DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE COMPRAS BASADO EN

DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE COMPRAS BASADO EN DINÁMICA DE SISTEMAS PARA LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA INTERNACIONAL DEL SECTOR TEXTIL–

CONFECCIONES EN LA CIUDAD DE TULUÁ, VALLE

CLAUDIA MILENA GÓMEZ ZULUAGA 2158014

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS MAESTRÍA EN LOGÍSTICA INTEGRAL

SANTIAGO DE CALI 2018

DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE COMPRAS BASADO EN DINÁMICA DE SISTEMAS PARA LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA INTERNACIONAL DEL SECTOR TEXTIL–

CONFECCIONES EN LA CIUDAD DE TULUÁ, VALLE

CLAUDIA MILENA GÓMEZ ZULUAGA

Proyecto de grado para optar al título de Magister en Logística Integral

Director MARITZA CORREA

PhD en Ciencias de la computación e inteligencia artificial

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS MAESTRÍA EN LOGÍSTICA INTEGRAL

SANTIAGO DE CALI 2018

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Nota de aceptación:

Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Magister en Logística Integral.

CLAUDIA CECILIA PEÑA MONTOYA Jurado

LAURA ANGÉLICA MEJÍA OSPINA Jurado

Santiago de Cali, 26 de junio de 2018

A Dios Por ser el motor de mi vida y quien me acompaña en cada proyecto que emprendo hasta el final y nunca me desampara. A mi esposo Osvaldo Arias Arango, por ser un hombre único, especial, que es mi soporte en cada momento y siempre confía en mí y en mis logros. Te amo inmensamente. A mis Hijos Maria Camila Arias Gómez, Daniela Arias Gómez, Juan José Arias Gómez, por ser esos seres maravillosos que DIOS trajo a mi vida para darle alegría, y enseñarme a creer que los hijos son nuestro mejor tesoro, por ellos me levanto cada día deseando dar lo mejor de mí. A mis padres porque me dieron el don precioso de la vida y se fueron en este proceso dejando un hondo dolor en mi corazón, pero con la certeza que estarán felices y como siempre confiando que yo puedo hacerlo. A mi guía y docente, Ing. Maritza Correa (UAO), por sus enseñanzas y por apoyarme en este proyecto.

AGRADECIMIENTOS

Dedico este trabajo principalmente a Dios, por la vida, la salud y la oportunidad de de llegar hasta este momento tan importante de mi formación profesional, a la Universidad Autónoma de Occidente, quien me acogió como alumna de la Maestria en Logística Integral. A mi esposo e hijos, por ser el pilar mas importante de mi vida, y por demostrarme siempre su apoyo en todo momento para lograrlo. A la empresa que me permitió revisar sus procesos y así elaborar el trabajo realizado y a la Docente Maritza Correa quien me apoyo en el proceso.

CONTENIDO Pág. GLOSARIO 15 RESUMEN 17 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 24 1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA 24 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 26 1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA 26 1.4 ALCANCE 26 2. JUSTIFICACIÓN 28 3. OBJETIVOS 30 3.1. OBJETIVO GENERAL 30 3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 30 4. MARCO DE REFERENCIA 31 4.1. ANTECEDENTES 31 4.2. MARCO CONCEPTUAL 33 4.3. MARCO TEÓRICO 36 4.4. MARCO LEGAL 42 4.5. ESTADO DEL ARTE 48

5. METODOLOGÍA 58 5.1. TIPO DE ESTUDIO 58 5.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 58 5.3. FUENTES DE INFORMACIÓN 59 5.4. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 60 5.5. FASES DEL PROYECTO 60 6. DESARROLLO DEL MODELO 62 6.1. REFERENTE CONTEXTUAL EMPRESA COMERCIALIZADORA INTERNACIONAL 62 6.2. CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO LOGÍSTICO DE LA CADENA 65 DE ABASTECIMIENTO ACTUAL DE LA COMERCIALIZADORA INTERNACIONAL 6.2.1. Análisis subproceso de compras 68 6.2.2. Análisis subproceso de almacén 73 6.2.3. Análisis subproceso de manejo de inventarios 76 7. MODELO DINÁMICO DE LAS OPERACIONES DE GESTIÓN DE COMPRAS DE LA COMERCIALIZADORA INTERNACIONAL SAS 80 7.1. DIAGRAMA DE INFLUENCIAS 80 7.2. DIAGRAMA CAUSAL DEL ANÁLISIS DINÁMICO DE LAS OPERACIONES DE GESTIÓN DE COMPRAS DE LA COMERCIALIZADORA 87 7.2.1. Identificación de Arquetipos 88 7.3. DIAGRAMA DE FORRESTER 92 8. SIMULACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 97 8.1. ESCENARIO ACTUAL 98

8.2. ESCENARIO DE SIMULACIÓN 1: INVENTARIO PROMEDIO CON UNA REDUCCIÓN DEL 30% 101 8.3. ESCENARIO DE SIMULACIÓN 2: DISMINUCIÓN DE LOS PRONÓSTICOS DE VENTAS EN 40% 107 8.4. ESCENARIO DE SIMULACIÓN 3: COSTO DE VENTA REDUCIDO EN 25% 115 8.5. COMPARACIÓN ENTRE LAS SIMULACIONES REALIZADAS 122 9. DISCUSIÓN 127 10. CONCLUSIONES 127 11. RECOMENDACIONES 131 BIBLIOGRAFÍA 132 ANEXOS 141

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Indicadores proceso de compras o aprovisionamiento 41 Tabla 2. Normatividad Comercializadoras Internacionales. 48 Tabla 3. Comparación sobre nivel de inventario en escenario actual 122 frente a escenarios simulados (en miles de pesos). Tabla 4.Análisis de los resultados sobre nivel de intentario 123 entre los escenarios simulados. Tabla 5. Comparación sobre rotación inventario entre escenarios 123 actual y simulados. Tabla 6.Análisis de los resultados sobre rotación inventario entre 123 los escenarios simulados Tabla 7.Comparación sobre días de inventario en escenario actual 124 frente a simulados. Tabla 8. Análisis sobre días de inventario en escenario actual 124 frente a simulados. Tabla 9. Comparación sobre Costo de MP vendida en escenario actual 124 frente a simulados (en miles de pesos) Tabla 10. Análisis sobre Costo de MP vendida en escenario actual 125 Tabla 11. Comparación sobre pronóstico de venta en escenario actual 125 frente a simulados (en miles de pesos) Tabla 12. Análisis sobre pronóstico de venta en escenario actual) 126 frente a simulados (en miles de pesos

LISTA DE FIGURAS Pág.

Figura 1. Cadena de abastecimiento 38 Figura 2. Misión y Visión Empresa Comercializadora Internacional SAS 63 Figura 3. Política de Calidad Comercializadora Internacional SAS 64 Figura 4. Diagrama padre de la gestión de compras C.I SAS 66 Figura 5. Diagrama general de la gestión de compras C.I SAS 67 Figura 6. Subproceso de compra C.I SAS 72 Figura 7. Subproceso de almacén C.I. SAS 75 Figura 8. Subproceso de manejo de inventario C.I. SAS 78 Figura 9. Diagrama de influencias gestión de compras 85 Figura 10. Diagrama causal 87 Figura 11. Arquetipo compensación entre proceso y demora 89 Figura 12. Arquetipo niveles de inventario de materia prima 89 Figura 13. Arquetipo de escala 90 Figura 14. Arquetipo de límites de crecimiento 91 Figura 15. Arquetipo desplazamiento de rotación de la carga en inventario 92 Figura 16. Escenario actual gestión de compras C.I 93 Figura 17. Nivel de inventario escenario actual 99 Figura 18. Rotación de inventario escenario actual 99 Figura 19. Días de inventario escenario actual 100 Figura 20. Costo de materia prima escenario actual 109 Figura 21. Pronóstico de ventas escenario actual 110

Figura 22. Gestión de compras primera simulación 111 Figura 23. Nivel de inventario escenario 1 112 Figura 24. Rotación de inventario escenario 1 113 Figura 25. Dias inventario escenario 1 114 Figura 26. Costo de materia prima escenario 1 115 Figura 27. Pronóstico de ventas escenario 1 116 Figura 28. Gestión de compras segunda simulación 118 Figura 29. Nivel de inventario escenario 2 119 Figura 30. Rotación de inventario escenario 2 120 Figura 31. Dias de Inventario escenario 2 121 Figura 32. Costo de materia prima escenario 2 122 Figura 33. Pronóstico de ventas escenario 2 123 Figura 34. Gestión de compras tercera simulación 125 Figura 35. Nivel de inventario escenario 3 125 Figura 36. Rotación de inventario escenario 3 127 Figura 37. Dias de inventario escenario 3 128 Figura 38. Costo de Materia Prima escenario 3 130 Figura 39. Pronóstico de venta escenario 3 131

LISTA DE CUADROS Pág. Cuadro 1. Ecuaciones de búsqueda en bases de datos ................................. 49 Cuadro 2. Resumen Estado del Arte .................................................................. 50 Cuadro 3. Caracterización de actividades del subproceso de......................... 69 compras usando la metodología IDEF0 Cuadro 4. Caracterización de actividades del subproceso de ........................ 74 almacen usando la metodología IDEF0 Cuadro 5. Caracterización de actividades del subproceso de manejo ........... 77 de inventarios usando la metodología IDEF0 Cuadro 6.Clasificación de variables relacionadas con la compra de ............. 81 materia prima Cuadro 7. Variables Diagrama de Forrester ...................................................... 94 Cuadro 8.Ecuaciones aplicadas en el diagrama de Forrester ......................... 95

Cuadro 9. Comparación sobre nivel de inventario en escenarios actual ..... 103 y uno. Cuadro 10.Comparación reducción de inventario en escenarios ................. 104 actual y uno. Cuadro 11. Comparación sobre días de inventario en escenarios ................ 105 actual y uno. Cuadro 12. Comparación sobre costo de materia prima en escenarios ....... 106 actual y uno Cuadro 13. Comparación sobre pronóstico de ventas en escenarios .......... 107 actual y uno Cuadro 14. Comparación escenarios actual uno y dos frente a rotación ..... 111 de inventarios Cuadro 15. Comparación escenarios actual, uno y dos frente a ................... 113 días de inventario

Cuadro 16.Comparación escenarios actual, uno y dos frente al ................... 114 costo de materia prima Cuadro 17.Comparación escenarios actual, uno y dos frente a .................... 115 pronóstico de ventas Cuadro 18. Comparación escenarios actual, 1, 2 y 3 frente a ........................ 117 niveles de inventario. Cuadro 19. Comparación escenario actual, 1, 2 y 3 frente a rotación ........... 118 de inventario. Cuadro 20. Comparación escenarios actual, 1, 2 y 3 frente a ........................ 119 días de inventario. Cuadro 21.Comparación escenarios actual, 1, 2 y 3 frente a costos de ....... 120 materia prima. Cuadro 22. Comparación escenarios actual, 1, 2 y 3 frente al ....................... 121 pronóstico de ventas

LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo A. Árbol de problemas 141

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GLOSARIO CADENA DE SUMINISTRO: “conjunto de actividades funcionales que se repiten a lo largo del canal de flujo del producto, a través de la cual la materia prima se convierte en producto terminado y se añade valor al cliente.”1 GESTIÓN DE COMPRAS: “proceso de planeación, implementación, evaluación y control estratégico y operativo de las decisiones de compra para el direccionamiento de todas las actividades de este proceso, hacia la obtención de oportunidades comparables con las capacidades de la organización para alcanzar objetivos a largo plazo.”2 GESTIÓN LOGÍSTICA: “parte de la gestión de la cadena de suministro que planifica, implementa y controla el flujo y almacenamiento eficaces y efectivos de bienes, servicios e información relacionada entre el punto de origen y el punto de consumo para satisfacer las necesidades del cliente.”3 MEDIANA EMPRESA: Se caracteriza por tener una planta de personal entre 51 y 200 trabajadores y activos totalespor valor entre 5001 y menos de 30.000 SMMLV.4 MODELO: Representación de una situación real, que describe el comportamiento de un fenómeno que suscede en un sistema dado, puede ser probabilísticos, determinísticos, estáticos, dinámicos, descriptivos y normativos de acuerdo a sus funciones, propósitos, temas o tipo de información que utilizan.5

1 BALLOU, Ronald. Business Logistic Management. California: Prentice Hall. 2003, p. 72. 2 CARR, Amela. S. y SMELTZER, Larry. An empirically based operational definition of strategic purchasing. En: European Journal of Purchasing & Supply Management. Diciembre, 1997, vol. 3, no. 4. p. 199. 3 GEETHA, Milth. J. Logistics and Supply Chain Management Practices in Select Industries of Tirupati. En: The IUP Journal of Supply Chain Management. 2013, vol. 10, no, 4. p. 54. 4 COLOMBIA, MINISTERIO DE COMERCIO INDUSTRIA Y TURISMO. Ley 905. (2 de agosto de 2004). Por medio de la cual se modifica la Ley 590 de 2000 sobre promoción del desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa colombiana y se dictan otras disposiciones. En: Diario Oficial. Bogotá, D.C. 2, agosto, 2004. No.45628. 5 IZAR, Juan Manuel. Fundamentos de investigación de operaciones para administración. México: Universitaria Potosina, 1996. p. 13.

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PLANIFICACION: Proceso coherente y científicoen el que se aplica un conjunto de técnicas, métodos y conocimientos para alcanzarobjetivos preestablecidos en planes a corto, mediano y largo plazo.6

6 LÉPIZ, Carlos H. Administración y planificación como procesos. Costa Rica: Euned, 1996. p. 153

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RESUMEN La siguiente investigación tiene como objetivo central el diseño de un modelo para la gestión de compras, utilizando dinámica de sistemas, de la cadena de abastecimiento de una empresa comercializadora textil de la ciudad de Tuluá, Valle. Se seleccionó la dinámica de sistemas como herramienta de estructuración y análisis de los procesos de gestión de compras de la empresa con el fin de obtener soluciones factibles y adecuadas para la problemática específica de la organización, porque es una herramienta de construcción de modelos de simulación con enfoque holístico, que permite visualizar el sistema como un todo, basándose en datos históricos de las variables dependientes e independientes aplicando elementos estadísticos para determinar los parámetros del sistema de ecuaciones, ayudando a comprender las causas estructurales que provocan el comportamiento del sistema. Adicionalmente dinámica de sistemas, como herramienta de simulación, permite plantear escenarios que contribuyen a entender y proponer mejoras al problema que tiene la empresa en su gestión de compras dentro de la cadena de abastecimiento. Se emplea una metodología de investigación cuantitativa por medio del análisis de diagramas de causas y de influencias para estructurar el modelo de acuerdo con las hipótesis y modelos matemáticos planteados. En el diagnóstico de la organización se encontró que esta presenta altos niveles de inventario y baja rotación de materia prima exenta de IVA en bodega, lo que significa que la empresa incurre en una compra de materia prima en niveles superiores a sus necesidades reales. Frente a esta situación, por medio de dinámica de sistemas se pudo, en primer lugar, proyectar la situación futura de la empresa para un escenario en el cual las compras de materia prima siguen en aumento y la rotación se mantiene baja (tal como esta ocurriendo en la actualidad), donde se evidenció que la empresa presentaría problemas graves sobre su control de inventario para materia prima exenta de IVA. En segundo lugar, por medio del ajuste de algunas variables del modelo como nivel de inventario, rotación, días inventario y pronósticos de ventas, se logró mejorar la gestión de compras de materia prima y la gestión de inventarios de la empresa sobre los insumos exentos, con un aumento en la rotación del inventario del 43% y una disminución en días del 30% con relación a la primera simulación. El desarrollo de la investigación en la empresa analizada demuestra la utilidad del uso de dinámica de sistemas como herramienta de modelado en empresas medianas, en este caso perteneciente al sector textil, en la búsqueda de una

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solución estructurada y factible frente a los constantes problemas de gestión de inventarios que impiden el funcionamiento óptimo de su cadena de distribución. Palabras claves: Cadena de distribución, gestión de compras, IDEF0, dinámica de sistema.

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ABSTRACT

The following research has as main objective the design of a model for the management of purchases using system dynamics for the supply chain of a textile trading company in Tuluá, Valle. The system dynamics was select as a tool for structuring and analyzing the company's purchasing management processes in order to obtain feasible and adequate solutions for the specific situation of the organization, because it is a tool for constructing simulation models with holistic approach, which allows to visualize the system as a whole, based on historical data of dependent and independent variables applying statistical elements to determine the parameters of the system of equations, helping to understand the structural causes that cause the behavior of the system. Additionally, systems dynamics, as a simulation tool, allow proposing scenarios that contribute to understanding and proposing improvements to the problem that the company has in its purchasing management within the supply chain. A quantitative research methodology is used through the analysis of causes and influences diagrams to structure the model according to the hypotheses and mathematical models proposed. In the company´s diagnosis found that it has high levels inventory and low turnover of raw material exempt from VAT in the warehouse, which means that the company incurs the purchase of raw material at levels higher than the real needs. Through the System Dynamics, it was possible firstly to project the future situation of the company if the purchases of raw material continue to increase and the rotation remains low,(as is happening at present) making it possible to show that the company would present serious problems about the inventory control of this raw material. Secondly, by adjusting the variables of the model such as inventory level, stock rotation, inventory days, and sales forecast it was possible to find a solution to the problems presented by the company. Improving the management of purchases of raw material and Management of inventories of the company on these inputs, with an increase in the rotation of the inventory of 43% and a decrease in days of 30% since the first simulation. The development of this research in the company analyzed under the system dynamics tool demonstrates the utility of this type of

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modeling in medium-sized companies and belonging the textile sector in the search for a structured and feasible solution to the constant problems that can arise which impede the optimal functioning of its distribution chain. Keywords: Supply chain, purchasing management system, IDEF0, system dynamics.

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INTRODUCCIÓN Los procesos de gestión de compras en las organizaciones han adquirido relevancia al ser considerados actualmente como un conjunto de actividades que afectan la productividad y el desempeño económico de una empresa en el mediano y largo plazo. Para esta investigación, se toma como unidad de análisis la empresa Comercializadora Internacional (C.I.) ubicada en la ciudad de Tuluá, Valle del Cauca. Esta empresa está dedicada a la fabricación de fajas postquirúrgicas, moldeadoras y reductoras. Actualmente, la empresa presenta un control poco riguroso de su proceso de gestión de compras liderado por su gerente, lo cual con el paso del tiempo ha desencadenado problemas tales como exceso de inventario de materia prima exenta de IVA para la producción de productos terminados para exportación y retrasos en los procesos de producción de la empresa. Esta acumulación de materia prima y los retrasos en la producción y despacho de productos están ocasionando problemas que reflejan falta de planeación de la empresa para el proceso de gestión de compras, y que afecta otros como almacenamiento, producción y distribución. Más alla de afectar los procesos mencionados anteriormente, una inadecuada gestión de compras que retrase la transformación de materia prima exenta de IVA, puede acarrearle a la empresa multas por parte de la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN) y finalmente la pérdida de su categoría jurídica de Comercializadora Internacional en el mercado nacional y por tanto, su competitividad en el mercado extranjero. De acuerdo con esta problemática, el propósito de este trabajo consiste en diseñar un modelo de gestión de compras usando para su modelado dinámica de sistemas. Dentro de los diversos sistemas de modelado existentes para el área logística, de acuerdo con autores como Jay Forrester;7 Bernhard Angerhofer y Marios Angelides,8 Towill,9 Barlas y Aksogan,10 Akkermans, Bogerd y Vos,11 la

A petición de la empresa, se reserva la publicación de su nombre en este trabajo de investigación. 7 FORRESTER, Jay. Industrial dynamics. Usa: Productivity Press. 1981. p.1-480 8 ANGERHOFER, Bernhard y ANGELIDES, Marios. System Dynamics Modelling in Supply Chain Management:[ en línea] Usa: Proceedings of the 2000 Winter Simulation Conference. 2000. p.342-351 9 TOWILL, David. Industrial dynamics modelling of supply chains. [en línea] En: Logistics Information Management. Agosto, 1996, vol. 9, no. 4. p. 43- 56.[ Consultado 03 de Junio de 2017].Disponible en internet: https://www.researchgate.net/publication/235255243_Industrial_dynamics_modeling_of_supply_chains

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dinámica de sistemas representa un medio para modelar de forma computarizada diversos tipos de variables con el propósito de resolver problemas complejos en diferentes escenarios, entre ellos el empresarial. Este método ha sido empleado en diversos contextos y situaciones las cuales incluyen desde problemáticas médicas, biológicas, económicas, de planeación pública, gubernamental y de producción y logística. Asimismo, la simulación por medio de dinámica de sistemas ha probado ser una herramienta útil para la busqueda de soluciones factibles a problemas logísticos que encuentran las empresas, como lo demuestran las investigaciones desarrolladas por Ge, Yang12, Proudlove para el año 2004 y Bickle para el año 2003, en las cuales se emplea dinámica de sistema para controlar la amplificación de la demanda y el control de la gestión de compras de insumos para empresas de la industria aeroespacial. Dado que esta herramienta, de acuerdo con los autores anteriormente mencionados, presenta una perspectiva basada en el análisis de los retrasos y la retroalimentación de los procesos involucrados en un sistema para entender su complejidad, se decide emplear dinámica de sistemas para el análisis y solución de la problemática que presenta el proceso de gestión de compras en la empresa Comercializadora Internacional C.I analizada. Para lograr esto, se plantea una metodología cuantitativa compuesta por la propuesta del diseño y simulación de un modelo de gestión de compras en la Comercializadora Internacional, que le brinde una solución frente a su inadeacuada planeación en el manejo de las compras y de la gestión de su materia prima exenta de IVA.

10 BARLAS, Yaman y AKSOGAN, Ayse. Product Diversification and Quick Response Order Strategies in Supply Chain Management. [ en línea] Usa: International System Dynamics Conference. 1996. [Consultado 03 de Junio de 2017]. Disponible en internet: <https://www.systemdynamics.org/conferences/1996/proceed/papers/barla051.pdf> 11 AKKERMANS, Henk, BOGERD, Paul y VOS, Bart. Virtuous and vicious cycles on the road towards international supply chain management.[ en línea] En: International Journal of Operations & Production Management. Enero, 1999, vol. 19, no. 5-6, p. 565- 581. 12 GE, Yongli; YANG Jian.Bo; PROUDLOVE, Nathan. et.al System dynamics modelling for supply–chain management: A case study on a supermarket chain in the UK. [en línea] En: International. Transactions in Operational Research. Noviembre, 2004, vol 11, no. 5, pp. 495–509.[ Consultado 23 de Junio de 2017]. Disponible en internet http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1475–3995.2004.00473.x/abstract.

https://www.systemdynamics.org/conferences/1996/proceed/papers/barla051.pdf

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De acuerdo con lo anterior, este trabajo se encuentra estructurado en cuatro secciones. En la primera parte se plantea la problemática actual a solucionar y los objetivos que se busca alcanzar con el desarrollo del modelo en la empresa estudiada. En la segunda parte, se establecen los sustentos teóricos relacionados con la gestión de compras en las empresas y el papel de la dinámica de sistemas en la solución de problemas al interior de las cadenas de suministro por medio de la revisión de estudio de casos. En la tercera parte, se detalla la metodología empleada para la caracterización de los procesos logísticos de la empresa y el diseño del modelo de gestión de compras propuesto. Finalmente, en la cuarta parte se presentan los resultados de las simulaciones realizadas que proyectan tanto la condicional actual (Escenario actual), así como las posibles soluciones que se propone para mejorar el desempeño del proceso de gestión de compras en la empresa (Escenarios 1, 2 y 3).

