www.tocilar.ro

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

1.Stea. Cot de pia ridicat ntr-o pia cu cretere rapid. Potenial ridicat de dezvoltare, dar poate presupune infuzie de capital pentru a se dezvolta.

2.Copil problem. Poziie competitiv slab ntr-o pia cu cretere rapid. Necesit finanare pentru mbuntirea poziiei competiionale i pentru a ajunge pe poziia stea. n lipsa unei fore dat de poziia competitiv, i poate pierde poziia pe pia.

3.Vac de muls. Cot de pia ridicat ntr-o pia cu cretere lent. Are nevoie de investiii limitate pentru meninerea poziiei competiionale. Este poziia pe care se poate ajunge de pe poziia stea, n situaia ncetrii creterii industriale.

4.Cine. Cu o poziie competiional slab i piee cu cretere lent, aceste produse au un potenial limitat.

Etapa de pionierat reprezint etapa de nceput a dezvoltrii i introducerii unui produs. Noul produs este probabil unic sau neobinuit i are puini concureni. Compania trebuie s fac investiii semnificative n producie, cercetare i dezvoltare i n marketing.

Etapa de expansiune este etapa n care produsul i-a dovedit succesul, i produse concurente au fost introduse pe pia de alte firme. Piaa continu s se extind dar, datorit creterea competiiei, ncep s scad preurile, dar compania continu s nregistreze profit. Vnzrile continu s creasc. Sunt reduse costurile de dezvoltare, dar sunt nc necesare cheltuielile cu producia i marketingul produsului, ns pe ansamblu investiiile sunt mai mici dect n etapa anterioar.

Etapa de maturitate este etapa n care creterea vnzrilor ncetinete, crete preul promovat de competitori i, ca rezultat, ncep s scad veniturile nete. Scad totodat i cheltuielile, motiv pentru care produsul continu s fie profitabil.

Etapa de declin este etapa n care ncep s scad vnzrile. Venitul net continu s scad i se poate ajunge la pierderi.

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA GENERAL A BNCII TRANSILVANIA S.A. SUCURSALA PLOIESTI

2.1. Scurt Istoric

Banca a fost infiintata in decembrie 1993 in Cluj-Napoca si este inregistrata la Oficiul Registrului Comertului de pe langa Tribunalul Cluj sub numarul J12/4155/16.12.1993. Capitalul social initial al Bancii era de 2,05 miliarde lei, 79% fiind subscris de catre investitori romani, iar 21% de catre investitori straini. Pe durata existentei sale, Banca si-a majorat capitalul social in etape succesive, avand in prezent valoarea de 1.334.937.124.000 lei (sau 133.493.712,40 lei noi), fiind impartit in 1.334.937.124 Actiuni cu o valoare nominala de 1.000 lei (sau 0,1 lei noi) pe Actiune. In prezent, Banca se afla in proces de majorare a capitalului social la valoarea de 236.733.000 lei noi, proces care se estimeaza ca va fi finalizat in august 2006. Actul constitutiv reactualizat al Bancii a fost autentificat sub nr. 1501 in data de 30 noiembrie 2001 si a fost modificat ulterior.

In februarie 1994, Banca a devenit operationala prin deschiderea primei sucursale in Cluj-Napoca. Activitatea Bancii includea oferirea de produse si servicii bancare cum ar fi operatiunile cu conturi curente, operatiuni cu numerar, depozite, credite, operatiuni de scont, acceptarea de efecte de comert, plasamente, subscrieri, gestionarea de portofolii de valori mobiliare, consultanta bancara, negocierea contractelor de asigurare/reasigurare cu firme de asigurare, decontarea de valori mobiliare si operatiuni de depozitare si custodie pentru organisme de plasament colectiv in valori mobiliare. In conformitate cu Art. 6 al Actului Constitutiv, obiectul de activitate al Bancii este "6612 Alte activitati de intermediere monetara".

Odata cu diversificarea produselor bancare si a serviciilor oferite, Banca si-a dezvoltat reteaua teritoriala in Romania, incepand cu 3 unitati in 1994 si avand in prezent 160 de unitati in intreaga tara.

In 2003, Banca a infiintat un grup financiar, in scopul oferirii de produse financiare integrate. Grupul financiar include urmatoarele subsidiare: BT Asigurari Transilvania S.A., BT Leasing Transilvania S.A., BT Investments S.R.L., BT Securities S.A., BT Direct S.R.L. si BT Building S.R.L., prezentate mai detaliat in sectiunea "Grupul Financiar Banca Transilvania", la pagina 63.

In octombrie 1997, Banca a devenit prima banca romaneasca listata la Bursa de Valori Bucuresti. BERD este principalul actionar al Bancii, cu o participatie de 15% din actiunile cu drept de vot. BERD reprezinta un partener puternic si un actionar important, contribuind activ la dezvoltarea Bancii. Restul procentului de 85% din capitalul social al Bancii este detinut de alti actionari, fiecare cu o participatie mai mica de 5%.

Sucursala Ploiesti este deschis n anul 2000, i i desfoar activitatea pe toate segmentele vizate de banc ncepnd cu anul 2001

2.2. Management i salariai

Managementul Bancii este format din Consiliul de Administratie si Managementul Executiv.

Membrii Consiliului de Administratie sunt:

NumeFunctie

Horia CiorcilaPresedinte al Consiliului de Administratie

Robert C. RekkersDirector de sucursal

Ionut PatrahauDirector de sucursal Adjunct

Roberto MarzanatiMembru Neexecutiv al Consiliului de Administratie

Claudiu SilaghiMembru Neexecutiv al Consiliului de Administratie

Constantin JeicanMembru Neexecutiv al Consiliului de Administratie

Gabriela GrigoreMembru Neexecutiv al Consiliului de Administratie

Pe langa Robert C. Rekkers si Ionut Patrahau, ceilalti membri ai Managementului Executiv sunt:

NumeFunctie

Nicolae PloataChief Operations Officer & IT

Nicolae TarceaSef departament juridic, Credit Administration & Compliance

La 31 decembrie 2005, Banca Transilvania avea 2.032 angajati cu norma intreaga. Din cei 2.032 angajati, 250 erau cadre de conducere.

Sucursala Ploiesti are un numr de 29 de angajai, dintre care 5 sunt cadre de conducere.

Organigrama sucursalei este prezentat mai jos.

2.3. Perspective

Conform Bugetului de Venituri si Cheltuieli pentru anul 2006, principalii indicatori pe care Banca si-a propus sa ii realizeze in 2006, precum si valorile realizate la 31 martie 2006 sunt:

TABELUL 1

IndicatorPrevederi pentru anul 2006 (mld lei)Realizari la 31.03.2006

(mld lei)

Procent realizat din prevederi la data de 31.03.2006 (%)

Total active40.000,0030.527,5576,32

Total venituri3.412,001.871,8954,86

Profit brut950,00231,0924,33

Sucursala Banca Transilvania Ploiesti a contribuit la rezultatul obinut de banc pn n acest moment astfel: TABELUL 2

IndicatorPrevederi pentru anul 2006 (mld lei)Realizari la 31.03.2006

(mld lei)

Procent realizat din prevederi la data de 31.03.2006 (%)

Total active682,00425,5562,39

Total venituri58,2529,1250,00

Profit brut16,214,8630,33

Ca urmare a analizei procentului de realizare a perspectivelor anuale ale Bancii dupa primul trimestru al anului 2006, Banca se asteapta la rezultate favorabile pentru anul fiscal 2006.

