DIRECTION GÉNÉRALE BANQUE DE RELÈVE DE ......DIRECTION GÉNÉRALE « La différence, on la fait ensemble! » Banque de relève (suite) DIRECTION ADJOINTE (suite) En matière de

DIRECTION

GÉNÉRALE

« La différence,

on la fait

ensemble! »

BANQUE DE RELÈVE DE DIRECTION ADJOINTE ET DIRECTION D’ÉTABLISSEMENT SCOLAIRE

LIEU DE TRAVAIL STATUT

SUPÉRIEUR IMMÉDIAT CONDITIONS DE TRAVAIL

NATURE DU TRAVAIL DE DIRECTION

L’emploi de directrice ou directeur d’établissement comporte la responsabilité de la gestion, au point de vue tant administratif que pédagogique, de l’ensemble des programmes et des ressources de l’établissement en vue de favoriser la réussite de tous les élèves, et ce, conformément à la Loi sur l’instruction publique et aux responsabilités définies par la commission scolaire.

CET EMPLOI COMPORTE NOTAMMENT L’EXERCICE DES RESPONSABILITÉS SUIVANTES :

Évaluer les besoins de l’établissement et en définir les objectifs compte tenu desdispositions légales ainsi que des orientations, des politiques, des règlements de lacommission scolaire et du conseil d’établissement.

Assister le conseil d’établissement dans l’exercice de ses fonctions et pouvoirs, participeraux séances et appliquer les décisions de ce dernier.

Favoriser la concertation entre les parents, les élèves, l’équipe-école et les autresintervenants de même que leur participation à la vie de l’établissement et à la réussitescolaire.

Participer à l’élaboration des politiques et des règlements de la commission scolaire; voirà l’application de ceux-ci.

Assurer la promotion de l’établissement.

NATURE DU TRAVAIL DE DIRECTION ADJOINTE

L’emploi de direction adjointe d’école consiste à assister et à conseiller la direction d’école, selon le mandat défini par cette dernière, dans la gestion pédagogique, éducative et administrative de l’école en vue de favoriser la réussite de tous les élèves, et ce, conformément à la Loi sur l’instruction publique et aux politiques de la commission scolaire.

L’emploi comporte principalement l’exercice de l’ensemble ou d’une partie des responsabilités de direction en matière de gestion pédagogique et éducative, de gestion des ressources humaines, financières, matérielles, informationnelles et de gestion de services de garde.

Située dans les Hautes-Laurentides,

la Commission scolaire Pierre-Neveu offre un

milieu de travail à l’affut des pratiques reconnues dans un

environnement près de la nature. Notre organisation offre des services à environ

4 000 élèves dans ses établissements. Ils sont répartis

au sein de vingt-et-une écoles primaires, une école primaire-

secondaire, une école secondaire, un centre de

formation professionnelle et un centre d’éducation des adultes.

Commission scolaire Pierre-Neveu Poste ou poste de remplacement de direction ou direction adjointe d’établissement La direction générale Selon le règlement sur les conditions d’emploi des cadres des commissions scolaires

sec.dgTexte tapé à la machineLe concours est prolongé jusqu'au 1er novembre 2019, 12 h.

sec.dgTexte souligné

DIRECTION

GÉNÉRALE

« La différence,

on la fait

ensemble! »

Banque de relève (suite)

DIRECTION ADJOINTE (suite)

En matière de gestion des ressources humaines, matérielles et financières

Participer au recrutement du personnel de l’établissement. Définir les tâches, diriger, animer le personnel de l’établissement, en assurer la supervision et

l’évaluation. Préciser les besoins et organiser des activités de perfectionnement et de formation continue. Faire part à la commission scolaire des besoins d’aménagement, de réfection des immeubles

et des locaux et assurer le suivi des travaux. Procéder aux achats d’appareils, d’équipements, de biens meubles et immeubles et assurer

la tenue de l’inventaire des biens et équipements. Préparer, administrer le budget de l’établissement et en assurer le suivi.

QUALIFICATIONS ET CONDITIONS MINIMALES REQUISES

Baccalauréat en sciences de l’éducation ou diplôme universitaire de 1er cycle dans un champd’études approprié sanctionnant un programme d’études universitaires d’une durée minimale detrois (3) ans.

Poste de direction : Huit (8) années d’expérience dans un emploi d’enseignant ou de professionnelnon enseignant.

Poste de direction adjointe : Cinq (5) années d’expérience dans un emploi d’enseignant ou deprofessionnel non enseignant.

Autorisation permanente d’enseigner délivrée par le ministre.

OUTILS D’AIDE À LA RÉFLEXION

Direction d’établissement : Prendre connaissance de l’extrait de la Description des emploisgénériques du personnel d’encadrement des commissions scolaires.

Direction adjointe d’établissement : Prendre connaissance de l’extrait de la Description desemplois génériques du personnel d’encadrement des commissions scolaires.

Prendre connaissance de l’extrait du « Référentiel des compétences requises pour la gestion d’unétablissement scolaire » (MEES).

Remplir, pour un usage personnel, l’outil d’aide à la réflexion de la CSPN.

PROCESSUS DE SÉLECTION

Transmettre une lettre d’intérêt accompagnée de votre curriculum vitae à [email protected] avantle mercredi 30 octobre 2019, 12 h.

Se présenter à la rencontre d’informations le mardi 5 novembre 2019, 16 h 30. Confirmer l’intention de poursuivre la démarche au plus tard le jeudi 7 novembre 2019, 12 h. Participer à une évaluation psychométrique le lundi 11 ou mardi 12 novembre 2019. Passer une entrevue avec le comité des ressources humaines. Les candidatures retenues feront ensuite partie de la Banque de relève de direction adjointe et

direction d’établissement scolaire.

Pour accéder à la pièce jointe, veuillez cliquer droit sur le trombone et sélectionner ouvrir.

Nous souscrivons au principe d’équité en matière d’emploi.

DATE LIMITE

POUR POSTULER :

30 octobre 2019, à 12 h

Les personnes intéressées doivent faire parvenir leur curriculum vitae, en prenant soin d’y inscrire le titre du concours, par courrier électronique à l’adresse suivante :

[email protected]

ou par la poste à :

DIRECTION GÉNÉRALE Commission scolaire Pierre-Neveu 525 de la Madone Mont-Laurier (Québec) J9L 1S4
[email protected]:[email protected]?subject=Concours%20C-03-18-19_Direction%20d'école%20primaire

DD EE SS CC RR II PP TT II OO NN DD EE SS EE MM PP LL OO II SS GG ÉÉ NN ÉÉ RR II QQ UU EE SS

D u p e r s o n n e l d ’ e n c a d r e m e n t

d e s c o m m i s s i o n s s c o l a i r e s

Direction générale des relations du travail Ministère de l’Éducation

Juillet 2002

sec.dg

Note

Marked définie par sec.dg

sec.dg

Texte tapé à la machine

EXTRAIT DE :

___________________________________________________________________________ Page 3

DIRECTEUR D’ÉCOLE (PRIMAIRE, SECONDAIRE) L’emploi de directeur d’école comporte la responsabilité de la gestion pédagogique et administrative, de la qualité des services éducatifs, de l’ensemble des programmes et des ressources de l’école en vue de favoriser la réussite de tous les élèves, et ce, conformément à la Loi sur l’instruction publique et aux politiques de la commission scolaire. L’emploi comporte principalement l’exercice de responsabilités de direction en matière de gestion pédagogique et éducative, de gestion des ressources humaines, financières, matérielles, informationnelles, de gestion de services de garde et de gestion des services en lien avec la communauté. CET EMPLOI COMPORTE NOTAMMENT L’EXERCICE DES RESPONSABILITÉS SUIVANTES : EN MATIÈRE PÉDAGOGIQUE ET ÉDUCATIVE - Évaluer les besoins de l’école et en définir les objectifs compte tenu des dispositions légales,

des orientations, des politiques, des règlements de la commission et du conseil d’établissement.

- S’assurer de l’élaboration, de la réalisation et de l’évaluation du projet éducatif. - S’assurer de l’élaboration, de la réalisation, de la mise à jour continue du plan de réussite et

en rendre compte. - Solliciter des propositions quant aux programmes d’études locaux, aux nouvelles méthodes

pédagogiques, aux normes et modalités d’évaluation des apprentissages, aux choix des manuels scolaires et du matériel didactique, aux règles de classement des élèves et au passage d’un cycle à l’autre du primaire et approuver, refuser ou, à défaut de propositions, prendre des décisions et informer le conseil d’établissement.

- Élaborer, après consultation du personnel concerné, des propos itions pour approbation par le

conseil d’établissement sur des sujets tels que les modalités d’application du régime pédagogique, l’enrichissement ou l’adaptation des objectifs et contenus indicatifs des programmes d’études, le temps alloué à chaque matière obligatoire ou à option, les services complémentaires et particuliers, la politique d’encadrement des élèves relative à l’utilisation à des fins pédagogiques et éducatives du temps hors enseignement et hors horaire, l’aménagement d’activités parascolaires, le développement de moyens pour favoriser la réussite scolaire des élèves, les règles de conduite et les mesures de sécurité applicables aux élèves.

- Établir, mettre en œuvre et évaluer les plans d’intervention pour les élèves handicapés ou en

difficulté d’adaptation ou d’apprentissage, incluant les élèves à risque, avec l’aide des parents, des partenaires appropriés et de l’élève lui-même.

- Proposer au conseil d’établissement des modalités d’évaluation institutionnelle et voir à

l’amélioration continue de l’école.

