DISEO PARA SEIS SIGMA

DISEO PARA SEIS SIGMAPANORAMA GENERAL

P. REYES / ENERO 201016DISEO PARA SEIS SIGMADiseo para Seis Sigma (DFSS)Qu es?

Por qu utilizarlo?

Cundo utilizarlo?

Cmo se relaciona con DMAIC?2Diseo para Seis Sigma (DFSS)3DEFINIR MEDIR ANALIZAR DISEAR VERIFICAR4

56

7Recursos comprometidosTiempoLanzamientoDFSSTradicionalLa inversin en etapas tempranas es ms efectiva y eficienteUtilizar DFSS cuando:Introduccin de un nuevo producto o servicio

Un proceso no existe o no tiene capacidad por diseo

El proceso ha llegado a su punto ptimo (Entitlement)

8DMAIC, DMADV y PM:Proyecto mejora de procesos (DMAIC)En foque a las causas raz que influyen en el desempeo de los CTQs

Diseo del proceso (DMADV)Optimizar el diseo a travs de CTQs y subprocesos

Gestin de Procesos (PM)Gestin continua de procesos

9

DMAICDMADVDEFINIR: Determinar los objetivos del proyecto, alcance, recursos, restricciones, etc.DEFINIR: similarMEDIR: Determinarlos CTQ, R&R, colectar datos para cuantif. el desempeo del procesoMEDIR: Determinar los CTQs, R&RANALIZAR: analizar datos para identificar causa raz de defectosANALIZAR: Desarrollar diseo conceptual y diseo de alto nivelMEJORAR: Intervenir en el proceso para mejorar desempeoDISEAR: Desarrollar el diseo detallado y el plan de controlCONTROL: Implementar un sistema de control para mantener el desempeo en el tiempoVERIFICAR: Probar el diseo con una produccin piloto, implementacin en produccinRelacin de DFSS con DMAICDe la fase de Definicin si el proceso no existe pasar a DFSS

De la fase de Anlisis si la mejora incremental e insuficiente pasar a DFSS

De la Fase de mejora pasar a DFSS si la mejora consiste de un producto nuevo para servicio 11FASE DE DEFINICINDefinicin del proyecto

P. REYES / ENERO 201012ObjetivosComprender el propsito, proceso y salidas de la fase de DefinicinDesarrollar un Contrato para el proyectoDesarrollar un plan Multi-generacional (MGP)Desarrollar un plan de proyecto para administracin del proyectoEstablecer roles y responsabilidades13Fase de Definicin - EntregablesConcepto de servicio/clientes objetivo Determinados (alto nivel)Caso de negocio objetivos y metas establecidasPlan multigeneracional establecidoChampion, BB, GB y equipo integradoProyecto controles, programa y aprobacinTeam charter documentado y revisado con el Champion14Preguntas a contestarCules son los objetivos del proyecto?

Cul es el alcance, programa de trabajo y recursos comprometidos?15Fase de Definicin 16Iniciar el proyectoIdentificar el concepto de producto / servicio oDesarrollar el problema / establecimiento de metaDesarrollar el caso de negocioDefinir el lder del proyectoBorrador del Contrato

Alcance del proyectoDefinir el alcance del proyectoDesarrollar el plan multi. generacional de producto/ servicioComprometer recurso/lanzamiento del proyectoChampionMBB, BB, GBEquipo de trabajo Presupuesto de diseoEstablecer relaciones de trabajoPlanear y administrar el proyectoDeterminar el enfoque de administracin del proyectoControlesRevisionesPlan comunicacinObstculos Administracin del riesgoDesarrollo del plan de proyectoRequerimientos/planeacinDefinir entregables/ProgramaDesarrollar cambio organizacionalEnfoque gerencialHerramientas:MPG (Plan multi generacionalEntrevistas/encuestas a clientesContratoDiagramas de Gantt, PERTCAPFase de Definicin17

Los 5 elementos del contrato1 a. Nuevo producto o servicio a disear1b. Establecimiento del problema y meta2. Caso de negocio3. Alcance del proyecto4. Administracin del proyecto (programa)5. RolesPersonal, expectativas,responsabilidades18Elementos del alcance del proyectoA qu proyecto/servicio/proceso se enfoca el equipo?

Cules son los lmites del proceso que se va a disear? punto inicial y final?

Qu recursos estn disponibles al equipo?