2.4. Informatii Financiare Selective

Mai jos este prezentat rezumatul Situatiei Patrimoniale la data de 31 martie 2006 si rezumatul Contului de Profit si Pierdere pentru primul trimestru, incheiat la 31 martie 2006, intocmite in conformitate cu Standardele Armonizate nr. 86/635/CEE si Standardele Internationale de Contabilitate aplicabile institutiilor de credit, asa cum este cerut de autoritatile romane. TABELUL 3

Situatia Patrimoniala la 31 martie 2006

(miliarde lei)

ACTIV

Active interbancare9.040,68

Operatiuni cu clientela17.140,46

Operatiuni cu titluri si operatiuni diverse2.511,48

Valori imobilizate1.834,93

Actionari sau asociati0.00

Total activ30.527,55

PASIV

Operatiuni de trezorerie si operatiuni interbancare5.213,19

Operatiuni cu clientela21.879,45

Operatiuni cu titluri si operatiuni diverse208,32

Capitaluri proprii asimilate si provizioane3.226,59

Total pasiv30.527,55

La nivelul sucursalei Ploiesti, situaia se prezint astfel: TABELUL 4

Situatia Patrimoniala la 31 martie 2006

(miliarde lei)- Sucursala Ploiesti

ACTIV

Active interbancare154,35

Operatiuni cu clientela292,64

Operatiuni cu titluri si operatiuni diverse42,87

Valori imobilizate31,32

Actionari sau asociati0.00

Total activ521,20

PASIV

Operatiuni de trezorerie si operatiuni interbancare89,09

Operatiuni cu clientela373,55

Operatiuni cu titluri si operatiuni diverse208,32

Capitaluri proprii asimilate si provizioane3,55

Total pasiv521,20

Contul de profit si pierdere la 31 Martie 2006

(miliarde lei)

Venituri din activitatea de exploatare bancara1.775,63

Venituri diverse din exploatare5,64

Venituri din provizioane recuperari de creante amortizate si ajustate la inflatie90,62

Total venituri curente1.871,89

Venituri extraordinare0.00

Total venituri1.871,89

Cheltuieli de exploatare bancare1.005,54

Cheltuieli cu personalul257,04

Cheltuieli cu impozite, taxe si varsaminte asimilate44,17

Cheltuieli cu materialele lucrarile si serviciile141,47

Cheltuieli diverse de exploatare1,64

Cheltuieli cu amortizarile privind imobilizarile corporale si necorporale56,54

Cheltuieli cu provizioane, pierderi din creante nerecuperabile si ajustarea la inflatie134,40

Total cheltuieli curente1.640,80

Cheltuieli extraordinare0.00

Total cheltuieli1.640,80

Profit Brut231,09

- Profit231,09

- Pierdere0.00

Impozitul pe profit22,54

- Cheltuieli cu impozitul pe profit curent22,54

- Cheltuieli cu impozitul pe profit amnat0.00

- Venituri din impozitul pe profit amnat0.00

Alte impozite ce nu apar n elementele de mai sus0.00

Rezultat net al exercitiului208,55

- Profit208,55

- Pierdere0.00

La nivelul sucursalei Ploiesti, situaia se prezint astfel:

Contul de profit si pierdere la 31 Martie 2006

(miliarde lei)- Sucursala Ploiesti

Venituri din activitatea de exploatare bancara30,31

Venituri diverse din exploatare0,09

Venituri din provizioane recuperari de creante amortizate si ajustate la inflatie0,02

Total venituri curente0,54

Venituri extraordinare0.00

Total venituri0,54

Cheltuieli de exploatare bancare0,07

Cheltuieli cu personalul0,07

Cheltuieli cu impozite, taxe si varsaminte asimilate0,75

Cheltuieli cu materialele lucrarile si serviciile2,41

Cheltuieli diverse de exploatare0,028

Cheltuieli cu amortizarile privind imobilizarile corporale si necorporale0,96

Cheltuieli cu provizioane, pierderi din creante nerecuperabile si ajustarea la inflatie2,29

Total cheltuieli curente28,01

Cheltuieli extraordinare0.00

Total cheltuieli1.640,80

Profit Brut3,94

- Profit3,94

- Pierdere0.00

Impozitul pe profit0,38

- Cheltuieli cu impozitul pe profit curent0,38

- Cheltuieli cu impozitul pe profit amnat0.00

- Venituri din impozitul pe profit amnat0.00

Alte impozite ce nu apar n elementele de mai sus0.00

Rezultat net al exercitiului3,56

- Profit3,56

- Pierdere0.00

2.5. Capitalizare i Preturi Recente de Tranzacionare ale Aciunilor

Capitalul social al Bancii este de 1.334.937.124.000 lei (133.493.712,40 lei noi), constand in 1.334.937.124 Actiuni cu o valoare nominala de 1.000 lei (0,1 lei noi) pe Actiune.

Din 1997, Actiunile Bancii sunt listate si tranzactionate la Bursa de Valori Bucuresti sub simbolul "TLV". Urmatorul tabel indica, pentru perioadele respective, pretul de inchidere cel mai ridicat si cel mai scazut pentru Actiunile comune ale Bancii, asa cum au fost raportate de catre BVB.

TABELUL 5

Pretul cel mai RidicatPretul cel mai Scazut

2006:

Trimestrul 115.100 lei (1,51 lei noi)10.400 lei (1,04 lei noi)

2005:

Trimestrul 1 7.350 lei (0,735 lei noi) 4.850 lei (0,485 lei noi)

Trimestrul 27.600 lei (0,76 lei noi)5.600 lei (0,56 lei noi)

Trimestrul 3 7.350 lei (0,735 lei noi) 6.650 lei (0,665 lei noi)

Trimestrul 49.450 lei (0,945 lei noi) 7.050 lei (0,705 lei noi)

2004:

Trimestrul 13.700 lei (0,37 lei noi)3.300 lei (0,33 lei noi)

Trimestrul 2 3.950 lei (0,395 lei noi) 2.950 lei (0,295 lei noi)

Trimestrul 3 3.650 lei (0,360 lei noi)3.400 lei (0,34 lei noi)

Trimestrul 44.650 lei (0,465 lei noi)3.600 lei (0,36 lei noi)

La data de 11 iunie 2006, ultimul pret raportat de vanzare la BVB a fost de 0,760 lei noi pe Actiune.

2.6. Datoriile Bncii Transilvania

Urmatorul tabel prezinta datoriile Bancii la data de 31 decembrie 2005: TABELUL 6

La 31 decembrie 2005

(mii euro) (milioane lei)

Datorii curente (pana la 1 an)518.11520.549.986

Datorii pe termen lung (mai mare de 1 an)62.3142.471.558

Datorii Total580.42923.021.544

Sucursala Ploiesti prezenta urmtoarea structur a datoriilor:

Tabel 7

La 31 decembrie 2005

(mii euro) (milioane lei)

Datorii curente (pana la 1 an)8845,86350.853,41

Datorii pe termen lung (mai mare de 1 an)1063,8942.197,33

Datorii Total9090,76393.050,75

Corporatia Financiara Internationala (IFC) Investitor Principal

IFC, in calitate de Investitor Principal, a fost de acord sa subscrie si sa achizitioneze Transa A de Obligatiuni care urmeaza a fi emise de Banca Transilvania prin intermediul BT Securities ca Intermediar, in conformitate cu termenii si conditiile Contractului de Subscriere a Transei A de Obligatiuni.

IFC este o organizatie internationala infiintata in 1956 in baza Acordului de Infiintare care ii guverneaza operatiunile. La data de 1 iunie 2005, 178 de tari erau membre ale IFC. Sediul principal al IFC este situat in 2121 Pennsylvania Avenue, N.W., Washington D.C. 20433, Statele Unite ale Americii. Copii ale Acordului de Infiintare si Statutului IFC pot fi consultate la sediul IFC din Bucuresti, atat timp cat oricare dintre Obligatiunile din Transa A sunt nerascumparate/neconvertite.

Scop Principal

Scopul principal al IFC este urmarirea cresterii economice in tarile membre in curs de dezvoltare prin promovarea dezvoltarii sectorului privat. Astfel, operatiunile IFC completeaza activitatile Bancii Internationale pentru Reconstructie si Dezvoltare ("BIRD"), ale Asociatiei Internationale de Dezvoltare si ale Agentiei de Garantare Multilaterala a Investitiilor.

IFC, impreuna cu investitorii privati, acorda asistenta la finantarea infiintarii, dezvoltarii si extinderii intreprinderilor din sectorul privat prin efectuarea de investitii in situatia in care nu se poate obtine altfel capital privat suficient in conditii rezonabile. IFC urmareste sa creeze oportunitati de investitii prin punerea in comun a capitalului privat roman si strain si a unui management cu experienta, favorizand astfel crearea unor conditii care stimuleaza fluxul de capital privat, roman si strain, pentru investitii productive in tarile membre in curs de dezvoltare.

Relatia cu BIRD

IFC este un afiliat al BIRD, prin actionariat in mare parte comun. Cu toate acestea, IFC este o entitate distincta de BIRD. Fondurile IFC sunt tinute separat si distinct de cele ale BIRD iar obligatiile IFC nu sunt obligatii ale, si nici nu sunt garantate de BIRD sau de orice guvern membru.

