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Directrices para la Integración de la variable Medioambiental en la Empresa del siglo XXI. Unai Tamayo Orbegozo Mª Azucena Vicente Molina Julen Izagirre Olaizola UPV/ EHU. Universidad del País Vasco UPV/EHU Departamento de Economía Financiera II Bilbao, 16 de Junio de 2011. - PowerPoint PPT Presentation
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Directrices para la Integración de la variable Medioambiental en la Empresa del siglo XXI
Universidad del País Vasco UPV/EHUDepartamento de Economía Financiera II
Bilbao, 16 de Junio de 2011
Unai Tamayo OrbegozoMª Azucena Vicente
MolinaJulen Izagirre Olaizola
UPV/ EHU
U. U. Tamayo Orbegozo / A. Vicente Molina / J. Izaguirre OlaizolaFLACAM, Bilbao, junio de 2011
Síntesis de la presentación
¿QUÉ PODEMOS HACER? •CAMBIO DE MODELO •* JUGAAD 43:36
¿CÓMO PODEMOS HACERLO? - MARCO
- HERRAMIENTRAS
PARTE IV: CONCLUSIONES
Primera parte
Primera parte
Segunda parte
Segunda parte
Tercera parte
Tercera parte
Cuarta parte
Cuarta parte
CONTEXTUALIZACIÓN. ¿DÓNDE ESTAMOS?
U. U. Tamayo Orbegozo / A. Vicente Molina / J. Izaguirre OlaizolaFLACAM, Bilbao, junio de 2011
Primera parte
Primera parte
CONTEXTUALIZACIÓN. ¿DÓNDE ESTAMOS?
I II III IV
U. U. Tamayo Orbegozo / A. Vicente Molina / J. Izaguirre OlaizolaFLACAM, Bilbao, junio de 2011
I II III IV
¿DÓNDE ESTAMOS?¿DÓNDE ESTAMOS?
U. U. Tamayo Orbegozo / A. Vicente Molina / J. Izaguirre OlaizolaFLACAM, Bilbao, junio de 2011
I II III IV
¿CONSECUENCIAS?¿CONSECUENCIAS?
¿DÓNDE ESTAMOS?¿DÓNDE ESTAMOS?
U. U. Tamayo Orbegozo / A. Vicente Molina / J. Izaguirre OlaizolaFLACAM, Bilbao, junio de 2011 Page 6 / 58
ENFOQUE HOLÍSTICO y MULTIFUNCIONAL
(DIRECCIÓN ESTRATÉGICA + ESTRATEGIA DE MARKETING)
http://wwws.warnerbros.es/11thhour
http://wwws.warnerbros.es/11thhour/
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PARTE II: ¿QUÉ PODEMOS HACER?
- EMPRESAS- EMPRESAS- ADMINISTRACIÓN/ INSTITUCIONES- CIUDADANÍA / CONSUMIDORES
Segunda parte
Segunda parte
I II III IV
U. U. Tamayo Orbegozo / A. Vicente Molina / J. Izaguirre OlaizolaFLACAM, Bilbao, junio de 2011
We need to ask what impact all this stuff will have on our daily lives
Carry out daily activities in new ways
Ethics and responsibility can inform design decisions without impeding social and technical innovation
A transformation that is taking place now and a radical innovation already emerging in daily life.
I II III IV
¿QUÉ PODEMOS HACER?¿QUÉ PODEMOS HACER?
U. U. Tamayo Orbegozo / A. Vicente Molina / J. Izaguirre OlaizolaFLACAM, Bilbao, junio de 2011
I II III IV
JUGAAD (Hindi)
¿QUÉ PODEMOS HACER?¿QUÉ PODEMOS HACER?
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I II III IV
¿QUÉ PODEMOS HACER?¿QUÉ PODEMOS HACER?- EMPRESAS -- EMPRESAS -
TECNOLOGÍAMODELO ORGANIZATIVOFORMULAS DE COOPERACIÓNAPROVECHAMIENTO DE RECURSOSEFICIENCIA ENERGÉTICALOGÍSTICAMOVILIDAD…
REINVENTAR EL NEGOCIOREINVENTAR EL NEGOCIO
TECNOLOGÍA
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I II III IV
¿QUÉ PODEMOS HACER?¿QUÉ PODEMOS HACER?- EMPRESAS -- EMPRESAS -
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I II III IV
¿QUÉ PODEMOS HACER?¿QUÉ PODEMOS HACER?- EMPRESAS -- EMPRESAS -
GENERAR BENEFICIO SOCIAL/AMBIENTALGENERAR BENEFICIO SOCIAL/AMBIENTAL
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I II III IV
¿QUÉ PODEMOS HACER?¿QUÉ PODEMOS HACER?- ADMINISTRACIÓN -- ADMINISTRACIÓN -
•
CAMPAÑAS DE SENSIBILIZACIÓN A LA CIUDADANÍACAMPAÑAS DE SENSIBILIZACIÓN A LA CIUDADANÍA
CONSUMIR DE FORMA RESPONSABLE
- Abrir bien los ojos y leer con atención la letra pequeña de cualquier producto o servicio que vayamos a contratar.
