Dezvoltarea cunoştinţelor în domeniul managementului · PDF fileCertificarea sistemului de management al calitatii ... • Declaratia documentată ‐ referitoare la politica în

1

Material suport pentru stagii de practică Dezvoltarea cunoştinţelor în domeniul

managementului calităţii

- Volum I -

2

CUPRINS

1. Sistemul de management al calității (SMC) ....................................................................................................3 1.1. Introducere ..............................................................................................................................................3 1.2. Standarde în domeniul calității ................................................................................................................3 1.3. Notiuni generale privind managementul calității ....................................................................................4 Principii de management al calității includ: ....................................................................................................6 1.4. Elementele sistemului de management al calității .................................................................................6

1.4.1.Responsabilitatea managementului de varf în SMC ......................................................................6 1.4.2. Managementul resurselor .............................................................................................................6 1.4.3. Realizarea produsului ....................................................................................................................6 1.4.4. Măsurarea, analiza şi îmbunătățirea .............................................................................................7

1.5. Documentatia sistemului de management al calității .............................................................................7 1.6. Metode şi tehnici pentru îmbunătățirea calității ....................................................................................8 1.7. Auditarea sistemului de management al calității ....................................................................................8 1.8. Certificarea sistemului de management al calitatii .................................................................................9

2. Managementul proiectelor .......................................................................................................................... 10 2.1. Introducere ............................................................................................................................................ 10 2.2. Fazele managementului proiectelor ..................................................................................................... 10

2.2.1. Inițierea proiectului .................................................................................................................... 10 2.2.2. Planificarea proiectului ............................................................................................................... 11 2.2.3. Executia proiectului .................................................................................................................... 12 2.2.4. Monitorizarea şi controlul proiectului ........................................................................................ 13 2.2.5. Finalizarea proiectului ................................................................................................................ 13

2.3. Documentatia proiectului ..................................................................................................................... 13

3. Managementul dezvoltarii unui produs nou ................................................................................................ 15 3.1. Introducere ............................................................................................................................................ 15 3.2. Fazele procesului de dezvoltare a noilor produse ................................................................................ 15 3.3. Elementele fundamentale ale NPD ...................................................................................................... 16 3.4. Instrumente pentru dezvoltarea produselor ....................................................................................... 17 3.5. Proiectul de executie al produsului ...................................................................................................... 17 3.6. Strategii de dezvoltare de noi produse ............................................................................................... 18

Bibliografie ......................................................................................................................................................... 20

3

1. Sistemul de management al calităţii (SMC)

11..11.. IInnttrroodduucceerree

Este definit ca fiind un sistem de management prin care se orienteaza şi se controleaza o organizație în ceea ce priveste calitatea. O alta definitie mai extinsa este data în standardul SR EN ISO 9000:2006: “Sistemul de management al calității este acea parte a sistemului de management al organizației, orientata catre obtinerea rezultatelor, în raport cu obiectivele calității, pentru satisfacerea necesitatilor, asteptarilor şi cerintelor partilor interesate, dupa caz”.

In Enciclopedia calității este data definitia : "Un sistem de management al calității (SMC) este ansamblul proceselor manageriale intre care sunt interferente, al documentelor asociate acestora şi al elementelor de natura structurala ale organizației, ansamblu al carui scop este orientarea şi controlul organizației în ceea ce priveste calitatea."

Sistemul de management al calității poate fi definit ca un ansamblu de acțiuni şi masuri planificate referitoare la calitate, care garanteaza că produsul realizat indeplineste conditiile de calitate prescrise de o documentatie elaborata în conformitate cu standardele europene (EN) sau internationale (ISO).

Dezvoltarea şi implementarea sistemului de management al calității include stabilirea:

• politicii referitoare la calitate şi a obiectivelor calității • planificarii calității • controlului calității • asigurarii calității • imbunatatirii calității.

11..22.. SSttaannddaarrddee îînn ddoommeenniiuull ccaalliittăăţţiiii Organizatia Internationala pentru Standardizare (ISO) a elaborat standarde pentru SMC începand din anul 1987, sub forma seriei de standarde ISO 9000:1987. Acestea au fost revizuite de mai multe ori, iar ultima revizuire majora a fost în anul 2000, creandu-se seria ISO 9000:2000. ISO a aprobat o revizuire minora, ISO 9001:2008.

‐ Standardul ISO 9001 cuprinde cerinte pentru elaborarea unui set de proceduri care sa acopere toate domeniile cheie ale unei organizații. De asemenea, el cuprinde cerinte pentru monitorizarea proceselor, asigurarea că sunt performanțe, verificarea disfunctionalitatilor care apar şi propunerea diferitelor masuri preventive şi corective , imbunatatirea continua a managementului.

Certificarea sistemului de management al calității nu garanteaza calitatea produsului sau serviciului final, ci doar calitatea proceselor care au loc în organizație ce duc la obtinerea acestui produs sau serviciu şi asigurarea satisfactiei clientului.

‐ Standardul ISO 14001 este standardul pentru sistemul de management al mediului şi a fost realizat pentru a putea ajuta organizațiile sa minimizeze modul în care procesele lor afecteaza în mod negativ mediul inconjurator precum şi a putea respecta legile şi regulamentele în vigoare. Standardul ISO 14001 specifica cerintele pentru stabilirea în cadrul unei organizații a politicii de mediu, pentru determinarea clara a

4

aspectelor şi impactului produselor/activitatilor/serviciilor organizatei asupra mediului, planificarea obiectivelor masurabile, acțiunile preventive şi corective , precum şi imbunatatirea continua.

‐ Standardul SR OHSAS 18001 cuprinde seria de specificatii privind sanatatea şi siguranta ocupationala şi a fost aprobat în scopul certificarii internationale a organizațiilor. Avantajele unui sistem de management conform ISO 18001 sunt : cresterea gradului de motivare a personalului prin îmbunatatirea securitatii şi sanatatii muncii, reducerea disfunctionalitatilor şi perturbarilor ce apar în procesele organizației, avantaje competitive precum renumele de „companie sigura şi de incredere”, evitarea "surprizelor" financiare legate de siguranta la locul de munca, prin implicarea activa a top managementului.

‐ Standardul SR EN ISO 27001 este standardul elaborat pentru a furniza un model pentru a putea stabili punerea în aplicare, operare, monitorizare, analizare, mentinere şi îmbunatatire a unui Sistem de Management al Securitatii Informatiei. Proiectarea şi implementarea intr‐o organizație a acestui standard este influentata de nevoile şi obiectivele acesteia, de cerintele de securitate, de numarul de angajati sau de structurile de organizare.

11..33.. NNoottiiuunnii ggeenneerraallee pprriivviinndd mmaannaaggeemmeennttuull ccaalliittăăţţiiii

Reprezinta activitatea de management desfasurata în directia dezvoltarii şi implementarii unui set de reguli şi instrumente care formeaza sistemul de management al calității şi care are drept scop asigurarea nivelului de calitate dorit pentru produsul companiei.

Managementul calității are trei componente principale:

• controlul calității ‐ parte a managementului calității orientată spre satisfacerea cerințelor calității • asigurarea calității ‐ parte a managementului calității orientată spre oferirea încrederii că cerințele

de calitate vor fi satisfăcute • imbunatatirea calității ‐ parte a managementului calității orientată spre creşterea capacității de a

satisface cerințele calității.

Etapele pentru dezvoltarea şi implementarea unui SMC :

• determinarea necesităților şi aşteptărilor clienților • stabilirea politicii şi obiectivelor calității • stabilirea domeniilor, proceselor, resurselor şi a responsabilităților • stabilirea şi aplicarea metodelor pentru măsurarea eficacității şi eficienței proceselor • stabilirea mijloacelor de prevenire a neconformităților şi eliminarea cauzelor acestora • stabilirea şi aplicarea unui program pentru îmbunătățirea continuă a SMC

Etape necesare a fi realizate în documentarea, implementarea şi mentinerea SMC :

Organizatia trebuie să managerieze toate procesele care compun SMC :

• să identifice toate procesele sistemului de management al calității şi să le aplice în întreaga organizație: procesele activitătilor de management, procesele de management al resurselor, procesele de realizare a produselor, procesele de măsurare, analiză, audit intern şi îmbunătățire, procesul de livrare a serviciului

• să determine succesiunea şi interacțiunea dintre aceste procese; • să determine criteriile şi metodele necesare controlului acestor procese;

5

• să se asigure de disponibilitatea resurselor şi informatiilor necesare pentru a sustine desfăşurarea şi monitorizarea acestor procese;

• să monitorizeze, să măsoare şi să analizeze aceste procese; • să implementeze acțiunile necesare pentru a realiza rezultatele planificate, conform cerintelor

clientilor şi să îmbunătățească continuu aceste procese.

Figura 1. Etape în documentarea, implementarea şi mentinerea SMC

Evaluarea SMC : dupa implemetare organizațiile trebuie să evalueze următoarele aspecte

• dacă procesele necesare sistemului de management al calității sunt definite şi procedurile sunt documentate

• dacă sunt desemnate responsabilităti • dacă procesele identificate se desfăsoară potrivit procedurilor documentate • dacă procesele sunt eficiente, astfel încât să permită obtinerea rezultatelor cerute.

Procesele activitătilor de managementul calității includ :

• stabilirea politicii referitoare la calitate şi a obiectivelor calității • planificarea calității • controlul calității • asigurarea calității • îmbunătățirea calității.

6

Principii de management al calității includ: • orientarea către clienti • leadership • implicarea personalului • abordarea ca proces • abordarea managementului ca sistem • îmbunătățirea continuă • managementul pe bază de fapte • relații cu furnizorii reciproc avantajoase.

11..44.. EElleemmeenntteellee ssiisstteemmuulluuii ddee mmaannaaggeemmeenntt aall ccaalliittăăţţiiii

Elementele (procesele) unui sistem de management al calității sunt structurate pe patru domenii:

□ responsabilitatea managementului □ managementul resurselor □ realizarea produselor/serviciilor □ măsurare, analiză şi îmbunătățire.

1.4.1.Responsabilitatea managementului de varf în SMC

Este componenta care: • defineste şi menține politica şi obiectivele în domeniul calității • promovează politica în domeniul calității pentru sensibilizarea, motivarea şi implicarea întregului

personal • asigură implementarea şi menținerea s.m.q. pentru atingerea obiectivelor calității • asigură disponibilitatea resurselor necesare • realizează analiza periodică a s.m.q. pentru creşterea calității produselor şi serviciilor

1.4.2. Managementul resurselor

Prin managementul de la cel mai înalt nivel, trebuie asigurate resursele necesare pentru a implementa şi a mentine sistemul de management al calității, referitor la:

• resurse umane (identificarea competentei, asigurarea instruirii, evaluarea eficacitătii instruirii, mentinerea de înregistrări referitoare la studii, experienta, instruirea şi calificarea fiecărui angajat

• infrastructura necesară pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului; • mediul de lucru, necesar pentru a realiza conformitatea cu cerintele produsului.

1.4.3. Realizarea produsului Se referă la ansamblul proceselor utilizate pentru a crea produsul. Acestea presupun următoarele

etape : • planificarea realizării produsului • proiectarea şi dezvoltarea produsului

7

• procesul de aprovizionare • procesul de producție şi procesul de furnizare a serviciului.

1.4.4. Măsurarea, analiza şi îmbunătăţirea

Este o etapă importantă în analiza performanțelor SMC implementat, având ca obiective : • demonstrarea conformitătii produsului • asigurarea conformitătii SMC • îmbunătățirea eficacitătii SMC.

Procesele corespunzătoare acestei etape sunt :

• monitorizarea şi evaluarea proceselor • monitorizarea şi evaluarea produselor • auditul intern • tinerea sub control a produselor neconforme • îmbunătățirea continuă a eficacitătii SMC.

11..55.. DDooccuummeennttaattiiaa ssiisstteemmuulluuii ddee mmaannaaggeemmeenntt aall ccaalliittăăţţiiii

Documentatia SMC evidențiază următoarele componente principale:

• Declaratia documentată ‐ referitoare la politica în domeniul calității şi obiectivele calități

• Manualul calității ‐ descrie sistemul de management al calității dintr‐o organizație şi are drept scop: ‐ comunică angajaților şi clienților politica şi obiectivele calității ‐ câştigă încrederea clienților externi ‐ îmbunătățeşte imaginea organizației ‐ stabileşte structura organizatorică şi responsabilitățile pe fiecare compartiment ‐ trasează circuitul informațional ‐ asigură disciplina şi eficacitatea operațiilor ‐ asigură instruirea angajaților şi îi conştientizează asupra importanței acestuia ‐ este document oficial pentru implementarea sistemului de management al calității şi pentru

efectuarea auditurilor interne sau externe.

Tipuri de manuale : ‐ la nivelul întreprinderii ‐ la nivel compartimental (comercial, producție, etc.)

• Planul calității ‐ documentul care specifică ce proceduri şi resurse asociate trebuie aplicate, de cine şi cînd pentru un anumit produs, proces sau contract. Planul calității descrie standardele, practicile calității, resursele şi procesele pertinente pentru un produs, serviciu sau proiect specifice

• Proceduri documentate ‐ specifică modalitatea de desfăşurare a unei activități sau prevede modalitatea de a proceda , de a ține sub control o activitate. In conținutul procedurii se specifică : ‐ scopul şi domeniul de aplicare ‐ ce trebuie făcut şi de către cine ‐ când, unde şi cum trebuie efectuată o activitate

8

‐ ce materiale, echipamente şi documente trebuie utilizate ‐ cum trebuie controlată şi înregistrată activitatea

Tipuri de proceduri : ‐ pentru sistemul calității ‐ operaționale

• Instructiuni de lucru ‐ descriu modul de efectuare a tuturor lucrărilor care ar putea fi influentate defavorabil de lipsa unor astfel de instructiuni;

• Formulare ‐ documente elaborate şi mentinute pentru a înregistra datele care demonstrează conformitatea cu cerintele sistemului de management al calității.

• Inregistrări ‐ documente prin care se mentionează rezultatele obținute sau se furnizează dovezi că activitătile au fost realizate.

11..66.. MMeettooddee şşii tteehhnniiccii ppeennttrruu îîmmbbuunnăăttăăţţiirreeaa ccaalliittăăţţiiii Sunt cunoscute sub denumirea de instrumentele managementului calității, fiind utilizate pentru

rezolvarea etapelor procesului de îmbunătățire. Acestea sunt :

• instrumente clasice ‐ se bazează pe metode statistice de control, care sunt : ‐ diagrama Pareto ‐ diagrama "cauză‐efect" (diagrama Ishikawa) ‐ histograma ‐ fisa de inspectie ‐ diagrama de corelație ‐ fisa de urmărire a datelor ‐ grafice pentru reprezentarea datelor ‐ diagrame de control (diagrama Xm‐R, diagrama p, diagrama np);

• instrumente noi ‐folosite pentru tratarea numerica a datelor, care sunt :

‐ diagrama afinitătilor ("diagrama KJ", elaborată de Kawakita Jiro) ‐ diagrama de relații ‐ diagrama‐arbore ‐ diagrama matriceală ‐ diagrama‐săgeată ‐ diagrama deciziilor de acțiune ‐ analiza factorială a datelor.

11..77.. AAuuddiittaarreeaa ssiisstteemmuulluuii ddee mmaannaaggeemmeenntt aall ccaalliittăăţţiiii Criteriile de audit sunt ansamblul de politici, proceduri sau cerinte utilizate ca referintă. Există trei

tipuri de audit: ‐ audit de primă parte ‐ audit intern, ‐ audit de secundă parte, ‐ audit de tertă parte.

9

Auditul intern este organizat, de regulă, cu personalul propriu al organizației şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi functionează eficient. Acestea trebuie să fie efectuate la intervale planificate, iar aceste audituri trebuie să se desfăsoare conform unor proceduri documentate.

Procedura managementului calității referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte : • cuprinsul, frecventa şi metodele auditurilor • responsabilitătile pentru realizarea auditurilor • regulile privind înregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de

vârf.

Procesul de auditare cuprinde patru etape: • pregătirea auditului sistemului calității; • efectuarea auditului; • elaborarea raportului de audit care include constatările auditului; • urmărirea acțiunilor corective.

Auditurile de secundă parte şi de tertă parte sunt audituri externe.

11..88.. CCeerrttiiffiiccaarreeaa ssiisstteemmuulluuii ddee mmaannaaggeemmeenntt aall ccaalliittaattiiii Certificarea SMC se efectuează în scopul de a se asigura încrederea că organizația este capabilă să

livreze/presteze produse/servicii pe baza unor standarde de calitate internaționale (ISO) si a altor documente normative. Certificarea sistemelor de management al calității se efectuează la nivel național sau internațional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat), pe baza standardelor ISO 9000 și a unor standarde specifice domeniului.

Ca urmare a certificării se realizează atât scopuri externe(satisfacția clienților, publicitate, aliniere la directive comunitare etc.), cât și scopuri interne (realizarea obiectivelor calității, creșterea eficacității și eficienței SMC, performanțe etc.).

Metodologia certificării sistemelor de management al calității (auditul de certificare) implică următoarele etape principale:

• pregătirea auditului de certificare; • examinarea documentelor SMC; • efectuarea auditului de certificare; • acordarea certificatului și supravegherea respectării condițiilor certificării (de exemplu, anual sau de

două ori pe an)

Certificarea calității se face prin acordarea Certificatului de conformitate și a Certificatului de capabilitate.

Certificatul de conformitate ‐ este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul, procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunității Economice Europene (EN).

Certificatul de capabilitate ‐ este un document eliberat de experții ASRO (Asociația Română pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiții organizatorice, dotare cu mijloace de producție și personal pentru a reproduce în serie produsele care au primit certificatul de conformitate. Există și posibilitatea de a nu se acorda certificarea, dacă SMC implementat nu satisface cerințele standard sau dacă nu pot fi aplicate acțiuni corective care să înlăture neconformitățile majore. În România cel mai important organism de certificare este Societatea Română pentru Asigurarea Calității (SRAC).

10

2. Managementul proiectelor 22..11.. IInnttrroodduucceerree

Managementul proiectelor consta în aplicarea cunostintelor, capabilitatilor, instrumentelor şi tehnicilor specifice pentru activitatile unui proiect, care au obiective, scopuri şi cerinte definite, referitoare la timp, costuri, calitate şi parametri de performanța, activitati considerate ca importante şi adecvate pentru finantare. Timpul, costul, calitatea şi performanțele sunt constrangeri pentru proiect.

Guvernul Romaniei în "Manualul de management al proiectelor", elaborat în anul 1998 il defineste ca fiind : "managementul de proiect consta în planificarea, organizarea şi gestionarea (controlul) sarcinilor şi resurselor, ce urmăreşte atingerea unui anumit obiectiv, în conditiile existentei unor constrangeri, referitoare la timp, resurse şi costuri".

In standardul SR ISO 10006:2005 se da următoarea definiție : "managementul proiectului include planificarea, organizarea, monitorizarea, controlarea, raportarea şi intreprinderea acțiunilor corective necesare tuturor proceselor proiectului, de care este nevoie pentru realizarea obiectivelor proiectului, în mod continuu."

Managementul de proiect este o disciplina dedicata planificarii, organizarii şi managerizarii resurselor pentru a ajunge la finalizarea cu succes a scopurilor şi obiectivelor specifice ale proiectului.

Un proiect este caracterizat de un efort temporar pentru crearea unui produs sau serviciu cu caracter de unicitate.. Aceasta caracteristica de a fi temporar contrasteaza cu procesele sau operatiile de producție care au caracter permanent sau semi‐permanent, acestea continuandu‐si existenta pentru crearea aceluiasi produs sau serviciu în mod repetat.

22..22.. FFaazzeellee mmaannaaggeemmeennttuulluuii pprrooiieecctteelloorr

In realizarea proiectelor acestea trebuie sa parcurga un numar de faze (etape) dupa cum urmeaza : □ inițierea proiectului □ planificarea sau dezvoltarea proiectului □ executia proiectului sau faza de producție □ monitorizarea şi controlul □ finalizarea (inchiderea) proiectului.

In proiecte cu elemente de cercetare ‐ dezvoltare semnificative, aceste faze pot fi suplimentate cu puncte de decizie (decizii continuare/abandonare) în care este dezbatuta şi decisa continuarea sau nu a proiectului.

2.2.1. Iniţierea proiectului

In faza de inițiere sunt realizate următoarele acțiuni: − autorizarea proiectul − numirea managerul (directorul) de proiect cu competente şi atributii − obiectivele şi scopurile proiectului

11

− angajarea resurselor (materiale şi umane) − baza de date a proiectului. Faza de inițiere mai este denumită şi definirea proiectului. In timpul acestei faze, solutia preferata

este evaluata şi optimizata. Dupa definirea proiectului, pot fi definite rezultatele cerute de diferitele parti interesate, care pot fi active tangibile sau intangibile şi pot fi reprezentate de desene, scheme, descrieri, modele, prototipuri, sisteme şi produse, precum şi de procese operationale, schimbari organizaționale, schimbari de resurse umane.

Obiectivele proiectului reprezintă starea finală sau finalitatea pe care managementul proiectului urmăreşte sa o atinga şi trebuie sa detalieze următoarele informatii :

− performanțele tehnice ale produsului sau serviciului creat/livrat prin proiect; − data pentru terminarea proiectului şi pentru inceputul şi sfirsitul fiecarei activitati; − costurile proiectului (bugetul); − criterii de acceptare.

2.2.2. Planificarea proiectului La o serie de proiecte, planificarea propriu‐zisa este precedata de o faza de pregatirea planificarii,

care include : − Specificarea performanțelor, precizeaza ce este de asteptat sa asigure produsul sau procesul care

vor fi proiectate. Aceasta specificare acopera atat intregul proiect, cât şi fiecare faza critica pentru realizarea obiectivelor generale.

− Studiul de fezabilitate pune în evidenta existenta sau absenta solutiilor în studiul asupra oportunitatii derularii unui proiect şi se bazeaza pe studiul de piata, studii tehnico‐economice succinte ale tehnicilor specifice, studiul de impact, studiul de rentabilitate. In studiul de fezabilitate sunt definite obiectivel proiectului şi sunt previzionate resursele necesare şi trebuie sa precizeze în principal:

cat va dura proiectul este realizabil (fezabil) proiectul cat va costa proiectul

Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele următoare ale proiectului.

Planificarea proiectului defineste şi rafineaza obiectivele de realizare a proiectului (termene, costuri etc.) şi selecteaza cea mai buna dintre alternativele de desfasurare a activitatilor pentru a atinge obiectivele propuse şi include :

− definirea şi descrierea obiectivelor de realizat − descrierea activitatilor generale sau particulare, respectiv stabilirea responsabilitatilor − planificarea resurselor necesare, atat umane, cât şi materiale − compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele necesare − stabilirea termenelor: identificarea dependentelor dintre activitati (a succesiunii lor), estimarea

duratelor activitatilor şi planificarea calendaristica, stabilirea datei de finalizare a proiectului, identificarea standardelor de calitate impuse

− estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate − stabilirea planului de management al proiectului, ca un ansamblu al tuturor proceselor

planificate, cu identificarea riscurilor şi a modurilor de management al acestora şi integreaza

12

toate planurile individuale cum sunt: planul calității, planul de management privind partile interesate, planul de comunicare în proiect, planul de achizitii, planul de contractare, planul rezultatelor.

Procesul de planificare a proiectului cuprinde : − identificarea activitatilor − estimarea duratelor şi resurselor − identificarea relațiilor şi dependentelor activitatilor − identificarea constrangerilor (de resurse, de timp) pentru programare − stabilirea programarii.

- Identificarea activitatilor ‐ orice proiect este descris ca un grup de activitati sau sarcini. O activitate este un element de munca, a carui executare poate fi incredintata unei persoane sau unei echipe şi poate fi subdivizata în sarcini care se caracterizeaza prin durate de timp identificabile, şi prin costuri previzionnale.

- Estimarea duratelor şi a resurselor necesare ‐ considerata că al doilea pas al procesului de planificare, urmăreşte sa identifice cerintele de timpi şi resurse pentru pachetele de lucrari şi pentru activitati.

- Identificarea relațiilor şi dependentelor activitatilor ‐ intre toate activitatile necesare pentru derularea proiectului exista anumite relații logice, care vor depinde de succesiunea logica a acestor activitati. Acestea sunt puse în evidenta prin diferite metode : Metoda diagramelor de precedenta (PMD), Metoda diagramelor prin arce, Metoda diagramelor conditionate, Sabloane de retele.

- Identificarea constrangerilor pentru programare ‐ care sunt de doua tipuri: cu constrangeri de resurse cu constrangeri de timp.

- Stabilirea programarii proiectului ‐ consta în analiza succesiunii activitatilor, a duratelor activitatilor, a necesarului de resurse.

2.2.3. Executia proiectului Executia proiectului este faza efectiva de executie a planului proiectului, perioada în care proiectul

este realizat sau produsul proiectului este fabricat, iar majoritatea bugetului proiectului va fi cheltuita pentru efectuarea acestui proces. In aceasta faza sunt implementate planurile, sunt distribuite informatii, se fac contractari.

Pentru executia proiectului sunt necesare instrumente şi tehnici, cum ar fi:

- Aptitudini şi cunostinte asupra produsului proiectului, asigurate de catre resursele umane ale echipei proiectului.

- Sistemul de autorizare a activitatilor este o procedura formala prin care se autorizeaza inceperea lucrului la diferitele activitati sau pachete de lucrari

- Sistemul informational pentru managementul de proiect este un sistem bazat pe tehnica de calcul şi consta din instrumente şi tehnici utilizate pentru a colecta, a integra şi a structura informatiile necesare managerilor şi factorilor executivi în luarea deciziilor şi controlul proiectului.

13

2.2.4. Monitorizarea şi controlul proiectului Monitorizarea şi controlul proiectului are rolul de a asigura ca obiectivele proiectului sa fie

indeplinite şi se realizeaza la timp şi identifica abaterile dintre planificarea initiala şi actualizari, pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de acțiuni corective, inclusiv prin repetarea proceselor de planificare, atunci cand este necesar.

Procesul de control al proiectului implica trei grupe de decizii: - monitorizarea proiectul, pentru a verifica progresul desfasurarii acestuia; - evaluarea performanțele proiectului, prin compararea observatiilor monitorizate cu planul

proiectului; - interventia în proiect printr‐o bucla de reactie inversa, pentru a efectua schimbarile care il vor

readuce la planul initial.

Rapoartele asupra performanțelor trebuie sa contina informatii asupra schimbarilor scopului, asupra programarii, asupra costurilor şi calității şi pot fi de tipul :

- liste de activitati, cu procentaje de indeplinire; - analize în timp ale proiectului; - grafice‐retea; - diagrame Gantt de esalonare calendaristica a activitatilor; - rapoarte de executie lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru proiecte pe termen

lung.

Pot fi utilizate diferite tehnici de analiza a performanțelor:

- analiza variantei: se compara rezultatele actuale ale proiectului cu cele planificate. - analiza trendului: implica examinarea rezultatelor proiectului în timp, pentru a determina dacă

performanțele se imbunatatesc sau se diminueaza; - analiza valorii realizate denumita şi analiza valorii castigate, se compara cantitatea de lucrari

planificate cu cea care s‐a realizat în realitate, pentru a determina dacă performanțele de costuri şi programare corespund cu ceea ce s‐a planificat.

2.2.5. Finalizarea proiectului

Finalizarea proiectului consta în acceptarea rezultatelor proiectului şi terminarea ordonata a acestuia. Finalizarea include:

- inchiderea administrativa care implica generarea, colectarea şi diseminarea informatiilor pentru terminarea proiectului şi consta din : rezultate arhivate, rezultate reutilizabile, rezultate acceptate (predate beneficiarului)

- inchiderea contractului : terminarea şi decontarea contractului, inclusiv rezolvarea oricaror probleme deschise şi include atat verificarea produsului final, cât şi actualizarea inregistrarilor care reflecta rezultatele finale şi arhivarea informatiilor pentru utilizari viitoare.

22..33.. DDooccuummeennttaattiiaa pprrooiieeccttuulluuii Documentele proiectului includ toate datele, informatiile, cunostintele necesare pentru a sprijini

activitatile proiectului, pe parcursul intregului ciclu de viata şi constau din : - rezumatul proiectului cuprinde informatii necesare pentru a sprijini demararea proiectului

14

- studiul economic al afacerii este un document esential care justifica montajul proiectului - planul de executie a proiectului care trebuie revazut şi up‐datat în timpul ciclului de viata al

proiectului - analiza post‐proiect sau analiza post‐implementare ‐ documente care dovedesc dacă au fost

realizate beneficii şi care ofera recomandari pentru imbunatatiri viitoare.

15

3. Managementul dezvoltarii unui produs nou

33..11.. IInnttrroodduucceerree Dezvoltarea de noi produse, DNP (în engleză New Product Development, NPD) este în marketing,

management și inginerie un termen utilizat pentru a descrie conceperea, construirea și aducerea pe piață a unui produs – sau procesul general de creare și evaluare a strategiei, organizării, generării conceptului de produs și de comercializare precum și proiectarea și construirea pentru condiții de piață a unui nou produs.

Forme de dezvoltare : • dezvoltarea de noi produse în propriile laboratoare sau compartimente de C‐D • încheierea de contracte de dezvoltare a noilor produse cu cercetători independenți, cu

universități sau firme de dezvoltare a noilor produse.

Categorii de noi produse : • produse noi pentru piață • noi pentru companie • complet noi care creează piețe total noi

Tipurile de produse noi pot constitui : • îmbunătătiri și revizuiri ale produselor existente; • extinderi ale liniilor de produse existente deja în desfacere; • produse noi pentru firmă sau noi linii de produse; • repoziționări de produse: produse existente, adaptate pentru noi utilizări sau aplicații; • produse complet noi: produse noi pe plan mondial, inovative; • reduceri de costuri: noi produse care oferă clienților performanțe similare, însă la costuri mai

scăzute.

33..22.. FFaazzeellee pprroocceessuulluuii ddee ddeezzvvoollttaarree aa nnooiilloorr pprroodduussee

DNP este un subiect important pentru discipline economice, marketing, teoria organizatiilor, managementul operatiilor si strategie. Procesul de dezvoltare a noilor produse include o serie de faze care sunt parcurse pentru a se ajunge în final la comercializarea produsului:

• generarea ideilor ‐ fază preliminară • screening‐ul (selectarea) ideilor ‐ eliminarea conceptelor de produse neviabile, înainte de

alocarea resurselor pentru dezvoltare. • dezvoltarea si testarea conceptului ‐ dezvoltarea detaliilor constructive si testarea conceptului

la consumatori potensiali • analiza economică ‐ estimează costurile, volumele de vânzări potențiale , profitabilitatea

probabilă, pragul de rentabilitate • testarea beta și testarea pe piață ‐ test în mediul real al utilizatorului pentru produse, pentru a

verifica toate funcțiile produsului în condiții normale de utilizare și pentru a descoperi eventuale defecte;

• implementarea tehnică ‐ execuția propriu‐zisă a proiectului noului produs • comercializarea ‐ implică lansarea și promovarea produsului pe piață

16

• calculația prețului noului produs – analiza costuri de producție, fixe și variabile, prognoza venituri și profit.

Aceste faze sunt aplicate in tarile europene in tarile americane este aplicat un alt concept care cuprinde 16 faze :

• identificare oportunitate de piață și un nou proiect • analize tehnice, de producție și marketing, ținte de costuri, volume de producție și niveluri de

prețuri. • elaborare specificații generale : propuneri de vânzări, specificații funcționale, obiectivele

service‐ului și mentenanței. • elaborare proiectul preliminar. • primele prototipuri, sunt testate caracteristicile produsului, inclusiv ale componentelor și

subansamblurilor ce vor fi folosite. Pentru produse cu module de calcul electronic va fi evaluat software‐ul și va începe testarea.

• analiza preliminară a proiectului : sunt evaluate procedurile de testare, capabilitățile de fabricare și asamblare, țintele de costuri,

• elaborare proiect intermediar, desene de producție, prototipuri pe baza acestor desene. • testări pe această construcție intermediară, revizuiri, analiza cerințelor pentru fabricație,

asamblare și testare, estimatii de marketing si de fixare preturi. • definitivare constructia finală, specificatii, standarde, tolerante, garantii, planificarea calitătii si

desenele de productie • construire exemplare ale productiei de probă, într‐un mediu de fabricatie real sau simulat. • definire proceduri de expediere si service. • studii de capabilitate asupra masinilor, echipamentelor si proceselor. • instruire supraveghetori si personal de productie. Sunt derulate experimente‐pilot, utilizând

probe (exemplare) din productia curentă. • revizuire constructie finală, teste pentru produse, software (dacă este cazul), echipamente,

procese, facilităti etc, se decide lansarea în fabricatie a sculelor si facilitătilor în concordantă cu aprobarea si definitivarea reviziei constructiei finale.

• confirmare anunturi marketing, manualele de informare asupra produsului, publicatiile de service si mijloacele de training.

• produsul este lansat în productie.

Gradul de aplicare pentru fiecare fază din succesiunea menționată va depinde de produsul specific, de starea de complexitate a acestuia și de gradul de abatere față de predecesorii săi.

Este de observat că în timp ce metodologia europeana (Pahl și Beitz) este concentrată pe procesul de proiectare a produsului, metodica generală Nord‐Americană menționată este focalizată pe managementul întregului ciclu de proiectare + producție, până la faza finală de lansare a produsului în producția de serie sau de masă.

33..33.. EElleemmeenntteellee ffuunnddaammeennttaallee aallee NNPPDD Un sistem NPD are trei elemente fundamentale: generarea de variante, selectarea lor și elaborarea

cu reguli de succesiune (de exemplu care reflectă constrângeri tehnice). Elementele fundamentale ale NPD sunt:

• un proces de generare a variantelor‐ care identifică noi combinații de tehnologii, procese și oportunități de piață, prin căutare, prototipuri, noi idei, idei exterioare (ex. prin benchmarking);

17

• un proces de selecție ‐care alege cele mai promițătoare dintre noile combinații, pentru investiții ulterioare (financiare, manageriale, fizice și/sau de resurse umane), conform unor criterii de selecție: cota de piață, prezența pe piață, riscuri, strategie etc.;

• un proces de transformare ‐ care transformă (dezvoltă) oportunitățile în bunuri economice și cunoștințe codificate (încorporate în proiect) ‐produse sau servicii care vor fi oferite clienților; în acest proces este prezervată experiența anterioară în ceea ce privește arhitectura produselor, componente transferate de la alte produse, principii de proiectare, tehnologii utilizate etc.;

• un proces de coordonare ‐care asigură fluxul de informații, colaborarea și cooperarea între mai multe părți, implicate în activitățile NPD.

33..44.. IInnssttrruummeennttee ppeennttrruu ddeezzvvoollttaarreeaa pprroodduusseelloorr

Există două categorii de instrumente pentru sprijinirea dezvoltării produselor : instrumente de

proiectare si instrumente de management. Instrumentele de proiectare sunt:

• Proiectarea asistată de calculator (CAD); • Vizualizare si marcare (software)(Visualization/View& Mark‐up); • Ingineria asistată de calculator (CAE); • Fabricatia asistată de calculator (CAM); • Inspectia si testarea asistate de calculator; • Prototiparea rapidă.

Instrumentele de management al dezvoltării produselor sunt: • Managementul proiectelor; • Managementul cerințelor; • Automatizarea procesului NPD; • Managementul datelor produsului (Product Data Management).

33..55.. PPrrooiieeccttuull ddee eexxeeccuuttiiee aall pprroodduussuulluuii Proiectarea produsului finit se concretizează în „Documentația tehnică de execuție” care se

compune, în România, dintr‐o documentație de bază (constructivă) și o documentație tehnologică.

