Diploma - Www.tocilar.ro

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Aspecte privind leadershipul comunitar in administratia publica

locala

INTRODUCERE

Plenitudinea existenţei umane, în mare parte, este determinată de confortul individual

şi social al individului. Acesta, la rândul lui poate fi regăsit în mediul vieţii curente în care

omul se desfăşoară în calitate de persoana fizică şi actor social. Comunitatea, ca unul

dintre platourile ambientale de bază în care omul îşi desfăşoară activităţile cotidiene, este de

importanţă promordială. Mediul comunitar, mai ales în regiunile rurale, reprezintă cel mai

potrivit teren social în care omul este cunoscut şi recunoscut. Mediul comunitar totodată

constituie microuniversul care în cea mai mare măsură redă omului rezultatele acţiunilor

proprii.

După cum este cunoscut, România se află în prezent în situaţia de a răspunde unor

cerinţe şi provocări impuse de procesul de dezvoltare socio-economică a ţării. Există

necesităţi şi constrângeri în numeroase domenii precum administraţie publică, economie,

mediu, cultură, sănătate, asistenţă socială. Multe dintre aceste domenii au o relaţie şi o

influenţă directă asupra comunităţilor locale, afectând într-un fel sau altul nivelul de trai al

acestora. A rezultat astfel, nevoia implicării comunităţilor în ansamblu în rezolvarea

problemelor care le afectează în mod direct şi cărora au capacitatea de a le veni în

întâmpinare. Toate aceste acţiuni îndreptate înspre soluţionarea unor necesităţi ale

comunităţilor, cu mobilizarea şi implicarea efectivă a acestora, se traduc şi formează un

proces amplu, acela al dezvoltării comunitare. Resursele ce pot fi alocate în cadrul procesului

dezvoltării comunitare variază în funcţie de potenţialul comunităţilor, de poziţia lor în

structura administrativă a ţării, de gradul de pregătire şi implicare a resurselor umane locale.

Preocupările unei autorităţi a administraţiei publice locale ţin de aspecte legate de

viaţa de zi cu zi a oamenilor. Cel puţin din acest motiv, autoritatea respectivă, indiferent care

ar fi ea, intră în contact cu cetăţenii care îi solicită rezolvarea a fel de fel de probleme şi se

află în permanenţă sub observaţia cetăţenilor respectivi. Nu întâmplător, de-a lungul timpului,

Pagina 4 din 85


la acest nivel s-a dezvoltat o întreagă teorie şi au fost puse la punct o serie de instrumente prin

care cetăţenii pot fi implicaţi nemijlocit în activitatea administraţiei publice locale, inclusiv în

latura decizională a acestei activităţi. Iată însă, că şi în România, ca membru al Uniunii

Europene, implicarea membrilor comunităţii în dezvoltarea acesteia îşi găseşte din ce în ce

mai mult locul şi rostul.

Astfel comunitatea devine durabilă şi viabilă prin efortul comun al membrilor ei.

Orice tentativă de acest gen, deci, trebuie considerată salutară şi benefică. Unul din cei mai

importanţi factori din cadrul comunităţii care doreşte rezolvarea unora din problemele

stringente cu care se confruntă comunitatea, utilizând resursele disponibile, este leadershipul

comunitar.

Lideri comunitari pot fi nu numai reprezentanţi ai autorităţilor locale, ai organizaţiilor

neguvernamentale sau oameni de afaceri ci şi oameni obişnuiţi care sunt interesaţi de

îmbunătăţirea calităţii vieţii în comunitatea din care fac parte.

Implicarea cetăţenilor în dezvoltarea comunităţii în care trăiesc este nu numai

benefică, dar şi necesară. Cei aleşi în administraţia publică locală pot lua cunoştinţă atât de

nevoile şi grijile cetăţenilor, cât şi de eventuale sugestii privind modul de rezolvare a unor

probleme, numai printr-o permanentă şi strânsă legătură cu aceştia. Pe de altă parte, dialogul

între reprezentanţii administraţiei publice locale şi cetăţeni poate oferi celor dintâi ocazia să-

şi justifice unele decizii şi acţiuni şi să explice care sunt cauzele anumitor nerealizări. Prin

aceasta, administraţia unei comunităţi poate obţine nu numai înţelegerea cetăţenilor din

respectiva comunitate legată de unele demersuri şi, mai cu seamă, de unele nereuşite ale sale,

dar şi sprijinul în rezolvarea anumitor probleme.

Pentru ca dialogul să fie însă eficient, trebuie ca cetăţenii să cunoască atribuţiile

diferiţilor factori ai administraţiei locale, cât mai exact. Aceasta le va da posibilitatea să ridice

în faţa administraţiei publice locale numai probleme ce sunt de competenţa ei şi să înţeleagă

limitele cu privire la atribuţiile acesteia. Atunci, presiunea cetăţenilor, manifestată prin opinii

şi iniţiative, îi va face pe primari, consilieri şi pe funcţionarii primăriilor să nu se mai simtă

singurii în măsură să decidă asupra modului în care trebuie să rezolve anumite probleme, sau

asupra priorităţilor.

Dar în acelaşi timp, această presiune va schimba, în perspectiva reprezentanţilor şi

lucrătorilor din administraţie, imaginea cetăţenilor, din cea de depunători de cereri la

primărie, într-una de căutători şi iniţiatori de soluţii, precum şi de persoane care se

interesează în permanenţă de ceea ce fac cei pe care îi aleg şi pe care îi plătesc.

Pagina 5 din 85


CAPITOLUL I. COMUNITATEA ŞI ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ LOCALĂ

Aspecte teoretice privind comunitatea

De cele mai multe ori termenul de comunitate este definit folosind termeni geografici,

comunităţile fiind legate de o anumită locaţie, spre exemplu pot fi comunităţi un oraş, cartier,

un grup de oameni, etc. Când comunitatea este definită prin localizare fizică, ea poate fi

delimitată prin graniţe precise care sunt deja înţelese şi acceptate de ceilalţi. Definirea

comunităţilor în termeni geografici este numai o modalitate de a le aborda. Comunităţile pot

fi definite prin moştenire culturală comună, limbaj, credinţe şi interese împărtăşite. De foarte

multe ori sunt denumite comunităţi de interese. Chiar şi atunci când comunităţile se referă la

localizare geografică, ele nu includ întotdeauna pe oricine din zonă. În centrele umane mari,

comunităţile sunt definite cel mai adesea în termenii cartierelor. Majoritatea oamenilor

aparţin mai mult decât unei comunităţi, chiar dacă suntem conştienţi sau nu de acest fapt. De

exemplu, un individ poate fi, în acelaşi timp, parte a unei comunităţi reprezentate de cartier, o

comunitate religioasă şi o comunitate ce împarte interese comune.

În Dicţionarul explicativ al limbii române comunitatea este definită ca: „ 1. Faptul de

a fi comun mai multor lucruri sau fiinţe ; posesiune în comun. 2.Grup de oameni cu interese,

credinţe sau norme de viaţă comune ; totalitatea locuitorilor unei localităţi, ai unei ţări, etc.”1

Dicţionarul de sociologie (Zamfir şi Vlăsceanu, 1993) defineşte comunitatea ca

„entitate social-umană, ai cărei membri sunt legaţi împreună prin locuirea aceluiaşi teritoriu

şi prin relaţii sociale constante şi tradiţionale (consolidate în timp).”2

The New Shorter Oxford Dictionary face distincţia între două tipuri de înţelesuri:

A. O unitate de indivizi;

B. O calitate sau stare.

Din prima categorie fac parte următoarele sensuri: 1. cei care sunt împreună ca diferiţi

de alţi semeni ai lor; 2. o unitate organizată social sau politic; 3. O unitate monastică,

socialistă, etc. de oameni trăind împreună şi posedând bunuri în comun; 4. un grup de

animale trăind sau acţionînd împreună. Următoarele înţelesuri se înscriu în a doua categorie:

1 ***,Dicţionarul explicativ al limbii române, editia a II-a, Bucureşti, Editura Univers Enciclopedic, 1998, p.2052 Zamfir,C., Vlăsceanu, L., Dicţionarul de sociologie, Bucurereşti, Editura Babel, 1998, p.127

Pagina 6 din 85


5. starea de a împărtăşi sau a poseda ceva în comun; 6. o caracteristică comună; o înţelegere;

o identitate; 7. interdependenţă socială, tovarăşie; 8. comunalitate; viaţă în asociaţie cu alţii”. 1

Utilizarea termenului „comunitate” în limbajul cotidian a condus practic la o

indeterminare a acestuia. Astfel, ori de câte ori cineva doreşte să facă referire la o grupare de

indivizi identificabilă prin caracteristici empirice şi/sau teoretice, sfârşeşte prin a rosti

cuvântul „comunitate”. Aspectul este valabil atât pentru referiri la nivel micro cât şi la nivel

macro: comunitate locală, diverse comunităţi etnice, până la naţiuni privite ca şi comunităţi,

şi mai departe Comunitatea Europeană, Comunitatea Statelor Independente, comunitatea

oamenilor de ştiinţă ş.a.m.d. Singurele elemente comune tuturor acestor realităţi desemnate

prin acelaşi termen sunt existenţa, pe de o parte, a unui număr de indivizi şi, pe de altă parte,

a unor legături reale (uneori imaginare) între aceştia. În aceste condiţii, nu este de mirare

faptul că termenul se utilizează de multe ori şi atunci când se au în vedere grupuri de indivizi

aparţinând altor specii. Este o consecinţă normală a utilizării excesive.

Puţine sunt conceptele sociologice atât de vag explicate cum este cel de comunitate.

În limbajul comun acest termen acoperă semantic o multitudine de realităţi ceea ce conduce

finalmente la o nedeterminare a sa. Reprezentările generate de sintagmele prezentate puţin

mai sus sunt atât de eterogene încât termenul nu are decât o relevanţă îndoielnică. Translatat,

preluat în limbajul sociologic de specialitate, termenul şi-a păstrat caracterul vag,

denominaţiile multiple şi prea puţin relevante.

Termenul de comunitate apare în mod pregnant în terminologia sociologică odată cu

celebra lucrare a lui Ferdinand Tönnies „Comunitate şi societate”. Se întâlnesc, de asemenea,

termeni cum ar fi community, communauté ş.a. care sunt utilizaţi la rândul lor foarte diferit în

studiile sociologice.

Spre deosebire de situaţia din alte state, termenul „comunitate” nu are o utilizare

foarte largă în limbajul curent în ţara noastră. În SUA, de exemplu, utilizat în sens larg,

termenul de comunitatea desemnează cel mai adesea o realitate socială specifică, o zona

rezidenţială care satisface nevoile curente de educaţie, recreere, aprovizionare, acţiune civică

în structuri formale sau informale, etc. Comunitatea este o realitate în orice societate pe care

istoria umanităţii ne-o relevă până astăzi. De exemplu, cea mai mică unitate administrativ-

teritorială de la noi – satul este o formaţiune acoperită în mare măsură de conceptul de

comunitate. Utilizarea restrânsă a acestui termen nu poate conduce la negarea realităţii.

În definirea conceptului de comunitate se porneşte de la următoarele elemente:

dimensiunea spaţială;

1 ***, The New Shorter Oxford Dictionary, Oxford, 1993, p.56

Pagina 7 din 85


dimensiunea cantitativă;

dimensiunea structurală;

dimensiunea relaţională;

dimensiunea funcţională;

dimensiunea temporală.

Definind comunitatea din punct de vedere morfologic, primele două coordonate pot fi

tratate împreună, cu atât mai mult cu cât aceasta este reclamată şi de relativitatea inerentă

prezentă în evaluarea cuprinderii lor. Ce întindere ar trebui să ocupe o grupare umană pentru

a putea fi numită comunitate? Răspunsul nu poate fi dat nici departe într-o formă numerică.

Există mai multe tipuri de comunităţi iar fiecărui tip îi corespunde o dimensiune ce poate fi

sesizată relativ uşor: comunitatea rurală - satul, comuna; comunitatea urbană - oraşul şi se

poate înainta până la aria geografică a unei regiuni, ţări ş.a.m.d. Cum comunitatea este o

realitate diferită într-un sens de toate acestea, vom spune că ea trebuie să fie cuprinsă într-un

spaţiu relativ restrâns, de la zonele mai restrânse ocupate de comunităţile situate în mediul

urban şi nedepăşind dimensiunile unui sat. Formularea este suficient de vagă dar, ţinând cont

că definirea nu este epuizată doar prin această dimensiune, este suficientă pentru etapa

actuală de definire. Realitatea arată că pot exista comunităţi chiar într-o clădire mai mare,

într-un cvartal de clădiri, în unele zone ale diverselor localităţi, etc. Strâns legată de

dimensiunea anterioară şi inevitabil tratată în mod similar, dimensiunea numărului de indivizi

ce pot forma o comunitate este la rândul ei relativ restrânsă, exemplul satului ca limită

maximă fiind concludent. Aceste două dimensiuni sunt esenţiale dar insuficiente pentru a

putea defini o comunitate. Pentru a utiliza terminologia durkheimiană1, densitatea materială

nu reprezintă decât o condiţie necesară dar nu şi suficientă a existenţei unei comunităţi. Este

nevoie să existe o densitate morală sau, altfel spus, trebuie ca între indivizi să existe raporturi

specifice, să interacţioneze reciproc. Pentru a contura mai bine specificul comunităţii, este de

preferat să se apeleze mai întâi la exemple de grupuri care nu sunt comunităţi, înainte de a

aduce exemple de comunităţi reale. De exemplu, mulţimea spectatorilor dintr-un stadion, deşi

îndeplineşte condiţiile de mai sus, nu este o comunitate, decât în limbajul cotidian la care am

făcut deja referire. Este necesar să existe anumite raporturi şi, de asemenea, acestea trebuie să

fie persistente în timp, cum vom vedea mai jos.

În ceea ce priveşte compoziţia grupării, aceasta trebuie să fie omogenă şi se vizează

aici mai multe criterii: apartenenţa etnică, confesională, nivelul de şcolarizare, tipul şcolilor

1 Pitulac, Tudor, Elemente de dezvoltare comunitară, în Jurnalul practicilor pozitive comunitare, nr.1/2001, p.4-6

Pagina 8 din 85


absolvite, status-ul social moştenit, status-ul social dobândit, nivelul veniturilor, natura

ocupaţiei, nivelul aspiraţiilor. Toate acestea vizează raportarea la o grila axiologică comună

iar termenul „omogenitate” trimite aici la preponderenţă şi nu la exclusivitate.

Dimensiunea relaţională vizează tipurile de raporturi ce se stabilesc (stabilite) între

membri comunităţii. Este vorba chiar de „densitatea morală” dar la un nivel care îl depăşeşte

pe cel ce vizează un minim de relaţii pentru a se vorbi de „societate”.

Comunitatea îndeplineşte anumite funcţii în raport cu indivizii ce o compun. Funcţiile

esenţiale ale căror complexitate necesită o defalcare ulterioară sunt: de socializare şi de

control social. Ca instanţă terţială de socializare, după familie şi grupul de prieteni, alături de

şcoală şi într-o competiţie cu mass-media, atribuţiile comunităţii pot fi cu uşurinţă intuite,

nefiind necesară o explicitare amănunţită a lor (reglarea modului de interacţiune cu ceilalţi,

tipurile de comportament, etc.). Controlul social reprezentând extrapolarea funcţiei de

socializare într-un alt plan, cel al maturităţii.

În fine, pentru a întregi tabloul dimensiunilor ce ne pot permite definirea comunităţii,

trebuie să ne referim la timp. Pentru a fi în măsură să răspundă dezideratelor anterioare, o

comunitate trebuie să fie rezistentă în timp, să nu dispară după o singură generaţie.

În conformitate cu cele de mai sus, rezultă următoarea definiţie: o comunitate este o

formaţiune socială rezistentă în timp, reunind un număr relativ restrâns de indivizi umani cu

trecut cultural şi statusuri sociale asemănătoare, ce locuiesc pe o suprafaţă puţin extinsă, şi

între care există relaţii de cooperare bine stabilite şi persistente, reuşindu-se prin aceasta

exercitarea unui control social eficient la nivelul grupului respectiv.

Evoluţia teoriilor despre comunitate

Termenul ca atare are o lungă istorie filosofică, avându-şi originea în Platon. Aristotel

îi reproşează acestuia accepţiunea realistă pe care o conferă termenului „ca şi cum legătura

care asigură unei pluralităţi de indivizi o unitate ar fi un lucru sau o substanţă şi nu un sistem

de atribute şi relaţii.”1 În sociologie, termenul pătrunde mai ales prin sensul sau moral-politic,

legat de problematica modernităţii şi anume cum şi în ce fel societatea noastră (modernă) este

diferită de toate formele precedente de alcătuire socială.

1 Boudon,R., Bouricaud,F., Dicţionar de sociologie, Bucureşti, Editura Universitas, 1982, p.73

Pagina 9 din 85


În concepţia lui Ferdinand Tönnies (1855-1936) este comunitate tot ceea ce în

creaţiile gândirii sau ale reprezentării sociale a oamenilor este natural sau spontan; societate,

tot ceea ce este efectul artei (în sens de artefact, de tehnica socială). Aceasta este, de exemplu,

diferenţa dintre troc şi comerţ, ospitalitate amicală şi industrie hotelieră, producţia exersată

pentru nevoile unui producător şi producţia capitalistă. Relaţia însăşi şi astfel legătura

(socială) este concepută fie ca viaţă reală şi organică – aceasta este fiinţa comunităţii, fie ca o

construcţie ideală şi mecanică – acesta este conceptul de societate. Pentru Tönnies,

modernitatea înseamnă trecerea de la comunitate („formă de cultură” comună tuturor

societăţilor anterioare, non-moderne) la societate („formă culturală” proprie societăţilor

noastre actuale, cele două forme fiind aşezate într-o succesiune istorică).

Max Weber afirma: „comunitatea nu ţine de structură, ci de cultură”. (Weber, 1922).

Ceea ce face o comunitate nu este o proximitate sau o coexistenţă de un soi sau altul, ci

„sentimentul subiectiv al participanţilor de a aparţine unei aceeaşi comunităţi”. Doar în

momentul în care, în virtutea acestui sentiment comun, indivizii îsi orientează mutual, într-un

mod sau altul, comportamentele lor, se naşte în ei o relaţie socială iar această relaţie poate

închega apoi o „comunitate”. Construcţia comunitară nu se întemeiază deci pe elemente

obiective structurale, necesare şi suficiente, cum ar fi relaţiile de rudenie, vecinătatea sau

chiar co-rezidenţa, ci pe un element subiectiv fundamental, care este semnificaţia pe care o au

pentru actorul social toate acestea. Şi există semnificaţii foarte diferite care pot uni oamenii

între ei, deci şi multe forme/tipuri de comunitate. Max Weber înlocuieste programatic

substantivul comunitate cu forma sa verbala de „comunitarizare” (Vergemeinschaftung). În

acest sens, nici măcar o familie cu mulţi ani de existenţă comună în spatele său nu este

neapărat o comunitate; ea se poate „comunitariza” sau nu, dupa cum se poate şi

„decomunitariza” la un moment dat, transformându-se într-o co-existenţă unul lânga altul. În

concluzie există procese de comunitarizare oricând şi pretutindeni de unde reiese:

„comunitatea” nu este apanajul sau expresia doar a unui tip de organizare socială (societăţile

pre-moderne).

Prin încercările lor de redefinire a comunităţii, Hillery (1968) şi Gottschalk (1975)

introduc anumite precizări utile şi încearcă să facă diferenţa între comunităţi (sau „organizaţii

comunitare” la Hillery) şi organizaţii formale, aceştia definesc organizaţia formală prin

orientarea ei primară către un scop specific şi definitoriu, în timp ce comunitatea are o

orientare primară mai difuză în raport cu scopul. Complementar, organizaţia defineşte roluri

specifice membrilor săi, aceştia raportându-se unul la celălalt în această calitate de

reprezentanţi ai unor roluri, în timp ce în cazul comunităţii această specializare a rolurilor

Pagina 10 din 85


este mult mai redusă iar membrii acesteia se raportează unul la celălalt într-o arie mult mai

largă de privinţe. Din acest punct de vedere, o întreprindere, o armată, o şcoală, un partid sau

o asociaţie profesională sunt toate organizaţii formale. Dimpotrivă, o familie, un grup etnic

sau o vecinătate sunt comunităţi.

Dimitrie Gusti, într-una din legile pe care acesta le pune la baza sociologiei şi pe care

o numeşte „apriorismul sociologic”, afirma că „suntem sociali nu fiindcă trăim în societate ci

deoarece societatea trăieşte în noi” (Gusti, 1938). Gusti suprima antinomia tonniesiană ca şi

tensiunea durkheimiană reţinând doar unul dintre termenii polarităţii ca fiind principiu al

vieţii sociale în general şi pentru totdeauna: omul este definit ca fiinţă socială deoarece

oricând şi oriunde „societatea trăieşte în el” şi nu deoarece „el trăieşte în societate”.

Societatea nu a fost organică (Tönnies), şi nici nu a devenit organică (Durkheim) ci este

dintotdeauna şi pentru totdeauna organică. Astfel, acolo unde pentru Tonnies exista o ruptură

ontologică între comunitate şi societate, între modernitate şi non(pre)-modernitate, la Gusti

nu exista decât dezvoltare organică, ne-evoluţionistă, a unităţilor sociale.

În Statele Unite ale Americii în 1841 când „Asociaţia Comunitaristă Universală” a

fost înfiinţată de către Barmby, „comunitarist” însemna „un membru al unei comunităţi

format pentru a pune în practică teorii comuniste sau socialiste”. Peste aproximativ un secol

şi jumatate, „comunitarismul” nu mai are nicio legatură cu (ceea ce a devenit între timp)

comunismul, nu are în vedere niciun fel de răsturnare revoluţionară a societăţii capitaliste, ci

se prezintă ca o serie de amendamente şi ajustări ale practicii liberale. Astfel, de pildă,

Michael Walzer, unul dintre principalii promotori ai comunitarismului american actual,

considera că luările sale de poziţie fac parte dintr-o „corecţie comunitaristă periodică”

reclamată de liberalism şi ţine să-şi decline explicit apartenenţa la ideile de baza ale

liberalismului (Walzer, 1990). Mai frecvent însă, comunitarismul se revendică – şi este

perceput – ca o a „treia cale” între liberalism şi conservatorism, dar şi între piaţă şi stat. Titlul

unei culegeri de articole ale lui Charles Taylor, un alt lider al comunitarismului actual,

sugerează însă poate cel mai bine perspectiva în care se plasează acesta : „De câtă comunitate

are nevoie democraţia ?” (Taylor, 2001)1

Aceasta mişcare comunitaristă (căreia unii dintre protagonişti îi refuză, de fapt,

eticheta de „comunitarism”) a început în anii ’80 în SUA, prin lucrările de filosofie politică

ale lui Charles Taylor, Michael Sandel şi Michael Walzer. În 1990 a fost creată „The

Responsive Community”, un forum de elaborare şi dezbatere a acestor noi idei comunitare.

Se disting trei tendinţe diferite, uneori chiar conflictuale, ale gândirii comunitariste. Unii

1 Orford, J., op. cit., p. 46-53

Pagina 11 din 85


comunitarişti cred că prin comunitate se înlocuieşte nevoia unor principii de justiţie. Alţii

privesc justiţia şi comunitatea ca fiind perfect consistente, dar consideră că o apreciere

adecvată a valorii comunităţii cere să ne modificăm concepţia noastră despre ce este de fapt

justiţia. Aceştia din urma se împart în două tabere. O tabară argumentează: „comunitatea ar

trebui privită ca sursă a principiilor de justiţie” (adică justiţia ar trebui să fie bazată pe

înţelesurile împărtăşite ale societăţii şi nu pe principii universale şi anistorice); cealaltă tabără

argumentează: „comunitatea ar trebui să joace un rol mai mare în conţinutul principiilor de

justiţie (adică justiţia ar trebui să acorde o pondere mai mare binelui public şi una mai mică

drepturilor individuale).”1

În introducerea la „The Essential Communitarian Reader”, un fel de volum-manifest,

Amitai Etzioni ţine să precizeze că „în timp ce vechii comunitarişti au avut tendinţa să

sublinieze semnificaţia forţelor sociale, ale comunităţii, ale legăturilor sociale (în cazul

comunitariştilor asiatici, ale armoniei sociale), elemente neglijate în ideologiile individualiste

pe care le criticau, noii comunitarişti au fost preocupaţi de la început de echilibrul dintre

forţele sociale şi persoana, dintre comunitate şi autonomie, dintre binele public şi libertate,

dintre drepturile individuale şi responsabilităţile sociale”. Astfel, de pildă, scrierile lui

Ferdinand Tönnies ca un timpuriu şi „vechi” comunitarist,ce erau preocupate în mod

predominant de fragmentarea societăţii datorată ridicării forţelor moderne, industriale şi

urbanizatoare, au comparat într-un mod defavorabil apariţia societăţii asociative

(Gesellschaft) cu societatea comunitară spontană (Gemeinschaft). Nici unul dintre aceşti

autori nu a explorat pericolul opus: acela că o comunitate poate deveni opresivă, autoritară şi

să supună abuziv individul. „Aceşti comunitarişti pre-1990 nu s-au concentrat pe problemele

ridicate de utopia negativă a lui George Orwell, 1984. Ei i-au lăsat pe alţii să se ocupe de

totalitarismul de stânga şi de dreapta iar fundamentalismul religios nu intra în vederile lor.”

(Etzioni, 1998)

Una din cele doua probleme centrale ale acestei doctrine este de natură mai degrabă

practică şi aplicativă, în sensul unor strategii politice dezirabile. Din acest punct de vedere, o

cerinţă militantă a comunitarismului este urmatoarea: politica liberală a „drepturilor”

(individuale) ar trebui înlocuită cu una a „binelui public”. Miza centrală aici este aceea a

dificultăţii teoretice şi practice de a mai promova binele public în condiţiile unei atenţii fixate

pe asigurarea şi respectarea drepturilor individuale. A doua problemă se referă la

1 Kymlicka,W., Multicultural Citizenship. A Liberal Theory of Minority Rights, Oxford, editura Oxford Univ. Press, 1995, p.45

Pagina 12 din 85


chestionarea, dacă nu chiar rejectarea unuia dintre pilonii doctrinari ai individualismului şi

implicit în acest caz ai liberalismului.

Ideea (politica) de comunitate a fost şi este însă vehiculată şi de diferite forme de

colectivism politic, care nu toate converg irezistibil spre socialism, definit ca centralizare a

deciziilor în mâinile statului şi credinţa că scopurile sociale trebuie urmărite în mod

centralizat, aşa cum susţin autori precum F. A. Hayek, de pildă. Colectivismul poate fi

considerat – şi unii, precum W.H.Greenleaf (1983) o fac explicit – ca alcătuind împreună cu

liberalismul cea mai importantă opoziţie de atitudini şi valori ce traversează dezbaterile şi

acţiunile politice din orice societate modernă. Din această perspectivă, ceea ce este distinctiv

pentru colectivism este în primul rând accentul pe care îl pune pe noţiunile de bun public şi

justiţie socială, ceea ce justifică prioritatea acordată intereselor comunităţii fată de cele ale

indivizilor; în al doilea rând, o întărire a centralizării puterii şi administraţiei pentru a garanta

uniformitatea şi consistenţa în urmărirea obiectivelor sociale; şi în al treilea rând, o preferinţă

pentru lărgirea rolului şi responsabilităţilor autorităţilor publice în legătură cu problemele

sociale şi economice. Deoarece colectiviştii nu cred că armonia socială apare în mod spontan

prin acţiunile indivizilor, aceştia favorizează o organizare a societăţii care se bazează pe o

intervenţie permanentă a statului în vederea asigurării intereselor comunităţii şi menţinerii

ordinii sociale. Sarcina statului este de a garanta ca toţi cetăţenii săi sunt trataţi în mod egal şi

li se oferă oportunităţi egale astfel încât să se poată bucura de un grad adecvat de siguranţă şi

bunăstare. Aceasta înseamnă de obicei o preferinţă pentru soluţii administrative mai degrabă

decât de piaţă. (Gamble, 1991)

Dezvoltarea comunitară

Dezvoltarea comunitară este o evoluţie planificată a aspectelor bunăstării comunităţii

(economice, sociale, culturale şi de mediu). Este un proces prin care membrii comunităţii se

unesc pentru a demara o acţiune colectivă şi pentru a genera soluţii pentru probleme comune.

