Masarykova univerz i ta

Ekonomicko-správní fakulta

Studijní obor: Hospodářská politika

MANAGEMENT INOVACÍ

Innovation management

Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce: Autor:

doc. Ing. Alena KLAPALOVÁ, Ph.D. Bc. Zdeněk RYS

Brno, 2016

Jméno a pří jmení autora: Zdeněk Rys

Název diplomové práce: Management inovací

Název práce v angl ičt ině: Innovation management

Katedra: veřejné ekonomie

Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Alena Klapalová, Ph.D.

Rok obhajoby: 2016

Anotace

Předmětem diplomové práce „Management inovací“ je v první části vymezení stěžejních

teoretických poznatků týkajících se managementu inovací v podniku. V části druhé se práce

zaměřuje na analýzu a zhodnocení vnímání konkrétního podniku (banky) veřejností (klienty i

neklienty) se zaměřením se na internetové a mobilní bankovnictví. Právě tyto moderní

aplikace a přístup bank k obsluze klienta mimo klasické kanály (pobočky a telefonické

bankovnictví) jsou v posledních letech obecně vnímány jako oblasti s velkým potenciálem pro

inovace v bankovním prostředí. Na základě provedeného průzkumu má práce za cíl přinést

konkrétní návrhy inovací pro zkoumanou banku.

Annotation

The goal of the submitted thesis “Innovation management” is to introduce basic theoretical

background for innovation management in companies. In second part of thesis you can find

analyses of approach the clients towards the bank with focus on internet and mobile banking.

These selected non-traditional channels are defined as areas with big potential for banking

innovations. Based on results of research used in this thesis concrete proposals for innovations

are described.

Klíčová slova

Management, Inovace, internetové bankovnictví, mobilní bankovnictví, mobilní platby

Keywords

Management, Innovation, Internet banking, Mobile banking, Mobile payments

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Management inovací vypracoval samostatně pod

vedením doc. Ing. Aleny Klapalové, Ph.D. a uvedl v ní všechny použité literární a jiné

odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a

vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne 26. června 2015

vla s t no ruč n í p o d p i s au t o r a

Poděkování

Na tomto místě bych rád poděkoval doc. Ing. Aleně Klapalové, Ph.D. za cenné připomínky a

odborné rady, kterými přispěla k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji analyzované

bance za poskytnuté informace a konzultace, bez kterých by tato práce nemohla být nikdy

dokončena.

OBSAH

ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 6

1 VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ ........................................................................................................ 8

1.1 INVENCE ................................................................................................................................................... 8 1.2 HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA A JEJÍ VNÍMÁNÍ .............................................................................................. 9 1.3 KONKURENČNÍ VÝHODA ......................................................................................................................... 10 1.4 KREATIVITA ........................................................................................................................................... 12 1.5 OSLO MANUÁL ........................................................................................................................................ 13

2 INOVACE .................................................................................................................................................... 14

2.1 INOVACE Z RŮZNÝCH POHLEDŮ .............................................................................................................. 14 2.2 INOVACE VE SLUŽBÁCH .......................................................................................................................... 16 2.3 ZDROJE INOVACÍ ..................................................................................................................................... 17 2.4 KLASIFIKACE INOVACÍ ............................................................................................................................ 18

2.4.1 Typologie inovací ........................................................................................................................... 18 Produktová inovace ....................................................................................................................................... 18 Procesní inovace ............................................................................................................................................ 19 Marketingová inovace .................................................................................................................................... 19 Organizační inovace ...................................................................................................................................... 20 2.4.2 Řády inovací................................................................................................................................... 21 Evoluční (inkrementální) inovace .................................................................................................................. 21 Inovace převratného (revolučního, diskontinuálního) charakteru ................................................................. 21

3 MANAGEMENT INOVACÍ ....................................................................................................................... 24

3.1 INOVAČNÍ PROCES................................................................................................................................... 26 3.1.1 Struktura úspěšného inovačního procesu ....................................................................................... 26 Fáze průzkumu ............................................................................................................................................... 26 Fáze výběru .................................................................................................................................................... 27 Fáze implementace ........................................................................................................................................ 28 Učení a opětovná inovace .............................................................................................................................. 29

3.2 OPTIMÁLNÍ INOVAČNÍ STRATEGIE A JEJÍ VÝBĚR ...................................................................................... 30 3.2.1 Řízení inovací z hlediska vnějších vazeb podnikatelské jednotky ................................................... 30

4 BANKOVNICTVÍ 21. STOLETÍ ............................................................................................................... 32

4.1 PLATEBNÍ KARTA .................................................................................................................................... 33 4.1.1 Four party model ........................................................................................................................... 33 4.1.2 Druhy platebních karet .................................................................................................................. 35 Dělení podle způsobu účtování transakcí ...................................................................................................... 35 Dělení podle technologie záznamu dat .......................................................................................................... 35

4.2 TELEFONNÍ BANKOVNICTVÍ .................................................................................................................... 36 4.3 MOBILNÍ BANKOVNICTVÍ ........................................................................................................................ 37 4.4 HOME BANKING ...................................................................................................................................... 37 4.5 INTERNETOVÉ BANKOVNICTVÍ ................................................................................................................ 38 4.6 SMARTBANKING ..................................................................................................................................... 39

4.6.1 Současná situace a předpokládaný vývoj v mobilním bankovnictví ............................................... 40

5 PRAKTICKÁ ČÁST NEVEŘEJNÁ .......................................................................................................... 45

ZÁVĚR ................................................................................................................................................................. 95

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ .................................................................................................................... 98

SEZNAM OBRÁZKŮ ....................................................................................................................................... 104

SEZNAM TABULEK ........................................................................................................................................ 105

6

ÚVOD

Management inovací je v obzvlášť rychle se rozvíjejícím světě 21. století pojem,

kterým se zaobírá prakticky každá společnost působící na trhu. Inovacím je věnován velký

prostor nejen ve výrobních společnostech, ale v každém oboru lidské činnosti. „Inovuj, nebo

zemři“ je motto, které ve svých článcích věnujících se inovacím používají periodika jako

Forbes, Business Insider a které dalo vzniknout i knize Jacka V. Matsona se stejným názvem.

Podle názorů mnohých autorů je společnost, která neinovuje odsouzena k záhubě. Za pojem

společnost lze pak dosadit prakticky cokoliv - od veřejné obchodní společnosti po celou

společnost lidskou.

Tato diplomová práce má za úkol přiblížit čtenáři stěžejní teoretické poznatky týkající

se managementu inovací a následně aplikovat získané teoretické poznatky k analýze konkrétní

oblasti, kde lze získané poznatky využít. Na základě provedených průzkumů a výsledků

vnímání banky jejím okolím (klienty i neklienty) se práce zaměří na oblasti, jejichž inovace

by měla mít pozitivní vliv na zvýšení loayality stávajících klientů a zamezení jejich odchodu

do jiných bank (tzv. churn prevention). Skrze inovace v identifikovaných komunikačních

kanálech by pak banka měla být schopna zaujmout potenciální nové klienty a část z nich

získat (tzv. acquisition).

V teoretické části se čtenář dozví základy historického vývoje termínu Inovace včetně

stručného shrnutí názorů několika významných představitelů, kteří s tímto pojmem pracovali

a pomáhali ho významně formovat. Dále je v práci představen a OSLO manuál včetně

typologie inovací, jejich ekonomiky a měření. Inovace jsou vnímány jako zásadní

konkurenční výhoda a k tomu, aby společnost poznala které inovace jsou skutečně

vyžadovány je nutné naslouchat potřebám vnějších zákazníků, vnitřních zákazníků a tyto

požadavky pak analyzovat a navrhovat k realizaci tak, aby zároveň vyhovovaly požadavkům

stakeholderů. K tomu je zapotřebí zvolit a použít optimální inovační strategii. Inovační

strategie však nemůže být účinná, pokud se inovovaný produkt, nebo služba nedostane tím

správným komunikačním kanálem ke klientovi. V této diplomové práci budou představeny

základní komunikační kanály mezi klientem a bankou včetně zaměření se na ty, které

v praktické části budou vyhodnoceny jako pro inovace nejvíce efektivní.

V praktické části se autor pokusí aplikovat popsané teoretické základy týkající se

inovačního managementu na vybranou banku v České republice. Po stručném představení

7

společnosti a jejím zasazení do podnikatelského prostředí v českém bankovnictví následuje

situační analýza zaměřená na vnímání banky jejím okolím (klienty a neklienty) a zejména na

oblast možných inovací s ohledem na různé komunikační kanály v dané bance. Analyzovaná

data budou získána kombinací kvantitativních výzkumných metod a kvalitativních rozhovorů.

Samotný výzkum zajistí na základě spolupráce s bankou nezávislá výzkumná agentura.

Výsledky těchto výzkumů jsou pak dále analyzovány autorem této diplomové práce. Na

základě těchto analýz bude určena oblast, jejíž rozvoj je dle autora pro banku nejpřínosnější

z hlediska získávání nových a udržování stávajících klientů. Pro danou oblast pak

v diplomové práci najde čtenář příklady konkrétních opatření navržených autorem práce,

které by mohly být klienty vnímány jako inovativní a které by tak pro analyzovanou banku

mohly být plusovým faktorem ve stále se zostřujícím konkurenčním boji. Cílem praktické

části je tak kromě analýzy vybraných oblastí a návrhu konkrétních inovací také zhodnocení

míry jejich realizovatelnosti s ohledem na předpokládané náklady a výnosy. Jednotlivé

navržené inovace budou hodnoceny v kontextu s informacemi získanými v teoretické části

této diplomové práce.

Pokud není uvedeno u daného bodu diplomové práce jinak, zaměřuje se v části

praktické především na analýzu názorů klientů ze segmentu „Individuals“ nebo také jinak z

„mass“ segmentu. To z toho důvodu, že těchto klientů je nejvíce a inovace pro ně určené mají

největší potenciál z pohledu využití, byť není vždy pravdou že inovace provedená pro tento

segment může být pro banku i nejziskovější. Při čtení této práce je nutné si uvědomit, že

názor klientů na různou problematiku se může značně lišit v relaci k různým segmentům

klientů.

Poslední část práce bude věnována popisu zavádění konkrétní inovace do praxe. Tato

část bude zahrnovat jak činnosti, které byly v průběhu psaní této práce již provedeny, tak

činnosti, které autor této diplomové práce navrhuje k úspěšnému dokončení implementace

inovace. Zejména v této části diplomové práce jsou využity expertní znalosti získané na

základě rozhovorů vedených s jednotlivými pracovníky banky zodpovědnými za oblast, pro

kterou jsou inovace navrhovány.

Vzhledem ke skutečnosti, že tato diplomová práce obsahuje citlivé interní informace,

nepřeje si analyzovaná společnost zvěřejnění praktické části této práce. Z tohoto důvodu je

praktická část diplomové práce neveřejná.

8

1 VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ

Řízení inovací se zabývá celou řadou oblastí, jejichž popis by zcela určitě dalece

přesáhl rozsah standardní diplomové práce. Pro pochopení dále probírané problematiky je

proto v této kapitole vybráno pouze několik základních pojmů z oblasti Managementu

inovací. Pojmy jako Invence, Hodnota pro zákazníka, Konkurenční výhoda, Kreativita, Oslo

manuál nebo například Vnímání hodnoty zákazníkem jsou základními stavebními prvky celé

této práce. Specifickým pojmem, jemuž je v práci věnována samostatná kapitola je pak

Inovace a Management inovací. Je snadné zaměnit význam jednotlivých pojmů a pro

pochopení textu je nezbytné jim alespoň obecně porozumět.

1.1 Invence

„Inovacím musí předcházet vynaložení určité tvůrčí aktivity, např. v podobě

vynálezů, zlepšovacích návrhů, projektů, průmyslových vzorů apod. Tuto tvůrčí aktivitu

vedoucí ke změnám ve struktuře vědění nazýváme invencemi.“ (Synek., 2011)

„Invencí se rozumí první kombinace nápadů kolem určitého konceptu, přičemž koncept

může být vyjádřením výsledků nějakého tržního průzkumu, může být vyvolán nějakou akcí

konkurence, nebo může vyplynout z poznatků vlastního oddělení výzkumu a vývoje

podniků.“ (Tidd, 2007)

Zdaleka ne všechny invence jsou někdy v budoucnu zdrojem inovace. Invence mohou

být i v praxi s dostupnými technologiemi nerealizovatelné, nebo složí především jako zdroj

vědy a poznání. V tom je základní rozdíl mezi invencí a inovací. Inovace není pouze jedna

akce, ale celý proces. Není to pouze proces vytvoření nového nápadu, nebo, invence nového

výrobku, nebo vytvoření nového trhu. Inovace je proces všech těchto věcí v jednotné

harmonii. (Myers, Marquis, 1969)

9

1.2 Hodnota pro zákazníka a její vnímání

Výběr míst, kde si zákazník může běžné požadované zboží nebo službu zakoupit je

dnes ve větších městech prakticky neomezený. I tradiční banky nacházející se v menších

městech ale čelí nástupu internetových bank, které jsou schopny klienta v řadě případů

obsloužit i na dálku. Oba koncepty bankovnictví se tak snaží přizpůsobit zákazníkům a snaží

se rozvíjet svoji nabídku tak, aby byla pro potenciální klienty co nejatraktivnější. Snaží se

maximalizovat hodnotu pro zákazníka.