Documentația de bază (constructivă) este formată dintr‐o parte scrisă și o parte desenată

Partea scrisă conține: • memoriul de prezentare care conține o prezentare a produsului, a destinației și a domeniului său de

utilizare; • breviar de calcul de exploatare conține calcule pentru stabilirea caracteristicilor și performanțelor

produsului, pe baza condițiilor de exploatare: calcule energetice, termice, hidraulice,electrice etc., cu indicarea consumurilor specifice;

• breviar de calcul de dimensionare cuprinde justificarea dimensiunilor și a materialelor indicate, precum și a performanțelor de fiabilitate și a condițiilor de mentenanță;

• cartea tehnică, care cuprinde mai multe informații esențiale asupra funcționării, montajului, reparării, transportului la beneficiar, cât și întreținerii și controlului periodic al produsului fabricat. În cartea tehnică sunt indicate destinația, descrierea și caracteristicile produsului, performanțele produsului (viteză, putere, capacitate, siguranță în funcționare, durată normată de funcționare, consumuri de utilități, termen de garanție), condițiile de exploatare (umiditate, lumină, temperatură, vibrații, noxe, întreținere, reparații), condiții de întreținere ‐piese de schimb necesare, condiții de transport, manipulare, depozitare, ambalare, montaj; Calitatea produsului (clasa de calitate, STAS‐ul sau tipul);

18

• caietul de sarcini , document în care sunt specificați toți parametrii tehnici ce caracterizează funcționarea produsului, condițiile de omologare și recepție a produsului fabricat;

• lista materiilor prime și auxiliare, a accesoriilor, semifabricatelor, reperelor, pieselor și subansamblurilor care intră în componența produsului finit, în care se precizează caracteristicile, furnizorii, calitatea (STAS‐uri, codul etc.), cantitatea;

• catalogul pieselor de schimb care pot fi comandate.

Partea desenată conține următoarele documente:

• borderoul cuprinde enumerarea desenelor pieselor care fac parte din proiectul produsului,a documentelor scrise și a fișelor de modificare cuprinse în proiectul tehnic.

• desenele de execuție ale tuturor elementelor componente ale produsului finit (subansambluri, piese, repere) , având toate datele necesare pentru execuția acestora;

• desene de ansamblu ale produsului finit, precum și desenele subansamblurilor de ordin inferior, componente ale ansamblului general, cu vederi și secțiuni, în scopul descrierii cât mai precise a poziției de montare a tuturor pieselor și reperelor componente ale produsului complet asamblat. Pe desenele de subansamblu se trec cotele de gabarit, caracterul ajustajelor între pisele componente, cotele elementelor de legătură cu subansamblurile vecine, precum și cotele funcționale, conditiile tehnice de funcționare ale ansamblului/subansamblului. Pe desenul ansamblului general se trec valorile caracteristice: putere, moment, curse, viteze etc.În scopul unei bune înțelegeri a designului produsului, se întocmesc machetele produsului finit (care nu sunt obligatorii). În fabricația de automobile, după realizarea desenului de ansamblu se realizează modele funcționale, care sunt supuse încercărilor în laborator, pentru a se ajunge la variante perfecționate;

• desenul de amplasare are scopul de a stabili datele necesare pentru amplasarea produsului pe locul de utilizare a acestuia (geometria fundației etc.);

• desenul de montaj (de instalare) are scopul de a stabili datele necesare pentru montarea (instalarea) produsului pe locul de utilizare, pentru punerea în funcțiune;

• schemele electrice, hidraulice, cinematice, pneumatice, de ungere, de fundații, de susținere, de montaj;

• scheme‐bloc de funcționare; • diagrame de funcționare.

33..66.. SSttrraatteeggiiii ddee ddeezzvvoollttaarree ddee nnooii pprroodduussee Există mai multe orientări strategice ale dezvoltării produselor :

• Timpul până la introducerea pe piață ‐ este perioada de la generarea ideii pentru noul produs până la plasarea produsului pe piață (livrarea în magazine). Această orientare strategică implică aducerea în modul cel mai rapid a produsului pe piață, iar reducerea acestei perioade este la originea concepției simultane a produsului și procesului asociat.

• Cost scăzut al produsului ‐această orientare este concentrată pe dezvoltarea unui produs la cel mai redus cost sau cu cea mai ridicată valoare. Această strategie va necesita timpi și costuri suplimentare de dezvoltare.

• Cost de dezvoltare scăzut ‐această orientare se aplică atunci când dezvoltarea trebuie efectuată în limitele unui buget restrâns.

• Performanțele produsului, tehnologia și inovarea ‐ obiectivele strategice urmărite sunt: nivelul cel mai înalt de performanțe, niveluri superioare ale funcțiunilor produsului, cea mai nouă tehnologie sau cel mai înalt nivel de inovare.

19

• Calitate, siguranță în funcționare, robustețe ‐ exemple preferențiale de aplicare: înaltă calitate în industria automobilelor, înaltă fiabilitate în industria aerospațială, siguranță maximă în funcționare în instalații nucleare, aviația comercială etc.

• Service, sensibilitate (receptivitate), flexibilitate ‐ Această orientare se concentrează pe un nivel superior al service‐ului, în vederea receptivității la cerințele clienților, menținerea flexibilității pentru a răspunde cerințelor noilor clienți, noilor piețe și oportunități.

20

Bibliografie

1) ASRO(2006). SR EN ISO 9000 2006. Sisteme de management al calității - Principii și vocabular.

2) Enciclopedia calității (2005). București, - Editura Oficiul de Informare Documentară pentru Industrie, Cercetare, Management ISBN 973-8001-44-7

3) Olaru.Marieta et al. (2000) Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității. Ed.Economică, București, ISBN 973-590-256-7

4) American Society for Quality, Glossary-Entry: Quality

5) Ghid practic de managementul calității pentru firmele performante.(1999), traducere din limba franceză, Editura NICULESCU SRL - Bucuresti

6) ASRO (2003). SR ISO/TR 10013:2003. Linii directoare pentru documentația sistemului de management al calității

7) Ciobanu, E. (1994) Certificarea sistemului calității în Germania.(Partea I), Revista Standardizarea, nr.4/1994; idem, (Partea II), revista Standardizarea, nr.5/1994

8) Guvernul României, Departamentul de Integrare Europeană (1998), Manual de managementul proiectelor

9) ASRO. SR 13465:2007. Cerințe pentru certificarea personalului în managementul proiectelor și programelor

10) Project Management Institute. (1996), A guide to the project management body of knowledge. Ed.1:1996; ed.2:2000; ed.3:2004; ed.4:2008

11) Youker, Robert (2008). Managing projects financed by international lending agencies. În vol.: Project manager's handbook: applying best practices across global industries. Eds. Cleland, D.I., Ireland, L.R., New York,McGraw-Hill, p.92-105

12) Asociația Project Management România.(2002), Managementul proiectelor: glosar. București, Ed.Economică

13) http://www.sei.cmu.edu/reports/06tr008. pdf

14) Smith, Preston G. (2007). Flexible product development: building agility for changing markets. John Wiley and Sons

15) The PDMA Glossary for New Product Development. Product Development& Management Association, 2006

Pag. 1


managementului calităţii Volum II

Pag. 2

CUPRINS

4. Managementul produselor ................................................................................................................................ 3 4.1. Introducere ............................................................................................................................................... 3 4.2. Activităţile managementului produselor .................................................................................................. 4 4.3. Planificarea produselor ........................................................................................................................... 5 4.4. Marketingului produselor ........................................................................................................................ 6 4.5. Managementul produselor-servicii .......................................................................................................... 6 4.6. Atribuţiile managerului de produs ........................................................................................................... 7 4.7. Documentele produsului .......................................................................................................................... 7

5. Managementul datelor produsului .................................................................................................................... 8 5.1. Introducere ............................................................................................................................................... 8 5.2. Functiile sistemelor MDP ........................................................................................................................ 9 5.3. Facilitatile sistemelor MDP ................................................................................................................... 10

6. Managementul ciclului de viaţă al produsului (PLM) ................................................................................... 12 6.1. Introducere ............................................................................................................................................. 12 6.2. Fazele ciclului de viată .......................................................................................................................... 12 6.3. Managementul ciclului de viată ............................................................................................................. 14

6.3.1. Introducere ................................................................................................................................... 14 6.3.2. Elementele soluţiilor PLM........................................................................................................... 15 6.3.3. Beneficiile aplicaţiilor PLM ........................................................................................................ 16 6.3.4. Componenetele sistemelor PLM ................................................................................................. 16 6.3.5. Service-ul sistemelor PLM .......................................................................................................... 16 6.3.6. Managementul ciclului de viaţă în buclă închisă ......................................................................... 17

7. Tehnologia şi Managementul tehnologiilor .................................................................................................... 18 7.1. Introducere ............................................................................................................................................. 18 7.2. Model de tehnologie, componente .......................................................................................................... 19 7.3.Tipuri de tehnologii ................................................................................................................................. 19

7.3.1. Tehnologii industriale .................................................................................................................. 19 7.3.2. Tehnologii avansate (high – tech) ............................................................................................... 20

7.4. Clasificarea tehnologiilor ...................................................................................................................... 20 7.5. Managementul tehnologiilor .................................................................................................................. 21

7.5.1. Managementul dezvoltarii interne a tehnologiilor ....................................................................... 24 7.5.2. Managementu transferului de tehnologie .................................................................................... 24

8. Managementul inovării .................................................................................................................................. 26 8.1. Introducere ............................................................................................................................................. 26 8.2. Dimensiunile managementului inovării ................................................................................................. 27 8.3. Fazele managementului inovării ............................................................................................................ 28 8.4. Marketingul inovatiei ............................................................................................................................. 29

BBiibblliiooggrraaffiiee ......................................................................................................................................................... 30

Pag. 3

4. Managementul produselor 44..11.. IInnttrroodduucceerree

Managementul produselor este o funcţie organizatorică a companiilor care se ocupă cu planificarea produsului/produselor, sau cu marketingul produselor în toate etapele ciclului lor de viaţă. Deşi este implicat în întregul ciclu de viaţă, totuşi managementul produselor este concentrat în special pe dezvoltarea noilor produse.

Unii specialişti, identifică anumite deosebiri între managementul produselor şi dezvoltarea noilor produse:

- managementul produselor este un job holistic al managerului de produs care include planificarea, prognoza şi marketingul produselor sau serviciilor

- dezvoltarea noilor produse este un proces al corporaţiei (companiei) care include proiectarea şi comercializarea noilor produse.

Managementul produselor este o structură matricială a organizaţiei în care managerul de produs este însărcinat cu succesul produsului / liniei de produse, însă nu are autoritate directă asupra persoanelor care produc şi vând produsul.

În 2008 Steven Haines a dat o definiţie pentru managementul produselor: Managementul produselor este un management holistic al afacerilor referitoare la produse , din momentul în care acestea sunt concepute ca idee până în momentul în care comercializarea produselor încetează şi acestea sunt retrase de pe piaţă."

În Business Dictionary este oferită următoarea definiţie: Managementul produselor este structura organizaţională în cadrul unei afaceri care manageriază dezvoltarea, marketingul şi vânzarea unui produs sau set de produse pe tot parcursul ciclului de viaţă.

Managementul produselor include două discipline profesionale:

- planificarea produselor

- marketingul produselor.

Deşi planificarea produselor şi marketingul produselor se deosebesc mult, totuşi unele companii le consideră ca o singură direcţie, denumită managementul produselor iar în alte cazuri, managementul produselor poate fi o funcţie separată, ca o componentă a marketingului sau proiectării.

Managementul produselor realizează asigurarea în timp a faptului că un produs sau serviciu satisface în mod profitabil necesitățile clienților, prin monitorizarea continuă și modificarea elementelor mixului de marketing, incluzând: produsul și caracteristicile sale, strategia de comunicare, canalele de distribuție și prețul.

Managementul produselor cuprinde activități ale proprietății (ownership) asupra produsului, de la concepție până la abandonare ( disposal). Prin managementul produselor, acestea sunt manageriate în mod activ pe tot parcursul unui ciclu de viață al produsului.

Pag. 4

44..22.. AAccttiivviittăăţţiillee mmaannaaggeemmeennttuulluuii pprroodduusseelloorr Responsabilul general al unui produs sau al unei linii de produse este managerul de

produs. . Responsabilitatea generală a managerului de produs constă din integrarea diferitelor segmente ale afacerii într-un întreg focalizat strategic, maximizând valoarea produsului, prin coordonarea elaborării unei oferte, cu înțelegerea necesităților pieței.

Managerul de produs conduce o echipă multidisciplinară care poate include manageri de proiect, dezvoltatori de software, ingineri pentru operațiunile produsului, manageri de suport al clienților, ingineri pentru asigurarea calității, ingineri pentru proiectarea interfețelor cu utilizatorii, personal financiar etc.

Activităţile managementului produselor sunt:

- Monitorizarea continuă a cerințelor pieței;

- Elaborarea și stăpânirea planului de afaceri al produsului;

- Manageriatul strategic al produsului, de la concepție la abandonarea produsului;

- Managerierea procesului de creare a produselor;

- Monitorizarea și controlul bugetelor de dezvoltare a produselor;

- Dezvoltarea și susținerea politicilor de fixare a prețului produselor;

- Planificarea și managerierea lansării produselor;

- Dezvoltarea politicilor de suport post-vânzare pentru produse: lista pieselor de schimb, echipamente de testare, programe de mentenanță etc.

Responsabilitățile managerului de produs includ următoarele:

- Definirea și planificarea liniilor de produse și ameliorării produselor;

- Managementul contractelor și vânzărilor produselor;

- Fixarea direcției strategice bazate pe necesitățile clienților și obiectivele companiei;

- Interpretarea obiectivelor strategice ca sarcini operaționale;

- Îndeplinirea rolului de reprezentant pentru clienții interni și externi;

- Evaluarea riscurilor;

- Propunerea planurilor de contingență (evenimente neprevăzute);

- Branding (crearea unui brand pentru un produs sau serviciu).

Managerul de produs este responsabil pentru managementul produsului pe tot parcursul ciclului său de viață, pentru colectarea și prioritizarea cerințelor clienților asupra produselor, pentru definirea viziunii asupra produsului.

Pag. 5

44..33.. PPllaanniiffiiccaarreeaa pprroodduusseelloorr

Procesul de planificare a produselor include toate elementele-cheie implicate în eforturile depuse în dezvoltarea noilor produse, de exemplu: descrierea produsului, programarea, resurse alocate, estimări financiare, planul de management al interfeţelor.

Componentele principale ale planificării produselor pot fi sintetizate astfel:

- Definirea unei strategii generale pentru produse, cu scopul de a ghida selectarea proiectelor de dezvoltare a produselor;

- Determinarea noilor produse și colectarea cerințelor piețelor;

- Considerații asupra ciclului de viață al produselor;

- Definirea scopului și definirea noilor produse;

- Determinarea fezabilității și analiza economico-financiară;

- Construirea foilor de parcurs pentru tehnologii;

- Elaborarea unei programări de înalt nivel pentru diferitele proiecte de dezvoltare din portofoliul de produse;

- Managementul portofoliului de produse;

- Strategia de diferențiere a produselor;

- Planificarea detaliată a produselor;

- Diversificarea produselor (noi linii de produse);

- Eliminarea produselor (scoaterea din programul de fabricație și retragerea produselor de pe piață în faza de declin).

Structura procesului de planificare a produselor implică următoarele faze:

- Intrări de idei noi (input-uri noi). Acestea pot fi obținute de la clienți, de la Departamentul Vânzări, Departamentul Proiectare, prin analiza pieței, de la concurenți etc;

- Rafinarea ideilor de produse noi. Aceasta necesită informații cum sunt: descrirea produsului, justificarea de piață, proiecția resurselor (investiții necesare etc.);

- Produse aprobate. Se poate alcătui o "listă de proiecte aprobate" și care vor fi dezvoltate în companie sau într-o divizie a acesteia. Dacă pentru un anumit produs nu există justificări suficiente sau dacă acesta nu este adaptat la strategia companiei, el poate fi eliminat de pe listă;

- Cerințe de piață rafinate: se dau detalii asupra caracteristicilor dorite ale produsului și a modului în care clienții vor utiliza produsul;

- Inițierea dezvoltării: se elaborează specificații funcționale și prototipuri, desenul funcțional al produsului.

Pag. 6

44..44.. MMaarrkkeettiinngguulluuii pprroodduusseelloorr

Principale aspecte ale marketingului produselor pot fi enunțate astfel:

- Poziţionarea produsului pe piaţă şi comunicarea spre exterior; - Promovarea produsului prin mijloace de informare în masă ş parteneri; - Ieşirea pe piaţă a noilor produse; - Monitorizarea concurenţilor.

Şi trebuie să răspundă să adresează următoarele cinci probleme strategice importante

- Ce produse vor fi oferite, cu precizarea liniei de produse preconizate; - Cine vor fi clienții-țintă, respectiv piețele-țintă; - Care vor fi canalele de distribuție a produselor; - La ce preț vor fi comercializate produsele; - Cum se va face promovarea (publicitatea) pentru produse.

Funcţiile marketingului produsului sunt următoarele:

- distribuția: aducerea bunurilor la îndemâna clienților; - managementul informațiilor de marketing: colectarea și analiza informațiilor asupra

clienților, tendințelor și produselor concurente; - determinarea prețurilor: deciziile asupra prețurilor dictează profitul; - vânzarea: determinarea necesităților clienților și comunicări personalizate,

planificate; - finanțarea: alocarea de bani pentru montajul și derularea afacerii; unii retaileri oferă

clienților opțiuni de plată prin carduri; - managementul produsului sau serviciului: obținerea, dezvoltarea, susținerea și

îmbunătățirea unui produs sau serviciu; - promovarea: prin televiziune, radio, panouri publicitare etc.

În firmele high-tech, managerul marketingului de produs poate fi angajat în sarcina de a crea Documentul Cerinţelor Marketingului, care este utilizat ca sursă de managerul de produs pentru a elabora Documentul Cerinţelor pentru Produs.

În alte companii, ambele documente sunt elaborate de managerul de produs, iar managerul marketingului de produs se ocupă cu comunicarea spre exterior, de exemplu promovarea produselor la târguri comerciale.

44..55.. MMaannaaggeemmeennttuull pprroodduusseelloorr--sseerrvviicciiii

Constă în managerierea unui produs de tip serviciu pe tot parcursul ciclului său de viață. Serviciile, spre deosebire de un produs hardware sau software sunt produse intangibile și se manifestă ca servicii pur profesionale (de exemplu, contabilitate, servicii bancare, consultanță sau asigurări) sau ca o combinație de servicii cu software și/sau hardware necesare.

Pag. 7

Managerul de produs-serviciu identifică spațiul profitabil pentru serviciu, combină diferite servicii într-o ofertă unică și livrează serviciul pe piață. Funcția de management al produsului-serviciu este un mix al funcțiilor de marketing și vânzări.

Responsabilitățile managerului de produs-serviciu:

- Generarea conținutului cerințelor serviciului; - Crearea documentației produsului-serviciu; - Suport pentru comercializarea serviciului; - Planificarea cererilor și ofertelor de servicii; - Suport al sistemului de management al afacerii tip serviciu; - Comunicații de marketing.

44..66.. AAttrriibbuuţţiiiillee mmaannaaggeerruulluuii ddee pprroodduuss

Managerul de produs trebuie să îndeplinească următoarele condiții și sarcini:

- Să definească strategia produsului și foaia de parcurs (engleză roadmap); - Să elaboreze Documentul Cerințelor Marketingului și Documentul Cerințelor

pentru Produs , cu caracteristici prioritizate și justificări corespunzătoare; - Să conlucreze cu o "terță parte" (third party) pentru a evalua oportunitățile de

parteneriate și licențiere; - Să fie expert în privința concurenței; - Să dezvolte poziționarea de bază și comunicarea de mesaje referitoare la

produs; - Să realizeze materiale de demonstrație (demo) ale produsului, pentru clienți; - Să stabilească politica de prețuri , pentru a satisface obiectivele și veniturile; - Să livreze o prognoză lunară a veniturilor; - Să dezvolte instrumente și accesorii pentru vânzări; - Să propună un buget general, pentru a asigura succesul produsului; - Să informeze și să instruiască personalul de vânzări la întâlniri trimestriale; - Să ofere informații pentru presă și analiști , să participe la conferințe de presă

ale companiei; - Să îndeplinească rolul de lider în companie.

44..77.. DDooccuummeenntteellee pprroodduussuulluuii

Pentru orice produs sunt elaborate urmatoarele documente:

- Documentul Cerinţelor pentru Produs - este un document elaborat de companie care defineţte produsul ce se realizează

- Documentul Cerinţelor Marketingului - exprimă dorinţele şi necesităţile clienţilor în privinţa unui produs sau serviciu şi este elaborat ca o parte a managementului produselor sau a marketingului produselor.

Pag. 8

5. Managementul datelor produsului


Managementul datelor produsului (MDP) reprezimta funcţia intreprinderii care uneori este privită drept o componenta componentă a conceptului managementul ciclului de viaţă al produsului, care este responsabilă pentru crearea, managementul şi publicarea datelor referitoare la produse.

Managementul datelor produsului se referă la managementul tuturor datelor care circulă într-o organizație, care sunt necesare a fi utilizate în dezvoltarea noilor produse sau în actualizarea produselor curente.

Remko W.Helms a propus pentru MDP urmatoarea definiţie: MDP este disciplina de inginerie care face disponibile şi accesibile datele referitoare la produse şi procese, pentru părţile adecvate, la timpul exact în ciclul de viaţă al produsului, pentru a sprijini procesele afacerii care creează şi/sau folosesc aceste date.

MDP este un sistem de management al informaţiilor tehnice pentru întreprinderi de fabricaţie, construcţii de instalaţii industriale şi servicii inginereşti şi este cunoscut sub diferite denumiri: Managementul Informaţiei Tehnice, Managementul Informațiilor asupra Produsului și Managementul Datelor Inginerești.

MDP este un ansamblu de instrumente informatice, utilizate pentru a manageriza datele pentru un produs particular, atunci când acest produs trece de la proiectare la fabricație.

Datele includ:

- planuri - modele geometrice - desene CAD - imagini (desene scanate) - fișierele pieselor componente - instrucțiuni de fabricație - diagrame de asamblare - specificații tehnice ale produsului - programe de comandă numerică - liste de materiale (BOM) - toate datele de proiect asociate - note și documente.

MDP managerizează, de asemenea, corelaţiile dintre date, astfel încât atunci când sunt efectuate modificări într-o bază de date, efectele sunt reflectate în toate celelalte.

MDP este dezvoltat pentru:

• grupe de lucru (de ingineri) • pentru întreaga întreprindere.

Pag. 9

MDP îmbunătăţeşte comunicarea între grupe şi formează baza pentru ca organizaţiile să-şi restructureze procesele de dezvoltare a produselor şi să institue iniţiative cum sunt ingineria concurentă (simultană) şi dezvoltarea în colaborare a produselor. Utilizarea managementului datelor produsului permite unei organizaţii să urmărească diferitele costuri asociate cu crearea şi lansarea produsului.

Dacă utilizatorii normali ai MDP sunt reprezentatţi de ingineri si proiectanţi, sistemul MDP este dezvoltat pentru a include persoane din multe alte domenii, inclusiv personal din fabricație, manageri și administratori de proiect, precum și personal din vânzări, marketing, achiziții,livrări și serviciul financiar.

Pachetele MDP efectuează:

• stocarea fişierelor în depozite (check-in) şi regăsirea (check-out) a datelor produsului pentru utilizatori multiplii

• managementul modificărilor în proiect și controlul la eliberarea tuturor versiunilor componentelor produsului

• construirea și manipularea structurii produsului prin crearea listelor de piese (BOM- bill of materials) pentru ansambluri

• asigura baza pentru managementul configuratiei variantelor de produse.

55..22.. FFuunnccttiiiillee ssiisstteemmeelloorr MMDDPP

Principalele funcţii ale sistemelor sunt următoarele:

• managementul depozitelor de date; • managementul documentelor; • managementul schimbărilor; • managementul configurației; • managementul fluxurilor de lucrări și proceselor; • managementul structurii produsului; • managementul regăsirii/accesului (documentelor).

Depozitele de date (data vault) sunt locaţii centrale utilizate în controlul tuturor tipurilor de informaţii electronice asupra produsului. Depozitele de date sunt locaţii fizice în sistemul de fişiere sau baze de date şi asigura: accesul la date, securitatea şi integritatea informaţiilor asupra prdusului.

Tipurile de date stocate:

• date asupra produsului: specificaţii, modele CAD, date CAE, software executabile, înregistrări de mentenanţă, manuale de service şi de operare;

• metadate (date despre date): descriu diferite proprietăţi ale datelor produsului (cine a creat un element specific de informaţie şi când) şi informaţii-index şi definiţii asupra produselor, astfel încât noile versiuni şi alte date să poată fi urmărite şi auditate.

Pag. 10

Managementul documentelor reprezinta: managementul depozitului de documente,

managementul structurii documentelor, managementul ciclului de viaţă al documentelor (controlul versiunilor şi stărilor documentelor).

Managementul configuraţiei: identifică toate componente şi versiunile documentelor care aparţin unei versiuni particulare a produsului.

Managementul structurii produsului: descompunerea produsului în ansambluri şi componente şi / sau descompunerea produsului în funcţiunile şi sub-funcţiunile sale. Componentele produsului includ: materiale, componente mecanice, electronice/electrice, software etc.

Managementul fluxurilor de lucrări: este definit drept fiind automatizarea procesului din întreprindere, în întregime sau parţial, în care documente, informaţii sau sarcini sunt trecute de la un participant la altul pentru acţiuni, conform cu un set de reguli procedurale.

Fluxul de lucrări constă dintr-o succesiune de paşi conectaţi. Acesta include paşii din proces referitori la dezvoltarea, distribuirea şi utilizarea datelor produsului, regulile şi activităţile asociate cu paşii specifici, reguli pentru aprobarea fiecărui pas şi atribuirea utilizatorilor pentru a asigura suportul pentru aprobare.

Fluxul de lucrări poate transfera datele la utilizatori şi grupuri nominalizate, pentru a efectua un proces specific, de exemplu: ciclu de producţie al documentelor, cereri de modificări de inginerie, comenzi de modificări de inginerie, managementul versiunilor desenelor, managementul ciclului de achiziţii, managementul contractelor etc.

Sistemele MDP oferă soluţii pentru asigurarea:

1. Asigurarea managementului datelor: sistemele MDP managerizează informaţiile asupra produsului, asigurând ca informaţia să fie livrată la utilizatori pe parcursul ciclului de viaţă, de asemenea dreptul de proprietate asupra datelor, controlul versiunilor, managementul reviziei şi statusul livrării.

2. Capabilităţile proceselor: permit atât echipelor interne ale produsului, cât şi partenerilor externi să participe în ciclul de viaţă al produsului. Sistemul MDP ajuta la stabilirea, managerizarea şi executarea proceselor automate de conducere a fluxurilor de lucrări, care reflectă cele mai bune practici ale companiei pentru schimbarea planificării, schimbarea execuţiei şi schimbarea verificării şi comunicării.

3. Managementul configuraţiei: oferă vizibilitatea necesară pentru managerizarea şi prezentarea unei liste de materiale (BOM) complete, facilitând alinierea şi sincronizarea tuturor surselor de date BOM, precum şi a tuturor fazelor ciclului de viaţă.

55..33.. FFaacciilliittaattiillee ssiisstteemmeelloorr MMDDPP

În cadrul unei intreprinderi de facilitatile asigurate de către sistemele MDP beneficiaza manageri de proiect, ingineri, persoane din departamentul vânzări, cumpărători si echipe de asigurare a calităţii, aceste sisteme permiţând personalului implicat:

• să găsească rapid datele corecte; • să îmbunătăţească productivitatea şi să reducă timpul pe ciclu;

Pag. 11

• să micşoreze erorile şi costurile de dezvoltare; • să îmbunătăţească instrumentarea lanţului de valori; • să optimizeze resursele operaţionale; • să faciliteze colaborarea între echipe globale; • să ofere vizibilitatea necesară pentru luarea unor decizii mai bune în afacere.

Sistemele MDP asigurând:

• calitate mai bună a datelor: toate datele pot fi legate electronic • consistenţă mai bună a datelor: după creerea sau modificarea datelor, acestea devin

actuale. Nu există întârziere în timp care ar putea genera diferenţe intre diferite versiuni ale datelor;

• mai mare transparenţă a datelor: în locul unor proiecte care sunt vizualizate de un singur specialist, o singură dată, întregul proces poate fi vizualizat de o întreaga echipă de dezvoltare, în permanenţă.

Pag. 12

6. Managementul ciclului de viaţă al produsului (PLM)


Ciclul de viaţă al produsului se referă la durata medie de viaţă a unui produs: se face o analogie cu biologia (produsele se nasc, se dezvoltă, ajung la maturitate şi apoi îmbătrânesc); în funcţie de perioada din viaţă în care se află produsul, sunt influenţate şi vânzările acestuia.

Întregul ciclu de viaşă al produsului, de la concepţa şi dezvoltarea sa până la dispariţia sa definitivă din arena schimburilor de mărfuri, include următoarele faze: achiziţia materiilor prime, producţia, ambalarea, distribuţia, utilizarea, reciclarea şi retragerea produsului de pe piaţă.

O definiţie a ciclului de viaţă care descrie detaliat toate fazele succesive ale "vieţii" produsului este următoarea:

Ciclul de viaţă include fazele: conceptualizare, dezvoltarea ideilor proiectului, studiul de inginerie, planificarea proceselor, fabricaţie, operare, întreţinere (reparare) și retragere".

Definiţia generală a ciclului de viaţă al produsului este formulată în standardul SR EN ISO 14040 - 2002 sub forma următoare:

Ciclul de viaţă reprezintă "etape consecutive și intercorelate ale unui system - produs, de la achiziţia materiilor prime sau generarea resurselor naturale până la post-utilizare".

Un ciclu de viaţă (complet) al produsului ar putea consta din următoarele faze:

- concept / viziune - fezabilitate - proiectare / dezvoltare - producţie - retragere treptată din uz.

Ciclul de viaţă al produsului reflectă evoluţia în timp a volumului de vânzări ale produsului și reprezintă intervalul de timp dintre momentul apariţiei produsului pe piaţă și cel al dispariţiei sale definitive din arena schimbului de mărfuri.

66..22.. FFaazzeellee cciicclluulluuii ddee vviiaattăă

Fazele tipice ale ciclului de viaţă al produselor supuse comercializării sunt următoarele:

- introducerea produsului pe piaţă (sau lansarea) - creșterea - maturitatea - saturaţia - declinul.

Pag. 13

Introducerea (lansarea) - reprezintă perioada de creştere uşoară a vânzărilor pe măsură ce produsul este lansat pe piaţă. În această perioadă costul produsului este ridicat, concurenţa se desfășoară pe baza caracteristicilor de performanţă ale produsului. Datorită incertitudinii pieţei, o strategie de fabricaţie adecvată trebuie să se bazeze pe criteriul competiţional flexibilitate, pentru a face faţă schimbărilor frecvente ale construcţiei produsului.

Creşterea - reprezintă perioada acceptării masive de către piaţă a produsului şi a profiturilor în creștere. Preţurile produselor pot fi mai mici decât în prima perioadă, concurenţa are loc în special pe baza calităţii produselor.

Maturitatea - reprezintă perioada de încetinire a ritmului vânzărilor, intensitatea vânzărilor se menţine în jurul unei valori ce depinde de echilibrul dintre cerere și ofertă. Principalele preocupări ale fabricaţiei sunt reducerea costurilor de producţie și creșterea productivităţii. Concurenţa din ce în ce mai agresivă are loc pe baza preţului produsului.

Saturaţia - reprezintă perioada în care produsul, deși a ajuns la cea mai înaltă cotă de acceptare de către majoritatea cumpărătorilor, nu se mai poate vinde pe piaţă ca înainte, din cauza apariţiei altor produse cu parametri superiori.Vânzările se încetinesc sau creșterea vînzărilor încetează.

Declinul - reprezintă perioada în care vânzările și profiturile scad într-un ritm rapid. Preţurile sunt mai mici, există supracapacitate de producţie și apare riscul ca în cele din urmă produsul să fie scos din fabricaţie, deoarece vânzările pot ajunge la zero sau pot scădea la un nivel destul de redus.

Graficul de variaţie a volumelor de vânzări ale produsului în timp are forma bine-cunoscutelor curbe "în S".

In mod normal, curba "în S" prezintă o creștere relativ lentă la început și după o perioadă considerabilă, "decolează" rapid. După această urcare bruscă, creșterea se încetinește, curba se aplatizează și apoi descrește lent, corespunzător fazei finale de declin.

Totuși, nu toate produsele au o evoluţie a volumului de vânzări după curba "în S". Unele produse sunt introduse pe piaţă și "cad" rapid, altele "staţionează" în faza de maturitate foarte mult timp.

Un astfel de ciclu de viaţă în care vânzările staţionează la maturitate este denumit ciclu "cu platou". Staţionarea vânzărilor se explică, de regulă, prin aceea că nu există o alternativă mai bună disponibilă. Platoul se poate înclina ușor în sensul crescător, dacă vânzările cresc la o rată corespunzătoare cu creșterea economică. Uneori, produse ajunse în faza de declin pot fi readuse în faza de creștere printr-o campanie de promovare sau repoziţionare.

Conceptul ciclului de viaţă poate fi folosit pentru descrierea modului în care evoluează produsele pe pieţe și poate fi utilizat pentru elaborarea unor strategii de marketing corespunzătoare diferitelor faze ale ciclului de viaţă.

Pag. 14

66..33.. MMaannaaggeemmeennttuull cciicclluulluuii ddee vviiaattăă

6.3.1. Introducere

Managementul ciclului de viaţă este un proces de management al întregului ciclu de viaţă al produsului, de la concepţia acestuia, trecând prin proiectare și fabricaţie, până la service și retragere.

Conceptul de managementul ciclului de viaţă al produsului - PLM (product lifecycle management) este o abordare atotcuprinzătoare pentru inovarea, dezvoltarea noilor produse și introducerea lor, precum și managementul informaţiei asupra produsului, de la ideaţie pînă la sfârşitul vieţii produsului.

Managementul ciclului de viaţă al produsului (PLM) este procesul gestionării întregului ciclu de viaţă al produsului, de la concepţie, trecând prin proiectare şi fabricaţie, până la service şi eliminarea de pe piaţă.

PLM integrează oameni, date, procese și sisteme de afaceri și reprezintă coloana vertebrală digitală a datelor despre produs, pentru companie și întreprinderea extinsă. PLM reprezintă o viziune atotcuprinzătoare pentru managementul tuturor datelor referitoare la proiectarea produsului, producţia, suportul (service) și retragerea finală a produselor fabricate de pe piaţă.

Conceptele PLM au fost introduse iniţial acolo unde siguranţa şi controlul erau extrem de importante, şi anume în industria aerospaţială, a dispozitivelor medicale, industrii militare şi nucleare.

În ultimii ani, fabricanţii de instrumentaţii, maşini industriale, electronică de consum, bunuri ambalate și alte produse industriale complexe au descoperit beneficiile soluţiilor PLM și au adoptat software PLM eficiente, în număr tot mai mare.

PLM implică integrarea informaţiilor despre cerinţele pieţei cu activităţile CAD, CAM, CAE, planificarea producţiei și fabricaţia digitală, precum și cu gestionarea datelor despre produs (PDM- Product Data Management).

PLM poate fi considerat ca o integrare a instrumentelor CAD, CAM și PDM cu metode, oameni și procese în toate etapele vieţii produsului.