Scopul dezvoltării comunitare poate varia de la mici iniţiative în cadrul unui grup mic la

iniţiative majore ce implică întreaga comunitate. Dezvoltarea comunitară reprezintă

schimbarea voluntară realizată în, prin şi pentru membrii unei comunităţi.1

Indiferent de scopul activităţii, dezvoltarea comunitară eficientă este:

1 Sandu, D., Dezvoltarea comunitară, Cercetare, Practică, Ideologie, Iaşi, Editura Polirom, 2005, p. 214

Pagina 13 din 85


Un efort pe termen lung cu rezultate vizibile în timp;

Bine planificată;

Cuprinzătoare şi echitabilă;

Holistică şi integrată într-o imagine comprehensivă;

Iniţiată şi sprijinită de membrii comunităţii;

În beneficiul comunităţii;

Bazată pe experienţele care au condus la cele mai bune practici.

Rezultatul principal al dezvoltării comunitare este îmbunătăţirea calităţii vieţii.

Dezvoltarea comunitară eficientă derivă din beneficiul mutual şi responsabilitatea împărţită

între membrii comunităţii, fiind recunoscută prin:

Intercorelarea problemelor sociale, culturale, economice şi de mediu;

Diversitatea intereselor într-o comunitate;

Relaţia în construirea capacităţii.

Dezvoltarea comunitară necesită şi ajută la construirea capacităţii comunitare pentru a

identifica problemele şi preluarea avantajelor şi oportunităţilor, prin găsirea unei baze

comune şi echilibrarea intereselor concurente. Dacă nu s-a realizat, este necesar un efort

conştient şi conştiincios în a face ceva (sau mai multe lucruri) pentru a îmbunătăţi

comunitatea. Este un proces prin care comunităţile:

Devin mai responsabile;

Organizează şi planifică împreună;

Dezvoltă opţional stiluri de viaţă sănătoase;

Creează oportunităţi economice şi de angajare;

Realizează obiective sociale, economice, culturale şi de mediu.

Procesul dezvoltării comunitare ia în calcul şi factorii ce influenţează o

comunitate şi schimbă calitatea vieţii membrilor săi. Dezvoltarea comunitară este un

instrument pentru a organiza schimbarea şi, totuşi, nu este:

Un remediu sau un răspuns pe termen lung la o problemă specifică în cadrul

comunităţii;

Un proces ce caută să excludă membrii comunităţii de la participare;

O iniţiativă care se înregistrează prin izolare de la alte activităţi conexe.

Similar construirii comunităţii, dezvoltarea comunitară este importantă prin analiza

rezultatelor procesului. O provocare primordială pentru dezvoltarea comunitară este

echilibrarea nevoii pentru soluţii pe termen lung cu realităţile cotidiene, ceea ce necesită

decizie imediată şi acţiune pe termen scurt.

Pagina 14 din 85


Dezvoltarea comunitară include resurse naturale, umane, financiare şi de

infrastructură.1

Resursele naturale sunt toate lucrurile pe care le furnizează natura. Cel mai adesea,

dezvoltarea comunitară se focalizează pe industria resurselor naturale, creează activităţi şi

bogăţie, însă dacă aceste resurse nu sunt organizate pe corespunzător ele pot să nu fie

sustenabile. Pentru a se asigura dezvoltare comunitară eficientă este necesar să existe un bun

administrator şi să se menţină un echilibru sănătos între activităţile economice, sociale şi

ecologice din comunitate.

Resursele umane se referă la oameni. Oamenii sunt inima tuturor problemelor

comunităţii şi, de aceea, sunt importante pentru atingerea succesului. Dar nu este suficient

numai să existe oameni implicaţi. În cadrul dezvoltării comunitare este important să avem

persoana potrivită pentru activitatea potrivită, persoana cu cele mai bune capacităţi şi

cunoştinţe. Aceasta nu este o problemă uşoară cu atât mai mult cu cât nu ştim ceea ce ar

trebui făcut, ce capacităţi sunt necesare sau ce trebuie făcut dacă ele lipsesc. Plasarea

oamenilor în cele mai potrivite roluri şi construirea capacităţilor sau a capacităţii umane este

denumită dezvoltarea resurselor umane. Ocazional, se referă la construirea sau creşterea

capitalului social. Indiferent de abordare, se recunoaşte valoarea oamenilor şi a talentului lor,

acceptându-se că acest tip de dezvoltare este important în dezvoltarea resurselor naturale.

Resursele umane includ lucruri cum ar fi:

Familii şi stiluri de viaţă sănătoase;

Capacitatea de a construi, educa şi pregăti;

Planificarea carierei;

Legislaţie în domeniile drepturilor omului şi dreptului muncii.

Termenul resurse financiare este foarte bine definit. Se referă la bani şi cel mai adesea

implică abilitatea de a-i dobândi. Ceea ce complică lucrurile este modalitatea de a localiza şi

atrage cu succes tipul şi cantitatea de resurse financiare pentru a dezvolta iniţiative

comunitare. Similar sintagmei „omul potrivit la locul potrivit”, este important ca banii

potriviţi să fie la timpul potrivit. Tradiţional, dezvoltarea comunitară este bazată (în parte sau

în totalitate) pe dezvoltarea canalelor economice, corelarea taxelor şi subvenţiilor

guvernamentale. Aceste metode lasă o mică putere sau control pe agenda guvernului sau

sectorului privat.

Totuşi, infrastructura se referă atât la sistemele politice şi de conducere

1 Sandu, D., op. cit., p.26

Pagina 15 din 85


necesare pentru a sprijini o comunitate, cât şi la politicile, standardele şi legile din

comunitate. Fără infrastructură nu putem vorbi de comunitate în sens fizic.

Când se evaluează resursele necesare pentru o iniţiativă a dezvoltării

comunitare este important să se analizeze ce infrastructură este necesară, ce relaţii

există, dacă sunt politici sau sisteme de sprijin în atingerea obiectivelor propuse. O activitatea

de dezvoltare comunitară are cel mai adesea propria

infrastructură, cum ar fi o conducere sau un imobil, dar este necesar să coexiste într-o

relaţie echilibrată cu ceea ce există.

Administraţia publică locală

Atunci când doi oameni cooperează pentru a rostogoli o piatră pe care nici unul nu ar

fi putut să o mişte singur, au apărut rudimentele administraţiei. Această acţiune simplă are

două caracteristici de bază ale ceea ce s-a numit ulterior administraţie. Există un scop –

mutarea pietrei – şi o acţiune comună – mai multe persoane care îşi unesc puterile pentru a

îndeplini ceva ce nu s-ar fi putut face fără o astfel de combinaţie. În sensul cel mai larg,

administraţia poate fi definită ca activitatea unui grup care conlucrează pentru îndeplinirea

unor scopuri comune. De asemenea, termenul de administraţie este folosit într-un sens mai

restrâns pentru a se referi la acele modele de comportament comune multor tipuri de grupuri

care cooperează şi care nu depind nici de scopurile specifice pentru care cooperează, nici de

metodele tehnologice specifice pe care le folosesc pentru îndeplinirea scopurilor. De

exemplu, cei doi oameni care rostogolesc piatra ar fi putut folosi tehnici diferite pentru

îndeplinirea scopului lor. Ar fi putut pur şi simplu să tragă şi să împingă piatra în acelaşi fel.

Există nenumărate metode de a muta o piatră.1

Cu toate acestea, administraţia în sens restrâns nu se preocupă în primul rând de

metodele tehnologice selectate. Se concentrează în special asupra modului în care a fost

aleasă metoda, în care au fost aleşi şi convinşi să coopereze cei doi oameni pentru

îndeplinirea acestei sarcini, cum a fost împărţită activitatea între ei, cum a aflat fiecare ce rol

are, cum a învăţat să îşi îndeplinească acest rol, cum se coordonează eforturile sale cu ale

celuilalt.

1 Simon, H., Smithburg, D., Thompson, V., Administraţia publică, Bucureşti, Editura Cartier, 2003, p. 27

Pagina 16 din 85


Statul, termen care sugerează un „nucleu central”2, în realitate este o reţea de

organizaţii şi instituţii centrale şi locale diverse, care se ocupă cu asigurarea ordinii şi

securităţii sociale, politice şi economice a unei comunităţi naţionale date.

Administraţia este una din instituţiile publice care compun statul şi este formată, la

rândul ei, din alte instituţii şi organisme permanente, cum ar fi: Banca Centrală, Poliţia,

Administraţiile Financiare, etc., adică totalitatea puterilor de guvernământ asupra unui

teritoriu, fără dreptul de a dispune de acesta. Astfel că, noţiunea de „administraţie publică” se

poate înţelege făcând conexiunea între cele menţionate anterior cu adjectivul „public, -ă” care

arată apartenenţa unei colectivităţi sau provenienţa de la o colectivitate.

Guvernul, ministerele, consiliile locale, primarii diferitelor localităţi, ş.a. sunt organe

de stat competente să ia măsuri şi să emită dispoziţii cu caracter obligatoriu; ele sunt

autorităţi ale administraţiei publice însă diferă prin competenţa teritorială care poate fi extinsă

pe întreg teritoriu naţional sau pe teritoriul unităţii administrative unde au fost alese. Trebuie

menţionat faptul că atribuţia este prerogativă recunoscută unui organ, compartiment sau

persoană iar ansamblul lor compune competeţa unui organ, compartiment funcţional sau

persoane.

Competenţa teritorială este unul din cele două criterii clasificatoare ale organelor

executive, a căror totalitate formează un sistem constând în organizarea executării şi

executarea în concret a actelor normative numit activitatea executivă. În unele state sistemul

de organe compus din guvern şi din întregul aparat administrativ, în frunte cu şeful statului

formează puterea executivă care coexistă alături de celelalte puteri organizate în stat, şi

anume legiuitoare şi judecătorească. Fiecare organ executiv are o competenţă determinată de

totalitatea atribuţiilor autorităţilor administraţiei publice, ale unor compartimente din

structura acestora sau persoane şi limitele exercitării lor. După criteriul competenţei

materiale, organele executive se clasifică în organe cu competenţă generală şi organe de

specialitate, iar din punct de vedere al competenţei teritoriale distingem între organele

centrale şi cele locale.

Ca sistem de organizare administraţia publică cuprinde o multitudine de părţi

componente cu denumiri, cu servicii, atribuţii şi activităţi diferite. Legătura sistemului

administraţiei publice cu puterea executivă se face prin guvern, ministere si celelalte organe

ale administraţiei publice centrale. La rândul său administraţia publică centrală are în teritoriu

diferite organe deconcentrate care organizează executarea legii in unităţile administrativ

2 Ibidem, p. 34

Pagina 17 din 85


teritoriale sau în unităţi administrative speciale (căi ferate, armata) în legătură cu domeniul

specific de activitate.

Sistemul administraţiei publice mai cuprinde si organele administraţiei publice locale,

respectiv consiliile comunale, consiliile orăşeneşti şi consiliile judeţene, care sunt compuse

din consilieri aleşi prin vot universal, egal, direct, secret şi liber exprimat, în condiţiile

stabilite de Legea nr. 70/1991 privind alegerile locale.

Consiliile constituite astfel organizează serviciile publice ale comunei, oraşului sau a

judeţului printr-un aparat propriu, format din funcţionari publici de conducere si de execuţie.

Aceste organe ale administraţiei publice locale sunt descentralizate pe baza principiului

autonomiei locale. Acest principiu ocupă un loc prioritar între celelalte principii pe care se

bazează administraţia publică locală în unităţile administrativ teritoriale, respectiv in judeţe,

oraşe si comune. Prin aceste dispoziţii legale Statul român recunoaşte că în interiorul sau

colectivităţile locale se administrează prin aleşii săi şi prin forţele proprii, dar sub controlul

jurisdicţional al legalităţii din partea autorităţilor statale.

Distincţia dintre administraţia publică centrală şi cea locală are la bază utilizarea mai

multor criterii cumulative, criterii care au în vedere competenţa teritorială şi materială a

organelor ce compun administraţia publică şi natura interesului pe care îl promovează. Prin

urmare, administraţia publică centrală îşi exercită competenţa teritorială la nivelul întregului

teritoriu naţional, iar cea locală doar la nivelul unităţilor administrativ-teritoriale în care au

fost alese autorităţile respective. Însă dacă privim dintr-o altă perspectivă, organele ce

compun administraţia publică centrală dispun fie de o competenţă materială generală, precum

Guvernul, fie de una de domeniu, cum sunt ministerele, pe când autorităţiile locale au o

competenţă materială ce se circumscrie în jurul realizării interesului local. Desigur mai e şi

promovarea interesului, care poate fi general-naţional, evident de către administraţia centrală,

sau al localităţii respective, de către administraţia publică locală.

Originile administraţiei locale se pierd undeva în istorie. În literatura de specialitate se

afirmă că „apariţia vieţii administrative locale a precedat cu mult pe aceea a celei generale

pentru că, în ordinea istorică a lucrurilor, comuna cu nevoile ei proprii a apărut înainte de

naşterea statului.”1

Potrivit reglementărilor cuprinse în Legea nr.215/2001 şi conform articolului 119 din

Constituţia României, organizarea administraţiei publice locale are la bază principiul

autonomiei locale, al descentralizării serviciilor publice, al eligibilităţii autorităţilor

administraţiei publice locale şi al consultării cetăţenilor în probleme de interes local (primul

1 Manda, C., Administraţia publică locală din România, Bucureşti, Editura Lumina Lex, 1999, p.52

Pagina 18 din 85


absorbindu-le de fapt pe ultimele trei), administraţia publică locală cuprinzând autorităţile

comunale ţi orâşeneşti (consiliile locale şi primării), consiliile judeţene şi serviciile publice

organizate în subordinea ori sub autoritatea acestor autorităţi publice.

În România, potrivit Constituţiei, administraţia locală este realizată pe două nivele,

respectiv comunele si oraşele - ca unităţi teritoriale de bază şi judeţele, respectiv Municipiul

Bucureşti - ca unităţi intermediare între colectivităţile locale de bază şi stat.

Consiliile locale1 sunt autorităţi colegiale ale administraţiei publice locale, cu statut

autonom, alese în vederea soluţionării problemelor de interes local ale comunei, oraşului,

municipiului, fiind compuse din consilieri aleşi pe termen de patru ani, prin vot universal,

direct, secret şi liber exprimat, în condiţiile stabilite de legea privind alegerile locale, de către

locuitori şi dintre aceştia. Numărul acestor consilieri variază în funcţie de numărul

locuitorilor respectivelor localităţi, de la 9 la 31.

Consiliile locale îşi exercită competenţa în şedinţe ordinare lunare şi extraordinare ori

de câte ori este necesar, la cererea primarului sau a cel puţin o treime din numărul membrilor

consiliului; au atribuţii în ceea ce priveşte numirea viceprimarilor, înfiinţarea unor instituţii

de interes local şi numirea membrilor consiliilor de administrare ale regiilor autonome şi

membrilor împuterniciţilor statului de la societăţile comerciale cu capital de stat de interes

local.

Legea nr.215/2001 precizează că organul deliberativ îl constitute consiliul local, iar

cel executiv este primarul, iar în exercitarea atribuţiilor care le revin, consiliile locale adoptă

hotărâri cu caracter individual sau normativ.

Primarul2 este autoritatea executivă a colectivităţilor locale şi îndeplineşte în acelaşi

timp şi rolul de reprezentant al statului în unitatea administrativ-teritorială în care este ales.

Mandatul este de patru ani şi expiră la depunerea jurământului de către noul primar. Funcţia

de primar este incompatibilă cu funcţia de consilier local, de prefect sau subprefect, cu alte

funcţii publice.

Atribuţiile primarului sunt corespunzătoare calităţii acestuia de reprezentant al

statului, asigurând respectarea drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale cetăţenilor, a

prevederilor Constitutiei, ale legilor şi ale celorlalte acte normative emise de autorităţile

statale; de asemenea, indeplineşte funcţia de ofiţer de stare civilă şi conduce serviciile de

stare civilă şi autoritate tutelară. Când actionează în calitate de autoritate executivă a

administraţiei locale, primarul trebuie să asigure executarea hotărârilor consiliului local,

1 Popescu, I., Profiroiu, A., Bazele administraţiei publice, Bucureşti, Editura Economică, 2004, p.133-1442 Ibidem, p.144-150

Pagina 19 din 85


având atribuţii specifice în materie de buget local, ordine şi linişte publică, salubritate,

drumuri publice, etc.

În exercitarea atribuţiilor sale, primarul emite dispoziţii care sunt acte administrative,

supuse contenciosului administrativ.

Secretarul consiliului local îndeplineşte atribuţii importante în activitatea de

organizare a executării legii, fiind supus statutului funcţionarilor publici. Numirea şi

eliberarea din funcţie intră în competenţa prefectului, dar postul se ocupă prin concurs,

necesitând studii juridice sau administrative. Secretarul consiliului local asigură convocarea

consiliului local, avizează proiectele de hotărâri, pregăteşte lucrarile înscrise pe ordinea de zi,

etc.

Consiliile judeţene sunt tot organe ale administraţiei publice locale, dar la un nivel

intermediar între colectivităţile de bază situate în localităţi şi colectivitatea naţională, în

raport cu care se organizează statul. Sunt alese prin vot universal, egal, direct, secret şi liber

exprimat şi se compun dintr-un număr de 31-37 consilieri în funcţie de numărul populaţiei

din judeţ.

Consiliile judeţene reprezintă colectivităţile locale şi vor acţiona pentru realizarea

intereselor acestora la nivel judeţean prin organizarea unor structuri şi a unor prestaţii, pe

baza şi în executarea legii; nu au o situaţie ierarhic superioară organelor administraţiei

publice din comune, oraşe, municipii.

Consiliul judeţean îşi desfăşoară activitatea în şedinţe ordinare o dată la două luni şi in

şedinţe extraordinare ori de câte ori este nevoie.

Concepţia managerială asupra administraţiei publice

Noţiunea de administraţie publică a constituit şi constituie în contemporaneitate o

noţiune fundamentală pentru ştiinţa conducerii (management).

Concepţia potrivit căreia administraţia publică trebuie privită, cel puţin în ceea ce

priveşte serviciul public (activitatea prestatoare a acesteia), în mod funcţional, ca fenomen

statal şi ansamblu de activităţi specifice similare managementului marilor întreprinderi

private, la nivelul cărora se realizează obiective şi sarcini la nivel statal, îşi are originea în

doctrina nord-americană reformatoare a secolului XIX, fiind fondată de Woodword Wilson şi

dezvoltată în secolul XX de Leonard White şi Frederick Taylor, acesta din urmă fiind

Pagina 20 din 85


considerat de altfel, fondatorul conceptului clasic al managementului ştiinţific (scientific

management).

În viziunea reformatorilor, pornindu-se de la critica patronajului politic asupra

administraţiei publice, care, conduce la ineficienţă, corupţie şi dezvoltarea unei clase de

politicieni-administratori incompetenţi a realiza profesionist actul de guvernare, se

concluzionează că reforma serviciului public impune ca activitatea prestatoare din cadrul

fenomenului guvernamental să se realizeze după regulile aplicabile în managementul privat.

Pentru a funcţiona după aceste reguli administraţia trebuie să devină apolitică. Prin

consecinţă, învestirea în funcţii publice trebuie să se facă pe baza unor concepte noi, precum:

meritul personal, competenţa personală şi eficienţă, în paralel cu insituirea, pentru

funcţionarii publici a interdicţiei de a face parte din partide politice şi de a participa activ,

astfel prin vot, la procesul politic electoral.

Justificarea acestor noi criterii de selecţie şi recrutare a funcţionarilor publici se făcea

cu trimitere la natura nonpolitică şi conţinutul atribuţional, neutru politic, al funcţiei deţinute.

Dintr-o asemenea perspectivă, conceptul de interes general (public) nu consituie un subiect

de dezbatere politică ci un rezultat al analizei ştiinţifice, raţionale.

Doctrina managerială tradiţională a fost aceea care a dezvoltat şi promovat, pentru

prima oară, conceptul de birocraţie, în sensul de ansamblu organizat de agenţii

guvernamentale specializate a realiza sarcinile specifice ale administraţiei publice, precum şi

principiile fundamentale ale acesteia: principiul specializării funcţionale, principiul unităţii şi

ierarhiei organizării, principiul neutralităţii politice, al meritului în selecţia, recrutarea şi

promovarea funcţionarilor publici.1

Concepţia managerială clasică asupra administraţiei publice promovează o viziune

obiectivă, neutră, egalitaristă, aproape „dezumanizată” asupra individului uman, asimilându-l

componentei unui mecanism tehnic, productiv, performant şi eficient, indiferent de poziţia

acestuia în raport cu admimistraţia publică: funcţionar public, client sau victimă. Această

viziune constituie virtutea principală a acestei concepţii pentru care reperele valorice

fundamentale sunt eficacitatea şi eficienţa în exercitarea şi realizarea actului de guvernare.

Din perspectivă cognitivă, această concepţie dezvoltă şi promovează o metodă

ştiinţifică proprie de cunoaştere, al cărei fundament îl constituie ideea că administraţia

publică se constituie într-o ştiinţă de sine stătătoare, numită ştiinţa administraţiei care are ca

obiect propriu de studiu fenomenul administrativ statal2. Acest demers a rămas însă 1 Seidman, Harold, Politics, Position and Power, Oxford University Press, New York, 1970, p.52 Vesmaş, Daiana, Maura, Drept Administrativ. Teoria generală. Organizarea administraţiei publice, Sibiu, Editura Universităţii Lucian Blaga, 2005, p.141

Pagina 21 din 85


insuficient fundamentat şi demonstrat până în prezent. Totuşi, o serie de concepte specifice,

au rămas valabile pentru teoria şi practica contemporană a administraţiei publice, dintre care

subliniez: sistemul raţionalizării bugetare, mecanismul decizional raţional, expertiza

ştiinţifică, recrutarea şi promovarea personalului administrativ pe criterii de merit şi

performanţă.

Colectivităţile locale

Sentimentul apartenenţei unui individ la o anumită comunitate poate fi motivat de o

serie de factori istorici, lingvistici, economici, socio-profesionali, religioşi.

Coeziunea unei colectivităţi a apărut din cele mai vechi timpuri ca o necesitate a

indivizilor care o compuneau de a face faţă eficient la diverse pericole la care erau expuşi în

mod individual. Nu este mai puţin adevărat că asigurarea resurselor materiale şi, în primul

rând, alimentare, precum şi, cum spuneam, protecţia comunitară, au fost principalele

elemente de coeziune ale primelor colectivităţi locale. Evoluţia în timp a colectivităţilor

locale a fost în acelaşi timp economică, socială şi culturală. Prin urmare, în prezent,

colectivităţile locale fiinţează în teritorii care pot să corespundă sau nu cu cele rezultate prin

împărţirea administrativ-teritorială.

În principiu, o colectivitate locală se poate asimila cu un sistem deschis, caracterizat

de anumiţi parametri care dau stabilitate şi personalitate distinctă grupului respectiv.

Colectivitatea locală poate fi privită totodată şi ca un subsistem în cadrul unui sistem mai

mare. Din aceste considerente, colectivităţile locale pot fi clasificate pornind de la

următoarele criterii diferite:

1.Criteriul istoric. Are la bază asociera directă dintre un teritoriu şi o populaţie pentru

care sentimentul de convieţuire în acelaşi spaţiu având o istorie comună constituie

„dominanta” grupului şi realizează coeziunea lui. Această caracteristică este mai puternică

decât diferenţierile din cadrul grupului de ordin cultural, material, lingvistic, etc.

2. Criteriul economico-geografic. Se fundamentează pe asocierea unei colectivităţi la

un anumit teritoriu, în care nivelul de dezvoltare economică constituie caracteristica ce dă

coeziunea grupului. Teritoriul poate fi mai piţin dezvoltat economic şi, în acest caz, indivizii

care constituie colectivitatea locală sunt solidari în acţiunile lor de a surmonta

subdezvoltarea. Există şi situaţii în care teritoriul este foarte dezvoltat din punct de vedere

Pagina 22 din 85


economic. În acest caz, colectivitatea locală luptă să-şi prezerve poziţia în raport cu alte

colectivităţi locale din vecinătăţi.

3.Criteriul social. În acest caz „dominanta” colectivităţii locale respective este

rezultanta ponderii majoritare a grupului reprezentat de o populaţie masivă, fie de tineri, fie

de pensionari, fie de o comunitate culturală specifică sau o comunitate socio-profesională

predominantă.

4.Criteriul religios. În unele zone ale globului caracteristica de bază a colectivităţii

locale rezultă din apartenenţa la o anumită religie, sectă sau curent religios. Colectivitatea

locală îşi organizează chiar activitatea şi îşi gestionează resursele pe baza principiilor

religioase. În acest caz, sunt mai puţin importante pentru coeziunea grupului nivelul de

pregătire profesională, nivelul de cultură sau diferenţele lingvistice dintre membrii săi.

5. Criteriul administrativ-teritorial. Are la bază circumscrierea colectivităţii locale la o

anumită unitate teritorială care poate fi sat, comună, oraş, judeţ, district, regiune, provincie.

Colectivitatea locală îşi desfăşoară activitatea într-un cadru juridic, instituţionalizat bine

precizat, având posibilitatea să-şi exercite politica proprie de dezvoltare economică, socială şi

culturală, funcţie de autonomia locală care i se conferă. În România, Legea administraţiei

publice locale precizează că „prin colectivitate locală se înţelege totalitatea cetăţenilor din

unitatea administrativ-teritorială.”1 În cazul acestui criteriu, colectivitatea are ca „dominante”

gradul de autonomie locală şi nivelul de dezvoltare economică şi socială.

Colectivităţile umane timpurii, de sine – stătătoare ca teritoriu şi preocupări, erau

obligate să-şi consacre întreaga energie pentru procurarea şi producerea materiilor prime şi a

celor alimentare. Confecţionarea unor unelte, arme, îmbrăcămintea şi construcţiile capătă mai

târziu o pondere însemnată în bugetul de timp al acestor colectivităţi.

Aceste activităţi împreună cu protecţia comunitară şi organizarea internă a grupului

constituie elementele constitutive ale dimensiunii interne a colectivităţii locale. Mai târziu,

dimensiunea internă a colectivităţii locale va fi caracterizată de autonomia locală.

Important de precizat este faptul că, deşi organizarea internă a colectivităţii locale a

fost premergătoare formării statului, instituţionalizarea autonomiei locale s-a petrecut după

consolidarea legislativă a puterii centrale.

În legislaţia română, autonomia locală reprezintă „dreptul şi capacitatea efectivă a

autorităţilor administraţiei publice locale de a rezolva şi gestiona, în nume propriu şi sub

responsabilitatea lor, o parte importantă a treburilor publice, în interesul colectivităţilor locale

1 Legea nr. 215/2001 – Legea administraţiei publice locale

Pagina 23 din 85


pe care le reprezintă.”1 Pe de altă parte, din cele mai vechi timpuri, colectivităţile locale au

intrat în relaţie unele cu altele, schimbând diverse produse. Aceste prime relaţii economice de

tip troc între colectivităţile locale timpurii se pot aprecia ca fiind „embrionul relaţiilor externe

viitoare ale colectivităţilor locale.”2 În timp, colectivităţile locale şi-au amplificat relaţiile

externe în plan politic, militar, cultural şi, bineînţeles, economic. Treptat relaţiile externe ale

colectivităţii locale s-au perfecţionat, culminând cu insituţionalizarea lor.

În concluzie, de-a lungul timpului, colectivitatea locală şi-a dezvoltat continuu funcţia

internă, având ca parametru de referinţă gradul de autonomie şi, totodată, şi-a dezvoltat

concomitent funcţia externă. Pentru colectivităţile locale constituite în unităţi teritorial-

administrative, funcţia externă s-a dezvoltat continuu datorită faptului că aceste colectivităţi

locale sunt subsisteme ale colectivităţii statale şi beneficiază de un cadru instituţionalizat

adecvat. În plus, beneficiază de aria relaţiilor externe ale statului din care fac parte. Statul

reprezintă şi, probabil, va continua să reprezinte mult timp de aici înainte cea mai importantă

instituţie a dreptului public intern şi internaţional. La rândul său, statul suveran contemporan

are a se confrunta cu două direcţii principale. Una este dimensiunea internaţională, constând

în trecerea de la simpla cooperare internaţională la integrare, a doua dimensiune este cea

internă, având ca tendinţă întărirea autonomiei colectivităţilor locale şi regionale. Ambele

direcţii „conduc la configurarea unui bloc instituţional cu trei mari paliere, şi anume

internaţional, statal şi local”.3

Consultarea comunităţii în problemele locale de interes deosebit

Autorităţile locale ar trebui să includă cât mai mult participarea cetăţenescă în

procesul decizional ca principiu de bază al administraţiei publice locale. În cadrul acestui

proces există două direcţii. Prima direcţie este reprezentată de un flux constant de imformaţii

de la autorităţile locale către comunitate. Acesta ar trebui să menţină comunitatea informată

de noile planuri – cheltuielile bugetare pentru anul ce urmează, planificarea dezvoltării

economice, proiectele de investiţii de capital sau alte iniţiative locale importante. Cea de-a

1 Ibidem2 Sandu, T., Urziceanu, C., Vedinaş, V., Administraţia publică locală în România în perspectiva integrării europene, Bucureşti, Editura Economică, 2003, p.393 Popescu, Corneliu, Autonomia locală şi integrarea europeană, Bucureşti, Editura All Beck, 1999, p.3

Pagina 24 din 85


doua direcţie a acestui proces este invitarea cetăţenilor să contribuie efectiv cu idei, să îşi

prezinte problemele şi să participe în mod real la procesul decitional.

