DISEÑO DE UN MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS Y FINANCIEROS DE LA FABRICA DE CONFECCIONES ACRÍLICAS HILACRIL S.A

DISEÑO DE UN MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS Y FINANCIEROS DE LA FABRICA DE

CONFECCIONES ACRÍLICAS HILACRIL S.A

PROYECTO DE GRADO II

• Gonzalo Sánchez

MFE IX - 2014

PROPÓSITOS:

EVITAR POSIBLES PERDIDAS PARA LA EMPRESA

GUÍA DE APLICACIÓN EFICIENTE Y ORGANIZADA

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS

ESQUEMA DEL MANUAL:

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS

1 L

A

EM

PR

ES

A

1. Antecedentes2. Reseña

Histórica3. Estructura

Organizacional

4. Actividades Comerciales

5. Planeación Estratégica

2 PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE

RIESGOS

IDENTIFICACIÓN

ANÁLISIS Y EVALUACIÓN

RESPUESTA Y CONTROL

IMPLEMENTACIÓN DE POLITICAS / ASIGNACIÓN

SEGUIMIENTO

Empresa familiar constituida en la ciudad de Quito en el año 1974.

Fabricación, Distribución Local y Exportación de: Hilados Prendas de Vestir de Tejido de Punto y Plano (Material Acrílico y

Natural)Sweaters, Chales, Bufandas y otros

Ubicada en la Provincia de Pichincha con una extensión de 26.000 m2AdministraciónProducción Ventas

La Empresa

Ventas y Marketing VENTAS POR DESTINO

CANADA0%

CHILE2%

COLOMBIA20%

ECUADOR61%

MEXICO16%

USA1%

VENTAS POR DESTINO

PRODUCTOS HILO (Hilados sintéticos crudos o tinturados

TEJIDOS DE PUNTO (Suéteres, abrigos, chompas, chalecos, capas, bufandas)

TEJIDOS PLANOS (Chales, chalinas, ponchos, pashminas, bufandas)2011PT. HILO 880,864.81PT. PUNTO 3,575,222.28PT. PLANO 463,185.65

PT. HILO18%

PT. PUNTO73%

PT. PLANO9%

VENTAS POR PRODUCTO

2012

CENTROS PRODUCTIVOS

La empresa cuenta con cinco plantas textiles o centros productivos:

HILATURA TEJEDURIA DE PUNTO TEJEDURIA PLANA TINTORERIA CONFECCION PUNTO Y PLANA

Misión“Fabricar y Distribuir prendas de vestir tipo acrílico y

accesorios para dama y caballero de alta calidad y textura.”

Visión “Seremos en el 2015 líderes en el mercado nacional, con

proyección internacional, con nuestro compromiso de mejorar permanentemente la calidad; así como por la constante

innovación de productos”.

Planificación Estratégica

Valores Corporativos

Desarrollo

Liderazgo

Responsabilidad.

Espíritu de servicio.

Rentabilidad

Planificación Estratégica

PRESIDENTE

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

GERENTE GENERAL

GERENTE ADMINISTRATIVO Y

FINANCIERO

GERENTE DE PRODUCCION

CONSULTOR EXTERNO

SUPERVISORAS

CONTADORGENERAL

RECURSOSHUMANOS

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

PRESIDENTE

HILATURATEJIDOPLANO

TESORERIA CONTADORGENERAL

OPERARIOS

IMPORTACIONY

EXPORTACION

PROGRAMADORES

OPERARIOS OPERARIOSOPERARIOS

DISEÑOCONFECCION

CHOFERMENSAJERO

RECEPCION

BODEGAS

GERENTE DE VENTAS

TINTORERIA

PATRONAJE

TEJIDOPUNTO

OPERARIOS

ESTRUCTURA DE LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

COMITÉ DE GESTION DE RIESGOSCOMITÉ DE GESTION DE RIESGOS

Unidad de Gestión de Riesgos

Responsabilidades y FuncionesCOMITÉ DE GESTIÓN DE

RIESGOSUNIDAD DE GESTIÓN DE

RIESGOS

Establecer la estrategia y políticas de riesgos

Lidera el proceso de aprobación, actualización y revisión del Manual de Riesgos

Identificar, analizar, evaluar y jerarquizar los riesgos internos y externos que afectan el rendimiento de la empresa.

Asegura el cumplimiento con los procedimientos establecidos en el Manual de Riesgos

Identificar los indicadores y ratios financieros

Elabora el Mapa de Riesgos

Determinar un plan de acción (indicadores fuera de los parámetros establecidos)

Documenta e inicia respuestas cuando los limites superan lo deseado

Asegurar la integración de una cultura de riesgos en todas las unidades.

Supervisa periódicamente las posibles áreas de riesgos

OBJETIVO

Manual de Gestión de Riesgos Operativos y Financieros

Establecer

Comprender

Mitigar y

Controlar

Riesgos

Fortalecer Técnicas y Metodolog

ías Mejorar Rentabilidad y Solvencia

• El Manual contempla Sistemas y Procedimientos para prevenir y controlar las exposiciones a los riesgos inherentes a las actividades de la empresa.

EL RIESGO ES RESPONSABILIDAD DE TODAS LAS PARTES QUE COMFORMAN LA EMPRESA!!!!

-Estructura Organizacional de la Empresa

-Responsabilidades y funciones de su cargo

-Principales factores que impactan negativamente al área

-Procedimientos de cómo identificar y calcular los limites para la toma de riesgos de mayor impacto y probabilidad de ocurrencia

-Comunicación sobre como informar a la Unidad de Gestión de Riesgos sobre la exposición al riesgo de la empresa.