Software PLM poate fi utilizat pentru automatizarea managementului datelor referitoare la produs și integrarea datelor cu alte procese de afaceri, ca de exemplu Planificarea Resurselor Întreprinderii (ERP) și Sisteme de Execuţie a Fabricaţiei.

Un Sistem de Execuţie a Fabricaţiei este un sistem de control pentru managerizarea și monitorizarea produsului în curs de execuţie, la nivelul atelierelor fabricii. Software PLM permite companiilor să managerizeze întregul ciclu de viaţă al produsului, în mod eficient, de la generarea ideilor, proiectare și fabricaţie, inclusiv service și până la abandonare.

Managementul ciclului de viaţă al produsului (PLM) trebuie deosebit de managementul ciclului de viaţă comercială a produsului (Product life cycle management (marketing)).

În timp ce PLM descrie aspectele de inginerie a produsului, de la generarea ideii, până la dezvoltarea produsului și viaţa lui utilă, managementul ciclului de viaţă comercială se referă numai la managementul comercial al vieţii produsului pe piaţă, în privinţa măsurilor pentru vînzare și a costurilor.

Pag. 15

Scopul PLM este de a include aspectele referitoare la managementul informaţiilor și proceselor create și utilizate pe parcursul „vieţii” produsului.

Obiectivele PLM constau în creșterea veniturilor aduse de produse, reducerea costurilor asociate produselor și maximizarea valorii portofoliului de produse. PLM este considerat ca fiind parte integrantă a modelului producţiei suple (lean production).

Elementele esenţiale ale PLM sunt:

• Manageriază documentele de proiectare şi ale proceselor, inclusiv documente care definesc performanţele, atributele fizice şi funcţionale ale produsului

• Construieşte şi ţine sub control înregistrările listei de materiale (structura produsului)

• Oferă un depozit (repository) de fişiere electronice

• Identifică conţinutul materialelor pentru conformitatea cu mediul

• Permite alocări ale sarcinilor concentrate pe itemuri

• Permite managementul proceselor și al fluxului de lucrări pentru aprobarea schimbărilor

• Controlează accesul securizat al utilizatorilor multipli, inclusiv „semnătura electronică”

• Exportă datele pentru sistemul ERP.

PLM poate servi ca un depozit central pentru informații secundare, de exemplu note de aplicații pentru vânzători, cataloage, feedback-ul clienților, planuri de marketing și alte informații obținute în cursul vieții produsului.

6.3.2. Elementele soluţiilor PLM

Elementele incluse în soluţiile PLM sunt structurate pe următoarele domenii de management pe parcursul ciclului de viață al produsului:

- managementul datelor şi informaţiilor asupra produsului - managementul dezvoltării în colaborare a noilor produse - managementul documentelor şi al conţinutului asociat acestora - managementul cerinţelor: funcţionale, performanţelor, calităţii, costurilor, factori

fizici, interoperabilitate, timp etc - managementul portofoliului de produse şi familiilor de produse, managementul

proiectelor și programelor - managementul activelor: maşini şi instalaţii, facilităţi, echipamente pe liniile de

produse etc. - managementul furnizorilor de componente - managementul relațiilor cu clienţi - informaţii în procesul de exploatare care sprijină service-ul post-vânzare, inclusiv

aprovizionarea cu piese de schimb.

Pag. 16

Crearea informaţiilor de definire a produsului include utilizarea instrumentelor software de proiectare mecanică (CAD, CAM, CAE, CASE - Computer-Aided Software Engineering), aplicaţii de planificare a proceselor etc. şi de proiectare electronică -ECAD,

Aplicaţiile de publicaţii tehnice (manuale de service, ghiduri de utilizare, instrucţiuni de asamblare etc.) utilizate pentru a crea documentaţia folosită pentru a defini şi sprijini produsul pe parcursul ciclului său de viaţă sunt incluse în scopul PLM.

6.3.3. Beneficiile aplicaţiilor PLM

Avantajele pe care le obţine o firma în urma implementarii soluţiilor PLM sunt:

- impulsionarea inovării - accelerarea obținerii de venituri - creșterea productivității - reducerea costurilor prin intermediul asigurării digitale a proceselor de fabricație - îmbunătățirea calității produselor și reducerea costurilor referitoare la calitate - scurtarea timpului până la introducerea produsului pe piață - economii prin reutilizarea datelor originale - reducerea costurilor de dezvoltare a produselor.

6.3.4. Componenetele sistemelor PLM

Sistemele PLM asistă corporaţiile în implementarea conceptelor PLM, iar funcţionalitatea sistemelor PLM poate fi obţinută prin componentele specifice sistemelor PLM care sunt:

• Infrastructura TI - include hardware, software și tehnologiile Internetului • Arhitectura modelării informaţionale a produsului - include ontologia produsului și

standarde de interoperabilitate • Mediul şi toolkit-ul de dezvoltare - mijloace pentru construirea aplicaţiilor în afaceri

şi pot include partea de bază (geometrie, matematică etc.), instrumente de vizualizare, mecanisme și standarde de schimb de date şi baze de date

• Un set de aplicații în afaceri - includ soluţii personalizate, soluţii cu aplicare largă în diferite industrii, soluţii cu aplicare largă în întreprinderi (PDM, ERP, SCM etc.), module de aplicaţii (CAD, CAM, CAE etc.).

6.3.5. Service-ul sistemelor PLM

Faza finală a ciclului de viaţă implică managementul informaţiilor asupra service-ului, oferind clienţilor şi inginerilor din service informaţii suport pentru reparaţii şi mentenanţă, precum şi informaţii referitoare la gestionarea deşeurilor şi reciclare.

Aceasta implică instrumente software ca de exemplu MRO (Maintenance, Repair and Overhaul - Mentenanţa, Reparaţii şi Revizii generale).

Una dintre funcţiile software MRO este configurarea listei de materiale (bill of materials -BOM).

În faza de „Service” este utilă lista de materiale (de piese sau componente) care vor fi supuse mentenanţei pe parcursul ciclului de viață (SBOM -Service BOM).

Pag. 17

6.3.6. Managementul ciclului de viaţă în buclă închisă

Managementul ciclului de viață în buclă închisă (Closed Loop Lifecycle Management -CL2M) este o dezvoltare şi o extensie a conceptului „Managementul ciclului de viaţă al produsului”.

CL2M permite colectarea datelor de identificare, procesarea şi schimbul informaţiilor dorite pe tot parcursul ciclului de viaţă al unei entităţi, de la faza de începutul vieții (BOL), continuând cu faza de mijloc al vieţii (MOL) şi până la faza de sfârşit al vieţii (EOL), cu scopul luării în considerare a acestor faze nu în mod individual şi izolat, ci accentuând analiza consecinţei fluxurilor de informaţii şi fluxurilor de materiale fizice, de la o fază la alta.

Faza de început al vieţii (BOL) include dezvoltarea noului produs şi procesele de proiectare şi fabricare. Proiectarea cuprinde proiectarea produsului, proceselor şi a unităţilor de producţie.

Faza de mijloc al vieţii produsului (MOL) include colaborarea cu furnizorii, managementul datelor referitoare la produs şi managementul garanţiei. Faza de mijloc MOL include distribuţia (logistica externă), utilizarea şi suportul (în termenii reparării şi mentenanţei). În faza de mijloc MOL produsul este în posesia clientului (utilizatorului).

Faza de sfârşit al vieţii (EOL) se referă la renunţarea la produs, care este reciclat sau abandonat. În faza de sfîrşit al vieţii, produsul poate fi recolectat în posesia companiei (logistica inversă) pentru a fi reciclat (dezasamblat, refabricat, reutilizat etc.) sau este eliminat.

Conceptul CL2M a fost prima dată adoptat în proiectul PROMISE, finanţat de UE şi extinde conceptul PLM şi integrează datele sensorilor şi datele „evenimentelor ciclului de viață” în cadrul PLM, permiţând ca aceste informaţii să fie disponibile pentru diferiţii actori din ciclul de viaţă al unui produs individual (manageri, proiectanţi, operatori de mentenanţă şi service, etc.), care pot să urmărească şi să controleze informaţia asupra produsului în orice fază a ciclului său de viaţă. Utilizarea dispozitivelor de informaţii încorporate în produs ajuta la închiderea buclelor de informaţii între diferitele faze din ciclul de viaţă al produsului.

Pag. 18

7. Tehnologia şi Managementul tehnologiilor


Tehnologia reprezintă ansamblul metodelor, proceselor, operaţiilor făcute sau aplicate asupra materiilor prime, materialelor şi datelor pentru realizarea unui anumit produs industrial sau comercial.

Importanţa tehnologiei pentru dezvoltarea economică este larg recunoscută, având în vedere impactul pe care îl poate avea tehnologia asupra succesului, supravieţuirii sau insuccesului activităţii economice a companiilor, în special într-un mediu de concurenţă intensivă şi globală.

Există un număr imens de definiţii publicate ale tehnologiei, astfel că obţinerea unei definiţii adecvate, complete, consistente a tehnologiei este practic imposibila. Astfel

Dicţionarul explicativ al limbii române conţine următoarele definiţii:

a) Ştiinţă a metodelor şi mijloacelor de prelucrare a materiilor prime, a materialelor şi a datelor.

b) Ansamblul proceselor, metodelor, operaţiilor etc. utilizate în scopul obţinerii unui anumit produs.

Dicţionarele Oxford prezintă mai multe variante de definiţii:

a) aplicarea cunoştinţelor ştiinţifice în scopuri practice, în special în industrie b) maşini şi echipamente dezvoltate din cunoştinţe ştiinţifice c) ramură a cunoştinţelor care se ocupă cu ingineria sau ştiinţele aplicate.

Enciclopedia publicată de McGraw-Hill formulează următoarele definiţii:

a) tehnologia este un limbaj tehnic b) ştiinţa aplicării cunoştinţelor în scopuri practice c) totalitatea mijloacelor utilizate de oameni pentru a-şi asigura obiecte ale culturii

materiale.

Tehnologiile sunt, de regulă, rezultatul activităţilor de cercetare-dezvoltare care urmăresc să utilizeze în practică invenţiile, inovaţiile şi în general descoperirile, pentru crearea de produse sau servicii adică "aplicarea cu un anumit scop a informaţiilor în proiectare, producţie şi în utilizarea bunurilor şi serviciilor, precum şi în organizarea activităţilor umane."

O definiţie complexă a tehnologiei care evidenţiază cunoştinţele şi mijloacele necesare pentru aplicarea tehnologiei: un ansamblu sistematizat de cunoşinţe despre activităţile umane, care fac uz de rezultate ale cercetării ştiinţifice, de experimentări, calcule şi proiecte, precum şi de unelte, maşini şi aparate.

În sens restrâns, tehnologia este ansamblul procedeelor (metode, reţete, reguli) şi mijloacelor materiale (unelte, maşini, aparate) utilizate în vederea desfăşurării unei activităţi.

Pag. 19

În general se poate spune despre tehnologie ca este destinată îndeplinirii unui obiectiv sau scop specific, deci este concretizată în mod specific pentru îndeplinirea acelui obiectiv: poate fi vorba de tehnologie de proiectare sau de laborator (C-D experimentală pentru crearea de produse, echipamente, procedee etc.), tehnologie de producţie / de fabricaţie, tehnologie de produs (încorporată în produs), destinată îndeplinirii funcţiunii produsului în cursul utilizării lui, tehnologia managementului etc.

77..22.. MMooddeell ddee tteehhnnoollooggiiee,, ccoommppoonneennttee

A fost propus un model al tehnologiei format din patru componente. Conform acestui model, tehnologia necesară unei întreprinderi productive, pentru transformarea input – urilor în output – uri comercializabile este un sistem alcătuit din următoarele patru componente tehnologice:

• produse fizice încorporate în obiecte (technoware) care ajută la crearea unui produs sau pentru oferta unui serviciu şi care controlează toate operaţiunile de transformare fizică (echipamente, laboratoare, instrumente, dispozitive, maşini, utilaje etc)

• abilităţi umane încorporate în persoane (humanware), care califică capabilităţile tehnologice individuale (abilităţi de proiectare, cunoştinţe tehnice, expertiză, creativitate, experienţă etc.) şi indică nivelul de competenţă al personalului.

• cunoştinţe codificate, informaţii electronice" (inforware): parametri de proiectare, specificaţii, schiţe şi desene, manuale de operare, de mentenanţă şi de service.

• competenţe organizaţionale" (orgaware) descriu capabilităţile organizaţiei care derivă din structura sa şi procesele care determină modul cum operează organizaţia: metode şi tehnici de organizare, legături interne şi externe de cooperare, cadrul organizaţional. Aceste competenţe tehnologice organizaţionale se manifestă prin rutinele şi procesele organizaţionale, adaptate pentru dezvoltarea şi replicarea tehnologiei având drept rezultat performanţa generală îmbunătăţită pe piaţă a organizaţiei.

77..33..TTiippuurrii ddee tteehhnnoollooggiiii

7.3.1. Tehnologii industriale

Sunt reprezentate de cunoştinţele tehnice, mijloacele tehnice şi know-how-ul folosite pentru producerea unor bunuri comercializabile, prin procese industriale. Tehnologia de producere a bunurilor în industrii este configurată pentru a obţine bunuri comercializabile dorite, utile, utilizabile şi sigure, în mod economic şi pentru a asigura mentenabilitatea lor.

În general, tehnologiile industriale aparţin uneia dintre următoarele cinci categorii sau pot fi o combinaţie a acestora:

• tehnologii pentru producerea unor produse sub formă de unităţi discrete (maşini sau componente de maşini, dispozitive etc.) precum şi a unor produse ne-discrete cu structură sau proprietăţi aproximativ identice (minereuri, sticlă plană, ciment, sodă caustică, uleiuri vegetale)

Pag. 20

• tehnologii care ameliorează proprietăţile, caracteristicile sau calitatea produsului, pentru a crea avantaje relevante din punct de vedere comercial (în privinţa costului, comodităţii, performanţei sau siguranţei)

• tehnologii care produc unul sau mai multe efecte speciale (tratament fizico-chimic) – galvanizarea, acoperiri metalice sau nemetalice ale metalelor, impermeabilizarea, ignifugarea şi vopsirea ţesăturilor, sterilizarea şi pasteurizarea laptelui)

• tehnologii care modifică un proces de producţie sau un sistem de fabricaţie, pentru a aduce unele avantaje sau impacte, de exemplu automatizarea, computerizarea sau robotizarea proceselor

• tehnologii pentru producerea de servicii tehnice, de exemplu tehnologii de proiectare a produselor sau proceselor, de dezvoltare a unor software, tehnici de modelare şi simulare a proceselor .

7.3.2. Tehnologii avansate (high – tech)

Tehnologiile avansate reprezinta "cea mai avansată tehnologie, disponibilă în mod curent". Tehnologiile avansate sunt tehnologii înalt specializate şi sofisticate.

O tehnologie avansată implică o tehnologie ştiinţifică, pentru producerea sau utilizarea unor dispozitive avansate sau sofisticate, în special în domeniile electronicii şi calculatoarelor , dar nu numai.

O industrie "cu tehnologii avansate" (high-tech) este aceea care satisface două condiţii:

- procentul cheltuielilor departamentului C-D în produsul cu valoare adăugată depăşeşte 10 %

- procentul oamenilor de ştiinţă ţi al inginerilor sectorului industrial faţă de totalul job-urilor depăşeşte 10 % din totalul forţei de muncă angajate.

Pot fi enumerate urmatoarele categorii de industrii cu tehnologii avansate:

- aviaţie şi industria aerospaţială - substanțe farmaceutice - calculatoare pentru birotică şi contabilitate - echipamente radio, TV şi de telecomunicaţii - instrumente medicale, optice şi de precizie, ceasuri.

77..44.. CCllaassiiffiiccaarreeaa tteehhnnoollooggiiiilloorr

În literatura de specialitate au fost propuse numeroase clasificări ale tehnologiilor. În funcţie de impactul competiţional, au fost stabilite urmatoarele categorii:

• tehnologii de bază – tehnologii esenţiale care permit întreprinderilor să intre în afaceri, însă în prezent nu conduc la vreun avantaj concurenţial identificabil, pentru că sunt larg disponibile prin echipamente de fabricaţie şi furnizori, pentru toţi concurenţii. Ele rămân neschimbate pe durata de viaţă a produsului

Pag. 21

• tehnologii-cheie – oferă avantaje identificabile, clare, asupra unuia sau a mai multor concurenţi şi sunt speciale pentru companie: protejate prin brevete de invenţie, sunt utilizate pentru a diferenţia produsele firmei faţă de concurenţi.

• tehnologii emergente – sunt tehnologii incipiente, aflate încă în dezvoltare al căror impact competiţional va fi ridicat şi au o semnificaţie strategică pe termen lung, prin înlocuirea tehnologiilor curente, cu potenţialul de a deveni tehnologii-cheie.

• tehnologii embrionare – sunt în fază timpurie de cercetare, au impact concurenţial necunoscut, însă sunt promiţătoare şi înca nu există aplicaţii industriale în momentul analizei, sunt în stadiul de prototip de laborator.

După obiectul tehnologiei se disting trei dimensiuni ale conceptului de tehnologie:

- tehnologia de produs (încorporată în produs) - tehnologia de proces - tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor.

Tehnologia de produs include următoarele componente:

- stabilirea specificaţiilor produsului - concepţia şi proiectarea constructivă a produsului - ingineria aplicaţiilor (proiectarea la comanda clienţilor) - ingineria service-ului (mentenanţa şi reparaţiile acestuia)

Tehnologia de proces se referă la alegerea operaţiilor şi fazelor, maşinilor şi dispozitivelor care creează şi/sau furnizează bunuri sau servicii şi necesită:

- elaborarea proceselor de fabricație - selectarea maşinilor şi utilajelor necesare în procesele de fabricaţie, organizarea

posturilor de lucru pentru operaţiile de fabricare, control, etc. - organizarea aprovizionării.

Tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor se defineşte ca fiind achiziţia, stocarea, procesarea şi comunicarea informaţiei, utilizând o combinaţie de calculatoare şi telecomunicaţii pe baza convergenţei procesării datelor cu tehnicile de telecomunicaţii.

77..55.. MMaannaaggeemmeennttuull tteehhnnoollooggiiiilloorr

Domeniul managementului tehnologiilor a apărut pentru a indica tehnicile manageriale pe care trebuie să le abordeze companiile pentru a utiliza tehnologiile în strategiile şi operaţiile afacerilor şi are potenţialul de a schimba structura industriilor existente şi de a crea noi industrii. Tehnologia determină avantajul competiţional al liderilor de piaţă şi favorizează noile companii să preia leadershipul de la firmele existente.

Managementul tehnologiilor reprezintă setul de politici şi practici care influenţează pozitiv tehnologiile în scopul construirii, menţinerii şi creşterii avantajului competiţional al firmelor pe baza cunoştinţelor cu drept de proprietate şi a know-how-ului. Managementul tehnologiilor este aplicarea tehnicilor manageriale celor mai adecvate pentru a asigura că factorul tehnologie este exploatat pentru atingerea obiectivelor intreprinderii.

Pag. 22

Managementul tehnologiilor poate fi considerat drept intersecţia a două discipline ştiinţifice: ŞTIINŢA şi TEHNOLOGIA pe de o parte şi MANAGEMENTUL, pe de altă parte, ceea ce permite îmbinarea competenţelor tehnice cu cele manageriale.

Cercetarea şi dezvoltarea a noi practici de management şi învăţare în domeniul managementului tehnologiilor trebuie să includă următoarele:

• Cum este integrată tehnologia în obiectivele strategice generale ale firmei

• Cum este introdusă, respectiv retrasă, tehnologia rapid şi eficient dîn firmă

• Cum este evaluată mai eficient tehnologia

• Cum este realizat mai bine un transfer de tehnologie

• Cum este redus timpul necesar pentru dezvoltarea noilor produse

• Cum este manageriată utilizarea internă, în organizaţie, a tehnologiilor.

Un model general al managementului tehnologiilor este constituit din cinci procese generice:

• identificarea tehnologiilor pentru produse viitoare, care sunt importante pentru companie

• selectarea tehnologiilor care ar putea fi sprijinite de companie

• achiziţia şi asimilarea tehnologiilor selectate

• exploatarea tehnologiilor selectate, pentru a genera profit sau alte beneficii

• protecţia cunoştinţelor şi expertizei încorporate în produse şi în sistemele de fabricaţie.

Există un acord asupra faptului că MT reprezintă un efort multidisciplinar, care asociază ingineria, ştiinţa şi disciplinele de management într-o abordare holistică, sistematică şi integratoare.

În 2002 George Eisler a propus o definiţie generală şi cuprinzătoare a conceptului de MT: " Managementul tehnologiilor poate fi definit ca o aplicaţie holistică şi integrată a ingineriei, ştiinţei şi capabilităţilor managementului la managementul strategic al tehnologiilor de produs şi de proces, noi şi relevante, cu scopul de a forma şi a îndeplini obiectivele şi scopurile necesare pentru succesul organizaţiei".

Această definiţie subliniază necesitatea de a efectua managementul tehnologiilor pe tot parcursul ciclului lor de viaţă, adică de la concepţia tehnologiei până la înlocuirea acesteia.

În acest sens pot fi evidenţiate două aspecte importante ale acestei definiţii:

• tehnologia contribuie la formarea şi îndeplinirea strategiei de afaceri a organizaţiei

• obiectivul managementului tehnologiilor este, în esenţă, de a contribui la succesul organizaţiei, însă "succesul" trebuie să fie definit pentru fiecare organizaţie / companie particulară.

În abordarea holistică şi integrată a conceptului de managementul tehnologiilor, propusă de G.Eisler, acesta include trei dimensiuni:

Pag. 23

- managementul strategic al tehnologiilor - managementul schimbării şi inovării - managementul organizaţiei şi operaţiunilor.

Managementul strategic al tehnologiilor implică dezvoltarea strategiei tehnologice în aliniere cu strategia de afaceri.

Managementul schimbării şi inovării se concentrează pe managementul schimbării prin inovare, pentru a adopta noi căi de satisfacere a necesităţilor clienţilor.

Managementul organizaţiei şi operaţiunilor trebuie să cuprindă fiecare etapă a ciclului de viaţă al tehnologiilor şi să fie sprijinit de evaluarea şi aprecierea neîntreruptă a performanţelor şi riscurilor la nivelul tehnologiilor şi organizaţiei.

Scopul managementului tehnologiilor se referă la activităţi cum sunt: prognoza tehnologiilor, explorarea, crearea şi dezvoltarea tehnologiilor, achiziţia, exploatarea, diseminarea, comercializarea, transferul, implementarea şi înlocuirea tehnologiilor prin inovare tehnologică.

Aşadar, practica managementului tehnologiilor într-o companie trebuie să includă paleta largă de activităţi menţionate, integrate în procesele de management general al companiei. Managementul portofoliului de tehnologii revine în sarcina tuturor inginerilor, tehnicienilor şi cercetătorilor, atât din departamentul de C-D, cât şi din fabricaţie.

Managementul tehnologiilor în fabricaţie implică trei faze distincte, care trebuie repetate în timp, o dată ce se modifică atât tehnologia, cât şi situaţia întreprinderii:

• planificarea tehnologiei

• selectarea tehnologiei

• aplicarea tehnologiei.

Aceste trei faze alcătuiesc ciclul de viaţă al managementului tehnologiilor.

Procesul de planificare a tehnologiei identifică noi oportunităţi de tehnologii care trebuie să satisfacă obiectivele strategiei de afaceri şi care vor trebui să completeze lipsurile din mediul de fabricaţie existent, evaluează beneficiile care ar rezulta din realizarea oportunităţilor, determină fezabilitatea de realizare a oportunităţilor în mediul de fabricaţie existent şi produce un plan de acţiuni cu faze în timp, pentru selectarea tehnologiilor. Acest plan de acţiuni include sarcini, jaloane, măsuri, cerinţe de resurse, cerinţe pentru organizaţie, în vederea implementării planului.

În faza de selectare a tehnologiei sunt trecute în revistă tehnologiile relevante curente şi cele emergente, cu scopul de a selecta cele mai bune abordări ale oportunităţilor identificate. Abordările tehnologiilor compatibile sunt încorporate într-o arhitectură standard a sistemului de fabricaţie sau platformă care devine baza pentru deciziile de cumpărare a software şi echipamentelor. Sunt elaborate specificaţii pentru noi tehnologii hardware şi software. Sunt specificate, de asemenea interfeţele cu ingineria, fabricaţia, serviciul finaniciar pentru a se pune de acord cu sau a elimina constrângerile mediului de fabricaţie existent. Se iau decizii de a fabrica / a cumpăra componente, sunt dezvoltate specificaţii de achiziţie şi este adus la zi planul de acţiuni. Această a doua fază conduce la specificaţiile sistemului pentru a realiza mediul de fabricaţie dorit.

Pag. 24

Faza finală este aplicarea tehnologiei şi constă din proiectarea preliminară, proiectarea detaliată, construirea subsistemelor şi activităţi de testare. Această aplicare este definită printr-un proces de proiectare preliminară care stabileşte subsistemele specifice şi cerinţele interfeţelor cu utilizatorii, apoi un proces de proiectare detaliată care identifică modul în care fiecare subsistem va fi construit sau achiziţionat. Este condusă de o serie de teste pentru a asigura că subsistemele, sistemul şi cerinţele business-ului sunt satisfăcute.

7.5.1. Managementul dezvoltarii interne a tehnologiilor

Integrarea verticală este un stil de control al managementului şi reprezintă procesul prin care mai multe faze în producţia şi / sau distribuţia unui produs sau serviciu sunt controlate de o singură entitate sau companie pentru a-şi întări poziţia competitivă pe piaţă. Companiile integrate vertical sunt unite printr-o ierarhie şi au un proprietar unic. Fiecare membru al ierarhiei produce un produs / serviciu diferit, iar produsele se combină pentru a satisface o necesitate comună şi este deseori studiată din punctul de vedere al opţiunii "fabrică sau cumpără".

Pentru orice fabricant este important să aibă sub control producţia componentelor strategice, mai degrabă decât a fiecărei componente în parte. Relevanţa strategică a componentelor este asociată direct cu riscurile lor strategice:

- caracterul adecvat / oportun al componentei - adecvanţa know-how-ului - vizibilitatea pe piaţă - siguranţa furnizării - timpul până la introducerea pe piaţă (time to market).

Competitivitatea lor se referă la know-how specific în domeniile:

- tehnologii de produs; - tehnologii de proces; - organizare; - cercetare-dezvoltare.

7.5.2. Managementu transferului de tehnologie

Transferul de tehnologie (TT) poate fi clasificat în două categorii, în funcţie de faptul dacă furnizorul de tehnologie intenționează sau nu ca transferul să aibă loc, aceste categorii fiind: transferul neintenţionat si transfer intenţionat.

Transferul neintenţionat - cunoştinţele asupra tehnologiilor referitoare la noi produse şi procese sunt obţinute prin intermediul literaturii ştiinţifice şi tehnice, conferinţelor şi congreselor şi prin angajarea inginerilor şi a managerilor străini.

Altă formă de transfer care este în afara controlului firmelor furnizoare este ingineria inversă (reverse engineering) - firma receptoare cumpără produsul finit al inovatorului de pe piaţă îl analizează pentru a stabili modul în care a fost realizat.

Transferul intenţionat - principalele forme de transfer de tehnologie comercial (intenţionat) sunt:

Pag. 25

• Importul de mijloace de producţie - este considerat o formă de TT în măsura în care implică preluarea know-how-ului încorporat în acestea.

• Investiţii străine directe - constă în stabilirea unei sucursale în străinătate prin achiziția unei întreprinderi existente sau constituirea unei întreprinderi noi.

• Societăţi de tip joint venture - proprietarul de tehnologie îşi dă acordul să împartă cu una sau mai multe întreprinderi locale private sau de stat, capitalul social, riscul investiţiei, controlul şi profitul operării.

• Licenţiere – se conferă unei companii locale drepturile de a utiliza o anumită proprietate intelectuală, brevete de invenţie, mărci comerciale, copyright etc. care includ şi transferul de know-how necesar pentru exploatare. În schimb, se primesc plăţi sub forma unei taxe fixe, drepturi de autor, împărţirea profiturilor

• Contracte de franciză - oferă drepturi ce includ utilizarea unei mărci comerciale sau a unui brand, împreună cu servicii de asistenţă tehnică, instruire în schimbul unor anumite plăţi.

• Contracte de management - păstrează controlul operaţional al unor întreprinderi locale, prin intermediul unui board de directori, în schimbul unei taxe.

• Contracte pentru servicii tehnice – se oferă servicii tehnice pentru operaţiunile unei firme locale, în schimbul unei taxe.

• Contracte "la cheie" – se asumă responsabilitatea pentru dezvoltarea unei unităţi de producţie, oferind un pachet integrat de active şi servicii, necesare pentru ca noua unitate de producţie să devină operativă şi pornesc de la un studiu de fezabilitate al unui proiect, până la acordarea de tehnologie şi know-how, precum şi construirea obictivului.

• Subcontractare internaţională – se emit comenzi unei întreprinderi locale pentru componente sau pentru asamblarea de produse finite, utilizând input-uri şi tehnologie furnizată iar tehnologia transferată constă in specificaţii, know-how de producţie şi uneori echipamente.

Protectia tehnologiilor principalele forme de protectie a TT sunt:

- brevete de invenţie

- modele industriale şi desene

- mărci comerciale (marcă înregistrată)

- drepturi de autor

- secrete comerciale.

Pag. 26

8. Managementul inovării


Managementul inovării constă în implementarea şi exploatarea economică a noilor idei şi descoperiri. Ca orice altă activitate managerială, procesul de inovare trebuie să fie planificat, organizat,dirijat şi controlat.

Activităţile şi deciziile asupra inovării cuprind:

• activităţi de studiu şi dirijare a realizării tuturor proiectelor de inovare ale firmei

• luarea deciziilor asupra oportunităţilor identificate, investiţiilor, planificării proiectelor de inovare ce vor fi lansate şi a monitorizării acestora.

Sandrine Fernez-Walch şi François Romon în 2009 au definit managementul inovării ca fiind: "ansamblul acţiunilor conduse de o întreprindere şi al opţiunilor efectuate pentru a favoriza emergenţa proiectelor de inovare,a decide lansarea lor şi a realiza comercializarea noilor produse sau implementarea de noi procese în întreprindere, pentru creşterea competitivităţii".

O definiţie alternativă a managementului inovării detaliază scopul final al procesului de inovare:" Prin managementul inovării se poate înţelege procesul orientat spre organizarea şi alocarea resurselor disponibile, atât umane cât şi tehnice şi economice, în scopul dobândirii de noi cunoştinţe, de generare a ideilor care permit obţinerea de noi produse, procese şi servicii sau îmbunătăţirea celor existente şi al transferului celor mai bune idei spre fazele de fabricare şi comercializare".

Managementul inovării este tratat ca parte a strategiei de afaceri a firmei, cuprinzând următoarele:

- obiectivele afacerii - starea curentă şi viitoare a firmei - implicarea managerilor - dinamica pieţelor - mediul competiţional - mediul economic şi de reglementare.

Principiile generale de management al inovării, se aplică în organizaţii din industrii de fabricaţie, de proces, servicii şi construcţii,precum şi în sectoare publice şi non-profit, oferind indicaţii în domeniile:

- inovarea, noutatea şi bazele managementului inovării - managementul inovării la nivel organizaţional - operarea în cadrul managementului inovării - instrumente şi tehnici pentru managementul inovării.

Pag. 27

Fazele procesului de management al inovării au fost formulate ca fiind:

- explorarea şi investigarea semnalelor din mediu - selectarea strategică a opţiunilor - asigurarea resurselor - implementare.

Opţional, se poate aplica faza a cincea de reflecţie asupra fazelor precedente şi analiza succesului sau eşecului inovării.

O alta abordare asupra procesului si fazelor inovarii se referă la:

• Identificarea oportunităţilor: se determină domeniile de focalizare strategică şi alocare a resurselor în procesul de inovare şi sunt identificate noi oportunităţi de piaţă sau platforme tehnologice

• Managementul ideilor: colectarea, dezvoltarea, evaluarea şi selectarea ideilor de afaceri. Metodele de management: brainstorming, tehnici de creativitate, focus-grupuri, captarea ideilor on line

• Managementul oportunităţilor implică dezvoltarea şi analiza conceptelor rezultate din managementul ideilor precum şi a oportunităţilor de afaceri

• Faza de proiectare, dezvoltare şi execuţie în firma aplică competenţele sale tradiţionale de managementul proiectelor şi resurselor şi abilităţi de creativitate şi realizare efectivă a procesului de inovare.

88..22.. DDiimmeennssiiuunniillee mmaannaaggeemmeennttuulluuii iinnoovvăărriiii

În cadrul Institutului de Proiecte pentru Inovaţie şi Dezvoltare a fost elaborat un Program de retehnologizare şi modernizare tehnologică a României, în care sunt expuse dimensiunile managementului inovării. Acestea au fost definite ca fiind:

- strategia inovării - organizarea şi cultura inovării - procesele ciclului de viaţă al inovării (managementul ideii, dezvoltarea modelului de

afacere, proces, produs/serviciu) precum şi cel de îmbunătăţire continuă şi lansare - factorii favorizanţi ai managementului inovării (managementul resurselor umane,

managementul cunoaşterii, managementul proceselor, managementul proiectelor, controlling şi IT

- rezultatele inovării – este necesar ca rezultatele activităţii inovative să fie evaluate sistematic.

Elementele componente ale unei strategii de inovare a unei companii sunt:

- viziunea: prospecţia în timp a companiei, a rezultatelor, structurii şi dimensiunilor acesteia

- obiectivele: scopurile care sprijină atingerea viziunii, cuantificate în factorii - timp, investiţii, calitate

-

Pag. 28

- moduri de realizare a obiectivelor: diversificare, specializarea sau combinarea

producţiei, proiectarea de noi produse / servicii, procedee, pătrunderea pe noi pieţe etc.

- resurse: fonduri de investiţii, resurse umane, materiale şi financiare - termene incluse în strategie.

Managementul inovării cuprinde domeniile:

• domeniul normativ: viziune, misiune, valori

• domeniul strategic: resurse, tehnologii, cunoştinţele şi competenţele colaboratorilor, pieţe, comunicări, furnizori, parteneri-colaboratori, concurenţi

• domeniul operativ: configurarea şi implementarea procesului de inovare, realizarea, calitate, costuri, timp.

88..33.. FFaazzeellee mmaannaaggeemmeennttuulluuii iinnoovvăărriiii

În 1999 a fost propus un model matricial al managementului inovării (3MI) care indică fazele pe care le parcurge intreprinderea în managementul inovării, precum şi resursele care trebuie să fie mobilizate în aceste faze.

Fazele managementului inovării în modelul matricial propus sunt:

• emergenţa ideilor inovative • fezabilitatea proiectelor inovative potenţiale • definirea proiectelor inovative • realizarea proiectelor inovative.

Emergenţa ideilor inovative – este consacrată căutării informaţiilor şi creativităţii care pot rezulta din lucrări programate ale personalului intreprinderii din Departamentele Cercetare-Dezvoltare şi Marketing. Precum şi soluţii adoptate de personalul din sectorul Producţie pentru rezolvarea unor probleme de funcţionare a proceselor.

Fezabilitatea proiectelor inovative potenţiale – cuprinde selectarea proiectelor de inovare potenţiale din toate ideile generate în faza precedentă, verificarea valabilităţii lor în raport cu necesităţile pieţei şi cu obiectivele strategice ale întreprinderii precum şi evaluarea fezabilităţii lor tehnice.

