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DIRETTIVA GENERALE PER L’AZIONE AMMINISTRATIVA

ANNO 2017

CORTE DEI CONTI

l Ili l 0002150-22/06/2017-PRES-R45-P

CORTE DEI CONTI

IL PRESIDENTE

Visto l'art. 4 della legge 14. gennaio 1994, n. 20;

Visto il regolamento per l'organizzazione delle funzioni di controllo della Corte dei conti,

approvato dalle Sezioni riunite nell'adunanza del 16 giugno 2000, e le successive

modificazioni approvate con deliberazione del Consiglio di Presidenza n. 229/CP/2008 del

19 giugno 2008;

Visto il regolamento per l'organizzazione ed il funzionamento degli uffici amministrativi

e degli altri uffici con compiti strumentali e· di supporto alle attribuzioni della Corte dei

conti, approvato dalle Sezioni riunite nell'adunanza del25 gennaio 2010;

Visto il regolamento concernente la disciplina dell'autonomia finanziaria della Corte dei

Conti, approvato dalle Sezioni Riunite nell'adunanza del 30 luglio 2012;

Visto l'art. 14·, comma l, del decreto legislativo 30 marzo 2001, n.l65, a norma del quale

l'organo di vertice dell'amministrazione emana annualmente la direttiva generale per

l'azione amministrativa;

Visto l'art.l5, comma 5, dello stesso decreto legislativo, secondo cui le competenze

attribuite all'organo di governo sono intestate, per la Corte dei conti, al Presidente;

Visto l'art. li della legge 4· marzo 2009, n. 15;

Visto il proprio decreto· in data 22 dicembre 2016, n. 61, con il quale è stato approvato il

bilancio di previsione della gestione finanziaria della Corte dei conti per l'anno 2017;

Acquisita la nota prot. 32 dell2 giugno 2017 dell 'Organismo Indipendente di valutazione

della performance

EMANA

la direttiva generale per l' azione amministrativa per l'anno 2017 che, allegata al presente