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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA La empresa Comercializadora Internacional objeto de estudio, presenta una planificación inadecuada y desordenada de las compras de materia prima e insumos sin IVA, utilizados para la manufactura de sus productos de exportación. Esta inadecuada planeación de la gestión de compras sobre estos insumos, tiene sus orígenes en diversas situaciones que ocurren al interior de la compañía. Si se observa con detenimiento lo que está sucediendo en la empresa, es posible determinar una serie de causas generadoras de la inadecuada planeación del proceso de gestión de compras al interior de la cadena de abastecimiento de la empresa. En primer lugar, la empresa presenta al interior de su estructura organizacional alta centralización de la información relacionada con el proceso de gestión de compras por parte del área administrativa, al igual que de las acciones o planes de compras por parte de los directivos de la empresa. Estas características de centralización sobre las decisiones de compras se ven soportadas por un estilo de liderazgo autoritario por parte de los encargados de tomar las decisiones relacionadas con esta área dentro de la cadena de abastecimiento y sobre otras áreas. Esta centralización dificulta que se puedan realizar modificaciones sobre como se maneja y controla el proceso de gestión de compras en la cadena de producción de la empresa y mejorar las dificultades y fallas que se presentan. Adicional a los aspectos anteriormente mencionados, se puede observar que en el área de gestión de compras no se presenta una adecuada gestión de los insumos y materias primas adquiridas, razón por la cual hay problemas paralelos de rotación de inventarios, sobrecostos por stock represado y disminución de la calidad del producto terminado ofrecido a los clientes. Estas inconsistencias se encuentran de igual forma influenciadas por la falta de políticas relacionadas con la gestión de compras las cuales regulen las actividades de este proceso y puedan darle un mayor control a la compra de insumos sin IVA en esta empresa. Esta problemática y los diversos síntomas presentados en varias áreas de la compañía, incluyendo el área de compras, presenta un impacto que se extiende más allá de las etapas de la cadena de abastecimiento, hacia el desempeño de la empresa en el mercado nacional e internacional.

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Por un lado, una inadecuada planeación de compras afecta paralelamente los inventarios de la empresa, su rotación y su manejo. Con la compra de materias primas exentas de IVA en exceso se presenta un estancamiento de los insumos y altos costos de inventarios, lo que puede afectar también el tiempo de almacenamiento y exportación máximo estipulado por la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales de Colombia (DIAN), el artículo 3 de la Ley 67 del año 1979 establece que: Expedido el certificado al proveedor, las Sociedades de comercialización se obligan, conforme lo dispone el artículo 3º del decreto en comento, a exportar las mercancías dentro de los seis meses siguientes. Tratándose de materias primas, insumos, partes y piezas que vayan a formar parte de un bien final, este deberá ser exportado dentro del año siguiente contado a partir de la fecha de expedición de certificado al proveedo.13 Por otro lado, esta falta de control y planeación de compras en la adquisición de materias primas sin IVA puede afectar la competitividad de la empresa a nivel nacional e internacional dado que entidades como la DIAN otorgan un tiempo reglamentario para que las materias primas adquiridas sean empleadas en el proceso productivo, con el fin de no afectar los procesos de exportación del producto terminado. A raíz de esta situación, se busca diseñar un modelo que pueda ofrecerle soluciones importantes a la empresa en materia de su gestión de compras, analizando las diversas variables que afectan e influyen en este proceso al interior de la cadena de suministro. Para este caso se propone abordar esta problemática por medio del empleo de dinámica de sistemas como herramienta de análisis.

13 COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA. Ley 67 de 1979. Artículo 3 (26 diciembre) Por el cual se dictan las normas generales a las que deberá sujetarse el Presidente de la República para fomentar las exportaciones a través de las sociedades de comercialización internacional y se dictan otras disposiciones para el fomento del comercio exterior.[ en línea] Bogotá: D.C: Ministrerio de comercio Industria y comercio.1979 [Consultado el 03 de Junio de 2018]Disponible en internet: http://www.actualicese.com/normatividad/2003/conceptos/Cto0001-03/titulo3.3.htm>

http://www.actualicese.com/normatividad/2003/conceptos/Cto0001-03/titulo3.3.htm

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1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Dado la problemática presentada por la empresa comercializadora internacional, se formula la siguiente pregunta de investigación: ¿Cómo el modelo de optimización de la gestión de compras de materias primas e insumos exentos de IVA basado en dinámica de sistemas contribuye a mejorar el desempeño de la cadena de abastecimiento de la empresa objeto de estudio? 1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cómo se caracterizan los procesos logísticos de la cadena de suministro en la Comercializadora Internacional del sector textil–confecciones de la ciudad de Tuluá–Valle del Cauca? ¿Cuál es el diagrama de causas para el proceso de compras de la cadena de suministro de la empresa comercializadora internacional que permita describir y entender la cadena de forma sistémica?

¿Cómo modelar el proceso de gestión de compras al interior de la cadena de abastecimiento bajo un enfoque de dinámica de sistemas?

¿La validación del modelo propuesto en la empresa comercializadora internacional para su proceso de gestión de compras contribuye a mejorar el desempeño de su cadena de abastecimiento?

1.4 ALCANCE El diseño de un modelo de gestión de compras al interior de la cadena de suministro para la empresa Comercializadora Internacional ubicada en la Ciudad de Tuluá–Valle responde a la necesidad de controlar el inventario de materia prima a ser empleada en la producción de material terminado para ser exportado, con el propósito que la organización pueda cumplir con los tiempos de uso de esta materia prima y lograr aprovechar la reducción de impuesto por parte de la DIAN.

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Dado que en la Comercializadora Internacional la gestión inadecuada de compras es una problemática constante y recurrente sobre la cual no se ha generado solución alguna hasta la fecha, la creación de un modelo de gestión de compras con base en dinámica de sistemas permitirá por un lado, determinar la situación actual de los procesos de la empresa relacionados con compras y sus características, para luego determinar los elementos dentro de estos procesos que están generando problemas en el uso y transformación a tiempo de la materia prima excluída del IVA que maneja la empresa. Al lograr caracterizar estas variables se espera que, en primer lugar, el almacenamiento de estas materias primas mejore y el riesgo de sanciones por el mal uso de las mismas en el proceso de producción por parte de la DIAN se reduzca. En segundo lugar, como se presentó en investigaciones tales como las llevadas a cabo por Singh, Sharma, Pinto y Carvalho,14 con el empleo de dinámica de sistemas en la cadena de suministro con enfoque en logística verde en empresas chinas; o la de Bickel15, con su investigación enfocada en mejorar la gestión de compras de materia prima para aeronaves de la fuerza aérea estadounidense por medio de la dinámica de sistemas; el análisis del problema de gestión de compras que se presenta en la Comercializadora Internacional por medio de la dinámica de sistemas busca optimizar este proceso y beneficiar a la empresa. Este beneficio no sólo se traduce en el proceso de gestión de compras en sí, sino también un beneficio completo para la cadena de suministro. En tercer lugar, dado que en la literatura nacional no se presentan estudios que analizen la cadena de abastecimiento en su proceso de gestión de compras en una empresa Comercializadora Internacional (C.I.) local, el desarrollo de este trabajo toma como base literatura donde se presentan soluciones a empresas que presenten problemas similares, buscando ayudar a solucionar aspectos problemáticos de orden apremiante en las cadenas logísticas.

14 SINGH, Sujit; SHARMA, Chhabra Puja; PINTO, BARCELLOS, Paulo Fernando, et.al. System Dynamics as a tool for Green Supply Chain Management: A Theoretical Ransom. [ en línea] En: International Journal of Humanities and Social Science.Abril, 2015,vol. 5, no. 4. pp. 121–133. [Consultado 27 de Abril de 2016]Disponible en internet: <http://www.ijhssnet.com/journals/Vol_5_No_4_1_April_2015/14.pdf> ISSN 2221–0989 15 BICKEL, Robert. Improving Air Force Purchasing and Supply Management of Spare Parts. [en línea]. Santa Mónica: (CA). RAND Corporation. 2003.[ Consultado 27 de Abril de 3017] Disponible en internet: de < https://www.rand.org/content/dam/rand/pubs/rgs_dissertations/2005/RGSD173.pdf> DOI: RGSD–173.

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2. JUSTIFICACIÓN Frente al comportamiento del sector textil y de confecciones, de acuerdo con Inexmoda16, este sector representó el 2% del PIB total para el año 2012 y el 13% del PIB manufacturero. Además, en el tema exportador, el sector textil y de confecciones representa el 6.5% de las exportaciones no tradicionales del país. Este aporte del sector al PIB, que del año 2000 al 2011 ha aumentado en aproximadamente 900.000 millones de pesos, complementado con el aumento en los niveles de exportación, hacen de éste un sector dinámico que requiere de apoyo para hacer sus procesos más eficientes e incrementar de esta manera, sus utilidades y aportes a la economía del país. Es importante destacar que actualmente las empresas comercializadoras internacionales (C.I) son un instrumento para impulsar las exportaciones de la industria nacional a partir de algunos beneficios. Las Comercializadoras Internacionales (C.I) son sociedades habilitadas por la DIAN para hacer compras de bienes y materias primas del mercado nacional excentas de IVA que son luego exportadas a otros países dentro de un plazo de 6 meses. La compra de tales bienes y servicios se hace constar en un certificado al proveedor emitido por la Comercializadora Internacional, que utiliza el productor nacional para justificar la excención del IVA en su venta. El desarrollo de este trabajo de investigación se encuentra orientado a analizar y realizar una propuesta de mejora para la gestión de compras de la cadena de abastecimiento de una empresa C.I., para lograr con esto mayores beneficios económicos de producción que impacten positivamente a la empresa y al mercado en el cual opera. La empresa en estudio no cuenta con una planificación adecuada de las compras de materias primas e insumos exonerados de IVA para la elaboración de sus productos de exportación, razón por la cual se presentan diversos efectos negativos tanto al interior del proceso de gestión de compras como en otros procesos de la cadena de abastecimiento tales como inventarios, distribución y calidad del producto final.

16. Importancia y retos del sector textil en la economía colombiana (Anónimo) [en línea] Bogotá: Instituto para la exportación y la moda: Inexmoda. 2012.[ Consultado 23 de Junio de 2017].Disponible en internet:http://observatorioeconomico.inexmoda.org.co/Portals/0/1%20Conferencia%20importancia%20y%20retos%2007032012.pdf

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Es así como se genera una necesidad en la búsqueda de mejorar la Gestión de compras que permita mejorar la circulación de materias primas en los plazos exigidos por la DIAN, evitando multas o la pérdida de la figura Comercializadora Internacional (C.I) para la empresa, Asi mismo se busca la competitividad de la misma que conlleva al desempeño de la balanza de exportaciones e importaciones del país.

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3. OBJETIVOS 3.1. OBJETIVO GENERAL Diseñar un modelo para mejorar el desempeño de la gestión de compras de la cadena de abastacemiento, de una empresa Comercializadora Internacional del sector textil - manufacturero de la ciudad de Tuluá–Valle, utilizando dinámica de sistemas. 3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Caracterizar los procesos logísticos de la cadena de abastecimiento en la Comercializadora Internacional del sector Textil–manufacturero ubicada en la ciudad de Tuluá – Valle, para identificar las condiciones y/o elementos que hacen parte del proceso. Modelar el proceso de gestión de compras al interior de la cadena de abastecimiento de la empresa bajo el enfoque de dinámica de sistemas. Validar el modelo de gestión de compras en la Comercializadora Internacional por medio de escenarios de simulación.

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4. MARCO DE REFERENCIA 4.1. ANTECEDENTES La cadena de suministro ha presentado un desarrollo continuo en cuanto a la función de sus procesos en las empresas y cómo estos procesos interactuan con las demás áreas de la organización. Uno de los aspectos que ha dinamizado cambios en la cadena de suministro ha sido, de acuerdo con Handfield17, la globalización de los mercados y las economías. Este desarrollo y evolución sobre la cadena de suministro a raíz de la apertura y expansión del mercado global ha tenido un impacto en los procesos internos de la misma, tales como los procesos de gestión de compras. Hacia el año 1960, la gestión de compras en las empresas era un proceso olvidado, sobre el cual la gerencia de las organizaciones no prestaba amplia atención al considerarlo irrelevante para los problemas centrales que enfrentaba una empresa en su diario funcionamiento18. Desde los años 1960 a 1980 se presentaron, particularmente desde la literatura académica, una proliferación de investigaciones relacionadas con la importancia de la gestión estratégica de compras en las empresas y corporaciones, como una dinámica importante en el desempeño correcto de las mismas. En las últimas tres décadas, las compras han empezado a ganar visibilidad en empresas de todo el mundo. Este proceso evolutivo ha sido lento en el tiempo debido a que la administración general de las empresas ha presentado dificultades en generar estrategias que le aporten importancia a los procesos de gestión de compras dentro de las compañías. Autores como Closs19 señalan que antes de las crisis petroleras de 1973–1974 en los Estados Unidos, la gerencia de las empresas consideraba que las compras tenían un papel pasivo en la organización empresarial. No obstante, un punto importante en el reconocimiento de la estrategia de compra ocurrió cuando Porter, para el año 1980, enfatizó sobre la importancia del comprador en su modelo de las cinco fuerzas que afectan la naturaleza competitiva de una industria. La década de 1980 marcó entonces el comienzo de un cambio de actitud hacia la inclusión de la función de compras en la estrategia corporativa. Para la época de los noventa, la 17 HANDFIELD, Robert y NICHOLS, Ernest. Supply Chain Redesign: Transforming Supply Chain into integrated Value Systems. New York: Financial Times Prentice Hall. 2002. p.56 18 Ibid. p. 56. 19 CLOSS, David. Enhance Supply Chain Effectiveness. [en línea] En: Transportation & Distribution. Mayo, 2011, vol. 37 no.7. [ Consultado 23 de Junio de 3017].Disponible en internet: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/pdf/10.1002/j.2158-1592.2001.tb00001.x

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literatura indica un movimiento hacia la integración de la compra en el proceso de planificación estratégica de la empresa. Hoy en día, la capacidad del departamento de compras para influir en la planificación estratégica ha aumentado en varias empresas. De acuerdo con autores como Trent y Monczka,20 la encuesta anual realizada en la Universidad Estatal de Michigan afirma que la percepción de la importancia de los proveedores y de la compra / abastecimiento aumentó significativamente durante los años noventa y fue ampliamente reconocida por los gerentes ejecutivos al final de aquella década. En aquel momento, varias investigaciones sostuvieron que los desempeños de las funciones de compra afectaban efectivamente el desempeño general de la empresa y que debería considerarse como parte de la estrategia corporativa de la misma. Asimismo, un estudio realizado por Kemppainen y Vepsäläinen21 también mostró que la importancia percibida de la compra, en comparación con otras funciones, había aumentado significativamente desde el decenio de 1990 hasta el comienzo de los años 2000. Esta tendencia fue apoyada por el estatus creciente del concepto de Gestión de la Cadena de Suministro.22 De acuerdo con autores como Trend y Monczka23, el aumento de la importancia del elemento de proveedores en la gestión de compras de las empresas es el resultado de por lo menos cinco factores que han afectado la mayoría de las industrias en el desarrollo económico y organizacional: La necesidad de controlar los costos unitarios La necesidad de reducir el costo total de adquisición La creciente influencia de los proveedores sobre la capacidad del comprador para responder a los clientes finales, en particular porque afecta los requisitos relacionados con el tiempo

20 TRENT, Robert y MONCZKA, Robert. Purchasing and Supply Management: Trends and changes throughout the 1990s. [en línea] Usa: En: Journal of Supply chain management, 2006.[ Consultado 23 de Junio de 3017] Disponible en internet: Disponible en: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1745-493X.1998.tb00296.x 21 KEMPPAINEN, Katariina y VEPSÄLÄINEN, Ari. Trends in industrial supply chains and networks. [ en línea] En: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 2003, vol. 33, no, 8,p.705 22 Ibíd., p. 705. 23 TRENT, y MONCZKA, Op.cit., p. 7.

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Una mayor dependencia sobre menor cantidad de proveedores, y La disposición de los compradores de confiar en los proveedores para diseñar y construir subconjuntos completos y subsistemas. 4.2. MARCO CONCEPTUAL En la siguiente sección se presentan los conceptos centrales en los que sustenta esta investigación: Cadena de suministro. De acuerdo con autores tales como Lea, la cadena de suministro en una organización puede ser definida como aquella “secuencia de eventos y de entidades que causan que materiales o servicios, directa o indirectamente, se muevan de su lugar de origen hasta los consumidores finales”24. Gestión de compras. Carr y Smeltzer25 la definen como el proceso de planeación, implementación, evaluación y control estratégico y operativo de las decisiones de compras para el direccionamiento de todas las actividades de este proceso, hacia la obtención de oportunidades comparables con las capacidades de la organización para alcanzar objetivos a largo plazo. Logística. Es entendida como el control sobre los procesos y movimientos que se desarrollan a lo largo de la cadena de suministro. Desde la perspectiva de autores como Geetha Madhuri26, el concepto de logística, el cual hace parte de la cadena de suministro, involucra el movimiento de productos y servicios desde la empresa hasta los clientes. 24 LEA, Darrell. Comunicación Personal. Especialista en captura de datos y automaticación industrial, Citado por CHILDRESS, Vincent. Supply chains, logistics and global economics. [en línea] North Carolina: Resources in Technology and Engeeniring.2015 [Consultado 10 de noviembre de 2016], Disponible en internet: http://connection.ebscohost.com/c/articles/111216019/supply–chain–logistics–global–economics 25 CARR, y SMELTZER. Op.cit., p. 199. 26 MADHURI, Geetha. Logistics and Supply Chain Management Practices in Select Industries in Tirupati. [en línea]. En: Journal of Supply Chain Management. Turipati. IUP. Enero, 2013, vol 10, no, 4. p. 54. [Consultado 11 de Noviembre de 2016] Disponible en internet: http://eds.b.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=fd49d638–d07e–467f–b359–21f63a2e66c6%40sessionmgr102&vid=0&hid=104

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Procesos de gestión de compras. Autores como Carr y Smeltzer27 definen el proceso de gestión de compras en las organizaciones, como aquel proceso que involucra planear, implementar, evaluar y controlar decisiones de compra operativas y estratégicas, con el propósito de dirigir las actividades de compra de una empresa hacia la búsqueda de oportunidades para lograr sus objetivos a largo plazo. Dinámica de sistemas. La dinámica de sistemas es conocida como una técnica de modelación analítica, su creación y origen recae en manos de Jay Forrester28. Este autor considerado el padre de la dinámica de sistemas, define esta técnica como amplia, la cual en sus inicios fue encasillada para los entornos industriales, pero luego, se extrapoló a diversos espacios como la economía y la arquitectura. La dinámica de sistemas entonces puede ser entendida desde la perspectiva de Forrester29 como: “el estudio de las características de la retroalimentación de la información de una actividad industrial con el propósito de mostrar como la estructura organizacional, la amplificación en políticas y los tiempos de retraso, tanto en decisiones como en acciones interactúan para influenciar el éxito de las organizaciones”. Autores como Aracil30 definen el concepto de dinámica de sistemas a partir de la explicación de los términos dinámica y sistema. Por un lado, el autor menciona que el concepto de dinámica, antónimo de estático, hace alusión al carácter cambiante de algún objeto o situación. Por otro lado, el concepto de sistema es definido como una unidad en la cual sus elementos interactúan entre sí, afectándose continuamente unos a otros, dado que operan hacia una meta en común. Sistema. Aracil y Gordillo, 31 definen el concepto de sistema dentro de la dinámica de sistemas, como un conjunto de partes o elementos que interactúan entre sí y conforman una unidad que puede reflejar la realidad y se ve afectada por el entorno. La interacción de las partes o elementos que componen un sistema le dan una forma propia creando una identidad definida para cada sistema, la cual, aunque se diferencia del entorno, interactúa con él y perdura a través del tiempo.

27 CARR, y SMELTZER, Op.cit. p. 28. 28 FORRESTER, Op.cit., Disponible en internet: http://www.sfu.ca/~vdabbagh/Forrester68.pdf 29 Ibid., Disponible en internet: http://www.sfu.ca/~vdabbagh/Forrester68.pdf 30 ARACIL, Javier y GORDILLO, Francisco. Dinámica de Sistemas. Madrid: Editorial Alianza. 1997,p.1-58 31 Ibid., p. 4.

