Digitale Transformation - iBS · der digitalen Transformation ... Hinweise zur Bearbeitung Digitale Transformation: So entwickeln Sie neue Geschäftsmodelle #17 Evaluierte Geschäftsmodell-Muster

© iBS - Innovative Banking Solutions AG

Offizielle iBS Bilder für Präsentationen findest du unter U:\00_Vorlagen\Powerpoint\PPT-Bilder\

© 2017 iBS – Innovative Banking Solutions AG

Veit Gumpert, Solution Consulting & Innovation, iBS AG

Mainz, 22.06.2017

So entwickeln Sie neue Geschäftsmodelle – Eine Blaupause für Finanzinstitute

Digitale Transformation


Die Informationen in dieser Präsentation sind vertraulich und urheberrechtlich geschützt und dürfen nicht ohne Genehmigung der iBS – Innovative

Banking Solutions AG veröffentlicht werden. Diese Präsentation unterliegt weder Ihrem Lizenzvertrag noch einer anderen Service- oder

Subskriptionsvereinbarung mit der iBS.

Die iBS ist in keiner Weise verpflichtet, die in diesem Dokument oder einer dazugehörigen Präsentation dargestellte Geschäftsabläufe zu verfolgen oder

hierin wiedergegebene Funktionen zu entwickeln oder zu veröffentlichen.

Dieses Dokument oder jede dazugehörige Präsentation über die Strategie der iBS und mögliche zukünftige Entwicklungen, Ausrichtungen und Funktionen

von Produkten und/oder Technologien kann von der iBS jederzeit aus beliebigen Gründen ohne vorherige Ankündigung geändert werden. Die

Informationen in diesem Dokument stellen keinerlei Zusage, Versprechen oder rechtliche Verpflichtung zur Auslieferung von Materialien, Code oder

Funktionen dar. Dieses Dokument wird ohne jegliche Gewähr, weder ausdrücklich noch stillschweigend, bereitgestellt. Dies gilt insbesondere hinsichtlich

der Gewährleistung der Marktgängigkeit und der Eignung für einen bestimmten Zweck sowie für die Gewährleistung der Nichtverletzung geltenden

Rechts.

Dieses Dokument dient zu Informationszwecken und darf nicht in einen Vertrag eingebunden werden.

Die iBS übernimmt keine Verantwortung für Fehler oder Unvollständigkeiten in diesem Dokument, es sei denn, solche Schäden wurden von der iBS

vorsätzlich oder grob fahrlässig verursacht. Sämtliche vorausschauenden Aussagen unterliegen verschiedenen Risiken und Unsicherheiten, durch die die

tatsächlichen Ergebnisse von den Erwartungen abweichen können. Die vorausschauenden Aussagen geben die Sicht zu dem Zeitpunkt wieder, zu dem sie

getätigt wurden. Dem Leser wird empfohlen, diesen Aussagen kein übertriebenes Vertrauen zu schenken und sich bei Kaufentscheidungen nicht auf sie zu

stützen.

SAP, SAP R/3 und ABAP sind Marken oder eingetragene Marken der SAP SE in Deutschland und vielen anderen Ländern. Weitere Produkt- und

Firmennamen sind Marken der jeweiligen Eigentümer. Quelle und Copyright des verwendeten Bildmaterials: www.fotolia.de. Verwendeten Schriftarten:

Roboto created by Christian Robertson, licensed under Apache License Version 2.0; Font Awesome created by Dave Gandy, licensed under SIL OFL 1.1

Rechtliche Hinweise

SKS Mandantentage 06/2017

#2Digitale Transformation: So entwickeln Sie neue Geschäftsmodelle

© iBS - Innovative Banking Solutions AG SKS Mandantentage 06/2017

● Vorstellung iBS & IA4SP

● IA4SP-Modell: Wertschöpfende Gestaltung der digitalen Transformation

● Grundlagen der Geschäftsmodell-Innovation

● Step-by-Step Vorgehensmodell im Fallbeispiel

● Good Practices der digitalen Innovatoren

Agenda



iBS – Smart Applications for Banking on SAP.


● Hersteller von SAP-Standardsoftware

● Branchenfokus: Banken und Versicherungen

● Langjähriger Entwicklungspartner der SAP SE für Kernkomponenten von SAP Banking

● Über 100 Mitarbeiter mit Entwicklung in Deutschland, Slowakei und Spanien

● Führender Anbieter von SAP Add-On Entwicklungen

● Hohe bankfachliche Expertise

iBS AGWiesbaden

iBS EDC Košice

iBS EDC Sevilla


iBS Produkte ergänzen SAP for Banking um zusätzliche fachliche Anwendungenund verbinden Funktionen zu effizienten Geschäftsabläufen


Kunden

50+ Institute weltweit, u.a.