Acest lucru nu este uşor de realizat. Punerea de informaţii la dispoziţia cetăţenilor şi

ascultarea ideilor acestora necesită timp şi resurse. Schimbul de idei nu înseamnă că, automat,

totul va merge bine. Dar numai astfel, un parteneriat viabil între comunitate şi autoritatea

locală se poate dezvolta şi, prin urmare, guvernarea democratică este întărită.

Esenţa democraţiei reprezintă un sistem de guvernare care este cu şi pentru oameni.

Democraţia reprezintă mult mai mult decât alegeri libere, ea fiind doar punctul de plecare.

Guvernarea cu şi pentru oameni trebuie să devină şi să rămână un parteneriat – un parteneriat

între cetăţeni şi oficialii aleşi în care ei şi-au investit încrederea. Această încredere trebuie să

se extindă la toţi funcţionarii publici şi la toate instituţiile administrative. În ţările

democratice de oriunde din lume, această încredere se stabileşte prin onestitate şi transparenţă

din partea oficialilor, şi prin oportunitatea oferită oamenilor de a juca un rol în procesul

guvernării, chiar şi în activitatea de zi cu zi. Responsabilitatea ce revine cetăţenilor este să

găsească avantaje în aceste oportunităţi, iar administraţia, atât centrală, cât şi locală, ar trebui

să încurajeze cetăţenii să participe zi de zi la procesul guvernării. Astăzi, în România, acest

proces este bine conturat, dar mai sunt multe de îndeplinit până să fie pe deplin realizat. Atât

autorităţile, cât şi cetăţenii sunt în deplin proces de dezvoltare a capacităţii de înţelegere

asupra puterii şi potenţialului democraţiei. Parteneriatul dintre oameni şi administraţie

depinde de măsura în care cetăţenii au acces la informaţiile care le influenţează viaţa.

Autorităţile ar trebui să încurajeze mai mult cetăţenii să participe activ la şedinţele

Consiliului Local, iar procedura prin care se ia o hotărâre sau alta să fie dată pe larg

publicităţii. Pentru a ajuta administraţia să-şi îndeplinească responsabilităţile într-un mod cât

mai eficient, cetăţenii ar trebui invitaţi să partcicipe ca reprezentanţi voluntari ai comunităţii

în diferite grupuri de lucru, comisii de specialitate sau comitete consultative cetăţeneşti. În

astfel de structuri, rolul cetăţenilor poate fi creativ şi folositor în găsirea soluţiilor la

problemele cu care se confruntă comunitatea; totodată, ei pot ajuta la rezolvarea sarcinilor

zilnice de serviciu. Unele primării şi consilii locale din România deja au început să folosească

comitete consultative cetăţeneşti care să-i ajute în procesul guvernării locale.

Participarea comunităţii, deşi este esenţială în cadrul unei democraţii, nu este

întotdeauna uşor de realizat. Câteodată este necesară dorinţa politică, perseverenţa şi o

anumită dispoziţie necesară educării atât a autorităţilor, cât şi a cetăţenilor pe tema

responsabilităţilor ce le revin într-o democraţie.

Pagina 25 din 85


Într-o democraţie, administraţia ar trebui să fie cu, din şi pentru oameni, participarea

cetăţenească fiind esenţială pentru un sistem democratic. În democraţiile aflate în tranziţie

participarea cetăţenească este un concept relativ recent şi încă unul în care cetăţenii, cât şi

administraţia simt că se îndreaptă către practici benefice de ambele părţi.

Patru lucruri stau la baza participării cetăţeneşti. Acestea sunt:

Administraţie locală care este deschisă să implice cetăţenii în activitatea complexă a

procesului de guvernare;

Transferul continuu de informaţii de la administraţie la cetăţeni;

Modalităţi eficiente prin care administraţia culege informaţii de la cetăţeni;

Cetăţeni informaţi care, înţelegând problemele, îşi onorează obligaţia de a partcipa ca

parteneri egali în activităţile administraţiei.

Participarea comunităţii reprezintă ombinaţia acestor elemente – informaţie,

comunicare şi implicare în relaţia care se stabileşte între administraţie şi cetăţeni – astfel încât

să corespundă cât mai multor nevoi şi dorinţelor cetăţenilor.

Se poate astfel defini „participarea cetăţenească ca fiind procesul prin care

preocupările, nevoile şi valorile cetăţenilor fac parte din procesul de luare a deciziilor în

administraţia publică locală, existând două direcţii de comunicare între cetăţeni şi

administraţie în vederea îmbunătăţirii deciziilor administraţiei publice locale”.1

La nivelul administraţiei locale, ideea participării comunităţii în procesul guvernării

are un înţeles profund, deoarece oamenii locuiesc în oraşe, comune şi sate, unde deciziile

administraţiei au cel mai vizibil impact asupra oamenilor, iar contribuţia lor se obţine mai

uşor, dacă administraţia îşi doreşte aceasta.

Cetăţenii vor trebui să înţeleagă care le sunt responsabilităţile în acest proces

democrat de guvernare. Aceasta înseamnă că administraţia locală va trebui să educe cetăţenii

în rolul lor de participanţi activi în activităţile administraţiei – nu numai în alegeri, dar şi în

derularea procesului de guvernare al administraţiei.

Într-o comunitate locală, unde administraţia şi cetăţenii sunt implicaţi activ în

procesul participării cetăţeneşti, administraţia locală ca trebui să fie pregătită să realizeze

următoarele:

Împărtăşirea informaţiilor într-o manieră onestă, completă şi clară;

Oferirea posibilităţii ca cetăţenii să-şi exprime opiniile şi să influenţeze deciziile

administraţiei într-un mod corect şi deschis;

1 International City/County Management Association (ICMA), Involving Citizens in Community Decision Making: A Guidebook, Washington , 1997, p.54

Pagina 26 din 85


Încurajarea cetăţenilor de a profita de aceste posibilităţi;

Să se angajeze în explicarea luării de decizii particulare, cu explicitarea solidă şi

raţională a argumentelor care au dus la aceste decizii.

În acelaşi timp, este de dorit ca cetăţenii să realizeze următoarele:

Să înţeleagă drepturile şi obligaţiile care le revin pentru a lua parte la luarea deciziilor

la nivel local care le pot afecta vieţile;

Să fie pregătiţi să lucreze onest şi constructiv pentru a asista reprezentanţii

administraţiei publice locale în rezolvarea problemelor;

Administraţiile locale care folosesc o abordare orientată către cetăţeni creează

posibilitatea existenţei unui climat de încredere în administraţie. Această încredere realizează

o bază solidă pentru cetăţeni şi administraţie pentru ca, lucrând împreună, să rezolve

problemele locale. Responsabilitatea cetăţeanului este să acorde atenţie informaţiilor pe care i

le furnizează administraţia şi să observe ce face administraţia locală şi în ce scop, să fie

pregătit să îşi aducă contribuţia când administraţia planifică să facă ceva ce poate să-i

afecteze interesele, să abordeze reprezentanţii administraţiei cu o atitudine pozitivă, să

manifeste interes în a înţege problemele, incluzând constrângerile în ceea ce administraţia

poate să facă şi să-şi exprime interesele şi ideile clar şi complet. În situaţiile potrivite,

cetăţenii trebuie să încerce să lucreze constructiv cu oficialii administraţiei locale pentru a

găsi şi implementa soluţii satisfăcătoare pentru ambele părţi.

După ce obţin contribuţia cetăţenilor, oficialii unei administraţii responsabile au

obligaţia să asculte ceea ce spun cetăţenii şi să ţină cont de aceasta. O idee venită din partea

unui cetăţean poate fi acceptată sau respinsă, dar dacă aceasta este respinsă, reprezentanţii

trebuie să aibă obligaţia de a explica de ce acea idee nu ar putea sau nu ar trebui

implementată.

Beneficiile participării cetăţenilor în procesul de guvernare locală:

Restabileşte şi construieşte încredere între administraţia publică locală şi cetăţeni;

Ajută administraţia locală să devină şi să ramână transparentă în procesul guvernării;

Permite fiecărui cetăţean să aibă acces la informaţii cu privire la problemele ce trebuie

rezolvate;

Ajută administraţia locală să identifice nevoile comunităţii mai repede şi cu o

satisfacţie mai mare pentru cetăţeni;

Încurajează dezbaterile faţă în faţă, astfel încât cetăţenii pot auzi direct puncte de

vedere diferite;

Direcţionează comunitatea către o decizie responsabilă, cu suport politic;

Pagina 27 din 85


Conduce comunitatea către consens şi nu către conflict;

Ajută în promovarea unui cadru nou lega, potrivit unui nou mod de cooperare şi

parteneriat;

Ajută administraţia locală să rezolve nevoile cetăţenilor înainte de interese speciale;

Prin munca împreună, administraţia locală şi cetăţenii sunt capabili să facă demersuri

creative în abordarea problemelor şi oportunităţilor.

Problemele care sunt discutate în şedinţă publică în legătură cu care primarul poate

propune consultarea cetăţenilor prin referendum se referă la:

Bugetul local;

Administrarea domeniului public şi privat al comunei sau al oraşului;

Participarea la programe de dezvoltare judeţeană, regională, zonală sau de cooperare

transfrontalieră;

Organizarea şi dezvoltarea urbanistică a localităţilor şi amenajarea teritoriului;

Asocierea sau cooperarea cu alte autorităţi publice, organizaţii guvernamentale,

persoane juridice române sau străine.

Este limpede că primarul, ca autoritate executivă, are competenţa de a iniţia

declanşarea procedurii de consultare a populaţiei. Dacă consiliul local hotărăşte afirmativ,

primarul va lua măsurile ce se impun pentru iniţierea acestei consultări. În caz contrar,

primarul nu are dreptul de a dispune vreo măsură la referndumul local.1

Autorităţile administraţiei publice locale prin asociere sau în cooperare cu

organizaţiile non-guvernamentale vor putea să antreneze participarea cetăţenilor la treburile

publice, alocând în acest sens resursele patrimoniale şi financiare necesare.

CAPITOLUL II. LEADERSHIP ŞI LIDERI ÎN CONTEXT COMUNITAR

2.1. Aspecte teoretice privind conceptul de leadership şi lider

1 Popescu, I., Profiroiu, A., Bazele administraţiei publice, Bucureşti, Editura Economică, 2004, p.132-133

Pagina 28 din 85


Termenul leadership este polisemantic, intraductibil în limba română printr-un singur

cuvânt care să exprime adevăratele lui semnificaţii. Dicţionarele româneşti îl traduc prin: a)

conducere, comandă; şefie; comandament; b) direcţie, conducere; conduită; c) conducere2.

De asemenea, în unele lucrări traduse din limba engleză, termenul leadership este

tradus prin: a) conducere; b) capacitate de conducere2; c) ştiinţa conducerii; d) capacitatea

şi/sau actul de a conduce.

Leadership-ul continuă să fie explicat în modalităţi diferite. Cele mai reprezentative

definiţii date leadership-ului, după cum arată Andrew J. DuBrin3, se referă la:

influenţa interpersonală bazată pe comunicarea directă, sinceră pentru realizarea

obiectivelor;

arta influenţării oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;

principala forţă dinamică ce motivează şi coordonează organizaţia pentru a-şi duce la

bun sfârşit misiunea;

abilitatea de a inspira încredere şi susţinere printre oameni, acţiuni necesare pentru

îndeplinirea scopurilor.

Procesul de a conduce înseamnă în primul rând stabilirea unei direcţii şi influenţarea

altora pentru a urma aceea direcţie. Acest lucru poate fi făcut de către o persoană prin

aplicarea cunoştinţelor şi abilităţilor personale de leadership. Deşi există persoane care din

poziţiile lor de manageri sau supervizori au autoritatea să îndeplinească anumite sarcini şi

obiective în cadrul organizaţiei din care fac parte, această putere nu îi face în mod automat

lideri. Liderii adevăraţi vor face în aşa fel încât cei cu care lucrează/ colaborează vor dori să îi

urmeze sau să îndeplinească anumite sarcini specifice. Liderii nu se vor limita doar la a spune

altora ce trebuie făcut.

Un lider poate fi definit ca „fiind cineva care ocupă o poziţie în cadrul unui grup,

influenţează pe alţii în funcţie de aşteptările poziţiilor ocupate şi coordonează şi direcţionează

grupul pentru atingerea scopurilor propuse”4.

Leadershipul de echipă poate fi considerat o extensie a definiţiei de mai sus: proces de

influenţare reciprocă manifestat între un lider şi cei care îl urmează pentru a atinge scopuri

specifice de grup, organizaţionale şi de societate.

Liderii adevăraţi nu se nasc ci se formează în timp. Oamenii pot deveni lideri mai

eficienţi dacă doresc cu adevărat acest lucru. Liderii buni se formează de-a lungul unui proces

2 Bantaş, Andrei, Dicţionar englez-român, Bucureşti, Editura Teora, 1996, p.2322 Bennis, Warren, Nanus, Burt, Liderii, Bucureşti, Editura Business Tech International Press, 2000, p.18-193 DuBrin, A. J., Leadership. Research. Findings. Practice and Skills, Houghton Mifflin, 1995, p.374 Clark, Donald, Leadership Manual, 2001, http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadtrn.html.

Pagina 29 din 85


continuu de studiu, educaţie, instruire şi experienţă. Abilităţile specifice leadershipului nu

sunt înnăscute decât în mică măsură şi de aceea trebuie mereu perfecţionate prin muncă şi

studiu. Liderii cei mai buni nu vor înceta niciodată procesul de autoinstruire şi studiu.

Dificultatea liderului decurge îndeosebi din faptul că el trebuie să influenţeze

modalitatea de a procesa informaţii a oamenilor-ţintă. Pentru ca oamenii să adopte atitudinile

pe care liderul le consideră dezirabile, el trebuie să influenţeze moralitatea, afectivitatea,

sensibilitatea estetică, posibilităţile de gândire şi chiar masculinitatea sau feminitatea celor ce

fac obiectul intervenţiilor sale. Deci asumarea rolului de lider presupune o anume competenţă

în domeniu, dar şi ca socializarea oamenilor-ţintă să posede anumite caracteristici, încât să fie

sensibili la astfel de acţiuni, să fie influenţabili.

Liderul care reuşeşte să obţină participarea afectivă totală şi voluntară (necoercitivă) a

membrilor organizaţiei sale este un lider autentic, iar serviciul pe care-l prestează este unul de

leadership. Calităţile personale ale liderului, leadershipul, motivaţia în muncă şi comunicarea

sunt semnificative în realizarea coordonării subordonaţilor.

Leadershipul este procesul complex prin care are loc ghidarea, orientarea şi antrenarea

unui grup, prin mijloace necorective, într-o direcţie care va conduce la realizarea intereselor

pe termen lung ale grupului însuşi.

Calitatea leadershipului este influenţată de abilitatea liderului de a-şi însuşi sursele

puterii şi de modul în care ei utilizează această putere în procesul influenţării

comportamentului celor ce-i urmează. Puterea în sine provine, în ultimă instanţă din dorinţa

şi voinţa subordonaţilor de a urma direcţia indicată de lider şi din abilităţile liderului de a

satisface nevoile subordonaţilor.

Procesul de leadership este de neconceput fără prezenţa şi acţiunea liderilor pe toate

nivelele structurii organizaţiei. Liderii sunt persoanele care se cunosc pe ei înşişi şi lumea

înconjurătoare prin învăţare. Ei ştiu: cine sunt, ce forţe şi slăbiciuni au, cum să-şi utilizeze

forţele şi să-şi compenseze slăbiciunile, ce şi de ce doresc ceea ce doresc, cum să comunice

altora ce doresc, cum să obţină cooperarea şi sprijinul altora în realizarea scopurilor lor.

Contribuţia liderului la procesul de leadership este prezentată de personalitatea,

motivaţiile, conceptele şi legitimarea lui.

În concepţia lui Warren Bennis, un lider este prin definiţie un inovator. El face lucruri

pe care alţi oameni nu le-au făcut sau nu le fac. El face lucrurile înaintea altora. El face

lucruri noi. El face noi lucurile vechi. Având învăţătura trecutului, el trăieşte în prezent, cu un

ochi în viitor. „Pentru a face asta, liderul trebuie să gândească şi cu emisfera dreaptă şi cu cea

Pagina 30 din 85


stângă a creierului. El trebuie să fie intuitiv, să aibă abilitatea conceptualizării şi sintetizării,

să fie artist”.

Tot Warren Bennis, în urma unui studiu efectuat de-a lungul a mai mulor ani asupra a

nouăzeci de firme americane de succes, a concluzionat că ceea ce liderii acestora aveau în

comun erau următoarele calităţi:

o persoană plăcută, un bun comunicator;

capacitatea de autocunoaştere şi autoconducere, de a inspira încredere.

Liderul este văzut ca un transformator al organizaţiei, o persoană capabilă să provoace

schimbări datorită unei motivaţii pozitive. Pentru aceasta, liderul trebuie să aibă calitatea:

de a crea o viziune nouă şi irezistibilă;

de a dezvolta angajamentul faţă de noua viziune;

de a instituţionaliza noua viziune.

Leadershipul este perceput ca o interfaţă între lider şi personalul care îl urmează. Este

procesul de conducere al oamenilor prin care le sunt maximizate rezultatele, le sunt stimulate

interesul şi creativitatea pentru rezolvarea problemelor şi le este sporită satisfacţia.

Motivarea, antrenarea şi coordonarea angajaţilor devin mult mai uşoare într-o atmosferă de

morală şi în prezenţa unui lider capabil să insufle colaboratorilor încredere, loialitate, dăruire

şi perseverenţă.

Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezumă la cinci fraze:

- pregătirea liderului pentru a-şi exercita leadershipul din punct de vedere al stabilirii

scopurilor, modalităţilor de realizat, al încrederii în sine şi al disponibilităţii voliţionale şi

afective pentru derularea ansamblului de acţiuni necesare, folosind un comportament

specific;

- manifestarea de către lider a capacităţii de a asculta şi, concomitent, de a declanşa

idei şi emoţii la potenţialii participanţi la realizarea obiectivului urmărit;

- conectarea scopurilor, ideilor şi opiniilor liderilor cu scopurile, ideile şi opiniile

celorlalţi;

- determinarea persoanelor de a crede, simţi şi de a se comporta la un nivel apreciabil

în consonanţă cu punctele de vedere ale liderului; la baza acestor evoluţii şi rezultate se află

capacitatea liderului de a-i "inspira"pe ceilalţi;

- realizarea şi menţinerea dedicării persoanelor abordate pentru a obţine rezultate

tangibile şi comensurabile corespunzătoare obiectivelor urmărite.

Leadershipul este un proces complex şi foarte important, întrucât de eficacitatea lui

depinde succesul organizaţiei.

Pagina 31 din 85


Leadershipul este cea mai importantă resursă într-un proces de îmbunătăţire a

comunităţilor din care facem parte. Şi de fapt unul din lucrurile cele mai importante pe care

un lider le poate face este să asigure cadrul şi să încurajeze formarea unor noi lideri în cadrul

organizaţiei, companiei sau comunităţii respective. Liderii sunt cei care fac ca lucrurile să se

întâmple. Ei au viziune, au iniţiativă, pot influenţa oamenii, pot face propuneri, pot organiza

logistica necesară, pot soluţiona anumite probleme, duc lucrurile până la capăt şi, mai ales, îşi

asumă responsabilităţi.

2.1.1. Comportamente şi capacităţi necesare liderilor

Una din modalităţile de a privi leadershipul este să ne referim la cele patru

componente de bază: caracterul, viziunea, comportamentul şi încrederea.1

Caracterul

Caracterul comportă mai multe elemente din care menţionăm:

Prezenţa umorului şi a modestiei şi înclinaţia naturală de a trata persoanele din

organizaţie în mod egal.

Conştienţi de propriile limite şi oneşti în ceea ce priveşte propriile puncte tari,

slăbiciuni şi sinceri în eforturile de perfecţionare personală.

Curioşi şi abordabili într-o măsură care să încurajeze alte persoane să ofere un răspuns

(feedback) sincer şi să sugereze noi idei.

Deschişi şi capabili să respecte competitorii sau adversarii, să înveţe de la aceştia dacă

e cazul, atât în ceea ce priveşte leadershipul sau situaţiile legate de anumite tranzacţii, afaceri.

Orientaţi spre acţiune şi dornici de a atinge scopul propus prin mijloace oneste şi

eforturi continue.

Viziunea

Liderii au o viziune clară şi completă despre ceea ce trebuie realizat / atins şi pot

transpune această viziune în scopuri şi obiective clare. Liderii sunt determinaţi să îşi atingă

viziunea şi să ajute la identificarea şi implementarea obiectivelor şi acţiunilor care converg

spre acea viziune.

1 Aldersea, Richard , WoT’s Hot and and WoT's Not: Leadership in the Next Millennium, http://www.tms.com.au.

Pagina 32 din 85


Comportamentele

Deşi liderii trebuie să se adapteze la circumstanţe specifice şi mereu schimbătoare cei

care au într-adevăr succes prezintă un set comun de comportamente. Aceştia:

Vor acţiona pentru şi vor urmări continuu implementarea acţiunilor propuse;

Vor creea şi creiona schimbările şi nu vor adopta un comportament pasiv, vor

chestiona situaţiile existente şi vor refuza genul de răspunsuri care spun că "nu am mai făcut

niciodată aşa ceva";

Vor valorifica oportunităţile prezentului fără a compromite nevoia de a investi şi a

construi pentru viitor;

Se vor dezvolta într-un spaţiu de muncă liber, se vor focaliza pe rezultate, mereu

conştienţi de faptrul că se pot face foarte multe dacă nu contează cine este persoana creditată

pentru succes;

Vor evalua şi vor utiliza resursele umane doar pe baza performanţelor şi potenţialului

fiecăruia;

Vor gândi pozitiv şi vor căuta toate oportunităţile pentru a prevala asupra provocărilor

care le stau în faţă;

Vor fi îndeajuns de atenţi la detalii pentru a-şi da seama dacă obiectivele sunt atinse

sau nu;

Vor căuta consensul şi vor fi toleranţi cu alte puncte de vedere exprimate;

Vor comunica constant prin influenţare, încurajare, criticare şi ascultare.

Liderii trebuie ca într-un mod foarte clar să transmită:

Aşteptări bine articulate legate de performanţă pentru fiecare membru al organizaţiei,

cu acceptarea de către toţi a ideii că vor fi evaluaţi doar conform performanţelor fiecăruia;

Un mediu în care comunicarea deschisă este încurjată, iar răspunsurile şi ideile noi

sunt solicitate de la toţi cei implicaţi;

apreciere a principilui conform căruia membrii unei echipe care sunt informaţi sunt

persoanele cele mai motivate şi capabile de rezultate;

Încredere în colegi şi dorinţa de a oferi oportunităţi celor care doresc să promoveze în

poziţii superioare şi astfel să accepte noi răspunderi.

Încredere

Liderii au în comun o caracteristică extrem de importantă pentru succes şi anume

încrederea în sine. Trebuie să facem aici o distincţie cât se poate de clară între încredere şi

aroganţă sau egoism. Un nivel de încredere în forţele proprii îi permite liderului să poată

Pagina 33 din 85


acţiona pentru a depăşi momente dificile în procesul de atingere a scopurilor şi obiectivelor

propuse.

Liderii eficienţi sunt în posesia unor abilităţi, comportamente şi cunoştinţe specifice

care contribuie decisiv în munca lor. Fiecare individ poartă cu sine un anumit bagaj de

cunoştinţe, capacităţi şi comportamente care sunt rezultatul experienţei proprii de viaţă

(muncă, educaţie şi interacţiune socială). Şi fiecare individ are abilitatea de a-şi îmbunătăţi

capacităţile şi de a-şi modifica anumite comportamente pentru a deveni lideri mai eficienţi.

Acest lucru se poate face prin eforturi continue şi conştiente, prin practică şi instruire. Câteva

dintre aceste calităţi includ:

Comunicare: faptul de a fi un ascultător bun şi de a fi în posesia unor tehnici de

comunicare interpersonală;

Facilitarea întâlnirilor şi a procesului de luare a deciziilor: conducerea eficientă a

întâlnirilor şi urmărirea unor rezultate pozitive prin participarea largă în deciziile

organizaţionale;

Viziunea şi planificarea strategică: faptul de a avea o viziune personală puternică

asupra locului în care organizaţia sau comunitatea trebuie să ajungă în viitor şi înţelegerea

procesului care poate să ducă la acest lucru;

Rezolvarea şi negocierea conflictelor: abilitatea de a face faţă unor puncte de vedere

diferite şi de a lucra pentru a obţine rezultate pozitive;

Managementul proiectelor: abilitatea de a manageria resursele existente (incluzând

aici şi cele umane) pentru a obţine rezultate în timpul propus;

Lucrul cu oamenii: promovarea relaţiilor pozitive între colegi şi abilitatea de a-i

inspira pe ceilalţi să acţioneze;

Prezentări publice: abilitatea de prezenta public mesaje care inspiră oamenii;

Lucrul în echipă: abilitatea de lucra eficient în cadrul unei echipe;

Luarea deciziilor: implicarea persoanelor potrivite în procesul de luare a deciziilor,

utilizarea celor mai potrivite metode de luare a deciziilor şi luarea deciziilor care duc la

îndeplinirea obiectivelor propuse în timpul stabilit;

Asumarea riscurilor: asumarea unor riscuri personale pentru găsirea de noi

oportunităţi şi formularea de noi iniţiative;

Dorinţa de evoluţie personală: dorinţa şi angajamentul de continua procesul de

îmbunătăţire a calităţilor personale;

Pagina 34 din 85


2.1.2. Leadershipul şi inteligenţa emoţională

Abilitatea de a înţelege şi de a manageria emoţiile şi comportamentele este parte

integrală majorităţii capacităţilor descrise mai sus. Inteligenţa emoţională poate fi un factor

important al comportamentului specific leadershipului deoarece permite înţelegerea şi

răspunderea în modul cel mai potrivit la anumite emoţii, sentimente şi comportamente

manifestate de cei din jur. Inteligenţa emoţională poate fi împărţită în cinci componente

principale1:

Conştientizare a sinelui – Abilitatea de a recunoaşte şi înţelege propriile sentimente,

emoţii, motivaţii precum şi efectele acestora asupra celorlalţi. Calităţi şi aspecte esenţiale:

încredere în forţele proprii, autoevaluare realistă, autoironie.

Autoreglare – Abilitatea de a controla sau redirecţiona sentimente care pot provoca

neajunsuri; tendinţa de a judeca lucrurile înainte de a acţiona. Calităţi şi aspecte esenţiale: de

încredere, integritate, deschidere spre modificări, schimbări.

Motivare – Prezenţa unei pasiuni care merge dincolo de interesul pentru bani şi statut

social; tendinţa de a urmări scopurile propuse cu insistenţă şi energie. Calităţi şi aspecte

esenţiale: dorinţă puternică de atingere a scopurilor; optimism chiar şi în iminenţa unei

nereuşite; angajament faţă de organizaţie.

Empatie – Abilitatea de a înţelege constituţia emoţională a altor persoane; abilitatea

de a aborda şi trata oamenii în concordanţă cu reacţiile emoţionale manifestate. Calităţi şi

aspecte esenţiale: expertiză în construirea şi utilizarea unor talente; atenţie şi întelegere faţă

de diferenţele culturale; dispoziţie de a servi cu plăcere clienţii.