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Diagrama causal. Son empleados, de acuerdo a Aracil32 con el propósito de conocer la estructura de un sistema dinámico. Esta estructura viene dada por la especificación de las variables que aparecen en el mismo, y por el establecimiento de la existencia, o no existencia, de una relación entre cada par de variables. A este nivel de análisis de la estructura, lo único que interesa es si existen relaciones o no; la naturaleza de la relación corresponde a un estadio posterior del estudio. Indicador. Es entendido por Estevéz y Pérez33 como una proposición que identifica un rasgo o característica empíricamente observable, que permite la medida estadística de un concepto o de una dimensión de este basado en análisis teórico previo, e integrando en un sistema coherente de proposiciones vinculadas, cuyo análisis puede orientarse a describir, comparar, explicar o prever hechos. Arquetipo. De acuerdo con autores como William Braun34, es definido como aquella herramienta útil para identificar la naturaleza de un problema al identificar una estructura básica por medio de la cual un modelo puede ser construído. De igual manera, los arquetipos son útiles para “identificar patrones de comportamiento, reflejados en la estructura que compone un sistema estudiado”35. Arquetipo límite de crecimiento36. En términos simples, la lección de Límites al crecimiento es que algo siempre hala hacia atrás. No existe el comportamiento de refuerzo positivo sin restricciones. Siempre hay límites que eventualmente se hacen conocer y sentir. Arquetipo cambios de carga37. La esencia de este arquetipo es que una vez que la solución sintomática (que por contraste requiere menos comprensión, es más fácil de formular, tiene un gasto relativamente menor, en el corto plazo, y produce gratificación instantánea) ha tenido su efecto, hay poca necesidad

32 Ibid., p. 4. 33 ESTEVÉS, Jesús Francisco Y PÉREZ, Jesús. Sistema de indicadores para el diagnóstico y seguimiento de la educación superior en México: . Anuies. 2007, p.332. 34 BRAUN, William. The system Archetypes.[ en línea] España: Albany.edu 2002 [Consultado 04 de Abril de 2018] Disponible en internet https://www.albany.edu/faculty/gpr/PAD724/724WebArticles/sys_archetypes.pdf 35Ibíd. Disponible en internet https://www.albany.edu/faculty/gpr/PAD724/724WebArticles/sys_archetypes.pdf 36Ibíd., Disponible en internet https://www.albany.edu/faculty/gpr/PAD724/724WebArticles/sys_archetypes.pdf 37Ibíd., Disponible en internet https://www.albany.edu/faculty/gpr/PAD724/724WebArticles/sys_archetypes.pdf

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percibida para prestar más atención al problema sistémico fundamental subyacente. Arquetipo Objetivos erosionados.38A diferencia de otros arquetipos, objetivos erosionados examina el comportamiento dinámico en el presente, que es el resultado de las predicciones del futuro hechas en el pasado. Arquetipo de escala.39 El arquetipo Escalation o de escala presenta una ironía de la administración: en nombre de la protección y / o promoción de los mejores intereses de su organización, los gerentes participan en un comportamiento creciente hasta el punto en que perjudican a sus organizaciones y reducen el valor para los clientes, partes interesadas y accionistas. IDEF0. En palabras de Adrien Presley y Donald Liles40, IDEF0 es descrito como una técnica ampliamente usada para el análisis y diseño estructurado de sistemas. Esta técnica es ampliamente usada en el mejoramiento de la productividad y las comunicaciones en sistemas de manufactura integrados por computadora, y de manera reciente, como una herramienta para esfuerzos en procesos de reingeniería sobre procesos de negocios. 4.3. MARCO TEÓRICO El papel desempeñado por las cadenas de suministro o abastecimiento en las empresas ha ganado popularidad en los contextos organizacionales actuales. La cadena de suministro41,42 en una empresa puede ser definida como la cadena que conecta cada elemento del proceso de fabricación y de suministro de materias 38Ibíd., Disponible en internet https://www.albany.edu/faculty/gpr/PAD724/724WebArticles/sys_archetypes.pdf 39Ibíd., Disponible en internet https://www.albany.edu/faculty/gpr/PAD724/724WebArticles/sys_archetypes.pdf 40 PRESLEY, Adrien y LILES, Donald. The use of IDEF0 for the design and specification of methodologies. [en línea]Texas: Citeseer. 1998 [Consultado 11 de noviembre de 2016] Disponible en internet: https://www.researchgate.net/profile/Adrien_Presley/publication/2447898_The_Use_of_IDEF0_for_the_Design_and_Specification_of_Methodologies/links/554a57490cf29f836c964ddf.pdf 41 NEW, J, Stephen y PAYNE, Philip. Research frameworks in logistics: three models, seven dinners and a survey. En: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. Junio, 1990, vol, 25, no. 10. p. 60–77. 42 MONCZKA, M. Robert, HANDFIELD, B, Robert, GIUNIPERO, C. Larry, et.al. Purchasing and Supply Chain Management. 5 ed. Usa: South Western Cengage Learning, 2011, p.11.



https://www.researchgate.net/profile/Adrien_Presley/publication/2447898_The_Use_of_IDEF0_for_the_Design_and_Specification_of_Methodologies/links/554a57490cf29f836c964ddf.pdf


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primas hasta la entrega del producto final al cliente. En este proceso, la cadena de suministro abarca toda la generación de valor del producto o servicio. Es importante mencionar que los términos cadena de abastecimiento y cadena de suministro se usarán de forma intercambiable para expresar la cadena de producción de la empresa analizada. La gestión de la cadena de suministro en una organización, de acuerdo con autores como Tan43, puede presentar dos diferentes enfoques desde la literatura: el primer enfoque hace referencia a la gestión de la cadena de abastecimiento observada desde una perspectiva de compras y suministros de compradores industriales, la cual involucra la integración de los proveedores de la base a la cadena de suministro. Por otra parte, el segundo enfoque presenta una perspectiva relacionada con la logística y transporte en la cadena de suministro por parte de los comerciantes para con la empresa y sus clientes o consumidores. Estas dos perspectivas se integran comúnmente en el accionar actual de las empresas por medio de estrategias de gestión de la cadena de abastecimiento, las cuales buscan no solo analizar la cadena de suministro desde la parte de los proveedores y compradores industriales, sino que a la vez tienen en cuenta al consumidor y comerciantes, en materia de transporte de los productos terminados44. Dado lo anterior, la gestión de la cadena de abastecimiento y sus estrategias de integración involucran la coordinación del flujo de materiales y de información a través de proveedores, fabricantes y consumidores, logrando con esto hacer todo el proceso de generación de valor sobre el producto más dinámico y efectivo. La estructura básica de la cadena de suministro puede ser entendida desde una perspectiva integral por estar compuesta por un conjunto de procesos tales como compras, logística, marketing y ventas, finanzas, investigación, desarrollo y producción, con diferentes procesos específicos en cada fase. Estos componentes de la cadena son presentados de una forma más detallada en la figura 1.

43 TAN,CHOO, Keah. A framework of supply chain management literature. En: European Journal of Purchasing & Supply Management. Enero, 2001, vol 7, no 1. p. 39–48. 44 Ibid., p.4.

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Figura 1. Cadena de abastecimiento

Fuente: COOPER, Marta.C.; LAMBERT, Douglas M; PAGH, Janus.D. Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics [en línea]. En: The International Journal of Logistics Management. Junio, 1997, vol, 5, no. 1. p.1 De acuerdo con la figura 1, el proceso de compras se encuentra ubicado en la fase inicial de la cadena de suministro, donde se da inicio al proceso de transformación de materia prima y se tiene el primer contacto con proveedores de primer y segundo nivel. La cadena de abastecimiento de forma genérica cuenta con tres elementos principales: los procesos, los componentes y la estructura. De acuerdo con Stock y Lambert45, los procesos hacen referencia a las actividades que realizan los miembros de la cadena en la elaboración de los productos; los componentes buscan integrar el manejo de los procesos en la cadena y la estructura hace referencia a los miembros de la cadena de suministro que sirven de eslabón entre los procesos llevados a cabo en la elaboración de los productos de una empresa determinada. Cada industria o empresa ubicada en un sector específico, busca adaptar su cadena de suministro o abastecimiento con el fin de cumplir con los objetivos y metas estratégicas y de producción del sector al cual pertenece. Autores como

45 STOCK, James Y LAMBERT, Douglas. Strategic Logistic Management. 4 ed. Usa: Mc Graw Hill. 2000, p.896.

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Hwang y Seruga46 explican el concepto de cadena de suministro desde la industria textil, al expresar que esta se encuentra compuesta por una estructura de distribución que incluye fabricantes, mayoristas, detallistas y consumidores de distintos tipos de telas e insumos, lo cual convierte la cadena en un conjunto de procesos complejos, por la elaboración y suministros de productos a sus clientes. Dado que el proceso de compras y su adecuada gestión hacen parte de lo que puede considerarse el eslabón inicial de la gestión de la cadena de suministro en una empresa, resulta importante ahondar más en su papel en el proceso. Frente al dinamismo del entorno económico actual que enfrentan las empresas, el proceso de compras ha adquirido un papel vital para que las empresas logren mejores resultados organizacionales desde la cadena de suministro47. Esta importancia adquirida por el proceso de compras se encuentra relacionada con la evolución del papel de este proceso en la cadena de abastecimiento, pasando de representar un elemento aislado en las organizaciones para los años 70’s, a tener un papel estratégico a nivel organizacional para los años 90’s48. Estos cambios en la perspectiva del proceso de compras y su gestión se encuentran directamente relacionados con los cambios en el entorno de las organizaciones, el cual, tres décadas atrás, presentaba mayor estabilidad, pero ahora, genera desafíos constantes a los gerentes en lo relacionado con la reducción de costos y el análisis del impacto que presenta el proceso de compras no solo en la cadena de abastecimiento sino en otras áreas de la organización49.

46 HWANG, Hin y SERUGA, Jan. An intelligent supply chain management system to enhance collaboration in textile industry. [en línea] En: International Journal of U– & E–Service, Science & Technology.Diciembre 2011, vol. 4, no. 4. p. 47–61.[ Consultado 10 de Abril de 2017] Disponible en internet: www.sersc.org/journals/IJUNESST/vol4_no4/4.pdf 47 ZSIDISIN, George. Managerial perceptions of supply risk [en linea]. En: Journal of. Supply Chain Management, Julio, 2003, vol. 39, no. 1..p 14–26.[Comsultado 10 de Abril de 2016]. Disponible en internet: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1745–493X.2003.tb00146.x/abstract 48 BEDEY, Lars; EKLUND, Sofia; NAJAFI, Nojan,et.al. Purchasing Management [en linea]. Gothenburg: Chalmers University Press, (s/f) [Consultado 10 de Abril de 2016].Disponible en internet <http://goo.gl/I4n0iM>. 49 KRALJIC, Peter. Purchasing Must Become Supply Management [en línea] Usa: Operation Management, Harvard Business, 1983.[ Consultado 10 de Abril de 2016]. Disponible en internet: https://hbr.org/1983/09/purchasing–must–become–supply–management

http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1745-493X.2003.tb00146.x/abstract

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El proceso de gestión de compras, de acuerdo con autores como Hugo y Van Rooyen50 puede ser definido entonces como aquella función constituida por un conjunto de actividades esenciales relacionadas con la adquisición de materiales, servicios y equipos empleados en la operación normal de la organización. Otros autores como Monczka et al,51 de igual manera, definen el proceso de compras como un grupo funcional que se encuentra formalmente en el organigrama de las empresas, en el que se desempeñan actividades funcionales tales como la compra de bienes y servicios. Entre las actividades desarrolladas por el proceso de compras como grupo se encuentran la selección e identificación de proveedores, compra, contrato y negociación, investigación de mercados de suministros, mejoramiento y medición de proveedores entre otras actividades. Adicionalmente, como lo afirman estos autores, el proceso de compras ha sido identificado como “The Five Rights” (Los cinco mandamientos): “Conseguir la calidad correcta, cantidad correcta, en el tiempo justo, al precio justo y de la fuente correcta”52. La gestión de compras en una empresa puede estar compuesta por diversas fases, de acuerdo con las necesidades que presenta cada organización. El ciclo de compra en una empresa es entendido por Escrivá, Savall y Martínez como “la secuencia temporal de actividades que da lugar a la realización de una compra”53. De forma genérica, el ciclo de compra en una empresa pequeña presenta las siguientes etapas:54 Solicitud de compra

Evaluación y selección del proveedor

Negociación de las condiciones de compra

Seguimiento del pedido

Recepción de la mercancía

50 WEAVING, Hugo, VAN Rooyen; WEISS, Jeffry, A. et.al. Purchasing and Supply Management. Pretoria: Van Schaik, 2011. p. 305. 51 MONCZKA. et al. Op.cit., p. 9. 52 Ibid., p. 10. 53 ESCRIVÁ, MONZO Joan; SAVALL, LLIDÓ Vicent y MARTÍNEZ GARCÍA, Alicia. Gestión de Compras. Ciclo formativo de grado medio [en línea] Madrid: Mc Graw–Hill. 1996, [ Consultado 10 de Marzo de 2016]Disponible en internet: <assets.mheducation.es/bcv/guide/capitulo/8448193601.pdf> ISBN: 978–84–481–9360–7 54 Ibíd., Disponible en internet: <assets.mheducation.es/bcv/guide/capitulo/8448193601.pdf> ISBN: 978–84–481–9360–7

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Recepción de la factura de compra

Además de la presencia de estas etapas genéricas en el proceso de compras de una empresa, es importante preguntarse cómo una organización puede medir el desempeño y la eficiencia en el accionar diario en la cadena de suministro de una organización. La evaluación de los procesos de compras y sus fases están ligadas en la estructuración de indicadores de desempeño. Para cada área o proceso existen indicadores destinados a medir el desempeño de las actividades y acciones realizadas. Para el caso del proceso de compras, de acuerdo con Navascués y Pau55 existen algunos indicadores enfocados en medir el rendimiento del proceso y sus actividades, como se muestra en la tabla 1. Tabla 1. Indicadores proceso de compras o aprovisionamiento

Ecuación Indicador Objetivo

Sumatoria costos de compras Costo de compras

Medir los costos de compras relacionados con los procesos internos

y gestión de proveedores. Fecha de entrega

deseada a proveedor – Fecha de ingreso de la

orden de compra

Tiempo de entrega del proveedor por

pedido

Medir el tiempo desde que se envía la orden de pedido al proveedor hasta que

esta entrega el producto en las instalaciones.

# de quejas / # de pedidos totales

(%) de quejas sobre productos adquiridos y entregas perfectas

Determinar el % de quejas respecto a la cantidad de pedidos realizados por la empresa. Además, se incluye entrega

perfecta en cantidad, referencia y tiempo.

Sumatoria # compras a proveedores certificados

Número de compras a proveedores

certificados

Medir la cantidad de compras que se realizan a proveedores certificados como estrategia de competitividad.

Fuente: NAVASCUÉS, Ricardo y PAU, Jordi. Manual de Logística Integral. Madrid.: Ediciones Díaz de Santos S.A. 2000. p.332.

55 NAVASCUÉS, Ricardo y PAU, Jordi. Manual de Logística Integral. Madrid.:Ediciones Díaz de Santos S.A. 2000. p.332.

42

Diferencia entre bienes exentos y bienes excluidos La diferencia entre bienes exentos y excluidos del IVA consiste en que los productores de bienes exentos y los exportadores tienen derecho a solicitar los impuestos descontables y, en consecuencia, a configurar saldos a su favor en las declaraciones bimestrales, los cuales pueden ser materia de devolución o compensación. Esto se soporta en el Estatuto Nacional Tributario de Colombia en su artículo 481 en el cual se detallan con exactitud los productos que se consideran exentos de IVA bimestralmente dentro de los que se encuentran en el númeral a “los bienes corporales muebles que se exporten”56. Por el contrario, las operaciones excluidas57 del impuesto no otorgan ese derecho, y por consiguiente el IVA pagado en la adquisición de bienes o servicios requeridos para las operaciones excluidas se convierte en factor de costo o de gasto y, por ende, en factor de precio. Cuando un responsable del impuesto sobre las ventas realice operaciones gravadas, exentas y excluidas, deberá llevar registros contables separados de unas y otras operaciones para poder aplicar correctamente el impuesto descontable sólo a las operaciones gravadas y exentas. Así mismo deberá aplicar la proporcionalidad del impuesto descontable pagado por bienes y/o servicios destinados en forma indistinta también a las operaciones excluidas. 4.4. MARCO LEGAL En esta sección se relaciona la información central sobre las sociedades de comercialización internacional de acuerdo con las normas establecidas en el territorio colombiano. De acuerdo con el Ministerio de Industria y Turismo, una persona jurídica reglamentada por el código del comercio puede de forma gratuita acceder a la figura de Comercializadora Internacional, abrevidad con las siglas C.I. Como lo menciona la página del Ministerio de Industria y Turismo, una sociedad comercializadora internacional es un régimen especial, creado mediante la Ley 67 del 28 de Diciembre de 1979, conocido como un Instrumento de Apoyo a las Exportaciones, es un beneficio tributario otorgado por el Gobierno Nacional a través del Ministerio de 56 COLOMBIA. ESTATUTO NACIONAL TRIBUTARIO. Art. 481. Bienes exentos con derecho a devolución bimestral. Númeral (a. 2009. [en línea] Bogotá: Estatiros.2016 [ Consultado 02 de junio de 2018. Disponible en internet: http://estatuto.co/?e=625 57 ESTRADA SIERRA, Alejandro et al.[ en linea] Medellín: Notas de Clase.Universidad Eafit, 2014 [Consultado 03 de Junio de 2018]. Disponible en internet: http://www.eafit.edu.co/escuelas/administracion/consultorio-contable/Documents/Nota%20de%20Clase%20N35%20iva%20proporcionalidad.pdf

43

Comercio Exterior, mediante el cual, las empresas que lo obtengan, podrán efectuar compras de mercancías del mercado nacional configuradas como Bienes corporales muebles y/o Servicios Intermedios de la Producción, con destino a la exportación, libres del impuesto a las ventas IVA y/o de la Retención en la Fuente, si las operaciones de compraventa están sujetas a dichos tributos. Aunque el registro de una empresa en la categoría de Comercializadora Internacional es gratuito, siguiendo los lineamientos del Decreto 1740 de 1994, las personas jurídicas que deseen clasificar bajo esta categoría de operación deben contar con las siguientes características:

Que se trate de una persona jurídica constituida en alguna de las formas establecidas en el Código de Comercio; Que tenga por objeto principal efectuar operaciones de comercio exterior y, particularmente, orientar sus actividades hacia la promoción y comercialización de productos colombianos en los mercados externos. Pa��rafo. Las Sociedades de Comercialización inscritas ante el Ministerio de Comercio Exterior tend�� la obligación de utilizar en su razón social la expresión "Sociedad de Comercialización Internacional" o la sigla "C.I. Además de acuerdo con Entidades como la DIAN,58 se complementa la información anterior relacionada en el decreto 1740, al expresar que para las constituciones de empresas C.I., esta debe contar con las siguientes características: Constituirse por cualquiera de las formas previstas en el Código de Comercio para las sociedades comerciales regulares.

Su capital puede ser nacional o mixto, conforme a lo establecido por la decisión 220 del Acuerdo de Cartagena

58 Comercializadoras Internacionales( Anónimo) [en línea] Bogotá: DIAN. Folio 220–44110.2018 [Consultado el 03 de Junio de 2018].Recuperadode:http://www.supersociedades.gov.co/superintendencia/normatividad/conceptos/conceptos–juridicos/Normatividad%20Conceptos%20Juridicos/2026.pdf

http://www.supersociedades.gov.co/superintendencia/normatividad/conceptos/conceptos-juridicos/Normatividad%20Conceptos%20Juridicos/2026.pdf


44

Es nacional cuando el capital de los socios colombianos es m�s del (80%) del capital social. Es mixto cuando el capital colombiano oscila entre el (51%) y el (80%). Igualmente, en las que participa el Estado, entes paraestatales o empresas del Estado del país receptor en un porcentaje no inferior al (30 %) del capital social, siempre que, a juicio del organismo nacional competente, esa proporción se vea reflejada en la dirección técnica, financiera, administrativa y comercial de la empresa. Esto tiene como base fundamental limitar la participación extranjera a efectos de no desdibujar la figura de las comercializadoras. Se encuentra incito el �nimo de lucro Estar conformadas por personas naturales y jurídicas. Importar, con facilidades especiales. Contemplar dentro de su objeto como finalidad principal el fomento de las exportaciones mediante la comercialización de nuestros productos en el exterior, y Un patrimonio líquido equivalente en pesos colombianos a 500 mil dólares. El objeto social de las empresas que se encuentran bajo la categoría de comercializadoras internacionales se encuentra relacionado con el desarrollo de operaciones de comercio exterior, sumadas al fomento y desarrollo de actividades de promoción de productos nacionales que busquen ser exportados, o de procesos de importación de materias primas que dinamicen el mercado local o que sirvan de insumo para la elaboración y fabricación de productos nacionales destinados a la exportación.59 Para el caso de un proveedor que venda materia prima y/o insumos a una empresa de categoría C.I., este debe contar con un “certificado al proveedor” que le permita justificar sus ventas sin IVA a empresas bajo la clasificación C.I. en sus

59 Consultorio de Comercio Exterior. Comercializadora Internacional (Anónimo) [en línea] Santiago de Cali: Universidad ICESI, [ Consultado 10 DE Marzo de 2018].Disponible en internet: http://www.icesi.edu.co/blogs/icecomex/2008/08/01/7/

http://www.icesi.edu.co/blogs/icecomex/2008/08/01/7/

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libros contables.60 Frente a este certificado de proveedor –CIP– otorgado para las compras que realicen las C.I. a sus proveedores de materias primas o insumos, el Decreto 1740 de 1994 expresa en su artículo 2º que: Denomínase Certificado al Proveedor –CP– el documento mediante el cual las Sociedades de Comercialización Internacional reciben de sus proveedores, a cualquier título, mercancías del mercado nacional y se obligan a exportarlas, en su mismo estado o una vez transformadas, en los términos establecidos en el artículo 3o. de este Decreto. Dicho certificado se� suficiente para efectos de atender compromisos de exportación adquiridos por el proveedor. Adicionalmente, la empresa que se encuentra bajo la categoría de comercializadora internacional debe encargarse por completo del proceso exportador de los productos que dicha empresa elabore, a la vez que debe asumir las sanciones y pagos de los beneficios económicos a los que accedió a raíz de su figura como comercializadora internacional, si esta no cumple con los tiempos de exportación pactados en la Ley 67 de 1979. Dado que la puesta en marcha de la ley 67 de 1979 busca estimular la exportación de productos y servicios colombianos, al igual que la importación de materia prima, que dinamice la producción de productos exportables, se le ofrece a las empresas comercializadoras internacionales diferentes clases de incentivos económicos tales como:

Certificado de Abono Tributario CAT tanto para las Sociedades de Comercialización Internacional como para los productores que vendan a éstas sus artículos, con indicación del término de su vigencia. Los beneficios de que tratan los Artículos 10 y 13 de la Ley 20 de 1979, en las condiciones allí previstas.

Un régimen aduanero especial.

Sistemas adecuados de importación – exportación

60¿En qué consiste el régimen de Sociedad Comercializadora Internacional? (Anónimo) [ en línea] Bogotá: Ministerio de Industria y Turismo.2017.[Consultado 20 de Marzo de 2017].Disponible en internet:http://www.mincit.gov.co/publicaciones/10332/enque_consiste_el_regimen_como_sociedad_de_comercializacion_internacional_ci

http://www.mincit.gov.co/publicaciones/10332/enque_consiste_el_regimen_como_sociedad_de_comercializacion_internacional_ci


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Un régimen de exportaciones en consignación que permita la adquisición de bodegas en el exterior.61

Para el caso de los CAT, los cuales son otorgados por el Banco de la República tanto las C.I como a sus proveedores de materia prima e insumos, de acuerdo con la Ley 444 de 196762, en su artículo 166 se establece que estos contarán con la cuantia, condiciones y oportunidad que determine el Banco emisor, en este caso el Banco de la República, de acuerdo con los ajustes que anualmente este realice sobre los criterios de los CAT. De Igual manera, esta entidad también tomará decisiones frente a la lista de productos que se cobijen con los beneficios de los CAT y el porcentaje de este beneficio para las C.I. Más aún, frente a las mercancias que son producidas por las sociedades comercializadoras internacionales para ser exportadas, el Decreto 1740 de 199463 expresa en su artículo tercero que: Las mercancías por las cuales las Sociedades de Comercialización Internacional expidan Certificados al Proveedor debe�� ser exportadas dentro de los seis meses siguientes a la expedición del Certificado correspondiente. No obstante, cuando se trate de materias primas, insumos, partes y piezas, que vayan a formar parte de un bien final, éste debe��ser exportado dentro del año siguiente contado a partir de la fecha de expedición de certificado al proveedor. Así como se presentan condiciones en los beneficios y la exención del pago de impuesto IVA sobre las mercancías exportadas por una C.I., una empresa bajo la categoría de C.I. también se obliga, de acuerdo con el Ministerio de Industria y

61 COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA. Ley 67 de 1979. deOp,cit., Dispoible en internet: http://www.mincit.gov.co/loader.php?lServicio=Documentos&lFuncion=verPdf&id=78023&name=Ley_67_de_1979.pdf&prefijo=file 62 COLOMBIA.PRESIDENCIA DE LA REPUBLICA. Decreto 444 de 1967 (22 marzo) sobre el Régimen de cambios internacionales y de comercio exterior. Artículo 166. [en linea] Bogotá D.C. Mincit.1067 [ Consultado 10 de Marzo de 2016].Disponible en internet: http://www.mincit.gov.co/loader.php?lServicio=Documentos&lFuncion=verPdf&id=77978&name=Decreto_–_Ley_444_de_1967.pdf&prefijo=file 63 COLOMBIA.MINISTERO DE JUSTICIA. Decreto 1740 de 1994 ( 03 Agosto) Normas relativas a las sociedades comercializadoras internacionales. [en linea]Bogotá D.C: Mincit,1994 [ Consultado 03 de Marzode 3017].Disponible en internet: http://www.mincit.gov.co/loader.php?lServicio=Documentos&lFuncion=verPdf&id=1202&name=decreto_1740_1994.pdf

http://www.mincit.gov.co/loader.php?lServicio=Documentos&lFuncion=verPdf&id=78023&name=Ley_67_de_1979.pdf&prefijo=file

http://www.mincit.gov.co/loader.php?lServicio=Documentos&lFuncion=verPdf&id=78023&name=Ley_67_de_1979.pdf&prefijo=file

http://www.mincit.gov.co/loader.php?lServicio=Documentos&lFuncion=verPdf&id=77978&name=Decreto_-_Ley_444_de_1967.pdf&prefijo=file


http://www.mincit.gov.co/loader.php?lServicio=Documentos&lFuncion=verPdf&id=1202&name=decreto_1740_1994.pdf


47

Comercio,64 a lo siguiente: Expedir oportunamente al Proveedor el Certificado al Proveedor – CP. Exportar, dentro de los términos establecidos, las mercancías que adquirió exentas del IVA y/o Retefuente al amparo de un Certificado al Proveedor – CP. Remitir oportunamente, tanto al Ministerio de Comercio Exterior como a Bancoldex, las copias correspondientes de los CP expedidos durante el trimestre calendario, así: Los CP expedidos durante enero, febrero y marzo se remitirán en un solo envío dentro de los primeros 10 días de Abril. Seguirán enviándose dentro de los 10 primeros días de Julio, octubre y enero del año siguiente. Se debe enviar oficio al Ministerio de Comercio Exterior para informar si durante el trimestre reportado no se han expedido CP, indicando las razones que se consideren pertinentes. Remitir oportunamente al Ministerio de Comercio Exterior, dentro del primer mes (enero) del año siguiente al reportado, el Informe Anual sobre expedición de CP y exportaciones realizadas (CPEX). Se debe enviar oficio al Ministerio de Comercio Exterior para informar si durante el año reportado no se han expedido CP y/o no se han efectuado exportaciones, indicando las razones que se consideren pertinentes. Informar oportunamente al Ministerio de Comercio Exterior los cambios de domicilio y de Razón Social. Como se puede observar, las normas jurídicas y legales que conforman la columna vertebral de las sociedades comercializadoras internacionales se construyen sobre la Ley 67 de 1979, el decreto 1740 de 1994 y el decreto 444 de 1967. No obstante, de acuerdo con el Ministerio de Industria y Comercio, este tipo de sociedades se apoyan en normatividades complementarias como las relacionadas en la tabla 2. 64¿En qué consiste el régimen de Sociedad Comercializadora Internacional? Op,cit., Disponible en internet: : http://www.mincit.gov.co/publicaciones/10332/enque_consiste_el_regimen_como_sociedad_de_comercializacion_internacional_ci



48

Tabla 2. Normatividad Comercializadoras Internacionales.

