DISEÑO DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA DISMINUIR EL INCUMPLIMIENTO EN

EL TIEMPO DE ENTREGA DEL PRODUCTO INTERVINIENDO EL AREA DE

PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA DE MUEBLES ARQUITECTONICOS

SANDRA PATRICIA MÉNDEZ CASTAÑO

WILMER SALAZAR MUNERA

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI

DISEÑO DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA DISMINUIR EL INCUMPLIMIENTO EN

EL TIEMPO DE ENTREGA DEL PRODUCTO INTERVINIENDO EL AREA DE

PRODUCCIÓN DE UNA EMPRESA DE MUEBLES ARQUITECTONICOS

SANDRA PATRICIA MÉNDEZ CASTAÑO

WILMER SALAZAR MUNERA

TRABAJO DE GRADO PRESENTADO COMO REQUISITO PARA OPTAR AL

TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

DIRECTOR

ING. ILEANA GLORIA PÉREZ VERGARA

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 3

1. PROBLEMA ............................................................................................................................. 4

1.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................... 4

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................. 7

2. JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................................... 8

3. OBJETIVOS ............................................................................................................................. 9

3.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................... 9

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................... 9

3.3. ALCANCE ....................................................................................................................... 9

4. MARCO REFERENCIAL ....................................................................................................... 10

4.1. MARCO GEOGRÁFICO .............................................................................................. 10

4.2. MARCO CONTEXTUAL ............................................................................................. 10

4.3. MARCO CONCEPTUAL .............................................................................................. 13

4.4. MARCO TEÓRICO ....................................................................................................... 15

4.4.1. Lean Manufacturing ................................................................................................... 16

4.4.1.1. Programa 5´S ...................................................................................................... 17

4.4.1.2. Distribución en planta ........................................................................................ 21

4.4.2. Herramientas técnicas ................................................................................................ 22

4.4.2.1. Lluvia de ideas ................................................................................................... 22

4.4.2.2. Hoja de recogida de datos .................................................................................. 24

4.4.2.3. Diagrama de flujo de los procesos ..................................................................... 24

4.4.2.4. Diagrama de recorrido ........................................................................................ 25

4.4.2.5. Diagrama de Pareto ............................................................................................ 26

4.5. MARCO LEGAL ........................................................................................................... 27

5. DISEÑO METODOLOGICO ................................................................................................. 28

5.1. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................ 28

5.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN......................................................................................... 29

5.3. POBLACIÓN ................................................................................................................. 29

5.4. MÉTODOS ..................................................................................................................... 29

5.5. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN ....................................... 29

5.6. FASES DEL ESTUDIO ................................................................................................. 30

6. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ............................................................................................... 33

6.1. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ........................................................ 33

6.1.1. Caracterización ........................................................................................................... 34

6.1.2. Identificación de causas ............................................................................................. 41

6.1.2.1. Selección del producto ....................................................................................... 41

6.1.2.2. Lluvia de ideas para la identificación y codificación de daños y sus causas ..... 45

6.1.2.3. Prueba piloto para el levantamiento de la información sobre causas de

incumplimiento ................................................................................................................... 50

6.1.2.4. Distribución en planta actual .............................................................................. 56

6.1.2.5. Estado de orden y aseo del área ......................................................................... 63

6.1.3. Conclusión del diagnóstico de la situación actual ...................................................... 67

6.2. Diseño de un plan de acción para disminuir el incumplimiento en el tiempo de entrega

del producto desde el área de producción. ................................................................................. 70

6.2.2. Aplicación de la metodología 5´S .............................................................................. 74

6.2.2.1. Capacitación de sensibilización y entrenamiento 5´S ........................................ 74

6.2.2.2. Etapa metodología 5´S ....................................................................................... 74

6.3. IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA Y MEDICIÓN DE LA EFECTIVIDAD

…………………………………………………………………………………………… …80

6.3.1. Rediseño de la distribución en planta ........................................................................... 81

6.3.2. Aplicación de la Metodología 5´S .............................................................................. 86

6.3.2.1. Capacitación de sensibilización y entrenamiento 5´S ........................................ 86

6.3.2.2. Etapas metodología 5´S ...................................................................................... 87

6.3.3. Costos de la implementación ...................................................................................... 99

6.3.4. Efectividad de la propuesta ...................................................................................... 100

CONCLUSIONES......................................................................................................................... 107

RECOMENDACIONES ................................................................................................................ 109

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................... 110

ANEXOS ....................................................................................................................................... 114

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1 Total unidades fabricadas e incumplidas de Enero-Octubre 2015. .................................... 6

Tabla 2 Máquinas y elementos utilizados para la producción del mueble ..................................... 11

Tabla 3 Capacidad de producción actual ........................................................................................ 12

Tabla 4 Medición de la metodología .............................................................................................. 20

Tabla 5. Maquinaria y elementos de trabajo existentes en el área de producción ......................... 35

Tabla 6 Ruta de los procesos para la producción del tipo de mueble ............................................ 36

Tabla 7 Datos capacidad actual ...................................................................................................... 37

Tabla 8 Porcentajes de utilización de la capacidad. ..................................................................... 38

Tabla 9 Daños frecuentes en la producción del mueble ................................................................. 45

Tabla 10 Codificación de daños frecuentes en la producción del mueble ..................................... 46

Tabla 11 Causas posibles por tipo de daño obtenidas de la lluvia de ideas ................................... 48

Tabla 12 Codificación de las causas que influyen en la aparición de daños .................................. 49

Tabla 13 Causas probables de daños .............................................................................................. 50

Tabla 14 Resultados prueba piloto de Noviembre – Diciembre 2015 ........................................... 53

Tabla 15 Dimensión de máquinas y elementos de trabajo del área de producción. ....................... 56

Tabla 16 Distancia recorrida en el proceso de fabricación de la puerta entamborada. .................. 59

Tabla 17 Muestreo de la toma de tiempos de la puerta entamborada ........................................... 61

Tabla 18 Costo adicional que genera la ubicación incorrecta de las máquinas ............................. 63

Tabla 19 Encabezado del resultado con el nivel de medición 5´S actual .................................... 66

Tabla 20 Costos adicionales que genera el desorden ..................................................................... 67

Tabla 21 Costos que genero los daños por ubicación y desorden en la puerta entamborada. ........ 69

Tabla 22 Diseño del plan de acción para la implementación de la propuesta ................................ 71

Tabla 23 Tabla del factor maquinaria totalmente diligenciada ...................................................... 81

Tabla 24 Comparativo de las distancias del recorrido .................................................................. 83

Tabla 25 Diagrama de flujo del proceso mejorado ........................................................................ 84

Tabla 26 Toma de tiempos después de mejora .............................................................................. 85

Tabla 27 Imágenes de los resultados de la jornada de limpieza ..................................................... 94

Tabla 28 Resultado obtenido de la revisión a finales de Junio ...................................................... 98

Tabla 29 Costos de la implementación ........................................................................................ 100

Tabla 30 Comparativo de unidades incumplidas ......................................................................... 102

Tabla 31 Comparativo de la mejora del nivel de la metodología 5´S al mes de Junio del 2016. 104

Tabla 32 Comparativo tablas de costo de daños por causas de U1 y D2 durante la prueba piloto Vs

daños ocasionados después de la implementación primer semestre 2016 ................................... 105

LISTA DE GRÁFICOS

Pág.

Gráfica 1 Comparativo en ventas de Enero a Octubre del año 2014 Vs 2015 ................................. 4

Gráfica 2 Medición de la satisfacción con el servicio ...................................................................... 5

Gráfica 3. Reglas para lograr la eficiencia de la técnica ................................................................ 23

Gráfica 4. Pasos para hacer una lluvia de ideas ............................................................................. 23

Gráfica 5. Porcentaje de unidades incumplidas por producto según demandas ............................. 42

Gráfica 6 Pareto de unidades incumplidas según tipo de producto en la prueba piloto ................. 54

Gráfica 7 Pareto de unidades incumplidas por tipo de daños y tipos de causas ............................ 55

Gráfica 8 Unidades fabricadas e incumplidas en el primer semestre del 2016 ............................ 101

Gráfica 9 Control sobre incumplimiento primer semestre 2016 .................................................. 101

Gráfica 10 Comparativo de daños y causas de nov-dic de 2015 Vs ene-jun de 2016. ................ 103

LISTA DE IMÁGENES

Pág.

