Diagnostico Para Proposta de to Estrategico Da Empresa Modulo

8/6/2019 Diagnostico Para Proposta de to Estrategico Da Empresa Modulo

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DIAGNÓSTICO PARA PROPOSTA DE PLANEJAMENTOESTRATÉGICO DA EMPRESA GRUPO MODULO SOLUÇÕES

INTEGRADAS.

Relatório de acompanhamento apartir deabril de 2011.

Por : Sálvio C. Santos

Agradecimentos: A Deus , que cuidou de cada detalhe, sobretudo de mim, para que este trabalhoacontecesse.



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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 ± Esquema simplificado de fatores e especificações..................................................34Figura 2 ± Matriz pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças: estratégias adjacentes......38Quadro 1 ± Estágio do Processo deC oaching ..........................................................................31Quadro 2 ± Perfil do cargo de Técnico em Informática............................................................35Quadro 3 ± Estratégias Empresariais............................................ ............................................40Quadro 4 ± Descrição dos planos de ação.................................................................................42



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LISTA DE ANEXOS

Anexo A ± Organograma da empresa.......................................................................................51Anexo B ± Definição do Negócio.............................................................................................52

Anexo C ± Definição da Missão.................................... ...........................................................53Anexo D ± Identificação dos Princípios...................................................................................54Anexo E ± Análise do Ambiente......................................... ......................................................55Anexo F ± Definição da Visão..................................................................................................56Anexo G ± Definição dos Objetivos..................................... ....................................................57Anexo H ± Definição das Estratégias Competitivas.................................................................58



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SUMÁRIO

LISTA DE ILUSTRAÇÕES ................................ ................................ ................................ ii LISTA DE ANEXOS ................................ ................................ ................................ .......... iii 1 INTRODUÇÃO ................................ ................................ ................................ ................ 5 2 A EMPRESA ................................ ................................ ................................ .................... 7 2.1 HISTÓRICO ................................ ................................ ................................ .................... 72.2 ESTRUTURA SOCIETÁRIA ................................ ................................ .......................... 82.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................ ................................ .............. 83 ANÁLISE AMBIENTAL ................................ ................................ ............................... 10 3.1 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE ................................ ................................ ............. 103.1.1 Análise das Variáveis Econômicas e Tendências ................................ ..................... 113.1.2 Análise das Variáveis Político-legais e Tendências ................................ .................. 123.1.3 Análise das Variáveis Sócio-culturais e Tendências ................................ ................ 133.1.4 Análise das Variáveis Tecnológicas e Tendências ................................ .................... 143.1.5 Análise das Variáveis Ecológico-demográficas e Tendências ................................ .. 153.2 ANÁLISE DO MICROAMBIENTE................................ ................................ ............... 173.2.1 Fornecedores ................................ ................................ ................................ ............. 173.2.2 Clientes ................................ ................................ ................................ ...................... 193.2.3 Concorrentes ................................ ................................ ................................ ............. 203.2.4 Órgãos reguladores ................................ ................................ ................................ ... 204 ANÁLISE DA ÁREA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................ . 22 4.1 ESTRATÉGIAS DE ALINHAMENTO ................................ ................................ .......... 244.1.1 Pontos fracos ................................ ................................ ................................ ............. 244.1.2 Pontos fortes ................................ ................................ ................................ .............. 33

4.2 ANÁLISE

SWOT ................................ ................................ ................................ .......... 344.3 PLANOS DE AÇÃO ................................ ................................ ................................ ...... 38

4.4 AÇÕES PARA O FUTURO ................................ ................................ ........................... 404.1.1 Desenvolvimento do planejamento estratégico ................................ ........................ 404.1.2 Balanced Score Card ................................ ................................ ................................ . 415 CONCLUSÃO ................................ ................................ ................................ ................. 44 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................ ................................ ........... 47



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1 INTRODUÇÃO

O cenário atual brasileiro aponta para a necessidade das organizações construíremuma gestão eficaz, além de manterem acesos o compromisso e a paixão que as movem.Assim, o presente trabalho abordará o tema Planejamento Estratégico, no estudo de caso de

uma microempresa, que presta serviços de mão de obra em Segurança patrimonial e portaria.Como se trata de uma empresa jovem, percebeu-se o quão importante é construir o seu futuro,discutindo o Planejamento Estratégico, a fim de auxiliar no processo de gestão.

Ao se construir o cenário futuro de uma empresa, obtém-se o direcionamento a ser seguido pela mesma. Todavia, o Planejamento Estratégico está longe de ser uma fórmulamágica, onde tudo ocorre conforme o planejado. Ele diz respeito, sim, à formulação deobjetivos para a seleção de programas de ação e execução, levando em conta as condiçõesinternas e externas à empresa, bem como sua evolução esperada. A ênfase do Planejamento

Estratégico está em direcionar, identificar e desenvolver, muito mais do que estabelecer objetivos concretos ou em predizer o futuro. Ainda, considera premissas básicas que aempresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.

Para muitos empresários, Planejamento Estratégico é ferramenta exclusiva dasgrandes organizações. Ainda não se tem o saudável hábito de planejar, prever, antecipar-seaos fatos e aos cenários. Todavia, faz-se de fundamental importância, diante do cenário atual,que as empresas promovam mudanças e que busquem meios e condições de anteveremsituações relevantes ao seucore business 1.

Visando aplicar efetivamente os conhecimentos adquiridos até o momento, comexperiências e vivencia na Administração de outras empresas e transferir este conhecimentona aplicação de processos e procedimentos junto ao Grupo Modulo, para que isso aconteçaserá necessário que todos estejam preparados para mudanças.



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Como objetivo geral, buscar-se-á propor a elaboração do diagnóstico doPlanejamento Estratégico de uma empresa recém formada. Para tanto, foram traçadosobjetivos específicos, a saber: auxiliar no entendimento de questões pertinentes ao estudo doambiente em que está inserida a empresa, descrevendo o ambiente de negócio, analisando oatual macro e microambiente; evidenciar a importância do planejamento para a busca de ummelhor desempenho estratégico, tático e operacional, projetando o futuro da empresa atravésda identificação e posterior descrição de suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças e, por fim, apresentar ao Grupo Modulo sugestões de melhoria sob o tema abordado.

Na empresa, foi observada a sua rotina, relacionando teoria e prática, identificandofatores e práticas estratégicas da organização, bem como análise crítica e imparcial doresultado obtido com o trabalho desenvolvido.

A realização do trabalho justifica-se pelo fato de que, através dele, a empresaagregará informações importantes ao seu desempenho, bem como ao seu desenvolvimento.Da mesma forma esta consultoria junto à Administração desta Empresas, terá sua fonte deinformações práticas enriquecida, na medida em que os processos forem adequados a prática,os conhecimentos adquiridos com a experiência de mais de 20 anos, será compartilhada comtodos. Além disso, este período de imersão no cotidiano contribuirá significativamente naformação da identidade profissional de todos, esta troca de experiência nos agregará muitoconhecimento.

Para executar o proposto em plano de trabalho, utilizou-se como metodologia, aobservação das rotinas, bem como consulta às informações estratégicas da empresa. Foramcoletados dados significativos desta empresa acerca do tema estudado, através dequestionários individuais com os membros da empresa, complementados por intensa pesquisa bibliográfica. A análise se deu de forma qualitativa.

Assim, o relatório que segue apresentará o Planejamento Estratégico do GrupoModulo, iniciando-se pela apresentação da empresa, seu histórico, estrutura societária eorganizacional, passando-se para a análise do seu macro e microambiente, seguindo com a

avaliação da área de estudo e finalizando com uma conclusão abordando sugestões.



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2 A EMPRESA

Apresentar-se-ão tópicos da teoria administrativa, previamente selecionados em plano de trabalho, apresentando o histórico da empresa analisada, sua estrutura societária eorganizacional.

2.1 HISTÓRICO

Tudo começou no ano de 1985, quando Cel. Amilton Jarir Modulo, decidiu ter seu próprio negócio.

Durante o exercício do seu trabalho, observou a carência de prestação serviços demão obra voltados para área de segurança eletrônica e vigilância / portaria . Tal fato, geravadescontentamento por parte das empresas clientes para com as empresas prestadora de serviço

já existentes. Então, Cel. Modulo, realizou uma busca informal. Constatou, portanto, queexistia uma carência nesta área e com sua experiência poderia preencher este espaço, abrindouma empresa que prestasse serviços de mão de obra em vigilância e segurança eletronia, comatendimento voltado exclusivamente à para esta area. Ciente de todos os trâmites necessários para constituir uma empresa e conhecedor do mercado no qual estava se lançando comoempresário fundou sua firma.

O Grupo Modulo é uma empresa que presta serviços de Portaria, Vigilância eSegurança Eletrônica através de suas coligadas, com sede na Rua Jacira, nº. 430, bairro Jd.

Macedo, na cidade de Ribeirão Preto e circunvizinhança. Em um primeiro momento, contoucom a colaboração de um Engenheiro de Telecomunicação e Eletrônica. Com o passar dosanos, a demanda cresceu consideravelmente, fazendo-se necessário contratar maiscolaboradores, compondo o quadro atual. Assim, tem-se Cel. Modulo como responsável detoda a Administração do grupo.



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2.2 ESTRUTURA SOCIETÁRIA

O Grupo Modulo tem como estrutura societária a própria família com divisõesespecificas para cada empresa.

O Grupo é administrado por seu procurador Amilton Jair Modulo sócio proprietário,

2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Uma estrutura organizacional adequada precisa ser delineada de acordo com osobjetivos e estratégias estabelecidos pela empresa. Sua tradução deve ser de uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa.

Conforme Stoner, ³a forma pela qual as atividades de uma organização sãodivididas, organizadas e coordenadas, constitui o conceito de Estrutura Organizacional´. Umaestrutura adequada propicia a identificação das tarefas necessárias e a organização dasfunções e responsabilidades. Ainda, fornece informações, recursos e f eedback aosempregados, assim como também gera medidas de desempenho compatíveis com os objetivos

e cria condições motivadoras.Toda a empresa possui dois tipos de estrutura: formal e informal. A primeira édeliberadamente planejada e formalmente representada pelo seu organograma(ANEXO A).A segunda surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolveespontâneamente quando as pessoas se reúnem. Representa relações que usualmente nãoaparecem no Organograma.

Em se tratando de hierarquia, pode-se afirmar que constitui fator importante emqualquer empresa, independentemente do seu tamanho, visto ser sinônimo de organização e

disciplina. Essa escala de níveis de comando de acordo com o grau de autoridade, provém dasorganizações militares. Ainda, segundo Lacombe e Heiborn, ³deve haver coerência dentro dainstituição: se numa diretoria os departamentos têm nível hierárquico mais elevado que asdivisões, o mesmo deve ocorrer nas demais diretorias da instituição´.



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O Grupo Modulo deveria estar dividido em três áreas: Administrativa, Comercial,Operacional e Técnica, sendo que a primeira comanda todas as outras, pois tem a função deorganizar toda a empresa para o seu perfeito funcionamento. Além disso, outras funções básicas devem fazer parte da sua vida:

Planejamento da empresa: objetivos esperados; Direção da empresa: orientação, coordenação, motivação, liderança dasatividades;

Controle da empresa: acompanhamento, controle, avaliação dos resultados; etomadas de decisões.

y Organização: ordem em todos os aspectos.

