Directional position matrix

TUGAS MANAJEMEN STRATEGIK

Dosen : Prof. Dr. Agus Rahayu H. MSI.

Kajian Teori Manajemen Strategis

DIRECTIONAL POLICY MATRIX AS A COMPETITIVE WEAPON IN

STRATEGIC MARKETING: SRI LANKAN PERSPECTIVE

Poongothai Selvarajan

April 3, 2014

Oleh :

Arif Partono Prasetio - 1303193

Universitas Pendidikan Indonesia

Program Doktor Ilmu Manajemen

2014

Arif Partono - 1303193

1

DIRECTIONAL POLICY MATRIX AS A COMPETITIVE WEAPON IN STRATEGIC MARKETING: SRI LANKAN’ PERSPECTIVE

Pengantar

Setiap perusahaan senantiasa ingin memperoleh pangsa pasar terbesar dan sekaligus

memiliki pertumbuhan yang tinggi. Untuk mencapai hal itu beberapa perusahaan telah

melakukan perubahan fokus dari portofolio produk kearah pertofolio pelanggan. Ini

dilakukan agar organisasi bisa lebih memahami pelanggan sehingga bisa memberikan

penawaran yang lebih tepat. Seperti diketahui bahwa keberhasilan program pemasaran

ditentukan oleh kemampuan organisasi dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan

pelanggan yang unik. Karya ilmiah ini membahas penggunaan Directional Policy Matrix

(DPM) untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi strategi pemasaran di Srilanka.

Matriks ini dikembangkan berdasar matriks The Boston Consulting Group (BCG) Growth-

Share (empat kuadran; Stars, Question marks, Cash cows dan Dogs). Di dalam konsep

DPM, dimensi pangsa pasar dan pertumbuhan pasar (BCG) diganti dengan kekuatan

organisasi dan daya tarik pasar/industri.

Manajemen pasar strategis adalah sistem yang dirancang untuk membant manajemen

dalam membangun visi strategis dan sekaligus mengambil keputusan strategis. Keputusan

strategis mencakup pembentukan, perubahan, atau mempertahankan strategi. Visi strategis

adalah visi terhadap strategi masa depan. Sasaran dari karya ini adalah memahami

bagaimana DPM bisa berfungsi sebagai alat yang bisa membantu organisasi di Srilanka

dalam merancang pemasaran strategis. Beberapa masalah yang dibahas antara lain; apakah

organisasi di Srilanka memahami DPM? Apakah mereka menggunakannya sebagai akat

bantu strategis dalam praktek pemasaran? Sejauhmana kekuatan dan daya tarik pasar secara

strategis mempengaruhi kegiatan pemasar di Srilanka? Di Srilanka, organisasi pemasaran

dari berbagai sektor menggunakan strategi beragam dalam menarik konsumen dan

mempertahankan keunggulan bersaing.

Literatur

Kajian ini didasarkan pada beberapa teori oleh karena itu pandangan dari beberapa

penulis di bidang pemasaran dibahas di dalamnya. Wheelen & Hunger (2012:221)

mengatakan bahwa dua teknik analisis portofolio yang paling populer adalah BCG Growth


2

Share Matrix dan GE Business Screen. BCG mengklasifikasikan produk berdasarkan

perpaduan antara pangsa pasar dengan tingkat pertumbuhan pasar dalam industri yang

sama. DPM merupakan konsep yang dikembangkan dari BCG.

Di dalam DPM, pangsa pasar dan pertumbuhan pasar digantikan dengan kekuatan

organisasi dan daya tarik pasar/industri. Daya tarik industri ditandai dengan indikator

ukuran pasar, tingkat pertumbuhan yang diharapkan, tingkat persaingan, marjin laba serta

faktor sosial ekonomi lainnya. Sedangkan dimensi kekuatan organisasi diukur dari indikator

volumen penjualan, reputasi produk, kehandalan layanan, dan harga yang bersaing. Atribut

ini lebih praktis karena lebih spesifik bagi suatu organisasi yang produknya berupa jasa.

