DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE

DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE SOLICITUDES DE UN MICROCRÉDITO FINANCIERO EN LA DIRECCIÓN DE

ALIANZAS Y FIDELIZACIÓN DE CLIENTES EN BANCAMÍA

HENRY STIVEN BATTE PINEDA

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ALTERNATIVA PRÁCTICA EMPRESARIAL

BOGOTÁ 2019



HENRY STIVEN BATTE PINEDA

Trabajo de Grado para optar al título de Ingeniero Industrial

Director MSc. Oswaldo González Yazo

Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ALTERNATIVA PRÁCTICA EMPRESARIAL

BOGOTÁ 2019

3

4

Nota de aceptación

Aprobado por el comité de grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Facultad de Ingeniería y la Universidad Católica de Colombia para optar al título de ingeniero Industrial.

_____________________________________________

Firma del presidente del jurado

_____________________________________________

Firma del jurado

_____________________________________________

Firma del jurado

Bogotá, 28, noviembre del 2019

5

CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 12

1. GENERALIDADES 13

1.1 ANTECEDENTES 13

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 15

1.2.2 Formulación del problema. 16

1.3 OBJETIVOS 16

1.3.1 Objetivo general 16

1.3. Objetivos específicos. 16

1.4 JUSTIFICACIÓN 16

1.5 DELIMITACIÓN 17

1.5.1 Espacio 17

1.5.2 Tiempo 17

1.5.3 Contenido 17

1.5.4 Alcance 18

1.6 MARCO REFERENCIAL 18

1.6.1 Marco teórico 18

1.6.2 Marco conceptual 23

1.6.3 Marco legal 29

1.7 METODOLOGÍA 31

1.7.1 Tipo de estudi 31

1.7.2 Fuentes de información 31

1.8 DISEÑO METODOLÓGICO 32

2. CAUSAS QUE GENERAN RECHAZOS EN LOS TRAMITES DE SOLICITUDES EN LA DIRECCIÓN DE ALIANZAS Y FIDELIZACIÓN 33

2.1 VOLUMEN DE SOLICITUDES POR TERRITORIAL 34

2.2 INDICADORES DE LOS ESTADOS DE MICROCRÉDITOS DE ALIANZAS COMERCIALES EN LAS TERRITORIALES 34

2.2.1 Territorial Centro 35

6

2.2.2 Territorial Norte 35

2.2.3 Territorial Occidente 36

2.3 COMPORTAMIENTO DEL FLUJO DE SOLICITUDES Y EFECTIVIDAD DE LAS ZONAS DE LAS TERRITORIALES 37

2.4 COMPORTAMIENTO DE ESTADOS DE SOLICITUDES EN ALIANZAS COMERCIALES 40

2.4.1 Comparativo de tipos de solicitudes en alianzas comerciales 41

2.4.2 Detalle de los estados de las solicitudes de microcrédito 41

3. ESTRATEGIAS PARA DISMINUIR EL ÍNDICE DE RECHAZOS EN LOS TRÁMITES DE SOLICITUDES 45

3.1 ESTRATEGIA DE DESARROLLO 45

3.1.1 Árbol De Problemas y soluciones 46

3.1.2 Análisis DOFA 48

4. DISEÑO DEL PLAN DE ACCIÓN PARA DAR CUMPLIMIENTO A LAS ESTRATEGIAS PROPUESTAS 50

4.1 Estrategia 1 50

4.2 Estrategia 2 52

4.3 Estrategia 3 53

4.4 Estrategia 4 54

4.5 Modelo Canvas 55

CONCLUSIONES 58

RECOMENDACIONES 59

BIBLIOGRAFÍA 60

ANEXOS 63

7

LISTA DE CUADROS

Pág.

Cuadro 1. Flujo de solicitudes en las zonas del territorio Centro 36 Cuadro 2. Efectividad de las zonas del territorio Centro 36 Cuadro 3. Flujo de solicitudes en las zonas del territorio Norte 37 Cuadro 4. Efectividad de las zonas del territorio Norte 37 Cuadro 5. Flujo de solicitudes en las zonas del territorio occidente 38 Cuadro 6. Efectividad de las zonas del territorio occidente 38 Cuadro 7. Análisis DOFA 46 Cuadro 8. Estrategias del análisis DOFA 47 Cuadro 9. Especificación de actividades- Estrategia 1 49 Cuadro 10. Cronograma de estrategia 1 49 Cuadro 11. Especificación de actividades- Estrategia 2. 50 Cuadro 12. Cronograma de estrategia 2 50 Cuadro 13. Especificación de actividades- Estrategia 3. 51 Cuadro 14. Cronograma de estrategia 3 52 Cuadro 15. Especificación de actividades- Estrategia 4. 53 Cuadro 16. Cronograma de estrategia 4 53 Cuadro 17. Canvas CRM 55

8

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Presencia Nacional de Bancamía como Banco Figura 2. Evolución de la cartera de préstamos y arrendamiento a PYME por entidades de crédito (2003-2006) Figura 3. Comparativo anual del volumen en solicitudes alianzas comerciales Figura 4. Comportamiento anual de territoriales en volumen de solicitudes alianzas Figura 5. Comportamiento de estados del territorial centro Figura 6. Comportamiento de estados de microcrédito del territorial norte Figura 7. Comportamiento de estados del territorial occidente Figura 8. Comportamiento de estados de solicitudes en el 2016-2019 Figura 9. Comparativo de los tipos de solicitudes en el 2016-2019 Figura 10. Causales de clientes de alianzas comerciales. Figura 11. Árbol de problemas: causas – efectos. Figura 12. Árbol de soluciones: Validador política Figura 13.Árbol de soluciones: Desistió del crédito

13 21 32 33 34 34 35 39 40 40 44 45 46

9

LISTA DE ANEXOS

Pág.

ANEXO A. Base de datos ING 63 ANEXO B. Bancamía alianzas 2018 63

10

GLOSARIO Alianza estratégica: en el sector financiero, son otras organizaciones que impulsan y multiplican el impacto de las actividades de una organización base, las cuales contribuyen al desarrollo y fortalecimiento del sector micro financiero. Cliente: “es la persona natural o jurídica con quien las entidades vigiladas establecen relaciones de origen legal o contractual, para el suministro de productos o servicios, en desarrollo de su objeto social. En ese orden de ideas, un cliente potencial es la persona natural o jurídica que se encuentra en la fase de acuerdo preliminar con la entidad vigilada, respecto de los productos o servicios ofrecidos por ésta”1. Un cliente, al acceder a los servicios bancarios, cuenta con un aliado para optimizar el manejo de sus recursos y ayudarle a realizar sus propósitos, brindándole las herramientas para ahorrar y ganar rentabilidad sobre su dinero, mediante cuentas de ahorro, crédito, carteras colectivas, CDT y alternativas de financiación para lograr ese propósito con el que necesita una ayuda extra. Ser parte del sistema financiero se traduce en flexibilidad en el manejo de sus recursos convirtiéndose así en un consumidor financiero. Efectividad: según la RAE es la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. Sin embargo, en el área de ingeniería se considera el cumplimiento correcto de los objetivos optimizando los recursos inherentes y obtenidos en un proceso, proyecto o plan. Estrategia: es el plan desenvuelto en una serie de pasos que tienen como fin la consecución de un objetivo que busca dar valor agregado a una situación común o que se busca mejorar. Debe ser es flexible, alcanzable y retador. En el ámbito empresarial, algunas de las estrategias para la fidelización de clientes pueden ser: desarrollar programas integrados de fidelización, desarrollo de modelos para medir la fidelidad de los clientes, administración de campañas orientadas a incrementar la fidelidad o proveer consultas estratégicas o iniciativas de fidelización. Estudio de mercado: serie de pasos, establecidos dentro de un plan, que consiste en analizar y estudiar la viabilidad de un proyecto empresarial. Se trata de un proceso durante el cual se recopila una gran cantidad de información relativa a clientes, competidores, el entorno de y el mercado en concreto. De esta manera, a través del estudio de mercado, se puede diseñar un buen plan de negocio al que acogerse, las empresas analizan la viabilidad de su plan de acción: ya sea empezar una nueva empresa o lanzar un nuevo producto o servicio.

1 ASOBANCARIA. Cliente [en línea]. Colombia: Saber más, ser más. [Citado 26 agosto, 2019]. Disponible en internet: <URL: https://www.sabermassermas.com/cliente/>

11



Resumen El presente trabajo tuvo como objetivo hacer un análisis inicialmente en el comportamiento de las solicitudes de un microcrédito, específicamente en la dirección de alianzas y fidelización en Bancamía, en la cual se desarrolló la práctica empresarial. Tiene como propósito identificar todos aquellos factores que influyen en las solicitudes las cuales se reciben a diario para estudiar la viabilidad y direccionar a las oficinas nacionales de Bancamía. Se buscó brindar estrategias que permitieran aumentar la efectividad a las solicitudes mediante componentes internos y externos de Bancamía, en donde se analizó y comparo ciertos factores que implican el éxito de los desembolsos y los implicados en el proceso de solicitudes. Palabras claves: Microcrédito, efectividad, Alianzas Abstract The purpose of this work was to make a detailed analysis of the behavior of microcredit applications, specifically in the direction of alliances and loyalty in Bancamía, in which business practice was specified. Its purpose is to identify all the factors that influence applications, which require a newspaper to study the feasibility and address the national offices of Bancamía. We sought to provide strategies that allow increasing the solutions to requests through internal and external Bancamía components, where the factors that imply the success of disbursements and those involved in the application process were analyzed and compared. Keywords: Microcredit, effectiveness, Alliances

12

INTRODUCCIÓN En la actualidad los Bancos de Micro finanzas son de gran importancia para personas de escasos recursos o bien podría decirse para la base de la pirámide económica de la sociedad, acceder a ser bancarizados y obtener productos de financiación para la clase más pobre parece casi imposible ya que el riesgo de que un banco brinde un crédito es muy alto. Uno de los principales flagelos es el económico debido a que las condiciones de vida de la clase más vulnerable le permiten vivir solamente con lo necesario sin poder proyectarse a mejorar su calidad de vida. El presente proyecto empresarial se encamina a proponer estrategias para mejorar la efectividad de solicitudes de un microcrédito de alianzas comerciales dentro de Bancamía Sede Principal de Bogotá, con el propósito de mejorar la eficiencia y rentabilidad en todas sus solicitudes que llegan por parte de la dirección de alianzas y fidelización de clientes permitiendo un mejor indicador en desembolsos efectivos y gestión. Para su desarrollo se debe realizar una metodología orientada en obtener un análisis del comportamiento de las solicitudes de microcrédito y de esa manera identificar las principales causas que generan rechazos en los tramites que entran por la dirección de alianzas y fidelización de clientes. Siguiente a este análisis da lugar a la elaboración de un pan de acción cuya estructura va orientada al desarrollo de los tramites con el propósito de disminuir el índice de rechazos de las solicitudes de un microcrédito financiero el cual se ejecuta mediante herramientas que permitan identificar y captar los flagelos que posee la dirección y de esta manera reducir el porcentaje de ineficiencia mediante estrategias que controlen el proceso de solicitudes. Termina con la propuesta de estrategias para disminuir el índice de rechazos en los tramites de solicitudes de microcrédito de alianzas comerciales con lo cual se realizó una metodología de desarrollo del cliente el cual permitió generar un conocimiento más estructurando con un plan de acción estratégico para implementar y con el paso del tiempo observar el incremento en la efectividad de desembolsos dicha propuesta generara una eficiencia y rentabilidad óptima para Bancamía.

13

1. GENERALIDADES

1.1 ANTECEDENTES

En 2005 existían en Colombia 5 entidades de la mujer, que no eran bancos, eran ONGs en Cali, Bucaramanga, Popayán, Bogotá y Medellín. Como ONGs, tenían una limitante regulatoria para captar el ahorro de los microempresarios, sólo podían colocar créditos. Bajo este contexto, la Corporación Mundial de la Mujer Colombia y la Corporación Mundial de la Mujer Medellín deciden unirse con un propósito misional común: el desarrollo económico y social de los microempresarios para contribuir a disminuir la pobreza y mejorar su calidad de vida. Con esa firme convicción se encontraron en el camino el mejor de los socios, la Fundación Micro finanzas BBVA, con quien también compartían la identidad misional. De esta manera se creó una potente alianza para compartir lo mejor de los dos mundos, el conocimiento micro financiero y la experticia bancaria, fue entonces cuando se creó BANCAMÍA. 2

BANCAMÍA es una de las entidades financieras con más sentido social en Colombia, su proyección para bajar el índice de pobreza hace que se mantenga como un banco humano que se preocupa por el bienestar y calidad de vida de sus clientes. Se ha convertido en un generador de oportunidades para el desarrollo del país. Figura 1. Presencia Nacional de Bancamía como Banco

Fuente. Extraído de Bancamía Bancamía nace en el 2008 con una cobertura del 21% de municipios con el propósito de inclusión financiera, propuesta de valor y suplir necesidades a la base piramidal socio-económica de Colombia con el fin de dar oportunidades de

2 BANCAMÍA Historia de Bancamía [En línea] Colombia [Citado 26 Agosto, 2019]., Disponible en internet: <URL: https://www.Bancamía.com.co/uploads/default/about_us_multiples/866527f241f17>

14

crecimiento empresarial a miles de colombianos que por sus condiciones económicas no pueden acceder a un crédito financiero, buscando enfatizar su nicho empresarial en préstamos exclusivamente para el progreso es decir que el dinero que Bancamía presta a sus clientes sea para producción con el objetivo de ayudar a mejorar las condiciones y calidad de vida de los colombianos y logrando un desarrollo económico en Colombia (Véase la figura 1). El banco tiene sentido de búsqueda, acompañamiento y seguimiento de sus clientes, para Bancamía es fundamental vincular no solo financieramente si no también concientizar que el desarrollo y sentido de proyección es un pilar para el crecimiento exponencial de sus negocios como microempresarios y de su calidad de vida es por ello que Bancamía se enfatizó en crear Ejecutivos de desarrollo productivos los cuales actúan como gestores encargados de buscar en el territorio nacional a clientes que necesiten un asesoramiento de crédito financiero para sus pequeños negocios esto con el fin de tener una cercanía y familiaridad del banco con sus clientes.

