Diagnóstico de la cultura organizacional y toma de su proceso …digital.univa.mx/cii/...de-la-cultura-organizacional-en-la-MIPyMES.pdf · En este estudio se analizan los factores

XVI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).

1

Diagnóstico de la cultura organizacional y su proceso de toma de

decisiones en las Micro, Pequeñas y Medianas empresas (MIPYMES) de la

Zona Metropolitana de Guadalajara, Jalisco. México ( ZMG).

Capítulo: 15. Pequeñas y Medianas Empresas.

Mtro. Gabriel Hernández Rodríguez, Mtro. Carlos Diez Arzate, Dr. Francisco Ernesto

Navarrete Báez,

Universidad del Valle de Atemajac. UNIVA Av. Tepeyac No. 4800 Col. Prados Tepeyac, Zapopan, Jal. CP 45050

Teléfono: 3134 0800 ext. 1876 y 1823

Correos electrónicos:

[email protected], [email protected], [email protected]

Comunicaciones: Mtro. Gabriel Hernández Rodríguez

[email protected]

Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Estado de México,

del 22 al 25 de mayo de 2012

mailto:[email protected]�





2

Resumen

En este estudio se analizan los factores asociados entre la cultura organizacional y la

forma de toma de decisiones en las micro, pequeñas y medianas empresas de la zona

metropolitana de Guadalajara, Jalisco. Identificando y describiendo los tipos de cultura

organizacional predominantes y cómo se relaciona ésta, con la forma de toma de

decisiones empresariales. Examinando los procesos, mecanismos o modelos aplicados

con un instrumento de desarrollo propio.

Palabras clave: Micro, pequeñas y medianas empresas, Cultura organizacional, Toma

de decisiones.

Abstract

This study analyzes the factors associated between organizational culture and how

decision-making in micro, small and medium enterprises in the metropolitan area of

Guadalajara, Jalisco. Identifying and describing the types of prevailing organizational

culture and how it relates to the way of making business decisions. Examining the

processes, mechanisms and models applied to a self-developed instrument.

Keywords: Micro, small and medium enterprises, Organizational culture, Decision-

making.


3

Introducción

En la zona metropolitana de Guadalajara Jalisco, predomina la actividad empresarial

tipificada como micro y pequeña empresa y en menor grado las catalogadas como

medianas y grandes empresas. Y los sectores económicos en orden de importancia son

el comercio, los servicios y la actividad industrial.

Una característica que se observa es que la mayoría de dichas unidades de negocio o

actividad empresarial son desarrolladas familiarmente y aun cuando se encuentran

configuradas bajo algún esquema de sociedad legal, no dejan de ser en el fondo

organizaciones de tipo familiar.

En 2010, el Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO), reporta que en las

estadísticas 2008, la Zona Metropolitana de Guadalajara (ZMG), junto con el resto del

Estado de Jalisco, es considerada como una entidad con nivel medio de competitividad

al ocupar la posición número 13 de las 32 entidades del país.

Es una variable que no contrasta respecto al cuarto lugar de Jalisco en la contribución

al PIB nacional. Ambos indicadores, son constantes en los últimos años, razón por la

cual el Gobierno del Estado implemento en 2007 el Programa Gran Alianza por Jalisco

(GAJ) con diversas mesas temáticas que buscan impulsar el desarrollo integral del

estado en forma acelerada.

La Universidad del Valle de Atemajac, en sus principios de participación con la

comunidad y atenta con el acontecer de nuestra región, tiende a contribuir desde la

academia con el desarrollo y crecimiento de los sectores productivos, buscando con ello

mejorar la condición humana y económica de la población. (DGA, 2010).

Para cumplir con ese objetivo, en la Investigación Institucional, se tiene el área de

Gestión empresarial, donde una de las líneas de investigación actual es: La Cultura


4

Organizacional y su relación con la toma de decisiones, la innovación, la competitividad

y la calidad de vida laboral.

Marco Contextual

a) La Zona Metropolitana de Guadalajara (ZMG), Se integra por seis municipios

conurbanos y dos más que sin ser conurbanos, por su ubicación inmediata se

consideran dentro del área de la zona metropolitana.

De acuerdo a los censos económicos y de población del Instituto Nacional de

Estadística Geografía e Informática (INEGI), en 2009 y 2010 respectivamente. Del

estado de Jalisco, los ocho municipios que conforman la ZMG, concentran el 60% de la

población (Tabla 1), el 56% de las unidades económicas empresariales y el 73% del

personal ocupado (Tabla 2).

Tabla 1 Población ZMG y Estado de Jalisco.

# Municipio Habitantes. (año 2010)

Participación

1 Guadalajara 1,495,189 34%2 Zapopan 1,243,756 28%3 Tlaquepaque 608,114 14%4 Tonalá 478,689 11%5 El Salto 138,226 3%

6 Tlajomulco de Zúñiga 416,626 9%

7 Ixtlahuacán de los Membrillos 41,060 1%

8 Juanacatlán 13,218 0.3%

Total ZMG GDL 4,434,878 100%

Participación ZMG en el Edo. 60.3%

Población total Jalisco 7,350,682

Población Nacional 112,336,538 100%Participación del estado respecto a Poblacion Nacional 6.5%Fuente: INEGI. Censo de Población y Vivienda 2010.


5

Tabla 2 Unidades económicas en el Estado de Jalisco y en la ZMG.Unidades

EconómicasPersonal ocupado

Total en el Estado de Jalisco 283,702 1,489,145 Total Zona Metropolitana de Guadalajar 157,368 1,089,097

Participación 55.5% 73.1%Guadalajara 84,672 560,275 Zapopan 33,152 282,211 Tlaquepaque 16,392 107,194

ZMG Tonala 13,089 44,562 Tlajomulco de Zúñiga 6,758 50,925 El Salto, Ixtlahuacán y Juanacatlán

3,305 43,930

Fuente: INEGI. Censos Economicos 2009.

No incluye unidades, ni empleados en actividades agropecuarias, ni de gobierno.

La ZMG tiene una fuerte influencia en la economía del país por su diversidad de

industrias, principalmente de las consideradas como las nuevas tecnologías de la

información y la comunicación, la industria en alimentos y bebidas, la Industria turística,

entre otras. (Seplan Jalisco, 2010).

b) Las micro, pequeñas y medianas empresas MIPYME.

Fong, & Robles, (2007), citando al Comité de Bolton (1971), y Julien (1998), señalan,

que el interés en el estudio de las MIPYME inicia a mediados del siglo pasado, y que la

primera publicación científica al respecto, fue generada en 1952, y hasta la década de

los setenta, deja de ser considerado como capítulo propio en la discusión de la teoría

económica, para tomar cierta autonomía.