Asegurarnos del buen estado del ־ producto.
- Consultar siempre las condiciones de compra.
- Comparar las diferentes ofertas del mercado y tomar la mejor decisión.
Escuchar atentamente e informarnos ־ bien sobre el producto antes de comprar
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I II III IV
¿QUÉ PODEMOS HACER?¿QUÉ PODEMOS HACER?- EMPRESAS -- EMPRESAS -
CAMPAÑAS DE FOMENTO DEL PEQUEÑO COMERCIO DEL GVCAMPAÑAS DE FOMENTO DEL PEQUEÑO COMERCIO DEL GV
U. U. Tamayo Orbegozo / A. Vicente Molina / J. Izaguirre OlaizolaFLACAM, Bilbao, junio de 2011
I II III IV
¿QUÉ PODEMOS HACER?¿QUÉ PODEMOS HACER?- ADMINISTRACIÓN -- ADMINISTRACIÓN -
•
INICIATIVAS INSTITUCIONALESINICIATIVAS INSTITUCIONALES
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I II III IV
¿QUÉ PODEMOS HACER?¿QUÉ PODEMOS HACER?- ADMINISTRACIÓN -- ADMINISTRACIÓN -
IKS-eeM COLABORACIÓN PÚBLICO PRIVADA (GESTIÓN DE RESIDUOS)IKS-eeM COLABORACIÓN PÚBLICO PRIVADA (GESTIÓN DE RESIDUOS)
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I II III IV
¿QUÉ PODEMOS HACER?¿QUÉ PODEMOS HACER?- CIUDADANÍA -- CIUDADANÍA -
•
CONCIENCIACIÓN DEL CIUDADANO/CONSUMIDORCONCIENCIACIÓN DEL CIUDADANO/CONSUMIDOR
“La solución pasa por desarrollar nuestra
INTELIGENCIA ECOLÓGICAINTELIGENCIA ECOLÓGICA”
“En general, seguimos sin saber el impacto ecológico
de los productos que consumimos”
“Somos victimas y victimas y verdugosverdugos de la paulatina degradación del medio
ambiente” el crecimiento económico de
un país a secas no tiene a veces
una traducción proporcional en
el bienestar de las personas
Daniel Goleman
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I II III IV
JUGAAD (Hindi)
¿QUÉ PODEMOS HACER?¿QUÉ PODEMOS HACER?- CIUDADANÍA -- CIUDADANÍA -
•
SOSTENIBILIDAD DE RECURSOS PROGRESO / DESARROLLO
““MI COMPROMISO” Vs ”NUESTRO COMPROMISO”MI COMPROMISO” Vs ”NUESTRO COMPROMISO”
““BENEFICIO PRESENTE” Vs “BENEFICIO FUTURO” BENEFICIO PRESENTE” Vs “BENEFICIO FUTURO”
““BENEFICIO PARTICULAR” Vs “ESFUERZO BENEFICIO PARTICULAR” Vs “ESFUERZO COLECTIVOCOLECTIVO””
LA DOBLE PARADOJA: BENEFICIO PARTICULAR Vs BENEFICIO COLECTIVOLA DOBLE PARADOJA: BENEFICIO PARTICULAR Vs BENEFICIO COLECTIVO
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I II III IV
JUGAAD (Hindi)
¿QUÉ PODEMOS HACER?¿QUÉ PODEMOS HACER?- CIUDADANÍA -- CIUDADANÍA -
•
CRECIMIENTO ECONÓMICO Vs DESARROLLO ECONÓMICOCRECIMIENTO ECONÓMICO Vs DESARROLLO ECONÓMICO
“El crecimiento económico deun país a secas no tiene a vecesuna traducción proporcional enel bienestar de las personas”
“El progreso de un país yde su nivel de bienestar: no valora las
desigualdades, no descuentalas facturas del crecimiento económico
en el medio ambiente y lacalidad de vida de las personas y
es ciego a elementos como la culturay salud”
Aniol Esteban, New Economics Foundation (NEF).