provvedimento, ne costituisce parte integrante.

~~~' '

INDICE

CAP. l ESIGENZA DI NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI CAPACI DI GENERARE UN APPREZZABILE

MIGLIORAMENTO DELLA PERFORMANCE ................................................................................ l

1.1 Premesse ..... •........................................................................................... 1

1.2 L'azione del Segretario generale ................................................................. 2

1.3 I processi di ottimizzazione delle risorse e le politiche di bilancio ..................... 3

1.4 Il miglioramento dei processi di progettazione, pianificazione, misurazione e

valutazione della performance .................................................................... 4

1.5 L'apporto del CUG .... ................................................................................ 4

1.6 Il ruolo della dirigenza e la necessità di incrementare le sinergie ..................... 5

CAP. II POLITICHE DI AMMINISTRAZIONE ETICA ............................................................................... 6

2.1 L'obiettivo di un'amministrazione eticamente orientata ................................. 6

2.2 Il d.lgs. n. 97/2016 e il Piano nazionale anticorruzione .................................... 7

2.3 Le funzioni dell'O/V e il D.P.R. n. 105/2016: le peculiarità della Corte dei conti .. 8

2.4 Un unico responsabile dell'anticorruzione e della trasparenza ........................ 8

2.5 La normativa in materia di trasparenza e le novità dell'accesso civico

generalizzato ........................................................................................... l O

2.6 L'essenziale ausilio dell'informatica ........................................................... 10

2. 7 Ilnwlo della formazione in tema di anticorruzione e di trasparenza ............... 11

2.8 La rotazione degli incarichi ....................................................................... Il

CAP. III POLITICHE DI EFFICIENZA GESTIONALE CONCERNENTI LE RISORSE UMANE ........................... l3

3.1 Il personale di magistratura: grave scopertura degli organici ........................ 13

3.2 Il personale amministrativo: insufficienza dell'attuale dotazione organica per

fronteggiare il crescente nr"mero di attribuzioni conferite .............................. 14

3.3 La necessità di disporre di elevate e specifiche professionalità ....................... 15

3.4 V alorizzazione delle professionalità disponibili anche attraverso un razionale

utilizzo di politiche di incentivazioni basate su criteri meritocratici ................ 15

3.5 Revisione degli attuali profili professionali e azione di riqualificazione e

ricalibratura delle risorse umane disponibili, in un'ottica di appropriatezza

rispetto alle nuove attribuzioni conferite ..................................................... 16

3.6 L'ausilio dell'informatizzazione e delle tecnologie a sostegno delle attività di

gestione del personale amministrativo ......................................................... 17

3. 7 La conoscenza del patrimonio umano disponibile, attraverso la consultazione di

apposite banche dati, per un più efficiente impiego dello stesso e per una più

puntuale rilevazione deifabbisogniformativi ............ .................................. . 18

3.8 La centralità della formazione e dell'aggiornamento professionale e le specifiche

tematiche da approfondire anche attraverso la cooperazione con le Università e

la SNA ..................................................................................................... l9

CORTE DEI CONTI j DIRETTIVA 2017

CAP. IV POLITICHE DI SPENDING REVIEW •.............. .......... .. ... ... .. . . .. ... ...... . ................. ....... . . . .. . . .... . 20

4.1 Il coinvolgimento di tutte le Direzioni generali .................................... ... ..... 20

4.2 Il tavolo tecnico sul nuovo Codice degli appalti e le coeve economie di scala .... 20

4.3 Ipotesi di revisione degli attu.ali regolamenti di organizzazione e di autonomia

finanziaria ................................................................. . ... ... ....................... 21

4.4 Il settore dell'informatica al centro di una politica strategica preordinata al

conseguimento di risparmi di spesa . .. ...................... .. ...... ... . ...... ................. . 22

4.5 La direzione generale gestione affari generali e la riduzione della spesa

attraverso la razionalizzazione degli spazi, da conseguire anche mediante idonei

interventi di riqualificazionefinalizzati all'efficientamento degli ambienti di

lavoro ......................................................................... .. .... .. ........... ... ...... 23

4.6 La Biblioteca: la razionalizzazione degli acquisti ....................................... .. 24

CAP. VLE INNOVAZIONI IN MATERIA DI BILANCI0 .......................................................................... 26

5.1 La ristruttrtrazione dello schema di bilancio e le connesse sinergie con il MEF. 26

5.2 Impegno della direzione generale programmazione e bilancio ....................... . 26

CAP. VI IL CODICE DI GIUSTIZIA CONTABILE E IL PROCESSO TELEMATICO .......................................... 28

6.1 L'impatto sull'organizzazione del lavoro e sul modo di operare delle segreterie28

CAP. VII LE POLITICHE VOLTE AD INCREMENTARE IL BENESSERE ORGANIZZATIVO ........................... 30

7.1 La conciliazione famiglia/lavoro ............................................................... 30

7.2 L'obiettivo sicurezza e la tutela della salute nei luoghi di lavoro ......... . . .. .. .. ... 30

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CAP. l ESIGENZA DI NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI CAPACI DI GENERARE UN APPREZZABILE

MIGLIORAMENTO DELLA PERFORMANCE

1.1 Premesse

Il presente atto di indirizzo definisce le priorità di politica istituzionale da realizzare nel 2017 ad opera delle direzioni generali, così completando l'iter di pianificazione strategicain linea con il processo di formazione del bilancio di previsione per il medesimo anno, nonché con gli altri atti programmatici in materia di pe1jormance amministrativa e di anticorruzione- come regolamentato dai decreti legislativi nn. 286/1999 e 150/2009 e, da ultimo, dal decreto legge 90/2014 e dal D.P.R. n. 105 del9 maggio 2016.

Attesa la valenza triennale della programmazione, nella definizione delle suddette priorità, per l'anno 2017 è necessario operare nel solco delle scelte di indirizzo politico effettuate nel biennio appena trascorso, evidenziando in tal modo la continuità delle azioni già intraprese ed i profili di innovazione che si intendono portare a compimento nella stagione già avviata.

Molteplici e complessi sono i percorsi di riforma che negli ultimi anni si è inteso intraprendere, taluni anche ardui e di difficile realizzazione, ma imprescindibili per poter consentire all'Istituto di adeguarsi alle numerose riforme intervenute - anche in ottemperanza alle prescrizioni comunitarie - alcune delle quali hanno interessato direttamente l'attività e l'organizzazione del medesimo Istituto.

Il presente atto di programmazione è rivolto più specificamente verso il nuovo anno, senza perdere di vista il più ampio contesto temporale futuro.

L'attuale panorama e le esigenze di sviluppo del Paese richiedono amministrazioni pubbliche capaci di elaborare e attuare una programmazione efficace, di migliorare la qualità dei servizi e di conseguire un significativo recupero di efficienza per assicurare il soddisfacimento delle esigenze degli utenti e il perseguimento degli obiettivi istituzionali, nonché di adeguarsi rapidamente a un contesto normativo in rapida evoluzione. Il riferimento va nello specifico alla riforma cd. Madia del pubblico impiego, che vede proprio in questi giorni pubblicati in Gazzetta Ufficiale gli ultimi decreti legislativi che recano significative modificazioni, tra l'altro, in materia disciplinare e sulla valutazione della performance dei lavoratori.

Nello specifico, sin dall'atto di indirizzo politico istituzionale del 7 aprile 2014, sono stati fissati obiettivi di intervento, alcuni indifferibili ed urgenti, altri da realizzarsi in una prospettiva di medio periodo, ma tutti indispensabili per avviare quel processo di riforma che ha condotto il nostro Istituto agli standard qualitativi che il Paese e la comunità internazionale si attendono.

Il piano strategico del 2014 ha sicuramente assolto ad un ruolo di particolare importanza costituendo una summa di obiettivi e di azioni che, per la loro vasta portata, risulta difficile conseguire in una sola annualità. In simbiosi con gli altri documenti programmatici dell'amministrazione, il suddetto piano ha finito con l'assumere una valenza pluriennale, superando il riferimento esclusivo all'anno e riferendosi ad un intero triennio, ponendosi in tal modo quale linea guida cui l'attività amministrativa deve riferirsi.

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CORTE DEI CONTI l DIRETTIVA 2017

In tale prospettiva, la complessiva azione dell'amministrazione è stata improntata, negli ultimi anni, e dovrà proseguire e rafforzarsi nel 2017, all'adozione di nuovi modelli organizzativi e di funzionamento degli uffici centrali e regionali più efficienti ed efficaci, rispettosi dei limiti imposti dalla normativa sulla spending review e dal blocco contrattuale, ma allo stesso tempo capaci di generare quel surplus che, a fronte di un progressivo impoverimento della forza lavoro - in termini numerici e anagrafici - riesca tuttavia a promuovere un trend di miglioramento nella propria pe1jormance.

Invero, la sfida che attende tutte le amministrazioni pubbliche è quella di sviluppare nuovi modi non solo di organizzare ma anche di concepire e comprendere le proprie attività in una prospettiva d'integrazione rispetto a più ampie dinamiche evolutive, soprattutto, in un'ottica di sistema.

Il cambiamento organizzativo riguarda sempre più i processi di interazione tra le diverse variabili interne all'amministrazione, quali la struttura organizzativa, i procedimenti, la forza lavoro, i meccanismi operativi e la capacità dell'apparato di saper crescere, di svilupparsi, di mutare, avendo come obiettivo imprescindibile e stabile nel tempo quello di promuovere adeguati livelli di benessere psicofisico del personale dipendente e di incrementare la loro appartenenza al contesto, nonché la relativa convivenza sociale, che costituiscono pre-condizione e, al tempo stesso, garanzia di ottimale andamento delle attività di pertinenza.

Su questa linea l'Istituto si è prefisso, con i suoi atti programmatici, di raggiungere obiettivi innovativi per la struttura amministrativa e per le coeve strategie organizzative, coinvolgendo, in special modo, il personale dirigenziale, fissando obiettivi innovativi anche con riguardo ai processi di lavoro ed all'ambiente lavorativo che attengono al modo in cui il personale dipendente presta la propria attività, che devono poter positivamente incidere sul benessere, sulla qualità della vita dei lavoratori e sulla valorizzazione dei pertinenti processi di crescita, sia individuali che di gruppo, basati sull'incremento della stima, al fine di far emergere risorse latenti e aiutare l'individuo ad appropriarsi consapevolmente del suo potenziale.

In sintesi, i cambiamenti dovranno sempre più riguardare la progettazione organizzativa e la gestione del personale, in simbiosi con la gestione del sistema informativo che consente di connettere meglio i processi, di ridurre i tempi, di distribuire le informazioni e le conoscenze necessarie per rendere l'organizzazione flessibile, rafforzando la caratteristica fondamentale dell'apparato amministrativo della Corte, che è quello di essere- in coerenza con la sua natura ausiliaria e di supporto - al servizio dello svolgimento ottimale delle funzioni costituzionalmente assegnate all'Istituto.

1.2 L'azione del Segretario generale

Si può dire che nel corso degli ultimi anni gli interventi programmati hanno trovato attuazione sia sotto il profilo normativo che attraverso l'innovazione organizzativa.

Al riguardo, svolge il suo ruolo la figura del Segretario generale, primo destinatario del presente piano programmatico.

Al Segretario generale, infatti, compete una attività di coordinamento, di indirizzo e propulsione, che si esprime attraverso molteplici direttive e circolari che permettono di

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mantenere tutta la struttura deputata alle attività gestionali coesa intorno agli obiettivi

da raggiungere e, al tempo stesso, consapevole del ruolo strumentale e di supporto da rendere a beneficio delle attività istituzionali.

A mero titolo esemplificativo, si pensi alla gestione del bilancio, al grado di

approfondimento riservato alla nota integrativa, che ha assolto ad un ruolo fondamentale nel contesto del complessivo assetto pianificatorio, all'azione di miglioramento dei livelli di trasparenza dei documenti contabili, alla gestione delle risorse umane e alle relative negoziazioni sindacali, nel cui ambito sono stati definiti tutti i contratti integrativi, sino a

pervenire ad un allineamento con i relativi anni di riferimento. Si è poi posto mano ad una prima importante e assai massiccia rotazione del personale dirigenziale in ossequio ad obiettivi di anticorruzione, nonché alla realizzazione di un incentivante sistema premiale basato su idonei meccanismi di valutazione; tutte tali attività sono state realizzate in forte coesione con i settori degli affari generali e dell'informatica, con riferimento alle tematiche dei risparmi di spesa, della razionalizzazione degli spazi e degli interventi di riqualificazione, nonché del consolidamento dei molteplici sistemi digitali esistenti a