DPM sering juga digunakan dalam bentuk 9 segmen, akan tetapi bentuk sederhananya

adalah yang dikemukakan oleh McDonald dan Payne (1996).

Mengembangkan produk baru dan menghabiskan waktu dan biaya untuk

memasarkannya merupakan hal sia-sia jika tidak ada pasar yang mau menyerapnya. Ukuran

besarnya pasar, kebutuhan akan produk tersebut, dan potensi volume penjualan serta marjin


3

laba harus dikaji dalam perencanaan produk baru. Organisasi selanjutnya mengambil

keputusan terkait dya tarik pasar sebelum produk dibuat. Tentu saja hanya produk yang

memiliki potensi daya tarik pasar tertinggi yang akan diproduksi. Produk baru ini pada

tahap awal biasanya memiliki pangsa pasar relatif kecil, sehingga biasanya ketika produk

tersebut diluncurkan akan berapa pada kuadran ‘Growth’

Apabila perencanaan dan riset dilakukan dengan akurat, maka penjualan akan

meningkat. Produk tersebut kemudian menjadi kekuatan bagi organisasi terkait serta mulai

menghasilkan keuntungan dan meningkatkan reputasi produsen, sehingga beralih ke

kuadran ‘Invest’. Sejalan dengan perkembangannya, produk baru tersebut mulai diproduksi

juga oleh pesaing. Hal ini bisa mengakibatkan turunnya tingkat pertumbuhan penjualan.

Pasar sudah jenuh dan kadang harga harus mulai disesuaikan serta menerapkan kebijakan

promosi yang berakibat munculnya biaya bagi organisasi. Kondisi ini berakibat turunny

marjin laba sehingga daya tarik pasar terhadap produk ini mulai menurun. Produk

kemudian diposisikan pada kuadran ‘harvest’.

Selanjutnya dengan semakin turunnya penjualan kekuatan produk bagi organisasi

juga makin berkurang. Akhirnya perusahaan mulai mengurangi atau bahkan menarik

produk tersebut. Perusahaan lebih memilih mengembangkan produk baru yang

menawarkan prospek lebih bagus. Pada tahap ini produk akan diletakkan pada kuadran

‘Divest.

Semua produk yang ditawarkan pada organisasi yang bergerak di bidang jasa

keuangan dapat diposisikan pada matriks tersebut. Hal ini akan memudahkan manajer

produk dalam membuat perencanaan, peramalan, dan promosi.

Untuk perencanaan produk, manajer produk dapat memprediksikan bagaimana

penjualan berkembang sehingga dapat mengembangkan strategi produk yang sesuai. Ini


4

dapat dilakukan dengan adanya informasi mengenai produk pesaing dan kebutuhan

pelanggan. Sekali lagi yang penting disini adalah bagaimana riset yang akurat dilakukan.

produsen perlu memahami tidak hanya produk dan persaingan, tetapi juga tren pasar di

masa depan yang dapat menambah atau mengurangi daya tarik pasar. Dengan

menempatkan produk di salah satu kuadran dan pemahaman yang baik mengenai

pergerakan produk di dalam matriks, manajer produk akan mampu merencanakan

perubahan pada produk mungkin diperlukan, dan pada bagian mana anggaran untuk

kegiatan promosi lebih difokuskan.

Dalam peramalan, DM dapat membantu manajer untuk memprediksikan pendapatan

dan biaya di masa depan, sehingga memudahkan dalam mengelola sumberdaya yang

dimiliki. Manajer akan bisa melihat produk mana yang menghasilkan pengembalian paling

bagus sesuai dengan investasi yang dilakukan. untuk kegiatan promosi, DPM membantu

manajer dalam merencanakan aktivitas promosi. Sejalan dengan pergerakan produk, ke

kuadran kiri atas, manajer perlu memperkirakan adanya persaingan yang main ketat.

