CUVÎNT INTRODUCTIV

Actualitatea temei. Lucrarea propune o temă , a cărei subiect este extrem de actual în

condiţiile crizei economice, întrucît inovarea şi creativitatea a devenit vitală pentru orice companie

în orice ţară. Republica Moldova care este una din cele mai vulnerabile ţări în condiţiile crizei

economice, de aceea scoaterea IMM din impas poate fi realizată doar prin intermeiul unei gîndiri

creative care să stimuleze idei noi de gestionare şi de evitare a insolvabilităţii.

O dată cu diversificarea nevoilor consumatorilor, a tehnologiilor moderne şi a concurenţei, inovaţia

sau crearea de produse noi a devenit vitală pentru orice companie.Firma trebuie să ştie cum să

administreze produsele pe parcursul ciclului lor de viaţă, de la creare , creştere, pînă la maturitate şi

declin, atunci cînd apar produse noi care satisfac mai bine nevoile clienţilor.

            Procesul de inovare sau, pe scurt, inovarea este o succesiune de activităţi pe care le

desfăşoară conducerea unei firme pentru a realiza produse şi servicii noi, destinate vânzării. În

acelaşi timp, tot în categoria proceselor de inovare sunt cuprinse şi activităţile de extindere a

pieţelor, de îmbunătăţire a funcţionării aprovizionării, a proceselor de producţie, a întreţinerii

echipamentelor, a canalelor de distribuţie, a service-ului şi, nu în ultimul rând, perfecţionarea

activităţilor administrative şi de conducere a firmei. Altfel spus, orice schimbare realizată în firmă

cu scopul de a îmbunătăţi situaţia ei economică, poziţia ei pe piaţă, condiţiile de muncă ale

personalului,sau,protejarea,mediului,înconjurător,constituie,parte.integrantă.a.procesului.de.inovare.

            Din această încercare de a redefini inovarea în condiţiile economice actuale, rezultă nevoia

schimbării opticii personalului firmei faţă de inovare, dar mai ales modul de a privi inovarea al celor

care răspund direct de prosperitatea firmei, adică, al managerilor ei. Din propunerea de definiţie a

inovării prezentată mai sus, se poate uşor constata legătura directă care există între activităţile de

inovare şi cele de marketing ale unei firme. În acelaşi timp, se pare că înnoirea produselor şi a

pieţelor pe care sunt acestea distribuite nu sunt suficiente; mai  trebuie schimbate procesele

tehnologice, metodele de muncă, relaţiile de muncă, relaţiile firmei cu exteriorul ei, în special cu

acţionarii, cu finanţatorii, cu furnizorii şi, nu în ultimul rând, cu clienţii. Schimbarea acestor procese

o vom numi inovarea proceselor, adică, îmbunătăţirea tuturor proceselor care se desfăşoară într-o

firmă şi pe care le vom numi procesele afacerii. Acestea sunt cele care asigură supravieţuirea şi

3

dezvoltarea firmei. Motivul este simplu, firma formează o entitate care funcţionează într-un mediu

dat şi ea trebuie privită şi condusă ca un întreg.

Scopul tezei constă în tălmăcirea inovării şi a creativităţii ,evidenţiind avantajele firmei care aplică

tehnici şi metode inovante pentru a deveni mai competitive şi mai atractive pe piaţă.

Obiectivele tezei :

- a prezenta consideraţiile teoretice privind inovarea şi creativitatea;

- a identifica noi modalităţi de generare a cretivităţii personalului întreprinderii;

- a evidenţia trăsăturile definitorii ale unui manager inovativ;

-a caracteriza afacerea firmei “Primex-Com” S.R.L. , depistînd principalele avantaje şi lacune;

-proiectarea unei activităţi inovative, aducătoare de profit.

Structura tezei: lucracrea este întitulată: „Dezvoltarea afacerii întreprinderii prin inovare şi

creativitate.” Constituie o abordare teoretica şi practică a inovării şi creativităţii în cadrul

întreprinderii (Primex-Com S.R.L.) , structurată în 4 capitole fiecare divizat în 3 subcapitole.

Capitolul I:Aspecte teoretice cu privire la creativitate şi inovare. Constituie o abordare teoretică

asupra inovovării şi creativităţii, a metodelor ce sunt folosite de către manageri pentru stimularea

creativităţii personalului.Tot aici sunt prezentate cîteva măsuri de încurajare şi eficientizare a

procesului creativ.

Capitolul II: Analiza economico-financiară a activităţii întreprinderii “Primex-Com”S.R.L.

Însuşi din titlul se subînţelege conţinutul capitolului dat. Este data o scurtă prezentare a firmei

Primex- Com S.R.L., tot aici sunt analizaţi principalii indicatori economici şi financiari. În

subcapitolul 2.3. este analizată structura organizatorică a firmei.

Capitolul III: Inovarea şi creativitatea în cadrul SC “Primex-Com”S.R.L.

In cadrul acestui capitolul mi-am propus să analizez gradul de implementare a inovării şi creativităţii

în cadrul firmei Primex-Com, luînd ca puncte de reper trei sfere: personalul, promovarea şi sfera de

activitate.

Capitolul IV: Proiect de inovare a sferei de activitate:”Producerea pachetelor pentru ambalarea

seminţelor agricole”

4

Acest capitol reprezintă un proiect inovativ pentru firma Primex-Com, o analiză aprofundată a pieţei

de desfacere şi a clientelei în sfera agricolă.Toate ideile sunt argumentate prin calcule exacte, ceea

ce conferă proiectului credibilitate , iar managerilor firmei Primex-Com dorinţa de a-l implimenta.

Încheiere: Cuprinde un şir de concluzii cu privire la rolul inovării şi creativităţii în activitatea

întreprinderii.

Literatura de referinţă care a stat la baza cercetării:

1.Gestiunea Inovaţiei - Băloiu L.M., Frăsineanu I., Ed. Eficient 1995

2.Management inovaţional- Prof.univ.dr.L.M. BALOIU; Conf.univ.dr.ing.Ioan FRASINEANU;

Conf.univ.dr.ing.Corina FRASINEANU, editura Eficient 1997

3. Inovare ;i creativitate- Lect.univ.dr.Corina FRASINEANU, Lect.univ.dr.Ioan FRASINEANU ,

ed.Eficient 1997

4. Creativitate şi inovare- Conf.univ.dr.Cristina ALPOPI

5. Principiile Marketingului - Kotler Philip, Saunders J., Armstrong G., Wong V.Editura Teora,

Bucureşti 1999

5

CAPITOLUL I: ASPECTE TEORETICE CU PRIVIRE LA

CREATIVITATE ŞI INOVARE

1.1. Noţiuni introductive despre inovare şi creativitate

Toatã analiza noii revoluţii industriale ce caracterizeazã finalul secolului nostru se sprijinã

de fapt pe un singur cuvând: nou. Lucrãm cu ramuri industriale, tehnologii şi materiale noi, creem

produse noi, dupã o concepţie nouã, produse care sã rãspundã gustului fiecãruia şi care sã

îndeplineascã funcţii noi, din ce în ce mai sofisticate, reorganizãm firma pe baze noi, care sã

rãspundã nevoilor de protecţie a mediului. Cuvântul nou a dobândit în ultimele decenii ceva magic.

Dar cum se poate creea noul, fãrã de care o firmã pare de acum învechitã ? Folosind permanent

inovarea, termen care aparţine de fapt aceleaşi familii de cuvinte. In domeniul industrial, inovarea

s-a impus nu atât ca urmare a invenţiilor promovate de autorii lor entuziaşti cu nenumãrate sacrificii,

cât datoritã unor restricţii de ordin economic şi social.

La ora actualã, nevoia de inspiraţie (inovare, creativitate) este din ce în ce mai

mare, tendinţã care va creşte de altfel în viitorii ani în defavoarea muncii de rutinã. O

exprimare plasticã a celor afirmate aici se regãseşte într-o diagramã foarte interesantã,

(Fig. 1.-1) propusã de profesorul japonez Kano şi cunoscutã ca "Diagrama Kano".

Fig. 1.-1.

Rolul inovãrii în asigurarea satisfacţiei clientului.

6

Diagrama ne aratã cã unui cumpãrãtor din ziua de azi, produsul cu elemente de noutate îi face mai

multã plãcere decât unul "clasic" şi ca urmare îl va prefera chiar dacã sub aspectul performanţelor

acesta din urmã este ceva mai slab.

Kano clasificã atributele, caracteristicile şi avantajele unui produs în trei categorii:

- caracteristici de prag (sau calitate implicitã). Este vorba de caracteristicile pe care cumpãrãtorul

se aşteaptã sã le gãseascã la produs, iar lipsa lor determinã insatisfacţia evidentã a clientului.

Iatã un exemplu din domeniul serviciilor : In cadrul unei excursii în Grecia, organizatã de J’info

Tours, (altfel o firmã bunã) s-a propus turiştilor şi o croazierã pe mare, care includea în preţ (destul

de pipãrat ) şi masa de prânz. Chiar dacã s-a fãcut precizarea cã bãuturile de la masã se plãtesc

separat, faptul cã între « bãuturile » ce trebuiau plãtite a fost inclusã şi apa a determinat, cel puţin in

cazul turiştilor români, o nemulţumire evidentã, care a redus mult din satisfacţia croazierei.

- caracteristici de performanţã (calitate explicitã), care constã în acele caracteristici ce sunt

realizate cât mai bine cu putinţã. Ex: consumul de benzinã la 100 Km.

- caracteristici de excelenţã (calitate care atrage), care constã în prezenţa unor caracteristici la care

cumpãrãtorul nu se aşteaptã sã le gãsescã. Ex. Silenţiozitatea deosebitã şi lipsa totalã de vibraţii a

unui motor de automobil. Se poate remarca faptul cã în timp caracteristicile de excelenţã pot deveni

caracteristici de performanţã, apoi de prag, în mãsura în care ele sunt adoptate de majoritatea

producãtorilor.

In aceste condiţii, curba de sus a diagramei devine cea a caracteristicilor de excelenţã, cea din mijloc

cea a caracteristicilor de performanţã iar cea de jos a caracteristicilor de prag.

Diagrama lui Kano demonstreazã cã, mai ales în condiţii concurenţiale, nevoia de a introduce noul,

de a inova continuu, este imperativã.

Atitudinea creatoare presupune ca mai întâi sã ai capacitatea de a fi nedumerit în faţa noului

(Erich Fromm)

In anul 1942, în lucrarea Capitalism, socialism şi democraţie, economistulamerican

Schumpeter propune o definiţie a inovãrii in domeniul tehnico-economic (prima din punct de vedere

istoric), definiţie care are un caracter de mare generalitate,anume:

Inovarea = a produce altceva sau a produce altfel .

In cadrul inovãrii, aşa cum este ea definitã de Shumpeter, se admite cã intrã cinci tipuri de activitãţi:

- creerea unui nou produs;

- introducerea unei noi metode de fabricaţie;

7

- intrarea pe o piaţã nouã (sau creerea unei noi pieţe);

- apelarea la o nouã materie primã;

- o nouã organizare a firmei.

In ultima perioadã se poate admite apariţia unei a şasea activitãţi, anume aceea de:

- creere a unei anume imagini a firmei.

JOSEPH ALOIS SCHUMPETER (n. 8 feb. 1883, Trest, Republica Cehã, m 8 ian. 1950,

Taconic, Conn., SUA.), economist şi sociolog american, cunoscut pentru teoriile sale privind

dezvoltarea capitalistã şi ciclicitatea afacerilor. Definiţia lui Schumpeter are meritul generalitãţii.

Este o definiţie încurajantã, care ne spune sã facem mereu ceva care sã fie altfel, ori ce, sã schimbãm

continuu, ori cât de puţin. Ea nu rãspunde însã la o întrebare esenţialã: cum ?

De aceea, în ultimul timp circulã o altã definiţie (conf. E.Mansfield, Research and Innovation in the

Modern Corporation, citat de Regis Larue de Tournemine în Strategies technologiques et processus

d'innovation, Ed. d'Organisation, 1991, p.87):

Inovarea = procesul global de creativitate tehnologicã şi comercialã, transferul unei noi idei sau a

unui nou concept pânã la stadiul final al unui nou produs, proces sau activitate de service acceptate

de piaţã.

O definiţie similarã se regãseşte în Manualul Frascati al OECD (1981):

Inovarea (stiinţificã şi tehnologicã) poate fi consideratã ca fiind transformarea unei idei într-un

produs vandabil, nou sau ameliorat, sau într-un proces operaţional în industrie sau în comerţ, sau

într-o nouã metodã socialã.(12)

In termenii noilor definiţii, aducerea noului presupune de fapt trei paşi distincţi, chiar dacã în

practicã ei se subînţeleg uneori prin termenul de “inovare”. Paşii sunt ilustraţi în diagrama din fig. 1-

2 (prelucratã dupã N.Naum, N.Fildan, G.Bala, “Inovarea, motorul secret al competitivitãţii”,

Inventicã şi economie, 8/1997, p. 5)

8

Creativitate → rafinarea ideii → fezabilitate →activitateinovantã

→ Spiritantreprenorial

(generarea deidei noi)Am adunat unnumãrsuficient deidei?

Ideea estecompatibilã cupolitica firmei ?Ideea este o soluţiepentru una dinproblemele firmei ?

Aplicarea ideiijustificatã deconsiderentelemarketing, pieţe,tehnologie ?

Programedetaliate de:implementare,fabricaţie,comercializare.

Gãsirea soluţiilorcele mai bune desucces pe piaţã

Surse aleideilor:

Rezultat:

- imaginaţie,- analizã- observaţii:- asupramediului- a ceea ce facalţii

Ceva::- nou, sau- mai bun,- mai repede,- mai ieftin,- mai frumos.

Fig. 1.-2. Etapele unui proces de inovare.(13)

Cele mai multe dintre cercetările actuale privind creativitatea sunt orientate spre domeniul

ştiinţific şi tehnic. Termenul de creativitate a fost introdus de G.W. Allport, în 1938, în urma

înţelegerii faptului că substratul psihic al creaţiei este ireductibil la aptitudini şi presupune o

dispoziţie generală a personalităţii spre nou, o anumită organizare a proceselor psihice în sistemul de

personalitate.

Trăsăturile definitorii pentru creativitate sunt noutatea şi originalitatea răspunsurilor, ideilor,

soluţiilor, comportamentelor. Noutatea se referă la distanţa în timp a unui produs faţă de cele

precedente, în timp ce originalitatea se apreciază prin raritatea produsului. Rezultă deci că un lucru

poate să fie foarte nou, recent, dar poate să aibă un grad de originalitate redus, comportând doar mici

modificări faţă de produsele existente anterior. Foarte important pentru aprecierea creativităţii este

valoarea produselor realizate. Valoarea se referă la calităţi intrinseci ale produsului, ideii, cât şi la

valoarea lui socială. O serie de alte trăsături sunt implicate creativităţii, dar necesare

9

pentru caracterizarea ei. Este vorba de eficienţa, productivitatea, utilitatea, produselor, ideilor sau

soluţiilor noi şi originale. Rezultă, deci, că nu orice produs al activităţii care este nou şi /sau original este

întotdeauna şi creator. Multe răspunsuri “noi” şi “originale” nu prezintă valoare şi nu corespund

cerinţelor obiective sau nu sunt adecvate realităţii, fapt pentru care ele nu întrunesc calitatea de a fi

creative.

Există mai multe forme de creativitate în dependenţă de:

1. Planul în care se - Individuală

desfăşoară activitatea - Colectivă

creatoare - Socială

2. Conţinutul nemijlocit - ştiinţifică

al creativităţii - artistică

- organizatorică

- politică

- ş. a.

Creativitatea reprezintă, deci, capacitatea de a identifica noi legături între elemente (obiecte,

evenimente, legi) aparent fără legătură între ele.(14)

Definirea creativităţii de cîţiva autori:

- opereazã transformãri originale şi semnificative în organizarea conştientului (McKinnon);

- reorganizeazã elementele câmpului de percepţie într-un mod original (G:Allport)

- asociazã informaţii de o manierã imprevizibilã (Ghiselin)

- este o combinare a ceva cunoscut pentru a produce idei sau soluţii noi (Laswell)

- realizeazã produse noi şi de valoare pentru societate (Moles).

Dintre toate definiţiile, cele ce rãspund cel mai bune modului nostru de a privi

lucrurile sunt urmãtoarele trei, care diferã mai degrabã prin gradul de detaliere decât prin esenţa lor:

Creativitatea = capacitatea de a identifica noi conexiuni între elemente (obiecte, evenimente, legi)

aparent fãrã legãturã între ele. Creativitatea implicã întotdeauna aducerea unui element de noutate

şi ea este punctul de plecare al inovãrii.

Creativitatea = un ansamblu complex de: idei, moduri de gândire, activitãţi, procese (instrumente,

tehnici, moduri de abordare), rezultate (soluţii la probleme, sisteme de producţie, produse) şi în

cadrul acestei definiţii, prin ramificare:

10

O idee creativã esteo idee caracterizatã prin câteva din urmãtoarele trãsãturi:

unicã;

diferitã;

atipicã;

fãcutã altfel decât de obicei;

foarte potrivitã scopului;

genialã.

Creativitatea = producerea sau dezvãluirea unui fapt nou, lege, relaţie, dispozitiv sau

produs, procedeu sau sistem, care are la bazã cunoştiinţe accesibile dar care nu decurge direct,

simplu sau prin intermediul unui proces logic din informaţiile ce ne stau la îndemânã ci se bazeazã

pe proceseintuitive .Aceastã definiţie, consideratã de noi ca fiind cea bunã, este susţinutã de un mare

inventator, Edwin Land, descoperitorul aparatului foto POLAROID, care spune despre crerativitate :

“Descoperirile le fac acei inşi care au ştiut sã se elibereze de modul de gândire propriu oamenilor

comuni, (care poate sunt mai inteligenţi, mai cultivaţi, mai disciplinaţi) dar care nu au reuşit sã

stãpâneascã arta de a vedea vechile cunoştiinţe cu ochi proaspeţi şi puri”.

Alte opinii interesante despre creativitate:

Conform lui A.Maslow, existã o creativitate “de autoactualizare” care se manifestã în activitatea de

zi cu zi a fiecãrui om. Ea se manifestã în mod spontan, fãrã efort şi se materializeazã în libertatea

faţã de clişee şi stereotipuri.

Dupã Acad. M. Drãgãnescu, în conformitate cu modelul “inelului lumii materiale”, existã trei tipuri

de procese creative:

- cele bazate pe euristica structuralã (combinarea într-un fel nou a unor structuri deja cunoscute).

- cele bazate pe euristica fenomenologicã (descoperirea unor sensuri noi). Este de tip mai degrabã

intuitiv.

- prin îmbinarea conştientã a euristicilor structurale şi fenomenologice, aceasta fiind singura care

conduce la creaţie în adevãratul sens al cuvântului. Cu alte cuvinte creaţia este un proces raţional.

Creativitatea este un fenomen aproape permanent al minţii umane. Creaţia este un eveniment rar. In

cadrul creativitãţii se disting trei elemente distincte:

- procesul, mecanismul psiho-intelectual ce duce la creaţie;

- produsul, rezultatul activitãţii de creaţie;

- subiectul, persoana care creazã.(13)

11

Creativitatea, ca proces, este în esenţã, o combinaţie de elemente cunoscute în cadrul unui nou

aranjament sau a unei noi structuri, imprevizibile şi originale. Elementele cunoscute pot fi: semne,

cuvinte, idei, obiecte materiale, proprietãţi sau atribute ale acestora, procese, imagini vizuale sau

sonore, reprezentãri.

Creativitatea ca produs este o noutate cu valoare pentru societate. Ambele atribute sunt

inseparabile, trebuiue sã fie o noutate şi pentru a fi luatã în consideraţie, trebuie sã aibã valoare.

Conform acestei definiţii, în domeniul creativitãţii intrã descoperirile ştiinţifice şi

invenţiile, alãturi de teorii ştiinţifice, metode de calcul sau de investigare, programe de calculator,

raţionalizãri ale unor procese.

Creativitatea ca subiect reprezintã un ansamblu de factori, aptitudini, comportamente, care

determinã un anumit potenţial creativ.

Creativitatea implicã trei paşi :

- Selectarea informaţiei (sã vezi copacii din pãdure)

- Realizarea de conexiuni noi (sã potriveşti piesele unui puzzle, sau, mai bine, sã obţii o asemenea

imagine pornind de la puzzle-uri diferite)

- Analiza (sã vezi dacã este şi eventual sã faci ideea acceptabilã de cãtre piaţã)

Dacã definim Creativitatea ca fiind o idee strãlucitã, atunci, conform diagramei de mai sus,

activitatea inovantã reprezintã aducerea ei pe piaţã, transformarea ei în ceva profitabil.

Spiritulul antreprenorial = abilitatea de a avea succes pe piaţã cu noua creaţie.

Uneori, spritul antreprenorial se defineşte ca fiind:

Capacitatea de convergenţã tehnicã = uşurinţa de a introduce un nou produs în procesul industrial

şi a-l impune pe piaţã.

Dupã pãrearea noastrã însã, capacitatea de convergenţã tehnicã este doar o componentã a spiritului

antreprenorial. Noţiunea de Spirit antreprenorial a fost introdusã de un alt mare economist al

zilelor noastre, Petrer Drucker. Pentru el, este esenţialã ideea cã ori ce activitate meritã luatã în

seamã dacã se materializeazã într-o valoare adãugatã, dacã aduce bani.

A transpune o inovaţie într-o activitate industrialã aducãtoare de venit este o operaţie extrem de

complexã şi care presupune mulţi paşi şi mult talent din partea celui care o organizeazã. A avea

spirit managerial este un dar înãscut sau, eventual, o abilitate dobânditã prin educaţie şi formare.

Este de subliniat distincţia ce trebuie facutã între inovaţie şi invenţie:

12

Invenţia este legatã de un progres al cunoştiinţelor, care se concretizeazã în elemente de tehnicã sau

tehnologie. Condiţia de succes constã în buna funcţionare.

Inovaţia vizeazã introducerea invenţiei în practica socialã. Este vorba aici nu numai de o reuşitã

tehnologicã ci şi economicã, industrialã, comercialã, socialã şi culturalã. Procesul este mai lung, are

un caracter interactiv şi iterativ, care implicã mult mai mulţi actori având cunoştiinţe complementare

şi cel mai adesea suferã multe adaptãri înainte de a deveni un succes.

Inovarea = instrumentul specific al unui manager întreprinzãtor, mijlocul prin care el exploateazã

schimbarea ca o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii (Peter Drucker)

Privind astfel lucrurile, acceptãm cã firma, prin intermediul inovãrii, îşi poate modela mediul în

care acţioneazã şi îşi poate defini limitele pieţii cãreia i se adreseazã, elemente care înceteazã astfel a

fi constrângeri externe. Inovarea astfel definitã devine un instrument strategic esenţial în activitatea

firmei.(12)

1.2. Managerul - figura centrală în firma inovativă

Firme de prestigiu din întreaga lume deţin o mulţime de idei care sunt ţinute la păstrare,

pentru a fi aplicate în viitor, atunci când condiţiile tehnologice şi de piaţă vor fi favorabile. Adică,

atunci când va exista siguranţa că produsul destinat pieţii va avea succes, atât ca realizare tehnică cât

şi ca reuşită de piaţă. Desigur, există şi riscuri pe care firmele inovative şi le asumă, iar acest fapt

constituie însăşi diferenţa dintre multitudinea de firme care sunt în competiţie pe o aceiaşi piaţă.