No que se refere aos cargos, que se pode definir como conjunto de tarefasexecutadas de maneira cíclica ou repetitiva identificou-se uma estrutura organizacional semdefinições claras,a saber: Responsável Financeiro, administrativo, operacional, planejamento,suprimentos e Rh, comercial.

O cargo de Responsável Financeiro deve desenvolver um trabalho com ênfase nocontrole de despesas e receitas da empresa, bem como dos investimentos. Sua constante metavem ao encontro à definição de racionalização ± máximo de resultados utilizando o mínimode recursos ± coordenando a Tesouraria, a Cobrança, Recursos Humanos eS ta ff s. Todavia, oempresário da as responsabilidades deste cargo a um único membro de sua equipe , o qual nãoestá preparado corretamente para o negócio. A área comercial não tem objetivos e metas planejadas, esta sendo executada informalmente. Na área operacional está alocado o cargo deSupervisor, onde são prestados os serviços aos clientes. Não existe um suporte internoauxiliando as equipes em todos os níveis, visto que este suporte deveria organizar a agenda,controlar datas e prazos de créditos e débitos, controlar o estoque e auxiliar nas discussõesestratégicas da empresa.

Hoje todas as decisões são centralizadas, dificultando muitas vezes o andamento dostrabalhos a serem executados. Isso acontece por que o grupo não possui definições corretasdos cargos e possui uma carência muito forte no planejamento.



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3 ANÁLISE AMBIENTAL

As empresas pertencem a um complexo caracterizado por mudanças e múltiplasforças. No estudo ambiental de Administração, consideram-se as variáveis exógenas(econômicas, político-legais, sócio-culturais, tecnológicas, ecológicas, demográficas) eendógenas (fornecedores, clientes, concorrentes e órgãos reguladores). Entretanto, antecipar tendências, detectar ameaças ou oportunidades, não é uma tarefa fácil, pois como as forçasambientais estão em constante mudança, possuem como principal característica aimprevisibilidade.

Dar-se-á início pela apresentação da análise do macroambiente, com o estudo dasoportunidades e ameaças de cada uma das variáveis que competem este ambiente. Emseguida, abordar-se-á a análise do microambiente, onde serão identificadas e analisadas asforças e fraquezas pertinentes a cada um dos agentes que compõem o microambiente.

3.1 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE

No ambiente externo, surgem as oportunidades, vantagens, ameaças, coações e ascontingências que as empresas não prevêem, mas que devem compreender a adaptar-se. Asempresas estão sujeitas as diversas influências e condições provindas do ambiente,independente das condições internas (tarefas e ramo de atividade). Uma organização dependee precisa interagir com o ambiente externo para sua sobrevivência. A análise domacroambiente consiste na identificação e análise das variáveis ambientais que possamintervir, de forma positiva ou negativa, no desempenho da organização.

Portanto, foram estudadas as variáveis importantes ao negócio da empresa, bemcomo suas tendências. Assim, obteve-se: variáveis econômicas, político-legais, sócio-culturais, tecnológicas, ecológicas e demográficas.



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3.1.1 Análise das Variáveis Econômicas e Tendências

O ambiente econômico consiste em fatores que afetam o poder de compra e os padrões de dispêndio do consumidor. Os países diferem muito quanto aos seus níveis edistribuição de renda. Alguns têm economia de subsistência, consomem a maior parte dosseus produtos agrícolas e industriais. Oferecem, portanto, poucas oportunidades de mercado. Na outra ponta estão os países de economia industrial, que consistem nos mercados ricos, commuitos tipos de bens (KOTLER & ARMSTRONG, 1995).

Em qualquer economia, a desaceleração, seguida de recessão ou não, acontece a partir do momento em que a economia perde sua liquidez. E perde a liquidez ao passar por um período relativamente longo de superaquecimento, ou por efeito de ação deliberada dasautoridades monetárias visando conter inflação, ou das duas coisas combinadas. Taxas de juros crescentes acompanham a redução de liquidez, complicando a desativação destes. NoBrasil tem decorrido apenas da política monetária, que não deixa sequer haver aquecimento,menos ainda superaquecimento, comenta o economista Francisco José Barbosa2.

Para o ano de 2011, estudiosos do ambiente econômico construíram um cenáriorepleto de expectativas, onde o maior desafio seria dar velocidade ao crescimento econômico,sem que a inflação sofresse aumento. Para isso, o atual governo apresentou ao país oPrograma de Aceleração do Crescimento (PAC)

De acordo com o Ministro da Fazenda, Guido Mantega3, a economia brasileira estácrescendo num ritmo mais elevado do que o imaginado, atingindo, portanto, uma meta decrescimento vigoroso mais rapidamente. Diz ainda que, uma boa conclusão a que se podechegar é que agora está mais fácil alcançar oinvestment grade 4. Sobre as tendências para2011, o Ministro da fazenda mantém uma projeção de 4,5% para a expansão da economia brasileira. Existe uma forte tendência ao aumento da massa salarial, impulsionado, também,

pelo comércio varejista, que teve crescimento de 1,8% no volume de vendas e 2% na receitaentre os dois primeiros meses de 2011, de acordo com dados do IBGE

O comércio aquecido, por sua vez, exige das empresas, maior agilidade e segurançano atendimento aos seus clientes. Para isso, o empresariado necessita de aparato tecnológico,de soluções que deixem suas firmas em pleno funcionamento, agregando valor ao cliente e



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gerando lucros. É neste campo que o Grupo Modulo necessita de modernização, assim permitindo que a empresa invista em soluções tecnológicas, modernizando e agilizando o seunegócio. Mais do que isso, a possibilidade de investimento em novos equipamentos reduz ocusto ocasionado pela burocratização.

Entretanto, faz-se de fundamental importância a modernização do negocio. Como omaterial utilizado na prestação de serviços é a mão de obra, a contratação de mão de obradesqualificada interfere diretamente no negócio da empresa. O Grupo Modulo deve estar atento à análise dos estudiosos, onde explanam que os números do Brasil no ramo deatividade onde atua, assim poderiam ser ainda melhores os seus resultados, o amplocrescimento no ramos de segurança patrimonial e eletrônica nos últimos anos faz com que asempresas busquem a modernização do seu negocio. Sem esta renovação, os transtornos

tendem a aparecer mais adiante, interferindo diretamente na expansão da empresa nossetores, na estrutura econômica e, conseqüentemente, na renda. Fazendo-se uma breve lógica,tem-se que sem geração de negocio e renda fica apático e os clientes do Grupo Modulodescontentes com a má prestação dos serviços e soluções tecnológicas, limitando-se àmanutenção dos negócios já existentes. Em contrapartida, com a renovação que as mudançasque se fazem necessárias dentro da empresa como fator favorável ao negócio, uma vez que permite a ela buscar novos empreendimentos e a praticar preços mais competitivos, por estar adequada ao mercado atuando de igual para igual com seus concorrentes.

3.1.2 Análise das Variáveis Político-legais e Tendências

É de conhecimento de todos a excessiva carga tributária do Brasil, que torna cada diamais complexa a arte de administrar. Além disso, a cada dia surgem novas leis interferindodireta e indiretamente sobre as atividades dos diversos setores. Leis que regulam a localizaçãodas empresas, que impedem a poluição, que regulam a propaganda e controlam os preços, que

protegem os consumidores e assim segue. Não que as leis atrapalhem ou que sejam nocivasaos negócios, mas suas influências são claras e constantes. Contra-produtivo sim, é o volumeda carga tributária.

Ao se analisar o Grupo Modulo neste cenário que se apresenta, observam-se pesadostributos e impostos incidentes ao serviço prestado. Ainda, políticas ambientais e políticas degoverno influenciam no seu trabalho. Esta alta carga governamental gera à empresa umaconcorrência desleal ou, economicamente falando, torna impossível a existência de uma



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concorrência perfeita. A informalidade ± conseqüência econômica das questões político-legais ± faz gerar uma prestação de serviços abaixo do preço de mercado, visto que estão livres dacarga tributária, por não declararem a origem de seus equipamentos ou emitir nota fiscal parao recolhimento do devido imposto. A redução de impostos é uma das estratégias do governo para o pleno desenvolvimento da economia e uma forma de combater a informalidade, mastrata-se de um processo lento e trabalhoso.

3.1.3 Análise das Variáveis Sócio-culturais e Tendências

A questão social influencia tanto o comportamento da organização como o de seusconcorrentes. A cultura da região atinge diretamente os negócios, mostrando o fator sócio-cultural numa posição de destaque. As pessoas absorvem uma visão de mundo que define seurelacionamento consigo e com os demais, pois a sociedade na qual os seres se desenvolvem,moldam suas crenças, valores e normas (KOTLER, 1998).

De acordo com Luis Marins, em entrevista à Revista Fecomércio ± Bens & Serviços,de setembro de 2007 (FECOMERCIO, 2007), os conhecimentos da antropologia podemcontribuir com a gestão empresarial. Ao se observar um grupo social ou uma empresa, vocêconvive com ela, analisa e estuda quais são os fatores que fazem aquele grupo funcionar. Nãohá perguntas, e sim observação. Segundo o professor e antropólogo Luis Marins, é precisoobservar o comportamento dos clientes, em vez de perguntar o quê ele quer.

O grupo Modulo possui um nome forte junto ao empresariado local, a referência quefazem à esta empresa e isso deve ser aproveitado para a solidificação do negocio.

Outro adversário enfrentado pelo Grupo no cenário sócio-cultural, é a falta deconhecimento dos possíveis clientes, pois não possui um planejamento interno para ocomercial . Isso faz com que haja uma seleção natural da clientela da empresa. Levando emconsideração o nome Cel Modulo, que está ligado ao comando da PM., trazendo assim

segurança e confiabilidade e, em último lugar está o preço, tem-se como clientes da empresaapenas aqueles que buscam qualidade e segurança para o bom andamento da sua firma. Osempresários que se movem pelo menor preço, normalmente recebem assistência de informais.



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3.1.4 Análise das Variáveis Tecnológicas e Tendências

O desenvolvimento tecnológico provoca profundas influências nas organizações, principalmente quando se trata de tecnologia sujeita as inovações, ou seja, tecnologiadinâmica e de futuro imprevisível. As organizações precisam se adaptar e incorporar tecnologia que provém do macroambiente para não perderem a sua competitividade(BELLINI, 2006).

Diariamente, surgem novas tecnologias que impulsionam os diversos setores daeconomia. Trata-se de um ambiente totalmente dinâmico, o qual as organizações necessitamacompanhar, a fim de terem potencial para competir no mercado onde atuam. Ainternet foium dos maiores avanços tecnológicos dos últimos tempos, ampliando a rede de contatos(fundamental ao mundo dos negócios), facilitando o comércio e abrindo um novo horizonteaos investidores.