supporto di tutte le funzioni e, infine, delle politiche di integrazione dei '"data center".

A quella del Segretario generale si affianca però - in un contesto di sinergiche azioni integrate- l'attività delle quattro direzioni generali, dei quattro centri di responsabilità (uno dei quali assegnato alla diretta responsabilità del medesimo Segretario generale), dei dirigenti delle sedi regionali e di quelli preposti alle segreterie dei settori istituzionali, i quali tutti risultano essere destinatari della presente direttiva.

1.31 processi di ottimizzazione delle risorse e le politiche di bilancio

Nell'ambito delle politiche delle pubbliche amministrazioni è comune la generale esigenza di ridurre il deficit competitivo del nostro Paese e, dunque, di impegnarsi per l'ottimizzazione delle risorse, attraverso il perseguimento di obiettivi di risanamento strutturale, di consolidamento dei conti pubblici e di creazione delle condizioni per una duratura crescita economica.

Anche per il nostro Istituto l'impegno a favore di un incisivo processo di rinnovamento dell'assetto organizzativo, nell'ambito di riforme finalizzate alla razionalizzazione e al contenimento della spesa pubblica, intraprese ormai da tempo, non può venire meno e deve

costituire, anche per il 2017, la linea portante degli interventi da porre in essere.

Tale impegno dovrà per di più tener conto della riduzione delle risorse finanziare a disposizione che, nella tendenziale decrescita degli ultimi anni, si sono significativamente ridotte fino a raggiungere l'importo di euro 307.837.376, con riguardo al bilancio di previsione per il2017, laddove nell'anno 2013 ammontavano ad euro 346.715.242.

Ne consegue che la politica di bilancio della Corte dei conti, anche per il 2017, in stretta continuità con gli anni precedenti, stante la suddetta reiterata riduzione delle risorse disponibili, non può che percorrere la via dell'applicazione convinta della strategia di revisione e contenimento della spesa, con particolare attenzione, tenuto conto degli oneri

inderogabili, alle molteplici tipologie da ricondurre ai servizi resi all'intera comunità dell'Istituto.

Tuttavia, poiché la spesa per oneri inderogabili ammonta a circa 1'80% del complessivo bilancio 2017, di cui il 75% costituito dalle competenze fisse ed accessorie per il personale,

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CORTE DEI CONTI j DIRETTIVA2017

quelle che possono risultare più significativamente assoggettate alla suddetta necessaria politica di virtuosa riduzione, sono, per l'effetto, di dimensioni contenute alla ridotta percentuale del20% .

In tale contesto, è essenziale che i centri di ammm1strazione attiva si adoperino per contenere la spesa di gestione, tramite il recupero di risorse e la razionalizzazione delle attività di servizio. Ciascuna direzione generale, nell'ambito di rispettiva competenza, è chiamata, pertanto, a rimodulare i propri obiettivi strategici e i relativi progetti operativi, nonché gli indicatori di valutazione dei risultati, attraverso una sistematica verifica e valutazione delle priorità dei programmi.

1.4 Il miglioramento dei processi di progettazione, pianificazione, misurazione e valutazione della performance

In questa direzione è orientato il nuovo piano della pe1jonnance 2017-2019, che è stato appena adottato su proposta del Segretario generale e pubblicato sul sito trasparenza.

Sulla spinta, infatti, anche delle modifiche normative introdotte in materia dal D.P.R. 9 maggio 2016, n. 105, recante il ''Regolamento di disciplina delle funzioni del Dipartimento della funzione pubblica della Presidenza del Consiglio dei ministri in materia di misurazione e valutazione della perfonnance delle pubbliche amministrazioni'\ nell'ambito delle priorità politiche, è risultato di primaria importanza rivedere, d'intesa con il Segretario generale, in un'ottica di maggiore efficacia, il ciclo di pianificazione, controllo e valutazione, per rendere coerente sia la fase di progettazione, che quella di realizzazione, con gli indirizzi politici e gli obiettivi strategici dell'Amministrazione.

Il risultato finale resta sempre quello di indirizzare l'azione di tutti gli uffici su obiettivi operativi concreti, di proseguire negli interventi di sviluppo di moderni ed adeguati sistemi di misurazione e valutazione della pe1jormance, sia organizzativa che individuale, in un'ottica di ulteriore affinamento dei meccanismi di controllo dei risultati secondo criteri di effettività, uniformando per quanto possibile i processi di progettazione, pianificazione e misurazione dell'attività amministrativa tra le diverse articolazioni e assicurando, al contempo, il massimo coordinamento tra i documenti di individuazione degli obiettivi strategici ed i dati ricavabili dalla contabilità economico-analitica per centri di responsabilità.

1.5 L'apporto del CUG

A questa necessaria opera del Segretario generale va, sicuramente, affiancata una migliore comunicazione istituzionale e una maggiore diffusione dell'informazione da parte del management, che ha il compito di rendere edotto il proprio personale anche per quanto riguarda gli obiettivi di struttura assegnati.

In siffatto ambito di sensibilizzazione nei confronti dei dipendenti è chiamato a partecipare anche il Comitato Unico di Garanzia con azioni finalizzate a chiarire il ruolo del Piano della perfonnance, che non dovrà essere inteso come un mero adempimento burocratico, ma quale occasione di rinnovamento dell'Istituto e strumento per una gestione del personale più efficace.


Il CUG, con le sue non marginali potenzialità, anche tramite l'utilizzo dei questionari dell 'ANAC da sottoporre al personale, può contribuire a implementare la conoscenza dei

sistemi di valutazione organizzativa e individuale e del loro grado di adeguatezza, può concorrere ad assicurare un maggior coinvolgimento del personale nell'applicazione dei sistemi di valutazione (ex-ante ed ex-post), nonché nella conoscenza dei meccanismi di premialità e del loro grado di adeguatezza ed, ancor prima, delle direttive generali e delle attività da realizzare.

1.6 Il ruolo della dirigenza e la necessità di incrementare le sinergie

Anche in questa occasione risulta fondamentale il ruolo del dirigente, relativamente alla concreta capacità di saper misurare i risultati.

Il dirigente assume, quindi, un ruolo decisivo non solo nell ' assicurare il raggiungimento dei risultati, ma anche nel guidare il gruppo nell'identificare e conseguire la propria missione, coinvolgendo i dipendenti nel processo di individuazione delle priorità e delle alternative

dell'azione amministrativa da proporre.

E', dunque, opportuno investire sulla dirigenza attraverso corsi di formazione su specifici temi gestionali e organizzativi (molte importanti tematiche, in questo ambito, sono state già trattate).

Cosi come si nt1ene utile incrementare i momenti di incontro attraverso apposite conferenze tra dirigenti generali, dirigenti e direttori per condividere strategie e per delineare azioni comuni, nonché tra dirigenti e relativi vertici magistratuali, in sede centrale e locale, per definire più analiticamente i precisi contenuti della funzione di supporto e di ausiliarietà da assicurare e gli elementi conoscitivi che costituiscono la base dell' attività di valutazione che il dirigente dovrà realizzare.

In coerenza con i sistemi di misurazione e valutazione in uso, appare opportuno implementare la dotazione di strumentazioni e risorse finanziarie per svolgere un costante monitoraggio dell'impatto della valutazione in termini di miglioramento della petfonnance

e di sviluppo del personale.

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CAP. Il POLITICHE DI AMMINISTRAZIONE ETICA

2.1 L'obiettivo di un'amministrazione eticamente orientata

L'obiettivo di un'amministrazione eticamente orientata è, invero, da alcuni anni al centro della pianificazione dell'azione amministrativa.

Sin dal 2014· la Direttiva generale sull'azione ammmistrativa ha tenuto in debita considerazione le misure di prevenzione previste dal Piano e dai suoi aggiornamenti e ha tradotto alcune prescrizioni dello stesso in obiettivi operativi, inserendo la prevenzione della corruzione tra i comportamenti organizzativi dei dirigenti soggetti a valutazione.

Inoltre, la Direttiva di Il livello ha evidenziato la necessità di un'azione di sensibilizzazione per superare la '"cultura dell'adempimento". Tale azione deve non soltanto contribuire a diffondere i contenuti della politica di prevenzione, ma anche indurre ad una piena consapevolezza delle connesse responsabilità dirigenziali e disciplinari.

Pertanto, in aderenza a quanto già effettuato in passato, anche per l'anno 2017, nel pieno rispetto dei termini previsti per legge, il Responsabile della prevenzione della corruzione, in collaborazione con il Segretario generale, ha emanato il piano anticorruzione dell'Istituto per il relativo triennio.

Lo strumentario anticorruzione della Corte costituisce un documento di pianificazione e, come tale, contiene specifici obiettivi, nonché azioni da intraprendere, competenze e tempistiche.

La programmazione in questione si connota, per la sua flessibilità, come work in progress, cosicché ogni anno il Piano deve essere integrato alla luce dei dati, delle informazioni e delle valutazioni, nonché delle prassi emergenti in fase di rendicontazione, che annualmente il Responsabile per la prevenzione della corruzione rileva attraverso il coinvolgimento dei referenti e dei dirigenti, in un'ottica di miglioramento continuo dell'accountability interna ed esterna.

Sin dall'emanazione del primo piano triennale si è posta l'esigenza, relativamente alla individuazione delle aree a rischio, di calare le prescrizioni generali del Piano, valevoli per tutte le amministrazioni, nel contesto specifico e peculiare dell'Istituto.

Dovrà, dunque, anche per l'anno in corso, affinarsi e completarsi l'attività di mappatura delle aree a rischio, ai fini della conseguente azione di trattamento dello stesso. Detta attività sarà compiuta dal Responsabile della prevenzione con l'ausilio del gruppo di lavoro appositamente costituito, in un contesto di ampio coinvolgimento, in cui ciascun dirigente, relativamente al settore di propria competenza, dovrà offrire, un apporto propositivo.

Così come dovrà, inoltre, essere effettuato, in via totalmente informatica, tramite la creazione di apposita piattaforma, tanto il monitoraggio semestrale sull'attuazione delle misure previste nel Piano di prevenzione, quanto quello più specifico, a cadenza annuale, sul Codice di comportamento, ex art. 15, comma 3, del d.lgs. n. 62/2013.

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2.2 Il d.lgs. n. 97/2016 e il Piano nazionale anticorruzione

In materia di anticorruzione e trasparenza molte sono state le novelle legislative, nonché

gli atti di indirizzo e le linee guida della competente Autorità, che sono intervenute nel corso dello scorso anno per uniformare le due materie contigue, nel tentativo di ricondurle a sistema omogeneo.

Si fa riferimento, in particolare, al d.lgs. 25 maggio 2016, n. 97, recante: "Revisione e semplificazione delle disposizioni in materia di prevenzione della corruzione, pubblicità e

trasparenza, correttivo della legge 6 novembre 2012, n. 190 e del d.lgs. 14. marzo 2013, n. 33, ai sensi dell'art. 7 della legge 7 agosto 2015, n. 124, in materia di riorganizzazione delle amministrazioni pubbliche".

Le principali novità del medesimo d.lgs. n. 97 in questione, in materia di anticorruzione, riguardano il definitivo chiarimento sulla natura, sui contenuti e sul procedimento di

approvazione del PNA e, in materia di trasparenza, la definitiva delimitazione dell'ambito soggettivo di applicazione della relativa disciplina, la revisione degli obblighi di pubblicazione nei siti delle pubbliche amministrazioni, che si aggiungono alla delineazione del nuovo diritto di accesso civico generalizzato ad atti, documenti e informazioni non costituenti oggetto di pubblicazione obbligatoria.

Con successiva determinazione n. 831 del 3 agosto 2016, l'ANAC ha adottato il Piano Nazionale Anticorruzione 2016, che, in quanto atto di indirizzo, contiene indicazioni che impegnano le amministrazioni a porre in essere puntuali analisi della realtà amministrativa e organizzativa nella quale si svolgono le attività di esercizio di funzioni pubbliche e di pubblico interesse esposte a rischi di corruzione e ad adottare concrete misure di prevenzione della corruzione.

Si tratta di un modello che contempera l'esigenza di realizzare uniformità nel perseguimento di effettive misure di prevenzione della corruzione, con l'autonomia organizzativa, talora costituzionalmente garantita, delle amministrazioni di definire esse stesse i caratteri della propria organizzazione e, all'interno di essa, le pertinenti misure necessarie a prevenire i rischi di corruzione rilevati.

In piena aderenza con gli obiettivi fissati dalla legge 190/2012, il PNA ha il compito di

promuovere, presso le amministrazioni pubbliche (e presso i soggetti di diritto privato in controllo pubblico), l'adozione di misure di prevenzione della corruzione a carattere oggettivo- che mirano, cioè, attraverso appropriate soluzioni organizzative, a ridurre ogni spazio possibile all'azione di interessi particolari volti all'improprio condizionamento delle decisioni pubbliche- nonché a carattere soggettivo, indirizzate a garantire, a loro volta, la posizione di imparzialità del funzionario pubblico che partecipa, nei diversi modi previsti dall'ordinamento (adozione di atti di indirizzo, di atti di gestione, compimento di attività

istruttorie a favore degli uni e degli altri) ad una decisione amministrativa.

L'individuazione di tali misure spetta alle singole amministrazioni, perché solo esse sono

in grado di conoscere la propria condizione organizzativa, la situazione dei propri funzionari, gli specifici contesti esterni nei quali gli stessi si trovano ad operare.