Dengan demikian dia dapat memutuskan untuk terus melanjutkan promosi sampai pada titik

dimana respon pasar masih tinggi.

DPM juga berperan dalam menentukan pengembangan produk baru. Ada dua alasan

mengapa produsen menghasilkan produk baru; untuk menarik konsumen ke pasar yang

belum aktif dan ketika produk yang sudah ada mulai memasuki tahap maturitas (matang)

sehingga dibutuhkan produk baru. Tentu saja strategi diferensiasi dan positioning nya harus

disesuaikan sejalan dengan perubahan produk, pasar, dan pesaing. Jika kita melihat pada

kurva siklus hidup prduk (PLC), biasanya berbentuk pola lonceng, diawali dengan tahap

pengenalan, pertumbuhan, kematangan, dan diakhiri dengan tahap penurunan. PLC

memiliki makna bahwa produk memiliki keterbatasan waktu, pada setia tahapan penjualan

produk memiliki tantangan yang berbeda, laba mengaami naik turun pada tiap tahapan, dan

produk membutuhkan strategi pemasaran, keuangan, produksi, dan SDM yang berbeda

untuk setiap tahap. PLC merupakan alat konseptual yang digunakan untuk menggambarkan

pola penjualan produk sepanjang masa hidupnya di dalam suatu pasar. konsep ini tepat jika

digunakan untuk menginterpretasikan dinamika produk dan pasar. sebagai alat perencanaan

PLC dapat membantu manajer untuk mengidentifikasi tantangan pemasaran pada setiap

tahapan dan mengembangkan strategi yang sesuai untuk setiap tahap.


5

Metodologi

Seperti dikemukakan sebelumnya, kajian ini membahas pengaruh penerapan DPM

terhadap tindakan yang diambil oleh pemasar di Srilanka dalam mengelola pemasaran

produknya. Mengingat terdapat kaitan antara DPM dan PLC, maka pemahaman terhadap

PLC juga akan dijelaskan. Kajian ini dilakukan dengan pendekatan teoritis dan hasilnya

diharapkan bisa memberikan saran bagi praktek pemasaran di berbagai sekto industri di

Srilanka.

Analisis

Pemasaran di Sri Lanka, merupakan bidang yang sedang berkembang dan terdapat

beberapa kategori produsen yang diklasifikasikan menjadi:

1. Penghasil dan pemasar produk

2. Pemasar produk

3. Pemasar jasa

Pada kategori pertama, perusahaan memproduksi dari pabriknya sendiri dan

kemudian memasarkan produknya melalui berbagai saluran pemasaran. Pemasaran ini

dapat dilakukan secara global atau lokal. Organisasi pemasaran menerapkan strategi yang

berbeda pada setiap tahap. Berdasarkan konsep DPM, ketika suatu perusahaan baru

memasuki suatu bisnis, biasanya kekuatan bisnisnya rendah dan daya tarik pasar tinggi.

Akan tetapi pada tahap awal ini harga, reputasi produk, dan kehandalan masih berada pada

tingkatan rendah sehingg diposisikan pada tahap pertumbuhan. Sejalan dengan

perkembangannya, maka kekuatan bisnis mulai meningkat sehingga bisa mencapai tahap

‘Invest’. Pada posisi ini perusahaan dapat berinvestasi untuk mengembangkan produk dan

pemasarannya. Jika posisi ini sudah diraih dalam waktu yang lama, biasanya daya tarik

pasar akan menurun karena berbagai alasan seperti; banyaknya pesaing atau kondisi

ekonomi dan sosial yang kurang mendukung. Posisi ini mendorong perusahaan untuk

menerapkan strategi ‘Harvest’ dimana diperlukan tindakan untuk memodifikasi produk,

meningkatkan penggunaan produk dan menambah konsumen. Tindakan ini perlu dilakukan

untuk mempertahankan pangsa pasar perusahaan. Agar bisa bertahan perusahaan

disarankan untuk menerapkan beragam strategi. Bahkan juga disarankan agar perusahaan

melakukan re-launching terhadap produknya atau mengenalkan cara pemanfaatan baru akan

produk tersebut atau mengubah merek misalnya.