Abilităţi sociale – Profesionalism în manageriatul relaţiilor şi în construirea de reţele;

abilitatea de a găsi soluţii de compromis şi de a construi soluţii bazate pe acestea. Calităţi şi

aspecte esenţiale: eficienţă în a conduce procesele care provoacă schimbări; abilitatea de a fi

convingător; expertiză în conducerea şi construirea echipelor.

Dar inteligenţa emoţională nu este ceva care poate fi învăţat la „foc automat” dintr-un

ghid de autoperfecţionare. Dimpotrivă poţi deveni inteligent emoţional numai printr-un

proces îndelungat de învăţare din experienţă.

1Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A., Inteligenţa emoţională în leadership, Bucureşti, Editura Curtea veche, 2005, p.337-341

Pagina 35 din 85


Inteligenţa emoţională ne ajută să cunoaştem mai bine ce se petrece în jurul nostru şi

vom înţelege mai clar interfaţa dintre prezent şi trecut. Oamenii care posedă inteligenţa

emoţională sunt mai capabili decât ceilalţi să-şi motiveze semenii şi să se motiveze pe ei

înşişi. Ei au rezultate mai bune când ajung în poziţii de lideri pentru că au o capacitate de a

detecta reaţionalitatea din spatele comportamentului iraţional.

Capacitatea de a-şi reglementa propriile sentimente – sau ceea ce se poate numi auto-

reglementarea stării de spirit are o importanţă critica pentru un lider. Liderii care nu ştiu cum

să-şi stăpânească stările afective pot crea efecte în cascadă care se propagă în organizaţie.1

Inteligenţa emoţională este eticheta pusă interpretării pe care o dăm forţelor

motivaţionale – ale noastre şi ale celorlalţi. Având în vedere importanţa teatrului interior al

fiecărui individ în ceea ce priveşte dimensiunile cognitivă. Afectivă şi comportamentală,

inteligenţa emoţională îndeplineşte un rol vital în ecuaţia conducerii.

Pe scurt, persoanele inteligente emoţional au mai multe şanse să fie lideri buni.

2.2. Arta de a convinge

Arta de a convinge este o abilitate importantă pentru orice lider comunitar. Fie că e în

căutarea unor voluntari pentru a-l ajuta la un anumit proiect, că solicită fonduri de la un

finanţator sau că desfăşoară activităţi de lobby pe lângă foruri legislative, puterea liderului

comunitar de convingere este crucială în încercarea de a influenţa pe alţii să se alăture sau să

sprijine cauza sa. Poziţia de lider conferă o anumită autoritate şi responsabilitate, ceea ce

înseamnă că e în stare să emită mesaje mult mai convingătoare decât majoritatea oamenilor.

De asemenea, o parte din munca liderului înseamnă să motiveze, inspire şi să încurajeze alte

persoane să se alăture şi să sprijine eforturile sale. După cum spunea şi filosoful grec

Aristotel acum aproximativ 2300 de ani, arta de a convinge este „abilitatea de convinge alte

persoane să îşi însuşească ideile voastre”.2

Majoritatea dintre noi ştiu câte ceva despre arta de a convinge. În momentul în care

convingem membri ai familiei noastre să facă un anumit lucru deja suntem practicanţi ai

acestei tehnici: ne convingem soţia/soţul să ducă gunoiul, copiii să îşi facă patul. De

1 Kets de Vries, Manfred, Leadership – Arta şi măiestria de a conduce, Bucureşti, Editura Codecs, 2003, p.33-382 Johnson, Roy, Eaton, John. Influencing People , London , Essential Managers Series, 2002, p.94-112

Pagina 36 din 85


asemenea, ne convingem mecanicul auto să ne repare maşina până mâine în loc să aşteptăm o

săptămână. Şi exemplele pot continua. Până la urmă putem spune că pentru a putea fi

persoane cu adevărat funcţionale trebuie neapărat să recurgem la tehnicile convingerii

celorlalţi la un moment sau altul din viaţa noastră. Convingerea altora şi faptul de a fi convins

de alţii sunt aspecte ale vieţii noastre sociale.

Majoritatea liderilor au un stil şi metode proprii de a convinge alte persoane să îi

ajute. Cu toate acestea există un set de elemente comune care pot fi aplicate în aproape orice

situaţie. Acestea includ următoarele1:

Credibilitate: Trebuie să fiţi credibil. Persoana sau persoanele cărora vă adresaţi

trebuie să vă creadă, adică afirmaţiile să aibă un fundament credibil şi să fie sprijinite de

informaţiile pe care le oferiţi. Foarte multe depind de calificările dumneavoastră şi de

performanţele anterioare ca şi lider.

Cunoştinţe: Trebuie să fiţi în cunoştinţă de cauză atunci când promovaţi un anumit

lucru. Expertiza într-un anumit domeniu vă va face mai credibil, mai uşor de acceptat de către

auditoriu. Cu toate acestea este la fel de important ca expertiza dumneavoastră să fie şi una

relevantă pentru situaţia / chestiunea aflată în discuţie.

Puncte comune: Oamenii sunt mai predispuşi la a asculta şi a fi convinşi de persoane

pe care le percep ca fiind asemănătoare lor, atât din punct de vedere al provenienţei cât şi din

cel al împărtăşirii unor valori comune (ex.: vârstă, cultură, stil de viaţă, etc.). În campaniile de

strângere de fonduri din surse locale cei care vă vor bate la uşă sunt adesea prieteni sau

cunoştinţe de-ale dumneavoastră. La fel, politicienii care recurg la metoda campaniei din uşă

în uşă vor apărea într-o ţinută familiară, iar o companie care vinde produse pentru oameni

bătrâni va utiliza persoane mai în vârstă care arată sănătoase, pline de viaţă. Este extrem de

important ca întotdeauna să încercaţi identificarea unor elemente de similaritate sau altfel

spus „un teren comun” pe care să puteţi comunica cu auditoriul dumneavoastră.

Înfăţişare: Caracteristici non-verbale, cum ar fi de exemplu aspetul fizic, joacă un rol

deosebit de important în transmiterea mesajului dumneavoastră. Oamenii, în general, tind să

fie mai uşor convinşi de persoane care arată bine, care sunt îmbrăcaţi corect şi curat, care ştiu

să zâmbească şi să aprobe la momentul oportun şi (mai ales în societăţile din vest) menţin un

contact vizual cu interlocutorul. Asemenea calităţi non-verbale tind să „îmbunătăţească”

percepţia receptorului despre cel care transmite mesajul, percepţie care în cele din urmă se

răsfrânge şi asupra mesajului în sine. Interlocutorul va gândi: „Pare o persoană drăguţă,

1 Berkowitz, Bill, Using Principles of Persuasion, în Community Toolbox http://ctb.lsi.ukans.edu/tools

Pagina 37 din 85

http://ctb.lsi.ukans/


sinceră şi foarte prietenoasă. Înclin să îi dau dreptate.” Chiar dacă pare a fi un lucru simplist

sau, cel puţin subiectiv, este pur şi simplu o realitate a manifestării individului într-un anumit

context social, o faţetă a comportamentului nostru. Dacă acordăm atenţie suficientă felului în

care ne prezentăm, practic ne mărim şansele de a fi mai eficienţi în eforturile noastre de

convingere.

Metodă: Comunicarea personală („faţă în faţă”) este în general cea mai eficientă

metodă de convingere. Acest lucru se datorează în principal felului în care contactul vizual

reuşeşte să atragă şi să menţină atenţia interlocutorilor. Este destul de dificil pentru o

persoană să respingă a priori

comunicarea atunci când cel care iniţiază acest proces stă chiar în faţa ei. Atunci când

comunicarea „faţă în faţă” nu este posibilă există şi o altă variantă, aproape la fel de des

uzitată, şi anume comunicarea prin telefon. Aceste metode, prin componenta lor de

comunicare de la persoană la persoană, sunt preferabile comunicării scrise. Desigur că atunci

când ele nu sunt posibile soluţia comunicării scrise nu trebuie neglijată. Comunicarea scrisă,

fie că se desfăşoară prin scrisori, email-uri, mass-media sau alte metode, poate contribui

semnificativ la succesul demersului dumneavoastră mai ales din prisma faptului că poate

ajunge la un număr mult mai important de oameni. Şi, în plus, comunicarea scrisă este în

foarte multe cazuri, o metodă esenţială de a conştientiza, de a trezi interesul sau de a

sensibiliza opinia publică asupra unei chestiuni.

2.2.1. Abilităţi specifice artei de a convinge

Chiar dacă abilităţile de care faceţi uz în diferite situaţii sunt adaptate situaţiilor

respective, există totuşi un set de asemenea capacităţi care se vor aplica în majoritatea

cazurilor1:

Fiţi informat şi dispuneţi de date precise: După cum am mai menţionat, a fi bine

informat despre un anumit subiect este un aspect extrem de important pentru un proces de

convingere a unui auditoriu. A avea cunoştinţele relevante înseamnă în primul rând a deţine

informaţii corecte şi la zi despre problema aflată în discuţie, iar în al doilea rând înseamnă

abilitatea de a le prezenta într-o manieră convingătoare de câte ori este necesar sau se iveşte

ocazia. Atunci când încercaţi să convingeţi pe cineva despre un anumit lucru prezentarea unor

1 Hill, Napoleon, Puterea de convingere, Bucureşti, Editura Curtea Veche, 2002, p.84-95

Pagina 38 din 85


informaţii concrete care să sprijine enunţurile dumneavoastră devine crucială. Nu porniţi cu

presupunerea că ceea ce ştiţi dumneavoastă este cunoscut şi interlocutorilor. De asemenea,

asiguraţi-vă că prezentarea făcută urmează un fir logic, că vorbiţi clar şi cu încredere.

Cunoaşterea audienţei: Poate că unul dintre aspectele cele mai importante în procesul

de convingere a celorlalţi este să ştiţi cui vă adresaţi. Există câteva întrebări pe care ar trebui

să vi le puneţi:

Cine formează audienţa dumneavoastră?

Ce nivel de cunoştinţe posedă aceştia despre subiectul în cauză?

Care sunt opiniile lor despre subiect şi pe ce se bazează acestea?

De unde provin informaţiile lor?

Care sunt nevoile şi interesele lor?

Care ar fi argumentele cu cele mai multe şanse de a-i convinge?

De exemplu, să presupunem că sunteţi liderul unui grup ce militează pentru protejarea

unei arii din comunitatea dumneavoastră. Grupul pe care îl conduceţi încearcă să convingă

autorităţile locale, rezidenţii comunităţii şi alte instituţii interesate să sprijine demersul

început de voi. Mesajul dumneavoastră referitor la importanţa zonei naturale va fi comun

pentru toţi, însă, pentru a fi cu adevărat eficienţi, va trebui să „croiţi” motivaţiile în funcţie de

interesele fiecărui grup de persoane implicate. În faţa autorităţilor locale veţi putea vorbi

despre cât de puţin se pretează zona respectivă la planuri de dezvoltare economică sau

industrială, rezidenţilor le veţi spune despre valoarea peisagistică a ariei, iar pescarilor şi

vânătorilor le veţi menţiona valoarea recreaţională a zonei. Printr-o asemenea abordare

mesajul dumneavoastră va avea mult mai multe şanse să fie recepţionat de audienţă aşa cum

vă doriţi.

Focalizaţi-vă pe punctele de vedere comune cu interlocutorii.1 Nu ezitaţi să subliniaţi

valorile, convingerile sau experienţele comune cu interlocutorii dumneavoastră. Similarităţile

pe care le veţi identifica vor juca un rol important în demersul dumneavoastră de convingere.

Nu trebuie însă să

forţaţi nota, asemenea puncte de vedere comune trebuie să fie valide şi sincere.

Auto-controlul. Pentru a putea convinge sau influenţa alte persoane într-un mod

eficient va trebui să fiţi în stare să vă controlaţi emoţiile, gândurile şi pornirile. Fiţi foarte

atenţi la situaţii care vă pot crea dificultăţi, să vă enerveze sau irite. Încercaţi tot timpul să

transformaţi acest gen de sentimente în energii pozitive. Dacă vă aflaţi înaintea unei cuvântări

1 Berkowitz, Bill. Using Principles of Persuasion, în Community Toolbox, http://ctb.lsi.ukans.edu/tools

Pagina 39 din 85


importante şi sunteţi emoţionat, gândiţi-vă la alte ocazii similare în care v-aţi descurcat foarte

bine. Dacă trebuie să vă întâlniţi cu un grup care se opune vehement planurilor dumnevoastră,

încercaţi să ascultaţi cât mai atent şi mai activ ceea ce au de spus pentru a putea identifica

domeniile unde puteţi ajunge la un compromis. Concentraţi-vă pe problema în chestiune, nu

vă lăsaţi furat de sentimente. Reflectând un timp asupra emoţiilor negative prin care treceţi

veţi putea ajunge să vedeţi lucrurile dintr-o altă perspectivă şi să înţelegeţi punctele de vedere

şi interesele celorlalţi. Veţi avea astfel mult mai multe şanse să reuşiţi deoarece veţi putea

oricând apela la interesele şi opiniile lor.

Înţelegeţi punctele de vedere ale celorlalţi. O parte esenţială în orice proces de

convingere este înţelegerea sentimentelor şi punctelor de vedere ale celor pe care încercaţi să

îi influenţaţi. În acelaşi fel cum veţi sublinia similarităţile care există între dumneavoastră şi

ei, va trebui să încercaţi să

înţelegi eventualele reacţii la mesajul dumneavoastră. Încercaţi pentru un timp să vă

puneţi în locul lor, solicitaţi-le părerile faţă de problema ridicată de dumneavoastră. Prin

faptul că veţi arăta un interes real pentru ceea ce cred ei, prin empatia pe care o veţi manifesta

faţă de ei, veţi reuşi să vă adaptaţi mai bine idelile la ceea ce îi interesează sau îngrijorează.

Într-o asemenea situaţie este destul de probabil să fiţi tratat cu acelaşi gen de atitudine, deci

şansele de a-i convinge vor creşte semnificativ.

Fiţi adaptabili. Fie că sunteţi agrenat într-o discuţie individuală, într-una de grup sau

într-o prezentare publică va trebui mai întâi să încercaţi să elaboraţi o listă cu motivele pentru

care dumneavoastră credeţi că argumentele prezentate vor fi sau nu acceptate. Încorporaţi

aceste motive în mesajul dumneavoastră pentru că astfel veţi reuşi să demonstraţi interesul

pentru puntele de vedere şi interesele lor. Una dintre soluţii este să începeţi prin a descrie

obiectivele dumneavoastră în termeni mai generali, pentru ca apoi să întrebaţi interlocutorii

dumneavoastră care cred ei că ar fi cele mai importante aspecte. Căutaţi să aflaţi părerile lor,

ca apoi să reflectaţi asupra lor pentru a le include (pe cele relevante) în discursul

dumneavoastră care prezintă în detaliu ideile dumneavoastră şi problema în cauză. Este

important să fiţi dumneavoastră persoana cre îşi adaptează ideile deoarece astfel veţi putea

încorpora şi interesele auditoriului.1

1 Kramer, Rob. Developing a Plan for Increasing Participation in Community Action, în Community Toolbox, http://ctb.lsi.ukans.edu/tools.

Pagina 40 din 85


2.2.2. Comunicarea mesajului şi solicitarea întreprinderii acţiunii

În afara acestor abilităţi specifice artei de convingere există şi alte câteva elemente

cheie implicate în comunicarea eficientă a mesajului:

O deschidere „în forţă”. Începutul oricărui discurs, al unei scrisori sau broşuri este

momentul în care atenţia audienţei /adresantului este maximă şi în care opiniile lor sunt cele

mai flexibile. Este importantă conştientizarea comportamentului non-verbal (gesturi, mimică,

contact vizual, îmbrăcăminte, etc.). Folosiţi umorul de câte ori situaţia vă permite, însă nu

exageraţi.

Captarea atenţiei audienţei. Pentru a putea fi convinsă, audienţa trebuie să audă (sau

să vadă) mai întâi mesajul care va fi transmis. Factorii care determină manifestrarea unui

interes sau captarea atenţiei pot fi utilizaţi şi aici. Este vorba de elementele de noutate, de

surpriză, de culoare, mărime, sunet şi durată. Se pot utiliza elemente vizuale de culoare; se

poate deschide cuvântul cu o afirmaţie surprinzătoare, interesată sau neobişnuită, dar care are

legătură cu subiectul respectiv; folosirea de elemente audio de genul muzicii sau

înregistrărilor ca şi fundal pentru prezentare.

Fiţi la subiect. Oamenii trăiesc în ziua de astăzi într-un ritm alert şi nimeni nu are timp

de pierdut. Dacă se amână prea mult momentul enunţării obiectului principal al mesajului

riscaţi să pierdeţi atât atenţia şi interesul auditoriului cât şi credibilitatea dumneavoastră. Din

acest moment vă va fi foarte greu să reuşiţi în demersul dumneavoastră de convingere. La fel

de imporant este să ştiţi când anume să vă opriţi. Fiţi concişi, la obiect, rezumaţi punctele

dumneavoastră de vedere principale şi trageţi concluzii. Este, până la urmă, o modalitate de

arăta respect faţă de interlocutorii dumneavoastră şi un îndemn la acelaşi tratament din partea

lor faţă de dumneavoastră si problema ridicată.

Implicarea liderilor de opinie. Chiar dacă se respectă toate recomandările de mai sus

se poate să nu fiţi cel mai credibil comunicator din comunitatea din care faceţi parte. Există,

poate, alte persoane care sunt mult mai vizibile, au mai multă credibilitate în sânul

comunităţii. În multe situaţii se pot identifica lideri de opinie respectaţi de comunitate şi care

vor fi dispuşi să sprijine. Asemenea lideri pot include persoane cum ar fi: preoţi, politicieni,

oameni de afaceri cu succes, ziarişti, directori de şcoală, directori de agenţii, intelectuali

activi în arena socială sau simpli rezidenţi ai comunităţii.

Repetarea mesajului. În majoritatea cazurilor, cu cât un mesaj este de mai multe ori

repetat cu atât receptorii vor tinde să îl accepte. Atunci când auzim pentru prima dată un

Pagina 41 din 85


anumit argument tendinţa firească este de a nu crede, sau cel puţin de a primi lucrurile cu o

anumită îndoială. Dar dacă mesajul se repetă de mai multe şi provine din mai multe surse

atunci gradul lui de convingere va creşte semnificativ.Tot ce trebuie să-i intereseze pe liderii

comunitari este să se asigure că mesajul a fost perceput corect de interlocutori. Oricum arta

de convingere necesită timp. Audienţa s-ar putea să nu fie pregătită să răspundă la apelul

liderilor nici la prima, nici la a doua sau a treia încercare. Repetarea este o tehnică des uzitată

în campaniile politice şi constă în trei etape majore:

a) identificarea potenţialilor votanţi,

b) transmiterea mesajului

c) retransmiterea mesajului.

Oferirea de beneficii sau recompense audienţei. De multe ori oamenii sunt convinşi să

se alăture unei cauze deoarece văd în acest lucru posibilitatea obţinerii unor beneficii

personale sau de grup. Acestea pot include: siguranţă fizică şi psihică, mâncare, bani, bunuri

materiale, recunoaştere socială, statut profesional sau putere, autoritate, stimă, etc. Însă un

lider comunitar trebuie să aibă în vedere beneficiile comunităţii în întregime, nu doar pe cele

ale unui grup sau individ.

Menţionarea clară a obiectivului. Trebuie menţionat foarte clar ce anume doresc aceşti

lideri de la oameni, care este acţiunea din partea lor pe care o solicită.

Acţiunea cerută trebuie să fie una realizabilă. Nu e indicat ca liderii comunitari să

ceară lucruri care nu sunt în sfera competenţă a interlocutorilor. Trimiterea unei donaţii nu

este un lucru dificil, însă interpelarea unui reprezentant al autorităţilor sau găzduirea unui

eveniment comunitar pot deveni dificile pentru persoane care sunt ocupate.

Pregătirea mai multe posibile acţiuni. Dacă o persoană are ezitări în ceea ce priveşte

asumarea unei anumite sarcini (de exemplu organizarea şi găzduirea unui eveniment public

sau coordonarea unei campanii de strângere de fonduri) se indică oferirea unei sarcini conexe.

Poate că persoana respectivă nu doreşte să fie lăsată complet pe dinafară şi poate să îşi asume

responsabilitatea trimiterii unor scrisori, distribuirii unor pliante sau alte activităţi de acest

gen.

Obţinerea de angajamente ferme din partea persoanelor cu care liderii comunitari

relaţionează. Dacă cineva îşi exprimă clar intenţia de a-şi asuma un anumit rol atunci şansele

ca într-adevăr acest lucru să se şi întâmple sunt destul de mari. Angajamentele devin mai

ferme atunci când sunt făcute în public, în prezenţa altora; persoana care face o asemenea

declaraţie se simte mult mai responsabilă. Însă nici angajamentele particulare nu sunt de

neglijat, mai ales când sunt făcute în scris. De asemenea, oamenii tind să îşi asume sarcini din

Pagina 42 din 85


ce în ce mai complexe pe măsura trecerii timpului şi odată cu câştigarea unei experienţe

relevante.

Mulţumiri în public celor care şi-au asumat angajamente. Un lider nu trebuie să ezite

nici un moment să mulţumească celor care şi-au oferit sprijinul. Chiar dacă nimeni dintre

interlocutorii liderului nu se oferă pentru o anumită acţiune această trebuie să le

mulţumiţească pentru timpul acordat.

Monitorizarea rezultatelor. Liderii trebuie să urmarească ceea ce se întâmplă după

întâlnirea cu interlocutorii acestuia şi după ce aceştia şi-au asumat nişte responsabilităţi.

Rolul unui lider comunitar este de a crea o punte între intenţii declarate şi acţiuni.

Informarea oamenilor. Liderii comunitari trebuie să-şi informeze oamenii despre

consecinţele acţiunilor sau contribuţiilor lor. De exemplu aceştia pot spune ceva de genul

„sprijinul acordat nouă a însemnat mult prin faptul că ne-a permis să continuăm programul

pentru sprijinirea iniţiativelor comunitare ale tinerilor” sau „datorită contribuţiei

dumneavoastră am reuşit să achiziţionăm echipamentul necesar pentru ...”. Tuturor le place să

ştie că acţiunile sau contribuţiile lor au avut un efect pozitiv şi că acesta este apreciat. În plus,

prin acest demers de recunoaştere a meritelor celor care au sprijinit acţiunile liderilor se

măresc şansele ca asemenea acţiuni să se repete.

2.2.3. Arta de a convinge persoane cu influenţă

Persoanele cu influenţă pot juca un rol major în demersul liderilor de a rezolva o

problemă comunitară. Acestea includ de obicei reprezentanţi ai autorităţilor locale – mai ales

cei care au fost votaţi (primari, consilieri locali), ai unor agenţii de dezvoltare regionale sau

naţionale, preoţi, oameni de afaceri, membri ai camerelor de comerţ, persoane active în

domeniul dezvoltării comunitare (prin organizaţii neguvernamentale), directori de şcoală, etc.

Pentru a putea convinge de un anumit lucru toate aceste categorii de persoane cu influenţă

există câteva tehnici specifice printre care1:

Stabilirea unui contact personal. Contactul personal presupune ca liderii să întâlnească

persoanele respective şi apoi să încerce să le atragă de partea cauzei lor. Una din modalităţile

1 Berkowitz, Bill, Schultz, Jerry, Involving Key Influentials in the Initiative, în Community Toolbox,http://ctb.lsi.ukans.edu/tools

Pagina 43 din 85


cele mai bune de a întâlni oameni cu influenţă – primari, lideri guvernamentali sau informali,

politicieni, oameni de afaceri, etc. – este să apelarea la intermediari, adică la persoane care

cunosc personal aceşti oameni. În plus, dacă e vorba de politicieni, aceştia vor fi interesaţi să

se întâlnească cu posibili votanţi ai lor sau cu persoane ale căror interese le reprezintă la

diferite niveluri. A construi reţele, a cunoaşte cât mai multă lume sunt procese prin care

liderii reuşesc să contacteze la un nivel personal indivizi care s-ar putea să împărtăşească

aceleaşi preocupări, interese cu ale sale şi care ar putea fi dispuşi să-i sprijine în eforturile pe

care le întreprind. Întâlnirile pot fi organizate într-un cadru formal (o întâlnire programată cu

un politician) sau informal (o întâlnire întâmplătoare cu un alt lider comunitar).

Apelarea la interesele lor. Liderii trebuie să afle din timp despre interesele persoanei

cu care doriţi să se întâlnească. Aceştia trebuie să afle ce fel de organizaţii sau iniţiative

comunitare a sprijinit până în momentul respectiv. De exemplu, dacă grupul condus de un

lider comunitar militează pentru elaborarea unei curricule şcolare mai diversificate va trebui

să se gândească la persoane cu influenţă care au promovat sau sprijinit eforturi similare

(reformă educaţională, iniţiative de sprijinire a diversităţii culturale în comunităţi).

Construirea credibilităţii. Liderii trebui să fie informaţi şi la curent cu ultimele noutăţi

în domeniu şi pregătiţi să transmită aceste informaţii persoanei al cărei sprijin doresc să îl

obţină. Vor putea astfel să-şi construiască imaginea unei persoane la care se poate apela

pentru informaţii credibile. Acest lucru este extrem de important pentru politicieni şi

reprezentanţi ai autorităţilor, care, prin natura intereselor lor, trebuie să dispună de informaţii

de încredere legate de cauzele pe care le sprijină.

Utilizarea „evenimentelor speciale”. Evenimentele speciale sunt momente organizate

prin care liderii reuşesc să promoveze cauza respectivă. Acestea pot include: activităţi de

strângere de fonduri (concursuri, vânzări de produse artizanale, evenimente culturale, etc.),

un târg sau o expoziţie, o întâlnire publică, etc. Toate acestea se constituie în tot atâtea

prilejuri de a întâlni oameni cu influenţă.

Pentru a putea convinge alte persoane de anumite lucruri este nevoie de stăpânirea

câtorva tehnici specifice şi de dobândirea unor abilităţi potrivite prin care liderii comunitari

pot să transmită mesajul lor şi să relaţioneze la audienţa acestora. În calitate de lider

comunitar e indicat să fiţi informat şi să dispuneţi de date recente, informaţi-vă despre

audienţa dumneavoastră, apelaţi la interesele lor şi subliniaţi similarităţile dintre

dumneavoastră şi cei cărora le vorbiţi de câte ori acestea există. Manifestaţi autocontrol, nu

vă lăsaţi purtat de emoţii, încercaţi să înţelegeţi punctele de vedere ale celorlalţi şi

recunoaşteţi şi respectaţi valorile şi preocupările altor persoane. De foarte multe ori reuşita

Pagina 44 din 85


iniţiativelor comunitare este condiţionată de felul în care liderii pot stăpâni şi face uz de arta

de a convinge.

2.3. Construirea relaţiilor

Relaţiile ce se stabilesc între oameni sunt printre cele mai importante elemente care

concură la un leadership eficient pentru că relaţiile cu alţi oameni şi alte organizaţii /instituţii

sunt mijloacele prin care se ating scopurile. Mai ales în contextul în care au loc numeroase

schimbări sociale şi de mediu – în care oamenii sunt determinanţii schimbărilor – relaţiile

bune între oameni şi între organizaţii si instituţii reprezintă fundaţia pe care asemenea

schimbări se pot construi şi dezvolta. Acest lucru se aplică la fel de bine şi schimbărilor şi

dezvoltării interne a unei organizaţii sau instituţii.

Poziţia de lider al unei organizaţii / instituţii sau de lider comunitar presupune lucrul

cu diverse persoane. Acest lucru înseamnă că aceştia au de a face cu angajaţii şi voluntarii,

colegii, membrii consiliului administrativ sau director, membri ai comunităţii, alţi lideri,

persoane cu funcţii publice, legiutori, oameni de afaceri, oameni de presă, etc. Fie că sunt

aliaţi sau adversari, cei cu liderii comunitari vin în contact joacă un anumit rol în dorinţa

acestora de a atinge scopurile. Angajaţii şi voluntarii vor fi persoanele care vor lucra în mod

direct la atingerea obiectivelor organizaţionale sau comunitare, persoanele cu funcţii publice

şi legiutorii sunt cei care elaborează şi implementează politici publice şi regulamente, iar

mediul afacerilor, fundaţiile şi în general organizaţiile neguvernamentale pot oferi suportul

financiar şi expertiza legală pentru munca acestor lideri. De aceea este vital ca aceşti lideri să

încerce să stabilească relaţii cât mai bune cu toţi aceştia.