Agregan además, citando a Storey, (1994), Burns (1996) y Julien (1998), que es en la

década de los ochenta cuando se acrecentó el interés en esta temática, impulsado por

la importancia que tiene este tipo de empresas en la creación de empleo, la innovación


6

económica, la generación de emprendedores, y la contribución en el desarrollo

económico de las naciones a largo plazo.

Rodríguez, (2008), establece que las pequeñas y medianas empresas desempeñan un

papel importante en la vida económica y social de la mayoría de los países. Y tomando

cifras estadísticas de diversos reportes de la Organización para la Cooperación y

Desarrollo Económico (OCDE) señala que, de 96 a 99% del total de las empresas de

los países miembros son MIPYMES, que contribuyen de un 40 a 70% de los nuevos

empleos, y aportan de 30 a 70% del producto interno bruto (PIB) en sus economías.

Fong, & Robles, (2007), explican que para la determinación de las MIPYME y su

clasificación. No existe una sola definición reconocida a nivel mundial de una MIPYME,

cada país aplica medidores diferentes conforme al tamaño de su economía.

En México los parámetros para la clasificación del tamaño de empresa, los define la

Secretaría de Economía en el Diario Oficial de la Federación del 30 de Junio del 2009

conforme a lo siguiente:

Tamaño Sector Rango de número de trabajadores

Rango de monto de ventas anuales (mdp)

Tope máximo combinado*

Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 hasta $100 93

Industria y Servicios

Desde 11 hasta 50 Desde $4.01 hasta $100 95

Comercio Desde 31 hasta 100Servicios Desde 51 hasta 100Industria Desde 51 hasta 250 Desde $100.01 hasta $250 250

Fuente: Secretaria de Economía en el Diario Oficia l de la Federación del 30 de junio del 2009.

*Tope Máximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%.

Tercero. El tamaño de la empresa se determinará a partir del puntaje obtenido conforme a la siguiente fórmula: Puntaje de la empresa = (Número de trabajadores) X 10% + (Monto de Ventas Anuales) X 90%, el cual debe ser igual o menor al

Tope Máximo Combinado de su categoría.

Tabla 3 Estratificación Mipymes

Pequeña

Mediana Desde $100.01 hasta $250 235


7

La contribución en la economía de México, las MIPYME constituyen un sector

estratégico para el desarrollo económico y social del país al contribuir con más del 52%

del PIB. (INEGI Censos Económicos, 2009).

Brito & Almonte, (2010), elaboraron un análisis sobre el rumbo de las MIPYME en

México con cifras preliminares del censo económico 2009 del INEGI, de donde se toma

el siguiente cuadro con información de las unidades económicas empresariales a nivel

nacional y personal ocupado:

Tabla 4 Participación de empresas según tamaño, 2008

Abs. % Abs. % Abs. %

Micro: 1.10 3,550,472 95.05 8,418,441 41.56 2,798,199 14.92Pequeña: 11 - 50 147,435 3.95 3,032,770 14.97 2,740,126 14.61Mediana: 51 - 100 18,437 0.49 1,289,689 6.37 1,140,171 6.08Grande: 101 y más 19,003 0.51 7,513,826 37.1 12,073,560 64.39Total 3,735,347 100 20,254,726 100 18,752,056 100* De acuerdo con la clasificación de la Secretaría de Economía para el sector servicios.** INEGI no reporta el valor neto generado, por lo que se tomó a las remuneraciones como una proxy del valorgenerado.Fuente: Brito y Almonte (2010), elaborado con datos de INEGI (2009).

Tamaño de empresa por número de empleados*

Unidades económicas Personal ocupadoTotal de

remuneraciones (mmdp)**

En la tabla 4 se observa y confirma que México al igual que la gran mayoría de los

países miembros de la OCDE es un país de micros, pequeñas y medianas empresas ya

que a nivel nacional el 99.5% de unidades económicas se clasifican en esos segmentos

y otorgan el 63% del empleo a la población económicamente activa ocupada.

Representando la mayor parte de la estructura productiva económica en términos de

establecimientos y generación de empleos.

Las MIPYME como generadores de empleo e ingresos, representan un factor

importante en la estabilidad social y económica de los países, sin embargo no tienen

capacidad de movimiento en los mercados internacionales, tienen restricciones para

acceder a los financiamientos que les permitan su desarrollo y crecimiento así como


8

limitantes para aprovechar al máximo las nuevas tecnologías de la información y las

comunicaciones. (Escobar Benítez, G., 2010).

Las MIPYME en Jalisco.

Jalisco es la cuarta economía más importante de México en base a su contribución del

6.3% al Producto Interno Bruto Nacional (PIB). Y por sectores de actividad económica,

los porcentaje de aportación al PIB estatal en el año 2009 son: Agricultura, ganadería,

aprovechamiento forestal, pesca y caza 6%, las Industrias Manufactureras aportan el

23%, el Comercio, restaurantes y hoteles 24%, los Servicios financieros e inmobiliarios

13% y los Servicios educativos y médicos 8%. (INEGI, 2009). Y en este contexto

resalta la figura de las MIPYME como principales fuentes generadoras de empleo,

productoras de bienes y servicios, que propician el crecimiento económico y bienestar

de la sociedad, ver cuadro número 5.

Con información del INEGI (2009), se determina que la estructura empresarial en

Jalisco es de 283,702 unidades económicas, con personal ocupado por 1´489 mil., con

la siguiente distribución por tipo de segmento:

Tabla 5 Establecimientos y personal ocupado en Jalisco.

Estratificación Establecimientos % ParticipaciónPersonal Ocupado.

% Participación

Total 283,702 100% 1,489,145 100.0%

Micro 248,767 87.7% 617,728 41.5%Pequeña 32,202 11.4% 353,800 23.8%Mediana 2,290 0.8% 221,836 14.9%Grande 443 0.2% 295,781 19.9%

Fuente: INEGI. Censos Economicos 2009.

No incluye unidades, ni empleados en actividades agropecuarias, ni de gobierno.

Donde observamos que el 99.8% lo constituyen las MIPYMES confirmando que en

Jalisco es el segmento empresarial más importante con un 80.1% del personal

ocupado.


9

Y en cuanto a la ZMG, las MIPYMES siguen siendo el 99.8% con un nivel de personal

ocupado de 72%, esto último debido a que es precisamente en la ZMG donde se

concentra igualmente el mayor número de grandes empresas a nivel estado de Jalisco.