___________________________________________________________________________ Page 4

EN MATIÈRE DE GESTION DES RESSOURCES HUMA INES, FINANCIÈRES , MATÉRIELLES ET INFORMATIONNELLES - Déterminer, après consultation des membres du personnel de l’école, les besoins pour chaque

catégorie de personnel et en faire part à la commission. - Gérer, superviser et évaluer le personnel et les stagiaires, déterminer leurs tâches et leurs

responsabilités en respectant les dispositions des conventions collectives ou des règlements du ministre applicables et exercer notamment les attributions suivantes :

participer au recrutement et à la sélection du personnel;

s’assurer de la gestion du remplacement du personnel absent, des postes vacants et de la

suppléance; s’assurer du recrutement, de l’accueil, de l’encadrement et du suivi des bénévoles;

appliquer des règles et des normes concernant la santé et sécurité au travail.

- Préciser les besoins et organiser des activités de perfectionnement et de formation continue. - Préparer le budget annuel de l’école, le soumettre au conseil d’établissement pour adoption et

à la commission pour approbation, en assurer l’administration et en rendre compte au conseil d’établissement.

- Proposer au conseil d’établissement des modalités d’utilisation des surplus ainsi que des

fonds spécifiques de l’école et voir à leur administration. - Gérer les ressources matérielles et les inventaires de l’école et, après consultation du conseil

d’établissement, faire part à la commission des besoins de l’école en biens et en services, ainsi que des besoins d’aménagement, de réfection des immeubles et des locaux et assurer le suivi des travaux.

- S’assurer du développement, de l’application, de l’évaluation et de la mise à jour des

ressources informationnelles. - Développer la concertation entre les parents, les élèves et le personnel de l’école, les

organismes du milieu et leur participation à la vie de l’école et à la réussite scolaire. - Agir à titre d’intervenant entre l’équipe-école, le conseil d’établissement, les organismes

externes, les autres ordres d’enseignement et la commission.

___________________________________________________________________________ Page 5

EN MATIÈRE DE GESTION DES SERVICES DE GARDE ET DU DÎNER - Organiser et administrer des services de garde selon sa mission éducative et selon les

modalités convenues entre la commission scolaire et le conseil d’établissement, dans les locaux de l’école ou dans d’autres locaux.

- Voir à l’organisation et à l’encadrement d’activités pour les élèves et élaborer des règles de

conduite et des mesures de sécurité en conformité avec le projet éducatif de l’école. EN MATIÈRE DE LIEN AVEC LA COMMUNAUTÉ - Instaurer et développer un cadre d’intervention auprès des organismes du milieu. - Coordonner l’information et assurer la promotion et la publicité de l’école.

EN MATIÈRE DE GESTION DE LA COMMISSION SCOLAIRE - Participer à la définition et à la détermination de la vision, des valeurs organisationnelles, des

orientations stratégiques, des objectifs et des priorités. - Participer à l’élaboration des politiques et des règlements de la commission scolaire. - Exercer les fonctions et pouvoirs que lui délègue le conseil des commissaires. - Participer à l’élaboration du plan d’effectifs et à la répartition budgétaire. - Assumer toute autre responsabilité compatible à sa fonction que peut lui confier son supérieur

immédiat.

sec.dg


Document adapté pour la banque de relève de novembre 2019Julie Bellavance, directrice généraleCommission scolaire Pierre-Neveu

sec.dgPièce jointeExtrait_Emplois_generiques_Cadre_juillet_2002-06_direction.pdf

DD EE SS CC RR II PP TT II OO NN DD EE SS EE MM PP LL OO II SS GG ÉÉ NN ÉÉ RR II QQ UU EE SS

D u p e r s o n n e l d ’ e n c a d r e m e n t

d e s c o m m i s s i o n s s c o l a i r e s

Direction générale des relations du travail Ministère de l’Éducation

Juillet 2002

sec.dg

Note

Marked définie par sec.dg

sec.dg


EXTRAIT DE :

___________________________________________________________________________ Page 13

DIRECTEUR ADJOINT D’ÉCOLE (PRIMAIRE, SECONDAIRE) L’emploi de directeur adjoint d’école consiste à assister et à conseiller le directeur d’école, selon le mandat défini par ce dernier, dans la gestion pédagogique, éducative et administrative de l’école en vue de favoriser la réussite de tous les élèves, et ce, conformément à la Loi sur l’instruction publique et aux politiques de la commission scolaire. L’emploi comporte principalement l’exercice de l’ensemble ou d’une partie des responsabilités de direction en matière de gestion pédagogique et éducative, de gestion des ressources humaines, financières, matérielles, informationnelles et de gestion de services de garde. CET EMPLOI COMPORTE NOTAMMENT L’EXERCICE DES RESPONSABILITÉS SUIVANTES : EN MATIÈRE PÉDAGOGIQUE ET ÉDUCATIVE - Participer à l’évaluation des besoins de l’école et à la défin ition des objectifs compte tenu des

dispositions légales, des orientations, des politiques, des règlements de la commission et du conseil d’établissement.

- Participer à l’élaboration, à la réalisation et à l’évaluation du projet éducatif. - Participer à l’élaboration, à la réalisation et à la mise à jour continue du plan de réussite et en

rendre compte. - Élaborer ou collaborer à la formulation de propositions quant aux programmes d’études

locaux, aux nouvelles méthodes pédagogiques, aux normes et modalités d’évaluation des apprentissages, aux choix des manuels scolaires et du matériel didactique, aux règles de classement des élèves et au passage d’un cycle à l’autre du primaire.

- Élaborer ou collaborer, après consultation du personnel concerné, à la formulation de

propositions pour approbation par le conseil d’établissement sur des sujets tels que les modalités d’application du régime pédagogique, l’enrichissement ou l’adaptation des objectifs et contenus indicatifs des programmes d’études, le temps alloué à chaque matière obligatoire ou à option, les services complémentaires et particuliers, la politique d’encadrement des élèves relative à l’utilisation à des fins pédagogiques et éducatives du temps hors enseignement et hors horaire, l’aménagement d’activités parascolaires, le développement de moyens pour favoriser la réussite scolaire des élèves, les règles de conduite et les mesures de sécurité applicables aux élèves.

- Participer à l’élaboration, la mise en œuvre et l’évaluation des plans d’interve ntion pour les

élèves handicapés ou en difficulté d’adaptation ou d’apprentissage, incluant les élèves à risque, avec l’aide des parents, des partenaires appropriés et de l’élève lui-même.

- Proposer au directeur des modalités d’évaluation institutionnelle et participer à l’amélioration

continue de l’établissement.

___________________________________________________________________________ Page 14

EN MATIÈRE DE GESTION DES RESSOURCES HUMA INES, FINANCIÈRES , MATÉRIELLES ET INFORMATIONNELLES - Participer à la détermination, après consultation des membres du personnel de l’école, des

besoins pour chaque catégorie de personnel et en faire part au directeur. - Gérer, superviser et évaluer le personnel et les stagiaires sous sa responsabilité, déterminer

leurs tâches et leurs responsabilités en respectant les dispositions des conventions collectives ou des règlements du ministre applicables et exercer notamment les attributions suivantes :

participer au recrutement et à la sélection du personnel;

s’assurer de la gestion du remplacement du personnel absent, des postes vacants et de la

suppléance; s’assurer du recrutement, de l’accueil, de l’encadrement et du suivi des bénévoles;

appliquer des règles et des normes concernant la santé et sécurité au travail.

- Participer à la détermination des besoins et organiser des activités de perfectionnement et de formation continue.

- Collaborer à la préparation du budget annuel de l’école. - Préparer les prévisions budgétaires relatives au(x) secteur(s) d’activités dont il a la

responsabilité, en assurer la gestion et en rendre compte à son supérieur. - Proposer au directeur des modalités d’utilisation des surplus ainsi que des fonds spécifiques

de l’école et voir à leur administration. - Gérer les ressources matérielles et les inventaires sous sa responsabilité et faire part au

directeur des besoins en biens et en services, ainsi que des besoins d’amélioration, d’aménagement, de construction, de transformation ou de réfection des locaux ou immeubles mis à la disposition de l’école.

- Participer au développement, à l’application, à l’évaluation et à la mise à jour des ressources

informationnelles. - Développer la concertation entre les parents, les élèves et le personnel de l’école, les

organismes du milieu et leur participation à la vie de l’école et à la réussite scolaire. - Agir, au besoin, à titre d’intervenant auprès des organismes externes, des autres ordres

d’enseignement et de la commission. - Collaborer à la diffusion de l’information et à la promotion de l’école.

___________________________________________________________________________ Page 15

EN MATIÈRE DE GESTION DES SERVICES DE GARDE ET DU DÎNER - Partic iper à l’organisation ou organiser et administrer des services de garde selon sa mission

éducative et les modalités convenues entre la commission scolaire et le conseil d’établissement, dans les locaux de l’école ou dans d’autres locaux.

- Collaborer à l’organisation et à l’encadrement d’activités pour les élèves et élaborer des

règles de conduite et des mesures de sécurité en conformité avec le projet éducatif de l’école.