Transformarea ideii în produs este un proces îndelungat de cercetare, care cere resurse numeroase şi,

în special, timp. Din acest motiv, din punct de vedere managerial, inovarea poate fi privită şi ca o

investiţie, deoarece această activitate consumă resurse ale prezentului, pentru a da beneficii

(probabile) în viitor. Iată explicaţia pentru care activitatea de inovare are nevoie de o concepţie, de o

strategie, deci, de un manager specializat, pe care-l vom numi manager de inovare.

Managerul de inovare, ca oricare alt manager, trebuie să respecte principiile managementului

general, dar, în acelaşi timp, este nevoie să coordoneze, să urmărească şi să evalueze derularea unor

activităţi specifice de inovare, adică procesul de inovare din firmă. El trebuie să planifice, să

programeze, să asigure resursele necesare desfăşurării activităţilor de inovare, să-şi asume riscurile

inerente oricărei afaceri de risc, să asigure orientarea activităţii colectivului pe care-l conduce către

atingerea obiectivelor de dezvoltare ale firmei pentru care lucrează; el trebuie să contribuie decisiv

13

la elaborarea strategiei firmei şi să sprijine activitatea creatoare a întregului personal al firmei. Din

simpla enumerare a acestor sarcini ale managerului de inovare rezultă complexitatea pregătirii sale

profesionale de care trebuie să beneficieze acesta. În continuare, vom prezenta câteva din

cunoştinţele şi calităţile pe care trebuie să le aibă un manager de inovare.

În primul rând, trebuie să fie un bun cunoscător al activităţii de cercetare, să aibe cunoştinţe

temeinice de marketing şi să cunoască legislaţia care reglementează finanţarea inovării la diferite

niveluri de decizie, să cunoască principalele procese tehnologice ale firmei, limitările lor, să fie un

bun conducător de proiecte, adică să fie un adevărat om de afaceri. Altfel zis, inovarea reprezintă o

afacere din interiorul unei afaceri, este acea afacere care asigură succesul afacerii pe care o serveşte.

În al doilea rând, el trebuie să aibă o temeinică cultură tehnică, pentru a putea face diferenţa

între ce este posibil de realizat şi ce nu încă, dar să nu fie exclusiv dedicat tehnicii. Să dea permanent

dovadă de raţionalitate, dar şi de toleranţă faţă de persoanele care sunt prin firea lor creative. De

regulă, persoanele creative refuză explicaţiile raţionale privind limitările financiare inerente

proceselor unei afaceri şi, deseori, pot fi în contradicţie chiar cu propriile lor păreri.

În al treile rând, trebuie să aibă o fire iscoditoare, deschisă, care nu se închide după un eşec,

să fie o persoană care învaţă din nereuşite şi, chiar, să poată folosi eşecurile pentru generarea de noi

idei de inovare. Trebuie să poată încuraja pe ceilalţi în momente de criză, să întoarcă situaţiile

dificile.în.avantajul.echipei.de..inovare.pe.care.o.conduce.

În al patrulea rând trebuie să cunoască nivelul tehnicii din domeniul de activitate al firmei,

să ştie ce poate fi folosit în beneficiul firmei şi cu ce costuri. Să cunoască legislaţia privind protecţia

proprietăţii intelectuale din ţara noastră şi din ţările cu care firma are contracte comerciale.

Să sesizeze momentele în care este nevoie de protejarea unei mărci, a unei idei proprii materializate,

să cunoască modalităţile legale de protecţie a ideilor, să gestioneze brevetele de invenţii din

proprietatea firmei, dar şi brevetele care au devenit bun public şi care pot fi folosite, în mod gratuit,

în folosul firmei. De asemena, este nevoie să cunoască nivelul inovativ al propriei firme, raportul

acestuia cu al celorlalte firme cu care intră în competiţie, mijloacele şi instrumentele care permit

măsurarea lui, nivelul atins de cele mai bune firme din lume în domeniu. Această ultimă activitate

poartăfnumelefdedbenchmarking.

În al cincilea rînd, trebuie să aibă cunoştinţe economice şi financiare pentru a putea

conduce o activitate, în mod eficace şi, în acelaşi timp, eficient, pe care să o poate susţine pe termen

lung.

14

În al şaselealea rând, este nevoie să poată conduce activităţi complexe, care se derulează

concomitent şi să asigure coordonarea lor în timp, precum şi alocarea resurselor necesare. De aici

rezultă necesitatea imperioasă de autonomie, pe care este nevoie s-o aibă managerul de inovare

într-obfirmă.

În al şaptelea rând, dar nu şi cel de pe urmă, managerul de inovare trebuie să organizeze

activităţile de promovare a creativităţii şi a inovării în firmă, să informeze cu regularitate întregul

personal privind realizările firmei în domeniu, să stimuleze prin mijloace specifice activitatea de

creativitate şi inovare. Cu alte cuvinte, să creeze un climat propice pentru transformarea firmei

dintr-una.obişnuită,într-o.firmă.inovativă,.care.să.se.dezvolte.prin-inovare.

Toate aceste aptitudini, necesare unui manager de inovare, nu pot fi dobândite numai prin pregătirea

lui universitară de bază, tehnică şi economică. Aceste aptitudini se pot dobândi şi prin pregătire şi

specializare în domeniul inovării a managerilor existenţi, a personalului tehnic şi economic din

firmă. Cei mai buni manageri de inovare credem că  provin dintre managerii care au condus deja

proiecte importante ale firmei, în diferite domenii. Deprinderi de manageri de inovare ar putea fi

dezvoltate la tineri, încă din perioada pregătirii universitare, sau chiar înaintea ei, pentru ca aceştia

să fie educaţi în spiritul inovării permanente de la o vârstă cât mai fragedă, cunoscând faptul că

aceasta,va,fi,cea,mai.importantă.probă.la.care-i,va.supune-viitorul.

Esenţiale pentru inovarea proceselor sunt eforturilor pe care trebuie să le facă managerul de inovare

pentru coordonarea pe orizontală a activităţilor pe care le desfăşoară compartimentele firmei, care

participă la realizarea unui nou produs. Din acest motiv, realizarea unui nou produs trebuie privită ca

un proiect. Iată de ce există foarte multe asemănări între mangementul inovării şi cel al proiectelor.

Desigur, există şi unele deosebiri; o deosebire importantă constă în gestiunea ideilor şi a

cunoştinţelor, pe care un manager de proiect nu este nevoie să o realizeze, el lucrând după proceduri

cunoscute. (4, p.212) .

Creativitatea personalului este esenţială în evoluţia procesului de inovare din firmă, dar nu

este suficientă. În calitate de manager, trebuie să vă asiguraţi în permanenţă că afacerea

dumneavoastră se adaptează cerinţelor pieţei, că poate face faţă concurenţei şi că aduce ceva în plus.

Pentru a realiza aceste obiective, e necesar ca oamenii cu care lucraţi să aibă mereu idei noi, care să

vină în sprijinul companiei. Aubrey Daniels, autor renumit la nivel mondial pentru lucrările sale din

domeniul resurselor umane, dar mai ales pentru teoria psihologiei comportamentale aplicate la locul

15

de muncă, a elaborat 10 strategii de dezvoltare a creativitaţii angajaţilor, pentru că activităţile firmei

să fie inovative şi de succes.

Întăriţi toate ideile! Este bine, ca şef, sa fiţi atent la stradaniile angajaţilor dumneavoastră şi

să ştiţi să îi motivaţi pe cei care încearcă să îşi facă munca tot mai bine, chiar dacă uneori nu

adoptă strategiile cele mai bune pentru aceasta. Chiar dacă vi se pare că ideea cu care a venit

un angajat este penibila, e foarte posibil ca din ea sa ia naştere iniţiative mult mai valoroase.

Îndepartaţi toate obstacolele şi alte condiţionari care pedepsesc sau penalizeaza

creativitatea! Orice angajat trebuie să aiba posibilitatea de a-şi face cunoscuţă o idee cît mai

uşor şi cît mai rapid, pentru ca ceilalţi colegi să poată aduce sugestii de îmbunatăţire. Dacă

aceste lucruri iau prea mult timp, veţi avea de suferit.

Priviţi persoanele cel mai puţin indicate ca pe o sursă de idei! Nu trebuie să trăiţi cu

impresia că numai cei educaţi sau cu experienţă în domeniu pot avea idei bune. Din contra,

de multe ori cele mai inteligente sugestii vin de la oameni noi în breaslă. Luaţi-le în seamă şi

încercaţi să le valorificaţi!

Formaţi echipe mai puţin probabil să funcţioneze! De cele mai multe ori, ideal e să ai o

echipă formată din oameni care se cunosc şi pot lucra eficient împreună. Dacă vreţi să faceţi

un lucru mai bine sau dacă vreţi să încercaţi o noua strategie de rezolvare a unei probleme, ar

fi bine să formaţi echipa din persoane care nu sunt compatibile. Cu cît sunt mai diferiţi, cu

atît ideile vor fi mai ingenioase.

Prinde şi înregistrează! Fiecare angajat trebuie să aibă posibilitatea de a-şi nota ideile pe

care le are. Aţi putea avea o tablă, într-un loc stabilit al firmei, unde fiecare să îşi noteze

ideile. Astfel, colegii ar putea să se ajute unul pe celălalt.

Antecedentele multiple! Important este să nu îi lasati pe angajatii dumneavoastră să cadă

pradă rutinei zilnice. Trebui sa modificaţi, să variaţi în permanentă ceea ce îi inconjoară pe

oameni. Vor prelua ei inşişi această strategie şi, cînd va veni vorba de a prezenta oferta

companiei unui client, vor veni cu idei neaşteptate şi atrăgătoare.

16

Obiectivele complementare! Atîta timp cît aveţi deja în minte soluţia unei probleme, puteţi

să le daţi mană liberă angajaţilor să găseasca noi căi de rezolvare a lucrurilor. Această

strategie, însă, nu este recomandată ca tehnică permanentă de management.

Domenii multiple! Pentru a avea o echipa creativă, angajaţii dumneavoastră trebuie să aibă

experienţe şi pregătiri diferite.

Instruiţi-i pe angajaţi să se adapteze usor! Adaptarea la diverse situaţii înseamnă că

angajaţii au capacitatea de a combina domeniile în modalităţi noi.

Elementul-surpriză! Nu trebuie sa va asteptati că absolut tot ce faceţi să se bazeze pe

muncă. Uneori, norocul are rolul său destul de important.( 13)

1.3. Măsuri de încurajare şi eficientizare a procesului creativ

Viaţa organizaţiilor confirmă că demersurile creative sunt căi noi si mai bune de creştere a

eficienţei şi eficacităţii. În această perioadă a crizei de resurse competitive, de muncă perfecţionată

şi costuri ridicate, creativitatea permite supravieţuirea şi este o şansa de a anticipa schimbările.

Pentru a încuraja si gestiona creativitatea, managerii trebuie să înţeleaga procesele creative, să

cunoască cum să facă selecţia persoanelor cu abilitaţi creative, sa fie capabili să stimuleze

comportamentul creativ şi.să.furnizeze.un.climat.organizaţional.de.cultivare.a.creativităţii. Indivizii

diferă în abilitaţile lor de a fi creativi. Oameni cu creativitate înaltă tind să fie mai originali decît cei

care au o creativitate scăzuta. De asemenea, oamenii creativi tind să fie mai flexibili faţă de cei

noncreativi, preferă complexitatea pentru a simplifica şi au tendinţa de a fi mai independenţi faţă de

oamenii cu creativitate inferioară, care îşi ascut armele şi sunt încapaţînaţi atunci cînd ideile lor sunt

schimbate. Oamenii creativi sunt prompţi şi sunt apţi să nu ceară mai mult dacă aceasta nu are sens.

Din.acest,motiv,.ei..sunt.întrucîtva.dificili.în.conducerea.multororganizatii.(12)

Aşa cum indivizii diferă în abilităţile lor de a-şi transforma talentele creatoare în rezultate,

organizaţiile difera în abilitatile lor de a traduce talentul membrilor săi în noi produse, procese sau

servicii. Pentru a activa toate acestea, organizaţiile trebuie să utilizeze creativitatea mai eficace, iar

managerii sunt nevoiţi sa ia masuri pentru a încuraja acest proces. În orice organizaţie, procesul

inovativ implică trei etape: generarea de idei, rezolvarea problemei sau dezvoltarea ideilor si

implementarea.

17

1.Generarea de idei. Generarea ideilor în organizaţii depinde în primul rînd de fluxurile de oameni

şi de informaţii între firmă şi mediul ei înconjurător. De exemplu, marea majoritate a inovaţiilor

tehnologice sunt realizate ca răspuns la condiţiile impuse de piaţă. Nu vor fi neglijaţi nici

consultanţii şi experţii dinafară care sunt o importantă sursă de informaţii în ceea ce priveşte

produsele noi apărute, procesele sau dezvoltarea serviciilor în domeniile lor. Personalul nou angajat

poate să cunoască modalităţi alternative de utilizare a tehnologiilor folosite de furnizori sau

concurenţi, în timp ce oamenii obişnuiţi din organizaţie, care se expun ei înşişi la informaţiile

dinafară, constituie alte surse valabile de noi idei. Aceşti oameni pot juca un rol particular important

în,stimularea,creativităţii,şi.inovaţiei,.în.cercetare.şi.dezvoltare.

Generarea ideilor este mult mai probabil să devină inovaţie atunci cînd aceste idei provin de la

rădăcina (baza) organizaţiei. Argumentul este ca împuternicind nivelele de jos ale organizaţiei să

iniţieze noi idei, se creeaza o ambianţă suportivă ceea ce constituie un mediu valoros pentru a

implementafcufsucceslinovaţiile.

2.Dezvoltarea ideilor. Spre deosebire de generarea de idei, care este stimulata de contacte externe,

dezvoltarea ideilor este dependentă de cultura organizaţionala si de procesele din organizaţie.

Caracteristicile organizaţionale, valorile si procesele pot să sprijine sau sa inhibe dezvoltarea si

utilizarea ideilor creative

3. Implementarea. Faza de implementare este un proces creativ în organizaţii ce constă în acei paşi

care aduc invenţia pe piaţă. Pentru mărfuri, aceşti paşi includ fabricaţia, teste de piaţă şi acţiunile de

promovare. În timp ce un ritm înalt de inovare adesea reduce profitabilitatea pe termen

scurt,ceaoesteknecesară,pentruldezvoltarea ;pe‘termenllung.

Pentru ca inovaţiile să fie de succes, este necesar un grad înalt de integrare între diviziuni diferite ale

organizaţiei. Specialiştii tehnici, inginerii responsabili pentru noile produse, trebuie să lucreze cu

specialişti financiari sau cu personalul administrativ pentru a păstra costurile inovării în limite

acceptabile. Managerii din producţie care definesc specificaţiile noului produs, trebuie să lucreze cu

managerii de marketing, care sunt responsabili pentru testele de piaţă, reclame şi acţiunile de

promovare. Organizaţiile cu structuri rigide au mari dificultăţi în integrarea activităţilor lor. În

contrast, comunicarea frecventă şi informală în cadrul organizaţiei poate avea efecte pozitive în

inovaţie. Din acest motiv, credem că structurile organizatorice matriciale, care încurajează

comunicarea interdependentă şi integrarea, este, în special, potrivită pentru generarea, dezvoltarea şi

implementareavideilor’creative.

18

În ultimii ani, una dintre caile cele mai sigure de generare a ideilor, de dezvoltare a acestora si de

implementare a fost aceea de a forma echipe care, pe baza unor metode recunoscute, sa ofere solutii

ce valorifica potentialul creator uman. Factorii de decizie accepta tot mai mult ideea ca grupurile, de

marime variabila, au sanse mai ridicate de solutionare a problemelor decît indivizii. Realitatea

confirma ca în prezent, zeci de milioane de oameni sunt reuniti în nenumarate colective care nu au

decîtfunbsingur;scop-,inovarea;în,procesul,muncii.

Creativitatea de grup s-a impus pentru ca raspunde mai bine nevoilor de rezolvare a problemelor

nerezolvabile individual în timp util. În practica de multe ori problemele depasesc ca amploare

posibilitatile de abordare ale unei singure persoane, iar abordarile interdisciplinare obliga la

constituirea unor echipe mixte pentru obtinerea unor solutii originale. Alte argumente în favoarea

creativitatii de grup pot fi remarcate în tabelul urmator care prezinta raporturile între creativitatea

individuala si cea de grup:

Nr. crt.

Creativitatea individuală Creativitatea de grup

1. Operativitate în abordarea problemelor simpleOperativitate în rezolvarea problemelor complexe

2.Judecată independentă, dar comunicare limitată de cunoştintele şi experienţa individuală

Judecata independentă, dar şi dependentă de ideile şi cunoştinţele celorlalţi membrii ai grupului; acţioneaza principiul comunicării nelimitate

3.Gîndire unilateral-explorativă, uneori marcată de prejudecăţi şi prea puţin disciplinată

Gîndire sistemica, multilateral-explorativa, dirijata flexibil si fara prejudecati; desfasurare si amploare programabile în timp cu ajutorul expertilor

4.Capacitate limitată în producţia de idei, de potenţialul creativ individual

Capacitate mărita în producţia de idei, stimulată de acţiunea convergentă a mai multor indivizi cu potenţial creativ

5.

Sistem de evaluare a ideilor dependent de nivelul competenţei individuale, cu mare risipa de energie pentru recunoaşterea lor socială şi valorificare

Sistem multicriterial de evaluare şi clasificare a ideilor şi forţă economică în aplicarea şi valorificarea noului

6.Desfaşurarea întregului proces este marcată de riscuri şi teama eşecului

Grupurile tolerează riscul, avînd capacitate mărita de a evita eşecul, datorită şansei mai mari de a găsi o soluţie acceptabilă.

7.Dezvoltarea în perspectivă a potenţialului creator se realizeaza prin forţe proprii; şansa perfecţionării este limitată.

Este o sursă inepuizabilă de stimulare, de la o etapă la alte, a potenţialului creator individual; "spaţiul de căutare a noului" se extinde continuu

Fig.1.3.Sursa: Ioan Mihut, Autoconducere si creativitate, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1989;

19

Procesul creativ în grupurile de muncă poate fi provocat cu ajutorul unor metode si tehnici,

recunoscute pe plan mondial pentru rezultatele benefice pe care le-au avut în cresterea gradului de

implicare a angajaţilor în rezolvarea unor probleme şi în antrenarea oamenilor la luarea deciziilor.

2.Metode manageriale de stimulare a creativităţii personalului

Brainstorming-ul. Este o metodă de generare a ideilor (asaltul ideilor) concepută de prof. american

Alex Osborn de la Buffalo University. Ideea de la care a plecat în proiectarea metodei a fost aceea

ca de cele mai multe ori potenţialităţile creative ale grupurilor de muncă nu pot fi puse în valoare,

chiar sunt inhibate, de teama oamenilor de a nu părea ridicoli în ochii celorlalţi, de a fi judecaţi

greşit de aceştia. Metoda propusă de Osborn se bazează pe patru reguli fundamentale ale gîndirii

creative: căutarea în voie a ideilor, amînarea judecăţii ideilor, cantitate mare de idei, schimbul fertil

decidei.

Brainstorming-ul poate fi aplicat cu succes în grupuri formate din 6 pîna la 12 participanţi

şi presupune parcurgerea a trei etape:

-pregatirea,

-desfăşurarea şi

-valorificarea producţiei de idei.

În etapa de pregatire se alege locul de desfăşurare şi se stabileşte încaperea special amenajată pentru

a crea o atmosfera destinsă, se asigura mijloacele de înregistrare a ideilor, se formulează problema

care trebuie soluţionată şi are loc transmiterea acesteia. În etapa de desfasurare liderul grupului se

asigură ca problema a fost înţeleasa şi că dezlanţuirea ideilor este stimulata. Odată ce au fost emise

aproximativ 80-100 de idei, se apreciaza că poate fi găsită soluţia cea mai bună, iar reuniunea poate

înceta. Ultima etapa, a evaluarii ideilor, constă în selecţionarea şi clasificarea ideilor pe categorii de

aplicabilitate (realizabile imediat, realizabile într-un timp mai îndelungat, inaplicabile), respectiv

analizagşijevaluarea;soluţiilor.

Succesul metodei depinde în mare măsură de calităţile şi personalitatea liderului care conduce

reuniunea. Acesta are sarcini de bază privind prezentarea informaţiilor, antrenarea tuturor membrilor

la discuţii şi un puternic rol de catalizator pentru reacţiile personale, interpersonale şi de grup. În

scopul "manipulării" ideilor de către lider, Alex Osborn propune cîteva întrebări care ajuta membrii

grupului să construiască pe ideile celorlalţi: se poate folosi în alt scop?, modificat, cum se mai poate

folosi?, să adaptăm?, cu ce seamănă?, să modificăm?, să mărim?, ce să adăugăm?, mai frecvent?,

mai puternic?, mai mare?, sa micşoram?, ce să scoatem?, sa eliminăm?, sa înlocuim?, cu cine?, cu

20

ce?,,alt,loc?,,altcîndva?,,sa,rearanjăm?,.sa.combinăm?,.sa.îmbinăm?,.etc.

Brainwriting-ul. Este o metoda simplă în comparaţie cu brainstorming-ul, dar oferă un

numar mai mic de idei, mai bine aprofundate. În literatura de specialitate este cunoscută şi sub

denumirea 635, ceea ce semnifică faptul că, iniţial, metoda presupune participarea a 6 persoane, care

trebuiau sa scriefcîteh3nideinînk5gminute. Membrii grupului se aşează în jurul unei mese şi fiecare

persoană îşi scrie ideile pe o coală de hîrtie. Apoi hîrtiile se strîng în mijlocul mesei şi fiecare

persoană primeşte cîte o foaie, alta decît cea pe care a avut-o iniţial. Examinînd ideile altora,

participanţii încearcă să le dezvolte sau prezintă noi modalităţi de abordare. După un interval de

timp.dinainte.stabilit,.foile,se.adună,biarnideilempotkfi,clarificatekşikevaluatekpekloc.

O variantă a metodei se poate desfasura astfel: fiecare persoană scrie cîteva idei, considerate cele

mai bune pentru soluţionarea problemei, pe o coală de hîrtie. După un timp stabilit, hîrtiile se

transmit de la o persoana la alta într-un sens convenit (dreapta sau stînga). Avînd în faţă hîrtia

vecinului, persoana poate compara ideile scrise cu propriile soluţii şi alege , în ordinea valorica, trei

soluţii. Hîrtiile se transferă de mai multe ori pe la fiecare membru al grupului, iar atunci cînd

ultimele trei idei sunt apropiate, reuniunea se poate încheia. Soluţiile alese vor fi, apoi, formulate în

detaliu. Comparativ cu brainstorming-ul, există unele situaţii în care brainwriting-ul oferă avantaje

considerabile:

- elaborarea ideilor în scris determina oamenii să se exprime mai clar, încurajează profunzimea si

atenţia;

- oferă tuturor participanţilor, în mod egal, şansa de a gîndi şi scrie, eliminînd persoanele

încapaţînate sau superficiale; de asemenea, elimină presiunea creată de ierarhia grupului sau

acaparareavşedinţeibdencatre,unu-doinmembri;aikgrupului;

În grupuri, metoda este utilizabilă mai ales atunci cînd exista conflicte puternice sau ierarhia este

vehement contestată. Deşi conflictele pot avea şi efecte pozitive asupra performantelor, ele trebuie

controlate atent de către lider. Brainwriting-ul poate avea succes în aceste situaţii tensionate, acolo

undekbrainstorming-uloestejdificilldejaplicat.

