Dirección TEMA 1 estratégica en la empresa Fundamentos de ...docshare01.docshare.tips/files/25760/257603263.pdf · FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ... Con el tiempo se

Ediciones Roble S.L.

Dirección estratégica en

la empresa

TEMA 1

Fundamentos de la

Dirección Estratégica

I. INTRODUCCIÓN

II. OBJETIVOS

III. CONCEPTO DE EMPRESA COMO CORPORACIÓN HACIA UNA BÚSQUEDA DE SUS OBJETIVOS EMPRESARIALES

IV. CULTURA EMPRESARIAL. EL NÚCLEO DE LA IDENTIDAD: LIDERAZGO Y CONTRATO PSICOLÓGICO

V. GESTIONAR LA IDENTIDAD

VI. UN MARCO PARA EL ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA

VII. MAPAS ESTRATÉGICOS

VIII. RESUMEN DEL TEMA

AUTOEVALUACIÓN AUTOEVALUACIÓN – SOLUCIÓN

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TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA

ÁREA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

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I INTRODUCCIÓN El concepto Estrategia Empresarial tiene dos acepciones básicas: Como sustantivo: Estrategia viene a significar un curso de acción que conduce a un objetivo de relevancia para la supervivencia y el logro de la ventaja competitiva de la empresa u organización. La estrategia suele vincularse a los aspectos ligados al largo plazo y a los objetivos de supervivencia. Puede observarse, si bien como señalan muchos autores y recalca Garrido Buj, los objetivos son algo diferente a la estrategia, que objetivos y estrategia están fuertemente ligados. Como adjetivo: Se utiliza aplicado a dirección, planificación, objetivos, etc., señalando algo de gran relevancia, que involucra recursos críticos y que se vincula al largo plazo y a la supervivencia de la empresa. De forma similar a tantos otros conceptos ligados a la organización de empresas, el concepto de estrategia nace en el ámbito militar y se traslada recientemente (años 60-70) al de la empresa y su gestión. Con el tiempo se ha constituido, en relación con la estrategia empresarial, un cuerpo de doctrina, extenso y amplio, pero a veces insuficientemente integrado. Este cuerpo de doctrina y su aplicación a la empresa ha ido evolucionando, adaptándose a las nuevas realidades y ha alcanzado una relevancia notoria y ascendente. Se ha dotado de nuevas conceptualizaciones, acepciones, métodos, modelos, herramientas y procedimientos. Todo esto ha dado lugar a enfoques de absoluto interés y actualidad para la gestión de las organizaciones. Sin embargo, este cuerpo de doctrina que evoluciona haciéndose más consistente, formalizado y útil, no es ni mucho menos de los más evolucionados y completos, quedando por realizarse importantes esfuerzos para desarrollar herramientas, métodos y modelos de análisis estratégicos ligados a la empresa. A la par que la Administración de Empresas, ha pasado de enfoques de supuesta validez general o universal a otros, “contingenciales”, de aplicación particular, dependiendo de las características particulares que presenta cada situación concreta. Si cambian las circunstancias internas de la empresa (recursos y capacidades, objetivos, filosofía y cultura, etc.) o las externas (competencia, clientes, proveedores,

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instituciones, situación económica y social, costumbres y gustos, etc.) parece lógico que la estrategia deba adaptarse a ellas, si lo que desea es mantener o aumentar la ventaja competitiva. Estos cambios internos y externos son una de las características fundamentales de los escenarios actuales donde la empresa se mueve y consigue sus objetivos. El proyecto de empresa debe desarrollarse en un hábitat en el que o compite por la supervivencia o la excelencia, o bien desarrolla estrategias de colaboración, en base a alcanzar acuerdos o negociaciones con la competencia. La empresa debe elegir uno de los dos cursos básicos de acción en función de sus intereses y de la existencia de incentivos para competir y de la actitud de la competencia en cuanto a la posibilidad de llegar a acuerdos ventajosos y sólidos. Además de lo ya señalado, también la situación de los mercados y la evolución de la tecnología son factores que influyen sobre la elección de las estrategias de empresa. Tantas contingencias y variaciones de los escenarios de competencia, invalidan los modelos de aplicación universal y cercenan los ciclos de validez de los mismos, por lo que es obligada su adaptación, corrección, modulación o rediseño. Estos modelos, además, deben adaptarse a las variaciones en la formulación de objetivos, lo que ocurre en función de los intereses de la empresa, los cambios en sus capacidades y recursos y en el comportamiento de los stakeholders (clientes, proveedores, competencia, instituciones, etc.), las posibilidades e incentivos para coludir y que los acuerdos se respeten o competir y las variaciones en los escenarios socioeconómicos y en la tecnología. Además del problema del cambio existen otros que hacen la consecución de objetivos por parte de la empresa especialmente compleja; entre ellos está el problema de la incertidumbre. En entornos, ámbitos o escenarios con incertidumbre en los que suele moverse la empresa, no es fácil realizar estimaciones precisas, ya que a partir de situaciones de origen, similares, se pueden dar resultados finales distintos, con lo que prever las consecuencias de determinadas medidas y actuaciones, se hace imprecisa. Se hace, en consecuencia, difícil seleccionar la estrategia adecuada y debe acudirse a medir la incertidumbre, calcular riesgos, utilizar la experiencia o la intuición, etc. Por otra parte, es preciso señalar que el estudio del entorno y de la situación del mercado y de la competencia se hace un paso obligado

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del proceso estratégico. De hecho, la estrategia relaciona la empresa con su entorno, analiza las interacciones y la respuesta del entorno ante un determinado curso de acción. Además, la estrategia engloba aspectos ligados a la obtención y aplicación de recursos internos (capital físico, capital humano, materiales, información y conocimiento, tecnología, etc.) a cada una de las actividades y acciones que conlleva el proceso estratégico. Realmente, éste de los recursos es un problema situado entre la estrategia (largo plazo) y el táctico (corto plazo) a veces denominado logístico. Los conceptos de estrategia, logística, táctica y operativa pueden aplicarse a los distintos niveles de decisión de la empresa, desde la alta dirección, la dirección funcional, a los mandos intermedios y operativos. Lo que para un nivel se trata de un aspecto táctico, para el nivel inmediato inferior pasa a ser un aspecto estratégico de su actividad. Hablar de Estrategia, como señala Garrido, es “hablar en términos globales y de la forma en la que fijar rumbos de comportamiento”. Parece claro que estas líneas de acción van a marcar en profundidad lo que la empresa va a significar en el futuro. La estrategia hace referencia a las líneas o cursos de acción que conducen a la consecución de objetivos relevantes que garanticen la supervivencia de la empresa. La estrategia puede diseñarse como un proceso tendente a identificar y formalizar vías y cursos de acción. No siempre existe un proceso formal y explícito, pero al menos si deben existir cursos de acción identificables que conduzcan a los objetivos fundamentales de la empresa. Aunque como se ha señalado la formalización de la estrategia no es algo imprescindible, sin embargo, sí parece que se hace deseable toda vez que presenta algunas ventajas:

Permite ser conocida e identificada por todos y de la misma manera.

Establece un método para diseñar, implementar y evaluar las estrategias, que puede seguirse sin esfuerzo en cada nuevo proceso.

Facilita la revisión periódica y su adaptación a los cambios.

Posibilita la profundización en el análisis y la verificación de su bondad.

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A continuación, se precisan algunas de las características deseables de una estrategia: fácilmente revisable, controlable, modificable, participativa, abierta a nuevas incorporaciones, ágil, formalizable, no vulnerable, fácil de transmitir, sencilla y entendible por todos, flexible, bien orientada, potente, robusta, consistente y coherente, medible, unívoca, integrable, respetuosa con el medio. Se suele afirmar que la potencialidad de la planificación estratégica está en que supone un método sistemático y completo de análisis que permite conocer y reflexionar sobre la realidad de la empresa. Aunque es cierto que negocios poco formalizados, meditados o planificados, tienen éxito, porque explotan oportunidades únicas, este hecho no invalida el aserto general que recomienda procesos formalizados de planificación estratégica. En este primer tema se presenta un preámbulo en el que se incluyen aspectos ligados de forma sustancial a la estrategia empresarial, aunque no formen parte real de la misma, como es el caso de los objetivos y de los resultados, parece claro que la estrategia es un curso de acción o proceso que conduce a alcanzar los objetivos fundamentales de la empresa y que, por tanto, parte de ellos y termina en ellos, para comprobar que realmente se han alcanzado. Sin un diseño efectivo de los objetivos y sin que la estrategia se formule en función de ellos, no es posible que ésta funcione adecuadamente. Además de los objetivos, los aspectos ligados a la cultura y a la identidad de la empresa, influyen y, en parte, determinan la formulación de la estrategia adecuada. Aunque tampoco, como en el caso de los objetivos, forman parte de la empresa, se trata de pasos previos obligados al inicio del proceso estratégico. El diseño de los objetivos, metas, filosofía, cultura e identidad de la empresa van a condicionar, tanto como los aspectos externos ligados al entorno, la formulación, la implementación y el control de las estrategias. Por último, en este primer tema se abordan las herramientas y métodos disponibles para optimizar, o cuando menos mejorar, la efectividad de las diferentes fases del proceso estratégico: diseño, formulación y selección de estrategias, implantación de las mismas y medición y seguimiento de los planes de acción y de los resultados. Se presentan los diferentes tipos de matrices del análisis estratégico y se amplían a una herramienta especialmente útil: los mapas estratégicos. Éstos se utilizan para formalizar la formulación de estrategias y la determinación de los grandes temas estratégicos.

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Estos temas son ligados con los diferentes planes de acción que concretarán los diferentes cursos de acción que permitirán llevar a cabo las estrategias. También dichos temas estratégicos son ligados con el cuadro de mando a los efectos de poder medir los resultados de los planes de acción comparando éstos con los objetivos de la empresa.

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II OBJETIVOS

El objetivo básico de este primer tema, es abordar aspectos previos y fundamentales al proceso de estrategia, presentar conceptos elementales de planificación y proceso estratégicos y aportar un conjunto de herramientas útiles para el análisis y la optimización del proceso estratégico en la empresa. Como objetivos concretos de este tema, pueden señalarse los siguientes:

1. • Aportar una primera definición operativa de estrategia a través

de sus principales características. Que entre ellas están el hacer referencia al largo plazo y a aspectos ligados con la supervivencia de la empresa.

• Señalar las dificultades que se presentan cuando se pretende formular o implementar una estrategia, debido a los cambios que se producen dentro y fuera de la empresa y al escenario de incertidumbre, especialmente a largo plazo, en el que se mueven las empresas actuales.

• Entender que ese cambio acelerado al que están sometidas las empresas condiciona la estrategia, que aparece como algo contingente, que depende de las situación y del escenario y que evoluciona de forma similar a como el entorno y el interior de la empresa lo hacen.

• Comprender que el formalizar el proceso estratégico, objetivo del presente módulo, es algo efectivo para la empresa, aunque suponga un esfuerzo, a veces, considerable, toda vez que representa un método y un sistema que puede ser comprendido y valorado por toda la organización, sin lo que no es posible que los planes de acción concretos funcionen. Ese compromiso de la organización con relación a la estrategia, es quizás la fundamental condición para que el proceso estratégico tenga éxito.

• Apreciar la importancia de un buen diseño de los objetivos de la empresa y la relación existente entre dichos objetivos y la escala de valores de la empresa y del entorno.

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• Valorar la cultura, la filosofía y la identidad de la empresa, como elementos característicos básicos de la misma, cuya consideración debe impregnar todo el proceso estratégico, ya que en el fondo se trata, ni más ni menos, que de un proceso que se desarrolla en la organización y que se ve involucrado por las coordenadas en que esta se mueve.