Imagen 1 Elementos del sistema de producción ............................................................................ 15

Imagen 2. Principios de acción de que se compone el programa 5’S. ........................................... 18

Imagen 3. Secuencia del diseño metodológico .............................................................................. 28

Imagen 4 Modelo para el diagnóstico de la situación actual .......................................................... 33

Imagen 5 Tipos de muebles y el porcentaje de ventas por tipo de producto de Enero- Octubre 2015

........................................................................................................................................................ 34

Imagen 6 Dibujo técnico ................................................................................................................ 39

Imagen 7 Factura de venta ............................................................................................................. 40

Imagen 8 Factura de venta ............................................................................................................. 40

Imagen 9 Diagrama de flujo para la fabricación de la puerta entamborada ................................... 44

Imagen 10 Hoja de recogida de datos diligenciada en periodo de Noviembre a Diciembre del 2015

........................................................................................................................................................ 52

Imagen 11 Recorrido actual para la producción de la puerta. ........................................................ 58

Imagen 12 Registros fotográficos de la situación actual ................................................................ 64

Imagen 13 Listado de elementos encontrados en el área de producción ....................................... 65

Imagen 14 Diseño del diagrama de recorrido ................................................................................ 73

Imagen 15 Diseño tarjeta roja y el procedimiento de utilización ................................................... 75

Imagen 16 Diseño de la tarjeta para la limpieza de las máquinas .................................................. 78

Imagen 17 Plan de limpieza .................................................................................. 79

Imagen 18 Implementación de la propuesta y medición de efectividad ....................................... 80

Imagen 19 Comparativo del diagrama de recorrido anterior y actual del proceso de producción de

la puerta entamborada. ................................................................................................................... 82

Imagen 20 Presentación y entrega del folleto ................................................................................ 86

Imagen 21 Listado de elementos necesario e innecesarios y la acción a realizar. ........................ 88

Imagen 22 Evidencia de la ejecución de la mejora ........................................................................ 89

Imagen 23 Registros fotográficos del orden realizado ................................................................... 91

Imagen 24 Standard Work para la limpieza del puesto y del área ................................................ 95

Imagen 25 Identificación de limpieza de la máquina ..................................................................... 96

file:///G:/PROY.%2007%20Nov.%20observaciones.docx%23_Toc466982651file:///G:/PROY.%2007%20Nov.%20observaciones.docx%23_Toc466982667

Imagen 26 Cartel informativo de lo necesario e innecesario dentro del área y al desempeñar el

trabajo. ............................................................................................................................................ 97

Imagen 27 Cartel de calificación de la metodología 5´S ............................................................... 98

Imagen 28 Plan de limpieza de una jornada laboral ....................................................................... 99

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1 Encuesta para recibir información del cliente sobre la percepción del servicio recibido

...................................................................................................................................................... 114

Anexo 2 Entrevista para realizar el flujograma de la puerta entamborada .................................. 115

Anexo 3 Diseño de la hoja de recogida de datos .......................................................................... 116

Anexo 4 Control de asistencia para la socialización y capacitación de la hoja de recogida de datos

para la prueba piloto. .................................................................................................................... 117

Anexo 5 Diseño del formato para la toma de tiempo ................................................................... 118

Anexo 6 Diseño formato de elementos encontrados (3´S) ........................................................... 119

Anexo 7 Tabla de medición de las 5´S en blanco ........................................................................ 120

Anexo 8 Control asistencia para la capacitación para la utilización de la tabla de medición 5´S124

Anexo 9 Resultado de medición de la metodología 5´S en el diagnostico ................................. 125

Anexo 10 Diseño de la tabla de factor maquinaria ...................................................................... 129

Anexo 11 Folleto 5S ..................................................................................................................... 130

Anexo 12 Diseño del listado de elementos necesarios e innecesarios (clasificar) ....................... 131

Anexo 13 Diseño del formato utilizado para realizar el procedimiento de limpieza diaria del puesto

y del área. ..................................................................................................................................... 132

Anexo 14 Formato o cartel de elementos necesarios e innecesarios ............................................ 133

Anexo 15 Cartel de reconocimiento 5´S ...................................................................................... 134

Anexo 16 Control asistencia capacitación 5´S ............................................................................. 135

Anexo 17 Imágenes de la colocación de tarjetas rojas en las máquinas ...................................... 136

Anexo 18 Tabla de medición 5´S después de la implementación ................................................ 137

Anexo 19 Hoja de recogida de datos del primer semestre de 2016 ............................................ 140

.

RESUMEN

“Muebles Arquitectónicos” es una empresa dedicada a la fabricación de muebles en madera desde

hace aproximadamente 5 años; las ventas del año 2015 comparadas con las del año 2014 tuvieron

una reducción del 54% que en pesos corresponde a $112.380.000; dicha situación se relaciona con

la pérdida de 6 clientes de los cuales 3 de ellos generaban en promedio el 30% de las ventas del

año 2014. Por lo anterior y para saber cuál era la satisfacción del cliente, se realizó una encuesta a

todos sus actuales clientes. El resultado de la encuesta mostró que el 65% de los clientes

presentaron inconformidad con el tiempo de entrega, lo que se constató con la revisión de pedidos,

donde de 229 unidades fabricadas de enero a octubre del 2015, el 59% tuvieron retrasos de 1 a 3

días en su tiempo de entrega.

Por las razones expuestas anteriormente, el objetivo de este proyecto es hacer un análisis de las

causas que generan la problemática y de esta manera identificar acciones encaminadas a disminuir

el incumplimiento de los tiempos de entrega del producto. El enfoque que se aplica es cualitativo,

con un tipo de investigación descriptivo correlacional, utilizando el método de la observación y el

deductivo. Para la recolección de la información se hicieron salidas de campo que permitieron

recorrer la planta y entrevistar a las personas involucradas en el proceso, también se utilizaron

herramientas y técnicas como: el diseño de formato para la lluvia de ideas, toma tiempos, prueba

piloto y la implementación; medición de las 5´S y el diagrama de flujo y de recorrido.

Con la metodología utilizada se logró determinar las causas que estaban ocasionando retrasos y

llegar a la causa raíz de estas. Por lo que se diseñó un plan de acción, donde se hizo una

redistribución para generar un flujo continuo del proceso, mediante la agrupación de las máquinas

de acuerdo a la función que realiza y de esta manera eliminar los cruces en el proceso.

Posteriormente, se aplicó la metodología 5´S donde primero de clasificó lo necesario de lo

innecesario, se ordenaron las cosas que se consideraron como necesarias y se hizo la respectiva

limpieza. Para hacer seguimiento y control de las 3 primeras “S” se hizo la estandarización y

disciplina de las actividades.

Los resultados del diseño de la propuesta han sido positivos ya que al encontrar que las causas del

incumplimiento desde el área de producción fueron por la presencia de daños que eran ocasionados

por la inadecuada distribución en planta y el desorden. Al disminuir las causas, se disminuyó el

incumplimiento en el tiempo de entrega, donde en los meses de Enero- Octubre del 2016, se pasó

del 59 al 25 por ciento. Logrando la meta de disminuir el porcentaje de incumplimiento a un 30

por ciento.

Con la disminución de daños también se logró disminuir los costos de los mismos, los cuales eran

ocasionados por la ubicación incorrecta de máquinas (U1) de $890.104 en la prueba piloto llegando

a $0 después de la implementación, durante el primer semestre del 2016. También, se redujeron

los costos de los daños ocasionados por el desorden en el área (D2), de $598.289 en la prueba piloto

a $185.136 después de la implementación.

ABSTRACT

"Muebles Arquitectónicos" is a company dedicated to the manufacture of wood furniture from

about 5 years ago; in 2015 compared to 2014 had a 54% reduction in weight corresponds to $

112,380,000; this situation is related to the loss of 6 customers of which 3 of them generated on

average 30% of sales in 2014. For this reason and to know what the customer satisfaction, a survey

was conducted to all current customers. The result of the survey showed that 65% of customers

showed dissatisfaction with the delivery time, which was found with the review of orders, where

229 units manufactured from January to October 2015, 59% had delays of 1 3 days delivery time.

For the reasons stated above, the objective of this project is to analyze the causes of the problem

and thus identify actions to reduce non-compliance with product delivery times. The approach used

is qualitative, with a type of descriptive correlational research, using the method of observation and

deductive. To collect the information field trips that allowed tour the plant and interview people

involved in the process were made, tools and techniques were also used as design format for

brainstorming, takes time, pilot and the implementation; 5'S and measuring the flowchart and

travel.

The methodology used was able to determine the causes that were causing delays and get to the

root cause of these. So a plan of action, which was redistributed to generate a continuous flow

process, by grouping the machines according to the function performed and thus remove the crosses

in the process was designed. Subsequently, the 5S methodology where first classified the necessary

from the unnecessary things that were considered necessary and the respective cleaning was

applied were ordered. To monitor and control the first 3 "S" standardization and discipline of the

activities was made.

The results of the design of the proposal have been positive since finding the causes of non-

compliance from the production area were by the presence of damages that were caused by

inadequate distribution plan and disorder. Decreasing the causes, failure in delivery time, which in

the months of January-October 2016, it went from 59 to 25 percent decreased. Achieving the goal

of reducing the percentage of default to 30 percent.