Pro

zes

se

& S

uit

es

Förderbanken HypothekenbankenBausparkassen

Prozesssteuerung & Automation

Fa

ch

an

we

nd

un

ge

n

Tax Compliance

Steuerpflichtige Konten

& Erträge identifizieren,

verwalten und berichten

Finanzierungsbearbeitung

Finanzierungen in SAP

integriert und ganzheitlich

bearbeiten

Meldewesen

Aufsichtsrechtliche

Anforderungen effizient

umsetzen

Risikomanagement

Kreditrisiken bewerten,

absichern und effektiv

managen


IA4SP – International Association for SAP Partners e.V.


IA4SP

● „DSAG der SAP Partner“

● Sitz: Walldorf

● Gegründet 2007

● 130+ Mitglieds-unternehmen

● 8 Arbeits- und Themenkreise

TK „digitale Transformation und disruptive Geschäftsmodelle“

● verbindet digitale Transformation mit innovativen und disruptiven Geschäftsmodellen

● unterstützt SAP-Kunden und -Partner dabei die Potenziale neuer Technologien wie SAP S/4 HANA® zu nutzen und ihre individuelle Wettbewerbsfähigkeit zu steigern

● Gegründet 2016

● 13 TK-Mitglieder


IA4SP Vorgehensmodell:

Wertschöpfende Gestaltung der digitalen Transformation


Vision

Geschäftsmodell

Innovation

Digitale Strategie

Digitalisierung

Transformation

Geschäftsmodell

Innovation


Grundlagen

Die 4 W-Fragen des Geschäftsmodells


Wer?

Wer sind Ihre Zielkunden?

Was?

Wertschöpfung Ihrer Leistung?Geschäftsmodelle

beschreiben, wie Unternehmen

Mehrwerte für Ihre Kunden

erzeugen und damit Erträge

erwirtschaften.

1 2

Wert?

Erstellen Ihres Nutzenversprechens?

3

Wie?

Generierung von Erträgen?

4


Grundlagen

Die 3 Säulen der Geschäftsmodell-Innovation


Branchenlogik in Frage stellen

• Markttrends

• Veränderte Rahmenbedingungen

• Einfluss neuer Technologien

• Logik weiterer Branche

• Revolutionäre (disruptive) Ansätze

• Vermarktung über Wettbewerbskanäle

Good Practices der digitalen Innovatoren

• Auswahl der relevanten Good Practices

• Umsetzung der geeigneten GoodPractices

• Unternehmenskultur

Abgleich mit Geschäftsmodell-Mustern

• Evaluierung von 6 bis 8 bewährten Geschäftsmodell-Mustern

• Kombination der ausgewählten Muster

• Bewertung nach Einmaligkeit und Wertschöpfung

1 2 3


Beispielunternehmen:

„Regionalbank Untere Oberpfalz“


Wer?

Zielkunden: Privatpersonen, Handwerk, kleine und mittelständische Unternehmen in der unteren Oberpfalz

Was?

Leistungen: Finanzdienstleistungen

1 2

Wert?

Erstellung des Nutzenversprechens: Eigene Kompetenzen und Ressourcen

3

Wie?

Ertragsgenerierung: Gewinne aus Zinsgeschäften und Berechnung von Sonderleistungen

4



Stellen Sie die Branchenlogik in Frage!

1




Wie würde ich anstelle unserer Wettbewerber unsere Branche revolutionieren?

Wie würde ich als Branchenneulingunsere Branche revolutionieren?

Wie würden unsere Kundenunsere Branche revolutionieren?

Mit welchen Entwicklungen anderer Branchen könnte unsere Brancherevolutioniert werden

Wie würde ich als Wettbewerber unserer Kunden die Branchen unserer Kundenrevolutionieren?

Wie würde ich als Branchenneulingdie Branchen unserer Kundenrevolutionieren?

1

Branchenlogik der eigenen Branche Branchenlogik der Branchen unserer Kunden



Hinweise zur Bearbeitung


Welche Rahmenbedingungen und Trends herrschen in unserem Markt?

Welche Rahmenbedingungen und Trends herrschen im Markt der Zielkunden?

Bitte jeweils 2 oder 3 Trends. Es geht weniger um die Aufzählung aller Trends, sondern eher um die Trends,

die wir zur Steigerung unserer Wettbewerbsfähigkeit nutzen wollen.

Welche Möglichkeiten liefern neue Technologien und Innovationen, um oben genannte Trends zielgerichtet und effizient zu begegnen?

Welche Potenziale und Chancen bieten uns neue Technologien, die in dieser Form bisher nicht vorhanden waren?

Bitte 2 oder 3 Einflussmöglichkeiten, die in Bezug zu den o. g. Rahmenbedingungen und Trends stehen.