Hodnota pro zákazníka je měřitelná veličina, i když v praxi se v některých případech

jen obtížně stanovuje i před teoreticky definovaný výpočet. Z hlediska matematického

principu lze měření hodnoty pro zákazníka členit na dvě skupiny. Ty přístupy, které

výslednou hodnotu pro zákazníka nebo její míru kvantifikují jako součtovou funkci dvou

základních parametrů (indikátorů) hodnoty pro zákazníka, jimiž v marketingovém pojetí

většinou bývají jakost (užitek) a cena, se označují jako sčítací (aditivní) přístupy. Jestliže

hodnota pro zákazníka, resp. čistá hodnota pro zákazníka numericky vzniká jako rozdíl jakosti

(užitku) a ceny, potom hovoříme o odčítacím (substrakčním) přístupu.

(Vlček, 2008)

Čím větší je konkurence, tím víc by obchodníci měli naslouchat svým zákazníkům a

snažit se maximalizovat jejich Customer-perceived value (CPV).

CPV je rozdíl mezi tím, jak zákazník vnímá veškeré benefity, které jsou mu nabízeny

v porovnání s náklady a možnými alternativami, které má.

Benefity je míněna hodnota balíku ekonomických, funkčních a psychologických

benefitů, které zákazník od dané nabídky očekává.

Náklady je míněna hodnota balíku, kterou zákazník očekává, že vynaloží za

vyhodnocení, získání, používání a vlastnictví daného produktu nebo služby. To v sobě

zahrnuje i energie, čas a psychologické náklady.

CPV pak nabízí pohled na celkovou kvalitu výrobku nebo služby v porovnání s její

cenou. Pro společnost, která produkt nebo službu nabízí je CPV klíčovým parametrem, který

musí pro svoji nabídku maximalizovat.To se standardně děje prostřednictvím vhodně

zvoleného markatingového mixu. (Kotler a kol., 2009)

10

Dle Grönroose může být hodnota pro zákazníka cokoliv co mu umožní lépe používat

daný produkt či službu v porovnání s tím, co znal dříve. (Grönroos, 2008) Tento pohled je

v porovnání s CPV značně jednodušší lze zobecnit tak, že hodnota je cokoliv, co přináší

uživateli lepší pocit. Hodnota pro zákazníka není pouze o tom, jaký konkrétní benefit mu

přinese, ale jaký typ benefitu může navíc očekávat. Například uživatelé mobilních telefonů

vnímají jako základní hodnotu možnost komunikace s ostatními uživateli. Navíc ale získávají

možnost přístupu na internet. (Grönroos, 2005) Pokud však tyto funkčnosti očekávané

zákazníkem nesplňují jeho očekávání, vytvářejí místo pozitivní hodnoty spíše resistenci

k dané inovaci. (Zhou, 2014)

Jiný pohled na věc nabízí ještě dvojice autorů Sánchéz & Iniesta, kteří zastávají názor,

že koncept hodnoty se dnes stává přeceňovaným a do značné míry zneužívaným. To může

přinášet vznik i takovým inovacím, které by při pouhém ekonomickém smýšlení nikdy

nevznikly. (Sánchez, Iniesta, 2007) Typicky se jedná například o drahé redesigny

internetových stránek a mobilních aplikací, které po stránce funkčností nepřinášejí mnoho. Z

pohledu zákazníka se ovšem může jednat o ten krok, který ho přesvědčí si daný produkt, nebo

službu pořídit. 1

Kompromisem může být vyjádření Wernerfelta, který se přiklání k názoru, že hodnota

je nejenom něco, co zvyšuje firemní účinnost a výkonnost, ale také může tím být i to, co ji

alespoň nesnižuje. (Wernerfelt, 1984)

1.3 Konkurenční výhoda

Společnosti, které mají konkurenční výhodu, mají vyšší zisk, nebo alespoň potenciálně

takového zisku mohou dosáhnout lépe, než konkurence (Grant, 2013). Konkurenční výhoda

může být získána, pokud je produkt nebo služba, kterou společnost nabízí na trhu, unikátní

některými ze svých parametrů. To platí jak v porovnání se stávajícími konkurenty, tak s těmi

potenciálními, kteří mohou jednoduše vstoupit do odvětví. (Baumol, Panzar, Willig, 1982).

Pokud má společnost konkurenční výhodu v porovnání se svými konkurenty, potom dosahuje

vyšších výkonů, protože dosahuje lepší kvality, nižších výrobních nákladů a je flexibilnější

v zavádění svých produktů na trh. (Peteraf, 2003).

1 Poznámka autora

11

Inovace s přidanou hodnotou pro zákazníka, které jsou dobře řízené a zajímavě

komunikované prospívají podnikům v pozitivním vnímání jejich (interními i externími)

klienty. Z průzkumných studií vyplynula silná korelace mezi tržním výkonem a novými

produkty. Nové produkty pomáhají udržet tržní podíly a zvyšují profitabilitu na daných trzích.

V případě zavedenějších produktů vychází růst prodejů nikoliv pouze nabídnout nižší ceny,

ale také z řady necenových faktorů jako je design, kvalita nebo možnost přizpůsobení

produktu potřebám zákazníka. Čas zde hraje podstatnou roli: nejde jen o to, přicházet na trh

s novými produkty, ale dělat to rychleji, než konkurence.

Přestože za hlavní projev inovace na trhu jsou často považovány právě nové produkty,

stejně důležitou roli hraje i inovace procesů. Významným zdrojem výhody může být

schopnost udělat něco, co nikdo jiný neumí, nebo udělat to lepším způsobem, než který

používají ostatní. (Tidd, 2007)

V dnešní době je však nejvýznamnějším nositelem inovací rozvoj technologií

souvisejících s internetem. Již v roce 2009 dle studie Knowledge@Wharton byl internet

odborníky zvolen největší inovací za posledních 30let. Žádná jiná inovace nedala vzniknout

tak významnému novému odvětví a dalším návazným technologiím. (Bianchi, Steele, 2014)

Dle OECD internet a nové komunikační technologie mají silný vliv nato, jakým způsobem se

výzkum a kreativní činnost dneška realizuje. Sdílení výzkumu, počítačových kapacit, simulací

nebo vytváření celých virtuálních světů výrazně napomáhá inovačnímu rozvoji v mnoha

oblastech. Globální povaha internetu nadále urychluje tempo i rozsah výzkumu a inovací a

podporuje tak nové druhy podnikatelských aktivit. (OECD, 2008)

Nové výzvy založené na internetovém základu zasahují všechny druhy společností -

od malých živnostníků až po velké banky. Velký rozmach zaznamenávají inovace týkající se

služeb tradiční taxi služba je nahrazována dobrovolníky poskytujícími za úplatu svezení

(Uber), dispečinky jsou nahrazovány sofistikovanou aplikací (Liftago). Dovolenou si lze

koupit z pohodlí domova a s výrazně širším výběrem (www.dovolena.cz), prakticky jakékoliv

zboží lze nakoupit v největším obchodě světa (www.amazon.com) a svoje finance můžete

ovládat skrze internetové a mobilní bankovnictví bez návštěvy pobočky své banky.

12

I v bankovnictví je možné získat konkurenční výhodu právě díky využití nových

informačních technologií. Proces inovace pak hraje zásadní roli jako rozdílový faktor mezi

konkrétní bankou a jejími konkurenty. Proces inovace v tomto odvětví je zaměřen především

na zlepšování výsledků pomocí zvyšování produktivity a snížování nákladů v kombinaci

s kvalitou nabízených produktů a služeb. Inovace služeb v bankovnictví však může přinášet i

negativní efekt. Díky stále se více rozšiřující nabídce produktů a služeb dochází k informační

asymetrii mezi bankou a klienty.Klienti tak musí v praxi stále více úsilí věnovat porovnávání

jednotlivých nabídek, což může přinášet negativní emoce. (Anderloni, Llewellyn, Schmidt.,

2009)

1.4 Kreativita

Kreativita, nebo také jiným slovem tvořivost, je součástí invence i inovace. Jedná se o

schopnost vytváření hodnot. Skládá sez dvou na sobě závislých, ale relativně samostatných

částí.

Část rozumová - souvisí se schopností produkovat nové názory především v teoretické

oblasti

Část zodpovědná za vytváření hodnot - souvisí se schopností přizpůsobení vytváření

hodnot s ohledem na podmínky v praxi

Tvořivost a inovace jsou zásadní pro dynamiku vývoje vědy. Tvořivost je složena ze:

schopnosti překonat takový stav, který je nyní a představení si, že věci i vztahy mohou

být jiné, než aktuálně jsou

schopnosti invence - tedy schopnosti přinést takový návrh řešení, který popisuje nový

vztah věcí a vztahů

schopnosti vyvinutí takové činnosti, která vede k inovačnímu činu a zároveň

s vytvořením takové inovace vede i převzetí odpovědnosti za její vznik

Výsledkem kreativity (tvořivého myšlení) je tvořivá práce. (Dytrt, Stříteská, 2009)

13

1.5 Oslo manuál

Oslo manuál je mezinárodní příručka obsahující soubor pravidel pro sběr a použití dat

o inovačních aktivitách v průmyslu.

Bere v úvahu inovační proces a jeho ekonomický dopad a čerpá ze zkušeností a

výzkumů v zemích v i mimo OECD. Oslo manuál zkoumá také netechnologické inovace a

vztahy mezi jednotlivými typy inovací. (OECD, 2008)

Zatím poslední verze Oslo manuálu pochází z roku 2005 a byla vytvořena za

spolupráce OECD a Evropské komise. Je součástí tzv. „Frascati manuálů“, které mají za cíl

stanovení jednotné metodiky pro měření vědeckých a technických činností.

Oslo manuál si klade dva základní cíle:

„Poskytnout rámec pro průběh statistických šetření tak, aby byla zajištěna mezinárodní

srovnatelnost dat

Pomoci novým členům v této oblasti“

(Klímová, 2006)

14

2 INOVACE

Slovo inovace má původ v latinském slově „innovatio“, což lze přeložit jako novinka,

nebo změna k něčemu novému. Tímto slovem se označovala změna v různých oblastech

lidské činnosti. (Vlček, 2011)

Definic slova Inovace existuje mnoho a níže lze nalézt ty, které lze považovat za

nejznámější.

2.1 Inovace z různých pohledů

Jedním z prvních ekonomů, který si plně uvědomil význam inovací pro dynamický

ekonomický rozvoj byl Josef Schumpeter. Jeho kniha Theorie der wirtschaftlichen

Entwicklung (1912), jako první definovala důležitou roli inovátorů v ekonomice.

Dělení inovací dle Schumpetera tak reflektuje jeho široký záběr, kde jednotlivé

kategorie reprezentují:

Uvedení nového výrobku na trh

Procesní inovace, která je nová v určitém odvětví

Otevření nového trhu

Vývoj nových zdrojů surovin či jiných vstupů

Změny v řízení a organizaci výroby (Tidd, 2007 str. 11)

„Inovace jsou specifickým nástrojem podnikatelů, prostředkem, jehož pomocí využívají

změn jako příležitostí pro podnikání v odlišné oblasti nebo poskytování odlišných služeb.