•

ALCANCE

PROCESOS PARA LA APROBACIÓN, ACTUALIZACIÓN Y MODIFICACIÓN


Aprobación •Responsable de la Unidad de Riesgos

•Comité de Gestión de Riesgos

•Accionistas (Difusión, Aplicación y Periódica Actualización)

Actualización•Revisión •Actualización

•Cada Semestre dependiendo de las necesidades de la Empresa

Control de Modificaciones y Aprobaciones •Reunión (Comité de Riesgos)

•Firma de Acta

Situaciones •Cambios en los Limites de Riesgos•Cambios en la Estructura Organizacional•Cambios en Lineamientos, Objetivos, Políticas de

Riesgos•Cambios en metodologías de medición de

riesgos

Código del Documento:PR.MA.R1-1

Fecha de Actualización:ENERO-13

Página 1 de 1

Titulo del Documento:FORMATO DE ACTUALIZACIÓN DEL MANUAL DE RIESGOS

Referencia: NT/AC

Reemplazar a:

Formato de Actualización del Manual

Hojas o Capítulos Sujetos a Cambios: ___________________Fecha de Acta del Comité de Riesgos: ___________________Observaciones:______________________________________

INTEGRANTES DEL COMITÉ DE RIESGOS

Revisado y Aprobado:Ing.--------------------

Gerente General

Revisado y Aprobado:Ing.-----------------------Responsable de Riesgos


Jefe de ÁreaFecha Fecha Fecha

PROCESOS PARA LA CUSTODIA, DISTRIBUCIÓN, CONSULTA Y CONFIDENCIALIDAD


Custodia

•Responsable de la Unidad de Riesgos

Distribución

•Bitácora de Registro

•Correo Electrónico o Impreso

Confidencialidad“Este manual es propiedad exclusiva de Hilacril S.A. Ninguna parte de este documento puede ser reproducido o transmitido, mediante ningún sistema o método, electrónico o mecánico (incluyendo el fotocopiado, la grabación o cualquier sistema de recuperación y almacenamiento de información), sin el consentimiento por escrito de la empresa.”

Identificación

Análisis y Evaluación

Respuesta y Control

Implementar Políticas y Asignar

Responsabilidad

Seguimiento

ETAPA II– Proceso de Gestión de Riesgos

Identificación de Riesgos Financieros e Operativos

OBJETIVOS

Identificar los factores internos y externos que causan pérdidas para la Empresa y las oportunidades que se presentan con el fin de optimizarlas

Criterio basado en la experiencia profesional de los involucrados

Elaboración de una lista de eventos que pueden tener efecto en el rendimiento de la empresa – Causa y Efecto

Impacto +/- Rendimiento de la

Empresa

Análisis Financiero

Reuniones

Análisis FODA

MÉTODOS DE IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS Y FINANCIEROS

ANÁLISIS FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas)

FACTORES INTERNOS

Evaluar y determinar las ventajas competitivas e impedimentos para alcanzar nuestros objetivos

Comprender la situación actual de la empresa con el fin de mostrar cuales son sus recursos, capacidades y aptitudes centrales que se emplearan para mitigar los riesgos.

FACTORES EXTERNOS

Mediante el análisis de los factores externos se podrá evaluar las influencias negativas y positivas relacionadas con los aspectos económicos, sociales, políticos, tecnológicos, demográficos, mercado, competidores; etc., que afectan al entorno de la organización.

ANÁLISIS FODA (Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas)

Etapa ANÁLISIS FODA (Fortalezas, Debilidades)

Factores Internos

DESCRIPCIÓN DEL ANALISIS AREAS

Análisis de Recursos Capital Recursos Humanos Tecnología Activos Fijos Activos Intangibles

Análisis de Actividades Recursos Gerenciales Recursos Estratégicos Creatividad

Análisis de Riesgos Con relación a los Recursos Y a las Actividades de la Empresa

Etapa I ANÁLISIS FODA (Oportunidades y Amenazas)

Factores Externos

DESCRIPCIÓN DEL ANALISIS AREAS

Análisis del Entorno (Industria Textil) Proveedores Clientes Mercados Competidores

Análisis de Grupos de Interés Gobierno Gremios Comunidad Accionistas Sindicatos

Análisis de Factores Macroeconómicos Inflación Tasas de Interés Desempleo PIB Balanza Comercial

Creación de Grupo de Trabajo

• Comité de Gestión de Riesgos y Responsable de U.R• Representante

s del Área Comercialización Operativa y Financiera.

• Conocimiento de su área.

• Elegir un coordinador para que ordene las ideas.

Elaborar una Agenda de

Trabajo• Sesión de

Lluvias de Ideas• Selección de

Análisis y Evaluación de Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Debilidades mas significativas.

• Anexo 2.5:1: Agenda de Trabajo

Análisis Comparativo

FODA• Identificación e

ordenamiento de prioridades

• “Como” resolver o aprovechar cada elemento identificado.

Evaluación Permanente

• Factores inesperados (Políticos, Inflación, políticas fiscales)

Normas para el desarrollo de la Matriz FODA

Formato de Agenda de Trabajo AGENDA DE TRABAJO

Responsable:___________________________Fecha de Inicio:__________________________Fecha de Finalización:_____________________Nombre de los Participantes (Análisis FODA): ________________________________

Pasos No. de horas

Mes 1 Mes 2

1 2 3 4 1 2 3 41. Sesión de Lluvias de Ideas

2. Selección de Análisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas

3. Evaluación del FODA

4. Análisis Comparativo de FODA

5. Evaluación Permanente



Página 1 de 1

Titulo del Documento:FORMATO DE MATRIZ FODA FACTORES INTERNOS

Referencia: NT/AC

Reemplazar a:

Formato de Factores Internos


Gerente General




FORTALEZAS

1. Tecnología de última generación

2. Buena calidad del producto

3. Novedosos diseños

4. Acuerdos internacionales que permitirían

expandir la oferta de la empresa

5. Incorporación de nuevas tecnologías textiles que

redujo la cantidad de fallas, origen de reclamo de

los consumidores

6. Experiencia y buena penetración en los

mercados regionales

7. Buena imagen corporativa, empresa en marcha

DEBILIDADES

1. Falta de un plan de mitigación de riesgos

2. Alto endeudamiento de la empresa

3. Insuficiencia de mano obra calificada

4. Carencia de un control interno de activos fijos e

insumos

5. Falta de planeamiento estratégico

6. Dificultad de abastecimiento de materias primas

7. Inexistentes programas de capacitación

8. Falta de un control óptimo informático de inventarios.

9. Ineficaz integración en la cadena de suministro



Página 1 de 1

Titulo del Documento:FORMATO DE MATRIZ FODA FACTORES EXTERNOS

Referencia: NT/AC

Reemplazar a:

Formato de Factores Externos


Gerente General




OPORTUNIDADES

1. Alta rotación de modas y tendencias en el sector

2. Expansión del mercado

3. Mercado regional Andino muy atractivo

4. Semejanzas culturas con los países de la región

5. Preferencias y excepciones tributarias

6. Mantiene descuentos y créditos de los proveedores

7. Existen entidades de apoyo y promoción al sector textil

8. Ferias y exposiciones

AMENAZAS

1. Competencia desleal (contrabando de ropa)

2. Poca diversificación de proveedores de materia prima

3. Volatilidad en los precios de materia prima (fibras acrílicas)

4. Aparición de productos importados

5. No existe la provisión de los insumos para los terminados del

producto

6. Competencia externa

7. Baja demanda nacional

Análisis Comparativo y Evolución de los Estados Financieros • Análisis

Horizontal y Vertical del Balance General y Estado de Resultados

Análisis e Interpretación de Razones Financieras

• Liquidez• Prueba Acida• Margen Bruto /

Ventas• Plazo Promedio

CxC y CxP• Plazo Promedio

Inventario

Análisis Financiero

Ejemplo 1

2008 2009 2010 2011 2012VENTAS NETAS 4.750,00 4.300,29 4.694,71 5.191,01 5.198,93

(-) COSTO DE VENTAS 4.193,79 88,29 3.775,20 87,79 3.960,37 84,36 4.308,60 83,00 4.168,75 80,18

UTILIDAD BRUTA 556,21 11,71 525,09 12,21 734,35 15,64 882,41 17,00 1.030,18 19,82

GASTOS DE OPERACIÓN 318,77 7,60 287,60 6,69 380,24 8,10 495,72 9,55 618,27 11,91GASTOS FINANCIEROS 143,59 3,42 136,95 3,18 186,69 3,98 254,03 4,89 243,10 4,68

UTILIDAD OPERATIVA 93,86 2,24 100,54 2,34 167,41 3,57 132,65 2,56 168,81 3,25

(+) OTROS INGRESOS 31,42 0,75 108,13 2,58 29,90 0,71 82,30 1,96 38,11 0,91

(=) UTILIDAD NETA 125,28 2,64 208,67 4,85 197,31 4,59 214,95 5,00 206,92 4,81

Análisis Vertical del Estado de Resultados

1. Ineficiencia en Procesos Productivos

2. Alto Nivel de Desperdicio en Materia Primas

CAUSAS

EFECTO

1. Bajo margen de rentabilidad bruta

Ejemplo 2

1. Inadecuadas Políticas de Cobro / Desfase en el ciclo de caja de crédito

Iliquidez temporal

CAUSAS

EFECTO

1. Iliquidez temporal

2008 2009 2010 2011 2012PLAZO PROMEDIO DE CxC

365 365,00 120 365,00 136 365,00 162 365,00 180 365,00 176ROTACION DE CxC 3,04 2,69 2,26 2,03 2,07

2008 2009 2010 2011 2012ROTACION DE CxC

VENTAS A CREDITO 3.800,00 3,04 3.440,23 2,69 3.755,77 2,26 4.152,81 2,03 4.159,14 2,07SALDO PROMEDIO DE CxC 1.249,16 1277,8305 1662,1565 2045,99688 2006,79127

Razón de Plazo Promedio Cuentas por Cobrar

2008 2009 2010 2011 2012PLAZO PROMEDIO DE INVENTARIO

365 365,00 76 365,00 97 365,00 103 365,00 79 365,00 58ROTACION DE INVENTARIO 4,82 3,75 3,54 4,63 6,32

2008 2009 2010 2011 2012ROTACION DE INVENTARIO

COSTO DE VENTAS 4.193,79 4,82 3.775,20 3,75 3.960,37 3,54 4.308,60 4,63 4.168,75 6,32SALDO PROMEDIO DE INVENTARIO 870,59 1.006,59 1.117,29 929,62 659,99

Ejemplo 3

1. Ineficaz planificación de pedidos de producción

2. de crédito Iliquidez temporal

CAUSAS

EFECTO

1. Costos de inventarios inmovilizados

Promedio de Días de Rotación de Inventarios

Matriz - Identificación de Riesgos Financieros

No. PROCESO RIESGO CAUSA EFECTO

1

Financiero

Elevado el plazo promedio de CxC Inadecuada política de crédito Iliquidez temporal

2 Elevado el plazo promedio de Inventario Ineficaz planificación de pedidos de producción

Costos de inventarios inmovilizados

3 Elevado periodo de pago a proveedoresFalta liquidez

Perdida de Créditos con proveedores / Incremento en costos de materia prima y servicios

4 Elevado Costo de Ventas Ineficiencia en Procesos Productivos / Alto nivel de desperdicio de materia prima

Bajo margen de rentabilidad bruta

5 Aumento en costos financieros Falta de liquidez Bajo margen de utilidad neta

6 Falta de Disponibilidad Inmediata Política de ventasIliquidez inmediata, poca reacción en imprevistos

7 Subida de precio en fibra acrílicas Especulación en precio de

materia primaVariación en la rentabilidad precio al cliente

8 Volatilidad en tasas de interés Medidas gubernamentales a la banca nacional

Incremento en gastos financieros

9 Variación en tipo de cambio Euro/Dólar Devaluación de la moneda local

Alto impacto en la compra de repuestos en las áreas productivas

10 Surgimiento de nuevos aranceles en mercados

internacionalesFalta de acuerdos comerciales Reducción en ventas

11 Perdidas de inventarios en bodegasInsuficiente control de inventarios

Mermas en las utilidades/Incremento en gastos no deducibles/Incremento en pago de impuesto a la renta

