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Diego Monferrer TiradoMarta Estrada Guillén

Juan Carlos Fandos RoigLluis J. Callarisa Fiol

Sandra Tena Monferrer

Dirección y coordinaciónMiguel Ángel Moliner Tena

Javier Sánchez Garcia

Dirección de ventasUna visión integral

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Índice

Introducción

Parte primera. Las ventas en el entorno actual1. La venta en el contexto actual

1.1. Marketing y ventas: enfoques evolutivos de la empresa1.1.1. El concepto de marketing asociado a la venta1.1.2. La influencia del marketing en las ventas

1.2. La función de la venta en la empresa1.3. Estructura del departamento de ventas: organigrama y funciones

1.3.1. Las funciones del vendedor1.3.2. Las funciones del director de ventas

Contenido adicionalCaso prácticoPreguntas de autoevaluación y revisiónPreguntas a debateTérminos claveBibliografía

2. La venta relacional2.1. El marketing y las ventas en el entorno actual: la venta desde un enfoque relacional2.2. El proceso de venta relacional2.3. El equipo de ventas relacional2.4. La relación entre el equipo de ventas y sus clientes2.5. Nuevas tendencias en la venta relacionalContenido adicional

Caso prácticoPreguntas de autoevaluación y revisiónPreguntas a debateTérminos claveBibliografía

Parte segunda. Técnicas de ventas3. El proceso de ventas y sus fases iniciales

3.1. El proceso de ventas3.2. Las fases iniciales en el proceso de venta

3.2.1. La prospección de ventas3.2.2. La preparación de la entrevista de ventas3.2.3. El acercamiento y el establecimiento de contacto con el cliente3.2.4. Los sistemas CRM: la creación, el mantenimiento y la gestión de las bases de datos de

clientesContenido adicional


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4. Las fases avanzadas del proceso de ventas4.1. La presentación de ventas

4.1.1. La importancia de la presentación de ventas4.1.2. Las etapas de la presentación de ventas

4.2. La demostración4.2.1. La comunicación efectiva en la venta4.2.2. Aplicación de la programación neurolingüística (PNL) a la venta

4.3. El tratamiento de objeciones4.3.1. Tipologías de objeciones4.3.2. Cómo responder a los distintos tipos de objeciones

4.4. El cierre4.4.1. Indicios del cierre de ventas4.4.2. Técnicas de cierre de ventas

4.5. La venta no acaba en el cierreContenido adicional


5. El servicio al cliente y la gestión de reclamaciones5.1. La importancia del servicio al cliente5.2. Tipología de clientes5.3. Las quejas y reclamaciones en la venta

5.3.1. La gestión de las quejas y reclamaciones5.3.2. Tipos de quejas y reclamaciones5.3.3. Pautas generales en el trato de las reclamaciones

5.4. La fidelización del cliente5.4.1. El mantenimiento y la retención de los clientes5.4.2. Herramientas de fidelización5.4.3. La recuperación de los clientes perdidos


Parte tercera. Dirección de ventas6. El liderazgo en ventas

6.1. Liderazgo y/o estilos de dirección6.2. La dirección de ventas6.3. La gestión de los objetivos de ventas

6.3.1. Definición de los objetivos de ventas6.3.2. Previsión de ventas

6.4. El manual de ventas desde la óptica relacional6.5. Nuevas tendencias en la dirección de ventasContenido adicional


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7. Diseño de la estructura de ventas7.1. La estructura de la agrupación de la fuerza de ventas

7.1.1. Estructura horizontal de las ventas7.1.2. Estructura vertical de las ventas7.1.3. Tipología del vendedor

7.2. Tipos de ventas7.2.1. Clasificación de las ventas atendiendo a la relación con las personas que ejercen la venta7.2.2. Clasificación de las ventas atendiendo a la disposición o no de canal físico de

distribución7.3. La venta multicanalContenido adicional


8. Reclutamiento, selección y formación de los vendedores8.1. El diseño del puesto de trabajo y del perfil del vendedor

8.1.1. El diseño del puesto de trabajo8.1.2. El perfil del vendedor

8.2. Diseño del proceso de reclutamiento y selección8.2.1. Concepto8.2.2. Fuentes de reclutamiento8.2.3. La preselección8.2.4. La entrevista preliminar8.2.5. Técnicas de selección: tests psicotécnicos, exámenes, técnicas de simulación8.2.6. La entrevista final8.2.7. Decisión y admisión

8.3. Protocolo para nuevos vendedores: el manual de acogida8.3.1. Agentes responsables8.3.2. El manual de acogida

8.4. El proceso y planificación en la formación de la fuerza de ventas8.4.1. Definición de objetivos/resultados de la formación8.4.2. Delimitación de los contenidos del programa8.4.3. Definición del responsable de impartir el programa8.4.4. Delimitación temporal y espacial del programa8.4.5. Selección de los métodos de formación8.4.6. Implementación del programa y control de resultados


9. La motivación y la remuneración de la fuerza de ventas9.1. Concepto e importancia de la motivación9.2. Métodos de motivación de los vendedores9.3. La adaptación de los distintos métodos de motivación a los distintos tipos de vendedores9.4. Concepto e importancia de la remuneración9.5. Aspectos a tener en cuenta en la remuneración de ventas9.6. Técnicas de remuneración

9.6.1. Sueldo fijo9.6.2. Comisión

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9.6.3. Primas9.6.4. Otros sistemas

9.7. Nuevas tendencias en la motivación y la remuneración de ventasContenido adicional


10. Gestión del territorio y de las rutas10.1. Concepto de territorio10.2. Territorio y número de vendedores: el método de la carga de trabajo10.3. Los itinerarios de ventas: las rutas

10.3.1. El diseño de las rutas10.4. Las nuevas tecnologías de la información y su aplicación a la distribución geográfica del

equipo de ventas10.4.1. El control de rutas. Los sistemas de información comercial (SIC)10.4.2. Los sistemas de información geográfica (GIS)


11. La evaluación y el control de los vendedores11.1. Finalidad de la evaluación de ventas11.2. Aspectos a tener en cuenta en la evaluación de ventas11.3. Evaluación de los resultados y de los comportamientos del equipo comercial11.4. La evaluación y su efecto en la promoción de los vendedores11.5. Nuevas tendencias en la evaluación de los vendedores


12. La ética en la venta12.1. La ética en la venta personal12.2. La moral de empresa: código ético y código deontológico12.3. La dirección de ventas y su rol en los comportamientos éticos12.4. La influencia de las nuevas tecnologías de la información y de las redes sociales en el

comportamiento de las empresas12.5. Nuevas tendencias en el comportamiento relacional de las empresas y su entornoContenido adicional


13. La gestión de las grandes cuentas y los grupos de compra13.1. La organización de la negociación de las compras

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13.2. Las plantillas o acuerdos comerciales13.2.1. Estructura de la plantilla o acuerdo comercial13.2.2. La negociación de la plantilla o acuerdo comercial

13.3. Las ventajas y desventajas de los acuerdos comerciales13.4. Key account management13.5. El trade marketingContenido adicional


Créditos

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Introducción

Desde los orígenes de la historia de la humanidad las ventas han estado unidas a laevolución del ser humano. La expansión de los pueblos de la antigüedad tenía su causaprincipal en la búsqueda de nuevos mercados y nuevas riquezas. Los tartesios, losfenicios, los griegos, los cartagineses y los romanos priorizaron sus colonias y susconquistas militares en función de sus intereses comerciales. Pero esto no sólo sucedióen occidente. En el lejano oriente también se desarrolló una intensa actividad comercial,como demuestra la importancia de la Ruta de la Seda, que durante milenios fue un canalde distribución de productos y de cultura.

Tras la revolución industrial y la aparición de una nueva forma de organización de laactividad productiva y comercial (la empresa), la función comercial empezó aprofesionalizarse, con la creación de nuevas figuras más especializadas. Junto a laaparición de la empresa moderna, una segunda revolución que impactó en el cambio delas ventas fue el desarrollo de los medios de transporte, que permitió desplazar personasy mercancías de manera más rápida y económica. La tercera gran revolución que haafectado a la función comercial es más reciente, y deriva de la revolución digital, que haaportado herramientas informáticas a la gestión comercial y una ventana ilimitada a lainformación.

El perfil del vendedor ha evolucionado mucho en pocos años, de tal manera que elcomercial moderno no sólo debe conocer idiomas y tener don de gentes, sino que debeser un profesional con sólidos conocimientos de marketing y de técnicas de ventas,multicultural y con habilidades contrastadas en el trabajo en equipo, de manejo de lasnuevas tecnologías, de internet, de las redes sociales y de trabajar en función deobjetivos. En un mundo tan competitivo como el actual, donde el consumidor haevolucionado hasta convertirse en un individuo muy informado y celoso de su tiempo, lafunción comercial ha tenido que cambiar su filosofía. Muchas empresas se han dadocuenta que hay que tener una visión a largo plazo, estableciendo con sus clientes unarelación basada en la confianza y el win-win.

Esta nueva visión del vendedor moderno es la que se deriva de la corriente delmarketing relacional, que establece que las relaciones de una empresa con sus clientesdeben ser vistas bajo la óptica de la rentabilidad a largo plazo, escapando de laspresiones de los resultados a corto plazo que pueden implicar una deficiente satisfaccióndel consumidor. El elemento clave para mantener relaciones rentables a largo plazo esgenerar satisfacción y conseguir la confianza del cliente, que son los precursoresfundamentales de su fidelidad. El objetivo final es alcanzar la lealtad del comprador, queimplica las repeticiones de las compras y un boca-oído favorable.

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La misión del presente libro es desglosar las funciones del vendedor moderno bajo laóptica del marketing relacional. Este manual no se circunscribe solamente a la figura delcomercial, sino que describe también el papel y las funciones del director de ventas,figura clave en la planificación, ejecución, control y evaluación de los planescomerciales de las empresas. Con todo ello, el libro pretende convertirse en un manualde referencia no sólo para los estudiantes del ámbito de empresa, sino también para losprofesionales que buscan una reflexión y una sistematización de sus tareas.

Dirección de ventas. Una visión integral, está estructurado en tres grandes partestemáticas para un total de trece capítulos. Cada capítulo cuenta con contenidosespecializados que desarrollan con profesionalidad y rigor una temática específica.Como complemento, en muchos capítulos se incorpora un apartado que describe lastendencias más relevantes en el ámbito de estudio. El colofón es que al final de cadacapítulo se aporta un contenido adicional donde se plantea un caso práctico, que analizaalguna problemática específica tratada en la teoría, unas preguntas de autoevaluación yrevisión, y unas preguntas de debate. Por tanto, el libro no es solamente un desglose detérminos y teorías, sino que también persigue incitar al debate y a la reflexión del lectoro de un grupo de trabajo. Finalmente se aportan los términos clave de cada capítulo y labibliografía específica utilizada para la elaboración del mismo.

La primera parte trata de las ventas en el entorno actual. A lo largo de los dosprimeros capítulos se repasa la estrecha relación que existe entre el marketing y lasventas y la necesidad de coordinar ambas funciones. También se describen las funcionesdel vendedor y del director de ventas, que son los actores principales del discurso. Unpunto clave para entender la novedad del libro es la explicación del enfoque demarketing relacional, aspecto que se desarrolla en el capítulo dos, y que es elfundamento filosófico de todo el manual. Términos como la fidelización, la satisfacción,la confianza, el cultivo de las relaciones y la rentabilidad a largo plazo son las clavespara entender el marketing de relaciones.

La segunda parte se dedica a las técnicas de ventas, y por tanto desarrolla lasfunciones y tareas del vendedor. Esta parte está compuesta por tres capítulos, quedesarrollan los diferentes aspectos del trabajo del comercial pero desde la óptica delmarketing relacional. Para entender esta parte hay que tener en cuenta el proceso deventas que debería seguir un comercial, que en definitiva es la metodología de trabajoque se propone para el vendedor. Estas fases son el eje en torno al cual se estructuran lostres capítulos de esta parte, y son: a) la prospección de ventas, b) la preparación de laentrevistas de ventas, c) el acercamiento y el establecimiento del contacto con el cliente,d) la presentación de ventas, e) la demostración, f) el tratamiento de las objeciones, g) elcierre y h) el servicio al cliente y la gestión de las reclamaciones.

En el capítulo tres se desarrollan las fases iniciales del proceso de ventas, justo antesdel contacto cara a cara entre vendedor y cliente. Más concretamente, se describen laprospección de ventas, destacando la importancia de la investigación previa y de la

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búsqueda de información con el fin de identificar prospectos o clientes potenciales. Acontinuación se habla de la segunda fase, la preparación de la entrevista de ventas. Unavez identificados los prospectos, el vendedor debe preparar la entrevista, estableciendolos objetivos que persigue y cuál va a ser el enfoque de la visita. Finalmente, la última delas fases iniciales es el acercamiento y el establecimiento del contacto con el cliente,donde se establece la fecha de la visita presencial. Como complemento a esta parte, elcapítulo tres finaliza hablando del CRM (Customer Relationship Management) y de lasventajas que aportan las actuales tecnologías de la información a la hora de gestionar lafunción comercial dentro de la empresa.

El capítulo cuatro aborda en profundidad el contacto presencial entre vendedor ycliente, es decir, la presentación de ventas. Como en un escenario teatral donde sedesarrolla una función, se estudian los aspectos formales y no verbales de esta fase,prestando una atención especial a dos elementos clave de la presentación de ventas: lademostración y el tratamiento de las objeciones. La demostración es el momento en quese hace una prueba práctica del producto ante el cliente, explicando su funcionamiento ysus ventajas. El otro elemento clave de la presentación de ventas es el tratamiento de lasobjeciones, donde el cliente plantea sus dudas y su necesidad de ampliar la informaciónsobre la oferta. Para finalizar el capítulo se habla del cierre de la venta, que es elmomento de la verdad, en el que todo el esfuerzo realizado y todas las fases previasdeben materializarse en una venta.

El capítulo cinco es el último de la parte dedicada a las técnicas de venta, y trata de lafase posventa. Más concretamente, profundiza en el servicio al cliente y en la gestión delas quejas y reclamaciones. La idea fundamental es que la venta y la relación con elcliente no acaba una vez cerrada la venta, sino que es fundamental seguir tratando alcliente, puesto que la filosofía del marketing de relaciones fija su atención en el largoplazo. Para conseguir que un cliente repita sus compras y transmita un boca-oídopositivo es necesario que se genere satisfacción en cada contacto y que los beneficiossean mutuos. La palabra clave es confianza, y para conseguirla es necesario una sucesiónde encuentros satisfactorios.

La parte tercera está dedicada a la dirección de ventas y su objetivo es describir lasfunciones directivas del responsable de ventas de una empresa o de una zona comercial.Esta parte está estructurada en ocho capítulos, que desarrollan distintos aspectos de ladirección comercial. Más concretamente, se describe: a) el liderazgo en ventas, b) eldiseño de la estructura de ventas, c) el reclutamiento, selección y formación de losvendedores, d) la motivación y la remuneración de la fuerza de ventas, e) la gestión delterritorio y de las rutas, f) la evaluación y el control de los vendedores, g) la ética en laventa, y h) la venta a las grandes cuentas y los grupos de compras.

El capítulo seis se centra en el liderazgo que debe ejercer un director de ventas. Desdeun punto de vista formal e informal, el estilo de dirección es fundamental a la hora demotivar y coordinar a un equipo. En este sentido, cualquier directivo debe adoptar un

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estilo acorde a los tiempos modernos, a las teorías de gestión de recursos humanos y altipo de personal que está a su cargo. En el capítulo se describen distintos tipos de estilosde liderazgo, la dirección del grupo y su dinámica, la gestión de la comunicación, lastareas directivas básicas (planificación, ejecución, control y evaluación) y el manual deventas como herramienta básica de coordinación del equipo de ventas.

El capítulo siete aborda la problemática de cómo estructurar la función de ventas enla empresa. Así se habla de los distintos tipos de estructuras organizativas (horizontal yvertical) y de la tipología del vendedor (de plantilla o a comisión). En el diseño de laestructura comercial también hay que tener en cuenta los tipos de ventas, puesto que noes lo mismo la venta directa que la indirecta, ni si es necesario un canal físico dedistribución o no. Finalmente se habla de la venta multicanal.

El capítulo ocho se centra en el reclutamiento, selección y formación de losvendedores. Todos los aspectos contemplados en el libro son importantes para el éxito enlas ventas, pero sin ningún tipo de duda el reclutamiento de los comerciales es unacondición necesaria. Como en cualquier aspecto de recursos humanos, el primer paso esel diseño del puesto de trabajo y la descripción del perfil ideal del vendedor. Acontinuación hay que establecer el proceso de reclutamiento y selección a seguir, en elcual es recomendable que se tengan en cuenta las fuentes de reclutamiento y lametodología habitual de selección de personal. Un elemento que cada vez estáadquiriendo más relevancia en la gestión de los recursos humanos es el manual deacogida, que establece un protocolo de bienvenida e integración de los nuevosvendedores. El capítulo finaliza destacando la importancia de la formación continua delos vendedores y de la necesidad de que la empresa establezca un plan de formaciónespecífico para estos profesionales.

El capítulo nueve trata de otro aspecto fundamental en la dirección de recursoshumanos: la motivación y la remuneración de la fuerza de ventas. Todos los trabajadoresde una empresa necesitan estar motivados, pero en el caso de los vendedores este aspectoes más importante si cabe, por las peculiaridades de este puesto de trabajo. En el capítulose describen distintos métodos de motivación de los vendedores y la importancia que laremuneración juega en este ámbito. En el último apartado se abordan los distintoselementos que componen la remuneración de un vendedor (sueldo fijo, comisión yprimas) y la importancia que cada elemento tiene en función del perfil y edad delcomercial.

El capítulo diez aborda la problemática de la gestión del territorio y elestablecimiento de rutas. Cada vendedor tiene una zona asignada y es responsable de lasventas de la empresa en dicho territorio. En este capítulo se define el concepto y loslímites del territorio, y se establece la metodología de trabajo habitual en las visitas. Laclave consiste en preparar cada viaje estableciendo itinerarios o rutas que permitanmaximizar los resultados y gestionar el tiempo de la manera más eficiente posible. Paraacabar el capítulo se destacan las ventajas que pueden aportar las nuevas tecnologías,

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como los sistemas de información comercial y los sistemas de información geográfica.El capítulo once profundiza en la evaluación y el control de los vendedores. Esta es

una de las tareas directivas clásicas de cualquier responsable empresarial. En estecapítulo se debate sobre la finalidad que debe tener la evaluación de las ventas y losaspectos clave a tener en cuenta. También se diferencia entre la evaluación de resultadosy las competencias del equipo comercial, y se discute sobre las consecuencias de laevaluación en la promoción interna.

El capítulo doce se centra en un aspecto que cada vez tiene más importancia en estaprofesión y que los autores consideramos fundamental en el enfoque relacional delmarketing: la ética. Tradicionalmente, el vendedor ha padecido una mala imagenasociada a la falta de ética. Aún existe la visión popular de que el vendedor buscaconseguir la venta sin importarle los medios. El enfoque relacional a largo plazo, quebusca generar confianza y la repetición de las compras, exige un perfil de vendedor y dedirector comercial con comportamientos éticos. Por ello, en el capítulo se destaca laimportancia de los códigos éticos y deontológicos, y de que estos valores formen partede la cultura organizativa de la empresa.

El capítulo trece es el último del libro, y aborda el caso específico de las grandescuentas y de los grupos de compras. La evolución de las economías desarrolladas haconllevado la creación de grandes grupos de distribución y de grandes empresas con ungran poder de negociación. Estos grandes clientes exigen un trato diferente y unascondiciones especiales, por lo que su caso merece un estudio específico. En el capítulose habla de cómo se deben organizar este tipo de ventas y de la formalización de losacuerdos comerciales. Se destaca la importancia de crear figuras como el Key AccountManager y de utilizar el Trade Marketing.

Tras esta breve descripción de los trece capítulos del libro, el lector podrá entendermejor el título del libro: Dirección de ventas. Una visión integral. El objetivo del libro eshacer una descripción integral de la función comercial, tanto desde la perspectiva delvendedor individual como del director de ventas. Además, se realiza desde una filosofíaintegradora, como es la del marketing relacional, de tal manera que el objetivo final esconseguir mantener relaciones duraderas y rentables a largo plazo con los clientes. Juntoa ello, las nuevas tecnologías están muy presentes en los diferentes capítulos, postulandoque el vendedor y el director comercial deben aprovechar las ventajas tecnológicas queaportan el desarrollo informático y de internet. Finalmente, se hace un esfuerzo porvislumbrar las tendencias en los diferentes ámbitos de estudio, que serán las líneas en lasque los comerciales deberán progresar en esa idea de formación y reciclaje continuo.

Un grupo de siete profesores de la Universitat Jaume I de Castellón hemos dedicadomás de un año a desarrollar este manual de ventas. Nuestra intención es ir mejorando ellibro en sucesivas ediciones, con el fin de adaptar sus contenidos a la evoluciónconstante de esta apasionante profesión. Diferentes factores del entorno, como el rápido

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progreso tecnológico y el proceso continuo de integración cultural que supone laglobalización, aconsejan estar alerta sobre el futuro inmediato. Queremos agradecer lapaciencia y los comentarios realizados a los diferentes borradores realizados a MiguelSantesmases, profesor emérito de la Universidad de Alcalá, coordinador académico de laserie de marketing de la editorial Pirámide, pero sobre todo referente personal yacadémico de toda una generación de profesores universitarios de marketing. Tambiénqueremos agradecer a Inmaculada Jorge, directora de la editorial Pirámide, sucomprensión y ayuda en la edición del libro. Esperamos, sinceramente, que el lectorencuentre en este libro las respuestas a algunas de las preguntas que seguramente sehabrá planteado. Sin embargo, no consideramos que Dirección de ventas. Una visiónintegral sea el final de un proceso, sino el inicio de un proyecto que pretendemos quegenere una relación duradera a largo plazo con nuestros lectores.

Castellón de la Plana, junio de 2014.

DIEGO MONFERRER TIRADO (autor)MARTA ESTRADA GUILLÉN (autora)JUAN CARLOS FANDOS ROIG (autor)

LLUÍS J. CALLARISA FIOL (autor)SANDRA TENA MONFERRER (autora)

MIGUEL ÁNGEL MOLINER TENA y JAVIER SÁNCHEZGARCÍA (editores)

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PARTE PRIMERALas ventas en el entorno actual

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1La venta en el contexto actual

El objetivo del presente capítulo es ubicar la función comercial en el contexto de laempresa. Para ello, desde la visión de la empresa como un sistema complejo secontextualizan las ventas en su marco natural, el marketing, del que la función de ventases una de sus herramientas. Tras establecer que las ventas están subordinadas a laestrategia de la empresa y a su plan de marketing, se describe la función de ventas y suposición en el organigrama de una organización empresarial. Finalmente se establecenlas funciones del vendedor y del director comercial en el momento actual.

1.1. MARKETING Y VENTAS: ENFOQUES EVOLUTIVOS DE LAEMPRESA

El marketing y las ventas deben ir unidos necesariamente, con el objetivo de alcanzarlos objetivos comerciales y de marketing de la empresa. Es evidente que una buenaestrategia de marketing puede ayudar a conseguir el objetivo de ventas fijado por unacompañía, y que las ventas, a su vez, ayudan a alcanzar los objetivos de marketing.

Para entender cómo los términos marketing y ventas se retroalimentan entre sí esimportante conocer qué es el marketing y cómo afecta al área de ventas.

1.1.1. El concepto de marketing asociado a la venta

El concepto de marketing es un anglicismo que a lo largo de su existencia ha tenidomuchas acepciones. Si nos atenemos a la última definición que da la AmericanMarketing Association (AMA, 2007), «Marketing es la actividad o conjunto deactividades y procedimientos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas quetengan valor para los consumidores, los clientes, socios y la sociedad en general». Eneste contexto, la dirección de marketing se encarga de fijar los mercados objetivo, asícomo de obtener, aumentar y mantener a clientes mediante la generación, entrega ycomunicación de un mayor valor para el cliente (Kotler y Keller, 2012).

También es cierto que, tradicionalmente, el marketing ha sido algo de lo que las

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empresas prescindían, en especial las PYMES, por no ver su utilidad, por su falta deentendimiento o simplemente porque pensaban que era algo que escapaba de susposibilidades. En otras palabras, no existía una cultura formal en torno al marketing. Sinembargo, el éxito alcanzado por pequeñas empresas que, con la ayuda de técnicas demarketing, han logrado convertirse en grandes empresas, algunas de ellasinternacionales, les ha abierto los ojos y ha conseguido que empiecen a entender lafilosofía de marketing y su aplicación empresarial.

Para poder entender mejor todo este proceso es necesario realizar un pequeño viaje alpasado, y observar la evolución del marketing desde mediados del siglo XX.Concretamente, muchos analistas consideran que es a mediados de los años 50 cuandocomienza la era del marketing. En esa época muchas empresas reconocen que elvendedor está en posición de reunir información acerca del producto, mercado yservicios respecto a las necesidades del cliente. Esta situación que caracteriza a laeconomía mundial obedece a un contexto postbélico que acompañó la década de los 50,impulsado por la capacidad productiva de Estados Unidos y por la necesidad reinante deir satisfaciendo la demanda de productos, tanto en los desabastecidos mercados europeoscomo en el próspero mercado americano.

Posteriormente, en la década de los 60 se produce el auge del marketing industrial,fruto de la mejora de las economías europeas, que comienzan a tener iniciativas propias,así como de la economía americana, que sufre un boom en el consumo. A finales de losaños 60 y principios de la década de los 70 comienza la era de las ventas consultivas. Enestos años se identifican las necesidades del cliente mediante la comunicaciónbidireccional. Así, el suministro de información y la negociación reemplazan a lamanipulación. Las empresas tienen capacidad productiva excedente, y ello les obliga aempezar a escuchar a sus clientes, aunque se realiza de una forma muy primitiva.

Pero no es hasta la década de los 70 cuando surge el marketing tal y como loconocemos hoy en día, con el nacimiento del concepto de la «orientación al marketing».Fue a principios de dicha década cuando, tanto desde los propios centros deinvestigación como desde el punto de vista de los profesionales, se resalta la importanciaque tienen los deseos y necesidades del consumidor en el proceso de compra. Tambiénes en esta década cuando la investigación de mercados empieza a adquirir especialrelevancia como respuesta a esta nueva situación. La sociedad que surge tras laprimavera del 68, más contestataria, inconformista y que pone en juicio los valoreseconómicos, culturales y sociales mantenidos hasta el momento, obliga a las empresas areconsiderar el camino recorrido. La crisis económica y energética que tuvo lugar apartir de 1973 supone un refuerzo hacia este necesario cambio. En este sentido, el boomconsumista de los años 60 se ve paralizado de repente, y los gobiernos occidentales y lasempresas se ven obligadas a implementar los cambios necesarios para asegurara susupervivencia, cambios que se alargaron hasta principios de los 80. En suma, lasempresas se percatan de que la orientación a la producción y a la venta de los productos

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ya no es la opción más acertada, ya que la gente no desea esa forma de actuar y buscasoluciones más acordes con la época que está viviendo.

A principios de la década de los 80 comienza la época de las ventas estratégicas,donde se presta tanta atención a la planificación y a la estrategia como a las tácticas deventa. Además, se concede más importancia a la ubicación del producto. Elmerchandising asume protagonismo como herramienta de marketing y como elementoimpulsor de las ventas para el departamento comercial.

A principios de los 90 surge la época de las asociaciones. El cliente suplanta alproducto como fuerza impulsora en las ventas, dando énfasis a las relaciones de calidadtotal que tienen como resultado negocios subsecuentes y referidos.

Por último, algunos especialistas consideran que, en la actualidad, nos encontramosinmersos en una nueva etapa, en la que se está produciendo una orientación hacia laspersonas de una forma mucho más individualizada a como se había venido haciendo endécadas anteriores. Las nuevas tecnologías de la información, los nuevos avancestecnológicos, la nanotecnología aplicada a los productos y a los procesos productivosnos sitúan en una nueva etapa de marketing personalizado. Este nuevo contextotecnológico y cultural permite la investigación, el desarrollo y la innovación en laproducción de productos y la prestación de servicios mucho más adaptados a lasnecesidades personales de cada individuo. En consecuencia, los conceptos de segmentode mercado o mercado objetivo pierden fuerza en cuanto a su contenido, pero gananrelevancia en cuanto a su composición y conocimiento, necesarios para poder ser máseficientes en los procesos productivos. A todo ello se une una creciente corriente depensamiento asociada a la necesidad de crear una sociedad sostenible, respetuosa con elmedio ambiente y con las personas que la integran, la cual obliga a adoptar este enfoqueen la creación de los procesos productivos de las empresas. De este modo se busca sermás eficiente y más ecológico y, a la vez, ser más sensible a las nuevas particularidadesde una sociedad cambiante y fragmentada, donde se entremezcla la globalización detendencias con la reivindicación de lo local en contraposición a lo general. A partir deestas premisas, y en base a la tecnología existente, actualmente se puede comercializarun producto sobre una base individual, lo que da lugar a la aparición de nuevosconceptos como el marketing one to one, el marketing de permiso o la customización delos productos y servicios a las necesidades reales de cada individuo.

En base a estos diferentes enfoques evolutivos en la empresa, el papel del vendedorha pasado de impulsor de las ventas a apoyarse en un modelo avanzado de ventasestratégicas, donde el vendedor se convierte en consultor, asesor y apoyo del cliente enla venta de sus productos y en la prestación de sus servicios. En este contexto relacionalse producen los siguientes desarrollos:

— Desarrollo de una filosofía de ventas personales, que comporta la adopción delconcepto de marketing, la valoración de las ventas personales y la solución de

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problemas. El cliente se convierte en un socio necesario para alcanzar unarentabilidad conjunta, donde se establecen parámetros de colaboración para buscarbeneficios comunes.

— El desarrollo de una estrategia de relaciones conlleva necesariamente la adopciónde la filosofía de doble ganancia, o de múltiple ganancia si hablamos de unasociedad sostenible y duradera, la proyección de una imagen positiva y laflexibilidad en el estilo de comunicación.

— El desarrollo de una estrategia de producto, que comporta la valoración delconocimiento del producto, el uso del método características-beneficio y laposición del producto.

— El desarrollo de una estrategia de cliente, que requiere la fijación de objetivos, eldesarrollo del plan de presentación y la prestación de servicios de alta calidad y deelevado valor para el cliente. Los servicios ya no se diseñan de acuerdo a losintereses de la empresa únicamente, sino en función de las verdaderas necesidadesde los clientes.

— Por último, el desarrollo de una estrategia de presentación implica la comprensióndel comportamiento del cliente, el descubrimiento de sus necesidades y la base declientes reales y potenciales sobre la que trabajar.

A la luz de los argumentos anteriores, podemos decir que la función de la venta hacambiado en los últimos años, sobre todo porque los propios mercados han cambiadocon las crisis económicas, financieras y de valores que han azotado a la mayoría deeconomías desarrolladas, así como también con la entrada y aplicación de las nuevastecnologías de la información sobre las técnicas tradicionales de ventas.

1.1.2. La influencia del marketing en las ventas

Para entender cómo afecta el marketing a las ventas es fundamental conocer lasherramientas con las que se trabaja en este ámbito. A las tradicionales cuatro p’s demarketing-producto, precio, promoción y distribución (place), se han unido otras másrecientemente. En concreto (Kotler y Keller, 2012): los procesos, los programas, laspersonas y el performance (resultados). Todas ellas constituyen el actual marketing mixde la empresa, que comprende todas las herramientas que se ponen en juego paraimplantar estrategias de marketing y alcanzar los objetivos establecidos por la misma.Incluso hay autores, como Pearson (2014), que llegan a definir 20 P’s en el contextoactual.

Todas las decisiones que se tomen en torno a las herramientas de marketing deben irencaminadas a garantizar la consecución de un objetivo de ventas y/o la consecución deuna mejora en la imagen de marca de la empresa. De esta manera, una estrategia demarketing bien consolidada facilitará un aumento de las ventas, un procedimiento para

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conseguirlo y, en definitiva, el éxito de la compañía.Otro elemento a considerar es el objetivo natural de marketing, que se centra en la

satisfacción del cliente. En el fondo, lo que se busca es la satisfacción del cliente y lageneración de outputs positivos para la sociedad, ya que, tal y como hemos podidoobservar en la definición de la AMA (2007), el marketing está orientado al cliente y a lasociedad en general. A este respecto, es precisamente el departamento comercial quientiene como objetivo satisfacer a sus clientes a través de la venta de productos o de laprestación de servicios. De hecho, el éxito de una empresa se mide en parte por el éxitologrado sobre sus clientes, tanto en el apartado financiero como en el apartado intangiblede marca.

El departamento comercial y el departamento de marketing, por tanto, necesitannecesariamente coordinar sus esfuerzos para poder alcanzar los objetivos marcados porla empresa (figura 1.1).

Figura 1.1. Relación entre marketing y ventas.

En efecto, en unos mercados cada vez más globalizados se manifiesta de formaplausible la necesaria integración entre el departamento comercial y el de marketing. Lanecesidad de una visión integral y holística de la situación empresarial y del entornorequiere de una adecuada integración y aprovechamiento de todos sus recursos ycapacidades internas. La integración de los planes de ventas y de marketing en el planestratégico es una buena muestra de ello. Por tanto, parece evidente que el trabajo enequipo y la coordinación entre el departamento comercial y de marketing suponen unelemento crítico en la estrategia empresarial y, además, un requisito para que la empresapueda competir de forma adecuada en el actual entorno dinámico y cambiante demercado, donde cada vez es más difícil optimizar los recursos de la fuerza de ventas.

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Factores como el encarecimiento de los desplazamientos, la racionalización de lospedidos y la creciente necesidad de no almacenar producto si no está vendido, obliga agestionar de una forma más eficiente el departamento comercial de las empresas. Anteesta situación, no podemos dejar que las amenazas del mercado nos dejen fuera de éste.Para evitar que esto suceda necesitamos contar con la capacidad de optimizar losrecursos y capacidades de las empresas, entre las que se encuentran las acciones einiciativas comerciales. Todo ello persigue un claro objetivo: el éxito en la ejecución delplan de ventas, que necesariamente debe estar integrado con el plan de marketing y a suvez con el plan estratégico y el plan de negocio (figura 1.2).

Figura 1.2. Integración del plan de ventas en la empresa.

1.2. LA FUNCIÓN DE LA VENTA EN LA EMPRESA

A lo largo de su vida, la empresa se enfrenta continuamente a la toma de

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innumerables decisiones, las cuales en conjunto determinarán su supervivencia a lo largodel tiempo.

El entorno económico en el que nos encontramos es cada vez más complejo yfragmentado. La globalización de la economía mundial de finales del siglo XX está dandopaso a comportamientos más localistas como respuesta a este intento de homologaciónde la realidad económica. Además, la forma de acceder a los distintos mercados tambiénha cambiado como consecuencia de la aplicación de las nuevas tecnologías de lainformación, ayudando a fragmentar los mercados. Hoy en día los consumidores no sonmeros individuos pasivos a la espera de que se les diga lo que tienen que hacer yconsumir. En este nuevo escenario multiplataforma, social, virtual y físico a la vez, losconsumidores se convierten en muchos casos en prosumidores, es decir, en productoresde contenido y en consumidores de producto, aunque también pueden convertirse enprofesionales y consumidores a la vez. El nuevo concepto de internet a partir de la Web2.0 ha dado un nuevo énfasis a la misma, potenciando el trabajo prosumidor a través deredes de colaboración que agregan valor de manera colectiva, incentivando la innovacióny compartiendo conocimientos que aceleran los ciclos económicos y tecnológicos. Elconcepto prosumer describe de forma fidedigna a millones de personas que participan enla revolución del Web 2.0, ya que son cada vez más las personas que desarrollan unpapel más activo en la red, que se involucran en crear y subir contenidos, en crear ycompartir información, siendo a su vez consumidores de la misma, creando así unabanico de información en todos los sentidos. Adicionalmente, en este contextomultiplataforma, cuando los prosumer se encuentran vinculados emocionalmente a lamarca se convierten en sus verdaderos embajadores, en una fuerza de ventasemocionalmente vinculada a la empresa, defendiendo los valores de la marca yfavoreciendo la venta de sus productos de una forma efectiva y creíble.

En este escenario complejo, los profesionales de marketing y del departamento deventas son cada vez más economistas, estadísticos, matemáticos, sociólogos ypsicólogos. Todo se mide, o debe medirse, empezando por el retorno de cada inversión(ROI), por el impacto en la relación con los clientes (IOR) y en el comportamiento de losclientes, o por la proyección estadística de los resultados de las acciones de las empresasy organizaciones en distintos escenarios futuros, entre otros nuevos KPI’s. Por tanto, nosencontramos en un nuevo contexto empresarial, social y comercial, en el que tanto lasempresas como sus integrantes deben adaptarse. Los departamentos comerciales, quesuelen desempeñar sus tareas y funciones de la mano del departamento de marketing,también han cambiado en su estructura y funciones. Así, los profesionales de marketingy los vendedores, por su trabajo activo y de contacto con los clientes y el mercado engeneral, requieren adaptarse a este nuevo escenario que ha venido para quedarse.

Las ventas son uno de los pilares más importantes en los que se sustenta el desarrollo,la evolución y la supervivencia de la empresa a lo largo de su vida. De hecho, las ventasson la única función y actividad que es capaz de generar ingresos de forma directa para

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la empresa. El departamento comercial debe estar permanentemente en contacto con elmercado para poder observar y notificar los cambios que se producen. Tener unaempresa que es capaz de ofertar productos con valor a los clientes y al mercado engeneral es una fórmula de éxito garantizada.

Pero, ¿cómo debemos engranar la función de las ventas dentro del organigramaempresarial? ¿Cómo debemos estructurarnos para poder atender mejor a nuestrosclientes y obtener mejores resultados comerciales? ¿Nos sirve la forma en la que hemosvenido desarrollando nuestra función comercial hasta ahora? No existe una únicarespuesta que sea capaz de dar respuesta a las cuestiones planteadas, pero sí que puedenexistir algunas pautas de comportamiento y organización a tener en cuenta.

Las empresas, y más concretamente los departamentos de marketing y losdepartamentos comerciales, deben saber observar y escuchar a sus clientes. Enocasiones, y cuando la coyuntura económica y sectorial lo permite, se apoyan en lasinvestigaciones y trabajos de los institutos tecnológicos y en los observatorios detendencias sectoriales o multisectoriales existentes para llevar a cabo sus cometidos.Pero tanto si lo hacen de forma individualizada como de forma agrupada, lo importantees ser capaces de entender y diferenciar las verdaderas oportunidades que brinda elmercado para cada empresa. Esto es una máxima importantísima para poder captarnecesidades significativas de sus clientes. También es una excelente práctica paraidentificar posibles tendencias sobre comportamientos de compra y consumo,necesidades insatisfechas o desatendidas, y errores o aciertos de nuestros competidoresque nos pueden brindar una oportunidad para mejorar nuestros resultados en ventas y ensatisfacción de los clientes. Otro factor que debemos tener claro es que los únicos yauténticos expertos que existen son los clientes, en base a sus experiencias de compra yconsumo de los productos y servicios, y a la interrelación que se produce entre ellos entodo ese proceso. La generación de buzz marketing positivo es uno de los factores avigilar y potenciar, tanto por el departamento de marketing como por el departamentocomercial de la empresa.

Los profesionales de ventas y de marketing deben dedicar una parte importante de sutiempo a entender a esos clientes para conocer mejor las palancas que pueden activar losmecanismos del comportamiento que en cada caso queremos generar. Invertir el tiempoadecuado en analizar ese comportamiento desde la perspectiva analítica necesaria esclave para tomar las decisiones que nos permitirán conseguir nuestros objetivos. Por otrolado, las palancas del marketing deben apoyarse en todos los canales de contacto de losclientes, entendiendo muy bien la utilidad de cada uno de ellos para crear unaexperiencia total, que incluya todos los ámbitos. Conectar el ordenador con losdispositivos Smart, ahora en su mayoría soportes móviles como las tabletas o losteléfonos, pero en un futuro, por qué no, Smart TV, Smart Glass o Smart Watch, y almismo tiempo conectar las experiencias online con las experiencias offline, resultaráclave para entender el comportamiento de los usuarios, que actuarán de forma variable y

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mediante múltiples factores que se deberán conocer al detalle. Todo esto debe tenerse encuenta para desarrollar de forma efectiva la función de ventas y conseguir alcanzar losobjetivos marcados.

A tenor de todo lo indicado, podemos decir que las ventas son una función en laempresa que requiere de importantes esfuerzos económicos, tecnológicos y humanos.Tener a buenos vendedores en la empresa, empáticos, entusiastas, profesionales y quedominen las nuevas tecnologías de la información no es fácil ni barato. Y encontrarlosen la calle o en otras empresas tampoco es tarea sencilla. Como ocurre con los buenosdispositivos, con los buenos programas informáticos o con los buenos coches,generalmente hay que pagar por tenerlos, y por desgracia no siempre se dispone de losrecursos económicos necesarios para ello, o no se considera que sea lo suficientementenecesario para realizar la inversión necesaria. Además, puede concurrir un nuevo factorque da al traste con toda esta posible inversión, y es que el nuevo vendedor, el vendedorestrella, acaba estrellado en la nueva empresa, por falta de recursos para realizar sutrabajo, por escasa identificación de sus valores personales y profesionales con losvalores de la empresa o porque no se consigue una adecuada identificación e integracióncon el resto del equipo de ventas.

Si analizamos a los clientes, éstos condicionan la forma de operar de losdepartamentos comerciales y de los vendedores. Los aspectos culturales sociales oétnicos condicionan la forma de entrar y operar en un mercado. Por ejemplo, si unaempresa española desea iniciar su actividad comercial en un nuevo mercado como puedeser el ruso, posiblemente contrate a un comercial o agente comercial de dichanacionalidad, para minimizar las brechas culturales, sociales y éticas. Aunque nosencontremos en una economía globalizada, y aunque la tendencia es que con el paso deltiempo dichas brechas se reduzcan, la realidad aconseja tomar las mejores decisionesamparándose en la observación y consideración de esta situación; por tanto, debenconservarse las diferencias que son inherentes a cada mercado.

1.3. ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS:ORGANIGRAMA Y FUNCIONES

El departamento de ventas como departamento fundamental en las empresas suelepresentar distintas estructuras organizativas, dependiendo de los mercados a los que sedirija, de la tipología de productos o servicios que ofrece y del tamaño de la empresa. Noobstante, la figura del director comercial o de ventas es un elemento común en cualquierestructura. Junto a él aparecen vendedores o jefes de área, vendedores especializados deproducto, y comerciales administrativos que ayudan a finalizar y hacer el seguimiento delos pedidos.

Si analizamos el lugar que ocupa la función de ventas en la empresa, nos podemos

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encontrar con organigramas como el de la figura 1.3, que se correspondería con unaempresa de un tamaño considerable, de acuerdo a la departamentalización que presenta,y donde el departamento comercial al que se encontraría adscrita la función de ventas seencuentra en la misma línea organizativa que el resto de áreas funcionales de la empresa.Por el contenido, podemos indicar que se trata de una empresa multinacional o con unfuerte componente exportador, que vende en varios países y que tiene un fuerte activo enla función de marketing, con varias marcas comercializadas y productos que se derivande las mismas.

La figura 1.4 presenta una ligera variante respecto al caso anterior. En este caso, lafunción de logística y de compras se encuentra integrada, lo que indica que es undepartamento clave tanto para la producción como para la venta de productos. Eldepartamento de marketing tiene nuevamente mucha importancia a tenor de lasubdivisión que le acompaña. Además, se trata de una empresa con venta multicanal, yaque dispone de un responsable de e-commerce.

Figura 1.3. Organización funcional de una empresa.

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Figura 1.4. Organización funcional de una empresa con el departamento de compras y logística integrados.

Si analizamos la bibliografía existente en el ámbito académico, la función de ventasaparece muchas veces integrada dentro de la P de comunicación (Kotler y Lane, 2012,Santesmases, 2012; Lambín, 2009). No obstante, la realidad empresarial yorganizacional puede ser distinta a ese planteamiento, tal y como comenta en su libroGarcía Boadilla (2011). Los departamentos comerciales o de ventas suelen tenerautonomía propia, con lo que disponen de estructura y capacidad de decisión propia,siempre dentro del marco general de los objetivos estratégicos de la empresa y encoordinación con el resto de sus departamentos funcionales.

No obstante, lo cierto es que la función de ventas tiene un cierto componente decomunicación, al igual que lo pueden tener los propios productos que vende la empresa,sus envases o las marcas bajo las cuales se comercializan. Los equipos de venta oequipos comerciales, a través de la venta personal, desempeñan una función muyimportante a la hora de comunicar y promocionar a la empresa y a sus productos.

Pero no sólo desempeñan funciones en el ámbito comunicativo, pues losdepartamentos comerciales también aparecen intrínsecamente ligados a la distribución.La gestión de los canales de venta y distribución de los productos de la empresa es unfactor de éxito fundamental para la supervivencia de la empresa. No debemos olvidarque la fuerza de ventas es el canal directo entre la empresa y el consumidor final, el hilotransmisor de lo que es la empresa, lo que hace y cómo lo hace.

También hay autores, como Díez de Castro et al. (2003) y García Boadilla (2011),

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que consideran a las ventas como una P más, como una función o variable separada delas tradicionales 4Ps, con cuerpo o entidad propia como consecuencia de su importanciaen el seno de las empresas.

Independiente de si está adscrita a una herramienta de marketing o no, lo importantees comprender la relevancia de la función de ventas para la empresa y su necesariaintegración con el resto de sus herramientas operativas, asegurando su participación enlas decisiones estratégicas.

1.3.1. Las funciones del vendedor

La máxima para cualquier empleado de una empresa, y sobre todo para eldepartamento de marketing y el departamento comercial, es que los clientes son lo másimportante.

El principal objetivo de una empresa es conseguir la satisfacción de sus clientes, conello su lealtad y, de esta forma, aumentar su rentabilidad. Para empresas como Apple, suprincipal objetivo, tal y como indicaba Steve Jobs, es hacer feliz a sus clientes. Con esafilosofía, buscan complacerlos facilitando su vida y la vida de los demás, haciendo quesean más sencillas. Revisando sus últimos resultados, vemos cómo en 2013 Apple fue laempresa más valorada del mundo, según dos importantes fuentes como son Forbes eInterbrand, con un valor de marca estimado de 104.300 y 98.316 millones de dólaresrespectivamente, lo que supuso un incremento en su valor respecto al año anterior de un20% y de un 28% comparativamente, mientras que Google se ubicó en el segundopuesto, con un valor de 93.291 millones de dólares. Por tanto, y a tenor de estosresultados, la lealtad y entusiasmo de los usuarios de esta marca demuestran que Jobssupo conectar con ellos. Sin duda alguna, sabía que si se atendían adecuadamente lasdemandas de los consumidores lograrían tener un mejor producto y subirían sus ventas.Apple, por tanto, es un buen ejemplo de Lovemark1 o el vínculo emocional entre losclientes y la marca, aspectos que vienen avalados por su trayectoria y resultados.

El ejemplo de Apple nos ayuda a descubrir una de las claves de un buendepartamento de ventas y de las tareas de un buen comercial. Un buen vendedor debesaber centrarse no en las funciones y la fuerza del producto o de la marca que representa,sino en la manera como ese producto y la marca bajo la que se comercializa puedenhacer más fácil la vida del usuario. No debe focalizar su tarea en vender un producto,sino en su capacidad para ofrecer soluciones.

Un buen vendedor debe, además de ser un buen comercial, tener conocimientos deeconomía, estadística, psicología, sociología, un buen conocimiento técnico del productoo servicio que vende, además de conocer profundamente la empresa y marca querepresenta, sus valores, sus objetivos y sus recursos y capacidades para producir yprestar sus servicios. También debe ser un buen conocedor de las nuevas tecnologías dela información que, si los recursos y presupuesto lo permiten, le ayudarán a desempeñar

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mejor su labor y le facilitarán la obtención de los resultados previstos. En esta búsquedadel vendedor perfecto, otro de los atributos buscados, además de su empatía yentusiasmo, es su capacidad organizativa y su adecuada gestión del tiempo. Un vendedororganizado, que sepa preparar con antelación sus visitas y que sea consciente de laimportancia que el tiempo tiene tanto para él como para sus clientes, podrá sin dudaobtener mejores resultados y de forma más eficiente.

La adecuada atención al cliente y a sus necesidades, la labor y capacidad deobservación y escucha activa, saber tratar adecuadamente las objeciones de los clientes ypoderles ofrecer la mejor respuesta posible requiere tiempo y dedicación, además detener acceso a los recursos necesarios. La empresa puede tener una organizaciónimpecable, pero si su fuerza de ventas es descuidada, desorganizada y no sabe trataradecuadamente a los clientes, seguramente ellos interpretarán que detrás del vendedor seencuentra una empresa desorganizada e irresponsable y, por ende, no comprarán. Portanto, los vendedores son los ojos, los oídos y la imagen de la empresa en su relación conlos clientes. De su buena labor comercial dependen los resultados de la empresa.

Lo peor en estos casos es que el director comercial o el responsable de zona, endefinitiva, aquel que tiene capacidad para tomar decisiones, no sea consciente niconocedor de ello. En estos casos pueden pasar dos cosas: 1) si nos encontramos ante uncliente potencial, se quedará en un prospecto que no pasó de ahí; y 2) si es un clienteactual, puede llegar a dejar de serlo. Además, puede convertirse en un difusor deinformación negativa de la empresa, con los problemas y consecuencias que tiene el buzzmarketing negativo.

En el ámbito actual, donde las empresas desempeñan su labor comercial y deinterrelación con sus clientes y el mercado en general a través de distintos medios ycanales, se necesitan comerciales que sepan asesorar, que estudien a sus clientespotenciales, detecten necesidades y las aborden con soluciones reales, tanto en el ámbitodel B2B como del Retail, en este último tanto en las compras específicas como en lascompras esporádicas.

Pensar en una fuerza de ventas poco formada, escasamente motivada y de altarotación no tiene cabida en esta nueva era. Además de acarrear grandes costos invisiblesen cuanto al tiempo y dinero que se pierde en buscar, seleccionar y capacitar empleadosque se irán en poco tiempo sin alcanzar los objetivos previstos, el costo y riesgo de poneruna empresa en manos de alguien con bajo interés es muy alto, y se paga con creces.

Además de lo indicado hasta el momento, hay autores (Miller y Heiman, 1987;García Boadilla, 2011) para quienes el secreto de la venta reside en saber comprender elproceso de compra del consumidor o cliente. Conocer los verdaderos motivos o razonesque impulsan el acto de compra es uno de los factores clave del éxito de un buencomercial. Para poder comprender al consumidor, una de las claves es tener contacto conél de forma permanente, tanto de forma aislada como en su contexto natural. Sólo apartir de ahí podemos observar su comportamiento y posibles pautas de cambio, ya que

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los mercados, los consumidores y clientes evolucionan con el paso del tiempo, al igualque sus necesidades, y es importante estar alerta y preparados para la acción en esteentorno tan dinámico y cambiante.

Es importante que los vendedores adopten la perspectiva del cliente, que desarrollensu vertiente empática, que con su permiso le ayuden en todo el proceso de compra, quefaciliten su toma de decisiones y que, sobre todo, encuentren las verdaderas razones queles llevan a realizar el acto de compra. Este conocimiento ayuda a diseñar mejor elproceso de venta, las funcionalidades y soluciones que aporta el producto, la forma en laque se entrega, dónde debe hacerse para que esté a su disposición cuando lo desee onecesite, y también con las mejores condiciones económicas posibles dentro de unosmárgenes de rentabilidad razonables.

Es importante conocer los factores críticos de ese proceso de venta para poderacometerlos de la mejor forma posible. El vendedor debe ser capaz de ofrecer susservicios de una forma valiosa para el cliente. Éste debe percibir que el vendedor esrelevante en su papel, que aporta valor a la relación, tanto por las soluciones que ofrececomo por la forma en como lo lleva cabo. Para la empresa también debe ser percibidocomo valioso, por su función, por sus resultados, por la información que aporta sobre losclientes, por su forma de relacionarse tanto con sus compañeros del departamentocomercial como con el resto de compañeros de la empresa así como con sus superiores,por su forma de actuar, de pensar, por sus aportaciones y soluciones a conflictos oproblemas que surgen, por su iniciativa y afán de superación permanente y por sumimetización con los valores de la empresa a la que representa. En la tabla 1.1 aparecenlas principales tareas y funciones que debe desempeñar un vendedor en la empresa.

TABLA 1.1Actividades y funciones de los vendedores

Tareas Contenidos

Prospectiva Debe analizar tanto el mercado en el que opera como a los distintos clientes actuales ypotenciales que hay en él. Conocer sus comportamientos, necesidades, procesos de compra,factores clave o KPI en su relación con el cliente. Conocer a la competencia y detectartendencias o cambios de comportamiento en el mercado.

Administrativa Debe gestionar la cuenta del cliente, introduciendo pedidos, información de caráctercomercial y personal del cliente, así como observaciones de carácter cualitativo que ayuden aconocer mejor al cliente y que permitan alimentar de una forma valiosa el sistema de gestiónde las relaciones con el cliente (CRM).

Viajar Entre sus tareas se encuentra la de viajar y establecer contacto con sus clientes y el mercadoen general.

Relacionespúblicas

Debe actuar de portavoz de la empresa, facilitar su localización e identificación, darla aconocer, lo que hace, cómo lo hace, por qué lo hace, siendo los ojos, oídos e imagen de laempresa en su relación con los clientes y el mercado en general. Asistir a ferias comerciales,

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eventos y exposiciones a los que la dirección estime oportuno.

Comunicativa Debe ser el flujo de unión entre mercado y empresa, facilitando información descendentedesde la empresa hacia el cliente y desde los clientes hacia la empresa, y de forma horizontalentre sus compañeros del departamento comercial en la empresa en primera instancia y alresto de compañeros de la empresa cuando sea necesario.

Comercial Las tareas comerciales que le han sido asignadas en cuanto a facilitar el producto a losclientes, darlo a conocer en el mercado, facilitar su venta y mejorar las relaciones de losclientes con la empresa en general.

Formarse Tiene obligación moral y profesional de formarse en las tareas específicas que secorrespondan con su perfil profesional. Debe estar permanentemente actualizado en el uso delas nuevas tecnologías de la información que le permitan desempeñar sus funciones y tareasde la mejor forma posible, así como formarse en todas aquellas facetas que su cometidorequiera.

FUENTE: Elaboración propia a partir de Küster y Román (2006) y de otros autores.

En cuanto a la tipología de vendedores, Artal (2012) define siete posibles tipos:

— Vendedor de mostrador o dependiente, que es quien atiende a los clientes cuandoentran en la tienda o establecimiento comercial, asesorándoles en mayor o menormedida durante todo el proceso de compra.

— Vendedor de autoventa o ambulante, que desarrolla su actividad comercial endistintos mercados y espacios de manera itinerante. Deben tener amplia capacidadde adaptarse a cada espacio y a los consumidores, que son cambiantes,disponiendo de estructuras flexibles de venta que facilitan su movilidad yadaptabilidad.

— Vendedor viajante de tiendas y comercios, que de forma periódica visita dichosestablecimientos ofreciendo productos, informándoles sobre nuevas tendencias,informándoles de posibles cambios en los mercados, de lo que hace lacompetencia, etc. Los vendedores de productos de alimentación, ferretería,limpieza o textil, entre otros, son un buen ejemplo de esta tipología de venta.

— Promotor, vendedor a prescriptores o creador de demanda, como los visitadoresmédicos, los vendedores a profesionales, los que hacen demostraciones en grandessuperficies comerciales, etc. Suelen requerir de ciertos conocimientos tanto decarácter comercial como de ventas. Deben estar mínimamente formados, aunqueen ocasiones se les piden estudios superiores. Pueden recibir pedidos o no, perosuelen abonar como mínimo el camino para la venta de los productos querepresentan. Deben demostrar buen dominio de lo que hablan, despertar laconfianza de quien los recibe, no ser intrusivos y ayudar a generar imagen demarca de quien representan.

— Vendedores técnicos, que son los que venden en los mercados industriales, a

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fabricantes o consumidores importantes o instituciones. Su principal rasgoprofesional es su conocimiento profundo del producto o servicio que venden. En elcaso de los vendedores de servicios sensibles o de confianza a consumidoresfinales, como son los productos de banca, los seguros de cualquier índole y losservicios de asesoría y consulting, la venta reúne aspectos de carácter técnico ofuncional, en cuanto a las características o apartados que configuran cada servicioofrecido, y aspectos de carácter emocional como son la vejez, salud, previsión deaccidentes, decesos, etc. También los aspectos de carácter social, como lareputación, y la imagen social e institucional entran en juego en la venta de dichosproductos.

— Vendedores indirectos o políticos, de grandes operaciones, a veces de carácterinternacional o mundial, así como los vendedores ante comités públicos o privadostanto de organismos de la Administración como de empresas importantes delsector privado. Los vendedores de grandes equipos, de maquinaria pesada,contratas, barcos, ferrocarriles o aviones, entre otros, están dentro de este tipo.

— Vendedores virtuales o vendedores online, que son aquellos que no sólo ofrecen elproducto o servicio, sino que incorporan contenido acerca del uso del producto, desus características, de opiniones de usuarios que los han utilizado, de expertos queopinan de forma directa o indirecta de los mismos en sus blogs o espacios online,de recomendaciones de uso, de nuevas utilidades, que incorporan vídeosdemostrativos, etc. Buscan crear contenido de sus productos, para que tengan unbuen posicionamiento en la búsqueda por internet, preocupándose por sureputación. Es decir, buscan arropar el producto con información procedente tantode la empresa como del mercado, intentando que el producto sea más creíble, másapetecible y, por tanto, sea más atractivo y fácil de vender. Suelen trabajar con unequipo de personas, que son las que alimentan el sistema, recogen la información,la analizan, la tratan y la ponen a disposición de quien la quiera consultar yutilizar. Es un tipo de venta de creciente uso, y que cuenta con las simpatías de unnúmero creciente de usuarios. Puede desempeñar esta función tanto desde lapropia empresa (en estos casos, las figuras del Community Manager o del SociaMedia Manager juegan un papel importante entre los miembros de dicho equipo)como desde espacios web que no tienen nada que ver con la empresa, pero queofrecen su enlace o directamente sus productos. Entre estos últimos están losbuscadores de restaurantes, hoteles o los comparadores de seguros.

Por último, y a modo de resumen, si tuviésemos que definir el perfil general de unvendedor podría ser el siguiente:

— Que tenga conocimientos de carácter técnico asociado al producto o servicio queofrece. Debe ser un experto en el uso y resultados del mismo para poderargumentar adecuadamente ante el cliente por qué usar nuestro producto, cómo,

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cuándo y qué beneficios sociales, emocionales y funcionales le aporta.— Que tenga conocimientos de carácter comercial, de técnicas de venta y de

negociación, debiendo conocer el mecanismo de la venta, el proceso de compradel consumidor y qué factores son más relevantes en todo ese proceso para podertomar las mejores decisiones en cada momento. Tiene que contactar con el cliente,presentarse y argumentar de forma convincente sobre los productos, marcas y laempresa a la que representa. También debe saber cuándo y cómo cerrar una venta.

— Precisamente este último punto es fundamental, ya que conocer a la empresa querepresenta implica conocer sus recursos y capacidades, sus valores, suresponsabilidad social, sus necesidades actuales y futuras, su trayectoria, y de estaforma, y en base a su nivel de conocimiento y experiencia, poder ofrecersoluciones a los clientes que sean reales y se ajusten a la situación real de laempresa, evitando en todo caso la realización de falsas promesas. Debe saberayudar a sus clientes a tomar decisiones correctas y velar tanto por el interés delcliente como de la empresa.

— Debe tener conocimiento sobre las relaciones sociales y ser empático, sabiendotratar a los clientes y a las personas en general. Así pues, tiene que ser educado,amable, cuidar su presencia, saber presentarse y llevar una conversación, evitarmolestar a los clientes, conocer los procesos de compra que sigue cada cliente,cuáles son sus necesidades reales, y debe saber ayudar a los clientes y aportarlessoluciones. Debe ser honesto en el trato y ser capaz de despertar la confianza en elcliente. Es preciso que sea emocionalmente estable, no excesivamente locuaz,comunicativo y asertivo, a la vez que tiene que saber escuchar activamente alcliente para poder ofrecerle las mejores soluciones.

— Debe tener un buen conocimiento del mercado en el que opera y de los clientescon los que se relaciona.

— Debe ser organizado y previsor, y metódico en su forma de actuar. Tiene queinformarse previamente de las características, usos y comportamiento de cadacliente con la empresa antes de visitarlo. También es importante que investiguequé productos y servicios ha consumido o utilizado, sus condiciones de pago, si hahabido incidencias en el pasado y cómo se han solucionado y cuál es su situaciónactual. Después de cada venta, debe realizar un seguimiento para conocer losniveles de satisfacción del cliente y estar alerta ante cualquier incidencia.

— Por último, debe conocer el uso de las nuevas tecnologías de la información y serdiestro en su manejo, para facilitarle su trabajo y mejorar las relaciones con losclientes.

1.3.2. Las funciones del director de ventas

La dirección de ventas ejerce un papel fundamental en la empresa. De su labor y de

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su profesionalidad dependen de forma importante los resultados económicos de laempresa. La dirección de ventas debe diseñar el plan comercial de la empresa, establecerlos objetivos de ventas de la empresa, trazar las estrategias que considere más oportunasy diseñar el plan de acciones comerciales más adecuado en este proceso. Los objetivosque se tracen deben ser coherentes y estar integrados con los objetivos de marketing ylos objetivos estratégicos de la empresa. Además de estudiar el proceso comercial y losdiferentes KPI, debemos tener claro cuál es el papel que debe jugar la dirección deventas en todo este proceso. De su liderazgo y profesionalidad depende tener un equipode alto rendimiento y bien estructurado, ya que son puestos cruciales, con altocomponente técnico y relacional.

Otro de los aspectos a considerar es la adecuada gestión de los clientes de la empresa.No debemos olvidar que ese es precisamente uno de los factores clave de la gestiónempresarial, ya que los clientes son uno de los recursos más importantes de las empresas(García Boadilla, 2011). En este sentido, el director comercial o director de ventas debeser un buen motivador, tener carisma de líder, saber dirigir a grupos de personas y tenercapacidad organizativa, siendo capaz de fijar objetivos, y debe ser respetado por suequipo de ventas. El director comercial puede ser, indudablemente, el ideólogo ydesarrollador de la política comercial y de producto de la empresa.

En general, el director comercial es el responsable de la gestión comercial integral dela compañía y responde ante el director general sobre los resultados comerciales —y departe de los resultados financieros— de la compañía. Define las estrategias comercialesglobales, regionales o locales, los planes de ventas, las estrategias de desarrollo deproductos y servicios actuales o nuevos, estrategias de precios y márgenes, organiza eldepartamento comercial y sus recursos, etc. Los departamentos de ventas o comerciales—distribuidos por líneas de productos y/o servicios, y/o por áreas geográficas, según eltamaño de la compañía— implementan las estrategias y directrices comerciales.

Precisamente una de las características que mejor debe definir el perfil de directorcomercial es el de gestor de personas, personas además con un perfil comercial propio yque no son siempre fáciles de llevar, ya que están acostumbradas a tomar sus propiasdecisiones y suelen ser bastante independientes. En la tabla 1.2 aparecen de formadetallada las principales funciones de un director comercial.

Los buenos directores comerciales desarrollan su trabajo compatibilizando su laborde despacho con su conocimiento de la calle, sus clientes y sus comerciales. Esimportante que esté comprometido con la empresa, con su actividad y con el afán demejora continua del negocio. Debe saber confiar en sus comerciales y administrativos ydelegar cuando las circunstancias lo requieran. La supervisión y control no sonincompatibles con la adecuada delegación de funciones, si ello permite desarrollar mejorsus funciones a los comerciales y alcanzar sus objetivos, dentro de los cánones deresponsabilidad social establecidos por la empresa y de la legislación vigente. Esimportante también que el equipo comercial se sienta respaldado por su director

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comercial y que este a su vez pueda confiar en el buen trabajo y profesionalidad de susvendedores. Debe fomentar la comunicación entre los clientes y la empresa, entre loscomerciales y el director comercial, entre los propios vendedores dentro de su equipo deventas, y como hemos comentado antes la formación en el trabajo (training inCompany).

En todo este proceso de gestión de la actividad comercial de la empresa no debeolvidarse que la obtención de un nuevo cliente cuesta hasta seis veces más que manteneruno existente. Construir una buena relación con el cliente es básico para fomentar sufidelidad y construir una relación sólida y duradera. Éstas deberían ser las bases de todaempresa que quiera ver crecer día a día su facturación.

TABLA 1.2Funciones y contenidos a desempeñar por el director comercial

Funciones Contenidos

Analizar y desarrollarla metodología detrabajo incluida en el«manual de ventas».

El manual de ventas debe ser una guía de funcionamiento de cualquier comercial quetrabaje en la empresa. En él deben recogerse los usos, costumbres, comportamientos yconductas a desempeñar por un comercial que represente a la empresa en cuestión.

Análisis de la carterade clientes y de supotencial de compras.

Análisis de los distintos grupos de clientes en función de su capacidad de compra, delos productos comprados, del volumen de facturación y de su potencial de ventasfuturo.

Participar en laelaboración de lasprevisiones de ventasde común acuerdocon el departamentode marketing y con elplan de marketingestablecido.

Previamente al plan comercial integrado en el plan de marketing debe establecersecuáles deben ser las previsiones de ventas para el ejercicio en ciernes. Dichasprevisiones de ventas deben estar integradas dentro de los objetivos de marketing y delos objetivos estratégicos de la empresa.

Establecimiento delos objetivoscomerciales y de lasestrategias necesariasque debe seguir elequipo de ventas.

Una vez establecidas las previsiones de ventas, se establecen los objetivos de ventas ylas estrategias que deben llevarse a cabo para su ejecución. Para ello deben tenerse encuenta los recursos y capacidades con las que cuenta la empresa, sobre todo en eldepartamento comercial. Los objetivos deben ser ambiciosos pero realistas, a la vezque alcanzables, medibles y estimulantes.

Diseñar y optimizarla estructuraorganizativa de suequipo de ventas parapoder alcanzar losobjetivos.

Debe ser capaz de diseñar una estructura operativa que permita la consecución de losobjetivos comerciales marcados, así como de crear equipos comerciales bienestructurados y con el potencial suficiente que permita alcanzar los objetivos previstosen el plan comercial.

Si es necesario, debe Si el departamento comercial no cuenta con los suficientes recursos humanos para

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participar en la fasede selección eincorporación denuevos integrantes aldepartamentocomercial.

poder llevar cabo las tareas encomendadas, deberá incorporar nuevos efectivos. Esimportante que el director comercial participe en ese proceso de reclutamiento, almenos en las últimas fases.

Formar a sus equiposcomerciales conarreglo a losconocimientos y otrastécnicas necesariaspara el desarrollo desus funciones.

El director comercial es responsable de dotar a su equipo de los medios yconocimientos necesarios para alcanzar sus objetivos. Debe idear y establecer unprograma de formación que integre aspectos y contenidos en el ámbito comercial, degestión de las relaciones humanas y de carácter técnico, vinculado a los productos yservicios que ofrece la empresa.

Participar en laincorporación de lasnuevas tecnologías dela información parael departamentocomercial y para suequipo de ventas.

Al igual que un programa de formación, el director comercial debe dotar aldepartamento de nuevas tecnologías de la información que permitan llevar a cabo lasfunciones descritas de la mejor forma posible, siempre dentro de las restriccionespresupuestarias existentes. Las nuevas tecnologías de la información pueden estarintegradas dentro de un sistema de gestión integral de la empresa (por ejemplo, unCRM integrado dentro de un ERP), o aplicarse de forma aislada. Deben tenerse encuenta los sistemas de gestión de las relaciones en el entorno online, a través deprogramas para gestión de Social CRM como Alterian, Radian6 de Salesforce, Oracle,CRM on Demand, etc.).

Motivarlos ydinamizarlos paraque desempeñen sutrabajo lo mejorposible.

Uno de los aspectos a destacar en un buen director de ventas es su capacidad paramotivar, incentivar y dinamizar su equipo de ventas. Si se dispone de los recursostecnológicos necesarios, la motivación es el factor diferencial necesario para laconsecución con éxito de los objetivos de venta marcados. Debe elaborar los planesde carrera de los empleados y la gestión por competencias.

Monitorizar losobjetivos planteadosy las accionesllevadas a cabo por elequipo comercial,para controlar sulabor y asegurarse deque alcance losobjetivos previstos.

Debe coordinar todas las labores comerciales, realizar su seguimiento y establecer losmecanismos correctores pertinentes si las circunstancias del mercado cambian y lorequieren.

Establecer el sistemade remuneración yrecompensas deldepartamentocomercial.

Debe diseñar y negociar con su equipo de ventas las políticas de remuneración deéste, la parte del salario fijo y variable de sus comerciales, y las dietas y comisionesque recibirán en función de los objetivos alcanzados.

Estar atento a nuevasoportunidades denegocio, nuevastendencias demercado, nuevosusos y costumbres, ynuevas tecnologías dela información

Debe participar en foros de discusión, observatorios de tendencias de mercado,colaborar con institutos de investigación, investigación de mercados, etc.

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aplicadas a la gestióny técnicas de ventas.

Todo ello pasa por garantizar la satisfacción del cliente, algo que va más allá de lasimple transacción económica y la entrega del producto o prestación del servicio.Hablamos de superar sus expectativas, de ofrecerle un valor añadido que le lleve a volvera confiar en la empresa e incluso recomendarla.

Por último, si hiciésemos un decálogo de los principales retos a los que se debeenfrentar el departamento comercial en un futuro, y a partir de las aportaciones de Muñiz(2010), podríamos señalar los siguientes aspectos:

— Los clientes son y serán cada vez más exigentes, poseerán mayores conocimientosy en ocasiones estarán hiperinformados, lo que obligará al equipo comercial aestar permanentemente actualizado y formado para poder ofrecer la mejorrespuesta posible.

— También nos encontraremos con consumidores cada vez con menos tiempo parainiciar el proceso de decisión de compra y la toma de decisiones que dicho procesocomporta, lo que obligará a ser más eficientes en los procesos de ventas, en laforma de establecer contactos con los clientes, y en lo que les ofrezcamos y cómolo hagamos. Las estrategias serán cada vez más personalizadas para cada cliente.

— El cliente podrá ponerse en contacto de diversas formas con la empresa y eldepartamento comercial, lo que obligará a habilitar nuevos canales, y los horariosserán más amplios y flexibles.

— Se incrementará el trabajo en equipo, para poder hacer frente a este entornodinámico, cambiante y en ocasiones confuso.

— Las nuevas tecnologías de la información seguirán teniendo un papel fundamentalpara el buen desempeño. Poder responder de forma rápida, ágil y de formaeficiente no será una opción, sino una necesidad. Los directores comerciales y losvendedores deberán familiarizarse con estas herramientas para su trabajo diario ypara su adecuada planificación y puesta en marcha.

— En un entorno globalizado cabe esperar que la competencia sea más dura, que nosencontremos a competidores cada vez mejor preparados, que sean capaces deresponder en menos tiempo y con mayor eficacia a cualquiera de nuestrasiniciativas comerciales. Además, esta globalización de los mercados conllevaráque a la competencia nacional se le sume la internacional.

— Los productos serán cada vez más a medida. Convivirán la estandarización con lapersonalización, llevada en ocasiones, y a requerimiento de sus clientes, a sumáxima expresión. La necesidad de diferenciarse en un mercado global y conelevada competencia obligará a dichos cambios.

— La gestión de la fuerza de ventas de la empresa será más compleja y costosa. Laconvivencia con distintos canales comerciales offline y online hará que los

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vendedores deban ser buenos conocedores de las nuevas tecnologías de lacomunicación, y que posiblemente sean más autónomos y, en algunos casos,independientes. Los buenos vendedores serán difíciles de encontrar, serán máscostosos de mantener, y la convivencia de los espacios físicos y virtuales hará quesean más difíciles de dirigir y posiblemente más exigentes, bastante preparados, ysus valores y objetivos personales no siempre coincidirán con los de laorganización.

CONTENIDO ADICIONALCaso práctico

Muebles Sanico, S. A., es una empresa de muebles de cocina y baños con más de40 años de antigüedad. Su fundador, Nicolás Artola, tiene ya más de 70 años, perosigue al frente de la empresa. Sus dos hijos, Alfonso Artola y Luis Artola, le siguenlos pasos. Alfonso se dedica más a los temas de gestión y producción, mientras queLuis se dedica más a los temas de logística, comercial y marketing. La empresa tieneactualmente 59 empleados, pero en su época de bonanza llegó a tener cerca de 200. Seencuentra ubicada en Vinaroz, en el norte de la provincia de Castellón, una zona conamplia tradición mueblista, ya que desde hace más de 50 años son muchas lasempresas que se fundaron en esa zona, aunque sólo un puñado de ellas ha logradosobrevivir a la crisis financiera e inmobiliaria que se desató en 2007.

En la actualidad cuenta con más de 200 clientes en el ámbito nacional, y desdehace dos años, y acogiéndose a una iniciativa de la Cámara de Comercio e Industriade Castellón, y con la colaboración del Instituto de la Mediana y Pequeña EmpresaValenciana, ha iniciado su actividad exportadora. Actualmente ha ampliado su redcomercial a países del norte de África (Libia, Marruecos y Argelia, principalmente),Francia, Austria y Alemania y el sureste de Estados Unidos, principalmente en la zonade Miami. Lleva poco tiempo, pero los primeros resultados comienzan a llegar. Parapoder atender a todos estos mercados dispone de un departamento comercial cuyodirector es Luis Artola, compuesto por 9 comerciales, 4 en exportación y 5 ennacional, así como 4 administrativos comerciales en tareas de apoyo a los comercialesque viajan.

Este año se había propuesto ampliar el abanico de países a los que exporta,incorporando el Reino Unido e Irlanda, para lo que está buscando un nuevo comercialcon un buen dominio del inglés y conocedor del mercado británico e irlandés. Cuentacon un departamento de diseño propio, aunque puntualmente recibe el asesoramientode un Gabinete de Diseño externo de un prestigioso y reputado diseñador holandés,Eric van der Garde, afincado desde hace años en Peñíscola, enamorado de su sol yplaya. Hace 10 años, después de unas vacaciones, decidió quedarse a vivir en esa zonacon su familia, y montó un estudio de diseño que da servicio a varias empresas en el

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sector del hábitat, más en concreto en el ámbito del mueble, la cerámica y ladecoración. Es un buen conocedor del mercado británico, ya que durante muchos añosdesempeñó una labor comercial cuando trabajaba para una empresa de decoraciónholandesa. Precisamente su conocimiento del mercado le ha valido para recibir elencargo de diseñar una nueva colección para dicho mercado, que incorpore sus gustosy tendencias de la mejor forma posible.

En cuanto a la producción, el responsable es Alfonso Artola, ingeniero industrialque lleva más de 10 años trabajando en la empresa, tres de ellos como máximoresponsable de producción. La empresa dispone de dos líneas de producción. Por unaparte una colección de muebles de cocina, con distintos acabados, en melanina, chapao madera maciza, incorporando en el último año unos acabados más modernistas encolores llamativos, como pueden ser rojo, berenjena, naranja, verde, azul, etc. A lostradicionales acabados mencionados, y a las bancadas en silestone, granito o mármol,también ha incorporado el porcelánico, y el acabado en hormigón en todas susposibles versiones, combinado siempre con algún toque de color, aunque porlimitaciones de producción de momento sólo lo van a lanzar en color verde lima ypistacho.

La actividad comercial para la empresa es muy relevante. El año pasado facturómás de 30 millones de euros, de los cuales la exportación ya representa el 30% de lafacturación. El crecimiento de los mercados exteriores ha compensado en parte labajada de pedidos en el mercado nacional. En su época de máximo esplendor llegó afacturar cerca de 80 millones de euros, gracias a la calidad, diseño y buenas relacionesde Don Nicolás con sus clientes. Pero ahora las cosas han cambiado, y la empresa havisto cómo en los últimos años su nivel de facturación ha bajado en más de un 50%.No obstante, las expectativas no son malas. Como hemos comentado antes, elmercado de exportación ya representa casi una tercera parte de sus ventas, gracias a labuena acogida de sus productos, la profesionalidad de sus comerciales y una buenared de representantes (ya disponen de más de 10) repartidos en todos los países en losque comercializa.

Las expectativas para este año suponen crecer entre un 10-15%, básicamente en losmercados de exportación, y mantener las ventas en el mercado nacional. Alemania seconsidera un país que puede crecer en su facturación, ya que se han destinado dosgrandes colecciones para dicho mercado: la serie Dresde, de diseño sobrio yconservador, con acabados de gran calidad en chapa y madera maciza, y precioajustado, y la colección Sajonia, más modernista y que incorpora las últimastendencias en los acabados mencionados anteriormente. Precisamente esta colecciónha recibido una importante mención de la revista alemana de decoración MDMagazine, siendo portada en el último mes de enero el modelo Colonial, en acabadode cemento gris, verde pistacho y con los armarios en verde pistacho, toda unainnovación. Además incorporan las últimas tendencias en domótica. Las puertas se

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abren con una ligera presión, y un suave empujón sirve para cerrarlas. La campanaextractora se enciende y se apaga automáticamente, reduciendo la emisión de humos yolores. La placa, cuando llega a su máximo poder calorífico, reduce su potencia deforma automática, con lo que energéticamente es más eficiente. La madera de losmuebles proviene de la tala controlada de bosques, certificada de forma pertinente, loque gusta de especial manera tanto en dicho mercado como en el mercado austriaco.Además incorporan materiales y acabados innovadores, donde la nanotecnología estápermitiendo que ciertos materiales tengan prestaciones antes imposibles. Maderas conlacados y barnices que repelen el polvo, que hacen el material resistente a pruebas demancha o ignífugos. Precisamente la I+D+i se desarrolla participando en proyectos deAIDIMA y de la Universidad Politécnica de Valencia, para ir mejorandopaulatinamente tanto sus procesos de fabricación y diseño como la incorporación denuevos materiales que hagan más fácil la instalación y la vida de sus compradores yusuarios.

En cuanto a la línea de baños, dispone de dos grandes líneas, una también clásica yotra modernista, incorporando también los últimos diseños y materiales a susproductos acabados. Los nuevos productos incorporan las nuevas tendencias dedecoración de baños, que apuestan por unir estética y practicidad, con encimeras,armarios y muebles auxiliares funcionales. También incorporan espejos multifunción,encimeras y armarios que incorporan nanotecnología, que facilita su conservación,desinfección y limpieza, sin renunciar a los diseños más vanguardistas.

Para facilitar la labor de los comerciales y de los representantes se dispone tanto decatálogos en papel (cada vez menos, este año sólo se han impreso 300 ejemplares),pero sobre todo catálogos en formato CD, USB y códigos QR, que permiten, con lacaptación de su imagen a través de un dispositivo móvil, acceder directamente a laweb de la empresa y a su catálogo, los cuales están en cinco idiomas: español, francés,alemán, inglés y árabe.

Este año, la dirección comercial ha decidido abrir un canal de ventas online, conun servicio de atención al cliente desde las 09:00-19:00h, para lo cual contarán con laparticipación a tiempo parcial de una persona del departamento de ventas,administrativa comercial, que habla tres idiomas con fluidez: alemán, inglés yespañol. Se abrirá un nuevo canal en Twitter, Pinterest y Facebook, contando con laparticipación de un comunnity manager externo, que periódicamente irá dotando decontenidos dichos canales. También se busca crear nuevos canales de comunicacióncon sus clientes, distribuidores y los consumidores y usuarios finales, tanto para dar aconocer nuevos productos y tendencias como para resolver preguntas de sus clientes yfacilitar el servicio postventa directamente con la empresa fabricante.

Uno de los objetivos del nuevo canal de ventas online es crear un espacio outletdonde dar salida a productos almacenados. Aunque la empresa fabrica sólo bajopedido, no es la primera vez que un cliente ha dado marcha atrás en el último

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momento, o ha decidido modificar algún aspecto que hace imposible parar el procesode producción. Si a ello unimos los productos en exposición, las devoluciones oimpagos, actualmente la empresa dispone de un stock de más de 60 diseños de bañosy 30 de cocina.

Cuestiones a resolver:

Pregunta 1. ¿Debe la empresa ampliar su departamento comercial con nuevasincorporaciones? En caso afirmativo, ¿qué perfil deberían poseer y qué funcionesdeberían desempeñar?

Pregunta 2. ¿Qué otras decisiones de carácter estratégico y operativo debetomar la empresa dado el contexto actual?

Pregunta 3. ¿Qué otras decisiones de carácter operativo debe tomar la empresadado el contexto actual?

Pregunta 4. En cuanto a la venta online, ¿podrías plantear posibles alternativasa las decisiones tomadas por la empresa?

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN Y REVISIÓN

(Descargar o imprimir)

A continuación encontrarás un total de diez cuestiones relacionadas con el contenidoteórico tratado en este capítulo. En cada una de las preguntas propuestas se planteancuatro posibles respuestas, siendo solamente una de ellas válida. Teniendo en cuenta estecriterio, y que todas las preguntas tienen un valor de un punto, evalúa tu nivel deconocimientos resolviendo el cuestionario y calculando tu resultado comparando tusrespuestas con las soluciones que encontrarás al final del mismo.

1. Indica cuál de las siguientes afirmaciones es correcta.

a) Las ventas son la única función y actividad que es capaz de generar ingresos deforma indirecta para la empresa.

b) El departamento comercial está integrado únicamente por comerciales queviajan.

c) Las ventas son la única función y actividad que es capaz de generar ingresos deforma directa y plausible para la empresa.

d) El departamento comercial debe estar siempre integrado dentro deldepartamento de marketing.

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http://www.edistribucion.es/piramide/220768/cuestionario_1.pdf

2. Las decisiones en el departamento comercial...

a) Deben tomarse de forma unilateral, sin tener en cuenta al resto dedepartamentos de la empresa.

b) Deben tomarse de forma coordinada con el departamento de marketing y deacuerdo a los objetivos marcados por la empresa.

c) Deben tomarse directamente por el gerente de la empresa.d) No afectan para nada a la gestión de cobros de los clientes.

3. La actividad de prospectiva...

a) Es únicamente atribuible al departamento de marketing.b) Es una de las funciones que debe desempeñar el vendedor.c) Es una función desempeñada fundamentalmente por empresas ajenas a la

empresa.d) Es una función que desempeña el departamento de I+D+i en las empresas.

4. El plan de ventas...

a) No debe estar integrado en el plan estratégico de la empresa.b) No tiene en cuenta el plan de negocio de la empresa.c) Debe estar integrado en el plan de formación de la empresa.d) Debe estar integrado en el plan de marketing de la empresa.

5. Una Lovemark es...

a) Un anglicismo aportado por Steven Rogers en 2004 que recoge a las marcasque venden productos para personas enamoradas en el mercado.

b) Hace referencia a la marca más vendida por San Valentín en la culturaanglosajona.

c) Hace referencia a la marca más conocida por las personas enamoradas enEstados Unidos.

d) Un anglicismo aportado por Steven Rogers en 2004 que recoge los vínculosemocionales existentes entre una marca y sus clientes.

6. Radian6 de Salesforce es...

a) Un programa de gestión de Social CRM.b) Un anglicismo que define qué es el departamento comercial.c) Un programa de formación que debe llevar a cabo de forma obligatoria el

departamento comercial.d) Un programa de gestión empresarial integral.

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7. Los comerciales de una empresa deben...

a) Centrarse en la gestión de cobros de sus clientes.b) Elaborar el manual de ventas de la empresa.c) Gestionar las relaciones comerciales con sus clientes.d) Elaborar el plan comercial de la empresa.

8. El director de ventas debe...

a) Participar en la elaboración del plan estratégico de la empresa.b) Diseñar y establecer los objetivos de marketing de la empresa.c) Gestionar el cobro de las nóminas de los vendedores.d) Participar en la elaboración de las previsiones de ventas de común acuerdo con

el departamento de marketing y con el plan de marketing establecido.

9. ¿Cuál de las siguientes será una de las tendencias en los próximos años en el perfildel vendedor para el departamento comercial?

a) Deberá ser únicamente experto en técnicas comerciales.b) Las nuevas tecnologías de la información no serán relevantes para su función.c) Deberá ser capaz de trabajar en equipo y de enfrentarse a la venta en múltiples

canales de comunicación y comercialización.d) No hará falta que vaya a la empresa ni que trabaje en equipo.

10. ¿Cuál de las siguientes será una de las tendencias en los próximos años en lagestión del departamento comercial?

a) Los vendedores serán cada vez más dependientes.b) Los vendedores serán cada vez más independientes y autónomos.c) Los productos estarán totalmente estandarizados.d) La gestión de la fuerza de ventas de la empresa será menos compleja y costosa.

Solución

1 c); 2 b); 3 b); 4 d); 5 d); 6 a); 7 c); 8 d); 9 c); 10 b)

PREGUNTAS A DEBATE

1. ¿Cómo debe estar estructurado un departamento comercial?2. ¿Cuáles son las principales decisiones que debe tomar un director comercial?

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3. ¿Qué es más importante, la función de ventas o la de marketing?4. ¿Cómo definirías el perfil profesional de un vendedor para un departamento

comercial de una empresa con presencia en mercados internacionales?5. ¿Qué herramientas consideras más útiles para facilitar el trabajo de un vendedor?

¿Y del director comercial?

TÉRMINOS CLAVE

— Gestión comercial.— Profesionalidad.— Habilidades comerciales.— Habilidades sociales.— Gestión integrada.— Nuevas tecnologías de la

información.— Lovemark.— Ventas multicanal.

— Motivación.— Monitorización.— Prosumidor.— Empatía.— Plan de ventas.— Vigilancia tecnológica.— Observatorio de mercado.— Impacto en la relación con los clientes

(IOR).

BIBLIOGRAFÍA

Artal, M. (2012): Dirección de ventas. Madrid: Esic Editorial.Díez de Castro, E., Navarro, A. y Peral, B. (2003): Dirección de la fuerza de ventas,

Prentice Hall.García Boadilla, L. M. (2011): +Ventas. Esic.Kotler, P. y Keller, K. L. (2012). Dirección de Marketing (14.ª ed.). Madrid: Prentice

Hall.Küster, I. y Román, S. (2006): Venta Personal y Dirección de Ventas. Thomson.

http://es.wikipedia.org/wiki/Prosumidor.http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing.aspx.

Lambin, J. J. (2009): Marketing Estratégico (3.ª ed.). Madrid: McGraw-Hill.Miller, R. B. y Heiman, S. E. (1987): La venta conceptual. Grijalbo.Muñiz, R. (2010): El marketing del siglo XXI (3.ª ed.). Madrid: Centro de Estudios

Financieros.Santesmases, M. (2012): Marketing. Conceptos y estrategias (6.ª ed.). Madrid: Pirámide.

NOTAS

1 Anglicismo que hace referencia al concepto creado por Kevin Roberts en 2004 y que, en definitiva, define la

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http://es.wikipedia.org/wiki/Prosumidor

http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing.aspx

posición de una marca dentro de una cultura, los vínculos emocionales o la química entre una marca y sus clientes.Éstos se convierten en incondicionales a través de las emociones que les genera la marca en su relación. Este amorpor la marca hace que los consumidores incorporen sentimientos como el de perdonar fallos leves en el producto oen el servicio.

Fuente: http://www.marketingdirecto.com/diccionario-marketing-publicidad-comunicacion-nuevas-tecnologias/lovemark/#sthash.gNkpH2sX.dpuf.

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http://www.marketingdirecto.com/diccionario-marketing-publicidad-comunicacion-nuevas-tecnologias/lovemark/#sthash.gNkpH2sX.dpuf

2La venta relacional

Tras revisar el papel de las ventas en el contexto de la empresa moderna, el objetivodel segundo capítulo es describir la nueva filosofía de ventas que impregna las páginasdel presente libro. Frente a la venta agresiva, centrada en la consecución de resultados acorto plazo, se postula la venta relacional, con una visión a largo plazo basada en elcultivo de la relación y de la fidelidad del cliente a través de la generación de confianza ycompromiso entre las partes. Para ello se describen los fundamentos de la filosofíarelacional, se propone un proceso de venta relacional, se destaca la importancia delequipo de ventas (destacando las distintas funciones emergentes), y se finaliza con unareflexión en torno a las nuevas tendencias del marketing y su impacto en la funcióncomercial.

2.1. EL MARKETING Y LAS VENTAS EN EL ENTORNO ACTUAL:LA VENTA DESDE UN ENFOQUE RELACIONAL

Aunque la propia concepción de las ventas viene vinculada a la evolución milenariade las civilizaciones humanas, lo cierto es que en los últimos años podríamos pensar queeste concepto ha cambiado su visión de manera significativa. El aumento de lacompetencia, el mayor acceso a la información por parte del consumidor y la aplicaciónde las nuevas tecnologías de la información a la función comercial estarían entre lascausas más destacadas de este cambio. La revolución industrial y desarrollismo del sigloXX impuso un paradigma de venta basado en el cortoplacismo, la presión comercialcontinua, la argumentación falaz y la relación espuria. Durante más de un siglo la ventase ha caracterizado por su agresividad, de forma tal que, como respuesta, en la década delos 60 nacieron los movimientos de defensa del consumidor, que han ido adquiriendofuerza y que han sido claves en el incremento de transparencia empresarial y de laResponsabilidad Social Corporativa.

En el contexto actual, ya bien entrado el siglo XXI, la función comercial parece quevuelve a entenderse desde la perspectiva del cliente. No obstante, si analizamos lahistoria del marketing y de las ventas, ésta no es una visión tan novedosa, ya que hacecasi 90 años, en 1925, el psicólogo E. K. Strong señalaba que la venta se sustentaba en la

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satisfacción de necesidades o deseos de los consumidores, en la búsqueda decoincidencias o puntos en común entre el análisis de las características de los productosy su relación con las necesidades de los clientes. Es más, en la historia preindustrial lasrelaciones comerciales del mundo antiguo se basaban en la confianza y el compromiso.Los fenicios, los griegos, los árabes, los judíos y los comerciantes de todas las épocasbasaban sus transacciones en el conocimiento de sus socios, que conformaban una redcuyas relaciones se traspasaban de padres a hijos.

La venta relacional se basa en esta teoría y en las raíces históricas de los puebloscomerciantes, donde la satisfacción y la confianza del cliente tienen un pesofundamental, y por tanto requiere de una verdadera orientación hacia el mercado paratener un acertado conocimiento de sus necesidades y deseos. Este enfoque de ventarelacional es el enfoque que están adoptando las empresas modernas, y eso debe venirimpulsado tanto por su departamento de marketing como por su departamento comercialo de ventas. La orientación relacional no se basa en la venta puntual y en realizar unaoperación esporádica, sino en saber satisfacer al cliente para poder mantenerlo a lo largodel tiempo y conseguir su fidelidad, a partir de crear relaciones win-win (ganador-ganador) donde ambas partes salen beneficiadas.

El término marketing relacional fue introducido por primera vez en el contexto de losservicios por Berry (1983), quien enfatizó la importancia de establecer y mantener lasrelaciones a largo plazo entre clientes y empresas, en contraposición a la orientacióntransaccional del paradigma clásico del marketing. Posteriormente, otros autores hanentendido el concepto de marketing relacional desde una perspectiva más amplia,añadiendo otros actores y relaciones, además de las que se establecen entre una empresay sus clientes finales, acuñando el concepto de stakeholders (Gummesson, 1995;Gronroos, 1994; Cristopher et al., 1991; Morgan y Hunt, 1994). Aunque este segundogrupo de autores coincide en la filosofia, sin embargo concibe el marketing relacionaldesde una visión más amplia, incorporando las relaciones que puede establecer laempresa con cualquier otro actor de su entorno (agencias de publicidad, administracionespúblicas, proveedores o competidores) y las propias relaciones que se producen en elinterior de la organización (entre departamentos o con los empleados). En cualquiercaso, todos coinciden en destacar una serie de conceptos clave para entender elmarketing relacional: la colaboración, el compromiso, la confianza y el valor.

— La mayoría de autores coinciden en destacar que uno de los pilares fundamentalesdel marketing relacional es la colaboración (García Boadilla, 2012; Küster yRomán, 2006). Esta cooperación debe ser a largo plazo, y todas las partes queparticipan en la relación deben salir ganando con la misma (Gummesson, 2002).Según Morgan y Hunt (1994), «la paradoja del marketing relacional es que paraser un competidor efectivo en la era de la competición en red, también se requiereser un cooperador efectivo».

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— Pero los dos pilares básicos del marketing relacional son el compromiso y laconfianza (Morgan y Hunt, 1994). Cuando las partes están comprometidas en unarelación están convencidas de que merece la pena realizar los esfuerzos necesariospara que ésta perdure a largo plazo. La confianza existe cuando todas las partesparticipantes en una relación se reconocen mutuamente como íntegras y honestas,convirtiéndose en un factor determinante para conseguir el compromiso. Elmarketing relacional es visto como un matrimonio entre la empresa y sus clientes,de tal manera que hay que gestionarlo como la relación de pareja. El compromisoes mutuo, y en el momento en que se resquebraja se corre el riesgo de romper larelación. El pilar para que exista compromiso es la confianza, sin la cual no existela seguridad de que las promesas que se hagan serán cumplidas.

— Otra de las características fundamentales del marketing relacional es que, a partirdel establecimiento de relaciones duraderas basadas en la confianza y en elcompromiso, se puede obtener mayor valor para todas las partes. La red dealianzas de la empresa debe facilitar la construcción de una oferta superior ydiferenciada de la oferta de la competencia. Un estudio de Reichheld y Sasser(1990) demostraba que la mayoría de empresas del sector servicios pierdenaproximadamente un 20% de sus clientes anualmente. Ahora bien, aquellas queson capaces de disminuir en un 5% su ratio de fuga de clientes pueden llegar aaumentar sus beneficios en unas cifras casi cercanas al 100%. Además, captar a unnuevo cliente es mucho más caro para una empresa que retener a uno existente,unido al hecho de que un cliente genera más beneficios para la empresa a medidaque la relación entre ambos se hace más duradera. Por el contrario, un recienteestudio de la empresa Thubderhead (2014), líder especializada en ofrecersoluciones empresariales para la generación de experiencias y compromisospositivos, señala que el 30% de sus encuestados afirmaba que no dudaría a la horade comunicar su mala experiencia a su entorno, ya sea en persona, por teléfono uonline, alcanzando el nivel de insatisfacción a una media de 18 personas. Estosresultados, consecuentemente, llevan a la creación de insatisfacción, generación demala imagen para la marca y a la pérdida de ingresos.

A partir del concepto de marketing relacional es posible definir la venta relacional.Jolson (1997) la define como «aquel proceso compuesto por diversas etapas en el que seenfatiza la personalización y la empatía como ingredientes clave en la identificación deposibles clientes potenciales, desarrollándolos como clientes y manteniéndolossatisfechos. Dicho proceso se centra en la creación de una confianza mutua entrecomprador y vendedor con el objetivo último de ofrecer a los compradores beneficiosanticipados, a largo plazo y de valor añadido». La venta relacional o relationship sellingadapta la perspectiva del marketing de relaciones a la función de ventas de las empresas(García Boadilla, 2012). Con esta visión, la venta personal pasa de ser únicamente

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transaccional a ser también relacional, donde la satisfacción del cliente se convierte enun factor clave del éxito en unos mercados que son cada vez más complejos, dinámicos ycompetitivos.