Definire proiectelor inovative – include, activităţi de organizare pentru realizarea proiectul. In aceste activităţi este definit rezultatul care se doreşte a fi obţinut, durata şi bugetul proiectului, alocarea mijloacelor necesare pentru derularea proiectului - constituirea echipei proiectului, alocarea resurselor umane, tehnice şi financiare.

Realizarea proiectelor inovative – reprezintă realizarea efectivă a proiectului de inovare şi constă din dirijarea activităţilor de proiectare şi dezvoltare pentru rezolvarea problemelor.

Pag. 29

88..44.. MMaarrkkeettiinngguull iinnoovvaattiieeii

Marketingul are un rol important în cadrul procesului de inovare tehnologică, având drept funcţie majoră valorificarea produsului sau serviciului provenit din inovare, după ce au fost cercetate diferitele aplicaţii posibile, pornind de la o tehnologie.

Obiectivul major al marketingului proiectelor tehnologice foarte inovatoare, în faza iniţială, este de a valorifica inovaţia tehnologică, prin definirea şi aplicarea modului de intrare pe piaţă a inovaţiei.

Intrarea pe piaţă se poate face în trei moduri:

- dezvoltare internă a inovaţiei - alianţă (asociere prin parteneriat cu alte întreprinderi) - vânzarea tehnologiei inovatoare.

Opţiunile de valorificare a proiectului de inovare, în scopul intrării pe piaţă pot fi:

- definitivarea inovaţiei în Departamentul de Cercetare-Dezvoltare în vederea unei eventuale valorificări

- alianţe cu alte întreprinderi în vederea unei dezvoltări în colaborare pentru a obţine valoare adăugată tehnologică în faza de dezvoltare

- valorificare prin vânzarea tehnologiei, pentru punerea rapidă la dispoziţie a inovaţiei pe piaţă – care este preferat, atunci când alte tehnologii concurente ar putea modifica structura pieţei

- valorificarea autonomă in cadrul unei companii creată recent sau dezvoltarea proiectului inovativ în cadrul unui incubator de afaceri.

Pag. 30

BBiibblliiooggrraaffiiee

1) ASRO (2006) SR ISO 9000 2006. Sisteme de management al calităţii - Principii şi vocabular.

2) Enciclopedia calității (2005). Bucureşti, - Editura Oficiul de Informare Documentară pentru Industrie, Cercetare, Management ISBN 973-8001-44-7

3) Active Sensing, Inc. (2009). Product Lifecycle Management (PLM).Introduction to Product Lifecycle Management

4) CIMdata, Inc. (2011). All About PLM. Product Lifecycle Management (PLM) Definition

5) PLM Technology Guide. PLM Processes

6) ASRO (2005) SR ISO 10007 : 2005. Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru managementul configuraţiei

7) Zangiaconi, Andrea , Fornasiero, Rosanna (2008) Modelling decision support systems for Middle-of-Life in Product Lifecycle Management

8) Sandrine Fernez et François Romon (2009), Dictionnaire du management de l'innovation, Vuibert, Paris,2009

9) Turrell,M.,Lindow Y.(2003),The Innovation Pipeline, Imaginatik Research White Paper, March 2003

10) Helms, Remko W. (2002). Product Data Management as enabler for Concurrent Engineering. University Press of Eindhoven University Technology

11) Dankbaar, B. (1993), Research and Technology Management in Enterprises: Issues for Comunity Policy, Overall Strategic Review, EUR, 15438-EN, Brussels

12) Tool and Manufacturing Engineers Handbook (TMEH) Knowledge Base (1998), Vol.5, chapter 8, MI, Dearborn, USA

Pag. 1


managementului calităţii Volum III

Pag. 2

CUPRINS

9. Sisteme SAP ERP ........................................................................................................................................... 3 9.1. Introducere ............................................................................................................................................... 3

9.1.1. Conceptul de logistica ................................................................................................................... 3 9.1.2. Istoricul SAP AG ........................................................................................................................... 4

9.2. Treminologia ERP .................................................................................................................................... 7 9.2.1. Conceptul ERP .............................................................................................................................. 7 9.2.2. Obiectivele departementelor companiilor ..................................................................................... 8

9.3. Aplicaţii SAP ......................................................................................................................................... 11 9.3.1. Enterprise Resourse Planning SAP ERP ..................................................................................... 11 9.3.2. Customer Relationship Management – SAP CRM ..................................................................... 14 9.3.3. Supply Chain Management - SCM ............................................................................................. 15 9.3.4. Supplier Relationship Management – SRM ................................................................................ 17 9.3.5. Product Lifecycle Management ................................................................................................... 18

9.4. Sistemul informatic SAP ......................................................................................................................... 19 9.4. 1. Concepte utilizate în sistem ........................................................................................................ 19 9.4. 2. SAP – sistem deschis .................................................................................................................. 23 9.4. 3. Scalabilitatea sistemului informatic SAP: client - server .......................................................... 23 9.4. 4. Configuraţii client - server ale sistemului SAP .......................................................................... 25

10. Procese business logistice SAP ERP ......................................................................................................... 26 10.1. Introducere ........................................................................................................................................... 26 10.2. Procesul de vânzare ............................................................................................................................. 26 10.3. Procesul de achiziţie ............................................................................................................................ 30 10.4. Procesul de producţie........................................................................................................................... 32

BBiibblliiooggrraaffiiee ........................................................................................................................................................ 35

Pag. 3

9. Sisteme SAP ERP 99..11.. IInnttrroodduucceerree

9.1.1. Conceptul de logistica

De-a lungul timpului au aparut numeroase tentative de definire a noţiunii de logistică. Cu toate acestea, complexitatea acestui concept nu a putut fi cuprinsa intr-o simpla definitie. O explicatie relevanta a fost oferita de Consiliul Managementului Logisticii si anume: Logistica reprezinta procesul de planificare, implementare si control eficient al fluxului si stocarii efective de bunuri, servicii si informatii relevante pentru aceste miscari, de la punctul de origine la punctul de destinatie, cu scopul de a se conforma la cerintele clientului.

De-a lungul timpului, au fost evidentiate doua tipuri diferite de logistica: logistica business si logistica productiei.

Ca disciplina in practica si stiinta managementului, conceptul de logistica business a aparutin Statele Unite, la inceputul anilor 1950, atunci cand managerii au realizat faptul ca distributia eficienta a materialelor poate reduce costurile produselor si deci mări competitivitatea si avantajul comparativ al firmelor pe care le conduc, atat pe plan intern, cat si pe plan extern.

Conceptul de logistica business poate avea fie focalizare interna, fie focalizare externa, acoperind stocarea si fluxul materialelor de la punctul de origine la cel de destinatie.

Principalele functionalitati includ organizarea si planificarea managementului stocurilor, achizitiile, transportul si managementul depozitelor.

In ceea ce priveste conceptul de logistica a producţiei, termenul este utilizat pentru a descrie procesele ce au loc în cadrul unei industrii. Scopul acestui concept nu este procesul de transport in sine, ci evidentierea si controlul fluxurilor ce aduc valoare adaugata in companie, precum si eliminarea fluxurilor neproductive.

Productia intr-o unitate logistica este un proces in permanenta schimbare, iar logistica productiei anticipeaza aceasta schimbare si furnizeaza modalitatea de a obţine satisfacţia clientului si eficientizarea fluxurilor de capital.

În ziua de astăzi, logistica reprezinta o provocare pentru fiecare manager. Factorul timp este foarte important atunci când vine vorba de concurenţa dintre companii.

Pe fondul in care ciclurile de viata ale produselor devin din ce in ce mai scurte, iar globalizarea işi face simţit efectul în noile structuri ale companiei, modalitatea de gestionare a elementelor de logistica devine esenţiala pentru obţinerea succesului.

În companiile contemporane, conceptul de logistica şi-a extins semnificatiile ingloband atat logistica business, cat si logistica productiei sub aceeasi denumire – logistica.

Pentru eficientizarea gestionarii fluxurilor logistice companiile contemporane utilizeaza programe ERP (Enterprise Resource Planning), soft-uri destinate automatizarii fluxurilor logistice, în masura in carea cest lucru este posibil, aceasta face ca diferenţa dintre companii să o

Pag. 4

stabilească capacitatea pachetelor de programe software utilizate pentru gestionareaproceselor de afaceri, astfel incat sa poata castiga avantaje comparative in faţa concurentei.

În perioada postbelica în ani `60 a aparut conceptul de control si gestiune a stocurilor. Desi empirica la inceput şi lipsita de fundamente în realitate, în scurt timp notiunea a inceput sa capete contur, devenind combinatia dintre tehnologia informatiei si procesele business necesare pentru mentinerea nivelului adecvat de stoc intr-un depozit.

In anii `70 apare programul de planificare a necesarului de materiale (MRP, acronimul pentru Material Requirements Planning). MRP este primul program ce utilizeaza aplicatii software pentru programarea proceselor de productie ale companiei. MRP genereaza programarea operatiunilor si a achizitiilor de materii prime in baza cerintelor existente si a capacitatii departamentului de productie, luand in considerare atat cantitatile existente in stocuri cat si procedura de determinare adimensiunii loturilor.

In anii ’80, conceptul de MRP evolueaza, transformandu-se in planificarea necesarului de productie (MRP II, acronim pentru Manufacturing Requirements Planning). Acesta extinde functionalitatile MRP, utilizand aplicatii software pentru coordonarea proceselor de productie, de la planificarea productiei si achizitionarea materiilor prime, pana la controlul stocurilor si distribuirea produselor la clienti.

În anii `90 apare conceptul de planificare a resurselor intreprinderii (ERP – acronim pentru enterprise ressource planning). Acest nou sistem extinde functionalitatile MRP II asupra mai multor sectoare ale intreprinderii, utilizand o aplicatie software extinsa, cu mai multe module, pentru imbunatatirea performantelor proceselor interne de business. Noul concept integreaza activitatile de business ale departamentelor functionale, incluzand planificarea productiei, aprovizionarea, controlul stocurilor, distributia si monitorizarea comenzilor si include de asemenea si module ce sustin functionalitatile de marketing, finante, contabilitate sau resurse umane ale companiei. ERP a revolutionat lumea business, iar eficienta sa a fost multiplicata in timp, datorita inovatiilor ulterioare ce au fost aduse solutiei. Dezvoltarea internetului a determinat o noua revolutie in lumea ERP-urilor – astazi, sistemele ERP sunt parametrizate astfel incat sa utilizeze internetul. Acest lucru face posibil accesul utilizatorului la baza de date a companiei printr-un singur mouse click, inlaturand complet bariera impusa de distanta. Sistemele ERP au o tendinta constant evolutiva, incercand cu fiecare noua versiune sa urmeze trendul prestabilit de reducere a costurilor si a timpului de implementare, extinzandu-si in acelasi timp aria de functionalitati. De-a lungul timpului, numerosi furnizori de software ERP au aparut pe piata. Dintre acestia, SAP AG se bucura de priviliegiul de a fi lider mondial in domeniul implementarii ERP.

9.1.2. Istoricul SAP AG

SAP AG denumirea firmei germane care a fost înfînţată în 1972 sub denumirea de Systemanalyse und Programmentwicklung acronimul în germana pentru - System Analyşis and Program Development către 5 fosti îngîneri angajati la IBM, în Mannheim, Baden-Württemberg (Dietmar Hopp, Klaus Tschira, Hans-Werner Hector, Hasso Plattner şi Claus Wellenreuther). Acronimul a fost schimbat mai tărziu în Systeme, Anwendungen und Produkte în der Datenverarbeitung - Systems, Applications and Products în Data Processing".

În decursul a trei decenii, SAP a cunoscut o dezvoltare contînua şi prospera, evoluand dintr-o companie mica, ce actiona pe plan regional, în corporatia de astazi, liderul mondial pe piaţa soluţiilor întegrate pentru gestionarea afacerilor.

Pag. 5

În întreaga lume, SAP are astazi peste 39000 de angajati, care prin o activitate constanta şi spirit inovativ au ajutat-o sa menţina standardele la care s-a impus în urma cu 36 de ani. În 1972, 5 fosti angajati ai IBM – Dietmar Hopp, Hans-Werner Hector, Hasso Plattner, Klaus Tschira şi Claus Wellenreuther – lanseaza o companie denumita: Sisteme, Aplicatii şi Produse în Procesarea Datelor, în Mannheim, Germania.

Viziunea lor era sa dezvolte oaplicaţie standard de software pentru procesarea în timp real a fluxurilor de afaceri pentru toate industriile si pieţele (business).

Un an mai tarziu în 1973 scot pe piata primul software de contabilitate financiara. Acesta reprezinta baza dezvoltarii continue a altor componente de soft, ce vor fi ulterior cunoscute sub numele de sistemul R/1.

Până la sfarşitul deceniului, exploatarea intensiva a bazei de date SAP IBM duce la aparitia urmatoarei versiuni: SAP R/2.

Compania cunoaşte o creştere uluitoare, astfel încat, la începutul anilor `80 îşi muta sediul în parcul industrial din Walldorf, reunind sub acelaşi acoperis zona de dezvoltare a software-ului şi cele 50 de calculatoare. Jumatate din primele 100 firme germane sunt deja clienţi SAP.

Sistemul SAP R/2 prezintă în plus faţă de generaţiile anterioare de programe un nivel ridicat de stabilitate. Profitând de avantajele multiple detinute în fata concurentei, SAP modeleaza sistemul R/2 astfel ca acesta să suporte diferite limbi de exprimare şi monede de schimb.

Pâna la mijlocul deceniului, SAP se extinde şi în Austria şi apare pentru prima data în public, la CeBIT, cel mai renumit targ de IT la nivel mondial. Veniturile companiei depăşesc 50 milioane de dolari mult mai devreme decat era preconizat.

Ca urmare, compania işi începe expansiunea pe plan international, deschizând filiale în Danemarca, Suedia şi Italia şi reuşeste să pătrunda şi pe piata americana.

În 1999, SAP este desemnata compania anului, o distinctie pe care o va mai primi de doua ori în urmatorii ani.

Începutul anilor `90 vine cu o noua inovatie – sistemul SAP R/3 este lansat pe piata şi este receptat foarte bine de catre clienti.

Acesta inoveaza prin noul sau concept de server unic pentru fiecare client, dar şi prin uniformitatea interfetelor grafice, consistenta datelor de baze relationale şi abilitatea de a rula pe mai multe calculatoare în acelaşi timp.

În acelaşi timp, un numar mare de filiale sunt deschise, atât în Germania, cât şi pe plan mondial, iar noul centru de vânzări şi dezvoltare se deschide oficial în Walldorf.

Acesta simbolizeaza succesul răsunator al companiei pe plan global. La implînirea a 20 de ani de existenta, vânzarile externe depăşesc 50% din nivelul total de vanzari.

La sfarşitul anului 1996, mai mult de 9000 de şi steme din întreaga lume utilizeaza SAP, iar compania are peste 12000 de angajati. Sistemul cunoaşte o expansiune continua, construind din ce în ce mai multe solutii specifice industriilor.

Spre sfarşitul deceniului, strategia mySAP.com este lansata, adăugâd soluţii pentru comertul on-line la soluţiile deja existente, utilizand astfel tehnologia Web.

Noul mileniu aduce inovatia în prim-plan. O data cu evolutia internetului, utilizatorii devin focalizarea principala a aplicatiilor software.

Pag. 6

SAP dezvolta ideea de SAP Workplace şi aduce idea de portal al companiei şi acces la informaţie în functie de rolurilor pe care fiecare utilizator le îndeplineste.

Astazi, peste 12 milioane de utilizatori lucreaza zi de zi cu solutiile SAP, mai mult de 1500 parteneri ofera servicii de implementare şi suport în întreaga lume şi peste 25 de solutii specifice industriilor sunt utilizate.

O data cu arhitectura orientata catre servicii şi cu platforma de aplicatie SAP Netweaver, SAP integreaza oamenii, informatia şi procesele din cadrul companiei.

O varietate de instrumente au fost dezvoltate pentru a facilita accesibilitatea, dar şi reducerea costurilor şi a timpului de implementare.

Deşi dezvoltarea companiei nu mai este revolutionara, ci doar evoluţionara, standardele ridicate la care SAP s-a impus şi a reuşit sa se mentina de-a lungul a trei decenii o confirma ca fiind compania cu cel mai mare şi imediat succes al tuturor timpurilor.

Complexitatea sistemului a condus la divizarea sa în mai multe module, pentru a cuprinde întreaga sa structura.

SAP ERP cuprinde urmatoarele module:

- managementul materialelor (MM) - vânzari şi distributie (SD) - planificare productie (PP) - financiar / contabilitate (FI/CO) - contabilitate mijloace fixe (AA) - service clienti (CS) - gestiunea depozitelor (WM) - managementul calitatii (QM) - întreţinere echipamente (PM) - resurse umane (HR)

Evolutia SAP ERP

Pag. 7

99..22.. TTrreemmiinnoollooggiiaa EERRPP

9.2.1. Conceptul ERP

Într-o definitie orientată tehnologic, ERP reprezintă un sistem informaţional contabil bazat pe interfete grafice utilizator, baze de date relationale, limbaje de generatia a IV-a, instrumente CASE şi arhitectură client / server.

Totuşi, a fost unanimă opinia că, deşi tehnologia este esentială în realizarea ERP, definitia trebuie să reliefeze ariile functionale acoperite: contabilitate, productie, vânzare, aprovizionare, stocuri, control de calitate etc.

Astfel, sistemele ERP pot fi definite drept pachete de aplicatii formate din mai multe module care sprijină toate ariile functionale: planificare, productie,vânzare, marketing, distributie, contabilitate, financiar, resurse umane, gestiunea proiectelor, stocuri, service şi întretinere, logistică şi e-business.

O aplicaţie de tip ERP are ca scop principal emularea proceselor de afaceri din cadrul unei companii. Conceptul de “proces” defineşte modul în care funcţioneaza o companie, setul de operaţiuni, proceduri şi decizii care fac compania sa funcţioneaze, toate acestea pot fi definite cu un termen general de “procese de business”.

Clientii si utilizatorii specifici ai unui sistem ERP sunt: companii mici, medii şi companiile mari.

O caracteristica în dezvoltarea aplicatiilor o reprezintă colaborarea dintre SAP si furnizori de software, aceasta fapt asigurând ca soluţiile de business SAP adoptate să poată comunica si cu alte sisteme de aplicaţii. Programul SAP de parteneri software ofera furnizorilor de software interfete standard, bine definite. Aceste interfete pot fi utilizate pentru integrarea produselor aditionale in solutiile SAP.

Partenerii de service si suport susţin clientii SAP în timpul selectiei, implementării si utilizarii operationale a produselor SAP şi au apartin Aliantei SAP de Parteneri de Service.

Companiile partenere participa la procesul de calificare pentrua isi dovedi experienta in anumite produse sau solutii SAP iar acestora li se acorda statul de Partener Special de Expertiza (Special Expertise Partner – SEP).

Domenii de activitate in care acţioneaza utilizatorii de sisteme SAP ERP impune pentru aplicaţiile SAP o segmentare a companiilor după domeniul de activitate, care este foarte important, pentru ca fiecare domeniu are specificul sau, prioritati si cerinte pe care trebuie să le ofere o aplicatie de tip ERP. Principalele domenii de activitate in care întâlnim companii care utilizeaza un ERP sunt: comert, logistică, producţie, construcţii, automobile, telecomunicaţii, băncii, asigurări, utilităţi, sănatate şi farmacie, chimie petrol, servicii profesionale – consultanţă.

În ceea ce priveşte domeniile de activitate nu exista practic limite, astăzi se folosesc sisteme ERP şi in organziatii non-profit: Sanatate (spitale, clinici), institutii educaţionale (facultati), Guvern, etc.

Conform practicii şi teoriei de management, pentru a fi un proces eficient, Managementul prin Obiective trebuie sa aiba stabilite obiective SMART. (Specifice, Masurabile, Apropriabile, Relevante siTemporale)

Pag. 8

9.2.2. Obiectivele departementelor companiilor

Aplicţiile ERP instalate în diferite companii sunt astfel concepute şi implementate funcţie de dimensiunea şi organizarea acestora. Cele mai multe organizaţii şi departamente stabilesc un set de obiective care includ: profitabilitatea, creşterea vânzarilor, cota de piaţa, etc, apoi apeleaza la Managementul prin Obiective, acesta fiind unul din conceptele de baza ale managementului modern.

Departamentele companiei

Conform practicii şi teoriei de management, pentru a fi un proces eficient, Managementul prin Obiective trebuie sa aiba stabilite obiective SMART (Specifice, Masurabile, Apropriabile, Relevante siTemporale).

Departamentele şi operaţiunile derulate de acestea intr-o companie sunt:

1. Departamentul de marketing si vanzari: principalele operaţiuni derulate de acest departement sunt:

- Stabilirea Gamei de Produse, Preturi, a politicii de Promovare si a Canalelor de Distributie (cei 4P).

- Segmenatare clienti dupa diverse criterii (geografice, obiect de activitate, etc) - Alcatuirea estimatului de vânzǎri, pe fiecare produs, gama, etc - Derularea actiunilor de promovare si vanzare - Preluare comenzilor de la clienti.

Pag. 9

2. Departamentul de productie: pricipal obiectiv al Departamentului de Productie este sa producă în condiţii de eficienţa maximă gama de produse definita de Departamentul de Marketing. Aceasta definiţie simpla ascunde mai multe procese care sunt în realitate destul de complicate cum ar fi planificare productiei. Informatiile rezultate din procesul de planificare a productiei sunt furnizate

3. Departamentului de Logistica şi Aprovizionare: în unele organizaţii cu obiect de activitate de comerţ şi distributie, aprovizionarea este parte din Departamentul de Marketing, sau în alte organizaţii este departament de sine – statator.

Principalele operaţiuni derulate de aprovizionare sunt:

• alcatuirea necesarului de materii prime si materiale • derularea comenzilor catre furnizori.

Logistica gestioneaza fluxul de intrări şi ieşire de marfă către şi dinspre companie (receptie marfa, expediere si livrare), împreună cu alte activităţi interne, cum ar fi picking, inventariere, etc.

4. Departamentul de resurse umane: are doua functionalităţi principale:

• recrutarea, selectia si training-ul noilor angajati • gestionarea personalului deja angajat (calcul salarii, gestionare concedii, training, etc)

Prin natura activitatii sale, departamentul de resurse umane foloseşte informaţii din toate departementele, şi oferă la rândul sau informaţii către toţi membrii companiei.

5. Departamentul financiar: operaţiunile derulate de departamentul financiar sunt specifice activităţilor de contabilitate legală, control şi raportare financiară catre management:

• Inregistrarea tutror tranzactiilor companiei; • Evidenta Debitori, Creditori, etc; • Efectuare platilor catre Furnizori (Trezorerie) • Efectuarea inchiderilor lunare, a raportarilor periodice legale; • Urmarirea bugetelor si controlul cheltuielilor; • Analiza rezultatelor companiei (lunare, trimestriale, anuale, etc)

În cadrul unei companii care nu are implementat un sistem ERP, fiecare departament trebuie să comunice cu celelalte, pentru a se informa reciproc asupra activitaţilor desfaşurate, lucru care poate genera diverse probleme in legatura cu informarea, cunoaşterea la timp a tuturor operaţiunilor efectuate, etc.

Pag. 10

Procesul de preluare comenzi şi livrare marfă

Sa luam ca exemplu procesul de preluare comenzi şi livrare marfă catre Client dintr-o companie de distribuţie, care ar putea fi definit conform schemei de mai sus.

Într-un sistem informatic de tip ERP toate datele şi tranzacţiile sunt înregistrate într-o baza de date comuna, ceea ce aduce doua mari avantaje:

• toate departamentele “vad” aceleasi date • toti utilizatorii au acces la informatie in timp real.

Rezultatul final este acela ca sistemul ERP permite automatizarea proceselor de business şi integrarea operaţiunilor specifice pentru departamente diferite. Sistemele de tip ERP folosesc o baza de date comuna, caracteristică esenţiala a acestor aplicaţii, care împreuna cu celelalte caracteristici specifice face ca o aplicaţie de acest tip să îmbunataţeasca considerabil eficienţa şi competitivitatea unei companii.

Pag. 11

99..33.. AApplliiccaaţţiiii SSAAPP

9.3.1. Enterprise Resourse Planning SAP ERP

Suita de aplicaţii SAP pentru gestionarea activităţilor de afaceri (SAP Business Suite) cuprinde urmatoarele aplicaţii cu caracter de aplicabilitate generala:

• SAP ERP (Enterprise Resourse Planning) - aplicaţia de gestiune a activităţilor economice ale companiilor

• SAP CRM (Customer Relationship Management) - aplicatia de gestiune a relaţiillor cu clienţii

• SAP SRM (Supplier Relationship Management) - aplicaţia de gestiune a relatiillor cu furnizorii

• SAP SCM (Stoc Control Management) - aplicaţia de gestiune a activităţilor de control al stocului

• SAP PLM (Product Life Management) - aplicaţia de gestiune a problemelor legate de ciclul de viaţa al produselor.

Fiecare din aplicaţiile SAP prezentate mai sus reprezinta, d.p.d.v. al Clientului, solutii care îl ajută să gestioneze un obiectiv precis referitor la procesele dintr-o companie.

Din punct de vedere tehnic solutiile sunt realizate din componente care reprezinta, d.p.d.v. al dezvoltatorului (SAP) programe software cu un anumit obiectiv precis (proces, sub-proces).

Experienta de afaceri, strategiile si cunoştinţele acumulate referitor la fiecare proces tratat sunt încorporate în componente (programele software).

Pag. 12

Componentele pot fi privite ca şi nişte "caramizi" (building blocks) care permit un mod flexibil de integrare şi adaptare în anumite soluţii, ceea ce conduce la o înaltă performanţă, la definirea de solutii / aplicaţii specifice anumitor industrii (domenii de activitate). O anumita parte din componente (denumite "tehnologice") sunt destinate unor procese interne de lucru (de exemplu SAP GUI - interfata grafică cu utilizatorul).

Toate aceste componente si aplicaţii sunt realizate pe o platforma tehnică unică, dezvoltatţ de SAP - SAP NetWeaver - ceea ce asigură posibilităţi de interconectare fiabile si rapide.

Dintre aplicaţiile prezentate mai sus, prin natura domeniului de activitati avute în vedere, SAP ERP ocupă locul central fiind aplicaţia la care se conectează, dupa caz, în funcţie de opţiunile companiilor, una sau mai multe din celelalte aplicaţii SAP.

1) Arii de aplicaţii SAP ERP Sistemul informatic SAP ERP (denumit in continuare sistemul informatic SAP) este bazat

pe un model economic care acopera urmatoarele arii de aplicatie:

FI - (Financial accounting): Contabilite financiara CO - (Controlling): Contabilitatea de gestiune / Gestiunea costurilor AA - (Asset Accounting): Gestiunea bunurilor/imobilelor MM - (Materials Management): Gestiunea materialelor PP - (Production Planning & control): Planificarea si controlul productiei SD - (Sales & Distribution): Vanzari si Distributie, QM - (Quality Management): Gestiunea calitatii PM - (Plant Maintenance): Mentenanta unitatii logistice PS - (Project management): Gestiune de proiect HR - (Human Resources): Resurse umane WF - (Workflow Functions): Functii flux de lucru IS - (Industry Solutions): Solutii industrie Service management: Gestiunea serviciilor Office communication: Comunicare la birou BW - Business Open Information Warehouse: Depozit Informatii Deschise

Pag. 13

O trasatură importanta a componentelor sistemului informatic SAP este combinaîia modernă de tehnologii cu funcţii de afaceri cuprinzatoare.Nivelul înalt al integrării ariilor de aplicaţii asigură că toate funcţiile pot fi accesate direct pe tot cuprinsul sistemului. Integrarea datelor sistemului informatic SAP se face utilizand o baza de date comuna.

Procesele de afaceri prelucrate in sistemul informatic SAP nu sunt restrictionate la ariile de aplicatii individuale. Toate datele si functiile sistemului sunt strans conectate unele altora. Acest fapt permite proceselor de afaceri ce implica mai multe module sa fie realizate usor si fara piedici.

2) Cadru de Afaceri BFA

Arhitectura Cadru de Afaceri (BFA) este arhitectura strategică de produs a sistemului informatic SAP.

Cadrul de afaceri lucrează cu componente de afaceri, ce sunt module de software care pot fi configurate şi care furnizează agenţilor economici o infrastructură de afaceri mobilă / flexibilă, permiţând o reacţie rapidă la noile cerinţe de afaceri si totodată permite modificări sau amplificări prin simpla continuitate a procesului de afaceri.

Folosind tehnologia Cadru de Afaceri, sistemul informatic SAP furnizează clientilor o noua platformă pentru a configura şi conecta procesele de afaceri şi fluxurile de informaţii pe tot cuprinsul componentelor Cadrului de Afaceri şi de asemenea în cazul componentelor de aplicaţii separate.

Exemple de tipuri de componente de afaceri sunt componente principale, cum ar fi FI (Contabilitate Financiara), LO (Logistica), HR (Resurse Umane) sau componente de industrie pentru formarea unor aplicatii specifice pentru diferite sectoare sau componente de aplicaţii Internet pentru aplicaţii Business-to Business, Consumer-to Business si Intranet.

Avantajele Arhitecturii Cadru de Afaceri (BFA) includ:

- capacitatea de a modifica şi configura usor şi în mod dinamic procesele de afaceri independent de versiunile obisnuite

- integrarea uşoara a componentelor Internet şi Intranet în procesele lor de afaceri - conexiune simpla între sistemul informatic SAP si software-ul unei terte părţi,

propriile dezvoltari ale clientului - implementarea evoluţionara a ultimelor tehnologii făra a intrerupe operaţiunile de

afaceri.

3) Componentele cadrului de Afaceri

Schema de principiu a Cadrului de Afaceri prezintă sistemul informatic SAP ca pe o familie de componente separate, integrate:

BC - (Business Components): Componente Afacere (exemplu: Resurse Umane)

BO - (Business Objects): Obiecte Afacere (exemple: Comanda, angajat, aplicant,)

BAPI - (Business Application Programming Interfaces): Interfete de Programare Aplicatii de Afaceri (exemple: crearea unei comenzi, modificarea adresei unui angajat,)

Pag. 14

Componentele de afaceri interactioneaza in Cadrul de Afaceri in Interfete Programare Aplicatii (BAPI's) deschise.

BAPI este de asemenea o interfata stabila, standardizata pentru a integra aplicatiile externe si componentele intr-un Cadru de Afaceri. Aceste interfete sunt definite in cadrul initiativei SAP cu clientii, partenerii si organizatiile de standardizare de prima mana.

Pentru a distribui informatii de afaceri in cuprinsul Cadrului de Afaceri, exista tehnologii stabile, cum ar fi ALE (Aplication Link Enabling). ALE garanteaza integrarea intre componentele afacerii.

9.3.2. Customer Relationship Management – SAP CRM

Managementul relaţiilor cu clienţii a devenit un factor decisiv pentru succesul în afaceri. Pentru marile companii este o mare provocare să promoveze o mentalitate locală în toate departamentele şi toţi angajaţii.

Managementul relaţiilor cu clienţii este conceptul de a face clientul targetul principal al unei companii şi al proceselor sale de business. Acesta trebuie implementat ca o filosofie de bază a companiei, iar strategiile pe care acesta le promovează trebuie să fie adoptate în companie. Scopul tuturor activităţilor unei mari companii trebuie să fie situarea clienţilor în prim plan, şi nu vizualizarea lor ca un mijloc de a ajunge la scopul dorit, şi anume creşterea cifrei de afaceri.

Principiile CRM

Principiile gestionării relaţiei cu clienţii trebuie să predomine la toate nivelurile companiei. CRM intenţionează să creeze şi să construiască relaţii pe termen lung cu toţi clienţii, în toate fazele relaţiei de business.

Etapele relaţiilor cu clienţii includ:

• Abordarea clienților potențiali: - un client este interesat de companie şi de produsele sale (primul contact)

Pag. 15

• Câştigarea clientului: - clientul are o intenţie clară de a achiziţiona, iar compania primeşte o comandă

• Service: - Compania se asigură de faptul că clientul este satisfăcut de produsul sau serviciul achiziţionat

• Păstrarea clientului: - service-ul specific şi atent asigură compania de faptul că clientul va fi atât satisfăcut, cât şi loial. Clientul va rămâne fidel companiei, chiar dacă o firmă concurentă oferă un produs similar la un preţ asemănător.

Avantajul major oferit de mySAP CRM este tocmai integrarea informaţiei şi distribuirea ei în toate departamentele implicate în relaţia cu clientul: marketing, vânzari, service.

In plus, aceste informaţii sunt grupate, centralizate, prezentate în sistemul de informaţii (Analytics).

9.3.3. Supply Chain Management - SCM

Sistemele tradiţional ERP au evoluat până la punctul în care unităţile logistice şi centrele de distribuţie pot planifica în manieră rapidă şi eficientă reaprovizionarea unei companii. În mediul de afaceri de astăzi o companie trebuie însă să fie capabilă să planifice întregul lanţ de aprovizionare, nu doar locaţiile din interiorul propriei companii. Compania contemporană trebuie să fie capabilă să:

• Planifice eficient şi rapid întregul lanţ de distribuţie

• Reacţioneze rapid la modificarea perpetuă a relaţiilor de business, la aştepările clienţilor şi la modificările sensibile ale proceselor de business în cadrul lanţului de aprovizionare.

• Gestioneze lanţul de aprovizionare la nivel global.

SCM – planificare – receptie – gestionare

Pag. 16

Pentru a întâmpina provocările pe care le presupun lanţurile de aprovizionare contemporane, soluţiile software SAP ERP trebuie să:

• Ofere vizibilitate imediată tuturor informaţiilor legate de cerere şi ofertă • Asigure planuri de aprovizionare sincronizate în interiorul întregului lanţ de

distribuţie • Sa ofere instrumente de modelare pentru a determina cea mai bună abordare în

vederea reducerii duratei ciclice a reţelei de aprovizionare • Susţină tehnicile emergente pentru cumpărarea şi vânzarea produselor şi serviciilor

prin intermediul internetului • Să permită automatizarea proceselor business de la furnizori la clienţi în lanţul de

distribuţie • Sa faciliteze livrarea Just-in-Time a bunurilor şi serviciilor în toate locaţiile din lanţul

de aprovizionare (achiziţie, producţie, transport, depozitare, livrare, etc.) la cel mai mic preţ posibil.

SAP SCM este singura soluţie software care oferă un set complet de funcţionalităţi şi instrumente pentru construirea reţelelor adaptive de distribuţie.

Aceste trăsături şi funcţionalităţi includ:

• Planificare – permite modelarea lanţului de distribuţie prin furnizarea funcţionalităţilor complexe de planificare, incluzând designul lanţului de distribuţie, planificarea cererii şi ofertei, planificarea producţiei şi respectiv planificarea transportului

• Execuţie – integreaza planificarea, rezervările, logistica şi sistemle tranzacţionale prin managementulmaterialelor, execuţia producţiei, rezervarea produselor, execuţia transporturilor şi managementuldepozitelor – împreună cu tehnologia inovatoare de identificare prin unde radio (RFID – radiofrequency identification)

• Coordonare – permite monitorizarea şi analizarea proceselor atât din interiorul cât şi din exteriorul companiei,furnizând instrumente de gestionare a evenimentelor şi a performanţei lanţului de distribuţie

• Colaborare:

o Colaborarea – înseamna distribuirea informaţiei şi atingerea obiectivelor lanţului logistic prin Collaborative Planning, Forecasting And Replenishment (CPFR), suport pentru Vendor-Managed Inventory (VMI) si suport pentru Supplier-Managed Inventory (SMI).

o Permite accesul la informaţie şi stabilirea obiectivelor comune întregului lanţ prin planificare comună, estimări şi aprovizionare.