Bancamía, en función con el objeto del presente proyecto, en el año 2010 estaba otorgando alrededor de 808 créditos diariamente, de un promedio de $1,76 millones, de los cuales el 64% tienen su primera operación de crédito formal. A agosto de 2009, en materia de Microcrédito había otorgado $453.951 millones de pesos. (…) A nivel municipal realiza operaciones en 372 de los 1098 municipios del país (33.9%) y es el principal colocador de Microcrédito en 163. La distribución es la siguiente: Antioquia 22, Atlántico 13, Bolívar 7, Boyacá 9, Caldas 7, Cauca 10, Cesar 3, Cundinamarca 4, Huila 3, Guajira 5, Magdalena 2, Nariño 15, Meta 1, Quindío 4, Risaralda 4, Norte de Santander 3, Santander 10, Sucre 3, Tolima 7, Valle 27, Putumayo 4, Casanare 7. A junio de 2007 existían en Colombia 586.199 personas con un microcrédito con el sistema financiero regulado, pero para esa misma fecha la Red Emprender estaba con 756.160 clientes.3

Lo anterior quiere decir que del total de personas con un Microcrédito en Colombia, el 56% son clientes de la Red Emprender y el restante 44% es cliente de una entidad financiera regulada, superioridad que se mantiene en la mitad de los 33 departamentos en total del país. Las diferencias más marcadas se encuentran en los departamentos de Magdalena, Valle, Bolívar, Atlántico, Risaralda, Cesar y Caldas, donde la Red de alcance de Bancamía tiene más del 70% del total de los clientes reportados como usuarias de un Microcrédito. Por otro lado, los de menor monto son otorgados en departamentos como Córdoba, Sucre y Bolívar, donde se realizan préstamos de

3 RODRÍGUEZ MARTÍNEZ, María Demelza Del Rosario. El microcrédito. Una mirada hacia el concepto y su desarrollo en Colombia. Bogotá: Universidad Nacional de Colombia. Facultad de Ciencias Económicas. Modalidad maestría en Ciencias Económicas, 2010, p. 43

15

menos de un 44 millón de pesos. Como lo indica así mismo en cifras el autor Rodríguez4 el microcrédito promedio entregado por la red Emprender de Bancamía (hasta 2010) es de 1.6 millones de pesos y se encuentran por encima de este nivel las operaciones realizadas en 9 de los 24 departamentos en los que la entidad hace presencia.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.2.1 Descripción del problema. Bancamía es una fundación de Micro finanzas la cual se encarga de atender las necesidades financieras de la base piramidal de la economía en Colombia, en sus servicios como banco tiene una estructura que va direccionada a su misión la cual busca el mejoramiento de las condiciones y calidad de vida para los segmentos más vulnerables del país y de esta manera contribuir al desarrollo nacional. La dirección de Alianzas comerciales se proyecta y nace de la oportunidad de abrir horizontes y que todos puedan contribuir al desarrollo local, de esta manera, busca continuamente grandes aliados los cuales generen ventajas tales como suplir necesidades y tener reconocimiento en el mercado como banco solidario pero empoderado y fuerte en el sector financiero. El direccionamiento en el índice de efectividad en las actividades de solicitudes de la dirección de alianzas y fidelización de clientes, se ha visto afectado de manera negativa ya que en el desarrollo del proceso de viabilidad se evidencia un volumen de solicitudes considerable pero no se genera un índice de desembolsos que sea estable para las alianzas. Los dos pilares fundamentales al que va dirigido el presente trabajo son: a) la efectividad de la dirección de alianzas y fidelización de clientes en cuanto a gestión y desembolsos efectivos y b) el número de desembolsos mensuales. Estos pilares soportan la creación de un flujo crediticio alineado con lograr un plus de reconocimiento de la marca Bancamía- Alianzas a través de los aliados y el mercado financiero con el propósito de alcanzar a expandir horizontes con nuevos aliados que lideren el mercado comercial. La propuesta se debe dar con un método de investigación de mercados riguroso, análisis de comportamiento de solicitudes, comparativos anuales, porcentajes de estados y sus respectivos detalles que clasifiquen las causales siguiente a este se elaboran unas estrategias las cuales se desarrollaron a partir de una matriz de oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas “DOFA” para identificar los factores que influyen dentro de la dirección de alianzas y fidelización de clientes de esa manera identificar estrategias que permitan clasificarse por nivel de prioridad para de esta manera lograr un plan de acción con el propósito de mitigar y potenciar todas las falencias correspondientes a los procesos financieros y

4 Ibid., p. 44

16

comerciales que se aplican. Los datos e información estadística interna de la dirección de alianzas y fidelización de clientes como: tableros estadísticos, bases de números de desembolsos van a influir en el análisis inicial de la dirección. La innovación es la base para el crecimiento de una organización, implementar estrategias a partir del análisis de la dirección de alianzas y fidelización de clientes es incrementar su efectividad y por consiguiente su rentabilidad para generar valor global a Bancamía.

1.2.2 Formulación del problema. ¿Cómo las estrategias para mejorar la efectividad de solicitudes de un microcrédito financiero lograran incrementar la rentabilidad y el desarrollo de solicitudes en la dirección de alianzas y fidelización de clientes?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo general. Proponer estrategias para mejorar la efectividad de solicitudes de un microcrédito financiero en la dirección de alianzas y fidelización de clientes en Bancamía.

1.3.2 Objetivos específicos.

Analizar el comportamiento de las solicitudes de microcrédito e identificar las principales causas que generan rechazos en los trámites en la dirección de alianzas y fidelización de clientes.

Plantear estrategias para disminuir el índice de rechazos en los trámites de solicitudes en la dirección de alianzas y fidelización de clientes.

Diseñar el plan acción para dar cumplimiento a las estrategias propuestas.

1.4 JUSTIFICACIÓN El motivo para generar una expansión de línea de servicio en Bancamía surgió de una necesidad del banco en el que se estructuró un área organizativa denominada dirección alianzas y fidelización de clientes, su objetivo es estudiar las necesidades del prospecto en cara a su negocio, de allí parten las alianzas activas tales como: ARN, ADS, AKT, Argos, Auteco, Honda, Suzuki, Yamaha, Fundación Bavaria, y Marketing personal. La principal entrada del área son las solicitudes enviadas por aliados y referidos los cuales, a su vez, son gestionadas por la red comercial “oficinas Bancamía”, estas se encargan de calcular la cantidad de desembolsos efectivos.

17

Generar una efectividad de solicitudes de crédito en los territorios nacionales la cuales son enviadas por los aliados y oficinas de Bancamía, es otro factor a investigar, es fundamental saber y guiar el desarrollo del cliente en cuanto a sus necesidades y su alcance financiero dentro de la organización; en ese orden de ideas, se busca atacar las debilidades que tiene el área, primeramente diseñando un análisis riguroso con el comportamiento de las solicitudes que se poseen desde el 2016 hasta el 2019 presente año y determinando el número de solicitudes entrantes medir su porcentaje de eficiencia y concluir las causales que han influido en que se tenga un índice bajo de efectividad en cada territorio. En pocas palabras, la cuestión a atacar es que actualmente, el proceso por el cual se trata cada una de las solicitudes de microcrédito de altamente operativo y además una vez pasan al último filtro de aprobación, tan solo 3 de cada 10 solicitudes son finalmente aprobadas, lo que da un indicio que la efectividad puede mejorar desde un principio del proceso, evitando gasto de tiempo, manipulación innecesaria de información entre otras actividades de consulta, registro y demás; al tratarse de una operación propia de Bancamía, el desarrollo del presente proyecto se enfoca particularmente en el diseño de las estrategias para incrementar dicha efectividad, teniendo en cuenta casos, estudios, cifras y factores de éxito en otras empresas similares y que se relacionan con el alcance de la organización.

1.5 DELIMITACIÓN

1.5.1 Espacio. Aulas Universidad Católica de Colombia, Instalaciones de la sede principal del banco Bancamía Calle. 66 # 9 - 17, Bogotá.

1.5.2 Tiempo. Dentro de las limitaciones está el tiempo de desarrollo del proyecto, es decir se hace la propuesta para que futuros prácticas empresariales de la Universidad Católica puedan implementarlo, pues el tiempo de 4 meses no es suficiente para tal implementación.

1.5.3 Contenido. El proyecto tendrá su línea de salida en la obtención del análisis del comportamiento de las solicitudes de microcrédito e identificar las principales causas que generan rechazos en los trámites y finalizará en la propuesta estrategias para disminuir el índice de rechazos en los trámites de solicitudes en la dirección de alianzas y fidelización de clientes identificados en Bancamía y descritos en este documento. Las limitaciones financieras dentro de las organizaciones generan un alto impacto a nivel de eficiencia y rentabilidad en el mercado, lograr los estándares requeridos en los procesos involucrados Bancamía es primordial para garantizar unos indicadores de efectividad alto, es por eso que al proponer un método o metodología que logre mejorar la efectividad de solicitudes en la dirección de

18

alianzas y fidelización del cliente , es la mejor alternativa para incrementar y generar valor a nivel banco. Las estrategias actuales de Bancamía serán tomadas en cuenta para el mejoramiento de las mismas y se va a proponer nuevas estrategias a partir del análisis del comportamiento general de solicitudes, el cual debe ser capaz de mejorar la efectividad de solicitudes y tener un mejor desarrollo en la gestión de cada una haciendo un proceso más eficiente y efectivo en la dirección de alianzas.

1.5.4 Alcance. El proyecto además va dirigido a la gerencia de mercadeo de Bancamía el cual coordina las direcciones de marketing, investigación de mercados y alianzas y fidelización de clientes, con el propósito de desarrollar internamente la estructura estratégica de efectividad de la que Bancamía. Con el fin de aportar un valor agregado y un desarrollo de efectividad en gestión y calidad en sus clientes. Es importante considerar que es un banco con red comercial a nivel nacional el cual cuenta con 200 oficinas en 29 departamentos presentes en 954 municipios el cual es el 84% Nacionalmente, cuenta con 1.016.625 clientes de los cuales 382.011 son créditos desembolsados a nivel nacional. Todo va enlazado creando una oportunidad para proponer una estrategia que permita mover toda la red comercial a nivel nacional y obtener resultados globales.

1.6 MARCO REFERENCIAL

1.6.1 Marco teórico. El presente proyecto plantea una problemática respecto al desarrollo de clientes nuevos en Bancamía, más específicamente en cómo desde los procesos se puede mejorar la efectividad de apertura de microcréditos financieros solicitados por dichos clientes. Las micro finanzas y particularmente el microcrédito, fueron concebidos con el fin de brindar recursos de capital que permitieran fomentar la vocación productiva de aquellos en condición de pobreza en el mundo. Por consiguiente, resultan desde hace décadas ser un elemento novedoso de estudio para las ciencias económicas. “En Colombia, la implementación de programas micro financieros ajustados a las necesidades particulares de las personas en condición de pobreza, aun cuentan con una serie de dificultades asociadas, entre otras cosas, a las dinámicas comerciales del sistema financiero tradicional, poca vocación de capitalización de los más pobres, acceso limitado a información y bajos niveles de educación financiera”5. El presente proyecto busca entonces mitigar los desperdicios y las dificultades propias de las actividades involucradas en el proceso de aceptación, verificación,

5 BONILLA TORRES, Ingrid Johanna. Estrategias para el mejoramiento de los programas de micro finanzas en Colombia. Bogotá: Universidad Nacional de Colombia. Facultad de Ciencias Económicas. Modalidad maestría en Ciencias Económicas, 2016, p. 9

19

radicación, y desembolso al cliente, de manera tal que se pueda mejorar la efectividad de las solicitudes de microcréditos por medio de estrategias diseñadas a partir de la evaluación de la situación en Bancamía, el diagnóstico, general financiero en el país y su contexto teórico aplicable.

Las microfinanzas son una parte importante de la solución a los problemas de las personas pobres con capital muerto. Las cuentas de ahorro en instituciones financieras reguladas son legalmente activos reconocidos, a menudo los primeros que adquieren las familias pobres. Sus cuentas bancarias son activos fungibles (capital vivo). Los bancos son legalmente responsables de los depósitos de sus ahorradores, y los depósitos pueden usarse como garantía para préstamos e hipotecas, que abren posibilidades para adquirir bienes inmuebles con título legal. Un microempresario con título para su sitio de negocios y un agricultor con título para su tierra pueden invertir en estas empresas con una seguridad razonable de que sus inversiones no desaparecerán repentinamente. Las instituciones micro financieras reguladas brindan ahorros voluntarios cuentas que son apropiadas para ahorradores de bajos ingresos y legalmente reconocidas, aceptar algún capital muerto como garantía del préstamo (o no requiere garantía), y proporcionar una combinación de productos y servicios financieros. Las micro finanzas son a menudo el primer paso en el proceso por el cual la población vulnerable adquiere capital vivo6.

El desarrollo de las entidades prestadoras de microfinanzas no ha sido inmediatamente exitoso, a diferencia de las entidades bancarias, cuyo portafolio de servicios es mucho más amplio incluso en cobertura. El boom de estas entidades, se dio especialmente en Latinoamérica en la década de los 80s.

Históricamente, el periodo 1970 a 1990 puede denominarse como en donde se dio el proceso constitutivo de las micro finanzas. La década de 1970 estuvo marcada por el inicio de intervenciones focalizadas y el surgimiento de las técnicas crediticias básicas de las micro finanzas. Ya para la década de 1980 se resalta el tránsito del crédito agrícola a las finanzas rurales. Se acentuaba el proceso de diseño e institucionalización del Microcrédito como respuesta a las necesidades financieras de los pobres. Las metodologías originales se fueron perfeccionando evidenciando casos exitosos representados en altas tasas de repago con su focalización en los pobres y tasas de interés que cubrían los costos de operación y hasta permitían obtener ganancias, proyectando sostenibilidad a largo plazo.7

6 ROBINSON, Marguerite S. The Microfinance Revolution Sustainable Finance for the Poor. vol. 1, no. 23250. Washington: International Bank for Reconstruction and Development/THE WORLD BANK, 2001, 356 p. 7 RODRÍGUEZ MARTÍNEZ, María Demelza Del Rosario. El microcrédito. Una mirada hacia el concepto y su desarrollo en Colombia. Bogotá: Universidad

20

El papel del gobierno en el desarrollo de actividades de producción varía según los países. “En México, por ejemplo, el Nafin, propiedad del gobierno, ha jugado un papel importante en la innovación a través de un producto de factorización electrónica. Además, el gobierno mexicano y las empresas públicas fueron pioneros en permitir que sus pequeños proveedores factorizaran las cuentas por cobrar, con el aumento de la disciplina de pago implícito”8. Del mismo modo se puede evaluar la situación de otros países en América Latina, “en Chile, el gobierno apoya a las pequeñas empresas a través de Fondo de garantía para pequeños empresarios, que amplía el factoraje y líneas de microcrédito a entidades de factoraje de ambos bancos (US $ 13 millones a 58 empresas medianas en 2004) e instituciones financieras no bancarias (US $ 20 millones a 3.417 PYMEs en 2004)”. Más adelante, tras evaluar en rasgos generales el sistema financiero colombiano, saldrá la importancia de el Fondo Nacional de Garantìas.