• Aprender a utilizar adecuadamente las diferentes herramientas del análisis del proceso estratégico, sin las que no es posible alcanzar cuotas de efectividad en la implementación de las estrategias.

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III CONCEPTO DE EMPRESA COMO CORPORACIÓN HACIA UNA BÚSQUEDA DE SUS OBJETIVOS EMPRESARIALES 3.1 Concepto formal de empresa

1. En la interpretación de la empresa como objeto formal o de conocimiento de la economía empresarial, no se trata de que se pueda analizar de forma estática la empresa, sino la forma en la que la empresa se adapta a las situaciones cambiantes, que es cuando surge el problema económico empresarial.

El análisis de este proceso de adaptación sirve de base para:

1. Construir todo el análisis teórico que permita:

• Describir

• Explicar

• Pronosticar

cuál es la incidencia de ese proceso de cambio en la propia institución empresarial, o bien en sus procesos empresariales.

2. Que la teoría económica de la empresa facilite un sistema de información que permita dar respuesta a los problemas que afectan a la configuración y al quehacer empresarial de forma que se disponga de capacidad para:

• Diagnosticar la evolución de la institución, de su

organización y de sus procesos.

• Calcular las alternativas existentes, estrategias, según el objetivo que se persiga y conforme a los criterios que se hayan definido para poder seleccionar estas alternativas.

• Configurar este proceso de cambio, bien a nivel de la institución empresarial como organización, o bien como proceso.

• Valorar los procesos, así como el grado de éxito o fracaso de las instituciones.

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• Evaluar instrumentos y técnicas y, con ello, seleccionar adecuadamente las más convenientes para cada situación concreta.

• Diseñar escenarios en entornos inciertos.

• Adoptar decisiones empresariales, así como conocer las posibilidades de su implementación.

Del planteamiento de la filosofía empresarial surge, como primer paso decisivo en la Política Económica de la Empresa, la definición de los objetivos; se plantea el problema cada vez más importante de la determinación de los objetivos, además de los referentes al sistema empresarial en su conjunto, a cada uno de los subsistemas e incluso puede llegar a cada uno de los elementos de la empresa En la actuación empresarial, interesan solamente aquellas decisiones que llevan a alcanzar los objetivos propuestos. Por ello, de entre las distintas alternativas se elige aquella que mejor alcanza el objetivo. En este sentido se habla de objetivos como el estado final que se persigue de un objeto o situación, lo que constituye o bien define la norma de comportamiento del individuo o grupo de individuos que quieren alcanzar ese estado futuro. Toda la actuación económica en la empresa, tanto a nivel de individuo como de organización, actúa orientada a objetivos, y es, precisamente, el problema en la empresa, de que no se trata de un objetivo, sino de varios. Por ejemplo: recortar los tiempos de fabricación, obtener mejor calidad en nuestros productos, invertir en I+D al final del año... La importancia de los objetivos no viene definida sólo por fijar ese estado final, sino porque toda actuación empresarial constituye una cadena parcial de objetivos-medios, lo que significa el plantearse con una orientación (objetivo) la asignación de los recursos disponibles (medios). Por tanto, la concepción de los objetivos constituye necesariamente la base para:

1. Formular sub-objetivos u objetivos de los subsistemas.

2. Determinar los criterios de elección.

3. Definir las reglas de decisión o reglas de comportamiento en la actuación económica.

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3.2 Concepto de empresa considerando dos fases Existen autores que proponen un mismo modelo, pero con dos fases, a la hora de definir la empresa:

1. Modelo económico de la empresa, en el sentido de centrar el concepto de empresa en la combinación de factores de forma que se de respuesta a los criterios de eficiencia socioeconómica en la asignación de los recursos. Este concepto de empresa, que constituye la primera fase, posee las características siguientes:

• Todo el análisis económico se orienta a la combinación de

los factores.

• Se busca la racionalidad en la asignación de factores según los programas de productos y servicios.

• La definición de los objetivos se basa, por un lado, en la estructura de los factores, y por tanto, son consecuencia de la incidencia de las distintas funciones directivas, financieras y de información.

Toda la estructura que constituye la base de este concepto de empresa y de su correspondiente cálculo económico ha sido definida de manera muy avanzada en torno a los siguientes sistemas teóricos:

a) Teoría de la empresa.

b) Teoría de la producción.

c) Teoría de costes.

d) Teoría de combinación de factores.

e) Teoría de inversión y de financiación.

f) Teoría de recursos humanos.

g) Teoría económica de la organización.

La empresa, por tanto, puede definirse en esta interpretación económica como toda actividad de combinación de factores, cuyos comportamientos están definidos por sus propias estructuras, en primer lugar, y por el entorno en cuanto afecta a la disposición de los factores de producción, así como a la colocación de sus programas de productos y servicios.

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2. Modelo corporativo de la empresa, concepto que se asigna al definir una institución empresarial, organizada, que se encuentra relacionada entre el sistema que configura el entorno empresarial, la sociedad y la unidad singular económica que es la empresa. Cuando se habla de entorno se significa un concepto más amplio que únicamente el mercado, ya que éste es una parte del mismo.

La empresa como corporación, por tanto, se entronca en un amplio sistema del entorno societario, político, económico-social y ecológico que define una estructura de mercados, y que configura el grado de competitividad o de apertura de los mismos. La empresa como corporación coordina con el entorno, y es en el entorno donde define los criterios para configurar su organización interna, su propia división de trabajo y la forma de realizarla. Por consiguiente, la corporación coordina con el entorno mediante su dimensión corporativa:

a) La filosofía empresarial define el sistema de valores

con el que se identifica la empresa. De ahí se deducen los criterios con los que la empresa selecciona entornos y mercados, además de establecer los criterios con los que se establecen los comportamientos y con los que se integra en esos entornos. La filosofía empresarial genera la referencia para la cultura de la empresa. Así, si los entornos son altamente competitivos se precisará de otra cultura empresarial en la organización de la empresa, totalmente diferenciada del caso en que se tienen entornos cerrados y poco competitivos. La filosofía por tanto integra:

• El sistema de valores de la empresa.

• Los comportamientos bajo los que actúa.

• Los entornos que considera interesantes para esa empresa.

• Descubrir las oportunidades que considera que existen en esos entornos.

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• Determinar con qué valores se integra la empresa en esos entornos.

• Se trata por consiguiente, en este proceso, de definición de la filosofía empresarial, de definir la base para dar orientación.

b) Al propio tiempo, definida la filosofía empresarial, se

definen las normas, valores y comportamientos que debieran regir dentro de la empresa, es decir, hacia dónde debe orientarse la cultura de la empresa.

c) Una vez definida la filosofía empresarial como visión de referencia del management y la cultura empresarial, se debe definir el tercer elemento de la dimensión corporativa de la empresa: la estrategia empresarial.

La Figura 1 representa simbólicamente el engranaje entre cultura, filosofía y estrategia empresariales.

Fig. 1. Engranaje entre la filosofía, la cultura y la estrategia empresariales

CULTURA

FILOSOFÍA

ESTRATEGIA

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3.3 Estructuración y dimensiones de objetivos

1. Una clasificación enumerativa de posibles objetivos empresariales es la que se recoge en el siguiente esquema.

ESTRUCTURACIÓN OBJS. SUPREMOS 1 2

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1. OBJS. EMPRESARIALES.

2. OBJS. ADMINISTRATIVOS. 3. OBJS. OPERATIVOS.

Fig. 2. Niveles de objetivos

DIMENSIONES Un objetivo empresarial para ser operativo, a su nivel jerárquico, debe responder a un contenido multidimensional y, ello, en las siguientes dimensiones:

1 En cuanto a su contenido cuantitativo y cualitativo.

2 En cuanto al grado o medida en la que se desee alcanzar el objetivo.

3 En cuanto al período de tiempo y espacio en el que se tiene que realizar.

Estas tres dimensiones constituyen los criterios para estructurar un objetivo. Esta dimensionalidad no se realiza de forma simultánea, sino que se realiza en varios pasos, en los que nuevamente se perfecciona el objetivo pasando de meras formulaciones generales a

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formulaciones operativas, o viceversa, y ello, en base al análisis en torno a estas tres dimensiones.

A) En cuanto al contenido del objetivo

Pueden ser:

• Monetarios

o Absolutos: Beneficio.

o Relativos: Beneficio sobre el capital, pagatorio, calculatorio,...

• No monetarios: Imagen, prestigio, poder, reconocimiento

social...

B) Grado de realización perseguida del objetivo

La búsqueda de estos niveles de exigencia y su determinación constituyen el segundo elemento estructural de todo objetivo. Puede resumirse este segundo componente en los términos siguientes:

1. Además de la determinación de cuál debe ser el contenido de un objetivo, tiene que definirse en qué grado quiere alcanzarse. La Teoría Tradicional resuelve este problema intentando maximizar o minimizar el contenido del objetivo, por lo que se suele hablar también de “optimización” al cumplirse con las restricciones impuestas.

2. El sujeto decisor puede interrumpir ese proceso, cuando considera que ha llegado a unos niveles de exigencia o satisfacción suficientes. Se trata de una formulación de objetivos con límites, lo que lleva a terminar el proceso de búsqueda y limita las necesidades de información. Pueden ser:

• Puntuales: R.O.I. = 10%.

• De Intervalos = 10% < R.O.I. >15%.

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3. En una organización empresarial la búsqueda de “objetivos óptimos” no existe, ya que nunca se sabrán las alternativas aún existentes (descubrimiento de alternativas) y, además, se tropieza con una amplia serie de factores restrictivos de poder, información y otras limitaciones que imponen la determinación de niveles de exigencia y de la mejor solución posible.

C) Período y espacio de validez del objetivo

Como tercer oponente estructural tenemos la fijación del período al que se refiere el objetivo y el espacio o lugar donde se realiza. La definición estática de un objetivo no tiene sentido, por lo que se refiere a la realidad empresarial. Solamente cuando se caracteriza un objetivo con el período de tiempo en el que se debe realizar, se dispondrá de un objetivo operativo. La dimensión temporal puede referirse a un fecha concreta o a un período de tiempo. En el primer caso, se habla de una fijación puntual y, en el segundo caso, se tiene una determinación periódica. En cuanto a la duración del tiempo, se distingue entre objetivos a largo plazo, a medio plazo y a largo plazo, no existiendo criterios únicos para definir tales plazos. Esta diferencia varía de actividad a actividad e incluso de la propia coyuntura y estructura empresarial. Por lo que en cada caso deberá fijarse el período de tiempo que corresponde a una definición de a largo plazo, medio y corto. Una aproximación puede ser: corto plazo como máximo hasta 12 meses, plazo medio hasta tres o cuatro años, plazo largo a partir de tres o cuatro años. Se pueden distinguir, por tanto, los siguientes componentes:

a) Se puede fijar un período de tiempo o un momento

como referencia.

b) Según se tenga en cuenta o no el transcurso de tiempo se tiene:

(Ver Figura 3 en página siguiente)

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z z z2 z2 z1 z1 t t

Modelo comparativo-estático Modelo cinético

Fig. 3. Modelos en función del tiempo

3.4 Conflictos entre objetivos Las relaciones predominantes entre objetivos son las de complementariedad o congruencia y las conflictivas o concurrentes. Cuando dos o más objetivos son complementarios, la problemática que presentan es definir sus dimensiones y establecer subjetivamente la relación entre ellos. Una situación muy distinta es la que corresponde a objetivos en situación de concurrencia u objetivos en conflicto, esto es, cuando la realización de uno va en perjuicio de la realización del otro. La concurrencia entre objetivos se produce cuando existen varios objetivos. El conflicto entre objetivos puede ser intrapersonal o interpersonal. Por último, se deben buscar soluciones para los conflictos entre objetivos. Esta problemática puede tratarse de la siguiente forma:

1. Actuaciones posibles cuando existen varios objetivos.

2. Conflictos intrapersonales e interpersonales.

3. Planteamientos teóricos para la solución de conflictos.

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1. Actuaciones posibles cuando existen varios objetivos Cuando se plantea conflictividad entre varios objetivos, puede actuarse según los siguientes planteamientos:

a) Se pueden remitir varios objetivos reduciéndolos a uno

solo que se trata de optimizar, esto es, reducir el problema de objetivos al planteamiento teórico clásico, que en este caso, el objetivo más representativo, y único posible, sería el del beneficio a nivel global de la actividad empresarial.

b) Se puede realizar una valoración comparativa de los objetivos, buscando cuál de entre los distintos objetivos es el más relevante. De esta manera, se trata de que este objetivo alcance el óptimo. Se trata de la actuación de conceder absoluta prioridad a un determinado objetivo.

c) Asignar a un objetivo una posición dominante sobre los demás.

d) Una cuarta posibilidad de actuación, para resolver la situación, cuando hay varios objetivos, es la de:

– Optimizar el objetivo que se decide subjetivamente

como el más importante.