Normatividad Ley 67 del 28 de Diciembre de 1979 Decreto 624 del 30 de Marzo de 1989 (Estatuto Tributario) Ley 49 del 28 de Diciembre de 1990 Decreto 653 del 27 de Marzo de 1990 Decreto 1740 del 3 de Agosto de 1994 Resolucion 1448 del 19 de Agosto de 1994 Carta Circular No. 2 del 24 de Agosto de 1994 Decreto 2553 del 23 de Diciembre de 1999 Decreto 2681 del 28 de Diciembre de 1999 Decreto 587 Abril de 2001 El Código de Comercio Fuente: Normatividad de Comercializadoras Internacionales. Bogotá: Mincit.2017. p.1. 4.5. ESTADO DEL ARTE Para el desarrollo de un modelo de gestión de compras dentro de la cadena de abastecimiento se hace necesario realizar una búsqueda exploratoria de la literatura relacionada con el tema, con el propósito de identificar estudios que aborden problemáticas relacionadas con la cadena de suministro y el área de gestión de compras desde un ámbito nacional e internacional, que permitan encontrar elementos que ayuden a estructurar el presente proyecto. Para el desarrollo del estado del arte de esta investigación se emplearon bases de datos de revistas indexadas tales como Science Direct, Scopus, Ebsco, y Google Scholar. En estas bases de datos se emplearon palabras claves en español e inglés tales como Gestión de cadena de suministro, Gestión de compras, Compras, Dinámica de sistemas, IDEF0, procesos de compras, supply chain management, purchasing management, purchasing, system dinamics, IDEF0, purchasing process. Es importante mencionar que el periodo de tiempo analizado para las investigaciones consultadas fue de 10 años, es decir, entre 2007 a 2017. En el cuadro 1 se presentan algunas de las ecuaciones de búsqueda utilizada para cada base de datos.

49

Cuadro 1. Ecuaciones de búsqueda en bases de datos

Science Direct

pub–date > 2006 and (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) and (purchasing management AND System dynamics) AND LIMIT–TO(topics, "supply chain") AND LIMIT–TO(contenttype, "JL,BS","Journal")

Google Scholar Pub–date > 2006 AND “cadena de suministro” AND gestión de compras AND dinámica de sistemas AND filetype:pdf

Fuente: Elaboración propia De acuerdo con los anteriores parámetros de búsqueda, se seleccionaron los siguientes estudios e investigaciones relacionadas con la gestión de los procesos de compras en la cadena de suministro, por medio del empleo de la técnica de dinámica de sistemas. En el cuadro 2, se resume algunos de los trabajos considerados como principales elementos sobre los estudios analizados. Ver cuadro 2

50

Cuadro 2. Resumen Estado del Arte

Autores Variables Objetivos Metodología Conclusiones Software

Ge, Yang, Proudlove y

Spring (2004)

65

Dinámica de sitemas, amplificación de la

demanda en la cadena de abastecimiento, efecto látigo (bullwhip effect).

Presentar un enfoque de dinámica de sistemas

para analizar el problema de amplificación de la

demanda

Simulación enfoques Forrester (1961) y

Metters (1997).

El flujo de información a través de la cadena de suministro resulta más importante que los métodos de pronóstico sobre la misma.

Ithink

Rajbir, Kumar y Kumar (2012) 66

Dinámica de sistemas, gestión de la cadena de suministro, gestión de

inventarios, reducción de tiempos, amplificación de la demanda, integración

de la cadena de suministro y diseño de

cadena de abastecimiento.

Desarrollar revisión teórica trabajos recientes

sobre dinámica de sistema y la gestión de la cadena de abastecimiento

en las empresas.

Revisión de la literatura sobre la

dinámica de sistemas, basándose en Forrester (1961)

Se concluye la importancia de dinámica de sistema en el análisis de la gestión de la

cadena de abastecimiento a través del análisis de los

elementos que intervienen de manera integral en la cadena.

No especifi-

cado

Se presenta en esta tabla a pesar de estar por fuera del rango de fecha, dado su pertinencia con el tema investigado. 65 GE; YANG; PROUDLOVE, et.al Op,cit., Disponible en internet http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1475–3995.2004.00473.x/abstract 66 RAJBIR, Bhatti Singh; KUMAR Pradeep y KUMAR, Dinesh. Evolution of system dynamics in supply chain management. International [en línea] En: Journal of Indian culture and Business Management. Junio, 2012, vol. 5, no. 1. P.1–14. p [Consultado 27 de Abril de 2016]. Disponible en internet; http://www.inderscience.com/offer.php?id=44015

http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1475-3995.2004.00473.x/abstract

http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1475-3995.2004.00473.x/abstract

51

Cuadro 2 (Continuación)


Bickel (2003) 67

Factores de costo, dinámica de sistemas de la cadena de suministro, valores del

sistema, niveles de inventario, proveedores.

Mejorar la gestión de

compras de partes de

aviones en la fuerza aérea

americana por medio de

dinámica de sistemas

Dinámica de sistemas. Análisis

cuantitativo.

Los resultados centrales de este proyecto sugieren la creación de

políticas nuevas de gestión de compras para la cadena de abastecimiento, tales

como la reducción en el número de proveedores en los puntos donde sea

posible hacerlo

Analyti-ca

Díaz– Madroñero,

Mula y Campuzano

(2010) 68

Proveedores, selección de proveedores, dinámica de

sistemas

Realizar un análisis sobre

un esquema de cadena de suministro hipotético

extraído desde la teoría

Modelo de simulación

dinámica de sistemas de

Forrester (1958).

Diagramas causales y de

efecto.

A través de la simulación basada en dinámica de sistemas se encuentra el

escenario más favorable para la empresa relacionado con sus

proveedores y se propone para futuras investigaciones la realización de

modelos híbridos que involucren tanto procesos de simulación como de

optimización de la cadena de suministro.

Vensim

Agregado a pesar de encontrarse por fuera de las fechas del marco señalado en el cuadro 2, debido a su pertinencia con la investigación. 67 BICKEL, Op,cit., Disponible em internet: https://www.rand.org/content/dam/rand/pubs/rgs_dissertations/2005/RGSD173.pdf DOI: RGSD–173 68 MADROÑERO DÍAZ Manuel, MULA Josefa, CAMPUZANO Francisco. Evaluación de proveedores en una cadena de suministro mediante dinámica de sistemas. [en línea] España: 4th International Conference on Industrial Engineering and Industrial Management. 2010.[Consultado 02 de Abril de 2016]. Disponble en internet: http://adingor.es/congresos/web/uploads/cio/cio2010/MANUFACTURING_MANAGEMENT/1187–1196.pdf

https://www.rand.org/content/dam/rand/pubs/rgs_dissertations/2005/RGSD173.pdf

http://adingor.es/congresos/web/uploads/cio/cio2010/MANUFACTURING_MANAGEMENT/1187-1196.pdf

52

Cuadro 2. (Continuación)

Autores Variables Objetivos Metodología Conclusiones Software Ramírez,

Ángel, Fernández

y Rubio (2012) 69

Manejo de inventarios simulación por medio de dinámica de sistemas, gamifición, efecto látigo

demanda.

Identificar y analizar qué tipo de modelos son

comúnmente empleados para el análisis de las

cadenas de abastecimiento del sector textil– confecciones en el

contexto colombiano, identificando variables

importantes de la cadena

Juego de la cerveza

(Barlas & �zevin, 2004)

El éxito de un modelo basado en dinámica de sistemas para una cadena de abastecimiento radica en el nivel de detalle de la modelación con el propósito de reflejar de forma adecuada

la situación actual de la cadena de suministro.

Además, la simulación de escenarios se presenta como una herramienta efectiva para entender el comportamiento de

la cadena.

IThink

Huertas, Clavijo y Buitrago (2011) 70

Cadena de suministro para cultivo de

granadillas, terreno a sembrar, costo del jornal de trabajo,

maquinária, calidad del cultivo, demanda

nacional e internacional y tasa de crecimiento

del mercado.

Analizar la cadena de suministro de la

producción de granadilla en la región de

Cundinamarca por medio de dinámica de sistemas

Dinámica de sistemas (Forrester,

1981)

La dinámica de sistemas resulta útil para analizar

variables tales como utilidad, proveedores, ingresos y egresos de la cadena de

suministro

Stella

69 RAMÍREZ Sergio A., ÁNGEL María F., FERNÁNDEZ Juan S. et, al. Análisis De La Toma De Decisiones En El Manejo De Inventarios Utilizando Dinámica De Sistemas.[ en línea] Buenos Aires: X Congreso Latinoamericano de Dinámica de Sistemas. 2012 [Consultado 03 de Abril de 2016]. Disponible en internet: http://www.dinamica–de–sistemas.com/revista/dinamica–de–sistemas–6.pdf 70 HUERTAS FORERO Isaac; CLAVIJO RONDÓN Johana K; y BUITRAGO PÉREZ John Alexander. Modelo de dinámica de sistemas para la cadena de abastecimiento de la granadilla en Cundinamarca, Colombia [en línea]. Bogotá: Encuentro Colombiano de Dinámica de Sistemas. Bogotá, 2011 [Consultado 23 de Marzode3017].Disponible en internet: http://www.urosario.edu.co/Administracion/documentos/9–Dinamicas/019_1701714019/ ISSN 2027–7709

http://www.dinamica-de-sistemas.com/revista/dinamica-de-sistemas-6.pdf

http://www.urosario.edu.co/Administracion/documentos/9-Dinamicas/019_1701714019/


53


Autores Variables Objetivos Metodología Conclusiones Software Kumar y

Nigmatullin (2011)71

Efecto látigo, Variabilidad de la

demanda, modelado, desempeño cadena

de suministro, dinámica de

sistemas, patrones de consumo

comprador /cliente, número de ordenes anuales, entorno.

Analizar la cadena de abastecimiento de

productos no perecederos bajo un

ambiente monopolístico.

Dinámica de sistemas

(Forrester 198; basado en Minegishi y Thiel, 2000)

La dinámica se sistema se presentan como un mecanismo de gran utilidad para generar modelos que ilustren lo que ocurre en las cadenas de abastecimiento de productos no perecederos, analizando su diseño y operación. De igual manera la creación de escenario de operación es importante para una mayor comprensión de la cadena de suministro bajo la influencia de diversas variables.

Vensim

Hosseini y Mehrjerdi72

(2016)

Gestión de la cadena de suministro, inventario de

vendedor (VMI en inglés) administrado, efecto látigo, análisis

de demanda, inventario total y

servicio final recibido por el cliente.

Investigar el efecto de diferentes

políticas sobre un modelo de cadena

de suministro empleado el enfoque

de dinámica de sistemas


(Forrester, 1968) e

inventario de proveedor

administrado (VMI en inglés).

Con la integración del modelo Inventario de proveedor adminstrado bajo el análisis de dinámica de sistemas se logra evidenciar que el efecto látigo sobre la demanda, la matería prima en proceso y el nivel total de inventario se reducen y suavizan con la integración de este modelo a la cadena.

Paquete Vensim

71 KUMAR, Sameer y NIGMATULLIN, Anvar. A system dynamics analysis of food supply chains – Case study with non-perishable products. .[en línea]Usa; Simulation Modelling Practice and Theory. 2011. [Consultado 05 de Junio de 2018]. Dispobible en internet: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1569190X11001213 72 MEHRJERDI, Yahia Zare y HOSSEINI, Alireza. The Bullwhip. Effect on the VMI-Supply Chain Management viaSystem Dynamics Approach: The Supply Chain with Two Suppliers and One. Retail Channel. [ en linea] Usa: International Journal of Supply and Operations Management. 2016.[Consultado 05 de Junio de 2018] Disponible en internet: http://ijsom.com/browse.php?a_id=2686&sid=1&slc_lang=fa

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1569190X11001213

http://ijsom.com/browse.php?a_id=2686&sid=1&slc_lang=fa

54


Autores Variables Objetivos Metodología Conclusiones Software Botha, Glober y

Yadavalli73 (2017) Dinámica de

sistemas, nivel de inventario máximo,

nuevo nivel de inventario a

alcanzar.

Evaluar de manejo de inventarios bajo

el enfoque de posición máxima de

inventario en tres empresas de

autopartes para entender la

diferencia entre su aplicación teórica y

real.

Análisis de modelos sobre nivel máximo

de inventario y nuevo nivel de

inventario a alcanzar desde condiciones

estocásticas. Modelo de simulación con

dinámica de sistemas

El método de nuevo nivel de inventario a alcanzar ofrece un nuevo enfoque para el manejo de inventario mejorar el desempeño sobre bajos niveles de inventario en empresas de autopartes.

Ithink

Heidarzadeh, Sdoniavi y

Solimanpur74 (2017)

Dinámica de sistemas, bucles de retroalimentación.

Desarrollar una estrategia sobre la

cadena de abastecimiento para

la industria automotriz iraní por

medio de la dinámica de sitemas y la teoría de juegos.

Combinación Dinámica de

sistemas y teoría de juegos.

Las estrategias relacionadas con la evaluación de proveedores y una cadena de abastecimiento preparada para la exportación fueron elementos fundamentales encontrado por los investigadores como estrategias de optimización de la cadena de abastecimiento de empresas del sector automotriz iraní.

Vensim

73 BOTHA, Andries; GLOBER, Jacomine; y YADAVALLI, Sarma. System Dynamics comparison of three inventory management models in an automotive parts supply chains. [ en línea] Usa: Journal of transport and supply chain management.2011 [Consultado 05 de Junio de 2018.]Disponible en internet: https://bdbib.javerianacali.edu.co:2519/docview/1896123619/fulltextPDF/9F257A4062754B0APQ/2?accountid=13250 74 HEIDARZADEH, Samuel: DONIAVI, Anderson; y SOLIMANPUR, Max. Development of supply change strategy in the Iranian automotive industry based on system dynamics and game theory. [en línea]. Usa: Scientia Iranica. 2017 [Consultado 05 de Junio de 2018]. https://search.proquest.com/openview/b7ed7ff8314997a5668fd1e86547fa4d/1?pq-origsite=gscholar&cbl=54704

https://bdbib.javerianacali.edu.co:2519/docview/1896123619/fulltextPDF/9F257A4062754B0APQ/2?accountid=13250

https://search.proquest.com/openview/b7ed7ff8314997a5668fd1e86547fa4d/1?pq-origsite=gscholar&cbl=54704

55

Cuadro 2. (Continuación) Autores Variables Objetivos Metodología Conclusiones Software

Yamen75 (2016)

Gestión de compras, dinámica de

sistemas, niveles de inventarios, niveles

de demanda.

Resaltar el rol estratégico de la gestión de compras y modelas su proceso de

transformación basado en un estudio de caso sobre una

empresa militar.


(Forrester, 1968)

La dinámica de sistemas como método de análisis para la transformación de la gestión de compras en la firma militar estudiada resulta importante para entender la complejidad de las variables que intervienen en este proceso. Se requieren nuevas políticas de compras en términos de gestión de proveedores.

Analyti-ca

Kumar76 (2014)

Dinámica de sistemas, niveles de

inventarios,

Desarrollar un modelo para la cadena de abastecimiento de una mediana empresa de fundición de hierro por medio de analisisi de las variables de la cadena a través de la

dinámica de sistemas.


(Forrester, 1968)

Con este modelo proyectado a un año por medio de dinámica de sistemas la empresa puedo identificar variables de la cadena de suministro tales como la gestión de inventario, el manejo de proveedores y compras, el control de desperdicios como elementos esenciales para la mejora de la cadena.

Stella

Lee y Chung77 (2012)

Daño de mercancía, dinámica de sistemas, deterioro físico, tamaño óptimo lote de producción.

Desarrolla un modelo integral de gestión de inventario por

medio de dinámica de sistemas para proponer un nuevo sistema de pedido y

conducir una simulación sistemática sobre la cadena.

Dinámica de sistemas teniendo

como base el estudio de gestión

de inventarios desarrollado por Rau et al. (2004)

La dinámica de sistemas como método de análisis de sistemas complejos

resulta apropiado para el análisis de la gestión de inventarios en las empresas

dado que se adapta a los cambios constates de las variables.

Vensim

75 YAMEN, Koubaa. An empirical illustration of the transforming process of purchasing: An applicationof the system dynamic modelling approach. En: International Journal of Logistics Management. 2016. [En línea]. [Consultado el 5 de junio de 2018. Recuperado de https://bdbib.javerianacali.edu.co:2519/docview/1784044752/5FD6691EE1AC402FPQ/1?accountid=13250 76 KUMAR, Rajesh. Optimisation of supply chain network modelingnd performance measurement in flow production. En: Journal of supply chain management systems.2014 [En línea]. [Consultado el 5 de junio de 2018. Recuperado de https://bdbib.javerianacali.edu.co:2519/docview/1733231106/BE9FED4402844E72PQ/1?accountid=13250 77 LEE, Ching Fang; y CHUNG, Chien Ping. An Inventory model for deteriorating items in a supply chain with system dynamics analysis. [en línea]. Usa: Social and behavioural sciences. 2012 [Consultado 05 de Junio de 2018] Disponible en internet: https://bdbib.javerianacali.edu.co:3123/S187704281200626X/1-s2.0-S187704281200626X-main.pdf?_tid=0493f42e-c2d0-4464-b349-cab40f5f1174&acdnat=1528605865_0feab601568ac61c30e8ee10f4aeefcb

https://bdbib.javerianacali.edu.co:2519/docview/1784044752/5FD6691EE1AC402FPQ/1?accountid=13250

https://bdbib.javerianacali.edu.co:2519/docview/1733231106/BE9FED4402844E72PQ/1?accountid=13250

https://bdbib.javerianacali.edu.co:3123/S187704281200626X/1-s2.0-S187704281200626X-main.pdf?_tid=0493f42e-c2d0-4464-b349-cab40f5f1174&acdnat=1528605865_0feab601568ac61c30e8ee10f4aeefcb

https://bdbib.javerianacali.edu.co:3123/S187704281200626X/1-s2.0-S187704281200626X-main.pdf?_tid=0493f42e-c2d0-4464-b349-cab40f5f1174&acdnat=1528605865_0feab601568ac61c30e8ee10f4aeefcb

56



Piewthongngam, Vijitnopparat, Pathumnakul, Chupatong y Duangjinda78

(2014)

Dinámica de sistemas,

gestión de la producción, gestión de

proveedores.

Desarrollar un modelo por medio de dinámica de sistemas

que le permita al gerente logístico comprender como

funciona la cadena de producción de cerdo de forma

integral.


(Forrester, 1968)

El análisis de la cadena de producción de cerdo por medio de dinámica de sistemas permite conocer claramente el proceso de gestión de producción de forma integral y facilita la toma de decisiones por parte de la gerencia y objetivos a largo plazo.

Stella

Gómez (2017)79

Operaciones Logísticas, dinámica

desistemas, IDEF,

procesos de gestión

comercial, producción y montaje bajo

pedido

Diseñar y validar a través de simulación, un modelo bajo

enfoque de planificación colaborativa para la integración

de las operaciones de identificación, recolección de

requerimientos y especificaciones técnicas en los

procesosdel área comercial, producción y montaje, en una

Pyme del sector de refrigerención industrial de la ciudad de Cali, que utiliza un sistema de producción bajo

pedido.

Metodología IDEF0 para e lanálisis de la

pyme y dinámica de

sistemas para

identificación de variables y simulación.

Mediante la aplicación de la metodología IDEF0, se realizó el despliegue y análisis de las entradas, herramientas, recursos, restricciones y salidas para cada actividad en los procesos de la pyme, objeto de estudio; con la simulación se ajustó y presentó propuesta incrementando a 600 horas/mes el tiempo disponible para actividades de montaje, y aumento de 10 órdenes/mes entregadas, para un incremento respecto al ingreso del 60%.

IDEF0 VENSIM

78 PIEWTHONGNGAM, Kullapapruk, VIJITNOPPARAT, Prasert, PATHUMNAKUL, Supachai, CHUMPATONG, et.al. System dynamics modelling of an integrated pig production supply chain. [en linea]. Usa: Biosystems Engineering. 2014 [Consultado 05 de Junio de 2018]. Disponible en internet: https://bdbib.javerianacali.edu.co:3123/S1537511014001366/1-s2.0-S1537511014001366-main.pdf?_tid=54a79bb2-c984-4504-93b6-6477298e3e30&acdnat=1528607329_45b5b75b11473527353fbea4f74d5165 79 GOMEZ MUÑOZ, Mauricio. Diseño de modelo integrador para las operaciones logísticas en los procesos comercial, producción y montaje bajo pedido caso: pyme sector refrigeración industrial en Cali. [en línea] Trabajo de Maestría en Logística Integral. Santiago de Cali: Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de ingenierías, 2017, p. 235 [Consultado 15 de Junio de 2018]. Disponible en internet: https://red.uao.edu.co/bitstream/10614/9610/1/T07280.pdf

https://bdbib.javerianacali.edu.co:3123/S1537511014001366/1-s2.0-S1537511014001366-main.pdf?_tid=54a79bb2-c984-4504-93b6-6477298e3e30&acdnat=1528607329_45b5b75b11473527353fbea4f74d5165

https://bdbib.javerianacali.edu.co:3123/S1537511014001366/1-s2.0-S1537511014001366-main.pdf?_tid=54a79bb2-c984-4504-93b6-6477298e3e30&acdnat=1528607329_45b5b75b11473527353fbea4f74d5165

https://red.uao.edu.co/bitstream/10614/9610/1/T07280.pdf

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Pawlewski Pawel80

Revisión de literatura,

herramientas de análisis

proceso cadenas de suministro,

enfoque multimodal.