En este punto es importante destacar que el sistema financiero colombiano está integrado por las entidades de crédito tradicionales: bancos comerciales, compañías de financiamiento, cooperativas financieras y otro tipo de entidades. Dicho sistema, “cuenta con bancos de redescuento públicos de segundo piso con propósito de desarrollo sectorial. Los bancos de redescuento son los siguientes: La Financiera de Desarrollo Nacional (FDN) destinada a financiar obras de infraestructura física a nivel nacional, incluyendo alianzas público-privadas, la Financiera de Desarrollo Territorial (FINDETER), que financia proyectos de desarrollo de los departamentos, ciudades y municipios de Colombia, el Banco de Comercio Exterior de Colombia (BANCÓLDEX), y el Fondo para el Financiamiento del Sector Agropecuario (FINAGRO)”9.

También lo indica Zuleta10, Bancoldex, integra la mayoría de entidades de crédito en diferentes sectores de producción y servicios, se creó como sociedad de economía mixta en asocio con entidades de la banca multilateral y está vinculada al Ministerio de Comercio Industria y Turismo, Bancóldex, inicialmente tenía un enfoque de crédito para mipymes, sin embargo, en los últimos años se le asocia estrechamente como una agencia de promoción (Procolombia) y su enfoque es principalmente de oferta y no de promoción de la demanda. Así mismo, se ha

Nacional de Colombia. Facultad de Ciencias Económicas. Modalidad maestría en Ciencias Económicas, 2010, p. 8 8 CHEIKHROUHOU Hela, GWINNER W. Britt, POLLNER John, SALINAS Emanuel, SIRTAINE Sophie, VITTAS Dimitri. Structured Finance in Latin America Channeling Pension Funds to Housing, Infrastructure, and Small Businesses. vol. 1, no. 40534. Washington: The International Bank for Reconstruction and Development / The World Bank 1818 H Street NW, 2007, 184 p. 9 ZULETA J., Luis Alberto. Inclusión financiera de la pequeña y mediana empresa en Colombia. vol. 26283, no. 262. Santiago: CEPAL 2016-11, 2016, 83 p. 10 Ibid., p. 34.

21

concentrado en buscar un mejor acompañamiento a las empresas, focalizando su actividad a través de estrategias cambiantes a lo largo del tiempo. Por ejemplo entre 2003 y 2010 su estrategia de valor se basaba en la financiación de empresas exportadoras y de apoyo a las microempresas hacia el desarrollo de macro proyectos, sin abandonar los servicios preexistentes, mientras que en el periodo de 2010 y 2016, se buscaba identificar empresas con potencial de crecimiento en todos los sectores y tamaños, para cada segmento o plataforma de empresas se busca identificar sus necesidades de crédito, de capital de trabajo, de activos fijos y otras necesidades, utilizando un enfoque de cuantificación de la demanda potencial.

En la actualidad Bancóldex sigue siendo una banca de redescuento de segundo piso con una cartera del orden de 6 billones de pesos, que equivale aproximadamente al 3% de la cartera comercial del sistema financiero. La diferencia entre Bancóldex y los bancos comerciales consiste en su carácter de banco de segundo piso, ya que la mayor parte de sus colocaciones son de redescuento. Su cartera está distribuida en aproximadamente 40 entidades de crédito y 75 orientadoras de crédito (ONG´s, entre otras). Entre las instituciones con participaciones destacadas están Bancamía, Banco Caja Social, Banco de Bogotá, Bancolombia, Mundo mujer y WWB S.A. Su misión consiste en ser cercano a la empresa y responder a sus necesidades11

Por otro lado, y analálogamente, el autor12 afirma que las empresas que requieren crédito y que no tienen colateral suficiente para garantizar su crédito frente al establecimiento financiero, pueden acudir al FNG Fondo Nacional de Garantías, para comprar una garantía que sustituya el colateral comercial usual, con un bajo costo y con una cobertura del crédito que en promedio es del 50% y que puede llegar hasta el 70%. Por supuesto, un Fondo de Garantías que opere eficientemente constituye un excelente instrumento de acceso al crédito para las pymes: permite eliminar la falta de acceso a garantías para el otorgamiento de crédito. En este sentido complementa la oferta de recursos de Bancóldex y de los bancos privados.

11 Ibid., p. 35. 12 ZULETA, Op.cit., p.58

22

Figura 2. Evolución de la cartera de préstamos y arrendamientos a PYME por entidades de crédito (2003-2006)

Fuente. Bank Financing to Small and Medium-Sized Enterprises (SMEs) in Colombia. vol. 1, no. 4481.

Se estima que el FNG garantiza y el redescuento de Bancóldex ha "movilizado" préstamos y arrendamientos de PYMES por un valor de 4.5 billones de pesos colombianos a fines de 2006, que representaban alrededor de un cuarto de las PYMEs destacadas, basadas en las cifras de Asobancaria. Ambas instituciones se han expandido significativamente sus operaciones en los últimos años, aunque su contribución se ha mantenido relativamente sin cambios desde 2004 dado el crecimiento en este mercado13 (Véase la figura 2).

Las entidades de crédito parecen deseosas de prestar un mejor servicio a este segmento del mercado, dada su rentabilidad percibida y sus oportunidades de venta cruzada. También se ha señalado que una proporción sustancial de todos los créditos para PYME está respaldada por programas gubernamentales, contribuyendo al crecimiento del mercado. “Los datos sobre las tasas de préstamos no redituables no están disponibles en forma desglosada (por ejemplo,

13 CONSTANTINOS, Stephanou, RODRIGUEZ, Camila. Bank Financing to Small and Medium-Sized Enterprises (SMEs) in Colombia. vol. 1, no. 4481. Latin America and the Caribbean Region: THE WORLD BANK, 2008, 46 p.

23

por tipo de programa o tamaño del préstamo) para estas instituciones, la evidencia existente sugiere que estas permanecen relativamente bajas”14.

1.6.2 Marco conceptual. Para el desarrollo de este proyecto es importante tener en cuenta algunos conceptos que facilitarán la interpretación de este documento y su contextualización dentro de la organización objetivo, algunos conceptos financieros se tienen en cuenta a partir de la explicación de los mismos por Aso bancaria o la contextualización de los mismos en BBVA.

Aliado: un aliado hace referencia a un apoyo mutuo el cual se brinda por dos partes diferentes, en Bancamía en la dirección de fidelización no solo se busca fidelizar clientes si no entidades que ayuden a lograr un fin en común, como suplir necesidades ya sea de un bien o servicio haciendo que se garantice una rentabilidad y sostenibilidad para el Banco y para el aliado.

Banco: “Los bancos son muy importantes para la economía, porque generan dinero mediante la concesión de préstamos. Ellos actúan como intermediarios entre los depositantes (quienes tienen excedentes de dinero) y los prestatarios (quienes necesitan dinero). Lo que se paga por los depósitos, así como lo que se cobra por los préstamos se denomina interés"15. La estructura comercial de un banco está dividida en tres partes: la oficina principal (front office), la del medio (middle office) y la trasera (back office). La principal se encarga del comercio de instrumentos financieros y de sus derivados, así como de la atención a los usuarios y la realización de algunos trámites que requieren la presencia del usuario por motivos de seguridad. La del medio se ocupa de la gestión del riesgo de las operaciones realizadas por la oficina principal. Analistas cuantitativos desarrollan modelos matemáticos que valoran los instrumentos financieros y su sensibilidad a los posibles cambios del mercado. Los gestores de riesgos utilizan estas mediciones para garantizar la seguridad de sus posiciones en el mercado, hacer las recomendaciones y ponerle límites a la dirección de la futura negociación. La oficina trasera tiene un carácter administrativo. Realizan las tareas destinadas a gestionar al propio banco tales como el manejo de las actividades contables (registro) y administrativas (operación) que se generan en el front office, y usualmente no tiene contacto directo con el cliente. También está encargada de depurar, auditar y supervisar el correcto manejo de la información y el cumplimiento de los procedimientos y las prácticas correctas.

14 Ibid., p. 17. 15 ASOBANCARIA. Funcionamiento de los bancos [en línea]. Colombia: Saber más, ser más. [Citado 26 Agosto, 2019]. Disponible en internet: <URL: https://www.sabermassermas.com/consumidor-informado/mas-acerca-de-los-bancos/funcionamiento-de-los-bancos//>

24

Los bancos son como cualquier otro negocio. Su producto es el dinero. A diferencia de otras empresas que se dedican a vender servicios, los bancos venden dinero a través de préstamos, Certificados de Depósito a Término (CDT), entre otros productos financieros. Ellos hacen dinero a partir de los intereses que cobran por lo préstamos otorgados, debido a que estos son mayores al interés que pagan por las cuentas de los depositantes. La tasa de interés que cobra el banco a sus prestatarios depende del número de personas que quieran pedir prestado y la cantidad de dinero que el banco tiene disponible para prestar. Los bancos también cobran tarifas por servicios como los cheques, el acceso a cajeros automáticos y el sobregiro. Otra fuente de ingresos para los bancos son las inversiones y los seguros.16

Bancamía, como fundación y alineado con su misión y visión, busca mejorar la calidad de vida de las familias de bajos ingresos, además de facilitar el desarrollo productivo de los clientes en la base de la pirámide económica, a través de la provisión de productos y servicios financieros a su medida.

Bantotal:

Es uno de los Sistemas Core Business más importantes para el sector financiero de América Latina. Es un producto de la empresa Delarrobla instalado en más de 50 clientes de 14 países. Esta experiencia ha permitido que Bantotal incorpore las mejores prácticas y procesos bancarios. Dispone de soluciones “core” para bancos (tanto mayoristas como minoristas) y soluciones especializadas para las áreas de micro finanzas, Comercio Exterior, Tesorería (incluyendo operaciones relacionadas con los Mercados de Dinero, Divisas y Valores), Canales de Distribución (Home-Banking), Información Gerencial e Información a Organismos Reguladores y de Supervisión en cada país donde se instale. Asimismo, cuenta con soluciones para el procesamiento integral de Fondos de Inversión y Empresas Fiduciarias.17

Bancamía cuenta con Bantotal, el cual ayuda al manejo de procesos financieros tales como: creación de instancias, verificación de cuenta cliente, identificación de cuentas recaudadoras aliadas con el banco, cargue y eliminación de procesos de crédito y asignación de oficina Bancamía.

Ciclo de vida: Se enfatiza en el que un cliente accede o está como activo dentro de la entidad, va relacionado con el cumplimiento de expectativas o generación de gratas experiencias en los clientes, incluso después de obtener un primer servicio.

16 IDEM. 17 CPA INNOVATION. Bantotal [en línea]. Montevideo: La empresa. [Citado 29 agosto, 2019]. Disponible en internet: <URL: http://www.cpainnovation.com/productos-y-servicios/2015/10/20/bantotal>

25

Al igual que el ciclo de vida de un producto, existen 5 etapas del ciclo de vida del cliente: evaluación, cobro, provisión, retención y renovación.

Crédito: De acuerdo a Aso bancaria, es el “préstamo de dinero que una entidad financiera le concede, con el compromiso de que en el futuro usted devuelva estos recursos, junto con una tasa de interés, bien sea a través de cuotas o en un solo pago”18. Entendiéndose préstamo como entregar algo a alguien para que lo utilice durante algún tiempo y después lo restituya o devuelva. Los créditos que se pueden solicitar en Bancamía se encuentro en un amplio portafolio, en el desarrollo del proyecto, se dará ampliación de algunos de ellos.

Clientemía 1A: destinado a microempresarios que han demostrado ser excelentes clientes del Banco. Línea Mejoras locativas: Crédito dirigido a microempresarios para el mejoramiento o adecuación de su negocio. Línea Credimía: Línea de crédito multipropósito de fácil acceso para microempresarios. Vehicular: Crédito destinado para mantenimiento vehicular o trámite de algún documento del mismo. Línea paralela: Línea de crédito adicional que busca de satisfacer necesidades inmediatas de capital de trabajo. Clientes en Consolidación: Crédito dirigido a microempresarios nuevos que tienen como objetivo consolidar su negocio. Agromía capital de trabajo: Línea de crédito enfocada en financiar necesidades de capital para actividades productivas agrícolas. Agromía Inversión: Crédito para adquirir o adecuar bienes permanentes necesarios para desarrollar actividades rurales. Credirural 8: Línea de microcrédito dirigida a Microempresas Rurales que se encuentran ubicadas en zonas rurales Credirural 25: Línea de microcrédito dirigida a Microempresas Rurales que se encuentran ubicadas en zonas rurales Crediverde Energía: Línea de crédito verde exclusiva para financiar la compra de Tecnologías Ecoefiecientes. Crediverde Adaptación: Línea de crédito verde para financiar energías ecoeficientes que mitigan el cambio climático. Credimía al Instante: Línea de crédito diseñada para clientes antiguos que necesiten financiar necesidades adicionales. Crédito de Desarrollo: Línea de crédito diseñada para mejora de vivienda y financiación de la educación.

18 ASOBANCARIA. ¿Qué es el crédito? [En línea]. Colombia: Saber más, ser más. [Citado 29 agosto, 2019]. Disponible en internet: <URL: https://www.sabermassermas.com/que-es-el-crédito/>

26

Credimía Más: diseñada para ahorrar mientras se va pagando el crédito solicitado.19

Desarrollo de clientes: Los comportamientos y las expectativas de los consumidores están cambiando de tal forma que están forzando a los bancos a redefinir el prospecto, o mejor, los lineamientos para categorizar los clientes, de manera que se facilite la aceptación, ajuste o denegación a sus solicitudes de un nuevo servicio (enfocados en créditos). Es allí donde los bancos tendrán que acceder a más datos de los clientes para ofrecer precios más competitivos, servicios más fáciles y rápidos y ofrecer productos que sean relevantes para las necesidades financieras de sus clientes. El concepto desarrollo de clientes, se refiere, en Bancamía, al estudio de perfiles y asignación a un segmento de mercado de cada uno de los clientes antes, durante y después de una solicitud de servicio a la organización. Además, el desarrollo de clientes, sirve para poder medir el grado de satisfacción y fidelización de los mismos.