– Minimizando, o bien maximizando, los valores para los restantes objetivos en forma de asignarles nivel de satisfacción o bien de exigencia, que actuarían como valores umbrales.

– Si en este planteamiento se llega a admitir como aceptable el que entre los objetivos existan relaciones lineales, puede entonces resolverse con ayuda del método de programación lineal.

2. Conflictos intra e interpersonales

En todo análisis de objetivos multivariables de una organización, debe distinguirse, si existe un solo centro de decisiones o si existen varios centros de toma de decisiones. Aunque, si bien, el interés se centra en este segundo grupo, analicemos brevemente también el primero.

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Cuando se tiene un sólo centro de decisiones y existen varios objetivos que se encuentran entre sí en situación de conflictos de objetivos intrapersonales, estos conflictos son de tres tipos:

a) Conflicto de equivalencia que se caracteriza, porque ambas partes poseen el mismo valor y la misma importancia subjetiva.

b) Conflicto de ambivalencia que inciden con la misma fuerza en el sujeto decisor, uno en sentido positivo y otro en sentido negativo; por ejemplo, a mayor beneficio mayor riesgo.

c) Conflicto de negaciones, cuando el ente decisor se encuentra con dos o varios objetivos con valoraciones negativas de semejante importancia y a decidir de entre ellas.

En el caso de una situación en la que existen varios objetivos y varios centros de decisión, y estos objetivos se encuentran entre sí en conflicto, tenemos conflicto entre objetivos interpersonales. Esta problemática se recoge fundamentalmente en la moderna teoría de la organización. Los conflictos que surgen entre los distintos objetivos pueden plantearse en dos formas:

• O bien, se soslayan o se ocultan mediante normas impuestas de comportamiento, esto es, se impone una de las coaliciones con un sistema de preferencias.

• O bien, se lleva a una integración de objetivos, en la que se mantienen la colisión entre objetivos de los distintos sistemas de frecuencias, y en un proceso de búsqueda se llega a compromisos de objetivos que definan los niveles de exigencia.

Sin duda, esta segunda alternativa constituye la base de los modernos sistemas de dirección, pero aún quedan una serie de problemas pendientes para poder dar una mayor operatividad a este planteamiento. 3. Planteamientos teóricos para la solución de los conflictos:

Los planteamientos más destacables son: a) La ponderación de los objetivos.

b) Ordenación jerárquica entre objetivos.

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3.5 Dirección empresarial orientada a los objetivos Aunque sea de forma escueta, es conveniente así, resaltar aquel campo de aplicación más significativo de la estructuración de un sistema de objetivos: la dirección por objetivos. Esta dirección de la empresa, en base de una concepción descentralizada de decisiones, descansa en las siguientes premisas:

1. Solamente se justifica la organización y la configuración de subsistemas cuando su actuación contribuye a la consecución de los objetivos globales de la empresa. Esto es, la realización de los objetivos de los distintos subsistemas, o bien de los elementos de la organización no justifica su actuación, si esta no lleva a la realización de los objetivos que persigue el conjunto de la organización.

2. El sistema de objetivos debe constituirse sobre la base de un reducido número de objetivos base y desarrollar estos operativamente para los distintos niveles de dirección. Lo que significa que la estructura de objetivos a nivel de cada subsistema, o bien elemento de la organización, no debe ser muy amplia, antes, al contrario, debe tratarse de reducir al menor número posible de objetivos para que recojan los contenidos de otros, esto es, que se produzca una integración de objetivos. Ello implica:

a) Que los objetivos sean cuantitativos.

b) Que los objetivos de las unidades parciales sean controlables y, ello, aún cuando los objetivos generales de la empresa no lo sean.

3. Uno de los aspectos más decisivos en una dirección por

objetivos es el que en el proceso de transformación de los objetivos globales en objetivos parciales se consiga en estos últimos, una fuerza motivadora, tanto por lo que se refiere al contenido respecto al responsable, como también para que sea alcanzable en un período de tiempo no muy largo, generalmente, como máximo, de un año. Este período de tiempo varía, naturalmente, según los niveles jerárquicos en la empresa. Por ello, puede señalarse que:

a) Los objetivos señalados sean verdaderamente realizables

con los medios de que se dispone. Todo lo que rebase esta situación invalida toda dirección por sistema de objetivos y además, incluso, puede constituir un elemento desintegrador en una organización.

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b) Los objetivos a largo plazo deben desglosarse en objetivos a corto plazo.

c) Es necesario que, además de disponer de los medios, se disponga de la información que en cantidad y calidad se requiera para una actuación óptima.

d) También es necesario dotar con el poder adecuado para implantar las decisiones en cuanto a la aplicación de los medios.

Sin duda, una de las aplicaciones más directas de la construcción de un sistema de objetivos es la de conseguir, no sólo una descentralización, sino precisamente la de lograr formas de actuación más participativas.

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IV CULTURA EMPRESARIAL. EL NÚCLEO DE LA IDENTIDAD: LIDERAZGO Y CONTRATO PSICOLÓGICO 4.1 Influencia de las propiedades socioculturales Una empresa está constituida por miembros que, ante todo, son “agentes sociales”. Cuando un individuo llega a trabajar a la empresa, cualquiera que sea su función, trae consigo sus propiedades socioculturales, su propia historia y su habitus (bagaje cultural). El habitus funciona como un sistema de normas, más o menos conscientemente integrado. Si nos interesamos por los directivos, constatamos que, a diferentes habitus, corresponden prácticas empresariales y estilos de gestión distintos. Un individuo determinado, en función de las propiedades sociales (edad, sexo, titulación, etc.) que lo caracterizan, va a estar mejor o peor armado para participar en las luchas de poder. Cada organización puede ser considerada como un mercado que atribuye un valor más o menos importante a una propiedad social. Cuando la posesión de una propiedad procura beneficios a quien la tiene, se considera entonces que esta propiedad constituye una forma de capital. Podemos distinguir tres formas principales de capital:

a) El capital cultural, relacionado con el resultado de la pedagogía procedente del medio familiar.

b) El capital económico, relacionado con el patrimonio y los ingresos de los individuos.

c) El capital social, el rol de la persona (las interrelaciones con los demás).

Según las organizaciones, estas diferentes especies de capital pueden tener un mayor o menor rendimiento. 4.2 Cultura nacional y cultura de empresa La cultura de una empresa no debería estudiarse independientemente de la cultura de los países en los que opera ni de la cultura nacional del país de origen. La estructura de toda organización está marcada por la cultura nacional de sus miembros. Por ejemplo: Ninguna cultura ha llegado

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tan lejos en la simbolización de la ideología de la empresa; la bandera, el organigrama, los cantos colectivos y la gimnasia matinal forman un conjunto coherente con los círculos de calidad, el kanban o el ringi-sei (preparación colectiva de las decisiones). Cada empresa tiene su personalidad y está dotada de una cultura que le es propia. 4.3 Definición de la cultura empresarial Las investigaciones y la práctica durante los años ochenta ponen de manifiesto dos enfoques bastante diferentes. El primero ve la cultura como un subsistema interno del conjunto de la empresa, que permite a los individuos adaptarse a su entorno. El segundo enfoque ve la empresa como una cultura, es decir, como un sistema de conocimientos, que cada uno de sus miembros puede interpretar mediante mecanismos mentales. Mientras que el primer enfoque es descriptivo y se contenta a veces con elaborar de algún modo la lista de los rasgos de personalidad de la empresa, el segundo nos da acceso a la dinámica de un sistema social en toda su complejidad. La cultura es el conjunto de las hipótesis fundamentales que un grupo dado ha inventado, descubierto o constituido, aprendiendo a resolver sus problemas de adaptación a su entorno y de integración interna. El contenido y el funcionamiento de la cultura pueden ser comprendidos a distintos niveles:

• Las creencias, valores y normas que prevalecen en los grupos.

• Los mitos e historias sobre la organización.

• Los ritos colectivos.

• Los tabúes, las zonas oscuras. 4.4 ¿Una cultura o varias subculturas? Tipología de las

culturas empresariales 4.4.1 T. Deal y A. Kennedy Miden el nivel de riesgo (bajo y alto) y la rapidez en conocer los resultados de la acción (despacio y rápido). De aquí surgen cuatro tipos de cultura empresarial, que se reflejan en la Figura 4 (ver en página siguiente).

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Cultura “macho”. Prefiere Cultura “Apuesta la la satisfacción Inmediata. empresa”. Dinamismo, acción planificada y sistemática.

Cultura "ward hard-play hard. Cultura proceso. Basada en Prefiere la apariencia reglas y conocimiento.

y el estilo ostentoso.

Fig. 4. Tipos de cultura empresarial. Estos autores son puramente descriptivos. No explican lo que ocurre en la mente de las personas. 4.4.2 W. Ouchi: Para este autor, un factor muy importante es el intercambio de bienes y servicios. Existen tres tipos de mecanismos y tres reglas de intercambio.

1. Un mecanismo de mercado: Formación de un precio y contrato basado en ese precio. Ej.: contrato entre el equipo de fútbol y un jugador.

2. Un mecanismo burocrático: Elaboración.

3. Un mecanismo de clan: Observado en las empresas japonesas. Los intereses de los individuos y de la empresa converjan.

Ouchi añade dos categorías más de cultura, basadas en el liderazgo:

a) Adhocracia: en la que la moda de regulación preferida es la ideología y el líder es de tipo carismático, dinámico, idealista, orientado hacia el exterior y la expansión. Ej.: Empresas familiares. Puede resultar frágil ya que no existe la inmortalidad del padre fundador.

Riesgo elevado

Feed back lento

Riesgo bajo

Feed back inmediato

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b) Poder por consenso. Rasgos:

• La empresa es permeable a las influencias del poder superior ya sea el de la administración, el de la empresa matriz).

• El poder en la empresa es ejercido de una manera anónima, difusa y despersonalizada.