6

ICL Marketing di Srilanka juga mengadopsi strategi yang sama. Lebih lanjut,

perusahaan yang produknya sudah berada pada tahapan ‘Harvest’ diharapkan bisa

menerapkan strategi untuk mendapatkan lebih banyak konsumen untuk produk lainnya

yang masih berada pada tahap “growth’ dan ‘invest’. Perusahaan Highland Milk Foods

meghadapi masalah pemasaran produk susunya, akan tetapi perusahaan berhasi melakukan

strategi turnaround untuk mengenalkan kembali produk tersebut.

Pada kategori kedua, perusahaan yang hanya memasarkan saja, memperoleh produk

dari berbagai produsen dan berfungsi sebagai distributor atau agen (importir) serta

mengemasnya dengan menggunakan merek sendiri. Lakspray, Milgro, dan Maliban adalah

contoh kategori ini. Lakspray adalah merek susu terkenal dan sudah ada dipasar lebih dari

50 tahun. Meski sudah sangat lama ternyata pasar masih mau menerima produk ini, tentu

saja dengan berbagai strategi pemasaran yang diterapkan. Produk dari Johnson & Johnson

juga berhasil dalam pemasaran global dengan melakukan modifikasi strategi. Di Srilanka

beberapa pemasar juga menerapkan strategi yang tepat agar bisa bertahan.

Kategori ketiga adalah perusahaan pemasarn jasa. Dalam kategori ini terdapat dua

jenis perusahaan, berbasis laba dan non laba. Perusahaan bidang jasa keuangan berbasis

laba dan lembaga pendidikan biasanya berbasis non laba. Apapun usahanya, kualitas

layanan merupakan hal penting. Pada sektor jasa keuangan di Srilanka, banyak bank yang

bersaing dengan tujuan optimalisasi laba dan memberikan layanan yang khas. Untuk setiap

layanan yang khas tersebut, bank akan memasuki tahap pertumbuhan. Sejalan dengan

berhasilnya jenis layanan tersebut maka bank lain akan mulai mengikuti. Persaingan ini

akan menurunkan laba yang diperoleh. Pada tingkat ‘harvest’ ini bank diharapkan bisa

memodifikasi layanan tersebut atau menerapkan strategi promosi.

Keunikan pemasar jasa di sektor perbankan di Srilanka, hanya ada tiga tahapan dari

‘grow’, ‘invest’, dan ‘harvest’. Mengapa demikian, karena pada perbankan jika mereka

memasuki tahapan ‘divest’ ada kemungkinan mereka harus keluar dari pasar. oleh karena

itu bank selalu memperbaharui layanannya, menerapkan teknologi baru, dan menerapkan

strategi uni sesuai dengan tantangan yang dihadapi. Pada kasus organisasi non laba, mereka

mengandalkan pada kualitas jasanya. Di Srilanka beberapa perusahaan non laba

menghadapi masalah mengenai bagaimana mereka merancang layanannya dan memberikan

kualitas yang memuaskan. Diketahui pula bahwa pemahaman mereka mengenai DPM

masih rendah.


7

Konsep yang dikembangkan DPM ini tidak berbeda jauh dengan konsep PLC, dan

konsep PLC dapat digunakan oleh perusahaan penghasil prduk atau penyedia layanan jasa.

Di dalam penerapannya, posisi pada DPM dapat membantu perusahaan untuk menentukan

pada siklus mana produk atau jasanya saat ini berada. Selanjutnya kajian ini meyakini

bahwa pemahaman DPM sangat diperlukan oleh pemasar di Srilanka sangat agar mereka

bisa bertahan dan memperoleh posisi bersaing yang bagus.