Tabla 6 Establecimientos y personal ocupado en la ZMG

Estratificación Establecimientos % ParticipaciónPersonal Ocupado

% Participación

Total 157,368 100% 1,089,097 100%

Micro 145,969 92.8% 393,028 36.1%

Pequeña 9,277 5.9% 192,108 17.6%

Mediana 1,786 1.1% 195,127 17.9%

Grande 336 0.2% 308,834 28.4%

Del total del estado

55.5% 73.1%

No incluye empleados en actividades agropecuarias, ni empleados de gobierno y en otros tipos de unidades economicas. Fuente: Censos Económicos INEGI 2009

c) Cultura organizacional

Cultura Organizacional. La cultura vista desde la perspectiva empresarial u

organizacional, tiene su origen de análisis desde las ciencias sociales, con la

antropología y la sociología, en este último partiendo desde la teoría de las

organizaciones, la teoría de la administración y las teorías del comportamiento

organizacional. (Podestá, P., 2006).

Una organización es una herramienta que utilizan las personas para coordinar sus

acciones con el fin de obtener algo que desean o valoran […] es la respuesta a una

necesidad humana y el medio de satisfacerla. (Jones, 2008). Estas muestran una

evolución similar a la vida de los seres humanos; nacen, evolucionan, se transforman y

mueren.


10

Delacerda-Gastélum, (2009), menciona que el tema de la cultura entró en la teoría

organizacional en los años ochentas, aun cuando a mediados del siglo XX ya habían

considerado la relevancia del comportamiento social en las organizaciones citando a

Mayo (1945) y los estudios comparativos sobre cultura corporativas de Japón y Estados

Unidos en el estudio de la administración y liderazgo organizacional de Ouchi, (1980;

Peters y Watreman (1982); Pasquale y AThos (1981).

Teoría organizacional, es el estudio de cómo funcionan las organizaciones y cómo

afectan y se ven afectadas por el ambiente en el que operan, comprender como operan

es el primer paso en el aprendizaje de cómo controlarlas y cambiarlas para que puedan

crear riqueza y recursos de manera eficiente. March,(1994) y Jones, (2008). Al igual

que la estructura la cultura organizacional evoluciona y se puede administrar mediante

el diseño y el cambio organizacional.

Chiavenato (2009), al hablar del comportamiento organizacional y la dinámica del éxito

en las organizaciones. Se refiere al estudio de las personas y los grupos que participan

y actúan en las organizaciones. Se ocupa de la influencia que todos ellos ejercen en las

organizaciones y de las influencias que las organizaciones ejercen en ellos.

Para Jones (2008), la Cultura organizacional, es el conjunto de normas y valores

compartidos que controla las interacciones entre los integrantes de la organización y

con los proveedores, clientes, y otras personas externas a la misma. La cultura

organizacional es formada por las personas que integran la organización, por la ética de

la misma, por los derechos laborales que otorga y por el tipo de estructura que utiliza.

Fombrun (1984), argumenta que los procesos de negociación inter-organizacionales se

facilitan cuando se comparten culturas organizacionales con sistemas de valores y

creencias que son comunes, beneficiando sus intereses comunes. Y Porter (1980),

sostiene que es mayor el grado de intensidad de la rivalidad entre organizaciones en la

medida en que se incrementa la diversidad de los sistemas de valores y creencias de

las partes involucradas.


11

Vargas, (2007) cita que para los años sesentas, el campo de la psicología

organizacional ya se encuentra bien diferenciado de la psicología industrial, según

reportan Bass (1965) y Schein (1965), enfatizando el trabajo de grupos y usando el

enfoque sistémico para toda la unidad organizacional. Desde los 80´s las

investigaciones se han desarrollado en varias etapas, iniciando con la identificación de

la cultura como una variable que tiene una importante función en el desempeño

humano en las organizaciones.

Deal & Kennedy, (1986) sugieren un modelo de cuatro tipos de cultura organizacional y

sostienen que una cultura fuerte desarrolla ventajas competitivas provocando el interés

de los consultores y administradores en estrategias de cambio organizacional que

buscan lograr ventajas competitivas en la organización. Vargas (2007), afirma que

desde entonces, las investigaciones han cambiado de énfasis y contenido,

concentrándose en un primer momento en la explicación conceptual y posteriormente

en su práctica.

La cultura es un tema ampliamente estudiado, Sánchez, Alonso, & Palací (1999),

señalan sobre el mismo, que no existe un consenso general sobre lo que significa el

término cultura y que los investigadores desarrollan paradigmas que influyen no solo en

las definiciones de conceptos importantes sino en el enfoque global para el estudio del

fenómeno. Y citan a Schein (1990) diciendo que una posible razón de esta diversidad

de enfoques es que la cultura se encuentra en la intersección de algunas ciencias

sociales y refleja algunas influencias de estas disciplinas especialmente de la

antropología, sociología, psicología social y conducta organizacional.

De los diversos investigadores sobre cultura organizacional, Davis & Newstrom, (2003)

aportan para este trabajo, dos conceptos que parecen ser los más aceptados

actualmente para describirla: La cultura organizacional, a veces llamada atmósfera o

ambiente de trabajo, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que

comparten sus miembros. Es lo que crea el ambiente humano en el que los empleados

realizan su trabajo.


12

Y el de Vargas (2007) que señala: la cultura organizacional o corporativa, comprende

los códigos de conducta permitidos en las organizaciones los cuales son aprendidos por

los individuos a través de procesos terciarios de socialización.

En una síntesis de los conceptos de cultura organizacional, se logra reducir la expresión

a lo manifestado por Instituto para el Fomento a la Calidad Total (IFCT, 2011): Cultura

Organizacional es el conjunto de creencias, valores, políticas, normas,

comportamientos, mitos, lenguaje, símbolos y conductas, que representan la forma de

ser de una organización.

Tipos de cultura organizacional, a través del análisis y descripción de la cultura

organizacional desarrollado por diversos autores como Robbins(2004), Cameron &

Quinn (1999), Hellriegel (1999), Greenberg & Baron (1997), Deal & Kennedy (1986),

muestran en su momento y circunstancias una gama amplia sobre la tipología de la

cultura organizacional, siendo la más aceptada en la actualidad, la clasificación que

realizan Cameron & Quinn (1999), que reconocen en su modelo de diagnostico cuatro

tipos de cultura organizacional; Cultura Jerárquica, Cultura de Mercado, Cultura de

Clan, y Cultura adhocrática. Y para medir el tipo de cultura organizacional dominante en

la empresa generaron un instrumento de evaluación conocido como OCAI

(Organizational Culture Assessment Instrument).