Pag. 17

SAP SCM

9.3.4. Supplier Relationship Management – SRM

Materialele şi serviciile pe care o companie le primeşte de la furnizori au un impact direct asupra calităţii produselor şi serviciilor pe care aceasta le livrează clienţilor finali.

Astfel, furnizorii joacă un rol important în reţeaua de valoare adăugată a companiei.

Atunci când se pune problema reducerii costurilor de achiziţie, este foarte tentant pentru acest companii să trateze furnizorii valoroşi ca pe adversari business, încercând să scoată de la aceştia cele mai bune preţuri şi un serviciu mai bun. În mod evident, această abordare este una pe termen scurt.

Studiile arată faptul că acele companii care au relaţii de colaborare cu furnizorii lor sunt superioare celor care nu întreţin astfel de relaţii.

Pe termen lung, crearea de relaţii sustenabile cu furnizorii este mult mai profitabilă decât efectuarea de presiuni asupra furnizorilor individuali pentru obţinerea unor costuri marginale mai mici. Ceea ce este într-adevăr necesar este o modalitate de a gestiona întreaga bază de furnizori într-o manieră ce permite menţinerea calităţii materialelor, creşterea profitabilităţii, colaborarea cu furnizorii şi inovaţia.

SAP SRM ajută la îmbunătăţirea vizibilităţii lanţului de aprovizionare şi automatizează procesele care fac legătura între diferiţi furnizori. De la strategie la execuţie, SAP SRM acoperă întregul ciclu de aprovizionare, optimizând selecţia furnizorilor, crescând gradul de colaborare şi diminuând durata ciclurilor de aprovizionare.

Având avantajul unic al conţinutului consolidat şi al datelor de bază integrate, SAP SRM ajută de asemenea şi la luarea deciziilor şi punerea acestora în practică, ceea ce se aliniază cu strategia corporativă.

Dezvoltarea mySAP Business Suite permite clientilor si furnizorilor sa fie in aceeasi masura implicate in procesul extins de dezvoltare a unui produs.

Pag. 18

SRM – furnizori – productie – vânzare

Beneficii SAP SRM

• Îmbunătăţirea strategiei de selecţie a furnizorilor • Raţionalizarea şi optimizarea bazei de date de furnizori • Acces mai bune la datele cu privire la performanţele furnizorilor • Creşterea calităţii produselor furnizate şi reducerea riscului • Reducerea timpului de aprovizionare • Automatizarea ciclurilor cererilor de ofertă • Rapiditatea execuţiei aprovizionării prin aprobări online • Aflarea mai rapidă a răspunsurilor de la furnizori • Reducerea costurilor de procesare • Reducerea complexităţii procesului prin consolidarea conţinutului • Eficienţă mărit prin automatizarea aprovizionării • Diminuarea preţurilor unitare • Consolidarea cererii pentru mai multe business unit-uri • Costuri mai reduse de stocare • Preţuri mai bune prin licitaţii concurenţial.

9.3.5. Product Lifecycle Management

Scopul mySAP PLM este acela de a asigura suport pe toata durata de viaţa a unui produs. Mergând pe acest principiu, dezvoltarea integrată a unui produs merge mai departe decât gestioanrea metodelor folosite în proiectarea tehnologica şi fabricaţia unui produs.

Pag. 19

Product Lifecycle Management - PLM

Componentele funcţionale incluse în solutie sunt:

• Management programe şi proiecte (managementul proiectelor)

• Management date de baza ciclu de viata produs (Tehnologii, liste de material, structuri proiecte,documentatie tehnica produse)

• Colaborare (cu aplicatii dedicate)

• Management active (mijloace fixe si echipamente)

• Mediu, sănatate si siguranţa.

99..44.. SSiisstteemmuull iinnffoorrmmaattiicc SSAAPP

9.4. 1. Concepte utilizate în sistem

Sistemul SAP este un sistem tranzacţional, care lucreaza ca un ”sistem de coordonare”, utilizând date de baza pentru a genera noi tranzactii.

Conceptul de sistem integrat presupune ca un document inregistrat intr-un modul genereaza un alt document in alt modul. Pentru a reprezenta functionalitatile unei companii in sistemul SAP, activităţile acesteia trebuia sa fie reprezentate sub forma unor procese.

Alaturate, mai multe procese alcatuiesc un scenariu business.

Elementele principale ale unui scenariu business sunt elementele organizatorice, tranzacţiile, datele de baza, documentele si rapoartele.

Structura unei companii este mapata în aplicatia SAP utilizând elemente organizatorice.

Principalele elemente organizatorice utilizate in sistem sunt ilustrate in imaginea de mai jos.

Pag. 20

Elementele organizatorice ale sistem

Clientul - în termeni tehnici, organizatorici şi comerciali, reprezintă o unitate de sine stătătoare in sistemul SAP, având date de bază separate si propriul set de tabele. Acesta reprezintă cel mai înalt nivel în structurile organizatorice (ex. un grup de companii, avand mai multe filiale).

Aria de controlling - este elementul organizational la nivelul căruia se realizeaza toate activităţile de urmarire si control al costurilor si veniturilor. De obicei, aceste activităţi se realizeazala nivel national.

Codul de companie - este structura organizatorică la nivelul căreia apare obligativitatea platilor fiscale şi întocmirii rapoartelor financiare. Este elementul organizatoric central în contabilitatea financiara.

Acesta încorporeaza de asemena sistemul national de taxe, calendarul fiscal, moneda locala si cerinţele locale de raportare.

Unitatile organizatorice - înglobează diferitele business unit-uri care există într-o companie. De obicei, acestea coincid cu diferitele departamente funcţionale sau regionale.

Pozitiile reprezinta funcţiile pe care angajaţii le ocupă în structura ierarhică a companiei.

Organizatia de vanzari - este elementul organizatoric central ce controleaza condiţiile de plata. În sistem, fiecare organizaţie de vanzări cuprinde un departament de vânzare, un canal de distribuţie şi o divizie.

Canalul de distributie ilustreaza modalitatea prin care bunurile ajung la consumatorul final (exemplu: key account, distribuţie, etc.).

Divizia reprezinta grupul de produse care ajung la consumatorul final (exemplu: pompe, vopsele, farmaceutice, etc.).

Pag. 21

In sistemul SAP un departament de vânzare poate fi asociat mai multor canale de

distribuţie, respectiv divizii. Unitatea logistica - este structura organizatorică centrală pentru productie; ea poate

produce sau distribui un bun sau este responsabilă cu furnizarea de servicii. Depozitul este structura organizatorica la nivelul căreia sunt stocate materialele. O unitate

logistică poate conţine mai multe depozite, respectiv zone pentru depozitarea bunurilor. Stocurile de materiale pot fi diferenţiate în cadrul aceleiaşi unităţi logistice în funcţie de locul de depozitare (gestiunea stocurilor).

Datele de bază sunt create în sistemul SAP şi sunt disponibile tuturor aplicaţiilor si utilizatorilor autorizaţi.

Stocarea centrală a datelor de baza măreşte consistenta acestora şi faciliteaza accesul structurat al utilizatorilor. Integrarea tuturor datelor de baza aferente unei companii într-o singura bază de date rezolvă problema redundanţei datelor şi intensifica integritatea acestora. Toate functionalităţile sistemului utilizează datele din baza de date.

Cele mai importante date de baza intretinute în sistem sunt cele aferente clienţilor, respectiv materialelor.

Datele de baza ale clientului conţin informaţii cheie ce definesc relaţiile de afaceri care există intre o companie şi clienţii săi şi sunt structurate în trei parti:

• date generale, • date aferente codului de companie • date de vanzari.

Datele generale – sunt relevante pentru fiecare cod de companie si organizaţie de vânzări dintr-o companie.

Datele aferente codului de companie – controlează procedurile de postare şi procesare ulterioară, cum ar fi modalitatea de plata şi gestiunea reclamaţiilor.

Acestea reflecta contractele specifice unei anumite companii, ce au fost în prealabil încheiate cu clientii săi.

Datele aferente vanzarilor – furnizează informaţii ce susţin executarea proceselor business, cum ar fi introducerea comenzilor de vânzări, expediţia, facturarea si procesarea plătilor.

Date de baza client

Pag. 22

Datele de baza ale materialului – conţin toate informaţiile cheie de care o companie are nevoie pentru a gestiona un material. Acestea definesc, printre altele, modul în care produsul finit este: vândut, produs, aprovizionat, stocat si valorificat.

Informaţiile din datele de baza ale materialului sunt organizate potrivit functionalităţilor business pe care le îndeplinesc. O imagine completa a acestora este reprezentata in figura urmatoare.

Date de baza material

În sistem, tranzacţiile sunt programe ce rulează în background pentru a executa procese business în sistem.

Pentru a evita reintroducerea datelor, datele de bază sunt introduse automat în timpul procesării tranzactiilor.

In plus, la execuţia fiecarei tranzacţii trebuie introduse elementele organizatorice ce sunt solicitate de către sistem.

Atunci când o tranzacţie este executată, în sistem este creat un document.

În SAP, documentele reprezintă înregistrări de date caracteristice fiecărei tranzactii – acestea conţin toată informaţia relevantă din datele de bază şi din structurile organizatorice.

Raportarea in sistemul SAP se bazează pe un sistem de informaţii – rapoartele pot fi rulate în orice moment în sistem, pentru a oferi utilizatorului o imagine de ansamblu în ceea ce priveste activitatea companiei într-un anumit domeniu.

Raportul poate fi afişat sub forma unei liste sau a unui grafic, în funcţie de parametrii selectaţi de utilizator.

Pag. 23

9.4. 2. SAP – sistem deschis

Sistemul SAP asigura integrarea aplicatiilor externe via interfete deschise

Sistemul informatic SAP asigura portabilitatea folosind standarde de industrie pentru

interfeţe care permit integrarea aplicaţiilor, a datelor şi a interfeţelor de utilizatori.

Astfel, sistemul este compatibil cu diverse sisteme de operare, baze de date şi reţele.

Sistemul informatic SAP foloseşte standarde de sisteme deschise de industrie, cum ar fi TCP/IP, EDI, OLE si Interfete Deschise:

TCP/IP - (Network Communication Protocol): Protocol de comunicare reţea EDI - (Electronic Data Interchange): Schimb Electronic de Date (Procesare pentru

schimb de date de afaceri intre diverse sisteme) OLE - (Object Linking and Embedding): Legaturi între Obiecte şi Includere (Integrează

aplicaţiile PC cu sistemul informatic SAP) Open Interfaces: Interfete Deschise (arhivare optica, dispozitive pt coduri de bare, etc.) Pe langă standardele de industrie sistemul informatic SAP foloseste şi unelte adiţionale de comunicaţii care permit integrarea dincolo de limitele sistemului: RFC - (Remote Function Calls): Apeluri Functii la Distanta (folosesc protocoale -

standardul de comunicare al IBM - pentru a facilita comunicarea si procesarea aplicatiilor si sarcinilor intre sistemul informatic si alte sisteme.

ALE - (Application Link Enabling): (permite autonomia de procesare si integrarea sistemului informatic SAP si a altor sisteme care sunt legate unele de altele).

9.4. 3. Scalabilitatea sistemului informatic SAP: client - server

Sistemul SAP asigură flexibilitate, scalabilitate şi performanţă utilizând arhitectura Client / Server. Sistemul informatic SAP are o arhitectură modulara a software-ului ce urmareşte principiul de software orientat Client / Server. Aceasta arhitectură formează baza multor opşiuni disponibile clienţilor pentru planificarea şi operarea versiunilor lor individuale ale sistemului informatic SAP. Configuraţiile centrale sunt sprijinite ca şi sistemele distribuite cu numeroase servere dedicate.

Aceasta arhitectura permite sa se separe unele de altele:

- logica de aplicaţii - prezentarea - baza de date.

Pag. 24

Aceasta este condiţia prealabilă pentru distribuirea încărcării în configuraţiile Client /

Server, cât şi pentru folosirea potenţialului pentru performantă şi diverse structuri de cost ale generaţiilor actuale si viitoare de hardware.

Aceasta arhitectura permite ajustarea performantei (scalabilitatea) serviciului gazdă instalat, de exemplu, daca profilurile de încarcare s-au modificat în urma creşterii numarului de utilizatori sau pentru că sunt folosite componente aditionale.

Caracteristici şi utilizări ale scalabilităţii sistemul informatic SAP:

• Instalarea de servere adiţtionale cu resurse restranse • Servere paralele cu încărcare omogenă şi executare de programe locale • Date tampon şi programe apropiate de procesoare • Conectarea şi balanţa de încarcare (distribuirea utilizatorilor la servere dedicate,

distribuirea încărcării împreună cu procesare de background)

Principii Client / Server

In terminologia SAP (din punct de vedere software), o componenta software oferă un

serviciu. Acest tip de componentă poate să fie alcatuit dintr-un proces sau un grup de procese şi se numeste server pentru acel serviciu. Componenţele software care utilizeaza acest serviciu se numesc clienti. În acelaşi timp astfel de clienţi pot fi (la randul lor) servere pentru servicii specifice.

În terminologia SAP (din punct de vedere hardware), un server înseamnă de asemenea un computer (gazdă) pe care rulează componentele de software, componente ce furnizeaza servicii specifice.

Pag. 25

9.4. 4. Configuraţii client - server ale sistemului SAP

Serviciile fundamentale într-un sistem de aplicaţii de afaceri sunt: serviciile de prezentare, serviciile de aplicaţii si serviciile de baze de date.

Sistem central Configuratie pe doua niveluri Configuratie pe trei niveluri

Într-o configuraţie centrală a sistemului informatic SAP, toate sarcinile de procesare sunt executate de o singura gazdă. Aceasta corespunde cu procesarea clasică a cadrului principal, cu terminale X în loc de terminale cu caracter specific / adaptat.

Configuraţiile de sistem informatic SAP cu doua niveluri sunt de obicei implementate folosind servere speciale de prezentare care sunt responsabile numai pentru formatarea interfeţei grafice. Muţti utilizatori ai sistemului informatic SAP folosesc PC-uri Windows de exemplu, pe post de servere de prezentare.

O configuraţie alternativa pe doua niveluri este instalarea unor sisteme puternice desktop si utilizarea lor pentru prezentare si aplicaţii (Client / Server două niveluri). Acest tip de configuraţie este util in special pentru aplicaţiile costisitoare (cum ar fi simulările) sau pentru cei ce dezvoltă software.

Într-o configuraţie cu trei niveluri, se utilizează propria gazdă pentru cele trei niveluri. Folosind date din serverul bază de date, mai multe servere diferite de aplicaţii pot opera in acelasi timp.

Pentru a asigura că încărcarea în serverele individuale este cât mai egal posibilă si pentru a atinge o performanţă optimă, se pot folosi servere speciale de aplicaţii pentru zone individuale de aplicaţii, cum ar fi planificare, distribuire sau contabilitate financiară.

Sistem informatic SAP se referă la toate componentele software care sunt alocate / atribuite aceleiaşi baze de date.

Dacă se utilizeaza opţiunile de distribuţie pentru sistemul informatic SAP, ţinând seama de principiul Client / Server, componentele sistemul informatic SAP se extind peste o ierarhie cu trei niveluri. Serverul bază de date este instalat la o gazdă centrală, adică, procesările serverului bază de date se deruleaza la această gazdă. Mai multe servere de aplicaţii pot fi conectate la serverul bază de date. Serverele de aplicaţii proceseaza logica efectivă de aplicaţii.

Mai multe servere de prezentare pot fi de asemenea conectate la fiecare server de aplicaţii. Acestea se numesc şi terminale (staţie de lucru, PC). Aceste computere individuale proceseaza toate sarcinile de prezentare. Utilizatorii lucrează în mod interactiv cu sistemul informatic SAP folosind interfaţa cu utilizatorul furnizată de către serviciile de prezentare.

Pag. 26

10. Procese business logistice SAP ERP


Sistemul SAP gestionează procesele logistice ale unei companii, automatizând pe cat posibil pasii necesari a fi intreprinşi şi oferind o imagine clara a etapelor ce trebuie parcurse si a interdependentelor existente între diferitele sectoare ale companiei.

Producţia, vânzările şi achiziţiile reprezintă procese operaţionale cheie, gestionate îin general în departamente funcţionale diferite ale companiei.

Cu toate acestea, fiecare dintre aceste procese declansează activităţi în alte procese.

Spre exemplu, producţia poate fi declanşată de o comandă de vânzări sau de o planificare independentă a cererii, iar necesarul de achiziţii este declanşat de necesarul ce rezultă din planificarea produselor sau de vănzarea produselor stocabile.

Toate procesele logistice ale unei companii fac parte din solutia SAP ERP. Acestea se Împart în două categorii:

• Activităţi operaţionale esenţiale: - vânzările - achiziţiile - producţia

• Activităţi operaţionale secundare: - managementul calităţii - intreţinerea echipamentelor - service clienţi - gestiunea stocurilor.

Prioritizarea proceselor se face însă în concordantă cu nevoile specifice ale unei companii. Toate procesele operaţionale cheie se integrează unul cu altul şi pot fi efectuate într-un singur sistem ERP, gestionat central.

Aceste procese nu numai că sunt interdependente, dar au efecte şi asupra SAP ERP Financials si SAP ERP Human Capital Management.

În cele ce urmeaza, vor fi prezentate în detaliu procesele de baza ale SAP ERP – vanzare, achizitie si productie.

1100..22.. PPrroocceessuull ddee vvâânnzzaarree

Procesul de vânzare este esenţial pentru a asigura continuitatea companiei pe piaţa.

Modalitatea traditională de gestionare a acestui proces presupune birocraţie excesivă, ce are ca urmare dificultatea urmăaririi datelor si lipsa de transparenţă.

Într-o lume în care vânzările se realizează printr-o varietate de canale de distributie (on-line, retail, distribuţie), monitorizarea profitabilităţii şi a satisfacţiei clienţilor, respectiv eficientizarea fluxurilor monetare sunt imposibil de realizat fară ajutorul unui soft competent.

Pag. 27

SAP propune gestionarea acestui flux într-o maniera competenta.

Utilizatorii urmăresc o serie de etape pentru înregistrarea procesului în sistem, putând în orice moment să apeleze la sistemele de raportare pentru a avea o imagine în ansamblu în ceea ce priveşte:

• livrarile scadente • platile de incasat • procentajul de oferte de vanzare ce se transforma in comenzi ferme

SAP ofera transparenţă activităţilor interne corespunzatoare procesului de vânzare, incluzând:

• cereri de oferta • oferte • generarea comenzii • contractare • gestiunea ciclului de facturare.

Companiile beneficiaza, datorita informatizării vânzărilor, de o imagine completa asupra ciclului de viaţa al clientului, putând monitoriza:

• starea comenzii • facturarea • plata comenzii • managementul creditului.

În plus, în SAP ERP pot fi gestionate:

• vânzările pe internet • vanzarile de pe terminale mobile (ca deexemplu PDA-uri) • funcţionalităţile de call center.

Scenariul ” Procesarea comenzii de vanzare” descrie procesul complet:

• activităţi premergatoare vânzării • crearea comenzii de vânzare • completarea comenzii • facturarea comenzii • procesarea comenzii • postarrea în contabilitate financiara.

Diagrama de mai jos ilustrează activităţile ce compun procesul de vanzare:

Pag. 28

Procesare comenzii vânzare

Primul pas în procesul de vânzare îl reprezintă activităţile premergatoare vănzarii şi incepe cu o cerere de oferta primita de la client.

Utilizatorul introduce în sistem cererea şi trimite o oferta ferma. Conform reglementărilor legale în vigoare la ora actuala, o dată trimisă oferta ferma, aceasta nu mai poate fi revocata.

In sistem, oferta de vânzare poate fi creată cu referinţă la cererea de ofertă a clientului (sistemul preia in mod automat datele din cererea clientului, fară a mai fi necesară reintroducerea acestora).

Utilizatorul poate modifica în oferta data de livrare, cantitatea sau preţul produselor oferite clientului.

O ofertă acceptată de catre client se consideră comandă fermă de vânzare.

Comanda este inregistrată în sistem, cu referinţă şi conţine: termene de plata, modalitate de plata, condiţii de livrare, data de livrare, incoterms, locul de unde se face livrarea, moneda de facturare, etc.

In cazul in care acest lucru este necesar, comenzile pot fi blocate manual pentru a nu putea fi livrate si/sau facturate.

Verificarea disponibilităţii se face in momentul inregistrării comenzii. Sistemul verifică inbackground dacă produsele comandate de client sunt disponibile pentru livrare (exista in stoc si nu au fost făcute rezervari).

În cazul în care produsele există pe stoc, sistemul le rezervă pentru comanda de vânzare creata şi, prin salvarea comenzii, se poate trece la pasul urmator – livrarea.

Pag. 29

În cazul în care produsele nu sunt disponibile în stoc, acestea trebuie să fie produse / aprovizionate (integrare cu modulele gestiune materiale sau planificare productie) si se va trece la urmatorul pas – livrarea – o data ce produsele au ajuns in stoc.

În funcţie de rezultatul verificării disponibilităţii ,sistemul propune o data de livrare sau emite un mesaj de avertizare în cazul în care data de livrare nu va putea fi respectata.

Livrarea produselor se inregistreaza in sistem cu referintă la comanda de vânzare, în vederea preluării automate a datelor din comanda de vanzare.

Documentul cel mai utilizat in sistemul SAP pentru a sustine procesarea livrarii este livrarea de iesire.

Aceasta susţine toate activităţile de expediţie, inclusiv ridicarea bunurilor, impachetarea, transportul şi ieşirea bunurilor din depozit.

In timpul procesării livrării de ieşire informaţiile legate de expediţie sunt inregistrate, iar starea acestora este monitorizata.

Livrarea de ieşire reprezinta baza postării ieşirii bunurilor. Datele necesare pentru postarea iesirii bunurilor sunt copiate din livrarea de iesire in documentul de iesire din stoc, iar acesta din urma nu poate fi modificat manual.

Pentru a aparea în acest document, modificările trebuie facute direct in livrarea de iesire. Cu toate acestea, pentru a asigura acurateţea documentelor şi conformitatea lor cu situatia reala, nu mai pot fi făcute modificări esenţiale în documentul de ieşire din stoc după ce acesta a fost postat.

Etapa finală a procesului de vânzare o reprezinta facturarea produselor expediate clientului. La fiecare etapa de procesare a comenzii, respectiv a livrarii sunt disponibile informatii despre facturare.

Functionalităţile facturării includ:

- creare facturii in baza livrarii si a serviciilor prestate - emiterea de credit memo-uri, debit memo-uri si facturi pro forme - anularea tranzactiilor de facturare - metode de plata - acordarea de reduceri si transferul de date in contabilitate financiara.

Atunci când sumele sunt încasate de la client, utilizatorul înregistrează acest lucru în sistem, iar sistemul posteaza în mod automat sumele în conturile corespunzatoare din contabilitate financiara.

Procesul de vânzare înregistrat în sistemul SAP este semi-automatizat, fiecare document fiind creat cu referinţă la documentul anterior.

În acest fel, timpul de operare este considerabil redus, este posibilă gestionarea transparentă a intregului proces, iar probabilitatea de eroare scade.

De asemenea, problemele ce pot aparea ulterior pot fi rezolvate mult mai rapid, datorită faptului că sistemul faciliteaza accesul utilizatorilor la datele din perioadele anterioare.

Pag. 30

1100..33.. PPrroocceessuull ddee aacchhiizziiţţiiee Procesul de aprovizionare în SAP ERP este mai eficient decât cel tradiţional datorita

trasabilităţii şi a îmbunătăţirilor aduse de automatizarea paşilor.

Acesta facilitează achizitiile în baza planurilor de necesar, gestiunea completa a stocurilor si raportarea tuturor activitatilor. Pe langa facilitarea accesului la instrumentele de gestionare a relaţiilor cu furnizorii, sistemul permite selectarea si evaluarea furnizorilor şi negocierea contractelor încheiate cu acestia.

In imaginea de mai jos este prezentat fluxul complet de activităţilor ce compun procesul de achiziţie:

Procesare achiziţie

Primul pas în procesul de aprovizionare îl reprezintă determinarea necesarului de materiale.

Acesta este identificat fie prin însumarea referatelor de necesitate întocmite de fiecare departament, fie utilizând funcţionalitatea de planificare şi control al materialelor.

Referatele de necesitate pot fi înregistrate de utilizatori în sistem sau pot fi generate automat în momentul în care cantitatea existentă în stoc scade sub un anumit nivel stabilit de utilizator (parametrizările se fac in funcţie de cerinţele clientului).

După ce necesarul de materiale a fost determinat, urmatoarea etapa ce trebuie parcursă este determinarea sursei.

Pag. 31

SAP ERP ajută la identificarea potenţialilor furnizori, luând în considerare atât furnizorii specificaţi în comenzile anterioare, cât şi contractele de aprovizionare pe termen lung ce au fost semnate în prealabil de companie.

Acest lucru diminuează timpul de procesare necesar pentru crearea cererilor de ofertă, iar acestea pot fi trimise furnizorilor în forma electronică, direct din sistem.

Selectarea furnizorului poate fi facută în mod automat, în baza unei comparaţii între ofertele primite. Utilizatorul trebuie doar sa confirme alegerea făcuta de sistem şi scrisorile de refuzare a ofertei primite pot fi trimise in mod automat furnizorilor respinşi.

Comenzile de aprovizionare pot fi create automat sau manual, de către utilizator, şi adopta informaţiile din referatul de necesitate.

De asemenea, în sistem pot fi introduse şi contractele de aprovizionare. În cazul în care furnizorul trimite confirmări sau notificari de livrare, acestea pot fi operate în SAP, asigurandu-se astfel posibilitatea urmăririi stării comenzii pe tot parcursul derulării procesului de aprovizionare.

Sistemul verifică perioadele de notificare ce au fost în prealabil specificate şi, daca este necesar, tipăreşte sau expediaza în mod automat aceste documente la intervale de timp predefinite.

In sistem pot fi vizionate oricând starile actuale ale tuturor referatelor de necesitate, ofertelor şi comenzilor de aprovizionare existente.

Personalul responsabil cu recepţia bunurilor confirmă intrarea acestora în stoc prin simpla introducere a numărului comenzii de aprovizionare în sistem.. Prin specificarea marginilor de toleranţă, cumparatorii pot limita receptia de cantităţi ce nu corespund celor din comanda de aprovizionare.

Procesul de achiziţie se incheie cu verificarea facturii, activitate in timpul căreia facturile sunt introduse în sistem, iar acurateţea preţurilor este verificată.

Aceasta etapă finală creeazăa o conexiune între achiziţii şi contabilitate.

În cazul în care există discrepanţe între comanda de aprovizionare sau documentul de recepţie a bunurilor în stoc şi factură, sistemul avertizează utilizatorul şi, în funcţie de parametrizarea initiala a sistemului, blochează plata facturii.

Postarea facturii completează această etapăa şi incheie procesul de aprovizionare.

Istoricul comenzii de aprovizionare este actualizat şi plăţile pentru itemii deschişi din factura sunt initiate din contabilitatea financiara.

Gestionarea eficientă a procesului de aprovizionare este esenţială pentru a menţine profitabilitatea unei companii la un nivel ridicat.

Aceasta nu permite ca stocurile de materii prime necesare în procesul de productie să se epuizeze şi ajută la evitarea stocurilor excesive, ce duc la cheltuieli suplimentare şi deci diminueaza profiturile.

Pag. 32

1100..44.. PPrroocceessuull ddee pprroodduuccţţiiee

Procesul de productie joacă un rol foarte important în activitatea unei companii, de eficienţa acestuia depinzând succesul pe piaţta.

Procesul de producţie în SAP ERP cuprinde atât producţia propriu-zisa, cât şi planificarea producţiei, incluzand şi conexiunile cu alte procese necesare, cum ar fi cel de vânzari sau cel de aprovizionare.

Modulul de productie din SAP ERP include:

• producţia la comandă cu sau fară configurarea variantelor • producţia pe stoc • producţia repetitiva • reprelucrarea rebuturilor • managementul calitatii produselor

caştigând astfel teren în faţa soft-urilor concurente şi evidenţiind caracteristicile ce îl fac sa fie lider pe piata mondiala.

Planificarea se realizeaza în baza previziunilor existente, putând lua însa în considerare şi promoţiile, influenţele sezoniere sau valorile individuale ale cererii din perioadele trecute.

Planificarea capacităţilor se efectueazăa la acest nivel pentru a determina din timp lipsa de resurse necesare producţiei.

O viziune completa a procesului de planificare producţie este prezentată în figura de mai jos:

Planificarea producţiei

In general, planul de producţie este realizat utilizând cantităţi ce rezultă atât din cerintele anterioare, cât şi din previziunile legate de nivelul viitor al vânzărilor.

Pag. 33

Planificarea vânzărilor şi operaţiilor (PVO) generează planuri de producţie şi/sau de vânzare, ce pot fi valabile pentru o anumita perioada de timp (spre exemplu: zilnic, saptamanal, lunar, etc.).

In aceastăa etapă, în baza planurilor existente, sunt determinate cantităţile necesare şi datele la care produsele finite trebuie să fie disponibile în stoc.

Planificarea datelor de productie (PDP) este o etapa opţională, rar utilizată în procesul de planificare producţie.

Aceasta permite ca resursele critice să fie planificate cu atenţie sporita. Urmatorul pas ce trebuie efectuat în cadrul procesului de planificare producţie il reprezintă

planificarea necesarului de materiale (PNM). Acest pas reprezintă planificarea detaliată a programului de producţie pentru componentele

si materialele necesare. PNM-ul este o funcţionalitate a sistemului şi se ruleaza pe întreaga unitate logistică, fie

restricţionat, în funcţie de anumite produse sau persoane responsabile, fie pentru toate materialele planificate în unitatea logistica respectiva.

Rezultatul rulării PNM-ului îl constituie comenzile planificate de producţie (pentru materialele ce sunt produse în unitatea logistica), respectiv referate de necesitate (pentru materialele ce sunt achiziţionate de la furnizori).

Ultima parte a procesului de planificare producţie o reprezintă conversia comenzilor planificate în comenzi de productie, respectiv a referatelor de necesitate în comenzi ferme de aprovizionare, dupa caz.

Această conversie se poate face fie manual, pentru fiecare material în parte sau colectiv, pentru mai multe materiale, fie în mod automat, potrivit specificaţiilor utilizatorilor.

Procesul de execuţie producţie este procesul în care fluxul de activităţi ce trebuie intreprinse pentru a produce un material sunt mapate în sistemul SAP. O imagine detaliata a procesului de executie producţie este prezentata în imaginea de mai jos:

Executie producţie

Pag. 34

Obiectul central în procesul de execuţie producţie îl reprezintă comanda fermă de productie.

Materialele ce sunt incluse în comanda de producţie trebuie să aibă create în sistem un LDM (listă de materiale) şi o fişa tehnologica.

Lista de materiale reprezinta o descriere a materialelor, respectiv cantitaţilor, necesare pentru asamblarea produsului finit.

Fisa tehnologica reprezinta o lista a operaţiunilor ce trebuie întreprinse în departamentul de producţie pentru a rezulta produsul finit.

Inainte de salvarea comenzii, sistemul efectuează o verificare a disponibilităţii capacităţilor, pentru a evita supra încarcarea centrelor de lucru.

In acelasi timp, este efectuata şi o verificare a materialelor disponibile, rezultând în mod automat, fie referate de necesitate, fie comenzi de aprovizionare pentru materiile prime necesare pentru asamblarea produsului finit, dar care nu sunt disponibile în stoc în momentul lansării comenzii de producţie.

Un alt pas premergator salvării comenzii este eliberarea acesteia, devenind astfel vizibilă angajatilor din departamentul de producţie. În functie de parametrizările realizate, comanda poate fi tiparită la salvare.

Dupa salvarea comenzii, materiile prime şi materialele intermediare necesare în procesul de producţie sunt transferate din depozitele în care se afla în depozitul de productie, pentru a putea fi utilizate la asamblarea produsului finit.

În momentul încheierii execuţiei comenzii de producţie se înregistrează consumurile şi se face receptia produselor finite în stoc.

Ultimul pas al procesului de execuţie producţie îl reprezintă închiderea comenzii de producţie şi înregistrarea costurilor acesteia, activitate ce interactionează cu modulul de contabilitate financiara.

Procesul de producţie este poate cel mai complex proces din sistemul SAP, având numeroase variante pentru a satisface nevoile diversificate ale clienţilor.

Pag. 35


1) http://www.scritube.com/stiinta/informatica/Generalitati-privind-sistemul-74734.php

2) SAP – HCL Technologies Announces Global Services Partnership With SAP to Deliver Joint Business Value

3) http://www.scribd.com/doc/30036386/Suport-Teoretic-Curs-SAP 4) Book on SAP Enterprise Learning. SAP Press. Retrieved 20 April 2009.

5) Monk, Ellen F.; Wagner, Brej J. (2009). Concepts in enterprise resource planning (3rd ed.). Boston: Thomson Course Technology ISBN 978-1-4239-0179-2.

Pag. 1


managementului calităţii Volum IV

Pag. 2

CUPRINS

11. Managementul riscului .................................................................................................................. 3 11.1. Introducere ............................................................................................................................... 3 11.2. Risc – definiţii / managementul riscului .................................................................................. 3

11.2.1. Risc definiţii ...................................................................................................................... 4 11.2.2. Conceptul de management al riscului ............................................................................... 4

11.3. Istoric privind managementul riscului ..................................................................................... 5 11.4. Termeni şi definiţii asociate riscului ........................................................................................ 5 11.5. Standarde şi documente de referinţă ......................................................................................... 7

12. Managementul riscurilor majore .................................................................................................. 8 1122..11.. IInnttrroodduucceerree .............................................................................................................................. 8 1122..22.. DDeeffiinniiţţiiii ................................................................................................................................... 9 1122..33.. AAssppeeccttee ggeenneerraallee ................................................................................................................... 10 1122..44.. MMaannaaggeemmeennttuull rriissccuurriilloorr aaccttiivviittăăţţiilloorr ccaarree iinnttrrăă ssuubb iinncciiddeennţţaa ddiirreeccttiivveeii SSeevveessoo IIII ............. 15

12.4.1. Analiza cantitativă a riscurilor ........................................................................................ 15 12.4.2. Evaluarea riscurilor ........................................................................................................ 17 12.4.3. Instrumente de lucru ........................................................................................................ 18

1122..55.. MMaannaaggeemmeennttuull rriissccuurriilloorr aaccttiivviittăăţţiilloorr ccaarree nnuu iinnttrrăă ssuubb iinncciiddeennţţaa ddiirreeccttiivveeii SSeevveessoo IIII .......... 19 12.5.1. Obiectivele sistemului de management al riscurilor majore .......................................... 20 12.5.2. Elementele principale ale sistemului de management al riscurilor majore .................... 21 12.5.3. Proiectarea unui sistem de management al riscurilor majore ......................................... 22 12.5.4. Implementare, testare şi implementare definitiva ........................................................... 23

13. Managementul riscului în proiecte ............................................................................................. 25 1133..11.. EElleemmeennttee ddee mmaannaaggeemmeennttuull pprrooiieecctteelloorr ................................................................................. 25

13.1.1. Introducere ..................................................................................................................... 25 13.1.2. Procesele de management ale proiectului ...................................................................... 25 13.1.3. Fazele proiectului ........................................................................................................... 27

1133..22.. MMaannaaggeemmeennttuull rriissccuulluuii pprrooiieecctteelloorr ........................................................................................ 28 13.2.1. Introducere ..................................................................................................................... 28 13.2.2. Planificarea managementului riscului ............................................................................ 30 13.2.3. Identificarea riscului ........................................................................................................ 32 13.2.4. Analiza calitativă a riscului ............................................................................................ 35 13.2.5. Analiza cantitativă a riscului ........................................................................................... 39 13.2.6. Planificarea răspunsului la risc ........................................................................................ 40 13.2.7. Monitorizarea şi controlul riscului .................................................................................. 43

BBiibblliiooggrraaffiiee .......................................................................................................................................... 46

Pag. 3

11. Managementul riscului 1111..11.. IInnttrroodduucceerree

Analizele actuale dedicate managementului riscului evidenţiază faptul că, spre deosebire de abordările tradiţionale - axate cu preponderenţă pe acţiuni de contracarare - cele moderne se focalizează pe acţiuni de anticipare, simulare, predicţie a riscului, realizând tranziţia de la „a reacţiona", „a contracara" la „a acţiona", „a întâmpina".