EN MATIÈRE DE GESTION DE L’ÉCOLE - Participer à la définition et à la détermination de la vision, des valeurs organisationnelles, des

orientations stratégiques, des objectifs et des priorités. - Participer à l’élaboration des politiques et des règlements de l’école et, s’il y a lieu, de la

commission scolaire. - Remplacer le directeur d’école en cas d’absence. - Assumer toute autre responsabilité compatible à sa fonction que peut lui confier son supérieur

immédiat.

sec.dg


Document adapté pour la banque de relève de novembre 2019Julie Bellavance, directrice généraleCommission scolaire Pierre-Neveu

sec.dgPièce jointeExtrait_Emplois_generiques_Cadre_juillet_2002-06_direction adjointe.pdf

25

CHAPITRE 1

CHAPITRE 2

CHAPITRE 3

CHAPITRE 4

ANN

EXE

UN RÉFÉRENTIEL DES COMPÉTENCESPROFESSIONNELLES REQUISES POUR LA GESTION

D’UN ÉTABLISSEMENT D’ENSEIGNEMENT

CHAPITRE 3

FORMA_fr process_15sept 9/15/08 11:15 AM Page 25

27

CHAPITRE 1

CHAPITRE 2

CHAPITRE 3

CHAPITRE 4

ANN

EXE

Un référentiel décrit les compétences jugées requises par l’ensemble desacteurs en cause pour assurer l’exercice pertinent et efficace d’uneprofession. Ces compétences constituent des points de repère qui jalonnentet orientent le parcours de professionnalisation des personnes quis’engagent dans cette profession.

Les référentiels peuvent prendre différentes formes qui ont chacune desconséquences sur la mise en œuvre de stratégies visant l’acquisition ou ledéveloppement des compétences. Les référentiels qui, en vue des résultatsvisés dans des situations professionnelles précises, établissent des liensentre des ressources à mobiliser et à combiner et les actions-clés àenchaîner n’induiront pas les mêmes aspects de développement et deformation que ceux qui sont établis sous forme de listes de savoirs, desavoir-faire et de savoir-être.

Le présent référentiel est fondé d’une part, sur les fonctions et pouvoirsdévolus aux directions d’établissement par le cadre légal et d’autre part, surl’explicitation des représentations de leur rôle et l’identification de leursbesoins en matière de formation, de soutien et d’accompagnement(Brassard et autres, 2004a; FQDE, 2006; MELS, 2006). Ce référentieldégage les compétences requises pour répondre aux exigences d’unepratique professionnelle efficace et pertinente et s’appuie sur un curriculumfavorable au développement de ces compétences.

UNE FORMATION APPUYÉE SUR UNE APPROCHE PAR COMPÉTENCES

Tel que cela a été précisé en introduction, le présentréférentiel de compétences a été conçu aux fins deformation du personnel de direction des écoles et descentres de formation professionnelle et d’éducation desadultes. Il vise d’abord à guider les orientations théo-riques et pratiques des programmes de formation obli-gatoire destinés à ces personnes. Il vise aussi à soutenirles cheminements des directions tout au long des par-cours de professionnalisation qu’elles suivent afin queceux-ci soient adaptés aux exigences de l’exercice de lafonction. Comme le soutien et l’accompagnement sontindissociables de la formation, ils devraient prendre encompte le présent référentiel de compétences. À l’instardu Programme de formation de l’école québécoise(MEQ, 2001a, 2004; MELS 2007) et du référentiel decompétences du personnel enseignant (MEQ, 2001b),ce référentiel de compétences des directions d’établis-sement adopte une approche qui :

prend partie pour le développement d’unsavoir-agir pertinent en situation; s’inscrit dans une perspective de profession-nalisation des directions d’établissement etdans une approche de gestion intégrée de lafonction;vise la mise en œuvre d’une pratique profes-sionnelle pertinente et cohérente selon lessituations;établit explicitement les liens dynamiquesentre les compétences (savoir-agir), les situa-tions professionnelles types et les résultatsattendus.


28

CHAPITRE 1

CHAPITRE 2

CHAPITRE 3

CHAPITRE 4

ANN

EXE

LES CARACTÉRISTIQUES D’UNE COMPÉTENCE

Avec la préoccupation qu’une formation adéquate des directionsd’établissement doit préparer et entraîner les « apprenants » à mettre enœuvre des pratiques professionnelles adaptées aux défis que représentel’exercice de leur fonction, il est ici tenu pour acquis qu’une compétencecorrespond à un savoir-agir complexe qui s’actualise dans le contexte d’unesituation professionnelle concrète par l’enchaînement d’actions en vued’atteindre un résultat. Les caractéristiques d’une compétence retenues ci-dessous s’appuient principalement sur les travaux de Guy Le Boterf (2002,2006, 2007) et de Jacques Tardif (2006). Celle-ci est présentée comme :

Un savoir-agir complexe doté d’un caractère mobilisateur et combinatoirePour résoudre un problème, prendre une initiative ou conduire un projet,une direction d’établissement doit savoir non seulement sélectionner etmobiliser des ressources (connaissances, capacités, attitudes, processuscognitifs, etc.), mais elle doit également savoir les organiser. Elle doitcombiner de multiples éléments qui entrent dans une dynamiqueinteractionnelle et qui peuvent donner lieu à des configurations diverses.Une compétence est donc issue d’une combinaison de ressourcespersonnelles et environnementales variées pouvant être mobilisées dansl’action. La sélection et l’organisation des ressources mobilisées reposentsur la représentation de la situation et de ses exigences particulières ainsique sur une intention ou un résultat attendu. Ces caractéristiques, à savoirla mobilisation et la combinaison de ressources internes et externes,contribuent à ce qu’une compétence corresponde à un savoir-agircomplexe.

Un savoir-agir en développement tout au long de la vie professionnelleLes apprentissages qui mènent au développement d’une compétence sonttrès nombreux et leur acquisition progressive s’étale dans le temps. Parailleurs, le processus de leur développement exige une variété de lieux,d’où l’importance de l’alternance entre les apprentissages réalisés dans leslieux formels d’éducation et ceux réalisés dans le contexte de situationsréelles de travail. Ainsi, dans une perspective de professionnalisation, ledéveloppement des compétences connaît une progression continue vers unniveau de maîtrise et d’expertise d’une pratique autonome et réfléchie. Enconséquence, il se poursuit tout au long de la vie professionnelle.

Un savoir-agir adapté à un contexte singulier, déployédans le cadre d’une situation préciseLe présent référentiel de compétences met l’accent sur lasituation professionnelle conçue à la fois commeélément déclencheur et comme cadre organisationnel del’action. C’est la situation professionnelle à gérer quidétermine le résultat à atteindre. Le contexte, quant àlui, guide et encadre la sélection et l’organisation desressources à mobiliser. Le caractère contextuel d’unsavoir-agir est crucial, car il permet d’introduire et desoutenir l’idée qu’une compétence spécifique sestructure et se déploie pour l’atteinte d’un résultatanticipé. Cette caractéristique permet de recourir auconcept de situation professionnelle type, laquelleconstitue le cœur de la profession et présente un terrainpropice au transfert à des situations semblables ouapparentées. Cette perspective s’avère indispensable ensituation de formation obligatoire ou continue parcequ’aucune situation professionnelle ne pourra jamaisrefléter toutes les situations professionnelles possiblesdans lesquelles une compétence spécifique est suscep-tible de se déployer.

Une dimension réflexiveUne personne ne pourra vraiment être reconnue compé-tente que si elle est capable, non seulement de réussirune action, mais aussi de comprendre pourquoi etcomment elle s’y prend pour agir. Le savoir-faire etl’activité ne peuvent suffire pour identifier une compé-tence réelle. Être compétent, c’est être capable de faireou d’agir, et en plus, c’est aussi pouvoir analyser etexpliciter ses façons de faire ou d’agir. La dimensionréflexive permet également à qui la développe d’auto-réguler ses actions, de savoir compter sur ses propresressources, mais également de rechercher des ressourcescomplémentaires, et ce, afin d’être en mesure de trans-férer, c’est-à-dire de réinvestir ses compétences dans descontextes distincts.


29

CHAPITRE 1

CHAPITRE 2

CHAPITRE 3

CHAPITRE 4

ANN

EXE

LA STRUCTURE ET L’ORGANISATION INTERNE DU RÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES DES DIRECTIONS D’ÉTABLISSEMENTD’ENSEIGNEMENT

Ce référentiel de compétences des directions d’établissement d’enseigne-ment se veut un cadre de référence, une représentation mettant en évi-dence les liens qui existent entre les compétences requises, les domainesdans lesquels elles s’exercent, les situations professionnelles types, lesactions-clés et les résultats attendus par la conduite de ces situationsprofessionnelles. Puisqu’elles constituent le cœur de la pratique profes-sionnelle exercée par les directions d’établissement et correspondentnotamment aux fonctions et aux pouvoirs que leur confère la Loi surl’instruction publique, les situations professionnelles types représentent lesaxes autour desquels s’articulent les autres composantes du référentiel decompétences. Ainsi, selon la logique structurelle retenue, l’élaboration duréférentiel de compétences des directions d’établissement se déclinecomme suit :

une compétence (savoir-agir) qui se déploie dans le contexted’une situation professionnelle;des actions menées dans ce contexte qui s’organisent ets’enchaînent en fonction d’un résultat attendu; des capacités transversales qui, quelle que soit la situation type,concourent à la structuration de l’agir compétent.

Un référentiel de compétences centré sur la gestion de la mise en œuvredu projet de l’établissement d’enseignementLe projet d’établissement se trouve au cœur de la réalisation du mandat del’établissement. La direction doit être capable de diriger la mise en placed’activités, de processus et de modes de fonctionnement en accord avec lesorientations de l’établissement. Le plan de réussite fixe les objectifs àatteindre par l’action concertée des divers acteurs de la réussite éducative.C’est à ce titre que le projet d’établissement et le plan de réussiteconstituent les axes autour desquels se modélisent et s’organisent lesservices éducatifs, les structures décisionnelles, les contributions indivi-duelles et collectives des membres du personnel scolaire13, la distribution etla répartition des ressources financières et matérielles. La direction doitmanifester les compétences requises pour assurer la mise en cohérence deces divers aspects ainsi que leur convergence vers l’atteinte des objectifspoursuivis par la mise en œuvre des orientations de l’établissement.