En la tabla 2.1 se describen las características particulares de la venta relacional quela distinguen del enfoque transaccional, tomando como referencia la comparación queestablecen Küster y Román (2006) a partir de Ingram, LaForge y Schwepker (1992).

TABLA 2.1Diferencias entre la venta de transacciones y la venta relacional

Características Venta transaccional Venta relacional

Visión • Corto plazo. • Largo plazo.

Enfoque deventa

• El vendedor se centra envender productos.

• El vendedor argumenta a partirde las características yfuncionalidades de losproductos.

• Enfoque de venta agresiva.

• El vendedor se centra en crear y mantenerrelaciones satisfactorias.

• El vendedor argumenta desde la generación desoluciones a las necesidades y problemas delcliente.

• Enfoque de venta consultiva.

Enfoque delcliente

• Escasamente diferenciado.• El objetivo es conseguir

nuevos clientes.

• Clientes diferenciados, en microsegmentos.• El objetivo es mantener e intensificar las relaciones

con los clientes actuales, ya que es más barato queconseguir nuevos clientes.

Resultadosdeseados

• Ventas cerradas, volumen delpedido.

• Conseguir la lealtad de los clientes rentables.

Mercados • Homogéneos o escasamentediferenciados, pococambiantes.

• Muy segmentados, muy dinámicos y cambiantes.

Características • Venta transaccional • Venta relacional

Papel delcliente

• Pasivo, espera que le vendan. • Proactivo, el cliente participa en el proceso deventa. Opina y genera opinión valiosa para otrosclientes.

Enfoque decalidad

• Calidad endógena, aplicada alos productos y procesosproductivos.

• Calidad exógena, basada en la calidad comofilosofía, en la calidad como una de las bases paragenerar satisfacción en el cliente.

Enfoque de lacomunicación

• Unidireccional, del vendedor ode la empresa vendedora alcliente.

• Publicidad basadaprincipalmente en mediosconvencionales, masiva.Búsqueda de la transacción.

• Bidireccional (B2C) y (C2B), multidireccional(C2C), colaborativa y continuada con el cliente.

• Comunicación 360º, off y on.• La mejor publicidad es la que hacen (por nosotros)

nuestros clientes satisfechos.

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Grado decompromiso

• Muy bajo nivel de compromisocon los clientes.

• Alto nivel de compromiso con los clientes.

Conocimientorequerido

• Productos propios de laempresa, competencia,aplicaciones, estrategias decliente, costes y oportunidades.

• Productos de la empresa, competencia,aplicaciones, estrategias de cliente, costes yoportunidades.

• Conocimiento de la industria, empresa y cliente.• Conocimiento de las relaciones humanas y

sociales.

Gestión decartera

• Enfoque de gestión de carterade productos y del ciclo devida del producto.

• Enfoque de la gestión de la cartera de clientes, delciclo de vida del cliente.

Habilidadesnecesarias

• Habilidades de venta. • Escucha activa, preguntar y obtener información,solucionar problemas del cliente, idear y aportarsoluciones específicas y de valor para los clientes,trabajo en equipo.

Seguimientopostventa

• Poco o ninguno. • Continuado, a fin de asegurar la satisfacción delcliente, mantener a éste informado, ofrecerlesoluciones de valor y controlar las oportunidades.

FUENTE: Adaptación propia a partir de Küster y Román (2006).

La tabla 2.1 recopila de manera esquemática las principales diferencias entre elenfoque transaccional y relacional de la venta. El aspecto clave para entender lasdiferencias tal vez sea que la perspectiva del enfoque relacional es a medio y a largoplazo, donde las ventas puntuales pierden relevancia en favor de la generación declientes satisfechos y de experiencias positivas para los clientes. Como se ha comentado,la orientación relacional traspasa los límites del departamento de marketing o de ventas,puesto que es una filosofía empresarial, una cultura organizativa, que debería impregnara todos los departamentos de la empresa. Se trata de que la empresa se oriente almercado y organice sus funciones con el objetivo final de generar relaciones duraderas ysatisfactorias con todos los stakeholders. En este marco holístico, el enfoque de ventasimplica que el vendedor no se centra únicamente en la venta pura y dura, sino en lageneración, mantenimiento y potenciación de las relaciones satisfactorias. Desde estaperspectiva, las argumentaciones de venta van a estar basadas no tanto en lascaracterísticas y funcionalidades de los productos, sino en la escucha activa que permitabuscar y ofrecer soluciones valiosas a las necesidades y problemas del cliente. No sepropugna la venta agresiva, sino la venta consultiva, estratégica y de valor para el clientey para la propia empresa desde la perspectiva de obtención de resultados en el largoplazo.

Los investigadores de marketing de relaciones llevan tiempo centrando su interés enel papel que juega el cliente. Es cierto que para desarrollar algunos servicios, o para que

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el producto cumpla satisfactoriamente su función, es muy importante el adiestramiento yactitud del cliente, puesto que muchas veces participa en la producción del servicio o enel buen consumo del producto. Actualmente se va más allá y se habla del papel activoque juega el cliente en actividades que no tienen que ver directamente con el producto oservicio, como es el boca-oreja, la contestación de encuestas, o la ayuda a terceros conrespecto al uso de un producto o servicio. Por ello es muy importante que la empresa seacapaz de conseguir la participación del cliente. Es necesario que la empresa tenga unbuen conocimiento del mercado, de su estructura y de los nuevos grupos deconsumidores, para, a partir de su identificación y de la escucha activa, conseguirmantener e intensificar las relaciones con los clientes actuales, ya que mantener uncliente es 6 o 7 veces más barato que conseguir uno nuevo (Everilion, 2012; Flowtown,2011).

Pero esta tarea no es fácil, y más en un mercado tan competitivo y dinámico como elactual, donde la presión por conseguir ventas a corto plazo es muy alta. El rol que debedesempeñar el vendedor debe ser proactivo y multifuncional, puesto que el objetivo esque el cliente perciba al personal de ventas como un aliado que se preocupa por sufuturo, como un consultor que le ayuda a tomar las mejores decisiones a corto, medio ylargo plazo. Si la empresa consigue que el cliente perciba a su vendedor o vendedorescomo un elemento valioso para la consecución de sus resultados, el consumidor adoptaráun papel más proactivo y participará en la formulación de los pedidos, en sucomposición, en el cierre y en cualquier otra acción que le pida la empresa. En la medidaen que los resultados sean satisfactorios, además de reforzar su confianza y compromisocon la empresa vendedora, hablará bien de ella, con lo que se reforzará la imagen yposicionamiento y se incrementará el valor de marca en el mercado.

Para alcanzar todos estos objetivos es muy importante que la estrategiacomunicacional de la empresa se centre en el desarrollo de canales bidireccionales (B2C,B2B) y multidireccionales (WOM, Word of Mouth), con una orientación colaborativa ymediante un esfuerzo continuado. Por tanto, la comunicación debe ser integral, usandotanto herramientas tradicionales como las nuevas del espacio digital (publicidad enInternet, Youtube, blogs, Linkedin, Facebook, Pinterest o Instagram). No debe olvidarseque la mejor publicidad es la que se genera por el efecto WOM, la que hacen pornosotros nuestros clientes satisfechos. De esta forma, puede afirmarse que la tradicionalforma de publicidad boca-oreja se reinventa en la era digital, lo que hace necesario suadecuada gestión en lo que algunos autores denominan Word of Mouth Marketing(WOMM). Cuando los clientes satisfechos (o no) comparten sus experiencias, ya no lohacen sólo en su entorno más cercano, sino que comparten sus vivencias en la web, enlas redes sociales y en los blogs.

Todas estas facetas, planteamientos y actividades implican que debe existir por partede la empresa, y del vendedor en particular, un elevado nivel de compromiso con losclientes, para lo cual es necesario que el vendedor sea un buen conocedor de los

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productos de la empresa, de la competencia, de las aplicaciones, de las estrategias decliente, de los costes y de las oportunidades. Debe tener además un buen conocimientode la industria, de la empresa a la que representa y del cliente al que visita y con el quese interrelaciona. Y por último, se exige un buen conocimiento de las relacioneshumanas y sociales que le permitan desenvolverse con profesionalidad y de formanatural, educada y agradable.

Es evidente que este enfoque supone dedicar más tiempo a cada cliente. La cuestiónque se plantea es si todo este esfuerzo relacional es finalmente rentable. Este es unaspecto clave en el enfoque relacional, puesto que aunque todos los clientes merecen quela empresa les dedique tiempo, no todos los clientes merecen el mismo tiempo por partede la empresa. Las empresas deben clasificar los clientes en base a su importancia(ventas, estratégico, potencial) y establecer el tiempo y recursos relacionales que se van adedicar a cada grupo. Por tanto, la rentabilidad debe estar presente en la filosofíarelacional, ya que el objetivo de una empresa es conseguir beneficios.

En definitiva, la venta relacional puede considerarse una estrategia de venta donde elobjetivo de la empresa y de su fuerza de ventas es trabajar en la creación de relacionesrentables a largo plazo con los clientes. La venta relacional se basa en la autenticidad, enpreocuparse de manera honesta y sincera por las necesidades de los clientes, con elobjetivo de conseguir su confianza y compromiso, sin perder de vista la realidad de laempresa, es decir, que no se realicen promesas que después no sean capaces de cumplir.Con estas premisas, se busca obtener un grupo de clientes lo suficiente amplio que seacapaz de generar beneficios a la empresa de una manera proactiva, donde los clientessean los que realicen los pedidos en base a su confianza en la empresa.

2.2. EL PROCESO DE VENTA RELACIONAL

La venta relacional es efectiva cuando se tiene una verdadera vocación de atención alcliente, de modo que los comerciales están realmente implicados en este proceso deforma sincera, natural y honesta. No debe olvidarse que la venta relacional se basa en laconstrucción de relaciones duraderas con los clientes que conduzcan a las ventas futuras.Por ello, complementariamente al concepto tradicional de calidad, en la literatura enmarketing se está hablando en los últimos años de la calidad de la relación, que serefiere a la valoración subjetiva de la misma que hacen las partes. Se han establecido tresindicadores que miden la salud de la calidad de la relación: la satisfacción, la confianza yel compromiso del cliente. Cualquier empresa que quiera pulsar el estado de la calidadde la relación que mantiene con su cartera de clientes deberá medir estos tresindicadores, de la misma manera que ahora está midiendo la calidad percibida.

Es importante que esa perspectiva del largo plazo sea realmente asumida ycomprendida por la empresa y su personal. El objetivo es crear relaciones de calidad

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sostenibles y rentables para las partes implicadas, lo que comporta la elaboración de unplan de fidelización. También es relevante que para alcanzar con éxito la satisfacción delcliente la empresa tenga una buena coordinación interna entre sus empleados y losdepartamentos donde desarrollan sus funciones. Sólo si una empresa tiene una excelente,o al menos buena organización y coordinación interna, puede ofrecer productos yservicios de calidad y ser percibida como tal por sus clientes. Evidentemente, en esteproceso el front office, o fuerza de ventas de la empresa en este caso, juega un papelfundamental, por lo que su selección, formación y motivación deben ser los adecuados(Küster y Román, 2006). En el arte de la venta el dinero no es siempre el objetivo, sinoel sentirse bien tanto por parte de quien compra como por parte de quien vende.

Los pasos o las fases que debe tener un plan de venta relacional son los que semuestran en la figura 2.1, y serán tratados individualmente a continuación.

1. Análisis de situación actual de la empresa

La primera fase consiste en analizar internamente la empresa y en determinar cuálesson los puntos fuertes y débiles, y los recursos con los que cuenta, tanto de caráctereconómico-financiero como materiales, técnicos y humanos. Es importante conocerlospara evitar posibles errores en el establecimiento y desarrollo de las siguientes fases.

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Figura 2.1. Fases de la venta relacional.

2. Análisis de la cartera de clientes

A continuación hay que analizar la cartera de clientes, y determinar cuáles son losmás importantes, los que requieren o potencialmente requieren de un tratamientoespecial bien por los productos y servicios que consumen, por el volumen de facturaciónque representan o por su potencialidad futura. La base de datos de la empresa y losprogramas de CRM ayudarán de manera significativa a analizar y segmentar dichosclientes. Pero también es importante llevar a cabo un análisis cualitativo, para lo cual lafuerza de ventas juega un papel fundamental, ya que son los que mejor conocimientotienen de la situación real de los clientes. En los mercados industriales la importancia delos comerciales aún es mayor, puesto que el número de clientes es menor y las relacionesson más estrechas, por lo que su valoración es muy valiosa. Las nuevas tecnologías de lainformación permiten que las empresas tengan potentes herramientas para analizar subase de datos de clientes. Pero además hoy en día es muy fácil conseguir informaciónsobre cualquier agente, puesto que internet y las redes sociales ofrecen datos valiosossobre ellos. Por tanto, en esta fase, junto con el análisis estadístico de la cartera de

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clientes y al análisis cualitativo del personal de venta, también han que estudiar lainformación externa disponible, así como el mercado en general para poder captartendencias, nuevos usos o costumbres, o cualquier cambio o circunstancia que puedaafectar o pueda servir para mejorar la relación con el cliente.

3. Selección de su público objetivo

La tercera fase es determinar cuál es el público objetivo al que la empresa quieredirigirse. Aquí pueden concurrir dos situaciones. Por coherencia con lo indicado hastaahora, la mayoría de acciones irán destinadas a su cartera de clientes, pero también eslógico que la empresa se plantee obtener o conseguir nuevos clientes. En este últimocaso, previamente cabe analizar el mercado. Para los clientes ya existentes habrá quedeterminar cuáles van a ser los beneficiarios de las acciones de venta relacional. Esimportante determinar este target y empezar por unos pocos clientes (los clientes A, porejemplo), y poco a poco extender dicha estrategia relacional a todos aquellos clientesactuales y potenciales que se considera que reúnen las características necesarias paraello. Los proyectos piloto ayudan a la empresa a generar autoconfianza en el proceso y atransmitirla a su vez a sus clientes, base de la satisfacción y la fidelidad.

4. Objetivos del plan de ventas relacional

Una vez determinado el público al que la empresa va a dirigirse, será preciso fijar losobjetivos o metas que la empresa pretende lograr sobre éste. Estos objetivos deberán serprecisos y cuantificables, así como realistas (alcanzables en función de loscondicionantes externos y de los recursos y capacidades poseídas internamente por laempresa). Estos objetivos, además, resultarán fundamentales en la labor demonitorización del plan, pues facilitarán las variables sobre las que realizar el control delos resultados obtenidos.

5. Estrategias y plan de acciones a realizar

Una vez fijados los objetivos, se establecen las estrategias de contacto a llevar a cabo.En esta fase la empresa debe determinar cómo va a establecer el contacto con el públicoobjetivo y quién lo va a ofrecer. Es importante decidir tanto la forma como deseaacercarse y establecer la escucha activa con el cliente, como quién debe realizar esetrabajo, ya que si entre las personas que participan en esta fase se puede obtener unamayor afinidad, es posible que los resultados sean más positivos. En esta fase tambiéndeben resolverse cuestiones como: ¿qué ofrece la empresa a sus clientes?, ¿cómo va aofrecer o plantear la relación la empresa a los prospectos y clientes?, ¿quién lo va a

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ofrecer y quién va realizar el seguimiento?, ¿qué reacción quiere provocar en dichopúblico?, ¿por qué el destinatario ha de responder favorablemente?, ¿en qué tipos devínculos se va a sustentar la relación con los clientes? Y, por último, ¿cómo se va a dotara la relación de contenidos de valor?

Por ejemplo, para acercarse a los clientes o prospectos (potenciales clientes), laempresa y su fuerza de ventas pueden apoyarse en las tecnologías de la comunicación,como son el email o las plataformas de mensajería móvil como SMS, WhatsApp oTelegram. De esta forma, de acuerdo a los resultados de un estudio de ForresterResearch, el email marketing es un medio idóneo para acciones de marketing B2C oB2B, eso sí, enviando siempre información que sea interesante para el interlocutor. Lascampañas de email innovadoras permiten obtener tasas de apertura superiores al 20%.Para el caso de los SMS, las tasas de apertura son aproximadamente 4 veces superioresal email, y habrá situaciones en que sea la herramienta más eficaz. Por tanto, con elaumento de la popularidad de los smartphones y tablets es conveniente que cualquieriniciativa de acercamiento al cliente esté adaptada a estos dispositivos.

6. Presupuesto de las acciones a realizar

Las siguientes fases son menos costosas en contenido. Evidentemente, una vez hayadecidido a quién debe dirigirse la empresa, cómo debe acercarse y desplegar todo sucontenido de valor, habrá que presupuestar todas estas acciones. Esta debería ser lasecuencia lógica, aunque no siempre es la habitual, ya que con demasiada frecuencia elpresupuesto aparece al principio de este proceso de venta relacional y, por tanto, limitasus contenidos.

7. Cronograma de aplicación de las acciones

Posteriormente cabe establecer el cuándo, es decir, el cronograma de aplicación deestos contenidos y acciones a lo largo del tiempo.

8. Monitorización de las acciones de ventas

Por último, se determinarán las tareas de monitorización de las mismas y losresponsables en cada una de ellas. De nuevo las herramientas digitales pueden jugar unimportante papel en este sentido. El seguimiento con herramientas adecuadas permitemedir los resultados de las acciones comerciales de manera precisa y, si es necesario,corregir las existentes o ayudar a diseñar nuevas acciones comerciales o de marketingdirecto integradas.

En definitiva, el proceso de venta relacional es un proceso complejo que debe estar

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enmarcado dentro del plan de marketing de la empresa, y que a su vez debe estarintegrado dentro del plan estratégico. Sólo desde una concepción holística, decomprensión de negocio, donde se focalice al cliente como el centro de atención de lasactividades de la empresa, puede concebirse un plan de estas características, y queademás pueda tener visos de éxito.

2.3. EL EQUIPO DE VENTAS RELACIONAL

Una vez determinadas las distintas etapas que integran el plan de ventas relacional,cabe preguntarse quién se va a encargar de su diseño y de su puesta en escena. Unarápida ojeada al mercado en general nos permite observar que el sector comercial haexperimentado en los últimos años muchos cambios, debido a la aparición de nuevosmodelos de venta, la aplicación de los avances en las nuevas tecnologías decomunicación y de la información, la situación económica o la creciente competenciaentre las empresas. Esto ha supuesto que las empresas hayan tenido que adaptarse a estanueva realidad para que sus productos o servicios puedan llegar de la mejor manera a supúblico objetivo y a la sociedad en general, y atraer así a los clientes. Diversificar ycomplementar la figura del vendedor para dar más fuerza a la acción comercial es una delas estrategias por las que cada vez apuestan más las empresas. Se busca apoyar de unaforma plausible la tarea del vendedor, integrando sus acciones dentro de una estrategiarelacional definida, en la que intervengan distintos sujetos que adoptarán diferentes rolesy funciones que permitan mejorar las cifras de ventas de la empresa, y consecuentementesus beneficios y resultados.

Una de las figuras que está ganando peso en los últimos años es la figura del analistay dinamizador de ventas, cuya función no es la de vender, sino la de favorecer lasventas. Su principal cometido es el estudio y la realización de informes, el análisis decontenidos, la captación de nuevas tendencias, detectar los productos y servicios quefuncionan en una campaña o en un mercado, así como apoyar, activar y estimular lasventas de la empresa, tanto en su entorno offline como online. Este especialista debe sercapaz de aportar ideas con valor para los comerciales de la empresa y de ayudar adiseñar espacios de venta más agradables y que favorezcan la generación de experienciaspositivas para los clientes. También debe intentar favorecer la proactividad del personalde ventas, ayudarle a tomar decisiones y, en ocasiones, a cerrar las ventas. Al final decada campaña deben realizar un análisis de los aspectos positivos y negativos de lamisma (análisis de los puntos fuertes y débiles) de tal forma que puedan obtenerinformación valiosa que sirva para planificar y obtener mejores resultados en futurascampañas y para tomar medidas correctoras en la actual. Aunque su función principal noson las ventas, sí que resultan importantes en el proceso de ventas relacional por suinestimable tarea de apoyo.

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Otra de las figuras que ha aparecido en el modelo de venta relacional es el diseñadorde la campaña y promotor de ventas. Aunque su presencia hasta ahora no ha sido tanfrecuente como la del analista de ventas, lo cierto es que en los últimos tiempos se hahecho más necesario dentro de los equipos de venta, dada la importancia de susfunciones. A diferencia del analista, éste no actúa desde la perspectiva interna de laempresa, sino que establece contacto con el cliente bien por iniciativa propia o por la delcliente, y lo que busca es facilitar su proceso de decisión de compra final. Ayuda aresolver sus dudas, le ofrece información valiosa y le conduce en el proceso de elecciónfinal de los productos y servicios que ofrece la empresa y que se adecuan mejor a susnecesidades. Debe desarrollar una tarea de escucha activa muy importante para que susresultados puedan ser positivos. Además de las tareas indicadas, se encarga, junto con eldirector de ventas y de marketing, del diseño de las campañas, donde puede asumir laorganización de actividades de promoción más tradicionales, como son la distribución decupones de descuento, muestreo de artículos y todo lo que se refiere a la fase de diseñode la campaña, con el objetivo de aumentar la visibilidad de un producto y generartráfico hacia las tiendas en los espacios físicos o hacia la tienda online en la web en losespacios virtuales. Como en el caso anterior, también puede facilitar el cierre de unaventa, aunque en este caso, dada su mayor cercanía y contacto con el cliente, tienecapacidad propia para cerrarla por sí mismo. Como se ha comentado anteriormente, dadala importancia de todas estas funciones, esta figura va ganando peso y protagonismo enlas empresas y en el mercado, reconociéndose cada vez más su valía.

Dentro de este equipo destaca el vendedor, agente comercial o comercial de zona,cuya presencia dota de protagonismo a la empresa en el mercado y en la mente de losclientes. Su función de escucha y observación activa proporciona a la empresainformación relevante que le permite estar actualizada respecto al dinamismo delmercado o de los mercados en los que trabaja. Hoy en día los vendedores disponen demedios técnicos que les permiten desempeñar sus funciones de una forma más eficiente.Con la colaboración de estas herramientas y el trabajo y apoyo del analista de ventas ydel promotor de ventas, los vendedores pueden tomar las decisiones en los momentosoportunos, siempre y cuando exista coordinación dentro del equipo. Es importante queen sus funciones, además de un excelente conocimiento del producto y servicios queofrece, se fomente tener un buen conocimiento de las necesidades de los clientes, de talforma que sea capaz de ofrecerles aquello que realmente necesiten, y así sean capaces degenerar e impulsar relaciones de valor entre ambas partes. Esta orientación hacia elcliente, hacia las personas en definitiva, es trascendental y debe formar parte del ADNcomercial del vendedor para que los buenos resultados le acompañen.

También para aquellos casos en los que la empresa lo necesite, por el volumen de susnegocios o la importancia de sus clientes, está la figura del gestor de cuentas clave, ocomo se denomina en inglés key account manager. Esta figura está especializada en lagestión de las cuentas de los grandes clientes. Es evidente que en los mercados cada vez

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más competitivos y globalizados en los que las empresas desempeñan su trabajo, cuidarde los clientes más relevantes se ha convertido en un factor crítico de éxito para lasempresas. Y en algunos casos incluso en una necesidad para su supervivencia. Losgrandes clientes suponen generalmente una fuente de ingresos muy importante para lasempresas, por lo que éstas están obligadas a prestarles una atención especial que permitamantener y mejorar sus lazos con ellos. En este proceso de mejora continua de lasrelaciones, la figura del gestor de cuentas clave juega un peso cada vez más relevante enlos equipos de ventas relacionales. Su conocimiento del mercado, de los clientes, de lacompetencia y de los factores del entorno que pueden alterar la situación actual sonaspectos clave del éxito de esas relaciones, de la satisfacción de los clientes y, enconsecuencia, de la rentabilidad de la empresa para la que trabajan. Su visión debeabarcar todo el mercado en el que se encuentra su cliente clave y además debe supervisartodo el proceso de venta, mimando en todo momento la relación con el cliente,consiguiendo con ello revalorizar la imagen y reputación de la empresa en el mercado, ypreservando la continuidad de dicha relación en el futuro.

Junto con estas dos últimas figuras, y en aquellos casos en que las circunstancias y losmercados lo dispongan, está la figura del comercial de mesa, comercial administrativoo asistente de ventas. Es la persona que tiene contacto directo con uno o varios de loscomerciales que suelen viajar y visitar a los clientes. Su tarea es de apoyo a la tarea deventas, de recepción del pedido, de gestionar su preparación y envío en las condicionesestablecidas y de servir de apoyo permanente al comercial o comerciales con los quetrabaja estrechamente. También puede atender directamente al cliente y, si se da el caso,y con la supervisión del vendedor o del director de ventas, cerrar una venta.

Por último, no puede olvidarse la figura del director comercial o director de ventas,que se encarga de planificar, supervisar y gestionar todas las acciones de venta quedesarrolla la empresa. Está al frente del departamento comercial de la empresa y debe serun buen motivador de sus vendedores y un buen estratega, tener capacidad de asumirresponsabilidades y trabajar bajo presión, buen conocedor de la empresa en la quetrabaja, de sus productos y servicios, de técnicas comerciales centradas en la obtenciónde la satisfacción del cliente, así como capacidad de trabajar de forma continua ycoordinada con otras personas o departamentos de la empresa.

La integración de todas estas figuras en un equipo de ventas relacional implica quedeben compartir valores, principios, visiones y objetivos. La filosofía del marketing derelaciones tiene que estar impregnada en cada uno de ellos, de tal manera que todospongan al cliente en el centro de sus pensamientos, ideas y decisiones. Todos debenformar un equipo profesional de ventas, pero sobre todo un equipo humano, donde laspersonas sean lo más importante, donde se trabaje de forma unida y coordinada, y dondeel adecuado conocimiento de los productos y servicios que se ofrecen debe conjugarsecon un excelente conocimiento y trato de las relaciones comerciales y humanas. Labuena reputación comercial es la base para la supervivencia de la empresa en el largo

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plazo, y se basa en el trato adecuado de las relaciones con las personas, ya seanempleados, clientes o el mercado y la sociedad en general. La imagen de marca se veráreforzada si la relación con el entorno es adecuada y se corresponde con la actitud ycomportamiento esperado. Por eso, el diálogo y la interacción con el público objetivo seconvierten en aspectos esenciales que deben ser tenidos en cuenta por todos los actoresdel proceso de venta. En la figura 2.2 aparece una representación de todas estas figuras,en donde los vendedores A y B comparten el mismo asistente de ventas, al igual queocurre con los vendedores C y D. Puede darse el caso de que un mismo asistente deventas pueda ser compartido por varios vendedores, o por el contrario esté dedicado enexclusiva a un único vendedor, como ocurre en el caso de los vendedores de clientesclave. Todo depende de la carga de trabajo de cada vendedor y de la carga de trabajo delasistente de ventas.

Figura 2.2. Organización funcional del equipo de ventas relacional.

2.4. LA RELACIÓN ENTRE EL EQUIPO DE VENTAS Y SUSCLIENTES

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El equipo de ventas representa el nexo de unión entre la empresa y el mercado y susconsumidores. La fuerza de ventas es uno de los pilares fundamentales en los que elmarketing deposita muchas de sus iniciativas y esperanzas para obtener resultadospositivos, dado el importante papel de interacción que desempeña el vendedor con elcliente. Desde esa posición, tiene plena capacidad para detectar sus necesidades, y a lavez actúa como los ojos y los oídos de la empresa en el mercado y se convierte en laimagen percibida por el cliente. Lo que el vendedor transmite a nivel verbal con sumensaje, y a nivel no verbal con su imagen, con sus gestos y sus actitudes, será lo quefinalmente el cliente tome como representación de su empresa.

Es importante tener en cuenta este factor, ya que desde el punto de vista de losclientes, cualquier error o acción negativa que lleve a cabo alguno de sus vendedorespuede tener consecuencias mucho más perniciosas para la empresa. Y si se tiene encuenta el efecto amplificador de las redes sociales entre los clientes o entre sus entornosmás inmediatos, las consecuencias pueden ser muy negativas. Desde esta perspectiva, esimportante contar con una fuerza de ventas profesionalizada, centrada en el cliente, quesea consciente de la importancia de su trabajo y de las consecuencias de desempeñardichas tareas de forma adecuada o, por el contrario, de lo peligroso de no hacerlo.

En todo este proceso de interacción con el cliente, tan importante es la tarea delvendedor, del planificador de campañas, del analista de ventas o del asistente de ventas,como la de la dirección comercial. La adecuada integración de todas estas figuraspermite ofrecer la mejor versión de la empresa en el mercado. La adecuada preparacióndel contacto con el cliente, el saber utilizar las técnicas de escucha activa, el atenderadecuadamente al cliente y el preocuparse de manera honesta y sincera por susnecesidades, son el preludio de la obtención de resultados positivos, de la generación deimagen positiva de la empresa y de mejorar su reputación en el mercado.

Por el contrario, si el equipo de ventas relacional o la fuerza del ventas estádescoordinada o mal formada, y no sabe tratar adecuadamente a sus clientes, la imagenque transmitirá la empresa será negativa, con lo que posiblemente los clientes nocompren y además pueden llegar a hablar mal de la empresa, lo que puede llegar aafectar no sólo a las ventas actuales, sino a las ventas futuras por el efecto WOMnegativo consecuente.

La existencia de mercados cada vez más competitivos y globalizados requiere que losequipos de ventas, sus directores comerciales, vendedores y promotores comercialessepan asesorar, sepan analizar adecuadamente a sus potenciales clientes, sepanescucharles y sean capaces de detectar sus necesidades, y a partir de ahí que aportensoluciones reales y creíbles a sus clientes.

Es importante en todo este proceso de venta relacional que prevalezca la perspectivadel largo plazo. Los vendedores de la empresa deben estar comprometidos con ella, paralo cual es importante que estén formados y compartan e interioricen los valores de laempresa. Por su parte, el adecuado conocimiento entre clientes y vendedores aporta

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estabilidad a las relaciones, de tal forma que la empresa que consigue desarrollar unaconducta leal por parte de sus clientes puede cargar un sobreprecio por la confianza delcliente en su servicio (Reichheld y Sasser, 1990).

Los clientes duraderos todavía proporcionan otros beneficios indirectos a la empresa,debido a que se convierten en sus promotores externos. Desde la perspectiva del cliente,los principales beneficios que obtienen éstos de aquellas empresas que aplican unaorientación de marketing relacional son la obtención de un mayor valor añadido, unamejor calidad de servicio basada en un trato personalizado, una disminución de loscostes de transacción y un incremento de su satisfacción (Claycomb y Martin, 2002).

Para poder conseguir estos resultados positivos, algunas de las acciones que puedendesarrollar las empresas a través de sus equipos de ventas pueden ser:

— Integrar a los clientes actuales en la empresa, y hacerles sentir que forman partede la empresa (al menos con los clientes más relevantes). Es importante contar conlos clientes actuales para las acciones comerciales y promocionales que tienepensado desarrollar la empresa. Tanto si se habla de acciones pensadas para elmercado de retail —como serían acciones de cuponing, sorteos, envíos demuestras de nuevos productos— como si se trata de acciones destinadas a losmercados B2B (descuentos o promociones especiales por volumen, envío demuestras o material promocional de nuevos productos, entre otras acciones), loimportante es contar con los clientes actuales, en lugar de centrarse en intentarcaptar nuevos clientes. Si se analizan las campañas promocionales realizadas enlos últimos diez años puede observarse cómo la gran mayoría están centradas encaptar nuevos clientes en lugar de reforzar y mejorar las relaciones con losexistentes. Parece bastante obvio que será más fácil captar la atención de uncliente que ya te ha comprado que la de aquel o aquellos que nunca lo han hecho yque no conocen a la empresa. La sabiduría popular dice que para recoger primerohay que sembrar, y ésta es la máxima que debe aplicarse en la venta relacional,donde se debe tratar al cliente como te gustaría que te tratasen a ti.

En relación con esta acción es importante que la empresa cuente con lasopiniones de sus clientes, al menos de los más relevantes. Pero no sólo debe contarcon ellas, sino que además debe ser capaz de darles algún retorno en el que sedemuestre la importancia de sus aportaciones. Los prosumers1 han llegado paraquedarse, y como tal deben ser tenidos en cuenta. Uno de los factores quedemuestran la importancia de esta medida es el hecho de que los clientes de unaempresa son los que mejor la conocen, los que están más capacitados en base a suexperiencia de valorar los productos y servicios que ofrece la empresa. No contarcon su opinión es actuar de espaldas al mercado. Una visita, una llamadatelefónica, un correo electrónico o el uso de las redes sociales pueden ser unosbuenos medios para recabar dichas opiniones con el objetivo de detectar posibles

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errores, descubrir nuevas oportunidades de mejora o afianzar decisiones yatomadas.

— Otra acción a considerar es intentar conseguir ser un referente para el cliente entérminos de calidad, innovación, moda o nuevas tendencias. Se trata de conjugar larealidad con la comunicación eficaz. Las marcas deben diferenciarse de losproductos y servicios low-cost, y para ello sólo les queda apostar decididamentepor la innovación. Llegar a posicionar la empresa, a través de su equipo de ventas,como la empresa a la que se puede acudir sin ningún género de duda para plantearcualquier problema o sugerencia, es una acción que permite generar vínculosestructurales y sociales potentes con el cliente, pero sobre todo con su personal, loque crea los lazos emocionales necesarios para la generación de confianza ycompromiso entre las partes. Para poder conseguir esto es necesario que laempresa esté perfectamente actualizada en su funcionamiento y conocimiento, ypueda aportar argumentos y contenidos de calidad. Para ayudar a visualizarlosmejor la empresa puede apoyarse en las redes sociales, creando periódicamenteposts y vídeos con los principales problemas que suelen tener sus clientes, ocreando un apartado de dudas frecuentes en su web, relacionado con el uso de susproductos.

— Derivada de las acciones anteriores, otra de las acciones a potenciar es lacapacidad que tiene la empresa de poder personalizar el trato y el servicio alcliente. El conocimiento del cliente por parte del vendedor a través del ejercicio deescucha activa debe permitir a la empresa ofrecer un servicio personalizado alcliente, dentro de los márgenes de rentabilidad estipulados, y donde se entiendaque el producto o servicio ofrecido sea de valor para el cliente. Las bases de datosy los programas de CRM de la empresa deben permitir que cualquier persona delequipo de ventas pueda dirigirse a un cliente de la empresa por su nombre yapellidos. En base al histórico de ventas y a las consultas realizadas, el equipo deventa debe ser capaz de crear información proactiva, de enviar comunicacionespersonalizadas a sus clientes a través de distintos medios off y online. A medidaque se incrementa la interactividad del cliente con la empresa aumenta el nivel deconocimiento y comprensión por ambas partes, y se incrementa la propensión acolaborar o a compartir información cuando se requiera.

— Por último, la empresa debe facilitar la interacción con el cliente. Para ello esimportante habilitar los medios y canales necesarios para que al cliente no leresulte complicado y se sienta cómodo cuando desee ponerse en contacto con laempresa. Habilitar canales online (redes sociales, de email, web de la empresa,blogs) y offline (teléfono, visita a clientes) y las personas necesarias paragestionarlos adecuadamente es fundamental para conseguir resultados positivosque se traduzcan en reforzar la imagen de marca y conseguir la formalización deventas. Generalmente, los clientes demandan la asistencia de las marcas durante

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todas las fases del proceso de compra, por lo que aquellas que estén realmentecapacitadas para actuar en tiempo y forma serán quienes consigan cultivar clientessatisfechos. En este sentido, el caso del showroomer es un buen ejemplo de que latradicional influencia de la tienda convencional está perdiendo peso en los últimosaños frente a aquellos clientes que se encuentran a gusto con las nuevastecnologías de la información y además les gusta usar múltiples canales para suscompras. El showroomer (persona que acude a las tiendas convencionales parainvestigar y luego hacer la compra online) es un tipo de cliente que, aunquetodavía no es muy numeroso (un 6% en España según el estudio de IBM «De lastransacciones a las relaciones» de 2013), está creciendo en los últimos años, a lapar que su poder de influencia sobre el resto.

Como parece evidente a tenor de todo lo indicado hasta ahora, la adecuada atención alcliente es un factor clave para conseguir la fidelización de los clientes y, con ello,conseguir mejorar las ventas. Por tanto, la empresa y su equipo de ventas relacionaldeben aprovechar cualquier oportunidad para demostrar a sus clientes que están ahí yque pueden contar con ellos, y utilizar el feedback como vía para conocerles mejor yavanzar en la relación.

En definitiva, conquistar al cliente es cuestión, en primer lugar, de saberlo valoraradecuadamente, y de ser conscientes del importante papel que desempeña para laempresa. A continuación es necesario diseñar una estrategia dirigida a estar cerca delcliente para cuando nos necesite. Por último hay que ejecutarla. Por tanto, se puedeconcluir que es esencial una comprensión más profunda del impacto de las tácticas demarketing de relaciones para la retención del cliente, así como para su adquisición.Aunque todas las actividades de comercialización son potencialmente útiles para laconstrucción de la lealtad del cliente, algunas tácticas ejercen más influencia que otras.

El papel del vendedor dentro del equipo de ventas es importante en este contextorelacional, donde debe desarrollar un papel eminentemente activo y claramente orientadoa sus clientes, sin olvidar la realidad de la empresa a la que representa. De esta forma,entre las acciones a llevar a cabo por el vendedor para propiciar el desarrollo de la ventarelacional cabe destacar:

— La intensificación y ampliación de las relaciones con los clientes actuales.— Trasladar y comunicar a la empresa cuáles son las necesidades de los clientes.— Buscar la interconexión, la asociación o integración del cliente en la propia

actividad comercial y productiva de la empresa.— Aprender del cliente y buscar que él aprenda de la empresa para evitar posibles

malinterpretaciones o situaciones incómodas en el futuro.

En este proceso de integración con el cliente la responsabilidad no es únicamente delvendedor, sino que el resto de integrantes del equipo de ventas relacional desempeñan un

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papel muy importante, especialmente la dirección de ventas, quien debe:

— Dotar de la estructura organizativa adecuada al departamento comercial y que estéadecuadamente integrado dentro de la estructura de la empresa, para que la fuerzade ventas pueda ofrecer los mejores servicios y obtener los resultados esperados.

— Diseñar un sistema de retribuciones adecuado para satisfacer los objetivos degenerar experiencias positivas, elevados niveles de calidad percibida y clientessatisfechos y leales.

— Ser capaz de crear relaciones reales, creíbles y beneficiosas para todas las partesimplicadas en este contexto relacional.

Por último, sobre la idoneidad de aplicar este enfoque relacional debe distinguirseentre el propio concepto y la adecuación a la realidad. Es decir, como filosofíaempresarial, su aplicación debe ser permanente en la relación de una empresa con losclientes. No obstante, el hecho de que posiblemente la empresa cuente con recursoslimitados hace que deba seleccionar a qué grupos de clientes van a realizar sus accionesrelacionales. Para ello habrá que seleccionar a los clientes más rentables, que sonaquellos que a lo largo del tiempo aportan ingresos que superan los costes. También cabeconsiderar en este apartado a aquellos clientes que, si bien no tienen un volumen defacturación destacado, sin embargo son muy buenos informando sobre nuevastendencias, usos, cambios en los mercados, de la competencia, etc. En este caso el valores cualitativo y se fundamenta en el intangible del conocimiento y no en el tangible delas ventas. La importancia de la información aportada debería considerarse como unelemento estratégico que lleva a la empresa a elegir a este tipo de cliente entre el grupode preferentes. La utilización de bases de datos relacionales y programas de gestión derelaciones con clientes CRM puede ayudar a llevar a cabo estas acciones.

2.5. NUEVAS TENDENCIAS EN LA VENTA RELACIONAL

Desde una perspectiva relacional, las nuevas tecnologías de la información hanayudado a evolucionar y revolucionar las relaciones entre empresa y cliente. Si la llegadade internet ha supuesto la disrupción tecnológica más importante en el siglo XX,posteriormente la web 2.0 ha permitido digitalizar los mercados, lo que ha provocadoque estén más fragmentados y dispersos. Además, ha permitido que los clientesdispongan cada vez de más información a su alcance, lo que obliga a cambiar la formade relacionarse con ellos. Entre las nuevas tendencias del marketing relacionaldestacamos las siguientes:

— La empresa debe centrarse de forma honesta y creíble en el cliente. La fuerza deventas debe conseguir que sus clientes tomen parte activa y se sientan integrados

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con la marca. Deberán ser capaces de crear y desarrollar acciones atractivas, decrear oportunidades para que interactúen por iniciativa propia y de diseñar unespacio agradable en torno a la marca, un punto de encuentro, abierto a laconversación y libre expresión. Los clientes necesitan sentir que son importantespara la empresa. Por eso valoran que la empresa cuide la relación y trabaje paramantener su fidelidad. Al mismo tiempo, se muestran intransigentes cuando laempresa comete algún fallo, o necesitan su ayuda, exigiendo una atenciónpersonalizada, ágil y efectiva.

Para todo ello, las empresas deberán de anteponer la «p» de «people» pordelante del resto de herramientas tradicionales de marketing, tal y como aparecereflejado en la figura 2.3.

De esta forma, si trasladamos esta perspectiva al contexto del marketing mixactualizado de Kotler y Keller (2012), la p de «people» ocupará el centro deatención y sobre ella descansarán las decisiones de producto, servicio, precio,distribución y comunicación. Junto a las tradicionales herramientas del marketingmix, Kotler y Keller (2012) plantean la necesidad de incorporar el diseño de losprocesos, que permitirá aportar creatividad, innovación, estructura y coherencia almarketing y mejorar las relaciones a largo plazo. La empresa debe diseñarprogramas online y offline que permitan estructurar y guiar sus actividades en surelación con los clientes, empleados y todos los públicos con los que interactúa,todo ello teniendo muy presente a los resultados o performance que, de acuerdo ala perspectiva holística del marketing, deberán recoger logros de carácterfinanciero y no financiero (facturación, imagen, reputación de marca, satisfaccióndel cliente, responsabilidad social, ética, legal y comunitaria). Las marcas y lasempresas deben apostar por crear relaciones duraderas y emocionales con laspersonas. Esa vinculación o engagement será uno de los aspectos clave de lapublicidad y el marketing en los próximos años.

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FUENTE: Elaboración propia a partir de Kotler y Keller (2012).Figura 2.3. Mix del marketing de relaciones.

— Siguiendo esta tendencia, las empresas deben redefinir su cultura de ventasincorporando ratios de medida monetarios y no monetarios a sus cuadros demando (García Boadilla, 2012). Los indicadores de carácter intangible, como lasatisfacción, los niveles de lealtad y la capacidad de disfrute o componentehedónico del cliente, van adquiriendo una importancia creciente en la evaluacióndel desempeño del equipo de ventas relacional. De esta forma, junto a lastradicionales ratios de número de unidades vendidas, número de pedidos por mes,semestre o año, se añadirán ratios como:

• Número de visitas o frecuencia de visitas mensual, semestral o anual en funcióndel producto y tipo de cliente.

• Grado de satisfacción, confianza y compromiso del cliente, y ratio depermanencia y de abandono de clientes, que miden la calidad de la relación.

• Referencias cruzadas de productos que consume cada cliente.• Inputs que aporta el cliente, no sólo en términos de ventas, sino en relación al

tipo de información que aporta a la empresa, calidad de la misma y cambiosgenerados a partir de dicha información: nivel de implicación del cliente con laempresa, sus marcas y productos.

• Número de referencias nuevas que adquiere cada cliente a lo largo del año.• Análisis del ciclo de vida del cliente en la empresa.

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• Nivel, espacio y calidad de exposición de los productos de la empresa en elpunto de venta del cliente: porcentaje o espacio que ocupan los productos de laempresa dentro del espacio de un cliente con respecto al resto y evolución deeste porcentaje a lo largo del ciclo de vida del cliente.

• Tipo de promociones demandado por el cliente y nivel de inversiónpromocional con el cliente.

• Tipo de experiencias en las que ha participado el cliente, tipo de respuestaobtenida y satisfacción con ellas.

• Quejas, incidencias y reclamaciones hechas por cada cliente: qué es lo quereclama, cuando y por qué; cuántas quejas hace; ratio de problemassolucionados, tiempo medio que se tarda en solucionarlo y calidad percibidadel cliente tras la solución, y tipo de mejora implantado en el proceso oprograma como consecuencia del aprendizaje en la resolución de la queja.

• Número de personas de contacto con la empresa cliente, nombre y apellidos decada una de ellas, cargo que ocupan, relevancia del cargo, nivel de influenciade cada una de ellas en la empresa, así como gustos y aficiones de cada una deellas.

• Tipo de canal o medio preferido por el cliente para interactuar con la empresa.

— Potenciar la escucha activa del cliente a través de todos los medios online yoffline posibles, ya que además de poder conocer mejor qué es lo que quiere elcliente, aportarán a la empresa nuevas ideas que les permitirán conseguir mejoresproductos y servicios y mejorar sus resultados económicos y reputacionales. Lasrelaciones sólo se mantendrán si son percibidas como útiles y vivas por ambaspartes. Desde el punto de vista del cliente, junto a las consabidas utilidades delugar, espacio y tiempo, además deberán aportar nuevos contenidos que permitaninformar, educar, divertirse y emocionarse.

— Apostar por la interacción del mundo online y offline antes, durante y después detodo el proceso de compra. Buscar que las experiencias físicas se complementen yse amplifiquen online, y que el conocimiento online se mejore y clarifique offline.El comprador ROPO (Research online y compra offline y viceversa) oShowroomer, y las estrategias SOLOMO (combinar lo social con lo local y latecnología móvil), al igual que la tecnología digital, han llegado para quedarse. Laempresa debe que saber jugar, experimentar y sacarles los mejores resultados eneste nuevo escenario. Las acciones de Street marketing o de marketing de guerrillapueden verse complementadas y amplificadas de forma importante con ladigitalización de las mismas en las redes sociales. Otro buen ejemplo son lasaplicaciones para smartphones y tablets que permiten acciones de interacción ymonitorización con los leads y clientes antes impensables. Un buen ejemplo es laapp mytaxi, que ha permitido llevar a los taxistas del mundo offline al online,

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convirtiendo al Smartphone en su principal herramienta de trabajo, lo que hacambiado la forma de comunicarse con sus clientes. En 2014 tenían en España,entre Madrid y Barcelona, más de 4.000 taxis activos (aproximadamente el 15%del mercado, teniendo en cuenta que para formar parte de mytaxi los vehículos nopueden tener más de 5 años de antigüedad), y a nivel mundial en apenas poco másde 2 años tiene ya más de 10 millones de descargas y 45.000 taxistas conectadosentre todas las ciudades en las que está presente. Asimismo, más del 60% de sususuarios pagan ya a través del móvil.

— En esta misma línea, los distintos canales de ventas se unirán y las empresaspasarán a ser omnicanal. El concepto omnicanal es un concepto de comerciointegral, de comercio 360º, donde los comercios minoristas pueden llegar a losconsumidores a través de distintos medios y canales, tanto desde susestablecimientos físicos (brick and mortar), como a través de tiendas online,aplicaciones móviles, programas de vales de descuentos, plataformas de comercioelectrónico de terceros, redes sociales, venta por catálogo o también a través decentros de atención telefónica. Recientemente se han publicado dos recientesestudios elaborados por dos importantes multinacionales (IBM, 2013, y Deloitte,2014). Para IBM2, para que las empresas consigan que los consumidores comprensus productos deberán crear experiencias positivas a partir de las diferentes fuentesde información disponibles para sus clientes. Para Deloitte3, los canales de ventaonline o los teléfonos móviles permiten mejorar la comunicación con compradoreso potenciales compradores, que en un entorno offline no llegarían a comprar, bienpor falta de stock en una tienda física o por tener que esperar haciendo cola paracomprar o pagar. Dicho estudio señala que los ingresos generados por la ventaonline en los sectores Moda y Decoración en Europa no sólo no conllevan undescenso en la facturación a pie de calle, sino que tienen un efecto positivo sobrela misma, dado que la complementan. El motivo de este fenómeno es que en elentorno tecnológico actual los consumidores tienden cada vez más a utilizar unacombinación de varios canales a lo largo del proceso de compra. Por tanto, si lasempresas desean hacer frente a este nuevo entorno, sus equipos de ventasrelacionales deberán ser expertos en esta nueva forma de vender, ser muy buenosconocedores del producto y la marca que venden, de la empresa que representan, yde los clientes a los que se dirigen, y por último deberán ser buenos conocedoresde la tecnología que les permita acercarles a ellos.

— Las empresas deben mejorar la vigilancia de lo que ocurre en el mercado y lasacciones de patrocinio. Las asociaciones con institutos tecnológicos, conobservatorios de tendencias o con empresas especializadas en este campo, seincrementarán de forma notable en los próximos años. La vigilancia tecnológicadejará de ser una tendencia para pasar a ser una actividad cotidiana de la empresa,a convertirse en un «must». La proactividad requerirá estar más atento a lo que

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dicen las redes sociales de la empresa y de sus vendedores. El vendedor relacionaltendrá que adoptar un papel más proactivo, que le permitirá vertebrar y dinamizarla relación con el cliente. Saber comunicar, escuchar, mimar, atender, compartir yconversar con la frecuencia deseada por el cliente serán requisitos ineludibles parael equipo de ventas en la creación de experiencias relacionales positivas. En estesentido, las acciones de patrocinio se incrementarán por la propia demanda de losclientes. El patrocinio sirve para conectar con el cliente a través de actividades queson de su interés, y además es un potente medio de promoción de la imagen de laempresa patrocinadora que permite una segmentación eficaz de su público y esfácilmente aplicable a blogs y otros medios online, como pueden ser plataformasde e-learning con cursos especializados. Por tanto, su uso se incrementará en lospróximos años.

— Las relaciones B2B, B2C, C2C se socializarán aún más. Según datos de ForresterResearch, más de dos terceras partes de la información que manejan los usuarios yconsumidores para informarse de un producto o servicio no procede de lasempresas fabricantes o distribuidoras del mismo, sino de los propios usuarios. ElV Estudio de uso de las Redes Sociales publicado por IAB Spain y Elogia en abrilde 2014 señala que el 47% de los usuarios de internet usa las redes sociales parabuscar opiniones de otros usuarios respecto a productos/servicios en los que estáninteresados. Este dato ayuda a entender que las empresas deberán cambiar la formade interrelacionarse con sus clientes y con el mercado en general, y deberán sermás proactivas para conseguir socializar la experiencia de uso del producto.

— La empresa y sus marcas deberán ser capaces de crear WOM positivo, establecerestrategias y desarrollar acciones de marketing de boca-oreja (WOMM). Estoimplicará adoptar una visión integral de 360º de la empresa y pasar a entender a supúblico objetivo como a una comunidad donde no se contratan espacios, sino quese gana la atención de las personas. En este nuevo espacio las personas son lasprotagonistas, las que deciden qué preguntar, cuándo, cómo y desde dónde, y alfinal, si quieren, deciden comprar. Pero sobre todo la empresa deberá colocar a laspersonas en el centro de todo el proceso. En el entono online deberá colocar al fande la marca en el centro y que sean ellos los que hablen de la empresa, los quedifundan sus bondades y su buen hacer. En las acciones en el punto de ventadeberá realizar acciones que llamen la atención del cliente, que le inviten a visitarel punto de venta, que le motiven a participar y que generen experiencias positivasde venta. Siguiendo el estudio de Deloitte, el 15% de los usuarios de internet yautiliza las redes sociales para hacer recomendaciones o críticas de los productosque ha usado o comprado; este dato crece año a año.

— Las empresas deberán dotarse de estructuras organizativas y de funcionamientoflexibles y adaptables a los continuos cambios del mercado y del entorno de laempresa. Como se ha venido comentado a lo largo de este capítulo, los mercados

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son actualmente muy dinámicos y cambiantes, y los clientes son cada vez másexpertos, más activos y más difíciles de impactar con los métodos tradicionales demarketing. Este dinamismo se mantendrá e incluso puede aumentar de formasignificativa, lo que implica que las empresas deberán estar preparadas para darrespuesta a este dinamismo.

A tenor de todo lo indicado, una de las cuestiones que debe plantearse en lospróximos años un emprendedor o una empresa ya constituida ya no será ¿qué es lo quesé hacer?, sino ¿para qué lo voy a hacer? Es importante entender cuál es la realidad delmercado y su posible evolución, y tener clara la misión y visión de esa empresa en elcontexto en el que va a desarrollar su actividad. Junto a ello, habrá que plantearse porqué tienen que comprarle a esta empresa y no a otra. Es decir, el empresario (y su fuerzade venta relacional) deberá determinar cuál es el factor fundamental de diferenciaciónque ofrece al mercado y a sus clientes. Ello le servirá para reflexionar e idear mejor suoferta de valor desde la perspectiva del cliente. Sólo desde este planteamiento puedeestablecerse la viabilidad económica de un nuevo proyecto, para poder ir evolucionandode la mano de las nuevas tendencias y necesidades del cliente, ya que en caso contrariola empresa no sobrevivirá.

En definitiva, para hacer un buen marketing orientado al mercado y al cliente y podertener éxito en la venta relacional hay que partir de forma honesta y creíble de lasinquietudes de los consumidores, tener en cuenta el entorno en el que desarrolla elnegocio, implicar al cliente en la propia actividad empresarial, tener en cuenta lavelocidad en la que se mueven los mercados, establecer los puntos de contactonecesarios para poder atender adecuadamente al cliente, y hacerlo con el corazón.También es importante entender el concepto de venta omnicanal y la comunicaciónintegrada o 360º que combine distintos mensajes y formatos para conseguir objetivosfuncionales, emocionales y sociales. Como se ha comentado, los clientes tanto actualescomo potenciales se comunican cada vez más a través de smartphones y tablets,mediante emails, plataformas de mensajería instantánea, chats y otras tecnologías.Comparten sus opiniones a través de redes sociales y buscan consejos en blogs. Portanto, las estrategias tradicionales utilizadas hasta ahora para acceder a los clientes estánquedando obsoletas, y necesitan complementarse con nuevas estrategias que permitan eluso inteligente de las distintas herramientas de comunicación, como email, marketing, elmarketing móvil o el marketing de prescripción. Estas acciones son imprescindibles paradar eficacia a la acción comercial. Los clientes demandan una comunicaciónpersonalizada y adaptada a sus necesidades, donde se personalicen los mensajes y suscontenidos, que permita crear compromiso o engagement con la empresa, sus marcas yproductos.

No perder de vista nunca al cliente es la clave. Hacerlo de forma honesta y creíble esla forma, de modo que todo lo que se comunique debe ser verdad, y además debe

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cumplirse en todos los puntos donde se interaccione con el cliente. Al final, tal y comocomenta Almudena Román, directora general de ING Direct España, «toda buena acciónde marketing debe permitir que la verdad pueda ser experimentada por el cliente» entodas las interacciones con la empresa.


Hometile, S. A., es una empresa española fabricante de pavimentos yrevestimientos cerámicos que tiene su planta de producción en Alcora (Castellón). Laempresa produce 8.000 m2 de pavimento y revestimiento cerámico a diario. Laempresa tiene más de 40 años de antigüedad, desde que la fundó Don Rafael BanyolsGarcía, y a lo largo de este tiempo la empresa ha sufrido cambios importantes para iradecuándose a los cambios del entorno donde ha venido desarrollando su actividad.Sus orígenes se remontan a finales de los años 60 del siglo XX, cuando Don Rafaelcreó la empresa a partir de los ingresos generados a lo largo de más de 20 años, siendoun importante productor y exportador de naranjas, negocio que a su vez heredó de supadre. Para la creación de la empresa se asoció con Don Fernando Dorego Roca, unquímico que decidió introducirse en este sector incipiente. Don Rafael tenía el 60% delas acciones y don Fernando el 40% restante. Durante más de 30 años ambos sociosestuvieron dirigiendo la empresa, Don Fernando en tareas de producción yAdministración, y Don Rafael asumiendo más tareas comerciales y de relaciones conclientes.

A mediados de los años 90 Don Fernando se jubiló, y al no tener descendenciacedió su parcela de trabajo al hijo mayor de Don Rafael, Alfonso Banyols Gil, peromanteniendo sus acciones en la empresa. Alfonso era Ingeniero Químico y ademáshabía realizado un MBA en la London Business School. Por su parte, los otros doshijos de Don Rafael se han ido incorporando progresivamente a la empresa. CarlosBanyols Gil, Licenciado en Administración de Empresas y con un Master en Finanzasy Contabilidad, lo hizo a principios de 2000, primero como un administrativo más enla empresa, para poco a poco asumir las tareas administrativas y de gestión en 2007.Por su parte, Lucía Banyols Gil, la pequeña del grupo, entró en la empresa en 2012.Es Licenciada también en Administración de Empresas y ha realizado un Master deMarketing e Investigación de Mercados. Al finalizar sus estudios estuvo durante dosaños trabajando para una importante consultora de marketing con sede en Madrid yLondres, y en 2012, a petición de sus hermanos, se incorporó a la empresa, asumiendodesde entonces tareas comerciales y de marketing, lo que permitió a su padre teneruna posición más descansada en la empresa, ya que aunque tiene edad de estarjubilado sigue ejerciendo de presidente del consejo de administración y gerente de laempresa. Don Fernando Dorego vendió en 2011 todas las acciones de la compañía a

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su viejo amigo y colega de trabajo don Rafael, por lo que la empresa es desdeentonces propiedad de la familia Banyols Gil en su totalidad.

A lo largo de estos años ha pasado de producir básicamente pavimento yrevestimiento de pasta roja, a producir gres y revestimiento de pasta blanca, y desdehace tres años porcelánico esmaltado y técnico. Empezó comercializando su productoúnicamente en el estado español, pero, progresivamente, desde principios de los años90 del siglo XX comenzó a exportar, y actualmente vende en más de 40 países de todoel mundo. De hecho, el 75% de su producción va destinado a exportación y sólo un25% se vende en el mercado nacional. Fabrica revestimiento en distintos formatos,desde el tradicional 20×20, 31×45 y 20×40 a los nuevos formatos de 10×10, 33×61,25×73 o 31×60. En pavimento porcelánico los formatos son 40,2×40,2, 49,1×98,2,16×98,2, 24.5×98,2, 49,1×49,1, 62,7×62,7 y 31,6×62,7. En gres las medidas son de31,6×31,6 y 43,3×43,3.

Además, las nuevas tecnologías aplicadas a la producción y los acuerdosespeciales con Ferro, una de las principales empresas proveedoras de fritas, esmaltes ycolores cerámicos, han permitido que la empresa haya implantado la últimageneración de máquinas de impresión y decoración digital de baldosas cerámicas injetKermaInks 4.0, que aplica a los productos más representativos, los Tintas Ferro 4.0,desarrollados en un medio a base de agua respetuoso con el medio ambiente, másrentable, y que ofrece diez nuevos colores que proporcionan una mayor intensidad decolor y mayor tamaño de partículas (hasta 3 micras). InksNova 4.0 está diseñado parael nuevo mate, efectos brillantes, blancos y de brillo. Ferro también ofrece esmaltesespecialmente ideados para sus impresoras digitales Jet, que se pueden aplicar a travésde la impresión digital. Cada uno de estos productos se puede aplicar con cabezales deimpresión de nueva generación, que descargan grandes cantidades de material sobre lasuperficie de la baldosa. Esto le ha permitido crear una nueva línea de negociodenominada Feelingtile, donde puede realizar espacios totalmente personalizados apartir de un banco de imágenes que ha adquirido con derecho de reproducción, o si lodesea el cliente reproducir una imagen propia en una superficie determinada, lo que lepermite abordar la decoración de cualquier espacio de forma diferenciada. Es decir,permite personalizar cualquier superficie en función del gusto del cliente.

Para la venta de sus productos la empresa cuenta con un departamento comercial alfrente del cual se encuentra su hija Lucía, con la colaboración de su hermano mayorÁlvaro, que asume funciones de gerente, aunque también algunas tareas de directorcomercial. El departamento cuenta con 12 comerciales, 9 para exportación y 3 paraEspaña y Portugal. Disponen de un comercial para Alemania y países del centro deEuropa; otro para los países del este de Europa, especialmente Rusia, Polonia,Ucrania y Rumanía; otro para Reino Unido, Irlanda, Dinamarca, Noruega y Suecia;dos para Estados Unidos, que se reparten la costa este y el sur, y la costa oeste y elnorte, respectivamente; uno para los países asiáticos donde venden: Indonesia,

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Tailandia, Singapur y Vietnam; tiene otro comercial para los países del norte deÁfrica, otro para Francia, Italia y los Países Bajos, y el último para la zona deCentroamérica y Sudamérica. En cuanto a los tres comerciales que venden en Españay Portugal, uno lleva Aragón, Cataluña, Levante, Murcia y Andalucía, otro lleva todala zona centro, Madrid, las dos Castillas, la Rioja y Navarra, y el tercero la zona nortede España y Portugal.

Para desarrollar su trabajo cuentan con el apoyo del departamento de marketing,integrado, además de por Lucía, por 6 personas más, donde hay una analista de datos,un analista de tendencias, dos diseñadores de producto y una responsable depromociones a clientes, además de un adjunto a la dirección de marketing, que seencarga de coordinar las tareas más cotidianas y de asumir determinados roles yresponsabilidades cuando Lucía no está por motivos de viajes comerciales. Además,el departamento comercial cuenta con 7 comerciales administrativos que se encargande apoyar las tareas de los comerciales en sus mercados y con sus clientes. Laempresa tiene implantado un ERP de SAP, que cuenta con un móduloespecíficamente de gestión de clientes, y en el departamento de informática cuentancon una persona que se encarga de facilitar todos los informes necesarios que se lesoliciten a partir de los datos almacenados en el sistema. La empresa cuenta en totalcon más de 130 trabajadores. Factura más de 50 millones de euros y es la terceraempresa más importante entre las españolas y un buen referente a nivel mundial.Dispone de una buena reputación en cuanto a diseño y calidad de producto, y encuanto a sus clientes, la elevada competencia existente en los mercados hace quedesee replantearse su tarea de ventas, ya que en los dos últimos años ha visto cómosus expectativas de crecimiento no se han cumplido, e incluso el año anterior habíabajado sus ventas en un 2%, especialmente en Europa y el sureste asiático, creciendoen el norte de África, Estados Unidos y Sudamérica. El objetivo para este ejercicio esde crecer un 5% en facturación, e incrementar su presencia en Estados Unidos, Rusia,Brasil y Chile. Además, tiene pensado entrar en el mercado chino, Sudáfrica y Coreadel Sur.

La empresa dispone de página web en cinco idiomas (español, inglés, francés,alemán y ruso). Tiene Twitter, Facebook y dispone de distintos ambientes y catálogosen Pinterest. Además, dispone de un blog de noticias de la empresa que actualiza cadasemana. Los comerciales de la empresa y los miembros del departamento demarketing pueden subir contenidos cuando lo estimen oportuno, y suelen viajar condispositivos móviles con conexión a Internet.


Pregunta 1. ¿Cómo debe desarrollar la empresa la venta relacional?Pregunta 2. ¿Debe la empresa ampliar su departamento comercial o el de

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marketing con nuevas incorporaciones? En caso afirmativo, ¿qué perfil deberíanposeer y qué funciones deberían desempeñar?

Pregunta 3. ¿Cómo podría apoyarse en los medios online para mejorar susresultados offline? ¿Cómo puede la empresa mejorar la escucha activa de susclientes?

Pregunta 4. ¿Qué otras decisiones de carácter comercial estratégico y operativodebe tomar la empresa para alcanzar sus objetivos de crecimiento?



A continuación encontrarás un total de once cuestiones relacionadas con el contenidoteórico tratado en este capítulo. En cada una de las preguntas propuestas se planteancuatro posibles respuestas, siendo solamente una de ellas válida. Teniendo en cuenta estecriterio, y que todas las preguntas tienen un valor de un punto, evalúa tu nivel deconocimientos resolviendo el cuestionario y calculando tu resultado comparando tusrespuestas con las soluciones que encontrarás al final del mismo.

1. Indica cuál de las siguientes afirmaciones es correcta.

a) La venta relacional se centra en crear y mantener relaciones satisfactorias.b) La venta relacional no tiene nada que ver con el marketing relacional.c) La venta relacional se centra en las ventas puntuales más que en la generación

de clientes satisfechos.d) En la venta relacional no es importante que la empresa vendedora consiga la

participación del cliente, sino únicamente la venta al cliente.

2. El marketing de relaciones desde una perspectiva amplia...

a) Considera únicamente las relaciones entre empresa y cliente.b) Engloba las relaciones entre la empresa con sus clientes y con cualquier otro

actor de su entorno, así como todas las relaciones que se producen en el interiorde la organización.

c) Engloba las relaciones entre la empresa con sus clientes y con cualquier otroactor de su entorno, pero no las relaciones en el interior de la organización.

d) Engloba las relaciones entre la empresa con sus clientes, con sus proveedoresmás habituales y con el departamento comercial de la organización.

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3. La venta transaccional...

a) Adopta una perspectiva del largo plazo y el vendedor se centra en vender losproductos.

b) Exige un elevado nivel de compromiso con los clientes.c) Adopta el enfoque de gestión de cartera de productos y del ciclo de vida del

producto.d) Comporta un elevado seguimiento postventa.

4. La venta relacional...

a) Adopta una perspectiva del corto plazo.b) Adopta el enfoque de la gestión de la cartera de clientes y del ciclo de vida del

cliente.c) El vendedor se centra en crear y mantener relaciones satisfactorias.d) Todas las anteriores.

5. ¿Cuál de las siguientes fases no está dentro de las etapas de la venta relacional?

a) Análisis de la cartera de clientes.b) Análisis de la competencia.c) Monitorización de las acciones.d) Análisis de situación de la empresa.

6. El WOMM es...

a) Un anglicismo que define la aplicación del marketing al boca a boca teniendoen cuenta el entorno digital.

b) Un anglicismo que define el marketing aplicado al mercado de las mujeres.c) Un anglicismo que define el marketing omnicanal.d) Un anglicismo que define el marketing que deben planificar las empresas mes a

mes.

7. El analista o dinamizador de ventas se encarga de...

a) Contactar directamente con los clientes, hacerles ofertas personalizadas, cerrarlas ventas y gestionar el cobro.

b) Aportar ideas con valor para los comerciales de la empresa y ayudar a diseñarespacios de venta más agradables y que favorezcan la generación deexperiencias positivas para los clientes.

c) Dotar de contenidos a las campañas promocionales, así como enviar cupones ymuestras, y del diseño de la web de la empresa.

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d) Todas las anteriores.

8. ¿Cuál no es una de las acciones a llevar a cabo por el vendedor para propiciar eldesarrollo de la venta relacional?

a) La intensificación y ampliación de las relaciones con los clientes actuales.b) Trasladar y comunicar a la empresa cuáles son las necesidades de los clientes.c) Aprender del cliente y buscar que él aprenda de la empresa.d) Desagregar al cliente de la propia actividad comercial y productiva de la

empresa.

9. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones no es verdadera?

a) Las acciones de patrocinio se incrementarán por la propia demanda de losclientes.

b) La vigilancia tecnológica dejará de ser una tendencia para convertirse en unaactividad cotidiana de la empresa.

c) Una de las cuestiones que debe plantearse un emprendedor o una empresaactualmente, y en los próximos años, será: ¿qué es lo que sé hacer?

d) Las acciones de Street marketing o de marketing de guerrilla pueden versecomplementadas y amplificadas de forma importante en las redes sociales.

10. ¿Cuál de las siguientes será una de las tendencias en los próximos años en laventa relacional?

a) Las empresas y sus marcas deberán ser capaces de crear WOM positivo.b) Se potenciará la escucha activa únicamente a través de los medios digitales.c) Las empresas dejarán de ser empresas omnicanal.d) La interacción del mundo offline y online dejará de ser relevante.

11. ¿Qué significa el acrónimo WOM?

a) Word of Marketing.b) Word of Mind.c) Win of the Month.d) Word of Mouth.

Solución

1 a); 2 b); 3 c); 4 b); 5 b); 6 a); 7 b); 8 d); 9 c); 10 a); 11 d)

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PREGUNTAS A DEBATE

1. ¿Cómo debe estar estructurado un departamento comercial de venta relacional?2. En una empresa con cultura relacional, ¿cuáles son las principales decisiones que

debe tomar un director comercial?3. ¿Cuáles son las fases que integran la venta relacional? ¿Cuál o cuáles consideras

que son más relevantes?4. En el proceso de redefinir su cultura de ventas, ¿qué ratios debe implantar una

empresa relacional para medir el nivel de interrelación de un cliente con laempresa? ¿Cuáles crees que son los más importantes?

5. ¿Cuál es tu opinión sobre la socialización de las marcas y de las empresas? ¿Cómocrees que debería realizarse ese proceso? ¿Qué ventajas implica?

TÉRMINOS CLAVE

— Marketing de relaciones.— Venta relacional.— Escucha activa comerciales.— Habilidades sociales.— Engagement.— Nuevas tecnologías de la

información.— Confianza.— Compromiso.

— Cooperación.— Estrategias omnicanal.— Prosumidor.— SOLOMO.— ROPO.— Showroomer.— Plan de ventas relacional.— Socialización de las marcas.— Word of Mouth Marketing

(WOMM).

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Morgan, R. M. y Hunt, S. D. (1994): «The commitment-trust theory of relationshipmarketing», Journal of Marketing, vol. 58, julio, pp. 20-38.

Reichheld, F. F. y Earl Sasser, Jr. (1990): «Zero Defections: Quality Comes toServices», Harvard Business Review, 68 (septiembre-octubre), pp. 105-111.

NOTAS

1 Anglicismo formado a partir de la unión de los conceptos productor y consumidor, que identifica al consumidorque se convierte también en productor de contenido. Es quien realmente hace uso a fondo de las aplicaciones ositios web aportando información o contenido, ya que el consumidor de hoy ya no se conforma sólo con consumir,sino que opina, ofrece información de un producto o servicio y produce contenido sobre su experiencia.

Fuente: Diccionario LID de Marketing Directo e Interactivo.

2 IBM (2013): De las transacciones a las relaciones. Mayo. Más información enhttp://www.ibm.com/ibm/files/B654657B28766A32/De_las_transacciones_a_las_relaciones_Final.pdf.

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http://www.ibm.com/ibm/files/B654657B28766A32/De_las_transacciones_a_las_relaciones_Final.pdf

http://es.wikipedia.org/wiki/Prosumidor

http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing.aspx

http://www.puromarketing.com/53/19518/consumidores-necesitan-para-olvidar-mala-experiencia-atencion.html

http://www.puromarketing.com/53/19447/quien-quien-proceso-ventas.html

http://www.puromarketing.com/13/16124/herramientas-marketing-imprescindibles-para-eficacia-esfuerzos-ventas.html

http://www.businessdictionary.com/definition/relationship-selling.html#ixzz2xDOFlG4i

http://www.ibm.com/ibm/files/B654657B28766A32/De_las_transacciones_a_las_relaciones_Final.pdf

3 Deloitte (2014): La oportunidad omnicanal. Unlocking the power of the connected consumer. A report for eBay.Febrero.

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PARTE SEGUNDATécnicas de ventas

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3El proceso de ventas y sus fases iniciales

En los dos primeros capítulos se ha pretendido enmarcar la venta relacional en elcontexto de la empresa y del marketing, y establecer las bases filosóficas de suorientación. Con el capítulo 3 se entra en la segunda parte de contenidos del libro, que seocupa de las tareas del vendedor y del desarrollo de las distintas fases de la ventarelacional. A lo largo de los tres capítulos siguientes se abordarán las propuestas paraplanificar e implantar una venta relacional exitosa. En el presente capítulo se describe elproceso global de venta relacional y se desarrollan las fases iniciales (prospección,preparación, contacto y CRM).

3.1. EL PROCESO DE VENTAS

Partiendo de la idea de que la venta no es una actividad única, sino que engloba alconjunto de actividades diseñadas para promover la compra de un producto o servicio,así como la posterior satisfacción y fidelización del cliente, ésta requiere de un procesoque ordene la implementación de sus diferentes actividades. En caso contrario, no sepodría satisfacer de forma efectiva las necesidades y deseos de los clientes, ni contribuiral logro de los objetivos de la empresa.

En base a ello, en las ciencias empresariales y de negocios el proceso de ventas sedescribe como un método o enfoque que se diseña con el fin de vender un producto oservicio.

Entre las razones que justifican la definición formal del proceso de ventas se incluyenla gestión del riesgo asociado al vendedor y al comprador, la estandarización de lainteracción con el cliente durante las ventas y la generación de ingresos crecientes.

En términos generales, todas las técnicas de venta desarrolladas presentan los mismospasos o etapas, lo cual aporta un tronco común para definir el proceso de ventas habitual.En concreto, el proceso de la venta se resume en las siguientes fases (figura 3.1):

— Prospección: se trata de localizar personas u organizaciones calificadas, llamadasprospectos, para comprar los productos de la empresa.

— Preparación: recoge el conjunto de decisiones previas al contacto con el

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prospecto, asociadas al establecimiento de los objetivos a alcanzar, el análisis desus deseos y necesidades, la selección de la estrategia a seguir y el precontacto.

— Acercamiento: se relaciona con la generación y gestión del momento en el que laempresa entra en contacto para entablar la relación con el prospecto.

— Gestión de bases de datos de clientes (CRM): guarda relación con las tareas decreación, gestión y mantenimiento de las bases de datos como herramienta centralen el tratamiento de la información del cliente.

— Presentación y demostración: tiene como objetivo hacer una propuesta formal,clara y detallada de los productos y soluciones a ofrecer en base a las necesidadespresentes y futuras del cliente o prospecto.

— Tratamiento de objeciones: se refiere a posibles situaciones en las que el vendedordebe hacer frente a posibles objeciones, dudas y cuestiones que pueda realizar elprospecto.

— Cierre: asociado a las acciones llevadas a acabo por el vendedor con tal deacordar la venta, llegando así a un pacto respecto a los requerimientos y losdetalles vinculados a la misma.

— Atención al cliente y gestión de reclamaciones: después de prestar el servicio oproducto es importante evaluar el grado de satisfacción del cliente y estar atentoante cualquier retroalimentación que éste pueda hacernos llegar con el fin deresolverla.

Cada una de estas fases serán tratadas con mayor profundidad a lo largo de lospróximos tres temas, estructurándose de este modo en tres bloques generales:

— Fases iniciales: desde la prospección hasta la gestión de bases de datos de clientes(vistos en el segundo apartado del presente capítulo).

— Fases avanzadas: desde la presentación hasta el cierre (se tratará en el capítulo 4).— Fase de seguimiento: en relación a la atención al cliente y gestión de sus

reclamaciones (se verá en el capítulo 5).

Por tanto, el proceso de venta, y la relación a largo plazo con el cliente que éstaconlleva, supone una secuencia circular y no lineal. La venta ideal no debería llegarnunca a un punto final, ya que esto implicaría perder los clientes que ya teníamos,debiendo buscar nuevos prospectos, esto es, teniendo que comenzar el proceso de ventasdesde el principio. En la actualidad, la captación de nuevos clientes resulta sumamentecostosa, tanto en tiempo como en recursos, de manera que reducir la relación con losnuevos clientes a una única venta hace que la operación con los mismos no resulterentable para la empresa (Vidales y Redondo, 2007).

En todo caso, hay que puntualizar que, a pesar de que todas estas etapas puedenencontrarse en una forma u otra en cualquier proceso de venta, no hay un diagrama únicoque sea utilizado por todos los vendedores. De hecho, podremos encontrarnos en

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situaciones extremas totalmente distintas, de manera que mientras un proceso de ventapuede ser completado en cuestión de minutos, otro puede implicar varios meses denegociación. La estructura exacta vendrá determinada por factores diversos, como elsector del mercado y la industria, las políticas y procedimientos de la empresaproveedora implicada, e incluso por ciertas restricciones gubernamentales o comercialesque puedan aplicarse en el mercado en cuestión.

Figura 3.1. Fases generales del proceso de ventas.

3.2. LAS FASES INICIALES EN EL PROCESO DE VENTA

A lo largo del presente apartado nos centraremos en el análisis de los principalesaspectos a tener en consideración en cada una de las distintas fases que comprenden elinicio de la relación entre el vendedor y el cliente.

En estas etapas el vendedor realiza una labor de búsqueda y recopilación deinformación respecto a posibles prospectos. Una vez identificados, se lleva a cabo unalabor de acercamiento sobre los mismos, estableciéndose así el primer contacto entre losdos agentes, en el que el vendedor comunica su intención de venta. Finalmente, en virtudde las comunicaciones establecidas sobre los distintos prospectos, el vendedor desarrollauna tarea de cualificación a través de la cual es capaz de determinar en qué medida estascomunicaciones se han establecido con interlocutores válidos, esto es, prospectos conalguna necesidad, deseo de satisfacerla y capacidad para ello, susceptibles de convertirseen clientes de la empresa. En tanto en cuanto estas etapas no generen interlocutoresválidos, el vendedor no continuará con el siguiente bloque de fases avanzadas, sino quetratará de revisar el proceso expuesto hasta alcanzar prospectos cualificados y endisposición de compra. En su defecto, deberá plantearse el seguir insistiendo en estaventa.

Adicionalmente, el mayor enfoque hacia la relación experimentado por la disciplinade ventas en los últimos años lleva a una clara evolución, que va de una orientacióndirigida a las masas a una visión personalizada de la venta. Para lograr esta relación

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individualizada con el cliente resulta necesario apoyarse en determinadas tecnologías dela información. Concretamente, en sistemas de gestión de la relación con el cliente queactúen de soporte para manejar grandes volúmenes de datos asociados al cliente, asícomo administrarla a través del proceso de venta. En la terminología especializada, estaidea queda recogida bajo el concepto de Customer Relationship Management (CRM).

3.2.1. La prospección de ventas

La fase de prospección supone el primer paso del proceso de venta y consiste en labúsqueda de clientes potenciales, es decir, aquellos que aun no siendo clientes de laempresa en la actualidad, tienen grandes posibilidades de serlo.

A lo largo de los siguientes subapartados analizaremos la importancia de esta fasedentro del proceso de ventas y repasaremos los principales aspectos a tener en cuenta a lahora de organizar la labor de prospección, así como en el planteamiento de las posiblesfuentes de información a las que recurrir en la búsqueda de los prospectos.

3.2.1.1. La importancia de la prospección de ventas

La prospección, tal y como se ha expuesto anteriormente, se asocia a la búsqueda denuevos clientes. Sin embargo, a pesar de que a priori este paso puede parecer bastantesencillo, la realidad es que la efectividad de sus resultados depende de la realización porparte del vendedor de un examen más complejo en base a un planteamiento detenido yestructurado. A continuación se detallan una serie de cuestiones fundamentales quecaracterizan la fase de prospección y que justifican su relevancia como etapa inicial delproceso de ventas:

— La clave para la prospección eficaz es saber dónde buscar y qué buscar. Elvendedor que no da respuesta a estas cuestiones acaba limitándose a ocupar sutiempo realizando intentos fallidos tras contactos arbitrarios, trayendo comoresultado una pronunciada sensación de frustración. En este sentido, no debeconfundirse la prospección con el mero contacto con posibles clientes por parte delvendedor, pues, con carácter previo, éste debe ser capaz de identificar a esosclientes potenciales en base a criterios estratégicamente establecidos.

— Los prospectos requieren de una catalogación en función de sus distintascaracterísticas. Cada uno de los prospectos identificados puede representar unvalor distinto según los intereses particulares del vendedor, así como implicar unesfuerzo o compromiso de recursos mayor o menor por parte de éste. Es por estarazón que la identificación inicial de prospectos debe acompañarse de unacatalogación de los mismos en función de estos criterios.

— Cada tipología de prospectos requiere de un tratamiento particular. El hecho de

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clasificar a los prospectos identificados en grupos distintos, atendiendo a susdiferentes características, supone una ayuda para el vendedor a la hora de utilizarlas técnicas de aproximación más adecuadas para cada prospecto, pudiendodesarrollar una estrategia selectiva y, de este modo, contribuyendo a un mayorimpacto en sus actuaciones. Por ejemplo, es posible que un vendedor de materialde oficina haya identificado los siguientes segmentos como mercados objetivossobre los que actuar: el estado, los gobiernos autonómicos y municipales, lasempresas de consultoría, las universidades, etc. Ahora bien, ¿es necesario queestudie el perfil individual de cada uno de los segmentos identificados con el finde ajustar sus tácticas de venta a cada uno de ellos? En efecto, el contacto directopodría funcionar en el caso de las empresas de consultoría, pero ¿sería este métodoigualmente aplicable en el caso del Estado? De igual manera, ¿es la empresavendedora capaz de predecir de forma única aquello que cada uno de sus clientespotenciales espera de ella? Todas estas preguntas nos llevan a remarcar laimportancia de que la prospección se base en un análisis profundo eindividualizado sobre los distintos prospectos, para así adaptar de la mejor manerael plan de acción diseñado por el vendedor sobre cada uno de ellos.

— La prospección se plantea bajo una responsabilidad compartida. La empresadebe contemplar la prospección como un proceso continuo en el que todas lasáreas que la integran (en especial la fuerza de ventas, pero no sólo ésta) debenparticipar. En base a esta idea, todos los miembros de la empresa deben tener su«radar de prospección» activado en todo momento, ya que, muy a menudo, losfuturos clientes son descubiertos en situaciones completamente cotidianas.

Por tanto, la prospección no se reduce a la acumulación, sin más, de nombres ydirecciones y a la adopción de una respuesta unificada sobre el mercado por parte delvendedor, sino que engloba todo un conjunto de actividades cuyo fin es recabarinformación específica que respalde las posibilidades de que un agente individual ocolectivo pueda convertirse en comprador de los productos o servicios ofrecidos por laempresa.

3.2.1.2. Organización de la prospección de ventas

A la luz de los diferentes factores apuntados anteriormente, queda claro que laprospección es un proceso complejo que requiere de una labor de planificación por partede la empresa.

A este respecto, a pesar de que la calidad de los resultados asociados a la prospeccióndesarrollada por una empresa o vendedor podrá variar dependiendo tanto de factoresinternos (el tipo de producto o servicio comercializado, los recursos y capacidades de losque dispone la empresa) como externos a la empresa (el contexto en el que se desarrolla

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la actividad comercial, las características del mercado sobre el que la empresa plantea laventa), lo cierto es que independientemente de estos condicionantes la labor deprospección contemplará la elaboración de un plan de prospección que recoja lassiguientes etapas (figura 3.2):

Figura 3.2. Etapas en la elaboración del plan de prospección.

1. Conocimiento interno

El primer aspecto exigible al vendedor, con carácter previo al comienzo del propioplan de prospección, guarda relación con el conocimiento exhaustivo de los límites yposibilidades internos de la empresa. Es decir, el vendedor debe partir de un escenarioclaro y concreto en el que se tenga el máximo detalle acerca de los diferentes productoso servicios a ofertar, sus características y funcionalidades, los posibles beneficiosasociados a cada uno de ellos, así como los recursos y capacidades disponibles quepermitan apoyar la labor de venta de la empresa. Estos factores marcarán el punto departida sobre el que construir el plan de prospección del vendedor.

2. Establecimiento de los criterios de búsqueda

Conocida la situación interna de la empresa, con la consiguiente identificación de suslímites y posibilidades, el vendedor podrá determinar la tipología de clientes a los quepuede y desea dirigirse. En este sentido, resulta fundamental el fijar unos criteriosmínimos de búsqueda que permitan llevar a cabo un filtrado inicial del mercado con elfin concretar la búsqueda en aquellos prospectos realmente alcanzables por la empresaen función de su contexto interno. En términos generales, la empresa debe asegurarseque los criterios fijados permiten asegurar que los prospectos identificados cumplirán lossiguientes requisitos mínimos (Kotler y Armstrong, 2013):

— Interés: tienen la necesidad del producto o servicio ofertado.— Ingresos: poseen el potencial de compra suficiente como para garantizar un

mínimo de rentabilidad potencial.— Acceso: tienen la capacidad de adquirir el producto o servicio.

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— Cualificación: en el caso de que la compra o uso del producto requiera de unadeterminada cualificación, el vendedor debe asegurarse de que se cumple estacondición.

3. Determinación de las fuentes de información

Establecidos los criterios sobre los que proceder en la búsqueda de prospectos, elsiguiente paso consistirá en determinar las fuentes de información sobre las que serealizará esta búsqueda. La elección de una fuente u otra vendrá determinada porfactores como el tipo de producto o servicio a comercializar, el contexto de mercadosobre el que realizar la búsqueda, el presupuesto disponible, la experiencia y formacióndel vendedor, etc. En concreto, las distintas alternativas a utilizar por el vendedor seestructuran en dos grandes grupos, las fuentes directas e indirectas, en función de si elorigen de la información se asocia al ámbito interno o externo de la empresarespectivamente. Las principales variantes dentro de cada uno de estos dos grupos serántratadas con mayor profundidad en el apartado 3.2.1.3 del presente capítulo.

4. Identificación de los prospectos

Gracias al proceso de búsqueda llevado a cabo en la etapa anterior, la empresa serácapaz de preparar una lista inicial de prospectos, donde quedarán recogidos, en funciónde los criterios establecidos, todos aquellos que realmente necesitan el producto,garantizan una rentabilidad mínima, tienen capacidad de adquirir el producto y, en sucaso, la cualificación necesaria.

5. Evaluación de los prospectos

Tomando como referencia la lista inicial de prospectos, el vendedor los evaluarátratando de determinar un perfil individual de cada uno de ellos. En base a estos perfiles,procederá a su clasificación en distintos grupos en función de ciertas variables, cuyaelección dependerá de la casuística concreta que rodea a cada empresa. Por ejemplo, parauna agencia de viajes puede resultar fundamental diferenciar a sus posibles clientes enfunción de su nivel de renta o su edad, ya que la oferta de viajes adecuada para cada unode ellos será sustancialmente distinta. Sin embargo, para una empresa dedicada a laventa de material de oficina, variables como el número de trabajadores, el consumo depapel o las dimensiones de departamentos asociados a las labores de gestión yadministración pueden resultar de gran importancia.

A pesar de que las variables a considerar pueden ser muy diversas, todas ellas puedensintetizarse en dos dimensiones generales que serán de gran utilidad para la empresa a la

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hora de evaluar el atractivo real de los prospectos identificados: la rentabilidad potencialasociada al prospecto (puede incluir aspectos como el volumen de ventas, frecuencia depedidos, reputación del comprador, etc.) y el esfuerzo requerido por el vendedor parallegar a él y atenderle (recogiendo aspectos como el grado de adaptaciones del productorequeridas, necesidades logísticas, requerimientos burocráticos, etc.). Como muestra latabla 3.1, a partir de la consideración de estas dos dimensiones la empresa será capaz dediferenciar cuatro niveles de atractivo en sus prospectos.

TABLA 3.1Tipología de prospectos en función de su atractivo

Los prospectos situados en el cuadrante I serán los de mayor atractivo para elvendedor, ya que aun representando un potencial de beneficios alto para el vendedor, suatención no requiere realizar un esfuerzo excesivo.

En condiciones totalmente opuestas se encuentran los prospectos recogidos en elcuadrante IV. Éstos representan los prospectos menos atractivos, pues conllevan un altoesfuerzo por parte del vendedor, siendo prospectos asociados a rentabilidades menores.

Por último, los cuadrantes II y III plantearán situaciones intermedias, en las que elvendedor deberá plantearse en cada caso el contemplar o descartar la posible atención aestos prospectos.

De este modo, la empresa contará con un grupo reducido de grupos de distintaimportancia, cuyos miembros compartirán unas mismas características comunes. A partirde esta clasificación será capaz de determinar un orden de prioridad a la hora de diseñarsu hoja de ruta.

6. Confección de la hoja de ruta

Catalogados los prospectos según su atractivo, y establecido así un orden de prioridaden la atención a los prospectos identificados, la siguiente etapa supone confeccionar

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formalmente la hoja de ruta o plan de trabajo a seguir por el vendedor. Esta tarea resultade gran importancia, ya que permite economizar los costes asociados a la venta, tanto entiempo como en recursos, al tiempo que aumentar la productividad del vendedor.

De este modo, la empresa necesita programar el volumen semanal y mensual de losnuevos prospectos a considerar, así como las zonas concretas sobre las que actuar. Enbase a ello, podrá diseñar un calendario de visitas lógico, equilibrado y rentable. A esterespecto, conviene remarcar que, aunque a priori se pueda pensar que incrementando elnúmero de visitas por día puede elevar la productividad del vendedor, no es la cantidadde visitas lo que realmente importa, sino la calidad de lo logrado en las mismas. De ahíla importancia de esta labor de programación formal.

7. Seguimiento y control

Finalmente, es importante que el vendedor lleve a cabo un seguimiento continuosobre el proceso de prospección en su conjunto, a fin de controlar su correctofuncionamiento o, en su defecto, proceder a la mejora o modificación de los aspectos quese estimen oportunos, con tal de garantizar la eficacia del proceso en prospeccionesfuturas.

3.2.1.3. Fuentes de información en la prospección de ventas

Como se ha apuntado anteriormente, la elección por parte de la empresa de lasfuentes sobre las que realizar la búsqueda de prospectos se fundamenta en factoresdiversos, como pueden ser el tipo de producto o servicio a comercializar, las variablesque caracterizan el mercado a analizar, el presupuesto del que se dispone, así como otrosfactores asociados al propio vendedor, tales como su experiencia y formación.

A continuación se detallan las principales fuentes de información sobre las queproceder a la búsqueda (Manera et al., 2000; Küster y Román, 2006), las cuales puedenestructurarse en dos bloques generales (tabla 3.2):

— Fuentes directas: donde el origen de la información se asocia al ámbito interno dela empresa.

— Fuentes indirectas: en las cuales la información proviene del ámbito externo de laempresa.

TABLA 3.2Las fuentes directas e indirectas en la prospección de ventas

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1. Fuentes directas

— Referencias personales: la información sobre el prospecto proviene de personasallegadas, como familiares o amigos.

— Cartera de clientes: se corresponde con la propia base de datos interna de clientesgenerada por la empresa en el transcurso de su actividad. De este modo, losclientes reales del vendedor, es decir, aquellos con los que éste ya trabaja, puedenaportarle información que le permita identificar a otros clientes potenciales.

— Punto de venta: parte de una concepción compartida por los distintos estamentosde venta de la empresa, por la cual todos los individuos implicados, en especial lospropios vendedores, asumen funciones adicionales a la propia labor de venta.Entre estas funciones se encontraría la de desarrollar una atención intensificadaconstante con el fin de detectar posibles clientes para la empresa.

— Marketing directo: supone aprovechar la comunicación directa entre la empresa ylos posibles clientes a través de determinados medios, entre los que destacan elmailing, el telemarketing, el uso de la web y la venta multinivel.

• El mailing consiste en enviar por correo una carta personalizada a un grupo depersonas pertenecientes a una lista debidamente seleccionada de clientespotenciales. El desarrollo de Internet ha llevado a la evolución de este mediohacia el e-mailing, llevándose a cabo el envío a través del correo electrónico enlugar del correo postal.

• El telemarketing supone entablar un diálogo directo con el cliente potencial através de la red telefónica. Dentro de este método también se incluyen losservicios preventa de atención al cliente o servicio técnico, gestionados porprofesionales que están capacitados para dar solución a los problemas que seplantean en distintos ámbitos relacionados con la actividad de la empresa. Estosmedios pueden ser fuente de localización de nuevos clientes. Al igual que en elcaso anterior, el desarrollo de la tecnología ha permitido sofisticar

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enormemente esta actividad, dotándola de mayores y mejores medios,ampliando su campo de aplicaciones e incrementando su eficacia.Uno de los aspectos más importantes para el éxito de estos dos primerosmétodos de marketing directo son las bases de datos y los listados con los quela empresa cuenta como referencia a la hora de aplicarlos.

• El uso de la web se refiere a la utilización de soportes y medios virtuales en labúsqueda de información. Así, en el caso de empresas dedicadas al comercio debienes industriales, las propias páginas corporativas de las empresas puedenaportar información variada y completa sobre las mismas, que puede serutilizada por el vendedor para identificar posibles prospectos. Por otro lado,incluso en el caso de las empresas dirigidas a mercados de consumo,determinados soportes como las redes sociales, blogs, etc., pueden resultar degran utilidad para detectar individuos susceptibles de convertirse en clientes dela empresa.

• La venta multinivel representa un sistema de distribución y venta directa pormedio de una red de distribuidores individuales independientes sinestablecimiento que venden a sus clientes particulares (familiares, vecinos yamigos). Adicionalmente, estos distribuidores tienen la potestad de convencer aotros para que hagan lo mismo: vender en plan particular y auspiciar a otrosque se integren en la red. De este modo, esta venta intensiva en red es fuentegeneradora de nuevos prospectos de forma viral.

— Ferias, exposiciones y eventos sectoriales: permiten establecer contacto condiferentes públicos objetivo, entre ellos con un gran número de clientes, ya seanactuales o potenciales, en un mismo espacio y durante un corto período de tiempo.En este sentido, todos estos escenarios se postulan como una de las principalesfuentes de información en la prospección de nuevos mercados.

— Acciones promocionales: las distintas acciones promocionales ejercidas por laempresa tratan de atraer la atención del consumidor hacia el producto. En estalínea, son un medio de acercamiento y captación de nuevos clientes por parte deésta.

2. Fuentes indirectas

— Referencias comerciales: recoge aquellas referencias de naturaleza comercial conprocedencia distinta a las propias fuentes personales asociadas en el entornodirecto del vendedor. Por ejemplo, sería el caso en el que la empresa consigueinformación sobre posibles prospectos de otras empresas que comercializanproductos relacionados o complementarios con el suyo y que, por tanto, no entranen competencia directa con ella.

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— Bases de datos comerciales: son muchas las empresas que se especializan en eldesarrollo y comercialización de bases de datos que pueden resultar de granutilidad para la empresa a la hora de llevar a cabo su plan de prospección.

— Directorios y listas públicos: relacionados con las anteriores, pero esta vezprocedentes de organismos patronales y registros públicos. Las empresas tienenacceso a censos y listados sobre los que proceder a la confección de la base dedatos inicial sobre la que realizar la prospección (cámaras de comercio, parquestecnológicos, agrupaciones empresariales, ICEX, guías telefónicas, etc.).

3.2.2. La preparación de la entrevista de ventas

Puesto que no hay una segunda oportunidad de cambiar la primera impresión logradasobre el prospecto, el vendedor no puede plantear su primera visita bajo un clima deespontaneidad, sino que debe llevar a cabo una planificación en detalle de la misma.

Por esta razón, una vez elaborada la lista de prospectos, y con carácter previo alpropio acercamiento y contacto con los mismos, se ingresa en una fase intermediaconocida como preparación de la entrevista de ventas, que consiste en la obtención deinformación más detallada de los prospectos y la planificación de la entrevista adaptadaa las particularidades de cada uno de ellos. Gracias a esta preparación anticipada de lapresentación de ventas la empresa maximizará las oportunidades de cerrar mayoresventas y, por tanto, el rendimiento de sus vendedores.

Tal y como muestra la figura 3.3, este proceso de planificación implica la toma decuatro decisiones fundamentales: la determinación de las necesidades del prospecto, lafijación de los objetivos de la entrevista y la elección del enfoque a adoptar en la misma.

