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Evolución de la planificación
de negocios
Evolución de la planificación de negocios
Sin planificación: “pelear por la supervivencia diaria”
Sistema de Presupuesto: Ingresos V/S egresos
implica llevar el control
Planificación anual: Actividades justificadas dentro
de un contexto de patrón anual
Planificación Estratégica: análisis de la empresa y
su entorno, con el objeto de dar una directriz de largo
plazo
¿Qué es la estrategia?
“La forma de lograr los objetivos organizacionales” (Hatten and Hatten, 1988)
“Un patrón en un flujo de acciones o decisiones” (Mintzberg and McHugh, 1985)
“Un plan comprehensivo e integrado diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean logrados” (Glueck, 1980)
Definición jerárquica de la
estrategia
Objetivo
Misión
Estrategia
Tácticas
Visión del más alto nivel respecto de lo que
la organización busca ser en el largo plazo.
Blancos de desempeño especifico en cada una
de las áreas cubierta por la misión de la firma.
Marco teórico bajo el cual la firma alcanzaría
su misión y objetivos
Acciones que las firmas toman para
implementar sus estrategias.
Definición Ecléctica de la
Estrategia
Para esta escuela estrategia es:
Plan Un curso de acción deliberado y consiente que enfrenta una situación.
Patrón De acciones que emerge sin intención sobre el tiempo.
Posición La forma que una firma se relaciona con su medio competitivo.
Perspectiva La forma que los administradores se ven asimismo y el mundo alrededor de ellos.
Definición Vinculante de la
Estrategia
Acciones que la firma toma para:
Responder a Oportunidades y Amenazas de su medio ambiente.
Explotar sus Fortalezas y evitar sus Debilidades.
Esta escuela se asocia con el “Análisis FODA” (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)
Herramientas de análisis para
evaluar y generar Estrategia
1. El análisis FODA
2. Las Matrices de Evaluación
3. El modelo de análisis de Porter
4. El modelo de la Firma Basado en los
Recursos
5. El modelo “delta” de Hax
El análisis FODA:
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL ANÁLISIS AMBIENTAL
Elementos internos Elementos Externos
Análisis y Evaluación del Portafolio Actual de la
Empresa
Análisis del desempeño de las distintas unidades de negocio
de la empresa para asignar metas y recursos apropiados
Metodologías de análisis:
Matriz BCG
Modelo Multifactorial de la GE
Las Matrices de Evaluación
Análisis y Evaluación del Portafolio Actual de la Empresa
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Boston Consulting Group. Matriz BCG
Dividir empresa en Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) o
SBU in english,y evaluar perspectivas de largo plazo:
a. Tasa de crecimiento del mercado como medida de su
atractivo
b. Participación relativa en el mercado de la UEN (como % del
mayor competidor) economías de escala y aprendizaje
Desarrollar objetivos estratégicos con respecto a cada UEN
Las Matrices de Evaluación
Participación de Mercado Generación del Efectivo
Alta Baja
Tas
a d
e C
reci
mie
nto
U
tili
zaci
ón
del
Efe
ctiv
o
Baj
a A
lta
Productos Vaca
? Productos Incógnita Productos Estrella
Productos Perro
Las Matrices de Evaluación
Matriz Multifactorial de la GE A
tra
ctivo d
e la
In
du
str
ia
Fortaleza del Negocio
Alta Mediana Baja
Baja
Mediana
Alta
Invertir/crecer
Cosechar/salirse
Seleccionar
1
2
3
4
5
5 4 2 1 3
A
B C
D
E G
F
Las Matrices de Evaluación
P e so Nota Va lor
Ta m a ñ o tot a l de l m e r c a do 0,20 4,00 0,80
Ta sa c r e c im ie n to de l m e r c a do 0,20 5,00 1,00
Ma r g e n de u t i l i da de s h i s tór i c o 0,15 4,00 0,60
At r a c t iv o de I n t e n s ida d de l a c om p e te n c ia 0,15 2,00 0,30
la I n du s t r i a R e q u e r im ie n tos t e c n ológ ic os 0,15 4,00 0,60
Vu ln e r a b i l i da d a l a i n f l a c ión 0,05 3,00 0,15
R e q u e r im ie n tos de e n e r g í a 0,05 2,00 0,10
I m p a c to e n e l Me dio Am b ie n te 0,05 3,00 0,15
Soc io- p ol í t i c o- l e g a l de b e se r a c e p ta b le
1.00 3,70
P e so Nota Va lor
P a r t i c ip a c ión de m e r c a do 0,10 4,00 0,40
Cr e c im ie n to de p a r t i c ip a c ión 0,15 2,00 0,30
Ca l ida d de l p r odu c to 0,10 4,00 0,40
R e p u ta c ión de l a m a r c a 0,10 5,00 0,50
R e d de di s t r i b u c ión 0,05 4,00 0,20
For t a l e za Ef e c t iv ida d p r om oc ion a l 0,05 3,00 0,15
de l Ne g oc io Ca p a c ida d p r odu c t i v a 0,05 2,00 0,10
Ef i c i e n c i a p r odu c t iv a 0,05 2,00 0,10
Cos tos u n i t a r i os 0,15 3,00 0,45
Ab a s t e c im ie n to de m a te r i a l e s 0,05 5,00 0,25
I n v e s t ig a c ión y De sa r r ol l o 0,10 3,00 0,30
Ma n e jo de P e r son a l 0,05 4,00 0,20
1,00 3,40
Las Matrices de Evaluación
Ventajas de la Matriz BCG
Simple y objetivo
