Upload
others
View
2
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Fakultät Wirtschaftswissenschaften
DIPLOMARBEIT
Mitarbeitermotivation im Rauchfangkehrer Betrieb
Ing. FLADERER
Autor: Frau Ing. Kerstin Irmgard Fladerer
Studiengang: Wirtschaftswissenschaften
Seminargruppe: WIWeiz10
Erstprüfer: Prof. Dr. Ulla Meister
Zweitprüfer: Prof. Dr. Holger Meister
Einreichung: Mittweida, 23.07.2012
Verteidigung/Bewertung: Mittweida, 2012
Bibliografische Beschreibung:
Kerstin Fladerer: Mitarbeitermotivation im Rauchfangkehrer Betrieb Ing. FLADERER – 2012. – 85 S. Mittweida, Hochschule Mittweida, Fakultät Wirtschaftswissenschaften, Diplomarbeit, 2012
Referat:
Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Motivation von Mitarbeitern im Rauchfangkehrer Betrieb der Firma Fladerer. Ziel dieser Diplomarbeit ist es aufzuzeigen, mit welchen Mitteln sich die Mitarbeiter am ehesten für ihre Arbeit begeistern lassen. Des Weiteren soll auch veranschaulicht werden, dass in einer Zeit wie dieser, die Motivation der Angestellten einen ausgesprochen hohen Stellenwert hat und Investitionen in diesen Bereich durchaus sinnvoll sind. Motivation hängt nicht zuletzt von der Führung des Unternehmers ab, weswegen auch auf die Führungsstile eingegangen wird, um einen besseren Gesamteindruck zu erhalten. Ein eigens erarbeiteter Mitarbeiterfragebogen soll die Verbindung der Themenstellung mit der Praxis widerspiegeln. Am Ende dieser Arbeit sollen die Ergebnisse dargelegt und diskutiert werden. Anhand der gesammelten Daten kann eruiert werden, in welchem Bereich die Mitarbeiter mehr Motivation beanspruchen und in wie weit sie sich im Unternehmen wohl fühlen.
Die vorliegende Arbeit widme ich meinen großartigen
Eltern und meiner liebevollen Oma, die mich mein ganzes
Leben lang unterstützt und begleitet haben.
Ein herzliches Dankeschön auch an meine Freunde, die
immer für mich da sind. Ohne Euch wäre das Leben nur
halb so aufregend.
Zu guter Letzt auch einen ganz besonderen Dank an
meinen Sohn Sebastian, der für mich meine größte
MOTIVATION ist.
Danke!
Inhaltsverzeichnis
I
INHALTSVERZEICHNIS INHALTSVERZEICHNIS .......................................................................................................................................... I ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ............................................................................................................................ III ABBILDUNGSVERZEICHNIS .............................................................................................................................. IV
1. EINLEITUNG ........................................................................................................................................ 1
2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND DEFINITIONEN ............................................................ 3 2.1. BEDÜRFNISSE ................................................................................................................................................... 3 2.2. MOTIVE ............................................................................................................................................................. 3 2.3. MOTIVATION .................................................................................................................................................... 4 2.4. MOTIVATIONSPROZESSE ................................................................................................................................ 5 2.5. HISTORISCHE ENTWICKLUNG DER MOTIVATION ...................................................................................... 6 2.6. ARTEN DER MOTIVATION .............................................................................................................................. 7 2.6.1. Intrinsische-‐ und extrinsische Motivation .................................................................................... 7 2.6.2. Fremd-‐ und Eigenmotivation ............................................................................................................. 9 2.6.3. Primäre-‐ und sekundäre Motivation ........................................................................................... 10
3. MOTIVATIONSTHEORIEN ........................................................................................................... 12 3.1. INHALTSTHEORIEN ........................................................................................................................................ 13 3.1.1. Maslow ...................................................................................................................................................... 13 3.1.2. ERG-‐Theorie von Alderfer ................................................................................................................. 20 3.1.3. Zwei Faktoren Theorie von Herzberg ......................................................................................... 24 3.1.4. XY-‐Theorie von Mc Gregor ............................................................................................................... 27 3.1.5. Kritische Demotivationstheorie von Sprenger ........................................................................ 29
3.2. PROZESSTHEORIEN ....................................................................................................................................... 32 3.2.1. VIE-‐Theorie von Vroom ..................................................................................................................... 32 3.2.2. Zielsetzungstheorie nach Locke und Latham .......................................................................... 36
3.3. SCHLUSSFOLGERUNG AUS INHALTS-‐ UND PROZESSTHEORIEN ............................................................. 38
4. ALLGEMEINES ZUR MITARBEITERFÜHRUNG ....................................................................... 40 4.1. FÜHREN HEUTE -‐ EINE HERAUSFORDERUNG ........................................................................................... 40 4.2. FÜHRUNGSSTILE ............................................................................................................................................ 41 4.2.1. Patriarchalische Führungsstil ........................................................................................................ 42 4.2.2. Laissez-‐faire-‐Führungsstil ................................................................................................................ 42 4.2.3. Autoritärer Führungsstil .................................................................................................................. 43 4.2.4. Kooperative Führungsstil ................................................................................................................. 43
4.3. FÜHRUNGSMITTEL ......................................................................................................................................... 44
Inhaltsverzeichnis
II
4.3.1. Emotionale Führung ........................................................................................................................... 46 4.3.2. Führen durch Empowerment .......................................................................................................... 47
4.4. KRITERIEN FÜR ERFOLGREICHES FÜHREN ............................................................................................... 51 4.4.1. Führen durch positive Einstellung ................................................................................................ 51 4.4.2. Jeder gibt sein Bestes .......................................................................................................................... 52 4.4.3. Der Chef als Vorbild ............................................................................................................................. 52 4.4.4. Das „Touch“-‐Prinzip ............................................................................................................................ 52 4.4.5. Vertrauen schaffen .............................................................................................................................. 53 4.4.6. Visionen schaffen .................................................................................................................................. 54 4.4.7. Missionen und Leitbilder ................................................................................................................... 54 4.4.8. Lob und Kritik ........................................................................................................................................ 55 4.4.9. Belohnen .................................................................................................................................................. 60
5. ALLGEMEINES ZUR MITARBEITERBEFRAGUNG .................................................................. 61 5.1. FAKTOREN EINER MITARBEITERBEFRAGUNG .......................................................................................... 61 5.1.1. Funktionen .............................................................................................................................................. 61 5.1.2. Methodik .................................................................................................................................................. 62 5.1.3. Inhalt ......................................................................................................................................................... 62
5.2. FORMEN DER MITARBEITERBEFRAGUNG .................................................................................................. 63 5.2.1. Mündliche Befragung ......................................................................................................................... 63 5.2.2. Schriftliche Befragung ....................................................................................................................... 64
5.3. ANTWORTVORGABEN ................................................................................................................................... 66 5.3.1. Gerade Anzahl von Kategorien ...................................................................................................... 66 5.3.2. Ungerade Anzahl an Kategorien ................................................................................................... 67
5.4. FIRMENVORSTELLUNG .................................................................................................................................. 69 5.5. ERSTELLEN UND DURCHFÜHRUNG DES MITARBEITERFRAGEBOGENS ............................... 73 5.5.1. Zusammenstellung des Mitarbeiterfragebogens .................................................................... 73 5.5.2. Durchführung und Auswertung des Mitarbeiterfragebogens .......................................... 74
5.6. GEWONNENE ERKENNTNISSE ..................................................................................................................... 82
6. RESÜMEE UND ERGEBNIS ........................................................................................................... 85
LITERATURVERZEICHNIS ................................................................................................................................... V QUELLEN AUS DEM INTERNET ......................................................................................................................... X ZITATE ...................................................................................................................................................................... XII
Abkürzungsverzeichnis
III
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS Abb. Abbildung
Kap. Kapitel
z.B. zum Beispiel
Vlg. Vergleiche
Aufl. Auflage
S. Seite
bzw. beziehungsweise
etw. etwas
Zit. Zitat
od. oder
d.h. das heißt
etc. et cetera
mind. mindestens
MA Mitarbeiter
i.d.R. in der Regel
KMU Klein- und Mittel-Unternehmen
Abbildungsverzeichnis
IV
ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1: einzelne Phasen des Motivationsprozesses .......................................................... 5
Abbildung 2: Überblick der verschiedenen Problemstränge in der
Motivationsforschung ..................................................................................................... 7
Abbildung 3: Motivationstheorien ..................................................................................................... 13
Abbildung 4: Bedürfnispyramide nach A. Maslow ...................................................................... 18
Abbildung 5: Gegenüberstellung Maslow -‐ Alderfer .................................................................. 21
Abbildung 6: ERG-‐Theorie von Alderfer .......................................................................................... 23
Abbildung 7: Hygienefaktoren -‐ Motivatoren ............................................................................... 25
Abbildung 8: XY-‐Theorie ........................................................................................................................ 28
Abbildung 9: Anforderungen an die Führungskraft ................................................................... 45
Abbildung 10: Nutzen und Risiken abwägen ................................................................................ 49
Abbildung 11: Verantwortungshierarchie ...................................................................................... 51
Abbildung 12: Formen der Kritik ....................................................................................................... 56
Abbildung 13: Zusammenhang der Botenstoffe mit Motivation ........................................... 59
Abbildung 14: Offene Fragestellung .................................................................................................. 65
Abbildung 15: Geschlossene Fragestellung .................................................................................... 65
Abbildung 16: Gerade Anzahl von Antwortkategorien ............................................................. 67
Abbildung 17: Ungerade Anzahl von Antwortkategorien ........................................................ 68
Abbildung 18: MA-‐Befragung: Mein Arbeitsbereich .................................................................. 76
Abbildung 19: MA-‐Befragung: Kollegenbeziehung ..................................................................... 77
Abbildung 20: MA-‐Befragung: Verhältnis zum Vorgesetzten ................................................ 78
Abbildung 21: MA-‐Befragung: Aus-‐ und Weiterbildung ........................................................... 79
Abbildung 22: MA-‐Befragung: Zufriedenheit im Unternehmen ............................................ 80
Abbildung 23: MA-‐Befragung: Allgemeines ................................................................................... 81
Abbildungsverzeichnis
1
1. Einleitung
Ein Unternehmen steht und fällt mit seinen Mitarbeitern. Was so viel bedeutet,
dass ohne qualifiziertes und engagiertes Personal die Firma in der heutigen Zeit
keine Überlebenschancen hat. Dies betrifft insbesondere das
Dienstleistungsgewerbe, denn dort arbeiten die Mitarbeiter in erster Linie mit den
Kunden zusammen und haben dadurch einen engeren Bezug zu ihnen aufgebaut.
Zufriedene Mitarbeiter sind zweifellos ein treibender Faktor in einem gut
funktionierenden Unternehmen. Ein unzufriedener Mitarbeiter zieht enorme
negative Kreise mit sich. Ist jemand in seiner Arbeitswelt zufrieden, und es
kümmert sich niemand darum, kommt es früher oder später zu einer Kündigung.
Darauf folgt ein Engpass im Betrieb. Es werden von den restlichen Mitarbeitern
Überstunden abverlangt, bis wieder ein geeignetes Personal gefunden und
eingelernt ist. Durch diesen enormen Aufwand ist es sehr wahrscheinlich, dass die
restlichen Mitarbeiter mit ihren Interessen und Problemen vernachlässigt wurden
und ehe man es sich versieht, steht die nächste Kündigung an und der
Teufelskreis beginnt von Vorne.
Unterm Strich entstehen hohe Kosten, mit viel Aufwand bei der Suche nach
neuem qualifiziertem Personal und letztendlich steht man am Ende gleich „gut“ da
wie am Anfang der Misere.
Stattdessen versucht man es am besten mit Motivation. Das Thema Motivation
wird in vielen Wirtschaftsbereichen in Angriff genommen aber nur zum Teil
angewendet.
Lediglich 50% der Mitarbeiter in Europa sind wirklich engagiert, während der
weltweite Durchschnitt bei 56% liegt. Damit ist die Motivation global betrachtet seit
2010 festgefahren. Als Hauptgrund dafür werden mangelnden Karrierechancen
und die fehlende Wertschätzung ihrer Arbeit angeführt.1
1 Vgl.: Möchel, Anrea: Motivation der Mitarbeiter in Europa ist mies. In: Wirtschaftsblatt. -‐ Wien: Die Presse (2012) 20. Jänner, S. 40
Abbildungsverzeichnis
2
Ein gut ausgebildeter Mitarbeiter ist die eine Seite, doch was tut man, wenn dieser
keine Motivation mehr zeigt? Fachmännisches Personal ist am Arbeitsmarkt rar,
also was kann man tun, dass dieser Mitarbeiter wieder motiviert zur Arbeit geht
bzw. wie kann man ihn motivierten, auch einmal mehr zu leisten?
Genau diese Fragen stehen im Mittelpunkt dieser Arbeit. Grundsätzlich unterteilt
sie sich in einen Theorieteil und einen Praxisteil.
Der Theorieteil beginnt im Kap. 2 und befasst sich mit den theoretischen
Grundlagen und Definitionen. Somit ist die Basis, für ein besseres Verständnis der
folgenden Kapitel gegeben.
In Kap. 3 werden bekannte Motivationstheorien angeführt durch ihre
unterschiedlichen Besonderheiten dargestellt. Hier wird außerdem unterschieden
zwischen Inhaltstheorien und Praxistheorien.
Im darauffolgenden Kap. 4 werden außerdem verschiedene Führungsstile
angeführt und ihre wesentlichen Merkmale beschrieben.
Beginnend mit der Mitarbeiterbefragung, wird der Praxisteil im Kap. 5 eröffnet.
Hier wird auf die Faktoren und Formen einer Mitarbeiterbefragung bis hin zu den
möglichen Antwortvorgaben näher eingegangen. Mit Hilfe dieser fundamentalen
Kenntnisse wird der Mitarbeiterfragebogen erstellt und anschließend ausgewertet.
Die gewonnenen Erkenntnisse fließen schlussendlich in das Kap. 6 als Ergebnis
ein, um ein Gesamtbild des Motivationszustandes in der Fa. Fladerer zu
vermitteln.
Theoretische Grundlagen und Definitionen
3
2. Theoretische Grundlagen und Definitionen
Am Anfang dieses Kapitels sollten einige grundlegende Begriffe, die im weiteren
Verlauf häufig vorkommen werden, erklären um ein besseres Verständnis für die
nachfolgenden Themen gewährleisten zu können.
2.1. Bedürfnisse
Ein menschliches Bedürfnis tritt dann zum Vorschein, wenn eine
Mangelerscheinung das bestehende Gleichgewicht stört. Um dieses
Gleichgewicht erneut wieder herzustellen, muss der Mangel beseitigt werden. Dies
erfordert ein ganz gezieltes Verhalten.2
2.2. Motive
Ein Motiv ist ein Bedürfnis, Wunsch, Streben, Trieb, etc. kurz gesagt eine von
innen kommende Kraft. Sie kann nicht von außen erzeugt werden, genau so
wenig wie Glück oder Freude.
Die Motive, die ein Mensch haben kann, werden durch ein ansprechendes Ziel
gestärkt, sodass daraus eine Motivation erfolgt.
Situationen, die Bedürfnisse bzw. Motive ansprechen und dadurch eine Motivation
erzeugen können, werden als positive Anreize bezeichnet.3
2Vgl.: Wolfgang,Weber; Wolfgang, Mayrhofer, Werner, Nienhüser: Taschenlexikon Personalwirtschaft. -‐ Stuttgart: Schäffer -‐ Poeschl, 1997, S. 51 3 Vgl.: Elisabeth, Mehrmann: Mitarbeiter fordern. -‐ 1. Aufl.: Bw Verlag, 2003, S. 12
Theoretische Grundlagen und Definitionen
4
2.3. Motivation
Motivation kommt aus dem lateinischen movere und bedeutet „bewegen“.
In der Literatur gibt es keine einheitliche Definition des Motivationsbegriffes. Meist
wird er als Synonym für alltägliche Ausdrücke wie: „Begeisterung“, „Antrieb“,
„Interesse“, o.ä. verwendet.4
Die Psychologie versteht unter dem Vorgang der Motivation die Gefühle des
Wünschens, Begehrens oder Strebens, die das Tun oder Lassen eines Menschen
auslösen.
Motivation ist demnach der Zustand einer Person, der sie dazu veranlasst, eine
bestimmte Handlungsalternative auszuwählen, um ein bestimmtes Ergebnis zu
erreichen. Dieser Zustand veranlasst die Person, dass sie ihr Verhalten
hinsichtlich Richtung und Intensität beibehält. Im Gegensatz zu den beim
Menschen begrenzten biologischen Antrieben sind Motivation und einzelne Motive
gelernt bzw. in Sozialisationsprozessen vermittelt. Der Begriff der Motivation wird
oft auch im Sinn von Handlungsantrieben oder Bedürfnissen verwendet.5
Man kann also sagen, dass Motivation ein auf emotionaler und neuronaler Aktivität
beruhendes Begehren des Menschen ist. Dieses Begehren strebt nach Zielen
oder wünschenswerten Zielobjekten. Es steigert somit die Handlungsbereitschaft
und ist ein „Antrieb“ für das jeweilige Verhalten eines Menschen.6
An dieser Stelle ist anzumerken, dass sowohl das Motiv als auch die Motivation
rein hypothetische Konstrukte sind. Das bedeutet, man kann beide weder
unmittelbar beobachten, noch kann man sie exakt messen.7
4 Vgl.: http://www.stangl.eu/psychologie/definition/Motivation.shtml, 9.5.2012 5 Vgl.: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/motivation.html, 9.5.2012 6 Vgl.: Joseph, E. LeDoux; Christoph Trunk: Das Netz der Persönlichkeit: Wie unser Selbst entsteht. – 1. Aufl. Düsseldorf: Patmos, 2003, S. 338 ff. 7 Vgl.: Mark, F. Bear; Barry, W. Connors; Michael, A. Paradiso; Andreas Engel: Neurowissenschaften. – 3. Aufl. Heidelberg: Spektrum Akademischer Verlag, 2008, S. 571 ff.
Theoretische Grundlagen und Definitionen
5
2.4. Motivationsprozesse
Der Motivationsprozess des Menschen besteht darin, dass er dazu neigt sich
selbst verwirklichen zu wollen bzw. sich selbst etwas beweisen zu wollen und
dadurch sich selbst zu erfüllen.
Man kann den Motivationsprozess in fünf Schritte unterteilen:
• Entstehung des Bedürfnisses
• Aufbau der Bedürfnisspannung
• Freisetzung bestimmter Energien, welche eine bestimmte Aktivität bewirken
(falls eine reale Chance der Bedürfnisbefriedigung besteht)
• Spannungsabbau bei zunehmender Bedürfnisbefriedigung
• Ein neues, anderes Bedürfnis entsteht 8
Die folgende Abb.1 soll diese einzelnen Phasen des Motivationsprozesses
nochmals veranschaulichen.
Abbildung 1: einzelne Phasen des Motivationsprozesses9
8 Vgl.: Rainer, W. Stroebe; Guntram, W. Stroebe: Motivation. -‐ 2. Aufl.: I. H. Sauerverlag, 1979, S. 23
Theoretische Grundlagen und Definitionen
6
2.5. Historische Entwicklung der Motivation
"Sie hat eine lange Vergangenheit, aber eine kurze Geschichte". 10 - Hermann
Ebbinghaus
Seit den Anfängen der wissenschaftlich betriebenen Psychologie sind einige
Fragen zur Motivation in den unterschiedlichsten Zusammenhängen
aufgetreten. Durch die philosophischen und theologischen Wurzeln wurde der
Wille generell als Institution der moralischen Norm und Pflicht angesehen, der sich
gegen niedere Tendenzen wie Instinkte, Triebe, od. Bedürfnisse durchzusetzen
hatte. Noch um die Jahrhundertwende bezogen sich die Motivation im
wesentlichen auf den Willensakt (Entscheidung) und die Willenshandlung
(Steuerung einer Aktion). Der Wille hat als wissenschaftlicher Begriff an
Bedeutung verloren, während Begriffe wie Triebe und Bedürfnisse den Charakter
des animalischen abgelegt haben.11
Erstmals zu dem Thema „Motivation“, erschien 1936 ein Buch im
englischsprachigen Raum mit dem Titel: "Motivation and Behavior" von P. T.
Young.
Nun waren es nicht mehr Willensakte, sondern Bedürfnisse und Tendenzen, die
den Zugang zum Handeln und dessen Ausführung bestimmten. Bis heute ist die
Motivationsforschung weit davon entfernt, in ihren Variablen, Fragestellungen,
Methoden und Theorien ein einheitliches Forschungsgebiet zu bilden.12
Abb. 2 soll einen kurzen Überblick über die verschiedenen Problemstränge in der
Motivationsforschung geben.
9 Vgl.: Hans, Jung: Personalwirtschaft. -‐ 3. Aufl. München: Oldenburg Wissenschaftsverlag, 1999, S. 361 10Zit.: Jutta, Heckhausen; Heinz, Heckhausen: Motivation im Handel. -‐ 4. Aufl. Berlin: Springer Berlin Heidelberg, 2010, S. 11 /1/ 11Vgl.: Jutta, Heckhausen; Heinz, Heckhausen: Motivation im Handel. -‐ 4. Aufl. Berlin: Springer Berlin Heidelberg, 2010, S. 12 12 Vgl.: http://www.psychologie-‐seiten-‐archiv.psychologie-‐seiten.de/?Motivation:Entwicklungslinien_der_Motivationsforschung, 9.5.2012
Theoretische Grundlagen und Definitionen
7
Abbildung 2: Überblick der verschiedenen Problemstränge in der Motivationsforschung13
2.6. Arten der Motivation
Motivation ist ein allgemeiner Überbegriff. Wie immer man ihn auch definiert, oder
darstellt, er bezieht sich auf die Einstellung des Verhaltens von außen her
(à extrinsisch), oder auch von Innen heraus (à intrinsisch).14
2.6.1. Intrinsische- und extrinsische Motivation
Intrinsische Motivation Das intrinsische Verhalten des Menschen bezieht sich auf den inneren Antrieb
bzw. die innere Kraft, eine Arbeit aus Interesse heraus auszuführen. In diesem
Zusammenhang spricht man auch gerne von „Freude an der Arbeit“.