Des situations professionnelles types regroupées en quatre domaines de gestion interreliésUne situation professionnelle est constituée d’unensemble de fonctions, de tâches et d’activités réellesque la personne doit réaliser non seulement en relationavec ses responsabilités, mais aussi avec d’autres acteurset d’autres fonctions dans son organisation et même endehors de celle-ci. Les situations professionnelles sontauthentiques, elles correspondent à des activités à réa-liser effectivement à un moment donné dans le contextedes domaines de la gestion des services éducatifs, de lagestion de l’environnement éducatif, de la gestion desressources humaines, ou encore, de la gestion adminis-trative de l’établissement d’enseignement.

Des compétences déployées dans des situationsprofessionnelles types avec l’intention de produire un résultatLa compétence se décline dans l’action. Or, une actionconduite avec efficacité suppose la mobilisationpertinente de multiples ressources (connaissances,capacités, attitudes, processus cognitifs, etc.). Toutefois,posséder ces ressources ne suffit pas. Pour considérerqu’une personne agit avec compétence et efficacité, ilfaut encore qu’elle soit capable de mobiliser et decombiner de façon pertinente ces ressources en situationréelle et qu’au surplus elle atteigne le résultat anticipé.Ainsi, un savoir-agir complexe s’actualise dans lecontexte d’une situation professionnelle par l’enchaî-nement d’actions en vue d’atteindre un résultat. Dixcompétences ont été identifiées comme requises pourassurer avec efficacité et pertinence la gestion d’unétablissement d’enseignement.

13. Le personnel scolaire est un terme générique qui regroupe le personnel enseignant, lepersonnel des services éducatifs complémentaires et le personnel de soutien.


30

CHAPITRE 1

CHAPITRE 2

CHAPITRE 3

CHAPITRE 4

ANN

EXE

Des capacités transversales imbriquées dans chacune des compétencesrequisesLes capacités14 transversales imprègnent toutes les compétences requisespour la gestion d’un établissement et sont imbriquées dans toutes lessituations professionnelles auxquelles le gestionnaire doit faire face. À ceteffet, elles constituent les aptitudes sur lesquelles se structurent et sedéveloppent les compétences requises pour la gestion pertinente d’unétablissement. Les capacités transversales, au nombre de six, sont lesassises communes des dix compétences requises pour la gestion d’unétablissement d’enseignement. Mises en concordance avec la compétencedéployée et les actions-clés menées dans le contexte de chacune dessituations professionnelles types, elles contribuent à la rigueur et àl’efficacité du processus global de gestion. Ces capacités transversales sontde l’ordre de :

la méthode / la démarcheS’exerçant dans un contexte caractérisé par la complexité et l’imprévu, unegestion pertinente exige des capacités intellectuelles de haut niveau ainsique des habiletés méthodologiques supérieures de la part des gestion-naires. Les directions d’établissement doivent prendre appui sur unedémarche cognitive rigoureuse leur permettant d’assurer le transfertpertinent des savoirs formalisés et expérientiels dans la conduite del’ensemble des situations qu’elles rencontrent.

Dans l’exercice quotidien de ses fonctions, une direction d’établissementconstruit des liens qui unissent les différents éléments structurants del’organisation scolaire (lois, programmes de formation, régime pédago-gique, politiques éducatives, projet d’établissement, plan de réussite etreddition de comptes) et installe ainsi une cohérence entre les activités, lesdispositifs et les opérations mis en place pour la réussite éducative desélèves. De plus, elle soutient la cohésion des équipes associées à la réali-sation du projet de l’établissement. S’ajoute aux considérations précédentesla nécessité de veiller à ce que l’état de situation de l’établissement reposesur une collecte méthodique d’informations qui puisse conduire à uneidentification juste des facteurs intervenant sur la réussite des élèves. Ilsemble d’autant plus indiqué de les identifier avec rigueur et précision qu’ilsguident les orientations et les priorités de l’établissement. S’ajoute encorel’importance du recours à une démarche d’intervention incluant les étapesde la définition du problème, de l’analyse de la situation, de l’explorationde mesures adaptées guidant efficacement l’élaboration, la mise en œuvreet l’évaluation de plans d’action.

la communicationLa communication constitue le fondement même duprocessus de gestion mobilisatrice. Sans communicationefficace, aucun sens commun ne se construit. En consé-quence, les contributions individuelles et collectivesrisquent de se nuire ou de se contrecarrer. La commu-nication est l’instrument indispensable à maîtriser pourtoute direction qui doit : mobiliser les acteurs éducatifsautour des choix, des objectifs et des résultats visés;construire un sens commun, un langage commun et unevision partagée; légitimer, faire valoir, faire comprendreet obtenir l’adhésion au projet d’établissement; faireévoluer la pertinence des pratiques éducativesindividuelles et collectives.

le leadership / le sens politiqueLes directions d’établissement exercent leur leadershiplorsqu’elles sont capables de mobiliser les membres del’équipe-école ou de l’équipe-centre autour d’un projetcommun. Ce projet commun incite chacune et chacun às’y tailler une place, à s’engager à participer à sa réali-sation et à entreprendre une démarche de formationcontinue pour accroître sa contribution à l’atteinte desrésultats poursuivis en collégialité. De plus, elles enca-drent et dirigent le processus de décision afin d’enassurer la centration sur la réussite des élèves. Ellesveillent également au développement du potentiel desmembres de leur équipe et à la qualité des relationshumaines qu’ils entretiennent. Pour y arriver, lesdirections font preuve d’innovation, de créativité etd’adaptation, en plus de veiller à leur propre dévelop-pement professionnel et au maintien de leur équilibrepersonnel.

14. Une capacité est une « aptitude, acquise ou développée, permettant à une personne deréussir dans l’exercice d’une activité physique, intellectuelle ou professionnelle.… Elle esteffective que si elle est démontrée.… Elle se développe par l’expérience et par desapprentissages particuliers ». LEGENDRE, R. (2005 : 187)


31

CHAPITRE 1

CHAPITRE 2

CHAPITRE 3

CHAPITRE 4

ANN

EXE

Une direction à l’écoute de l’organisation est dotée d’un sens politique, estcapable de détecter des réseaux sociaux décisifs et de déchiffrer desrelations clés. Ce type de gestionnaire comprend les forces politiques àl’œuvre dans son organisation ainsi que les valeurs et les règles non ditesqui prévalent parmi ses membres. Une direction d’établissement munied’un sens politique a une lecture éclairée de la situation de son établisse-ment et soutient une position stratégique adaptée aux fins qu’elle poursuit.

l’interaction / la coopérationAfin que les activités de l’établissement scolaire s’enrichissent de l’apport decollaborations fructueuses, une direction d’établissement privilégie la miseen place et le maintien d’une organisation du travail et d’une structurescolaire dotées de conditions favorables à la collaboration. Les types decollaborations entretenues au sein d’un établissement d’enseignement sontmultidimensionnels, variant par la forme, la composition, l’infrastructure etla durée. Cependant, quel que soit leur type, les collaborations visentprincipalement deux objectifs complémentaires : faciliter les échanges et lesinteractions susceptibles d’enrichir les pratiques professionnelles; stimulerl’évolution culturelle de l’établissement et ainsi atteindre la réussite desélèves.

La direction d’un établissement assume en alternance ou en concomitancedeux fonctions distinctes au regard de la coopération. La première fonctionconsiste à piloter les situations de coopération. À cet égard, le pilote veilleà ce que les acteurs ne perdent pas de vue le mandat qui leur est confié. Ils’assure aussi que les conditions d’un bon fonctionnement sont réunies. Laseconde fonction est assumée lorsqu’une direction participe elle-même àdes réseaux de coopération qui peuvent avoir divers objectifs : créer uneforce politique plus importante que celle que peuvent avoir des individusisolés; apporter une contribution significative au progrès de l’organisationscolaire; prendre part à des échanges favorables à sa propre évolution et àson enrichissement professionnel.

l’évaluation / la régulationL’évaluation et la régulation de sa propre pratique professionnelle sont desdémarches indissociables du processus de professionnalisation. Denombreuses directions d’établissement intègrent sporadiquement à leurpratique des aspects de l’évaluation et de la régulation en échangeant entreelles et en ajustant leur pratique professionnelle. Cependant, le recourssystématique et rigoureux à l’évaluation/régulation favorise particuliè-rement une orientation judicieuse du parcours de formation continue, unaccroissement de la pertinence des pratiques professionnelles, la mise enplace de mécanismes d’analyse et de suivi qui permettent de prendre desmesures pour réduire l’écart entre les résultats souhaités et les résultatsatteints.

l’éthiquePuisque la mission de l’établissement s’actualise aucarrefour où se rencontrent l’intérêt des élèves et lesvaleurs du milieu, de nouveaux rapports s’établissententre la direction d’un établissement d’enseignement etson environnement professionnel. Des collaborationssont entretenues avec les membres du personnel del’établissement, des membres de la commission scolaireou de l’établissement privé et du système éducatif, desreprésentants de la communauté desservie, des inter-venants sociaux et d’autres partenaires des entreprisespubliques et privées. Le partenariat jouant un rôlecroissant, l’implantation d’une culture de gestionempreinte de responsabilité, de transparence, d’impar-tialité et d’imputabilité, devient un impératif.

En conséquence, pour bien assumer son rôle et lesresponsabilités qui en découlent, une direction d’établis-sement s’engage à poursuivre le bien commun, à assurerle bien-vivre ensemble et à adopter un comportementqui respecte des normes éthiques élevées dans l’exercicequotidien de ses fonctions.