Figura 3.3. Las decisiones de la preparación de la entrevista de ventas.

3.2.2.1. La determinación de las particularidades del prospecto

El primer paso en la preparación de la entrevista de ventas consistirá en proceder a larevisión de toda la información recopilada sobre el prospecto en cuestión, con el fin dedeterminar en qué medida el vendedor conoce, aunque sea en términos generales, cuáles

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son sus principales particularidades. Entre los factores a identificar podemos destacar lossiguientes:

— Las necesidades y problemáticas específicas del prospecto. En base a ello, elvendedor podrá analizar cuáles de los productos que integran su cartera puedenaportar los beneficios requeridos.

— Los agentes de interés. Es decir, aquellos que realmente se involucran en elproceso de compra y/o quienes actúan como decisores, para que sea con ellos conquien el vendedor trate de contactar. Aun cuando no sea posible hacerlo en laentrevista inicial, el vendedor debe intentar acercarse a ellos tan pronto se leofrezca la oportunidad en etapas posteriores del proceso de venta.

— Otros factores relacionados con la industria del prospecto. Los clientespotenciales esperan que el vendedor tenga conocimiento no sólo de su negocio,sino de su competencia y sus posibles clientes. A este respecto, la empresa deberecopilar información acerca de la industria de sus prospectos, en relación a susproblemas y tendencias.

De este modo, el vendedor podrá definir un escenario de partida sobre el que fijar losobjetivos específicos a conseguir en la posterior entrevista con el prospecto.

3.2.2.2. La fijación de los objetivos de la entrevista

En base al análisis efectuado en la etapa anterior, el vendedor estudiará cuáles son losobjetivos que pretende lograr en su entrevista con el prospecto. Por norma general, estosobjetivos se plantean contemplando metas de distinta naturaleza, lo cual facilita ladiversificación de los riesgos asociados a la consecución de las mismas. La fijación deestos objetivos debe ser consensuada por todos aquellos agentes implicados en la ventaal prospecto considerado.

Asimismo, en el caso en que la empresa opte por implementar las diferentes fases delproceso de ventas en entrevistas independientes, se deberá tener en cuenta el número devisitas programadas al prospecto y los objetivos concretos que se plantean en cada unade ellas.

En este sentido, podemos valorar objetivos distintos en función de si el vendedorplanifica entrevistas sobre nuevos prospectos (propios de la fase que se está exponiendoen el presente apartado) o entrevistas en etapas avanzadas del proceso de venta asociadasen mayor medida al período postventa y, por tanto, al trato con clientes reales de laempresa:

— Objetivos asociados a nuevos prospectos:

• Acceder a información adicional de naturaleza comercial o personal.

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• Contrastar las necesidades y problemáticas identificadas del prospecto.• Averiguar otras posibles necesidades y problemáticas no conocidas con

anterioridad.• Conseguir la venta del producto.• Obtener referencias de otros posibles prospectos.

— Objetivos asociados a clientes reales:

• Ofrecer información relacionada con cambios de relevancia en la empresa conafectación sobre el cliente.

• Proporcionar cualquier tipo de atención o de servicio postventa.• Presentar novedades referentes a productos o servicios de nueva implantación.

En base a los objetivos fijados, los cuales se deciden en completa sintonía con elperfil particular del prospecto determinado por la empresa en la etapa anterior, elvendedor preparará el material más adecuado (folletos de promoción, muestras,productos, catálogos, etc.) que pueda servirle de apoyo de cara a la entrevista.

3.2.2.3. La elección del enfoque de la entrevista

El último paso en la planificación previa de la entrevista de ventas consiste en decidirel enfoque básico que se utilizará en la misma. Este enfoque guardará estrecha relacióncon la tipología de objetivos planteados (véase tabla 3.3), pudiendo diferenciarse tresposibilidades distintas (Küster y Román, 2006; Santesmases, 2012):

— Enfoque de información, en situaciones en las que el prospecto no tiene unconocimiento previo sobre el producto y/o la empresa vendedora, o cuando lacomplejidad de las características funcionales o particularidades en el uso delprimero requieren de explicaciones más exhaustivas para su entendimiento.

— Enfoque de persuasión. En el caso en el que el prospecto ya presente cierto gradode conocimiento sobre el producto y/o la empresa vendedora, ésta debe plantearsela adopción de un enfoque más encaminado a la consecución de la venta, a travésdel resaltamiento de los atributos diferenciales de los productos ofrecidos, de susbeneficios y, así, de la forma en que éstos permiten cubrir las necesidades yproblemáticas planteadas por el prospecto.

TABLA 3.3Ejemplos de objetivos asociados al enfoque en la entrevista de ventas

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— Enfoque de recuerdo. Suele recurrirse a él con el fin de mantener la atención delcomprador sobre la empresa. Normalmente su uso se planteará en dos escenariosdistintos:

• En el trato con clientes reales, tratando de recordar de forma amable y cordial ladisponibilidad y atención de la empresa hacia ellos. De esta manera, se trataráde crear un incentivo hacia la compra de nuevos productos, así como evitar laposible compra a otras empresas competidoras.

• En el caso en el que el vendedor no haya recibido una respuesta por parte delprospecto respecto a posibles propuestas formuladas en entrevistas previas. Sinembargo, el vendedor debe tener especial cuidado en no resultar excesivamenterepetitivo en sus recordatorias, ya que puede llegar a generar cierta sensaciónde agobio, presión y rechazo en el prospecto.

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Los tres enfoques identificados representan una secuencia temporal lógica, de modoque lo normal es que el vendedor adopte los tres enfoques de forma secuencial. De estemodo, el vendedor suele afrontar sus primeras entrevistas con un nuevo prospecto bajoun enfoque de información. Hecha la presentación y logrado un clima de confianza entreambos, adopta un enfoque más persuasivo. Finalmente, una vez logrado el cierre delpedido y, por tanto, convertido el prospecto en cliente de la empresa, se recurre a unenfoque de recuerdo, para así mantener en el tiempo la relación establecida.

3.2.3. El acercamiento y el establecimiento de contacto con el cliente

En esta fase se produce el primer contacto presencial entre el vendedor y el prospectoy, por tanto, el comienzo de la comunicación directa entre ambos.

Tratando de suavizar este primer impacto y de reducir en la medida de lo posible laincertidumbre asociada a la actitud adoptada por el prospecto en el momento de la visita,es conveniente que el vendedor le ponga en antecedentes, notificándole con anterioridadla intención de concertar una cita con él en un breve plazo de tiempo.

Llevar a cabo este paso previo establecerá un clima de cortesía y facilitará que elmomento de la entrevista sea el oportuno y que el interlocutor con el que nos citemos seael adecuado.

3.2.3.1. La importancia del establecimiento de contacto con el cliente y susrepercusiones

La primera impresión causada sobre el prospecto determinará la actitud y lapredisposición mostrada por éste hacia el vendedor, ya no sólo en esta fase inicial, sinotambién en el resto de las fases posteriores del proceso de venta. Por tanto, esta primerafase resulta crucial, ya que marcará el contexto sobre el cual el vendedor llevará a cabola comunicación con el posible comprador y sobre el que construirá la relación de ventacon el mismo.

Más aún, hay que tener en cuenta que el vendedor únicamente contará con unaoportunidad para lograr causar una buena impresión inicial sobre el prospecto. En base aesta idea, éste deberá venderse a sí mismo antes de esperar vender el producto. Para ello,procurará cuidar cada detalle, incluyendo aspectos relacionados con la apariencia física,como el vestir con ropa formal, ir bien aseado y peinado, así como aspectos asociados ala propia personalidad del vendedor, como la puntualidad, el mostrarse amable ysimpático, transmitir seguridad, sinceridad y tranquilidad, y tener una actitud deconfianza y profesionalidad.

Todos estos aspectos contribuirán a la buena impresión causada por el vendedor,asegurarán la atención y escucha por parte del prospecto hacia éste y, de esta manera,

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harán más fácil su captación. Sin embargo, no conviene olvidar que el objetivo final delvendedor es lograr la compra por parte del prospecto. Por tanto, no debe conformarsecon lograr la atención del cliente, sino que, una vez conseguida, debe tratar detransformar esta atención en un interés positivo hacia los productos ofrecidos.

3.2.3.2. Seis pasos básicos para establecer un buen contacto

A la hora de establecer este primer contacto con el cliente, el vendedor puede recurrira distintos protocolos de conducta que le ayuden a conseguir una buena impresión porparte de éste, y así atraer su atención. A continuación se presentan seis pasos básicos queel vendedor debe considerar para lograr este fin:

— La visita debe tener un propósito claro: el tiempo es un bien valioso, y a losposibles clientes les molesta sentir que lo están perdiendo.

— Crear un ambiente cordial: así el cliente se sentirá en predisposición de escucharla presentación.

— Preparar un sólido discurso inicial: éste debe haberse planeado con anterioridad,dando declaraciones específicas para lograr la atención del prospecto a través dedistintas alternativas de entrada:

• Entrada con una pregunta: cuando el vendedor formula una pregunta, secontesta por cortesía; en consecuencia, se logra la atención del cliente.

• Entrada por la curiosidad: se estimula la curiosidad del cliente, para que deseeoír más acerca de la propuesta. Para ello, el vendedor debe desarrollar ciertacreatividad.

• Entrada por un interés especial: todos compartimos un interés personal muyfuerte por cuestiones relacionadas con la salud, los ingresos, el trabajo, el hogary el ocio. El vendedor tiene que demostrar preocupación por estos intereses, ycon ello logrará la buena voluntad de los clientes potenciales.

• Entrada con un obsequio: al ofrecer un regalo al cliente, el vendedor le harásentirse obligado o agradecido. Por ello, éste le concederá su atención. En estecaso es conveniente relacionar el regalo con el producto que se va a ofrecer.

• Entrada con un servicio: se ofrece una asistencia gratuita al cliente, para queéste tenga la buena disposición de escuchar la presentación.

• Entrada con una recomendación: se presenta amparado por un amigo oconocido del cliente en cuestión.

• Entrada con una exhibición: los modelos, muestras, medios audiovisuales y lospropios productos facilitan un escenario más dinámico.

• Entrada con algún aspecto del producto: hacer un comentario acerca delproducto en el momento en el que el cliente está revisando el producto, con tal

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de avanzar en el proceso de venta.

— Interesar los cinco sentidos del cliente: a los clientes les gusta tocar los productos,experimentar con ellos. El vendedor debe fomentar la interactividad del clientecon los propios productos.

— Escuchar con atención al cliente: el vendedor no debe olvidar que unaconversación de ventas se produce en dos direcciones. En este sentido, debepermanecer siempre dispuesto a escuchar al cliente y a resolver todas sus dudas ypreguntas.

— Determinar las necesidades de los clientes: lo que el vendedor debe ofrecer a susclientes es satisfacción. Para ello, es importante que el cliente perciba que éstetrata de comprender la situación en la que se halla, ver el problema desde su puntode vista. Así, el vendedor estará en mejores condiciones de determinar quéaspectos del producto debe realzar y sobre qué argumentos conviene apoyarse.

3.2.4. Los sistemas CRM: la creación, el mantenimiento y la gestión de las bases dedatos de clientes

A lo largo del presente capítulo se ha remarcado la importancia de las bases de datosdesarrolladas internamente por las empresas vendedoras como mecanismo dealmacenamiento y gestión de la información asociada a los distintos clientes reales ypotenciales en las fases iniciales de la venta. Sin embargo, la utilidad de estas bases dedatos no se limita a dichas fases iniciales, sino que resultan de gran ayuda en cada una delas fases que conforman el proceso de ventas. Como muestra de su relevancia, en lasúltimas décadas surge un nuevo concepto en el ámbito de la gestión empresarial, el delos sistemas CRM (Customer Relationship Management), en torno al cual se toman, deforma estructurada, todas las decisiones relacionadas con la creación, el mantenimiento yla gestión de las bases de datos de clientes por parte de las empresas.

3.2.4.1. La importancia de las bases de datos de clientes en el contexto CRM

El CRM es un término utilizado en la industria de la información para referirse a laadopción, por parte de la empresa, de una estrategia de negocio basada en el uso demetodologías que la ayudan a gestionar la información asociada a sus relaciones con losclientes de una manera organizada. En este sentido, la empresa que recurre al uso desistemas CRM muestra un claro compromiso por el uso de la tecnología y los recursoshumanos, tratando de aprender más acerca de las necesidades y los comportamientos desus clientes, con el fin de encontrar mayores facilidades para desarrollar relaciones másfuertes y duraderas con éstos. En base a ello, la empresa podrá vender y comercializarsus productos y servicios con mayor eficacia.

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El diseño de un sistema CRM resulta complejo, incluyendo acciones diversas entrelas que podemos destacar: el almacenamiento de información, el servicio de atención alcliente y la gestión asociada a formas de marketing directo (como el servicio telefónico oel comercio electrónico). De entre las diferentes acciones a considerar, encontramos unaque se postula como elemento central en esta labor de diseño e implementación delsistema CRM, pues de su correcto de-sarrollo, mantenimiento y gestión dependerá, engran medida, el éxito del resto de acciones a emprender. Esta acción guarda relación conel almacenamiento de información, y tiene su traducción operativa en el desarrollo deuna base de datos relacional que haga posible que la empresa disponga de informaciónclara, precisa y actualizada sobre cada cliente.

Así, la empresa debe construir una base de datos que describa con el suficiente detallelos factores concretos que caracterizan la relación con sus clientes, con el fin de que losdiferentes estamentos que la componen, en especial los gestores y administradores, losvendedores y las personas que les prestan servicios, puedan acceder directamente ainformación precisa sobre éstos, pudiendo así adoptar la respuesta más óptima en cadaescenario de venta.

De hecho, en el ámbito empresarial, se observa una clara tendencia hacia laimplantación progresiva de las bases de datos relacionales como mecanismo de mejorade la eficiencia en la gestión de las relaciones con el cliente por parte de la empresa,hasta el punto de ser consideradas, hoy en día, como un elemento esencial de su funcióncomercial.

Entre las ventajas asociadas al uso de bases de datos de clientes dentro de un contextoCRM encontramos las siguientes:

— Ayuda a la empresa a que su departamento de marketing sea capaz de identificar yseleccionar a sus mejores clientes, gestionar sus campañas y generar contactos decalidad para el equipo de ventas.

— Hace posible la formación de relaciones individualizadas con los clientes,pudiendo adaptar la oferta con los productos más adecuados para cada caso, con elobjetivo final de mejorar su satisfacción.

— Facilita la clasificación de los clientes en distintos rangos de relevancia, pudiendomaximizar las ganancias a partir de la identificación de los clientes más rentables,para así ofrecerles un nivel de servicio más alto.

— Proporciona a los empleados la información y los mecanismos necesarios paraconocer a sus clientes, comprender e identificar sus necesidades y construirrelaciones duraderas con ellos.

— Hace más fácil la labor de seguimiento del cliente, su servicio postventa y lagestión de sus quejas y reclamaciones.

— Permite mejorar la gestión de sus ventas, más aún en casos en los que se practicael marketing directo a través de medios como la venta telefónica o a través de

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Internet, ya que contribuye a la optimización de la información compartida porvarios empleados y la racionalización de los procesos existentes.

Todo ello contribuye a incrementar la eficiencia en el proceso de venta, a través delacortamiento de sus fases, la simplificación de sus posibles obstáculos, el aumento delvolumen de ventas y el logro de una mayor satisfacción por parte de los clientes.

Aun así, conviene tener en cuenta que las repercusiones positivas asociadas al uso deestas bases de datos y la adopción de un enfoque basado en el CRM se harán visibles enla medida en que la empresa evite caer en alguno de los siguientes errores frecuentes(Equipo Cultural, 2009):

— Volcar toda la responsabilidad del éxito en la tecnología. La tecnologíaconstituye una ayuda, pero sólo tiene sentido tras tener perfectamente definidos losobjetivos de negocio.

— Falta de apoyo por parte de la dirección, debido principalmente a la falta deconocimiento de las oportunidades que el CRM ofrece.

— Falta de una orientación al cliente en la cultura de la organización. La empresase encuentra anclada en una orientación puramente transaccional, basada en unavisión egocentrista del negocio que toma como pilares factores asociados alproducto, a la producción y a la venta.

— Falta de percepción del retorno de la inversión efectuada. Suele guardar relacióncon el hecho de que el sector en el que se ha utilizado no ha alcanzado el grado demadurez suficiente, existiendo todavía un desconocimiento generalizado sobre lamanera en que determinar este retorno.

— Falta de visión y estrategia. Es un problema habitual no tener una estrategiaclaramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio medibles en el área delCRM. Además, el problema crece en tanto en cuanto no existe una correctaasignación de recursos y una metodología adecuada para el desarrollo delproyecto.

— Falta de redefinición de los procesos. Al igual que en cualquier otro tipo deproyecto, es necesario redefinir los procesos y rutinas según evolucionan y/ocambian las condiciones de negocio para conseguir los resultados deseados.

— Disposición de datos e información de mala calidad. Hay que tener en cuenta queuno de los pilares del CRM es el conocimiento del cliente y, dentro de esteconcepto, la calidad de la información es básica, ya que es a partir de ella de dondese extraen conclusiones.

— No gestionar correctamente el cambio. Al igual que en cualquier proyecto deenvergadura, es necesaria una correcta gestión del cambio y de la culturaorganizacional, que favorezca la adaptación interna y la asimilación de estosnuevos medios de gestión de la información del cliente por parte de los empleados.

— Causas debidas al carácter novedoso y aún en evolución dentro del campo del

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CRM. Esto implica encontrarnos con soluciones poco desarrolladas y validadas,falta de asesores especializados, etc.

3.2.4.2. El proceso de implementación de un sistema CRM

Como se ha apuntado con anterioridad, la implementación de un sistema CRM es unalabor compleja, que no debe limitarse a consideraciones simplistas asociadas a laimplantación de una nueva tecnología o unas herramientas analíticas determinadas, y nisiquiera a la creación de un departamento en la empresa dedicado específicamente a ello.Por contra, la implementación de un sistema CRM implica un cambio radical de laorientación estratégica de la compañía y conlleva el diseño conjunto, coordinado ysincronizado de múltiples acciones basadas en el servicio y la atención personalizada alcliente.

En este sentido, conviene repasar una serie de factores clave que la empresa debetener en cuenta para que esta implementación se produzca de forma exitosa:

— Determinar la estrategia sobre el cliente antes de considerar qué tipo de tecnologíanecesita.

— Dividir el proyecto CRM en diferentes subproyectos de menor rango a través de lacreación de programas piloto y del planteamiento de logros a corto plazo. Así, esconveniente comenzar con un proyecto piloto que incorpore todos los serviciosque se estimen necesarios, pero que, al mismo tiempo, sea lo suficientementesimple y flexible como para permitir incorporar pequeños ajustes a lo largo delproceso.

— Asegurarse de que el sistema CRM programado incluye un marco estructural quegarantiza su posible evolución. Por ejemplo, en el supuesto concreto de las basesde datos, ante un volumen creciente de clientes la empresa debe cerciorarse de queen caso de necesitar expandir sus sistemas de almacenamiento de informaciónpodrá hacerlo.

— Reflexionar acerca de los datos que se recogen y almacenan. La empresa puedetener el impulso inicial de recopilar toda la información posible. Sin embargo, enmuchos casos esta información carece de algún tipo de utilidad o aplicabilidad, locual supone una pérdida de tiempo y dinero. Por esta razón, la información debeser filtrada en los anteriores términos.

— Adoptar un compromiso íntegro en torno a la implementación del CRM por partede las distintas áreas funcionales que integran la empresa. En efecto, los mayoresrendimientos en la implantación de un sistema de este tipo provienen de sualineación con las propias estrategias comerciales y demás tecnologías de lainformación utilizadas de forma coordinada por todos los departamentos de laempresa. Por tanto, se debe evitar volcar la responsabilidad sobre el mismo en un

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único grupo.

Desde un punto de vista metodológico, y con independencia de las acciones concretasque la empresa decida llevar a cabo, las etapas que todo sistema CRM debería garantizaren su implementación serían básicamente cuatro (figura 3.4): el análisis del cliente, sudiferenciación, la interacción con ellos y la adaptación de la oferta.

Figura 3.4. Las etapas básicas en la implementación de un sistema CRM.

1. Análisis del cliente

Es preciso que la empresa analice e identifique a sus clientes, de forma que siemprepueda saber siempre quiénes son. De este modo, independientemente de que conectencon la empresa por un medio u otro de los habilitados por ésta (punto de venta,telefónicamente, a través de Internet, etc.), siempre deben ser considerados como elmismo cliente a lo largo de todas las transacciones e interacciones que realicen a lo largodel tiempo. Más aún, la empresa debe ser capaz de almacenar toda la informaciónvaliosa asociada al cliente con el fin de desarrollar un perfil individualizado del mismo.Esta información podrá ser de distinta naturaleza, procediéndose a su clasificación encuatro apartados generales:

— Información personal y de contacto: recoge datos como el nombre o la direccióndel cliente.

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— Información operativa y de clasificación: se utiliza sobre todo para la catalogaciónde los perfiles. En el caso de clientes industriales incluye aspectos como elpersonal de contacto, la clasificación industrial, datos financieros del cliente, susistema de compra, tipología de empresa, etc. En el caso de los consumidoresfinales hablaríamos de criterios como la edad, la profesión, el estado civil, elnúmero de hijos, el nivel económico y cultural, etc.

— Información respecto a las interacciones con el cliente: se refiere al registro de lasincidencias acaecidas a lo largo del transcurso de la relación entre empresa ycliente. Aquí incluiríamos aspectos asociados a la correspondencia establecida conel cliente, información respecto a sus compras, posibles acciones de marketingdirecto ejercidas sobre éste, su respuesta a encuestas y otras incidencias asociadasa momentos posteriores a la compra (devoluciones, reclamaciones, impagos,consultas, etc.).

2. Diferenciación del cliente

La empresa debe ser capaz de catalogar a los clientes identificados en gruposdefinidos por unas pautas y características comunes, tales como el tipo de necesidadesque le plantean, el valor asociado a los mismos, etc. En línea con la idea expuesta en elpunto anterior, el cliente espera sentirse reconocido como tal por parte de la empresa, yque ésta actúe con él teniendo en cuenta su rango de valor.

3. Interacción con el cliente

Esta etapa implica llevar a cabo acciones que fomenten el contacto personal con elcliente. Éste no debe ser un contacto sin más, sino que la empresa tiene que utilizar lainformación que dispone del cliente para darle un marcado carácter individualizado. Másaún, la interacción implica un flujo bidireccional en la comunicación establecida entrelas partes. En base a esta idea, la empresa siempre debe tratar de aprovechar estoscontactos para obtener información adicional del cliente que pueda ser registrada en subase de datos.

En todo caso, la empresa no debe abusar en exceso de los contactos con el cliente,sino que éstos deben establecerse únicamente cuando con ellos se proporcione un valoral cliente, bien con ofertas que podamos suponer que le interesan o con peticiones deinformación que le parezcan relevantes.

4. Adaptación de la oferta

En base a las acciones realizadas en las etapas anteriores, la empresa debe, en la

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medida en que sea posible, adaptar su producto a cada cliente, para cubrir susnecesidades de una manera aún más eficiente. Incluso en el caso de ventas futuras, enfunción de las compras previas realizadas por el cliente, el vendedor puede ofrecer unasrecomendaciones de producto que tiendan a ajustarse en mayor medida a lo que elcliente busca. Esta cuarta etapa supone dar el paso más difícil en toda estrategia CRM, yrequiere de la integración y correcto funcionamiento de las tres etapas anteriores.


Clara Vicente S.L., es una empresa joven de carácter local cuya actividad se centraen el campo de la limpieza y la depuración del aire de espacios. En concreto, estaempresa, creada hace tan sólo un año, trata de llevar a cabo esta función de limpieza ydepuración a través de una nueva tecnología basada en el ozono, es decir, en eloxígeno trivalente. En este sentido, se ha especializado en la comercialización degeneradores de ozono adaptados a las dimensiones de cada espacio que permiten lapurificación del aire, la eliminación de malos olores y la desinfección de ambientesinteriores. Así, el uso de estos generadores elimina contaminantes químicos,biológicos y partículas del aire que respiramos, evitando enfermedades, contagios yalergias en los lugares de trabajo, ocio, hogares y centros educativos o sanitarios.

Dada la variedad de posibles ámbitos de aplicación de esta tecnología, una de lascuestiones clave en esta etapa inicial de la empresa se centra en la organizacióninterna de la venta en torno a los distintos segmentos a los que puede dirigirse. A esterespecto, la empresa se plantea dividir su actividad en dos líneas de negociogenerales. Por un lado, en la desinfección de vehículos de automoción, pensando enclientes potenciales como los talleres, empresas de limpieza de coches, concesionariosde vehículos nuevos y seminuevos, así como empresas de alquiler de vehículos ytransporte público. Por otro lado, la desinfección y limpieza de ambientes interiorespúblicos y privados, como pueden ser los hoteles, lugares de ocio y restauración,centros de enseñanza, gimnasios y centros deportivos, hogar, oficinas, centrossanitarios y geriátricos, y cualquier tipo de negocios asociados a alimentos, comopescaderías, fruterías, etc.

A pesar de esta concepción inicial, lo cierto es que, en un principio, tan sólo estácomercializando sus productos para su uso en vehículos, planteándose una entradagradual a nuevos segmentos de mercado como los anteriormente descritos.

En términos de cobertura del mercado, en la actualidad la empresa está centrada ensu crecimiento y desarrollo en el ámbito autonómico, donde apenas tienecompetencia, pero tiene planes ambiciosos de expansión en el mercado nacional einternacional. Esta idea viene además respaldada por la tendencia global existente enel mercado mundial de una conciencia social y cultural hacia valores como la salud y

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el respeto al medio ambiente. El producto comercializado por Clara Vicente S.L.,combina a la perfección estos dos aspectos, al representar un sistema de limpieza ehigienización totalmente ecológico, es decir, que no utiliza ningún tipo de productoquímico contaminante ni perjudicial para la salud del usuario.

De hecho, en la empresa existe la convicción de que trabajan con un productoinnovador, efectivo y de calidad, que puede aportar un claro beneficio a sus usuariossi se sabe vender de la forma adecuada. Ahora bien, es justo este carácter novedoso elque les hace ser conscientes del posible desconocimiento sobre el producto que puedepresentar el cliente. Más aún, la diversidad de posibles segmentos de mercado a losque dirigirse y el carácter distinto de cada uno de ellos hace que el discurso de ventapueda tener que ser adaptado en función de cada caso. Todo ello lleva a la empresa ala necesidad de realizar una planificación exhaustiva y precisa en relación a sufunción de venta.


Pregunta 1. Tomando como referencia tu ámbito de trabajo, realiza unaclasificación de posibles segmentos a los que podrías dirigirte con este producto.¿Qué criterios has tenido en cuenta para tu selección?

Pregunta 2. ¿A qué fuentes de información aconsejarías acudir a la empresapara llevar a cabo su búsqueda de prospectos? De entre los diferentes segmentosplanteados en la pregunta anterior, identifica tres prospectos concretos en cada unode ellos, explicando la fuente sobre la cual los has obtenido. Céntrate en tres de losprospectos identificados y realiza un perfil individual de los mismos con tal deevaluarlos.

Pregunta 3. Imaginemos que la empresa ha decidido dirigirse a una nuevaguardería que han inaugurado recientemente en la zona. Realiza la planificación dela entrevista, precisando las etapas y criterios que tendrías en cuenta.

Pregunta 4. Partiendo del supuesto expuesto en la pregunta anterior, redacta elcontenido de una posible primera entrevista entre la directora de la guardería y elvendedor de Clara Vicente S.L. ¿Qué aspectos debería tener el vendedor paraintentar lograr una buena primera impresión?

Pregunta 5. ¿Aconsejarías a Clara Vicente S.L. la adopción de un sistemaCRM? Justifica tu respuesta atendiendo a las repercusiones positivas y/o negativasque piensas que implicaría.


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1. ¿Cuál de las siguientes posibilidades no representa una de las fases iniciales delproceso de ventas?

a) Presentación y demostración.b) Preparación de la entrevista.c) Prospección.d) Acercamiento.

2. De entre las siguientes afirmaciones relacionadas con el proceso de prospección,señala la opción incorrecta.

a) La identificación de prospectos debe acompañarse de una catalogación de losmismos por parte de la empresa.

b) La labor de prospección requiere de una responsabilidad compartida de todoslos empleados de la empresa, independientemente de que no sean vendedores.

c) La prospección se asocia con el correcto tratamiento de objeciones planteadaspor el cliente por parte del vendedor.

d) La prospección se asocia a la búsqueda de nuevos clientes.

3. Identifica cuál de estas fases forma parte del proceso de prospección.

a) El servicio de atención al cliente.b) La definición del enfoque de la entrevista.c) La selección de los vendedores.d) La determinación de las fuentes de información.

4. ¿Cuál de las siguientes opciones no representa una fuente de información directa?

a) La cartera de clientes de la empresa.b) Las bases de datos comerciales.c) Las fuentes personales.d) Las ferias.

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5. Señala la afirmación incorrecta relacionada con la fase de preparación de laentrevista.

a) Consiste en la obtención de información más detallada de los prospectos y laplanificación de la entrevista adaptada a las particularidades de cada uno deellos.

b) Es la fase inmediatamente posterior al acercamiento por parte de la empresa alprospecto.

c) Supone una fase intermedia entre la prospección y el acercamiento.d) La determinación de las necesidades del prospecto, la fijación de los objetivos

de la entrevista y la elección del enfoque a adoptar en la misma son sus etapas.

6. ¿Cuál de las respuestas que se muestran a continuación no representa un enfoquede la entrevista de ventas?

a) Enfoque de persuasión.b) Enfoque de información.c) Enfoque de relación.d) Enfoque de recuerdo.

7. De entre los siguientes posibles objetivos de la entrevista de ventas, ¿cuál secorrespondería con un enfoque de persuasión?

a) Tratar de cambiar la percepción del producto y/o empresa.b) Informar sobre un cambio de precio.c) Recordar dónde se puede adquirir el producto.d) Mantener el recuerdo del producto fuera de temporada.

8. ¿Cuál de estos criterios no es relevante tener en cuenta en la fase de acercamientocon el cliente?

a) Establecer un propósito claro a la visita.b) Determinar las necesidades de los clientes.c) Crear un ambiente cordial.d) Fijar las condiciones del pedido.

9. Centrándonos en los sistemas CRM, determina la opción incorrecta.

a) Hacen posible la formación de relaciones individualizadas con los clientes.b) No conllevan necesariamente la adopción de una orientación al cliente en la

cultura de la empresa.c) Hacen más fácil la labor de seguimiento del cliente.

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d) Facilitan la clasificación de los clientes en distintos rangos de relevancia.

10. ¿Cuál de las siguientes respuestas no se corresponde con una de las etapasmetodológicas fundamentales asociadas a la implementación de un sistema CRM?

a) La diferenciación del cliente.b) La interacción con el cliente.c) La formación de la fuerza de ventas.d) La adaptación de la oferta.

Solución

1 a); 2 c); 3 d); 4 b); 5 b); 6 c); 7 a); 8 d); 9 b); 10 c)

PREGUNTAS A DEBATE

1. ¿Por qué crees que, aun siendo una fase inicial incluso anterior al contacto con elposible cliente, la prospección es considerada como una de las etapasfundamentales en todo proceso de ventas? ¿Qué factores del entorno crees que hancontribuido a que hoy en día se pueda llevar a cabo con mayor eficiencia?

2. ¿Serías capaz de plantear la organización de la prospección de ventas para lossiguientes tipos de organizaciones?

— La universidad en la que has desarrollado tus estudios.— Un centro de estética.— Un fabricante cerámico.— Una pequeña tienda especializada del sector textil.

3. Supongamos que perteneces a una empresa dedicada a la venta de productosfarmacéuticos para la pérdida de peso, y se te encomienda la preparación de laentrevista de ventas. Expón los pasos y criterios que tendrías en cuenta. ¿Cómocrees que variaría la preparación de la entrevista en el caso de estar destinada aclientes fieles a tu marca?

4. Atendiendo a las cuatro tipologías de empresa presentadas en la pregunta 2, valoraposibles diferencias en cuanto al grado de importancia de la fase de acercamientoy contacto. Siguiendo con el ejemplo planteado en la pregunta 3, expón estrategiasque utilizarías para tratar de lograr una buena primera impresión en tu prospecto.

5. Imagina que te dedicas a la distribución de productos de alimentación sobre elsector de la restauración. Identifica los aspectos que consideras necesarios en eldiseño e implementación de un sistema CRM. ¿Serías capaz de plantear, a modo

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de ejemplo, los campos que incluirías en tu base de datos de clientes?

TÉRMINOS CLAVE

— Acercamiento y contacto.— Adaptación de la oferta.— Análisis del cliente.— Bases de datos de clientes.— Criterios de búsqueda.— Diferenciación del cliente.— Enfoque de la entrevista.— Evaluación de prospectos.

— Fases iniciales de la venta.— Fuentes de información.— Hoja de ruta.— Interacción con el cliente.— Objetivos de la entrevista.— Preparación de la entrevista.— Prospección de ventas.— Sistemas CRM.

BIBLIOGRAFÍA

Equipo Cultural (2009): Enciclopedia práctica de ventas. Madrid: Grupo Cultural.Kotler, P. y Armstrong, G. (2013): Fundamentos de marketing. Madrid: Pearson

Prentice.Küster, I. y Román, S. (2006): Venta personal y dirección de ventas. Madrid: Thomson

Paraninfo.Manera, J., Pérez, E. y Mercado, C. (2000): Dirección y técnicas de ventas. Madrid:

ESIC.Santesmases, M. (2012): Marketing: conceptos y estrategias. Madrid: Pirámide.Vidales, J. C. y Redondo, E. (2007). La venta consultiva. Madrid: Pirámide.

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4Las fases avanzadas del proceso de ventas

Tras la prospección, presentación y primer contacto, el proceso de venta entra susfases más decisivas. En el presente capítulo se desarrollan las fases avanzadas depresentación, demostración, tratamiento de objeciones y cierre, en un escenario dondelas habilidades naturales y el adiestramiento del vendedor interactúan con lasnecesidades y la personalidad del cliente.

4.1. LA PRESENTACIÓN DE VENTAS

La fase de presentación representa la primera de las fases avanzadas del proceso deventas. Una vez se ha producido el contacto inicial del vendedor con el prospecto, en elcual se ha tratado de conseguir una buena impresión inicial, desde el punto de vistasocial, que genere un clima agradable y de confianza entre las partes, el vendedor debeavanzar en el proceso tratando de convertir este enfoque social en un enfoque denegocio, que se encamine a la consecución de la venta (figura 4.1). Posteriormente, unavez logrado el cierre de la venta, el vendedor no deberá conformarse con ella, sino quecontinuará el contacto con el cliente desde un punto de vista más relacional quecontribuya a la fidelización del mismo.

Figura 4.1. Fases avanzadas del proceso de ventas.

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Por tanto, la fase de presentación se corresponde con el momento en el que elvendedor lleva a cabo la presentación del producto al prospecto, dándole a conocer susprincipales características, beneficios y atributos.

4.1.1. La importancia de la presentación de ventas

La fase de presentación representa una etapa crucial en el proceso de ventas, ya quesupone proceder a la confirmación o rechazo de las expectativas creadas, tanto porcomprador como prospecto, en función de la información que ambos habían generado enlas fases iniciales vistas en el capítulo anterior.

Por un lado, el vendedor será capaz de constatar las necesidades específicas delprospecto y su interés sobre la empresa, la marca y/o el producto ofrecido. Por otro lado,el prospecto podrá determinar en qué medida su impresión inicial en relación a cada unode estos tres ámbitos (empresa, marca y/o producto) queda fortalecida o debilitada apartir de la argumentación realizada por el vendedor acerca de los beneficios asociadosal producto presentado. En tanto en cuanto estas expectativas queden confirmadas, lasposibilidades de que la negociación entablada llegue a buen puerto se veránincrementadas.

Por tanto, el principal objetivo perseguido en esta fase se basará en tratar detransformar el interés que se formó en la etapa de acercamiento en deseo de adquirir elproducto. Este objetivo general se puede descomponer en diversos subobjetivos decarácter más específico:

— Hacer ver al prospecto que tiene una necesidad por cubrir o problema por resolver.— Convencer al prospecto de que esa necesidad o problema puede quedar cubierta o

resuelta a través del producto ofrecido y los beneficios asociados a éste.— Contrastar en la medida de lo posible la información aportada, de forma que el

prospecto perciba con claridad la fiabilidad del vendedor, de su empresa y delproducto a presentar.

— Provocar al prospecto hacia la compra del producto.

Sin embargo, estos objetivos no podrán mantenerse siempre. Partiendo de la base deque es en esta fase en la que el vendedor puede descubrir si realmente el prospecto tieneuna necesidad asociada a los beneficios ofrecidos por su producto, puede darse unasituación negativa en este sentido, de modo que se descarte la existencia de talnecesidad. En este caso, el vendedor no debe sobrepasar el límite de la insistenciaabusiva, pues será un claro signo hacia el prospecto de que lo primordial en su visita eralograr la venta a toda costa, y no tanto el ofrecerle un servicio personalizado en base asus problemas y necesidades reales. Así, el vendedor, con independencia de laposibilidad de seguir adelante en la presentación, debe mantener, e incluso reforzar, la

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buena impresión inicial causada en el prospecto, manteniendo un clima de sinceridad ycompromiso con este último, que le permita tener las puertas abiertas de cara a contactosfuturos y posibles recomendaciones a terceros.

4.1.2. Las etapas de la presentación de ventas

Como hemos apuntado anteriormente, la importancia de la fase de presentación resideen que de ella depende la confirmación de las expectativas previas que tanto vendedorcomo prospecto tienen sobre la otra parte. Es decir, la labor desempeñada por elvendedor en esta fase será determinante para que el interés mostrado inicialmente por elprospecto se convierta en el deseo de comprar el producto. En esta labor de confirmacióny de persuasión llevada a cabo por el vendedor resulta esencial que éste contemple lafase de presentación bajo un horizonte secuencial que siga las pautas establecidas en eldenominado modelo A.I.D.A. Este modelo implica el paso gradual por cuatro momentosbásicos a lo largo de la presentación de ventas (Lewis, 1898; Strong, 1925): captar laatención del prospecto, despertar su interés hacia el producto, provocar el deseo sobre elmismo y conseguir la acción de compra.

— Atención: el vendedor debe atraer la atención del prospecto hacia su presentaciónantes de que realmente entre en los detalles de la misma. En otras palabras, debeasegurarse de haber logrado la receptividad del prospecto.

Es usual que, en el momento en el que el vendedor llegue al punto de reunióncon el prospecto, éste se encuentre ocupado en otras tareas. En este sentido, antesde encontrarse con el vendedor, la mente del cliente potencial puede estar centradaen algo distinto al producto en cuestión sobre el que el vendedor viene a hablar.

A menos que el vendedor logre implicar la mente del cliente potencial en lapresentación, el esfuerzo que éste realice en la misma puede pasar totalmentedesapercibido para el prospecto. Por tanto, resulta fundamental llamar la atencióndel prospecto para que éste deje a un lado otras tareas y se involucre en lapresentación, tanto física como mentalmente, con el fin de obtener el máximo dela entrevista de ventas.

— Interés: una vez el vendedor haya logrado ganar la atención del prospecto, debeconseguir mantener su interés a lo largo de la presentación. En otras palabras, elvendedor debe garantizar que el prospecto permanece interesado en supresentación en toda su longitud y que no se evade de la misma. Para ello esesencial que el vendedor sea consciente de las necesidades, intereses, gustos,actitud y motivación del prospecto, adoptando el enfoque más adecuado en supresentación teniendo en cuenta todos estos factores.

— Deseo: el siguiente paso a tener en cuenta en la presentación debe ir encaminado ala creación de un fuerte deseo en la mente del prospecto hacia la compra del

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producto ofrecido. Con este fin debe concentrarse en proyectar con claridad losbeneficios aportados por el producto. La percepción de estos beneficios por partedel prospecto resultará clave en la aparición y el fortalecimiento de su motivaciónhacia la compra del producto.

— Acción: el paso exitoso por los tres momentos anteriores debería tener sutraducción final en el cierre de la compra del producto. Sin embargo, en muchasocasiones, incluso después de cubrir los tres momentos de atención, interés ydeseo, el prospecto puede presentar todavía ciertas dudas o reticencias que podríanalejarlo de la decisión de comprar. Por este motivo, el vendedor no puede dejar decentrar toda su atención en el prospecto hasta el fin del proceso, momento en elque se cierra formalmente la venta del producto.

Los diferentes momentos a seguir por parte del vendedor a lo largo de la presentaciónde ventas según el modelo A.I.D.A. pueden sintetizarse en tres etapas sucesivas decarácter general: la etapa inicial, de desarrollo y de clausura de la presentación. Enconcreto, la etapa inicial recogería la captación de la atención del prospecto. Por su parte,la etapa de desarrollo constituiría el cuerpo de la presentación, en la que el vendedortrata de convertir el interés mostrado por el prospecto en el deseo por su producto.Finalmente, la etapa de clausura guardaría relación con la consecución de una acciónpositiva del prospecto hacia el producto ofrecido, que tuviera su traducción en unadecisión de compra por parte de éste (figura 4.2).

Como queda patente en los párrafos anteriores, aun partiendo de un planteamientocomún asociado a cuatro momentos básicos (atención, interés, deseo y acción), eldesempeño por parte del vendedor del modelo A.I.D.A. está sujeto a la casuísticaparticular de cada prospecto. Así, la argumentación utilizada en cada presentación delproducto debe alejarse del enfoque tradicional «enlatado», asociado a presentacionesmemorizadas previamente por el vendedor y repetidas sistemáticamente a todos susprospectos. Cada argumentación debe ser diferente y adaptarse a cada cliente, resaltandolas características, beneficios o atributos del producto que podrían satisfacer susnecesidades particulares, que podrían resolver su problema o que más podríaninteresarle.

Del mismo modo, el cliente no debe ser un espectador pasivo de la presentación, sinoque el vendedor tiene que promover su participación, lo cual a su vez permitirá conocermejor sus necesidades o su problema y, de esta manera, adaptar la argumentaciónutilizada a dichas necesidades o problema.

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Figura 4.2. Las etapas de la presentación de ventas: el modelo A.I.D.A.

En este sentido, la presentación del mensaje o argumento de ventas se basará en unaestructura particular para cada prospecto construida sobre tres pilares fundamentales:

— Las características del producto: lo que es el producto en sí, sus atributos yfuncionalidades.

— Las ventajas del producto: aquello que lo hace superior a los productos de lacompetencia.

— Los beneficios que obtiene el cliente: aquello que busca el cliente de formaconsciente o inconsciente.

Estos tres pilares siempre deberán valorarse tomando como punto de partida lasnecesidades y problemas específicos del prospecto en cuestión.

4.2. LA DEMOSTRACIÓN

La fase de demostración representa una etapa complementaria a la fase depresentación, en el caso en el que el producto o servicio así lo permita. De hecho,siempre que sea posible, el vendedor debe apoyar su presentación en ella, pues suponeun recurso clave para que el prospecto pueda confirmar in situ la información aportadasobre el producto ofrecido. En otras palabras, es el momento en el que el posible clientecomprueba si es el producto hace lo que el vendedor dice, reforzando así su atención, su

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interés y su deseo y, de este modo, acercando al prospecto a actuar positivamente através de la adquisición del producto.

A este respecto, mediante una demostración eficaz el vendedor puede conseguirdiversos aspectos ventajosos sobre el prospecto, que podemos resumir en los siguientescinco resultados:

— Genera aprecio por el producto y deseo de poseerlo.— Tiende a retener su atención, previniendo una posible interrupción.— Ofrece al cliente una experiencia real de uso del producto, lo cual ayuda a que el

producto se venda por sí mismo.— Tiende a reducir las reticencias del prospecto a la compra, ya que hace que vea

más beneficios que barreras.— Ayuda a asegurarse la confianza del cliente.

Ahora bien, al igual que ocurría en las fases anteriores, la demostración requiere deuna preparación previa, por lo que su eficacia dependerá, en gran medida, del grado enque el vendedor haya trabajado en ella. En relación a esta cuestión, a continuación sedetallan siete reglas básicas que todo vendedor debería tener en cuenta a la hora deafrontar una demostración de venta:

— Planear y ensayar la demostración. Saber qué decir en el momento de iniciar lapresentación y estar preparado para cualquier inconveniente que pueda ocurrir.

— Basar la demostración en mostrar las ventajas del producto. Descubrir lasnecesidades y deseos del cliente para mostrar cómo las características del productopueden satisfacerlos.

— Demostrar las características obvias en primer lugar. Inicialmente el vendedordebe centrarse en aspectos asociados a la apariencia externa del producto.Posteriormente se procederá a mostrar las características ocultas del mismo, queserán utilizadas como argumento decisivo del vendedor para convencer alprospecto. En todo caso, el vendedor siempre tiene que tener en mente que aquellacaracterística que el cliente considere como la más importante debe tenerpreferencia ante los demás argumentos.

— Dejar participar al cliente. A los clientes les gusta manejar, probar, experimentar,etc., para convencerse a sí mismos de que el producto satisface sus necesidades. Setrata de crear un vínculo personal entre el producto y el prospecto.

— Ir comprometiendo al cliente. Hay que dialogar con el prospecto tratando de llevarla conversación hacia comentarios e ideas emitidos por parte del prospecto que locomprometan con el producto.

— Presentar el cuadro con claridad. El objetivo es que el prospecto tenga laatención y el interés puestos en el vendedor. Para ello éste debe contar conrecursos varios que le sirvan de ayuda, como material audiovisual, folletos,

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muestras, etc., todo lo necesario y disponible a su alcance para que el prospectotenga la idea más clara posible acerca de las prestaciones del producto.

— Estar constantemente listo para el cierre. Éste puede surgir en cualquier momentoo suceso, sin que se pida o se fuerce.

4.2.1. La comunicación efectiva en la venta

En el proceso de venta, la comunicación cumple un papel clave, ya que es elmecanismo a través del cual el vendedor y el prospecto pueden transmitirse informaciónel uno al otro. En este sentido, en la medida en que esta comunicación se produzca deforma fluida, las posibilidades de llegar a un acuerdo positivo en la negociación se veránincrementadas.

En términos generales, la comunicación implica considerar una serie de elementosbásicos, los cuales quedan recogidos en la figura 4.3.

En concreto, en el proceso de comunicación partimos de un emisor (vendedor) quequiere trasladar una información a un receptor (prospecto). Esta información debeplasmarse en algo concreto, a lo que denominamos mensaje, a través de un proceso decodificación en el que se utilizan un conjunto de códigos (signos verbales y no verbales,pero también colores, sonidos, imágenes, etc., en caso de utilizar materiales adicionales).El mensaje viaja hasta el receptor a través de un determinado canal. Éste puede ser demuchos tipos, variando en función del modo de comunicación. Algunos ejemplos decanal podrían ser el teléfono, Internet, el aire en el caso de una comunicación directa porparte del vendedor, etc. El mensaje recibido por el destinatario es entonces interpretado.Para ello, el mensaje codificado en símbolos debe pasar por un proceso dedescodificación para interpretar su significado. A este respecto, para que lacomunicación sea efectiva el receptor debería interpretar el mensaje tal cual pretendíatrasladar el vendedor; de ahí su dificultad.

A lo largo de la transmisión del mensaje pueden darse interferencias o ruido, que escualquier perturbación que se produce en el proceso de transmisión y recepción de unmensaje impidiendo la correcta interpretación. Puede ser un sonido externo (ruido de lacalle, teléfono, etc.) mientras se transmite el mensaje, una palabra ambigua, malpronunciada, una indisposición por parte del vendedor, etc.

El fin último de la comunicación en un contexto de venta no sólo es informar, sinoque lo que pretende es provocar un estímulo en el consumidor que lo mueva hacia laacción y provoque una retroalimentación. En este sentido, el proceso debería concluircon la obtención de una respuesta favorable del destinatario del mensaje, que en últimotérmino consiste en la compra del producto ofrecido.

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Figura 4.3. El proceso de comunicación.

Como queda patente en la figura 4.3, el mensaje constituye el elemento central sobreel que gira el proceso de comunicación entre vendedor y prospecto. Por esta razón, elvendedor debe analizar el contexto concreto sobre el que se lleva a cabo la comunicacióncon el prospecto, para así apoyarse en las tipologías de códigos más adecuadas para laconstrucción de su mensaje, con tal de que éste llegue de forma efectiva al prospecto. Enel contexto específico de venta personal a través de una entrevista de ventas, dostipologías de código cobran una importancia especial: los asociados a la comunicaciónverbal y a la comunicación no verbal.

4.2.1.1. La comunicación verbal

La comunicación verbal se refiere a la forma de comunicación que emplea laspalabras como medio para transmitir el mensaje.

A pesar de que a priori pueda parecer una labor sencilla, lo cierto es que lacomunicación verbal presenta ciertas dificultades que el vendedor debe tener presentes:

— Resulta muy difícil encontrar la palabra justa que transmita lo que se estáintentando decir.

— El pensamiento va a mayor velocidad que las palabras, y puede existir un desfaseentre el momento en que queremos decir algo y el momento en que realmente lodecimos.

— Aun planteando un discurso memorizado, cada entrevista de ventas y cadaprospecto en cuestión pueden requerir desviarse del guión planteado inicialmente,resultando fundamental la capacidad de improvisación del vendedor.

Teniendo en cuenta estas dificultades, es conveniente que el vendedor planifique ydesarrolle unas pautas de comportamiento determinadas:

— El lenguaje a emplear deberá ajustarse al utilizado por el prospecto. El vendedor

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tendrá que detectar el registro en el que habla el cliente y, a ser posible, adecuar elsuyo a este registro. Esto propiciará un mayor acercamiento y empatía entreambos, y ayudará a que el prospecto se sienta a gusto en la conversación.

— La comunicación implica un flujo bidireccional en la transmisión de lainformación. El vendedor deberá evitar situaciones monologuistas en las queabuse de la palabra, motivando la intervención del prospecto.

— El lenguaje ha de ser claro, conciso, directo y sin rodeos.— El vendedor siempre habrá de ser cortés y amable. Incluso se podrá utilizar el

humor en aquellos casos en que se crea conveniente.— Evitar el uso de frases hechas y estructuras cerradas. Éstas dan la sensación de

que el vendedor trae un guión completamente preparado, idéntico al que puedaestar ofreciendo a otros clientes. Es importante que el prospecto perciba que se leestá dando un trato personalizado.

— No utilizar tecnicismos en exceso. Puede ser embarazoso para el cliente elreconocer que no los entiende, o, lo que es peor, puede abandonar la entrevista sinconfesar que no ha entendido nada. En este caso, los esfuerzos realizados por elvendedor no habrán servido para nada.

4.2.1.2. La comunicación no verbal

La comunicación no verbal hace referencia a un gran número de códigos que abarcanlos gestos, movimientos y señales que se pueden realizar con el cuerpo, tanto voluntariacomo involuntariamente. Entre ellos, los que se podrían citar como los más importantesserían el contacto visual, los gestos faciales, los movimientos de brazos y manos o lapostura y la distancia corporal.

Todos estos elementos resultan de suma importancia en el proceso de comunicación,ya que de ellos se puede extraer información acerca de nuestro estado de ánimo, denuestra seguridad en nosotros mismos o de nuestra disponibilidad a escuchar. De hecho,pese a la importancia que se le suele atribuir a la comunicación verbal, la realidad es queentre un 65 % y un 80 % del total de la comunicación que un individuo lleva a cabo conlos demás la realiza a través de canales no verbales.

En todo caso, para comunicarse eficazmente, los mensajes verbales y no verbalesdeben coincidir entre sí. Muchas dificultades en la comunicación se producen cuando laspalabras del vendedor se contradicen con su conducta no verbal.

A este respecto, al igual que se hacía con la comunicación verbal, a continuación seofrecen una serie de pautas a tener en cuenta por el vendedor respecto a distintos códigosde comunicación no verbal:

— La indumentaria ha de ser impecable, limpia, bien planchada y no muy llamativa.Cada empresa determinará cuáles son sus preferencias respecto a la vestimenta de

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sus empleados.— La voz es un elemento clave, ya que es el código que más relación guarda entre los

dos tipos de comunicación, verbal y no verbal. En este sentido, el vendedorprocurará asegurarse de los siguientes aspectos:

• No ha de ser muy llamativa. Es decir, no debe tener un tono muy alto ni muybajo, ya que en el primer caso podría resultar molesto y el segundo dificultaríala comunicación.

• Debe reflejar cortesía, amabilidad y disposición, pero sin resultar exagerada, yaque una amabilidad o cortesía extrema puede parecer falsa y el cliente puedesentirse manipulado o engañado.

• Se debe evitar mantener un tono de voz constante durante toda la entrevistaporque podría resultar aburrido por monótono. Es mucho más atrayente undiscurso en el que el tono de voz se adapte en cada momento al tema y a lasituación.

• Se cuidará la vocalización y la velocidad de expresión. Así, se tratará de hablarsiempre de forma comprensible para el interlocutor, esto es, vocalizandocorrectamente e intentando que la velocidad con la que se habla permita alreceptor entendernos, sin incurrir en un ritmo excesivamente lento y pesado.

— La expresión facial variará en función del momento de la entrevista en el que seencuentren comprador y vendedor. Durante la presentación y demostración, porejemplo, debe ser risueña. Sin embargo, en el caso en el que el prospecto expongapreocupaciones o dudas acerca del producto, la expresión ha de ser seria y mostrarinterés por la inquietud de éste.

— En la fijación de la mirada valoraremos dos situaciones:

• En el caso en que el prospecto tenga la palabra, el vendedor deberá mirarlo alos ojos, manifestando así interés por lo que le están diciendo.

• En el caso en el que el vendedor sea el que habla, deberá mirar al prospectocomo signo de sinceridad, pero sin que la mirada se fije excesivamente en losojos de éste, ya que puede resultarle avasallador y provocarle una sensación deincomodidad.

— Las manos han de estar relajadas, pero debemos evitar guardarlas en los bolsilloso cruzar los brazos cuando no sepamos qué hacer con ellas. El primer caso da unaimagen de indiferencia ante el interlocutor, y el segundo da la impresión de teneruna actitud negativa. Por contra, el hecho de tener las manos siempre visibles ycon posturas abiertas que dejen ver sus palmas es signo de apertura, detransparencia y de colaboración.

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4.2.2. Aplicación de la programación neurolingüística (PNL) a la venta

La programación neurolingüística (PNL) es un modelo de comunicación interpersonalque se ocupa fundamentalmente de la relación entre los comportamientos exitosos y lasexperiencias subjetivas subyacentes. En este sentido, constituye un sistema de terapiaalternativa que pretende educar a las personas en la autoconciencia y la comunicaciónefectiva, así como cambiar sus modelos de conducta mental y emocional. La PNL seocupa de la influencia que el lenguaje tiene sobre nuestra programación mental y demásfunciones de nuestro sistema nervioso, como también los patrones lingüísticos queempleamos.

Su origen lo encontramos en los años 70 en Estados Unidos, de la mano de RichardBandler y John Grinder, quienes estudiaron los patrones de conducta de los sereshumanos para desarrollar modelos y técnicas que permitiesen comprender y explicar elcomportamiento y la comunicación.

El análisis de las siglas que integran el término PNL nos ayudará a entender de mejormanera la idea que subyace detrás de este concepto (figura 4.4):

— Programación. El individuo procesa sus experiencias vitales a través de lossentidos. Concretamente, se identifican tres tipos de sentidos: la vista, el oído y lossentidos kinestésicos, que incluyen el tacto, el gusto y el olfato.

— Neuro. Esta información tomada a través de los sentidos llega al cerebro, donde segeneran procesos neurológicos que, consciente o inconscientemente, originan lospensamientos del individuo, guardados para el futuro en su memoria.

— Lingüística. El lenguaje es utilizado para interpretar y describir el pensamiento,llevando al individuo a una acción o conducta concreta asociada a determinadosresultados.

Figura 4.4. La programación neurolingüística.

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Tanto la conducta como el pensamiento generarán programas específicos en la mentedel individuo. Algunos de estos programas le favorecen, mientras que otros le limitarán;algunos serán conscientes, mientras que otros no. En este sentido, según los programascon los que interactúe, el individuo responderá al mundo externo de una determinadamanera (con rabia, tristeza, euforia, serenidad, tranquilidad, plenitud, etc.). De lautilización de estos programas dependerá el resultado obtenido en la comunicación. Laimportancia de la PNL reside en que permite hacer conscientes los programas que no loson y da la capacidad de reprogramar aquellos que son ineficientes para el logro deresultados satisfactorios. En suma, ayuda a utilizar el programa más conveniente antecada situación.

En el contexto de venta, el vendedor, a lo largo de su vida profesional, instala cientosde programas asociados a cada experiencia de venta, tanto positiva como negativa. LaPNL ayuda al vendedor a tener una percepción más clara de sus propios programas ytambién de los programas de los demás. A modo de símil, la mente del vendedor actuaríacomo un sistema informático que va perfeccionando sus programas progresivamente enfunción de cada problema planteado, de modo que ante cada situación sabe utilizar elprograma idóneo que hace posible la obtención de un mejor resultado.

Lo importante de la PNL desde el punto de vista del vendedor es que éste adquiera lahabilidad de crear nuevas rutas mentales. Al hacer esto, desarrollará unas capacidades deadaptación y empatía sobre el prospecto que le harán huir de posturas y estrategias deventa cerradas, que conducen a un estancamiento progresivo de su labor sobremecanismos y técnicas que no suelen funcionar. Por tanto, es importante cambiar deestrategia para obtener resultados diferentes. Al conocer cómo funciona su mente, elvendedor puede empezar a dirigirla sin que sea ella la que le dirija con los programasnegativos que le ha instalado. El objetivo es aprender a tener un mejor dominio de unomismo, de sus emociones y de sus respuestas.

Partiendo del proceso expuesto anteriormente, la PNL estudia el modo en que nuestrosistema neurológico y nuestra habilidad para el lenguaje construyen nuestros modelosdel mundo. Puesto que sólo tres de nuestros cinco sentidos son los que podemos utilizarcomo canales para enviar información, la PNL establece que el ser humano tiene tresgrandes sistemas para representar la información: visual, auditivo y kinestésico. Elvendedor debe tener en cuenta que la utilización de los sentidos es diversa en todas laspersonas. En efecto, nuestros sistemas de representación se desarrollan más cuanto máslos utilizamos. Por ello, si utilizamos más un sistema, los otros se desarrollarán en menormedida, lo que nos lleva a que cada persona tiene preferencia por un sistema u otro enfunción del que más ha desarrollado. En este sentido, cada persona tratará de buscarsituaciones en las que su sentido más desarrollado tenga una ventaja mayor frente a losdemás.

De acuerdo a esta diversidad entre las personas según su canal sensorial preferente,éstos se clasifican en visuales, auditivos y kinestésicos.

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— Los visuales perciben mejor su entorno mediante el sentido de la vista, su tono devoz es alto, y se caracterizan por hablar más rápido de lo normal, postura rígida,respiración superficial y rápida. Les gustan las actividades agradables a la vista.

— Los auditivos perciben mejor su entorno mediante el sentido del oído, y secaracterizan por una postura distendida, posición de escucha, respiración bastanteamplia, voz bien timbrada, ritmo mediano y palabras auditivas (oye, escucha). Lesgustan las actividades relacionadas con la escucha y la interacción con otraspersonas.

— Los kinestésicos perciben el mundo a través de los sentidos del tacto, gusto yolfato. Se caracterizan por una postura muy distendida, respiración profunda yamplia, voz grave y ritmo lento con muchas pausas. Les gustan las actividadesfísicas y buscan el contacto, la manipulación y la interacción.

Puesto que cada persona tiene preferencia por un canal de comunicación, lautilización por parte del vendedor de un canal distinto al del prospecto para trasladar lainformación puede llevar a que este último no reciba correctamente esa información. Porejemplo, al saludarse, las personas que tienden al canal auditivo prefieren hablar:«¡Hola!», quienes tienden al canal visual quizá prefieran sonreír o saludar con la mano,mientras que los kinestésicos preferirán darte la mano.

La PNL ayuda al vendedor, a través del análisis de la comunicación verbal y noverbal del prospecto, a ser capaz de situarse en el programa óptimo a cada situación,gestionando el uso del canal más apropiado según las características del prospecto.Cuando el vendedor descubre cuál es el código de comunicación de su cliente, cómoexpresa sus ideas y logra situarse en esa misma frecuencia, sintoniza con él. Es en estemomento cuando lo puede acompañar en su experiencia para guiarlo en el proceso deventas a tomar una decisión positiva.

En síntesis, la PNL hace que vendedor y prospecto se comuniquen de la mismamanera, averiguando cuáles son sus estrategias y sus canales de representación, para asíhablar «un mismo idioma» y conseguir generar un clima de confianza y empatía de unamanera rápida y efectiva, que evita los problemas de comunicación derivados del uso decanales distintos.

4.3. EL TRATAMIENTO DE OBJECIONES

A lo largo de la presentación y demostración llevada a cabo por el vendedor, elprospecto puede mostrar ciertas cuestiones o dudas que planteen obstáculos al cierre dela venta. Por ejemplo, el prospecto podría explicarnos que ha visto en la competencia elproducto que le ofrecemos a un menor precio, o que éste no cuenta con una característicaque le gustaría que tuviera. Ante estas situaciones, el vendedor debe hacer frente a lasposibles objeciones que pueda realizar el prospecto.

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Para ello, será fundamental conocer los diferentes tipos de objeciones con las que unvendedor se puede encontrar en la entrevista de ventas, así como las principales formasde responder a las mismas, aspectos que serán tratados en los epígrafes siguientes.

4.3.1. Tipologías de objeciones

Lo primero que tiene que hacer el vendedor al encontrarse con obstáculos por partedel prospecto que dificulten la venta es determinar el tipo de objeción que se le plantea,pues todas ellas no son iguales y, por tanto, requieren de un tratamiento distinto (tabla4.1).

TABLA 4.1Principales tipologías de objeción

En este sentido, una primera distinción guarda relación con valorar en qué medida elobstáculo planteado se corresponde realmente con una objeción a la venta, o más biencon una excusa a la venta. En el primero de los casos, hablaremos de puntos dedesencuentro honestos en base a razones válidas y justificadas para no comprar. Por suparte, las excusas son falsas razones aportadas por el prospecto utilizadas para justificarpor qué no desea comprometerse con la compra.

Es importante ser capaz de distinguir ambas opciones, ya que mientras las excusasson un símbolo de desinterés hacia el producto, las objeciones dan la pauta de que elcliente se está comprometiendo con la presentación de ventas y, por tanto, deben sersiempre bien recibidas por el vendedor.

Hecha esta primera distinción, se deberá determinar el tipo concreto de objeción quese le plantea. A este respecto, podemos encontrar un gran número de objeciones, lascuales suelen guardar relación con alguno de estos factores:

1. El precio

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EJEMPLO: «Sus servicios son demasiado caros. Puedo conseguir el mismo servicio enla competencia a menor precio».

Cuando el precio es el mayor obstáculo que dificulta la compra por parte delprospecto el vendedor debe ayudarle a justificar el coste del producto. En este sentido,puede resultar útil el dividir el coste total del mismo en cantidades más pequeñasrelativas a los diferentes componentes del producto o servicio, de modo que el clientepueda ver qué aspectos concretos justifican tal precio. Del mismo modo, el vendedordebe realzar el valor único de sus productos y servicios, los cuales no van a poderobtenerse de cualquier otro proveedor.

2. La complacencia

EJEMPLO: «Estoy bien conforme me funcionan las cosas en este momento».

Cuando la complacencia es la culpable, el vendedor tiene que intentar hacer ver alprospecto posibles situaciones adversas que respalden la necesidad de contar con elproducto. Además, se puede compartir cierta información acerca de los competidoresmás importantes del prospecto y de algunos de los cambios que han introducido en susnegocios. De esta manera, incitaremos al prospecto a pasar a la acción.

3. El temor al cambio

EJEMPLO: «Yo no quiero cambiar la forma en que hemos estado haciendo las cosasdesde hace 15 años. Pueden salir mal demasiadas cosas».

A menudo relacionado con la complacencia, el miedo al cambio puede hacer delproceso de toma de decisiones una tarea difícil para muchos prospectos. Una forma desuperar esta objeción es mostrar ejemplos pasados de experiencias de cambio positivas.Así, se le puede mostrar una lista sobre las diferentes formas en las que la industria hacambiado en los últimos 10 o 15 años, y la forma en que el cliente potencial se haadaptado a los cambios para mejor. Esto puede ayudarle a ser menos temeroso y másseguro en posiciones de cambio.

4. La confianza

EJEMPLO: «Pareces muy seguro en lo que dices, pero ¿cómo puedo saber querealmente tienes la experiencia necesaria en este ámbito?».

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La confianza es algo que necesita tiempo para generarse, por lo que, en el caso de serun obstáculo para su prospecto, el vendedor tiene que ser honesto y coherente en todoslos ámbitos para superar esta oposición. Para ello, debe tratar de ser cercano con elprospecto, compartiendo información, testimonios, estudios de casos y referencias quefaciliten aminorar el ambiente de incertidumbre que rodea al vendedor y conseguir queel prospecto muestre confianza en la capacidad del vendedor para hacer el trabajo.

5. Las cuestiones políticas personales

EJEMPLO: «Le prometí a la mujer de un amigo de mi hermano que contaría con suempresa en mi próximo proyecto».

En ocasiones el vendedor se encuentra con objeciones asociadas a razones deparentesco en las que poco puede hacer. Sin embargo, éste debe esforzarse por lograr ser«el próximo de la fila». De este modo, ante objeciones de este tipo, el vendedor debesituarse en las etapas siguientes del proceso, mostrando al prospecto lo que se le puedeofrecer de cara a fases futuras del mismo o a posibles ramificaciones derivadas deltrabajo encomendado a un miembro de la familia.

6. Las consultas externas

EJEMPLO: «Necesito consultarlo con mi esposa / socio / superior antes de tomarcualquier decisión».

Normalmente, esta situación puede ser el preludio de un resultado positivo, en elsupuesto de que el prospecto necesite realmente la consulta con terceros y no la estéutilizando como mera excusa. Una forma de asegurarse de que la negociación no terminacon esta objeción es tratar de mantener vivo el proceso de venta. En este sentido, elvendedor podría plantear una reunión conjunta con el propio prospecto y sus homólogos,con el fin de dar respuesta a cualquier pregunta y ayudar así en la toma de una decisión.

7. El tiempo

EJEMPLO: «No puedo tomar una decisión en este momento, estoy muy ocupado.Llámeme de nuevo en unos meses».

Si la gestión o la falta de tiempo es un problema para el prospecto en el momento enel que se está produciendo la entrevista, lo más probable es que lo siga siendo en losmeses siguientes. Para superar este obstáculo es necesario que el vendedor conduzca al

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prospecto a una situación en la que perciba que tomar la decisión de comprar el productoes fácil. Para ello debe comenzar haciendo una lista de todas las ventajas derivadas detrabajar con el vendedor, resaltar el valor de los productos y servicios que ofrece, yexplicar las facilidades que va a encontrar desde el primer momento en que comience atrabajar con él. En suma, se debe enfocar la decisión de contratar como una obviedad y,de esta manera, se favorecerá la desaparición de esta objeción.

En conjunto, el vendedor debe valorar que sus prospectos pueden tener más de unaobjeción, por lo que es importante que sea capaz de identificarlas conforme éstas sehagan manifiestas. Sin embargo, esto no siempre es sencillo, pues en muchas ocasionesel prospecto no manifiesta sus objeciones, dificultando enormemente la labor deresolución de dudas y preguntas por parte del vendedor. En este caso, éste tiene quetratar de descubrirlas y, en la medida de lo posible, hacerlas aflorar. Será una vezidentificadas las causas que están deteniendo el proceso de ventas cuando el vendedorpodrá armarse de los argumentos adecuados con los que inclinar la balanza a su favor.

4.3.2. Cómo responder a los distintos tipos de objeciones

A pesar de que en el apartado anterior ya se han planteado algunas posiblesrespuestas a las principales objeciones planteadas por el prospecto, en los siguientespárrafos se presentan una serie de pautas generales a tener en cuenta por el vendedor enel tratamiento de las objeciones. En concreto, estas pautas giran en torno a cincofactores: la escucha, la aceptación, el compromiso, la acción explícita y el control.

1. Escucha

Antes de poder actuar sobre la objeción, el vendedor debe entender correctamente nosólo la objeción en sí misma, sino también el razonamiento y la emoción que subyacedetrás de ella.

— Identificar la objeción. Para su correcta identificación, el vendedor siempre debetratar de escuchar un poco más, haciendo preguntas que permitan indagar en losantecedentes y consecuencias asociadas a la objeción. En este sentido, la objeciónmostrada inicialmente puede resultar ser una tapadera de la objeción real delprospecto. Esta labor de identificación es sumamente importante, ya que, antes decomenzar con su respuesta, el vendedor debe estar seguro de que ha entendidocorrectamente cuál es la objeción planteada, pues en caso contrario estaríamostrando una debilidad o problemática asociada al producto de la queinicialmente el prospecto no se había percatado.

— Identificar las restantes objeciones. Las objeciones no suelen ser únicas. Por ello,

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el vendedor debe averiguar si existen otras objeciones por parte del prospecto.Esta forma de actuar puede llevar a un trabajo adicional para el vendedor; sinembargo, de no obrar de esta manera, es muy probable que el prospecto muestrenuevas objeciones en el momento en el que el cierre parece cercano, debiendoretroceder en el proceso de ventas nuevamente, lo cual puede generar unsentimiento de frustración en el vendedor.

2. Aceptación

Una vez ha sido identificada la objeción, el siguiente paso consistirá no sólo enreconocerla y aceptarla, sino también a la propia persona que la ha formulado.

— Aceptar a la persona. Ante todo, el vendedor debe aceptar a la persona yreconocer su derecho de objetar. A este respecto, la forma más sencilla deconseguirlo es a través de su actitud. Dependiendo de las características personalesdel prospecto, podemos encontrarnos en situaciones en las que éste concibe laposibilidad de objetar con cierta reticencia al temer la reacción del vendedor. Elhecho de no reaccionar de forma negativa, de aceptar abiertamente la objeción,supone un signo de aceptación sobre la persona, que ayuda a fortalecer tanto laconfianza del prospecto como su sentido de identidad con el vendedor.

— Aceptar la objeción. La aceptación de la objeción significa entender las razonesque, desde el punto de vista del prospecto, le llevan a dudar u oponerse a lo que elvendedor puede creer que es una excelente oferta. Adicionalmente, implica laaceptación por parte del vendedor del trabajo adicional que tendrá que llevar acabo para abordar la objeción que se le ha planteado.

3. Compromiso

Fortalecida la comprensión y la confianza mutua entre ambos agentes, al vendedor sele plantea una oportunidad ideal para orientar la entrevista hacia el cierre de la venta. Lacorrecta resolución de las objeciones planteadas hará surgir un sentimiento compromisohacia la compra.

— Lograr el compromiso del prospecto. Las objeciones deben ser tomadas por elvendedor bajo una actitud positiva, entendiéndolas como una oportunidad parabrindar mayor información al prospecto sobre el producto y para convertirla enuna razón de compra que comprometa al prospecto. En efecto, cuando un clienteplantea una objeción, en realidad está expresando temor. La tarea del vendedor eneste punto es aliviar sus temores, de modo que la respuesta satisfactoria a lasobjeciones manifiestas ayudará a convertir este temor en seguridad hacia la

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compra del producto.— Mostrar el compromiso propio. El vendedor debe tener presente que el

compromiso que él mismo ha mostrado en la resolución de todas las objecionesplanteadas por el prospecto determinará el compromiso adquirido por éste en tornoa la venta. En este sentido, debe mostrar esfuerzo e implicación en todas lascuestiones planteadas.

4. Acción explícita

Se refiere al momento de hacer frente a las objeciones, tomando las medidasexplícitas respecto al compromiso alcanzado. En este punto es importante clarificar siestamos tratando con objeciones reales o meros malentendidos, ya que estos últimossuelen ser fáciles de abordar con una disculpa y una explicación.

— Persuadir hacia nuestra causa. El vendedor debe esforzarse por cambiar la formaen que el prospecto ve las objeciones. En este sentido, debe resolverla en lamedida de lo posible o, en su caso, tratar de aminorar la importancia dada por elprospecto a la objeción, con tal de que no resulte determinante en su decisión.

— Conceder hacia su causa. En algunos casos en los que la venta se ve seriamenteamenazada, el vendedor puede valorar resolver la objeción admitiendo un ciertoretroceso en su postura, haciendo alguna concesión relacionada con la objeciónplanteada por el prospecto. Por ejemplo, si el prospecto muestra reticencias alprecio, siempre se puede bajarlo hasta cierto límite. Ahora bien, éste debe ser elúltimo recurso a emplear, pues si el prospecto percibe desde el primer momentoesta posibilidad, es posible que plantee la mayor cantidad de objeciones posiblescon tal de sacar el mayor provecho.

5. Control

Finalmente, el vendedor debe realizar una labor de control con tal de asegurarse deque todas las objeciones planteadas se han resuelto correctamente y que el prospecto nose ha dejado ninguna cuestión en el tintero. Confirmado este aspecto, será el momento dedirigirse a la fase de cierre de la venta.

— Revisar con el prospecto. El vendedor tiene que confirmar que ha contestado atodas las objeciones de forma clara y concisa. Para ello puede recurrir al uso decuestiones como «¿He contestado a su pregunta?».

— Redirigir la conversación. Resueltas las objeciones, se debe reconducir ladinámica de la entrevista hasta el punto previo a las objeciones. Si, por ejemplo, elvendedor se encontraba en el medio de su presentación en el momento en el que el

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prospecto planteó su objeción, una vez se ha contestado a la misma y antes deseguir adelante, puede hacer un resumen en pocas palabras de aquello de lo quehabía estado hablando previamente.

A continuación se resumen, en la tabla 4.2, algunas de los principales aspectosderivados de las pautas anteriores en cuanto a lo que el vendedor «debe hacer» y «nodebe hacer».

TABLA 4.2«Qué hacer» y «qué no hacer» en el tratamiento de las objeciones

4.4. EL CIERRE

La fase de cierre se centra en la consecución de un compromiso por parte delprospecto de que va a adquirir el producto ofrecido. En este sentido, el propósito delcierre es inducir al prospecto a que actúe siguiendo su propio convencimiento y compre.

Sin embargo, tal y como señalan Küster y Román (2006), según los resultadosobtenidos en un estudio realizado sobre más de 140 vendedores de diversos sectores deactividad, esta fase, junto con la de contacto, representan las fases más problemáticaspara el vendedor de todas las que integran el proceso de ventas. De hecho, el ochenta porciento de las ventas se pierden porque el vendedor no consigue abordar el cierre de la

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venta debidamente.A este respecto, la buena labor realizada por el vendedor en las fases anteriores

resultará determinante del resultado logrado en esta fase. Así, la confianza mostrada porel prospecto a lo largo del proceso favorecerá la consolidación de una relación entre elvendedor y el prospecto, que se formalizará con el acuerdo de las condiciones sobre lasque se realizará la compra del producto. Será en este momento cuando el prospecto seconvierta en nuevo cliente de la empresa.

Para llegar a tal fin, el vendedor deberá trabajar en dos ámbitos totalmenterelacionados. En primer lugar, ser capaz de identificar los indicios del cierre asociados alas posibles señales mostradas por el prospecto. En segundo lugar, proceder al cierreutilizando alguna de las técnicas concretas de las que dispone. Ambas cuestiones serántratadas con mayor detalle en los apartados siguientes.

4.4.1. Indicios del cierre de ventas

Uno de los aspectos fundamentales a abordar en la fase de cierre es la elección delmomento para intentar cerrar la venta con el prospecto. Para ello, el vendedor deberáconocer e identificar las «señales de compra», entendidas como las demostraciones delinterés por parte del prospecto por poseer y/o utilizar el producto. Estas señalesrepresentarán claros indicios de que el momento para proceder al cierre está cerca.

De forma general, podemos clasificar los indicios del cierre de ventas en dos bloquesprincipales:

— Las señales no verbales, asociadas a acciones físicas del prospecto. Por ejemplo:asentir con la cabeza, mostrar una expresión de satisfacción respecto al productopresentado, inclinarse hacia delante mostrando interés, volver a coger el producto,etc.

— Las señales verbales, en relación a comentarios y preguntas efectuadas por elprospecto. Por ejemplo: preguntar por plazos de entrega, precios, posiblesdescuentos, modos de pago, formas de envío, garantías, etc.

El vendedor debe permanecer alerta ante la posible aparición de alguna de lasanteriores señales para que, dado el caso, encamine su entrevista al cierre de la venta. Deningún modo se debe retrasar o demorar este momento, pues puede dar la posibilidad deque el prospecto plantee nuevas objeciones, que tendrán que ser resueltas nuevamentepor el vendedor antes de volver a intentar el cierre. Para ello se podrá recurrir a algunade las técnicas expuestas en el punto siguiente.

Adicionalmente, el vendedor debe tener presente que, consiga o no la venta sobre elprospecto, es imprescindible conseguir una buena imagen tanto personal como denuestra empresa y recalcar que estamos a disposición del prospecto para lo que precise,

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dejando así la puerta abierta a futuras relaciones comerciales.De hecho, incluso en el caso en el que el vendedor consigue cerrar la venta, éste debe

tener siempre presente que el proceso de ventas no concluye con el cierre, sino que larelación con los ahora clientes debe afianzarse en el largo plazo.

4.4.2. Técnicas de cierre de ventas

Una vez el vendedor ve claros indicios de que el prospecto se encuentra próximo a ladecisión de compra del producto, debe tratar de cerrar la compra optando por alguna delas siguientes técnicas:

— Cierre de prueba: se le pide al prospecto que tome alguna decisión en algúnaspecto de la compra como pueda ser el color, modelo, etc., asociado al producto.

— Cierre supuesto: es el caso en el que el vendedor presupone que habrá compra ycomienza a tomar el pedido. Para ello, realiza algunas preguntas al prospecto,asociadas a las propias condiciones sobre las que se establecerá la compra delproducto, eludiendo que éste se haya visto obligado expresamente a decir«compro». Por ejemplo, «¿Le enviamos la mercancía al almacén de Madrid?»,«¿Prefiere que la entrega se realice hoy mismo o mejor mañana?».

— Cierre con acción física: en el momento en que detecta una señal de compra, elvendedor responde con alguna acción física que hace ver al prospecto que hallegado el momento de firmar el pedido. Por ejemplo, se saca un bolígrafo para lafirma, se empieza a medir con un metro en la ubicación en la que tiene que ir elproducto, etc.

— Cierre de urgencia: el vendedor hace ver al prospecto que el éxito del producto estal que se encuentra en últimas existencias. Bajo esta idea puede presionar alprospecto a decidirse adoptando posturas como, por ejemplo, «en estos momentosme confirma el responsable logístico que tenemos una última partida deexistencias. En caso de que desee el producto, puedo confirmarle el pedido ahoramismo».

— Cierre con oferta: el vendedor se apoya en una oferta de duración limitada (ventascon descuento en el precio, con posibilidad de financiar el pago, ventas conobsequios, promociones 2x1, etc.). El deseo de ganar, de aprovechar laoportunidad y el miedo a perder la ocasión ofrecida suelen ser fuertes estímulosque favorecen la reacción del prospecto.

— Cierre del balance: se trata de ayudar al prospecto a hacer un balance de losaspectos positivos y negativos asociados a la operación, de modo que éste percibacon claridad que las ventajas que conlleva la compra del producto son superiores asus inconvenientes.

— Cierre de posesión sugerida: el vendedor anticipa la posesión del producto por

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parte del prospecto, de modo que se refiere a él como si ya fuese suyo. Porejemplo, «No me cabe duda de que va a sacarle mucho partido a su nuevoproducto».

— Cierre con obsequio: en el caso en el que el prospecto ha mostrado sucompromiso hacia la compra pero sigue mostrando indicios de duda, el vendedorpuede acrecentar su convencimiento añadiendo algún detalle gratuito a la compra.

— Cierre con narración: al igual que en la situación anterior, el vendedor puedehacer desaparecer las posibles disonancias asociadas a la decisión de comprahaciendo analogía con otras experiencias exitosas del producto en otros clientes dereferencia.

— Cierre de alternativas limitadas: en contextos de venta en los que el vendedor hamostrado un gran número de alternativas de producto al prospecto, el vendedordebe limitar la selección final a un número reducido de opciones. De este modo, secentrará en las alternativas sobre las que el prospecto ha mostrado un mayorinterés, descartando aquellas sobre las que ha presentado mayores dudas uobjeciones. Por ejemplo, «Entonces, entre el modelo A y el modelo B, ¿cuálprefiere?».

— Cierre de objeción principal: el vendedor realiza una síntesis de la objeción uobjeciones principales presentadas por el prospecto que obstaculizan la compra delproducto. En la medida en que sea capaz de resolverla/s comprometerá la compradel producto.

— Cierre de inversión: se trata de invertir una situación de duda o consulta,respondiendo con una nueva pregunta que acerque al prospecto al producto. Porejemplo, en una venta de un televisor, el prospecto puede preguntar «¿Este modelono tiene sistema de visión en 3D?». Ante esta pregunta, el vendedor puede adoptarla siguiente respuesta: «¿Prefiere que le envíe entonces el modelo B, que sí queincorpora este sistema?».

4.5. LA VENTA NO ACABA EN EL CIERRE

Tal y como se ha puntualizado en repetidas veces a lo largo de este capítulo, elvendedor actual debe concebir la venta desde un enfoque relacional. En este sentido,siempre se deberá tener presente que el proceso de venta no concluye con el cierre, sinoque el vendedor debe realizar una labor de seguimiento sobre el cliente con tal deasegurar su satisfacción y, de este modo, asegurar una relación a largo plazo con elmismo, esto es, su fidelización.

Así, logrado el cierre, el vendedor ultimará detalles relativos al plazo de entrega,condiciones de compra, etc., y se asegurará de que todo transcurre correctamente,realizando incluso visitas de seguimiento al cliente en cuestión.

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Además, es conveniente completar la ficha comercial del cliente, en la cualincluyamos, además de sus datos básicos (nombre, dirección, actividad, etc.), el productoo servicio que nos ha comprado (tipo y cantidad), así como las enseñanzas másimportantes que hayamos obtenido de él durante la entrevista (tipo de personalidad,principales objeciones, modo en que lo convencimos, etc.) y toda la información relativaa sus proyectos o los de su empresa.

Esta idea de seguimiento asociada a la satisfacción del cliente completa el modeloA.I.D.A original, presentado en el comienzo del presente capítulo, el cual fuemodificado en 1911 por Arthur F. Sheldon, quien extendió el modelo con un quintomomento adicional: la «S» de satisfacción, quedando éste tal y como lo conocemos en laactualidad: A.I.D.A.S.

Dada la importancia de las labores de seguimiento emprendidas por la empresa sobreel cliente, las cuales se engloban dentro de la última fase del proceso de ventas, lasprincipales cuestiones en torno a este tema serán tratadas en el siguiente capítulo deforma independiente.


Francisco trabaja como responsable de ventas en una empresa dedicada a lainstalación y mantenimiento de césped artificial, Verdecas S. L., ubicada en Castellónde la Plana. Con una década de experiencia en el sector y un equipo de profesionalesaltamente cualificados, Verdecas S. L. ofrece sus servicios a particulares, organismospúblicos y profesionales de la Comunidad Valenciana con una selecta gama demodalidades de césped artificial de última generación. Asimismo, ponen a ladisposición del cliente un servicio complementario de asesoramiento en el diseño dejardines y espacios exteriores.

Francisco ha accedido al puesto de responsable tras lograr durante cinco añosconsecutivos ser el empleado con mayor volumen de ventas conseguidas en laempresa, merced a una perfecta asunción de la política de la empresa basada en elestudio y aplicación de la solución que mejor se adapte a las necesidades específicasde cada cliente y la gestión directa de cada proyecto para garantizar el máximo nivelde satisfacción.

A continuación se recoge la conversación de ventas mantenida entre Francisco yElvira, una clienta de 35 años con quien Verdecas S. L. ha concertado una cita en suhogar para estudiar la instalación de un césped en su jardín.

(Francisco llega a la casa de Elvira con un vehículo de empresa de gama alta,luciendo una indumentaria elegante y portando un maletín de doble tamaño con ellogo corporativo de la empresa impreso en su dorso).

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C: «Hola, buenas tardes».V: «Buenas tardes. Mi nombre es Francisco Albiol. Vengo a asesorarle en la

instalación del césped que quería instalar en su jardín. Por favor, ¿sería tan amable demostrarme el lugar en el que han pensado hacer la instalación?».

C: «Por supuesto, acompáñeme por favor».(Francisco cede el paso cordialmente a Elvira, quien se dirige a la parte lateral de

la vivienda, donde se encuentra el jardín).V: «Permítame decirle que tiene usted un jardín precioso. El césped artificial

quedará estupendamente. Han tenido una gran idea».C: «Muchas gracias. La verdad es que teníamos algunas dudas, pero teniendo en

cuenta que el terreno a instalar no es muy grande, habíamos pensado en poner céspedartificial para ahorrarnos el cuidado y el tener que comprar un cortacésped y demásinstrumentos para su mantenimiento».

V: «La entiendo perfectamente y comparto plenamente su idea. De hecho, este añohemos estado trabajando en un gran número de viviendas de la zona, que nosplanteaban la misma situación, y el resultado ha sido espectacular. Todos los clientes,al ver el césped instalado, han quedado encantados».

C: Pues sí que me tranquiliza oír esto.V: «Déjeme mostrarle los tres modelos que más éxito están teniendo».(Francisco abre su maletín y saca muestras de césped de tres modelos distintos

tratando el producto con sumo cuidado, dando la sensación de que tiene algo valiosoen sus manos. Uno a uno, explica las principales características asociadas a cada unode los modelos).

V: «Por favor, ante cualquier duda que le pueda surgir ante me interrumpeinmediatamente, con toda la confianza del mundo…».

C: «De las tres opciones, la verdad es que la A no me convence estéticamente.Entre la B y la C, ¿de qué diferencia de precio estamos hablando?».

V: De acuerdo, entonces la opción A la descartamos y nos centramos en la B y laC. Déjeme decirle de antemano que haga la selección que haga son dos alternativasexcelentes. La B es una opción de excelente calidad a un precio de 35 €/m2. Por suparte, la opción C presenta una calidad superior, que se traduce en un mejor acabadodel producto en términos estéticos a 38 €/m2.

C: «La verdad es que el modelo C es el que más me gusta, pero en la situaciónactual quizá el B, que es algo más barato, me convenga más. Quién sabe si al pocotiempo tuviera que volver a cambiarlo».

V: «Estoy completamente de acuerdo con su planteamiento, y por eso le voy a daruna perfecta solución a sus temores. Todos nuestros productos tienen una garantía de10 años desde su instalación, con lo cual usted no tendrá que realizar ningunainversión adicional por tiempo indefinido. De ahí mi consejo sincero es que opte porla opción que más le agrade, en este caso la C, aunque su precio sea ligeramente

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superior. Tendrá un producto de máxima calidad para toda la vida. De hecho, puedodecirle que yo mismo tengo instalado este modelo en mi casa desde hace más de 12años y jamás he tenido problema alguno».

C: Visto así tiene usted razón, pero no sé...V: Además déjeme decirle que, y sólo hasta finales de este mes, todas las

instalaciones realizadas podrán financiar el pago total en 3 plazos sin ningún tipo deinterés.

C: Eso está muy bien. De acuerdo, optaré por el modelo C.V: Permítame darle la enhorabuena, acaba de tomar una magnífica elección. Le

garantizo que el resultado va a ser espectacular.(Mientras formula estas palabras, Francisco saca del maletín un metro y comienza

a tomar medidas del terreno, apuntando la información en un formulario de pedido).


Pregunta 1. Identifica las necesidades de Elvira. ¿Crees que es correcta la formaen que Francisco ha tratado de descubrirlas?

Pregunta 2. ¿Serías capaz de identificar los cuatro momentos que constituyen elmodelo A.I.D.A en la presentación llevada a cabo por Francisco?

Pregunta 3. En productos como el que aquí trata de venderse, ¿crees que esimportante utilizar la demostración del producto como fase del proceso? Comentalos aspectos asociados a la comunicación verbal y no verbal utilizados porFrancisco. ¿Podrás plantear otros adicionales?

Pregunta 4. ¿Qué tipo de objeciones ha mostrado Elvira a lo largo de laentrevista? ¿De qué manera las ha tratado Francisco?

Pregunta 5. ¿Ha mostrado Elvira algún indicio de cierre? ¿Qué métodos decierre ha utilizado Francisco? Plantea indicios y métodos alternativos a losmostrados en el caso.



A continuación encontrarás un total de diez cuestiones relacionadas con el contenidoteórico tratado en este capítulo. En cada una de las preguntas propuestas se planteancuatro posibles respuestas, siendo solamente una de ellas válida. Teniendo en cuenta estecriterio, y que todas las preguntas tienen un valor de un punto, evalúa tu nivel de

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conocimientos resolviendo el cuestionario y calculando tu resultado comparando tusrespuestas con las soluciones que encontrarás al final del mismo.

1. ¿Cuál de las siguientes posibilidades no representa una de las fases avanzadas delproceso de ventas?

a) Presentación y demostración.b) Seguimiento.c) Cierre.d) Tratamiento de objeciones.

2. En relación a la fase de presentación, ¿cuál de las siguientes opciones secorresponde con las etapas asociadas a las siglas del modelo A.I.D.A.?

a) Atención, innovación, deseo, acción.b) Atención, interés, determinación, acción.c) Atención, interés, deseo, acción.d) Atención, interés, deseo, adaptación.

3. ¿Cuál de las siguientes acciones no debería llevar a cabo el vendedor en la fase dedemostración?

a) No dejar participar al cliente hasta que el vendedor haya concluido lademostración.

b) Basar la demostración en mostrar las ventajas del producto.c) Demostrar las características obvias en primer lugar.d) Estar constantemente listo para el cierre.

4. Prestando atención al proceso de comunicación en la venta, señala la secuenciacorrecta.

a) Receptor, mensaje, canal, emisor, retroalimentación.b) Emisor, mensaje, canal, receptor, retroalimentación.c) Receptor, canal, mensaje, retroalimentación, emisor.d) Emisor, retroalimentación, receptor, canal, mensaje.

5. Identifica cuál de las siguientes pautas de comportamiento no se incluyen entre laspautas a tener en cuenta por el vendedor en su comunicación verbal.

a) El lenguaje a emplear deberá ajustarse al utilizado por el prospecto.b) Evitar el uso de frases hechas y estructuras cerradas.c) No utilizar tecnicismos en exceso.

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d) La expresión facial variará en función del momento de la entrevista en el que seencuentren comprador y vendedor.

6. En relación a la aplicación de la programación neurolingüística (PNL) a la venta,marca la opción correcta.

a) A las personas kinestésicas les gustan las actividades físicas y buscan elcontacto, la manipulación y la interacción.

b) A las personas visuales les gustan las actividades relacionadas con la escucha yla interacción con otras personas.

c) A las personas auditivas les gustan las actividades agradables a la vista.d) Ninguna de las anteriores es correcta.

7. ¿Cuál de los siguientes ejemplos se correspondería con una objeción asociada a lacomplacencia?

a) «Pareces muy seguro en lo que dices, pero ¿cómo puedo saber que realmentetienes la experiencia necesaria en este ámbito?».

b) «Necesito consultarlo con mi esposa / socio / superior antes de tomar cualquierdecisión».

c) «Sus servicios son demasiado caros. Puedo conseguir el mismo servicio en lacompetencia a menor precio».

d) «Estoy bien conforme me funcionan las cosas en este momento».

8. En el tratamiento de las objeciones, ¿qué es lo que no debe hacer el vendedor?

a) Mantener un buen contacto visual, incluso bajo presión.b) Mostrar su parecer una vez reconocida la objeción.c) Criticar a nuestra competencia.d) Mantener una actitud positiva y entusiasta.

9. ¿Cuáles de las siguientes señales emitidas por el prospecto se corresponden conindicios de cierre de la venta?

a) Realizar asentimientos con la cabeza.b) Preguntar por plazos de entrega.c) Realizar cuestiones referentes a precios y posibles descuentos.d) Todas las opciones son correctas.

10. Identifica la opción que se corresponde con la técnica de cierre con acción física.

a) El vendedor presupone que habrá compra y comienza a tomar el pedido.

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b) El vendedor saca un bolígrafo para la firma, empieza a medir con un metro enla ubicación en la que tiene que ir el producto, etc.

c) El vendedor hace ver al prospecto que el éxito del producto es tal que seencuentra en últimas existencias.

d) El vendedor hace un balance de los aspectos positivos y negativos asociados ala operación.

Solución

1 b); 2 c); 3 a); 4 b); 5 d); 6 a); 7 d); 8 c); 9 d); 10 b)

PREGUNTAS A DEBATE

1. Supón que eres un comercial de una consultoría para empresas. ¿Cómo plantearíasla presentación de tu producto a tu público potencial? Valora en qué medida creesque es importante la presentación en el caso en el que lo que se comercializa es unservicio.

2. Elige un producto sobre el que tengas un conocimiento completo respecto a su uso.Plantea una posible demostración del producto, repasando los aspectosfundamentales que has tenido en cuenta a la hora de diseñarla.

3. Debate acerca de la aplicación de la programación neurolingüística (PNL) en elcontexto de la venta. Identifica una persona visual, una auditiva y una kinestésica,y plantea, para cada una de ellas, posibles adaptaciones a la demostración diseñadaen la pregunta anterior.

4. Tomando como referencia la demostración planteada en la pregunta 2, planteaposibles objeciones del prospecto y explica cómo tratarías de resolverlas.

5. Siguiendo la misma línea de la pregunta anterior, propón señales de compra quepodría mostrar tu prospecto y plantea técnicas de cierre concretas que podríasutilizar como respuesta a estas señales.

TÉRMINOS CLAVE

— Fases avanzadas de la venta.— Contacto de negocio.— Presentación.— Atención.— Interés.

— Comunicación efectiva.— Comunicación verbal y no verbal.— Programación neurolingüística.— Tratamiento de objeciones.— Señales de compra.

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— Deseo.— Acción.— Demostración.

— Cierre.— Satisfacción.— Contacto relacional.

BIBLIOGRAFÍA

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Küster, I. y Roman, S. (2006): Venta personal y dirección de ventas. Madrid: ThomsonParaninfo.

Lewis, E. St. (1898). En Preston, I. L. (1982): The Association Model of the AdvertisingCommunication Process, Journal of Advertising, 11(2), 3-15.

Sheldon, A. F. (1911): The Art of Selling. Chicago: The Sheldon School.Strong, E. K. (1925): The Psychology of Selling. New York: McGraw-Hill.

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5El servicio al cliente y la gestión de reclamaciones

Tal y como se apuntaba al finalizar el capítulo anterior, la venta no acaba en el cierre.La empresa, en aras de lograr el mantenimiento de las relaciones establecidas con susclientes, debe preocuparse por su atención y su servicio en todo momento, incluso conposterioridad a la venta. En este sentido, el capítulo 5 hace énfasis en la importancia delservicio al cliente, repasando las principales tipologías de clientes con las que puedeencontrarse la empresa en relación a la gestión de reclamaciones, así como las mejorasformas de tratar estas quejas. Asimismo se profundiza en los diferentes programas ynuevas tecnologías que pueden ayudar a la empresa a gestionar de forma efectiva lasrelaciones con sus clientes, contribuyendo así a su fidelización.