Cele două metode de stimulare a creativităţii sunt cel mai bine cultivate într-un climat permisiv, care

încurajează explorarea noilor idei şi realizarea lucrurilor prin modalităţi originale. Deşi un asemenea

climat organizaţional este inacceptabil pentru mulţi manageri, trebuie să fim conştienţi că, dincolo

de recompensarea bunei performanţe, factorii care conduc la creativitate sunt libertatea şi

autonomia.

21

Sinectica – reprezintă o altă metodă de amplificare a creativităţii personalului

întreprinderii. Concepută la început de William Gordon, a fost utilizată pentru dezvoltarea

creativităţii tehnice. Metodologia a primit numele autorului, fiind cunoscută şi sub denumirea de

tehnica Gordon.

Esenţa acestei metode constă în următoarele: la început nici unul din membrii grupului, în afară de

leaderul acestuia, nu ştie care este aspectul real al problemei ce trebuie rezolvate. Leaderul lansează

un cuvânt cheie pentru a fi utilizat ca obiect de discuţie. De la acest cuvânt, discuţia ar putea fu

direcţionată într-o altă sferă de aplicabilitate decât cea luată în discuţie în general. Această

stratagemă a fost adoptată pentru a îmbunătăţi calitatea ideilor nelimitând sfera de cuprindere a

discuţiei. Folosirea sinecticii se face de către un grup alcătuit, de regulă, din cinci-opt persoane,

având o pregătire cât mai diversă. Derularea sinecticii simulează procesele creative spontane, astfel:

transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă, analiză şi, eventual, reformularea

problemei supuse procesului inovator; asigură îndepărtarea persoanelor implicate de subiect, în

timp; asigără generarea de idei noi privind problema abordată.

Metoda diagramelor Ishikawa Diagrama Ishikawa

Pentru stabilirea cauzelor unui

defect de productie în cursul

fabricatieihindustriale.(13)

Fig.1.4

22

Metoda Delbecq sau tehnica grupărilor nominale. Această metodă a fost dezvoltată de doi

cercetători de la Universitatea din Wisconsin - Andre Delbecq şi Van de Ven. Metoda respectivă are

la bază unele elemente de Brainstorming şi se realizează în următoarele etape:

indivizii se gândesc separat asupra problemei care le este dată spre rezolvare;

conducătorul grupului înregistrează toate ideile care au fost emise;

leaderul lansează o discuţie pentru a clarifica ideile emise anterior şi înregistrează din nou

toate ideile nou-lansate;

se cere apoi fiecărui membru al grupului să se pronunţe asupra acelor idei care i se par mai

interesante în legătură cu obiectul discutat.

Prin aprecierea şi rotarea unora din idei, volumul acestora se reduce treptat. În continuare se discută

votul iniţial cu scopul unei mai bune clarificări a conţinutului ideilor. În sfârşit, se realizează votul

final care se finalizează într-o decizie definitivă din partea grupului în legătură cu soluţia general

acceptată de grup.

Avantajele folosirii metodei Delbecq constau în contribuie la descoperirea unor soluţii pentru

problemele precis definite de către managerii din domeniul respectiv; valorifică într-o măsură mai

mare potenţialul creativ al unei părţi a personalului întreprinderii; contribuie la obişnuirea

managerilor de a-şi raporta performanţele şi aşteptările la o situaţie perfectă sau ideală, ceea ce în

timp influenţează în fine rezultatele obţinute de către firmă.

Metoda Delphi. Este o metodă intuitivă elaborată de către specialistul O. Helmer.

Inventarea ei a răspuns nevoii de estimare a unor acţiuni viitoare ale firmei în domeniul afacerilor.

Metoda Delphi constă în consultarea reiterată a unor specialişti funcţionali / experţi în diverse

domenii şi presupune următoarele etape:

stabilirea temei ce urmează a fi abordată cu ajutorul specialiştilor;

stabilirea unei liste cu specialiştii care urmează a fi investigaţi, (se recomandă în eşantion

cuprins între 8-4000 persoane);

stabilirea responsabilului care conduce ancheta şi mediază comunicarea asigurând

anonimatul opiniilor;

alcătuirea chestionarului de anchetă care este expediat tuturor specialiştilor din lista stabilită;

răspunsurile primite sunt prelucrate şi analizate;

23

se elaborează un nou chestionar, care se adresează aceloraşi specialişti, cu rugămintea de a-

şi preciza opiniile în raport cu valorile mediane şi cu cele divergente evidenţiate la nivelul

grupului.

Rolul stimulativ al acestui chestionar constă în faptul că fiecare participant se raportează simultan la

alte opinii şi încearcă să-şi argumenteze opiniile individuale legate de tema abordată.

Se pot organiza până la patru runde de cunoaştere a opiniilor specialiştilor, urmărindu-se gradul de

convergenţă a opiniilor şi obţinerea unei soluţii finale originale.

Managerii unei întreprinderi pot aplica această metodă pentru a lua decizii esenţiale în legătură cu

orientarea afacerii lor, cu introducerea unor noi tehnologii, cu destinaţia unor investiţii, etc., aplicând

la specialişti în tehnicile de stimulare a creativităţii.

Metode generale de management

Dacă metodele de stimulare a creativităţii personalului unei firme se axau pe determinarea

principiului (ilor) de generare a ideilor creatoare de către salariaţi, atunci metodele generale de

management reprezintă nişte modalităţi concrete implementare a acestora în cadrul întreprinderii. Şi

această din cauză că, materializarea unei idei creatoare de afaceri necesită forme organizatorice şi

organizaţionale adecvate. În ceea ce urmează o să prezentăm principalele metode generale de

management, recomandabile pentru materializarea ideilor noi de afaceri şi instituţionalizarea în

cadrul firmei a spiritului inovaţional.

Managementul prin proiecte. Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape:

Etapa I, de definire a proiectului, în care se formulează obiectivul şi conţinutul lucrării, se

evidenţiază activităţile ce urmează să se realizeze pe parcursul proiectului şi se conturează

problemele privitoare la organizare, răspunderi, timp costuri şi efective.

Etapa II, de organizare managerială, în care se numeşte conducătorul de proiect, se stabileşte forma

de structură organizatorică în care se va realiza proiectul.

Etapa III, de realizare a proiectului şi de menţinere a echilibrului în interior (care cuprinde

următoarele faze: planificarea, alocarea resurselor, încercări, experimentări, execuţii, urmărirea şi

controlul fiecărei subactivităţi).

Etapa IV, de lichidare a proiectului şi de dizolvare a echipei, în care se întocmeşte documentaţia

privitoare la rezultatele şi darea de seamă contabilă, se compară cheltuielile, termenele şi se

întocmesc fişele de apreciere a personalului care a participat la proiect.

24

În felul acesta, managementul prin proiecte reprezintă un sistem de management cu durată de

acţiune limitată (maxim câţiva ani), conceput pentru soluţionarea unor probleme bine conturate,

precise, cu puternic caracter inovaţional, care necesită aportul diverselor specialişti, din subdiviziuni

organizatorice diferite, integraţi temporar într-o reţea organizatorică autonomă.

Managementul prin obiective. Această metodă se bazează pe determinarea riguroasă a obiectivelor

până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor. Metoda mai are în vedere

corelarea strânsă a recompenselor şi a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor stabilite. De

asemenea, metoda se bazează pe individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni

organizatorice şi, în special pe centrele de producţie.

Managementul pe produs. Necesitatea şi utilizarea acestei metode este impusă de scurtarea duratei

de viaţă a produselor, generată de unii factori: descoperirile, invenţiile, etc. Metoda se

caracterizează, în principal, prin aceea că managerul de produs asigură organizarea, coordonarea şi

gestiunea globală a tuturor activităţilor privind produsul din momentul conceperii lui până la

scoaterea din fabricaţie. Folosirea managementului prin produs presupune crearea în cadrul structurii

organizatorice a funcţiei de manager de produs sau grup de produse, care au ponderea cea mai mare

în valoarea producţiei marfă şi a profitului.

Managementul prin rezultate. Această metodă reprezintă o modalitate de a asigura

desfăşurarea şi evaluarea activităţii unui centru de profit, potrivit realizării obiectivelor pe termen

lung sau scurt şi concordanţei acestora cu obiectivele generale ale firmei. Această metodă permite

managerului centrului de profit să-şi concentreze eforturile asupra problemelor care reclamă în

special atenţia sa. Managerul este cel care fixează obiectivele şi tot el este cel care, comparând

rezultatele obţinute, se poate alerta când se produc abateri şi interveni cu măsuri corective de

redresare.

Managementul prin bugete. Această metodă managerială reprezintă un sistem de management ce

asigură realizarea procesului managerial, precum şi evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor

sale componente procesuale şi structurale cu ajutorul bugetelor.

În esenţă, bugetul reprezintă instrumentul cu ajutorul căruia managerul fundamentează şi

înfăptuieşte deciziile, îşi asumă răspunderi pentru utilizarea eficientă a resurselor, controlează

nivelul veniturilor, cheltuielilor şi profitului, precum şi evaluează inovaţiile. Managementul prin

bugete foloseşte etalonul bănesc pentru exprimarea reală a muncii, defalcă costurile şi localizează

25

cheltuielile. Prin toate acestea el relevă finalitatea economică a întreprinderii, mobilizând eforturile

în vederea sporirii eficienţei economice, a stimulării procesului inovaţional în cadrul firmei.

Managementul pe bază de sistem. Această metodă reprezintă felul în care se desfăşoară

procesul managerial pentru a pune în acţiune factorii umani, capabili să creeze şi inoveze, de care

dispune întreprinderea în vederea obţinerii de rezultate. Managementul pe bază de sistem presupune

integrarea factorului uman în cadrul unui sistem, simplificarea procesului managerial şi clara

structurare a acestuia, precum şi reglarea, analiza, ingineria şi managementul sistemelor, în vederea

înviorării procesului inovaţional în cadrul firmei.

În special dorim să evidenţiem oportunitatea utilizării managementului participativ în cadrul

firmei, ca o condiţie esenţială pentru stimularea spiritului creativităţii şi a implementării inovaţiilor.

Managementul participativ constă în organizarea metodică a activităţii fiecărui salariat pe baza unei

puternice motivări determinată, preponderent, de identificarea necesităţilor de dezvoltare a fiecărui

component cu obiectivele pe care managerul i le propune. Scopul managementului participativ

constă în stimularea iniţiativei, creativităţii şi aptitudinilor salariaţilor pentru schimbare şi progres în

folosul întreprinderii şi al lor personal.

Metoda respectivă se realizează de către manager care repartizează colaboratorilor săi obiective de

atins şi nu sarcini de executat, oferindu-le posibilitatea de a folosi pentru realizarea lor mijloacele pe

care le consideră necesare. Li se lasă colaboratorilor posibilitatea de a-şi manifesta iniţiativa şi

creativitatea, iar ca procedeu organizatoric principal de realizare se utilizează delegarea deciziilor.

Pentru a asigura eficienţa metodei este necesar ca obiectivele să fie raportate la salariaţi şi grupuri

de salariaţi bine definiţi, încorporaţi într-o structură coerentă şi care să dispună de mijloace definite.

În acest scop se va apela la documente organizatorice adecvate: organigramă, descrieri de funcţii şi

regulamente de organizare şi funcţionare. Managementul participativ implică promovarea pe scară

largă a procedurilor participative, al căror rol constă în organizarea comunicărilor complexe a

interacţiunilor şi ajustărilor dintre salariaţi. Aceste proceduri vizează fixarea obiectivelor şi

bugetelor anuale şi realizarea lor, evaluarea performanţelor individuale şi luarea deciziilor,

selectarea, angajarea şi integrarea cadrelor, studii şi decizii privind modificările structurale, toate

având drept scop instituţionalizarea în cadrul firmei a spiritului inovativ.

26

CAPITOLUL II : ANALIZA ACTIVITĂŢII ECONOMICE A SC

“PRIMEX-COM”S.R.L.

2.1 Caracteristica generală a întreprinderii “Primex-Com”S.R.L.

Denumirea societăţii “Primex-Com” a fost dată de fondatorul acesteia, semnificînd prima

printre companii, fondatorul vrînd să sublinieze ineditatea firmei cît şi rangul său printre alte

companii de cu aceeaşi sferă de activitate.

Forma organizatorico-juridică a S.C. „Primex-Com” este Societate cu Răspundere Limitată,

care activează în bază de statut. Întreprinderea este înregistrată la Camera Înregistrării de Stat ,cu

numarul de identificare de stat-codul fiscal 1002600018394 (anexa1)

Sediul S.C. “Primex-Com”S.R.L.este pe strada Bucuresti 25 , spatiul firmei este închiriat şi cuprinde

80m2. S.R.L. “Primex-Com” este o întreprindere a cărei profil este comercializarea cu utilaj

poligrafic şi însăşi activitatea poligrafică. Primex-Com este dealer oficial al RISO (Deutschland)

GmbH(anexa 11), distribuitor pe piaţa Moldovei a utilajului poligrafic.Pe parcursul a 10 ani ,

activitatea acesteia a evoluat de la o mică poligrafie pînă la o activitatea puternică industrial-

comercială.

Adresa firmei este : MD-2012, oraşul Chişinău, str. Bucureşti 59

Oficiul de înregistrare este : MD-2012, or. Chişinău , str. M.Ciubotari 59/6.

27

Întreprinderea a fost întemeiată în anul 1994 de către patronul Dumitru Usov.

Firma are deschis un cont bancar în BCA “Fincombank”, Filiala Nr.1 Chişinău , str.Puşkin 26.

Site-ul oficial al întreprinderii: www.primex.md

Descrierea afacerii.

În cadrul firmei activează 4 centre poligrafice operative, inclusiv filiala în oraşul Bălţi,

echipate cu RISOgrafe de tip :RP 3700, RZ 370, RZ 570, RN2000, CR 1610, RA 4300, Kollator cu

aparat de capsat-automatic; aparat de broşat cu clei Fastbind Practic 210 2R; Ghiliotine IDEAL

4850-95 , 3905, 2035, 1043 şi altele. În toate centrele poligrafice ale întreprinderii se îndeplineşte tot

spectrul de servicii poligrafice: de la cărţi de vizită pînă la broşuri.

Circuitul anual pentru piaţa internă este de 4 670 155.00 lei MDL( anul 2006). Volumul de producţie

(activitate) în cadrul activităţii poligrafice este de 1 727 957.00 lei MDL.

Activitatea comercială se caracterizează prin livrarea, instalarea, deservirea garantată şi calitativă a

oficiilor poligrafice cu RISOgrafe şi utilaj de prelucrare a materialului obţinut după tipărire.

Conlucrarea cu “RISO” este deja de 7 ani. Tot utilajul de risografie este importat din Germania ,

oraşul Gamburg. Tot procesul de comercializare a risografelor este coordonat de către reprezentantul

firmei “RISO” în Rusia ,oraşul Moscova , Musatov S.

Partenerii.

Firma “Primex-Com”colaborează cu un şir de firme străine ca:

1. “IDEAL KRUG & PRIESTER”GmbH & Co(Germania)-producţia: hîrtie pentru imprimare

şi tipărire, produse poligrafice de birou, (anexa 13)

2. “Isaberg Rapid AB(Suedia)-utilaj poligrafic şi de prelucrare a materialului tipărit,

3. “FASTBIND”(Rusia) –obiecte de cancelarie şi birou ,

4. “RISO” GmbH( Germania)- risografe. (anexa 11)

Firma “Primex-Com” are autorizarea acestor firme de a le vinde producţia pe teritoriul Republicii

Moldova.

Clienţii.

Clienţii permanenţi ai firmei sînt:

Cancelaria Conducerii Republicii Moldova ;

Ministerul finanselor RM;

Universitatea de Stat din Moldova;

28

Universitatea de medicină şi farmacie “N.Testemiţianu”

Universitatea Tehnică din Moldova ;

Universitatea Liberă Internaţioanlă din Moldova;

Academia de poliţie “Ştefan cel Mare”a RM;

Academia de Ştiinţe a Republicii Moldova;

Agenţia naţională “MOLDPRES”;

AGEPI;

Comisia Naţională “Iunesco”RM;

Mitropolia Moldovei;

Mănăstirea Chiţcani şi alte instituţii private şi de stat.

Serviciile şi măfurile prestate.

Servicii :

1. Tirajare operativă multicolora la rezografe

2. Imprimare digitală coloră în format A3

3. Producerea cărţilor de vizită

4. Copertare în diverse forme

Produse :

1.Rezografe (anexa 6, anexa12)

2. Utilaj post-tipografice(anexa 10)

3. Piese de asamblare pentru rezografe

4. Cerneală si alte produse utilizate in procesul tipăririi si imprimării (anexa 8)

5. Aparate de broşurare, copertare şi selectare a hîrtiei.(anexa9)

6. Ghilotine şi cuţite (anexa 7)

Managementul şi personalul

În cadrul întreprinderii “Primex-Com” sunt angajaţi 20 de lucrători, activitatea cărora este

strict definită în cadrul întreprinderii.

Dumitru Usov - Directorul general .Este fondatorul întreprinderii şi activează în sfera risografiei din

1994. În decembrie 1994 a facut cursuri de instruire în domeniul risografiei, în oraşul Kiev, Ucraina.

Fondatorul şi conducătoru firmei “Primex-Com”S.R.L., Dumitru Usov este o

personalitate puternică, predispus spre idei noi, comunicativ, stimulînd astfel

circulaţia liberă a informaţiei şi a ideilor. Atmosfera ce o crează în colectiv

29

seamănă mai mult a fi de tip colegial , decît de subordonare şi control.

Atitudinea pe care o are faţă de lucru este atît statornică , dar în căutare de noi

idei şi de personae talentate care să dea colorit activităţii ce o gestionează.

Niciodată nu stă pe loc, specific unui conducător inovator, dar este mereu

predispus spre noi realizări .

Elena Bareah- conducătorul secţiei de vînzări. Activează în cadrul întreprinderii din 1996. În

septembrie 2000 a facut cursuri , iniţiindu-se în domeniul “Sales & Management Skills”în oraşul

Chişinău. În septembrie 2001 a fost iniţiată în domeniul risografiei în cadrul cursurilor “Risography-

Sales, oraşul Kiev, Ucraina.

Vladimir Rinas- inginer RISO. Lucrează în cadrul întreprinderii din 1995. În februarie 1996 a făcut

cursuri, iniţiindu-se în domeniul de deservire tehnică a utilajului RISO, oraşul Kiev, Ucraina.

Tatiana Vorobiova- Contabil şef.Activează în cadrul firmei din 1995.

Irina Coştei-managerul pe vînzări. Primul operator RISO din 1994.

Tehnicienii cu staj de muncă nu mai mic de 8 ani.

Firma se specializează în activiatea poligrafică deja de 11 ani , ceea ce conferă încredere în

ceea ce fac, deoarece înainte de a vinde un utilaj poligrafic acesta este testat în cadrul tipografiei.

Specialiştii ştiu la perfecţie care sunt performanţele utilajului, de aceea ei vor putea opera cu acesta

în aşa fel încît afacerea propusă să se deruleze la cosuri cît se poate de mici, însă la calitate înaltă.

Managementul personalului se ocupa de modalitatile de eficientizare ale utilizarii abilitatilor

personalului. Cei implicati pot fi vanzatorii dintr-un magazin, functionarii dintr-un birou, lucratorii

dintr-o fabrica, sau tehnicienii dintr-un laborator de cercetare. Intr-o afacere, managementul

personalului porneste de la recrutarea si angajarea persoanelor calificate pentru posturile respective

si continua prin directionarea si incurajarea dezvoltarii acestora, pe masura ce intra in contact cu

probleme si tensiuni care apar pe parcursul drumului catre atingerea obiectivelor stabilite.

Din păcate firma nu are un manager pe resurse umane, această funcţie este înfăptuită de directorul

Dumitru Usov. Pe langa activitatile de recrutare şi angajare, directorul firmei îndeplineşte şi

următoareleofuncţii:

1.Clasificareajposturilor‚şiipregatireaiunorigrileisalariale.

2.Consilierea.angajaţilor.

30

3..Rezolvarea.problemelor.disciplinare.

4..Negocierea.cu.sindicatele.şi.facilitarea.contractelor/cu.acestea.

5.Elaborarea.unor.standarde.şi.proceduri.de.siguranţă.

6. Coordonarea programelor care oferă beneficii angajaţilor, cum ar fi asigurările de grup, sănătate şi

planul,de.retragere.din.activitate.

7. Evaluarea periodică a performanţelor fiecarui angajat şi recunoaşterea calităţilor ei sau lui şi a

nevoilor.sale.în.ceea.ce.priveşte.perfecţionarea.ulterioară.

8. Asistarea indivizilor în privinţa eforturile lor de a se perfecţiona şi de a căpăta abilităţile necesare

pentru.posturi.mai.avansate

2.2 Analiza economico-financiară a SC „Primex-Com” S.R.L

Analiza financiară este activitatea de diagnosticare a stării de performanţă financiară a

întreprinderii la încheierea exerciţiului. Ea îşi propune să stabilească punctele tari şi punctele slabe

ale gestiunii financiare, în vederea fundamentării unei noi strategii de menţinere şi de dezvoltare

într-un mediu concurenţial. De asemenea, analiza financiară face obiectul preocupărilor externe ale

partenerilor economici şi financiar-bancari, pentru fundamentarea unor posibile acţiuni de cooperare

cu respectiva întreprindere. Atât analiza pe plan intern, cât şi cea externă au ca obiectiv determinarea

rentabilităţii şi a riscului şi, în final, a valorii întreprinderii. Sursa de date pentru analiza financiară o

constituie documentele contabile de sinteză: bilanţul contabil, raportul privind rezultatele financiare

şi anexa la bilanţul contabil.

Analiza financiară urmăreşte să evidenţieze, pe de o parte, modalităţile de realizare a

echilibrului financiar pe termen lung şi pe termen scurt (obiectiv al analizei pe bază de bilanţul

contabil) şi, pe de altă parte, treptele de acumulare bănească, de rentabilitate ale activităţii

întreprinderii (obiectiv al analizei pe baza raportului privind rezultatelel financiare).

Indicatorii (coeficienţii) financiari permit de a studia relaţiile dintre diferite componente ale

rapoartelor financiare prin organizarea informaţiei într-o formă uşor de interpretat.