Os analistas destacma que a grande defasagem técnica nas corporações brasileiras é omaior impulsionador do segmento ³O setor de pequenas e médias empresas ainda investe pouco em tecnologia e precisa melhorar se quer ganhar o mercado interno ou competir comexportações´, comenta SakisA revista FecomércioBens & Serviços de setembro de 2007 publicou que o levantamento feito pela Associação Brasileira dee-business mostra que 66%das empresas do país fazem compras via Internet (FECOMERCIO, 2007). A pesquisa,realizada com 81 companhias de médio e grande portes do Brasil em 2006, aponta umcrescimento de 3,8% em relação ao ano anterior, o que reflete a solidificação do meio nomercado como principal forma de estabelecer contatos com fornecedores. De acordo com osentrevistados, as principais ferramentas utilizadas no processo foram negociações eletrônicas,

sourcing , portal de compras e RFQ (request f or quotes ). A análise também indica que 25% dovolume total das compras é realizado eletronicamente, devido à economia de tempo(disponível em: <http://www.e-businessbrasil.com.br/artigos>. Acesso em: 04 jul. 2007,11:08:12).

O Secretário de Política deInformática do Ministérioda Ciência e Tecnologia,Augusto Cesar Gadelha, destacou no dia 18 de setembro de 2007, durante a conferêncianacional Preparatória de Comunicações, que os investimentos entre 2007 e 2010 irão crescer significativamente. Segundo ele, o Programa Nacional de Microeletrônica receberá R$ 240milhões neste período, sendo que um dos focos do projeto é treinar 1,5 mil engenheiros.Gadelha também comentou a evolução do Fundo nacional de Desenvolvimento Científico eTecnológico (FNDCT). Em 1990 o fundo contava com R$ 600 milhões. Após uma queda ao



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longo dos anos seguintes, houve uma recuperação e em 2007 ele chegará a R$ 1,4 bilhões,conforme publicado na revista eletrônica TI Inside, em 19 de setembro de 2007 (disponívelem: <http://www.tiinside.com.br/Filtro.asp?C=265&ID=78344>. Acesso em 29 out. 2007,18:29:46).

O atual cenário favorece muito o negócio do grupo, visto que seus clientes são pequenos, médios e grandes empresários. Ainda, as declarações dos estudiosos aliadas àsações do governo, vêm reforçar a afirmativa do empresariado nesta área , de que tecnologia éinvestimento e não despesa, uma vez que gera competitividade. Fica claro que as empresas precisam investir em tecnologia para manter e ampliar sua fatia no mercado onde atua,independentemente do seu tamanho.

3.1.5 Análise das Variáveis Ecológico-demográficas e Tendências

Entre as diversas exigências da sociedade moderna que afetam o mundo dosnegócios, a preocupação ambiental vem ganhando importante ênfase, frente a sua relevância para a qualidade de vida das populações. A gestão ambiental começa a ser encarada como umassunto estratégico dentro das organizações e isso tem se tornado um fator importante decompetitividade. O conceito de Desenvolvimento Ecologicamente Sustentado, disseminado pela Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento, acarreta em maior responsabilidade na Gestão Ambiental, possibilitando condições para atingir a eficácia e aeficiência na atividade empresarial e melhorar a diversidade e estabilidade do meio ambiente.Em vista disso, a questão ambiental, para muitas organizações, passa a fazer parte de umquadro de ameaças e oportunidades, cujas conseqüências podem significar posições naconcorrência ou a própria permanência ou saída do mercado. Entretanto, a introdução dessavariável no âmbito dos negócios não ocorre de forma homogênea, variando entre as unidades

produtivas (DONAIRE, 1994), seja porque a consideração da variável ecológica estáassociada à natureza do negócio da empresa, seja porque depende do grau de conscientizaçãoda alta administração em matéria ambiental. Assim, a conscientização ambiental empresarial pode ser avaliada à luz de diversos estágios evolutivos, que se constituem a partir da proposição de importantes autores e que formam uma grande pluralidade de níveis dematuridade para a análise da gestão ambiental na organização.



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Conforme explanado no item 3.1.2 deste relatório, a DV Informática cumpre comsuas responsabilidades ambientais, cuidando do seu descarte de peças e partes, de acordo coma lei. Todavia, existe uma oportunidade da empresa ir além: a comunidade pode ser orientadacom campanhas de coletas de materiais eletrônicos, bem como educada sobre o correto procedimento com esses objetos. É comum a população colocar cartuchos em lixo comum e jánão é tão raro se ver peças maiores, como monitores, jogadas em qualquer lugar (lixo, ruasdesertas, encostas). Na cidade de Santa Maria jamais foi realizada uma campanha sobre estetema. Cabe à DV Informática, portanto, reconhecer esta oportunidade e se promover comoempresa socialmente responsável com o meio ambiente. Com uma divulgação neste contexto,a empresa será vista por todo empresariado, local e regional, como uma organização séria ecomprometida com o seu negócio, o quê renderá maior clientela.

No que se refere aos aspectos demográficos, de acordo com Chiavenato (1985, p.60),as empresas não são capazes de compreender todas as condições variáveis doambiente de uma só vez, principalmente pelo fato de que algumas das variáveisestão sujeitas a influências que as empresas não podem sequer prever ou controlar.(...) Por outro lado, as empresas percebem subjetivamente seus ambientes de acordocom suas expectativas, suas experiências, seus problemas, suas convicções e suasmotivações.

Um dos fatores mais significativos é a mudança populacional, pois não é apenas otamanho da população que retratará a dimensão do mercado consumidor.

A cidade de Santa Maria possui uma cultura no que se refere à localização das

empresas: concentram-se no bairro Centro, seja qual for o ramo. Sempre que um cliente temuma necessidade ou desejo, seu primeiro intuito é de ir ao Centro da cidade para suprí-lo.Contudo, a DV Informática, conhecedora de seu público-alvo e focada no seu negócio, fazdessa cultura demográfica uma vantagem ao seu negócio, reduzindo seus custos fixos.

O tipo de serviço prestado pela empresa, aliado ao seu público-alvo, libera a DVInformática de entrar nesta cultura de localização. Ou seja, a empresa é quem se desloca até ocliente, que é uma pessoa jurídica, e seu serviço é procurado por indicação de outros clientesou através de visitas comerciais realizadas pelo proprietário Daniel Darol da Silva. Assim, a

empresa pode ter suas instalações fora do bairro Centro, o que reduz sensivelmente a despesacom aluguel e, ainda, não gasta com estacionamento para a sua frota.

Para o deslocamento até os clientes, é traçada uma rota diária. Com essa estratégia, aempresa consegue evitar prestar assistência aos locais movimentados em horário de pico,agilizando o atendimento. Além disso, reduz despesas de combustível e desgaste da frota, namedida em que separa a rota de atendimentos por regiões da cidade. Com isso, a empresaconquista espaço e credibilidade frenteaos seus clientes.



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3.2 ANÁLISE DO MICROAMBIENTE

O Ambiente de Tarefa ou Microambiente é aquele em que a empresa vai realmenteatuar e interagir, correspondendo ao primeiro passo para uma análise ambiental. Ele constituio cenário de operações da empresa e descreve a rede de instituições-chave que interagem, afim de suprir os mercados finais com os bens e serviços que necessitam. É formado por fornecedores, clientes, concorrentes, e agências reguladoras. São, portanto, variáveis queinteragem diretamente com a empresa e que proporcionam forças e fraquezas à mesma.

Nesta seção, mostrar-se-ão seus agentes com seus respectivos aspectos,apresentando e analisando o Grupo Modulo inserida em cada tópico.

3.2.1 Fornecedores

Utilizando-se da definição criada por Kotler (1993, p.38) tem-se que ³fornecedoressão empresas e indivíduos que provêem os recursos de que a empresa necessita para produzir seus bens e serviços´. Ainda, são elementos que propiciam as entradas de recursos necessáriosà organização ± matéria-prima, finanças, mão-de-obra, materiais, equipamentos. A

terceirização dos serviços não essenciais aumenta ainda mais a dependência da organização para com este elemento ambiental (CHIAVENATO, 2000). Assim, o componente fornecedor vem a ser o segmento que envolve todas as variáveis relacionadas com indivíduos ouagências. Eventuais elevações de custos podem forçar o aumento dos preços, interferindo novalor monetário dos serviços oferecidos.

Para Kotler (1999), a qualidade e a disposição em colaborar dos fornecedores de umaempresa, têm um grande impacto no sucesso dela. Estes, por sua vez, podem afetar muito o bom funcionamento de uma empresa. Assim, deve-se controlar a disponibilidade e o prazo deentrega dos suprimentos, bem como a tendência de preços, para que o cliente não seja prejudicado em relação aos produtos e serviços oferecidos. Diante disso, pode-se dizer que, para uma empresa corresponder às expectativas de seus clientes, o primeiro passo é aformação de uma parceria com seus fornecedores. Afinal, caso o elemento fornecedores destacadeia saia da engrenagem, implicará em conseqüências diretas aos clientes.



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Para definir seus fornecedores, o grupo utiliza-se da seguinte classificação de prioridades: disponibilidade, qualidade, agilidade de entrega e preço. Tal critério foiestabelecido devido a empresa primar pela qualidade e segurança dos seus serviços. Afinal, osfornecedores produzem um produto ou um serviço que uma empresa emprega em sua cadeiade valores e suas características podem afetar significativamente o custo e a diferenciação deuma empresa (PORTER, 2006). Exceção aos materiais de escritório, onde são feitos, apenas,orçamentos.

Foram identificados, na empresa, uma quantidade enxuta de fornecedores, a saber: s, para aquisição de peças e componentes. Para materiais de escritório, conforme já explanadosobre os orçamentos, na maioria das vezes, a compra é feita da Papelaria Brilhante. A buscainicial por esse cadastro de fornecedores, deu-se pela Internet , com base no conhecimento de

Daniel e sua equipe. Em seguida, através de contato telefônico, a DV Informática foi sendocadastrada como cliente destes fornecedores. Assim, recebeu um limite inicial de compras eteve um funcionário indicado para lhe atender em todas as vezes que fizesse um pedido, emcada empresa fornecedora. Na medida em que vai realizando pedidos e efetuando os pagamentos, o limite de compras da DV Informática vai aumentando em seus fornecedores.Sob a ótica da empresa, da mesma forma que o fornecedor precisa fidelizá-la como cliente,ela também deve fidelizar seu fornecedor. Tal política se dá pelo fato de que reverte àempresa, em preço, prazo, rápido atendimento, bem como eleva o limite de compra do

empresário. Um dos seus fornecedores, inclusive, destina um único vendedor para atender aempresa. Isto é, sempre que a DV Informática efetuar um pedido, o mesmo vendedor iráatendê-la.

Ainda dentro da variável fornecedores, pode-se citar a atuação de terceiros na prestação de serviços. Essa atuação se dá quando algum cliente da DV Informática necessitade assistência, onde se utilizam peças que são vendidas somente por pedido mínimo. Para nãoficar com estoque de peças ocioso, gerando custos, a empresa contrata um terceiro,especialista na máquina que precisa de manutenção, para que troque a peça. Assim, a DV

Informática não deixa de atender ao seu cliente, com qualidade e segurança e, além disto,elimina um possível custo.

O item relação com fornecedores pode ser citado com um ponto forte da empresa,visto que no momento da compra de seus suprimentos, ela sabe a quem direcionar os seus pedidos.