Des actions-clésUne action-clé est menée dans un contexte précis, ellese combine et s’enchaîne à d’autres actions dans le butd’atteindre un résultat précis. Dans le présent référentiel,la liste des actions-clés associées aux compétences n’estpas exhaustive, elle vise à donner l’idée des actions àenchaîner et de l’orientation à donner à cet enchaîne-ment pour gérer avec compétence la situation profes-sionnelle.


INSTRUIRE SOCIALISER QUALIFIERPAR LA MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET D’ÉTABLISSEMENT

(PROJET ÉDUCATIF OU ORIENTATIONS)

RÉSULTAT VISÉRÉUSSITE DES ÉLÈVES

1. Structurer une organisationscolaire centrée sur les besoinséducatifs des élèves

2. Soutenir le développement depratiques éducatives adaptéesaux besoins des élèves

GESTION DES SERVICES ÉDUCATIFS DEL’ÉTABLISSEMENT

3. Assister le conseil d’établissementdans l’exercice du rôle qui lui estconféré par la loi

4. Diriger l’élaboration d’un projetd’établissement et la mise en œuvred’un plan de réussite axés sur laréussite des élèves

5. Soutenir le développement decollaborations et de partenariatsaxés sur la réussite des élèves

GESTION DE L’ENVIRONNEMENTÉDUCATIF DE L’ÉTABLISSEMENT

9. Gérer avec efficacité et efficienceles ressources financières

10.Gérer avec efficacité et efficienceles ressources matérielles

GESTION ADMINISTRATIVE DEL’ÉTABLISSEMENT

6. Assurer l’agir compétent dans sapratique et dans celle de chaquemembre du personnel

7. Assurer l’agir compétent dansl’action de chaque équipe de travailde l’établissement

8. Assurer le développement de sescompétences et de celles de tous lesmembres du personnel

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DE L’ÉTABLISSEMENT

LES COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES REQUISES POUR LA GESTION D’UN ÉTABLISSEMENT D’ENSEIGEMENT

INTERACT

ION / C

OOPÉ

RATI

ON

CO

MM

UN

ICATIO

N

ÉTHI

QUE

MÉTHO

DE / DÉM

ARC

HE

LEADERSHIP / SENS POLITIQUE

ÉVA

LUAT

ION

/ R

ÉGU

LATI

ON

CAPACITÉS TRANSVERSALES

Ges

tion

des s

ervic

es éd

ucatifs

Gestion de lí environnement éducatif

Gestion des ressources humaines

Gestio

n adm

inist

rativ

e


33

CHAPITRE 1

CHAPITRE 2

CHAPITRE 3

CHAPITRE 4

ANN

EXE




INTERACT

ION / C

OOPÉ

RATI

ON

CO

MM

UN

ICATIO

N

ÉTHI

QUE

MÉTHO

DE / DÉM

ARC

HE


ÉVA

LUAT

ION

/ R

ÉGU

LATI

ON


1. Structurer une organi-sation scolaire centréesur les besoins éducatifsdes élèves

2. Soutenir le dévelop-pement de pratiqueséducatives adaptéesaux besoins des élèves

GESTION DES SERVICES ÉDUCATIFS DE L’ÉTABLISSEMENT





Ges

tion

des s

ervic

es éd

ucatifs


34

CHAPITRE 1

CHAPITRE 2

CHAPITRE 3

CHAPITRE 4

ANN

EXE

SITUATION PROFESSIONNELLE TYPE

MISE EN PLACE DE L’ORGANISATION SCOLAIRE DE L’ÉTABLISSEMENT

COMPÉTENCE

1STRUCTURER UNEORGANISATIONSCOLAIRE CENTRÉE SUR LES BESOINSÉDUCATIFS DES ÉLÈVES

MÉTHODE /DÉMARCHE

COMMUNICATION

LEADERSHIP /SENS POLITIQUE

INTERACTION /COOPÉRATION

ÉVALUATION /RÉGULATION

ÉTHIQUE

CAPACITÉSTRANSVERSALES ACTIONS-CLÉS

RÉSULTAT ATTENDU UNE ORGANISATION SCOLAIRE RÉPONDANT AUX BESOINS SPÉCIFIQUES DE SES ÉLÈVES

■ en structurant l’organisation scolaire de l’établissement sur la base des données issues de l’analyse de situation;■ en gérant la mise en place d’une structure organisationnelle qui respecte le projet d’établissement ainsi que les

exigences des encadrements nationaux;■ en aménageant des dispositifs réunissant les conditions nécessaires au travail mené en collaboration;

■ en explicitant clairement les concordances entre les paramètres de l’organisation scolaire, les besoins des élèves, lesorientations de l’établissement et les objectifs et moyens du plan de réussite;

■ en mobilisant le personnel de l’établissement autour des conditions de réussite spécifiques des élèves del’établissement;

■ en dégageant une vision claire de la stratégie à adopter pour atteindre les objectifs poursuivis;

■ en combinant, de façon optimale, les ressources disponibles pour la mise en œuvre du plan de réussite;

■ en révisant et en adaptant régulièrement les variables de l’organisation scolaire en fonction des besoins variés etdifférenciés des élèves de l’établissement;

■ en partageant et en s’engageant dans la poursuite des résultats visés par le plan stratégique de la commission scolaireou de l’établissement d’enseignement privé.



MISE EN PLACE DE L’ORGANISATION SCOLAIRE DE L’ÉTABLISSEMENT

COMPÉTENCE

2SOUTENIR LE DÉVELOPPEMENT DE PRATIQUESÉDUCATIVES ADAPTÉES AUX BESOINS DES ÉLÈVES

MÉTHODE /DÉMARCHE

COMMUNICATION




ÉTHIQUE


RÉSULTAT ATTENDU DES STRATÉGIES ÉDUCATIVES APPROPRIÉES AUX BESOINS DES ÉLÈVES ET EN COHÉRENCE AVEC LE PROJET ÉDUCATIF OU LESORIENTATIONS DE L’ÉTABLISSEMENT

■ en s’assurant que les pratiques éducatives en place répondent à l’ensemble des besoins des élèves;■ en s’assurant que les pratiques éducatives en place tiennent compte à la fois des objectifs du plan de réussite, des

politiques de la commission scolaire ou de l’établissement d’enseignement privé et des encadrements nationaux;■ en optimisant l’utilisation des ressources en fonction des priorités fixées par le plan de réussite;■ en s’assurant de la supervision, du déroulement et de la coordination des stages en fonction de l’offre de service, des

activités de formation des enseignantes associées et enseignants associés et des liens à entretenir avec l’université;■ en veillant au soutien et à l’accompagnement des membres du personnel en phase d’insertion professionnelle;■ en supervisant la coordination des stages d’acquisition et d’intégration de compétences de l’élève en entreprise selon

les exigences de son parcours de formation;■ en s’inspirant des résultats de la recherche;

■ en diffusant et en faisant valoir auprès des autorités de la commission scolaire ou de l’établissement privé les besoinset les priorités retenus au sein de l’établissement;

■ en diffusant et en faisant valoir auprès du personnel de l’établissement les choix et priorités retenus par la commissionscolaire ou par l’établissement privé;

■ en diffusant et en faisant valoir auprès des élèves, des parents et des différents partenaires le choix des serviceséducatifs retenus par le personnel de l’établissement;

■ en dirigeant le personnel de l’établissement vers la mise en place d’une logique garantissant la continuité et lacomplémentarité des interventions éducatives;

■ en encourageant les initiatives et les innovations pédagogiques visant une réponse aux besoins des élèves;■ en se montrant attentif aux signes traduisant le climat ambiant et en tenant compte de ceux-ci dans ses interventions;

■ en supervisant les pratiques éducatives des membres de l’équipe-école ou de l’équipe-centre;■ en accompagnant les équipes de travail15 dans la recherche et l’application de stratégies éducatives les mieux

adaptées aux besoins des élèves à qui elles s’adressent;■ en adaptant ses interventions aux besoins spécifiques et aux caractéristiques distinctes des différents acteurs de la

réussite éducative;■ en intervenant, au besoin, dans le processus de régulation d’une équipe en difficulté de fonctionnement;■ en alimentant les réseaux de collaboration à l’intérieur et à l’extérieur de la commission scolaire et en s’y nourrissant;■ en facilitant l’insertion des stagiaires en formation initiale à l’enseignement;■ en favorisant la présence de l’université dans son établissement non seulement en accueillant des stagiaires, mais aussi

en encourageant la tenue de recherches-action ou de recherches collaboratives avec le personnel enseignant, lepersonnel des services éducatifs complémentaires et de soutien et les stagiaires;

■ en assurant le suivi et l’adaptation régulière du plan de développement des compétences individuelles et collectives enfonction des besoins variés et différenciés des élèves de l’établissement;

■ en respectant les règles de l’équité dans la distribution et la répartition des moyens et des ressources tout en tenantcompte des besoins des élèves de l’établissement.

15 Le terme équipe de travail est privilégié parce qu’il recouvre toutes les formes de regroupements; il peut représenter une équipe-cycle, une équipe pluridisciplinaire, une équipedépartementale ou autres.