With decreasing damage was also able to reduce the costs thereof, which were caused by improper

location of machines (U1) of $ 890,104 in the pilot reaching $ 0 after implementation, during the

first half of 2016. Also the costs of the damage caused by the disorder in the area (D2) of $ 598,289

in the pilot to $ 185,136 after implementation were reduced.

3

INTRODUCCIÓN

La empresa “Muebles arquitectónicos”, lleva 5 años en el mercado de muebles que se elaboran a

partir de la madera. Actualmente, está presentando problemas de incumplimiento en el tiempo de

entrega del producto, que se manifiesta con la perdida de algunos de los clientes y con la

disminución del 54% de las ventas del 2015 a comparación de las ventas del 2014, donde el

porcentaje de variación corresponde a $112.380.000. Ante dicha situación se hizo una encuesta a

20 clientes, donde el resultado indica que el 65% de los encuestados hacen referencia al problema

de incumplimiento. Para verificar el resultado de la encuesta se hace revisión de las órdenes de

producción, donde se encontró que de 229 unidades producidas de Enero- Octubre del 2015, el

59% presentan retrasos en la entrega.

Las causas reales que originan el incumplimiento son desconocidas porque no se tienen registros,

pero las personas a cargo sugieren que el estudio se realice desde el área de producción, ya que

resaltan la aparición de rayones, peladuras, salpicaduras de pintura y filos despicados en la

superficie del mueble; ocasionando el reproceso y por ende, alteración del tiempo de terminación

del producto.

Los objetivos del trabajo son: realizar un diagnóstico actual del área de producción, para identificar

las causas que generan el incumplimiento en el tiempo de entrega del producto; así mismo diseñar

un plan de acción para la disminución del incumplimiento en los tiempos de entrega del producto

desde el área e implementar la propuesta, donde se espera pasar de un 59 por ciento del nivel de

incumplimiento a un 30 por ciento.

El Lead Time es un elemento muy importante porque al dar respuesta de manera oportuna se tiene

la ventaja competitiva mediante el logro y la superación de las expectativas de aquellos clientes a

los que se tiene la oportunidad de servirles. Por lo que el contenido del proyecto será de gran

importancia y beneficio, tanto para el crecimiento de la microempresa de muebles y para las

personas que han intervenido en la búsqueda de información.

4

1. PROBLEMA

1.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

En la empresa de muebles arquitectónicos se elaboran productos como: cocina integral, comedor,

puerta entamborada, closets, y otros relacionados con la madera. Las cantidades se fabrican a partir

del requerimiento del cliente, lo que se relaciona con el manejo del sistema “Pull"1.

El administrador comenta que en el transcurso del año 2015 (Enero – Octubre) las ventas han

disminuido un 54% que corresponde a $112.380.000 comparado con el mismo periodo del año

2014; valor que se obtiene entre la diferencia de la cantidad de productos vendidos en el 2014, que

equivalen a $208.190.000 y las del 2015 que son de $95.810.000 en ventas. A continuación, en la

gráfica 1 se muestra el comparativo en ventas que se obtuvieron de Enero a Octubre de los años

2014 Vs 2015.

Gráfica 1 Comparativo en ventas de Enero a Octubre del año 2014 Vs 2015

Fuente: elaboración propia- información suministrada por la microempresa.

1 El sistema pull comienza con el pedido del cliente. Con esta estrategia, las empresas sólo tienen suficiente producto para cumplir con los pedidos del cliente. Una ventaja de este sistema es que no habrá exceso de inventario que necesite ser almacenado,

reduciendo así los niveles de inventario y los costos de transporte y de almacenamiento de mercancías (Hunt, 2016).

5

La administración asocia el resultado de la disminución en ventas con la pérdida de 6 clientes de

los cuales 3 de ellos generaban en promedio un 30% de las ventas del año anterior, la razon que

dieron los clientes fue que prescindian de adquirir los productos porque la entrega se hacia fuera

de la fecha pactada.

Debido a la situacion que se presenta con la disminución en ventas y el retiro de los clientes que

expresaron su inconformismo en el momento del retiro en cuanto a la entrega tardia del producto,

se decide adelantar una encuesta a los 20 clientes actuales, para poder obtener la percepción del

servicio que se les ha venido ofreciendo y de esta manera tener indicios que sirvieran para buscar

y recoger informacion que permitieran dar respuesta al problema y de esta manera, tomar las

acciones necesarias.

La pregunta que se hizo en la encuesta: ¿Cuál es la percepción del servicio o del producto que se

tiene? (el formato de la encuesta se puede ver en el anexo 1) . Los resultados arrojaron que 13

clientes, que representan el 65% de los encuestados no están conformes con la entrega del producto

porque hay incumplimiento, donde 4 clientes hablan de la mala atención al cliente, 2 indican

inconformidad con la calidad del producto y uno de ellos se queja por la alteración del diseño

establecido. El resultado de la encuesta muestra que el 65% de los clientes expresan

incumplimiento en el tiempo de entrega del producto, siendo esta la causa principal de razones

negativas en algunos clientes como se observa en la gráfica 2.

Gráfica 2 Medición de la satisfacción con el servicio

Fuente: elaboración propia- información suministrada por la microempresa

13

42 1

65%

85%95% 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0

5

10

15

20

Incumplimientoen el tiempo de

entrega

Atención alcliente

Calidad Alteración deldiseño

Medición de la satisfacción con el cliente

Cantidad/Personas F.A

6

Debido a lo anterior se hace una revisión de las facturas las cuales son utilizadas como órdenes,

para encontrar la cantidad de productos fabricados en el período de Enero – Octubre del 2015 y

determinar cuántos productos se entregaron por fuera de la fecha pactada con el cliente. En la

revisión, se encontró que las unidades fabricadas en dicho periodo corresponden a 229, de las

cuales 134, que representan el 59% del total, presentan retrasos en la entrega. En las unidades que

presentaron retraso se encontró que 98 son puertas entamboradas, 17 cocinas integrales, 11

corresponden a closets, 5 son alcobas y 3 a comedores; el tiempo de retraso varía de 1 a 3 días con

respecto a la fecha pactada de entrega. A continuación, en la tabla 1 se muestra la información del

total de unidades fabricadas e incumplidas de Enero-Octubre del 2015.

Tabla 1 Total unidades fabricadas e incumplidas de Enero-Octubre 2015.

Fuente: Elaboración propia- información suministrada por la microempresa

El problema a tratar es el incumplimiento en el tiempo de entrega del producto, el cual se evidenció

con la revisión de las órdenes, donde el 59% de las unidades presentaron retrasos respecto a la

fecha pactada de entrega. Las causas reales que generan dicho incumplimiento son desconocidas,

debido a la falta de registros o de una documentación que permitan su evidencia, por lo que se optó

Productos

Unidades

fabricadas

Enero-Octubre

2015

Unidades

incumplidas

%

(unidades

incumplidas)

Clasificación

unidades

incumplidas

según días de

retraso

Días de

retraso en la

entrega

43 2

40 1

15 3

9 2

4 3

4 1

5 1

4 2

2 3

Comedor 11 3 2% 3 2

4 1

1 3

TOTAL 229 134 100% 134 _

% Total

incumplimiento

98

17

11

5

73%

13%

8%

4%

59%

Puerta

entamborada

Cocina integral

Closet

Alcoba

142

13

32

31

7

por recibir la sugerencia del administrador y coordinador de producción los cuales solicitan que la

intervención para encontrar las causas, se realicen inicialmente en el área de producción, porque

en muchas ocasiones cuando el producto llega a la zona de terminado, evidencian algunos daños

en la superficie como: rayones, peladuras, salpicaduras de pintura y filos despicados; lo que genera

el reproceso del producto y por ende, su sobrecosto y la alteración del tiempo del entrega. Debido

a que el reproceso es una actividad que no está contemplada en el precio de venta y menos en el

tiempo de entrega, se pretende realizar actividades que permitan conocer las causas reales del

incumplimiento.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo puede la microempresa de muebles Arquitectónicos disminuir el incumplimiento en los

tiempos de entrega del producto, interviniendo el área de producción?

8

2. JUSTIFICACIÓN

Durante el año (2015) las ventas han disminuido en un 54% en promedio, con respecto al mismo

periodo del año anterior (2014), la falta de registros y acciones por parte de la empresa de muebles

Arquitectónicos para encontrar las causas de dicho problema hacen que la búsqueda de la

información inicie mediante las opiniones tanto de personas internas (trabajadores) como externas

(clientes).

Se decide empezar con una encuesta a los clientes actuales para analizar la percepción del servicio

y/o producto, porque según lo expresado por parte de las personas que decidieron no adquirir los

productos: “no haber estado conformes con la entrega de los mismos”. Dicha encuesta propicio la

revisión de las facturas, donde se verifico sobre el problema de incumplimiento con que se ha

venido incurriendo.