31

Indicatorii (coeficienţii) financiari acoperă întreaga gamă de aspecte privind o afacere:

lichiditatea, care reprezintă capacitatea unei întreprinderi de a-şi onora obligaţiile pe

termen scurt, atunci cînd acestea devin scadente;

solvabilitatea, capacitatea de plată a unei întreprinderi şi dependenţa ei de capitalul

împrumutat;

profitabilitatea, care raportează profitul unei întreprinderi la diferite elemente,

precum nivelul vânzărilor, active etc.;

activitatea de afaceri, care compară vânzările unei întreprinderi cu totalul activelor sale

şi cu principalele posturi de activitate: creanţe, stocuri etc.

Deoarece numai în baza unei activităţi de producţie competitive, profitabile şi cu o strategie bine

argumentată se poate asigura eficacitatea şi viabilitatea întreprinderilor producătoare, iar apariţie

unui şir de probleme impun o rezolvare rezonabilă şi cît mai urgentă în favoarea producătorilor, în

continuare se propune spre examinare evaluarea patrimoniului întreprinderii, căci tocmai atît

valoarea, cît şi structura lui justificată determină capacitatea de producţie şi posibilităţile reale de

utilizare a acesteia pe viitor.

Patrimoniul întreprinderii reprezintă un ansamblu de bunuri economice, exprimate sub

formă bănească, de care dispune unitatea de producţie conform datelor bilanţului contabil la un

moment dat. În dependenţă de faptul din ce surse sunt constituite aceste bunuri, deosebim:

- valoarea reală a patrimoniului, care cuprinde bunurile create atît din surse proprii,

cît şi din cele împrumutate, iar tendinţa de modificare a acestui indicator în

dinamică ne dă posibilitatea de a evita tendinţa spre majorarea sau reducerea

patrimoniului respectiv.

- valoarea netă a patrimoniului, exprimă numai bunurile economice care provin din

surse proprii adică activele nete şi reprezintă averea întreprinderii, determinîndu-se

prin diferenţa dintre valoarea totală a activelor şi valoarea datoriilor totale pe

termen lung şi scurt. (p.16,17)

Analiza patrimoniului întreprinderii la valoarea reală poartă un caracter general şi se efectuează,

utilizîndu-se următorul tabel analitic (tabelul nr. 1).

32

“Diagnosticul şi aprecierea structurii patrimoniului SRL „PRIMEX-COM”

la valoarea reală pentru anii 2005-2008”

Tabelul nr.2.1

IndicatoriSemn

convenţ.

Anul 2005 Anul 2006 Anul 2007 Anul 2008

mii lei mii lei mii lei mii lei

1 I Active pe termen lung

1.1 Active nemateriale AN 1,9 0,77,0 31,5

1.2 Active materiale pe termen lung AMTL 547,6 844,1 857.1 696,0

1.3 Active financiare pe termen lung AFTL - - - -

1.4 Alte active pe termen lung ATL - - - -

Total capitolul I 549,5 844,8 864,1 727,6

1 II Active curente

2.1 Stocuri de mărfuri şi materiale SMM793,9 1 131,7 1273,0 1637,2

2.2 Creanţe pe termen scurt CTS 296,5 234,2 387,2 588,0

2.3 Investiţii pe termen scurt ITS - - - -

2.4 Mijloace băneşti MB 227,8 73,8 161,3 267,9

2.5 Alte active curente AC 2,6 3,4 6 2

Total capitolul II TAC 1 320,8 1 443,1 1928,2 2517,6

33

Total general - ACTIV TA 1 870,3 2 287,9 2792,3 3245,2

Anexa 2,3

Analizînd datele din acest tabel, este necesar a lua în consideraţie următoarele momente

semnificative:

1. ponderea principală a compartimentului şi elementului structural în suma totală a

patrimoniului întreprinderii la valoarea reală;

2. schimbările produse în structura patrimoniului întreprinderii în cursul anului de

gestiune şi direcţiile de acţiune pe viitor, ce vor contribui la sporirea aspectului calitativ

al acestui indicator rezultativ;

3. ratele privind structura patrimoniului şi eficienţa utilizării activelor întreprinderii.

Din tabelul de mai sus rezultă că valoarea reală a patrimoniului SRL „PRIMEX-COM” în

anul 2006 s-a majorat faţă de anul 2005 cu 417,6 mii lei sau cu 22,33%. Această majorare a fost

asigurată, în principiu, de creşterea pozitivă atît a activelor pe termen lung cît şi a activelor curente,

creşterea cea mai mare fiind a activelor pe termen lung 295,3 mii lei faţă de creşterea activelor

curente cu 122,3 mii lei, sporind potenţialul tehnic al întreprinderii faţă de anul 2005 cu 54,15%

(296,5 /547,6 *100). Şi totuşi, ponderea principală în total active revine ca şi în anul precedent

activelor curente cu 63,08%, observîndu-se reducerea relativă faţă de anul precedent cu 7,54%.

În anul 2008 valoarea reală a patrimoniului SRL „PRIMEX-COM” s-a majorat faţă de anul 2007 cu

452 832 lei, această crestere datorîndu-se creşterii activelor curente majorate cu 589,4 mii lei.

Orice activitate de producţie profitabilă trebuie să asigure o bază tehnico-materială echilibrată, ce

ar însemna că în structura patrimoniului întreprinderii trebuie să existe o astfel de concordanţă, care

ar contribui la o desfăţurare incontinuă a procesului de producţie prin investigaţii suplimentare atît în

domeniul procurării activelor materiale pe termen lung, cît şi a celor curente.

Deci, tendinţa modificării structurii patrimoniului la sfîrşitul anului 2008 în favoarea

activelor pe termen lung poate fi apreciată ca pozitivă în activitatea întreprinderii analizate, luînd în

consideraţie şi părerea că, de regulă, în condiţiile dure ale economiei de piaţă concordanţa favorabilă

în structura patrimoniului unităţilor de producţie apare la nivelul unui echilibru de 50% - active

materiale pe termen lung la 50% - active curente.

34

Concomitent, deoarece elementele de activ sunt aranjate în bilanţ în ordinea inversă a

lichidităţii, se poate constata că ponderea majoră a activelor curente în structura patrimoniului

întreprinderii poate servi drept o şansă semnificativă în domeniul utilizării eficiente a acestui

patrimoniu.

În procesul unei analize mai aprofundate aprecierea structurii activelor întreprinderii se poate

efectua şi în baza unui sistem de coeficienţi (rate), situaţia reală reflectînd-o din mai multe puncte de

vedere următorii indicatori:

Rata activelor curente mobile în suma totală a activelor sau Rata disponibilităţilor băneşti

(RDB), care se calculează prin relaţia:

RDB = (ITS + MB) / TA,

Calcularea.ratei.disponibilităţilor,băneşti

m Tabelul nr.2.2

Nr. Indicatorul 2005 mii lei

2006

mii lei

Abaterea

mii lei

2007

mii lei

2008

mii lei

Abaterea

mii lei

1 Investiţii pe termen scurt - - - - - -

2 Mijloace băneşti

227,8 73,8 -154,0 161,3 267,9 106,6

3 Total Active1870, 3 2287, 9 417,6 2792,3 3245,2 452,9

4 RDB 0,1218 0,0323 -0,0895 0,0577 0,0825 0,0248

majorarea acestui indicator în dinamică apreciindu-se ca pozitivă, deoarece se asigură capacitatea de

plată urgentă a întreprinderii.

Examinînd situaţia SRL „PRIMEX-COM”, observăm că rata disponibilităţilor băneşti s-a

redus pe parcursul anului 2006 de la 0,1218 la 0,0323, ceea ce reprezintă un factor negativ, deoarece

ne dovedeşte că posibilităţile plăţilor urgente s-au redus şi întreprinderea în cauză nu va putea face

faţă datoriilor sale operative (stringente).Analizînd dinamica acestui indicator in următorii doi ani

35

observam ca acesta are tendinţă pozitivă de la 0,0577 la 0,0825, deoarece s-au majorat pe parcurs,

astfel întreprinderea are posibilităţi mai ridicate de a face faţă datoriilor sale operative.

Pe lîngă indicatorii relativi, ce vizează structura patrimoniului întreprinderii, pe larg se

examinează sistemul de rate ce reflectă eficienţa utilizării activelor, dispunînd de mai mulţi

indicatori relativi:

- Rata recuperabilităţii activelor (Rra), reflectă gradul de rotaţie a tuturor activelor, de

care dispune unitatea de producţie la un moment dat, de regulă, la sfîrşitul perioadei de

gestiune şi se determină după relaţia:

Rra = VVn / TA,

unde VVn – volumul vînzărilor nete.

Calcularea ratei recuperabilităţii activelor

Tabelul nr.2.3

Nr. Indicatorul 2005

mii lei

2006

mii lei

Abaterea

mii lei

2007

mii lei

2008

mii lei

Abaterea

mii lei

1 VVn 4 587, 7 4 670,2 82,55655,2 6330,5 675,3

2 TA 1870, 3 2287, 9 417,62792,3 3245,2

452,9

3 Rra 2,4529 2,0413 -0,4116 2,0252 1,9507 1,4910

De regulă, pentru a asigura o activitate eficientă a producţiei mărimea acestei rate trebuie să

fie supraunitară. Pentru SRL „PRIMEX-COM” rata recuperabilităţii activelor pe parcursul anului de

gestiune s-a redus de la 2,4529 (4 587,7 / 1 870,3) la 2,0413 (4 670,2 / 2 287,9), deşi nivelul atins

este cu mult mare de cel minim unitar, caracterizînd recuperabilitatea activelor cu un ritm accelerat.

36

Analizînd însa următorii doi ani observăm deci ca este asigurata rata supraunitara atit in anul 2007,

cît şi în anul 2008, abaterea acestor doi ani constituind 1,4910, astefel fiind asigurata o activitate

eficientă a producţiei.

Rata utilizării activelor materiale pe termen lung (Raml), reflectă gradul de utilizare a activelor

materiale pe termen lung şi participarea lor în procesul de producţie şi se calculează prin relaţia:

Raml = VVn / AMTL

Calcularea ratei de utilizare a activelor materiale

Tabelul nr.2.4

Nr. Indicatorul 2005

mii lei

2006

mii lei

Abaterea

mii lei

2007

mii lei

2008

mii lei

Abaterea

mii lei

1 VVn 4 587, 7 4 670,2 82,5 5655,2 6330,5 675,3

2 AMTL 547,6 844,1 296,5 857.1 696,0 -161,1

3 Raml 8,378 5,533 -2,845 6,5980 9,0955 -4,1918

Tendinţa de majorare a acestei rate în dinamică reprezintă un factor pozitiv. Drept criteriu de

comparare poate servi şi rata medie obţinută la nivel de ramură sau întreprinderi similare la finele

perioadei de gestiune precedente. Conform datelor din bilanţul contabil al SRL „PRIMEX-COM”

rata utilizării activelor materiale pe termen lung s-a redus în dinamică de la 8,378 la 5,533 in anii

2005 si 2006. Deşi nivelul atins este înalt, tendinţa de reducere a acestui indicator în dinamică

necesită o atenţie semnificativă din partea conducerii întreprinderii, pentru a evita cauzele care au

provocat diminuarea indicatorului respectiv şi a utiliza măsuri concrete de redresare a situaţiei

37

create.În următorii ani se observa o schibare radicală şi pozitivă a acestui indicator, inregistrindu-se

o crestere de la 6,5980 la 9,0955 în anul 2008.

Rata de rotaţie a datoriilor pe termen scurt (Rrds), indică viteza de plată a datoriilor întreprinderii

către terţi, formate în cadrul relaţiilor acesteia cu furnizorii, acţionarii, angajaţii proprii, bugetul de

stat, băncile etc şi se calculează prin relaţia:

Rrds = VVn / TDS

Calcularea ratei de rotaţie a datoriilor pe termen scurt

Tabelul nr.2.5

Nr. Indicatorul 2005

mii lei

2006

mii lei

Abaterea

mii lei

2007

mii lei

2008

mii leiAbaterea

mii lei

1 VVn 4 587, 7 4 670,2 82,5 5655,2 6330,5 675,3

2 TDS 465,3 842, 3 377,0 1000,4 603,5 -396,9

3 Rrds 9,860 5,545 -4,315 5,6529 10,4896 -1,7014

De regulă, cu cît rata de rotaţie a obligaţiilor este mai mare, cu atît este mai mică durata de plată a

acestor datorii, care se calculează în zile prin relaţia 360 / Rrds.

În cazul SRL „PRIMEX-COM” rata de rotaţie a datoriilor pe termen scurt pentru perioada 2005-

2006 se caracterizează în dinamică prin reducerea negativă de la 9,860 rotaţii la 5,545 rotaţii, acest

fapt fiind datorat creşterii pe parcursul anului de gestiune a creditelor bancare pe termen scurt cu

99,9 mii lei, datoriilor privind facturile comerciale cu 362,0 mii lei, datoriilor faţă de personal

privind retribuirea muncii cu 9,2 mii lei. Din cauza respectivă durata de plată a datoriilor pe termen

38

scurt s-a majorat considerabil de la 36,5 zile la 64,9 zile, iar situaţia respectivă impune măsuri de

soluţionare în vederea micşorării duratei de plată a tuturor datoriilor pe termen scurt. Analizînd însă

dinamica acestui indicator pe urmatorii 2 ani observăm ca este in creştere de la 5,6529 în 2007 la

10,4896 în 2008. Aceasta se datorează scăderii datoriilor financiare de la 211394 lei în anul 2007 la

4523 lei în anul 2008.

Deşi patrimoniul unei întreprinderi determină capacitatea de producţie şi posibilităţile reale

de utilizare a acesteia pe viitor, este necesar de remarcat că studiul aprofundat în acest domeniu

trebuie să fie completat cu un aspect important al analizei ce ţine de diagnosticul şi estimarea

surselor de formare a activelor. Valorificarea surselor financiare ale întreprinderii după

provenienţa lor poate fi redată în baza datelor din bilanţul contabil, utilizîndu-se următorul tabel

analitic (tabelul nr. 6).

“Structura surselor de constituire a patrimoniului SRL „PRIMEX-COM” pentru anii 2005-2008” Tabelul.nr2.6

IndicatoriSemn

convenţ.

2005 2006 Abaterea 2007 2008 Abaterea

mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei

1 III Capital propriu3.1Capital,statutarşi suplimentar

CSS 5,4 5,4 - 5,4 5,4 -

3.2 Total rezerve RE 58,7 58,7 - 23,5 23,5 -

3.3 Profit nerepartizat (pierdereneacoperită)

PNr 1 340,9 1 381,5 +40,6 1597,5 2527,5 930

3.4 Capital secundar CS - - - - - -

Total capitolul III CPr 1 405,0 1 445,6 +40,6 1626,4 2556,4 9301 IV Datorii pe termen l lung

4.1 Datorii financiare pe termen lung

DFL - - - 165,5 85,3 -80,2

4.2 Datorii pe termen lung calculate

DLC - - - - - -

Total capitolul IV TDL - - - 165,5 85,3 -80,2

V Datorii pe termen

39

scurt5.1 Datorii financiare pe termen scurt

DFS 0 99,9 +99,9 211,4 4,5 -206,9

5.2 Datorii comerciale pe termen scurt

DCS 356,8 702,6 +345,8 702,6 551,0 -151,6

5.3 Datorii pe termen scurt calculate

DSC 108,5 39,8 -68,7 86,4 47,9 -38,5

Total capitolul V TDS 465,3 842,3 +377,0 1000,4 603,5 -396,9

Total general - PASIV TP 1 870,3 2 287,9 +417,6 2792,4 3245,2 452,8

Anexa 2,3

Analizînd datele din tabelul de mai sus, este necesar a lua în consideraţie următoarele momente

semnificative:

1. ponderea principală a capitolului şi subcapitolului în suma totală a surselor de constituire

a patrimoniului întreprinderii;

2. modificările produse în structura acestor surse în cursul anului de gestiune şi direcţiile de

acţiune în viitor, ce vor contribui la sporirea ulterioară a aspectelor calitative;

3. ratele privind structura capitalurilor întreprinderii şi eficienţa utilizării pasivelor.

Conform datelor din tabelul nr. 6 rezultă că suma totală a surselor de constituire a

patrimoniului SRL „PRIMEX-COM” în anul 2006 s-a majorat faţă de anul 2005 cu 417,6 mii lei sau

cu 22,33% (417,6 / 1 870,3 * 100).Acelaşi lucru s-a intimplat şi în anul 2007-2008, patrimoniul

firmei majorîndu-se de la 2792,4 mii lei la 3245,2 mii lei, adică cu 452,8 mii lei. Majorarea

respectivă a fost asigurată, în principiu, de creşterea pozitivă a capitalului propriu, care pe parcursul

anilor 2005-2008 a sporit de la 1 405,0 mii lei la 2556,4 mii lei sau cu 1151,4 mii lei, ceea ce

constituie 55% din suma totală a capitalului propriu la finele anului 2008. Concomitent în anii 2005-

2006 s-a majorat şi suma totală a datoriilor pe termen scurt de la 465,3 mii lei la 842,3 mii lei sau cu

377,0 mii lei. Acelaşi lucru s-a întîmplat şi în anul 2007, cînd cifra datoriilor pe TS a crescut cu

158,1 mii lei faţă de anul 2006.Luînd în consideraţie că suma respectivă reprezintă datoriile pe care

întreprinderea trebuie să le achite într-un termen scurt, atunci va apărea necesitatea de a depune

unele eforturi pentru îmbunătăţirea situaţiei. Însă , la finele a nului 2008 acest inidicator s-a

micşorat de la 1000,4 mii lei la 603,5 ce constituie o micşorare considerabilă cu 396,9 mii lei .

Totodată, observăm că ponderea principală revine capitalului propriu, care pe parcursul anului de

gestiune s-a modificat în structura surselor de constituire a patrimoniului întreprinderii analizate de

40

la 75,12% la 63,18% sau cu o reducere de 11,94%, în practica analitică considerîndu-se o situaţie

normală, cînd raportul dintre sursele proprii şi cele atrase sau împrumutate este de 50 la 50%.

Deasemenea putem menţiona că cu cît este mai mare ponderea capitalului statutar în suma totală a

surselor de constituire a activelor, cu atît echilibrul financiar dintre sursele proprii şi cele

împrumutate devine mai accentuat.

Din punct de vedere analitic suportul principal în acest domeniu îi revine fondului de rulment

sau surselor disponibile ale mijloacelor circulante, care după conţinut reflectă sursele proprii ale

întreprinderii aflate în circulaţie. Fondul de rulment poate servi ca un indicator de lichiditate: cu cît

mărimea lui absolută este mai mare, cu atît mai mici vor fi datoriile pe termen scurt care participă la

funcţionarea activelor curente.

Mărimea absolută a fondului de rulment (FR) poate fi determinată prin două variante de

calcul: fie ca diferenţa între capitalul permanent (CP) şi suma totală a activelor pe termen lung

(TAL), fie ca diferenţa între suma totală a activelor curente (TAC) şi total datorii pe termen scurt

(TDS). Ambele metode ne prezintă unul şi acelaşi rezultat cu deosebirea că prima variantă creează

posibilitatea aprecierii modalităţii de finanţare a investiţiilor, iar a doua – cea a echilibrului

financiar pe termen scurt.

FR =TAC-TDS

Utilizînd datele din bilanţul contabil al SRL „PRIMEX-COM”, vom examina mai detailat

metoda echilibrului financiar pe termen scurt.

“ Calculul şi aprecierea în dinamică a fondului de rulment

al SRL „PRIMEX-COM”pentru anii 2005-2006 (mii lei)”

Tabelul nr.2.7

IndicatoriSemn

convenţ.Anul 2005 Anul 2006 Abaterea

2007 2008abaterea

1 II Active curente

2.1 Stocuri.de,mărfuri,şi

materialeSMM 793,9 1 131,7 +337,8 1273,0 1768,9 +495.9

2.2 Creanţe pe termen scurt CTS 296,5 234,2 -62,3 387,2 588,0 +200.8

2.3 Investiţii pe termen scurt IS - - - - - -

2.4 Mijloace băneşti MB 227,8 73,8 -154,0 267,9 161,3 -106.6

41

2.5 Alte active pe TS AS 2,6 3,4 +0,8 6 2 -4

Total capitolul II TAC 1 320,8 1 443,1 +122,3 1928,2 2517,6 +589.4

1 V Datorii pe termen scurt

5.1 Datorii financiare TS DFS - 99,9 +99,9 211,4 4,5 -206,9

5.2 Datorii comerciale TS DCS 356,8 702,6 +345,8 702,6 551,0 -151,6

5.3Datorii,pe,termen,scurt

calculateDSC 108,5 39,8 -68,7 86,4 47,9 -38,5

Total capitolul V TDS 465,3 842,3 +377,0 1000,4 603,5 -396,9

Fondul de rulment FR 855,5 600,8 -254,7 927.8 1914.1 986.3

(anexa 2,3)

FR2005=1 320,8 - 465,3 = 855,5

FR2006=1 443,1 - 842,3 = 600,8

FR2007= 1928,2-1000,4=927,8

FR2008= 2517,6-603,5=1914.1

Conform datelor din tabel SRL „PRIMEX-COM” dispune de un fond de rulment pozitiv cu

o tendinţă de reducere în primii doi ani. Dacă la începutul anului 2005 acest indicator a constituit

855,5 mii lei, la finele acestui an el a atins cifra de 600,8 mii lei sau s-a micşorat cu 254,7 mii lei,

fapt ce se apreciază negativ pentru întreprindere.Însă în următorii doi ani acest indici sunt în creştere

: de la 927,8 in 2007 la 1914,1 în anul 2008.Şi totuşi pentru o apreciere mai obiectivă a rezultatelor

obţinute ulterior apare necesitatea calculului şi aprecierii factorilor, care au contribuit la modificarea

fondului de rulment.

Prin urmare, la unitatea analizată fondul de rulment s-a modificat sub influienţa pozitivă a

stocurilor de mărfuri şi materiale cu 495,9 mii lei în anul 2008 faţă de 2007, a altor active pe termen

scurt micşorate cu 4 mii lei şi a datoriilor pe termen scurt calculate micşorate cu 38,5mii lei şi

totodată sub influienţa majorării creanţelor pe termen scurt, a mijloacelor băneşti, a datoriilor

financiare pe termen scurt şi a datoriilor comerciale pe termen scurt respectiv cu 62,3 mii lei, 154,0

mii lei, 99,9 mii lei şi 345,8 mii lei.

În cadrul echilibrului financiar al întreprinderii pe termen scurt fondul de rulment reprezintă

o marjă de siguranţă pentru eventualele cazuri generate de pierderile de active curente sau de

încetinirea vitezei de rotaţie a stocurilor de mărfuri şi materiale. Pentru aceasta se recomandă pentru

42

utilizare doi indicatori relativi, care dau posibilitate să evidenţiem situaţia în care întreprinderea îşi

asigură această marjă de siguranţă la un moment dat:

Rata de finanţare a activelor curente (RFac), reflectă proporţia în care fondul de rulment acoperă

activele curente ale întreprinderii şi se determină prin relaţia:

RFac = FR / TAC,

Calcularea ratei de finanţare a activelor curente

, Tabelul nr.2.8

Nr. Indicatorul 2005

mii lei

2006

mii lei

Abaterea

mii lei

2007

mii lei

2008

mii lei

Abaterea

mii lei

1 FR 855,5 600,8 -254,7 927.8 1914.1 986.3

2 TAC 1 320,8 1 443,1 +122,3 1928,2 2517,6 +589.4

3 RFac 0,65 0, 42 - 0,23 0,48 0,76 0,28

În condiţii normale de activitate a întreprinderii mărimea acestui indicator trebuie să depăşească 0,5

sau 50%. În baza datelor din tabelul nr. 8 la SRL „PRIMEX-COM”în perioada anilor 2005-2006

rata de finanţare a activelor curente s-a redus de la 0,65 (855,5 / 1 320,8) la 0,42 (600,8 / 1 443,1) şi

nivelul atins este cu mult mai redus decît cel necesar pentru o activitate normală de producţie. De

aici rezultă necesitatea adoptării şi realizării unor măsuri drastice care ar da posibilitate întreprinderii

în cauză să-şi majoreze rezultatul obţinut cu un ritm mai accelerat decît cel atins în această perioadă.