35

CHAPITRE 1

CHAPITRE 2

CHAPITRE 3

CHAPITRE 4

ANN

EXE


36

CHAPITRE 1

CHAPITRE 2

CHAPITRE 3

CHAPITRE 4

ANN

EXE

INTERACT

ION / C

OOPÉ

RATI

ON

CO

MM

UN

ICATIO

N

ÉTHI

QUE

MÉTHO

DE / DÉM

ARC

HE


ÉVA

LUAT

ION

/ R

ÉGU

LATI

ON


3. Assister le conseil d’établissementdans l’exercice du rôle qui lui estconféré par la loi

4. Diriger l’élaboration d’un projetd’établissement et la mise en œuvred’un plan de réussite axés sur laréussite des élèves

5. Soutenir le développement decollaborations et de partenariatsaxés sur la réussite des élèves

GESTION DE L’ENVIRONNEMENTÉDUCATIF DE L’ÉTABLISSEMENT





Gestion de l’environnement éducatif



SOUTIEN AU CONSEIL D’ÉTABLISSEMENT

COMPÉTENCE

3ASSISTER LE CONSEILD’ÉTABLISSEMENT DANS L’EXERCICE DURÔLE QUI LUI ESTCONFÉRÉ PAR LA LOI

MÉTHODE /DÉMARCHE

COMMUNICATION




ÉTHIQUE


RÉSULTAT ATTENDU LES DÉCISIONS DU CONSEIL D’ÉTABLISSEMENT S’INSCRIVENT DANS LE CADRE DU PROJET D’ÉTABLISSEMENT ETS’ACTUALISENT DANS LE PLAN DE RÉUSSITE

■ en fournissant les informations et les documents nécessaires à la prise de décisions éclairées;■ en veillant à ce que les membres du conseil d’établissement reçoivent une formation initiale commune visant à leur

permettre de comprendre leur rôle et leurs responsabilités;

■ en adaptant son discours aux personnes à qui il s’adresse et au contexte dans lequel il se réalise;■ en favorisant le développement d’un langage commun;■ en explicitant de façon claire et concrète sa vision du projet d’établissement;■ en explicitant clairement les croyances, les intentions, les valeurs qui sous-tendent les projets et les actions;

■ en encadrant le processus de décision du conseil d’établissement;■ en apportant les propositions les plus susceptibles de rassembler les membres du conseil d’établissement;■ en décodant les réseaux informels pouvant influencer le conseil d’établissement et en tenant compte de ceux-ci dans

ses interventions;

■ en soutenant le conseil d’établissement dans les opérations annuelles afférentes à l’évaluation de la réalisation du plande réussite;

■ en faisant la promotion des propositions et décisions élaborées en collaboration et issues de la concertation;■ en développant un climat de confiance entre l’équipe-école ou l’équipe-centre et le conseil d’établissement;■ en adoptant une attitude d’écoute et d’ouverture;

■ en s’assurant de l’application des décisions prises par le conseil d’établissement dans une perspective de reddition decomptes;

■ en agissant et en interagissant avec intégrité et transparence.

16 Pour les écoles ou centres à vocation régionale ou nationale, la Loi sur l’instruction publique prévoit un mode d'administration et de fonctionnement différent et pour lequel un comité degestion tient lieu de conseil d'établissement (LIP, art. 468).

37

CHAPITRE 1

CHAPITRE 2

CHAPITRE 3

CHAPITRE 4

ANN

EXE


38

CHAPITRE 1

CHAPITRE 2

CHAPITRE 3

CHAPITRE 4

ANN

EXE


PILOTAGE DU PROJET D’ÉTABLISSEMENT ET D’UN PLAN DE RÉUSSITE

COMPÉTENCE

4DIRIGER L’ÉLABORATION D’UN PROJETD’ÉTABLISSEMENT ET LA MISE EN ŒUVRE D’UN PLAN DE RÉUSSITEAXÉS SUR LA RÉUSSITEDES ÉLÈVES

MÉTHODE /DÉMARCHE

COMMUNICATION




ÉTHIQUE


RÉSULTAT ATTENDU L’ÉVALUATION ANNUELLE DU PLAN DE RÉUSSITE MONTRE LA PROGRESSION VERS L’ATTEINTE DES OBJECTIFSDE RÉUSSITE VISÉS

■ en coordonnant :– l’analyse de situation;– l’élaboration du projet d’établissement et d’un plan de réussite;– l’actualisation du projet d’établissement et du plan de réussite;

■ en articulant au quotidien les activités éducatives et le plan de réussite;■ en dirigeant les activités éducatives et complémentaires de l’établissement de manière qu’elles convergent vers

l’atteinte des objectifs du plan de réussite;■ en maintenant une organisation scolaire souple permettant l’adaptation du plan de réussite;

■ en explicitant de façon claire et concrète la vision commune du projet d’établissement et du plan de réussite;■ en rappelant régulièrement les orientations retenues ainsi que les résultats visés par le plan de réussite;

■ en définissant et en clarifiant sa vision personnelle du projet d’établissement;■ en partageant son leadership au sein de l’établissement en vue de la réalisation du plan de réussite;

■ en développant une représentation partagée du projet d’établissement et du plan de réussite;■ en favorisant la concertation entre les acteurs engagés dans la mise en œuvre du plan de réussite (les membres du

personnel de l’établissement, les membres du conseil d’établissement, les parents, les élèves et les partenaires);■ en s’assurant que les objectifs poursuivis dans le plan de réussite de l’établissement respectent les orientations et les

résultats visés du plan stratégique de la commission scolaire ou de l’établissement d’enseignement privé;

■ en dirigeant la mise en place des mécanismes d’évaluation appropriés; ■ en tenant à jour les données qui influencent la réussite des élèves de l’établissement;

■ en agissant de manière responsable dans un contexte d’imputabilité et de reddition de comptes.



GESTION DES CONTRIBUTIONS DES PARTENAIRES DE L’ÉTABLISSEMENT

COMPÉTENCE

5SOUTENIR LE DÉVELOPPEMENT DE COLLABORATIONS ET DE PARTENARIATS AXÉS SUR LA RÉUSSITEDES ÉLÈVES

MÉTHODE /DÉMARCHE

COMMUNICATION




ÉTHIQUE


RÉSULTAT ATTENDU DES CONTRIBUTIONS DES PARTENAIRES PERTINENTES ET COHÉRENTES AVEC LE PROJET D’ÉTABLISSEMENT

■ en utilisant les données issues de l’analyse du contexte social, économique et politique dans le plan de réussite del’établissement;

■ en favorisant l’engagement des familles, des partenaires sociaux et des autres partenaires éducatifs dans la réussitedes élèves de l’établissement;

■ en favorisant l’engagement de l’établissement dans sa communauté;■ en effectuant une lecture des attentes et des intérêts propres aux divers groupes de collaborateurs, de partenaires ou

autres;■ en départageant les enjeux éducatifs, les enjeux administratifs et les enjeux politiques;■ en participant à des démarches de recherche pouvant alimenter et faire progresser la réussite des élèves;

■ en questionnant pour mieux comprendre les points de vue différents;■ en maintenant un dialogue ouvert et constructif;

■ en identifiant les principaux enjeux politiques;■ en favorisant le développement et le maintien de rapports harmonieux avec les partenaires;

■ en établissant des relations de confiance avec les membres de la communauté;■ en établissant un réseau de communication avec l’ensemble des partenaires;■ en reconnaissant et en respectant la diversité des perspectives dans un groupe;■ en favorisant les échanges d’idées et les débats autour des principaux enjeux auxquels l’établissement fait face;■ en recherchant des ententes favorables à la réussite des élèves de l’établissement;■ en gérant les conflits relatifs au mode de fonctionnement partenarial;

■ en évaluant régulièrement l’efficacité des partenariats dans la mise en œuvre du plan de réussite;

■ en agissant avec respect, sans discrimination ni préjugé à l’égard des collaborateurs.

39

CHAPITRE 1

CHAPITRE 2

CHAPITRE 3

CHAPITRE 4

ANN

EXE


40

CHAPITRE 1

CHAPITRE 2

CHAPITRE 3

CHAPITRE 4

ANN

EXE

INTERACT

ION / C

OOPÉ

RATI

ON

CO

MM

UN

ICATIO

N

ÉTHI

QUE

MÉTHO

DE / DÉM

ARC

HE


ÉVA

LUAT

ION

/ R

ÉGU

LATI

ON


6. Assurer l’agir compétent dans sapratique et dans celle de chaquemembre du personnel

7. Assurer l’agir compétent dansl’action de chaque équipe de travailde l’établissement

8. Assurer le développement de sescompétences et de celles de tous lesmembres du personnel

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DE L’ÉTABLISSEMENT





Gestion des ressources humaines



GESTION DES CONTRIBUTIONS INDIVIDUELLES DES MEMBRES DU PERSONNEL DE L’ÉTABLISSEMENT

COMPÉTENCE

6ASSURER L’AGIRCOMPÉTENT DANS SA PRATIQUE ET DANS CELLEDE CHAQUE MEMBRE DU PERSONNEL

MÉTHODE /DÉMARCHE

COMMUNICATION




ÉTHIQUE


RÉSULTAT ATTENDU DES CONTRIBUTIONS INDIVIDUELLES PERTINENTES ET COHÉRENTES AVEC LES ORIENTATIONS DE L’ÉTABLISSEMENT

■ en développant et en maintenant une pratique réflexive de gestion;■ en fournissant à chaque membre du personnel les conditions, les moyens, les informations nécessaires à la réalisation

de sa tâche ou de son mandat;■ en tenant compte des différentes dispositions relatives aux conditions de travail du personnel enseignant, du

personnel des services complémentaires et de soutien;

■ en exprimant des attentes claires;■ en soulignant les contributions individuelles;

■ en recherchant et en maintenant l’équilibre entre sa vie personnelle et sa vie professionnelle;■ en intervenant de manière à optimiser le potentiel de chaque membre du personnel;■ en intervenant de manière à faire évoluer positivement les situations difficiles;

■ en définissant sa propre contribution à la réalisation du plan de réussite;■ en aidant les acteurs à définir leur contribution personnelle à l’avancement du plan de réussite de l’établissement;■ en aidant les acteurs à évaluer leur contribution et à réguler leurs actions pour l’atteinte des objectifs du plan de

réussite;

■ en évaluant le niveau de développement de ses compétences et en déterminant les points à améliorer; ■ en instaurant le processus de supervision visant l’amélioration des pratiques professionnelles des membres du

personnel et en y participant;

■ en s’engageant dans une démarche de formation continue lui permettant de maintenir la compétence nécessaire àl’accomplissement de ses fonctions;

■ en utilisant de façon judicieuse le cadre légal et réglementaire régissant sa profession;■ en intervenant auprès de chaque personne avec respect, justice et équité.