Defición del modelado y simulación de proceso

en la cadena de suminsitro.

Encontrar los modelos de adecuados para el análisis completo de

proceso en la cadena de suministro.

Revisión de literatura. Se

identifica IDEF0 como la mejor

herramienta para analizar las variables

de el conjunto de herramientas de

análisis de procesos en la cadena de

suministro.

IDEF0 se identifica como el software ideal para el análisis de simulaciones de proceso en la cadena de suministro. Se desataca su capacidad para jerarquizar procesos y por la facilidad en el manejo de su plataforma.

IDEF0

PONS, Dirk81

Modelos descriptivos, Just in Time,

Lean production, Gestión de Inventarios

Desarrollar modelo descriptivo para analizar elementos de la cadena de sumisnitro que hacen efectivo las estrategias

Just in time y lean production.

Análisis, descripción de variables y generación de

modelo descriptivo con IDEF0.

Es posible usar métodos de modela descriptivo con ayuda de IDEF0 para explorar la efectivida de las estrategias Just in Time y Lean production en la cadena de suministro.

IDEF0

Fuente: Elaboración propia.

80 PAWLEWSKI, Pawel.Multimodal approach to modelingof manufacturing processes. [en línea] España: Procedia CIRP. 2014 [Consultado 05 de Junio de 2018]Disponible en internet: Disponible en internet: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2212827114004028 81 PONS, Dirk. System model of production inventory control [en línea] Usa: International Journal of Manufacturing Technology and Management. 2010 [Consultado 15 de Junio de 2018]. Disponible en internet: https://pdfs.semanticscholar.org/1192/610bcca1c936e4ee078ae4738ffe05dc1003.pdf

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2212827114004028

https://pdfs.semanticscholar.org/1192/610bcca1c936e4ee078ae4738ffe05dc1003.pdf

58

5. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 5.1. TIPO DE ESTUDIO Para el desarrollo del trabajo, en primer lugar, se realizó una investigación documental la cual de acuerdo con Bernal82 se define como “un an�lisis de la información escrita sobre un determinado tema con el objetivo de establecer relaciones, diferencias, etapas, posturas o estado actual del conocimiento respecto al tema objeto de estudio”, con el propósito de lograr identificar los elementos para el diseño de un modelo de gestión de compras basado en dinámica de sistemas al interior de la cadena de suministro de una empresa comercializadora internacional de la ciudad de Tuluá–Valle, a través de la búsqueda por un lado, de literatura relevante sobre el objeto de estudio en bases de datos tales como Science Direct, Google Scholar, Scopus, EBSCO entre otras, y por otro lado, de la información primaria suministrada por la empresa. La investigación presenta un enfoque descriptivo y cuantitativo. Por medio de este enfoque se busca desarrollar hipótesis y simulaciones matemáticas sobre las variables seleccionadas, con el propósito de crear escenarios posibles que puedan ofrecer una mejora frente al proceso de gestión de compras actual de la empresa. 5.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN De acuerdo con la problemática que se busca solucionar en la cadena de suministro de la comercializadora internacional analizada, se empleará el método deductivo. De acuerdo con autores como Newman83, el razonamiento deductivo, de donde se desprende el método deductivo, esta conformado por un sistema para organizar hechos conocidos y extraer conclusiones, lo cual se logra mediante una serie de enunciados que reciben el nombre de silogismos, los mismos comprenden tres elementos: a) la premisa mayor, b) la premisa menor y c) la conclusión.

82 BERNAL, César Augusto. Metodología de investigación para administración y economía. Bogotá: 2000. Prentice Hall.2000.p 1- 262 83 NEWMAN DAVILA. Gladis. El razonamiento inductivo y deductivo dentro del proceso investigativo en ciencias experimentales y sociales. 2006. [ en línea] En: El razonamiento inductivo y deductivo dentro del proceso investigativo en ciencias experimentales y sociales, Enero, 2006, vol. 12, p. 180-205 [ Consultado 05 de Marzo de 2017] Disponible en internet: [https://www.yumpu.com/es/document/view/55626874/el-razonamiento-inductivo-deductivo-dentro-del-proceso-investigativo-de-las-ciencias-sociales/13]

59

Con base en lo anterior, el método deductivo en investigación es definido por Newman84 como aquel método por medio del cual se parte de axiomas o verdades que no requiere verificación, generalmente extraídas de la teoría para luego generar postulados verdaderos con base en los axiomas encontrados, que le permitan al investigador llegar a conclusiones particulares sobre el objeto de estudio. 5.3. FUENTES DE INFORMACIÓN Para el desarrollo de esta investigación se emplearon dos fuentes principales de información: Fuentes primarias y fuentes secundarias, las cuales se describen a continuación: Fuentes primarias de información: compuestas por información relacionada directamente con el objeto de estudio. Para el caso de esta investigación la información primaria recolectada estuvo compuesta por documentos internos de la empresa, relacionados con su historia, sus políticas de calidad, su política de gestión de la cadena de abastecimiento y por información relacionada con los procesos de gestión de compras al interior de la cadena de suministro. Fuentes secundarias de información: compuestas por fuentes externas a la empresa tales como documentos gubernamentales sobre la excepción y exclusión de IVA a materias primas de productos de exportación, reportes económicos y de temática logística, investigaciones nacionales e internacionales que involucraran análisis sobre las cadenas de suministro, la gestión de compras y la técnica dinámica de sistemas en la búsquedad de mejoras y soluciones a problemas que se presenten en la cadena de abastecimiento. Esta información secundaria fue extraída de bases de datos tales como Science direct, Ebsco, ISI Web of Science, Scielo, Redalyc, Scopus, Google académico y páginas, informes y boletines gubernamentales relacionados con gestión de compras, logística, excepción y exclusión de IVA, entre otras temáticas.

84 Ibíd,. Disponible en internet: [https://www.yumpu.com/es/document/view/55626874/el-razonamiento-inductivo-deductivo-dentro-del-proceso-investigativo-de-las-ciencias-sociales/13]

60

5.4. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN Dado que el problema a solucionar se encuentra relacionado con la gestión de compras de materias primas exentas de IVA en la cadena de suministro de la empresa, la técnica de recolección de información que presentó mayor compatibilidad para los objetivos de esta investigación fue la observación. Por medio de la observación fue posible obtener información primaria como datos e indicadores relacionados con el desempeño de los procesos de gestión de compras dentro de la cadena de suministro de la empresa. Es importante mencionar que, dado que el investigador tenía acceso a datos relacionados con la gestión de compras debido a las asignaciones de su cargo en la empresa, la recolección de información no presentó obstáculos. 5.5. FASES DEL PROYECTO El proyecto se encuentra dividido en tres fases: análisis, desarrollo y validación. Fase de análisis. Se caracterizaron los procesos logísticos de la cadena de abastecimiento de la empresa estudiada por medio de la recopilación de información importante sobre cada uno de ellos, para esto se recurrió a información confidencial otorgada por la empresa, Luego se recopilaron los datos, los cuales se analizaron y procesaron con el apoyo de herramientas de software y técnicas como IDEF0. Fase de desarrollo. Se determinaron las variables y los datos relevantes para la construcción del modelo de gestión de compras bajo el enfoque de dinámica de sistemas. Para esto, se defininió el problema a solucionar, realizando el diagrama de influencias pertinente para luego definir la relación entre las variables. Más adelante, se construyó un diagrama causal y posteriormente el diagrama de flujo, donde se incluye la modelación matemática, para analizar la situación actual de la cadena de abastecimiento de la empresa. Fase de Validación. Finalmente, se validó el modelo de gestión de compras por medio del análisis de los resultados arrojados por la simulación y se compararon estos resultados con los diferentes escenarios propuestos, partiendo de mejorar la rotación en ($) del inventario, disminuir los pronósticos de venta basados en las exportaciones y reducir el costo de ventas como política de la

61

empresa, buscando mejorar el desempeño de la gestión de compras en la cadena de abastecimiento y por último se presentaron conclusiones y recomendaciones sobre el modelo desarrollado para la empresa estudiada.

62

6. DESARROLLO DEL MODELO En esta sección se presenta el proceso de diseño, utilizando dinámica de sistemas, de un modelo para la gestión de compras de la cadena de abastecimiento de una empresa del sector textil - manufacturero ubicada en la ciudad de Tulua – Valle del Cauca, Con el propósito de mejorar el desempeño de la misma. Se inicia con la caracterización de los procesos logísticos con los que cuenta la empresa en su área de compras, con el propósito de identificar las condiciones y elementos principales que hacen parte del proceso. En segundo lugar, se realiza un diagrama causal con sus respectivas polaridades, ciclos e interrelaciones que permitan describir el sistema de gestión de compras de la empresa de forma sistemática. Después de identificadas las causas que dan origen al problema de la comercializadora internacional, se pasa a modelar el proceso de gestión de compras de la empresa dentro de la cadena de abastecimiento, bajo el enfoque de dinámica de sistemas. Finalmente, se realiza la validación del modelo propuesto para evaluar su efectividad en dar una solución a la problemática que presenta el proceso de gestión de compras en la empresa estudiada. 6.1. REFERENTE CONTEXTUAL EMPRESA COMERCIALIZADORA INTERNACIONAL La empresa Comercializadora Internacional S.A.S es una empresa ubicada en la ciudad de Tuluá dedicada a la elaboración de fajas reductoras, moldeadoras y post quirúrgicas para su distribución a nivel nacional e internacional. La empresa empezó sus labores de producción y comercialización para el año 1990 en la ciudad de Tuluá. En la actualidad la empresa exporta a Estados Unidos, Panamá y Ecuador, siendo este último país cliente de distribución exclusiva. La empresa busca, a través de la elaboración de sus productos, modelar y embellecer la figura masculina y fenemina de sus consumidores. Adicionalmente, se encuentra comprometida con el desarrollo social y económico de sus trabajadores, clientes y socios. Para el año 2020 la empresa busca ser reconocida a nivel nacional como una empresa que promueve la innovación por medio de la diversificación de su portafolio, la ampliación y mejora de su infraestructura. Estos

63

objetivos y propósitos se expresan en su misión y visión corporativa presentada en la Figura 2. Figura 2. Misión y Visión Empresa Comercializadora Internacional SAS

Fuente: Información interna de la empresa La empresa objeto de estudio comercializa prendas de uso interior y exterior para damas y caballeros en diferentes presentaciones, cuya marca es propia y la entrega en presentaciones de unidad, siendo comercializada en el mercado nacional y del exterior. Los canales de distribución utilizados por la empresa son: Almacén propio en la ciudad de Tuluá, donde se vende por unidad de prenda o a vendedoras mayoristas (si compran más de 6 prendas). Las ventas en los almacenes propios representan el 10% de la producción total de la empresa.

Almacenes a nivel Nacional (Tiendas de Ropa) (10% de la producción).

Centros de Distribución propios a nivel Internacional: Estados Unidos, México (70% de la producción).

Cliente de Distribución exclusiva en Ecuador. (10% de la producción)

MISIÓN Nuestra empresa está dedicada a producir prendas exteriores e interiores para modelar, embellecer y solucionar los problemas estéticos de la figura femenina y masculina, tanto en el mercado nacional como en el internacional. Somos una familia comprometida con el desarrollo social y económico de trabajadores, clientes y socios soportados en el trabajo en equipo y el mejoramiento continuo.

Comercializadora Internacional SAS

VISIÓN Ser reconocidos a nivel nacional e internacional como una empresa innovadora con diversidad de productos en la manufactura y comercialización de prendas de uso femenino y masculino; adquiriendo tecnología, desarrollando diseños exclusivos, ampliando nuestra infraestructura e incursionando en nuevos mercados en un período de cinco años.


64

Asimismo, la empresa posee dentro de sus lineamientos internos una política de calidad general definida para su sistema de producción. En la figura 3, se presenta la política de calidad de la Comercializadora Internacional SAS. Figura 3. Política de Calidad Comercializadora Internacional SAS

Fuente: Información interna de la empresa Los criterios que utiliza la empresa para cumplir con estas políticas, y de acuerdo con información suministrada por la misma, están definidos por un modelo de PHVA (planear, hacer, verificar y actuar), que permite integrar todos los procesos. Dentro de este sistema, para esto se tiene en cuenta el liderazgo y compromiso desde la gerencia, realizando capacitaciones a las diferentes áreas de la compañía, con el fin de procurar el mejoramiento continuo en la eficacia de procesos. Se realizan mantenimientos preventivos y correctivos que permitan asegurar el buen funcionamiento de máquinas y equipos que finalmente ayuden a cumplir con las entregas de productos terminados al igual que la satisfacción de los clientes, se realizan inducciones y reinducciones motivacionales, en el tema del cumplimiento con la sociedad y medio ambiente, a la vez que se realizan auditorias a los procesos y se evalúa y monitorean las materias primas controladas en la producción, todo esto por medio de matrices que permiten medir el cumplimiento de objetivos y metas.

POLÍTICA DE CALIDAD

La empresa ha adoptado el modelo del sistema de gestión de la calidad a través de la ISO 9001–2000 para implantar la política de calidad sustentando y cumpliendo las siguientes expectativas.

Conocer las exigencias legales y satisfacer las necesidades del cliente, con base en los requisitos de la norma.

Comunicar oportunamente a nuestros clientes los cambios e inconvenientes en la prestación de la manufactura de nuestros productos.

Procurar el mejoramiento continuo en la eficacia de nuestros procesos, involucrando al personal.

Encaminar nuestros esfuerzos, como equipo para tener una mayor participación en el mercado nacional e internacional.

Incrementar y consolidar la innovación y diversidad de nuestros productos. Consolidar nuestro compromiso con la sociedad y el medio ambiente. Promover y lograr el cumplimiento de los objetivos de la organización.


65

6.2. CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO LOGÍSTICO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ACTUAL DE LA COMERCIALIZADORA INTERNACIONAL. Para caracterizar el proceso logístico de la cadena de abastecimiento de la empresa, se inicia con un análisis detallado del proceso actual de la Gestión de Compras usando la definición de la integración para la modelización de las funciones IDEF0, que es una herramienta metodológica útil para la construcción de modelos empresariales, la traducción de las siglas IDEF es Integration Definition for Fuction Modeling que se traduce como la definición de la integración para modelar funciones; consiste en una serie de normas o lenguaje especializado que definen la metodología de modelado para representar cierto tipo de información, y para la recolección, mantenimiento y uso de la información representada.85 Seguidamente, después de realizar el análisis, se seleccionaron las variables que mostraron mayor importancia para construir el modelo de gestión de compras de la empresa. El problema representado en el diagrama padre de la figura 4, inicia con las necesidades de materias primas identificadas para los procesos productivos de mercancía de exportación, y dicha necesidad se origina de los pedidos que llegan del exterior, generándose así una orden de solicitud de materia prima. Esta solicitud trae consigo la evaluación de proveedores y sus cotizaciones con el propósito de tomar la decisión final y emitir la orden de salida de la materia prima y el informe del inventario. En la figura 4, se identifican las entradas, salidas, controles y mecanismos de apoyo.86

85 MENZEL, Christopher; MAYER, Richard J. The IDEF family of languages. En: Handbook on architectures of information systems. Berlin: Springer Berlin Heidelberg, 1998. p. 209-241. 86 National Institute of Standard and Technology. Usa: Integration Definition for Fuction Modeling (IDEF0). NIST. 1993. p.7.

66

Figura 4. Diagrama padre de la gestión de compras C.I SAS

Fuente: Elaboración propia Para el caso de la figura 5, el diagrama padre se divide en un diagrama general que expone los subprocesos principales de la gestión de compras como son: compras, almacén y manejo de inventarios.

67

Figura 5. Diagrama general de la gestión de compras C.I SAS

Fuente: Elaboración propia

68

Cado unos de los subprocesos anteriores se encuentran conformados por un conjunto de actividades, las cuales se desagregan en las figuras 6, 7 y 8. 6.2.1. Análisis subproceso de compras Una vez se recibe la orden de solicitud de materia prima requerida, el departamento de compras, liderado por su jefe de compras quien a su vez es la gerente general y representante legal de la empresa, revisa las políticas de compra definiendo si la materia prima a adquirir se comprará con IVA o sin IVA, según la normatividad de la DIAN para el manejo de la liquidez en la empresa. Para este proceso, se le pide a la secretaria de gerencia que revise los proveedores que manejan esta materia prima y se les solicita cotización empleando herramientas TIC. Una vez revisados los proveedores, se prosigue a llenar un formato de proveedor para ser presentado a la gerencia el cual, si todo se encuentra correcto, emite la orden de compra para el envío de la mercancía solicitada y el certificado del proveedor para cumplir con la reglamentación. El subproceso de compras cuenta con 5 actividades, las cuales se caracterizan bajo la metodología IDEF0 en la Cuadro 4 y la Figura 6.

69

Cuadro 3. Caracterización de actividades del subproceso de compras usando la metodología IDEF0

Proceso Descripción Objetivo Entradas Control Mecanismo de soporte

Salidas

Verificación del

requerimiento

Una vez ingresa la orden de solicitud de materia prima, se

verifica la solicitud de requerimiento, revisando si se

tiene la materia prima o no en el almacén; en este caso, si hay

existencias, se detiene el proceso de compras y se utilizan las existencias disponibles, de lo contrario, se procede a emitir la orden de compra, y a solicitar la

orden de evaluación del proveedor y la solicitud de

cotización.

Recibir la orden de solicitud de materia prima para verificar y emitir la orden

de compra.

La entrada en este proceso

es la orden de solicitud de la materia prima.

La empresa debe tener en

cuenta las políticas de compras,

como la de revisar si el

requerimiento sigue o no el

proceso debido a las existencias que puedan haber de la

materia prima solicitada.

Recurso humano, TIC.,

Proveedores

El resultado de este

proceso es la entrega

de una orden de compra,

además de la solicitud

de proveedor y cotización de este.

Verificación del proveedor

Una vez se recibe la orden de solicitud de evaluación de proveedor, se solicita a la

secretaria de gerencia revisar los diferentes proveedores frente a

las necesidades de materia prima presentada. Además,

revisa quienes de estos proveedores cumplen con la entrega del Certificado del

Proveedor exigido por la DIAN y verifica los tiempos de entrega y

las cantidades mínimas que estos proveedores manejan, para finalmente dar el visto bueno al

Recibir la solicitud de

evaluación del proveedor,

evaluarla y dar el visto bueno

al mismo.

La entrada es la solicitud de evaluación del

proveedor.


cuenta la regulación de la DIAN para

exigir de parte del proveedor el certificado requerido.

Además de las políticas de manejo de

proveedores, tales como tiempos de


Proveedores


proceso es un visto bueno al

proveedor y un

certificado del

proveedor.

70


Salidas

proveedor elegido. Recibir la orden de solicitud de materia prima para verificar y

emitir la orden de compra.

entrega, calidad del producto,

cumplimiento en la entrega

de certificados al proveedor, y

el cumplimiento

como empresa perteneciente

al régimen común.

Verificación de la

cotización

Una vez se recibe la solicitud de Cotización, se solicita a la

secretaria de gerencia llamar al proveedor elegido, para solicitar una cotización de la mercancía requerida. Una vez el proveedor

la envía, se verifican las cantidades y los precios de estas

para proceder a dar el visto bueno de la cotización y

continuar con el proceso de la autorización de la orden de compra. La entrada en este

proceso es la orden de solicitud de la materia prima.

Recibir el visto bueno del proveedor

elegido para verificar y emitir el visto bueno

de la cotización enviada por el proveedor para la compra de la materia prima

requerida.

Aquí entra una solicitud de

cotización y un visto bueno

del proveedor elegido.


cuenta las políticas de precios de compra, ya que debe verificar el

precio con IVA y sin IVA.


Proveedores


proceso es el visto

bueno de la cotización.

Cuadro 4 (Continuacion)

71


Salidas

Autorización de la orden de compra

Una vez se recibe el Visto bueno de la cotización y la orden de compra, se entregan al jefe de

compras, quien, finalmente revisando el presupuesto, da la autorización para emitir la orden

de pedido para que así el proveedor pueda realizar la

entrega en el lugar y la fecha acordada.

Recibir el visto bueno de la cotización y autorizarla.

El visto bueno de la

cotización y la orden de

compra como tal.

La empresa debe ceñirse

al presupuesto para poder autorizar la

orden Recurso humano, TIC.,

Proveedores


proceso es la entrega de la orden de pedido.

Pedido

Una vez se recibe la orden del pedido, con ayuda del recurso

financiero, se entrega la orden de compra, y autorizada finalmente la materia prima. El resultado de

este proceso es la entrega de una orden de compra, además de la solicitud de proveedor y

cotización de este.

Recibir la orden de Pedido y entregar la orden de compra

autorizada y la materia prima.

La orden de pedido

Presupuesto

Recurso Financiero

El resultado es la orden de compras autorizada y la materia

prima.


Cuadro 4 (Continuacion)

72

Figura 6. Subproceso de compra C.I SAS


73

6.2.2. Análisis subproceso de almacén El manejo del almacén inicia cuando se recibe la orden de compra autorizada, el certificado al proveedor y la materia prima. La labor es ejecutada por la jefa de almacén junto a los operarios que le apoyan en el proceso. Una vez se reciben los tres elementos de los que se habla en el párrafo anterior (Orden de compra Autorizada, certificado al Proveedor y la Materia Prima), se procede a desempacar la mercancía y se confrontan lo documental con lo que se está recibiendo en el momento, al mismo tiempo que se realiza una inspección de la mercancía teniendo en cuenta la calidad de la misma y si se encuentra en buen estado. Si la mercancía recibida cumple con los estándares de calidad exigidos por la empresa, se le otorga visto bueno con el propósito de que el área de contabilidad proceda a ingresar la mercancía al sistema; en caso contrario, se emite una remisión para devolverla al proveedor. Una vez se han realizado estas tareas, se procede a ubicar la mercancía en las estanterías, clasificándola por colores o referencias (Figura 7). Para el caso del subproceso de almacén, se presentan 3 actividades las cuales se caracterizan de forma detallada en el cuadro 5.

74

Cuadro 4. Caracterización de actividades del subproceso de almacen usando la metodología IDEF0

Proceso Descripción Objetivo Entradas Control Mecanismo de soporte Salidas

Verificación de la Mercancía

Después de entrar la orden de compra autorizada, con el

certificado del proveedor y la materia prima, se procede a

revisar cada uno de ellos para emitir una lista de chequeo con

las mercancías verificadas.

Revisar y verificar las ordenes y la materia prima recibida.

Orden de compra autorizada,

certificado del proveedor y materia

prima.

Políticas contables y de almacén, documentos

(factura comercial o

revisión)

Recurso humano.

Lista de chequeo de verificación

de mercancías.

Codificación de la Mercancía

Una vez se recibe la lista de chequeo se procede a revisarla

e iniciar la codificación de la misma, teniendo en cuenta las

políticas contables y de almacén.

Revisar la lista de

chequeo y codificar la mercancía.

Lista de chequeo de la verificación de la

mercancía.

Políticas contables

sobre codificación

de mercancías.

Recurso humano, TIC.


proceso es un

documento de lista de materiales ingresados al sistema y una orden de entrada al almacén.

Almacenamiento de Mercancía.

Una vez se conoce la lista de materiales ingresados al

sistema y se recibe la orden de entrada al almacén, con la

ayuda de los equipos necesarios se revisan las

posiciones en donde estarán ubicadas las materias primas

que ingresaron.

Recibir la orden de entrada al almacén y

los documentos de lista de materiales ingresados al sistema.

Documento de lista de materiales

ingresados al sistema y la orden de entrada

al almacén.

Normas de seguridad industrial y salud en el trabajo y

políticas de ubicación y clasificación

en el almacén.