Există numeroase motive pentru construirea unor relaţii cât mai bune cu cei cu care

liderii vin în contact în munca lor. Dintre acestea câteva sunt cruciale pentru un lider

comunitar sau organizaţional. În primul rând se poate spune că un lider care nu e în stare să

se conecteze la ceilalţi, să relaţioneze bine cu ei atunci probabil că nici nu va reuşi să îi

conducă într-un mod eficient. În al doilea rând atunci când liderii colaborează cu oameni,

relaţiile sunt modul primordial de a determina schimbările dorite. În al treilea rând,

încurajarea şi întreţinerea relaţiilor este una din căile cele mai bune de a câştiga noi aliaţi care

să se alăture cauzei acestora sau să încurajeze indivizi să lucreze pentru atingerea unui scop

Pagina 45 din 85


comun. Şi, în cele din urmă, relaţiile sunt cruciale pentru a construi o coeziune la nivel

organizaţional sau comunitar.

Un alt motiv important pentru care liderii trebuie să construiască relaţii cât mai bune

este reducerea riscurilor de apariţie a conflictelor şi problemelor în interiorul organizaţiei sau

comunităţii respective. Cu cât sunt mai puternice relaţiile existente între colegi, angajaţi, între

organizaţii şi instituţii, şi între lideri şi cei cu care au puncte de vedere diferite asupra unor

chestiuni cu atât va fi mai uşor să evite apariţia unor conflicte. Construirea unor relaţii de

parteneriat va conduce în mod inevitabil la creşterea încrederii între oamenii care colaborează

şi de aceea depăşirea unor situaţii dificile sau conflictuale va fi mult mai uşoară. Un beneficiu

important al existenţei unor relaţii bine închegate – mai ales în cazul unei organizaţii sau

comunităţi – este faptul că poate crea premisele pentru o „atmosferă de echipă în care fiecare

membru poate lucra la maximum de capacitate personală în beneficiul organizaţiei /

comunităţii”.1 În momentul în care liderii încurajează alte persoane – angajaţi, voluntari,

colegi – să depună toate eforturile de care sunt capabili, şansele acestora de reuşită vor fi mult

mai mari dacă acest lucru se întâmplă într-o atmosferă de încredere şi înţelegere recripocă.

2.3.1. Caracterisiticile unor relaţii funcţionale

Relaţiile cu adevărat funcţionale se bazează pe şi sunt caracterizate de anumite

elemente. Aceste caracteristici includ încrederea, respectul, experienţele comune,

reciprocitatea şi înţelegerea reciprocă.2

Încrederea – pentru ca oamenii să-şi urmeze liderii trebuie mai întâi să aibă încredere

în aceştia. Angajaţii, voluntarii şi colegii, pentru a urma liderii, trebuie să-i considere

credibili, oameni pe care se pot baza şi care sunt de încredere. Pentru a le câştiga încrederea

trebuie să existe o strânsă corelare între ceea ce spun şi ce fac aceşti lideri. Şi, în plus, trebuie

să comunice cu ei deschis şi direct.

1 Musselwhite, Christopher, Hartigan ,Maureen, Goalgetter Personal Performance Support System: Action Guidebook, Greensboro, NC, Discovery Learning Press, 1999; www.discoverylearning.net.2 Hirschorn, Larry, Managing in the New Team Environment , New York, Addison-Wesley Publishing Co., 1991, p.142-161

Pagina 46 din 85


Respectul – respectul din partea angajaţilor, voluntarilor şi colegilor, în mod normal,

provine din momentele dificile, cele în care liderii trebuie să ia decizii sau să răzbată prin

situaţii grele, făcând anumite sacrificii personale sau profesionale.

Experienţele comune – unele relaţii se dezvoltă în urma unor experienţe comune.

Membri ai unei comunităţi care se întâlnesc o dată pe lună, de pildă, pentru a curăţa malurile

cursului de apă din localitatea de reşedinţă se pot întâlni cu un alt grup care este preocupat de

poluarea apei cauzată de diferite activităţi sau intervenţii umane. Între aceste două grupuri se

pot dezvolta relaţii de prietenie bazate pe preocupările şi experienţele comune. Un alt

exemplu poate fi cel al unei echipe din cadrul unei organizaţii care petrece o noapte albă

scriind un proiect. Relaţiile dintre ei se pot adânci în acest interval scurt de timp deoarece ei

depun un efort comun de a termina propunerea de proiect ce trebuie trimisă a doua zi unui

potenţial finanţator. La fel, în cazul unei comunităţi care este ameninţată de o inundaţie de

proporţii. Oamenii, altfel cu preocupări zilnice diferite, se adună pentru a încerca să limiteze

efectele unui asemenea fenomen, iar în timpul acestor activităţi se nasc legături strînse între

ei. Momentele de criză, în general, pot provoca apariţia unor relaţii de parteneriat şi prietenie

foarte puternice, care altfel nu s-ar fi format niciodată. Experienţele comune de tot felul pot

duce la formarea unor relaţii de durată şi de calitate.

Reciprocitate – relaţiile cele mai sănătoase comportă şi un element de reciprocitate,

altfel spus au o latură definită de sintagma „câştig şi eu, câştigi şi tu”. Asta înseamnă că

oamenii care au relaţii între ei trebuie, ca de-a lungul interacţiunilor dintre ei, să primească

dar, în mod consistent, să şi dea înapoi. Din poziţia de lider, dacă acesta doreşte ca cineva să

facă ceva pentru cauza pentru care activează, să-i se alăture în eforturile depuse, atunci în

mod necesar va trebui să şi ofere ceva în schimb.

Înţelegerea reciprocă – relaţiile care se stabilesc trebuie să fie percepute ca fiind

plăcute de toate părţile. Dacă angajaţii pe care liderul îi are, voluntarii sau colegii par să se

bucure de compania reciprocă şi de multe ori duc relaţiile existente între ei dincolo de locul

de muncă, atunci există toate premisele ca grupul pe care îl conduce să aibă la bază relaţii

foarte bune.

2.3.2. Menţinerea relaţiilor

Pagina 47 din 85


Construirea, stabilirea şi menţinerea relaţiilor cu alte persoane şi organizaţii este,

desigur, un proces. Nici o relaţie nu va continua de la sine. Fie că e vorba de relaţia cu un

angajat sau de relaţia între grupul din care liderul face parte şi o altă organizaţie, relaţia

existentă trebuie „hrănită” de către toţi cei implicaţi în ea. Există şi anumiţi paşi proactivi pe

care orice lider îi poate face pentru a menţine relaţiile existente. Multe persoane nu reuşesc să

facă aceste lucruri motivând fie prin lipsa de timp fie considerând că nu este necesar.

Menţinerea contactului cu oamenii. Din poziţia de lider trebuie ca acesta să contacteze

în mod regulat angajaţii sau voluntarii pe care îi are pentru a-i întreba despre munca lor sau

despre anumite însărcinări asumate de către aceştia. Asemenea acţiuni nu durează mult şi nu

trebuie planificate minuţios, se pot întâmpla spontan, de exemplu când întâlneşte persoana

respectivă pe hol sau la o pauză de cafea, etc. În acest fel liderul arătă interes atât pentru

munca acelei persoane cât şi pentru el / ea ca individ.

Comunicarea directă şi deschisă. Oamenii au nevoie de timp şi spaţiu pentru a

comunica deschis, onest, atât despre problemele curente cât şi despre cele mai dificile. Ca

lider se poate încuraja acest lucru fie prin mijloace structurate (cum ar fi întâlniri

săptămânale) fie prin conversaţii neplănuite. Liderul trebui să-şi facă timp pentru a trece pe la

birourile angajaţilor pentru a-i întreba cum decurg lucrurile. De asemenea, acesta trebuie să-şi

aloce timp pentru a face vizite unor colegi sau altor organizaţii / instituţii /afaceri pentru a se

interesa cum merge treaba în cazul proiectului comun pe care îl desfăşră, dacă există

probleme sau dacă au nevoie de ajutorul sau intervenţia acestuia.

Aprecierea oamenilor. Dacă liderul observă că vreunul dintre membrii grupului său a

avut o realizare importantă acesta nu trebuie să ezite să-i mulţumească (public, dacă se poate,

sau în scris) pentru eforturile depuse. Poate face acelaşi lucru cu colaboratorii lui, organizaţii

sau comunităţi cu care lucrează. Dacă îi face plăcere să lucreze cu cineva trebuie să şi

exprime acest lucru. Tuturor ne place să fim apreciaţi pentru munca depusă.

Creşterea sferei de interes. E indicat ca liderul să depună eforturile necesare pentru a

găsi căile prin care poate asista colegii sau alte grupuri cu care lucrează. Dacă un angajat

trebuie la un moment dat să petreacă mai mult timp cu familia e indicat pentru un lider să-i

acorde un timp mai lung pentru a-şi îndeplini sarcinile asumate anterior sau să-l ajute să le

îndeplinească în timpul prevăzut. În aceeaşi notă, dacă o un grup sau o comunitate are nevoie

de sprijinul liderului, acesta nu trebuie să ezitei în a-l acorda.

Voluntariatul pentru a ajuta alte grupuri. O modalitate bună de a sprijini relaţiile pe

care un lider le are cu alte grupuri este să contribuie la una sau mai multe acţiuni organizate

de ei. Se poate face acest lucru pe pagina de internet a instituţiei pe care liderul o reprezintă,

Pagina 48 din 85


în buletine oficiale adresate membrilor sau prin campanii „din uşă în uşă”. În schimbul

ajutorului grupul respectiv ar putea să-i trimită grupului din care liderul face parte noi date

legate de studiul întreprins de ei.

Nu e indicat ca liderul să desconsidere vieţile personale ale angajaţilor/voluntarilor.

De fiecare trebuie cântărită foarte exact oportunitatea de a cere angajaţilor sau voluntarilor să

lucreze peste program. Dacă totuşi acest lucru este necesar, va trebui ca liderul să dea

explicaţi foarte clare pentru toată lumea şi care sunt motivele pentru care trebuie să lucreze

peste program şi care sunt consecinţele pentru organizaţia / instituţia din care fac parte dacă

nu termină la timp proiectul sau acţiunile respective. Liderii trebuie să încerce să afle cât mai

multe despre datele şi momentele importante din viaţa angajaţilor săi şi să încerce, pe cât

posibil, să ţină cont de aceste evenimente (zile de naştere, botezuri, nunţi, etc.)

Un lider comunitar va avea numeroase relaţii, fiecare cu importanţa ei. Fie că e vorba

de relaţia cu Preşedintele Consiliului Director al organizaţiei din care face parte, de relaţia cu

un angajat sau cu persoana care face curăţenie, fiecare dintre aceşti indivizi înseamnă ceva

pentru lider şi au un rol în munca şi viaţa acestuia.

2.4. Lucrul în echipă

O echipă este formată dintr-un grup de persoane care colaborează pentru a atinge un

scop comun sau pentru a îndeplini o sarcină asumată de către toţi. O echipă presupune în mod

necesar că fiecare membru al ei va avea o anumită responsabilitate faţă de ceilalţi,

responsabilitate care este proporţională cu nivelul de cunoştinţe şi abilităţi personale ale

fiecăruia. Deciziile sunt luate într-un mod deschis, şi, de câte ori este posibil, echipa va folosi

metoda consensului ca principală cale de a lua decizii. Construirea unei echipe necesită timp

şi experienţă. De aceea putem spune că nu orice grup de persoane este şi o echipă. Un grup,

prin definiţie, este format dintr-un număr de persoane între care există o anumită relaţie de

unificare.

O echipă reuşeşte să folosească la maximum resursele umane de care dispune. Fiecare

membru al echipei este ajutat, sprijinit şi îndrumat de către toţi ceilalţi din echipa respectivă.

Un succes sau un eşec este responsabilitatea tuturor. O asemenea abordare va duce la mărirea

coeziunii în cadrul echipei şi va contribui la construirea premiselor pentru noi acţiuni. Apoi,

datorită efectelor sinergice ale unei echipe, aceasta va reuşi să depăşească performanţele unui

Pagina 49 din 85


grup de indivizi. Şi nu în cele din urmă, echipa reprezintă un spaţiu de continuă perfecţionare.

Pentru a obţine rezultate cu adevărat bune este nevoie de aportul fiecăruia, de cunoştinţele,

capacităţile şi abilităţile lor personale. În momentul în care acţionează ca o echipă există toate

şansele ca ei să aibă succes, şi, în plus, în momente dificile ei se pot ajuta, instrui şi

perfecţiona reciproc. Motivaţiile personale vor fi înlocuite de cele de echipă. 1

Pentru a forma o echipă un lider trebuie să introducă câteva elemente specifice. O

echipă nu se formează de la sine. Aproape întotdeauna există o persoană care va acţiona ca un

catalizator, va reuşi să aducă oamenii laolaltă. Însă, pentru a se ajunge la o echipă adevărată,

persoana respectivă va trebui să renunţe mai târziu la „proprietatea” asupra grupului. Ea va

trebui transmisă tuturor membrilor echipei respective.

Următoarele caracteristici reprezintă elementele esenţiale ale unei echipe eficiente2:

Scop comun – Membrii unei echipe au un scop comun. Deşi se prea poate ca echipa

săaibă mai multe obiective, trebuie să existe totuşi un scop unic, distinct. De exemplu, un

scop poate fi „Creşterea producţiei cu 10% fără a angaja personal nou”. În acest caz un

obiectiv ar putea să fie „Participarea fiecărui membru al echipei la 40 de ore de curs pentru

eficientizarea procesului de producţie”. O echipă este unită în eforturile sale, realizările

individuale trec pe plan secund. Toată lumea va cunoaşte, va fi de acord şi va fi angajat în

realizarea scopului propus.

Învăţare – Membrii unei echipe învaţă unii de la alţii, se ajută reciproc prin transfer de

cunoştinţe.

Participare productivă a tuturor membrilor – Toţi membrii echipei contribuie cu

informaţii şi date, discută şi încearcă să ajungă la un consens, iau decizii şi îşi împart

atribuţiile şi obligaţiile de muncă. Acestea vor contribui la apariţia unui sentiment de

proprietate asupra a ceea ce se decide şi întreprinde şi, în plus, vă mări încrederea reciprocă

între cei care compun echipa.

Comunicare şi încredere – Între membrii echipei se comunică deschis, onest şi

eficient. Membrii echipei cooperează în spiritul respectului reciproc şi manifestă deschidere

faţă de criticile şi remarcile celorlalţi.

Roluri şi responsabilităţi – Membrii echipei au sarcini şi îndeplinesc roluri individuale

care contribuie la atingerea scopurilor echipei.

1 Clark, Donald. Big Dog’s Leadership Quotes, în Big Dog’s Leadership Training and Development Outline, http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadtrn.html.2Clark, Donald, Leadership Manual, 2001, http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadtrn.html.

Pagina 50 din 85

http://www.nwlink.com/


Sentiment de apartenenţă – Coeziunea echipei se construieşte prin apartenenţa la o

identitate comună şi prin acceptarea unui mandat comun.

Diversitate – Diversitatea trebuie preţuită şi considerată ca un bun al echipei; este un

ingredient vital care contribuie la efectele sinergice ale unei echipe.

Creativitate şi asumare a riscurilor – În momentul în care eşecul nu este atribuit unei

persoane asumarea riscurilor devine mult mai uşoară.

Compatibilitate la schimbare – Flexibilitatea şi aptitudinea de a asimila schimbările

sunt atribute esenţiale ale unei echipe.

Soluţionare a conflictelor – Membrii echipei sunt dispuşi să rezolve repede conflictele

ce apar.

Un lider de echipă va avea următoarele roluri:

Va face în aşa fel încât scopul, obiectivele şi abordările să fie relevante pentru toţi;

Va determina angajament şi va construi;

Va manageria relaţiile cu ceilalţi;

Creează oportunităţi pentru ceilalţi;

Creează o viziune.

Pentru a menţine şi a îmbunătăţi performanţele echipei conduse de către aceşti lideri

comunitari există câteva acţiuni pe care le pot întreprinde - utilizarea de câte ori este posibil

metoda rezolvării practice a unor probleme; utilizarea de asemenea a metodei brainstoming-

ului. Aceste acţiuni vor stimula spiritul de echipă şi vor întări considerabil încrederea

reciprocă. Trebuie avut în vedere de către aceştia când e vorba de conflicte că acestea sunt o

parte naturală a oricăror relaţii interumane. Conflictele trebuie rezolvate cât mai repede

posibil (imediat după ce au fost identificate) pentru a nu perturba funcţionarea eficientă a

echipei. Conflictele trebuie exprimate deschis, în acest fel fiind posibilă găsirea unor soluţii

care le pot aplana. Se va promova, astfel, un sentiment de înţelegere bazat pe respect

reciproc. În al treileabrând, e indicat ca liderii să utilizeze întâlnirile ca o oportunitate de a

practica şi întâri spiritul de echipă şi de a promova relaţii interumane şi comportamente de

muncă cât mai bune. În cele din urmă, în situaţia în care echipei i se alătură un nou membru,

liderii trebuie să facă un efort special de a-l primi şi integra în echipă.

Planificarea pe termen lung şi diviziunea muncii, în general, trebuie să fie activităţi

constante ale echipei pentru a face pe toată lumea responsabil şi conştient de scopul şi

obiectivele echipei. În acest fel se va întări şi sentimentul de angajament faţă de acestea.

Pagina 51 din 85


2.5. Leadershipul în organizaţia militară

Organizaţiile sunt o componentă a societăţii contemporane care creează sau mijlocesc

crearea bunurilor şi serviciilor necesare existenţei noastre şi ni le pun la dispoziţie. Ele

influenţează puternic atât viaţa individului unei societăţi, cât şi societatea în ansamblul ei.

Dincolo de deosebirile de formă, dimensiune şi obiect al activităţii, organizaţiile au

ceva în comun: ele necesită leadership. Organizaţia militară prezintă un specific aparte faţă de

celelalte tipuri de organizaţii din mai multe privinţe. Astfel, leadershipul va avea şi el părţile

lui specifice.

Conducerea la nivelul armatei este centralizată ierarhic, întregul proces de conducere

gravitând în jurul celui mai important actor decizional, acela fiind comandantul. Acesta

deţine puteri decizionale şi coercitive care îi asigură impunerea autorităţii la nivelul

subunităţii/unităţii pe care o conduce. Funcţia pe care o deţine este una complexă, întrucât

înglobează toate funcţiile pe care un ofiţer este chemat să le îndeplinească: luptător, specialist

în armă, educator, ş.a. Făcând parte dintr-un corp profesional specializat – corpul ofiţerilor –

benefciază de o pregătire pe măsura cerinţelor. Trebuie să fie foarte bine pregătit pentru că

leadership-ului din organizaţia militară îi este caracteristic faptul că solicită comportamente şi

procese decizionale nu numai în situaţii de pace, ci şi de criză sau război.

În armată, leadershipul este considerat ca fiind caracteristic pentru activitatea de

conducere la nivel de microgrupuri militare. El corelează funcţional factori hotărâtori ai

conducerii militare: conducătorul – ofiţer, sarcina – misiunea, conduşii – subordonaţii,

comunicarea – ordinea, comenzi, situaţia, teren, timp disponibil, forţe, resurse, inamic. La

nivelul grupului militar, leadershipul subliniază imperativitatea unor principii cu reală forţă

operaţională. Liderul militar este tipul capabil să construiască o echipă coezivă, să o

folosească la maxim, să stabilească relaţii de comunicare cu subordonaţii favorabile

îndeplinirii sarcinilor, având contact nemijlocit cu luptătorii, să îi pregătească în condiţii dure

la standarde stimulative şi totodată să le recunoască şi să le aprecieze performanţele, să

conducă personal oamenii, prin exemplu propriu. Pentru a răspunde acestor sarcini, ei trebuie

să fie competenţi şi încrezători în capacitatea lor de a conduce, să fie inovatori,

autoperfecţionişti şi responsabili pentru deciziile luate, juste sau nu.

Leadershipul presupune o conducere faţă în faţă, directă, în care realitatea şi

influenţele umane interne sunt preponderente, unitatea de influenţare fiind omul şi grupul.

Pagina 52 din 85


Leadershipului îi sunt necesare şi specifice metode psihologice de cunoaştere a individului şi

microgrupului militar.

Armata profesionalizată, suplă, flexibilă, bazată pe spirit de echipă şi competenţe a

impus necesitatea formării ofiţerului ca lider.

În situaţiile de criză şi război, atât la nivelurile superioare ale conducerii, cât şi la cele

inferioare, calitatea de lider a comandantului este cea care deternimă rezolvarea situaţilor

limită. Încrederea, exemplul personal, capacitatea de a insufla curaj, puterea de muncă,

responsabilitatea, sacrificiul, sunt abilităţi proprii liderului care se cer a fi folosite în cazuri în

care grupul militar, organizaţia militară se află în momente critice.

În aceste condiţii capacitatea de comunicare, existenţa unui sistem de relaţii personale

bazate pe încredere şi spirit de echipă, sunt cheia succesului comandantului în a-şi conduce

subunitatea în situaţii limită.

Comandantul este cel care trebuie să realizeze şi să implementeze, în cadrul structurii

pe care o conduce, schimbările ce apar, şi totdată să modifice atitudinea subordonaţilor faţă

de schimbare şi să aplaneze eventualele conflicte sau divergenţe.

Activitatea militară, atât în timp de pace cât şi în situaţii de război, reprezintă un şir

continuu de probleme cu grade diferite de coplexitate, cu imperative de rezolvare pe termen

scurt, mediu sau lung, cu potenţial variabil de risc, care solicită din plin competenţa

profesională, experienţa şi integritatea morală a liderului militar. Esenţa actului de conducere

este rezolvarea problemelor, acestea solicitând din plin creativitatea, inovaţia, viziunea şi

puterea de influenţare e liderului.

Leadershipul devine responsabil de integrarea individului în organizaţie precum şi în

grupul militar, de achiziţia de către acesta a setului de valori şi cunoştinţelor necesare

realizării sarcinilor.

Liderul trebuie să gestioneze stresul de luptă. Posibilitatea de a muri, frigul, foamea,

oboseala, durata expunerii, zgomotul, vibraţiile, ambiguitatea, lipsa informaţiilor sunt tot

atâţia factori pe care ofiţerul ca lider trebuie să-i combată.

Leadershipul în organizaţia militară nu se execută doar la nivelul comandanţilor şi nu

doar pe scară ierarhică verticală. Leadershipul se poate manifesta şi în cadrul echipelor mici

de luptători sau alte formaţiuni cu caracter permanent sau nepermanent. Leadershipul se

manifestă de asemenea şi într-un grup/echipă de ofiţeri.

Pentru ca leadershipul să devină eficace este necesară numirea în funcţia de conducere

a acelor procese care îndeplinesc statutul de lider pentru grupul respectiv.

Pagina 53 din 85


CAPITOLUL III. ASPECTE ALE LEADERSHIPULUI COMUNITAR

3.1. Procesul de luare al deciziilor prin consens

Liderii organizaţiilor comunitare şi a celor non-profit alocă timp semnificativ

proceselor de luare a deciziilor. Fie că este vorba de decizii legate de politici aplicate,

proiecte sau oportunităţi de finanţare, acestea vor avea efecte nu numai asupra liderilor şi

angajaţilor, ci şi asupra organizaţiei ca organism. Pentru a se asigura că deciziile sunt

eficiente şi că vor duce la îmbunătăţirea funcţionării şi prestaţiei angajaţilor şi organizaţiilor

în sine, liderii ar trebui să încurajeze procesele de luare a deciziilor care se bazează cât mai

mult posibil pe participarea tuturor celor afectaţi.

În sectorul organizaţiilor neguvernamentale şi al activităţii comunitare deciziile

eficiente ar trebui să fie, prin natura lor, bazate pe procese participative, cu contribuţii din

partea tuturor celor interesaţi sau potenţial afectaţi. După cum spunea un autor „conceptul de

democraţie presupune

faptul că cetăţenii ar trebui să fie capabili să contribuie la deciziile care le afectează

viaţa”. Este , desigur, o descriere fidelă, dar care nu încoporează în întregime complexitatea

actului de a lua decizii democratice. Liderul trebuie să identifice şi să aplice cele mai bune

metode în funcţie de situaţiile existente.

Procesele participative de luare a deciziilor nu implică o singură tehnică care poate fi

aplicată oricărei situaţii. Procesele variază în funcţie de gradul de autoritate al liderului, de

libertatea de care beneficiază angajaţii sau voluntarii. În cadrul organizaţiilor în care liderul

este perceput ca fiind „şeful” procesul de luare a deciziilor va fi unul de sus în jos: şeful ia

deciziile pe care le va anunţa angajaţilor din subordinea sa. În cadrul organizaţiilor în care

angajaţii şi voluntarii lucrează în mod colaborativ cu liderul lor, deciziile, în majoritate, vor fi

luate în urma unor procese bazate pe procese de grup.

3.1.1. Metode de luare a deciziilor

Pagina 54 din 85


Nu putem spune că există o metodă cea mai corectă de luare a deciziilor. Cea mai

potrivită metodă se stabileşte în funcţie de situaţia căreia trebuie să îi facem faţă. Liderii cu

experienţă ştiu foarte bine ce fel de metodă trebuie adoptată în funcţie de mediul existent,

oamenii implicaţi şi priorităţile grupului implicat. În grupurile comunitare sau organizaţiile

neguvernamentale procesele eficiente de luare a deciziilor pot lua diferite forme. Acestea

includ consensul, votul, „datul cu banul”1, prin consiliu sau comitet, şi liderul sau individul

„împuternicit” care ia decizia de unul singur. Pentru fiecare dintre acestea există situaţii când

este bine sau nu este bine să fie utilizate. În cele ce urmează prezint o scurtă descriere a

fiecăreia:

Consensul – Consensul este un proces de luare a deciziilor prin ajungerea grupului la

o înţelegere. În general, membrii grupurilor discută problema şi posibilele alternative pe care

le au până ce reuşesc să ajungă la o decizie cu care toată lumea este de acord. Metoda aceasta

este indicată mai ales atunci când e vorba de a lua decizii referitoare la aspectele esenţiale,

centrale ale activităţii grupului, ca de exemplu identificarea şi definirea scopului sau

stabilirea unui obiectiv pe termen lung pentru organizaţie. Metoda consensului nu este

indicată atunci când nu avem sufient timp la dispoziţie pentru dicutarea în detaliu a problemei

sau atunci când e vorba de decizii neimportante, dar asupra cărora ştiţi că există diferenţe

mari de opinie în rândul membrilor echipei.

Votul – Una dintre metodele relativ rapide de luare a deciziilor este votarea; metoda

se bazează pe existenţa câtorva opţiuni care sunt votate de fiecare participant, în funcţie de

preferinţele personale; opinia majorităţii este apoi adoptată de către întregul grup. Sistemul

este utilizat de către naţiuni şi grupuri mari, şi este indicat mai ales atunci când nu se poate

ajunge la un consens privind problema în chestiune. Cu toate acestea, votarea nu este metoda

ideală de a lua decizii când e vorba de chestiuni vitale ale unui grup, cum ar fi dizolvarea,

schimbarea misiunii, a scopului, iniţiative importante, etc.

Liderul decide după discuţii – În unele situaţii, când e nevoie de luarea unei decizii

importante, liderul poate să ia decizia de unul singur, dar numai după ce problema a fost

discutată de către angajaţi, voluntari sau colegi. Grupul trebuie, însă, să elaboreze un cod de

procedură care va încuraja oamenii să îşi exprime liber punctul de vedere şi ideile, pentru a

evita situaţiile în care participanţii la întâlnire vor spune doar lucruri care cred ei că sunt în

concordanţă cu părerile liderului. Această metodă tinde să fie mai puţin participativă decât

consensul şi votarea.

1 Atkisson, Alan, Making Group Decisions ,New York,Institute for sustainable Communities, 1995, p.34-47

Pagina 55 din 85


Liderul decide fără consultări – În general, singurele momente în care un lider poate

lua decizii fără a se consulta deloc cu angajaţii, voluntarii sau colegii sunt cele de criză

majoră. Această abordare este direcţionată de sus în jos şi nu este deloc participativă. În

organizaţiile sau comunităţile în care oamenii sunt extrem de interesaţi să participe la

procesele de luare a deciziilor o asemenea abordare nu va face decât să îi determine să se

simtă daţi la o parte şi de aceea vor avea puţină încredere sau chiar deloc în liderul lor.