19Elementos del alcance del proyectoQu est fuera del alcance del equipo?

Qu obstculos se anticipan para el equipo?

Cul es el tiempo comprometido para el equipo? Qu suceder con las actividades normales, mientras se hacen las actividades del proyecto?

20Planeacin multi-generacional MGPEl MGP es una secuencia de desarrollo de producto/servicio/proceso multi-anual

Con base en la evolucin anticipada del mercado

Construir alrededor de tecnologas competencias o plataformas distintivas (core),21Ejemplo de MGPPoner un hombre en la lunaEl plan espacial MGP incluy tres programas para lograr la misin:Mercury: probar vuelos orbitalesGemini: probar actividades extra-vehiculares y practicar acoplamiento de vehculosApollo: volar y aterrizar en la luna y regresar a casa de manera segura22Administracin del proyectoArte y ciencia de alcanzar un objetivo de negocio dentro las restricciones de tiempo, recursos y costo, evitar:Exceso de costosExceso de tiempoFalta de direccinNo alcanzar los resultadosActividades mal coordinadasFrustracin del equipo23Administracin del proyecto24

Administracin del proyectoGestin de costos y tiemposPuntos de revisin del proyecto (Tollgates)Reportes peridicos de estatusRevisiones de calidad entregablesControles del proceso de diseoControl de cambios del proyectoGestin de obstculos no anticipadosGestin del riesgo Ident. ,priorizar eventos negativos y tomar accin25Punto de revisin gerencial I (Tollgate 1) entregables y liberacionesEstablecer la misinAlcance, objetivos y enfoqueIdentificacin de CTQs de alto nivelAnlisis de costo beneficio y liberacin del presupuestoAdministracin del trabajoPlan del proyectoReporte de avance del proyectoAdministracin de recursosIncluye gua del equipo y roles / responsabilidadesTablero de Diseo para Seis SigmaEntrenamiento

26Punto de revisin gerencial I (Tollgate 1) preguntas de revisinCmo se alinea el estatuto de la Misin del proyecto al plan de negocio, MGP y objetivos de calidad?Se han identificado los CTQs usando el rigor de Seis Sigma?El lder funcional de proyecto maneja el proyecto total o comparte el liderazgo con Calidad y TI?Cuntas veces se han dedicado recursos funcionales de TI, BB a tiempo completo? sus posiciones se han cubierto?El equipo ha recibido capacitacin como Green Belt en MAIC?Cules son las actividades y riesgos de la ruta crtica y cmo se controlan?Cmo se dar seguimiento a toda la documentacin para el proyecto?Cmo se apega la estrategia de arquitectura al plan de negocios, MPG y objetivos de calidad?27Estructura de actividades desglosadas grfica de GanttEs una lista de las actividades del proyecto agrupadas de acuerdo a la secuencia en que sern realizadas

La estructura inicia en un nivel alto y desglosa las actividades del proyecto en piezas ms pequeas hasta que puedan ser asignadas y realizadas en un periodo corto de tiempo28

Diagrama PERT29

Paquete de Diseo30

Reportes y revisiones del proyectoDiario a Gerentes de proyectoObstculos, problemas, soluciones, seguimientoSemanal a director de proyectosPresupuesto, programa, recursos, apoyo y organizacin, cambios requeridos, avance del proyecto tareas completas y atrasadasMensual a comit directivoCaso de negocio, alcance, plan de comunicacin, gestin de riesgos/contingencias, gestin de calidad, liberacin, transicin

31Gestin del riesgoRiesgo es el impacto de un evento negativo junto con su probabilidad de ocurrenciaLa gestin de riesgos son acciones especficas identificadas e implementada para reducir o eliminar el riesgoEtapas de la gestin del riesgoIdentificar, analizar, planear, actuar, monitorear32Fuentes de riesgoCaso de negocioIncremento en costos, incremento de en tiempo de ROI, cambios en entorno de mercado y regulaciones, compromiso del negocioPlaneacinDisponibilidad de recursos, complejidad del proyecto, tiempo de desarrollo, experiencia en gestin de proyectos33Fuentes de riesgoOrganizacionalInvolucramiento multidisciplinario, propiedad del proceso, implementacin en varias localidades, problemas de aceleracin del cambioTcnicoExperiencia tecnolgica, complejidad del diseo, cambios en alcance, conocimiento de los procesos de negocio, mtodos de calidad, habilidades y experienciaExternoExperiencia del proveedor/contratista y soporte, mltiples proveedores/contratistas, dependencia de proveedores, problemas con el reclutamiento34Gestin del riesgo - PriorizacinPriorizar preocupaciones de riesgo por:Probabilidad / posibilidad de ocurrenciaImpacto en el proyecto