Hier handelt es sich um Herausforderungen, die für den Mitarbeiter im Rahmen
einer Vision erfolgen. Z.B.: mit der Firma Steiermark weit an erster Stelle zu
13 Vgl.: http://homepage.univie.ac.at/Michael.Trimmel/Lehrveranstaltungen/2001_WS/motivation_ws2001-‐2002/packert1.pdf, 9.5.2012 14 Vgl.: Karl, H. Delhees: Motivation und Verhalten. -‐ original Ausg. München: Kindler Verlag, 1975, S.68
Theoretische Grundlagen und Definitionen
8
stehen. Des Weiteren bekommt diese Tatsache für ihn eine bestimmte
Notwendigkeit. In diesem Zusammenhang lebt auch die Hoffnung, das
erstrebenswerte Ergebnis zu erreichen, eine Erfolgschance zu gewinnen und
dadurch eine angesehene Existenz zu erlangen. Eine Person möchte miterleben,
dass sich der erbrachte Einsatz lohnt. Bei der intrinsischen Motivation sind
Erinnerungen an bereits vollbrachte Herausforderungen von großem Vorteil, falls
diese zu einer Leistungssteigerung führten. Sie bewirken Freude am
Weiterarbeitern. Das intrinsische Verhalten ist jedoch auch stark mit der inneren
Einstellung des Menschen verbunden. Die Herausforderung sollte nicht nur mit
dem Verstand sondern auch mit der inneren Einstellung zur Aufgabe selbst
angenommen werden. In dem er seine Aufgabe als wichtigen Nutzen eines höher
stehenden Zweckes erachtet, wo er sich dafür mitverantwortlich fühlt. So kann er
seine bisherigen Grenzen und Blockaden überschreiten und erlangt das Gefühl
sein bisheriges Blickfeld zu erweitern.15
Fazit ist, dass so manche Führungskräfte dazu neigen, ihre Angestellten durch
Zusatzzahlungen und dergleichen motivieren zu wollen oder damit Probleme zu
lösen, die aber andere Kerninhalte haben sollten. Es sollte vielmehr dem
Mitarbeiter ein Freiraum geschaffen werden, in dem er seine Selbstbestimmung
wahren und soziale Unterstützung erfahren kann. Ebenso ist ein gezieltes
Feedback von enormer Bedeutung, weil nur dadurch eine ständige
Kommunikation zwischen Firmenleiter und Mitarbeiter entsteht. Auch das
Vertrauen gegenüber dem Mitarbeiter ist wichtig, denn nur so kann er seine
Selbstmotivation beibehalten.
Extrinsische Motivation Die extrinsische Motivation beinhaltet all jene Faktoren und Anreize, welchen den
Mitarbeiter von Außen beeinflussen. Diese kann er nur zu einem gewissen Teil
selbst steuern. Das sind z.B.: die Einstellung des Chefs gegenüber seinen
Mitarbeitern, Anerkennung, Lob, Geld, etc.
15 Vgl.: Hans, C. Altmann: Motivieren und gewinnen. -‐ 1. Aufl. Deutschland: Moderne Industrie, 1998, S. 66
Theoretische Grundlagen und Definitionen
9
2.6.2. Fremd- und Eigenmotivation
Unter der Fremdmotivation versteht man das Setzen von Motiven durch einen
Dritten (dem Vorgesetzten).16
Fremdmotivation gab es schon im alten Rom zu Julius Cesars Zeiten. Dazu gibt
es eine Passage, welche genau diese Art der Motivation meisterhaft beschreibt.
Die Lerche war als Caesars Eliteeinheit bekannt und oftmals wurde durch deren
mutigen Einsatz der Ausgang einer Schlacht entschieden. Einige der Centurios
waren unzufrieden. Sie waren der Ansicht, dass ihnen der gebührende Ruhm
versagt worden sei, sie bekämen zu wenig Sold und sie müssten zu lange auf ihre
Entlassung warten. Diese Beschwerden kamen Caesar zu Ohren und er
beschloss eine Ansprache vor der Legion zu halten. Er begann seine Rede mit:
"Hochverehrte Bürger Roms", was ihnen zu verstehen gab, dass ihre Dienstzeit
vorbei war. Damit waren sie also keine Legionäre mehr, sondern nur einfach
Bürger Roms. Er lobte die verdienten "Bürger" in höchsten Worten wegen ihrer
großen Verdienste im Feldzug und selbst einzelne Centurien wurden erwähnt und
besondere Kämpfer einzeln hervorgehoben.
Weiters bekundete er, dass er der Legion in Rom ein würdiges Denkmal setzen
und jeden möglichst schnell für seine Leistungen belohnen und entlassen würde.
Er erwähnte, dass die Lerche bedauerlicherweise nicht mehr am Ruhm der
bevorstehenden Feldzüge in Afrika teilhaben könne. Danach verließ er
schweigend das Rednerpult und ging.
Doch die Legionäre ließen ihn nicht gehen. Sie kamen auf ihn zu und warfen sich
vor ihm auf den Boden. Flehend baten sie ihn, sie noch nicht zu entlassen,
sondern sie weiter an seiner Seite kämpfen zu lassen. Sie entschuldigten sich und
versprachen ihm bei den künftigen Feldzügen noch besser zu dienen. Sie wollten
noch nicht als Bürger Roms entlassen werden, sondern ihm noch bei vielen
Schlachten zu Ruhm und Ehre verhelfen.
Danach wurde es ruhig. Alle warteten gespannt. Abermals erhob der Feldherr
bedächtig seine Stimme und verkündete: "Wenn es euer aufrichtiger Wille sei,
weiter für Roms Ruhm zu dienen, so mag es der glorreichen Legion der Lerche
erlaubt werden, an meiner Seite gen Afrika zu ziehen." 16 Vgl.: Maria, Deibl: Motivation als Führungsaufgabe. -‐ Wien: Linde Verlag, 1991, S. 75
Theoretische Grundlagen und Definitionen
10
Es brach Jubel unter den Legionären aus und sie lobten und priesen Caesar für
seine Nachsicht.17
Diese Begebenheit zeigt, wie die "fälschliche Annahme" der Legionäre (eine
Belohnung zu erhalten anstatt einer Bestrafung) genau zu dem führte, was Caesar
eigentlich wollte: die Lerche zu halten und sich deren Treue neu zu versichern.
Die Motivation (die Belohnung für die Leistungen der Lerche) zerstört somit die
Selbstmotivation der Legion (sich beschweren zu wollen).
Bei der Eigenmotivation wird keine Dritte Person benötigt. Die Motivation wird
aus sich selbst heraus geschöpft bzw. aus der Sache an sich. Daher ist es relativ
offensichtlich, dass die Eigenmotivation, vor allem aus der Betrachtung des
Vorgesetzten, das bessere Potential an Leistung in sich birgt als die
Fremdmotivation. Gesetzt dem Fall, dass der Mitarbeiter selbst in der Lage ist,
sich zu motivieren, assoziiert er die Arbeit mir einem „Lustgewinn“. Er empfindet
es als Freude, seine Arbeit erfolgreich ausgeführt zu haben und belohnt sich
selbst. Er gibt jeder seiner Handlungen eine Bewertung, entsprechend seinem
eigenen Normstand. Deshalb kann man auch die intrinsische Motivation als
Eigenmotivation verstehen. Beide „verbindet“ das Bedürfnis nach sinnvoller
Arbeit.18
2.6.3. Primäre- und sekundäre Motivation
Aus lerntheoretischen Überlegungen abgeleitet, unterscheidet man zwischen
primären (angeborenen) und sekundären (erworbenen) Motiven. Sämtliche
auftretenden Motive bzw. Bedürfnisse in Verbindung mit der Arbeitsmotivation
werden als gelernt angesehen.19
Die primäre Motivation beruht, wie das Wort schon suggeriert, auf primären
Bedürfnissen, wie z.B.: Hunger, Schlaf und Durst. Die jedoch wesentlichere
Bedürfnisstruktur eines Erwachsenen zeigt sich vor allem in den sekundären
17 Vgl.: http://www.philognosie.net/index.php/course/lessonview/972/, 9.5.2012 18 Vgl.: Maria, Deibl: Motivation als Führungsaufgabe. -‐ Wien: Linde Verlag, 1991, S. 76-‐77 19 Vgl.: Maria, Deibl, Motivation als Führungsaufgabe. -‐ Wien: Linde Verlag, 1991, S. 72
Theoretische Grundlagen und Definitionen
11
Motiven. Diese müssen erst erlernt werden und stehen in einem engen
Zusammenhang mit seiner Umwelt.20
Eine sekundäre Motivation, welche sich etwa durch das Streben nach Macht,
Leistung und Status offenbart, ist die besonders bedeutsame Gruppe.21
20 Vgl.: Lutz, Rosenstiel: Die motivationalen Grundlagen des Verhaltens in Organisationen. -‐ 1. Aufl. Berlin: Drucker & Humbolt, 1975, S. 56 21 Vgl.: Wolfgang, H. Staehle: Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Einführung. -‐ München: Franz Vahlen, 1980, S.176
Motivationstheorien
12
3. Motivationstheorien
Moderne Motivationstheorien, wie z.B.: die Wert-Erwartungs-Theorie, gehen
davon aus, dass Menschen längerfristig wertbesetzte Ziele (z.B.: Sicherheit,
Anerkennung, Selbstverwirklichung) verfolgen. Bezogen auf die Arbeitsmotivation
ist für deren Stärke der Wert eines Handlungsergebnisses für die Erreichung
langfristiger Ziele, die Erwartung hinsichtlich der Lösbarkeit von Aufgaben und die
Wahrscheinlichkeit, dass die Handlung zum Erreichen der angestrebten Ziele
beiträgt, von Bedeutung.22
Die Entstehung von motivationstheoretischen Ansätzen begann ca. 1930 als
Gegenbewegung zum Taylorismus. Das mechanistische Menschenbild des
Taylorismus wurde seitdem zugunsten der Vorstellung des Menschen als „sozial
motiviertes Gruppenwesen" verdrängt.23
Bis heute gibt es keine allgemeine, von allen akzeptierte Motivationstheorie,
welche erklärt, wie das menschliche Verhalten im Unternehmen gesteuert und
beeinflusst werden kann.
Nach vielen Forschungsbemühungen, insbesondere in den 50er bis 70er Jahren,
ist der aktuelle Stand der Wissenschaft, dass es nicht nur eine, sondern eine
ganze Reihe unterschiedlicher Arten von Motivationstheorien gibt. Genau
betrachtet handelt es sich dabei jedoch nicht um ganzheitliche, in sich völlig
abgeschlossene Theorien, sondern vielmehr um motivationstheoretische
Erklärungsansätze, die je nach Verfasser, auf unterschiedlichen Annahmen
basieren.24
Die bekanntesten Vertreter dieser motivationstheoretischen Ansätze lassen sich
nun im Wesentlichen in zwei Klassen, nämlich in die Inhalts- und Prozesstheorien,
unterteilen.
22 Vgl.: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/motivationstheorien.html, 9.5.2012 23 Vgl.: F.M. : Die Mitarbeitermotivation-‐ Eine der klassischen Motivationstheorien so wie der modernen Anreizsysteme. – 1. Aufl. Norderstedt: Grin Verlag, 2009, S. 36 24 Vgl.: http://www.plogmann.net/f/50/file, 9.5.2012
Motivationstheorien
13
Abbildung 3: Motivationstheorien25
3.1. Inhaltstheorien
Die Inhaltstheorien der Motivation versuchen in erster Linie verständlich zu
machen, welche Faktoren verantwortlich dafür sind, dass ein Mensch zum
arbeiten motiviert ist.26
Es werden die Bedürfnisse einer Person, die ihr Verhalten bestimmen und zum
Handeln führen, untersucht. Die wesentlichen Ansätze dafür liegen in der Person
selbst!27
3.1.1. Maslow Die 1954 aufgestellte Bedürfnispyramide von Abraham H. Maslow, zählt wohl zu
den meist bekannten Theorien in der Motivationsforschung. Der amerikanische
Wissenschaftler unterschied darin fünf allgemeine Bedürfniskategorien, die im
Hinblick auf ihre Dringlichkeit hierarchisch geordnet sind. Er schuf mit seiner
Bedürfnistheorie die Grundlage für die moderne Motivationsforschung.28
Die folgenden Feststellungen von Maslow waren für die damalige Zeit sehr
wesentlich und finden heute immer noch Zuspruch:
25 Vgl.: Hans, Jung: Personalwirtschaft. -‐ 3. Aufl. München: Oldenburg Wissenschaftsverlag, 1999, S. 374 26 Vgl.: Lutz, Rosenstiel: Motivation managen. -‐ 1. Aufl. Berlin: Beltz, 2003, S. 8 27 Vgl.: Ansfried, B. Weinert: Organisations-‐ und Personalpsychologie. -‐ 5. Aufl. Weinheim: Beltz Psychologie Verlags Union, 2004, S. 190 28 Vgl.: Georg, Schreyögg: Organisation. -‐ 4. Aufl.: Gabler, 1999, S. 217 ff.
Motivationstheorien
14
Der Einzelne als ein integriertes Ganzes Man geht davon aus, dass man entweder ganz oder gar nicht motiviert ist. Es
können nicht einzelne Teile eines Menschen motiviert sein.
Die Wahrnehmung verändert sich mit der Motivation eines Menschen: Ist er
motiviert, ist er jemand anderes als wenn er nicht motiviert ist.29
Mittel und Zwecke Wir verlangen Geld, um beispielsweise schönen Schmuck oder ein Auto zu
erhalten. Wir wünschen uns dies, weil die Freunde oder Nachbarn eines besitzen
und wir ihnen nicht unterlegen sein wollen, damit wir unsere Selbstachtung
behalten und von anderen geachtet und geliebt werden können. In der Analyse
eines bewussten Verlangens in uns finden wir generell andere, sozusagen
tiefliegende Ziele des Individuums.
Motivationsanalyse muss zum Teil auch Untersuchung der elementaren
menschlichen Wünsche, Ziele oder Bedürfnisse sein. Eine verständliche
Motivationstheorie darf das unbewusste Leben nicht unbeachtet lassen.
Motivierende Zustände Eine Zurückweisung hat Nachwirkungen im ganzen Organismus. Zwanghaftes
Verlangen, Zuneigung zurück zu erobern, Verteidigungsanstrengungen
verschiedener Arten und ein Stau von Feindseligkeit sind Reaktionen welche eine
Ablehnung hervorrufen kann. Dieses Gefühl des Zurückgewiesen Seins sind
mögliche Reaktionen, die auf eine Ablehnung folgen können.
Eine vernünftige Motivationstheorie sollte von der Annahme ausgehen, dass
Motivation konstant ist, nie endet, fluktuiert, komplex strukturiert ist und dass
Motivation ein fast universelles Charakteristikum praktisch jedes organischen
Zustandes ist.30
29 Vgl.: Abraham, H. Maslow: Motivation und Persönlichkeit. -‐ Reinbek bei Hamburg: Rowohlt Taschenbuchverlag, 1987, S. 46 30 Vgl.: Abraham, H. Maslow: Motivation und Persönlichkeit. -‐ Reinbek bei Hamburg: Rowohlt Taschenbuchverlag, 1987, S. 50 ff.
Motivationstheorien
15
Beziehungen von Motivation Der Mensch ist ein Lebewesen mit Bedürfnissen und erreicht selten einen Zustand
vollständiger Befriedigung, außer für kurze Zeit. Sobald ein Bedürfnis befriedigt ist,
schiebt sich ein anderes in den Vordergrund und so fort. Es ist für das
menschliche Wesen während seines ganzen Lebens charakteristisch, dass es
praktisch immerzu etwas begehrt.
Folgende Tatsachen:
• das menschliche Wesen ist niemals befriedigt, außer in einer relativen,
stufenweisen Art
• Bedürfnisse ordnen sich in einer Art der Hierarchie der Vormacht.
Etwas an sich zu begehren schließt Befriedigung niedriger Bedürfnisse ein
(z.B.: Musik komponieren erst wenn Hunger und Durst gestillt sind, usw.). 31
Die fünf Stufen der Bedürfnispyramide nach Maslow:
a) Grundbedürfnis
Wenn ein Grundbedürfnis nicht gestillt ist, ist alles andere unwichtig. In dem
Zeitpunkt wo ein Mensch hungrig ist, hat er eine andere Vorstellung. Für ihn gibt
es nichts Wichtigeres als sein Hungergefühl zu stillen. In Utopia, einem Land wo
Frieden herrscht und niemand Not leidet, muss er nie wieder Hunger erleiden.
Dieses Bedürfnis beherrscht ihn!
Immer wenn ein bestimmtes Bedürfnis befriedigt wurde, ist er bestens gerüstet,
die Frustration dieses Bedürfnis in der Zukunft zu tolerieren. Darüber hinaus
werden diejenigen, die in der Vergangenheit an Entbehrungen gelitten haben,
anders auf die aktuellen Befriedigungen reagieren als jemand, dem nie etwas
versagt wurde.32
31 Vgl.: Abraham, H. Maslow: Motivation und Persönlichkeit. -‐ Reinbek bei Hamburg: Rowohlt Taschenbuchverlag, 1987, S. 51 ff. 32 Vgl.: Abraham, H. Maslow: Motivation und Persönlichkeit. -‐ Reinbek bei Hamburg: Rowohlt Taschenbuchverlag, 1987, S. 65 ff.
Motivationstheorien
16
b) Die Sicherheitsbedürfnisse
Das Sicherheitsbedürfnis von uns Menschen ist am besten mit dem eines Kindes
zu vergleichen, da bei den meisten Erwachsenen in unserer Gesellschaft versucht
wird, dieses Gefühl der Bedrohung unter allen Umständen zu unterdrücken.
In einer friedvollen, glatt funktionierenden, stabilen und guten Gesellschaft fühlen
sich die Menschen gewöhnlich sicher vor wilden Tieren, extremen Temperaturen,
kriminellen Attacken, Mord, Chaos, Tyrannei und dergleichen. Deshalb hat man
streng betrachtet kaum mehr irgendwelche Sicherheitsbedürfnisse als aktive
Motivation. So wie ein satter Mensch keinen Hunger mehr fühlt, fühlt sich ein
sicherer Mensch logischer Weise nicht länger bedroht.
Aus diesem Grund haben sich die Sicherheitsbedürfnisse des Menschen eher zu
folgenden Faktoren verschoben: Sicherer Arbeitsplatz, der Wunsch nach einem
Sparkonto und nach Versicherungen verschiedener Art usw.
Das Sicherheitsbedürfnis ist ein aktiver und beherrschender Mobilitätsfaktor bei
Naturkatastrophen, im Krieg, bei Krankheiten und dergleichen. In so einer
bestimmten Situation ist man häufig auf der Suche nach einem Beschützer; einer
starken Persönlichkeit, auf die man sich verlassen kann.33
c) Bedürfnis nach Zugehörigkeit und Liebe
In diesem Zustand empfindet man Einsamkeit, Ächtung, Zurückweisung,
Isolierung, Entwurzelung besonders stark. Als Beispiel ist hier anzuführen die
Bande von Jugendlichen, oder noch besser Soldatentruppen. Gemeinsame
Bedrohungen von außen führen zu einer unwillkürlichen Brüderlichkeit und
Intimität, die eine Freundschaft für ein ganzes Leben festigt. Sie sind während
ihres ganzen Lebens miteinander befreundet.
33 Vgl.: Abraham, H. Maslow: Motivation und Persönlichkeit. -‐ Reinbek bei Hamburg: Rowohlt Taschenbuchverlag, 1987, S. 66
Motivationstheorien
17
Die Befriedigung dieses Bedürfnisses ist enorm wichtig, um zu überleben und
nicht krank zu werden.34
d) Die Bedürfnisse nach Achtung
Die Befriedigung des Bedürfnisses nach Selbstachtung führt zu Gefühlen des
Selbstvertrauens, der Stärke, der Fähigkeit nützlich und notwendig für die Welt zu
sein. Doch eine Frustrierung dieses Bedürfnisses bewirkt Gefühle der
Minderwertigkeit, der Schwäche und der Hilflosigkeit.
Die stabilste und daher gesündeste Selbstachtung basiert auf verdientem Respekt
anderer Gruppenmitglieder und nicht auf äußerem Ruhm und unverdienter
Bewunderung.35
e) Die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung
Auch wenn alle diese Bedürfnisse befriedigt sind, wird man häufig erwarten
können, dass neue Unzufriedenheit und Unruhe entsteht, wenn der Einzelne nicht
das tut, wofür er als Individuum geeignet ist.
Was ein Mensch sein kann, muss er sein. Er muss selbst seiner eigenen Natur
treu bleiben. Es ist ein Verlangen immer mehr zu dem zu werden, was man
idiosynkratrisch ist.36
34 Vgl.: Abraham, H. Maslow: Motivation und Persönlichkeit. -‐ Reinbek bei Hamburg: Rowohlt Taschenbuchverlag, 1987, S. 70 ff. 35 Vgl.: Abraham, H. Maslow: Motivation und Persönlichkeit. -‐ Reinbek bei Hamburg: Rowohlt Taschenbuchverlag, 1987, S. 72 36 Vgl.: Abraham, H. Maslow: Motivation und Persönlichkeit. -‐ Reinbek bei Hamburg: Rowohlt Taschenbuchverlag, 1987, S. 73 ff.
Motivationstheorien
18
Abbildung 4: Bedürfnispyramide nach A. Maslow37
Die unteren vier Stufen der Pyramide werden als Defizitbedürfnisse (nach dem
Defizitprinzip) bezeichnet. Sie sagen aus, dass Menschen danach streben,
unbefriedigte Bedürfnisse zu befriedigen. Dem zufolge kann ein befriedigtes
Bedürfnis keine Motivationskraft mehr entfalten.38
Das Streben nach Selbstverwirklichung stellt sich nur im Idealfall ein. Also wenn
die untergeordneten Bedürfnisse befriedigt wurden. Nach Maslow kann nur ein
gewisser Grad an Selbstverwirklichung anwachsen, jedoch niemals gänzlich erfüllt
werden. Deswegen spricht man in diesem Fall von Wachstumsbedürfnissen, die
gesättigt werden können, im Gegensatz zu den Defizitbedürfnissen.39
37Vgl.: gw.eduhi.at/wifi/beduerfnispyramide.ppt, 9.5.2012 38Vgl.: Georg, Schreyögg: Organisation.-‐ 4. Aufl.: Gabler, 1999, S. 218 39 Vgl.: Georg, Schreyögg: Organisation.-‐ 4. Aufl.: Gabler, 1999, S. 218
Motivationstheorien
19
Kritik Die erlangten Erkenntnisse der Bedürfnispyramide von Maslow sind stark an
westeuropäischen und nordamerikanischen Werten und Normen der Verbraucher
orientiert. Das westlich sozialisierte Statusdenken, verbunden mit dem stark
hervorstechenden Individualismus wird gewissermaßen vorausgesetzt. In
asiatischen Ländern haben beispielsweise die sozialen Bedürfnisse eine weit
höhere Bedeutung als die persönlichen.