Recurso humano, equipos e

Infraestructura.

Visto bueno almacén e informe de

materia prima o

suministro.


75

Figura 7. Subproceso de almacén C.I. SAS


76

6.2.3. Análisis subproceso de manejo de inventarios En el manejo de los inventarios se debe tener en cuenta que hay materias primas, productos en proceso y productos terminados. En primera instancia, para el tema de gestión de compras, se analiza la entrada y salida de materias primas. Una vez se recibe el visto bueno del almacén y el informe de materia prima, se procede a verificar la mercancía realizando un conteo de las mismas y verificando que las cantidades que se ingresaron en el sistema estén acordes con las que hay en físico. En segunda instancia, se entrega la solicitud de materias requeridas, para proceder a realizar el picking de las mismas e inspeccionar la materia prima saliente (ver Figura 8). Para el caso del subproceso de Inventario, se presentan 3 actividades las cuales se caracterizan de forma detallada en el cuadro 6.

77

Cuadro 5. Caracterización de actividades del subproceso de manejo de inventarios usando la metodología IDEF0

Proceso Descripción Objetivo Entradas Control Mecanismo de soporte Salidas

Verificación de la

mercancía

El conteo físico se realiza cada que entran o salen mercancías de las

bodegas para registrar las existencias y verificar el estado de las mismas, teniendo en cuenta las políticas de inventario y apoyándose

en las TIC y el recurso humano.

Realizar el conteo físico

de lo que entra y sale de

la bodega verificando el estado de la mercancía.

Visto bueno del almacén e informe de

materia prima


cuenta las políticas de control de inventarios

para entradas y salidas de mercancía.

Recurso humano, TIC

El resultado de este proceso

es el documento de

lista de chequeo y la solicitud de la materia prima que se viene requiriendo al

inicio del proceso, para ser entregada.

Realización del Picking

En esta etapa se procede a comparar por medio de una lista de

chequeo, las existencias físicas versus el inventario que aparece registrado, con la solicitud de la

materia prima se inicia la actividad de recogida de las estanterías.

Verificar con la lista de chequeo existencias y organizar el pedido realizado.

Lista de chequeo y solicitud

de materia prima

Normas de seguridad industrial y

manejo en el trabajo.

Recurso humano, infraestructura,

equipos.

El resultado es una solicitud de inspección de materia prima

saliente.

Inspección de materia

prima saliente.

Aquí se registran los diferentes productos por referencia, color y

código en el programa.

Revisar e inspeccionar

la materia prima que se entregará al

área solicitante.

Solicitud de

inspección de materia

prima saliente

Politicas de inspección de materiales de

salida y normas de seguridad industrial y salud en el

trabajo.

Recurso humano, infraestructura.

El resultado es el Informe de inventario y la

orden de salida de la materia

prima.


78

Figura 8. Subproceso de manejo de inventario C.I. SAS


79

Una vez realizado este análisis, se modeló el proceso de la Gestión de Compras de la empresa por medio de Dinámica de Sistemas, ya que facilita la visualización de todas las operaciones y permite identificar que sucede en cada eslabón de la cadena de suministro. Para la construcción del diagrama causal, se inició con la construcción de un diagrama de influencias, por medio del cual se identificaron las variables de primer, segundo y tercer nivel. Este diagrama se elabora con base en el mapeo descrito anteriormente.

80

7. MODELO DINÁMICO DE LAS OPERACIONES DE GESTIÓN DE COMPRAS DE LA COMERCIALIZADORA INTERNACIONAL SAS

Para la construcción del modelo dinámico, se tuvo en cuenta los conceptos de los autores Javier Arancil y Francisco Gordillo, quienes expresan en su libro que la construcción de un modelo para simulación requiere del análisis del sistema que se va a modelar, para decidir en primer lugar, que partes son relevantes para tener una descripción significativa87. En relación con lo anterior el modelo se desarrolló en tres pasos: Diagrama de influencias, diagrama causal y diagrama de forrester. En este apartado, se describen estos tres pasos mostrando su aplicación en la empresa. 7.1. DIAGRAMA DE INFLUENCIAS

Se analizó y se interpretó el actual modelo operativo y logístico de la gestión de compras de la empresa comercializadora internacional SAS. Se clasificaron las variables de primer, segundo y tercer nivel, que conforman el diagrama de influencias para identificar y analizar todos los componentes que ejercen algún impacto en el funcionamiento del modelo. La clasificación de los elementos del diagrama se realizó de acuerdo con las variables identificadas a partir de la actividad desarrollada y la relación entre estas: (ver Cuadro 6). Primer nivel: Se determinan variables que tienen mayor influencia dentro de la gestión de compras y que dan las pautas de compra sobre las materias primas sin IVA, así como del almacenamiento y el manejo de inventarios. Segundo Nivel: está determinado por las políticas de la empresa y reglamentaciones por parte de la DIAN para las empresas comercializadoras internacionales y exigencias de tiempos y proveedores (expedición de certificados por parte del proveedor).

Tercer Nivel: Está definido por los tiempos y costos de la materia prima, además de los problemas de liquidez afectados por las ventas al exterior. 87 ARACIL, Javier. Op.Cit., p. 10

81

Cuadro 6.Clasificación de variables relacionadas con la compra de materia prima.

Variables primer nivel Variables de segundo nivel Variables de tercer nivel

Compras Necesidades de

Materia prima Niveles de Inventario

de materia prima Ejecución

presupuestal Políticas de Inventario Almacenamiento Regulación

Políticas de compra Flujo de efectivo Presupuesto Rotación del Inventario Pronósticos de ventas Planificación de

necesidades Políticas de

almacenamiento Proveedor Reglamentación Dian

de expedición CP para el proveedor

Reglamentación de C.I (6 meses para exportar compras sin IVA)

Ventas del exterior Inestabilidad de la

economía. Problemas de liquidez. Cotizaciones

proveedor Tiempos de espera del

proveedor Costo de la materia

prima Inventario promedio Expedición de CP por

parte del proveedor Realización de picking Inspección de

mercancía Verificación de la

mercancía Codificación de la

mercancía

Fuente: Elaboración propia Dado que el Cuadro 7 se presenta las diferentes variables que constituyen los diferentes niveles, en este apartado se presenta una breve descripción de cada una de ellas de acuerdo con el propósito de contextualizar su participación en el proceso. Variables de primer nivel Compras: Son realizadas por la gerente general de la empresa, tomando como referencia el flujo de efectivo, al momento de realizarla. Necesidades de materia prima: El reconocimiento de la necesidad de la materia prima, se definen bajo un pronóstico ingenuo que toma como base las ventas al exterior del mes inmediatamente anterior y de estas ventas, por política de la compañía, se maneja un 60% de las mismas para adquirir estas materias primas. En algunos casos si este procentaje es alto en $, se adquieren volúmenes de compras a bajo costo.

82

Niveles de inventario de materia prima ($): nivel de inventario que en este caso es de un inventario final del 2015 e inicial para el 2016 por un valor de $956.427.528, dato otorgado por la empresa. Ejecución presupuestal: Se ejecuta mensualmente y este dado por el presupuesto que tiene la empresa para compras de materias primas, basada en el 60% de las ventas al exterior y teniendo en cuenta los 6 meses otorgados por la Dian para compras de materia prima sin IVA. Políticas de inventario: Las políticas están definidas como la suma del costo que acarrean las actividades relacionadas con la adquisición de la materia prima, considerando que en 6 meses debe ser utilizada para las prendas de exportación. Almacenamiento: En la empresa se define como el costo de la verificación de la mercancía que será almacenada más los días de inventario multiplicados por el costo diario de la persona encargada de realizar dicho almacenamiento. Regulación: Se refiere a la regulación del estaturo aduanero que estima un plazo máximo a las empresas Comercializadoras Internacionales para exportar la materia prima comprada sin IVA. Variables de segundo Nivel Políticas de compra: Se toma como una variable de segundo nivel, ya que no existe una política de compra, más que la de adquirir a los proveedores que emitan el certificado al proveedor al momento de comprarles sin IVA. Flujo de efectivo: Está determinado por el dinero que ingresa a la empresa por medio de divisas por ventas al exterior menos el dinero que se empleará en las órdenes de compra. Presupuesto: Se tiene como base el dinero que entra por ventas al exterior y los 6 meses otrogados por la DIAN, esto con el fin de comprar materias primas que se estimen ser gastados en este tiempo. Rotación del inventario: Este definido en la fórmula costo de las mercancías vendidas (costo materia prima) / inventario promedio. Con esta fórmula determinamos la cantidad de veces que se mueve el inventario. Pronósticos de ventas: Definidos como pronósticos ingenuos en donde las ventas del mes pasado serán iguales a las del siguiente mes.

83

Planificación de necesidades: Se encuentra como una variable de segundo nivel, pero no es utilizada debido a la falta de planificación de las necesidades que se tienen de materias primas para la producción de productos terminados para la exportación. Políticas de Almacenamiento: De acuerdo con la reglamentación, las políticas de almacenamiento se toman como el tiempo permitido para almacenar materias primas sin IVA, en este caso 6 meses. Proveedor: Son tomados como variables de segundo nivel, debido a que solo se utilizan proveedores que puedan ofrecer certificados del proveedor para compras de materia prima sin IVA, y en estos casos no hay cambios en los mismos. Reglamentación DIAN, de expedición de CP para el proveedor: Esta reglamentación esta establecida en el articulo 3ro de la ley 67 del año 1979. Reglamentación de C.I: En este caso se toma el tema de la exportación de la mercancía dentro de los 6 meses siguientes a la compra sin IVA establecida en el articulo 3ro de la ley 67 del año 1979. Variables de tercer nivel Ventas del exterior: Las ventas al exterior representan el 90% de las ventas de la empresa, se efectúan en dólares americanos, que luego por medio del banco de la república se convierten en pesos de acuerdo con la tasa representativa del mercado. Inestabilidad de la economía. Está determinada por las fluctuaciones del valor del dólar en el país. Problemas de liquidez. En este caso se define como una variable ya que de acuerdo con la liquidez de la empresa se pueden definir la gestión de compras. Cotizaciones proveedor. Se toma como una variable de tercer nivel ya que los proveedores ya están definidos y el precio no es negociable. Tiempos de espera del proveedor. En este caso los proveedores tienen entre dos días y 5 para las entregas, pero no son tomados en cuenta en nuestro estudio porque estos no se toman en cuenta al momento de la compra. Costo de la materia prima: se define como el 60% de la venta, de acuerdo a los costos que ya han siddo establecidos por el contador y revisor fiscal.

84

Inventario promedio: es el inventario que se mantiene en bodega, teniendo en cuenta que hay un valor en existencias y a esto se le suman las compras y el valor de las actividades involucradas en el proceso de gestión de compras. Expedición de Certificado de Proveedor (CP) por parte del proveedor: este documento no todos los proveedores lo expiden o están dispuestos a expedirlo, ya que quienes expiden el certificado pueden estar más vigilados por la DIAN. Realización de picking. Se realiza por un operario que está en bodega y tiene un costo que va sumado al valor de los costos de los inventarios. Inspección de mercancía: Se realiza por un operario al cual se le paga un salario y es cargado como un costo adicional en el nivel del inventario. Verificación de la mercancía: se realiza por un operario al cual se le paga un salario y es cargado como un costo adicional en el nivel del inventario. Codificación de la mercancía: dos empleados se encuentran involucrados en la codificación de esta, la cual es ingresada en la bodega como inventarila y otra persona la ingresa en la contabilidad.

85

Figura 9. Diagrama de influencias gestión de compras

Nota: I = Primer nivel; II= Segundo Nivel; III= Tercer nivel Fuente: Elaboración propia

86

El Diagrama de Influencias, identifica y representa elementos esenciales del problema gestión de compras de materia prima, incluyendo pautas, políticas y elementos externos que afectan el proceso. Las variables de primer nivel influencian de una forma directa la gestión de compras ya que son necesarios para la toma de desiciones. Estas desiciones son influenciadas por variables de segundo nivel en este caso las planeaciones que maneja la empresa y sus políticas; adicional a esto dichas variables son a su vez influenciadas por variables de tercer nivel relacionadas con el entorno y con las actividades que afectan las políticas de almacenamiento, por ejemplo, actividades en el almacén como picking, inspección de mercancía, verificación y codificación. Tal y como se muestra en la figura 9.

87

7.2. DIAGRAMA CAUSAL DEL ANÁLISIS DINÁMICO DE LAS OPERACIONES DE GESTIÓN DE COMPRAS DE LA COMERCIALIZADORA

Figura 10. Diagrama causal


88

El diagrama causal mostrado en la Figura 10 se construyó a partir de las relaciones causa/efecto entre las variables seleccionadas y tomando como base la caracterización de los procesos según la metodología IDEF0. El modelo inicia desde el proceso de la compra, en color azul, teniendo en cuenta el flujo de efectivo con el que cuenta la empresa para suplir las necesidades de la materia prima. Además de esto, se notan las relaciones que existen entre el flujo de efectivo y las ventas del exterior teniendo en cuenta la inestabilidad de la demanda. De igual manera, se observan otras variables como el presupuesto, la regulación DIAN, las políticas de compra y los pronósticos de venta, el proceso de almacén (color verde) en donde se ven relaciones con las políticas de almacenamiento, codificación, verificación de mercancías y almacenamiento como tal. Por último, se presenta el proceso de inventario en color rojo, que muestra las relaciones con las existencias, la rotación, los niveles de inventario, el costo de materia prima, el inventario promedio, los días / inventario, la realización del picking, inspección de materia prima, y las políticas de Inventario. 7.2.1. Identificación de Arquetipos. Teniendo en cuenta las estructuras complejas de retroalimentación definido en el libro “din�mica de sistemas”88, se realizó el análisis del diagrama causal, en donde se encontraron los arquetipos más representativos, los cuales se exponen a continuación: Compensación entre proceso y demora En el proceso de compra e inventario se encuentró una compensación y demora entre la compra y los niveles de Inventario, ya que, a mayor compra mayores niveles de Inventario (+) y a mayores niveles de inventario menor compras (-). Este arquetipo depende del tamaño de los pedidos de materia prima que se tienen para las mercancías de exportación y de la liquidez de la empresa, en donde se aumenta la compra, pero se desequilibra el nivel de inventario. (Figura 11.) 88 ARACIL, Javier. Op.Cit., p. 24.

89

Figura 11. Arquetipo compensación entre proceso y demora

Fuente: elaboración propia Otro ejemplo de este arquetipo básico se observa en las necesidades de compra de materia prima y los niveles de inventario de Materia prima, en donde a mayores niveles de inventario menor es la necesidad de materia prima (-) y, al existir menos necesidades, menores niveles de inventario (+) se producen. (Figura 12).

Figura 12. Arquetipo niveles de inventario de materia prima


90

De escala: Bucle Retroalimentación de refuerzo positivo En el proceso de almacenamiento se encontró un bucle de refuerzo positivo que conforma un arquetipo de escala, en donde a mayor almacenamiento de mercancía, mayor codificación y mayor verificación de las mismas. Esto quiere decir que los cambios o resultados en el sistema se amplifican, por lo tanto, ingresan nuevamente al sistema llevándolo en la misma dirección. En este caso, se incrementó el almacenamiento ($) que condujo al aumento de la codificación ($) y verificación de mercancías ($), que a su vez redujo los resultados que se quiere lograr a largo plazo, es decir disminuir el costo en el almacén. (Figura 13.) Figura 13. Arquetipo de escala

Fuente: Elaboración propia Límites del crecimiento El arquetipo se evidenció porque el nivel de inventario se vio limitado por los recursos operativos de los cuales no puede prescindir la empresa por falta de liquidez económica. Detallando el arquetipo, se encontraron límites de crecimiento en los niveles de inventario ($), debido a que creció, afectado por las políticas de la empresa($) que estaban relacionadas con el personal que realiza las actividades de inspección de materias primas($) y estas a su vez por las actividades de picking($), en este caso la empresa no pudo prescindir del personal porque no tenía el dinero para indemnizarlo afectando los niveles y por ende la

91

rotación ya que se disminuyó, y los días de inventario que crecieron al permanecer la materia prima más tiempo almacenada.(Figura 14.) . Figura 14. Arquetipo de límites de crecimiento

Fuente: Elaboración propia Arquetipo de desplazamiento de la carga Este arquetipo se evidenció en las variables relacionadas con la rotación del inventario para la empresa analizada, debido a que se tomaron decisiones a corto plazo desplazando el problema de niveles de inventarios ($) a soluciones momentáneas, sin resolver el problema de fondo. En la figura 15, se puede observar que la rotación y los días que permanece el inventario($) en bodega dependen no sólo del inventario promedio y sus costos, sino también de las existencias de materia prima con las que cuente la empresa, en este caso la empresa intentó bajar costos haciendo reprocesos con materias primas existentes en bodega, de esta manera aumentar la rotación y disminución de los días, sin embargo las materias primas que se reprocesaron aumentaron los niveles de inventario (estos se están midiendo en pesos), debido a la mala calidad de la

92

misma por tiempo almacenado fue necesario comprar otras nuevas, siendo la consecuencia de una mala gestión de compras que impactó negativamente el proceso. (Figura 15.)

Figura 15. Arquetipo desplazamiento de la carga en rotación de inventario

Fuente: Elaboración propia Una vez identificadas las relaciones entre las variables y las influencias de estas de acuerdo con los bucles encontrados y los arquetipos identificados, se procedió a construir el diagrama de Forrester donde se adicionan ecuaciones para simular la operación del sistema que se quiere representar. 7.3. DIAGRAMA DE FORRESTER Una vez identificados los elementos que aparecen en el diagrama de influencias y causal, se pudo obtener el Diagrama de Forrester, que es uno de los elementos básicos de la dinámica de sistemas, por lo que se seleccionaron variables cuantificables del diagrama causal expuesto en la Figura 10, con el objetivo de diseñar las ecuaciones que conduzcan a la representación del modelo usando parámetros provenientes de datos históricos del sistema real y tomando como base los datos del año 2015. Se selecciona el año 2015 dado que a partir de ese

93

año la empresa empieza a presentar altos niveles en los costos de inventario de materia prima comprada sin IVA, debido a la inadecuada planificación de la gestión de compras, dentro de la cadena de abastecieminto. De acuerdo con datos históricos de la empresa, el inventario final para el año 2014 (que se convierte en inicial para 2015), presentaba un valor de $488.976.501 y terminó el año 2015 con un inventario de $956.427.528 (siendo este valor el inicial para 2016). Figura 16. Escenario actual gestión de compras C.I

Fuente: Elaboración propia El Diagrama de Forrester (Figura16), se desarrolló para la simulación del modelo con el escenario actual. Para esta simulación, se cuantificaron variables en la Gestión de Compras de la empresa que afectaban los niveles de Inventario ($) y se tomó como base datos del año 2015. En el cuadro 7 y 8 se detallaron las variables analizadas en la simulación, tanto para las variables de flujo como las

94

auxiliares, así como las ecuaciones desarrolladas para los análisis de estas variables. Cuadro 7. Variables Diagrama de Forrester

Variable de nivel Variable flujo Variables auxiliares

Niveles de Inventario de

Materia Prima

Compras Necesidades de Materia

Prima

Inestabilidad de la economía Ventas del exterior Flujo de efectivo Órdenes de solicitud de materia

prima Pronóstico de ventas Presupuesto Ejecución presupuestal Órdenes de compra autorizadas Verificación de Mercancía Almacenamiento Codificación Inventario Promedio Costo de la Materia Prima. Rotación Días Inventario Realización del Piking Inspección de Mercancía Políticas de Inventario


Asimismo, en el Cuadro 9 se detallan las ecuaciones aplicadas a las variables flujo y auxiliares del Diagrama de Forrester para la gestión de compras. Dado que el diagrama analiza las compras y necesidades de materia prima de la empresa, se plantea la siguiente ecuación: ("Nivel de inventario de materia prima ($)" + Compras – Necesidades de materia

prima + Políticas de Inventario + Codificación de Mercancía).

En esta ecuación, se sumaron las políticas de inventario y la codificación de mercancía porque son datos que están dados por el costo de las actividades que se realizaron en toda la gestión de compras, en este caso las políticas de inventario para el desarrollo de la simulación se tomó como un valor en $ pesos definido por el valor de salario que se les paga a las personas que realizan inspección y picking de la mercancía y definiendo para ello un salario diario, ahora bien, la codificación de mercancías se sumó de igual forma, porque allí estaba incluido el valor pagado a la persona encargada del almacenamiento y dos

95

personas mas en la codificación misma, teniendo como consecuencia un aumento en los valores de los niveles del inventario($) .

Cuadro 8.Ecuaciones aplicadas en el diagrama de Forrester

Compras y Necesidades de Materia Prima

Ecuaciones aplicadas a la simulación de variables auxiliares.

Compras: Flujo de efectivo-"Nivel de Inventario de Materia Prima”.

Necesidades de Materia Prima: Pronósticos de venta * (60/100). Para este caso, las necesidades están dadas por las ventas que son el pronóstico de las mismas y por ende se estiman esas necesidades de compra en 60%.

Inestabilidad de la economía= RANDOM NORMAL (2361, 3356, 2743, 290.94,1). Estos valores son tomados de los valores mínimo, máximo, media y desviación estándar del dólar en el 2015 de la página del Banco de la República.

Ventas del exterior = Inestabilidad de la Economía * RANDOM NORMAL (166426, 465831, 308156, 81.3148,1). Tomando las ventas en valor US$ FOB, mes a mes del año 2015, con los valores mínimo, máximo, media y desviación estándar

Flujo de efectivo = Ventas del Exterior - Órdenes de Solicitud de Materia Prima. Se tiene en cuenta que el valor de las ventas es el que se emplearía para las compras de la Materia Prima (MP) y si se tienen solicitudes de MP que vienen dadas por el 60% del costo de la venta, se restarían para que del flujo de efectivo para las compras del próximo mes.

Órdenes de solicitud de MP = Necesidades de la MP. Esta necesidad se encuentra también determinada por el pronóstico de ventas.

Pronóstico de ventas = Ventas del exterior. La empresa maneja un pronóstico ingenuo, en el cual se espera que lo que se vendió el mes anterior se venda el mes siguiente.

Presupuesto = (Ventas del Exterior) *(Regulación DIAN). Ejecución Presupuestal: Presupuesto/6. Se trae del presupuesto

nuevamente sobre 6 meses dado que se ejecuta mensualmente. Órdenes de Compra Autorizada = Ejecución Presupuestal *

(60/100). Teniendo en cuenta que hay un presupuesto, basado en las ventas, y que no todo el ingreso se utilizará para la compra de materia prima, se multiplica por el 60%, que es el costo de la mercancía que se pronostica vender, y por tanto lo que se autoriza para compras.

Verificación de la mercancía89: Órdenes de Compra Autorizada + (Días Inventario * $33.773/30 días). Para el año 2015, la nómina presentó un promedio de $1.013.194 por empleado dedicado a estas labores (incluyendo prestaciones sociales). Este valor es mensual, se toma para fines de este ejercicio y se divide entre 30 días calendario ($33.773), y a su vez, se divide entre 30 días / mes. Finalmente, se multiplica por los días inventario para así saber a cuanto se elevan estos valores.

89 1 empleado designado para esta labor.

96

Cuadro 8.(Continuación).

Compras y Necesidades de Materia Prima Ecuaciones aplicadas a la simulación de variables auxiliares.

Compras: Flujo de efectivo-"Nivel de Inventario de Materia Prima”.

Necesidades de Materia Prima: Pronósticos

de venta * (60/100). Para este caso, las necesidades están dadas por las ventas que son el pronóstico de las mismas y por ende se estiman esas necesidades de compra en un 60%.