3.1.2. Consensul – avantaje şi dezavantaje

Majoritatea metodelor descrise mai sus pot fi aplicate în funcţie de situaţiile cu care

ne confruntăm. Însă nici una dintre ele nu va putea încuraja şi promova mai eficient

participarea în cadrul unei organizaţii sau comunităţi decât metoda consensului1. Există mai

multe motive. Consensul se bazează pe convingerea că fiecare individ poate contribui cu

ceva, în orice situaţii, şi că nici un individ nu deţine toate răspunsurile şi informaţiile cele mai

relevante. Se bazează, de asemenea, pe respectul faţă de toate persoanele implicate în

procesul decizional şi pe recunoaşterea faptului că fiecare dintre aceste persoane are un

interes şi poate fi afectată de decizia respectivă. Deciziile luate prin consens necesită, într-

adevăr, mai mult imp, dar în acest fel se construieşte un sentiment de încredere între

participanţi şi asigură participarea tuturor.

Acţiunile ce decurg în urma unui proces de luare a deciziilor prin consens permit

grupului să profite de pe urma ideilor tuturor membrilor grupului respectiv. Combinând ideile

mai multor persoane, oamenii reuşesc să găsească soluţii mai bune şi inovative decât cele

rezultate în urma unui poces de votare. În această ultimă situaţie vor exista întotdeauna

persoane care nu sunt mulţumite cu decizia luată (minoritatea) şi care vor fi dezinteresate sau

prea puţin cointeresate în implementarea deciziei. Consensul măreşte şansele unei acceptări

generale a deciziilor care se iau.

Un proces de luare a deciziilor pin consens angajează în mod activ toţi membrii unui

grup nu numai în crearea deciziei respective, dar şi în paşii (şi abilităţile) de care este nevoie

pentru a se ajunge la implementarea ei. Procesul de a ajunge la o înţelegere de grup (ca în

1Richardson, Joan, Consensus: Tap Into a Powerful Decision-Making Tool, Oxford, Oxford Univ. Press, 1997, p.194

Pagina 56 din 85


situaţiile de negociere) va pune oamenii în ipostaza de a lucra în cooperare, de a gândi

creativ, de a comunica deschis şi de a asculta activ, şi, în unele cazuri, de a se angaja în

rezolvarea unor conflicte. Cu alte cuvinte, metoda consensului poate îmbunătăţi o întreagă

serie de calităţi personale şi profesionale ale celor implicaţi.

Liniile generale care descriu procesul consensual de luare a deciziilor includ

următoarele:

Consensul necesită un nivel ridicat de încredere între membrii grupului

respectiv.Participanţii trebuie să fie convinşi că toţi ceilalţi participă cu bunăcredinţă şi că

interesul tuturor este binele organizaţiei. Ca să funcţioneze, consensul cere ca oamenii să

creadă că fiecare dintre cei implicaţi îşi aduce aportul în mod onest şi că depune toate

eforturile de careeste capabil.

Oamenii trebuie să participe la discuţii într-un spirit de deschidere. Acest lucru

înseamnă dispoziţia personală a fiecăruia de a lua în considerare ceea ce participanţii au de

spus.

Participanţii vor trebui să asculte activ ceea ce spun ceilalţi şi să încerce să înţeleagă

motivaţiile lor.

Oamenii trebuie să îşi descrie în mod clar şi cât mai concis cu putinţă motivaţiile

pentru a putea fi înţeleşi de către ceilalţi. Nu trebuie să argumentăm lucrurile doar de dragul

argumentării sau pentru a încerca să îi facem pe ceilalţi să ne accepte propriile idei.

Participanţii nu trebuie să îşi schimbe părerea doar pentru a evita situaţii potenţial

conflictuale şi nu trebuie să accepte o decizie până ce toate problemele nu au fost lămurite.

Diferenţele de opinie trebuie văzute ca surse de noi idei şi nu ca impedimente.

Trebuie admis faptul că timpul necesar pentru ajungerea la un consens de obicei nu

poate fi evitat. Timpul alocat trebuie văzut ca o investiţie pentru găsirea celor mai bune

decizii şi pentru dezvoltarea unui cadru mai participativ în organizaţia sau comunitatea

respectivă.

Este important să ţinem cont de faptul că dacă deciziile sunt luate prin consens nu

înseamnă că toată lumea este de acord cu ele. Mai degrabă putem spune că metoda

consensului permite tuturor celor implicaţi să îşi expună părerea şi să ştie că acestea au fost

luate în calcul de către grup. Deşi nu este necesesar ca toţi să fie de acord cu decizia luată,

consensul este totuşi posibil numai dacă participanţii împărtăşesc scopuri şi obiective comune

şi sunt decişi să lucreze împreună pentru atingerea lor.

Ca şi în cazul altor metode sau tehnici, şi consensul comportă o serie de avantaje şi

dezavantaje. În cele ce urmează voi prezenta câteva din fiecare categorie.

Pagina 57 din 85


Avantaje1

În general, grupurile vor deţine un nivel de cunoştinţe mai înalt şi expertiză mai

extinsă decât un singur individ.

Discuţiile în cadrul grupurilor vor aduce la lumină mai multe valori şi vor prezenta

mai multe perspective relevante pentru decizia ce urmează să fie luată. În acest fel se vor

mări şansele ca anumite probleme sau aspecte importante să fie menţionate şi rezolvate.

Oamenii vor manifesta mai mult angajament în implementarea deciziilor în care ei

sunt implicaţi activ. Acest lucru se întâmplă deoarece ei înţeleg motivele care au stat la baza

luării deciziilor respective (chiar dacă nu sunt întru totul de acord cu ele!)

Persoanele implicate în procesele de luare a deciziilor vor fi capabile să identifice

potenţiale obstacole în implementarea anumitor decizii şi pot chiar identifica metode de a le

depăşi.

Când oamenii sunt implicaţi în procesul decizional vor fi capabili să îşi dezvolte noi

abilităţi sau să îmbunătăţească unele pe care le posedă deja făcând astfel mai eficentă şi mai

funcţională activitatea de ansamblu a organizaţiei sau comunităţii din care fac parte.

Dezavantaje

Consensul necesită mai mult timp decât orice altă metodă de luare a deciziilor.

Chiar şi un proces participativ poate duce la decizii mai puţin bune dacă participanţii

nu au la îndemână informaţiile cele mai relevante şi nu posedă expertiza necesară.

Dacă discuţiile de grup nu sunt structurate corect persoanele cu expertiza cea mai

relevantă pentru subiectul în chestiune nu îşi vor putea spune punctul de vedere în favoarea

celor care, deşi fără să fie persoanele cele mai indicate, vor avea tendinţa să domine

discuţiile.

Persoanele care nu sunt cu adevărat interesate în găsirea unor soluţii acceptabile

pentru toată lumea pot domina discuţiile din cadrul unui grup şi vor încerca să îşi impună

punctul lor de vedere.

Atunci când membrii unui grup sunt mult prea preocupaţi să păstreze nişte standarde

de participare şi vor cu tot dinadinsul să ajungă la un consens există riscul de a se ajunge la

aşanumitele situaţii de gândire de grup. Aceasta apare în momentul în care persoanele renunţă

la a mai critica sau exprima alte puncte de vedere pentru a se evita situaţii conflictuale şi

pentru a facilita ajungerea la un consens. Ei încetează astfel să gândească obiectiv despre

problema în chestiune. Acest lucru determină situaţii în care unii membri ai grupului vor

1 Richardson, Joan, op. cit., p.230

Pagina 58 din 85


spune că sunt de acord cu decizia luată deşi, în mod real, ei nu sunt decât parţial sau chiar

deloc.

Din poziţia de lider acesta va trebui să decidă, în funcţie de situaţie sau problemă,

dacă metoda consensului este cea mai potrivită pentru luarea unei decizii.

3.1.3. Utilizarea unui facilitator

Un facilitator bun poate asigura cadrul necesar pentru ca toţi cei care participă să

vorbească, pentru ca ideile să fie incoporate în procesul de luare a deciziilor şi pentru ca

decizia finală să fie acceptată de către toţi. Facilitatorul va avea şi responsabilitatea de a

încuraja participarea tuturor şi de a focaliza discuţiile pe problema avută în vedere. Însă nu va

putea utiliza poziţia sa pentru a-şi impune propriul punct de vedere asupra problemei în

discuţie. Facilitatorul poate ajuta procesul în mai multe feluri:

va ajuta membrii grupului să identifice şi să definească problema;

va focaliza discuţia pe problema în cauză şi asupra deciziei care trebuie să fie luată;

va ajuta persoanele care participă să definească posibile soluţii sau decizii legate de

problema în cauză;

va asigura cadrul pentru ca toţi membrii grupului să poată participa (apelarea directă a

participanţilor este una din metodele de a-i face să vorbească);

va „testa” existenţa consensului asupra deciziei luate (de exemplu va putea întreba la

sfârşit „Sunteţi de acord cu decizia luată şi o veţi sprijini?”).

Dacă se consideră necesar facilitatorul va rezuma ceea ce participanţii au spus în

diferitele stadii ale procesului; acest lucru va contribui la focalizarea discuţiilor asupra

problemei în cauză. Facilitatorul contribuie la direcţionarea procesului discuţiilor şi nu a

conţinutului acestora. Din poziţia sa liderul va trebui să se asigure că facilitatorul ales de grup

nu este implicat emoţional în problema în discuţie şi că poate rămâne neutru de-a lungul

întregului proces.1

Procesele participative de luare a deciziilor sunt esenţa oricărei societăţi democratice.

Metoda consensului este un proces participativ prin care membrii unui grup discută

problemele cu care se confruntă, analizează opţiunile sau alternativele pe care le au până ce

1Balogh, M., Bosovcki, A., Dragoş, D., Hinţea, C., Hosu, I., Facilitator comunitar – ghid de pregătire, Cluj-Napoca, Fundaţia Civitas, 2003, p.75

Pagina 59 din 85


ajung la o decizie cu care toată lumea este de acord. Metoda consensului este indicată mai

ales atunci când e vorba de a lua decizii referitoare la aspectele esenţiale, centrale ale

activităţii grupului; nu este indicată atunci când nu avem suficient timp la dispoziţie pentru

discutarea în detaliu a problemei sau atunci când e vorba de decizii neimportante.

Metoda consensului permite explorarea unei palete mai largi de idei şi posibile decizii

şi facilitează apariţia unui nivel mai ridicat de angajament din partea participanţilor faţă de

organizaţia sau comunitatea din care fac parte. Pe de altă parte metoda consensului necesită

mai mult timp decât alte metode luare a deciziilor şi cere un nivel ridicat de încredere între

membrii grupului. Deşi o decizie prin consens nu înseamnă că toată lumea este de acord cu

acea decizie, metoda oferă oportunitatea fiecărui participant să îşi exprime punctul de vedere,

să ştie că părerea sa a fost ascultată şi luată în seamă de către toţi ceilalţi.

3.2. Participarea comunităţii la procesul de luare al deciziilor

Democraţia presupune participarea cetăţenilor la viaţa societăţii. În lipsa participării

este posibil ca guvernul să monopolizeze puterea şi să–şi susţină exclusiv propriile

interese.Tocmai de aceea, cetăţenii au datoria de a le aminti în permanenţă guvernanţilor că

sunt aleşii şi reprezentanţii lor. Ca să poată participa la decizia publică, cetăţeanul trebuie să

fie informat şi responsabil. Cu cât o societate are cetăţeni competenţi şi activi, cu atât

democraţia este mai puternică.

O democraţie puternică se bazează pe existenţa unei comuntăţi de cetăţeni, uniţi prin

interese şi obiective comune, dispuşi să acţioneze împreună pentru binele comunităţii. Numai

prin cooperare şi angajare civică cetăţenii pot determina guvernul să ia la cunoştinţă de

cererile lor şi să acţioneze pentru a le satisface.

Societatea civilă, la fel ca şi guvernarea constituţională, reprezintă un atribut

indispensabil al democraţiei şi o expresie directă a pluralismului.

Implicând liderii comunităţii locale, grupurile de iniţiativă la procesul decizional,

aleşii locali şi funcţionarii publici din administraţia publică locală au posibilitatea:

să împărtăşească cu cetăţenii răspunderea pentru realizarea planurilor de dezvoltare

să sporească conştientizarea de către cetăţeni a nevoilor colectivităţilor

să sporească sprijinul acordat de către cetăţeni

să îmbunăţăţească viaţa cetăţenilor

Pagina 60 din 85


să ia hotărîri mai bune, avînd la dispoziţie mai multe informaţii

După intensitatea participării, există mai mute nivele de participare la procesul

decizional din administraţia publică locală:

Informarea cetăţenilor

Consultarea cetăţenilor

Luarea deciziei în comun cu cetăţenii

Informarea cetăţenilor este primul nivel al participării, deoarece, fără a fi informat

cetăţeanul nu poate participa. Administraţia publică este obligată să furnizeze cetăţenilor

informaţii privind activitatea şi planurile sale şi să permită accesul liber al acestora la

informaţiile existente în interiorul organizaţiei. În cazul în care populaţia nu este furnizată cu

informaţia de caracter public, nu putem vorbi despre o administraţie publică locală

responsabilă, democratică şi transparentă, dar mai curînd de o administraţie publică închisă,

monopolistă.

Informaţia se poate face prin crearea Panourilor Informative, Buletine Informative,

Forumuri publice, Întâlniri publice, Conferinţe de presă, Programe şi anunţuri în presă, radio

şi TV, pagini Web. Şi nu în ultimul rând informarea se poate face prin asigurarea accesului

liber a cetăţenilor la şedinţele consiliului local, la diferite documente ale administraţiei

publice locale, planuri de urbanism, procesele verbale ale şedinţelor consiliului local, etc.

Consultarea cetăţenilor reprezintă un nivel mai înalt de implicare a colectivităţii, fiindcă, în

acest fel stabilirea priorităţilor este realizată cu ajutorul colectivităţii. Consultarea cetăţenilor

se face pentru a identifica necesităţile şi problemele, pentru a evalua priorităţile unor acţiuni

sau pentru a colecta idei şi sugestii privind o anumită problemă.

Consultarea nu pune în discuţie sistemul decizional, autoritatea publică ia de fapt

decizia, păstrîndu-şi libertatea de a ţine cont (sau nu) de sugestiile propuse de căre cetăţenii

consultaţi.

Consultarea cu populaţia se efectuează prin interviuri, sesiuni de brainstorming,

sondaje, audieri publice, căsuţa poştală a cetăţeanului, referendum local, etc.

Participarea cetăţenilor este necesară şi în momentul adoptării deciziilor fundamentale

pentru colectivitate, fiindcă, doar în aşa fel decizia, respectivă se va bucura de legitimitate şi

de spriginul necondiţionat al colectivităţii. De asemenea, participarea cetăţenească trebuie

asigurată şi ulterior momentului deciziei, în cadrul evaluării rezultatelor realizării unei

decizii.

Pagina 61 din 85


Decizia de a participa nu este sufiecientă pentru a obţine eficienţă. Participarea civică

presupune dezvoltarea deprinderilor (capacităţilor) de participare necesare pentru a

monitoriza şi influenţa politicile publice.

Participarea civică presupune şi identificarea unor modalităţi adecvate de dialog cu

factorii de decizie. Comunicarea între diferite grupuri de interes şi factorii de decizie impune:

respect: este important să manifestăm politeţe şi consideraţie faţă de factorii de

decizie indiferent dacă suntem sau nu de acord cu opiniile sau soluţiile propuse de aceşteia

discurs civic:

mesajul trebuie să conţină răspunsuri la argumentele oponenţilor şi nu atacuri la

persoană;

respectarea drepturilor celorlalţi de a fi ascultaţi.

negocierea: În cazul negocierii fiecare grup îşi susţine interesele, fără însă a respinge

interesele celuilalt grup.

acceptarea compromisului: compromisul poate fi acceptat prin înţelegerea

următoarelor idei:

conflict de principii. Ar trebui să înţelegeem faptul că principiile şi valorile

importante pentru noi şi pentru diverse alte grupuri s-ar putea să nu concorde astfel încât o

soluţie acceptabilă nu poate fi decât rezultatul unui compromis.

limitele compromisului. Unele situaţii pot permite compromisul, altele nu. Dacă

acceptarea compromisului ar presupune negarea unor principii şi valori de bază atunci

efectele ar putea fi negative pentru grup.

toleranţa: toleranţa faţă de opiniile şi convingerile celorlalţi presupune capacitatea

noastră de a respecta dreptul celorlalţi de a avea ideologie, stil de viaţă, obiceiuri şi credinţe

diferite. Existenţa diversităţii în viaţa de zi cu zi ar trebui să fie bazată pe înţelegerea

beneficiilor aduse de o comunitate alcătuită din oameni cu credinţe, opinii şi idealuri diferite.

Una din tehnicile de participare cetăţenească cu o abordare mai complicată este

planificarea prin colaborare sau planificare participativă. În planificarea prin colaborare,

administraţia publică locală îi consideră pe liderii locali şi pe cetăţenii interesaţi parteneri

egali în dezvoltarea planurilor şi proiectelor. Punctul-cheie este identificarea tuturor celor

interesaţi în mod real şi aducerea lor la „masa de discuţii” încă de la începutul procesului de

planificare.

3.3. Colaborarea şi leadershipul colaborativ

Pagina 62 din 85


Colaborarea înseamnă mai ales implicarea oamenilor în crearea propriilor soluţii la

problemele cu care se confruntă şi renunţarea la adoptarea sau modificarea unor soluţii

existente. Colaborarea presupune indentificarea intereselor comune şi abandonarea adoptării

unor poziţii rigide. În momentul în care ne asumăm o poziţie suntem pregătiţi pentru a apăra

acea poziţie şi adoptăm o atitudine defensivă. Identificarea intereselor comune presupune

găsirea acelor domenii care reuşesc să ne apropie de cei cu vederi diferite de ale noastre. De

multe ori colaborarea înseamnă să lucrăm tocmai cu acei indivizi sau grupuri de de indivizi

pe care în mod normal îi percepem ca adversari. În cadrul unui proces colaborativ oamenii au

ocazia să afle punctul de vedere şi perspectiva celorlalţi şi să gândească împreună un viitor

comun al comunităţii din care fac parte. Pe scurt, colaborarea înseamnă un efort conştient de

a implica toate sectoarele comunităţii – organizaţii neguvernamentale, agenţii

guvernamentale descentralizate, afaceri şi indivizi - care pot contribui în mod semnificativ la

un asemenea efort comunitar.

Colaborarea este o relaţie cu un anumit sens, în care toate părţile implicate aleg dintr-

un punct de vedere strategic să coopereze pentru a atinge un ţel comun. Succesul colaborării,

datorită naturii ei voluntare, depinde în mare măsură de abilitatea unuia sau mai multor lideri

de a menţine relaţiile dintre părţi. Leadershipul colaborativ, conform lui David Chrislip şi

Carl Carson, porneşte de la premisa că „(...) dacă reuşim să punem la aceeaşi masă persoanele

cele mai potrivite şi având la dispoziţie informaţiile necesare ei vor reuşi să elaboreze viziuni

şi strategii autentice care vor adresa problemele organizaţiei sau comunităţii din care fac

parte.”

Liderii colaborativi vor încerca să implice toate persoanele în procesul de conducere

şi decizie. Deciziile sunt luate în urma unui proces colaborativ de discuţii şi prin aplicarea

regulei majorităţii sau, ideal, prin ajungerea la un consens. În cele din urmă un lider

colaborativ va încuraja lucrul în echipă şi încrederea între membrii organizaţiei / instituţiei

respective.

Liderii colaborativi prezintă unele abilităţi specifice. Ei ştiu să analizeze şi înţeleg

provocările leadershipului, ştiu să dezvolte strategii care pot depăşi stările inerţiale sau de

rezistenţă, ştiu să adune indivizi în jurul lor, să construiască un sentiment de încredere între

aceştia şi să transmită abilităţile necesare pentru a face posibile procesele colaborative.

Liderii colaborativi:

Pagina 63 din 85


Inspiră angajament şi acţiune: reuşesc să îi energizeze pe ceilalţi pentru a crea viziuni

şi pentru a rezolva probleme; creează alianţe, parteneriate şi forumuri de discuţii; aduc

oamenii la aceeaşi masă şi îi ajută să lucreze constructiv.

Conduc de poziţii de egalitate cu ceilalţi: promovează angajamentul şi implicarea

între participanţi; creează astfel un proces deschis, credibil în care participanţii au încredere;

induc sentimentul de proprietate asupra procesului; înlătură barierele legate de statut şi poziţii

de putere şi ajută participanţii să rezolve problemele de pe poziţii de egalitate.

Construiesc cadrul pentru participare largă: fac un efort conştient şi riguros de a aduce

la aceeaşi masă toate persoanele potenţial interesate, persoane care sunt necesare pentru a

defini cât mai bine problemele existente, pentru a crea soluţiile şi pentru a obţine rezultatele

scontate; susţin implicarea tuturor, pornind de la faptul că unele iniţiative de colaborare

eşuează pentru că nu au fost implicate persoanele cele mai indicate.

Susţin speranţa şi entuziasmul: susţin sentimentul de încredere în reuşită prin

promovarea şi protejarea unui proces în care participanţii cred cu adevărat; ajută la stabilirea

unor obiective clare şi realizabile şi încurajaează celebrarea succeselor; ajută oamenii să

treacă de momentele grele.

Avantajele leadershipului colaborativ1 includ:

Credibilitate şi proprietate: leadershipul colaborativ încurajează sentimentul de

proprietate asupra proiectului comunitar, de apartenenţă la o organizaţie / instituţie. Prin

implicarea tuturor în procesele de luare a deciziilor şi de găsire a soluţiilor, participanţii se

vor simţi proprietarii proceselor respective şi evitîndu-se astfel situaţiile în care oamenii se

îndepărtează deoarece soluţiile le sunt impuse din afară. Sentimenul acesta de proprietate

contribuie la angajamentul indivizilor faşă de atingerea ţelului comun.

Mai multă implicare în implementare: membrii unui grup colaborativ vor fi mult mai

dispuşi să îşi asume responsabilităţi în aplicarea şi implementarea planului de acţiune al

grupului respectiv deoarece au fost implicaţi în elaborarea acestuia.

Construirea încrederii: leadershipul colaborativ, prin utilizarea unui proces deschis şi

prin încurajarea dialogului şi discuţiilor, reuşeşte să construiască un sentiment de încredere

între cei implicaţi.

Eliminarea situaţiilor legate de interese conflictuale: leadershipul colaborativ poate

contribui la rezolvarea unor situaţii de conflict de interese prin stabilirea unui sentiment de

încredere reciprocă, prin asigurarea unui cadru în care toate opiniile pot fi exprimate şi prin

1 Chrislip, David, Larson, Carl, op. cit., p.82-105

Pagina 64 din 85


încurajarea părţilor implicate (organizaţii, indivizi, etc.) să găsească punctele de interes

comun care pot duce la colaborare.

Oportunităţi mai bune pentru rezultate substanţiale: Combinaţia între sentimentul de

proprietate asupra procesului şi rezultatelor, încredere, colaborare reală şi planificare eficientă

duce la rezultate reale în lumea reală.

Generarea unor noi lideri: leadershipul colaborativ contribuie la instruirea unor noi

lideri în cadrul grupului; se asigură astfel continuitate şi angajament susţinut faţă de

problemele de care este preocupată organizaţia / instituţia respectivă.

Capacitarea comunitară sau organizaţională: Includerea tuturor celor interesaţi în

rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor va duce la apariţia unor noi lideri şi la asumarea

mai multor responsabilităţi.

Schimbări fundamentale în felul în care operează comunităţile sau organizaţiile:

leadershipul colaborativ generează noi colaborări şi noi abordări pentru rezolvarea unor

probleme. Acestea, la rândul lor, vor duce la apariţia dorinţei de a găsi elemente sau cauze

comune cu alţii, la dispoziţia mai mare de a aborda noi probleme şi la găsirea unor soluţii mai

eficiente şi cu impact mai mare.

Câteva din dezavantajele leadershipului colaborativ sunt:

Consumă timp: colaborarea necesită timp, luarea unor decizii prin implicarea unui

număr mare de oameni, organizaţii, instituţii, etc. va părea un proces lent, cu multe fricţiuni.

Este condiţionată de abilitatea şi voinţa de a rezolva cât mai direct conflictele ce apar

inevitabil; rezovarea trebuie să fie una larg acceptată de către toate părţile.

Liderii vor trebui să îşi subordoneze ego-urile: în procesele colaborative nu există şefi

şi, mai mult decât atât, liderul nu îşi va putea asuma creditul pentru un eventual succes.

Liderii colaborativi trebuie să fie în stare să renunţe la propriile idei şi concepţii şi să menţină

un proces care va ghida grupul spre atingere intereselor, strategiei şi planurilor de acţiune

stabilite împreună.

3.3.1. Caracteristici ale liderilor colaborativi

Lideri colaborativi potenţiali şi activi există în orice comunitate sau organizaţie.

Aceştia au, în general, câteva caracteristici comune.

Pagina 65 din 85


Liderii colaborativi sunt respectaţi şi credibili. În funcţie de situaţii, acest lucru poate

însemna că ei sunt percepuţi ca fiind neutri, fără interese proprii sau legate de cele implicate

în colaborarea respectivă sau fără legături cu nici una din părţile implicate şi prin urmare

imparţiali. Ar putea însemna de asemenea că au o reputaţie solidă bazată pe corectitudine şi

integritate. Însă de cele mai multe ori înseamnă că, deşi doresc cu adevărat ca procesul în care

sunt implicaţi să aibă succes, ei de fapt nu au nimic de câştigat pe plan personal din poziţia de

lider.

Liderii colaborativi reuşesc să se relaţioneze cu uşurinţă şi cu respect la indivizi şi

grupuri. Necesitatea de a aborda deschis şi fără condescendenţă fiecare parte implicată şi de a

prezenta şi inspira încredere în faţa unor persoane cu interese şi experienţe diferite fac din

această calitate un atu esenţial pentru orice lider colaborativ.

Liderii colaborativi prezintă abilităţi foarte bune de facilitatori. Deoarece în cadrul

proceselor colaborative au de a face cu tot felul de situaţii, liderii trebuie să aibă abilităţi care

să le depăşească pe cele necesare facilitării unei întâlniri. Acestea includ:

Toleranţă pentru conflicte şi cunoştinţele necesare pentru a le utiliza în mod

constructiv;

Abilitatea de a implica pe toţi cei interesaţi şi de a se asigura că toate opiniile sunt

exprimate şi auzite;

Capacitatea de a reformula argumente, idei sau opinii în aşa fel încât să fie clar pentru

toată lumea. Acest lucru include „harul” de a reformula dezbaterile aprinse în aşa fel încât să

îi „dezarmeze” sau să îi facă aliaţi pe cei care altfel ar fi oponenţi declaraţi;

Înţelegerea deplină a proceselor de grup;

Abilitatea de a percepe situaţiile în toată complexitatea lor. Un facilitator bun trebuie

să aibă atât o privire de ansamblu asupra procesului prin care trece grupul cât şi capacitatea

de a interveni pentru a introduce acele elemente care sunt necesare pentru ca grupul să îşi

atingă scopul.

Liderii colaborativi sunt adevăraţi catalizatori. Ei reuşesc să aducă la aceeaşi masă

oamenii cei mai potriviţi şi la momentul cel mai bun pentru a face ca lucrurile să se

desfăşoare în condiţii optime. Liderii colaborativi pot de asemenea să susţină procesul care va

face ca efortul de colaborare să fie generator de succese.

Liderii colaborativi încurajează apariţia unor noi lideri de acelaşi tip. Liderii

colaborativi nu vor încerca să îşi protejeze poziţiile de putere cu orice preţ ci, mai degrabă,

vor încuraja apariţia unor noi lideri. Liderii colaborativi vor încerca să ofere cât mai multe

oportunităţi pentru potenţialii lideri să îşi perfecţioneze şi îmbunătăţească abilităţile şi le vor

Pagina 66 din 85


oferi un sprijin direct asumându-şi rolul de mentori. Liderii colaborativi ştiu foarte bine că

noii lideri înseamnă de fapt noi oportunităţi de colaborare în cadrul organizaţiei sau

comunităţii.

Liderii colaborativi manifestă angajament şi responsabilitate faţă de procesul de

colaborare şi urmăresc găsirea unor soluţii reale la problemele existente. Liderii colaborativi

cred cu fermitate în principiile colaborării şi încearcă din răsputeri să o menţină, chiar dacă

uneori au de a face cu o opoziţie puternică.