Calitatea de membru al IFC poate fi obtinuta de tarile membre ale BIRD. Cu toate ca IFC si BIRD au anumite servicii comune, IFC are propria conducere si propriul personal.

2.7. Anumite Relaii i Tranzacii Asociate

a. BT Securities si Banca

Banca detine 95,5028% din capitalul social al BT Securities SA, Intermediarul, Agentul de Distributie si Agentul de Plata al Ofertei. In legatura cu Oferta, Banca va plati un comision catre BT Securities dupa cum urmeaza: comision (fix) de intermediere: 15.000 US$.

b. IFC i Banca

IFC, in calitate de Investitor Principal, a semnat Contractul de Subscriere a Transei A de Obligatiuni in legatura cu prezenta Oferta. Pentru angajamentul Investitorului Principal de a subscrie Transa A de Obligatiuni prin Oferta, Banca s-a angajat sa plateasca Investitorului Principal un comision de angajament reprezentand 0,5% pe an din suma principalului Transei A de Obligatiuni, incepand cu data incheierii Contractului de Subscriere a Transei A de Obligatiuni si pana la Data Emisiunii.

Investitorul Principal si Banca au semnat o scrisoare datata 13 iunie 2005 stipuland plata catre Investitorul Principal de catre Banca a unui comision in valoare de 135.000 US$, platibil nu mai tarziu de treizeci (30) de zile de la data aprobarii acestui Prospect de catre CNVM. Comisionul compenseaza Investitorul Principal pentru consultanta acordata Bancii in legatura cu emisiunile de obligatiuni pe pietele internationale si documentare in conformitate cu cele mai bune practici de pe piata internationala.

Investitorul Principal a acordat Bancii un credit in valoare principala totala de douazeci milioane Euro (20.000.000 EUR) sau echivalentul in US$ CAPITOLUL III.

ELABORAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC LA BANCA TRANSILVANIA S.A. SUCURSALA PLOIESTI

3.1. Fundamentarea modelului de management strategic

a) Analiza diagnostic ( puncte slabe i puncte forte )

PUNCTE TARI

1.Banca se afl ntr-o puternic dezvoltare, exemplificat prin mrirea reelei pn la un nivel de 160 de uniti;

2.Structura acionariatului (reprezentat inclusiv prin IFC) foarte stabil, de natur s genereze ncrederea pieei financiare i a populaiei;

3. Pagina de Internet a Bncii Transilvania completat zilnic cu informaii de interes pentru toate categoriile de stakeholders;

4. Asigurarea transparentei si a posibilitatii pentru stakeholders ca printr-o simpla accesare a paginii de Internet a Bncii Transilvania sa obtina permanent informatiile care-i intereseaza, cu evitarea pierderii timpului prin deplasarea la sediile sucursaleleor Bncii Transilvania dar mai ales evitarea asteptarilor lungi si a aglomeratiei;

5. Atenie sporit acordat IMM- urilor, concretizat n campanii publicitare agresive i n deinerea unei cote de pia n acest sector ce o ncadreaz n primele zece bnci din ar;

6. Proiecte de modernizare i extindere a reelei de ATM- uri, precum i de introducere a altor mijloace moderne de efectuare a transferurilor bancare i de pli;7. Multitudidea de servicii oferite de banc, ce acoper o mare parte a necesitilor clienilor personae fizice, clieni IMM-uri i clieni corporativi;

8. n anul 2005, Banca Transilvania a alocat aproximativ 400.000 euro pentru aproximativ 100 proiecte sponsorizate. 9. Folosirea unui numr ridicat de metode i tehnici manageriale ( n pofida unor limite metodologice): managementul prin obiective, managementul prin bugete, tabloul de bord, diagnosticarea, edina, delegarea.

10. Regsirea majoritii activitilor necesare realizrii obiectivelor, n pofida dimensionrii procesuale i umane insuficiente a unora dintre acestea.

11. Dotarea corespunztoare cu tehnic de calcul;

12. Majorarea capitalului social prin subscriere de aciuni suprasubcris de dou ori;

13. Promovarea tinerilor in cadrul bncii;

14. Descentralizarea anumitor servicii din cadrul bncii;

15. Proprietatea asupra sediilor deinute.PUNCTE SLABE

1. Neutilizarea unor sisteme de management moderne: managementul prin proiecte, managementul prin excepii, metode de stimulare a creativitii;

2. Utilizarea precar a unor strategii i politici realiste, centrate pe studii de pia, studii de diagnosticare i previziune macroeconomic;

3. Componente procesuale i structural- organizatorice insuficient delimitate i dimensionate (m refer la activiti, atribuii, sarcini precum i posturi);

4.Nerespectarea unor principii de raionalizare a structurii organizatorice;

5. Coninutul deficitar al documentelor organizatorice eseniale (ROF, fie de post);

6. Structur decizional orientat spre funciile de organizare i antrenare i funciunea de personal la managementul de nivel superior;

7. Nerespectarea cerinelor de raionalite a deciziilor;

8. Acoperirea redus n teritoriu n comparaie cu principalii competitori;

9. imaginea deficitar n anumite componente;

OPORTUNITATI

1. Numrul redus de uniti bancare raportat la numrul populaiei comparativ cu statele occidentale.

2. Creterea veniturilor populaiei, cu consecine favorabile asupra situaiei financiare a bncii.

3.Posibilitatea creerii de parteneriate cu diferite alte instituii de creditare;

4. Cotele de comision practicate sunt situate la un nivel mult mai nalt dect n statele occidentale;

5.Creterea interesului IMM-urilor pentru accesarea de credite pentru dezvoltare;

5. Alocarea unor fonduri de dezvoltare rural prin intermediul sistemului bancar, cu tendina de majorare accelerat n perioada urmtoare;

6. Posibilitatea schimbarii mentalitatii n ceea ce privete creditarea, n special pentru tineri;

7. Poziionarea geostrategic- la intersecia mai multor regiuni de dezvoltare;

8. Cadrul legislativ coerent n acest domeniu;

9. Accelerarea procesului de globalizare.

10. Rata de cretere a sectorului cu dou zerouri, cu tendina de meninere i n perioada urmtoare;AMENINTARI

1. Implicarea statului (Banca Naional) n reglementarea pe baze discreionare a modalitilor de creditare;

2. Apariia altor categorii de instituii de creditare, care nu trebuie s respecte normele stricte aplicabile bncile de instituiile de reglementare a sectorului bancar;

3. Aparitia conflictelor intre banc si proprietarii de drept ai imobilelor n care se desfoara activitile bncii (numr foarte redus de cazuri);

4. Amplificarea concurenei n domeniu, prin intrarea i a altor mari juctori ai pieei financiare internaionale;

5. Meninerea mentalitii populaiei i agenilor economici de a plti cu cash sau prin compensri, n locul utilizrii modalitilor moderne de plat;

6. Scderea calitii nvmntului universitar, cu efecte n ceea ce privete calitatea angajailor;

7. Rata ridicata a inflaiei;

8. Fiscalitate excesiv, cu efecte asupra indicatorilor economici;

Diagnosticul economico financiar studiaza sub multiple aspecte rezultatele obtinute prin utilizarea resurselor umane,materiale si financiare de catre firme in vederea descoperiri de noi posibilitati de crestere a perfomantelor activitatii.

3.2. Elaborarea modelului de management strategic

a) Formularea misiunii

Misiunea Bancii Transilvania sucursala Ploiesti este sa ofere servicii financiare destinate atat segmentului de clienti retail cat si celui al persoanelor juridice, IMM-uri si clienti corporativi, incluzand oferirea unor servicii integrate de calitate catre clienti prin grupul sau financiar. In abordarea pietei de retail, Banca se concentreaza pe nevoile familiei, atat in privinta depozitelor cat si a gamei variate de credite. Pentru piata corporate si comerciala, obiectivele Bancii sunt de a identifica necesitatile clientilor sai chiar de la inceputul relatiei, si de a dezvolta produse de finantare specifice sectorului corporate in scopul oferirii de solutii optime. Aceasta modalitate de abordare combina know-howul produsului cu intelegerea si cunostintele Bancii referitoare la piata.

b) Determinarea obiectivelor strategice

Principalele obiective ale Bncii Transilvania S.A.- Sucursala Ploiesti propuse pentru perioada 2006 - 2010 sunt:

Creterea profitului cu minimum 10% n fiecare din anii avui n vedere, comparativ cu anul anterior

Obiective derivate I

Creterea cifrei de afaceri cu 25% n orizontul de timp al strategiei.