41

CHAPITRE 1

CHAPITRE 2

CHAPITRE 3

CHAPITRE 4

ANN

EXE


42

CHAPITRE 1

CHAPITRE 2

CHAPITRE 3

CHAPITRE 4

ANN

EXE


GESTION DES CONTRIBUTIONS D’ÉQUIPE DE L’ÉTABLISSEMENT

COMPÉTENCE

7ASSURER L’AGIR COMPÉTENT DANS L’ACTION DE CHAQUE ÉQUIPE DE TRAVAIL17

MÉTHODE /DÉMARCHE

COMMUNICATION




ÉTHIQUE


RÉSULTAT ATTENDU DES CONTRIBUTIONS D’ÉQUIPE MENANT À :– LA CONVERGENCE DES ACTIVITÉS DES ÉQUIPES VERS LA RÉALISATION DU PLAN DE RÉUSSITE DE L’ÉTABLISSEMENT;– UN MEILLEUR SUIVI DE LA PROGRESSION DE L’ÉLÈVE DANS LE CADRE D’UN CYCLE, D’UN CYCLE À L’AUTRE DE MÊME

QUE TOUT AU LONG DE SON PARCOURS DE FORMATION;– UN ENRICHISSEMENT DES PRATIQUES PROFESSIONNELLES PAR LES ÉCHANGES

■ en aidant à clarifier les rôles et les responsabilités de l’équipe;■ en fournissant à l’équipe les conditions, les moyens, les informations nécessaires à la réalisation de la tâche ou du

mandat;

■ en soulignant les avancées de l’équipe;

■ en veillant à la pertinence et à la complémentarité des ressources dans la constitution des équipes;

■ en aidant les membres de l’équipe à se fixer des objectifs communs et à se donner des moyens d’action quiconvergent vers l’atteinte des objectifs du projet d’établissement;

■ en favorisant la coopération entre les compétences individuelles;■ en aidant les membres de l’équipe à résoudre des situations complexes et variées;

■ en aidant les membres des équipes à évaluer leur contribution et à réguler leurs actions;■ en instaurant un processus de supervision visant l’amélioration collective des pratiques professionnelles;

■ en fournissant aux équipes l’attention et l’accompagnement appropriés.

17 Le terme équipe de travail désigne toutes les formes de regroupements; il peut représenter une équipe-cycle, une équipe pluridisciplinaire ou autres.



GESTION DU DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES DU PERSONNEL DE L’ÉTABLISSEMENT

COMPÉTENCE

8ASSURER LE DÉVELOP-PEMENT DE SESCOMPÉTENCES ET DECELLES DE TOUS LESMEMBRES DUPERSONNEL

MÉTHODE /DÉMARCHE

COMMUNICATION




ÉTHIQUE


RÉSULTAT ATTENDU L’IMPLANTATION ET LE DÉVELOPPEMENT D’UNE CULTURE DE FORMATION CONTINUE AU SEIN DE L’ÉTABLISSEMENT

■ en s’engageant dans une démarche individuelle et collective de formation continue;■ en soutenant des projets individuels et collectifs de développement des compétences;■ en mettant en place des plans de formation continue répondant aux besoins de formation du personnel en relation

avec la réalisation du plan de réussite;

■ en expliquant clairement les retombées du développement des compétences de chaque catégorie de personnel sur la réussite des élèves;

■ en prenant conscience de ses représentations conceptuelles et en adoptant une attitude d’ouverture permettant de le faire;

■ en influençant les membres de l’équipe-école ou de l’équipe-centre dans le choix de pratiques professionnelles efficaces;

■ en participant à des groupes d’échanges avec ses pairs;■ en favorisant l’entraide mutuelle;■ en soutenant l’analyse et le partage des pratiques professionnelles;■ en favorisant l’accompagnement par les pairs, en particulier pour les débutants;

■ en évaluant et en reconnaissant la progression tant dans le développement des compétences individuelles que dans ledéveloppement des compétences collectives;

■ en s’assurant de différencier le soutien et l’accompagnement selon les besoins des personnes et des équipes.

43

CHAPITRE 1

CHAPITRE 2

CHAPITRE 3

CHAPITRE 4

ANN

EXE


44

CHAPITRE 1

CHAPITRE 2

CHAPITRE 3

CHAPITRE 4

ANN

EXE

INTERACT

ION / C

OOPÉ

RATI

ON

CO

MM

UN

ICATIO

N

ÉTHI

QUE

MÉTHO

DE / DÉM

ARC

HE


ÉVA

LUAT

ION

/ R

ÉGU

LATI

ON


9. Gérer avec efficacité etefficience les ressourcesfinancières

10.Gérer avec efficacité etefficience les ressourcesmatérielles

GESTION ADMINISTRATIVE DE L’ÉTABLISSEMENT





Gesti

on

adm

inis

trat

ive



GESTION DES RESSOURCES FINANCIÈRES DE L’ÉTABLISSEMENT

COMPÉTENCE

9GÉRER AVEC EFFICACITÉET EFFICIENCE LESRESSOURCESFINANCIÈRES

MÉTHODE /DÉMARCHE

COMMUNICATION




ÉTHIQUE


RÉSULTAT ATTENDU UN BUDGET ÉQUILIBRÉ :– COHÉRENT AVEC LE PROJET DE L’ÉTABLISSEMENT;– FAVORABLE AU DÉVELOPPEMENT GLOBAL DE L’ÉTABLISSEMENT

■ en présentant le budget en conformité avec les règles budgétaires, les normes de la commission scolaire ou del’établissement d’enseignement privé et dans le respect des orientations de l’établissement et du plan de réussite;

■ en assurant l’administration des allocations et revenus dans le respect des orientations de l’établissement;■ en saisissant les opportunités de développement de l’établissement;

■ en utilisant une formulation claire et efficace dans la communication des besoins en matière de ressources financièresde l’établissement de même que de son état financier;

■ en diffusant et en faisant valoir auprès du personnel de l’établissement les choix retenus par la commission scolaire etpar l’établissement d’enseignement privé;

■ en adoptant des stratégies d’anticipation appuyées sur l’analyse de situation pour la recherche de financement desactivités éducatives;

■ en soumettant le budget au conseil d’établissement pour adoption;

■ en répartissant efficacement les sommes engagées selon les priorités retenues pour la réalisation de l’ensemble desprojets de l’établissement;

■ en s’assurant que la reddition de comptes est empreinte de clarté, de précision et de transparence; 45

CHAPITRE 1

CHAPITRE 2

CHAPITRE 3

CHAPITRE 4

ANN

EXE


46

CHAPITRE 1

CHAPITRE 2

CHAPITRE 3

CHAPITRE 4

ANN

EXE


GESTION DES RESSOURCES MATÉRIELLES DE L’ÉTABLISSEMENT

COMPÉTENCE

10GÉRER AVEC EFFICACITÉET EFFICIENCE LESRESSOURCESMATÉRIELLES

MÉTHODE /DÉMARCHE

COMMUNICATION




ÉTHIQUE


RÉSULTAT ATTENDU DES RESSOURCES SUFFISANTES POUR– LA CONDUITE DES ACTIONS DU PLAN DE RÉUSSITE;– UN ENVIRONNEMENT DE QUALITÉ;– UN PLAN D’ENTRETIEN DU MATÉRIEL ET DES INSTALLATIONS

■ en procédant à l’inventaire des ressources matérielles nécessaires à la réalisation du projet de l’établissement;■ en préparant un plan d’achat et d’entretien des ressources mobilières et immobilières de l’établissement ou, le cas

échéant, en collaborant à sa préparation;■ en s’assurant que l’environnement physique de l’établissement est sain et sécuritaire;

■ en justifiant les sommes imparties à l’ajout ou à l’entretien des ressources matérielles de l’établissement;

■ en créant et en soutenant un contexte dans lequel les conditions matérielles sont propices à l’atteinte des objectifs duprojet de l’établissement;

■ en faisant valoir les besoins de l’établissement en matière de ressources matérielles pour l’opérationnalisation du projetde l’établissement;

■ en mettant en évidence l’impact de la qualité de l’environnement sur la qualité des processus d’enseignement etd’apprentissage ainsi que sur l’image de l’établissement;

■ en estimant la faisabilité du projet de l’établissement au regard des ressources matérielles disponibles pourl’établissement;

■ en s’assurant que la gestion des ressources matérielles de l’établissement respecte les politiques et les visées de lacommission scolaire ou de l’établissement d’enseignement privé.


47

CHAPITRE 1

CHAPITRE 2

CHAPITRE 3

CHAPITRE 4

ANN

EXE

LES PARCOURS DE PROFESSIONNALISATION

Les parcours de professionnalisation se tracent notamment à travers lesdispositifs mis en place pour favoriser le développement des compétencesdes personnes qui s’y engagent. Leur conception et leur mise en œuvredoivent prévoir et actualiser :

la préparation à « agir avec compétence » et non seulement àfaire acquérir des compétences;l’entraînement à mobiliser les combinaisons appropriées deressources face à des situations professionnelles types;la coopération des acteurs intervenant dans les parcours deprofessionnalisation;une offre variée et différenciée d’opportunités de profession-nalisation;la cohérence des outils avec le développement visé.