Anche in futuro lo sforzo da compiere da parte della Corte continuerà ad essere rivolto in

direzione dell'adeguamento alle disposizioni modificative del d.lgs. n. 97/2016 e nel rispetto delle direttive impartite dall'ANAC.

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2.3 Le funzioni dell'O/V e il D.P.R. n. 105/2016: le peculiarità della Corte dei conti

Come rilevato nello stesso Piano della performance, il primo aspetto innovativo a tale riguardo, concerne la funzione di valutazione indipendente, assicurata in ogni amministrazione pubblica dall'Organismo indipendente di valutazione (OIV), di cui all'art. 14. del d.lgs. n. 150 del 2009.

Le funzioni dell'OIV sono state recentemente riviste con il D.P.R. 9 maggio 2016, n. 105, recante il "Regolamento di disciplina delle funzioni del Dipartimento della funzione pubblica della Presidenza del Consiglio dei ministri in materia di misurazione e valutazione della performance delle pubbliche amministrazioni", che assegna all'Organismo indipendente di valutazione l'obiettivo di supportare l'amministrazione sul piano metodologico e di verificare la correttezza dei processi di misurazione, monitoraggio, valutazione e rendicontazione della performance organizzativa e individuale.

In detto generale contesto l 'O IV verifica, altresì, che l'amministrazione realizzi, nell'ambito del ciclo della performance, un'integrazione sostanziale tra la programmazione economicofinanziaria e la pianificazione strategico-gestionale.

In proposito, va rilevato e ribadito che in virtù della specificità dell'Istituto e del peculiare contesto organizzativo proprio della Corte dei conti, costituito dalla compresenza e dalla interazione di attività amministrative e di attività magistratuali, l'area di operatività dell'Organismo di valutazione della pe1jormance dell'Istituto, fin dalla redazione del pertinente Regolamento di organizzazione (art. 5, comma 4·, della delibera n. l del 26 gennaio 2010), è stata, tuttavia, circoscritta a più limitati ambiti, nella sostanza sovrapponibili a quelli che già nel pregresso delimitavano il campo di azione del servizio di controllo strategico, tenuto peraltro conto dei compiti propri del Segretario generale.

Spetterà, dunque, al Segretario generale, in occasione della procedura per la nomina del nuovo collegio di direzione dell'OIV della Corte dei conti, valutare le innovazioni introdotte dal decreto n. 2/2016, nei limiti di quanto precisato in materia di pre-requisiti dalla nota circolare n. 3550 del 19 gennaio 2017.

2.4 Un unico responsabile dell'anticorruzione e della trasparenza

Una seconda specifica novità, sulla quale dovranno svolgersi alcune considerazioni, riguarda il Responsabile dell'anticorruzione e trasparenza.

Al riguardo, la citata delibera ANAC n. 1310 concernente "prime linee guida recanti indicazioni sull'attuazione degli obblighi di pubblicità, trasparenza e diffusione di informazioni contenute nel d.lgs. 33/2013, come modificato dal d.lgs. 97/2016", tra le modifiche più importanti del d.lgs. 33/2013, indica quella della piena integrazione del Programma triennale della trasparenza e dell'integrità nel Piano triennale di prevenzione della corruzione, ora anche della trasparenza (PTPCT).

Le amministrazioni e gli altri soggetti obbligati sono tenuti, pertanto, ad adottare, entro il 31 gennaio di ogni anno, un unico Piano triennale di prevenzione della corruzione e della trasparenza in cui sia chiaramente identificata la sezione relativa alla trasparenza.

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Per quel che concerne i contenuti, gli obiettivi strategici in materia, definiti da parte degli organi politici, costituiscono elemento necessario, e dunque ineludibile, della sezione del PTPC relativa alla trasparenza.

Il legislatore ha ribadito l'esigenza che sia assicurato il coordinamento tra gli obiettivi strategici in materia di trasparenza contenuti nel PTPCT e gli obiettivi degli altri documenti di natura programmatica e strategico-gestionale dell'amministrazione, nonché con il piano della performance.

Ciò al fine di garantire la coerenza e l'effettiva sostenibilità degli obiettivi posti.

Di grande rilievo appare la puntualizzazione che, nell'obiettivo di programmare e integrare in modo più incisivo e sinergico la materia della trasparenza e dell'anticorruzione, rientra

la modifica apportata all'art. l , comma 7, della legge 190/2012, dall'art. 4·1, comma l, lett. f) del d.lgs. 97/2016 in cui è previsto che vi sia un unico Responsabile della prevenzione della corruzione e della trasparenza (RPCT).

Il RPCT dovrà pertanto occuparsi di svolgere la regia complessiva della predisposizione del PTPCT, in costante coordinamento con le strutture dell'amministrazione, come indicato nel PNA 2016.

Ad avviso dell'ANAC, considerata la nuova indicazione legislativa in ordine alla

concentrazione delle due responsabilità, la possibilità di mantenere distinte le figure di RPCT e di RT va intesa in senso restrittivo: è possibile, cioè, laddove esistano obiettive difficoltà organizzative tali da giustificare la distinta attribuzione dei ruoli.

E' necessario, però, che le amministrazioni chiariscano espressamente le motivazioni di questa eventuale scelta derogatoria nei provvedimenti di nomina dei due responsabili e garantiscano il coordinamento delle attività svolte, anche attraverso un adeguato supporto organizzativo.

Ebbene, a breve sarà collocato in quiescenza il dirigente generale delle risorse umane, che è l'attuale responsabile della trasparenza dell'Istituto. Al riguardo, andrà necessariamente svolta una accurata riflessione alla luce di quanto sopra ribadito dall'Autorità anticorruzione nella citata delibera.

Risulta, dunque, obiettivo primario per il prosieguo dell'attività amministrativa inerente

alla prevenzione della corruzione all'interno dell'Istituto, quello di individuare e intestare ad un unico responsabile le due funzioni, in un'ottica di sistema e di efficiente organizzazione interna, ove non siano a ravvisarsi eventuali significative controindicazioni, da rendere ostensive da parte del Segretario generale.

Il Responsabile della prevenzione della corruzione dovrà essere adeguatamente

supportato, eventualmente, da una apposita struttura organizzativa, per far fronte alle sempre più pressanti novità ed esigenze che emergono anche nel settore della trasparenza, parimenti interessato da rilevanti modifiche che hanno ampliato, tra l'altro, l'istituto dell'accesso civico, di cui già si registra un significativo trend in aumento delle relative istanze.

L'obiettivo potrà essere perseguito, se del caso, alternativamente, o meglio

integrativamente, anche attraverso la creazione di un "'polo dei controlli", sempre da realizzarsi a costo zero, includendo nella suddetta attività anche altri uffici esistenti, quali

ad esempio il controllo di gestione, che potrebbero far fronte a talune incombenze relative

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alla "amministrazione etica'', supportando adeguatamente il Responsabile della prevenzione della corruzione e della trasparenza.

Spetterà, dunque, al Segretario generale valutare e provvedere a quanto sopra rappresentato, con le eventuali modifiche regolamentari che si rendessero necessarie.

2.5 La normativa ~n materia di trasparenza e le novità dell'accesso civico generalizzato

Come più volte detto il citato d.lgs. 97/2016 ha apportato numerosi cambiamenti alla normativa sulla trasparenza, rafforzandone la valenza di principio che caratterizza l'organizzazione, l'attività delle pubbliche amministrazioni e i rapporti con i cittadini.

Esso è intervenuto, attraverso abrogazioni o integrazioni, su diversi obblighi di

trasparenza. Tra le modifiche di carattere generale di maggior rilievo si rileva, in aggiunta al mutamento dell'ambito soggettivo di applicazione della normativa sulla trasparenza, l'introduzione del nuovo istituto dell'accesso civico generalizzato agli atti e ai documenti detenuti dalle pubbliche amministrazioni.

Sul punto risulta necessario che il Segretario generale, tramite apposita circolare, fornisca al Responsabile le dovute indicazioni sul regime provvisorio da adottare in materia di esclusioni e di limiti all'accesso generalizzato.

2.6 L'essenziale ausilio dell'informatica

Un ulteriore ausilio dovrà nel tempo provenire- allorché la disponibilità delle necessarie risorse finanziarie consentirà di elaborare specifiche proposte- dalla competente direzione informatica, con riguardo alla realizzazione di un progetto di un sistema informativo integrato per una effettiva ed efficace gestione delle attività relative alle tematiche della

performance, della trasparenza e dell'anticorruzione.

Il popolamento della sezione "Amministrazione trasparente" del sito web istituzionale è avvenuto finora in maniera non strutturata: le informazioni e i dati sono stati raccolti direttamente dai singoli uffici responsabili e trasmessi via mail alla casella di posta

deputata per la pubblicazione.

L'informatizzazione dei flussi di comunicazione interna per un costante popolamento e

aggiornamento dei dati e la condivisione del maggior numero di informazioni permetterebbe all'Istituto di raggiungere livelli di efficienza ed efficacia ancor più alti, limitando il notevole carico di lavoro per singolo ufficio e consentendo un monitoraggio automatico dell'assolvimento degli obblighi di pubblicazione, con alleggerimento dei

compiti riferibili anche al Responsabile della trasparenza e anticorruzione.

La creazione per il nostro Istituto di una piattaforma web che permetta di monitorare, gestire e implementare le attività coordinate relative ai tre ambiti sopra descritti, pertanto,

finirebbe per assicurare la disponibilità di uno strumento fondamentale per la funzione di governance dell'amministrazione eticamente orientata.

lO


2. 7 Il ruolo della formazione in tema di anticorruzione e di trasparenza

Rivestirà un ruolo di fondamentale importanza per il diffondersi delle best practices in materia, anche per l' anno 2017, l'attività formativa, comprendente percorsi di generale aggiornamento da porre m relazione all'adozione del nuovo Piano Nazionale Anticorruzione, adottato dall'ANAC, nonché appositi corsi di formazione e aggiornamento mirati e specifici, i cui destinatari, in via prioritaria, saranno il Responsabile della Prevenzione, i referenti, i componenti degli organismi di controllo, nonché i dirigenti e i dipendenti addetti alle aree a rischio.

Ai predetti corsi, gestiti in accordo con il Responsabile della prevenzione, saranno chiamati i funzionari dipendenti sulla base delle proposte inoltrate dai dirigenti o dai preposti al competente Servizio; proposte che devono tener conto del ruolo svolto da ciascun soggetto nelle aree a rischio corruzione.

Dovranno essere previste attività formative anche a favore dei formatori, allo scopo di consentire loro di svolgere attività di docenza, nell'ambito di percorsi di aggiornamento in house destinati ai dipendenti addetti alle aree di rischio.

L'ufficio della formazione dovrà continuare l'attività di raccordo per le iscrizioni ai corsi e ai seminari in materia di anticorruzione e di etica erogati dalla Scuola Nazionale dell'Amministrazione, alla quale compete, in via primaria, di svolgere le suddette attività formative.

2.8 La rotazione degli incarichi

Un discorso a parte merita la misura preventiva della corruzione costituita dalla rotazione degli incarichi.

Per garantire il rispetto delle misure anticorruzione imposte nel PNA, fatte proprie dal piano dell'Istituto e, in detto ambito, per cercare di pervenire ad una migliore utilizzazione delle competenze professionali in possesso del personale dirigenziale, è stata posta in essere una impegnativa attività organizzativa che ha coinvolto direttamente il Segretario generale, in collaborazione con la competente direzione generale delle risorse umane, finalizzata all 'esperimento di due ravvicinate procedure di interpello (in data lO novembre e 6 dicembre 2016), preordinate per l'appunto a dare applicazione al generale principio della rotazione, allo scopo di evitare il cristallizzarsi di situazioni potenzialmente a rischio di corruzione e, al tempo stesso, quale strumento per favorire l'arricchimento professionale dei singoli dirigenti.

Il risultato raggiunto ha tenuto conto, contestualmente, della prioritaria esigenza dell'Amministrazione, in ossequio a quanto ribadito più volte dalla stessa ANAC, di assicurare la necessaria continuità degli indirizzi e dei progetti in essere, in modo particolare per gli uffici contraddistinti da elevato tecnicismo o funzionalmente caratterizzati da specifica operatività.

Nel dettaglio, secondo i dati forniti dal Segretario generale, la rotazione ha riguardato, per la sede centrale, il 4.5% dei posti messi a concorso, mentre la percentuale relativa alle sedi regionali ha raggiunto la misura del 52%.

ll


Nel 2017 occorre portare a termine l'opera interessando al riguardo, in primis, i posti di funzione delle direzioni generali, nonché il restante personale dirigenziale, nei limitati

ambiti ancora resi possibili.

La rotazione operata a fine 2016, ha in talune occasioni evidenziato la necessità di un iniziale "rodaggio" : in proposito l'esigenza di garantire l'efficienza e l'efficacia dell 'azione amministrativa e il rispetto del principio di buon andamento, ha posto all'attenzione l'opportunità di far ricorso, in ipotesi limite, ad un periodo di affiancamento, in modo da

superare qualsiasi tipo d'impasse.

L'ulteriore passo che i singoli dirigenti di seconda fascia dovranno compiere consiste, poi, nell'attuazione della misura preventiva in questione all'interno della struttura da ciascuno

gestita, da realizzare nel rispetto delle normative di settore.

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CAP. III POLITICHE DI EFFICIENZA GESTIONALE CONCERNENTI LE RISORSE UMANE