13

Tabla 7 Tipos de Cultura organizacional

La cultura clan / de la familia. La organización es considerada como un lugar muy agradable para trabajar donde la gente es colaborativa. Es como una familia extendida. Los líderes, o los jefes de la organización, son considerados como mentor y quizás incluso figuras parentales. La organización se mantiene unida por la lealtad o la tradición. El compromiso es alto. La organización hace hincapié en el beneficio a largo plazo del desarrollo de recursos humanos y concede gran importancia a la cohesión y la moral. El éxito se define en términos de sensibilidad a los clientes y la preocupación por la gente. La organización hace especial hincapié en la participación de trabajo en equipo, y el consenso. Así como en la flexibilidad y discreción en vez de la estabilidad y el control

La cultura adhocrática. Consideran a la organización como un lugar dinámico, emprendedor y creativo. La gente se siente orgullosa y está a asumir riesgos. Los líderes son considerados innovadores y tomadores de riesgo. El elemento que mantiene unida a la organización es el compromiso con la experimentación y la innovación. El énfasis está en mantenerse a la vanguardia. La organización a largo plazo hace hincapié en el crecimiento y la adquisición de nuevos recursos. El éxito significa ganar productos únicos y nuevos servicios, diferenciación. Ser un líder de producto o servicio es importante. La organización anima a la iniciativa individual y la libertad.

La cultura jerárquica. La organización es un lugar muy formal y estructurado para trabajar. Con procedimientos de gobierno definidos en lo que hace la gente. Los líderes se enorgullecen de ser buenos coordinadores y organizadores, son eficientes. Mantienen una buena organización con funcionamiento cohesionado. A largo plazo interesa la estabilidad y el rendimiento con operaciones eficientes. El éxito se define en términos de entrega confiable, la programación sin problemas, y bajo costo. La gestión de los empleados tiene que ver con un empleo seguro y predecible. Valoran la normalización, el control, y una estructura bien definida por la autoridad y la toma de decisiones. Los líderes eficaces en las culturas jerárquicas son aquellas que pueden organizar, coordinar, y controlar a las personas y procesos.

La cultura de mercado. Es una organización orientada a los resultados cuya principal preocupación es hacer el trabajo. La gente es competitiva y orientada a los objetivos. Los líderes son los controladores del conocimiento. Son duros y exigentes. El fundamento que mantiene unida a la organización es el énfasis en ganar. La reputación y el éxito son las preocupaciones comunes. El objetivo a largo plazo está en las acciones de la competencia y el logro de objetivos y metas mensurables, el éxito se define en términos de cuota de mercado y penetración en el mercado. Precios competitivos y de liderazgo en el mercado son importantes. En el estilo de la organización es difícil de conducir la competitividad, valoran la diferenciación sobre la integración, buscan un enfoque empresarial más eficaz.

Fuente: Cameron & Quinn.

d) Toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de acción

para resolver un problema específico. Stoner, Freeman & Gilbert, (1996), señalan que,

en la toma de decisiones se trata con problemas y un problema surge cuando el estado


14

real de las cosas no se ajusta al estado deseado. Rheault, (1973), especifica que una

decisión es la conclusión de un proceso de análisis por parte de la persona que decide.

La teoría de la decisión, encuentra sus bases en una combinación de disciplinas como

la estadística y teoría de las probabilidades, la psicología, economía, sociología, la

informática, etc. Con lo que se generan modelos de la situación del problema y las

acciones con sus probables resultados. Es igualmente un tema ampliamente estudiado

por diversos autores desde diferentes perspectivas disciplinares.

La distinción entre las teorías de decisiones normativas y descriptivas; la teoría de la

decisión normativa es acerca de cómo las decisiones deben tomarse, y una teoría

descriptiva es acerca de cómo las decisiones se hacen realmente por quien decide.

(Hansson, 1994).

Una clasificación de los tipos de decisión son: Las decisiones programadas o

estructuradas, su característica: son frecuentes y tienen establecido un procedimiento

de solución mediante normas y políticas, por lo tanto se dice que estas no son

complejas. Las decisiones no programadas o no estructuradas, cuya característica es:

no son frecuentes, representan un problema para el que generalmente se debe aplicar

un razonamiento especial fuera de los casos rutinarios. (Dieterlen, P., 1987).

Hansson, (1994), en su estudio sobre la Teoría de la Decisión, Una breve introducción.,

presenta un diagrama comparativo con las diferentes etapas del proceso de toma de

decisión planteados por Condorcet, Simon, Mintzberg, Brim.

El principal exponente de la teoría de la decisión racional es Herbert Alexander Simon

(1957) quien señala que la racionalidad personal está limitada por tres dimensiones: La

información disponible, La limitación cognoscitiva de la mente individual y el tiempo

disponible para tomar la decisión.

La teoría estadística de las decisiones, o teoría racional de las decisiones, es una teoría

que se desarrolló en las últimas décadas del siglo XX, que permite medir el grado en el

que sus resultados satisfacen el objetivo y objetivos especificados de antemano por la


15

persona o grupo de persona que tomaron la decisión. Y ésta se originó de otras tres

que son: la teoría de las preferencias y de la utilidad, la teoría de las probabilidades y la

teoría de la inferencia estadística. (Rheault, 1973).

La teoría estadística de las decisiones se divide en dos campos: la teoría de decisiones

individuales y la teoría de decisiones en grupo. Y en general se subdivide, según las

condiciones en que éstas se toman; Certidumbre, Riesgo o Incertidumbre.

Con el modelo anterior de toma de decisiones, se genera una matriz general de

decisiones, donde los cursos posibles de acción o las estrategias se denotan con y

con los estados de la naturaleza. Por lo tanto para cada estrategia factible y estado

específico natural habrá un resultado único, denotado por

Empleando la notación matricial, se construye una matriz rectangular en la cual cada

fila representa una estrategia específica y cada columna representa un estado de la

naturaleza, y en la intersección de la fila con la columna se ubica el resultado único

para cada alternativa.

A continuación se describe otro modelo para el proceso de toma de decisiones

planteado por Robbins (2004): 1. La identificación del problema. 2. Identificación de los

criterios de decisión. 3. Asignación de pesos o ponderaciones a los criterios de

decisión. 4. Desarrollo de alternativas. 5. Análisis de las alternativas. 6. Selección de

una alternativa. 7. La implantación de la alternativa. 8. Evaluación de la eficiencia de la

decisión

La toma de decisiones en el contexto de las organizaciones empresariales, se clasifica

en tres niveles jerárquicos de la entidad: A nivel operativo, donde las decisiones

generalmente son del tipo estructuradas y rutinarias. A nivel táctico, donde la decisión

depende de los jefes o gerentes de área e implica utilizar decisiones tanto estructuradas

o no estructuradas y contribuyen al control administrativo. Y el último nivel a cargo de la

Dirección donde las decisiones son mayormente no estructuradas y tienen que ver

principalmente con la planeación estratégica de la organización.