Réaliser un parcours de professionnalisation, c’est effectuer un ensembled’apprentissages dans des situations diverses (formation et pratiqueprofessionnelle) servant à développer les compétences d’une personne.

Dans une approche par compétences visant la professionnalisation, lessavoirs scientifiques et théoriques constituent une ressource essentiellepour le déploiement d’un savoir-agir pertinent et compétent. Ceux-ci nepeuvent suffire, mais ils sont indispensables. Par ailleurs, la réflexion critiquetient une place importante dans la formation des professionnels etconstitue également une ressource essentielle à l’agir compétent.

Si la compétence doit toujours être définie en termes d’action (savoir-agir),cette définition est toujours relative à l’organisation du travail qui à la foisla sollicite et la rend possible (Le Boterf , 2002, 2006; MEQ, 2001a, 2001b,2004; MELS, 2007; Lasnier, 2000; Perrenoud, 2004; Rey et autres, 2006;Tardif, 2006). C’est pourquoi, un référentiel n’est pas fixé une fois pourtoutes. Il correspond à une vision de la profession à un moment donné et,pour demeurer pertinent, il doit être révisé en fonction de l’évolution de laprofession au fil du temps.


sec.dgPièce jointeExtrait_Référentiel des compétences gestion établissement scolaire_MEES.pdf

Mis à jour le 2019-10-16 1

Service de la direction générale

Service des ressources humaines

Outil d’aide à la réflexion pour les personnes intéressées à un poste de Direction ou de direction adjointe d’établissement à la CSPN

INTRODUCTION

Le présent document a pour but d’aider toute personne intéressée à un poste de direction ou de direction adjointe d’établissement à la CSPN à réfléchir à ses objectifs professionnels et à la façon de les atteindre. Les questions soulevées alimentent la réflexion au sujet de son intérêt et de son potentiel à exercer ces fonctions à la CSPN. Cette démarche en est une personnelle. Il n’est donc pas nécessaire de remettre ce document à qui que ce soit.

QUESTIONNAIRE Question 1

Ai‐je les qualifications minimales requises pour postuler à la fonction de direction ou de direction adjointe d’établissement à la CSPN conformément au “Réglement concernant les conditions de travail des cadres des commissions scolaires” (annexe 1-Définition des emplois et qualifications minimales requises)?

A. Détenir un grade universitaire de 1er cycle dans

un champ d’études approprié, sanctionnant un programme d’études d’une durée minimale de trois (3) ans.

OU

Occuper un emploi de hors cadre ou de cadre, dont les qualifications minimales exigent de détenir un grade universitaire de 1er cycle, dans une commission scolaire.

B. Détenir une autorisation permanente d’enseigner délivrée par le ministère de l’Éducation et de l’Enseignement supérieur.

Mis à jour le 2019-10-16 2

C. Avoir au moins huit (8) années d’expérience pertinente dans un emploi d’enseignant ou de professionnel non enseignant pour un poste de direction.

OU

Avoir au moins cinq ( 5 ) années d’expérience dans un emploi d’enseignant ou de professionnel non enseignant.

D. Être prêt(e) à s’engager dans un programme d’études supérieures spécialisées (DESS) en gestion de l’éducation et à le compléter dans les cinq (5) années suivant une nomination.

Question 2

Dans combien de temps aimerais‐je occuper une fonction de direction ou de direction adjointe d’établissement?

Je souhaite accéder à cette fonction à court terme (dès maintenant). Je souhaite accéder à cette fonction à moyen terme (dans le courant des deux (2) prochaines années). Je ne sais pas encore où je me situe à cet égard. Je précise ma réflexion :

Commentaire : Le processus de sélection sert à établir une liste d’admissibilité à la fonction de direction ou direction adjointe d’établissement à la CSPN. Le candidat qui réussit le processus voit son nom inscrit sur la liste de la banque de relève des cadres. En fonction des besoins des établissements, il peut alors se voir offrir des remplacements ou postuler sur des postes réguliers de directions ou de directions adjointes. Le règlement prévoit qu’un minimum de six (6) crédits doit être acquis avant la première affectation à un emploi de cadre, mais exceptionnellement, la commission scolaire peut diriger vers un comité de sélection un candidat qui n’a pas cumulé six (6) crédits en gestion.

Mis à jour le 2019-10-16 3

Question 3 Si j’obtiens une affectation de direction ou de direction adjointe d’établissement, serais‐je en mesure de concilier l’intégration à ces nouvelles fonctions, les obligations de formation (DESS) et la vie personnelle?

Oui, je pense être en mesure de concilier ces différentes obligations. Non, mon contexte actuel ne me permettra pas de garder un équilibre tout en conciliant ces obligations. J’ai besoin de réfléchir à cette dimension. Je précise ma réflexion :

Question 4

Qu’est-ce qui m’amène à vouloir occuper une fonction de gestion (motivations personnelles, besoin de défis, besoin de changement professionnel, etc.) ?

Commentaire : Il est essentiel de réfléchir aux raisons qui vous motivent à occuper une fonction de gestion. Occuper une telle fonction est exigeant et demande un investissement important.

Mis à jour le 2019-10-16 4

Question 5

À la lecture du profil de compétences d’une direction et d’une direction adjointe à la gestion d’un établissement scolaire, quelles sont mes principales compétences et en quoi pourraient‐elles être transférables dans une fonction de direction adjointe d’établissement? En survolant le document, je réfléchis à mes compétences possiblement transférables dans la fonction de direction ou de direction adjointe d’établissement

Commentaire : Faire un bilan des compétences que vous maitrisez peut vous aider à mieux vous connaitre et ainsi à mieux orienter votre carrière. Parmi vos compétences, identifier celles que vous pourrez utiliser dans la fonction de direction ou de direction adjointe d’établissement est encore plus révélateur de votre potentiel pour occuper et surtout performer dans une telle fonction.

Question 6

Quels sont les commentaires de mes supérieurs ou de mes collègues en regard de mon rendement, de mes compétences, de mes réalisations?

Commentaire : La rétroaction que vous recevez de vos supérieurs ou collègues peut vous indiquer quelles compétences vous maitrisez. C’est aussi parfois une occasion d’identifier les compétences à développer ou à parfaire. Dans tous les cas, les commentaires reçus des personnes avec qui vous travaillez sont riches en information sur vos forces, vos points à améliorer de même que sur ce que vous dégagez.

Mis à jour le 2019-10-16 5

Question 7 En regard du profil de compétences d’une direction et d’une direction adjointe à la gestion d’un établissement scolaire et de mes réponses à la question 6, quelles compétences devrais-je développer pour occuper une fonction de direction ou de direction adjointe d’établissement? Laquelle ou lesquelles devrais-je développer en priorité?

Mes compétences à développer (savoirs, savoir-faire, savoir-être)

Ordre de priorité

Question 8 À la lumière de mes réponses à la question 7, quelles pourraient être mes principales pistes de développement professionnel à court et long terme pour me préparer à occuper la fonction de direction ou de direction adjointe d’établissement?

Mes pistes de développement professionnel

Co

urt

ter

me

Lon

g t

erm

e

Commentaire : En répondant aux questions précédentes, vous avez été en mesure de déterminer et de prioriser vos besoins et objectifs de développement professionnel. Le développement de vos compétences ne passe pas seulement par la formation en salle ou en ligne. Il peut également reposer sur des lectures, des conférences, des expériences professionnelles ou autres. Il importe d’identifier des moyens réalistes et adaptés à votre situation pour réaliser vos objectifs de développement et ainsi être outillé et prêt pour occuper une fonction de direction ou de direction adjointe d’établissement.

Mis à jour le 2019-10-16 6

RÉFÉRENCES

Règlement concernant certaines conditions de travail des cadres des commissions scolaires et du comité de gestion de la taxe scolaire de l’Île de Montréal

http://www.education.gouv.qc.ca/fileadmin/site_web/documents/education/reseau/conditions-travail-cadres-CS-aout-2018.pdf

COMMISSION SCOLAIRE DE MONTRÉAL http://csdm.ca/travailler-csdm/poser-sa-candidature/gestionnaire/#direction-et-direction-adjointe-etablissement http://csdm.ca/wp-content/blogs.dir/6/files/2018-11-15-Outil-daide-%C3%A0-la-r%C3%A9flexion.pdf

LA FORMATION à la GESTION d’un ÉTABLISSEMENT D`ENSEIGNEMENT, les orientations et les compétences professionnelles, Gouvernement du Québec 2008



http://csdm.ca/travailler-csdm/poser-sa-candidature/gestionnaire/#direction-et-direction-adjointe-etablissement

http://csdm.ca/travailler-csdm/poser-sa-candidature/gestionnaire/#direction-et-direction-adjointe-etablissement

http://csdm.ca/wp-content/blogs.dir/6/files/2018-11-15-Outil-daide-%C3%A0-la-r%C3%A9flexion.pdf

sec.dgPièce jointeCSPN_Outil-daide-à-la-réflexion.pdf

sec.dgTexte tapé à la machineLe concours est prolongé jusqu'au 1er novembre 2019, 12 h.

Documents

DIRECTION GÉNÉRALE BANQUE DE RELÈVE DE ......DIRECTION GÉNÉRALE « La différence, on la fait ensemble! » Banque de relève (suite) DIRECTION ADJOINTE (suite) En matière de