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Clientes

Este elemento ambiental trata da parcela da população que a organização tem comomercado atual e identifica como seu mercado potencial futuro. Clientes são pessoas ou outrasorganizações, que compram os produtos e serviços para uso próprio ou para que outrasorganizações, ou pessoas, os utilizem. São, também, contribuintes, que pagam impostos parareceber serviços do poder público. A satisfação do cliente está na base dos mais modernosenfoques da administração (MAXIMIANO, 2000). Cabe à empresa atrair seus possíveisclientes e cativar os de fato, visto que todas buscam a satisfação das necessidades e desejosdos consumidores.

As empresas que detém altos níveis de satisfação dos clientes, também parecem ter

capacidade de se isolarem das pressões competitivas. Freqüentemente, os clientes estãodispostos a pagar mais e ficar com uma empresa que satisfaça suas necessidades e desejos(CZINKOTA, 2001), porem nos dias de hoje se busca qualidade alinhada a baixos custos.

A visão de cada cliente sobre o valor do produto ou serviços que busca, difere emcada um. Isso se dá pelo fato de que cada indivíduo está envolvido em um meio cultural,social e econômico, com sua própria percepção sobre ele. Assim, ele reage de diferentesformas, desde não perceber a importância de determinado serviço à sua empresa, até avalorizar itens que nada melhorarão seu desempenho organizacional (COBRA, 1992).

O Grupo Modulo atende a pessoa física e pessoa jurídica. Dessa forma, mais do queoferecer serviços de mão de obra, a empresa fornece soluções tecnológicas aos seus clientes. Nesse caso, o ambiente exerce influência ainda maior sobre o negócio do Grupo , visto que a percepção gerada ao indivíduo vai definir o que ele considera importante ao andamento da suaempresa, onde nem sempre vêm a tecnologia como aliada importante aos resultados.

Na ótica da empresa, a qualidade de seus serviços vem a ser o diferencial, ou seja, ofator que gera valor ao cliente. Na dinâmica atual do mundo dos negócios, a DV Informáticaopta por uma margem de lucro menor em favor da segurança do trabalho que desenvolve

junto aos clientes. As empresas que solicitam seus serviços não podem reduzir seu ritmo,necessitando da tecnologia como parceira. A DV, então, utiliza-se de partes e componentesmais caros, mas de qualidade assegurada, para que seus clientes tenham as necessidades e osdesejos supridos.



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Concorrentes

Ao se analisar os tipos de mercado, sob a publicação do autor Albuquerque (1987),identificou-se o Grupo Modulo inserida em uma concorrência perfeita. As firmasconcorrentes são de médio e grande porte, e estão preparadas para disputar o mercado de igualforma, podendo afetar os preços de mercado.

Foram identificados como concorrentes do Grupo modulo todas as empresas que prestam serviços nas áreas de segurança patrimonial eletrônica e portaria. Dentre elas, pode-secitar, Ciaserv, Riberaguias, Resolve e outras que poderíamos citar neste relatório. Essasempresas atacam as mais diversas frentes, atuando nos mesmos serviços, bem comoinstalação de alarme serca elétrica e monitoramento ,tanto para usuário doméstico como para pessoa jurídica.

O Grupo Modulo tem, claramente, o seu negócio definido e é o mesmo das ditasconcorrentes. Entretanto, se faz importante considerá-las, uma vez que a percepção do clienteestá direcionado ao pós venda ou seja atendimento com respostas rápidas . Tem-se, assim, oelemento microambiental ³Concorrentes´ como um ponto fraco a ser trabalhado, a fim desensibilizar o cliente à proposta do Grupo Modulo, transformando isto em um diferencialcompetitivo.

3.2.4 Órgãos reguladores

Uma organização, além de servir aos seus clientes, precisa atender ao poder públicona forma de governo (federal, estaduais e municipais) e aos grupos de interesse especiais.Jamais operam unicamente de acordo com seu próprio conjunto de normas (CHURCHILL,

2003). Segundo Kotler (2000), este setor é constituído por organizações que, de algumaforma, controlam ou restringem as operações de uma organização. Abrangem os órgãos dogoverno, sindicatos, associações entre organizações e associações de classe. O controle por eles exercido reduz, de forma importante, o grau de liberdade no processo decisório dasorganizações.

Segundo Chiavenato (2003), ³os órgãos regulamentadores são encarregados deexecutar a legislação sobre determinados segmentos do negócio´. A empresa em questão



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cumpre com todos os deveres legais e tributários, de todos os órgãos que ela mantémrelacionamento. No caso da DV Informática, os principais agentes reguladores são os bombeiros, o governo federal (IRRF), o governo estadual (ICMS), o governo municipal(ISSQN), o sindicato dos trabalhadores, o Ministério do Trabalho e a Receita Federal.

O Corpo de Bombeiros faz a vistoria para a liberação do Alvará, supervisionando olocal onde a empresa está situada. O Simples é a forma que a empresa identificou como amenos onerosa para o pagamento dos seus impostos ao governo. A Receita Federal fiscaliza amovimentação da empresa. No que tange ao ISSQN (imposto municipal), a empresa paga por ser prestadora de serviços. O INSS (imposto federal) vem de encontro ao seu quadrofuncional, pequeno, mas gerador de encargos. Ainda em relação aos colaboradores, tem-se aatuação do sindicato que luta pelos direitos da classe. Com relação à Receita Federal, esta

fiscaliza as movimentações financeiras e fiscais da empresa.



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4 ANÁLISE DA ÁREA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Sucesso é uma galáxia onde os esforços são recompensados. Esforçosrecompensados traduzem-se em oportunidades capturadas, ameaças neutralizadas, defesa de posições já conquistadas e equacionamento de crises. E isto, o homem tem realizado desde o

início de sua existência. Inicialmente, por uma questão de sobrevivência e depois por desenvolvimento pessoal. Deste contexto e das inúmeras adversidades que as empresastiveram que enfrentar nos seus ambientes organizacionais, surgiu o Planejamento Estratégico,focado em melhorar os processos em busca de resultados. Estratégia, portanto, deve ser entendida como uma conspiração para o sucesso (PINTO, 2004). O cenário mundial passa por constantes mudanças, colaborando ao agravamento de fatores negativos em questões comoglobalização, regulação governamental, inflação e juros. Inseridas neste contexto, asorganizações necessitam aperfeiçoar seus planos de estratégia, afim fim de garantir o

cumprimento de seus objetivos.Diversas são as definições de Planejamento Estratégico. Na perspectiva de Ansoff

(1993), o Planejamento Estratégico é um processo sistemático para a tomada de decisões,visando a garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro. O autor conceitua, ainda,que o Planejamento Estratégico é considerado como uma análise racional das oportunidadesoferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos das empresas e da escolha de um modo decompatibilização (estratégia) entre os dois extremos, a qual deve satisfazer do melhor modo possível aos objetivos da empresa. Kotler (1975), um dos defensores mais antigos doPlanejamento Estratégico, conceitua que se trata de ³uma metodologia gerencial que permiteestabelecer a direção a ser erguida pela organização visando maior grau de interação com oambiente´.

A Administração Estratégica baseia-se na orientação das suas decisões em funçãodas diretrizes estratégicas visando alinhar a organização às continuas mudanças ambientais. Neste novo enfoque gerencial, Oliveira (1993) subdivide a Administração Estratégica em



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quatro funções administrativas de organizar, planejar, dirigir e controlar, com característicasinterdependentes e que interagem. São elas:

y Planejamento Estratégico: É a atividade de planejar as ações de curto e longo prazo, analisando os ambientes interno e externo e, harmonizando-os com asestratégias da micro e pequena empresa;

y Organização Estratégica: É a atividade de alocar recursos da organização,interagindo ativamente com as realidades ambientais para atingir as metas previstas;

y Direção Estratégica: É a atividade em que a hierarquia é exercida de formainterativa através da análise das condições ambientais, transmitindo a visão eos objetivos para todos os setores da micro e pequena empresa;

y Controle Estratégico: É a revisão crítica das metas e do desempenho daempresa para que seja mantido o alinhamento com os objetivosestabelecidos.

No entanto, se faz importante salientar que o desempenho e a performance doPlanejamento Estratégico necessitam de funções vitais para alcançar os resultados desejados.Isto se dá através dos indicadores de desempenho que a empresa adota. São eles quemonitoram, evidenciam e constatam o quê a organização está alcançando e no quê a empresanecessita melhorar para alcançar seus objetivos em sua plenitude.

De acordo com Ansoff (1990), somente um número reduzido de empresas utiliza overdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações continuaempregando as antiquadas técnicas de Planejamento a Longo Prazo, que se baseiam naextrapolação das situações passadas.

O passo inicial no Planejamento Estratégico é estabelecer preliminarmente osobjetivos (em algumas empresas: missão, propósitos, definição de negócio) e estratégias que aempresa ou grupo deseja seguir. Usualmente, há necessidade do que se chama de ³PrimeiroExercício´. Ele consiste em atividades intelectuais e comportamentais, com o objetivo de

atingir um nível de conhecimento adequado (por parte de todos que vão participar doPlanejamento Estratégico) do conteúdo do trabalho (conceitos, definições, técnicas, prioridades) e desenvolver a confiança de todos os participantes no grupo-núcleo que provocou o início do processo e deverá conduzi-lo (BETHLEM, 2002).



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O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que permite que se estabeleçaum direcionamento a ser erguido pela empresa, com objetivo de se obter uma otimização narelação entre a empresa e o ambiente.

Tendo como referência os dados de macro e microambiente coletados na empresaDV Informática, nesta fase do estudo serão apresentadas sugestões na área de PlanejamentoEstratégico. Para se chegar a este ponto, num primeiro momento far-se-á a exposição dosresultados obtidos nas pesquisas realizadas na empresa(ANEXOS B, C, D, E, F, G e H).

4.1 ESTRATÉGIAS DE ALINHAMENTO

Apresentar-se-ão, neste item, dois tópicos: pontos fracos e pontos fortes. A cadaaspecto descrito, sugerir-se-á uma estratégia de alinhamento para adequação às novasexigências e tendências do mercado. Iniciar-se-á pela exposição dos pontos fracos observados,seguidos dos pontos fortes identificados na empresa.

4.1.1 Pontos fracos

Na DV Informática foram identificados quatro pontos fracos, que serão descritos aseguir. Para cada ponto identificado serão sugeridas estratégias de recuperação ou de anulaçãodeles, a fim de antecipar ameaças, bem como perceber oportunidades.

1. Baixo capital de giroVisando um bom funcionamento, as empresas utilizam recursos materiais de

renovação lenta (imóveis, instalações, máquinas, equipamentos), denominados capital fixo ou permanente e recursos de rápida renovação (dinheiro, créditos, estoques), que formam seu

capital circulante ou capital de giro, também chamado de ativo corrente. Portanto, pode-sedizer que capital de giro é o ativo circulante que sustenta as operações do dia-a-dia daempresa, bem como representa a parcela do investimento que circula durante a condução dosnegócios (GITMAN, 2004). O mesmo autor coloca, ainda, que uma administração ineficientedo capital de giro poderá afetar de forma dramática o fluxo de caixa da empresa. O volume decapital de giro utilizado por uma empresa depende de seu volume de vendas, de sua políticade crédito comercial e do nível de estoques que ela precisa manter. O capital de giro necessita



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de recursos para seu financiamento, como acontece com o capital permanente. Assim, quantomaior for o capital de giro, maior será a necessidade de financiamento, seja com recursos próprios, seja com recursos de terceiros.