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I II III IV
JUGAAD (Hindi)
¿QUÉ PODEMOS HACER?¿QUÉ PODEMOS HACER?- CIUDADANÍA -- CIUDADANÍA -
•
CRECIMIENTO ECONÓMICO Vs DESARROLLO ECONÓMICOCRECIMIENTO ECONÓMICO Vs DESARROLLO ECONÓMICO
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¿CÓMO PODEMOS HACERLO? - MARCO / MODELO DE NEGOCIO
- HERRAMIENTAS
Tercera parte
Tercera parteI II IVIII
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¿CÓMO ACTUAR?¿CÓMO ACTUAR?
45:10-46:02
BUSINESS
ENVIRONM
ENTI II IVIII
Soc
ial
Soc
ial
Am
bie
nt
al A
mbie
nt
al
EconómicoEconómico
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MARCO DE ACTUACIÓNMARCO DE ACTUACIÓNBUSINESS
ENVIRONM
ENTI II IVIII
MARCO DE REFERENCIA: Las nuevas condiciones ambientales y los incesantes cambios en el entorno definen un nuevo contextonuevo contexto, en el que se enmarcan las relaciones entre empresa y medio ambiente en la era moderna.
MARCO DE REFERENCIA: Las nuevas condiciones ambientales y los incesantes cambios en el entorno definen un nuevo contextonuevo contexto, en el que se enmarcan las relaciones entre empresa y medio ambiente en la era moderna.
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Necesidad de adaptación de la empresa a su medio natural no sólo como garantía de éxito para poder competirpoder competir sino, incluso para poder sobrevivir poder sobrevivir
Variable exógena a la empresa ► variable inherentevariable inherente la empresa y como factor susceptible de generar ventajas competitivasventajas competitivas.
La relación medio ambiente-competitividadrelación medio ambiente-competitividad ha sido planteada en un contexto erróneocontexto erróneo
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44:52-46:02
BUSINESS
ENVIRONM
ENTI II IVIII
HERRAMIENTASHERRAMIENTAS
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44:52-46:02
I II IVIII
-
+
Recursos y capacidades medioambientales
Integración de la variable medio ambiente en
la estrategia corporativa
Análisis interno- Cultura empresarial
- Estructura organizativa
- Actitud de la dirección
- Actitud de los empleados
- Asignación de competencias / responsabilidades medioambientales
ANÁLISIS ESTRATÉGICO MEDIOAMBIENTAL
Amenazas- Desventaja relativa de la oferta medioambiental frente a la oferta convencional
- Dispersión de la legislación medioambiental y falta de estandarización en la normativa medioambiental
- Desconocimiento y falta de información sobre cuestiones medioambientales
- Falta de credibilidad en la oferta medioambiental
- Incremento de la presión de los stakeholders
Análisis externo (Análisis PESTEL)
- Entorno político-legal
- Entorno económico
- Entorno socio-cultural
- Entorno tecnológico
- Entorno ecológico
- Entorno demográfico
Oportunidades- Fuente de ventajas competitivas (costes / diferenciación)
- Acceso a nuevos mercados / segmentos
- Concienciación social / medioambiental
- Comportamiento de compra responsable
- Obtención de valor de los residuos
- Mejoras en las relaciones con stakeholders (Administración, clientes, proveedores, etc.)
- Colaboración entre los agentes del canal
- Accesibilidad a tecnologías que estimulan la innovación medioambiental
Fortalezas- Integración de la variable medioambiental en la cultura empresarial (misión, estrategia corporativa)
- Posesión de director de medio ambiente
- Flexibilidad organizativa / estructural (tamaño)
-
+
Debilidades- Escasez de personal y recursos organizativos de apoyo a la dirección medioambiental
- Falta de formación medioambiental
- Percepción de necesidad de desvío de recursos
- Percepción de alto coste y complejidad de la certificación medioambiental (ex-ante)
Rdos operativos
ESTRATEGIA DE MARKETING PROACTIVA
ESTRATEGIA DE MARKETING PROACTIVA
Resultados económico-financieros
Marketing interno- Motivación
- Participación
- Formación
- Transparencia informativa
- Reducir la complejidad de los procesos
Marketing mix- PRODUCTO: Ecoetiquetado, Ecodiseño (Cooperación con clientes / proveedores), ACV, atractivo medioambiental (sin perjuicio de variables clásicas), elementos intangibles y beneficios socio-ambientales
- DISTRIBUCIÓN: Accesibilidad y disponibilidad de la oferta medioambiental, variedad, cooperación con agentes del canal, recuperación de residuos
- PRECIO: Eficiencia en costes, captar valor de los residuos, reducción del coste global de la oferta
- COMUNICACIÓN: Tangibilizar la oferta medioambiental, potenciación de la comunicación exterior de la ISO 14001, herramientas de RRPP y fuerza de ventas (mercado industrial), Promoción de ventas-publicidad-RRPP (mercado final)
Rdos comerciales
ANÁLISIS ESTRATÉGICO MEDIOAMBIENTAL
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CONCLUSIONESCuarta parteCuarta parteI II III IV
¿Cual es la situación en el PV?
