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Dynamiken und Machtspiele, die
Frauen in ihrer Karriereentwicklung
kennen und beachten sollten
Impulsvortrag für die BeB Tagung
Österreich, September 2017
Die weiblichen Herausforderer
Women from the German Automotive Industry
on their Journey to Top Leadership Positions
Situated in the Context of Gender Quotas Discussions
Mona Haug, PhD c.
Faculty of Business and Law,
University of the West of England, Bristol
Schwerpunkte des Impulsvortrags:
1. Machttheorie: Dynamiken / Machtspiele erkennen und souverän begegnen / Rollenzuordnungen erkennen und erfolgreich verändern
2. Souveränes Auftreten: Selbstbewusstes und authentisches Auftreten / Sichtbarkeit im Unternehmen
3. Methoden und Tipps: Erfolgreich und respektvoll durchzusetzen / Resilienz erlernen / strategische und langfristige Karriereplanung
Was ist Macht?
Macht gezielt einsetzen
Machtspiele
Verschiedene Formen von Macht
Macht – Beeinflussung – Kontrolle- Verantwortung
Hierarchische Macht
Belohnungsmacht
Bestrafungsmacht
Soziale Macht
Legitimierte Macht
Expertenmacht
Informationsmacht
(Macht-)Barrieren für Frauen
Inkongruenz
Arbeitsbelastung
49 Jahre
Objekt
Historie: 1958 Kündigung /1977 Arbeitserlaubnis
Rabenmutter
Rollen-und Aufgabenverteilung
Misstrauen - Störfaktor
Mangelnde Kompetenz
Frau - Exotin
Umgang mit Macht
Konfrontieren? (Bsp. Meller)
Umgehen? (Bsp.Eigeninitiative/Dokumentation)
Akzeptieren und resignieren? (Bsp. Vielfalt)
Strategisch vorgehen? (Bsp. Meller)
Schlüsselfaktoren der Macht • Informationskontrolle durch Netzwerk
• Lernbereitschaft
• Mentor, Mentorin
• Strategische Vorbereitung
• Machtdynamiken identifizieren
• Finanzielle Unabhängigkeit
Sichtbarkeit im Unternehmen
Übernahme von Verantwortung durch JA-Sagen (Bsp. Vielfalt)
Silverbacks (Gorillas) über die eigene
Entwicklung informieren und über eigene Erfolge
sprechen (Bsp. Meller)
Vorgesetzten direkt mit einbeziehen (Bsp. Projektrisiko
und Reputation)
Souveränes Auftreten Amy Cuddy: Positions of Power and Dominance
Erste Betrachtung der Daten
aus den Interviews
Hatten den Mut, Neues auszuprobieren. Sie
waren Vorreiter
Zeichnen sich durch eine Kämpfernatur aus
Haben für finanzielle Unabhängigkeit (Macht)
gesorgt
Viele hatten weibliche und männliche Mentoren
Frauen mit Kinder hatten eine Tagesmutter, eine
Putzhilfe und einen unterstützenden Partner
Frauen mit Kindern wollten bewusst Karriere und
Familie unter einen Hut bringen
Methoden und Tipps
No pain – no gain! Sie betreten eine Machtarena
Networking und Stakeholder Management
Denken Sie strategisch langfristig und fordern Sie – charmant, mit einem Lächeln, doch hartnäckig!
Seien Sie mutig und trauen Sie sich an herausfordernde Aufgaben. Sie können das!
Beziehen Sie klar Ihre Position in Diskussionen
Methoden und Tipps
Arbeiten Sie mit Live Coaching und kollegialer
Teamberatung
Trainieren Sie überzeugende Auftritte: Stimme,
Körpersprache und Gedanken
Resilienz – Entwickeln Sie Widerstandskraft!
Wissen aus der Neurobiologie und
(Sport)Psychologie nutzen (Eberspächer)
Voraussetzungen, um in eine
gehobene Position zu gelangen:
• Universitätsabschluss (Alumni Network)
• Umfangreiche Berufserfahrung in einer
Führungsposition
• Berufliches Netzwerk, um in dem entsprechenden
„Auswahlpool“ integriert zu sein (Grosvold et.al, 2015)
Female warrior Ulrike (Fig 1: Dennis (Source: Haug, unpublished dissertation)
Quellenangaben
Dennis. Fig. Female warrior Ulrike in Haug, M. (unpublished manuscript). Women from the German Automotive Industry on their journey to top leadership positions. Situated in the quota discussion. (Unpublished doctoral thesis).University of the West of England, Bristol.