16

En el ámbito de la actividad empresarial que es la parte de nuestro interés, se observa

que la toma de decisiones actúa en todos los procesos y etapas de la administración

del negocio, y el resultado de éstas influye en el éxito o deterioro de los resultados

económicos de la entidad. Las organizaciones empresariales son entidades que se

supone disponen igualmente de la información del entorno en forma general, la

diferencia son las acciones que aplican tanto para procesarla como para hacer o dejar

de hacer.

Entonces se concluye que para el proceso de toma de decisiones la parte medular es el

acopio de información pertinente, la decisión tomada, su ejecución o acción, una

decisión sin este último elemento no cambia la situación del entorno y por último la

retroalimentación sobre el resultado final alcanzado, bien para evaluar y rectificar según

sea el caso. La toma de decisiones del nivel no estructurado o no programadas,

pueden ser tomadas en consenso por la alta dirección o por el director general de la

organización.

Las tecnologías de la información y comunicación (TICs), en apoyo a la toma de

decisiones en la empresa.

En la actualidad con los avances en las TICs., existen varios modelos de software

conocidos como Sistemas de soporte a las decisiones (DSS por sus siglas en inglés

Decision support system), diseñados para auxiliar a la alta dirección en la modelación y

simulación de toma de decisiones, tanto en lo individual como en grupo, con la ventaja

de que esas herramientas no tienen límites de fronteras, tiempo o espacio. (IBM, 2010;

Turban, E., 1995).

Aún con esas herramientas lo que es evidente, es que el criterio de decisión del ser

humano hasta el momento no ha sido posible sustituirlo totalmente, estos sistemas lo

único que hacen es sugerir las líneas de acción más recomendables en base a las

experiencias o modelos matemáticos y estadísticos aplicados. (Laudon, J., 2006).

Thompson & Stolovitsky, (2008) con una visión global, definen una guía corporativa

para mejorar la toma de decisiones mediante las tecnologías de la información y


17

comunicación en las PYMES. En su estudio citan a Kielstra & McCauley, (2007)

quienes señalan que nueve de cada diez ejecutivos admiten tomar decisiones

importantes con información inadecuada.

El desarrollo de tecnologías para la Toma de Decisiones ha evolucionado

significativamente en los últimos años, sin embargo, muchos tomadores de decisiones

no están al tanto de estas capacidades tecnológicas ni convencidos de la necesidad de

modernizar sus procesos de decisiones, basados en los esquemas tradicionales

simplificados y de alcance local. (Cantú & Sellers, 2009).

En 2009, Cantú y Sellers, socios directores de aleph5, presentan un estudio donde

señalan cinco razones básicas para usar Modelos de Toma de Decisiones en los

Negocios. Y concluyen señalando la necesidad de ampliar el uso de Modelos y

Algoritmos para apoyar la toma de decisiones de negocio, que permiten hoy en día a

las organizaciones ser más proactivas, más ágiles y más adaptables en el entorno

económico y de competitividad global.

A continuación un análisis de las herramientas de Inteligencia de Negocios (BI:

Business Intelligence) disponibles para el apoyo en la toma de decisiones en la

empresa, en los tres niveles: Estratégico, Táctico y Operativo. (Sinnexus, 2010)

Business Intelligence (BI), es la habilidad para transformar los datos en información, y la

información en conocimiento, de forma que se pueda optimizar el proceso de toma de

decisiones en los negocios.

Los principales productos de Business Intelligence que existen hoy en día son:

• Cuadros de Mando Integrales (CMI); (BSC: Balance ScoreCard)

• Sistemas de Soporte a la Decisión (SSD); (DSS: Decission Soport System)

• Sistemas de Información Ejecutiva (SIE); (EIS: Executive Information System)

El CMI está diseñado para un uso principal en la alta dirección de la empresa. En tanto

que SIE es para el nivel Gerencia Media y el SSD tiene uso o aplicación para toda la

empresa.


18

Objetivos

• El presente trabajo pretende contribuir al conocimiento de los factores asociados

entre la cultura organizacional y la forma de toma de decisiones en las micro,

pequeñas y medianas empresas de la zona metropolitana de Guadalajara,

Jalisco.

• Identificar y describir los tipos de cultura organizacional que predominan en las

MIPYMES de la ZMG.

• Determinar cómo se relaciona la cultura organizacional con la forma de toma de

decisiones empresariales en las MIPYMES de la ZMG.

• Examinar y detallar los procesos, mecanismos o modelos de toma de decisiones

que se aplican en las MIPYMES de la ZMG.

Hipótesis

1. El tipo de cultura organizacional que prevalece en las MIPYME de la ZMG define

el nivel donde se toman las decisiones empresariales que impactarán a la unidad

económica.

2. Los modelos y herramientas utilizadas para la toma de decisiones en las PYMES

de la ZMG son determinantes en los resultados de su gestión empresarial.

Metodología


19

En este proyecto, aplicando un instrumento para levantamiento de información de

campo, entrevistamos a los responsables de las empresas, para determinar los rasgos

de la cultura organizacional y la manera en que se toman las decisiones en sus

organizaciones. Indagando sobre la forma en que éstas se toman; del proceso

cognitivo, del procedimiento interno que siguen y los efectos consecuentes a que se

enfrentan, de las ventajas del uso y tendencias actuales de las nuevas tecnologías de la

información y comunicación en la administración de los negocios.

a) Participantes

Esta investigación se hizo con 725 MIPYMES de la ZMG. Participan en la encuesta

inicialmente un grupo de 769 empresas de las cuales por diversos motivos se

descartan 44. El grupo fue seleccionado en un muestreo no probabilístico por

cuotas, de un total de 157,368 empresas que existen en la ZMG de acuerdo a lo

reportado por el INEGI en los Censos Económicos, (2009). Y son las encuestas

realizadas hasta el día 2 de Octubre de 2011, donde se observa que predominan

las micro-empresas con una frecuencia de 509 y un porcentaje de participación en la

muestra del 70% y en segundo nivel de relevancia se encuentran las pequeñas

empresas con un 21%, y 25 empresas medianas con un 3.5% de participación.