35Probabilidad/ImpactoBajoMedioAltoAltoCorregir antes de lanzarRiesgo significativoPararMedioProceder con precaucinCorregir antes de lanzarRiesgo significativoAltoProceder con precaucinProceder con precaucinCorregir antes de lanzar

Gestin del riesgo Tablero de controlConforme pasa el tiempo, reducri el nmero de paros, riesgos significativos y corregir antes de lanzar

Eliminar problemas, incrementar nmero de preocupaciones Proceder con precaucinAl final no de debe haber preocupaciones de paso, riesgo significativo o corregir antes de lanzar36FASE DE MEDICINDefinicin de los CTQs del cliente y especificaciones

P. REYES / ENERO 201037ObjetivosIdentificar a los clientes del servicio / productoIdentificar necesidades especficas de clientes y sus requerimientosTraducir las necesidades del cliente en CTQsEvaluar los riesgos alrededor de los CTQs38Fase de Definicin 39Iniciar el proyectoIdentificar el concepto de producto / servicio oDesarrollar el problema / establecimiento de metaDesarrollar el caso de negocioDefinir el lder del proyectoBorrador del Contrato

Alcance del proyectoDefinir el alcance del proyectoDesarrollar el plan multi. generacional de producto/ servicioComprometer recurso/lanzamiento del proyectoChampionMBB, BB, GBEquipo de trabajo Presupuesto de diseoEstablecer relaciones de trabajoPlanear y administrar el proyectoDeterminar el enfoque de administracin del proyectoControlesRevisionesPlan comunicacinObstculos Administracin del riesgoDesarrollo del plan de proyectoRequerimientos/planeacinDefinir entregables/ProgramaDesarrollar cambio organizacionalEnfoque gerencial39Herramientas:MPG (Plan multi generacionalEntrevistas/encuestas a clientesContratoDiagramas de Gantt, PERTCAPLecciones aprendidas - DefinicinSoporte de la alta direccinDifundir el impacto y cambioRequiere actualizacin y revisin peridica del liderazgoColaborar con dueos de proceso

Formacin del equipo es crticoFormar el equipo de diseo multi-disciplinarioAsegurar la implementacin y lanzamiento efectivo L a TI es un soporte / barrera potencial crtica

40Lecciones aprendidas - DefinicinIntegrar la metodologa de TI al principioLa fundamentacin de DMAIC facilita todo el proceso, acelera el proyecto (soporte MBB, BB/GB)Proyectos estrictamente acotados; definir el xitoEs comn el cambio de alcance (la MPG puede ayudar) La cuantificacin de los beneficios del proyecto es complejo41EntregablesNecesidades de clientes e internas definidasPosicin competitiva determinada (benchmark de desempeo)CTQs medibles y detallados desarrolladosLmites de especificacin y metas establecidas para los CTQsRiesgos del cliente evaluados42Preguntas a contestarCules son los requerimientos ms importantes para el producto / servicio?

Cules son los CTQs y cules son las metas y especificaciones relacionadas?43Fase de Medicin 44Identificar a clientesRevisar el caso de negocio/Contrato de proyectoIdentificar a los clientesExternosInternosPartes interesadasSegmentar a los clientesPriorizar a los clientes / segmentosColectar sus necesidades Seleccionar mtodos de investigacin de clientesEntrevistas, grupos de enfoque, encuestasDisear el plan de coleccin de datosMtodo de muestreoColectar datosEspecificar CTQsOrganizar informacin del clienteDiagrama de afinidadJerrquicoPriorizar necesidades del clienteEncuestas a clientesDeterminar CTQsDespliegue de la Funcin de calidadGestin de riesgo

Herramientas:Mtodos de investigacin clientesAnlisis KanoDiagrama de afinidad y de rbolDespliegue de la funcin calidadAnlisis de toleranciasBenchmarking desempeo Tablero de diseoDespliegue de la funcin de calidadEl QFD permite escuchar las voces del cliente y del mercado (competencia) y traduce ambas voces en requerimientos de alto nivel para el producto / servicio (CTQs)45

Paso 1. Identificacin de clientes46Revisar caso de negocio/Contrato de proyectoQu necesidades deben ser satisfechas para que este producto/servicio sea exitoso?Todos los clientes son igualmente importantes?Hay otros clientes potenciales clave?Medir con prioridad las necesidades de los clientes externos, pero tambin considerar a los clientes internos y partes interesadas 47Definir segmentos de clientesSe recomienda la segmentacin para enfocar la investigacin de clientes hacia los ms importantes

Primero determinar segmentos lgicos de clientes (por regin, tipo de negocio, etc.)