Mohou být prezentovány jako teoretická disciplína, které se lze naučit a které lze prakticky

využívat. Podnikatelé musejí cílevědomě hledat zdroje inovací, to znamená změny a jejich

symptomy, které jsou signálem příležitostí k úspěšným inovacím. A musejí znát a umět

aplikovat principy úspěšných inovací.“ (Drucker, 1993 str. 32)

Z pohledu českého čtenáře této diplomové práce je také zajímavé jméno Františka

Valenty, jenž je zakladatelem tzv. řádů inovací, které člení podle intenzity inovace. Včasná

identifikace řádu inovace je podmínkou pro úspěšnou absorbci určité inovace vnitřní

strukturou toho výrobního faktoru, který ji realizuje. Těmto řádům se věnuje kapitola Řády

inovací. (Heřman, 2008)

Další český autor profesor Milana Zelený z Univerzity Fordham zveřejnil zajímavou

definici inovace z praktického pohledu: „Inovace je takové kvantitativní či kvalitativní

15

zlepšení produktu, procesu nebo podnikatelského modelu, které významně přidávají hodnotu

zákazníkovi, podniku, nebo v ideálním případě oběma stranám současně. Pokud se přidaná

hodnota realizuje až při transakci v rámci trhu, inovace tedy sama vzniká na trhu ve chvíli

prodeje. Vlastně ji realizuje zákazník. Proto se inovace zásadně liší od invence, vynálezu,

patentu nebo zlepšovacího návrhu - ty mohou zůstat nerealizované, v trezoru, skladě,

v papírech, na patentovém úřadě.“ (Košturiak, 2008 str. 1)

Dundon ve své knize The Seeds of Innovation přidává z jeho pohledu ještě jeden důležitý

aspekt inovace - její profitabilitu. Inovaci tak definuje jako souhrn 4 hlavních složek:

Kreativita - objevení nové myšlenky

Strategie - určení, zda se jedná o novou a především použitelnou myšlenku

Implementace - Uvedení teoretické myšlenky do praxe

Profitabilita - Maximalizace přidané hodnoty plynoucí z implementace nové

myšlenky (Dundon, 2002)

Autor této práce ale zastává spíše názor P. Trotta, který nelpí tolik na myšlence profitability.

Stále ale musí platit, že „Inovace je úspěšná implementace nové a vhodné myšlenky v rámci

dané organizace“. (Trott, 2008)

Aktuální světoví autoři zdůrazňují především fakt, že inovace je komplexní proces,

nikoliv pouze jednorázová akce. (Mayers, Marquis, 1969). Takový proces je třeba řídit.

Řízení inovace od invence, přes přípravu technologie, produkci až po marketing nového

výrobku či služby zajišťuje management inovací. (Trott, 2008)

Jelikož tato diplomová práce popisuje inovace ve finančním sektoru, je nutné pochopit

specifika zavádění a managementu takových inovací. Termín inovace je totiž často spojován

pouze s produkty či službami. Inovace však stále častěji postihují také jednotlivé procesy,

které produkty či služby vytváří. Inovace procesů, které jednotlivé produkty a služby vytváří

je však neméně důležitá. (O´Sullivan, 2009)

Obecně popisuje vztah mezi mírou hmatatelnosti (typickou pro produkty) a mírou

kontaktu se zákazníkem (typickou pro služby) schéma na Obrázku 1.

16

Obrázek 1: Vztah hmatatelnosti a kontaktu se zákazníkem dle typu inovace

Pramen: O´Sullivan D.; Applying Innovation. Thousand Oaks; 2009 (upraveno autorem)

2.2 Inovace ve službách

Za službu je považována taková ekonomická aktivita, která má za výsledek set

benefitů, které obdrží zákazník na základě nějaké obchodní nabídky. (Jivan, Fruja, 2006)

Co to ale znamená „vyvinout službu“? Dle Gadreyho to je řešení takového problému,

který principielně nezahrnuje produkci nového výrobku, ale přesto jsou na toto řešení

alokovány zdroje (lidské, technologické a organizační). Takové řešení se může dle

poskytnutých zdrojů lišit ve svém výsledku. (Gadrey, 1995)

Podrobně se inovacím ve službách věnuje Hertog, který zavádí 4D model inovací

služeb. Dle tohoto modelu je nutné se v případě inovace služeb soustředit na jednu

technologickou a tři netechnologické dimenze.

Mezi netechnologické dimenze patří:

Představení nového konceptu - je důležitým prvkem v inovačním procesu služeb. To

je dáno skutečností, že výsledkem produktové inovace je hmatatelný výrobek, zatímco

pro inovace služeb (a především procesů) toto neplatí.

Vybudování nového vztahu mezi poskytovatelem služby a jejím odběratelem

Způsob doručení služby a zavedení procesu její distribuce v rámci organizace

17

Informační a komunikační technologie se pak vádí jako dimenze technologická. (Hertog, den,

2003)

Zavedení inovace služeb tak patří mezi multidimenzionální proces. Nová služba

mnohdy znamená jak představení nového konceptu, tak vybudování nového vztahu mezi

společností a jejím klientem (odběratelem služby). V neposlední řadě je pak nutné umět

efektivně službu doručit a naučit vlastní zaměstnance službu bezchybně nabízet či prodávat

vhodnému spektru zákazníků. Možností jak stejnou službu nabídnout s ohledem na

technologické možnosti je v praxi také celá řada. O výběru použité technologie potom

rozhodují další faktory jako je například obchodní nabídka, používané IT technologie,

reference dodavatelů apod.

2.3 Zdroje inovací

Dle Druckera spočívají systematické inovace v cílevědomém a organizovaném

vyhledávání změn a v systematické analýze příležitostí, které tyto změny mohou vytvářet pro

ekonomické nebo sociální inovace.

Přestože se velmi vzácně vyskytují i inovace, které samy o sobě představují

významnou změnu (např. vynález letadla), vysvětlení pro výskyt inovací je obecně

jednodušší. Naprostá většina z nich vzniká nikoliv náhodným, ale vědomým procesem využití

existujících změn. Oblasti vzniku příležitostí pro nové inovace rozdělil Drucker do dvou

různých souborů a celkem sedmi různých oblastí a ty definoval takto:

1. soubor

Nečekané události - nečekaný úspěch, neúspěch či vnější událost

Rozpornost - mezi realitou v její skutečné podobě a předpokládanou realitou či realitou

„jak měla být“

Inovace vycházející z potřeby určitého procesu

Změny struktury oboru nebo tržní struktury - které zastihnou všechny nepřipravené

2. soubor

Demografie - změny v populaci

Změny v pohledu na svět, náladách a významech

Nové znalosti - vědeckého i nevědeckého charakteru

18

Hranice mezi těmito sedmi oblastmi zdrojů jsou však tenké a zřídkakdy lze zdroj

přesně zasadit do některé z oblastí. Přesto však lze jednotlivé oblasti řadit. Od první do

poslední jsou seřazeny podle své spolehlivosti a předpověditelnosti. Zásadním změnám jako

jsou nečekané události lze překvapivě přiřadit spolehlivost a nízkou míru rizika, zatímco nové

znalosti ještě neznamenají automaticky další inovaci v jiné oblasti. (Drucker, 1993)

Jiný pohled na zdroje inovací nabízí Tidd a kol., kteří poukazují na další oblasti, kde inovace

mohou vznikat. Mezi takové oblasti patří vznik zcela nových trhů, nových technologií, změna

v náladě nebo chování trhu. Impulzem pro vznik nových inovací může být také politická a

legislativní činnost. Příkladem mohou být různé regulace v telekomunikacích (regulace

roamingu) a bankovnictví (regulace bankovních poplatků apod.), či naopak deregulace

(energetická). Zdrojem může inovací se stává také změna životního stylu obyvatelstva (vznik

nových sportovních pomůcek či nových potravinoových doplňků). Přesto však nastávají

situace, kdy je vznik inovace založen na naprosto nepředvídatelném základu (události 11.září

2001 v USA). (Tidd 2007)

2.4 Klasifikace inovací

2.4.1 Typologie inovací

Podle metodických pravidel Českého statistického úřadu, které vycházejí z Oslo

manuálu, lze inovace dělit na čtyři hlavní typy inovací. Inovace produktů a procesů jsou

spjaty s konceptem technické inovace produktu a technické inovace procesu. Marketingové a

organizační inovace pak rozšiřují řadu inovací pokrytou Oslo manuálem.

Produktová inovace

Představuje zavedení zboží nebo služeb nových nebo významně zlepšených s ohledem

na jejich charakteristiky nebo zamýšlené užití. To zahrnuje významná zlepšení v technických

specifikacích, komponentech a materiálech, softwaru, uživatelské vstřícnosti nebo jiných

funkčních charakteristikách.

Inovace produktů mohou využívat nových znalostí nebo technologií, anebo mohou být

postaveny na nových užitích nebo kombinacích existujících znalostí či technologií. Termín

„produkt“ je používán pro pokrytí jak zboží, tak služeb. Inovace produktů zahrnují jak

zavedení nového zboží a služeb tak i významná zlepšení ve funkčních či uživatelských

charakteristikách stávajícího zboží a služeb. Nové produkty představují zboží a služby, které

19

se od produktů dříve produkovaných daným podnikem významně liší svými charakteristikami

nebo zamýšleným užitím. Významná zlepšení stávajících produktů se mohou objevit

prostřednictvím změn v materiálech, komponentech a jiných charakteristikách zlepšujících

výkonnost. Inovace produktů ve službách mohou zahrnovat významná zlepšení v tom, jak

jsou poskytovány (na příklad pokud jde o efektivnost nebo rychlost), přidání nových funkcí

nebo charakteristik ke stávajícím službám, nebo zavedení zcela nových služeb.

Procesní inovace

Představuje zavedení nové nebo významně zlepšené produkce anebo dodavatelských

metod. To zahrnuje významné změny v technice, zařízení a/nebo softwaru. Procesní inovace

zahrnují nové nebo významně zlepšené metody pro tvorbu nebo poskytování služeb. Mohou

obsahovat podstatné změny v zařízení, software používaných v podnicích zaměřených na

služby nebo procedury či techniky, které jsou užívány při dodávání služeb. Procesní inovace

také zahrnují nové nebo podstatně zlepšené techniky, zařízení a software v přidružených

podpůrných činnostech jako je nákup, účetnictví, práce na počítači a údržba.

Marketingová inovace

Představuje zavedení nové marketingové metody obsahující významné změny

v designu produktu nebo balení, umístění produktu, podpoře produktu či ocenění.

Marketingové inovace se zaměřují na lepší adresování potřeb zákazníka, otevření nových

trhů, nebo nové umístění podnikového produktu na trh, s cílem zvýšit své prodeje.

Rozlišujícím znakem marketingové inovace ve srovnání s ostatními změnami v

marketingových nástrojích podniku je zavedení marketingové metody, která nebyla podnikem

dříve používána. Musí být součástí nového marketingového konceptu nebo strategie, která

reprezentuje významný odklon od stávajících marketingových metod podniku. Nová

marketingová metoda může být buď vyvinuta inovujícím podnikem, nebo převzata od jiných

podniků nebo organizací. Nové marketingové metody mohou být implementovány jak pro

nové tak stávající produkty. Marketingové inovace zahrnují významné změny v designu

produktu, které jsou součástí nového marketingového konceptu. Změny v designu produktu se

zde vztahují ke změnám v podobě a vzhledu produktu, které nemění jeho funkční nebo

uživatelské charakteristiky. Obsahují rovněž změny v balení produktů, jakými jsou potraviny,

nápoje a prací prostředky, u nichž balení představuje hlavní determinantu vzhledu produktu.

Příkladem marketingové inovace v designu produktu je zavedení významné změny v designu

nábytkové řady, která jí dá nový výraz a zvýší její přitažlivost. Inovace v designu produktu

20

mohou rovněž zahrnovat zavedení významných změn v podobě, vzhledu či chuti potravin

anebo nápojů, jako je uvedení nových příchutí potravinového produktu, jehož cílem je

zasáhnout nový segment zákazníků. Příkladem marketingové inovace v balení je použití

fundamentálně nového obalu pro tělový krém, jehož záměrem je dát produktu osobitý vzhled

a zapůsobit tak na nový tržní segment. Nové marketingové metody v umístění produktu

zahrnují primárně zavedení nových prodejních kanálů. Prodejní kanály se zde vztahují k

metodám používaným k prodeji zboží a služeb zákazníkům a nikoliv k logistickým metodám

(doprava, skladování a přesun produktů), které se zabývají hlavně efektivností. Nové

marketingové metody v podpoře produktu se týkají použití nových konceptů podpory

podnikového zboží a služeb. Inovace v oceňování zahrnují nové cenové strategie prodeje

podnikového zboží nebo služeb. Sezónní, pravidelné a jiné rutinní změny v marketingových

nástrojích se obecně nepovažují za marketingové inovace. Aby takové změny byly

marketingovými inovacemi, musí zahrnovat marketingové metody, které nebyly podnikem

dříve používány.