Almacenamiento = Verificación de Mercancía + Días Inventario * $33.773 / 30 días.

Codificación: Almacenamiento de Mercancía + (Días Inventario * $67.546/ 30 días) * (Políticas de Almacenamiento) / 6 meses. La ecuación sólo expresa el costo en días de tener el inventario para así saber en cuanto incrementan los niveles.

Inventario Promedio: Nivel de inventario MP ($). Está determinado por los niveles.

Costo de la MP: Ventas del Exterior * (60/100); determinadas por el costo en se incurre al vender la mercancía.

Rotación: Costo de la Materia Prima / Inventario Promedio.

Días Inventario = (360 días / Rotación del Inventario).

Realización del Picking: Dias Inventario * $67.547/ 30 días.

Inspección de la mercancía****: Realización de Picking + (Días Inventario * $33.773 /30 días).

Políticas de Inventario: (Inspección de MP * 6) / 6. Se toma la inspección la mercancía.

Políticas de Almacenamiento: 6 meses. Fuente: Elaboración propia.

1 empleado asignado para esta tarea. 2 empleados asignados para esta tarea. 2 empleado asignado a esta tarea. ****1 empleado asignado para esta tarea.

97

8. SIMULACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS En la figura 16 se presentó el estado actual de la gestión de compras en la cadena de suministro en la C.I, estudiando particularmente su nivel de inventario de materia prima ($). Teniendo en cuenta el estado actual presentado en el diagrama y las variables que se analizaron, se propuso tres escenarios de simulación: optimista, pesimista y más probable, porque de esta forma se podría observar el escenario mas conveniente para la empresa; un escenario optimista, porque al realizar una reducción en el inventario promedio, se constituye en un primer paso positivo hacia la reducción de los niveles ($), aunque dependería de toma de desiciones acertadas para lograrlo. Para el segundo escenario pesimista, porque busca la disminución de ventas y esto no es bueno para la empresa, le da menos flujo de efectivo, lo que conllevaría a no comprar materias primas innecesarias que contribuye a los altos niveles de inventario, y el escenario más probable, se definió así debido a que el costo de ventas tendría una probabilidad de ser reducido porque dependería de mejorar algunas políticas de la empresa en materia de adquisición de materias primas, como por ejemplo negociaciones con proveedores. Escenario optimista: Suponiendo una reducción del inventario promedio en 30%, debido a los altos niveles que existen y teniendo en cuenta que uno de los grandes desafíos del control de inventario consiste en mantener los niveles adecuados de inventarios para que la empresa alcance sus prioridades competitivas con mayor eficiencia, según establecen Krajewski y Ritzman (2000). 91 Escenario pesimista: Suponiendo una disminución del pronóstico de ventas en 40%, considerando que generalmente, en el campo de la administración de operaciones, poder predecir a tiempo los sucesos futuros del mercado puede significar el éxito del negocio, en este sentido, cobra importancia poder conocer cuál será el posible comportamiento de la demanda de los productos o servicios que ofrecen las empresas, en donde las necesidades de predicción dependen del producto, mercado y abarcamiento de nichos de mercado que se pretenden abastecer (Everet y Ebert, 1991).92 Escenario más probable: Suponiendo una reducción del costo de ventas en 25%., dado que el costo de venta es el costo en que se incurre para comercializar

91 KRAJEWSKI, Lee y RITZMAN, Larry. Administraciones de operaciones: Estrategia y análisis. 5 ed. México: Prentice Hall, 2000. p. 912 92 EVERET, Adam, y RONALD Ebert. Administración de la producción y las operaciones: Conceptos, modelos y funcionamiento. 4.ed. México: Pearson Educación, 1991. p.520

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un bien, o para prestar un servicio93, adicional a esto nos lleva a mirar los argumentos expuesto por Ballou en su texto sobre Logística en los negocios y la Gerencia de la Cadena de Suministro, donde el autor menciona la reducción de costos como uno de los argumentos para mantener los inventarios bien administrados.94

De acuerdo con los cambios específicos que cada escenario de simulación, en el siguiente apartado se presentan los resultados obtenidos a partir de la situación actual y en cada una de las simulaciones propuestas.

8.1. ESCENARIO ACTUAL Para el escenario actual se tomó como dato inicial un nivel de inventario ($) que correspondía al inventario inicial del año 2015 por valor de $488.976.501 pesos colombianos (COP) y se encontró en los resultados de la simulación, si se comparaba la información del año 2015 con el año 2020 el incremento en el nivel de Inventario ($) sería de 345% en el caso de continuar con la misma estrategia de gestión de compras (Figura 17). En este sentido se comparó cada año, para determinar su comportamiento y se encontró que para el año 2015 a 2016, habría un incremento de 62%; 2016 a 2017, 50%; 2017 a 2018, 27%; 2018 a 2019, 21%; y entre 2019 a 2020 un 20%. Al revisar los resultados de la simulación se comparó con lo sucedido en el escenario real para el año 2016 encontrando un incremento cercano a los datos reales, ya que según el modelo simulado entre el 2015 a 2016 se incrementan en 62%, realmente el incremento pasó de $488.976.501** a un inventario Inicial del 2016 de $956.427.528.***

93 Costo de Venta (Anónimo) [ en línea] Bogotá: Gerencie.com. 2018. [Consultado 23 de Julio de 2018]. Disponible en internet: https://www.gerencie.com/costo-de-venta.html. 94 BALLOU,Op,cit..p.789 Datos suministrados por la empresa. ** Datos suministrados por la empresa *** Datos suministrados por la empresa

99

Figura 17. Nivel de inventario escenario actual

Fuente: Elaboración propia Asi mismo, se analizó la rotación de inventario(Figura 18) de la empresa, la cual inició con un valor de 0,92 y terminó en 0,22 para el año 2020, es decir, la disminución en la rotación del inventario sería desde el año 2015 al año 2020 del 76% (figura 18), de igual forma se comparó año tras año, encontrando que entre 2015 a 2016 la disminución será del 20%; 2016 a 2017 de 47%; 2017 a 2018 de 23%; 2018 a 2019 de 4%; 2019 a 2020 en 24%, esto se traduce en mayores niveles de inventario ($), debido a que la mercancía estará en bodega más tiempo, lo que representa mayores costos en su gestión y por tanto mayores días de inventario, como lo muestra la figura 19, en donde el comportamiento de los días entre 2015 a 2016 un incremento de 25%; 2016 a 2017 de 87%; 2017 a 2018 de 31%; 2018 a 2019 de 4%; 2019 a 2020 de 31%. Figura 18. Rotación de inventario escenario actual.

95 Fuente: Elaboración propia

100

Figura 19. Días de inventario escenario actual.

Fuente: Elaboración propia En cuanto al costo de materia prima (Figura 20.) y los Pronósticos de ventas (figura 21.), se evidenció el siguiente comportamiento: entre el año 2015 a 2016, aumenta 30%; 2016 a 2017, disminuye el 20%; 2017 a 2018 disminuye en 3%, entre el 2018 a 2019 aumenta en 16% y en 2019 a 2020 disminuye nuevamente en 9%, encontrándose finalmente si se compara el año 2015 con el año 2020 un aumento de 6,5%.

Figura 20. Costo de materia prima escenario actual.


101

Figura 21. Pronósticos de ventas.


8.2. ESCENARIO DE SIMULACIÓN 1: INVENTARIO PROMEDIO CON UNA REDUCCIÓN DEL 30%

De acuerdo a la situación actual de la empresa, se realizó una primera simulación. con el objetivo de analizar el comportamiento de las variables, bajo un escenario con reducción del inventario promedio en un 30% (figura 22); el propósito fue mostrar un cambio que permitiera la disminución de niveles de inventario($), al mismo tiempo que se tuviera mayor rotación y menores días de almacenamiento, como se evidenció cuando se construyó el diagrama causal (figura 10), en donde el inventario promedio junto a los costos aumentaban o disminuían las demás variables impactando los niveles de inventario($). Los resultados bajo esta simulación mostraron una disminución en los niveles de inventario del 0,46% comparado con el escenario actual (cuadro 10), situación que se explica de forma detallada en las figuras 22 a 27 y en los cuadros 10 a 14, de acuerdo con los resultados obtenidos.

102

Figura 22. Gestión de compras primera simulación.

Fuente: Elaboración propia El primer escenario de simulación se comportó de igual forma que el escenario actual comparando de forma porcentual año a año, es decir, en el escenario actual el nivel de inventario entre el año 2015 a 2016 mostró un incremento del 62%; mismo porcentaje de incremento para esos años en el escenario uno, lo mismo pasó para los años siguientes (Figura 23), obteniendo los mismos procentajes de incremento, sin embargo, al comparar los dos escenarios en el mismo año, se encontró una disminución en los niveles, como se resume en el cuadro 10 en donde para el año 2017 la disminución entre los mismos años para el escenario actual y el escenario uno es de 0,11%, y sigue disminuyendo hasta compararlo con el año 2020, en donde disminuye 0,46%.

103

Figura 23. Nivel de inventario escenario 1.

Fuente: Elaboración propia Cuadro 9. Comparación sobre nivel de inventario en escenarios actual y uno.

Año Actual

Escenario 1: Reducción de

inventario promedio en un

30%

Escenario 1: Reducción de inventario promedio en un 30%

2015 $488.977 $ 488.977 2016 $ 792.579 $ 791.656 2017 $1.185.920 $ 1.183.840 2018 $1.504.200 $ 1.499.950 2019 $ 1.815.540 $1.808.440

2020 $ 2.176.220 $ 2.166.160 Disminuye en 0,46% comparativamente con el

año 2020 frente al escenario actual. Fuente: Elaboración propia Situación similar ocurrió con la rotación del inventario bajo el primer escenario (Figura 24.), dado que, se comparó el escenario uno, año tras año, por ejemplo, entre el año 2015 a 2016, la disminuación en la rotación fue del 20%, en las dos simulaciones, pero al comparar el año 2015 escenario actual, y 2015 escenario de primera simulación se encontró un aumento de 43% desde el primer año, que siguió la misma tendencia hasta el año 2020, con un 44% (Cuadro 11).

104

Figura 24. Rotación de inventario escenario 1.

Fuente: Elaboración propia Cuadro 10.Comparación reducción de inventario en escenarios actual y uno.

Año Actual Escenario 1: Reducción de inventario promedio en un 30%

Escenario 1: Reducción de inventario promedio

en un 30%

2015 0,921899 1,317 Frente al escenario actual, aumenta en 43% para el año 2015

2016 0,737136 1,05428 2017 0,393458 0,56307 2018 0,301074 0,43132 2019 0,289909 0,415782

2020 0,22062 0,316635 Aumento de rotación 44% para el año 2020.

Fuente: Elaboración propia En la figura 25 se puede observar el comportamiento de los días inventario, donde se conservó la tendencia del escenario actual comparando año a año, es decir entre 2015 a 2016 la disminuación fue del 25% tanto para el escenario actual como para el escenario uno, pero al comparar el año 2015 escenario actual y 2015 escenario uno, se encontró una reducción del 30%, conservando una tendencia similar al comparar los siguientes años, llegando al mismo valor para el año 2020 (cuadro 12).

105

Figura 25. Días de inventario escenario 1.

Fuente: Elaboración propia Cuadro 11. Comparación sobre días de inventario en escenarios actual y uno.

Año Actual


inventario promedio en

un 30%

Escenario 1: Reducción de inventario promedio en un 30%

2015 390 273 2016 488 341 2017 914 639 2018 1196 835 2019 1242 866

2020 1632 1137 Frente al escenario actual y tomando el año 2020,

disminuye en 30%. Fuente: Elaboración propia En la figura 26, se muestra el comportamiento del costo de la materia prima, en donde se conservaron los mismos valores en los dos escenarios, tanto actual como escenario uno, debido a que estas variables dependían de las ventas y no se tomaron en cuenta en esta simulación. (Cuadro 13), se presentó el siguiente comportamiento: entre el año 2015 a 2016 aumentó 30%; 2016 a 2017 disminuyó el 20%; 2017 a 2018 disminuyó 3%, entre el 2018 a 2019 aumentó 16% y en los

106

años 2019 a 2020 disminuyó nuevamente 9%. Comparando el año 2015 con el año 2020 se incrementó en 6,5%.

Figura 26. Costo de materia prima escenario 1.

Fuente: Elaboración propia Cuadro 12. Comparación sobre costo de materia prima en escenarios actual y uno.

Año Actual

Escenario 1: Reducción de inventario promedio en un

30%

Escenario 1: Reducción de inventario promedio en un

30%

2015 $450.787 $450.787 2016 $584.239 $584.239 Si se compara con el

escenario actual, presenta una disminución de 6.5% en

los años 2015 a 2020, es decir, presenta el mismo

comportamiento.

2017 $ 466.609 $ 466.609 2018 $ 452.876 $ 452.876 2019 $ 526.343 $ 526.343 2020 $ 480.118 $ 480.118

Fuente: Elaboración propia Se observó el pronóstico de ventas (Figura 27), que conservó los mismos datos que bajo el escenario actual, situación similar que, en el costo de materia prima, ya que dependían de otras variables, como las ventas y estas no se tuvieron en cuenta en este primer escenario. (Cuadro 14). Su incremento entre el año 2015 y 2020 fue de 6,5%.

107

Figura 27. Pronóstico de ventas escenario 1.

Fuente: Elaboración propia Cuadro 13. Comparación sobre pronóstico de ventas en escenarios actual y uno.

Año

Actual Escenario 1:

Reducción de inventario promedio

en un 30%


inventario promedio en un 30%

2015

$751.312 $ 751.312 Si se observa frente al escenario actual, no presenta cambios, observándose una

disminución en ambos escenarios desde el año

2015 al año 2020 del 6,5%

2016 $ 973.731 $973.731 2017 $ 777.682 $ 777.682 2018 $ 754.793 $ 754.793 2019 $877.239 $ 877.239 2020 $ 800.197 $ 800.197

Fuente: Elaboración propia. 8.3. ESCENARIO DE SIMULACIÓN 2: DISMINUCIÓN DE LOS PRONÓSTICOS DE VENTAS EN 40% De acuerdo a la simulación realizada para el escenario dos, identificado como pesimista debido a que se consideró bajar las ventas (figura 28). Se planteó este caso con el próposito de disminuir los niveles de inventario, ya que la empresa define sus compras de materia prima según al flujo de efectivo y conforme a los ingresos de las ventas al exterior, se observó los datos de la simulación (figura 29), donde se aprecia un aumento del nivel de inventario frente al escenario actual y frente al primer escenario (cuadro 15). Por ejemplo, si se compara los niveles de inventario para el año 2016, empiezan a aumentar en 46%, comparado con el escenario actual y con el escenario uno, es decir que al compararlos se tenía una

108

tendencia de aumento frente a los otros dos escenarios para los años siguientes, finalizando en el año 2020 con aumento de 92% comparándolo con el escenario actual y 93% con el escenario uno. Al evaluar estos resultados, a priori se tenía la idea que este incremento no se presentaría dado que no se tendría flujo de efectivo para adquirir más materias primas (de acuerdo a lo presentado en el diagrama causal (Figura 10), en donde se observa que a más flujo de efectivo (+), más compras (+)), sin embargo no se consiguió lo que se buscaba ya que al no haber ventas no hubo compras, pero si continuaron los costos asociados al mantenimiento del nivel de inventario, como los salarios pagados a quienes realizan las actividades en almacén y para seguir las políticas de inventario. En la empresa se vió que las ventas para el año 2017 bajaron en 50%, pero los niveles de inventario siguieron subiendo, debido a que por falta de recursos económicos no se pudo indemnizar al personal encargado de las actividades relacionadas con el control de los niveles de inventario, por lo cual los costos siguieron aumentando. Figura 28. Gestión de compras segunda simulación


109

A continuación se presentan los datos obtenidos en la simulación número dos, en donde cada figura muestra desde el año 2015 a 2020 el comportamiento de cada una de las variables, de acuerdo al escenario, seguido de las comparaciones frente al escenario actual y al escenario 1. Se inició con los niveles de inventario (figura 29), en este escenario se observó que del año 2015 a 2016 aumentó 136%; de 2016 a 2017 el 75%; de 2017 a 2018 en 34%; de 2018 a 2019 el 25%; y entre 2019 y 2020 aumentó 23%; además no solo se presenta incrementos de un año a otro en el mismo escenario, sino que comparado con los otros escenarios el aumento es significativo como se aprecia en el cuadro 15, el incremento desde el año 2016, comparado con el escenario actual creció en 46%, para el 2017 el 70%; en 2018 el 81%; para 2019 fue de 88% y en 2020 el 93%. Comparado con el escenario uno, para el 2016 el incremento fue igual. Figura 29. Nivel de inventario escenario 2


110

Cuadro 15. Comparación escenarios actual, uno y dos frente a niveles de inventario.

Año Actual

Escenario 1: Reducción

de inventario

promedio en un 30%

Escenario 2: Disminución de pronósticos de

venta en un 40%

Escenario 2: Disminución de

pronósticos de venta en un 40%

2015 $488.977 $ 488.977 $ 488.977

Aumenta en 92% comparativamente con el año 2020, frente al escenario actual y 93% frente al primer escenario simulado

2016 $ 792.579 $ 791.656 $ 1.153.210

2017 $1.185.920 $ 1.183.840 $2.015.690 2018 $1.504.200 $ 1.499.950 $ 2.712.310

2019 $ 1.815.540 $1.808.440 $ 3.393.520 2020 $ 2.176.220 $ 2.166.160 $ 4.183.780

Fuente: Elaboración propia El aumento de los niveles de inventario se reflejó igualmente en el índice de rotación de inventario (Figura 30), el cual disminuye comparativamente para el escenario uno en el año 2015, como se muestra en el Cuadro 16, con un porcentaje de 30%, pero comparado con el escenario actual mostró los mismos datos para este año; de la misma forma, se apreció que a partir de 2016 hay una disminución frente al escenario uno del 52% y con el escenario actual del 31% en 2017, encontrando una disminución del 41% frente al actual y un 58% frente al escenario uno. Es claro que una política de compras manejada bajo el escenario dos seguiría con una rotación mas baja, llegando para el 2020 con una disminución frente al escenario actual de 48% y frente al escenario uno de 64% para el año 2020 (Cuadro 14).

111

Figura 30. Rotación de inventario escenario 2

Fuente: Elaboración propia Cuadro 14. Comparación escenarios actual uno y dos frente a rotación de inventarios

Año Actual



un 30%


venta en un 40%


venta en un 40%

2015 0,921899 1,317 0,9218 Frente al escenario actual permanece igual para el primer año, pero disminuye comparativamente frente al año 2020 en 48%; mientras que frente al escenario uno hay una disminución del 64%.

2016 0,737136 1,05428 0,50662 2017 0,393458 0,56307 0,231488 2018 0,301074 0,43132 0,166971 2019 0,289909 0,415782 0,155103

2020 0,22062 0,316635 0,114757 Fuente: Elaboración propia } En cuanto a los días de inventario, en el escenario 2 se presentó un crecimiento acelerado de este indicador, pasando de 390 días de inventario en el año 2015 a 3137 días para el año 2020, es decir 704% si se maneja una dismunición del pronóstico de ventas en 40%. (Figura 31). Dado que la reducción del pronóstico de ventas representa un escenario pesimista en el cual se desestimula la compra de los productos que fabrica y exporta la

112

empresa a sus principales centros de comercialización, la simulación en este segundo escenario es crítica para este indicador, se muestra un crecimiento alarmante para este si se compara con el primer escenario de simulación y con la situación actual de la empresa (Cuadro 15), ya que comparativamente para el año 2016 tendría un aumento del 45% frente al escenario actual y 108% frente al escenario uno. Para el año 2017, el aumento frente al escenario actual es de 70% y frente al escenario uno es de 143%; esta tendencia sigue en aumento en los siguientes años, llegando en 2020 a 92%, frente al escenario actual y 175% frente al escenario uno. Figura 31. Días de inventario escenario 2


113

Cuadro 15. Comparación escenarios actual, uno y dos frente a días de inventario.

Año Actual



30%


venta en un 40%


venta en un 40%

2015 390 273 390 Frente al escenario actual aumenta en

92% y frente al escenario 1 aumenta

en 175%

2016 488 341 710 2017 914 639 1555 2018 1196 835 2156 2019 1242 866 2321 2020 1632 1137 3137

Fuente: Elaboración propia Para el indicador relacionado con el costo de materia prima (Figura 32) el escenario dos no presenta cambio alguno en el comportamiento de este indicador, si se compara con la situación actual de la empresa y los resultados del primer escenario simulado (Cuadro 16), mostrando los mismos valores. Figura 32. Costo de MP escenario 2

Fuente: Elaboración propio

114

Cuadro 16.Comparación escenarios actual, uno y dos frente al costo de materia prima

Año Actual



30%


venta en un 40%



2015 $450.787 $450.787 $450.787 2016 $584.239 $584.239 $584.239 Se presentan los

mismos resultados obtenidos en la

primera simulación, es decir, una disminución

del 6,5%. Desde al año 2015 hasta el año

2020.

2017 $ 466.609 $ 466.609 $ 466.609 2018 $ 452.876 $ 452.876 $ 452.876 2019 $ 526.343 $ 526.343 $ 526.343

2020 $ 480.118 $ 480.118 $ 480.118 Fuente: Elaboración propia Para este escenario, el pronóstico de ventas disminuye en el mismo 40% (Figura 31), si se compara con el escenario actual y el primer escenario simulado, situación que se mantiene hasta el 2020 (Cuadro 17), es decir se comparó los valores de los dos escenarios el actual y el uno, desde el año 2015 y se observó la disminución del 40%, en este año y en los años siguientes hasta el 2020; pero para el escenario 2 comparando el comportamiento año a año desde 2015 a 2020 se mantiene en 6.5%, frente a los otros dos escenarios.

Figura 33. Pronóstico de ventas escenario 2


115

Cuadro 17.Comparación escenarios actual, uno y dos frente a pronóstico de ventas

.

Año Actual



un 30%


venta en un 40%


venta en un 40%

2015 $751.312 $ 751.312 $450.787 Si se compara este escenario frente a

los otros dos simulados, se

presenta disminuación del 40%, debido a la

propuesta de ajuste de disminución del

pronóstico.

2016 $ 973.731 $973.731 $584.239 2017 $ 777.682 $ 777.682 $466.609

2018 $ 754.793 $ 754.793 $452.876

2019 $877.239 $ 877.239 $ 526.343

2020 $ 800.197 $ 800.197 $480.118 Fuente: Elaboración propia 8.4. ESCENARIO DE SIMULACIÓN 3: COSTO DE VENTA REDUCIDO EN 25% Para la última simulación propuesta se planteó reducir el costo de venta en 25% (Figura 34), teniendo en cuenta que este podría aumentar la rotación y disminuir los días inventario; tomando como referencia el diagrama causal (figura 10) en donde se presenta la relación de a menor costo, más rotación (+). Bajo esta simulación se encontró que el comportamiento del nivel de inventario año tras año aumentó en 62% del año 2015 a 2016, de 2016 a 2017 en 50%; 2017 a 2018 en 26%; 2018 a 2019 en 22%; 2019 a 2020 en 20%, de forma que se evitó un comportamiento similar al escenario uno y al actual, pero al compararlos con los otros escenarios, el nivel de inventario ($) aumenta en 0.66% para el año 2020 frente al escenario actual; en 1.12% frente al escenario 1 y disminuye en 92% frente al escenario 2 ( figura 35 , Cuadro 18).

116

Figura 34. Gestión de compras tercera simulación

Fuente: Elaboración propia Figura 35. Nivel de inventario escenario 3


117

Cuadro 18. Comparación escenarios actual, 1, 2 y 3 frente a niveles de inventario.