Genauso schwierig ist es, dass sich neben der eingeschränkten Gültigkeit auf
bestimmte Gesellschaftsformen die angegebene Hierarchie häufig nicht bestätigt.
Es können nahezu selbst Menschen unter extremen Lebensbedingungen, d.h.
auch wenn grundlegende Überlebensbedürfnisse wie Durst oder Hunger auf der
Strecke bleiben, auf Grund politischer und religiöser Überzeugung
gemeinschaftsbezogenes und solidarisches Verhalten offenbaren, und so das
Motiv der Selbstverwirklichung realisieren. Es ist durchaus bekannt, dass
gewissermaßen Jugendliche aus ärmeren Milieus in ihrem Streben nach
Anerkennung und Zugehörigkeit Produkte kaufen (z.B.: Wii, iPhone, etc.), die zu
Lasten der Befriedigung von Grundbedürfnissen gehen.
Ein weiterer Einwand im Bezug auf Maslows Hierarchie ist, dass diese nicht die in
der Praxis häufig anzutreffende Verbindung von Hierarchie Ebenen, begründen.
Für Werbung, Marketing und Marktforschung ist insbesondere die
Zusammenfügung der Hierarchieebenen von Interesse. Eben so ist die ist die
werbemäßige Bindung, das Zusichern nach Selbstverwirklichung an den Kauf von
Produkten welche einer niedrigeren Ebene der Hierarchie nach Maslow
angehören (z.B.: Güter des alltäglichen Bedarfs), bekannt. Energiedrinks werden
beispielsweise mit emotionalen Werbebotschaften, die an Bedürfnisse zur
Selbstverwirklichung (z.B.: Coolness, Unabhängigkeit, Freiheit) anknüpfen,
beworben.40
40Vgl.: http://dialogmarketing.anarcho-‐versand.de/2011/03/13/das-‐modell-‐der-‐bedurfnispyramide-‐nach-‐maslow-‐erlauterung-‐und-‐kritik-‐an-‐der-‐anwendbarkeit/, 9.5.2012
Motivationstheorien
20
3.1.2. ERG-Theorie von Alderfer
Clayton Alderfer beschäftigte sich mit der Theorie von Maslow und stellte Mängel
fest. Um diese Unvollständigkeit zu beheben entwickelte er 1967 seine eigene
Theorie: Die ERG-Theorie, welche sich auf die Motivation des arbeitenden
Menschen im Unternehmen spezialisiert.41
Diese beschränkt sich im Wesentlichen auf drei Bedürfnisklassen:
• Existenzbedürfnisse (Existece needs)
• Beziehungsbedürfnisse (Relatedness needs)
• Wachstums- und Selbstverwirklichungsbedürfnisse (Growth needs)
41 Vgl.: Bianca, Hoffmann: Theorien der Arbeitsmotivation und ihre Bezüge zur betrieblichen Praxis. – 1. Aufl. Norderstedt: Grin Verlag, 2006, S. 7
Motivationstheorien
21
Abbildung 5: Gegenüberstellung Maslow -‐ Alderfer42
Die „Existenzbedürfnisse“ werden in seiner Theorie gleich aufgefasst, wie bei
Maslow. Jedoch schließt er das Bedürfnis nach Sicherheit hier mit ein.
Unter den „Beziehungsbedürfnissen“ versteht Alderfer zusätzlich das Streben
nach zwischenmenschlichen Beziehungen.
Die letzte Stufe „Wachstum und Selbstverwirklichung“ beschreibt die
intrinsischen Bedürfnisse nach Selbstentfaltung der eigenen Person. In Anlehnung
an Maslow schließt dies die letzten beiden Kategorien nach „Wertschätzung und
Selbstverwirklichung“ mit ein.
42 Vgl.: Robert, Franz: Auswirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit im Dienstleistungssektor – Theoretische Grundlagen und empirische Ergebnisse. – 1. Aufl. Bremen: Europäischer Hochschulverlag GmbH & Co KG, 2011, S. 37
Motivationstheorien
22
Im Gegensatz zu Maslow geht Alderfer davon aus, dass ein Mensch nicht
ausschließlich von einem, sondern von mehreren Bedürfnisgruppen gleichzeitig
motiviert werden kann. Sogar von allen drei gleichzeitig.
Alderfer erachtet die Hierarchie der Klassen von Maslow als zu starr. Er ist der
Meinung, dass es nicht zwingend erforderlich ist, die unteren Bedürfnisklassen zu
erfüllen, damit erst ein höher stehendes Bedürfnis wirksam wird.
Er erstellte auf Grund von empirischen Untersuchungen drei Thesen zur
Motivation auf:
• Frustrations-Progressions-Weg
• Frustrations- Regressions-Weg (bildet das Ponton zu Maslow)
• Befriedigungs- Progressions-These (im Sinne von Maslow)
Weiters ist er der Ansicht, dass ein höher liegendes Bedürfnis sehr wohl wahr
genommen werden kann, trotz der Tatsache, dass das darunterliegende Bedürfnis
nicht ausreichend befriedigt ist. Z.B.: wird eine Person, die gerne bei ihrer Familie
ist und in einer Führungsposition arbeitet, auf eine Beförderung verzichten, wenn
sie zur Folge hat, dass die Person sie mehr Zeit in der Firma verbringen muss
oder womöglich im Ausland arbeiten soll. Dieser „Frustrations-Progressions-Weg“ wird in der folgenden Graphik mit den Doppelpfeilen dargestellt.
Der gestrichelte „Frustrations- Regressions-Weg“ drückt aus, dass ein
Bedürfnis nicht zufrieden gestellt werden kann. Dies hat zur Folge, dass auf der
darunter liegenden Bedürfnisstufe eine Dominanz entsteht.
Die durchgezogenen, einfachen Pfeile zeigen den Weg der
„Bedürfnisbefriedigung nach Maslow“, welche starr einer Hierarchie folgen.
Da Alderfer die Theorie von Maslow präzisieren wollte, führte er zusätzlich die
Frustrationstheorie mit ein. Hier wird deutlich, dass auch ein Misserfolg Wachstum
bewirken kann, denn es werden Möglichkeiten gesucht, um diesen zu überwinden.
Motivationstheorien
23
Verläuft jedoch die Frustrationsbewältigung in die andere Richtung, kann dies
destruktive Formen annehmen.43
Abbildung 6: ERG-‐Theorie von Alderfer44
Daraus ergeben sich folgende Schlüsse:
a) Umso weniger die Existenzbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker
werden sie.
b) Umso weniger die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker
werden die Existenzbedürfnisse.
c) Umso mehr die Existenzbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden
die Beziehungsbedürfnisse.
43 Vgl.: Oliver, Wilhelm: Motivation und Führung von Mitarbeitern. -‐ Hamburg: Diplomica 2010S. 14 ff. 44 Vgl.: Swetlana, Franken: Verhaltensorientierte Führung: Handeln, Lernen und Diverity in Unternehmen. -‐ 3. Aufl.: Gabler, 2010, S.91
Motivationstheorien
24
d) Umso weniger die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker
werden sie.
e) Umso weniger die Wachstumsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker
werden die Beziehungsbedürfnisse.
f) Umso mehr die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker
werden die Wachstumsbedürfnisse.
g) Umso mehr die Wachstumsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker
werden sie.
Alderfer versuchte seine Aussagen empirisch zu überprüfen. Seine Tests reichten
jedoch nicht aus, um seine Theorie belangreich beurteilen zu können. Es wird
jedoch allgemein der ERG-Theorie ein größerer Informationsgehalt als dem
Maslowschenansatz zugeschrieben.45
3.1.3. Zwei Faktoren Theorie von Herzberg
Anders als bei Maslow und Alderfer, die ihre Theorien in Motiven bzw.
Bedürfnissen gliederten, sieht die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg
aus. Sie wurde 1967 an Hand von Bedingungen, die in Verknüpfung der
Zufriedenheit stehen, deutlich.
Die Zwei Faktoren Theorie von Herzberg basiert auf der Befragung von über 200
Mitarbeitern auf Faktoren die zur Arbeitszufriedenheit und zur
Arbeitsunzufriedenheit beitragen.46
Hier ist es von Bedeutung, zu erwähnen, dass es in den Augen von Herzberg
keine Unzufriedenheit gibt.
Faktoren, die zur Zufriedenheit beitragen, nennt Herzberg Motivatoren. Im
Gegensatz dazu stehen die Hygienefaktoren, und die zur Unzufriedenheit führen. 45 Vgl.: Joachim, Hentze; Andrea, Graf: Andrea, Graf: Personalwirtschaftslehre 2. – 7. Aufl. Stuttgart: UTB, 2005, S. 23 46 Vgl.: Bernd, Lieber: Personalführung... leicht verständlich. – 2. Aufl. Stuttgart: UTB, 2007, S. 14 ff.
Motivationstheorien
25
Die Bezeichnung Hygienefaktor ist analog zur medizinischen Hygiene. Sie heilt
zwar nicht die Krankheit, schützt jedoch vor der Ausweitung.47
„Das Gegenteil von Arbeitszufriedenheit ist nicht Arbeitsunzufriedenheit, sondern
keine Arbeitszufriedenheit; ebenso ist das Gegenteil von Arbeitsunzufriedenheit
nicht Arbeitszufriedenheit, sondern keine Arbeitsunzufriedenheit“. 48 - Herzberg
Abbildung 7: Hygienefaktoren -‐ Motivatoren49
Motivatoren befriedigen insbesondere intrinsische Arbeitsbedürfnisse:
• Leistungserfolg
• Anerkennung
• Die Arbeit selbst
• Verantwortung
• Aufstieg
• Entfaltungsmöglichkeiten
Bei den Hygienefaktoren ist es so dass, wenn sie sich verschlechtern, die
Arbeitszufriedenheit gemindert wird. Wenn die Zufriedenheit sich steigert, tritt
keine Verbesserung ein. Das bedeutet, es tritt weder eine Unzufriedenheit ein
noch eine Zufriedenheit ein, da die Verbesserung als selbstverständlich erachtet
47 Vgl.: Joachim, Hentze; Andreas, Kammel; Klaus Lindner; Andrea, Graf: Personalführungslehre: Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung. -‐ 4. Aufl. Stuttgart: UTB, 2005, S. 115 ff. 48 Zit.: Frederick, Herzberg: Was Mitarbeiter in Schwung bringt. -‐ Harvard Business Manager/ FORSCHUNG Ausgabe vom 25.03.2003, S. 46 /2/ 49 Vgl.: Manfred, Richter: Personalführung im Betrieb. -‐ 2. Aufl.: Fachbuchverlag Leipzig, 1989, S. 176
Motivationstheorien
26
wird. Andererseits entsteht eine Unzufriedenheit sofern Sie fehlen.
Hygienefaktoren werden bei den Mitarbeitern als selbstverständlich erachtet.
Es werden hier hauptsächlich extrinsische Bedürfnisse befriedigt, wie z.B.:
• Geld
• Unternehmenspolitik und Verwaltung
• Personalführung
• Beziehungen zu Kollegen / Vorgesetzten
• Physische Arbeitsbedingungen
• Arbeitssicherheit 50
Herzbergs Untersuchungen haben ergeben, dass die aufgezählten Faktoren nicht
ausschließlich einer der beiden Motivationsgruppen zugeordnet werden können.
Auch Hygienefaktoren können motivierend wirken. Z.B.: gehört Geld zu den
Hygienefaktoren und beruflicher Aufstieg ist ein Motivator. Eine Beförderung ist
gemeinhin mit einer Gehaltserhöhung verbunden. So ist Geld bei vielen
innerbetrieblichen Maßnahmen bedeutend und wird als Motivator klassifiziert.51
Kritik Wie auch bei Maslow werden bei Herzberg die situativen Bedingungen
vernachlässigt. Das bedeutet, es ist eine Methodengebundenheit der Ergebnisse
gegeben, die sich nur unter der Anwendung der ursprünglichen
Forschungsmethoden wiederholen lassen. Ein weiterer negativer Punkt ist, dass
die Studie nur bei einer kleinen Anzahl von Berufsgruppen (Ingenieure und
Buchhalter) durchgeführt wurde. Es wird vermutet, dass jene Befragten, die
negativ erlebte Situationen (miese Arbeitsbedingungen, unfähiger Vorgesetzter)
erlebten, extern attribuiert wurden. Jedoch positiv belegte Ereignisse (eigene
Leistung, hohes Engagement) sich selbst zugeteilt haben.52
50 Vgl.: Joachim, Hentze; Andreas, Kammel; Klaus Lindner; Andrea, Graf: Personalführungslehre: Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung. -‐ 4. Aufl. Stuttgart: UTB, 2005, S. 115 ff. 51 Vgl.: Joachim, Hentze; Andrea, Graf: Andrea, Graf: Personalwirtschaftslehre 2. – 7. Aufl. Stuttgart: UTB, 2005, S. 25 ff. 52Vgl.: Dirk, Holtbrügge: Personalmanagement. – 3. Aufl. Berlin Heidelberg: Springer, 2007, S. 18 ff.
Motivationstheorien
27
3.1.4. XY-Theorie von Mc Gregor
Anders als bei den vorher genannten Motivationstheorien, basiert die XY-Theorie,
von Douglas Mc Gregor (1960 erstellt), auf zwei unterschiedliche
Menschenbilder.53 Nach der Annahme von Mc Gregor, hängt es im Wesentlichen
vom Typ der Führungskraft ab, wem sie übergeordnet ist bzw. angehört und wie
individuell sie führt.
• Die Theorie X bezieht sich auf die pessimistische, eher negativ gehaltene
Sichtweise à erfordert eine Führung durch Kontrolle, autoritärer
Führungsstil.
• Die Theorie Y bezieht sich hingegen auf die optimistische, positive
Sichtweise à bedarf einer Führung durch Motivation, kooperativer
Führungsstil.
53 Vgl.: http://www.techsphere.de/pageID=mm02.html, 9.5.2012
Motivationstheorien
28
Abbildung 8: XY-‐Theorie54
Mc Gregor plädiert folglich dafür, dass sich die Führungskräfte bewusst machen
sollten, welches Menschenbild ihnen unterstellt ist. Wenn sie den Y-Typen
akzeptieren und sich ihm gegenüber dementsprechend verhalten, werde er im
Gegenzug seine Verhaltensweise in Y-Richtung ändern können. Die Mitarbeiter
werden dadurch zufriedener, der Erfolg des Unternehmens steigt, was wiederum
in Zufriedenheit der Mitarbeiter resultiere.55
54 Vgl.: Philipp, Richard: Design forSix Sigma im Dienstleistungsbereich. – 1. Aufl.: Grin Verlag, 2008, S. 32 55Vgl.: http://www.scribd.com/doc/76203080/17/XY-‐Theorie-‐von-‐McGregor, 9.5.2012
Motivationstheorien
29
3.1.5. Kritische Demotivationstheorie von Sprenger
Im Gegensatz zu den meisten der etablierten Motivationstheorien dementiert
Sprenger jegliche (Fremd-) Motivierung. Diese sei kontraproduktiv, im Falle dass
man die vorhandene (Eigen-) Motivation missachte. „Alles Motivieren ist
Demotivieren“.
Er greift bekannte Motivationstheorien (z.B.: Mc Gregors XY-Theorie, die
Bedürfnispyramide nach Maslow) indirekt an, indem er behauptet, das
„Menschenbild der Motivierung“ sei wie folgt:
• Menschen sind tendenziell Leistungsverweigerer
• Menschen sind hierarchisch gestaffelte Bedürfnisbündel
• Menschen sind Reiz-Reaktions-Maschinen
Er geht davon aus, dass sich hinsichtlich einer Motivierung in überwiegendem
Maße auf die Steigerung der Leistungsbereitschaft negativ auswirkt, also den
Willen zur Leistung. Dieser ist jedoch nach Aussagen der von ihm Befragten
ohnehin in den meisten Fällen vorhanden, und ein Dritter könnte sie nur
behindern.
Die über Jahrzehnte hinweg herrschende Meinung, dass Menschen von sich aus
nur durch Geld, finanzielle Leistungszuschläge wie Bonus- und Provisionssysteme
für die Arbeit zu motivieren seien, sind seiner Ansicht nach ein Trugbild. Weiters
sagt er, dass Motivierung auf Dauer zu Demotivierung führt. Die Konzepte im
betrieblichen Alltag, sind seiner Ansicht nach immer aus einem negativen
Menschenbild heraus entsprungen. Demnach sind Mitarbeiter in Unternehmen von
sich aus nicht bereit, die volle Leistung zu erbringen.
Bonus- und Provisionssysteme, die Incentive-Reisen etc. sind folglich mehr
Demotivation, als Motivation.
In einem Experiment hielten die Führungskräfte Leistungsanteile zurück, die von
den Führungsebenen als Motivierung mobilisiert wurden. Die Menschen ahnten
Motivationstheorien
30
oder durchschauten das, fühlten sich manipuliert und gerieten so umso eher in die
innere Kündigung.56
Durch Motivierungsbemühungen seitens des Vorgesetzten, fühlten sie sich also
nicht ernst genommen.
Sprenger sagt: „Das System der Motivierung ist methodisiertes Misstrauen.“57
Wird die Leistung eines Mitarbeiters als nicht ausreichend beurteilt, ist die
Erhöhung von dessen Leistungsfähigkeit bzw. Leistungsmöglichkeit die
erfolgversprechendere Option. Nach seiner Auffassung ist der Chef der Firma die
Hauptfigur und er ist auch der Grund für die Demotivation seiner Mitarbeiter.
Sprengers Standpunkt ist, dass andere Forschungen wie z.B.: nach dem
Herzberg-Konzept, diese Theorie bestätigen, wonach die Demotivierungskraft des
Vorgesetzten als etwas 3 - 4 Mal höher als die motivierende Kraft veranschlagt
wird.
Es geht also darum, vorhandene Motivation nicht zu zerstören, anstatt zu
versuchen, vermeintlich nicht bzw. nicht ausreichend vorhandene durch
Motivierungsbemühungen zu begründen bzw. zu erhöhen. Motivation sei Sache
des Einzelnen. Ihr Freiraum zu geben, Sache der Führung. Auf die Frage: „Wie
kann ich einen Mitarbeiter dazu bringen, etwas zu tun, was er allein aus sich
heraus nicht tun will?“ Lautete seine Antwort: „Durch Motivierungsstrategien.“
Diese sei eine Kombination von Verhaltensweisen, die als die fünf großen „B“
gekennzeichnet sind:
• Belohnen
• Belobigen
• Bestechen
• Bedrohen
• Bestrafen58
56Vgl.:http://www.emergence.de/assets/pdfs/Flow-‐ErlebenEM.pdf, 14.5.2012 57 Vgl.: Reinhard, K. Sprenger: Mythos Motivation -‐ Wege aus einer Sackgasse. -‐ 11. Aufl. Frankfurt/Main: Campus Verlag, 1996, S. 38 ff.
Motivationstheorien
31
Alles, was in einem Unternehmen an „Tricks“ zur Arbeitsmotivation praktiziert wird,
sei kontraproduktiv.
Des Weiteren hat er folgende gängige Kombinationsgrundmuster als extreme
Ausformung erstellt:
Die Strategie „Zwang“ Der Vorgesetzte gibt seinem Mitarbeiter zu verstehen: „Tu, was ich sage, sonst
werde ich dich bestrafen!“, oder positiv formuliert: „Funktioniere, dann bleibst du
ungeschoren!“ Motivierungstechniken sind hier vor allem Bedrohen und Bestrafen.
Die Strategie „Ködern“ Der Vorgesetzte bleibt freundlich: „Tu, was ich sage, sonst schadest du dir selbst.“
Sein Versprechen lautet: „Streng dich an, dann bekommst du, was dir zusteht.“
Die Motivierungshilfen sind indirektes Belohnen und indirektes Bestrafen.
Die Strategie „Verführung“ Der Vorgesetzte ruft seinem Mitarbeiter zu: „Tu, was ich sage - aber gerne!“. Sein
Versprechen: „Sei mein, dann fühlst du dich großartig!“ Hier herrscht Manipulation
vor. Die Motivierungstechniken sind Bestechen, Belohnen und Belobigen.59
Die Strategie „Vision“ Wo materielle Anreize nicht mehr die erwünschte Wirkung zeigen, wird die „Idee“
reklamiert. Ziel ist die „volle Identifikation“. Diese Forderung hat eine totalitäre
Spitze, die in den Bereich der Entmündigung angesiedelt werden kann.60
58 Vgl.: Reinhard, K. Sprenger: Mythos Motivation -‐ Wege aus einer Sackgasse. -‐ 11. Aufl. Frankfurt/Main: Campus Verlag, 1996, S. 50 ff. 59 Vgl.: http://www.ephorie.de/mythos_motivation.htm, 9.5.2012 60 Vgl.: http://www.ephorie.de/mythos_motivation.htm, 9.5.2012
Motivationstheorien
32
3.2. Prozesstheorien
Allgemein kann man sagen, dass Prozesstheorien beschreiben, wovon das
Arbeitsverhalten gelenkt oder bestimmt wird.61
Im Gegensatz zu den Inhaltstheorien der Motivation wird nicht der Frage
nachgegangen was den Menschen motiviert, sondern welche rationalen
Beweggründe für ein bestimmtes Verhalten an den Tag gelegt werden, und
welche Prozesse durchlaufen werden, die maßgeblich für eine bestimmte
Handlung sind. Wünsche, Erwartungen und Zielvorstellungen spielen bei den
Prozesstheorien eine zentrale Rolle.62
3.2.1. VIE-Theorie von Vroom
Die sogenannte Erwartungstheorie von Victor H. Vroom unterscheidet sich in der
inhaltlichen Aspekt daher, dass die Theorie keine Beschreibung der
Bedürfnisbefriedigung abgibt. Vroom definierte 1964 mit Valenz, Instrumentalität
und Erwartung drei zentrale Begriffe seiner Theorie, die als Grundvariante der
Prozesstheorien gilt.63
In erster Linie geht sie davon aus, dass das Bestreben eines Menschen danach
ausgerichtet ist, welchen Nutzen („Weg- Ziel-Gedanke“) sich aus
unterschiedlichen Handlungsmöglichkeiten ergeben. In dieser Theorie steht das
Entscheidungsverhalten der Person an vorderster Stelle.