Las cuotas de participación fueron asignadas de acuerdo a la relevancia del

municipio y no de la integración de los segmentos conforme a la tipología de

clasificación señalada por la Secretaría de Economía, buscando con esto, que la

muestra fuera igualmente representativa en todos los municipios que conforman la

ZMG.

Inicialmente la muestra representativa de las MIPYMES de la ZMG fue seleccionada

mediante la aplicación de la fórmula estadística para población finita, con un nivel de

confiabilidad de 95.5% y un grado de error inicial de ±5% considerando que de

acuerdo al INEGI (2009) en la ZMG existen 157,368 unidades económicas


20

empresariales, se determina que la muestra base apropiada es de 393 Unidades

económicas empresariales.

Sin embargo, se decidió ampliar la muestra en base a un programa de colaboración

con alumnos de licenciatura que aprovechando la temática decidieron aplicar el

instrumento diseñado para un ejercicio de clase, dando como resultado el total de

encuestas mencionadas. Esto hace que el margen de error se reduzca a un 3.69%

factores que dan mayor seguridad en la calidad de la información procesada.

b) Instrumentos y procedimientos

Se diseño un instrumento apoyado en las definiciones conceptuales antes

revisadas, con el objeto de hacer el levantamiento de información en campo, mismo

que finalmente después de varias revisiones, quedó en 47 preguntas, donde

además de detectar aspectos de la cultura organizacional y la forma de tomar

decisiones se recogen datos demográficos, aspectos de innovación, de

competitividad, y aspectos de calidad de vida laboral, variables que consideramos

forman parte de un eslabón que marca la pauta del desarrollo empresarial en las

MIPYMES.

En el instrumento, para su elaboración se aplicaron los principios y criterios de

Moriyama, por lo que fue sometido a validación con cuatro expertos en el tema,

haciendo los ajustes recomendados. Las preguntas son tipo cerradas con cinco

opciones con la escala de Likert.

Posteriormente se seleccionó y capacitó a un grupo de 30 estudiantes a nivel

licenciatura con la finalidad de estructurar un equipo de trabajo de campo y dos de

servicio social para el soporte operativo en el proceso de captura de información

para el análisis estadístico con los programas de software Dyane (Santesmases) y

StatGraphics y su posterior interpretación por el equipo principal.


21

Se realizó un análisis previo a las base de datos de INEGI (2008) sobre el volumen y

características de las unidades de negocios de la zona metropolitana de

Guadalajara, que sirviera para determinar la muestra no probabilística por cuotas

para nuestro estudio.

El procedimiento de aplicación de las entrevistas a los dueños o gerentes de las

empresas, fue hecho durante el año 2011 con el apoyo de 30 estudiantes de

ingeniería industrial, que como parte de su desarrollo de habilidades en

investigación, fueron previamente capacitados en la temática y que demostraron

haber cursado previamente las materias de metodología de la investigación.

Los resultados de esta primera etapa fueron procesados con herramientas de

estadística descriptiva y en una segunda etapa se presentarán en otro documento

los resultados de la estadística inferencial incluyendo las demás variables del

proyecto completo.

Resultados y discusión

En esta primera fase se realiza un análisis descriptivo sobre la tipología de cultura

organizacional predominante entre las MIPYMES de la ZMG y su influencia en los

modelos y procedimientos seguidos en la toma de decisiones, que nos arroja los

siguientes resultados.

En los rangos establecidos para clasificar a las MIPYMES, se determina que un 35.5%

son empresas relativamente jóvenes, con 10 años de antigüedad y se concluye que el

promedio se encuentra entre los 15 y 16 años de operación. Lo que parece ser un

síntoma de la alta volatilidad en la existencia de este tipo de negocios.


22

En la variable tipo de empresa, se encontró con una frecuencia de 488 encuestas

equivalentes a un porcentaje de la muestra del 67.3% son empresas de tipo familiar,

donde el encargado del negocio es generalmente el represéntate de la familia y dueño

de la empresa, cuya cultura organizacional es altamente influida por las ideologías del

fundador, también se puede encontrar aunque en menor medida MIPYMES constituidas

mediante la figura de sociedad mercantil las cuales representan una proporción de

32.8% de la muestra obtenida.

El sector predominante dentro de la muestra obtenida de las MIPYMES de la ZMG es el

de servicios, el cual generalmente requiere de una menor inversión y por ese motivo es

preferido por la mayoría de las personas que se deciden a emprender un proyecto de

empresa, y también se detecta que el sector de servicios y comercialización conforman

hasta el 76% del total de la muestra.

En el 65% de las empresas, y debido a la tendencia que se muestra respecto a la

media se puede concluir que en las MIPYMES de la ZMG si se considera el recurso

intelectual de los empleados, en cuanto a propuestas de mejora pero debido a algún

factor relacionado con la cultura o políticas de la empresa, los proyectos no culminan de

manera adecuada.

La autocapacitación interna por medio de los empleados para los empleados, En esta

variable se detectan dos tendencias, la de mayor peso, es la que nos indica que dentro

de las MYPIMES de la ZMG se realiza una continua auto capacitación entre sus

empleados con un porcentaje de 68.7%. Lo que muestra una orientación y participación

al trabajo en equipo.

Programa de Calidad, ¿Cuenta con un programa/actividades para analizar y eliminar las

causas que generan un mal producto/servicio? 54% de las MIPYMES encuestadas, no

cuentan con un programa de calidad, en su mayoría se dedican a la prestación de


23

servicios o comercio a pequeña escala, no demuestran tener la capacidad y orientación

necesarias para realizar el seguimiento de un programa de calidad efectivo.

Manuales de organización y operación, sólo el 32.8% reporta tener manuales y también

una gran proporción de la muestra señalan que sus manuales no son los adecuados

para el proceso actual, con lo que se podría incurrir en unas condiciones de trabajo más

difíciles para los empleados y problemas en la inducción o capacitación y facilidades

para tomar decisiones rutinarias. Y el 57% de la muestra no registra especificaciones

escritas y detalladas de los productos que vende. Lo anterior denota una falta de

estructura y formalización de las actividades que pueden impactar en baja productividad

y altos costos operativos.

La toma de decisiones no rutinarias, como por ejemplo: la decisión en una nueva

inversión, el 67% de los encuestados menciona que lo hace mediante algún tipo de

estudio, sin embargo no cuentan con un modelo preciso para evaluar los impactos de

su decisión. Consideramos que este porcentaje es alto si aceptamos que no todas esas

empresas tienen implementado un modelo de toma decisiones y cuentan con la

información necesaria para realizar un estudio detallado con sus variables económicas

y administrativas.