12 Incremento de gastos laborales Alta rotación de empleados Gastos de Capacitación y Aprendizaje

Matriz- Identificación de Riesgos Operativos

No. PROCESO RIESGO CAUSA EFECTO

13

Operativo

Ingreso de personal no idóneo a la compañía Falta de criterios en la búsqueda

y reclutamiento del personal

Incremento en reprocesos productivos

14 Falta de stock en materia prima Poca diversidad de proveedores Retrasos en producción

Incremento de costos en logística

15 Paralización de Maquinaria galga fina (Sección de

Tejeduría de Punto)

Alta demanda de prendas

livianas

Incumplimiento en pedido de clientes

Pérdida de Mercado

16 Paralización de Proceso Productivo (Hilatura) Escaza alternabilidad de

maquinaria

Incumplimiento en el presupuesto de

producción y ventas

Incremento en Costos Indirectos de

Fabricación

17 Incurrir en gastos no presupuestados Carencia de un control interno

de repuestos e insumos

Variación negativa en presupuestos de

producción

18 Eliminación en exoneraciones de aranceles a la

importación de materias primas

Cumplimiento del Presupuesto

del Estado

Encarecimiento del producto final

Desventaja competitiva

19 Incumplimiento de proveedores en plazo de

entrega de materia prima

Falta de planificación de

producción de los proveedores

Poca rotación de inventarios

20 Contrabando de Productos Sustitutos Falta de control aduanero Decremento en el presupuesto de ventas

21 Alto índice de daños en maquinaria Inexistente Manteamiento

Preventivo en Activos Fijos

Baja Producción

Incrementos en Gastos Operacionales

Análisis y Evaluación de Riesgos Financieros e Operativos

OBJETIVOS

Definir los parámetros que utilizaremos para analizar y categorizar los riesgos

Determinar la probabilidad de riesgo y calculo de los efectos potenciales (impacto) en las utilidades de la empresa.

Efectuar un análisis en términos cualitativos

Utilizar escalas descriptivas para evaluar la probabilidad de ocurrencia de cada evento

Esquema de Valorización - Matriz de Severidad

Nivel de Riesgo= Probabilidad del Riesgo X Impacto del Riesgo

I M P A C T O

Leve - 5 Tolerable - 10 Moderado - 15

PROBABILIDA

D

Baja - 1 Riesgo trivial Riesgo tolerable Riesgo moderado

Media - 2 Riesgo tolerable Riesgo moderado Riesgo importante

Alta - 3 Riesgo moderado

Riesgo importante Riesgo intolerable

EJEMPLO 1: ANÁLISIS y VALORACIÓNNo. PROCESO RIESGO CAUSA EFECTO IMPACTO PROBABILIDAD EVALUACION

1

Financiero

Elevado el plazo promedio de

CxCInadecuada política de crédito

Iliquidez temporal 10 Tolerable 3 Alta 30

2 Elevado el plazo promedio de

InventarioIneficaz planificación de pedidos de producción


10 Tolerable 3 Alta 30

3 Elevado periodo de

pago a proveedores Falta liquidez


15 Moderado

1 Baja 15

4 Elevado Costo de Ventas

Ineficiencia en Procesos Productivos / Alto nivel de desperdicio de materia prima


15 Moderado 3 Alta 45

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA NIVEL PUNTUACIÓN

(0% - 25%) Baja 1

(25.01% - 70%) Media 2

(70.01% -100%) Alta 3

NIVEL DE IMPACTO NIVEL PUNTUACIÓN

($1 - $10.346) %10 U.Netas Leve 5

($10.347 - $31.038)%15 U.Netas Tolerable 10

($31.039- $41.384)%20 U.Netas Moderado 15

(Utilidades Netas Año 2012) $206.920 X 20% (Nivel de Impacto) = $41.384

Grado o Alcance de Riesgos


RIESGO GRADO O ALCANCE

TRIVIAL No se requiere de una acción específica, solo pequeñas medidas a tomar por su probabilidad bastante pequeña.

TOLERABLE Se debe tomar acciones preventivas, las cuales serán comprobadas periódicamente a fin de asegurar su control.

MODERADO Se debe reducir el riego, cuando el riego es moderado trae consecuencias peligrosas que pueden afectar las utilidades de la empresa.

IMPORTANTE Cuando el riesgo es de esta magnitud, el proyecto o proceso no puede comenzar o seguir avanzando, se debe reducir el riego si es posible a menor tiempo que los moderados.

INTOLERABLE En este caso, si no se puede reducir el riesgo es mejor abandonar el proyecto o proceso, porque un riesgo de esta magnitud puede afectar considerablemente el rendimiento de la empresa, de ser reducido se debe evaluar nuevamente el proyecto o proceso en entorno al alcance, costo, tiempo, y otros puntos relevantes.

ANÁLISIS y VALORACIÓN DE RIESGOS – FINANCIEROS

No. PROCESO RIESGO CAUSA EFECTO IMPACTO PROBABILIDAD EVALUACION

1

Financiero

Elevado el plazo promedio de

CxC

Inadecuada política de crédito

Iliquidez temporal 10 Tolerable 3 Alta 30

2 Elevado el plazo promedio de

Inventario

Ineficaz planificación de pedidos de producción



3 Elevado periodo de pago a

proveedores Falta liquidez


15 Moderado 1 Baja 15

4 Elevado Costo de Ventas Ineficiencia en Procesos Productivos / Alto nivel de desperdicio de materia prima



5 Aumento en costos

financierosFalta de liquidez Bajo margen de utilidad neta 10 Tolerable 2 Media 20