5.1. LA IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE

En términos globales, resulta difícil dar una definición formal que permitaconceptualizar el término de servicio al cliente desde una óptica de venta. De hecho, sipreguntáramos al público en general veríamos cómo, en función de quién responde,podemos encontrar diferentes acepciones asociadas al significado que cada persona da,de manera particular, al referirse al servicio al cliente. Así, entre estos significados seríanormal encontrar aspectos variados como los siguientes:

— Un empleado amable que recibe a los clientes con una amplia sonrisa, guiándolosa lo largo del establecimiento y, así, definiendo sus experiencias de compra.

— Proporcionar al cliente el servicio que éste quiere en el momento en el que lodesea.

— Un servicio en el que los empleados conocen a sus clientes por su nombre, siendocapaces de anticipar qué es aquello que quieren comprar.

— Incluso una experiencia de compra donde se deja solo al cliente, sin molestarlohasta la salida (sobre todo cuando el cliente busca no incurrir en pérdidas detiempo).

A pesar de que cada persona define el servicio al cliente de forma diferente, los

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denominadores comunes entre todas estas formas particulares de entender el conceptoresiden en una personalidad agradable y unas políticas libres de complicaciones a la horade suministrar al cliente aquello que desea y necesita. Sin excepción, todos los clientesdesean tener una experiencia de este tipo en el servicio que se les presta.

Sin embargo, esta visión básica asociada al suministro respecto a los deseos ynecesidades del cliente deja de lado uno de los aspectos clave sobre los que sefundamenta la naturaleza relacional del servicio al cliente. Así, por ejemplo, se puededecir que en un modelo de negocio de almacén, donde los bienes se distribuyen enestanterías y son los propios clientes quienes eligen los artículos y los llevan hasta lasalida, es cierto que se suministra el producto que permite cubrir la necesidad del cliente(siempre suponiendo que éste encuentre lo que busca). Por contra, desde el punto devista del cliente, este modelo de negocio no se correspondería con un enfoque formal deservicio al cliente.

Los clientes asumen que su correcto servicio implica una interacción con otrapersona, ya sea para ayudarle a encontrar, elegir o comprar algo. En este sentido, unadefinición más completa del servicio al cliente es aquella que se centra, ya no en el merosuministro de productos o servicios, sino en la habilidad de la empresa de satisfacer a susclientes.

Una empresa puede tener todos los elementos sobre los que basa el servicio al clienteen su lugar, desde el propio personal hasta las políticas de devolución, pero si losclientes no están satisfechos con la manera en que sus transacciones han sido tratadas, novolverán. Esa, justamente, es la esencia de un buen servicio al cliente: lograr que losclientes antiguos vuelvan y atraer a otros nuevos a través de las buenas opiniones yrecomendaciones que éstos hacen sobre la empresa.

Por tanto, la clave para lograr un servicio al cliente excelente residirá en la capacidadpor parte de la organización de exceder de forma constante y consistente las expectativasdel cliente. Para ello, es importante reconocer que todos los aspectos de nuestro negociotienen un impacto sobre el servicio ofrecido a nuestros clientes. Por tanto, mejorar esteservicio implicará un aprendizaje permanente sobre cuáles son los deseos y necesidadesde nuestros clientes, así como el desarrollo de planes de acción que implementenprocesos satisfactorios sobre los mismos. En este sentido, podemos decir que aunque elservicio al cliente puede ser definido de muchas formas, es crucial tener claro que es elcliente quien define esas formas, y no el vendedor. Este último podrá crear formatosdistintos, pero será el cliente el que tendrá potestad para aceptar o rechazar esosformatos.

El hecho de aceptar esta definición nos permite ampliar y completar nuestraconceptualización del servicio al cliente, basándola en un compromiso por la superaciónconstante de las expectativas de los clientes en la prestación del servicio antes, durante ydespués de una compra (Harris, 2010). De acuerdo con Turban et al. (2002), «el servicioal cliente engloba una serie de actividades destinadas a mejorar el nivel de satisfacción

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del cliente, es decir, la sensación de que un producto o servicio ha cumplido con lasexpectativas que el cliente tenía». En la tabla 5.1. se recogen algunas de las actividadesmás comunes desarrolladas por las empresas en su servicio al cliente, en función delmomento concreto en el que se llevan a cabo (antes, durante y después de la venta),detallando los diferentes objetivos buscados en cada caso (Equipo Cultural, 2009).

TABLA 5.1Actividades de servicio al cliente antes, durante y después de la venta

Momento Actividades Objetivos

Antes — Precontacto.— Documentación.— Organización.— Análisis y evaluación.— Preparación de la entrevista.

— Adecuar al máximo la oferta por parte dela empresa a las necesidades del cliente.

— Facilitar al cliente información detalladarespecto a la oferta presentada.

— Facilitar la comparación y evaluación conotras opciones disponibles.

Durante — Exponer las ventajas y beneficios delproducto adquirido, así como suscaracterísticas diferenciales respecto a otrosproductos similares, persuadiéndolo acerca desu conveniencia.

— Sugerir la mejor forma de empleo.— Realizar el pedido, cobro y facturación.— Embalaje o presentación.

— Facilitar el proceso de compra al cliente.

Después — Cumplir con las condiciones ofrecidas(tiempo, entrega, transporte, instalación,garantía, etc.).

— Atender las quejas y reclamaciones.— Informar acerca del uso del producto (dar

instrucciones, folletos, etc.).— Asistencia técnica.— Mantenimiento.

— Conocer con precisión las característicasasociadas al producto.

— Aceptar las posibles interrupciones concortesía.

— Mostrar interés y atención en la escucha.— Inducir a hablar resaltando sus

conocimientos, incluso pidiendo opinióny consejo, pues ello generará unsentimiento de satisfacción y depositivismo en el cliente.

A partir de la adopción por parte de la empresa de las distintas actividades expuestasanteriormente, ésta ofrecerá un servicio al cliente completo, incrementando lasposibilidades de satisfacerlo a través de la superación de sus expectativas. La efectividadcon la que se preste este servicio quedará marcada, tal y como exponen Küster y Román(2006), por tres resultados posibles en la prestación de un servicio sobre el cliente, enfunción del grado en el que se han cumplido sus expectativas (véase figura 5.1):

— Expectativas cumplidas: se corresponde con el caso en el que el servicio prestadosatisface las expectativas que tenía el cliente. Por tanto, el cliente recibe justo

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aquello que esperaba, quedando satisfecho y teniendo posibilidades de repetir lacompra.

EJEMPLO: «Un cliente compra unas gafas de sol por Internet y recibe elproducto en el plazo previsto, cumpliendo exactamente las especificaciones decalidad anunciadas en la web».

— Expectativas no cumplidas: es el caso en el que el cliente queda insatisfecho, puesel servicio que ha recibido no ha tenido el peso esperado, pues no ha cubierto lasexpectativas previas que tenía sobre el mismo. En este caso, el cliente optará porno repetir su compra.

EJEMPLO: «Un cliente compra unas gafas de sol por Internet y recibe unproducto totalmente distinto al mostrado en la web, todo ello un mes después delplazo de entrega fijado, ya que la empresa había enviado el producto a unadirección equivocada».

— Expectativas mejoradas: ocurre cuando la empresa es capaz de superar lasexpectativas que el cliente tenía sobre el servicio, al darle más de lo que ésteesperaba. De este modo, el cliente queda encantado y establecerá una relación alargo plazo con la empresa, acompañada de recomendaciones positivas acerca deésta en sus círculos cercanos.

Figura 5.1. Resultados en la prestación del servicio al cliente.

EJEMPLO: «Un cliente compra unas gafas de sol por Internet y recibe elproducto antes del plazo previsto, cumpliendo las especificaciones de calidadanunciadas en la web y acompañado de una preciosa funda, así como de uncompleto kit de limpieza por cortesía del vendedor».

En todo caso, tal y como señala Kallendor (2010), «el servicio al cliente excelente es

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aquel proceso por el cual una organización es capaz de ofrecer sus productos y serviciosal cliente de una manera en la que éste tiene acceso a ellos de la forma más eficiente,justa, rentable y humanamente satisfactoria y placentera posible». Por tanto, es crucialtener claro que el servicio al cliente es un proceso, y no una mera suma de acciones,entre las que podría incluirse el saludar al cliente, sonreírle, preguntarle si se le puedeayudar, etc. El servicio al cliente tiene un alcance amplio en el que no participaúnicamente el vendedor sino los diferentes empleados que integran la empresa enconjunto (aunque en este caso centremos nuestra atención en especial en la figura delvendedor).

Por esta razón, resulta fundamental que la empresa adopte una cultura de empresa queapueste de manera decidida y comprometida por el servicio al cliente. Prueba de ello seráel dar prioridad al servicio al cliente en relación a otros componentes, como lainnovación de productos o las políticas de precios más bajos. En este sentido, unaorganización que valora el buen servicio al cliente asignará importantes partidas a laformación de sus empleados, y tratará de generar, de forma proactiva, unaretroalimentación directa y fluida con los clientes.

De forma paralela, la empresa debe valorar que, además de sus efectos positivossobre la satisfacción del cliente y la buena publicidad que éste puede realizar a través delboca a oído, el servicio al cliente juega un papel relevante en la capacidad de la empresapara obtener beneficios (Selden, 1998; Equipo Cultural, 2009). Desde esta perspectiva,el servicio al cliente debería ser incluido en la organización como parte de un enfoquegeneral para la mejora sistemática de la relación entre empresa y cliente. De hecho, laempresa no puede olvidar que cada experiencia de servicio del cliente puede llegar acambiar por completo la percepción que éste tiene de la organización, pudiendo verconvertidos todos estos efectos positivos en negativos en un solo instante.

En un entorno extremadamente competitivo y cambiante como el actual, el servicio alcliente se postula como una apuesta completamente necesaria por parte de las empresasen la búsqueda de la fidelización de sus clientes. Aun manteniendo esta idea, laimportancia del servicio al cliente podrá variar según el producto o servicio, la industriay los clientes a considerar. Especialmente relevante será en el caso de las PYMES, pordos razones principales:

— Este tipo de empresas no puede sobrevivir bajo una mala reputación permanente.Hay que tener en cuenta que los clientes juzgan el servicio recibido de cada una delas empresas con las que tratan, y la realidad es que son mucho más propensos acompartir sus malas experiencias que las buenas. Así, los clientes que han recibidoun servicio satisfactorio suelen contar su experiencia a entre 4 y 6 personas.Mientras tanto, un cliente insatisfecho expondrá su opinión a entre 9 y 15personas.

— Prestar un servicio al cliente de primer nivel es una de las pocas maneras con las

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que las estas empresas pueden competir con las más grandes. Las empresas demenor tamaño tienen ventajas a la hora de establecer contacto y conectar de formapersonal con sus clientes durante sus experiencias de compra. A este respecto, lasPYMES deben tener entre sus principales consignas evaluar y mejorarconstantemente el servicio que ofrecen a sus clientes.

5.2. TIPOLOGÍA DE CLIENTES

Por lo general, la percepción final de éxito respecto al servicio prestado sueledepender, en gran medida, de los empleados, ya que son ellos los que «pueden ajustarsea la personalidad del cliente» ante cada situación de venta (Solomon, 2010; Buchanan,2011). Por este motivo es importante tener claro ante qué tipo de cliente nosencontramos en cada momento. En efecto, todas las personas no son iguales y, comoconsecuencia de ello, todos los clientes no son iguales. En base a ello, para poder tratarcon los clientes es conveniente definir sus rasgos personales y establecer grupos o tiposde clientes en función de características psicológicas comunes.

El fin de crear estos grupos es para que el vendedor, al conocer el posiblecomportamiento de su cliente, pueda analizar e identificar sus necesidades y deseos parasatisfacerlos sin defraudar sus expectativas, permitiéndole establecer una mayor empatíay mejor comunicación con él.

Podemos encontrar muchos estudios relacionados con la tipología de clientes, loscuales ofrecen posturas diversas, desde aquellos que diferencian exclusivamente dostipos de clientes (clientes guiados por la relación calidad-precio y clientes motivados porla imagen de marca) hasta otros estudios que diferencian un gran rango de tipos declientes.

En cualquier caso, no debemos olvidar que la eficacia de cualquier tipología declientes se basa en su adaptación a cada empresa y a sus propios clientes. Así, laspersonas pueden responder de forma diferente en dos establecimientos que vendan elmismo producto, en función de factores tales como la ambientación comercial, el tratopercibido, la disposición de los productos, etc. En este sentido, cada empresa deberíaelaborar su propia tipología de clientes como representación exacta de los clientesconcretos que ésta tiene.

Para elaborar esta clasificación de clientes sería práctico recoger información respectoa los siguientes aspectos:

— Tipo de cliente. Identificación del tipo genérico que abarque a los clientes concaracterísticas psicológicas homogéneas en el consumo con un nombre o etiquetade fácil recuerdo.— Características. Descripción de las características que definenla compra de cada cliente, identificando su comportamiento y actitudes a lo largodel proceso y ante el vendedor.

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— Conducta a seguir por el vendedor. Selección de consejos para atender a cada tipode cliente de una forma adecuada y satisfactoria para ambas partes. Puede hacersereferencia explícita al tipo de productos que conviene mostrar, las pruebas odemostraciones, el uso o no de material auxiliar como catálogos, etc.

A modo de orientación, la tabla 5.2 aporta una clasificación de referencia de losprincipales tipos de clientes con los que puede tratar el vendedor, repasando suscaracterísticas y la conducta a seguir en cada caso.

TABLA 5.2Tipos de clientes

Cliente Características Conducta a seguir por el vendedor

Afable — Simpático y parlanchín.— Facilidad de comunicación,

aceptando de buen grado losargumentos.

— Aparenta seguridad.— Reclama mucha atención.— No tiene prisa.

— El vendedor no debe aprovecharse de suentusiasmo para conseguir ventas engañosas.

— Su buena predisposición debe aprovecharse paracerrar la venta en la primera visita.

— Tratar de establecer un vínculo relacional a largoplazo, instándolo a futuras visitas.

Reflexivo — Muestra necesidad de autonomía,orden y exploración y actúa deforma racional.

— No exterioriza su interés por lacompra.

— Busca información completa yobjetiva, valorando variables comoel servicio postventa, utilidades, etc.

— No se deja influir y sus objecionesson reales.

— No realiza compras impulsivas,sino que necesita tiempo paravalorar diferentes opciones y tomarla decisión de compra.

— Aportar una argumentación completa y objetiva,repitiéndola tantas veces como sea necesario,exponiendo diferentes puntos de vista.

— Mostrar calma y dejar pensar al cliente. Si fuesenecesario, incluso dejándole solo durante untiempo.

— Adaptarse al ritmo lento del cliente.— Si hubiese clientes esperando, acompañarle a un

espacio aparte donde pueda seguir viendo oprobando el producto.

Experto — Conoce el producto y le gustademostrarlo.

— Es meticuloso, concreto y conciso.— Sabe lo que quiere.— Pide atención eficaz y profesional.— Ante argumentos conocidos,

tenderá a interrumpir con tal demostrar sus conocimientos.

— Ante argumentos no conocidos,escuchará con atención paraenriquecer sus conocimientos.

— Conocer con precisión las característicasasociadas al producto.

— Aceptar las posibles interrupciones con cortesía.— Mostrar interés y atención en la escucha.— Inducir a hablar resaltando sus conocimientos,

incluso pidiendo opinión y consejo, puesgenerará un sentimiento de satisfacción y depositivismo en el cliente.

Ocupado — No tiene tiempo para nada.— Realiza varias operaciones a la vez,

— Intentar que se relaje y se centre en laconversación, a través de formular cuestiones

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que interrumpe al recordar algoimportante.

— La intensidad de ocupación puedeser síntoma de gran actividad o, porel contrario, de mala organización ydesorden.

introductorias del tipo: ¿cómo puede ustedatender tantos asuntos a la vez?

— Si la situación de estrés en nuestro cliente esevidente, ofrézcale la oportunidad de aplazar laconversación a otro momento en el que dispongade mayor relajación.

Conservador — Parece fácil de tratar bajo laprimera impresión, pero evita elcierre.

— Es amable y accesible, pero muysensible.

— Muestra gran confianza y esreceptivo a los consejos.

— Le encanta hablar y suele desviar laconversación hacia temas norelacionados con el producto, comohistorias personales.

— Repite mucho sus argumentos.— Suele tratarse de una persona de

mayor edad.

— No demostrar impaciencia ni molestia.— No frenar su entusiasmo.— Controlar la comunicación.— Reformular los argumentos para encaminarlos al

producto y a la venta.— No dejar que su afán de hablar impida hablar del

producto.— Contestar brevemente a las preguntas,

resumiendo en diferentes ocasiones losargumentos expuestos.

— Recurrir a comentarios de otros clientes sobre elproducto.

Callado — Es reservado y tranquilo.— No le gusta hablar y escucha con

atención.— No transmite ninguna pista acerca

de sus intereses, sentimientos omotivaciones.

— Evita comentar u opinar sobre elproducto, omitiendo también suspensamientos sobre los puntosdébiles que percibe de él.

— Se comunica con expresiones ygestos.

— Prefiere informarse por él mismo.— Compra una vez y está

absolutamente convencido delbeneficio del producto.

— No mostrarse molesto o incómodo.— Pedirle opinión y hacerle preguntas cerradas para

facilitar la respuesta.— Ser breves y precisos.— No apremiarlo, esperar sus respuestas con

tranquilidad.— Captar su lenguaje no verbal.— Utilizar soportes visuales para hacerle participar

dando su opinión.— Cuando hable, hacerle ver que se tiene un

especial interés por aquello que transmite.

Indeciso — Le es difícil decidirse y prefierealargar la negociación.

— Escucha atentamente losargumentos.

— Es reacio a los cambios y puedesentirse inseguro por pensar quepuede cometer errores en la compray luego arrepentirse.

— Lenguaje verbal con frases típicascomo «déjeme pensarlo», «yo lollamo», «deseo primero hablarcon...».

— Lenguaje no verbal de movimientosvacilantes y gestos de preocupación.

— Necesita mucha información yapoyarse en otras personas a la hora

— Aportar toda la información necesaria.— Mostrarse muy seguro en las argumentaciones,

que deben ser completas y objetivas, sinimponerse en ningún momento.

— Apoyarse de muestras y ayudas visuales comocatálogos, que permitan centrar su atención en losestímulos deseados.

— Mostrar una gama de productos limitada para nosaturar al cliente.

— Resumir varias veces los puntos importantessobre el producto o servicio, conduciendosutilmente a una conclusión.

— Respaldar su decisión, evitando la aparición deposibles disonancias cognitivas.

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de decidir.

Desconfiado — Paciente, escucha con atención cadaargumento.

— Tiende a sobrevalorar los aspectosnegativos y a infravalorar los datospositivos.

— Tiende a dudar de las ventajas obeneficios de los productos,buscando sus defectos.

— Considera que puede estar siendomanipulado por técnicas de venta oestrategias de marketing.

— Está en continua actitud deautodefensa.

— Tiende a no fiarse, utilizando frasescomo «¿está seguro?».

— Le gusta estudiar todos los detallesantes de decidir, incluso valorandootras propuestas de la competencia.

— No confundir su cautela con falta de interés o decapacidad de comunicación.

— Derrochar paciencia y comprensión, sinmostrarse nervioso ante tanta pregunta.

— Conocer a fondo los beneficios y característicasde los productos, así como los de la competencia.

— Destacar datos y hechos objetivos.— Si es posible, realizar pruebas del producto,

utilizando argumentos lógicos.— Utilizar argumentos de comunicación bilaterales

(señalar las desventajas y luego reforzar lasventajas).

— No apremiarlos y darles el máximo de detalles enlas argumentaciones.

Agresivo — Es agudo y sarcástico.— De personalidad fuerte y

dominante.— Tiende a mostrarse mal humorado.— De gestos impacientes.— Poco sincero (aunque algo le guste,

intentará no demostrarlo).— Es propenso a la discusión y la

confrontación.— Se molesta si lo contradicen.— Tiende a magnificar las cosas.

— Mantener en todo momento la tranquilidad,escuchando con calma y paciencia.

— No entrar en discusiones.— No interrumpirle, ni pedirle o insinuarle que se

calme.— Emplear un estilo de comunicación asertivo,

sabiendo decir «no» sin ser agresivo.— Realizar sus argumentaciones con precisión,

siendo firme y seguro tanto en su exposicióncomo en la respuesta a preguntas.

— Aportar datos sobre garantías, serviciospostventa, etc.

Arrogante — Altivo, engreído, con alta auto-estima.

— Se considera en una posiciónsuperior.

— Busca controlar la conversación.— Exhibe su estatus social, hablando

de sus éxitos, de sus viajes, de susexperiencias...

— Inclinado a humillar y descalificar.— Reacciona negativamente a los

consejos.— No admite con facilidad críticas ni

dudas sobre la validez de lo que élcree.

— Cree saberlo todo sobre la empresa.— Habitualmente aduce conocer a los

dueños o gerentes de la empresa.

— Ser muy cortés.— Escuchar demostrando mucho interés.— Manejarlo admitiendo su «superioridad»,

alabando sus gustos, éxitos y experiencias.— Introducir y desarrollar la venta con datos

objetivos y hechos probados.— Dar evidencias de que conocemos el producto

técnicamente.— Pedirle su opinión ante cada propuesta.— No tratar de convencerlo, sino explicarle con

detalle para que él decida.— Nunca criticarlo directa o indirectamente.— No contradecir sus objeciones.

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5.3. LAS QUEJAS Y RECLAMACIONES EN LA VENTA

Como hemos visto en el primer apartado de este capítulo, uno de los posiblesresultados en el servicio al cliente es aquel en el que las expectativas que éste tenía sobreel producto o servicio contratado no han sido cubiertas, quedando, por tanto,insatisfecho. Este estado suele dar lugar a la aparición por parte del cliente de ciertasquejas o reclamaciones hacia la empresa.

Por tanto, por queja o reclamación, ya sea oral o escrita, entendemos aquellamanifestación formulada por el cliente en la que muestra que sus expectativas no hansido cubiertas ni satisfechas. Ni las mejores empresas ni los clientes más complacientespodrán evitar que se produzcan estas situaciones a diario en la actividad comercial de laorganización.

Para entender el porqué de la proliferación creciente de las quejas y reclamacionesresulta fundamental tener presente el nuevo perfil del cliente con el que nos enfrentamos.En términos generales, podemos decir que la empresa se enfrenta a un tipo de cliente quese caracteriza por ser:

— Más quejica. Cada vez son más los consumidores que dejan constancia formal desus reclamaciones. El exceso de oferta existente en los mercados ha colocado alcliente en una situación de privilegio respecto a la empresa. En la actualidad, elconsumidor conoce a la perfección cuáles son sus derechos y es exigente en sucumplimiento.

— Infiel. La avalancha de ofertas que ofrecen las diferentes empresas hace más difícilla fidelización de los clientes a largo plazo. El caso de la telefonía móvil vuelve aser significativo. En el sector se producen en España cuatro millones deportabilidades al año, lo que representa un 10% de la cuota de mercado.

— Informado. Los consumidores del siglo XXI están más informados y suelenconocer las diferentes opciones, productos, servicios y ofertas existentes en elmercado. Por esa razón, antes incluso de optar por una empresa determinada,buscan, comparan y se quedan con el mejor postor. No les tiembla el pulso a lahora de abandonar una empresa a la que llevan tiempo vinculados por otra que lesofrece un servicio mejor y con mejor satisfacción.

— Urgente. Nunca antes el tiempo había sido tan importante para los clientes. Ya novale que un producto sea nuevo, o que les haga la vida más fácil. Ahora tambiénvaloran a aquellas empresas que demuestren que tienen interés por su tiempo yque, por tanto, presten sus servicios de manera eficiente y rápida, minimizando losesfuerzos que se requieren por parte del cliente.

En todo caso, esta proliferación creciente de quejas por parte de los clientes hacia lasempresas debe valorarse tratando de aprovechar los aspectos positivos que de ellas se

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derivan. En efecto, las quejas y reclamaciones representan oportunidades para que lasempresas puedan reflejar el compromiso que tienen con sus clientes. Más aún, y con elfin de mejorar permanentemente el servicio prestado, las quejas y reclamacionessuponen una fuente de información fundamental sobre la que identificar posiblesoportunidades sobre la formación de los empleados, la mejora de los productos yservicios ofrecidos, la educación de los clientes y su fidelización, y la mejora de larentabilidad del negocio. De hecho, hasta un 95% de los clientes que ven resuelta deforma oportuna una queja por parte de la empresa vuelven a hacer negocios con lamisma. En definitiva, aunque nadie las quiere, las quejas actúan como vacunas para lasempresas, ya que les proporcionan advertencias avanzadas sobre posibles problemasfuturos, permitiéndoles así ser mejores.

Adoptar una postura distinta en el tratamiento de las quejas, en base a unainfravaloración o desatención de las mismas, puede conducir a la pérdida definitiva declientes actuales, con importantes efectos negativos para la empresa en beneficio de otrascompañías competidoras, entre los que se encuentran los siguientes:

— La pérdida de la inversión realizada para conseguir la relación comercial condicho cliente. Esta pérdida, que en términos individuales puede parecerinsignificante, puede suponer una cuantía muy importante cuando consideramos eltotal de clientes perdidos a lo largo del tiempo. De hecho, el mantenimiento de losclientes debe ser un imperativo para las empresas en términos de su rentabilidad,pues conseguir un cliente nuevo puede resultar hasta cinco veces más caro quemantener a uno actual.

— La consecuente pérdida de puestos de trabajo que puede suponer la disminuciónen el volumen de negocio de la empresa. Los clientes son el origen y la fuente dela actividad de las empresas. Si estos clientes acuden a la competencia estaremosperdiendo el negocio asociado a los mismos y, en consecuencia, no tendremos lanecesidad de emplear a las personas que estaban trabajando con ellos.

— La pérdida de reputación. En una sociedad basada en la información como la quevivimos, las palabras y opiniones viajan con rapidez y facilidad. Ante una malaexperiencia en la prestación del servicio, los clientes tenderán a compartirla con sucírculo cercano incluso en mayor medida de lo que lo hubieran hecho en el caso deque la experiencia hubiese sido satisfactoria. De hecho, mientras que el clientesatisfecho lo dice un promedio de cinco veces, el cliente insatisfecho suele hacerlodoce veces. Esta mala reputación puede dar lugar a la pérdida inmediata de otrosclientes o simplemente en la falta de confianza por parte de los clientes actuales ypotenciales.

— Un último aspecto a tener en cuenta guarda relación con la pérdida de negociosfuturos. Como hemos apuntado anteriormente, los efectos negativos asociados a lapérdida de un cliente tienden a valorarse de forma individual y bajo un horizonte

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temporal cortoplacista. Sin embargo, la suma de todos estos efectos negativosparticulares ocurridos a lo largo del tiempo, así como de todos aquellos positivosque no han llegado a producirse por culpa de la postura de desatención adoptadapor la empresa, son consecuencias que merecen su atención.

Por todas estas razones, el tratamiento de las quejas y reclamaciones debe formarparte de la estrategia de servicio al cliente seguida por la empresa. De este modo, en ladefinición de esta estrategia será necesario establecer un sistema o canal a través del cualel cliente puede hacer llegar sus quejas y reclamaciones, así como establecer la dotaciónde recursos que permita la adecuada gestión de las mismas. Este sistema, cuyo órganooperativo y de referencia será el departamento de atención al cliente, debe recibir laimplicación de la alta dirección y definir un protocolo de actuación para el empleado quele sirva de referencia en el tratamiento y resolución de las posibles quejas oreclamaciones efectuadas por el cliente.

A lo largo de los siguientes apartados analizaremos los principales canales de los quedispone la empresa para recoger las quejas y reclamaciones de sus clientes, los tipos dequejas más comunes emitidas por los clientes, así como una serie de pautas específicas ygenerales a tener en cuenta a la hora de tratarlas.

5.3.1. La gestión de las quejas y reclamaciones

Lo primero que debe tener en cuenta la empresa a la hora de gestionar las quejas yreclamaciones de sus clientes es que no todas las situaciones en las que éstos resultaninsatisfechos derivan en una queja o reclamación por su parte. De hecho, a pesar de queel porcentaje de clientes satisfechos se sitúa en términos medios en el 52%, sólo en tornoal 18% de los clientes que no han visto cubiertas sus expectativas en el servicio prestadopor la empresa reclaman. Ahora bien, incluso representando un porcentaje muy bajo, locierto es que la importancia de estas quejas es crucial para la empresa, ya que, tal y comomuestra la tabla 5.3, éstas suelen efectuarse por aquellos clientes que presentan unamayor fidelidad y compromiso hacia la misma (Küster y Román, 2006).

Partiendo de este matiz, la vía de entrada en la empresa de las quejas y reclamacionesefectuadas por el cliente es múltiple, pudiéndonos encontrar con tres alternativasprincipales, tal y como se muestra en la figura 5.2 (Cruzado y de la Cruz, 2012):

— Que sea recibida por el propio vendedor, que al estar en contacto directo con elcliente puede tratar de dar solución a la misma en base al protocolo de atención alcliente establecido por la empresa. En casos de mayor complejidad, la reclamaciónse hará llegar al departamento de atención al cliente.

— Que sea recibida por cualquier departamento de la empresa distinto aldepartamento de atención al cliente, normalmente por la falta de información por

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parte del cliente respecto a los cauces por los que trasladar su queja a la empresa.En este caso, la reclamación deberá trasladarse directamente al departamento deatención al cliente.

— Que sea recibida por el departamento de atención al cliente, especializado en laresolución de estas quejas.

Como podemos ver, el departamento de atención al cliente actúa como portavoz ydefensor del cliente que reclama dentro de la empresa. Es su misión:

— Responder a las quejas recibidas tanto directa como indirectamente.— Contribuir a que los propios vendedores puedan ofrecer una resolución directa y

rápida a tales quejas.— Suplir o asesorar a estos vendedores en el caso en el que sea necesario.— Centralizar toda la información relativa a las reclamaciones, desde su registro

hasta su resolución.

TABLA 5.3Perfiles de cliente en base a las quejas y reclamaciones

Para facilitar su comunicación con el cliente, este departamento puede recurrir adiferentes canales, más aún teniendo en cuenta las posibilidades de interacción que hoyen día nos ofrecen las nuevas tecnologías. Estos canales se organizan en torno a unaoficina centralizada denominada centro de contacto (contact center), a través de la cuallos clientes disponen de un punto de contacto con la empresa y los comerciales de unpunto de acceso a la información compartida y disponible sobre los clientes. Gracias al

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centro de contacto, la empresa podrá gestionar sus recursos humanos de la forma máseficiente, con tal de atender a las peticiones de sus clientes. Así, evitará que los clientesesperen más de lo necesario, o que un cliente que contacte con la empresa tenga queexplicar varias veces el motivo por el que lo hace. Además, aportará información alcliente de forma automática y generará toda la información necesaria para administrardía a día la gestión de los clientes.

Figura 5.2. Formas de entrada de las quejas o reclamaciones del cliente.

A continuación se presentan algunos de los canales más utilizados por las empresasen la actualidad.

1. Centro de llamadas (call center)

Son utilizados por la empresa con el propósito de recibir o transmitir un granvolumen de peticiones a través del teléfono. En él se diferencian dos ámbitos, según lasllamadas sean entrantes o salientes. El centro de llamadas entrantes sirve para darrespuesta a posibles consultas entrantes de los clientes, atendiendo a reclamaciones yofreciendo soporte técnico o información acerca los productos o servicios de la empresa.Por su parte, el centro de llamadas salientes se emplea con diversos fines, como lasoperaciones de telemarketing, el cobro de deudas, la investigación de mercado, etc.

Es conveniente que la empresa opte por un número de atención gratuito. De hecho, un86% de los consumidores asocia aquellos productos que se acompañan de un número deatención al cliente gratuito con productos de calidad. En esta línea, cada vez más lasempresas, a través de sus webs, dan la posibilidad de que el cliente facilite un número alque llamar para atenderle de inmediato.

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2. Correo electrónico (e-mail)

No debe confundirse con los formularios de queja. De hecho, mientras éstos presentauna estructura cerrada, el correo electrónico da la posibilidad al cliente de exponer lo quequiera de la forma en que lo prefiera.

La empresa debe optar por un e-mail que sea fácil de recordar, sonoro y que se asociede forma inmediata tanto con la empresa como con la función que pretende cubrir. Porejemplo: atención@nombre de la empresa.es.

Esta dirección de correo electrónico debería estar presente en cada comunicaciónexterna efectuada por la empresa.

3. Fax

Aunque su uso es cada vez menor a favor de otros canales como el correo electrónico,algunas empresas siguen recurriendo a este canal como forma de contacto con el cliente.En este caso es recomendable facilitar, junto con el número de fax, el nombre deldirectivo responsable receptor de la comunicación. De esta manera el cliente percibe quesus quejas son tratadas por la dirección y que, por tanto, éstas se consideran importantespara la empresa.

4. Web

La web de la compañía debe incluir un bloque dedicado al contacto y a la atención delos problemas o reclamaciones del cliente. En este sentido, además de la referencia alresto de canales disponibles (teléfono, correo electrónico, redes sociales, etc.), se debeofrecer un formulario de queja cerrado, así como un apartado relacionado con laspreguntas y respuestas más frecuentes efectuadas por los clientes. En los últimos años,este sistema de formulario cerrado se está complementando con opciones de chat en vivoque dan la posibilidad de teledialogar por escrito con el personal de atención a través dela web.

Más aún, a través del sistema de registro de clientes la empresa debería ofrecerles unseguimiento de sus reclamaciones, facilitando información acerca del estado en el que seencuentran.

5. Redes sociales

El incremento vertiginoso en el uso de las redes sociales y los blogs por parte delcliente han llevado a las empresas a incluir estos canales en sus centros de contacto. Entodo caso, aunque a través de ellos se obtienen ciertas ventajas, como pueden ser la

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generación de una mayor cercanía y transparencia con el cliente, conviene tomardeterminadas precauciones en este sentido relacionadas con el alto poder de expansión ypropagación que estos canales tienen cuando el cliente expresa sus malas experienciascon la empresa.

6. Documentación en papel

Pensando en el trato más personal e interactivo entre clientes y el personal de laempresa (como puede ser a través de los comerciales, instaladores o reparadores), laempresa deberá asegurarse de que éstos siempre llevan formularios de reclamación, loscuales entregarán y recogerán si el cliente así lo estima.

Estos mismos formularios estarán disponibles en las oficinas o establecimientos de laempresa, junto con un buzón de sugerencias.

5.3.2. Tipos de quejas y reclamaciones

Es conveniente que la empresa conozca de antemano cuáles son aquellasreclamaciones que más se suelen repetir entre sus clientes. Aunque dependerá delcontexto particular que rodea la actividad desempeñada por la empresa, a continuaciónse presentan, apoyándonos en Cruzado y de la Cruz (2012), los principales tipos dereclamación presentadas por los clientes (figura 5.3).

Figura 5.3. Principales tipos de quejas y reclamaciones.

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1. Quejas o reclamaciones relacionadas con el precio

Las causas más comunes por las que se llega a este tipo de reclamaciones son:

— Un error en la aplicación del precio en el pedido, al facilitar un precio que no secorresponde con el real.

— Un error en la aplicación del precio en la factura.— La inclusión de extras, como el IVA, no previstos por el cliente.— El percatarse de que el mismo producto se vende más barato en la competencia.— Una mala interpretación por parte del cliente.

Una forma de evitar este tipo de problemas consiste en facilitar a los clientes unafactura proforma que incluya el detalle de su pedido, como confirmación previa a lafactura final.

En todo caso, una vez se ha incurrido en el error, el vendedor debe tratar desolucionar el problema lo antes posible, informando si fuera preciso al cliente acerca delmismo y de las razones que han llevado a él, disipando cualquier duda al respecto.

2. Quejas o reclamaciones relacionadas con la calidad

En este caso, las razones más generalizadas son:

— El incumplimiento de los estándares de producto prometidos.— El mal estado del producto.— La falta de correlación entre lo especificado y lo recibido, por ejemplo en términos

de cantidad.— El cliente no puede dar la aplicación deseada al producto.— Otras posibles razones que justifican la devolución.

El primer paso consistirá en determinar de quién parte el error y, en caso de serresponsables, pedir disculpas y asumir nuestra culpa ofreciendo una soluciónsatisfactoria para el cliente con la mayor brevedad, lo que pasa por el cambio delproducto o la devolución total o parcial del importe pagado. No tomar esta iniciativaconlleva, en la mayoría de los casos, la pérdida del cliente.

En este sentido, la empresa debe tomar precauciones que aminoren las posibilidadesde que aparezcan estos errores y, llegado el caso, de ser la responsable de los mismos.Una de las acciones a emprender es la de facilitar al cliente una información completa ydetallada sobre sus productos, incluyendo cuáles son las condiciones de devolución delos mismos, con tal de evitar sorpresas posteriores. Para ello, resultará fundamental laformación técnica y la capacidad de comunicación de los vendedores. Más aún, estainformación proporcionada de forma personal por el vendedor debe complementarse con

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una identificación completa y detallada en el mismo producto. De forma adicional, esconveniente hacer constar en el propio pedido la obligación de hacer llegar lasreclamaciones previa apertura del embalaje o el producto.

Aun tomando todas estas precauciones, no siempre es fácil discernir la realidad de loocurrido y quién es el responsable del error. Siempre que la empresa esté segura de surazón deberá mantener sus criterios de cara al cliente, presentándole toda la informaciónnecesaria que respalde su postura y haciéndole ver que ha habido una malainterpretación por su parte. En aquellos casos de poco valor en los que no se llega a unacuerdo, se puede optar por reponer la diferencia en próximos pedidos, siempre y cuandose compruebe que el cliente no es reincidente en este tipo de quejas y que su volumennormal de compras lo justifique.

3. Quejas o reclamaciones relacionadas con el servicio

En este punto, las razones pueden ser muy diversas:

— Retrasos e incumplimientos temporales.— La no adecuación de la persona que presta el servicio o atiende al cliente.— El servicio no ha sido lo suficientemente satisfactorio.— El servicio no cumple con lo pactado.

Como decimos, las causas que originan una queja o reclamación asociada a laprestación del servicio pueden ser muy diferentes. Por este motivo, y tomando comoejemplo las mostradas anteriormente, a continuación se exponen ciertos criterios a teneren cuenta respecto a cada una de ellas.

En primer lugar, la empresa debe determinar cuál es la causa real que se encuentradetrás de un retraso o incumplimiento de las fechas asociados a un pedido. Por un lado,puede ser responsabilidad de la propia empresa por cuestiones relacionadas con la faltade organización o de control. En este caso, la empresa debe asumir su culpa y presentarsus disculpas de forma sincera y creíble, tomando las medidas inmediatas para sucorrección. Ahora bien, puede que la causa del retraso dependa de terceros (por ejemplo,una equivocación en el envío por parte de una empresa de transporte o de reparto, unretraso por parte de un proveedor de los materiales o piezas necesarias para la prestacióndel servicio, etc.). En este contexto, la empresa debe explicar al cliente la situación real yestablecer fechas asumibles, estableciendo de mutuo acuerdo un seguimiento común.

En el caso de que la queja se origine por la atención de un profesional inadecuado opor la percepción por parte del cliente de que el servicio no ha sido del todo satisfactorio,hemos de valorar que estos problemas no siempre aparecen por causa del profesional.Tal y como se vio en el apartado 5.2 de este capítulo, podemos encontrarnos contipologías de cliente muy particulares, con actitudes negativas premeditadas hacia el

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vendedor o, incluso, con una falta de claridad a la hora de transmitir sus necesidades,favoreciendo la mala interpretación por parte del profesional. En este sentido, hemos deconocer con precisión cuáles son exactamente los motivos por los que el clienteconsidera la atención inadecuada o el servicio insatisfactorio. Sobre estos motivosdeberemos definir desde un punto de vista realista los aspectos en los que se tiene razóno no. Aun así, no se debe entrar en discusiones particulares enfrascadas en busca de larazón, sino aceptar que la culpa no es de nadie en concreto, e indicar al cliente que loimportante es darle una solución al problema defiendo la forma y el momento en que seva a proceder.

Por último, los incumplimientos por parte de la empresa de los servicios pactadosdeben tener una respuesta rápida y contundente por parte de ésta hacia el cliente, siempreque se demuestre que tiene razón en su queja. La solución pasará por ofrecer el serviciotal cual se pactó. Además, es aconsejable realizar una exposición acerca de las causaspor las que se ha cometido el error. En ocasiones, por contra, es el cliente el que hainterpretado de forma incorrecta las condiciones pactadas. En este caso, la empresa leaportará información exhaustiva en relación a los servicios prestados y sus condicionesconcretas.

4. Quejas o reclamaciones relacionadas con aspectos técnicos

A pesar de que en muchas ocasiones las reclamaciones asociadas a aspectos técnicospueden relacionarse con las relacionadas con la calidad, lo cierto es que éstas sondistintas, sobre todo al tratar con productos industriales, pues su tecnología juega unpapel relevante, sin que ésta establezca valores de calidad.

Entre los muchos motivos de queja asociados a los aspectos técnicos encontramos lossiguientes:

— El mal funcionamiento de una parte o del producto en general.— El incurrir en excesivas averías.— La falta de cumplimiento de alguna especificación.— El excesivo tiempo que se debe dedicar al mantenimiento.

Cualquiera de los problemas antes expuestos puede deberse a defectos bien defabricación, bien de uso del producto. De cualquier modo, estos problemas deben serresueltos por los departamentos técnicos de las dos empresas implicadas, mientras que eldepartamento de atención al cliente sólo realizará una labor de control y seguimiento delproblema hasta que se resuelva.

Nuevamente puede darse el caso de que sea el cliente quien no interpretóadecuadamente la información proporcionada por la empresa vendedora. En este sentido,conviene facilitar la mayor cantidad de información sobre el producto y asegurarnos,

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incluso repetidas veces, de que ésta se ha entendido a la perfección.

5. Quejas o reclamaciones relacionadas con el personal y la atención

Podemos encontrar infinidad de razones asociadas a esta cuestión. Por citar algunas:

— Poca amabilidad y cortesía en el trato por parte del empleado.— Falta de conocimiento sobre la materia y el producto.— Falta de comunicación.— La simplicidad de las respuestas ofrecidas ante el planteamiento de dudas o

preguntas.— El recibir una atención despersonalizada.— Los largos tiempos de espera para ser atendidos.

La aparición de este tipo de reclamaciones debe llevar a la empresa a una labor decrítica interna acerca de la eficacia de su servicio de atención al cliente. Si el resultado deesta reflexión es que el servicio no es el adecuado, la única solución posible es sumejora.

Sin embargo, si éste no es el caso, podemos encontrarnos bien ante una atenciónpuntual inadecuada, bien ante un tipo de cliente que busca una atención mayor a la quese ofrece en términos generales. En ambos casos se debe evitar la confrontación personaly centrarse en la búsqueda de una solución satisfactoria dentro de los límites posibles porla empresa. Además, será conveniente buscar un nuevo interlocutor que gestione laresolución del problema.

5.3.3. Pautas generales en el trato de las reclamaciones

Independientemente de las pautas específicas a seguir en cada una de los tipos dequeja o reclamación expuestos en el punto anterior, el vendedor deberá tener en cuentaotras de aplicación general. Tal y como hemos visto en el apartado 5.3.1 del presentecapítulo, la recepción de las quejas o reclamaciones efectuadas por los clientes podránrealizarse a través de diferentes canales, tanto por vía oral como por vía escrita. En estesentido, conviene diferenciar las directrices a seguir en el tratamiento de lasreclamaciones para el caso en el que requieren por parte de la empresa de unacomunicación oral (que será tratada en mayor detalle al asociarse a la intervencióndirecta del vendedor) o escrita (que suele ser atendida por personal del departamento deatención al cliente).

5.3.3.1. Directrices a través de comunicación oral

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Las directrices a seguir por el vendedor en el tratamiento de las quejas oreclamaciones a través de una comunicación oral serían las siguientes:

1. Dar crédito y escuchar de forma activa a cada cliente

Uno de los principios más importantes y difíciles de todo proceso comunicativo es elde saber escuchar. Por un lado, se tiende a estar más tiempo pendiente de las emisionespropias que de la información que está siendo recibida. Por otro lado, existe la creenciaerrónea de que se escucha de forma automática, pero no es así. Sin embargo, escucharrequiere de un esfuerzo superior al que se hace al hablar y también del que se ejerce alescuchar sin interpretar lo que se oye. La escucha activa supone escuchar y entender lacomunicación desde el punto de vista del que habla, englobando la capacidad de saberleer los sentimientos o pensamientos que subyacen a lo que el emisor está diciendo.

En base a esta idea, Alconada et al. (2003) definen la escucha activa como «laintensa aplicación de nuestros sentidos y de nuestra mente para lograr la mayorcorrespondencia sensible entre lo que nos quieren decir y lo que nosotros entendemos».Alcanzar esa sintonía entre emisor y receptor es importante, ya que lo verdadero no es loque uno dice, sino lo que entiende el otro.

El vendedor debe escuchar activamente a cada cliente sin interrumpirle. Éste necesitacontar su problema y sentir que ha sido atendido. Además, es importante que la empresasea capaz de averiguar las causas que determinan su insatisfacción, escuchar al clientepara averiguar por qué está molesto y qué es exactamente lo que quiere de la empresacon tal de resolver el problema. Con demasiada frecuencia los vendedores adoptan unapostura a la defensiva cuando tratan las quejas de los clientes. Estar a la defensiva, almenos al comienzo, puede inhibir la capacidad del vendedor para comprender realmentepor qué el cliente no está satisfecho con sus productos. Éste expondrá cuál es elproblema, cómo cree que debe resolverse, y ofrecerá una ventana crítica en su forma depensar sobre este asunto. Así que, antes de decir o tratar de explicar nada, de desafiar suqueja u ofrecer una solución a la situación, el vendedor debe escuchar al cliente, yhacerlo de forma activa. A continuación se detallan algunas claves sobre cómoconseguirlo (Alconada et al., 2003):

— Escuchar con disposición psicológica:

• Haciendo del mundo una tabla rasa: mientras se está escuchando, lo único queexiste es el interlocutor.

• Pensando que se podrá manejar mejor la situación cuanta más informacióntengamos.

— Observando al interlocutor para:

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• Identificar el contenido de sus expresiones verbales y pensar en lo que estádiciendo.

• Identificar sus sentimientos, teniendo en cuenta el tono de voz, la postura y laexpresión de la cara (factores de la comunicación no verbal que nosproporcionarán información sobre su estado de ánimo y su actitud).

• Identificar el momento en que el interlocutor desea que el vendedor hable ytermine con su papel de escuchar. Una señal para saber si una persona haterminado de hablar es, por ejemplo, la siguiente: una vez dice la últimapalabra, dirige su mirada al interlocutor como cediéndole el turno.

— Dándole muestras de que efectivamente se le está escuchando:

• Con gestos:

– Asumiendo una postura activa.– Manteniendo contacto visual.– Adoptando expresión facial de atención.– Adoptando incentivos no verbales para el que habla (por ejemplo, con

asentimientos con la cabeza).– Tomando notas, si procede.

• Con palabras:

– Adoptando incentivos verbales para el que habla: «ya veo», «ajá», etc.– Parafraseando o utilizando expresiones de resumen.– Repitiendo una palabra o frase que no haya quedado clara en un tono

interrogante.– Realizando una intervención como orientador a través de preguntas,

proporcionando información al cliente de su interés, relacionada con elproblema que presenta.

— Evitando hacer algunas cosas mientras se escucha:

• No interrumpir al que habla. Esperar a que el cliente haya terminado de hablarpara realizar su propia intervención.

• No juzgar.• No anticiparse a los acontecimientos.• No rechazar lo que la otra persona esté sintiendo.

Siguiendo estas pautas, el vendedor conseguirá diversos beneficios en los momentosiniciales, tales como disminuir la resistencia del cliente, así como generar confianza,carácter y autoestima tanto en el cliente como en sí mismo.

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2. Identificar al tipo de cliente con el que tratamos

Como se he expuesto en el apartado 5.2 de este capítulo, el vendedor puedeencontrarse con tipos de clientes con particularidades muy diferentes, sobre los cualesconviene adoptar posturas distintas. Es importante reconocer el tipo de cliente concretocon el que tratamos a fin de poner en práctica las acciones más apropiadas en cadasituación.

3. Recordar siempre que las quejas son fuente de conocimiento

La empresa debe entender que hay una necesidad de equilibrio entre sus posibilidadesde innovación interna y la retroalimentación que consigue de sus clientes. Loscomentarios y quejas de los clientes suponen una información crucial para determinarqué es aquello que la empresa está haciendo mal y, en consecuencia, hacia dónde dirigirsus actuaciones futuras. Aunque la empresa debe confiar sus innovaciones en su equipo,no debe descartar a los clientes como elemento central sobre el que señalar al equipo ladirección correcta a seguir.

4. Mostrar agradecimiento y pedir disculpas

Se debe agradecer al cliente el haberse tomado la molestia de hacernos llegar sucomentario. En esta línea, el vendedor debe mostrar la utilidad que la queja recibidatiene para la empresa, al ofrecer puntos de mejora en la prestación de su servicio alcliente y, por tanto, de su satisfacción.

Del mismo modo, se debe transmitir una disculpa sincera y sin excusas por losinconvenientes que esta situación pueda haber generado, ofreciendo la disposición de laempresa a encontrar una solución placentera para el cliente.

5. Profundizar en el problema

El siguiente paso consiste en profundizar en los aspectos más concretos queconforman la reclamación. De este modo, el vendedor debe solicitar información alcliente que le permita entender con claridad y rigurosidad el problema en cuestión. Esconveniente recurrir a preguntas de confirmación que permitan cerciorar al vendedor deque este entendimiento es total.

6. No adoptar una postura agresiva o de confrontación

El vendedor debe defender su postura si lo considera necesario, siempre que sea justa

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y en consonancia con la política de la empresa, pero, en ningún caso, llegar a ladiscusión con el cliente, pues sólo conducirá a un incremento de su inconformidad. Ladiferencia siempre reside en el tono y el respeto con el que el vendedor se dirija alcliente.

Su función siempre será la de escuchar, comprender y valorar con el cliente suspreocupaciones de una manera tranquila y agradable, para así entablar un debate abiertosobre los aspectos reclamados y la forma en la que pueden ser subsanados.

7. Verificar la resolución a tomar

Una vez que haya escuchado y comprendido la queja del cliente y haya evitadodiscutir por la misma, se debe encaminar la conversación hacia la forma en que se va aresolver el problema. Para verificar la resolución a tomar el vendedor puede repetir unavez más la petición del cliente y explicarle con cortesía qué acciones se van a tomar,dejando claro al cliente que se le va a ayudar a resolver el problema. Por ejemplo, sepuede recurrir a expresiones como: «señorita García, entiendo que usted quiere que se lereemplace el producto debido a que el que ha recibido se encontraba roto. Permítame porfavor que la ayude en este proceso». Además, se deberá indicar al cliente cuánto tiempocomprenderá este proceso, dándole nuevamente las gracias por su paciencia.

En relación a las posibles vías de resolución, resulta difícil incluirlas todas, debido ala infinidad de contextos en los que nos podemos encontrar en base a la diversanaturaleza y alcance de los bienes y servicios que se pueden ofrecer. Sin embargo,algunas sugerencias podrían ser:

— Ofrecer un reembolso total o parcial de los importes pagados, siempre que sejustifique.

— Ofrecer descuentos en compras futuras de productos o servicios.— Si el problema fuera personal, bastaría con cambiar a su representante.

En todo caso, la psicología que está detrás de la oferta de una resolución al cliente nopuede ser subestimada por la empresa. Siempre hay que recordar que el fin es resolver ladisputa con el cliente con tal de que quede plenamente satisfecho con sus productos oservicios. Incluso en el caso de que la queja del cliente resulte injustificada, el hecho deescuchar, comprender y ofrecer algún tipo de resolución lleva al cliente a sentirseganador, y a cerciorarse de que la organización quiere hacer lo correcto. Para la mayoría,esta circunstancia será suficiente para resolver el problema y quedar satisfechos.Desafortunadamente, siempre habrá unos pocos a los que no se puede llegar acomplacer, independientemente de lo que se les ofrezca. Con ellos, la empresa debeactuar con determinación.

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8. Elevar la reclamación

En el caso de que el vendedor considere que la resolución de la reclamación requiereun trato diferencial, se elevará al supervisor o directivo responsable. En muchos casos lafalta de entendimiento con el vendedor se consigue con mayor facilidad con unrepresentante superior de la empresa, pues el cliente tiende a aliviar muchas de suspreocupaciones en el momento en el que se sienten importantes, percibiendo que suqueja ha sido lo suficientemente relevante como para ser elevado a alguien con mayorpoder en la cadena de mando.

Como precaución, antes de que el responsable reciba al cliente el vendedor debeprocurar haberle informado acerca de los hechos pertinentes. De no hacerlo, el nuevorepresentante se encontrará con la necesidad de tener que pedir al cliente que repita losucedido.

9. Resolver la reclamación

Este es un momento crucial del proceso. En todas las situaciones de servicio alcliente, el vendedor llega en última instancia a un punto en el que concreta aquello quepuede y no puede hacer para abordar la resolución del problema. En la mayoría desituaciones los problemas del cliente podrán ser abordados y resueltos logrando susatisfacción. Desafortunadamente, en ocasiones el vendedor se encontrará con cuestionesque simplemente no se pueden resolver, ya sea porque el cliente está pidiendo algo queestá fuera de las políticas consensuadas por la empresa o porque sus peticiones no estánsiendo razonables.

En estos casos, la empresa debe comprender que, a pesar de su esfuerzo y voluntadpor ofrecer una solución razonable, estos clientes no están dispuestos a moverse dentrode un contexto sensato y realista. En consecuencia, aunque el objetivo manifiesto de laempresa sea siempre el de satisfacer al cliente, si lo que éste demanda no puede serbrindado, deberá mantenerse en ofrecer la mejor solución posible dentro de susposibilidades, pero no más.

10. Agradecer al cliente la paciencia

El proceso de resolución debe finalizar dando de nuevo las gracias al cliente por supaciencia y por la retroalimentación que ha generado en la empresa.

11. Realizar un seguimiento individual

Una vez se han dado las gracias, se debe verificar que el cliente tiene un número o

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correo de contacto fiable con tal de realizar una labor de seguimiento que permitagarantizar que el cliente ha quedado totalmente satisfecho. Una vez resuelto el problemase le confirmará preferiblemente por escrito, con tal de dejar constancia de que ha sidoinformado, especificando la solución adoptada. Incluso en aquellos casos en los que nose ha llegado a una solución se debe enviar una comunicación formal donde quedereflejado con exactitud lo acontecido.

La empresa debe garantizar que el cliente no se queda con la sensación de que unavez se le ha perdido de vista ha desaparecido de la mente del vendedor.

12. Recoger la incidencia de forma escrita

En última instancia, cuando todo está dicho y hecho, habiéndose llegado o no a unaresolución, conviene tomarse un tiempo para recoger por escrito lo sucedido en la fichadel cliente, sobre todo pensando en situaciones futuras de compra por parte del mismo.

13. Aprender

Por encima de todo, la empresa debe utilizar las quejas de los clientes como unamanera de aprender acerca de las posibles deficiencias de sus sistemas. A este respecto,resulta fundamental mantener un análisis continuo en torno a los principales tipos dequejas recibidas de los clientes y las vías de resolución adoptadas ante las mismas, demanera que, con el tiempo, se puedan acometer las modificaciones o adaptacionesnecesarias para anticiparse a los problemas, sin dejar que lleguen a convertirse en quejasfuturas.

5.3.3.2. Directrices a través de comunicación escrita

Las directrices a seguir en el tratamiento de las quejas o reclamaciones a través deuna comunicación escrita suelen recaer en el personal del propio departamento deatención al cliente de la empresa. En este caso, la tarea fundamental a llevar a caboguarda relación con la preparación de una carta de respuesta a la reclamación enviadapor el cliente.

Para ello, lo primero que debe conocer el personal encargado de dar esta respuesta esel formato y la estructura sobre la que se redactan las cartas de reclamación que recibe suempresa. De hecho, en sus formularios de reclamación es la propia empresa la que deantemano suele marcar a través de determinadas casillas la estructura sobre la que elcliente debe formularla. En general, una carta de reclamación debería incluir lossiguientes bloques (figura 5.4):

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1. Encabezado

Incluirá los siguientes aspectos:

— Identificación de la dirección del cliente y la fecha de envío de la carta.— Referencia del destinatario de la carta, con el nombre y apellidos de la persona de

contacto, su cargo en la empresa, así como el nombre y dirección de la misma.

2. Saludo

Utilizando la expresión «Estimado/a Sr./Sra…», seguida del nombre completo oapellidos de la persona de contacto.

3. Cuerpo

La carta se debe ser breve y directa, detallando los hechos concretos asociados alproblema. Deberá incluir:

— La fecha y el lugar de la compra, así como información relacionada con elproducto o servicio en cuestión (número de serie, modelo, etc.).

— Una explicación detallada del problema concreto asociado al producto o servicio.— Una exposición de la forma concreta como el momento en el que se espera que se

resuelva el problema.

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Figura 5.4. Referencia para la elaboración de una carta de reclamación.

— Copias de todos los documentos pertinentes. A este respecto, conviene no enviar

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los originales. Éstos, junto con la carta enviada, deberían ser archivados por elcliente para futuras referencias.

4. Cierre

La carta debe concluir con:

— Una referencia al tiempo límite que el cliente se fija para que su reclamación hayasido resuelta, antes de recurrir a otras instancias.

— El cliente debe comunicar a la empresa la forma de contacto preferente a la horade obtener una respuesta.

— Una despedida final, utilizando expresiones del tipo «Atentamente».

5. Identificación

Al final de la carta, y con tal de identificar al emisor de la carta, se incluirá:

— La firma del cliente.— Su nombre, teléfonos de contacto (particular y laboral) y número de registro de

cliente, cuando corresponda (por ejemplo, en el caso de una reclamación a unbanco, su número de cuenta).

Una vez se ha leído con detenimiento la carta de reclamación recibida por la empresa,ésta debe proceder a su respuesta. A este respecto, en términos generales se deben teneren cuenta los siguientes aspectos:

— Realizar una planificación previa acerca de la comunicación a transmitir,valorando la opción más adecuada a seguir.

— Emplear párrafos y frases cortas, que se correspondan con un enfoque y estilodirecto, centrado en dar respuesta a las cuestiones que específicamente el clienteha identificado en su reclamación.

— Usar palabras sencillas, asegurándonos de que serán entendidas por el cliente, sinconducirlo a errores en la interpretación del mensaje.

— Diferenciar con claridad las distintas ideas ofrecidas. Para ello se pude optar porincluir una única idea por oración. Del mismo modo, la utilización de párrafosresulta de utilidad para agilizar la lectura y diferenciar los distintos bloques queintegran la carta de respuesta.

— Utilizar expresiones positivas, que den muestra de la buena intención de laempresa.

— Proceder a una corrección formal de la carta previa al envío, de forma que se

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asegure un formato adecuado, así como la ausencia de errores tipográficos o deortografía en la misma.

Teniendo en cuenta estos aspectos generales, al igual que ocurría con la propia cartade reclamación enviada por el cliente, la redacción de la carta de respuesta por parte dela empresa (carta de contrareclamación) deberá seguir una estructura clara y ordenadaque incluya los siguientes bloques (figura 5.5):

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Figura 5.5. Referencia para la elaboración de una carta de contrareclamación.

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1. Encabezado

La carta de respuesta deberá comenzar con:

— En membrete, el nombre y dirección de la empresa, seguidos de la fecha de envíode la carta.

— La identificación del nombre y la dirección del cliente.

2. Saludo

Nuevamente se utilizará la expresión «Estimado/a Sr./Sra...», seguida del nombrecompleto o apellidos del cliente.

3. Introducción

Antes de profundizar en la reclamación:

— Se debe ofrecer una disculpa en nombre de la empresa por la situación generada,concretando el producto o servicio sobre el que se fundamenta la reclamación, asícomo el momento y lugar en el que fue adquirido.

— Agradecer al cliente el haberse tomado su tiempo para hacernos llegar suproblema, haciendo ver la importancia que para la empresa tiene esta informaciónen vistas a mejorar su servicio.

4. Cuerpo

En el cuerpo de la carta se deberán valorar dos elementos:

— Una explicación resumida de los principales aspectos expuestos por el cliente enrelación a su problema con el producto o servicio, lo cual será un reflejo de que laempresa ha estudiado el caso y lo ha comprendido.

— Una exposición de las causas que, una vez analizado el caso, se piensa que hanconducido a tal situación.

5. Conclusión

La empresa debe mostrar cuál es su postura frente a la reclamación efectuada por elcliente, pudiendo optar por dos vías:

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— En el caso de aceptar la reclamación, se realizará una exposición sobre la maneraen que se piensa resolver el problema. Además, se debe hacer hincapié en que laempresa se compromete a tomar las medidas oportunas para evitar que situacionescomo éstas vuelvan a ocurrir.

— En el caso de no aceptar la reclamación, se debe ofrecer una explicación al clientelo más cortés y profesionalmente posible, ofreciendo argumentos que justifiquenpor qué la queja no es válida, por qué la empresa no tiene la culpa o por qué éstano es responsable del tema por el que el cliente se queja.

6. Cierre

Para finalizar se hará referencia a aspectos relacionados con:

— La cultura basada en el servicio al cliente por la que opta la empresa.— La importancia de seguir contando con la confianza del cliente en el futuro.— Una despedida final en la que nuevamente se reiteran las disculpas de la empresa

hacia el cliente.

7. Identificación

Con tal de proceder a la identificación del emisor de la carta, se incluirá:

— La firma de la persona de contacto.— Su cargo en la empresa.— Su teléfono de contacto y e-mail.

5.4. LA FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE

La situación de mercado actual y la existencia de unos clientes educados en elconsumismo, con gran experiencia comercial y muchas posibilidades de elección,implica aceptar el reto empresarial que supone afianzar a una clientela cada vez másexigente. En este contexto, el objetivo generalizado en la estrategia de marketing yventas, cimentado fundamentalmente en la retención del cliente a través de laidentificación con la empresa, está siendo objeto de revisión. El nuevo tipo de cliente, taly como describimos en apartados anteriores, se caracteriza por estar informado y buscarel mejor producto/servicio, el precio adecuado o ambas cosas a la vez. El público sabe loquiere y, si no lo encuentra, abandona la empresa sin importarle, en muchos casos, losafectos generados en la relación. Este panorama obliga inexcusablemente a diseñarprogramas serios y continuados de fidelización del cliente.

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Recurriendo al diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (2001), lafidelidad se define como: «lealtad, observancia de la fe que alguien debe a otra persona».Partiendo de esta consideración y adaptándola al marco de la empresa, la fidelización serefiere a la conservación de la clientela adquirida, al desarrollo de buenas y duraderasrelaciones con los clientes. Se trata, en definitiva, de una perspectiva opuesta al principiode la venta transaccional, orientada al reclutamiento a corto plazo de nuevos clientes endetrimento de la conservación de los antiguos, propio de la venta relacional. Lafidelización debe entenderse como un proceso a largo plazo, como un auténtico objetivoestratégico de la empresa. No se trata de utilizar de forma indiscriminada unasdeterminadas herramientas, sino que más bien debe ser el resultado de una auténticareflexión. Lehu (2001) considera que en el diseño de toda estrategia de fidelizacióndeben considerarse al menos diez factores: 1) el posicionamiento de la empresa; 2) losobjetivos; 3) el análisis interno (fortalezas y debilidades de la empresa); 4) análisisexterno (oportunidades y amenazas); 5) la distancia entre la empresa y la clientela; 6) lafacilidad de movilización de los asociados; 7) el eje de comunicación de la empresa; 8)el eje de comunicación de la competencia; 9) el presupuesto destinado a la estrategia defidelización, y 10) la implicación del conjunto del personal. La lealtad del cliente, enopinión de Alcaide (2010), aparece como el único camino para alcanzar beneficiossuperiores sostenibles. La fidelización, siguiendo al autor, se sustenta en la idea de queuna empresa capaz de retener a sus clientes durante más tiempo normalmente genera másdinero de cada uno de ellos con menor coste que aquellas que invierten continuamenteen la captación de nuevos clientes.

5.4.1. El mantenimiento y la retención de los clientes

En el diseño de un programa de fidelización es un error frecuente considerar a todoslos clientes por igual, implementando las mismas herramientas en todos los casos.Siguiendo la ley de Pareto del 80:20, el 80% de las compras de cualquier empresa seconcentran en el 20% de sus clientes. El grupo de los mejores clientes, el perteneciente aese 20%, aporta entre el 120 y 150% de la rentabilidad, mientras que el siguiente grupogenera una rentabilidad que, con dificultad, alcanza el punto muerto, y el últimosimplemente genera pérdidas. Según estos datos, parece lógico pensar que no todos losclientes tienen el mismo valor y, por tanto, no deben ser tratados de forma similar. Eneste sentido, parece lógico pensar que, detectados aquellos clientes que generan pérdidas,puede llegar a ser interesante facilitar su salida de la empresa. El diseño de un programade fidelización debe tener en cuenta éstas y otras consideraciones, recomendándoseacciones específicas para cada tipo o categoría de clientes. Las fases a seguir en elprograma son las siguientes:

— Establecimiento de los objetivos y del presupuesto: los objetivos deben fijarse

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claramente desde el principio para evitar confusiones posteriores. Deben serrealistas, accesibles, cuantificables y asimilables por el presupuesto asignado. Sulogro estará correlacionado con el grado de implicación y motivación de todos losempleados de la empresa. Los objetivos más comunes son: 1) retener a losclientes, 2) diferenciarse, 3) satisfacer a los clientes, 4) reconocer y premiar a losmejores, 5) personalizar las ofertas, 6) fidelizar a los más valiosos, 7) incrementarlas ventas, etc.

— Analizar y segmentar la base de datos de clientes: para realizar un adecuadoprograma de fidelización resulta fundamental segmentar a la clientela(sociodemográficamente, por estilo de vida, actitudes, tipo y fecha de la compra),otorgar privilegios a los mejores clientes y poner el énfasis en la ejecución deldenominado marketing a los mejores clientes (Best Customer Marketing). Se trata,en definitiva, de premiar a los mejores clientes mientras que se incentiva a otrospara que suban en el escalafón y ocupen un nivel superior.

— Seleccione el modelo de programa: es importante conocer las razones defidelización de cada segmento. Los motivos suelen depender de lasparticularidades de los clientes, tipo de empresa, producto, competencia, etc. Losmás habituales son la calidad del servicio y el precio; sin embargo, pueden existirotros como la calidad del producto, la imagen de marca, la costumbre, etc. Elconocimiento de los mismos permitirá a la empresa diseñar un programa máseficaz y adecuado para retener a sus mejores clientes. Los modelos más comunes,de cuyo desarrollo nos ocuparemos en el apartado posterior, son: clubs, tarjetas defidelización, teléfono gratuito, etc.

— Diseño del programa informático: en esta fase se definen las especificacionestécnicas que el programa informático debe tener. Resulta fundamental aprovecharsinergias para que el mismo pueda ser usado no sólo en la estrategia defidelización, sino como vehículo para la obtención de información por parte dediversas áreas de la empresa. La plataforma debe servir, como mínimo, para:identificar los mejores clientes, preveer el potencial futuro de cada segmento ydescubrir las causas de los abandonos. Esta información puede enriquecerse condatos provenientes de bases externas como: informes comerciales y financieros,datos socio-económicos, resultados de la competencia, etc.

— Crear un valor único y diferenciado: el diseño del programa debe estar cimentadosobre la base de la creación de premios e incentivos que supongan un valor para elcliente y que, además, diferencien a la empresa de la competencia. Varias son laspremisas a tener en cuenta en su de-sarrollo: debe ser importante para el cliente,personalizado (no conceder premios similares, por ejemplo, a un cliente oro que auno bronce), coherente con la marca, ser creíble (si el incentivo o regalo resultaexcesivo el cliente dudará de la oferta) y, por último, ajustado al presupuestodisponible.

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— Fomentar la proactividad del cliente: resulta fundamental que el cliente se sientaparte del programa, que participe en su construcción. Es imprescindible escucharal cliente para adaptar el programa a sus intereses y dejar que construya su propiocatálogo de premios o que elija la promoción que prefiera. Se trata de estimular lasemociones del cliente y fomentar la sensación de pertenencia a una comunidadconstituida por todos los clientes y amigos de la empresa o marca. Los programasque más éxito tendrán en el futuro, en opinión de Alcaide (2010), serán aquellosque adopten la forma de clubes y no sólo la mecánica de puntos.

— Lanzamiento del programa: se debe informar de la existencia del programa tanto alos clientes como al resto del público de la empresa (vendedores, distribuidores yproveedores). Si los empleados no son motivados e incluso incentivados con lamarcha del programa, éste fracasará. Su éxito, contrariamente a lo que se pudierapensar, no depende únicamente de la persona o departamento responsable, sino detoda la organización en general. Se hace necesario instalar previamente una culturaorientada al cliente. Hay que comunicar los objetivos, funcionamiento y resultadosalcanzados a todos los públicos implicados.

— Seguimiento del programa: para medir el logro de los objetivos es necesariodeterminar una batería de indicadores que permitan, siempre que se desee,observar los avances obtenidos. Es recomendable chequear, al menos una vez almes, la marcha del programa (número de clientes que se adhieren, tasa deabandono, captación de clientes nuevos, ventas cruzadas, etc.), con el fin derealizar los cambios necesarios.

5.4.2. Herramientas de fidelización

La construcción de relaciones armónicas y duraderas entre la empresa y el clientesupone el desarrollo de unos lazos afectivos que tienen como objetivo «enganchar» alcliente a la empresa. Muchas son las herramientas de fidelización que, amparadas en estafilosofía, han sido desarrolladas en los últimos tiempos. A continuación describiremosalgunas de las más importantes:

— Tarjeta de fidelidad: se trata de uno de los soportes de fidelización más utilizadosy, probablemente, el más cuestionado en los últimos tiempos. El uso abusivo de laherramienta, junto a una deficiente gestión de la misma, ha provocado una ciertapérdida en la motivación por su uso en beneficio de otras herramientas como elclub. Un ejemplo de tarjeta ampliamente conocida en nuestro país es la ofrecidapor los grandes almacenes El Corte Inglés. El titular de la tarjeta (normalmentegratuita) puede obtener ciertas ventajas en su uso como:

• Pagar a crédito.

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• Acumulación de puntos canjeables por regalos o descuentos.• Regalos y descuentos automáticos en determinadas compras.• Mantenimiento gratuito del producto, asistencia técnica, asesoramiento...

— Club de clientes: esta opción permite crear ofertas exclusivas y personalizarlas porsegmentos. Se trata de una herramienta en auge, dado el carácter de exclusividadque imprime a los socios-clientes y la sensación de comunidad, de pertenencia aun exquisito grupo, que imprime. Además, su objetivo no se centraexclusivamente en la repetición de compra, sino que pretende motivar a todos lospúblicos que intervienen en el proceso de venta, especialmente a losdistribuidores. Como ejemplo de esta herramienta citaremos al Club Cortefiel.Algunas de la acciones propias del club son:

• Invitaciones: la pertenencia al mismo puede acarrear ciertos beneficios, como lainvitación a torneos deportivos, conciertos musicales, congresos u otro tipo deeventos.

• Boletín de noticias (newsletter): es una publicación que las empresas envíanregularmente a los socios del club (por correo ordinario o electrónico) en la quese informa sobre los nuevos productos, promociones y las últimas noticias deinterés.

• Promociones: se brindan, únicamente a los miembros del club, descuentosespeciales en compras fuera de temporada de rebajas. Se potencia la idea deexclusividad, y de esta forma se amplía la posibilidad de éxito en ventasadicionales.

• Beneficios por la búsqueda de socios: supone una forma de incrementar elnúmero de miembros del club. Aquellos clientes que incorporen nuevos sociosal club son premiados con regalos o descuentos en sus compras.

— Carta de agradecimiento: se utiliza normalmente en la compra de productos deespecialidad (automóviles, inmuebles...), aunque su uso se ha ido extendiendo aproductos cuya compra resulta menos compleja. Se envía tanto por correoelectrónico como ordinario. Esta opción sirve para comprobar el grado desatisfacción del cliente con la venta, permite detectar incorrecciones y reduce ladisonancia cognitiva. BWM suele llamar a los clientes en días posteriores a laventa de uno de sus vehículos para conocer la opinión del comprador. Este tipo deacciones transmite cierta sensación de preocupación por parte de la empresa y que,posteriormente, el cliente satisfecho agradecerá.

— Revista para clientes: su diseño es muy parecido a una revista convencional, peroaporta información sobre la empresa y sus productos. Además, como atractivoadicional, suele dar consejos sobre salud, nutrición u otros aspectos que tengancoherencia con las marcas comercializadas. Citemos como ejemplo la revista

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editada para los supermercados Consum para sus clientes.— Teléfono gratuito: permite al cliente ponerse de forma rápida en contacto con el

servicio del consumidor de la empresa para solicitarle cualquier información,asistencia o hacer efectivas sus reclamaciones. Allianz Seguros es una compañíaque apuesta por el número de teléfono gratuito para atender las demandas de susclientes, escuchar sus quejas y reclamaciones.

— Servicio de atención al cliente: supone una excelente opción para establecer uncontacto continuado con los clientes, escuchar sus sugerencias e informarles de losproductos y servicios de la empresa. Resulta fundamental la formación de losprofesionales para hacer frente a cualquier tipo de situación que se presente.Huelga decir que la gestión eficaz de un cliente descontento puede provocar lalealtad futura del mismo.

— Venta asociada (cross-selling): se trata de ofrecer productos asociados aladquirido originalmente por el cliente. Frecuentemente, el hecho de ser cliente dela empresa supone el beneficiarse de un determinado descuento en la compra delproducto complementario o asociado. Un ejemplo de cross-selling lo encontramosen la distribuidora cinematográfica Sakirosan, que vende a sus clientes vía onlinelibros, CDs, fotografías y pósters de la misma temática que la película comprada.

— Nuevas tecnologías: la utilización de una página web atractiva en la que se viertancontenidos de interés, juegos o enlaces a otras webs suele ser un medio parafidelizar al cliente. Interesante resulta la consulta de la página web de Coca-Cola,frecuentemente actualizada y alimentada de contenidos atractivos para losinternautas. Paralelamente Internet ofrece, a través de las redes sociales,instrumentos interesantes para crear emociones y generar el sentimiento depertenencia a una comunidad.

5.4.3. La recuperación de los clientes perdidos

El coste de adquirir un nuevo cliente es tres o cuatro veces mayor que el recuperar auno que ya lo fue. Sin embargo, durante mucho tiempo, las empresas han destinado granparte de los recursos humanos y tecnológicos hacia la captación de nuevos clientes endetrimento de su retención. Las principales razones de la despreocupación empresarialpor la gestión de un correcto programa de mantenimiento y recuperación de los clientesson las siguientes:

— Presión por el presupuesto: la urgencia del día a día impide el tiempo para lareflexión. Así, la pérdida de un cliente no tiende a analizarse, siendo rápidamentereemplazado por otro. Esta filosofía de actuación olvida que es más fácil conocerlas necesidades de los clientes perdidos, que resultan más accesibles y es más fácilrecuperar su sentimiento de lealtad.

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— Falta de orientación hacia la venta relacional: la empresa carece de una culturaorientada hacia el mantenimiento y relación con los clientes. Se mantiene, en estoscasos, sumida en una especie de miopía de marketing, en la que antepone la ventadel producto por encima de todo.

— Inexistencia de una buena base de datos de los clientes (CRM): muchas empresasno han desarrollado una plataforma informática que les permita identificar yconocer a sus clientes, así como detectar las pérdidas y sus causas.

El análisis de las razones de la pérdida de los clientes debe ser constantementevalorado por la empresa. Sin embargo, determinadas circunstancias que motivan lapérdida del cliente pueden resultar inevitables: fallecimiento, cambio de domicilio, nonecesidad del producto, etc. El resto, posiblemente, estarán directamente relacionadascon la actuación de la empresa. Las principales razones de abandono del cliente son:

— Precio: el cliente abandona la empresa porque un competidor ofrece un productosimilar a un precio menor.

— Producto: el cliente descubre que otra empresa oferta un producto sustitutivo conuna calidad superior o con una mejor asistencia técnica.

— Servicio: en este caso el cliente abandona la empresa debido a problemas en laprestación del servicio: errores en la entrega, trato descortés, falta de coordinación,desmotivación de los empleados, etc.

— Distribución: problemas de accesibilidad de la empresa, un cambio de ubicaciónde la empresa, entre otros, pueden suponer la pérdida de algún cliente.

— Comunicación: el cliente considera que no se premia suficientemente su lealtad,valorando más a los nuevos clientes. Es el caso de aquellas empresas que realizanpromociones para la captación de nuevos clientes sin ofrecer ningún beneficio alos clientes antiguos.

A estas razones se pueden añadir algunas otras que el correcto diseño del plan derecuperación permitirá identificar. Los pasos de dicho plan son los siguientes:

— Identificar las deserciones y sus causas: para investigar las razones quecondujeron al abandono resulta fundamental el desarrollo de una buena base dedatos en la que se registre qué tipo de cliente se retiró de la empresa, qué productoo servicio utilizaba y las posibles razones de la deserción.

— Asignar valor a los clientes que se fueron: en apartados anteriores comentamosque existen diferentes categorías de clientes y, por tanto, no todos suponen elmismo valor para la empresa. La técnica Customer Life Value nos permitesegmentar a los clientes y asignarles diferentes rangos según su valor para laempresa. Esta técnica conjuga tres factores claves: 1) tipo de cliente, 2) volumende compra, y 3) coste que supone el cliente. Además, resulta interesante valorar

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otros aspectos como: las relaciones sociales del cliente (con políticos, proveedores,etc.), pudiendo darse el caso que un cliente carezca aparentemente de interéscomercial por sí mismo, pero interese conservarlo por sus relaciones con lacomunidad.

— Plan de acción: llegado a este punto se debe diseñar un plan estratégico en el quese establezcan los objetivos, actuaciones y cronograma de acción para cada tipo decliente.

— Control: Durante la ejecución del plan hay que establecer mecanismos de controlque permitan conocer en qué medida se está logrando la recuperación del cliente.


En marzo de 2008 David Carroll tomaba un vuelo desde Halifax (Canadá) condestino a Omaha (Estados Unidos) operado por la compañía aérea United Airlines,junto con su banda Sons of Maxwell. Mientras se encuentran subidos en el aviónesperando al despegue, los pasajeros observan por las ventanillas cómo los empleadosde la compañía estaban cargando sus equipajes de malas maneras, lanzándolos por losaires sin ningún tipo de cuidado. En este momento, Dave intenta avisar a latripulación del avión de lo que está pasando, más aún teniendo en cuenta que entre elequipaje se encuentran los instrumentos de la banda, en especial su guitarra Taylor de3.500 $. Sin embargo, ningún miembro de la tripulación le presta atención, mostrandototal indiferencia ante lo que está ocurriendo.

Cuando llegan al destino, Dave comprueba que su guitarra estaba rota. Por estarazón presenta una reclamación a través del servicio de atención al cliente de lacompañía, pidiendo una compensación por los daños sufridos por su guitarra durantela manipulación del equipaje por parte del equipo de tierra de la compañía aérea. Ennoviembre, tras 9 meses de tramitación y sucesivos e infructuosos intentos con más de15 correos enviados sin noticia alguna, finalmente recibe una respuesta por parte delservicio de atención al cliente de la aerolínea en la que se le comunica que sureclamación no tiene fundamento porque fue presentada habiendo superado el períodomáximo de 24 horas que los pasajeros tienen estipulados para reclamar esta clase desucesos. En este sentido, la empresa lamenta lo ocurrido, pero insiste en que no haynada que el cliente pueda hacer al respecto y, por tanto, da el caso por cerrado,señalando que ese era el último correo que se iba a enviar.

Acto seguido, Dave optó por otra vía para manifestar su reclamación. Así, en unúltimo contacto con la compañía, contesta al e-mail recibido anunciando que, ante lapostura adoptada por parte de ésta, se proponía escribir tres canciones describiendo suexperiencia para grabarlas en vídeo y difundirlas mundialmente en Youtube,esperando conseguir que un millón de personas los vieran.

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Cumpliendo su amenaza, Dave utilizó una mezcla de poderes de gran impacto enla sociedad, el de Internet como altavoz y el de su música como enganche. Publicó elprimero de los vídeos protesta en Youtube el 6 de julio de 2009, un vídeo musical enel que relataba a ritmo de country y en tono humorístico su horrible experiencia enUnited Airlines, al que tituló United Breaks Guitars. En tan sólo unas horas el vídeohabía sido visto más de 150.000 veces, y al tercer día ya alcanzaba el medio millón devisitas, un impacto que suscitó el interés de los medios de comunicación tradicionales,generando multitud de blogs, tweets, foros de discusión y presencia en revistas yprogramas de televisión, que contribuyeron aún más si cabe a incrementar supopularidad. Un mes y medio después de su lanzamiento, cinco millones de personashabían visto el vídeo de Dave y el tema musical del vídeo alcanzaba el primer puestodel ranking de ventas de la tienda de iTunes en Canadá. Por su parte, la revista Timecolocó a United Breaks Guitars en la lista de los 10 mejores vídeos virales de 2009.

La compañía United Airlines tuvo consciencia de la importancia del vídeo el día 9de julio y tardó 2 días en dar una respuesta a Dave Carroll, al que ofreció unacompensación por los daños. Dave rechazó entonces la oferta, al considerarla unaofensa personal después del tiempo pasado, y sugirió que el dinero fuese dado comodonación a la organización Thelonius Monk Institute of Jazz. Adicionalmente,aprovechó para lanzar el 17 de agosto de 2009 su segundo vídeo y el 1 de marzo de2010 el tercero, ambos mofándose de las ridículas normas y procedimientos delservicio de atención al cliente y de los propios empleados de la compañía.

Independientemente de las repercusiones positivas que el caso acabó teniendo en lapromoción de la carrera musical de Dave y de las ventas de su grupo, lo cierto es quela política de gestión y atención al cliente llevada a cabo por United Airlines tuvounas consecuencias fatídicas para la compañía. Ésta se vio obligada a hacer unadeclaración en su página corporativa, realizar cambios en el Departamento deAtención al Cliente y acabar utilizando la propia documentación del caso comoelemento pedagógico en los programas de formación de los equipos de atención alcliente de la compañía. Los daños provocados superaron ampliamente el valor de laguitarra, 10% del valor de la acción y 180 millones de dólares a los accionistas de lacompañía.

Hasta aquí un caso de libro del efecto que puede llegar a tener una políticainadecuada de atención al cliente, y del potencial impacto viral que puede derivarse dela actividad en los medios y redes sociales.


Pregunta 1. ¿Crees que United Airlines ha gestionado correctamente la atenciónhacia Dave? Identifica aquellos puntos que consideras inadecuados en el proceso,así como las repercusiones negativas que éstos pueden suponer para la empresa.

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Pregunta 2. ¿Con qué tipo de cliente asociarías a Dave? En base a ello, ¿de quémanera se debería haber actuado con él?

Pregunta 3. Imagina que Dave acude a la ventanilla del servicio de atención alcliente y que tú eres el empleado que le atiende. Escribe el posible diálogo quetendría lugar en ese momento, teniendo en cuenta las directrices para el tratamientode las quejas en el caso de una comunicación oral.

Pregunta 4. Ponte ahora en el lugar de Dave y escribe una carta de reclamacióndirigida a la compañía exponiendo lo sucedido. Seguidamente, escribe una carta derespuesta a la misma bajo el enfoque de la empresa. Todo ello teniendo en cuentalas directrices para el tratamiento de las quejas en el caso de una comunicaciónescrita.

Pregunta 5. Seguidamente, escribe una carta de respuesta a la carta preparadaen la pregunta anterior, bajo el enfoque de la compañía. Todo ello teniendo encuenta las directrices para el tratamiento de las quejas en el caso de unacomunicación escrita.

Pregunta 6. ¿Cómo podría la compañía tratar de recuperar el cliente perdido?




1. El servicio al cliente se asocia con un compromiso por la superación constante delas expectativas de los clientes en la prestación del servicio...

a) Antes de la compra.b) Durante la compra.c) Después de la compra.d) Antes, durante y después de la compra.

2. En relación a los posibles resultados en la prestación del servicio al cliente, enfunción del grado en que se han cumplido sus expectativas, señala la opción

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incorrecta.

a) El resultado de expectativas mejoradas se da en el caso en el que lasexpectativas del cliente son mayores que la percepción del servio prestado.

b) El resultado de expectativas no cumplidas se corresponde con un estado deinsatisfacción por parte del cliente.

c) El resultado de expectativas cumplidas ocurre cuando el cliente recibeexactamente lo que esperaba de la empresa.

d) Ninguna de las anteriores es incorrecta.

3. Ante un cliente de tipología arrogante, ¿qué conducta no debería seguir elvendedor?

a) Introducir y desarrollar la venta con datos objetivos.b) Contradecir sus objeciones.c) Manejarlo admitiendo la superioridad del cliente.d) No tratar de convencerlo, sino explicarle con detalle para que el cliente decida.

4. ¿Qué efectos negativos en la empresa puede conllevar la desatención de lasreclamaciones efectuadas por sus clientes?

a) La pérdida de la inversión realizada para lograr la relación con el cliente.b) La pérdida de puestos de trabajo asociados a un menor volumen comercial.c) La pérdida de reputación y de posibles negocios futuros.d) Todas las opciones son correctas.

5. ¿Cuál de los siguientes aspectos no se incluirían entre las funciones que definen lamisión del departamento de atención al cliente?

a) Responder a las quejas recibidas.b) Centralizar la información relativa a las reclamaciones.c) Asegurarse de que los vendedores no ofrecen resoluciones directas a los

clientes.d) Suplir o asesorar a los vendedores ante posibles quejas cuando sea necesario.

6. Entre las siguientes afirmaciones relacionadas con los canales de entrada a lasquejas de los clientes, señala la opción incorrecta.

a) El centro de llamadas es la oficina que centraliza los diferentes canales a travésde los cuales el cliente puede hacer llegar su queja.

b) El centro de llamadas diferencia dos ámbitos de soporte telefónico: el dellamadas entrantes y el de llamadas salientes.

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c) Los formularios de reclamación en papel facilitados por el vendedor se incluyenentre los canales gestionados por el centro de contacto.

d) El correo electrónico y los formularios de reclamación ofrecidos en la web de laempresa se consideran canales distintos.

7. Centrándonos en los tipos de reclamaciones más comunes recibidas por lasempresas, identifica la respuesta correcta.

a) Los errores en la cuantía especificada en la factura es una de las causas máscomunes en las quejas relacionadas con el servicio.

b) La inclusión del IVA es una de las causas más comunes en las quejasrelacionadas con el precio.

c) El mal estado del producto es una de las causas más comunes en las quejasrelacionadas con el personal.

d) Los largos tiempos de espera suponen una de las causas más comunes en lasquejas relacionadas con aspectos técnicos.

8. ¿Cuál de las siguientes pautas debe seguir el vendedor en el trato de lasreclamaciones por comunicación oral?

a) Emplear párrafos y frases cortas.b) Proceder a una corrección formal antes del envío.c) Escuchar de forma activa al cliente.d) Todas las opciones son correctas.

9. ¿Cuál de las siguientes respuestas no corresponde a una herramienta defidelización de clientes?

a) Descuento por primera compra.b) Club de clientes.c) Revista para clientes.d) Club de clientes.

10. Identifica la fase que no se corresponde con un plan de recuperación de clientes.

a) Asignar valor al cliente.b) Identificar deserciones.c) Plan de acción.d) Escuchar de forma activa al cliente.

Solución

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1 d); 2 a); 3 b); 4 d); 5 c); 6 a); 7 b); 8 c); 9 a); 10 d)

PREGUNTAS A DEBATE

1. Supón que acabas de crear una nueva empresa para dar servicio al consumidorfinal. Define el servicio concreto que ofreces y, centrándote en él, especifica lasprincipales actividades que contemplaría el servicio a tus clientes antes, durante ydespués de la venta de tus productos.

2. Tomando como referencia la empresa anterior, aporta una clasificación dereferencia de los distintos tipos de cliente con los que se podrían encontrar tusvendedores, exponiendo sus características y la conducta a seguir en cada caso.

3. En el mismo contexto, plantea los diferentes canales que ofrecerías a tus clientespara hacer llegar sus quejas. ¿Consideras que el tratamiento de las mismas esimportante? ¿Por qué?

4. En la actualidad, los consumidores, además de recibir información a través de lared, se han convertido en agentes activos en la misma al compartir su propiainformación. De este modo, estos canales representan una importante vía deopinión crítica por parte del consumidor, con un gran poder de difusión. ¿En quémedida piensas que las empresas pueden canalizar la interactividad y laretroalimentación que se da en estos canales?

5. Volviendo al caso de tu empresa, ¿de qué manera tratarías de facilitar lafidelización de tus clientes? ¿Crees que la empresa, en una situación de crisis,debería realizar esfuerzos en este sentido? ¿Por qué?

TÉRMINOS CLAVE

— Servicio al cliente.— Expectativas de compra.— Servicio percibido.— Tipología de clientes.— Quejas y reclamaciones.— Departamento de Atención al

Cliente.— Centro de contacto.— Tipos de reclamación.

— Tratamiento de las quejas.— Directrices de comunicación oral.— Directrices de comunicación

escrita.— Carta de reclamación.— Carta de contrareclamación.— Fidelización.— Programa de fidelización.— Herramientas de fidelización.

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BIBLIOGRAFÍA

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PARTE TERCERADirección de ventas

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6El liderazgo en ventas

Una vez desarrolladas todas las fases del proceso de venta relacional que debe seguirun vendedor, con el capítulo 6 se inicia la parte tercera de contenidos, que se centra en ladirección de ventas vista desde la filosofía de marketing relacional. Como cualquierejecutivo, las funciones del director de ventas o director comercial tienen que ver con laplanificacion, la coordinación, el control y la evaluación de los equipos de vendedores.En el presente capítulo se desarrolla el liderazgo (habilidades necesarias y estilos dedirección), la gestión de los objetivos de ventas y el manual de ventas desde una ópticarelacional. Finalmente se abordan algunas de las nuevas tendencias en la dirección deventas.

6.1. LIDERAZGO Y/O ESTILOS DE DIRECCIÓN

Profundizar en las múltiples definiciones que existen sobre el liderazgo supone unatarea compleja y que, evidentemente, no corresponde a un manual de ventas. Sinembargo, en una primera observación, se observa que el rasgo común en todas ellas eshacer hincapié en considerar el liderazgo como el proceso de influencia de un sujetosobre otros (seguidores, subordinados o empleados) que tiene como fin lograr losobjetivos de un grupo u organización (Osca, 2004). Sin embargo, pese a la cuantiosaliteratura existente, todavía hay mucho que descubrir sobre este fenómeno.Desconocemos si emana de manera espontánea, si es innato o aprendido o si supone unadeterminada personalidad u otra.

El estudio del liderazgo comienza con los trabajos de Lewin, Lippitt y White (1939)sobre los efectos del líder democrático, autocrático y laissez-faire. Desde los años 40hasta la actualidad, el interés por conocer sus particularidades ha ido in crescendo,desarrollándose un sinfín de teorías y enfoques. La motivación por su análisis reside,desde un punto de vista organizacional, en que la clave del éxito de una empresadepende, en gran medida, de la existencia de un liderazgo eficaz (Osca, 2004).

Un debate interesante en el estudio del liderazgo es el que se establece sobre laposible diferencia entre el liderazgo y la dirección. Si bien es cierto que una personapuede compartir ambos roles, no necesariamente tiene que producirse así. El líder se

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encuentra preocupado por la innovación, tiene una visión, inspira y alinea a la gente paraque le siga, mientras que el directivo está interesado en la eficacia, la organización de lastareas, el control y la resolución de problemas. El líder tiene un perfil más ideológico,menos resultadista, mientras que el director está más volcado hacia la gestión. Salvandoesta disparidad, lo deseable es que el director tenga capacidad de liderazgo, por lo que eshabitual tratar ambos conceptos de forma casi sinónima, asumiendo que el directivomantiene una posición de liderazgo con los subordinados. Siguiendo esta deseableposición existen, en el contexto de la organizaciones, diferentes formas de entender elliderazgo y, por tanto, el estilo de dirección. En este sentido, Bass (1985) plantea dosestilos de liderazgo que nosotros, en este apartado, adaptamos a la dirección de venta:

— El líder transaccional: es aquel que utiliza el poder disciplinario y se basa en unsistema de recompensas para motivar a los empleados (en este caso vendedores) adar lo mejor de sí. El líder transaccional reconoce las necesidades de susvendedores, y a cambio de cumplir los objetivos especificados se compromete asatisfacerlas. Un líder transaccional suele manifestarse como un excelenteadministrador, un gestor preocupado por la supervisión y la eficiencia en losresultados. Se trata de un líder preocupado por mantener la rutina de trabajo, elflujo normal de las tareas y, por tanto, muestra ciertas reticencias hacia lainnovación y el cambio.

— El líder transformacional: más que analizar y controlar las transacciones de losempleados (vendedores) a través de reglas, instrucciones e incentivos, trata dehacerles conscientes de la misión y visión de la organización. Este estilo va másallá de la gestión diaria del departamento o equipo y pretende enrolar a losvendedores en la filosofía de la empresa. Establece los mecanismos necesariospara facilitar al máximo el desarrollo del potencial del equipo y les motiva paraque, más allá de sus propios intereses, tengan en cuenta el beneficio de toda laorganización. Se trata de un líder orientado hacia el cambio y con capacidad parapropiciar la innovación.

Posteriormente surgen otras teorías que van más allá del liderazgo transaccional eincluso del transformacional. Los cambios en el entorno económico, social y cultural,junto con el desarrollo de las empresas y organizaciones, han propiciado la irrupción denuevos estilos de liderazgo o dirección, como son el distribuido, e-liderazgo,superliderazgo, estratégico, femenino y servidor, entre otros. Veamos brevemente cadauno de ellos.

— El liderazgo distribuido: supone la distribución del liderazgo entre dos o máspersonas que desempeñan roles diferentes. En este sentido, se habla de tres tiposde liderazgo distribuido (Osca, 2004):

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1. Se produce una especialización entre dos o más personas (liderazgo delegado).Sería el caso de, por ejemplo, el liderazgo compartido entre un directorcomercial (especializado en funciones estratégicas) y el director de ventas(especializado en funciones tácticas).

2. Un líder se especializa en las tareas y otro en desempeñar los roles sociales o derelación con los miembros del equipo (co-liderazgo). Sirva como ejemplo undirector comercial (especializado en interactuar y relacionarse con losdirectivos del resto de áreas funcionales) y un jefe de ventas (especializado enlas tareas).

3. Se establece una distribución rotatoria de funciones entre varios líderes(liderazgo paritario). Sería el caso de aquel líder de ventas de la zona 1 queintercambia su puesto con el de la zona 2.