3.1 Il personale di magistratura: grave scopertura degli organici

Al 31 dicembre 2016 l'organico magistratuale, che prevede una dotazione pari a 611 posti, si presenta con una copertura effettiva di 379 unità, cui si devono aggiungere alcune limitate unità in posizione di fuori ruolo e aspettativa, evidenziando un vuoto di organico pari a circa il 37%, che non trova riscontro in alcuna altra magistratura e che evidenzia anche un trend negativo del4.,3% rispetto al precedente esercizio.

Tale percentuale di scopertura si prevede in ulteriore costante crescita.

La critica situazione in questione non ha certamente trovato adeguata soluzione nelle disposizioni correttive emanate dal Governo, con il decreto legge 31 agosto 2016, n. 168, poiché il relativo ambito di applicazione si è rivelato modesto, sia in termini di soggetti autorizzati al trattenimento in servizio, sia in termini oggettivi, per il ristretto periodo temporale concesso.

l pochi nuovi innesti (nel mese di aprile 2017 sono stati Immessi m ruolo 10 giovani magistrati, a conclusione di una procedura concorsuale per 18 posti), non costituiscono certamente una risposta adeguata per far fronte alle sempre più delicate gravose attribuzioni devolute alla Corte.

La scopertura di organico del corpo magistratuale subirà un ulteriore incremento nel successivo quadriennio, in relazione al pensionamento di consistenti unità che compiranno i 70 anni nell'arco temporale in esame.

Allo stato attuale si registra una consistente vacanza anche nel contingente magistratuale di nomina governativa, colmato solo in parte dalla nomina di una decina di unità avvenuta nel corso del 2016.

Si tratta di 16 unità per le quali si attendono le scelte del Governo.

Il nuovo bando di concorso a 24· posti da Referendario della Corte dei conti è stato pubblicato su Gazzetta Ufficiale n. 22 del 21 marzo u.s. ed è in corso di composizione la Commissione giudicatrice.

Alla competente direzione generale delle risorse umane, sotto la supervisione del Segretario generale, è riservato il compito di apprestare tutte le attività inerenti ad un corretto, sollecito e trasparente svolgimento delle prove concorsuali.

Sarà, infatti, necessario supportare al meglio la commissione giudicatrice, prestare il dovuto ausilio alla stessa nella valutazione preliminare dei titoli, come nel successivo svolgimento delle prove scritte e orali, nonché individuare tempestivamente i locali idonei a consentire una regolare effettuazione delle medesime prove scritte.

Recentemente è stata autorizzata l'assunzione in deroga di 25 unità di personale magistratuale ma coloro che entreranno in ruolo entro 18/24· mesi saranno in numero inferiore a coloro che avranno lasciato il servizio.

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CORTE DEl CONTI l DIRETTIVA 2017

3.2 Il personale amministrativo: insufficienza dell'attuale dotazione organica per

fronteggiare il crescente numero di attribuzioni conferite

La dotazione organica del personale amministrativo era nel pregresso fissata in 2.909 unità, allorché le attribuzioni dell'Istituto risultavano di gran lunga minori di numero ed assai meno impegnative, laddove le successive non recenti vicende hanno comportato una riduzione di ben 315 unità (-11 %), determinando l'inadeguatezza dell'attuale dotazione, pari a 2.594· unità, tanto più se relazionata all'ingente aumento delle competenze e dei carichi di lavoro che sono stati affidati all'Istituto nell'ultimo ventennio.

Le risultanze del Segretariato generale evidenziano che, a fine 2016, a fronte delle suddette 2.594 unità di personale amministrativo previste in organico, risultano in servizio 2.304. unità di personale, per una conseguente copertura prossima al 90%; le relative unità di personale sono distribuite per funzioni svolte.

Le maggiori competenze attribuite alla Corte dei conti nel settore dei controlli, le sempre più pressanti funzioni di garante degli equilibri generali di bilancio, le crescenti attività ad essa assegnate quale organo ausiliario del Parlamento, richiederebbero, tuttavia, oltreché una più ampia dotazione organica complessiva, di poter disporre, in misura più consistente, di professionalità specifiche adeguate nei settori economico-finanziari e statistici.

All'esigenza di cui sopra corrisponde l'assunzione, negli scorsi anni, dei vincitori del concorso a 18 posti di funzionario di area terza, che sono stati assegnati- dopo un accurato studio delle effettive esigenze di organico dei vari uffici- in parte presso la sede centrale di Roma e in parte prevalente presso le sedi regionali dell'Istituto.

Inoltre, dopo il blocco delle assunzioni negli anni 2015 e 2016, dovuto alla necessità di ricollocare il personale in esubero delle Province, sono state programmate n. 34. ulteriori assunzioni di funzionari idonei del suddetto concorso.

Il pertinente piano, sottoposto all'autorizzazione della Presidenza del Consiglio -Dipartimento della Funzione Pubblica e del MEF, ha superato il relativo vaglio, cosicché il Segretario generale, unitamente alla competente direzione delle risorse umane, ha potuto dar corso speditamente alle conseguenti assunzioni, attraverso lo scorrimento della sopra citata graduatoria.

A ciò si aggiunga l'assunzione nell'anno anche di due figure dirigenziali, tramite scorrimento della pertinente graduatoria, che hanno garantito la sostituzione di altrettante unità poste in quiescenza, mentre è allo studio la possibilità di acquisire una ulteriore posizione nel settore dell'informatica, ove si è venuta determinando una vacanza.

Tenuto conto che il Ministero della Giustizia, con il decreto legge 30 giugno 2016, n. 117, convertito in legge 12 agosto 2016, n. 161, è stato autorizzato ad assumere un contingente massimo di 1.000 unità di personale amministrativo non dirigenziale, anche mediante lo scorrimento di graduatorie in corso di validità, il Segretario generale valuterà se sia opportuno o meno attivarsi per ottenere un ulteriore scorrimento della menzionata graduatoria a 18 posti di funzionario di area terza, nei limiti resi possibili dalle risorse finanziarie del turn over.

14·


3.3 La necessità di disporre di elevate e specifiche professionalità

V a evidenziato che il predetto concorso era stato bandito dalla Corte per selezionare personale con specifica professionalità di tipo economico-statistico, da impiegare a supporto dei magistrati contabili nell'esercizio delle crescenti funzioni di controllo intestate all'Istituto.

Il Segretario generale, in collaborazione con la direzione generale delle risorse umane, dovrà pertanto adoperarsi al fine di pervenire, nel rispetto dei limiti di cui sopra, alla programmazione del fabbisogno per il triennio 2017-2019, in ossequio alle modifiche recate dal decreto legislativo Madia n. 75/2017 all'articolo 6 del decreto legislativo n. 165/2001.

Comunque, pur nella rilevata insufficienza dell'attuale dotazione organica, la relativa effettiva copertura, prossima al 90%, costituisce un dato confortante, se paragonata al panorama generale delle restanti pubbliche amministrazioni e di ciò dovrà tener conto il Segretario generale nella ottimale e razionale assegnazione delle risorse umane, da effettuare in relazione alle esigenze ed alle funzioni di tutti gli uffici, centrali e territoriali della Corte.

3.4 Valorizzazione delle professionalità disponibili anche attraverso un razionale

utilizzo di politiche di incentivazione basate su criteri meritocratici

Il profondo rinnovamento delle politiche del personale ha rappresentato un fondamentale obiettivo dell'azione amministrativa sin dalla citata direttiva del 2014, nella giusta consapevolezza dell'importanza che assume l'apporto di adeguate risorse umane per il funzionamento degli uffici della Corte e per il necessario supporto alle innovazioni organizzative e tecnologiche essenziali nel processo di modernizzazione dei servizi dell'Istituto.

Come indicato nel sopra menzionato atto di indirizzo, per non vanificare le potenzialità offerte dalle nuove attribuzioni affidate dal Legislatore alla Corte, occorre continuare a

perseguire, anche accentuandola, un'azione di massima attenzione al personale amministrativo, muovendo in primo luogo dalla ricerca di appropriate leve motivazionali nei riguardi delle risorse già a disposizione, attraverso il riconoscimento delle competenze maturate, la valorizzazione delle pertinenti professionalità ed un sapiente utilizzo delle risorse finanziarie del Fondo unico di amministrazione, che non devono essere distribuite ••a pioggia", ma vanno orientate al soddisfacimento di appropriate politiche premiali del merito.

Anche nell'anno 2017 lo sforzo dell'Amministrazione andrà indirizzato verso le soluzioni più adeguate per favorire la valorizzazione del personale delle aree funzionali.

Il lavoro di questi anni, già ispirato a tale finalità, ha permesso di raggiungere importanti risultati e di tracciare nuovi percorsi, nel cui solco occorre continuare ad indirizzare l'azione dell'Istituto.

Dagli atti del Segretariato generale risultano, a titolo esemplificativo:

il recupero dei gravi ritardi accumulatisi anni addietro nel campo delle negoziazioni

sindacali, provvedendosi a definire, in un ristretto arco temporale, i relativi

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contratti integrativi concernenti tanto il Fondo umco di amministrazione del

personale delle aree funzionali per gli anni 2012, 2013,2014, 2015 e 2016 e gli accordi sui risparmi di spesa per gli anni 2013 e 2014 (che hanno rappresentato, invero, una assoluta novità per le amministrazioni che ricevono dal MEF le pertinenti dotazioni

finanziarie), quanto il Fondo per la remunerazione della retribuzione di posizione e di risultato del personale con qualifica dirigenziale, di prima e di seconda fascia, per gli anni 2013, 2014, 2015 e 2016. Tutti gli accordi in questione hanno superato il vaglio degli Organi di controllo, permettendo di conseguire l'obiettivo di un corretto riallineamento delle pertinenti tempistiche;

l'avvenuta distribuzione al personale di risorse finanziarie, relative ai decorsi

esercizi, previa delineazione, per la prima volta, di un sistema sia pur graduale, di meccanismi preordinati a premiare il merito. In proposito, è emerso come la linea dell'Amministrazione sia stata costantemente caratterizzata da strategie dirette ad introdurre appropriati strumenti meritocratici, attraverso la previsione di salari accessori di tipo selettivo da erogare, non già, come suo l dirsi ''a pioggia", bensì previa effettuazione di pertinenti valutazioni caratterizzate dagli anzidetti requisiti della gradualità e differenziazione dei punteggi;

la realizzazione di un capillare sistema di valutazione del personale dirigenziale e

del personale delle aree funzionali. L'importanza del momento valutativo e delle politiche premiali trova, peraltro, piena conferma nelle recenti disposizioni del decreto legislativo Madia n. 74/2017;

la definizione di un rilevante accordo sull'orario di lavoro e relativi istituti, che ha perseguito l'obiettivo di conciliare le esigenze di buon andamento dell'azione amministrativa con i tempi di vita familiare.

Occorre quindi dare continuità alla suddetta convergente azione sul versante dell'incentivazione, attraverso criteri razionali improntati sempre maggiormente alla meritocrazia ed alla effettiva valenza del contributo lavorativo fornito.

3.5 Revisione degli attuali profili professionali e azione di riquali.ficazione e

ricalibratura delle risorse umane disponibili, in un'ottica di appropriatezza

rispetto alle nuove attribuzioni conferite

Si rivela necessario l'avvio di una profonda riflessione sul prioritario tema della revisione

dei profili professionali attualmente vigenti, che conduca ad una approfondita riconsiderazione delle declaratorie delle relative mansioni, in un'ottica di conciliazione e di

appropriatezza rispetto alle nuove attribuzioni devolute all'Istituto, che richiedono sempre più l'ausilio di collaboratori esperti in materie che vanno oltre la tradizionale formazione di tipo giuridico, in condizione di spaziare dall'economia, alla statistica, all'aziendalistica,

e meglio ancora se in grado di offrire professionalità integrate in cui siano contestualmente presenti più di una delle suddette matrici.

Al tempo stesso, anche lo sviluppo delle tecnologie e la diffusione dell'informatizzazione nelle dinamiche processuali, accompagnato dalla crescente necessità di revisione dei moduli

organizzativi e dei processi di lavoro necessari per far fronte alle nuove e accresciute competenze, conduce inevitabilmente all'apertura di un percorso di riconsiderazione dei

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profili professionali esistenti, oltre che all'inserimento di nuove figure professionali attualmente non presenti nell'amministrazione.

La successiva fase comporterà una revisione complessiva della pianta organica del personale delle aree funzionali, che dovrà consentire una distribuzione delle varie figure

professionali, sia in sede centrale che sul territorio, coerente e adeguata.

L'ulteriore passo consisterà nel delineare un puntuale programma di assunzioni da attuare gradualmente, in corrispondenza dei pensionamenti.

Nell'immediato, tale complessivo ripensamento delle politiche di gestione non potrà essere disgiunto dalla prosecuzione da parte del Segretario generale delle procedure di contrattazione collettiva in materia di Fondo Unico di Amministrazione, dando continuità al ciclo in atto.

3.6 L'ausilio dell'informatizzazione e delle tecnologie a sostegno delle attività di

gestione del personale amministrativo

Al contempo si dovrà assicurare un adeguato supporto all'ufficio delle risorse umane impegnato nella realizzazione del progetto di rinnovamento delle pertinenti politiche.