În plus, astfel de analize subliniază următorul aspect: „riscul" nu reprezintă un lucru în totalitate negativ, reuneşte atât aspecte pozitive, cât şi negative.

Riscul este un concept care nu se referă atât de mult la evenimente cu impact potenţial negativ, cât la „consecinţele incertitudinii" şi la schimbările / devierile care pot interveni de la ceea ce a fost iniţial planificat. După cum subliniază un autor, „riscul nu reprezintă un lucru negativ în sine; riscul joacă un rol esenţial pentru progres, iar eşecul face deseori parte din procesul de învăţare. Dar trebuie să ştim cum să menţinem echilibrul între consecinţele potenţial negative ale riscului şi beneficiile posibile pe care le poate aduce transformarea riscului în oportunitate".

Într-o astfel de abordare modernă, managementul riscului reprezintă disciplina care are ca obiect de studiu incertitudinea şi modalităţile de a face faţă acesteia.

Avantajul esenţial pe care îl oferă stăpânirea acestei discipline constă în faptul că sporeşte capacitatea de a lua decizii în situaţii incerte.

Managementul riscului nu reprezintă o abordare îngustă, limitată, rigidă, ghidată de obiectivul exclusiv de a îngrădi sau de a controla efectele potenţial negative ale diferitelor evenimente.

Dacă definim riscul în termeni de „incertitudine" şi deviere de la ceea ce a fost planificat, managementul riscului poate fi văzut drept „o disciplină prin care pot fi sporite flexibilitatea şi capacitatea de adaptare într-un mediu din ce în ce mai complex şi, prin urmare, mai incert".

Înţelegerea riscului în termeni de „oportunitate", de valorificare promptă a situaţiilor neprevăzute începe să domine stilul de management al marilor companii ale perioadei actuale şi, după cum subliniază un articol recent din prestigioasa revistă The Economist, „organizaţiile inovatoare, care îşi îndreaptă în permanenţă atenţia spre situaţiile neprevăzute, exploatându-le prompt în avantaj propriu, sunt cele care culeg cele mai multe roade".

1111..22.. RRiisscc –– ddeeffiinniiţţiiii // mmaannaaggeemmeennttuull rriissccuulluuii În orice domeniu al activităţii economice, sociale sau politice, se pune problema riscului

ce poate să apară, având consecinţe ce nu pot fi întotdeauna prevăzute sau anticipate din punct de vedere al consecinţelor.

Riscul este un eveniment incert, dar posibil, originea lui aflându-se în incertitudine. El apare în activităţile economice, sociale, politice şi, respectiv, în raporturile dintre oameni sau în raporturile dintre om şi natură. Riscul implică ideea de pierdere potenţială (de orice tip), pierdere provocată de evoluţia unor factori – denumiţi factori de risc – în sens contrar aşteptărilor.

Pag. 4

11.2.1. Risc definiţii

Din punct de vedere a definiţiei riscului se pot enumera urmatoarele :

- „Posibilitatea de a ajunge într-o primejdie, de a acea de înfruntat un necaz sau de suportat o pagubă; pericol posibil” - Dicţionarului Explicativ al Limbii Române (DEX)

- “Pericol eventual, mai mult sau mai puţin previzibil” Noul dicţionar explicativ al Limbii Române, Editura Litera Internaţional, 2002

- “Incertitudinea …care afecteaza posibilitatea atingerii obiectivelor” British Standards Institute (BSI), standardul 6079-3/2000

- “Un eveniment sau o conditie incerta care, daca apare, are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului. Riscul proiectului include atat amenintarile asupra obiectivelor cat si oportunitatile de a imbunatati aceste obiective.” Project Management Institute (PMI), PMBoK (editia 2000 republicata in 2004)

- “Masura a neconcordantei dintre diferite rezultate posibile, mai mult sau mai putin favorabile sau nefavorabile intr-o actiune viitoare”. Dictionarul Enciclopedic Managerial, Editura Academica de Management

- Institutul pentru Managementul Riscului utilizeaza definitia din ISO/IEC Guide 73: “Combinatia dintre probabilitatea de aparitie a unui eveniment si consecintele acestuia”

11.2.2. Conceptul de management al riscului

În funcţie de domeniul din care este abordată probleme riscului şi a managementului riscului sunt mai multe definiri ale acestuia :

Din punct de vedere economic : Stare in care exista probabilitatea aparitiei unei variatii adverse in raport cu un obiectiv definit de o organizatie (legat de modificarile produse la nivelul veniturilor, costurilor, sau volumului de productie).

Din punct de vedere financiar : Relatie intre o entitate (individ, organizatie) si un activ ce poate fi pierdut sau poate fi deteriorat.

Din punct de vedere al domeniului asigurarilor : Produsul dintre o pierdere posibila si probabilitatea de aparitie a acesteia, produs cunoscut ca “expunere la risc”.

Din punct de vedere al managementului de proiect : Probabilitate a aparitiei unui eveniment si impactul acestui eveniment asupra obiectivelor unui proiect.

Din punct de vedere al stiintelor mediului : Posibilitatea aparitiei de efecte negative asupra componentelor mediului, ca urmare a unor agenti daunatori sau a unor fenomene naturale cu efecte dezastruoase.

Din punct de vedere al sanatatii si securitatii umane : Probabilitatea de modificare a starii de sanatate a indivizilor ca urmare a expunerii la unul sau mai multi factori de risc externi, interni sau de mod de viata.

Din punct de vedere informational : Raportarea la o stare in care principalele proprietati ale informatiei ar putea sa fie afectate: confidentialitate, integritate, disponibilitate. Pot fi de asemenea implicate si alte proprietati ale informatiei: autenticitate, responsabilitate, non-repudiere, fiabilitate. Informatia trebuie privita in totalitatea ei, independent de suportul pe care circula.

Pag. 5

1111..33.. IIssttoorriicc pprriivviinndd mmaannaaggeemmeennttuull rriissccuulluuii Dezvoltarea Risk Management (RM) ca disciplina începe abea dupa 1900. Enumerăm în

continuare câteva date de referinţă în abordarea noţiunii de management de risc

• 1900 Uraganul Galveston, schimba abordarea asupra previziunilor meteo

• 1920 British Petroleum infiinteaza Tanker Inshurance Company

• 1921 primele publicatii, “Risc, Uncertainty and Profit”, Frank Knight si “A Treatise on Probability”, Maynard Keyes

• Diverse publicatii, nu foarte numeroase, in special in zona investitionala, financiara, asigurari

• 1950 se consacra termenul de Management al Riscului si incep sa se infiinteze functii de MR in organizatii

• 1962 apare prima publicatie care incurajeaza opinia publica sa ia in considerare degradarea mediului “The silent spring”, Rachel Carson

• 1970 infiintarea “Agentiei de Protectie a Mediului” in SUA

• 1973 Asociatia de la Geneva incepe sa acorde stimulente intelectuale pentru promovarea Managementului Riscului

• 1975 se infiinteaza “Risk & Insurance Management Society” - (RIMS)

• 1980 in Washington se infiinteaza “Societatea de Analiza a Riscului” - SRA, acumuleaza pana in anul 1999 2200 membri http://www.sra.org/

• 1986 se infiinteaza la Londra “Institutul de Management al Riscului” – IRM orientat catre sustinere si formare, lanseaza un program educational intensiv (http://www.theirm.org)

• 1995 apare primul “Risk Management Standard” revizuit ulterior, in 1999

• 1996 se infiinteaza “The Global Association of Risk Professionals” – GARP, cu orientare catre zona financiar-bancara, desfasoara activitati aproape exclusiv prin Internet, devine pana in 2002 cea mai mare asociatie (cu 5000 contribuabili si 17000 membri asociati) (http://www.garp.com)

1111..44.. TTeerrmmeennii şşii ddeeffiinniiţţiiii aassoocciiaattee rriissccuulluuii Organizaţie - Persoanele care lucrează împreună pentru atingerea unor obiective prestabilite. O organizaţie poate fi o autoritate publică, un serviciu guvernamental (minister, instituţie publică, agenţie etc.), o întreprindere constituită sau nu în societate, o asociere de persoane fără scop lucrativ, o colectivitate locală etc. De asemenea, tot organizaţii sunt considerate şi componentele structurale (divizii, direcţii, servicii, birouri etc.).

Obiective - Scopurile pe care şi le stabileşte o organizaţie. Obiectivele generale se descompun, la nivel operaţional, în obiective derivate şi specifice. La nivel global, obiectivele pot fi exprimate în termeni generali, dar, la nivel operaţional, obiectivele se definesc precis, prin indicatori de rezultate măsurabili. De aceea, obiectivele reprezintă rezultatele ce trebuie obţinute la nivelul organizaţiei şi la nivelul fiecărei componente structurale din cadrul acesteia.

Risc - O problemă (situaţie, eveniment etc.) care nu a apărut încă, dar care poate apare în viitor, caz în care obţinerea rezultatelor prealabil fixate este ameninţată sau potentată. În prima situaţie,

Pag. 6

riscul reprezintă o ameninţare, iar în cea de-a doua, riscul reprezintă o oportunitate. Riscul reprezintă incertitudinea în obţinerea rezultatelor dorite şi trebuie privit ca o combinaţie între probabilitate şi impact.

Probabilitatea de materializare a riscului - Posibilitatea sau eventualitatea ca un risc să se materializeze. Reprezintă o măsură a posibilităţii de apariţie a riscului, determinată apreciativ sau prin cuantificare, atunci când natura riscului şi informaţiile disponibile permit o astfel de evaluare.

Impactul - Reprezintă consecinţa asupra rezultatelor (obiectivelor), daca riscul s-ar materializa. Daca riscul este o ameninţare, consecinţa asupra rezultatelor este negativă, iar dacă riscul este o oportunitate, consecinţa este pozitivă.

Expunere la risc - Consecinţele, ca o combinaţie de probabilitate şi impact, pe care le poate resimţi o organizaţie în raport cu obiectivele prestabilite, în cazul în care riscul se materializeaza.

Materializarea riscului - Translatarea riscului din domeniul incertitudinii (posibilului) în cel al certitudinii (al faptului împlinit). Riscul materializat se transformă dintr-o problemă posibilă într-o problemă dificilă, dacă riscul reprezintă o ameninţare, sau într-o situaţie favorabilă, dacă riscul reprezintă o oportunitate.

Atenuarea riscului - Măsurile întreprinse pentru diminuarea probabilităţii (posibilităţii) de apariţie a riscului sau/şi de diminuare a consecinţelor (impactului) asupra rezultatelor (obiectivelor) dacă riscul s-ar materializa. Mai concis, atenuarea riscului reprezintă diminuarea expunerii la risc, dacă acesta este o ameninţare.

Evaluarea riscului - Evaluarea consecinţelor materializării riscului, în combinaţie cu evaluarea probabilităţii de materializare a riscului. Mai concis, evaluarea riscului reprezintă evaluarea expunerii la risc.

Profilul de risc - Un tablou cuprinzând evaluarea generală documentată şi prioritizată, a gamei de riscuri specifice cu care se confruntă organizaţia.

Strategia de risc - Abordarea generală pe care o are organizaţia în privinţa riscurilor. Ea trebuie să fie documentată şi uşor accesibilă în organizaţie. În cadrul strategiei de risc se defineşte toleranţa la risc.

Toleranţa la risc - “Cantitatea” de risc pe care o organizaţie este pregatită să o tolereze sau la care este dispusă să se expună la un moment dat.

Risc inerent - Expunerea la un anumit risc, înainte să fie luată vreo masură de atenuare a lui.

Risc rezidual - Expunerea cauzată de un anumit risc dupa ce au fost luate măsuri de atenuare a lui. Măsurile de atenuare riscurilor apartin controlului intern. Din această cauză riscul rezidual este o măsură a eficacitaţii controlului intern, fapt pentru care unele ţări au înlocuit termenul de risc rezidual cu cel de risc de control.

Gestionarea riscurilor sau managementul riscurilor – Toate procesele privind identificarea, evaluarea şi aprecierea riscurilor, stabilirea responsabilităţilor, luarea de măsuri de atenuare sau anticipare a acestora, revizuirea periodică şi monitorizarea progresului.

Controlul intern - Orice acţiune / măsură provenită din organizaţie, luată în scopul gestionării riscurilor. Aceste măsuri pot fi luate fie pentru a diminua impactul în cazul materializării riscurilor, fie pentru a reduce probabilitatea de materializare a riscurilor. Cu alte cuvinte,

Pag. 7

controlul intern reprezintă tocmai managementul riscurilor, deoarece, prin măsurile luate, se obtine o asigurare rezonabilă că obiectivele organizaţiei vor fi atinse.

1111..55.. SSttaannddaarrddee şşii ddooccuummeennttee ddee rreeffeerriinnţţăă • ISO 31000:2009, Risk management - Guidelines on principles and implementation of risk

management

• BS 6079-3:2000, Guide to the Management of Business Related Project Risk

• SR EN/ISO CEI 27001:2005, Tehnologia informatiei - Tehnici de securitate -Sisteme de management al securitatii informatiei. Cerinte

• SR EN/ISO CEI 27002:2007, Tehnologia informatiei - Tehnici de securitate - Cod de buna practica pentru managementul securitatii informatiei

• ISO/IEC 27005:2008, Information technology - Security techniques - Information security risk management (inlocuieste 13335-2,3,4)

• ISO/IEC Guide 73:2002, Risk management – Vocabulary – Guidelines for use in standards (www.iso.ch)

• ISO/IEC 18044:2004, Information technology - Security Techniques - Information Security Incident Management.

• ISO/IEC 18028:2006, Information technology - Security techniques - IT network security

• ISO/IEC 15408-1: 2005, Information technology - Security techniques - Evaluation criteria for IT security (criterii comune)

• -CobIT, Control Objectives for Information and Related Technology, elaborat de ISACA (Information System Audit and Control Asociation (www.isaca.org). Colectie de bune practici in domeniul IT.

• ITIL, IT Infrastructure Library, OGC - Office of Government Commerce, echivalent cu ISO/ IEC 20000:2005 Information technology - Service management (www.iso.ch), de asemenea o colectie de bune practici orientat insa inspre gestionarea SLA.

• ITBPM, IT Baseline Protection Manual elaborat de Federal Office for Security in Information Technology (FSI), Germania (http://bsi.bund.de)

Pag. 8

12. Managementul riscurilor majore 1122..11.. IInnttrroodduucceerree

Riscurile sunt o prezenţă cotidiană în activităţile economice industriale. Acţiunea nefastă a riscurilor se manifestă atât prin pierderi economice, avarii de instalaţii, utilaje cât şi prin incidente şi accidente de muncă soldate cu răniţi şi decedaţi; accidente ecologice care în cele mai multe cazuri sunt ireversibile.

Evaluarea nivelurilor de risc stimulează cointeresarea agenţilor economici să-şi imbunătăţească condiţiile de muncă şi de mediu, respectiv să ia măsuri pentru trecerea de la niveluri de risc mari la niveluri inferioare, acceptabile. Aplicarea şi generalizarea unor astfel de metode permite stabilirea unor cote de asigurări sociale diferenţiate în funcţie de nivelul de risc/securitate al agenţilor economici, respectiv includerea criteriilor de securitate în salarizare, alături de criteriile de productivitate şi complexitate a muncii.

Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat atât din punct de vedere conceptual, dar şi al practicii, devenind o industrie în ţările cu pieţe financiare funcţionale, însă în România puţine organizaţii şi-au dezvoltat propriile mecanisme de măsurare şi acoperire a riscurilor, iar altele nici nu cunosc avantajele pe care le-ar obţine aplicând proceduri deja consacrate.

Pentru estimarea riscului există trei tipuri de metode: calitativă, semi-cantitativă şi cantitativă. Participanţi activi în procesul de armonizare a metodelor de evaluare a riscului recomandă pentru riscul de accident major o metodă de estimare cantitativă. În funcţie de posibilele consecinţe ale accidentului major se stabilesc sistemele de securitate pentru instalaţii şi de protecţie a angajaţilor şi a populaţiei din zona de incidenţă. O cât mai exactă estimare a riscului de accident major oferă posibilitatea asigurării unei mai bune protecţii pentru eventualii receptori.

Riscul unei activităţi, industriale sau nu, are două componente, riscul ordinar – legat de desfăşurarea normală a activităţii şi riscul extraordinar - legat de stările de accident. Evaluarea riscului extraordinar este cerută pentru tot mai multe tipuri de activităţi economice (antropice), în vederea protejării populaţiei, a mediului înconjurător şi a proprietăţii.

Evaluarea cantitativa a riscului de accident major a devenit obligatorie pentru amplasamentele care intra sub incidenta directivei SEVESO II. Reglementările Uniunii Europene privind controlul asupra pericolelor de accident major din activităţi industriale sunt cunoscute ca directivele SEVESO.

În literatura de specialitate sunt definite două categorii de riscuri majore: • riscurile majore de proces, produse în facilităţile din industria chimică, petrochimică şi

producătoare de produse pe bază de chimie - sistemele ce intra sub incidenţa directivei SEVESO II, adică pentru amplasamente in care sunt prezente substanţe periculoase, conform reglementarilor in vigoare, pentru care se elaboreaza obligatoriu o documentatie tehnica “Raport de securitate”;

• riscurile majore din alte industrii - sistemele ce nu sunt sub incidenţa directivei SEVESO II, pentru care s-a propus un cuprins minimal a documentatie tehnice. In aceasta categorie sunt incluse şi riscurile biologice şi activităţile de tip IMM.

Pag. 9

1122..22.. DDeeffiinniiţţiiii

− accident - producerea unor abateri de la operarea normală sau de la activitatea normală, cu apariţia situaţiilor de urgenţă prin afectarea, în măsură mai mare sau mai mică, a angajaţilor, populaţiei, a proprietăţii sau a mediului inconjurător

− accident major - producerea unei emisii importante de substanţă, a unui incendiu şi/sau a unei explozii, care rezultă dintr-un proces necontrolat în cursul exploatării oricărui amplasament, şi care conduce la apariţia imediată sau intarziată a unor pericole grave asupra sănătăţii populaţiei şi/sau asupra mediului, în interiorul sau în exteriorul amplasamentului, şi în care sunt implicate una sau mai multe substanţe periculoase care intră sub incidenţa HG 804/25.07.2007

− amplasament – zonă aflată sub controlul aceluiaşi operator în care, în una sau mai multe instalaţii sunt prezente substanţe periculoase

− analiză risc - realizarea unei estimări cantitative, combinative, a consecinţelor şi a frecvenţei unui incident, bazată pe evaluări inginereşti şi tehnici matematice arbore de defectare - o diagramă logică a modurilor de defectare a componentelor unui sistem

− arbore de evenimente - o combinatie succesivă de stări de succes şi insucces privind funcţionarea sistemelor de protecţie/securitate

− avarie/incident - eveniment care nu generează consecinţe majore asupra sănătăţii populaţiei şi/sau asupra mediului, dar care are potenţial să producă un accident major

− consecinţe - rezultatul direct, nedorit, al unui accident, exprimat în efecte asupra sănătăţii, a mediului, a proprietăţii

− criteriu de risc - termen de referinţă faţă de care sunt evaluate semnificaţia riscului (tipul de risc) şi nivelul riscului

− depozit – prezenţa unei cantităţi de substanţe periculoase în scop de înmagazinare, păstrare în condiţii de siguranţă sau de menţinere ţin stoc

− documentaţie tehnică - set ordonat de informaţii şi date tehnice destinate utilizatorului pentru a-l ghida în rezolvarea unei probleme (ghid tehnic)

− efectul "Domino" - rezultatul unei serii de evenimente în care consecinţele unui accident ce are loc la o instalaţie sau un amplasament de tip Seveso sunt amplificate de următorul accident la o/un altăa/alt instalaţie/amplasament, ca urmare a distanţelor şi proprietăţilor substanşelor prezente, şi care conduce în final la un accident major

− estimare risc - combinarea consecinţelor şi a probabilităţii incidentelor pentru a da măsura riscului

− evaluare risc - proces prin care se evaluează acceptabilitatea riscului − frecvenţă - număr de manifestări al unui eveniment gestionarea (managementul ) riscului

- folosirea sistematică a procedurilor şi a practicilor de analiză, evaluare şi control al riscului în vederea protejării angajaţilor, a comunităţilor, a mediului, a proprietăţii şi pentru evitarea întreruperii activităţii

− incendiu - proces de combustie caracterizat prin căldură şi/sau fum /sau flamă – sau orice combinaţie a celor 3 elemente. Cauza principală de lezare aici este radiaţia termică care reprezintă propagarea energiei în zona infraroşie a spectrului electromagnetic. Incendiul nu implică numai materialul folosit în timpul procesului ci şi material combustibil din afara procesului de producţie, cum ar fi materialele stocate, materiale de ambalaj sau materiale de construcţie. Incendiile produse în depozite pot fi în mod particular periculoase deoarece particule solide pot fi dispersate.

Pag. 10

− instalatie - unitate tehnică din cadrul unui amplasament, unde sunt produse, utilizate, manipulate şi/sau depozitate substanţe periculoase. Instalaţia cuprinde toate echipamentele, structurile, sistemul de conducte, utilajele, dispozitivele, căile ferate interne, docurile, cheiurile de descărcare care deservesc instalaţia, debarcaderele, depozitele sau structurile similare, plutitoare ori de alta natură, necesare pentru exploatarea instalaţiei;

− operator - orice persoană fizică sau juridică care exploatează ori deţine cu orice titlu un amplasament sau o instalaţtie;

− obiectiv - spaţiul care se află sub controlul titularului activităţii, unde sunt prezente substanţe periculoase în una sau mai multe instalaţii, inclusiv în infrastructurile sau activităţile comune sau conexe;

− pericol - proprietatea intrinsecă a unei substanţe periculoase sau a unei situaţii fizice, cu potenţial de a induce efecte negative asupra sănătăţii populaţiei şi/sau mediului;

− prezenţă substanţe periculoase – existenţa actuală sau anticipaă a acestor tipuri de substanţe (materii prime, produse intermediare, produse finite) sau a celor care pot să apară în cazul pierderii controlului asupra procesului chimic

− risc - probabilitatea producerii unui efect specific într-o perioadă sau în circumstanţe precizate; riscul rezidual se referă la riscul rămas după înlăturarea unora dintre factorii cauzatori de risc;

− materiale periculoase - orice substanţă chimică pură, amestec de substanţe sau preparate, prevazute în anexa nr. 1, partea 1, sau care indeplinesc criteriile din anexa nr. 1, partea a 2-a, şi care sunt prezente sub forma de materii prime, produse, produse secundare, reziduale sau intermediare, inclusiv acele substanţe despre care se presupune că pot fi generate în cazul producerii unui accident.

− undă de şoc - un impuls de presiune format de către o explozie în care o discontinuitate acută este creată atâta timp cât unda călătoreşte printr-un mediu fluid sau cu o viteză mai mare decât viteza sonică.

1122..33.. AAssppeeccttee ggeenneerraallee

Accidentele majore nu sunt un lucru nou. Accidente provocate de natură au fost înregistrate de-a lungul istoriei şi din păcate, potenţialul pentru accidente dezastruoase produse de om a crescut şi el exponenţial, odată cu dezvoltarea civilizaţiei.

Pericolele naturale provin din operarea sistemelor naturale aflate în afara controlului uman, cum ar fi vulcanii sau cutremurele. Ele sunt cunoscute şi ca pericole de mediu – care pot fi sporite sau exacerbate de intervenţia umană - de exemplu tăierea pădurilor în cazul inundaţiilor.

Pericolele tehnologice provin din activitatea umană - de exemplu incendiile, exploziile, eliberările de substanţe toxice în aer, sol sau apă sau coliziunile.

Pericolele sociale provin din comportamentul uman, cum ar fi terorismul.

O instalaţie cu risc major este considerată, în general, o instalaţie care are ”unităţi de proces sau de stocare unde, în eventualitatea unui incident, consecinţele rezultante pot să aibă un efect semnificativ asupra lucrătorilor dinăuntrul facilităţii şi a publicului din afara graniţelor acesteia”.

Un incident cu pericol major este de obicei un incident în :

• procesarea; • depozitare;

Pag. 11

• transportul substanţelor chimice care are un potenţial de impact off-site în termeni legaţi de lezarea sau evacuarea populaţiei şi un impact on-site prin evenimentele provocate de respectivul incident. Incidentul poate cauza distrugeri atât on-site cât şi off-site în termeni de echipamente, proprietate sau mediul inconjurator. Intreprinderile sunt expuse atât riscurilor clasice, printre riscurile majore clasice (Figura

nr. 1) cel mai des întâlnit fiind riscul de deversare accidentală cât şi riscurilor noi (Figura nr. 2), derivate din tehnologiile noi şi emergente precum şi riscurilor atipice derivate din însăşi natura activitatii desfăşurate.

Acesta poate conduce la poluări majore ale mediului de muncă şi mediului înconjurător, incendii şi explozii, intoxicări grave etc.

Fig.1 Riscuri majore clasice

Riscurile majore noi, au apărut din tehnologiile noi şi emergente şi sunt prezentate în figura nr. 2.

Pag. 12

Fig. 2 Riscuri majore noi

În literatura de specialitate este definit :

Pericolul este o situaţie care ameninţă viaţa, proprietatea sau mediul înconjurător. Principale pericole provin din evenimente energetice sau toxice.

O explozie : o eliberare rapidă de energie care cauzează o discontinuitate de presiune sau o undă de şoc având 2 faze:

− fază de presiune iniţială pozitivă; − fază de presiune negativă.

O undă de şoc : un impuls de presiune format de către o explozie în care o discontinuitate acută este creată atâta timp cât unda călătoreşte printr-un mediu fluid sau cu o viteză mai mare decât viteza sonică.

O detonare : se produce atunci când frontul de reacţie avansează în substanţa care nu a reacţionat până atunci la o viteză mai mare decât viteza sonică- şi se produce o explozie.

O deflagraţie : este identică cu o detonaţie cu excepţia faptului că frontul de reacţie avansează cu o viteză mai mică decât viteza sonică; atunci când aceasta produce şi o undă de explozie este cunoscută şi ca o deflagraţie explozivă.

Pag. 13

O explozie în spaţiu închis : este explozia unei mixturi combustibil-oxidant într-un sistem închis cum ar fi un vas de retenţie sau o clădire.

Un puseu (şoc) de presiune : este ruptura unui sistem sub presiune care se transformă într-o undă de şoc precum şi în producerea de ”schije” care pot avea potenţialul de a produce daune.

O tranziţie de fază rapidă este schimbarea rapidă a stării unei substanţe care poate produce o undă de şoc.

Un incendiu este un proces de combustie caracterizat prin căldură şi/sau fum /sau flamă – sau orice combinaţie a celor 3 elemente. Cauza principală de lezare aici este radiaţia termică care reprezintă propagarea energiei în zona infraroşie a spectrului electromagnetic. Incendii nu implică numai materialul folosit în timpul procesului ci şi material combustibil din afara procesului de producţie , cum ar fi materialele stocate, materiale de ambalaj sau materiale de construcţie. Incendiile produse în depozite pot fi în mod particular periculoase deoarece particule solide pot fi dispersate. Evenimentele energetice produse de incendiu rezultă în fenomene de asfixiere.

Expunerea la substanţe chimice poate cauza lezări.

Procesul de management al riscurilor majore presupune introducerea unor concepte care nu sunt folosite încă pe o scară foarte largă în Europa. Aceste concepte de securitate, la ora actuală sunt cele mai avansate aplicabile la nivel mondial, introducerea lor în terminologia şi practica managementului de risc românesc este o chestiune imperios necesară.

a) ALARP (As Low as Reasonably Possible) - acest concept defineşte nivelul de risc admisibil pentru o unitate economică. ALARP ţine seama, în primul rând de protejarea vieţii şi a integrităţii corporale ale omului în procesul de muncă.

Legislaţia anglo-saxonă lasă apoi la latitudinea angajatorului împreună cu personalul de inspecţie. Stabilirea nivelului ALARP, conform activităţii specifice desfăşurate precum şi obiectivele angajatorului. În general însă, stabilirea unor nivele ALARP cât mai joase este urmărită de către societăţile de asigurări şi re-asigurări, care solicită prime de asigurare mici pentru ALARP la nivel cât mai mic (astfel ca, de exemplu, să nu existe nici riscul de distrugere al facilităţii sau de contaminare a mediului cu substanţe periculoase care să poată provoca accidente ecologice) şi prime de asigurare mari pentru un nivel ALARP mare (atunci când angajatorul preferă să meargă la risc şi să nu investească în tehnologii necesare pentru asigurarea securităţii şi sănătăţii în muncă).

b) Legătura strânsă între protecţia muncii şi protecţia mediului în cazul riscurilor majore - marea majoritate a riscurilor majore au potenţial de afectare şi pentru mediul înconjurător.

c) Introducerea noţiunii de Indici cheie de performanţă - KPI (Key Performance Index) – indicii cheie de performanţă definesc performanţa (de securitate) la nivelul unităţilor economice, prin diferiţi metrici specifici atât personalului (cum ar fi indicele de performanţă cheie referitor la pregătirea personalului) cât şi procesului managerial la nivelului unităţii economice.

Indicii cheie de performanţă sunt de două tipuri:

− indici de progres (leading indicators) – exprimă implicarea managementului şi personalului întreprinderii în dezvoltarea acesteia şi în asigurarea securităţii şi sănătăţii în muncă. Un astfel de indice de progres este, de exemplu, proporţia procentuală a personalului (cât la sută din totalul personalului) a urmat cursuri de recalificare în anul precedent;

Pag. 14

− indicii de regres - descriu acele zone în care mai există activitate managerială necesară pentru corectarea situaţiei.

De exemplu, indicele de pierderi descrie tendinţa unităţii economice de a ”produce” pierderi de producţie pe o anumită perioadă de timp. Indicele de accidente descrie numărul de accidente produse într-o unitate de timp.

O problemă semnificativă care se ridică pentru toţi aceşti indici este modul de armonizare al acestora. O parte din indici sunt măsuraţi în mod direct (de exemplu concentraţia de noxe specifice în mediul de lucru), iar o altă parte din aceşti indici sunt evaluaţi într-un mod subiectiv sau pur şi simplu deduşi de către management. O altă parte reprezintă rezultatul evaluării datelor statistice pentru o perioadă de timp. Ţinând cont de aceste aspecte este nevoie de o scală unificatoare pe care să poată fi exprimat fiecare indice, fie el măsurat direct, fie evaluat obiectiv sau subiectiv, fie rezultat din statistici. Cea mai utilizată scală unificatoare este scala 0 (total inacceptabil)....5 (excelent) – totalitatea indicilor putând fi transpuşi pe această scală.

Indicii cheie de performanţă constituie metrica principală a sistemului de management al riscurilor, fiind singura componentă prin care managementului de risc analizează care sunt tendinţele de risc la nivelul unităţii economice.

d) Politica de securitate formulată de managementul la cel mai înalt nivel şi însuşită de către toţi angajaţii - managementul unităţii formulează în scris o declaraţie de angajament în care enunţă principalele principii şi obiective de securitate urmărite de către unitatea economică.

Acest document reprezintă declaraţia referitoare la politica de securitate a firmei, documentul programatic esenţial care va ghida sistemul de management al riscurilor majore. Acest document reprezintă în mod real dorinţa de implicare a managementului la cel mai înalt nivel în problemele de securitate şi sănătate specifice firmei şi care trebuiesc rezolvate – el trebuind să fie însuşit nu numai de către angajaţii direcţi ai firmei cât şi de peroanele care lucrează în numele firmei (subcontractori, furnizori, vizitatori).

e) Învăţarea din experienţă – la nivelul întregii economii occidentale se pune problema învăţării din experienţele evenimentelor neprevăzute apărute în cadrul procesului de producţie. Chiar dacă un astfel de eveniment nu este decât o disturbare a procesului de producţie şi nu un accident major, ideea esenţială este că din toate aceste evenimente se poate învăţa, fiecare dintre evenimentele neprevăzute putând fi transpus într-un studiu de caz care să servească instruirea personalului unităţii.

f) Implementarea în unitate a unei culturi de securitate de tip ”just culture” - Acest tip de cultură organizaţională transferă cauzalitatea unui eveniment neprevăzut - dacă acesta este datorat unei greşeli neintenţionate - de pe umerii executantului către politica de formare şi instruire a companiei.

g) Urmărirea conservării expertizei personalului – experienţa din care se poate învăţa, la nivelul unităţii economice, nu se reduce doar la evenimentele neprevăzute. În general, personalul de execuţie cu o anumită vechime îşi formează anumite rutine de lucru care merită identificate, formalizate şi înregistrate - deoarece aceste rutine influenteaza anumite activităţi. O dată cu plecarea unui manager de securitate se pierde toată experienţa acestui manager dacă aceasta nu a fost înregistrată.

h) Implementarea unui sistem de comunicaţii eficiente – sistemul de comunicaţii reprezintă motorul unor acţiuni eficiente la locul de muncă, la nivelul unităţii şi în exterior. Alarmarea echipelor de intervenţie, punerea în aplicare a planurilor de acţiune în caz de urgenţă precum şi

Pag. 15

solicitarea rapidă de ajutor extern dacă este cazul, reprezintă baza eficienţei unui sistem de management al riscurilor, cu atât mai mult a riscurilor majore. Fără un astfel de sistem, ideea de management a riscurilor majore devine doar o abstracţiune lipsită de sens.

i) Implicarea întregului personal al instituţiei, de la managementul de la cel mai inalt nivel până la ultimul angajat – acest concept presupune mai multe aspecte:

− Conştientizarea întregului personal referitor la riscurile specifice la nivelul unităţii economice; pentru ca un lucrător sau un manager de top să înţeleagă necesitatea anumitor acţiuni sau nevoia alocării anumitor resurse el trebuie să fie extrem de conştient de riscurile care determină acele acţiuni sau resursele respective. Conştientizarea înseamnă înţelegere, daca personalul nu înţelege anumite aspecte el nu este convins sau este numai pe jumătate convins de necesitatea protecţiei contra riscurilor.

− Formarea personalului astfel încât acesta să înţeleagă alternativele pe care le are. Acest lucru este valabil atât pentru managementul la cel mai inalt nivel - care poate rămâne cu impresia că a investi în prevenirea riscurilor este ineficient la un anumit moment - dar la declanşarea riscului poate conduce la pagube mult mai mari cât şi pentru personalul de execuţie care trebuie să înţeleagă că acţiunea unui risc nu se va stinge de la sine şi că nici un fel de protecţie pasivă nu poate garanta securitatea şi sănătatea personalului atâta cât o poate garanta o protecţie activă, îmbunătăţită printr-o acţiune colectivă, sincronizată şi structurată eficient a personalului de la locul de muncă.