Începînd cu anul 2007 se oservă că acest indicator este în creştere, astfel încît în anul 2008 acesta

depăşeşte nivelul de 0,5 sau 50% , ajungînd la un nivel de 0.76, sau 76%.Astfel obţinem faptul că în

43

anul 2008 întreprinderea îşi asigură această marjă de siguranţă, în care fondul de rulment acoperă

activele curente ale întreprinderii .

Rata de finanţare a stocurilor (RFs), reflectă proporţia în care fondul de rulment acoperă stocurile

de mărfuri şi materiale şi se calculează prin relaţia:

RFs = FR / SMM,

Calcularea ratei de finanţare a stocurilor

m Tabelul nr.2.9

Nr. Indicatorul 2005

mii lei

2006

mii lei

Abaterea

mii lei

2007

mii lei

2008

mii leiAbaterea

mii lei

1 FR 855,5 600,8 -254,7 927.8 1914.1 986.3

2 SMM793,9 1 131,7 +337,8 1273,0 1768,9 +495.9

3 RFs 1,08 0,53 -0,55 0,72 1,08 0,36

Conform datelor din bilanţul contabil al SRL „PRIMEX-COM” rata de finanţare a stocurilor s-a

modificat pe parcursul anulilor 2005-2006 de la 1,08 (855,5 / 793,9) la 0,53 (600,8 / 1 131,7),

observîndu-se trecerea de la o situaţie favorabilă la o situaţie nefavorabilă, deoarece fondul de

rulment trebuie să acopere cel puţin 65-70% din valoarea totală a stocurilor de mărfuri şi materiale.

Însă situaţia revine la normal în urmatorii doi ani , cind acest indice capătă valorile necesare şi

anume 0,72 mii lei in anul 2007, crescînd pînă la 1,08 mii lei în anul 2008.

Analiza eficienţei utilizării pasivelor sau capitalurilor întreprinderii

44

1.Rata autonomiei financiare (RAf), reflectă gradul în care capitalul propriu al întreprinderii

asigură autofinanţarea activităţii de producţie şi se calculează prin relaţia:

RAf = CPr / CP,

unde CP – mărimea capitalului permanent (CPr + TDL)

Calcularea ratei autonomiei financiare

Tabelul nr.2.10

Nr. Indicatorul 2005

mii lei

2006

mii lei

Abaterea

mii lei

2007

mii lei

2008

mii lei

Abaterea

mii lei

1 CPr 1405 1445,6 40,6 1626,4 2556,4 930

2 CP 1405 1445,6 40,6 1626,4 2556,4 930

3 RAf 1 1 1 1 1 1

Acest indicator se apreciază pozitiv în cazul cînd ponderea capitalului propriu tinde spre o

mărime unitară (între 0,7 – 1,0). Dacă mărimea acestuia este mult mai mică, înseamnă că activele

curente ale întreprinderii nu mai acoperă datoriile pe termen scurt şi, deci, fondul de rulment este

negativ. În cazul SRL „PRIMEX-COM” rata autonomiei financiare a rămas la acelaşi nivel faţă de

anul precedent, avînd o mărime unitară, deoarece întreprinderea nu a înregistrat datorii pe termen

lung nici în anul 2005, nici în anul 2006. Nivelul atins al acestui indicator corespunde cerinţelor

menţionate mai sus, fapt ce se apreciază pozitiv.

45

2.Rata de autofinanţare a activelor totale (RFa) reflectă aportul capitalului propriu în finanţarea

tuturor elementelor patrimoniale ale întreprinderii şi se calculează prin relaţia:

RFa = CPr / TA,

Calcularea ratei de autofinanţare a activelor totale

Tabelul nr.2.11

Nr. Indicatorul 2005

mii lei

2006

mii lei

Abaterea

mii lei

2007

mii lei

2008

mii leiAbaterea

mii lei

1 CPr 1405 1445,6 40,6 1626,4 2556,4 930

2 TA 1870, 3 2287,9 417,62792,3 3245,2

452,9

3 RFa 0, 75 0, 63 -0, 12 0,58 0,78 0,2

În condiţii normale de activitate a întreprinderii mărimea acestui indicator este considerată suficientă

în cazul cînd rata este mai mare de 0,5 sau 50%. În astfel de condiţii riscul creditorilor se reduce la

minimum, deoarece întreprinderea are posibilitate să-şi achite datoriile pe seama mijloacelor proprii.

46

Conform datelor din bilanţul contabil al SRL „PRIMEX-COM” rata de autofinanţare a activelor

totale, cu toate că s-a redus în anul de gestiune de la 0,75 (1 405,0 / 1 870,3) la 0,63 (1 445,6 /

2 287,9), se încadrează în nivelul minim stabilit, fapt ce se apreciază pozitiv.

3.Rata datoriilor globale (RDg) ), reflectă ponderea datoriilor totale ale întreprinderii pe termen

lung şi scurt în suma totală a patrimoniului ei. Acest indicator poate fi calculat prin două relaţii:

RDg = (TDL + TDS) / TA sau RDg = 1 – Rfa

RDg2005=1 - 0, 75= 0,25

RDg2006 = 1- 0,63 = 0, 37

RD 2007=1-0,58 = 0,42

RD2008=1-0.78 = 0.22

De regulă, această rată trebuie să fie subunitară şi cu cît aceasta este mai mică, cu atît

securitatea financiară a întreprinderii este mai stabilă. Deci, rata datoriilor globale după conţinutul

său caracterizează dependenţa financiară a întreprinderii şi gradul de risc al politicii sale financiare

atît curente, cît şi previzionale.

Conform datelor bilanţului contabil al SRL „PRIMEX-COM” rezultă că rata datoriilor

globale rămîne subunitară pe parcursul a celor 4 ani, fapt ce se apreciază pozitiv.

Din cele expuse mai sus deducem că în baza unei analize aprofundate a structurii

surselor de constituire a patrimoniului şi eficienţei utilizării pasivelor întreprinderii se pot evita

factorii şi cauzele care determină respectarea unei structuri optimale a pasivelor, cît şi a eficienţei

utilizării lor prin obţinerea unui echilibru financiar nu numai în perioada curentă, ci şi în cea

previzională.

Indicatorii rentabilităţii

„Principalele rate de rentabilitate”

Tabelul nr.2.12

Indicatori Formula de calcul

Rentabilitatea vînzărilor (Rv) Rv = Pb / VVn * 100

47

Rentabilitatea activelor (Ra) Ra = P / TA * 100

Rentabilitatea economică (Rec) Rec = P / CP * 100

unde: Pb – profitul brut (pierdere globală)

VVn – volumul vînzărilor nete

P – profitul pînă la impozitare

CP – capital permanent (capital propriu + datorii pe termen lung)

Caracteristica generală pentru toţi aceşti indicatori este aceea că dacă rata va exprima o

valoare cît mai mare, cu atât rentabilitatea (sau randamentul) este mai bună.

Societatea SRL „PRIMEX-COM”, pe parcursul perioadelor de gestiune studiate anul 2005 şi

anul 2006, a înregistrat următoarele valori ale rentabilităţii:

Tabelul nr.2.13

Nr.

d/oIndicatorii

Anul

2005 2006 2007 2008

1. Rentabilitatea vînzărilor (Rv), % 33,54 32,97 32,8 45,2

2. Rentabilitatea activelor (Ra), % 15,74 4,86 8,21 28,6

3. Rentabilitatea economică (Rec), % 20,95 7,69 14.1 36.3

(Anexa nr.2,3).

„Diagrama ratelor de rentabilitate ale SRL „PRIMEX-COM”

pe parcursul anilor 2005-2008”

fig.2.14

48

Conform datelor raportului financiar al SRL „PRIMEX-COM” se observă o variaţie a ratelor

de rentabilitate.Analizînd datele obtinute observam că :

Rentabilitatea vînzărilor pe parcursul a 3 ani (2005, 2006, 2007), s-au menţinut la un nivel

aproape stabil, modificînduse neesenţial.Însă în anul 2008 acest indicator capătă valori considerabile

de 45, 2%.Astfel obtinem ca rata rentabilităţii vînzărilor este la nivelul favorabil, deoarece în condiţii

normale de activitate mărimea acestui indicator trebuie să fie nu mai mică de 20%.

Rentabilitatea activelor în anul 2006 şi 2007 capătă valori scăzute, sub nivelul admisibil de cel

putin 10%.Aceasta datorîndu-se scăderii profitului.Anul 2008 vine cu o rata a rentabilităţii activelor

mult mai mare , peste limita admisibilă, soldînu-se cu un rezulatat pozitv pentru firmă.

Rentabilitatea economică -e indicatorul respectiv trebuie să atingă un nivel de cel puţin 20-

25%, ceea ce obtinem doar in anul 2008 cînd acest indicator este peste limita admisibilă. Acest

rezultat se datorează cresterii profitului şi a capitalului propriu.Observam o rata favorabilă

deasemenea si in anul 2005, constituind 20,95%.

Ratele de lichiditate şi solvabilitate

Analiza lichidităţii bilanţului contabil ocupă un loc semnificativ în fundamentarea politicii

financiare a întreprinderii, deoarece aceasta ca scop să asigure cu informaţie obiectivă şi veridică toţi

participanţii la relaţiile de piaţă: furnizorii, creditorii, acţionarii, potenţialii investitori etc.

Lichiditatea, reprezintă capacitatea întreprinderii de a face faţă datoriilor sale pe termen

scurt prin transformarea activelor sale în lichidităţi.

49

La analiza lichidităţii bilanţului se propune spre utilizare un sistem de indicatori relativi,

ţinînd cont de interesele utilizatorilor de informaţii:

- rata lichidităţii absolute (RLa), cu mărimea accesibilă între 0,20-0,25, reflectă în ce

măsură întreprinderea este capabilă să-şi onoreze imediat obligaţiile curente; acest

indicator indică că la fiecare leu datorii pe termen scurt întreprinderea trebuie să dispună

de 20-25 bani în numerar şi, de regulă, tendinţa majorării acestui indicator poate fi

considerată ca factor pozitiv, începînd de la indicii mult mai mici decît cei indicaţi mai

sus;

- rata lichidităţii intermediare (RLi), cu mărimea accesibilă între 0,70-0,85, reflectă

capacitatea întreprinderii de a-şi achita datoriile pe termen scurt, fără a fi obligată să

vîndă stocurile de mărfuri şi materiale;

- rata lichidităţii totale (RLt), cu mărimea accesibilă între 2,0-2,5, reflectă posibilitatea

activelor curente, de care dispune întreprinderea, de a se transforma conform datelor din

bilanţul contabil într-un termen scurt în lichidităţi necesare pentru a satisface obligaţiile

de plată exigibile.

“Date iniţiale pentru determinarea lichidităţii bilanţului contabil al

SRL “ PRIMEX-COM” în anii 2005-2008 (lei)”

Tabelul nr.2. 15

IndicatoriSemne

convenţionaleAnul 2005

mii leiAnul 2006

mii leiAnul 2007

mii lei

Anul 2008mii lei

Mijloace băneşti MB 227, 7 73, 8 267,9 161,3 Creanţe pe termen scurt

CTS 296, 5 234 ,1 387,2 588,0

Stocuri de mărfuri şi materiale

SMM 793, 9 1 131 ,61273,0 1768,9

Alte active curente AAC 2 ,5 3 ,3 6 2 Total active curente

TAC 1 320 ,8 1 443 ,0 1928,2 2517,6

50

Total datorii pe termen scurt

DTS 465 ,3 842 ,2 1000,4 603,4

(Anexa nr.2,3)

În baza datelor extrase din bilanţul contabil se calculează ratele lichidităţii bilanţului contabil

conform metodelor de calcul reflectate in tabelul nr. 7.

“Determinarea ratelor lichidităţii bilanţului contabil al SRL “ PRIMEX-COM” în contextul

analizei comparate pentru anii 2005-2008 (lei)”

Tabelul nr.2. 16

IndicatoriMetoda

de calcul

Anul

2005

Anul

2006

Anul

2007

Anul

2008

Rata lichidităţii

absolute (RLa)MB / DTS 0,4895 0,0876 0,267 0,267

Rata lichidităţii

intermediare (RLi)

(TAC–SMM) /

DTS1,1324 0,3697 0,6549 1,2408

Rata lichidităţii

totale (RLt)TAC / DTS 2,8386 1,7133 1,9274 4,1723

„Diagrama evoluţiei ratelor de lichiditate a bilanţului contabil”

Fig.2.17

51

Examinînd evoluţia în dinamică a indicatorilor lichidităţii bilanţului contabil al SRL „PRIMEX-

COM”, observăm o fluctuaţie a acestora, poziţia negativă înregistrondu-se în anul 2006. Dacă la

finele anului 2005 toţi indicatorii lichidităţii bilanţului au atins valori mult mai mari decît valorile

accesibile, caracterizîndu-se întreprinderea asigurată cu o lichiditate înaltă a bilanţului contabil,

atunci la finele anului 2006 toţi indicatorii lichidităţii bilanţului au atins valori mult mai mici decăt

cele accesibile pentru asigurarea unei lichidităţi normale.Însă începînd cu următorul an, 2007 aceşti

indicatori revin la poziţia favorabilă, înregostrind valori pozitive şi prielnice pentru întrprindere,

astfel încit la sfirşitul anului 2008 rata lichidităţii bilanţului contabil este inaltă, rata lichidităţii totale

constituind 4,1723.

Solvabilitatea reflectă capacitatea generală a întreprinderii de a transforma activele sale în cash pentru

plata tuturor datoriilor.

Pentru analiza solvabilităşii bilanţului contabil pot fi utilizaţi următorii indicatori:

- rata solvabilităţii generale (RSg)

RSg = Total valuta bilanţului / Datorii pe termen lung şi scurt

- rata solvabilităţii patrimoniale (RSp)

RSp = Capital statutar / Capital permanent

“Nivelul solvabilităţii la SRL “ PRIMEX-COM” în anii 2005-2008 (mii lei)”

Tabelul nr. 2.18

52

Nr.d/o

Indicatorii

Anii

Abaterea

Anii

Abaterea

2005 2006 2007 2008

1.Total valuta bilanţului

1 870,3 2 287,9 +417,6 2792,3 3245,2 +452,9

2.Datorii pe termen lung şi scurt

465,3 842,3 +377,0 1165,9 688,7 -477,2

3.Capital statutar

5,4 5,4 0 5,4 5,4 0

4.Capital permanent

1 405,0 1 445,6 +40,6 1626,4 2556,4 930

5.Rata solvabilităţii generale

4,02 2,72 -1,30 2,39 4,71 2,32

6.

Rata solvabilităţii patrimoniale, %

0,38 0,37 -0,01 0,33 0,21 -0,12

Sursa: Elaborat de către autor în baza Rapoartelor financiare a SRL „PRIMEX-COM

(Anexa nr. 2,3)

Diagrama nivelului solvabilităţii la SRL “ PRIMEX-COM” în anii 2005-2008 (mii lei)

Fig.2.19

rata solvabilităţii curente (RSc)

53

RSc =

în care: ΣA – total active curente;

Sn – stocuri nevalorificabile;

Ci – clienţi incerţi;

ΣD – datorii totale;

Δcp – diferenţe de conversie pasiv.

“Nivelul solvabilităţii curente la SRL “PRIMEX-COM”în anii 2005-2008 (mii lei)”

Tabelul nr. 2.20

Nr.d/o

Indicatorii

Anii Abaterea

AniiAbaterea2005 2006 2007 2008

1.Total active

curente1 320,8 1 443,1 +122,3 1928,2 2517,6 589,4

2.

Stocuri de

mărfuri şi

materiale

nevalorificabile

- - - - - -

3. Clienţi incerţi 176,8 166,3 -10,5 100,3 50,8 -49,5

4. Datorii totale 465,3 842,3 +377,0 1165,9 688,7 -477,2

5.

Diferenţe din

conversia

pasivelor

- - - - - -

6.

Rata

solvabilităţii

curente, %

245,86 151,58 -94,28 156,78 358,18 201,4

(Anexa nr. 2,3

Diagrama nivelului solvabilităţii curente la SRL “PRIMEX-COM”

54

în anii 2005-2008 (mii lei)”

fig.2.21

Din datele de mai sus observăm că nivelul ratei solvabilităţii generale, patrimoniale şi curente au

tendinţa de reducere în anul de 2006, fapt datorat creşterii negative a datoriilor pe termen lung şi scurt

cu 377,0 mii lei şi creşterii pozitive a capitalului permanent cu 40,6 mii lei. Şi cu toate că

solvabilitatea întreprinderii sau capacitatea generală a întreprinderii de a transforma activele sale în

cash pentru plata tuturor datoriilor atestă valori pozitive, se impune analiza şi depunerea unor eforturi

de stopare a reducerii solvabilităţii întreprinderii.Eforturile de redresare a situaţiei se resimt în anul

2007, unde acest indice capătă valori puţin mai ridicate faţă de anul 2006, însă oricum datoriile totale

sunt mari.O revizuire a situaţiei se simte în anul 2008 cind datoriile totale scad cu 477,2 mii, astfel

indicele solvabilităţii curente ajunde la 358,18%.Întreprindere are capacităţi înalte de a transforma

activele sale în cash pentru plata tuturor datoriilor.

Diagnosticul profitului întreprinderii

Analiza fiecărui tip de profit al întreprinderii poartă un caracter concret, deoarece permite

managerilor să determine posibilităţile şi direcţiile principale de diversificare a activităţii de bază.

Concomitent, analiza aprofundată a profitului permite investitorilor potenţiali să-şi decidă strategia,

îndreptată spre minimizarea pierderilor şi riscului financiar pentru investiţiile depuse în întreprinderea

dată pe o perioadă durabilă.

Ca orice fenomen economic, profitul poate fi examinat sub aspect structural şi factorial. Prin

urmare, analiza profitului trebuie să asigure incertitudinea coerentă a acestor două aspecte, ţinînd cont

atît de necesităţile analizei respective, cît şi de posibilităţile reale de utilizare a unui set suplimentar de

55

informaţie cu conţinut sintetic şi analitic. Tot la acest compartiment vom calcula cifra de afaceri a

întreprinderii.

Analiza începe cu examinarea profitului perioadei de gestiune pînă la impozitare, care

reprezintă suma rezultatelor obţinute din cele trei tipuri de activităţi (operaţională, de investiţii,

financiară) şi rezultatul excepţional, ceea ce poate fi exprimat prin relaţia

P = RAO ± RAI ± RAF ± RE,

Unde: P – profitul perioadei de gestiune pînă la impozitare;

RAO – rezultatul din activitatea operaţională;

RAI – rezultatul din activitatea de investiţii;

RAF – rezultatul din activitatea financiară;

RE – rezultatul excepţional.

Acest indicator sintetizează atît rezultatele activităţilor desfăşurate de întreprindere pe

parcursul perioadei de gestiune, cît şi mediul în care sunt desfăşurate aceste activităţi. Examinarea

profitului perioadei de gestiune pînă la impozitare permite de a evidenţia, din care surse principale de

venituri întreprinderea analizată îşi acoperă consumurile şi cheltuielile, care este evoluţia lor şi cît de

slabe sunt acestea.

56

“Analiza în dinamică a structurii profitului pînă la impozitare

la „PRIMEX-COM” SRL în anii 2005-2008”

Tabelul nr. 2.22

Nr. d/o

IndicatoriiSemn convenţ.

Anul 2005 Anul 2006 Abaterea 2007 2008 Abaterea

mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei

1

Rezultatul,din activitatea operaţională: profit (pierdere)

RAO 284,1 117,3 -166,8 151.1 921.2 761.1

2

Rezultatul,din activitatea,de investiţii:,profit (pierdere)

RAI 15,2 5,5 -9,7 24.9 35.5 10.6

3

Rezultatul,din activitatea financiară:.profit (pierdere)

RAF (5,0) (11,6) -6,6 53.4 8.7 -44.7

4Rezultatul. excepţional:.profit (pierdere)

RE - - - - - -

5Profitul (pierderea) pînă la impozitare

P 294,3 111,2 -183,1 229.5 929.9 700.4

Diagrama dinamicii structurii profitului pînă la impozitare

la „PRIMEX-COM” SRL în anii 2005-2008”

fig.2.23

57

În baza datelor din tabel observăm că la SRL „PRIMEX-COM” profitul anului 2006 pînă la

impozitare a avut o tendinţă de reducere faţă de anul precedent cu 183,1 mii lei. Această abatere a fost

determinată de influienţa negativă a rezultatelor din cele trei tipuri de activităţi.

Dacă examinăm structura indicatorului rezultativ, putem menţiona că ponderea principală îi

revine rezultatului din activitatea operaţională, care pe parcursul anului 2006 s-a majorat de la 96,53%

la 105,48%.

Reducerea de întreprindere a profitului ,în perioada anilor 2005-2006, pînă la impozitare

merită o apreciere negativă, deoarece prin aceasta se va asigura un interval de siguranţă insuficient

pentru a suporta unele influienţe nefavorabile externe, cum ar fi, de exemplu, sporirea preţurilor la

materiile prime, la combustibil şi sursele energetice, a tarifelor la transport şi serviciile comunale etc.

Pentru perioada 2007-2008, rezultat este cu totul diferit.Aici după cum se observa în tabel se

înregistrează o o creşretere a profitului pînă la impozitare cu 700,4 mii lei, de la 229,5 mii lei pînă la

929,9 mii lei. Această creştere se datorează majorării tuturor indicatorilor rezultativi, indicaţi în tabel.

Calculul cifrei de afaceri a întreprinderii:

Cifra de afaceri exprimă volumul obţinut din activitatea economică de bază într-o perioadă

de timp.

CA=VVn +AVO,

unde : AVO reprezintă alte venituri operaţionale

Vvn-venit din vînzări.

“Cifra de afaceri la întreprinderea “Primex-Com”S.R.L. anul 2005-2008

Tabelul nr.2.24

Nr.

d/o

Indicatorul 2005

mii lei

2006

mii lei

abaterea 2007

mii lei

2008

mii lei

abaterea

1 VVn4 587, 7 4 670,2 82,5 5655,2 6330,5 675,3

2. AVO 3,1 1,9 -1,2 0,3 0,1 -0,2

3. CA 4590,8 4672,1 81,3 5655,5 6330,6 675,1

58

Diagrama evoluţiei cifrei de afacere anul 2005-2008

Fig.2.25

Din tabelul de mai sus se observă că cifra de afaceri a crescut în anul 2006 în comparaţie cu

anul 2005, de la 4590,8 la 4672,1 , adică cu 81, 3 lei , ceea ce ne vorbeşte despre o eficientizare mai

buna a muncii , cu rezultate corespunzătoare.