61 Vgl.: Ansfried, B. Weinert: Organisations-‐ und Personalpsychologie. -‐ 5. Aufl. Weinheim: Beltz Psychologie Verlags Union, 2004, S. 190 62 Vgl.: Swetlana, Franken: Verhaltensorientierte Führung: Handeln, Lernen und Diverity in Unternehmen. -‐ 3, Aufl.: Gabler, 2010, S. 97 63 Vgl.: Jürgen, Berthel; Fred, G. Becker: Personalmanagement. -‐ 7. Aufl.: Schäffer-‐Poeschel, 2000, S. 25
Motivationstheorien
33
Es werden hier drei Variablen unterschieden:
• (V) Valence, steht für Wert bzw. Wertigkeit
• (I) Instrumentality, bedeutet Instrumentalität
• (E) Expectancy, drückt die Erwartung aus 64
Valenz Jeder Mensch hat eine gewisse Erwartungshaltung. Er bemisst aus seiner
subjektiven Erwartungshaltung die Wahrscheinlichkeit, mit der ein Resultat auf
Grund einer Handlung eintritt.65
Der Mensch erwartet nach der Zielerreichung einen bestimmten
Befriedigungswert. Diese Attraktivität des Ergebnisses bezeichnet Vroom als
Valenz. Mit der Valenz wird der Grad angegeben, welcher die Handlungsfolge
oder das Handlungsergebnis bemisst, oder als erfreulich empfunden wirken lässt.
Da die Folgen der Zielerreichung angenehm und unangenehm eingeschätzt
werden können, kann sich eine positive (Streben nach diesem Ereignis) oder eine
negative Valenz (Wunsch, dieses Ergebnis zu vermeiden) ergeben. Bei einem
gleichgültigen Ergebnis ergibt sich eine neutrale Valenz.66
Instrumentalität „Die Instrumentalität ist individuell abhängig von der Einschätzung des Menschen,
seinen Erfahrungen und Zielen.“ 67 - Ansfried B. Weinhert
Mit Instrumentalität bezeichnet Vroom, inwieweit eine spezielle Handlung und
deren Ereignisse zur Erreichung eines bestimmten Zieles für geeignet gehalten
werden. Das Anstreben einer Beförderung würde z. B.: als Instrument dienen, um
eine Steigerung des Einkommens zu erzielen.
64 Vgl.: Oliver, Wilhelm: Motivation und Führung von Mitarbeitern. -‐ Hamburg: Diplomica 2010, S.18 65 Vgl.: Oliver, Wilhelm: Motivation und Führung von Mitarbeitern. -‐ Hamburg: Diplomica 2010, S.19 66 Vgl.: Ansfried, B. Weinert:Lehrbuch der Organisationspsychologie. -‐ 2. Aufl. München: Psychologie Verlags Union, 1987, S. 275 ff. 67 Zit.: Ansfried, B. Weinert:Lehrbuch der Organisationspsychologie. -‐ 2. Aufl. München: Psychologie Verlags Union, 1987, S. 275 /3/
Motivationstheorien
34
Der Grad der Instrumentalität bewegt sich mathematisch im Intervall von -1 und
+1, wobei sich das vorhin genannte Beispiel der Beförderung, auf Grund der
unterstützenden Wirkung, vernunftgemäßer Weise im positiven Bereich befindet.68
Erwartung Individuen haben Erwartungen, dass ein bestimmtes Ergebnis oder Ziel durch eine
bestimmte Anstrengung erreicht wird. Dabei wird die subjektive Wahrscheinlichkeit
(Erwartung) bewertet, mit der durch eine bestimmte Anstrengung ein angestrebtes
Ziel erreicht werden kann und auch die damit in Verbindung gebrachte Belohnung
folgt.69
Es wird also mit der Erwartung die subjektive Wahrscheinlichkeitseinschätzung
des Mitarbeiters gemeint, die er einer Handlung beimisst, welche zum
gewünschten Erfolg führen soll. Diese Erwartung kann zw. 1 und 0 sein. 1 steht
demnach für eine hundertprozentige Sicherheit, dass sich mit der getroffenen
Maßnahme auch das angestrebte Ergebnis resultiert. Somit ist 0 das Gegenteil,
dass eine Handlung keinerlei Chance eingeräumt wird, das Ziel zu erreichen.70
Betrachten wir also nochmals das oben genannte Beispiel, bedeutet dies, dass
sich das Bemühen um eine Beförderung im Bereich ab 0,5 und höher abspielt, da
mit dieser Maßnahme angenommen wird, leichter das Ziel (das höhere Gehalt) zu
erreichen.
Dieses Modell liefert für die Praxis konkrete Erklärungen für das Arbeitsverhalten.
Menschliche Handlungen werden durch verschiedene Gedankenprozesse
geleitet.71
68 Vgl.: Hans, Jung: Personalwirtschaft. -‐ 3. Aufl. München Wien: Oldenburg Wissenschaftsverlag 1999, S. 387 69 Vgl.: Ansfried, B. Weinert:Lehrbuch der Organisationspsychologie. -‐ 2. Aufl. München: Psychologie Verlags Union, 1987, S. 276 ff. 70 Vgl.: Hans, Jung: Personalwirtschaft. -‐ 3. Aufl. München Wien: Oldenburg Wissenschaftsverlag 1999, S. 393 71 Vgl.: Ansfried, B. Weinert:Lehrbuch der Organisationspsychologie. -‐ 2. Aufl. München: Psychologie Verlags Union, 1987, S. 277 ff.
Motivationstheorien
35
Die Motivation ergibt sich aus dem Produkt. Das bedeutet, multipliziert man diese
drei Faktoren (Valenz, Instrumentalität und Erwartung) miteinander, wird sie umso
höher sein, wenn folgende Voraussetzungen eintreffen:
• Die gebotenen Anreize werden vom Mitarbeiter als möglichst attraktiv und
positiv empfunden, d.h. diese Anreize entsprechen seinen aktuellen
Bedürfnissen (= Valenz)
• Er sieht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass die Handlungsergebnisse zum
Erlangen seiner persönlichen Ziele und zum Erreichen der Anreize führen.
(= Instrumentalität)
• Der Mitarbeiter glaubt, dass seine Handlungen und Bemühungen mit hoher
Wahrscheinlichkeit auch zu den gewünschten Ergebnissen führen.
(= Erwartung)
Durch die Multiplikation der drei Faktoren Valenz, Instrumentalität und Erwartung,
kann man auf die gegenseitige Unabhängigkeit schließen, was allerdings nicht so
ohne weiteres angenommen werden kann. Schließlich birgt eine positive
Instrumentalität grundsätzlich auch eine Erwartung im Bereich von über 50
Prozent.72
Vroom’s Modell erklärt demnach, wie Leistung zustande kommt, warum Individuen
bestimmte Handlungsalternativen wählen und inwieweit Vorhersagen zum
Leistungsverhalten möglich sind. Es erklärt einen erheblichen Teil des
unterschiedlichen Mitarbeiterverhaltens am Arbeitsplatz.73
Kritik Bemängelt wird an diesem Modell unter anderem, dass keine ausreichenden Forschungen vorgenommen wurden, um herauszufinden, wie sich Instrumentalität
und Erwartung entwickeln, und von welchen Faktoren sie beeinflusst werden. 72 Vgl.: Jürgen, Berthel; Fred, G. Becker: Personalmanagement. -‐ 7. Aufl.: Schäffer-‐Poeschel, 2000, S. 27 73 Vgl.: Wolfgang, H. Staehle: Management. -‐ 8. Aufl. München:Vahlen, 1999, S. 233 ff;
Motivationstheorien
36
Des Weiteren wird dem Menschen ein Höchstmaß an individuellem
Entscheidungsverhalten zugeschrieben. Im bestehenden Arbeitsleben sollte die
Auswahl an Handlungsalternativen nicht so groß sein, um jedem Einzelnen
wirklich einen Handlungsspielraum einzuräumen.74
3.2.2. Zielsetzungstheorie nach Locke und Latham Wenn eine Person beschließt die Welt zu umsegeln, eine bestimmte Arbeit im
Betrieb zu übernehmen oder einen bestimmten Beruf zu erlernen, dann hat sie
eine Wahl getroffen und sich ein Ziel gesetzt. Entscheidend ist nun, wie
ausdauernd und intensiv das gewählte Ziel verfolgt wird.75
Der amerikanische Psychologieprofessor Locke legte 1968 den Grundstein für
seine Zielsetzungstheorie, indem er sich mit den möglichen Einflüssen der
angestrebten Ziele, in den Mittelpunkt seiner Forschung stellte. Gemeinsam mit
Latham entwickelte er auf Grund von Studien1990 die „Zielsetzungstheorie der Arbeitsmotivation“.
Die ersten beiden Thesen sind die Kernthesen, welche Locke entwickelte.
Zusammen mit Latham wurden zwei weitere Thesen erarbeitetet, welche ebenfalls
von elementarer Bedeutung sind:
a) Der Schwierigkeitsgrad des Zieles:
In zahlreichen Untersuchungen hat Locke festgestellt, dass schwierige,
herausfordernde Ziele zu mehr Motivation führen, als einfache oder mittelschwer
zu lösende Aufgaben. Er weist allerdings darauf hin, dass das zu erreichende Ziel
real erreichbar sein muss, um den Anreiz nicht zu schwächen.
74Vgl.: Ansfried, B. Weinert:Lehrbuch der Organisationspsychologie. -‐ 2. Aufl. München: Psychologie Verlags Union, 1987, S. 276 ff. 75 Vgl.: Erich, Kirchler; Christa Rodler: Motivation in Organisationen. -‐ Wien: WUV -‐ Universitätsverlag, 2002, S. 53
Motivationstheorien
37
b) Exakte Zielbestimmung:
Die zweite These besagt, dass die Zielbestimmung exakt definiert werden muss,
damit die Mitarbeiter auf ein genaues Ziel hinarbeiten können. Die Führungskraft
muss messbare, transparente Zielvorstellungen vorgeben, die genau eingehalten
werden müssen. Es ist nicht ausreichend eine Umsatzsteigerung vorzugeben,
stattdessen sollte das Ziel sollte z.B.: als eine Umsatzsteigerung um mind. 5% im
nächsten Monat vorgegeben werden.
c) Zielakzeptanz:
Diese These besagt, wie stark sich ein Angestellter mit dem vorgegebenen Ziel
identifiziert, um es schließlich zu seinem persönlichen Ziel zu machen. Die
Mitarbeiter sollten in die Zielformulierung miteinbezogen werden, da sie durch ihre
Mitwirkung einen besseren Bezug zu ihrer Arbeit entwickeln und somit zu höheren
Leistungen gelangen.
d) Zielvereinbarung:
Es gibt Studien darüber, in wieweit ein Mitarbeiter interessiert ist, ein Ziel zu
erreichen und sein Engagement einzusetzen. Praxis bezogen ist festzuhalten,
dass schwierige Ziele die Initiativbereitschaft der Belegschaft wecken.76
Eine rechtzeitige, genaue Rückmeldung von der Führungskraft an den Mitarbeiter
ist in diesem Fall unerlässlich. Nur somit kann er den Fortschritt seiner Tätigkeit
nachvollziehen und eine Leistungssteigerung erarbeiten.
76 Vgl.: Ansfried, B. Weinert: Organisations-‐ und Personalpsychologie. -‐ 5. Aufl. Weinheim: Beltz Psychologie Verlags Union, 2004, S. 216 ff.
Motivationstheorien
38
3.3. Schlussfolgerung aus Inhalts- und Prozesstheorien
Bei den Inhaltstheorien erlangt man zentrale Hinweise und Erkenntnisse
bezüglich des Führungsalltages. Sie beziehen sich im Wesentlichen auf die
Situation und Motivation der Mitarbeiter. Anhand dieser Aspekte, kann man
nachvollziehen, wie bei bestimmten Mitarbeitern Motivation entsteht und
charakteristisch sein kann. Anhand der Kritik Herzbergs, der die damals
vorherrschenden Arbeitsbedingungen kritisierte und sie für die große
Arbeitszufriedenheit verantwortlich machte, wurde die Arbeitssituation in Amerika
größtenteils verbessert. Ebenso die XY-Theorie von Mc Gregor, die anhand der
unterschiedlichen Menschenbilder beschreibt, dass der Mensch sehr wohl zu
motivieren ist, wenn man ihm positiv gegenüber tritt. Die Inhaltstheorie ergab
ebenso neue Empfehlungen in Bezug auf die Arbeitssituation. Vorwiegend sind
das die Arbeitsbereicherung, Arbeitserweiterung, die Arbeit in Gruppen und der
befristete Wechsel des Arbeitsplatzes innerhalb eines Unternehmens.77
Zu kritisieren ist jedoch, dass die Inhaltstheorien zwar Thesen darüber liefern, was
Menschen motiviert, die kulturellen und individuellen Unterschiede setzen gänzlich
vernachlässigen. Z.B.: in asiatischen Gesellschaften oder in Indien stehen die
Bedürfnisse der Gemeinschaft vor den individuellen Bedürfnissen. Es wird weiter
nicht berücksichtigt, dass sich die Motive der Mitarbeiter im Laufe der Zeit
verändern können und sich das Anreizsystem neu orientieren muss, um den
Mitarbeitern und ihren Bedürfnissen gerecht zu werden.78
Die Prozesstheorien haben in der betrieblichen Praxis einen größeren
Stellenwert. Hier werden die erkenntnisgemäßen Entscheidungsprozesse
menschlichen Handelns in den Vordergrund gestellt. Sie bauen auf den
Inhaltstheorien auf und begründen, unabhängig von den Bedürfnissen, das
Leistungshandeln der Personen. Besonders an Wichtigkeit hat die
Erwartungstheorie nach Vroom erlangt, die durch empirische Studien weitgehende
bestätigt wurde. Er stellte fest, dass die Energie oder Kraft einer
Handlungstendenz darauf beruht, wie hoch die Erwartung ist und welches
77 Vgl.: Friedemann, W. Nerdinger: Motivation und Handel in Organisationen. -‐ Stuttart: Kohlhammer, 1995, S. 62 ff. 78 Vgl.: Harald, Hungenberg; Torsten, Wulf: Grundlagen der Unternehmensführung. -‐ 3. Aufl. Berlin: Springer, 2007, S. 277 ff.
Motivationstheorien
39
Endergebnis am Schluss herauskommen kann. Ebenso bahnbrechend ist die
Zielsetzungstheorie von Locke und Latham. Die operative Zielsetzung der
Angestellten und des Führungspersonals und das gemeinsame Bestreben führten
zu höheren Leistungen und zu höherer Zufriedenheit am Arbeitsplatz.79
Letztendlich kann man sagen, dass die Prozesstheorien in der Praxis mehr
Zustimmung finden als die Inhaltstheorien. Abschließend kann man sagen, dass
keines der vorgestellten Modelle ein umfassendes Konzept zur
Mitarbeitermotivation bietet.
79Vgl.: Walter, A. Oechsler: Personal und Arbeit: Grundlagen des Human Resource Management und der Arbeitgeber – Arbeitnehmer -‐ Beziehungen. -‐ 8. Aufl. München Wien:Oldenbourg Wissenschaftsverlag2006, S. 345 ff.
Allgemeines zur Mitarbeiterführung
40
4. Allgemeines zur Mitarbeiterführung
Mitarbeiter prägen das Unternehmen! Sie können sowohl eine
Kundenbegeisterung als auch eine Kundenunzufriedenheit hervorrufen.
Wer ein Vorzeigeunternehmen haben will, muss bei seinen Mitarbeitern beginnen,
denn Sie sind das wertvollste und wichtigste Potential in einem Unternehmen.
Die Mitarbeiter erleben hautnah die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden.80
„Motivation ist und bleibt die stärkste Kraft für uns Menschen. Sie ist der Atem des
Lebens!“ 81 - Erich J. Lejeune
4.1. Führen heute - eine Herausforderung
In den letzten Jahrzehnten ist es zunehmend schwieriger geworden Mitarbeiter zu
führen, zu motivieren und gleichzeitig eine optimale Arbeitsleistung mit einer
loyalen Haltung dem Unternehmen gegenüber, zu erhalten.
In den allgemeinen Wertvorstellungen, im Vergleich zur Familie, Hobby und
Freizeit, erlangte der Stellenwert von Arbeit immer weniger an Wert.82
Schnell ändernde, umfassendere Arbeitsprozesse, wandelnde Wertvorstellungen,
wachsende Führungsbereiche und geändertes Mitarbeiterverständnis sind nur
einige der Hauptursachen für die Führungserschwernisse in den letzten
Jahrzehnten.83
80 Vgl.: Peter, Röckl: Den Flaschengeist entkorken-‐ Mitarbeiter motivieren. -‐ Marburg: Tectum Verlag Marburg, 2009, S. 29 81 Zit.: http://www.m-‐vg.de/mvg/mediafiles/articles/pdfdemo/978-‐3-‐636-‐06250-‐5.pdf, 21.5.2012, S. 18 /4/ 82 Vgl.: Hartmut, Laufer: Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung. -‐ 6. Aufl. Berlin: Gabal Verlag, 2005, S.21 83 Vgl.: Hartmut, Laufer: Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung. -‐ 6. Aufl. Berlin: Gabal Verlag, 2005, S. 20
Allgemeines zur Mitarbeiterführung
41
Laut Weinert, wird der stetige Wertewandel, durch die jeweilige Generation
verursacht.84
Wenn man die Veränderung der Arbeits- und Lebenswerte von den vierziger
Jahren bis heute verfolgt, kommt man zu der Erkenntnis, dass heute die Freizeit
merklich an Bedeutung gewonnen hat. Der enorme Wert der Lebensqualität ist im
Gegensatz zu den sechziger Jahren heute „Standard“. An seine Stelle sind
unterdessen andere Werte gerückt.
Appelliert heutzutage eine Führungskraft permanent an das Pflichtbewusstsein
ihrer Mitarbeiter, wird sie dafür mit einem milden Lächeln belohnt. Ignoriert man
dies, würde es zu einem wirklichkeitsfremden Führungsverhalten und in weiterer
Folge unwirksamen Führungsmaßnahmen nach sich ziehen. Vielmehr gilt es hier,
den aus dieser aktuellen Wertvorstellung resultierenden Mitarbeiterbedürfnissen,
Rechnung zu tragen. Man muss sie als Gelegenheit ansehen und die eigene
Führungsstrategie darauf aufbauen.
Zielgerechtes Handeln und zielbewusste Entscheidungen sind nur mit einer
eindeutigen Zielsetzung zu erreichen. Bevor man eine Arbeit beginnt oder ein
Projekt in Angriff nimmt, muss Klarheit darüber geschaffen werden, was erreicht
werden soll.85
4.2. Führungsstile
Allgemein bezeichnet man den Führungsstil als jene Art und Weise des
Vorgesetzten, wie er seine Mitarbeiter führt, beaufsichtigt und wie er mit ihnen
umgeht.86
Ich möchte auf den folgenden Seiten einige Führungsstile vorstellen und ihre
Besonderheiten unterstreichen.
84 Vgl.: Ansfried, B. Weinert: Organisationspsychologie. -‐ 4. Aufl.Weinheim: Beltz, 1998, S.127 85 Vgl.: http://www.klimmersabine.at/selbstbewusst-‐sein/team/ziele-‐und-‐visionen/, 9.5.2012 86 Vgl.: Jan, Taschlizki: Führungsstil und Kommunikation mit Mitarbeitern. -‐ 1. Aufl. Berlin: Grin, 2010, S. 3
Allgemeines zur Mitarbeiterführung
42
4.2.1. Patriarchalische Führungsstil
Patriarchat (Nomen est Ome) bedeutet Vaterherrschaft und beschreibt somit
schon mit seiner Nomenklatur diesen Führungsstil. Der Vorgesetzte fühlt sich in
diesem Fall des Führungsstils für seine „Kinder “ verantwortlich und kennt deren
private Lebensumstände. Der Chef achtet auf die Bedürfnisse, Wünsche und
Ängste der Mitarbeiter. Geht es jedoch um betriebliche Entscheidungen, werden
die Mitarbeiter nur wenig miteinbezogen.87
Der Vorgesetzte würdigt das Wohl seiner Angestellten, fühlt sich für sie
verantwortlich und nimmt auch deren private Anliegen ernst. Dessen ungeachtet
sieht er in den Mitarbeitern keine gleichwertigen Gesprächspartner.
Hauptsächlich kommt diese Form der Führung in Familienunternehmen vor.88
4.2.2. Laissez-faire-Führungsstil
Der Laissez-faire- oder auch Passiv-Führungsstil ist eher dadurch
gekennzeichnet, dass keine Führung im eigentlichen Sinn vorhanden ist. Das
bedeutet Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel hin zu führen, unter
Berücksichtigung der jeweiligen Situation zu beeinflussen, findet nur spärlich
statt.89
Hier ist die Selbstentfaltung jedes Einzelnen wichtig. Kommunikation, Kreativität
und Gleichberechtigung sind in diesem Führungsstil verankert. Planung,
Organisation, Kontrolle und Durchführung werden entweder gemeinsam
erarbeitet, oder - sollte man auf keinen gemeinsamen Nenner gelangen -, kann es
passieren, dass keine Lösung erfolgt.90
87 Vgl.: Prof. Dr. Holler, Meister: Unternehmensführung. -‐ Skriptum Wirtschaftsingenieurwesen, Wintersemester 2010, S. 21 88 Vgl.: Cornelia, Wachsmuth: Führungsstile und Führungsmethoden. – 1. Aufl. Norderstedt: Grin Verlag, 2004, S. 12 89 Vgl.: Ursula, Oppermann-‐Weber: Unternehmenspraxis: Handbuch Führungspraxis. -‐ 1. Aufl. Berlin: Cornelsen Lehrbuch, 2001, S. 52 90 Vgl.: Liana, Klikics: Wie kann man den Führungserfolg durch die Förderung von Kommunikation steigern? – 1. Aufl. Norderstedt: Grin Verlag, 2011 S. 11
Allgemeines zur Mitarbeiterführung
43
Diese Art der Führung ist sehr passiv gehalten und im Bezug auf Effektivität und
Effizienz sehr niedrig eingestuft.91
4.2.3. Autoritärer Führungsstil
Der autoritäre Führungsstil wird auch als hierarchischer Führungsstil bezeichnet.