Wie können wir die Chancen der veränderten Rahmenbedingungen

und Potenziale der neuen Technologien wertschöpfend nutzen?

Worin besteht die Einmaligkeit unserer neuen Ansätze?

Revolutionäre Ansätze

Einfluss neuer Technologien

Rahmenbedingung/Trends

1





Niedrigzinspolitik, verstärkte Regulierung, Erhöhung der Eigenkapitalanteile,

kostenintensiver Filialbetrieb

Fintechs & Branchenneulinge wie n26, investify, PayPal, Apple, Facebook etc.

Klassische Finanzdienstleitungen entwickeln sich zunehmend zu Commodities

Künstliche Intelligenz (KI), API-Banking, Cloud Computing und Big Data

ermöglichen die disruptiven Geschäftsmodelle der Fintechs

Masse wird zur neuen Währung: Kundendaten und -vertrauen als wichtige Werte

Klassische Finanzdienstleistungen werden kostenfrei angeboten

Ertragsgenerierung mit Kundendaten und Zusatzleistungen

Stabile Kundenbindung in Zeiten des großen Wandels

Revolutionäre Ansätze

Einfluss neuer Technologien

Rahmenbedingung/Trends

1



Kombinieren Siebewährte Geschäftsmodell-Muster!

2


● Geschäftsmodell-Muster

o generelle Beschreibungen der grundlegenden Funktionsweisen von Geschäftsmodellen

o Experten gehen von ca. 50 bis 60 Geschäftsmodell-Muster aus

o Erfolgreiche Geschäftsmodelle basieren meist auf einer Kombination bestehender Geschäftsmodell-Muster, nur selten auf die Erfindung gänzlich neuer

● Bekannte Geschäftsmodelle

o Customer Experience: Kundenerlebnis wird aktiv gestaltetBeispiele: Apple, Red Bull

o Freemium: Basisversion kostenfrei, erweiterte Premiumversion gegen BezahlungBeispiele: Spotify (Musik-Streaming), Dropbox (Cloud-Storage)

o Hidden Revenue: Kommerzialisierung der Kundenbindung und -loyalität. Beispiele: Google, facebook

o Long Tail: Umsatz durch Sortimentsbreite statt Fokus auf SchnelldreherBeispiel: Amazon (Handel)

o Multi-sided Platforms: mehrseitiges Plattformmodell, Beispiele: eBay (Handel), Uber (Personenbeförderung), Check24 (Marktplatz)

o Razor and Blade: Rasierklingen- oder LockvogelmodellBeispiele: HP (Drucker + Tinte), Nestlé Nespresso (Maschine + Kapseln)

Kombination bewährter Geschäftsmodell-Muster


2





Evaluierte Geschäftsmodell-

Muster

Kombination der ausgewählten

Muster

Einmaligkeit und Wertschöpfung

2

Welche Geschäftsmodell-Muster kommen für Ihr Unternehmen / Ihr Angebot

grundsätzlich in Frage?

Im Interesse der Übersichtlichkeit empfiehlt es sich die Eignung von max. 6 oder 7 Geschäftsmodell-Mustern

zu evaluieren

Welche Geschäftsmodell-Muster lassen sich für Ihre Innovationen kombinieren,

um gegenüber dem Wettbewerb Vorteile zu realisieren?

Hierbei handelt es sich um eine Teilmenge der evaluierten Geschäftsmodell-Muster

Worin besteht die Einmaligkeit des zukünftigen Geschäftsmodells?

Welche Wertschöpfung bringt das neue Geschäftsmodell für uns bzw. unseren

Kunden?





Freemium

Cross Selling

Hidden Revenue

Kundenerlebnis

Razor and Blade

Open Business Model

Long-Tail

Multi-sided Platforms

Freemium: Kostenfreie Finanzdienstleistungen + kostenpflichtige betriebswirtschaftl. Beratung

Cross Selling, Hidden Revenue und Razor and Blade: Jeder Kunde erhält ein sicheres Online-Postfach (MyBank), über dem die sichere Kommunikation sowie Angebote von komplementären Leistungen erfolgen. Damit steigt die Kundenbindung und -loyalität

Kundenerlebnis: Die moderne MyBank App repräsentiert das neue innovative Image der Bank

Open Business: Leistungen von externen Experten als Bestandteil des eigenen Angebots

Dienstleistung „Kaufm. Beratung gewerblicher Kunden bei der Gestaltung des digitalen Wandels“

App „MyBank“

Free: Sicheres Postfach zur Aufbewahrung von elektronischen Dokumenten + Kostenoptimierungsvorschläge auf Basis der Kontoumsätze (z.B. Versicherungswechsel)

Premium: Belegarchivierung und -ordnung für Steuerberatung + Liquiditätsplanung und -übersicht + Planung/Optimierung der Altersvorsorge für Selbstständige

2

Evaluierte Geschäftsmodell-

Muster

Kombination der ausgewählten

Muster

Einmaligkeit und Wertschöpfung



Adaptieren Sie Good Practices der digitalen Innovatoren!