Organizační inovace

Představuje zavedení nové organizační metody v podnikových obchodních praktikách,

organizaci pracovního místa, nebo externích vztazích. Rozlišujícím znakem organizační

inovace ve srovnání s jinými organizačními změnami v podniku je implementace organizační

metody (do podnikových praktik, organizace pracovního místa nebo externích vztahů), která

nebyla v podniku dříve použita a je výsledkem strategického rozhodnutí přijatého

managementem. Organizační inovace v obchodní praxi zahrnuje implementaci nových metod

pro organizaci standardních postupů a procedur pro provádění práce. To obsahuje například

zavádění nových postupů vedoucích ke zlepšení učení a sdílení znalostí uvnitř podniku.

Inovace v organizaci pracovního místa zahrnují implementaci nových metod pro rozdělení

odpovědností a přijímání rozhodnutí mezi zaměstnance, rozdělení práce uvnitř a mezi

podnikovými aktivitami (a organizačními jednotkami), jakož i nové koncepty pro

strukturování činností, jako integrace rozličných podnikových aktivit. Nové organizační

metody v podnikových externích vztazích zahrnují zavádění nových způsobů organizace

vztahů s jinými podniky či veřejnými institucemi, jako je vytvoření nových typů spolupráce s

dodavateli, a první oddělení (outsourcing) nebo subkontraktování obchodních činností v

produkci, obstarávání, distribuci, náboru a pomocných službách.

21

2.4.2 Řády inovací

Inovační proces se může zaměřovat buď na dílčí změny, které vedou s postupnému

zdokonalování výrobků, technologických či správních procesů, nebo mají charakter

převratných změn, které jsou doprovázeny často řádovým zvýšením parametrů výrobků, či

technologií. Možností, jak dělit inovace podle míry změn a získaného profitu z nového

výrobku, či služby je mnoho. Zjednodušeně lze inovační modely zařadit do dvou kategorií -

statické (např. modely Schumpetera, Abernathyho-Clarkův model nebo Teece model) a

dynamické (Utterback-Abernathyho model nebo Fosterova S-křivka). Narayanan, O´Connor,

2010) Níže jsou popsány pouze příklady takového dělelní, jež budou následně využity

v praktické části této diplmové práce.

Evoluční (inkrementální) inovace

Jsou charakteristické nízkou potřebou investic, využitím stávající pracovní síly a

dosavadních odbytových a dodavatelských cest. Riziko spojené s realizací těchto investic

bývá malé a orientovány bývají spíše na známé trhy. Zvyšují produktivitu práce a snižují

náklady výroby, ale nemají potenciál dosáhnout výrazných výnosů. Zároveň alokují zdroje,

které by mohly být použity na převratné změny, což může mít za následek vzdálení špičkové

technické úrovně. (Dvořák, 2006)

Inovace převratného (revolučního, diskontinuálního) charakteru

Představují radikální změnu existujícího nebo vytváření úplně nového trhu či odvětví.

Toho lze dosáhnout za pomoci nových produktů, služeb nebo unikátních procesů. (Trott,

2008) Takové inovace zpravidla nesou vysoké náklady a s tím související vysokou míru rizika

ve vztahu k těmto nákladům. Důležitým faktorem u tohoto typu inovací je čas. Pokud dojde

ke zpoždění vstupu tohoto typu inovace na trhu se zpožděním oproti konkurenci, hodnota

inovace se dramaticky snižuje. (Dvořák, 2006)

Klíčové charakteristiky obou typů inovací ve své knize Bestimmungsgründe für die

Verbreitung von neuen Technologien shrnuje Dr. Hans-Walter Mohr:

Tabulka 1: Kontinuita inkrementálních a radikálních inovací

Inkrementální Radikální

Rozšíření stávajícího produktu nebo procesu Nová technologie vytvářející nový trh

Charakteristiky produktu dobře definovány Laboratorní výzkum a vývoj

Konkurenční výhoda nízkých výrobních nákladů Lepší funkční vztah než u „staré“ technologie

22

Vysoká frekvence vývoje reagující na specifickou

potřebu trhu

Specifická tržní příležitost

Trh strany poptávky Trh strany nabídky

Zákazník táhne Technologie tlačí

Pramen: Mohr, H. W.: Bestimmungsgründe für die Verbreitung von neuen Technologien; Berlin; 1977,

překlad (Dvořák 2006)

Pro posouzení řádu je dle Valenty primární vývojová vzdálenost. Dle ní lze posoudit,

jak moc se nový výrobek liší od původního. Nejvyšším stupněm je inovace devátého řádu,

která je definována jako technologický převrat. Nejzásadnější je ale definice pěti řádů

kvalitativních změn. Jedná se o kvalitativní adaptace, varianty, generace, druhy a rody.

Zatímco první čtyři řády jsou prezentovány jako zlepšování stávajícího stavu (racionalizace),

další řády v pořadí již představují kvalitativní změnu a je možno je patentovat.

Tabulka 2: Inovační řády

-1 Degenerace Nic Úbytek vlastností Opotřebení

0 Regenerace Objekt Obnova vlastnostíÚdržba,

opravy

1Změna

kvantaVšechny vlastnosti Četnost faktorů

Další pracovní

síly

2 Intenzita Kvality a propojení Rychlost operacíZvýšený

posun pásu

3Reorganizac

eKvalitativní vlastnosti Dělba činností

Přesuny

operací

4Kvalitativní

adaptaceKvalita pro uživatele

Vazba na jiné

faktory

Technologická

konstrukce

5 Varianta Konstrukční řešení Dílčí kvalita Rychlejší stroj

Stroj

s elektronikou

7 Druh Princip technologieKonstrukční

koncepceTryskový stav

8 Rod Příslušnost ke kmeni Princip technologieNetkaná

textilie

9 Kmen Nic Přístup k příroděGenová

manipulace

6 Generace Konstrukční koncepce Konstrukční řešení

TECHNOLOGICKÝ PŘEVRAT - MIKROTECHNOLOGIE

Řád

inovOznačení Co se zachovává Co se mění Příklad

RACIONALIZACE

KVALITATIVNÍ INOVACE

Pramen: Heřman, J: Průmyslové inovace. Praha; 2008

Někteří autoři přistupují k dělení inovací podle toho, kde mohou vznikat.

Aplikační inovace přináší existující technologie na nové trhy

Experimentální inovace vytváří drobné modifikace pro zvýšení spokojenosti

zákazníků u existujících produktů / procesů

23

Produktové inovace vytváří nové produkty nebo vylepšují existující

Procesní inovace vylepšují procesy stávajících produktů / služeb tak, aby byly

efektivnější nebo výkonnější

Strukturální inovace vylepšují vztahy napříč odvětvím

Výše zmíněné dělení je platné pro technické inovace. Netechnické inovace potom

mohou vznikat jako:

Inovace byznysových modelů, které přizpůsobují obchodní model tak,aby lépe

vyhovoval danému trhu a prostředí konkrétní organizace

Kulturní inovace, které reflektují kulturní a emoční rozdíly

Distribuční inovace, které vytváří nová řešení nebo zlepšují existující distribuci

Finanční inovace, které redistribuují alokaci zdrojů a zefektivňují finanční

plánování pro interní i externí zákazníky

Marketingové inovace, které vylepšují procesy týkající se zákazníků

Organizační inovace, které interně i externě přizpůsobují společnosti na změnu

Inovace služeb, které vytvářejí nové služby, nebo vylepšují ty stávající

(Hamel, 1996; Moore, 2004, Trott, 2008)

24

3 MANAGEMENT INOVACÍ

Teorie řízení inovací služeb klade důraz primárně na individuálního zákazníka, který

službu konzumuje (Normann, 1991) V praxi je ale těžké u některých typů služeb udržet stejný

standard z důvodu, že pracovník, který službu přímo poskytuje může často vytvořit naprosto

specifickou a neopakovatelnou činnost (Sundbo, 2002)

Na základě průzkumů z posledních osmdesáti let, které probíhaly v různých firmách i

odvětích lze vysledovat dva klíčové body:

Inovace je proces, který musí být řízen

Výsledek tohoto procesu lze ovlivnit tím, jak jsou ovlivňovány faktory, které proces

tvoří. Inovace je díky možnosti ovlivňovat jednotlivé faktory proces řiditelný.

„Úspěšné řízení inovací je spojeno se schopností vytvořit integrovanou sadu takových

rutin, která je pak základem konkurenční výhody daného podniku - ten je pak schopen uvádět

na trh nové produkty rychleji než ostatní nebo je schopen lépe využívat nové procesní

technologie. Z výzkumu inovací také vyplývá, že inovace je třeba řídit integrovaným

způsobem; nestačí řídit nebo vytvořit si schopnosti jen v některých oblastech. Kdo chce uspět,

musí uspět ve všech dílčích disciplínách.“ (Tidd, 2007)

Inovační proces začíná invencí. Na základě manažerského rozhodnutí se mění na úlohu,

která má za úkol přinést inovaci. Tato úloha je výsledkem rozhodovacího procesu a stává se

tak podnětnou inovací. Podnětná stimulace umožňuje vznik vyvolaných inovací, které

podporují realizaci samotné podnětné inovace v určených stupních řízení firmy. (Dytrt, 2009)

Obrázek 2: Rozhodovací proces manažera v rámci inovací

Pramen: Dytrt., Z., Stříteská M.: Efektivní inovace. Brno; 2009

25

Zahájení samotného inovačního procesu by mělo předcházet vytvoření strategického

plánu přístupu společnosti k inovacím. Příklad takového plánu pro finanční instituce je

uveden na následujícím obrázku:

Obrázek 3: Čtyř krokový plán pro sladění firemních cílů a inovací pro finanční instituce

Pramen: pwc.: Breaking the rules. 2014, překlad autor diplomové práce

Definice a přiřazení obchodních cílů je prvním krokem k vytvoření schopnosti vytvářet

inovace. Tento dokument slouží jako základ k vytvoření inovační strategie. Analyzuje

produktové portfolio, segmentuje zákazníky, hledá zdroje jejich spokojenosti a

nespokojenosti a v neposlední řadě tyto informace zasazuje do kontextu požadovaných cílů

ziskovosti. V rámci inovační strategie je nutné především určit mix jednotlivých řádů

v budoucnu implementovaných inovací. Podnik může sázet na strategii inovačního vůdce

trhu, nebo se může spokojit s pozicí následovníka. V rámci provozní modelu inovací si musí

společnost zvolit kombinaci modelů, které bude pro vývoj inovací využívat. Mezi takové

modely patří například Inovační inkubátory, Spolupráce se zákazníky nebo model reverzních

inovací. Finálním krokem je uskutečnení navrhovaného modelu inovací,nastavení metrik

měření úspěšnosti vývoje samotných inovací a nastavení motivačních faktorů k jejich

dosažení. (pwc, 2014)

26

3.1 Inovační proces

„Z Manuálu Frascati vyplývá, že inovace v podobě nového nebo podstatně

zdokonaleného produktu (výrobku, technologie nebo služby) efektivně umístěného na trhu

jsou výsledkem vědeckých, technických, organizačních, finančních, obchodních i jiných

činností. Mezi tyto činnosti patří také výzkum a vývoj. Tuto sérii jednotlivých činností jejímž

završením jsou inovace, můžeme označit jako inovační proces.“ (Dvořák, 2006: str. 43)

Inovační proces není typickým procesem v organizacích. Velmi často není

předvídatelný, nelze dokonale opakovat a přináší určitou míru nejistoty. Z toho důvodu je

nutné k němu přistupovat z pohledu řízení jinak než k ostatním byznys procesům. (pwc, 2014)

3.1.1 Struktura úspěšného inovačního procesu

Modelů pro kontrolu a řízení inovací existuje celá řada. Tato kapitola tak popisuje dva

z pohledů, který jsou jednoduché a lze na nich vysvětlit klíčové aspekty řízení procesu.

Obrázek 4: Model inovačního procesu

Pramen: Tidd J., Bessant J., Pavitt K.: Řízení inovací. Brno; 2007

Fáze průzkumu

V této fázi je nutné sledovat změny okolního prostředí, které mohou předznamenávat

jakoukoliv změnu. Jedná se o technologické příležitosti, nebo měnící se podmínky na trhu

27

(legislativní tlaky, akce konkurence). Většina inovací je pak důsledkem souhry více faktorů.

Sledování a zpracování těchto signálů je náročné i přesto, že organizace vždy zkoumají pouze

omezený prostor svého zájmu. Příliš úzký záběr zájmu ale může vyústit v přehlédnutí některé

z radikálnějších forem inovace. Klíčové je tedy pochopení toho, jaké faktory ovlivňují

prostředí, které je pro inovátora zajímavé. (Tidd, 2007)

Start fáze průzkumu může být dán mnoha faktory. Jako příklad lze uvést tlak

konkurence a snahou o její dohnání. Do této fáze lze zahrnout také zapojení Výzkumného a

vývojového týmu (R&D). Náplň jeho práce může být typu invence různorodá. Typicky ale

zahrnuje proveditelnost tvůrčí myšlenky v dané společnosti, v daném čase a na daném trhu.