Kesimpulan

Directional Policy Matrix (DPM) merupakan salah satu alat analisis protofolio yang

dikembangkan dari konsep BCG matrix. DPM memperlihatkan keterkaitan antara daya

tarik pasar dan kekuatan bisnis suatu organisasi. Berdasarkan pemahaman teoritis dan

praktis, ketika perusahaan memasuki pasar yang baru maka akan berada pada posisi ‘grow’

ditandai dengan daya tarik pasar yang tinggi dan kekuatan bisnis yang rendah. Kemudian

mulai beralih menuju tahap ‘invest’, berkembang menjadi tahap ‘harvest’ dan akhirnya

memasuki tahapan ‘divest’. Sama dengan PLC yang memiliki 4 tahapan dari pengenalan,

pertumbuhan, kematangan, dan penurunan. PLC berperan penting dalam menentukan

perencanaan, peramalan, dan promosi produk. Mengingat keterkaitan antara DPM dan PLC

tersebut, maka dapat dikatakan bahwa peran DPM dalam meningkatkan kemampuan

bersaing perusahaan di bidang pemasaran strategis sangat diperlukan.

Berdasarkan kajian ini juga diketahui bahwa pemasar di Srilanka masih belum

memiliki pemahaman yang memadai mengenai konsep pemasaran, khususnya mengeai

DPM. Sehingga direkomendasikan agar dilakukan pengembangan kemampuan pemasar di

Srilanka di bidang ini baik secara teori maupun praktek. Dengan demikian diharapkan di

kemudian hari dapat mengambil keputusan pemasaran strategis dengan lebih baik.

Pemahaman mengenai DPM memang diperlukan, akan tetapi seperti dikemukakan

sebelumnya bahwa yang terpenting disini adalah riset yang detil dan akurat yang hasilnya

akan digunakan sebagai dasar penentuan posisi pada matriks tersebut. Tanpa riset yang

akurat, maka hasil akhir dari analisis ini akan sia-sia. Meski menurut kajian ini DPM

memiliki kelebihan, akan tetapi berdasarkan Udo-Imeh et al (2012), DPM juga memiliki

kelemahan. Berikut beberapa kelemahan yang bisa diidentifikasi dalam penerapan DPM:

1. DPM mengasumsikan bahwa faktor yang sama berlaku untuk semua jenis industri atau

bisnis (pada awalnya DPM dikembangkan oleh Shell, perusahaan yang bergerak di

bidang perminyakan)


8

2. Tidak ada pembedaan bobot untuk setiap aksis

3. Faktor lingkungan belum tercakup di dalam pembahasannya

4. DPM dinilai belum berhasil dalam menjalankan fungsi sebagai pedoman dalam

menerapkan strategi.

Meski memiliki banyak kelemahan, akan tetapi DPM masih dapat digunakan untuk

membantu perusahaan dalam mengidentifikasi posisi produk atau layanannya di dalam

pasar. informasi ini akan membantu perusahaan dalam menentukan strategi yang tepat

terhadap produk tersebut. DPM juga bisa digunakan untuk melakukan analisis portofolio

terhadap suatu unit bisnis. Sekali lagi yang perlu ditekankan adalah riset detil dan

mendalam yang dilakukan pada tahap awal. Informasi ini vital untuk menentukan posisi

perusahaan di dalam industrinya.

Daftar Pustaka

Selvarajan, Poongothai (2013). Directional Policy Matrix as a Competitive Weapon in

Strategic Marketing: Srilankan Perspective. International Journal of Research In

Social Sciences. ISSN 2307-227X. October 2013. Vol. 3, No.2

Udo-Imeh, Philip T, Edet, William E, Anani, Rajunor B. (2012). Portfolio Analysis Models:

A Review. European Journal of Business and Management ISSN 2222-1905 (Paper)

ISSN 2222-2839 (Online) Vol 4, No.18

Wheelen, T.L. & Hunger J.D. (2012). Strategic Management dan Business Policy:

TOWARD GLOBAL SUSTAINABILITY. New Jersey: Pearson Education.

Documents

Directional position matrix