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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y
Ciencias Sociales y Administrativas
Sección de Estudios de Posgrado e Investigación
Diseño de un Instrumento de Diagnóstico
Integral de Cultura Organizacional para
Pequeñas y Medianas Empresas
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRA EN CIENCIAS
EN ESTUDIOS INTERDISCIPLINARIOS PARA PEQUEÑAS Y
MEDIANAS EMPRESAS
Presenta
Sandra Lucía Santiago Gallegos
Directora de tesis
M. en C. Dania Ramírez Herrera
Ciudad de México 7 de agosto 2018.
1
1
Para Manuel, por tu amor, presencia y apoyo
Incondicional en cada momento.
Agradecimientos
A mis padres, por siempre impulsarme a ser una mejor persona,
por alentarme a seguir mis sueños y respaldarme para
lograrlos, por desarrollar esa inquietud hacia lo desconocido.
Agradezco al Instituto Politécnico Nacional en especial a la
Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la
UPIICSA por permitirme experimentar un nuevo proceso de
aprendizaje, basado en la crítica para la construcción del
conocimiento.
También agradezco a mi directora de tesis a la M. en C. Dania
Ramírez Herrera por su gran calidad humana, las asesorías,
conocimientos, aportaciones y críticas constructivas brindadas
durante esta etapa formativa.
Además, quiero dar un agradecimiento especial a los lectores:
Dr. Ignacio Reyes, Dr. Joás Gómez, Mtro. Mario Aguilar y al Dr.
Juvenal Mendoza. Por sus valiosos comentarios para
retroalimentar esta investigación a lo largo de los distintos
comités tutoriales.
3
i
Contenido
Contenido de ilustraciones ......................................................................................... iv
Contenido de tablas ................................................................................................... vi
Resumen ..................................................................................................................... 1
Capítulo 1. Marco contextual ....................................................................................... 3
1.1 Planteamiento del problema, el diagnóstico de la cultura organizacional ............. 3
1.2 Pregunta de investigación ..................................................................................... 5
1.3 Objetivo de la investigación ................................................................................... 5
1.4 Hipótesis ................................................................................................................ 6
1.5 Justificación de la investigación ............................................................................ 6
1.6 Antecedentes ........................................................................................................ 8
Capítulo 2. Metodología de la investigación .............................................................. 12
2.1 Descripción del objeto de estudio de la investigación ......................................... 12
2.2 Identificación, caracterización y justificación del tipo de diseño a utilizar ............ 13
2.3 Descripción de las fases de la investigación ....................................................... 15
2.4 Métodos empleados para la recolección de datos .............................................. 16
2.5 Estrategias utilizadas para garantizar la calidad de la investigación ................... 19
2.6 Identificación y justificación del tipo de muestra .................................................. 22
2.7 Métodos para el análisis de datos ....................................................................... 22
2.8 Limitaciones potenciales de la metodología y posibles estrategias para
minimizarlas .............................................................................................................. 24
Capítulo 3: Marco Teórico ......................................................................................... 25
3.1 La Cultura y su estudio ........................................................................................ 25
3.1.1 Cultura .............................................................................................................. 25
3.1.2 La cultura del mexicano .................................................................................... 26
3.1.3 La cultura organizacional .................................................................................. 28
3.1.3.1 Elementos de la cultura organizacional ......................................................... 31
3.1.4 Clasificaciones actuales de cultura organizacional .......................................... 43
3.1.5 La importancia de la cultura en las organizaciones .......................................... 46
3.2 Caracterización de las PyMEs ............................................................................. 48
3.3 El diagnóstico en las organizaciones .................................................................. 52
3.3.1 Diagnóstico organizacional ............................................................................... 52
3.3.2 Herramientas de diagnóstico de la cultura organizacional ............................... 56
3.3.3 Instrumento de evaluación de cultura organizacional ....................................... 61
3.3.3.1 Modelo de Denison........................................................................................ 62
3.3.4 ¿Qué sucede después del diagnóstico?........................................................... 64
3.4 Estrategias de cambio organizacional ................................................................. 66
Capítulo 4. Diseño e implementación del Instrumento de Diagnóstico Integral de
Cultura Organizacional (IDICO) ................................................................................. 70
4.1 IDICO .................................................................................................................. 70
4.2 Aplicación del IDICO ........................................................................................... 70
4.2.1 Plan de trabajo ................................................................................................. 70
4.2.2 Desarrollo ......................................................................................................... 72
4.2.3 Instrucciones de aplicación .............................................................................. 74
4.3 Interpretación del IDICO ...................................................................................... 75
4.3.1 Sección taxonomía de cultura organizacional .................................................. 75
4.3.2 Sección tipo de cultura organizacional ............................................................. 84
iii
4.3.3 Sección objetivos organizacionales .................................................................. 93
4.4 Reporte de IDICO ................................................................................................ 95
4.4.1 Introducción al Reporte de Diagnóstico Integral ............................................... 96
4.4.2 Sobre el reporte de diagnóstico de cultura organizacional ............................... 97
4.4.3 Diagnóstico de cultura organizacional .............................................................. 97
4.4.4 Resultado general de la taxonomía de cultura organizacional ......................... 98
4.4.4.1 Elemento 1, etnohistoria .............................................................................. 100
4.4.4.2 Elemento 2, creencias ................................................................................. 102
4.4.4.3 Elemento 3, valores ..................................................................................... 104
4.4.4.4 Elemento 4, comunicación .......................................................................... 107
4.4.4.5 Elemento 5, producto o servicio .................................................................. 109
4.4.5 Tipo de cultura organizacional ........................................................................ 110
4.4.6 Objetivos de la empresa “B” ........................................................................... 112
4.4.7 Imagen de la Empresa “B” frente a sus trabajadores ..................................... 114
4.4.8 Disposición de los trabajadores con la empresa “B” ...................................... 114
4.4.9 Qué puede hacer la empresa “B” por sus empleados .................................... 115
4.4.10 Conclusión del reporte del diagnóstico ......................................................... 116
4.4.11 Anexos ......................................................................................................... 116
Capítulo 5 Resultados ............................................................................................. 117
5.1 Resultados de la aplicación del IDICO .............................................................. 117
5.1.1 Empresa “A” ............................................................................................... 117
5.1.2 Empresa “B” ................................................................................................... 120
5.1.3 Empresa “C” ................................................................................................... 123
5.1.4 Empresa “D” ................................................................................................... 126
5.2 Resultados de la elaboración del IDICO............................................................ 129
Conclusión............................................................................................................... 133
Aportaciones de la investigación ............................................................................. 135
Limitaciones de la investigación .............................................................................. 136
Futuras investigaciones ........................................................................................... 136
Anexos .................................................................................................................... 138
Referencias ............................................................................................................. 155
Contenido de ilustraciones
Ilustración 1. Método analítico – sintético. ................................................................. 14
Ilustración 2. Etapas de la investigación. .................................................................. 15
Ilustración 3, Resultados de Alpha de Cronbach. ...................................................... 22
Ilustración 4. Taxonomía de la cultura organizacional. .............................................. 23
Ilustración 5. Niveles de cultura organizacional. ........................................................ 34
Ilustración 6. Elemento 1, etnohistoria. ..................................................................... 36
Ilustración 7. Elemento 2, creencias. ......................................................................... 38
Ilustración 8. Elemento 3, valores. ............................................................................ 40
Ilustración 9. Elemento 4, comunicación. .................................................................. 41
Ilustración 10. Elemento 5, producto y/o servicio. ..................................................... 42
Ilustración 11. Elementos de cultura organizacional. ................................................ 43
Ilustración 12. Funciones de cultura organizacional. ................................................. 47
Ilustración 13. Proceso de diagnóstico. ..................................................................... 64
Ilustración 14. La cultura organizacional como parte de un sistema en la
organización. ............................................................................................................. 66
Ilustración 15. Modelo de las tres etapas de Lewin. .................................................. 69
Ilustración 16. Ejemplo IDICO resuelto. .................................................................... 79
Ilustración 17. IDICO con las puntuaciones para su interpretación. .......................... 79
Ilustración 18. Promedio de los aplicantes. ............................................................... 80
Ilustración 19. Ejemplo de gráfica de dispersión. ...................................................... 81
v
Ilustración 20. Taxonomía de cultura organizacional. ............................................... 82
Ilustración 21. Acciones necesarias de acuerdo con la taxonomía de cultura
organizacional. .......................................................................................................... 83
Ilustración 22. Preguntas que conforman la sección de tipos culturales en la escala
Likert. ........................................................................................................................ 84
Ilustración 23. Resultados de un aplicante de la segunda sección. .......................... 86
Ilustración 24. Puntajes de acuerdo con la evaluación del aplicante. ........................ 87
Ilustración 25. Suma y promedio de los ítems correspondientes al tipo de cultura
organizacional. .......................................................................................................... 88
Ilustración 26. Media obtenida para los tipos de cultura organizacional. ................... 88
Ilustración 27. Conversión de las sumatorias a porcentajes para los tipos de cultura
organizacional ........................................................................................................... 89
Ilustración 28. Ejemplo gráfica de tipo de cultura organizacional. ............................. 89
Ilustración 29. Diferentes niveles del tipo de la cultura organizacional. ..................... 90
Ilustración 30. Ejemplo de gráfica de objetivos organizacionales. ............................. 95
Ilustración 31. Tipos de cultura organizacional. ......................................................... 98
Ilustración 32. Diagnóstico de cultura organizacional en la empresa “B”. ................. 99
Ilustración 33. Resultados elemento 1, etnohistoria. ............................................... 102
Ilustración 34. Resultados elemento 2, creencias. .................................................. 104
Ilustración 35. Resultados elemento 3, valores. ...................................................... 106
Ilustración 36. Resultados elemento 4, comunicación. ............................................ 108
Ilustración 37. Resultados elemento 5, producto o servicio..................................... 110
Ilustración 38. Tipo de cultura organizacional de la empresa “B”. ........................... 111
Ilustración 39. Objetivos organizacionales de la empresa “B”. ................................ 113
Ilustración 40. Resultados, taxonomía de la cultura organizacional de la empresa "A".
................................................................................................................................ 118
Ilustración 41. Resultados, de tipo de cultura organizacional de la empresa "A". ... 119
Ilustración 42. Resultados de los objetivos organizacionales de la empresa "A". ... 120
Ilustración 43. Resultados taxonomía de cultura organizacional de la empresa "B".
................................................................................................................................ 121
Ilustración 44. Resultados, tipo de cultura organizacional de la empresa "B". ........ 122
Ilustración 45. Resultados, objetivos organizacionales de la empresa "B". ............. 123
Ilustración 46. Resultados, taxonomía de cultura organizacional de la empresa "C".
................................................................................................................................ 124
Ilustración 47. Resultados, tipo de cultura organizacional de la empresa "C". ........ 125
Ilustración 48. Resultados, objetivos organizacionales de la empresa "C".............. 126
Ilustración 49. Resultados, taxonomía de la cultura organizacional de la empresa "D".
................................................................................................................................ 127
Ilustración 50. Resultados, tipo de cultura organizacional de la empresa "D". ........ 128
Ilustración 51. Resultados, objetivos organizacionales de la empresa "D".............. 129
Ilustración 52. Grado de importancia general para cada uno de los elementos del
instrumento de diagnóstico...................................................................................... 130
Ilustración 53. Error en las respuestas de la segunda sección del IDICO. .............. 131
Ilustración 54. Análisis integral de la cultura organizacional. .................................. 134
Contenido de tablas
Tabla 1. Ontología del estudio de la cultura organizacional. ....................................... 9
Tabla 2. Continuación de ontología del estudio de la cultura organizacional. ........... 10
Tabla 3. Ejemplo de preguntas primer sección del instrumento de diagnóstico. ....... 17
Tabla 4. Ejemplo preguntas segunda sección del instrumento de diagnóstico. ........ 18
Tabla 5. Ejemplo preguntas tercera sección del instrumento de diagnóstico. ........... 18
Tabla 6. Descripción de empresa para su estudio. ................................................... 19
Tabla 7. Cronograma de actividades empresa "B". .................................................. 21
Tabla 8. Definiciones de cultura organizacional. ....................................................... 29
Tabla 9. Elementos de cultura organizacional .......................................................... 31
Tabla 10. Culturas de acuerdo con su adaptabilidad y tipo de liderazgo. ................. 46
Tabla 11. Propuesta de clasificación de la pequeña empresa. ................................. 50
Tabla 12. Propuesta de clasificación de la mediana empresa................................... 50
Tabla 13. Modelos de diagnóstico. ............................................................................ 53
Tabla 14. Herramientas de diagnóstico de carácter cualitativo. ................................ 57
Tabla 15. Herramientas de diagnóstico de carácter cuantitativo. .............................. 57
Tabla 16. Implementación de estrategias de cambio cultural. ................................... 68
Tabla 17. Actividades que realizar. ........................................................................... 71
vii
Tabla 18. Preguntas que conforman la sección de taxonomía en la escala Likert. ... 75
Tabla 19. Puntajes utilizados para la interpretación del grado de importancia. ......... 78
Tabla 20.Puntajes utilizados para la interpretación del grado de acuerdo. ............... 78
Tabla 21. Puntuación utilizada para interpretar la tipo de cultura organizacional. ..... 86
Tabla 22. Afirmaciones por tipo de cultura organizacional. ....................................... 87
Tabla 23. Niveles de cultura organizacional que pueden estar presentes en las
PyMEs. ...................................................................................................................... 90
Tabla 24. Preguntas de la sección objetivos organizacionales. ................................ 93
Tabla 25. ¿Qué se preguntó en etnohistoria? ......................................................... 101
Tabla 26. ¿Qué se preguntó en creencias? ............................................................ 103
Tabla 27. ¿Qué se preguntó en valores? ................................................................ 105
Tabla 28. ¿Qué se preguntó en comunicación? ...................................................... 107
Tabla 29. ¿Qué se preguntó en producto o servicio? .............................................. 109
Tabla 30. Propuesta para la segunda sección del IDICO. ....................................... 131
1
Resumen
“La Cultura es la interpretación de cómo son las cosas” (Cameron & Quinn, 2011).
En tanto que toda organización se basa en una interpretación del mundo, cada
organización tiene una cultura propia y singular. Típicamente esa cultura e
interpretación son constituidas por medio de los ideales del fundador, y se transmite
hacia los colaboradores.
Es por lo anterior que surgen las siguientes preguntas en torno a la Cultura
Organizacional: ¿cuál es la mejor forma de evaluarla y diagnosticarla en una
empresa?, ¿existen herramientas con ese propósito que consideren las
características de las pequeñas y medianas empresas? Desde una revisión general
sobre las posibles respuestas a esas preguntas aparecen el modelo de Denison, y el
de Cameron y Quinn. Ambos son instrumentos de medición de la Cultura
Organizacional, pero, no toman en cuenta un diagnóstico integral. En otras palabras,
los resultados de estos instrumentos pueden ser sesgados, o por lo menos limitados
e incompletos. Por lo tanto, es necesario conocer a la Cultura Organizacional desde
la realización de los distintos objetivos dentro de las organizaciones, algunas sus
aportaciones son: (i) formar un sentimiento de identidad y pertenencia, (ii) crear
autonomía e independencia en la toma de decisiones entre los empleados, y (iii)
prolongar la rentabilidad y funcionamiento de la empresa.
En la presente investigación se emplearon los datos obtenidos a partir de un estudio
de cuatro PyMEs, por medio de un instrumento compuesto por una escala Likert,
preguntas de opción múltiple y abiertas. Lo anterior tiene la intención de resaltar y
evidenciar la importancia de la cultura organización por medio de un diagnóstico
integral; mediante una investigación de tipo cualitativa, exploratoria y descriptiva,
además siguió un método analítico-sintético para poder determinar las distintas
secciones del instrumento de diagnóstico.
2
Abstract
"Culture is the interpretation of how things are" (Cameron and Quinn, 2011).
In that the whole organization is based on an interpretation of the world, each
organization has its own unique culture. Typically, that culture and interpretation are
constituted through the ideals of the founder and transmitted to the collaborators.
What is that about the above? What are the characteristics of small medium-sized
companies? From a general review on the possible answers to these questions
appear the model of Denison, and that of Cameron and Quinn. Both instruments of
measurement of Organizational Culture, but, do not consider an integral diagnosis. In
other words, the results of these instruments may be biased, or at least limited and
incomplete. Therefore, it is necessary to know the Organizational Culture from the
realization of the specific objects within the organizations, some of their contributions:
(i) form a sense of identity and belonging, (ii) create autonomy and independence in
decision making among employees, and (iii) prolong the profitability and operation of
the company.
In the present investigation, the data obtained from a study of four SMEs were used,
through an instrument composed of a Likert scale, multiple choice, and open
questions. The above is intended to highlight and highlight the importance of cultural
culture through an integral diagnosis; through a qualitative, exploratory and
descriptive type of research, as well as a synthetic analytical method for the power
determined the different sections of the comprehensive organizational culture
diagnostic tool.
3
Capítulo 1. Marco contextual
1.1 Planteamiento del problema, el diagnóstico de la cultura organizacional
La presente investigación hinca el diente en un tópico contemporáneo y con múltiples
significados, la cultura organizacional. Explícitamente el problema principal de esta
investigación consiste en la ausencia de un instrumento de diagnóstico de cultura
organizacional integral dirigido a la especificidad de las PyMEs.
El estudio de la cultura organizacional, en tanto fenómeno social, es un campo
relativamente reciente en la Administración, dicho estudio se remonta a la década de
los 80’s con el trabajo de Andrew Pettigrew (1979). Por otra parte, la cultura
organizacional, como fenómeno organizativo, implica distintos elementos y
dimensiones de las empresas que se caracterizan por rasgos fundamentalmente
cualitativos y subjetivos, como las creencias, los valores y las ideologías. Ese
carácter subjetivo es un obstáculo para su estudio, justamente porque dificulta la
medición y evaluación de los elementos aludidos. Luego entonces, medir las
creencias, los valores, y las ideologías de los miembros de una empresa resulta una
tarea complicada, pero necesaria para el estudio de la cultura organizacional, y lo es
porque esos elementos no son directamente observables.
¿Qué creencias y qué tan arraigadas deben ser para calificar a una cultura
organizacional como débil o fuerte?, ¿qué tipo de ideologías debilitan o fortalecen la
cultura organizacional de una empresa?, ¿cómo medir el impacto de las creencias
compartidas en una organización?, ¿cómo distinguir la presencia de ideologías
semejantes en una organización? Estas son preguntas que no tienen una respuesta
inmediata, y se complejizan aún más si se toma en cuenta que los elementos
mencionados (valores, creencias e ideologías, entre otros), no son necesariamente
asimilados e interpretados de la misma forma por los miembros de una empresa.
Esta investigación parte del supuesto de que es en el comportamiento organizacional
donde se pueden estudiar los elementos mencionados y como dicho comportamiento
no es de la misma naturaleza en la Pequeña y Mediana Empresa (PyME), que el que
4
sucede en una gran empresa, entonces el diagnóstico de la cultura organizacional
debe tomar en cuenta la especificidad de las PyMEs en su análisis.
La cultura organizacional de una empresa desempeña varias funciones que la
configuran como un fenómeno digno de estudio. Judge y Robbins (2013) define a sus
funciones principales como: establecer fronteras, definir diferencias entre una y otra
organización, configurar un sentimiento de identidad, generar compromiso por parte
de los empleados, entre otras. Entonces, si la cultura organizacional engloba varios
aspectos fundamentales en la creación y desarrollo de una empresa ¿por qué la
mayoría de las empresas desconocen el impacto que tiene la cultura organizacional
sobre ellas?
Como se mencionó, el concepto de cultura organizacional es relativamente nuevo en
la Administración, y las dificultades en su estudio se agudizan aún más; es por ello
que los modelos de diagnóstico (modelo de Daniel Denison) y las clasificaciones
actuales (taxonomía de Schein), aún constituyen un campo de trabajo por desarrollar
en las PyMEs. Si se piensa específicamente en el contexto de dichas
organizaciones, los trabajos sobre cultura organizacional son aún más limitados, en
particular no existe un modelo de diagnóstico específico para ellas.
El modelo actual más significativo para diagnosticar la cultura organizacional es el
modelo de Daniel Denison y William Neale (1999) en su artículo “Encuesta Denison
de Cultura Organizacional”, dicho modelo está basado principalmente en cuatro
dimensiones de la empresa: misión, adaptabilidad, gestión y consistencia. Existen
diferentes empresas que ofrecen consultorías en las cuales aplican el modelo de
Denison la principal de ellas es Denison Consulting, y su filial en Latinoamérica es
“Talento, transformación, impacto (TRI) Latinoamérica”. Los servicios prestados por
“TRI Latinoamérica” pretenden apalancar procesos de transformación organizacional
para afianzar la cultura organizacional de una empresa de acuerdo con los objetivos
de la organización en cuestión; su hipótesis fundamental es que el desempeño de
una organización está determinado por su cultura organizacional.
Sin embargo, el modelo Denison está dirigido a cualquier tipo de organización sin
tomar en cuenta si es una pequeña, mediana o gran empresa; los propios servicios
5
de consultoría organizacional de “TRI Latinoamérica” también están dirigidos a
cualquier tipo de ellas.
Asimismo, otro de los modelos que actualmente se usan para el estudio de la cultura
organizacional, es el de Cameron & Quinn (2011) el cual hace una comparación
entre cómo debería ser la cultura organizacional en cuestión y como es en el
momento del estudio; posteriormente se hacen propuestas para encaminar la actual
hacia el ideal de la cultura. Además, sólo nos informa sobre el tipo de cultura
organizacional que se tiene y se desea tener.
Los modelos mencionados arriba son bastantes similares entre sí, están diseñados
para evaluar, medir, o calificar la cultura organizacional de una empresa bajo cuatro
contextos similares, el enfoque externo y el interno de la organización, además, de
su flexibilidad y estabilidad. En este sentido, el problema principal de este trabajo de
investigación es la ausencia de un instrumento de diagnóstico integral que evalué a
la cultura organizacional considerando los objetivos organizacionales involucrados,
ya que la primera es un facilitador de los últimos. Además, dicha herramienta
ausente debe ofrecer una taxonomía basada en la relación entre el tipo de cultura
organizacional y los objetivos organizacionales en cuestión, considerando la
especificidad de las PyMEs.
1.2 Pregunta de investigación
¿El diseño de un instrumento de diagnóstico integral de cultura organizacional
específico para PyMEs permite elaborar estrategias adecuadas y particularizadas de
cambio organizacional?
1.3 Objetivo de la investigación
Diseñar un instrumento de diagnóstico integral de cultura organizacional enfocado a
las PyMEs que permita evaluarlas de acuerdo a sus necesidades para desarrollar
estrategias de cambio.
6
1.4 Hipótesis
Dado que los instrumentos actuales de diagnóstico de cultura organizacional no
consideran las características de las PyMEs, determinar los elementos para la
construcción de un instrumento de diagnóstico integral de cultura organizacional es
una condición necesaria para una correcta evaluación.
1.5 Justificación de la investigación
El comportamiento organizacional y la cultura organizacional tienen en común el
tratamiento de elementos que no son sencillos de cuantificar o medir. Pettigrew
(1979) define a la última a partir de elementos clave como: ideología, lenguaje, ritos y
mitos; estos elementos no son fáciles de identificar y medir. Por otra parte, el estudio
del comportamiento humano influido por una organización implica procesos
psicológicos que no son directamente cuantificables. Un ejemplo de lo anterior son
las actitudes, un trabajador puede presentar cierto tipo de actitud, aunque no lo
reconozca; respecto a ningún comportamiento inconsciente es adecuado confiar
únicamente en el testimonio.
Existen varias características específicas en el comportamiento organizacional de
una PyME que no se presentan de la misma manera en las grandes empresas. Ya la
propia organización estructural en los dos tipos de empresas mencionados supone
una diferencia significativa que tiene un papel determinante en el comportamiento de
los miembros de una organización y por tanto también en sus resultados.
Así pues, es necesario para la presente investigación analizar el concepto de
comportamiento organizacional. Para Judge & Robbins (2013) lo anterior es un
campo de estudio que abarca el efecto que tienen los individuos, los grupos y la
estructura sobre el comportamiento dentro de las organizaciones. Desde una
perspectiva similar, Chiavenato (2009) se refiere al comportamiento organizacional
como al actuar de las personas y grupos dentro de las organizaciones, influencia que
todos ellos ejercen en las organizaciones y como las organizaciones ejercen cierto
poder sobre ellos. Por lo tanto, el comportamiento organizacional abarca la
interacción de los individuos de una organización y cómo esas relaciones afectan a la
misma.
7
A continuación, se mencionan algunas diferencias entre los factores que pueden
afectar al comportamiento organizacional dentro de una PyME, y los de una gran
empresa: el número de empleados que puede llegar a contratar alguna de ellas, el
tipo de motivadores que pueden ejercer en sus empleados, así como también el
acceso a la capacitación para la modelación de comportamientos, habilidades y
actitudes que afectan a la organización.
Si el comportamiento organizacional en una PyME no es el mismo que una gran
empresa, y si la cultura organizacional involucra elementos que forman parte del
comportamiento organizacional (actitudes, hábitos, costumbres, etc.), entonces, la
cultura organizacional de una PyME supone características distintivas que deben ser
consideradas al momento de diagnosticarla. Dado lo anterior, es necesario que
cualquier instrumento que pretenda diagnosticar la Cultura Organizacional de una
PyME, considere los rasgos específicos que distinguen a este tipo de empresas de
otras.
La principal utilidad de lo anterior consiste en que diagnosticar la cultura
organizacional con un instrumento para PyMEs es condición necesaria (más no
condición suficiente), para concientizar a los empresarios sobre el impacto que tiene
en la gestación y desarrollo de las organizaciones (Chiavenato, 2009), y lograr con
ello, que se convierta en un facilitador de los objetivos organizacionales. La Cultura
Organizacional enmarca distintas interacciones entre los individuos que pertenecen a
una organización, pero mientras ella sea abordada desde modelos que no toman en
consideración distintos aspectos de los integrantes de las PyMEs, no podrá ser
evaluada correctamente. Sólo si la cultura organizacional es estudiada desde las
PyMEs, entonces podrá ser una base para el cambio hacia el logro de objetivos, y un
facilitador para el crecimiento este tipo de empresas.
Por lo tanto, el diagnóstico de la cultura organizacional desde las PyMEs es de suma
importancia “dado que la cultura es un factor crucial en la eficacia a largo plazo de
las organizaciones, es imperativo que los individuos encargados de estudiar o
manejar la cultura organizacional puedan medir las dimensiones clave de la cultura,
desarrollar una estrategia para cambiarla y comenzar un proceso de implementación”
8
(Cameron & Quinn, 2006). A partir de los elementos claves que mencionan los
autores aludidos es necesario determinar cuáles son los ideales para el diseño de un
nuevo instrumento de diagnóstico integral para PyMEs.
Del mismo modo, la cultura organizacional es un elemento determinante del éxito de
una organización porque “La cultura de un grupo cohesiona e identifica y resuelve los
problemas que se interfirieren en la consecución de los objetivos del grupo.
Cohesiona e identifica al grupo porque sus miembros comparten la misma cultura, si
no se percibe la cohesión e identidad cultural, es porque no existe comunicación
interna” (Aguirre, 2004).
Además de lo anterior, la cultura organizacional tiene una estrecha relación con el
liderazgo, sin embargo, en una PyME es más fácil transmitirla del fundador a los
empleados, tal como se reflejó en los inicios de Wal-Mart “Quería construir y luego
diseminar una cultura, porque sólo si los mensajes se transmitían de manera eficaz.
Wal-Mart era lo suficientemente pequeña para que el mismo Walton transmitiera la
cultura que quería, convirtiéndose en maestro, entrenador y predicador” (Slater,
2003).
Por último, el diagnóstico de la cultura organizacional tiene como finalidad que las
empresas sean conscientes de aquello que se diagnosticó en ellas, pero ¿qué
significa esto? Significa que el diseño de un instrumento de diagnóstico tiene como
finalidad que las organizaciones identifiquen a su propia cultura organizacional como
un factor determinante, pero también como un elemento que debe ser tomado en
cuenta para ser mejorado (Kofman, 2013). La presente investigación no pretende
unificar o estandarizara los diferentes tipos de culturas las PyMEs mexicanas, sino
diseñar un instrumento integral para evaluarlas y sustentar mejores decisiones
respecto a los cambios necesarios que favorezcan el logro de las metas
organizacionales, independientemente de cualesquiera que sean.
1.6 Antecedentes
A lo largo de la historia la forma en cómo han sido vistas y estudiadas las
organizaciones ha evolucionado, esta investigación se centra en aquellas escuelas o
corrientes que integren al individuo como objeto de estudio y a la importancia que
9
tienen dentro de las organizaciones, con la finalidad de llegar al estudio en sí mismo
de la cultura organizacional. En las tablas 1 y 2 se puede observar diversas formas
en que han sido estudiadas las organizaciones.