Una organización debe preguntarse: ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué servicios ofrecemos? ¿Cuáles son las estrategias que utilizo? ¿Cómo me relaciono con mis usuarios? ¿Hasta dónde me interesa satisfacer a mis usuarios? ¿Hasta dónde les interesa fidelizar a mis clientes? Estas preguntas son claves para poder estudiar el mercado al cual se están enfocando los productos y servicios y al grupo del mercado que se quiere fidelizar o captar como nuevos clientes. Entender que la lealtad sustentable es clave para conseguir el éxito de las empresas, es un punto prioritario al momento de plantearse que estrategias se deben utilizar para mantener a los clientes. 20

Fundación: se sabe que una fundación es una sociedad, empresa u organización cuyos miembros se dedican a obras sociales, culturales o humanitarias sin ningún tipo de finalidad lucrativa. La Fundación Micro finanzas BBVA (FMBBVA), a través de Bancamía, atiende en Colombia a más de 1 millón de emprendedores de bajos ingresos, que mejoran su calidad de vida y la de sus familias gracias a sus pequeños negocios. “El 80% de los clientes atendidos en ese país, está en vulnerabilidad desde el punto de vista de sus ingresos, 54% son mujeres, 44% vive en zonas rurales y el 50% a lo sumo tienen educación primaria” 21

19 BANCAMÍA. Portafolio de productos-crédito [en línea]. Colombia: La empresa. [Citado 29 agosto, 2019]. Disponible en internet: <URL: https://www.bancamia.com.co/productos/categoria/crédito> 20 ANTENAS RIVIERA, Javiera. Estrategias bancarias aplicables a las bibliotecas: La satisfacción y fidelización de usuarios. Barcelona, España: Universidad de Barcelona. Facultad de Biblioteconomía y Documentación. Modalidad doctorado, 2006. 12 p. 21 FUNDACIÓN BBVA MICRO FINANZAS. El 80% de los clientes con crédito de Bancamía vive en vulnerabilidad [en línea]. Colombia: La empresa. [Citado 29 agosto, 2019]. Disponible en internet: <URL:

http://www.fundacionmicrofinanzasbbva.org/entidades/bancamia/

27

Es entonces como Bancamía centra la prestación de sus servicios en el mejoramiento de la calidad de vida de sus clientes, busca beneficiar a aquellos colombianos interesados en mejorar sus condiciones de vida, alcanzar un estado mínimo de logro personal, sin necesidad de recurrir al pago altas tasas, pero cumpliendo con el factor de rentabilidad para el banco, incluso generando opciones de pago; teniendo en cuenta el estudio de desarrollo de clientes que se genera internamente, el cual está lejos de algún tipo de discriminación.

Intramía: Es una página web interna de Bancamía la cual es exclusivamente abierta a los trabajadores, en la página se encuentra disponible aplicaciones como; Campus BBVA -encarga de capacitar y medir el aprendizaje de los empleados-, Alianzas -brinda la información completa de la dirección de fidelización y desarrollo de clientes-, inteligencia comercial -brinda información acertada de las estrategias y proyectos que se implementan en Bancamía-, ayuda al colaborador -es una aplicación cuya funcionalidad es brindar un servicio de soporte técnico encargado de solucionar diferentes problemas tecnológicos en Bancamía-; se encuentra publicado noticias internas y de prenda, foros, videos de los clientes y sus experiencias además de campañas publicitarias cargadas por la dirección de marketing.

Micro finanzas: es un concepto creado por el profesor Muhammad Yunus, en los años 70, específicamente en 1976, tras observar que algunas mujeres del pueblo de Jobra se dedicaban a la fabricación de muebles de bambú y que para comprar este material debían acceder a préstamos en condiciones de usura, les prestó 27 dólares a 42 mujeres del pueblo, que pronto pudieron generar beneficios. Esta idea acabó reportando al profesor Yunnus el Premio Nobel de la Paz en el año 2006 por sus esfuerzos para crear un ambiente de desarrollo social y económico. La idea hoy por hoy de las micro finanzas, es ofrecer préstamos de cuantías no muy elevadas a segmentos de la población menos favorecidos, es decir en situación de pobreza, microempresas o clientes de bajos ingresos, incluyendo consumidores y auto empleados, que no pueden acceder a los cauces tradicionales. Los microcréditos son una forma de financiación con ánimo de lucro, dado que quien los ofrece cobra un interés por la cesión del capital, generalmente tipos superiores a los de mercado.

Las micro finanzas son una herramienta muy potente para avanzar en inclusión social y bienestar colectivo”, ha afirmado Jorge Castaño, superintendente financiero de Colombia. Según Miguel Ángel Charria, presidente ejecutivo de Bancamía, “la entidad lleva ocho años trabajando por el desarrollo productivo de más de 1,3 millones de colombianos, que desde sus microempresas están cambiando realidades y contribuyendo al

http://www.fundacionmicrofinanzasbbva.org/80-los-clientes-crédito-la-fundacion-microfinanzas-bbva-atiende-colombia-vive-vulnerabilidad/>

28

crecimiento económico del país”. Un ejemplo de ello, es Jessica Hernández, que desde uno de los barrios más castigados de Colombia contribuye a su comunidad alquilando lavadoras. Gracias a su esfuerzo también saca adelante a sus cuatro hijos.22

Prospecto: es aquel consumidor o empresa que tiene un interés en comprar su producto o servicio. Este consumidor o empresa puede ser ya un cliente de su empresa o no. Y el interés puede ser tanto para comprar un nuevo producto, comprar más del mismo producto que tiene, o simplemente comprar otros productos. Bancamía, y su equipo de marketing, también cuentan con su proceso para la definición de prospectos en cuanto a clientes con solicitudes vigentes se refiere, al igual que muchos bancos que tienen fuerzas de ventas separadas por productos y servicios: para la fuerza de ventas corporativas Bancamía, un prospecto es aquella empresa o individuo que nunca ha comprado un servicio corporativo, pero si además tiene una cuenta de cheque y ahorros, es considerado un posible cliente nuevo, aunque ya es cliente del banco con otros productos en otras unidades del negocio. Otras cuantas veces, un cliente puede considerarse referido desde el mismo banco, sucede cuando su vida crediticia es buena a medida del tiempo, sus solicitudes son acertadas y no presenta ningún tipo de mora o inconveniente internamente, por lo que se considera un prospecto en sí para Bancamía.

Solicitud de crédito: hace referencia al trámite del asunto que requiere un proceso, en éste caso la búsqueda y posterior obtención de un crédito. “La tecnología, a través de herramientas digitales como aplicaciones móviles y portales, ha tomado mayor relevancia como canal de servicios financieros en los últimos años, debido principalmente a facilidades como poder realizar transacciones y acceder a información relevante sobre los productos de forma ágil y eficiente con solo un clic”23.

Bancamía por su lado, cuenta con una oficina virtual, la cual está al alcance de aquellas personas con acceso a internet, por medio de su página web

22 FUNDACIÓN BBVA MICRO FINANZAS. “Las micro finanzas son una herramienta muy potente para avanzar en inclusión social”, superintendente financiero de Colombia [en línea]. Colombia: La empresa. [Citado 29 agosto, 2019]. Disponible en internet: <URL: http://www.fundacionmicrofinanzasbbva.org/la-fmbbva-atiende-colombia-mas-850-000-personas/> 23 ASOBANCARIA. Acérquese al banco por internet [en línea]. Colombia: Saber más, ser más. [Citado 30 agosto, 2019]. Disponible en internet: <URL: https://www.sabermassermas.com/acerquese-al-banco-por-internet/ >

29

https://oficinavirtual.Bancamía.com.co/ASPortalFrontWeb/#no-back-button debe hacer un registro previo con aceptación de condiciones de algunos datos personales; sin embargo, los clientes pueden también acercarse a alguna de sus oficinas en el territorio nacional para obtener mayor información con asesores calificados sobre el portafolio de créditos ajustados a sus necesidades micro financieras.

Viabilidad: en el sector bancario, es vital que sus entidades tengan la posibilidad de identificar a los clientes, productos, servicios y regiones que les pudieran representar un riesgo, de manera tal que se pueda identificar, tras evaluar ciertos aspectos, qué es viable o qué no lo es. No solo es el riesgo en el que se incurre la incertidumbre de no saber con exactitud si el acreedor del préstamo podrá cumplir con sus obligaciones financieras en su totalidad (pago a capital e interés), si no, incluso al riesgo en materia de lavado de dinero o financiamiento al terrorismo o lo vulnerables que los clientes pueden resultar para que puedan ser utilizados por la delincuencia organizada a fin de cometer dichos delitos. Bancamía, por su lado, como la mayoría de bancos en Colombia, al revisar una solicitud, además de identificar cuantitativamente las implicaciones, revisa el perfil de la persona, lo que incluye, con sus datos personales verídicos, la consulta de pertenencia en centrales de riesgo, incluyendo la Central de Información Financiera (CIFIN), Data crédito, Pro crédito, esto debido al pago impuntual de cualquier tipo de deuda en una empresa certificada. Adicionalmente, se interna en el contexto o entorno social y diario que vive la persona –cliente solicitante-, pues como fundación busca proteger y dar vías que faciliten la obtención de recursos, usados para distintos fines personales, profesionales o sociales. Dependiendo la calificación dada en cada uno de los filtros de evaluación de riesgos, se determina la viabilidad –que puede ser ejecutado- de la solicitud individual de los clientes, esto entonces va directamente relacionado como la base de hallazgo de prospectos, desarrollo de cliente y finalmente la fidelización de los mismos en Bancamía.

1.6.3 Marco legal. El marco legal que abarca el presente proyecto, hace referencia a aquellas estipulaciones dadas por el gobierno e importantes entidades de Colombia, para la formación y legalización de entidades financieras y bancarias, a continuación, las leyes más destacadas.

Ley 1328 de 2009 “Por la cual se dictan normas en materia financiera, de seguros, del mercado de valores y otras disposiciones”24

24 COLOMBIA. CONGRESO DE COLOMBIA. Ley 1328 (15, julio 2009). Por la cual se dictan normas en materia financiera, de seguros, del mercado de valores, y otras disposiciones. Bogotá: El congreso, 2009. 1 p.

https://oficinavirtual.bancamia.com.co/ASPortalFrontWeb/#no-back-button

30

Esta ley primeramente define conceptos utilizados en la actividad financiera del país, tales como cliente, usuario, cliente potencial, consumidor, productos y servicios, contrato de adhesión, queja y entidades vigiladas. Desarrolla además los principios por parte de los clientes y consumidores financieros y por otro lado por parte de las entidades vigiladas por la superintendencia, destacando los derechos del primer actor y las obligaciones del segundo. Finalmente, determina las funciones de la Defensoría del Consumidor Financiero, bajo lo establecido previamente en la constitución Política de Colombia.

Decreto 2555 de 2010. El desarrollo específico del artículo 2.34.2.1.1 comprendido en el decreto, permite esclarecer todas aquellas entidades formadas legalmente para el desarrollo de una o más actividades financieras.

Artículo 2.34.2.1.1 Ámbito de Aplicación. Deberán contar con Defensor del Consumidor Financiero de que trata este título los establecimientos de crédito; las sociedades de servicios financieros; las entidades aseguradoras; los corredores de seguros; las sociedades de capitalización, las entidades de seguridad social administradoras del régimen solidario de prima media con prestación definida; los miembros de las bolsas de bienes y productos agropecuarios, agroindustriales las sociedades comisionistas de bolsas de valores; los comisionistas independientes de valores y las sociedades administradoras de inversión.25

Decreto 4090 de 2006: “Por el cual se determinan las distintas modalidades de crédito cuyas tasas deben ser certificadas por la Superintendencia Financiera de Colombia”26

Determina que La Superintendencia Financiera de Colombia es la que certifica el interés bancario corriente correspondiente a las modalidades de crédito que allí mismo se establecen, tales como el Comercial, el De consumo y el Microcrédito. Resalta que las entidades vigiladas, cuya actividad financiera o cuya actividad principal consista en el otorgamiento de crédito, deben tener en cuenta dicho interés bancario corriente para el respectivo período, según la modalidad de la correspondiente operación activa de crédito.

25 COLOMBIA. PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA. Decreto 2555 (15, julio 2010). Por el cual se recogen y reexpiden las normas en materia del sector financiero, asegurador y del mercado de valores y se dictan otras disposiciones. Bogotá: El presidente, 2010. 642 p. 26 COLOMBIA. MINISTERIO DE HACIENDA Y CRÉDITO PÚBLICO. Decreto 4090 (20, noviembre 2006). Por el cual se determinan las distintas modalidades de crédito cuyas tasas deben ser certificadas por la Superintendencia Financiera de Colombia. Bogotá: El presidente de la República de Colombia, 2006. 1 p.

31

Decreto 1044 de 2003: “Señala las actividades del Comité de coordinación para el seguimiento al sistema financiero”27

Indica los funcionarios que integran el comité: el Ministro de Hacienda y Crédito Público, el Gerente General del Banco de la República, el Superintendente Bancario; el Superintendente de Valores y el Director del Fondo de Garantías de Instituciones Financieras (Fogafín).o cualquiera de sus delegados. Adicional, resalta las actividades-importancia y la periodicidad de las reuniones, contando con el apoyo de la secretaria técnica del comité.

1.7 METODOLOGÍA

1.7.1 Tipo de estudio. Esto debido a que se desarrolla un estudio descriptivo tras un análisis para deducir las aplicaciones de las estrategias que permitan mejorar la efectividad de solicitudes de un microcrédito financiero desde la dirección de alianzas y fidelización de clientes en Bancamía. Las estrategias a proponer con el presente trabajo están enmarcadas, basado en la Metodología de la investigación de Roberto Hernández Sampieri, dentro del tipo de estudio que se tiene a partir de las fuentes de información es cualitativo y cuantitativo. La característica principal de este tipo de estudio, según el autor, además de enfocarse en los atributos y descripciones de una situación; es que es inductivo, es decir que obtiene conclusiones generales a partir de premisas particulares.

1.7.2 Fuentes de información. Fuentes de información primaria: Información privada y detallada del movimiento y manejo de los clientes en Bancamía; alguna información se ha obtenido también vía correo electrónico y material académico. Fuentes de información secundarias: entrevistas con la dirección de investigación de mercados, entrevistas con aliados, la dirección alianzas y fidelización de clientes, solicitud de la documentación histórica de clientes de alianzas, revisión de la documentación del archivo para realizar el análisis general de los aliados y los clientes.