Il crescente uso dell'informatizzazione e delle tecnologie, a cui questo Istituto ha riservato assoluta attenzione e priorità, dovrà proseguire anche a sostegno delle attività di gestione del personale amministrativo.

Sarà infatti una priorità continuare nello sviluppo dei processi di digitalizzazione a supporto delle attività in questione di informatizzazione dei relativi fascicoli e degli strumenti di censimento delle unità presenti nell'amministrazione, con l'obiettivo di

rendere sempre più evoluto e moderno anche il governo delle risorse umane, indirizzandolo, al contempo, verso obiettivi di razionalizzazione.

E' necessario proseguire con il processo di progressiva dematerializzazione dei flussi documentali che supportano la gestione amministrativa e quella giuridico-economica del personale, intesa come la gestione degli ''eventi" che accompagnano il dipendente nel corso del suo rapporto lavorativo con la Corte, del quale occorre disporre di un quadro

costantemente aggiornato delle specifiche competenze, dei relativi percorsi e della inerente crescita professionale.

Nel corso del2017la competente direzione generale per i sistemi informativi automatizzati, in collaborazione con quella delle risorse umane, si impegnerà, nell'ambito del progetto Spring, per raggmngere l'obiettivo della dematerializzazione e della gestione automatizzata dello stato matricolare dei dipendenti ammtmstrattvt, tramite

l'alimentazione automatica delle informazioni provenienti dalle procedure inerenti ai "Provvedimenti e Decreti" e dai processi del sistema informativo SIAP*Cdc, che detiene i

dati anagrafici e quelli relativi alle assegnazioni e all'inquadramento del personale. Sarà resa disponibile la visualizzazione/stampa dello stato matricolare ottico ottenuto per

effetto delle attività svolte nell'ambito del progetto di dematerializzazione del fascicolo del dipendente e la visualizzazione/stampa dello stato matricolare desunto dai dati acquisiti

tramite le pertinenti funzionalità.

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3. 7 La conoscenza del patrimonio umano disponibile, attraverso la consultazione

di apposite banche dati, per un più efficiente impiego dello stesso e per una più

puntuale rilevazione dei fabbisogni formativi

Altro importante obiettivo è rappresentato dalla realizzazione del processo di dematerializzazione dei "'Titoli di studio del personale amministrativo". Le relative funzionalità applicative consentiranno la gestione automatizzata dei titoli in questione conseguiti dai dipendenti e comunicati all'Amministrazione. Il processo riprodurrà l'iter ammnustrativo che prevede la verifica dell'effettivo conseguimento del titolo, l'acquisizione nel Fascicolo del dipendente e la trascrizione nello Stato Matricolare. Le informazioni attinenti al titolo di studio verificato saranno, quindi, automaticamente propagate ai processi Spring ""Fascicolo" e ""Stato Matricolare".

L'esigenza dell'Amministrazione di conoscere il curriculum vitae del dipendente

amministrativo ha prodotto la realizzazione della ""Banca dati delle professionalità'\ nell'ambito della quale devono essere censite, per ciascun dipendente, le informazioni relative, oltre al titolo di studio, anche alle abilitazioni professionali, alle espenenze lavorative pregresse (sia private sia pubbliche), alle pubblicazioni e ai corsi.

La finalità è quella di ottenere una reportistica che risponda alle varie esigenze amministrative, prima fra tutte quella di indirizzare verso un migliore impiego delle risorse umane disponibili, ovvero di fornire le pertinenti statistiche richieste dall'esterno con la dovuta accuratezza.

Entrando nel dettaglio dei singoli nominatiVI sarà possibile disporre delle altre informazioni relative allo status della persona (dipendente Corte dei conti o comandato ""in"), nonché agli uffici di assegnazione.

Una ulteriore evoluzione nel tempo della banca dati del personale dovrà facilitare i processi di rilevazione dei fabbisogni formativi, che saranno strettamente correlati alle mansioni che i dipendenti saranno chiamati a svolgere ed alle competenze che è necessario sviluppare in relazione ai nuovi compiti richiesti dal legislatore.

Attraverso un'azione di razionalizzazione e riorganizzazione delle informazioni raccolte nella banca dati si dovrà pervenire ad individuare le possibili aree di potenziale attivazione

della formazione, in relazione alla presenza di gap formativi e, di conseguenza, pianificare la stessa in modo più mirato ed efficace, così da trame i maggiori benefici.

La banca dati deve, pertanto, divenire nel tempo uno strumento di mappatura a supporto

delle politiche formative dell'Istituto, al fine di garantire ai propri dipendenti un riconoscimento del vissuto lavorativo, da cui partire per attivare azioni volte alla maggiore qualificazione e/o riqualificazione della forza lavoro.

Lo sviluppo di un sistema dinamico di mappatura delle competenze è una condizione indispensabile per gestire i cambiamenti e i bisogni interni dell'organizzazione. Ed, invero, sono le competenze a determinare le pmfonnance professionali, di talché, migliorando le

competenze con adeguata formazione, si dovrà necessariamente avere una ricaduta positiva sui risultati conseguibili.

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3.8 La centralità della formazione e dell'aggiornamento professionale e le

specifiche tematiche da approfondire anche attraverso la cooperazione con le

Università e la SNA

Al fine di assicurare la qualità dell'organizzazione, l'efficacia della formazione e dell'aggiornamento professionale deve essere un elemento imprescindibile, fino ad assumere una posizione di centralità.

Una volta attuato, il suddetto obiettivo potrà consentire al personale di far emergere il proprio bagaglio conoscitivo e metterlo a fattor comune del patrimonio dell'Istituto, per ricavarne, cioè, una valorizzazione del vissuto personale, da utilizzare come incipit per future azioni migliorative volte a sanare le lacune emergenti.

La mappatura, pertanto, da momento privilegiato di analisi dei fabbisogni ed elemento imprescindibile per pianificare una buona formazione, può diventare anche strumento essenziale per individuare le risorse interne più esperte che potrebbero essere impiegate per trasferire le loro competenze ad altri colleghi.

In tale direzione andranno previste nuove occasioni formative, valorizzando le competenze dello stesso personale diffuse sul territorio e facendo ricorso a più innovativi ed agili strumenti e a moduli formativi connotati da una spiccata fruibilità per tutto il personale dell'Istituto e da una maggiore flessibilità in relazione ai destinatari dei contenuti formativi. Particolare attenzione dovrà essere rivolta dal Segretario generale alle esigenze rappresentate dai vari uffici in sede di rilevazione dei fabbisogni formativi.

Anche la formazione realizzata dal personale interno rappresenta, pertanto, una importante modalità per riconoscere e valorizzare il contributo individuale e porre in essere pertinenti processi di trasferimento di conoscenze.

In tale prospettiva dovranno, inoltre, anche svilupparsi le occasioni di cooperazione istituzionale nel settore della formazione, sia nel rapporto con le Università, tramite lo strumento convenzionale, sia proseguendo con le interlocuzioni, già proficuamente avviate, con la SNA, al fine di garantire gratuitamente la partecipazione del personale amministrativo, dirigenziale e non, a specifici corsi.

Al contempo è necessario porre a disposizione delle esigenze formative del personale nuove tecnologie che rendano, come detto, maggiormente fruibili e utilizzabili i molteplici

percorsi ed i relativi contenuti formativi. Al fine anche di un contenimento dei costi di missione e per realizzare condizioni di economicità, alcuni corsi potranno essere svolti, in collaborazione con la DGSIA, attraverso processi formativi definitivi "misti" o blended learning, in cui la componente on-line si affianca alla formazione tradizionale frontale in aula.

In detto ambito sarà opportuno valutare la possibilità di programmare iniziative

sinergiche con il Seminario di formazione permanente, che ha sviluppato ampie esperienze sulle tematiche in questione.

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CORTE DEI CONTI i DIRETTIVA 2017

CAP. IV POLITICHE DI SPENDING REVIEW

4.1 Il coinvolgimento di tutte le Direzioni generali

Nel lasciare alle direttive di II livello il compito di entrare nel dettaglio degli obiettivi dei singoli uffici, va completata l'indicazione di alcuni macro obiettivi, parte rilevante dei quali rispondono, ancora una volta, ad esigenze di efficientamento dell'organizzazione ed alla realizzazione di politiche di spending review. Ed invero, ormai da alcuni anni le ridotte disponibilità di risorse finanziarie hanno obbligato le amministrazioni ad una attenta opera di adeguamento alle normative di contenimento della spesa, messe in atto dal Governo, e a ripensare, in un'ottica di efficientamento, alla loro organizzazione.

Così anche per l'Istituto, i minori stanziamenti di bilancio hanno imposto una sempre più rigorosa gestione dei fondi per continuare a garantire, nonostante le indubbie difficoltà, il

regolare andamento delle crescenti attribuzioni affidate dal Legislatore - che concernono tanto il versante della giurisdizione (giudicante e requirente ), che del controllo, nei plurimi moduli esistenti, investendo l'intero territorio nazionale- nonché delle pertinenti attività di supporto.

L'obiettivo finale resta quello di realizzare- a fronte della riduzione del personale e degli effetti prodotti dalle norme in materia di spending review- un miglioramento del livello dei servizi per tutti gli utenti, attraverso un percorso che risponda a esigenze di semplificazione, modernizzazione e innovazione gestionale, che l'Istituto ha inteso con convenzione fare propri.

Il perseguimento di tale obiettivo, anche per il 2017, coinvolgerà trasversalmente le attività di tutte le direzioni generali e, in questo processo di cambiamento dei modelli di spesa, un ruolo fondamentale non può non essere assegnato ai dirigenti, chiamati all'assunzione di responsabilità nuove e complesse nelle funzioni di amministrazione attiva, strumentali all'esercizio dei compiti istituzionali, in un contesto che impone anche un repentino mutamento della pertinente strumentazione amministrativa.

4.2 Il tavolo tecnico sul nuovo Codice degli appalti e le coeve economie di scala

In detto ambito, una particolare attenzione andrà rivolta all'attuazione del d.lgs. n. 50/16

concernente '"nuovo codice degli appalti", per le significative conseguenze che il medesimo determinerà sull'attività amministrativa della Corte, investendo l'organizzazione amministrativa di nuove e ulteriori incombenze.

Al fine di valutare al meglio le novità del nuovo codice in questione con riguardo al suo impatto sull'attività amministrativa dell'Istituto, il Segretario generale, su impulso della competente direzione generale degli affari generali, ha istituito, con provvedimento n. 104 del 18 ottobre 2016, un apposito tavolo tecnico, composto da rappresentati delle quattro direzioni generali, coordinato da un magistrato esperto nella materia.

Allo studio del suddetto tavolo tecnico sono state poste alcune problematiche, prima fra

tutte quella relativa alla aggregazione delle centrali di committenza e alla qualificazione delle stazioni appaltanti. Nel 2017 occorrerà dare rinnovato impulso alle attività del suddetto tavolo.

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Da tempo l'Istituto si serve, nella propria attività contrattuale, dell'ausilio delle centrali di committenza, per quel che riguarda le forniture e i servizi, quali Consip, Sogei o, se trattasi di appalti di lavori, del Provveditorato alle opere pubbliche.

Ancora per l'immediato futuro la competente direzione generale gestione affari generali continuerà ad avvalersi di tali centrali esterne di committenza, in stretta sinergia operativa con la Consip Spa, mediante l'apposita Convenzione quadro (ex art. 29 del decreto legge 6 dicembre 2011, n. 201) che dovrà essere rinnovata, ponendo l'attenzione all'attuazione del programma di razionalizzazione degli acquisti della . pubblica amministrazione.

Sono più volte emerse, a van livelli, insoddisfazioni sm servizi resi dalle centrali di committenza.

In particolare, il Segretario generale vorrà verificare lo stato di adempimento dell'appalto affidato alla ditta Cisalpina, onde valutare tutte le opzioni possibili per il superamento dei motivi di insoddisfazione, così come formulerà le opportune valutazioni in sede di rinnovo della Convenzione di cui sopra.

Spetterà poi al Segretario generale formulare una ipotesi di revisiOne dei vigenti regolamenti di autonomia finanziaria e di organizzazione, al fine di un loro adeguamento alle innovazioni normative intervenute.

Dal punto di vista organizzativo, e con riguardo ai più contenuti limiti di somma in cui si potrà procedere intra moenia, senza ricorrere a centrali di committenza esterna, occorrerà procedere alla verifica di un'ipotesi di unificazione in un solo Ufficio dell'intera attività contrattuale centrale, oltre che di quella riferita alle sedi regionali, nelle ipotesi in cui sia possibile conseguire, attraverso l'aggregazione della domanda, pertinenti economie di scala.

4.3 Ipotesi di revisione degli attuali regolamenti di organizzazione e di autonomia

finanziaria

La predisposizione di un nuovo regolamento potrebbe realizzare una riforma innovativa e funzionale, il cui primo obiettivo risponde certamente a quello del contenimento della spesa, in un quadro generale di politica di spending review.

La necessità di risparmio impone, infatti, di procedere ad una ponderata ed attenta concentrazione delle competenze e razionalizzazione delle risorse disponibili.