Tabla 1. Ontología del estudio de la cultura organizacional.
Enfoque:
Relaciones
Humanas
(1924)
Escuela del
Comportamiento
Humano
(1947)
Institucionalismo
(1957)
Tesis
esencial:
Las organizaciones
deben ser espacios
en donde el
hombre alcance la
satisfacción de sus
necesidades a
través de la
participación y el
trabajo
organizacional.
La racionalidad en
la toma de
decisiones es una
racionalidad
limitada.
Las organizaciones
desarrollan
estructuras,
capacidades y
tendencias distintivas
(institucionalización),
tienen vida propia.
Objeto de
estudio:
Relaciones
interpersonales,
estructura informal.
Decisiones y
equilibrio
organizacionales.
Historia natural de las
organizaciones.
Relaciones
disciplinarias:
Sociología,
antropología y
psicología.
Economía y
psicología.
Cultura organizacional.
Fuente: Elaboración propia a partir de Barba (2013).
10
Tabla 2. Continuación de ontología del estudio de la cultura organizacional.
Enfoque: Nuevas
Relaciones
Humanas
(1960)
Neoinstitucionalismo
(1980)
Vida simbólica en
las organizaciones
(1980)
Tesis
esencial:
La estructura
informal es
resultado
patológico de la
estructura formal,
deben crear
estructuras
flexibles.
Las organizaciones son
sistemas abiertos
influenciados por fuerzas
del medio ambiente
sociales y culturales,
más que fuerzas
racionales orientadas a
alcanzar la eficiencia.
Los integrantes de
las organizaciones
deben de considerar
las presiones de sus
ambientes físico y
social.
Objeto de
estudio:
Motivación del
individuo en las
organizaciones.
Identificación de
mecanismos causales
que gobiernan la
estabilidad y el cambio
organizacional sobre la
base de entendimientos
preconscientes que los
actores comparten
independientemente de
sus intereses.
Cultura
organizacional
(mitos, ritos,
símbolos
significados).
Relaciones
disciplinarias:
Relaciones
humanas, teorías
de la burocracia,
contingencia.
Institucionalismo, cultura
organizacional.
Antropología,
institucionalismo y
neoinstitucionalismo.
Fuente: Elaboración propia a partir de Barba (2013).
En las tablas anteriores se puede observar dos similitudes, entre los diferentes
enfoques:
11
1. Son interdisciplinarias apelan a disciplinas como la psicología, la sociología, la
antropología, entre otras; y estas mismas disciplinas ayudan a comprender e
interpretar a la cultura en las organizaciones.
2. El objeto de estudio está centrado en el individuo dentro de las organizaciones
y la cultura es el resultado de esos dos elementos.
Por lo anterior, la cultura organizacional se representa como un constructo social,
que en sí mismo no es bueno, ni malo, dichas etiquetas dependen de las
percepciones de las personas que laboran en las organizaciones y de los resultados
obtenidos. No hay estándares organizacionales absolutos, universales y necesarios;
por ellos los objetivos organizacionales involucrados, deben formar parte de
cualquier criterio evaluador.
La forma de estudiar a la cultura organizacional ha sido distinta a lo largo del tiempo,
ya sea como una variable interna o externa a las organizaciones; cuando se estudia
como variable externa, “la cultura es considerada como un factor de conocimiento,
como una variable explicativa o una amplia red que influye en el desarrollo y
reforzamiento de las creencias” (Barba & Solís, 2006). Indudablemente vista desde
esta perspectiva, la cultura nacional tiene un impacto significativo en la organización,
sin embargo, es muy difícil modificar voluntariamente dicha cultura, razón por la cual,
no se abarcará completamente en esta. Por el contrario, la cultura organizacional
vista como variable interna, surge dentro de las organizaciones con poca o nula
influencia del exterior. Lo anterior es supuesto en esta investigación, ya que así la
cultura organizacional se presenta como una variable que se puede modificar
lentamente al paso del tiempo, por medio de estrategias específicas y de acuerdo
con el resultado de los diagnósticos efectuados.
12
Capítulo 2. Metodología de la investigación
2.1 Descripción del objeto de estudio de la investigación
El objeto de estudio de esta investigación es la cultura organizacional y el sujeto de
estudio son las PyMEs. Dicha cultura será estudiada a partir de los elementos que la
constituyen según las distintas definiciones que se presentan más adelante.
En este sentido, esta investigación estudia dichos elementos compartidos por los
miembros de las PyMEs, específicamente por medio del comportamiento
organizacional. Lo anterior se realizó a partir de la revisión de algunos de los textos
de los autores más emblemáticos en torno a la cultura organizacional, esa literatura
permitió distinguir, e identificar los elementos que la conforman; dicha selección se
basó en la clasificación de Aguirre (2004), que forma parte del diseño del
instrumento, que permitió recabar la información utilizada en la presente
investigación. La segunda sección del instrumento mencionado está orientada a
clasificar el tipo de cultura organizacional presente en las PyMEs a las que
pertenecen los trabajadores encuestados, la tipología que conforma tal apartado es
la propuesta por Cameron & Quinn (2011): de clan, de control, de mercado y de
adhocracia.
En la parte final del instrumento se encuentra la sección de objetivos
organizacionales (de personal, de ventas, de producción y de servicio al cliente), en
que se evalúan los resultados de la empresa, con la intención de conocer si
efectivamente la cultura organizacional coadyuva al logro de estos según los
trabajadores de las distintas PyMEs.
Dado lo anterior, la presente investigación posee un carácter exploratorio, porque si
el concepto cultura organizacional tiene un significado legítimo, entonces sus
elementos constitutivos deben estar presentes en distintas PyMEs que no
necesariamente comparten las mismas características. Esta investigación posee
varias intencionalidades principales:
13
• Identificar los elementos constitutivos de la cultura organizacional para
la primera sección del instrumento de diagnóstico.
• Determinar los ítems que conforman la sección de tipo de cultura
organizacional, y de los objetivos organizacionales.
• Construir un instrumento de diagnóstico integral de cultura
organizacional.
• Validar el instrumento de diagnóstico integral de cultura organizacional
elaborado.
• Aplicar el instrumento de diagnóstico integral de cultura organizacional.
• Por último, analizar los resultados para determinar si el instrumento es
adecuado.
El comportamiento organizacional de las PyMEs se convierte así en punto de partida,
y punto de retorno de esta investigación, porque justamente allí es donde se puede
contrastar la eficacia de los modelos actuales de diagnóstico de cultura
organizacional.
2.2 Identificación, caracterización y justificación del tipo de diseño a utilizar
Dado que la presente investigación pretende estudiar el impacto que tiene la cultura
organizacional en las PyMEs, y el papel que desempeñan en el logro de los objetivos
organizacionales, es importante destacar que será una investigación de tipo
cualitativa. Ya que en las investigaciones de este tipo, “su preocupación no es
prioritariamente medir, sino cualificar y describir el fenómeno social a partir de rasgos
determinantes, según sean percibidos por los elementos mismos que están dentro de
la situación estudiada” (C. Bernal, 2010).
La razón principal de lo anterior radica en que las historias, valores, creencias, e
ideologías compartidas no se pueden identificar sin tomar en cuenta el testimonio de
los miembros de la empresa que las comparten.
Por otra parte, la metodología utilizada sigue un “método analítico-sintético, ya que
estudia los hechos a partir de la descomposición del objeto de estudio en cada una
de sus partes para estudiarlas de forma individual (análisis), luego se integran esas
14
partes para estudiarlas de manera holística e integral (síntesis)” (C. Bernal, 2010), tal
como se observa en la ilustración 1. Esta investigación parte precisamente del análisis
de los elementos constitutivos (etnohistoria, valores, comunicación, producto, y
creencias), los tipos de cultura organizacional, y culmina en la validación del
instrumento de diagnóstico integral propuesto por medio de ciertas PyMEs
seleccionadas donde esos elementos se encuentran integrados y sintetizados.
Ilustración 1. Método analítico – sintético.
Fuente: Elaboración propia a partir de Bernal (2010).
Asimismo, se puede calificar esta investigación como tipo descriptivo, ya que, como
su nombre lo indica, describe la relación entre el individuo, grupo o condición
(Edmonds y Kennedy, 2017), y por lo general intenta caracterizar o interpretar los
siguientes elementos:
• Narraciones individuales o grupales de historias de vida o eventos específicos.
• Condiciones o factores contextuales que apoyan los relatos.
• La relación entre historias individuales y la cultura de la organización.
• Y eventos de impacto en la historia de los participantes.
A partir de este tipo de investigaciones se pueden proponer modelos, guías,
prototipos, sin limitarse a la mera descripción de fenómenos (Bernal, 2010). De esta
forma, presente investigación se diseñó un instrumento de diagnóstico integral de
cultura organizacional.
Elementos de la cultura
organizacional•Análisis
Tipo de la cultura
organizacional•Análisis
Objetivos organizacionales
•Análisis
Instrumento de Diagnóstico
•Síntesis
15
2.3 Descripción de las fases de la investigación
En la ilustración 2 se detallan cada una de las fases metodológicas de esta
investigación, desde la revisión de literatura hasta la elaboración de un instrumento
de diagnóstico, y por último la propuesta de recomendaciones según el resultado del
diagnóstico.
Ilustración 2. Etapas de la investigación.
Fuente: Elaboración Propia.
A continuación, se describen cada una de esas etapas con detalle, el proceso que
siguió es el siguiente:
• Revisión de literatura por medio de un análisis de datos, para Bernal (2010)
son todos aquellos materiales impresos o no impresos, que por lo general
ayudan a realizar el marco teórico. La selección de bibliografía de la que parte
esta investigación incluye a autores que han escrito sobre cultura
organizacional, y que han propuesto modelos para diagnosticarla. Dicha
búsqueda se realiza a partir de bases de datos tales como: J-stor, Web of
Science, Redalyc, bajo los términos: Corportate culture, organizational culture,
cultura organizacional o cultura corporativa. A esta búsqueda se agrega
bibliografía sobre comportamiento organizacional.
Revisión de Literatura
Determinar Elementos de la
cultura organizacional
Determinar los tipos de cultura organizacional
Determinar tipos de pregunta para
la sección de obejtivos
Diseñar Prueba Piloto de
Diagnóstico
Selección de la Muestra
Aplicación Prueba Piloto
Validar Prueba Piloto
Selección de la Muestra
Aplicación Instrumento Diagnóstico
Evaluación COAnálisis de Resultados
16
• Determinar los elementos constitutivos de un instrumento de diagnóstico
integral de cultura organizacional, dichos elementos son propuestos por
Aguirre en su libro La cultura en las organizaciones (2004). Se eligió esta
clasificación debido a que no se limita únicamente a las creencias, ideologías
y valores de una organización, sino que presenta una clasificación exhaustiva
con elementos, y subelementos específicos.
• Determinar los tipos de cultura organizacional, de acuerdo a los distintos
autores revisados en el marco teórico; para la segunda sección del
instrumento de diagnóstico integral se seleccionó el propuesto por Cameron y
Quinn (2011).
• Seleccionar el tipo de preguntas evaluadoras de la tercera y última sección de
objetivos organizacionales.
• Diseñar una prueba piloto de un instrumento integral para diagnosticar a las
PyMEs.
• Una vez diseñada la prueba piloto, se seleccionó una muestra de tipo no
probabilístico por conveniencia para la validación del instrumento. Dicha
validación se detalló en la sección 2.6.
• Delimitar una nueva muestra para la aplicación definitiva del instrumento de
diagnóstico.
• Ejecutar una aplicación definitiva del instrumento y realizar un diagnóstico en
forma.
• Finalmente, tabular y analizar los resultados para determinar dónde existieron
brechas entre la importancia y satisfacción de los integrantes, de esta manera
proponer estrategias de cambio cultural.
A groso modo esos son los pasos que siguió esta investigación, más adelante se
describen con detalles algunos de estos pasos.
2.4 Métodos empleados para la recolección de datos
La escala de Likert es una de las herramientas más utilizadas en las investigaciones
científicas que buscan medir las opiniones y creencias, fue diseñada en 1932 por
Rensis Likert. Entre otras cosas, se eligió este tipo de instrumento para contrastar e
17
identificar las creencias de los integrantes de las empresas seleccionadas sobre los
elementos visibles de la cultura organizacional, como logotipo, instalaciones,
uniformes, entre otros. El uso de la escala de Likert en esta investigación permite que
“los valores asociados y los elementos podrán agregarse para crear una puntuación
que refleja la fuerza de la relación entre los ítems y el concepto subyacente que el
instrumento intenta medir” (Colton & Covert, 2007).
Las fortalezas de la escala de Likert Lawrence (2007) son su simplicidad y facilidad
de interpretación, incluso cuando se combinan varios elementos se puede obtener
una medición de indicadores múltiples completa.
La escala de Likert con la que se pretende diagnosticar a la cultura organizacional
está compuesta por tres secciones: la primera de ellas tiene dos tipos de escalas, del
lado izquierdo se encuentra el grado de importancia (nada importante-muy
importante) que otorga a cada una de las afirmaciones del instrumento; esto con la
finalidad de poder medir el impacto que tienen estas afirmaciones en su desempeño
laboral. Asimismo, del lado derecho de las afirmaciones se evalúa el grado de
acuerdo (totalmente en desacuerdo-totalmente de acuerdo), en ambos casos “1”
refleja el valor más bajo y el “5” refleja el valor más alto. En la tabla 3 se encuentran
algunos ejemplos de las afirmaciones que se utilizaron para el diagnóstico de cultura
organizacional.
Tabla 3. Ejemplo de preguntas primer sección del instrumento de diagnóstico.
Importancia Evaluación de la cultura organizacional Nivel de
acuerdo
1 2 3 4 5 Conoce la historia de la organización. 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Conoce el significado del logotipo de la
empresa. 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Conoce la visión de la empresa. 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Conoce cuales son los valores que pregona la
empresa. 1 2 3 4 5
Fuente: Elaboración propia
18
En la segunda sección del instrumento integral de diagnóstico, se contemplan de
igual manera una escala de tipo Likert, que, a diferencia de la primera sección, sólo
se incluye una escala correspondiente al grado de acuerdo (ver tabla 4), utilizando la
misma ponderación del 1 al 5, en la que “1” representa el valor más bajo y el “5" el
valor más alto.
Tabla 4. Ejemplo preguntas segunda sección del instrumento de diagnóstico.
58.- Mi tiempo de respuesta de atención al cliente debe ser ágil y
oportuna. 1 2 3 4 5
59.- Los objetivos de la organización están alineados a la
satisfacción del cliente. 1 2 3 4 5
60.- Estoy consciente de que si no satisfago al cliente, la
organización puede fracasar. 1 2 3 4 5
Fuente: Elaboración propia.
Por último, la tercera sección que contempla a los objetivos organizacionales se
diseñó con preguntas de opción múltiple y preguntas abiertas (ver tabla 2.5), para
conocer el impacto de la cultura organizacional en ellos. Los objetivos
organizacionales corresponden a los resultados: por personal, ventas, producción y
servicio al cliente.
Tabla 5. Ejemplo preguntas tercera sección del instrumento de diagnóstico.
3.- Si no se están cumpliendo los objetivos/resultados, ¿qué propondría usted para
el logro de estos?
4.- La empresa está cumpliendo sus resultados financieros.
a) Sí, se ha visto reflejado en la adquisición de maquinaria o aumento de sueldos.
b) No, porque no se ha reflejado en ningún lado.
c) No sé
Fuente: Elaboración propia.
19
En el Anexo 1 se adjunta la totalidad de las afirmaciones que se utilizaron tanto para
la validación de la prueba, como para la aplicación definitiva del instrumento.
2.5 Estrategias utilizadas para garantizar la calidad de la investigación
Al momento de contactar con las empresas seleccionadas, tanto para la prueba
piloto, como para la muestra definitiva para su estudio, a petición de los distintos
empresarios se les asignó señaló con un seudónimo a cada una de ellas (empresa
“A”, empresa “B”. empresa “C” y empresa “D”). En la tabla 6 se describen con mayor
precisión cada una de ellas.
Tabla 6. Descripción de empresa para su estudio.
Empresa
“A”
Empresa
“B”
Empresa
“C”
Empresa
“D”
Fundación 1992 1979 1974 Aproximadamente
hace 25 años
Ubicación Matamoros
Tamaulipas Ciudad de México
Xalapa
Veracruz
Xalapa
Veracruz
Tipo
Altos mandos
los ocupa la
familia
Tiene un relevo
generacional
Altos mandos los
ocupa la familia
Altos mandos los
ocupan los
propietarios
Giro
comercial
Fabricación
de muñecos
de plástico
Recuperación de
espacios públicos
Oferta de
productos de
tlapalería y
ferretería
Elaboración y
venta de
productos a base
de yogurt y pizzas.
Clasificación Manufactura Manufactura Comercio Servicios
Número de
trabajadores 21
Aproximadamente
80
Aproximadamente
45
Aproximadamente
25
Fuente: Elaboración propia.
Como se puede observar en la tabla anterior, el tipo de muestra que se utilizó es de
tipo no probabilístico, dicha decisión se basó en la facilidad y disposición de las
PyMEs de someterse al diagnóstico de cultura organizacional.
La muestra por conveniencia “es un procedimiento que consiste en la selección de
las unidades de la muestra en forma arbitraria, que se representan al investigador,
20
sin criterio alguno que lo defina. Las unidades de la muestra se autoseleccionan o se
eligen de acuerdo a su fácil disponibilidad” (Mejía, 2000). El único criterio que se
utilizó para su selección es que correspondieran a la clasificación descrita en el
capítulo 3 del marco teórico.
Para esta sección es importante definir qué son instrumentos de investigación
válidos. En palabras de Anastasi y Urbina citadas por Bernal (2010), la validez “tiene
que ver con lo que mide el cuestionario, y que tan bien lo hace”. En este caso, la
validez radica en conocer si el instrumento diseñado para diagnosticar la cultura
organizacional efectivamente arroja la información que se requiere.
La validación del instrumento se realizó bajo el procedimiento Alpha de Cronbach a
una muestra de tipo no probabilístico por conveniencia, para lo que fueron
contactadas empresas que asistieron a la expo PyME organizada por el gobierno de
la Ciudad de México en el World Trade Center (WTC) de dicha ciudad.
La muestra para la validación está representada por un total de dos empresas (A y
B), ambas del sector manufacturero; una representa a una pequeña empresa en la
cual se aplicó el instrumento a 21 aplicantes, que representan el 100% de los
empleados de la empresa “A”, sin embargo, hubo algunos cuestionarios que fueron
anulados por presentarse inconclusos o por duplicidad de respuestas. Al final la
muestra se redujo a 19 trabajadores, la mayoría de ellos del área de producción y
únicamente una persona del área administrativa.
Dicho diagnóstico se aplicó el día 28 de octubre del año2017, en las instalaciones de
la empresa “A”, en un espacio físico proporcionado por la propia compañía. Los
aplicantes iniciaron el cuestionario a las 12:15 horas, en un primer grupo de 10
personas y posteriormente se unió el resto del equipo finalizando a las 13:45 horas.
La empresa “B” (ver tabla 7) representa a una empresa de mediano tamaño, la cual
tuvo un total de 63 aplicantes, de los cuales ofrecieron4 cuestionarios fueron
invalidados por las mismas razones que en la empresa “A”, con un total final de 59
empleados.
La aplicación del diagnóstico se programó de la siguiente manera:
21
Tabla 7. Cronograma de actividades empresa "B".
Día Hora Departamento
Martes 21-11-2017 10:00 a 10:30 horas. Administración y compras.
Martes 21-11-2017 10:40 a 11:10 horas. Contabilidad, recursos
humanos y facturación.
Martes 21-11-2017 11:20 a 11:50 horas. Administración.
Miércoles 22-11-2017 16:00 a 16:30 horas.
Ventas, recepción,
mantenimiento, choferes y
mensajería.
Jueves 23-11-2017 13:00 a 13:30 horas. Estimaciones y proyectos.
Martes 28-11-2017 10:00 a 10:30 horas. Obras y residentes.
Jueves 30-11-2017 10:00 a 10:30 horas. Administración y
operaciones planta.
Fuente: Elaboración propia.
Dichas aplicaciones se realizaron programadas en un espacio otorgado por la
empresa, sin ningún inconveniente a excepción del martes 28 noviembre, ya que ese
día ningún empleado del departamento de obras y residentes se presentó a la
aplicación. Asimismo, otra modificación se presentó el último día de aplicación, ya
que resultó insuficiente el espacio en planta para la aplicación a todos los miembros,
por lo que se extendió hasta las 14:30 horas.
Una vez obtenida la totalidad de las respuestas realizó la validación por medio de la
prueba Alpha de Cronbach, con la ayuda del programa Statistical Package for the
Social Science (SPSS), y los resultados se pueden observar en la ilustración 3.
22
Ilustración 3. Resultados de Alpha de Cronbach.
Fuente: Elaboración propia a partir del programa SPSS.
2.6 Identificación y justificación del tipo de muestra
La muestra para la aplicación definitiva del instrumento de diagnóstico integral de
cultura organizacional estuvo conformada por20 aplicantes, que representa al 45%
de los empleados de la empresa “C”. Dicho diagnóstico se aplicó el día 10 de marzo
del año en curso, en un espacio físico proporcionado por la compañía dentro de sus
instalaciones específicamente el área de lockers. Los aplicantes iniciaron a las 8:00
horas en un grupo de 10 personas y concluyeron a las 9:00 horas; posteriormente
ingresó otro grupo de 10 personas dando inicio a las 9:30 horas, y tardaron en
responder 60 minutos.
Además, la segunda empresa “D” seleccionada como muestra tuvo una participación
de 10 aplicantes, que representan el 40% de los empleados. El diagnóstico se aplicó
los días 19, 20, 21 y 26 de marzo del 2018, en las instalaciones de la misma, donde,
los aplicantes iniciaron aproximadamente a las 17:10 horas. El personal se fue
integrando según se lo permitían sus actividades de trabajo, concluyeron por día
aproximadamente a las 18:30 horas, diariamente se respondieron un promedio de
tres instrumentos de diagnóstico integral de cultura organizacional.
2.7 Métodos para el análisis de datos
Posteriormente, se procedió a un análisis de tipo cualitativo en el que la información
se utilizó para determinar el tipo de cultura organizacional (de clan, de mercado, de
equipo o de adhocracia fuerte-funcional, débil-funcional, débil-disfuncional o fuerte-
disfuncional (revisar taxonomía de la cultura organizacional); esto con la intención de
23
saber en qué puntos según los resultados de las percepciones de los empleados
serán las estrategias que se le recomendará a la PyME en cuestión.
La primera sección de la taxonomía de la cultura organizacional se elaboró a partir la
representación gráfica de las respuestas que dieron cada uno de los trabajadores.
Dicha grafica es de dispersión apartir de la media de los resultados de cada una de
las empresas diagnosticadas. Como se observa en la ilustración 4., el eje vertical
representa el grado de importancia, y el eje horizontal el grado de acuerdo de las
afirmaciones de la sección aludida.
Ilustración 4. Taxonomía de la cultura organizacional.
Fuente: Elaboración propia.
Además, la información de la brecha entre las afirmaciones con un grado alto de
importancia y un grado de acuerdo mínimo son las que se presentan en el cuadrante
fuerte-disfuncional. Solo a ellas se les diseñaron propuestas de mejoras debido a que
no suceden en la organización las afirmaciones en cuestión, pero los trabajadores
consideran que son importantes los aspectos involucrados en ellas.
-0.8
-0.6
-0.4
-0.2
0
0.2
0.4
0.6
0.8
-0.8 -0.6 -0.4 -0.2 0 0.2 0.4 0.6 0.8
Gra
do
de
Acu
erd
o
Grado de Importancia
Fuerte - Disfuncional Fuerte - Funcional
Débil - Funcional Débil - Funcional
24
Para ambas etapa del proceso, se usó el programa de cálculo Excel para determinar
la media de las respuestas, mediante este cálculo se determinó la disparidad entre
las variables (grado de importancia y grado de acuerdo).
Para la segunda sección, se eligió el mismo programa de análisis, con la única
diferencia de que sólo se necesitó procesar información acerca de una escala que
corresponde al grado de acuerdo en la organización, con la finalidad de detectar el
tipo de cultura organizacional; al igual que en la primera etapa, se necesitó calcular la
media de las respuestas.
2.8 Limitaciones potenciales de la metodología y posibles estrategias para
minimizarlas
Una limitante principal para esta investigación es el sesgo en las respuestas
representadas en las escalas de Likert, por ello se intentó aplicar el instrumento al
mismo tiempo a todos los integrantes de las distintas organizaciones a la que se
visitó. Cuando el número de empleados fue muy grande, la aplicación se realizó en
periodos de tres días como máximo.
Además de lo anterior, el tiempo jugó un papel limitante significativo, específicamente
respecto a la fase de validación y la aplicación de la prueba; el tiempo que tuve a mis
disposición fue de seis meses sin prorroga, debido a los tiempos institucionales del
Instituto Politécnico Nacional (IPN) y de Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología
(Conacyt).
Es importante destacar que cualquier investigación puede sufrir modificaciones en
algunas de sus etapas, es por ello por lo que se considerara una investigación de
tipo flexible, para poder minimizar a las limitaciones.
25
Capítulo 3: Marco Teórico
3.1 La Cultura y su estudio
3.1.1 Cultura
Sólo recientemente el concepto cultura organizacional ha tomado relevancia en el
estudio de las organizaciones como un elemento determinante en la consumación de
los objetivos organizacionales. Sin embargo, dicho concepto está marcado por un
fuerte carácter polisémico, incluso el propio concepto cultura es difícil de definir
porque puede ser abordado desde distintas disciplinas. Por ello, el presente capítulo
desarrolla un análisis según diferentes grados de complejidad, desde lo general a lo
particular, con el propósito de alcanzar una construcción más clara del término
aludido. Sin una definición clara, la cultura organizacional no puede ser estudiada, ni
medida, ni teorizada.
El concepto cultura ha evolucionado a lo largo del tiempo, y no sólo desde las
ciencias sociales, sino que también desde la vida cotidiana posee ya diferentes usos.
Cultura puede ser sinónimo de cualquier tipo de costumbres o comportamientos que
cohesionan a una comunidad, pero también se puede referir a un tipo específico de
tradiciones o hábitos. Desde una perspectiva general, “cultura es una palabra que
tiene que ver con la palabra griega paideia, traducida ordinariamente como
educación, crianza, formación. Una persona con cultura (antes se decía: una persona
educada) es una persona que se ha cultivado, y mediante este cultivo ha llegado a
adquirir determinados conocimientos o modales que las distinguen de las personas”
(Bueno, 1996).
Malinowski (1984), uno de los padres de la Antropología como ciencia social, y de la
Etnografía como método de investigación científica, define a la cultura como hechos
relacionados por cierto acuerdo con leyes o costumbres tradicionales, desde esta
perspectiva el término cultura, se refiere a aquello que es aceptado por la mayoría en
una comunidad, no se refiere a cualquier tipo de acciones, sino a aquellas cuya
práctica es asumida por los que son más numerosos. Por ejemplo, la celebración del
2 de noviembre en México es un patrimonio cultural en tanto que es una festividad
26
aceptada por la mayoría de los mexicanos, esas mismas festividades cuando son
perpetuadas por los miembros de una PyME se convierten en un elemento de su
propia cultura organizacional.
Por su parte, Schein (2010) define a la cultura de la siguiente forma: “La cultura
implica estabilidad y rigidez en el sentido de la forma en que se supone que
percibimos, sentimos y actuamos en una sociedad, organización u ocupación dada,
nos ha sido enseñada por nuestras diversas experiencias de socialización, y se
prescribe como una forma de mantener el orden”. Así, la cultura incluye a los factores
que confieren estabilidad y perpetuidad a una comunidad o a una organización.
Factores que por su utilidad son transmitidos y conservados por los integrantes de
una sociedad. Si aplicamos esta definición al campo de las PyMEs, esos mismos
factores se pueden manifestar en elementos tan heterogéneos como los logotipos,
colores, manuales, horarios de una empresa, entre otros.
Por último, lo anterior coincide con lo descrito por Allaire y Firsirotu (1984) “la cultura
es un componente de un sistema social integrado que también incluye un
componente de estructura social, para mantener una vida social ordenada y
mecanismos de adaptación, para mantener el equilibrio de la sociedad con sus
entornos físicos”. De esta forma, la cultura en tanto fenómeno social incluye a los
elementos que confieren orden a una comunidad regulando el comportamiento de
sus integrantes.
3.1.2 La cultura del mexicano
Ciertas premisas aseguran que la cultura organizacional está fuertemente ligada a su
líder, es por ello que es necesario analizar a nivel individual qué tipo de cultura tiene
los líderes, y no únicamente ellos, sino todos los integrantes, para entender un poco
más la cultura organizacional de las PyMEs mexicanas.