(Žižlavský, 2013) Dle názoru autora této práce je nutné přidat ještě další dimenzi a tou je

schopnost realizace inovace v plném rozsahu dle originálního záměru, nebo hledání způsobu

limitovaného řešení s ohledem na množství přidělených (lidských, finančních, časových)

zdrojů na vývoj inovace.

Fáze výběru

Inovace sebou vždy přináší riziko a ani nejsilnější společnosti na trhu neimplementují

bez rozmyslu vše, co se nabízí. Z širokého spektra invencí a možných inovací volí společnost

v této fázi ty, které jsou v souladu se strategií společnosti ať již v oblasti obchodní, technické

či marketingové. V této fázi jsou základní vstupy rozvíjeny do podoby inovačního konceptu,

se kterým se pak dále pracuje.

Základní vstupy jsou v této fázi tři:

Signály o možných technologických a tržních příležitostech

Současná technologická základna firmy a její odlišující se technologické schopnosti

Koordinace příležitostí a současně schopností a odborných způsobilostí (Tidd, 2007)

Přestože je možné inovovat i mimo základní působnost společnosti, řada studií

dokládá, že takové jednání vede často k neúspěchu. Pro firmy je značně složitější přijít na trh

s něčím, co je mimo jejich odbornou způsobilost. (Cooper, 1990)

V této fázi je nutné porozumět správně požadovaným vlastnostem inovovaného

výrobku/služby. Za podmínky nejistoty je nutné najít pro nový produkt/ službu odpovídající

způsob nového řešení . (Usher, 2011)

Znalosti nemusí být vždy nutně být „uvnitř společnosti“, ale je možné stavět i na

znalostech nacházejících se jinde. Typickou ukázkou tohoto přístupu jsou různé formy

28

outsorcingu, nebo specializované poradenské společnosti, které v rámci svých znalostí jsou

najímány různými podniky v rámci jednoho oboru - typicky například Accenture, KPMG,

First Anapolis apod. pro bankovnictví.

Fáze implementace

V této fázi se potenciální myšlenky přeměňují v realitu – v nový produkt, službu,

změnu obchodního modelu, procesu apod. Jednotlivé části znalostí se pojí dohromady a tvoří

vlastní inovaci. S počátkem této fáze jsou spojeny minimální náklady doprovázené

minimálními znalostmi (o celkových nákladech, požadavcích trhu, chování konkurence).

V přímé souvislosti s rostoucími náklady rostou také komplexní znalosti o

technologických možnostech inovace, poptávce na trhu a koriguje se tak původní koncept

inovace. Výsledkem fáze implementace je dopracování inovace do té podoby, která je možná

uvést na trh. Fázi implementace lze tak rozdělit do třech základních bodů:

Získávání znalostních zdrojů - první nástin řešení, který se následně v průběhu vývoje

značně mění. Významným faktorem v této fázi je kvalita dostupného výzkumu a

vývoje. (Tidd 2007) Součástí je také definice jasného strategického směru, efektivní

komunikace a získávání podpory pro realizaci inovace. (Dogson, Besant, 1996)

Realizace inovačního projektu - vstupy do této fáze jsou strategický koncept a úvodní

myšlenky jak koncept realizovat. Výstupem je rozvinutá inovace a příprava na vstup

inovace na trh. Pro celou fázi je typická vysoká míra flexibility, kdy se projektový tým

musí sladit na jasné vizi, projektovém plánu a vlastní motivaci. Tato fáze

spotřebovává nejvíce kapacit a čerpá nejvíce nákladů. Typickými problémy jsou

špatná komunikace, přílišná angažovanost některého z projektových útvarů

v porovnání s jinými, absence úzké vazby s výrobou, nebo nedostatečné zapojení

všech důležitých uživatelů. Právě v této fázi je klíčové pevné vedení projektu

projektovým manažerem.

Uvedení inovace na trh - probíhá paralelně s realizací inovačního projektu a jde

především o činnosti spojené s přípravou na trh, na který má být inovace uvedena.

Cílový trh rozhoduje o tom, jak bude inovace přijata a proces inovace bude úspěšný, či

neúspěšný. Klíčové je opět zapojení výzkumu, získávání a vyhodnocování informací

z různých zdrojů. Konkrétně se zjišťují potřeby zákazníků, které je nutné začlenit do

vývoje produktu a přípravu marketingových aktivit spojených s propagací nového

produktu či služby. Důležitý je správný odhad pravděpodobných reakcí na nový

29

koncept produktu či služby a následné použití těchto informací v realizační fázi. (Tidd,

2007) Pochopení uživatelských potřeb tvoří kritický faktor úspěchu inovací a jednou

z možností jak dosáhnout úspěchu je tak zapojit uživatele do vývoje nového produktu

v co nejranější fázi vývoje. (Dodgson a kol., 2005) Bez uvedení nového produktu či

služby na trh není proces inovace kompletní. V této fázi je klíčové správně uchopit

marketingové aktivity tak, aby bylo zajištěno správné propagace, ceny, umístění na

správném trhu a především správné nastavení produktových parametrů a jeho designu.

(Žižlavský, 2013)

Učení a opětovná inovace

Usher definuje tuto fázi jako fázi kritické revize, ve které se inovace opětovně

analyzuje, aby došlo k určení její praktičnosti. (Usher,1954) Po zavedení inovace vzniká nový

stimul, který celý inovační cyklus startuje znovu. To platí i v případě, že inovace není

úspěšná. Pokud byl inovační projekt dobře řízen, má podnik kvalitní zpětnou vazbu a

představu o tom, které činnosti je nutné příště dělat lépe. (Tidd, 2007) Typické však je

vytváření tzv. „reinovací“, která vychází z počátečního úspěšného designu a příští generace

produktu se vylepší o další zdokonalené funkce. (Rothwell, Gardiner, 1985) Učení z kvalitní

zpětné vazby je však v praxi často problematické. Autor práce se ztotožňuje s názorem

Žižlavského, který poukazuje na častý nešvar jednotlivých členů projektových týmů. Ti se

často snaží kriticky poukazovat na chyby druhých aby tak zakryli své vlastní pochybení, které

však veřejně neprezentují a neumožňují ostatním se z něj poučit.

30

3.2 Optimální inovační strategie a její výběr

„Strategií managementu inovací rozumíme empirií inovační praxe prověřené,

systémovým přístupem a teorií inovací podpořené a zdůvodněné, účelově koncipované

postupy, metody a nástroje řízení komplexních inovačních akcí. Jejich úspěšnou realizací a

správnou absorbcí inovujícím se ekonomickým subjektem (podnikem, organizací) se

očekávaným způsobem pozitivně změní jeho socio-ekonomické chování v podobě růstu

hospodárnosti, produktivity, efektivnosti, konkurenceschopnosti, komerční úspěšnosti,

ekologické, sociální a společenské image, tedy celkové prosperity.“ (Dvořák, 2006: str. 63)

Strategií managementu inovací je mnoho a lze je dělit do různých oblastí. Jejich

samotný popis by přesáhl možnosti této diplomové práce a proto je zde uveden pouze jejich

přehled a bližší vysvětlení k těm, které jsou v rámci uplatnění v praktické části této práce

důležité. Podobné rozdělení uvádí autoři Dvořák, Vlček i Kislingerová a jeho extrakt lze

nalézt na následujících řádcích.

3.2.1 Řízení inovací z hlediska vnějších vazeb podnikatelské jednotky

Okolí podnikatelské jednotky představuje významný vliv pro posuzování a vývoj inovací.

Objektivně existující vnější vazby lze chápat jako relativně neměnné a vymezují podmínky

pro charakter a zaměření inovačních procesů uvnitř každé podnikatelské jednotky. Různá

inovační hlediska, záměry, aspekty a další charakteristiky, inovačními aktivitami vždy

specifickým způsobem naplňují různé účelově definované cíle realizovaných komplexních

inovačních programů. Právě z těchto pohledů lze popsat některé následující druhy strategií

managementu inovací.

Strategie uplatňování odlišné složitosti inovací - je charakterizována větou, že „řád

inovace předurčuje způsob jejích řízení a provádění“. V zásadě se tak jiný přístup

uplatňuje pro „jednoduché inovace“ a „složité inovace“. Zatímco „jednoduché

inovace“ jsou spíše existenčně nutný a trvalý systém vnitřní adaptace procesů

v podnikatelských jednotkách s minimálními náklady, „složité inovace“ představují

všechny myslitelné pozitivní inkrementální a radikální změny ve strukturách

podnikatelských jednotek. Cílem je trvalý růst prosperity podnikatelské jednotky,

dosahovaný také prostřednictvím maximální hodnoty pro zákazníka.

Strategie stanovení podnětné inovace - základní manažerskou ideou je nalézt správnou

odpověď na na otázku: „kde začít a jak postupovat, aby bylo dosaženo maximálních

31

efektů v požadovaném čase?“. V této strategii se uplatňují přístupy jako „strategie

odstraňování neefektivností“, „strategie informační dominanty“ a „souhrnná strategie

inovací“.

Strategie vzniku produktových a procesních inovací - navazuje na práci Druckera a

jeho definici sedmi zdrojů inovačních příležitostí. Tato strategie je založena na

předpokladu, že reálně existující potřeby nejrůznějších ekonomických subjektů je

možné z pohledu inovující organizace považovat za inovační potřeby. Z toho lze

vyvodit rozdělení na „strategii vzniku produktových inovací“ pro potřeby vnějších i

vnitřních zákazníků a „strategii vzniku procesních inovací“ pro potřeby vnitřních

zákazníků, samotné podnikatelské jednotky a některých stakeholderů.

Strategie volby konkurenčního boje - jejm cílem je porazit, nebo zničit konkurenčního

proticníka. Přístupy mohou být různé - od tvrdých střetů po vyhnutí se konkurenci

v zájmu naplnění „nejvyššího společného účelu, smyslu a cíle potřeby produktu“. Dále

lze dělit na snahu o maximalizaci stávající hodnoty pro zákazníka (tzv. rudé oceány),

nebo maximalizaci nové hodnoty pro zákazníka (tzv. modré oceány).

Strategie určení druhu restrukturalizace firmy - jde o celkovou rekonstrukci a

přestavbu podnikatelské jednotky či jiného ekonomického subjektu. Zásadním bodem

je okamžik počátku restrukturalizace. Podle stavu, v jakém se podnik v počátku

restrukturalizace nachází jde určit tři různé přístupy: strategii prosperity, strategii

revitalizace či strategii resuscitace.

Strategie vnímaného stupně novosti výrobků - čerpá z předpokladu, že vliv důsledků

inovací na novost výrobků může být vnímán výrobcem a vnějším zákazníkem odlišně.

Z tohoto pohledu lze přistupovat k inovacím pomocí „strategie přírůstkových inovací“

(nejčastější strategie), „strategie technických inovací“, „strategie tržních inovací“ a

„strategie radikálních inovací“, která spočívá v realizaci vysokých inovačních řádů a

jsou jako zcela nové vnímány jak výrobcem, tak zákazníkem. Nejsou příliš četné a

jsou velmi nákladné. Příkladem takové inovace je vynález automatické převodovky.