27 COLOMBIA. MINISTERIO DE HACIENDA Y CRÉDITO PÚBLICO. Decreto 1044 (28, abril 2003). Por el cual se señalan las actividades del Comité de coordinación para el seguimiento al sistema financiero y demás aspectos necesarios para el cumplimiento de su finalidad. Bogotá: El presidente de la República de Colombia, 2003. 1 p.

32

1.8 DISEÑO METODOLÓGICO La metodología para el desarrollo de las estrategias para mejorar la efectividad de solicitudes de un microcrédito financiero en la dirección de fidelización de clientes en Bancamía tiene su foco principalmente el comportamiento de las solicitudes que llegan a la dirección por Alianzas comerciales alineadas con la red comercial y los distribuidores aliados de esto parte procesos de planeación, estudios de viabilidad, gestión y la validación final del prospecto para hacer efectivo el desembolso. La propuesta se desarrollará bajo las especificaciones de los objetivos propuestos en este documento, en los cuales se incluye: Realizar un análisis del comportamiento de las solicitudes de microcrédito e identificar las principales causas que generan rechazos en los trámites que se generan en la dirección de alianzas y fidelización de clientes. Establecer plan de acción del desarrollo de los tramites con el propósito de disminuir los rechazos que se generan en las solicitudes de un microcrédito y lo cual no permite hacer un desembolso efectivo. Datos históricos y actuales: Hace referencia al comportamiento del flujo de solicitudes diferenciadas por territorios en las cuales alianzas tiene presencia. Es importante verificar la actividad, el sector, la demografía para realizar un estudio de mercados. También los datos de Bancamía. Análisis de datos obtenidos: Se refiere a tener en cuenta los datos históricos y actuales con el propósito de hacer una línea investigativa de mercados desde el punto de origen del manejo de solicitudes hasta el presente año 2019 con el fin de obtener un comparativo cualitativo y Figura del comportamiento de los estados y detalles de las solicitudes. Identificación de debilidades y oportunidades: Se refiere a buscar a las falencias y los fuertes que se desarrolla en dentro de la investigación de mercados para de esa manera generar estrategias que permitan abordar todos los segmentos posibles. Estrategias: Se refiere a diferentes propuestas que permitan encaminar al cliente al Banco dentro de su estado financiero creando diferentes alternativas. Finalmente, la propuesta de la estrategia que se va a presentar está sujeta al consentimiento y ajuste de la necesidad de la directora de alianzas y fidelización de clientes.

33

2. CAUSAS QUE GENERAN RECHAZOS EN LOS TRAMITES DE

SOLICITUDES EN LA DIRECCIÓN DE ALIANZAS Y FIDELIZACIÓN

El análisis que se desarrolla en el presente capítulo se llevó a cabo con la base de trabajo de la dirección de alianzas y fidelización de clientes referenciada ING, en donde se ingresan todas las solicitudes de alianzas comerciales, es decir los datos son extraidos de la Base de Alianzas de Bancamía. Este diagnóstico se realizó con los datos extraidos de la Base de Alianzas de Bancamía de los últimos cuatro años y con la autorización de Diana Katherine López, directora de la dirección; allí se observó el flujo de solicitudes de crédito y las alianzas que estuvieron con la dirección, en donde el flujo del número de solicitudes era variable dependiendo de los años y meses. La base de datos ING, por cuestiones de seguridad y confidencialidad se ha ocultado los datos personales más relevantes de los solicitantes de microcrédito (véase el Anexo A). Figura 3. Comparativo anual del volumen en solicitudes alianzas comerciales

Fuente. El Autor

Se tomó el como punto de incio el año 2016 (Véase la Figura 3), allí se crearon las alianzas comerciales en Bancamía , el año más significativo en volumen de solicitudes se presento en el 2017 en donde julio alcanzó 400 solicitudes de crédito que hasta el presente año ha sido el mes que mas solicitudes ha recibido la dirección, se logra evidenciar en el comparativo que el volumen de solicitudes

34

ha decrecido en número siendo 2019 el año con menos solicitudes de microcrédito de la dirección de alianzas y fidelizacion de clientes.

2.1 VOLUMEN DE SOLICITUDES POR TERRITORIAL

La presencia de alianzas comerciales tiene una estructura organizacional que se compone de tres territoriales (Véase la Figura 4), el flujo de solicitudes es variable dependiendo de cada territorial, tiempo y segmentos. Figura 4. Comportamiento anual de territoriales en volumen de solicitudes alianzas

Fuente. El Autor Las territoriales han tenido un volumen en solicitudes con alianzas comerciales en Bancamía desde el año 2017. La territorial centro cerro el 2017 con 1141 haciendo que el flujo y el posicionamiento de la referencia comercial se destaque mas de las otras territoriales en ese año, en el 2018 en la territorial centro y norte se logro observar un decremento en el flujo de las solcitudes caracterizando la territorial centro con un numero de solicitudes de 584 y la Norte con 757 muy por debajo que el año anterior por el contrario la territorial occidente tuvo un incremento en el numero de solicitudes en compáracion a el 2017 en esa misma territorial. En el 2019 en comparacion de las tres territroriales se analiza que ha bajado el flujo de solicitudes de crédito con alianzas comerciales.

2.2 INDICADORES DE LOS ESTADOS DE MICROCRÉDITOS DE ALIANZAS

COMERCIALES EN LAS TERRITORIALES

En las territoriales se encuentra ubicadas las oficinas Bancamía que se encargan del servicio al cliente en donde se reciben, envían y ejecutan prospectos para hacer una labor de vinculación al banco de la micro finanzas Bancamía por medio de alianzas comerciales en donde son gestionadas por ejecutivos de producción “EDP” los cuales tienen asignadas zonas del territorio y se encargan de realizar el

35

estudio de campo con el fin de verificar la veracidad de la información e identificar riesgos variables tales como referencias, negocio y políticas de otorgamiento de Microcrédito.

2.2.1 Territorial Centro. El territorial centro cuenta con 56 oficinas disponibles que tienen actividad con alianzas comerciales tales como: AKT, Argos, ARN, Auteco, Casa Libertad, Hero, Honda Y Suzuki. Figura 5. Comportamiento de estados del territorial centro

Fuente. El Autor En el Año 2017 se evidencia 311 desembolsos efectivos (Véase la Figura 5) de 1141 solicitudes (Véase la Figura 4) lo que es un 27% de efectividad, en el 2018 se muestra 193 desembolsos (Véase la Figura 5) de 584 solicitudes (Véase la Figura 4) esto es un 33% de efectividad y en el actual año 2019 se tiene 147 desembolsos (Véase la Figura 5) efectivos de 550 solicitudes (Véase la Figura 4) lo que es un 26% de efectividad por lo que se analiza que no solo el volumen de solicitudes disminuyo, igualmente la efectividad del sistema comercial.

2.2.2 Territorial Norte. El territorial norte cuenta con 37 oficinas disponibles que tienen actividad con alianzas comerciales tales como: AKT, Argos, ARN, Auteco, Hero, Honda y Suzuki.

36

Figura 6. Comportamiento de estados de microcrédito del territorial norte

Fuente. El Autor En la figura anterior (Véase la figura 6), se evidenció que en el año 2017 se presentó 181 desembolsos efectivos de 885 (Véase la Figura 4) solicitudes lo que es un 20% de efectividad, en el 2018 se muestra 241 desembolsos de 757 solicitudes esto es un 31% de efectividad y en el actual año 2019 se tiene 106 desembolsos efectivos de 414 solicitudes lo que es un 25% de efectividad por lo que se analiza que no solo el volumen de solicitudes disminuyo, igualmente la efectividad del sistema comercial.

2.2.3 Territorial Occidente. El territorial occidente cuenta con 38 oficinas disponibles que tienen actividad con alianzas comerciales tales como: Argos, ARN, Auteco, Hero, Honda y Suzuki.

Figura 7. Comportamiento de estados del territorial occidente

Fuente. El Autor

37

Se evidenció que en el año 2017 se presentó 149 desembolsos efectivos (Véase la Figura 7) de 488 solicitudes (Véase la Figura 4) lo que es un 31% de efectividad, en el 2018 se muestra 230 desembolsos de 520 solicitudes esto es un 44% de efectividad y en el actual año 2019 se tiene 98 desembolsos efectivos de 247 solicitudes lo que es un 40% de efectividad por lo que se analiza que no solo el volumen de solicitudes disminuyo, igualmente la efectividad del sistema comercial.

2.3 COMPORTAMIENTO DEL FLUJO DE SOLICITUDES Y EFECTIVIDAD DE

LAS ZONAS DE LAS TERRITORIALES

El comportamiento en las zonas de cada territorial varío desde el 2016 hasta el 2019 presente año el cual la Dirección de alianzas y fidelización de clientes recibió solicitudes en donde se analizó desde las tres mejores zonas, hasta la peor zona por número de solicitudes y efectividad por número de desembolsos. Cuadro 1. Flujo de solicitudes en las zonas del territorio Centro

Fuente. El Autor En el flujo de solicitudes de alianzas se observó una densidad del 45% en Huila y Tolima lo que representa 1035 solicitudes, posteriormente el 15% en Bogota Sur significando el 339 solicitudes, solo en estas dos zonas generan más de la mitad del flujo de solicitudes en el territorio centro con una concentración del 60%, por el contrario se evidencio que cundinamarca es la zona con menos flujo de solicitudes teniendo el 6% lo que representa 140 solicitudes de microcrédito (Véase el Cuadro 1).

ZONA SOLICITUDES PORCENTAJE

Huila y Tolima 1035 45%

Bogotá Sur 339 15%

Bogotá Centro 268 12%

Boyaca Casanare 194 9%

Bogotá Norte 162 7%

Territorios Nacionales 144 6%

Cundinamarca 140 6%

TOTAL GENERAL 2282 100%

TERRITORIAL CENTRO

38

Cuadro 2. Efectividad de las zonas del territorio Centro

Fuente. El Autor La efectividad en la territorial centro tiene comienzo con un 35% de concentración en territorios Nacionales representando 51 desembolsos efectivos seguido, Bogota Norte con 34% de efectividad siendo esto 55 desembolsos y un 33% de efectividad en Bogota sur significando 339 desembolsos, siendo las zonas con la mejor efectividad de la territorial centro, por el contrario se evidencio que Huila y Tolima es la zona que mas recibe solicitudes de microcrédito pero con una efectividad del 25% por debajo de las otras zonas de la territorial representando 259 desembolsos. (Véase el Cuadro 2). Cuadro 3. Flujo de solicitudes en las zonas del territorio Norte

Fuente. El Autor En el flujo de solicitudes de alianzas se observó un flujo del 30% en oriente lo que representa 622 solicitudes, seguido a este el 26% esta concentrado en Bolivar lo que significa 542 solicitudes y Costa Norte con un 17% representando 357 solicitudes siendo las tres zonas con mas flujo de solicitudes de alianzas, por el contrario se evidencio que Bajo Cauca Antioquia es la zona con menos flujo de solicitudes teniendo el 1% lo que representa 13 solicitudes de microcrédito. (Véase el Cuadro 3).

ZONA SOLICITUDES DESEMBOLSOS EFECTIVIDAD

Territorios Nacionales 144 51 35%

Bogotá Norte 162 55 34%

Bogotá Sur 339 113 33%

Bogotá Centro 268 83 31%

Boyaca Casanare 194 55 28%

Cundinamarca 140 37 26%

Huila y Tolima 1035 259 25%

TERRITORIAL CENTRO


Oriente 622 30%

Bolivar 542 26%

Costa Norte 357 17%

Santander 302 15%

Sucre 220 11%

Bajo Cauca Antioquia 13 1%


TERRITORIAL NORTE

39

Cuadro 4. Efectividad de las zonas del territorio Norte

Fuente. El Autor La efectividad en la territorial Norte tiene comienzo con un 54% de concentración en Sucre representando 119 desembolsos efectivos seguido a Bajo Cauca Antioquia con un 38% de efectividad siendo esto 55 desembolsos y un 28% de efectividad en Santander significando 339 desembolsos, siendo las zonas con la mejor efectividad de la territorial Norte, por el contrario se evidencio que Oriente es la zona que mas recibe solicitudes de microcrédito pero tiene una efectividad del 16% por debajo de las otras zonas de la territorial representando 102 desembolsos efectivos (Véase el Cuadro 4). Cuadro 5. Flujo de solicitudes en las zonas del territorio occidente

Fuente. El Autor En el flujo de solicitudes de alianzas se observó una densidad del 46% en Sur lo que representa 582 solicitudes, posteriormente el 28% en Sur Occidente significando el 353 solicitudes, solo en estas dos zonas generan más de la mitad del flujo de solicitudes en el territorio Occidente con una concentración del 74%, por el contrario se evidencio que Medellín Centro y Sur son las zonas con menos flujo de solicitudes teniendo cada una el 1%, Medellín Centro con 16 solicitudes y Medellín Sur con 11 solicitudes (Véase el Cuadro 5).


Sucre 220 119 54%

Bajo Cauca Antioquia 13 5 38%

Santander 302 84 28%

Costa Norte 357 89 25%

Bolivar 542 129 24%

Oriente 622 102 16%

TERRITORIAL NORTE


Sur 582 46%

Sur Occidente 353 28%

Uraba y Bajo Sinu 147 12%

Eje Cafetero 123 10%

Medellín Nor-oriente 23 2%

Medellín Centro 16 1%

Medellín Sur 11 1%


TERRITORIAL OCCIDENTE

40

Cuadro 6. Efectividad de las zonas del territorio occidente

Fuente. El Autor La efectividad en la territorial Occidente tiene comienzo con un 64% de concentración en Medellín Sur representando 7 desembolsos efectivos seguido al Eje Cafetero con un 52% de efectividad siendo esto 64 desembolsos y un 48% de efectividad en Sur Occidente significando 169 desembolsos, estas zonas representan la mejor efectividad de la territorial Occidente, por el contrario se evidencio que Medellín Nor-Oriete una efectividad del 26% por debajo de las otras zonas de la territorial representando 6 desembolsos efectivos de 23 solicitudes de microcrédito (Véase el Cuadro 6).