Liderii colaborativi se focalizează asupra a ceea ce este mai bine pentru grup,

organizaţie, comunitate ca întreg. Aşa cum liderul renunţă la propriul ego şi ceilalţi

participanţi / membri ai echipei vor trebui să facă acelaşi lucru pentru a se putea focaliza pe

găsirea celor mai convenabile soluţii pentru toată lumea.

3.3.2. Practicarea leadershipului colaborativ

Principala responsabilitate a unui lider colaborativ este să stabilească, menţină şi să

protejeze un proces de colaborare care permite tuturor să participe neîngrădit la munca

grupului. Pentru ca acest lucru să se poată realiza există câteva acţiuni pe care liderul

colaborativ le poate întreprinde:1

1. Să ajute grupul să stabilească un set de reguli de comportament acceptat de toată

lumea şi care încurajează respectul reciproc, participarea şi încrederea. Regulile acestea pot fi

scrise sau nescrise, dar, în general, cu cât sunt mai explicite cu atât mai bine. Acestea pot

include indicaţii asupra cum se pot conduce întâlnirile, responsabilităţile unor persoane sau

subgrupuri şi măsuri de rezolvare a conflictelor.

2. Să se asigure că toţi îşi exprimă punctul de vedere. Acest lucru înseamnă mai întâi

asigurarea faptului că fiecare participant are şansa de a vorbi în cadrul întâlnirilor şi în al

doilea rând solicitarea activă a opiniei celor care nu au vorbit. Pentru timpul dintre două

întâlniri înseamnă comunicarea regulată a noutăţilor sau noilor elemente apărute, oferirea

oportunităţii de a răspunde şi asigurarea faptului că oamenii comunică între ei.

3. Să încurajeze şi să modeleze participarea largă. Liderii colaborativi au obligaţia să

invite la participare toate segmentele comunităţii sau organizaţiei, să primească noii

participanţi şi să îi facă cunoscuţi celorlalţi deja angrenaţi în proces, să îi includă în discuţii şi

1 Chrislip, David, Larson, Carl, op. cit., p.129-137

Pagina 67 din 85


subgrupuri şi să îi ajute să dobândească abilităţile de care au nevoie pentru a putea participa

pe deplin. Şi, poate că cel mai important aspect este că liderii colaborativi sunt factori

esenţiali în crearea unei atmosfere în care toate aceste lucruri se vor întâmpla la un moment

dat automat, fără a mai fi nevoie intervenţia lor.

4. Să ajute oamenii să interacţioneze în mod real între ei. Pentru a putea dezvolta un

sentiment de încredere, mai ales în rândul celor care nu demult ar fi putut fi catalogaţi drept

adversari sau competitori, oamenii au nevoie de timp. Şi acest lucru depinde în mare măsură

de lider (ca şi de alţii de altfel), el /ea fiind persoana care poate încuraja apariţia încrederii

reciproce prin comportamentul propriu şi prin crearea unei atmosfere deschise, de siguranţă.

5. Să medieze conflictele şi disputele. Conflictele sunt inevitabile. Încercarea de a le

ignora în speranţa că ele vor dispărea este probabil cea mai proastă abordare posibilă din câte

există. În cadrul grupurilor colaborative conflictele trebuie abordate în mod direct, rezovate şi

utilizate pentru a clădi încredere între membrii grupului şi pentru a duce mai departe munca

începută. Soluţionarea creativă a diferendelor de opinie ce apar este o funcţiune vitală a

leadershipului colaborativ.

6. Să ajute grupul să creeze şi să utilizeze mecanismele de solicitare a ideilor. Liderii

colaborativi ajută persoanele din grup să dobândească şi să utilizeze noi mecanisme de

interacţiune şi solicitare de idei care vor include: aducerea de experţi, căutarea informaţiilor

necesare, schimbul direct de tehnici şi abordări.

7. Să menţină abordarea colaborativă în rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor.

Liderul trebuie să se asgure că un individ, o organizaţie sau un grup nu vor acţiona fără

consimţământul grupului mai larg din care fac parte. În foarte multe cazuri este necesar ca

liderul să încurajeze subgrupurile să vină cu propriile idei, sugestii sau planuri. Însă, grupul

mai larg din care fac parte trebuie să îşi dea acordul prealabil şi rezultatele trebuie supuse

discutării şi aprobării grupului mai larg din care fac parte.

8. Să conducă grupul spre eficienţă. Un lider colaborativ va „împinge” grupul spre a

lua decizii şi a se angaja în acţiuni:

Îi va ajuta să elaboreze planurile de acţiune cele mai potrivite.

Se va asigura că membrii grupului îşi asumă responsabilităţi şi le onorează la timp şi

într-un mod competent.

Va aminti constant fiecăruia responsabilităţile asumate şi că succesul depinde de felul

în care aceste responsabilităţi sunt îndeplinite.

Va aminti grupului că trebuie să evalueze, ajusteze planurile şi procesele de

implementare pe baza rezultatelor intermediare.

Pagina 68 din 85


9. Să ajute grupul să aleagă la început proiectele care sunt mai uşor de implementat

pentru a se construi un sentiment de încredere şi pentru a demonstra valorile colaborării. Este

important ca liderii colaborativi să direcţioneze grupul spre asumarea unor sarcini care pot fi

îndeplinite cu resursele şi timpul avute la dispoziţie. Succesele timpurii vor motiva şi vor

legitima grupul.

10. Să ajute grupul să identifice şi să obţină resursele necesare pentru a-şi putea

îndeplini sarcinile propuse. Aproape orice proiect are nevoie de resurse minime pentru a

putea fi implementat, fie că sunt financiare, umane sau fizice. Liderii colaborativi vor

colabora cu membrii grupului pentru a găsi şi obţine resursele necesare pentru îndeplinirea

sarcinilor.

3.3.3. Leadershipul colaborativ în comunitatea locală

În anii din urmă autorităţile locale din comunităţi din întreaga lume au început

implementarea unei noi abordări a procesului de luare a deciziilor – cetăţenii sunt invitaţi să

ajute la rezolvarea unor probleme de interes comunitar. În acest context cetăţenii pot oferi

informaţii, pot monitoriza felul în care sunt respectate legile şi regulamentele şi pot formula

soluţii inovative la o varietate de probleme. În plus autorităţile locale realizează că atunci

când cetăţenii sunt implicaţi în procesele decizionale aceştia vor manifesta un sentiment de

proprietate asupra soluţiilor găsite şi de aceea măsurile luate de către autorităţi pot fi mai uşor

acceptate şi sprijinite.

Leadershipul colaborativ este ideal pentru adresarea unor probleme critice existente la

nivel comunitar. Fie că acestea se referă la calitatea apei, lipsa locurilor de muncă, a caselor,

etc. ele vor afecta aproape întodeauna un număr semnificativ de membri ai comunităţii

respective. În mod firesc, oamenii doresc să fie implicaţi în deciziile care le afectează viaţa.

Membrii comunităţii pot contribui cu o diversitate de experienţe personale, cunoştinţe şi

energii la soluţionarea unora dintre problemele cu care se confruntă comunitatea. Desigur că

participarea unei asemenea diversităţi de interese şi perspective este în sine un proces dificil.

Însă aşa cum am mai menţionat liderii colaborativi vor şti cum pot fi depăşite anumite situaţii

şi inerţii, cum oamenii pot fi aduşi la aceeaşi masă şi cum pot fi ajutaţi să dezvolte noi

abilităţi şi să-şi construiască un sentiment de încredere în forţele proprii. Liderii vor ajuta la

Pagina 69 din 85


elaborarea şi implementarea unor procese de colaborare în scopul rezolvării problemelor

existente.

Comunităţile în care activează asemenea lideri nu vor avea decât de câştigat.

Comunităţile au nevoie de lideri care ştiu să asculte, să sintetizeze, să caute soluţii prin

colaborare şi care ştiu cum să determine oamenii să contribuie cât mai bine la implementarea

soluţiilor care reflectă nevoile şi grijile comunităţii.

3.4. Facilitare şi întâlniri

Abilităţile de facilitare reprezintă o condiţie importantă pentru succesul oricărei

organizaţii. Fie că vorbim de o sesiune de lucru, o discuţie sau o sesiune de instruire trebuie

să existe cineva care să ghideze procesul prin care toţi cei care participă ajung la realizarea

obiectivelor propuse. Deşi agenda şi obiectivele sunt, de regulă, stabilite de un grup de

oameni, trebuie să existe o persoană care să conducă întreg grupul şi care să asigure

realizarea cât mai eficientă a celor propuse. Acea persoană este facilitatorul.

Rolul facilitatorului este similar cu cel al unui preşedinte de şedinţă, dar, spre

deosebire de acesta, nu va influenţa direcţia grupului fără a avea mai întâi consimţământul

membrilor grupului respectiv. Facilitatorul ajută grupul să îşi stabilească ţelurile şi, mai apoi,

să le atingă. Un facilitator bun este acea persoană care este preocupată ca obiectivele stabilite

să fie atinse, care păstrează direcţia cea mai eficientă de realizare a obiectivelor, care se

asigură că procesul nu se împotmoleşte nici un moment sau nu este abătut pe direcţii

irelevante şi care se asigură că întregul demers va duce la decizii finale. Facilitatorul iniţiază

sugestii pentru îmbunătăţirea proceselor de grup, dar în nici o instanţă nu va lua decizii în

numele grupului respectiv şi nici nu îşi va asuma responsabilităţi care sunt ale grupului ca

întreg. Un facilitator bun va ajuta participanţii să înţeleagă că ei sunt responsabili de ceea ce

se discută / decid, că ceea ce se discută este problema lor şi că fiecare persoană trebuie să

contribuie la deciziile finale.

Rolul facilitatorului este să aloce timp pentru fiecare punct de pe agendă şi să încerce

atingerea unui punct de consens privind recomandările / deciziile făcute. Dacă acest lucru nu

este posibil atunci facilitatorul trebuie să se asigure că deciziile luate reflectă punctele de

evedere ale majorităţii din grupul respectiv. Punctele majore divergente trebuie şi ele

raportate. Un facilitator nu domină discuţiile, nu controlează excesiv discuţiile, nu pune mai

Pagina 70 din 85


multe întrebări deodată, nu permite unei persoane să domine discuţiile, nu vorbeşte prea mult

şi nu se implică personal în discuţii. Un facilitator bun foloseşte întrebările pentru a solicita

răspunsuri din partea participanţilor.

În esenţă facilitarea înseamnă:

Înţelegerea scopurilor întâlnirii şi organizaţiei respective,

Focalizarea grupului pentru respectarea agendei şi pentru progres,

Implicarea tuturor, inclusiv a participanţilor mai retraşi sau timizi, controlarea celor

care vor să domine discuţiile,

Asigurarea faptului că deciziile sunt luate în mod democratic.

A fi un bun facilitator necesită capacităţi specifice şi putem spune că este chiar o artă.

Din punct de vedere al capacităţilor, acestea pot fi însuşite şi practicate pentru perfecţionare.

Dacă privim facilitarea şi ca o artă atunci putem spune doar că unii sunt mai potriviţi pentru

aşa ceva decât alţii. Abilităţile specifice, însă, pot fi însuşite cel mai bine prin observaţie

directă şi prin practică. Uneori liderii organizaţiilor trebuie să faciliteze întâlniri. Alte întâlniri

pot să nu necesite prezenţa unui facilitator deoarece membrii organizaţiei pot să treacă prin

agenda propusă fără dificultăţi, bazându-se pe abilităţile fiecărui participant.

3.4.1. Facilitarea unei întâlniri eficiente

Pentru a avea o întâlnire eficientă mai întâi ea trebuie să fie precedată de un proces

riguros de planificare şi apoi să beneficeze de prezenţa unui facilitator bun. Putem spune

despre o întâlnire că este eficientă atunci când participanţii se simt bine, îşi exprimă ideile şi

părerile în mod deschis, lucrează constructiv şi într-o atmosferă pozitivă şi pleacă de la

întâlnire cu sentimentul că şi-au făcut datoria şi că sunt bucuroşi să facă parte dintr-un

asemenea grup. Un facilitator bun va fi preocupat de îndeplinirea obiectivelor propuse, de

faptul ca discuţiile să ducă la progrese, de faptul ca participanţii să nu rămână blocaţi la un

nivel nesatisifăcător sau să spună lucruri care nu au relevanţă pentru subiectul în discuţie şi

de faptul ca deciziile să fie într-adevăr luate. Facilitatorul are un rol crucial, dar în acelaşi

timp foarte solicitant: direcţionarea discuţiilor, rezolvarea situaţiilor de blocaj, păstrarea

discucţiilor pe o direcţie relevantă, rezumarea punctelor de vedere exprimate şi încorporarea

ideilor în deciziile luate şi menţinerea unei atmosfere pozitive şi productive. Un facilitator

bine pregătit poate fi crucial în obţinerea unor rezultate cu adevărat notabile.

Pagina 71 din 85


Orice întâlnire, pentru a fi productivă, trebuie să parcurgă următoarele faze:

Planificare

Pregătire

Desfăşurare

Concluzionare

3.4.2. Facilitator comunitar

Facilitatorii sunt persoane cu pregătire specială care se deplasează în comunităţi şi

îndeplinesc la faţa locului o serie de funcţii al căror scop general este de a pregăti

comunitatea pentru acţiuni viitoare. Deşi facilitator este termenul comun acceptat, unele

asociaţii preferă să folosească termeni sinonimi precum agenţi de dezvoltare comunitar sau

promotor local.

Facilitatorii reprezintă unul dintre elementele de bază ai strategiei utilizate de

majoritatea organizaţiilor care aplică proiecte de dezvoltare comunitară. Desigur, nu toate

organizaţiile utilizează facilitatori, ci adoptă strategii alternative de lucru cu comunităţile.

Din experienţa cercetătorilor în domeniu se desprind câteva din funcţiile şi atribuţiile

facilitatorului:

facilitatorul sprijină comunităţile locale în vederea identificării şi rezolvării

problemelor cu care se confruntă indivizii şi/sau grupurile din comunitate;

facilitatorul este o persoană-resursă pentru comunitatea în care el este prezent.

Experienţa de teren dobândită de diferite organizaţii, în diferite proiecte arată faptul

că relaţia facilitator - comunitate este una problematică, fie în sensul implicării totale a

personei facilitatorului, fie în sensul respingerii prezenţei acestuia în comuniate.

Prima dintre cele două funcţii este cel mai greu de respectat datorită faptului că între

facilitator şi comunitate se stabileşte o relaţie foarte strânsă şi linia fină dintre a ghida şi a

lucra efectiv în locul membrilor comunităţii poate fi încălcată din nebăgare de seamă (din

dorinţa de a ajuta cât mai mult). Această implicare peste măsură va determina în timp scurt

formarea unei false percepţii în rândul membrilor comunităţii, aceea că există o persoană care

le poate rezolva problemele de orice natură, situaţie în care putem identifica dependenţa

comunităţii de această persoană. Ori, trebuie evitată tocmai această dependenţă a comunităţii

de persoana-funcţia facilitatorului. Facilitatorul este prezent în fiecare din etapele prevăzute

Pagina 72 din 85


ale proiectelor de dezvoltare comunitară, fiind prima persoană care ia contact nemijlocit cu

comunitatea şi prin urmare are un rol cheie în culegerea informaţiilor despre comunitatea

respectivă şi în evaluarea comunităţii.

Aşa cum reiese din datele culese din diferite cercetări, facilitatorul comunitar are

următoarele atribuţii:

Identificarea şi mobilizarea resurselor din comunitate (în principal a resurselor

umane);

Susţine şi stimulează crearea unui cadru de acţiune favorabil demarării iniţiativelor de

dezvoltare care vin din interiorul comunităţii. Principala sarcină aici este aceea de a implica

liderii formali şi informali în aceste procese, de a ajuta la conştientizarea şi identificarea

potenţialităţilor existente în comuniatate.

Rolul de coordonator a celor mai importante activităţi din cadrul proiectului – acest

lucru trebuie să se întâmple doar în primele faze ale prezenţei sale în comunitate. Asumarea

totală şi pe termen lung a rezolvării celor mai importante sarcini la dependenţa comunităţii de

această persoană.

Identificarea liderilor şi formarea grupurilor de iniţiativă locală se înscrie în aceeaşi

linie de asistare a principlalelor activităţi desfăşurate la nivel comunitar.

Împreună cu aceste grupuri de iniţiativă va identifica problemele cu care se confruntă

comunitatea

Componenta de mediere între cei mai importanţi actori locali (grupuri de iniţiativă,

cetăţeni, lideri ai unor organizaţii locale, reprezentanţi ai administraţiei publice locale) stă la

baza formării unor parteneriate durabile atât la nivel local cât şi în afara comunităţii

Componenta comunicare/informare cu membrii comunităţii şi liderii comunităţii cu

privire la diferite oportunităţi. În cadrul acestui proiect este posibila facilitarea accesului la

resurse informaţionale, resurse extrem de importante pentru procesele de dezvoltare

comunitară. Dată fiind perisabilitatea multora din aceste informaţii, este necesară o

comunicare în timp real cu lideri şi responsabili locali în vederea exploatării acestor

oportunităţi.

Acolo unde ţinta principală a organizaţiilor neguvernamentale o reprezintă nu

comunităţile ci alţi actori relevanţi la nivel local, cum ar fi, de exemplu, administraţia publică,

facilitatorii acestor organizaţii au rolul de a asista autorităţile locale în activităţi care au drept

scop dezvoltarea locală şi regională.

Pagina 73 din 85


3.5. Leadership comunitar

Liderii, despre care Manfred Kets de Vries spunea că sunt „neguţători ai speranţei”,

sunt acele persoane care ocupă poziţia centrală în cadrul unui grup, având influenţa cea mai

mare în mobilizarea şi focalizarea eforturilor membrilor grupului în direcţia realizării

sarcinilor comune. Liderul este „persoana care administrează (conduce) ori îndrumează

(dirijează) pe alţii”, acea persoană care exercită puterea au o mare influenţă în cadrul unor

grupuri sociale de diverse mărimi (societăţi, naţiuni, comunităţi, organizaţii, grupuri mai

mici, etc.); persoana care obţine rezultate remarcabile cu o eficacitate sigură în oricare

domeniu de activitate, indiferent de obstacolele care îi stau în faţă.1

Liderii comunitari manifestă responsabilitate faţă de bunăstarea şi progresul

comunităţii din care fac parte. De cele mai multe ori, atunci când spunem lideri ne gândim în

primul rând la cei aleşi în funcţii publice. Însă pentru a fi un lider nu trebuie neapărat să

candidaţi sau să fiţi numit într-o poziţie de conducere. Liderii comunitari de multe ori se

autonumesc. Ei nu pornesc la drum cu gândul de a deveni lideri ci sunt mai degrabă persoane

interesate de o anumită problemă existentă în cadrul comunităţii, încep să lucreze pentru a o

rezolva, adună alţi oameni în jurul lor şi, înainte chiar ca ei să îşi dea seama, devin lideri.

Un lider comunitar este o persoană din comunitatea respectivă care:

Doreşte să contribuie la îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă din comunitatea din care

face parte;

Simte că poate contribui cu ceva;

Nu doreşte să aştepte după alţii pentru a vedea că lucrurile se mişcă într-o direcţie

bună.

Mai jos sunt prezentate cîteva din beneficiile faptului de a fi un lider comunitar:

Contribuţia semnificativă: Dorinţa de face ceva semnificativ de-a lungul vieţii este un

impuls firesc al tuturor. Din poziţia de lider comunitar puteţi să vă împliniţi această dorinţă.

Înfiinţarea unui centru de ajutor social, crearea premiselor pentru noi locuri de muncă în

comunitate sau eliminarea deşeurilor ce periclitează sănătatea tuturor sunt câteva exemple de

acţiuni pe care le puteţi întreprinde.

Dezvoltarea personală. De multe ori oamenii ajung să conducă din dorinţa de a se

dezvolta ca persoane, de a-şi lărgi propriile orizonturi. Probabil că nu există provocări mai

mari decât cele generate de faptul de a conduce un grup de oameni. Din poziţia de lider

1 Kets de Vries, op. cit., p. 3

Pagina 74 din 85


probabil că va trebui să comunicaţi cu un număr mare de oameni, veţi avea de negociat şi va

trebui să faceţi faţă la situaţii din cele mai diverse şi dificile. În momentul în care vă asumaţi

responsabilitatea de a conduce pe alţii veţi putea deveni mai încrezător în forţele proprii şi în

lumea care vă înconjoară. Capacităţile leadershipului se construiesc încetul cu încetul.

Abilităţile pe care le aveţi în acest moment nu îngrădesc posibilitatea dumneavoastră de a

deveni un lider comunitar. Singura condiţie este de a fi dispuşi să investiţi eforturile necesare

pentru a vă dezvolta pe plan personal.

Este nevoie de cât mai mulţi lideri comunitari. Este nevoie de mai mulţi lideri

comunitari, acest lucru este cât se poate de clar. Modelul liderului din vârf, cu toţi ceilalţi

supuşi acestuia, pur şi simplu nu funcţionează în context comunitar. Unul sau doi lideri nu

pot face faţă tuturor problemelor complexe cu care se confruntă comunităţile în general.

Cu cât sunt mai mulţi lideri comunitari cu atât comunităţile o vor duce mai bine. Cu

cât mai mulţi indivizi devin lideri comunitar cu atât vor fi mai multe probleme rezolvate.

Liderii comunitari sunt cei care gândesc şi organizează rezolvarea unor probleme din

comunităţile din care fac parte. Aşadar,e nevoie de lideri din toate domeniile şi sferele de

interes pentru ca societatea noastră să devină cu adevărat democratică.

Leadershipul este cea mai importantă resursă într-un proces de dezvoltare a

comunităţilor din care facem parte. Dacă unul din membri comunităţii este în vreun fel

implicat într-un grup comunitar sau o organizaţie atunci în mod sigur are nevoie de

competenţe specifice leadershipului pentru a putea realiza ceva cu adevărat important. Şi de

fapt unul din lucrurile cele mai importante pe care un lider le poate face este să asigure cadrul

şi să încurajeze formarea unor noi lideri în cadrul organizaţiei, companiei sau comunităţii

respective. Liderii sunt cei care fac ca lucrurile să se întâmple. Ei au viziune, au iniţiativă, pot

influenţa oamenii, pot face propuneri, pot organiza logistica necesară, pot soluţiona anumite

probleme, duc lucrurile până la capăt şi, mai ales, îşi asumă responsabilităţi.

CAPITOLUL IV. PARTEA APLICATIVĂ

4.1. Studiu de caz privind exercitarea leadershipului comunitar în realizarea unui

proiect comun şi eliminarea diferenţelor interetnice prin colaborare şi cooperare în cadrul

comunităţii

Pagina 75 din 85


4.1.1. Descrierea comunităţii

Comuna Gheorghe Doja se află în sudul judeţului Bacău, la limita estică a dealurilor

subcarpatice, fiind învecinată cu comunele Parva la sud, Helgiu şi Gura Văii la vest şi Cleja

la nord. În partea estică a localităţii se află lacul de acumulare hidroenergetică Răcăciuni.

Suprafaţa comunei este de 8.179 ha, iar satele din care este alcătuită sunt: Răcăciuni (sat

reşedinţă de comună, la nord), Fundu Răcăciuni (în partea de nord-vest); Gheorghe Doja (în

nord); Gâşteni (în centru), Ciucani (în centru) şi Răstoaca (la sud-est).

4.1.2. Aspecte demografice

Satul Gheorghe Doja datează din secolul al XVII-lea. Din informaţiile înregistrate cu

ocazia Recensământului din 2002 rezultă că populaţia totală a comunei este de 7.969

locuitori. Dintre aceştia, 1.030 reprezintă populaţia satului Gheorghe Doja. Repartiţia pe

vârste: 10% sub 16 ani, 12% în intervalul 16-30 de ani, 45% între 30 şi 60 de ani, 33% peste

60 de ani. Distribuţia confesională: 41% ortodocşi şi 59% romano-catolici.1

În legătură cu numărul şi originea populaţiei de confesiune romano-catolică din

Moldova există diferite cercetări şi poziţii contradictorii. În comunitatea din Gheorghe Doja

oamenii se declară în marea lor majoritate români de religie catolică şi nu îşi declară

bilingvismul. Din acest motiv, dacă în analiza acestei comunităţi se porneşte doar de la datele

rezultate din Recensământul populaţiei din 2002, nu este vizibilă o conturare a două etnii

diferite, ci se poate constata că această comunitate este formată din români. Problema apare

atunci când se ia în calcul itemul referitor la religie, întrucât se poate observa că avem de-a

face aici cu un lucru atipic: români care au religia romano catolică. Acest lucru nu se poate

generaliza însă, întrucât există şi comunităţi în care romano-catolicii nu se declară români şi

în care distincţiile interetnice sunt mai accentuate.

4.1.3. Aspecte economice

1Precupeţu, I., Dezvoltarea comunitară în spaţiul socio-cultural românesc, în Jurnalul Practicilor comunitare nr. 3-4/2001, p.12

Pagina 76 din 85


Situaţia economică a comunităţii este influenţată de faptul că satul este situat în

vecinătatea municipiului Bacău (la aproximativ 20 km), pe traseul drumului european E 85.

În comună funcţionează câteva societăţi comerciale, majoritatea în domeniul agriculturii.

Gospodăriile ţărăneşti productive au şi ele un aport în ceea ce priveşte îmbunătăţirea nivelului

de trai al locuitorilor.

Din declaraţiile oamenilor din comunitate şi din distribuţia pe vârste a populaţiei

rezultă că nu există o migraţie a tinerilor înspre zonele urbane ale judeţului, ci mai degrabă cu

o direcţionare inversă a acestui fenomen. Tendinţa de revenire a oamenilor în sat poate fi

datorată faptului că ei au posibilitatea de a se deplasa către zonele urbane, pe de o parte, dar

nu în ultimul rând şi situaţiei economice a României din ultimii ani, care a dus la o tendinţă a

migraţiei dinspre zonele urbane înspre zonele rurale învecinate zonelor urbane.

Din punctul de vedere al poziţionării geografice a celor două etnii, se poate constata

existenţa unei segregări. Practic, aceeaşi comunitate este formată din două colectivităţi mai

mici, întrucât cele două confesiuni sunt concentrate în părţi diferite ale satului fiind astfel

separate. Partea locuită în mod predominant de catolici provine din proprietăţile unor vechi

familii înstărite catolice, care şi-au fracţionat averea în funcţie de numărul de copiii pe care îl

aveau, iar aceştia din urmă au continuat în acelaşi mod mai departe. Astfel explică localnicii

faptul că în partea aceasta a satului nu există ortodocşi, în timp ce în partea cealaltă, există şi

familii de catolici şi familii de ortodocşi, dar predomină familiile de ortodocşi.

Biserica Ortodoxă este plasată, aşa cum este de aşteptat, în zona în care predomină

ortodocşii, în timp ce Biserica Catolică se află în partea locuită de catolici. Şcoala, grădiniţa

şi Căminul cultural sunt situate în partea locuită de ortodocşi.

Întrucât toţi oamenii se declară români, nu se poate face o analiză a comunităţii şi nu

se poate vorbi de o separare etnică, deoarece etnia fiecărei persoane este aceea pe care o

declară individul, indiferent de familia din care provine. Se poate face însă o analiză având la

bază diferenţele din punct de vedere confesional.

4.1.4.Relaţiile interpersonale

Există în mod frecvent relaţii de rudenie între familii de ortodocşi şi familii de

catolici, rezultate pe baza căsătoriilor unor membri aparţinând celor două confesiuni. Cu toate

acestea, oamenii declară că nu există în comunitatea lor căsătorii mixte. Întrucât prin

căsătorie mixtă se înţelege căsătoria între doi oameni de etnii/confesiuni diferite etc, cu

Pagina 77 din 85


condiţia respectării şi menţinerii diferenţelor, ajungându- se la o convieţuire pe baza

respectării reciproce a acestor diferenţe. În comunitatea satului Gheorghe Doja lucrurile nu

stau în acest fel. Aici, în momentul în care doi tineri de confesiuni diferite hotărăsc să se

căsătorească, înainte de a se oficia căsătoria, unul dintre ei (şi regula spune că persoana de

sex feminin) trece la confesiunea soţului. Acest lucru este cerut de fiecare biserică, întrucât

ritul nu permite unirea unui credincios al ei cu o persoană care frecventează altă biserică. În

momentul căsătoriei, cei doi soţi nu mai au aşadar confesiuni diferite şi nu se poate vorbi de

căsătorie mixtă, cu atât mai mult cu cât trecerea la cealaltă confesiune nu este doar formală, ci

definitivă şi fără posibilitatea întoarcerii la vechea credinţă (cel puţin atâta timp cât căsătoria

funcţionează şi nu se destramă).