Actualmente, no hay claridad de la causa principal que interfiere en la entrega tardía del producto,

debido a que la microempresa no lleva registros en el proceso productivo del mueble. Según lo

anterior se hace intervención en el área de producción porque el administrador y coordinador hacen

referencia sobre los continuos reprocesos que se han venido presentando.

Para iniciar con la recolección de datos se verifica que en el problema no esté implicada la

capacidad de la planta, dicha información fue corroborada mediante el análisis de las horas

disponibles (1200 horas mensuales) y las horas necesarias para la fabricación de los productos, los

cuales no alcanzaron las 1000 horas mensuales. Al descartar que el problema no fuera la capacidad

instalada y que se puede cubrir con la demanda, se realiza la recolección de la información por

medio de la hoja de recogida de datos.

Los resultados se verán reflejados en el nivel de cumplimiento de la entrega del producto porque

al utilizar herramientas o técnicas que permitan encontrar la causa principal y proponer acciones

correspondientes, se pasaría de tener un 59 a un 30 por ciento del nivel de cumplimiento. Lo que

permitirá cambios a nivel productivo y económico, porque “cuando hay un cliente satisfecho suelen

convertirse en clientes potenciales y la atracción de otros nuevos clientes; permitiendo

consolidarse en el mercado competitivo de la madera” (Prieto, 2014).

9

3. OBJETIVOS

3.1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar un plan de acción para disminuir el incumplimiento en el tiempo de entrega del producto

interviniendo el área de producción.

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Realizar un diagnóstico actual del área de producción, para identificar las causas que

generan el incumplimiento en el tiempo de entrega del producto.

Diseñar un plan de acción para disminuir el incumplimiento en el tiempo de entrega del

producto desde el área de producción

Implementar la propuesta y medir su efectividad

3.3. ALCANCE

La propuesta “diseño de un plan de acción para disminuir el incumplimiento en el tiempo de entrega

del producto interviniendo el área producción”, inicia con la identificación de las causas, abarca el

proceso de producción, y termina con la implementación de lo propuesto.

10

4. MARCO REFERENCIAL

4.1. MARCO GEOGRÁFICO

El presente proyecto se realiza en una microempresa, dedicada a la elaboración de muebles a partir

de la madera; se encuentra ubicada en un sector residencial al Oriente de la ciudad de Cali- Valle,

en el barrio Ulpiano Lloreda, se identifica con la dirección: Calle 72 B, N° 24 B 31.

4.2. MARCO CONTEXTUAL

La microempresa de Muebles Arquitectónicos hace parte de la industria del mueble de la ciudad

de Cali, fabrica diferentes tipos de productos como: puerta entamborada, cocina integral, closet,

comedor, alcoba entre otros. Los productos se producen bajo pedido o sistema Pull y se

comercializan de forma directa y a domicilio mediante el uso de un portafolio de productos. Entre

los clientes, se encuentran principalmente constructoras y hogares, que están localizados de manera

local y regional.

Actualmente, la microempresa cuenta con 4 operarios, un coordinador encargado de programar la

producción y el administrador persona que se encarga de recibir las solicitudes de los clientes,

compra de materia prima e insumos y llevar la parte financiera. La jornada laboral es de lunes a

sábado, manejan un turno de 10 horas con un horario de 7:00 AM a 5:00 PM.

El area de producción tiene un area total de 160 m² (20,89 mts de longitud * 7,65 mts de ancho) su

espacio se compone por 7 máquinas (3 sierras, 1 compresor, 1 canteadora, 1 sierra sinfín y 1

prensa), 4 bancos de trabajo (2 de ensamble y 2 de acabado) y herramientas manuales

(destornilladores, escuadra, martillo, cinta métrica, taladro etc). A continuación, en la tabla 2 se

muestran las maquinas y algunos elementos de trabajo utilizados para la producción del mueble.

11

Tabla 2 Máquinas y elementos utilizados para la producción del mueble

Fuente: elaboración propia- información suministrada por la microempresa

Máquinas y

elementos Imagen Descripción

SIERRA

Corta la madera, tiene una

hoja con el filo dentado y se

maneja manualmente.

COMPRESOR

Trabaja a presión para

exparcir los fluidos como

pintura y bases para pintura.

CANTEADORASe utiliza para moldear la

superficie del mueble.

SIERRA SINFÍN

se utiliza para mldear los

contornos, especialmente

para piezas circulares.

BANCO DE

TRABAJO

ARTESANAL

Elemento utilizado para

hacer sobre este trabajos

como acabados, ajustes,

montajes entre otros.

PRENSA

ARTESANAL

Hace presión sobre el

mueble o parte de este, para

la adhesión de dos partes.

12

La microempresa cuenta con una capacidad de producción actual, calculada en función del

producto. A continuación, en la tabla 3 se puede observar la capacidad de producción actual.

Tabla 3 Capacidad de producción actual

Fuente: elaboración propia- información suministrada por la microempresa

Productos

Tiempo de

proceso

(horas*unidad)

Capacidad actual

(unidades*mes)

Tiempo total

requerido

mensual*producto

Tiempo total

requerido mensual

Puerta entamborada 5 52 260

Cocina integral 52 8 416

Closet 30 8 240

Comedor 14 4 56

Alcoba 8 4 32

Total mano de

obra (personas)

Horas diarias

laborales

Días laborales

mensuales

Tiempo operario

mensual/hora

Total horas mes

disponibles M.O

5 10 24 240 1200

Datos de la capacidad actual

1004

13

4.3. MARCO CONCEPTUAL

Lead Time: tiempo que transcurre entre el momento de expedir una orden (de compra o de

producción) y el instante en que se tienen los artículos listos para el cliente (Crespo

Sepúlveda & Rodriguez Ulloa, 2015) .

Control de calidad: conjunto de procedimientos técnicos y actividades operativas

destinados a analizar, medir, confrontar y verificar (Guzmán Cabrera, 2013).

Fabricación: “proceso básico de transformación de las materias primas naturales o

artificiales mediante el uso de recurso humano, maquinaria y materiales en su elaboración”

(Bello Pérez, 2013).

Producción: “conjunto de procesos, procedimientos, métodos o técnicas que permiten la

aplicación sistemática de unas decisiones que tienen como función incrementar el valor de

dichos productos para poder satisfacer unas necesidades”, (Guitar Tarres, Baraza Sánchez,

& Núñez Carballosa, 2014).

Sistema Pull: se fabrican los productos sólo en la cantidad requerida por los clientes

(Hernández, 2014).

Diagrama de Pareto: “herramienta que consiste en un diagrama de barras, ordenadas de

modo descendente, representa una frecuencia de ocurrencia o coste que mide la incidencia

de la característica que mide la barra”. (Pérez Marqués, 2010).

Diagrama de flujo: “consiste en una representación gráfica de las distintas etapas de un

proceso de fabricación, gestión, administrativo o de servicio, consideradas en orden

secuencial”, (Pérez Marqués, 2010).

Proceso: “secuencia de pasos, tareas o actividades que conducen a un cierto producto, el

cual es el objeto de dicho proceso” (González de las Cuevas, 2013).

Equipo: elemento que constituye el todo o parte de una maquina o instalación que, por sus

características tiene datos, historial y programas de reparación propios (Trujillo Gutierrez,

2012).

Tiempo de Flujo: es el tiempo de producción, es decir, es el tiempo mínimo total que una

unidad se demora en pasar por el sistema. (tutoriales, Geo, 2011)

14

Capacidad de un Proceso: corresponde a la tasa máxima de producción, es decir, cuántas

unidades en un intervalo de tiempo un proceso (sistema) puede producir. (tutoriales, Geo,

2011).

Tiempo estándar de proceso: mide el tiempo requerido para terminar una unidad de

trabajo, utilizando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la habilidad

requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día tras día,

sin mostrar síntomas de fatiga (Benavides , 2011).

Planeación: es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para

lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de

realizarse en un futuro. Se coordina e integran las máquinas, personas, materias primas,

materiales en procesamiento y procesos productivos. (Marín Portillo & Atencio Cárdenas,

2008)

Programación: trata de establecer cronogramas detallados de la ejecución del plan de

producción, es determinar cuándo deberán realizarse las tareas y operaciones. Utiliza dos

variables: el tiempo (definido en días, semanas o meses) y la producción (definida en

cantidad de unidades, kilos, metros) (Herrmann, 2011).

15

4.4. MARCO TEÓRICO

En producción se ordena y controla el material, se determina la secuencia de las actividades, se

investigan las herramientas y equipos adecuados para producir, se programa, despacha y da

seguimiento al trabajo; se asignan estándares de tiempo, pagos e incentivos y se satisface a los

clientes con entregas oportunas y productos de calidad a costos justos (Palacios Acero, 2009). En

la imagen 1 se presentan los elementos que hacen parte del sistema de producción.

Imagen 1 Elementos del sistema de producción

Fuente: adaptado de (Bello 2013).