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Haug, M. and Burgoyne, J. (2017). Dispersed leadership for change. Manuscript submitted for publication.
Huse, M., & Solberg, A. G. (2006). Gender-related boardroom dynamics – how Scandinavian women make and can make contributions on corporate boards. Women in Management Review 21 (2), 113–130.
Sun Tsu (2013 [500 v. u. Z.]). Die Kunst des Krieges (12. Aufl.) Hamburg: Nikol.
Links:
https://www.ted.com/talks/amy_cuddy_your_body_language_shapes_who_you_are?language=de
http://interaktionsblog.de/koerpersprache-merkel-steinbrueck/
Bundeskanzlerin.de
Mona Haug, PhD c. University of the West of England, Bristol
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Das Coaching der weiblichen Herausforderer im 21. Jahrhundert
Momentaufnahme der deutschen Genderpolitik und des Genderaspekts innerhalb der
deutschen Automobilindustrie
In den letzten drei Jahren hat Deutschland eine leichte Steigerung von 5,1 % auf insgesamt
17,2 % bei der Besetzung von Positionen in Aufsichtsräten und Vorständen durch Frauen
erlebt (FidAR, 2014). Noch in der letzten Dekade verließ sich Bundeskanzlerin Angela Merkel
auf freiwillige Maßnahmen der Unternehmen in der deutschen Wirtschaft, welche in den
vergangenen 13 Jahren kein nennenswertes Ergebnis lieferten (Weckes, 2011). Deutschlands
politische Landschaft ist jedoch dabei, sich zu verändern. Die führenden Regierungsparteien
Christliche Demokratische Union (CDU) und die Soziale Demokratische Partei (SPD) haben
sich auf die Einführung einer 30% Quote für Frauen in Führungspositionen ab 2016 geeinigt
(Schwarz, 2014). Davon betroffen werden ca. 3000 börsennotierte Unternehmen sein. Dies
hat bereits zu Berichterstattungen von „Horror Quoten“ (Jahn, 2014:19) geführt.
Justizminister Maas, ein Befürworter der Frauenquote, vertritt die Ansicht, dass innerhalb
kürzester Zeit diese regulativen Maßnahmen überflüssig sein werden (Jahn, 2014: 21). Dieser
Aussage steht die Tatsache gegenüber, dass in den deutschen DAX geführten
Automobilkonzernen momentan nur zwei Frauen in dementsprechenden Gremien
positioniert sind (Mayer, 2014).
Seit der Entstehung im 19. Jahrhundert ist die deutsche Automobil Industrie maßgeblich von
Männern wie Gottlieb Daimler und Carl Benz als Erfinder des Automobils in 1886 geprägt
worden. Dieser Industriezweig der deutschen Wirtschaft hat seit 125 Jahren wenige Frauen
in führenden Positionen erlebt und existiert innerhalb eines männlich dominierten
Führungsstils und Anspruchs (Daimler AG, n.d.). Wenn man historische und organisatorische
Vorläufer in Betracht zieht, stellt sich die Frage, welche Art von Veränderungen innerhalb
der bestehenden männlich geprägten Denkweisen stattzufinden haben, um einen sichtbaren
Machtwechsel in Form von Gender Diversity zu erleben.
Mona Haug, PhD c. University of the West of England, Bristol
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Die Quoten Debatte
Obwohl ein Aufruf nach der Einführung einer Frauenquote durch Deutschland geht, gibt es
große Uneinigkeit über den Sinn einer solchen nicht nur in der Politik, sondern auch in
Organisationen. Das Europäische Profil (Deloitte, 2011) stellt die Einführung der
Frauenquote weltweit dar und zeigt auf, dass regulative Maßnahmen eine Möglichkeit zur
Angleichung der Gender Diversity sind. In Bezug auf die politische Arena fordert Dahlerup
(2008) die Frauenquote, um der Unterrepräsentation von Frauen in politischen Ämtern
entgegenzuwirken. Dem gegenüber steht der Bericht von Davies (2011), der darstellt, dass
Großbritannien eher auf die Durchlässigkeit von Prozessen bei der Vergebung von neuen
Posten plädiert, um eine größere Anzahl von Frauen in Führungspositionen zu ermöglichen.