6 Falta de Disponibilidad

InmediataPolítica de ventas

Iliquidez inmediata, poca reacción en imprevistos

5 Leve 2 Media 10

7 Subida de precio en fibra

acrílicas

Especulación en precio

de materia prima

Variación en la rentabilidad precio al cliente

10 Tolerable 2 Media 20

8 Volatilidad en tasas de interés Medidas gubernamentales a la banca nacional


5 Leve 1 Baja 5

9 Variación en tipo de cambio

Euro/DólarDevaluación de la moneda local


5 Leve 2 Media 10

10 Surgimiento de nuevos

aranceles en mercados

internacionales

Falta de acuerdos comerciales

Reducción en ventas 10 Tolerable 1 Baja 10

11 Perdidas de inventarios en

bodegas Insuficiente control de inventarios



12 Incremento de gastos

laborales

Alta rotación de empleados

Gastos de Capacitación y Aprendizaje


ANÁLISIS y VALORACIÓN DE RIESGOS – OPERATIVOS No. PROCESO RIESGO CAUSA EFECTO IMPACTO PROBABILIDAD EVALUACION

13

Operativo

Ingreso de personal no

idóneo a la compañía

Falta de criterios en la

búsqueda y reclutamiento

del personal

Incremento en reprocesos

productivos 10 Tolerable 1 Baja 10

14 Falta de stock en materia

prima

Poca diversidad de

proveedores

Retrasos en producción

Incremento de costos en logística 5 Leve 1 Baja 5

15 Paralización de Maquinaria

galga gruesa (Sección de


Alta demanda de prendas

livianas

Incumplimiento en pedido de

clientes

Pérdida de Mercado10 Tolerable 2 Media 20

16 Paralización de Proceso

Productivo (Hilatura)

Escaza alternabilidad de

maquinaria

Incumplimiento en el presupuesto

de producción y ventas

Incremento en Costos Indirectos

de Fabricación

15 Moderado 2 Media 30

17 Incurrir en gastos no

presupuestados

Carencia de un control

interno de repuestos e

insumos

Variación negativa en

presupuestos de producción 5 Leve 3 Alta 15

18 Eliminación en

exoneraciones de

aranceles a la importación

de materias primas

Cumplimiento del

Presupuesto del Estado

Encarecimiento del producto final

Desventaja competitiva10 Tolerable 1 Baja 10

19 Incumplimiento de

proveedores en plazo de

entrega de materia prima

Falta de planificación de

producción de los

proveedores



20 Contrabando de Productos

Sustitutos

Falta de control aduanero Decremento en el presupuesto de

ventas5 Leve 3 Alta 15

21 Alto índice de daños en

maquinaria

Inexistente Manteamiento

Preventivo en Activos Fijos

Baja Producción

Incrementos en Gastos

Operacionales


JERARQUIZACIÓN DE RIESGOS – Impacto X Probabilidad

# RIESGO

IMPACTO LEVE: 5

TOLERABLE: 10 MODERADO: 15

PROBALIBIDAD BAJA: 1 MEDIA: 2

ALTA: 3

EVALUACIÓN AL RIESGO

4 Elevado Costo de Ventas 15 Moderado 3 Alta 451 Elevado el plazo promedio de CxC 10 Tolerable 3 Alta 302 Elevado el plazo promedio de Inventario 10 Tolerable 3 Alta 3011 Perdidas de inventarios en bodegas 10 Tolerable 3 Alta 3012 Incremento de gastos laborales 10 Tolerable 3 Alta 30

16Paralización de Proceso Producto (Hilatura)


5 Aumento en costos financieros 10 Tolerable 2 Media 20

7Subida de precio en fibra acrílicas


19Incumplimiento de proveedores en plazo de entrega de materia prima


21 Alto índice de daños en maquinaria 10 Tolerable 2 Media 20

15Paralización de Maquinaria galga gruesa (Sección de Tejeduría de Punto)


3 Elevado periodo de pago a proveedores 15 Moderado 1 Baja 1517 Incurrir en gastos no presupuestados 5 Leve 3 Alta 1520 Contrabando de Productos Sustitutos 5 Leve 3 Alta 156 Falta de Disponibilidad Inmediata 5 Leve 2 Media 109 Variación en tipo de cambio Euro/Dólar 5 Leve 2 Media 10

10Surgimiento de nuevos aranceles en mercados internacionales

10 Tolerable 1 Baja 10

13Ingreso de personal no idóneo a la compañía


18

Eliminación en exoneraciones de aranceles a la importación de materias primas


8 Volatilidad en tasas de interés 5 Leve 1 Baja 514 Falta de stock en materia prima 5 Leve 1 Baja 5

Ejemplo 1


I M P A C T O


Baja - 1

Riesgo Trivial Riesgo Tolerable Riesgo Moderado

Media - 2

Riesgo Importante

Alto- 3 Riesgo

Intolerable

14

8

18

13

10

3

6

97

19

15

21

516

17

20

12

1

11

24

No. RIESGO CAUSA EFECTO IMPACTO PROBABILIDAD EVALUACION

4 Elevado Costo de

Ventas




•Implementar una Reingeniería de Procesos, específicamente en el área de Confección.

•Diseño, propuesta y venta de productos básicos, de fácil transformación a productos terminados.

Plan de Acción

INTOLERABLE En este caso, si no se puede reducir el riesgo es mejor abandonar el proyecto o proceso, porque un riesgo de esta magnitud puede afectar considerablemente el rendimiento de la empresa, de ser reducido se debe evaluar nuevamente el proyecto o proceso en entorno al alcance, costo, tiempo, y otros puntos relevantes.

Ejemplo 2


I M P A C T O


Baja - 1

Riesgo Trivial Riesgo Tolerable Riesgo Moderado

Media - 2

Riesgo Importante

Alto- 3 Riesgo

Intolerable

14

8

18

13

10

3

6

97

19

15

21

516

17

20

12

1

11

24

No. RIESGO CAUSA EFECTO IMPACTO PROBABILIDAD EVALUACION

1 Elevado el plazo

promedio de CxCInadecuada política de crédito

Iliquidez temporal10

Tolerable3 Alta 30

•Incentivar a los clientes de la compañía ofreciéndoles un atractivo descuento para la cancelación de las facturas.