Es ist ein auf Kontrolle und Befehl beruhender Führungsansatz, welcher ein
hierarchisch, geordnetes Gehorsam beinhaltet.92
Der Untergebene muss dem Vorgesetzten uneingeschränkten Gehorsam leisten,
ohne jeglichen Widerspruch. Andernfalls hat er mit Konsequenzen zu rechnen.93
In unserer Gesellschaft ist dieser Führungsstil aus mehreren Gründen
abzulehnen. Vor allem jedoch, weil er nicht den Wünschen und Vorstellungen der
Angestellten entspricht. Sie können bzw. dürfen sich weder an der Mitwirkung
noch an der Mitbestimmung im Unternehmen einbringen. Nebenbei können auch
Probleme auftreten. Fällt der autoritär führende Vorgesetzte für längere Zeit aus,
dann warten die Angestellten vergeblich auf Weisungen, die entweder gar nicht
oder nicht rechtzeitig kommen.
Beim autoritären Führungsstil, sind die Mitarbeiter zwar kurzfristig zufrieden, auf
längere Sicht betrachtet werden sie jedoch nicht glücklich damit werden.94
4.2.4. Kooperative Führungsstil
Durch den kooperativen bzw. partizipierten Führungsstil wird die Unabhängigkeit
der Mitarbeiter gefördert und ihre Würde und Eigenständigkeit geachtet.95
Dieser Führungsstil sieht seine Funktion darin, für bestmögliche
Aufgabenerledigung bei gleichzeitig größtmöglicher Zufriedenheit seitens der
91 Vgl.: Prof. Dr. Holler, Meister: Unternehmensführung. -‐ Skriptum Wirtschaftsingenieurwesen, Wintersemester 2010, S. 22 92 Vgl.: http://www.onpulson.de/lexikon/347/autoritaerer-‐fuehrungsstil/, 9.5.2012 93 Vgl.: Jan, Taschlizki: Führungsstil und Kommunikation mit Mitarbeitern. -‐ 1. Aufl. Berlin: Grin, 2010, S. 4 94Vgl.: Prof. Dr. Holler, Meister: Unternehmensführung. -‐ Skriptum Wirtschaftsingenieurwesen, Wintersemester 2010, S.22 95 Vgl.: Prof. Dr. Holler, Meister: Unternehmensführung. -‐ Skriptum Wirtschaftsingenieurwesen, Wintersemester 2010, S. 22
Allgemeines zur Mitarbeiterführung
44
Mitarbeiter Sorge zu tragen. Er beinhaltet verschiedene Elemente des autoritären
Führungsstiles (Kontrolle, klare Ziele und Anweisungen, etc.), sowie vom Laissez-
fairen-Führungsstil (Gleichberechtigung und die Berücksichtigung der
verschiedenen Interessen unabhängig von Hierarchien und deren Kooperation).
Diese positiven Eigenschaften sind im kooperativen Führungsstil miteinander
verknüpft und modifiziert.96
Der Kooperative Führungsstil bezweckt einerseits ein Höchstmaß an
Selbstständigkeit der einzelnen Stelleninhaber und deren Mit- bzw.
Selbstbestimmung am Arbeitsplatz, sowohl auch die Einflussnahme auf
Entscheidungen des Vorgesetzten.97
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass dieser Führungsstil am ehesten
dafür geeignet ist, um Unternehmensziele zu erreichen. Problematisch kann
jedoch sein, dass bestimmte auftretende Themen bis ins Endlose diskutiert
werden.98
4.3. Führungsmittel
Die Anforderungen an die Führungskräfte sind in den letzten Jahrzehnten
drastisch gestiegen. Früher war hauptsächlich die fachliche Kompetenz gefragt,
heute muss ein Vorgesetzter nebenbei noch zahlreiche andere Fähigkeiten
mitbringen, die mitunter wichtiger sind als die fachliche Eignung. Die folgende
Abb. 9 veranschaulicht den Wandel der Anforderungen an Führungskräfte bis
heute.99
96 Vgl.:Jan, Taschlizki: Führungsstil und Kommunikation mit Mitarbeitern. -‐ 1. Aufl. Berlin: Grin, 2010, S. 3 97 Vgl.: Prof. Dr. Holler, Meister: Unternehmensführung. -‐ Skriptum Wirtschaftsingenieurwesen, Wintersemester 2010, S. 22 98 Vgl.: Prof. Dr. Holler, Meister: Unternehmensführung. -‐ Skriptum Wirtschaftsingenieurwesen, Wintersemester 2010, S. 23 99 Vgl.: Gerhard, Comelli, Lutz, Rosenstiel: Führung durch Motivation: Mitarbeiter für Organisationsziele gewinnen. -‐ 1. Aufl. München: Vahlen, 1995, S. 104 ff.
Allgemeines zur Mitarbeiterführung
45
Abbildung 9: Anforderungen an die Führungskraft100
„Gute und qualifizierte Führungspersonen sind in den heutigen Organisationen die
kostbarste und zugleich die knappste Ressource unserer Zeit.“ 101 - Ansfried B.
Weinert
Neben der fachlichen Kompetenz waren auch Management-Skills, wie z.B.:
Zielsetzung, Entscheidungstechniken oder Planung vonnöten. In der
gegenwärtigen Zeit gehören diese Techniken zu den Grundkenntnissen von
Führungskräften. Früher kam neben den sozialen Fähigkeiten (Fertigkeit mit
Menschen umzugehen) die Selbstkontroll-Kompetenz hinzu. Darunter versteht
man die Fertigkeit, seine Arbeit und sein gesamtes Leben richtig zu planen,
steuern und einteilen zu können. Nur jene, welche diesem umfassenden
Anforderungsprofil entsprechen, bringen die Voraussetzung dafür mit, von seinen
100 Vgl.: Gerhard, Comelli, Lutz, Rosenstiel: Führung durch Motivation: Mitarbeiter für Organisationsziele gewinnen. -‐ 1. Aufl. München: Vahlen, 1995, S. 104 101 Zit.: Ansfried, B. Weinert: Organisationspsychologie. -‐ 4. Aufl.Weinheim: Beltz, 1998, S. 419 /5/
Allgemeines zur Mitarbeiterführung
46
Mitarbeitern als Führungskraft anerkannt und akzeptiert zu werden. Comelli und
Rosenstiel sind der Meinung, dass genau diese Akzeptanz wiederrum die
Voraussetzung dafür ist, dass die Führungsmittel (die in den folgenden Punkten
beschrieben werden) erfolgreich eingesetzt werden können.102
4.3.1. Emotionale Führung
„Emotional intelligente Führung inspiriert Menschen, sie weckt Leidenschaft und
Begeisterung und motiviert sie, ihr Engagement aufrechtzuerhalten.“ 103 - Daniel
Goleman
Die emotionale Führung stütz sich auf neurologische Erkenntnisse.
Es wird hier das Limbische System im Gehirn angesprochen. Das Limbische
System ist das Kontrollzentrum für unsere Gefühle, Emotionen, Gerüche und
sexuelle Reaktionen. Es wandelt die Informationen um, die es von der Umwelt
erhält, leitet sie weiter an das Großhirn und überflutet es mit Stimmungen, die von
optimistischer Vorfreude bis zu bitterer Enttäuschung reichen.104
Besonders in den KMU sind die Mitarbeiter untereinander als auch vom Chef
emotional abhängig. Wenn man also gute Laune im Unternehmen erreichen will,
dann muss man als Erstes selbst gute Laune verbreiten. Ergo, wenn man
begeisterte Mitarbeiter haben möchte, sollte man selbst auch begeistert sein.
In diesem Zusammenhang wird in der Literatur oftmals das Lächeln erwähnt.
„Ein Lächeln hat eine fast unwiderstehliche Macht, andere ebenfalls zum Lächeln
zu bringen“ 105 - Jörg-Peter Schröder
102 Vgl.: Gerhard, Comelli, Lutz, Rosenstiel: Führung durch Motivation: Mitarbeiter für Organisationsziele gewinnen. -‐ 1. Aufl. München: Vahlen, 1995, S. 104 ff. 103Zit.:https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:aw-‐4ct3Op5QJ:www.uni-‐saarland.de/media/fak5/orga/PDFs/materialien/KAP_1.PDF+Emotional+intelligente+Führung+inspiriert+Menschen,+sie+weckt+Leidenschaft+und+Begeisterung+und+motiviert+sie,+ihr+Engagement+aufrechtzu, 9.5.2012 /6/ 104 Vgl.: http://duepublico.uni-‐duisburg-‐essen.de/servlets/DerivateServlet/Derivate-‐12127/e_texte/mindmap/mindmap1.pdf, 9.5.2012 105 Zit.: Jörg-‐Peter, Schröder: Energize yourself -‐ Ihr Masterplan für mehr Lebensenergie. -‐ 2. Aufl.: Gabal, 2003, S. 257 /7/
Allgemeines zur Mitarbeiterführung
47
4.3.2. Führen durch Empowerment
Empowerment bedeutet, dass man den Mitarbeitern eine gewisse
Eigenverantwortlichkeit ermöglicht und diese fordert. Das bedeutet für den
Vorgesetzten, Verantwortung abzugeben, um damit Eigenverantwortung
zuzulassen.
Der Grundgedanke hinter diesem Konzept sollte sein, dass Angestellte die
Verantwortung tragen, zu höherer Leistungserbringung bereit sind. Somit können
sie sich entfalten, entscheiden über ihren Wirkungsbereich, entwickeln eigene
Konzepte und Ideen und können diese letztendlich auch umsetzten.
Man könnte in diesem Zusammenhang auch von „Delegation“ sprechen, denn es
hängt einzig und alleine vom Führungsverständnis des Vorgesetzten ab, inwieweit
sich die Mitarbeiter durch das Übermitteln von Eigenverantwortung für eine Arbeit
verantwortlich fühlen und auch dementsprechend stärker für etwas einsetzen.
Letzten Endes nützt das Delegieren von Verantwortung sowohl dem Vorgesetzten
als auch den Mitarbeitern.106
Vorteil für den Vorgesetzten:
• Ausbilden der Mitarbeiter für längerfristige Vertretung des Chefs
• Entlastung zum Vorteil wichtigerer Führungsaufgaben
• Erkennen verborgener Entwicklungspotentiale und Qualitäten von
Mitarbeitern
• Falls während der Abwesenheit des Vorgesetzten Probleme auftreten, kann
eine Lösung erarbeitet werden
106 Vgl.: Hartmut, Laufer: Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung. -‐ 6. Aufl. Berlin: Gabal Verlag, 2005, S. 103 ff.
Allgemeines zur Mitarbeiterführung
48
Vorteil für die Mitarbeiter:
• Stärkung der Risikobereitschaft und des Verantwortungsbewusstseins
• Gelegenheiten für motivierende Erfolgserlebnisse
• Erlangen neuer Fähigkeiten durch bessere Ausbildungschancen und mehr
Erfahrung
• Entfalten von Kreativität, Entscheidungsfähigkeit und Selbständigkeit
Obwohl viele positive Argumente für das Delegieren von Verantwortung sprechen,
trauen sich so manche Führungskräfte letztendlich doch nicht, diesen Schritt
durchzuführen.
Ein nicht ganz unwesentlicher Grund dafür ist u.a., dass Macht abgegeben wird.
Das beinhaltet wiederrum weniger Einflussnahme auf den Arbeitsprozess. Noch
ein Argument dagegen ist, dass der Vorgesetzte ein Risiko damit eingeht, wenn er
sich nicht sicher ist, dass der Mitarbeiter die nötige Zuverlässigkeit bzw.
Fähigkeiten mitbringt.
Die Führungskraft sollte jedoch in erster Linie seinen Mitarbeitern etwas zutrauen.
Falls der Mitarbeiter das Gefühl bekommt, dass ihm der Rücken gestärkt wird und
er mit Unterstützung von „Oben“ rechnen kann, kommt rasch zum Vorschein, dass
das Delegieren durchaus seine Vorteile (mehr Zeit für das Wesentliche, weniger
Stress usw.) mit sich bringt.
Zweifellos hat auch die Verantwortungsdelegation ihre Grenzen. Diese zu
erkennen fällt einfacher, wenn man sich die unterschiedlichen Arten von
Verantwortung und die sich daraus entstehenden Konsequenzen klar macht.107
107 Vgl.: Hartmut, Laufer: Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung. -‐ 6. Aufl. Berlin: Gabal Verlag, 2005, S. 104 ff.
Allgemeines zur Mitarbeiterführung
49
a) Die Handlungsverantwortung:
Jeder Arbeitsauftrag delegiert automatisch die Handlungsverantwortung. Mit
einem Arbeitsauftrag übernimmt der Mitarbeiter zwangsläufig die Verantwortung
dafür, dass er die in seinem Arbeitsvertrag verankerten Pflichten nach bestem
Wissen und Gewissen erfüllt.
b) Die Entscheidungsverantwortung: Die Entscheidungsverantwortung liegt grundsätzlich beim Vorgesetzten. In
manchen Situationen kann diese jedoch, soweit es sinnvoll und vertretbar ist, an
den Mitarbeiter delegiert werden.
Dabei sind der erzielbare Nutzen einerseits sowie die Risiken und der Aufwand
andererseits gegeneinander abzuwägen, wie die nachfolgende Abb. 10 grafisch
darlegt.
Abbildung 10: Nutzen und Risiken abwägen108
Damit Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln und entscheiden können, benötigen
sie alle notwendigen Informationen. Dadurch entsteht beim Vorgesetzten ein
kurzfristiger Aufwand (Delegationsaufwand). Wer jedoch ausreichend über den
108 Vgl.: Hartmut, Laufer: Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung. -‐ 6. Aufl. Berlin: Gabal Verlag, 2005, S. 106
Allgemeines zur Mitarbeiterführung
50
Stand des Unternehmens informiert ist, kann eigenverantwortlich entscheiden,
welche weiteren Arbeitsschritte vonnöten sind.109
Nur durch solche ausreichenden Informationen, kann einem Misserfolg- Risiko
(missverstandene Informationen) gut vorgebeugt werden.
Ebenso wichtig ist es, dass der Mitarbeiter zugibt, wann er sich überfordert fühlt.
Es kann immer zur Situation kommen, dass die Erwartungen gegenüber dem
Mitarbeiter zu hoch angesetzt wurden bzw. dass eine Aufgabe zu schwierig für ihn
ist.
c) Die Gesamtverantwortung
Die Gesamtverantwortung für den eigenen Führungsbereich ist Bestandteil des
Vorgesetzten und somit nicht delegierbar.
Der Grundsatz der Gesamtverantwortung gilt sogar bei Abwesenheit der
Führungskraft (z.B.: wegen Urlaub). Der Vorgesetzte muss daher rechtzeitig
Vorsorge dafür treffen, dass:
• die Arbeiten so organisiert,
• die Vertretungsfragen so geregelt wurden,
• die Mitarbeiter so qualifiziert sind und eine geeignete Vertretung sind
• dass es auch während seiner Abwesenheit zu keiner vermeidbaren
Schwierigkeiten kommen kann.110
In Abb. 11 wird die Verantwortung nochmals hierarchisch aufgegliedert und mit
einer kurzen Charakteristik bildlich dargestellt.
109 Vgl.: Hartmut, Laufer: Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung. -‐ 6. Aufl. Berlin: Gabal Verlag, 2005, S. 105 ff. 110 Vgl.: Hartmut, Laufer: Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung. -‐ 6. Aufl. Berlin: Gabal Verlag, 2005, S. 107 ff.
Allgemeines zur Mitarbeiterführung
51
Abbildung 11: Verantwortungshierarchie111
4.4. Kriterien für erfolgreiches Führen
In der Praxis ist in der heutigen Zeit jeder Chef einer Firma permanent gefordert
und darum bemüht, seine Führungsfunktion im Unternehmen zu gewährleisten.
Jede Führungsperson hat eine Anzahl an Möglichkeiten, Einfluss auf die
Leistungsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter zu nehmen.
Die folgenden angeführten Punkte, sollen dabei als Anregungen zu einer besseren
Führung dienen.
4.4.1. Führen durch positive Einstellung
Das Führen durch eine positive Einstellung ist nicht gleichwertig mit dem
Grundsatz „positives Denken“. Es geht hier nicht darum, alles schön zu reden oder
im Sinne der antiautoritären Erziehung alles durchgehen zu lassen. Positives
Führen bedeutet, eine positive Grundeinstellung zu haben, um somit das meist
Positive zu ermöglichen.112
111 Vgl.: Hartmut, Laufer: Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung. -‐ 6. Aufl. Berlin: Gabal Verlag, 2005, S. 108 112 Vgl.: http://www.infoquelle.de/Management/Personalmanagement/positiv_fuehren.php, 9.5.2012
Allgemeines zur Mitarbeiterführung
52
4.4.2. Jeder gibt sein Bestes
Man sollte immer davon ausgehen, dass jeder sein Bestes gibt. Zumindest das
Bestmögliche, was ihm in der Situation zu ermöglichen ist. Um bessere
Leistungen von den Mitarbeitern zu erhalten, sollte man gemeinsam überlegen,
was der Angestellte benötigt. Das könnte sein: eine Fortbildung, neues od.
besseres Arbeitswerkzeug, eine klar definierte Aufgabenstellung, Anreize, usw.113
4.4.3. Der Chef als Vorbild
Als Chef sollte man immer mit gutem Beispiel voran gehen, denn die Menschen im
Unternehmen orientieren sich immer zuerst am Verhalten des Chef’s. Das
beinhaltet auch, wenn der Vorgesetzte nicht täglich greifbar ist und hinter
geschlossenen Türen arbeitet. Der Chef ist vergleichbar mit dem Alpha-Tier in der
Tierwelt. Seine Ansicht hat eine enorme Gewichtung und er steuert damit die
Gruppe. Er sollte sich stets im Klaren sein, dass seine Worte, Gesten, sein ganzes
Verhalten bei seinen Mitarbeitern eine besondere Bedeutung hat.
Je offener und je authentischer ein Anführer ist, d.h. umso besser er seine eigene
Begeisterung ausdrücken kann, desto eher werden sich die Mitarbeiter von ihm
mitreißen lassen. Umso positiver ein Chef denkt und handelt, desto lieber arbeiten
die Mitarbeiter mit ihm und auch für ihn.114
4.4.4. Das „Touch“-Prinzip
Meiner Ansicht nach ist es von großer Bedeutung, dass in einem Unternehmen
gegenseitiges Vertrauen herrscht. Wenn man seine Mitarbeiter für ein
gemeinsames Ziel begeistern kann, ist ein großer Schritt bereits getan.
113 Vgl.: .: http://www.infoquelle.de/Management/Personalmanagement/positiv_fuehren.php, 9.5.2012 114 Vgl.: Peter, Röckl: Den Flaschengeist entkorken-‐ Mitarbeiter motivieren. -‐ Marburg: Tectum Verlag Marburg, 2009, S. 36 ff.
Allgemeines zur Mitarbeiterführung
53
Angst und Einschüchterungen der Mitarbeiter sind langfristig keine
Erfolgsstrategie. Man treibt sie damit eher in die innere Kündigung, die, wie oben
bereits beschrieben wurde, letztendlich auch der Firma schadet.
Denn sobald die Angst ein gewisses Maß übersteigt, untergräbt sie bei jedem
Einzelnen die mentalen Fähigkeiten und löst Blockaden aus.115
4.4.5. Vertrauen schaffen
Um das Vertrauen seiner Mitarbeiter zu erlangen, sollte man auch gnadenlos
ehrlich zu ihnen sein. Auch wenn dies noch so unangenehm sein mag, zeigt es
ihnen, dass man sich auf das Wort des Vorgesetzten verlassen kann.
Dieses Phänomen ist durchaus auch im Alltag zu beobachten: Wenn man mit
jemanden spricht und diese Person aufmerksam zuhört und Verständnis für die
eigene Situation zeigt, zieht das ein positives Gefühl nach sich. Aus so einfachen
Dingen kann Vertrauen entstehen. In diesem Sinne wäre es ratsam, mindestens
einmal pro Woche ein Mitarbeitergespräch einzuführen. So haben die Mitarbeiter
die Chance, erlebte Situationen die ihnen wichtig waren, zu erzählen und der Chef
kann ihnen mit Rat und Tat zur Seite stehen. In dieser Zeit, sollte man seine
ganze Aufmerksamkeit seinem Mitarbeiter widmen und sich nicht von Telefonaten
etc. stören lassen.
Ein guter Vorgesetzter spricht mit seinen Mitarbeitern auch über deren private
Probleme und Belangen. Damit signalisiert er, dass der Mitarbeiter in erster Linie
als Mensch wahrgenommen wird, und schafft mit diesem persönlichen Ansatz
mehr Vertrauen als wenn er ausschließlich Fachgespräche führt.
Die Mitarbeiter bekommen das Gefühl, dass sie nicht alleine gelassen sind mit
ihren Problemen und dass ihnen geholfen wird.116
115 Vgl.: Peter, Röckl: Den Flaschengeist entkorken-‐ Mitarbeiter motivieren. -‐ Marburg: Tectum Verlag Marburg, 2009, S. 113 ff. 116 Vgl.: Peter, Röckl: Den Flaschengeist entkorken-‐ Mitarbeiter motivieren. -‐ Marburg: Tectum Verlag Marburg, 2009, S. 67
Allgemeines zur Mitarbeiterführung
54
4.4.6. Visionen schaffen
„Jede Unternehmung braucht einfache, klare und sie zusammenhaltende Ziele.
Diese müssen leicht verständlich und herausfordernd sein, um eine gemeinsame
Vision zu begründen.“ 117 - Peter F. Drucker
Als Vision beschreibt man, wie etwas in Zukunft sein soll. Speziell dient diese als
dauerhafte Orientierung. Sie bezeichnet also langfristige Ziele (meist 3-5 Jahre) im
Unternehmen, die zur Stärkung der Organisation gegenüber der Konkurrenz
fungieren sollen.
„Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen um Holz
zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre
die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“ 118 - Antoine de
Saint- Exupery
Wichtig bei der Schaffung von Visionen ist es, dass sie gemeinsam mit den
Mitarbeitern erarbeitet werden, klar verständlich und kurz gefasst sind.119
4.4.7. Missionen und Leitbilder
Eine Mission ist eine Formulierung, die den Zweck des Unternehmens beschreibt.
Durch sie wird die Sinnhaftigkeit des Unternehmens ersichtlich. Vision und Mission
wird teilweise gleichbedeutend mit "Leitbild" verwendet, durch welches sich jeder
einzelne Mitarbeiter identifizieren kann und somit seinen „Wert“ bzw. seine
„Bedeutung“ in der Firma veranschaulicht.