Pentru perioada anilor 2007-2008 majorarea CA esti mult mai considerabilă, de la 5655,5 la

6330,6 cu 675,1 mii lei.Aceasta se datorează majorării venitului din vînzări de la 5655,2 la 6330,5

mii lei.

Pentru a implementa proiectul prezentat în capitolul IV trebuie sa facem o analiză generală a

anului 2008.

Anul 2008 s-a dovedit a fi cel mai profitabil anu din cei 4 analizaţi. Profitul brut s-a mărit cu

54% în comparaţie cu anul precedent ,reprezentînd 2 863 708 lei, aceasta s-a datorat creşterii

volumului de vînzări cu 12%, reprezentînd 6 330 574 lei.La fel s-au mărit şi cheltuielile cu 38%

generale şi administrative(1 432 585lei), crescînd cu 14%.Alte cheltuieli operaţionale au crescut cu

12% din cauza creşterii preţului la arenda spaţiului comercial.În aşa fel, în 2008 a crescut profitul

net în comparaţie cu anul trecut, constituind 929 955 lei. De aceea întreprinderea poate primi o notă

pozitivă, astfel activitatea acesteia în anul 2008 s-a dovedit a fi efectivă.

59

2.3. Analiza structurii organizatorice a S.C. „Primex-Com” S.R.L.

Structura organizatorică este un element-cheie al organizaţiilor, iar conceperea organizării

este una dintre priorităţile majore ale managementului. Aceasta implică crearea unei structuri care

răspunde nevoilor unei anumite instituţii, atingerea consistenţei între diferitele aspecte ale structurii

şi adaptarea acesteia, în timp, la condiţiile în schimbare. O structură organizatorică eficientă se poate

alcătui numai plecînd de la obiectivele organizaţiei, de la procesele care se desfăşoară pentru

realizarea lor, prin cunoaşterea şi studierea elementelor sale constitutive.

Structura organizatorica este definita ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor

organizatorice si al relatiilor dintre acestea astfel constituite încât sa asigure premisele organizatorice

adecvate realizarii obiectivelor prestabilite.

Structura organizatorica poate fi considerata drept scheletul firmei si cuprinde doua parti:

a. structura de conducere sau functionala;

b. structura de productie sau operationala.

În cadrul acestor parti se regasesc componentele primare si anume postul, functia, compartimentul,

relatiile organizatorice, ponderea ierarhica, nivelul ierarhic.

Organigrama SC “Primex-Com”S.R.L reprezentată ,în anexa 4, are o structura complexă însă

în acelaşi timp compactă. Aceasta are o organizare funcţional arborescentă, care presupune o

structurare pe mai multe trepte, pe prima treaptă în două sectoare: funcţional şi operaţional care la

rândul lor sunt organizate în funcţie de natura problemelor ce trebuie înfăptuite. Se utilizează în

unităţi specializate: institute, firme de import-export în care activităţile sunt strict specializate şi ca

urmare fiecare specialist are minime atribuţii.

În vîrful piramidei stă directorul general, care are următoarele atribuţii:

1. Organizează şi petrece întîlniri de afaceri cu partenerii si furnizorii, negociază contracte;

2.angajează.personalul,necesar,societăţii;

3. aprobă normele privind disciplina tehnica, tehnologică, economică, ecologică şi administrativă în

60

societate;

4. emite deciziile de recuperarea pagubelor aduse societăţii, în conformitate cu prevederile Codului

muncii,;

5.numeşte.şi.revoca.conducătorii.locurilor.de,muncă;

6. premiază sau sancţionează personalul din unitate, la propunerea şefilor locurilor de muncă;

7. ia măsuri în perspectivă pentru asigurarea forţei de muncă, perfecţionarea şi specializarea

acesteia;

8..încheie.contractul.colectiv.de.muncă;

9. analizeaza propunerile de innoire a productiei si stabileste schimbarea profilului de fabricatie al

unor.secţii.etc.;

10. stabileşte relaţiile de colaborare pe linie de cercetare şi producţie cu alte firme din ţară şi

străinatate;

11. decide aplicarea tuturor măsurilor care să asigure cadrul normal de desfăşurare a procesului de

producţie;

12. decide numirea sau demiterea din funcţii de conducere a unor persoane care se dovedesc inapte

pentru.aceste.funcţii;

13.decide forma de organizare a societăţii în vederea obţinerii unei eficiente maxime;

14.aproba.eşalonarea,concediilor,de,odihnă.a.personalului.de.conducere;

15.aprobă.toate.documentele.financiar-contabile.ce.impun.acest.lucru;

16.răspunde.de.funcţionarea.societăţii.pe.baza,rentabilităţii-maxime;

17. asigură instituirea unui climat normal de muncă în firmă.

Directorului general i se supun cele două departamente ale întreprinderii:

-Departamentul financiar-contabil şi

-Departamentul de producţie şi comerţ.

Departamentul financiar-contabil compus din contabilul şef şi contabilul secundar, avînd

următoarele atribuţii şi competenţe:

- conduce întreaga activitate contabilă, financiară şi gestionară a firmei;

- răspunde de controlul operativ curent, întocmeşte bilanţul contabil al unităţii,

- urmăreşte realizarea veniturilor prin activitatea de prestări servicii pentru populaţie şi din alte

venituri obţinute de unitate;

61

- controlează utilizarea conform dispoziţiilor legale a fondurilor destinate plăţii salariilor şi a altor

drepturi de personal;

- controlează şi ia măsuri pentru buna conservare şi securitate a bunurilor materiale şi băneşti în

scopul prevenirii degradărilor, distrugerilor, pierderilor şi risipei;

- asigură evidenţa întârzierilor în contabilizarea operaţiunilor şi întocmirea conturilor,

înregistrărilor eronate în evidenţele contabile, precum şi înlăturarea greşelilor din bilanţ, din alte

situaţii;

- asigură respectarea obligaţiilor ce derivă din legile cu caracter fiscal, stabilirea şi vărsarea la stat

de către unitate în mod complet şi la termenele fixate, a impozitelor, taxelor şi celorlalte

dprepturil cuvenite statului;

- asigură urmărirea şi executarea la timp a debitelor, precum şi urmărirea acoperirii lipsurilor

constatate în gestiune;

- ia măsuri necesare în vederea prevenirii lipsurilor, fondurilor şi întrebuinţării ilegale sau

deturnarea mijloacelor băneşti, valorilor materiale de orice fel;

- asigură clasarea şi păstrarea în ordine şi în condiţii de siguranţă a documentelor şi a actelor

justificative ale operaţiilor contabile şi evidenţa pierderii sau distrugerii lor parţiale sau totale;

- urmăreşte circulaţia documentelor şi ia măsuri de îmbunătăţire a circuitului acestora;

- asigură controlul asupra tuturor actelor şi formelor prin care se autorizează cheltuielile, în

general sau din care derivă direct sau indirect angajamente de a elibera mărfuri, alte bunuri sau

valori;

- face propuneri privind comisiile de inventariere şi urmăreşte modul de desfăşurare a acestora,

luând măsurile ce se impun în vederea realizării în conformitate cu prevederile legale;

- răspunde de aplicarea salarizării şi intocmirea fişei postului şi a fişelor performanţelor

profesionale individuale pentru salariaţii din subordine;

- asigură întocmirea documentelor de plată către organele bancare şi cele contabile, în

conformitate cu reglementările în vigoare, urmăreşte primirea la timp a extraselor de cont şi

verificarea acestora cu documentele însoţitoare, asigură încadrarea corectă pe subdiviziuni a

clasificării bugetare a cheltuielilor;

- exercită controlul zilnic asupra operaţiilor efectuate din casierie şi asigură încasarea la timp a

creanţelor, lichidarea obligaţiilor de plată, luând măsurile necesare pentru stabilirea

răspunderilor atunci când este cazul;

62

- organizează efectuarea la timp a operaţiilor de inventariere a valorilor materiale, băneşti şi a

decontărilor;

- întocmeşte şi transmite ordonatorului principal de credite la temenele stabilite darea de seamă

trimestrială şi contul de execuţie lunar, potrivit prevederilor legale;

- răspunde de integritatea patrimoniului gestionar al unităţii, de utilizarea creditelor aprobate

conform bugetului;

- asigură îndeplinirea în conformitate cu dispoziţiile legale a obligaţiilor unităţii către bugetul

statului, unităţile bancare şi terţi;

- îndrumă executarea lucrărilor din domeniul financiar care se execută de către compartimentul

contabilitate, financiar, aprovizionare, administativ;

- îndrumă executarea lucrărilor cu specific de personal-salarizare de la compartimentul personal,

salarizare, juridic;

- asigură întocmirea la timp a balanţelor de verificare, bilanţurilor trimestriale şi anuale.

Departamentul de producţie şi comerţ compus din 4 secţii :

-secţia de vînzări ;

-secţia de aprovizionări ;

-secţia de producţie ;

-secţia de deservire tehnică.

Fiecare secţie are cîte un manager răspunzător şi care gestionează activitatea secţiei încredinţate.

Atribuţiile managerului :

-conduce, coordonează sau asistă la coordonarea activităţilor ce se petrec în secţie;

-participarea eficientă în calitate de coordonator sau membru pe termen lung, mediu ori scurt în

echipe de proiect, grupuri de lucru, pentru a stimula abordările creative şi fezabile vizând

soluţionarea problemelor şi modernizarea practicilor aplicate.

-evaluarea, revizuirea şi propunerea de recomandări pentru îmbunătăţirea practicilor curente;

-utilizarea de instrumente şi tehnici manageriale în administrare;

-formularea de politici, strategii şi proceduri noi, actualizate sau îmbunătăţite;

-elaborarea de planuri de actiune pentru implementarea de politici şi strategii;

-estimarea, asigurarea şi gestiunea resurselor umane, financiare, tehnice, materiale;

-revizuirea, evaluarea şi propunerea de recomandări privind simplificarea, modernizarea şi

îmbunătăţirea modalităţilor de prestare a serviciilor în relaţie cu beneficiarii, ş.a.

63

Concluzionăm cu faptul că structura organizatorică a S.C.”Primex-Com” S.R.L. este complexă însă

în acelaşi moment compactă. Se vede clar cum sunt repartizate funcţiile şi si posturile , evidenţiind

totodată şi atribuţiile persoanelor de vîrf.

Deficienţe: firma nu are un jurist care să asigure cadrul legal ,ceea ce poate provoca o sumedenie de

probleme şi inconvenieţe, ajungîndu-se la blocaje şi cheltuieli foarte mari în caz de încalcări a

legislaţiei.

Propuneri: angajarea unui jurist care sa lucreze permanent în cadrul firmei, sau periodic sa

fregventeze întreprinderea pentru a verifica autenticitatea actelor , veridicitatea acestora, întocmirea

contractelor.

64

CAPITOLUL,III.:.IMPLEMENTAREA..INOVĂRII..ŞI.CREATIVITĂŢII.ÎN.CADRUL.ÎNTREPRINDERII.“PRIMEX-COM” S.R.L.

3.1. Analiza gradului de implementare a inovării şi creativităţii la nivelul

personalului întreprinderii

Drept obiectiv, la acest capitol, autorul şi-a propus să afle şi să relatez care este gradul de inovare

şi creativitate la întreprinderea “Primex-Com”.

Măsurarea gradului de inovaţie al unei companii este un proces extrem de laborios, iar

rezultatele au un grad de relativitate care fac discutabile aprecierile sau ierarhizările. Cu toate

acestea, majoritatea companiilor vor de la angajaţi inovaţie şi creativitate. Cerinţa exprimă clar

interesele companiei legate de dezvoltare şi competitivitate economică. Stimularea creativităţii şi

performanţelor tehnologice sau organizatorice prin intermediul inovării este şi ţinta, în vederea

creşterii performanţei economice. (3, p.124) Creativitatea are astfel un câmp larg de

acţiune în cadrul întreprinderii industriale, manifestarea ei putând avea loc nu

numai într-un cadru organizat şi conform unor obiective prestabilite, ci şi la

nivelul fiecărui loc de muncă, în mod spontan şi neplanificat, ca o reflectare a

creativităţii anagajaţilor, a motivării lor şi climatului organizaţional existent.(6,

p.54)

Privind astfel lucrurile , autorul “Băloiu Liviu-Mihai (op.cit , p.126), ne

relatează despre faptul că atitudinea unei firemei faţă de inovare poate fi

privită într-un mod nuanţat, ca în tabelul de mai jos:

65

Clasificarea întreprinderilor după atitudinea faţă de inovare:

Tipul întrepr.Criterii de clasificare

Închisă Stabilă Deschisă Inovantă

ComportareOpusă la nou Răspunde la

o nouă

cerinţă

Activă în

raport cu

noul

Este

permanent

“în faţă”

Mod de conducere

opusă la nou,

dictatorială,

încurajarea

ierarhiei

Neentuziast

ă faţă de

nou, parţial

dictatorială,

încurajează

creşterea

Om

întreprinzător

, care

acceptă noul,

caută

oportunităţi

Om creator

care susţine

permanent

noul, are

atitudine de

tip colegial

StructurăCompartimen

te

funcţionale

care nu

comunică

Comunicare

greoaie

între

compartime

nte

Comunicare

greoaie între

compartimen

te

Circulaţie

liberă a

informaţiei şi

ideilor

ObiectiveLongevitatea,

stabilitatea

structurilor

Rentabilitat

ea

Beneficiul

potenţial

Creativitatea

Inovare Slabă redusă moderată susţinută

Eficienţă mică moderată înaltă slabă

Fig.3.1

Tabelul de mai sus scoate în evidenţă doi factori majori : primul este atitudinea

conducerii, care este esenţială pentru modul în care va acţiona firma. Al doilea

factor vizează eficienţa economică: o firmă cu adevărat inovantă are rareori

66

success commercial pe termen lung, deoarece cosurile implicate de

introducerea noului sunt mari , iar la un moment dat ceva va merge rău şi totul

se duce de rîpă (op.cit. p.127).

În continuare autorul propune o analiză a firmei “Primex-Com” după aceşti doi

factori primordiali, propuşi de d-nul Băloiu Liviu-Mihai.

Atitudinea conducerii.

Fondatorul şi conducătoru firmei “Primex-Com”S.R.L., Dumitru Usov este o

personalitate puternică, predispus spre idei noi, comunicativ, stimulînd astfel

circulaţia liberă a informaţiei şi a ideilor. Atmosfera ce o crează în colectiv

seamănă mai mult a fi de tip colegial , decît de subordonare şi control.

Atitudinea pe care o are faţă de lucru este atît statornică , dar în căutare de noi

idei şi de personae talentate care să dea colorit activităţii ce o gestionează.

Niciodată nu stă pe loc, specific unui conducător inovator, dar este mereu

predispus spre noi realizări. Astfel spus , la acest comartiment , “Primex-Com”

se situează în căsuţa ce caracterizează întreprinderea inovantă.

Eficienţa economică.

Analizînd tabelul de mai sus , nu se poate afirma că întreprinderea analizată are

ca obiectiv “creativitatea”. Mai degrabă , obiectivul principal ar fi beneficial

potenţial sau rentabilitatea. A avea drept obiectiv creativitatea presupune a te

baza mai mult pe noroc, e prea romantic pentru economia dură în care trebuie

să supravieţuieşti. În cazul “Primex-Com” , eficienţa prezintă un grad cuprins

între moderat şi înalt, ceea ce aş spune că e aproape de logică şi realitate. La

acest compartiment firma se va situa în căsuţa întreprinderii de tip Stabil, sau

deschis.

Făcînd un studiu amplu la tema inovarea şi creativitatea în cadrul întreprinderii, autorul lucrării şi-a

propus să evidenţiez alţi factori care ar sublinia gradul de inovare şi creativitate a acesteia Se

propune de a analiza gradul de inovare şi creativitate al întreprinderii , la nivelul a trei categorii :

67

1. personal,

2. promovare,

3. extinderea sferei de activitate,

dînd punctaj pentru fiecare sferă menţionată, astfel vom putea măsura la propriu şi figurat gradul

de inovare şi creativitate al întreprinderii în comparaţie cu modelul ideal de inovare şi creativitate

la toate trei nivele. Un model ideal de inovare şi creativitate îl voi aprecia cu un număr de puncte

corespunzător subnivelelor analizate. Astfel analizînd situaţia reală vom putea stabili care este

gradul de inovare şi creativitate aplicat în întreprindere la fiecare nivel, punînd accentul pe analiza

subnivelelor acestora.

La categoria de personal vom analiza patru aspecte , subnivele, unde se poate implimenta

creativitatea şi inovarea , precum : Comunicarea în colectiv, Testarea personalului în scopul

depistării persoanelor creative, Cooperarea dintre secţii, Motivarea personalului. În aşa fel cele 4

aspecte vor fi notate cu +1 punct pentru implimentare şi cu -1 punct pentru neimplimentarea inovării

şi a creativităţii.Rezultatul ideal este de +4 puncte, care s-ar echivala cu 100% de success.

Succesul întreprinderii, gradul de competitivitate, progresul acesteia

depinde tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al

acestora, oamenii constituind bunul cel mai de preţ al întreprinderii.

Valorificarea acestui potenţial uman se poate realiza numai printr-o pregătire şi

perfecţionare profesională susţinută, prin sisteme adecvate de stimulare şi

motivare a salariaţilor în vederea generării şi punerii în practică de idei noi, prin

crearea unui cadru organizational flexibil, propice desfăşurării activităţilor

creative. Este necesară totodată testarea personalului şi depistarea celui cu

capacităţi creative deosebite, în vederea atragerii şi implicarii lui în activitatea

de cercetare-dezvoltare desfăşurată în cadrul întreprinderii, precum şi sporirea

rolului comunicaţiilor informale în vederea depăşirii barierelor în acest domeniu.

În cadrul întreprinderii “Primex-Com” activează 20 de lucrători, aceştia sunt bine organizaţi ,

structura ierarhică este clar evidenţiată, ceea ce permite organizarea procesului de producţie operativ

şi calitativ. Fiecare îşi are sarcina sa, pe care o îndeplineşte cu precizie şi mazimă acurateţe.. Însă

profesionalismul nu înseamnă încă inovare sau creativitate. Activînd în întreprinderea “Primex-

Com”am analizat tema ,creativitatea personalului, din mai multe puncte de vedere.

68

a) Comunicarea în colectiv : majoritatea personalului nu are studii superioare în domeniul

tipografiei, a managementului, sau în alte domenii care i-ar permite muncitorului să fie iniţiat în

soluţionarea unor probleme de gestionare şi control a întreprinderii . Aceasta însă nu este o piedică

pentru lucrătorii întreprinderii. Atmosfera liberă în colectiv permite ca fiecare să-şi expună părerile,

sugestiile, ideile creative ce le are.(+1 punct)

b) Testarea personalului în scopul depistării celui creativ: depistarea personelor creative se face de

la sine, de fapt cel ce este împuternicit cu funcţii care implică cercetare depune efort în domeniul

inovării şi creativităţii.Mai mult este accentuată creativitatea şi inovarea designerilor , a managerului

pe vînzări, a programistului. Spre exemplu managerul pe vînzări propune metode noi de distribuire a

producţiei, iar conducătorul secţiei vînzări încearcă să elaboreze noi tehnici de atragere a

clientelei.Programistul se manifestă în elaborarea machetelor, atunci cînd se crează un produs nou.

Designerul îşi manifestă calităţile sale creative şi inovatoare în domeniul producerii de bunuri ,

precum : felicitări, invitaţii, etc. (+1 punct pentru atuul dat).

c) Cooperarea dintre secţii : Petru realizarea acestui lucru sunt create nişte cercuri de dezbateri,

grupuri constituite din diverşi muncitori din diferite secţii pentru a examina cum să procedeze astfel

încît ceea ce lucrează ei (sub aspectul calităţii, utilajului, procedurilor, mediului de lucru) să se facă

mai bine , pentru a propune căi de ameliorare , a implementa soluţiile găsite şi a controla rezultatele

acestora. Organizarea acestor cercuri insuflă personalului că fiecare este băgat în seamă, ca fiinţe

gînditoare , nu ca simpli executanţi. În plus, este evident că acela care lucrează concret la o

problemă o cunoaşte mai în detaliu decît şefii lui, vede mai direct şi imediat ce probleme sunt şi

eventual cum pot fi rezolvate unele din ele. Deci( +1 punct pentru cooperare).

d) Motivarea personalului: La acest capitol , întreprinderea are mai multe obstacole de

intîmpinat. Ideal ar fi ca muncitorul integrat în activitatea firmei să fie stimulat spre noi realizări, noi

scopuri şi tendinţe. Toate acestea apar la muncitor atunci cînd el este stimulat ,atît material cît şi

psihologic. Însă pentru a obţine o productivitate maximă, managerul trebuie să dea posibilitate

lucrătorului să se manifeste, prin strategii proprii de activitate. Propria viziune asupra ceea ce este de

făcut ar fi o motivare de a lucra pentru muncitor, cît şi o posibilitate avantajoasă a managerului de a

testa noi metode de lucru, care ar putea fi mai creative şi mai interesante şi cu atît mai mult mai

profitabile. În realitate însă în cadrul întreprinderii Primex-Com situaţia nu este la fel de ideală.

Vorbind despre motivarea materială, la acest capitol mai este de lucrat întrucît muncitorii nu sunt

prea mulţumiţi. Am căuta alte modalităţi de stimulare a personalului întreprinderii şi la acest capitol

69

se observa o strămutare vădită spre succes. Motivarea psihologică persistă în colectiv, evidenţiindu-

se stăruinţele directorului de a susţine fiecare iniţiativă şi totodată stimulînd noi idei de promovare.

Stimularea iniţiativei am simţit-o pe pielea proprie , atuci cînd am propus o nouă idee de lărgire a

sferei de activitate. Ideea mi-a fost acceptată şi chiar au fost întreprinse măsuri de promovare a

acesteia. Însă mai detaliat , ideea va fi redată în capitolul IV. (Deci putem nota cu +0.5 puncte

nivelul dat.)

Concluzia este următoarea: la nivelul “personalului întreprinderii” inovarea şi creativitatea se

implimentează 87,5% din cele 100%potenţiale, acumulîndu-se 3,5 puncte din 4.

Deficienţe: s-au depistat la capitotul motivarea personalului.Motivarea materială este încă la un

nivel scăzut, ceea ce duce la o scădere a productivităţii personalului.

Propuneri: preferabil ar fi majorarea salariilor , însă daca acest lucru este greu de înfăptuit este bine

venită o altă motivare precum acordarea de premii pentru careva lucrari înfăptuite cu success.

3.2 . Analiza gradului de implementare a inovării şi creativităţii la nivelul

promovării întreprinderii

Promovarea produsului reprezintă legătura dintre producători şi consumatori.(1, p.616) La acest

subcapitol mi-am propus să analizez 3 nivele , precum: a) Publicitatea, b)Reclama, c) Participarea

la expoziţii.