În comunitate a existat înaintea intervenţiei externe o anumită comunicare între

oameni, dar preponderentă la nivelul relaţiilor de rudenie. Nu se poate vorbi şi de o

comunicare consistentă, bazată pe acţiuni comune în grupuri mari. Acest caz este întâlnit şi în

alte comunităţi similare în care oamenii sunt implicaţi în diferite activităţi menite să le

asigure subzistenţa şi nu au timp, motivaţie şi iniţiativă de a se implica şi în alte lucruri. S-au

semnalat acţiuni (de câteva ori pe an) în acest sens - al comunicării între oameni – iniţiate de

către cele două biserici.

Din datele culese rezultă că această comunitate se caracterizează prin relaţii

interconfesionale conturate pe o scală având limitele de la respect reciproc în partea

superioară, până la dezinteres în partea inferioară, neajungându-se la conflicte sau

neînţelegeri. Acest lucru nu poate fi însă generalizat. Există comunităţi învecinate cu structuri

asemănătoare, dar în care există tensiuni interconfesionale. Pe de altă parte, pot fi întâlnite

relaţii tensionate provenite din alte motive decât cele interconfesionale.

Din punct de vedere cultural, comunitatea nu are activităţi comune, dar astfel de

iniţiative există şi sunt organizate de Biserica Catolică.

4.1.5.Iniţierea proiectului şi organizarea activităţilor

În ceea ce priveşte luarea deciziei în legătură cu prioritatea, care a stat la baza

proiectului de reparare a căminului cultural, există două curente de opinie: unii participanţi

susţin că decizia a fost luată într-o adunare, în timp ce alţii sunt de părere că decizia a fost

luată de lideri.1 Nu au existat însă discuţii contradictorii în legătură cu acest subiect, în sensul

1 Neagu, G., Educaţie şi mobilitate socială, în Revista Cercetări Sociale nr. 3-4/2000

Pagina 78 din 85


că aproape toată lumea a fost de acord, dintr-un motiv sau altul, cu decizia luată. De

asemenea, şi părerile liderilor sunt împărţite în legătură cu luarea deciziei, neîncadrându-se în

acelaşi model de opinie.

Motivaţia implicării liderilor în cadrul proiectului, după propriile lor afirmaţii, se

referă la aspecte cum ar fi: importanţa proiectului, noutatea acestuia, se impunea un asemenea

proiect, dezvoltarea comunitară1, etc.

Mai mult decât atât, exista o conştientizare a necesităţilor pe care le are comunitatea şi

o disponibilitate a celor doi lideri înspre voluntariat, în scopul rezolvării acestor nevoi.

Implicarea lor în proiect a presupus derularea unor acţiuni concrete, la nivelul comunităţii:

mobilizarea oamenilor, stabilirea priorităţilor, redactarea cererii de finanţare, aplicarea

programului de acţiuni propuse, autoevaluarea.

Se poate trage aşadar concluzia că priorităţile au fost stabilite de lideri, în urma

consultării comunităţii în adunări şi grupuri de discuţii. Oricum, cei care doreau să se repare

căminul, după cum s-a specificat, „erau cam majoritatea“.

Ideea şi justificarea proiectului, aşa cum rezultă din cererea de finanţare depusă, este

legată de inexistenţa unui spaţiu potrivit pentru desfăşurare unor activităţi cultural-sportive şi

pentru petrecerea timpului liber. Proiectul a fost intitulat „Puntea peste prejudecăţi“ şi

„urmăreşte implicarea mai puternică a membrilor comunităţii în activităţi ce privesc întreaga

comunitate, dezvoltarea relaţiilor interetnice, creşterea spiritului de echipă între generaţii şi

crearea unui loc pentru desfăşurarea de activităţi cultural-comunitare“.Obiectivul proiectului,

pe de altă parte, a fost de a repara şi de a pune la dispoziţia locuitorilor din sat a căminului

cultural.

Pe lângă acestea, motivul principal care se evidenţiază din discuţiile cu oamenii se

referă la faptul că imobilul supus reparaţiei, reprezenta un pericol pentru copiii de la

grădiniţă, deoarece aceasta şi căminul sunt poziţionate în aceeaşi curte, iar de pe acoperişul

căminului începuseră să cadă ţigle, fiind într-o stare înaintată de degradare. Cu toate acestea,

principalele persoane implicate în activităţile proiectului nu au fost părinţii copiilor aflaţi în

pericolul de a fi accidentaţi. Ei au fost convocaţi de către directorul şcolii şi au fost rugaţi să

se implice. A existat însă o altă categorie de populaţie care s-a prezentat în mod aproape

neaşteptat şi a luat parte la munca voluntară: tinerii. Motivul principal pentru care tinerii s-au

implicat în proiect, se datorează interesului lor de a avea un spaţiu în care să se întâlnească şi

1 Cace, Sorin, Dezvoltarea comunitară şi construirea capacităţii comunitare, în Jurnalul practicilor pozitive comunitare, nr. 1-2/2003, p. 1-6

Pagina 79 din 85


să joace tenis de masă (ceea ce se şi întâmplă, această activitate fiind cea mai des practicată în

incinta acestui spaţiu).

Autorităţile locale (reprezentate de viceprimar) s-au implicat de asemenea în mod

activ prin furnizarea unei părţi din forţa de muncă. Potrivit declaraţiilor unui membru al

comunităţii, dintre persoanele care beneficiază de Legea 416, au fost puşi la dispoziţia

liderilor comunitari cinci sau şase oameni pe o perioadă de o săptămână. Acest lucru a avut,

se pare, o anumită influenţă asupra potenţialilor participanţi, mai ales, că nu toţi aceşti

oameni trimişi de primărie au domiciliul în satul Gheorghe Doja.

Persoanele care nu s-au implicat, au justificat absenţa lor invocând motive cum ar fi:

lipsa de timp, diferitele probleme pe care le-au avut, necesitatea implicării lor în alte activităţi

etc. Nici un membru al comunităţii nu s-a referit la faptul că nu a ştiut, la dezacordul cu

activităţile desfăşurate sau la probleme de relaţionare interpersonală.

Beneficiarii proiectului sunt, într-un fel sau altul, toţi oamenii din sat, întrucât căminul

este locul în care se desfăşoară un mare număr de activităţi: nunţi, botezuri, parastase, serbări

şcolare, zile onomastice etc.

În momentul implicării, nu s-a constatat o distincţie clară între ortodocşi şi catolici (au

participat la muncă reprezentanţi ai ambelor confesiuni), iar după cum afirmă participanţii,

grupurile de lucru au fost formate în funcţie de necesităţile impuse de fiecare activitate în

parte. Mai exact, activităţile au presupus, deseori, implicarea unor oameni calificaţi în diferite

meserii. Atunci când acest lucru nu era o necesitate, s-a apelat la oamenii puşi la dispoziţie de

către primărie şi la diferiţi indivizi din comunitate, care s-au prezentat la muncă în funcţie de

programul propriu şi de timpul liber de care dispuneau. Dar atunci când era nevoie de muncă

calificată, oamenii au fost selectaţi în funcţie de ceea ce ştiau şi de ceea ce puteau să facă.

Deci, nu a putut exista în procesul de formare a echipelor vreo formă de separare pe criterii

etnice.

Implicarea oamenilor în derularea activităţilor s-a făcut în special prin munca fizică

prestată. Au existat însă şi alte modalităţi de implicare: unul din membrii comunităţii, care

locuieşte în imediata vecinătate a căminului, a asigurat curentul electric pe tot parcursul

lucrărilor.

Din punct de vedere organizatoric, oamenii consideră că totul a fost foarte bine şi

declară că au avut şi au o relaţie foarte bună cu liderii, care sunt foarte apreciaţi şi lăudaţi de

către membrii comunităţii. Întrebaţi fiind dacă au avut probleme şi cam ce fel de probleme au

avut, respondenţii au făcut referire doar la condiţiile meteorologice care uneori nu au fost

prielnice şi s-a întâmplat să-i ţină în loc cu lucrările. Relaţiile interpersonale s-au bazat pe

Pagina 80 din 85


respectarea părerii celorlalţi şi prin încercarea de a pune în practică ideile considerate bune şi

aplicabile.

Rezultatele aşteptate ale proiectului, au fost legate de îmbunătăţirea relaţiilor

interpersonale din interiorul comunităţii. Acest lucru s-a realizat, dar nu în modul în care s-ar

putea presupune la prima vedere. Se poate spune că impactul proiectului este legat mai

degrabă de durabilitatea acestuia şi poate fi simţit pe termen mediu şi lung. Din punctul de

vedere al implicării şi al relaţiilor interconfesionale, la activităţile desfăşurate au participat

atât ortodocşi, cât şi catolici. Referitor la îmbunătăţirea relaţiilor interpersonale, majoritatea

participanţilor afirmă că nu prea era mare lucru de îmbunătăţit, întrucât nu existau în

comunitate relaţii proaste între oameni. Totuşi, comunicarea între membrii comunităţii nu era

foarte strânsă. Acest fapt este evidenţiat de lipsa activităţilor comune (cu excepţia celor

impuse de evenimentele familiale şi care strâng la un loc un număr mai mare sau mai mic de

rude şi prieteni).

În comunitate se desfăşoară unele acţiuni comune de într-ajutorare la nivel familial, în

sensul că există o tradiţie să se meargă la bătrânii bolnavi, la bătrânii singuri etc. Despre

aceste lucruri însă, nu se poate afirma că au o contribuţie majoră în ceea ce priveşte

menţinerea unei comunicări strânse între membrii comunităţii, întrucât se desfăşoară

sporadic, fără o anumită regularitate.

În legătură cu petrecerea timpului liber, ideea care concentrează spusele mai multor

persoane este că timp liber nu prea este. Nu prea există nici situaţii în care oamenii se adună

pentru a rezolva ceva împreună - cu câteva excepţii, când ei s-au mobilizat pentru a curăţa

drumul de zăpadă, pentru că altfel nu se mai putea circula. Participarea la viaţa religioasă

(mai intensă în partea catolică) are un anumit efect unificator, dar nu interconfesional, ci

asigură unitatea în interiorul fiecărei confesiuni.

Însă după derularea acestui proiect comunicarea în interiorul comunităţii s-a

îmbunătăţit, dar ulterior desfăşurării proiectului şi nu neapărat în cadrul activităţilor comune

derulate cu această ocazie, deoarece căminul cultural s-a transformat într-un loc de întâlnire.

Mulţi oameni se adună aici şi îşi petrec în comun o parte din timpul liber, mai ales duminica

şi în zilele de sărbătoare, când nu sunt ancoraţi în alte activităţi.

Un alt aspect important în acest sens, ar fi acela că, la momentul actual, în interiorul

comunităţii funcţionează o asociaţie menită a se implica pe viitor în proiecte similare,

denumită Asociaţia „Mai bine pentru toţi“.1 Această asociaţie s-a format cu ocazia derulării

1 Neagu,G., Studii privind guvernarea democratică, în Revista Cercetări Sociale, nr.3-4/2000

Pagina 81 din 85


proiectului şi are la bază un nucleu de persoane care au fost instruite să se poată descurca în

situaţii diverse, astfel încât să reuşească a rezolva unele probleme ale comunităţii.

În privinţa relaţiilor cu autoritţile locale liderii declară că odată cu formarea asociaţiei

uşile Primăriei se deschid mult mai uşor, întrucât liderii se pot adresa acum administraţiei

publice locale la nivel formal şi nu doar în calitate de persoane fizice ca până acum. O

modificare importantă, adusă de proiect în plan politic, se referă la abordarea liderilor

implicaţi în proiect, de către diferite organizaţii politice locale, pentru a candida pe listele

pentru consilieri la viitoarele alegeri. Ambii lideri au acceptat să se implice în comunitate şi

la acest nivel întrucât au ajuns la concluzia că vor să facă cât mai multe pentru comunitate, iar

de acolo pot să acţioneze mai eficient.

4.1.5. Concluzii

Chiar dacă acest proiect nu a dus la obţinerea unor rezultate spectaculoase, meritul său

este acela de a fi reuşit să contureze un grup de iniţiativă şi să mobilizeze un număr de

oameni care să facă împreună ceva util pentru toată comunitatea. Este posibil ca în viitor,

datorită acestei experienţe, în situaţii similare lucrurile să evolueze mult mai rapid şi mai

eficient şi să nu mai fie necesare atât de multe adunări cu caracter pur explicativ. Prin crearea

acestui precedent, acum oamenii sunt conştienţi că există posibilităţi de a face ei înşişi ceva

pentru a-şi rezolva unele dintre cele mai stringente probleme. Pe de altă parte, aşa cum afirmă

unul dintre subiecţii intervievaţi, acţiunile de acest gen duc la dezvoltarea unui anumit spirit

civic, întrucât acolo unde oamenii investesc muncă şi efort vor fi mult mai vigilenţi pentru

evitarea pagubelor şi stricăciunilor. Relaţiile interetnice au fost caracterizate prin bună

înţelegere şi înainte de desfăşurarea proiectului, şi după terminarea sa, dar ceea ce a adus în

plus proiectul, este posibilitatea unei mai strânse legături şi îmbunătăţirea comunicării între

oameni, datorită faptului că acum ei se întâlnesc în timpul liber mult mai des decât înainte.

Studiu de caz privind acţiunile de colaborare a liderilor militari cu cei comunitari

pentru reconstrucţia comunitară post-conflict în Irak în cadrul operaţiunii Antica Babilonia în

aria de responsabilitate a Batalionului 2 Infanterie „Călugăreni”

Pagina 82 din 85


Cooperarea civili-militari a constituit întotdeauna o componentă a acţiunilor militare,

fie în cazul acţiunilor de asistenţă civilă în pregătirea pentru luptă, fie în cazul acţiunilor de

asistenţă militară pentru reabilitarea economică şi pentru refacerea infrastructurii unei

comunităţi. Ca domeniu distinct al activităţii militare, această cooperare ocupă un loc

important în sfera de preocupări a acţiunilor militare, impusă de necesitatea ca forţele armate

să ofere sprijin autorităţilor locale şi populaţiei civile din zonele de conflict armat sau în

situaţia de producere a unor calamităţi naturale ori dezastre.

Relaţiile de colaborare şi sprijin reicproc existente sau care se stabilesc între liderii

militari, autorităţile locale (de cele mai multe ori în aceste cazuri autorităţile locale sunte

reprezentate de lideri comunitari), organizaţiile guvernamentale şi neguvernamentale şi

populaţia civilă au ca scop final îndeplinirea obiectivelor tuturor părţilor colaboratoare.

Activităţile şi acţiunile de colaborare sprijină realizarea obiectivelor politico-militare

ale operaţiilor în acestea fiind implicate elemente politice, militare, civile, umanitare.

Cooperarea liderilor militari cu cei locali poate fi partea centrală a misiunii, ca de

exemplu luarea deciziilor în urma acestei colaborări, sau poate fi doar un factor auxiliar.

Cooperarea civili-militari reprezintă coordonarea şi cooperarea în sprijinul misiunii şi a

comunităţii respective, între liderii comunitari şi cei militari, incluzând atât autorităţile

naţionale şi locale cât şi organizaţiile internaţionale, guvernamentale şi neguvernamentale şi

private de voluntari.

Prin structura de colaborare civili-militari a fiecărei grupări de forţe dislocate în

teatrul de operaţii se stabileşte şi menţine deplina cooperare între comandantul militar şi

autorităţile locale, reprezentate de cele mai multe ori de lideri comunitari.1

Prezentarea misiunilor

Operaţia din Irak, în urma campaniei care a dus la căderea regimului lui Saddam

Hussein, a început ca o operaţie de reconstrucţie şi postconflict, dar a luat tot mai mult

caracteristicile unei operaţii antiteroriste, în care procesul de „nation building” s-a confruntat

cu numeroase tentative de a crea dezordine şi nesiguranţă, prin folosirea violenţei teroriste. S-

a ajuns la o asemenea situaţie, deoarece coaliţia nu a planificat operaţiile pentru a crea o

stabilitate solidă.

Militarii Batalionului 2 Infanterie „Călugăreni” comandanţi de lt-col Daniel Petrescu

au îndeplinit în perioada februarie-august 2005 peste 1300 de misiuni (patrulări pe

1 Mr. Iacobuţ, Cristina, Antica Babilonia…, în Observatorul militar, nr.40/2005, p.6

Pagina 83 din 85


principalele căi de comunicaţie, protecţia elementelor de infrastructura - conducte petroliere,

linii de înalta tensiune, precum şi misiuni de cooperare civili-militari) de asigurare a pazei

Campului Mittica, precum şi misiuni de cooperare civili-militari fără a fi implicaţi în

incidente. În acelasi timp, instructori din cadrul Batalionului au pregătit, în cadrul a trei

cursuri, aproximativ 400 de militari ai armatei irakiene.Tehnica de luptă a parcurs, pe

comunicaţiile din aria de responsabilitate, peste 400.000 kilometri. Aceste acţiuni s-au

desfăşurat în aria de responsabilitate reprezentată de partea de sud-est a Irakului (în apropiera

localităţii An Nassiriyah, provincia DhiQar) în cadrul misiunii multinaţionale Antica

Babilonia.1

În localitatea Al Sayd Dakheel, militarii au executat o misiune ce cooperare civili-

militari împreună cu militarii americani şi italieni participanţi la Forţa Multinaţională din

Irak.

În cadrul acestei acţiuni, românii au distribuit alimente, apă, jucării şi medicamente

copiilor dintr-o şcoală primară din localitatea Al Sayd Dakheel. Ajutoarele erau în valoare de

4000 de dolari americani şi au fost donate de Crucea Roşie Italiană şi de Spitalul de

Campanie din tabăra Mittica. Cu prilejul activităţii întreprinse de militari, o echipa

multinaţională, din care a facut parte si capitanul doctor Adrian Hrihor, medicul şef al

batalionului, a acordat asistenţă medicală localnicilor. Acţiunea se adauga unei alte operaţiuni

desfăşurate în aceeaşi perioadă în oraşul Suq ash Shuyukh şi la care militari români şi italieni

au distribuit la spitalul din localitate ajutoare umanitare constând în lenjerie de pat,

echipamente medicale şi instalaţii sanitare. Tot în localitatea menţionată, românii au împărţit

şi materiale de birotică şi tehnică de calcul Consiliului local de acolo. Prin acest gen de

acţiuni de cooperare a militarilor Forţei Multinaţionale cu organizaţiile guvernamentale ţi

neguvernamentale se contribuie la asigurarea unui mediu de securitate stabil, adecvat

desfăşurarii acţiunilor de reconstrucţie a infrastructurii în zona de responsabilitate.2

Batalionul a finalizat pe 19 aprilie 2005, în Irak, primul proiect umanitar integral

românesc care a fost inclus în campania „Copii pentru copii” şi prin care copii romani au

întins o mănă de ajutor altor copii din această ţară. În cadrul acestui proiect umanitar derulat

cu sprijin naţional, militarii au distribuit unor şcoli şi grădiniţe aflate în zona de

responsabilitate jucării adunate de copiii români din mai multe oraşe din ţară. Prin această

acţiune de cooperare civili-militari, românii au distribuit copiilor dintr-o grădiniţă aflată în

localitatea Al Fudliyah zece colete cu jucării. Această acţiune a fost posibilă în urma 1 Mr. Cojocaru, Luigi, ”Suntem un corp de profesionişti, iar spiritul de echipă ne caracterizează”, în Curierul armatei, nr.7/2006, p.42Dumitrescu, Cristiana, CIMIC în Afganistan şi Irak, în Observatorul militar, nr.21/2007,p.4

Pagina 84 din 85


discuţiilor cu liderul comunitar Hayder Faissal, care este şi şeful Consiliului local, care a

declarat: „Mulţumim trupelor române şi copiilor din România pentru aceste jucării. Ne vom

aminti de voi şi de poporul român, care este un popor iubitor de pace şi inimos, care s-a gîndit

la copiii irakieni. Valoarea materială a jucăriilor nu este mare, în schimb valoarea simbolică

şi sentimentală este deosebită. Copiii şi poporul irakian apreciază gestul copiilor români,al

poporului român. Sîntem foarte fericiţi să-i vedem cum se bucură, pentru mulţi dintre ei este

prima cînd primesc o jucărie”.1

În colaborare cu Unitatea Specializată Multinaţională din cadrul Forţei Întrunite

Operaţionale Italiene, 40 de instructori romani au finalizat trei cursuri de pregătire a

militarilor armatei irakiene, fiecare cu durata de trei săptămâni. Pe parcursul acestora, trei

companii, cu un efectiv de aproximativ 400 militari, provenind din provincii situate în sudul

Irakului (Maysan, Al Muthanna şi Dhi Qar), au fost instruite de către militarii români şi

italieni, în special pentru desfăşurarea unor operaţii în mediul urban. 2

Din fondurile asigurate de Forţa Multinaţională, militarii români au finalizat şi au

inaugurat un numar de 17 proiecte în valoare totală de aproximativ 1.600.000 USD, constând

în staţii de epurare şi filtrare a apei, sisteme de canalizare, reţele de apă potabilă,

modernizarea unor staţii de epurare a apei, reabilitarea şi construirea unor drumuri în zone

mlaştinoase.

Militarii Batalionului au desfăşurat mai multe acţiuni în afara misiunilor obişnuite.

Astfel au distribuit alimente, apă, jucării şi medicamente într-o şcoală primară din localitatea

Al Sayd Dakheel în cooperare cu liderii comunităţilor locale.

4.2.2. Concluzii

Prin executarea misiunilor civil-militar militarii români au contribuit la îmbunătăţirea

condiţiilor de viaţă ale populaţiei irakiene din zonă.

Activitatea liderilor militari şi a militarilor a fost apreciată de autorităţile locale din

toate oraşele unde batalionul românesc a avut proiecte, realizarea acestora arătând mai bine

1 Lt-col. Niţulescu, Marius, “Călugărenii-deschizători de drumuri, în Observatorul militar, nr.35/2005,p.32 Fratu, Cristina, Batalionul 2 Infanterie Călugăreni are toate premisele pentru un an foarte bun, în Curierul armatei, nr.2/2006

Pagina 85 din 85


rolul armatei române în Irak, acela de instaurare a climatului de stabilitate şi a democraţiei în

această ţară, prin rezolvarea problemelor comunităţilor respective.

Aceste acţiuni de cooperare civili-militari au vizat îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă şi

asistenţă medicală în localităţile din zona de responsabilitate a batalionului. Acţiunile au fost

foarte bine primite de populaţia din cele două localităţi pentru care accesul la servicii

medicale este foarte dificil de realizat, datorită distanţelor mari şi a stării proaste a drumurilor

spre principalele oraşe ale regiunii.

În mare parte acest tip de acţiuni, de colaborare civili-militari, s-au putut desfăşura

datorită abilităţilor liderilor militari de a negocia, convinge şi coopera cu liderii comunităţilor

locale respective care aveau nevoie de ajutor pentru rezolvarea problemelor stringente cu care

se confruntau. Liderii militari din Batalionul 2 Infanterie „Călugăreni” spre deosebire de

comandanţi din alte grupări de forţe străine au acceptat şi respectat diferenţele culturale prin

care se caracterizează aceste comunităţi locale, au convins liderii comunitari, care de cele mai

multe ori reprezentau chiar autorităţile locale din comunităţi, că militari români au ca obiectiv

sprijinirea reconstrucţiei comunitare în zona de responsabilitate a Batalionului şi doresc să

sprijine liderii comunitari şi, prin urmare, comunităţile din care fac parte pentru a rezolva

problemele cu care comunităţile se confruntă şi să-i ajute să-şi îmbunătăţească nivelul de trai.

Astfel datorită cooperării la nivelul liderilor militari cu cei comunitari au putut fi

rezolvate problemele comunităţilor locale în cadrul procesului de reconstrucţie post-conflict.

CONCLUZII ŞI PROPUNERI

Obiectivul final al acţiunilor liderilor comunitari este obţinerea unui salt calitativ în

privinţa organizării comunităţilor locale aflate în dificultate. Când facem referire la acest tip

de comunităţi nu avem în vedere doar aspecte de natură economică, ci şi aspecte privind tipul

şi natura relaţiilor din cadrul comunităţii, a capacităţii de a susţine prin eforturi proprii

iniţiativele de dezvoltare locală.

Procesele de dezvoltare comunitară sunt rezultatul unor demersuri comune iniţiate şi

gestionate de mai mulţi actori, atât din interiorul, cât şi din afara comunităţii. Indiferent de

statutul sau calitatea lor (instituţiile ale administraţiei publice locale sau centrale, organizaţii

sau grupurile de interes, finanţatori publici sau privaţi, organizaţii neguvernamentale) acest

tip de reţea instituţională are menirea de a susţine procesul de leadership comunitar,

Pagina 86 din 85


obiectivul final fiind creşterea calităţii vieţii la nivelul unei comunităţi locale. Consensul

privind viziunea asupra dezvoltării reprezintă unul din elementele centrale ce stau la baza

succesului pentru acest tip de procese. Alături de această viziune comună sunt o serie de alţi

factori ce favorizează, frânează sau chiar blochează succesul iniţiativelor de dezvoltare

comunitară. Aici ar fi suficient dacă am aminti caracteristicile comunităţii, caracteristicile

organizaţiilor sau ale reţelei instituţionale implicate în procesul de facilitare comunitară, tipul

de probleme ce vor fi atacate în prima fază etc.

Contrar celor ce crede majoritatea, liderii adevăraţi nu se nasc ci se formează! Liderii

adevăraţi se formează în cadrul unui proces continuu, prin educaţie, instruire şi experienţă.

Orice om poate să-şi îmbunătăţească anumite capacităţi sau să îşi modifice comportamente

pentru a deveni un lider mai bun. Aceste capacităţi includ, printre altele: comunicare

interpersonală, facilitare, construirea relaţiilor şi dinamicilor de grup, lucrul în echipă, luarea

deciziilor prin consensm supervizarea angajaţilor şi voluntarilor şi rezolvarea conflictelor.

Comunităţile au nevoie de lideri buni care să ghideze eforturile de îmbunătăţire a

vieţii comunitare. În calitate de lider comunitar putem avea o contribuţie semnificativă la

transformarea comunităţii din care facem parte într-un loc unde se trăieşte mai bine.

Abordările colaborative sunt ideale pentru rezolvarea unor probleme deoarece colaborarea

pune în evidenţă participarea publică cât mai largă în procesul de luare a deciziilor.

Colaborarea înseamnă în esenţă determinarea oamenilor de a găsi propriile soluţii la

problemele cu care aceştia se confruntă. Mai înseamnă explorarea şi înţelegerea intereselor

comune şi conlucrarea cu indivizi sau grupuri de indivizi care în mod normal sunt percepuţi

ca adversari. Abordarea colaborativă necesită un efort conştient şi susţinut de a pătrunde în

toate sectoarele comunităţii. Liderii colaborativi vor ajuta la facilitarea procesului colaborativ

pentru a se asigura că toate părerile sunt exprimate şi ascultate şi că deciziile luate reflectă

nevoile a cît mai multor persoane / grupuri de persoane. Liderii colaborativi ştiu cum pot fi

oamenii aduşi la aceeaşi masă şi pot ajuta la crearea unei atmosfere de încredere necesară

colaborării. Ei ajută de asemenea la elaborarea proceselor constructive care vor duce în cele

din urmă la rezolvarea unor probleme şi la apariţia şi formularea unor viziuni larg acceptate.

Una din condiţiile de bază în asigurarea unei guvernări reuşite constă în antrenarea cât

mai activă a cetăţenilor în soluţionarea problemelor comunităţilor, implicarea lor în procesul

decizional, sporirea activismului social al populaţiei. Acest deziderat poate fi realizat doar în

cazul în care cetăţenii vor simţi că sunt în centrul atenţiei autorităţilor publice, că, de fapt, în

primul rând pentru ei sunt elaborate planuri şi luate decizii, se exercită funcţia publică.

Pagina 87 din 85


Leadershipul este unul dintre cei mai importanţi factori care poate fi folosit pentru

dezvoltarea comunităţilor din care facem parte şi cu cât sunt mai mulţi lideri comunitari

numărul proiectelor de dezvoltare comunitară va creşte datorită faptului că liderii au viziune,

identifică problemele comunităţii care necesită rezolvare dar şi modalităţi de dezvoltare a

comunităţii din care fac parte.

Pagina 88 din 85

http://www.tocilar.ro/

Documents

Diploma - Www.tocilar.ro