1122..44.. MMaannaaggeemmeennttuull rriissccuurriilloorr aaccttiivviittăăţţiilloorr ccaarree iinnttrrăă ssuubb iinncciiddeennţţaa ddiirreeccttiivveeii SSeevveessoo IIII

Analiza şi evaluarea obiectivelor care intra sub incidenţa directivei nr. 96/082 a Comisiei Europene (Seveso II), care a fost transpusa în legislatia românească prin HG 804/25.07.2007. Directiva Seveso II impune operatorilor de instalaţii periculoase să demonstreze că în etapele de proiectare, operare şi întreţinere au fost prevăzute şi asigurate măsurile de securitate şi siguranţă adecvate, în vederea protejării populaţiei, proprietăţii şi a mediului înconjurător.

Conform standardului român SR CEI 60300-3-9, managementul riscurilor majore este un proces continuu, realizat în trei etape: analiza riscului, evaluarea riscului şi controlul/reducerea riscului.

Prin analiza riscurilor trebuie răspuns următoarelor întrebări: − Ce poate merge prost? − Ce situaţii periculoase pot să apară? − Cât de probabile sunt aceste situaţii? − Care sunt consecinţele?.

Prin evaluarea riscurilor trebuie răspuns la întrebarea:

− Este acceptabil nivelul determinat al riscului?

12.4.1. Analiza cantitativă a riscurilor

Analiza cantitativă a riscului se realizează după cum urmează:

a) Pregătiri pentru analiza de riscurilor, care constau din :

Pag. 16

− identificarea părţilor interesate de analiza de riscurilor: formată din operatorul amplasamentului, autorităţile cucompetenţe în domeniul situaţiilor de urgenţă, a protecţiei civile şi a protecţiei mediului precum şi receptorii riscului

− formarea echipei de lucru: va fi multidisciplinară, formată de obicei din 4-7 membri, în funcţie de complexitatea sistemului analizat.

− selectarea metodei de estimare a riscurilor : metodă cantitativă, metodă probabilistică − selectarea a tehnicilor de lucru :

• Pentru identificarea evenimentelor potential periculoase se folosesc metode : • listele de verificare (check-lists); • analiza CE DACĂ (ce se intampla dacă); • analiza de hazard şi operabilitate (HAZOP); • moduri de defectare şi analiza efectelor (FMEA – Failure Modes and Effect

Analysis). • Pentru estimarea cantitativă a frecvenţelor de apariţie a evenimentelor nedorite:

• analiza arborelui de evenimente, ETA (Event Tree Analysis) şi • analiza arborilor de defectare FTA (Fault Tree Analysis)

− stabilirea limitelor fizice ale obiectivului analizat: se stabilesc de către coordonatorul echipei de lucru, cu acordul părţilor interesate de analiza de risc.

− asigurarea documentaţiei şi a altor informaţii necesare: vor fi asigurate de operatorul sistemului, iar alte informaţii necesare vor fi preluate de la autorităţile cu competenţe în domeniul situaţiilor de urgenţă, a protecţiei civile şi a protecţiei mediului.

b) Definirea sistemului analizat: se intocmeste documentaţia care va cuprinde :

• detalii proces tehnologic; • rolul şi caracteristicile utilajelor; • urmărirea şi controlul funcţionării instalaţiei; • instrucţiuni de operare şi plan de intervenţie în situaţii de urgenţă; • personal de urmărire şi comandă; • poziţionare geografică şi caracterizare zonă; • factori de risc extern, tehnologici si naturali, existenţi din cauza amplasării

obiectivului analizat; • informaţii privind incidente şi/sau accidente înregistrate în instalaţii sau echipamente

similare.

c) Identificarea tipurilor semnificative de evenimente de iniţiere accidente: se realizează cu metoda HAZOP (HAZARD şi OPERABILITATE). Scopurile generale ale studiului HAZOP sunt:

• identificarea şi examinarea pericolelor legate de proprietăţile materialelor existente în sistem;

• domeniului normal de variaţie a parametrilor de operare; • identificarea şi examinarea tuturor abaterilor posibile faţă de prevederile proiectului; • stabilirea interventiei necesare pentru a controla evenimentul potential periculos sau

problema de operabilitate; • identificarea situatiilor unde o decizie nu poate fi luata imediat si sa se stabileasca

informatiile si interventiile necesare; • asigurarea ca actiunile stabilite vor fi urmate.

Pag. 17

d) Stabilirea criteriului de risc: Criteriul de risc este termenul de referinţă faţă de care sunt evaluate semnificaţia riscului (tipul) şi nivelul de risc al sistemului analizat. Tipul de risc este în funcţie de tipul consecinţei, de aria de impact, de domeniul de activitate şi de tipul de receptor.

e) Stabilirea scenariilor de accidente: Pentru fiecare tip de eveniment periculos care poate iniţia accidentul major se dezvoltă arbori de evenimente. Arborele de evenimente este o combinaţie succesivă de stări de succes (Si) şi insucces (/Si) privind funcţionarea sistemelor de protecţie/securitate sau de atenuare. f) Estimarea riscului: Estimarea riscului producerii accidentului major se realizează în trei etape:

− calculul frecvenţei secvenţelor de accident pentru fiecare arbore de evenimente, − estimarea consecinţelor stărilor de accident şi − calculul riscului.

12.4.2. Evaluarea riscurilor

Evaluarea riscului este procesul prin care se stabileşte acceptabilitatea sau inacceptabilitatea riscului estimat, comparând valoarea rezultată la estimarea riscului cu criteriul de risc stabilit.

- Acceptabilitatea riscului

În absenţa reglementărilor naţionale privind riscul acceptabil, evaluatorii se pot orienta în funcţie de valorile criteriilor de risc utilizate în alte ţări.

O altă cale care poate fi utilizată pentru definirea riscului acceptabil este aceea prin care riscul impus de surse externe să fie mai mic decât bine-cunoscutele riscuri zilnice voluntare sau involuntare pentru oameni, ecosistem, clădiri, etc.

Acceptabilitatea riscului social se poate determina şi cu ajutorul diagramei frecvenţă-consecinţe.

Pentru diagramele cantitative se prezintă frecvenţa cumulativă F a secvenţelor de accident ce produc consecinţele N. Figura 3 prezintă o diagramă F-N cantitativă, pe care sunt delimitate zonele de acceptabilitate şi de inacceptabilitate a riscului.

Între aceste două zone riscul este acceptabil dacă se demonstrează că din punct de vedere tehnic pot fi stabilite măsuri suplimentare de reducere a riscului (ALARA). În unele cazuri se solicită garanţia sustenabilităţii financiare a acestor măsuri (ALARP).

- Strategii de reducere a riscului

Există limite maxime şi minime între care riscurile şi avantajele trebuie să oscileze. Riscul maxim acceptabil trebuie să fie comparabil cu riscul vieţii cotidiene. Riscul minim indică nivelul sub care încercarea de reducere în continuare a riscului nu este perceptibilă. Între aceste două nivele este domeniul în care se impune reducerea riscului.

Strategiile generale de reducere a riscului sunt:

− evaluări periodice de risc precum şi perfecţionarea periodică a acestor evaluări; − măsuri tehnice prin care să se introducă metode de control pentru prevenirea

evenimentelor nedorite; − investigarea integrităţii echipamentului de proces, control şi protecţie, selectarea şi

pregătirea periodică a personalului.

Pag. 18

Fig. 3 Diagrama F – N

12.4.3. Instrumente de lucru

Există mai multe tipuri de instrumente de lucru utilizate în procesul de analiză şi evaluare cantitativă a riscului:

− proceduri de lucru, − relaţii de calcul, − diagrame şi − sisteme informatice (software).

Procedurile de lucru se utilizează în special pentru identificarea evenimentelor potenţial periculoase, dar pentru obiective complexe este mai uşor şi mult mai rapid să se utilizeze programele de calcul specializate.

Programe de calcul specializate sunt necesare şi pentru estimarea cantitativă a arborilor de evenimente şi caracterizarea evenimentelor post incident (intensitate, mărime zonă de impact, durată).

Pe plan internaţional există firme recunoscute care produc pachete de programe de calcul pentru analiza şi evaluarea riscului. Se pot achiziţiona componente sau întregul sistemul informatic. Relaţiile de calcul si diagramele se utilizează în general pentru estimarea consecinţelor.

Pag. 19

1122..55.. MMaannaaggeemmeennttuull rriissccuurriilloorr aaccttiivviittăăţţiilloorr ccaarree nnuu iinnttrrăă ssuubb iinncciiddeennţţaa ddiirreeccttiivveeii SSeevveessoo IIII

Un sistemul de management al riscurilor majore: • se bazează pe declaraţia de politică managerială de securitate - ca document constitutiv al

sistemului • trebuie susţinut de managementul la cel mai inalt nivel şi de managementul de

departamente • implica toata activitatea unităţii economica plecând de la aspectele economice propriu-

zise, continuând cu personalului şi finalizand cu imaginea unităţii în exterior • este determinat de resurse, de implicarea personalului şi de cultura specifică (de muncă) a

zone respective cât şi de cultura de securitate. In figura 4 sunt preyentate ofertele unui sistem de management al riscurilor majore, care

va asigura :

Fig. 4 Sistem de management al riscurilor majore

Pag. 20

• protecţia personalului din interiorul şi din exteriorul facilităţii care poate fi expus la riscuri

• protecţia facilităţii, a bunurilor şi proprietăţii din interior precum şi a proprietăţilor exterioare

• protecţia mediului de muncă şi a mediului înconjurător.

12.5.1. Obiectivele sistemului de management al riscurilor majore

Dezvoltara unui sistem de management a riscurilor majore arată că, oricât de bune ar fi intenţiile, eficienţa unui astfel de sistem depinde în mod determinant de resursele puse la dispoziţie.

În funcţie de resurse putem clasifica principalele obiective în:

• Obiective minimale În categoria obiectivelor minimale ale sistemului de management a riscurilor majore intră

acelea care pot fi atinse cu un minimum de resurse materiale.

Cele mai importante astfel de obiective sunt: • dezvoltarea şi implementarea unui sistem de evaluare a riscurilor majore – există

posibilitatea de alegere între sisteme de evaluare a riscurilor majore mai simple - dar implicit şi mai puţin sigure - şi sisteme de evaluare a riscurilor mai complexe, mai exacte şi mai sigure - dar mai costisitoare şi mai dificil de aplicat.

• evaluarea riscurilor majore este cantitativă, cunoscută şi ca QRA (Quantitative Risk Analysis). O astfel de evaluare este că aceasta se bazează pe modele matematice complexe, care trebuie înţelese mai întâi şi adaptate realităţilor existente la nivelul întreprinderii - pentru a fi apoi aplicate.

Metode precum Hazop sau FMEA, FMECA, deşi sunt în general recunoscute pe plan internaţional - şi utilizate - de exemplu în industriile de proces, Hazop este singura metodă aplicată în mod sistemic, acestea au dezavantajul că necesită un timp foarte lung de învăţare.

Soluţia, în acest caz, este reprezentată de evaluarea iniţială a contextului. Dacă unitatea are un număr redus de persoane, nu este o unitate din industria de proces, foloseşte rar sau ocazional substanţe sau produşi potenţial periculoşi, iar personalul acesteia este relativ puţin expus la riscuri (expunerea are loc pe o perioadă extrem de scurtă, mai mică decât 1/50 decât limita maximă de expunere la un risc specific) atunci pot fi abordate metode de evaluare a riscurilor mai simple şi mai puţin costisitoare.

De asemenea, înainte de evaluarea riscurilor este indicată să se facă o evaluare a vulnerabilităţii întreprinderii, dacă unitatea nu este vulnerabilă, evaluarea riscurilor poate sa fie mai permisiva:

• conştientizarea personalului cu privire la riscurile majore la care este expus • formarea şi antrenarea personalului pentru a răspunde în mod eficient la riscurile majore

existente. Aceste aspecte presupun cheltuieli minime - maximizând în acelaşi timp rezultatele. Pe de altă parte, ele nu pot constitui singure baza unui sistem de evaluare a riscurilor.

• dezvoltarea de planuri/proiecte de prevenire a riscurilor majore pe baza evaluărilor făcute.

Aceste proiecte pot fi:

Pag. 21

• planuri de acţiune în caz de urgenţă • proiecte de îmbunătăţire pe termen scurt • proiecte de îmbunătăţire pe termen mediu şi lung.

Planurile de acţiune în caz de urgenţă care nu implică cheltuieli suplimentare pot fi puse în operă fără nici un fel de probleme, realizându-se testarea capacitatii de raspuns periodic cu personalul de la locul de muncă, pentru a fi pregătit să realizeze acţiunile indicate.

Atât proiectele de îmbunătăţire pe termen scurt cât şi cele pe termen mediu trebuie însoţite de resursele materiale necesare realizării acestora. Chiar dacă aceste resurse nu există pe moment ele trebuiesc planificate.

Mare parte din incidentele şi accidentele majore au avut loc din cauza lipsei de resurse pentru dezvoltarea planuri de îmbunătăţire, considerându-se de exemplu că o revizie generală mai poate să aştepte.

• Obiective medii Pe lângă obiectivele minimale, obiectivele medii includ sisteme specifice de înregistrare,

începând de la înregistrarea instruirilor pe linie de securitate şi sănătate în muncă făcute cu personalul din unitate - înregistrări care trebuie să includă şi răspunsurile date la testare precum şi comportamentul real în timpul producerii unui eveniment - şi până la înregistrarea evenimentelor neprevăzute produse pe parcursul procesului de muncă, începând de la disturbarea procesului de muncă din cauze care nu tin de rutina şi până la situaţii pre-accident, incidente şi accidente de muncă.

Acest mod de concepţie a lucrurilor permite eficientizarea procesului de management, de asemenea oferă managementului de risc major instrumente pentru activitatea de instruire şi formare a personalului.

• Obiective nominale Obiectivele nominale includ sisteme de avertizare timpurie asupra riscurilor majore,

sisteme bazate pe senzori, acolo unde parametrii caracteristici riscului major pot fi măsuraţi direct sau pe metode de evaluare a riscului pe baze comportamentale.

Implementarea unui sistem de comunicaţii eficient şi cât mai operaţional, atât în interiorul unităţii cât şi cu exteriorul (Autorităţile Competente care trebuie anunţate în situaţii de urgenţă sau oferă suport în astfel de situaţii).

Personajele cheie ale managementului riscurilor majore în cazul unei situaţii de urgenţă sunt managerul de risc, care poate solicita imediat intervenţia managementului la cel mai inalt nivel, pentru ca acesta să aloce resursele necesare cât şi şeful echipelor de intervenţie în caz de urgenţă, in care trebuie să pună în mişcare întreg aparatul de intervenţie la nivelul facilităţii.

12.5.2. Elementele principale ale sistemului de management al riscurilor majore

La concepţia, dezvoltarea şi implementarea unui sistem nou de management al riscurilor majore, trebuie să fie avute in vedere mai multe elemente, dintre care:

• Evaluarea şi înţelegerea riscurilor – de către toţi factorii implicaţi • Managementul riscului – care să se bazeze pe evaluarea preventivă şi pe înţelegere • Tratarea provocării referitoare la incertitudine – impugn ca organizaţiile sa-şi :

• trebuie să-şi îmbunătăţească sistemul de evaluare timpurie;

Pag. 22

• identificarea lipsurilor în datele existente; • colectarea de noi informaţii ştiinţifice despre populaţiile vulnerabile şi efectele

ireversibile; • folosirea modelelor pentru a vedea cum apar riscurile în sistemele complexe; • trebuie să-şi stabilească sisteme de urmărire pentru a vedea cum riscurile care se

dezvoltă se comportă pe parcursul timpului şi cât de bine lucrează strategiile de răspuns.

• Abordarea deciziei de asumare a riscurilor precum şi aversiunea faţă de risc • Adaptarea regulilor noilor circumstanţe • Cultivarea încrederii prin comunicare • O abordare structurată privind îmbunătăţirea continuă

12.5.3. Proiectarea unui sistem de management al riscurilor majore

La proiectarea unui sistem de management trebuie să ţină cont de următoarele aspecte: • obiectivele urmărite de organizaţie, obiective definite prin politica scrisă a acesteia; • numărul de personal din organizaţie; • calitatea pregătirii personalului din organizaţie; • necesităţile exprimate deschis ale organizaţiei; • necesităţile subinţelese ale organizaţiei; • necesitatea implementării unor sisteme eficiente de înregistrare;

• necesitatea implementării unor sisteme eficiente de comunicare.

Proiectarea unui sistemului de management este prezentată în figura 5. Această forma cuprinde urmatoarele etape:

• Dezvoltarea unui nucleu al sistemului de management, nucleu axat pe sistemul de management al unităţii şi centrat managementul de top al unităţii, care urmăreşte:

• Stabilirea unei politici manageriale • Definirea de planuri unitare de intervenţie in cazul situaţiilor extreme • Definirea rolurilor pe baza planului de intervenţie • Definirea responsabilităţilor • Descrierea activităţilor principale mentionate in planul de intervenţie • Alocarea resurselor pentru aceste activităţi • Dezvoltarea unor proceduri de acţiune specifice pentru fiecare rol atribuit • Dezvoltarea materialelor de instruire specifice.

• Proiectarea nucleului sistemului de management • Proiectarea punctelor nodale • Proiectarea terminalelor individuale • Proiectarea structurilor dinamice.

Pag. 23

Fig. 5 Etapele principale ale proiectării sistemului de management

12.5.4. Implementare, testare şi implementare definitiva

Nucleul sistemului de management al riscurilor majore va fi integrat în cadrul managementului firmei. Trebuie să se ţină seama de faptul că discutăm de către un sistem de management care trebuie acceptat de către toţi membrii facilităţii, de la managerul general şi până la ultimul lucrător, asigurându-se în acelaşi timp şi implicarea reală a acestor persoane în funcţionarea şi dezvoltarea sistemului.

De regulă, acceptarea unui astfel de sistem de către managementul firmei sau facilităţii este considerată suficientă - ceea ce în multe cazuri nu este de ajuns. Beneficiarul şi utilizatorul final al sistemului este lucrătorul de la locul de muncă căruia i se asigură astfel securitatea şi sănătatea în muncă.

Este necesară instruirea: înainte, în timpul şi după implementarea sistemului de management a riscurilor majore. De asemenea, alegerea unui lider pentru implementarea sistemului este o altă problemă extrem de importantă care trebuie rezolvată.

Evident că o astfel de implementare, în care sistemul ajunge la o maturitate în 1-2 ani este destul de costisitoare şi uneori neluată în seamă de managerii unităţii.

În figura 6 sunt prezentate etapele procesului de implementare, ale unui sistem de management alriscurilor majore, considerând o implementare graduală.

Pag. 24

Fig. 6 Etapele de implementare a unui sistem de management al riscurilor

Pag. 25

13. Managementul riscului în proiecte 1133..11.. EElleemmeennttee ddee mmaannaaggeemmeennttuull pprrooiieecctteelloorr

13.1.1. Introducere

Pe plan internaţional, conceptele legate de managementul proiectelor au fost adunate şi dezvoltate într-o bază de cunoştinţe de către Project Management Institute (PMI), un institut finanţat de guvernul american care, începând cu anul 1987, a publicat, prin comitetul său de standarde, un ghid conţinând un corp de cunoştinţe pentru managementul proiectelor. Se vor prezenta în cele ce urmează principalele concepte utilizate în managementul proiectelor, pentru a vedea cum se integrează managementul riscului în acest context.

Un proiect se poate defini ca fiind un set de activităţi menite să realizeze, într-o anumită perioadă de timp, un produs sau un serviciu unic.

Caracterul temporal al proiectului este dat de faptul că fiecare proiect este definit printr-un moment de început şi un moment de finalizare. Caracterul de unicitate este dat de faptul că obiectul unui proiect în constituie, în general, realizarea unui produs sau a unui serviciu, într-o manieră similară sau nu cu alte proiecte.

Exemple de proiecte sunt: dezvoltarea unui nou produs sau serviciu; dezvoltarea şi/sau implementarea unui nou sistem informatic; implementarea unui nou proces sau schimbarea procedurilor într-o organizaţie ş.a.

Managementul proiectului constă in aplicarea cunoştinţelor, experienţei, metodelor şi tehnicilor la realizarea activităţilor unui proiect, pentru a atinge sau chiar a depăşi cerinţele şi aşteptările planificate sau aşteptate de la proiectul respectiv.

Aceasta înseamnă adaptarea şi echilibrarea domeniului, duratelor, costurilor şi calităţii proiectului cu cerinţele identificate (planificate) sau cu cele neidentificate (aşteptate). Managementul proiectului implică, de asemenea, structura organizaţională şi managerială necesară pentru realizarea proiectului: responsabilii proiectului, managerii de proiect, echipa de proiect etc.

13.1.2. Procesele de management ale proiectului

Procesele de management ale unui proiect, reprezentate în schema din figura 1, descriu cunoştinţele şi procedurile necesare pentru conducerea proiectului respectiv.

Managementul integrării proiectului se referă la procesele necesare pentru a se asigura că elementele proiectului sunt coordonate în mod corespunzător. Acesta include planificarea proiectului, execuţia planului proiectului şi controlul modificărilor intervenite în proiect.

Managementul domeniului proiectului constă in procesele menite să asigure că proiectul include toate activităţile necesare – şi numai pe acestea – pentru a realiza proiectul cu succes. În acest scop, domeniul proiectului este definit, planificat, verificat şi controlat din punct de vedere al modificărilor ariei de cuprindere a proiectului.

Pag. 26

Managementul duratelor proiectului este alcătuit din procesele care asigură realizarea la timp a activităţilor proiectului. Aceasta include definirea activităţilor, a secvenţelor de ordine, estimarea duratelor activităţilor, cât şi planificarea şi controlul acestora.

Managementul costurilor proiectului conţine procesele necesare pentru a asigura că proiectul este realizat în bugetul aprobat, şi se referă la planificarea resurselor, precum şi la estimarea şi controlul costurilor.

Managementul calităţii proiectului constă in procesele necesare pentru a asigura că proiectul va satisface cerinţele definite şi planificate, respectiv procesele de planificare a calităţii, asigurarea calităţii şi controlul calităţii.

Fig. 1 Procesele de management ale proiectului

Managementul resurselor umane al proiectului conţine procesele necesare pentru a asigura utilizarea cât mai eficace a resurselor umane implicate în proiect, respectiv planificarea organizaţională, asigurarea personalului de specialitate şi constituirea şi conducerea echipei de proiect.

Managementul comunicaţiilor proiectului se referă la procesele care să asigure – la timp şi în cele mai bune condiţii – generarea, colectarea, transmiterea şi stocarea informaţiilor referitoare la proiect.

Managementul riscului proiectului include procesele referitoare la identificarea, analiza şi răspunsul la riscul proiectului, implicând identificarea riscului, cuantificarea riscului, cât şi dezvoltarea şi controlul răspunsului la risc.

Managementul resurselor materiale ale proiectului conţine procesele de achiziţie a bunurilor şi serviciilor necesare pentru realizarea activităţilor proiectului, prin planificarea şi derularea procurării materialelor pentru proiect.

Pag. 27

13.1.3. Fazele proiectului Procesele de management ale unui proiect pot fi organizate în cinci grupuri alcătuite

fiecare din unul sau mai multe (sub)procese, care descriu fazele proiectului, precum şi dependenţele între procesele proiectului. Grupurile de procese (fazele) ale unui proiect sunt reprezentate în figura 2.

Fig. 2 Fazele proiectului

Procesele de iniţiere a proiectului, se referă în fapt la implicarea în începerea proiectului şi trecerea la faza următoare.

Procesele de planificare a proiectului, au o importanţă majoră pentru un proiect, pentru că ele materializează programul de lucru pentru realizarea proiectului. Procesele de bază din acest grup sunt: planificarea domeniului proiectului, activităţile şi duratele acestora, cât şi a costurilor. Procese auxiliare sunt: planificarea calităţii, a comunicaţiilor, planificarea riscului şi a resurselor proiectului.

Procesele de execuţie a proiectului, sunt menite în primul rând să asigure realizarea planului proiectului, prin coordonarea oamenilor şi a celorlalte resurse alocate proiectului. Procesele auxiliare ale acestui grup se referă la distribuirea informaţiilor referitoare la proiect, dezvoltarea echipei şi asigurarea calităţii.

Procesele de control ale proiectului, constau din urmărirea şi raportarea performanţelor proiectului precum şi controlul modificărilor intervenite. De asemenea, procesele auxiliare implică controlul modificărilor în ceea ce priveşte domeniul, programul sau costurile proiectului, precum şi controlul calităţii, controlul răspunsului la risc şi controlul procurării resurselor.

Procesele de închidere ale proiectului sunt alcătuite din activităţile de rezolvare a problemelor referitoare la contractul care a stat la baza realizării proiectului, cât şi in închiderea administrativă a acestuia.

Grupurile de procese ale unui proiect sunt interconectate între ele. Pentru a descrie aceste conexiuni, fiecare proces poate definit prin:

• Intrări: documente sau articole care pot fi documentate

Pag. 28

• Mijloace şi tehnici: mecanismele aplicate intrărilor pentru a crea ieşiri • Ieşiri: documente (articole documentabile) care sunt rezultatul procesului.

Grupurile de procese sau fazele unui proiect sunt corelate şi în timp, aceste faze desfăşurându-se simultan, prin faptul că multe dintre acestea au un caracter iterativ.

Derularea în timp a fazelor unui proiect şi nivelul de intensitate al activităţilor componente sunt reprezentate în figura 3.

Fig. 3 Desfăsurarea în timp a fazelor proiectului 1133..22.. MMaannaaggeemmeennttuull rriissccuulluuii pprrooiieecctteelloorr

13.2.1. Introducere

Riscul poate fi definit ca fiind gradul de expunere la un eveniment care poate să se întâmple în detrimentul sau în beneficiul unui proiect sau a unei activităţi.

El poate fi descris ca o combinaţie dintre probabilitatea ca riscul să apară şi consecinţele în termenii pierderii sau câştigului ca urmare apariţiei riscului. Riscul este o componentă inerentă a tuturor activităţilor unui proiect, indiferent dacă este vorba de o activitate mai simplă sau de o activitate mai complexă. De aceea, dimensiunea şi/sau complexitatea unei activităţi nu este întotdeauna o măsură adecvată a gradului de risc potenţial asociat cu activitatea respectivă. Totuşi, dependenţa este directă, adică în cele mai multe cazuri, activităţile complexe au asociate riscuri mai mari.

Managementul riscului este procesul sistematic de identificare, de analiză şi de răspuns la riscul potenţial al unui proiect. Managementul riscului este deci o abordare structurată şi formală, focalizată asupra paşilor necesari şi acţiunilor planificate pentru a determina şi a controla riscurile, menţinându-le la un nivel acceptabil. Aplicat pentru un proiect, managementul riscului reprezintă utilizarea continuă a principiilor de management de risc pe durata de viaţă a proiectului. Scopul este de a maximiza probabilitatea de succes a proiectului, prin creşterea şanselor de îmbunătăţire a performanţelor proiectului şi, în acelaşi timp, diminuarea şanselor pentru evoluţii neanticipate, cum ar fi întârzieri de program, depăşirea costurilor sau compromisuri privind calitatea.

Managementul riscului proiectului este un proces continuu de planificare, identificare, cuantificare, răspuns şi control al riscurilor, pentru a mări cât mai mult potenţialul de succes al proiectului. Managementul riscului în cadrul unui proiect se poate aplica costurilor, programului sau performanţelor tehnice (cum ar fi de exemplu riscul asociat aplicării unei noi abordări constructive) sau performanţelor planificate (de exemplu riscul asociat obţinerii şi utilizării resurselor care pot afecta proiectul). Succesul unei activităţi a proiectului înseamnă că acea

Pag. 29

activitate este fezabilă din punct de vedere tehnic şi al programării acesteia şi poate fi realizată cu bugetul stabilit şi în programul stabilit. În caz contrar, eşecul unei activităţi poate rezulta din nerealizarea sau neîndeplinirea factorilor menţionaţi anterior.

Riscul proiectului este un eveniment incert sau o condiţie care, dacă apare, poate să aibă un impact pozitiv sau negativ asupra obiectivului proiectului. Riscul are o cauză şi, dacă apare, un impact. De exemplu, cauza poate fi obţinerea unei aprobări din partea unui organism specializat.

Evenimentul de risc poate fi poate fi faptul că obţinerea aprobării poate să dureze mai mult decât a fost planificat iniţial, ceea ce poate să aibă impact asupra programului costurilor sau calităţii proiectului.

Riscul proiectului include atât ameninţările asupra obiectivelor proiectului, dar şi oportunităţile de a îmbunătăţi aceste obiective. Acest risc îşi are originea în incertitudinea care este prezentă în toate proiectele, indiferent de amploarea sau complexitatea acestora.

Riscurile pot fi :

• variabile cunoscute, riscuri care au fost identificate, evaluate, cuantificate şi pentru care au fost făcute planuri.

• variabile necunoscute, riscuri care nu au fost încă identificate sau sunt imposibil de prevăzut.

Principalele categorii în care sunt clasificate riscurile sunt următoarele:

• Riscul tehnic • Riscul de securitate sau de mediu • Riscul de programare • Riscul de costuri.

Riscul tehnic este definit ca fiind impactul posibil asociat cu dezvoltarea unui nou design, realizarea unor noi cerinţe tehnice etc.

Riscurile de securitate sau de mediu apar numai în anumite proiecte, de mai mare complexitate, care pot avea impact asupra securităţii şi siguranţei sau asupra mediului.

Riscurile de programare şi de costuri sunt cele care indică cel mai bine starea proiectului respectiv.

Managementul riscului proiectului constă din procesele majore reprezentate în figura 4. Aceste procese sunt conectate cu grupurile de procese analizate anterior pentru managementul general al proiectului.

Pag. 30

Fig. 4 Procesele managementului riscului proiectelor

13.2.2. Planificarea managementului riscului

Planificarea managementului riscului este procesul prin care se decide modul de abordare şi de planificare a activităţilor de management al riscului pentru proiectul respectiv.

Înainte de iniţierea oricăror acţiuni de management de risc, va trebui să evaluăm mai întâi dacă există un potenţial pentru riscuri în proiectul analizat, în ceea ce priveşte domeniul, programul sau costurile proiectului. Această evaluare nu este simplă, dacă ţinem cont că va trebui să analizăm toate activităţile proiectului care ar putea să conţină un risc potenţial. Obţinem prin această primă evaluare o listă de activităţi şi o clasificare a riscurilor potenţiale în activităţi fără risc, activităţi cu risc scăzut (sau acceptabil) şi activităţi cu potenţial de risc ridicat.

Pentru procesul de planificare a managementului riscului, a cărui schemă este reprezentată în fgura 5 vom detalia în continuare intrările în proces, mijloacele şi tehnicile aplicabile acestui proces, precum şi ieşirile din acest proces.

13.2.2.1. Intrări în planificarea managementului riscului • Descrierea proiectului documentul include o descriere sintetică a cerinţelor de business

ale proiectului. • Politicile organizaţiei în domeniul managementului riscului în unele organizaţii există

deja proceduri şi metode pentru analiza calitativă şi cantitativă a riscului. • Roluri şi responsabilităţi definite rolurile, responsabilităţile şi autorităţile care sunt deja

definite în organizaţie pot influenţa planificarea anagementului riscului.

Pag. 31

Fig. 5 Planificarea managementului riscului proiectului

• Toleranţa la risc a responsabililor proiectului organizaţiile şi diferiţi responsabili pot avea toleranţe şi atitudini diverse faţă de risc. Aceste elemente se regăsesc în politicile organizaţiei sau în acţiunile întreprinse.

• Modelul pentru planul de managementul riscului un document predefinit (un şablon) care conţine structura planului de management al riscului.

• Structura activităţilor proiectului documentul care conţine, în detaliu, activităţile proiectului, cu condiţionările de timp şi resurse ale acestora.

13.2.2.2. Mijloace şi tehnici pentru planificarea managementului riscului

• Reuniuni de planificare întâlniri au scopul să adapteze şi să îmbunătăţească modelul planului de managementul riscului, ţinând cont de cerinţele şi de intrările proiectului respectiv. La aceste reuniuni de lucru, trebuie să participe managerul de proiect, conducătorii echipelor de proiect, responsabilii cheie ai proiectului şi alţi specialişti din organizaţie, dup caz.

13.2.2.3. Ieşiri din planificarea managementului riscului • Planul de managementul riscului document care stabileşte modul în care identificarea,

evaluarea, cuantificarea, răspunsul şi controlul riscului sunt structurate şi realizate pe parcursul ciclului de viaţă al proiectului.

Planul de management al riscului trebuie să includă:

• Metodologia: Acest capitol al planului defineşte modalitatea de abordare, mijloacele şi sursele de date care pot fi utilizate pentru managementul riscului proiectului respectiv.

• Roluri şi responsabilităţi: Acest capitol al planului stabileşte membrii echipei şi responsabilităţile acestora pentru activităţile de managementul riscului.

• Periodicitatea: Conţine perioadele la care procesul de managementul riscului va fi realizat, pe parcursul proiectului. Concluziile din analiza riscului vor trebui să fie furnizate la timp, pentru a sta la baza deciziilor adoptate periodic în cadrul proiectului.

• Cuantificare şi interpretare: Trebuie stabilite metodele corespunzătoare de cuantificare şi interpretare a analizelor calitative şi cantitative ale riscului, metode care se vor aplica pe parcursul derulării proiectului.

Pag. 32

• Nivele: Se stabilesc nivele (praguri) de risc, care declanşează activităţi, care au responsabili şi modalităţi acţiune.

• Raportare: Acest capitol documentează modul în care rezultatele procesului de managementul riscului sunt analizate şi transmise echipei de proiect şi responsabililor proiectului.

• Înregistrări: Acest capitol stabileşte înregistrările din domeniul managementului riscului care se vor face, cerinţele viitoare şi lecţiile învăţate, rezultate din realizarea proiectului.

13.2.3. Identificarea riscului Identificarea riscului este o abordare sistematică ce implică determinarea riscurilor care

pot afecta proiectul şi, în acelaşi timp, documentarea caracteristicilor acestor riscuri. La identificarea riscurilor trebuie să participe: echipa de proiect, echipa de managementul riscului, experţi în domeniu din organizaţie, furnizori şi clienţi, utilizatori finali, responsabilii proiectului şi chiar experţi din afara organizaţiei.

Identificarea riscului este un proces iterativ. Prima iteraţie poate fi realizată de echipa de proiect sau de echipa de managementul riscului. A doua iteraţie poate fi realizată de întreaga echipă de proiect sau de principalii responsabili ai proiectului. Pentru a obţine o analiză imparţială, a treia iteraţie poate fi făcută de persoane care nu sunt implicate direct în proiect.

Pentru procesul de identificare a riscului, a cărui schemă este reprezentată în figura 6, se vor detalia intrările în proces, mijloacele şi tehnicile aplicabile acestui proces, precum şi ieşirile din acest proces.

13.2.3.1. Intrări în identificarea riscului

• Planul managementului riscului document care a rezultat ca ieşire din procesul anterior de planificare a managementului riscului.

Fig.6 Identificarea riscului proiectului

• Ieşiri din planificările proiectului: identificarea riscului necesită o înţelegere completă a proiectului în ceea ce priveşte misiunea, domeniul şi obiectivele acestuia, precum şi a responsabililor proiectului. Ieşirile din celelalte grupuri de procese ale proiectului trebuie analizate pentru a identifica riscurile posibile. Aceste ieşiri pot fi:

− Descrierea proiectului − Structura activităţilor

Pag. 33

− Descrierea produsului (sau serviciului) − Programul (planning-ul) activităţilor proiectului − Estimările duratelor şi a costurilor activităţilor − Planul resurselor − Planul de achiziţii − Alte cerinţe şi constrângeri documentate.