Despus, describir una definicin de cada uno de los segmentos de clientes 48Condiciones y riesgos que afectan la voluntad y capacidad de compraSimples / descriptivosDemogrfico: jvenes vs viejosPrecio: bajo vs altoAccesorios del producto: automtico vs manualCanal de distribucin/compraTienda departamentalTienda de especialidadesDistribucin directa49Condiciones y riesgos que afectan la voluntad y capacidad de compraActitudinal (mayora de consumidores)Sensibilidad a la marcaOrientacin al valorComprador de bajo precio / ahorrador Consciente de la modaOrientado a la calidadSensible al servicio50Condiciones y riesgos que afectan la voluntad y capacidad de compraEconmica / aplicacin (mayora de negocios / industria)Frecuencia de usoMuy palpable / poco palpableUso intencionadoCrtico vs no crticoFrecuente vs ocasionalMonto de compraCuentas nacionalesCrdito vs contado51Priorizar segmentos del clienteNo todos los clientes / segmentos tienen la misma importanciaIdentificar los pocos vitales y til para muchos clientesPor ejemplo: renta de computadorasPocos vitales: compaas grandes > 500 comp.til para muchos: pequeas empresas que rentan 1-10 computadoras por 6 a 12 meses52Paso 2. Coleccin de necesidades de clientes53Seleccin de mtodos de investigacin de clientes54EntrevistasAprender acerca de las necesidades especficas y requerimientos de clientesGrupos focalesOrganizar informacin desde el punto de vista de un segmento de clientesEncuestasMedir las necesidades y los valores del segmento de clientes en relacin a los atributos del productoInvestigacin interna y escucha del clienteInvestigar las necesidades y requerimientos del cliente, atributos del producto, valores del cliente e indicadores de desempeo de fuentes secundariasEntrevistas de clientesPropsitoAprender lo relacionado con las necesidades y requerimientos del cliente, valores y puntos de vista de clientes sobre los aspectos de servicio, atributos del producto o servicio, e indicadores medidas de desempeo55Entrevistas de clientesAplicacin: Explorar diversos aspectos durante la investigacin con clientes Al inicio: comprender que es importante para los clientes, que apoya el desarrollo de hiptesis sobre los valores del clienteEn medio: clarificar puntos de vista o comprender mejor por qu un aspecto particular es importante para los clientesAl final: clarificar los hallazgos, obtener ideas y sugerencias, o probar ideas con los clientes 56Entrevistas de clientesVentajas:Flexibilidad: poder obtener explicaciones ms detalladas; probarlas y clarificarlasMayor complejidad: poder administrar cuestionarios complejos, explicando las preguntas al encuestadoPoder alcanzar todo tipo de poblaciones: imposibles de alcanzar por otros mtodosAlta tasa de respuesta: por los encuestados objetivoAsegura que se sigan las instrucciones57Entrevistas de clientesDesventajas:Alto costo: proceso de admn. CostosoSesgo del entrevistador: influye en las respuestas del cuestionarioMenor anonimatoDe 15 a 20 minutos (negocio a negocio 45 a 50 minutos)Dificultad de proceso cuantitativoMuestra puede no ser suficienteDiferentes entrevistadores introducen sesgoSesgo personal, la gente da mayores ratings en entrevistas personales58Grupos focalesPropsitoOrganizar informacin desde el punto de vista del grupo de clientes representativo del segmentoAplicacinClarificar y definir las necesidades de clientesAvanzar como priorizar necesidadesProbar conceptos y obtener retroalimentacinPuede aplicarse despus de encuestas con clientes59Grupos focalesDescripcin: es una discusin cuidadosamente planeada diseada para obtener percepciones en un rea definida de inters en un ambiente sin presinSe compone de 7 a 13 participantes con caractersticas que se relacionan al tpico del grupo focalTpicamente se forman tres grupos focales, con duracin de 2 a 4 horasSe pide a los participantes discutir ampliamente muy pocos aspectos (frecuentemente tres preguntas)Se ofrece un incentivo a los participantes