(Dvořák, 2006), (Vlček, 2008), (Kislingerová, 2011)

32

4 BANKOVNICTVÍ 21. STOLETÍ

Historie komunikace s finanční institucí je úzce spojena s historií peněz. Peníze, jenž

plní funkci prostředku směny, platebního prostředku, míry hodnoty, účetní jednotky a

uchovatele hodnoty byly (a stále ještě v mnoha případech jsou) fyzické povahy. Ať se jednalo

o dobytek, mušličky kauri, stříbro, obilí nebo mince. O něco později pak nastoupily peníze

papírové, byť ty první známé z roku 118 př. n. l. byly ještě vyráběny z jelení kůže. I přes

nástup dalších forem peněz ve formě směnek a šeků však bylo nutné provádět finanční

vypořádání mezi jednotlivými subjekty finančního trhu (zejména pak banky, pojišťovny,

investiční společnosti a fondy) prostřednictvím osobního styku. Dříve probíhalo zúčtování

mezi bankami např. v Londýně tak, že se od roku 1770 bankéři scházeli každý den

v restauraci The Five Bells na Lombard street a až postupně v 19. století vznikala první

clearingová centra, kde docházelo k úhradám pohledávek vzniklých z proplácení šeků. Až

později s nástupem nových technologií bylo možné za přiměřené míry zabezpečení zasílat

informace vedoucí k rychlejším převodům peněžních prostředků. Průkopníkem v této oblasti

byla společnost Western Union, která v severní americe zavedla roku 1871 telegrafní peněžní

převody, které prakticky eliminovaly rizika spojených s fyzickou přepravou kapitálu v do té

doby používaných dostavnících. V roce 1926 pak technologie pokročila natolik, že za pomoci

rádiového signálu tzv. „pictoradio“ byl proveden první rádiový peněžní převod z Havaje do

Kalifornie v hodnotě 500USD.I klienti bank měli dříve v porovnání s dneškem výrazně

složitější pozici při styku s peněžními institucemi. Například při výběru konkrétních

bankovních produktů byli schopni v rámci porovnávání nabídek jednotlivých bank pokrýt

nabídku pouze pár z nich, které se nacházely v nejbližším okolí. Nejčastěji bylo a je stále

nutné pokrýt potřeby tzv. „day to day“ bankovnictví. Tedy každodenní potřeby klientů mít

přístup ke svým prostředkům a zároveň mít možnost si je bezpečně uložit s minimální

námahou u finanční instutuce dle jejich preferencí. Koncem 40. let 20. století zavedly některé

americké banky tzv. „drive in banking“, kdy bylo možné několik základních úkonů provést

bez opuštění sedadla automobilu. Tento koncept se však mimo USA příliš neprosadil - na

rozdíl od sběrných boxů, kam mohou klienti nosit své požadavky např. na příkaz k úhradě,

nebo vklad finančních prostředků od 50.let prakticky dodnes. V roce 1967 došlo k zásadnímu

průlomu, kdy se plně zautomatizovala nejčastější bankovní operace - výběr hotovosti. Byl

představen první bankomat. Následovaly další služby, které v modernizované podobě známe

dodnes. Bylo zavedeno telefonní bankovnictví a koncem 80.let pak první přímé bankovnictví

33

- tedy bankovnictví bez poboček. Přístup k hotovosti byl umožněn prostřednictvím platebních

karet a bankomatové sítě a ostatní služby mohli klienti řešit po telefonu. Banka First Direct i

nadále patřila mezi průkopníky a jako jedna z prvních zavedla v roce 1997 internetové a

později v roce 1999 i mobilní bankovnictví. (Juřík, 2012)

Zatímco poptávka po službách retailového bankovnictví vzrůstá, spokojenost

zákazníků s pobočkami bank klesá. Nejčastější stížnosti klientů směřují s dlouhým čekacím

lhůtám na pobočkách, otevírací době poboček a v některých případech také špatně vyškolené

zaměstnance banky. Daleko častěji než dříve se proto zájem zákazníků ubírá k některé formě

elektronického bankovnictví. (Hayes, 2015: The Future of Mobile Banking)

Typickým příkladem banky, která tento trend na českém trhu je Air Bank s pouhými

29 pobočkami a přesto obsluhující více jak 400 tisíce klientů. (Air Bank, 2015; TZ

z 11.11.2015)

4.1 Platební karta

„Platební karty představují moderní instrument bezhotovostního platebního styku,

využívaný zejména k úhradě spotřebních výdajů a výběru hotovosti. Platební karta není na

rozdíl od šeku regulována podrobně zákonem. Dílčí úpravu obsahuje zákon č. 124/2002 Sb., o

platebním styku, který upravuje vydávání a používání elektronických platebních prostředků,

avšak z pohledu ochrany spotřebitele.“ (Máče, 2006: str. 55 - 56) Vydavatelé platebních karet

(tzv. issuers) se musí řídit pravidly (mandáty) mezinárodních karetních asociací. Podmínky

vydávání a používání platebních karet se řídí obchodními podmínkami a dalšími dokumenty

(např. Průvodce k platebním kartám apod.), které jsou součástí smlouvy o běžném účtu, nebo

samostatné smlouvy.

4.1.1 Four party model

Jednotlivé strany platebního styku prováděného platebními kartami lze zjednodušeně

popsat pomocí tzv. „four party model“ schématu. Tento model je důležitý pro pochopení toho,

jak funguje proces zpracování karetních transakcí a především toho, kdo z jednotlivých

transakcí profituje.

Držitel platební karty - ji používá pro nákup u obchodníka, nebo výběr z bankomatu

34

Obchodník – transakci přijímá prostřednictvím platebního terminálu, nebo jiné

technologie (např. internetové platební brány)

Zúčtovací banka – platební instituce, zpravidla banka, která má s retailerem

podepsanou smlouvu o akceptaci platebních karet

Vydávající banka – instituce, která vydala platební kartu

Platforma - karetní schéma (VISA, MasterCard apod.)

MIF - mezibankovní interchange fee - poplatek, který hradí v případě transakcí přes

terminál či e-commerce platební bránu zúčtovací banka bance vydávající. Pro

bankomatovou síť však platí, že vydávající banka platí MIF bance zúčtovací. Tento

model byl obrácen z důvodu vysokých nákladů na založení a správu bankomatové

sítě. (Visa Europe, 2015)

Z důvodu vysokých nákladů na bankomatouvou síť typicky menší banky v současné době

využívají modelu, kdy i za cenu platby MIF nerozvíjí svou vlastní bankomatovou síť a

umožňují svýcm klientům zdarma využívat bankomaty konkurentů.

Obrázek 5: Model čtyřstranného karetního schématu

Pramen: http://www.mfcr.cz/cs/aktualne/tiskove-zpravy/2015/zmeny-mezibankovnich-poplatku-za-

platebn-21456/

35

4.1.2 Druhy platebních karet

Hledisek, podle kterých můžeme dělit typy platebních karet je více. V praxi se

nejčastěji používají dělení podle způsobu zúčtování transakcí, podle technologie záznamu dat,

či podle místa, kde byly vydány a pro které mají působnost.

Dělení podle způsobu účtování transakcí

Debetní karty – jsou vydávány k běžnému účtu a platby z ní jsou odepisovány z tohoto

účtu ihned, jakmile se vydávající banka o transakci dozví.

Kreditní (úvěrové) karty – slouží k čerpání spotřebitelského úvěru, který banka držiteli

poskytla. Jedná se o typ revolvingového úvěru, kdy může držitel opakovaně čerpat a zase

splácet libovolně prostředky na úvěrovém účtu až do maximálního sjednaného limitu

úvěrového rámce.

Charge karta – historicky nejstarší typ platební karty, která se v ČR příliš nevyužívá.

Platby, které držitel platební karty provede jsou shrnuty do jednoho měsíčního výpisu, který

držitel pravidelně dostává od vydavatele platební karty. Do určité doby sjednané při pořízení

charge karty musí být takto vzniklý závazek držitele karty vůči vydavateli karty vyrovnán.

Předplacená (prepaid) karta – v posledních letech atraktivní typ platební karty, kdy

držitel kupuje platební kartu přednabitou na konkrétní sumu peněžních prostředků. Následně

je možné touto kartou platit obdobně jako jakoukoliv jinou platební kartou. Po vyčerpání

platebních prostředků je možné u některých typů předplacených karet opět provést jejich

doplnění. Nejznámější kartou tohoto typu je v ČR Blesk peněženka.

Dělení podle technologie záznamu dat

Dnešní moderní platební karty často kombinují více technologií záznamu dat. Typická

platební karta vydaná bankou v ČR je v roce 2015 embosovaná, obsahuje magnetický proužek

a dvojici čipů - kontaktní a bezkontaktní. Taková karta je pak univerzální a je možné ji použít

kdekoliv na světě bez limitace právě použité technologie záznamu dat na straně příjemce

platby. Pro potřeby této práce je nutné si blíže představit technologii čipové karty zejména

v její bezkontaktní variantě.

36

Čipová karta (kontaktní i bezkontaktní varianta) – nejpokročilejší běžně užívaný typ

platební karty, kdy jsou data zaznamenávána v mikročipu, který je v případě kontaktní

varianty umístěn v přední části platební karty a v případě bezkontaktní varianty je zalisován

uvnitř platební karty. Čipová technologie umožňuje vyšší stupeň kryptování informací a

zároveň vyšší objem dat uložených na platební kartě. To přináší vydávající bance i dalším

subjektům mnohé výhody:

Vyšší stupeň bezpečnosti

Širší využití platební karty (například v dopravě, nebo pro použití různých věrnostních

programů)

Možnost lokálního ověření identifikačních údajů držitele (PIN), čímž dochází k úspoře

nákladů za online komunikaci (Máče, 2006)

Výhodou bezkontaktních čipových karet je možnost jejich miniaturizace. Platební

kartu tak lze umístit do libovolného nosiče, čehož využívá mnoho nových odvětví. Placení se

tak přesouvá do různých zařízení. Jako příklad lze uvést malé samolepky, mobilní telefony,

náramky na ruku, nebo dokonce plyšové přívěšky na klíče.

4.2 Telefonní bankovnictví

Stále atraktivní metodou komunikace s bankou je telefonní bankovnictví. Na základě

telefonního hovoru lze komunikovat s bankou buď přímo s živým telefonním bankéřem nebo

hlasovým informačním systémem (Interactive Voice Response - IVR). V případě správného

ověření nabízejí banky prostřednictvím tohoto kanálu možnost provádět zákaldní bankovní

operace jako je provádění plateb, zadávání trvalých příkazů podávání různých žádostií jako

jsou informace o zůstatcích a pohybech peněžních prostředků na účtech atd. Pro ověření

totožnosti klienta je zpravidla nutné znát jedinečného identifikátor a bezpečnostního

přístupové heslo. (Máče, 2006)

Dnes je telefonní bankovnictví stále využívanou službou a to zejména v oblastech

informativního charakteru, a nebo v případě nutnosti řešení akutních situací, jako je například

ztráta a nutná blokace platební karty. Videobankéři je relativně nová služba, kdy je telefonní

bankéř nahrazen videobankéřem - tedy osobou, jenž je v průběhu vyřizování hovoru klienta

snímána kamerou a zákazníkovi je tak poskytován více osobní přístup. Tato forma

komunikace je vhodná například pro představení a prodej nových produktů v nabídce bank.

37

4.3 Mobilní bankovnictví

Tento typ komunikace patřil v minulosti mezi nejvíce dynamicky se rozvíjející. V roce

2015 je ve větší míře původní koncept této komunikace v ČR překonán a nahrazen tzv.

Smartbankingem. I přestože se jedná stále o komunikaci prostřednictvím mobilního zařízení

(zpravidla telefonu) jejím principem již není využívání komunikace založené na službách

mobilních operátorů. Původní typ mobilního bankovnictví využíval zejména:

Šifrované SMS zprávy

Technologii SIM Toolkit

Technologii WAP

Šifrované SMS zprávy mohou klienti odesílat z mobilních telefonů prostřednictvím

přesně nadefinovaných a strukturovaných SMS zpráv. Pokud takovou SMS zašlou na

telefonní číslo definované konkrétní bankou a z konkrétního telefonu přiřazenému ke

konkrétnímu klientovi, obdrží tento klient na jeho mobilní telefonní číslo také SMS zprávu

obsahující požadovanou informaci (např. zůstatek na běžném účtu).

Technologie SIM Toolkit zjednodušuje SMS zprávy tak, že je vytváří za klienta.

Nutným předpokladem je ale instalace aplikace do mobilního telefonu a jedná se tak o

předchůdce dnes rozšířenějšího Smartbankingu. SIM Toolkit aplikace zajišťuje navíc lepší

šifrování SMS zpráv a její spuštění je chráněno BPINem, bez jehož znalosti tuto aplikaci není

možné spustit. (Máče, 2006)

Služba WAP spočívá v komunikaci po internetu prostřednictvím protokolu WAP

(Wireless Application Protocol) a jedná se tak již o kombinaci telefonního a internetového

bankovnictví. Uživatel WAP má na svém zařízení (telefon, osobní počítač aj.) nahrán

speciální software, který generuje jednotlivé požadavky a odesílá je na WAP bránu, která tyto

požadavky zpracovává a předává dále do interních systémů banky k realizaci. Ani tato

technologie se již v praxi prakticky nevyužívá. (Fitzgerald, Dennis, 2009)

4.4 Home banking

V kategorii počítačů je obdobou Mobilního bankovnictví Homebanking. Obě

kategorie spojuje především skutečnost, že ačkoliv se stále jedná o aktivní způsob

komunikace mezi bankou a klientem, jeho význam je nahrazován jinou a velmi podobnou

formou komunikace - Internetbankingem. Rozdíl mezi těmito dvěma způsoby komunikace je

38

především v tom, že Homebanking využívá priprietární sotware, který je instalován přímo do

počítače a jejímž prostřednictvím lze následně ovládat některé služby poskytované bankou.