4.5 Enfoque psicoanalítico del liderazgo Podemos distinguir varios modos de relación según el grado de madurez psíquica de los individuos. Si consideramos la relación de estos consigo mismos, con el otro y las diferentes posibilidades que se ofrecen a la energía psíquica de instaurar la relación, podemos describir cuatro grandes tipos de comportamiento psíquico y mental, que se estudiarán en los párrafos siguientes. 4.5.1 Líder narcisista según su actuación en la organización Se caracteriza sobre todo por un grado de autonomía muy grande y su comportamiento está orientado hacia la conservación de sí mismo. Lo que le va a ayudar a realizar grandes proyectos e imponerse a los demás va a ser el amor que siente hacia sí mismo. Los componentes narcisistas de su personalidad le protegen de las agresiones del mundo exterior y le permiten triunfar fácilmente sobre sus adversarios. El yo de estos líderes dispone de una elevada cantidad de agresividad, que se manifiesta en el hecho de estar preparados para la acción. El narcisista se siente situado en el centro del mundo; los demás están ahí para servirle y trabajar en sus proyectos, y no a la inversa. Sus cualidades inconscientes determinan profundamente su comportamiento. Perciben poco de su entorno. No tienen en cuenta la muerte y descartan a sus posibles sucesores (siempre les ve algún fallo). El líder narcisista espera también de su entorno la clama y la paz. Intenta reproducir la paz que siente un niño al lado de su madre. Los colaboradores directos de este líder carismático deben estar a su servicio. El líder carismático no tiene favoritos (si algunos lo creen, están perdidos, ya que el líder se siente amenazado por la rivalidad.

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4.5.2 Líder posesivo según su actuación en la organización Tiene la capacidad de reaccionar enérgicamente, estableciendo una relación especial con el otro. El rasgo distintivo de este líder es el de posesión, es decir, desea tener a las personas para utilizarlas en beneficio propio, es decir, las usa, manipula, las considera como objetos. Toda persona que se oponga y contradiga a este tipo de líder deberá desaparecer del entorno de éste. 4.5.3 Líder seductor según su actuación en la organización Invierte la mayor parte de su energía psíquica en su vida afectiva y emocional: en querer, pero sobre todo en ser querido por los que le rodean. Un líder como éste ejerce una extraña fascinación en el entorno, al que seduce mediante la palabra: sabe conseguir el acercamiento de sus colaboradores (se convierte en un ídolo rodeado de sus seguidores, ya que demuestra que lo puede y lo sabe todo). Este líder puede ser tanto carismático como encontrase en la situación contraria, es decir, intentar seducir a los directivos que le han llevado al poder. El líder seductor plantea estrategias para dominar la organización y es el centro de la identidad organizativa. 4.5.4 Líder sabio según su actuación en la organización Es un adulto que respeta la personalidad de los seres con los que se relaciona. Su ejercicio de poder no amenaza al otro, pero puede ser temido por sus colaboradores. Es benevolente, severo y justo. No encontramos con frecuencia a este tipo de líder en las organizaciones, pero, cuando éste dirige, se siente que el padre está presente, escuchando a todos. Crea una gran calidad al entorno que le rodea. Este tipo de líder permite estrategias de desarrollo y crecimiento. Gracias a su madurez, facilita la carrera de sus colaboradores, que a su vez podrán dirigir.

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V GESTIONAR LA IDENTIDAD 5.1 Una etapa indispensable: la Auditoría de Identidad La Auditoría de Identidad se caracteriza al menos de tres maneras:

• Es necesariamente compleja, debido a la diversidad de objetos que debe cubrir.

• Es complicada de llevar a cabo, ya que se dirige a la esencia de la empresa.

• Al efectuar un diagnóstico, se va a actuar sobre la identidad, por lo tanto no se hace distinción entre la fase de diagnóstico y la fase de intervención.

La Auditoría de Identidad se interesa en un primer momento por la historia de la empresa. La empresa tiene una historia, y esto va a influir en el presente de la misma. Muchas veces decisiones, hechos... que han tenido lugar en el pasado de la empresa, nos van a servir para tomar decisiones en el presente. Podemos decir, también, que es portadora de un saber acumulado, que es uno de los pilares de su identidad (la identidad organizativa es un producto del tiempo), y que la experiencia que se va adquiriendo a través del tiempo nos va a ayudar a entrever el futuro de nuestra organización. La Auditoría de Identidad comprende también una encuesta etnográfica de la empresa (etnografía: ciencia que tiene por objeto el estudio y descripción de las razas o pueblos). Es decir, se va a hacer un estudio en profundidad de los actores que componen la organización y de su actividad dentro de la misma. Por último, podemos decir que, la relación entre el analista, los actores y la entidad es tan importante como el contenido de la información recogida, ya que cada uno va a reaccionar de una forma diferente ante el sistema organizativo dado. 5.2 Concepto de enfoque Es importante conocer el concepto de enfoque para proponer una tipología de las identidades de la empresa. Además de su remuneración, un individuo debe encontrar una motivación particular en su trabajo para poder dedicarse a él y

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cumplirlo con profesionalidad, y es tanto más cuanto su nivel de remuneración y de responsabilidad sea elevado. El proceso de enfoque es el mecanismo que canaliza la energía de los individuos en la organización hacia objetivos, referencias y un sistema de valores homogéneos. El enfoque de la identidad de una organización puede así definirse como un “proceso dinámico por el cual las aspiraciones y las acciones de los miembros de una misma organización convergen hacia un determinado atributo, vertebrando así la identidad. El concepto de enfoque es importante, ya que permite analizar mejor la identidad de una organización y, sobre todo, actuar sobre ella para hacerla compatible con los movimientos estratégicos buscados. Numerosas situaciones empresariales tienden a demostrar que el objeto de enfoque de la identidad puede ser:

• Un producto o un área de negocio que fundamente la actividad profesional de la empresa y, en consecuencia, de aquellos que trabajan en ella.

• Un modo de comportamiento o de capacidades particulares.

• Un directivo, un líder carismático o un grupo de directivos en el que se reconoce toda la empresa y tras el cual hace bloque.

La naturaleza del objeto sobre el que se enfoca la identidad de una empresa, es una variable determinante para su desarrollo y condiciona en gran medida el tipo de estrategia que una empresa podrá emprender con éxito. 5.2.1 Enfoque centrado en la actividad El enfoque de la identidad de una empresa sobre un negocio, se acerca mucho a la concepción tradicional de la profesión. La profesión cubre el saber hacer y el querer hacer. El negocio, tal como se percibe en la empresa, es la fuente de cohesión del grupo o de toda la organización. Al definirse como parte de la empresa, los individuos se definen al mismo tiempo ejerciendo una profesión. Una empresa cuya identidad está enfocada a la actividad, convierte a todo su personal en especialista de su negocio. La implicación de los

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individuos se centra primero en el negocio y a continuación en la empresa. Que una empresa centre su identidad en la actividad tiene implicaciones estratégicas muy importantes:

1. En primer lugar, al canalizar la implicación, la motivación y la energía de los individuos sobre el producto o el negocio antes que sobre la empresa, tiende a introducir un sesgo técnico. Se aportan el producto mejoras técnicas que incluso pueden llegar a ser inútiles desde un punto de vista competitivo o estratégico. También se puede decir en un contexto como éste, que las funciones técnicas tienen prioridad sobre las comerciales.

2. En segundo lugar, podemos decir que la diversificación (Yamaha, Daewoo...) es percibida en la empresa como riesgo de alejamiento de realización de la actividad ya existente. El desarrollo de nuevas actividades, cualesquiera que sean sus justificaciones económicas, será rechazado (de una forma consciente o inconsciente) por el conjunto del personal.

Este rechazo se debe a la realización psíquica entre los individuos y la actividad tradicional de la empresa, pero se explica también por la pérdida eventual de la capacidad y, por tanto, de poder de los individuos en la nueva actividad. Esta última situación es muy frecuente en los directivos de pequeñas y medianas empresa que comprenden la necesidad de una diversificación, paro al mismo tiempo la temen, en la medida en la que la diversificación les parece una disolución de las capacidades técnicas que han asegurado el desarrollo de la empresa y, en consecuencia, como un debilitamiento de su propio poder. La mayoría de los responsables de la empresa se arriesgan, del mismo modo, a sentirse desposeídos de una parte de sus atribuciones, desde el momento en el que las nuevas actividades necesitan a recién llegados a la empresa. 5.2.2 Enfoque centrado en un modo de comportamiento La noción de modo de comportamiento es menos simple de definir y delimitar que la actividad o profesión, y su papel es la estructuración de la identidad. Un modo de comportamiento puede ser definido como: Un estado anímico formado por una red de reglas, estímulos y prohibiciones, en

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general explícitos, que orientarán y modelarán el modo en el que se conducirán los individuos en la organización. Un modo de comportamiento es menos un conjunto de condicionantes que se ejercen sobre los individuos y éstos perciben como tales que una forma de ideología, segregada por la organización, a la que los miembros se adhieren más o menos inconscientemente. Podemos comprender más fácilmente la importancia de un modo de comportamiento dominante en la estructuración de la identidad de una empresa desde el momento en que percibimos hasta que punto este modo de comportamiento afecta la vida cotidiana de los individuos en la organización. Existe una gran variedad de modos de comportamiento en los que pueden centrarse las identidades de las empresas; como mínimo, en cada empresa existe un modo de comportamiento dominante específico. Algunas empresas son innovadoras, oportunistas, arriesgadas o también perfeccionistas o individualistas. Estos calificativos simplistas ocultan un modo muy real y a menudo bastante preciso de comportarse y reaccionar, al que se adaptan los individuos de la empresa. Muchas administraciones o empresas de servicio público tienen una identidad centrada sobre un modo de comportamiento burocrático que se apoya en un conjunto de procedimientos con los que funciona toda la empresa. Centrar la identidad en un modo de comportamiento burocrático, puede adaptarse a algunos tipos de empresas y permitirles conseguir una gran eficacia. Centrar la identidad de una empresa en un modo de comportamiento adaptado a las exigencias de su actividad es un elemento esencial para su éxito. En el momento en que transformaciones en su actividad o en su entorno imponen a la empresa adoptar nuevos modos de comportamiento, el enfoque de su identidad pasa a ser un freno considerable para su adaptación. Del mismo modo, será muy difícil poner en práctica todo cambio estratégico que exija a la empresa comportamientos nuevos. Un estudio sobre la internacionalización de las empresas públicas muestra hasta qué punto es difícil poner en práctica con éxito una nueva verdadera estrategia internacional, que exija a los individuos que demuestren iniciativa y asuman riesgos, en empresas cuya identidad está centrada en un modo de comportamiento burocrático.

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5.2.3 Enfoque centrado en el líder La personalidad de los directivos es, como hemos visto, un elemento fundamental de la conducta de las empresas. No es, pues, sorprendente constatar que el líder pueda constituir en algunos casos, un objeto en el que centrar la identidad. La motivación de los individuos en una empresa cuya identidad está centrada en el director encuentra sus fundamentos ante todo en la relación que se establece entre el líder y cada uno de los individuos de la organización. Esta relación que no tiene necesidad de ser bilateral e individualizada para funcionar, es tanto más fuerte cuando se trata de un directivo carismático. La profesión o el producto no son el motor principal de la actividad de los individuos; la referencia a la profesión o al producto y el resto de algunos modos de comportamiento sólo tienen sentido si los relacionamos con el líder, que es quien los define. En consecuencia, las empresas cuya identidad se centra en un líder son capaces de evoluciones estratégicas más rápidas y más diversas, siempre que éstas sean conducidas e impulsadas por el líder en cuestión. Finalmente, una empresa cuya identidad esté centrada en el líder es susceptible de experimentar crisis graves a raíz de la desaparición del líder o de cambios de directivos, si estos cambios no se han preparado muy cuidadosamente y con mucha antelación.

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VI UN MARCO PARA EL ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA

6.1 La planificación estratégica

Se puede decir que es más o menos sobre los años cincuenta, cuando aparece la estrategia en el ámbito de la organización de empresas, debido sobre todo al nacimiento de grandes compañías y de la necesidad de algún elemento capaz de coordinar elementos a largo plazo.

En un primer momento, hubo dos planteamientos sobre el tema, uno de ellos consideraba el entorno como un simple presupuesto como base de planificación, mientras que el otro lo toma como algo dinámico, donde están en cuenta todos sus elementos.