Por lo tanto, es importante considerar a la cultura del mexicano desde el contexto
nacional (vista como variable externa), sin embargo, esto puede resultar un tanto
difícil ya que como algunos Rodriguez y Ramirez (2004) afirman, México es un país
muy diverso, en costumbres y hábitos, según las regiones que lo componen. Por
ejemplo, las características del mexicano del norte con respecto a los que habitan el
27
sursureste son muy diferentes en cuanto a la forma de trabajar, esta puede deberse
a climas de una u otra región o por los usos y costumbres característicos de cada
una de las zonas mencionadas.
Para diferentes autores, los mexicanos se caracterizan por cierta irrealidad o ilusión,
por ejemplo, para Octavio Paz (1992) los mexicanos son creyentes, son adictos a los
mitos y las leyendas. Los mexicanos mienten por fantasía, por desesperación o para
superar su vida sórdida. Se emborrachan para confesarse, son incrédulos —sólo que
su incredulidad no es intelectual, sino una reacción instintiva. Desde esta perspectiva
los mexicanos son desconfiados, son tristes y sarcásticos, contemplan en lugar de
comprender, además son quietistas: disfrutan de sus llagas y son profundamente
religiosos. Por su parte, para Samuel Ramos (2001) el mexicano sufre de
inferioridad, ya que el mexicano no tiene identidad propia, sino que ha estado
influenciado por diferentes acontecimientos históricos, y al verse rodeado de otras
culturas ha tratado de imitarlas, razón por la cual han afectado a su cultura e
identidad.
Sin embargo, parece haber ciertos valores auténticamente mexicanos, por ejemplo,
el valor de la convivencia, en palabras de Estrada y Buendía (2004) los mexicanos al
ser altamente arraigados a la familia, fácilmente desarrollamos otro tipos de valores,
tales como, lealtad, cooperación y afecto, de los cuales resulta cierta empatía hacia
los demás. Estos dos últimos autores resaltan una característica importante con los
valores mencionados, se cree que puede haber desarrollo y crecimiento como
sociedad siempre y cuando se evite la sobreprotección y el paternalismo.
Asimismo, Paz (1992) sostiene que , “La minoría de mexicanos que poseen
conciencia de sí, no constituye una clase inmóvil o cerrada”; de igual manera Ramos
(2001) afirma que: “Hay un signo en el horizonte que nos da confianza en el porvenir
de México: sus hombres tienen ya conciencia del vacío que llevan en su ser, y ha
despertado la voluntad de llenarlo, formando la personalidad que falta”; desde esta
visión coinciden en que al momento de ser conscientes de lo que sucede a su
alrededor, seremos capaces de transformarlo para nuestro bienestar.
28
En correspondencia a los anterior, hay autores que aseguran que “el éxito de una
empresa depende fundamentalmente de la manera de liderar a seres conscientes”
(Kofman, 2013), por ello la necesidad de diagnosticar la cultura organizacional para
generar colaboradores conscientes que construyan una empresa consciente
enfocada al logro de sus objetivos. Para poder ser una empresa consciente debe
existir (según Kofman), conciencia en diferentes niveles, tanto en los individuos,
como en la cultura y en la naturaleza, -respecto a naturaleza se refiere al medio
ambiente de la organización-.
Luego entonces es importante resaltar que cada organización tiene una cultura
propia, a la cual se adicionan las culturas de los trabajadores, en este caso la cultura
del mexicano trabajador, y en su conjunto la cultura organizacional, la cual brinda
identidad y sentido de pertenencia a los trabajadores. Este es a mi parecer, el mejor
fundamentos filosófico y antropológico del instrumento de diagnóstico que propone
este trabajo recepcional.
3.1.3 La cultura organizacional
Como se ha mencionado, “la cultura organizacional aparece como un fenómeno
único, irrepetible, propio de cada sistema de organización humana —familia,
empresa, sociedad o nación— y es esencial para su supervivencia y éxito. A su vez,
es el elemento más vulnerable y menos controlable, debido a su complejidad y su
dependencia directa de lo humano” (Szabunia, 2010). Luego entonces, por su
complejidad y dependencia con lo humano, es difícil categorizarla y poder llegar a
una definición absoluta de la misma.
No obstante, Montaño y Rendón (2015) mencionan que no se debe considerar a la
cultura organizacional como un activo que se puede medir y manipular. Desde la
perspectiva de estos autores, la cultura organizacional es más bien un concepto
interpretativo de lo que ocurre en una sociedad. Sin embargo, creo que ellos ignoran
que ella puede ser evaluada a partir de los propios objetivos organizacionales y es a
partir de ellos que se pueden inferir estrategias de cambio.
Así el concepto cultura organizacional tiene diferentes acepciones como se muestra
a continuación en la tabla 8:
29
Tabla 8. Definiciones de cultura organizacional.
Autor Concepto
Pettigrew(1979) Aspectos clave como elementos involucrados en la
cultura organizacional: ideología, lenguaje, rituales, y
mitos.
Denison & Neale
(1999)
Los valores, creencias y principios subyacentes que
sirven como base para el sistema de gestión de una
organización, así como el conjunto de prácticas y
comportamientos de gestión que ejemplifican y
refuerzan esos principios básicos.
Aguirre (2002) Un conjunto de elementos interactivos fundamentales,
generados y compartidos por la organización que son
eficaces para alcanzar sus objetivos, que cohesionan
e identifican, por lo que deben ser enseñados a los
nuevos miembros.
Chiavenato (2009) Es una compleja mezcla de supuestos, creencias,
comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras
ideas que en conjunto reflejan el modo particular de
funcionar de una organización.
Schein (2010) La cultura de un grupo es un patrón de supuestos
básicos compartidos y transmitidos por un grupo, que
permiten resolver problemas de adaptación externa y
de integración interna. La cultura organizacional es
todo aquello que funciona eficientemente y es
considerado como válido, por lo tanto, es digno de ser
enseñado a los nuevos miembros de la organización.
Griffin y Moorhead
(2010)
Conjunto de valores que ayudan a los empleados de
una organización a entender qué acciones se
consideran aceptables y cuáles no lo son.
Newstrom (2011) Conjunto de supuestos, creencias, valores y normas
que comparten los miembros de una organización.
30
Jones y George
(2011)
Conjunto común de ideas, esperanzas, valores,
normas y rutinas de trabajo que influyen en las
relaciones recíprocas de los miembros de una
organización, así como en su colaboración para
alcanzar las metas de la empresa.
Fuente: Elaboración propia.
En la tabla 8 se puede observar que el concepto cultura organizacional toma
diferentes enfoques, los más importantes son: el enfoque semántico, el normativo, y
el organizacional. El enfoque semántico incluye la interpretación, significación y
asimilación de los elementos de la cultura organizacional por parte de los miembros
de la organización. Los enfoques normativo y organizacional hacen referencia a los
elementos preestablecidos que regulan y norman el actuar de los integrantes.
De lo anterior, Jenks (1993) propone cuatro categorías para entender a la cultura
organizacional: (1) Cognitiva, en la que la cultura se vuelve inteligible. (2) Colectiva,
que involucra un estado de desarrollo en la sociedad, vinculando la cultura con la
idea de civilización. (3) Concreta y descriptiva, ve a la cultura como un cuerpo de
destrezas y trabajos intelectuales dentro de cualquier sociedad, como el campo de
simbolismos producidos y sedimentados. (4) Social, relaciona la cultura con la forma
integral de vida, en un sentido plural y potencialmente democrático.
Así, uno de los requisitos más importantes para que la cultura de un grupo social se
pueda considerar robusta, es su inteligibilidad, de lo contrario, no puede constituirse
como un instrumento eficaz de cohesión entre los miembros que establezca límites
para el correcto funcionamiento, ni podrá conferir un significado compartido de la
organización y sus elementos.
Queda claro entonces que la cultura organizacional funge diferentes funciones
fundamentales dentro de la fundación y desarrollo de una organización, para
entender dichas funciones a continuación analizaré sus elementos constitutivos.
31
3.1.3.1 Elementos de la cultura organizacional
En las definiciones anteriores podemos observar que varios puntos y elementos,
dentro de ellos sobresalen los siguientes: la ideología, las creencias que determinan
la forma en que las personas piensan la realidad, lenguaje, la forma de expresarse,
rituales hábitos o costumbres que las personas reproducen mitos o relatos que
pretenden explicar la realidad.
De acuerdo con lo anterior, Chiavenato (2004) representa los elementos mediante
una analogía con un iceberg, dónde los aspectos tangibles o visibles están ubicados
en la parte superior, mientras que en la parte inferior se encuentran los que no se
observa directamente, y sólo se logran conocer cuando se interactúa con los
miembros de la organización. Es necesario hacer una pausa en los elementos
constitutivos de la cultura organizacional, ya que en las definiciones que se
presentaron anteriormente, ninguna hace mención de los aspectos visibles tal como
se presentan en la siguiente tabla 9. Por ello, es necesario identificar qué es lo que
realmente compone a la cultura organizacional, para poder describir, interpretarlos y
para diagnosticarlos.
Tabla 9. Elementos de cultura organizacional
Elementos de la cultura organizacional
Visibles Invisibles – Intangibles
• Uniformes.
• Instalaciones.
• Misión, visión y objetivos.
• Políticas y reglamentos.
• Creencias.
• Lenguaje.
• Mitos.
• Costumbres.
• Percepciones.
Fuente: Elaboración propia a partir de Chiavenato (2004).
Puesto que los elementos constitutivos de la cultura organizacional pueden ser muy
distintos en las diferentes organizaciones, es necesario apelar no sólo a un listado de
elementos, sino también a niveles o dimensiones.
De esta forma, Schein (2010) distingue tres niveles de cultura organizacional:
36 – Capítulo Tres
32
• Nivel 1 artefactos o herramientas perceptibles dentro de la organización, en su
estructura, y en su entorno físico.
• Nivel 2 creencias y valores que no necesariamente son adoptadas
voluntariamente por los individuos.
• Nivel 3 supuestos básicos subyacentes, que se manifiestan en actividades
presupuestas dentro de la organización, ya que han funcionado gracias a su
éxito pasado en la solución de problemas o en la realización de tareas, es
decir que son aceptadas y apropiadas.
Por su parte, Cameron y Quinn (2011) proponen una clasificación de niveles muy
cercana a la Schein, sin embargo, esta clasificación incluye cuatro niveles que van
gradualmente de lo menos observable, a lo más observable.
• Primer nivel, “Nivel más fundamental, la cultura se manifiesta como los
supuestos implícitos que definen la condición humana y su relación con el
medio ambiente” (Cameron & Quinn, 2011). Por ejemplo, en ciertas culturas
de África la obesidad es signo de belleza, y es normal en ciertas regiones, sin
embargo, para la cultura occidental la obesidad es todo lo contrario; esto
quiere decir que, de acuerdo a la región u organización, los supuestos
implícitos aunque no sea una regla formal los hábitos y costumbres también
pueden diferir y no se entenderán ya que son los menos observables, sino
hasta que, se interactué durante un tiempo con los individuos en cuestión. Lo
mismo sucede en las organizaciones, al momento de ingresar a un nuevo
trabajo las personas por lo general observan qué es lo que hacen sus
compañeros, para poder así determinar cómo se deben comportar dentro de
las instalaciones o en ciertas situaciones.
• Segundo nivel, “De los supuestos, surgen contratos y normas. Estas son
reglas y procedimientos que rigen la interacción humana” (Cameron & Quinn,
2011). En este nivel se incluyen nomas establecidas mediante políticas y
reglamentos, con el objetivo de regular las acciones de todo aquel que se
encuentre laborando para la organización involucrada. Por ejemplo, es común
tomar la hora del café como un breve receso en algunas dependencias, tal vez
33
no está por escrito, sin embargo, como se ha hecho de esa manera durante
años los nuevos integrantes con el paso del tiempo asumen que está
totalmente permitido.
• Tercer nivel, “Los artefactos son aún más observables y manifiestos”
(Cameron & Quinn, 2011). Los artefactos son todas aquellas características
físicas que forman parte de la organización, por ejemplo, instalaciones,
mobiliario, entre otros. En esta categoría los elementos se vuelven más
observables tanto al interior como al exterior de la empresa. Al interior de la
empresa podemos mencionar a la filosofía que debe ser asumida por sus
integrantes, y al exterior de la empresa podemos resaltar a los uniformes, y los
logotipos como ejemplos de estos artefactos.
• Cuarto nivel, “La manifestación más obvia de la cultura es el comportamiento
explícito de los miembros de la cultura” (Cameron & Quinn, 2011), en otras
palabras, es la forma de interactuar entre los individuos de una organización
con agentes externos que pueden ser proveedores, clientes, acreedores, entre
otros. Cabe destacar que este comportamiento explícito se puede considerar
como uno de los más importantes, que completan la imagen de la
organización y de esto dependerá su aceptación en el mercado o no.
Para finalizar, lo anterior se puede interpretar en la ilustración 5:
34
Ilustración 5. Niveles de cultura organizacional.
Fuente: Elaboración propia a partir de Cameron y Quinn (2011).
A continuación, se presenta la propuesta de clasificación de Aguirre (2004) que
adopta la presente investigación, ya que toma en cuenta tanto elementos
directamente observables como elementos que no lo son, pero principalmente
porque dicha clasificación es más completa y exhaustiva que las anteriores. Por lo
anterior, en las siguientes secciones se explicarán cada uno de sus elementos, y
subelementos detalladamente.
3.1.3.1.1 Primer elemento: etnohistoria1
La etnohistoria de una organización para Aguirre (2004) es uno de los componentes
más importantes de los cinco elementos esenciales de la cultura organizacional, este
elemento permite interpretar o conocer la cultura y desde el pasado de una
organización. Es importante mencionar que el fundador de la organización aquí juega
un papel esencial, ya que regularmente dicho sujeto establece la misión (eje cultural)
1 Aguirre (2004) hace referencia al primer elemento de la cultura organizacional como Etnohistoria, sin embargo, a su vez lo considera como subelemento, para efectos de esta investigación nos referiremos como historia a lo segundo.
4.-Comportamientos
explicitos
3.- Artefactos
2.- Contratos y normas
1.- Supuestos implicitos
35
y visión de la organización, así como las bases que cimientan la creación de una
cultura organizacional.
El desarrollo de una empresa está influenciado por su etnohistoria, principalmente
porque ese componente confiere cohesión e identidad a los integrantes de una
organización. Para la gestación de una empresa no basta con elaborar una misión y
visión, sino que además es necesario que esos elementos se transmitan a los
integrantes de la organización. La transmisión a lo largo del tiempo de esos
elementos (entre otros más) configura paulatinamente la historia de la empresa. La
historia no sólo tiene un papel retrospectivo, sino que también puede crear las bases
para las acciones futuras, esas acciones se pueden proponer tomando en cuenta las
estrategias y procedimientos en el pasado de la organización.
La historia de la empresa tiene, pues, un capítulo inicial importante: el fundador,
porque es el que realiza la socialización primaria carismática, esa socialización que
crea fuertes improntas, como las que creo la infancia en el adulto; un segundo
capítulo no menos importante que es el líder administrador de la larga marcha
(consolidando y cohesión del grupo), y un tercer capítulo que es la consecución de la
misión (Aguirre, 2004).
Asimismo, la historia y el etnoterritorio (el territorio de la identidad cultural) conforman
el primer elemento de la clasificación de Aguirre. El etnoterritorio está representado
por los espacios físicos (edificios, instalaciones o construcciones), además de la
distribución de esos espacios y de aquello que los ocupa como la decoración.
En la ilustración 6 se observa el primer elemento de la clasificación de Aguirre como
la unión entre los dos subelementos mencionados. Es necesario tomar en cuenta
que la historia y el etnoterritorio son aspectos cambiantes, los espacios que ocupan
las organizaciones, así como su distribución pueden variar conforme al desarrollo de
una organización, y esas variaciones pueden convertirse a su vez en parte de la
historia de una empresa, o en parte de otros elementos. Para ejemplificar lo anterior,
podemos considerar al Gran Hotel ubicado en la Ciudad de México con su
espectacular edificio como sinónimo de su etnoterritorio y su historia se puede contar
36
desde los años 1900´s, considerando ambos como parte de su cultura
organizacional.
Ilustración 6. Elemento 1, etnohistoria.
Fuente: Elaboración propia a partir de Aguirre (2004).
3.1.3.1.2 Segundo elemento: creencias
El segundo elemento de la clasificación de Aguirre está conformado por tres
subelementos como se observa en la ilustración 7: los mitos, la religión civil, y la
ideología. Algunos de esos subelementos todavía son diferenciados en distintas
tipologías, por ello la clasificación de Aguirre es mucho más completa que las
clasificaciones antes mencionadas.
En primer lugar, dentro de las creencias podemos ubicar a los mitos, ellos se pueden
catalogar en tres tipos dentro de la organización, mitos cosmogónicos que dan inicio
a la empresa. Mitos soteriológicos, relatos que guían la realización de las
actividades de la empresa, que ayudan a realizar actividades. Y por último mitos
escatológicos que juzgan si se alcanzaron o no los objetivos establecidos. Tal como
se explica a continuación “la empresa tiene una cosmogonía (el fundador), una
soteriología (la de la larga marcha del fundador-salvador o la de los reformadores-
refundadores) y una escatología (tener una visión que proyecte una misión que
alcanzar)" (Aguirre, 2004). Los mitos cambian de acuerdo con la madurez de la
Historia Etnoterritorio
Elemento 1
37
organización. En primer lugar están los mitos cosmogónicos y son todas aquellas
historias que cuenta el fundador para dar inicio a su empresa, en segundo lugar,
encontramos a los mitos soteriológicos que suceden cuando la empresa ha tenido un
transición de generación o incluso si se llega a vender ésta, los mitos cambian ya
que la persona que toma el liderazgo tiene nuevas historias que contar, y por último,
los mitos escatológicos que son aquellos que narran como intentar llegar a lograr los
objetivos de la empresa.
El segundo subelemento la religión civil que funciona como integradora en la
organización por ofrecer identidad, además, está compuesta por símbolos totémicos
tales como: “la figura del fundador, el símbolo o el logo de la empresa, escudos,
banderas, edificios singulares, entre otros que recuerdan al fundador” (Aguirre,
2004). Estos símbolos también confieren identidad a la empresa, ya que la definen y
que no son necesariamente compartidos por otras empresas. Por último, en este
apartado se encuentra la ideología o ideario de la organización, que es el “conjunto
de ideas rectoras fundamentales (con orientación ética) que inspiran la acción de una
organización, puede ser enunciado también como un sistema de valores asumidos
desde un conjunto de creencias” (Aguirre, 2004). La ideología, puede ser similar a la
visión, misión y objetivos, que el fundador por lo general establece al momento de
crear una empresa.
38
Ilustración 7. Elemento 2, creencias.
Fuente: Elaboración propia a partir de Aguirre (2004).
3.1.3.1.3 Tercer elemento: valores
”Conocer y desear es valorar, y valorar es seleccionar” (Aguirre, 2004). Toda
empresa parte de cierta valoración, en ella son necesarias ciertas acciones y pautas
que la guiarán, que sean valoradas sobre otras. El tercer elemento está compuesto
por dos tipos de valores (ver ilustración 8) según Aguirre (2014), el primero son los
valores manifiestos, los valores que se encuentran escritos como las políticas de la
empresa, los reglamentos, los valores organizativos, entre otros.
El segundo son los valores implícitos que se interpretan o conocen de acuerdo a los
comportamientos de los demás; entonces, “son mensajes no expresados
explícitamente, pero que están contenidos en un cierto número de hechos y
decisiones formales y se convierten en valores conocidos y respetados” (Marketing
Publishing Center, 1994).
Para finalizar, es importante reconocer que los valores desempeñan un papel
fundamental en la cultura organizacional, si no existiera en la organización cierta
valoración, entonces las acciones (el servicio al cliente, la mejora continua, entre
otros) que ayudan a la administración para el logro de los objetivos, no serían
preferentes sobre otras.
Mitos
Religión civil Ideologia o ideario
Elemento 2
39
Por ejemplo, cuando inició Wal-Mart, su fundador Sam Walton dio a conocer tres
reglas básicas para su funcionamiento:
A. Respeto por el individuo,
B. Servicio a los clientes y,
C. Búsqueda de la excelencia.
Esas tres reglas pueden ser un buen ejemplo de valores explícitos, sin embargo,
además de esas tres reglas, había 10 supuestos que guiaban las acciones de los
empleados de Wal-Mart que también son un claro ejemplo de los valores implícitos,
ya que no se encontraban por escrito pero la forma correcta de hacer las cosas,
entre ellas encontramos:
i. Comprométete con tu negocio.
ii. Motiva a tus socios.
iii. Celebra sus éxitos.
iv. Controla gastos.
En el ejemplo anterior, se observa que fueron los ideales del fundador los que
permitieron que Wal-Mart creciera exponencialmente, sin embargo, con los cambios
de directores o líderes, estos valores implícitos y explícitos han cambiado a lo largo
del tiempo, lo anterior se puede representar mediante los valores soteriológicos. En
contraste, actualmente Wal-Mart no está considerada dentro de las mejores
organizaciones en términos laborales.
40
Ilustración 8. Elemento 3, valores.
Fuente: Elaboración propia a partir de Aguirre (2004).
3.1.3.1.4 Cuarto elemento: comunicación
La comunicación representada en la ilustración 9, puede presentarse de dos formas
dentro de las empresas por medio de lenguajes tales como: oral, escrito, icónico,
entre otros, o por medio de rituales.
Asimismo, el lenguaje es muy importante para cada organización ya que, al igual que
otros elementos, también confiere identidad a la organización. Por ejemplo, no es el
mismo lenguaje el de una agencia de viajes, que el de un taller mecánico y sin
embargo ambas empresas pueden ser PyMEs. Por ello, es importante identificar la
forma en que se comunican los miembros de una organización, “el lenguaje puede
ser de dos formas en la empresa, lenguaje externo e interno” (Aguirre, 2004). A
continuación, se ofrecen algunos ejemplos:
• Lenguaje interno: léxico del oficio, vestimenta específica.
• Lenguaje externo: publicidad, recepción de clientes o visitantes.
Ahora bien, los rituales también son parte del lenguaje de la organización porque
“son actos simbólicos pautados y repetitivos, que cohesionan y vertebran al grupo,
de cuya ejecución se derivan actos de afirmación identitaria y de eficacia social”
Valores Implicitos
Valores Manifiestos
Elemento
3
41
(Aguirre, 2004). Esto quiere decir que son acciones que se realizan constantemente
dentro de una empresa, como la forma de integrar a un nuevo miembro, o también
las celebraciones que realizan cuando alguien se va a jubilar, los métodos para
convocar a juntas, entre otros.
Ilustración 9. Elemento 4, comunicación.
Fuente: Elaboración propia a partir de Aguirre (2004).
3.1.3.1.5 Quinto elemento: producto o servicio
Para finalizar, este quinto elemento puede definir a la cultura organizacional de una
empresa por medio de sus resultados, que pueden ser: “los productos o servicios los
cuales son un bien de la empresa” (Aguirre, 2004). La marca forma parte de la
identidad de una organización y de esta manera los clientes se pueden identificar o
no con la empresa. Por ejemplo, Google como una empresa de servicios, es un claro
ejemplo de lo que importante que puede llegar a ser la marca, al momento de decir
“Google”, las personas piensan una empresa innovadora, buen ambiente de trabajo
dónde trabajan jóvenes, y los servicios a sus usuarios son buenos. Además de la
marca, en este quinto elemento podemos incluir a los símbolos visuales. Siguiendo
con el ejemplo anterior, los diseños de sus instalaciones mantienen contento a todo
aquel labora para esa institución, y no solo sus instalaciones, sino también su
Lenguaje Ritos
Elemento 4
42
producto principal que es el buscador tiene un diseño amigable y fácil de usar. El
quinto elemento queda representado en la ilustración 10.
Ilustración 10. Elemento 5, producto y/o servicio.
Fuente: Elaboración propia a partir de Aguirre (2004).
La integración de todos los elementos descritos anteriormente da como resultado a la
cultura de una organización tal como se muestra en la ilustración 11, hay que
considerar que algunos se encuentran presentes en mayor intensidad que otros, esto
dependerá del tiempo de vida de la organización en cuestión, así como también
influirá el tipo de liderazgo, y las percepciones de sus trabajadores.
Finalmente, la cultura organizacional se puede ejemplificar con la ilustración 11:
MarcaSimbolos Visuales
Elemento 5
43
Ilustración 11. Elementos de cultura organizacional.
Fuente: Elaboración propia a partir de Aguirre (2004).
3.1.4 Clasificaciones actuales de cultura organizacional
Es fácil pensar equivocadamente que sólo los poseen cultura organizacional grandes
corporativos, pero no necesariamente es así, ya que toda organización
independientemente de su tamaño cuenta con una cultura creada por la organización
y los individuos que la integran.
Para la presente investigación es necesario conocer ciertas tipologías de cultura
organizacional que permita la categorización necesaria para cualquier diagnóstico.
Es importante resaltar que la clasificación de cultura organizacional que se ofrece a
continuación hay un acuerdo entre los distintos autores aludidos, respecto a la
siguiente agrupación: Culturas fuertes, culturas débiles, subculturas y otras formas
similares.
Las culturas fuertes se pueden entender como tipos donde los individuos de una
organización dan por sentado y aceptan sin interrogar las formas de convivencia y de
cómo se solucionan dichos problemas. Dicho de otra manera “Cuando los miembros
Etnohistoria
Elemento 1
Creencias
Elemento 2
Valores
Elemento 3
Comunicación
Elemento 4
Producto
Elemento 5
Cultura Organizacional
44
de una organización comparten una intensa dedicación de los valores, ideas y rutinas
de su cultura y los asimilan a la búsqueda de sus metas, se dice que hay una cultura
organizacional fuerte” (Jones & George, 2011).
Al igual que las culturas fuertes, existe su contraparte que son las culturas débiles,
cuya debilidad es independiente de su eficacia en el cumplimiento de objetivos
organizacionales. Más adelante, se ofrece una subclasificación de culturas fuertes
(funcionales y disfuncionales) y culturas débiles (funcionales o disfuncionales).
Similarmente, Robbins (2004) emplea el termino cultura dominante, donde los
valores se comparten en la organización entre todos los individuos sin replica.
Cuando hay una cultura dominante aparecen subculturas según Robbins (2004),
donde en áreas o departamentos que conforman a la empresa generalmente al
pertenecer a un mismo departamento, los empleados comparten las forma en como
solucionan los problemas o como deben actuar para poder llevar a cabo sus tareas.
Como se describió anteriormente, las culturas fuertes o débiles pueden o no ayudar
al correcto funcionamiento de las organizaciones, por ello se plantean las siguientes
definiciones (Andrade, 2011):
1. Cultura débil-disfuncional: en ella existen pocos significados compartidos,
lo que provoca una gran heterogeneidad tanto en la percepción de la
realidad como en el comportamiento de las personas que la integran.
2. Cultura fuerte-disfuncional: en ella existen significados compartidos, pero
estos no proporcionan una guía para la acción ante situaciones de crisis,
debido a que la organización no es capaz de obtener los resultados
esperados.
3. Cultura débil-funcional: En ella, como en el primer caso, hay pocos
significados compartidos, y ante una crisis se cree que, debido a la
funcionalidad de la cultura, las acciones que se han puesto en práctica en
otras situaciones siguen siendo válidas.
4. Cultura fuerte-funcional: En ella hay una gran cantidad de significados que
permiten que las personas tengan una percepción homogénea y realista de
45
la crisis. Los valores organizacionales, que siguen demostrando su plena
vigencia, generan acciones concertadas y planeadas de antemano.
(Andrade, 2011)
Por su parte, Cameron y Quinn proponen los siguientes cuatro tipos de cultura en las
organizaciones:
• Cultura del control: “…lugar formalizado y estructurado para trabajar. Los
procedimientos gobiernan lo que la gente hace” (Cameron & Quinn, 2011).En
este tipo de organizaciones, impera el sistema burocrático propuesto por Max
Weber, en el que se postula que si las actividades se realizan bajo los
procedimientos establecidos, la organización debe funcionar correctamente
(sin necesidad de alguna alteración).
• Cultura del mercado: “… el ambiente externo es hostil. La principal tarea de la
gestión es conducir a la organización hacia la productividad, resultados y
beneficios” (Cameron & Quinn, 2011). Las organizaciones que tienen una
cultura de mercado están enfocadas al servicio al cliente, ya que saben que,
sin la satisfacción del mismo, el periodo de vida de la empresa puede
disminuir ya que no cumple con los requisitos que están establecidos por el
exterior de la organización.