Un promedio del 60% manifiesta que tienen implementada y documentada su misión y

visión, y siguen siendo vigentes. Y que todos los empleados participan activamente de

las metas del negocio aún cuando en forma contraria al hablar de presupuestos,

cuando estos se fijan, solo el 31% dicen llegar cerca de su objetivo presupuestal, lo cual

denota cierta falta de seguimiento constante de los presupuestos y de comunicación

frecuente en ese sentido con las áreas o personas responsables de su cumplimiento.

Lo anterior muestra una cultura no orientada a resultados

Respecto a la toma de decisiones diarias en la operación, el 60% se toman bajo el

criterio de una sola persona, dueño o director general y por orden de prioridades.


24

Tienden a ser agiles y en corto tiempo, lo cual sugiere que no existen métodos y

procesos de consulta. Y contrasta con lo señalado por Malcolm Gladwell (2005), sobre

las decisiones instantáneas por intuición, sin análisis extenso y racional, pero efectivas.

El 78% de las unidades empresariales encuestadas, acepta que las decisiones

importantes en la empresa, no programadas, son esporádicas y que no cuentan con un

modelo de acción para su análisis y evaluación previa, sin embargo indiscutiblemente

en la mayoría de ellas, un factor que incide frecuentemente es el uso de un análisis

simple bajo el criterio de los costos y beneficios económicos que puedan generar al

negocio.

En cuanto el ambiente o clima organizacional, el 93% expresa que se da en armonía, lo

que contrasta con una cultura organizacional tipo clan y de empresas familiares. Sin

embargo el 51% señala que los motivos por los que deja un trabajador su empleo son

de carácter personal y un 23% desconocen los motivos de la salida laboral, dos cifras

que en conjunto son muy elevadas y dignas de analizar por las empresas.

150 Unidades empresariales manifestaron tener computarizados entre un 51% y 75%

sus procesos administrativos y de operación y sólo 195 empresas los tienen en un

rango entre 76% y 100%, estos no están únicamente relacionados con la capacitación

en el uso del software sino también a la desconfianza que muestran hacia los sistemas

informáticos en cuanto a estabilidad, confiabilidad, precios por actualización y

mantenimiento.

En conjunto suman el 47% de las empresas analizadas, lo que resulta ser un buen

índice de modernización respecto a las TICs. Sin embargo se observa que son mínimas

las que se encuentran conectadas a la Internet con un 15.6%. Se considera que estos

son indicadores que ubican la tendencia de que en el futuro permitirán de alguna forma

la modernización de sus empresas en los sistemas de software que sirvan de apoyo

para la toma de decisiones.


25

Conclusiones

Sobre el tipo de empresas que prevalece en las MIPYMES de la ZMG, con base a los

resultados obtenidos del análisis descriptivo, en esta primera etapa se concluye y

confirma que estamos frente a un grupo de empresas que por su forma de constitución

son de carácter familiar, ya sea que operen en forma de personas físicas o morales. Y

en cuanto a la caracterización de la cultura organizacional, predomina la figura de

cultura tipo clan, donde la participación en las actividades y objetivos de la empresa son

altos junto con una integración y valores generalmente aceptados y compartidos por

todos los miembros.

Este tipo de empresas tiende a tener centralizado el poder y la toma de decisiones en

su mayor parte en el fundador o director general, dejando muy poco espacio al resto de

familiares involucrados en la administración del negocio. Y se toman en forma

tradicional por experiencia del responsable y buscando en primera instancia un costo

beneficio que sea satisfactorio para la economía de la empresa.

Esto sugiere además, que al no compartir el poder para la toma de decisiones de alto

impacto en la empresa, los problemas a que se enfrentan los directivos para la toma de

decisiones se deriven de la calidad, la cantidad y la puntualidad de la información.

Como resultado, las pymes de hoy en día están destinadas a tomar una serie de

decisiones sin la información adecuada con una frecuencia que resulta alarmante.

Sencillamente, los ejecutivos no disponen de la información pertinente necesaria para

tomar las mejores decisiones de manera puntual.

Y que a pesar del vertiginoso avance tecnológico y la cada vez mayor facilidad para

acceder a diversos sistemas de software que logran apoyar en forma automatizada con

información procesada para la toma de decisiones, se detecta que estas herramientas


26

no son conocidas o mencionadas por los entrevistados, con un desconocimiento

derivado de la falta de capacitación y los costos de adquisición.

La evolución en la aplicación de estas herramientas de tecnologías de la información en

las MIPYMES resultan imprescindibles en el mundo actual; para cambiar de un sistema

de administración tradicional a un sistema de administración en la sociedad de la

información y el conocimiento citada por Drucker (2002). Que permita tener empresas y

empresarios vigentes, con una cultura organizacional que contribuya en su desarrollo y

calidad en la toma de decisiones.

La cultura dominante en las MIPYMES de la ZMG es tipo clan y son coincidentes las

características marcadas por Cameron & Quinn (1999): se encuentran orientadas a la

colaboración entre sus miembros, el líder es un facilitador y orientador constante en las

formas de hacer las cosas, el valor rector de la organización es el compromiso. Las

reglas y normas se transmiten socialmente y no es necesaria su documentación. Por lo

tanto la hipótesis uno se demuestra plenamente.

En cuanto a la segunda hipótesis se confirma, este tipo de cultura influye en la forma de

tomar decisiones sin tanta rigidez o apego a modelos matemáticos o utilización de

software de apoyo a la toma de decisiones, donde prevalece el criterio del tomador de

la decisión, que generalmente es el dueño o director general de la organización, se dan

basadas en su experiencia y por intuición más que por razonamientos extensos y sin la

necesidad de justificarlas.

Para el futuro inmediato, en este proceso de investigación, en la siguiente etapa el

objetivo será ampliar el conocimiento sobre otras variables que sean sustanciales para

el entendimiento de la MIPYME y contribuir en los cambios de visión sobre las formas

de dirección y administración de dichos negocios. La propuesta será desarrollar un

análisis relacionando la Cultura Organizacional y la Toma de decisiones con la

Innovación, Competitividad y Calidad de vida laboral.


27

REFERENCIAS

Brito Cruz, L., & Almonte, L. D. (2010). Censos Económicos 2009 (cifras preliminares):

un breve análisis del rumbo de las Mipymes en México. Economía Actual Vol. III Núm. 2

Abril-Junio 2010. , 34-37.

Cameron, K. S. & Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and changing organizational culture.

USA: Addison-Wesley

Cantú, E., & Sellers, S. (2009). 5 Razones para usar Modelos de Toma de Decisiones

en su Negocio. Recuperado el 18 de enero de 2012, de aleph5.com:

http://www.aleph5.com/admin/articulos/S_F0_507195%20razones%20para%20usar%2

0modelos.pdf

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las

organizaciones. México: International Thomson Editores. 2da ed.