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I II III IV
ESTUDIO EMPÍRICOESTUDIO EMPÍRICO-EMPRESAS CAPV--EMPRESAS CAPV-
FICHA TÉCNICA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
Universo Empresas con la certificación ISO 14001 (salvo entidades sin ánimo de
lucro –ayuntamientos, organismos públicos, etc.-).
Ámbito geográfico CAPV (Provincias de Vizcaya, Álava y Guipúzcoa).
Población 712 empresas.
Método de recogida de información Encuesta al responsable medioambiental de la empresa a través de un
cuestionario estructurado.
Forma de contacto Telefónico (y en su caso, e-mail o fax).
Tipo de variables empleadas Cuantitativas, ordinales, nominales y cualitativas (eskalas tipo Likert).
Tamaño de la Muestra 254 empresas
Índice de respuesta 35,67%
Error muestral 4,95%
Nivel de confianza 95%; p=q=0.5
Procedimiento Muestral Estudio censal a todos los miembros de la población.
(Base de datos sobre empresas con certificación medioambiental de
IHOBE).
Trabajo de Campo Pretest (noviembre de 2006); Entrevista telefónica (del 27 de diciembre de
2006 al 30 de marzo de 2007).
Tratamiento de la información Informático, a través del paquete estadístico SPSS para Windows (versión
15.0).
Fuente: Elaboración propia.
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I II III IV
ESTUDIO EMPÍRICOESTUDIO EMPÍRICO-EMPRESAS CAPV--EMPRESAS CAPV-
La presión institucionalpresión institucional es el principal factor es el principal factor impulsorimpulsor para la implantación de un SGMA en la empresa es (seguido por la imagenla imagen y las motivaciones de motivaciones de tipo ético y moral)tipo ético y moral).
La presión institucionalpresión institucional es el principal factor es el principal factor impulsorimpulsor para la implantación de un SGMA en la empresa es (seguido por la imagenla imagen y las motivaciones de motivaciones de tipo ético y moral)tipo ético y moral).
OtrosTendencias del sectorVentajas competitivasEticaImagenPresión agentes externos
Legislación
Po
rcen
taje
80
60
40
20
0
0,8%
6,3%9,5%11,1%15,1%6,7%
50,4%
1,2%8,7%14,3%15,9%
32,1%
12,3%
15,5%
2,4%
14,9%
17,3%19,7%
24,1%
9,2%
12,4%
Motivaciones SGMA 1ª Opción
Motivaciones SGMA 2ª Opción
Motivaciones SGMA 3ª Opción
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I II III IV
ESTUDIO EMPÍRICOESTUDIO EMPÍRICO-EMPRESAS CAPV--EMPRESAS CAPV-
La evidencia empírica muestra una correlación correlación positivapositiva entre la actuación medioambientalactuación medioambiental de la empresa y su competitividadcompetitividad, medida en términos de rentabilidad económico-financiera.
La evidencia empírica muestra una correlación correlación positivapositiva entre la actuación medioambientalactuación medioambiental de la empresa y su competitividadcompetitividad, medida en términos de rentabilidad económico-financiera.
ACTUACIÓN MEDIOAMBIENTAL – COMPETITIVIDAD
Prevalece la correlación correlación positivapositiva
La actuación medioambiental actuación medioambiental no garantiza per sé la obtención de ventajas competitivasventajas competitivas; su consecución dependerá de la eficiencia en la selección e implementación de la estrategia estrategia medioambientalmedioambiental de la empresa.