El Lead Time de producción es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de

producción hasta que se completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido para entregar ese

producto al cliente (el cliente puede ser externo o interno si el producto es un semielaborado que

es un componente de otro producto) (Cruelles, 2013); es un elemento muy importante porque al

dar respuesta de manera oportuna se tiene la ventaja competitiva mediante el logro y la superación

de las expectativas de aquellos clientes a los que usted tiene la oportunidad de servirles. La calidad

del servicio es importante porque damos satisfacción total al cliente y él nos da fidelidad y

• Materia prima

• Recurso humano

• Máquinaria

• Información

• Procedimiento

• Servicios

INSUMOS

• Proceso de transformación, operaciones

SISTEMA

• Producto o servicio

RESULTADO

LEAD TIME

16

rentabilidad para nosotros tener supervivencia en el puesto y la empresa supervivencia en el

mercado (Prieto, 2014).

Para poder cumplir con el Lead time se debe localizar la causa que genera el problema de

incumplimiento e intervenir sobre esta. Es necesario registrar las actividades que se realizan

normalmente, utilizando herramientas que permitan la recogida de la información y el análisis de

la misma, para posteriormente realizar la acción de mejora o cambio.

4.4.1. Lean Manufacturing

El Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) es un conjunto de varias herramientas de gestión

enfocada a mejorar la ganancia de flujo; se utiliza para identificar, reducir o eliminar todo tipo de

desperdicios, entendiéndose por éstos, como aquellas actividades que no le agregan valor alguno

al proceso, pero que si generan un costo y por ende trabajo; lo que aumenta la variabilidad en la

calidad, entrega y servicios prometidos (Hernández, 2014).

Son 7 los desperdicios y se nombran de la siguiente manera (Render 2009):

Sobreproducción: producir más de lo que ordena el cliente o producir por adelantado.

Inventario: es el exceso de materia prima, inventario en proceso o productos terminados

causan largos tiempos de entrega, obsolescencia de productos, productos dañados,

costos por transportación, almacenamiento y retrasos.

Transporte innecesario: causa daños al producto o a la parte, lo cual crea un retrabajo.

Producto defectuoso: son las devoluciones, las reclamaciones de garantía, el trabajo

repetido y los sobrantes.

Movimiento innecesario: es el cambio de lugar de equipos personas, lo que aumenta

las dificultades del trabajo y consume espacio.

Espera: el operario espera que la máquina termine sin desempeñar ninguna otra

actividad.

Sobre procesamiento: Es el trabajo realizado sobre el producto pero que no agrega

valor; “se presenta cuando no se tienen claros los requerimientos del cliente, lo que

ocasiona que se hagan procesos innecesarios” (Villaseñor 2007).

17

El Lean Manufacturing se fundamenta en principios que buscan mejorar el proceso, agilizarlo y

eliminar o reducir las actividades que no agregan valor al mismo (Giraldo Sanchez, Saldarriaga

Monsalve, & Moncada Roldan, 2013); dichos principios se nombran a continuación:

1- Dar mayor importancia a lo que el cliente quiere

2- Identificar cual es el proceso de mayor valor para la empresa y de esta manera, reducir o

eliminar los de menor valor.

3- Hacer que el proceso fluya, desde la entrada de la materia prima hasta el consumidor final.

4- Producir lo que el cliente pida (sistema Pull)

5- Mejora continua con cero defectos

4.4.1.1. Programa 5´S

El programa de las 5´S hace parte de las herramientas que son utilizadas en las técnicas Lean para

resolver problemas de orden y aseo en los lugares de trabajo, generar disciplina en las personas

para mantener las mejoras en el tiempo; además, hace parte de la “mejora de flujo que propicia

atender las solicitudes de los clientes en un ambiente de trabajo adecuado, permitiendo dar

respuesta oportuna con las menores pérdidas o desperdicios posibles” (Hernández, 2014).

El programa 5´S se dividen en dos aspectos donde las 3 primeras S’s están orientadas a las cosas,

a condiciones de trabajo y al entorno laboral, siendo más operativas; la 4a y la 5a “S” están

orientadas a la persona (Espejo Ruiz, 2013). A continuación, en la imagen 2 se puede observar los

principios de acción de que se compone el programa 5’S.

18

Imagen 2. Principios de acción de que se compone el programa 5’S.

Fuente: adaptado de (Espejo Ruiz, 2013).

Cada principio tiene un objetivo diferente, y son explicados a continuación:

Clasificar (Seiri)

Consiste en clasificar y separar los elementos necesarios de aquellos que no lo son, retirando del

sitio de trabajo cualquier cosa que no se vaya a utilizar dentro de los próximos 30 días;

desarrollando el sentido de la utilización (Prieto Mora, 2012).

Ordenar y señalización (Seiton)

Determinar un lugar exclusivo para cada elemento que ha sido clasificado como necesario. Es

importante ubicar los elementos según la frecuencia de uso así como: demarcar, señalizar,

identificar los puestos de trabajo y los elementos de trabajo (Laverde, 2016).

5'S

Clasificar

(Seiri)

Ordenar

(Seiton)

Limpiar

(Seiso)

Estandarizar

(Seiketsu)

Disciplina

(Shisuke)

19

Limpieza (Seiso)

Consiste en limpiar el entorno y los elementos de trabajo como máquinas, herramientas, pisos,

paredes y otras áreas comunes, detectando fugas de aceite, exceso de polvo y cualquier problema

que se esté formando; desarrollando el sentido de la limpieza (Prieto Mora, 2012).

En esta metodología de limpieza se podría incluir el mantenimiento autónomo qué consiste en

prevenir pérdidas de equipo relacionadas con paros, perdidas de velocidad y defectos de calidad

mediante el direccionamiento de condiciones que trabajan con tales perdidas; lubricación

inadecuada o falta de ellas, desgaste excesivo debido a la contaminación de la suciedad, pernos

flojos o falta de estos (Villaseñor, 2007).

Estandarización (Seiketsu)

Consiste en establecer normas, procedimientos y/o reglamentos que hagan efectivo el

cumplimiento de las actividades; para su implementación es importante establecer estándares

visuales que sean fáciles de seguir, establecer actividades que fortalezcan el cumplimiento de las

cuatro primeras S.

Los pasos para la aplicación la estandarización o normalización de procesos son: seleccionar el

trabajo que debe mejorase, registrar y analizar los detalles del trabajo, desarrollar un nuevo método

para hacer el trabajo, capacitar a los operarios y aplicar en el nuevo método de trabajo, (Hoyos,

Salas , & Vidal Zapata, 2013).

Disciplina (Shitsuke)

La disciplina se refiere a trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, de

manera que lo indicado se convierta en un hábito; para esto se debe tener un control y corregir

cuando no se cumple.

La disciplina es una forma de mantener todos los cambios positivos que se realizan en un área de

trabajo, donde deben estar involucrados todos los miembros de la microempresa (Villaseñor, 2007).

La implementación de las 5’S implica “sumar esfuerzos para lograr beneficios como:

autodisciplina, permite resaltar los desperdicios en el área de trabajo, señala anomalías, reduce

20

accidentes y refleja una buena imagen para el cliente” (Villaseñor, 2007); Los beneficios que se

obtienen al implementar las 5´S en la microempresa empresa son:

Menos productos defectuosos.

Menor riesgo de accidente.

Menos movimientos y traslados inútiles.

Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido.

Una mayor satisfacción de los clientes y/o trabajadores

Disminución de los desperdicios generados.

Mayor espacio

Orgullo del lugar en el que se trabaja.

Mayor cooperación y trabajo en equipo.

Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas (Hernández, 2007).

En la aplicación de la metodología, se puede utilizar la tabla de medición de 5’S, en la cual se

manejan unos criterios para dar respuesta y calificar el nivel en el que se encuentra ubicado el lugar,

según sea la situación actual. Además, permite medir su efectividad, al ser comparada con la

situación actual y la mejorada (Laverde, 2016). A continuación, en la tabla 5 se puede ver el

encabezado de la tabla 5 de medición de las 5´S.

Tabla 4 Medición de la metodología

Fuente: (Laverde, 2016).

Nombre del Area / Proceso: Fecha de aplicación

Metodología

5´S

Puntos

totalesResultado

Nivel

Crítico de

5´S

Aceptable

Nivel de 5´S

Buen

Nivel de

5´S

5´S

Categoria

Mundial

40% 60% 80% 90%

40% 60% 80% 90%

40% 60% 80% 90%

40% 60% 80% 90%

40% 60% 80% 90%

40% 60% 80% 90%

2´S : Seiton - Ordenar

3´S : Seiso - Limpiar

4´S : Estandarización

5´S : Shitsuke - Disciplina - Cumplir

TOTAL

Metodología 5´S Proceso Niveles

Descripción de la S

1´S : Seiri - Clasificar

21

4.4.1.2. Distribución en planta

La distribución en planta o layout consiste en determinar la mejor disposición de los elementos

necesarios para llevar a cabo la actividad de una empresa (ubicación de máquinas, puestos de

trabajo, almacenes, pasillos, zonas de descanso del personal, oficinas, áreas de servicio, etc.) dentro

de la instalación productiva, de manera que se alcancen los objetivos establecidos de la forma más

adecuada y eficiente posible. Una buena distribución en planta debe tener en cuenta el espacio

requerido para cada proceso productivo y el espacio necesario para las distintas operaciones de

apoyo, así como permitir una buena circulación de materiales, personas e información (Guitar

Tarres, Baraza Sánchez, & Núñez Carballosa, 2014).