Obiective derivate II

nregistrarea unui nivel al creditelor ctre Clienii- persoane fizice n cretere cu 50%, inta vizat fiind creditele imobilare i ipotecare. Se estimeaz c n urmtorii ani cererea de locuine va genera o cretere a nevoilor de finanare de la un nivel existent n cursul anului 2005 de 5 mld. Euro la 10 mld. Euro n 2009.

Creterea numrului i valorii creditelor acordate Clienilor IMM, cu aproximativ 25% comparativ cu anul 2005;

Meninerea nivelului activitii n raport cu Clienii Corporativi;

Obiective specifice

mbuntirea calitii serviciilor oferite;Diversificarea gamei serviciilor oferite ctre cele trei categorii de clieni prezentate mai sus

Asigurarea necesarului de resurse umane i perfecionarea acestuia

Obiective derivate I

Creterea numrului de salariai cu 10% n perioada urmtoare.

Obiective derivate II

Angajarea unor tineri specialiti, urmrindu-se realizarea obiectivului ca pn n 2009 media de vrsta n instituie s se situeze la 30 de ani;

Obiective specifice

a) Creterea productivitii muncii cu minim 15% comparativ cu nivelul nregistrat n anul precedent;

Obinerea certificrii ECDL de ctre toi componenii organizaiei;

Implementarea programului Self-Banking n cadrul organizaiei

Obiective derivate I

Reducerea costurilor cu 25% n urmtorii 5 ani

Reducerea costurilor cu 25% n urmtorii 5 ani

Obiective derivate II

Creterea cu 200% a numrului clienilor ce folosesc acest sistem, pentru fiecare dintre anii vizai.;

Obiective specifice

a) Modernizarea dotrii tehnice existente;

c) Stabilirea opiunilor strategice

Pentru atingerea obiectivelor propuse, principalele directii de aciune pentru Banca Transilvania S.A- Sucursala ar trebui sa fie:

Modaliti strategice de realizare a obiectivelor tabelul 8

ObiectivActivitiRezultate ateptateIndicatori de performanResurse necesareTermeneResponsabili

financiare (pe surse de finanare)umane

1.ORGANIZARE

Actualizarea structurii organizatorice (organigramei) instituiei- continuitate de aciune

- capabilitate de rspuns oricror noi misiuni ce revin autoritii publice- creterea flexibilitii i dinamismului n ndeplinirea obiectivelor propuse- proprii: 25.000 euro25PeriodicCompartimentul organizare

Actualizarea regulamentului de organizare i funcionare - corelarea structurii organizatorice cu procedurile de lucru n vederea ndeplinirii atribuiilor ce revin bnciiCreterea gradului de monitorizare i evaluare a activitii- proprii: 5.000 euro5PeriodicCompartimentul organizare

Elaborarea i implementarea unei metodologii de comunicare pe orizontal i vertical n cadrul bncii 1. Indeplinirea operativ i eficient a atribuiilor individuale, precum i a celor ce revin compartimentelor din structura organizatoric a bncii

2. Inventarierea raportrilor periodice pe direcii i compartimente independente

3. Simplificarea procedurilor administrative1. Creterea operativitii executrii hotrrilor managementului de nivel superior

2. Scderea timpului de raportare i evaluare a activitii

- proprii: 50.000 euro25PermanentDireciile de specialitate i serviciile independente din cadrul aparatului propriu al bncii

Proiectarea unui sistem de lucru care s permanentizeze colaborarea i informarea reciproc ntre central i subdiviziunile organizatorice din teritoriu

- participarea la edine a conductorilor acestor subdiviziuni

1. Coordonarea mai bun i asigurarea continuitii ntre activitatea de adoptare a hotrrilor i cea de punere n executare a acestora

2. Fundamentarea deciziei manageriale pe cunoaterea legturii dintre efectul ateptat i msurile pe care le introduce deciziaReducerea timpului de elaborare a proiectelor - proprii: 50.000 euro (comun cu punctul anterior)25 (comun cu punctul anterior)PermanentEchipa implicat n elaborarea strategiei i efii compartimentelor implicate

Elaborarea i implementarea unui sistem eficient de comunicare ntre central i sucursale

- ntlniri ntre manageri i managerii subdiviziunior organizatorice din teritoriu

- participarea la edine a conductorilor acestor subdiviziuni

- editarea, n colaborare cu aceste subdiviziuni organizatorice, a unei publicaii adresate salariailor organizaiei1. O bun satisfacere a intereselor salariailor

2. Aplicarea uniform a politicilor elaborate la nivelul centralei

3.Asigurarea transparenei decizionale

4. Popularizarea eficient a aciunilor ntreprinse de managerii din central i managerii subdiviziunilor organizatoriceScderea numrului de reclamaii adresate managerilor din central- proprii: 50.000 euro (comun cu punctul anterior)-25 (comun cu punctul anterior)PermanentCentrala Bncii

efii compartimentelor (Centrala)

Managerii sucursalelor

Elaborarea i implementarea unui sistem propriu de autoevaluare a activitii1. mbuntirea procesului decizional

2. mbuntirea procedurilor i metodologiilor de lucru1. Creterea gradului de adaptare a deciziilor la cerinele clienilor

2. Creterea gradului de realizare a obiectivelor- proprii: 50.000 euro (comun cu punctul anterior)-25 (comun cu punctul anterior)PermanentCompartimentul organizare

Simplificarea procedurilor de acordare a creditelor

Aplicarea conceptului de self- bankingScderea costurilor

Creterea operativitii serviciilor oferite-- proprii: 50.000 euro (comun cu punctul anterior)-25 (comun cu punctul anterior)permanent

2.MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Sistem de management de documente

- proiectare, de ctre productorul sistemului

- achiziionarea de la productor

- dare n exploatare

- extindere la intranetul bnciiManagementul documentelor n aparatul propriu al Bncii Transilvania- Sucursala Ploiesti.

Managementul documentelor n intranetul bncii.Rezolv software-ul de baz pentru intranetul bncii. Ofer posibilitatea organizrii fluxului de documente i arhivrii lor- proprii: 850.000 euro- 250- 2006 pentru aparatul central

- 2008 pentru extinderea la intranetul bncii- Serviciul de informa

- Terul productor al sistemului

- Modernizarea arhivei

- studiu de fezabilitate i proiect

- achiziionarea componentelor necesare i instalarea

- darea n folosinPunerea la punct a arhivei i a sistemului de indexare-cutareIndexare-cutare mai operative i eficiente- proprii: 850.000 euro- 250- 2006 studiu de fezabilitate i proiect

- 2008 realizare i dare n folosin- Direcia juridic i administraie public local

- Serviciul de Informatic

Transformarea unui numr de 10 spaii n concepte self- banking

- proiectarea i realizarea self-bank-ingurilor

- asisten tehnic pentru self-banking-uriDarea n exploatare a self-bank-ingurilorAccesul modern i eficient al clienilor la informaiile i serviciile bncii- proprii: 850.000 euro- 2502006 - 2008- Serviciul de Informatic

- Sucursale

Elaborarea fielor de postRepartizarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor astfel nct s duc la creterea eficienei i eficacitii activitiiEvaluarea performanelor individuale ale salariailor--Anual

Luna ianuarieServiciul resurse umane

efii compartimentelor din cadrul aparatului cental i din cadrul sucursalelor

Programe structurale de perfecionare a pregtirii profesionale a salariailor

- realizarea planurilor anuale de perfecionare

- corelarea aciunilor cu resursele financiare existente

- instruire de specialitate- mbuntirea cunotintelor personalului

- eficientizarea activitii

- dezvoltarea unei culturi organizaionale orientat ctre performan i valorificarea potenialului unui personal competent

- crearea i dezvoltarea unui corp de specialiti onest, profesionist, stabil, cu o dorin recunoscut de a se raporta la un sistem de valori viabil200.0002.000Permanent- Serviciul Resurse umane

Perfecionarea pregtirii profesionale a personalului, pe multiple laturi ale activitii