Software umožňuje přímé propojení s bankou přes zabezpečený kanál. Výhodou

Homebankingu je bezpečnost - aplikace je vázána na konkrétní počítač. Nevýhodou pak

opětovná instalace aplikace v případě jejích změn a složitější přenosnost - tedy nemožnost

ovládat svůj účet z jakéhokoliv místa. (SCN Education, 2001)

4.5 Internetové bankovnictví

Rozvoj informačních technologií a především internetu má zásadní dopad na způsob,

jakým společnosti inovují svoje produkty a služby. (Peitz, Waldfogel, 2012) To je příklad i

internetového bankovnictví. Tím, jak se rozšiřovala možnost používání internetu i na jiných

než domácíh zařízeních, zvyšovala se potřeba uživatelů na maximální volnost při správě

svých finančních prostředků.

Stejně jako Homebanking i Internetbanking je založen na komunikaci mezi uživatelem

a bankou prostřednictvím sítě internet. Na rozdíl od Homebankingu není nutné mít v počítači

nainstalován speciální program, ale do elektronického bankovnictví přistupuje klient pomocí

standardního webového prohlížeče. Tím je docílena maximální přenositelnost a uživatel tak

není vázán na konkrétní počítač. K přístupu do internetového bankovnictví slouží standardní

připojení k internetu a klasický internetový prohlížeč jako je například Internet Explorer.

(SCN Education, 2001)

Nejpoužívanějším autorizačním prostředkem je přístup pomocí přihlašovacího jména a

hesla. Bezpečnost je zpravidla zajištěna jak těmito údaji, tak z pohledu klienta „náhodně“ (ve

skutečnosti je tato metoda řízena za pomoci sofistikovaným bezpečnostním systémem na

pozadí) generovanou SMS obsahující jednorázový kód určený pro vstup do internetového

banovnictví. Komerční banka navíc stále používá i bezpečnostní certifikát, který je nutné při

prvním použití na daném počítači implementovat do webového prohlížeče. (Máče, 2006)

Prostřednictví Internetbankingu lze stále častěji pořizovat i produkty a služby, které by

dříve vyžadovaly návštěvu pobočky. Mezi takové služby patří například zřízení platební

karty, sjednání kontokorentu k běžnému účtu, sjednání úvěru nebo založení některého

z investičních produktů. Bance tento přístup umožňuje skutečnost, že identita klienta je při

vstupu do Internetbankingu vícefaktorově ověřována.

39

4.6 Smartbanking

Bankovnictví pro chytré mobilní telefony, tzv. Smartbanking, je spolu

s bezkontaktními platbami považováno za vlajkovou loď současných inovací v bankovním

odvětví. V ČR dochází k prudkému rozvoji tohoto komunikačního kanálu mezi klientem a

bankami od roku 2010. Jako první představily svoje aplikace Fio banka a UniCredit Bank.

(Bubák, 2012: Rozmach smartbankingu v českých bankách)

Přestože je možné v řadě případů využívat internetové bankovnictví prostřednictvím

prohlížeče v mobilním telefonu, většina bank na trhu vyvinula vlastní mobilní aplikaci pro

Smartbanking. Důvodem je možnost přizpůsobit aplikaci pro velikost displaye mobilního

zařízení tak, aby byla pro klienta více přehledná v porovnání s internetovým bankovnictvím a

především možnost využívat specializovaných funkcí mobilního zařízení, jako je například

vestavěná GPS (zjišťuje polohu klienta a může mu nabídnout možné služby banky v okolí,

jako je například navigace k nejbližšímu ATM pro výběr hotovosti), fotoaparát (pro snadnější

zadávání platebních příkazů z unifikovaných formulářů jako jsou například poštovní

složenky), a nebo nejnověji NFC antény která umožňuje bezdrátový šifrovaný přenos

informací mezi telefonem a dalším zařízením (typicky platebním terminálem).

Podle statistik Bank of America, která v roce 2014 měla více jak 15milionů aktivních

uživatelů mobilního bankovnictví, byla využívali klienti mobilní aplikaci nejčastěji

následujícím způsobem:

81 % zjištění zůstatku na účtu

49 % převod finančních prostředků

48 % placení účtů

38 % vklad šekem na účet

33 % má nasteveny upozornění na předem definované události na účtu (např. platba)

17 % pro vyhledání nejbližší pobočky nebo ATM

(Bank of America, 2015: Trends in Consumer Mobility Report)

40

4.6.1 Současná situace a předpokládaný vývoj v mobilním bankovnictví

Mobilní bankovnictví je fenomén s významným dopadem na globální finanční trh.

Potenciál růstu:

Mobilní bankovnictví je pro mnoho bank významným, nebo dokonce hlavním kanálem

z pohledu počtu a objemu transakcí. V následujících 5-10 letech je globálně očekáván

exponenciální růst uživatelů mobilního bankovnictví. Zatímco v roce 2014 bylo celosvětově

cca 800 milionů uživatelů bankovních mobilních aplikací, v roce 2019 se očekává 1,8

miliardy. Nejčastěji je mobilní bankovnictví jednoduše přijímáno v zemích s velkým

rozvojovým potenciálem (jako je Čína a Indie), než v rozvinutých zemích (jako jsou USA,

Kanada a Velká Británie). Způsob přijetí mobilního bankovnictví se liší dle jednotlivých zemí

a to i pokud jsou si ekonomicky blízké.

Profil a chování zákazníka:

Typický uživatel mobilního bankovnictví je třicátník se sklonem k novým technologiím a

relativně vysokou ekonomickou aktivitou, která ho předurčuje k potřebě využívání této rychlé

komunikační metody. Vlastnosti mobilní aplikace jsou klíčovým faktorem pro výběr nové

banky u těch, kteří o změně banky uvažují.

Byznys model:

Mobilní bankovnictví je zdokonalováno bankami v rozvinutých zemích, ale může být

vyvíjeno i telefonními operátory v zemích rozvojových. Banka může přistupovat k inovacím

v mobilním bankovnictví buď:

Inkrementálně (opatrně a konzervativně)

Transformačně (vysoká míra investic, zaměření se na skutečné a prokázané

inovace)

Průkopnicky (opakovaně být první na trhu s novými funkčnostmi)

Všechny tři způsoby přístupu mohou být efektivní, ale banka by měla mít obzvláště závažné

důvody, proč nepřistupovat k rozvoji mobilních aplikací alespoň transformačně. Dlouhodobé

benefity, které plynou z minimálně transformačního přístupu nemohou být totiž v rychle

expandujícím digitálním světě ignorovány. (KPMG, 2015)

41

Obrázek 6: Porovnání nákladů na obsluhu klienta v jednotlivých kanálech bankovnictví

Pramen: KPMG: Mobile Banking 2015; 2015

Nabídka v oblasti inovací:

Lepší funkčnosti a uživatelská přívětivost přináší lepší zákaznickou zkušenost. Toho

lze dosáhnout pomocí využívání nových funkčností, které nabízí buď nový mobilní

hardware (například GPS modul), nebo software (například možnost lepšího šifrování

a tím pádem zvýšení bezpečnosti). Efektivní využívání těchto nových funkčností

(například využití čtečky otisku prstu v telefonu) vede nejenom k odlišení se na trhu,

ale také zpětně vytváří kvalitnější zpětnou vazbu od klientů.

Investice do inovací musí reflektovat místní tržní specifika (např. vklad pomocí

nafocení šeků dává smysl v USA, ale méně již v ČR)

S rozvíjejícím se procentem uživatelů Smartbankingu roste také potřeba integrovat

nové funkčnosti nejdříve do mobilní aplikace a až později např. do internetového

bankovnictví, nebo jiného prodejního kanálu.

Největší překážkou adopce Smartbankingu jsou obavy z bezpečnosti mobilních

aplikací.

42

ZÁVĚR

Předmětem této diplomové práce bylo shrnutí základních poznatků problematiky

managementu inovací a návrh takových inovací, které by dle názoru autora diplomové práce

bylo vhodné realizovat ve zkoumané bance. K zjištění takových návrhů bylo zapotřebí úzce

spolupracovat jak s jednotlivými pracovníky banky, tak s klienty v rámci organizovaných

průzkumů.

Práce samotná je rozdělena do čtyřech nosných částí - dvou teoretických a dvou

praktických. V první části autor práce autor přináší přehled vybraných teoretických témat,

která jsou pro pochopení popisovaného problému klíčová. V této části práce tak lze nalézt

vymezení pojmů jako je invence, hodnota pro zákazníka, konkurenční výhoda, kreativita nebo

Oslo manuál, který je podkladem Českého statistického úřadu pro dělení typů inovací.

Následuje pohled na nosný bod této práce - inovace. Práce se věnuje jejich definici dle

pohledů různých autorů a poukazuje na rozdílnost inovací produktů, služeb a procesů.

Podrobněji se věnuje inovacím ve službách. Zajímavým tématem je hledání typických zdrojů

inovací a jejich příkladů. Další kapitola se věnuje klasifikaci inovací, které lze třídit z mnoha

hledisek. Dle názoru autora této diplomové práce mezi ty zajímavé patří třídění dle typu

inovace na produktové, procesní, marketingové a organizační. Jak moc je daná inovace

revoluční pak určují řády inovací. Mezi teoriemi určování řádu inovací vyniká ta od profesora

Františka Valenty, která stanovuje celkem 9 inovačních řádů. Zjištění, že inovace jsou

procesem, který lze ovlivňovat a řídit přináší kapitola Management inovací. Ta představuje

stručný rozhodovací proces manažera, který je v praxi mnohem komplikovanější, protože

rozhodnutí, která se od manažera v rámci inovačních projektů očekává, je mnoho. Mnoho je i

teoretických pohledů na fáze inovačního procesu. Vždy by však měly zahrnovat fázi

průzkumu, výběru, implementace a mnohdy opomíjené zpětné vazby, která je obzvláště

důležitá pro učení se a předvídání možných problémů v následujících projektech.

Druhá, taktéž teoretická část práce , se zjednodušeně věnuje představení bankovnictví

21.století. Je zaměřena především na oblast platebních karet, která je následně využita

v praktické části a také vysvětluje rozdíly mezi jednotlivými způsoby komunikace klienta

s bankou. Představena je tak problematika platebních karet a vysvětlen rozdíl mezi

telefonním, mobilním a smartbanking bankovnictvím. V oblasti obsluhování bankovních

43

služeb pomocí počítače počítačů je potom rozebrán rozdíl mezi Homebankingem a

Inernetbankingem.

Třetí - praktická část, která je na přání analyzované banky utajena obsahuje analýzu

společnosti a hledá odpovědi na stanovené výzkumné otázky: „Lze na základě požadavků

klientů navrhnout takové inovace, které sníží jejich odchodovost?“ a „Je proces řízení inovací

v analyzované bance efektivní?“. Manažerským problémem, který práce řeší je potom

nalezení takových inovací, které by mohly posunout analyzovanou banku mezi inovátory

z pohledu vnímání veřejnosti, zjednodušily by klientům každodenní styk s bankou, případně

by byly viditelné pro zaměstnance banky tak, aby se zvýšila jejich motivace a loajalita.

V praktické části byly stanoveny celkem tři hypotézy. Dle názoru autora této diplomové práce

lze na základě provedených průzkumů a analýz jejich výsledků odpovědět, že:

Hypotéza č. 1:

„Na základě výzkumů spokojenosti klientů lze navrhnout takové inovace, které jsou

realizovatelné a zvýší klientskou spokojenost.“ byla potvrzena. Autor práce v praktické části

této práce předložil návrhy takových inovací.

Hypotéza č. 2:

„Analyzovaná banka využívá tradičních teoretických poznatků z implementace inovací

v praxi.“ nebyla potvrzena. Autor práce dle vlastních zkušeností a na základě rozhovorů

s dalšími pracovníky banky popsanými v praktické části této práce musí připustit, že přesná

metodika reflektující teoretické základy pro tvorbu inovací, jíž by se pracovníci analyzované

banky řídili, neexistuje.

Hypotéza č. 3:

„Realizované inovace v internetovém bankovnictví klienti vnímají pozitivně a pokud o nich

ví, tak je i používají.“ nebyla potvrzena. Na základě zhodnocení realizovaných inovací

v internetovém bankovnictví MojeBanka (Obrázek 16 v praktické části) nelze potvrdit, že

všechny inovace implementované v internetovém bankovnictví v posledním roce by byly

klienty hojně využívány.