Para obtener resultados positivos al implementar la distribución en planta (Villaseñor, 2007),

explica sobre la importancia de agrupar las máquinas donde el flujo de producción se realice uno

por uno y atraviese todo el sistema de una forma continua, minimizando el desperdicio en el

transporte y movimiento; además, nombra los principios básicos a tener en cuenta:

Organizar los procesos secuencialmente.

El flujo de la célula debe ir en sentido contrario de las manecillas del reloj (promueve el

uso de la mano derecha para las actividades, mientras los trabajadores se mueven a través

de la célula).

Posicionar las máquinas cerca una de otras, mientras se toma las respectivas medidas de

seguridad para el manejo de materiales dentro de las áreas pequeñas.

Ubicar la última operación cerca de la primera.

Crear células en forma de “U” o “C”, o incluso, con forma de L, S o V, dependiendo del

equipo, las restricciones y la disponibilidad de recursos.

Existen una serie de indicaciones que nos señalan cuándo la distribución es deficiente, como es la

entrega de mercancías con demora, confusión o deformidad general de la planta y existencia de

hombres y maquinaria parada. Debido a lo anterior es conveniente realizar la redistribución de

acuerdo a las necesidades, teniendo en cuenta el cálculo de las superficies porque está relacionado

con la reubicación de las máquinas e interviene con los elementos que lo conforman (hombre,

22

materiales) y consiste en la superficie total necesaria, que se calcula como la suma de tres

superficies parciales (Valencia , 2012), descriptas a continuación:

Superficie estática (Ss): es la superficie correspondiente a los equipos.

Superficie de gravitación (Sg): es la superficie utilizada alrededor de los puestos de

trabajo por el obrero y por el material acoplado para las operaciones en curso, la fórmula

es Sg= Ss * N, donde N es el número de posiciones del operario.

Superficie de evolución (Se): es la superficie que hay que reservar entre los puestos de

trabajo para los desplazamientos del personal y para la manutención, la fórmula es:

Se = (Ss + Sg) (K), donde “K” es el coeficiente que puede variar desde 0.05 a 3

dependiendo de la razón de la empresa.

Finalmente, se suman los resultados de la operación y se obtiene una superficie total en

metros cuadrados, lo que sería el área designada para cada máquina de manera que queda

distribuida adecuadamente (Valencia , 2012).

4.4.2. Herramientas técnicas

Las herramientas técnicas son aquellas que se van a utilizar para el desarrollo de la propuesta

metodológica del proyecto en la microempresa de muebles, sirviendo de apoyo en la localización

e identificación de diferentes elementos y actividades que causan o inciden en el problema del

incumplimiento.

4.4.2.1. Lluvia de ideas

La lluvia de ideas es una técnica utilizada por la organización para generar múltiples ideas sobre

un producto o necesidades del cliente. Es uno de los métodos más utilizados en la actualidad por

su facilidad de aplicación (Abdú Salame, 2013). Algunas de las reglas que deben ser consideradas

para lograr la eficiencia de la técnica se pueden ver en la gráfica 3.

23

Gráfica 3. Reglas para lograr la eficiencia de la técnica

Fuente: (Abdú Salame, 2013)

La sección de lluvia de ideas debe ser un proceso disciplinado a través de los pasos descritos en la

gráfica 4 .

Gráfica 4. Pasos para hacer una lluvia de ideas

Fuente: adaptado de (Pulido, 2013).

• El pensamiento enjuiciador y la evaluación no estan permitidos

SUPRIMIR CRÍTICAS

• Se acepta cualquier idea; incluso cuanto más atrevida y aparentemente disparatada sea, mejor.

LA LIBRE MANIFESTACIÓN ES

BIENVENIDA

• Mientras más ideas haya, es más probable encontrar algunas útiles.

LA CANTIDAD ES DESEABLE

• Además de aportar ideas propias, los miembros del grupo pueden indicar maneras de combinar y afinar ideas de los demás para para articular otras.

LA COMBINACIÓN Y LAS MEJORAS SON ESTIMULADAS

Paso 1• Tener bien definido el problema a tratar

Paso 2• Nombrar un moderador

Paso 3• Cada trabajador tendra de 5 a 10 minutos para escribir las ideas sobre el problema

Paso 4• Cada trabajador dice sus ideas y se van registrando

Paso 5• Se agrupan las ideas por su similitud y se representan en un diagrama de causa efecto

Paso 6• Se determina la causa principal

24

4.4.2.2. Hoja de recogida de datos

La hoja o plantillas de recogida de datos son formatos donde se registra la información de forma

ordenada, simple y precisa. Existen diferentes tipos de plantillas en función de su utilización, como

control de productos defectuosos, control de las causas de los defectos, estudio de la ubicación de

los defectos en un producto o control de la distribución del proceso (Guitar Tarres, Baraza Sánchez,

& Núñez Carballosa, 2014).

La elaboración de la hoja de recogida de datos va de acuerdo a las necesidades, por lo que se puede

utilizar formatos existentes o crear uno nuevo, donde se pueda documentar las incidencias que se

presentan en el proceso de fabricación del mueble y de esta manera, lograr la identificación de las

causas que pueden estar generando el incumplimiento en la entrega del producto.

4.4.2.3. Diagrama de flujo de los procesos

El diagrama de flujo de los procesos es el conjunto de pasos a seguir en la elaboración de un

producto o servicio, desde que se genera la orden de trabajo hasta su total finalización (Lead Time).

Para poder definir correctamente los procesos de producción se utiliza una simbología normalizada

(ver imagen 4), utilizadas para identificar actividades principales del proceso como: el almacenaje,

inspección, operación, demora e incluso hasta operaciones combinadas que además de servir como

elemento de comunicación, facilita el estudio y la mejora de los procesos (Cruelles, 2013).

Fuente: adaptado de (Cruelles, 2013).

Imagen 4 Simbología normalizada de los procesos

Espera Inspección Almacenamiento Operación Transporte

25

Para la explicación de cada símbolo del diagrama de proceso visto en la imagen 4, se utiliza la

definición que Palacios (2009) realiza de la siguiente manera:

Operación : se cambia intencionalmente un objeto en cualquiera de sus características

físicas o químicas, es montado o desmontado de otro objeto, o se arregla, o prepara para

otra operación.

Transporte : Ocurre cuando un objeto es movilizado de un lugar a otro, excepto cuando

dichos traslados son parte de la operación o bien, son ocasionados por el operario en el

punto de trabajo durante una operación o inspección.

Espera : También, llamado demora o almacenamiento temporal, ocurre cuando las

condiciones no permiten una inmediata realización de la acción siguiente.

Inspección : Tiene lugar cuando un objeto es examinado para su identificación, medición,

recuento o para clasificar o verificar su calidad conforme a una norma predeterminada en

cualquiera de sus características.

Almacenamiento : Tiene lugar cuando un objeto se mantiene y protege contra movimientos o usos no autorizados.

Actividad combinada : Pueden combinarse dos símbolos (operación e inspección),

cuando se ejecutan actividades en el mismo lugar de trabajo o cuando se realizan a la vez

formando parte de una sola actividad.

Para la construcción del diagrama de flujo o de procesos se deben captar los pasos, cómo ocurren

actualmente sin omitir uno de ellos y buscar, la información de las personas que están involucradas

directamente en el proceso (Hernández, 2014).

4.4.2.4. Diagrama de recorrido

El diagrama de recorrido es un plano o gráfico donde se describe la distribución actual del área;

“es una útil herramienta para resolver problemas relacionados con el transporte de materiales y la

distribución de la planta” (Cruelles, 2013).

Para hacer un diagrama de recorrido es necesario tener las especificaciones reales de ubicación de

las máquinas y del proceso; posteriormente, por medio de líneas o flechas, se indica la ruta de

movimientos que se realizan para la producción de un mueble.

26

Con el diagrama se pueden visualizar los desperdicios (cruces, movimientos y transporte

innecesarios) en que está incurriendo un área de producción, dichos desperdicios no agregan valor

al producto ya que pueden ocasionar daños en la materia prima, esperas y finalmente, retraso en

la entrega del producto.

4.4.2.5. Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es una herramienta que consiste en un diagrama de barras en el que la

longitud de las barras, ordenadas de modo descendente, representa una frecuencia de ocurrencia o

coste que mide la incidencia de la característica que representa la barra. Con el diagrama de Pareto

se podrá cuantificar y clarificar rechazos y defectos en los que la microempresa está incurriendo,

también es útil para priorizar procesos que identifiquen problemas potenciales (Pérez Marqués,

2010).