L'attuazione di un siffatto obiettivo costituisce una fondamentale occasione per una profonda ed incisiva opera di revisione e semplificazione, fondata su un principio ispiratore essenziale: l'innalzamento dei livelli di efficienza, efficacia e trasparenza dell'azione amministrativa.

Il fine da perseguire è quello di eliminare duplicazioni di funzioni e sovrapposizwni, superando improprie logiche di separatezza gestionale e valorizzando, al contempo, le esperienze tecnico-professionali già maturate in taluni settori dell'amministrazione, al fine di favorire l'integrazione operativa tra le diverse articolazioni, sia a livello centrale che regionale.

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In particolare, le procedure contrattuali, oggi gestite da ciascun centro di spesa, anche regionale, con modalità spesso disorganiche, potrebbero essere per lo più concentrate nell'alveo di un unico ufficio per gli acquisti, incardinato nella direzione generale degli affari generali.

L'obiettivo di assicurare un maggior controllo della coerenza ed omogeneità della spesa, realizzando significative economie di scala ed uniformando la qualità dei servizi resi in favore degli uffici, non potrà non poggiare sulla positiva partecipazione di tutti i soggetti istituzionali coinvolti, anche a livello locale.

4.4 Il settore dell'informatica al centro di una politica strategica preordinata al

conseguimento di risparmi di spesa

In materia di risparmi conseguiti negli ultimi anni dall'Istituto, i dati contabili, in specie di parte corrente, registrano un significativo trend di progressiva riduzione della spesa, dovuta non soltanto al rispetto degli stringenti vincoli fissati dal Legislatore in taluni settori, ma anche all'introduzione di innovative modalità gestionali sempre più orientate ad una attenta ed oculata programmazione delle iniziative.

In questo ambito, ormai da alcuni anni, il settore dell'informatica seguita ad essere al centro di una politica strategica, in certo senso innovativa per le pubbliche amministrazioni, e mira, sia a conseguire obiettivi di risparmio, attraverso le opportune sinergie con altri organismi, che ad investire nuove risorse nell'ammodernamento della rete, anche qui per il tramite di accordi con altre amministrazioni, primo fra tutti il MEF, al fine di evitare duplicazioni di realizzazioni informatiche ed appesantimenti nelle procedure acquisitive di informazioni a carico delle strutture pubbliche interessate, come è avvenuto in occasione della unificazione delle rispettive banche dati sugli organismi partecipati e, come si confida di realizzare per le pertinenti banche dati sugli enti locali, con conseguenti effetti positivi che si sono manifestati già nello scorso esercizio, anche in termini di significative economie realizzate.

Con riguardo al settore degli organismi partecipati, sulla base delle elaborazioni dei dati acquisiti dal Dipartimento del Tesoro del suddetto dicastero, si rende ora necessario realizzare, all'interno del sistema conoscitivo ConosCo, apposito datamart per assicurare il monitoraggio delle partecipazioni possedute dagli enti territoriali e garantire adeguato riscontro alle esigenze di reportistica unificata tra il MEF e questo Istituto, al fine di consentire una rendicontazione dettagliata e rendere possibile lo svolgimento di indagini e valutazioni conoscitive sugli andamenti economici ed organizzativi, da utilizzare in sede di referto annuale al Parlamento. Dovranno essere resi, altresì, disponibili pertinenti indicatori finanziari da impiegare per la realizzazione di specifici cruscotti interni al medesimo sistema conoscitivo.

Per quanto, poi, attiene alla banca dati unificata degli enti locali, sulla base degli accordi in via di definizione sempre con il MEF, la BDAP (Banca Dati delle Amministrazioni Pubbliche) dovrà divenire l'unico collettore dei dati contabili dei predetti enti. Ne consegue che la Corte dei conti ha necessità di dotarsi di un apposito datamart destinato a recepire le informazioni provenienti dal predetto dicastero e, contestualmente, di sviluppare tutte le funzionalità di back-end e front-end per il supporto alle relative attività di controlio e referto.

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CORTE DEI CONTI J DIRETTIVA 2017

Nel corso del 2017 la direzione generale sistemi informativi automatizzati proseguirà,

quindi, il percorso intrapreso negli anni passati.

Alla luce dei risultati raggiunti nell'ambito dei numerosi accordi di collaborazione stipulati con altre organizzazioni pubbliche, la direzione generale continuerà nell'opera di

promozione e di condivisione delle risorse, delle competenze e delle esperienze maturate nell'ambito della trasformazione digitale, allargando la propria rete di collaborazioni ed ottimizzandone ulteriormente la capacità di contribuire a migliorare le attività

istituzionali di pertinenza di tutte le organizzazioni partecipanti.

Proseguirà l'opera di trasformazione delle proprie infrastrutture in ottica cloud sulla base dei risultati conseguiti e delle oggettive facilitazioni gestionali che ne sono derivate.

È quindi esigenza prioritaria concentrare i propri sforzi sul miglioramento dei servizi erogati piuttosto che sul mero investimento in tecnologie. Questa strategia ha consentito alla Corte di trasferire il proprio data center presso la sede della Sogei di Via Caracci e di avviare una contestuale modernizzazione delle attività di pertinenza, che proseguirà nel corso del2017.

La trasformazione delle proprie infrastrutture in cloud pubblico consentirà, nel corso dell'anno, di continuare in questa opera di alleggerimento degli oneri manutentivi e di miglioramento qualitativo dei servizi erogati, conseguibili attraverso l'utilizzazione delle più moderne metodologie di sviluppo, tramutandosi in effettivi risparmi di spesa.

In detto ambito, dovranno essere verificate, altresì, le nuove entrate, iscritte al capitolo

128 (''entrate provenienti da accordi con altre amministrazioni per la razionalizzazione dei sistemi informativi della P.A.") di modo che i risparmi e le economie che l'Istituto potrà

conseguire attraverso gli accordi di collaborazione in questione, potranno consentire di programmare anche ulteriori interventi di informatizzazione rispetto a quelli esistenti e a quelli in corso di realizzazione.

4.5 La direzione generale gestione affari generali e la riduzione della spesa

attraverso la razionalizzazione degli spazi, da conseguire anche mediante

idonei interventi di riqualificazione finalizzati · all'efficientamento degli

ambienti di lavoro

Sul fronte dell'attuazione degli obiettivi di riduzione della spesa posti m essere dalla direzione generale degli affari generali, la stessa continuerà, nell'anno in corso, nel perseguimento di politiche di efficientamento degli spazi lavorativi che l'Istituto sin dai primi anni del 2000 ha avviato, adottando un processo di razionalizzazione del relativo uso

particolarmente incisivo presso le sedi centrali.

Al riguardo, nell'anno dovrà essere raggiunto l'utile obiettivo del trasferimento presso l'unico plesso di Viale Mazzini Nia Baiamonti degli uffici attualmente ubicati nella sedeormai in dismissione- di Via Monzambano. Detta operazione, che segue alle analoghe che,

nel pregresso, hanno via via interessato gli altri edifici di Via Barberini, Via Guidubaldo del Monte, Via Talli e Piazzale Porta Pia - tutti parimenti dismessi - oltre a permettere ad altre amministrazioni di far cessare i più onerosi contratti di locazione passiva da

privati, consentirà all'Istituto di conseguire ingenti risparmi di spesa sulla maggior parte

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dei capitoli di pertinenza della direzione in questione, essendo ormai unica l'ubicazione di tutti gli uffici centrali.

Speciale attenzione dovrà continuare ad essere riservata, altresì, alla procedura contrattuale finalizzata alla riqualificazione dell'edificio demaniale ex Comaer (sito ii:t via dei Papareschi) , da destinare, tra l'altro, ad archivio generale unico, in grado di soddisfare tutte le esigenze delle sedi romane dell'Istituto, affinché venga dato avvio alla ulteriore gara per la realizzazione dei relativi interventi manutentivi, nel rispetto del cronoprogramma concordato con la medesima stazione appaltante, costituita dal Provveditorato OO.PP ..

Dovranno essere, inoltre, completate le procedure finalizzate all'aggiudicazione dei previsti lavori di implementazione del sistema di smaltimento delle acque meteoriche della " Caserma Montezemolo", nonché all'adeguamento tecnologico dell'impianto audio e video dell'Aula delle SS.RR.; riqualificazione quest 'ultima che riguarda impianti tecnologici, ormai obsoleti.

In tale contesto, le strutture operative della direzione generale proseguiranno nelle attività di monitoraggio e coordinamento organizzativo delle procedure, attualmente in corso presso le sedi centrali, concernenti la riqualificazione degli uffici ed il rinnovamento degli impianti, preordinate al contenimento delle spese energetiche.

Analogo monitoraggio sarà assicurato in relazione ai previsti interventi di riqualificazione, edile ed impiantistica, di alcuni ambienti presso l'edificio Montezemolo; attività questa che risulta intimamente connessa al già menzionato obiettivo del trasferimento, presso l'unico plesso di via Baiamonti, degli uffici attualmente ubicati nella sede di via Monzambano. La Direzione generale seguiterà a svolgere la medesima attività di monitoraggio e coordinamento anche con riguardo agli interventi di riqualificazione e messa a norma che stanno interessando le sedi di Milano, l'Aquila, Napoli e Catanzaro.

Discorso a parte merita invece il perfezionamento della procedura di adesione alla apposita Convenzione Consip ''reti lan 5", che dovrebbe concludersi entro il corrente anno, in relazione alla quale particolare attenzione dovrà essere riservata alla fase operativa del progetto di adeguamento tecnologico delle reti locali e dei relativi apparati, presenti all'interno di tutte le sedi, centrali e regionali, della Corte dei conti che, oltre a migliorare la efficacia ed efficienza dei relativi servizi produrrà, in futuro, benefici effetti anche sul versante della spesa.

Dovranno, quindi, concludersi le operazioni relative alla progettazione preliminare e quantificarsi i reali importi dell'investimento con riguardo a tutti gli ambiti territoriali.

4.6 La Biblioteca: la razionalizzazione degli acquisti

Un importante progetto per la sede centrale dovrà riguardare l' avvio, sempre per il tramite del competente Provveditorato alle OO.PP., delle procedure finalizzate all'aggiudicazione degli interventi di riqualificazione della Biblioteca.

In proposito, per quanto concerne l'obiettivo strategico di mantenere elevato ed innovare il funzionamento della Biblioteca della Corte dei conti "Antonino De Stefano" - una delle più attrezzate Biblioteche giuridiche nazionali con carattere specialistico nell'ambito del diritto pubblico, del diritto civile, dell'economia e della contabilità pubblica e con sezioni

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dedicate alle discipline delle scienze sociali - per l'anno 2017, olt1:e a continuare ad arricchire il patrimonio librario, grazie anche agli strumenti di divulgazione selettiva dell'informazione prodotti (bollettini e blog on-line sulla rete aziendale), l'amministrazione dovrà continuare ad operare affinché la stessa si proponga sempre più come prezioso e professionale centro di diffusione della cultura giuridica nei confronti di un'utenza sempre più ampia e qualificata, offrendo servizi di alto valore aggiunto che consentano di realizzare, al tempo stesso, virtuose economie di scala, evitando fenomeni di duplicazione nell'acquisto di beni librari e abbonamenti e nell'attivazione di banche dati.

La ulteriore razionalizzazione della spesa per gli acquisti di beni librari e per il funzionamento della struttura, anche grazie ad accordi di collaborazione ed al regime di reciprocità gratuita instaurato con altre Istituzioni culturali, consentirà di curare efficientemente l'aggiornamento delle raccolte e di rimodulare la politica degli acquisti in funzione anche della crisi dell'editoria cartacea e della carenza di spazi a disposizione per la conservazione del patrimonio librario.

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CAP. V LE INNO V AZIONI IN MATERIA DI BILANCIO

5.1 La ristrutturazione dello schema di bilancio e le connesse sinergie con il MEF

Le innovazioni in materia di bilancio - attuate con i decreti legislativi nn. 90 e 93 del 12 maggio 2016, ai quali ha fatto seguito la legge 4. agosto 2016, n. 163, di ulteriore modifica e integrazione alla legge n. 196/2009- hanno determinato la necessità di continue sinergie e approfondimenti con il MEF per individuar:ne i precisi ambiti di applicabilità all'Istituto, che, come noto, fruisce di un'ampia autonomia organizzativa e contabile, con conseguenti ricadute che saranno di certa significatività già a partire dal preventivo inerente il 2018.

La nuova classificazione adottata per razionalizzare l'allocazione delle risorse nel bilancio dello Stato, ha già, peraltro, comportato la variazione della denominazione dei capitoli, oltre al superamento del tradizionale schema classificatorio basato sulla distinzione fra spese rimodulabili e non rimodulabili, quale diretto effetto della nuova disposizione legislativa.

Il servizio bilancio, attualmente impegnato nella "ristrutturazione" dello schema di bilancio, dovrà proseguire fino al completamento delle riformulate scritture.

Il nuovo schema, sia per la parte di competenza, che per quella di cassa, dovrà essere elaborato tenendo, comunque, conto dell'autonomia contabile ed organizzativa riconosciuta alla Corte dall'art. 4 della legge n. 20/1994·.