Participarea la cursuri de perfecionare organizate de organisme de nvmnt superior de specialitate--200.0002.000Permanent- Serviciul Resurse umane-salarizare

3.MARKETING1.Aplicare sondaje de opinie directe grupului tinta pentru cunoaterea notorietii bncii

2.Campanie de informare privind perceperea corecta a bncii

3. Culegere date

4. Prelucrare date

5. Focus grup/seminarii

6. Raport de evaluare a activitatii

1. Stadiul real al notorietii bncii

2. Cresterea gradului de informare privind oferta bncii

1.Informatiile despre notorietatea i oferta bncii vor fi transmise complet si nedistorsionat , in procent de 100%, respectandu-se principiul transparentei totale

2. Constructia mesajului transmis grupului tinta va tine cont de nevoile de informare a clienilor existeni i poteniali

3. Actiunile se vor desfasura in colaborare cu instituie specializat de renume1.000.000451. Organizarea campaniei de informare pana la 1 martie 2007

2. Organizarea seminariilor cu clieni i specialiti pana la 15 iulie 2007 (grupa I) iar grupa II , pana la 15 iulie 20081.Managerul General

2.Directorul de marketing

2. Compartimentul de Marketing

2. Membrii Compartimentului de Comunicare

Promovarea si facilitarea Programelor de creditare pentru persoanele fizice, IMM-uri i clienii corporativi

Accesarea bazelor de date ale clienilor existeni i poteniali i transmiterea in teritoriu a informatiilor accesate

Publicarea si difuzarea de stiri, articole, interviuri privind programele de creditare

Informarea agentiilor de presa prin comunicate si informari oficiale privind programele de creditareUtilizarea de catre banc a concluziilor rezultate n urma focus-grupurilor i ntlnirilor cu specialiti i clienii existeni i poteniali

mbunatatirea managementului de proiecte in cadrul sucursalelor

1. Formarea unor echipe de management de proiect la nivelul sediului central i al sucursalelor

3.Cresterea vizibilitatii bncii pe piaa romneasc1.000.00045Permanent 1.Managerul General

2.Directorul de marketing

2. Compartimentul de Marketing

2. Membrii Compartimentului de Comunicare

Realizarea unei retele regionale de centre de formare continua si managementul calitatii totale

1.Instruirea formatorilor centrelor locale

2.Dezvoltarea unei baze complete de date pentru activitatea de instruire

3.Evaluarea rezultatelor actiunii pilot

1.Dezvoltarea abilitatilor functionarilor publici si a personalului cheie legat de managementul calitatii totale

1. Retea de relatii inter/ intra sucursale privind logistica, comunicarea, publicitatea.

2.Dezvoltarea abilitatilor de comunicarea cu clientul care sa raspunda cerintelor impuse de acesta din urm.1.Instruirea a 75 de functionari, pe domeniile: managementul calitatii totale, resurse umane si audit.100.0007515 februarie 2007 1.ASE Bucureti

2.Director de sucursal

3.Compartiment Comunicare i Formare Continu

1. Acordarea de asisten de specialitate clienilor bncii150.000502006Sucursale

1. mbuntirea calitii serviciilor cu impact asupra clienilor

1. Asigurarea cu personal de specialitate la nivelul fiecrei sucurale care s monitorizeze calitatea serviciilor oferite- ndrumare competent i eficient75.000402009Sucursale

4. TEHNOLOGIA INFORMAIEI I A COMUNICAIILOR

Completarea i aducerea la zi a reelei interne de calculatoare

- achiziionarea de calculatoare, imprimante, scannere etc.

- upgrade la calculatoare depite fizic i moral

- licene de utilizare pentru softwareReeaua intern va avea calculatoare cu indice hardware adus la ziSe vor avea n vedere caracteristici tehnice calitative de performan150.0003030 iunie n fiecare anServiciul de Informatic

Sistem de management al resurselor umane

comand software, dac nu exist pe pia

achiziionare

dare n exploatareManagementul datelor legate de resursele umane, la nivelul aparatului central i la nivel de sucursaleManagement eficient i operativ150.000302007- Serviciul de Informatic

- Serviciul Resurse umane

- Terul productor al sistemului

Infrastructura de comunicaii

- proiectare

- realizarea interfeelor la utilizatori

- contractarea de servicii de specialitate la teriInfrastructura care va suporta Intranetul i liniile de transmisie de dateSistem de comunicaii sigur i rapid150.000302007-2009- Serviciul de informatic

- Sucursale

Instruirea n informatic

- realizarea planurilor de aciune

- demararea pregtirii primare planificate

- instruire de specialitate (dac este cazul)

- iniieri ale clienilor n utilizarea Internetului i programelor bancare de specialitateInstruirea i certificarea dup standard ECDLObinerea certificrii pentru cel puin pachetul ECDL Start150.00030PermanentServiciul Resurse umane i Serviciul de Informatic

Securizarea schimburilor de informaii

- obinerea de certificate digitale

- obinerea de semnturi electroniceSecurizarea schimburilor de informaiiAutorizarea actelor prin Internet150.000302007-2009Serviciul de Informatic

Respectarea copyright-ului

- obinerea de licene de utilizare pentru aparatul propriu

- controlul legalitii i avertizarea celorlalte instituiiRespectarea legalitiiUtilizarea legal a software-ului150.00030Permanent- Serviciul de Informatic

- Directorul sau persoana delegat prin fia postului

Controlul calitii software-ului utilizat n sistemul bancar

- inventarierea software-ului i productorilor

- emiterea de rapoarte de vizionare i de recomandri

- controlul respectrii cerinelor Strategiei de informatizare a bnciiPunerea la punct a fondurilor de aplicaii bancarePerfecionarea portofoliului de aplicaii pentru sistemul bancar150.00030Permanent- Serviciul de Informatic

- Sucursale

Server de Internet propriu

- achiziionarea unor calculatore de mare putere pentru gzduirea serverelor

- achiziionarea de software pentru serverul de Internet

- contract de servicii cu un furnizor specializat

- darea n exploatareNu va mai conta dimensiunea site-ului propriuAdministrarea mai eficient a site-ului150.000301 martie 2007- Serviciul de Informatic

- Departament Marketing

Server de web i server de mesagerie electronic

- studiu de fezabilitate i proiect

- achiziionarea tehnicii de calcul necesare

- realizarea i darea n exploatareDeservire intranet.

Gzduire de site-uri.

Servire de pot electronicRezolv infrastructura pentru un sistem de management al documentelor la nivel de banc150.00030- 2007 pentru studiul de fezabilitate, proiect i achiziionare

- 2008 terminarea achiziionrii i darea n exploatare- Serviciul de Informatic

- Teri pentru studiul de fezabilitate, proiect i servicii Internet

Server de date integrat la nivelul organizaiei

- studiu de fezabilitate i proiect

- achiziionarea tehnicii de calcul necesare

darea n exploatare a sistemuluiDeservire transmisii de date ntre generatorii de date i colectorii de date (n ambele sensuri)Rezolv transmisiile de date securizate150.00030- 2007 pentru studiul de fezabilitate, proiect i achiziionare

- 2008 definitivarea achiziionrii i darea n exploatare- Serviciul de Informatic

- Ter pentru studiul de fezabilitate i proiect

Securizarea reelei interne i a serverelor

- achiziionarea unui pachet anti-virus pentru reea

- abonament la actualizarea semnturilor de viruiPrevenirea i/sau dezinfectarea n cazul atacurilor de virui din interiorul reelei sau din afara eiProtejarea reelei interne i a serverelor de atacuri ruvoitoare (virui, viermi, cai troieni, hackeri)150.0003031 martie 2007Serviciul de Informatic

Programul de dotare a sucursalelor cu calculatoare, imprimante, legturi la Internet

- asisten tehnic de specialitateDotarea sucursalelor. Conectarea lor la intranet i la serverele centraleRealizarea infrastructurii necesare conectrii la intranetul250.00080- PermanentServiciul de Informatic

Centrul Regional de Instruire si Testare ECDL (European Computer Driving Licence)

1.Crearea unui sistem integrat de instruire in domeniul noilor tehnologii informationale si de certificare a competentelor in domeniul IT

2.Instruirea a 750 de salariai in domeniul tehnologiei informationale1.Dezvoltarea nivelului de competenta a celor 750 de salariai prin implementarea unui standard comun in domeniul IT

2.Adaptarea pe masura schimbarii responsabilitatilor si a dezvoltarii subdiviziunilor organizatorice in acare activeaza

3.Obtinerea certificatului, ca standard al conceptului ECDL

4.Amenajarea si dotarea cu computere a spatiului destinat 1.Testarea si certificarea celor 750 de salariai250.00080- PermanentServiciul de Informatic

- Sucursale

d) Dimensionarea resurselor angajate in realizarea obiectivelor

Resursele necesare implementrii programelor prevzute n strategice se mpart n patru categorii:

Resurse umane- provin din cadrul organizaiei (personalul angajat), ct i din exterior, sub forma consulanilor ce realizeaz viziunea de ansamblu asupra modificrilor ce trebuie efecutate;Resurse materiale- acestea provin exclusive din fonduri proprii ale bncii, respectiv din profitul aferent anului2005.