Año Actual



un 30%

Escenario 2: Disminución

de pronósticos de venta en

un 40%


del costo de ventas en un

25%

Escenario 3: Reducción del

costo de ventas en un 30%

2015 $488.977 $ 488.977 $ 488.977 $488.977

2016 $ 792.579 $ 791.656 $ 1.153.210 $793.898 Frente al

escenario actual aumenta en

0.66%; frente al escenario 1 aumenta en

1.12% y frente al escenario 2

disminuye en 47%.

2017 $1.185.920 $ 1.183.840 $2.015.690 $1.188.900 2018 $1.504.200 $ 1.499.950 $ 2.712.310 $1.501.030

2019 $ 1.815.540 $1.808.440 $ 3.393.520 $ 1.825.730

2020 $ 2.176.220 $ 2.166.160 $ 4.183.780 $ 2.190.680 Fuente: Elaboración propia De igual manera, se observó la rotación de inventario en este escenario 3, entre el año 2015 a 2016 hubo una disminución del 20%; de 2016 a 2017 en 47%; de 2017 a 2018 en 23%; de 2018 a 2019 del 4%, finalmente entre 2019 y 2020 del 24%; siendo similar al comportamiento de los escenarios uno y actual, pero comparándolo con los otros dos escenarios, presentó una disminución del 30% desde el año 2015 al 2020 (Figura 36), comparado con la situación actual de la empresa; frente al escenario 1 presentó un aumento del 51% en todos los años y frente al escenario 2 siguió una tendencia de disminución, para el año 2015 el 30%, 2016 el 17%, 2017 el 19%; 2018 el 26%; 2019 el 31% y en 2020 el 33%, como muestra el Cuadro 21. En este escenario se pensó que los niveles de inventario disminuirían, ya que el valor invertido en las materias primas sería menor; Sin embargo, como la empresa tiene altos inventa0rios en almacén y su gestión de compras está determinada por las ventas, se observó un ligero aumento en los niveles, disminuyendo con esto el índice de rotación de inventario (Figura 36.) e incrementando los días de inventario (Figura 37, Cuadro 19), situación que se explica en detalle en cada figura mencionada.

118

Figura 36. Rotación de inventario escenario 3


Cuadro 19. Comparación escenario actual, 1, 2 y 3 frente a rotación de inventario.

Año Actual



un 30%


venta en un 40%



25%



30%

2015 0,921899 1,317 0,9218 0.6453 Disminución en la rotación

frente al escenario

actual del 30% para el año

2020; frente al escenario 1, disminuye

51% y frente al escenario 2 aumenta en

34%

2016 0,737136 1,05428 0,50662 0.5151 2017 0,393458 0,56307 0,231488 0,2747 2018 0,301074 0,43132 0,166971 0,2099 2019 0,289909 0,415782 0,155103 0,2018

2020 0,22062 0,316635 0,114757 0,1534


También se revisaron los días inventario (Figura 37), que aumentaron año a año en este escenario 3, y comparado con los otros dos. Por ejemplo, entre el año 2015 y 2016 se incrementaron los días inventario en 25%; de 2016 a 2017, 87%;

119

de 2017 a 2018, 31%; de 2018 a 2019, 4%; de 2019 a 2020 el 32%, continuando con el mismo comportamiento del escenario actual y el escenario uno. Al comparar con los otros escenarios se evidenció un aumento del 43% en todos los años frente al escenario actual; aumento entre el 104 y 106% para el escenario uno; frente al escenario 2 el siguiente comportamiento: 2015 aumentó 43%; en 2016 el 1,6%; en 2017 el 16%, en 2018 el 20%; en 2019 el 23% y en 2020 el 25%; esto debido a que el escenario 2, mostró un incremento significativo en los días inventario (Cuadro 20).

Figura 37. Días de inventario escenario 3

Fuente: Elaboración propia Cuadro 20. Comparación escenarios actual, 1, 2 y 3 frente a días de inventario.

Año Actual



un 30%


venta en un 40%



25%


costo de ventas en un

30%

2015 390 273 390 558 Frente al escenario

actual aumenta en 43%; frente al escenario 1

2016 488 341 710 699 2017 914 639 1555 1310 2018 1196 835 2156 1715 2019 1242 866 2321 1784

120

2020 1632 1137 3137 2347

aumenta en 106% y frente al escenario 2 disminuye en

25%.


En la figura 38 se observó que el costo baja en el mismo porcentaje que se propone, es decir baja en un 25%, desde el primer año, pero su comportamiento año tras año, es el mismo que se observó en los escenarios actual, uno y dos, incluso en el aumento que se refleja desde 2015 a 2020 del 6,5%. Las comparaciones pueden ser revisadas en el cuadro 21.

Figura 38. Costo de MP escenario 3

Fuente: Elaboración propia Cuadro 21.Comparación escenarios actual, 1, 2 y 3 frente a costos de materia prima.

Año Actual



un 30%


venta en un 40%



25%

Escenario 3: Reducción del costo de ventas en un 30%

2015 $450.787 $450.787 $450.787 $338.090 Si se compara este escenario, frente a los 2016 $584.239 $584.239 $584.239 $438.179

Cuadro 20 (Continuación

121

2017 $ 466.609 $ 466.609 $ 466.609 $349.957 otros dos simulados, se presenta una

disminución desde el primer año en 25% que es lo propuesto, lo que

significa que el escenario 3 no se ve

afectado por los resultados de las

simulaciones anteriores.

2018 $ 452.876 $ 452.876 $ 452.876 $339.657 2019 $ 526.343 $ 526.343 $ 526.343 $394.757

2020 $ 480.118 $ 480.118 $ 480.118 $360.089 Fuente: Elaboración propia El pronóstico de ventas dentro del escenario no muestra ningún cambio (figura 39) frente a los otros escenarios, y se comporta de manera similar. Figura 39. Pronóstico de ventas escenario 3

Fuente: Elaboración propia Cuadro 22. Comparación escenarios actual, 1, 2 y 3 frente al pronóstico de ventas.

Año Actual



30%

Escenario 2: Disminución de pronósticos de venta en 40%

Escenario 3:

Reducción del costo de

ventas en 25%


costo de ventas en 30%

2015 $751.312 $ 751.312 $450.787 $ 751.312 Comportamiento

similar en los escenarios

actual y uno, 2016 $ 973.731 $973.731 $584.239 $ 973.731 2017 $ 777.682 $ 777.682 $466.609 $ 777.682


122

2018 $ 754.793 $ 754.793 $452.876 $754.793 con disminución de 6,5% desde 2015 a 2020. El comportamiento es diferente en el escenario 2

ocasionado por el cambio en el pronóstico de

venta.

2019 $877.239 $ 877.239 $ 526.343 $877.239

2020 $ 800.197 $ 800.197 $480.118 $800.197

Fuente: Elaboración propia 8.5. COMPARACIÓN ENTRE LAS SIMULACIONES REALIZADAS En las tablas a continuación se realiza una comparación de los datos de las simulaciones realizadas frente al estado actual de la gestión de compras de materia prima en la empresa C.I., con la respectiva explicación, para contrinuir a dar claridad al análisis del comportamiento de los escenarios propuestos simulados. Tabla 3. Comparación sobre nivel de inventario en escenario actual frente a escenarios simulados (en miles de pesos).

Año Actual Escenario 1:

Reducción de inventario

promedio en 30%

Escenario 2: Disminución de pronósticos de venta en 40%



2015 $488.977 $ 488.977 $ 488.977 $488.977 2016 $ 792.579 $ 791.656 $ 1.153.210 $793.898 2017 $1.185.920 $ 1.183.840 $2.015.690 $1.188.900 2018 $1.504.200 $ 1.499.950 $ 2.712.310 $1.501.030 2019 $ 1.815.540 $1.808.440 $ 3.393.520 $ 1.825.730 2020 $ 2.176.220 $ 2.166.160 $ 4.183.780 $ 2.190.680



123

Tabla 4.Análisis de los resultados sobre nivel de intentario entre los escenarios simulados.


en un 30%



Escenario 3: Reducción del costo de ventas en

un 30%

Niveles de inventario Disminuyen en 0,46% comparativamente con el

año 2020 frente al escenario actual.

Aumenta en 92% comparativamente con el

año 2020, frente al escenario actual y 93%

frente al primer escenario simulado.

Incrementa en 0,66% para el año 2020 frente al

escenario actual, incrementa en 1,31%

frente a la primera simulación y disminuye 48% para la segunda

simulación. Fuente: Elaboración propia Tabla 5. Comparación sobre rotación inventario entre escenarios actual y simulados.

Año Actual Escenario 1: Reducción de

inventario promedio en 30%


pronósticos de venta en 40%



2015 0,921899 1,317 0,9218 0.6453 2016 0,737136 1,05428 0,50662 0.5151 2017 0,393458 0,56307 0,231488 0,2747 2018 0,301074 0,43132 0,166971 0,2099 2019 0,289909 0,415782 0,155103 0,2018 2020 0,22062 0,316635 0,114757 0,1534


Tabla 6.Análisis de los resultados sobre rotación inventario entre los escenarios simulados

Escenario 1: Reducción de inventario promedio en

un 30%



Escenario 3: Reducción del costo de ventas en un 30%

Rotación de inventario

Frente al escenario actual, aumenta en 43% para el

año 2015 y en 44% para el año 2020.

Frente al escenario actual, permanece igual para el primer año, pero disminuye frente al año 2020 en 48%; mientras que frente al escenario uno hay una disminución del 64%.

Disminución en la rotación frente al

escenario actual del 30% para el año 2020; frente al escenario 1,

disminuye 51% y frente al escenario 2 aumenta

en 34%.


124

Tabla 7.Comparación sobre días de inventario en escenario actual frente a simulados.







2015 390 273 390 558 2016 488 341 710 699 2017 914 639 1555 1310 2018 1196 835 2156 1715 2019 1242 866 2321 1784 2020 1632 1137 3137 2347

Fuente: Elaboración propia Tabla 8. Análisis sobre días de inventario en escenario actual frente a simulados.


inventario promedio en 30%.


pronósticos de venta en 40%.

Escenario 3: Reducción del costo de

ventas en 30%.

Días de inventario

Frente al escenario actual y tomando el año 2020,

disminuye en 30%.

Frente al escenario actual aumenta en 92% y frente al escenario 1

aumenta en 175%.

Frente al escenario actual aumenta en

43%; frente al escenario 1 aumenta en 106% y frente al

escenario 2 disminuye en 25%.


Tabla 9. Comparación sobre Costo de MP vendida en escenario actual frente a simulados (en miles de pesos)







2015 $450.787 $450.787 $450.787 $338.090 2016 $584.239 $584.239 $584.239 $438.179 2017 $ 466.609 $ 466.609 $ 466.609 $349.957 2018 $ 452.876 $ 452.876 $ 452.876 $339.657 2019 $ 526.343 $ 526.343 $ 526.343 $394.757 2020 $ 480.118 $ 480.118 $ 480.118 $360.089


125

Tabla 10. Análisis sobre Costo de MP vendida en escenario actual frente a simulados (en miles de pesos)

Escenario 1: Reducción de inventario promedio en

30%



Escenario 3: Reducción del costo de ventas en

30%

Costo de MP Si se compara con el

escenario actual, presenta una disminución de 6.5% en los años 2015 a 2020.

Se presentan los mismos resultados

obtenidos en la primera simulación, es decir, una disminución

del 6,5%.

Si se compara este escenario frente a los otros dos simulados se presenta disminución desde el primer año del 25%, lo que significa que el escenario 3 no se ve afectado por los resultados de las simulaciones anteriores.


Tabla 11. Comparación sobre pronóstico de venta en escenario actual frente a simulados (en miles de pesos)







2015 $751.312 $ 751.312 $450.787 $ 751.312 2016 $ 973.731 $973.731 $584.239 $ 973.731 2017 $ 777.682 $ 777.682 $466.609 $ 777.682 2018 $ 754.793 $ 754.793 $452.876 $754.793 2019 $877.239 $ 877.239 $ 526.343 $877.239 2020 $ 800.197 $ 800.197 $480.118 $800.197


126

Tabla 12. Análisis sobre pronóstico de venta en escenario actual frente a simulados (en miles de pesos)


en 30%



Escenario 3: Reducción del costo

de ventas en 30%

Pronóstico de venta

Si se observa frente al escenario actual presenta una disminución del 6,5% sin sufrir cambios, es decir de la misma manera que se

comporta el costo de ventas

Si se compara este escenario frente a los

otros dos simulados, no se presentan

alteraciones, dado que la simulación ya

presenta una propuesta de ajuste que

disminuye el pronóstico de ventas en 40%.

Presenta una disminución de 6,5%

comparado con la situación actual de la

empresa. Este comportamiento es igual al del costo de

materia prima.


127

9. DISCUSIÓN

Dentro de los objetivos planteados y teniendo en cuenta la problemática que presenta la empresa Comercializadora Internacional C.I. en su gestión de compras, ocasionada por un lado por la jerarquización y retención de la información y, por otro lado, por la inadecuada gestión del proceso por parte de la empresa, una vez desarrollado el proyecto donde se analizó el comportamiento actual del sistema de gestión de compras y los resultados de diferentes escenarios propuestos para cambiar ese comportamiento, se obtuvo lo siguiente: En el primer lugar, para conocer en detalle los procesos de la gestión de compras se realizó la caracterización de los mismos (usando el software Ramus educational) para modelarlos acorde a la metodología IDEF096. Esta caracterización fue de gran utilidad ya que abarcó la identificación de los procesos de compra de materia prima para la producción de artículos de exportación y permitió obtener como primer resultado la verificación que los procesos presentaban alta centralización y control por parte de la gerencia de la empresa, ya que es quien actúa a su vez como jefe de compras y es quien toma la decisión final de compra. En segundo lugar, con el uso de la metodología IDEF0 se pudo visualizar que para la empresa analizada en su proceso de gestión de compras era importante tener en cuenta aspectos como el presupuesto de compras, las políticas de compras, las políticas de inventarios y las regulaciones de la DIAN sobre la materia prima exenta de IVA. No obstante, en la empresa las decisiones tomadas sobre el proceso de gestión de compras se encuentran guiadas por indicadores como el flujo de caja disponible, sin tener una previsión sobre las verdaderas necesidades de abastecimiento que presenta la C.I. y falta de conocimiento sobre el impacto que las decisiones de abastecimiento tienen sobre los productos de exportación. Esta falta de previsión y planeación sobre las compras ha perjudicado otros procesos de la gestión tales como el control de inventarios, días de materia prima en almacenamiento y su rotación.

96National institute of standars and technology. Op. Cit. p.7.

128

Posterior a la caracterización de los procesos de la gestión de compras de la empresa, se procedió a su análisis por medio de dinámica de sistemas, teniendo en cuenta lo mencionado por el autor Javier Arancil:

El análisis de un sistema consiste en su disección, al menos conceptual, para establecer las partes que lo forman. Sin embargo, el mero análisis de un sistema no es suficiente; no basta con saber cuáles son sus partes. Para comprender su comportamiento necesitamos saber cómo se integran; cuáles son los mecanismos mediante los que se produce su coordinación. Necesitamos saber cómo se produce la síntesis de las partes en el sistema.97

Desde esta técnica, y teniendo en cuenta lo anterior, se elaboró un diagrama de causas e influencias que identificó el tipo de variables de primero, segundo y tercer nivel que se encuentran involucradas en el proceso de compra y que tienen impacto sobre este. De acuerdo con la delimitación y análisis de las variables, se concluye que elementos tales como necesidades de materia prima, niveles de inventario de materia prima, ejecución presupuestal, políticas de inventario, almacenamiento y las regulaciones de la DIAN, son los que presentan mayor influencia en la condición actual del proceso de gestión de compras de la Comercializadora Internacional (C.I). Estas variables se encuentran en las polaridades positivas y negativas del diagrama y se ven afectadas por las decisiones sobre el proceso de compra que realiza la gerencia. Por último, de acuerdo con la relación entre las variables, se propuso la simulación de tres escenarios que podría tomar el proceso de gestión de compras en la empresa en el corto y mediano plazo, todo esto en búsqueda de mejorar el proceso. Los tres escenarios propuestos fueron construídos teniendo en cuenta las siguientes estratégias: 1) reducción del inventario promedio en 30%, 2) disminución del pronóstico de ventas en 40% y 3) reducción de costos en 20%. Los resultados de los diferentes escenarios mostraron que una reducción del inventario promedio disminuiría en 0,46% el nivel de inventario ($) para el año 2020 (Tabla 2 y 3), siendo esta la mejor opción, ya que a su vez aumenta la rotación y disminuye los días de inventario como se muestra en las tablas de comparaciones 4 , 5, 6 y 7; sin duda el resultado de aplicar la simulación ayudó a que la empresa revisara el control en el tema de los inventarios promedio como posible inicio de la disminución de niveles del inventario ($).

97 ARACIL, Op.Cit,. p 60

129

10. CONCLUSIONES Como resultado de este trabajo y considererando los resultados de las simulaciones se demostró a la empresa que, si continúa gestionando su proceso de compras de la forma en la que lo ha venido haciendo, para el año 2020 presentará altos costos en sus insumos de materia prima en bodega (Figura 17), lo que generará que la mayor parte de la materia prima adquirida sin IVA, debido al deterioro de la misma por el tiempo almacenado, se pierda y la empresa no pueda emplearla en la elaboración de productos de exportación. De igual manera, esta situación implica que la empresa debe pagar el beneficio de exención del IVA para aquellas materias primas que no fueron empleadas en el tiempo estipulado por la DIAN, además de acarrerar multas por parte de esta entidad98. Dada la mala gestión tanto de las compras como del inventario la empresa presenta alto riesgo de perder su categoría de Comercializadora Internacional, situación que afectaría la continuidad de la empresa en el mercado exportador bajo aquella investidura. Frente a los resultados de la primera simulación, se observó que es urgente disminuir los inventarios promedio que se tienen para lograr incrementar la rotación y disminuir los días de inventario, Tal como referencia Oscar Parada Gutierrez, la gestión de inventarios se deriva de la importancia que tienen las existencias para la empresa y, por lo tanto, la necesidad de administrarlas y controlarlas, que es lo que se realizó en este trabajo. Su objetivo consiste fundamentalmente en mantener un nivel de inventado que permita, a un mínimo de costo, un máximo de servicio a los clientes. Teniendo en cuenta igualmente lo que plantea Weston y Copeland99 una de las estrategias básicas es el manejo del efectivo para que la rotación del inventario sea tan rápidamente como sea posible, otra estategia puede estar encaminda en revisar acciones para disminuir los niveles de rotación de inventario que se concentran en la realización de pronósticos de ventas, las cuales permitan desarrollar buenas prácticas de planeación de compras que impacten el proceso de forma eficaz. Estas ideas fueron planteadas en el desarrollo del trabajo para conformar los escenarios.

98 COLOMBIA. CONGRESO DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA. Ley 67 de 1979. Op.cit,. p.3 99 WESTON, Fred y COPELAND. Thomas. Manual de Administración Financiera. México: MC Graw-Hill. 1996. p 540.Citado por: PARADA GUTIERREZ, Oscar. Un enfoque multicriterio para la toma de decisiones en la gestión de inventarios [en linea]. En: Cuadernos de administración. Enero, 2009, vol. 22. No.38. p. 169-187. [Consultado 06 de Julio de 2018]. Disponible en internet: http://www.redalyc.org/pdf/205/20511730009.pdf

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130

Dado que la empresa no tien un pronóstico de ventas otra sugerencia para ella es que implemente uno ya que como plantean los autores como Kanke y Reitsch.

Entendiendo que las empresas y organizaciones operan bajo un ambiente de incertidumbre bajo el cual, de manera constante, se deben estar tomando decisiones que afectan las actividades futuras de las mismas, resulta imperioso contar con herramientas que permitan tener alguna certeza acerca de lo que sucederá a futuro, para que de esta forma la toma de decisiones pueda realizarse bajo un soporte mucho más confiable que el de la misma incertidumbre. Es así como el uso de metodologías y herramientas de pronóstico resulta relevante en las organizaciones ayudando a la empresa a ser más productiva y efectiva a la hora de satisfacer sus necesidades reales de producción.100

También se encontró que, por medio de la aplicación de la técnica dinámica de sistemas y su versatilidad para comparar escenarios actuales e ideales, en la empresa se puedo lograr indentificar y presentar las variables que pueden mejorar la gestión de compras si son adecuadamente ejecutadas y revisar cuales requieren atención principal para el éxito de los objetivos de abastecimiento de la organización. Además de lo anterior esta técnica nos permitió revisar y entregar a la empresa posibles soluciones sin tener las consecuencias de un fracaso que se daría si se experimentara con el sistema real. 100 KANKE, Jhon Y REITSCH, Arthur. Estadística para la administración. Madrid. España. Elsevier. 1995.p. 104. Citado por: BOTERO BERNAL, Jose Luis y ÁLVAREZ POSADA, Lina Maria. Caracterización de la gestión de pronósticos de demanda empresarial: Estudio de Caso Schott Pharmaceutical Systems Colombia [En linea] Trabajo de grado Administración Negocios Internacionales. Universidad del Rosario. Bogotá, Colombia. 2009. P. 26. [Consultado en linea el 6 de Julio de 2018]. Disponible en : http://repository.urosario.edu.co/bitstream/handle/10336/4847/1020758767-2013.pdf

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11. RECOMENDACIONES Después de haber analizado las simulaciones propuestas, se recomienda trabajar en el establecimiento de una planificación basada en pronósticos, que permita acercarse a las necesidades reales de la empresa y permita dinamizar y óptimizar la gestión de inventarios y sus índices de nivel y rotación. En el mismo sentido, se recomienda la disminución de sus inventarios promedio por medio del fomento de reprocesos e innovación en prendas para dar promociones de mercadeo en el segmento de ventas al exterior, del mismo modo que lo realiza a nivel nacional. Por medio de estas acciones sobre la gestión de compra e inventario de la C.I. se podría mejorar la circulación de la materia prima de la empresa y asegurar que estas sean empleadas en el momento en que realmente son requeridas y así evitar sanciones o pérdida de investidura como comercializadora internacional (C.I), otra recomendación podría ser la negociación para el manejo del inventario por el proveedor.101 Dado que en la literatura local no se presentan investigaciones que relacionen el empleo de dinámica de sistemas en la solución de problemas logísticos en la gestión de compras dentro de la cadena de suministro que aumentan los niveles de inventario($), para futuras investigaciones se podría sugerir a académicos y empresas ahondar en el empleo de las técnicas aquí presentadas teniendo en cuenta factores y variables que pueden relacionarse con la misma, como, producción, demanda, obsolescencia del inventario, pérdida de productos, tiempos de espera, unidades rechazadas, nivel de servicio, entre otras más. También es posible que el modelo tenga en cuenta los pronósticos de la demanda en conjunto con las demás variables mencionadas. Las fórmulas matemático o de ecuaciones que soporta el modelo dinámico, debe ser un proceso basado en el comportamiento del inventario teniendo presente los conceptos teóricos más importantes relacionados con el manejo y control de los inventarios para la búsqueda de soluciones específicas y eficientes a los problemas logísticos de las empresas de la región, mejorando con esto su productividad e impacto en el mercado local, nacional, regional e internacional.

101 DISNEY, Stephen y TOWILL, Denis. The effect of vendor managed inventory (VMI) dynamics on the Bullwhip Effect in supply chains. En: Int. J. Production Economics. Junio, 2003, vol.85, no. 2, p. 199–215.

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ANEXOS Anexo A. Árbol de problemas