Întreprinderea „Primex-Com” activează pe piaţa Republicii Moldova deja de 10 ani, iar

reputaţia firmei nu a fost pătată sub nici un pretext. Petrecînd majoritatea timpului în secţia vînzări ,

am urmărit cum au loc negocierile dintre clienţi şi managerul secţiei vînzări.

Atitudinea binevoitoare şi prietenoasă asigură bunul mers în relaţiile cu clienţii. Relaţiile amicale ce

se stabilesc pun baza unei activităţi comune de durată. Autorul s-a convins de unele lucruri scrise

în manuale, precum că atunci cînd atît atitudinea personalului faţă de client , cît şi calitatea

serviciilor este la nivel , clientul devine fidel, fiind el însuşi o reclamă vie(publicitate) a firmei date.

Bunele aprecieri vor îndruma şi alte persoane să apeleze la serviciile întreprinderii. Graţie

produselor de calitate şi a atitudinii calde faţă de client , firma a dobîndit o imagine excelentă pe

piaţă, ceea ce este apreciabil.( +1 punct pentru nivelul publicităţii).

Reclama spre deosebire de publicitate este plătită şi necesită eforturi suplimentare . Firma

„Primex-Com” nu prea pune accent pe problema dată. Adică s-a observat că întreprinderea nu are

70

nici un aviz, stend publicitar, spot publicitar care să informeze populaţia despre serviciile şi

produsele pe care le prestează. Însă creativitatea şi inovarea în domeniul reclamei se observa şi

chiar se accentuiază prin faptul ca promovarea se face prin intermediul inscripţiilor pe tricou, pe

sacoşe, prin elaborarea mini-carnetelor , a insignelor unde se evidenţiază activitatea de bază a

firmei .(+0.5 puncte).

Expoziţia este , la fel , o modalitate eficientă de a atrage clienţii. Primex-Com S.R.L.

atrage clienţii prin intermediul expoziţiilor organizate în incinta Moldexpo. Acolo sunt expuse

înaltele tehnologii în domeniul poligrafiei, de care dispune firma. Atunci cînd este vorba de o

expoziţie tot colectivul participă pentru a face o prezentare cît mai bună şi mai efectivă. Talentul

creativ şi organizaţional se accentuează la elaborarea stendului expoziţional, deoarece s-a constatat

ca vizitatorul are nevoie de 30 de secunde pentru a lua decizia de a se apropia sau nu de stend şi în

majoritatea cazurilor 90% din decizii se iau în baza a ceea ce văd. Desigur ca ştiind acest lucru,

lucratorii firmei dau dovadă de creativitate deosebită pentru a-i face pe cît mai mulţi vizitatori să se

apropie de stend.(+1 punc).

Concluzia este următoarea : din cele 100% potenţiale , firma Primex-Com realizează 83,33% ,

acumulînd 2,5 puncte din 3 potenţiale. Este un rezultat bun , cu posibilităţi de dezvoltare.

Deficienţe: s-au înregistrat la capitolul reclamă. Firma nu investeşte la promovarea ei prin

intermediul reclamei, ceea ce duce la scaderea profitabilităţii, întrucît multe persoane nu apeleayza

la serviciile firmei date din simplu motiv ca nu cunosc despre existenţa acesteia.

Propuneri: apelarea la cel putin un tip de reclamă care să înştiinţeze publicul despre activitatea

firmei şi despre serviciile şi produsele la care pot apela.

3.3. Analiza gradului de implementare a inovării şi creativităţii la nivelul

extinderii sferei de activitate.

În cadrul acestui subcapitol voi analiza implementarea inovării şi creativităţii in cadrul

lărgirii sferei de activitate şi voi încerca să gasesc punctele slabe şi puncele tari la acest nivel.

Mă voi axa pe următoarele subnivele, precum :a) încadrarea personalului în căutarea unor noi

domenii de activitate, b)metode inovante de lărgire a sferei de activitate, c)realizarea

proiectelor , pentru a analiza şi a da punctajul corespunzător subcapitolului dat.

71

a) Încadrarea personalului în căutarea unor noi domenii de activitate .

Resursele umane sunt de o mare importanţă în cadrul întreprinderii, sunt o resursă

inepuizabilă , care fiind valorificate vor aduce roade mari firmei. Întreprinderea « Primex-Com »

dispune de un mare potenţial uman , care valorificîndu-l aduce mari rezultate. Periodic sunt

organizate cursuri, seminare care abordează diferite probleme , inclusiv şi inovarea sferei de

activitate, inovarea produsului la care managerii participă şi vin cu idei noi. Însă există un

dezavantaj considerabil care împiedică creativitatea lucrătorilor să se manifeste. Problema constă în

numarul mic de muncitori în concordanţă cu sarcinile numeroase care trebuie realizate. Se crează

impresia că unul şi acelaşi muncitor execută mai multe sarcini decît i se cuvin, astfel lucrătorului nu-

i ajunge timp să se isprăvească cu cele propuse , obligatoiu de executat, ne mai fiind vorba de

propunerea a ceva nou. Am putea spune că personalul nu este încadrat în căutarea unor noi domenii

de activitate, nu din cauza lipsei de creativitate a acestuia, ci din cauza unei crize de timp. De fapt, în

întreprindere este managerul secţiei vînzări, cît şi directorul general care sunl mereu în cautarea unor

noi genuri de activitate. Însă 2 lucrători încă nu înseamnă un întreg colectiv şi tot aici am putea

spune că funcţia managerului secţiei vînzări pe departe nu este cautarea unor noi genuri de

activitate.Lipseşte un manager pe proiecte ,care s-ar ocupa cu găsirea şi implementarea ideilor în

practică. (-1 punct)

Deficienţe :Numarul de salariaţi nu este proporţional cu numarul de sarcini ce se cer de înfăptuit.

Salariaţii nu sunt stimulaţi în spre a inova şi crea, întrucît li se cere prea mult.

Prouneri : recrutarea unui numar mai mare de specialişti care să eficientizeze activitatea firmei ,

astfel lucratorii sa fie preocupaţi şi de implementarea unor noi idei în practică.

b) Metode inovante de lărgire a sferei de activitate

Spre lărgirea sferei de activitate , întreprinderea « Primex-Com » utilizează puţine metode şi

tehnici, în special creative. O metodă ar fi consultarea avizelor din « Buletinul achiziţiilor publice »,

care aş spune că nu este deloc o metodă creativă şi nici inovantă. Colaborînd cu firmele din

străinătate , firma « Primex-Com » dispune de un bogat asortiment de untilaje performante în

domeniul poligrafiei. Astfel potenţialul firmei de a atinge noi apogeuri în activitate este foarte mare,

însă ineficienţa metodelor de lărgire a ferei de activitate stopează noile realizări ale firmei.

(-1punct).

72

Deficienţe : Blocaje în largirea sferei de activitate, nu se utilizează la maximum capacitatea

utilajelor şi a creativităţii personalului.

Propuneri : de a găsi noi sfere de aplicare a serviciilor de imprimare a utilajelor poligrafice.

c) Realizarea proiectelor

Proiectele la întreprinderea «Primex-Com » se realizează cu succes. Datorită colaboratorilor

calificaţi , managerul general a obţinut succese impunătoare în activitate. Spre exemplu ultimul

proiect implimentat în activitatea întreprinderii a fost realizarea unor filtre de apă germane . Filtrul

dat , absoarbe moleculele de apă in aer, pe care le filtreză şi o prestează bună de consumat. Proiectul

dat este inovant şi creativ, deoarece este un utilaj modern, nou pînă acum. În oficiile unde este

nevoie de utilaj poligrafic , evidend că se lucrează şi se creează , iar un creier gînditor şi creativ are

nevoie de apă. Proeictul dat este doar un exemplu ce demonstrează competenţa, instruirea şi

calificarea personalului întreprinderii. În ciuda multor probleme ce persistă la întreprindere, aceştea

depun maximum de efort pentru a realiza obiectivele de bază a întreprinderii.

Concluzia ar fi că: din cele 3 puncte potenţiale , la acest subcapitol firma a obţinut doar un punct, ce

se egalează cu 33,33% de realizări din cele 100 % potenţiale.

Concluzii finale.

Scopul cercetării date a fost de a analiza în ce măsură este implementată inovarea şi creativitatea în

cele 3 domenii: personal, promovare si extinderea sferei de activitate. Scopul a fost atins!

Autorul a ajuns la concluzia că în toate domeniile mai mult sau mai puţin este aplicată inovarea

deoarece firma dispune de personal creativ cu vechime în muncă . Succesul este obţinut şi datorită

utilajului multifincţional de care dispune întreprinderea.

Cel mai bun rezultat a fost obţinut la compartimentul inovarea şi creativitatea personalului. Aici s-au

obţinul rezultate bune la capitolul testarea personalului creativ şi cooperarea dintre secţii.

Al doilea loc îl ocupă promovarea întreprinderii. Aplicarea inovării si creativităţii la acest

compartiment este mai slabă însă ea totuşi există datorită imaginii favorabile deja existente , care s-a

format pe parcursul a 11 ani de activitate pe piaţa RM.

La capitolul lărgirea sferei de activitate firma mai are de lucrat. Valorificarea potenţialului utilajului

este strict necesar, deoarece costurile unui astfel de utilaj este înalt, deaceea este necesar de a inova

procesul de producţie şi de a găsi noi căi de aplicare a potenţialului utilajului.

73

CAPITOLUL.IV.:.PROIECT,DE.INOVARE.A.SFEREI.DE

ACTIVITATE:.“PRODUCEREA,PACHETELOR,PENTRU

AMBALAREA SEMINŢELOR AGRICOLE”

4.1. Oportunitatea implementării proiectului în cadrul întreprinderii

„Primex-Com”S.R.L.

Cunoscînd schimbările rapide referitoare la gusturi , concurenţă şi tehnologie, o companie nu

se poate baza numai pe produsele deja existente pentru a obţine o creştere sau a-şi menţine

rentabilitatea. Firma poate spera să-şi menţină performanţele numai printr-o continuă activitate de

inovare.

Făcînd o analiză a sferei de activitate, s-a depistat faptul că la acest nivel S.R.L.

„Primex-Com” nu are cele mai mari performanţe în domeniul creativităţii şi inovării. Adică firma se

specializează în acelaşi domeniu (comercializarea cu utilaj poligrafic şi însăşi activitatea poligrafică)

deja de ani de zile, fără perspective de schimbare sau de inovare a activităţii. Urmează să stabilim

care este raţionamentul de implementare a proiectului în firma Primex-Com, adică să analizăm

74

principalele motive , avantaje pe care le are firma, sau pe care le va obţine după implementarea

proiectului dat în sfera sa de activitate.

Un motiv aparte şi foarte important este faptul ca in anul 2008 întreprinderea a înregisrat rezultate

foarte bune atit economice cît şi financiare.

A avut loc majorarea indicatorilor de rentabilitate:

Nr.

d/oIndicatorii

Anul

2005 2006 2007 2008

1. Rentabilitatea vînzărilor (Rv), % 33,54 32,97 32,8 45,2

2. Rentabilitatea activelor (Ra), %15,74 4,86 8,21 28,6

3. Rentabilitatea economică (Rec), %20,95 7,69 14.1 36.3

Tabelul 4.1

Au scăzut datoriile întreprinderii:

IndicatoriSemne

convenţionale

Anul

2005 2006 2007 2008

Mijloace băneşti MB 227, 7 73, 8 267,9 161,3

Creanţe pe termen

scurtCTS 296, 5 234 ,1 387,2 588,0

Stocuri de mărfuri şi

materiale SMM 793, 9 1 131 ,6

1273,0 1768,9

Alte active curente AAC 2 ,5 3 ,3 6 2

Total active

curenteTAC 1 320 ,8 1 443 ,0 1928,2 2517,6

Total datorii pe

termen scurtDTS 465 ,3 842 ,2 1000,4 603,4

Tabelul 4.2

75

S-au,majorat profiturile:

Nr. d/o

IndicatoriiSemn

convenţ.

2005 2006 Abaterea 2007 2008 Abaterea

mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei mii lei

1

Rezultatul din activitatea operaţională: profit (pierdere)

RAO 284,1 117,3 -166,8 151,1 921,2 761,1

2

Rezultatul din activitatea de investiţii: profit (pierdere)

RAI 15,2 5,5 -9,7 24,9 35,5 10,6

3Rezultatul din activitatea financiară: profit (pierdere)

RAF (5,0) (11,6) -6,6 53,4 8,7 -44,7

4Rezultatul excepţional: profit (pierdere)

RE - - - - - -

5Profitul(pierderea) pînă la impozitare

P 294,3 111,2 -183,1 229,5 929,9 700.4

Tabelul 4.3

A avut loc majorarea cifrei de afaceri , ceea ce ne vorbeşte despre o eficientizare mai bună a muncii:

Nr. Ind. 2005

mii lei

2006

mii lei

abaterea 2007

mii lei

2008

mii lei abaterea

1 VVn4 587, 7 4 670,2 82,5 5655,2 6330,5 675,3

2. AVO3,1 1,9 -1,2 0,3 0,1 -0,2

3. CA4590,8 4672,1 81,3 5655,5 6330,6 675,1

Tabelul 4.4.

Astfel, se propune o lărgire a sferei de activiate şi anume producerea pachetelor pentru

ambalarea seminţelor (anexa 14).

Stabilim care sunt avantajele firmei „Primex-Com” în raport cu afacerea dată:

Dispune de bază tehnico-materială(utilaj poligrafic, materie primă).

Dispune de resurse umane calificate în domeniul poligrafiei (muncitori calificaţi în domeniu,

programist, machetolog, designer)

76

Nu are concurenţă pe piaţa Republicii Moldova.

Are filială în or. Bălţi , unde are posibiliatatea de acoperi o arie mai mare de distribuire a

producţiei.

Fiind deja specializată în sfera poligrafiei, firma „Primex-Com” poate cu uşurinţă, spre

deosebire de alţi potenţiali întreprinzători, să calculeze costurile unui astfel de afaceri ,

întru-cît cunoaşte majoritatea datelor cu privire la investiţii şi cheltuieli curente.

Reputaţia excelentă conferă firmei un avantaj în plus în atragerea clienţilor, întru-cît

aceştea vor fi siguri de calitatea superioară a produselor.

Ce avantaje va obţine firma „Primex-Com”după implementarea proiectului dat?

O nouă sursă de venit cu cheltuieli minime;

Apelînd la firma Primex-Com pentru producerea ambalajelor, clienţii vor face cunoştinţă

cu asortimentul bogat de mărfuri şi servicii prestate de firmă, astfel înştiinţînd noi persoane

despre aceasta.

Clienţii din sfera agrară ce vor colabora cu firma, vor apela şi la alte servicii precum:

tipărirea cărţilor de vizită, calendare, imprimare pe maiou şi alte lucrări care vor

personaliza o fimră.

Anual în cadrul centrului de expoziţii Mold-expo se desfăşoară expoziţia cu tematică agrară.

Cu acest prilej cei ce colaborează cu firma „Primex-Com” vor apela la serviciile prestate de

acesta, precum imprimarea pe formate mari a diferitor inscripţii, imprimarea pe pelicula,

etc.

În rezultatul unei colaborări fructuoase, firma îşi poate extinde această sferă de activitate,

precum producerea ambalajelor, în dependenţă de cererea pe piaţă a altor tipuri de

ambalaje şi a disponobilităţilor materiale şi tehnice.

Astfel spus prin afacerea data , firma Primex-Com obţine o sumedenie de avantaje obţinînd nu

doar un venit suplimentar dar şi un numar impunător de clienţi la mărfurile în care firma deja e

specializată.

4.2. Aspecte generale cu privire la producerea ambalajelor pentru

seminţele agricole în Republica Moldova.

77

Întrucît Republica Moldova este o ţară agrară, pe teritoriul ei activează multe gospodării

agricole, întreprinderi care produc şi comercializează seminţe. Cercetînd piaţa, am ajuns la concluzia

că în Republica Moldova nu există vreo întreprindere, tipografie care ar tipări ambaleje pentru

seminţe. Toate întreprinderile care au nevoie de pachete le importă din Belorusia, Rusia, Ucraina,

care desigur nu au inscripţii în limba de stat a RM şi necesită costuri ridicate pentru imprimarea pe

pachete a instrucţiunilor în limba romînă. Există şi alte posibilităţi, adică de producere a ambalajelor

la comandă, precum face şi întreprinderea „Olăneşti Nistru” S.R.L. or.Olăneşti, producătoare de

seminţe şi comercializăre a acestora. „Olăneşti Nistru” S.R.L. face comandă de pachete imprimate

în limba romînă din Rusia , la un preţ de la 0,50 la 0,70 lei bucata. Este un preţ exagerat, deoarece

după cum se va vedea în continuare costurile la fabricarea pachetelor este mult mai jos, astfel

întreprinderea „Primex-Com” le va putea vinde la un preţ mai scăzut decît al concurenţilor de peste

hotare, atrăgînd clienţi de pe tot teritoriul Republicii Moldova. Nivelul concurenţei este perfect în

RM, adică nu există .Un alt avantaj al firmei Primex-Com este faptul că ea dispune deja de utilaj

poligrafic pentru imprimarea acestui tip de articol. Adică , în cazul iniţierei unui astfel de gen de

activitate , nu va fi nevoie de cheltuieli suprimentare pentru investiţii în aparataj.

Pentru a identifica volumul de producţie ce urmează a fi vîndut este nevoie să analizăm

afacerea dată din mai multe perspective.

Comercializarea seminţelor este un business sezonier.

De fapt trebuie de menţionat două momente că comercializarea semintelor se face într-o perioadă de

timp iar producerea pachetelor are loc in altă perioadă de timp.Aceste doua perioade poate coincide

în dependenţă de soiurile de plane ce se cultivă şi de perioadă de însămînţare a solului.

De regulă activitatea de sădire a seminţelor în răsadniţe începe din luna februarie-martie.Iar cei ce

sădesc în gradină o fac din luna martie-aprilie şi durează pînă luna iunie-iulie( cind se sădesc soiurile

tîrzii de plante).Deci am stabilit că sezonul de însămînţare a pămîntului durează din luna februarie

pînă în luna iulie.Astfel producerea pachetelor va începe cu mult înainte , ca să se reuşească

ambalarea acestora cu seminţe şi în final comercializarea acestora.

Comercializarea pachetelor se efectuează întotdeauna în tiraje mari, deoarece întreprinderile care

se ocupă de ambalarea seminţelor se vor orienta spre diferite tipuri de seminţe într-o cantitate

mare.

După cum s-a menţionat mai sus RM este o ţară agrară , unde domeniul principal de activitate este

cel agricol. Numărul populaţiei stabile în RM la începutul anului 2004 a constituit 3607,4 mii

78

persoane, dintre care mai mult din populaţia republicii o constituie locuitorii mediului rural- 2129,5

mii persoane sau 59,0 % .În mediul urban locuiec 1477,9 mii persoane, adică 41,0%. În zonele

rurale populaţia încadrată în sfera agricolă constituie 81% sau 1724895 persoane, iar în cele urbane

30%, adică 443370 persoane (11, p 41).

Astfel , în sate aproape fiecare persoană, iar în oraşe fiecare a treia persoană are nevoie de cel puţin

cîte un pachet de seminţe de fiecare soi de plante. Însă trebuie să ţinem cont de liderii de gospodării

care au nevoie anual de cantităţi enorme de seminţe pentru a-şi desfăşura activitatea. Am numărat

aproximativ 25 de soiuri de plante, fiecare din ele avînd numeroase varietăţi, aproximativ cîte 5

tipuri la fiecare soi . „Primex-Com” S.R.L.este o întreprindere aptă să satisfacă cerinţele clientilor.

4.3. Implementarea proiectului în activitatea întreprinderii „Primex-Com”

Pentru a stabili care întreprinderi sunt deacord să colaboreze cu întreprinderea noastră , am

înfăptuit un sondaj , prin întocmirea unui aviz publicitar (anexa 15). Acest aviz a fost expediat prin

fax la toate întreprinderile cu specializare agricolă din RM. La moment în sectorul agrar activează

73 agenţi economici asociaţi cu diverse forme organizatorico-juridice, din care 43 societăţi cu

răspundere limitată, 1societate pe acţiuni, 3 întreprinderi de stat, 8 cooperative de producere şi 18

gospodării ţărăneşti asociate.(anexa 16) Am primit răspuns de la 5 întreprinderi , care au fost

deacord să vadă producţia şi în continuare să colaboreze. Acestea au fost întreprinderile din

Chişinău :„Unic-sem” S.A., „Irrigata-Crop Service” S.R.L., întreprinderi din Raioanele de centru :

„C.R. Garobica-Agro” S.R.L.-or.Criuleni, „Maria Litvac G.Ţ.”- r-ul Ialoveni, or.Soroca: ProsemTip

S.R.L.

Întreprinderile date ne-au dat informaţie aproximativă de cîte pachete vor avea nevoie pe an şi în

special la sezon,deoarece stocurile fabricate la sezon este comercializat pe tot parcursul anului .

Întru-cît însămînţarea pămînului are loc timp de o perioadă anumită de timp (ianuarie-august),

fabricarea ambalajelor va trebui să se înfăptuiască cu cîteva luni înainte de a începe sezonul de

comercializare a seminţelor.

Tabelul cererii de ambalaje pentru seminţe a 3 regiuni din RM :

Regiunea Chişinău Raioanele centrale soroca

79

lunaIanuarie 3.000 3.000 2000Februarie 5.000 6.000 4000Martie 1.500 2.000 1.500Aprilie 500 1.000 500Mai 500 700 200Iunie 45.000 30.000 20.000Iulie 50.000 30.000 30.000August 100.000 75.000 40.000Septembrie 650.000 700.000 500.000Octombrie 450.000 600.000 500.000Noiembrie 1000.000 1000.000 800.000Decembrie 750.000 300.000 350.000Total: 3.055.000 2. 207.700 2.248.200Tabelul .4.5

Întru-cît businessul este sezonier, putem construi graficul de comercializare a seminţelor , bazîndu-

ne pe cele 5 întreprinderi care vor colabora, ca să aflăm care perioadă este mai încărcată şi în ce

perioadă trebuie să ne concentrăm mai mult forţele şi resursele pentru a stoca o cantitate mai mare

de ambalaje.

Fig.4.6

80

Analiza diagramei:

Analizînd graficul dat , observăm ca ponderea cea mai mare a vînzărilor este în prima jumătate a

anului, în special în lunile noiembre-mai, adică în perioda cînd agricultorii se pregătesc de

însămînţarea pămîntului şi chiar în perioada propriuzisă de însămînţare. Se observă faptul ca

vînzările scad brusc în lunile iunie-octombrie, definind afacerea dată drept business sezonier.

Datele sunt excelente , luînd în consideraţie că acest nivel al cererii este doar din partea a 5

întreprinderi, numărul acestora se poate mări în urma unei capamanii publiciatare, iar rezultatele ar

putea creşte de sute de ori.

Trebuie luat în considerare capaciatatea de producţie a firmei, care preconizează să producă cîte

30000 de pachete pe zi. Deci , în continuare vom calcula costurile pentru o zi de lucru , adică pentru

30000 de pachete

Costurile proiectului.

1.Cheltuieli de investiţii şi renovări

Nr.ord Linia de buget Unitatea

de măsură

Cost unitate

(lei)

Cost total

(lei)

1 Cuţit pentru decupare 2buc 2500 5000

Tabelul 4.7

Cuţitul va fi folosit pentru decuparea pochetelor de pe foi, unde vor fi cîte 20 de bucăţi pe foaie.