Resurse materiale- mbrac forma diferitelor dotri (calculatoare, mobilier, echipamente etc.) necesare programului de implementare a strategiei.

Resurse informaionale- n cazul particular al Bncii Transilvania sunt asigurate de diferite firme ce asigur contra-cost accesul al diferite baze de date cu poteniali clieni, precum i de baza de date proprie.

e) Stabilirea termenelor de realizare a obiectivelor

Sunt precizate la punctul c.

f) Avantaj competitiv:

Banca Transilvania SA- sucursala Ploiesti, ca instituie subordonat centralei bncii , prin strategia pe care si-au propus-o, s-a angajat ca pana in anul 2010 s devin una din primele cinci bnci la niveul judeuli Ploiesti ca nivel al creditelor acordate i ca volum al cifrei de afaceri, dispunnd de o structur organizatoric la nivel european si cu un personal de specialitate in masura sa rezolve problemele complexe cu care se confrunta in prezent sistemul bancar prahovean

Avantajul competitiv al bncii n msur sa asigure creterea eficienei i eficacitii activitii este reprezentat de costul redus, att n ceea ce privete nivelul dobnzilor practicate, ct i al comisioanelor percepute. Concomitent, pe structura de depozite, a propune o apropiere a nivelului dobnzilor de nivelul sugerat de Banca Naional a Romniei.

CAPITOLUL IV.

ASPECTE PRIVIND IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Definirea strategiei de ansamblu d un sens viitoarelor aciuni conjugate ale membrilor organizaiei. O organizaie se caracterizeaz ns nu numai prin strategia sa, prin proiectul su. Alte trei elemente componente majore i formeaz identitatea: resursele (tehnice, umane, financiare); organizarea (sistemul de putere, structurile, sistemul informaional, procesul de decizie) i cultura dominant (valori, norme de comportament, stil de management).

4.1. Pregtirea implementrii

Aceast aciune presupune o pregtire temeinic, datorit att multitudinii, ct i complexitii i dificultilor schimbrii ce urmeaz a fi operate. n acest sens se acioneaz pe trei planuri.

4.1.1. Pregtirea climatului de munc

Se axeaz pe dou coordonate majore:

A.Reducerea rezistenei la schimbare

Principalele modaliti de aciune sunt:

Comunicarea detaliat, la nivelul ntregii organizaii, a strategiei adoptate i a cerinelor acesteia. Pentru ca o strategie s fie implementat, este necesar ca ea s fie neleas de toi cei ce particip la punerea sa n aplicare, fapt ce contribuie la o mai bun orientare a eforturilor individuale i colective ctre activitile ce prezint interes pentru organizaie, pentru realizarea obiectivelor, scopului i misiunii sale. Desigur, nelegerea strategiei presupune comunicarea acesteia. Un proiect strategic trebuie ns comunicat, cel puin n linii mari, pentru a da un sens ansamblului aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru realizarea sa. Cel mai bun canal de informare este calea ierarhic, respectiv practica reuniunilor n cascad, n cadrul crora modelul de management strategic este prezentat i implicaiile sale sunt discutate nainte de a trece la aciune.

Reducerea temerilor personale i grupurilor parial afectate de schimbare prin informarea detaliat a acestora cu privire la efectele pozitive i implicaiile negative ale schimbrilor coninute de strategie.

Asigurarea unei structuri de putere n cadrul Bncii Transilvania S.A.- sucursala Ploiesti care s susin eficace strategia prin efectuarea schimbrilor necesare, acordarea de recompense pentru susintorii schimbrii, atragerea de partea schimbrii a persoanelor sau grupurilor cu poziie indecis, neutralizarea zonelor de rezisten prin negocieri atente.

Organizarea unor programe de perfecionare pentru salariaii implicai n aplicarea modelului de management strategic n vederea nsuirii de ctre acetia a cunotinelor i abilitilor necesare realizrii corespunztoare a aciunilor aferente n care sunt implicai. Aceasta presupune o abordare tristadial:

stadiul I pregtirea managerial a managerilor de nivel superior

stadiul II pregtirea conductorilor compartimentelor operaionale i funcionale

stadiul III pregtirea managerial i economic a celorlalte categorii de specialiti implicai n implementarea strategiei.

Evaluarea cunotinelor, abilitilor, aptitudinilor profesionale i manageriale ale personalului dobndite la cursurile de perfecionare.

B. Modificarea culturii organizaionale

Cultura organizaiei sau sistemul de valori, reguli i norme de comportament dominante n cadrul su este o adevrat for care ntrete ncrederea n organizaie, avnd drept rezultat o mai bun identificare a indivizilor cu scopul acesteia i, pe cale de consecin, creterea eficienei ntregii activiti.

De aceea, atunci cnd noua strategie pune probleme de adaptare intern sau extern, modificarea culturii este absolut necesar, pentru a se asigura armonia ntre modelul strategic i normele de comportament.

n procesul de armonizare a culturii Bncii Transilvania S.A.- sucursala Ploiesti cu strategia i cu modelul de management strategic care se aplic, n clarificarea sensurilor majore pe care valorile, credinele, etc., specifice le au pentru activitatea de ansamblu a ntreprinderii, rolul central revine managerului general.

Capacitatea i aciunile managerului consacrate culturii de firm se reflect n claritatea cu care sunt definite coninutul i nelesul filozofiei care guverneaz activitatea de ansamblu a firmei, orientrile majore ale acesteia, valorile i normele prin care este apreciat. Rolul central al managerului general se afirm pe dou planuri:

(1) al transpunerii viziunilor sale strategice n valori, credine i norme generale concordante cu strategia aleas;

(2) al insuflrii acestor valori i credine tuturor subordonailor i, n primul rnd, colaboratorilor si direci. Achitarea corespunztoare de acest rol impune managerului general iniierea unor aciuni hotrte consacrate impunerii sistemului de valori, credine i norme corespunztor viziunii sale strategice, precum i asigurarea concordanei depline i permanente ntre retorica sa i faptele sale.

Principalele aciuni iniiate n acest sens sunt:

a) Dezvoltarea unor noi valori i credine n acord cu orientrile majore ale noii strategii, printre acestea nscriindu-se:

credina n propria capacitate de a fi printre cei mai buni;

preuirea deosebit a calitii ridicate a produselor/serviciilor oferite;

preuirea lucrului bine fcut, recunoaterea importanei particulare a oricrui detaliu n munca de execuie;

aprecierea importanei fiecrei persoane n angrenajul complex al aplicrii strategiei, credina n capacitatea acesteia de a avea o contribuie pozitiv, substanial, la realizarea planului strategic;

recunoaterea supremaiei cerinelor, preferinelor i gusturilor clienilor asupra ntregii activiti a firmei;

determinarea printr-o motivare adecvat a membrilor organizaiei, indiferent de poziia i abilitile lor, de a-i pune ntregul potenial i experiena, ntreaga energie n slujba realizrii obiectivelor strategice;

aprecierea importanei comunicaiilor informale, intensificarea acestora n cadrul firmei i n relaiile acesteia cu exteriorul;

recunoaterea importanei, determinante, a profitului i creterii firmei pentru bunstarea acesteia i a membrilor ei.

b) Promovarea mai bun a simbolurilor existente n cadrul Bancii Transilvania S.A.- sucursala Ploiesti, precum i introducerea unor simboluri noi. Acestea vor contribui la exprimarea anumitor concepii i la promovarea valorilor i comportamentelor dorite n cadrul firmei.