Wer in seiner Tätigkeit einen übergeordneten Sinn sieht, der über das alltägliche
„Arbeiten- Gehen“ hinausreicht, wird wesentlich mehr in seiner Aufgabe aufgehen
und motiviert sein als derjenige, der nur seine Arbeit ohne jeglichen Sinn dahinter
(und „nur“ zum Geldverdienen) ausführt.
117 Zit.: Hermann, Simon: Hidden Champions des 21. Jahrhunderts-‐ Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer. – 1. Aufl. Frankfurt/Main: Campus Verlag, 2007, S. 71 /8/ 118 Zit.: http://www.zitate-‐online.de/literaturzitate/allgemein/18950/wenn-‐du-‐ein-‐schiff-‐bauen-‐willst-‐dann-‐trommle.html, 15.5.2012 /9/ 119 Vgl.: http://www.denkeler-‐qm.de/Artikel/Vision/vision.htm, 9.5.2012
Allgemeines zur Mitarbeiterführung
55
„Eine gemeinsame Mission schafft emotionale Verbundenheit und kann zur
Motivation im Unternehmen führen.“ 120 - Peter Röckl
Bsp. Für Leitbilder im Unternehmen:
• Wir bringen mehr als Glück
• Wir sorgen für eine gute Umwelt – jeden Tag
• Wir halten ihre Heizung in Schuss
4.4.8. Lob und Kritik
Bei Äußerungen von Lob oder Kritik geht es um die bewusste Rückmeldung, wie
das Verhalten bzw. die Leistung eines Mitarbeiters bewertet und wahrgenommen
wird. Diese Arten von Rückmeldung sind ein fundamentaler Bestandteil der
konstruktiven Zusammenarbeit. Ein jeder Vorgesetzter hat die Gelegenheit, dieses
Feedback weiter zu geben und jeder Mitarbeiter hat das Recht, ein solches zu
erhalten.
Häufig wird mit dem Begriff „Kritik“ etwas Negatives verbunden, obwohl dieser
Fachausdruck grundsätzlich neutral zu verstehen. Oftmals wird in der Literatur zw.
positiver Kritik (zu der auch das Lob zählt) und negativer Kritik unterschieden. Die
folgende Abb. 12 soll dies noch besser verdeutlichen.
120 Zit.: Peter, Röckl: Den Flaschengeist entkorken-‐ Mitarbeiter motivieren. -‐ Marburg: Tectum Verlag Marburg, 2009, S. 71 /10/
Allgemeines zur Mitarbeiterführung
56
Abbildung 12: Formen der Kritik121
Will man in der Praxis Bestätigung, Anerkennung und Lob anwenden, sollten
folgende Punkte beachtet und beherzigt werden:
• ICH- Form im Lob vermeiden!
Anstatt: „Ich finde den Lösungsvorschlag ausgezeichnet!“ sollte man
folgende Formulierung verwenden: „Dieser Lösungsvorschlag ist
ausgezeichnet!“
• Bei lobenswerten Gruppenleistungen keine einzelnen Personen, sondern
immer die ganze Gruppe loben.
121 Vgl.: Hans, Jung: Personalwirtschaft. -‐ 3.Aufl. München: Oldenburg Wissenschaftsverlag, 1999, S. 451
Allgemeines zur Mitarbeiterführung
57
• Niemals die Person, sondern die Sache od. Leistung an sich loben.122
Eine positive Kritik steigert das Selbstwertgefühl und erhöht die Zufriedenheit der
Mitarbeiter. Sie fühlen sich somit in ihrer Arbeit und in ihrem Tun bestätigt.
Letztendlich hat dies in einigen Fällen eine Arbeitssteigerung zur Folge.123
Der Vorgesetzte sollte trotz Allem nur in Maßen mit Lob um sich werfen. Denn
wird dies zu häufig angewendet, kann sich das Ganze ins Gegenteil kehren und
schlussendlich leistungshemmend auswirken. Der Mitarbeiter hat sich bereits an
die positive Kritik gewöhnt und erachtet sie nicht mehr als etwas Besonderes.
Dem Anschein nach fällt es schwerer, Kritik richtig zu üben, als Anerkennung
angemessen auszudrücken. Führungskräfte machen bei negativer Kritik häufig
den Fehler, dass sie auf Missstände nicht sofort reagieren, sondern erst, wenn
sich ein gewisses Maß an Kritik angehäuft hat. Oftmals reagiert der Mitarbeiter
angesichts des Ausmaßes an negativer Kritik, mit Verschlossenheit gegenüber
dem Vorgesetzten. Hier sollten bestimmte Regeln eingehalten werden, damit der
Mitarbeiter sein Fehlverhalten einsieht und sich in Zukunft anders verhält:
• Zu Beginn od. am Ende der Arbeitswoche tadeln
• Negative Kritik aus dem Affekt heraus vergeben und nicht übertreiben
• Fehlverhalten des Mitarbeiter unter „vier Augen “ klären
• Nicht den Mitarbeiter, sondern stets die Sache kritisieren
• Negative Kritik nicht hinter dem Rücken des Mitarbeiters anwenden
• Fehlverhalten des Mitarbeiters sollte stets korrigiert werden
• Nicht ironisch oder herablassend den Mitarbeiter tadeln, sondern sachlich
bleiben
• Unehrlichen Tadel zugeben bzw. zurücknehmen
122 Vgl.: Hans, Jung: Personalwirtschaft. -‐ 3.Aufl. München: Oldenburg Wissenschaftsverlag, 1999, S. 452 123 Vgl.: Helmut, Kilian: Personalentwicklung als Führungsaufgabe: Konzepte und Modelle des Managements. -‐ Band 8, Hamburg: Verlag an der Lottbek, 1993, S. 38
Allgemeines zur Mitarbeiterführung
58
• Entschuldigung des Mitarbeiters anhören und ernst nehmen
• Sich für negative Kritik Zeit nehmen
Lob als Motivationsdroge Ob Lob als Motivationsdroge funktioniert ist fraglich, denn in größeren
Unternehmen ist es schwer überschaubar, was demnach zu einem
Gerechtigkeitsproblem führen kann.
Es steht jedoch fest, dass anerkennende Worte von Eltern oder dem Vorgesetzten
ähnliche Glücksgefühle hervorrufen, wie bei einer Droge. Dies haben Hirnforscher
mittels der Funktionalen Kernspintomographie wissenschaftlich nachgewiesen. Es
kommt demnach zu einer Ausschüttung von Botenstoffen bzw. Neurotransmitter,
wie beispielsweise:
• Dopamine (sind zuständig für den Antrieb)
• Opioide z.B.: Endorphin (Glücksgefühle)
• Oxytocin124
Laut der Hirnforschung können diese Neurotransmitter durch drei Arten von
Stimulierungen hervorgerufen werden:
• Durch aktive Bewegung
• Durch Musik (vor allem wenn man selbst musiziert)
• Durch Zuwendung, Anerkennung und Sympathie
124 Vgl.: Peter, Röckl: Den Flaschengeist entkorken-‐ Mitarbeiter motivieren. -‐ Marburg: Tectum Verlag Marburg, 2009, S. 121
Allgemeines zur Mitarbeiterführung
59
Abbildung 13: Zusammenhang der Botenstoffe mit Motivation125
In Abb. 13 werden die Zusammenhänge der Anerkennung mit der Motivation zum
besseren Verständnis nochmals veranschaulicht.
Ein bedeutender Hirnforscher an der Universitätsklinik Freiburg, Prof. Dr. Joachim
Bauer, ist sogar der Meinung dass fehlende Anerkennung und Wertschätzung zu
einem Einbruch der Motivation führt. Er geht sogar noch weiter und meint, dass es
zu einer Aktivierung der körpereigenen Angst- und Stresssysteme kommt, was zu
einem erhöhtem Burnout-Risiko führt.126
„Die einen werden durch großes Lob schamhaft, die anderen frech.“ 127 - Friedrich
W. Nietzsche
125 Vgl.: Peter, Röckl: Den Flaschengeist entkorken-‐ Mitarbeiter motivieren. -‐ Marburg: Tectum Verlag Marburg, 2009, S.122 126 Vgl.: http://mllv.bllv.de/6-‐service/6-‐h-‐lehrerzeitung/mlz-‐pdf-‐ausgaben/2012/Lehrerzeitung_MLZ_2012_2_Heft_Internet.pdf, 9.5.2012 127 Zit.: http://www.gutzitiert.de/zitat_autor_friedrich_wilhelm_nietzsche_thema_lob_zitat_14155.html, 21.5.2012, /11/
Allgemeines zur Mitarbeiterführung
60
4.4.9. Belohnen
Belohnungen können dazu dienen, Anerkennung über Worte hinaus zu zeigen.
Man sollte jedoch beachten, dass grundsätzlich nicht immer jede Belohnung als
positiv empfunden wird. Unpersönliche Geschenke an alle, wirken alles andere als
motivierend und auch Geld ist nicht immer das Richtige. Hier ist ein gewisses Maß
an Sensibilität erforderlich. Ein individuelles Geschenk zeigt dem Mitarbeiter, dass
sich der Vorgesetzte tatsächlich Gedanken über ihn macht und bleibt somit in
positiver Erinnerung.128
128 Vgl.: http://www.infoquelle.de/Management/Personalmanagement/positiv_fuehren.php, 9.5.2012
Allgemeines zur Mitarbeiterbefragung
61
5. Allgemeines zur Mitarbeiterbefragung
Mitarbeiterbefragung kann als eine Grundlage mitarbeiterorientierter Personal-,
Organisations-, und Unternehmensentwicklung eingesetzt werden. Mit der
Einbeziehung aus den gewonnenen Informationen der Mitarbeiterbefragung,
können die Zuverlässigkeit und Qualität der Entscheidungsprozesse des
Unternehmens in vielen Bereichen gesteigert werden. Die Mitarbeiterbefragung
kann als Erfolgskontrolle nahezu jeder betrieblichen Maßnahme dienen und
deshalb Grundlage für eine erneute Planung sein.
5.1. Faktoren einer Mitarbeiterbefragung
Die verschiedenen Typen einer Mitarbeiterbefragung unterscheiden sich
insbesondere in den drei Dimensionen: Funktion, Form und Inhalt. Diese Dimensionen stehen nicht unverbunden nebeneinander, sondern sind von
einander abhängig. Nicht jede Form eignet sich für jeden Inhalt sowie nicht jede
Form jede Funktion erfüllen kann. In den nachfolgenden Punkten werden
Funktion, Form und Inhalt beispielhaft beschrieben um einen Überblick über das
vielseitige Spektrum der Mitarbeiterbefragung zu ermöglichen.
5.1.1. Funktionen
Die Mitarbeiterbefragung hat besondere Funktionen. Unter anderem ist sie ein
Diagnoseinstrument und bildet damit die Grundlage von gestalterischen
Maßnahmen. Sie zeigt den Grad der allgemeinen Arbeitszufriedenheit der
Mitarbeiter an. Diese ist eine Aussage über die jeweilige Zufriedenheit bzw.
Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit bestimmten Arbeitsabläufen, und dient insofern
als Instrument der konkreten Schwachstellenanalyse. Sie kann also wertvolle
Hinweise zur Beseitigung von Mängeln im Betrieb, speziell in der Organisation,
geben.
Außerdem ist die Mitarbeiterbefragung selbst ein gestalterischer Eingriff in die
Organisation mit verschiedenen Folgewirkungen. Die Mitarbeiter werden an den
Allgemeines zur Mitarbeiterbefragung
62
Belangen der Firma beteiligt und haben somit die Chance sich in der
Unternehmensentwicklung direkt zu beteiligen. Sie können sich mit einbringen,
was ihr Selbstwertgefühl steigert. Die Distanz zwischen dem Vorgesetzten und
den Mitarbeitern wird verringert, was eine gute Basis für eine intensivere und
offenere Kommunikation und Kooperation ist. Sie trägt entscheidend zur Erhöhung
der Arbeitszufriedenheit bzw. zur Verbesserung des Betriebsklimas bei, mit dem
Ziel und der Einsicht, dass zufriedene Mitarbeiter auch die Zufriedenheit der
Kunden steigert und damit das wirtschaftliche Ergebnis davon positiv beeinflusst
wird.129
5.1.2. Methodik
Die Mitarbeiterbefragung ist eine wissenschaftliche Methode der erprobten
Sozialforschung. Sie soll die Realität erfassen und in mehr oder weniger enger
Verbindung zu einer zugrundeliegenden Theorie zu empirisch belegten Aussagen
führen.
Hervorzuheben sind hier insbesondere die Probleme der Fragebogengestaltung
und der methodischen Absicherung. Die wesentlichen methodischen
Anforderungen an eine Mitarbeiterbefragung sind die Forderung nach
Zuverlässigkeit und Gültigkeit. Die Hauptprobleme für die Aussage der
Mitarbeiterbefragung liegen in der Validität des Instrumentes.
5.1.3. Inhalt
Der genaue Inhalt einer Mitarbeiterbefragung stellt sich unmittelbar zusammen
aus den angestrebten Befragungszielen. Für eine breit angelegte Befragung muss
der Umfang des Fragebogens naturgemäß relativ groß sein. Es sollte ein
möglichst breites Spektrum aller relevanten Variablen, die Einfluss auf die
Arbeitsqualität und auf die Organisation haben, erfasst werden. Dem Umfang des
Fragebogens sind allerdings Grenzen gesetzt. Wie z.B.: je nach Bereitschaft der
Befragten, lange Fragebögen auszufüllen.
129 Vgl.: Frank, Wissing: Die Mitarbeiterbefragung als Institution? – 1. Aufl. Münster: LIT Verlag, 2008, S. 7 ff.
Allgemeines zur Mitarbeiterbefragung
63
Grundsätzlich unterscheidet man zwischen zwei Befragungssystemen. Die
Umfassende Mitarbeiterbefragung beschäftigt sich mit einem breiten
Themenkomplex und versucht, möglichst viele arbeitsrelevante Faktoren zu
messen. Ziel ist es dabei, die Stärken und Schwächen des Unternehmens grob zu
umreißen, um Anhaltspunkte für tiefer gehende Untersuchungen zu geben. Die
Themenauswahl reicht hier von der unmittelbaren Arbeitstätigkeit über Fragen zur
Organisation der Arbeitsabläufe bis hin zur Motivation und Mobbing.130
Das Gegenstück zur Umfassenden Mitarbeiterbefragung ist die Spezielle bzw. die
Themen fokussierte Mitarbeiterbefragung. Diese schließt häufig an eine
Umfassende Befragung an und vertieft Problembereiche, evaluiert
Verbesserungsmaßnahmen oder beschäftigt sich mit bestimmten
Mitarbeitergruppen der Organisation.
5.2. Formen der Mitarbeiterbefragung
Anhand unterschiedlicher Befragungsformen und –typen ist es möglich, eine
speziell für das Unternehmen ausgerichtete Befragung durchzuführen. Es können
also die Befragungsinstrumente in schriftlicher oder in mündlicher Form eingesetzt
werden.
5.2.1. Mündliche Befragung
Ein klarer Vorteil der mündlichen Befragung ist das Minimum an verfälschten
Informationen. Nachteilig zeigt sich die mündliche Befragung in der oftmals nicht
gegebenen Anonymität und der Gefahr der Manipulation. Des Weiteren, ist der
Zeitfaktor bei Einzelgesprächen nicht zu unterschätzen.131
130 Vgl.: Frank, Wissing: Die Mitarbeiterbefragung als Institution? – 1. Aufl. Münster: LIT Verlag, 2008, S. 7 ff. 131 Vgl.: Erika, Regnet; Lutz, Rosenstiel; Michael, Domsch (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern. -‐ 2. Aufl. Stuttgart: Schäffer Poeschel, 1993, S. 638
Allgemeines zur Mitarbeiterbefragung
64
5.2.2. Schriftliche Befragung
Das Problem der schriftlichen Befragung ist, dass man Fragen nur dann stellen
kann, wenn man zuvor allerhand an Vorkenntnissen und Vorinformationen
aufweisen kann. Das ist vor allem bei einer umfangreichen schriftlichen Befragung
eine besondere Aufgabenstellung, weil man dort gezwungen wird, geschlossene
Fragen mit vorgegebenen Antwortalternativen aufzustellen, um die Menge der
Resultate überhaupt verwenden zu können, da eine schriftliche Befragung
außerordentlich starr ist. Aus diesem Grund sind schriftliche Befragungen
prinzipiell immer abhängig von und verbunden mit einem hochgradigen
Qualitätsrisiko.
Je ungenauer und unspezifischer die Fragestellungen ausgerichtet sind, desto
häufiger besteht die Gefahr, exakte Antworten zu bedeutungslosen Fragen zu
degenerieren, und aus dieser Misere mit diesen eher weniger bedeutungslosen
Resultaten weiterzuarbeiten, damit man nicht letztendlich mit leeren Händen da
steht.
Eine weitere Unterscheidung muss zwischen offenen Fragen, die keinerlei
Antwortmöglichkeiten vorgeben und geschlossenen Fragen machen, die
mindestens zwei Antwortmöglichkeiten bieten.132
a) Offene Fragen
Offene Fragen sind Fragen, bei denen keinerlei Antwortmöglichkeiten vorgegeben
werden. Der Befragte kann frei antworten. Diese Art Frage zu stellen eignet sich
besonders, wenn man eine Vielzahl unterschiedlicher Einschätzungen haben
möchte und bei nachforschenden Fragestellungen, d.h. wenn nicht bekannt ist,
welche Antwortmöglichkeit es gibt. Offene Fragen sind besonders sinnvoll, wenn
Meinungen, Einstellungen, Vorschläge usw. interessieren, bei denen die
wahrscheinlichen Antworten vorher schwer einschätzbar sind. Zusätzlich eignen
sich offene Fragen nicht bei großen Teilnehmerzahlen. Die Datenmenge, die man 132 Vgl.: Tanja, Tietz: Untersuchungen zur Erhöhung der Mitarbeitermotivation unter besonderer Anwendung des Instrumentes der Mitarbeiterbefragung. – 1. Auf. Norderstedt: Grin Verlag, 2004, S. 22 ff.
Allgemeines zur Mitarbeiterbefragung
65
dabei erhält, ist zu umfassend. So ergeben sich Schwierigkeiten bei der
Auswertung, da die Antworten bei offenen Fragen kaum vergleichbar sind und
eine geeignete Aufbereitung sehr viel Zeit in Anspruch nehmen würde.
Abbildung 14: Offene Fragestellung133
b) Geschlossene Fragen
Geschlossene Fragen sind Fragen, bei denen die Antwortalternativen vorgegeben
sind. Die einfachste Form dabei ist eine dichotome Frage, bei der es genau zwei
Antwortmöglichkeiten (i.d.R.: Ja / Nein) gibt.
Abbildung 15: Geschlossene Fragestellung134
133 Vgl.: http://www.2ask.de/media/1/10/2/3/5/049809ac62c5a529/Leitfaden_Mitarbeiterbefragung.pdf, 21.5.2012 134 Vgl.: http://www.2ask.de/media/1/10/2/3/5/049809ac62c5a529/Leitfaden_Mitarbeiterbefragung.pdf, 21.5.2012
Allgemeines zur Mitarbeiterbefragung
66
c) Der Standardfragebogen
In der Regel ist der Standardfragebogen recht umfangreich. In der Regel
beinhaltet er Themenschwerpunkte, wie z.B.: Zusammenarbeit mit den Kollegen,
Entlohnung, Arbeitszeit, Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten, Weiterbildung,
berufliche Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten usw. Je nach Unternehmen,
sollten die passenden Themenschwerpunkte ausgewählt werden. Durch die
anschließende Beurteilung der Fragebögen ist eine Aussage über die
Problembereiche möglich.
Der Standardfragebogen wird am ehesten dazu verwendet, einen allgemeinen
meistens auch ersten Überblick über das Unternehmen zu erhalten.
Bei der nächsten Mitarbeiterbefragung, werden sich die Fragen verändern, die
Problembereiche mehr eingegrenzt und die Fragebögen zunehmend
spezialisiert.135
5.3. Antwortvorgaben
Bei der Festlegung von der Anzahl und Art der vorgegebenen Antwortkategorien
sollte man sehr bedacht vorgehen. Man unterscheidet zwei grundsätzliche
Vorgehensweisen.
5.3.1. Gerade Anzahl von Kategorien
Hier gibt es keine Mittelposition, die als neutrale Ausweichfläche benutzt werden
kann. Die Befragten werden gezwungen, zumindest eine Tendenz im Urteil
abzugeben.
Der augenscheinliche Vorteil bei dieser Antwortmöglichkeit ist, dass man eine
Reduktion in der Information der Daten auf zwei Kategorien (z.B.: Zustimmung
oder Ablehnung) vornehmen kann.
135 Vgl.: Stephan, A. Paxmann; Gerhard, Fuchs: Der unternehmensinterne Businessplan. – 2. Aufl.: Campusverlag, 2005, S. 42 ff.
Allgemeines zur Mitarbeiterbefragung
67
Ein Nachteil bei dieser Vorgehensweise ist, dass eine Person, welche die Fragen
tatsächlich neutral beantworten möchte z.B.:( „teils teils“ oder „weder noch“),
gezwungen wird, zu einer Seite zu tendieren.
Hier empfiehlt sich eine neutrale Antwortmöglichkeit vorzugeben, um
Auslassungen vorzubeugen (z.B.: „weiß nicht“).136
Abbildung 16: Gerade Anzahl von Antwortkategorien137
5.3.2. Ungerade Anzahl an Kategorien
Eine ungerade Anzahl an Stufen impliziert die Existenz einer „Mittelkategorie“. Der
Vorteil liegt hier darin, dass der Befragte eine neutrale Meinung ausdrücken kann.
Wenn ungerade Skalen benutzt werden besteht die Gefahr, dass
überdurchschnittlich häufig, der mittlere Wert angekreuzt wird. Es wäre somit also
keine positive oder negative Tendenz erkennbar. Außerdem geht eine ungerade
Anzahl von Antwortkategorien mit dem Nachteil einher, dass die Mittelkategorie
auch dann gewählt wird, wenn der Befragte die Frage gar nicht beantworten will
oder kann. Durch Anbieten einer Enthaltungsmöglichkeit (z.B.: „weiß nicht“) kann
man hier dieses Problem relativ leicht umgehen.