Cuţitul este preconizat să decupeze 4.000.000 de pachete, astfel putem calcula cît vom cheltui la

30000 de pachete.

30000/4000000*2500 =18.75 lei

2.Cheltuieli curente Tabelul 4.8

Nr.ord Linia de buget Unitatea de măsură

Cost unitate(lei)

Cost total(lei)

1. Salarii : Programist Muncitori

Subtotal salariiTaxe de stat:

Total salarii

1persoană2persoane

3persoane

95lei285*2

95570665665*12%=79,8

744,82. Consumabile

Hîrtie Clei Vopsea

Subtotal

3,75kg 2 kg3 tuburi

2018100

7536300411

81

consumabile3. Cheltuieli curente:

Lumină Încălzire

gazAmortizarea utilajului (rezograf)

Subtotal Consumabile:

15 kWh2,6 m3

1 buc

1.004.00

115

15

10.4

115

551,4

4. Cheltuieli de regie 15%Subtotal ch.curente

15%*1296,2194,43

1296,25. Total Cheltuieli

Taxe bancare 2%Total

1505,93*2%1505,93301554,68(+18,75)

1.Ştiind suma totală de cheltuieli pentru 30.000 de pachete, calculăm costul unui pachet:

1554.68/30000=0.05 lei

2..La suma totală de cheltuieli adugăm beneficiu de 100% , ne putem permite acest lucru

întrucît nu avem concurenţă şi oricum preţul stabilit va fi mai mic de 0.50 lei al concurenţilor

de peste hotare: 1554.68+1554.68=3109.36 lei

3.La suma primită calculăm TVA 20%:3109.36+518=3627,36 lei

4. Astfel putem calcula preţul de vînzare a unui pachet : 3627,36/30000=0.12 lei

Preţul stabilit este foarte convenabil faţă de cel al concurenţilor de peste hotare. Astfel clienţii

vor fi atraşi de preţ şi de faptul că dispun de ambalaje în ţară şi nu trebuie să facă cheltuieli

suplimentare de bani şi de timp. Deasemenea întreprinderea “Primex-Com” S.R.L. va putea produce

pachete şi la comandă, pentru a imprima marca şi numele denumirea firmei client, desigur pentru

acest serviciu preţul pachetului va fi mai scump.

5. Din rezultatele primite , putem calcula venitul pe zi a întreprinderii: 0,12 *30000= 3600lei

Vbrut : 3600-1554.68 = 2045 lei(inclusiv TVA)

Impozitul pe venit: 2045/ 6 =340.88 lei

Venit după impozitare: 2045-340.88 =1704.12 lei.

Astfel dacă luăm în considerare că în total cele 5 întreprinderi au solicitat în total 7.510.900

de pachete, putem calcula care va fi beneficiul din vînzarea acestora.

7.510.900/ 30.000* 1704.12 = 426.649,16 lei

82

Profitul obţinut , este doar o prognozare , însă care poate fi mult mai mare, spre exemplu dacă

beneficiul nu va fi de 100 % ci de 200%. Astfel rezultatele se vor mări de 2 ori, iar preţul nu se va

mări esenţial, rămînînd la fel de convenabil pentru consumatori

S-ar putea pune întrebarea de ce pînă acum nimeni nu practică acest tip de afacere. Un răspuns ar fi

investiţiile mari în utilaj performant. Avantajul firmei „Primex-Com” ar fi acela că firma dispune

deja de utilaj performant pentru a începe producerea unei noi game de produse.

Calcuăm rentabilitatea proiectului : Profit/ cheltuieli *100%=>

1704.12/1554.68 *100%=109,6 %

Rata de rentabilitate a proiectului este foarte înaltă, luînd în consideraţie ca majoritatea

întreprinderilor din ţara noastră au o rată de rentabilitate mult mai scăzută. Adică în cazul dat putem

spune ca la fiecare leu investit firma primeste 1,09 lei profit.Este un rezultat foarte bun, datorat

existenţei utilajului performant la întreprindere , nefiind necesară investirea unor sume costisitoare

pentru procurarea acestuia. Însă trebuie menţionat faptul că în ciuda unei rentabilităţi înalte, acest

business este sezonier, fiind astfel o activitate adiacentă activităţii de bază a firmei Primex-Com.

Însă prin intermendiul acestei activităţi firma va obţine o sumedenie de avantaje, începînd cu un

venit suplimentar pînă la noi clienţi numărul cărora se va majora în fiecare an.

Avantajele consumatorilor faţă de afacerea dată:

Preţ avantajos, cu mult mai mic decît al concurenţilor.

Prestarea mai rapidă a mărfurilor.

Accesibilitate.

Mai multă informaţie despre firmă.

Calitate la preţuri convenabile.

Gamă asortată după propriul gust.

Posibilitatea de a negocia şi de a controla procesul de producţie.

Posibilitatea de a-ţi forma propria imagine şi brand.

Pe lîngă ambaleje pentru seminţe clientul poate beneficia de alte articole la fel imprimate

cu denumirea şi/sau sloganul firmei care le vor permite să-şi personalizeze întreprinderea.

De ce lucrezi cu Primex-Com?

Pentru că ştim ce înseamnă să vrei ceva deosebit.

Căutăm soluţia care să protejeze şi să pună cel mai bine în valoare

83

produsul Dumneavoastră. Vă oferim idei şi imaginăm modele.

Pentru că ştim ce înseamnă să fii în criză de timp.

Respectăm întotdeauna termenele stabilite

cu Dumneavoastră, iar pentru urgenţe lucrăm si în week-end.

Pentru că ştim ca banii nu ajung niciodată.

Stabilim împreuna preţurile pentru a vă încadra în bugetele

Dumneavoastră. Lucrăm atât tiraje mici cât şi tiraje foarte mari.

Pentru că pretindem să vă oferim un serviciu adevărat.

Pentru că putem.

Pentru că suntem dedicaţi muncii noastre.

Riscurile care pot însoţi proiectul dat!

Deteriorarea utilajului în urma unui ritm înalt de muncă

Incapacitatea de a satisface cererea pe piaţă.

Aceste riscuri sînt foarte nesemnificative, deoarece cu ajutorului mecanicilor utilajul poate fi reperat,

iar cererea va fi satisfăcută prin dotări suplimentare cu utilaj performant.

Concluzie: După părerea autorului, în urma efectuării calculelor , se menţionează faptul că

producerea ambalajelor pentru seminţe este o afacere profitabilă, cu perspectivă de viitor .

Cred că firma „Primex-Com” nu trebuie să evite o asemenea şansă de lărgire a sferei de activitate,

luînd în consideraţie faptul că dispune de tot necesarul pentru derularea businessului dat.

84

CUVÎNT DE ÎNCHEIERE

Creativitatea reprezintă o dimensiune fundamentală a spiritului uman şi un factor esenţial

al progresului în toate domeniile, iar studierea ei are menirea să descifreze din complexitatea

fenomenului creaţiei, să găsească metode şi tehnici de stimulare şi valorificare superioară a acesteia.

(5, p.42) Într-o lume în care numeroase resurse se epuizează cu repeziciune, creativitatea reprezintă

o resursă practic inepuizabilă, amplificarea, educarea şi valorificarea ei la toţi indivizii constituind

nu numai o necesitate de ordin personal, ci şi o nevoie socială, menirea ei fiind să asigure rezolvarea

problemelor mai mari sau mai mici cu care se confruntă omenirea.

Studierea de către diverşi specialişti a creativităţii constituie începutul aprofundării acestui

fenomen complex şi înlăturarea treptată a misterului care a înconjurat secole la rând actul creaţiei şi

marii creatori. Analiza factorilor determinanţi ai creativităţii individuale şi de grup permite o mai

bună înţelegere a fenomenului şi asigură focalizarea eforturilor către factorii ce pot fi influenţaţi în

direcţia manifestării acesteia conform cu obiectivul şi la momentul dorit.(op.cit., p.44)

În economia actuală, cunoaşterea devine tot mai mult un capital esenţial la nivelul

întreprinderii şi al întregii societăţi, iar activităţile de cercetare ştiinţifică şi inovare capătă un

caracter strategic. Rentabilizarea noilor tehnologii şi creşterea productivităţii globale, într-o

economie în care motorul creşterii este capitalul imaterial, presupune totuşi parcurgerea unei

perioade de învăţare, lucru de natură să îngreuneze comensurarea efectelor. Evoluţia investiţiilor

85

imateriale cunoaşte o tendinţă crescătoare în toate ţările dezvoltate din punct de vedere economic,

componentele recunoscute ale acestora se referă la cercetare-dezvoltare, produsele program,

publicitatea şi educaţia publică, domenii în care resursele umane şi creativiatea lor sunt elemente

esenţiale. Întreprinderea industrială trebuie să fie creativă şi inovativă, să ofere în permanenţă

produse şi servicii noi care să corespundă cererii manifestate pe piaţă, să anticipeze şi chiar creeze

nevoi nemanifestate încă, pentru a putea fi viabilă şi competitivă pe o piaţă aflată într-un amplu

proces de globalizare, într-un mediu instabil şi imprevizibil. Cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea

desfăşurate la nivelul întreprinderilor reprezintă

un cadru propice de manifestare a creativităţii şi inovării, aceste activităţi generând, de regulă, idei

noi, descoperiri, invenţii care ulterior pot sta la baza inovării industriale. În afara acestui cadru

organizaţional adecvat creativităţii, care nu există la nivelul celor mai multe întreprinderi mici şi

mijlocii, există însă numeroase alte modalităţi de valorificare a creativităţii angajaţilor.

Inovarea industrială este tot mai prezentă la nivelul întreprinderilor, indiferent de mărimea

acestora şi ramura din care fac parte, pentru a putea fi competitive şi eficiente.Schimbările de ordin

strategic şi organizaţional care au loc la nivelul întreprinderii sunt dificil de delimitat de activitatea

inovativă, ele find asociate unor noi forme de inovare organizaţională şi de imagine care apar din ce

în ce mai mult alături de inovarea clasică de produs şi de proces. Procesul de inovare are ca finalitate

aplicarea în practică a ideilor noi, fie că vorbim de idei cu totul noi fie că este vorba de un context

nou în care sunt exploatate idei mai vechi, implicând într-o măsură mai mare sau mai mică

creativitatea tuturor angajaţilor, nu numai a celor cu sarcini exprese în acest sens eforturile creative

se materializează într-o serie de efecte atât la producător, cât şi la consumatorul produselor sau

serviciilor acestuia, difuzarea putând avea o arie extinsă la nivelul ramurii sau sectorului de

activitate. .( 1, p.618)

În lucrare sunt menţionate o serie de efecte economice de moment, dar şi efecte de durată care

apar la nivelul întreprinderii ca urmare a manifestării creativităţii angajaţilor, sub diferite forme.

Reducerile de costuri, creşterile de productivitate a muncii, scurtarea duratei de dezvoltare a

produselor noi, creşterea cotei de piaţă şi a veniturilor sunt doar cîteva din efectele aplicării ideilor

noi şi originale urmărite cu precădere de manageri, existând desigur şi alţi indicatori calitativi la fel

de importanţi, meniţi să reflecte efectele creativităţii. Indicatorii propuşi pentru evaluarea

performanţelor activităţii de cercetare-dezvoltare, cea de inovare şi dezvoltare de produse noi sunt

86

un instrumentar de lucru pentru managerii întreprinderilor industriale, ajutându-i în luarea deciziilor

şi reducerea riscurilor inerente oricărei schimbări.

Creativitatea se constituie într-o resursă deosebit de importantă pe care managerii trebuie să înveţe s-

o valorifice prin crearea cadrului organizaţional necesar stimulării ei, a motivării şi recompensării

corespunzătoare, având în vedere efectele importate pe care le are asupra performanţelor economice

şi financiare ale întreprinderii, dar şi asupra altor aspecte ale vieţii umane.

Adnotare

Lucrarea propune o temă (Dezvoltarea afacerii întreprinderii prin inovare şi creativitate), a cărei

subiect este extrem de actual în condiţiile crizei economice mondiale, întrucît inovarea şi

creativitatea a devenit vitală pentru orice companie în orice ţară. Republica Moldova care este una

din cele mai vulnerabile ţări în condiţiile crizei economice, de aceea scoaterea IMM din impas poate

fi realizată doar prin intermeiul unei gîndiri creative care să stimuleze idei noi de gestionare şi de

evitare a insolvabilităţii.

Scopul tezei constă în tălmăcirea inovării şi a creativităţii ,evidenţiind avantajele firmei care aplică

tehnici şi metode inovante pentru a deveni mai competitive şi mai atractive pe piaţă. Inovarea este o

succesiune de activităţi pe care le desfăşoară conducerea unei firme pentru a realiza produse şi

servicii noi, destinate vânzării. În acelaşi timp, tot în categoria proceselor de inovare sunt cuprinse şi

activităţile de extindere a pieţelor, de îmbunătăţire a funcţionării aprovizionării, a proceselor de

producţie, a întreţinerii echipamentelor, a canalelor de distribuţie, a service-ului şi, nu în ultimul

rând, perfecţionarea activităţilor administrative şi de conducere a firmei. Altfel spus, orice

schimbare realizată în firmă cu scopul de a îmbunătăţi situaţia ei economică, poziţia ei pe piaţă,

condiţiile de muncă ale personalului sau protejarea mediului înconjurător, constituie parte integrantă

a procesului de inovare.

87

Tema dată a fost analizată atît teoretic cît şi practic în cadrul S.C. „Primex-Com”S.R.L., or.Chişinău.

Luînd în consideraţie dinamica principalilor indicatori financiari şi economici pe parcursul a 4 ani,

care au evoluat pozitiv, ascendent, putem vorbi despre o implementare eficientă a inovării şi

creativităţii în sfera promovării întreprinderii, a stimulării personalului spre o muncă mai productivă

şi mai calitativă.În ceea ce priveşte aplicarea inovării şi creativităţii cu scopul lărgirei sferei de

activitate, aici au fost întimpinate deficienţe, de aceea autorul a iniţiat un proiect de inovare .

Orientîndu-se după potenţialul material şi tehnic al firmei autorul propune o inovare în sfera

serviciilor şi anume producerea ambalajelor pentru seminţe agricole, dat fiind faptul că în RM

agenţii economici întîmpină greutăţi la acest capitol şi deci cerere este si chair foarte mare. Proiectul

reprezintă o analiză aprofundată a pieţei de desfacere şi a clientelei în sfera agricolă.Toate ideile sunt

argumentate prin calcule exacte, ceea ce conferă proiectului credibilitate , iar managerilor firmei

Primex-Com dorinţa de a-l implimenta.

Dezvoltarea afacerii întreprinderii prin inovare şi creativitate este o metodă actuală, aducătoare de

roade , chiar unica cale de a supravieţui în condiţiile grele , de criză a economiei mondiale.

Аннотация

Диссертация предлагает тему (развитие бизнеса на основе инноваций и творчества), тема

очень aктуальна в глобальном экономическом кризисе, поскольку инновации и творчество

стало жизненно важным для любой компании в любой стране. Молдова является одной из

самых уязвимых стран в экономическом кризисе, поддержку компаниям в этих моментов

может быть достигнуто только с помощью творческих умов для стимулирования новых идей

и управления, чтобы избежать банкротства.

Цель состоит в том, чтобы прояснить концепцию инновационной деятельности и творчества,

подчеркивая преимущества использования инновационных технологий, чтобы стать более

конкурентоспособным и привлекательным на рынке.

Инновация представляет собой последовательность действий, которые использует

руководство компании производить товары и услуги для продажи.

Также в категории инновационных процессов и деятельности включены расширения рынков,

для улучшения функционирования поставок, производства, технического обслуживания

оборудования, распределение каналов и что не менее важно, совершенствование

административных управленческих деятельностей . Иными словами, любые изменения,

88

внесенные в компании для улучшения своего экономического положения, ее позиции на

рынке, условия работы персонала и охраны окружающей среды является составной частью

инновационного процесса.

Эта тема была рассматривана как теоретически и практически в О.О.О. "Primex-Com 'г.

Кишинэу. С учетом динамики основных экономических и финансовых показателей в течение

4 лет, которые развивались в позитивном направлении, мы можем говорить о реализации

эффективной инновационной и творческой деятельности в области поощрения,

стимулирования персонала на работу более продуктивной. Касаясь применения инноваций и

творчества в целях расширения сферы деятельности, имели место недостатки , поэтому автор

приступила к осуществлению проекта по инновационной деятельности. Принимая во

внимание материально-технической поддержки компании предлагает инновационной

деятельности в сфере услуг и производства упаковки для сельскохозяйственных семян, с

учетом того, что РМ имеет экономические трудности в этой сфере и, следовательно, спрос

очень высок.

Annotation

Le document propose un thème (Le développement de l'entreprise par l'innovation et la créativité),

dont le sujet est très actuel dans la crise économique mondiale, comme l'innovation et la créativité

est devenue essentielle pour toute entreprise dans n'importe quel pays.

La Moldavie est un des pays les plus vulnérables à la crise économique, donc la suppression des

petites enterprises de l’ impasse ne peut être atteint que par l'intermédiaire des esprits créatifs , des

nouvelles idées et de gestion afin d'éviter l'insolvabilité.

Le but est de clarifier la phrase d'innovation et de créativité, en mettant en évidence les avantages

de la société de l'application des techniques novatrices et des méthodes pour devenir plus

compétitive et plus attractive du marché.

L'innovation est une séquence d'activités qu'ils exercent dans l'administration d'une société à

produire des produits et des services, à la vente. Aussi dans le processus d'innovation et les activités

sont l'élargissement des marchés, à améliorer le fonctionnement de l'approvisionnement, les

processus de production, l'équipement d'entretien, canaux de distribution, le service de la carte et le

dernier mais non le moindre, l'amélioration des procédures administratives et société de gestion. En

d'autres termes, toute modification apportée à l'entreprise d'améliorer sa situation économique, sa

89

position sur le marché, les conditions d'emploi de personnel ou de la protection de l'environnement

constitue une partie intégrante du processus d'innovation.

Le thème une fois fait l'objet d'études tant sur le plan théorique et pratique dans le SC "Primex-Com

'SARL, Chisinau. Tenant compte de la dynamique des principaux indicateurs économiques et

financiers au cours des 4 années qui ont évolué positivement, dans l'ordre croissant, peut-on parler

d'une mise en œuvre efficace de l'innovation et de créativité dans le domaine de la promotion des

affaires, de stimuler le personnel à travailler plus productive et plus qualitative.

En ce qui concerne l'application de l'innovation et la créativité dans le but d'élargir le champ

d'activité, il y avait des lacunes dans , donc l'auteur a lancé un projet d'innovation.

Tenant compte du potentiel matériel et technique de la societa l’auteur propose une innovation dans

le domaine des services, la production d'emballages pour les semences agricoles, étant donné que les

agents economiques de Moldavie ont des difficultés à cet égard et, par conséquent, la demande est

très haute. Le projet représente une analyse approfondie des débouchés et des clients dans le

domaine agricole.Toate les idées sont étayées par des calculs précis, qui donne à la crédibilité du

projet, et les dirigeants d'entreprise Primex-Com désireux de mettre en oeuvre le projet.

Le développement de l'entreprise par l'innovation et la créativité est un cours, riche, unique moyen

de survivre dans des conditions difficiles, de la crise économique mondiale.

90

Bibliografie:

1. Principiile Marketingului - Kotler Philip, Saunders J., Armstrong G., Wong V.Editura Teora,

Bucureşti 1999

2. Strategii în conducerea activităţii întreprinderii –Florescu C., Ed. Ştiinţa 1987

3. Managementul inovaţiei- Băloiu L.M., Ed. Eficient 1995

4. Gestiunea Inovaţiei - Băloiu L.M., Frăsineanu I., Ed. Eficient 1995

5. Competitive Advantage – Porter M.E. , New York 1990

6. Ioan Mihut – Autoconducere şi creativitate, Ed. Dacia, Cluj-Napoca 1989

7. Strategii manageriale – Ciobanu V., Ed. Economică, Bucureşti 1990

8. Managementul Societăţilor Comerciale - Tomescu F., Ed. Economică, Bucureşti 1990

9. Management- Nicolescu O. , Ed. Ştiinţa , Bucureşti 1987

10. Resurse umane în Romînia- Roman Monica, Bucureşti 2000

11. Geografia Republicii Moldova, Ed.Ştiinţa , Chişinău 2000

12.Management inovaţional- Prof.univ.dr.L.M. BALOIU; Conf.univ.dr.ing.Ioan FRASINEANU;

Conf.univ.dr.ing.Corina FRASINEANU, editura Eficient 1997

91

13. Inovare şi creativitate- Lect.univ.dr.Corina FRASINEANU, Lect.univ.dr.Ioan FRASINEANU ,

ed.Eficient 1997

14. Creativitate şi inovare- Conf.univ.dr.Cristina ALPOPI

15. Inovaţia,şi.spiritul.antreprenorial -Peter,Drucker,.,.Ed..Enciclopedică,.1994

16.Analiza financiară a întreprinderii, Bătrоncea M, Batrоncea L-M,ed. Risoprint, Cluj-Napoca,

2004

17. Analiza.economico-financiară.a,întreprinderii, Mărgulescu.D.,Bucureşti,1994.

18. Analiza economico-financiară: metode şi tehnici, Moroşan Iosefina, ed. „Fundaţiei Romaniei de

Măine”,,Bucuresti,.2004

19. Analiza activitatii economico-financiare, Mihailescu, Nicolae, Bucuresti : Editura Victor , 2005

20. Inovaţia şi sistemul antreprenorial; practică şi principii,Peter F. Drucker ed. Enciclopedică

Bucureşti,1993

21. Inovarea şi sfidările schimbării- Octavian Pleşa, Florin Ciotea, Nicolae Naum, ed. Multimedia,

1996

22.„Management.–.marketing”, .Băşanu.G.,.Fundătură.D.,.Bucureşti,.1993;

23.,„.Managementul.firmei”, Hrişcev.E.,.CEP.ASEM,.Chişinău,.1998;

24. „Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii”, Russu Corneliu Editura Expert, Bucureşti

1996

25. “Economia firmelor contemporane”, Ciornei Nicolae, Blaj Ilie, Editura Prut Internaţional,

Chişinău2003

26..Emilian,Radu.„Managementul firmei” Editura ASE, Bucureşti 2003

27. „ Eficienţa Investiţiei”- Albu Ion Universitatea de Stat din Moldova Chişinău 2005;

28. „ Investiţii: concept, analiză”- Bоrsan Ioan,Universitatea Lucian Blaga, Sibiu 2001;

29. „ Bazele activităţii investiţionale” -Ciobu O., Ed. A.S.E.M 2004;

30. „ Instrument de management al inovării”- Ţicovschi V ,Inventica şi economie, 2001;

31. „Aspecte actuale ale competitivităţii produselor agroalimentare autohtone”, Vrednic Ion,

Bulican Adrian ASEM 1997

Surse internet:

32 .www.google.md

33. www. preferatele.ro

92

34. www.ase.md

35. www.statcan.gov

36. www.cordis.com

37. www.infoteze.com

93