• Cultura del clan: “…trabajo en equipo, con programas de participación de los
empleados y el compromiso corporativo con los empleados” (Cameron &
Quinn, 2011). Este tipo de organizaciones están altamente comprometidas con
el desarrollo de sus empleados, y como consecuencia de ese compromiso, los
empleados retornan de una manera eficaz y eficiente a su trabajo para el logro
de los objetivos en cuestión.
• Cultura de adhocracia: “… lugar de trabajo dinámico, emprendedor y creativo”
(Cameron & Quinn, 2011). Este tipo de organizaciones son altamente
innovadoras y flexibles, además la comunicación dentro de ellas es fluida y sin
interferencia, creando el escenario perfecto entre sus colaboradores para
ofrecer nuevos productos o servicios.
46
Por último, otras clasificaciones de cultura organizacional (ver tabla 10) son de
acuerdo a la capacidad de adaptación al entorno; la cultura adaptable es aquella que
a cualquier cambio brinda una adecuación eficaz, este tipo de cultura es análoga a la
cultura que describen Cameron y Quinn como adhocrática; a diferencias de la
conservadora que se mantiene sin alteraciones a lo largo del tiempo. Asimismo, se
encuentran las culturas tradicionales donde el tipo de liderazgo es prácticamente
autocrático, este tipo de culturas se dan en empresas altamente centralizadas, dónde
la información fluye de arriba hacia abajo y no hay participación por parte de todos
los integrantes, a diferencia de las culturas participativas, esto se debe a que todos
los integrantes de la empresa pueden proponer soluciones (Chiavenato, 2009).
Tabla 10. Culturas de acuerdo con su adaptabilidad y tipo de liderazgo.
Tipos de cultura organizacional
Cultura adaptable Culturas participativas
Cultura conservadora Culturas tradicionales
Fuente: Elaboración propia a partir de Chiavenato (2009)
3.1.5 La importancia de la cultura en las organizaciones
Es necesario conocer o identificar cuáles son las principales funciones de la cultura
organizacional, a continuación, se mencionan algunas de estas funciones.
Según Ritter (2008) la cultura organizacional debe dar respuesta a las siguientes
preguntas, ¿quiénes somos?, ¿qué nos une?, ¿cómo nos entendemos
mutuamente?, ¿qué y cómo debemos actuar? (Ver ilustración 12). Las preguntas
anteriores corresponden a la integración, la coordinación, la identificación y por
último a la motivación que debe de existir en las empresas.
47
Ilustración 12. Funciones de cultura organizacional.
Fuente: Elaboración propia a partir de Ritter (2008).
Además, la cultura organizacional “tiene un papel de definición de fronteras”, esto
quiere decir que impone límites entre organizaciones creando diferencias entre cada
una de ellas, también, como se dijo con anterioridad “transmite un sentido de
identidad”, esto se logra cuando el empleado se siente parte de la empresa
empleadora; luego, “facilita la generación de un compromiso” esto se crea cuando los
empleados pueden tomar decisiones de forma autónoma, sin necesidad de consultar
o recibir una orden. Y por último, “la cultura sirve como mecanismo de control y de
sensatez” (Robbins, 2004).
Finalmente, hay autores que aseguran que una cultura organizacional fuerte puede
ayudar a la rentabilidad de una empresa, Kotter y Heskett (1995) lo describen de la
siguiente manera:
• La cultura de una empresa puede tener repercusiones importantes en la
rentabilidad de la organización a largo plazo, en especial aquellas que ponen
énfasis en los factores clave de la gestión (clientes, accionistas y empleados),
y en el desarrollo de liderazgo a todos los niveles.
INTEGRACIÓN
La cultura organizacional como
"Unión interna".
COORDINACIÓN
La cultura organizacional como "piloto automatico".
MOTIVACIÓN
La cultura organizacional como
"comunidad meritocrática y de
valores".
IDENTIFICACIÓN
La cultura organizacional
como"personalidad de la empresa".
Cultura
Organizacional
¿Quiénes
somos?
¿Qué nos une?
¿Cómo nos
entendemos
mutuamente?
¿Qué y cómo
debo
hacerlo?
Just do it
48
• Es muy probable que la cultura de las empresas sea, en los próximos diez
años, el factor más importante entre los que determinen el éxito o fracaso de
una empresa. Las culturas que limitan el desarrollo de una sólida rentabilidad
a largo plazo no son raras.
• A pesar de que se resisten a ello, las culturas pueden modificarse para que se
conviertan en un factor que potencie la rentabilidad.
Así también, “la cultura provee de significados que hacen previsibles las cosas
gracias a ese ordenamiento del mundo y de la vida social que realiza” (Siliceo,
Casares, & González., 1999), “toda cultura tiene un carácter mediador e
instrumental” (Siliceo et al., 1999), “entendida la cultura como un todo organizado
internamente y como un factor organizador de la vida de los grupos humanos”
(Siliceo et al., 1999), “la cultura de una organización se refleja por lo que se valora,
los estilos de liderazgo dominantes, el lenguaje y los símbolos. Los procedimientos y
rutinas y las definiciones de éxito que hacen que una organización sea única” (K. S.
Cameron & Quinn, 2011), “el concepto de cultura implica estabilidad estructural,
profundidad, amplitud y modelación o integración” (Schein, 2010), “dado que la
cultura es un factor crucial en la eficacia a largo plazo de las organizaciones, es
imperativo que los individuos encargados de estudiar o manejar la cultura
organizacional puedan medir dimensiones clave de la cultura, desarrollar una
estrategia para cambiarla y comenzar un proceso de implementación” (Cameron &
Quinn, 2006).
3.2 Caracterización de las PyMEs
Muchas veces se ha dicho que las PyMEs son de suma importancia para México
debido al gran aporte a la economía ya que según la Conducef en el 2015 generaron
el 52% del Producto Interno Bruto; en cuanto a la generación del empleaos la suma
asciende al 72%, sin embargo, su periodo de vida sigue siendo muy corto
(aproximadamente de 5 años). Pero, resulta difícil explicar lo anterior dado los
diferentes programas de financiamiento (INADEM, INAES, Conacyt, entre otros) que
existen en México, las distintas sociedades civiles que ofrecen capacitación o cursos
de actualización, y los varios servicios de consultoría. Las PyMEs muchas veces se
49
ven forzadas a incubar para poder recibir financiamiento por parte del gobierno, sin
embargo, lo anterior no es totalidad del problema si no la falta de conocimiento o
concientización por parte de los integrantes y en este caso del líder-empresario
(fundamentalmente) de la importancia de un plan de trabajo es una parte significativa
de la problemática mencionada.
El Desarrollo Organizacional para French y Bell (1996) implica esfuerzos para el
mejoramiento parcial o total de la organización, si se quiere que ocurra un cambio
permanente en las PyMEs es necesario modificar la cultura organizacional en esa
dirección.
De lo anterior surge la necesidad de realizar esta investigación, una parte del ADN
de las PyMEs es la cultura organizacional, por lo tanto, primero es necesario saber
cuáles son las características que hacen diferentes a las PyMEs de las grandes
empresas, aquí se ofrece una clasificación desde una perspectiva económica.
Para esta investigación no se tomará en cuenta la típica clasificación del INEGI, sino
una clasificación más amplia que considera diferentes enfoques, tal como lo
proponen De la Rosa, Rivera y Martín (2015). Para dicha clasificación abarcan tantos
aspectos cualitativos como cuantitativos, esto con lo finalidad de entender a las
PyMEs; entre esas características se encuentran: edad, madurez, sector al que
pertenecen, región o localización, propiedad, profesionalismo administrativo,
racionalidad económica, nivel tecnológico, capacidad de innovación, tipo de ambiente
económico, tipo de ambiente sociocultural, y flexibilidad organizacional.
Sin embargo, para efectos de esta investigación sólo algunos de ellos serán
considerados, en la tabla 11 y 12 se enlistan los criterios involucrados en la cultura
organizacional.
50
Tabla 11. Propuesta de clasificación de la pequeña empresa.
Criterio Pequeña Empresa
Sector al que
pertenecen Comercio Servicios Industria
Personal que labora
en ellas
11 a 30
empleados 11 a 50 empleados
Edad Hasta 10 años Hasta 20 años Más de 20 años
Madurez
Organizacional Autoempleo Consolidada Corporativa
Propiedad Familiar No familiar
Flexibilidad
Organizacional Baja Alta
Tipo de ambiente
sociocultural
No propicia un ambiente
empresarial
Propicia un ambiente
empresarial
Fuente: Elaborado a partir de De la Rosa, Rivera, & Martin, (2015).
Tabla 12. Propuesta de clasificación de la mediana empresa.
Criterio Mediana Empresa
Sector al que
pertenecen Comercio Servicios Industria
Personal que labora
en ellas
31 a 100
empleados
51 a 100
empleados
51 a 250
empleados
Edad Hasta 10 años Hasta 20 años Más de 20 años
Madurez
Organizacional Consolidada Corporativa
Propiedad Familiar No familiar
Flexibilidad
Organizacional Baja Alta
Tipo de ambiente
sociocultural
No propicia un ambiente
empresarial
Propicia un ambiente
empresarial
Fuente: Elaborado a partir de De la Rosa, Rivera, & Martin, (2015).
Los criterios que se seleccionaron dan sentido a la siguiente definición:
51
Organización ente social complejo y contradictorio, en donde conviven dos mundos,
uno compuesto por lo material y lo cuantitativos y otro constituido por las
interpretaciones y simbolismos de los actores organizacionales, en donde tienen lugar
un conjunto de procesos de transformación de insumos en satisfactores sociales
orientados al logro de los objetivos estratégicamente determinados, que están
sustentados en determinadas relaciones sociales entre los actores organizacionales,
tanto internos como externos y soportados en el espacio y el tiempo en estructuras
organizacionales específicas, cuya dinámica se encuentra determinada por el devenir
en el tiempo de sus “usos y costumbres”, y por el ambiente socioeconómico y político
en dónde se mueve. (Pacheco, 2015)
Por lo tanto, es necesario considerar todas las alternativas posibles que puedan
afectar o que tengan algún impacto en la cultura organizacional, por ejemplo, tal vez
los años de vida de la PyME impacten en el grado de maduración de su cultura
organizacional, sin embargo, esa es una sugerencia para estudios futuros como lo es
también conocer la relación entre la cultura y el carácter familiar de una PyME.
Asimismo, es importante conocer desde que enfoque se aborda dicha investigación,
ya que según el enfoque que se elija, el reconocimiento del impacto será mayor o
menor. Tal como lo afirman De La Rosa, Montoya, y Pomar (2009) si se observa
desde un enfoque económico las PyMEs solo tienen un objetivo que es la
maximización de beneficios, en cambio, desde un enfoque organizacional se
consideran además a los individuos que están o no relacionados con los diversos
objetivos de las PyMEs, entre otros aspectos a considerar.
Por lo anterior, para el estudio de las culturas organizacionales es necesario rescatar
en qué situación se encuentran las PyMEs mexicanas, o mejor dicho, el enfoque
desde el cual se abordan para que las investigaciones en proceso o futuras sean de
relevancia.
Otra característica importante de las PyMEs en México es su carácter familiar “las
empresas familiares son 90% de las unidades económicas en el país” (Villafranco,
2015), por lo tanto, sería importante conocer qué impacto tiene en ellas que sean o
no familiares y cómo influyen los valores del núcleo familiar en su cultura
organizacional.
52
3.3 El diagnóstico en las organizaciones
3.3.1 Diagnóstico organizacional
Desde el estudio de la administración, el diagnóstico organizacional se ha entendido
como:
• Una herramienta evaluativa.
• Un proceso necesariamente constante e ininterrumpido.
• Un elemento en la génesis de una organización.
El diagnóstico organizacional es una técnica utilizada para la evaluación de todo tipo
de organizaciones. Se trata, la mayoría de las veces, de la primera etapa de un
proyecto organizacional. Antes de realizar cualquier propuesta en una organización
se debe conocer el punto de partida. (Rivera, Diaz, & Ramírez, 2017).
Para que el diagnóstico organizacional sea una herramienta eficaz que permita
indicar acciones correctivas dentro de una organización, es necesario saber en
dónde y cómo se encuentra esta última. Por ello, “el diagnóstico empresarial es una
herramienta de gestión organizacional que su importancia radica en identificar la
situación actual del negocio en aspectos administrativos, operativos y financieros”
(D. Bernal, Mora, Arellano, & Torres, 2014).
Pero en la evaluación del desempeño de las organizaciones, no basta con sólo
conocer cómo se encuentra administrativamente o financieramente, también es
necesario tener “la información que ofrece un diagnóstico en proyectos como:
desarrollo organizacional, clima laboral, sistemas de gestión de calidad, entre otros”
(Rivera et al., 2017); esto con la finalidad de crear un ambiente de trabajo idóneo
para los integrantes para ayudar al logro de los objetivos organizacionales en tiempo
y forma.
Ya que las acciones correctivas significativas resultan de prácticas permanentes,
para poder actuar ante los problemas que aquejan a las PyMEs es necesaria “una
detección oportuna a través de un “check up” periódico, si los problemas,
necesidades o demandas de la organización no son detectados oportunamente, ellos
ponen en riesgo la vida de la organización” (Comunicación, 2017). Aunado a lo
53
anterior, siempre será de menor costo una acción preventiva que una acción
correctiva.
La importancia de las evaluaciones periódicas contribuyen sustancialmente al
aprendizaje organizacional (Harrison & Shirom, 1999). Por lo tanto, es importante
realizar este tipo de actividades en las organizaciones ya que tienen una ventaja
respecto al tiempo, al dinero y al esfuerzo. Sin embargo, no sólo es necesario
realizar un diagnóstico constante, Rivera, Díaz y Ramírez (2017) recomiendan que
ese diagnóstico o “check up” constante, debe estar acompañado de un plan de
acción para mejorar los focos rojos que puedan arrojar la evaluación realizada; de lo
contrario no tendría sentido identificar las necesidades, demandas y problemas de la
organización en cuestión.
Otro elemento necesario dentro del diagnóstico organizacional es la identificación de
aquello que será diagnosticado dentro de la organización. Sin este elemento resulta
imposible elegir el tipo de instrumento que se utilizará para el procedimiento
correctivo. Tal como lo explican Harrison y Shirom (1999), los consultores son las
personas generalmente encargadas de realizar la evaluación organizacional,
mediante diferentes técnicas para cada una de las áreas que integran a la
organización.
Para realizar la tarea de diagnosticar existen diferentes modelos dentro del estudio
de las organizaciones, los modelos de diagnóstico se pueden entender como
diferentes formas de ordenar la información que se recolectó de la organización
diagnosticada. A continuación, en la tabla 3.13 se describen los diferentes modelos
que se pueden utilizar:
Tabla 13. Modelos de diagnóstico.
Nombre
del
modelo
Autor Subsistema Descripción
Mo
delo
de
dia
gn
ó
sti
co
trid
ime
ns
ion
al
Pa
tric
k
Will
iam
s
• Subsistema
tecnológico.
Busca tener una visión total de
la organización, en tanto que
54
• Subsistema
humano.
• Subsistema
administrativo.
• Subsistema
entorno.
los esfuerzos demandan una
clara visión del todo. La
organización es un sistema
compuesto de varios
subsistemas relacionados
entre sí, y con el ambiente.
Mo
delo
de
dia
gn
ósti
co
tip
o S
en
sin
g
Le
on
ard
o S
ch
iesin
ge
r
• Medio.
• Resultados de
calidad de vida.
• Mecanismos de
renovación.
• Diseño.
• Cultura.
Este modelo visualiza la
organización en cinco
subsistemas. Cuando se
afecta un subsistema, los
demás también lo son. El
subsistema central es la
cultura de la organización;
entendiendo como cultura el
conjunto de valores y
creencias comúnmente
aceptados, concientizados o
asimilados por los miembros
de la organización. La cultura
está íntimamente relacionada
con el diseño organizacional.
H.P
.O:
(Hig
Pe
rfo
rman
ce
Org
an
iza
tio
n).
Ku
rt L
ew
in
We
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Te
orí
a d
e s
iste
ma
s
• Análisis de
liderazgo.
• Análisis de las
estrategias de
la organización.
• Análisis de la
eficacia.
El modelo H.P.O. busca
analizar lo adecuado o
inadecuado de las estrategias
de la organización y la forma
que ha seguido para
determinarlas, además del
modo en que el líder ha
contribuido a esto. Por lo tanto,
es importante que se analicen
las características de las
55
personas que ocupan el primer
y segundo nivel de la jerarquía
de liderazgo.
An
áli
sis
de
l c
am
po
de
fu
erz
a
• Fuerzas
impulsoras.
• Fuerzas
restrictivas.
En su aplicación se dan tres
fases descongelamiento,
movimiento y Re-
congelamiento. Su
procedimiento se basa en
determinar el o los problemas,
identificar y describir, la
situación actual, la meta y los
cambios deseados en términos
concretos. Se enlistan los
factores que pueden influir
sobre la situación. Como factor
básico se identifican las
fuerzas impulsaras y
restrictivas; por último, se
desarrolla una estrategia para
lograr el cambio.
Dia
gn
ósti
co
org
an
izac
ion
al
• Objetivos.
• Estructura.
• Relaciones.
• Recompensa.
• Liderazgos.
• Mecanismos de
ayuda.
La organización está dividida
en seis subsistemas que están
entrelazados y que reciben
influencia del medio ambiente
externo. Analiza la eficiencia
de la organización (estructura,
recompensas, mecanismos de
ayuda y relaciones), las
estrategias que utilizan
(objetivos), y como factor se
toma el liderazgo central.
56
En
foq
ue d
e s
iste
mas.
Los subsistemas que
se analizan dependen
de la estructura de la
organización, de sus
necesidades
específicas, y de las
circunstancias en que
se encuentren.
El factor primordial por
visualizar es la organización
como un todo, se subdivide y
relaciona de acuerdo con las
variables que influyan en el
sistema. Es crear el modelo
más adecuado.
Fuente: Recuperado de Audirac, Estavillo, Dominguez, Lopez, & Puerta, (1994).
En conclusión, como se puede observar en la tabla 13 la mayoría de los modelos
coinciden en que se debe conocer cómo se encuentra la organización, hacia dónde
se quiere ir y la propuesta para alcanzar los objetivos establecidos. En el caso del
diagnóstico de la cultura organizacional, diagnosticar es alinear, es conocer cuál es
la cultura de dicha empresa, para determinar si está alineada con los objetivos de la
organización y si no es así, ofrecer propuestas para alinearlas, y hacerlas coherentes
entre sí.
3.3.2 Herramientas de diagnóstico de la cultura organizacional
Ahora bien, de acuerdo con la literatura esquematizada desde las Ciencias de la
administración, el diagnóstico de la cultura organizacional puede realizarse desde
dos perspectivas, la cualitativa (ver tabla 14) y la cuantitativa (ver tabla 15); a
continuación, se describen herramientas realizadas desde esos dos enfoques.
Por un lado, respecto al enfoque cualitativo la etnografía es uno de los métodos más
significativos en las ciencias sociales. Los estudios etnográficos permiten adentrarse
a la cultura de las organizaciones, ya que se obtiene la información de primera mano
(Toca & Carrillo, 2009), en pocas palabras, se obtiene de los integrantes que
conforman la cultura organizacional en cuestión. A partir de la etnografía se han
elaborado diversas herramientas de investigación, que se pueden emplear para
sumergirse en el mundo de la cultura organizacional y para entenderla. A
continuación, se describen dichas herramientas:
57
Tabla 14. Herramientas de diagnóstico de carácter cualitativo.
Herramienta ¿Qué evalúa?
Focus Group Sirve para descubrir los motivadores, así como
también los insatisfactores del grupo.
Percepción de valores
y filosofías
Mediante una encuesta estructurada se analizan
los valores percibidos.
Juegos proyectivos A través del desarrollo de actividades lúdicas se
identifica el perfil de cultura organizacional.
Entrevistas a
profundidad
Permite obtener información para elaborar un
diagnóstico de los procesos desarrollados.
Fuente: Recuperado de Toca & Carrillo, (2009).
No obstante, las posibles vías de desarrollo de herramientas de diagnóstico de
cultura organizacional no se limitan al plano cualitativo, debido a que los elementos
que conforman a la cultura organizacional –en los ejemplos anteriores- sólo evalúan
algunos; la mayoría tiene como objeto de estudio a los valores, pero, no es suficiente
ese diagnóstico, sino debe de ser integral. También se puede encontrar herramientas
de orden cuantitativo para los fines de diagnósticos aludidos. Estas herramientas
según Scott (2005) deben de cumplir con tres requisitos:
1. Ser herramientas de tipo cuantitativo o semi-cualitativo (p. e., la triangulación).
2. Denotar eficacia para evaluar un amplio rango de dimensiones culturales.
3. Ofrecer posibilidades válidas y confiables para el procesamiento estadístico de
los datos.
Entre estos instrumentos cuantitativos (tabla 15) para la medición de cultura
organizacional se encuentran:
Tabla 15. Herramientas de diagnóstico de carácter cuantitativo.
Nombre y
referencias clave
Dimensiones de la cultura
y mediciones de
resultados
Fortalezas Limitaciones
Competing
Values
Clima organizacional,
estilo de liderazgo,
Simple y rápido
de completar,
Pocas
clasificaciones
58
Framework -
Marco de
valores de
competencia
(Cameron &
Freeman, 1991;
Gerowitz et al.,
1996; Gerowitz,
1998).
sistema de unión del
personal (sinérgico),
priorización de objetivos.
Valoración de resultados
en diferentes tipos de
cultura, descritos como:
clanes, adhocracia,
jerarquía y tipos de
mercados. Usualmente,
cada organización posee
más de un tipo de cultura.
alto grado de
validación,
usado en
múltiples
estudios,
sólidas bases
teóricas, valida
la congruencia
y la fuerza de la
cultura
organizacional.
de tipos de
organizaciones.
Quality
Improvement
Implementation
Survey -
Encuesta de
Implementación
de la Mejora de
la Calidad
(Shortell et al.,
2000).
Carácter de la
organización, estilo
gerencial, cohesión,
priorización de objetivos y
recompensas. Valoración
de resultados en cuatro
diferentes tipos de cultura
organizacional: Grupo,
desarrollo, jerarquía y
racional.
Simple y rápido
de completar,
alto grado de
validación,
usado por
equipos líderes,
agrega la
dimensión de
recompensas.
Limitada
clasificación de
tipos de
organizaciones.
Organizational
Culture
Inventory -
Inventario de la
Cultura
Organizacional
(Cooke &
Lafferty, 1987;
Thomas et al.,
1990, Seago,
Normas y expectativas
compartidas que guían el
pensamiento y
comportamiento de los
miembros del grupo,
resultando en 12 estilos de
pensamiento de los
individuos dentro del
grupo: humanista-servicial,
afiliativo, permisivo,
Amplio
espectro de
validación usa
ampliamente
ilustración
gráficas de los
resultados.
Análisis de
resultados en un
limitado número
de aspectos de
la cultura,
impresión inicial
que es larga y
difícil de
completar, bajo
derechos de
59
1997; Ingersoll
et al., 2000)
convencional,
dependiente, evasivo,
opositor, ávido de poder,
competitivo,
competente/perfeccionista,
ejecutor, autónomo. El
análisis de estos 12
estilos, resultan en tres
factores- cultura personal/
de seguridad, cultura de
satisfacción y cultura de la
labor / de seguridad.
copia y que
puede resultar
costosa en su
uso.
Harrison's
Organizational
Ideology
Questionnaire -
Cuestionario de
Ideología
Organizacional
de Harrison
(Harrison, 1975;
Ott, 1989;
Litwinenko &
Cooper, 1994).
Valida la ideología de la
organización en términos
de la orientación al
potencial, roles, tareas e
individuos.
Buen nivel de
validez cubre la
cultura
existente y la
cultura
preferida.
Limitados tipos
de cultura
organizacional.
Practice Culture
Questionnaire -
Cuestionario
Práctico de
Cultura
(Stevenson,
2000).
Actitudes hacia y
compromiso con la mejora
de la calidad y la
resistencia al cambio.
Enfoque de
validación
detallado.
El origen de los
ítems no es
claro,
generalizable
fuera del Reino
Unido. Examina
superficialmente
60
las
manifestaciones
de la cultura.
MacKenzie´s
Culture
Questionnaire –
Cuestionario de
Cultura de
MacKenzie
(MacKenzie,
1995).
Compromiso del
empleado, actitudes hacia
la innovación, creencias al
respecto de la innovación,
actitudes ante el cambio,
estilo de resolución de
conflictos, estilo de
gestión, confianza en el
liderazgo, apertura y
confianza, trabajo en
equipo y cooperación,
orientación de la acción,
orientación de recursos
humanos, orientación al
cliente, y finalmente
dirección organizacional.
Simple de
completar.
El origen de los
ítems no es
claro,
propiedades
científicas
desconocidas.
Survey of
Organizational
Culture.
Encuesta de
Cultura
Organizacional
(Tucker, Mc
Coy& Evans,
1990).
Describe la cultura
organizacional en términos
de 13 dimensiones:
orientación al cliente,
orientación al empleado,
congruencia de todos los
involucrados
(stakeholders). Impacto de
la misión,
maduración/profundidad
de la gestión, toma de
decisiones/autonomía,
Trabajo
cuantitativo
detallado,
conducido
como parte del
desarrollo, ha
sido utilizado
un los sectores
público y
privado.
Solo ha sido
utilizado en los
Estados Unidos
de América y su
uso es mayor
por líderes y
administradores
ejecutivos, en
lugar de ser
usado en todos
los niveles de la
fuerza laboral.
61
comunicación/apertura,
escala humana,
incentivo/motivación,
cooperación versus
competencia, congruencia
organizacional,
desempeño bajo presión,
Fuente: Recuperado de García, Reyes, & Hernández(2015).
Cabe destacar que las herramientas anteriores nos ayudan a diagnosticar a la cultura
organizacional desde diferentes enfoques, aunque no son necesariamente
incluyentes para un diagnóstico adecuado de la cultura de las PyMEs. Es importante
hacer uso de ambas herramientas (cualitativas y cuantitativas) para obtener mayor
precisión al momento de realizar el diagnóstico o estudio.
3.3.3 Instrumento de evaluación de cultura organizacional
El término Instrumento de Evaluación de Cultura Organizacional (OCAI por sus siglas
en inglés), es propuesto por Cameron y Quinn (2006) en su obra Diagnóstico y
cambio de la cultura organizacional, dicha herramienta está dividida en 6 rasgos:
características dominantes: “liderazgo organizacional”, “gestión de empleados”,
“cohesión de la organización”, “énfasis estratégico”, y por último “criterios de éxito”.
En cada uno de los rasgos anteriores se evalúa por un conjunto de cuatro
enunciados, se asigna una puntuación a cada una de las afirmaciones, y el total debe
de sumar un puntaje de 100. La instrucción dice que el mayor puntaje a esos
enunciados debe de corresponder a la situación más parecida en la organización,
según las percepciones de los empleados. Es importante resaltar la instrucción de
evaluación para este instrumento: “Se le pide que califique a su "organización" en los
artículos. Puede considerar varias organizaciones: su equipo inmediato, su
subunidad o la organización en general. Para determinar cuál es la mejor
organización para calificar, considere la organización que es administrada por su
jefe, la unidad estratégica de negocios a la que pertenece o la unidad organizativa en
62
la que usted es miembro que tiene límites claramente identificables” (Cameron &
Quinn, 2006)
Sin embargo, lo anterior es una de las razones por las cuales este instrumento no
podría ser aplicado a las PyMEs, ya que la gran mayoría de estas organizaciones -
por su escaso tamaño- no cuenta con departamentos bien definidos entre sí, o
incluso los mismos empleados pueden realizar diferentes actividades en distintas
áreas o departamentos, según lo solicitado. Por lo tanto, el diagnóstico de cultura
organizacional en las PyMEs en México debe realizarse como un todo, y no por
secciones como lo proponen Cameron y Quinn (2006).
Otro factor importante por considerar es el sistema que usa para su medición, que es
el marco de valores competentes. En este marco se encuentran dos dimensiones: la
primera es la “diferencia los criterios de eficacia que hacen hincapié en la flexibilidad,
la discreción y el dinamismo, de los criterios que hacen hincapié en la estabilidad, el
orden y el control. La segunda, dimensión diferencia de criterios de efectividad que
enfatizan una orientación interna, integración y, unidad de criterios que enfatizan una
orientación externa, diferenciación y rivalidad” (Cameron & Quinn, 2006).
Aunque en otro sentido, las PyMEs se pueden caracterizar por su flexibilidad al
cambio, no es una generalización libre de excepciones; al tratarse en su mayoría de
grupos familiares, la decisión de la cabeza de la familia se puede anteponer sobre
otros e incluso, muchas veces, pueden ser decisiones arbitrarias. Lo mencionado,
también da cabida a que algunas PyMEs no posean una orientación externa, si no
que generalmente los objetivos sean conforme a los intereses propios de la familia.