Para la elaboración del diagrama de Pareto, se recomienda realizar los siguientes pasos:

Seleccionar el problema y recoger datos agrupados por familia de productos

Diseñar una tabla para el conteo de datos

Diligenciar la tabla y calcular los totales

Elaborar la tabla para el diagrama de Pareto

Dibujar los ejes vertical y horizontal

Construir un diagrama de barras y dibujar la curva acumulada

Regla 80/20. Donde el 80% de un valor o de un costo se debe al 20% de los elementos de

éste (Hernández, 2014).

27

4.5. MARCO LEGAL

Para la elaboración de la propuesta de mejora, se debe tener en cuenta la aceptación y el

cumplimiento de algunas leyes que se encuentran reglamentadas y se nombran a continuación:

Ley N° 1480 del 12 de Octubre del 2011, habla de la importancia de cumplir con los

derechos del consumidor, en el cual se debe comercializar el producto (muebles), de

manera honesta y cumpliendo con las normas de calidad.

Ley 232 de 1995 (art. 2), es importante para realizar o actualizar la documentación, como:

uso del suelo, intensidad auditiva, horario, ubicación y destinación; Cumplir con las normas

vigentes en materia de seguridad, Cancelar los impuestos de carácter distrito y municipal.

Ley n° 590 de 10 de Julio de 2000 (art. 1): Esta Ley expresa los beneficios que el gobierno

le brinda para fomentar Micro, pequeñas y mediana empresas, como también, los deberes

con la sociedad e inter relación con el gobierno.

Ley 99 de 1993: como norma del marco de la Legislación ambiental Colombiana, en la cual

se crea el Ministerio del Medio Ambiente, se reordena al sector público encargado de la

gestión y conservación del Medio Ambiente y los recursos naturales renovables, se organiza

el Sistema Nacional Ambiental, SINA.

Ley 15 del 2013: protección de la información personal de los clientes.

Ley 1429 de 2010, Ley de formalización y generación de empleo: Formalizar empleos y

empresas que hoy son informales; Generar más empleos formales; Mejorar ingresos de la

población informal, de los desempleados en desventaja y de pequeños empresarios. La

norma está dirigida a facilitar la creación, la formalización y la sostenibilidad de las

empresas, especialmente las pequeñas empresas (Departamento Nacional de Planeación,

2015).

28

5. DISEÑO METODOLÓGICO

A continuación, en la imagen 3 se muestra la secuencia del diseño metodológico utilizado en la

elaboración del trabajo.

Imagen 3. Secuencia del diseño metodológico

Fuente: Adaptado de ( (Borda Pérez, 2013)

5.1. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN

De acuerdo con el propósito del proyecto se aplicará dos enfoques: el cualitativo porque permite

estudiar los comportamientos del proceso de producción y el enfoque cuantitativo porque permite

medir las variables que afectan la entrega del producto (Lerma González, 2009). Ambos enfoques

están orientados a mejorar la entrega del producto con la participación activa de las personas

involucradas.

Población

Fases del estudio

Tipo de investigación

Descriptiva correlacional

Métodos

DeductivoObservación

Medición

Técnicas

Fuente primariaFuente secundaria

Enfoque de la investigación

CualitativoCuantitativo

Objetivos

29

5.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación o estudio que se va a realizar es Descriptivo Correlacional, porque en este

caso se realizará una observación de las variables que intervienen o se encuentran en el proceso,

para posteriormente proponer los cambios y/o mejoras que se requieren (Yuni & Urbano, 2014).

5.3. POBLACIÓN

La población objeto de estudio se va a realizar en el área de producción de una microempresa

dedicada a la fabricación de “Muebles Arquitectónicos”, perteneciente al sector maderero de la

ciudad de Cali- Valle.

5.4. MÉTODOS

El método es “un conjunto de pasos o procedimientos generales para la generación de datos” (Yuni

& Urbano, 2014). “Los métodos hacen las veces de procedimientos o instrumentos para conseguir

los fines de la investigación” (Cisneros Estupiñan, 2012). En el desarrollo del proyecto se van a

utilizar los siguientes métodos:

Método Deductivo: se realiza un análisis del proceso productivo general, para

posteriormente iniciar con la toma de decisiones de los factores internos.

Método de observación: se hace la visita al lugar de estudio (microempresa-área

producción), para describir la situación actual.

Método de la medición: se recoge la información textual y numérica, para organizar y hacer

las operaciones que permitan comparar la actualidad Vs mejoras.

5.5. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Para la recolección de la información es necesario disponer de las siguientes fuentes y técnicas:

30

Fuente Primaria: es la información oral y/o escrita que se obtiene del jefe de producción y

operarios que se relacionan e involucran directa e indirectamente con el proceso productivo por

medio de técnicas como:

La observación: es una técnica esencial en la que se capta la realidad; es necesario realizar

visitas a la microempresa y recorrer las instalaciones, para conocer la organización y los

procesos actuales.

Entrevistas: dialogo con las personas que están directamente involucradas en el proceso;

está conformada por preguntas: escritos o verbales.

Hoja de registro: se realiza un documento en el que se pueda obtener datos relevantes de un

proceso.

Fuente Secundaria: está conformada por la información que se obtiene de la consulta de textos

físicos y digitales como: libros, trabajo de grado, tesis, página web y base de datos de la

Universidad San Buenaventura; los cuales se utilizan como referencia para el desarrollo del trabajo

(Bósquez Velasco, 2012).

5.6. FASES DEL ESTUDIO

Las fases del estudio están dadas por el cumplimiento de los objetivos específicos y se nombran a

continuación:

Objetivo uno: Realizar un diagnóstico actual del área de producción, para conocer las causas que

generan el incumplimiento en el tiempo de entrega del producto.

Para alcanzar el objetivo número uno, es necesario hacer un trabajo de campo en el que se recorren

las instalaciones de la microempresa, lo que permite la observación directa y la recolección de

datos por medio de la siguiente información:

Descripción del funcionamiento actual: se hace una breve reseña de la empresa donde se

incluyen los tipos de productos, maquinaria, flujo del proceso y el problema actual.

31

Se utilizan herramientas como: listado lluvia de ideas, hoja de recogida de datos, formato

para el muestreo de tiempos, tabla de medición 5´S y diagrama de recorrido.

Hallazgos encontrados: se destacan las cosas o acciones que sobresalen de la función

normal.

Codificación: por medio de la actividad de “lluvia de ideas”, se hace una búsqueda de los

daños y sus causas que generan el problema, para realizar la codificación, y utilizarla en la

prueba piloto.

Prueba piloto: son los datos recogidos por medio de una hoja de recogida de datos, donde

se registran los sucesos que se presentan en la producción de los muebles. Posteriormente,

se determinan las causas del problema.

Análisis del diagnóstico: donde se hace un resumen general de las causas, los pasos a

seguir.

Objetivo dos: Diseñar un plan de acción para disminuir el incumplimiento en el tiempo de entrega

del producto desde el área de producción

Para alcanzar el objetivo número dos, es necesario utilizar las herramientas y métodos necesarios,

que permitan disminuir las causas del incumplimiento, donde se hará lo siguiente:

Diseñar un plan de acción para iniciar el segundo objetivo

Seleccionar las actividades, herramientas o elementos necesarios para atacar las causas del

incumplimiento.

Presentar la propuesta a la microempresa

Nombrar responsables para cada actividad en la implementación.

Establecer con la administración las fechas y la duración de cada actividad

Objetivo tres: Implementar la propuesta y medir su efectividad mediante comparativos con

imágenes y cifras (costos).

Para alcanzar el objetivo número tres, es necesario realizar lo siguiente:

32

Realizar actividades propuestas en el diseño.

Evaluar el impacto de la implementación que se realizará con un análisis de las variables.

Mostrar resultado final de la implementación del diseño y la disminución en el número de

unidades incumplidas de 59% a un 30%.

33

6. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

6.1. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

La empresa de Muebles Arquitectónicos está presentando problemas de incumplimiento en la

entrega del producto, donde de las 229 unidades que fueron fabricadas de Enero a Octubre del año

2015, el 59% presentaron retrasos con respecto a la meta de entrega; debido a la falta de registros

y a la necesidad de identificar las causas del incumplimiento, es necesario hacer una serie de

actividades que permitan su identificación. A continuación, en la imagen 4 se muestra el modelo

para el diagnóstico de la situación actual.

Fuente: elaboración propia

Imagen 7 Modelo para el diagnóstico de la situación actual.

Imagen 4 Modelo para el diagnóstico de la situación actual

Selección del producto para hacer

seguimiento y trabajar con base en él.