Ventajas de la Matriz Multifactorial GE
Realista y completa
Críticas para ambas:
Tanto la Matriz BCG como la Matriz Multifactorial de la GE no
consideran interacciones y sinergias que puedan existir entre
distintos negocios; un negocio Perro puede ser fundamental para
uno estrella
Muy simplista (solo 2 dimensiones, atractivo de la industria no es sólo
crecimiento, por otra parte posicionamiento o poder industrial no se
determina sólo por participación de mercado)
La conexión entre participación de mercado relativa y ahorros en
costos no es tan directa
Posición de “vacas” no es garantizada, faltan variables
No se presta atención a la diversificación
Las Matrices de Evaluación
El Modelo de Porter
Se basa en tres ideas fundamentales:
1. Atractivo de la industria
2. Posicionamiento de la empresa en la industria
3. La cadena de valor de la empresa
1. Atractivo de la Industria: Modelo de las Cinco
Fuerzas de Porter
Competidores en el
Sector Industrial
Rivalidad entre los
Competidores existentes
Competidores
Potenciales Amenazas de nuevos
ingresos al sector
Compradores
Poder de negociación de
compradores
Sustitutos Amenazas de productos o
servicios sustitutos
Proveedores
Poder de negociación de
proveedores
El Modelo de Porter
Alto
Bajo
Alta Baja Posición relativa de costos
Frontera de
Productividad
2. Posicionamiento de la empresa en la industria
Dos tipos de venta
competitiva:
•Costos
•Diferenciación
Liderazgo en
costo
Liderazgo en
diferenciación
Mercado
amplio
FUJITSU IBM
Segmento
particular
AMDAHL CRAY
RESEARCH
LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS
EJEMPLOS:
FRUNA BRESLER
DAEWOO
(Pointertaxistas) FERRARI
El Concepto de Porter…
La esencia de la estrategia es identificar una posición diferente a la de los competidores
Se hace necesario encontrar un set de actividades que la firma pueda desempeñar mejor que sus rivales.
La firma debe encontrar una posición que otras firmas no puedan alcanzar…¿Qué hace difícil para otros seguir la posición que ha elegido la firma?
Debe haber un trade off entre la nueva posición y la que ya ha elegido un rival decidir qué NO hacer
Modelo de la Firma basado en
los Recursos (Resource-Based
View of the firm - RBV)
Ventaja Competitiva
Competencias
Distintivas Capacidad de
generar valor
Apropiabilidad Capacidad de
retener el valor
en la empresa
Oportunismo/Timing Capacidad de adquirir los
recursos que generan valor
antes que el precio se ajuste al
valor potencial
Sustentabilidad Capacidad de mantener el
valor generado por un período
relativamente largo
Sustentabilidad según ABB
Protección Contra la Imitación
Fo
rtale
za C
om
pet
itiv
a
Excelencia del
Producto
Capacidad del
proceso productivo
Diseño
Organizacional
Estrategia de
Marketing
Valores y Cultura
Modelo de la Firma basado en los
Recursos (Resource-Based View of
the firm - RBV)
Tres alternativas de posicionamiento estratégico basado en la relación de una empresa con sus clientes
Consolidación
del Sistema
(System Lock In)
Mejor Producto
(Best Product)
Servicio Integral al
Cliente
(Customer Solution)
Mejor Producto Competencia Basada en Economías del Producto. Se caracteriza por presentar Liderazgo en Costos y Diferenciación Servicio Integral al Cliente Competencia basada en Economías del Cliente Se caracteriza por reducir los costos del cliente o aumentar sus beneficios. Consolidación del Sistema Competencia basada en las economías de Sistemas Se caracteriza por enganchar a las empresas complementarias del negocio y excluir a los competidores.
El Modelo Delta
3 Estrategias Genéricas de Posicionamiento
CONSOLIDACIÓN DEL SISTEMA
SOLUCIÓN INTEGRAL
AL CLIENTE
MEJOR
PRODUCTO
Estándar de Propiedad Registrada
Liderazgo en Costos
Mercado Dominante
Amplitud Horizontal
Canal Exclusivo
Diferenciación
Redefinición de
la Experiencia
con el Cliente
Integración
con el Cliente
El Modelo Delta
Nota: El Proceso de Marketing
Definición:
El Proceso de Marketing es la gestión de planificar y
ejecutar la concepción, política de precios, promoción y
distribución de ideas, bienes y servicios para crear
intercambios que satisfagan los objetivos de individuos u
organizaciones.
Investigación y selección del
Mercado Objetivo
Desarrollo de Estrategias de
Marketing
Implementación y control del
esfuerzo de Marketing
Planificación y tácticas de
Marketing
Planificación y Tácticas de Marketing
¿Cómo llevamos a cabo las estrategias de marketing?
Todas las variables de decisión que están en las tácticas de Marketing
se incluyen en lo que se llama el marketing mix o las 4 Ps.
Las 4 Ps (organización) y las 4Cs (clientes)
Planificación y tácticas de
Marketing
Plaza
Precio
Promoción
Conveniencia
Costo del cliente
Comunicación
Mer
cado O
bje
tivo
Mar
ket
ing M
ix Producto
4 Ps
Necesidad del cliente
4 Cs