60Grupos focalesUsarlos cuandoSe requiere confirmar las decisiones de segmentacin de mercadoSe trata de probar hiptesis en relacin a los valores del cliente y mercadoParece haber un gap entre el segmento y la empresaSe puede aprovechar la sinergia entre individuos para crear ideasSe da mucho valor a comentarios abiertos que datos de audiencia objetivo61Grupos focalesNo usarlos cuandoEl ambiente est cargado emocionalmente y cualquier informacin intensifica el conflictoSe requieren muchos datos cuantitativosOtras metodologas son ms efectivasEl investigados no puede asegurar la confidencialidad de informacin sensibleSe trata de vender productos62Encuestas a clientesPropsitoMedir la importancia o desempeo de las necesidades y requerimientos del clienteUsosColectar una cantidad considerables de informacin de una poblacin grande eficientemente Medir condiciones y motivadores como sonMedir el cambio y causalidad 63Encuestas a clientesVentajasBajo costo, eficiencia de grandes muestrasAcceso de encuestados difciles No hay sesgo de entrevistadoresAlta confiabilidad y validezPotencial para resmenes64Encuestas a clientesDesventajasBaja tasa de retornoSesgo por falta de respuestaPoco controlLimitaciones en preguntasSimplificacin del formatoLento requiere desarrolloRequiere pruebas previasDificultad de obtener nombres65Resumen de mtodos de encuesta66Caract.CorreoTel.Tel. automticoEn personaSesiones de grupo escritasElectrnicoCostoBajoModeradoModeradoAltoModeradoBajoTiempoAltoBajoMedioAltoMedioBajoRespuestaModeradaAltaModeradaAlta AltaAltaSesgo del entrevist.NingunoModeradoNinguno AltoBajoNingunoTamao de encuestaLargaCorta (mx. 15)MediaMedia (mx. 45)LargaCorto (una pgina)Respuestas abiertasBajaBajaBajaAltaAltaMedioPercepcin annimaAltaBajaAltaBajaModeradaNingunoSeleccin del mtodos de investigacin67EntradaMtodoSalidaSin informacinEntrevistas/grupos focalesQu es importante?Deseos y necesidades del cliente (ideas generales, no priorizadas, no claras, cualitativas) Conocimiento previo de deseos y necesidades del clienteEntrevistas/grupos focalesQu es important?eDeseos y necesidades del cliente (clarificadas, ms especficas, priorizacin preliminar)Informacin del cliente de competidores mejores en su clasePriorizacin cualitativa de deseos y necesidades del clienteEncuestas:Cara a caraEscrita correoTelfonoElectrnicaDeseos y necesidades del cliente priorizadas y cuantificadasInformacin de competidores comparativaSeleccin del mtodos de investigacinHay una progresin natural iniciando sin informacin y finalizando con informacin cuantificada y priorizada de necesidades y expectativas del cliente, ms informacin de la competenciaSi el producto es solo una variacin de algo, puede haber informacin en la empresa o en la industriaCerrar la brecha desde donde ests a donde necesitas estar con el mtodo ms adecuado68Ejercicio: seleccin de mtodo69Cliente / segmento:

Informacin existente del cliente:

Informacin remanente, necesidades de informacin:

Mtodo para obtenerla (entrevistas, encuestas, etc.)

Paso 3. Especificar los CTQs70Diagrama de afinidad71

Organizar informacin cualitativa del cliente Diagrama de afinidadEstablecer el asunto bajo discusinUsar al menos 20 ideasAgruparlas en 5-10 grupos afinesEstablecer sus encabezadosEsquematizar el diagrama final de afinidad conectando los encabezados con sus elementosSe utiliza cuando se conocen los requerimientos mltiples de clientes, pero los requerimientos bsicos no son claros72

Diagrama de rbol73

Organizar informacin cualitativa del cliente Diagrama de rbolSe usa despus de un diagrama de afinidad para organizar la informacin de manera lgica y jerrquicaEstablecer los principales encabezados del rbol con las principales necesidades de clientesEstratificar cada encabezado principal en necesidades ms detalladasCompletar el rbol en un flujo lgico, sin incluir soluciones solo necesidades74Diagrama de Kano diferentes tipos de necesidades y requisitos75