•Elaboración y venta de productos básicos, es decir, productos más sencillos de mayor rotación y precio más atractivos, con los mismos se tiene la oportunidad de negociar de mejor manera, puesto que son de alto consumo.

Plan de Acción

IMPORTANT

E

Cuando el riesgo es de esta magnitud, el proyecto o proceso no puede comenzar o seguir avanzando, se debe reducir el riego si es posible a menor tiempo que los moderados.

MITIGACIÓN DE RIESGOS - FINANCIEROS

No. PROCESO RIESGO CAUSA EFECTO IMPACTO

PROB

ABILI

DAD

EV

AL

UA

CI

ON

CONTROLES PROPUESTOS

IMPACTOPROBABIL

IDADEVALUACI

ÓN

1

Financiero

Elevado el

plazo

promedio de

CxC

Inadecuada política de crédito

Iliquidez temporal


Nuevas políticas de cobroDescuento por pronto pago

5 Lleve 2 Media 10

2

Elevado el

plazo

promedio de

Inventario

Ineficaz planificación de pedidos de producción



Implantación de sistemas administrativos Just in Time

5 Lleve 2 Media 10

3

Elevado

periodo de

pago a

proveedores

Falta liquidez


15 Moderado

1 Baja 15

Negociación de Nuevos Plazos de Pago


4Elevado Costo

de Ventas



15 Moderado

3 Alta 45

Implantación de nuevos procesos productivosIncentivos al personal productivo



No. PROCESO RIESGO CAUSA EFECTO IMPACTOPROBABI

LIDAD

EV

AL

UA

CIO

N


IMPACTOPROBABILI

DAD

EVALUACIÓN

5

Financiero

Aumento en

costos

financieros

Falta de liquidez

Bajo margen de utilidad neta


Optimización del pasivo circulante (negociación con proveedores, revisión de condiciones bancarias)


6

Falta de

Disponibilidad

Inmediata

Política de ventas

Iliquidez inmediata, poca reacción en imprevistos

5 Leve 2 Media 10

Utilización de productos financieros a corto plazo

5 Lleve 1 Baja 5

7Subida de precio

en fibra acrílicas

Especulación en precio de materia prima

Variación en la rentabilidad precio al cliente


Negociación de un precio fijo a futuro con proveedores del exterior

5 Lleve 1 Baja 5

8Volatilidad en

tasas de interés

Medidas gubernamentales a la banca nacional


5 Leve 1 Baja 5

Negociación de derivados financieros tipo SWAPS con entidades financieros

5 Leve 1 Baja 5


No. PROCESO RIESGO CAUSA EFECTO IMPACTOPROBABI

LIDAD

EV

AL

UA

CIO

N


IMPACTOPROBABILI

DAD

EVALUACIÓN

9

Financiero

Variación en tipo

de cambio

Euro/Dólar

Devaluación de la moneda local


5 Leve 2 Media 10

Negociación de derivados financieros tipo forward de divisas

5 Leve 1 Baja 5

10

Surgimiento de

nuevos aranceles

en mercados

internacionales

Falta de acuerdos comerciales

Reducción en ventas

10 Tolerable

1 Baja 10

Monitoreo constante de la Macro economía de nuestros socios comerciales (clientes internacionales)

5 Leve 1 Baja 5

11

Perdidas de

inventarios en

bodegas

Insuficiente control de inventarios


10 Tolerable

3 Alta 30

Instalación cámaras de seguridad en bodegas de materia primas y producto terminados

5 Leve 2 Media 10

12Incremento de

gastos laborales

Alta rotación de empleados

Gastos de Capacitación y Aprendizaje

10 Tolerable

3 Alta 30

Implementación de plan de incentivos por producción

5 Leve 2 Baja 10

MITIGACIÓN DE RIESGOS - OPERATIVOS

No. PROCESO RIESGO CAUSA EFECTO IMPACTOPROBAB

ILIDAD

EV

AL

UA

CIO

N


IMPACTOPROBABIL

IDAD

EVALUACIÓN

13

Operativo

Ingreso de

personal no

idóneo a la

compañía

Falta de criterios

en la búsqueda y

reclutamiento del

personal

Incremento en

reprocesos

productivos


Implementación de programas de reclutamiento de personal

5 Leve 1 Baja 5

14Falta de stock en

materia prima

Poca diversidad de proveedores

Retrasos en

producciónIncremento de costos en logística

5 Leve 1 Baja 5

Implantación de una sección de compras y adquisiciones


15

Paralización de

Maquinaria galga

fina (Sección de

Tejeduría de

Punto)

Alta demanda de prendas livianas

Incumplimiento

en pedido de

clientesPérdida de Mercado


Compra de maquinaria en tejeduría de punto galga fina

5 Leve 2 Baja 10

16

Paralización de

Proceso

Productivo

(Hilatura)