— El e-liderazgo: se basa en la transmisión de la información entre el líder y losempleados (vendedores) a través de las nuevas tecnologías. El líder tiene un papelconductor en el flujo informativo y reduce su poder en los aspectos sociales yrelacionales que, en este estilo, pierden importancia. La eficacia de este directivoradica en la capacidad para formar al equipo en el desarrollo de las nuevastecnologías y en la capacidad para gestionar las mismas. Este líder emerge comoun gran innovador capaz de ejercer un papel conector entre las redes internas yexternas de la empresa. Este estilo está tomando un papel protagonista en losúltimos años, especialmente en las empresas que se dedican a la venta online.

— El superliderazgo: tiene como objetivo potenciar al máximo las capacidades delos empleados (vendedores). El líder se convierte en un asesor, un formador, quemotiva a los empleados a ser autónomos, a que se fijen sus propias metas y seconviertan en autolíderes. El resultado es un grupo polivalente, cuyos miembrosno sólo saben ejercer las tareas sino también ejercer funciones directivastradicionalmente reservadas al líder. Un ejemplo de este estilo, al menos en unafalsa apariencia, lo encontramos en la venta multinivel, en la que desde ladirección se invita a los vendedores/distribuidores a ponerse sus propios objetivosde venta, a autogestionarse.

— El liderazgo estratégico: supone la capacidad del líder para dar respuesta a loscambios del entorno (económicos, sociales y políticos) de una forma unificada ycoordinada con el resto de organización o empresa. Implica disponer de visiónglobal de la estrategia de la empresa. Además, este líder debe ser capaz detransmitir esta visión empresarial tanto a los altos mandos como a los vendedoresde la organización.

En los últimos años, junto a los modelos descritos, han aparecido otros que suponenun enfoque más integrador frente a los tradicionales. En este sentido, son destacables:

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— El liderazgo femenino: la incorporación de la mujer al trabajo ha propiciado lairrupción de un nuevo estilo al que se ha denominado femenino. Frente al estilo dedirección masculino, más competitivo y con un mayor poder jerárquico, lasmujeres buscan una mayor colaboración, compartir el poder y propiciar una mayorrelación con los subordinados. Frente al liderazgo masculino, más racional, elfemenino otorga especial importancia a la parte emocional. La toma de decisioneses participativa y basada en unas relaciones más democráticas con el resto devendedores del departamento.

— El liderazgo servidor: se rige por ir más allá del interés propio, por servir al resto,está preocupado por el desarrollo y enriquecimiento de los empleados(vendedores). Construye un equipo basado en el aprendizaje, donde cada personapuede ser útil a su manera. Ayudando al desarrollo de los demás, este líderbeneficia al vendedor, a la empresa y a la sociedad en su conjunto.

No existe un modelo de liderazgo mejor que otro, puesto que, según las teorías de lacontingencia, un estilo puede funcionar en una circunstancia concreta y no serextrapolable a otra situación. Su eficacia dependerá de las tareas a acometer, lasrelaciones entre el líder de ventas y el equipo, el grado de poder ostentado, la aceptaciónde las decisiones tomadas y, por último, de las características personales de losvendedores. En este sentido, el programa de entrenamiento diseñado por Friedler (1979),Leader Match Training, concluye que:

1. Los líderes deben aprender cuál es el estilo preferente en cada caso.2. Deben aprender a descifrar las situaciones para saber cómo actuar.3. Aprender cuál es la mejor combinación entre estilo de liderazgo y las condiciones

de la situación.

6.2. LA DIRECCIÓN DE VENTAS

Partiendo de la dificultad de consensuar la idoneidad de un modelo de liderazgo quesobresalga por encima de los demás, en este apartado desarrollaremos ciertas cualidadesque, al margen del estilo de liderazgo, debe reunir el director comercial o de ventas. Sinembargo, antes de proceder a su enumeración, consideramos imprescindible recurrir aMintzberg para desenmascarar ciertos estereotipos sobre cómo debe ser el perfil de undirectivo:

— El director debe ser planificador y reflexivo: más bien al contrario, la flexibilidaden el desarrollo de las tareas y la creatividad son claves en el éxito del estilo demando actual. La gestión de ventas no se basa en la realización de tareas rutinariasy estandarizadas, no existiendo un patrón de conducta establecido, pues el mismo

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se irá modelando y adaptando según las necesidades de los clientes.— El director no tiene que asumir obligaciones con regularidad: constantemente se

responsabiliza de acciones que van más allá de la planificación y gestión. Acude areuniones, visita clientes importantes, participa en negociaciones, etc.

— El director necesita que le sinteticen la información: la gerencia actual no secontenta con disponer únicamente de información formal, pues sabe que elconocimiento real se encuentra en las llamadas telefónicas a los clientes, lasconversaciones informales o los cafés con los proveedores.

— Su actividad es más una ciencia que una profesión: por el contrario, la eficacia dela autoridad se basa, en muchos casos, en la capacidad de improvisación y en lacarencia de aversión al riesgo.

Desterrados estos mitos, Gil y García Saiz (1993) consideran que las habilidades dedirección más importantes se sintetizan en:

— Competencias sociales: supone la orientación hacia las personas. Se trata dehabilidades interpersonales centradas en el establecimiento de contactos yrelaciones dentro y fuera de la organización.

— Destrezas para la autopresentación: supone la capacidad de proyectar una imagende líder, de forma que el director debe cumplir las expectativas que los demásasocian a este rol. No basta con serlo, hay que parecerlo.

— Capacidad de supervisión: se refiere a controlar las actividades de planificación,evaluación y control.

— Destrezas para dirigir grupos: resulta fundamental que el directivo sepa trabajaren grupo, colaborar y cooperar.

— Aptitud para la negociación: se trata de una herramienta imprescindible parahacer frente a los conflictos que se presenten entre los miembros del equipo. Ellistado de habilidades para la negociación es amplio y pasa por tres condiciones:escucha activa, abordar problemas y no personas, saber ponerse en el lugar decada una de las partes y buscar el compromiso (Blanco et al., 2004).

— Asertividad: supone comunicar de forma franca todo aquello que los empleadosdeben saber, respetando el derecho de los otros a exponer y defender sus opinionese ideas.

En un contexto más actual consideramos interesante añadir a estas habilidades otrasmás particulares y necesarias para la dirección eficaz de las ventas:

— Capacidad para desarrollar oportunidades de mercado: se refiere a la inquietudinvestigadora del director por descubrir nuevos productos o servicios quesatisfagan las necesidades no cubiertas de los clientes.

— Motivación hacia el logro: estimular la creatividad, iniciativa, flexibilidad y

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responsabilidad de los vendedores.— Definir y transmitir los objetivos principales: crear una visión del nuevo proyecto

que inspire a los vendedores.— Afrontar retos inesperados: capacidad para adaptarse al cambio y trabajar bajo

incertidumbre. Desarrollar y dirigir planeando rutas de ventas diferentes, dejandoatrás el confort que supone seguir procedimientos estandarizados.

— Construir y dirigir al equipo: es responsabilidad del director centrar a todos losvendedores en el plan de ventas.

— Desarrollar una conducta interdepartamental colaboradora: ser capaz deconstruir coaliciones con otros departamentos.

— Ser y parecer un líder: este factor recoge habilidades clásicas de liderazgo, comomotivar a otros, cultivar relaciones y reconocer los éxitos logrados.

— Tener sensibilidad social: debe preocuparse por su equipo, hacer un esfuerzo porentender a cada miembro, ser empático y asertivo. Los vendedores son su principalcapital.

— Tener confianza en sí mismo, ser estable: debe disponer de una correctainteligencia emocional, tolerar el estrés y la frustración.

— Capacidad de autocrítica y humildad: ser capaz de conocer las fortalezas ydebilidades propias, de aprender de los errores y ser resiliente.

— Ser un buen comunicador: debe transmitir correctamente sus ideas y propósitos,ser persuasivo y ejercer una escucha activa hacia las propuestas de su equipo.

— Fiabilidad: ser una persona de confianza para los vendedores. El equipo de ventasdebe confiar en sus conocimientos, pero también en su honestidad.

— Cultura general: es muy importante la formación propia para ejercer de estímulointelectual para el estudio y la creación de sus vendedores.

Un liderazgo comercial mal entendido o poco efectivo puede suponer gravesproblemas para la empresa, pudiendo desencadenar las siguientes reacciones:

— Pérdidas en la transición de la cartera de clientes: una política de gestión deventas poco eficaz puede derivar en el desempeño incorrecto de las acciones deventa y, por tanto, en la pérdida de clientes.

— Desmotivación en el equipo de ventas: suele suceder en aquellos casos en los quelos vendedores no se sienten bien valorados, escuchados ni valiosos para laempresa. En este sentido, resulta importante ejercer una correcta gestión de losrecursos y capacidades de los vendedores.

— Pérdida de efectividad del equipo de ventas: una carencia de liderazgo, oproblemas en la transmisión de la visión y de los objetivos, puede desembocar enuna pérdida de efectividad.

— Pérdida de credibilidad entre los clientes: la falta de transparencia y honestidad,la venta de productos defectuosos, retrasos en la entrega, etc., implicarán una

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pérdida de confianza por parte de los clientes.— Problemas en el reclutamiento de nuevo personal: un estilo de dirección marcado

por la carencia de autocrítica y humildad, deficitaria gestión de los RRHH, entreotros, puede desanimar a futuros candidatos a presentarse a los puestos de ventaofertados por la empresa.

— Pérdida de imagen y reputación en el sector y el mercado: como consecuenciadirecta de las reacciones anteriores, el mercado puede dudar sobre la reputación dela marca y perder confianza en la empresa.

El director de ventas tiene como misión fundamental dirigir la fuerza de ventas,asignando objetivos cuantitativos y cualitativos, supervisando sus acciones y corrigiendolas desviaciones. Además, debe participar directamente en la negociación de los grandescontratos, supervisar la red y las delegaciones de ventas y controlar el presupuesto.Desgranemos, pues, sus atribuciones:

— Definir e implantar las estrategias de venta de la empresa: el director de ventasdebe «bajar a la arena», coordinar e implicarse de forma activa en la ejecución delas estrategias de venta.

— Gestionar a la fuerza de ventas: seleccionar, reclutar, formar, motivar ydesarrollar el plan carrera de cada vendedor.

— Colaborar en la elaboración del presupuesto de ventas y realizar su seguimiento ycontrol: la asignación del presupuesto de ventas supone el resultado del trabajocoordinado entre el gerente, el director financiero y el director comercial o deventas.

— Asignar los objetivos de ventas a la fuerza de ventas: resulta fundamental que losobjetivos puedan ser alcanzados en el tiempo estipulado y que sean coherentes conla realidad empresarial. La fuerza de ventas debe considerarlos «aceptables» ysentirse apoyada en su logro.

— Planificar y organizar la estructura de ventas (ingeniería de ventas): administrarlas ventas, y gestionar el servicio de atención al cliente y postventa (esta función,en el caso de existir, puede ser responsabilidad del director de marketing).

— Colaboración con el departamento de marketing y otros (administración,producción, etc.): la empresa debe entenderse como un todo, una suma de áreasfuncionales que se orientan y trabajan unidas en aras a la obtención del mayorbeneficio empresarial.

— Participar en la negociación de los grandes contratos: el director debe tener unpapel activo. Esto supone alejarse de la comodidad de un despacho y participar enreuniones y negociaciones.

— Resolución de conflictos que afecten al departamento de ventas: el director debedisponer de «mano izquierda» para solucionar los conflictos personales yprofesionales que se produzcan entre los miembros del equipo.

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Definidas las capacidades y atribuciones del director de ventas, nos gustaría cerrareste apartado intentando resolver una cuestión que, de forma reiterada, aparece en laliteratura, y que supone dar respuesta a si para ser un buen director de ventas se necesitaser un excelente vendedor. La respuesta es sencilla: un buen director debe saber deventas, pero no necesariamente haber sido un vendedor sobresaliente. La labor delvendedor difiere considerablemente de la ejercida por el líder o director de ventas. Eldirector de ventas es una persona cuyas características (en particular su estatus) lepermiten ejercer una influencia sobre la consecución de metas grupales. Tiene unafunción de entrenador, supervisor y motivador del equipo de ventas. Ejerce un papelintegrador, pues su éxito depende de la suma de las partes, del logro de los objetivos detodo el equipo. Por el contrario, el vendedor trabaja de forma autónoma e individualista,sin ejercer poder sobre los compañeros. La tabla 6.1 muestra algunas de las principalesdiferencias entre el vendedor y el director de ventas.

TABLA 6.1Principales diferencias entre el vendedor y el director de ventas

Vendedor Director de ventas

• No detenta una posición de poder en laempresa.

• No tiene seguidores, ni influencia sobre lajerarquía empresarial.

• Se preocupa de alcanzar sus objetivos deventa.

• Se relaciona con clientes.• Intenta fidelizar clientes.• Detecta necesidades, vende y da servicio.

• Detenta una posición de poder en la jerarquía empresarial.• Tiene seguidores e influye en la jerarquía empresarial.• Se preocupa por la suma del total de los objetivos de ventas.

Persigue la eficacia del grupo.• Se relaciona con vendedores.• Intenta fidelizar a los mejores vendedores.• Selecciona, recluta, forma y motiva a la fuerza de ventas.• Define objetivos, planifica, ejecuta y controla la gestión del

proceso de venta.

6.3. LA GESTIÓN DE LOS OBJETIVOS DE VENTAS

6.3.1. Definición de los objetivos de ventas

Los objetivos de ventas, es decir, los fines a alcanzar por la fuerza de ventas, debenser coherentes y estar subordinados a los objetivos de marketing que, a su vez, estánsupeditados al logro y consecución de la misión y objetivos corporativos. Los objetivosgenerales de la fuerza de ventas están determinados por la dirección de marketing,mientras que los objetivos específicos son responsabilidad del departamento de ventas,contando, eso sí, con la conformidad del director de marketing. Es un error considerarque la función de marketing está supeditada al departamento de ventas. Las ventasconstituyen una de las herramientas que componen el mix de marketing y no a la inversa.

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El planteamiento de los objetivos de ventas sigue una estructura lineal que comienza conla definición de los objetivos corporativos, continúa con los objetivos funcionales(objetivos de producción, marketing, finanzas…) y concluye con la definición de losobjetivos de venta. La planificación de este proceso se ejerce en dos direcciones: de lacúpula (definición de objetivos) a la base y de la base a la cúpula (feedback sobre suviabilidad).

6.3.1.1. Características de los objetivos de ventas

Los objetivos de ventas deben reunir unas características básicas para poder sercumplidos de forma eficaz:

— Específicos: hay que concretar exactamente qué se espera de cada equipo deventas y de cada vendedor. Resulta fundamental definir claramente las fechas parasu consecución.

— Cuantitativos y medibles: cuantificar qué se espera, dar cifras sobre lo previsto. Esnecesario establecer instrumentos de gestión y control que permitan medir el logrode los resultados.

— Razonables: deben ser alcanzables y realistas con la situación del mercado, losrecursos disponibles, la tipología de clientes, etc. De lo contrario, conducirán alfracaso del plan de ventas y provocarán el desánimo del equipo de ventas.

6.3.1.2. Objetivos del equipo de ventas

Los objetivos más comunes en ventas son los siguientes:

— Alcanzar una determinada cifra de ventas:«Alcanzar unos ingresos en ventas de 20 millones de euros en 2014».

— Ampliar la cuota de mercado:«Alcanzar un volumen de ventas en unidades de 14.530, lo que representa unacuota de mercado del 5%».

— Incrementar las compras medias por cliente (fidelización):«Incrementar en un 20% las compras medias por cliente en 2014».

— Desarrollar la cartera de clientes:«Incrementar en un 10% la cartera de clientes en 2014».

— Acrecentar los márgenes comerciales:«Alcanzar unos márgenes por ventas de 10 millones de euros en 2014».

— Reducir los gastos medios por euro vendido:«Reducir el número de puntos de distribución en un 8% con el fin de reducir elgasto medio del producto».

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— Limitar el tiempo de cobro:«Reducir a 90 días el tiempo medio de cobro para las empresas que nosfacturen menos de 12.000 euros anuales».

— Conseguir información del mercado y la competencia:«Conseguir que el 100% los vendedores utilicen la información del sistemainformático de CRM para la preparación de la venta».

— Introducir nuevos productos:«Informar en las visitas a clientes fidelizados a un determinado producto de lasnovedades del catálogo».

— Hacer un determinado número de visitas:«Incrementar en tres las visitas personales anuales realizadas a cada cliente deltipo A».

Estos objetivos se pueden ampliar con otros, no tan comunes, pero perfectamenteasumibles por el equipo de ventas, como pueden ser: mejorar el nivel de satisfacción delcliente (postventa), potenciar la imagen de la empresa, etc.

Resulta fundamental establecer mecanismos de seguimiento que permitan controlar elgrado de logro en la consecución de los fines propuestos. En este sentido, la direccióndebe desarrollar un protocolo que defina los soportes de control diario y mensual.Diariamente, las conversaciones informales entre la dirección y los vendedores suponenuna económica y buena metodología de seguimiento. Semanal o quincenalmente sepuede optar por la presentación de informes sobre la actividad diaria del vendedor(visitas, resultados, kilometraje…), memorias sobre las operaciones perdidas y lasituación de las actuales, etc. Además, es importante convocar periódicamente reunionesindividuales y grupales, tanto presenciales como no presenciales (skype,videoconferencia…), instrumentos sencillos que permiten comprobar el correctodesarrollo del plan y establecer las modificaciones y cambios convenientes.

6.3.2. Previsión de ventas

La previsión de ventas es el cálculo que hace el departamento comercial del volumende ventas que se obtendrá en un determinado período. No obstante, algunas empresasprefieren utilizar otras variables, como el número de clientes a alcanzar, la utilización devariables estratégicas intermedias (por ejemplo, el número de conexiones a Internet) oincluso la combinación éstas u otras para la obtención del pronóstico futuro de laactividad comercial. La realización de una correcta previsión de ventas es vital, pues dela misma deriva el presupuesto de ingresos y de gastos y, por consiguiente, lasprevisiones de producción, aprovisionamiento, logística, recursos humanos... Veamos, acontinuación, los métodos más utilizados en el desarrollo de un sistema de previsión deventas.

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6.3.2.1. Métodos subjetivos

Los métodos subjetivos están compuestos por la recopilación e interpretación de losdatos aportados por fuentes internas o externas a la empresa, teniendo comodenominador común el hecho de ofrecer una información económica y fácil de obtener.A continuación vamos a describir los métodos subjetivos más usualmente utilizados:

1. Entrevistas y encuestas de opinión

— A los vendedores: la fuerza de ventas resulta una fuente fundamental deinformación. Nadie mejor que ellos para conocer la demanda de cada producto, lasacciones emprendidas por la competencia, el grado de satisfacción de los clientes,etc. La empresa debe diseñar mecanismos de comunicación que le permitan recibirde forma continua las informaciones y opiniones del vendedor sobre lo que estásucediendo en el mercado.

— A los directivos de la empresa: son ellos los que disponen de información objetivasobre la situación global de la empresa y del mercado. Sin embargo, al nocontactar directamente con los clientes, la realidad pude diferir de lo previstosegún sus datos. Complementar la información del directivo con la que dispone elvendedor mejorará la previsión estimada de ventas.

— A los clientes: es interesante conocer y palpar el sentir de los clientes sobre losproductos y servicios que les ofertamos, su nivel de satisfacción, sugerencias demejora, etc. En este sentido, escuchar qué tienen que decir, realizarles unaencuesta personal, postal, online o telefónica, o bien someterles a un test deconcepto y de producto, proporcionará interesantes datos.

— A los proveedores: es importante conocer la perspectiva que tienen del mercado,qué productos demandan los competidores, etc.

— A la competencia: posiblemente sea la opción más difícil para la obtención deinformación; sin embargo, no es imposible. La utilización de ferias yconvenciones puede ser un buen pretexto para intercambiar información sobre lasituación del mercado con las empresas competidoras.

— A los agentes económicos representativos: artículos de opinión, entrevistas aprofesionales, a clientes, lobbies, líderes de opinión, periodistas, etc., representanuna excelente fuente de obtención de información para predecir la tendencia actualy futura del mercado.

— Sondeos o encuestas realizados por patronales y asociaciones económicas: lasencuestas y estudios realizados por las asociaciones profesionales, patronales,sindicatos, cámaras de comercio, FACUA-Consumidores en Acción, etc., suponenun excelente recurso para obtener gratuitamente datos para la realización delpronóstico de ventas.

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— Sondeos o encuestas realizados por organismos públicos: estudios realizados pororganismos como el CIS (Centro de Investigación Sociológica), el INE (InstitutoNacional de Estadística) o universidades, entre otros, arrojan datos importantespara la realización de la previsión.

2. Estudios sobre la evolución coyuntural

— Estudios de clima (industrial, comercial…): los informes de organismos públicoscomo el INE, el CIS (Centro de Investigaciones Sociológicas), Ministerio deIndustria, Energía y Turismo, universidades, son, entre otros, consultados por losdirectores para la estimación de las ventas futuras de la empresa.

— Informe de coyuntura de entidades financieras: los informes publicadosperiódicamente por cajas y bancos describen la situación actual y perspectivas dela economía española.

— Web´s de interés: las web´s con información sectorial, las de competencia, etc.,suponen un recurso básico de consulta para el máximo responsable comercial.

3. Método Delphi

Consiste en la selección de un grupo de expertos a los que se les pregunta, a través decuestinarios sucesivos, su opinión sobre cuestiones referidas a acontecimientos futuros(ventas). Las estimaciones se realizan en sucesivas rondas, anónimas, con objeto detratar de conseguir un acuerdo sobre el pronóstico de ventas. El método Delphicomprende varias etapas de envíos de cuestionarios, de vaciado y de explotación. Elobjeto de las mismas es disminuir el espacio intercuartil, esto es, cuando se desvía laopinión del experto de la opinión del conjunto, precisando la mediana de las respuestasobtenidas. En la primera etapa se calcula el espacio intercuartil. En la segunda, sesuministra a cada experto la opinión de sus colegas, abriendo un debate que busca lallegada del consenso. En la tercera, se espera un acercamiento todavía mayor para llegaral acuerdo conjunto. Pueden necesitarse de más etapas, esperando, en definitiva, llegar alconsenso lo más rápidamente posible, realizándose posteriormente el informe sobre elpronóstico de ventas.

En la actualidad existen herramientas online de acceso público para el desarrollo deDelphis, como Surveylet.

4. Analogías

La analogía consiste en pronosticar resultados, comparando un escenario de ventasactual con otro acontecido en el pasado con características similares. Si en el pasado un

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producto «z», para un cliente «y», obtuvo unas ventas «x», el nuevo producto, conparticularidades similares y dirigido al mismo mercado, obtendrá un porcentaje de ventasaproximado. Esta metodología resulta bastante subjetiva, ya que no tiene en cuenta lasfluctuaciones constantes del mercado; lo que ayer dio unos resultados, hoy puede darotros completamente diferentes.

6.3.2.2. Métodos objetivos

Los métodos objetivos toman el pasado de la empresa, los datos históricos de lasventas, como base de la previsión, considerando que el futuro supone una continuidaddel pasado. Los resultados obtenidos se harán realidad en el futuro, aunque puedenproducirse desviaciones. Es interesante la utilización conjunta de estos métodos con lossubjetivos a fin obtener cálculos más certeros. A continuación expondremos los másutilizados habitualmente (San Martín, 2008):

1. Métodos ingenuos de previsión

Para estimar las ventas previstas se toman las ventas reales del último período del quese dispongan datos (año, semestre, mes). También se puede calcular utilizando la mediade venta de todos los períodos anteriores. No se tienen en cuenta las contingenciasfuturas que pueden acaecer en el mercado.

V(t + 1) = VtV(t + 1) = media de las V anteriores

2. Medias móviles

Consiste en estimar la media de los datos de ventas marcados por la banda de alisado(N) y las ponderaciones de los datos de ventas son constantes (1/N). Es necesariodisponer del mayor número de datos posibles sobre las ventas, ya que se perderán tantosdatos como tamaño tenga la N.

V (t + 1) = (1/N) × (Vt + Vt – 1 + Vt – 2+…+Vt – (N – 1)) = (1/N) × ∑iVt – i

3. Alisado exponencial

En este método se parte de las cifras de ventas actuales para realizar una estimaciónde las futuras. Consiste en la elección de la «constante de uniformidad» (&) que tomavalores entre 0 y 1. Las ponderaciones dadas a los datos de ventas pasados son

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decrecientes en progresión geométrica de razón (1 – &). Si los datos obtenidos por lasventas varían muy lentamente se emplearán valores bajos de & y a la inversa. Sueleutilizarse en el caso de empresas que apuestan por una importante política de I+D o quelanzan con frecuencia productos novedosos que, al menos hasta que reacciona lacompetencia, se venden rápidamente como consecuencia del efecto novedad.

Vt + 1 = [& × Vt] + [(1 – &) × Vt] = Vt + (& × et) = ∑i & × (1 – &)i × Vt – i

4. Regresión lineal múltiple

Se utiliza la regresión lineal múltiple para analizar la relación entre una variabledependiente (las ventas) y varias variables independientes (predictores de las ventas). Enesta técnica estadística se utilizan las variables independientes, cuyos valores sonconocidos, para predecir el valor de la variable dependiente. Primero se determina lacorrelación y después se realiza una proyección futura por medio de la regresión. Larecta que obtenemos de la ecuación de la regresión indica a través del coeficiente deregresión cómo influyen las variables independientes en la dependiente y si este efectoes significativo o no. El problema de este sistema estriba en conocer las variables acorrelacionar.

Analizados los métodos de previsión de ventas, recordamos que la utilizacióncombinada de los métodos objetivos y los subjetivos proveerá al director de ventas de unpronóstico de ventas más eficaz y acertado.

6.4. EL MANUAL DE VENTAS DESDE LA ÓPTICA RELACIONAL

El manual de ventas es un documento vivo en el que están plasmadas las líneas deactuación que sigue la empresa en aquellos ámbitos que pueden afectar a las actividadesde la venta, constituyendo la guía de la información necesaria para que el vendedorrealice exitosamente su trabajo. El contenido desarrollado en el manual de ventasincluirá, en general, información sobre la empresa (origen y evolución, filosofía,estructura), el entorno, la competencia, la cartera de productos (características básicas),precios (condiciones de pago y descuentos), normas de pedido y plazos, sistema dereclamaciones y tratamiento, tipología de clientes, argumentario de ventas y pautas decomportamiento. La actualización de este documento debe ser constante, y losvendedores deben tener un papel activo en la regeneración del mismo, aportando ideas,incluyendo información actualizada sobre el mercado y mejorando la eficiencia de losprocedimientos.

Los apartados que debe contener un manual de ventas estarán condicionados por laidiosincrasia de la empresa. No obstante, a grandes rasgos enumeramos cuáles podrían

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ser los mismos:

— Descripción de la empresa: la introducción al manual supone una brevepresentación de la empresa y del entorno empresarial. Contendrá: (1) una visióngeneral del sector, (2) la historia, misión, objetivos generales, organigrama generalde la empresa, etc.

— Análisis del mercado: este apartado aporta toda aquella información que ayude alvendedor a comprender el mercado en el que opera la empresa. Supone unadescripción cuantitativa y cualitativa del tamaño y volumen de ventas, unadescripción de los canales de distribución, así como particularidades en lasrelaciones con los mismos.

— Análisis de la competencia: la empresa debe conocer el grado de rivalidad queexiste en los distintos niveles de competencia. Supone la identificación de loscompetidores, quiénes son, qué hacen y cómo lo hacen. Resulta importante referirinformación sobre su tamaño, evolución, objetivos, estrategia, cartera deproductos, cuotas de mercado, estrategias de venta y otras características quepermitan comprender sus intenciones y comportamientos.

— Presentación del departamento de ventas: se describe el departamento de ventas.Organización de la estructura de ventas (por zonas geográficas, productos,clientes/mercados, funcional o mixta), delimitación del tamaño de la plantilla deventas, interrelaciones con otros departamentos (especialmente marketing), etc.

— Tipología de clientes: se analiza el público objetivo y los segmentos de mercado alos que se dirige la empresa. Además se describe pormenorizadamente el perfil,tipología y características de los clientes actuales y potenciales.

— Política comercial: descripción del sistema de gestión de pedidos, condiciones yplazos de pago, descuentos, comisiones y rappels. Adicionalmente se suele incluirun breve documento en el que se especifica la política de atención al cliente y elprotocolo para la gestión de las reclamaciones.

— Descripción de la cartera de productos: se describe el catálogo de productos, lasdiferentes líneas y sublíneas de productos (características técnicas, ventajas einconvenientes en su uso), tarifas de precios, argumentario de ventas, perfil delcliente por líneas y productos.

— Descripción de la gestión administrativa: presentación de la base de datos (CRM),informe semanal/mensual del vendedor, gestión de impagados, impreso de pedido,modelos de correspondencia (carta de presentación, carta de reclamación, contra-reclamación), modelos de contratos, etc.

— Descripción de la figura del vendedor: perfil personal y profesional, descripciónde objetivos, responsabilidades, presencia e imagen del vendedor.

— Tipología de ventas: descripción de los tipos de ventas ejercidos en la empresa(directa, teléfono, catálogo…) y de las posibles sinergias entre las mismas.

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— Técnicas de venta: breve manual de formación para el vendedor en el que sedescriban las fases de la venta y cómo enfrentarse a las mismas, objeciones máshabituales, técnicas de negociación, formación en habilidades comunicacionales(verbales y no verbales), etc.

— Recursos a disposición de la venta: teléfonos móviles, tabletas, ordenadores,vídeos de ventas, cursos de formación (internos o externos, pagados o no por laempresa) a los que tenga acceso el vendedor para la realización de su trabajo.

— Terminología clave: relación de las palabras técnicas utilizadas en la empresa conlas que debe estar familiarizado el vendedor. Asimismo, también se incluyenvocablos utilizados por los clientes o específicos de la competencia.

— Anexos: se refiere a toda aquella información que se pueda considerar de interés yque no aparezca reflejada en los puntos anteriores. En este sentido, se puedeintroducir un breve resumen del plan de empresa o del plan de marketing con elfin de ampliar los conocimientos del vendedor.

6.5. NUEVAS TENDENCIAS EN LA DIRECCIÓN DE VENTAS

En un entorno convulso y de recursos escasos, la figura del director de ventas necesitade una importante transformación. Con esta taxativa afirmación no queremos decir quesu labor como planificador y gestor de ventas haya quedado obsoleta, pero sí deseamosabrir un debate sobre la necesidad de una redefinición en su ejecución. El nuevo directorde ventas debe actuar como un entrenador (coach), debe ser un entusiasta de su trabajo,tener una visión global del mercado, voluntad de servir y conocimiento profundo de lascapacidades de los vendedores. Debe ser capaz de adaptar su estilo de dirección a lasnecesidades de cada momento, así como ser flexible al cambio y permeable a lainformación. Algunos de los principales retos a los que se enfrenta el director de ventasactual y para los que debe prepararse son los siguientes:

— Incrementar la productividad de los vendedores: para conseguir incrementar elrendimiento de los vendedores hay que dejar atrás las estrategias de ventaindiscriminada. Es fundamental concentrar todos los recursos en satisfacerúnicamente al cliente objetivo, en servirle y fidelizarle.

— Innovar y diferenciarse: la reducción de la aversión al riesgo resulta la clavefundamental en la venta actual. La reinvención y la diferenciación conforman unnuevo paradigma de consumo.

— El vendedor como asesor: el cliente actual espera que el vendedor no sea un merointermediario en la transacción comercial. Demanda una fuerza de ventasinformada (y no sólo en conocimientos técnicos), preparada y motivada. Anhelavendedores que le ayuden a mejorar su posición en el mercado, huyendo, cada vezmás, de vendedores técnicos o de ofertas. El mercado necesita consultores de

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ventas que le asesoren. Esto supone un cambio en el perfil del vendedor y ladirección deberá formar al equipo de ventas en este sentido.

— Crear equipos de ventas interdisciplinares: diseñar equipos con personas deformación dispar permite ampliar la perspectiva de comprensión de la venta.Aglutinar en vendedores procedientes de titulaciones técnicas y humanas suponeuna interesante mezcla que genera equipos flexibles y polifuncionales.

— Gestionar clientes en lugar de vender productos: el cambio más notable en elparadigma de la gestión de las ventas es el paso de la venta de productos a lagestión de clientes. Entender que la venta de productos es el instrumento parallegar al cliente y no a la inversa.

— Centrar la fidelización en la calidad del cliente: resulta una obviedad señalar lodifícil que es conseguir clientes nuevos, y de ahí la importancia de conservar a losque ya tenemos. En este sentido, existen sistemas de clasificación de los clientesque, a través de un código de colores, identifican su rentabilidad. El objetivo esdistinguir los clientes más rentables (por ejemplo los azules), fidelizarlos y tomarmedidas con los que no lo son tanto (por ejemplo los rojos), mejorando surentabilidad. Este sistema sirve de orientación a la dirección de ventas para asignarlos recursos disponibles. La aplicación de un correcto sistema de CRM puedeservir de gran ayuda en este sentido.

— Aplicar las nuevas tecnologías a la venta: los clientes han experimentado un grancambio cultural, tienen experiencia en consumo, conocen las nuevas tecnologías,son personas que conectan con otras personas, que compran y recomiendancomprar. Google afirma que en 2010 se consultaban 27 fuentes de información enel proceso de compra; sin embargo, en el año 2011 sólo se consultaron unas 10. Lapenetración del Smart-phone (ocupan el 63,2% de la cuota de mercado demóviles) ha contribuido poderosamente a este fenómeno. Es necesaria lareinvención de la venta, pues lo que funciona en la actualidad no tiene nada quever con lo que funcionaba hace 20 o 30 años. Hay que establecer modelos ynegocios digitales. En 1995 comienza Internet, en el 2000 la importancia radica engenerar contenidos, en el 2005 se comparten contenidos y, al menos hasta el 2015,la importancia descansará en la relación con el cliente. Cerrar la venta depende, enmuchos casos, de la influencia de los amigos (reales y virtuales), los expertos o losbloggers.

Las herramientas de comunicación tradicionales, la publicidad y la promoción hanperdido eficacia frente a la web 2.0. Resulta fundamental formar a los vendedores en lasnuevas tecnologías y en su aplicación práctica a la venta. Sobre su importancia y gestiónrealizaremos un análisis pormenorizado en el capítulo 7.

CONTENIDO ADICIONAL

202

Caso práctico

La fusión de Calzados Ruiz y Asociados, fábrica alicantina dedicada a laconfección y venta de calzado desde 1972, con la multinacional SDR: Shoes, provocóuna crisis interna que se saldó, entre otras cosas, con la renuncia del antiguo directorde ventas. En su lugar, la nueva gerencia propone a Mary Lark, directora de finanzasde la matriz alemana, como sustituta al cargo. Su experiencia comercial eracompletamente nula; sin embargo, estaba bien valorada. Esta decisión no fue bienaceptada por los vendedores, ya que, o bien aspiraban a este puesto, o al menosesperaban que el nuevo director fuera alguien con cierta trayectoria en la dirección deventas.

Mary Lark era a una persona enérgica y exigente, y Pedro Jordán, el gerente,atribuyó el rechazo inicial del equipo a la reacción natural al cambio y a la tensiónprovocada en los últimos meses por la fusión. Sin embargo, hubo un incidentementeparticularmente notable. El mejor vendedor, Alfonso Sales, estaba a punto de cerraruna venta con una importante empresa de moda francesa, pero el día de la firma, sinprevio aviso, Mary Lark decidió intervenir directamente. La directora de ventasdesconfiaba de las capacidades de Alfonso y decidió coger un avión y acudirdirectamente al hotel parisino donde se iba a proceder al cierre. Alfonso se encontró,20 minutos antes de producirse la reunión, con una directora de ventas que queríacambiar ciertas condiciones del contrato. Esto provocó una fuerte discusión entre losdos profesionales. El encuentro con el cliente resultó un total fracaso, no se llegó alcierre y además se ofreció una imagen de total falta de profesionalidad y decredibilidad.

Versiones fragmentadas de la operación fallida llegaban a Pedro Jordán, intentandoexplicar lo sucedido:

«No sé cómo no salió todavía peor, considerando la intromisión de últimahora. En mis 25 años de profesión nunca me había sentido tan avergonzado yhumillado» fue la versión encolerizada del experimentado Alfonso Sales.

«Es un vendedor que va por libre, toma decisiones por su cuenta. Lostérminos del contrato eran del todo inadmisibles, no tiene ni idea de negociar.Va de experimentado y no sabe lo que es la venta. No pienso aceptar suprepotencia. Debe saber que aquí la que manda soy yo» fue la enérgicarespuesta de Mary Lark a Pedro Jordán.

El gerente no sabía qué pensar, pero las cosas estaban llegando demasiado lejos yhabía que hacer algo. Era cierto que el equipo estaba acostumbrado a una direccióntotalmente distinta: amigable, delegadora, que concedía gran autonomía a losvendedores. En ningún momento los problemas internos del departamento de ventashabían transcendido a la gerencia. Sabía que Mary Lark era perfeccionista y una

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trabajadora infatigable, lo cual era positivo. Sin embargo, no tenía ningún tipo deempatía con los vendedores, no creía en ellos y esto era muy negativo.

Pedro Jordán estaba meditabundo y sumido en estas reflexiones cuando entró en sudespacho, sin previo aviso, Marta López, la administrativa de ventas, con más de 35años de experiencia en Calzados Ruiz y Asociados; estaba muy enfadada y llevaba surenuncia en la mano:

«No aguanto a Mary, es demasiado complicada y no le gusta absolutamentenada de lo que hago. Dice que hago mal las facturas y que estoy trasnochada.Me amenaza con buscar a alguien más joven si no me esfuerzo más. Quiereobligarme a hacer un curso de actualización informática, ¡y que me lo costeeyo! Me acusa de perezosa y lenta, ¡parece gozar cuando me ve estresada!¡Renuncio!, ¡esto es inaceptable!».

Marta era una mujer enérgica, metódica y organizada, con una dilatadaexperiencia, aunque con cierta animadversión a la utilización de las nuevastecnologías. Era la mano derecha del antiguo director y había sentido mucho sumarcha.

La opinión de Mary Lark sobre Marta López tampoco era muy buena:

«Es un fósil, una antigualla que no se ha sabido adaptar a los tiempos. No tevoy a negar que es muy querida y que conoce absolutamente todos losintríngulis de la empresa. Sin embargo, el departamento de ventas necesitasangre nueva, jóvenes universitarios bien preparados».

Pedro Jordán ya se había reunido en una ocasión anterior con ambos y les habíapedido colaboración y respeto mutuo. Sin embargo, no tuvo mucho éxito.

El desenlace de los acontecimientos había provocado una conversación privadaentre Pedro Jordán y Mary Lark. Expuestos los hechos por parte del gerente, elincidente con el vendedor Alfonso Sales y la renuncia presentada por Marta López,Mary Lark se defendió argumentando:

«En general, el equipo de venta está trasnochado, es inmaduro, es incapaz deresolver los problemas».

La opinión del equipo de ventas difería bastante de la manifestada por Mary:

«No escucha. Es difícil que reconozca que alguien pueda saber más que ella.No acepta críticas, es demasiado perfeccionista y exigente».

Realmente Pedro Jordán no sabía muy bien cómo actuar. No quería perder a unapersona tan competente y de total confianza como Marta López. Sentía que habíallegado el momento de escoger entre Mary Lark y Marta López. Se preguntaba, ¿porqué un equipo que nunca había dado problemas se encontraba en esta situación?, ¿era

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culpa de Mary?


Pregunta 1. En tu opinión, ¿Mary Lark es una líder? Razona la respuesta.Pregunta 2. Si el liderazgo comercial es un conjunto de hábitos que se pueden

aprender, ¿es posible que sobre las características de esta directora se pueda formaruna líder?

Pregunta 3. ¿Qué acciones debió llevar a cabo el gerente para no haber llegadoal extremo relatado en el caso?

Pregunta 4. ¿Por qué un equipo que siempre había funcionado era incapaz dehacerlo en la actualidad?

Pregunta 5. ¿Qué estilo de dirección utiliza Mary Lark? ¿Qué fragmentos deltexto te han llevado a esta conclusión?




1. ¿Cuál de las siguientes características corresponde a un líder eficaz?

a) Imponer su criterio al de los demás.b) Afrontar retos inesperados.c) Desmotivar a los vendedores.d) No tener una cultura básica.

2. El director de ventas es aquel que...

a) Trabaja en solitario.b) Está continuamente insatisfecho.c) Desarrolla negocios y se relaciona directamente con los clientes.

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d) Desarrolla personas y se relaciona con los vendedores.

3. ¿Qué característica de las siguientes es propia del liderazgo transaccional?

a) Está orientado hacia las tareas.b) Está orientado hacia las personas.c) Distribuye con otros su liderazgo.d) Le preocupa poderosamente la transmisión de información.

4. ¿Qué característica de las siguientes es propia del liderazgo servidor?

a) La coacción es su signo de identificación.b) Utiliza un sistema de recompensas para incentivar las ventas.c) Su lema es «vender por encima de todo».d) Su interés es servir al resto.

5. Los objetivos generales de ventas derivan de los siguientes objetivos:

a) Marketing.b) Generales.c) Financieros.d) De todos ellos.

6. Los objetivos de ventas NO deben ser...

a) Exageradamente ambiciosos.b) Medibles.c) Razonables.d) Cuantitativos.

7. ¿Qué objetivo de los propuestos NO es común asignárselo al equipo de ventas?

a) Incrementar la cartera de clientes.b) Reducir el tiempo de cobro.c) Fijar los precios.d) Introducir nuevos productos.

8. Entre los inconvenientes de los métodos de previsión de ventas, se encuentran...

a) La necesidad de reunir un número suficiente de datos pasados de ventas parahacer la previsión mediante una regresión.

b) La subjetividad que implican métodos como el Delphi.

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c) La a) y la b) son correctas.d) La necesidad de ejercer un estilo de dirección autocrático-dictatorial para poder

realizarlo.

9. El manual de ventas NO suele incluir información sobre...

a) Origen y evolución de la empresa.b) Tipología de clientes.c) Condiciones de pago y descuentos.d) Descripción de los procesos de fabricación.

10. Entre los retos a los que se enfrenta el nuevo director de ventas, se encuentran...

a) Incrementar la productividad de los vendedores.b) Vender el producto por encima de todo.c) Fidelizar al cliente.d) La a) y la c) son correctas.

Solución

1 b); 2 d); 3 a); 4 d); 5 a); 6 a); 7 c); 8 c); 9 d); 10 d)

PREGUNTAS A DEBATE

1. De acuerdo con el concepto y las cualidades que se consideran necesarias para eldesarrollo del liderazgo, en tu opinión, un líder comercial ¿nace o se hace?

2. La juguetera familiar Jobs, S.L., ha contado durante 25 años con el patriarca de lafamilia, Julio Muñoz, como director de ventas. Su estilo de dirección ha mostradocaracterísticas propias de un liderazgo transaccional. Con motivo de su jubilación,la empresa contrata para ocupar su lugar a Paco López, un joven cuyo estilo dedirección presenta características del liderazgo servidor. Contrariamente a lo quecabría esperar, un año después se cierra el período con unas pérdidas en ventas del35% y con la renuncia voluntaria de tres de los más antiguos vendedores. Lagerencia achaca esta situación al cambio de estilo de mando. ¿Qué opinas alrespecto? Razona la respuesta.

TÉRMINOS CLAVE

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— Liderazgo.— Liderazgo transaccional.— Liderazgo transformacional.— Liderazgo distribuido.— E-liderazgo.— Superliderazgo.

— Liderazgo estratégico.— Liderazgo femenino.— Liderazgo servidor.— Métodos subjetivos de previsión.— Métodos objetivos de previsión.— Manual de ventas.

BIBLIOGRAFÍA

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Gil, F. y García Saiz, M. (1993): Habilidades de dirección en las organizaciones.Madrid: Eudema.

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Osca, A. (2004): Psicología de las organizaciones. Madrid: Sanz y Torres.San Martín, S. (2008): Prácticas de marketing. Ejercicios y supuestos. Madrid: Esic.

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7Diseño de la estructura de ventas

El presente capítulo continúa desarrollando las tareas de la dirección de ventas. Másconcretamente, su objetivo es abordar el diseño de la estructura de ventas, para lo cual secomentan las distintas opciones de organización y los tipos de ventas.

7.1. LA ESTRUCTURA DE LA AGRUPACIÓN DE LA FUERZA DEVENTAS

Uno de los grandes desafíos a los que se enfrenta la dirección de ventas es el quecompete a la organización eficiente de las tareas y actividades de la fuerza de ventas. Enel capítulo 1 se estableció la posición que ocupa el departamento comercial en elorganigrama general de una organización compleja. Este capítulo se centra en laproblemática de la organización interna de la fuerza de ventas y de su estructuraciónorgánica.

El diseño del organigrama, la delimitación de su tamaño o la elección del tipo delvendedor suponen importantes decisiones que variarán a lo largo del tiempo con el fin dealcanzar los objetivos de venta. En este sentido, resulta necesario generar estructurasdinámicas, flexibles y permeables al cambio. La continua evolución del mercado, loscambios en las tendencias de consumo, así como las estrategias de los competidores,unidos al propio desarrollo interno de la organización, obligan a crear organigramascapaces de adaptarse con agilidad a las nuevas situaciones empresariales. Los diversosfactores de contingencia impulsarán a la empresa a adoptar la estructura de ventas quemejor se adapte a su particular idiosincrasia. En cualquier caso, la organización debeconsiderar criterios como: un enfoque orientado al mercado, la coordinación de lasactividades de venta, claras definiciones de autoridad y responsabilidad, ámbito decontrol adecuado, flexibilidad, determinación del número de vendedores y fijacióncorrecta del potencial de ventas. Considerando cada una de estas premisas, quedarádeterminado el diseño de la estructura horizontal y vertical de la fuerza de ventas.Veamos a continuación las decisiones básicas que competen a cada una de las formas deorganizar la estructura de ventas.

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7.1.1. Estructura horizontal de las ventas

Esta estructura hace referencia al modo en que la dirección decide agrupar la gestiónde la actividad de venta en departamentos, divisiones u otras unidades organizativas. Elprincipio que la define es la creencia de que la correcta división del trabajo implica unamayor eficiencia y productividad. Una óptima especialización supone un esfuerzo decoordinación en dos niveles:

1. Sobre el equipo de ventas.2. Sobre el resto de áreas funcionales de la organización (producción, administración,

recursos humanos...).

Resulta ineludible la gestión eficiente de un buen sistema de Customer RelationshipManagement (CRM) que permita gestionar la información asociada al cliente de maneraglobal y organizada.

El grado de especialización viene determinado principalmente por el número detareas que se asignan a un vendedor. En este sentido, si su número es elevado y variadodecimos que está poco especializado horizontalmente; por el contrario, cuantas menostareas conformen un puesto más especializado es el mismo. Siguiendo esta máxima, enla estructura horizontal la fuerza de ventas va especializándose según la conveniencia delas circunstancias, configurando diversos modos de agrupación: geográfica, porproductos, clientes/mercados, funcional o una mezcla de todas ellas.

7.1.1.1. Estructura geográfica

La estructura geográfica supone un método sencillo de organización de la fuerza deventas. Consiste en asignar a cada vendedor o equipo de vendedores una zona o mercado(figura 7.1). Resulta adecuado cuando los clientes se encuentran muy dispersosgeográficamente o cuando la distancia entre zonas implica diferencias sustanciales en lasnecesidades de los mismos. Este sistema incrementa la productividad del vendedor, evitaduplicar esfuerzos, facilita la concentración de las visitas y, por consiguiente, reduce losgastos. Un ejemplo de esta agrupación lo tenemos en la empresa fabricante de calzadoAlcoshoes, que asigna a sus vendedores a determinadas zonas geográficas. De estemodo, tiene a un vendedor responsable de las ventas efectuadas en la ComunidadValenciana y Murcia, otro para el País Vasco y así sucesivamente.

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Figura 7.1. Estructura geográfica.

La utilización de esta estructura no resulta recomendable en aquellos casos que losproductos necesiten de gran especialización técnica por parte de los vendedores. Deforma similar, puede resultar ineficaz en aquellos casos en que los clientes se encuentrenen zonas de difícil acceso y, por tanto, la captación de los mismos suponga unincremento considerable en la inversión de recursos.

7.1.1.2. Estructura por productos

Consiste en organizar a los vendedores según los distintos productos o servicioscomercializados, tal y como se muestra en la figura 7.2 (divisionalización porproductos). La principal ventaja de esta estructura estriba en que cada vendedor está muyespecializado en el conocimiento técnico de un determinado producto o línea. Resultaindicado para empresas que, o bien dispongan de una cartera amplia y profunda, o biencomercialicen productos técnicamente complejos. Esta organización puede provocarduplicación de recursos, solapamientos (la empresa puede desconocer que varios de susvendedores están ofertando diversos productos al mismo cliente), así como posiblespérdidas de economías de escala. Veámoslo con un ejemplo: la empresa CRV dispone dediferentes equipos de ventas para comercializar ordenadores, máquinas fotocopiadoras yequipo informático, presentando serios problemas de coordinación. En este caso puedesuceder que, en respuesta a una petición de venta de productos de las líneas distintas, losdistintos equipos actúen de la siguiente manera:

1. Respondiendo todos a su petición.2. Dando respuesta sin conocer el resto de productos de la empresa.

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Figura 7.2. Estructura por productos.

3. Confundir al cliente sobre lo que le puede ofrecer la empresa.4. No cooperar y transmitir información al resto de equipos de venta.

Para evitar esta situación, en este caso concreto lo más recomendable es que laempresa CRV se aleje de la estructura de ventas por productos, asignando la cuenta a unsolo vendedor o equipo para que se ocupe de vender los productos de las tres líneas.

Pese a las dificultades de esta estructura de ventas, bien gestionada, y estableciendouna coordinación eficaz, permite un mayor control gerencial, pudiendo ampliar o reducirel número de vendedores que se ocupan de un determinado producto o línea en funciónde los resultados.

7.1.1.3. Estructura por clientes/mercados

En este caso la fuerza de ventas se organiza en función de los distintos clientes oempresas (figura 7.3). Se fomenta la creación de equipos, que se especializan endeterminados mercados, clientes o cuentas (grandes o pequeñas). Este criterio resultaadecuado cuando la estrategia de la empresa se centra en ofrecer un eficaz ypersonalizado servicio al cliente. Este sistema facilita la implicación del vendedor conlas necesidades específicas de los clientes, aumentando la posibilidad de descubrirnuevos productos. Este tipo de estructura organizativa resulta frecuente en las empresasinformáticas, de telecomunicaciones, automovilísticas o farmacéuticas, entre otras. Noobstante, esta agrupación puede provocar la duplicación de recursos, dificultar sinergiasentre los vendedores, confusión en el comprador (en ocasiones puede ser visitado porvarios vendedores de la misma empresa), etc. Además, supone una ampliación de losgastos de representación.

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Figura 7.3. Estructura por clientes/mercado.

Especialmente representativo resulta el caso de las empresas farmacéuticas, quedurante la pasada década disponían de amplios equipos de venta especializados en visitarcentros de salud, hospitales y consultas privadas. Esto provocaba que, en algunosmercados, se asignara la representatividad del mismo fármaco a varios vendedores,intensificando el esfuerzo de venta. Sin embargo, esta especialización permitía obtenerinformación sobre las necesidades específicas de los pacientes que utilizaban el fármacoa través del feedback obtenido de los diferentes especialistas de la medicina.

7.1.1.4. Estructura funcional

En esta estructura se tienen en cuenta las distintas fases del proceso de venta,especializándose la fuerza de ventas en alguna de sus etapas (figura 7.4). Pongamos elejemplo de la empresa Todocar, fabricante y distribuidora de carretillas elevadoras, lacual dispone de unos vendedores que, a través del telemarketing o el correo electrónico,captan a clientes potenciales del sector industrial. Realizado el primer contacto, los datosson pasados a otro vendedor, que gestiona la venta hasta llegar al cierre, yposteriormente el servicio de postventa se responsabiliza de dar atención y servicio alcliente. Este tipo de agrupación presenta como principal inconveniente que, al seratendida la misma cuenta por diversos vendedores, existe una posible pérdida deinformación sobre el cliente. En este sentido, resulta fundamental la gestión de unabuena base de datos que permita el establecimiento de un buen CRM, facilitando elacceso a la información a todos los miembros del equipo de ventas. Esta agrupaciónpuede presentar dificultades de coordinación, al existir muchos vendedoresintermediarios que pueden diluir y dificultar la asunción de responsabilidades.

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Figura 7.4. Estructura funcional.

7.1.1.5. Estructura mixta

Este sistema organizativo supone una combinación de las estructuras descritasanteriormente (figura 7.5). Es frecuente su implantación en el caso de empresas quecomercialicen gran variedad de productos, a diversos tipos de clientes, en zonasgeográficas amplias. Sería el caso de la editorial Esceb, que distribuye a sus vendedoresen función de los clientes/mercado, los productos y las zonas geográficas. Así, disponede un vendedor que se ocupa del mercado universitario y se responsabiliza de las ventasen las universidades de la Comunidad Valenciana, mientras que otro vendedor se ocupadel mercado de la enseñanza secundaria, responsabilizándose de las ventas en losinstitutos. Esta fórmula resulta compleja, cara y puede duplicar esfuerzos. Sin embargo,en el caso de grandes empresas, puede dar excelentes resultados, al permitir una mejoradaptación a las necesidades y particularidades de los diferentes clientes.

Figura 7.5. Estructura mixta (geográfica, por productos, por clientes/mercados).

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A continuación, en la tabla 7.1, se resumen las principales ventajas e inconvenientesasociados a cada una de las estructuras expuestas.

TABLA 7.1Ventajas e inconvenientes de la estructura horizontal de ventas

Estructura Ventajas Inconvenientes

Geográfica — Simplicidad.— Productividad.— No duplica esfuerzos.— Reduce gastos.

— No especialización.— Costosa con los clientes

difícilmente accesibles.

Por productos — Especialización.— Conocimientos técnicos.— Mayor control.

— Duplicación de recursos.— Solapamientos.— Pérdidas económicas de escala.

Porclientes/mercados

— Personalización de la venta.— Conocimiento del cliente.— Conocimiento del producto.

— Duplicación de recursos.— Dificulta sinergias entre

vendedores.— Incrementa gastos de

representación.

Funcional — Especialización en las distintas fases delproceso de venta.

— Pérdida de información.— Problemas de coordinación.

Mixta — Mayor conocimiento del cliente.— Mayor conocimiento del mercado.

— Dificulta economías de escala.— Duplica esfuerzos.— Problemas de coordinación.

FUENTE: Basado en Tanner, J. F. et al. (2014).

7.1.2. Estructura vertical de las ventas

La estructura vertical define claramente qué puestos de la administración tienenfacultad para realizar determinadas actividades relacionadas con la venta. En su diseñose deben considerar los niveles de administración de ventas que deben existir.Generalmente, en el caso de las empresas españolas se utilizan mandos intermedios parala organización vertical del departamento de ventas.

Compete al diseño de la estructura vertical determinar aspectos como el número yperfil de vendedores, la autoridad de los directivos de ventas y la coordinación con elresto de áreas funcionales de la empresa. En este sentido, se debe determinar, en lamedida de lo posible, la distribución horaria de las tareas de los directores comerciales ode ventas. La distribución temporal, en estos casos, suele aparecer repartida de formaequilibrada en actividades como la realización de reuniones, la gestión de grandescuentas o la coordinación y supervisión de la fuerza de ventas. Además, los directores

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comerciales o de ventas ejercen, en la mayor parte de los casos, un papel activo y directoen la gestión de las cuentas importantes. El establecimiento de mecanismos de control ysupervisión en los ajustes del tiempo, así como el grado de eficacia de los vendedores,depende directamente de los mandos asignados por esta estructura.

Por otro lado, también se considera competencia de los directores comerciales o deventa la toma de decisiones sobre la calidad del espacio físico dedicado a la venta(decoración y ergonomía), así como la disposición y localización del puesto de trabajode los vendedores.

No existe una estructura de organización estándar, ya que el diseño del organigramadepende de las necesidades, filosofía, objetivos y grado de especialización de cadaempresa. En líneas generales, por debajo de la dirección general se encuentran ladirección comercial o de ventas, la de marketing, producción, contable y recursoshumanos (figura 7.6).

Otra alternativa, más evolucionada, propone una dirección comercial reportada por eldepartamento de marketing y el de ventas. La dirección de marketing, en estos casos, seresponsabiliza de la planificación y control de la investigación de mercados, la estrategiade marketing, las políticas del mix, el servicio al cliente y la postventa. La dirección deventas, por su parte, se ocupa de la selección, formación y remuneración de losvendedores, la asignación de territorios y rutas, la previsión de la cuota de ventas, elcontrol, etc. Estas responsabilidades, al igual que las atribuidas al director de marketing,pueden ser compartidas o incluso asignadas al director comercial, según resulteespecificado en la asignación de tareas del organigrama.

En definitiva, salvando las particularidades de cada empresa, podemos afirmar que ladirección de marketing asume funciones estratégicas, mientras que la dirección de ventasasume funciones tácticas (figura 7.7).

Figura 7.6. Ubicación tradicional del departamento de ventas.

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Figura 7.7. Ubicación más evolucionada del departamento de ventas.

Existen otras opciones para la ubicación de la dirección de ventas en el diseño delorganigrama. Así, empresas con una clara orientación hacia el marketing sustituyen eldepartamento comercial por el de marketing, superponiéndolo al departamento deventas. Otras, con una visión más comercial y cortoplacista, superponen el departamentode ventas al de marketing.

En definitiva, se puede decir que las responsabilidades asignadas al director de ventasdependen de los niveles jerárquicos establecidos en el organigrama, y éstos se definensegún la especialización.

Las estructuras más alargadas, con mayores niveles jerárquicos, se caracterizan poruna fuerte especialización, una reducción del control y un incremento de las dificultadespara la comunicación interna.

Por el contrario, las estructuras más planas, con menores niveles jerárquicos, estánpoco especializadas pero mejoran el control, son más flexibles, reducen los costosadministrativos (subcontratan muchas funciones) y mejoran considerablemente lacomunicación interna. La actual tendencia organizativa apuesta por estructuras másplanas, más ágiles y rápidas, con organigramas en los que los empleados tienen mayorpoder en la toma de decisiones.

En la actualidad están proliferando empresas que se organizan no sólo alrededor delas funciones, sino también en torno a los procesos, a los equipos de trabajo, dandoorigen a organigramas matriciales o en racimos, entre otros.

En definitiva, las estructuras organizativas y sus áreas deben ser flexibles, adoptarse,reformularse y hacerlo rápidamente, según las necesidades de un mercado en constante

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evolución.

7.1.3. Tipología del vendedor

Definida la estructura de ventas, la organización debe decidir cómo debe ser su fuerzade ventas. En nuestro ordenamiento legal se establecen distintas alternativas a la hora decontratar personal comercial. Tal y como recoge Artal (2012), en términos generales sepueden distinguir dos grupos principales de vendedores:

1. Aquellos que pertenecen a la plantilla de la empresa y, por tanto, están vinculadosa la misma por un régimen contractual directo.

2. Aquellos que no forman parte de esta plantilla, con los que se establece un contratode colaboración.

1. Vendedores pertenecientes a la plantilla

La relación laboral común es la que acoge a un trabajador que está en plantilla de laempresa cobrando un sueldo y en ocasiones comisiones sobre sus ventas, sujeto a unhorario determinado siguiendo las instrucciones del empresario para llevar a cabo sutarea. Además, la empresa suele facilitarle coche o abonarle kilometraje y dietas. Ésta esuna relación laboral ordinaria que está regulada por el Estatuto de los Trabajadores,convenio colectivo aplicable y demás normas laborales.

Estos tipos de contratos pueden ser de duración indefinida o por tiempo determinado.Los contratos que sean de duración determinada deberán estar sujetos a las modalidadesvigentes de contratación, que hacen necesaria la existencia de una causa que justifique latemporalidad del contrato, como pueden ser: la realización de una obra o serviciodeterminado, la acumulación de tareas o el exceso de pedidos, cuando se trate desustituir a trabajadores con derecho a reserva de su puesto o cuando una entidad sinánimo de lucro haga un contrato de inserción a un trabajador desempleado con el fin deadquirir experiencia y mejorar sus posibilidades de ocupación.

Los vendedores que estén encuadrados en esta relación laboral ordinaria deberáncotizar en el Régimen General de la Seguridad Social y disfrutarán de todos los derechosque amparan a los trabajadores de una empresa.

En la plantilla se distinguen entre los vendedores internos y externos. Los vendedoresinternos se ocupan de realizar el primer acercamiento con el cliente utilizando el teléfonoo el correo electrónico. Ejercen una labor de carácter administrativo, de apoyo a losvendedores externos, consiguen el primer contacto, conciertan y confirman las citas,realizan el seguimiento de la venta y se ocupan de la postventa, siempre desde el seno dela propia organización, sin salir de la misma.

Los vendedores externos visitan a los clientes y tienen un contacto directo con las

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empresas. Trabajan a tiempo completo o parcialmente para la empresa. Cuando laempresa es de reciente creación, con el fin de abaratar costes, suele contratar avendedores no pertenecientes a la plantilla. Sin embargo, cuando adquiere ciertasdimensiones es recomendable la utilización de vendedores externos que estén enplantilla. Una fuerza de ventas propia permite un mayor grado de especialización, menorrotación, mejora la comunicación, incrementa la motivación y provoca mayor fidelidadcorporativa.

2. Vendedores no pertenecientes a la plantilla

Centrándonos en este segundo caso, se pueden identificar tres tipos de vendedores enfunción de la colaboración efectuada con la empresa, aunque la delimitación y ladiferenciación entre estas tres posibilidades no siempre resulta sencilla, ya que existenelementos comunes en todos ellos.

— Agente comercial: son profesionales libres y autónomos, sin relación laboral conla empresa, pero sí de exclusividad con la misma. En este sentido, no asumen elriesgo de las operaciones en las que intervienen, salvo que exista pacto encontrario, o si consta por escrito y con expresión de la comisión a percibir (tal ycomo se expresa en el artículo 19 de la Ley 12/1992, de Contratos de Agencia).Este tipo de contratos mercantiles es conocido como contrato de agencia y norequiere ningún formalismo, aunque cualquiera de las partes podrá pedir sucelebración por escrito en el momento que estime oportuno durante la duración dela relación.

Por lo general, la actividad de los agentes comerciales se dirigefundamentalmente a la captación de nuevos clientes, a conseguir pedidos y amediar en las operaciones de compraventa para el empresario a quien ofrecen susservicios. El agente debe realizar, por sí mismo o a través de sus dependientes, lapromoción y la conclusión de las operaciones comerciales que se le hayanencomendado.

El agente comercial debe desarrollar su actividad siguiendo unas directricesbásicas dadas por el empresario, que no afectan a su independencia. Así, estáobligado a comunicar al empresario toda la información necesaria acerca de lasgestiones que realice; también debe recibir, en nombre del empresario, todas lasreclamaciones relativas a los bienes vendidos, y ha de llevar la contabilidadindependiente de las operaciones relativas al empresario para el que trabaje.

Al mismo tiempo, tendrá derecho a recibir un albarán para el reconocimientode los bienes que haya vendido, una relación de las comisiones devengadas porcada operación el último día del mes siguiente al trimestre natural en el que sehayan generado, y a efectuar el depósito judicial de los bienes que ya hayan sido

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vendidos cuando un tercero, sin causa justificada, no acepte recibir las mercancías.Su remuneración puede seguir tres patrones: una cantidad fija, una comisión o

la combinación de las dos formas anteriores. En el caso de las comisiones, elagente tendrá derecho a percibir una comisión cuando haya intervenido en unaoperación, cuando ésta se lleve a cabo en la zona que le había sido asignada ycuando se cierre con terceros con los que el agente hubiese cerrado algún trato conanterioridad.

— Representante de comercio: son personas físicas que se obligan con una o másempresas a promover o concertar operaciones mercantiles por cuenta de losmismos, sin asumir el riesgo de las operaciones, a cambio de una retribución. Estarelación está regulada por el Real Decreto 1438/85, de 1 de agosto, de relacioneslaborales de carácter especial.

En concreto, estos comerciales no están sujetos a un horario determinado y seencuentran fuera del ámbito organizativo del empresario, aun siguiendo susinstrucciones. Normalmente cobran una comisión sobre las ventas que realizan, yraramente perciben remuneraciones en relación a gastos de desplazamientos,dietas o kilometrajes.

La duración del contrato podrá ser por tiempo determinado o indefinido. Loscontratos temporales no podrán ser superiores a tres años, y cuando sean inferioresa tres años podrán prorrogarse por períodos no inferiores a seis meses, siempre quela duración total del contrato no exceda nunca el plazo máximo de tres años. Igualque en el caso de los vendedores en plantilla, en el supuesto de despidoimprocedente tendrán derecho a una indemnización por año de servicio a laempresa.

Entre sus obligaciones está la de cotizar en el Régimen General de la SeguridadSocial en el apartado de representantes de comercio, con las siguientesparticularidades: la obligación de afiliarse y cotizar en la Seguridad Social recaesobre el propio representante comercial, aunque las empresas a las que presta susservicios deben abonar al representante el importe correspondiente a la cuotaempresarial para que éste cumpla con la obligación de ingresar la totalidad de lacotización (cuota empresarial y cuota obrera).

— Comisionista mercantil: son aquellos que quedan obligados a realizar, por cuentay encargo de otro, una o varias operaciones mercantiles (siempre que alguno deellos tenga la condición de comerciante o agente mediador de comercio).

Su función principal es la actividad de intermediación con ánimo de lucro. Lasoperaciones que sean encomendadas a los comisionistas han de ser concretas,debido a que se trata de una actividad temporal (una vez se haya ejecutado elnegocio la relación se extinguirá).

El comisionista está obligado a ejecutar los encargos que se le encomiendenconforme a lo estipulado y con buena fe; debe conservar las mercancías que

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reciba, manteniéndolas en buen estado y devolviendo las que no hayan sidovendidas; tiene que informar regularmente al comitente acerca de los contratos quecelebre, los nombres de los compradores y las noticias que surjan durante eltranscurso de las negociaciones con clientes, y deberá rendir cuentas de formajustificada y específica respecto de las cantidades percibidas para realizar suencargo.

Para asegurarse el cobro de la operación efectuada, el comisionista tiene elderecho a retener las mercancías si previamente no le han sido reembolsados losanticipos, gastos y derechos de comisión. Tiene además mayor prioridad en cobrarque otros acreedores del comitente.

7.2. TIPOS DE VENTAS

Existen multitud de criterios para clasificar los tipos de ventas. En este apartado noscentraremos en el estudio de dos de las más importantes clasificaciones: la primeraatiende a la relación entre el cliente final y las personas que ejercen la venta, y lasegunda a la disposición o no del canal físico de distribución.

7.2.1. Clasificación de las ventas atendiendo a la relación con las personas queejercen la venta

El sistema de ventas escogido por la empresa puede basarse en la existencia de unarelación personal con el cliente o, por el contrario, decantarse por la utilización de unasuerte de intermediarios que permitirán que el producto finamente llegue al consumidorfinal. En base a esta consideración surgen dos conceptos diferenciados de entender laventa: la directa y la indirecta. La comprensión del desarrollo, planificación y gestión enlas transacciones comerciales realizadas por ambas opciones será objeto de análisis enlos siguientes apartados.

7.2.1.1. Venta directa

Es aquel tipo de venta que comercializa productos y servicios directamente a losconsumidores (figura 7.8), sin utilización de intermediarios (canales de distribución).Estamos hablando de opciones como: la venta por demostración, puerta a puerta, engrupo (domicilios, auditorios, locales...), en ferias y mercados, en el lugar de trabajo,excursiones, etc.

Frecuentemente, en la literatura se observa cierta imprecisión en la definición delconcepto «venta directa». En este sentido, de acuerdo con la Asociación de Empresas de

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Venta Directa (AVD): «se entiende por venta directa la comercialización fuera de unestablecimiento mercantil de bienes y servicios directamente al consumidor, mediante lademostración personalizada por parte de un representante de la empresa vendedora, loque la distingue de las ventas a distancia, entre la empresa vendedora y el comprador».Por tanto, este sistema de venta se caracteriza por:

1. La venta se realiza fuera de un establecimiento, no existiendo la necesidad de unintermediario (mayorista o minorista).

2. Se establece directamente con el consumidor, lo que implica la existencia de uncontacto directo entre la empresa y el consumidor.

3. Mediante demostración, lo que supone una reivindicación de la figura del vendedorfrente a otras opciones propuestas por la venta indirecta.

Se trata de un sistema que, desde el punto de vista del cliente, mejora la comodidadde la compra (se puede realizar desde el propio hogar, el trabajo...), y que ademáspotencia la satisfacción que implica el saberse beneficiado de una atenciónpersonalizada.

Los productos que tradicionalmente se han manifestado más susceptibles decomercialización a través de la venta directa son: moda y complementos, cosméticos,hogar y electrodomésticos. Algunas empresas que han optado por esta opción comercialson Herbaline y Avon Cosmetics. Sin embargo, la crisis económica ha potenciado su uso,de tal forma que empresas de sectores diversos la contemplan como una oportunidad. Esel caso de muchas entidades bancarias que, en los últimos años, organizan eventos (catasde vino, comidas literarias...) para presentar sus productos y servicios. Otro casodestacable es el referido a la comercialización de productos agrarios por Internet. Lasventas directas suponen un fenómeno en expansión, ante el claro interés manifestadotanto por los productores, interesados en romper los tradicionales canales marcados porel peso de los intermediarios, como por los consumidores, deseosos de pagar un preciojusto por la cesta de la compra. Por otro lado, la venta directa resulta una opciónatractiva para aquellas personas que buscan ingresos adicionales o que decidenemprender un pequeño negocio a tiempo parcial.

Figura 7.8. Intermediarios en la venta directa.

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7.2.1.2. Venta indirecta

La venta indirecta se caracteriza por la utilización de intermediarios durante elproceso de comercialización del producto o servicio. Implica la aparición de mayoristas,minoristas, agentes, comisionistas, etc. En esta tipología de venta no existe la figura delvendedor directo, por lo que se produce una ausencia de contacto entre la empresaproductora y el cliente final. El producto pasa por todo un circuito de distribución, más omenos complejo, con más o menos intermediarios, hasta que llega al consumidor final.Las razones que explican el origen de esta fórmula comercial son:

1. Económicas, ya que permite al productor minimizar el número de transacciones.2. Permite delegar servicios adicionales, como la financiación de la compra, el

transporte, la instalación y el mantenimiento del producto.3. Reduce la necesidad de stock, transporte y entrega, quedando esta función

repartida por el canal de distribución.4. Reparte la responsabilidad informativa entre los intermediarios. Sin embargo, la

utilización de intermediarios acarrea una serie de inconvenientes, como la pérdidade control en el proceso de venta, el encarecimiento del precio final y lainexistencia de contacto directo con los clientes, lo que genera cierto automatismoy pérdida del valor humano que implica la venta directa.

La empresa, con el fin de hacer llegar los productos a los clientes, puede recurrir auno o varios intermediarios, lo que implica la elección de diversos niveles o canales dedistribución. En este sentido, en la venta indirecta se habla de la elección de tres tipos decanales (figura 7.9):

1. Canal corto (supone la existencia de un único intermediario entre el productor y elcliente).

2. Canal largo (existen dos o más intermediarios entre el productor y el cliente final).3. Canal muy largo (se introducen en el canal largo otros intermediarios, como son

los agentes comerciales y los comisionistas).

En la venta indirecta se distinguen dos tipos de intermediarios: los mayoristas y losminoristas. La empresas mayoristas compran el producto al fabricante, con objeto derevenderlo o utilizarlo en sus negocios. La empresas mayoristas pueden ofrecer:

1. Servicio completo (prestan servicios variados al canal, financian la compra,almacenan, asesoran...).

2. Servicio limitado (prestan servicios especializados).3. Otras (los corredores, agentes comerciales, etc.).

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Figura 7.9. Intermediarios en la venta indirecta.

Por otro lado, las empresas minoristas son las que finalmente contactan con el clientefinal para venderle los productos o servicios. Se pueden clasificar según:

1. La cantidad de servicios que ofrecen (autoservicio, servicio limitado, serviciocompleto).

2. La amplitud y profundidad de sus líneas (tiendas especializadas, grandesalmacenes, supermercados, grandes superficies, tiendas de descuentos y tiendas deconveniencia).

3. Los precios que cobran (tiendas de descuento y detallistas a precios rebajados).4. Su forma de organización (cadenas integradas y voluntarias, asociaciones,

cooperativas, franquicias...).

En la actualidad, el uso de los intermediarios comerciales supone un temacontrovertido. Desde sectores tan dispares como la alimentación (mayoritariamenteproductores agrícolas y pescadores) o la producción literaria se alzan voces críticas quediscuten el papel que ejercen los intermediarios y el efecto que su existencia suponesobre el encarecimiento del precio final.

7.2.2. Clasificación de las ventas atendiendo a la disposición o no de canal físico dedistribución

Otro método de clasificación de las ventas es el que atiende a la existencia o no decanal físico de distribución. En el primer caso se utilizan intermediarios, siendo elsistema más extendido en la actualidad, mientras que el segundo se prescinde de lautilización del canal físico con objeto de abaratar costes. A continuación analizaremos

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con mayor profundidad las particularidades de ambos sistemas.

7.2.2.1. Venta con canal físico de distribución

Supone la utilización de algún canal de distribución en el que exista un áreaespecífica para la venta. Cuando el cliente es atendido directamente por los vendedores,estamos ante un canal tradicional (una tienda especializada, gran almacén...). Cuando elcliente se sirve él mismo, se dice que el establecimiento se explota en régimen delibreservicio (un supermercado, hipermercado...). En la literatura de marketing se criticade forma reiterada la utilización del canal físico de la venta, ya que, generalmente, se leatribuye un encarecimiento en el precio final del producto. Sin ánimo de contradecir estaafirmación, cierta en muchas ocasiones, la utilización de un establecimiento u otro tipode canal físico supone ciertas ventajas competitivas:

1. Ayuda a generar valor a los productos ofertados por la empresa.2. Supone un interesante medio publicitario y promocional.3. Ofrece una atención personalizada al cliente.4. Contribuye a reducir costes de almacenamiento, financiación, etc.5. Permite centralizar decisiones básicas de comercialización.6. Medio de información y asesoramiento para los clientes.7. Permite vender productos y servicios que, por sus particularidades, necesitan de un

canal físico de venta.8. Implica una vía de información sobre las necesidades del consumidor.9. Reduce los gastos de control, entre otros.

En los últimos años, la irrupción de nuevos canales de venta (Internet, la venta porcatálogo...) han conducido, en ocasiones, a cuestionar la necesidad del establecimientotradicional. No obstante, de seguir la tendencia actual, en los próximos añosobservaremos a un consumidor ávido de experiencias nuevas, dispuesto a acudir alestablecimiento siempre que éste le ofrezca valor, simultaneando en sus procesos decompra la utilización de canales físicos y no físicos.

7.2.2.2. Venta sin canal físico de distribución

La ausencia de canal físico para la realización de la venta provoca que sea elvendedor el que salga al encuentro del cliente allí donde se encuentre, desplazándose asu casa o empresa, contactando telefónicamente, por correo, etc. A continuacióndescribiremos las modalidades más usuales de venta sin canal físico de distribución.

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1. Venta por teléfono

La venta por teléfono resulta más económica que otras opciones de venta, por lo queha experimentado un gran auge en los últimos tiempos. Dentro de esa modalidad sedistinguen dos tipos: las ventas de llamadas emitidas y las ventas de llamadas recibidas.

En la venta telefónica de llamadas emitidas, la empresa contacta con los clientesactuales o potenciales a través de una lista de teléfonos de su base de datos (CRM). Seutiliza para obtener información sobre las necesidades de los clientes, como instrumentopromocional, para iniciar el primer contacto o para realizar una venta completa.

En la venta de llamadas recibidas el cliente es quien toma la iniciativa, pues llamadirectamente a la empresa con intención de adquirir un producto o servicio. Un ejemplomuy popular de esta modalidad lo representan los toll-free numbers: tras conocer unproducto a través de los medios de comunicación, el interesado llama a un determinadonúmero y un vendedor-operador responde a su llamada.

Un porcentaje elevado de las empresas que utilizan la venta telefónica lo hacenincorrectamente. Esto es debido, en muchos casos, a la utilización de vendedores conescasa capacitación y una deficitaria formación. Estas circunstancias limitanconsiderablemente el potencial de la acción promocional. Resulta fundamental combatiresta mala praxis, planificando correctamente la venta y evitando la improvisación. Lapreparación de la venta y la generación de un clima de confianza adquieren especialimportancia al teléfono, ya que se carece del contacto cara a cara con el cliente. Esnecesario que el vendedor sea amable, breve y conciso, tenga capacidad de escucha ypermita al cliente exponer todas sus dudas.

2. Venta online

En términos generales, la venta online se establece cuando una empresa utiliza unsitio web para vender sus productos o servicios, y posteriormente otra empresa o personautiliza Internet para comprar esos productos o servicios. Las transacciones online serealizan en los siguientes formatos:

— B2B (business to business): se refiere a las transacciones llevadas a cabo entreempresas a través de Internet. Estas operaciones incluyen actividades como lascompras entre empresas, la relación con clientes y proveedores, la colocación debanners publicitarios, etc.

— B2C (business to consumer): es la modalidad de venta electrónica dirigida alconsumidor final (compra de música, ropa...). Dentro de esta categoríaencontramos: la tienda online, las subastas virtuales, los e-mall, los outlet-mail.

La tienda online (tienda virtual, e-store, cybertienda) se basa en la existencia deunos clientes que entran en la página web y compran utilizando la tarjeta de

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crédito. La empresa Amazon es un ejemplo de distribuidor que utiliza esta fórmulade venta.

Las subastas virtuales permiten comprar y vender a través de pujas. Ebayrepresenta el ejemplo más extendido de las subastas virtuales en España.

Los e-mall alojan varias tiendas virtuales representando lo que un centrocomercial a la tienda física. Los e-mall obtienen sus beneficios a través de los e-locales, que se dan de alta a través de una cuota mensual, y por las comisiones queobtienen de sus ventas. Solnet.com supone un ejemplo de e-mall.

La web de una empresa puede convertirse en un punto de venta. Algunas empresasutilizan la tienda virtual como un servicio complementario, como un valor añadido a susclientes. Sin embargo, en los últimos años estamos asistiendo a casos en los que la tienda(venta con canal físico) es la que apoya al espacio virtual. Los dos formatos comercialesse pueden complementar, realizando promociones cruzadas, suministrando serviciosconjuntos, añadiendo valor de marca, etc.

El diseño y la presentación del sitio web resulta clave para explicar elcomportamiento del consumidor online, al ser el punto de referencia y poseer graninfluencia en los procesos de compra. Factores como la velocidad, ancho de banda,equipos a utilizar, definición de contenidos y, por supuesto, los aspectos creativos,resultan fundamentales. No se trata tan sólo, como ocurre en la tienda física, de que latienda online resulte atractiva, sino que hay que utilizar el diseño como parte esencial dela estrategia global de ventas. El elemento cultural e institucional es otro elemento atener en cuenta, por su influencia significativa sobre el cliente.

Por último, dentro de la modalidad de venta electrónica B2C hay que resaltar el augeoperado en los últimos tiempos por la Web 2.0. La transformación de la Web 1.0 a laWeb 2.0 y la próxima Web 3.0 sitúan al cliente como elemento principal de la cadena devalor. Supone establecer un canal abierto para escuchar a los clientes, un espacio paraque exista una comunicación bidireccional. En este sentido, la utilización de un blogcorporativo, un club de usuarios, abrir un foro o la utilización de redes sociales sonrecursos de gran valor empresarial para establecer relaciones con los clientes. Las redessociales (Facebook, Twitter, Tuenti, Badoo...) suponen un poderoso recursocomunicativo entre empresa y cliente, constituyendo un instrumento de investigaciónque permite, de forma barata y rápida, la obtención de un feedback sobre las opinionesde los consumidores sobre los productos y servicios, las promociones, la publicidad, etc.

3. Venta por correo

La venta por correo consiste en el envío postal de una oferta comercial que puedeincluir los siguientes elementos:

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— Carta de presentación de la oferta comercial: se trata de una carta escrita enlenguaje publicitario y normalmente firmada por el director de ventas en la que seargumentan las ventajas del producto o la oferta comercial.

— Carta testimonial: en esta carta un cliente de la empresa o un personaje famoso datestimonio de haber probado el producto y de encontrarse satisfecho con el mismo.

— Banderilla: se trata de un breve recordatorio de la oferta comercial descrita en lacarta de presentación. Suele referirse a algún tipo de descuento o promoción. Suredacción suele ir acompañada de expresiones tipo «oferta válida hasta terminarexistencias».

— Muestras del producto: su objetivo es animar al cliente a la prueba del producto.Normalmente aparecen pegadas en la banderilla, aunque pueden aparecer sueltasdentro del sobre.

— Cupones descuento: su objetivo es animar al potencial cliente a que acuda alestablecimiento y pruebe el producto.

— Vídeos y CDs: se trata de vídeos o CDs promocionales. Suelen utilizarse en elcaso de productos novedosos en el mercado y que hagan necesaria la educacióndel cliente en su uso. Se trata de un recurso poco frecuente, ya que encarececonsiderablemente el precio del envio.

— Cupón y sobre respuesta: el objetivo del cupón es que el cliente lo cumplimente ylo envíe utilizando el sobre respuesta a franquear en destino. Estas herramientas,en definitiva, pretenden ser el empujón definitivo de la venta.

La compra puede hacerse por correo postal, teléfono, fax o electrónicamente. Estetipo de venta presenta como principal inconveniente la reducida tasa de respuesta. Sehace necesario potenciar su efectividad, animando a que el vendedor, transcurrido untiempo razonable, contacte telefónica o personalmente con el cliente, recordándole laoferta comercial.

4. Venta por catálogo

El cliente recibe un catálogo en el que se describen los productos, precios, colores ymodelos que pueden ser adquiridos. El envío contiene un formulario para hacer el pedidoy un sobre respuesta, pudiendo ser remitido al vendedor por correo postal, electrónico,telefax o mediante teléfono. Constituye una representación material de los productos dela empresa, y supone el reflejo de su posicionamiento empresarial. Algunos ejemplos deventas por catálogo los encontramos en empresas como Oriflame. El catálogo suponeuna herramienta de venta muy extendida por el norte de Europa; sin embargo, en paísescomo España y Grecia no acaba de despegar lo suficiente si se compara su aceptacióncon las de otras fórmulas comerciales como la venta por teléfono.

En los últimos años ha surgido el Fyer o volante como complemento o alternativa al

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catálogo. Este instrumento, por lo general, presenta menos productos que el catálogo, ysirve, en muchos casos, como avanzadilla de la nueva versión del catálogo o paraincentivar las ventas mediante un efecto recordatorio.

5. Venta en máquinas automáticas

La venta automática o vending se basa en el uso de una máquina que expende unproducto previo pago de su precio en moneda. Este sistema de distribución está muydesarrollado en países como Japón (existe una máquina por cada 35 personas) o EstadosUnidos (con una máquina cada 75 habitantes). En el caso español, con una tasa decrecimiento entre el 15 y el 40%, está teniendo una fuerte implantación en los últimosaños.

Este sistema de distribución permite la venta en prácticamente cualquier sitio, acualquier hora, sin necesidad de cuantiosas inversiones en mano de obra. Sin embargo,resulta caro por las constantes reposiciones, las roturas y los robos.

6. Venta por televisión

La venta por televisión es una fórmula comercial que, desde los años 80, coexiste conlos métodos comerciales tradicionales en países como Italia (de donde es originaria),Francia o Estados Unidos (donde, con 500 canales dedicados a este tipo de venta, estámuy desarrollada). En España surge a principios de los años 90 con la aparición de lascadenas privadas. A partir de aquel momento no ha dejado de crecer, siendo plenamenteaceptada. El éxito de esta fórmula ha provocado su reciente inclusión en determinadosprogramas, como los de entretenimiento, donde los presentadores actúan comoprescriptores de los productos (sirva de ejemplo la venta de colchones Lo Mónaco en elprograma AR de Tele 5).

Existen tres modalidades de venta por televisión:

1. Los anuncios convencionales de respuesta directa (con una duración más extensa,entre los 60 y los 120 segundos).

2. La teletienda o programas vídeo-catálogos (con una duración entre los 5 y los 15minutos).

3. Los infocomerciales o programas de venta de larga duración (con una duraciónmínima entre los 15-20 minutos y máxima de hasta 3 horas). Suelen emitirse enhorario de menor audiencia (daytime) y se facilita un número de teléfono paraadquirir el producto.

Este tipo de venta implica, para el fabricante, un ahorro considerable en la inversiónpromocional. Por otro lado, a los distribuidores les permite diversificar su oferta. Un

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ejemplo de adaptación a esta fórmula por parte del distribuidor lo encontramos en el casode El Corte Inglés.

El futuro de la venta por televisión parece imparable, gracias a la aparición ydesarrollo de nuevos avances tecnológicos como las comunicaciones vía satélite, el cabley las redes de comunicación digitales.

7. Venta puerta a puerta

El vendedor se presenta en el domicilio del potencial comprador para presentarle elproducto y propiciar la venta. El vendedor elige de forma aleatoria los domicilios avisitar, sin una evaluación previa del potencial cliente, lo que reduce considerablementeel porcentaje de éxito en la venta. En el caso de que el cliente no se encuentre en eldomicilio, el vendedor suele dejar constancia de su visita dejando una tarjeta de visita oun catálogo de los productos. En raras ocasiones se establece un contacto telefónico opor correo previo con el cliente. Supone una venta difícil, en la que el vendedor se sueleenfrentar con una falta de predisposición hacia la compra por parte del cliente. Existen,por tanto, altas dosis de desmotivación entre la fuerza de ventas y una gran rotación decomerciales.

8. Venta en el domicilio

El vendedor, tras concertar cita previa, visita al cliente en su domicilio, donde elcliente, a su vez, invita a la reunión a amigos y familiares que pueden estar interesadosen los productos ofertados. Se trata de ventas demostrativas de productos (usualmentecomplementos, cosméticos, electrodomésticos), en las que el anfitrión suele recibir unregalo promocional o comisión por organizar la reunión de ventas. Marcas comoTupperware o Captain Tortue utilizan este sistema de ventas.

9. Venta multinivel y piramidal

La venta multinivel supone la existencia de un vendedor/distribuidor que compra losproductos directamente al fabricante para su venta posterior, responsabilizándose decrear una red de vendedores que le reportarán a él mismo. De este modo, el vendedorencuentra dos fuentes de ingresos, la obtenida por las compras efectuadas por susclientes y la obtenida por las comisiones de las ventas efectuadas por sus vendedores.

La falta de oportunidades en la actualidad ha potenciado el auge de la ventamultinivel. La promesa de unos ingresos rápidos y relativamente fáciles, sin necesidadde invertir cuantiosas cantidades en stock, es uno de los principales atractivos queexplica su gran desarrollo.

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Esta fórmula engloba desde la venta por catálogo de cosméticos hasta lacomercialización de seguros. Un ejemplo de venta multinivel lo encontramos en lamultinacional Amway. La compañía se estableció en España en 1986, con más de 10.000vendedores independientes, comercializando productos destinados al cuidado del hogar,la ropa, el aseo personal, cosméticos y artículos de menaje, entre otros.

Se trata, en definitiva, de un tipo de venta legal que, en ocasiones, se confunde con laprohibida venta piramidal (artículo 23 de la Ley de Ordenación del Comercio Minorista),ya que muchas estafas piramidales se han disfrazado de ventas multinivel.

La venta piramidal tiene ciertas similitudes organizativas con la multinivel. Sinembargo, en este tipo de venta el beneficio no se obtiene tanto por los productos comopor las comisiones realizadas por los vendedores reclutados. Esta fórmula obliga a losvendedores a invertir cuantiosas cantidades en la compra de stock y obliga a la captaciónde nuevos socios que se adhieran a la red. Cuanto más alto se encuentre el vendedordentro de la jerarquía y más ventas le reporten, más beneficios obtendrá.

10. Venta mediante reuniones en auditorios u otros locales

Esta venta tiene lugar en un hotel, salón, auditorio o similar en el que, a través deinvitación, se concentra a un grupo de clientes potenciales. Mediante una reunión-demostración se potencia el interés de los presentes para, a continuación, ser atendidospor el vendedor de la empresa, que intentará cerrar la operación en el propio acto o, en sudefecto, mediante un contacto en un futuro próximo. Con el fin de incentivar laasistencia a estos encuentros resulta frecuente obsequiar a los asistentes con algún regalopromocional.

7.3. LA VENTA MULTICANAL

El desarrollo de las tecnologías de la información ha favorecido la aparición denuevos canales de comercialización, agravando la complejidad de los procesos de ventatradicionales. La interacción entre las tiendas online, la tienda física y el catálogo es cadavez más intensa, posibilitando simultanear la utilización de varios canales a lo largo de laventa. Esto ha dado lugar a la irrupción de una nueva modalidad en la realización de lastransacciones comerciales: la venta multicanal. Este concepto se aplica a aquellaestrategia de distribución que presta productos y servicios a los clientes usando más deun canal de venta.

La importancia adquirida por la estrategia multicanal va in crescendo, dando lugar aun fenómeno al que no pueden permanecer ajenas las empresas. Desde sus orígenes seha identificado Internet como un medio de ayuda para la obtención de información sobrelos productos y sus precios. En este sentido, según un estudio reciente (TNS, 2010), los

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consumidores utilizan varios canales en sus búsquedas de información en Internet:buscadores (72% de los consumidores), webs de fabricantes (55%), webs de opinionesde consumidores (31%), webs de comparación de precios (31%), páginas de críticos(28%) y, por último, newsletters y webs de subastas (24%). Además, en opinión deUreña et al. (2011), un 20% de los consumidores revisa blogs, un 17% utiliza las redessociales y un 11% bucea en contenidos como Twitter. Por tanto, existe un porcentajeconsiderable de consumidores que consulta la red en sus procesos de compra. Lasventajas de la compra electrónica para el consumidor son claras: ahorro de tiempo,posibilidad de acceder a una mayor oferta comercial, obtención sencilla de información,facilita la comparativa de precios y posibilita conocer las opiniones de otros clientes.

No obstante, la utilización de Internet no implica necesariamente que la transaccióníntegra se realice en el entorno online. La red, para algunos consumidores, es sólo elmedio para la obtención de información y no el lugar de compra, prefiriendo acudir a latienda para el cierre definitivo de la venta. En este sentido, incluso en el caso de que lacompra no se realice en la red, este canal proporciona sinergias que beneficiarán a latienda física. Además, posibilita la formación de un cliente más informado y con mayorpredisposición hacia el producto. El nuevo consumidor alterna los canales tradicionalescon los telemáticos a lo largo de todo el proceso de compra, desde la prospección ybúsqueda de información hasta la adquisición del producto. Así, un consumidor puedeobtener información sobre un producto en la tienda física y, posteriormente, al llegar acasa, ampliar la búsqueda de información en Internet y, dependiendo del tipo deproducto, hacer la compra online o volver a la tienda física y cerrarla allí. La estrategiamulticanal supone, en opinión de Payne y Frow (2004), la posibilidad de agrupar en elproceso de compra/venta a seis categorías de canales:

— La fuerza de ventas (incluye gestores de cuentas, representante, vendedor).— Tiendas (sucursales, kioscos, almacenes).— Telefonía (teléfono, fax, call center).— Marketing directo (correo directo, catálogo, radio, televisión...).— e-Commerce (correo electrónico, Internet y televisión interactiva).— m-Commerce (teléfonos móviles, SMS, WAP y servicios 3G).

Muchas empresas que comercializaban sus productos únicamente a través de tienda,catálogo u online han decidido abandonar modelos de negocio monocanal para utilizarestrategias multicanal. Se trata, en definitiva, de integrar las operaciones realizadas en latienda con el comercio electrónico, la venta por catálogo y los call centers, entre otros.La explicación a este fenómeno está en el surgimiento de un nuevo consumidor, educadoen el consumismo, aburrido de los canales de venta tradicionales, que busca en lacompra una experiencia más compleja y enriquecedora. El cliente dispone de una mayory mejor información, además de gozar de la comodidad para poder interactuar con laempresa cuando y como quiera. Al relacionarse a través de varios canales, en distintos

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momentos del proceso de compra, aumenta la satisfacción total obtenida. En estecontexto, la experiencia de compra se vuelve más placentera, al posibilitar fragmentar elproceso de compra en varias etapas y comprar, finalmente, a través del canal que mássatisfaga al cliente. Pongamos, por ejemplo, el caso de un cliente que ve el producto enla tienda física, efectúa la compra online y finalmente recoge el producto en la tiendafísica. Un ejemplo de la utilización multicanal lo tenemos en la empresa Tesco, queofrece al cliente la compra online y una posterior retirada de la mercancía en cualquierade sus 1.400 tiendas, sin necesidad de hacer colas ni someterse a largas esperas.

El modelo multicanal supone un mecanismo adicional para aumentar el valor de lamarca e incrementar la ventaja competitiva. La integración del canal físico y el comercioelectrónico permite concordancias imposibles para aquellas empresas que tratan loscanales de forma independiente. En este sentido, en opinión de Katros (2000), lautilización de venta multicanal permite, desde la perspectiva del cliente, las siguientessinergias:

— Realizar el pedido en la web y recoger el producto en la tienda.— Facilitar la venta de productos táctiles. El cliente compra en la web y pide

recogerlo en la tienda para revisar el producto.— Promociones de la web a la tienda. Con el fin de generar tráfico en la tienda,

cuando el cliente compra se le ofrece un producto en promoción que sólo podráobtener en la tienda.

— Promociones de la tienda a la web. Pasados unos días de la compra en tienda elcliente recibe una promoción por email.

— Devoluciones preautorizadas. En caso de devolución de un producto compradoonline, se le pregunta al cliente los motivos y se le proporciona una autorizaciónpara agilizar la devolución en tienda.

— Utilización del asesoramiento de los vendedores de la tienda física para larealización de la compra online.

Por otro lado, según Steinfield et al. (2002), la adopción de esta estrategia permite,desde la perspectiva de la empresa:

— Reducir costes: se produce un considerable ahorro en mano de obra (son lospropios clientes los que buscan información, rellenan cuestionarios desatisfacción, etc.), inventario (se reduce el stock en tienda) y entrega (muchas delas entregas de productos se realizan en la propia tienda física).

— Incrementar la confianza: la utilización de la estrategia multicanal ayuda acombatir la clásico miedo a la compra online.

— Diferenciación mediante servicios de valor añadido: la utilización de la webimplica múltiples oportunidades para la diferenciación.

— Extensión del mercado geográfico y de producto: la utilización de la web amplía

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las posibilidades de ser conocido en otros lugares y países donde no tengamostiendas físicas.

La estrategia multicanal no está exenta de riesgos. Existe el peligro de caer en unaposible descoordinación entre los canales o incluso producirse un efecto decanibalización entre los mismos. Además, su adopción implica realizar una fuerteinversión, con un retorno no garantizado. Su introducción supone todo un reto para lasempresas que apuesten por esta estrategia. Sin embargo, brinda una inmejorableposibilidad de ofrecer al cliente esa «experiencia de compra» buscada, ejerciendo unefecto positivo en la imagen de marca e incrementando el volumen de negocio de laempresa.