La actuación medioambiental actuación medioambiental no garantiza per sé la obtención de ventajas competitivasventajas competitivas; su consecución dependerá de la eficiencia en la selección e implementación de la estrategia estrategia medioambientalmedioambiental de la empresa.
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I II III IV
ESTUDIO EMPÍRICOESTUDIO EMPÍRICO-EMPRESAS CAPV--EMPRESAS CAPV-
Las principales mejoras percibidas de la implantación de un SGMA están relacionadas con la eficiencia en los eficiencia en los procesos productivosprocesos productivos, el uso eficiente de los uso eficiente de los recursosrecursos y la reducción de residuosreducción de residuos.
Las principales mejoras percibidas de la implantación de un SGMA están relacionadas con la eficiencia en los eficiencia en los procesos productivosprocesos productivos, el uso eficiente de los uso eficiente de los recursosrecursos y la reducción de residuosreducción de residuos.
Mejoras de eficiencia y gestión de residuos
Mejo
ras
rela
cionale
s
Mejo
ras
com
erc
iale
s
Mejoras en costes
Gestión de la variable medioambiental como factor de competitividad Vs obligación
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I II III IV
ESTUDIO EMPÍRICOESTUDIO EMPÍRICO-EMPRESAS CAPV--EMPRESAS CAPV-
En términos generales, las cuestiones cuestiones medioambientalesmedioambientales son consideradas como un aspecto estratégicoaspecto estratégico de gran relevancia inherente a inherente a la organizaciónla organización.
En términos generales, las cuestiones cuestiones medioambientalesmedioambientales son consideradas como un aspecto estratégicoaspecto estratégico de gran relevancia inherente a inherente a la organizaciónla organización.
Misión empresa
Objetivos MA estratégicos
Formación MA
Contratación MA
Media
54321
2,87
3,53
3,68
4,178,56%
33,16%
5,88%
52,41%
OtrosDirección de calidadDirección de producciónAlta Dirección
Dependencia Jerarquica
Alta Dirección
Dirección de Calidad
Dire
cció
n de
P
rodu
cció
n
Dependencia Jerárquica
8,56%
33,16%
5,88%
52,41%
OtrosDirección de calidadDirección de producciónAlta Dirección
Dependencia Jerarquica
Alta Dirección
Dirección de Calidad
Dire
cció
n de
P
rodu
cció
n
Dependencia Jerárquica
U. U. Tamayo Orbegozo / A. Vicente Molina / J. Izaguirre OlaizolaFLACAM, Bilbao, junio de 2011
I II III IV
ESTUDIO EMPÍRICOESTUDIO EMPÍRICO-EMPRESAS CAPV--EMPRESAS CAPV-
La importancia estratégicaimportancia estratégica conferida a los asuntos medioambientales no se ve reflejada no se ve reflejada en la dotación de recursos organizativosen la dotación de recursos organizativos dedicados a la gestión medioambiental.
La importancia estratégicaimportancia estratégica conferida a los asuntos medioambientales no se ve reflejada no se ve reflejada en la dotación de recursos organizativosen la dotación de recursos organizativos dedicados a la gestión medioambiental.
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I II III IV
ESTUDIO EMPÍRICOESTUDIO EMPÍRICO-EMPRESAS CAPV--EMPRESAS CAPV-
Los factores de tipo organizativofactores de tipo organizativo son los principales inhibidoresprincipales inhibidores en el desarrollo de actuaciones medioambientales avanzadas, una vez implantado un SGMA.
Los factores de tipo organizativofactores de tipo organizativo son los principales inhibidoresprincipales inhibidores en el desarrollo de actuaciones medioambientales avanzadas, una vez implantado un SGMA.
El principal obstáculo previo a la implantación de un SGMA está relacionado con el coste asociado al mismo.
Son las barreras internas de tipo organizativo las que impiden el progreso hacia estadios medioambientales más avanzados de la organización, una vez ésta ha implementado un SGMA.
El progreso medioambiental es más viable en empresas con sistemas organizativos flexibles, con actitud de sus empleados favorable hacia la innovación, con una adecuada cultura organizativa y con una postura favorable ante el cambio por parte de sus empleados.
Principal obstáculo para avanzar : NECESIDAD DE FORMACIÓN.
UNAI TAMAYO
Universidad del País Vasco
Departamento de Economía Financiera IIBilbao, 16 de junio de 2011
Gracias por su atención
Mila esker zuen arretagatik
Thank you for your attention
Directrices para la Integración de la variable Medioambiental en la Empresa del siglo XXI