Según Mintzberg existían tres falacias sobre la planificación estratégica:

• “Falacia de la independencia”, según la cual la estrategia

debe implicar todas las áreas y departamentos de la organización.

• “Falacia de la formalización”, según la cual es necesario que la estrategia provenga de toda la empresa, aunque es complicado con un entorno dinámico.

• “Falacia de la predicción”, según la cual es complicado predecir el entorno, especialmente si es de una forma exacta.

Para que exista una planificación estratégica se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

• El principal objetivo debe ser la obtención de una ventaja

con respecto a los competidores.

• A lo largo del tiempo se ha podido ver una evolución de la gestión estratégica, otorgándole una mayor flexibilidad.

• La gestión estratégica difiere con respecto a la simple planificación en q es de un nivel superior a esta ultima.

La gestión estratégica se considera que es un planteamiento metódico para poder coordinar las funciones dentro de una empresa,

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mediante una serie de herramientas basadas en la experiencia, análisis e intuición de los directivos de la organización.

La planificación estratégica consiste en la descripción de la propia estrategia, siendo necesario tener una visión global de la organización, esto implica un manejo hábil de la intuición y de las posibilidades de negociación de la empresa.

Una buena estrategia trae consigo un fuerte análisis previo y una buena predicción de escenarios, en base a las posibilidades de la propia organización.

Aunque una de las cosas mas difíciles será poner en practica esta estratégica, debido a la mas que posible falta de entendimiento por parte de los dirigentes, lo que hace que sea necesario un enorme esfuerzo de conversión de la organización, donde las distintas visiones de los directivos se centren en una sola.

A día de hoy la estrategia se centra en una serie de técnicas que sirven para poder entender la posición actual de la empresa y sus posibilidades.

En un principio se tenían en cuenta únicamente conceptos externos, como pueden ser la ley de la oferta y la demanda, sin tener en cuenta conceptos internos dentro de la propia empresa, olvidando por completo los conceptos de la microeconomía.

Tuvo que llegar Porter en los años ochenta, para que mediante su modelos de las cinco fuerzas, la estrategia volviera al tema de los economistas, aunque no aclara nada acerca de por qué empresas con un mismo entorno luego tienen distintos resultados.

Ya a finales de los ochenta se produce un nuevo modelo, en el cual se toma a la empresa como un cúmulo de capacidades. Lo que hoy se conoce como renta económica pasa a ser el objetivo numero uno de la empresa. En un mercado en constante movimiento, la única forma de mantenerse a flote es poder rentabilizar tus inversiones. Esta renta viene determinada por la ventaja competitiva que haya sido capaz de poner en marcha la empresa, mediante sus capacidades, en función de las necesidades de estrategias. Aunque es posible que estas sean copiadas, generando una gran competencia, en caso de que no sea posible su patente.

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Una vez identificadas las competencias hay que observar el exterior para identificar los posibles mercados más favorables. La imagen de marca hace posible crecer los ingresos, las capacidades especificas su posición dentro del mercado. Así que la marca nos dará un gran posicionamiento en tanto se identifique el mercado con ella.

Las tres formas básicas que tiene una empresa para poder protegerse de la competencia son:

• Colocando barreras de entrada.

• Mediante la propia historia de la empresa, difícil de copiar.

• Utilizando relaciones tácticas, comportamientos o procedimientos difíciles de copiar.

6.2 El proceso estratégico Para poder llegar a una estrategia concreta es necesario hacer un análisis exhaustivo de la situación, a fin de decantarse por la mejor opción. Desde el punto de vista de la enseñanza la empresa debería centrarse en los siguientes aspectos:

1. La descripción de hechos sucedidos en el pasado, con el que

se aprende de la experiencia, es decir, mediante hechos reales se pueden rectificar errores del pasado.

2. Una vez reflexionado, podemos intentar montar una serie de secuencias, en las que sepamos como actuar en cada momento, según el esquema que hemos diseñado.

3. Otro aspecto muy importante es conocer a la perfección las herramientas que nos van a ayudar en un futuro a resolver situaciones.

4. Muy importante también es saber el camino adecuado que nos va a llevar a tomar la decisión más correcta en cada momento. Esta decisión puede ser el resultado de un análisis previo, o ser fruto de una intuición.

5. Finalmente, después de todo lo anterior, hay que construir una guía, para poder hacer la estrategia mas adecuada, según nuestro objetivo y nuestras posibilidades.

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Cuando se habla de planteamientos estratégicos hay que hacer referencia a varios aspectos:

• La acción estratégica es un camino de acción que va por

diferentes sitios.

• Es necesario hacer los procesos lo mas compresibles posible, diseccionan el proceso en partes mas sencillas, de una forma siempre arbitraria.

• Se utiliza el proceso para describir la secuencia de funciones que se utilizan en términos de estrategia.

Fig. 5. Estrategias deliberadas y emergentes (adaptado de Mintberg, Waters y

Garrido Buj)

Formulación Implementación Evaluación

Fig. 6. Un modelo de planificación estratégica (adaptado de F. David y F. Garrido Buj)

Intención estratégica

Estrategias emergentes

Estrategias no realizadas

Estrategia deliberada

Estrategia Resultante

Evaluar resultados

Misión

Realizar auditoria interna

Realizar auditoria externa

Establecer objetivos

Buscar y seleccionar objetivos

Establecer objetivos anuales

Asignar recursos

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6.2.1 Hacia un modelo de proceso estratégico

Hay puntos que son parecidos en todos los procesos estratégicos:

• El entorno (ámbito externo e interno).

• Recursos y capacidades.

• Enunciación de alternativas.

• Nombramiento de la más ajustada.

Fig. 7. El proceso cíclico de revisión y aprendizaje organizacional (adaptado de

Eden, Ackerman y F. Garrido Buj)

Gestionar estratégicamente a

los partenaires

Coordinar, comprender, reflexionar, negociar la estrategia

Confirmar y rediseñar

la estrategia

Revisión de la

estrategia y el

aprendizaje

Gestionar estratégicamente

el entorno

Gerenciar la continuidad y

el cambio estratégico

Detectar las estrategias emergentes

Explotar las oportunidades estratégicas

planificadas y emergentes

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Y una vez seleccionada la estrategia, quedan por realizar los siguientes procesos:

• Implementación

• Monitorización

• Adaptaciones de la estrategia

Para poder hacer una buena elección de una estrategia es necesario valorar la información, resumirla y ver sus ventajas y desventajas al comparar el entorno con las posibilidades reales. Una vez escogida la acción a realizar, habrá que preparar la empresa, para ello la mejor manera de representar el proceso estratégico seria mediante el llamado triangulo básico (análisis-elección-implementación). El análisis estratégico sirve para conocer la posición de la empresa con respecto a la competencia. Este análisis está orientado a objetivos, al descubrimiento de nuevas oportunidades y al descubrimiento del verdadero potencial de la empresa.

Fig. 8. Análisis estratégico, valores y objetivos (adaptado F. Garrido Buj)

Análisis externo

Análisis estratégico

Análisis interno

- sistema de valores de los dirigentes y de la empresa

- misión y visión de la empresa

- cultura empresarial y poder

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Una vez recogida la información, tendrá que elegirse la acción más adecuada. Para ello se debe:

• Generar opciones estratégicas, a partir del análisis.

• Evaluar posibles líneas de trabajo, con sus ventajas e inconvenientes.

• Elegir la mejor estrategia.

Ahora se pasaría a la implementación. Para ello se revisarán las capacidades reales y se adaptará la estructura a las nuevas acciones. Todo este proceso es un proceso continuo, como muestra el siguiente grafico.

En un principio, el análisis estratégico se basó en el análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), el cual sigue teniendo componentes en los planteamientos actuales. No obstante, es preferible otro tipo de modelo como el de la doble dimensión: el análisis del medio (externo e interno) y de la elección de la decisión. En el siguiente grafico podremos observar las tres dimensiones del proceso estratégico.

Fig. 9. Planificación y estrategia (adaptado de Garrido Buj).

Recursos materiales

Personas

Estructuras

Planificación estratégica

Implementación de la estrategia

Sistema de valores

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Fig. 10. Las tres dimensiones del proceso estratégico (adaptado de Garrido Buj)

En los modelos nuevos debe haber un análisis que además de generar información cuantificada permita hacer propuestas estratégicas, para cada área en función de sus posibilidades y características.

6.2.2 La estrategia y los niveles de planificación y análisis

Debido a que las organizaciones son distintas entre sí, pueden evaluarse distintos niveles de planificación de estrategia:

• Nivel corporativo: Se refiere a grandes compañías.

• Nivel operativo: Relativo a los negocios. Cada área tiene su propia estrategia. Se relaciona con la totalidad de la compañía, por la asunción de los objetivos generales.

• Nivel funcional: Se refiere a estrategias propias en cada una de las áreas de la corporación, siempre en consonancia con los niveles anteriores.

Las estrategias de estos tres niveles presentan características comunes (análisis externo e interno) y según Hax y Majluf también

Objetivos, análisis, selección, implementación,

seguimiento, control

Análisis interno

Análisis externo Análisis

del medio DAFO

Proceso decisional

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presentan ciertas ventajas con respecto a la planificación en un solo nivel:

- El proceso por niveles descrito contribuye a unificar las

orientaciones de la empresa. - La división de la empresa mejora gracias a la disposición

de varios frentes estratégicos. - Se introduce un método de planificación para la compañía. - Ayuda a las interacciones personales dentro de la propia

corporación, enriqueciendo la compañía y sus posibles objetivos

La estrategia corporativa contiene a toda la organización, mostrándose la posibilidad de cambiar ante posibles mejoras o amenazas. La evaluación de la empresa se debe centrar en su objetivo, la división de los negocios y la mejora de la integración horizontal y vertical.

Fig. 17. El proceso de la estrategia corporativa (adaptado de Hax, Majluf y Garrido Buj)

Evaluación externa:

-ámbito económico -análisis geoestratégico

-tendencias políticas, tecnológicas y sociales

-cambios jurídicos

Evaluación interna:

-misión corporativa -división del negocio

-integración horizontal y vertical

-filosofía corporativa

Diseño estratégico

Directrices generales

Asignación de recursos:

-financieros

-técnicos -humanos

-organizacionales

Comunicación a nivel de negocios y funcional

A segundo nivel

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En el siguiente nivel se suele denominar a la estrategia, estrategia de negocios. En él se trata de seguir una línea fija de estrategia para la organización, evaluando los puntos fuertes y débiles de la empresa, para posteriormente definir una estrategia

Fig. 12. El proceso de la estrategia de negocios (adaptado de Hax, Majluf y Garrido Buj).

El siguiente nivel es denominado funcional. En el se consolidan los datos de los niveles anteriores, realizándose una planificación real de la estrategia, según las posibilidades de la empresa y de los niveles anteriores: (ver página siguiente)


-análisis sectorial

-amenazas y oportunidades


- competencias -análisis cadena de

valor -posición

competitiva


Programas de

acción, Estrategias del negocio


-programación

-presupuestación

Comunicación al siguiente nivel (tercer nivel)

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Fig. 13. El proceso de la estrategia empresarial (adaptado de Hax, Majluf y Garrido Buj)

6.3 Metodologías y análisis 6.3.1 La metodología de Michael Porter Las mayores aportaciones de Porter fueron:

• El modelo de las cinco fuerzas competitivas.

• La cadena de valor.

• Una clasificación de las estrategias.