La Bruja de Oro (La Bruixa d´Or) se constituye como empresa en 1986, cuandosale a concurso la Administración de Lotería de Sort, un pequeño pueblecito leridano.Cuenta Xavier Gabriel, el joven emprendedor adjudicatario del establecimiento, que,pese a la realización de inversiones considerables durante los primeros años, no eshasta que la administración resulta agraciada con el primer premio en el sorteo de laLotería del Niño cuando se produce el verdadero despegue de la empresa.

Esta oportunidad es aprovechada por el empresario para asociar su marca a lasvirtudes/poderes que según los cuentos ofrece la figura de la bruja, emblemarepresentativo de su negocio. La publicidad gratuita que le otorgaban los medios alhacerse eco de los premios otorgados por su administración le sirvió para explotarcomercialmente la figura de la bruja, generando la primera lotería de marca enEspaña. Esta estrategia incrementó notablemente la afluencia de clientes que llegabantanto del país como desde el extranjero. La demanda de lotería alcanzó talesproporciones que los canales de venta tradicionales resultaban insuficientes Así, en elaño 1995 el propietario emprende la venta por Internet. Al principio esta herramientase utilizó únicamente como medio de recepción de pedidos a través del correoelectrónico, pero posteriormente se creó una página web para gestionar las ventas através de la red. La utilización del canal telemático permitía el acceso a datos decontacto de clientes, dando acceso a acciones de marketing interactivo y publicidad.La Bruja de Oro consiguió en poco tiempo que las ventas crecieran en orden al 40%anual, llegando a recibir peticiones de todo el mundo.

Actualmente La Bruja de Oro es la primera administración de lotería enfacturación, situándose por encima de las emblemáticas Doña Manolita en Madrid yValdés en Barcelona. Un día laboral la delegación de Sort puede recibir entre 400 y500 clientes, pero a medida que llega el sorteo de Navidad el número de visitas puede

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llegar a ser entre 4.000 y 5.000 personas un sábado. Clientes, todos ellos, que deseanvisitar la administración con el fin de disfrutar de la «experiencia de compra» quesupone conocer la empresa, tocar con el décimo la figura de la bruja, llevarse unsouvenir e incluso conocer al famoso propietario.

(Adaptación de Blanco, M. (2007): «La venta de ilusión y “la Bruja de Oro”: Elembrujo de un círculo virtuoso». Investigaciones Europeas de Dirección de Empresa(IEDEE), 13, 3, 33-56).


Pregunta 1. ¿Cómo ha conseguido La Bruja de Oro convertirse en laadministración de lotería con mayores ventas en España?

Pregunta 2. Identifica los tipos de ventas utilizados por La Bruja de Oro desdesus orígenes como empresa.

Pregunta 3. Razona el porqué de la elección de una estrategia multicanal porparte de La Bruja de Oro. ¿Qué ventajas e inconvenientes puede generar la gestiónde este tipo de estrategia?




1. La estructura geográfica de ventas se caracteriza por...

a) Resultar conveniente cuando el portafolio es excesivamente extenso.b) Favorecer la concentración de visitas y reducir los esfuerzos y gastos.c) Ser un sistema basado en la especialización del cliente.d) Ser la fórmula más difícil y compleja de organizar las ventas.

2. La mejor estructura vertical de la organización es aquella en la que...

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a) La dirección comercial es reportada por la dirección de marketing.b) La dirección de ventas es reportada por el departamento de marketing.c) La dirección de ventas es reportada por el resto de departamentos.d) No existe una estructura vertical ideal que sirva de estándar.

3. Entre las atribuciones de los vendedores internos NO se encuentra...

a) Recibir directamente en la empresa.b) Apoyar a los vendedores externos.c) Visitar a los clientes.d) Ocuparse del telemarketing y la venta por Internet.

4. Es propio de la venta multinivel…

a) La relación entre el nivel de profesionalización del distribuidor y el éxitocosechado.

b) Comercializar productos de mala calidad.c) Invertir cuantiosas cantidades en stock.d) Ser ilegal.

5. En la venta telefónica a través de llamadas entrantes…

a) Las llamadas son el frío.b) Las llamadas pueden ser un instrumento promocional.c) El cliente llama directamente a la empresa.d) El receptor de la llamada puede sentirse molesto por la misma.

6. El business to consumer es una modalidad de venta electrónica de...

a) Empresa a empresa.b) Empresa a administración pública.c) Las respuestas a) y b) son correctas.d) Empresa al consumidor final.

7. Entre las modalidades de venta por televisión NO se encuentra...

a) El anuncio convencional de respuesta directa.b) La teletienda.c) El publicity.d) El infocomercial.

8. Entre los canales implicados en la venta multicanal NO encontramos...

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a) La promoción.b) La fuerza de ventas.c) La tienda.d) El e-Commerce.

9. El primer país en ventas a través del sistema de vending es...

a) España.b) China.c) Estados Unidos.d) Japón.

10. El objetivo fundamental de la venta multicanal es...

a) Ahorrar tiempo en la compra.b) Mejorar la «experiencia de compra» del cliente.c) Integrar las operaciones realizadas en la tienda con otros canales.d) La b) y la c) son correctas.

Solución

1 b); 2 d); 3 c); 4 a); 5 c); 6 d); 7 c); 8 a); 9 d); 10 d)

PREGUNTAS A DEBATE

1. Está circulando a través de Facebook una falsa noticia sobre la explotación demano de obra infantil en el proceso de fabricación realizado por la empresaespañola Moda Jove en Tailandia. Esta circunstancia está afectando notablementea la imagen de la empresa textil. ¿Qué medidas recomendarías tomar a la direcciónde Moda Jove para evitar la pérdida de ventas que esta situación puede generar?

2. En tu opinión, ¿la proliferación de las ventas por Internet supondrá el fin de laventa en establecimiento?

3. La venta por televisión de fármacos que requieran receta médica está prohibida porley. Sin embargo, podemos ver en la televisión la venta de productos sanitarios ofarmacéuticos como antidepresivos, productos para la disfunción eréctil,adelgazantes, etc. ¿Consideras que la ley debería extender la prohibición a estosproductos? ¿Debería haber algún tipo de código deontológico o ético que regularadónde se venden estos productos?

4. En el caso de una empresa en la que el departamento de marketing reporte aldepartamento de ventas, ¿qué ventajas e inconvenientes se pueden presentar?, ¿y

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en el caso inverso?

TÉRMINOS CLAVE

— Estructura horizontal.— Estructura geográfica.— Estructura por productos.— Estructura por clientes/mercados.— Estructura vertical de las ventas.— Venta directa.— Venta indirecta.— Venta multinivel y piramidal.

— Venta por teléfono.— Venta online.— Venta por correo y catálogo.— Venta en máquinas automáticas.— Venta por televisión.— Venta mediante reuniones.— Venta multicanal.

BIBLIOGRAFÍA

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Blanco, M. (2007): «La venta de ilusión y “la Bruja de Oro”: El embrujo de un círculovirtuoso», Investigaciones Europeas de Dirección de Empresa (IEDEE), 13, 3, 33-56.

García, L. M.a (2011): +Ventas. Madrid: Esic Editorial.Katros, V. (2000): «A note on internet technologies and retail industry trends»,

Technology in Society, 22, 1, 75-81.Payne, A. y Frow, P. (2004): «The role of multichannel integration in customer

retionship management», Industrial Marketing Management, 33, 6, 527-538.Steinfield, Ch., Bouwman, H. y Adelaar, T. (2002): «The dynamics of clic-and-mortar

electronic commerce: Oportunities and management strategies», InternationalJournal of Electronic Commerce, 7, 1, 93-120.

Tanner, J. F., Honeycutt, E. D. y Erffmeyer, J. R. (2014): Sales Management ShapingFuture Sales Leaders. Edinburg: Pearson New International Edition.

TNS: La influencia de internet en las decisiones de compra, 2010.http://www.tnsglobal.es/sites/tnsglobal.es/files/NdP_Influencia%20de%20internet_V5_SERV.html

Ureña, A., Agudo, A. e Hidalgo, A. (2011): «Internet como fuente de información en elproceso de compra: Hacia una concepción integral del consumidor», El profesionalde la información, 20, 6, 627-633.

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http://www.tnsglobal.es/sites/tnsglobal.es/files/NdP_Influencia%20de%20internet_V5_SERV.html

8Reclutamiento, selección y formación de los

vendedores

Continuando con las responsabilidades de la dirección de ventas, el capítulo 8pretende abordar la problemática del reclutamiento, selección y formación de losvendedores, desde una orientación de marketing relacional. Para ello se profundiza en eldiseño del puesto de trabajo y del perfil del vendedor, el proceso de reclutamiento yselección, el manual de acogida, los tipos de contratos y la formación de la fuerza deventas.

8.1. EL DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO Y DEL PERFIL DELVENDEDOR

El éxito del departamento de ventas depende, en gran medida, del acierto en laelección de los vendedores. Una desacertada política de selección, reclutamiento yformación del equipo de ventas conducirá al fracaso del plan comercial de la empresa.La necesidad de cubrir una vacante en ventas vendrá motivada por diversas causas:

— Expansión de la empresa.— Creación de un nuevo puesto.— Reorganización del departamento.— Jubilaciones.— Despidos.— Promoción de personal.— Rotación del personal.— Otros.

Sea cual fuere la causa, a partir de este momento se activa todo un proceso deestrecha colaboración entre recursos humanos y ventas. Su origen explicará la definiciónde las características del puesto, determinado el posterior diseño del perfil del vendedory condicionando los mecanismos de selección y reclutamiento.

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8.1.1. El diseño del puesto de trabajo

El diseño del puesto de trabajo es un documento que define exactamente el propósitodel puesto, la descripción de las tareas, la relación del puesto con el resto dedepartamentos, competencias, etc. La simplicidad en su diseño resulta fundamental,siendo imprescindible sintetizar al máximo las características del mismo. La tabla 8.1representa un modelo de ficha de descripción de un puesto de trabajo.

TABLA 8.1Ficha del perfil del puesto

Perfil del puesto

— Descripción de puesto:— Propósito del puesto:— Responsabilidades asociadas al puesto:— Competencias generales:— Competencias específicas:— Departamentos que le reportan y a los que reporta:— Fecha de incorporación:

A continuación explicaremos los apartados contenidos en la ficha del perfil delpuesto:

— Descripción del puesto: se describe la posición del puesto dentro del organigramade la empresa.

— Propósito del puesto: se refiere a la razón que origina el puesto, la función acumplir dentro del organigrama.

— Responsabilidades asociadas al puesto: se explica de forma detallada en quéconsiste el puesto y las tareas a desempeñar.

— Competencias generales: supone una enunciación de los conocimientos, actitudesy aptitudes profesionales básicas que se deben desempeñar en el puesto.

— Competencias específicas: se trata de la descripción de los conocimientos,actitudes y aptitudes específicas que el puesto requiere.

— Departamentos que le reportan y a los que reporta: se detalla la relación directa eindirecta del puesto con el resto de departamentos.

— Fecha de incorporación: día en el que el candidato debe incorporarse a laplantilla.

8.1.2. El perfil del vendedor

Resulta complicado diseñar un perfil estándar que defina las cualidades que un

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profesional de la venta debe poseer. Las circunstancias de mercado, las particularidadesde la empresa, el tipo de producto y las características de los clientes propician eldesarrollo de unas u otras competencias y/o habilidades. Así, los requerimientos quenecesite un vendedor multinivel diferirán, en muchos aspectos, de los que requiera unvendedor online. Sin embargo, salvando estas diferencias, se puede hablar de ciertosrasgos básicos y comunes que definen el perfil ideal de cualquier profesional de la venta(véase tabla 8.2):

— Rasgos personales: resulta fundamental que el vendedor goce de una buena saludfísica y mental. Un buen comercial debe disponer de una gran madurez mentalpara afrontar el estrés continuo que supone enfrentarse a negativas constantes,generar estrategias de automotivación frente al cambio y proyectar una actitudpositiva y permeable hacia la venta. La capacidad empática y la asertividad sonclaves en este perfil profesional.

— Rasgos profesionales: la venta supone colaboración, cooperación y trabajo enequipo. El desarrollo de las habilidades comunicativas (verbales y no verbales) yla capacidad de persuasión y de negociación resultan claves en el desarrollo de laventa. Además, el vendedor debe tener un conocimiento de todas las técnicas deventa, las metodologías y estrategias más eficaces para llevarlas a la prácticacuando sea necesario.

TABLA 8.2Rasgos del perfil del vendedor

Personales Profesionales Específicos

— Buena salud.— Buen aspecto físico.— Madurez.— Actitud positiva.— Empatía.— Asertividad.— Gestión del cambio.— Inteligencia emocional.

— Trabajo en equipo.— Comunicación.— Persuasión.— Negociación.— Técnicas de ventas.

— Interés por el trabajo.— Conocimiento producto.— Conocimiento empresa.— Conocimiento cliente.— Conocimiento de la competencia.

— Rasgos específicos: el vendedor debe tener un conocimiento profundo de suempresa, productos y clientes. El desempeño eficiente de la función de venta pasainexorablemente por la disposición detallada de información sobre la misión,objetivos, plan de empresa, plan de ventas, conocimiento de los clientes, cartera deproductos, etc. En este sentido, el manual de ventas resulta fundamental,constituyéndose como el documento marco, «la Biblia» a la que debe recurrir lafuerza de ventas.

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8.2. DISEÑO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

8.2.1. Concepto

El proceso de reclutamiento y selección es aquél mediante el cual una serie decandidatos (en este caso vendedores) son evaluados con objeto de determinar cuál deellos es el más idóneo para cubrir un determinado puesto de trabajo. La valoración de losmismos suele llevarse a cabo mediante la aplicación de pruebas y la realización de una ovarias entrevistas, actuaciones éstas que tienen como fin analizar sus cualidades,capacidades y conocimientos en relación a la labor profesional a realizar.

En concreto, el proceso de reclutamiento y selección consta de las siguientes etapas:

— Detección de las necesidades de empleo.— Selección de las fuentes de reclutamiento.— Preselección.— Entrevista preliminar.— Técnicas de selección.— Entrevista final.— Decisión y acogida.

La figura 8.1 que se muestra a continuación recoge de forma sintética la secuenciaseguida en este proceso.

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Figura 8.1. El proceso de reclutamiento y selección de vendedores.

8.2.2. Fuentes de reclutamiento

La empresa dispone de varias fuentes para reclutar al candidato. A continuaciónpasamos a describirlas:

— La propia empresa: es la fuente de reclutamiento más sencilla. Consiste en cubrirel puesto vacante a través de la rotación, promoción o reconversión de unempleado de la propia organización. La fórmula también contempla la candidaturade amigos y familiares recomendados por los vendedores experimentados.

— La competencia: el candidato es reclutado desde las empresas competidoras por suconocimiento y experiencia del mercado. La remuneración y las condiciones delcontrato deben superar a las gozadas para que le resulte atractiva la oferta.

— Referencias de amigos y conocidos, profesores, antiguos vendedores: correr la

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voz entre amigos, conocidos, profesores o incluso antiguos vendedores para quefaciliten a posibles candidatos.

— Centros de enseñanza: recurrir a escuelas de formación especializada, auniversidades y centros de estudio es una opción interesante cuando se desee de uncandidato inexperto y fácil de moldear a las necesidades específicas de la empresa.

— Servicio Público de Empleo Estatal (SEPE) y las empresas de selección (ETT): elINEM y las empresas de trabajo temporal son una opción muy recomendablecuando se busque un vendedor sin excesiva cualificación profesional. Por contra,si se desea reclutar un perfil más cualificado, se puede contratar a una consultorade recursos humanos o similar.

— Medios de comunicación: una de las opciones de reclutamiento más tradicionaleses la inserción de un anuncio en prensa generalista o especializada, revistas deempleo o en la radio. En los últimos años, el auge de las nuevas tecnologías hafavorecido la proliferación de ofertas por Internet.

— Colegios de agentes comerciales: tienen conocimiento de la situación deocupación en la que se encuentran sus colegiados y disponen de ágiles bolsas deempleo.

— Otros: existen organismos que cuentan con bolsas de empleo que son de consultaconstante para cubrir vacantes en ventas. Algunos ejemplos los encontramos en laCámara de Comercio, Industria y Navegación, la Confederación de Empresarios olos sindicatos, entre otros.

8.2.3. La preselección

La preselección persigue la filtración de la población reclutada, eliminando lascandidaturas poco interesantes o las que no se ajustan a los requerimientos del puesto.Esta fase se realiza en ausencia de los interesados, basándose en la documentaciónaportada. Se pueden utilizar como criterios de preselección la carta de solicitud, elcurriculum vitae o el impreso de solicitud de empleo.

— La carta de solicitud: es la respuesta a un anuncio por parte del vendedor y es elprimer elemento de juicio sobre su idoneidad para el puesto. Acompaña alcurriculum vitae. De su análisis se obtiene una somera información sobre lapersonalidad a través de la letra, la puntuación, la gramática, la sintaxis y el estilode redacción. Puede ser sometida a un estudio grafológico para interpretar lapersonalidad del candidato.

— El curriculum vitae: contiene información sobre los datos personales delcandidato, estudios, historial laboral, áreas de interés, referencias y,opcionalmente, pretensiones económicas. Su estilo de presentación va a dependerde las preferencias del candidato. En este sentido, los datos pueden ordenarse

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cronológicamente (del pasado al presente o del presente al pasado), agrupando laexperiencia laboral por sectores (sólo recomendable si se dispone de experienciaen diversas empresas y mercados), incluso se puede describir la experienciaprofesional y posteriormente la formación.

— La solicitud de empleo: los datos demandados se diferencian muy poco de los delcurrículum. Sin embargo, la información está más sintetizada y se construye amedida de las necesidades de la empresa. Al obtener la misma información detodos los candidatos facilita la comparación y tabulación.

Con el fin de reducir la subjetividad en la valoración de los currículums y lassolicitudes se pueden usar varios baremos:

— Separación en grupos: se distribuyen los currículums o solicitudes entre el grupode «claramente aptos», «dudosos» y «claramente no aptos» (estos últimos sedesecharán directamente).

— Sistema de juicios globales: se clasifican en «excelente» (el candidato reúne todoslos requisitos), bueno (le falta algún requisito), regular (reúne sólo algunosrequisitos) y malo (no reúne los requisitos y se desecha).

— Sistemas de puntos: siguiendo un baremo predeterminado se valoran loscurrículums y solicitudes.

Realizada esta primera criba, se puede optar por la realización de una breve entrevistatelefónica para recoger datos fundamentales, eliminando casos de insuficiencia en losresultados obtenidos según los baremos.

8.2.4. La entrevista preliminar

La entrevista es el método de selección de personal por excelencia. Supone lainteracción dinámica y comunicativa entre entrevistador/es y entrevistado con objeto derecabar la información necesaria para decidir qué candidato va a ocupar un puestolaboral vacante.

Centrándonos en la entrevista preliminar, en esta etapa se establece una primera tomade contacto de carácter breve e informal con el aspirante (no debería superar los 15minutos), en la que los responsables de la empresa desempeñan una doble función. Porun lado una función informativa, pues tienen la posibilidad de exponer en persona lascondiciones sobre las que se desarrolla el proceso de selección. Por otro lado unafunción de control, al poder confirmar de primera mano la información obtenida delsolicitante. De este modo, se valorará el grado de cumplimiento por parte de éste de lascondiciones básicas requeridas para el puesto de vendedor (edad, experiencia,formación), así como otros aspectos motivacionales, de personalidad y habilidades

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sociales.En este punto, las habilidades comunicativas del candidato deberán ser valoradas con

especial atención, ya que, tal y como se expuso en el capítulo 4, en el proceso de venta lacomunicación cumple un papel fundamental, pues es el mecanismo a través del cual elvendedor y el prospecto podrán transmitirse información el uno al otro, incrementandolas posibilidades de llegar a acuerdos positivos en las negociaciones. A este respecto, laempresa deberá valorar no únicamente criterios relacionados con la comunicación verbaldel aspirante, como la empatía, la capacidad de diálogo, la claridad, la amabilidad, etc.,sino también aspectos asociados a la comunicación no verbal, como puedan ser laindumentaria, el contacto visual, la expresión facial, los movimientos de brazos y manoso la postura y la distancia corporal. A partir de todos estos criterios el responsable de laempresa podrá hacerse una impresión inicial del candidato, que marcará su continuidad ono en el proceso de selección.

Por tanto, la entrevista preliminar se utiliza como un recurso de filtrado inicial porparte de la empresa en situaciones en las que el número de candidatos es elevado, con elobjeto de reducir la población a un tamaño manejable. De hecho, esta entrevista suelerealizarla el director de recursos humanos y no el director de ventas, que será quienrealice la entrevista final, con una vertiente más específica y especializada, sobre unnúmero reducido de candidatos.

8.2.5. Técnicas de selección: tests psicotécnicos, exámenes, técnicas de simulación

Los tests se encuentran entre las técnicas psicológicas habitualmente utilizadas en losprocesos de selección de personal. Su auge está muy ligado a la necesidad de seleccionara los candidatos en correspondencia con el desarrollo de determinadas actividades.

1. Tests psicotécnicos

Las aptitudes, la personalidad y los conocimientos del vendedor se pueden valorar através de diversos tests. Estas pruebas analizan el comportamiento humano encondiciones estandarizadas, y sus resultados pretenden realizar extrapolaciones asituaciones similares que pudieran suceder en circunstancias reales. A continuacióndescribiremos aquellos que más habitualmente suelen utilizarse en los procesos deselección de vendedores:

— Test de inteligencia o de rendimiento máximo: dentro de esta clasificación estánincluidos los tests de inteligencia general, los tests de aptitud general(predisposición hacia el trabajo) y los test de aptitudes especiales (disposición delcandidato hacia el aprendizaje de determinados conocimientos y habilidadesnecesarios para la venta).

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— Test de personalidad: analizan los rasgos del carácter a nivel general (aspectos dela personalidad en su conjunto) o específicos (equilibrio, motivaciones,frustraciones…).

— Test proyectivos: tratan de revelar los aspectos más escondidos de la personalidaddel candidato. De la aplicación de los mismos se puede deducir el control sobre lasemociones o el grado de tolerancia a la frustración, aspectos fundamentales en lapersonalidad de un vendedor.

Al margen de los tests descritos, existe una tipología muy diversa de pruebaspsicológicas cuya aplicación puede resultar de interés en el proceso de selección de unvendedor. En este sentido, los test de fluidez verbal o las pruebas de comprensiónresultan de interesante aplicación. El objetivo de este capítulo no es la realización de unaexplicación detallada de todos ellos, recomendándose para su profundización la consultade manuales especializados.

2. Exámenes

Se trata de aquellas pruebas que miden los conocimientos generales y específicos delos que debe disponer el vendedor. Pueden ser exámenes orales (muy utilizados paraevaluar los conocimientos en idiomas), escritos o de ejecución (consistentes en larealización de un trabajo o tarea relacionada con la venta).

3. Técnicas de simulación

Se trata de ejercicios de simulación de ventas a los que se somete al candidato a unasituación muy concreta a la que debe dar solución. Se debe reproducir con la mayorprecisión posible las características de la situación a desarrollar en el puesto. Resultafundamental reducir las irregularidades en la apreciación de los resultados, elaborando,para ello, guías de observación que permitan sistematizar la información obtenida ycorroborarla por otras vías. Algunas de estas técnicas son:

— Solución al caso: se presenta un caso de ventas y se le pregunta al candidato sobrela posible solución.

— Role playing: se trata de una representación teatralizada de una situación deventas.

— Dinámica de grupos: esta técnica permite conocer las actitudes y sentimientos delos componentes de un grupo (constituido por 8 a 10 personas) sobre un problemao actividad al que deben dar solución.

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8.2.6. La entrevista final

La entrevista final, a diferencia de la entrevista preliminar (de carácter breve einformal y centrada en aspectos básicos y generales con tal de llevar a cabo un primerfiltrado de los candidatos por parte del responsable de recursos humanos de la empresa),supone profundizar en aspectos específicos vinculados al puesto sobre un número muyreducido de candidatos finales. De hecho, en esta etapa final es el propio director deventas, responsable directo del puesto a cubrir, quien realiza la entrevista.

En este sentido, la entrevista final supone una labor de preparación y planificaciónprevia debido a su mayor complejidad. Por ello, será importante que en su desarrollo ydefinición se tengan en cuenta diferentes particularidades, como la tipología deentrevista a llevar a cabo y sus principales fases, aspectos que serán tratados acontinuación.

8.2.6.1. Tipología de entrevista

La tipología de entrevista varía dependiendo de diversas clasificaciones. Acontinuación procederemos a su descripción:

1. Según el grado de estructuración

— Estructurada: se utiliza para recopilar datos objetivos. El entrevistador utiliza elmismo guión e intenta la recreación de la entrevista de la forma más similarposible para todos los candidatos.

— No estructurada: se trata de una conversación sin directrices prefijadas que recogedatos subjetivos. Se abordan los asuntos según van surgiendo. Su práctica necesitade un entrevistador experimentado.

— Semiestructurada: dispone de un guión previo, pero el entrevistador, siempre quela situación lo requiera, puede realizar preguntas que no estaban previstas.

2. Según el rol del entrevistador

— Directiva: el entrevistador dirige la conversación y formula muchas preguntas,limitando la contestación a lo estrictamente preguntado.

— No directiva: se formulan pocas preguntas y muy generales. Se espera delcandidato que demuestre su capacidad para organizar las respuestas, enlazar yrelacionar unos temas con otros.

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3. Según el número de participantes

— Individuales: es la más habitual. Confluyen en el mismo espacio dos personas, elentrevistado y el entrevistador.

— Colectivas (de panel): la entrevista es realizada por dos o más entrevistadores almismo tiempo. Se califica al candidato a partir del resultado de las informacionesobtenidas por cada uno de ellos.

— De grupo: varios entrevistadores entrevistan a un grupo de candidatos.Complementa a la entrevista individual.

— Sucesivas: el candidato es entrevistado sucesivamente por diferentes personas,cada una de las cuales emite un informe.

8.2.6.2. Fases de la entrevista de selección

Las fases generales en las cuales se estructura la entrevista de selección son lassiguientes:

1. Preparación de la entrevista

Resulta fundamental la preparación detallada de la entrevista para garantizar lacohesión de tres factores: organización, persona y puesto:

— Estudio del puesto: el entrevistador deberá estudiar sucintamente las condiciones,contenidos y exigencias del puesto, repasando el análisis del perfil del puesto.

— Estudio del candidato: se analiza la solicitud o el currículum, los datos personales,la formación, la experiencia y la información obtenida a través de las pruebas ytests.

2. Inicio de la entrevista

La acogida es cordial y comienza con una charla distendida. El entrevistador sepresenta y explica el objeto de la entrevista, buscando relajar al candidato creando unclima agradable.

3. Desarrollo de la entrevista

El cuerpo de la entrevista se centra, fundamentalmente, en los historiales personales,formativo y profesional del candidato, en su posible experiencia en el puesto, sumotivación, intereses, relaciones interpersonales, personalidad y apariencia. Debe

249

proporcionarse información sobre el puesto.Es importante que el entrevistador ejerza una escucha activa, genere empatía y no

induzca, con sus comentarios, las posibles respuestas de los candidatos.

4. Final de la entrevista

El entrevistador debe asegurarse de disponer toda la información y de haberesclarecido las dudas del candidato sobre el puesto a cubrir. Es necesario poner enconocimiento del entrevistado cuáles serán los siguientes pasos del proceso de seleccióny cuándo se pondrá la empresa en contacto con él. Resulta conveniente terminar laconversación de manera cordial y agradeciendo al entrevistado su interés.

Posteriormente, el entrevistador emite un juicio de evaluación sobre los factores orequisitos exigidos por el puesto, así como sobre los puntos fuertes y los débiles delcandidato en relación con el puesto de vendedor vacante.

8.2.7. Decisión y admisión

El informe realizado con los resultados obtenidos en las diferentes pruebas yentrevistas realizadas durante el proceso nos llevará a concluir quién, entre todos loscandidatos presentados, es el vendedor que estamos buscando. Tomada la decisión secontacta (por teléfono o correo) con la persona seleccionada y se le cita para elreconocimiento médico y la firma del contrato. Una vez contratado, el vendedor pasaráun período de prueba hasta que su vinculación a la empresa sea definitiva. Durante esteperíodo el jefe de ventas deberá presentarlo en la empresa, dotarle del manual de ventasy de otros manuales específicos que pueda necesitar, y además deberá organizar su plande formación. Durante este proceso cada vez es más frecuente la aparición de la figuradel mentor, cuya labor es tutorizar los primeros pasos del vendedor en su nuevo puesto.

8.3. PROTOCOLO PARA NUEVOS VENDEDORES: EL MANUAL DEACOGIDA

De forma general, el acceso a un nuevo puesto de trabajo lleva consigo un alto gradode incertidumbre y presión para la persona implicada. El desconocimiento sobre losprocedimientos en la empresa, los compañeros o la relación con sus superiores marca elinicio de cualquier empleado en una compañía. Es por esta razón que las organizacionesdan cada vez más importancia a la acogida de un nuevo trabajador en su plantilla yllevan a cabo planes específicos para estos primeros momentos, que pueden extendersehasta los primeros meses en el puesto de trabajo. Y es que una buena acogida permite

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disminuir los problemas que experimenta la persona contratada, resultando útil tantopara el empleado como para la empresa.

En general, el plan de acogida se compone de las siguientes etapas:

— Acogida por parte del departamento de recursos humanos.— Presentación del responsable del departamento.— Información sobre las tareas a desarrollar y el puesto a cubrir.— Presentación del grupo de compañeros y colaboradores.— Entrega del manual de acogida con información útil.— Información al resto de compañía sobre la nueva incorporación.— Formación específica para el puesto.— Evaluación y seguimiento.

En los siguientes apartados se presta atención a los aspectos básicos sobre los quegira este proceso, atendiendo a los agentes responsables de su desarrollo y el documentocentral sobre el que se apoya la integración del nuevo vendedor: el manual de acogida.

8.3.1. Agentes responsables

Es importante que en esta labor de acogida del nuevo vendedor intervengan tresagentes básicos: el departamento de recursos humanos, el responsable del departamentocomercial directamente implicado, así como los propios compañeros con los que elvendedor va a interactuar de inmediato. A continuación se justifica la importancia, comoagentes activos del proceso de acogida, de cada uno de estos agentes:

— Departamento de recursos humanos: es el encargado de efectuar el plan deacogida diseñado para todas las nuevas incorporaciones que se producen en laempresa. Éste debe incluir tanto actividades planeadas anteriormente a laincorporación como para los días posteriores, para tratar de encontrar la fórmulaque permita involucrar al nuevo trabajador en plantilla, junto al responsablecomercial y a su equipo.

De este modo, el plan de acogida comienza incluso antes de la entrada en laempresa. Ya en el proceso de selección, el reclutador debe haber ofrecidoinformación práctica y real sobre lo que se va a encontrar el aspirante a su llegadaa la entidad.

Según los sectores y los puestos, también es necesario contar con un períodoformativo. Éste también se considera englobado dentro del programa de acogida,de manera que el programa de acogida no se considera terminado hasta una veztranscurrido el proceso de formación.

— Responsable del área comercial: es el que cuenta con mayor responsabilidad,

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debiendo actuar en un doble sentido:

• En el ámbito del equipo: informándole de la nueva incorporación, de las tareasque va a desempeñar y de dirigir la presentación formal, tanto a pequeña escalacomo a gran escala, del nuevo vendedor.

• En el ámbito del nuevo vendedor: explicándole los conceptos más relevantes omás básicos del trabajo que va a desempeñar y cerciorándose de que no se varetrasando el plan de formación necesario para que tenga acceso a unaprendizaje rápido y pueda desempeñar sus funciones lo más rápidamenteposible. Además, debe asegurarse de que el nuevo vendedor ha entendido conclaridad el puesto que desempeña, el rol que ocupa, el nivel jerárquico al quepertenece, la dependencia jerárquica, etc. Esta información debe ofrecerse tantoantes como durante su propia integración, y el superior ha de confirmar quequeda claro no sólo al nuevo empleado sino a todos los integrantes deldepartamento.

— Equipo de trabajo: los propios compañeros del recién llegado son uno de lospilares fundamentales para que el candidato se encuentre emocional y socialmentebien en la empresa.

En suma, con independencia de la función desempeñada por el departamento derecursos humanos, se debe tratar de involucrar, de manera o indirecta, al responsabledirecto de la persona que se incorpora y a sus inmediatos compañeros como partícipes desu acogida. Una vez presentado, es fundamental que la empresa cuente con un manual deacogida que facilite la integración del nuevo vendedor. En este caso en concreto, elmanual de acogida genérico de la empresa se complementará con el manual de ventasespecífico del departamento comercial.

8.3.2. El manual de acogida

Un apoyo básico para la empresa en el proceso de incorporación de un nuevotrabajador en su parcela comercial reside en el desarrollo de un manual de acogida paralos nuevos vendedores. El uso de este manual, elaborado a partir de la puesta en comúndel manual de acogida general de la empresa y el manual de ventas del departamentocomercial, pretende conseguir una incorporación eficaz de las nuevas contrataciones enesta parcela de la empresa, aportando a estas personas información fundamental, tanto dela propia empresa en general (su historia, su funcionamiento, sus relacionesinterpersonales, etc.), como de la función específica en la que va a desarrollar suactividad (su política comercial, las posibilidades de desarrollo del nuevo vendedor,etc.).

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8.3.2.1. Contenidos de información

Como se ha apuntado anteriormente, independientemente del formato elegido (papel,on-line, vídeo, etc.), el manual de acogida debe incluir información en dos ámbitosprincipales: uno general, relacionado con la empresa, y uno específico, asociado alpuesto a ocupar.

1. Información general de la empresa:

— Presentación de la empresa: historia, misión, valores y objetivos estratégicos. Nospodemos ayudar de la página web, panfletos informativos o publicitarios, etc.

— Aspectos socio-laborales: hace referencia a la estructura jerárquica de la empresay las relaciones que se dan dentro de ésta, así como a los puestos existentes y susfunciones. También se explican las normativas internas que regulan la empresa, elsistema de control de presencia, el seguro médico, los conceptos de nómina, elcalendario, la información y la normativa que se refiere a todo lo relacionado a lasobligaciones y los derechos del trabajador en el ámbito laboral.

— Sistema de calidad: se refiere a todo lo relativo a la calidad en el servicio alcliente, incluyendo, por tanto, la política de calidad de la empresa, el mapa de losprocesos y el sistema documental.

— Gestión de la prevención: en este punto se explica la política de seguridad y saludde la empresa, detallando los derechos y obligaciones del trabajador en materia deprevención.

— Sistema de gestión ambiental: es importante para aquellas empresas que tienen elsello que las distingue como empresas que trabajan con y a favor del medioambiente. Así, debe incluir la política de gestión ambiental de la empresa, el mapade los principales aspectos ambientales y procedimientos tipo.

— Políticas de igualdad: incluye cualquier factor para evitar situaciones dediscriminación sexual y que fomenten la igualdad entre trabajadores de ambossexos.

— Prácticas de gestión de personas: habla sobre cómo se accede a la formación de laempresa y de qué tipo, las políticas de promoción para trabajadores y el sistema deretribuciones de la empresa.

2. Información específica asociada al puesto:

— Particularidades del departamento comercial: profundiza en aspectos concretosasociados al área funcional en la que el trabajador se integra, como su estructuraorganizativa, los puestos existentes y sus funciones. También se explican posiblesfactores internos relacionados con normativas, sistemas de control, formación, etc.,

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propios del departamento.— Información específica respecto al puesto a ocupar: guarda relación con las

responsabilidades específicas del puesto, el rol que ocupa, el nivel jerárquico al quepertenece y su dependencia respecto a otras jerarquías, sus compañeros, la tipología declientes con los que va a tratar, competencia, condiciones del entorno, la gama deproductos a vender, etc., todo ello tratando de que el nuevo vendedor pueda hacerse unaidea clara y concisa de lo que se espera de él en la empresa.

En conjunto, el manual de acogida debe aportar la información fundamental quepermita dar respuesta a todas las inquietudes del nuevo trabajador, facilitándole su totalintegración en la empresa en el menor tiempo posible.

8.3.2.2. Objetivos y funciones

El planteamiento de un protocolo de acogida sobre las bases anteriormente expuestasse fundamenta en la búsqueda de los siguientes objetivos (Artal, 2009):

— Comenzar de forma inmediata con la formación del nuevo vendedor.— Reforzar desde el primer momento el espíritu de equipo y la moral de empresa.— Crear entusiasmo y motivación.— Destacar las actividades novedosas de la empresa.— Dar importancia a su imagen.— Informar sobre el mercado, la competencia, clientela, estrategias y tácticas

fundamentales, publicaciones a leer e instrucciones a aprender.

Asimismo, la utilización del manual de acogida y el manual de ventas en este sentidoasegura el cumplimiento de diversas funciones positivas (Artal, 2009):

— Se da una imagen de buena organización y de transparencia informativa.— El hecho de compartir información y responsabilidad constituye un importante

elemento motivador.— Se da una información muy completa.— Se da gran importancia a la información bien organizada.

8.4. EL PROCESO Y PLANIFICACIÓN EN LA FORMACIÓN DE LAFUERZA DE VENTAS

Las personas son el recurso más importante que posee la empresa, pues sucontribución a la misma va mucho más allá de su valor como mano de obra. Su

254

capacidad, creatividad y disposición en el desempeño de sus funciones influyendirectamente en los resultados finales logrados por la empresa. La importancia de estacontribución es todavía mayor cuando hablamos del personal de ventas.

En este sentido, los directivos de las empresas deben abandonar la concepciónerrónea de que la formación del vendedor es un elemento de coste en esfuerzo, dinero ytiempo. Por contra, la formación del vendedor debe ser entendida por la empresa comouna forma de inversión fundamental para su sostenibilidad, en tanto en cuantocontribuye a la mejora continua en la labor diaria del vendedor y en su capacidad parallegar, tratar y satisfacer al cliente.

Más aún, la formación debe plantearse como un proceso dirigido no sólo a los nuevosvendedores, sino a todo el personal que integra el equipo de ventas de la empresa,incluidos los vendedores más veteranos. En efecto, el contexto de mercado altamentedinámico y cambiante en el que actúan las empresas en la actualidad las lleva aplantearse variaciones continuas en los productos, los soportes de apoyo utilizados parala venta, los competidores, los gustos y necesidades de los clientes, las condiciones delentorno, etc., razón por la cual la formación continua del equipo al completo en cada unode estos ámbitos se convierte en un elemento crucial para no quedarse atrás en la carrerapor llegar al cliente.

Dada su importancia, el proceso de formación de la fuerza de ventas requiere de unaplanificación minuciosa en torno a la elaboración de un programa que contempla la tomade decisiones en las siguientes etapas básicas (Equipo cultural, 2009):

— Definición de los objetivos/resultados de la formación.— Delimitación de los contenidos del programa.— Definición del responsable de impartir el programa.— Delimitación temporal y espacial del programa: momento y lugar.— Selección de los métodos de formación más adecuados.— Implementación del programa y control de resultados.

8.4.1. Definición de objetivos/resultados de la formación

Los objetivos y resultados buscados de la formación a la fuerza de ventas deberánresponder, al mismo tiempo, tanto a las necesidades individuales de sus miembros (enrelación al rendimiento de cada vendedor) como a las propias necesidades operativas dela empresa (en relación a su contribución a los objetivos generales de la empresa).

A este respecto, a pesar de que los objetivos y resultados marcados en la implantaciónde un programa de formación diferirán en función de la casuística concreta sobre la quese plantea (así, por ejemplo, los objetivos de un programa de formación para un nuevovendedor serán totalmente distintos a los definidos para un programa dirigido avendedores con experiencia en la empresa), en líneas generales deberán incidir en los

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siguientes aspectos:

— Aumentar la productividad.— Incrementar la conciencia profesional y de empresa.— Mejorar el conocimiento técnico sobre la empresa y su catálogo de productos o

servicios.— Mejorar las relaciones con los clientes.— Mejorar la gestión del tiempo y del territorio por parte de los vendedores.— Mejorar la motivación y confianza del equipo de ventas.— Disminuir la rotación del vendedor (en el sentido del abandono de la empresa).

Una rotación alta puede ser muy cara para la empresa, porque se supone que laempresa ha gastado dinero para formar a los vendedores, porque puede conllevarla pérdida de relaciones desarrolladas con clientes, porque puede suponer unapérdida de capital intelectual asociado al individuo, etc.

— Aumentar la autonomía del vendedor y, por tanto, reducir la necesidad desupervisión.

Sobre estos objetivos marcados, el directivo deberá proceder a su completadescripción a través de la exposición de tres criterios principales:

— Aquellas competencias que el vendedor debe ser capaz de desempeñar al concluirsu proceso de formación.

— Las condiciones específicas en las cuales debe ser capaz de hacerlo.— Los índices de rendimiento que ha de ser capaz de alcanzar.

8.4.2. Delimitación de los contenidos del programa

Partiendo de la idea de que la formación del vendedor persigue que éste posea elmáximo nivel de conocimiento en cada una de las diferentes áreas clave para eldesempeño de su labor en la empresa (recogidas en términos generales en el punto8.3.2.1 del presente capítulo al describir los contenidos de información del manual deacogida), parece evidente que los contenidos concretos sobre los que elaborar cadaprograma de formación en concreto podrán ser de naturaleza muy diversa.

Podemos encontrarnos fundamentalmente con un amplio abanico de situacionesdistintas que oscilarían entre dos casos extremos:

— La formación inicial de un nuevo vendedor, en cuyo caso el programa deformación abarcará, de forma progresiva, la mayor parte de áreas de conocimientoa considerar (partiendo de la información general de la empresa hasta lainformación más específica asociada al puesto).

— La formación de reciclaje, dirigida a vendedores experimentados en aras de una

256

política empresarial de formación continuada, en cuyo caso el programa deformación suele centrarse en alguna área concreta relacionada con la informaciónespecífica asociada al puesto (por ejemplo, para la implantación de una estrategiaconcreta que necesite una formación adicional, como puede ser el lanzamiento deun nuevo producto, la encomienda de nuevas rutas de venta, la actualización desoftware, etc.).

En todo caso, como sugiere Artal (2009), la empresa debe apoyarse en cuadros deformación sobre las distintas áreas de conocimiento del vendedor, a través del cualpudiera detectar con mayor facilidad y antelación las necesidades concretas de formaciónde cada vendedor (tabla 8.3). Para ello se realizarían revisiones periódicas sobre estasbases marcadas en la celda «fechas».

TABLA 8.3Cuadro de análisis de las necesidades de formación del vendedor (Descargar o

imprimir)

NOMBRE: FECHAS:

INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

Necesidades de formación Nada Poca Mucha Toda

1. CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA— Historia y organización.— Estrategias.— Posicionamiento.— Funciones departamentales.

2. OTROS ÁMBITOS— Aspectos socio-laborales.— Sistema de la calidad.— Gestión de la prevención.— Sistema de gestión ambiental.— Políticas de igualdad.— Prácticas de gestión de personas.

INFORMACIÓN ESPECÍFICA ASOCIADA AL PUESTO

Necesidades de formación Nada Poca Mucha Toda

3. CONOCIMIENTO DE LOS PRODUCTOS— Cartera de productos/servicios propios y de la competencia.— Especificaciones y ventajas diferenciales.— Condiciones de venta.— Gama de servicios adicionales.

4. CONOCIMIENTO DEL MERCADO

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http://www.edistribucion.es/piramide/220768/tabla_8_3.pdf

— Clientes reales.— Clientes potenciales.— Competidores.— Particularidades del sector.— DAFO.

5. HABILIDADES Y COMPETENCIAS— Análisis de necesidades del cliente.— Logro de entrevistas.— Preparación de visitas.— Presentación al cliente.— Comunicación.— Relación, persuasión y negociación.— Tratamiento de objeciones.— Cierre.— Postventa.

6. ORGANIZACIÓN— Planificación de visitas.— Optimización de rutas.— Aspectos administrativos.— Elaboración de informes.— Control.

8.4.3. Definición del responsable de impartir el programa

Por norma general, el responsable de la formación de los vendedores será suresponsable inmediato (jefe de ventas o director comercial), pues es éste quien deberesponder de los resultados logrados por su equipo. Esto no implica que el jefe de ventasdeba ocuparse personalmente de impartir el programa de formación, pues lo más usual esque busque apoyos en este sentido según las áreas de conocimiento concretas que sepretenda formar. Ahora bien, independientemente de quién realice la formación, el jefede ventas será siempre el encargado de dirigir, coordinar y supervisar el proceso.

En relación a los posibles apoyos para la impartición de los programas de formaciónnos encontramos con tres alternativas principales (Artal, 2009):

— El departamento de formación de la propia empresa, que suele ocuparse de lasáreas de conocimiento relacionadas con la información general de la empresa y delproducto.

— Los consultores externos, como empresas de servicios especializadas en laformación profesional en ventas, suelen tratar sobre técnicas de venta yorganización del trabajo.

— Los cursillos externos suelen utilizarse para refrescar conocimientos generales opara formar a un número limitado de vendedores junto con vendedores de otrasempresas.

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Normalmente, la opción más conveniente es la combinación de las tres alternativas,aun suponiendo mayores costes para la empresa.

8.4.4. Delimitación temporal y espacial del programa

Las siguientes decisiones a tomar en la planificación del programa de formación alvendedor guardarán relación con el momento y el lugar en el que se llevará a cabo(Equipo Cultural, 2009).

1. El momento

— Con carácter previo a la contratación del vendedor: supone contemplar elproceso de formación dentro del propio proceso de selección del vendedor. Esdecir, el candidato realiza un curso intensivo de formación de caráctereliminatorio, en el que las capacidades mostradas resultan determinantes de suposible contratación.

— Con carácter posterior a la contratación del vendedor: el vendedor recibe uncurso intensivo de formación teórico-práctica una vez superado el proceso deselección y antes de ser incorporado a su puesto. Normalmente implica laasignación de un supervisor experimentado que le ayuda a conocer lasparticularidades de su nuevo trabajo.

— De forma simultánea al trabajo: se refiere a la formación de reciclaje que se da demanera continuada al vendedor en la empresa. Busca actualizar conocimientos ytécnicas con tal de adaptarse a los cambios que marca el mercado, así como darsoluciones a las problemáticas diarias experimentadas por los vendedores.

2. El lugar

Esta será una decisión directamente relacionada con la de definición del responsablede impartir el programa de formación y la del momento en el que llevarse a cabo, vistascon anterioridad.

Dos serán las alternativas de lugar en las que realizar la formación del vendedor: en lapropia empresa (sobre todo cuando se cuenta con un departamento de formación) y fuerade la misma (en centros de formación comercial, hoteles, sobre el terreno, etc.).Apoyándonos en Equipo Cultural (2009), la tabla 8.4 resume las principales ventajas einconvenientes asociadas a cada opción.

TABLA 8.4Principales ventajas e inconvenientes asociadas al lugar de formación

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En la propia empresa

Ventajas Inconvenientes

— Máxima disponibilidad ante posibles improvistos.— Mínimo coste.

— Menor aislamiento.— Menor concentración.— Mayores posibilidades de interrupción.— Falta de instalaciones especializadas y

recursos.

— Aislamiento respecto a la rutina de trabajo.— Ausencia de interrupciones.— Mayor concentración.— Fomento del espíritu de equipo (supone la convivencia entre

vendedores fuera del ámbito laboral estricto).— Acceso a docentes especializados.— Mayor variedad de cursos.— Instalaciones y ambiente adecuado para la formación.

— Mayor coste.— Posible ambigüedad respecto a la

posterior aplicación en la empresa.

8.4.5. Selección de los métodos de formación

Existe una amplia diversidad de métodos en los cuales apoyarse a la hora deimplementar un programa de formación, planteándose incluso el uso de modalidadesmixtas. A continuación, en la tabla 8.5, se exponen algunos de los métodos másutilizados en la formación de los vendedores, repasando las principales ventajas einconvenientes asociadas a los mismos.

TABLA 8.5Principales métodos de formación al vendedor

LECCIÓN MAGISTRALExposición de contenidos por parte de un monitor


— Bajos costes en proporción (unformador para varios vendedores).

— Homogeneidad en los contenidosrecibidos por todos los vendedores.

— Mayor flexibilidad de contenidos.

— Tiende a la comunicación unidireccional (uno habla, muchosescuchan).

— Trato menos individualizado.— Necesidad de grupos reducidos.

SEMINARIOSimilar a la lección magistral pero fomentando la interactividad a través de la «charla - respuesta»


— Bajos costes en proporción (unformador para varios vendedores).

— Necesidad de grupos reducidos.— Requiere habilidades de adaptabilidad e improvisación por

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— Clima informal y de confianza.— Fomenta la integración y la

participación.— Las dudas se resuelven al momento.— Flexibilidad de contenidos,

redirigiendo el diálogo hacia los temasque generan mayores dudas en elalumno.

parte del monitor.— Necesidad de control continuo (el monitor debe asegurarse

que la sesión se dirige a otros temas, porque realmente todoslos alumnos ya entienden el tema anterior).

TUTORIZACIONESSe utilizan para resolver dudas puntuales del vendedor a través de una atención personalizada entre

formador y alumno


— Permite una atención personalizada.— No implica interrupciones en la jornada

laboral.— Clima informal y de confianza.— Fomenta la integración.— Fomenta la relación entre jerarquías.— Control sobre el ritmo de aprendizaje.

— Se requiere una compatibilidad horaria entre profesor yalumno.

DINÁMICA DE GRUPOGrupos reducidos discuten en detalle diversos temas de interés asociados a ideas, soluciones, propuestas,

procedimientos, técnicas, etc., mostrando individualmente sus puntos de vista


— Posibilidad de mostrar impresionesindividuales a la vez que compartir lasde los demás.

— Clima informal y de confianza.— Las dudas se resuelven al momento.— Flexibilidad de contenidos.

— Implican una importante preparación previa.— Requiere experiencia por parte de los participantes.— Necesidad de grupos reducidos.— Requiere adaptabilidad, moderación e improvisación por

parte del monitor.

MÉTODO DEL CASOPlanteamiento de un caso problemático lo más parecido a la realidad para que los alumnos lo analicen

según varios puntos de vista, tratando de aportar soluciones al mismo


— Establece un puente directo entre lateoría y la práctica.

— Potencia la enseñanza activa y elcompartir distintos puntos de vista.

— Permite trabajar múltiples aspectostécnicos y metodológicos.

— Fomenta el juicio crítico y la capacidadpara resolver problemas.

— Excesiva simplificación de la realidad.— Es un recurso de apoyo que necesita complementarse con una

formación teórica previa.— Requiere de una labor de moderación por parte del formador,

así como de conclusión a la finalización del caso.

ROLE PLAYINGPlanteamiento dinámico basado en la dramatización por parte de los alumnos, de forma que cada uno de

ellos desempeña un determinado rol, papel o personalidad (vendedor/cliente)

261


— Clima informal y de confianza.— Fomenta la integración y la

participación.— Descubre las deficiencias o virtudes

que el vendedor en un contexto similaral real.

— Favorece la sistematización deprocesos.

— Excesivo tiempo de preparación.— Alto nivel técnico por parte del formador.— Tendencia a potenciar más lo lúdico que lo instructivo.

OBSERVACIÓN DE ROLE PLAYING GRABADO EN VÍDEOComplementa al método anterior, implicando su grabación en vídeo para su posterior análisis con los

propios alumnos participantes


— El propio vendedor ve lo que ha hechobien y mal.

— Supone un material de muestra parafuturos alumnos.

— Puede retraer a las participantes.

FORMACIÓN EN LÍNEAUso de material de enseñanza en formatos diversos (libros, vídeos, materiales audivisuales interactivos,

soportes de red, etc.) en el que formador y formado no coinciden físicamente


— Mayor autonomía para el alumno, alfijar el ritmo de trabajo y laadministración del mismo.

— Posible aplicación a vendedoresdispersos.

— Da la posibilidad de revisar cuantasveces se desee.

— Falta de contacto entre las partes.— Dificultad para tratar dudas de carácter específico.— Posibles problemas de entendimiento sobre aspectos del

manual o el manejo de las aplicaciones.— No válido para la formación de habilidades personales y de

relación.— Necesidad de seguimiento y control periódico por parte del

formador.

DEMOSTRACIONES EN EL TERRENOSupervisión directa sobre la forma en que el vendedor desarrolla sus tareas, sus habilidades técnicas o

sus procedimientos de trabajo


— Mantiene la atención del vendedor.— Fomenta la relación entre jerarquías.— Respeta el binomio entre

responsabilidad y autoridad.— Control sobre el contenido de

aprendizaje.— Se adapta al ritmo de aprendizaje.— Trato más individualizado.

— El número de vendedores deber ser reducido.— Implica una minuciosa preparación.— Altos costes en proporción (requiere de un supervisor por

vendedor).

262

8.4.6. Implementación del programa y control de resultados

Una vez tomadas todas las anteriores decisiones, se procederá a la elaboración delprograma para su inmediata implementación en el vendedor, lo cual implicará lapreparación de los diferentes temas a tratar, definiendo sus contenidos, incluyendoaplicaciones y ejemplos prácticos que faciliten la comprensión del vendedor, así comoprogramando la secuencia cronológica que seguirá el programa.

Adicionalmente, conforme se desarrolla el programa de formación, será sumamenteimportante llevar a cabo una labor de control de los resultados obtenidos, con el fin decomprobar la evolución experimentada por el vendedor a lo largo del proceso y, de estemodo, cerciorarnos de que el curso en cuestión está cumpliendo con los objetivosprevistos. Esta labor de control será determinante en el análisis de conclusionesasociadas al programa de formación realizado por la empresa.


Bonither, S.L., es una empresa multinacional que factura 2.000 millones de eurosanuales, comercializa una amplia gama de ordenadores, videoconsolas, reproductoresde música digital y sistemas de cine en casa. La empresa tiene su sede central enNueva York, contando con delegaciones por todo el mundo. Su oficina en Madridcuenta con una plantilla de 40 empleados, y actualmente se encuentra en un procesode expansión, por lo que necesita ampliar la plantilla con dos nuevos vendedores. Elperfil de los comerciales debe reunir como mínimo las siguientes características:

— Grado en Administración de Empresas, Diplomatura en Ciencias Empresarialeso Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas.

— Buen comunicador.— Experiencia en ventas en el sector de la informática.— Disponibilidad para viajar.— Inglés avanzado.

Habitualmente, Arturo Pons, el director de ventas, utiliza como fuente dereclutamiento el sitio web de la empresa, las bases de datos internas, los tablones deanuncios e incluso empresas de selección de personal. Sin embargo, los resultadosobtenidos en ocasiones anteriores no han sido los deseados. Por esta razón, Arturo hadecidido concederle una oportunidad a la red de contactos profesionales LinkedIn.

Marcelino Saura, el director de recursos humanos, le ha comentado que, desde sudepartamento, han publicado varias ofertas del empleo a través de LinkedIn,quedando muy satisfechos por la calidad de los candidatos que respondieron. «Graciasa LinkedIn hemos podido contactar con candidatos cualificados que eran

263

inalcanzables de otro modo», «LinkedIn permite a los mejores buscar nuevasoportunidades profesionales de forma discreta y sin tener demasiada visibilidad»,prosigue Saura. «Antes solíamos tardar 70 días en ocupar una vacante de director yahora lo hacemos en 40 días». «Ya casi no recurrimos a las empresas de selección,externalizamos menos del 1% de nuestras vacantes, lo que se traduce en un ahorroenorme». Escuchados los argumentos del director de recursos humanos, Arturo Ponsestá decidido a publicar las dos ofertas de empleo utilizando la red profesionalLinkedIn.

Cuestiones a resolver:Pregunta 1. Según el perfil profesional descrito en el caso, ¿consideras acertada

la decisión adoptada por Arturo Pons?, ¿por qué?Pregunta 2. Si fueras el director de ventas de Bonither, ¿qué fuentes de

selección hubieses utilizado para cubrir los puestos vacantes?Pregunta 3. Realiza la ficha del puesto de trabajo según los datos expuestos en

el caso. Posteriormente, diseña las fases del proceso de selección de estosvendedores.

Pregunta 4. Describe el guión de la entrevista que realizarías en el proceso deselección de los futuros vendedores de Bonither.




1. ¿Qué apartado de los descritos a continuación NO figura en el perfil de un puesto?

a) Competencias.b) Propósito del puesto.c) Departamentos que le reportan.d) Nombre del candidato.

264


2. NO se considera una característica propia del perfil del vendedor a...

a) La empatía.b) El individualismo.c) La asertividad.d) La autoestima.

3. Entre las fuentes de reclutamiento para cubrir un puesto de vendedor se puederecurrir a...

a) Redes sociales.b) Carta de solicitud.c) Curriculum vitae.d) Solicitud de empleo.

4. Señala cuál de las siguientes afirmaciones es correcta.

a) La solicitud de empleo siempre acompaña al curriculum vitae.b) La carta de solicitud siempre acompaña a la solicitud de empleo.c) La carta de solicitud siempre se envía sola.d) La carta de solicitud siempre acompaña al curriculum vitae.

5. Los tests proyectivos utilizados en los procesos de selección de personal analizan...

a) Aspectos escondidos de la personalidad.b) La inteligencia.c) La creatividad.d) La capacidad de aprendizaje.

6. Señala cuál de las siguientes afirmaciones NO es correcta...

a) En la entrevista directiva el entrevistador dirige la entrevista.b) En la entrevista no directiva se formulan pocas preguntas.c) En la entrevista estructurada existe un guión.d) En la entrevista no estructurada existe un guión.

7. Indica cuál de estas fases no se corresponde con el protocolo de acogida a nuevosvendedores.

a) Formación específica para el puesto.b) Presentación del grupo de compañeros y colaboradores.c) Información sobre las tareas a desarrollar y el puesto a cubrir.

265

d) Todas las opciones forman parte del protocolo de acogida.

8. De entre los vendedores no pertenecientes a plantilla, la definición «profesionaleslibres y autónomos, sin relación laboral con la empresa, pero sí de exclusividadcon la misma» se corresponde con los...

a) Agentes comerciales.b) Representantes de comercio.c) Comisionistas mercantiles.d) No se corresponde con ninguno de los puestos anteriores.

9. En relación a la planificación del proceso de formación del vendedor, indica laopción incorrecta.

a) La empresa debe optar por una política de formación que incluya programas dereciclaje dirigidos a sus vendedores experimentados.

b) El jefe de ventas no será responsable de la formación siempre y cuando no seael verdadero formador del vendedor.

c) Los cursillos externos son una de las variantes de apoyo a la formación a lasque puede recurrir la empresa.

d) Todas las opciones son correctas.

10. ¿Cuál de los siguientes métodos de formación suele implicar la supervisióndirecta de un formador por cada vendedor?

a) Role playing.b) Dinámica de grupo.c) Demostraciones en el terreno.d) Formación en línea.

Solución

1 d); 2 b); 3 a); 4 d); 5 a); 6 d); 7 d); 8 a); 9 b); 10 c)

PREGUNTAS A DEBATE

1. La entrevista preliminar suele estar dirigida por el director de recursos humanos,mientras que la entrevista final por el director de ventas. Sin embargo, ambaspueden ser dirigidas por el director de ventas o, simultáneamente, por los dosdirectores. ¿Qué razones pueden impulsar a una empresa a elegir una opción u

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otra? ¿Qué ventajas e inconvenientes puede suponer la elección de cada una de lasmismas?

2. La primera fuente de reclutamiento a la que suele acudir la empresa son suspropios empleados. ¿Qué ventajas e inconvenientes puede suponer esta fuente dereclutamiento? Razona tu respuesta.

3. ¿Cuáles de las fases para el desarrollo de un protocolo de acogida a nuevosvendedores consideras imprescindibles? ¿Por qué? En línea con tu respuesta,¿cómo estructurarías el diseño de un manual de acogida? ¿Qué relación ves entreel manual de acogida y el manual de ventas de una empresa?

4. Eres responsable de la formación del equipo comercial de una empresa dedicada aldiseño de productos cerámicos. ¿Qué método de formación contemplarías como elmás indicado? ¿Por qué? ¿Utilizarías los mismos métodos tanto en los nuevosvendedores como en los veteranos?

TÉRMINOS CLAVE

— Puesto de trabajo.— Perfil del vendedor.— Curriculum vitae.— Carta de solicitud.— Solicitud de empleo.— Entrevista preliminar.— Tests psicotécnicos.— Exámenes.

— Técnicas de simulación.— Manual de acogida.— Tipos de contrato.— Agente comercial.— Representante de comercio.— Comisionista mercantil.— Programa de formación.— Métodos de formación.

BIBLIOGRAFÍA

Artal, M. (2009): Dirección de Ventas. Madrid: Esic Editorial.Equipo Cultural (2009): Enciclopedia práctica de ventas. Madrid: Grupo Cultural.García, L. Mª. (2011): +Ventas. Madrid: Esic Editorial.Montes, Mª. J. y González, P. (2010): Selección de personal: La búsqueda del candidato

adecuado. Madrid: Ideaspropias Editorial.

267

9La motivación y la remuneración de la fuerza de

ventas

En los tres capítulos anteriores se han abordado diversas cuestiones importantes queson responsabilidad del director de ventas, como el liderazgo, la gestión de los objetivosde ventas, el manual de ventas, la estructuración de las zonas, los tipos de ventas, lasventas multicanal, así como el reclutamiento, la selección y la formación de la fuerza deventas. El objetivo del presente capítulo es desarrollar la motivación y la remuneraciónde la fuerza de ventas, aspecto clave para conseguir los objetivos de la filosofíarelacional.

9.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN

La motivación humana ha sido objeto de interés desde varios siglos atrás. Así,distintas escuelas del campo de la psicología han promulgado diversas teorías acerca dela manera en que se origina la motivación y su efecto en la conducta humana. Lamotivación se ha definido como un proceso interno que activa, dirige y mantiene laconducta hacia un objetivo, por lo que dicho proceso conduce a las personas a dirigir susesfuerzos a alcanzar una meta. Dicha dirección se acompaña de un grado de intensidaddeterminado para su consecución (Cashmore, 2002). Este término guardaría relación conotros como el de voluntad e interés. En todo caso, se trata de un estado anímico internosobre el que pueden influir aspectos externos.

A nivel laboral, la motivación se define como un conjunto de fuerzas energéticas quese originan tanto a nivel interno como externo del individuo, para iniciar uncomportamiento relacionado con el trabajo y para determinar su forma, dirección,intensidad y rendimiento (Pinder, 2008). Estos estímulos internos y externos, quedeberán ser identificados y administrados por la empresa, afectarán a la voluntad, interésy esfuerzo del individuo por lograr unos objetivos. Es por esta razón que, en el ámbito dela empresa, el saber gestionar la motivación de los empleados se convierte en un factorclave en el logro de buenos resultados.

En base a esta idea, en el presente capítulo nos centraremos en el estudio de la

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motivación de la fuerza de ventas. El rendimiento del equipo de vendedores suelerelacionarse con la generación de ingresos para la organización, tanto actuales comofuturos. Por tanto, mantener un alto nivel de motivación en la fuerza de ventas seráimportante para la mayoría de empresas. En este sentido, será importante tanto lacaptación de nuevos vendedores talentosos, como el tratar de mantener a los vendedoresactuales más destacados.

Para poder componer planes de motivación efectivos es importante tratar de conoceren profundidad la base de las necesidades de los empleados de ventas a nivel particular.En este sentido, en el presente capítulo se intenta ofrecer una orientación básica a la horade planificar un sistema de motivación del equipo de ventas.

9.2. MÉTODOS DE MOTIVACIÓN DE LOS VENDEDORES

A lo largo del presente apartado se revisarán los principales aspectos a tener en cuentaa la hora de desarrollar un programa de motivación de la fuerza de ventas en la empresa.

En muchos casos, la motivación del personal de venta depende de la calidad en lagestión llevada a cabo por el director de ventas. A partir de la relación diaria y delejercicio de las tareas cotidianas, el director de ventas inculca un estilo y una forma detrabajo en su departamento y entre sus vendedores. En tanto en cuanto esta forma detrabajo haga posible la generación de un entorno agradable para el vendedor en eldesarrollo de su actividad, se estará propiciando una motivación intrínseca. Es decir, unasituación en la que el trabajo por sí mismo será capaz de actuar como elementomotivador.

Sin embargo, la orientación y supervisión personal tiene limitaciones, debido afactores tales como el tiempo disponible, la localización geográfica del directivo, etc. Eneste sentido, la empresa no debe conformarse con limitar la motivación de susvendedores en base a elementos intrínsecos a las rutinas asociadas al puesto de trabajo,sino que debe esforzarse por implementar sistemas de motivación específicos de lafuerza de ventas que permitan complementar esa labor estimulante iniciada desde ladirección. Hablaríamos en este caso de una motivación extrínseca, apoyada en una seriede incentivos planificados con la finalidad de establecer un sistema en el que elempleado se encuentre satisfecho y recompensado por sus logros y esfuerzos.

De este modo, el primer paso a la hora de confeccionar un plan de motivación quedefina estos incentivos es conocer en profundidad cuáles son las necesidades yaspiraciones de los empleados. Las personas suelen presentar gran disparidad en cuantoa valores, necesidades y prioridades personales. Por esta razón, el hecho de que el equipode dirección tenga desarrollado un profundo sentimiento de conciencia social no serásuficiente por sí mismo. Será necesario identificar las necesidades y aspiraciones a nivelindividual del equipo de ventas, asumiendo que, en principio, éstas pueden presentar

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claras diferencias en función del individuo tratado. Así, por ejemplo, las necesidades deuna persona joven recién titulada que vive con sus padres es probable que no coincidancon las de una persona con una estructura familiar a su cargo. En base a estasnecesidades, la empresa deberá ser capaz de diseñar un sistema de incentivos quefavorezca el mantenimiento por parte de cada vendedor de un elevado nivel demotivación. Un sistema de incentivos bien planificado y ejecutado contribuirá a que losvendedores realicen un mayor esfuerzo por lograr los fines planteados, así como unmejor aprovechamiento de sus energías y capacidades asociadas a su función de ventas.

En segundo lugar, en la definición de este plan de incentivos es necesario pensar en elpersonal de ventas en su conjunto. En efecto, hay que tener en cuenta que el vendedor noes un agente aislado, sino que forma parte de un equipo. El buen ambiente de trabajo y lacohesión existente entre sus integrantes puede proporcionar muchas sinergias positivas alequipo, e incluso, en muchas ocasiones, puede llegar a constituir un incentivo en sí. Portanto, el sistema de incentivos elaborado por la empresa deberá considerar de formaequilibrada tanto las individualidades del vendedor como también las particularidadesque definen al equipo en su conjunto.

Finalmente, el sistema de incentivos deberá contemplar distintos horizontestemporales de aplicación, combinando de este modo aspectos asociados a situacionespuntuales con otros relacionados con situaciones más rutinarias o estables. Por ejemplo,la empresa puede organizar un concurso de ventas con la finalidad de generar unesfuerzo extra con tal de conseguir un objetivo a corto plazo. Sin embargo, en casos enlos que se persigue el logro de objetivos a largo plazo el planteamiento de un sistema decompensaciones parece una opción más adecuada (esta cuestión será tratada con mayordetalle en el punto 9.5 de este capítulo).

A continuación se detallan los principales tipos de incentivos sobre los que podertrabajar en la composición de un plan general de motivación, pudiendo identificar tresbloques generales (figura 9.1):

— Incentivos no financieros: sin ser cuantificables a priori, están relacionados con elreconocimiento y logro personal, así como con otros valores que inciden en lasatisfacción del empleado.

— Incentivos financieros directos: son retribuciones económicas directas que serealizan al empleado en base a sus resultados. Los incentivos financieros incidendirectamente en la capacidad económica del individuo, determinando su capacidadde compra y, por tanto, su nivel de vida.

— Incentivos financieros indirectos: son retribuciones que se realizan al vendedor,con la particularidad de que, sin formar parte de su sueldo, son susceptibles decuantificación económica. En general, se trata de beneficios complementarios.

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Figura 9.1. Tipos de incentivos.

1. Incentivos no financieros

Los incentivos no financieros consisten en una serie de recompensas no monetariasque tratan de gratificar el esfuerzo y el cumplimiento de objetivos por parte delempleado de ventas. Este tipo de incentivos suelen ser importantes para el personal deventas. En ocasiones, y cubiertos unos mínimos, incluso a un nivel similar al de losincentivos financieros.

Aunque estos elementos no financieros se utilicen regularmente asociados asituaciones de especial dedicación o a la consecución de determinados objetivos a cortoplazo, es importante contemplarlos a nivel estratégico. Es decir, es recomendablerelacionar y coordinar este tipo de incentivos con los objetivos a largo plazo deldepartamento de ventas, así como con los del departamento de recursos humanos y losde la organización a nivel general. A continuación presentamos una clasificación básicade los métodos más comunes dentro de este bloque:

— Logro y reconocimiento personal: estos incentivos están relacionados con elreconocimiento individual de resultados positivos. El logro personal secorrespondería con un nivel más interno y personal del individuo, mientras que elreconocimiento se relacionaría con el entorno de trabajo del vendedor. En todo

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caso, ambos se refieren al hecho de que el trabajador se sienta parte responsabledel éxito de la empresa y de que ésta así se lo reconozca, incluso de maneraexplícita.

— Características del puesto de trabajo: se encuadrarían dentro del apartado deincentivos intrínsecos, propios del puesto de trabajo y de las tareas desempeñadas.Se trata de elementos difíciles de modificar y adaptar en el corto plazo, por lo quesu efecto suele ser menor en campañas de tipo puntual. Sin embargo, tienencapacidad para generar satisfacción en el empleado en el largo plazo, siendoespecialmente valoradas por los vendedores ya consolidados.

— Confianza y apoyo: la confianza depositada en el vendedor por parte de ladirección, así como el apoyo directo para llevar a cabo sus proyectos, sonelementos para motivar al empleado de ventas. En este sentido, en muchasocasiones puede que exista confianza y apoyo por parte de la dirección alempleado, pero que no sea percibido de igual manera por este último. Por ello esaconsejable hacer explícitas en la empresa, e incluso públicas, estas cuestiones.

— Encuentros de vendedores: los encuentros de ventas, convenciones o congresossectoriales se pueden utilizar también como elemento motivador y dinamizador delequipo de ventas. Apartarse por unos días de la labor operativa cotidiana, con elfin de reunirse con otros profesionales para establecer relaciones y compartirexperiencias, puede ayudar al vendedor a tomar un respiro y volver a su puestocon ideas y enfoques renovados.

— Formación y reciclaje: los planes de formación continuada, así como los cursos dereciclaje, constituyen también un recurso para mantener motivado al personal deventas. Especialmente valorados por los vendedores con menor nivel académico,estos elementos ayudan al desarrollo profesional dentro de la empresa. Elvendedor percibe que es un agente importante de la organización, entiende mejorcuál es su función y se siente más seguro y preparado a la hora de afrontar nuevosretos.

2. Incentivos financieros directos

Los incentivos financieros directos son aquellas compensaciones realizadas por partede la empresa al vendedor, y que son susceptibles de cuantificarse económicamente.Suelen contemplarse en el plan de retribución del personal de ventas y se operativizan enla nómina del empleado. En términos generales, los principales incentivos financierosdirectos son los siguientes (serán tratados con mayor detalle en el apartado 9.6):

— Salario fijo: es la parte fija de la retribución del vendedor. Una parte mínimaestará habitualmente establecida por convenios reguladores. A partir de esteumbral, la empresa podrá adaptar el valor total de este apartado en función de sus

272

objetivos y necesidades. Hay que destacar el carácter regular y estable de estapartida salarial.

— Comisiones: se trata de incentivos económicos variables sujetos a la consecuciónde objetivos de ventas a corto plazo. Aunque suelen estar establecidos para unperíodo de tiempo considerable, su cuantía está supeditada habitualmente a unporcentaje del volumen de ventas o a un sistema de tramos de ventas.

— Primas: estos incentivos monetarios variables suelen estar relacionados conobjetivos estratégicos del departamento de ventas o incluso de la organización.Suelen establecerse tramos de remuneración en función del nivel de resultados.

— Otros sistemas: otros sistemas de remuneración no fija podrían ser los concursosde ventas u otros programas de incentivos económicos variables, habitualmenteorientados al corto plazo y dirigidos hacia acciones puntuales de ventas. Notendrían el carácter de regularidad, al menos en su planteamiento, asociados a lascomisiones o las primas.

3. Incentivos financieros indirectos

Los incentivos financieros indirectos son aquellos que, sin suponer un trasvaseeconómico directo entre empresa y empleado, son susceptibles de valoración económica,al poder establecer un precio de mercado o valor de compra. Este apartado es uno de losmás creativos a la hora de operativizar acciones. En muchas ocasiones la empresa puedeaprovechar sinergias con empresas colaboradoras o beneficiarse de economías de escala,obteniendo ventajosos descuentos en la compra o contratación de determinadosservicios. Esto le permite ofrecer a sus empleados bienes y servicios que éstos aprecian yvaloran a un bajo coste en comparación con el valor de mercado. A pesar de su variedad,los elementos más comunes son:

— Retribuciones en especie: la empresa pone a disposición del vendedordeterminados bienes o servicios sin coste alguno para éste. En este apartadoentrarían, por ejemplo, el coche de empresa o una vivienda para uso particular delvendedor a cargo de la empresa.

— Viajes y vacaciones pagadas: se contemplan en esta categoría viajes y/ovacaciones pagadas para disfrute personal del empleado, sólo o con su familia. Enocasiones estos incentivos pueden suponer una especial ilusión para el vendedor,pues le permite realizar una actividad lúdica derivada de un resultado profesional.

— Plan de pensiones: se trata de retribuciones indirectas que realiza la empresacontratando un plan de pensiones a nombre del vendedor (beneficiario), al cual varealizando aportaciones regulares constituyendo un capital financiero.

— Seguro médico: supone la contratación de servicios médicos avanzados para losempleados, con la finalidad de ofrecerles un entorno de mayor seguridad y una

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mejor atención especializada. Serán especialmente valorados por vendedores confamilia o aquellos con mayor edad.

— Gastos de venta: se corresponden con el presupuesto establecido para los gastospropios del vendedor en el desarrollo de su actividad (transporte, manutención,hotel, avión, etc.), así como los gastos de relaciones públicas y de atención aclientes (comidas, cenas, espectáculos, etc.). Aunque en ocasiones son unaimportante fuente de motivación para el vendedor, hay que ser cautelosos, ya quepueden representar un fuerte gasto para la empresa.

No hay unanimidad a la hora de establecer qué factores (financieros o no financieros)son los más relevantes a la hora de diseñar un plan de incentivos para el personal deventas. Hay autores, como Stuart (1992), que indican que el reconocimiento social porun trabajo bien realizado es el mejor elemento de motivación para el vendedor. En estecaso, incluso las compensaciones económicas quedarían en un segundo lugar. Otrosautores, sin embargo, proponen que las compensaciones económicas poseen el mayorpoder motivador, seguidos de la capacidad de promoción y desarrollo de una carreraprofesional, el logro personal y la sensación de haber cumplido con su trabajo (Krafft,1999). Malik y Nadeem (2009) encuentran que los tres elementos principales demotivación para los representantes de ventas son, por orden, el sueldo y las comisiones,seguido por la seguridad laboral y por las oportunidades de promoción y desarrolloprofesional. Otros investigadores introducen nuevos elementos, como la flexibilidadhoraria o el reconocimiento social como elementos motivadores importantes (Steen,1997; Wiese y Coetzee, 2013).

A nivel general, parece que no hay una única regla a la hora de establecer un sistemade incentivos para el personal de ventas. Dependerá, en gran medida, del personal queforme el equipo, de la naturaleza del sector en el que se opere y de los objetivos de laorganización. De todos modos, en lo que sí existe cierto consenso es en el hecho de que,si bien la retribución económica es considerada por todos como un factor importante,ésta va perdiendo relevancia conforme el vendedor ve satisfechas todas sus necesidadesbásicas económicas y materiales.

9.3. LA ADAPTACIÓN DE LOS DISTINTOS MÉTODOS DEMOTIVACIÓN A LOS DISTINTOS TIPOS DE VENDEDORES

La influencia de los elementos dentro de un plan de motivación puede llegar a variarde forma sustancial dependiendo de una cultura u otra, así como de las característicaspersonales de los vendedores. Cuestiones demográficas como la edad, educación eincluso el sexo, junto con otros factores como la experiencia laboral, pueden condicionarla efectividad o la conveniencia de utilizar un sistema u otro. A continuación

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analizaremos estas variables con mayor detalle, teniendo en cuenta que, aunque ningunade estas reglas puede generalizarse a la totalidad de la población, sí se pueden ofreceralgunas reflexiones a modo de orientación:

— Edad: los modelos de motivación basados en la satisfacción de las necesidades delos empleados concluyen que los factores que motivan al personal de ventascambian conforme los individuos van cubriendo etapas en su vida. Por lo general,los empleados con más edad valorarán aspectos de seguridad laboral asociados almantenimiento de su puesto de trabajo. Por su parte, los vendedores más jóvenestendrán mayor interés por encontrar trabajos interesantes y atractivos quepresenten oportunidades de promoción profesional. Aunque ésta es una reglagenérica, conviene tenerla en cuenta a la hora de analizar las necesidades denuestro equipo de ventas.

— Situación personal: relacionado con la edad, aunque no siempre, la situaciónpersonal también será un factor a valorar a la hora de planificar un sistema deincentivos. Los vendedores con unidades familiares a su cargo tenderán a tenermayores cargas financieras que soportar, por lo que tendrán preferencia por lasretribuciones económicas. Por otro lado, las personas con vida independiente seránreceptivos a otro tipo de incentivos no monetarios, como el potencial de desarrolloprofesional, u otras retribuciones en especie como las vacaciones pagadas.

— Género: aunque, de entrada, éste no debería ser un factor de distinción a la hora deofrecer recompensas en un sistema de incentivos, lo cierto es que hay estudios quedemuestran la existencia de diferencias en este sentido. Por ejemplo, Huddlestonet al. (2002) concluyen que, en general, las mujeres analizadas valoran factorescomo la seguridad laboral, el apoyo de la dirección y el reconocimiento social enmayor medida que los hombres. Otros estudios, por contra, no encuentrandiferencias significativas importantes entre hombres y mujeres (Wiese y Coetzee,2013). A este respecto, y siendo de aplicación para el resto de indicadores socio-demográficos presentados (edad, situación personal y género), podemos decir queaunque el uso aislado de estos indicadores pueda no resultar concluyente a la horade establecer diferencias entre individuos, esta capacidad de caracterizaciónaumentará al analizarlos de forma conjunta.

— Educación: el nivel educativo puede influir tanto en las expectativas laborales delindividuo como en la importancia que éste otorgue a cada tipo de recompensa. Porlo general, el personal con un nivel dé formación superior valorará en mayormedida aspectos como las oportunidades de desarrollo profesional, la promoción yel reconocimiento en su puesto de trabajo. Por su parte, los empleados conmenores niveles formativos mostrarán preferencia por aspectos tales como sentirseimplicados en tareas de gestión (diseño de planes), así como tener oportunidadesde formación y aprendizaje.

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— Experiencia laboral: el momento en el que se encuentre el individuo en su carreraprofesional también será un factor a considerar a la hora de planificar un sistemade recompensas. A lo largo de la trayectoria profesional las necesidades, laspercepciones, las actitudes y los comportamientos de las personas vanevolucionando, razón por la cual esta evolución debería contemplarse en laelaboración del plan de incentivos. En las primeras etapas profesionales losvendedores valorarán aspectos como el apoyo de la dirección o el grado deintegración y aceptación de sus compañeros. Por su parte, los vendedores concierta antigüedad preferirán aspectos relacionados con la promoción profesional yla superación personal como recompensa a sus esfuerzos. Finalmente, losvendedores con mayor antigüedad serán menos competitivos y se decantarán porfactores asociados a la seguridad y las buenas condiciones de trabajo.

— Aversión al riesgo: se relaciona con el miedo personal a elementos o situacionesasociadas al riesgo y la incertidumbre, así como a la necesidad de seguridad. Paraaquellos vendedores con mayor aversión al riesgo, los sistemas de incentivosbasados en aspectos variables (comisiones, premios, concursos, etc.) puedenresultar poco convenientes. Sin embargo, para los vendedores con mayorcapacidad para aceptar el riesgo, la posibilidad de controlar directamente susingresos y recompensas según sean sus esfuerzos personales puede resultaratractivo y motivador, hasta llegar a plantearse como retos propios.

Por tanto vemos, por una parte, que existen diferentes métodos de motivación connaturaleza financiera y no financiera. Y, por otra parte, que incluso en un mismo equipopueden existir diferentes tipologías de empleados con necesidades y aspiracionesdispares, las cuales, además, van a ir evolucionando a lo largo del tiempo. En estesentido, la empresa debe partir de la base de que no hay una norma general a la hora deestablecer un sistema de motivación para su personal de ventas, sino que ésta debe teneren cuenta las posibilidades de la organización, junto con las necesidades e intereses delos vendedores, para tratar de diseñar el plan de incentivos que mejor se ajuste a susparticularidades. Este plan no será cerrado y permanente, sino que deberá revisarse contal de que evolucione conforme lo hacen las condiciones de los empleados de venta.

9.4. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA REMUNERACIÓN

A nivel general, la real academia española define el término remuneración como larecompensa o pago de algo. Se trata del salario, junto con otros complementos posibles,que deben de ser satisfechos al vendedor por su trabajo. La importancia principal delsalario radica en el hecho de que supone la fuente de ingresos económicos con las que eltrabajador podrá cubrir sus necesidades elementales. Por tanto, tendrá un valorintrínseco, ya que condicionará directamente la capacidad de compra del individuo. Sin

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embargo, también tiene connotaciones motivacionales, por lo que puede influir en elrendimiento del empleado de ventas (Rajagopd, 2010). De este modo, el salario será unelemento básico en un plan de remuneración.

Un plan de remuneración es una herramienta mediante la cual se establece laretribución de los vendedores. En general, debe tener relación con los objetivos del plande marketing, así como con el plan estratégico de la empresa. Es decir, debe estardiseñado con el fin de conseguir las aspiraciones a largo plazo de la organización. Así,este plan ofrecerá una orientación a los vendedores de aquellas labores que son másimportantes para la empresa.

Se trata, por tanto, de un mecanismo para guiar las actividades, el esfuerzo y laenergía de los vendedores (Krafft et al., 2012). Este plan puede influir también en lamotivación de los vendedores y la posibilidad de poderlos mantener en la empresa. Deeste modo, representará un elemento de gran importancia a la hora de optimizar elrendimiento de un equipo de ventas.

Los cuatro objetivos principales de un plan de remuneración (figura 9.2) son lossiguientes (Stanton et al., 1991):

— Relacionar esfuerzos, resultados y recompensas: la retribución de un vendedordebería mantener una relación justa y equilibrada entre los esfuerzos realizados,los resultados obtenidos y las recompensas que va a percibir.

— Controlar las actividades de los vendedores: se trata de orientar y estimular alvendedor a la hora de realizar sus actividades.

Figura 9.2. Objetivos de un plan de remuneración.

— Asegurar un correcto trato a los clientes: un plan de remuneración debeconsiderar la satisfacción de los clientes como una de sus metas. Por tanto, debe

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motivar al vendedor a trabajar con ese objetivo.— Atraer y mantener vendedores competentes: se trata de atraer buenos vendedores a

nuestra empresa. Además, el plan de remuneración debería favorecer que losvendedores valiosos se mantengan en la organización.

9.5. ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LA REMUNERACIÓN DEVENTAS

Un buen sistema de retribución o remuneración de ventas será aquel que, con un costerazonable para la empresa, logre mantener un elevado índice de motivación en suplantilla. Sin embargo, se trata de una tarea de gran complejidad. En este sentido, y concarácter previo a la revisión de las principales técnicas de remuneración, se proponenuna serie de consideraciones a tener en cuenta para el diseño de planes de remuneraciónefectivos:

— Los planes de retribución no deberían establecerse desde el departamentocomercial de forma aislada. Hay que asegurarse de que el plan se ajusta alpresupuesto establecido y de que está en la línea con el plan general de la empresa.Además, es conveniente que en su elaboración participen todos los agentesimplicados, o al menos representantes de los mismos, para obtener decisiones másconsensuadas.

— Es recomendable que en el plan de retribución se relacionen los resultados deventas tanto con objetivos operativos como estratégicos de la empresa.

— El plan no tiene que presentar desequilibrios en su orientación. Es decir, elesfuerzo del vendedor no debe orientarse en exceso hacia objetivos personales,como pueden ser la maximización de las ventas a corto plazo. Esto podría sercontraproducente a largo plazo si el vendedor hace uso de tácticas engañosas conel cliente. El plan debe intentar que los objetivos personales y organizacionalescompartan una misma dirección.

— Hay que tratar de proponer criterios objetivamente mesurables para controlar losobjetivos establecidos. El plan de retribución debería incluir y operativizar otrosobjetivos que permitieran complementar a los propios de venta, como lasatisfacción del cliente, la retención de clientes, etc.

— El plan debe ser completo, pero lo más simple y claro posible. Los vendedoresdeben poder entender perfectamente de qué manera van a ser retribuidos. De estemodo, se evitarán malos entendidos y se minimizará la probabilidad de incurrir enconflictos.

— Se recomienda tener en cuenta el hecho de que las labores más relacionales ybasadas en la retención a largo plazo de los clientes no suelen reportar resultados

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en las primeras fases de contacto. En estos primeros momentos, con el fin derecompensar el esfuerzo realizado, conviene recurrir a una mayor compensaciónfija, frente a otras variables como las comisiones, aunque dicho esfuerzo no sehaya traducido en un incremento pronunciado de las ventas.

— El plan de remuneración debe recompensar el trabajo realizado por los mejoresvendedores. Retribuir en mayor medida a los mejores vendedores puede resultarmás eficiente que optar por retribuciones equitativas que puedan conducir a unestado de desmotivación por su parte, disminuyendo así su efectividad.

— El sistema debería no sólo ser capaz de diferenciar a los mejores vendedores, sinoademás ofrecer vías de mejora a aquellos que no han podido llegar a los resultadosdeseados. Ello puede suponer un elemento motivador para el empleado, al hacerlever que la empresa está dispuesta a poner de su parte para que éste pueda mejorarsus prestaciones.

— Relacionado con lo anterior, tener un clima de competición directa entre losvendedores no es lo más recomendable para la empresa. Hay que orientar alpersonal de ventas hacia el cliente final como vía para obtener los mejoresresultados.

— En el diseño del plan no sólo se debe incentivar la actividad comercial de ventadel empleado, sino también otras labores que aporten valor al cliente. De estamanera, la función del vendedor no se centrará únicamente en el cierre de la venta,sino que también será importante fomentar la fidelización del cliente. Por estarazón es necesario que los resultados del vendedor se valoren en el largo plazo,pues muchos optan por construir una relación con los clientes de una manera másprogresiva, sin obtener resultados excelentes en el corto plazo.

— El plan de retribución, una vez aprobado y puesto en marcha, debe presentar ciertaestabilidad y continuidad. Si bien es cierto que hay que controlar la evolución delos vendedores e intentar adaptar el plan de remuneración a sus condicionesespecíficas, cambios demasiado frecuentes podrían llevar a dificultades en sucomprensión y seguimiento.

En general, se han ofrecido algunos puntos de reflexión previos a la elaboración delplan de retribución, pudiendo intuir que se trata de una tarea compleja y laboriosa. Poruna parte, tiene importantes implicaciones en el presupuesto de la empresa, por lo quedeberá tratarse con cautela, asegurándose que no se sobrecarga desde el punto de vistafinanciero. Sin embargo, la fuerza de ventas representa, en muchos casos, la principalfuente de ingresos, por lo que mantener al personal motivado puede ser un factordeterminante. Por otro lado, su desarrollo conlleva valorar el hecho de que el personal deventas presenta necesidades distintas a nivel personal y profesional, así como parte de ungrupo de trabajo. Por tanto, la realización de un análisis previo a la elaboración del planpuede ayudar a tomar las decisiones más acertadas y a proponer los sistemas más

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adecuados.

9.6. TÉCNICAS DE REMUNERACIÓN

Aunque no hay unanimidad al respecto, muchos autores son de la opinión de que elempleo de retribuciones económicas es el elemento de motivación más efectivo yapreciado por el empleado de ventas (Wiese y Coetzee, 2013). Sobre esta idea surge unnuevo debate en la literatura a la hora de establecer las proporciones más adecuadasentre la parte fija y variable, con tal de que la retribución mantenga motivado alvendedor. En este sentido, podemos encontrar diversos tipos de retribución combinadoscon múltiples fórmulas (figura 9.3). A continuación se exponen las principales partidasutilizadas a la hora de componer el sistema de retribución del vendedor.

9.6.1. Sueldo fijo

Se trata de una masa salarial de cuantía constante percibida por el vendedor de formaperiódica, por lo que suele ser muy valorado por los vendedores más conservadores ycon aversión al riesgo. Por lo general, puede representar una única parte del sueldo, lamayor parte o incluso una parte menor.

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Figura 9.3. Tipos de retribución más utilizados.

El primero de los casos, relacionado con la totalidad del sueldo como parte fija, serecomienda en aquellos casos en los que se persigue el logro de objetivos estratégicosque no están relacionados con el volumen de ventas. Igualmente, esta sería la opción másadecuada en casos donde la consecución de resultados se contemple en el largo plazo, yen los que la contribución del vendedor sobre el resultado no pueda concretarse conclaridad.

Por su parte, el uso de sueldos en los que la mayor parte del sueldo es fija suele darseen situaciones en las que se busca generar seguridad y confianza en el empleado. Puedeser el caso en el que se produce una nueva incorporación en la plantilla y se necesita untiempo de adaptación por parte del empleado. También se suele utilizar en ellanzamiento de nuevos productos o la incursión en nuevos mercados o territorios,situaciones en las que es necesario un período de aprendizaje y una labor comercialintensa antes de empezar a obtener resultados.

El tercer caso sería cuando la parte fija es menos importante que la variable. Engeneral, con este tipo de retribución se busca relacionar de una forma estrecha elesfuerzo y los resultados obtenidos con el salario recibido por el vendedor. Se suelenutilizar para aumentar la productividad del equipo comercial. Con esta tipología desalario, la empresa consigue ajustes más rápidos ante fluctuaciones del mercado,convirtiendo costes fijos en variables. Sin embargo, son los que menor seguridad ofrecen

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al vendedor desde un punto de vista financiero.El uso de sueldos fijos como mecanismo de remuneración del vendedor lleva

implícito una serie de ventajas e inconvenientes a considerar.Prestando atención a sus ventajas, a nivel de gestión, el sueldo fijo presenta una clara

ventaja frente a las partes variables, pues es mucho más fácil de programar y deadministrar. En este sentido, la realización de previsiones en los pagos y de estimacionesfinancieras anticipadas se simplifica de forma considerable.

Otra de las ventajas asociadas a la decisión de optar por asalariados con sueldo fijo esque la empresa tiene una mayor flexibilidad para poder destinar a sus vendedores arealizar tareas y actividades que, aun siendo fundamentales para el logro de los objetivosestratégicos de la empresa, se alejan de la propia consecución de ventas en el corto plazo.Nos referimos, por ejemplo, a tareas orientadas a mejorar la calidad de la relación con elcliente, el desarrollo de investigaciones de mercados, el servicio postventa, la formaciónu otras cuestiones promocionales o de representación. La labor del vendedor en estastareas será de especial interés en productos intensivos en tecnología o en servicios deelevada complejidad y tecnicidad.

En relación a sus inconvenientes, hemos de valorar el hecho de que, aunquemanteniendo unos gastos salariales constantes, la empresa podrá aumentar surentabilidad bruta en el caso de que se den incrementos en el volumen de ventas. En elcaso contrario, la empresa se verá claramente perjudicada. Las disminuciones en la cifrade ventas, sin que se produzcan bajadas en los salarios de los vendedores, conllevaránuna significativa reducción de la rentabilidad bruta lograda por la empresa.

Otra desventaja se corresponde con la dificultad por parte del vendedor de asociar susueldo con la consecución de objetivos concretos, disminuyendo de esta manera lafunción motivadora asociada al salario.

9.6.2. Comisión

La comisión representa una parte de sueldo variable que depende del nivel deresultados obtenidos por el vendedor, generalmente medido a través del volumen deventas logrado. Partiendo de esta idea, la empresa puede optar por distintas opcionesatendiendo a dos criterios: el tipo de comisión utilizada (fija o variable) y la proporciónque ésta representa respecto al sueldo del empleado (desde su totalidad hasta una mínimaparte).

En relación al tipo de comisión utilizada, puede tratarse de un porcentaje fijo sobre elvolumen de ventas realizado, o pueden utilizarse porcentajes crecientes o decrecientessegún el volumen conseguido. En este último caso la empresa deberá tener especialcuidado, pues se llegará a un punto en el que mayores esfuerzos por parte del vendedorno se verán incrementados en remuneración en la misma proporción. Esta circunstanciapuede llegar a desmotivar al vendedor y llevarle a un estado de frustración personal.

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Respecto a la proporción del sueldo que suele asociarse a comisiones, puede variarsustancialmente. Tal y como ocurría con el caso del sueldo fijo, existe la posibilidad deque la empresa opte por un sueldo compuesto únicamente por comisiones. Este sistemapodría ser adecuado enfocado a los vendedores más agresivos con mayor orientacióntransaccional. Suele darse en situaciones en las que la empresa busca recuperar lasventas de un territorio o mercado en un momento determinado y, por tanto, serelacionaría con operaciones asociadas al corto plazo vinculadas a la consecución deobjetivos muy marcados. El uso de esta modalidad supone la puesta en un segundo planode otras funciones no puramente comerciales, como son las funciones de apoyo y defidelización del cliente.

Una alternativa distinta es la de utilizar las comisiones como complemento del sueldofijo del vendedor, con el fin de motivarlo y recompensarlo en base a su esfuerzo diario.En efecto, el hecho de ver incrementados los ingresos netos mensuales será fuente demotivación, especialmente para los vendedores más sensibles a los temas económicos.

Nuevamente encontramos ciertas ventajas e inconvenientes asociados al uso de lascomisiones en la fijación de los salarios del vendedor.

La principal ventaja reside en el carácter motivador que lleva implícita esta técnica.Adicionalmente, en situaciones en las que la empresa ve disminuidas sus ventas, el usode remuneraciones del empleado en base a comisiones conducirá a bajadas en los costessalariales de la empresa, por lo que suele utilizarse en épocas de recesión o deinestabilidad en los mercados.

Por contra, y como inconveniente relacionado con su uso, en momentos en los que laempresa consiga incrementar su volumen de ventas ésta sufrirá importantes aumentos ensu gasto salarial.

Además, el cálculo, la previsión y la gestión de los salarios por parte de la empresaserán más complejos, ya que éstos estarán sujetos a variaciones cada mes y para cadavendedor. Además, la empresa perderá control sobre las actividades de los vendedores ysobre el cumplimiento de los objetivos relacionales a largo plazo. Este tipo de incentivospuede llevar a los comerciales a un enfoque centrado en la transacción y en el cortoplazo, teniendo efectos adversos en etapas posteriores, asociadas al fortalecimiento de larelación con el cliente.