Laut Dorner (2013) betrachten einige die regulative Frauenquote, die als unterstützende
Maßnahme gedacht sein soll, eher als eine Form der Diskriminierung. Dadurch werden die
kontroversen Diskussionen auf ein Neues belebt. Eines der Gegenargumente der
regulativen Frauenquote bezieht sich auf die Tatsache als „Gender Quota Woman“ eine
Führungsposition zu erhalten, den Frauen auf Grund des Gender Aspekts und nicht
basierend auf Professionalität und Kompetenz angeboten bekommen (Ahrendts, 2012).
Belle (2002) argumentiert, dass aufgrund ökonomischer Gesichtspunkte die ganzheitliche
Betrachtungsweise von Organisationen und Unternehmen sich vorrangig ändern sollte, um
in Punkto Gender Diversity eine Angleichung zu erleben. Dem gegenüber stehen die
prognostizierten 75 Jahre, die es ohne regulative Maßnahmen benötigt, um Gender Diversity
in Führungspositionen zu erzielen (Davies, 2011).
Geschlechterspezifische Führungsstil-Diskussionen: Vorurteile und Herausforderungen für
weibliche Führungskräfte
Beruflich gleichgestellte Frauen verbringen mehr als 40% ihrer Zeit mit Haushaltstätigkeiten
und Kindererziehung im Vergleich zu ihren männlichen Partnern. Sie erhalten niedrigere
Löhne und begegnen immer wieder Widerstand gegen Frauen in Führungspositionen (Eagly
und Carli, 2007). Die Autoren betonen die Rolleninkongruenz, die Frauen erleben. Hier geht
es um Vorurteile und unbewusste Rollenzuordnungen. Typische Führungseigenschaften,
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welche mit Männern in Verbindung gebracht werden, rufen, wenn sie bei weiblichen
Führungskräften wahrgenommen werden, bei Männern wie Frauen Unverständnis hervor
und führen zu einer schlechteren Beurteilung der weiblichen Führungskraft. Eine weibliche
Führungskraft kann damit rechnen, dass sie positive Rückmeldung zu ihrem Führungsstil
erhält, wenn dieser ein ziel-orientiertes und strategisches Vorgehen demonstriert. Allerdings
wird sie im selben Zuge als Führungskraft schlechter bewertet, weil sie zu dominant und
aggressiv erscheint (Eagly und Karau, 2002). Während männliche Führungskräfte eher als
durchsetzungsfähig, logisch und strategisch denkend wahrgenommen werden, schreibt man
weiblichen Führungskräften Eigenschaften wie loyal, sorgend und pflegend zu. Gleichzeitig
wird ihnen ein geringeres Selbstbewusstsein zugeordnet (Ciolac and Vlaicu, 2013; Marshall,
1999). Die Autoren argumentieren, dass Frauen Nachteile erleben, weil sie mit unbewussten
Rollenzuschreibungen konfrontiert werden. Dies wiederum hat zum Ergebnis, dass weibliche
Führungskräfte in Spitzenpositionen ihre weibliche Seite verleugnen und hauptsächlich
männliches Führungsverhalten demonstrieren. Eagly und Karau (2002) weisen darauf hin,
dass sich Frauen ihrer Führungsrolle und gleichzeitig ihrer geschlechterspezifischen Rollen
bewusst werden. Die Autorinnen kommen zum Fazit, dass Frauen, die dasselbe
Führungsverhalten wie Männer an den Tag legen, automatisch eine doppelbindende Fessel
durch Rolleninkongruenz erleben. Wenn weibliche Führungskräfte jedoch einen
transformativen Führungsstil ausüben (Eagly und Carli 2007; Young, 2011), erreichen sie
durch diesen Führungsstil eine höhere Effektivität als der von Männern bevorzugte
transaktionale Führungsstil (Eagly and Carli, 2003; Eagly et al., 2003). Short (2014)
argumentiert, dass Frauen stärker werte-basiert führen und Authentizität und Transparenz
einen hohen Stellenwert besitzen. Dennoch wird auch im 21. Jahrhundert Führung per se mit
Männlichkeit assoziiert und verstärkt dadurch die unbewussten Auswirkungen von erlebter
Rolleninkongruenz und präsentiert damit Hindernisse in der Karriereentwicklung von Frauen
(Koenig et al., 2011). Zusätzlich erschwert wird das Ganze für weibliche Führungskräfte,
durch männliche Netzwerke, die um einiges größer und einflussreicher sind als weibliche, da
es repräsentativ mehr Männer als Frauen in Führungspositionen gibt (Carli und Eagly, 2011).