Davis, K., & Newstrom, J. (2003). Comportamiento Humano en el Trabajo.11a. Ed. México: Mc Graw Hill.

Delacerda-Gastélum, J. (2009). La estrategia de las latinas. México: LID Editorial Mexicana.

Dieterlen, P. (1987). Teoría de la elección Racional, Un ejemplo del individualismo

metodológico. México: Recuperado el 5 de marzo de 2010, de ITAM:

http://biblioteca.itam.mx/estudios/estudio/letras11/t/sec_1.html


28

Diario Oficial de la Federación (2009). Acuerdo por el que se establece la estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas. México: Secretaria de Economía. Recuperado el 19 febrero 2010. http://www.funcionpublica.gob.mx/unaopspf/doctos/comunes/dof090630se.pdf

Deal, T. E. & Kennedy, A.A. (1986). Culturas corporativas. Ritos y rituales de la vida organizacional. México: Addison Wesley Iberoamericana.

DGA (2010). Plan Institucional de Investigación 2010-2012 Sistema Universitario

UNIVA. Guadalajara: Universidad del Valle de Atemajac.

Drucker, Peter F. (2002). La gerencia en la sociedad futura. Bogotá: Editorial Norma.

Escobar Benítez, G. (2010). Los retos de las Pymes Mexicanas en La globalización.

Recuperado el 30 de Noviembre de 2010, de Academia Mexicana de Costos, A. C.

FCyA UNAM: www.eco.unne.edu.ar/contabilidad/costos/VIIIcongreso

Fombrun, C.J. (1984). The external context of human resource management. Strategic

Human Resource Management: 3-18. New York: John Wiley and Sons.

Fong, C., & Robles, C. (2007). La Pyme en México, Situación actual y retos

estratégicos. Guadalajara: Universidad de Guadalajara.

Gobierno del Estado de Jalisco. (2010). Zona Metropolitana de Guadalajara.

Recuperado el 18 de Noviembre de 2010, de http://www.jalisco.gob.mx/wps/portal/

Gran Alianza por Jalisco. (2007). Mesa de Competitividad. Recuperado el 18 de

Noviembre de 2010, de http://granalianza.jalisco.gob.mx/

Greenberg, J. & Baron, R.A. (1997). Behavior in Organizations. Upper saddle River,

N.J., Prentice Hall.

Hansson, S. O. (1994). Decision Theory. Stockholm: Royal Institute of Technology

(KTH).

Hellriegel, D., Slocum, J. & Woodman, R. (1999). Comportamiento organizacional, 8.

ed. México: International Thomson Editores, 1999.


29

IBM. (2010). Sistemas de soporte a las decisiones. Recuperado 18 de noviembre de

2011, de http://www.ibm.com/software/websphere/optimization/advanced-analytics/

IFCT, Instituto para el Fomento a la Calidad Total. (2010). Modelo Nacional para la

Competitividad de Micro y Pequeñas Empresas. México: Instituto para el Fomento a la

Calidad Total, A.C. www.competitividad.org.mx.

IMCO, Instituto Mexicano para la Competitividad A.C. (2010). IMCO. Recuperado el 18

de Noviembre de 2010, de http://imco.org.mx/es/

INEGI, Instituto Nacional de Estadística Geografía e informática, (2009) Censos

Económicos. www.inegi.gob.mx/ Última consulta febrero 18 de 2012.

INEGI, Instituto Nacional de Estadística Geografía e informática, (2010) Censos de

Población y Vivienda. www.inegi.gob.mx/ Última consulta febrero 18 de 2012.

Jones, G. R. (2008). Teoría organizacional. Diseño y cambio en las organizaciones. 5ta

Ed. México: Pearson Educación.

Laudon, J. & Laudon. (2006). Sistemas de información gerencial- Administración de la

empresa digital. México: Pearson Educación- Prentice Hall. .

March, J. G. (1994). A Primer on Decision Making: How Decisions Happen. New York:

The Free Press.

Podestá, P. (2006). Un acercamiento al concepto de cultura. Recuperado el 2 de Dic de

2010, de Universidad Eafi t, Colombia: www.esan.edu.pe/paginas/publicaciones/

Porter, M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors. New York, The Free Press.

Rheault, J. P. (1973 ). Introducción a la teoria de las decisiones con aplicación a la

adminsitración. México: Limusa (1982) 6ta Reimpresión.

Robbins, S. P. (2004). El Sistema de la Organización. En Comportamiento Organizacional (pág. 525). México: Pearson Editores.


30

Rodríguez, J. (2008). Fuentes de información para las pyme, en el ámbito internacional

y nacional... Gestión y Estrategia. Num.33 Ene-Jun 2008 , 47 -61.

Sánchez, J., Alonso, E., & Palací, F. (1999). El concepto de cultura organizacional, sus

fundamentos teóricos e investigación en España. Recuperado el 20 de Noviembre de

2010, de Revista de Psicología General y Aplicada. Universidad de Salamanca:

http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2498352

Seplan Jalisco. (2010). Plan Estatal de Desarrollo Jalisco 2030 (PED) año 2010 2da

Edición. Guadalajara: Gobierno del Estado de Jalisco.

Simon, H. (1957). A Behavioral Model of Rational Choice, in Models of Man, Social and

Rational: Mathematical Essays on Rational Human Behavior in a Social Setting. . New

York: Wiley.

Sinnexus (2010). BI SSD. Recuperado el 28 de noviembre de 2010, de

www.sinnexus.com

Stoner, J. A., Freeman, R. E., & Gilbert, D. R. (1996). Administración, 6ta. Ed. México:

Pearson.

Thompson, W., & Stolovitsky, N. (2008). Una visión global: guía corporativa para

mejorar la toma de decisiones mediante TI. Recuperado el 30 de Noviembre de 2010,

de Technology Evaluation Centers: www.technologyevaluation.com:

http://www.itnews.ec/documentos/guia_mejorar_toma_decisiones.pdf

Turban, E. (1995). Decision support and expert systems: management support systems.

Englewood Cliffs, N.J: Prentice Hall.

Vargas, J. G. (2007). La culturocracia organizacional en México, Edición electrónica.

Recuperado el 30 de noviembre 2010, www.eumed.net/libros/2007b/ 301

Documents

Diagnóstico de la cultura organizacional y toma de su proceso …digital.univa.mx/cii/...de-la-cultura-organizacional-en-la-MIPyMES.pdf · En este estudio se analizan los factores