Un exemplu de simbol nou introdus poate fi acordarea unor diplome pentru cei mai buni salariai n anumite domenii, pe o perioad determinat de timp (lun, trimestru, semestru, etc.).

c) mbuntirea comunicrii n cadrul firmei

Aceasta vizeaz perfecionarea procesului de transmitere a informaiilor ntre persoanele situate pe acelai nivel ierarhic sau pe nivele ierarhice diferite, proces cu impact deosebit de puternic asupra funcionalitii i eficacitii activitilor firmei.

d) Diversificarea formelor de motivare i precizarea criteriilor clare care s stea la baza evalurii personalului. Se are astfel n vedere rolul major pe care motivarea l are n generarea de satisfacii sau insatisfacii pentru fiecare salariat sau grup de salariai din firm cu reflectarea direct i propagat n funcionarea i performanele Bncii Transilvania S.A- sucursala Ploiesti

Armonizarea culturii de firm i a sistemului de recompense cu cerinele strategiei care se aplic se realizeaz relativ simplu prin msuri specifice managementului prin obiective, sistem de conducere care i-a probat larg i convingtor eficacitatea:

stabilirea clar, explicit, a tuturor obiectivelor ce decurg din strategia respectiv;

responsabilizarea precis a oamenilor nsrcinai cu realizarea obiectivelor;

tratarea realizrii acestor obiective ca un adevrat contract, precizndu-se modul de evaluare a eforturilor individuale, stimulentele ce vor fi folosite i condiiile de acordare a acestora.

f) Perfecionarea modalitilor de integrare a noilor angajai. Aceasta va contribui la favorizarea dezvoltrii unei culturi de tip deschis, n care noii angajai s fie repede acceptai i ncurajai de ctre ceilali membri ai colectivului unde ei urmeaz s-i desfoare activitatea.

4.1.2. Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaionale etc. necesare operaionalizrii strategiei

Asigurarea resurselor necesare funcionrii i dezvoltrii firmei se realizeaz pentru fiecare dintre cele patru mari categorii de resurse: materiale, umane, financiare i informaionale.

Aceasta implic:

dimensionare pe ani;

prevedere de resurse proprii, atrase, mprumutate;

contractarea obinerii resurselor;

procurarea efectiv a utilajelor, tehnologiilor, programelor soft, studiilor de marketing, proiectelor manageriale etc.;

punerea n oper a resurselor respective.

Evaluarea resurselor se realizeaz, de obicei, n dou faze:

se evalueaz volumul i structura resurselor necesare realizrii obiectivelor;

se evidenieaz, pe categorii, resursele suplimentare necesare i posibile.

Pentru ca evalurile s conduc la rezultate realiste se are n vedere caracterul restrictiv al resurselor i interdependenele multiple dintre ele.

Asigurarea resurselor umane

Eficiena activitii Bncii Transilvania SA- sucursala Ploiesti. depinde n mare msur de modul n care managerii reuesc s organizeze i s ntrein un permanent dialog social cu angajaii. Resursele umane reprezint ansamblul de grupuri eterogene alctuite din persoane cu interese specifice, obiective i puncte de vedere proprii.

Managerii trebuie s aibe n vedere pluralitatea valorilor angajatilor i organizarea informal, astfel nct s realizeze o organizare formal care permite un dialog social activ, participativ i constructiv, avnd n permanen grij s previn sau s elimine posibile conflicte.

Managemantul resurselor umane const n ansamblul de metode, tehnici, procedee, msuri prin care se realizeaz:

a) pe plan intern

- selecia i angajarea personalului;

- administrarea personalului: incadrarea, promovarea, salarizarea, calculul contribuiilor la asigurrile sociale, pensii, contribuii pentru fondul de somaj;

- gestionarea personalului;

- calculul costurilor cu personalul;

- formarea profesional, determinarea necesarului;

- dezvoltarea social, respectiv organizarea muncii;

- informarea i comunicarea;

- mbuntirea condiiilor de munc;

- relaiile sociale, negocierile, revendicrile, .a..

b) pe plan extern, n domeniul resurselor umane se stabilesc relaii cu instituiile i organismele abilitate s soluioneze probleme de munc i ocrotiri sociale, financiare, bancare, cu sindicatele, patronatele i asociaiile profesionale. De exemplu, pentru soluionarea problemelor de munc se ntrein relaii cu Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, cu Direcia General de Munc i Protecie Social (DGMPS), cu Oficiul Forelor de Munc, etc.

Asigurarea resurselor materiale

Resursele materiale cuprind materii prime, materiale, combustibil, energie, piese de schimb, echipamente i produse intermediare, mrfuri .a. ce trebuie achiziionate pentru ndeplinirea obiectivelor firmei. Se stabilete ce catiti este necesar s fie aprovizionate, de la ce furnizori i care sunt formele de achiziionare.

Planificarea necesarului de aprovizionat se efectueaz pe baza specificaiilor de materiale ntocmite n concordan cu obiectivele i activitile firmei, n primul rnd cele de producie, avndu-se n vedere o serie de elemente:

fluctuaiile preurilor pe pia;

rata inflaiei;

costul imobilizrii datorit stocrii materialelor;

disponibilitatea materialelor pe pia;

reglementrile legale.

Selectarea furnizorilor se face n funcie de oferta de pre pe care o propun, de condiiile de livrare, de posibilitile de reducere a cheltuielilor de transport, de sigurana pe care o ofer i de calitatea materialelor.

Asigurarea resurselor materiale, controlul i evidena lor se relizeaz n cadrul compartimentului comercial.

Asigurarea resurselor financiare

Resursele financiare se pot clasifica n dou categorii:

Resursele interne se formeaz din activitatea proprie a firmei, din valorificarea activelor disponibile, din excedentul fondului de rulment, .a. Utilizarea resurselor interne se realizeaz prin procesul de autofinanare; capacitatea acestuia se poate determina prin scderea din excedentul financiar brut realizat de firm a dobnzilor aferente mprumuturilor i a impozitului pe beneficii, incluzndu-se i amortizarea mijloacelor fixe.

Resursele externe se formeaz prin majorrile de capital, mprumuturi, credite, subvenii, donaii, sponsorizri sub form de aport n natur sau aport n numerar.

Asigurarea resurselor informaionale

Informaiile au fost ncadrate n categoria resurselor ca urmare a rolului deosebit de important pe care l au n activitatea i evoluia firmei.

Marile progrese tiinifice i tehnice contemporane, dezvoltarea relaiilor n cadrul economiei naionale i a relaiilor cu alte economii, trecerea la economia de pia, amploarea pe care a luat-o informatica, echipamentele electronice de calcul, independente sau cuplate n reele, determin necesitatea ca resursele informaionale s fie analizate i tratate separat de celelalte categorii acordndu-li-se o deosebit atenie. Se stabilesc principalele categorii de informaii utile firmei, procedurile de culegere, prelucrare i prezentare, precum i mijloacele aferente (echipamente, circuite, s.a.)

4.1.3. Formularea programului de activitate pentru pregtirea implementrii

Perioada de pregtire, n cursul creia se mai pot produce numeroase schimbri de atitudini, revizuiri ale sistemelor existente de norme i valori, nelegerea problemelor de fond ale schimbrii i reducerea temerilor pe care aceasta le-a generat, trebuie s se materializeze att n elaborare programului de implementare, ct i n crearea unui climat favorabil, de interes generalizat pentru reuita schimbrii.

Program de aciuni pentru pregtirea implementrii modelului de management strategic la Banca Transilvania S.A.- sucursala PloiestiTabelul 4.1.