Organizar informacin cualitativa del cliente Diagrama de KanoLos requerimientos identificados no tienen la misma importancia a la mayora de clientes

Teora de KanoPara algunos requerimientos de clientes su satisfaccin es proporcional a la extensin a la cual el producto o servicio es completamente funcional 76Organizar informacin cualitativa del cliente Diagrama de KanoUnidimensionalesSon requerimientos que entre ms funcional sea el producto o servicio, mayor ser la satisfaccin del cliente (km/litro)ObligatoriosSon requerimientos en los que si el producto o servicio son menos funcionales el cliente estar insatisfecho, pero no est ms satisfecho si se incrementa la funcionalidad (por ejemplo con un 99.9% de nivel de servicio)

77Organizar informacin cualitativa del cliente Diagrama de KanoDeleitadoresSon requerimientos en los que si el producto o servicio son ms funcionales el cliente estar ms satisfecho, pero no est menos satisfecho si se reduce la funcionalidad (por ejemplo una grabadora que tiene 15opciones para el desvanecimiento, si no las tiene un cliente normal no tendr insatisfaccin)

78Organizar informacin cualitativa del cliente Diagrama de KanoRequerimiento unidimensionalEntre ms se cumpla con este requerimiento (satisfactor), se tendr mayor satisfaccinRequerimientos ObligatoriosPueden causar insatisfaccin pero no pueden incrementar la satisfaccinRequerimientos deleitadoresSi estn ausentes no causan insatisfaccin, pero causan deleite si estn presentesRequerimientos indiferentesEl cliente no los aprecia79Priorizar necesidades del cliente80

Priorizar informacin cualitativa del clienteNormalmente se pide a los clientes priorizar necesidades va encuestasSe usa una escala de 1 a 51. No importante2. Debajo de importancia promedio3. Importancia promedio4. Arriba de la importancia promedio5. Extremamente importanteAsignar pesos de importancia a diferentes segmentos de clientesEvitar que el equipo de prioridad a las necesidades81Priorizar informacin cualitativa del clienteTipos de priorizacinImportancia absoluta cada necesidad se trata individualmente, puede resultar en poca diferenciacinImportancia relativa las necesidades se tratan como un conjunto, comparndolas entre s. Se puede utilizar orden por rangos, anlisis conjunto o comparaciones de pares constantes de sumas para establecer la importancia relativa82Priorizar informacin cualitativa del clienteAnlisis de priorizacinNormalmente solo se utiliza la media de los valores como base de priorizacinSi hay una gran variabilidad, puede indicar que los diferentes clientes valoren de manera diferente, puede estar escondida una segmentacin, por lo que se debe estratificar83Priorizar informacin cualitativa del clienteNecesidades en competenciaPreguntar a los clientes a calificarlas con base en su importancia relativa

Priorizar/ponderar clientes y segmentos

Realizar anlisis comparativo al establecer metas en CTQs y en diseo del producto o servicio84Priorizar las necesidades del cliente85Necesidad de 1er. NivelNecesidad de 2do. nivelNecesidad de 3er. nivelPrioridadBuen servicioEjecutivo de cuenta profesional y competenteSentirme confortable durante el servicio

Ejecutivo de cuenta con voluntad para asesorar

Los empleados deben ser pacientes durante la prestacin del serivicio

4.2

4.8

3.8

EstablecerViaEncuesta De clienteComparacin competitiva empresa vs dos competidores86Necesidad de 1er. NivelNecesidad de 2do. nivelNecesidad de 3er. nivelBuen servicioEjecutivo de cuenta profesional y competenteSentirme confortable durante el servicio

Ejecutivo de cuenta con voluntad para asesorar

Los empleados deben ser pacientes durante la prestacin del serivicio

Definicin y elementos de CTQsLos CTQs son la traduccin de las necesidades del cliente en requisitos cuantificables para el producto o servicioLos CTQs son requisitos crticos para el producto o servicio