136 Vgl.: http://www.2ask.at/media/1/10/2/3/5/bc958b68e726b401/Leitfaden_Fragebogenerstellung.pdf, 9.5.2012 137 Vgl.: http://www.2ask.de/media/1/10/2/3/5/049809ac62c5a529/Leitfaden_Mitarbeiterbefragung.pdf, 21.5.2012
Allgemeines zur Mitarbeiterbefragung
68
Die Teilnehmer benutzen die Bezeichnung der Antwortkategorie oft als Anker.
Eine mittlere Position wird oft als Teiler oder Durchschnitt benutzt. Dies ist
unproblematisch bei Antworten in denen dies den Tatsachen entspricht. Man sollte
darauf achten, dass die Anzahl an Kategorien rechts und links der Mitte gleich ist,
um Verzerrungen zu vermeiden.
Abbildung 17: Ungerade Anzahl von Antwortkategorien138
Es ist wichtig, die Vor- und Nachteile beider Varianten für die Umfrage sorgfältig
abzuwägen, und sich dann für diejenige zu entscheiden, die einem mehr zusagt
bzw. dem Zweck gerecht wird.
In der Literatur und Wissenschaft wird heftig gestritten, ob eine gerade oder
ungerade Anzahl von Antwortkategorien besser ist. Eine perfekte oder richtige
Lösung gibt es nicht.139
138 Vgl.: http://www.2ask.de/media/1/10/2/3/5/049809ac62c5a529/Leitfaden_Mitarbeiterbefragung.pdf, 21.5.2012 139 Vgl.: http://www.2ask.de/media/1/10/2/3/5/049809ac62c5a529/Leitfaden_Mitarbeiterbefragung.pdf, 21.5.2012
Allgemeines zur Mitarbeiterbefragung
69
5.4. Firmenvorstellung
Den Rauchfangkehrermeisterbetrieb der Fa. Ing. Fladerer gibt es seit 1959 und er
wird als Einzelunternehmen geführt. Die Firma wurde vom Vater des jetzigen
Besitzers in Form einer Leibrente vom damaligen Rauchfangkehrer Meister Franz
Irgolic erworben. Herr Fladerer hatte die Firma damals mit zwei Mitarbeitern
(Rauchfangkehrer Gesellen) geführt. Der Kehrbereich der damaligen Fa.
erstreckte sich ausschließlich auf das Stadtgebiet Fürstenfeld mit ca. 6.000
Einwohnern. Die Dienstleistungsarbeiten wurden mit Fahrrädern bewerkstelligt. Zu
der damaligen Zeit war nur ein Firmenfahrzeug im Einsatz. Auch die
Kundendatenverwaltung sowie die Verrechnung der Kehrarbeiten wurden alle auf
der Schreibmaschine erledigt. Es war eine sehr aufwendige, und vor allem
zeitintensive Vorgehensweise.
Weiters waren die Betriebe so organisiert, dass jeder Kehrbetrieb von der Größe
her streng abgegrenzt war (Monopol). Dieses Monopol wurde 1997 in der Form
erleichtert bzw. aufgeweicht, dass von Seiten der Landesregierung ursprüngliche
Kehrgebiete zu sogenannten Kehrbezirken zusammengefasst wurden. Das
bedeutet, dass zumindest zwei Betriebe bzw. drei od. mehrere Kehrbetriebe zu
einem Kehrbezirk zusammengelegt wurden. Die in diesem Kehrbezirk
angesiedelten Bewohner haben seit dieser Zeit eine Wahlmöglichkeit unter diesen
einzelnen Kehrbetrieben.
Rahmenbedingungen eines Rauchfangkehrer-Betriebes Trotz dieser gesetzlichen Regelung herrscht unter den einzelnen Kehrbetrieben
weiterhin de Facto keine ernst zu nehmende Konkurrenz; somit sind diese
Betriebe auch keinem Wettbewerb untereinander ausgesetzt. Die
Rauchfangkehrer-Betriebe allgemein haben, gewerberechtlich gesehen weiterhin
eine Sonderstellung, da sie einerseits selbständige Unternehmen sind,
andererseits aber behördliche Aufgaben zu erfüllen haben. Wie z.B. Einhaltung
und Durchführung der Arbeitsleistungen wie sie in der jeweiligen Kehrordnung des
Landes vorgeschrieben sind.
Allgemeines zur Mitarbeiterbefragung
70
Zum gesetzlichen Leistungsumfang gehört:
• Das Kehren und Überprüfen von Abgasfängen
• Das Kehren und Überprüfen von Verbindungsstücken
• Das Kehren und Überprüfen der Kesselanlagen
• Durchführung von Abgasmessungen bei Heizungsanlagen
• Ausbrennen von Abgasfängen (wenn diese mit den herkömmlichen
Werkzeugen nicht mehr gereinigt werden können)
Zu den Kesselanlagen zählen jegliche Anlagen die mit festen Brennstoffen wie,
Stückholz, Hackgut und Pellets betrieben werden. Weiters mit Heizöl betriebene
Heizungsanlagen, sei es mit Gebläse Kessel oder auch mit der neuen
Brennwerttechnik. Auch mit Erd- oder Flüssiggas betriebene Heizungsanlagen
sind einmal im Jahr zu reinigen und zu überprüfen.
Die Durchführung von Mängelmeldungen an die Behörde, wenn Heizungsanlagen
mangelhaft ausgeführt od. betrieben werden, ist ebenso eine wichtige Tätigkeit.
Somit ist ein Rauchfangkehrer-Betrieb immer in einem Zwiespalt zwischen
Unternehmer, der einerseits eine Dienstleistung bei seinen Kunden durchzuführen
hat, andererseits seine Kunden auch bei der Behörde melden bzw. anzeigen
muss, wenn diese die gesetzlich vorgeschriebenen Kehrarbeiten nicht durchführen
lassen od. aber auch, wenn Heizungsanlangen einen mangelhaften Zustand
aufweisen. Aus brandschutztechnischer Sicht oder in Hinblick auf die
ordnungsgemäße Verbrennung der Feuerungsanlage haftet der Betrieb schließlich
für die überprüften Anlagen.
Auf Grund dieser Rahmenbedingungen ist es einem Rauchfangkehrer-Betrieb
nicht möglich, so wie es bei anderen Gewerbebetrieben ist, sich beliebig zu
vergrößern. Das geht nur, wenn der Betrieb zusätzliche Leistungen, die nicht im
gesetzlichen Auftrag enthalten sind, anbietet.
Allgemeines zur Mitarbeiterbefragung
71
Diese Leistungen können sein:
• Sanierung von Rauchfängen
• Anbieten von Wartungsarbeiten bei Feuerlöschern bzw. Feuerlöscher
Verkauf
• Berechnung von Energieausweisen bzw. Energieberatung
• Anbieten einer weiteren Dienstleistung als externer
Brandschutzbeauftragter für Gewerbebetriebe
Werdegang der Firma Ing. Fladerer Erich Fladerer geb. am 21. März 1959, hat die HTBLA Pinkafeld mit der
Fachrichtung Maschinenbau- Heizungstechnik absolviert. Nach einigen
Praxisjahren bei den Installationsbetrieben in Feldbach und Graz ist Herr Ing.
Erich Fladerer in den elterlichen Betrieb eingestiegen.
Auf den zweiten Bildungsweg absolvierte er die Meisterprüfung im
Rauchfangkehrer Gewerbe und hat ab Jänner 1988 den Betrieb in Fürstenfeld
übernommen. In dieser Zeit erfolgte eine Umstellung in der Energieversorgung im
Stadtgebiet Fürstenfeld. Fast gleichzeitig auf Geothermie als auch parallel dazu
auf Erdgas. Somit wurde auf der wirtschaftlichen Seite sowohl der Arbeitsumfang
als auch der Umsatz des Rauchfangkehrer-Betriebes im Fürstenfeld innerhalb
kürzester Zeit um ca. ein Drittel reduziert.
Aus diesem Grund entschied sich der jetzige Chef den Rauchfangkehrer-Betrieb
zu vergrößern. Er übernahm im Jahr 1997 einen zweiten Betrieb in Mureck, der in
etwa das Dreifache des Stammbetriebes in Fürstenfeld ausmachte. Mittlerweile
sind insgesamt elf Rauchfangkehrer-Gesellen sowie zwei Angestellte im Büro in
der Firma tätig. Herr Fladerer ist auch in der Prüfungskommission für die
Meisterprüfung bei der Rauchfangkehrer-Innung Steiermark tätig.
Seit Juli 2001 ist er als Sachverständiger im vorbeugenden Brandschutz beim IBS
in Linz zertifiziert. Diese Zertifizierung war sehr vorausschauend, da erst jetzt im
Allgemeines zur Mitarbeiterbefragung
72
Jahre 2012 eine solche Zertifizierung von Seiten der Stmk. Rauchfangkehrer-
Innung verbindlich für sämtliche Betriebe in der Steiermark in Angriff genommen
wird.
Eine weitere in die Zukunft blickende Ausbildung war im November 2009 die
Qualifizierungsprüfung bei Sektor Cert im Verfahren Infrarotthermografie Stufe 2/
Bauthermografie.
Ein darauffolgender Schritt wurde im November 2010 mit der individuellen
Befähigungsprüfung für das reglementierte Gewerbe Ingenieurbüro, Fachgebiet
Installationstechnik, gesetzt.
Durch all diese Prüfungen bzw. Zertifizierungen, ist der jetzige Betrieb von Ing.
Erich Fladerer ein kompetenter Partner bzw. Dienstleister im Bezug auf
Brandschutz, Heizungstechnik und Energieberatung. Es wurden damit auch die
Weichen für die Zukunft gestellt, sollten sich von Seiten des Gesetzgebers in
Zukunft einschneidende Maßnahmen in der Kehrordnung ergeben.
Da es kein reines Dienstleistungsgewerbe ist, sind gute, qualifizierte Mitarbeiter für
das Unternehmen unerlässlich. Sie arbeiten hauptsächlich mit den Kunden
zusammen und haben dadurch einen persönlicheren Bezug zu ihnen aufgebaut.
Zur Zeit der Erhebung waren acht Rauchfangkehrer-Gesellen, zwei Lehrlinge und
ein Meister angestellt. Die Befragung wurde im Mai 2012 durchgeführt.
Die Fragen zum Mitarbeiterfragebogen wurden zusammen mit dem Chef
ausgearbeitet.
Anzumerken ist, dass nach dem Gewerberecht Rauchfangkehrer-Betriebe nur als
Einzelunternehmen bzw. in Form von Personengesellschaften (GbR oder KG)
geführt werden dürfen.
Betriebliche Struktur Im Kehrbetrieb in Fürstenfeld werden 1.400 Objekte von insgesamt drei
Rauchfangkehrer-Gesellen betreut. Bedingt durch den Ausbau eines
Allgemeines zur Mitarbeiterbefragung
73
Fernwärmenetzes sowie dem Ausbau der Erdgasversorgung im Stadtgebiet ist in
den Sommermonaten (für drei Monate) keine Arbeit zu verrichten.
Im Kehrbetrieb in Mureck werden 3.800 Objekte betreut. In diesem Betrieb sind
zwei Lehrlinge, sechs Gesellen und ein Meister angestellt. Hier handelt es sich um
eine ländliche Struktur, bei der noch ein ganzjähriger Arbeitsbetrieb erforderlich
bzw. möglich ist. Auch hier werden vermehrt Nahwärmenetze errichtet. Der
Ausbau eines Gasnetzes ist zum derzeitigen Zeitpunkt jedoch unwahrscheinlich,
da in diesem Bereich kaum eine Industrie angesiedelt ist.
5.5. Erstellen und Durchführung des Mitarbeiterfragebogens
In diesem Kapitel wird unter anderem die Zusammenstellung des
Mitarbeiterfragebogens definiert und die dazugehörigen Hauptthemen festgelegt.
Anschließend folgt die Durchführung und Auswertung der schriftlichen Befragung.
5.5.1. Zusammenstellung des Mitarbeiterfragebogens
Ich habe mich für einen Standardfragebogen in schriftlicher Form entschieden. Da
die Zielgruppe nur aus wenigen Probanden besteht, entfiel die Option eine Online
Befragung von Anfang an. Die Fragestellungen habe ich so gewählt, dass Sie für
die Teilnehmer leicht nachvollziehbar sind und jene Fragen enthalten, die zu einer
Verbesserung des Betriebes können. Ferner habe ich geschlossene Fragen
gewählt, da es sich um unsere erste Mitarbeiterbefragung handelt. Zu dem wäre
auf Grund der Handschrift der jeweiligen Teilnehmer, die Anonymität gefährdet.
Der Fragebogen gliedert sich in 6 Hauptthemen:
a) Mein Arbeitsbereich
b) Kollegenbeziehung
c) Verhältnis zum Vorgesetzten
Allgemeines zur Mitarbeiterbefragung
74
d) Aus- und Weiterbildung
e) Zufriedenheit im Unternehmen
f) Allgemeines
Die Hauptthemen wurden zusammen mit dem Firmenchef ausgearbeitet. Durch
Abwägen der Vor- und Nachteile, habe ich die Beantwortung des Fragebogens auf
3 Möglichkeiten beschränkt – also für die ungerade Anzahl von Kategorien.
Jedoch habe ich keine „weiß ich nicht“ Antwortmöglichkeit vorgegeben, da ich der
Ansicht bin, dass jeder eine gewisse Meinung vertreten kann und soll.
5.5.2. Durchführung und Auswertung des Mitarbeiterfragebogens
Die Mitarbeiter von Fürstenfeld und Mureck wurden gebeten, den Fragebogen
Innerhalb einer Woche anonym auszufüllen und anschließend in eine Box zu
werfen. Die Fragebögen wurden am Wochenbeginn (Montag) ausgeteilt und
daraufhin die einzelnen Punkte mit ihnen gemeinsam durchbesprochen. Für
etwaige Fragen habe ich meine Telefonnummer bekanntgegeben. Ich merkte an,
dass die Mitarbeiterbefragung nur dann einen Sinn ergibt, wenn die Fragen ehrlich
beantwortet werden und dass die Befragung anonym behandelt wird. Am Ende
der KW 16 hatte jeder der 11 Mitarbeiter seinen Fragebogen abgegeben. Somit
waren die Voraussetzungen für eine gute Auswertung gegeben.
Allgemeines zur Mitarbeiterbefragung
75
Fragebogen zur Mitarbeiterbefragung Mein Arbeitsbereich:
1. Die mir übertragenen Aufgaben sind eine interessante Herausforderung.
trifft zu trifft weniger zu trifft nicht zu
2. Bei meiner Arbeit gibt es kaum Abwechslung, es gibt immer nur dieselbe
Routine.
trifft zu trifft weniger zu trifft nicht zu
3. Hier werden Eigeninitiative und eigenverantwortliches Verhalten gefördert.
trifft zu trifft weniger zu trifft nicht zu
4. Die Arbeitsbedingungen wirken sich negativ auf meinen
Gesundheitszustand aus.
trifft zu trifft weniger zu trifft nicht zu
5. Der zunehmende Arbeitsaufwand macht es schwierig, die Qualität unserer
Arbeit zu halten.
trifft zu trifft weniger zu trifft nicht zu
6. Die derzeitige Arbeitszeitregelung entspricht meinen Bedürfnissen.
trifft zu trifft weniger zu trifft nicht zu
Allgemeines zur Mitarbeiterbefragung
76
Abbildung 18: MA-‐Befragung: Mein Arbeitsbereich
Kollegenbeziehung:
1. So etwas wie Gemeinschaftssinn fehlt hier bei uns, hier denkt jeder nur an
sich selbst.
trifft zu trifft weniger zu trifft nicht zu
2. Die Kolleginnen und Kollegen unterstützen sich gegenseitig, um ihre
Aufgaben besser zu meistern.
trifft zu trifft weniger zu trifft nicht zu
3. Wenn ich Probleme habe, helfen mir meine Kollegen gerne.
trifft zu trifft weniger zu trifft nicht zu
4. Wir können auch über private Probleme miteinander reden.
trifft zu trifft weniger zu trifft nicht zu
Allgemeines zur Mitarbeiterbefragung
77
5. Konflikte untereinander werden bei uns offen ausgetragen und bereinigt.
trifft zu trifft weniger zu trifft nicht zu
6. Ich fühle mich von den anderen Mitarbeitern gemobbt.
trifft zu trifft weniger zu trifft nicht zu
Abbildung 19: MA-‐Befragung: Kollegenbeziehung
Verhältnis zum Vorgesetzten:
1. Ich kann auch persönliche Probleme mit meinem Vorgesetzten besprechen.
trifft zu trifft weniger zu trifft nicht zu
2. Mein Vorgesetzter sorgt für eine reibungslose Zusammenarbeit zwischen
uns Mitarbeitern.
trifft zu trifft weniger zu trifft nicht zu
3. Kollegen, die er sympathisch findet, bevorzugt mein Vorgesetzter.
trifft zu trifft weniger zu trifft nicht zu
Allgemeines zur Mitarbeiterbefragung
78
4. Ich werde mit meinen Vorschlägen von meinem Vorgesetzten
ernstgenommen.
trifft zu trifft weniger zu trifft nicht zu
5. Mein Vorgesetzter ist mit mir und meiner Arbeit zufrieden.
trifft zu trifft weniger zu trifft nicht zu
Abbildung 20: MA-‐Befragung: Verhältnis zum Vorgesetzten
Aus- und Weiterbildung:
1. Während meiner Ausbildung bin ich von meinem Vorgesetzten unterstützt
worden.
trifft zu trifft weniger zu trifft nicht zu
2. Ich werde ausreichend durch Weiter- und Fortbildungsmaßnahmen
gefördert.
trifft zu trifft weniger zu trifft nicht zu
Allgemeines zur Mitarbeiterbefragung
79
Abbildung 21: MA-‐Befragung: Aus-‐ und Weiterbildung
Zufriedenheit im Unternehmen:
1. Ich fühle mich in unserer Firma wohl.
trifft zu trifft weniger zu trifft nicht zu
2. Ich kann unsere Firma mit gutem Gewissen weiterempfehlen.
trifft zu trifft weniger zu trifft nicht zu
Allgemeines zur Mitarbeiterbefragung
80
Abbildung 22: MA-‐Befragung: Zufriedenheit im Unternehmen
Allgemeines:
1. „Mitarbeiter des Monats“ zu werden ist für mich ein Ansporn.
trifft zu trifft weniger zu trifft nicht zu
2. Ich möchte öfter (als 1x im Jahr) einen Betriebsausflug oder eine
gemeinschaftliche Aktivität von der Firma aus machen.
trifft zu trifft weniger zu trifft nicht zu
3. Das motiviert mich bei meiner Arbeit:
Lob und Anerkennung (vom Chef, Kundschaft) gutes Arbeitsklima
Geld Freude an der Arbeit
Mitarbeiter des Monats werden selbstständiges
Arbeiten
Allgemeines zur Mitarbeiterbefragung
82
5.6. Gewonnene Erkenntnisse
Hier werden die gesammelten Erkenntnisse aus dem Mitarbeiterfragebogen noch
einmal zusammengefasst, aufgelistet und begutachtet.
„Wo?“ und „Wie?“ können Verbesserungen im Betrieb geschaffen werden.
Mein Arbeitsbereich: Die meisten der Mitarbeiter betrachten ihre Arbeit als sehr interessant und
zugleich als abwechslungsreich. Die Arbeitsbedingungen sind vom Betrieb selbst
nicht beeinflussbar, da die Arbeit ausschließlich in den Haushalten der Kunden
statt findet. Negativ für den Gesundheitszustand wirken sich die oft notwendigen
knienden Tätigkeiten aus, sowie der bei der Arbeit anfallende Staub bzw. die
Rußbelastung. Selbstverständlich ist jeder der Angestellten im Besitz eines
Mundschutzes, jedoch wird dieser nur in den wenigsten Fällen von ihnen
verwendet (bessere Gesundheitsmotivation nötig). Der steigende Arbeitsaufwand
kann durch eine präzisere Arbeitseinstellung verbessert werden, welche mit
Entlastung verbunden ist. Sehr erfreulich ist es, dass sämtliche Mitarbeiter mit der
Arbeitszeit zufrieden sind.
Kollegenbeziehung: In Punkto Gemeinschaftssinn ist einiges zu ändern. Am besten kann dies
verbessert werden, indem mehr Aktivitäten wie z.B.: Wandern, Klettern, Paintball,
etc. zur Teambildung betrieben werden. Wenn dieser Gemeinschaftssinn gefördert
und gefestigt wird, müsste sich dies auf jeden Fall auch auf die gegenseitige
Unterstützung positiv auswirken. Da die Mitarbeiter untereinander über private
Probleme reden können, zeigt dies dass eine große Vertrautheit zwischen ihnen
herrscht. Konflikte werden auch meist untereinander ausgetragen und bereinigt.
Mobbing ist, mit nur einer Ausnahme, kein Thema. Man sollte jedoch dieses
Thema offen ansprechen, um hier nach Möglichkeit helfend und vorbeugend
eingreifen zu können.
Verhältnis zum Vorgesetzten: Es ist sehr erfreulich, dass zum Vorgesetzten ein großes Vertrauensverhältnis
existiert. Im Punkt „Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern“ sind allerdings
Allgemeines zur Mitarbeiterbefragung
83
Einzelne der Befragten der Meinung, dass hier der Vorgesetzte noch einiges zur
Besserung beitragen kann. Großteils gelingt es dem Vorgesetzten in seiner Firma,
alle seiner Angestellten gleich zu behandeln. Die Vorschläge und Ideen werden
vom Vorgesetzen uneingeschränkt, aufmerksam und mit dem nötigen Vertrauen
behandelt. Es zeugt von einem guten Betriebsklima, wenn die Mitarbeiter der
Meinung sind, dass ihre Arbeit vom Vorgesetzten geschätzt wird bzw. dass er mit
ihrer geleisteten Arbeit zufrieden ist.
Aus- und Weiterbildung: Eine gute und qualifizierte Ausbildung der Mitarbeiter liegt dem Firmenleiter sehr
am Herzen. Besondere Leistungen werden auch besonders bedacht.
Zufriedenheit im Unternehmen: Es ist durchaus erfreulich, dass sich jeder Mitarbeiter in der Fa. Fladerer wohl fühlt
und so gut wie ausnahmslos jeder auf seine Firmenzugehörigkeit stolz ist.