Las cinco fuerzas competitivas Estas cinco fuerzas fueron:

1. Presiones ejercidas o fortaleza de negocio de los proveedores.

2. Presiones ejercidas o fortaleza de negociación de los clientes.

3. Rivalidad entre las empresas en competencia con el sector.

4. Amenazas de nuevos competidores.

5. Amenaza de llegada de productos sustitutivos.


análisis de la industria (posibles

oportunidades)


Competencias y capacidades para las

estrategias de decisión


Programa de acción


-programación

-presupuestación

Acción estratégica

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La cadena de valor

Tiene como objetivo dividir las acciones de una empresa, para entender cada fase de acción como un modelo sucesivo. La cadena de valor se agrupa en tres grandes apartados:

• Competencias económicas:

o La tecnología como posible elemento sustitutivo.

o El concepto de producto novedoso.

o El dominio de las fuentes de suministro.

o La capacidad de producción.

o Mejora de los costes de producción.

o Calidad de la fabricación.

o El marketing y la calidad de distribución.

o La fidelización del cliente a través de la marca, cuota de mercado u otros medios.

o Buen servicio postventa.

• Competencias de gestión:

o Son habilidades que aplicamos a cada una de las partes de la cadena, y deben estar tanto en el área financiera, como en la humana y en los mecanismos de las toma de decisiones, así como en la estructura, control y sistemas de información.

• Competencias psicológicas:

o Consiste en asimilar las características del sector del

mercado en el que trabajamos, estableciendo una especie de unión con este, para que nos sirva para establecer una línea para las nuevas acciones.

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Clasificación de las estrategias

Se clasifican según el área competitiva escogida en: • Liderazgo en costes:

o Diferenciación.

o Segmentación o especialización.

6.3.2 El modelo del ciclo de negocio de Hamel

Según Hamel, la base del sistema empresarial es la acción estratégica, la cual tiene relación con la clientela por un lado (beneficios para el cliente), y con los recursos y capacidades por otra (configuración de actividades). Existen distintos factores que determinan el potencial de resultados de la empresa:

• La eficiencia.

• La diferenciación.

• El ajuste como coordinación entre los distintos elementos.

• Generadores de beneficios.

o Potenciadores de resultados.

o Barreras a la competencia.

o Generadores de economías de escala y alcance.

o Generadores de flexibilidad estratégica.

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Fig. 14. El modelo de Gary Hamel

6.3.3 Las matrices de análisis estratégico

Constituyen uno de los métodos de análisis estratégicos más importantes, combinando tanto elementos internos como externos, fundamentales en la toma de decisiones. Estas matrices son elementos que sintetizan los factores más importantes para que una empresa llegue a lo más alto. Son cuadros con dos entradas donde se presentan descripciones de los valores de los distintos negocios, los cuales representados en los ejes de coordenadas, se convierten en herramientas de gran utilidad.

Una clasificación de matrices de análisis estratégico podría ser:

• Matrices de posicionamiento: dan una imagen global de la

posición de la empresa con respecto al mercado.

• Matrices de evaluación: valoran algunos aspectos de la organización, internos y externos, orientándonos a la correcta acción estratégica

Sin embargo, la información de estas matrices puede ser algo incompleta, e incluso pueden ser poco objetivas, a veces de forma voluntaria, para no tener que desvelar ciertas informaciones de las acciones estratégicas de una empresa. Estas se convierten únicamente en herramientas de ayuda, ya que están limitadas por el espacio y el tiempo.

Clientela Ejecución y

apoyo. Información y percepción dinámica de relaciones.

Estructura de precios.

Estrategia Misión. Alcance del producto y del mercado. Bases de la

diferenciación

Recursos Capacidades

básicas. Activos

estratégicos. Procesos básicos

Entorno sectorial

Proveedores. Socios.

Coaliciones

Beneficio para el cliente

Fronteras de la

compañía

Configuración según

estrategia

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Aunque hay que destacar algunas de sus ventajas:

• Se trata de elementos sencillos, fáciles de manejar.

• La descomposición permite usar distintas estrategias para cada una de las funciones.

• La construcción puede ser a veces más importante que el resultado final.

• Son de gran utilidad en cuanto a la posible comprensión de las distintas acciones que puede tomar la empresa.

• Nos permite poder priorizar acerca de las acciones a realizar.

• Nos permite una comparación de nuestras características con las de la competencia.

Otra posible clasificación sería: • Matrices para la fase de captación de datos.

• Matrices en el proceso de adecuación.

• Matrices para el proceso de decisión. Etapa de captación de datos Matriz EFE

Matriz de evaluación del factor externo. Con ella se intentan encuadrar los factores de éxito del entorno y su contribución al éxito. En una primera columna pondremos los factores del entorno, en la segunda la importancia (peso) de cada factor, en la tercera calificación (entre uno y cuatro) y en la última el producto de los pesos por las calificaciones. FACTORES CLAVE Peso Calificación Peso ponderado Descripción de los factores del entorno considerados más relevante para el negocio (oportunidades y amenazas)

Total 1 Valor total

Fig. 15. Ejemplo de matriz EFE

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Matriz EFI

Matriz de evaluación del factor interno. Se intenta sacar los factores de éxito relacionados con las capacidades de la empresa y su contribución a este éxito. En la primera columna pondríamos los factores internos más importantes. En una segunda pondríamos el peso porcentual de dichos factores. En la tercera los valores de cada factor en relación al negocio (1-4), y en la ultima el producto de la segunda columna por la tercera.

FACTORES CLAVE Peso Calificación Peso ponderado Descripción de los factores claves o críticos internos considerados más relevantes para el negocio (fortalezas y debilidades)

Total 1

Valor total

Fig. 16. Ejemplo de matriz EFI

La matriz del nivel competitivo

Es una matriz compuesta de dos ejes. En uno de los cuales se colocan los factores del éxito y en el otro la valoración de dichos factores. La mayor dificultad radica en el conocimiento de algunas características de la competencia. Factores

clave para el éxito

Peso Compañía propia Competidor A Competidor B

Calificación Peso Ponderado

Calificación Peso ponderado

Calificación Peso ponderado

1,00

Valor total Valor total Valor total

Fig. 17. Ejemplo de matriz del nivel competitivo

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Etapa de adecuación Matriz DAFO El análisis DAFO consiste en debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. La combinación de estos cuatro aspectos se puede agrupar en el siguiente cuadro:

Fortalezas (F) Debilidades (D) Oportunidades (O) Estrategias (FO)

Utilizar las fuerzas para

aprovechar las oportunidades

Estrategias (DO)

Aprovechar las oportunidades para superar los déficit

Amenazas (A) Estrategias (FA)

Usar las fuerzas para evitar las amenazas

Estrategias (DO)

Bajar las debilidades y evitar amenazas

Fig. 18. Ejemplo de matriz DAFO (adaptado de Garrido Buj)

Pasos a seguir para realizar una matriz DAFO:

1. Construir una lista de oportunidades del exterior.

2. Construir una lista de amenazas externas.

3. Construir una lista de fortalezas internas.

4. Construir una lista de debilidades internas.

5. Combinar las fortalezas con las oportunidades.

6. Adecuar las debilidades internas con las oportunidades externas.

7. Adecuar las fortalezas a las amenazas externas.

8. Combinar las debilidades con las amenazas.

La matriz de la posición estratégica y de evaluación de la acción (PEYEA)

Esta es una matriz de doble dimensión. Doble dimensión interna, fortaleza financiera (FF) y ventaja competitiva, y doble dimensión

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externa, estabilidad del entorno (EA) y fortaleza de la industria (FI), colocadas en un eje de coordenadas de la siguiente manera:

Fig. 19. Ejemplo de matriz PEYEA (adaptado de Garrido Buj). Se puede observar en el grafico, como según el cuadrante donde nos situemos, tendremos un perfil de empresa diferente. En el primer cuadrante tendremos un perfil agresivo, en el segundo un perfil conservador, en el tercero un perfil competitivo y en el cuarto un perfil defensivo. Pasos para construir una matriz PEYEA:

1. Escoger los factores internos financieros y ventajas

competitivas.

2. Escoger factores de la fortaleza del sector y la estabilidad del entorno.

3. Dar un valor positivo a las fortalezas financieras y de industria (del 1-6).

4. Dar un valor negativo a las ventajas competitivas y a la estabilidad del entorno (1-6).

Ventaja competitiva

Fortaleza de la

industria

Estabilidad ambiental

Estrategia conservadora

Estrategia agresiva

Estrategia definitiva

Estrategia competitiva

Fortaleza financiera

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5. Dibujar en los ejes los valores medios obtenidos en el punto 3.

6. Dibujar en los ejes los valores obtenidos en el punto 4.

7. Dibujar el vector formado por los puntos 5 y 6.

La matriz del Boston Consulting Group (BCG) También llamada de crecimiento-participación o de crecimiento-cuota, creada por Henderson en los sesenta. Indica la situación de necesidad o recursos de la empresa. La BCG aúna todos los negocios de una empresa, considerando la competencia en cada uno de los campos. Fue creada especialmente para empresas que compiten en diferentes campos. En el eje de las ordenadas se representa la participación en el mercado y en el eje de las abscisas la tasa de crecimiento del mercado. Cada círculo representa una sección del negocio. En el cuadrante superior derecho se colocan los dilemas (mercado con potencial, en un sector en crecimiento, donde es necesaria una gran inversión). En el cuadrante superior izquierdo las estrellas (participación importante en un mercado en crecimiento, donde el producto entra en fase de explotación), en el inferior izquierdo las vacas (alta participación en mercados maduros, es el momento de aprovechar el éxito) y en el inferior derecho los perros (escasa participación o participación en un mercado a la baja, donde el producto está acabado, es aconsejable una retirada).

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Fig. 20. Matriz del Boston Consulting Group También se puede asociar la matriz BCG, con el ciclo evolutivo de un producto:

• Introducción: fase de dilema.

• Crecimiento: estrella.

• Estancamiento y madurez: etapa de vacas.

• Declive: fase de perros.

Estrellas

Dilemas

Vacas

Perros

ALTA BAJA

CUOTA RELATIVA DE MERCADO

BAJA

ALTA

TASA DE CRECIMIENTO

Evolución normal

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Hasta aquí lo único que se ha hecho es indicar la situación financiera, pero si se quiere utilizar como herramienta de orientación para el futuro, tendremos que usar varios artificios:

1. Utilización de mapas sensibles a las posibles variaciones de posición de un cuadrante a otro.

2. Habrá que intercalar en las matrices de los posicionamientos del resto de la competencia.

3. Intercambiar posiciones de los productos de la empresa para ver su situación y poder actuar.

4. Dibujar cada punto en la matriz por una figura que responda en tamaño a la importancia del producto.

Es necesario para la creación del mapa un papel de escala semilogarítmica, para que se vean los cambios en el dibujo de las cifras y datos. En el eje vertical se colocarán las variaciones porcentuales, separando el eje en dos. Por encima de ese punto (media de crecimiento) el aumento superior a la media y por debajo el descenso de esa media. Mientras que en el eje horizontal, se pondrá la participación relativa de la organización en el sector, como la relación entre las propias ventas y las de la empresa a batir. De esta manera, en los cuadrantes derechos habrá una cartera “anémica” y en los izquierdos una cartera “obesa”. La matriz de McKinsey o matriz interna-externa La empresa McKinsey en colaboración con General Electric, diseñaron este tipo de matriz. Fue la primera en introducir los criterios multidimensionales, donde los criterios subjetivos cobran un papel muy importante denominada matriz de posición porque posiciona los negocios de la organización en un cuadro con nueve sectores. En uno de los ejes se representan las valoraciones ponderadas internas y en otro las externas. Así, un valor entre el 1 y el 1,99 representa posición de debilidad, valores superiores al 2 medios, y

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entre el 3 y el 4 valores altos. Su construcción implica los siguientes pasos:

1. Elección de valores internos críticos.

2. Elección de los valores externos.

3. Representación en una grafica de nueve cuadrantes de la siguiente forma:

Estrategias

especificas de desarrollo

(posición débil)

Crecimiento selectivo

(posición fuerte)

Inversión en crecimiento

(posición muy

fuerte)

Alta

Especialización abandono

(posición

aceptable)

Estrategia global

(posición débil)

Crecimiento selectivo

(posición fuerte)

Media


(posición

aceptable)


(posición

aceptable)

Estrategias especificas de

desarrollo (posición débil)

Baja

PO

SIC

ION

CO

MP

ETIT

IVA

Baja Media Alta

ATRACTIVO DEL SECTOR O DE LA INDUSTRIA

Fig. 21. Ejemplo de la matriz de McKinsey

La matriz de la gran estrategia

Esta pensada para descripción de estrategias alternativas. Esta matriz combina la estrategia competitiva con el crecimiento de mercado, los cuales se pondrán en nuestros ejes, horizontal y verticalmente respectivamente. Se dividirá en cuatro cuadrantes, indicando en cada uno de ellos las estrategias en orden de preferencia, de la siguiente forma (ver página siguiente).