44

Názor autora na potvrzení hypotéz vychází z poznatků provedených průzkumů na klientech i

neklientech analyzované banky. Z těchto průzkumů také autor práce čerpá zdroje inspirace

pro návrh možných inovací, které by mohly pomoci alespoň částečně řešit definovaný

manažerský problém. Na základě těchto inspirací autor práce navrhl celkem 7 reálných

inovací a dle teoretického základu jim přiřadil typ a inovační řád. Nad rámec teoretických

poznatků na zákaldě vlastních profesních zkušeností a po konzultaci s vybranými pracovníky

analyzované banky autor práce také odhadl míru realizovatelnosti předložených inovačních

nápadů.

Poslední část práce je věnována detailně inovačnímu procesu v analyzované bance a

představuje souhrn praktických poznatků při zavádění realizace. Z pozice pracovníka

zodpovědného za řadu činností v rámci inovačního procesu tak autor představil nejenom

rozhodnutí, která v rámci projektu bylo nutné vykonat, ale také varianty, ze které osobně

navrhl. Vzhledem ke skutečnosti, že zavádění nového produktu se kryje s časem, ve kterém

byla tato diplomová práce psána, jsou některé činnosti, které autor práce navrhl již schváleny

a některé činnosti jsou návrhem, který v budoucnu může, či nemusí být přijat k realizaci.

Cílem diplomové práce bylo přinést takový návrh řešení, který by dokázal pomoci

s popsaným manažerským problémem na základě výsledků průzkumů a názorů vlastních

klientů banky a analýza managementu inovací společně s návrhem řešení na zlepšení.

S pomocí teoretických znalostí dosažených na základě použité odborné literatury a

praktických znalostí dosažených na základě rozhovorů s pracovníky analyzované banky,

jejich klientů i neklientů a vlastních profesních zkušeností byl cíl vypracováním této

diplomové práce splněn.

45

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ

Monografie

[1] Drucker, P.F. Inovace a podnikavost - praxe a principy. Praha : Management Press, 1993.

ISBN 80-722-6385-4.

[2] Košturiak, J., Chal, J. Inovace - vaše konkurenční výhoda. Brno : Computer Press, 2008.

ISBN 80-722-6385-4.

[3] Dvořák, J. a kolektiv. Management inovací. Praha : GPrint, 2006. ISBN 80-722-6385-4.

[4] Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K. Řízení inovací. Brno : Computer Press, 2007.

ISBN 978-80-251-1466-7

[5] Heřman, J. a kolektiv. Průmyslové inovace. Praha : Vysoká škola ekonomická, 2008.

ISBN 978-80-245-1445-1

[6] Vlček, R. Strategie hodnotových inovací. Příbram : Professional Publishing, 2011.

ISBN 978-80-743-1048-5

[7] Vlček, R.. Management hodnotových inovací. Praha : Management Press, 2008.

ISBN 978-80-726-1164-5

[8] Klímová, V. Inovační procesy. Brno : Masarykova univerzita, 2006.

ISBN 80-210-4166-8

[9] Mohr, H.W. Bestimmungsgründe für die Verbreitung von neuen Technologien. Berlin :

Duncker & Humblot, 1977. ISBN 3-428-0431.

[10] Kourdi, J. Podniková strategie - průvodce rozvojem vašeho byznysu. Brno : Computer

Press, 2011. 978-80-251-2725-4.

[11] Dytrt, Z., Stříteská M. Efektivní inovace - odpovědnost v managementu. Brno : Computer

Press, 2009. ISBN 978-80-251-2771-1.

[12] Synek., M. a kolektiv. Manažerská ekonomika. Praha : Grada Publishing, 2011.

ISBN 978-80-247-3494-1.

46

[13] Juřík, P. Platební karty - ilustrovaná historie placení. Praha : Libri, 2012.

ISBN 978-80-7277-498-2.

[14] Máče, M. Platební styk klasický a elektronický. Praha : GRADA Publishing, a.s., 2006.

ISBN 80-247-1725-5.

[15] Kotler, P., Keller K.L., Brady M., Goodman M., Hansen T. Marketing Management.

London : Pearson Education, 2009. ISBN: 978-0-136-00998-6.

[16] Myers S., Marquis G. D. Successful industrial innovations: a study of factors underlying

innovation in selected firms. : National Science Foundation, 1969.

[17] Sánchéz, R., Iniesta M.Á. The Concept of Perceived Value: A Systematic Review of the

Research.: Marketing Theory, Vol. 7, 2007. (4) 427-451.

[18] Grönroos, Ch., Service logic revisited: who creates value? And who co‐creates?,

Helsinki : Emerald Group Publishing Limited, 2008

[19] Zhou, T. Examining Continuance usage of Mobile Internet Services from the Perspective

of Resistance to Change. Hangzhou Dianzi University, 2014, Sv. 30. (1) 22-31.

[20] Grant, R.M. Contemporary Strategy Analysis.: Wiley, 2013. ISBN: 978-1119941897.

[21] Baumol, W.J., J.C., Panzar a R.D., Willig. Contestable Markets and the Theory of

Industry Structure.: Harcourt College Pub, 1982. 978-0155139107.

[22] Peteraf, M. The Cornerstones Of Competitive Advantage:A Resource‐based view. New

York : Oxford University Press Inc., New York, ISBN: 0-19-878179, 2003.

[23] Bianchi C., Steele M. Coaching for innovation. New York : Palgrave Macmillan, 2014.

ISBN: 978-1-137-35325-2.

[24] Anderloni, L., Llewellyn D. T., Shmidt R. H. Financial Innovation in Retail and

Corporate Banking. Cheltenham : Edward Elgar Publishing Lmiited, 2009.

ISBN 978-1-84844-040-1.

[25] Trott, P. Innovation Management and New Product Development (4th edition). Essex :

Pearson Education Limited, 2008. ISBN: 978-0-273-71315-9.

47

[26] Dundon, E. The Seed of innovation. New York : AMACOM, 2002.

ISBN: 0-8144-7146-3.

[27] O´Sullivan D., Dooley L. Applying Innovation. Thousand Oaks : SAGE Publications,

Inc., 2009. ISBN: 978-1-4129-5455-6.

[28] Gadrey J., Faiz G., Weinstein O. New modes of innovation: how services benefit

industry.: International Journal od Service Industry Management, 1995, Sv. 6.

[29] Hertog, P. On the soft side of innovation: services innovation and its policy

implications.: De Ecomomist, 2003, Sv. 151.

[30] Jivan A., Fruja I. Economia serviciilor.: Timisoara: Editura Mirton, 2006.

[31] Cooper, R. G. New products: The Key Factors in Sucess. Chicago : South-Western

Educational Pub, 1990. 978-0877572138.

[32] Dogson M., Besant R. J. Effective Innovation Policy: A New Approach. London :

International Thomson Business Press, 1996. ISBN: 978-0415082310.

[33] Dodgson M., Gann D., Salter A. Think, Play, Do: Innovation, Technology, and

Organization. Oxford : Oxford University Press, 2005. ISBN: 0-19-026809-6.

[34] Normann, R. Service management: Strategy and Leadership in Service Business.: Wiley

(2nd edition), 1991. ISBN: 978-0471928850.

[35] Žižlavský, O. Past, Present and Future of the Innovation Process. Brno : International

Journal of Engineering Business Management, 2013. DOI: 10.5772/56920.

[36] Rothwell, R., Gardiner, P. Invention, innovation, re-inovation and the role of the user.:

Technovation, 1985, Sv. 3. doi: 10.1016/0166-4972(85)90012-4.

[37] Grönroos, Ch. What Can A Service Logic Offer Marketing Theory. Helsinki : Swedish

School of Economics and Business Administration, 20015. ISBN: 951-555-875-1.

[38] Wernerfelt, B. A resource-based view of the firm. Michigan : John Wiley & Sons, Ltd.,

1984, Sv. 5.

48

[39] Usher, A. P. A History of Mechanical Inventions (Revised edition). Cambridge : Harvard

University Press, 2011. ISBN: 978-0486255934.

[40] Sundbo, J Modulization of service production and a thesis of convergence between

service and manufacturing organizations.: Scandinavian Journal of Management, 2002,

Sv. 10.

[41] Kislingerová, E. Inovace nástrojů ekonomiky a managementu organizací. Praha : C. H.

Beck, 2008. ISBN: 978-80-7179-882-8.

[42] Hamel, G. Strategy as Revolution.: Harvard Business Review, 1996, Sv. July/August.

[43] Peitz, M. a Waldfogel, J. The Oxford Handbook of The Digital Economy. New York :

Oxford University Press, 2012. ISBN: 978-0-19539784-0.

[44] SCN Education B.V. (Eds). Electronic Banking: The Ultimate Guide to Business and

Technology of Online Banking. Veenendaal : SCN Education B.V. (Eds), 2001.

ISBN: 978-3-322-86629-5.

[45] Fitzgerald, J. a Dennis, A. Business Data Communications and Networking. Hoboken :

John Wiley & Sonc, Inc., 2009. ISBN: 978-0470-05575-5.

[46] Narayanan, V. K. a O´Connor, G. C. Encyclopedia of Technology & Innovation

management. Chichester : John Wiley & Sons Ltd., 2010. ISBN 978-1-405-16049-0.

49

Internetové zdroje

[47] Oddělení statistiky výzkumu, vývoje a informační společnosti. Metodika k Oslo manuálu.

Český statistický úřad (CZ). [Online] 2013. [Citace: 19. květen 2015.]

Dostupné na WWW:

https://www.czso.cz/documents/10180/23195482/web_inovace_02_metodika_2014_04_

24.pdf/e1c2bc8b-5aba-473e-8677-31bb015c27fb?version=1.0.

[48] Europe, Visa. Visa Europe 2014 Annual Report. [Online] Visa Europe, 2015.

[Citace: 21. October 2015.]

Dostupné na WWW: http://annualreport.visaeurope.com/our-business-model/.

[49] Komeční banka, a.s. www.kb.cz. [Online] 2015. [Citace: 11. December 2015.]

Dostupné na WWW:

http://www.kb.cz/file/cs/o-bance/vztahy-s-investory/publikace/vyrocni-zpravy/kb-2014-

vyrocni-zprava.pdf?ca1ab8222cab4e869afe9ef16b58540c.

[50] OECD. Oslo Manual. Oslo Manual. [Online] [Citace: 19. Květen 2015.]

Dostupné na WWW: www.oecd.org/sti/oslomanual

[51] OECD. Shaping Policies for the Future of the internet Economy. OECD Ministerial

Meeting. [Online] 17. June 2008. [Citace: 21. November 2015.]

Dostupné na WWW: http://www.oecd.org/sti/40821707.pdf

[52] PriceWaterhouseCoopers. fs viewpoint. Breaking the rules: Achieving breakthrough

innovation in financial services. [Online] 2014. [Citace: 15. November 2015.]

Dostupné na WWW:

https://www.pwc.com/us/en/financial-services/publications/viewpoints/assets/pwc-fs-

viewpoint-achieving-breakthrough-innovation-in-financial-services.pdf

[53] Moore, G. Harvard Business Review. Darwin and the Demon: Innovating Within

Established Enterprises. [Online] July/August 2004. [Citace: 21. November 2015.]

Dostupné na WWW:

https://hbr.org/2004/07/darwin-and-the-demon-innovating-within-established-enterprises

50

Ostatní zdroje

[54] Studie KPMG. Mobile Banking 2015.: KPMG, 2015.

[55] OECD, Eurostat. Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation

Data, 3rd Edition.: OECD PUBLISHING, 2005.

51

SEZNAM OBRÁZKŮ

Obrázek 1: Vztah hmatatelnosti a kontaktu se zákazníkem dle typu inovace .......................... 16

Obrázek 2: Rozhodovací proces manažera v rámci inovací ..................................................... 24

Obrázek 3: Čtyř krokový plán pro sladění firemních cílů a inovací pro finanční instituce ...... 25

Obrázek 4: Model inovačního procesu ..................................................................................... 26

Obrázek 5: Model čtyřstranného karetního schématu .............................................................. 34

Obrázek 6: Porovnání nákladů na obsluhu klienta v jednotlivých kanálech bankovnictví ...... 41

Obrázky 7 - 24 jsou součástí neveřejné části diplomové práce

52

SEZNAM TABULEK

Tabulka 1: Kontinuita inkrementálních a radikálních inovací ................................................. 21

Tabulka 2: Inovační řády .......................................................................................................... 22