• Categoriile de risc ajută la identificarea riscurilor posibile care pot afecta proiectul în bine sau în rău. Aceste categorii de risc trebuie să fie bine definite şi să reflecte sursele comune de risc pentru aria de aplicare a proiectului. Categoriile de risc cele mai des utilizate sunt:

− Riscuri tehnice, de calitate sau de performanţă: în care intră dependenţa de o tehnologie neomologată, cerinţa de a obţine o performanţă ţintă nerealistă, schimbări în tehnologia utilizată sau în standardele industriale aplicabile.

− Riscuri ale managementului de proiect: acestea pot fi alocarea necorespunzătoare a timpului sau a resurselor, o calitate inadecvată a planului de proiect, estimări nerealiste sau incomplete, funcţii ale managementului de proiect incorect aplicate, probleme cu furnizorii, tehnici de comunicare deficitare, inabilitatea de a adopta decizii privind proiectul.

− Riscuri interne: în această categorie de riscuri interne ale organizaţiei sunt cuprinse costuri, durate şi obiective care sunt inconsistente, lipsa stabilirii priorităţilor între proiectele organizaţiei, finanţări inadecvate sau întreruperea asigurării finanţării, conflicte de finanţare sau de alocare de resurse cu alte proiecte ale organizaţiei.

− Riscuri externe: pot fi schimbări în mediul legislativ, schimbări în tendinţele de piaţă, litigii de muncă, riscul de ţară, riscul de stare a vremii, alte riscuri fizice pentru care se pot întocmi planuri. Anumite evenimente extreme (cum ar fi cutremurele, inundaţiile, schimbările politice etc.) se încadrează în general în scenariile în caz de dezastru, mai degrabă decât în categoria de riscuri externe ale proiectului.

• Informaţii istorice: informaţiile din proiectele anterioare pot fi disponibile din următoarele surse: − Dosare de proiecte: înregistrările rezultatelor proiectelor anterioare pot fi utilizate

pentru identificarea riscurilor. Acestea pot fi rapoarte finale ale proiectelor, planuri de răspuns la risc, precum şi lecţii învăţate din proiecte anterioare, care descriu problemele apărute şi modul lor de rezolvare.

− Informaţii publicate: baze de date comerciale, studii academice, studii de benchmarking sau alte studii publicate.

13.2.3.2. Mijloace şi tehnici pentru identificarea riscului • Analiza documentaţiei implică o analiză structurată a planurilor proiectului şi a

ipotezelor de lucru, etapă iniţială realizată de echipa de proiect. • Tehnici de culegere a informaţiilor pentru identificarea riscului se utilizează

brainstorming-ul, tehnica Delphi, interviul şi analiza SWOT.

− Brainstorming-ul: tehnica cea mai des utilizată pentru identificarea riscului. Scopul metodei este de a obţine o listă cât mai completă a riscurilor proiectului, listă care va fi folosită ulterior în procesele de analiză calitativă şi cantitativă a riscului. Pentru brainstorming se organizează o reuniune cu participarea experţilor, având un caracter

Pag. 34

multidisciplinar. În timpul şedinţei, care este condusă de un moderator, sunt generate idei despre riscurile proiectului. Întâlnirea se desfăşoară fără întreruperi şi fără a se exprima judecăţi sau critici ale ideilor interlocutorilor, indiferent de poziţia lor ierarhică în cadrul organizaţiei. Sursele de risc sunt identificate în sens larg şi sunt afişate pentru a fi examinate de către toţi participanţii în timpul întâlnirii. Riscurile identificate sunt apoi clasificate şi caracteristicile lor sunt detaliate.

− Tehnica Delphi: Această metodă este o modalitate de a obţine consensul experţilor asupra riscului proiectului. Experţii sunt identificaţi, dar participă la analiză anonim, fără a se întâlni faţă în faţă. Responsabilul cu identificarea riscului utilizează un chestionar prin care solicită idei despre cele mai importante riscuri ale proiectului. Riscurile astfel identificate sunt transmise apoi experţilor pentru analiză şi comentarii. Consensul asupra principalelor riscuri ale proiectului poate fi obţinut prin câteva iteraţii ale acestui proces.

− Interviul: Riscurile pot fi identificare şi prin intervievarea managerilor de proiect cu experienţă sau a experţilor în domeniu. Responsabilul cu identificarea riscului alege persoanele cele mai potrivite, pe care le informează pe scurt asupra proiectului, le furnizează informaţiile privind structura activităţilor şi ipotezele de lucru. Managerii de proiect şi experţii intervievaţi identifică riscurile pe baza experienţei lor, pe baza informaţiilor despre proiect şi a altor surse de informaţii pe care le consideră utile.

− Analiza SWOT: Această tehnică examinarea proiectului din perspectiva punctelor tari, punctelor slabe, a oportunităţilor şi a ameninţărilor, pentru a mări aria de analiză a riscurilor considerate.

• Analiza ipotezelor orice proiect este conceput şi dezvoltat pe baza unor ipoteze, scenarii şi presupuneri. Analiza ipotezelor este o tehnică ce exploatează acestor ipoteze formulate despre riscurile proiectului. Această tehnică identifică riscurile proiectului din punct de vedere al inexactităţii, inconsistenţei sau caracterului incomplet al ipotezelor de lucru.

• Tehnica diagramelor Această tehnică poate include: − Diagrama cauză – efect: Este cunoscută sub numele de diagrama Ishikawa sau

diagrama „os de peşte”, fiind o tehnică utilă pentru identificarea cauzelor riscurilor şi a efectelor posibile ale acestora.

− Diagrame flux de sistem sau de procese: Această tehnică descrie modul în care elementele unui sistem sau ale unui proces interacţionează, precum şi mecanismul de cauzalitate.

− Diagrame de influenţă: Această tehnică constă dintr-o reprezentare grafică a problemelor, arătând influenţele cauzale, ordinea temporală a evenimentelor, precum şi alte relaţii între variabile şi rezultate.

13.2.3.3. Ieşiri din identificarea riscului • Riscurile identificate riscurile sunt evenimente cu apariţii cu caracter discret, care pot să

afecteze proiectul în bine sau în rău. • Trigger-e sunt denumite şi semnale de avertizare ale riscului, constituind indicaţii că un

risc a apărut sau urmează să apară. De exemplu nerealizarea la timp a unei activităţi, poate fi semnalul unei posibile întârzieri a programului întregului proiect.

• Intrări către alte procese identificarea riscului poate să evidenţieze necesitatea unor acţiuni în alte arii ale proiectului. De exemplu, structura activităţilor proiectului poate să nu fie suficient de detaliată ca să permită o identificare adecvată a riscurilor la nivelul

Pag. 35

unor subactivităţi ale proiectului. Riscurile identificate în acest proces constituie elemente de intrare în procesele de analiză calitativă şi cantitativă care urmează.

13.2.4. Analiza calitativă a riscului

Analiza calitativă a riscului este procesul de realizare a unei evaluări de natură calitativă a riscurilor identificate ale proiectului. Acest proces stabileşte o prioritate a riscurilor, în funcţie de efectul lor potenţial asupra obiectivelor proiectului. Analiza calitativă a riscului este şi o modalitate de determinare a importanţei riscurilor identificate şi un ghid pentru măsurile de răspuns la risc.

Analiza calitativă a riscului necesită estimarea probabilităţii şi a impactului riscului, utilizând metode şi tehnici de analiză calitativă. Procesul de analiză calitativă a riscului trebuie reluat pe parcursul ciclului de viaţă al proiectului, pentru a reflecta schimbările intervenite în proiect şi schimbările riscului proiectului. Rezultatele acestui proces pot conduce la o analiză cantitativă a riscului sau direct la planificarea răspunsului la risc.

Pentru procesul de analiză calitativă a riscului, a cărui schemă este reprezentată în figura 7, vom detalia în continuare intrările în proces, mijloacele şi tehnicile aplicabile acestui proces, precum şi ieşirile din acest proces.

13.2.4.1. Intrări în analiza calitativă a riscului

• Planul managementului riscului este documentul din procesul de planificare descris anterior

• Riscurile identificate riscurile descoperite în cadrul procesului de identificare sunt evaluate din punct de vedere al probabilităţii de apariţie şi al impactului produs asupra proiectului.

• Stadiul proiectului incertitudinea asociată unui risc depinde de evoluţia şi stadiul proiectului. Astfel, la începutul proiectului, mute riscuri nu apar, ele apărând pe măsură ce procesul evoluează.

Fig.7 Analiza calitativă a riscului

Pag. 36

• Tipul proiectului proiectele de acelaşi tip sau cele care se repetă tind să aibă riscuri mai reduse. Proiectele care utilizează tehnologii noi sau cele de mare complexitate tins să aibă riscuri mult mai ridicate.

• Precizia datelor descrie gradul în care riscul este cunoscut şi înţeles şi măsoară gradul de disponibilitate a datelor şi fiabilitatea acestora. În acest sens, trebuie evaluată sursa datelor care au fost utilizate pentru identificarea riscului.

• Scala de probabilitate şi de impact sunt utilizate pentru evaluarea celor două dimensiuni cheie ale riscului: probabilitatea de apariţie şi impactul, adică consecinţele asupra proiectului generate de apariţia riscului respectiv.

13.2.4.2. Mijloace şi tehnici de analiză calitativă a riscului • Probabilitatea şi impactul riscului.

− Probabilitatea riscului este definită ca fiind posibilitatea ca acel risc să apară. − Impactul riscului este efectul asupra obiectivelor proiectului dacă acel risc apare.

Probabilitatea riscului şi impactul riscului sunt descrise în termeni calitativi ca fiind: foarte ridicate, ridicate, moderate, scăzute sau foarte scăzute.

Aceste dimensiuni ale riscului se aplică riscurilor specifice şi nu întregului proiect. Analiza riscurilor cu ajutorul probabilităţii şi impactului ne ajută să identificăm acele riscuri cu consecinţe majore asupra proiectului şi asupra cărora trebuie să acţionăm în mod agresiv.

• Matricea scorului riscului Este o matrice construită prin combinarea scalelor de probabilitate şi de impact. − Scala de probabilitate a riscului are valori cuprinse între 0 (probabilitatea

evenimentului imposibil) şi 1 (probabilitatea evenimentului sigur). O scală generală care se utilizează este alcătuită din valorile 0,10, 0,30, 0,50, 0,70 şi 0,90, în care 0,10 este probabilitatea pentru un risc foarte puţin probabil să apară, iar 0,90 este probabilitatea pentru un risc care este foarte probabil să apară. Scala de probabilitate poate avea şi valori ordinale, respectiv foarte puţin probabil, puţin probabil, mediu, probabil şi foarte probabil, corespunzătoare valorilor de probabilitate de mai sus.

− Scala de impact a riscului reflectă severitatea impactului riscului asupra obiectivelor proiectului. Scala de impact poate fi ordinală (cu valorile de impact foarte scăzut, scăzut, moderat, ridicat, foarte ridicat) sau poate fi cardinală (cu valorile corespunzătoare 0,05, 0,10, 0,20, 0,40 şi 0,80).

Scopul ambelor abordări este de a atribui o valoare de impact de risc pentru obiectivele proiectului, dacă riscul respectiv apare. Tabelul 1 conţine un exemplu de evaluare a impactului riscului asupra obiectivelor principale ale unui proiect.

Matricea de probabilitate şi impact poate fi reprezentată într-o formă ordinală ca în Tabelul 2 sau cardinală ca în Tabelul 3. Forma ordinală se obţine considerând nivelele de probabilitate şi de impact, în exprimarea lor calitativă, considerate anterior. Valorile scăzute de impact se colorează de obicei în verde, valorile moderate în galben, iar valorile ridicate de impact la risc în culoarea roşie.

Pag. 37

Tabel 1: Impactului riscului asupra obiectivelor principale ale unui proiect

Tabel 2 : Matricea nivelului de impact

Scorul riscului se determină cu relaţia:

Scorul riscului = Probabilitatea × Impactul

Scorurile corespunzătoare ale riscului sunt calculate în matricea din Tabelul 3. Se observă că un scor mai mic de 0,05 se consideră că are un impact scăzut, scorul între

0,05 şi 0,15 are un impact moderat, iar scorul mai mare de 0,15 are un impact ridicat.

Pag. 38

Tabel 3 : Matricea scorului riscului

• Testarea ipotezelor proiectului Ipotezele identificate trebuie testate faţă de două criterii: stabilitatea ipotezei şi impactul asupra proiectului dacă ipoteza este falsă. În această situaţie, trebuie identificate ipoteze alternative, care să fie adevărate, iar impactul acestora asupra obiectivelor proiectului trebuie testat în procesul de analiză calitativă a riscului

• Clasificarea preciziei datelor analiza calitativă a riscului necesită date precise, care să vină în ajutorul managementului proiectului. Tehnica de clasificare a preciziei datelor evaluează gradul în care datele despre risc sunt utile pentru managementul riscului. Aceasta implică evaluarea datelor disponibile despre risc, din punct de vedere al calităţii, integrităţii şi fiabilităţii acestora.

13.2.4.3.Ieşiri din analiza calitativă a riscului • Clasificarea generală a riscului proiectului clasificarea riscului poate indica poziţia

proiectului faţă de alte proiecte prin compararea scorurilor riscurilor. Ea poate fi utilizată pentru a aloca personal sau alte resurse unor proiecte cu diferite clasificări ale riscului, pentru a face analize cost – beneficiu pentru proiect sau chiar pentru a justifica recomandarea pentru anularea unui proiect.

• Lista riscurilor prioritare riscurile pot fi ierarhizate după scorul de impact de care aparţin (ridicat, moderat, scăzut), până la cel mai detaliat nivel din structura activităţilor proiectului. Riscurile pot fi grupate, de asemenea, după modul în care necesită un răspuns imediat sau un răspuns ulterior. Riscurile referitoare la costuri, program, funcţionalitate sau calitate pot fi evaluate separat, cu diferite metode de clasificare. Totodată, riscurile semnificative trebuie să fie descrise pe baza probabilităţii şi a impactului cu care au fost evaluate.

• Lista riscurilor pentru analize suplimentare şi management riscurile clasificate ca fiind ridicate şi moderate sunt primele candidate pentru analiza cantitativă şi pentru acţiuni de managementul riscului.

Pag. 39

13.2.5. Analiza cantitativă a riscului

Analiza cantitativă a riscului este procesul prin care se urmăreşte evaluarea numerică a probabilităţii şi impactului fiecărui risc asupra obiectivelor proiectului, precum şi influenţa asupra riscului general al proiectului. Acest proces utilizează tehnici cantitative, cum ar fi simularea Monte Carlo, analiza de senzitivitate şi metoda arborilor de decizie, pentru:

• Determinarea probabilităţii de a nu atinge obiective specifice ale proiectului • Cuantificarea expunerii la risc a proiectului şi determinarea mărimii rezervelor

neprevăzute pentru costuri şi pentru program care ar putea fi necesare • Identificarea riscurilor care implică o atenţie mai mare, prin cuantificarea contribuţiei lor

relative la riscul general al proiectului • Identificarea realistă a costurilor, programului şi obiectivelor care pot fi realizate.

Procesul de analiză cantitativă a riscului urmează – în fluxul grupului de procese pentru managementul riscului – după procesele de identificare şi de analiză calitativă a riscului. Procesele de analiză calitativă şi cantitativă a riscului pot fi realizate separat sau împreună.

Pentru procesul de analiză cantitativă a riscului, a cărui schemă este reprezentată în figura 8, sunt detaliate intrările în proces, mijloacele şi tehnicile aplicabile acestui proces, precum şi ieşirile din acest proces.

Fig.8 Analiza cantitativă a riscului

13.2.5.1. Intrări în analiza cantitativă a riscului • Planul managementului riscului documentul rezultat din procesul anterior de

planificarea managementului riscului. • Riscurile identificate sunt ieşiri din procesul de identificare a riscului. • Lista riscurilor prioritare este o rezultantă a procesului de analiză calitativă a riscului. • Lista riscurilor pentru analize suplimentare şi management de asemenea, este o ieşire din

proces de analiză calitativă a riscului. • Informaţii istorice sunt informaţii provenite de la proiecte anterioare similare, studii

referitoare la riscurile proiectelor, baze de date despre risc etc. • Evaluările experţilor datele de intrare în analiza cantitativă a riscului pot să provină de la

echipa de proiect sau de la experţi în domeniu din cadrul organizaţiei sau din afara acesteia.

Pag. 40

• Alte ieşiri din planificarea proiectului cele mai utile ieşiri din celelalte procese de planificare a proiectului sunt estimările duratelor activităţilor, structura activităţilor proiectului, costurile estimate pentru aceste activităţi, precum şi obiectivele tehnice ale proiectului.

13.2.5.2. Mijloace şi tehnici pentru analiza cantitativă a riscului • Interviul. Tehnicile de intervievare sunt utilizate pentru a cuantifica probabilitatea şi

impactul riscurilor asupra obiectivelor proiectului. Primul pas îl constituie realizarea unor interviuri despre riscurile proiectului cu participarea responsabililor proiectului sau a experţilor în domeniu. Informaţia care este necesară depinde de tipul distribuţiilor de probabilitate care vor fi utilizate pentru modelarea riscului. Ca urmare a interviurilor, este necesară documentarea argumentelor care au stat la baza parametrilor atribuiţi distribuţiilor de probabilitate ale modelelor de risc, care vor constitui elemente de intrare pentru strategiile de răspuns la risc.

• Analiza de senzitivitate această tehnică ajută la determinarea acelor riscuri care au cel mai mare potenţial de impact asupra proiectului. Analiza de senzitivitate examinează gradul în care incertitudinea fiecărui element de risc al proiectului influenţează obiectivele proiectului, atunci când celelalte elemente variabile şi incerte sunt menţinute la valorile lor cele mai probabile.

• Analiza arborilor de decizie metoda arborilor de decizie se utilizează pentru a reprezenta problema de decizie considerând implicaţiile alegerii dintre alternativele disponibile. Metoda utilizează probabilităţile riscurilor, precum şi elemente pe pierdere sau câştig, pentru fiecare secvenţă de decizii care se poate adopta. Rezolvarea arborelui de decizie indică decidentului o evaluare în termeni cantitativi a riscului asociat fiecărei decizii, în condiţii de incertitudine.

• Simularea tehnica de simulare utilizează un model al proiectului, care translatează incertitudinile specificate până la un anumit nivel de detaliere privind impactului potenţial asupra obiectivelor proiectului şi apoi la nivelul întregului proiect. Pentru simulare se utilizează tehnica Monte Carlo. Tehnicile de simulare şi analiză menţionate mai sus au fost detaliate în capitolele anterioare şi le vom relua în secţiunea de aplicaţii a acestui capitol.

13.2.5.3. Ieşiri din analiza cantitativă a riscului • Lista riscurilor prioritare cuantificate include riscurile care constituie cea mai mare

ameninţare pentru proiect, sau care oferă cea mai mare oportunitate, împreună cu o măsură a impactului lor

• Analiza probabilistă a proiectului face o predicţie asupra programului şi costurilor proiectului, furnizând intervale de încredere.

• Probabilitatea de a atinge obiectivele de cost şi de timp ale proiectului în urma analizei cantitative a riscului, poate fi estimată probabilitatea de a atinge obiectivele de cost şi de timp ale proiectului, în condiţiile riscurilor actuale.

13.2.6. Planificarea răspunsului la risc

Planificarea răspunsului la risc este procesul de dezvoltare a opţiunilor şi de determinare a acţiunilor care să conducă la intensificarea oportunităţilor şi reducerea ameninţărilor asupra obiectivelor proiectului. Acest proces include identificarea şi atribuirea responsabilităţilor pentru fiecare răspuns la risc convenit şi asigură că riscurile identificate sunt alocate în mod

Pag. 41

corespunzător pentru răspuns. Eficacitatea planificării răspunsului la risc determină în mod direct creşterea sau descreşterea riscului proiectului.

Planificarea răspunsului la risc trebui să fie corelată cu nivelul de severitate a riscului, să atingă obiectivele de costuri, să fie realizată la timp pentru a avea succes, să fie realistă şi să ţină cont de contextul proiectului, să fie acceptată de toate părţile implicate în proiect şi să fie atribuită unui responsabil din cadrul proiectului. Pentru procesul de planificare a răspunsului la risc, a cărui schemă este reprezentată în figura 9, avem :

Fig.9 Planificarea răspunsului la risc

13.2.6.1. Intrări în planificarea răspunsului la risc • Planul managementului riscului documentul rezultat din procesul de managementului

riscului. • Lista riscurilor prioritare rezultate din analiza calitativă lista ierarhizată a riscurilor,

rezultată în procesul de analiză calitativă a riscului. • Clasificarea generală a riscurilor proiectului este clasamentul tuturor riscurilor

proiectului, rezultat din procesul de analiză calitativă a riscului. • Lista riscurilor prioritare cuantificată lista rezultată din procesul de analiză cantitativă a

riscului. • Analiza probabilistă a proiectului este o ieşire din procesul de analiză cantitativă a

riscului. • Probabilitatea de depăşire a obiectivelor de cost şi de timp ale proiectului rezultă din

analiza probabilistă a proiectului. • Lista răspunsurilor potenţiale în procesul de identificare a riscului pot fi identificate

acţiuni de răspuns pentru riscuri individualizate sau pentru categorii de risc. • Nivele de risc pragurile de risc acceptabile pentru organizaţie vor influenţa planul de

răspuns la risc. • Proprietarii riscului este o listă a responsabililor proiectului care sunt capabili să

acţioneze ca „proprietari” ai răspunsului la risc. Aceşti „proprietari ai riscului” trebuie implicaţi în elaborarea răspunsurilor la risc.

• Răspunsurile comune la risc anumite riscuri pot fi generate de cauze comune. Această situaţie poate pune în evidenţă oportunitatea de a aborda două sau mai multe riscuri ale proiectului cu un acelaşi răspuns generic comun.

Pag. 42

13.2.6.2. Mijloace şi tehnici pentru planificarea răspunsului la risc Există mai multe strategii de răspuns la risc. Pentru fiecare risc trebuie selectată strategia

care are cele mai mari şanse să fie eficace. În continuare, pentru implementarea strategiei de răspuns la risc trebuie aplicate acţiuni specifice. Întotdeauna vor fi selectate o strategie principală şi o strategie de rezervă.

• Evitarea evitarea riscului reprezintă schimbarea planului proiectului pentru a elimina riscul sau pentru a proteja obiectivele proiectului faţă de impactul riscului. Echipa de proiect nu poate elimina toate riscurile, dar anumite riscuri specifice pot fi evitate. Exemple de evitare a riscului sunt: reducerea domeniului proiectului pentru aevita activităţile cu risc ridicat; suplimentarea resurselor şi a timpului; adoptarea unei abordări cunoscute în locul uneia inovative sau evitarea unui furnizor necunoscut.

• Transferul transferul riscului este acţiunea de a căuta transferarea impactului riscului către o a treia parte, împreună cu responsabilitatea asupra răspunsului la risc. Transferul riscului financiar înseamnă aproape întotdeauna plata unei „prime de risc” către partea care preia riscul. Aceasta poate include prime de asigurare, garanţii ş.a. De asemenea, prin contracte se pot transfera responsabilităţile de risc către o altă parte. De exemplu, utilizarea unui contract cu preţuri fixe poate transfera riscul către un vânzător.

• Atenuarea această tehnică urmăreşte să reducă probabilitatea şi/sau impactul riscului sub un prag acceptabil. Atenuarea se bazează pe principiul că adoptarea la timp a unei acţiuni de prevenire a apariţiei riscului este mai eficace decât încercarea de a repara consecinţele după ce riscul a apărut. Totodată, costurile acţiunilor de atenuare a riscului trebuie să fie în concordanţă cu probabilitatea de impact a riscului. Atenuarea riscului se poate face prin implementarea unei noi modalităţi de acţiune care să reducă riscul, de exemplu prin adoptarea unor procese mai puţin complexe, prin realizareaunor testări suplimentarea sau prin alegerea unui furnizor mai stabil.

• Acceptarea indică faptul fie că echipa de proiect a decis să nu schimbe planul proiectului pentru confruntarea cu riscurile acestuia, fie că nu a fost capabilă să identifice o altă strategie aplicabilă de răspuns la risc. O acceptare activă poate include elaborarea unui plan de rezervă, care să fie realizat atunci când apare riscul. Acceptarea pasivă nu necesită nici o acţiune, lăsând echipa de proiect să abordeze riscurile pe măsură ce ele apar.

Planul de rezervă poate fi un instrument util pentru riscurile care pot să apară pe parcursul unui proiect. Elaborarea de la început a unui asemenea plan poate reduce semnificativ costul acţiunilor care sunt necesare atunci când apare riscul. În acest plan semnalele (triggerele) riscului trebuie bine definite.

Planul de retragere poate fi elaborat dacă riscul are un impact ridicat sau dacă strategia urmată nu este integral eficace. Planul poate include alocarea unor resurse de rezervă, dezvoltarea de opţiuni alternative sau schimbarea domeniului proiectului.

13.2.6.3. Ieşiri din planificarea răspunsului la risc • Planul de răspuns la risc trebuie să fie redactat la un nivel de detaliere la care să poată să

fie luate acţiunile necesare. Planul de răspuns la risc include, în general, următoarele elemente:

Pag. 43

− Riscurile identificate şi descrierea lor, activităţile afectate, cauzele riscurilor şi modul în care acestea afectează obiectivele proiectului

− Responsabilităţile atribuite pentru riscuri − Rezultatele din procesele de analiză calitativă şi cantitativă a riscului − Răspunsurile la risc stabilite, incluzând evitarea, transferarea, atenuarea sau

acceptarea pentru fiecare risc − Nivelul riscului rezidual care se aşteaptă să rămână după implementarea

strategiilor de răspuns la risc − Răspunsuri specifice la risc, care să permită implementarea strategiei stabilite − Bugetul şi timpul alocate pentru răspunsurile la risc − Planurile de rezervă şi de retragere.

• Riscurile reziduale sunt acele riscuri care rămân după ce au fost aplicate răspunsurile de evitare, transfer sau atenuare. În această categorie intră şi riscurile minore care au fost acceptate.

• Riscurile secundare apar ca rezultat al implementării răspunsurilor la risc şi care sunt considerate secundare, ca moment al apariţiei lor. Acestor riscuri trebuie să li se aplice, de asemenea, procedurile de răspuns la risc, respectiv să fie identificate şi trebuie planificat răspunsul la ele.

• Înţelegeri contractuale pentru a specifica responsabilităţile părţilor pentru anumite riscuri specifice, pot fi încheiate înţelegeri contractuale, care stabilesc, de exemplu, modalităţile de asigurare, service sau alte activităţi pentru evitarea sau atenuarea riscurilor.

• Cantitatea necesară de resurse de rezervă analiza probabilistă a proiectului şi a pragurilor de risc ajută managerului de risc sau de proiect să determine cantitatea optimă de resurse de rezervă necesare pentru reducerea riscului de depăşire a obiectivelor proiectului, la un nivel acceptabil pentru organizaţie.

• Intrări către alte procese cele mai multe din răspunsurile la risc implică consumuri suplimentare de timp, de costuri sau alte resurse şi necesită modificări le planului proiectului. De aceea, organizaţiile urmăresc să se asigure că aceste cheltuieli sunt justificate de nivelul de reducere a riscurilor atins. Aceste strategii alternative trebuie să furnizeze informaţii pentru celelalte procese ale proiectului.

• Intrări în planul revizuit al proiectului n nou plan revizuit al proiectului, dacă a fost elaborat, necesită continuarea managementului riscului şi deci şi furnizarea răspunsurilor la risc, într-un proces iterativ.

13.2.7. Monitorizarea şi controlul riscului

Monitorizarea şi controlul riscului este procesul de urmărire a riscurilor identificate, de monitorizare a riscurilor reziduale şi de identificare a noilor riscuri, asigurând execuţia planurilor de risc şi evaluarea eficacităţii lor în reducerea riscului. Monitorizarea şi controlul riscului este un proces care se desfăşoară pe durata ciclului de viaţă al proiectului. Pe măsură ce proiectul evoluează, riscurile se schimbă, apar riscuri noi sau riscuri care au fost anticipate pot să dispară. Un proces corespunzător de monitorizare şi control al riscului furnizează informaţia necesară pentru asistarea adoptării unor decizii eficace, înainte ca riscurile să apară. Comunicarea cu toţi responsabilii proiectului este necesară pentru a evalua periodic nivelul de risc al proiectului. Scopul monitorizării şi controlului riscului este de a determina dacă:

• Răspunsurile la risc au fost implementate aşa cum a fost planificat;

Pag. 44

• Acţiunile de răspuns la risc au eficacitatea aşteptată sau dacă trebuie elaborate noi răspunsuri la risc;

• Ipotezele proiectului sunt încă valide; • Expunerea la risc s-a schimbat faţă de starea anterioară, ţinând cont de analiza cerinţelor; • A apărut un semnal (trigger) de risc; • Sunt aplicate politici şi proceduri adecvate; • Riscurile identificate au apărut sau au apărut riscuri care nu fuseseră identificate iniţial.

Controlul riscului poate implica strategii alternative, implementarea unui plan de rezervă, aplicarea de acţiuni corective sau replanificarea proiectului. Proprietarul riscului trebuie să raporteze periodic managerului de proiect sau managerului de risc asupra eficacităţii planurilor de răspuns la risc, asupra efectelor neanticipate sau asupra oricăror altor corecţii necesare pentru atenuarea riscului.

Fig.10 Monitorizarea şi controlul riscului

13.2.7.1. Intrări în monitorizarea şi controlul riscului • Planul managementului riscului documentul de planificare menţionat în procesul

specific. • Planul de răspuns la risc documentul rezultat din procesul anterior de răspuns la risc. • Comunicarea rezultatele activităţilor şi alte înregistrări ale proiectului furnizează

informaţii despre performanţele şi riscurile proiectului. Rapoartele utilizate pentru monitorizarea şi controlul riscului pot include liste de probleme şi acţiuni, note de avertizare sau atenţionare ş.a.

• Identificarea şi analiza riscului suplimentar pe măsură ce performanţele proiectului sunt cuantificate şi raportate, pot să apară riscuri potenţial care nu au fost identificate anterior.

• Schimbarea domeniului schimbarea domeniului proiectului necesită adesea o nouă analiză a riscului şi planuri de răspuns.

13.2.7.2. Mijloace şi tehnici de monitorizare şi controlul riscului

• Liste de verificare utilizate pentru identificarea riscului pot fi utilizate şi în monitorizarea şi controlul riscului. O atenţie specială trebuie îndreptată către riscurile care nu apar pe listele standard, în situaţia în care aceste riscuri pot să fie relevante pentru anumite proiecte specifice.

Pag. 45

• Auditurile proiectului auditorii riscului proiectului examinează şi documentează eficacitatea planurilor de răspuns la risc pentru prevenirea, transferul sau atenuarea apariţiei riscului, precum şi eficacitatea dovedită de proprietarii riscurilor. Aceste audituri ale riscului sunt realizate pe durata ciclului de viaţă al proiectului, în scopul controlului riscului.

• Revizuiri periodice ale riscului proiectului trebuie programate revizuiri periodice ale riscului proiectului, astfel încât riscurile proiectului să fie pe agenda de lucru a fiecărui responsabil de proiect. Clasamentul şi prioritatea riscurilor se pot schimba pe parcursul realizării proiectului şi orice schimbare necesită analize suplimentare calitative şi cantitative ale riscului.

• Analiza rezultatelor pentru monitorizarea performanţelor generale ale proiectului se utilizează analiza rezultatelor obţinute faţă de planul iniţial. Aceste rezultate pot indica abateri potenţiale ale proiectului de la obiectivele de costuri sau de program stabilite. Atunci când un proiect se abate semnificativ de la planul iniţial, trebuie actualizate analizele de identificare, evaluare şi cuantificare a riscului.

• Măsurarea performanţelor tehnice aceasta înseamnă compararea realizărilor tehnice în timpul derulării proiectului cu planul de obiective tehnice ale proiectului. Abaterile, cum ar fi de exemplu nedemonstrarea funcţionalităţii la anumite termene, pot implica riscul de a nu atinge domeniul proiectului.

• Planificarea suplimentară a răspunsului la risc atunci când se manifestă un risc care nu a fost anticipat în planul de răspuns la risc sau impactul acestui risc asupra obiectivelor este mai mare decât cel aşteptat, este posibil ca răspunsul planificat să nu fi fost adecvat. Pentru controlul riscului va fi necesară planificarea suplimentară a răspunsului la risc.

13.2.7.3. Ieşiri din monitorizarea şi controlul riscului • Planuri de urgenţă sunt răspunsuri neplanificate anterior la riscurile urgente. Aceste

planuri trebuie documentate şi încorporate în planul general al proiectului şi în planul de răspuns la risc.

• Acţiuni corective constau din aplicarea planurilor de rezervă sau de urgenţă. • Cereri de schimbare a proiectului rezultă ca urmare a implementării planurilor de

rezervă sau de urgenţă, conducând la modificări ale proiectului. • Actualizări ale planului de răspuns la risc riscurile pot să apară sau nu. Riscurile care

apar trebuie documentate şi evaluate. Toate acestea trebuie să fie incluse în planurile actualizate de răspuns la risc.

• Baze de date pentru risc sunt depozite de date pentru colectarea, actualizarea şi analiza datelor rezultate din managementul riscului proiectelor.

• Actualizări ale listelor de verificare a riscurilor identificate listele de verificare sunt actualizate pe baza informaţiilor rezultate din procesul de monitorizare şi control al riscului.

Pag. 46


1) ASRO(2006). SR EN ISO 9000 2006. Sisteme de management al calității - Principii și vocabular.

2) Duncan, W.R. – A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project management Institute, 1996 – 2000

3) Enciclopedia calității (2005). București, - Editura Oficiul de Informare Documentară pentru Industrie, Cercetare, Management ISBN 973-8001-44-7

4) N. Bârsan Pipu, Ion Popescu – Managementul riscului - Braşov: Editura Universităţii „Transilvania”, 2003

5) Druică Elena – Economia Riscului. Teorie și aplicații - Editura Cartea Studențească 2008 6) Constantin Opran – Managementul Riscului, Editura Msc 2008 7) Gogoneață Basarab – Economia riscului şi incertitudinii, Editura Economică,

Bucureşti2004 8) Cişmaşu Irina., D. – Riscul, element în fundamentarea deciziei. Concept, metode,

aplicații, Editura Economică, Bucureşti,2003 9) Anderson G., ş.a. – On the Aggregation of Local Risk Models for Global Risk

Management 10) ISO 31000:2009, Risk management - Guidelines on principles and implementation of

risk management 11) ISO/IEC Guide 73:2002, Risk management – Vocabulary – Guidelines for use in

standards 12) SR EN/ISO CEI 27001:2005, Tehnologia informatiei - Tehnici de securitate -Sisteme de

management al securitatii informatiei. Cerinte 13) ISO 31010:2010, Managementul riscului – Tehnici de evaluare a riscurilor 14) ASRO (2003). SR ISO/TR 10013:2003. Linii directoare pentru documentația sistemului

de management al calității 15) International Risk Management institute, Dallas: http://www.irmi.com

16) The Institute of Risk Management, London: http://www.theirm.org/

17) The Public Entity Risk Institute, Nevada: http://www.riskinstitute.org

18) Risk and Insurance Management Society, Inc. (RIMS) - An Overview of Widely Used Risk management Standards and Guidelines http://www.rims.org/

19) Asociația Project Management România.(2002), Managementul proiectelor: glosar. București, Ed.Economică

Documents

Dezvoltarea cunoştinţelor în domeniul managementului · PDF fileCertificarea sistemului de management al calitatii ... • Declaratia documentată ‐ referitoare la politica în