Escaza alternabilidad de maquinaria

Incumplimiento

en el

presupuesto de

producción y

ventasIncremento en Costos Indirectos de Fabricación


Implementación de un plan de mantenimiento preventivo a la sección de Hilatura

10 Leve 2 Baja 10

MITIGACIÓN DE RIESGOS - OPERATIVOSNo. PROCESO RIESGO CAUSA EFECTO IMPACTO

PROBABILID

AD

EVAL

UACI

ON


IMPACTO PROBABILIDADEVALUACIÓN

17

Operativo

Incurrir en gastos

no

presupuestados

Carencia de un control interno de repuestos e insumos

Variación negativa en presupuestos de producción

5 Leve 3 Alta 15

Control en la variación del presupuesto en producción

5 Leve 2 Baja 10

18

Eliminación en

exoneraciones de

aranceles a la

importación de

materias primas

Cumplimiento del Presupuesto del Estado

Encarecimiento

del producto

finalDesventaja competitiva


Solicitud de gremios a entes reguladoras gubernamentales

5 Leve 1 Baja 5

19

Incumplimiento de

proveedores en

plazo de entrega

de materia prima

Falta de planificación de producción de los proveedores


10 Tolerable 2 Media 20Calificación de proveedores

5 Leve 1 Baja 5

20

Contrabando de

Productos

Sustitutos

Falta de control aduanero

Decremento en el presupuesto de ventas

5 Leve 3 Alta 15

Constante desarrollo e innovación de productos terminados

5 Leve 2 Baja 10

21

Alto índice de

daños en

maquinaria

Inexistente Manteamiento Preventivo en Activos Fijos

Baja

ProducciónIncrementos en Gastos Operacionales


Planes de mantenimiento preventivo y correctivo

5 Leve 1 Media 5

JERARQUIZACIÓN DE RIESGOS – Propuesta de Mitigación

# RIESGO

IMPACTO LEVE: 5

TOLERABLE: 10 MODERADO: 15

PROBALIBIDAD BAJA: 1 MEDIA: 2 ALTA: 3

EVALUACIÓN AL RIESGO

4 Elevado Costo de Ventas 10 Moderado 2 Media 20

16Paralización de Proceso Productivo (Hilatura) 10 Moderado 2 Media 20

1 Elevado el plazo promedio de CxC 5 Leve 2 Media 10

2 Elevado el plazo promedio de Inventario 5 Leve 2 Media 10

3 Elevado periodo de pago a proveedores 10 Moderado 1 Baja 10

5 Aumento en costos financieros 5 Leve 2 Media 1011 Perdidas de inventarios en bodegas 5 Leve 2 Media 1012 Incremento de gastos laborales 5 Leve 2 Media 10

15

Paralización de Maquinaria galga fina (Sección de Tejeduría de Punto)


17 Incurrir en gastos no presupuestados 5 Leve 2 Media 1020 Contrabando de Productos Sustitutos 5 Leve 2 Media 106 Falta de Disponibilidad Inmediata 5 Leve 1 Baja 57 Subida de precio en fibra acrílicas 5 Leve 1 Baja 58 Volatilidad en tasas de interés 5 Leve 1 Baja 5

9 Variación en tipo de cambio Euro/Dólar 5 Leve 1 Baja 5

10Surgimiento de nuevos aranceles en mercados internacionales

5 Leve 1 Baja 5

13Ingreso de personal no idóneo a la compañía 5 Leve 1 Baja 5

14 Falta de stock en materia prima 5 Leve 1 Baja 5

18

Eliminación en exoneraciones de aranceles a la importación de materias primas

5 Leve 1 Baja 5

19Incumplimiento de proveedores en plazo de entrega de materia prima

5 Leve 1 Baja 5

21 Alto índice de daños en maquinaria 5 Leve 1 Baja 5

Matriz de Severidad – (Mitigación)

Baja - 5 Media - 10 Alta - 15

Baj

a -

1M

edia

- 2

Alt

o-

3I M P A C T O

PROBABILIDAD

4 162 1

13

3

11

5

12 17

20

156 7 8

9 10

1814 19

21

Respuesta y Control Riesgo•Primera estrategia alternativa a considerar.

•Generación de cambios sustanciales por mejoramiento, rediseño o eliminación .

Evitar

•Cuando el riesgo no puede ser evitado, el siguiente paso es reducirlo al mas bajo nivel posible

•Se consigue mediante la optimización de procedimientos y la implementación de controles

Reducir

•Se acepta la perdida residual probable y se elaboran planes de contingencia para su manejo

Transferir

•Compartir con terceros parte del riesgo

•Riesgo es minimizado compartiéndolo con otro grupo o dependencia como por Ej. Cobertura, aseguramiento o diversificación

Aceptar

Implementación de Acciones

Ejecución de los compromisos adquiridos mediante la asignación de responsables a cada riesgo identificado, analizado, valorado y propuesto

Establecer un cronograma de seguimiento a las acciones, y la incorporación de indicadores que nos permitan monitorear, actuar y controlar los riesgo

Seguimiento

Forma sistemática monitorea y evalúa las acciones implementadas

Ayuda a comparar los resultados pronosticados con los reales

Las respuestas a los riesgos deberán ser continuas

RESPUESTA AL RIESGO – FINANCIEROS (TRATAMIENTO)

No. PROCESO RIESGORespuesta al Riesgo

RESPONSABLE

CRONOGRAMA INDICADORVTO.

BUENOVTO. BUENO

1

Financiero

Elevado el plazo

promedio de CxC

Reducir el Riesgo

Gerente Financiero

Semestral Rotación CXCGerente General

Gerente General

2

Elevado el plazo

promedio de

Inventario

Reducir el Riesgo

Jefe de Producción

TrimestralRotación de Inventarios

Gerente General

Gerente General

3Elevado periodo de

pago a proveedores

Reducir el Riesgo

Gerente Financiero

Trimestral Rotación CxPGerente General

Gerente General

4Elevado Costo de

Ventas

Reducir el Riesgo

Jefe de Producción

Trimestral Margen BrutoGerente General

Gerente General


No. PROCESO RIESGO

CONTROLES PROPUESTO

S

Respuesta al Riesgo

RESPONSABLECRONOGRAM

AINDICADOR VTO. BUENO

5

Financiero

Aumento en costos

financieros

Optimización del pasivo circulante (negociación con proveedores, revisión de condiciones bancarias)

Reducir el Riesgo

Gerente Financiero

Trimestral Margen Neto Gerente General

6

Falta de

Disponibilidad

Inmediata

Utilización de productos financieros a corto plazo (ver cuál)

Reducir el Riesgo

Gerente Ventas /Financiero

TrimestralÍndice de

Disponibilidad Inmediata

Gerente General

7Subida de precio en fibra acrílicas

Negociación de un precio fijo a futuro con proveedores del exterior

Transferir el Riesgo

Gerente Financiero

Trimestral Margen Bruto Gerente General

8Volatilidad en tasas

de interés

Negociación de derivados financieros tipo SWAPS con entidades financieros

Aceptar el Riesgo

Gerente Financiero

Semestral Margen Neto Gerente General


No. PROCESO RIESGO

CONTROLES PROPUESTO

S

Respuesta al Riesgo



9

Financiero

Variación en tipo de

cambio Euro/Dólar

Negociación de derivados financieros tipo forward de divisas

Transferir el Riesgo

Gerente Financiero

Semestral Margen Neto Gerente General

10

Surgimiento de

nuevos aranceles

en mercados

internacionales

Monitoreo constante de la Macro economía de nuestros socios comerciales (clientes internacionales)