Lluvia de ideas para la identificación y

codificación de daños y sus causas

Prueba piloto para el levantamiento de la

información sobre causas de

incumplimiento.

Revisión y análisis de la Distribución en

planta actual.

Revisión y registro de hallazgos sobre

Estado de orden y aseo del área

Conclusión del diagnostico

Detallar los tipos de productos y la

producción promedio que se realiza

Conocer la maquinaria existente

Conocer los procesos de producción de

los muebles mediante la “ruta de los

procesos”

Registrar la capacidad de producción

mensual

Analizar la Documentación utilizada

para la producción del mueble

Se realiza para conocer e identificar

los elementos de que se compone el

área, donde se hace descripción de

forma detallada.

Se realizan actividades y se utilizan

herramientas que permiten el

suministro de información, y de

esta manera encontrar las causas.

Caracterización del área

de producción

1. Identificación de causas de

incumplimiento

2.

34

6.1.1. CARACTERIZACIÓN

La microempresa de Muebles Arquitectónicos lleva 5 años en la industria del mueble de la ciudad

de Cali. Fabrica los productos bajo pedido y los comercializa de forma directa y a domicilio, por

medio de catálogo o portafolio de productos; entre los clientes, se encuentran principalmente

constructoras y hogares, que están localizados a nivel local y regional.

Tipos de productos

Los muebles son fabricados a partir de la materia prima “madera”, donde se producen puertas,

cocina integral, closets, comedor, alcoba entre otros; el diseño es de acuerdo a las necesidades del

cliente. La producción de un tipo de mueble varía de acuerdo al comportamiento de las ventas. A

continuación, en la imagen 5 se muestran los tipos de muebles y el porcentaje de ventas por tipo

de producto.

Imagen 5 Tipos de muebles y el porcentaje de ventas por tipo de producto de Enero- Octubre 2015

Fuente: adaptado de información suministrada por la empresa

% unidades Tipos de mueble /producto

Producción promedio Enero a Octubre 2015

229 Unidades

Puerta entamborada

Cocina Integral

Closets

Comedor

Alcoba

62 %

13,53 %

13,97 %

4,8 %

5,68 %

35

Maquinaria

El área de produción se compone por 7 máquinas entre las que se encuentra la sierra, el compresor,

la canteadora, la sierra sinfín y la prensa; tambien, está compuesta por otros elementos de trabajo

como: bancos de ensamble y acabado, y herramientas manuales como: destornilladores, escuadra,

martillo, cinta métrica, taladro, pulidora entre otros. A continuación, en la tabla 5 se especifica las

máquinas y elementos de trabajo de que se compone el área.

Tabla 5. Maquinaria y elementos de trabajo existentes en el área de producción

Fuente: Adaptado de la información suministrada por el coordinador de producción

Maquinaria y

elementos de trabajoFunción

Existencia

actual

Sierras de mesa Hacer cortes rectos 3

Sierra SinfínEmpareja o moldea contornos de

superficies circulares.1

CompresorSe utiliza para aplicar la pintura y dar un

tono final al mueble1

Canteadoraempareja o moldea los filos rectos de la

superficie del mueble1

Prensa artesanal

Hace presión a un material para que pegue

bien, se le llama artesanal porque fue

elaborado en el mismo lugar con madera y

materiales macizos.

1

Banco de acabadoMesa donde se coloca los aditamentos del

mueble2

Banco de ensambleMesa donde se hace la unión de las partes

del mueble2

36

Ruta de los procesos para la producción del tipo mueble

Teniendo conocimiento de las máquinas y sus funciones, es necesario visualizar de forma general

las secuencias o pasos del proceso productivo de los tipos de productos, los cuales de colocan en

una tabla denominada: “ruta de los procesos para la producción del tipo de mueble”. Para realizar

la ruta de los procesos se indagó a las personas que hacen parte de la producción de los muebles y

la secuencia se identificó con una numeración que va de forma ascendente y las celdas se distinguen

con diferentes colores. A continuación, en la tabla 6 se puede observar la ruta de los procesos para

la producción del tipo de mueble.

Tabla 6 Ruta de los procesos para la producción del tipo de mueble

Fuente: adaptado de información suministrada por la empresa

En la ruta de los procesos se pudo observar que la puerta y la cocina integral son los productos que

tienen una operación adicional respecto a los otros, porque después de salir del banco de ensamble

deben pasar a la prensa y seguir a la canteadora, por lo que hacen un total de 9 operaciones; mientras

el closet, la alcoba y el comedor tienen 8 operaciones porque pasan del banco de ensamble a la

canteadora, sin necesidad de pasar a la prensa.

Capacidad de producción mensual

La microempresa tiene una capacidad mensual de 1200 horas / Mano Obra, cuenta con 5 personas

capaces de realizar cualquier labor dentro del proceso (polivalentes), se tiene una jornada diaria de

10 horas laborales que va de lunes a sábado. Se tiene establecida una combinación máxima de

Zona

almacenamiento

M.P

Sierras

(1,2,3 y

sinfín)

Banco de

ensamble

(1,2)

Prensa CanteadoraBanco de

acabado

Zona de

pintura y

secado

Zona

almacenamiento

P.T

Salida

Puerta entamborada 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Cocina integral 1 2 3 4 5 6 7 8

1 2 3 4 5 6 7 8

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8

RUTA DE LOS PROCESOS PARA LA PRODUCCIÓN DE LOS PRODUCTOS

Tipos de Productos

Closet

Alcoba

Comedor

37

productos para la producción mensual para cumplir con la demanda, ya que esta se planifica de

forma que no se sobrepase la capacidad; las cantidades se distribuyen de la siguiente forma: 52

puertas entamboradas, 8 cocinas integrales, 8 closet, 4 comedores y 4 alcobas. Dentro de las 1200

horas disponibles se tuvo en cuenta las horas improductivas diarias por trabajador que actualmente

es de 1,5 lo que mensualmente corresponden a 180 horas improductivas. A continuación, en la

tabla 7 se puede ver los datos de la capacidad actual.

Tabla 7 Datos capacidad actual

Fuente: adaptado de información suministrada por la empresa

Teniendo en cuenta los datos de la capacidad real mensual de la microempresa (1020 horas), se

determina el porcentaje de utilización de la capacidad actual con respecto a la unidades fabricadas

durante el periodo de enero a octubre del 2015; también se realizó la comparación del porcentaje

de utilización, en el caso que las horas laborales fueran de 8 horas diarias y con un tiempo mensual

improductivo de 144 horas, lo que permite tener una capacidad de 816 horas. A continuación, en

la tabla 8 porcentajes de utilización de la capacidad con 8 horas diarias.

Productos

Tiempo de

proceso

(horas*unidad)

Capacidad actual

(unidades*mes)

Tiempo total

requerido

mensual*producto

Tiempo total

requerido mensual

Puerta entamborada 5 52 260

Cocina integral 52 8 416

Closet 30 8 240

Comedor 14 4 56

Alcoba 8 4 32

Total mano de

obra (personas)

Horas diarias

laborales

Días laborales

mensuales

Tiempo operario

mensual/hora

Total horas mes

disponibles M.O

5 10 24 240 1200

Datos de la capacidad actual

1004

Capacidad real tiempo

Mano de Obra

1020

Tiempo total improductivo mensual de

M.O

180

Horas improductivas diarias*persona

1,5

38

Tabla 8 Porcentajes de utilización de la capacidad.

Fuente: adaptado de datos suministrados por la empresa.

Como se puede analizar en la tabla anterior la capacidad de la planta está siendo subutilizada, pues

en ninguno de los meses se alcanzó el porcentaje de utilización de la capacidad al 100 por ciento,

ni con la jornada laboral actual o trabajando 8 horas.

Horas diarias

laborales

Días laborales

mensuales

Horas

improductivas

diarias*persona

Tiempo total

improductivo

mensual de

Capacidad real tiempo

Mano de Obra

8 24 1,2 144 816

Capacidad tiempo mano de obra con 8 horas

ene-15 Ttp*P feb-15 Ttp*P mar-15 Ttp*P abr-15 Ttp*P may-15 Ttp*P

Puerta entamborada 5 21 105 18 90 12 60 16 80 12 60

Cocina integral 52 7 364 5 260 4 208 4 208 3 156

Closet 30 7 210 5 150 4 120 3 90 2 60

Comedor 14 3 42 0 0 1 14 0 0 0 0

Alcoba 8 1 8 1 8 0 0 1 8 2 16

jun-15 Ttp*P jul-15 Ttp*P ago-15 Ttp*P sep-15 Ttp*P oct-15 Ttp*P

Puerta entamborada 5 15 75 12 60 12 60 10 50 14 70

Cocina integral 52 2 104 3 156 2 104 1 52 0 0

Closet 30 1 30 3 90 2 60 2 60 3 90

Comedor 14 2 28 1 14 2 28 1 14 1 14

Alcoba 8 3 24 1 8 2 16 0 0 2 16

36%

1