Il bilancio della Corte - pur nel rispetto dei suddetti ampi ambiti di autonomia - si strutturerà in linea con l'obiettivo posto dallo stesso legislatore, quello cioè di far par parte di un sistema armonico della contabilità pubblica, così da fornire un'uniforme rappresentazione dei dati contabili, in quanto scritti e catalogati secondo un "linguaggio" comune.

5.2 Impegno della direzione generale programmazione e bilancio

La direzione generale sarà dunque investita di una nuova incombenza che si aggiungerà a quelle già svolte e, a loro volta, nel tempo implementate.

L'impegno, già dedicato alla realizzazione della contabilità per centri di costo attraverso il sistema integrato di contabilità finanziaria ed economico-patrimoniale analitica, dovrà essere rafforzato anche per riorganizzare e adattare il nuovo schema di bilancio.

Attualmente, grazie all'avvenuto adeguamento delle applicazioni necessarie, il sistema SICOG E è utilizzabile da tutti i centri di spesa, ciascuno in relazione alle proprie caratteristiche di gestione e di rendicontazione della stessa. L'attività così organizzata, in collaborazione con il MEF, comporta per la Corte la necessità di verificare, sia in corso d'anno, che alla chiusura dell'esercizio finanziario, un'ingente mole di dati da sottoporre a controlli a campione, al fine di costituirne aggregazioni leggibili da porre a base di suggerimenti e/o correzioni metodologiche utili agli operatori, per il successivo esercizio finanziario.

Il documento finale sarà il risultato della procedura di riconciliazione (della lettura in chiave economica dei risultati conclusivi e di quelli di natura finanziaria esposti nel conto consuntivo di ciascun anno) e sarà redatto per ciascun esercizio finanziario.

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Anche in materia di impegni di spesa e pagamenti, a partire dal l 0 gennaio 2017 è pienamente operativo per la stessa Corte dei conti il relativo sistema informatizzato del cronoprogramma, in applicazione dell'art. 34, della legge n. 196/2009.

In relazione alla detta novità, la direzione generale programmazione e bilancio sara m questa materia attiva tanto sul versante della formazione che della consulenza e del controllo "in itinere" delle relative procedure.

La direzione, inoltre, sarà impegnata sia con riferimento alla procedura interna, legata allo svolgimento dell'ordinaria attività di controllo preventivo e successivo sui rendiconti dei funzionari delegati, sia con riferimento alla predisposizione del fascicolo elettronico; attività, questa, svolta in collaborazione con i competenti servizi del MEF, relativamente ai titoli ed ai giustificativi di spesa.

Accanto a questi specifici obiettivi di adeguamento della organizzazione alle nuove disposizioni normative, la direzione dovrà continuare a far fronte alle attività quotidiane quali, appunto, la vigilanza sul consegnatario centrale e su quelli regionali, la rilevazione degli indicatori trimestrali dei pagamenti, la trasmissione dei flussi di cassa mensili, il monitoraggio delle entrate e quello delle spese, la contabilità dei residui passivi perenti, il monitoraggio degli impegni pluriennali e la verifica degli accantonamenti sui singoli capitoli di spesa ai fini dello svolgimento dell'attività di controllo concomitante, le verifiche di cassa (a tal proposito è compito del Servizio elaborare una ristrutturazione dell'ufficio cassa che, a seguito dell'informatizzazione della gran parte delle procedure di spesa, ha visto modificato in modo radicale l'ordine delle proprie competenze) e il conto annuale.

Infine, per ogni esercizio finanziario , a seguito delle linee guida dettate dalla RGS con apposita circolare, la direzione dovrà provvedere alla raccolta dei dati contabili provenienti dalle strutture regionali, al controllo sui rendiconti amministrativi dei funzionari delegati centrali (per le sole spese di giustizia) e dei funzionari delegati regionali, su tutti i titoli di spesa emessi dai centri di spesa centrali, nonché sui provvedimenti riguardanti lo stato giuridico ed economico del personale, sulle convenzioni, sui contratti per la fornitura di beni e servizi non informatizzati, nonché sulle spese relative ai servizi di gestione informatica.

Valuterà il Segretario generale, alla luce dell'impegno della Direzione generale, e nel pieno rispetto delle normative di settore, se ricorrano le condizioni, o meno, per una organica ridefinizione delle fasce di merito delle Direzioni generali, fermo il non aggravio economico complessivo.

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CAP. VI IL CODICE DI GIUSTIZIA CONTABILE E IL PROCESSO TELEMATICO

6.1 L'impatto sull'organizzazione del lavoro e sul modo di operare delle segreterie

Fra le novelle legislative di maggior rilievo, oltre al già citato "Codice di giustizia contabile", rivestono particolare importanza le disposizioni relative al processo telematico, che se unite alla novella citata, richiedono una considerevole attenzione, e non solo da parte del personale magistratuale.

Il processo telematico nel nostro Istituto trova compiuta disciplina nell'art. 6 del Codice del processo e la norma costituisce espressione di quell'esigenza di celerità oggi garantita dall'evoluzione tecnologica dei sistemi di informazione, che tocca la tematica della ragionevole durata del processo.

Al pari delle consorelle magistrature, anche per la Corte il processo telematico indica un complesso di attività che va oltre la mera trasmissione degli atti processuali. Ovviamente il medesimo non produce un nuovo modello processuale, bensì una diversa forma di comunicazione tra i soggetti del processo che rende disponibili i servizi giudiziari on-line, consentendo la formazione e consultazione del fascicolo telematicamente, la trasmissione di documenti tra professionisti esterni e uffici giudiziari, il pagamento in via digitale delle relative tasse.

Sempre in via informatica potrà essere gestita l'organizzazione del lavoro, da parte dei Presidenti, relativamente ad alcune incombenze quali la fissazione delle udienze o l'assegnazione dei fascicoli ai relatori.

Dal punto di vista tecnico operativo la normativa in materia (decreto legge n. 90/2014.) ha affidato l'attuazione del processo telematico ad appostiti decreti presidenziali per l'adozione delle tecnologie dell'informazione e della comunicazione tanto nei giudizi che si svolgono innanzi alla Corte, che nelle attività di controllo.

Si apre, dunque, una fase di cambiamento nel modo di lavorare del personale di magistratura, amministrativo e degli utenti e avvocati.

Per non rimanere attardati rispetto alle consorelle magistrature, dove tale tipo di processo sembra essere già realtà, risulta obiettivo primario quello di completare il percorso di informatizzazione del processo contabile.

Allo stato, il tema forse di maggior impatto riguarda proprio il modo di lavorare delle segreterie, che fa pensare ad una profonda modificazione dei tradizionali modelli organizzativi del lavoro di queste; le suddette dovranno adoperarsi per una importante opera di adattamento evolutivo, che investirà trasversalmente sia gli apparati con compiti istituzionali, sia le Direzioni generali, quali quelle dell'informatica e delle risorse umane.

A tal proposito spetta alla competente Direzione generale sistemi informativi automatizzati il definitivo sviluppo del nuovo sistema informativo connesso al processo telematico contabile, di nome "Giudico" che, per l'appunto, è stato progettato e si sta sviluppando su questi pilastri.

Come accade per tutte le svolte innovative, il primo periodo richiederà una fase di forte monitoraggio, per predisporre, se del caso, adeguati interventi correttivi. E' fondamentale attuare una accurata sperimentazione in tutte le sedi.

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CORTE DEI CONTI j DIRETTI V A 2017

Per far fronte a tale esigenza, sulla scorta dell'esperienza già maturata in altri ambiti e in altre magistrature, potrebbe essere importante costituire un apposito tavolo tecnico di monitoraggio al quale far partecipare le diverse componenti coinvolte.

E' da approfondire la riflessione sull'opportunità di istituire (sempre tramite fonte normativa) l'Ufficio per il Processo; esperienza già realizzata nella magistratura ordinaria e presso i TAR e il Consiglio di Stato, con funzioni di supporto all'attività giurisdizionale.

L'Ufficio per il Processo è improntato ad una nuova concezione dell'organizzazione del lavoro giudiziario, tale da consentire al magistrato di avvalersi di un vero e proprio staff per la gestione delle controversie.

Attraverso l'Ufficio per il Processo si potrebbe, infatti, favorire l'integrazione di diverse

figure professionali, allo scopo di migliorare non soltanto la produttività, ma anche la qualità del lavoro giudiziario attraverso un più razionale impiego delle risorse disponibili e di quelle reperite con specifici meccanismi di incentivazione.

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CAP. VII LE POLITICHE VOLTE AD INCREMENTARE IL BENESSERE ORGANIZZATIVO

7.1 La conciliazione famiglia/lavoro

All'interno di un contesto normativo di riferimento teso a favorire sempre più la conciliazione famiglia-lavoro (con particolare riferimento all'articolo 14 della legge n. 124/2015), un importante filone di interventi è da individuare nelle politiche che agevolino siffatta conciliazione, che oggi può rappresentare una leva strategica di sviluppo e competitività.

Possibili interventi m tal senso possono consistere m un razionale utilizzo - là dove possibile - del telelavoro, nella ricerca di appropriati canali per la realizzazione di convenzioni con asili nido, ovvero per acquisire servizi a supporto dei familiari dei dipendenti, minori di età e disabili.

Anche per tali politiche, è molto importante investire di responsabilità e in modo diffuso i dirigenti, centrali e territoriali, in specie attraverso un'attività di formazione dedicata ai temi della conciliazione e delle pari opportunità; temi verso i quali si indirizzano le iniziative che il Comitato Unico di Garanzia ha programmato nel piano delle azioni positive 2017-2019.

La direzione generale delle risorse umane e della formazione, ultimata la sperimentazione sulla nuova disciplina dell'orario di lavoro e relativi istituti, introdotta con un importante accordo che persegue l'obiettivo di conciliare le esigenze di efficacia ed efficienza dell'azione amministrativa con i tempi di vita familiare, dovrà vigilare con la massima attenzione per assicurare l'uniforme applicazione del sistema delle regole su tutto il territorio nazionale, che rappresenta un obiettivo primario per evitare situazioni di ingiustificato privilegio, che non trovino il loro supporto in peculiarità territoriali o in specifiche esigenze funzionali.

7.2 L'obiettivo sicurezza e la tutela della salute nei luoghi di lavoro

Con riferimento al primario obiettivo della sicurezza, nell'anno 2017, per quanto in particolare riguarda i già programmati interventi da eseguirsi direttamente a cura e spese dell'Istituto, la Direzione generale degli affari generali dovrà proseguire, in stretta continuità con il precedente esercizio, nelle procedure finalizzate alla graduale installazione, nelle sedi regionali, dei cd. tornelli - con coevi interventi manutentivi di adeguamento degli spazi - che oltre a rispondere ad esigenze ineludibili di corretta rilevazione delle presenze del personale, impediscono l'accesso di estranei, consistendo in vere e proprie barriere fisiche.

Particolare attenzione dovrà essere, altresì, riservata al monitoraggio degli interventi da eseguirsi nel medesimo ambito, a cura di altri soggetti (Provveditorati alle OO.PP., Regioni a statuto speciale, privati locatori) e delle relative procedure.

E' indispensabile, inoltre, continuare ad operare per ammodernare, pur con la necessaria gradualità connessa alle risorse finanziarie disponibili, il sistema di video sorveglianza e ricorrere, in ipotesi necessariamente limite e per periodi di tempo contenuti (è il caso della sede di Milano ove si è verificato un episodio che ha destato particolare allarme), anche all'ausilio di una guardia giurata, acquisendo sul Mepa o in convenzione facility, qualora il servizio sia ancora presente, più preventivi per scegliere la soluzione migliore anche sul versante dell'entità della spesa.

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CORTE DEI CONTI l DIRETIIVA 2017

La tutela della salute e della sicurezza nei luoghi di lavoro continuerà a rappresentare un tema centrale anche per il2017.

In proposito le competenti strutture operative della Direzione generale dovranno curare l'attento monitoraggio delle prestazioni conseguenti all'adesione (avvenuta nel 2016) alla nuova Convenzione stipulata dalla Consip Spa in materia di gestione integrata della salute e sicurezza sui luoghi di lavoro.

Si dovrà poi proseguire, anche avvalendosi dell'apposita Convenzione con la SNA, nell'organizzazione di corsi di formazione mirati per tutto il personale, nella materia in questione, operando, per quanto attiene ai dipendenti che operano su base regionale, in stretto raccordo con i SA UR.

Particolare attenzione dovrà essere dedicata all'attuazione degli obblighi inerenti alla sorveglianza sanitaria anche del personale di magistratura, in relazione agli adempimenti in carico al medico competente, previsti dall'art. 4·1 del d.lgs. 81/2008.

Sarà cura del Segretario generale interloquire costantemente con il Gruppo Carabinieri della Corte per garantire ambiti di sicurezza anche nelle zone adiacenti le sedi della Corte (centrale e periferiche), atteso anche il recente e noto episodio occorso ad un magistrato della Corte nelle ore serali presso la sede di Via Baiamonti.

Arturo Martucci di Scarfi~

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DIRETTIVA GENERALE PER L’AZIONE … · ... 21 4.4 Il settore dell'informatica al ... standard qualitativi che il Paese e la ... si è prefisso, con i suoi atti programmatici, di