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CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO Cuadrante 2 1. desarrollo del mercado 2. penetración en el mercado 3. desarrollo del producto 4. integración horizontal 5. desinversión 6. liquidación

Cuadrante 1 1. desarrollo del mercado 2. penetración en el

mercado 3. desarrollo del producto 4. integración hacia delante 5. integración hacia atrás 6. integración horizontal 7. diversificación concéntrica

PO

SIC

IÓN

CO

MP

ETIT

IVA

DEB

IL

Cuadrante 3 1. atrincheramiento 2. diversificación concéntrica 3. diversificación horizontal 4. diversificación en

conglomerado 5. desinversión 6. liquidación

Cuadrante 4 1. diversificación concéntrica 2. diversificación horizontal 3. diversificación en

conglomerado 4. empresas de riego

compartido

PO

SIC

IÓN

CO

MP

ETIT

IVA

FU

ER

TE

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Fig. 22. Ejemplo de la matriz de la gran estrategia

Etapa de decisión

La matriz cuantitativa de la planificación estratégica

Es la única que establece prioridades entre las alternativas estratégicas. Esta matriz tiene una sola tabla donde se determinaran las posibles estrategias, en función de los factores internos y externos, eligiendo al final la mas valorada. Se construye de la siguiente manera:

1. descripción de los valores clave y asignación de un peso según los factores.

2. seleccionar las alternativas mas interesantes en principio.

3. ver en que es mejor cada opción valorándolo del 1-4.

4. sumar las valoraciones anteriores y elegir la de mayor puntuación.

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ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

FACTORES CLAVE

PESO ESTRATEGIA 1

ESTRATEGIA 2

ESTRATEGIA 3

Factores externos

Factores internos

Fig. 23. La matriz cuantitativa de la planificación estratégica

Otras matrices

Matriz de Arthur D. Little

Denominada del ciclo de vida. En ella cada cuadrante recomienda utilizar un tipo de estrategia, en función de la fase de desarrollo de la empresa, la cual esta determinada por los recursos, capacidades y al ciclo de la vida del producto. Reflejan una tendencia por los ejes vertical y horizontal, que se asocian a las necesidades financieras y a la rentabilidad obtenida. Ciclo de vida Emergente Creciente Madurez Declive Dominante Fuerte

1 fuerte rentabilidad, necesidad de

fuerte inversión, autofinanciación

3 fuerte rentabilidad, débil

necesidad de inversión, fuerte excedente de liquidez

Favorable 2 Débil rentabilidad

4 Débil rentabilidad

Desfavorable Fuerte necesidad de inversión Débil necesidad de inversión Marginal Fuerte déficit de activos

circulantes Autofinanciación

Fig. 24. La matriz cuantitativa de Arthur D. Little

Matriz de Marakon Associates

Con esta matriz se pretende atraer los tres objetivos estratégicos de cualquier negocio, que son: rentabilidad, crecimiento y generación de efectivo. Esta matriz describe la contribución económica de cada negocio dentro del global de la empresa. En el eje de abscisas se sitúan los valores de rentabilidad, colocándose en medio de la cuantía del coste de capital, considerado como criterio diferenciador entre los negocios rentables y los no

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rentables. En el de ordenadas se coloca la participación en el marcado, comentándose negocios con crecimiento superior e inferior al mercado. Habrá también una bisectriz divisoria entre negocios que generan efectivos los que necesitan fondos. Una limitación de esta matriz reside en la dificultad de la representación de los puntos de corte, ya que distintos negocios poseerán distintos sectoriales y distintos costes de capital asociados Matriz valor mercado/valor en libros (M7L) En ella se relaciona el valor económico de un negocio y su valor en libros. En ésta se intenta ver el logro de las empresas y se realiza la suposición de que la rentabilidad de momentos anteriores seguirá en el futuro. Las compañías situadas por debajo de la diagonal obtendrán peores logros que las que estén por encima. 6.3.4 Otras herramientas Estas técnicas no son propias del análisis estratégico. Las mas comunes son:

1. Listado o check list.

2. Mapas visuales.

3. Árboles de decisión.

4. Método de los escenarios.

Para la selección de una estrategia se necesita una serie de informaciones. La búsqueda de estas informaciones y su síntesis de forma global forma una importante línea de trabajo como disciplina científica. Si se desea mantener las posiciones en una zona fructífera, será necesario un análisis de las fuerzas propias y de las de los competidores. A la hora de escoger una técnica, se utilizará sobre todo la intuición, teniendo también en cuenta la reflexión. Debido a esto el análisis estratégico se basará en dos temas:

1. Cómo elegir y sintetizar la información necesaria en la toma de decisiones.

2. Cómo escoger la mejor estrategia para los propios intereses.

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En la Figura 25 se representan varios métodos de selección de estrategias en función de las etapas del proceso de decisión. Etapas del proceso de

decisión Inicial Coordinación Predicción

Búsqueda de soluciones

Objetivo buscado

Comunicar Definir el problema Estructurar el problema Describir contexto

Explicar Identificar influencias Controlar variables Relacionar variables

Explorar Predecir Pronosticar

Optimizar

Técnicas usuales

Ábaco de Reigner Método de Delphi Diagrama de flujos Árboles decisionales Mapas visuales Cadena de valor Ciclos de vida

Matrices de cartera, estratégicas, de impacto cruzado Análisis morfológico Cadena de valor Modelo de Hamel Otras matrices

Método de los escenarios Simulaciones SMIC Método Delphi

Métodos de optimización

Fig. 25. Métodos de selección de estrategias

Los métodos más usuales para elegir la estrategia mas adecuada son:

• Listados: Mediante el uso de un listado de las cosas a examinar (información y toma de decisiones).

• Estudio de la competencia: Para aprender e imitar las cosas buenas de la competencia.

• Autodiagnóstico: Mediante el análisis de los puntos fuertes y débiles de la organización.

• Análisis de la actividad: Basarse en la experiencia de las cosas buenas del pasado y usarlas en el futuro.

• Análisis de la vocación: Basándose en lo que se quiere hacer, no en la experiencia.

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• Matrices estratégicas: Usando cuadros de doble entrada (medios y fines; factores internos y externos).

• Análisis morfológico: Diseccionando los procesos para un mayor conocimiento, mediante descomposición y reconstrucción.

• Método de los escenarios: Mediante la predicción de posibles contingencias para reducir la incertidumbre.

• Método del mantenimiento de la posición: Mediante el análisis de ventajas y desventajas de la posición actual para actuar en un futuro.

• Técnicas del ajedrez: Buscando el conocimiento de secuencias lógicas de acciones y reacciones.

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VII MAPAS ESTRATÉGICOS

Siguiendo con las herramientas metodológicas utilizadas para la optimización del proceso estratégico y sus diferentes fases (formulación, implementación y seguimiento y control de la estrategia), se presenta, a continuación, una de ellas denominada mapas estratégicos, debida a Norton y Kaplan. Dicha herramienta, presentada junto con los planes de acción y el cuadro de mando, tiene la virtud de integrar ayudas o herramientas metodológicas a las distintas fases:

Mapas estratégicos: a la de formulación de la estrategia.

Planes de acción: a la de la implementación.

Cuadro de mando: a la del seguimiento y control.

Kaplan y Norton intentaron a través de los mapas estratégicos poner su cuadro de mando integral, interesante instrumento para medir y ordenar las metas de la empresa, al servicio de la difusión e implementación de la estrategia. El nivel al que se plantea y se describe la estrategia no es muchas veces entendible por el personal de la empresa, que, simplemente, no conoce la forma en que puede colaborar a la implementación de dicha estrategia. El lenguaje utilizado, la falta de concreción en los objetivos estratégicos y la forma o manera de conseguirlos (estrategia) no ayuda a difundirla y hacerla operativa, a través de los planes de acción. El personal conoce sus propios objetivos pero le resulta desalentador descubrir la dificultad para encontrar el camino en que dichos objetivos deben verse modificados para cumplir con las exigencias de los planteamientos estratégicos. El mapa estratégico aporta una manera genérica y explicativa de representar la estrategia y las relaciones causa-efecto de dicha estrategia con las palancas o impulsoras que desde dentro y fuera de la empresa la hacen viable y orientada a la satisfacción de los requerimientos de los clientes. Confeccionaron un mapa estratégico general a partir de del modelo de cuadro de mando integral de cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la interna y la de aprendizaje y crecimiento. Estas perspectivas permiten relacionar la estrategia con los objetivos financieros, las proposiciones de valor para el cliente, los indicadores de los procesos internos y los aspectos cualitativos ligados a la innovación y el conocimiento.

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Según Norton y Kaplan el mapa estratégico se basa en varios principios:

- La estrategia equilibra fuerzas contradictorias: el objetivo preponderante en las empresas es conseguir un crecimiento sostenible a largo plazo para eso es necesario conciliar propuestas de reducción de costes (medida con efectos a corto plazo) con inversión en activos intangibles (objetivo de largo plazo).

- La estrategia se basa en una proposición de valor diferenciada para el cliente. Se hace necesaria una proposición de valor para el cliente clara ya que se trata de la parte fundamental de la estrategia. Si esa proposición se cumple y satisface los deseos de los clientes a los que va dirigida se hace posible la consecución de los objetivos financieros. La perspectiva interna ayuda a clarificar qué propuestas de mejora de los procesos internos permitirá conseguir una proposición de valor adecuada a los requerimientos de los clientes.

Mientras las perspectivas financiera y la del cliente hacen referencia a los objetivos a conseguir para accionistas y clientes, las de los procesos internos y la de crecimiento y aprendizaje (aspectos intangibles) suponen las palancas que impulsan la estrategia y señalan la forma o el modo en que dicha estrategia ha de ponerse en funcionamiento para cumplir con los objetivos señalados por las otras dos perspectivas. Norton y Kaplan introducen una taxonomía que clasifica los procesos internos en cuatro grupos, tal y como queda reflejado en la figura de la página siguiente (fig. 26).

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Fig. 26. Mapa estratégico general

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Gestión de operaciones: responsable de producir y distribuir los productos y servicios a los clientes.

Gestión de clientes: apoya las relaciones con los clientes para

satisfacer mejor sus necesidades y fidelizarles.

Innovación: desarrolla nuevos productos, servicios, procesos y procedimientos, relaciones, etc.

Procesos reguladores y sociales: permite la adaptación a las

regulaciones y normativas sociales, a sus expectativas y construir y consolidar grupos, comunidades internas y externas más fuertes.

- La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios.

Ya que cada uno de los grupos de procesos definidos en el apartado anterior consigue beneficios en diferentes períodos de tiempo: desde a corto plazo (gestión de operaciones) hasta a largo plazo (reguladores y sociales), se hace preciso simultanear la puesta en marcha de al menos un tema estratégico en cada uno de los anteriores grupos.