9.6.3. Primas

Las primas son complementos salariales de tipo económico y de naturaleza variableque suelen ir ligados al cumplimiento de determinados objetivos estratégicos fijados porla empresa. Aunque en ocasiones estos objetivos son de carácter cualitativo, lo másfrecuente es que se utilicen de forma combinada, incluyendo tanto objetivoscuantitativos como cualitativos. Algunos ejemplos de objetivos cuantitativos serían elvolumen de ventas, el número de pedidos o la cuota de mercado alcanzada. Por su parte,

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el nivel de satisfacción del cliente o los índices de fidelidad serían ejemplos de objetivoscualitativos.

Es necesario que el sistema de primas sea estimulante para el empleado, a la vez quealcanzable, para mantener el carácter motivador. Fijar bajos niveles de consecución enlos objetivos para acceder a las primas (menor al 50-60% del objetivo establecido)carecerá de capacidad estimulante. Sin embargo, fijar niveles extremos para poder lograrla prima establecida por la empresa, como alcanzar el 100% del objetivo, puede conducira la misma desmotivación de la fuerza de ventas, al ser percibido como un hitoinalcanzable. Por esta razón se suele recomendar optar por niveles de consecuciónestratificados (por cuotas) a partir del 70 o 75% del cumplimiento de los objetivosestablecidos. Es decir, si no se llega al 70% del objetivo fijado no se cobraría primaalguna, y a partir de este punto podrían obtenerse cantidades fijas por cada tramoalcanzado (por cada 10 puntos porcentuales, por ejemplo).

La principal ventaja de este método es que la empresa se asegura de que susvendedores trabajan en pro de conseguir los objetivos estratégicos marcados, lo cual esde gran importancia si pensamos en el largo plazo.

Por contra, de forma similar a como ocurría con las comisiones, este sistema añadecomplejidad al cálculo y a la gestión de los sueldos de los empleados, siendo lasprevisiones de tesorería más variables e inestables.

9.6.4. Otros sistemas

Pueden emplearse otros sistemas para remunerar económicamente al personal deventas. Los más comunes son los premios por ventas o los concursos de ventas. Se tratade fórmulas de remuneración ligadas, generalmente, a objetivos muy concretos paramomentos puntuales. Por tanto, se suelen realizar con un horizonte a corto plazo ypudiendo estar relacionados con objetivos y recompensas personales, de varios grupos devendedores (por zonas, categoría de producto, etc.) o para todos los vendedores en suconjunto. En este sentido, el uso de estos métodos alternativos requerirá de un diseñopormenorizado de los mismos, con tal de preservar la cohesión del grupo. Para ello, losobjetivos del premio o concurso deben estar claramente definidos, y nunca se desviaránde la línea estratégica mantenida por la empresa.

Por otro lado, y con el fin de garantizar la transparencia, objetividad e igualdad deoportunidades entre los vendedores participantes, se deben establecer magnitudes demedición que sean razonablemente alcanzables por todos los vendedores y que seanequitativas entre ellos (teniendo en cuenta la posible heterogeneidad existente dentro laempresa, en base a las particularidades y asimetrías asociadas a las distintas zonas oproductos).

Finalmente, hay que establecer mecanismos de supervisión y control para evitarcomportamientos oportunistas por parte de los vendedores que puedan perjudicar al

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equipo de ventas.Aunque no hay una regla general válida para todos los casos, en la actualidad se

tiende a utilizar planes de remuneración combinados. Se trata de incorporar al sistema deremuneración del vendedor una parte salarial fija complementada con comisiones,primas y otros incentivos. Con esta combinación se logra cierta flexibilidad sin que seproduzca un deterioro sustancial de la seguridad percibida por el empleado. Estos planescombinados suelen garantizar unos ingresos mínimos estables para el vendedor, lo que leayudará a planificarse a nivel financiero. Del mismo modo, la empresa mantendráestable parte del gasto salarial, aminorando la parte fija a asumir.

El uso de estos sistemas combinados, además, permite vincular al vendedor con elcumplimiento de objetivos de distinta naturaleza y alcance, tanto estratégicos comooperativos. El salario fijo o las primas pueden asociarse a objetivos relacionales decarácter cualitativo y asociados con el largo plazo, mientras que las comisiones y losconcursos pueden contemplar objetivos relacionados con los resultados de las ventas enel corto plazo. Con ello se pretende establecer un sistema de incentivos lo más completoy compensado posible.

9.7. NUEVAS TENDENCIAS EN LA MOTIVACIÓN Y LAREMUNERACIÓN DE VENTAS

En la actualidad, las empresas se encuentran trabajando en un entorno global, bajouna intensa presión económica y una incertidumbre elevada. Este hecho hace que losobjetivos a corto plazo ganen en importancia, debido a la necesidad de mantener laviabilidad económica de la organización. Por ello, muchas empresas recurren al análisisde los flujos netos de caja como indicadores válidos a la hora de obtener informaciónacerca de la capacidad de supervivencia de la empresa. Sin embargo, la mayoría de lasempresas son conscientes de que el planteamiento único de estos objetivos financierosasociados al corto plazo no aseguran la competitividad de la empresa en el largo plazo.Por esta razón, los anteriores objetivos deben completarse con otros adicionales queremarquen el interés de la empresa en aspectos como la satisfacción del cliente y lageneración de lazos relacionales provechosos y estables en el tiempo.

Por otro lado, la globalización ha propiciado que muchas empresas tengandepartamentos de ventas internacionales. Este carácter internacional requiere a lasempresas el tener que adaptar los planes de incentivos y remuneración a aspectosculturales, políticos o incluso legales que pueden ser diferentes entre unos países a otros.En este sentido, la dirección de ventas debe ser capaz de desarrollar un plan deincentivos donde se recojan las diferentes particularidades y condicionantes de losvendedores y que, a la vez, tenga un efecto motivador sobre el departamento de ventasen su conjunto.

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Adicionalmente, cada vez se están introduciendo más incentivos a nivel grupal, queincluyen a las distintas funciones que dentro del departamento de ventas contribuyen, deuna forma u otra, a que se consiga la venta por parte del cliente. En este caso se sueleconsiderar no sólo a los vendedores de forma individual, sino también a otroscompañeros del equipo encargados de labores de apoyo, como la administración y lagestión de pedidos. Este tipo de planes son especialmente indicados para empresasintensivas en tecnología, ya que la venta de un producto o servicio, en muchos casos,requiere de un sistema organizativo complejo donde participan, además del vendedor,toda una serie de técnicos de apoyo. Es importante que la empresa valore el hecho deque es la motivación de todo este equipo en su conjunto la que determinará tanto elproceso de venta como el nivel de satisfacción alcanzado por el cliente.

En base a los razonamientos anteriores, podemos decir que las principales tendenciasen las políticas de motivación y de remuneración de la fuerza de ventas en la actualidadse centran en un mayor énfasis en los objetivos estratégicos de la empresa, así como enla formulación de planes de incentivos adaptados a departamentos de ventas globales o aequipos de ventas internacionales, que tratan de incentivar al vendedor a desarrollarlazos relacionales con los clientes. En efecto, el desarrollo del marketing relacional o deservicios en ámbitos de actuación globales ha llevado a las empresas a tomar conscienciade que no se pueden descuidar los objetivos estratégicos (asociados a la satisfacción,confianza y lealtad del cliente) si se quieren mantener en el largo plazo.


Maquisa S.L., es una empresa dedicada a la fabricación, adaptación, instalación ymantenimiento de maquinaria cerámica. Se encuentra ubicada en Castellón, en plenocentro del distrito industrial cerámico más importante a nivel nacional. La empresafue creada a principios de los años 80, y en los tiempos más favorables, entre 2005 y2008, llegó a tener una plantilla total de alrededor de 90 empleados. De ellos, 65ocupaban puestos técnicos, siendo el resto puestos de dirección, departamentocomercial, compras, financiero, contable, recursos humanos y otro personal de apoyo(almaceneros, transportistas, limpieza, etc.). Uno de sus puntos fuertes es la tecnicidadde sus empleados, ya que se trata de una plantilla con mucha experiencia en el sector,capaz de realizar grandes montajes completamente adaptados, así como de ofrecer unservicio de reparación y mantenimiento especializado. Su buen hacer a lo largo de losaños le ha otorgado una buena imagen en el sector, lo que le confiere cierta posiciónde ventaja frente a otros rivales. Además, el equipo comercial siempre se ha mostradomuy cercano y dispuesto a la hora de recibir cualquier consulta o atender cualquierreclamación o anomalía que se haya podido detectar.

Sin embargo, la crisis económica que empieza en 2008 supone un fuerte descenso

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en las ventas del sector cerámico. Muchas empresas fabricantes, incluso de tamañoconsiderable y de gran tradición, se han visto abocadas al cierre de sus plantasproductivas. Por su parte, la mayoría de las empresas que han logrado sobrevivir hantenido que reducir sus niveles de actividad para así reducir sus costes.

Como es lógico, las ventas de Maquisa se han visto drásticamente reducidas. Ya nollegan grandes pedidos a las líneas de fabricación, como antes, y apenas se recibencontratos de mantenimiento, pues muchas empresas fabricantes intentan internalizaresas funciones formando empleados ya en plantilla. Ante este panorama, Maquisapone en marcha una estrategia de contención del gasto, reduciendo la plantilla a 50trabajadores. Además, también se han aplicado reducciones salariales a todos losempleados, provocando un clima laboral no muy favorable.

En cuanto al departamento de ventas, está formado por un director de ventas, el Sr.García, y cinco vendedores. El Sr. García, de 62 años, está agotando su etapaprofesional en la empresa. Casado y con una hija de 30 años emancipada, el Sr.García sufrió una crisis cardiorrespiratoria hace dos años, por lo que le prescribieronaislarse de entornos asociados a una elevada tensión emocional. Los vendedores seocupan personalmente de diferentes cuentas de clientes según éstas se van generando.Es decir, no hay un reparto por zonas, distritos, productos, etc., sino que cada unocapta sus clientes e intenta mantenerlos a lo largo del tiempo. El vendedor estrella sellama Amador y tiene 41 años. Casado y con un hijo de 4 años, es una personainteligente, aplicada y con don de gentes. Por sí mismo, Amador es capaz de atender ymantener al 45% de los clientes de la empresa. Sin formación específica en ventas,aprovecha sus conocimientos técnicos y sus dotes comerciales para desempeñar deforma eficiente su trabajo. Un segundo vendedor, Carlos, de 26 años, soltero y conresidencia en casa de sus padres, llegó a la empresa hace cuatro años procedente deuna empresa proveedora. No presta gran interés por su trabajo ni por los resultadoslogrados, y suele ocupar su tiempo más en cuestiones de ocio que en tratar deincrementar sus cifras de ventas. Un tercer comercial se llama también Carlos, tiene28 años, y es hijo del presidente de la compañía. Casado y sin hijos, dejó sus estudiosde Bachiller para incorporarse a la empresa de su padre. Su objetivo a medio plazo esllegar a dirigir Maquisa una vez se haya jubilado su padre, para lo que quedan 8 años.Acostumbrado a ser el «hijo del jefe», sin realizar grandes esfuerzos ni destacar encuanto a su habilidad comercial, goza de grandes privilegios que otros compañeros nodisfrutan (coche de empresa para uso personal, posibilidad de invitar a comidas ocenas a clientes, el doble de vacaciones que el resto, días libres, etc.). El objetivoinmediato de Carlos es hacerse con el puesto de director de ventas una vez el Sr.García se jubile. Finalmente se encuentran Toni e Iván, dos jóvenes licenciados de 21y 22 años que, sin experiencia previa, se incorporaron al departamento comercial hacemenos de un año para cubrir dos bajas. Se pretende que desarrollen funciones deapoyo en el departamento y que ayuden en la labor de recuperación de las ventas

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perdidas con la llegada de la crisis.


Pregunta 1. Teniendo en cuenta las características de la empresa y la situaciónen la que se encuentra, ¿serías capaz de proponer algunos objetivos estratégicos a ladirección de ventas para el largo plazo? ¿Y tácticos para el corto plazo?

Pregunta 2. Según la información que se ofrece en el caso, ¿crees que seencuentran con la suficiente motivación para realizar su trabajo de maneraadecuada?

Pregunta 3. A partir de los perfiles elaborados en la pregunta anterior, ¿seríascapaz de inferir las principales necesidades y aspiraciones de cada vendedor?¿Encuentras algún punto de choque o de conflicto entre los intereses de cada uno?¿Qué propondrías para solucionarlo como director de ventas?

Pregunta 4. ¿Qué tipoa de sistema de incentivos recomendarías para cada unode los vendedores de Maquisa? ¿Crees que debería estar más orientado al resultadopersonal, o al del equipo en su conjunto?

Pregunta 5. Teniendo en cuenta la situación actual de la empresa, si tuvierasque diseñar un sistema de retribución para el equipo comercial, ¿cómo loplantearías?




1. ¿A qué nivel se origina la motivación del empleado de ventas?

a) Interno.b) Externo.c) Interno y externo.d) Depende de la formación de cada uno.

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2. Indica con qué términos se asocia el concepto motivación.

a) Sueldo fijo y comisiones.b) Incentivos y recompensas.c) Voluntad e interés.d) La motivación se asocia a los buenos vendedores.

3. ¿Cuál de estos elementos contribuye a la motivación del vendedor sin formar partedel sistema retributivo?

a) Un viaje de ocio con gastos pagados.b) Un plan de pensiones.c) Un seguro de salud.d) El liderazgo del director de ventas.

4. ¿Cuál sería la labor previa al desarrollo del plan de incentivos?

a) Comprobar que hay fondos para pagar las comisiones y demás.b) Averiguar las necesidades y aspiraciones de los empleados.c) Realizar un análisis de mercado potencial.d) Establecer un incentivo base para el director de ventas.

5. ¿Qué tipo de incentivos están más relacionados con el sentimiento de logropersonal?

a) Incentivos financieros directos.b) Incentivos no financieros.c) Incentivos financieros indirectos.d) Una nómina elevada.

6. ¿Qué entendemos por incentivos intrínsecos?

a) La confianza depositada en el vendedor por parte de la dirección.b) Los gastos de representación.c) Los propios del puesto de trabajo y las tareas desempeñadas.d) Retribuciones en especie.

7. ¿Cuál de estos incentivos no es de naturaleza financiera?

a) Pago de cursos de formación.b) Viajes y vacaciones pagadas.c) Seguro médico.

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d) Retribuciones en especie.

8. ¿Qué factores pueden condicionar la efectividad o la conveniencia de utilizar unsistema de incentivos u otro?

a) Los fondos disponibles para el sistema.b) Los objetivos a corto plazo.c) Los factores extrínsecos.d) La experiencia laboral del vendedor.

9. ¿Qué incentivo financiero preferirán los vendedores con menor aversión al riesgo?

a) Sueldo fijo.b) Comisiones.c) Planes de pensiones.d) Coche de empresa.

10. ¿Qué tipos de objetivos permiten contemplar los sistemas de retribucióncombinados?

a) Objetivos coyunturales.b) Objetivos generales.c) Objetivos estratégicos y operativos.d) La satisfacción del cliente.

Solución

1 c); 2 c); 3 d); 4 b); 5 b); 6 c); 7 a); 8 d); 9 b); 10 c)

PREGUNTAS A DEBATE

1. ¿Por qué crees que es tan compleja la motivación humana? ¿Qué factores crees queson los más valorados a nivel laboral?

2. Argumenta tu preferencia por un sistema de incentivos (financieros vs. nofinancieros) en una época de profunda crisis económica.

3. ¿En qué medida crees que los factores culturales y personales del vendedor puedenllegar a condicionar la efectividad de un sistema de incentivos?

4. ¿Crees que deben cobrar más los buenos vendedores, o que un sistema deretribución debería fomentar la igualdad entre compañeros?

5. Imagina que trabajas en una empresa como vendedor/a de productos cosméticos.

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¿En qué medida actuaría, en tu caso, como elemento motivador el hecho de que tuempresa lleve una conducta ética y manifiestamente comprometida a nivel social?

TÉRMINOS CLAVE

— Motivación humana.— Retener talentos.— Análisis del cliente.— Necesidades humanas.— Entornos de crisis.— Rendimiento del vendedor.— Satisfacción del empleado.

— Motivación intrínseca.— Motivación extrínseca.— Incentivos no financieros.— Incentivos financieros directos.— Incentivos financieros indirectos.— Retribución de vendedores.— Planes combinados.

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10Gestión del territorio y de las rutas

El objetivo del capítulo 10 es tratar el tema de la gestión del territorio y de las rutasde los vendedores, aspecto que también forma parte de las responsabilidades de ladirección de ventas. Para ello se define el concepto de territorio y sus dimensiones, seintroduce el diseño de las rutas a seguir por un vendedor, y se finaliza con una revisiónde la aportación que las nuevas tecnologías pueden hacer a la gestión del territorio y delas rutas.

10.1. CONCEPTO DE TERRITORIO

El objetivo de la delimitación de territorios es la asignación de un grupo homogéneode clientes actuales o potenciales a un determinado vendedor, con el fin de que lastransacciones comerciales puedan realizarse de la forma más eficiente posible.

Para un correcto funcionamiento, toda compañía debe delimitar sus áreas o zonasgeográficas en función de su ámbito de actividad. Así, por ejemplo, en el caso de unaempresa multinacional se podría realizar una división por países. Por su parte, para unaempresa nacional podría dividirse el territorio por comunidades autónomas o provincias.Incluso en el caso de empresas de ámbito más local, podríamos valorar unidades másespecíficas como pueden ser las localidades o los barrios.

Esta división del territorio se basa en el hecho de que cada territorio posee unascaracterísticas y particularidades distintas, por lo que la empresa no puede asumir quetodos los territorios en los que opera son uniformes. Es por esta razón que los esfuerzosvarían en función de los requerimientos que cada uno de ellos demanda. Mientras quealgunos territorios son difíciles de cubrir y requieren de mayores inversiones por parte dela empresa, en otros las transacciones se realizan sin necesidad de grandes esfuerzos. Elobjetivo, en este sentido, debe ser el de buscar la optimización de los territorios a travésde la normalización de los gastos, compensando de esta manera las diferencias entre laszonas abarcadas.

En general, las políticas de división territorial emprendidas por la empresa suelenconllevar una serie de ventajas, que son relevantes tanto en el proceso de interacciónentre clientes y vendedores como para la propia empresa en términos de gestión. A

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continuación se detallan algunas de las principales ventajas relacionadas con laorganización territorial:

— Mejora la información sobre el mercado y la competencia, permitiendo establecerobjetivos de venta más precisos.

— Desde el punto de vista del vendedor, permite equilibrar la carga laboral delequipo de ventas y mejorar sus acciones.

— Respecto a la gestión de la compañía, mejora el control de los resultados y laplanificación de las actividades.

— Repercute en la atención al cliente, lo que influye positivamente en una mayorsatisfacción sobre el cliente final.

— Al enfatizar el rol de responsabilidad sobre un área, las divisiones territorialesactúan como motivadores para el vendedor.

Sin embargo, a pesar de que se postula como la opción más común, ¿los territoriosúnicamente se definen en base su ubicación geográfica? La realidad es que no. De hecho,los territorios pueden ser definidos por un amplio abanico de posibilidades, como puedeser la propia ubicación geográfica, pero también el tipo de producto, el tipo de cliente,por la función de venta o incluso arbitrariamente:

— Organización geográfica: Cada vendedor es responsable de una zona geográficaespecífica dada. Las ventajas de este tipo de organización territorial radican en lareducción de los tiempos de traslado entre visitas y la existencia de un únicovendedor asignado al área; ambos factores reducen el coste asociado al territorio.Sin embargo, la falta de especialización de los vendedores puede suponer unadesventaja. Se trata de un criterio muy utilizado en empresas pequeñas o conestructuras poco complejas.

— Organización por productos: Cada vendedor se especializa en un determinadoproducto, conociendo en detalle sus atributos y aplicaciones, logrando satisfacerasí las necesidades de información del cliente a lo largo de las distintas fases de laventa y postventa. Este criterio permite al director de ventas controlar fácilmenteel esfuerzo de ventas por tipo de producto. Sin embargo, los vendedores dediferentes líneas pueden ser asignados al mismo cliente en caso de que la ventaesté compuesta por varios tipos de producto, y esto genera confusión en el mismo.Se trata de un criterio utilizado en grandes empresas con variadas líneas deproductos.

— Organización por clientes: Cada vendedor se especializa en un tipo de cliente,permitiendo al mismo conocer en profundidad sus necesidades. Esto permite quesurjan ideas innovadoras sobre los productos o servicios desde la misma relaciónentre el cliente y el equipo de ventas. Sin embargo, con este criterio deorganización territorial aumentan los costes, al tener que disponer de varios

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vendedores en una misma zona geográfica para atender a los distintos tipos declientes existentes. Se trata de un criterio muy útil cuando se penetra en mercadospoco explorados.

— Organización por función de venta: Cada vendedor se especializa en una en unafunción de venta, ya sea informar sobre los productos o servicios, cerrar la venta oatención postventa. Se trata de un criterio útil en base a la especialización que segenera en los vendedores. Sin embargo, aumentan también los costes y laconfusión entre los clientes, al igual que sucedía en la organización por productos.

Ahora bien, es cierto que existe gran cantidad de criterios de organización territorial,pero la organización geográfica es uno de los criterios más utilizados entre las empresas.Por este motivo, presentamos a continuación un intuitivo método desarrollado por PhilipKotler (1973) exponiendo cómo se puede realizar en la práctica la asignación territorialbajo este criterio (véase la figura 10.1).

En primer lugar se debe seleccionar la unidad geográfica básica. Esta unidadrepresentará la zona geográfica más elemental para la configuración de ventas, por loque debe ser de menor tamaño que el territorio. Sobre esta unidad debemos disponerinformación estadística regular para la actualización de la misma. Ejemplos de unidadesgeográficas básicas son ciudades o códigos postales.

A continuación se debe estimar el potencial de ventas de cada unidad, entendiendopor potencial de ventas el número máximo de unidades de producto que podríanvenderse realizando el mayor esfuerzo de marketing posible. Si nos encontramos con elcaso de ser un bien de consumo, estaría relacionado con el poder adquisitivo de lasfamilias o el gasto medio por habitante, y para un bien industrial el número de empresasexistentes en la unidad. Generalmente, el índice de capacidad de compra del municipio ola ciudad es la mejor medida para poder estimar el potencial de ventas. Este dato sueleser recogido en la mayoría de anuarios económicos publicados por instituciones tantopúblicas como privadas.

Finalmente, se debe asignar a los vendedores a las distintas áreas geográficas. Laestrategia por excelencia en esta fase es el establecimiento de territorios de igual cargade trabajo, asignando un vendedor por zona que será el responsable de las ventas detodos los productos o servicios de la empresa en dicha zona.

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Figura 10.1. Etapas de la organización geográfica del territorio de venta.

Así pues, una vez definido el criterio sobre el que se va a estructurar el territorio, laempresa debe pensar cuál es la política de segmentación de mercado que mejor seadecúa a su producto o servicio, pues ésta determinará la estrategia de cobertura demercado sobre la que se pretende distribuir el mismo. Esta estrategia de cobertura puedeser intensiva, selectiva o exclusiva, atendiendo al mayor o menor grado de accesibilidadal producto, y de ella dependerá directamente la dimensión de la fuerza de ventas:

— Estrategia de cobertura intensiva: la empresa busca que el producto o servicio seencuentre disponible en el mayor número de puntos de venta posible con elobjetivo de maximizar la disponibilidad del mismo. Está diseñada para impulsarlas ventas, gracias a la facilidad con la que el consumidor puede acceder a lacompra del producto. Sin embargo, el elevado número de intermediarios en elámbito minorista hace necesaria la existencia de mayoristas, lo que conlleva unaimportante pérdida de control por parte del productor o fabricante. Es la estrategiautilizada en los productos de compra corriente o de conveniencia, como el pan, yaque requieren una escasa planificación y esfuerzo, así como una baja implicaciónpor parte del cliente. En este tipo de productos, si el consumidor no encuentra elproducto cambiará de marca, pero no suele cambiar de establecimiento.

— Estrategia de cobertura selectiva: la empresa busca que el producto o servicio sedistribuya en un número de puntos de venta inferior al disponible. Se seleccionanunos puntos de venta concretos con el objetivo de diferenciar el producto en base aalguno de sus atributos, ya sea la calidad, la exclusividad o el diseño. Es laestrategia utilizada en los productos de compra reflexiva, es decir, productos decompra menos frecuentes, con mayor planificación y esfuerzo por parte delcliente, al existir mayores diferencias entre marcas en cuanto a precio, calidad ydiseño (ropa, electrodomésticos, muebles, etc.). En este caso, el cliente estádispuesto a invertir un tiempo antes de realizar la compra.

— Estrategia de cobertura exclusiva: la empresa busca que el producto o servicio se

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encuentre disponible en un único punto de venta, con la finalidad de controlar demanera directa la distribución del mismo, así como colaborar estrechamente con elintermediario. Es la estrategia utilizada en los productos de lujo, en los que elfabricante desea diferenciar su producto en base al prestigio o la alta calidad. Paraeste tipo de productos existe poca comparación, pues el cliente compra aquelloque le gusta y busca directamente al vendedor que lo distribuye.

En base a los anteriores criterios, la empresa debe ser capaz de proceder a ladefinición de su territorio. Esta definición debe garantizar una correcta configuraciónterritorial, en la cual se simplifiquen las tareas y se den las condiciones para una mejorplanificación y control. Para ello, la empresa debería tener en cuenta una serie deatributos básicos que se consideran deseables en la definición de los territorios, loscuales se recogen en la figura 10.2.

Figura 10.2 Atributos deseables en la definición de territorios.

Sin embargo, la labor de definición de territorios no es sencilla. Los mayores erroresen los que suele incurrir la empresa al afrontar este proceso se basan en intentar abarcargrandes regiones, lo cual conlleva consecuencias tanto en el coste asociado a la coberturade la zona como en la conducta de los vendedores en el desempeño de su actividad. Enconcreto, éstos tenderán a evitar los desplazamientos continuos y se centrarán en losgrandes clientes ya establecidos. También existe el riego de generar frustración en elvendedor, al no verse capaz de alcanzar ni controlar el territorio asignado.

Finalmente, conviene tener en cuenta que, en la actualidad, las empresas actúan enmercados dinámicos y complejos sujetos a continuos cambios. En este sentido, es

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posible que la distribución original de los territorios no sea permanente, debiendo seractualizada de forma periódi ca. Así, los cambios en los mercados requieren de cambiosen la gestión de los territorios. A este respecto, llevar a cabo una labor de control porparte de la empresa resulta esencial con tal de garantizar el correcto funcionamiento de lafuerza de ventas. Para ello, será importante realizar:

— Análisis periódicos del territorio, con ayuda del vendedor, para determinar siexisten nuevos clientes y si merece la pena realizar esfuerzos para conseguir llegara los mismos.

— Reuniones periódicas con los vendedores, inversión en su formación ymotivación.

— Revisiones de las cuotas de ventas, sin olvidar que la eficacia no necesariamenteimplica eficiencia.

10.2. TERRITORIO Y NÚMERO DE VENDEDORES: EL MÉTODO DELA CARGA DE TRABAJO

Una vez establecidos los criterios para llevar a cabo la división territorial, la siguientefase en la planificación del equipo de ventas consiste en determinar la dimensión de lafuerza de ventas.

La decisión sobre el número óptimo de vendedores se puede desglosar en dosvertientes (Churchill et al., 2000). En primer lugar, el diseño de la estructura de la red deventas, decidiendo si estará formada por vendedores propios en plantilla de la empresa,vendedores ajenos o una combinación de ambos tipos. Los vendedores en plantilla estánunidos a la empresa mediante un contrato laboral, mientras que los vendedores ajenostrabajan en base un contrato mercantil, con una retribución principalmente variable enfunción de la consecución de objetivos. Las principales diferencias entre ambos tipos devendedores se presentan en la tabla 10.1.

TABLA 10.1Diferencias entre vendedores propios y vendedores ajenos

Vendedores propios Vendedores ajenos

Contrato laboral.Dedicación a tiempo completo.Retribución mínima fija.Mayor control de su actividad.

Contrato mercantil.Dedicación a tiempo parcial.Retribución principalmente variable.Menor control de su actividad.

La segunda vertiente (Churchill et al., 2000) es la determinación del número de

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vendedores. Los vendedores representan un activo para la empresa, un tipo de activo quelleva asociados unos costes relativamente elevados. De ahí la relevancia de delimitar elnúmero óptimo, componiendo una dimensión de la fuerza de ventas que permita alcanzarlos objetivos de ventas, al mismo tiempo que no haga incurrir en gastos excesivos. Unode los métodos más utilizados para la determinación del número de vendedores es elmétodo de la carga de trabajo. Este método se fundamenta en la realización de unadistribución equitativa de la carga laboral entre todos los integrantes del equipo deventas, de tal forma que partiendo de datos básicos sobre los clientes y su potencial decompra podremos llegar a determinar el número de vendedores necesarios. El método dela carga de trabajo está compuesto por seis fases (véase figura 10.3).

Figura 10.3. Etapas del método de la carga de trabajo.

En primer lugar, la clasificación de los clientes que componen el territorio endiferentes categorías. Generalmente el criterio de clasificación es el volumen de ventasasociado a cada uno de ellos. Imaginemos una empresa que cuente con 500 clientes en suterritorio comercial, clientes que podrían ser clasificados de la siguiente forma:

— Categoría A: Clientes con alto potencial, 100.— Categoría B: Clientes con potencial medio, 150.— Categoría C: Clientes con bajo potencial, 250.

En segundo lugar, determinar la frecuencia y la duración de las visitas a los clientesdentro de cada categoría. Los datos se pueden obtener a través de las opiniones de la

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dirección, o bien a través de la información obtenida y almacenada sobre el historial deventas. Siguiendo con el ejemplo anterior, imaginemos que la misma empresa estima quelos clientes de la categoría A requieren una visita cada dos semanas, la categoría B unavez al mes y la categoría C una vez cada dos meses. Respecto a la duración, se estimaque la visita dure 60, 30 y 20 minutos respectivamente. Por tanto, el volumen de horasde visita al año para cada categoría sería:

— Categoría A: 26 visitas al año × 60 minutos de duración = 26 horas.— Categoría B: 12 visitas al año × 30 minutos de duración = 6 horas.— Categoría C: 6 visitas al año × 20 minutos de duración = 2 horas.

A continuación hay que calcular la carga de trabajo total requerida para cubrir elterritorio. El volumen total del trabajo necesario para cubrir cada una de las categorías seobtiene multiplicando el número de clientes que compone cada categoría por el númerode horas de visita al año. Finalmente se realiza el sumatorio de los resultados:

— Categoría A: 100 clientes × 26 horas = 2.600 horas.— Categoría B: 150 clientes × 6 horas = 900 horas.— Categoría C: 250 clientes × 2 horas = 500 horas.— Total: 4.000 horas.

En cuarto lugar se debe determinar el número de horas de trabajo anuales de quedispone cada vendedor, multiplicando el número de horas semanales de trabajo por elnúmero de semanas anuales trabajadas. Suponiendo que el número de horas semanalesde trabajo es 40, y que el vendedor trabaja un promedio de 47 semanas anuales(excluyendo vacaciones, enfermedades, festivos, etc.): 40 horas semanales x 47 semanasal año = 1.880 horas anuales.

En quinto lugar se debe dividir el tiempo disponible del vendedor por el tipo de tarearealizada. Las tareas del vendedor no son exclusivamente de cara al cliente, sino quetambién existe un elevado volumen de trabajo que no se basa en vender: asistencia areuniones, elaboración de informes, viajes o formación forman parte también de susactividades diarias. Siguiendo con el ejemplo anterior, supongamos que la distribucióndel tiempo disponible es la siguiente:

— 40% dedicado a ventas = 752 horas anuales.— 35% dedicado a trabajo de oficina = 658 horas anuales.— 25% invertido en viajes = 470 horas anuales.

Finalmente, es preciso realizar el cálculo del número de vendedores necesarios para lacobertura del territorio. La cifra se obtiene dividiendo el número total de horas que senecesitan para atender a todo el mercado entre el número de horas de las que dispone un

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vendedor para vender; es decir, calculando:

4.000 horas / 752 horas anuales dedicadas a ventas por cada vendedor = 5 o6 vendedores.

Como se ha podido apreciar, el sencillo cálculo y comprensión del método de la cargade trabajo lo convierte en una herramienta utilizada frecuentemente por las empresas.Además, la información requerida para su obtención está disponible en toda empresa opuede obtenerse sin grandes dificultades. Sin embargo, también deben ser destacadasalgunas de sus debilidades. En primer lugar, este método parte de la premisa de quetodos los vendedores son igual de eficientes; sin ir más lejos, aquellos vendedores queoperen en territorios geográficos de menos tamaño perderán menos tiempo endesplazamientos, y eso hace posible dedicar más tiempo a la venta. También supone quelas ventas de cada una de las diferentes categorías requieren el mismo esfuerzo de venta,pero que dos clientes de la misma categoría pueden responder de diferente forma a lafrecuencia de visita por parte del vendedor. Uno podría sentirse satisfecho con losproductos o servicios de la empresa, y otro podría estar dispuesto a aceptar una oferta dela competencia si ésta aumentase la atención y frecuencia de visita. En definitiva, elmétodo de la carga de trabajo es una herramienta útil para calcular el volumen de lafuerza de ventas, pero no debemos olvidar las limitaciones que presenta.

10.3. LOS ITINERARIOS DE VENTAS: LAS RUTAS

Una ruta de ventas es un itinerario formal que debe seguir el vendedor a la hora devisitar a un determinado grupo de clientes actuales o potenciales dentro de un territorio.Estos itinerarios se representan a través de mapas o listas que muestran el orden en elque cada cliente debe ser visitado, aportando direcciones, nombres, recorridos con menorkilometraje, puntos de repostaje, ubicación de restaurantes, etc. Se trata de un documentosujeto a un continuo cambio, pues se dan alteraciones en cuanto a la entrada de nuevosclientes y/o la salida de otros. De ahí la relevancia de mantenerlo constantementeactualizado para evitar posibles errores o duplicidades.

Toda ruta debe intentar alcanzar una serie de objetivos. El cumplimiento de losmismos es responsabilidad tanto de la compañía, en la fase más temprana de suelaboración, como del vendedor, en su desarrollo e implementación diaria. Algunos delos objetivos más importantes de la delimitación de rutas son:

— Minimizar el kilometraje y el tiempo en los desplazamientos del vendedor. Eltiempo que se invierte en llegar a los clientes es tiempo en el que no se estávendiendo, por lo que aumenta el coste de la ruta.

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— Minimizar el tiempo entre las visitas. Su cumplimiento dependerá del grado dedispersión y la distancia entre los clientes.

— Evitar la improvisación, duplicidad de visitas u olvido de clientes.— Lograr una ubicación estratégica para los vendedores.— Conseguir una atención adecuada en el momento adecuado: maximizar la atención

del cliente en la medida de lo posible.

Teniendo en cuenta que el objetivo básico de todo itinerario de ventas es aumentar elnúmero de visitas, denominamos rutero al documento que reúne de manera ordenada elconjunto de rutas que un determinado vendedor utiliza. En el rutero de cada vendedor,además, se pueden encontrar itinerarios diferenciados según el tipo de visita que se deseellevar a cabo:

— Itinerarios de visita promocional. Buscan dar a conocer la empresa, sus productoso servicios, condiciones de venta, promociones, etc.

— Itinerarios de visita de venta. Se asocian a planteamientos de venta, con elobjetivo de llegar al cierre en la misma visita.

— Itinerarios de visita de seguimiento. Se centran en el seguimiento de propuestasrealizadas sobre los clientes, el análisis de actuaciones de la competencia, etc.

— Itinerarios de visita de mantenimiento. Proporcionan atención al cliente,profundizan en sus necesidades y estiman la posibilidad de realizar futurastransacciones.

10.3.1. El diseño de las rutas

Una ruta correctamente diseñada es el resultado de un trabajo continuo y dinámicosobre un amplio conjunto de variables que se encuentran relacionadas entre sí, de formaque cualquier modificación en alguna de ellas afectará inmediatamente al resto. Así, porejemplo, una reducción temporal en la agilidad del sistema de logística y repartoimplicaría un aumento de la frecuencia de visita a los clientes, lo que podría causartambién una reducción del tiempo de visita a cada uno de ellos. En definitiva, se requiereun esfuerzo constante, con tal de hacer frente a los acontecimientos internos o externosque van a ir alterando el día a día del vendedor.

La figura 10.4 recoge las principales variables que deben ser objeto de análisis en eldiseño de una ruta, cada una de las cuales será tratada con mayor detalle en los próximosapartados.

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Figura 10.4. Principales variables en el diseño de una ruta.

10.3.1.1. El número de clientes y su tipología

En la tarea de diseñar la ruta, el número de clientes que posee el itinerario resulta degran ayuda a la hora de realizar diversos tipos de estimaciones en torno a factores como:

— Estimar la carga laboral del vendedor. A este respecto, la situación idónea se dacuando todos los vendedores poseen una carga laboral similar, que, al mismotiempo, de la posibilidad de alcanzar cifras de ventas también similares.

— La rentabilidad de la ruta. En la mayoría de casos, aquellas rutas que engloban aun mayor número de clientes suelen ser las más rentables.

— El grado de madurez de la ruta. Una ruta en crecimiento consigue aumentar elnúmero de clientes de manera progresiva.

— Parámetros para la fijación de los objetivos de los vendedores y su repercusión enla remuneración de los mismos.

— Parámetros para determinar las inversiones necesarias en cada ruta.

Por otro lado, es importante destacar que no debemos visitar a todo tipo de clientespor el mero hecho de aumentar el número de visitas, pues incurriríamos en pérdidastanto en tiempo como en términos económicos. La clave para conseguir una buena rutase basa en la definición del tipo de cliente a visitar, esto es, en la creación de un perfil lomás preciso posible del tipo de cliente objetivo. La selección del cliente objetivoasociado a la ruta se basará en criterios específicos, tales como la ubicación, su potencialde compra, su tamaño, su forma de negociar, etc. Para facilitar su introducción en lossistemas de información comercial de la empresa convendrá codificarlos atendiendo aestas prioridades.

10.3.1.2 La frecuencia de visita a los clientes

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Una de las cuestiones más complejas en la gestión de la ruta es el establecimiento dela frecuencia de visita a los clientes. La opción de «ni por exceso, ni por defecto» podríaser una de las ideas de partida sobre la que tomar decisiones en torno a este parámetro.Así, un exceso de atención puede desembocar en una sensación de presión y/o malestar,haciendo que la compra por parte del cliente finalmente no se realice. Por contra, unaescasa atención puede favorecer la capacidad de captación de la competencia sobre losclientes y, por tanto, la consecución de la venta por parte de ésta.

Sobre esta idea de partida, la empresa decidirá aumentar o reducir la frecuencia devisita sobre los clientes tomando en consideración los siguientes criterios:

— El potencial del cliente. Los clientes de mayor potencial deberán tener mayoratención. En todo caso, este potencial deberá valorarse con el hecho de que ofreceruna mayor atención al cliente requerirá de un equipo de ventas más completo, loque se traducirá en un incremento en los costes asociados al equipo de ventas.

— Los objetivos asociados al cliente. Si se trata de un cliente nuevo, el lanzamientode un producto nuevo o la solución de algún problema ocurrido, la frecuencia devisita deberá aumentar.

— La frecuencia de visita de la competencia. Si la competencia realiza visitassemanales y nosotros mensuales, el riesgo de perder la venta aumenta.

— La rotación de nuestro producto en el punto de venta. A mayor rotación, mayornúmero de visitas, con tal de mantener al cliente informado en todo momento delas últimas novedades.

— La capacidad logística de la empresa. A mayor tiempo de entrega de nuestrosproductos, mayor frecuencia de visita por parte del equipo de ventas, como formade seguimiento y de muestra de interés sobre el cliente.

10.3.1.3. El tiempo dedicado a cada cliente

Teniendo en cuenta lo expuesto en los apartados anteriores, es evidente que en lasapretadas rutas de los vendedores se debe dedicar a cada cliente el tiempo estrictamentenecesario en relación a sus características. No debemos olvidar que el tiempo invertidoen cada cliente se traduce en coste asociado al mismo.

Es más, lo habitual es que el vendedor vea incrementada la presión para cumplir conla ruta establecida conforme avancen los días, pues tenderá a acumular tareas pendientesque lleven a disminuir su tiempo disponible. Es por esta razón que se debe conseguirgestionar el tiempo en base al perfil e importancia de cada cliente que se integre en laruta. En este sentido, dentro del itinerario el vendedor se encontrará con visitas quegeneren altos resultados, mientras que otras visitas, también necesarias, presentaránbajos resultados a corto plazo. Es responsabilidad del vendedor saber en qué tipo devisita se engloba cada cliente.

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Otra cuestión a tener en cuenta es determinar el orden de las visitas. Si bien es ciertoque deberían ordenarse de forma que se minimizase el tiempo de viaje y el kilometraje,otros factores asociados al vendedor deben tenerse en cuenta al tomar esta decisión.Imaginemos, por ejemplo, que dentro de la ruta del día del vendedor los tres primerosclientes de la mañana suelen resultar problemáticos, mientras que con los últimos sesuelen cerrar las transacciones de forma sencilla. La ruta debería ordenarse de maneraque el vendedor no llegue a las visitas de la tarde fatigado, ni en un estado de ánimo quepropicie una situación no deseada. En este punto entra en juego la forma de trabajar y lascualidades internas del vendedor, pues es obvio que el humor y estado de ánimo influyenciertamente en la consecución de las transacciones comerciales establecidas con losclientes.

10.3.1.4. El sistema de logística y reparto

Los sistemas logísticos y de reparto de las empresas son generalmente subcontratadosa compañías de reparto, ya que la creación de un propio sistema de reparto supone uncoste inasumible para la mayoría de ellas. Aun así, el coste de la subcontratación en elreparto sigue suponiendo un gasto muy elevado para la empresa, añadiendo ademásfactores como la pérdida de control y flexibilidad al delegar la responsabilidad en untercero. Como consecuencia, en la gran mayoría de ocasiones las rutas de venta tienenque adaptarse en cierta medida a las rutas de los sistemas logísticos de reparto. Estanecesidad de adaptación se acentúa en el caso de productos de entrega diaria o productosperecederos, como la leche o los huevos, que cuentan con unas rutas muy marcadas paraconseguir llegar a todos los puntos de venta a la hora prevista.

Como podemos ver, los sistemas de logística y reparto representan, en la granmayoría de casos, una limitación en la actividad diaria de los vendedores, pues su controlsuele quedar fuera del alcance de las compañías. En este punto nos planteamos unacuestión. Imaginemos que conseguimos un nuevo cliente que se encuentra fuera de laruta establecida por el camión de reparto. Contactamos con la empresa de logística, yésta nos añade un coste adicional asociado a esta modificación que hace que el nuevocliente deje de ser rentable. Entonces, ¿es una mala noticia haber conseguido a ese nuevocliente? Posiblemente deberíamos responder afirmativamente, pues ese cambiosupondría incurrir en estos costes adicionales y en la inclusión de alteraciones para elresto de clientes debido a su integración en la ruta. Pero esta cuestión, así como otrasmuchas en las que la actuación de la empresa no sólo depende de ella misma, deben sersopesadas por la gerencia de la empresa y así tomar la decisión más acertada.

10.4. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y SUAPLICACIÓN A LA DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DEL EQUIPO DE

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VENTAS

El reciente desarrollo de las tecnologías de la información está teniendo grandesrepercusiones en la distribución geográfica del equipo de ventas. Partiendo de la idea deque todo sistema o soporte que contribuya a facilitar la tarea a un vendedor oresponsable de ventas será bienvenido en la compañía, presentamos a continuación dosejemplos de dichos soportes.

10.4.1. El control de rutas. Los sistemas de información comercial (SIC)

La existencia de un sistema informático que permita, de forma rápida y sencilla, elflujo de información entre los miembros del departamento de ventas, así como en lapropia red de ventas, resulta esencial para la correcta gestión operativa de las ventas y elcontrol sobre la evolución de la cartera de clientes a lo largo del tiempo. A continuaciónse detallan algunas de las principales características que definen los sistemas deinformación comercial (SIC):

— Facilita la obtención de información en tiempo real, con el fin de facilitar lagestión propia de los vendedores, conociendo en cada momento la situación de sustransacciones: condiciones comerciales, ofertas, cobros pendientes, persona decontacto, etc.

— Minimiza los errores y evita la duplicidad de datos.— Permite al vendedor comparar sus resultados con los objetivos y metas marcadas

por la empresa, pudiendo comprobar de esta manera el grado en el que estáalcanzando aquello que se espera de él.

— Posibilita la realización de proyecciones, pues en base a la informaciónalmacenada permite una mejor planificación a través de estimaciones de ventas.

— Pone la información a disposición de todos los departamentos. Desde el controlque la dirección desee realizar sobre el desarrollo del equipo de ventas, hasta losdepartamentos financieros y cuestiones de facturación.

— Agiliza la incorporación de nuevos clientes y la gestión necesaria para suinclusión en las rutas comerciales.

10.4.2. Los sistemas de información geográfica (GIS)

En el marco de los soportes de información que facilitan el trabajo del departamentode ventas encontramos el sistema de información geográfica (GIS: geographicinformation system). Esta herramienta, en la actualidad, está siendo aplicada en ámbitosy contextos muy diversos, cubriendo desde los propios objetivos de gestión de clientes y

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ventas en una empresa, hasta el control de epidemias dentro del sector sanitario.En este sentido, la función de un sistema GIS consiste en organizar datos geográficos

de tal manera que un vendedor o directivo de ventas obtenga la información necesariapara tomar decisiones inteligentes en sus proyectos o tareas. Se trata, por tanto, de unabase datos, asociada a un componente geográfico, que facilita información relevante paraplanificar la ruta de ventas.

Estas bases de datos están compuestas por datos tanto de origen interno comoexterno, así como reales y en base a previsiones, constituyendo una moderna y prácticaalternativa respecto a otras opciones tradicionales, asociadas al uso de extensos listadosde localizaciones o de mapas cubiertos por chinchetas de diferentes colores.

Este soporte, en su nivel más elemental, puede ayudar a localizar áreas geográficas enfunción de diferentes criterios, como pueden ser la renta de sus habitantes, su edadpromedio, el número de miembros por hogar, etc. Esto lleva a una mayor precisión en laevaluación del mercado potencial o del segmento elegido.

En un nivel más específico, el sistema GIS puede resultar una herramienta válida parala gestión de los días y horas en los que los clientes quieren ser visitados, las frecuenciasde visita a lo largo del año, el control de los gastos por zonas y la realización de nuevasasignaciones de ruta.

De este modo, la capacidad de concreción y claridad visual que permiten estossistemas hace que tanto directivo como vendedor sean capaces de dar rápida respuesta ainfinidad de preguntas asociadas a la gestión de las rutas, tales como:

— ¿Qué clientes hay?— ¿Qué día y hora desean ser visitados?— ¿Qué carreteras o calles debo escoger para llegar en el menor tiempo posible?— ¿Qué ha cambiado desde la última vez que se realizó esta ruta?— ¿Existen observaciones de visitas pasadas que se deban tener en cuenta?

Sin embargo, si bien es cierto que este tipo de sistemas y soportes pueden ser de granayuda para la empresa, hemos de tener en cuenta que también pueden darse situaciones ycircunstancias en las que la experiencia del propio vendedor puede contradecir a lasolución aportada por el sistema. Así, imaginemos que un vendedor, por su propiaexperiencia, sabe que todos los miércoles a una determinada hora llega el camión dereparto que suministra las bebidas a un bar en una calle que es de sentido único. Esamisma calle es la que sugiere el GIS para que el trayecto sea lo más corto posible, peroel vendedor sabe que no es así ese determinado día a esa determinada hora. En este caso,introducir toda esta información en el sistema y mantenerla actualizada se presenta comouna tarea complicada.

En este sentido, la definición de una ruta no es tarea sencilla, y aunque este tipo desoftware puede resultar de gran ayuda, el papel del vendedor será determinante para queel diseño de la ruta sea el idóneo y no quede desactualizado.

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PROECO, S.L., es una dinámica empresa turolense cuya actividad se centra en lacomercialización de productos de limpieza ecológicos. La empresa fue fundada en2005 y Aragón es su principal zona geográfica de actuación.

Su gama de productos está formada por:

— Detergentes en polvo para la ropa (sin perfume ni fosfatos).— Suavizante líquido (sin perfume ni colorantes).— Limpiacristales en spray (biodegradable).— Lavavajillas líquido (no daña la piel ni el medio ambiente).

La distribución del producto se lleva a cabo a través de pequeños comerciosespecializados y una popular cadena de supermercados nacional.

Inicialmente, su estructura comercial era muy pequeña, pues una única persona erala encargada de vender los productos en la provincia de Teruel. Con el paso de losaños, y ante la prosperidad del negocio, se contrató a un comercial para la provinciade Zaragoza, y cinco años después se incorporó a la empresa un comercial más paraatender la provincia de Huesca.

Los resultados del pasado ejercicio, que se muestran en los cuadros que siguen,deben ser valorados por el gerente de la empresa, ya que éste necesita analizar el plande ventas de la empresa para así estudiar el trabajo realizado por sus vendedores.Ayudémosle.

TERUEL

Previsto Real

Ventas (miles de €)— Ventas brutas— Ventas netas

312.500212.500

350.000237.500

Gastos comerciales— Salarios— Comisiones— Otros gastos— Total

15.0004.2504.50023.750

15.0004.7504.45024.200

Clientes— Altas— Bajas— Cartera de clientes— Visitas— Pedidos

241171440300

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ZARAGOZA

Previsto Real


750.000487.500

675.000432.500


17.5009.7507.50034.750

15.0008.65010.75034.400


2013

117625380

HUESCA

Previsto Real


337.500232.500

325.000222.500


15.0004.6504.50024.150

15.0004.4503.60023.050


12647

365280

ÍNDICE DE CAPACIDAD DE COMPRA PROVINCIAL

HuescaTeruel

Zaragoza

26,323,350,4

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Pregunta 1. ¿Concuerda el volumen de ventas de cada una de las provincias conel índice de capacidad de compra?

Pregunta 2. ¿Qué vendedor consigue una mayor captación de clientes? ¿Cuálexperimenta más bajas?

Pregunta 3. ¿En qué provincia se obtiene una mayor tasa de éxito en las visitas(porcentaje de visitas que culminan en pedido)? ¿Crees que el gerente deberíaalabar el trabajo de alguno de los vendedores en concreto?

Pregunta 4. En el caso de la provincia de Huesca, podemos apreciar que lacantidad real de la partida de otros gastos es muy inferior a la prevista. Teniendo encuenta, además, que este vendedor no ha alcanzado la previsión de ventas, ¿quédebería sugerirle el gerente de cara al próximo ejercicio?




1. ¿Cuál de las siguientes posibilidades no representa uno de los objetivos de ladelimitación de territorios?

a) Aumentar la eficiencia de las transacciones.b) Clarificar los objetivos del equipo de ventas.c) Conseguir llegar a todas las zonas geográficas.d) Normalizar los gastos comerciales.

2. La empresa ECOPLAS S.L., es un negocio familiar con una estructura sencilla ycinco personas en plantilla. Su actividad se centra en la provincia de Alicante.¿Qué criterio de organización territorial sería el recomendable para esta empresa?

a) Organización por función de ventas.

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b) Organización por clientes.c) Organización por productos.d) Organización geográfica.

3. ¿Cuál de las siguientes posibilidades representa una debilidad del método de lacarga de trabajo como herramienta para el cálculo de la dimensión de la fuerza deventas?

a) Escasa fiabilidad del resultado.b) Número excesivo de fases en su cálculo.c) Supone que el esfuerzo de ventas dentro de la misma categoría es igual en todos

los clientes que la componen.d) Dificultad en la obtención de los datos necesarios para su cálculo.

4. ¿Cuál de las siguientes opciones no representa unos de los objetivos de ladelimitación de rutas comerciales?

a) Maximizar la frecuencia de visita a clientes.b) Optimizar el coste de la ruta.c) Minimizar los errores en la planificación de visitas.d) Lograr una ubicación estratégica de los vendedores.

5. El objetivo de un vendedor en una determinada visita comercial es dar a conocerlos productos de su compañía y ofrecer unas mejores condiciones de venta que lacompetencia, ¿de qué tipo de visita se trata?

a) Visita de mantenimiento.b) Visita de venta.c) Visita de seguimiento.d) Visita promocional.

6. ¿Cuál de las siguientes opciones no representa una de las principales variables enel diseño de una ruta comercial?

a) Remuneración de los vendedores.b) Tiempo y frecuencia de visita a los clientes.c) Sistema logístico y de reparto.d) Tiempo de visita a los clientes.

7. En la tarea de definir el número de clientes que posee un itinerario, ¿cuál de estosfactores sí tendrías en cuenta?

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a) Carga laboral homogénea entre todos los vendedores.b) Conseguir tener en el itinerario un grupo variado de clientes.c) Dispersión de los clientes en el plano.d) Potencial de los clientes.

8. ¿Cuál de las siguientes situaciones no requiere un aumento de la frecuencia devisita al cliente por parte del vendedor?

a) Producto con una elevada rotación en el punto de venta.b) Elevada frecuencia de visita por parte de la competencia.c) Breve tiempo de entrega de los productos.d) Obtención de nuevos clientes en la ruta.

9. A la hora de determinar el orden de las visitas comerciales, ¿cuál de los siguientesfactores no debe ser tenido en cuenta?

a) Características de los clientes: transacciones sencillas y transaccionesproblemáticas.

b) Cualidades internas y forma de trabajar del vendedor.c) Minimización del kilometraje entre visitas.d) Maximización del tiempo con cada cliente.

10. El continuo desarrollo de tecnologías de la información está teniendo grandesrepercusiones en la distribución geográfica del equipo de ventas. ¿Cuál de lassiguientes posibilidades no es cierta respecto a las ventajas que genera el uso deestos soportes?

a) No requiere ser actualizada por el vendedor a lo largo del tiempo.b) El vendedor consigue responder más ágilmente a cambios en las necesidades

del cliente.c) Mejora la planificación de los objetivos de ventas.d) Permite obtener información a tiempo real.

Solución

1 c); 2 d); 3 c); 4 a); 5 d); 6 a); 7 a); 8 c); 9 d); 10 a)

PREGUNTAS A DEBATE

1. ¿Por qué la delimitación del territorio comercial representa una de las tareas más

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importantes a desarrollar por el director de ventas? ¿Cuál es el fin último que debeperseguir el director de ventas durante la realización de esta importante tarea?Razona tu respuesta.

2. En la actividad diaria de un vendedor en una ruta cualquiera, ¿qué tipo deacontecimientos externos determinarán el cumplimiento del orden y tiempo devisita a los clientes establecido? ¿Existen otros factores relativos a la capacidad detrabajo del vendedor que puedan influir en su desempeño? Razona tu respuesta.

3. Imagina que eres vendedor de una empresa y estás estudiando la ficha de un clientecon un elevado potencial. En los últimos meses este cliente no está siendo rentablepara la empresa, pues las ventas se las está llevando finalmente la competencia.¿Qué cuestiones deberías plantearte antes de eliminar al cliente de la ruta?

4. Realiza un listado de los posibles usos de los sistemas de información geográfica(GIS) en empresas que operan en los siguientes sectores expuestos:

• Sector bancario.• Sector de las telecomunicaciones.• Sector logístico.• Sector sanitario.

TÉRMINOS CLAVE

— Territorio comercial.— Segmentación de mercado.— Cobertura de mercado.— Productos de conveniencia.— Productos comerciales.— Productos de especialidad.— Productos no buscados.— Ruta comercial.— Rutero.— Itinerario de visita.

— Capacidad logística.— Retribución fija.— Retribución variable.— Retribución mixta.— Tecnologías de la información.— Distribución geográfica.— Sistemas de información comercial (SIC).— Sistemas de información geográfica (GIS).

BIBLIOGRAFÍA

Churchill, G. A., Ford, J. N., Walker, O. C., Johnston, N. W. y Tanner, J. F. (2000):Sales for management, USA: McGraw-Hill.

Kotler, P. (1973): Mercadotecnia aplicada. México: Interamericana.

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11La evaluación y el control de los vendedores

Una de las funciones directivas clásicas de cualquier ejecutivo es la evaluación y elcontrol del personal que está a su cargo. En el caso del director de ventas, se trata decontrolar y evaluar los vendedores que conforman su red de ventas. En el presentecapítulo se destaca la importancia de esta función y los aspectos a tener en cuenta. Acontinuación se presentan los principales indicadores de resultados y decomportamiento, el efecto de la evaluación en la promoción interna y las tendencias eneste campo.

11.1. FINALIDAD DE LA EVALUACIÓN DE VENTAS

El término «evaluación» es muy utilizado a nivel cotidiano en muchas de las facetasde nuestras vidas, y no sólo en lo profesional. De alguna manera, podemos decir queestamos continuamente sometidos a evaluaciones, unas veces realizadas por agentesexternos y otras realizadas a nivel interno por nosotros mismos. Es un concepto intuitivoy que nos resulta familiar, pero que recoge aspectos de cierta complejidad y quehabitualmente tiene repercusiones de importancia a nivel tanto práctico como emocional.Por ello, en este capítulo queremos profundizar un poco más en la naturaleza de laevaluación como tal, así como de sus resultados y consecuencias, para poder aplicarlocomo metodología de trabajo a un nivel profesional en la dirección de ventas.

El diccionario de la Real Academia Española ofrece dos definiciones del términoevaluación entendido a nivel general. La primera se refiere a «Señalar el valor de unacosa». Y la segunda acepción se refiere a «Estimar, apreciar, calcular el valor de unacosa». Si bien estas definiciones son fácilmente entendibles y se acercan a lo que engeneral entendemos por evaluación, no deja de ser una concepción estática que se centraen la medición fundamentalmente cuantitativa. Si bien estamos de acuerdo con lasdefiniciones, seguimos necesitando profundizar en la conceptualización.

Otras propuestas más amplias e integradoras entienden la evaluación como unenjuiciamiento sistemático sobre el valor o mérito de un objeto, para tomar decisionesde mejora (Joint Comitee, 1988). De esta definición se desprenden tres cuestionesfundamentales. La primera es que se refiere a un enjuiciamiento sistemático. Se trata

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pues de un proceso dinámico más que una evaluación estática y aislada. Además, serefiere a un objetivo último que es la toma de decisiones de mejora. Por tanto, no es unfin en sí, sino que es parte de un proceso que va orientado a la mejora. Finalmente, cabedestacar que se propone evaluar «el valor o el mérito de un producto». Es decir, no sólose tiene en cuenta el producto o el resultado, sino que también se consideran loscondicionantes que han intervenido en el proceso.

Pérez Juste (1995) completa esta definición planteando la evaluación como unproceso sistemático, diseñado intencional y técnicamente, de recogida de información,que ha de ser valorada mediante la aplicación de criterios y referencias como base parala posterior toma de decisiones de mejora, tanto del personal como del propioprograma. Se trata de una propuesta más amplia del término motivación, y por ello es laque tomaremos como genérica para el desarrollo de este capítulo, ya que entendemosque refleja fielmente el espíritu de nuestra propuesta.

Con la evaluación del personal de ventas se persiguen diversas finalidades (figura11.1):

— Informar: se trata de obtener información de cómo se está realizando el trabajopara poderlo poner en conocimiento y en valor de la dirección de ventas y delpropio vendedor.

Figura 11.1. Funciones de la evaluación.

— Orientación y prospectiva: la evaluación debe servir para tomar decisiones másacertadas sobre las actuaciones a realizar en el futuro. Se puede reflejar elresultado en un ajuste del plan de trabajo del vendedor.

— Canal de comunicación: representa un canal de comunicación formal, periódico ysistemático entre el vendedor y la dirección.

— Motivar y estimular: servirá para motivar al equipo de ventas mediante el

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reconocimiento formal de unos buenos resultados. Además, también servirá paraestimular al vendedor ante peores evaluaciones mediante planes de acciónconsensuados que busquen la mejora.

— Retroalimentar: la valoración puede realizarse sobre el propio proceso deevaluación, con lo que también el sistema puede beneficiarse y mejorar.

En cualquier caso, hay que tener en cuenta que el aspecto afectivo debe ser bienmanejado para evitar que el proceso pueda ser percibido como subjetivo o personal deldirector de ventas. Tenemos que ser conscientes de que estamos tratando con aspectos deelevada implicación personal para el empleado, y cuya evaluación reviste ciertacomplejidad. Es por esto que se recomienda especial atención en su tratamiento. En estesentido, la evaluación debe realizarse teniendo en cuenta los objetivos individuales decada vendedor y los colectivos de un equipo fijados a principios de año, estableciéndoseentonces las reglas de juego y los criterios de evaluación. Hay muchos matices que, malentendidos, podrían generar sentimientos negativos en el vendedor, por lo que no sepueden cambiar las reglas de juego a mitad o al final del partido. Por otro lado, bienplanificado y ejecutado, será un proceso muy motivador y que fomente la creatividad delpropio vendedor.

11.2. ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LA EVALUACIÓN DEVENTAS

Del punto anterior se desprende que no estamos ante una acción aislada, sino que setrata de un proceso completo y que además es sistemático y dinámico, ya que essusceptible de adaptarlo a nuevas necesidades. En este sentido, el primer paso que vamosa realizar es realizar una propuesta del proceso y de las etapas que lo componen. Spiro etal. (2007) proponen cinco fases a contemplar en un sistema de evaluación de ventas(figura 11.2):

1. Establecer unas reglas básicas: se trata de proponer unas condiciones y normas detrabajo básicas que sirvan de base para planificar y operativizar todo el sistema.Cuestiones como ¿quién debe participar?, ¿de qué forma se van a realizar lasevaluaciones?, ¿con que frecuencia?, etc.

2. Determinar los indicadores y las fuentes de la información: para evaluar elrendimiento hay que establecer, en primer lugar, una serie de indicadores que nosayuden a valorar el resultado del trabajo del vendedor. Se recomienda recurrir avarios tipos de indicadores (cuantitativos y cualitativos) para poder tener unavisión más completa del resultado obtenido por el vendedor. De igual modo, esconveniente seleccionar las fuentes de información que se van a utilizar a la horade la valoración de los indicadores.

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Figura 11.2. Fases de un sistema de evaluación (Spiro et al., 2007).

3. Establecer los objetivos o valores de los indicadores: una vez se cuenta con losindicadores, es necesario establecer objetivos o metas para los mismos. Suele seruna de las etapas más complicadas del proceso de evaluación, y en la medida enque se busque consensuar dichos objetivos la dificultad es mayor. Sin embargo, eslo recomendable, ya que facilitará mucho el trabajo en etapas posteriores, dadoque si el sistema es considerado como justo resultará mucho más motivador parael vendedor.

4. Comparación de los resultados con los objetivos: en esta etapa se realiza la propiaevaluación en sí. Se trata de, una vez transcurrido el período de tiempoestablecido, recopilar toda la información disponible y necesaria para proceder asu interpretación. Aunque fundamentalmente se realiza una comparación del valorplanificado con el resultado obtenido, se trata de encontrar una explicación a loshechos reflejados. Esta información adicional puede ayudar a entender mejor losresultados obtenidos (positivos o negativos).

5. Reflexionar sobre la evaluación: una vez realizada la evaluación, es importantellegar a un punto en común. El vendedor debe tener tiempo para realizar susvaloraciones y aportar, si lo cree conveniente, nueva información que ayude acomprender o a matizar los resultados. Es importante discutir sobre las razonesque han llevado a valores inferiores (o superiores) a los establecidos. Además, esteserá el punto de partida para poder establecer nuevas metas y planes de actuaciónpara afrontar un nuevo período.

Una vez analizado el proceso de evaluación, y como paso previo a la exposición demétodos y herramientas de medida, quisiéramos proponer una serie de reflexionesprevias que nos ayuden a entender mejor el sistema y nos permitan enfocar la situacióncon mayor acierto.

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En primer lugar, hay que partir de la base de que el proceso de evaluación debe serentendido como una oportunidad de mejora. Hay que destacar el carácter constructivodel proceso en todo momento. Es conveniente abordar las cuestiones de una formaparticipativa. Se trata de encontrar explicaciones de los resultados obtenidos, tantopositivos como negativos, y de proponer líneas de actuación de cara al futuro. Esta tareasería recomendable realizarla en un clima de colaboración entre dirección de ventas yvendedor, donde el objetivo común sea el de mejorar.

Esta primera consideración está basada en la participación de los vendedores en elproceso de evaluación. Es fundamental que el evaluado pueda participar en el proceso deforma activa (Küster, 2006). Es decir, que conozca desde el inicio las reglas del juego yel procedimiento utilizado, indicadores, fechas, etc., y que haya podido participar en suelaboración. Esto facilitará, por un lado, la comprensión del sistema que se estáutilizando y su finalidad. Además, aumentará el nivel de implicación con el mismo y elcompromiso con el proceso.

De este modo se entiende que el proceso de evaluación se refiere a unos objetivosconocidos, que han sido previamente explicados y consensuados (Küster, 2006). Así, elvendedor en todo momento sabe qué cuestiones van a ser consideradas y puede, enmuchos casos, ir controlando su propia evaluación antes incluso de que ésta sea realizadade una manera formal.

Hay que tener en cuenta que, muchas veces, el trabajo del vendedor puede serheterogéneo y complejo. Es frecuente la realización de determinadas actividadesrelacionales o la prestación de servicios adicionales que no van asociados a una ventadirecta. Esto va a suponer que en muchas ocasiones el vendedor realice tareas que no vana poderse medir y controlar de una forma objetiva. Será pues interesante intentarelaborar indicadores para tener en cuenta estas acciones y poderlas controlar.

En una dirección similar está la comparativa entre resultados obtenidos y esfuerzoempleado por el vendedor. La misma variedad de tareas comentada anteriormentedificulta comparar los resultados y la productividad de los vendedores en un planocuantitativo. Va a ser necesario un análisis individualizado de las potencialidades, lascircunstancias y los resultados.

Para finalizar, quisiéramos destacar la complejidad que tiene para el director deventas la gestión de la reunión de evaluación con el vendedor. La entrevista deevaluación del resultado es un momento de elevada sensibilidad por parte del evaluado.No es fácil señalar los defectos de una persona cara a cara sin que esto afecte a nivelemocional. A nivel general, a las personas no nos gusta ser criticados y nos podemosponer a la defensiva con cierta facilidad. Es importante centrar la evaluación sobre losucedido más que sobre la persona evaluada. Un factor clave en la gestión de laentrevista será saber potenciar las virtudes y fortalezas del evaluado, para que el procesole motive a seguir mejorando. Además, es necesario que el vendedor tome conciencia desus debilidades para intentar corregir la situación.

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11.3. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS Y DE LOSCOMPORTAMIENTOS DEL EQUIPO COMERCIAL

En el presente punto vamos a abordar la propia evaluación en sí, exponiendo algunosde los indicadores más utilizados en el control del equipo de ventas. Sin embargo, antesde plantear indicadores es necesario tener en cuenta hacia dónde orientamos el procesode evaluación: hacia los resultados obtenidos o hacia los comportamientos del vendedor(figura 11.3). La dirección de ventas podrá utilizar uno y/u otro de estos sistemas deevaluación que pueden ser considerados complementarios (Anderson y Oliver, 1987;Canales y Torán, 1998; Küster y Canales, 2006). Desde el punto de vista de la filosofíarelacional, es necesario utilizar ambos tipos de indicadores, puesto que mientras que losindicadores cuantitativos de resultado nos describen el corto plazo, los indicadorescualitativos de resultado y los de comportamiento son útiles para predecir el medio ylargo plazo.

Un sistema basado en los resultados tiende a ser más sencillo en la interpretación ycomprensión de los valores obtenidos. Las actividades de los vendedores no sonconsideradas, y lo que se evalúa es el resultado expresado a través de indicadores. Estevalor obtenido se compara con los objetivos fijados al inicio del proceso, y en funcióndel grado de consecución se establece la evaluación del vendedor. Este tipo de sistemasde evaluación va orientado a los resultados de ventas, sin considerar (a priori) cómo sehan obtenido. Además, cabe considerar que los indicadores utilizados pueden ser denaturaleza cuantitativa o cualitativa. Si bien los indicadores cuantitativos son en generalmás objetivos y más fáciles de manejar, los cualitativos ayudan a complementar elsistema, aportando mayor capacidad explicativa. Sin embargo, hay que tener en cuenta lacarga subjetiva que los indicadores cualitativos pueden conllevar.

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Figura 11.3. La orientación del proceso de evaluación.

De este modo, como ya se comentó en el capítulo 6, en el apartado de gestión de losobjetivos de ventas, algunos de los indicadores de los resultados más utilizados son(tabla 11.1):

— Cuantitativos: se pueden cuantificar y comparar con facilidad.

• Volumen de ventas. Se identificó como el ítem más utilizado a nivel nacionalpara controlar al vendedor (Küster y Canales, 2006). Se trata de obtener elvolumen de ventas del vendedor y compararlo con el objetivo establecido. Esun indicador sencillo de calcular; sin embargo, no tenemos información sobreotras cuestiones situacionales que lo puedan influenciar.

• Margen de beneficio. Con este indicador se completa el anterior para estudiaren qué medida el vendedor contribuye a los resultados de la empresa. Seconsidera el margen global de beneficio que genera el vendedor sobre losproductos que vende.

• Cuota de ventas. Se trata de controlar la evolución de la cuota de mercado querepresenta el vendedor. De este modo, se pueden considerar las particularidadesdel producto vendido, la zona, etc. Sin embargo, se trata de un índice un pocomás complejo de medir y de controlar.

• Número de pedidos. Se establece un indicador que recogerá el número total depedidos conseguidos por el vendedor. Presenta también gran sencillez en elcálculo y control. Sin embargo, no aporta información sobre la forma de trabajodel vendedor, ni de qué forma se han conseguido dichos pedidos.

— Cualitativos: son subjetivos, pero muy importantes en la venta relacional.Presentan buena capacidad descriptiva, pero también conllevan mayor cargaperceptiva.

• Valor percibido por el cliente. Se trata de averiguar en qué medida el vendedoraporta valor a sus clientes a través de sus actuaciones. Es un indicador en el quedeberá participar el cliente a la hora de valorarlo, ya que será precisamente suopinión la que se contemple.

• Calidad percibida. Con este indicador se puede conocer en qué medida elvendedor está cumpliendo con las expectativas de sus clientes. Para ellonecesitaremos la colaboración del propio cliente, que será quien aporte lavaloración sobre este ítem.

• Nivel de satisfacción de los clientes. En este indicador se evalúa el nivel desatisfacción global del cliente con su vendedor habitual. Se trata de establecerun indicador que nos aporte información sobre la opinión de los clientes a lo

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largo del tiempo.• Fidelidad de los clientes. Mediante indicadores de fidelidad podemos conocer

en qué medida el vendedor es capaz de mantener clientes a lo largo del tiempo.Este tipo de clientes suele aportar ventajas para la empresa, por lo que es unindicador de gran interés.

Por otro lado, un sistema basado en los comportamientos se centra en la valoraciónde las actividades llevadas a cabo por los vendedores. Se trata de identificar las accionesrealizadas y valorarlas de una forma contextualizada; es decir, teniendo en cuenta cómose han realizado dichas acciones y qué objetivos se perseguían con las mismas. En lamedida que las tareas básicas del vendedor han ido evolucionando desde la venta básicatradicional hacia una labor más relacional, donde sus funciones son más diversas,heterogéneas y orientadas al largo plazo, se hacen necesarias herramientas de controlbasadas en los comportamientos. De este modo, la principal ventaja de este sistema esque permite controlar objetivos estratégicos fijados a largo plazo. Se puede estudiar dequé manera las actuaciones de los vendedores en el corto plazo están contribuyendo a losobjetivos estratégicos de la organización. Por otro lado, estos sistemas, másindividualizados para cada vendedor, permiten considerar las circunstancias en que serealizó el trabajo y los motivos, cosa que en los sistemas basados en resultados noocurría. Esto ayuda a entender posibles desviaciones en las cifras debidas a factoresexternos al propio vendedor.

TABLA 11.1Principales indicadores de un sistema de evaluación

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Los principales inconvenientes de estos sistemas son la dificultad en la selección delos indicadores, así como en el manejo e interpretación de la información. Además, seañade subjetividad a la evaluación, por lo que requerirá de mayor cuidado en sutratamiento, gestión y comunicación. Del mismo modo que ocurre en los sistemasbasados en los resultados, los indicadores pueden tener naturaleza cuantitativa ocualitativa, y los más utilizados son:

— Cuantitativos: Estos indicadores son cuantificables y comparables de una formamás o menos directa y objetiva.

• Número de visitas realizadas. Este indicador recoge el número de visitas que elvendedor ha realizado. Se puede controlar a nivel total, en períodos de tiempo(día), por cliente, etc. Es una de las medidas de los sistemas basados encomportamientos tradicionalmente más utilizadas.

• Correos electrónicos enviados. En este caso, el indicador mide el número deveces que el vendedor ha contactado con sus clientes a través del correoelectrónico. Puede ser que haya intentado concertar muchas visitas y que nohaya tenido respuesta, por lo que esta información será de ayuda a la hora deestablecer medidas de mejora.

• Gestión del tiempo. Se trata de valorar la gestión del tiempo del vendedor. Ladistribución que realizan los vendedores de su tiempo ayuda a los directores deventas a conocer en general los procedimientos reales que lleva a cabo elvendedor. Puede haber tiempo que no sea de venta y que represente tiempoocioso, pero también habrá tiempos de preparación de visitas y de transiciónque serán inevitables. De este modo, este indicador no sólo ayuda a detectarmalos usos del tiempo, sino que también aporta información para laoptimización del proceso de venta.

• Llamadas atendidas de los clientes. En ocasiones, como puede ser el caso deproductos de elevado coste y gran complejidad tecnológica, los vendedorespueden invertir mucho tiempo en atender y orientar a los clientes sobre elproducto en sí, o sobre cuestiones relacionadas como términos de pago,garantías, etc. Por este motivo, la utilización de este indicador puede ayudar atener una mejor visión de los comportamientos del vendedor.

— Cualitativos: Estos objetivos son subjetivos y plantearán mayor trabajo en sudeterminación, cuantificación y planificación. Sin embargo, pueden tener mayorefecto motivador sobre el vendedor. Por otro lado, aporta a la dirección de ventasuna información más precisa de las circunstancias en que se ha realizado eltrabajo.

• Esfuerzo personal. Se trata de valorar el esfuerzo del vendedor en la realización

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de su labor. Cuestiones como la planificación realizada, una gestión equilibradade su jornada laboral, la calidad de sus presentaciones, etc., nos puede ayudar areconocer el esfuerzo del vendedor por realizar bien su trabajo.

• Nivel de conocimientos. El nivel de conocimientos del vendedor sobre losproductos ofrecidos, sus clientes, las políticas internas de la empresa, sobre lacompetencia, etc., también puede ser considerado a la hora de ponderar elesfuerzo de un vendedor.

• Relaciones con los clientes. Se puede valorar en qué medida el vendedor tratade generar lazos relacionales con sus clientes y mantenerlos a lo largo deltiempo.

• Factores personales y actitudinales. Aspectos como la disposición a colaborarcon compañeros, a trabajar en equipo, a aceptar responsabilidad o a tomardecisiones también se pueden instrumentalizar para completar la evaluación delvendedor.

Por tanto, es necesario diseñar un sistema de evaluación mixto. En función de lanaturaleza del puesto a evaluar, de los objetivos de la organización y otras cuestionesoperativas, es muy conveniente establecer un sistema de evaluación mixto que intenteaprovechar las virtudes de cada uno de los sistemas comentados. De este modo, seencontrarían elementos de evaluación basados en resultados, junto con otroscomponentes del sistema basados en comportamientos de una forma combinada ycomplementaria.

11.4. LA EVALUACIÓN Y SU EFECTO EN LA PROMOCIÓN DE LOSVENDEDORES

Como se ha propuesto al inicio del capítulo, se pueden destacar dos finalidades de laevaluación. La primera consiste en el desarrollo de una comprensión clara de lasfunciones a realizar por cada vendedor, con el objetivo de controlar su evolución yayudarlo a mejorar. Por otro lado, la evaluación también debe cumplir con la función depremiar y recompensar a las personas por su trabajo bien hecho. En la medida en que losvendedores creen que un sistema de evaluación está relacionado con una propuesta derecompensas justa, su implicación y su satisfacción con los aspectos del trabajo tenderá aser mayor. En este sentido, la relación entre la evaluación obtenida y la promoción de lacarrera profesional puede ser un elemento de motivación importante para el equipo deventas. Se trata de un método de motivación no económica capaz de generar una actitudpositiva del vendedor ante su trabajo. En general, un ascenso en la categoría profesionalpuede llevar asociado distintos elementos de motivación laboral para el vendedor, comopueden ser el sentimiento de logro profesional a nivel interno, reconocimiento social por

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parte del entorno del individuo, confianza depositada en el vendedor por la empresa, etc.Además, suele ser habitual que ascensos profesionales también vayan acompañados deincrementos de los ingresos del vendedor. De este modo, el ascenso profesional es unsuceso que combina elementos de motivación tanto económicos como no económicos.En este sentido, puede postularse como un potente elemento de motivación para elpersonal de ventas. Además, si la posibilidad de promoción va ligada a la consecución dedeterminados objetivos contemplados en el sistema de evaluación puede incrementar elinterés del personal de ventas sobre dicho sistema. Los vendedores tienen la oportunidadde conocer qué niveles altos de rendimiento les pueden llevar hacia puestosprofesionales mejores. Esto puede generar un interés general de los empleados de ventapor mejorar en su evaluación, con el fin de promocionar profesionalmente.

Sin embargo, un ascenso también implicará, en la mayoría de los casos, unincremento en la responsabilidad profesional y un cambio en las funciones realizadashasta el momento.

Por tanto, debemos tener en cuenta dos cuestiones importantes que pueden actuarcomo elementos contingentes a la hora de plantear la promoción profesional como parterelacionada con un sistema de evaluación. La primera de ellas es si quiere el vendedorasumir dicha responsabilidad. Y la segunda sería si puede asumirla, dadas unasdeterminadas capacidades personales y profesionales. A continuación se tratan estascuestiones con mayor detalle.

Si bien se piensa que la mayoría de los vendedores desean ascender en su escalaprofesional, esto no va a ser siempre cierto. Cuestiones como la edad del vendedor, lasituación familiar, el estatus económico, la ambición personal, etc., pueden determinar elinterés del empleado por el ascenso. Así, por poner un ejemplo, quizá un vendedor querealice muy bien su trabajo, que ya conoce y controla perfectamente, no está dispuesto acambiar por otro de mayor responsabilidad, que quizá le exija mayor dedicación y mayorinquietud general. Así, antes de establecer un plan de promoción basado en la evaluaciónhabrá que considerar las particularidades de cada vendedor.

Por otro lado, el cumplimiento reiterado a lo largo del tiempo con los objetivosestablecidos en los sistemas de evaluación es un buen indicador de las capacidades delvendedor (formación, destreza, interés, esfuerzo, dedicación, energía, etc.). Estaexperiencia profesional positiva nos puede servir para confiar en este vendedor paraevolucionar hacia puestos de mayor responsabilidad. Sin embargo, hay que tener encuenta que las competencias necesarias para desarrollar las funciones de vendedor conéxito no son las mismas que las del puesto de jefe de zona o de director de ventas. Unjefe de ventas debe ser capaz de gestionar la fuerza de ventas y de coordinar al equipocomercial. Deberá organizar y controlar las actividades comerciales. Por tanto, seránnecesarias competencias de toma de decisiones y de liderazgo de equipos para poderafrontar con éxito estas funciones. Además, la dirección de ventas debería ser capaz deobtener y procesar información para la toma de decisiones. Esto requerirá competencias

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relacionadas con la capacidad de análisis, de síntesis y de gestión de información, asícomo de capacidad de investigación y de buscar información y profundizar en el análisis.Finalmente, el jefe de ventas es el responsable de la definición de las estrategias yactuaciones comerciales, por lo que se verá implicado en la planificación, en la gestión yen la dirección de los recursos del departamento comercial de la organización. Por tanto,hay que valorar en qué casos es posible la promoción del vendedor, realizar un estudioen profundidad de las funciones desempeñadas en el cargo y asegurarse de que elcandidato reúne las competencias necesarias para desarrollarlas con solvencia.

En definitiva, desde el punto de vista del vendedor, la asociación de la promociónprofesional a unos determinados resultados en el sistema de evaluación puede servir deestímulo a la hora de realizar su trabajo. El hecho de conocer de antemano cuál puede serla recompensa al trabajo bien hecho durante un período de tiempo puede ayudar aencontrar una recompensa extra a su labor. En este sentido, la promoción profesional sepostula como un objetivo de alto nivel. Sin embargo, quizá no sea válido para todos losvendedores. Puede haber vendedores que no busquen promocionar. Podemos encontrarcasos en que el candidato no está capacitado para promocionar, debido a las nuevasfunciones a desempeñar. Incluso podría darse el caso de vendedores que ni quieranascender ni estén preparados para ello.

11.5. NUEVAS TENDENCIAS EN LA EVALUACIÓN DE LOSVENDEDORES

La constante evolución de las condiciones del entorno empresarial, social y políticoplantean nuevos retos a los departamentos de ventas. Las tareas de los vendedores hantenido que ir necesariamente adaptándose a esta evolución, y del mismo modo lossistemas de evaluación y control necesitan adecuarse a estos cambios. En este puntovamos a tratar dos aspectos que han incidido en esta evolución y que es convenientecontemplar. Se trata de la internacionalización de las empresas y la globalización de losmercados por un lado, y de los factores tecnológicos y de los sistemas de informaciónpor otro.

En cuanto a la internacionalización, las empresas, cada vez más, están operando enmayor número de países, siendo frecuente la deslocalización de actividades(aprovisionamiento, producción, diseño, etc.). Además, la globalización de los mercadostambién anima a las empresas a potenciar su orientación exportadora, buscando atendercon sus productos nuevos clientes. Esta tendencia de comercialización internacional estáen muchas ocasiones siendo favorecida por acuerdos intergubernamentales que reducenlas barreras al comercio a nivel mundial. Esta tendencia a la internacionalización planteanuevos retos al departamento comercial a la hora de organizar a su equipo de ventas. Elequipo de ventas debe ser capaz de ofrecer toda una serie de productos y servicios, de

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forma coordinada, a todos sus clientes a nivel mundial. Esto hace que las tareas seanmuy diversas y heterogéneas, y por tanto más complejas de evaluar y controlar. Lascaracterísticas de los clientes de unos países a otros pueden ser muy diferentes a nivelsocial, cultural o económico. Habrá personal de ventas que necesitará de mayor tiempopara gestionar sus operaciones. Incluso nuevos mercados requerirán una labor inicial deanálisis y prospección que seguramente no ofrezca resultados a corto plazo. Ante estasituación de heterogeneidad de funciones y de condiciones de los vendedores, serecomienda un sistema de evaluación y control de la fuerza de ventas lo másindividualizado posible. Si bien algunos indicadores de resultados cuantitativosofrecerán información interesante sobre la labor del vendedor, será recomendablecombinarlo con indicadores de comportamientos realizados para evaluar el esfuerzorealizado por el empleado de ventas. Aunque esto añadirá complejidad y cierto caráctersubjetivo al sistema, ayudará a conocer con mayor detalle y profundidad cuáles han sidolas actuaciones realizadas.

Por otro lado, las nuevas tecnologías de la información también se están empleandode forma activa en la labor de los vendedores, incidiendo en la forma de trabajar (Jobbery Lancaster, 2009). Las nuevas tecnologías han contribuido a facilitar el trabajo tanto delvendedor como del director de ventas. En una labor operativa, permite al vendedoracceder a una gran cantidad de información a través de la red, a comunicarse a distanciaen tiempo real con sus clientes, a generar y consultar grandes bases de datos, a la ventaon-line y a realizar toda una serie de actividades que hacen que su trabajo sea másefectivo. Las estrategias de marketing relacional llevadas a cabo por muchas empresas seven operativizadas a través de sistemas de gestión de clientes CRM o customerrelationship management (figura 11.4).

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Figura 11.4. Esquema de un sistema de gestión CRM (basado en Jiménez, 2013).

Es habitual que estos modelos de gestión relacional se apoyen en potentesaplicaciones informáticas, capaces de administrar gran cantidad de información sobreproductos, servicios, clientes, ventas, etc. Estos paquetes informáticos, además deofrecer apoyo al vendedor, también sirve para la labor de evaluación a realizar por ladirección de ventas, ya que queda registrada mucha información sobre el trabajorealizado por el personal de ventas. En este sentido, van a ayudar mucho en la labor degeneración de indicadores y en la valoración de los mismos, así como en el control delos resultados. Aspectos como el volumen de ventas por vendedor, número de contactosrealizados, productividad del empleado de ventas, organización del tiempo, planificaciónde la agenda, etc., son fácilmente accesibles para el director de ventas. Sin embargo, hayque tener cuidado, ya que la finalidad principal de estos sistemas de gestión es la deapoyar y ayudar al vendedor en su tarea relacional. Pero un enfoque erróneo por parte dela dirección podría llevarles a pensar de que se trata de una herramienta de control ycastigo, generando actitudes de rechazo a la misma. Por tanto, conviene destacar elcarácter constructivo, tanto de la estrategia CRM como del sistema de evaluación ycontrol en sí.


Amparo Casalta es una licenciada en Administración de empresas de 31 años, quetrabaja desde hace tres en la empresa alcorense Sumicesa como vendedora deexportación. Sumicesa es una empresa de suministros industriales especializada en elsector cerámico. Debido a los efectos de la crisis económica iniciada a finales de2007, junto con la proliferación de nuevos países productores, el sector azulejeroespañol ha visto reducida su actividad de una forma considerable. Han sido muchaslas empresas fabricantes que se han visto obligadas a cerrar ante esta situación delentorno. Por tanto, las ventas de suministros al sector cerámico han ido descendiendode una forma preocupante para Sumicesa.

Hace tres años tomaron la decisión de internacionalizarse y llevar sus solucionesespecializadas (productos y servicios) allí donde se estaba concentrando la producciónmundial. Se pensó en establecer un canal de ventas directo con empresas fabricanteschinas y brasileñas. Para China se contrató una persona joven, con energía ycapacidad de adaptación a nuevos entornos. Esta persona era Amparo Casalta. Unaprofesional titulada, con experiencia en el sector y con un elevado dominio del inglés.Sin embargo, era totalmente desconocedora de la cultura china, su idioma ocostumbres. Por su parte, el mercado brasileño fue delegado a Paulo, un vendedorjoven natural de Río, que estudió su titulación superior en Castellón y está

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desarrollando su carrera profesional como vendedor en Alcora. Sin embargo,mantiene gran parte de su familia y amigos en Brasil, por lo que parece el másadecuado para atender este mercado.

De este modo, el equipo comercial de Sumicesa quedaba compuesto por ochovendedores. Cuatro de ellos se encargaban de atender la zona castellonense, donde seconcentra la mayoría de la producción nacional. Dos vendedores más se encargan deatender el resto de fabricantes nacionales, mientras que Amparo está dedicada a Chinay Paulo a Brasil.

Después de tres años de trabajo en China, Amparo recibe una nueva cita para laentrevista de evaluación con su director de ventas. Acompañando a la citaciónencuentra un documento donde se recogen los principales indicadores que se van atratar en la reunión, sus objetivos y el nivel de cumplimiento. Es su tercera reunión deevaluación. Hasta ahora los resultados no han sido nada satisfactorios. En lasreuniones anteriores no se habían conseguido los objetivos de ventas esperados,mientras que los costes comerciales dedicados a la división china habían sido mayoresa los estimados. Habían sido dos reuniones anteriores frustrantes para ella, y la que leesperaba en unos días llevaba visos de ser todavía peor. Como elemento agravante,resulta que era la única vendedora que no cumplía con sus objetivos. Los vendedoresnacionales mantenían los niveles de venta habituales, mientras que Paulo en Brasilsuperaba las previsiones de ventas de forma habitual.

Amparo está bastante desanimada, pues han sido tres años de duro trabajoaprendiendo un idioma, adaptándose a una cultura y a unas costumbres totalmentenuevas para ella. Ha conseguido ir avanzando, pero el ritmo ha sido mucho más lentode lo esperado. Es cierto que ha conseguido fidelizar a la mayoría de los clientes conlos que ha tratado; sin embargo, los ingresos por ventas son muy inferiores a loscostes destinados a mantener su presencia en China. Amparo no sabe qué hacer. Sabeque en unos días se va a enfrentar a una reunión muy dura, y se plantea la posibilidadincluso de abandonar.


Pregunta 1. ¿Qué ventajas e inconvenientes crees que puede presentar para laempresa un sistema de evaluación de los vendedores?

Pregunta 2. ¿En qué aspectos puede contribuir un sistema de evaluación a ladirección de ventas de la empresa tratada?

Pregunta 3. De la información aportada en el texto, ¿qué tipo de sistema deevaluación intuyes que utiliza la empresa para la evaluación de sus vendedores?¿Puedes identificar algunos indicadores concretos?

Pregunta 4. En función de los productos y servicios comercializados porSumicesa, ¿qué tipo de sistema de evaluación propondrías y por qué?

328

Pregunta 5. A partir del texto y de la información ofrecida, a nivel personal,¿piensas que Amparo puede ser una buena trabajadora? ¿Crees que se puede estarcometiendo algún error a la hora de plantear las entrevistas de evaluación? ¿Quépodrías recomendar a la dirección de ventas para reorientar la situación?




1. ¿Qué tres aspectos principales destaca el Joint Committee en 1988 en su definicióndel concepto de evaluación?

a) Proceso dinámico. Objetivo de mejora. Orientación prospectivab) Proceso estático. Objetivo de mejora. Valorar el mérito.c) Proceso dinámico. Objetivo de mejora. Valorar el mérito.d) Proceso dinámico. Motivación. Orientación prospectiva.

2. De entre las siguientes afirmaciones relacionadas con el sistema de evaluación delvendedor, señala cuál de las siguientes cuestiones no corresponde a una de susfinalidades.

a) Informar.b) Orientar.c) Sancionar.d) Retroalimentar.

3. Identifica cuál de estas fases no forma parte del sistema de evaluación de ventas,según Spiro et al. (2007).

a) Establecimiento de reglas básicas.b) Determinar el enfoque de ventas.c) Establecimieno de objetivos.

329


d) Reflexión.

4. El proceso de evaluación debe ser entendido principalmente como...

a) Unas reglas básicas de funcionamiento.b) Un sistema de promoción profesional.c) Un elemento revelador del incumplimiento de funciones.d) Una oportunidad de mejora.

5. Según Küster (2006), para aumentar el nivel de implicación de los vendedores conel sistema de evaluación se recomienda...

a) La participación de los vendedores en el propio diseño del proceso.b) Un plan de promoción profesional.c) Un sistema de remuneración apropiado.d) Unos objetivos razonables.

6. ¿Cuál de las respuestas que se muestran a continuación no deberían emplearse porel director de ventas en una entrevista de evaluación?

a) Especial atención a la comunicación personal.b) Cuidado con aspectos emocionales.c) Centrar la evaluación en la persona.d) Enfoque constructivo.

7. ¿Qué aspecto caracteriza un sistema de evaluación basado en los resultados?

a) Datos primarios.b) Mayor nivel de credibilidad.c) Facilidad en interpretación de datos.d) Información periódica.

8. ¿Cuál de los siguientes indicadores es de naturaleza cualitativa?

a) Número de pedidos.b) Satisfacción de los clientes.c) Cuota de ventas.d) Llamadas atendidas de los clientes.

9. Determina cuál de los siguientes indicadores no pertenece a un sistema deevaluación basado en los comportamientos.

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a) Número de visitas realizadas.b) Gestión del tiempo.c) Esfuerzo personal.d) Satisfacción de los clientes.

10. ¿Qué dos aspectos han incidido en los sistemas de evaluación en las últimasdécadas?

a) Internacionalización y deslocalización de actividades.b) Globalización y nuevas tecnologías de la información.c) Internet y nuevas tecnologías de la información.d) Sistemas CRM y nuevo software de gestión.

Solución

1 c); 2 c); 3 b); 4 d); 5 a); 6 c); 7 c); 8 b); 9 d); 10 b)

PREGUNTAS A DEBATE

1. ¿Por qué crees que debe considerarse el aspecto afectivo del vendedor a la hora derealizar las evaluaciones? ¿Qué errores crees que se pueden cometer por parte dela dirección en este sentido?

2. ¿Piensas que el evaluado debe participar en el proceso de evaluación? ¿En todaslas fases o sólo en algunas? ¿Qué ventajas e inconvenientes puede plantear suparticipación?

3. Propón un ejemplo en el que creas que sería mejor un sistema de evaluaciónbasado en los resultados obtenidos, y otro en el que recomendarías un sistemabasado en los comportamientos del vendedor. ¿Cuándo piensas que sería útil unsistema mixto?

4. ¿Piensas que un sistema de promoción profesional basado en la evaluación delvendedor puede motivar al empleado? ¿En qué casos recomendarías relacionar losresultados obtenidos con la promoción en la empresa?

5. Siendo como son los sistemas CRM de apoyo al vendedor y a la dirección en suslabores operativas y estratégicas, ¿por qué crees que pueden ser vistos como unaamenaza por los vendedores, llegando en más del 50% de las ocasiones a fracasaren su implementación?

TÉRMINOS CLAVE

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— Evaluación de vendedores.— Decisiones de mejora.— Proceso dinámico.— Proceso participativo.— Criterios de evaluación.— Consenso en el sistema.— Canal de comunicación.— Motivar y estimular.— Fases del sistema de evaluación.

— Indicadores.— Fuentes de información.— Oportunidad de mejorar.— Resultados obtenidos.— Esfuerzo realizado.— Implicación personal.— Promoción profesional.— Globalización.— Nuevas tecnologías.

BIBLIOGRAFÍA

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12La ética en la venta

El capítulo 12 aborda un aspecto que siempre ha sido objeto de debate en el mundode las ventas, y que en la visión relacional es un pilar fundamental de la orientación delas ventas. La ética en los negocios y en la venta ha pasado de ser una opción voluntariadel vendedor a convertirse en un puntal de la confianza y la reputación. Junto a laconceptualización de la ética, en este capítulo se revisa el papel del código ético y latranscendencia del director de ventas en este ámbito, así como la influencia de las redessociales.

12.1. LA ÉTICA EN LA VENTA PERSONAL

La ética es un término que se utiliza habitualmente y que evoca aspectos positivos dela conducta del ser humano. Sin embargo, se trata de un concepto abstracto sobre el quese ha debatido mucho ya desde etapas de los grandes filósofos como Hobbes, Rousseau,Aristóteles, Hume o Kant. Aunque se trata de un término complejo y existen numerososenfoques al respecto, parece que todos relacionan el concepto de ética con unas normasmorales que permiten una convivencia social saludable y sostenible. En este sentido, seha desarrollado toda una disciplina académica que profundiza en el estudio delcomportamiento del individuo. Intentando dar respuesta a la pregunta ¿qué se deberíahacer?, trata de dar explicación a los comportamientos humanos. En el proceso dedesarrollo humano, el individuo interioriza una serie de valores que serán los que leguiarán a la hora de tomar decisiones. Se trata de elegir ante la disyuntiva de actuar paraobtener el máximo beneficio personal o de realizar sacrificios para lograr un valor másgeneral, bien para otra persona, para un grupo de individuos o incluso para la sociedaden su conjunto.