2.4 COMPORTAMIENTO DE ESTADOS DE SOLICITUDES EN ALIANZAS COMERCIALES

El análisis se realizó con los datos desde el año 2016 hasta el 2019 en donde se encuentra 3 tipos de estados de solicitudes que ingresan por alianzas comerciales se logró evidenciar el comportamiento acumulado de la solicitudes en un margen porcentual. (Véase la Figura 8). Figura 8. Comportamiento de estados de solicitudes en el 2016-2019

Fuente. El Autor


Medellín Sur 11 7 64%

Eje Cafetero 123 64 52%

Sur Occidente 353 169 48%

Medellín Centro 16 6 38%

Uraba y Bajo Sinu 147 55 37%

Sur 582 160 27%

Medellín Nor-oriente 23 6 26%

TERRITORIAL OCCIDENTE

41

Durante los años comprendidos entre septiembre del 2016 y septiembre del 2019, se percibio una gran concentracion del 69% en rechazo de solicitudes siendo más de la mitad del porcentaje total de los estados, por otra parte el 29% son desembolsos efectivos y el 2% se encuentran en tramite.

2.4.1 Comparativo de tipos de solicitudes en alianzas comerciales. Las entradas de solicitudes de crédito se diferencian por: Solicitudes-Alianzas son aquellas enviadas por el distribuidor o aliado y recibidas directamente en la direccion de alianzas y fidelizacion de clientes. Referido-Alianzas estas solicitudes llegan por parte de las oficinas. Toma De Zona Son campañas externas que realizan los aliados en los cuales hacen conocer sus productos, beneficios y metodos de financiación. Durante los años comprendidos entre septiembre del 2016 y septiembre del 2019, se percibio una gran concentracion del 69% en solicitudes-Alianzas siendo más de la mitad del porcentaje total de los tipos de estados,por lo que se analiza que el compromiso del aliado respecto a alianzas es mas significativo que el de las oficinas ya que 30% son solicitudes enviadas y el 1% corresponde a toma de zona (Véase la Figura 9). Figura 9. Comparativo de los tipos de solicitudes en el 2016-2019

Fuente. El Autor

2.4.2 Detalle de los estados de las solicitudes de microcrédito. Los detalles de las solicitudes es un pilar el cual influyo en el análisis general ya que se evidencio el rango de causales que influyen en la deserción del rechazo del microcrédito financiero.

42

Figura 10. Causales de clientes de alianzas comerciales

Fuente. El Autor Se evidencia cuantitativamente las causas generadas por las solicitudes de microcredito (Véase la Figura 10), con la ayuda de la herramienta de tablas dinámicas se logro realizar un analisis general sobre las solicitudes la territorial centro, norte y occidente que permitiera generar un número de cada diferencial de la causal y sacar un acumulado con el proposito de identificar las principales causales que afectan la efectividad en la solicitudes (vease el Cuadro 2,4 y 6). Validador politica: Es la primera medida que se obiene cuando un cliente no cumple con los requisitos internos del banco para acceder a un microcedito por lo tanto el tramite se rechaza. Finalizado:Se da cuando el desembolso se hace efectivo. . Desistio del credito: Dentro del proceso de solicitud el cliente tiene la decisión de acabar dicho proceso por voluntad propia. Capacidad de pago: Dentro del estudio de viabilidad se obtiene que el prospecto tiene un limite de endeudamiento y no le permite sacar más de lo que pueda pagar. Negado centrales de riesgo: Tras la valdición en datacredito con la consulta estrategica del banco el no continuar, es un estado que ocurre cuando se rechaza un tramite por centrales de riesgo.

43

No consiguio codeudor: Cuando el score es menor de 600 puntos el prospecto requiere un codeudor, si este no lo consigue el tramite se rechaza. Ilocalizado: Ocurre cuando los datos del cliente suministrados por el aliado no dan resultado para ubicarlo y georeferenciarlo. Pendiente Documentación: Cuando se requiere un codeudor es necesario presentar en la oficina que lleva el tramite los documetos de este como: cedula al 150%, actividad, ingresos y carta laboral. En gestión: Es cuando un tramite esta en proceso de estudio. Negado SARLAFT: Dentro de los procesos, se encuentra vigente desde el 2016 hasta la fecha actal una alianza llamada ARN (Agencia para la Reincorporación y la Normalización), cuando un prospecto pasa por esta alianza se hace una validación con SARLAFT (Sistema de Administración del Riesgo de Lavado de Activos y de la Financiación del Terrorismo) y si no registra en ARN el trámite se rechaza. Pendiente visita: En el proceso de solicitud en segunda etapa se encuentra la visita la cual ejecuta un EDP (Ejecutivo de Desarrollo Productivo) con el proposito de validar la información principalmente entregada por el prospecto y hacer un estudio de factibilidad más exacto. Es empleado: Dentro del nicho y las politicas de Bancamía los microcreditos van dirigidos a personas que tengan negocio propio y el servicio o producto sea con fines productivos. Pendiente desembolso: Tras el estudio de viabilidad,financiero,factibilidad, económico y de proyección la solicitud es positiva, se procede a desembolsar al cliente en el momento que este disponga. Pendiente codeudor: El tramite sigue en pie por un tiempo de un mes mientras el prospecto consigue el codeudor. No cobertura: Dirigido a losprospectos que tienen su negocio ubicado en un area rural y no existe una oficina por parte de Bancamía que alcance geograficamente el lugar solicitado, el tramite se rechaza. Negocio en liquidación: Dentro del estudio financiero, despues de la visita por parte del EDP (Ejecutivo de Desarrollo Productivo), se toma la desicion que el negocio no es rentable y el tramite se rechaza. En comité: Se realiza un reunión por cada solicitud para verificar que el proceso de viabilidad sea el adecuado para el prospecto y las condiciones sean optimas para el microcredito.

44

En el estudio de detalles de solicitudes en Alianzas se tomó desde el 2016 hasta 2019, logrando evidenciar que la causal con mayor indice es validador politica con 1726 solcitudes rechazadas, lo cual se observa que los clientes que entran a Bancamía no conocen el nicho o las politicas de financiacion por lo que se infiere también que nuestros aliados no se encuentran bien informados de las politicas de Bancamia sobre los clientes que pueden llegar a ser prospectos ya que son lo encargados del envío del 69% de las solicitudes (véase la Figura 9). En el análisis del capítulo, se pudo evidenciar que el flujo de solicitudes es variable dependiendo la territorial y discriminado por zona, en donde la efectividad de los desembolsos es lo único que disminuye; por tanto se identificó el comportamiento y comparativo de solicitudes que se estudiaron, las cuales, en un sentido lógico, deben tener factores que den paso a su explicación. En el siguiente capítulo se amplían conceptos, herramientas y resultados bases para el diseño de las estrategias.

45

3. ESTRATEGIAS PARA DISMINUIR EL ÍNDICE DE RECHAZOS EN LOS TRÁMITES DE SOLICITUDES

3.1 ESTRATEGIA DE DESARROLLO

La propuesta metodológica se formó mediante los lineamientos prácticos que se planteó en la experiencia de la práctica empresarial del autor durante el semestre. En las presentes estrategias de desarrollo de solicitudes se elaboraron con el propósito de disminuir el índice de rechazos en los trámites de solicitudes por medio de la red comercial de Bancamía o por distribuidores aliados, el fin de ayudar a brindar herramientas que permitan hacer una planificación más detallada del proceso de selección de los posibles prospectos esto para incrementar el porcentaje de efectividad. Esta idea surge de las falencias de efectividad que tiene la dirección respecto al ciclo del proceso de solicitud y al resultado de desembolsos nace con la necesidad de reducir el acumulado innecesario de proceso operativo de estudio de viabilidad en primera fase el cual se desarrolla por un único canal y es directamente en la dirección de alianzas. En la elaboración de la estrategia se planteó una metodología que incorpora la experiencia que se adquirió durante la práctica empresarial y los conocimientos recibidos en el transcurso de la carrera. Ventajas de la propuesta de estrategias:

Identifica: Se encarga de reconocer todos los factores internos y externos de la compañía en con el propósito de efectuar una caracterización de las fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades.

Analiza: Permite realizar un análisis crítico de cada factor de la matriz DOFA mediante las características identificadas.

Diseña: Estrategias que se dan de los cruces de cada factor identificado y analizado de las fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades. Una vez que se realizó el análisis del comportamiento de las solicitudes de microcrédito, se estableció las principales causales de rechazo. Se garantizó el estudio del proyecto tomando las dos principales causas las cuales estadísticamente acumulan un 64,12% sobre el total de las causales de clientes de alianzas comerciales:

Validador Políticas: Se refiere en gran medida a la desinformación del nicho de Bancamía por parte de los distribuidores aliados.

Desistió del crédito: Como su nombre lo indica se refiere aquellas personas que deciden no continuar con el proceso.

46

Para determinar línea de desarrollo se inició teniendo en cuenta los principales objetivos por lo que el punto de partida de la metodología es el análisis de la problemática de las causales identificadas; n ese orden de ideas se realizó un diagrama Árbol de problemas.

3.1.1 Árbol De Problemas y soluciones. Es una herramienta que permite identificar gráficamente los efectos y las causas de un problema ubicado en la cima del árbol.

El árbol de problemas es una técnica que se emplea para identificar una situación negativa (problema central), la cual se intenta solucionar analizando relaciones de tipo causa-efecto. Para ello, se debe formular el problema central de modo tal que permita diferentes alternativas de solución, en lugar de una solución única. Luego de haber sido definido el problema central, se exponen tanto las causas que lo generan como los efectos negativos producidos, y se interrelacionan los tres componentes de una manera gráfica.28

Figura 11. Árbol de problemas: causas – efectos.

Fuente: El Autor

Se identificaron, como se dijo anteriormente, las dos principales causas de alto porcentaje en disminución de porcentaje de microcréditos desembolsados, a su vez estas dos causas, se encadenan y se ramifican en otra serie de causas como: los distribuidores aliados, no conocen o no priorizan la selección del Nicho de Bancamía, la falta de orientación, compromiso, e información del cliente (Véase la

28 UNESCO. Expresiones culturales-Árbol de problemas [en línea]. Mundo: La empresa [Citado 23 octubre, 2019]. Disponible en Internet: <URL: http://www.unesco.org/new/es/culture/themes/%20cultural-diversity/diversity-of-cultural%20expressions/tools/policy-guide/planificar/diagnosticar/arbol-de-problemas/>

47

Figura 11), se hace así evidente que si algunas de estas condiciones cambiaran, se estaría contribuyendo directamente a solucionar el problema central que se ha detectado, adicionalmente, se integran las causas y los efectos generando un resumen lógico del problema analizado. Es importante señalar, que el árbol de causas y efectos nos muestra la etapa inicial de un desarrollo de alternativas de solución que se puedan proponer para profundizar el diseño de las estrategias. En el Árbol de problemas: causas – efectos, se tomó como problema la causa validador política, en el cual se hizo un análisis de causa y efecto. Allí se evidencio que la calidad en prospección que envían los distribuidores aliados a alianzas comerciales es baja, por lo que se propone mejorar la calidad de la prospección de los distribuidores aliados (Véase en la Figura 12), es decir, perfilar el cliente según el nicho de Bancamía. Figura 12. Árbol de soluciones: Validador política

Fuente: El Autor De igual manera, en el Árbol de problemas: causas – efectos, se tomó como problema la causa desistió del crédito, se evidenció que la calidad del servicio al prospecto es baja, por lo que se propone mejorar los tiempos del servicio para la gestión del prospecto (Véase en la Figura 13), es decir, proponer parámetros y condiciones para cumplir la meta de tiempos de gestión.

48

Figura 13. Árbol de soluciones: Desistió del crédito

Fuente: El Autor

3.1.2 Análisis DOFA. Se presenta un modelo en el cual se evidencia las distintas características en el proceso de solicitudes de microcrédito con alianzas comerciales (Véase el Cuadro 7). En donde influyen factores internos y externos los cuales son extraídos del análisis del comportamiento de solicitudes. El análisis realizado en el segundo capítulo permite un panorama más amplio al diseño de la matriz DOFA – Debilidades Oportunidades Fortalezas y Amenazas, ya que se identificó los principales factores que son consecuencias de la estructura comercial y metódica de las solicitudes de alianzas comerciales. Vale recalcar que las Oportunidades y Amenazas se detectan el contexto externo de la empresa, mientras que las Fortalezas y Debilidades se adhieren a los factores internos. Cuadro 7. Análisis DOFA

Fuente. El Autor

FORTALEZAS DEBILIDADES

Modelo de negocio basado en la integración de

pequeñas empresas aliadas.

Único canal de viabilidad en primera fase de

microcrédito de alianzas.

Gestión de apoyo en trámites en proceso de

estudio.

Poca información de ocupación y sin documentos

del establecimiento.

Estudio de viabilidad en primera fase en canal

de la dirección de alianzas y fidelización de

Sin justificación escrita del motivo por el cual el

prospecto desea adquirir el producto o servicio.

Asesoramiento interno a la red comercial.

No se mide a los distribuidores que son menos

efectivos en la solicitudes que envian.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Apoyo comercial en posibles clientes escogidos

por ejecutivos de producción "EDP" Bancamía.

Competencia del sector financiero vinculada con

nuestros aliados.

Pre-venta de productos por línea mi alianza con

la información del nicho de Bancamía vía web.

Poca publicidad en los puntos de distribución

aliados.

Acompañamiento en trámites con un largo

lapso de tiempo en gestión.

Bajo conocimiento del Nicho de Bancamía.

Reforzamiento externo del nicho del mercado a

distribuidores y posibles prospectos ejecutado

por ejecutivos de producción "EDP" Bancamía

asignados a la zona.

No se tiene presencia de un asesor de Bancamía

en los puntos aliados.

49

Dentro del análisis que se realizó, se obtuvo de forma global los factores que influyen dentro del proceso de solicitudes de microcrédito que maneja la dirección de alianzas y fidelización de clientes (Véase el Cuadro 7), en donde se ejecutó, y se analizó las posibles falencias que tenía internamente y externamente Bancamía. Cuadro 8. Estrategias del análisis DOFA

Fuente. El Autor Con cada una de las fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades, se diseñaron 16 estrategias (Véase el Cuadro 8), buscando especialmente mitigar con las Fortalezas de la empresa las Amenazas del entorno y con las Oportunidades locales mitigar las Debilidades. A partir de ello, y teniendo en cuenta los efectos y las causas detectadas en el anterior árbol de problemas, se clasificaron por nivel de prioridad cuatro estrategias principales:

Distribuir apoyo comercial por parte de Bancamía a los distribuidores en puntos estratégicamente cercanos a ellos para el fácil acceso a la información.

Diseñar filtros de pre factibilidad mediante una encuesta que mida la factibilidad de clientes del punto aliado con el propósito de aumentar la efectividad.