Además, otra característica preponderante de las PyMEs es la falta de orden y de
control en sus actividades, muchas veces su administración es empírica y cómo
consecuencia desconocen qué tipo de controles se deben de llevar acabo.
3.3.3.1 Modelo de Denison
Otro modelo que se encuentra en el mercado para la evaluación o diagnóstico de la
cultura organizacional, es el Modelo de Denison; este instrumento “se basa en cuatro
rasgos culturales de las organizaciones: “Ser parte de (involvement), consistencia,
adaptabilidad y misión” (Denison, Janovics, & Young, 2006).
63
A su vez, estos cuatro rasgos cuentan con tres ítems cada uno, en los cuales se
evalúan distintos aspectos de la organización. Por ejemplo, consistencia evalúa:
empoderamiento, orientación de equipo y desarrollo de capacidades; consistencia se
centra en: valores básicos, acuerdos, y coordinación; la adaptabilidad califica:
creación del cambio, enfoque al cliente y aprendizaje organización; por último,
misión: dirección estratégica, visión y objetivos.
Teniendo en cuenta las características de las PyMEs, hay ciertos rasgos que se
podría evaluar con este modelo, sin embargo, no todos pueden ser aplicados a ellas.
Por ejemplo, el rubro de consistencia, especialmente en empoderamiento, muchas
veces los dueños de las PyMEs no saben o no quieren delegar responsabilidades a
sus trabajadores, o simplemente les cuesta mucho trabajo realizar cambios a las
actividades. Eso no puedo evaluarse porque no es común en las PyMEs mexicanas.
El enfoque al cliente dice que se anticipa a las necesidades de este, ahora bien, para
ello es necesario realizar actividades como estudio de mercado; pero las PyMEs al
tratar muchas veces de iniciar un negocio por necesidad, dejan a un lado las
necesidades del cliente, y ofrecen sólo servicios o productos que saben hacer
lanzándose al mercado sin antes saber si tendrán o no aceptación. De la misma
forma sucede con el ultimo rasgo que revisa la visión, los objetivos y la
administración estratégica, no obstante, muchas veces al momento de integrar a los
nuevos empleados no les hacen saber esos puntos principales, que son lo que dan
vida a la organización.
Finalmente, es importante destacar, que el modelo de Denison se ejecuta a partir de
una investigación realizada en países altamente desarrollados e industrializados,
tales como: Australia, Canadá, Francia, Alemania, India, Japón, Noruega, Suecia,
Suiza, Estados Unidos, Gran Bretaña y Noruega, sin embargo, hay que considerar
ciertas características del lugar al que se aplicará. En otras palabras, “en
Latinoamérica se han importado constantemente modelos de organización, tratando
de conseguir construir organizaciones más eficientes guiadas por la racionalidad
formal propias de las sociedades occidentales, de donde los modelos provienen.
Parecía sencillo intentar esta copia de un modelo probadamente eficiente –en su
64
lugar de origen- porque no se entendía que un modelo es también un productor
cultural, que no puede ser trasladado sin tomar en consideración las variables que
constituyen el modelo, ni tampoco las propias de la cultura en que este modelo
deberá adaptarse” (D. Rodriguez, 2005).
3.3.4 ¿Qué sucede después del diagnóstico?
Al momento de realizar un diagnóstico es importante saber qué sucederá después de
haber recabado la información obtenida, para formar una representación respecto a
las condiciones en las que se encuentran la organización en cuestión; por lo anterior,
se recomienda realizar un reporte final para dar a conocer dichos resultados a la alta
dirección o dueño.
En relación con el diagnóstico siempre existen una serie de posibles pasos que
ayuden a su aplicación, por lo tanto, tienen como función realizar “un conjunto de
actividades que ayudan al cliente a percibir, comprender o actuar sobre los procesos
que ocurren en su medio ambiente” (Morales, Martinez, & Carrilo, 2015). Para esta
investigación se proponen los siguientes pasos contenidos en la ilustración 13 para el
diagnóstico que esta investigación propone.
Ilustración 13. Proceso de diagnóstico.
Elaboración: Propia a partir de la adaptación de Morales et al., (2015).
• Contacto con el cliente. Iniciación
• Analisis de la cultura organizacional.
• Análisis y sintesis de los resultados.
• Información de los resultados. Diagnóstico
• Elaboración de soluciones.
• Evaluación de opciones.
• Propuestas al cliente. Planificación de medidas
65
Para el reporte final de cultura organizacional se debe presentar la información de
manera clara para que sea entendible. En ese reporte se debe incluir los elementos
evaluados.
En la presentación del informe final es conveniente enfatizar que la cultura de la
organización constituyen las premisas que guían el decidir organizacional, que se
encuentra, por lo tanto, presentes en todo el devenir de la organización, que operan
muchas veces en forma consciente y que una vez conocidas, es posible realizar
intervenciones mucho más efectivas que podrán tener un sentido desde la propia
organización, en lugar de continuar intentando imponer esquemas organizaciones
que hacen caso omiso de la cultura y que, por lo mismo, obtienen resultados
inesperados y pocos panificables. (Rodriguez, 2005)
Por último, para la presente investigación se entenderá como cultura organizacional,
aquellos elementos que forman parte de la empresa de forma consciente o
inconsciente; pero, que le dan un significado a cada una de las actividades que se
realizan dentro de ella. Dichos elementos son: etnohistoria, creencias, valores,
comunicación y producto. Además, hacer un oportuno diagnóstico de la cultura
organizacional permitirá el correcto funcionamiento entre las distintas partes de la
organización.
66
Ilustración 14. La cultura organizacional como parte de un sistema en la organización.
Fuente: Elaboración propia.
Como se representa en la ilustración 14, si se entiende a la cultura organizacional,
como reguladora del comportamiento de los individuos, el departamento de recursos
humanos (RR. HH.) Debe de encargarse de buscar a aquellas personas que
compartan esos elementos, así como también de vigilar cualquier anomalía que
pueda afectar al clima organizacional; esto con la finalidad de obtener un excelente
desempeño tanto al interior de la organización, como al exterior de ella. Si no hubiera
departamento de RR.HH., el dueño del negocio o jefe son los portadores de esta
filosofía, si pretenden hacer crecer su negocio a través del tiempo.
3.4 Estrategias de cambio organizacional
Una vez realizado el diagnóstico y posterior a su análisis, es necesario determinar
qué tipo de estrategias se utilizarán para llevar a la organización hacia el logro de sus
objetivos. Vargas (2007) sostiene que, de acuerdo con el tipo de cultura
Ambiente Externo
Clima Organizacional
Gestión del Talento Humano
Cultura organizacional
de la PyME
Etnohistoria
Creencias
Valores
Comunicación
Producto
67
organizacional identificada, serán las estrategias que se utilizarán para ese cambio
organizacional deseado. Para esto existen tres tipos principales de estrategias:
• Cambio cultural aparente. “El cambio cultural aparente utiliza sistemas de
reforzamiento de estímulos positivos y negativos para cambiar los
comportamientos de las personas sin que se cambien los sistemas de valores”
(Vargas, 2007). Este tipo de estrategia se aplica a la cultura organizacional
fuerte–funcional, para la que no es necesario un cambio, ya que este tipo de
cultura “funciona”, esto quiere decir que este tipo de empresas llevan a cabo
sus propios objetivos organizacionales.
• Revolución cultural. “Es una estrategia de adaptación organizacional rápida a
las demandas de su entorno con sistemas de creencias y valores que pueden
ser contradictorios, acompañadas de cambios radicales en sus estructuras,
procedimientos, sistemas, políticas y normas. La revolución cultural puede
darse: en el cambio de personal, es mediante la destrucción del grupo que
mantiene el sistema cultural indeseado, enviando a sus miembros a otros
grupos que neutralicen sus comportamientos y acciones, o bien reemplazando
a todos aquellos miembros que debido a sus antecedentes de formación
personal; para imponer los comportamientos esperados por los nuevos
valores de la cultura organizacional” (Vargas, 2007). Está diseñada para las
culturas débiles-disfuncionales y fuertes–disfuncionales, en este tipo de
estrategias las acciones a realizar son de mayor impacto en la organización,
ya que hay una restructuración organizacional para desintegrar aquellos focos
rojos (personas) que no ayudan a transformar la cultura hacia un fuerte-
funcional, o débil-funcional. Este tipo de estrategia intenta crear nuevos
subgrupos en la organización, que los trabajadores se adapten a esas
subculturas o como última instancia no deseada, prescindir de esos
empleados que dañan a la organización.
• Evolución cultural planeada. “La planeación cuidadosa de los cambios
culturales para que se efectúen sin rupturas violentas con los sistemas de
valores y creencias imperantes, antes más bien, con la aceptación voluntaria
de los valores deseables. Hay un gran número de técnicas que son usadas
68
por los facilitadores del cambio cultural en las organizaciones: a través de
programas de desarrollo administrativo y encuesta por realimentación”
(Vargas, 2007). Este tipo de estrategia está dirigida a culturas débiles-
funcionales, como su nombre lo dice, es un tipo de planeación estratégica
para llevar a los trabajadores hacia el cambio de cultura deseada; una
característica de este tipo de estrategia es que se ejecuta mediante un
proceso lento, sin que sea un cambio radical para la organización, ni para sus
integrantes.
Tabla 16. Implementación de estrategias de cambio cultural.
Culturas Débiles Fuertes
Funcional Estrategia de Evolución
Cultural Planeada
Estrategia de Cambio
Cultural Aparente
Disfuncional Estrategia de Revolución Cultural
Fuente: Recuperado de Vargas (2007).
En la tabla 16, se pueden observar de manera sintética los distintos tipos de
estrategia que pueden aplicarse de acuerdo con el tipo de cultura organizacional
deseada.
Otra manera de hacer un cambio después de un diagnóstico de cultura
organizacional es por medio del modelo de las tres etapas de Lewin descrito en el
libro de Robbins (2004). La primera etapa de dicho modelo es el descongelamiento,
posteriormente el movimiento, y por último, el congelamiento nuevamente.
De acuerdo con Chiavenato (2009), el descongelamiento sucede cuando todos los
antiguos hábitos o costumbres dentro de la organización son destruidos, con la
intención de sustituirlos por nuevas costumbres y nuevos hábitos, el movimiento o
cambio es precisamente la adopción de esos nuevos hábitos, actitudes o valores.
Para que no se vuelva a cambiar ese nuevo aprendizaje desde la organización, es
necesario un re congelamiento por medio de un estímulo hacia lo aprendido.
69
Ilustración 15. Modelo de las tres etapas de Lewin.
Fuente: Recuperado de Chiavenato (2009).
Para finalizar, se deberá evaluar si el tipo de cultura organizacional es acorde o no
con los objetivos y metas establecidos; por lo que deberá determinar el tipo de
estrategias que mejor se adecuen al resultado arrojado por el diagnóstico, luego
entonces, se determinará el mecanismo que mejor favorezca a la organización
diagnosticada.
Descongelación
• Se derriten,abandonan ydesaprenden lasviejas ideas yprácticas.
Cambio
• Se aprendennuevas ideas yprácticas.
Re congelamiento
• Las nuevas ideasy prácticas sonincorporadas enforma definitiva alcomportamiento
Identificación Interiorización Apoyo Refuerz
o
70
Capítulo 4. Diseño e implementación del Instrumento de Diagnóstico Integral
de Cultura Organizacional (IDICO)
4.1 IDICO
La aplicación del IDICO permitirá conocer la percepción e importancia que los
empleados tienen acerca de los cinco elementos que integran a la cultura
organizacional evaluada; además, ubicar el lugar que ocupa el tipo de cultura
organizacional bajo el que se labora dentro de la PyME que se analice. Y por último,
este instrumento pretende determinar la percepción que tienen los empleados del
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
De lo anterior se desprenden las tres partes que integran al instrumento de
diagnóstico. En primer lugar, la taxonomía de cultura organizacional, ella mide con
los cinco elementos mencionados (etnohistoria, creencias, valores, comunicación y
producto o servicio); En segundo lugar, se encuentra el tipo de cultura organizacional
(clan, control, adhocracia, mercado); En tercer lugar, la evaluación de los objetivos
organizacionales.
Es importante señalar que IDICO debe ser aplicado en pequeñas o medianas
empresas, que por lo menos cuenten con diez trabajadores preferentemente con un
año de antigüedad, debido que la cultura organizacional es un constructo social que
interpreta la experiencia de aquellas personas que conviven e interactúan
constantemente en un centro de trabajo, por ello son ellas las que aportarán con su
opinión la construcción del diagnóstico.
4.2 Aplicación del IDICO
4.2.1 Plan de trabajo
Para la aplicación del IDICO, será necesario que el instructor elabore un plan de
trabajo o programa general donde describa las actividades que se van a realizar y los
tiempos de aplicación, para presentarlo a los jefes de área, supervisores y/o dueños
de la empresa y que firmen de autorización. Lo anterior se muestra en la tabla 17.
71
Tabla 17. Actividades que realizar.
Actividad / Fecha Hora Lugar Responsable
1 al 6 de marzo de
2018
1 2 3 4 5 6
1. Presentación
del IDICO y sus
objetivos.
8:00 a
8:30
horas.
Empresa.
Director, o
dueño de la
empresa.
X
2. Aplicación del
IDICO.
8:30 a
12:00
horas.
Empresa. Instructor o
consultor. X
3. Vaciar
Información a
plantilla de
Excel.
Flexible.
Oficinas
del
instructor
o
consultor.
Instructor o
consultor. X
4. Elaboración de
gráficas de
subelementos.
Flexible.
Oficinas
del
instructor
o
consultor.
Instructor o
consultor. X X
5. Elaboración de
gráficas de
elementos.
Flexible.
Oficinas
del
instructor
o
consultor.
Instructor o
consultor. X
6. Elaboración de
gráfica del tipo
de cultura
organizacional.
Flexible.
Oficinas
del
instructor
o
consultor.
Instructor o
consultor. X
72
7. Elaboración de
gráficas
objetivos
organizacionale
s.
Flexible.
Oficinas
del
instructor
o
consultor.
Instructor o
consultor. X
8. Análisis de
preguntas
abiertas.
Flexible.
Oficinas
del
instructor
o
consultor.
Instructor o
consultor. X X
9. Elaboración del
reporte de
IDICO.
Flexible.
Oficinas
del
instructor
o
consultor.
Instructor o
consultor. X
10. Entrega del
reporte de
IDICO.
16
horas. Empresa
Instructor o
consultor. X
Firmas
___________ ___________ ___________
Elaboró Revisó Autorizó
(Consultor, instructor) (Director o dueño de la
organización)
Fuente: Elaboración propia.
La tabla de actividades antes descrita tiene el propósito de que toda la organización
esté involucrada en todas las actividades que se llevarán a cabo para el diagnóstico,
y de esta forma otorgar las facilidades al instructor o consultor, con la participación
de todos.
4.2.2 Desarrollo
Es importante que el instrumento se aplique bajo las mismas condiciones para cada
uno de los trabajadores, preferentemente en el mismo día y hora; es posible que en
73
empresas con más de 10 trabajadores se realice por grupos, según permita la
empresa en cuestión. Los instructores correspondientes deben ir previamente
preparados con material suficiente para cada sustentante:
• IDICO.
• Listas de asistencia de los participantes.
• Lápiz o bolígrafos.
• Goma para borrar.
• Sacapuntas.
Una vez entregado el material por parte del instructor, ofrecerá (u ofrecerán según
sea el caso) una breve explicación para indicar la forma de responder a cada una de
las secciones de IDICO, como se presenta a continuación:
• Sección taxonomía de la cultura organizacional, dicha sección está
conformada por 50 ítems y una pregunta abierta, cada uno los ítems tienen
dos respuestas; el lado izquierdo corresponde al grado de importancia, por el
contrario, el lado derecho se evaluará el grado de acuerdo; ambos lados
deberán ser contestados con una calificación del 1 al 5, dónde 1 corresponde
a la calificación más baja, asimismo, el 5 representa el valor más alto.
• Sección tipo de cultura organizacional, esta parte del instrumento está
compuesta por 20 ítems, los cuales corresponden a una puntuación del 1 al 5
por grado de acuerdo. Al igual que en la sección anterior, el 1 representa el
valor más bajo, por el contrario, el 5 el valor más alto.
• Sección objetivos, esta última está distribuida por 5 preguntas abiertas y 6
preguntas de opción múltiple, cada una de ellas con tres posibles respuestas.
Hay que considerar que el tiempo estimado de respuesta por cada uno de los
aplicantes es de 20 a 40 minutos aproximadamente, esto puede variar por:
condiciones del medio ambiente, carga de trabajo, destreza para responder
encuestas, entre otras causas. Por ello es necesario estar con los aplicantes en todo
momento por si existe alguna duda en cuanto a la forma de responder el IDICO.
74
4.2.3 Instrucciones de aplicación
El instructor debidamente facultado e identificado por la empresa debe presentarse al
personal que responderá el instrumento y aclarar el fin que persigue, ‘nunca un
IDICO servir para atemorizar a los trabajadores al respecto de su permanencia en la
empresa o evaluación de su desempeño por razones de objetividad’.
Asimismo, la secuencia recomendada para la aplicación de IDICO es la siguiente:
1. Es preferible que un directivo o jefe se encuentre presente al inicio de la
aplicación, y debe resaltar la importancia de dicha actividad para la mejora
de la organización, pero no hasta el final, para evitar influir en las
respuestas. Es necesario que el director agradezca la participación y
resalte la importancia de ese tipo de prácticas.
2. Informar a los aplicantes que sus respuestas son anónimas, que la
evaluación persigue la mejora de la organización a través de su
participación. Los resultados de manera global se entregarán al dueño o
director a medida de diagnóstico, y con esto se podrán establecer mejoras
continuamente, deben responder de forma honesta.
3. Proporcionar a cada uno de los empleados un IDICO, lápiz, goma y
sacapuntas.
4. Una vez entregado el IDICO se explicarán las secciones que integran al
instrumento, el tipo de preguntas, y cómo deben ser respondidas cada una
de las secciones.
5. Se brindará el tiempo y apoyo necesario durante su aplicación por parte del
instructor ante cualquier duda o limitación.
6. Una vez resuelto el instrumento, se revisará al momento de entrega si se
encuentra debidamente contestado de acuerdo a las instrucciones; de lo
contrario, se hace la observación al participante, para su corrección, si así
lo desea. ´Nunca se deberá persuadir a ningún aplicante sobre alguna
respuesta´.
7. Una vez concluido el trabajo anterior, los instrumentos se guardarán en un
sobre cerrado donde se asegure el control y salvaguarda de estos
75
documentos. Las respuestas son propiedad de la empresa, no así los
instrumentos. Si la aplicación fue realizada por un área interna, los
registros deberán permanecer bajo resguardo del encargado con fines de
asegurar la confidencialidad, esto asegurará en un futuro la validez de los
resultados.
4.3 Interpretación del IDICO
Una vez obtenidos todos los instrumentos respondidos, será necesario asignarles un
numero de control para su cotejo con la lista de asistencia, este se colocará en la
parte superior derecha de cada uno, en caso necesario, será importante identificar
por áreas (ventas, mercadotecnia, producción, entre otros) con el objetivo de
analizarlas de acuerdo a las áreas que integren a la PyME y posteriormente realizar
un análisis general.
4.3.1 Sección taxonomía de cultura organizacional
En la sección taxonomía de cultura organizacional se evalúan por medio de 5
elementos que la conforman, a continuación, se enumeran cada uno de ellos:
Tabla 18. Preguntas que conforman la sección de taxonomía en la escala Likert.
Elemento 1: Etnohistoria
Subelemento ¿Qué evalúa?
1 La fundación de la organización.
2 Cursos de inducción al ingresar a la organización.
3 Es de carácter familiar la empresa.
4 Conocer a los directivos de la organización.
5 Conocer la totalidad de las instalaciones.
6 Determinar si las instalaciones son adecuadas.
7 Conocer si el dueño realiza directamente la capacitación del
personal.
8 Renovación de equipo o maquinaria y, si se adaptan fácilmente.
9 Saber si han vivido algún cambio en marca, producto o logo.
10 Conocer el emblema o logos que los identifican.
76
11 Determinar la percepción de los trabajadores sobre la historia de
la empresa.
12 Saber si conmemoran eventos especiales.
Elemento 2: Creencias
Subelemento ¿Qué evalúa?
13 El nombre, logo y marca.
14 Libertad de creencias.
15 Claridad de los objetivos.
16 El conocimiento del organigrama y su ubicación.
17 El conocimiento de la misión y visión.
18 Determinar la influencia de las creencias personales en su trabajo.
19 Saber si celebran o conmemoran eventos tradicionales de la
cultura mexicana o religiosos del algún tipo.
20 Los aspectos de discriminación en la organización.
Elemento 3:Valores
Subelemento ¿Qué evalúa?
21 Cuentan con políticas escritas y las conocen.
22 Dueños o jefes predican con el ejemplo.
23 Cuentan con reglamento interno y lo conocen.
24 Están de acuerdo con la misión y visión y participan para el logro
de esta.
25 Las políticas, reglamentos y filosofía de la organización ayudan a
desenvolverte mejor en la organización.
26 Conocen los valores o principios que rigen a la organización.
27 Coinciden los valores de los compañeros con los propios.
28 Comparto mis propios valores con los de la organización.
29 ¿Cuál es el valor más importante que representa a la organización?
Elemento 4: Comunicación
Subelemento ¿Qué evalúa?
30 Reciben por escrito o a través capacitación una nueva orden o
77
proceso.
31 Conocen la publicidad, productos o servicios que ofrece la
organización.
32 Es necesario el uso de uniformes en la organización.
33 Conocen cuál es la importancia de sus actividades.
34 Necesitan que le digan sus actividades por escrito o un manual.
35 La manera en cómo le dan a conocer un proceso u orden es la
adecuada.
36 Los superiores escuchan sus opiniones y son tomadas en cuenta.
37 Los medios de comunicación que usa la organización son los
adecuados.
38 Reciben de manera oportuna la información para realizar su
trabajo.
39 Existe claridad en su puesto de trabajo.
40 Aprendí algún comportamiento observado en la organización
41 El lenguaje utilizado en la organización es el adecuado para el
desarrollo del trabajo.
42 No existen cambios de última hora en el trabajo.
Elemento 5:Producto y/o Servicio
Subelemento ¿Qué evalúa?
43 Recomendarían el producto o servicio que ofrece la organización.
44 Considera que el producto o servicio que ofrecen es de calidad.
45 La empresa cuenta con materiales y equipos necesarios para la
realización del producto o servicio.
46 Recibe retroalimentación por el trabajo realizado, y esto
contribuye a su desempeño.
47 El excelente servicio al cliente es algo que predomina en esta
organización.
48 El logotipo, el eslogan y los colores son acordes al producto o
servicio que ofrece la organización.
78
49 Cuentan con algún sistema para asegurar la calidad.
50 Se siente bien trabajando en esta organización.
51 Los clientes están satisfechos con nuestro productos o servicios
que usa la organización son los adecuados.
Fuente: Elaboración propia.
De las afirmaciones anteriores -con excepción de la pregunta abierta que
corresponde al No. 29-, cada uno de los aplicantes deberá asignar una puntuación
en una escala del 1 al 5, tanto en grado de importancia (lado izquierdo), como en
grado de acuerdo (lado derecho). Lo anterior se ilustra en las siguientes tablas 19 y
20.
Tabla 19. Puntajes utilizados para la interpretación del grado de importancia.
Puntaje en el instrumento de diagnóstico integral grado de importancia
Nada
Importante
Poco
Importante
No sé Importante Muy
Importante
1 2 3 4 5
Puntaje para su evaluación e interpretación
-2 -1 0 1 2
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 20.Puntajes utilizados para la interpretación del grado de acuerdo.
Puntaje en el instrumento de diagnóstico integral grado de acuerdo
Totalmente
en
desacuerdo
En
desacuerdo No sé De acuerdo
Totalmente
de acuerdo
1 2 3 4 5
Puntaje para su evaluación e interpretación
-2 -1 0 1 2
Fuente: Elaboración propia.
79
Una vez que se obtienen los IDICO resueltos, se vacía la información a una plantilla
de “Excel”, que incluye la puntuación correspondiente a cada aplicante, como se
muestra en las siguientes ilustraciones 16.
Ilustración 16. Ejemplo IDICO resuelto.
Fuente: Elaboración propia.
La Ilustración 17 es un ejemplo de las puntuaciones asignadas de acuerdo con la
elección del aplicante 2.2.
Ilustración 17. IDICO con las puntuaciones para su interpretación.
Fuente: Elaboración propia.
80
Con la información anterior de cada uno de los aplicantes se obtendrán, en primer
lugar, los promedios de cada uno de los subelementos, en segundo lugar, un
promedio general para integrar a los distintos elementos, tal como se muestra en la
ilustración 18.
Ilustración 18. Promedio de los aplicantes.
Fuente: Elaboración propia.
Se debe utilizar una gráfica de dispersión para representar a cada uno de los
subelementos o elementos, según sea el caso, tal como se muestra en la ilustración
19.
81
Ilustración 19. Ejemplo de gráfica de dispersión.
Fuente: Elaboración propia.
A partir de la elaboración de cada una de las gráficas de la primera sección
(“Taxonomía de cultura organizacional”), se procederá a interpretar de la siguiente
manera: grado de importancia (eje de las “Y”), y grado de acuerdo (eje de las “X”), a
partir de la intersección de los ejes existirán cuatro cuadrantes donde cada uno
representa uno de los cuatro taxonomía de la cultura organizacional: fuerte-
disfuncional, fuerte-funcional, débil-funcional y débil-disfuncional, ver ilustración 20.
-0.80
-0.30
0.20
0.70
1.20
-1.60 -1.10 -0.60 -0.10 0.40 0.90 1.40
Gra
do
de
Acu
erd
o
Grado de Importancia
Elemento 2, creencias
Subelemento 13 Subelemento 14 Subelemento 15 Subelemento 16
Subelemento 17 Subelemento 18 Subelemento 19 Subelemento 20
82
Ilustración 20. Taxonomía de cultura organizacional.
Fuente: elaboración propia.
En el ejemplo anterior, fuerte representa un alto grado de importancia por parte de
los trabajadores encuestados, y está ubicado en la parte superior de la gráfica. Por el
contrario, débil significa que no es importante ese subelemento para dichos
empleados, y se localiza en la parte inferior; asimismo, funcional está se refiere a un
alto grado de acuerdo, alude a sucesos que ocurren u ocurrieron en la organización,
por lo tanto, se encuentra ubicados del lado derecho de la gráfica, Finalmente,
disfuncional es todo aquello que no ocurre o no ocurrió en la organización.
A partir, de las gráficas por subelementos y la gráfica por elementos se le asignará
alguna de las siguientes interpretaciones, según la ubicación de los distintos puntos:
• Fuerte-disfuncional = Acción Mejorar, son áreas de oportunidad porque lo
valoran los empleados, pero no suceden en la organización.
• Fuerte-funcional = Acción Mantener, ya que son afirmaciones que valoran y
suceden, por lo tanto, se deben de conservar en la organización porque
ayudan a su desarrollo.
-0.8
-0.6
-0.4
-0.2
0
0.2
0.4
0.6
0.8
-0.8 -0.6 -0.4 -0.2 0 0.2 0.4 0.6 0.8
Gra
do
de
ac
ue
rdo
Grado de importancia
Fuerte - Disfuncional Fuerte - Funcional
Débil - Funcional Débil - Disfuncional
83
• Débil-disfuncional = Acción eliminar, porque no les importa a los miembros y
tampoco sucede en la organización.
• Débil-funcional = Acción reducir, es todo aquellos que sucede pero que no
valoran los trabajadores, por lo tanto, no es necesario trabajar con esos
aspectos.
Ilustración 21. Acciones necesarias de acuerdo con la taxonomía de cultura organizacional.
Fuente: Adaptado a partir de Piñeiro, Varela, & Rial (2006).
El IDICO no tiene como finalidad estigmatizar como “buena” o “mala” a la cultura
organizacional involucrada; por el contrario, señala aquellos aspectos considerados
importantes o no, por los trabajadores, con la finalidad de desarrollar estrategias
apegadas a las necesidades de cada organización. El diseño específico, la
implementación, así como la evaluación de tales estrategias, quedan sujetos a la
consideración de los dueños o mandos altos de las PyMEs. En caso de que
consideren importantes ciertos aspectos ubicados en los cuadrantes de “acciones
por eliminar o de reducir”, será necesario sensibilizar a los trabajadores para que con
el paso del tiempo su cultura organizacional se convierta en una fortaleza.
Mejorar Mantener
Eliminar Mejorar
Grado de importancia alto
Grado de importancia bajo
Gra
do
de
acu
erd
o b
ajo
Gra
do
de
acu
erd
o a
lto
84
Pasos:
1. Vaciar información de los ítems correspondientes a la sección a la plantilla de
“Excel” (ver ilustración 46).