3


Beispiele

● Das Rad nicht neu erfinden – Ökosystem ist entscheidend

● Agilität und Veränderungsbereitschaft als Unternehmenskultur

● Digital Leadership

● Fokus auf Kundenerlebnis

● Masse wird zur neuen Währung

● Die Welt demokratisieren

● Geschwindigkeit vor Perfektion (Minimum Viable Product)



3

GoodPractice





3

Ausgewählte GoodPractices

Umsetzung der geeigneten Good

Practices

Unternehmens-kultur

Welche bewährte Erfahrungen zeichnet erfolgreiche digitale Innovatoren aus? In

diesem Zusammenhang wird oft auch von der Start-up Mentalität gesprochen.

Im Interesse der Übersichtlichkeit empfiehlt es sich die Eignung von max. 6 oder 7 Good Practices zu

evaluieren

Welche Maßnahmen zur praktischen Umsetzung der geeigneten Good Practices

sind im eigenen Unternehmen zu planen?

Wie lassen sich diese mit der Beibehaltung der bewährten Tradition verbinden?

Welche praktischen Schritte sind notwendig, um die Unternehmenskultur an die

veränderten Rahmenbedingungen anzupassen?

Umgang mit Zielkonflikten

Definition und gezielte Kommunikation der strategischen Prioritäten

Erstellung und Kommunikation von Nein-Listen

Gewinnen der Mitarbeiter, Kunden und Partner für die aktive Mitgestaltung des Wandels






Ausgewählte GoodPractices

Umsetzung der geeigneten Good

Practices

Unternehmens-kultur

Begrenzung der Formulare auf möglichst wenige essentielle Fragen

Nicht jeder Bankberater berät Kunden in allen Bereichen, sondern zentrale

Spezialisten jeweils zu spezifischen Themen

Zielgerichtete Trainings und Change Management zur Weiterentwicklung des

Teams und der Führungskräfte

Klassische Kompetenzen nach wie vor erforderlich

Nicht die Bank drängt auf Kundentermin, sondern MyBank sorgt für

Gesprächsbedarf der Kunden

Die Bank entwickelt seine Beratungs- und Frontoffice-Teams zu Innovatoren und

Wertschöpfern

3

Reduzierung der Komplexität

Kreativität und Geschwindigkeit als Leistungsprinzip

Agilität und Veränderungsbereitschaft als Unternehmenskultur

Leistungspakete statt Leistungen



ResultatFertig.


Resultat



Vor der digitalen Transformation

Wer:

Privathaushalte, Handwerk sowie kleine und

mittelständische Betriebe in der Region X. Kunden

schätzen die regionale Präsenz.

Was:

Klassische Finanzdienstleitungen

Wert:

Eigene Kompetenzen, Leistungen und Ressourcen

Wie:

Marktübliche Gebühren und Zinssätze

Nach der digitalen Transformation

Wer:

Innovative Privathaushalte, Handwerk sowie kleine und

mittelständische Betrieb in D + Start-Ups und Jungunternehmer.

Erwarten individuelle persönliche Beratung in Verbindung mit

Online-Convenience

Was:

Klassische Finanzdienstleistungen (gebührenfrei)

+ betriebswirtschaftliche Beratung für gewerbliche Kunden

+ MyBank (sichere Kommunikation, komplementäre Leistungen,

Belegarchivierung und -ordnung)

Wert:

Kompetenzen, Leistungen und Ressourcen: Eigene + Partner,

eigenständiges Profit-Center für MyBank-Applikation

Wie:

Marktübliche Zinssätze + Gebührenfreie Konten + Premium

Tagessätze für betriebswirtschaftliche Beratung + Ertragsmarge

für komplementäre Leistungen


Innovative Banking Solutions AG

Bahnhofstr. 27-33

65185 Wiesbaden

Germany

www.ibs-banking.com


Fragen? Jetzt. Oder später. Ich bin jederzeit gerne für Sie da.


Veit GumpertSolution Consulting & Innovation

T: +49.611.34 10 197

[email protected]

https://twitter.com/iBS_Banking

https://www.linkedin.com/company/ibs-innovative-banking-solutions-ag

https://www.xing.com/companies/ibs-innovativebankingsolutionsag

Documents

Digitale Transformation - iBS · der digitalen Transformation ... Hinweise zur Bearbeitung Digitale Transformation: So entwickeln Sie neue Geschäftsmodelle #17 Evaluierte Geschäftsmodell-Muster