Crear un link vía web para los distribuidores con el propósito de generar un puente con Bancamía en el cual se consolide toda la información requerida del prospecto.

Brindar bonos a los distribuidores que tengan más gestión y mayor efectividad.

En el siguiente capítulo se desarrolló el diseño del plan de acción para cada una de estas cuatro estrategias, y se relacionaran con el logro del tercer objetivo específico, adicionalmente se propone un CRM (Customer Relationship Management) el cual es una herramienta que se basa en conocer al cliente.

50

4. DISEÑO DEL PLAN DE ACCIÓN PARA DAR CUMPLIMIENTO A LAS

ESTRATEGIAS PROPUESTAS

El diseño del plan de acción abarca desde lo más fundamental de las actividades oportunas a realizar y el tiempo calculado y cronológico para la finalización del proyecto. En este capítulo se desarrolla detenidamente por medio de diagramas de Gantt. El plan de acción de las 4 estrategias escogidas con el apoyo de la directora Diana Katherine Giraldo López, con el criterio de que son las que mayor impacto positivo en la efectividad de solicitudes de microcrédito en Bancamía presenta. Gantt. “Este diagrama consiste en un cuadro de doble entrada en el cual, en la columna de la izquierda se anotan las actividades en secuencia temporal y a la derecha se dibujan una barras que representan su duración”29. En este caso se representa la duración en días (de los 30 del mes) y son caracterizados con color amarillo. Así mismo, previo a ello, se presenta el nombre de cada estrategia, la enumeración y descripción de las actividades comprendidas y el cronograma de las mismas respectivamente, adicionalmente se diseñó un modelo canvas de la herramienta CRM (Customer Relationship Management), el cual nace como propuesta por un juicio por expertos en el campo financiero y tecnológico, se pretenderá diseñar el modelo de negocio para analizar.

4.1 Estrategia 1. Distribuir apoyo comercial por parte de Bancamía a los distribuidores en puntos estratégicamente cercanos a ellos para el fácil acceso a la información. La solución inmediata del apoyo comercial va al incremento de recursos, ya que actualmente se cuenta con dos ejecutivas de cuentas comerciales para todo el territorio colombiano; una de ella ubicada en Medellín y la otra en Bogotá. El propósito es aprovechar el personal de la red comercial Bancamía, es decir las oficinas situadas en otros puntos del país (véase el Anexo B, Diapositiva 6). Las actividades a desarrollar en el plan cuentan con un propósito o descripción (Véase el Cuadro 9), con el fin de atender y analizar los tiempos de ejecución de la estrategia 1 (Véase el Cuadro 10).

29

UNESCO Office Lima [71]. Formulación de proyectos. Texto 2. Lima: UNESCO Office Lima, 2016. p. 66

51

Cuadro 9. Especificación de actividades- Estrategia 1.

Fuente: El Autor Cuadro 10. Cronograma de estrategia 1

Fuente. El Autor

Disponer del material publicitario y entregarlo a las oficinas

Bancamía.

Geo referenciar las oficinas de Bancamía que tienen alianzas y

descriminarlas por ejecutivas encargadas de las zonas para

brindar el apoyo comercial.

Brindar capacitación por parte de ejectivas comerciales de alianzas

a los EDP (Ejecutivo de Desarrollo de Producción)

Los EDP(Ejecutivo de Desarrollo de Producción) ejecutan labor

comercial.

DESCRPCIÓN DE LA ACTIVIDAD

Identificar de acuerdo a la carga laboral el personal solicitado para

el apoyo comercial en los territorios que tienen alianzas.

Asignación de EDP(Ejecutivo de Desarrollo de Producción) a los

distriuidores aliados.

Hacer una planificación educativa solidad y fisica para brindar un

conocimiento de calidad

Hacer cotizaciones de papel, impresión, tinta, volantes, pancartas.

Direccionar con la dirección de marketing las piezas que van hacer

el medio de información publicitario.

9 Ejecutar estrategia de planeación.

6

7

8

4

5

Distribuir material publicitario a la red

comercial.

Desarrollar Marketing comercial (publicidad).

Diseñar módulos de formación con el Nicho

de Bancamía y el propósito de alianzas.

Analizar la cotización de los costos del

material publicitario.

Coordinar a las ejecutivas encargadas de las

territoriales para ejecutar la Capacitación.

Hacer la distribución logística de la red

comercial a los distribuidores aliados.

Capacitación para ejecutivos de producción

EDP (Ejecutivos de Desarrollo Productivo).

2

3

Diseñar la planificación organizacional del

apoyo comercial.

N

1

ACTIVIDAD

9

Ejecutar estrategia de planeación.

19 20

19 D

ías

20 D

ías

9 D

ías

10 D

ías

15 D

ías

16 D

ías

17 D

ías

18 D

ías

11 D

ías

12 D

ías

13 D

ías

14 D

ías

6

7

8

8 D

ías

18 18

4

5

Distribuir material publicitario a la red

comercial.

Desarrollar Marketing comercial

(publicidad). 10 11

11 18

11 11

10 10

5 8

Diseñar módulos de formación con el

Nicho de Bancamía y el propósito de

alianzas.

3 3

Analizar la cotización de los costos

del material publicitario.

Coordinar a las ejecutivas

encargadas de las territoriales para

ejecutar la Capacitación.

Hacer la distribución logística de la

red comercial a los distribuidores

aliados.

Capacitación para ejecutivos de

producción EDP (Ejecutivos de

Desarrollo Productivo).

2

3

Diseñar la planificación

organizacional del apoyo comercial.1 2

4 D

ías

5 D

ías

6 D

ías

7 D

ías

N

1

ACTIVIDAD INICIAL FINAL

1 D

ía

2 D

ías

3 D

ías

52

4.2 Estrategia 2. Diseñar filtros de pre factibilidad mediante una encuesta que mida la factibilidad de clientes del punto aliado con el propósito de aumentar la efectividad. Con el propósito de mejorar el perfil del cliente mediante el conocimiento y

entendimiento del mismo, mediante una técnica asertiva como lo son las

encuestas en este caso para conocer el perfil del prospecto de manera cualitativa

y con la calificación final tener un porcentaje que indique la probabilidad que tiene

el prospecto de ser un posible cliente de Bancamía a través de alianzas

comerciales.

Las actividades a desarrollar en el plan cuentan con un propósito o descripción (Véase el Cuadro 11), con el fin de atender y analizar los tiempos de ejecución de la estrategia 1 (Véase el Cuadro 12). Cuadro 11. Especificación de actividades- Estrategia 2.

Fuente. El Autor Cuadro 12. Cronograma de estrategia 2

Fuente. El Autor


Definir un analisis con la dirección de investigación de

mercados.

transcribir la encuesta de la encuesta.

Recolectar la información suministrada por la dirección de

investigación de mercados.

Organizar las preguntas en el formulario de la encuesta.

Geo referenciar los aliados que tienen alianzas y

descriminarlas por ejecutivas encargadas de las zonas para

brindar el apoyo comercial.

Distribuidores aliados sigan conducto condicionado por

ejecutivas comerciales de alianzas.

Coordinar ejecutivas comerciales

encargadas para ejecutar la

capacitación a los aliados.

6Ejecutar capacitación.

5

4Implementar preguntas en el

esqueleto de la encuesta.

3Desarrollar encuesta con preguntas

relacionadas a la investigación.

2Diseñar modelo de encuesta.

1Hacer una investigación demográfica,

de mercados y segmentación.

N ACTIVIDAD




6Ejecutar capacitación.

10 20

5 9 9

4

Implementar preguntas en el

esqueleto de la encuesta. 8 8

3

Desarrollar encuesta con preguntas

relacionadas a la investigación.6 7

2

Diseñar modelo de encuesta.

5 6

18 D

ías

19 D

ías

20 D

ías

1

Hacer una investigación demográfica,

de mercados y segmentación.1 5

12 D

ías

13 D

ías

14 D

ías

15 D

ías

16 D

ías

17 D

ías

6 D

ías

7 D

ías

8 D

ías

9 D

ías

10 D

ías

11 D

ías

N ACTIVIDAD INICIAL FINAL

1 D

ía

2 D

ías

3 D

ías

4 D

ías

5 D

ías

53

4.3 Estrategia 3. Crear un link vía web para los distribuidores con el propósito de generar un puente con Bancamía en el cual se consolide toda la información requerida del prospecto. Con el propósito de acabar los cuellos de botella que se generan en las funciones operativas ya que las solicitudes se manejan por diferentes canales por lo tanto el desorden de información y falta de herramientas tecnológicas generan ineficiencia, improductividad y mala calidad en el servicio a los distribuidores aliados. Las actividades a desarrollar en el plan cuentan con un propósito o descripción (Véase el Cuadro 13), con el fin de atender y analizar los tiempos de ejecución de la estrategia 3 (Véase el Cuadro 14). Cuadro 13. Especificación de actividades- Estrategia 3.

Fuente. El Autor

Creación del proyecto y puesta en marcha

Diseñar link para ingresar en los portales de navegación.


descriminarlas por ejecutivas encargadas de las zonas

para brindar el apoyo comercial.




Diseñar diapositiva explicando la propuesta.

Tiempo determinado que se demora la gerente y los

directores evaluando la viabilidad del proyecto

Con el visto bueno de la gerencia de mercadeo solicitar a

proyectos evaluar y diseñar parametros de creación del

Link.

Diseñar una carta emitida a innovación, inteligencias

comerciales, sistemática y canales digitales. Con el

propósito de que sean parte del proyecto

Tiempo determinado que se demora de los directores para

evaluar los parametros y limites del proyecto.

2

5

Presentar propuesta a la gerencia de

mercadeo.

Desarrollar link para gestión de

solicitudes en el área de proyectos.

Crear vinculo web para acceso a los

distribuidores.

Espera de respuesta de petición.

Ejecutar capacitación.




Crear petición de desarrollo a

innovación, inteligencias comerciales,

sistemática y canales digitales.

Entregar propuesta al área de

proyectos.

Espera de respuesta de propuesta.

9

8

7

6

4

3

1

N ACTIVIDAD

54

Cuadro 14. Cronograma de estrategia 3

Fuente. El Autor

4.4 Estrategia 4. Brindar bonos a los distribuidores que tengan más gestión y

mayor efectividad.

Dentro del entorno financiero, la competencia es el principal problema para que los distribuidores aliados tengan en cuenta como principal medida a Bancamía, generar beneficios por eficiencia y gestión, significa incentivar a los distribuidores aliados a tener en cuenta la marca y nicho de Bancamía permitiendo ser más reconocidos y competitivos en el mercado. Las actividades a desarrollar en el plan cuentan con un propósito o descripción (Véase el Cuadro 15), con el fin de atender y analizar los tiempos de ejecución de la estrategia 4 (Véase el Cuadro 16).

28 D

ías

29 D

ías

30 D

ías

31 D

ías

22 D

ías

23 D

ías

24 D

ías

25 D

ías

26 D

ías

27 D

ías

21 D

ías

2 1 6

5 6 9

Presentar propuesta a la gerencia de

mercadeo.

Desarrollar link para gestión de

solicitudes en el área de proyectos.

Crear vinculo web para acceso a los

distribuidores.

Espera de respuesta de petición.





Crear petición de desarrollo a

innovación, inteligencias comerciales,

sistemática y canales digitales.

Entregar propuesta al área de

proyectos.

Espera de respuesta de propuesta.

9 22 31

8 20 22

7 18 20

6 9 18

4 6 6

3 6 6

18 D

ías

19 D

ías

20 D

ías

1 1 1

12 D

ías

13 D

ías

14 D

ías

15 D

ías

16 D

ías

17 D

ías

6 D

ías

7 D

ías

8 D

ías

9 D

ías

10 D

ías

11 D

ías


1 D

ía

2 D

ías

3 D

ías

4 D

ías

5 D

ías

55

Cuadro 15. Especificación de actividades- Estrategia 4.

Fuente. El Autor Cuadro 16. Cronograma de estrategia 4

Fuente. El Autor

4.5 Modelo Canvas. En este caso se diseñó con la ayuda de un modelo Canvas

el desarrollo de un CRM, dichos términos son usados constantemente dentro de la

ingeniería, sin embargo, no necesariamente se contemplan juntos, por lo que se

define cada concepto de la siguiente manera:


descriminarlas por ejecutivas encargadas de las zonas

para brindar el apoyo comercial.




Hacer un analisis incial para dentificar que alianzas

estan activas actualmente.

Realizar un comportamiento y comparativo para ver el

porcentaje de eficiencia de cada distibuidor.

Hacer un estudio meticuloso del monto que se puede

otorgar como beneficio.

Analisar los rangos de dinero y de gestión.

Coordinar con la dirección de rodamiento de bonos.





7

6

5Legalizar otorgamiento de bonos con

la dirección de alianzas y fidelización

de clientes.

4Diseñar metodología de otorgamiento

de bonos a los distribuidores

3Hacer una evaluación de

presupuesto.

2

Realizar un análisis para identificar

los indicadores de gestión y eficiencia

de los distribuidores.

1

Hacer un diagnóstico inicial de las

alianzas activas por territorial y

discriminar por oficina Bancamía.