2. Sumar y obtener media para cada ítem por grado de importancia y por grupo
de subelementos. La media se obtiene con el total de los aplicantes, según
sea el caso de cada PyME (ver ilustración 17 y 18).
3. Sumar y obtener media para cada ítem por grado de acuerdo y por grupo de
subelementos, la media se obtiene con el total de los aplicantes, según sea el
caso de cada PyME (ver ilustración 17 y 18).
4. Realizar gráficas por cada uno de los subelementos y una general por cada
elemento -utilizar gráfica de dispersión (ver ilustración 19).
4.3.2 Sección tipo de cultura organizacional
La segunda parte de IDICO está compuesta por el tipo de cultura que predomina
dentro de la organización relevante, la cual puede ser: de control, de mercado, de
adhocracia o de equipo; asimismo, está conformada por un conjunto de 20
afirmaciones, las cuales se califican con una escala del 1 al 5, donde “1” representa
totalmente en desacuerdo y “5” totalmente de acuerdo.
Esta sección está integrada por las siguientes afirmaciones (ver ilustración 22):
Ilustración 22. Preguntas que conforman la sección de tipos culturales en la escala Likert.
52.- No tengo posibilidades de “toma decisiones” dentro de la organización
sin consultar a mi superior.
53.- Si requiero hacer un cambio en los procedimientos necesito consultarlo
antes con mis superiores.
54.- Los procedimientos están establecidos y no puedo cambiarlos.
55.- Si modifico algún paso del procedimiento se obstaculiza el logro de los
objetivos organizacionales.
56.- Si modifico algún procedimiento u orden hay algún tipo de sanción para
los involucrados dentro de la organización.
57.- Mi prioridad es hacer bien mi trabajo para satisfacer plenamente al
95 – Diseño e Implementación de IDICO
85
cliente.
58.- Estoy capacitado para atender de manera óptima al cliente ante
cualquier circunstancia.
59.- Mi tiempo de respuesta de atención al cliente debe ser ágil y oportuno.
60.- Los objetivos de la organización están alineados a la satisfacción del
cliente.
61.- Estoy consciente de que si no satisfago al cliente la organización puede
fracasar.
62.- Creo que mis compañeros y yo estamos integrados en la realización de
las tareas.
63.- Cuando tengo una nueva idea la expongo abiertamente a todos mis
compañeros.
64.- Cada trabajador conocemos nuestras funciones y cómo aportan al
logro de los objetivos organizacionales.
64.- Sé que, si todos nos esforzamos de igual manera en la organización,
podemos lograr más fácilmente el logro de los objetivos.
65.- Sé exactamente los cambios que están pasando en la organización
porque estoy informado.
66.- En esta organización lo más importante es el trabajo en equipo para
satisfacer al cliente
67.- Tengo la oportunidad de generar nuevos productos, servicios o ideas
dentro de la organización y se valoran por mis superiores.
68.- La organización puede sufrir cambios repentinos y me adapto
rápidamente a ellos.
69.- En esta organización se incentivan las nuevas ideas y el cambio.
70.- En esta organización se valora el pensamiento flexible e innovador.
72.- Puedo comunicar cualquier idea de manera inmediata y es tomada en
cuenta.
Fuente: Elaboración propia.
86
Para la puntuación de cada una de las afirmaciones anteriores, es necesario
determinar un valor que oscila desde el 1 al 4 para su interpretación, tal como se
muestra en la siguiente tabla 21:
Tabla 21. Puntuación utilizada para interpretar la tipo de cultura organizacional.
Puntaje en el Instrumento de diagnóstico integral grado de acuerdo
Totalmente
en
desacuerdo
En
desacuerdo
No sé
De acuerdo
Totalmente
de acuerdo
1 2 3 4 5
Puntaje para su evaluación e interpretación
1 2 0 3 4
Fuente: Elaboración propia.
Una vez establecidos los parámetros para la interpretación se vacía la información a
la plantilla de “Excel” correspondiente a cada uno de los aplicantes (ilustración 23),
posteriormente, se obtendrá la media en cuestión para cada una de las afirmaciones;
una vez obtenidos los promedios se agruparán por tipos de cultura organizacional,
esto con el objetivo de obtener porcentajes para la elaboración de la gráfica
correspondiente a esta sección.
Ilustración 23. Resultados de un aplicante de la segunda sección.
Fuente. Elaboración propia.
87
Ilustración 24. Puntajes de acuerdo con la evaluación del aplicante.
Fuente: elaboración propia.
En la tabla 22 se muestran las afirmaciones que pertenecen a cada tipo de cultura
organizacional para la obtención de las medias y porcentajes correspondientes:
Tabla 22. Afirmaciones por tipo de cultura organizacional.
No. de afirmación Tipo de cultura organizacional
• 52-56 Control
• 57-61 Mercado
• 62-66 Equipo
• 67-72 Adhocracia
Fuente: Elaboración propia.
Los pasos para la interpretación de datos son los siguientes:
1. Vaciar información de los ítems correspondientes de la sección a la plantilla de
“Excel” (ver ilustración 23).
2. Sumar y obtener media por cada ítem, la media se obtiene con el total de los
aplicantes, según sea el caso de cada PyME.
88
Ilustración 25. Suma y promedio de los ítems correspondientes al tipo de cultura organizacional.
Fuente: elaboración propia.
3. Sumar y obtener media por cada grupo de cultura organizacional, la media se
obtiene del total de la suma de los subgrupos.
Ilustración 26. Media obtenida para los tipos de cultura organizacional.
Fuente: elaboración propia.
4. Convertir a porcentaje cada uno de los tipos de cultura organizacional.
89
Ilustración 27. Conversión de las sumatorias a porcentajes para los tipos de cultura organizacional
Fuente: Elaboración propia.
5. Realizar gráfica, se sugiere utilizar barras (ver ilustración 28).
Ilustración 28. Ejemplo gráfica de tipo de cultura organizacional.
Fuente: Elaboración propia.
Para la interpretación de los resultados se considerará como guía la ilustración 29,
en la que se representa un nivel bajo, medio o alto de los distintos tipos de cultura
20%
42%
38%
0%-5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Control
Tipo de cultura organizacional
Control Mercado Clan Adhocracia
90
organizacional, es decir, cualquiera de las cuatro categorías puede estar presentes
en la misma organización en mayor o menor cantidad. Sin embargo, es necesario
conocer cuáles son sus características.
Ilustración 29. Diferentes niveles del tipo de la cultura organizacional.
Fuente: Elaboración propia.
A continuación, en la tabla 23 se describen los distintos niveles (bajo, promedio, alto)
de cada uno de los tipos de cultura organizacional en las PyMEs, es importante
mencionar que las culturas de control y adhocracia son opuestas entre sí; lo mismo
se cumple respecto a las culturas de clan y de mercado, son contrarias; pero aunque
son opuestas, se complementan.
Tabla 23. Niveles de cultura organizacional que pueden estar presentes en las PyMEs.
Tipo de
cultura
organizacional
Bajo
Promedio
Alto
Control La organización
tiene poco ambiente
La organización
está localizada entre
La organización es un
lugar estructurado y
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Alto Promedio Bajo
Niveles del tipo de la cultura organizacional
91
dinámico, el
organigrama puede
estar representado
de forma horizontal,
por lo tanto, casi no
existen jerarquías.
Los procesos están
sujetos a cambios
sin previo aviso, y
esto no crea caos
en la organización.
dos tipos de cultura
organizacional ya
que se encuentra
orientada hacia el
interior (control) y
exterior
(adhocracia). Así
pues, tiene ciertos
controles respecto a
ciertas actividades,
pero no restringe
demasiado a sus
trabajadores, ya que
gozan de ciertos
privilegios para la
toma de decisiones
-no sin antes
consultarlo y tener
el visto bueno del
encargado o
supervisor-.
formalizado. Se pone
énfasis en el respeto
a las normas y la
jerarquía. Se
promueve la
seguridad del empleo
y la reducción de
incertidumbre. Hay
una programación
adecuada y los bajos
costos son
esenciales. A largo
plazo se busca
estabilidad, predicción
y eficiencia
Adhocracia
La organización es
un lugar
estructurado y
formalizado. Se
pone énfasis en el
respeto por las
normas y la
jerarquía. Se
promueve la
seguridad del
empleo y la
reducción de
incertidumbre. Hay
una programación
adecuada y los
bajos costos son
La organización es un
ambiente dinámico y
emprendedor. Las
personas tienden a
ser creativas y a
asumir riesgos
aceptados. La
experimentación e
innovación son
esenciales. Se pone
énfasis en la actitud
favorable al cambio.
92
esenciales. A largo
plazo se busca
estabilidad,
predicción y
eficiencia
Mercado
La organización
está poco orientada
a resultados. Las
personas no son
competitivas, por lo
tanto, el
cumplimiento a
largo plazo de los
objetivos no es tan
importante o los
mismos no están
claramente
definidos.
Estos tipos de
niveles de la cultura
organizacional tanto
de mercado como
de clan están
enfocadas al interior
y exterior de la
organización, ya
que procuran ser
competitivas
(mercado), además,
tratan de mantener
la unidad del trabajo
en equipo.
La organización está
orientada a los
resultados. Las
personas son
competitivas. Se pone
énfasis en ganar,
competir y lograr
metas ambiciosas. A
largo plazo se busca
el cumplimiento de
objetivos definidos
claramente. El éxito
se refiere en función
del posicionamiento
en el mercado
Clan
En la organización
no hay un claro
sentido de
pertenencia, por lo
tanto, suelen ser
mínimas o escazas
la lealtad, la
tradición, el
compromiso y la
confianza entre los
trabajadores que
La organización es
una gran familia. La
gente comparte con
los demás: lealtad,
tradición, compromiso
y confianza mutua. Se
pone énfasis en los
beneficios a largo
plazo y el desarrollo
de los empleados. El
éxito se define en
93
integran a la
organización.
función del clima
interno. Se premia el
trabajo en equipo y el
consenso
Elaborado: A partir de Cameron y Quinn (2011).
4.3.3 Sección objetivos organizacionales
La tercera y última sección del IDICO está compuesta por dos estilos de preguntas: 6
de opción múltiple y 5 preguntas abiertas; para el caso de las preguntas abiertas se
analiza cada una y en el reporte final se hacen observaciones de tipo cualitativo;
respecto a las preguntas de opción múltiple ellas tienen tres opciones de respuesta
(“no sé”, “se cumplen” o “no se cumplen los objetivos”). En estas preguntas se hace
referencia a los objetivos: de resultados, de eficiencia y de productividad, tal como se
muestra en la tabla 24.
Tabla 24. Preguntas de la sección objetivos organizacionales.
Pregunta Tipo de
pregunta
73.- Mencione el objetivo principal de la empresa.
Abierta
74.- ¿Considera que actualmente están cumpliendo con
los objetivos organizacionales?, y si es así, ¿cómo los
están logrando?
75.- Si no se cumplen con los objetivos/resultados, ¿Qué
propondría usted para alcanzarlos?
76.- La empresa actualmente cumple con sus resultados
financieros.
Opción Múltiple
77.- La empresa actualmente cumple con sus resultados
en atención al cliente
78.- El logro de los objetivos es continuo, por ejemplo,
los dos años anteriores se cumplieron con los objetivos.
79.- Los objetivos de personal se cumplen.
80.- Considero que los resultados se cumplen a tiempo.
94
Por ejemplo, la entrega de un producto o servicio.
81.- Conozco el plazo con el que se deben cumplir los
resultados de la empresa.
82.- ¿Qué podría hacer usted para mejorar el desarrollo
de la organización?
Abierta 83.- ¿Qué podría hacer la organización para mejorar su
propio desarrollo?
Fuente: Elaboración propia.
En primer lugar, se describe el procedimiento para procesar la información de la
sección de objetivos, de la pregunta 76 a la 81 (sección de opción múltiple), -al igual
que en las secciones anteriores- se vacía la información de todos los aplicantes a
una plantilla de “Excel”. Asimismo, en esta sección la puntuación que se otorga a
cada una de las respuestas tiene un valor de “1”, por lo tanto, el promedio se
obtendrá con la suma de todos los aplicantes y la división entre ellos. Para convertirlo
el resultado a porcentaje se realiza una simple regla de tres en la que el total de la
muestra representa al 100%. Para el análisis de resultados se recomienda elaborar
una gráfica de barras, como se muestra en la ilustración 30, en la que se observan a
las tres respuestas por cada una de las preguntas; es necesario realizar las
recomendación adecuadas a la organización en cuestión, en caso de que la mayoría
de las preguntas reporten un “no se cumplen” o “no conocen si se logran los
objetivos”.
95
Ilustración 30. Ejemplo de gráfica de objetivos organizacionales.
Fuente: Elaboración propia.
En segundo lugar, la sección de preguntas abiertas que corresponde a los números:
73, 74, 75, 82 y 83, se analiza de manera individual, detectando aquello en lo que la
mayoría de encuestados coindice en sus comentarios sobre lo que la organización
puede hacer por ellos, y lo que ellos pueden hacer por la organización. Finalmente, lo
anterior se anexa al reporte de diagnóstico que se elabora al concluir el diagnóstico.
4.4 Reporte de IDICO
Una vez obtenidos todos los cuestionarios de IDICO debidamente resueltos, y
después de que hayan sido interpretados los resultados, es necesario elaborar un
reporte de diagnóstico en el que se describan las respuestas obtenidos, así como
también los puntos que requieren atención, a medida de recomendaciones.
Por lo tanto, se sugiere que el reporte esté integrado por los siguientes puntos:
1. Índice.
2. Introducción.
3. Sobre el Reporte.
VentasAtención al
clienteCrecimiento
RecursosHumanos
Producto-servicio
Tiempos
No se sabe 50% 3% 47% 31% 38% 0%
No Cumplen 19% 41% 6% 38% 47% 31%
Cumplen 25% 44% 28% 25% 9% 63%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Objetivos Organizacionales
Cumplen No Cumplen No se sabe
96
4. Diagnóstico de Cultura Organizacional.
5. Resultado General, Taxonomía de la Cultura Organizacional.
6. Elemento 1, Etnohistoria.
7. Elemento 2, Creencias.
8. Elemento 3, Valores.
9. Elemento 4, Comunicación.
10. Elemento 5, Producto y/o Servicio.
11. Tipo de Cultura Organizacional.
12. Objetivos de la organización.
13. Imagen de la empresa frente a sus empleados.
14. Disposición de los trabajadores a realizar sus tareas.
15. Qué puede hacer la organización por sus empleados.
16. Conclusión.
17. Anexos.
4.4.1 Introducción al Reporte de Diagnóstico Integral
La cultura en las organizaciones según Schein (2010) “implica estabilidad y rigidez
en el sentido de la forma en que se supone que percibimos, sentimos y actuamos en
una organización u ocupación dada, nos ha sido enseñada por nuestras diversas
experiencias de socialización, y se prescribe como una forma de mantener el orden”.
Así pues, la cultura incluye a los factores que confieren estabilidad y perpetuidad a
una comunidad o a una organización, factores que por su utilidad son transmitidos y
conservados por los integrantes de una sociedad. Si aplicamos esta definición al
campo de las PyMEs, esos mismos factores se pueden manifestar en elementos tan
heterogéneos como los logotipos, colores, manuales, hábitos y costumbres de una
empresa, entre otros elementos.
Por lo tanto, es necesario conocer qué tipo de cultura tienen nuestras organizaciones
para poder desarrollar estrategias ayuden al logro de los objetivos organizacionales
propuestos. Asimismo, este reporte tiene como finalidad brindar una visión de los
resultados de la aplicación del Instrumento de Diagnóstico Integral de Cultura
Organizacional en la empresa “B”.
97
4.4.2 Sobre el reporte de diagnóstico de cultura organizacional
Este reporte está conformado por tres secciones, la primera sirve para describir la
cultura que se vive en la organización diagnosticada, la cual puede ser: fuerte-
funcional, débil-funcional, fuerte-disfuncional o débil-disfuncional. Lo anterior se
evaluó en la empresa “B” con cinco elementos dentro del instrumento aludido, los
cuales corresponden a: etnohistoria, valores, creencias, comunicación y producto o
servicio. En la segunda sección se describe el tipo de cultura que predomina dentro
“B”, que puede ser de control, de mercado, de adhocracia o de clan. Para terminar,
en la tercera sección se relaciona el impacto de la cultura en cuestión en el
cumplimiento de los objetivos de la organización, a través de la opinión de los
trabajadores; dichos objetivos corresponden a los resultados por personal, ventas,
producción y servicio al cliente. El resultado que se espera de ese reporte es la
ubicación adecuada de las necesidades que según los trabajadores son
oportunidades de mejora para la organización “B”.
El diagnóstico de cultura organizacional de la empresa “B” tuvo una muestra de 62
aplicantes, que representa el 100% de la muestra, (se desconoce el total de
empleados debido a que un departamento completo no se presentó a la aplicación),
asimismo hubo algunos cuestionarios que fueron anulados por presentarse
incompletos o por duplicidad de respuestas, quedando una muestra final de 59
trabajadores.
Dicho diagnóstico se aplicó con el siguiente calendario:
• Miércoles 5 de junio 2018 de 10:00 a 11:00 horas, departamento de
administración.
• Jueves 6 de junio de 2018 de 12:00 a 13 horas, departamento de ventas.
• Viernes 7 de junio de 2018 de 10:00 a 11:00 horas, departamento de
producción.
4.4.3 Diagnóstico de cultura organizacional
La evaluación de los resultados se interpretó de la siguiente manera: las respuestas
de los encuestados serán representadas de manera gráfica por grado de importancia
(eje de las “Y”), y por grado de acuerdo (eje de las “X”). Dicha gráfica estuvo
98
conformada por cuatro cuadrantes donde cada uno representa algún tipo de cultura
organizacional: fuerte-disfuncional, fuerte-funcional, débil-funcional y débil-
disfuncional (ver ilustración 31).
Ilustración 31. Tipos de cultura organizacional.
Fuente: Elaboración propia.
4.4.4 Resultado general de la taxonomía de cultura organizacional
Según la evaluación aplicada en la empresa “B”, el resultado que se obtuvo (fuerte-
funcional) se muestra en la gráfica 1 del diagnóstico de cultura organizacional, donde
se representan a cada uno de los elementos culturales (etnohistoria, valores,
creencias, comunicación y producto o servicio).
-0.8
-0.6
-0.4
-0.2
0
0.2
0.4
0.6
0.8
-0.8 -0.6 -0.4 -0.2 0 0.2 0.4 0.6 0.8
Gra
do
de
ac
ue
rdo
Grado de importancia
Fuerte - Disfuncional Fuerte - Funcional
Débil - Funcional Débil - Disfuncional
99
Ilustración 32. Diagnóstico de cultura organizacional en la empresa “B”.
Fuente: Elaboración propia.
En la ilustración 32 se observa que la cultura organizacional de la empresa “B”,
ubicada en el cuadrante superior derecho, tiene un resultado óptimo o positivo, uno
que es equivalente a la cultura fuerte–funcional. Esta clase de cultura permite que las
personas tengan una percepción homogénea y realista de las crisis. Los valores
organizacionales siguen demostrado su plena vigencia, y generan acciones
concertadas y planeadas de antemano (Andrade, 2011).
Esto quiere decir que la mayoría de los empleados coinciden en la importancia de
cada uno de los elementos que conforman este diagnóstico (etnohistoria, creencias,
valores, comunicación y producto o servicio) para el desempeño de su trabajo;
asimismo, consideran que la forma en que trabaja la organización es la correcta, ya
que en los dos ejes de la gráfica se puede observar que los aspectos evaluados se
encuentran presentes con un impacto positivo.
A pesar de que la cultura de la empresa “B” se considera como fuerte-funcional,
existen oportunidades de mejora en tal PyME, estos aspectos se describen de
-1.60
-1.10
-0.60
-0.10
0.40
0.90
1.40
-1.60 -1.10 -0.60 -0.10 0.40 0.90 1.40
Gra
do
de
acu
erd
o
Grado de importancia
Diagnóstico de cultura organizacional
Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4 Elemento 5
100
acuerdo a cada uno de los elementos que lo señalan, como se muestra en las
siguientes ilustraciones.
4.4.4.1 Elemento 1, etnohistoria
El desarrollo de una empresa está influenciado por su etnohistoria, principalmente
porque ese componente histórico confiere cohesión e identidad a los integrantes de
una organización. Para la gestación de una empresa no basta con elaborar una
misión y visión, sino que además es necesario que esos elementos se transmitan a
los integrantes de la organización por medio de un liderazgo. La transmisión a lo
largo del tiempo de esos elementos (entre otros más) configura paulatinamente la
historia de la empresa. La etnohistoria no sólo tiene un papel retrospectivo, sino que
también puede crear las bases de acciones futuras, esas acciones se pueden
proponer tomando en cuenta las estrategias y procedimientos pasados que se
encuentren en la historia de la organización en cuestión.
Las subelementos que se evaluaron a partir de la etnohistoria en “B” son los
siguientes:
101
Tabla 25. ¿Qué se preguntó en etnohistoria?
Subelemento ¿Qué evalúa?
1 La fundación de la organización.
2 Cursos de inducción o de ingreso a la organización.
3 El carácter familiar de la empresa.
4 La familiaridad o acercamiento con los directivos de la
organización.
5 El conocimiento de las instalaciones.
6 La adecuación de las instalaciones.
7 El papel del jefe o dueño en la capacitación de personal.
8 La renovación del equipo o maquinaria y su adaptación.
9 Cambios en la marca, producto o logo.
10 Emblema distintivo de la organización.
11 La imagen y transmisión de la historia de la empresa.
12 Celebraciones, conmemoraciones o eventos especiales.
Fuente: Elaboración propia.
102
Ilustración 33. Resultados elemento 1, etnohistoria.
Fuente: Elaboración propia.
Los empleados de la empresa “B” consideran que cada uno de las subelementos
graficados son de gran importancia, por ello el conjunto de respuestas se encuentra
representado en la gráfica de arriba dentro del cuadrante superior derecho. Estos
subelementos de la empresa “B”, se encuentran fuertemente arraigados ya que son
valorados y tomados en cuenta, y los empleados encuestados también consideran
que tales subelementos impactan en los resultados o en el bienestar laboral.
Sin embargo, al subelemento 2 que corresponde a los cursos de inducción, se le
confiere poca importancia y de igual forma, los trabajadores afirman que no suceden
en la organización; además, más adelante se detectaron otras necesidades en la
empresa “B” que se pueden atender con un curso de inducción.
4.4.4.2 Elemento 2, creencias
El elemento correspondiente a las creencias se encuentra en todos aquellos
símbolos que tienen un significado importante para la empresa “B” y que generan
identidad entre sus miembros. Estos símbolos pueden presentarse en los logos, en la
-1.60
-1.10
-0.60
-0.10
0.40
0.90
1.40
-1.60 -1.10 -0.60 -0.10 0.40 0.90 1.40
Gra
do
de
a
cu
erd
o
Grado de importancia
Elemento 1, etnohistoria
Subelemento 1 Subelemento 2 Subelemento 3 Subelemento 4
Subelemento 5 Subelemento 6 Subelemento 7 Subelemento 8
Subelemento 9 Subelemento 10 Subelemento 11 Subelemento 12
103
marca de una organización, y tanto en imágenes como en frases y nombres, ya que
son elementos que la definen. Por último, en este apartado se presentan las
ideologías que se manifiestan (sin limitarse a ello) en la visión, misión y objetivos que
el fundador por lo general establece.
Los subelementos que se evaluaron a partir de tales creencias son los siguientes:
Tabla 26. ¿Qué se preguntó en creencias?
Subelemento ¿Qué evalúa?
13 Significado del nombre, logo y marca.
14 Libertad de creencias.
15 Objetivos claros.
16 Conocen el organigrama y su ubicación dentro de él.
17 Conocen la misión y visión.
18 Las creencias personales influyen en su trabajo.
19 Celebrar o conmemorar eventos tradicionales de la cultura
mexicana o religiosos del algún tipo.
20 Aspectos de discriminación en la organización.
Fuente: Elaboración propia.
104
Ilustración 34. Resultados elemento 2, creencias.
Fuente: Elaboración propia.
Respecto al elemento de creencias, hay dos puntos irrelevantes para los empleados
y que no logran impactar en las tareas cotidianas, el primero de ellos es el
subelemento 18 en el cual consideran que sus creencias personales (políticas,
religiosas, identidad sexual, entre otros) no tienen por qué impactar en sus
actividades laborales; en relación al subelemento 20 por la naturaleza de la pregunta
no hay ninguna acción correctiva, porque afirman que no suceden actos de
discriminación y para ellos es importante que siga la organización trabajando bajo
esos lineamientos de no discriminación.
4.4.4.3 Elemento 3, valores
La valorización dentro de la organización es abordada desde los valores manifiestos
y conscientes, pueden ser: las políticas de la empresa, los reglamentos, los valores
organizativos, entre otros. Asimismo, encontramos a los valores implícitos que se
interpretan a partir o se dan a conocer de acuerdo con los comportamientos de los
miembros de la PyME en cuestión.
-1.60
-1.10
-0.60
-0.10
0.40
0.90
1.40
-1.60 -1.10 -0.60 -0.10 0.40 0.90 1.40
Gra
do
de
acu
erd
o
Grado de Importancia
Elemento 2, creencias
Subelemento 13 Subelemento 14 Subelemento 15 Subelemento 16
Subelemento 17 Subelemento 18 Subelemento 19 Subelemento 20
105
Es importante reconocer que los valores desempeñan un papel fundamental en la
cultura organizacional, si no existiera en la organización cierta valoración, entonces
las acciones (el servicio al cliente, la mejora continua, la calidad, entre otros) que
ayudan a la administración para el logro de los objetivos organizacionales, no serían
preferidos sobre otro tipo de acciones.
Los subelementos que se evaluaron a partir de los valores son los siguientes:
Tabla 27. ¿Qué se preguntó en valores?
Subelemento ¿Qué evalúa?
21 Las políticas escritas y su conocimiento.
22 El cumplimiento de las reglas de parte de los dueños o jefes.
23 El reglamento interno y su conocimiento.
24 El grado de acuerdo con la misión y visión de la empresa.
25 Las políticas, reglamentos y filosofía de la organización y su
influencia en el desenvolvimiento dentro de ella.
26 El conocimiento de los valores o principios que rigen a la
organización.
27 El grado de coincidencia de valores entre los miembros de la
empresa.
28 La coherencia entre los valores personales y los de la
organización.
Fuente: Elaboración propia.
106
Ilustración 35. Resultados elemento 3, valores.
Fuente: Elaboración propia.
Se puede observar en la ilustración 35 que el elemento de valores es favorable,
porque no arroja ningún punto de atención en la organización. Asimismo, un grupo
importante de los trabajadores consultados están satisfechos con los valores
principales de la organización, los reconocen y viven. Entre esos valores destacaron:
lealtad, respeto, trabajo en equipo y responsabilidad, por el contrario, un grupo
considerable de trabajadores no pudo contestar la pregunta acerca del valor que
representa a la empresa “B”, por lo tanto, es necesario lograr que la mayoría o
totalidad de los trabajadores conozcan esos valores que deben ser una guía para el
trabajo dentro de la empresa. Como se mencionó en el elemento 1, respecto a los
cursos de inducción, en ese tipo de cursos se deben presentar a los nuevos
integrantes los valores mencionados por medio de: horarios, políticas, reglamentos,
filosofía organizacional.
-1.60
-1.10
-0.60
-0.10
0.40
0.90
1.40
-1.40 -0.90 -0.40 0.10 0.60 1.10 1.60
Gra
do
de
acu
erd
o
Grado de importancia
Elemento 3, valores
Subelemento 21 Subelemento 22 Subelemento 23 Subelemento 24
Subelemento 25 Subelemento 26 Subelemento 27 Subelemento 28
107
4.4.4.4 Elemento 4, comunicación
En todos los niveles de actividad de una organización sus miembros adquieren y
difunden información constantemente. La comunicación es un elemento clave porque
la mayoría de las personas no trabajan con cosas, sino con información. Por lo tanto,
se entiende que comunicación es el flujo o intercambio de información entre dos o
más personas, esta puede ser de forma verbal o no verbal (escrita). Asimismo, la
comunicación dentro de las organizaciones debe cumplir con cuatro funciones
mínimas: controlar, motivar, expresar e informar. Para que la comunicación pueda
desempeñar esas cuatro funciones debe ser eficiente, esto significa que las personas
deben recibir y entender el mensaje relevante, lo cual se confirma dentro de la
empresa “B” a partir de las respuestas recabadas.
Por otra parte, la comunicación puede ser interna entre departamentos, empleados; o
externa cuando sucede desde la empresa hacia sus clientes, proveedores, entre
otros.
Los subelementos que se evaluaron a partir de la comunicación son los siguientes:
Tabla 28. ¿Qué se preguntó en comunicación?
Subelemento ¿Qué evalúa?