A empresa analisada opera com um baixo capital de giro5. De acordo com o proprietário, este fato vem sendo administrado, gerando um fluxo de caixa eficiente.Entretanto, para que a empresa tenha poder de investimento e garanta seu bomfuncionamento, faz-se necessário o aumento do capital de giro. Para sugerir uma estratégia derecuperação deste ponto fraco, foi realizada análise das Demonstrações de Resultado doExercício e do Balanço Patrimonial da empresa. Como seu estoque é mínimo, por nãooferecer produtos e sim serviços, esse aumento deverá ter como pilar o volume de vendas.Para isso, será necessário que a empresa comece a trabalhar com prospecção de clientes.

2. Instalações insuficientesA DV Informática possui, em suas instalações, duas salas: administração e técnica.

Para a demanda que a empresa opera, atualmente, este espaço tornou-se insuficiente. Na sala da administração, falta espaço para receber clientes que, eventualmente, vão

até a empresa. Basicamente, duas pessoas ocupam a sala: o proprietário (quando não está ematendimento externo) e a auxiliar administrativo. Como a sala é pequena, podem ser recebidas, no máximo, duas pessoas, ficando razoavelmente acomodadas. Também, a rota de

atendimentos do dia fica exposta na administração, por falta de espaço na técnica, que temsuas paredes ocupadas por armários de ferro. Pelo mesmo fator ± falta de espaço ± algumas peças ficam guardadas em um balcão de ferro, aberto, na sala da administração,influenciando, inclusive, na estética da empresa.

A segunda sala, ocupada pelos técnicos da empresa, está com pouco espaço paratrabalhar. O lugar é pequeno, tem suas paredes ocupadas por armários de ferro, onde sãoguardados os materiais de serviços e equipamentos em manutenção. A mesma sala serve paraos serviços técnicos, depósito e local de descarte de partes e peças.

Por se tratar de um imóvel familiar, onde residem os pais do proprietário, umaampliação do local seria inviável, visto que afetaria a vida do casal, no que tange a decisões e preferências. Sugere-se, então, a locação de um imóvel exclusivo para a empresa.

5 Capital de giro: Capital de giro, em linguagem contábil e comercial, é o conjunto de bens de uma empresaformado pelos recursos monetários indispensável à sua operação, produção e comercialização, representados pelo dinheiro disponível (imediato e em curto prazo) e pelo estoque de produtos (GITMAN, 2004).



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Um imóvel com quatro salas, sendo uma ampla, um banheiro e uma garagem, se fazfundamental e suficiente à empresa. Como já comentado, é a DV Informática quem vai até ocliente e a empresa não realiza venda de partes e peças. Então, a futura instalação pode ser emum bairro, o que se torna positivo à empresa em dois aspectos. Primeiro, porque locações em bairros têm um custo sensivelmente menor, em relação à região central da cidade. Depois, porque anula o problema de estacionamento, tanto para a equipe técnica quanto aos clientesque, eventualmente, visitam a empresa. Com a redução no valor da locação, a empresa pode,tranqüilamente, investir em segurança (alarme e monitoramento, por exemplo).

A primeira sala seria ocupada pela recepção, primordial a toda empresa,independentemente do seu tamanho, por se tratar do primeiro contato de quem está chegandoao estabelecimento. O segundo espaço viria a ser da administração. Este local também é

fundamental, visto que a empresa necessita de um local apropriado para tratar de assuntosdiversos (particulares e coletivos). Ainda, esta sala serviria para receber clientes, fornecedorese parceiros da empresa em geral, quando necessário. Uma terceira sala, preferencialmente próxima à sala ampla, seria ocupada como depósito e descarte. A equipe técnica teria, então, asala ampla para trabalhar. Ali seriam montadas bancadas para a execução dos serviços, assimcomo também armários para guardar os equipamentos em manutenção.

Acredita-se que, com essa mudança, a empresa ganhará em desempenho, tanto profissional quanto financeiro, visto que terá um bom ambiente físico para trabalhar a um

custo dentro de suas possibilidades. Além disso, a imagem que as pessoas formarão aochegarem às instalações da DV Informática será de total profissionalismo e empresa sólida.

3. Escassez de mão-de-obra qualificada no mercadoEncontrar mão-de-obra qualificada tem sido um desafio à DV Informática. Seu atual

quadro possui um vasto conhecimento na área de informática, prestando um serviço dequalidade. O citado desafio está em encontrar profissionais adequados ao perfil do quadrofuncional atual. O mercado está repleto de profissionais da área de informática, mas defasado

quando se buscam diferenciais nestas pessoas.De acordo com a empresa, técnicos existem muitos, mas profissionais são raros e os

bons já estão alocados em alguma empresa. Na visão da DV Informática não basta oconhecimento técnico, porque isso qualquer curso oferece. É preciso ter além:comprometimento, ética, conhecimento de mercado e alinhamento dos objetivos profissionaiscom os organizacionais. Atualmente, com o mercado globalizado e intensamente competitivo,



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ter uma força de trabalho altamente comprometida e competente, é manter uma vantagemcompetitiva (DESSLER, 2003).

A empresa não admite que um técnico coloque na nota de serviço um item que nãofoi realizado, assim como também não permite que se troquem peças desnecessárias ± zelando por um comportamento ético. Também, deseja que a equipe ³vista a camiseta´, abrace ascausas da empresa como se fossem suas e zele pela imagem da DV Informática ± comprometimento. É fundamental que o profissional saiba onde está atuando, a que clientelaatende, bem como que tipo de atendimento deve prestar ± conhecimento de mercado. Ainda, aempresa precisa de profissionais que tenham objetivos profissionais alinhados aos dela, poissó assim será possível transmitir sua cultura e atingir seus objetivos.

Diante disso, sugere-se à DV Informática que no lugar de buscar um profissional

pronto, com experiência e vasto conhecimento, contrate um iniciante na área, para que sejamoldado de acordo com os seus interesses. Tendo em vista que o conhecimento técnico básicoo curso (técnico ou superior) ensina, o ³algo a mais´ que a empresa busca pode ser passado pela própria. A experiência e o conhecimento de caso podem ser passados pelo proprietário eseu supervisor técnico. A cultura que deverá ser transmitida entrará na vida do novo profissional naturalmente, alinhando seus objetivos aos da empresa, sem maiores esforços.Para isso, pode-se sugerir a técnica deC oaching . Trata-se de um relacionamento que envolveduas pessoas (o líder e o subordinado) representados peloC oach e o aprendiz. A essência do

C oaching está no valor que ele agrega às pessoas que interagem. Ele está baseado numvínculo que impulsiona talentos, cria competências e estimula potencialidades. OC oaching lidera, orienta, guia, aconselha, treina, desenvolve, estimula e impulsiona o aprendiz. Este, por sua vez, aproveita o impulso e a direção para aumentar seus conhecimentos, aperfeiçoar os jáadquiridos, bem como deslanchar seu desempenho (CHIAVENATO, 2006). Entretanto, antesde iniciar um processo deC oaching , deve ser observado se o colaborador está realmentedisposto a empenhar-se no processo, se ele faz parte dos planos da empresa, se a pessoa possui as aptidões necessárias ao cargo e, ainda, se a missão da empresa está de acordo

(GOLDSMITH, LYONS, FREAS, 2003). Os mesmos autores sugerem passos iniciais para o processo deC oaching , explanados a seguir:

y Identificar atributos para o funcionário que a empresa estará aconselhando;y Determinar quem poderá fornecer f eedback de conteúdo significativo;y Fazer a coleta do f eedback ;y Analisar os resultados;



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y Desenvolver um plano de ação;y Pedir ao funcionário que responda ao avaliador;y Desenvolver um processo de acompanhamento contínuo; ey

Analisar os resultados e recomeçar.O Quadro 1, a seguir, reúne os estágios do processo deC oaching ,

concomitantemente ao o quê fazer e o quê evitar.

Estágio do processo de

Coaching O quê fazer O quê evitar

Estabelecer a necessidade deC oaching

Fazer perguntas paraentender as razões para oC oaching , o processo de

C oaching e as expectativasda direção.

Assumir ou supor, adotar uma atitude negativa (auto-

realizável).

Reunir-se com oC oach

Fazer perguntas aoC oach ,revelar-se totalmente,discutir expectativas.

³Seguir o programa´,cegamente (certificar-se deque o programa é seu), nãocontar nada.

Coleta de dados e avaliaçãodas necessidades

Pensar nos pontos fortes efracos, rever as avaliações

passadas de desempenho,solicitar f eedback dos outros, pedir aos outros que participem para o seu benefício, agradecer-lhes pela ajuda.

Desempenhar um papel passivo (para ver o que o

C oach vai inventar), ter amente fechada ou discutir osachados doC oach , ficar nadefensiva, ser passivo/agressivo (concordar, masnão cumprir).

Desenvolver um plano deC oaching Ser um participante pleno.

Escolher metas que sejamfáceis ou seguras, não incluir os outros, ser irrealista sobreo que pode ser conseguido.



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Executar o plano deC oaching

Tentar novoscomportamentos, monitorar-se, trazer questões eobservações para as reuniõescom oC oach .

Avaliar com base naatividade e não nosresultados, tratá-lo como³tarefa feita´ e seguir emfrente.

Avaliar o progressoSolicitar f eedback , revisar metas conforme necessário.

Quadro 1 ± Estágio do Processo deC oaching. Fonte: GOLDSMITH, Marshall; LYONS,Laurence; FREAS, Alyssa.Coaching : o exercício da liderança.Rio de Janeiro: Campus,

2003.

Crê-se que, agindo assim, a empresa manterá a qualidade de seu quadro técnico,

assim como também ganhará parceiros ao seu negócio. O cliente continuará percebendo amarca DV Informática em cada colaborador, pois este estará moldado aos interesses eobjetivos da empresa.

4. Falta de divisão nas funçõesA atual divisão de funções da DV Informática está sobrecarregando a equipe técnica.

Conforme citado no item 2.3, o proprietário da empresa, Daniel Darol da Silva é, ao mesmotempo, o responsável financeiro, técnico e comercial. Vinícius Vanacor Menegassi e RenatoPreigschadt de Azevedo são técnicos e auxiliam Daniel nas suas funções de atendimento esupervisão técnica. Vanessa Preigschadt Martins é auxiliar administrativo, com váriasatribuições acumuladas. Frente a este cenário, se faz de extrema importância a adequaçãodestas funções, bem como novas contratações.

Começando pelo proprietário da empresa, Daniel Darol da Silva, com curso superior em Sistemas de Informação, além dos demais cursos como, por exemplo, rede e cabeamento,sua função deverá ser estratégica. Ele conhece seu negócio, o mercado e o serviço de formaímpar. Precisa, portanto, estar em contato com seus clientes, realizando a supervisão dosserviços e traçando as estratégias da empresa, bem como acompanhar de perto as finanças.

No que se refere à equipe técnica, esta deve cuidar exclusivamente da execução dosserviços de atendimento técnico. Participar, sim, das reuniões para discussões sobre serviços eatendimentos aos clientes, mas tendo como foco a execução dos serviços da melhor forma.Além disso, com a demanda atual da empresa, se faz necessária a contratação de, pelo menos,



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mais um técnico. Esse novo profissional, como já mencionado, pode ser um iniciante, a fimde se dar início ao processo de transmissão da cultura organizacional.