Allgemeines: Von der Idee „Mitarbeiter des Monats“ zu werden, sind die Befragten nur sehr
wenig begeistert. Die Idee dahinter war, dass einige Aufgaben im Betrieb anfallen,
die erledigt werden müssen, wie z.B.: den Rasen mähen, die Firmen-Autos
putzen, etc. Je nach erledigter Tätigkeit würde man Punkte erhalten und am Ende
das Monates würde derjenige mit der höchsten Punkteanzahl einen Tank- oder
Städtegutschein im Wert von 30,00.- € überreicht bekommen. Hier wird auf Grund
der eher geringen Begeisterung ein sogenanntes Probe-Jahr veranlasst, um zu
beobachten, ob und wie sich das Projekt „Mitarbeiter des Monats“ entwickelt.
Dass die Kollegenbeziehung mehr gefördert werden muss, wurde oben bereits
erwähnt und wird hier noch einmal verdeutlicht, da die Mitarbeiter öfter als einmal
im Jahr einen Betriebsausflug für wünschenswert halten. Ich bin mir sicher, dass
ein Wanderausflug mit einem anschließenden gemütlichen Beisammensein in der
Buschenschank schon zur Verbesserung der Gemeinschaft beitragen kann. Im
Gegensatz zur Meinung in der Literatur – ist Geld sehr wohl als Motivationsfaktor
gut geeignet. Mehr als die Hälfte der Mitarbeiter halten Geld für sehr motivierend
Allgemeines zur Mitarbeiterbefragung
84
und nur wenige fühlen sich durch die intrinsischen Motivatoren wie z.B.: Lob und
Anerkennung, selbstständiges Arbeiten usw. positiv beeinflusst.
Grundsätzlich ist immer etwas an einer Firma zu verbessern, das verlangt alleine
schon der Wandel der Technik. Durch die positive Auswertung der
Mitarbeiterbefragung ist jedoch erkennbar, dass in der Fa. Fladerer die Mitarbeiter
höchst engagiert und motiviert sind. Die Verbesserungen der „Kollegenbeziehung“
bezüglich Förderung der Gemeinschaft sind von nicht unwesentlicher Bedeutung
und Wichtigkeit.
Hier ist anzumerken, dass die Mitarbeitermotivation in den KMU leichter als in den
Großunternehmen zu forcieren ist, da die Möglichkeit gegeben ist, individuell auf
jeden Einzelnen einzugehen.
Resümee und Ergebnis
85
6. Resümee und Ergebnis
Wenn man die Arten der Motivation (Kap. 2.6) nochmals durchgeht, wird klar, dass
sich jeder die intrinsische Motivation für seine Mitarbeiter wünscht. Die innere
Antriebskraft eines Menschen ist stärker als jede äußerliche „erzwungene“
Einflussnahme.
Das bezieht sich gleichermaßen auf die Eigen- und Fremdmotivation. Ein Chef
will nicht der Animator für seine Angestellten sein (obwohl Julius Cäsar das sehr
geschickt angestellt hat). Wenn der Mitarbeiter sich selbst motivieren kann, ist
auch die Freude darüber unbezahlbar und von enormer Gewichtung.
In Kap. 3 bilden die Inhaltstheorien gemeinsam mit den Prozesstheorien das
Fundament der Motivations-Theorien.
Wissenschaftler wie Maslow, Alderfer, Herzberg etc. haben in der
Motivationsforschung einen wesentlichen Beitrag geleistet. Obwohl die
„Bedürfnispyramide“ nach Maslow viel Kritik seitens seiner Kollegen erntete, ist
nicht zu vergessen, dass er eine der ersten, brauchbaren Theorien vorzuweisen
hat, auf der viele andere Theorien aufgebaut wurden. Er beschreibt in seinem
Buch „Motivation und Persönlichkeit“ einzelne wichtige Punkte wie z.B.: „Der
Einzelne als ein integriertes Ganzes“, „Mittel und Zwecke“ etc., die nicht außer
Acht gelassen werden sollten und reichlich zum besseren Verständnis beitragen.
Alderfer zog auch die Theorie von Maslow heran, beschränkte jedoch die
Bedürfnisse von den fünf Hierarchie-Ebenden auf drei Klassen. Zusätzlich mit dem
Frustrations-Progressions-Weg, dem Frustrations-Regressions-Weg und dem
Befriedigungs-Progressions-Weg wird allgemein der „ERG-Theorie“ von Clayton
Alderfer mehr Informationsgehalt zugeschrieben als der von Maslow.
Die „Zwei-Faktoren-Theorie“ von Herzberg legt ihr Augenmerk auf die Hygiene
Faktoren und auf die Motivatoren. Dass die Hygienefaktoren als selbstverständlich
betrachtet werden, ist gut nachvollziehbar. Dass es keine Unzufriedenheit gibt, ist
jedoch ebenso wie die Auswertung in Frage zu stellen. Allerdings wurde anhand
Resümee und Ergebnis
86
seiner Kritik an die damals vorherrschenden Arbeitsbedingungen die
Arbeitssituation verbessert.
Die „XY-Theorie“ von Douglas Mc Gregor wurde, anders als die vorergehenden
Theorien, auf Grund von zwei unterschiedlichen Menschenbildern aufgestellt. Er
appelliert an die Führungskräfte, nicht immer von der negativen Einstellung des
Mitarbeiters auszugehen. Durch diese positive Einstellung zum Angestellten wird
seiner Ansicht nach, Motivation hervorgerufen werden.
Ebenso mit den Menschenbildern befasst sich Reinhard K. Sprenger in seiner
„Kritischen Demotivationstheorie“. In seinem Buch „Mythos Motivation – Wege
aus einer Sackgasse“. In unserer Zeit finden seine Ansichten der „manipulierten
Motivation“ unvorstellbaren Zuspruch. So wie Mc Gregor, fordert auch er die
Firmenleiter dazu auf, fair und ehrlich zu ihren Mitarbeitern zu sein und sie nicht
mit Belohnungen, Lob, Drohungen und der Gleichen zu beeinflussen.
Somit kann gesagt werden, dass den Inhaltstheorien eine gute Empfehlung in
Bezug auf die Arbeitssituation, zugesprochen wird. Vorwiegend sind das die
Arbeitsbereicherung, Arbeitserweiterung, die Arbeit in Gruppen und der befristete
Wechsel des Arbeitsplatzes innerhalb eines Unternehmens.
Wie schon erwähnt haben die Prozesstheorien in der betrieblichen Praxis einen
bedeutenderen Stellenwert, da hier das menschliche Handeln im Vordergrund
steht. Sie bauen auf den Inhaltstheorien auf und begründen, unabhängig von den
Bedürfnissen, das Leistungshandeln der Personen.
Die Erwartungstheorie nach Vroom stellte fest, dass die Energie oder Kraft einer
Handlungstendenz darauf beruht, wie hoch die Erwartung ist und welches
Endergebnis am Schluss herauskommen kann. Seine „VIE-Theorie“ mit dem
„Weg-Ziel-Gedanken“ wurde auch durch empirische Studien größten Teils
bestätigt.
Genauso beachtenswert ist die „Zielsetzungstheorie“ der Arbeitsmotivation von
Locke und Latham, welche durch die operative Zielsetzung der Angestellten und
Resümee und Ergebnis
87
des Führungspersonals und das gemeinsame Bestreben zu höheren Leistungen
und zu höherer Zufriedenheit am Arbeitsplatz führten.
Auch hier kommt nochmals zum Vorschein, dass eine rechtzeitige, genaue
Rückmeldung von der Führungskraft an den Mitarbeiter unerlässlich ist und man
nur so den Fortschritt seiner Tätigkeit nachvollziehen und eine
Leistungssteigerung erarbeiten kann.
In Kap. 4 wurden einzelne Themen zur Mitarbeiterführung durchgenommen.
Dass sich die Werte der Mitarbeiterführung im Laufe der Zeit gewandelt haben, ist
offensichtlich eine Tatsache. Die universellen Führungsstile und die
abwechslungsreichen Führungsmittel sind jedoch ebenso entscheidend für das
Arbeitsklima. Zusätzlich mit den „Kriterien für erfolgreiches Führen“ in Kap. 4.4
kann man einen Arbeitsplatz erschaffen und erhalten, in dem es sich lohnt zu
arbeiten.
Unter Kap. 5 wird Anfangs Allgemeines über die Mitarbeiterbefragung und ihrem
Nutzen berichtet. Nachdem die Faktoren, Formen und Antwortvorgaben
besprochen wurden, erfolgte eine kurze Firmenvorstellung der Fa. Fladerer, um
sich ein praxisbezogenes Bild der Firma machen zu können. Danach folgte die
Zusammenstellung und Auswertung des Mitarbeiterfragebogens.
Wenn wir das Ergebnis der Befragung betrachten, sehen wir, dass in der Fa.
Fladerer im Allgemeinen der Umgang mit den Mitarbeitern vorbildlich funktioniert.
Ein Chef ist nur dann stark und glaubwürdig, wenn er auch selbst an der
vordersten Front arbeitet. So respektieren ihn seine Mitarbeiter und haben
gleichzeitig das Gefühl, dass er sich nicht zu schade ist, sich auch eigens die
Hände schmutzig zu machen. Gleichzeitig ist es motivierend für sie, einen
Vorgesetzten zu haben, der mit ihnen Seite an Seite arbeitet. „Ein
Rauchfangkehrerchef, der selbst arbeitet, bringt sich selbst Glück“.
Wie Dr. Andreas Salcher es in einem TV- Interview treffend formulierte:“ Ein
Unternehmen ist weder eine soziale Wärmestube, noch ein Militär Camp.“
Resümee und Ergebnis
88
Man muss die Arbeitsenergie des Mitarbeiters auf das Unternehmensziel
umlenken; selbstständige Energien freisetzten und somit zum Unternehmenserfolg
beitragen. Der wesentliche Punkt zum Motivationserfolg besteht darin, dass
letztendlich die Mitarbeiter auch „innerlich“ davon profitieren.
Die Menschheit befasst sich schon einiger Zeit mit der Motivation und bis jetzt
wurde kein allgemein gültiges Patentrezept gefunden.
Im Laufe dieser Arbeit hat sich auch gezeigt, dass für viele Angestellte Geld
letzten Endes sehr entscheidend, und motivierend ist. Ich bin jedoch der Meinung,
dass es viel mehr auch das Verhältnis zwischen Arbeit und Lohn ist, das für die
Mitarbeitermotivation maßgeblich ist. Auf Dauer gesehen bekommt man nie genug
vom „schönen Geld“.
Wenn man den Menschen mit Achtung, Wertschätzung und Respekt gegenüber
tritt, erhält man im Gegenzug Anerkennung und Vertrauen. Seine Mitarbeiter nicht
ausbeuten aber auch nicht verhätscheln muss eine Firmendevise sein.
Die Kenntnisse über Mitarbeiterführung und Motivation, bestärken mich nach
dieser Arbeit, in der Meinung dass die „wahre Arbeit“ jetzt erst beginnt.
Literaturverzeichnis
V
LITERATURVERZEICHNIS
Möchel, Anrea: Motivation der Mitarbeiter in Europa ist mies. - Wirtschaftsblatt.-
Wien: Die Presse (2012) 20. Jänner
Wolfgang,Weber; Wolfgang, Mayrhofer; Werner, Nienhüser: Taschenlexikon
Personalwirtschaft.- Stuttgart: Schäffer-Poeschl, 1997
Elisabeth, Mehrmann: Mitarbeiter fordern. - 1. Aufl.: Bw Verlag, 2003
Joseph, E. LeDoux; Christoph Trunk: Das Netz der Persönlichkeit: Wie unser
Selbst entsteht. - 1. Aufl. Düsseldorf: Patmos, 2003
Mark, F. Bear; Barry, W. Connors; Michael, A. Paradiso; Andreas Engel:
Neurowissenschaften.- 3. Aufl. Heidelberg:Spektrum Akademischer Verlag, 2008
Rainer, W. Stroebe; Guntram, W. Stroebe: Motivation. - 2. Aufl.: I. H. Sauerverlag,
1979
Hans, Jung: Personalwirtschaft. - 3.Aufl. München: Oldenbourg
Wissenschaftsverlag, 1999
Jutta, Heckhausen; Heinz, Heckhausen: Motivation im Handel. - 4. Aufl. Berlin:
Springer Berlin Heidelberg, 2010
Karl, H. Delhees: Motivation und Verhalten. - original Ausg. München: Kindler
Verlag, 1975
Hans, C. Altmann: Motivieren und gewinnen.- 1. Aufl. Deutschland: Moderne
Industrie, 1998
Maria, Deibl: Motivation als Führungsaufgabe. - Wien: Linde Verlag, 1991
Literaturverzeichnis
VI
Lutz, Rosenstiel: Die motivationalen Grundlagen des Verhaltens in
Organisationen. - 1. Aufl. Berlin: Drucker &Humbolt, 1975
Wolfgang, H. Staehle: Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Einführung.
- München: Franz Vahlen, 1980
Wolfgang, H. Staehle: Management. - 8. Aufl. München: Vahlen, 1999
F.M. : Die Mitarbeitermotivation- Eine der klassischen Motivationstheorien so wie
der modernen Anreizsysteme. - Grin Verlag, 2009
Lutz, Rosenstiel: Motivation managen. - 1. Aufl. Berlin: Beltz, 2003
Ansfried, B. Weinert:Lehrbuch der Organisationspsychologie. - 2. Aufl. München:
Psychologie Verlags Union, 1987
Ansfried, B. Weinert: Organisationspsychologie. - 4. Aufl.Weinheim: Beltz, 1998
Ansfried, B. Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. - 5. Aufl.
Weinheim: Beltz Psychologie Verlags Union, 2004
Georg, Schreyögg: Organisation. - 4. Aufl.: Gabler, 1999
Abraham, H. Maslow: Motivation und Persönlichkeit.- Reinbek bei Hamburg:
Rowohlt Taschenbuchverlag, 1987
Swetlana, Franken: Verhaltensorientierte Führung: Handeln, Lernen und Diverity
in Unternehmen. - 3, Aufl.: Gabler, 2010
Joachim, Hentze; Andreas, Kammel; Klaus Lindner; Andrea, Graf:
Personalführungslehre: Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung. –
4. Aufl. Stuttgart: UTB, 2005
Literaturverzeichnis
VII
Joachim, Hentze; Andrea, Graf: Personalwirtschaftslehre 2. – 7. Aufl. Stuttgart:
UTB, 2005
Manfred, Richter: Personalführung im Betrieb. - 2. Aufl.: Fachbuchverlag Leipzig,
1989
Reinhard, K. Sprenger: Mythos Motivation - Wege aus einer Sackgasse. - 11. Aufl.
Frankfurt/Main: Campus Verlag, 1996
Jürgen, Berthel; Fred, G. Becker: Personalmanagement. - 7. Aufl.: Schäffer-
Poeschel, 2000
Oliver, Wilhelm: Motivation und Führung von Mitarbeitern. - Hamburg: Diplomica
2010
Friedemann, W. Nerdinger: Motivation und Handel in Organisationen. - Stuttgart:
Kohlhammer, 1995
Erich, Kirchler; Christa Rodler: Motivation in Organisationen. - Wien: WUV -
Universitätsverlag, 2002
Harald, Hungenberg; Torsten, Wulf: Grundlagen der Unternehmensführung. - 3.
Aufl. Berlin: Springer, 2007
Walter, A. Oechsler: Personal und Arbeit: Grundlagen des Human Resource
Management und der Arbeitgeber – Arbeitnehmer - Beziehungen. - 8. Aufl.
München Wien: Oldenburg Wissenschaftsverlag 2006
Peter, Röckl: Den Flaschengeist entkorken- Mitarbeiter motivieren. - Marburg:
Tectum Verlag Marburg, 2009
Hartmut, Laufer: Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung. - 6. Aufl. Berlin:
Gabal Verlag, 2005
Literaturverzeichnis
VIII
Jan, Taschlizki: Führungsstil und Kommunikation mit Mitarbeitern. - 1. Aufl. Berlin:
Grin, 2010
Prof. Dr. Holler, Meister: Unternehmensführung. - Skriptum
Wirtschaftsingenieurwesen, Wintersemester 2010
Ursula, Oppermann-Weber: Unternehmenspraxis: Handbuch Führungspraxis. - 1.
Aufl. Berlin: Cornelsen Lehrbuch, 2001
Gerhard, Comelli, Lutz, Rosenstiel: Führung durch Motivation: Mitarbeiter für
Organisationsziele gewinnen. - 1. Aufl. München: Vahlen, 1995
Hartmut, Laufer: Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung. - 6. Aufl. Berlin:
Gabal Verlag, 2005
Helmut, Kilian: Personalentwicklung als Führungsaufgabe: Konzepte und Modelle
des Managements. - Band 8, Hamburg: Verlag an der Lottbek, 1993
Erika, Regnet; Lutz, Rosenstiel; Michael, Domsch (Hrsg.): Führung von
Mitarbeitern. - 2. Aufl. Stuttgart: Schäffer Poeschel, 1993
Bianca, Hoffmann: Theorien der Arbeitsmotivation und ihre Bezüge zur
betrieblichen Praxis. – 1. Aufl. Norderstedt: Grin Verlag, 2006
Dirk, Holtbrügge: Personalmanagement. – 3. Aufl. Berlin Heidelberg: Springer,
2007
Cornelia, Wachsmuth: Führungsstile und Führungsmethoden. – 1. Aufl.
Norderstedt: Grin Verlag, 2004
Tanja, Tietz: Untersuchungen zur Erhöhung der Mitarbeitermotivation unter
besonderer Anwendung des Instrumentes der Mitarbeiterbefragung. – 1. Auf.
Norderstedt: Grin Verlag, 2004
Literaturverzeichnis
IX
Philipp, Richard: Design for Six Sigma im Dienstleistungsbereich. - 1. Aufl.
Norderstedt: Grin Verlag, 2008
Liana, Klikics: Wie kann man den Führungserfolg durch die Förderung von
Kommunikation steigern? – 1. Aufl. Norderstedt: Grin Verlag
Bernd, Lieber: Personalführung... leicht verständlich. - 2. Aufl. Stuttgart: UTB,
2007
Frank, Wissing: Die Mitarbeiterbefragung als Institution? – 1. Aufl. Münster: Lit
Verlag, 2008
Stephan, A. Paxmann; Gerhard, Fuchs: Der unternehmensinterne Businessplan. –
2. Aufl.: Campusverlag, 2005
Literaturverzeichnis
X
QUELLEN AUS DEM INTERNET http://www.stangl.eu/psychologie/definition/Motivation.shtml http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/motivation.html
http://www.psychologie-seiten-archiv.psychologie-
seiten.de/?Motivation:Entwicklungslinien_der_Motivationsforschung
http://homepage.univie.ac.at/Michael.Trimmel/Lehrveranstaltungen/2001_WS/moti
vation_ws2001-2002/packert1.pdf
http://www.philognosie.net/index.php/course/lessonview/972/
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/motivationstheorien.html http://www.plogmann.net/f/50/file
gw.eduhi.at/wifi/beduerfnispyramide.ppt
http://dialogmarketing.anarcho-versand.de/2011/03/13/das-modell-der-
bedurfnispyramide-nach-maslow-erlauterung-und-kritik-an-der-anwendbarkeit/
http://www.techsphere.de/pageID=mm02.html
http://www.scribd.com/doc/76203080/17/XY-Theorie-von-McGregor
http://www.emergence.de/assets/pdfs/Flow-ErlebenEM.pdf
http://www.ephorie.de/mythos_motivation.htm
http://www.klimmersabine.at/selbstbewusst-sein/team/ziele-und-visionen/
http://www.onpulson.de/lexikon/347/autoritaerer-fuehrungsstil/
Literaturverzeichnis
XI
http://duepublico.uni-duisburg-essen.de/servlets/DerivateServlet/Derivate-
12127/e_texte/mindmap/mindmap1.pdf
http://www.infoquelle.de/Management/Personalmanagement/positiv_fuehren.php
http://www.denkeler-qm.de/Artikel/Vision/vision.htm
http://mllv.bllv.de/6-service/6-h-lehrerzeitung/mlz-pdf-
ausgaben/2012/Lehrerzeitung_MLZ_2012_2_Heft_Internet.pdf
https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:d58ziYw_sRYJ:download.microsoft.
com/download/8/e/3/8e3f9243-8cf2-414a-8230-
431c59d948c6/whitepaper_kundenzufriedenheit_dtsch.doc+Zufriedenheit+der+Ku
nden+steigert+und+damit+das+wirtschaftliche+Ergebnis+davon+pos
http://www.2ask.de/media/1/10/2/3/5/049809ac62c5a529/Leitfaden_Mitarbeiterbef
ragung.pdf
Literaturverzeichnis
XII
ZITATE
Hermann Ebbinghaus im Buch von:Jutta,Heckhausen; Hermann Heckhausen:
Motivation im Handel. - 4. Aufl. Berlin: Springer Berlin Heidelberg, 2010, S. 11 /1/
Frederick, Herzberg: Was Mitarbeiter in Schwung bringt. - Harvard Business
Manager/ FORSCHUNG Ausgabe vom 25.03.2003, S. 46 /2/
Ansfried, B. Weinert:Lehrbuch der Organisationspsychologie. - 2. Aufl. München:
Psychologie Verlags Union, 1987, S. 275 /3/
Erich, J. Lejeune: http://www.m-vg.de/mvg/mediafiles/articles/pdfdemo/978-3-636-06250-5.pdf, S. 18 /4/
Ansfried, B. Weinert: Organisationspsychologie. - 4. Aufl.Weinheim: Beltz, 1998,
S. 419 /5/
Daniel Goleman: https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:aw-
4ct3Op5QJ:www.unisaarland.de/media/fak5/orga/PDFs/materialien/KAP_1.PDF+
Emotional+intelligente+Führung+inspiriert+Menschen,+sie+weckt+Leidenschaft+u
nd+Begeisterung+und+motiviert+sie,+ihr+Engagement+aufrechtzu/6/
Jörg - Peter Schröder: http://duepublico.uni-duisburg-
essen.de/servlets/DerivateServlet/Derivate-
12127/e_texte/mindmap/mindmap1.pdf/7/
Peter F. Drucker im Buch von:Hermann, Simon: Hidden Champions des 21.
Jahrhunderts- Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer. – 1. Aufl.
Frankfurt/Main: Campus Verlag, 2007, S. 71 /8/
Antoine de Saint-Exupery: http://www.zitate-
online.de/literaturzitate/allgemein/18950/wenn-du-ein-schiff-bauen-willst-dann-
trommle.html /9/