30 Las ordenes o procesos se comunican por escrito y con alguna
capacitación de por medio.
31 El conocimiento de la publicidad, productos o servicios que
ofrece la organización.
32 El uso de uniformes dentro de la empresa.
33 El reconocimiento de la importancia de las actividades dentro
de la organización.
34 La necesidad de manuales o escritos para la ejecución de
actividades.
35 La adecuación de la comunicación de órdenes o procesos.
36 El grado de atención de los superiores a las opiniones de los
empleados.
37 La eficacia de los medios de comunicación utilizados en la
108
organización.
38 La adecuación temporal de la transmisión de órdenes o
encargos.
39 La claridad de las funciones de los puestos de trabajo.
40 El aprendizaje de comportamientos observados en la empresa.
41 La adecuación del lenguaje utilizado en la organización.
42 Los cambios y modificaciones no previstos en el trabajo.
Fuente: Elaboración propia.
Ilustración 36. Resultados elemento 4, comunicación.
Fuente: Elaboración propia.
Respecto al elemento 4, comunicación, el resultado que se obtuvo representa un alto
grado de importancia al igual que un alto grado de acuerdo por parte de los
trabajadores; por lo tanto, los subelementos involucrados al encontrarse en el
cuadrante superior derecho indican que el elemento 4 no necesita acciones
correctivas de ningún tipo.
-1.60
-1.10
-0.60
-0.10
0.40
0.90
1.40
-1.60 -1.10 -0.60 -0.10 0.40 0.90 1.40
Gra
do
de
acu
erd
o
Grado de Importancia
Elemento 4, comunicación
Subelemento 30 Subelemento 31 Subelemento 32 Subelemento 33 Subelemento 34
Subelemento 35 Subelemento 36 Subelemento 37 Subelemento 38 Subelemento 39
Subelemento 40 Subelemento 41 Subelemento 42
109
4.4.4.5 Elemento 5, producto o servicio
Para finalizar esta sección, “los productos o servicios son un bien material de la
empresa” (Aguirre, 2004). Entonces, la marca, producto o servicio, forman parte de la
identidad de una organización y de esta manera los clientes y trabajadores se
pueden identificar o no con la empresa.
Los subelementos que se evaluaron a partir del producto o servicio son los
siguientes:
Tabla 29. ¿Qué se preguntó en producto o servicio?
Subelemento ¿Qué evalúa?
43 Recomendarían el producto o servicio que ofrece la
organización.
44 La calidad del producto o servicio que ofrece la organización.
45 La disponibilidad de materiales y equipos necesarios para la
realización de los productos o servicios.
46 La retroalimentación por el trabajo realizado, y su retribución en
el desempeño de las funciones dentro de la empresa.
47 La predominancia del servicio al cliente.
48 La coherencia entre el logotipo, eslogan y colores con el
producto o servicio que ofrece la organización.
49 Los controles de calidad del producto o servicio.
50 La satisfacción de los empleados respecto a sus funciones y
labores.
51 La satisfacción del cliente respecto a los productos o servicios
de la empresa.
Fuente: Elaboración propia.
110
Ilustración 37. Resultados elemento 5, producto o servicio.
Fuente: Elaboración propia.
Al igual que la mayoría de los elementos, el elemento 5 es óptimo dentro de la
empresa “B”, los empleados confieren un alto grado de importancia a los
subelementos que se evaluaron, por lo tanto, los trabajadores conocen bien en
términos generales el producto y servicio que se ofrece al cliente y su calidad.
4.4.5 Tipo de cultura organizacional
Por otra parte, en el análisis de tipo de cultura, la empresa “B” tiene un tipo de cultura
de mercado con un 42% y en segundo lugar se encontró además una cultura de clan
con un 38%, tal como se representa en la ilustración 38 Tipo de Cultura
Organizacional.
-1.80
-1.30
-0.80
-0.30
0.20
0.70
1.20
1.70
-1.80 -1.30 -0.80 -0.30 0.20 0.70 1.20 1.70
Gra
do
de
acu
erd
o
Grado de Importancia
Elemento 5, servicio o producto
Subelemento 43 Subelemento 44 Subelemento 45 Subelemento 46 Subelemento 47
Subelemento 48 Subelemento 49 Subelemento 50 Subelemento 51
111
Ilustración 38. Tipo de cultura organizacional de la empresa “B”.
Fuente: Elaboración propia.
• Cultura del mercado: “el ambiente externo es hostil. La principal tarea de la
gestión es conducir a la organización hacia la productividad, resultados y
beneficios” (Cameron & Quinn, 2011).
• Cultura del clan: “trabajo en equipo, con programas de participación de los
empleados y el compromiso corporativo entre ellos” (Cameron & Quinn, 2011).
• Cultura del control: “lugar formalizado y estructurado para trabajar, las
actividades se realizaban bajo los procedimientos establecidos” (Cameron &
Quinn, 2011).
• Cultura de adhocracia: “lugar de trabajo dinámico, emprendedor y creativo,
se caracterizan por ser altamente innovadoras” (Cameron & Quinn, 2011)
En la empresa “B”, los resultados muestran que sus trabajadores están altamente
comprometidos con la satisfacción al cliente, porque reconocen que, sin la
satisfacción del último, el periodo de vida de la empresa puede disminuir. Los
empleados son conscientes de la importancia de responder de manera eficiente a las
20%
42%
38%
0%-5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Control
Tipo de cultura organizacional
Control Mercado Clan Adhocracia
112
demandas de los clientes, las cuales pueden ser: nuevos diseños en los productos,
nuevos materiales, entre otros. Asimismo, es importante destacar que la cultura de
mercado necesita un gran flujo de comunicación para adaptarse fácilmente a las
nuevas necesidades del cliente.
Cabe resaltar que la mayoría de los integrantes de la empresa “B” están altamente
comprometidos con su crecimiento y desarrollo, y como consecuencia de ese
compromiso, los empleados retornan de manera eficaz y eficiente su trabajo para el
logro de los objetivos organizacionales. Lo anterior es una característica de la cultura
de “clan”.
4.4.6 Objetivos de la empresa “B”
Los objetivos deben perseguirse desde las actividades internas de la organización
para alcanzar sus metas, estos objetivos se convierten así en fines menores que se
deben lograr para alcanzar el fin máximo, por lo tanto, es necesario que cada
departamento sepa cuál es su objetivo para contribuir con el objetivo general de la
organización.
Por lo anterior, una de las funciones principales de la cultura organizacional es la
facilitación del logro de los objetivos organizacionales, por ello es necesario conocer
la perspectiva que tienen los empleados acerca de ellos.
En la sección correspondiente a objetivos se indagó respecto a:
• Resultados.
• Eficiencia.
• Productividad.
De acuerdo con la encuesta aplicada, los resultados que necesitan atención fueron
los siguientes:
113
Ilustración 39. Objetivos organizacionales de la empresa “B”.
Fuente: Elaboración propia.
En número de ventas, la mayoría de los empleados lo desconocen, no sólo es
necesario que el departamento de ventas conozca si se cumplen o no con los
resultados esperados, sino que también es necesario hacer partícipes a todos los
empleados de esta información.
En atención de clientes se muestra claramente un tipo de cultura de mercado ya que
la mayoría de los trabajadores afirman que cumplen con este objetivo, además, dicen
estar comprometidos con la atención al cliente; es recomendable reducir el 39% que
dice que no se cumple con lo anterior, y detectar el porqué de esa percepción, para
tomar acciones correctivas.
Otra oportunidad de mejora que se detectó en la empresa “B”, es referente al
personal, ya que los empleados encuestados consideran que hay mucha rotación o
ausentismo y esto genera un exceso de trabajo, para aquellos que sí asisten.
Además, la mayoría detectó que es necesario recibir capacitaciones en sus distintas
áreas respectivas.
VentasAtención al
clienteCrecimiento
RecursosHumanos
Producto-servicio
Tiempos
No se sabe 42% 5% 34% 41% 49% 0%
No Cumplen 20% 39% 12% 29% 32% 29%
Cumplen 27% 44% 37% 20% 12% 61%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Objetivos organizacionales
Cumplen No Cumplen No se sabe
114
Asimismo, respecto al producto y servicios también existe cierta ambigüedad
respecto a su cumplimiento y cómo se tiene que cumplir, ya que los trabajadores
encuestados desconocen si se logra o no este objetivo. Hay que destacar el flujo de
información que debe de existir dentro de la empresa para agilizar la toma de
decisiones y responsabilidad por parte de los empleados.
4.4.7 Imagen de la Empresa “B” frente a sus trabajadores
Para el logro de los objetivos en la empresa “B” es importante que cada uno de sus
miembros conozca el objetivo general y los particulares; para que de esta manera
todos puedan tomar el mismo rumbo. La mayoría de los integrantes de la empresa
“B” reportaron lo siguiente:
• El principal objetivo en la organización es “mejorar los espacios públicos por
medio de la innovación”, “fabricación de juegos infantiles” y “ofrecer un
producto y servicio de calidad”.
• En este apartado las respuestas fueron distintas, entre las cuales destacan:
trabajo en equipo y orden, los encuestados también explican que hace falta
mayor integración interdepartamental para que evitar atrasos; los objetivos se
cumplen de forma limitada; se realizan bajo presión al personal.
Es importante contrastar lo que la mayoría de los trabajadores afirman con lo
propuesto por los dueños o directivos, con la finalidad de conocer si la empresa “B”
sigue el camino correcto. En caso de que este objetivo sea limitado o no sea el
establecido, será necesario dar a conocer el objetivo general de la organización, con
el fin de que todos puedan trabajar hacia un mismo camino. Si lo descrito aquí no
coincide con lo establecido, será necesario darlo a conocer nuevamente por medio
de un curso o una sesión de sensibilización a todas las áreas de la empresa para
hacer partícipes a todos trabajadores.
4.4.8 Disposición de los trabajadores con la empresa “B”
Es recomendable que la empresa “B” tome a consideración cada uno de los
siguientes enunciados, ya que fueron propuestos por sus trabajadores, para que se
sientan parte de la organización, y para que sus opiniones sean tomadas en cuenta.
115
• Trabajar en equipo.
• Mejorar la comunicación entre las distintas áreas de la empresa.
• Comunicarse de forma más efectiva.
• Proponer cambios en el proceso productivo que ayuden a optimizar tiempos.
• Fomentar la innovación.
• Proponer mecanismos de evaluación.
• Mejorar la organización de forma individual del trabajo.
• Ayudar a establecer la estructura organizacional, para que sea más efectiva la
organización.
• Apertura a las diferentes ideas de los compañeros.
4.4.9 Qué puede hacer la empresa “B” por sus empleados
Los trabajadores de la empresa “B” detectaron ciertas necesidades dentro de su
organización, se recomienda ampliamente que se atiendan para beneficio de dicha
PyME:
• Que los empleados sean escuchados por la empresa “B”, para que pueda
existir retroalimentación en todas las direcciones y no sólo de forma vertical
(directores-empleados).
• Motivación hacia el personal.
• Mejorar los salarios.
• Control de la “planta mayor” por parte de los propietarios, ya que los miembros
encuestados reflejan un gran descontento al respecto, e incluso se sienten
olvidados por dueño.
• Creación de más espacio en bodega.
• Determinar responsabilidades y obligaciones a cada uno de los empleados.
• Capacitación a las distintas áreas que integran a la empresa “B”.
• Mejorar el clima laboral.
• Definir los alcances u objetivos por área.
• Mejorar la maquinaria y equipo para planta.
• Mayor comunicación.
• Mejorar la organización de los distintos departamentos.
116
• Establecer políticas y reglamentos internos con claridad.
• Establecer un departamento de “Recursos Humanos”, para mejorar el trato
humano hacia sus trabajadores y detectar sus necesidades.
• Incluir a los trabajadores en la toma de decisiones, para optimizar algunos
procedimientos.
• Realizar juntas informativas con el objetivo de saber si es correcto lo que
hacen los trabajadores.
4.4.10 Conclusión del reporte del diagnóstico
La integración de todos los elementos descritos anteriormente constituye al
diagnóstico de la cultura organizacional de la empresa “B”, hay que considerar que
algunos se presentan con mayor intensidad que otros, esto depende del tiempo de
vida que tiene dicha organización, así como también influye el tipo de liderazgo que
se posee, y las percepciones de cada uno de los trabajadores.
La cultura organizacional debe dar respuesta a las siguientes preguntas, ¿quiénes
son los miembros de la empresa?, ¿cuál es la personalidad de la empresa?, ¿qué
une a los empleados?, ¿cómo se entienden mutuamente?, y por ultimo, ¿qué y cómo
deben realizar sus labores? En la ejecución de las actividades de una organización,
la cultura organizacional es un piloto automático.
Se espera que con la descripción del análisis realizado a la empresa “B” se obtenga
una percepción general de cómo viven la cultura organizacional sus trabajadores, y
se consideren las estrategias propuestas con el objetivo de mejorar.
4.4.11 Anexos
En el siguiente anexo se encuentran las ilustraciones del área de administrativos y de
planta, con la intención de resaltar las necesidades y prioridades de cada uno de
esos departamentos, pues, aunque sean parte la misma organización sus
necesidades varían.
117
Capítulo 5 Resultados
5.1 Resultados de la aplicación del IDICO
Los resultados de las diversas aplicaciones del IDICO a las empresas “A”, “B”, “C” y
“D”, conforman por la taxonomía de la cultura organizacional, el tipo de cultura
organizacional, y la perspectiva de los empleados hacia los objetivos
organizacionales.
A continuación, se describen cada una de estas secciones (taxonomía y tipo de
cultura organizacional, y objetivos de la organización) por empresa. Asimismo, es
necesario destacar que en el cuarto semestre de la maestría se realizó una movilidad
nacional en la que se contactaron a las dos últimas empresas (“C” y “D”).
5.1.1 Empresa “A”
En la empresa “A” el resultado obtenido en la primera sección se observa en la
ilustración 40, y la cultura estudiada es fuerte-funcional, porque todos los elementos
graficados se encuentran en la parte superior derecha. Sin embargo, el elemento que
necesita mayor atención por parte de la organización es el segundo, creencias,
debido a que se encuentra con un alto grado de importancia por parte de los
trabajadores, pero, en las afirmaciones hechas en el IDICO señalan que en promedio
es poca su ocurrencia dentro de la PyME mencionada. Por ejemplo, en el análisis
realizado elemento por elemento, se detectó que los trabajadores consideran
importante celebrar ciertos festejos alusivos a la cultura mexicana o cumpleaños en
la organización y esto no se lleva a cabo. Asimismo, desconocen el significado del
nombre, logo o marca de la organización y dicen que para ellos es importante tener
más presente esta información.
118
Ilustración 40. Resultados, taxonomía de la cultura organizacional de la empresa "A".
Fuente: Elaboración propia.
Por otra parte, en esta PyME existe un muy alto grado de similitud entre los distintos
tipos de cultura organizacional, sin embargo, hay dos tipos que se distinguen con un
porcentaje un poco más alto que los demás, teniendo como características la cultura
de Mercado y de Clan, esto quiere decir que los empleados tienen un alto grado de
cohesión entre sí, además, el servicio al cliente predomina y saben que si no lo
satisfacen la organización puede decaer. Lo anterior se puede ver reflejado en la
siguiente ilustración 41.
-1.50
-1.20
-0.90
-0.60
-0.30
0.00
0.30
0.60
0.90
1.20
1.50
-1.50 -1.20 -0.90 -0.60 -0.30 0.00 0.30 0.60 0.90 1.20 1.50
Gra
do d
e im
port
ancia
Grado de acuerdo
Diagnóstico de cultura organizacional
Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4 Elemento 5
119
Ilustración 41. Resultados, de tipo de cultura organizacional de la empresa "A".
Fuente: Elaboración propia.
Respecto a los resultados de los objetivos organizacionales (ver ilustración 42) se
obtuvo lo siguiente: la mayoría de los empleados consideran que se desconocen los
números de ventas, sin embargo, es importante enfatizar a los directivos que, si
tienen metas anuales respecto a las ventas, es necesario darlas a conocer a todos
sus trabajadores, así como también cada uno de los objetivos para hacerlos
partícipes en el logro de estos.
Otro punto rojo que tiene que ser atendido es el objetivo de los recursos humanos, ya
que la percepción por parte de los empleados encuestados es que no se cumplen,
generando mucha carga de trabajo para los que permanecen y esto se debe a que
hay una rotación de personal muy alta en la organización.
25%
28% 28%
19%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Tipo de cultura organizacional
Control Mercado Clan Adhocracia
120
Ilustración 42. Resultados de los objetivos organizacionales de la empresa "A".
Fuente: Elaboración propia.
5.1.2 Empresa “B”
Los resultados que se obtuvieron de la empresa “B” en el diagnóstico de la
taxonomía de su cultura organizacional son los siguientes: su cultura organizacional
está ubicada en el cuadrante superior derecho y tiene un resultado óptimo o positivo
(ver ilustración 43). Esto quiere decir que la mayoría de los empleados coinciden en
la importancia de cada uno de los elementos que conforman este diagnóstico
(etnohistoria, creencias, valores, comunicación y producto o servicio) para el
desempeño de su trabajo; asimismo, consideran que la forma de laborar dentro la
organización es la correcta, ya que en los dos ejes de la gráfica se puede observar
que los aspectos evaluados se encuentran presentes con un impacto positivo.
A pesar de considerarse a la cultura de “B” como fuerte-funcional existen
oportunidades de mejora, por lo tanto, se sugiere en el caso del elemento 1 y 2
(etnohistoria y creencias) que se refuerce y mejore la importancia que tienen para los
empleados, lo anterior se puede realizar mediante un curso de inducción.
VentasAtenciónal cliente
Crecimiento
RecursosHumanos
Producto-servicio
Tiempos
No se sabe 42% 0% 5% 11% 11% 16%
No Cumplen 16% 11% 11% 37% 21% 11%
Cumplen 32% 47% 58% 26% 47% 37%
0%10%
20%
30%40%
50%
60%70%
80%
90%100%
Objetivos organizacionales
Cumplen No Cumplen No se sabe
121
Ilustración 43. Resultados taxonomía de cultura organizacional de la empresa "B".
Fuente: Elaboración propia
El segundo resultado que se obtiene a partir de la aplicación del IDICO es
correspondiente al tipo de cultura y es el siguiente. En la ilustración 44 se observa
que los trabajadores de “B” están altamente comprometidos con la satisfacción al
cliente, porque reconocen que, sin su satisfacción, el periodo de vida de la empresa
puede disminuir, ya que son conscientes de la importancia de responder de manera
eficiente a las demandas de los clientes, las cuales pueden ser: nuevas
características en los productos. Es importante destacar que la cultura de tipo
mercado necesita de un gran flujo de comunicación para adaptarse fácilmente a las
nuevas necesidades del cliente.
Por otra parte, es importante resaltar que la mayoría de los integrantes están
altamente comprometidos con su crecimiento y desarrollo, y como consecuencia de
ese compromiso, los empleados retornan de una manera eficaz y eficiente su trabajo
para el logro de los objetivos organizacionales de “B”. Lo anterior es una
característica del tipo de cultura de “clan”.
-1.50
-1.20
-0.90
-0.60
-0.30
0.00
0.30
0.60
0.90
1.20
1.50
-1.50 -1.20 -0.90 -0.60 -0.30 0.00 0.30 0.60 0.90 1.20 1.50
Gra
do d
e im
port
ancia
Grado de acuerdo
Diagnóstico de cultura organizacional
Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4 Elemento 5
122
Ilustración 44. Resultados, tipo de cultura organizacional de la empresa "B".
Fuente: Elaboración propia.
Por último, respecto al resultado de los objetivos organizacionales de “B” (ver
ilustración 45), sus empleados coinciden en que desconocen el número de ventas y
sus proyecciones, por lo tanto, se considera la misma sugerencia mencionada
anteriormente, hacer partícipes a todos los miembros de dicha información. En
atención de clientes se muestra claramente el tipo de cultura de mercado, ya que la
mayoría de los trabajadores afirman que cumplen con este objetivo, además de estar
comprometidos con la atención al cliente; es recomendable reducir el 39% que dice
que no se cumple, y detectar el porqué de esa percepción para tomar acciones
correctivas.
Otra oportunidad de mejora que se detectó es referente al personal, ya que la
mayoría de los empleados identificó que son necesarias varias capacitaciones en sus
distintas áreas respectivamente.
Asimismo, respecto al producto y servicios también existe cierta ambigüedad
respecto a su cumplimiento y cómo se tiene que cumplir, ya que los encuestados
20%
24%
36%
20%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Tipo de cultura organizacional
Control Mercado Clan Adhocracia
123
desconocen si se logra o no este objetivo. Hay que destacar el flujo de información
que debe de existir dentro de la empresa para agilizar la toma de decisiones y
responsabilidad por parte de los empleados.
Ilustración 45. Resultados, objetivos organizacionales de la empresa "B".
Fuente: Elaboración propia.
5.1.3 Empresa “C”
El resultado obtenido en la taxonomía de la cultura organizacional de “C” está
representado en la ilustración 46, en la que se puede observar una cultura fuerte-
funcional, sin embargo, el elemento 2 (creencias) se podría interpretar de la siguiente
manera, al ser algo que ocurre en la organización pero que tiene poca importancia,
requiere que los empleados sean sensibilizados para que el grado de importancia
aumente.
VentasAtención al
clienteCrecimiento
RecursosHumanos
Producto-servicio
Tiempos
No se sabe 42% 5% 34% 41% 49% 0%
No Cumplen 20% 39% 12% 29% 32% 29%
Cumplen 27% 44% 37% 20% 12% 61%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Objetivos organizacionales
Cumplen No Cumplen No se sabe
124
Ilustración 46. Resultados, taxonomía de cultura organizacional de la empresa "C".
Fuente Elaboración propia.
Los resultados del tipo de cultura organizacional en esta organización (ver ilustración
47) son: de “clan” en primer lugar y de “mercado” en segundo lugar; por ello, los
empleados de “C” consideran que el trabajo en equipo es esencial para su desarrollo,
se apoyan mutuamente entre sí, y su organización estimula este tipo de
comportamiento y actitudes en sus trabajadores. Respecto al tipo de cultura de
“mercado”, los miembros en cuestión están enfocados al cliente, intentan que el
cliente quede satisfecho cada vez que los visite, esto se puede demostrar en el
objetivo de atención al cliente que tiene un 70% de concordancia con el objetivo
referente a la atención al cliente.
-1.60
-1.10
-0.60
-0.10
0.40
0.90
1.40
-1.60 -1.10 -0.60 -0.10 0.40 0.90 1.40
Gra
do d
e im
port
ancia
Grado de acuerdo
Diagnóstico de cultura organizacional
Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4 Elemento 5
125
Ilustración 47. Resultados, tipo de cultura organizacional de la empresa "C".
Fuente: Elaboración propia.
Por último, en la sección de objetivos organizacionales representados en la
ilustración 48, respecto al número de ventas un gran número de empleados
considera que lo desconocen. Otra oportunidad de mejora que se detectó es
referente al personal, ya que los encuestados consideran que hay mucha rotación o
ausentismo y esto genera un exceso de trabajo para aquellos que sí asisten al
trabajo. Por lo tanto, se recomienda formular un programa de recompensas o
reconocimientos donde los empleados obtengan algún beneficio por su desempeño;
y mejorar así el proceso de reclutamiento del personal para elegir a la persona
adecuada y evitar la rotación.
También se detectó que el objetivo de producto y/o servicio necesita atención ya que
los miembros de “C” desconocen, entre otras cosas, los tiempos de entrega de un
producto o servicio, y debido a ello existen retrasos o desperfectos al momento de
entregarlos al cliente. En este punto es necesario dar a conocer los distintos
procesos que se deben cumplir.
21%
24%
35%
21%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Tipo de cultura organizacional
Control Mercado Clan Adhocracia
126
Ilustración 48. Resultados, objetivos organizacionales de la empresa "C".
Fuente: Elaboración propia.
5.1.4 Empresa “D”
De las cuatro PyMEs a las que se aplicó el diagnóstico la empresa “D” fue la mejor
evaluada, por ello este diagnóstico de cultura organizacional puede servir para
conocer cómo viven los empleados su cultura ya que desde el exterior se puede
observar un constante crecimiento desde que inició operaciones. El resultado que
obtuvo en la taxonomía de cultura organizacional corresponde a fuerte-funcional,
esto quiere decir que los empleados consideran como importantes a cada uno de los
elementos constitutivos de la cultura organizacional, con un alto grado de acuerdo.
Asimismo, cinco elementos están ubicados en un muy buen lugar y se representan
en la ilustración 49 por arriba del 1.5 a diferencia de las otras organizaciones
diagnosticadas.
VentasAtención al
clienteCrecimiento
RecursosHumanos
Producto-servicio
Tiempos
No se sabe 40% 0% 10% 10% 25% 15%
No Cumplen 5% 25% 15% 75% 40% 0%
Cumplen 45% 70% 70% 10% 30% 80%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Objetivos organizacionales
Cumplen No Cumplen No se sabe
127
Ilustración 49. Resultados, taxonomía de la cultura organizacional de la empresa "D".
Fuente: Elaboración propia.
Otra característica de la PyME “D” son los tipos de cultura organizacional presentes
en la ilustración 50: de “clan” en primer lugar y de “adhocracia” en segundo lugar; por
lo tanto, sin el trabajo colaborativo los trabajadores no lograrían su desarrollo, se
apoyan mutuamente entre sí, y la organización estimula este tipo de comportamiento
y actitudes. Respecto al tipo de cultura de “adhocracia”, hay facilidad en la toma de
decisiones y libertad para cada uno de los integrantes en la realización de su trabajo,
esto puede ser considerado como una ventaja.
-2.00
-1.50
-1.00
-0.50
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
-2.00 -1.50 -1.00 -0.50 0.00 0.50 1.00 1.50 2.00
Gra
do
de
acu
erd
o
Grado de importancia
Diagnóstico de cultura organizacional
Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4 Elemento 5
128
Ilustración 50. Resultados, tipo de cultura organizacional de la empresa "D".
Fuente: Elaboración propia.
Para finalizar, respecto a los resultados que corresponden a los objetivos
organizacionales (ver ilustración 51), los trabajadores consideran que existe rotación
o ausentismo y esto genera un exceso de trabajo para aquellos que sí asisten. Por lo
tanto, se recomienda formular un programa de selección y reclutamiento adecuado
para elegir al personal correcto y evitar la alta rotación o ausentismo dentro de la
organización.
20%
23%
32%
25%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Tipo de cultura organizacional
Control Mercado Clan Adhocracia
129
Ilustración 51. Resultados, objetivos organizacionales de la empresa "D".
Fuente. Elaboración propia.
5.2 Resultados de la elaboración del IDICO
En cuanto a la elaboración del instrumento integral de diagnóstico se encontraron los
siguientes resultados generales en las cuatro empresas mencionadas anteriormente:
Los elementos que se seleccionaron (etnohistoria, creencias, valores, comunicación,
productos y/o servicios) para la construcción de la primera sección, son los
adecuados debido a que los encuestados consideran que cada uno de ellos son de
importancia para sus funciones dentro de las distintas organizaciones a las que se
pertenecen, tal como se muestra en la ilustración 52.
VentasAtención al
clienteCrecimiento
RecursosHumanos
Producto-servicio
Tiempos
No se sabe 30% 0% 0% 50% 0% 0%
No Cumplen 0% 0% 0% 20% 10% 0%
Cumplen 70% 100% 100% 30% 90% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Objetivos organizacionales
Cumplen No Cumplen No se sabe
130
Ilustración 52. Grado de importancia general para cada uno de los elementos del instrumento de diagnóstico.
Fuente: Elaboración propia.
Tal como se muestra en la ilustración 52, el elemento de creencias es el menos
importante con un puntaje de poco más de 1 respecto a los otros. Por el contrario, el
elemento con mayor importancia es producto y/o servicio con un total de 1.40, se
determinó el valor de cada uno de ellos con la misma puntuación de la escala de
Likert que va desde menos dos, menos uno, cero, a uno y dos.
Respecto a la segunda sección correspondiente al tipo de cultura organizacional, se
sugiere utilizar otra estructura para la sección de preguntas, debido a que las culturas
de “control” y “adhocráticas” son opuestas, como también lo son las de “clan” y
“mercado”. Se detectó al momento de ponderarlas que los aplicantes prácticamente
las clarificaban de la misma manera, lo cual es un error por tratarse de distintos tipos
de cultura que representan puntos opuestos. Dicho error se puede observar en la
siguiente ilustración 53, por lo cual, se sugiere utilizar otra estructura para dicha
sección, como se detalla más adelante en la tabla 30.
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
1.4
1.6Elemento 1 Etnohistoria
Elemento 2 Creencias
Elemento 3 ValoresElemento 4
Comunicación
Elemento 5 Producto y/oServicio
Grado de importancia para cada uno de los elementos
131
Ilustración 53. Error en las respuestas de la segunda sección del IDICO.