Quanto a auxiliar administrativo, suas atribuições devem ser divididas com umarecepcionista. Antes disso, na parte administrativa deve trabalhar um profissional da área. Aatual colaboradora tem formação em Enfermagem, que não se trata de área afim. Aqui aempresa tem duas opções: contratar um Administrador ou um técnico da área auxiliado por uma consultoria empresarial. Para a recepção sugere-se uma estagiária de Arquivologia, pelaorganização e tendência a ser paciente e cordial. No caso da empresa contratar umAdministrador (em regime CLT ou terceirizado/ consultoria), este basta para auxiliar a DVInformática no seu negócio como um todo. Na hipótese da empresa optar por um técnico emadministração, sugere-se a contratação de uma consultoria empresarial para orientar a

empresa ou, até mesmo, de um escritório contábil. Todavia, a empresa deve observar, analisar e ponderar a relação custosversus benefícios de cada opção.

Fazendo-se as análises necessárias, por se tratar de uma empresa de estrutura enxuta,recomenda-se a contratação de uma consultoria empresarial, que trabalhe diretamente com o proprietário da empresa, Daniel Darol da Silva. Além disso, existe sensível economiafinanceira ao se trabalhar com contratos de prestação de serviços, em virtude da liberação deencargos ligados à mão-de-obra. Ainda, em caso de descontentamento de uma das partes, basta rever o contrato ou simplesmente rescindí-lo. Ao passo que, num regime CLT, existem

valores tangíveis e intangíveis agregados, tornado todo o processo penoso e lento. O customensal de uma consultoria empresarial gira em torno do salário de um técnico da área (cercade quinhentos reais). Deve-se observar que o custo fixa em um valor, diferentemente do queocorre no regime CLT, onde incidem férias, décimo terceiro salário, horas extraordinárias(quando ocorrem), entre outros. No caso da estagiária para a recepção, seu custo total pode ser fixado em quatrocentos reais (média paga de bolsa-auxílio aos estagiários de curso superior, por trinta horas semanais). A empresa pode, ainda, para um primeiro momento, contratar umestagiário de Administração para as duas funções (administrativo e recepção), reduzindo um

provável custo mensal de novecentos reais, para algo em torno de quinhentos reais. Porém,deve atentar para o fato de que o trabalho administrativo não terá uma continuidade emvirtude da alta rotatividade gerada pela contratação de estagiários. O novo técnico eminformática pode ser pago pela sua produção, assim como também com salário fixo que destacategoria está girando em torno de setecentos reais.

Seja qual for a opção da empresa para restaurar este ponto identificado, ela estaráganhando. Suas opções acarretam em melhoria de desempenho e conseqüente aumento do



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faturamento. A organização desta estrutura é fundamental à empresa, visto que otimizará oandamento do trabalho. Da mesma forma as pessoas envolvidas produzirão mais, pelo fato deestarem focadas na sua função, cada uma na sua área, mas todas com os objetivos alinhadosaos da DV Informática.

Sugere-se à empresa que, antes de tudo, estabeleça o Perfil dos Cargos, onde serãorelacionados os conhecimentos, habilidades e as atitudes pertinentes. Para se chegar a este perfil, basta que se faça a estrutura do cargo, analisando suas exigências. Chiavenato (2006, p.245), propõe o esquema, a seguir:

Figura 1 ± Esquema simplificado de fatores e especificações. Fonte: CHIAVENATO,Idalberto.Recursos Humanos: o capital humano nas organizações.8 ed. São Paulo: Atlas,

2006.

Feito isso, pode-se partir para a aplicação da Técnica do ³C.H.A.´. Trata-se de ummétodo que descreve as principais características de um cargo, faz referência quanto ao papelque o ocupante do cargo deve exercer e é de caráter flexível e sem limitações. Essa ferramentaserve para recrutamento e seleção, identificação de necessidades de Treinamento eDesenvolvimento, avaliação de desempenho, definição de responsabilidades e competências

Fatores deespecificação

A. Requisitos mentais

B. Requisitos físicos

C. Responsabilidadesenvolvidas

D. Condições detrabalho

1. Instrução essencial;2. Experiência essencial;3. Iniciativa necessária;

4.

Adaptabilidade ao cargo;5. Aptidões necessárias.

1. Esforço físico necessário;2. Concentração visual;3. Destreza ou habilidade;4. Compleição física necessária.

1. Supervisão de pessoal;2. Material, ferramenta ou equipamento;3. Dinheiro, títulos ou documentos;

4. Contatos internos ou externos;5. Informações confidenciais.

1. Ambiente de trabalho;2. Riscos.



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necessárias ao cargo e referência para a definição de salários. Sua estrutura baseia-se em trêsetapas: missão da função, responsabilidades e competências (LEME, 2006).

Aplicando-se essa técnica à necessidade de mão-de-obra da DV Informática, pode-sesugerir o seguinte perfil, demonstrado no Quadro 2:

CARGO: TÉCNICO EM INFORMÁTICASUPERIOR HIERÁRQUICO: SUPERVISOR TÉCNICO

MISSÃO RESPONSABILIDADES COMPETÊNCIAS

y Prestar assistência técnicaem informática às empresas, primando pela excelência do

serviço, com qualidade ecredibilidade, visando asatisfação dos clientes.

y Verificar as necessidadesdos clientes;

y Realizar manutenção e/ouconserto de equipamentosde informática;

y Repassar ao departamentoadministrativo asinformações de serviço efaturamento.

y Conhecimentos: rede ecabeamento decomputadores, sistemasde informação,

manutenção deequipamentos deinformática em geral;

y Habilidades:criatividade,relacionamentointerpessoal,comunicação oral e

escrita, organização,raciocínio lógico, visãosistêmica, habilidade deouvir; solução de problemas.

y Atitudes: cooperação,flexibilidade, pró-atividade,empreendedorismo,integridade, ética,comprometimento,agilidade.

Quadro 2 ± Perfil do cargo de Técnico em Informática



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Isso, aliado ao conhecimento já adquirido em curso superior pelo empresário, poderáajudar a empresa a reestruturar suas funções e atividades. Tal procedimento se faz necessáriotanto quadro atual, como às novas contratações.

4.1.2 Pontos fortes

Na DV Informática foram identificados três pontos fortes, que serão descritos aseguir. Para cada ponto identificado serão sugeridas estratégias, a fim de evitar que estes percam seu poder de força, bem como melhorar o desenvolvimento da organização.

1. Conhecimento técnicoO atual quadro técnico da DV Informática possui um vasto conhecimento na área de

informática. Isso gera satisfação dos clientes, pois eles têm suas necessidades e desejossupridos, com segurança e qualidade. Os empresários confiam nos serviços prestados pela DVInformática.

Este ponto forte da empresa pode e deve ser mantido. Sugere-se, portanto, mais umavez, que os novos técnicos que serão contratados sejam treinados pela própria empresa,moldados de acordo com os seus interesses. O quadro atual tem condições de transferir o seu perfil aos novos contratados, bem como passar a cultura da empresa de forma natural egradual.

2. Serviço especializadoA DV Informática possui um diferencial no seu serviço: atende exclusivamente

empresas. Esse ponto positivo ajuda a empresa a manter o foco no seu negócio, gerando valor ao cliente. Sua busca constante está em oferecer mais do que assistência técnica em

informática: oferecer soluções tecnológicas aos seus clientes. Ao chegar a uma empresa o profissional da DV Informática vai além do serviço solicitado, ele procura saber do seu clientequal a sua atual necessidade, bem como o seu desejo para o seu negócio, no que se refere àtecnologia. De posse das informações, a empresa busca uma solução ao seu cliente, adequadaà realidade de cada um. Tendo isso em vista, pode-se afirmar que a DV Informática, ao buscar oferecer soluções aos seus clientes, presta, além da devida assistência, um eficiente e eficazserviço de consultoria em tecnologia.



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A sugestão que se dá à empresa neste ponto, é que permaneça neste ritmo decrescimento. Assim, dentro de alguns anos, virá a atender não só pequenas e médiasempresas, mas também as de grande porte. Afinal, a DV Informática oferece soluções emtecnologia e esse serviço pode ser oferecido a todas as empresas.

3. Visão de mercadoA visão de mercado da DV Informática, em relação ao serviço que oferece, é um

ponto forte e de extrema importância. O proprietário sabe exatamente qual é o seu negócio eaonde quer chegar. Daniel deseja manter uma estrutura enxuta, expandindo apenas onecessário para atender a sua demanda de forma plena. Com a sua experiência, conhece muito bem o mercado onde está inserida a sua empresa, além de ser muito bem relacionado com o

empresariado local (resultado do trabalho realizado em outras empresas).Para manter este ponto forte, sugere-se que Daniel Darol da Silva assuma sua

posição estratégica na empresa. Para isso, deve-se realizar a reestruturação de cargos e tarefas,sugerida anteriormente.

4.2 ANÁLISE SWOT

Diversos autores utilizam a análise SWOT6 em seus exemplos didáticos. Entre essesautores, nem todos oferecem um exemplo prático de aplicação ao planejamento estratégico.Então, utilizar-se-á a metodologia proposta por Bourgeois III; Duhaime e Stimpert (1999)apud Campomar (2006), propondo que em um primeiro momento se avalie a empresa emrelação aos pontos fortes e fracos (análise interna) e suas oportunidades e ameaças ambientais(análise externa). Em uma segunda etapa, sugere que se utilize da avaliação feita primeiramente para colocar a empresa em um dos quadrantes da matriz, mostrada na Figura 1.

6 Dos termos em inglês: Strengths, Weakness, Opportunities, Threats. Segundo Campomar e Ikeda (2006, p. 95)³em meados dos anos 1960, as discussões de classe nos cursos de política de negócios em Harvard focavam acombinação dos pontos fortes e fracos da empresa ± suas competências distintas ± com as oportunidades eameaças que enfrentavam no mercado. Essa estrutura, que veio a ser referido por SWOT, foi um grande passo,ligando explicitamente o pensamento competitivo a questões de estratégia´ (Bourgeois III; Duhaime e Stimpert,1999 apud Campomar, 2006).



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Figura 2 ± Matriz pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças: estratégias adjacentes.Fonte: CAMPOMAR, Marcos Cortez; IKEDA, Ana Akemi.O planejamento de marketing e a confecção deplanos: dos conceitos a um novo modelo.São Paulo: Saraiva, 2006 apud BOURGEOIS III, L. J.; DUHAIME,

Irene M. STIMPERT, J. L. Strategic management. A managerial perspective. P. 86. Forth Worth: HarcourtCollege Publishers, 1999.

Considerando a DV Informática nesta análise, percebeu-se que a empresa tem mais pontos fracos do que fortes, assim como precisa crescer para aproveitar suas forças internas.Também, possui muitas oportunidades no Ambiente, tais como ampliação e expansão daempresa, com poucas ameaças de contrapartida. A empresa está situada no primeiro quadranteda matriz, visto que tem fraquezas a superar e oportunidades a aproveitar.