- La alineación estratégica determina el valor de los activos

intangibles. Los tres componentes en que los autores dividen la perspectiva (capital humano, de información y organizativo), que suponen el capital intangible, deben alinearse con la estrategia para movilizar todo el potencial de cambio de la empresa en la dirección que interesa a ésta.

Una vez descritos los principios que rigen la confección de los mapas estratégicos, conviene clarificar algunos de los aspectos que contienen. Se comenzará ampliando información sobre la perspectiva financiera se desglosan algunas de las medidas controlables que pueden conseguir los objetivos señalados: Estrategia de productividad

Mejorar la estructura de costes

Reducir gastos

Eliminar defectos

Mejorar rendimientos

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Aumentar la utilización del activo

Gestionar la capacidad partiendo de los activos existentes

Estrategia de crecimiento

Ampliar las oportunidades de ingresos

Nuevas fuentes de ingresos (nuevos productos, mercados, socios, etc.)

Mejorar el valor para los clientes

Mejorar la rentabilidad de los clientes existentes

También es interesante remarcar que, aunque habitualmente existen muchos procesos internos de creación de valor para los clientes, sólo unos pocos son críticos. La función de la estrategia es seleccionar dichos procesos y de forma integrada realizar propuestas sobre cómo utilizarlos para mejorar la aportación de valor. A dichos procesos los autores mencionados les denominan temas estratégicos y barren de arriba abajo los mapas estratégicos, se trata de bloques que se utilizan para construir la estrategia y que obedeciendo a la filosofía de los mapas movilizan las cuatro perspectivas a partir de una selección cuidadosa de algún proceso perteneciente a cada uno de los cuatro grupos de procesos internos. Así, por ejemplo, señalan los temas estratégicos que corresponden a una empresa de fabricación que utiliza alta tecnología y que deseaba pasar de un concepto estrecho de calidad del producto a uno en que la configuración de productos a medida fuera capaz de solucionar los problemas de los clientes. Dichos temas estratégicos eran: Temas estratégicos pertenecientes a la gestión de operaciones:

Producción just-in-time

Fabricación flexible

Temas estratégicos pertenecientes a la gestión de clientes:

Venta de soluciones

Gestión de relaciones

Temas estratégicos pertenecientes a la innovación:

Desarrollo del producto

Asociaciones tecnológicas

Temas estratégicos pertenecientes al componente regulador y social:

Construir la comunidad (como principal proveedor de empleo)

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Por último, en este apartado conviene señalar que un tema estratégico define el proceso, los activos intangibles, las metas y las iniciativas necesarias para ejecutar una parte de la estrategia. De este modo se terminador realizar la integración entre el mapa estratégico, el cuadro de mando integral y los planes de acción concretos, que los autores denominan iniciativas estratégicas. La figura 27 muestra el mapa estratégico, el cuadro de mando y los planes de acción correspondientes al tema estratégico de cambio rápido en tierra de una compañía aérea de bajo coste.

Mapa estratégicoProceso: Gestión de operacionesTema: Cambio rápido en tierra Objetivos

Rentabilidad

AumentarIngresos

Menos aviones

Beneficios y ROI

Aumentar ingresos

Menos aviones

Atraer y retener más clientes

Servicio puntual

Precios más bajos

Cuadro de mando integral

Indicador

Valor de mercado

Ingresos por asiento

Coste alquiler de aviones

Calificación de la FAA por llegadas en hora

Clasificación dada por los clientes

Número de pasajeros que repiten

Número de clientes

Cambio rápido en tierra

Trabajo estratégico

Agente escaleras de acceso

Sistemas estratégicos

Programación de la tripulación

Alineación del personal de tierra

Meta

Tiempo en tierra

Puntualidad de salidas

Disponibilidad del trabajo estratégico

Disponibilidad del sistema de información

Conciencia estratégica

% personal de tierra accionista

30% CAGR

20% CAGR

5% CAGR

Nº 1

Nª 1

70%

Aumentar un 12% anual

30 minutos

90%

Año 1-70%Año 3-90%Año 5100%

100%

100%

100%

Atraer y retener más

clientes

Servicio puntual

Precios más bajos

Cambio rápido en

tierra

Desarrollar las

habilidades necesarias

Desarrollar el sistema de apoyo

Personal de tierra

alineado con la

estrategia

Plan de acción

Iniciativa Euros

Calidad

Gestión deCalidad

Programa fidelidad clientes

Implemen-tar CRM

Optimiza-ción de ciclos

FormaciónPersonal

Sistema programa-

ciónTripulación

Programa de

comunica-ciones

Acciones a los

empleados

Fig. 27. Esquema mapa estratégico-cuadro de mando integral-planes de

acción

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De esta manera, se obtiene un instrumento poderoso para poner en práctica la estrategia de empresa ya que posee:

El mapa estratégico que describe, de forma completa y entendible por todo el personal de la empresa, la estrategia a seguir.

El cuadro de mando integral que permite concretar los objetivos concretos a conseguir y los indicadores que permiten medir los resultados a obtener para cumplir dichos objetivos.

Los planes de acción o iniciativas estratégicas que detallan las acciones o programas específicos; aspecto lógicamente clave para llevar a cabo la estrategia, ya que los planes de acción son realmente la estrategia puesta a funcionar (son los verdaderos inductores del cambio), sin lo que todo lo demás realmente sobraría. Estos planes o iniciativas vienen acompañados de un presupuesto.

Es importante insistir en que:

Los objetivos a alcanzar deben medirse.

Los temas estratégicos deben integrar propuestas contenidas en todo los componentes internos (operativos, clientes, innovación y regulación y social) para que al dar sus frutos en períodos de tiempo sucesivos, el crecimiento de la empresa sea sostenible.

En definitiva, el esquema mapa estratégico-cuadro de mando integral-planes de acción, necesita concretarse (programas presupuestados) y dinamizarse (extenderse y desarrollarse a lo largo del tiempo). Para conseguir esto, los autores han diseñado un proceso en seis pasos o etapas: Paso 1: Definir la diferencia de valor para los accionistas: en la perspectiva financiera contiene los objetivos a conseguir a corto plazo (mejoras de productividad) y a largo plazo (aumento de ingresos). Dichos objetivos se consiguen incrementando el valor para los accionistas, de ahí la necesidad de comenzar calculando esa diferencia de valor (entre el actual y el que se desea conseguir mediante la introducción de cambios). Así, por tanto, este paso se desglosa a su vez en otros tres:

Definir los objetivos e indicadores financieros,

Definir las diferencias de metas y valores a conseguir,

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Asignar la diferencia de valor a los objetivos de crecimiento y productividad.

Paso 2: Reconciliar la proposición de valor para el cliente: Mientras las mejoras internas (aumento de la productividad) son más visibles y abordables, el aumento de los ingresos puede suponer una mejora en la relación con grupos de clientes que hay que determinar, una ampliación de la gama de productos o servicios a otro nicho específico de clientes, acceder a nuevos clientes con similares o distintos requerimientos. Todo esto exige una cuidadosa planificación y un programa que requiere continuados y elevados esfuerzos. En todo caso, es algo a lo que la empresa debe enfrentarse y los autores proponen cuatro acciones distintas:

Clarificar los segmentos de clientes buscados.

Clarificar la proposición de valor para el cliente.

Seleccionar los indicadores.

Reconciliar los objetivos del cliente con objetivos de crecimiento financiero.

Paso 3: Establecer el límite de tiempo para el valor. Las metas financieras deben desglosarse y transferirse a la perspectiva de los procesos internos, estableciendo nuevas metas a ese nivel, mucho más cercano y entendible por el personal de la empresa. Además, como ya se ha mencionado en repetidas ocasiones esos objetivos a nivel de los procesos internos deben referirse a todos los componentes (operativo, clientes, innovación y regulación y social) para garantizar metas a conseguir a lo largo plazo que garanticen un crecimiento sostenible para la empresa. En este caso las acciones propuestas son dos:

Establecer el límite de tiempo para los resultados.

Asignar la diferencia de valor a diferentes temas. Paso 4: Identificar los temas estratégicos. Ya se ha mencionado también que los mapas estratégicos determinan los procesos críticos de creación de valor a los que se denomina temas estratégicos. Esto es valioso ya que permite centrarse y poner todo el énfasis en el esfuerzo en sólo unos pocos temas entresacados entre todos los múltiples que coexisten en el seno de una empresa (vendría a significar el apalancamiento que se produce cuando se elige para comenzar a actuar la zona A de un gráfico A-B-C).

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En este caso, las acciones a desarrollar son las siguientes:

Identificar los pocos procesos críticos (temas estratégicos) que tienen el mayor impacto.

Establecer para ellos indicadores y metas. Paso 5: Crear disponibilidad de activos estratégicos. Una vez determinados los procesos críticos de mejora deben instrumentarse las capacidades de los activos que soportarán dichos procesos. En la línea de los mapas estratégicos, esos activos intangibles que soportarán fundamentalmente el cambio son, como es sabido, los correspondientes al aprendizaje, al conocimiento y al desarrollo y crecimiento. Deben, como se viene haciendo en todos los casos, fijar metas para el uso y los resultados a conseguir mediante la aplicación de dichos activos. Así, para este caso las acciones a desarrollar se condensan en las tres siguientes:

Identificar el capital humano, informativo y organizativo que se necesita para apoyar los procesos estratégicos.

Valorar la disponibilidad de esos activos para apoyar la estrategia.

Establecer indicadores y metas. Paso 6: Identificar y financiar las iniciativas estratégicas. Dichas iniciativas constituyen planes o cursos de acción que a modo de inversión, se alinean alrededor de los procesos o temas estratégicos y fijan de forma integrada y relacionada el conjunto de actividades, procesos, acciones, etc., que de forma interpretable por el personal, sistemática, organizada y presupuestada van a obtener los resultados concretos que permitirán cumplir la estrategia. Los indicadores del cuadro de mando y los temas estratégicos canalizan y permiten integrar y alinear los esfuerzos de mejora del personal, concretados en planes de acción, con la estrategia de la empresa. Las acciones a llevar a cabo para completar este paso son las siguientes:

Definir las iniciativas específicas para apoyar los procesos y para desarrollar los activos intangibles.

Aclarar y asegurar la financiación. Con estos seis pasos se esquematiza la implementación de un esquema mapa estratégico-cuadro de mando integral-planes de acción en una empresa y permite de forma integrada, dinámica y clara cumplir las estrategias definidas y medir los resultados de mejora.

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VIII RESUMEN DEL TEMA En este primer tema se ha presentado el concepto de estrategia y de planificación y proceso estratégico así como las herramientas fundamentales que posee el análisis estratégico para optimizar dicho proceso. Este paso es lógicamente básico para entender los siguientes temas. También se ha creído conveniente hacer hincapié en aspectos sustanciales para dicho proceso estratégico, aunque no forman parte formalmente de él: el diseño de los objetivos y la consideración de aspectos ligados a la filosofía y la cultura de la empresa. Se ha podido comprobar que no es posible definir, formular, implementar o medir los resultados de la estrategia sin considerar los objetivos fundamentales de la empresa y su forma de ser y de identificarse, plasmadas en su filosofía y su cultura. Como se ha representado, cultura, filosofía y estrategia forman parte de un engranaje sobre el que se soporta el edificio y la maquinaria empresarial. Permiten la transmisión de valores, objetivo operativo básico de la empresa. A las herramientas convencionales del análisis estratégico se ha añadido la de los mapas estratégicos, método integrado que permite la formulación y fácil divulgación de los grandes temas estratégicos, cuya consideración por todos los estamentos de la empresa en su propia acción es requisito básico para la consecución del éxito de la estrategia.

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Dirección TEMA 1 estratégica en la empresa Fundamentos de ...docshare01.docshare.tips/files/25760/257603263.pdf · FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ... Con el tiempo se