Fuente: elaboración propia.
Tabla 30. Propuesta para la segunda sección del IDICO.
Instrucciones: calificar el siguiente conjunto de oraciones de acuerdo con
tu criterio, donde la sumatoria de ellas corresponde a 100. Ninguna
oración debe ser calificada con la misma puntuación.
Oración Calificación
Mi prioridad es hacer bien mi trabajo para satisfacer
plenamente al cliente. 25
La organización puede sufrir cambios repentinos y me
adapto rápidamente a ellos. 40
Si requiero hacer un cambio en los procedimientos necesito
consultarlo antes con mis superiores. 15
En esta organización lo más importante es el trabajo en
equipo. 20
Total 100
Fuente: elaboración propia.
132
La estructura anterior no permite ambigüedades en las respuestas de los aplicantes,
se procura la objetividad de las respuestas, y además se evitan las oraciones de tipo
negativo. Respecto a la sección de objetivos, no se detectó ningún tipo de
problemática en cuanto a la aplicación y respuesta de dicha sección.
133
Conclusión
La investigación que se presenta en este trabajo está lejos de agotar el tópico, así
como los problemáticas y necesidades del diagnóstico de la cultura organizacional;
pero sí que ofrece no sólo el diseño de un instrumento de diagnóstico, sino que
presenta sistemáticamente todos los momentos relevantes: diseño, desarrollo y
evaluación. Eso no libra a la presente investigación de carencias y ambigüedades,
quizás la más significativa sea que no toma en cuenta la observación y análisis de
los comportamientos inconscientes, y se limita en gran parte al testimonio consciente
e intencional de los empleados que contestan las tres secciones de IDICO. La razón
de lo anterior radica en que los cambios organizacionales con una dirección
determinada según los objetivos organizacionales involucrados sólo pueden ser
resultado de acciones intencionales y por ello conscientes. Sin embargo, los
comportamientos conscientes organizacionales con los que se manifiesta la cultura
organizacional no se agotan en el testimonio escrito.
El instrumento que se diseñó (IDICO), es apenas un acercamiento al reciente estudio
de la cultura organizacional de las PyMEs (de una manera sistemática), pero sí que
contribuye a lo anterior al tomar a los objetivos organizacionales como el punto de
referencia con el que debe ser catalogada un caso específico de cultura
organizacional, esos objetivos claramente no son universales y necesarios,
dependen fundamentalmente de la PyME en cuestión. Por lo anterior, los objetivos
organizacionales conforman la última sección de IDICO, justamente culmina el
instrumento porque es el criterio de evaluación más importante de todos, y es hacia
ellos donde se debe dirigir la organización involucrada.
134
Ilustración 54. Análisis integral de la cultura organizacional.
Fuente: elaboración propia.
Asimismo, la investigación empírica descrita anteriormente abre nuevos horizontes
por considerar en el diseño de programas que emanen de políticas públicas poco
alineadas al ámbito organizacional, donde en ocasiones, la atención dichos
programas se centra en aspectos principalmente técnicos o financieros, en las
incubaciones para emprender negocios que tienen una vida corta en el mercado, y
que descuidan el hecho que las organizaciones están constituidas por personas que
crean, modifican, y perpetúan elementos culturales. Así pues, resulta necesario crear
acciones desde los inicios y prestar atención a la cultura organizacional y a otros
aspectos intangibles que están presentes en las organizaciones para su mayor
permanencia y éxito.
Por otra parte, es necesario acompañar los resultados que se obtuvieron de IDICO
por medio de las empresas “A”, “B”, “C” y “D”, que consista en un proceso de cambio
organizacional planeado en todos los niveles dentro de las distintas PyMEs en
cuestión, sin omitir su autonomía. IDICO se diseñó con la intención de mejorar el
IDICO
Tipo de cultura organizacional
Taxonomía de la cultura
organizacional
Objetivos organizacionales
135
estudio de la cultura organizacional a partir de intentar moldear los elementos
(etnohistoria, creencias, valores, comunicación y producto o servicio) seleccionados
desde algunas nociones filosóficas clásicas de la cultura del mexicano, y desde
algunas de las principales características de las PyMEs Mexicanas. Por lo anterior
esta investigación no es de tipo exhaustivo y no intenta generalizar tipos culturales o
lo que debe de suceder en ellas, ya que esa es tarea principalmente de la propia
organización, la cual no es única, ni universalmente válida.
Aportaciones de la investigación
Con la realización de este trabajo de investigación se logró el diseño de un
instrumento integral para el diagnóstico de cultura organizacional, no sólo utilizando
las clasificaciones culturales actuales en las organizaciones, sino que además va un
poco más lejos, a partir de las opiniones de quienes realmente la viven y construyen
día con día en sus lugares de trabajo. Lo anterior se llevó a cabo desde el
conocimiento de lo que los empleados de las empresas en cuestión consideran
importante para cada una de ellas y sin sesgar la información mediante estereotipos
o etiquetas falaces.
Por otro lado, mediante IDICO se entiende a la cultura organizacional como un
constructo social, su significado e importancia varían, aunque se traten de sujetos de
estudios similares, en este caso de PyMEs. Por ejemplo, en el caso de la empresa
“B” tuvo cierta relevancia la entrega del reporte, ya que al momento de entregarlo se
convocó a los distintos jefes de departamentos para poder analizar los resultados
obtenidos, esto refleja lo que los miembros de “B” valoran, en este caso los reportes
escritos. En cambio, la empresa “D” tal vez debido a que posee una cultura
adhocrática no convocó a ese tipo de reuniones.
Por último, todos los cuestionarios, elementos y secciones de IDICO están
elaborados de forma que resulta fácil su procesamiento en software o aplicaciones
para celulares, lo cual es una tarea futura necesaria.
136
Limitaciones de la investigación
Una de las limitaciones detectadas en las cuatro aplicaciones de IDICO
implementadas, fue la dificultad para entender de parte de los encuestados cómo
debe de resolverse la primera sección de IDICO, ya que los elementos de esa
sección tienen doble puntuación para un mismo reactivo. Sin embargo, en las
aplicaciones posteriores esta limitación disminuyó gracias a que se agregó un
ejemplo de solución para la sección mencionada.
Otra de las limitaciones detectadas, en el transcurso de esta investigación, fue el
recelo por parte de la mayoría de los trabajadores a responder de manera honesta
las tres secciones de IDICO; ya que generalmente se piensa o cree que habrá
repercusiones por parte de los jefes hacia los encuestados. Por lo tanto, eso en
algunas ocasiones tuvo como consecuencia retrasos en las aplicaciones de IDICO.
Futuras investigaciones
Como se ha mencionado a lo largo de este texto, una de las funciones de la cultura
organizacional, según distintos autores, es brindar de un sentido de pertenencia a
cada uno de los integrantes de las organizaciones para las cuales trabajan. Sin
embargo, aún no hay suficientes estudios acerca de la interrelación de estas dos
variables. Por ello como futura investigación se propone realizar un estudio profundo,
para conocer si se cumple o no la siguiente hipótesis:
A mayor antigüedad laboral en la organización, la cultura organizacional
existente en el contexto de estudio debe de ser fuerte-funcional, y el sentido
de pertenencia por parte de los colaboradores involucrados debe de ser
mayor.
De lo anterior, se desprende parte de la investigación realizada durante la estancia
de investigación en las Universidad Veracruzana durante el cuarto semestre de la
maestría, que me permitió la redacción de un ensayo publicable.
Hoy en día con el uso constante de las nuevas tecnologías, y su implementación en
las PyMEs, se propone hacer esta investigación, pero de forma aún más extensa y
amplia. Para poder llevar a cabo lo anterior, será necesario desarrollar y aplicar
137
IDICO de una manera más rápida, por lo que se propone que sea una investigación
hacia el desarrollo de un software, como se mencionó anteriormente. Esto ayudará a
que la aplicación tenga una duración de pocos minutos y a que los resultados se
generen automáticamente, permitiendo al aplicador y a las PyMEs conocer de
manera inmediata el resultado de su diagnóstico; entre otra posibilidades que
quedarán abiertas a investigaciones futuras, donde seguramente el trabajo tendrá un
carácter interdisciplinario.
138
Anexos
Anexo 1. Instrumento de recolección de datos.
Nombre:
Edad: Puesto:
Tiempo laborando en la organización:
No. Control
Diagnóstico de Cultura Organizacional
Instrucciones: Por favor responde a la respuesta con la que tengas más afinidad para uno
de los siguientes enunciados.
Importancia Grado de acuerdo
Nada
importante Muy importante
Totalmente en
desacuerdo
Totalmente de
acuerdo
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
No Sí No Sí
Ejemplo:
*Me siento feliz de trabajar en esta empresa.
1 2 3 4 5 X 1 2 3 4 5
X
En el ejemplo, el encuestado marcó 5 en grado de acuerdo, ya que se siente absolutamente feliz
de trabajar en esta organización, y también marcó con el 5 el grado de importancia ya que para él
es muy importante este aspecto en el trabajo.
Elemento 1 (Etnohistoria)
1.- Conozco cómo se fundó la organización.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
2.- Cuando ingresé a la organización me fue impartido un curso de inducción.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
3.- La organización donde trabajo es de tipo familiar.
139
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
4.- Conozco personalmente a todos los directivos de la organización.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
5.- Conozco en su totalidad las instalaciones de la organización.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
6.- Considero que las instalaciones son adecuadas para las actividades que se desarrollan
en la organización.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
7.- El jefe o dueño me enseñó o instruyó, en cómo debo de realizar mis actividades.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
8.- Han renovado las instalaciones o la maquinaria y equipo en los últimos dos años y me
adapto rápidamente.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
9.- He vivido algún cambio en marca, producto o logo mientras he trabajado aquí.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
10.- Existe un emblema en la organización que nos identifica.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
11.- La historia de la organización es algo que los dueños y trabajadores recuerdan con
orgullo y transmiten a los nuevos integrantes.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
12.- Se acostumbra a celebrar o conmemorar eventos especiales dentro de la organización
y todos participamos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Elemento 2 (Creencias)
13.- Conozco el significado del nombre, logo y marca.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
14.- En la organización se respeta y se permite la libertad de creencias
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
15.- Los objetivos de la organización son claros para mí y conozco cómo mi trabajo
contribuye en ellos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
140
16.- Conozco el organigrama y la ubicación de mi puesto en este.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
17.- Conozco la misión y visión de la organización.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
18.- Mis creencias personales o las de otros influyen muchas veces en nuestro trabajo.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
19.- Celebramos o conmemoramos eventos tradicionales de nuestra cultura o religión (Día
de las madres, día de muertos) en la organización.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
20.- Existen algunas creencias que discriminan por género, preferencias políticas,
religiosas, color de piel que se viven dentro de la organización.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Elemento 3 (valores)
21.- La empresa cuenta con políticas internas por escrito y se nos han dado a conocer.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
22.- Los jefes o dueños predican con el ejemplo los valores de la organización.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
23.- La organización cuenta con un reglamento interno por escrito y se nos ha dado a
conocer.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
24.- Estoy de acuerdo con la misión y visión de la organización y participo en el logro de
esta.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
25.- Las políticas, reglamentos, y filosofía de la organización son elementos que me
ayudan a desenvolverme mejor en la organización.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
26.- Conozco los valores o principios de la organización
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
27.- Los valores de los compañeros de trabajo coinciden con mis valores personales.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
28.- Comparto los valores de la organización con mis propios valores.
141
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
29.- ¿Cuál es el valor más importante que representa a la organización?
Elemento 4 (Comunicación)
30.- Cuando hay un nuevo proceso, orden o comunicado me lo dan a conocer por escrito o
a través de capacitación.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
31.- Conozco de la publicidad, de los productos o servicios que ofrecemos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
32.- Es necesario el uso de uniformes para mi trabajo y lo porto durante mis labores.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
33.- Conozco cuál es la importancia de trabajo y actividades que debo realizar.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
34.- Me gustaría que me digan lo que debo de hacer por escrito o en un manual.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
35.- La manera en que se da a conocer un proceso y una orden es adecuada para mi
desempeño.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
36.- Mis jefes escuchan mis opiniones y son tomadas en cuenta.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
37.- Los medios de comunicación que se usan son adecuados para mi trabajo.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
38.- Recibo de manera oportuna la información para realizar mi trabajo.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
39.- Existe claridad en las actividades de los puestos de trabajo.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
40.- Aprendí algún comportamiento observado de mis compañeros o jefes cuando ingresé
a la organización que yo realizaba.
142
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
41.- El lenguaje utilizado en la organización es adecuado para el desarrollo del trabajo.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
42.- No existen cambios de última hora u órdenes de trabajo o interrupciones por orden del
jefe o dueño, siempre se respeta el orden de pedidos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Elemento 5 (Producto servicio)
43.- Sí recomendaría el producto o servicio que ofrecemos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
44.- Considero que el producto o servicio que ofrecemos es de calidad.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
45.- La empresa cuenta con los materiales y el equipo necesarios para la realización de mi
trabajo
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
46.- Recibo retroalimentación por el trabajo realizado, y esto contribuye a mi desempeño
en la organización.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
47.- El excelente servicio al cliente que todos ofrecemos es algo que predomina en esta
organización.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
48.- El logotipo, el eslogan y los colores son acordes con el producto o servicio que
elaboramos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
49.- Contamos con un sistema para asegurarnos de la calidad de nuestros servicios o
productos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
50.- Me siento bien trabajando en esta empresa.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
51.- Los clientes generalmente están satisfechos con nuestros productos y/o servicios.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Tipos de Cultura Organizacional
143
Totalmente en desacuerdo 1
En desacuerdo 2
Indeciso 3
De acuerdo 4
Totalmente de acuerdo 5
Ejemplo Grado de acuerdo
Me siento feliz de trabajar en esta empresa. 1 2 3 4 5 X
En el ejemplo, el encuestado marcó 5 en grado de acuerdo, ya que se siente absolutamente
feliz de trabajar en esta organización
Instrucciones: Por favor responde a la respuesta con la que tengas más afinidad para cada
uno de los siguientes enunciados.
Ítem a evaluar
52.- No tengo posibilidades de tomar decisiones dentro de la
organización sin consultar a mi superior. 1 2 3 4 5
53.- Si requiero hacer un cambio en los procedimientos necesito
consultarlo antes con mis superiores. 1 2 3 4 5
54.- Los procedimientos están establecidos y no puedo cambiarlos. 1 2 3 4 5
55.- Si modifico algún paso del procedimiento se obstaculiza el logro
de los objetivos. 1 2 3 4 5
56.- Mi prioridad es hacer bien mi trabajo para satisfacer plenamente
al cliente.
1
2
3
4
5
57.- En esta organización lo más importante es el trabajo en equipo. 1 2 3 4 5
58.- Mi tiempo de respuesta de atención al cliente debe ser ágil y
oportuno. 1 2 3 4 5
59.- Los objetivos de la organización están alineados a la 1 2 3 4 5
144
satisfacción del cliente.
60.- Estoy consciente que si no satisfago al cliente la organización
puede fracasar. 1 2 3 4 5
61.- Siento que estamos integrados mis compañeros y yo para la
realización de tareas. 1 2 3 4 5
62.- Cuando tengo una nueva idea la expongo abiertamente a todos
mis compañeros. 1 2 3 4 5
63.- Cada trabajador conocemos nuestras funciones y cómo aportan
ésta al logro de los objetivos. 1 2 3 4 5
64.- Sé que si todos nos esforzamos de igual manera en la
organización podemos lograr más fácilmente el logro de los
objetivos.
1 2 3 4 5
65.- Sé exactamente los cambios que están pasando en la
organización porque estoy informado. 1 2 3 4 5
66.- Tengo la oportunidad de generar nuevos productos, servicios o
ideas dentro de la organización y se valoran por mis superiores. 1 2 3 4 5
67.- La organización puede sufrir cambios repentinos y me adapto
rápidamente a ellos.
1
2
3
4
5
68.- En esta organización se incentivan las nuevas ideas y el cambio. 1 2 3 4 5
69.- Cuento con condiciones laborales que me mantienen motivado
y se adapta a mis necesidades. 1 2 3 4 5
70.- En esta organización se valora el pensamiento flexible e
innovador. 1 2 3 4 5
71.- Puedo comunicar cualquier idea de manera inmediata y es
tomada en cuenta. 1 2 3 4 5
145
Evaluación de los resultados de la empresa
Instrucciones: Por favor responde a las siguientes preguntas de opción múltiple con
la respuesta que tenga más afinidad y en el caso de las preguntas abiertas responda
de acuerdo con tu criterio.
1.- Mencione el objetivo principal de la empresa.
2.- ¿Considera que están cumpliendo con los objetivos y cómo los están logrando?
3.- Si no se están cumpliendo los objetivos/resultados, ¿Qué propondría usted para
el logro de estos?
4.- La empresa está cumpliendo sus resultados financieros.
b) Sí, se ha visto reflejado en la adquisición de maquinaria o aumento de sueldos.
d) No, porque no se reflejado en ningún lado.
e) No sé
5.- La empresa está cumpliendo con sus resultados en atención al cliente
a) Los clientes quedan satisfechos por el producto o servicio.
b) A menudo se reciben quejas de los clientes.
c) Los clientes regresan el producto o cancelan el servicio.
6.- El logro de los objetivos es continuo, por ejemplo, los dos años anteriores se
cumplieron con estos.
a) Sí, se han visto beneficios en la organización.
b) No, por ejemplo, ha habido disminución de personal o no se ha renovado
maquinaria.
c) Se ha mantenido la organización como siempre.
7.- Los objetivos de personal se han cumplido.
a) Sí, no hay rotación de personal.
b) No, hay mucha rotación de personal.
c) Se han mantenido las mismas personas trabajando dentro de la organización.
8.- Considero que los resultados se cumplen a tiempo. Por ejemplo, la entrega de un
producto o servicio.
146
a) Sí, sale a tiempo y sin defecto.
b) No, hay retrasos o defectos en nuestros productos y servicios.
c) Desconozco los plazos para los resultados.
9.- Conozco el plazo en el cual deben de ser cumplidos los resultados de la empresa
y considero que son:
a) Acordes a los recursos que tenemos para el desempeño de nuestro trabajo.
b) Irreales ya que no contamos con los recursos necesarios para el logro de estos.
c) Considero que no es importante el tiempo.
10.- ¿Qué podría hacer usted para mejorar el desarrollo de la organización?
11.- ¿Qué podría hacer la organización para mejorar el desarrollo de esta?
147
Anexo 2. Instrumento de diagnóstico integral de cultura organizacional para
PyMEs.
Nombre:
Edad: Puesto:
Tiempo laborando en la organización:
No. Control
Diagnóstico de Cultura Organizacional
Instrucciones: Por favor responde a la respuesta con la que tengas más afinidad para
uno de los siguientes enunciados.
Importancia Grado de acuerdo
Nada
importante Muy importante
Totalmente en
desacuerdo
Totalmente
de acuerdo
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
No Sí No Sí
Ejemplo:
*Me siento feliz de trabajar en esta empresa.
1 2 3 4 5 X 1 2 3 4 5
X
En el ejemplo, el encuestado marcó 5 en grado de acuerdo, ya que se siente absolutamente
feliz de trabajar en esta organización, y también marcó con el 5 el grado de importancia ya
que para él es muy importante este aspecto en el trabajo.
Elemento 1 (Etnohistoria)
1.- Conozco cómo se fundó la organización.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
2.- Cuando ingresé a la organización me fue impartido un curso de inducción.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
3.- La organización donde trabajo es de tipo familiar.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
4.- Conozco personalmente a todos los directivos de la organización.
148
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
5.- Conozco en su totalidad las instalaciones de la organización.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
6.- Considero que las instalaciones son adecuadas para las actividades que se
desarrollan en la organización.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
7.- El jefe o dueño me enseñó o instruyó, en cómo debo de realizar mis actividades.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
8.- Han renovado las instalaciones o la maquinaria y equipo en los últimos dos años y
me adapto rápidamente.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
9.- He vivido algún cambio en marca, producto o logo mientras he trabajado aquí.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
10.- Existe un emblema en la organización que nos identifica.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
11.- La historia de la organización es algo que los dueños y trabajadores recuerdan
con orgullo y transmiten a los nuevos integrantes.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
12.- Se acostumbra a celebrar o conmemorar eventos especiales dentro de la
organización y todos participamos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Elemento 2 (Creencias)
13.- Conozco el significado del nombre, logo y marca.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
14.- En la organización se respeta y se permite la libertad de creencias
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
15.- Los objetivos de la organización son claros para mí y conozco cómo mi trabajo
contribuye en ellos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
16.- Conozco el organigrama y la ubicación de mi puesto en este.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
149
17.- Conozco la misión y visión de la organización.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
18.- Mis creencias personales o las de otros influyen muchas veces en nuestro
trabajo.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
19.- Celebramos o conmemoramos eventos tradicionales de nuestra cultura o religión
(Día de las madres, día de muertos) en la organización.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
20.- Existen algunas creencias que discriminan por género, preferencias políticas,
religiosas, color de piel que se viven dentro de la organización.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Elemento 3 (valores)
21.- La empresa cuenta con políticas internas por escrito y se nos han dado a
conocer.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
22.- Los jefes o dueños predican con el ejemplo los valores de la organización.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
23.- La organización cuenta con un reglamento interno por escrito y se nos ha dado a
conocer.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
24.- Estoy de acuerdo con la misión y visión de la organización y participo en el logro
de esta.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
25.- Las políticas, reglamentos, y filosofía de la organización son elementos que me
ayudan a desenvolverme mejor en la organización.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
26.- Conozco los valores o principios de la organización
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
27.- Los valores de los compañeros de trabajo coinciden con mis valores personales.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
28.- Comparto los valores de la organización con mis propios valores.
150
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
29.- ¿Cuál es el valor más importante que representa a la organización?
Elemento 4 (Comunicación)
30.- Cuando hay un nuevo proceso, orden o comunicado me lo dan a conocer por
escrito o a través de capacitación.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
31.- Conozco de la publicidad, de los productos o servicios que ofrecemos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
32.- Es necesario el uso de uniformes para mi trabajo y lo porto durante mis labores.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
33.- Conozco cuál es la importancia de trabajo y actividades que debo realizar.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
34.- Me gustaría que me digan lo que debo de hacer por escrito o en un manual.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
35.- La manera en que se da a conocer un proceso y una orden es adecuada para mi
desempeño.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
36.- Mis jefes escuchan mis opiniones y son tomadas en cuenta.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
37.- Los medios de comunicación que se usan son adecuados para mi trabajo.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
38.- Recibo de manera oportuna la información para realizar mi trabajo.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
39.- Existe claridad en las actividades de los puestos de trabajo.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
40.- Aprendí algún comportamiento observado de mis compañeros o jefes cuando
ingresé a la organización que yo realizaba.
151
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
41.- El lenguaje utilizado en la organización es adecuado para el desarrollo del trabajo.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
42.- No existen cambios de última hora u órdenes de trabajo o interrupciones por
orden del jefe o dueño, siempre se respeta el orden de pedidos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Elemento 5 (Producto servicio)
43.- Sí recomendaría el producto o servicio que ofrecemos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
44.- Considero que el producto o servicio que ofrecemos es de calidad.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
45.- La empresa cuenta con los materiales y el equipo necesarios para la realización
de mi trabajo
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
46.- Recibo retroalimentación por el trabajo realizado, y esto contribuye a mi
desempeño en la organización.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
47.- El excelente servicio al cliente que todos ofrecemos es algo que predomina en
esta organización.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
48.- El logotipo, el eslogan y los colores son acordes con el producto o servicio que
elaboramos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
49.- Contamos con un sistema para asegurarnos de la calidad de nuestros servicios o
productos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
50.- Me siento bien trabajando en esta empresa.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
51.- Los clientes generalmente están satisfechos con nuestros productos y/o
servicios.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
152
Tipos de Cultura Organizacional
Instrucciones: del siguiente conjunto de oraciones califícalas de acuerdo con
tu criterio, dónde la sumatoria de ellas corresponda a 100. Ninguna oración
debe ser calificada con la misma puntuación.
Oración Calificación
Mi prioridad es hacer bien mi trabajo para satisfacer
plenamente al cliente.
En esta organización se incentivan las nuevas ideas y el cambio.
Si requiero hacer un cambio en los procedimientos necesito
consultarlo antes con mis superiores.
En esta organización lo más importante es el trabajo en equipo.
Total 100
Oración Calificación
Tengo posibilidades de tomar decisiones dentro de la
organización sin consultar a mi superior.
Mi prioridad es hacer bien mi trabajo para satisfacer plenamente al
cliente.
Siento que estamos integrados mis compañeros y yo para la
realización de tareas.
Puedo comunicar cualquier idea de manera inmediata y es tomada en
cuenta
Total 100
Oración Calificación
Si requiero hacer un cambio en los procedimientos necesito
consultarlo antes con mis superiores.
Mi tiempo de respuesta de atención al cliente debe ser ágil y
oportuno.
Cada trabajador conocemos nuestras funciones y cómo aportan ésta
al logro de los objetivos
La organización puede sufrir cambios repentinos y me adapto
rápidamente a ellos.
Total 100
153
Oración Calificación
Los procedimientos están establecidos y no puedo cambiarlos
Los objetivos de la organización están alineados a la satisfacción del
cliente.
Cuando tengo una nueva idea la expongo abiertamente a todos mis
compañeros.
Cuento con condiciones laborales que me mantienen motivado y se
adapta a mis necesidades.
Total 100
Evaluación de los resultados de la empresa
Instrucciones: Por favor responde a las siguientes preguntas de opción múltiple con
la respuesta que tenga más afinidad y en el caso de las preguntas abiertas responda
de acuerdo con tu criterio.
1.- Mencione el objetivo principal de la empresa.
2.- ¿Considera que están cumpliendo con los objetivos y cómo los están logrando?
3.- Si no se están cumpliendo los objetivos/resultados, ¿Qué propondría usted para
el logro de estos?
4.- La empresa está cumpliendo sus resultados financieros.
a.- Sí, se ha visto reflejado en la adquisición de maquinaria o aumento de sueldos.
b.- No, porque no se reflejado en ningún lado.
c.- No sé
5.- La empresa está cumpliendo con sus resultados en atención al cliente
a.- Los clientes quedan satisfechos por el producto o servicio.
b.- A menudo se reciben quejas de los clientes.
c.- Los clientes regresan el producto o cancelan el servicio.
6.- El logro de los objetivos es continuo, por ejemplo, los dos años anteriores se
cumplieron con estos.
a.- Sí, se han visto beneficios en la organización.
b.- No, por ejemplo, ha habido disminución de personal o no se ha renovado
maquinaria.
c.- Se ha mantenido la organización como siempre.
7.- Los objetivos de personal se han cumplido.
154
a.- Sí, no hay rotación de personal.
b.- No, hay mucha rotación de personal.
c.- Se han mantenido las mismas personas trabajando dentro de la organización.
8.- Considero que los resultados se cumplen a tiempo. Por ejemplo, la entrega de un
producto o servicio.
a.- Sí, sale a tiempo y sin defecto.
b.- No, hay retrasos o defectos en nuestros productos y servicios.
c.- Desconozco los plazos para los resultados.
9.- Conozco el plazo en el cual deben de ser cumplidos los resultados de la empresa
y considero que son:
a.- Acordes a los recursos que tenemos para el desempeño de nuestro trabajo.
b.- Irreales ya que no contamos con los recursos necesarios para el logro de estos.
c.- Considero que no es importante el tiempo.
10.- ¿Qué podría hacer usted para mejorar el desarrollo de la organización?
11.- ¿Qué podría hacer la organización para mejorar el desarrollo de esta?
155
Referencias
Aguirre, S. (2002). La cultura de la empresa. Mal - Estar ESubjetividad, 2(2), 86–122.
Aguirre, S. (2004). La cultura de las organizaciones. Ariel.
Allaire, Y., & Firsirotu, M. E. (1984). Theories of Organizational Culture. Organization
Studies. https://doi.org/10.1177/017084068400500301
Andrade, H. (2011). Cambio o Fuera. Dirigir en el Siglo XXI. Razón y Palabra, (4), 6.
Audirac, C., Estavillo, V., Dominguez, A., Lopez, M., & Puerta, L. (1994). ABC del
Desarrollo Organizacional. México: Trillas.
Barba, A. (2013). Teoría de la organización y estudios organizacionales. Tres
campos de conocimiento, tres entidades. In Gestión y estrategia (Vol. 44).
Barba, A., & Solís, P. (2006). Cultura en las organizaciones : enfoques y metáforas
en los estudios organizacionales. Vertiente Editorial, S.A. de C.V.
Bernal, C. (2010). Metodologia de la investigación administración, economía,
humanidades y ciencias sociales. Pearson.
Bernal, D., Mora, C., Arellano, G., & Torres, K. (2014). La alternativa del diagnóstico
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