Iniciando pelo capital de giro que precisa ser aumentado, essa fraqueza pode, aos poucos, ser eliminada através de um trabalho de prospecção de clientes. Para isso, seránecessário que o empresário opte em expandir seus negócios (estruturas funcional e física).Tal ação vem ao encontro à solução do item ³instalações insuficientes´, pois se está difícilatender a demanda existente com a estrutura física atual, pior ficará a situação caso oempresário decida partir para a prospecção de clientes, em prol do capital de giro. No que serefere à escassez de mão-de-obra qualificada, que prejudica o atendimento da clientela atual pela falta de pessoal especializado, fica a alternativa: se o mercado não oferece, contrate uminiciante e o molde de acordo com as suas necessidades e desejos. Em outras palavras, a DV



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Informática pode desenvolver o profissional dos seus sonhos, desde que este novo profissional atenda ao Perfil do Cargo que será descrito pela empresa através do esquemasugerido no item 4.1.1. Com relação à falta de divisão nas funções, a empresa precisa traçar ascompetências, habilidades e atitudes para cada cargo. Feito isso, deverá enquadrar o perfil decada colaborador neste conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, a fim de designar cada um para a função certa, eliminando distorções.

Quanto ao conhecimento técnico, ao serviço especializado e à visão de mercado, quesão os pontos fortes da empresa, devem ser usados na superação das fraquezas. Mais do queisso, na antecipação das oportunidades. Estas forças são diferenciações que irão ajudar na prospecção de clientes para aumentar o capital de giro, assim como também a formar seus próprios profissionais, já que têm experiência e conhecimento a serem transmitidos. Ainda de

posse dessas forças, a organização tem plenas condições de trabalhar pelo seu posicionamentono mercado, colocando a marca DV Informática como referência do seu ramo de atuação.

Sugere-se, então, que se passe à fase de combinação das partes, com o objetivo derecuperar as fraquezas, bem como perceber oportunidades do ambiente. Assim, apresentar-se-ão as estratégias empresariais, conforme Quadro 1, abaixo. Observar-se-á que os pontos fortesaparecerão repetidamente, mesmo que em menor quantidade do que os pontos fracos. Ocorreque se o trabalho da empresa tiver foco correto na aplicação das estratégias, objetivandoantecipar as oportunidades que o ambiente pode oferecer, a DV Informática conseguirá

superar suas fraquezas. Além disso, virá a ser referência no mercado onde atua.Mesmo que não venha a ser utilizada, a essência da contribuição desta proposta é, na

verdade, facilitar a sua compreensão. Como conseqüência, colaborar efetivamente com o processo de planejamento estratégico na empresa. Cabe ao empresário aproveitar asoportunidades, pois isto se traduzirá em longevidade e competitividade. O principal seráorganizar a empresa, no que se refere às estruturas funcional e física.

PONTOSFORTES

ESTRATÉGIAS(aplicar)

RECUPERAÇÃO DEAMEAÇAS

Conhecimentotécnico

Transmitir o conhecimento técnicoaos novos profissionais da empresa.

Visão distorcida da oferta demão-de-obra, crendo ser fundamental chegar à empresacom vigorosa ³bagagem´ profissional.



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Serviçoespecializado

Adotar procedimento claro eflexível caso a pessoa jurídicasolicite, atendimento doméstico, baseada na fidelidade à DVInformática.

Perder um cliente por ele sesentir pouco importante em nãoser atendido.

Visão de mercado

Aplicar, periodicamente, pesquisade satisfação (DV Informática econcorrência) com relação aoserviço prestado, preço e conduta profissional na hora de atuar. Alémdisso, acompanhar as tendências de

mercado com afinco.

Ter tanta certeza de conhecer intimamente o mercado ondeatua e acabar não acompanhandoas tendências, bem como asmudanças das necessidades edesejos do público-alvo.

PONTOSFORTES

ESTRATÉGIAS(aplicar)

ANTECIPAÇÃO DEOPORTUNIDADES

Conhecimentotécnico

Oferecer serviço de consultoria emsoluções tecnológicas, em contrato,como fator gerador de valor aocliente (não cobrar por este item,mas citá-lo em contrato como uma

³cortesia´).

Fidelidade à marca no mercadoonde atua.

Serviçoespecializado

Desenvolver o planejamentoestratégico a fim de manter o focono seucore business .

Fazer da marca DV Informáticareferência no mercado onde atua.

Visão de mercado Prospecção de clientes. Expansão do negócio.

PONTOSFRACOS

ESTRATÉGIAS(recuperação)

RECUPERAÇÃO DEAMEAÇAS

Baixo capital degiro

Levantar imobilização.Deixar de atender a umademanda importante por falta decapital para investimento.

Instalaçõesinsuficientes

Mudança para um imóvel que suprasuas necessidades atuais.

Falta de condições adequadas detrabalho.



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Escassez de mão-de-obra qualificada

Formar seu próprio profissional.Sobrecarga de trabalho aoquadro atual de profissionais.

Falta de divisão nasfunções

Reestruturação de funções e

atividades, traçando o Perfil de cadacargo e enquadrando os perfisatuais nas respectivas funções.

Confusões nos atendimentos àsdemandas técnicas eadministrativas, acarretando em prejuízos que poderão ser significativos.

Quadro 3 ± Estratégias empresariais

Feita a explanação do quadro das principais estratégias a serem aplicadas pela DV

Informática, sugere-se o estabelecimento de um plano de ação para fins de implementaçãodestas estratégias. Tal plano será direcionado aos responsáveis, conforme o item Plano deação, que será apresentado a seguir.

4.3 PLANOS DE AÇÃO

O presente item tem por objetivo estabelecer planos de ação para a DV Informática,com a finalidade de que ela venha, através da sua capacidade, atingir seus objetivoscorporativos.

Tais planos, conforme se pode observar no Quadro 4, abaixo, foram estruturadoscom os quatro itens, identificados como pontos a serem recuperados, de acordo com aexplanação do Quadro 3. A partir deles, indicou-se o prazo de seu cumprimento, identificou-se o responsável pela execução, assim como se relacionou como seriam as estratégias eestabeleceram-se os recursos necessários a essas ações.

Com isso, o que se almeja é que estes planos de ação venham de encontro aos

objetivos organizacionais. Fica, portanto, a critério da DV Informática, a decisão de utilizá-losou não.

OBJETIVO: AUMENTO DO CAPITAL DE GIROResponsável: Daniel Darol da Silva

Estratégia: Identificar onde a empresa está imobilizando o seu capital.Recursos: DRE e Balanço Patrimonial.



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ATIVIDADESMESES/2008

MAR ABR MAI JUN JULAnalisar DRE e Balanço Patrimonial. X

Realizar levantamento das contas. X XIdentificar onde a empresa está imobilizandoseu capital.

X X

Modificar estratégia financeira a fim deaumentar o capital de giro.

X X X X

OBJETIVO: REESTRUTURAÇÃO DE FUNÇÕES E ATIVIDADESResponsável: Daniel Darol da Silva

Estratégia: Traçar os conhecimentos, habilidades e atitudes que cada cargo exige,enquadrando cada perfil do quadro atual.Recursos: Conhecimentos adquiridos na sua graduação em Sistemas de informação, ondeaprendeu sobre gestão de pessoas e terceirização do RH.


MAR ABR MAI JUN JULLevantamento dos cargos atuais X XLevantamento do capital humano da empresa X XRevisão e descrição dos cargos necessários X XAvaliação da mão-de-obra existente/

necessidade (comparativo)X X

OBJETIVO: ESCASSEZ DE MÃO-DE-OBRA QUALIFICADAResponsável: Daniel Darol da Silva

Estratégia: Terceirizar a contratação (RH) e/ou formar seu próprio profissional.Recursos: Perfil traçado anteriormente e aumento do capital de giro.


MAR ABR MAI JUN JULLevantamento das empresas de RecursosHumanos.

X X

Decidir se forma o profissional ou se quer ele pronto.

X

Contratação da empresa escolhida. X XPassar o perfil traçado à empresa. X XContratar o profissional escolhido. X XOBJETIVO: INSTALAÇÕES INSUFICIENTES



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Responsável: Daniel Darol da Silva

Estratégia: Locar imóvel que atenda às necessidades da empresa.Recursos: Imobiliárias e aumento do capital de giro.


MAR ABR MAI JUN JULLevantamento das necessidades da empresa. XBusca por imóveis. X XEscolha do imóvel. XLocação. X

Quadro 4 ± Descrição dos planos de ação

Após a sugestão dos planos de ação, faz-se pertinente uma projeção para o futuro daempresa, que será apresentada no item seguinte: Ações para o futuro.

4.4 AÇÕES PARA O FUTURO

Neste tópico sugerir-se-ão ações futuras para a empresa, que serão divididas em dois

subitens, a saber: desenvolvimento do planejamento estratégico e Balanced S core C ard .

4.1.1 Desenvolvimento do planejamento estratégico

Para o Planejamento Estratégico não existe um modelo único, pois cada empresaopera em uma realidade singular, com suas características e peculiaridades. A lógica, porém, éa mesma: o levantamento de um diagnóstico, a seleção da estratégia e a formulação de um plano de ações.

A imagem de um processo aplicável somente às grandes organizações vem sendoeliminada há mais de dez anos. Prova disso, Perecin (1984), Fishmann e Almeida (1991) ePinheiro (1996) destacaram, em suas publicações, a aplicabilidade e a importância doPlanejamento Estratégico para pequenas empresas. Almeida (2001) sugere um processoorientado para as pequenas organizações. Tal modelo é composto por cinco etapas, a saber:



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1. Orientação: missão e vocação;2. Diagnóstico: aspectos internos, análise ambiental, campo de atuação e

estratégia vigente;3. Direção: estratégias e objetivos;4. Viabilidade: demonstração de resultados, balanço, mutações e índices; e5. Operacional: ações, cronograma.

Dentro desta idéia, pode-se dizer que a DV Informática está com todas as condições para desenvolver seu Planejamento Estratégico. Durante este estudo, das cinco etapas propostas no modelo do autor, três foram plenamente cumpridas, uma precisa ser desenvolvida e uma deverá ser revista. A orientação, o diagnóstico e a direção são itens cujoestudo está completo. Já a viabilidade necessitará de uma análise minuciosa e, em virtude

disso, o operacional deverá ser revisto, a fim de alinhá-lo ao resultado do estudo daviabilidade. Dentro do item ³orientação´, vale citar a missão da empresa, que foi definida dodecorrer deste trabalho: ³Of erecer soluções em tecnologia à pessoa jurídica, com qualidade e

credibilidade asseguradas´. Acredita-se, com isso, que a jovem organização tem uma vantajosa oportunidade a

ser aproveitada: crescer orientada pelo seu Planejamento Estratégico. É comum ver empresas,independentemente do porte, adotando este processo em momentos de crise, como umasolução a todos os seus problemas. A DV Informática, no entanto, tem a possibilidade de se

antecipar aos acontecimentos, desenvolvendo seu Planejamento Estratégico.

4.1.2 B alanc ed S cor e Car d

Ao se propor a implantação do Balanced S corecard (BSC), oferece-se um sistemade mensuração abrangente, que traduz os objetivos estratégicos da empresa num coerenteconjunto de indicadores de desempenho. Conforme os idealizadores e estudiosos do BSC,

Kaplan e Norton (2000), a filosofia proposta pelo BSC fundamenta-se em esclarecer atraduzir a visão estratégica, bem como comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.Acima de tudo, planejar, estabelecer metas e iniciativas estratégicas, melhorando o f eedback eo aprendizado estratégico.