Wenn eine Veränderung im System erreicht werden soll, gilt es, die weitreichende Wirkung
von Vorurteilen bezüglich eines geschlechterspezifischen Führungsstils im Auge zu behalten.
Gleichzeitig auch den Nachteilen entgegenzuwirken, die Frauen in Führungspositionen durch
unbewusste verinnerlichte Verhaltens-und Betrachtungsweisen (Muir, 2012; Collinson,
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2011; Jepson, 2009) erleben. Von daher mag der Ruf nach einer Frauenquote, vergleichbar
mit einer Eisbergspitze von 10% notwendig sein, um einen tatsächlichen Machtwechsel an
den verborgenen 90% der Eismasse einzuleiten (Short, 2014).
Literatur Überblick und die Konsequenzen für das Coaching von weiblichen
Führungskräften
Ein kurzer Blick in die Führungsliteratur demonstriert die Komplexität der Interaktionen von
unbewussten Rollenzuordnungen, Führungsstilen im Allgemeinen und Machtwechsel an der
Führungsspitze im Besonderen. Eine kritische Betrachtungsweise verdienen Machtaspekte,
dargestellt in kriegerisch und strategisch geprägten Führungsstilen (Grint, 2011; Machiavelli,
1514/2013; Nice, 1998; Sun Tsu, 500BC/2013), in politischen Rahmenbedingungen, und
Geschlechterbeziehungen. Ebenso die daraus abgeleiteten Auswirkungen für den Sinn, die
Herausforderungen und das Bestreben von Gender Diversity in Aufsichtsräten und
Vorständen. Bewusst nach aktiver Unterstützung anderer zu suchen und diese zu erhalten,
um Veränderungen innerhalb Organisationen herbeizuführen, untermauert einen kollektiven
Ansatz, den Meyerson und Scully bereits 1995 empfohlen haben. Huse und Solberg (2006)
betonen wie signifikant es für Frauen ist, sich der Notwendigkeit von Machtspielen bewusst
zu sein und in diesen erfolgreich und gekonnt zu partizipieren. Sich der Axiome von
wahrgenommenen starken (männlichen) Führungseigenschaften und der eigenen weiblichen
Eigenschaften bewusst zu sein und diese gezielt einzusetzen, könnte sich als wahre Meister –
und Glanzleistung bewähren. Huse und Solbergs Erkenntnisse (2006) beinhalten das Fazit,
dass weibliche Führungskräfte ihre Spitzenpositionen untermauern können, wenn sie sich
die Sitzungsräume der Geschäftsführung als Machtarenen, in denen Machtspiele
ausgetragen werden, vergegenwärtigen. Die Autoren weisen auf die Gründung von Allianzen
mit anderen Entscheidungsträgern innerhalb des Netzwerks hin, um den eigenen Einfluss-
und Machtbereich zu vergrößern.