Nr. crt.Modaliti de aciuneTermeneResponsabili

0134

1.Comunicarea detaliat, la nivelul ntregii organizaii, a strategiei adaptate i a cerinelor acesteia01.02.2007 01.02.2007- Directorul de sucursal

- Sucursale

2.Reducerea temerilor personale i grupurilor parial afectate de schimbare prin informarea detaliat a acestora cu privire la efectele pozitive i implicaiile negative ale schimbrilor coninute de strategie.01.02.2007

01.02.2008- Directorul de sucursal

- efii de compartimente funcionale i operaionale

- Sucursale

3.Asigurarea unei structuri de putere n cadrul Bncii Transilvania SA- sucursala Ploiesti. care s susin eficace strategia prin efectuarea schimbrilor necesare, acordarea de recompense pentru susintorii schimbrii, atragerea de partea schimbrii a persoanelor sau grupurilor cu poziie indecis, neutralizarea zonelor de rezisten prin negocieri atente.01.01.2007 30.12.2008- Directorul de sucursal

- Sucursale

4.Organizarea unor programe de perfecionare pentru salariaii implicai n aplicarea modelului de management strategic n vederea nsuirii de ctre acetia a cunotinelor i abilitilor necesare realizrii corespunztoare a aciunilor aferente n care sunt implicai. Aceasta presupune o abordare tristadial:

- stadiul I - pregtirea managerial a managerilor de nivel superior

- stadiul II - pregtirea conductorilor compartimentelor operaionale i funcionale

- stadiul III - pregtirea managerial i economic a celorlalte categorii de specialiti implicai n implementarea strategiei.01.03.2007 30.03.2007

01.04.2008 30.04.2008

01.05.2009 30.05.2009- Compartimentul resurse umane

5.Evaluarea cunotinelor, abilitilor, aptitudinilor profesionale i manageriale ale personalului dobndite la cursurile de perfecionare.01 15.04.2007

01.05 15.05.2008

01.06 15.06.2009- ef comaprtiment resurse umane

-efii compartimentelor funcionale i operaionale

- Sucursale

6.Dezvoltarea unor noi valori i credine n acord cu orientrile majore ale noii strategii01.06.2008 30.12.2008- ef comaprtiment resurse umane

- efii compartimentelor funcionale i operaionale

7.Promovarea mai bun a simbolurilor existente n cadrul firmei, precum i introducerea unor simboluri noi01.11.2008 02.12.2008- Director sucursal

- efii de compartimente

8.mbuntirea comunicrii n cadrul firmei01.06.2007 30.09.2007- eful Compartimentului de Resurse Umane

- Sociologul i psihologul de la Compartimentul de Resurse Umane

9.Diversificarea formelor de motivare i precizarea de criterii clare care s stea la baza evalurii personalului.01.10.2007 25.12.2008- Directorul de sucursal

- efii de compartimente

11.Perfecionarea modalitilor de integrare a noilor angajai15.03.2009 15.07.2010- Directorul de sucursal

- efii de compartimente

4.2. Controlul strategic i criteriile de evaluare la Banca Transilvania S.A- sucursala Ploiesti

Etapa de evaluare i control strategic ncheie procesul de realizare i aplicare a strategiei.

Evaluarea strategiei trebuie fcut la anumite intervale de timp. De exemplu, lunar se pot evalua vnzrile firmei. De asemenea, rezultatele comparrii performanelor cu obiectivele stabilite i cu alte elemente de calitate trebuie corelate cu importana pe care acestea le au n procesul evalurii.

Dac performanele se nscriu n limite acceptabile, procesul de control se ncheie i activitatea i urmeaz cursul ce a precedat evaluarea i controlul strategic. n caz contrar, se trece la modificarea planurilor i a obiectivelor strategice.

n cazul existenei unei diferene de performan, se impune analizarea factorilor care au dus la apariia acestei variaii i adoptarea msurilor de reglementare a situaiei.

Pentru eliminarea diferenelor de performan pot fi identificate urmtoarele ci:

Schimbarea unei (unor) strategii pariale, ceea ce presupune adoptarea unui nou plan de alocare a resurselor i modificarea planurilor strategice n vederea mbuntirii modului de desfurare a activitii.

Integrarea de noi activiti n portofoliul firmei prin achiziionarea de noi firme n scopul compensrii deficitelor de performan nregistrate de diferite uniti strategice ale firmei.

Eliminarea din portofoliul firmei a activitilor care nregistreaz decalaje de performan.

Cooperarea cu furnizorii, cu sindicatele i chiar cu unele firme concurente (dac este posibil), precum i efectuarea lobby-ului necesar pentru obinerea unor reglementri legislative favorabile.

Modificarea obiectivelor. n multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice s-a fcut potrivit unor previziuni optimiste, situaie n care decalajele de performan se datoreaz nu att prestaiei deficitare, ct fixrii unui nivel prea nalt al obiectivelor.

Pentru instituirea unui control strategic la Banca Transilvania SA- sucursala Ploiesti. este necesar att proiectarea unui sistem informaional care s reflecte gradul de realizare a obiectivelor strategice, precum i cauzele care au generat abateri, ct i utilizarea managementului prin excepii i a tabloului de bord.

La jumtatea intervalului de implementare a strategiei globale se recomand o evaluare cuprinztoare, apelnd i la consultani externi, ale cror rezultate s fie prezentate i analizate n Consiliul de Administraie i Adunarea General a Acionarilor Bncii Transilvania S.A sucursala Ploiesti

Criterii de evaluare a strategiei

Demersul complex al evalurii strategiei vizeaz valabilitatea acesteia pe termen lung, chiar dac ea va fi supus unor ajustri n perioada imediat urmtoare, i nu validarea ei prin prisma rezultatelor nregistrate pe termen scurt. Aceast a doua viziune, pe care o mprtesc numeroi manageri, este eronat i poate conduce, mai devreme sau mai trziu, la incapacitatea de a da rspunsuri adecvate unor schimbri.

ntr-adevr, pentru muli manageri evaluarea i controlul strategic semnific aprecierea performanelor nregistrate dup ncheierea aplicrii strategiei, performane care se refer, n principal, la nivelul ratei profitului, ritmul de cretere a firmei, modificrile segmentului de pia acoperit. O asemenea viziune simplist este ns profund deficitar, prin faptul c nu ia n considerare un element central al oricrei strategii i anume influena factorilor cheie care determin att performanele curente ct, mai ales, perspectivele viabilitii economico - financiare a firmei i ale dezvoltrii acesteia pe termen lung; aceti factori nu sunt uor observabili i msurabili, fapt ce face ca exerciiul evalurii strategice s fie complex i dificil. Contientizarea la timp de ctre membrii managementului de vrf al firmei i, prin acetia, de ctre toi managerii din cadrul ei, a importanei i influenei determinante a factorilor strategici critici, este o premis important a prevenirii situaiilor n care reaciile firmei, de rspuns eficace la oportuniti i ameninri strategice care i-ar afecta rezultatele curente, s fie prea trzii.

Evaluarea strategiei trebuie fcut, n consecin, n raport cu anumite criterii care s fac referire explicit la factorii cheie de influen i s le evidenieze impactul pe termen lung asupra funcionrii firmei.

Cea mai relevant, evaluare pe termen lung este, nendoielnic, cea cantitativ, care evideniaz, n limbajul sec, dar riguros al cifrelor, capacitatea strategiei de a genera rezultate care relev mbuntirea sau nrutirea situaiei economico financiare a firmei i a poziiei ei competitive.

Evaluarea din punct de vedere cantitativ a eficacitii strategiei se poate realiza comparnd rezultatele nregistrate n urma aplicrii modelului cu cele obinute de firm naintea angajrii ei n procesul aplicrii, precum i cu rezultatele aftor firme concurente. Comparaia se poate face cu privire la nivelul urmtorilor indicatori relevani:

Profitul net;

Rata profitului;

Rata de cretere a volumului vnzrilor;

Segmentul de pia acoperit;

Costurile de producie i eficiena acesteia;

Costurile distribuiei i eficiena acesteia;

Rata nnoirii produselor/serviciiior;

Preul unei aciuni;

Ctigul pe aciune;

Rata dividendelor;

Venitul din capital;

Lichiditatea (global, redus, imediat);

Venitul din partea rmas dup plata creditorilor;

Gradul de ndatorare;

Productivitatea;

Eficiena utilizrii activelor;

5

Director Sucursal

Comitet Director

Biroul Casierie

Serviciul Operaii Valutare

Compartimentul Clieni

Persoane Fizice

Compartimentul Clieni

IMM-uri

Compartimentul

Clieni Corporativi

Departamentul RBL

5

10

5

2

3

3

1

ION BUCUR DIAGNOSTIC ECONOMICO-FINANCIAR

I VERBONCU&O.NICOLESCU-FUNDAMENTE MANAGERIALE ALE ORGANIZATIEI

O.NICOLESCU&I VERBONCU MANAGEMENT

ION POPA- MANAGEMENT STRATEGIC

O.NICOLESCU&I.VERBONCU METODOLOGII MANAGERIALE

Pagina 1 din 47