Aceptar el Riesgo

Importaciones / Exportaciones

MensualIncremento en exportaciones

Gerente General

11

Perdidas de

inventarios en

bodegas

Instalación cámaras de seguridad en bodegas de materia primas y producto terminados

Reducir el Riesgo

Contador General Mensual Margen Bruto Gerente General

12Incremento de

gastos laborales

Implementación de plan de incentivos por producción

Reducir el Riesgo

Recursos Humanos


RESPUESTA AL RIESGO – OPERATIVOS (TRATAMIENTO)

No. PROCESO RIESGO

CONTROLES PROPUESTO

S

Respuesta al Riesgo



13

Operativo

Ingreso de personal

no idóneo a la

compañía

Implementación de programas de reclutamiento de personal

Reducir el

Riesgo

Recursos

Humanos/Jefe de

Producción


14Falta de stock en

materia prima

Implantación de una sección de compras y adquisiciones

Aceptar el

Riesgo

Gerente

FinancieroTrimestral Margen Bruto Gerente General

15

Paralización de

Maquinaria galga

fina (Sección de


Compra de maquinaria en tejeduría de punto galga fina

Reducir el

Riesgo

Gerente

Ventas/Jefe de

Producción

TrimestralCrecimiento

en VentasGerente General

16

Paralización de

Proceso Productivo

(Hilatura)

Implementación de un plan de mantenimiento preventivo a la sección de Hilatura

Reducir el

Riesgo

Jefe de

ProducciónTrimestral Margen Bruto Gerente General

RESPUESTA AL RIESGO – OPERATIVOS (TRATAMIENTO)

No. PROCESO RIESGOCONTROLES

PROPUESTOSRespuesta al

RiesgoRESPONSABLE CRONOGRAMA INDICADOR VTO. BUENO

17

Operativo

Incurrir en gastos

no presupuestados

Control en la variación del presupuesto en producción

Reducir el

Riesgo

Gerente

FinancieroMensual Margen Bruto Gerente General

18

Eliminación en

exoneraciones de

aranceles a la

importación de

materias primas

Solicitud de gremios a entes reguladoras gubernamentales

Reducir el

Riesgo

Gerente

FinancieroMensual Margen Bruto Gerente General

19

Incumplimiento de

proveedores en

plazo de entrega de

materia prima

Calificación de proveedores

Reducir el

Riesgo

Jefe de

ProducciónMensual

Rotación de

InventariosGerente General

20

Contrabando de

Productos

Sustitutos

Constante desarrollo e innovación de productos terminados

Reducir el

Riesgo

Gerente de

VentasMensual

Crecimiento

en VentasGerente General

21

Alto índice de

daños en

maquinaria

Planes de mantenimiento preventivo y correctivo

Reducir el

Riesgo

Jefe de

ProducciónMensual Margen Bruto Gerente General

CONCLUSIONES 1. El diseño del Manual de Gestión de Riesgos en la empresa Hilacril S.A, es

importante ya que de una manera sistemática y organizada se puede anticipar posibles pérdidas económicas para la empresa.

2. El objetivo principal del diseño del Manual de Gestión de Riesgos es garantizar la estabilidad de la empresa, minimizando la ocurrencia de pérdidas o el impacto financiero de las pérdidas que puedan ocurrir.

3. La correcta implementación de la Gestión de Riesgos, dentro de la empresa, es responsabilidad de todos y es una herramienta muy útil para el mejor desarrollo de las actividades de todos los departamentos que conforman la empresa.

CONCLUSIONES 4. Durante el trabajo se pudieron determinar una serie de eventos que actualmente causan

pérdidas económicas para la empresa, entre la principales tenemos:

• Elevado Costo de Ventas• Elevado Plazo Promedio de Cuentas por Cobrar

• Elevado Días Promedio de Rotación de Inventarios• Pérdidas de Inventarios en Bodegas

• Incremento en Gastos Laborales• Paralización del Proceso Productivo (Hilatura)

• Aumento en costos financieros

5. Con la implementación de este Manual de Gestión de Riesgos Operativos y Financieros, la empresa asegura el cumplimiento no sólo de sus objetivos, sino que se anticipa a los cambios inesperados, logrando así prevenir que la empresa incurra en pérdidas económicas.

RECOMENDACIONES

1. Aplicar el Manual de Gestión de Riesgos en la empresa Hilacril S.A, con el fin de anticiparse a los cambios inesperados, logrando así prevenir que la empresa incurra en perdidas económicas.

2. Promover una cultura de gestión de riesgos y capacitar al personal sobre el proceso de gestión de riesgos, el cual mediante los lineamientos planteados en este manual le permitirá a la empresa en sí, controlar, mitigar y dar seguimiento a los riesgos relevantes.

3. Obtener de los responsables de cada unidad, información respecto de los riesgos relevantes de cada uno de sus procesos, áreas técnicas, programas y proyectos, tomando como base los lineamientos y mecanismos internos debidamente legalizados.

4. Determinar los riegos altos y moderados mediante una matriz de riesgos, que podrían afectar los objetivos operativos de la empresa y definirá las respuestas al riesgo como son: evitar, reducir, transferir y aceptar.

5. Generar reportes continuos de las acciones ejecutadas y sus resultados, así como de las incidencias o imprevistos presentados con sus causas, efectos y soluciones adoptadas.

FIN

Documents

DISEÑO DE UN MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS Y FINANCIEROS DE LA FABRICA DE CONFECCIONES ACRÍLICAS HILACRIL S.A