Macht in Führungspositionen – bezugnehmend auf Führungsansätze, politische und
strategische Rahmenbedingungen
Dem Machtaspekt innerhalb der traditionellen und geschlechterspezifischen
Führungsliteratur, sowie in der Machtliteratur wird große Bedeutung zugeschrieben (Bolden
et al., 2003; Huse and Solberg, 2006). Kritische Führungsliteratur Studien (Collinson, 2011;
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Gordon, 2011) betrachten die unbewussten Zuordnungen, die sich hier auf die 90% der
Eismasse beziehen, als federführend für die nicht beobachtete Umverteilung von Macht
einer einzelnen Führungskraft auf ein gesamtes Team (dispersed leadership). Macht
offenbart sich in vielerlei verschiedenen Facetten, wie z. B. in der Informationskontrolle
welche als Schlüsselfaktor gesehen wird, um seine Gegner zu übervorteilen ((Machiavelli,
1514/2008). Der militärische Stratege, Sun Tsu (500BC/2008) ist der Auffassung, dass eine
scharfsinnige Führungskraft den Sieg davon tragen kann, ohne je in eine Schlacht verwickelt
worden zu sein, wenn die entsprechende strategische Vorbereitung getroffen wurde. Das
“Krieger Modell” (Nice, 1998; Riad, 2011), ist eine Form der strategischen Führung zur
Zielerreichung, durch die man seine Gegenüber beeinflussen, zwingen, manipulieren oder
zum Schweigen bringen kann. Huse und Solbergs (2006) Empfehlungen spiegeln Sun Tsus
militärischen Ansatz wider, den dieser vor 2500 Jahren verkündigte: wer vertraut ist mit
Machtspielen und diese zu seinem Vorteil anwenden kann und ebenso strategische Allianzen
mit mächtigen Entscheidungsträgern eingeht, bestimmt die Größenordnung seines
persönlichen Einflussbereiches und Sieges. Wenn Machtwechsel aufgrund von
verschiedenen Machtfundamenten (Gordon, 2011) und kulturellen Führungskontexten
(Jepson, 2009) nicht stattfinden, könnte dies ein Hauptargument für regulative Maßnahmen,
wie z.B. die Einführung einer Frauenquote, sein, um Gender Diversity zu erlangen.
Das Coaching der weiblichen Herausforderer im 21. Jahrhundert – Persönliche
Schlussfolgerungen der Autorin
Die Schlussfolgerungen aus der Macht, Führungs-und geschlechterspezifischen Literatur
legen nahe, dass es für weibliche Führungskräfte in Spitzenpositionen nicht nur darum geht,
sich einen Platz in dementsprechenden Gremien durch Kompetenz und Professionalität zu
verschaffen und zu erhalten. Vielmehr geht es darum, sich bewusst zu werden, dass
unbewusste Rollenzuordnungen (embedded images), denen Männer und Frauen
gleichermaßen folgen (Collinson, 2011), verhindern, dass ein Machtwechsel von einer
typischen Führungskraft ( männlich, weiß und im mittleren Alter ) auf ein gesamtes Team
stattfinden wird. Zusammen genommen ergibt sich das Bild einer weiblichen Heldin, sprich
Führungskraft, die bestens strategisch und analytisch und somit effektiv auf die
Machtkämpfe in der Arena (den Führungsetagen) vorbereitet ist und diese durch ihre
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bezaubernde weibliche Natur und mit einem Lächeln auf den Lippen, unaufhaltsam
bezwingt. Gestärkt wird ihre Position durch ein mächtiges und einflussreiches Netzwerk von
Mentoren, die aus verschieden (un)eigennützigen Aspekten, die weibliche Kontrahentin
siegen sehen wollen. Diese wird durch ihr Rollenbild und ihre unermüdliche Unterstützung
weiblicher Nachfolgerinnen zu einem Symbol und einer Durchhalteparole für die zukünftigen
Generationen von weiblichen Führungskräften werden. Spätestens jetzt sollte dem Leser
bewusst geworden sein, dass die Einführung einer 30% Frauenquote das kritische Mengen-
und Machtverhältnis nachhaltig ändern wird, was Organisationen sowie Frauen in die
Aufsichtsräte (FidAr, 2014) fordern. Gleichzeitig wird es mehr benötigen als nur eine
Frauenquote, um weibliche Führungskräfte nachhaltig erfolgreich in Spitzenpositionen zu
erleben. Kompetenz, Qualifikationen und Professionalität sind hier selbstredend.
Letztendlich geht es um die Quadratur des Kreises, indem Frauen verstehen, dass ein Platz in
einem Führungsgremium gleichzeitig einen Kampf mit einer unsichtbaren Eismasse von 90%
bedeutet. Wohl dem, der Sun Tsus jahrtausendalten Ratschlag ernst nimmt und bestens
vorbereitet in den Kampf zieht und die Devise beherzigt, dass einem Sieg eine sehr gute
strategische Vorbereitung vorausging.
Vorläufige Quellenangabe: Wegener, Fritze, Loebbert (2015) Coaching und Gesellschaft.
Kongressband. Wiesbaden: VS Research.
Mona Haug, PhD c. University of the West of England, Bristol
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References
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