42

De acordo com administrador Fernando Gomiero7, em artigo publicado na revistaHSN On-Line de 26 de março de 2007, para que a implantação desta ferramenta de gestãoseja bem-sucedida, deve-se obedecer a etapas básicas, como em qualquer outro projeto:

1. Definir a estratégia a ser adotada pela organização;2. Destrinchar a estratégia global em metas e objetivos para todos os setores,

detalhados e específicos tendo em vista as peculiaridades de cada um; e3. Colocar em prática tudo aquilo que foi planejado e formulado, aplicando,

executando e avaliando a execução da estratégia idealizada para a empresa.Deve-se ressaltar, ainda, que o desempenho da empresa, em relação às metas e

objetivos traçados, precisa ser mensurado. Para isso, utilizam-se mecanismos e indicadores previamente definidos para cada item, de maneira que o processo seja revestido de

transparência para todas as partes envolvidas. Os indicadores são indispensáveis para a corretaavaliação dos resultados intermediários do projeto, pois fornecem dados importantes aoandamento e apontam possíveis ajustes.

Os requisitos para a definição destes indicadores tratam dos processos de um modeloda administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas a visão e a estratégia empresarial:

y Finanças;y Clientes;y Aprendizado e crescimento;y Processos internos.

No caso da DV Informática, sugere-se indicador de desempenho financeiro (Capitalde Giro), que mensure e avalie a liquidez corrente da empresa, a fim de garantir sua saúdefinanceira em prol da execução das ações necessárias. Também, um indicador operacional(Pesquisa de Satisfação), demonstrando a qualidade do serviço e satisfação dos clientes,mensurando a quantidade e o nível de retrabalhos e reclamações.

Depois de desenvolvido o Planejamento Estratégico, dá-se essa sugestão à DV

Informática, afim de que suas perspectivas sejam analisadas pela contínua melhoria dos processos. Isso poderá acarretar no crescimento da empresa e de seus colaboradores, assimcomo permanece criando valor para o cliente. Vale ressaltar que a medição do desempenhovem a ser um permanente hábito de balancear os indicadores contábeis e os ativos intangíveis.

7 Administrador júnior, coordenador de planejamento e qualidade do Centro de Tratamento de Cartas eEncomendas dos Correios de Bauru e pós-graduando em Gestão Estratégica de Negócios pela UNESP-FEBBAURU (disponível em: <http://www.hsm.com.br/editoriais/estratégia/htm>. Acesso em 04 out. 2007,17:01:52).



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Afinal, o retorno de grande parte dos investimentos passa pela qualidade do serviço e,conseqüentemente, pela satisfação e fidelização dos clientes.



44

5 CONCLUSÃO

Independentemente do tamanho da empresa, uma gestão eficaz é fundamental, pois ainsolvência não escolhe porte. Construir o futuro, antecipar ameaças, aproveitar ao máximo asoportunidades, superar as fraquezas, são possibilidades fornecidas pelo PlanejamentoEstratégico. No estudo de caso da empresa DV Informática, que presta assistência técnica eminformática à pessoa jurídica, percebeu-se quão importante vem a ser esta ferramenta. Atravésdela, é possível identificar fatores significativos que no dia-a-dia, acabam passandodespercebidos. A ênfase do Planejamento Estratégico está em direcionar, identificar edesenvolver, muito mais do que estabelecer objetivos concretos ou em predizer o futuro(SILVA, 2003). Durante o estudo, foi possível, ainda, visualizar diversas obras, algumas commais de dez anos de publicação, específicas sobre Planejamento Estratégico para a pequenaempresa, confirmando que sua importância independe do porte da organização. Com vistas àefetiva aplicação efetiva dos conhecimentos adquiridos até o momento, no curso deAdministração de Empresas do Centro Universitário Franciscano, foi realizado o presenteestágio na empresa DV Informática, atendendo a disciplina de Estágio Supervisionado IV.Como objetivo geral, buscou-se propor uma revisão do Planejamento Estratégico da empresaem questão, em visando seu desenvolvimento e crescimento.

A DV Informática é uma empresa que presta serviços de assistência técnica eminformática, atendendo apenas à pessoa jurídica. Sua estrutura é enxuta, com um quadro

funcional formado por quatro pessoas: o proprietário, o supervisor técnico, o técnico eminformática e o auxiliar administrativo.

Observou-se, no decorrer do trabalho, que o ambiente externo oferece à empresamais oportunidades do que ameaças, pois a previsão de aquecimento do comércio foi umaconstante durante a construção do cenário econômico. E comércio aquecido se traduz emaumento da demanda de serviços para a DV Informática, uma vez que seus clientesnecessitarão da tecnologia em seu favor. As ameaças, por sua vez, serão naturalmente



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amenizadas na medida em que a empresa posicionar sua marca no mercado, como referênciaem seu ramo de atuação.

Constatou-se, também, que a empresa, mesmo enxuta em sua estruturaorganizacional e com pouco tempo de atuação no mercado, já apresenta problemas, tais comomá divisão das funções, escassez de mão-de-obra qualificada e baixo capital de giro.

Para sanar a questão da divisão de funções, sugeriu-se a elaboração do Perfil dosCargos, cada qual com a sua estrutura, a fim de que a DV Informática consiga superar estafraqueza. Pessoas focadas e alinhadas com seus cargos e suas respectivas funções ajudam àempresa se manter, também, alinhada com suas estratégias organizacionais. Também, a idéiade se implantar a técnica deC oaching pode vir a ser uma forte aliada da empresa, visto que seaplica a todas as dimensões de organizações, não sendo exclusiva das grandes empresas e seus

executivos.Avaliando a organização como um todo, notou-se a necessidade que a empresa tem

de crescer, de expandir seus negócios, devido ao mercado promissor e crescente demanda. Éneste momento que o empresário poderá se confrontar com o dilema do crescimento, íntimoassunto da economia. Tal questão trata do momento em que o empresário precisa optar emcrescer ou estagnar, denominando-se dilema por conflitar entre o que ele sonhava e o cenárioque está se apresentando. O proprietário da empresa estudada deseja manter uma estruturaorganizacional enxuta, mas sua demanda só aumenta. Tanto, que neste momento já se faz

necessária a contratação de mão-de-obra técnica e especializada. A empresa analisada chegoua um patamar em que precisa decidir se cresce, expande seu negócio, ou se anula sua marca para permanecer somente com a clientela atual.

A ação básica que a organização tem pela frente, para dar encaminhamento eembasamento aos seus planos estratégicos de ação, possui uma única base: o capital de giro, pois este quesito prevê o suporte financeiro para sustentar ações de ampliação da estrutura.Identificado como ponto fraco a ser superado, o baixo ativo circulante da empresa analisadaimpede as demais ações de recuperação de fraquezas. Mais do que isso, pode anular os pontos

fortes levantados neste estudo. Considerando que todas as ações propostas prevêem retorno deinvestimento em longo prazo, a DV Informática necessita de capital para realizá-las.Analisando-se suas Demonstrações de Resultado do Exercício e seus Balanços Patrimoniais(não liberados pela empresa para anexar ao estudo), percebeu-se que a empresa possui umsignificativo valor em imobilizado que poderia ser liberado. Como a empresa possui um baixoestoque, ela pode liberar capital circulante reduzindo a sua frota de veículos ou fazendo atroca de um carro por uma motocicleta. Possui, atualmente, dois carros e uma motocicleta.



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Considerando-se que os técnicos, normalmente, saem juntos quando utilizam o carro, sugere-se que a empresa transforme em moeda corrente um dos veículos. Assim, poderá utilizar estecapital para executar as ações que necessita no momento.

Deixa-se, finalmente, a visão de que a empresa não deve ter receio de crescer eexpandir seus negócios. O campo é promissor, a equipe é altamente qualificada, o serviço éespecializado e o empresário Daniel Darol da Silva conhece, de forma exemplar, o seunegócio e o mercado onde está inserida a sua empresa. Desenvolver o PlanejamentoEstratégico a fim de superar as fraquezas, antecipar ameaças e oportunidades, bem comoaproveitar os pontos fortes, será o primeiro passo rumo à consolidação da DV Informática nomercado onde atua. Sugere-se, ainda, que a empresa considere a possibilidade de partir parauma injeção de capital de giro, via capital próprio ou financiamento bancário. Foi possível o

empresário vislumbrar, desde já, que o serviço prestado pela sua empresa vai além deassistência técnica: oferece soluções em tecnologia.

Na medida em que se realizou este estudo, a acadêmica aprimorou sua identidade profissional, visto que possibilitou uma participação ativa no cotidiano empresarial. Também,acredita-se que a empresa DV Informática recebeu subsídios para atuar com segurança. Provadisto, que algumas ações sugeridas neste trabalho já estão sendo colocadas em prática pelaempresa. Neste estudo ficaram atestadas a seriedade e dedicação despendidas, bem como o profissionalismo de todas as partes envolvidas.



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50

Organograma da empresa hoje

Diretor (2)

Aux. Administrativo(2)

Oper. de monitoramento(3)

upervisor ni o( )



51

DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

Nome:Cargo:Função:Data:Local:

1. Quem é o seu cliente?

2. Qual o benefício que o seu cliente efetivamente procura no seu serviço?

3. Quem são e quais serão os seus concorrentes?

4. Quais são as tendências do seu negócio?



52

DEFINIÇÃO DA MISSÃO


1. O que faz a empresa?

2. Como ela faz?

3. Onde ela faz?

4. Com qual responsabilidade social?



53

IDENTIFICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS(considere como: Valores, Credo, Políticas ou Filosofia)


1.

Clientes:

2. Qualidade:

3. Segurança:

4. Responsabilidade empresarial:

5. Responsabilidade social:

6. Responsabilidade ambiental:

7. Educação continuada:

8. Ética:



54

ANÁLISE DE AMBIENTE


1. Quem são seus clientes?

2. Quem são seus concorrentes?

3. Quais são seus públicos relevantes?

4. Como funciona a cadeia de agregação de valor da sua empresa?

5. Quais são as competências competitivas da sua empresa?



55

DEFINIÇÃO DA VISÃO


1. Como você sonha a sua empresa?

2. Como sua empresa quer ser vista?

3. Aonde sua empresa quer chegar?

4. Em quanto tempo?



56

DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS


1. Crescimento:

2. Participação de mercado:

3. Produtividade:

4. Qualidade:

5. Inovação:

6. Resultado econômico-financeiro:



57

DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

Nome:Cargo:Função:Data:Local

1. O que a empresa é?

2.

O que a empresa faz?

3. Como a empresa está?

4. Onde a empresa está?

5. O que vem por aí?

6. Como vai afetar a empresa?

7. O que a empresa será?

8. O que a empresa fará?

9. Como e onde a empresa estará?



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Depois de respondidas as questões acima, para cada objetivo definido, anteriormente,trace uma estratégia:

a. Crescimento:

b. Participação de mercado:

c. Produtividade:

d. Qualidade:

e. Inovação:

f. Resultado econômico-financeiro:

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