En el campo empresarial, la ética no ha tenido una fácil implementación a niveloperativo. Todavía en la pasada década de los 90 parecía muy complicado trabajar sobreun concepto que implicaba la adquisición de compromisos más allá de los resultadoseconómicos (García-Marzá, 2007). Sin embargo, la propia evolución del escenario enque trabajan las empresas ha transformado el papel social de las mismas, aumentando suimportancia de una manera notable. En este contexto, se entiende por ética la

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responsabilidad moral que tenemos como profesionales por cuanto se refiere a losderechos y obligaciones que tenemos como personas y frente a las personas con las quetrabajamos (García-Marzá, 2007). Según el autor, existe una relación intrínseca entre laresponsabilidad y la moralidad, ya que toda acción libre es una acción moral, y estosignifica una elección entre diferentes posibilidades. Cuando estas decisiones afectan aotras personas y nos planteamos la validez o justicia de nuestras acciones, hablamosentonces de responsabilidad moral.

A un nivel más concreto, en el campo de la venta personal el comportamiento éticoserá aquel que busque el bienestar del cliente (Román y Ruiz, 2005). Se trata de realizarcomportamientos de ventas honestos que permitan establecer relaciones duraderas conlos clientes basadas en la satisfacción y en la confianza (Román y Munuera, 2005). Loscomportamientos éticos son valorados sobre la base en que un cliente percibe que lasactuaciones son correctas y justas o incorrectas e injustas (Román, 2003). Sin embargo,se trata de un concepto complejo de operativizar, y en muchas ocasiones la percepciónde ético o no ético dependerá de las personas y de la situación (Lagacé et al., 1991).Desde el punto de vista del cliente, un comportamiento no ético se asocia a la conductadel vendedor, que, actuando de forma oportunista, busca el máximo rendimiento para símismo a corto plazo a expensas del propio cliente (Alrubaiee, 2012). Ejemplos deconductas poco éticas serían la mentira o la exageración sobre los beneficios opropiedades de un producto, sobre la disponibilidad o plazos de entrega, sobre el costede mantenimiento o servicios asociados, o incluso el empleo de tácticas de presiónexcesiva sobre el cliente (Futrell, 2002).

En los últimos tiempos el papel de la ética ha ido ganando en importancia. En primerlugar, debido a la propia evolución de las regulaciones tanto locales como nacionales eincluso internacionales. Se han desarrollado toda una serie de normas que regulan de unamanera más efectiva posibles comportamientos no éticos por parte de las empresas, tantonormativas de protección al consumidor como sistemas de reclamaciones o medidas deprotección frente a publicidad engañosa, o incluso sobre las actuaciones empresariales anivel social. Por otro lado, el cliente final también demanda mayores estándares éticos yde conciencia social, por lo que se convierte en un aspecto valorado por el consumidor.Además, toda una serie de stakeholders y agentes sociales que participan en la empresa,como empleados, proveedores, etc., también exigen unas prácticas éticas por parte de lasempresas de forma generalizada y estable. Desde esta perspectiva, la gestión de loscomportamientos moralmente responsables pasan a considerarse como un recursoestratégico para una empresa. Se parte de la concepción de la ética de la empresa comoun recurso moral imprescindible para mantener la legitimidad y credibilidad de laempresa tanto a nivel interno como externo.

En este sentido, el departamento de ventas cobrará especial relevancia en la gestióndel compromiso moral de la empresa. Un comportamiento poco ético por parte delvendedor puede afectar negativamente a la satisfacción del cliente sobre su compra

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(figura 12.1). Además, esto reducirá la confianza del individuo en la empresa. Estasituación favorecería, por un lado, la pérdida de clientes que ya no confían en las buenasprácticas de la organización proveedora (Román y Ruiz, 2005), pero además estosclientes podrían representar una potencial fuente de publicidad negativa con suscomentarios a terceros o a través de las redes sociales.

Figura 12.1. Consecuencias de un comportamiento poco ético.

Por tanto, no solamente se verá perjudicada la relación con el cliente, sino que laimagen de la marca representada en su totalidad se puede ver perjudicada. Comodecíamos, el componente ético es un elemento a tratar con cierta profundidad, debido asus grandes implicaciones para la empresa, tanto positivas, si se realiza debidamente,como muy perjudiciales a largo plazo, si no se consideran con suficiente cuidado. Es poresto que en el presente capítulo se van a intentar dar unas directrices sobre la gestiónética desde el equipo de ventas.

12.2. LA MORAL DE EMPRESA: CÓDIGO ÉTICO Y CÓDIGODEONTOLÓGICO

En cualquier empresa es deseable tener un código ético, un código de conducta o unestándar de buenas prácticas que permita a la empresa lograr sus objetivos estratégicos.Por otro lado, estas herramientas son una guía para que cualquier empleado puedaorientar sus decisiones en la misma línea que el resto de componentes de laorganización. En este sentido, el código ético de las empresas supone un compromiso deautodisciplina para garantizar los comportamientos éticos de los trabajadores, a un niveloperativo y en general de la empresa a un nivel más estratégico. Es importante destacarque estos códigos no constituyen leyes, sino recomendaciones de buenas prácticas ycomportamientos éticos. Entra por tanto en juego la voluntad y convencimiento propiosdel individuo. En este sentido, es importante que los estándares morales seanconvenientemente acordados y no impuestos a los integrantes de la organización. Dado

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que se trata de unas normas de autorregulación común, es fundamental que el consensosea lo más amplio y general posible.

La arquitectura organizativa que las empresas actuales están construyendo en torno ala ética se estructura alrededor de tres elementos: un código ético, un código de conductay una comisión ética. El código ético recoge los principios morales o valores queconforman no sólo la cultura organizativa actual de la empresa, sino también lasaspiraciones de futuro en este ámbito. Las organizaciones que cuentan con un planestratégico suelen definir la misión, la visión y los valores organizativos. Estos últimosdeben ser el punto de partida en la organización de la arquitectura ética de una empresa.El condigo de conducta o de buenas prácticas recoge el modelo de comportamiento quela organización desea de sus empleados. Es la plasmación práctica del código ético, y suobjetivo es concretar y orientar la cultura organizativa. El tercer pilar de la arquitecturaética es la creación de una comisión de ética, cuya misión es velar por el buencumplimiento de los códigos e intermediar en aquellos conflictos que se produzcan en eldía a día.

Junto a esta importante arquitectura organizativa, muchas profesiones cuentan concódigos deontológicos, concebidos como un documento que recoge un conjunto más omenos amplio de criterios, apoyados en la deontología con normas y valores queformulan y asumen quienes llevan a cabo correctamente una actividad profesional. Portanto, el código ético de una empresa regula el comportamiento deseado en todos losempleados de una organización y tiene un carácter interno, mientras que el códigodeontológico se ocupa de los aspectos éticos del ejercicio de la profesión concreta ytienen una regulación externa, normalmente a través de organismos como los colegiosprofesionales.

El código ético y el código de conducta de una empresa deben plantearse en base aunos objetivos genéricos (figura 12.2):

1. Enmarcar y orientar las conductas, a nivel general, de los trabajadores dentro yfuera de la empresa. Esto facilita que todos los miembros de la empresa se guíenpor los mismos principios.

2. Ofrecer pautas de conductas deseables en caso de tener que enfrentarse asituaciones conflictivas con otros profesionales. En este caso puede tratarse tantode compañeros de la misma organización como de clientes o proveedores externosa la empresa.

3. Asegurar un grado de comportamiento ético de todos los miembros de la empresa aun nivel superior a las normativas legales establecidas.

4. Incrementar el nivel de satisfacción del cliente final. Las buenas prácticas de losvendedores permitirán elevar el nivel de satisfacción de los clientes. Este hechoayudará a la empresa a mantener una cartera de clientes fieles a su marca, conunos niveles de compra más estables a lo largo del tiempo.

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5. Mejorar la percepción del clima laboral por parte de los trabajadores de laorganización. A nivel interno, también los empleados apreciarán el valor de loscomportamientos éticos en toda la organización. Con ello se reduce la tensiónlaboral y se incrementa la motivación por el trabajo.

6. Representar un valor estratégico para la empresa, ya que ayudará a reforzar laimagen de marca con sus principios y sus valores. Las buenas prácticas realizadaspor la organización permitirán aumentar los niveles de confianza de los clientes,con todos los beneficios que esto puede representar para la empresa.

Figura 12.2. Objetivos del código ético.

En cuanto al contenido del código ético relacionado con las tareas específicas deldepartamento de ventas, no hay una pauta cerrada sobre las cuestiones que debecontener. Dependerá de cada empresa, su personal, situación, entorno, etc. Sin embargo,se proponen a continuación algunos aspectos a considerar en relación a las conductasllevadas a cabo en el trato con los clientes.

1. Unas normas básicas generales. Se trata de unas pautas básicas de trato personal,normas de cortesía y respeto básicas y deseables en las relaciones del vendedorcon el cliente. Cuestiones como informar al cliente de forma completa, evitandoengaños o situaciones que induzcan a error, también se recogerían en esteapartado.

2. Cuestiones relacionadas con la compra de productos o servicios y demás

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cuestiones contractuales. Es importante que el procedimiento de contratación estébasado en la transparencia y en la honestidad por parte de la empresa proveedora.Todo esto se debe plasmar en una información clara y profunda de loscondicionantes de la venta. Los soportes contractuales deben ser claros en suredacción y precisos en su información. La presión sobre el cliente para la firmade un contrato también es una cuestión a considerar en este punto.

3. Garantías y otros servicios postventa. En el momento de la venta debe quedar claroel objeto, los términos y la duración de las garantías, así como del resto de losservicios postventa, informando de su coste en los casos en que proceda. Tambiénes conveniente informar al cliente de las limitaciones existentes y contemplar en elcódigo deontológico las posibles actuaciones en casos de conflicto.

4. Privacidad y confidencialidad en el tratamiento de datos. Es importante destinar unapartado del código a desarrollar normas que garanticen a los clientes que lainformación que obtengamos de su empresa será tratada de forma absolutamenteconfidencial. Estos datos de los clientes únicamente se utilizarán para gestionar loscontratos existentes entre la empresa proveedora y sus clientes.

5. Otras cuestiones morales y responsables de carácter general. Se pueden incorporarnormas sobre buenas conductas a nivel general, como el ahorro energético, buenasprácticas sociales, utilización de papel reciclado y otras cuestiones deresponsabilidad social general.

En este sentido, se observan tres factores (figura 12.3) por los que los códigos éticospueden fallar (Aznar, 2005):

1. Barrera de empleados no convencidos. En las empresas es frecuente encontrartrabajadores menos convencidos que duden de la utilidad de los códigos éticos,alegando que son una entelequia y que en realidad no sirven para nada. Además deser una barrera en sí, estos individuos pueden desalentar a otros, que quizá sedejen arrastrar por estas opiniones.

2. Orientación técnica de los trabajadores. En muchas ocasiones se valora más lascapacidades técnicas de los empleados y los resultados a corto plazo de losmismos que el valor ético de sus decisiones. En este sentido, el vendedor puedellegar a apreciar conflictos entre los objetivos que se le exigen a nivel operativo ylas buenas prácticas recogidas en el código ético. Es importante, en este sentido,dar un alcance global al código ético para que pueda resultar beneficioso.

3. Diferencia entre lo que se pide y lo que realmente se observa. Es importante queno se generen contradicciones entre lo que se exige a nivel operativo a losvendedores y los comportamientos que éstos puedan observar en otros empleadosde la organización. Es decir, el código debería ser compartido y exigido para todoslos puestos y todos los niveles jerárquicos. Si un empleado percibe que unsuperior, por ejemplo, hace caso omiso de las normas establecidas, seguramente su

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motivación por mantener comportamientos éticos sea menor.

Figura 12.3. Motivos de fracaso de un código ético (Aznar, 2005).

Podemos decir que, en ciertas situaciones, se producen contradicciones entre la teoríay la práctica. La eficacia de los códigos éticos dependerá, en buena medida, delcompromiso efectivo de todos los profesionales de la organización, siendo los puestosdirectivos los primeros que deben dar ejemplo (Aznar, 2005).

A nivel de conclusión, diremos que el código ético es como una forma depresentación de la empresa ante la sociedad. En este sentido, tendrá efecto sobre laimagen de marca de la empresa, y será un elemento importante en la generación deconfianza. Este código debe cumplir dos funciones básicas. La primera consiste enrepresentar un elemento clave para la reputación de la empresa y su posicionamiento enel mercado. Por otro lado, también constituye un punto de referencia interno para la tomade decisiones en la empresa. El resultado es un documento formal que recoge losprincipales valores de la empresa, así como una serie de recomendaciones para suintegración. En definitiva, el código ético es la personalidad de la empresa.

12.3. LA DIRECCIÓN DE VENTAS Y SU ROL EN LOSCOMPORTAMIENTOS ÉTICOS

En el presente punto trataremos el papel de la dirección de ventas en elestablecimiento, la coordinación y el liderazgo de las conductas éticas del departamentocomercial. Veremos que el director de ventas supone una figura fundamental a la hora defavorecer los comportamientos éticos del personal de ventas (Küster y Román, 2006;Román y Rodríguez, 2011). Para ello vamos a tomar como referencia las principalesfunciones a realizar por el director de ventas en el desarrollo de su profesión yanalizaremos qué implicaciones pueden tener en el campo ético. Los tres campos de

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actuación del director de ventas a nivel general son la planificación y organización, laimplementación y la supervisión y control.

Existen varias circunstancias que exigen al vendedor tener que estar continuamenteexpuesto a la toma de decisiones éticas/no éticas en su trabajo. Su labor está sujeta a unamenor supervisión por parte de la dirección, al trabajar muchas horas fuera de laempresa. Se enfrentan a una mayor presión frente a otros trabajadores de la empresa, yaque son los principales, si no únicos, responsables de generar ingresos para laorganización. Además, su remuneración y evaluación dependen en muchos casos de losresultados obtenidos (Román y Rodríguez, 2011). A continuación nos centraremos en lascuestiones que hay que considerar a la hora de orientar los comportamientos éticos delpersonal de ventas.

1. Planificación y organización. En esta fase inicial del proceso de dirección deventas se van a tomar una serie de decisiones que pueden condicionar, en granmedida, la capacidad y la voluntad de los vendedores a la hora de actuar de formaética. Es decir, no sólo va a depender de la buena voluntad del equipo de ventas eltomar decisiones con mayor orientación moral. Las personas pueden verse ensituaciones en las que los objetivos personales (bien sea por necesidad o porexigencia profesional) se antepongan a los generales, quedando la ética en unsegundo plano. Es, por tanto, de gran importancia considerar en esta primera etapaqué cuestiones favorecerán o dificultarán los comportamientos éticos de losvendedores.

a) Definición de objetivos. En la fase de determinación de objetivos hay queconsiderar en qué medida éstos son asumibles y alcanzables. Unos objetivos deventas demasiado ambiciosos pueden forzar acciones poco éticas por parte delos vendedores. Sin embargo, en capítulos anteriores se ha visto que losobjetivos no sólo pueden ser cuantitativos e ir referidos al volumen de ventas.También existen metas de naturaleza cualitativa que pueden recoger cuestionesestratégicas. De este modo, si se considera que la orientación ética de laempresa es un recurso estratégico que nos ayudará a mantener a nuestrosclientes en el medio y largo plazo, sería conveniente incorporar algún objetivoen este sentido. Es decir, que las actuaciones, siguiendo un código moralcompartido, fueran en sí uno de los objetivos del departamento.

b) Organización de los vendedores. En cuanto a la estructura y la organización delequipo de ventas, convendría reflexionar sobre un par de cuestiones. Laprimera sería sobre la capacidad del vendedor para atender todas las tareas quesu puesto le va a requerir de una forma ética. Es decir, a la hora de asignarzonas, clientes, funciones, etc., será conveniente que la carga real de trabajopermita al vendedor actuar de forma ética, tanto con sus clientes como con elresto de compañeros de la empresa. Por otro lado, en empresas

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internacionalizadas habrá que considerar aspectos interculturales. Seráconveniente que los vendedores no sólo conozcan y respeten el código ético dela empresa, sino que también se debe asegurar el respeto a valores imperantesen otras culturas.

c) Establecimiento y liderazgo del código ético. Como hemos expuesto en el puntoanterior, es recomendable establecer un código ético de forma explícita en elque se recojan las opiniones de todos los colectivos implicados. Esto ayudará aque el código sea interiorizado por el vendedor y estará más motivado por sucumplimiento. Además, el director de ventas debe ser parte muy activa endicho código. En primer término, debe predicar con el ejemplo. Es decir, debeser el primero que tome sus decisiones en base al código establecido parafomentar su seguimiento y su cumplimiento generalizado.

2. Implementación de acciones. Si en la primera fase de planificación es importantela orientación hacia la ética, en esta segunda de implementación no es menor, yaque será donde se llevan a cabo las actuaciones.

a) Reclutamiento, selección y formación de vendedores. Este apartado seráfundamental para generar una dinámica laboral favorable a la toma dedecisiones éticas. Los rasgos personales, de personalidad y los valores de losvendedores condicionarán la facilidad para realizar comportamientos éticos enel ejercicio de su profesión (Volkema, 2004; Küster y Román, 2006; Román yRodríguez, 2011). En este sentido, será importante incorporar a personal quepresente unos valores morales lo más cercanos posible a los perseguidos a nivelorganizacional. En cuanto a la formación de los vendedores, también es unfactor de gran importancia a la hora de conseguir conductas éticas habituales(Román y Rodríguez, 2011). Las actividades formativas deben proporcionar alvendedor suficientes conocimientos sobre los productos y servicios de laempresa, para poder satisfacer las necesidades de sus clientes de la forma máseficiente posible. Por otro lado, la formación relacionada con el tratamiento desituaciones concretas de contraposición de objetivos y técnicas para afrontarposibles conflictos facilitará la toma de decisiones éticas de los vendedores.

b) Motivación y remuneración del equipo de ventas. Los planes de motivación yremuneración de los vendedores presentan gran importancia a la hora deorientar las actuaciones de los vendedores. Por un lado, la motivación será lavoluntad interna del individuo de realizar determinadas acciones con un nivelde interés. Por otro, la remuneración será la principal contraprestación por laque el individuo está realizando su trabajo y que le permitirá mantener su nivelde vida. En este sentido, es importante que la orientación ética de estos planesse realice ya desde la fase de diseño. Es decir, es importante que si al vendedorse le piden comportamientos éticos, que en ocasiones no representarán la

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opción más rentable a corto plazo, se le valore, se le reconozca y se leretribuya. De esta forma evitaremos conflictos de intereses entre lo que se debehacer y lo que realmente le conviene al vendedor a nivel individual.

3. Supervisión y control. En esta fase se realiza la tarea de evaluación de lasactividades realizadas por el personal de ventas, para comprobar que se estánrealizando los comportamientos bajo una orientación ética y siguiendo lasindicaciones del código de conducta.

a) Evaluación y control de los vendedores. El primer paso será la obtención deevidencias que permitan valorar las actividades realizadas por el vendedor. Alreferirnos a la evaluación de comportamientos éticos, no será fácil realizardicha valoración. En general, se tratará de cuestiones cualitativas, por lo que eldirector de ventas tendrá que tratar de conseguir el máximo nivel de objetividadposible. Se trata de detectar desviaciones en las conductas de los vendedores ola realización de comportamientos poco éticos. El paso siguiente será estudiarlas causas de tales comportamientos; es decir, si se deben a conflictos deobjetivos, valores personales del vendedor, falta de formación o entrenamientopara afrontar ciertas situaciones, etc. Una vez entendidas cuáles han sido lascausas que han originado los comportamientos, se pueden establecer líneas deactuación con la finalidad de reorientar las actividades del vendedor en cuestióno grupo de vendedores.

En definitiva, podemos decir que en la medida que a las empresas se les exige unmayor nivel de compromiso ético, éste pasa a ser un elemento diferenciador para lasorganizaciones, incluso con un potencial carácter estratégico (Ramos y Periáñez, 2003).Desde esta perspectiva, es necesario que el director de ventas sea capaz de introducir estaorientación en todas sus funciones (planificación, implementación y control). Además,no solamente se trata de promover y recomendar comportamientos éticos, sino queefectivamente el director de ventas debe ser un ejemplo para su equipo comercial. Todoello, de forma conjunta, favorecerá los comportamientos éticos del equipo de ventas.

12.4. LA INFLUENCIA DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LAINFORMACIÓN Y DE LAS REDES SOCIALES EN ELCOMPORTAMIENTO DE LAS EMPRESAS

Es más que remarcable la evolución sufrida por las herramientas de trabajodisponibles para los vendedores a lo largo de los últimos años. El gran avance de lastecnologías ha servido como propulsor para dar el gran salto al mundo online. Las redessociales e internet forman ya parte de la vida cotidiana de las personas, lo que representa

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una oportunidad para las empresas, haciendo posible interactuar con los clientes de unamanera más directa, al mismo tiempo que también ofrece información valiosa sobre lasacciones y actividades de los competidores.

Las redes sociales ofrecen notoriedad digital, consiguiendo captar la atención de losusuarios que realmente están interesados. ¿Qué mejor receptor que aquel queefectivamente está interesado? Además, generan tráfico en la web corporativa de laempresa, pues los usuarios son redirigidos desde las acciones de comunicación a webs oblogs corporativos en los que se ofrece mucha más información y en mayor detalle. Enesta línea se enmarcan también las acciones de fidelización de clientes a través del usode la red social a modo de canal de atención al cliente, lo que puede derivar en unaumento de la satisfacción del cliente si se está dando respuesta a sus consultas.

Sin embargo, no todas las empresas se han mostrado proclives a la inmersión en lasredes sociales, un entorno en el que las personas pueden conectarse, comunicarse eintercambiar opiniones de manera instantánea, y que puede suscitar diversaspreocupaciones. Una de las principales preocupaciones entre las compañías es laseguridad, el riesgo de intromisiones externas que generen pérdidas de datosconfidenciales o daños en la imagen de la empresa. Por otro lado, la pérdida deproductividad por la falta de distinción entre el uso laboral y el uso personal. Los fallos ogazapos en las redes sociales son rápidamente detectados y difundidos con mayorceleridad si cabe, por lo que se debe contar con un claro protocolo de actuación antecualquier crisis digital que se pueda producir. Las redes sociales hacen visible a laempresa ante el resto de usuarios de la red, de modo que la capacidad de diálogo y derespuesta se puede convertir en una amenaza si no se dota a la empresa y a la estructurade unas herramientas e infraestructura para poder mantener un diálogo de calidad. Es porello que todo experto en redes sociales debe saber hacer frente y mitigar estos riesgospara reducir su impacto directo en la organización.

Las redes sociales cambian y seguirán cambiando en los próximos años, así comotambién lo hará la forma en la que las personas hacen uso de ellas. Por este motivo nodeben existir unas directrices estrictas respecto a la forma en la que la empresa secomunica a través de las mismas. Si bien es cierto que la política de comunicación aseguir en las redes sociales debe ir en concordancia con la política general de la empresa,debe permitirse también que ambas evolucionen conjuntamente. La actividad de gestiónde la empresa en las redes sociales debe verse como una práctica habitual en el personalde la empresa, lo que requiere una planificación detallada de las líneas a seguir. Losbeneficios derivados de una buena gestión de las redes sociales son evidentes, por lo quefomentar la creatividad en su evolución también lo es. Utilizando la capacidad creativade la empresa será posible liderar la evolución de la tecnología y las redes sociales.Como ya se ha hecho referencia anteriormente, no deben existir unas directrices exactas,pero sí existen una serie de aspectos a tener en cuenta en el momento en el que se decidecomenzar la andadura en las redes sociales:

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1. Fijación de la estrategia. Definir una estrategia basada en las propias necesidadesde la empresa, identificando el público al que se desea llegar y el mensaje que sepersigue comunicar, sin olvidar la selección de los medios correctos a través de loscuales se consigue llegar a ese público objetivo previamente fijado.

2. Trabajo dinámico. La clave del éxito de las redes sociales se basa en laretroalimentación que se recibe de la comunidad de usuarios, es decir, en laposibilidad de interactuar. Realizar un buen trabajo de gestión de la interactividadpasa por el trabajo del Community Manager o persona responsable de dinamizarlas redes sociales con el fin de conseguir los objetivos establecidos.

3. Empatía con el cliente. En este punto cobra gran relevancia el conocimiento eidentificación de las características y perfiles de los usuarios que utilizan cada redsocial en la que se encuentre trabajando la empresa. Ante la variedad de redessociales disponibles, es importante diferenciar el lenguaje a utilizar y el mensaje acomunicar, dependiendo del tipo de público al que va dirigido.

4. Humanizar la marca. Trato personalizado al cliente y promover la transparencia enla empresa. La confianza es un factor clave, y ésta se alimenta a través deemociones positivas. Dejar a un lado la jerga del mundo de los negocios, elconstante bombardeo promocional e introducir humor en las acciones a través delas redes sociales puede ayudar a crear una ventaja competitiva frente al resto decompetidores.

12.5. NUEVAS TENDENCIAS EN EL COMPORTAMIENTORELACIONAL DE LAS EMPRESAS Y SU ENTORNO

Las nuevas tendencias en el mercado global se traducen en importantes cambios paralas empresas y sus líderes. Ser capaces de dar respuesta a este entorno cambiante setraducirá directamente en términos de competitividad. En esta línea, a lo largo de losúltimos años han ido apareciendo nuevas perspectivas de estudio a modo de respuesta alos problemas que derivan del complejo y dinámico entorno en el que actualmenteoperan las empresas. Entre las nuevas perspectivas más destacables citaremos las ochosiguientes (véase figura 12.4):

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Figura 12.4. Nuevas perspectivas en el comportamiento de las empresas.

1. Búsqueda de la excelencia empresarial. En la tarea de intentar facilitar la actividaddiaria de las empresas en el cambiante entorno actual encontramos el modelo de las 7Sde McKinsey. Un enfoque que señala los siete factores básicos que aseguran un buendesarrollo de la actividad empresarial. Estos factores se dividen dos grupos:

— Habilidades racionales: Strategy (estrategia), Structure (estructura) y Systems(sistemas).

— Habilidades emocionales: Staff (personal) y Style (estilo de liderazgo), Skills(capacidades o habilidades) y Shared Values (valores compartidos).

La fortaleza del modelo de las 7S es su capacidad de diagnóstico, pues permiteentender el motivo por el cual las empresas son ineficaces. Una vez analizado elresultado se procede a un cambio organizacional, que puede hacer mejorar de manerasignificativa sus resultados. Además, posee una utilidad añadida, en lo que respecta a losvalores compartidos en la empresa, ya que permite identificar si la cultura de la empresaestá relacionada también con el tipo de entorno y el modo de reacción ante los cambiosdel mismo.

2. Gestión de la innovación. Los cambios en el entorno actual se producen a la unavelocidad sin precedentes, y las empresas deben ser capaces de responder a esos cambios

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e incluso adelantarse. Para conseguir dar esa respuesta debe estimularse la innovación yel cambio. La rapidez de respuesta es por tanto un factor clave, siendo capaces deadoptar medidas y procedimientos nuevos que permitan seguir con la actividad yasegurar la competitividad de la organización.

3. Gestión de la calidad total (Total Quality Management). El objetivo perseguidopor la gestión de la calidad es lograr un proceso de mejora continua de la calidad a travésde un mayor conocimiento y control de todo el sistema (diseño del producto o servicio,proveedores, materiales, distribución, información, etc.), de forma que el producto finalrecibido por el consumidor sea lo más satisfactorio posible (minimizando defectos).Además de mejorar todos los procesos internos, como la atención a clientes yproveedores, los tiempos de entrega o los servicios postventa. Se trata, además, de unafilosofía de administración, que busca la satisfacción tanto del cliente externo como delinterno a través de una mejora continua de los procesos organizativos.

4. Reingeniería empresarial. La reingeniería es, básicamente, una reacción al cambiode las realidades empresariales. Brinda soluciones que permiten combatir los retos queimponen los clientes, las barreras de la competencia y sobre todo los riesgos que implicael rápido y profundo cambio de la realidad empresarial. Se trata de una redefinición delos procesos y sus correspondientes actividades dentro de una empresa, lo cual significavolver a plantearse el modo de hacer las cosas si hubiera que empezar de nuevo. Elobjetivo de este proceso es obtener mejoras sustanciales a corto plazo en términos derentabilidad, productividad y cualidad, con el fin último de lograr ventajas competitivas.

5. Gestión de la diversidad laboral. Las organizaciones son ahora mucho másheterogéneas en términos de género, raza u origen étnico de lo que lo eran hace unosaños; la gestión de un mundo global les ha llevado a esta situación. En base a ello, lalegislación actual prohíbe cualquier tipo de discriminación en el trabajo, ya sea pormotivos de raza, religión, color, sexo, nacionalidad, edad, discapacidad u otros factores.Algunas empresas cumplen con estas leyes con el simple objetivo de no ser sancionados,mientras que otras empresas sí reconocen los beneficios que la diversidad laboral aportaa la empresa y trabajan sobre ellos. Estas últimas buscan contar con una fuerza laboralcon una composición lo más cercana posible a la de la sociedad actual, pues así seráncapaces de expandirse incluso en mercados no explotados. La diversidad de la fuerzalaboral lleva asociada una responsabilidad de gestión adicional por parte de la gerencia.Ésta debe ser capaz de diseñar una filosofía de trabajo que garantice la igualdad entretodos los empleados, reconociendo las diferencias entre ellos, pero minimizando ladiscriminación en el entorno laboral. Si la diversidad se gestiona correctamente,incentiva la creatividad e innovación, así como también facilita la toma de decisionesgracias a la variedad de puntos de vista. En cambio, si la diversidad no es gestionadacorrectamente, se verá dificultada la comunicación entre los empleados, se produciránmás problemas entre ellos y podría verse aumentada la rotación.

6. Cambios en la organización de la fuerza laboral. En la línea del apartado anterior,

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además de cambiar la naturaleza de la fuerza laboral también se ve modificada laorganización de la misma. Estos cambios organizativos se basan en la vinculacióntemporal y física del empleado a la organización. Por un lado, la jornada laboral haevolucionado en términos de flexibilidad, tanto en relación al horario como del lugarfísico de trabajo. El empleado puede llevar a cabo sus tareas desde su hogar o desdecualquier parte del mundo. Además, el objetivo de algunos trabajadores ya no se centraen la obtención de un empleo fijo, sino en el desarrollo de su empleabilidad,consiguiendo armonizar objetivos laborales y personales. La principal consecuencia parala gerencia radica en el hecho que ahora las empresas deben ser capaces de gestionar unafuerza laboral compuesta por personas con objetivos y situaciones personales muydiversas, y cuya motivación y desempeño en la empresa depende de factores muydiversos (salario, promoción, flexibilidad...), que deben ser tenidos en cuenta a nivelindividual.

7. La gestión de ideas. Es cierto que aún hoy en día, en ciertas actividades y zonasgeográficas, el objetivo sigue siendo la producción al menor coste posible, y que estemétodo está generando riqueza en las zonas que se han especializado en ello. Sinembargo, es evidente que con los cambios en la empresa y el importante papel de lainnovación estamos entrando en una etapa de mayor reconocimiento de la creatividad yel talento, centrándonos más en las actividades que más valor aportan, en lugar de en lasque más volumen producen. Y la clave en la generación de valor se encuentra enreconocer la importancia de los recursos humanos de la empresa, la relevancia de lacreatividad o capacidad para generar ideas. Estas ideas representan un intangible paraempresa, un intangible capaz de generar ventajas competitivas; en definitiva, un recursoestratégico. La gestión de ideas en la empresa requiere la participación de toda laempresa, con el objetivo de instaurar una filosofía orientada a la creatividad.

8. Gestión por competencias. Nos encontramos ante otro factor relacionado con ladirección estratégica de los recursos humanos. Una de las claves que lleva a la empresa aconseguir ventajas competitivas es una gestión eficiente del factor humano. Lascompetencias se definen como el conjunto de atributos o conocimientos, que pueden seradquiridos o innatos, que hacen que una persona en cuestión pueda o no puedadesarrollar una tarea concreta de manera satisfactoria. Es por ello que el objetivo de lagestión por competencias se centra en conseguir la adecuación o ajuste de lascapacidades personales con las necesidades de cada uno de los puestos. Este tipo degestión plantea un desafío para la empresa, pues debe ser capaz de gestionarconocimiento, comportamiento y habilidades, y que todos estos aspectos se encuentrenal mismo tiempo en consonancia con la estrategia corporativa.

Teniendo en cuenta los factores anteriormente expuestos y la imperante realidadempresarial, podemos concluir que las organizaciones se plantean retos y handemostrado que el presente pertenece a aquellos que se adapten más rápidamente a lanueva realidad. No es suficiente con diseñar y planificar aquello que la empresa quiere

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llegar a alcanzar, sino que hay que analizar también el proceso de transición necesariohasta alcanzar el objetivo propuesto. Es importante destacar también que todo cambio enlas empresas requiere de un alto nivel de compromiso y dedicación. Se requiereparticipación activa por parte de toda la organización y contar con el liderazgo de lagerencia, pues en caso contrario es muy probable que no se alcance el objetivo deseado oque incluso se llegue a un resultado perjudicial para la organización.


Víctor Fernández trabaja desde hace varios años como vendedor de una empresaque fabrica y comercializa fertilizantes agrícolas. La empresa tiene su sede en Teruely está especializada en la venta de fertilizantes granulados, aunque tambiéncomercializa fertilizantes hidrosolubles, fertilizantes líquidos, correctores de carenciasy otros tipos de bioestimulantes.

Esta mañana, el director de ventas le ha comunicado a Víctor que debido al notabledescenso de las ventas durante el último trimestre es posible que se tengan que haceralgunos ajustes en el equipo comercial. Dichos ajustes se basan en prescindir deaquellos vendedores que no alcancen el objetivo mensual de ventas. Víctor sientecómo aumenta de nuevo la presión y decide reunirse con uno de los clientes de sucartera con el que estaba a punto de cerrar una buena venta. Tras una llamadatelefónica, se acuerda una visita para finales de semana.

Víctor se encuentra ahora mismo en el coche camino de Castellón, con el objetivode visitar y cerrar la venta con uno de los clientes más importantes de su cartera, FélixPérez, del Centro de Jardinería San Isidro. Una vez reunidos en su oficina, Víctor lepresenta con mayor detalle el nuevo fertilizante granulado ecológico que hacomenzado a producir la empresa, alabando sus mejoras frente al antiguo fertilizanteque solían utilizar. Lo que no le cuenta Víctor a Félix es que se requiere una mayorcantidad de este fertilizante para conseguir los resultados del que anteriormente solíanutilizar. Por tanto, Víctor sabe que además de esta compra Félix deberá realizar otraen los próximos meses, cuando se dé cuenta de que los resultados no son losesperados. Sin embargo, la presión a la que Víctor se ve sometido le hace intentarcerrar la operación a sabiendas de que no cuenta toda la verdad.

Félix escucha atentamente la oferta de Víctor y considera que las condiciones soninteresantes si tenemos en cuenta el gran número de ventajas que presenta este nuevofertilizante frente al antiguo. Sin embargo, prefiere asegurarse y estudiar en detalle laoferta esa misma tarde antes de confirmarlo. Víctor abandona la oficina un tantodecepcionado, pues deseaba cerrar la operación en el momento, pero se sienteesperanzado por cerrarla en un corto período de tiempo.

Al salir de la oficina, Félix se encuentra a un viejo amigo con el que comenta que

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ha recibido una oferta interesante de un nuevo fertilizante ecológico y que está apunto de cerrar una transacción por un importe considerable. Este viejo amigo resultaconocer a una persona que trabaja para la compañía de Víctor y le comenta a Félixque el negocio no está atravesando un buen momento y que las ventas handescendido. Félix, que ya había sospechado algo debido a la celeridad con la que sefijó la cita y la notable insistencia de Víctor, comienza a pensar que tal vez puedacerrar la compra con unas condiciones «más ventajosas» para él mismo.Cuando Víctor se encuentra a escasos kilómetros de Teruel recibe una llamada de Félix. Éste le comenta queha estado pensando y que tal vez recibir un pequeño incentivo o empujoncito personal ayudaría a cerrar hoymismo la transacción. Víctor le comenta que no está seguro de qué tipo de incentivo se está refiriendo. Félix leexplica que ha recibido una llamada de la competencia, y que ésta le ha ofrecido un producto muy similar alsuyo, ofreciéndole además un cupón para pasar con su familia un fin de semana en un hotel balneario cercanoa la costa.


Pregunta 1. Analiza en qué medida el comportamiento llevado a cabo porVíctor es ético o no. ¿En qué te basas para emitir tu juicio?, ¿qué consecuenciasprevés a corto y largo plazo para la empresa?

Pregunta 2. ¿Hay algún indicio que te lleve a pensar que la empresa no disponede código deontológico? ¿Crees que se está dando una situación de conflicto deintereses?

Pregunta 3. Si te encontrases en la situación de Víctor, ¿cómo reaccionaríasante la llamada de Félix? ¿Pedirías consejo al resto de vendedores? ¿Pediríasconsejo al jefe de ventas?

Pregunta 4. ¿Qué pasa si Víctor decide no ofrecerle a Félix el cupón que dicehaberle prometido la competencia? ¿Qué harías tú en su caso?

Pregunta 5. A partir del texto y de la información ofrecida, a nivel personal,¿qué acciones de mejora recomendarías al director de ventas? ¿Y al vendedor?



A continuación encontrarás un total de diez cuestiones relacionadas con el contenidoteórico tratado en este capítulo. En cada una de las preguntas propuestas se planteancuatro posibles respuestas, siendo solamente una de ellas válida. Teniendo en cuenta estecriterio, y que todas las preguntas tienen un valor de un punto, evalúa tu nivel deconocimientos resolviendo el cuestionario y calculando tu resultado comparando tus

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respuestas con las soluciones que encontrarás al final del mismo.

1. ¿Qué conceptos emplean Román y Ruiz (2005) en su concepción de ética en lasventas?

a) Proceso dinámico. Objetivo de mejora. Orientación al cliente.b) Bienestar general. Objetivos a corto plazo. Honestidad. Confianza.c) Bienestar del cliente. Honestidad. Relaciones duraderas. Confianza.d) Bienestar individual. Objetivos a corto plazo. Honestidad. Confianza.

2. ¿Cuáles pueden ser las principales consecuencias de los comportamientos pocoéticos de la empresa en relación a sus clientes directos?

a) Pérdida de la venta. Disminución de ingresos.b) Pérdida de clientes. Publicidad negativa.c) Reclamaciones. Sanciones administrativas.d) Comentarios negativos. Pérdida de la venta.

3. ¿Cuál de las siguientes cuestiones no sería un objetivo directo del código ético dela empresa?

a) Enmarcar y orientar las conductas.b) Incrementar el nivel de satisfacción del cliente.c) Sancionar los comportamientos reprobables.d) Representar un valor estratégico para la empresa.

4. De las siguientes opciones, escoge la que no sería un factor por el que puede fallarun código ético, según Aznar (2005).

a) Barrera de empleados no convencidos.b) Confidencialidad en el tratamiento de datos.c) Orientación técnica de los trabajadores.d) Diferencia entre lo que se pide y lo que realmente se observa.

5. De las siguientes respuestas, ¿cuál no se corresponde a circunstancias que exigenal vendedor una especial exposición a la toma de decisiones éticas/no éticas segúnRomán y Rodríguez (2011)?

a) La remuneración suele depender de las ventas.b) Menor supervisión directa por parte de la dirección.c) Mayor presión sobre sus resultados a nivel de empresa.d) Diferencia entre lo que se pide y lo que realmente se observa.

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6. ¿A qué se refiere el liderazgo del código ético?

a) El director de ventas debe ser un líder sólido.b) El director de ventas debe ser un buen gestor de emociones.c) El director de ventas debe predicar con el ejemplo en la toma de sus decisiones.d) Ninguna de las anteriores.

7. ¿Cuál de las siguientes opciones no representa uno de los factores a tener en cuentaantes de introducir una empresa en las redes sociales?

a) Definición de una estrategia en las redes sociales.b) Asignar un responsable de la interactividad en las redes sociales.c) Decidir los productos o servicios que van a ser promocionados a través de las

redes sociales.d) Identificar el público de cada red social en la que se va a trabajar.

8. Con respecto al proceso de reingeniería empresarial, ¿a cuál de las siguientessituaciones no busca hacer frente este proceso?

a) Disminución de ayudas al desarrollo empresarial por parte de las institucionespúblicas.

b) Barreras de la competencia.c) Retos que imponen los clientes.d) Rápido y fugaz cambio del entorno.

9. Si una organización no está gestionando correctamente su diversidad laboral, ¿cuálde las siguientes situaciones no representa una consecuencia directa?

a) Empeorará la comunicación entre los empleados.b) Se requerirá un mayor número de trabajadores en la empresa.c) Se producirán más conflictos entre empleados.d) Aumentará la rotación en los puestos de trabajo.

10. Respecto a la realidad empresarial actual, ¿cuál de las siguientes afirmaciones noes correcta?

a) Se requiere participación activa de toda la organización para afrontar losrápidos cambios en el entorno.

b) La creatividad y las ideas representan un recurso estratégico para las empresas.c) Un factor humano eficientemente gestionado puede ayudar a la empresa a

conseguir una ventaja competitiva.d) Es suficiente con establecer los objetivos que la empresa desea alcanzar a largo

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plazo.

Solución

1 c); 2 b); 3 c); 4 b); 5 d); 6 c); 7 c); 8 a); 9 b); 10 d)

PREGUNTAS A DEBATE

1. ¿Qué es para ti la ética en las ventas? ¿Crees que es una cuestión clave en lagestión comercial de una empresa? ¿Por qué?

2. ¿Por qué crees que ha ganado importancia el término de ética en las ventas en losúltimos años? ¿Cuáles piensas que han podido ser los factores que han frenado suimplementación en etapas anteriores?

3. ¿Serías capaz de identificar algún comportamiento no ético por parte de algunaempresa que hayas sufrido por experiencia propia? Por favor, descríbelo y ofrecetu opinión sobre lo que no está bien. ¿Qué decisiones has tomado en base a dichaempresa como cliente?

4. ¿Crees que es importante el rol del director de ventas en los comportamientoséticos de su equipo comercial? ¿Qué cuestiones recomendarías a un directorcomercial para conseguir comportamientos éticos en su departamento?

5. ¿Cómo crees que ha afectado el desarrollo de las redes sociales al desarrollo demayor conciencia ética por parte de las empresas? ¿Crees que las empresas actúanpor convencimiento propio, o por miedo a ganarse una mala reputación? ¿Hasutilizado las redes sociales como medio de comunicación ante actuacioneséticas/no éticas de alguna empresa? Describe tu experiencia.

TÉRMINOS CLAVE

— Ética.— Responsabilidad moral.— Bienestar del cliente.— Actuaciones correctas y justas.— Estándares éticos.— Conciencia social.— Credibilidad de la empresa.— Satisfacción y confianza.— Relación con el cliente.

— Código ético.— Comportamientos éticos.— Voluntad y convencimiento.— Código deontológico.— Rol de la dirección de ventas.— Liderazgo ético.— Nuevas tecnologías.— Redes sociales.— Humanizar la marca.

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http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%B3digo_deontol%C3%B3gico

13La gestión de las grandes cuentas y los grupos de

compra

El objetivo del capítulo 13 es tratar el tema de la gestión de las grandes cuentas y losgrupos de compra, aspecto relevante en las responsabilidades de la dirección de ventas.Para ello se define la organización de la negociación de las compras, así como losacuerdos comerciales que de ella derivan y se finaliza con una revisión de las tendenciasactuales en la gestión de las grandes cuentas.

13.1. LA ORGANIZACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN DE LAS COMPRAS

La complejidad de las ventas ha aumentado considerablemente a lo largo de lasúltimas décadas. Entre las habituales ventas simples en las que comprador y vendedornegocian sobre el producto o servicio que mejor se ajusta a sus necesidades, coexistenahora las denominadas ventas complejas. En este tipo de ventas, cuya complejidadderiva tanto de su dificultad como de la dinámica de relaciones que las envuelven, loscompradores son profesionales que generalmente poseen un elevado poder de compra.Las ventas complejas representan, en la mayoría de ocasiones, grandes operaciones conun largo y costoso proceso de venta, decisiones que al mismo tiempo suponen una granaportación de valor.

La clave en este entorno se fundamenta en conocer la relación de poderes entrevendedores y compradores en el mercado, así como analizar las preferencias y elhistorial de relaciones. Si bien es cierto que hasta hace unos años el poder se centralizabaen el fabricante o proveedor, el proceso de concentración a través de adquisiciones yfusiones que está sufriendo la distribución comercial ha hecho cambiar el paisaje de laindustria. Los compradores están ahora más agrupados y organizados y, enconsecuencia, acumulan un mayor poder de negociación y compra frente a losfabricantes o proveedores. La búsqueda de un equilibrio entre aquello que el fabricante oproveedor busca y aquello que espera obtener el comprador no es tarea sencilla.

Es por ello que los responsables de ventas de hoy en día deben ser capaces denegociar con poderosos clientes agrupados y organizados, con el objetivo final de cerrar

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importantes acuerdos comerciales que fijan las condiciones de las relaciones comercialesentre el fabricante o proveedor y el comprador en un período de tiempo determinado(generalmente, un año).

Así pues, ya desde el punto de vista del comprador, cuando el tamaño de las empresasno es lo suficiente grande como para acceder a condiciones ventajosas derivadas delvolumen de compra (precios más bajos, mejores condiciones de pago, etc.), éstas puedenfirmar acuerdos de cooperación con otras empresas, a través de los cuales se estipula lacompra conjunta. Este acuerdo de cooperación se realiza a través de la adhesión a unaCentral de Compra y de Servicios (en adelante, CCS).

Las CCS ofrecen a la pequeña y mediana empresa la posibilidad de competir almismo nivel que las grandes empresas de distribución. A través de la unión de esfuerzosse obtienen economías de escala y, por tanto, se mejora la posición competitiva. En estalínea, la Asociación Nacional de Centrales de Compra y Servicios (ANCECO) define lasCentrales de Compra como «un operador que, disponiendo de recursos económicos y depersonalidad jurídica propia, tiene por objetivo desarrollar actividades y prestar serviciosa las empresas independientes que, con espíritu de cooperación, se han asociado a suorganización mediante una reglamentación interna, con el fin último de mejorar suposición competitiva en el mercado».

De la definición expuesta cabe destacar los aspectos siguientes:

— Se trata de un operador con recursos económicos y personalidad jurídica propia.Las CCS deben asumir derechos y obligaciones, por lo que deben disponer de unespacio físico en el que desarrollar su actividad, así como del personal y losrecursos necesarios para prestar sus servicios de la manera más eficiente posible.

— Tiene por objetivo desarrollar actividades y prestar servicios a empresasindependientes. Siempre que estén constituidas legalmente bajo el marco delderecho mercantil, todas las empresas, sea cual fuere su fórmula jurídica (sociedadlimitada, sociedad anónima, sociedad cooperativa, etc.) tienen cabida en las CCS.

— Espíritu de cooperación. En base a la voluntariedad de la asociación a una CCS, seespera cierto compromiso de los asociados hacia la central, así como tambiénhacia el resto de asociados. Este hecho implica la pérdida de cierta independencia,al alinearse con los objetivos del colectivo de empresas asociadas a la CCS.

— Reglamentación interna: existen documentos que establecen los derechos yobligaciones de cada asociado con la CCS y definen los mecanismos de control decumplimiento de los mismos.

— Mejora de la posición competitiva en el mercado: la idea clave es aumentar elpoder de negociación frente a fabricantes o proveedores, y así conseguir mejorassustanciales en las condiciones comerciales a través de economías de escala. Elconcepto de las CCS es sencillo: comprando conjuntamente, en mayor volumen,se pueden obtener mayores descuentos, y eso se traduce en precios más atractivos,

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que conseguirán atraer más consumidores y, finalmente, mejorar los resultados.

El modelo organizativo de las Centrales de Compras varía ampliamente en función dela actividad, el mercado o ámbito de actuación de los asociados que la componen. Segúnla ANCECO (2000), en España existen actualmente 350 Centrales de Compras endistintas fases de madurez, que operan en 53 sectores de actividad. Principalmentedestaca su presencia e impacto, en riguroso orden de aparición, en los sectores de laalimentación, construcción, ferretería, farmacia y electrodomésticos. Según Panzano(2010), cuatro los criterios que definen la línea empresarial y operativa de estas CCSson: naturaleza del asociado, ámbito de actuación, forma de prestación del servicio ytransmisión del know how.

1. Según el tipo de asociado:

— CCS de minoristas: estructuradas para dar servicio a la empresa minorista. Enalgunos casos se crea una cadena propia de establecimientos gestionados por elequipo de la CCS, únicamente posible en el caso de que la central ya posea unamarca de distribuidor establecida. La decisión de crear una cadena propia deestablecimientos no puede ser tomada sin el consentimiento de los asociados.

— CCS de mayoristas: estructuradas para dar servicio a la empresa mayorista. Esimportante remarcar la diferencia entre una CCS y un mayorista, pues aunquela primera realice algunas funciones de la distribución al por mayor, no se tratadel mismo concepto. Las empresas mayoristas poseen una estructura vertical,en las que se toman decisiones sin necesidad de consensuarlas con los clientes,y el fin último es distribuir el producto o servicio. En cambio, una CCS poseeuna estructura horizontal, en la que las decisiones tienen en cuenta lasopiniones y criterios de los asociados, y su objetivo final es proporcionar unosservicios a sus asociados que permitan mejorar la competitividad de susnegocios.

— CCS de fabricantes: aquellas que agrupan empresas cuya actividad es lafabricación de productos finales o de productos intermedios que seránutilizados como inputs en procesos productivos posteriores.

— CCS mixtas: aglutinan empresas minoristas, empresas mayoristas y empresasfabricantes o cualquier variante de éstas. La dificultad de gestión en este tipo deCCS radica en la variedad de intereses y problemática que pueden dificultar lasatisfacción de cada uno de sus asociados.

2. Según el ámbito de actuación:

— CCS locales: ámbito local, municipio o comarca.— CCS regionales: a nivel de región o comunidad autónoma.

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— CCS nacionales: su ámbito de actuación es todo el país.— CCS internacionales: centrales ubicadas en varios países.— CCS globales: en este tipo de centrales el criterio geográfico no es relevante,

pues su actividad se desarrolla a través de internet.

3. Según la forma de prestación del servicio:

— CCS de operaciones: este tipo de centrales asume riesgos asociados a lasoperaciones realizadas, es decir, se responsabilizan del suministro de productoso la prestación de servicios en actividades primarias (logística,comercialización y servicios postventa) o de apoyo (aprovisionamientos,tecnología, gestión de recursos e infraestructura), encargándose de su desarrolloo adquisición, financiación, distribución y cobro a los diferentes asociados.

— CCS de negociación: aquellas centrales cuya principal función es lanegociación con los fabricantes o proveedores, con el objetivo de obtener lascondiciones más ventajosas posibles para sus asociados en base al volumen dela transacción. En general, la CCS no asume riesgos financieros, ya que elcobro/pago por las transacciones realizadas corresponde plenamente a losasociados, pudiendo beneficiarse la CCS de una prima.

4. Según la transmisión del know how:

— CCS de marca: en este tipo de centrales se permite a los asociados utilizar unaimagen corporativa, con la finalidad principal de beneficiarse de unas accionespublicitarias coordinadas en un determinado territorio geográfico.

— CCS de información: en este tipo de centrales el valor principal es lainformación que transmiten a sus asociados para facilitar la gestión de susempresas. Esta información puede consistir en la transmisión de unascondiciones de compra negociadas con fabricantes, ofertas especiales,información sobre tendencias de mercado, bases de datos de producto,orientación acerca de precios medios de mercado, etc.

— CCS de modelo de negocio: el asociado a la central posee un modelo denegocio que incluye los requisitos que deben reunir las instalaciones o localescomerciales, los procesos internos de actuación, las familias de producto acomercializar, las marcas preferentes de la cadena, los acuerdos con dichasmarcas, los sistemas de información necesarios, las estrategias y materiales demarketing y el plan de formación para los empleados.

Es evidente que las Centrales de Compras potencian el intercambio de información yde mejores prácticas entre los asociados, así como también contribuyen a una mejorgestión de los negocios. Sin embargo, existe una pérdida de flexibilidad e independencia

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entre los integrantes, derivada del compromiso adquirido con respecto a las decisionesde la central (varía en función de los formatos organizacionales). Al mismo tiempo, cabedestacar que existe cierta rigidez en la zona geográfica de actuación, consecuenciatambién del carácter cooperativo de este tipo de organizaciones. Hoy en día apenasexisten distribuidores no asociados que compren directamente a fabricantes, lo cual losaleja de las condiciones estándar del mercado y dificulta su supervivencia en loscambiantes mercados en los que se opera en la actualidad.

Una vez expuesta la perspectiva del comprador, si cambiamos ahora al punto de vistade los responsables de ventas veremos que su actividad diaria no dependerá en granmedida del funcionamiento y organización de las diferentes oficinas centrales decompra, pues, teniendo en consideración que el objetivo final del equipo de ventas secentra en el establecimiento de acuerdos comerciales, es más que relevante conoceraquellos factores que van a influir en su desarrollo diario. Existen principalmente dostipos de formatos, en función del nivel de dependencia de las decisiones tomadas por lasoficinas centrales de compras:

— En los formatos verticales, las decisiones que se toman en la central son deobligado cumplimiento para los negocios asociados a la misma. Los sociosmiembro de la central se ven en la obligación de respetar los términos ycondiciones establecidos en los acuerdos comerciales alcanzados. En este caso, esevidente que el poder del comprador es bastante elevado, pues la relevancia decerrar un acuerdo comercial en este tipo de formato repercute directamente en elresto de asociados. Desde el punto de vista del vendedor, los esfuerzos debenconcretarse en este único sendero de entrada. Entre los formatos verticales másconocidos destacan El Corte Inglés o Carrefour.

— En los formatos horizontales, en cambio, las decisiones que se toman en la centralno son de obligado cumplimiento para los establecimientos asociados. Si seconsigue llegar a un acuerdo comercial con la central, éste únicamente marcará elinicio de las negociaciones comerciales, pues posteriormente se deberá contactarcon los asociados interesados. Este tipo de organizaciones están formados porclientes que presentan variedad en el tamaño y sus características, por lo querequerirá un esfuerzo comercial importante. Un conocido ejemplo de este tipo deorganización en el sector de la alimentación lo encontraríamos en el grupo IFA.

13.2. LAS PLANTILLAS O ACUERDOS COMERCIALES

Como se desprende del apartado anterior, una plantilla o acuerdo comercial es undocumento que recoge y establece de manera formal los parámetros que regirán larelación comercial entre el fabricante o proveedor y la central u organización de comprasen un período de tiempo determinado, generalmente un año. Este documento incluye

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gran variedad de aspectos, desde la duración del acuerdo, la vigencia de la lista deprecios, la responsabilidad de la negociación e incluso los términos en la resolución deconflictos o problemas que se puedan presentar en el tiempo que dure el acuerdo.

Sin embargo, mucho ha cambiado desde los años setenta y los primeros acuerdoscomerciales. Estos acuerdos entre las centrales de compra y los fabricantes oproveedores se basaban principalmente en descuentos en factura y rappels por volumende compra. Sin embargo, la llegada de cadenas de supermercados como Spar o IFAmarcó el punto de partida hacia un mayor poder de negociación frente al fabricante,frenó la dispersión comercial, y la agregación del volumen de compra inició su camino.

Ya en los años ochenta la duración de los acuerdos comerciales se amplió a un año, ycon ello aumentó también su complejidad. Se concretaban además de los descuentos yrappels, aspectos específicos de los surtidos o algunas acciones promocionales a lo largodel período estipulado.

En España no fue hasta 1973 cuando llegó el primer hipermercado francés (Pryca) ycomenzó la revolución en la organización de los distribuidores minoristas, en un sectorque hasta la llegada de la distribución francesa no había tenido la necesidad de agruparsepara obtener así mejoras en su capacidad competitiva.

En sus inicios, los hipermercados eran básicamente organizaciones independientes, yaque cada una de ellas gestionaba sus propios acuerdos comerciales. Con el paso de losaños se fueron centralizando negociaciones. Como buenos negociantes, loshipermercados supieron destacar sus factores diferenciales frente a los mayoristasasociados a las centrales de compra, y fueron obteniendo poco a poco mayoresdescuentos donde se recompensaban esos factores diferenciales (mantenimiento delineal, volumen de compra, aportación logística...).

De aquellos acuerdos comerciales, compuestos por tres o cuatro puntos principales acontrolar, poco queda ya. La burocracia actual que genera el cierre de un acuerdocomercial no es soportado por todas las fuerzas de venta. Este instrumento de gestióncomercial, como ya se ha comentado anteriormente, fue introducido en España a travésde grandes superficies de capital francés como Pryca o Continente. Sin embargo, esimportante destacar que, junto a los complejos acuerdos comerciales, coexisten sistemasmás simples para la fijación de las condiciones de las transacciones comerciales, comoes la utilización del precio neto por producto como referencia única. Un criterio quesiguen ya exitosas distribuidoras como Wal-Mart o Mercadona.

13.2.1. Estructura de la plantilla o acuerdo comercial

Los acuerdos comerciales obligan a ambas partes involucradas a cumplir lo acordadoen el documento. La estructura del mismo puede estar formada por un gran número deapartados, dependiendo del tipo de cliente y sus necesidades. Presentamos acontinuación algunos de sus principales apartados:

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— Datos del comprador: dirección, correo electrónico, teléfono, cuentas bancarias,CIF, personas de contacto, localización de almacenes y oficinas, etc.

— Datos del vendedor: dirección, teléfono, correo electrónico, cuentas bancarias,personas de contacto, CIF, etc.

— Duración del acuerdo comercial: generalmente un año, debiendo indicar fecha deinicio y fecha de fin del mismo.

— Condiciones de pago: establecer la forma de pago (transferencia, pagaré, etc.) yplazo de pago (número de días).

— Descuentos: descuentos por pronto pago, en factura, promocional, por pagocentralizado, etc., detallando en cada caso su naturaleza y duración en el acuerdocomercial.

— Promociones y publicidad: el cliente distribuidor solicita al fabricante proveedoraportaciones para la realización de acciones promocionales y de publicidad.

— Rappels: descuento en función del volumen de compra.— Condiciones logísticas: detallar las responsabilidades del proveedor respecto a la

distribución de las mercancías y productos, así como la existencia, si fuesenecesario, de un pedido mínimo.

— Aperturas: definir si el proveedor realiza aportaciones cada vez que se abra unnuevo establecimiento de venta. En caso afirmativo, el tipo de aportaciones que sefijan (descuentos, mercancía gratis…).

— Mercancía en mal estado: delimitar la gestión de la mercancía en mal estado: ¿sedevuelve al fabricante proveedor, o se establece algún otro método de su gestión?En ocasiones, el proveedor se hace cargo de un porcentaje de la facturación y elcliente se compromete a no devolver nada. Otras veces, el transporte de lamercancía defectuosa es más costoso para la empresa que la propia mercancía.

— Otros: Aquí se pueden incluir multitud de factores que requieran ser fijados en latransacción comercial. Todo dependerá del tipo de transacción y aquellos queparticipen en ella.

No existe una plantilla o acuerdo comercial único a modo de modelo, de modo quedependerá del sector de actividad, del proveedor y el comprador que realicen lanegociación, etc. Lo que sí es evidente es que, independientemente del número deapartados que compongan el documento, cada uno de ellos representará una lucha en laque ambas partes busquen obtener las condiciones más ventajosas.

13.2.2. La negociación de la plantilla o acuerdo comercial

Generalmente, los acuerdos comerciales tienen una duración anual, por lo que cadaaño debe realizarse una nueva negociación con el objetivo de renovar el acuerdo. Lascondiciones del nuevo acuerdo partirán de la base del acuerdo anterior, pudiendo

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añadirse algunos apartados y nuevos puntos que el comprador conseguirá a través de unanegociación más o menos dura. El comprador buscará que el plazo de entrega de lasmercancías sea lo más breve posible, mientras que el vendedor buscará que el volumende la venta sea lo más grande posible para que sea el distribuidor mismo quien laalmacene en sus instalaciones. El comprador, como es lógico, buscará obtener losmayores descuentos posibles, mientras que el proveedor buscará que esos descuentos serealicen al consumidor final a través de promociones u otras acciones. Y asísucesivamente, a lo largo de tantos apartados como compongan la plantilla comercial.Como ya se ha comentado anteriormente, cada uno de ellos representará una pequeñabatalla.

El equipo de ventas debe estar formado y preparado para gestionar las presiones y lasnegociaciones, que hasta conseguir llegar a un acuerdo con estos grandes clientes. Estees el día a día de un responsable de ventas, que debe conseguir aumentar la cifra deventas de la empresa, al mismo tiempo que protege sus objetivos personales y derentabilidad.

Otro factor relevante y que condicionará el proceso de negociación es que si losproductos o servicios no se encuentran diferenciados a través de valores añadidos o bajoscostes, la posición de la empresa proveedora será cada vez más insostenible, ante la cadavez más elevada presión que ejercerán estos tan poderosos compradores.

En definitiva, en esta cruzada por cerrar un acuerdo comercial ventajoso para ambaspartes deberemos tener clara una idea: ante un poder cada vez más elevado de loscompradores, todos aquellos esfuerzos por parte del proveedor que favorezcan a laempresa o a la marca no serán en balde si conseguimos aumentar las ventas y lavisibilidad de los productos o servicios.

13.3. LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS ACUERDOSCOMERCIALES

Una vez expuesta la contextualización y las principales características y funciones delas plantillas o acuerdos comerciales, pasamos ahora a exponer las principales ventajas ydesventajas que supone para ambas partes (proveedores y compradores) la regulación delas transacciones a través de acuerdos comerciales bajo el marco de la organización delas compras (véase resumen en la tabla 13.1).

Desde el punto de vista del comprador que pertenece a una organización de compra,éste ve cómo aumenta su competitividad frente a grandes distribuidores. La unión deesfuerzos entre los asociados hace posible la consecución de economías de escala y laobtención de acuerdos comerciales más ventajosos. Al mismo tiempo, el intercambio deinformación y de know how que se deriva de dicha unión repercute muy positivamenteen el desempeño diario de los negocios asociados. Por otro lado, el asesoramiento

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permanente que ofrece este tipo de organizaciones permite a los integrantes estar al díaen las nuevas tendencias en el mercado, así como conocer las últimas herramientas degestión comercial existentes. Con todo ello, se refuerza el negocio y su reconocimientoen el ámbito de actuación, sin olvidar la posibilidad de entrar en la dinámica de lasmarcas blancas, a través de acuerdos en las diferentes categorías de producto. Sinembargo, los asociados a una Central de Compras también son conscientes de la pérdidade flexibilidad e independencia que ello conlleva. En algunos casos, las decisionestomadas por la central son de obligado cumplimiento para el conjunto de sus asociados.Además, la profesionalidad de los directivos de la Central de Compras influiráenormemente en la calidad de los acuerdos tomados, algo que, al mismo tiempo,repercute directamente en los asociados. La clave se encuentra en el estudio de lasrepercusiones que esos acuerdos conllevan para la empresa, en relación a los costes quela permanencia a la misma genera.

Cambiando ahora a la perspectiva del proveedor, podemos apreciar que la agrupacióny organización de los compradores se traduce en la existencia de un único punto decontacto para el vendedor, generando un aumento en la agilidad y rapidez de la gestiónde posibles acuerdos comerciales, además de facilitar la obtención de informaciónactualizada de los mercados, ya que los términos de los acuerdos comerciales se rigenpor la más actual dinámica del mercado, posibilitando también la generación de bases dedatos para acciones de marketing que mejoren el desempeño del equipo de ventas. Sinembargo, la misma agrupación y organización de los compradores, de la que hablábamosanteriormente, supone un aumento en el poder de negociación de comprador, debilitandoenormemente al proveedor. El comprador posee poder suficiente para conseguir mejorescondiciones de compra, reduciendo los márgenes para la empresa proveedora.Asimismo, el elevado grado de dependencia hacia la capacidad y responsabilidad de ladirectiva de la Central de Compras hace que algunos acuerdos comerciales no lleguen aproducirse por falta de compromiso o claridad, con las consecuencias que ello conllevapara el proveedor. Si a ello le sumamos el enorme esfuerzo que conlleva una venta deeste tipo, a través de largas y complejas negociaciones para conseguir poner el productoen el mercado, comprendemos que desde el punto de vista del proveedor esta excesivaconcentración del poder de negociación representa más desventajas que ventajas.

TABLA 13.1Ventajas y desventajas de los acuerdos comerciales

Ventajas Desventajas

Para el

— Aumenta su competitividad frente a grandesdistribuidores a través de las economías deescala.

— Intercambio de información (productos,precios, proveedores...) y know how.

— Pérdida de flexibilidad eindependencia, al depender de lasdecisiones de la Central de Compras.

— La profesionalidad de los directivos dela Central de Compras influirá en los

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comprador — Asesoramiento permanente en diferentes áreasde la gestión de su negocio.

— Refuerza el negocio y su reconocimiento demarca en su ámbito de actuación.

— Permite crear marcas blancas.

acuerdos alcanzados.— Los costes asociados al

funcionamiento de la Central deCompras deben ser financiados.

Para elproveedor

— Generalmente, un único punto de contacto enla negociación, proporcionando agilidad yrapidez.

— Información actualizada de los mercados.Favorece el intercambio de información y laintroducción de productos en el mercado.

— Generación de bases de datos para acciones demarketing.

— Elevado aumento del poder denegociación del compradordistribuidor.

— Falta de compromiso por parte dealgunas Centrales de Compra,dependiendo de los directivos de lamisma.

— Enorme esfuerzo de ventas ycomplejidad de las negociaciones.

— Excesiva concentración del poder en elnegocio.

13.4. KEY ACCOUNT MANAGEMENT

Como ya se ha comentado en apartados anteriores, los equipos de ventas seencuentran hoy en día con la necesidad de enfrentarse a grandes y organizados clientescon un elevado poder de negociación. En este marco, la obtención de grandes acuerdoscomerciales representa una tarea compleja o costosa. El vendedor se plantea ahora uncambio en las relaciones con los clientes, un cambio que abogue por un trato menosconflictivo y más relacional, por una mejor resolución de problemas y por una gestión delos servicios más cercana.

En esta línea encontramos el Key Account Management (KAM), un modelo degestión integral de las grandes cuentas o cuentas clave (Key Accounts) que constituyenun valor especial para el proveedor, ya sea por su volumen, por su reputación o por elliderazgo en el sector. El concepto más relevante es no confundir las cuentas clave conaquellas que suponen una elevada facturación.

El Key Account Management (KAM) representa uno de los cambios más importantesque se han producido en la dirección de ventas en los últimos veinte años. El KAM sepresenta como un proceso organizacional radicalmente diferente en lo que concierne alas relaciones proveedor-comprador, gestionando las relaciones con una selección degrandes clientes (Key Accounts) elegidos estratégicamente. En consecuencia, no essorprendente que los principales proveedores estén comenzando a implementar en susorganizaciones este modelo de gestión de sus clientes. Sin embargo, en la mayoría decasos no se consigue su implantación completa o se abandona en el camino. En otroscasos, los proveedores se dan cuenta que el KAM requiere gran cantidad de cambios enla forma de trabajar de la dirección de ventas y deciden no seguir adelante.

Es evidente que el Key Account Management requiere un gran esfuerzo por parte de

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la organización, pero las probabilidades de éxito en su implementación crecen de formaimportante si se siguen las pautas presentadas por el modelo KAM, basado en seis fases(véase figura 13.1):

Figura 13.1. Fases para la puesta en práctica del modelo KAM.

Fase 1: Definir el Key Account Management como un cambio organizacional y nocomo una técnica de ventas.

La puesta en práctica de un modelo KAM en cualquier organización suele llevaraños, no meses. El secreto de aquellas empresas que han realizado su implantación conéxito se basa en creer y difundir que se trata de un cambio a nivel organizacional queinfluye a todos los empleados, no únicamente a aquellos que pertenecen al departamentode ventas. KAM es sinónimo de compromiso por trabajar de una manera distinta en basea una selección de clientes clave. Y si no se alcanza ese nivel de responsabilidad entodos los departamentos, dicho enfoque estará condenado al fracaso. Un claro ejemplode la relevancia de esta fase lo encontramos en la gestión de la cadena de distribución. Sia un gran cliente (Key Account) le ha sido concedida prioridad en el acceso a productoso servicios de manera urgente, son los responsables de distribución y almacén losencargados de llevar a cabo esta tarea, quedando fuera del ámbito de los responsables deventas.

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Fase 2: Asignar un Key Account Manager que lidere el cambio.

Una vez que la compañía ha aceptado embarcarse en este gran cambio organizacionaly los altos cargos han comprendido las implicaciones que conlleva el modelo KAM, elsiguiente paso es encontrar la persona que lidere el proceso y conduzca hacia sucompleta implementación. Generalmente se asignará a un miembro de la alta gerencia dela compañía, de manera que sea posible informar de manera periódica a los directivos delos avances de la puesta en práctica a lo largo del proceso. De esta forma, el KeyAccount Manager líder estaría presente en la agenda diaria de la gerencia del negocio, ysería posible obtener apoyo y consentimiento ágilmente para llevar a cabo los cambiosnecesarios en la organización. Es relevante, como en todas las grandes iniciativas, que ellíder sienta entusiasmo por el proyecto, y que al mismo tiempo sepa transmitir eseentusiasmo al resto de la organización. Tetra Pak, la compañía de envasado de alimentos,cuenta con dos líderes Key Account Managers, que viajan por todo el mundo paraformar a los empleados de la empresa sobre este importante cambio organizacional.

Fase 3: Identificar las grandes cuentas (Key Accounts) de la compañía.

Para poder empezar a trabajar bajo un modelo KAM se requiere identificar lasgrandes cuentas o clientes clave (Key Accounts) para la empresa, para las que sediseñará una oferta diferente al resto de clientes. Un buen consejo en este punto de laimplementación es comenzar con una pequeña selección de Key Accounts. Es mássencillo y menos perjudicial para el negocio añadir posteriormente a algunos clientes,que eliminar del mismo a algunos que ya formaban parte. Generalmente, el número degrandes cuentas debe ser pequeño, oscilando entre cinco y veinticinco. Incluso grandescompañías como Xerox mantienen su número de Key Accounts por debajo de cien,obteniendo mejores resultados que otras empresas que llevan años utilizando estemodelo con un porcentaje más elevado del total de sus clientes. Es importante establecercon claridad el criterio que hace a un cliente representar una cuenta clave para laempresa. El hecho de ser clientes antiguos del negocio no debería dar acceso directo alprograma, así como tampoco debería serlo el tamaño. La fijación del criterio deinclusión en el programa KAM tiene un marcado matiz estratégico que debe serestablecido por la empresa.

Fase 4: Formar un equipo de Key Account Managers.

Muchas organizaciones cometen el error de cambiar simplemente de puesto a susmejores vendedores para que formen parte del nuevo equipo KAM. Y ello supone unerror, pues el Key Account Management requiere un cambio en la metodología detrabajo del vendedor, no seguir trabajando bajo la misma perspectiva que hasta ahora.

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Convertir a los mejores vendedores en Key Account Managers supone cambiar su rol enla organización, un rol con el que no van a sentirse cómodos desde el primer día, y almismo tiempo se estará perdiendo su resultado como parte del equipo de ventas. Dehecho, hay técnicos y directores de proyecto que pueden convertirse en excelentes KeyAccount Managers, por lo que no necesariamente debemos centrar la atención en elpersonal del equipo de ventas. Se debe pensar en los requerimientos del puesto (unamplio abanico de habilidades, entre las que se encuentran finanzas, consultoría,planificación, habilidades interpersonales y de comunicación…), y en base a ello escogerla persona más adecuada para el puesto. Sin olvidar ofrecerles toda la formaciónnecesaria, muy pocos Key Account Managers acceden al puesto con todas lashabilidades requeridas.

Fase 5: Establecer los indicadores de desempeño correctos.

Aquello que puede ser medido, puede ser mejorado. Si el objetivo de un Key AccountManager es construir relaciones a largo plazo con sus clientes, no tiene sentido seguirmidiendo su desempeño como si estuviese llevando a cabo tareas estándar del equipo deventas. Los indicadores de ventas tradicionales, como por ejemplo la cantidad de tiempoinvertido con un cliente determinado, no poseen ninguna relevancia para el desempeñodel KAM. Muchos de ellos invierten la mayor parte de su tiempo realizando gestionespara el cliente, desde las mismas instalaciones de éste. Si el objetivo es retribuir al KAMen base a los ingresos directos que reporta a la empresa, será de esperar que éste secentre en los resultados a corto plazo obviando su tarea principal, que es construirrelaciones de valor a largo plazo. El indicador de desempeño para un Key AccountManager es la duración y valor de las relaciones con el cliente, sin olvidar que los KAMtrabajan generalmente con grandes clientes o cuentas, y algunas de estas transaccionesson de tal tamaño que supondrían un grave problema para la actividad de la empresa sifinalmente no se llevasen a cabo.

Fase 6: Benchmarking y continua actualización.

El modelo de KAM no debe mantenerse estático a lo largo del tiempo en laorganización, sino que debe ser actualizado periódicamente. Una manera de llevar a caboesa actualización es introduciendo nuevos Key Account Managers en el equipo quepermitan aportar nuevos puntos de vista, realizando rotaciones en los puestos. Otrométodo es examinar las mejores prácticas en términos de KAM, tanto dentro como fuerade la empresa. La compañía Hewlett Packard se encuentra en un proceso continuo derevisión de sus relaciones con los clientes, reflejando los cambios en aquellos aspectosque pasan a ser importantes para ellos y hasta entonces no lo eran. PwC cuenta con un

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comité interno que, de manera activa, realiza acciones de benchmarking en la búsquedade las mejores prácticas en el modelo de KAM. Para buscar mejorar las cosas no esnecesario estar haciéndolas mal.

El Key Account Management supone un gran cambio en los resultados de lacompañía proveedora o fabricante, requiriendo el compromiso de toda la organizaciónpara establecer y definir un nuevo método de trabajo. Las seis etapas anteriormenteexpuestas representan una ayuda para la transición hacia un modelo organizacionalKAM.

Bajo esta perspectiva, podemos definir al Key Account Manager (KAM) como unespecialista en la venta compleja. Un colaborador cercano del cliente, no únicamente unvendedor. Entre sus tareas se encuentran facilitar al cliente con toda la información delmercado y conocimientos que puedan ser de utilidad para su negocio. A través de estarelación, que se estima a largo plazo, el KAM llega a conocer en detalle las necesidadesdel cliente.

El Key Account Manager ve a los clientes clave desde otro punto de vista, ya que suobjetivo pasa de la pura venta a la asesoría y cercanía al cliente. Debe estar visiblecontinuamente, sugiriendo ideas, proponiendo mejoras y resolviendo de la mejor maneraplazo posible aquellos problemas que se presenten. El KAM se presenta como un sociocolaborador de los clientes clave, y es por ello que su rol es de gran ayuda cuando elproceso de compra desde el primer contacto hasta la firma del acuerdo es largo ycomplejo.

La tarea del KAM acumula un gran número de responsabilidades. Si bien es elencargado del cierre de los acuerdos comerciales, también es el responsable de que loacordado se cumpla en tiempo y en forma, además de recaer sobre él la responsabilidadde la cuenta de resultados de sus clientes ante la empresa.

13.5. EL TRADE MARKETING

Junto con el Key Account Management (KAM) coexiste otro enfoque, no tancentrado en las ventas a la hora de gestionar las grandes cuentas o los clientes clave: setrata del Trade Marketing (TM). Este método de gestión está centrado en el marketing,en el cliente comprador en lugar del consumidor final; de ahí el término «customer-trade» en lugar de «consumer».

El origen del TM se sitúa en compañías estadounidenses como Procter &Gamble o Walmart, que crearon este término para referirse a la integración de lasfunciones de los departamentos de marketing y ventas con el objetivo de establecermejores y más duraderas relaciones con sus clientes o compradores.

Esto supone un cambio de perspectiva para el fabricante, que ahora debe ver a sucomprador o cliente como el consumidor final, más que como un canal de distribución.

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La orientación del Trade Marketing se fundamenta en satisfacer al consumidor final através de la integración de las actividades de marketing del fabricante con las delcomprador cliente, pensando conjuntamente en las necesidades de desarrollo delmercado.

Por tanto, el objetivo del Trade Marketing es afianzar y estrechar las relacionesproveedor-comprador, en la búsqueda de un espacio en la mente del consumidor que setraduzca directamente en un espacio en los puntos de venta. Sólo así es posible sercompetitivo en la lucha actual por la obtención de acuerdos comerciales que puedanpermitir a la empresa poner sus productos en el mercado.

Por otro lado, el TM representa la unión entre las funciones de marketing y ventas,utilizando un enfoque de marketing en las funciones de distribución de la empresa. Entresus principales objetivos podemos destacar:

— Búsqueda de nuevos canales de distribución.— Búsqueda de un balance entre dichos canales por áreas geográficas.— Mejorar la rotación en el punto de venta.— Conseguir impulsar y acelerar las ventas mediante la planificación y coordinación

de promociones.— Acciones de merchandising.— Conseguir que el consumidor pasee y recorra el establecimiento (traffic building).— Alcanzar la fidelización de las marcas con los consumidores a través del canal.

Al igual que existe la figura del Key Account Manager, nos encontramos con lafigura del Trade Marketing Manager. En muchas empresas existe cierta confusión entrelas funciones de ambos puestos, aunque en la práctica representan filosofías distintas. ElTrade Marketing Manager es responsable de decisiones que abarcan desde ladistribución hasta acciones de publicidad o marketing mix, además de ser responsablespor los resultados que dichas acciones suponen para la empresa. Entre sus principalesfunciones encontramos:

— Realización de previsiones de ventas.— Realización de estudios de rentabilidad de acciones promocionales.— Desarrollo de estudios de comportamiento de compra del consumidor en el punto

de venta.— Diseño de la política de publicaciones promocionales de los clientes.— Desarrollo de planes estratégicos para cumplir los objetivos establecidos por

marca.— Continua actualización de la base de datos de clientes, controlando posibles

entradas y salidas por región.— Administración y control de las políticas de precio al consumidor entre canales.— Negociación de espacios preferenciales dentro del punto de venta, diseño y

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gestión de góndolas.— Diseño de promociones específicas en función de las necesidades de sus clientes y

distribuidores.— Lograr organizar eventos y acciones que motiven a los clientes.— Asistencia y apoyo en acciones de comunicación de la marca con el cliente.— Planificación en el lanzamiento de nuevos productos a los clientes.— Acciones de marketing directo al consumidor a través de los canales de

distribución.

Otra diferencia entre el Trade Marketing Manager y el Key Account Manager laencontramos en su situación en el organigrama de la empresa. El KAM se sitúa, pornorma general, dentro del departamento de ventas. En cambio, el TM puede ocupardistintas posiciones, ya sea en el departamento de ventas, en el de marketing oindependiente de ambos.

En definitiva, el Trade Marketing se centra en aplicar la gestión de marketing a losdistribuidores en lugar de al consumidor final, como es lo habitual, trabajando sobre elcliente o la empresa distribuidora. Todo ello con el fin último de dar respuesta a lasnecesidades de los clientes y aumentar así la cifra de negocio y de beneficios de ambos,logrando la satisfacción del consumidor final a través de la integración de las actividadesde marketing del fabricante con las del comprador cliente y haciendo uso de unaestrategia integradora de marketing y ventas.


El Grupo Serpis, fundado en el año 1993 en A Coruña, es una corporación privadaproveedora a nivel mundial de componentes pasivos para la industria electrónica(fusibles, conectores e interruptores principalmente). Cuenta con una plantilla de tresmil empleados repartidos entre sus más de treinta sucursales alrededor del mundo. Elmercado de los componentes pasivos en el que opera el Grupo Serpis es un mercadoaltamente competitivo, en el que se trabaja bajo una perspectiva mundial. Sinembargo, en los últimos meses la corporación coruñesa ha visto cómo algunos de susclientes han sustituido sus servicios por los de la competencia, y desea ponerlesolución.

Según palabras del presidente y CEO del Grupo Serpis: «Aunque hasta ahorapensábamos que estábamos haciendo un buen trabajo en el mercado, en los últimosaños hemos sentido un fuerte incremento en la presión ejercida por los clientes haciauna coordinación internacional de las acciones de marketing y ventas. Los clientesclave de la corporación me han sugerido explícitamente la implantación de unprograma de Key Account Management (KAM). El único problema es que

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pensábamos que ya lo habíamos implantado».Nota: El Grupo Serpis vende a clientes globales como Siemens o Philips.


Pregunta 1. ¿Qué errores crees que puede haber cometido el Grupo Serpis paraque los clientes consideren que no se ha implantado en la corporación un programaKAM para la gestión de los clientes clave?

Pregunta 2. Recientemente, dos de los clientes principales del Grupo Serpis enel mercado de las telecomunicaciones se fusionaron, creando uno de los líderesmundiales en la fabricación de telefonía móvil. Tras examinar los actuales procesosde compra, el cliente declaró la necesidad de fijar precios de proveedorinternacionales y se puso en contacto con el Grupo para debatir las enormesdiferencias en precio entre los productos Serpis en Europa y Asia. ¿Qué deberíahacer el Grupo Serpis en esta situación? ¿Persuadir a la empresa y convencerla delas diferencias?

Pregunta 3. Una vez solucionada la cuestión de los precios, el Grupo Serpis seenfrenta a otra cuestión planteada por sus clientes. Tal y como afirma uno de ellos:«Necesitamos que nuestros proveedores se preocupen por sus clientes a nivelglobal, pues existen grandes diferencias en el nivel de servicio ofrecido en lasdiferentes sucursales. Continuar con esta situación es inaceptable». ¿Qué deberíaplantearse el grupo coruñés ante esta situación? ¿Seleccionar a sus mejoresvendedores y convertirlos en Key Account Managers para asegurar un buen nivelde servicio?

Pregunta 4. ¿Qué objetivos crees que conseguiría alcanzar el Grupo tras unacorrecta implantación del programa KAM? ¿Sería necesario volver a comenzar decero en su despliegue?




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1. ¿Cuál de las siguientes posibilidades no representa una característica de la ventacompleja?

a) Generalmente representan grandes operaciones.b) La relación entre comprador y vendedor es más directa.c) Se desarrolla mediante una compleja dinámica de relaciones.d) Suponen una gran aportación de valor para la empresa.

2. ¿De qué tipo de Central de Compras estamos hablando si la mayor dificultad en lagestión de la misma radica en la variedad de intereses que confluyen y lanecesidad de satisfacer cada uno de ellos?

a) CCS mixta.b) CCS de negociación.c) CCS de información.d) CCS de mayoristas.

3. ¿Cuál de las siguientes posibilidades no representa una característica básica de lasCentrales de Compras?

a) Promueve un espíritu de cooperación.b) Posee personalidad jurídica propia.c) Establece los derechos y obligaciones de cada asociado con claridad.d) Garantiza a sus asociados un beneficio mínimo.

4. ¿Cuál de los siguientes apartados no se suele incluir en la mayoría de acuerdoscomerciales?

a) Aportaciones para acciones promocionales y de publicidad.b) Descuentos por volumen de compra.c) Obligación del comprador a renovar el acuerdo comercial en las mismas

condiciones en la siguiente negociación.d) Gestión de la mercancía en mal estado.

5. En la negociación de una plantilla comercial, ¿cuál de las siguientes opcionesrepresenta un objetivo para el equipo de ventas de la empresa proveedora?

a) Conseguir cerrar la transacción lo antes posible bajo unas condicionesprudentes.

b) Conseguir que el plazo de entrega sea mínimo para asegurar la satisfacción delcomprador.

c) Conseguir aumentar las ventas y la visibilidad de la empresa.

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d) Todos los anteriores.

6. Desde el punto de vista de un comprador que pertenece a una organización decompras, señala la opción verdadera entre las siguientes opciones.

a) El intercambio de información y conocimiento refuerza el negocio.b) No se produce pérdida de flexibilidad entre los asociados.c) Todos los integrantes de la organización de compras tienen una naturaleza

similar.d) El poder de negociación de los proveedores aumenta considerablemente gracias

a la concentración de clientes.

7. En la implantación de un programa KAM de gestión integral de las grandescuentas, ¿cuál de las siguientes opciones no representa un elemento clave para suéxito?

a) Definir el KAM como un cambio organizacional.b) Conseguir que los mejores vendedores pasen a formar parte del equipo de Key

Account Managers.c) Establecer los indicadores de desempeño correctos.d) Identificar correctamente las cuentas clave de la empresa.

8. En la tarea de identificación de los clientes clave de la empresa, ¿cuál de lassiguientes opciones representa un buen criterio para comenzar?

a) Antigüedad del cliente en la compañía.b) Volumen de compra.c) Potencial de compra.d) Una combinación de las anteriores, teniendo en cuenta matices estratégicos

inherentes a la naturaleza de la empresa.

9. El Key Acccount Manager debe representar para sus clientes...

a) Un vendedor.b) Un evaluador.c) Un negociador.d) Un colaborador.

10. Respecto al Trade Marketing, ¿cuál de las siguientes posibilidades no es cierta enlo que se refiere a este enfoque en la gestión de las grandes cuentas?

a) Integra funciones del departamento de ventas y del departamento de marketing.

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b) En el organigrama, encontraremos al Trade Marketing Manager en eldepartamento de ventas.

c) El TM busca afianzar las relaciones proveedor-comprador.d) Su objetivo es satisfacer al consumidor final a través del cliente comprador.

Solución

1 b); 2 a); 3 d); 4 c); 5 c); 6 a); 7 b); 8 d); 9 d); 10 b)

PREGUNTAS A DEBATE

1. Supongamos que perteneces al equipo de ventas de una empresa dedicada a laventa de cosméticos y se te encomienda la negociación con una poderosa Centralde Compras. Expón aquellos factores que tendrías en cuenta a la hora de prepararla gestión del acuerdo comercial. ¿Cómo crees que variaría la preparación de lanegociación en función de lo diferenciados que se encuentren tus productos?

2. Además de la obtención de economías de escala, ¿qué otros criterios crees quepueden llevar a una empresa a asociarse a una Central de Compras? ¿Crees que esrecomendable unirse a una central si estamos actuando en una zona territorialdeterminada y deseamos expandir el negocio hacia otras zonas?

3. Señala las diferencias existentes entre los dos principales métodos en la gestión delas grandes cuentas o los clientes clave: Key Account Management y TradeMarketing. ¿Consideras que las empresas deben seleccionar uno de esos enfoques,o ambos pueden coexistir en la misma empresa?

TÉRMINOS CLAVE

— Venta simple y venta compleja.— Poder de negociación.— Dinámica de relaciones— Relación de poderes.— Central de Compra.— Formato horizontal.— Formato vertical.— Plantilla o acuerdo comercial.— Negociación.

— Know how.— Key Account Management (KAM).— Grandes cuentas o clientes clave.— Indicador de desempeño.— Cambio organizacional.— Benchmarking.— Trade Marketing (TM).— Customer-Trade.— Traffic building.

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BIBLIOGRAFÍA

ANCECO (2000): El libro verde de las centrales de compra y de servicios.Panzano, J. (2010): Gestión horizontal: estrategias, técnicas y herramientas para

incrementar la competitividad de las centrales de compra y servicios. AsociaciónNacional de Centrales de Compras y Servicios, Barcelona.

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Edición en formato digital: 2014

Director: Miguel Santesmases Mestre

© Diego Monferrer Tirado, Marta Estrada Guillén, Juan Carlos Fandos Roig, Lluis J. Callarisa Fiol, Sandra TenaMonferrer, Miguel Angel Moliner Tena (Dir. y Coord.), Javier Sánchez García (Dir. y Coord.)

© Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S. A.), 2014Calle Juan Ignacio Luca de Tena, 15

28027 [email protected]

ISBN ebook: 978-84-368-3237-2

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Índice

Introducción 8Parte primera. Las ventas en el entorno actual 14

1. La venta en el contexto actual 151.1. Marketing y ventas: enfoques evolutivos de la empresa 15

1.1.1. El concepto de marketing asociado a la venta 151.1.2. La influencia del marketing en las ventas 18

1.2. La función de la venta en la empresa 201.3. Estructura del departamento de ventas: organigrama y funciones 23

1.3.1. Las funciones del vendedor 261.3.2. Las funciones del director de ventas 31

Contenido adicional 36Caso práctico 36Preguntas de autoevaluación y revisión 39Preguntas a debate 41Términos clave 42Bibliografía 42

2. La venta relacional 442.1. El marketing y las ventas en el entorno actual: la venta desde unenfoque relacional 44

2.2. El proceso de venta relacional 502.3. El equipo de ventas relacional 552.4. La relación entre el equipo de ventas y sus clientes 582.5. Nuevas tendencias en la venta relacional 63Contenido adicional 70

Caso práctico 70Preguntas de autoevaluación y revisión 73Preguntas a debate 76Términos clave 76Bibliografía 76

Parte segunda. Técnicas de ventas 793. El proceso de ventas y sus fases iniciales 80

3.1. El proceso de ventas 803.2. Las fases iniciales en el proceso de venta 82

376

3.2.1. La prospección de ventas 833.2.2. La preparación de la entrevista de ventas 913.2.3. El acercamiento y el establecimiento de contacto con el cliente 953.2.4. Los sistemas CRM: la creación, el mantenimiento y la gestión delas bases de datos de clientes 97


4. Las fases avanzadas del proceso de ventas 1094.1. La presentación de ventas 109

4.1.1. La importancia de la presentación de ventas 1104.1.2. Las etapas de la presentación de ventas 111

4.2. La demostración 1134.2.1. La comunicación efectiva en la venta 1154.2.2. Aplicación de la programación neurolingüística (PNL) a la venta 119

4.3. El tratamiento de objeciones 1214.3.1. Tipologías de objeciones 1224.3.2. Cómo responder a los distintos tipos de objeciones 125

4.4. El cierre 1284.4.1. Indicios del cierre de ventas 1294.4.2. Técnicas de cierre de ventas 130

4.5. La venta no acaba en el cierre 131Contenido adicional 132


5. El servicio al cliente y la gestión de reclamaciones 1395.1. La importancia del servicio al cliente 1395.2. Tipología de clientes 1445.3. Las quejas y reclamaciones en la venta 148

5.3.1. La gestión de las quejas y reclamaciones 150

377

5.3.2. Tipos de quejas y reclamaciones 1545.3.3. Pautas generales en el trato de las reclamaciones 158

5.4. La fidelización del cliente 1715.4.1. El mantenimiento y la retención de los clientes 1725.4.2. Herramientas de fidelización 1745.4.3. La recuperación de los clientes perdidos 176


Parte tercera. Dirección de ventas 1856. El liderazgo en ventas 186

6.1. Liderazgo y/o estilos de dirección 1866.2. La dirección de ventas 1896.3. La gestión de los objetivos de ventas 193

6.3.1. Definición de los objetivos de ventas 1936.3.2. Previsión de ventas 195

6.4. El manual de ventas desde la óptica relacional 1996.5. Nuevas tendencias en la dirección de ventas 201Contenido adicional 202


7. Diseño de la estructura de ventas 2097.1. La estructura de la agrupación de la fuerza de ventas 209

7.1.1. Estructura horizontal de las ventas 2107.1.2. Estructura vertical de las ventas 2157.1.3. Tipología del vendedor 218

7.2. Tipos de ventas 2217.2.1. Clasificación de las ventas atendiendo a la relación con laspersonas que ejercen la venta 221

378

7.2.2. Clasificación de las ventas atendiendo a la disposición o no decanal físico de distribución

224

7.3. La venta multicanal 231Contenido adicional 234


8. Reclutamiento, selección y formación de los vendedores 2398.1. El diseño del puesto de trabajo y del perfil del vendedor 239

8.1.1. El diseño del puesto de trabajo 2408.1.2. El perfil del vendedor 240

8.2. Diseño del proceso de reclutamiento y selección 2428.2.1. Concepto 2428.2.2. Fuentes de reclutamiento 2438.2.3. La preselección 2448.2.4. La entrevista preliminar 2458.2.5. Técnicas de selección: tests psicotécnicos, exámenes, técnicas desimulación 246

8.2.6. La entrevista final 2488.2.7. Decisión y admisión 250

8.3. Protocolo para nuevos vendedores: el manual de acogida 2508.3.1. Agentes responsables 2518.3.2. El manual de acogida 252

8.4. El proceso y planificación en la formación de la fuerza de ventas 2548.4.1. Definición de objetivos/resultados de la formación 2558.4.2. Delimitación de los contenidos del programa 2568.4.3. Definición del responsable de impartir el programa 2588.4.4. Delimitación temporal y espacial del programa 2598.4.5. Selección de los métodos de formación 2608.4.6. Implementación del programa y control de resultados 263

Contenido adicional 263Caso práctico 263Preguntas de autoevaluación y revisión 264Preguntas a debate 266

379

Términos clave 267Bibliografía 267

9. La motivación y la remuneración de la fuerza de ventas 2689.1. Concepto e importancia de la motivación 2689.2. Métodos de motivación de los vendedores 2699.3. La adaptación de los distintos métodos de motivación a los distintostipos de vendedores 274

9.4. Concepto e importancia de la remuneración 2769.5. Aspectos a tener en cuenta en la remuneración de ventas 2789.6. Técnicas de remuneración 280

9.6.1. Sueldo fijo 2809.6.2. Comisión 2829.6.3. Primas 2839.6.4. Otros sistemas 284

9.7. Nuevas tendencias en la motivación y la remuneración de ventas 285Contenido adicional 286


10. Gestión del territorio y de las rutas 29310.1. Concepto de territorio 29310.2. Territorio y número de vendedores: el método de la carga de trabajo 29810.3. Los itinerarios de ventas: las rutas 301

10.3.1. El diseño de las rutas 30210.4. Las nuevas tecnologías de la información y su aplicación a ladistribución geográfica del equipo de ventas 305

10.4.1. El control de rutas. Los sistemas de información comercial (SIC) 30610.4.2. Los sistemas de información geográfica (GIS) 306


380

11. La evaluación y el control de los vendedores 31411.1. Finalidad de la evaluación de ventas 31411.2. Aspectos a tener en cuenta en la evaluación de ventas 31611.3. Evaluación de los resultados y de los comportamientos del equipocomercial 319

11.4. La evaluación y su efecto en la promoción de los vendedores 32311.5. Nuevas tendencias en la evaluación de los vendedores 325Contenido adicional 327


12. La ética en la venta 33312.1. La ética en la venta personal 33312.2. La moral de empresa: código ético y código deontológico 33512.3. La dirección de ventas y su rol en los comportamientos éticos 33912.4. La influencia de las nuevas tecnologías de la información y de lasredes sociales en el comportamiento de las empresas 342

12.5. Nuevas tendencias en el comportamiento relacional de las empresas ysu entorno 344


13. La gestión de las grandes cuentas y los grupos de compra 35413.1. La organización de la negociación de las compras 35413.2. Las plantillas o acuerdos comerciales 358

13.2.1. Estructura de la plantilla o acuerdo comercial 35913.2.2. La negociación de la plantilla o acuerdo comercial 360

13.3. Las ventajas y desventajas de los acuerdos comerciales 36113.4. Key account management 36313.5. El trade marketing 367Contenido adicional 369

381


Créditos 375

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