87

88

Metas y especificaciones para CTQs89

Metas y especificaciones para CTQsModelo KanoLas metas se pueden establecer despus de considerar el tipo de necesidad a atenderObligatoriasEl diseo debe cubrirlas de manera perfectaUnidimensionales:Entre mejor sea el desempeo, mayor es la satisfaccin. Las bases para metas se basan en hacerlo mejor que la competencia o comprendiendo la relacin entre los CTQs y la satisfaccin del cliente90Metas y especificaciones para CTQsModelo KanoDeleitadoras:No hay efecto negativo si no se tienen, pero hay mucha ganancia al ser agresivo en este aspectoEn todos los casos los motivadores principales para establecer metas deben ser la informacin del cliente y de la competencia 91Explorando relacionesSe puede utilizar el anlisis de regresin para explorar la forma funcional de la relacin entre el CTQ y la satisfaccin del cliente92Valor percibidoPor el clienteCTQLSEAumentar sobre LSE no incrementa la satisfaccinComportamiento unidimensionalde acuerdo al diagrama de KanoEjercicioCTQNecesidad del clienteCaractersticaMedicinMetaLIELSEDPMORegistro rpido en un hotelAdministrar medicina correcta por una enfermeraComidad rpida en un RestauranteInstructor amigable en un cursoDespliegue de la funcin de calidad (QFD)Es un mtodo en el proceso de diseo, para traducir las necesidades expectativas del cliente sobre el producto o servicio, en toda su extensin en variables clave del proceso de produccin (CTPs)Es una herramienta para traducir las necesidades y expectativas en CTQs por medio de la Casa de la Calidad (HOQ)9495

96

Casa de la calidad (HOQ)Es una representacin grfica del flujo lgico, desde la identificacin de requerimientos del cliente hasta el desarrollo detallado de acciones para asegurar la satisfaccin del clienteEs una herramienta efectiva y eficiente de planeacin, reduce los costos de desarrollo, se alinea mejor a los deseos del cliente, introduccin sin fallas e incremento en la satisfaccin del cliente9798

Casa de la calidad (HOQ)1. Necesidades del clienteIdentificar los requerimientos e importancia del cliente2. Comparacin del desempeo comparativoCalificacin del cliente sobre el desempeo de los proveedores3. Caractersticas / medicionesResultado de traduccin de los requerimientos del cliente a caractersticas y medidas (que las cuantifican)

99Casa de la calidad (HOQ)4. RelacionesRelacin de medidas o caractersticas con los requerimientos del cliente5. Benchmarks competitivosComparacin contra competidores6. Metas y lmites de especificacinQu desempeo se requiere para cumplir o exceder los requerimientos del cliente7. CorrelacinCorrelacin entre las mediciones o caractersticas100Anlisis de la Casa de la Calidad101

Anlisis de la Casa de la calidad (HOQ)102PatrnInterpretacinA. Valores altos en comparacin competitivaSer lder en el mercado con producto / servicio existente

B. Valores bajos en comparacin competitiva pero altos en Benchmark competitivos

Se tienen ventajas tcnicas en el mercado pero es necesario mejorar la percepcin del clienteC. Filas vacas en rea 4Deseos del cliente no atendidos pueden ser un gran problema

D. Columnas vacas en rea 4Tal vez una caracterstica / medida innecesaria no refleje los deseos del clienteAnlisis de la Casa de la calidad (HOQ)103PatrnInterpretacinE. Correlaciones negativas fuertes en rea 7Considerar el rediseo del producto para balancear las desventajas

F. Patrn diagonal de correlaciones fuertes en rea 4Alinear caractersticas / medidas con requerimientos de clientes. Posible falta de soporte para satisfacer requerimientos mltiples del cliente

G. Niveles bajos de benchmark competitivo (rea 5)Desempeo pobre en el mercado a largo plazoDesarrollo de otras Casas de la Calidad 104

Desarrollo de otras Casas de la Calidad Con la primera casa de la calidad puede ser suficiente para iniciar el diseo preliminar, por ejemplo para Servicios.Se puede utilizar el QFD para despliegue adicional de los deseos y necesidades del cliente hasta llegar a las especificacionesVlido para productos hechos con partesBueno para procesos complejos, ya que se puede utilizar para definir medidas para subprocesos105Desarrollo de otras Casas de la Calidad Para iniciar la casa #2, los CTQs se transforman en Qus

106CTQs directosEn algunas situaciones los CTQs se pueden obtener de manera simple:Nmero pequeo de requerimientos de clientesRequerimientos similares para todos los grupos de clientesProducto / servicio simpleEl producto / servicio es similar a otro ya existente

107Una matriz puede ser suficiente108CTQNecesidad del clientePrioridadCaracterstica / MedidaMetaLIELSETasa de defectosT. entrega3Recepcin3das06 das