N ACTIVIDAD





7 15 25

6 15 15

5

Legalizar otorgamiento de bonos con

la dirección de alianzas y fidelización

de clientes. 11 15

4

Diseñar metodología de otorgamiento

de bonos a los distribuidores 10 11

3

Hacer una evaluación de

presupuesto. 8 10

2

Realizar un análisis para identificar

los indicadores de gestión y eficiencia

de los distribuidores. 5 8

1

Hacer un diagnóstico inicial de las

alianzas activas por territorial y

discriminar por oficina Bancamía. 1 5

21 D

ías

22 D

ías

23 D

ías

24 D

ías

25 D

ías

15 D

ías

16 D

ías

17 D

ías

18 D

ías

19 D

ías

20 D

ías

9 D

ías

10 D

ías

11 D

ías

12 D

ías

13 D

ías

14 D

ías

3 D

ías

4 D

ías

5 D

ías

6 D

ías

7 D

ías

8 D

ías


1 D

ía

2 D

ías

56

Canvas constituye un nuevo marco de análisis de estrategia para definir modelos de negocio. “Su representación en el llamado “lienzo de negocio” ha popularizado una metodología para mejorar la comprensión de los modelos de negocio existentes, así como para diseñar, entender e innovar otros nuevos”30. Con el fin de obtener un mayor nivel de detalle e interrelación de las áreas que forman el modelo de negocio o proyecto, la idea es describir los nueve elementos que lo componen, cada uno fa respuesta a una sola pregunta que, finalmente, facilita la reflexión para establecer su situación y los mecanismos facilitadores de mejora para definir la estrategia a seguir. Por otro lado, el CRM - Customer Relations Management o en Español, Gestión de Relaciones con el Cliente, hace referencia a las prácticas, estrategias de negocios y tecnologías enfocadas en clientes, en cualquier tipo de empresa y se usan para gestionar y analizar las interacciones con sus clientes, anticipar sus necesidades y deseos, optimizar la rentabilidad, y aumentar las ventas y la objetividad de sus campañas de captación de nuevos clientes, entre otras funciones. “CRM almacena información sobre clientes actuales y potenciales (nombres, direcciones, números telefónicos, etc.), y sus actividades y puntos de contacto con la empresa, que incluyen visitas a sitios web, llamadas telefónicas, correos electrónicos y más”31. Pero la plataforma no es apenas una lista de contactos elaborada: reúne e integra datos valiosos que ayudan a preparar y actualizar a los equipos con información personal de los clientes, historiales y preferencias de compras. Teniendo en cuenta ello y con una planeación a futuro, Bancamía debe tener en cuenta que hay tres fases de Gestión de Relaciones con el Cliente, es decir, soluciones para mejorar el servicio prestado a los clientes: “a) marketing,vinculación de ventas y actividades de servicio; b) el análisis de datos de los clientes con el fin de identificar patrones de comportamiento del mercado e identificar patrones de comportamiento de la demanda y su satisfacción; y c) la fase estratégica o de acción, donde la estructura de la organización debe adaptarse de acuerdo con el conocimiento del cliente obtenido de la fase anterior”32.

30 SÁNCHEZ VÁZQUEZ, Jose Manuel., VÉLEZ ELORZA, Maria Luisa., ARAÚJO PINZÓN, Pedro. Balanced scorecard para emprendedores: desde el modelo canvas al cuadro de mando integral. En: Revista Facultad De Ciencias Económicas.12 –12, 2015. Vol. 24, no. 37, p. 47 31 D'ANTONI, Susan. The Virtual university: models and messages; lessons from case studies. ED/IIEP/128. Paris: UNESCO, 2006. p. 451 32 Ibid., p. 206.

57

En el Cuadro 17. Se encuentra el modelo de negocio CANVAS el cual proyecta los pilares fundamentales para llevar acabo el CRM. Cuadro 17. Canvas CRM

Fuente. El Autor Con las estrategias que se diseñaron en el capítulo 3 se desarrolló unas actividades por estrategia, con el propósito de diseñar un cronograma con todas sus actividades correspondientes en donde se pudiera proyectar el tiempo, el cual realizará cada actividad.

SEGMENTO DE

CLIENTES

La compilación de la

información de los

prospectos e

fundamental para

segmentar de manera

ordenada cada uno de

ellos con el propósito

de realizar una gestión

optima, eficiente,

efectiva y acertada.

ESTRUCTURA DE COSTOS

Adquisición de Data

Licencias

Hardware

comunicación

FLUJO DE INGRESOS

Incrementar clientes

Fidelizar clientes

maximizar el flujo de clientes

Reconocimiento de marca

PROBLEMA

La problemática que se

presenta en Bancamía

es su ineficiencia en los

sistemas de gestión de

información ya que no

se encuentran

automatizados por lo

tanto no se cuenta con

un sitio web que sea de

calidad la logística y

red de distribución no

es eficiente ni acertada.

SOLUCIÓN

Generar un análisis ligado con un

relacionamiento sistematizado, el

cual se alimente de la investigación

de mercados que se realice y lo

diferencie por segmentos, con el

propósito de hacer un análisis y

gestión adecuada.

METRICAS CLAVE

Investigación de mercados

Data analisis

Oferta de Valor

Sostenibilidad

Riesgos externos é internos

PROPOSICIÓN DE

VALOR ÚNICA

Brindar un servicio de

calidad, con mejor

investigación en

materia de

segmentación con el

fin de diseñar

estrategias para

mejorar el

mantenimiento de

clientes,

adicionalmente lograr

fidelizar al cliente en

Bancamía.

VENTAJA ESPECIAL

Automatización de

procesos.

gestión de datos.

Aumentar ventas.

Amento de la

productividad

CANALES

Distribuidores

oficinas Bancamìa

58

CONCLUSIONES

En el desarrollo del análisis de efectividad de solicitudes se encontraron factores influyentes en las territoriales centro y occidente. Se identificó que las ejecutivas de alianzas viven en las ciudades Bogotá y Medellín, en donde, de acuerdo a un análisis riguroso; existe mayor efectividad de micro créditos desembolsados respecto a las solicitudes totales de los mismos. Por consiguiente las zonas restantes de dichas territoriales se les da una investigación de causales sobre solicitudes.

El diagnóstico de los aspectos internos y externos de la organización permitió identificar factores a mejorar en la dirección de alianzas y fidelización de clientes, a partir de ello, se diseñaron 4 estrategias principales acordes a las necesidades y recursos del proyecto, con una metodología que ofreció resultados comerciales y tecnológicos para el mejoramiento continuo en la efectividad de las solicitudes.

El diseño del plan de acción de cada una de las estrategias es un resultado que proyecta la implementación de dichas estrategias en un periodo máximo de un mes. El modelo de negocio CRM se desarrolla como estrategia adicional, abarcando sistemas de información, relación con los clientes, distribuidores, alianzas y factores de solución que permitan a Bancamía en un futuro inversionista, ser más competitivo en el mercado comercial y bancario.

59

RECOMENDACIONES Para la implementación de las estrategias es necesario vincular a las direcciones de Bancamía que permitan el desarrollo, innovación y evaluación de proyectos.

Realizar un seguimiento a la implementación de las estrategias diseñadas para tener un control y calidad en el proceso. Si es necesario actualizar el mapa de procesos para las solicitudes de microcrédito ya sea en conjunto o para cada territorial. Facilitar promotores que cumplan la función de dar a conocer y brindar información de los productos y servicios de Bancamía al lado de alianzas comerciales.

60

BIBLIOGRAFÍA

ANTENAS RIVIERA, Javiera. Estrategias bancarias aplicables a las bibliotecas: La satisfacción y fidelización de usuarios. Barcelona, España: Universidad de Barcelona. Facultad de Biblioteconomía y Documentación. Modalidad doctorado, 2006. 12 p. ASOBANCARIA. Acérquese al banco por internet [en línea]. Colombia: Saber más, ser más. [Citado 30 agosto, 2019]. Disponible en internet: <URL: https://www.sabermassermas.com/acerquese-al-banco-por-internet/> ASOBANCARIA. Cliente [en línea]. Colombia: Saber más, ser más. [Citado 26 agosto, 2019]. Disponible en internet: <URL: https://www.sabermassermas.com/cliente/> ASOBANCARIA. Funcionamiento de los bancos [en línea]. Colombia: Saber más, ser más. [Citado 26 Agosto, 2019]. Disponible en internet: <URL: https://www.sabermassermas.com/consumidor-informado/mas-acerca-de-los-bancos/funcionamiento-de-los-bancos//> ASOBANCARIA. ¿Qué es el crédito? [En línea]. Colombia: Saber más, ser más. [Citado 29 agosto, 2019]. Disponible en internet: <URL: https://www.sabermassermas.com/que-es-el-crédito/> BANCAMÍA Historia de Bancamía [En línea] Colombia [Citado 26 Agosto, 2019]., Disponible en internet: <URL: https://www.Bancamía.com.co/uploads/default/about_us_multiples/866527f241f1> BANCAMÍA. Portafolio de productos-crédito [en línea]. Colombia: La empresa. [Citado 29 agosto, 2019]. Disponible en internet: <URL: https://www.bancamia.com.co/productos/categoria/crédito> BONILLA TORRES, Ingrid Johanna. Estrategias para el mejoramiento de los programas de micro finanzas en Colombia. Bogotá: Universidad Nacional de Colombia. Facultad de Ciencias Económicas. Modalidad maestría en Ciencias Económicas, 2016, p. 9 COLOMBIA. CONGRESO DE COLOMBIA. Ley 1328 (15, julio 2009). Por la cual se dictan normas en materia financiera, de seguros, del mercado de valores, y otras disposiciones. Bogotá: El congreso, 2009. 1 p. COLOMBIA. MINISTERIO DE HACIENDA Y CRÉDITO PÚBLICO. Decreto 4090 (20, noviembre 2006). Por el cual se determinan las distintas modalidades de crédito cuyas tasas deben ser certificadas por la Superintendencia Financiera de Colombia. Bogotá: El presidente de la República de Colombia, 2006. 1 p.

https://www.sabermassermas.com/acerquese-al-banco-por-internet/

https://www.sabermassermas.com/acerquese-al-banco-por-internet/

https://www.sabermassermas.com/cliente/

https://www.sabermassermas.com/consumidor-informado/mas-acerca-de-los-bancos/funcionamiento-de-los-bancos/

https://www.sabermassermas.com/consumidor-informado/mas-acerca-de-los-bancos/funcionamiento-de-los-bancos/

https://www.sabermassermas.com/que-es-el-crédito/

https://www.sabermassermas.com/que-es-el-crédito/

https://www.bancamía.com.co/uploads/default/about_us_multiples/866527f241f1

https://www.bancamia.com.co/productos/categoria/crédito

61

COLOMBIA. MINISTERIO DE HACIENDA Y CRÉDITO PÚBLICO. Decreto 1044 (28, abril 2003). Por el cual se señalan las actividades del Comité de coordinación para el seguimiento al sistema financiero y demás aspectos necesarios para el cumplimiento de su finalidad. Bogotá: El presidente de la República de Colombia, 2003. 1 p.

COLOMBIA. PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA. Decreto 2555 (15, julio 2010). Por el cual se recogen y reexpiden las normas en materia del sector financiero, asegurador y del mercado de valores y se dictan otras disposiciones. Bogotá: El presidente, 2010. 642 p. CONSTANTINOS, Stephanou, RODRIGUEZ, Camila. Bank Financing to Small and Medium-Sized Enterprises (SMEs) in Colombia. vol. 1, no. 4481. Latin America and the Caribbean Region: THE WORLD BANK, 2008, 46 p. CPA INNOVATION. Bantotal [en línea]. Montevideo: La empresa. [Citado 29 agosto, 2019]. Disponible en internet: <URL: http://www.cpainnovation.com/productos-y-servicios/2015/10/20/bantotal> D'ANTONI, Susan. The Virtual university: models and messages; lessons from case studies. ED/IIEP/128. Paris: UNESCO, 2006. p. 451 FUNDACIÓN BBVA MICRO FINANZAS. El 80% de los clientes con crédito de Bancamía vive en vulnerabilidad [en línea]. Colombia: La empresa. [Citado 29 agosto, 2019]. Disponible en internet: <URL: http://www.fundacionmicrofinanzasbbva.org/80-los-clientes-crédito-la-fundacion-microfinanzas-bbva-atiende-colombia-vive-vulnerabilidad/> EIKHROUHOU Hela, GWINNER W. Britt, POLLNER John, SALINAS Emanuel, SIRTAINE Sophie, VITTAS Dimitri. Structured Finance in Latin America Channeling Pension Funds to Housing, Infrastructure, and Small Businesses. vol. 1, no. 40534. Washington: The International Bank for Reconstruction and Development / The World Bank 1818 H Street NW, 2007, 184 p. FUNDACIÓN BBVA MICRO FINANZAS. “Las micro finanzas son una herramienta muy potente para avanzar en inclusión social”, superintendente financiero de Colombia [en línea]. Colombia: La empresa. [Citado 29 agosto, 2019]. Disponible en internet: <URL: http://www.fundacionmicrofinanzasbbva.org/la-fmbbva-atiende-colombia-mas-850-000-personas/> ROBINSON, Marguerite S. The Microfinance Revolution Sustainable Finance for the Poor. vol. 1, no. 23250. Washington: International Bank for Reconstruction and Development/THE WORLD BANK, 2001, 356 p.

http://www.cpainnovation.com/productos-y-servicios/2015/10/20/bantotal

http://www.cpainnovation.com/productos-y-servicios/2015/10/20/bantotal

http://www.fundacionmicrofinanzasbbva.org/80-los-clientes-crédito-la-fundacion-microfinanzas-bbva-atiende-colombia-vive-vulnerabilidad/

http://www.fundacionmicrofinanzasbbva.org/80-los-clientes-crédito-la-fundacion-microfinanzas-bbva-atiende-colombia-vive-vulnerabilidad/

http://www.fundacionmicrofinanzasbbva.org/la-fmbbva-atiende-colombia-mas-850-000-personas/

http://www.fundacionmicrofinanzasbbva.org/la-fmbbva-atiende-colombia-mas-850-000-personas/

62

RODRÍGUEZ MARTÍNEZ, María Demelza Del Rosario. El microcrédito. Una mirada hacia el concepto y su desarrollo en Colombia. Bogotá: Universidad Nacional de Colombia. Facultad de Ciencias Económicas. Modalidad maestría en Ciencias Económicas, 2010, p. 8, 43 SÁNCHEZ VÁZQUEZ, Jose Manuel., VÉLEZ ELORZA, Maria Luisa., ARAÚJO PINZÓN, Pedro. Balanced scorecard para emprendedores: desde el modelo canvas al cuadro de mando integral. En: Revista Facultad De Ciencias Económicas.12 –12, 2015. Vol. 24, no. 37, p. 47 UNESCO. Expresiones culturales-Árbol de problemas [en línea]. Mundo: La empresa [Citado 23 octubre, 2019]. Disponible en Internet: <URL: http://www.unesco.org/new/es/culture/themes/%20cultural-diversity/diversity-of-cultural%20expressions/tools/policy-guide/planificar/diagnosticar/arbol-de-problemas/> UNESCO Office Lima [71]. Formulación de proyectos. Texto 2. Lima: UNESCO Office Lima, 2016. p. 66 ZULETA J., Luis Alberto. Inclusión financiera de la pequeña y mediana empresa en Colombia. vol. 26283, no. 262. Santiago: CEPAL 2016-11, 2016, 83 p.

http://www.unesco.org/new/es/culture/themes/%20cultural-diversity/diversity-of-cultural%20expressions/tools/policy-guide/planificar/diagnosticar/arbol-de-problemas/



63

ANEXOS

ANEXO A. Base de datos ING.

ANEXO B. Bancamía alianzas 2018.

Documents

DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE