Embed Size (px)
Citation preview
1
Aalborg Universitet Postboks 159 9220 Aalborg
Sagsbehandler: Niels Dahl Thellufsen
Telefon:6165 0700 Email: [email protected]
Dato: 07-02-2019 Sagsnr.: 2019-021-00334
Det strategiske digitaliseringsudvalg
Der indkaldes hermed til DSD-møde
Onsdag den 13. februar 2019, klokken 12.30-15.00
Niels Jernes Vej 14, lokale NJ 14 4-210
Dagsorden
1. Velkomst og dagsorden
(12.30–12.35)
2. Referat fra seneste møde den 20. december 2018
(12.35–12.40)
Bilag: Referat fra seneste møde 20. december 2018
3. Orientering ved formanden
(12.40–12.45)
Bilag: Mails fra Stine Damborg Nysum i Rektorsekretariatet
Afklaring af, om DSD dagsordner og/eller referater skal placeres bag AAU-login, samt i givet fald
om adgangen skal være begrænset kun til ansatte eller også til studerende jf. de vedlagte mails.
4. Design thinking - nye måder at skabe digital tranformation på
(12.45-13.00)
Kort præsentation af koncept og produkter - baseret på Accelerate Workshop afholdt på ”Sporet for
vidensamarbejde”.
5. Udmøntning af digitaliseringsstrategien
(13.00-13.15)
Gevinst-budget for sporenes indsatser (og kørende portefølje)
Handleplaner til direktionen den 13. marts 2019.
Upcoming revision af VFV-D
Gevinst-budget for sporenes indsatser (og kørende portefølje)
Med udgangspunkt i fordeling af digitaliseringspuljen for 2019 og de bagvedliggende indsatser, skal
DSD nu videreudvikle sit ”omkostningsbudget” til et budget for gevinstrealisering, med et blik for at ge-
vinster både kan være kvantitative, kvalitative og/eller bidragende til udmøntning af digitaliseringsstra-
tegien i sin helhed. Per Hejgaard vil i den forbindelse foreslå en fremgangsmåde til drøftelse.
2
Handleplaner til direktionen
VFV-D’s handleplaner skal præsenteres for direktionen på deres møde den 13. marts 2019. Disse
handleplaner skal således udarbejdes/opdateres. Per Hejgaard vil i den forbindelse foreslå en frem-
gangsmåde til drøftelse.
Upcoming revision af VFV-D
I VFV-D ses følgende passus: ”Den hastige digitale udvikling indebærer, at både nye muligheder og
udfordringer vil opstå i løbet af strategiperioden. Derfor vil strategien blive revideret efter behov, første
gang forventeligt i 2019”. Per Hejgaard lægger op til en drøftelse af, hvorledes DSD løbende får vurde-
ret behovet for en revidering og det rette tidspunkt.
6. Tema: DSD og programstyring
(13.15-14.55)
Bilag: Præsentationen Styrkelse af DSD styringsmodel
Porteføljerapport - januar 2019
Den vedlagte præsentation tager udgangspunkt i et ønske om at diskutere hvordan betjeningen af DSD
kan sikre dets virkeområder bedst muligt. Opgaven for DSD er at sikre det strategiske niveau ift. VFV-
D, men er på samme tid underlagt grundvilkår i form af: Strategiopfyldelse, Koordinering af strategiind-
satser og mellem VFV-strategier, Økonomiopfølgning og ledelse heraf samt Rapportering/kommunika-
tion til direktion.
I præsentationen er der som oplæg til diskussion et eksempel på hvordan en simpel programrapport
kan hjælpe DSD med et samlet overblik.
Oplægges ønskes diskuteret på DSD mødet – herunder om dette ”værktøj” kan hjælpe DSD og de
sporansvarlige med at løse opgaven.
7. Eventuelt
(14.55-15.00)
Revideret referat af DSD møde d. 20. december 2018 Til stede: Henrik Pedersen (fmd.), Henrik Halkier, Søren Kristiansen, Jakob
Stoustrup, Lone Vestergaard, Morten Winterberg, Flemming Koch, Per Hej-gaard, Lars Lohmann, Thomas Krumbak
Øvrige: Niels Dahl Thellufsen (referent) samt Louise Bredgaard Afbud: Dorte Stigaard
ITS
Frederik Bajers Vej 7G
Sagsbehandler:
Niels Dahl Thellufsen
Telefon: 6165 0700
Email: [email protected]
Sagsnr.: 2018-021-00149
Dagsordenspunkt Opfølgnings-
ansvar
1. Godkendelse af dagsorden
Godkendt
2. Godkendelse af referat fra seneste møde 6. november 2018
Godkendt
3. Orientering v/DSD-formanden
Intet
4. Præsentation af ”Aktivitetsportefølje 2019”, samt orientering om afledte drøf-
telser og forestående handlinger v/DSD-formanden
HP tog udgangspunkt i en slide med prioritering af strategiske satsninger. I 2019 bli-
ver der tale om en hård prioritering pga. et misforhold mellem gode forslag og tilrå-
deværende økonomi. Opgaven er at holde sig indenfor rammen på 39 mio. HP frem-
satte følgende procentfordeling som efterstræbelsesværdig i fremtiden – eksempel-
vis. i 2021/2022 – vel vidende at dette ikke kommer til at gælde i 2019: Uddannelse
og PBL (40 %), Forskning (20%), Uddannelse (20%), Kompetence (10%) og Admini-
stration (10%). Endvidere fremhævede HP, at udgangspunktet er, at kørende aktivi-
teter ikke skal stoppes – dvs. at der frem til direktionspræsentationen den 6. februar
fortsættes på nuværende vis. Endvidere var han opmærksom på, at aftaler med le-
verandører i kørende projekter kan gøre det omkostningstungt, hvis der sker omprio-
riteringer uden nærmere undersøgelser. Vedr. tidsplanen skal DSD’s plan være klar
en uge før direktionsmødet den 6. februar. DSD planen skal udarbejdes i de første
uger i 2019. Den samlede tidsplan blev gennemgået. HP oplyste, at han ville oriente-
re Ulla Gjørling efter DSD mødet.
HP/DSD
5. Redegørelse for prioriterede strategiske aktiviteter i 2019 v/sporansvarlige
Forskning (SK): Behovene belyses pt., Eksponering af forskning er en kommende
indsats, Claaudias rådgivningsaktiviteter er en aktivitet, der er i gangsat. Udbygnin-
gen af AI-faciliteterne kan strækkes over længere tid, og desuden kan der søges
ekstern finansiering hertil. Men de 20% af midlerne er ikke meget. HP stillede forslag
om en videreudbygning af Claaudia evt. kan udskydes.
Uddannelse og PBL (JS): En forundersøgelse er nu ved at være på plads. Kompe-
tencecenteret er ved at blive bemandet. I rammekontrakten med ministeriet skal pla-
nen for indsatsen indleveres i 2019. Den centrale og decentrale del skal opbygges i
løbet af 2019. En række aktiviteter er planlagt til at køre som pilotprojekter i 2019. Al-
le studieordninger skal gennemarbejdes. Der skal indhentes decentrale ressourcer
på institutterne. JS pegede på, at indkøb af hardware kan udskydes, ligesom pilot-
projekterne også kan strækkes.
Vidensamarbejde (LB): LB orienterede om den digitale samarbejdsplatform med et
tværgående CRM-system. Der har været igangsat en afdækkende indsats med bl.a.
interviewrunde. Med tiltaget skabes der én indgang for virksomheder, som samtidig
kommer i centrum. Alumne indgår også i det. I 2019 bliver der midler tilovers til de
andre spor, da 20 % af midlerne er for meget.
Kompetencer (HH): HH pegede på, at der også findes elementer af kompetenceud-
vikling i de andre spor. Afdækning af organisationens og medarbejdernes kompeten-
cer udestår. Men 10 % af midlerne er for meget, da kompetenceudvikling også ligger
andre steder og en del også kan køre under AAU Kompetence.
Administration (MW): Hvis sporet skal ned på 3,9 mio. kr. (10%) skal det skære me-
get kraftigt. Men to opgaver skal det i mål med: Stat HR og et nyt STADS. Et lys-
punkt er at AAU ID bliver 1,5 mio. kr. billigere. De ønsker fortsat at prioritere bl.a.
Robotics og nyt Regnskabs- og indkøbssystem. Der var en drøftelse med HP ift.,
hvad der kan trækkes/skæres i. MW lagde vægt på, at det ikke er godt at stoppe ek-
sisterende projekter, der så godt som alle er retfærdiggjort bl.a. pba. positiv business
case økonomi (kvantificergevinster), før gevinster høstes. MW konkluderede, at spo-
ret gerne vil kunne anvende 16 mio. kr.
6. Drøftelse, med henblik på skabelse af grundlag for prioritering
MW spurgte til udstyret til uddannelsessporet. Det skal i visse tilfælde regnskabs-
mæssigt aktiveres og omkostningsføres gennem afskrivninger over 3-5 år, og der
kan således ligge nogle ekstra midler til 2019 dér.
FK påpegede, at der måske er noget AI-udstyr, som kan betales allerede i år.
HP foreslog, at der søges eksterne midler til den videre udbygning af Claaudia. Dette
bør være meldingen til Torben.
HP påpegede, at procentsatserne for sporene måske ikke er så afgørende, hvis op-
gaverne bliver løst i andre spor. Og først til mølle-princippet skal vi væk fra.
FK foreslog, at der måske også kunne søges eksterne midler til et nyt datacenter. Så
har ITS midler afsat hertil, som kan anvendes til andre formål.
LOV kom med hendes vurdering på baggrund af MW’s gennemgang. HP foreslog, at
internationalisering i den overordnede strategi måske kan finde midler til nyt system
til internationalt boligkontor. HP påpegede, at man i det hele taget gerne må overve-
je, om der er andre kasser, som kan finansiere nogle af digitaliseringsprojekterne.
LB påpegede, at der kan være indgået kontrakter der binder os. MW påpegede, at
der i den forbindelse er en del, der skal kortlægges.
JS nævnte, at der er et stort kompetenceløft af organisationen, som ligger i deres
spor. Der var en drøftelse af, hvad der forventes ift. medarbejdernes IT-kompetencer
7. Formandens konklusion for mødet, og orientering om den videre proces
HP fandt, at DSD godt kan komme i mål i 2019 med at skære aktiviteterne til – og ca.
med den procentfordeling, der var forslag til.
Procesplanen blev drøftet. Der skal findes et tidspunkt til et ekstra DSD møde. Se-
kretariatet tjekker igen de fem forslag til mødetid – samt evt. nye ydretidspunkter.
NDT/PH
[Side #]
Niels Dahl Thellufsen
Fra: Stine Damborg NysumSendt: 21. januar 2019 10:59Til: sts-sekretariatet; Strategi og Kvalitet; Niels Dahl Thellufsen; Udvalget for Ligestilling
og Diversitet (ULD); Lisbeth Nannerup; Stine Vestergaard; Lars Brodersen; Campus Service; ADM esdh-sekretariat; ADM HR-afdelingen; ADM aaukommunikation; ADM okonomi; aub; CPH Fælles Service funktionspostkasse; ADM Det Ingeniør- og Naturvidenskabelige Fakultet; Det Humanistiske Fakultet, AAU; ITS postkassen; Rektorsekretariatet; Det Samfundsvidenskabelige Fakultet, AAU; Staff esbjerg-campus; STS-Post; ADM Det Sundhedsvidenskabelige Fakultet; ADM Det Tekniske Fakultet for IT og Design; AAU Innovation
Cc: Carina Hatlehol Jensen; Berit FejborgEmne: (Opdatering) Skal jeres referater være offentligt tilgængelige eller beskyttet af
AAU-login?
Kære fakulteter, AAU Innovation, afdelinger i FS og udvalgssekretærer
Hermed yderligere information, som måske er væsentligt i overvejelserne om at placere udvalgsrelaterede dokumenter bag AAU‐login.
Som udgangspunkt har både studerende og ansatte mulighed for at logge ind på de sider, der bliver beskyttet af AAU‐login. Det er dog muligt, at begrænse yderligere, så det kun er ansatte der kan logge ind og læse referater mv.
Ud over at tilkendegive hvilke udvalg og hvilket materiale, der skal placeres bag AAU‐login samt hvem, der skal have adgang til at uploade filer i ’AAU mødearkiv’ (typisk den, der har adgang i dag), bedes I også tilkendegive om adgangen skal være begrænset kun til ansatte eller også til studerende.
Bemærk venligst deadline den 30. januar 2019.
Med venlig hilsen Stine
Stine Damborg Nysum AC-Fu ldmægt ig | Rek to rsek re ta r ia te t
T : (+45) 9940 7026 | Emai l : [email protected] .dk | Web : www.aau .dk Aa lborg Un ive rs i te t | Freder i k Ba je rs Ve j 5 , Loka le 250 | 9220 Aa lbo rg Øs t
Fra: Stine Damborg Nysum Sendt: 8. januar 2019 14:57 Til: sts‐sekretariatet <sts‐[email protected]>; Kvalitetsenheden <[email protected]>; Niels Dahl Thellufsen <[email protected]>; Udvalget for Ligestilling og Diversitet (ULD) <[email protected]>; Lisbeth Nannerup <[email protected]>; Stine Vestergaard <[email protected]>; Lars Brodersen <[email protected]>; 'ADM Campus Service' <[email protected]>; ADM esdh‐sekretariat <esdh‐[email protected]>; ADM HR‐afdelingen <[email protected]>; 'ADM Kommunikation' <[email protected]>; ADM okonomi <[email protected]>; 'AUB' <[email protected]>; CPH Fælles Service funktionspostkasse <[email protected]>; 'Engineering fakultetet' <[email protected]>; 'HUM fakultetet' <[email protected]>; ITS postkassen <[email protected]>; Rektorsekretariatet <[email protected]>; 'SAMF fakultetet' <[email protected]>; Staff esbjerg‐campus <[email protected]>; STS‐Post <sts‐[email protected]>;
[Side #]
'SUND fakultetet' <[email protected]>; 'TECH fakultetet' <[email protected]>; AAU Innovation <[email protected]> Cc: Carina Hatlehol Jensen <[email protected]>; Berit Fejborg <[email protected]> Emne: Skal jeres referater være offentligt tilgængelige eller beskyttet af AAU‐login? Kære fakulteter, AAU Innovation, afdelinger i FS og udvalgssekretærer Som nogle af jer er bekendt med, har det været et stort ønske fra ledelsen samt flere sagsbehandlere og udvalgssekretærer at få revideret den sagsfremstillingsskabelon, der bl.a. anvendes i direktionen, den administrative ledergruppe og andre fora, samt at samtlige udvalg/råd skal anvende én fælles sagsfremstillingsskabelon. Formålet er, at møder i råd/udvalg i langt højere grad får ens udtryk, men vigtigst; at sagsbehandlerne kan bruge den samme skabelon til sagafremstillinger i forskellige fora. Den nye fælles sagsfremstillingsskabelon er tilgængelig som skabelon i Word og WorkZone samt på Inside, bl.a. under direktionen og den administrative ledergruppe. Skabelonen anvendes fra 1. januar 2019. I forbindelse med revideringen af sagsfremstillingsskabelonen, er der opstået et behov for, at dagsordner og særligt referater ikke er offentligt tilgængelige. Derfor vil det være muligt at få oprettet en underside beskyttet af AAU‐login for det enkelte udvalg/råd, hvor dagsordner og/eller referater placeres. Det er op til de enkelte hovedområder at beslutte, hvorvidt deres udvalg/råds dagsordner og/eller referater skal placeres bag AAU‐login. De tværgående råd/udvalg skal selv tage stilling til, om deres dagsordner og/eller referater skal placeres bag AAU‐login. Såfremt I ønsker, at dagsordner og/eller referater skal placeres bag AAU‐login vil den største ændring være, at dagsordner og/eller referater ikke længere er placeret direkte på de enkelte udvalg/råds web‐sider, men i stedet på en underside, der kræver login. For dem, der uploader referaterne i InfoGlue, vil de nye undersider ligge i et særligt intranet repository – nærmere oplysninger følger til de, der ønsker at anvende adgangsbeskyttede undersider. Vi vil fra central hold tilbyde at sørge for det tekniske, herunder flytning af eksisterende dagsordner og/eller referater samt tilføjelse af boks/link på jeres side, som henviser til møderne for det respektive forum (der kræves login, når der klikkes herpå). Hvad I skal gøre nu?
Tilkendegive hvilke udvalg og hvilket materiale, der skal placeres bag AAU‐login samt hvem, der skal have adgang til at uploade filer i ’AAU mødearkiv’ (typisk den, der har adgang i dag) til mig senest den 30. januar 2019.
Efter den 30. januar vil jeg, i samarbejde med AAU Kommunikation, sørge for det tekniske ift. den nye struktur. Det forventes, at de nye adgangsbeskyttede undersider er tilgængeligt medio februar. Det vil altid være muligt at få flyttet dagsordner og/eller referater bag AAU‐login – også efter den 30. januar. Så skulle der være behov for drøftelse i udvalget/rådet, så oplyses udvalg/råd og hvem der skal have adgang til at uploade, så snart det er muligt. Jeg står naturligvis til rådighed, hvis I har spørgsmål til ovenstående. Med venlig hilsen Stine
Stine Damborg Nysum
Styrkelse af DSD styringsmodel
D S D m ø d e d . 1 3 . f e b r u a r 2 0 1 9
Denne præsentation
Denne præsentation tager udgangspunkt i et ønske om at diskutere hvordan betjeningen af
DSD kan sikre dets virkeområder bedst muligt. Opgaven for DSD er at sikre det strategiske
niveau ift. VFV-D, men er på samme tid underlagt grundvilkår:
- Strategiopfyldelse
- Koordinering af strategiindsatser og mellem VFV-strategier
- Økonomiopfølgning og ledelse heraf
- Rapportering/kommunikation til direktion
I præsentationen er der som oplæg til diskussion et eksempel på hvordan en simpel
programrapport kan hjælpe DSD med et samlet overblik.
Oplægges ønskes diskuteret på DSD mødet – herunder om dette ”værktøj” kan hjælpe DSD og
de sporansvarlige med at løse opgaven.
Formål med program rapporten
”..at DSD medlemmerne har samlet overblik over strategiens
realisering, sikrer tværgående koordinering for de bedste mulige
effekter og træffe beslutninger på et oplyst grundlag.........
…..på en enkel måde med indbygget fleksibilitet og få centrale
styringsmæssige krav der sikrer agilitet.”
Opbygning
Programrapporten er opbygget efter 3 områder:
Information Koordination Drøftelse
Eksempel på programrapport
PR OG R AM R AP P OR T
D S D m ø d e d . x x . m å n e d 2 0 1 9
V F V- D
Orientering
Orientering fra formanden
• Portefølje for 2019 er blevet behandlet med sporansvarlige
og diskuteret på rektoratet
• De enkelte spor kan lave justeringer indenfor rammerne i
tråd med strategien
• Formanden opfordrer til at sporerne opsøger alternative
finansieringskilder (interne som eksterne) til at fremme
initiativerne
• De enkelte sporansvarlig kan godkende projekter, faseskift
og orientere DSD så lang tid projekterne er indenfor
rammen
Væsentlige orientering til DSD
• Projektporteføljen er for alvor på vej ind i fase hvor især kvalitative gevinster er i fokus. Der er derfor et behov for at DSD forholder
sig til oplæg vedr. gevinstbeskrivelse om a) dette skal ske efter en homogen metode på tværs af DSD’s projekter og b) model fra
KU / Statens projektmodel kan anvendes
• Revision af strategi skal potentielt ske i 2019 og principper for dette skal drøftes på dette møde – der lægges op til en proces hvor
dette er afsluttet November 2019
• Model for programrapportering til diskussion for at sikre bedre fokus på strategiske niveau samt principper for operationelt
indvirken på strategiske beslutninger
Projekter i bevægelse
• Robotics er i gang med projektoplæg
• Digitale eksamensbeviser er klar til Gennemførelsesfase
• Alumne afslutning
• RUS2 har lavet lessons learned og er endegyldig lukket
• CLAUUDIA er på vej med AI noder idriftsættelse
• PBL Digital etablerer centralt kompetencecenter
• CRM platform etablering på vej (2019)
• Operationelle værktøjer for gevinstrealisering snart færdigudviklet
og til brug i de strategiske projekter
Strategiudmøntning
Figuren viser den planlagte realisering af strategien ift.
planer målt på antal mål der bliver realiseret af porteføljen.
Figuren viser hvornår projekter slutter og dermed antallet
af strategimål der realiseres pr. år.
Kommentarer
• Der er p.t. 10 % (målt på antal) der ikke er dækket ift.
eksisterende projektkatalog. DP/SA udarbejder plan for 2020+
katalog ift. dækning –subsidiært skal disse mål tage med i
strategirevision jf. slide 6.
• Fordelingen er p.t. som aftalt – marginal ændring grundet
opdateret afskrivningsregler på Claaudia og AI – Det
forventes p.t. ikke nogen væsentlig påvirkning på budgetter –
dette revideres til tertiært review i Maj
Eksterne / Interne påvirkninger på effekter
• Besparelsesmål for AAU for de 2019/2020 giver mulighed for
at koordinere effektrealisering grundet opgaveændringer
• Gevinstrealisering skal udarbejdes ift. Effekter
• Tommy Ahlers sætter fokus på AI, hvilket medfører nye
muligheder og ny prioritering
• GDPR sætter nye rammer for prioritering af digitale indsatser.
20%
60%
10%
10%
Realisering af VFV-D i 2019
Pipeline Portefølje
Gennemført Ikke dækket
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2019 2020 2021
Realisering af VFV-D i strategiperioden
Forventet realisering Ikke dækket
0
10
20
30
40
Puljetildeling 2019
%-tildeling
Figuren viser den procentmæssige puljetildeling for
indeværende finansår.
Koordinering af strategier
Strategier Pipeline Projektportefølje
VFV indsatsområder- Forskning
- PBL
- Uddannelse
- Vidensamarbejde
- Identitet, kultur og kommunikation
- Kompetence, organisation og
ledelse
- Administration og ledelse
- Internationalisering
• Struktur for kompetencecenter skal
udbygges med lokale digitale
læringskonsulenter
• Igangsat indsats om at arbejde med
digitale kompetencer som eksplicitte
læringsmål i studieordninger
• Internationalisering og strategibidrag
i adm. sporet vedr. boligstøtte
• RPA i adm. sporet skal give
besparelser og bør koordineres med
administration og ledelse ift.
gevinstrealisering
• Claaudia realiserer dedikeret storage og
compute cloud, en rådgivningsfunktion og
forskningsdata-management til forskere
• Koordinering mellem
kompetencestrategien og VFV-D
• Gevinstrealisering er p.t. under opbygning
i VFV-D og skal koordineres med nyt
ledelsesgrundlag
Årshjul 2019
Januar
Februar
Marts
April
Maj
Juni
Juli
August
September
Oktober
November
December
DSD Møde DSD MødeEvt. puljejustering
DSD Møde
Tertiære ReviewØkonomi
Reviewaf VFV-DTertiære Review
Økonomi
DSD MødeEvt. puljejustering
HandlingsplanerDIR
Portefølje 2020Godkendt
Økonomioverbl ik
Porteføl je
Væsentlige fokusområder:
- Bemanding af projektledere afventer endelig prioritering af projekter
- P.t. en flaskehals i intern udviklingskapacitet der påvirker leverancer til vedligehold
(lovgivning) og projekter
- Mange analyseprojekter i pipeline og leadtime fra ide til analyse er i fokus
- SOL projektet er meldt rødt grundet erfaringerne fra piloten
Væsentligste Risici:
1. Prioritering af sikkerhedsprogram kan medføre porteføljeprioriteringer såfremt
direktionen prioriterer dette for AAU.
2. Der er en risiko for DSD områder ikke kan få projekter til gennemførelse hurtigt
nok hvilket medfører ændret træk på DSD puljen
3. Scanpas Exit mangler information fra Modst. som kan medføre forskydninger i
porteføljen
Væsentlige resultater:
- I DSD porteføljen er en række projekter afsluttede og under lukning (GDPR,
RUS2, etc.)
- DSD estimatet på puljen for 2018 er meget tæt på estimatet
- I ITS porteføljen er Gatewayprojektet blevet estimeret, planlagt og baselined
- AAU-ID projektet har nået en væsentlig milepæl ift. bestået driftsprøve og projektet
er i fuld gang med udrulning.
- På porteføljeniveau ses høj budgetdisciplin på projekter i gennemførelsesfasen
Drøftelse
Risici !
OpnåetSamlede rapportering på tværs af alle porteføljer
Portefølje
- Tid: Flere projekter har udfordringer ift. tidsplaner, da de økonomiske rammer holder er der alene tidsmæssige forskydninger indenfor budget. Portfolio risk log viser samme billede.
- Risiko: Flere projekter fremhæver risikofaktorerne –særligt processer og grunddata nævnes i risklogs.
Risiko
Projekter
Opsummering
Risici & Muligheder
• Budgetrisiko idet erfaringerne viser at planlagte projekter realiserer ca. 90 % af deres budget og med mange projekter i pipeline
skal der være tæt opfølgning – korrigerende handling er fortsætter tæt opfølgning og ved tertiære review i maj indstiller evt.
handlinger
• Ovenstående åbner for en mulighed for at fremrykke investeringer fra 2020 til 2019 og de sporansvarlige/DP bedes forholde sig til
evt. muligheder frem mod mødet i maj
Drøftelser
• Handleplaner for udmøntning digitaliseringsstrategien, skal præsenteres på direktionsmødet den 13. marts 2019. Det drøftes
hvorledes dette gribes an.
• I digitaliseringsstrategien peges der på, at strategien undergår en revision forventeligt i 2019. Tidspunkt
og fremgangsmåde drøftes.
• Gevinstbudget for digitaliseringspuljen – overblik over kvalitative og kvantitative gevinster ved sporenes indsatser, samt
indsatsernes samlede strategibidrag.
• Strategikoordinering – har DSD / sporansvarlige givet input til den videre strategikoordinering
Forudsætninger
Styrkelse af DSD styringsmodel
Nuværende DSD
styringsmodel
styrkes
Med udgangspunkt i eksisterende praksis styrkes og præciseres DSD
styringsmodellen på enkelte områder:
• DSD fokuser på strategiens realisering på strategisk niveau
• Det strategiske og taktiske niveau styrkes med klare roller og ansvar
• Styringsmodellen skal favne Viden for Verden ‘rapportering og koordinering’1
Øget
anvendelse af
best practice
programstruktur
Styrkelse af DSD styringsmodellen opnås gennem:
• Anvendelse af best practice programstruktur
• Anvendelse af tre niveauer; Strategisk, taktisk og operationelt
• Klare roller og ansvar for alle tre niveauer
DSD er
overordnet ans
varlig for
udmøntning af
digitaliserings-
strategien
DSD ønsker deraf at:
• Befinde sig på strategisk niveau i drøftelser og beslutninger
• Have strategisk overblik og sikre fremdrift og koordinering på strategisk niveau
• Have fokus på strategibidrag og gevinster på strategisk niveau
• Varetage governance på strategisk niveau
• At kunne uddelegere styring og koordinering til taktisk niveau
Hvad?
Hvordan?
Hvorfor?
1 Specielt for digitaliseringsstrategien skal der sikres koordinering med andre delstrategier under ‘Viden for Verden’: "Dog konkluderede direktionen, at der for delstrategier, der går på tværs i organisationen, skal udarbejdes handleplaner, og a t der i udarbejdelsen af dem skal koordineres med de direktionsansvarlige, hvis indsatsområder rækker ind over delstrategiens indsatser. Det betyder, at der for digitaliserings- og internationaliseringsstrategien skal udvikles handleplaner" (kilde: Direktionsbehandling d. 11. September 2018)
DSD aktiviteterne hviler
på et godt fundament
Mange elementer er på plads, bl.a.:
• DSD kommissorium og aftalt governance• Digitaliseringspulje og økonomistyring heraf• Digitaliseringsstrategi, sporansvarlige og udmøntningsgrupper• Projektledere og metode for projektgennemførsel, bl.a.:
• Metode for styregruppers arbejde• Portefølje scoringsmodel• Paratheds scoringsmodel• Rolle og ansvarsmodel (proces-, system-, dataejer og
forandringsagent)
Nu styrker vi fundamentet yderligere
Strategisk niveau og fundament herforS
trate
gis
k n
iveau
DS
D a
nsvar
Fu
nd
am
en
t fo
r str
ate
gis
k n
ive
au
AA
U o
rganis
ationens a
nsvar
2018 2019 2020 2021
Udmøntning af sporet for ‘Forskning’
Udmøntning af sporet for ‘Uddannelse og PBL’
Udmøntning af sporet for ‘Vidensdeling’
Udmøntning af sporet for ‘Kompetence’
Udmøntning af sporet for ‘Administration’
Digitaliseringspulje og
økonomistyring herafUdmøntningsgrupper
til realisering af VFV-D
Governance og styring
for digitalisering
Processer og metoder
til gennemførelse af
digitaliseringsprojekter
Uddannede
projektledere og
styregrupper
Værktøjer til
balancering og
prioritering af
digitaliseringsindsatser
Rolle- og ansvarsmodel
for gennemførelse af
digitaliseringsprojekter
og efterfølgende drift
Ledelsesrapportering,
status og
økonomioverblik
Proces for indstilling af
nye projektforslagog mange flere…
Behovsafdækning og
udarbejdelse af
beslutningsoplæg
Programstyring og
-ledelse
3 bærende elementerS
trate
gis
k n
iveau
DS
D a
nsvar
Fu
nd
am
en
t fo
r str
ate
gis
k n
ive
au
AA
U o
rganis
ationens a
nsvar
2018 2019 2020 2021
Udmøntning af sporet for ‘Forskning’
Udmøntning af sporet for ‘Uddannelse og PBL’
Udmøntning af sporet for ‘Vidensdeling’
Udmøntning af sporet for ‘Kompetence’
Udmøntning af sporet for ‘Administration’
Digitaliseringspulje og
økonomistyring herafUdmøntningsgrupper
til realisering af VFV-D
Governance og styring
for digitalisering
Processer og metoder
til gennemførelse af
digitaliseringsprojekter
Uddannede
projektledere og
styregrupper
Værktøjer til
balancering og
prioritering af
digitaliseringsindsatser
Rolle- og ansvarsmodel
for gennemførelse af
digitaliseringsprojekter
og efterfølgende drift
Ledelsesrapportering,
status og
økonomioverblik
Proces for indstilling af
nye projektforslagog mange flere…
Behovsafdækning og
udarbejdelse af
beslutningsoplæg
Programstyring og
-ledelse
”Forhold der har
implikation på strategiske
styring”
”Sikre strategiske
beslutninger bliver
realiseret”
Enkelte styringsbestemte elementer til projekterne, men
frihed til at operere efter projektets karakter / natur
Eskalationsprincip
1. Eskalationsprincip
Såfremt rammer, mål, mv. ikke kan holdes eskaleres til DSD, men
ikke hvis der er tale om isolerede problemer i et projekt.
2. Implementering af DSD beslutninger
Dette kan være krav til processer, governance, mv. eller portefølje
/ økonomibeslutninger
3. Fælles værktøjer
For at sikre fælles styringsredskaber benyttes samme ”værktøjer”
på tværs af projekter. Værktøjer er ”domæneneutrale” og
understøtter flere forskellige tilgange (agilitet).
a. Få centrale styringsværktøjer som altid benyttes
b. ”Værktøjskasse” til fri afbenyttelse
Fælles værktøjer sikrer
- Fokus på indhold frem for format
- Ensartet præsentation på tværs af styregrupper
- Understøttelse af statens projektmodel i rapportering
- Sikrer grundlaget for en samlet rapportering på VFV-D og sikre
DSD har fokus det rette niveau
Baseret på Statens Projektmodel
Nye projektmodel fra staten forbedrer følgende
1. Det skal være mere attraktivt at arbejde med statens it-projektmodel. En
enklere model med gode styringsdokumenter skal give mere frihed til at
tilrettelægge it-projekter
2. Der skal være et øget fokus på gevinster. Gevinster som rettesnor i it-
projekter skaber bedre grundlag for at realisere myndighedens ambition
3. Der skal skabes endnu mere værdi af risikovurdering og opfølgning.
Differentieret rådgivning tilpasset it-projekternes kompleksitet og risici skal
bidrage til bedre afdækning af risici, afklaring af prioriteringer og sikring af
ledelsesfokus
4. Modellen skal kunne rumme agil produktudvikling. En mindre rigid model
giver bedre mulighed for iterative udviklingsforløb
Det betyder det for AAU
• Projektgrundlag, business case, styregruppegrundlag
• Simpelt Gevinstrealiseringsdiagram, gevinstrealiseringsplan der favner
både kvalitative og kvantitative gevinster på formål, gevinster, adfærd,
kompetence og leverance
• Ledelsesmæssig prioritering i projekter ift. styringsparametre (er økonomi,
gevinster, kvalitet, tid vigtigst?) og risikostyring
• Vi benytter skabeloner fra statens model der sikrer agile tilgange kan
benyttes
Sikrer at DP’er, PL, mv. er klædt på til
at understøtte denne proces i de enkelte spor.
Helt konkret foreslås det at følgende er obligatorisk for ”safe track”
projekter:
• Projektgrundlag
• Business Case
• Styregruppegrundlag
• Økonomiopfølgningsark
• Månedsrapportering
Feedback og drøftelse
Nuværende DSD
styringsmodel
styrkes
Med udgangspunkt i eksisterende praksis styrkes og præciseres DSD
styringsmodellen på enkelte områder:
• DSD fokuser på strategiens realisering på strategisk niveau
• Det strategiske og taktiske niveau styrkes med klare roller og ansvar
• Styringsmodellen skal favne Viden for Verden ‘rapportering og koordinering’1
Øget
anvendelse af
best practice
programstruktur
Styrkelse af DSD styringsmodellen opnås gennem:
• Anvendelse af best practice programstruktur
• Anvendelse af tre niveauer; Strategisk, taktisk og operationelt
• Klare roller og ansvar for alle tre niveauer
DSD er
overordnet ans
varlig for
udmøntning af
digitaliserings-
strategien
DSD ønsker deraf at:
• Befinde sig på strategisk niveau i drøftelser og beslutninger
• Have strategisk overblik og sikre fremdrift og koordinering på strategisk niveau
• Have fokus på strategibidrag og gevinster på strategisk niveau
• Varetage governance på strategisk niveau
• At kunne uddelegere styring og koordinering til taktisk niveau
Hvad?
Hvordan?
Hvorfor?
Der ønskes en drøftelse om:
• DSD tilslutter sig styrkelse af
styringsmodellen
• DSD uddelegerer taktiske og
operationelle indsatser til det
taktiske niveau
• DSD uddelegerer til det taktiske
niveau at styrke DSD
beslutningsmodellen; forudsat
implementering af fælles
værktøjer
1 Specielt for digitaliseringsstrategien skal der sikres koordinering med andre delstrategier under ‘Viden for Verden’: "Dog konkluderede direktionen, at der for delstrategier, der går på tværs i organisationen, skal udarbejdes handleplaner, og a t der i udarbejdelsen af dem skal koordineres med de direktionsansvarlige, hvis indsatsområder rækker ind over delstrategiens indsatser. Det betyder, at der for digitaliserings- og internationaliseringsstrategien skal udvikles handleplaner" (kilde: Direktionsbehandling d. 11. September 2018)
Backup
Statens projektmodel - Projektgrundlag
Link:
https://digst.dk/styring/projektstyring/dokumenter-og-
vejledninger/
Dette er en bruttoliste – indhold målrettes specifikt til
det enkelte projekt. Dokumentet lever fra start til slut.
Statens projektmodel – Business Case
Link:
https://digst.dk/styring/projektstyring/dokumenter-og-
vejledninger/
Statens projektmodel – Styregruppeaftale
Link:
https://digst.dk/styring/projektstyring/dokumenter-og-
vejledninger/
Økonomistyring
Mål med rapportering på AAU
• Eskalations-princip
Fremhæver kun forhold der har konsekvens på næste
niveau eller tolerancer
• Fremadrettet fokus
Beslutninger, forhindringer, risiko i nær fremtid samt
temperaturmåling på succeskriterier
• Indhold frem for format
Samme værktøjer, præsentation, opfølgning baseret på
fakta!
• Sammenhængende historie
Skab sammenhæng mellem niveauer
• Hurtigt og enkelt at lave – 3 slides er genbrug
5 slides om strategisk, taktisk
og operationelt niveau
Porteføl jerapport
Januar 2019
IT S
Porteføl je
Væsentlige fokusområder:
- Bemanding af projektledere afventer endelig prioritering af projekter
- P.t. en flaskehals i intern udviklingskapacitet der påvirker leverancer til vedligehold
(lovgivning) og projekter
- Mange analyseprojekter i pipeline og leadtime fra ide til analyse er i fokus
- SOL projektet er meldt rødt grundet erfaringerne fra piloten
Væsentligste Risici:
1. Prioritering af sikkerhedsprogram kan medføre porteføljeprioriteringer såfremt
direktionen prioriterer dette for AAU.
2. Der er en risiko for DSD områder ikke kan få projekter til gennemførelse hurtigt
nok hvilket medfører ændret træk på DSD puljen
3. Scanpas Exit mangler information fra Modst. som kan medføre forskydninger i
porteføljen
Væsentlige resultater:
- I DSD porteføljen er en række projekter afsluttede og under lukning (Alumne,
RUS2)
- DSD estimatet på puljen for 2018 er meget tæt på estimatet
- I ITS porteføljen er Gatewayprojektet blevet estimeret, planlagt og baselined
- AAU-ID projektet har nået en væsentlig milepæl ift. bestået driftsprøve og projektet
er i fuld gang med udrulning.
- På porteføljeniveau ses høj budgetdisciplin på projekter i gennemførelsesfasen
Drøftelse
Risici !
OpnåetSamlede rapportering på tværs af alle porteføljer
Portefølje
- Tid: Flere projekter har udfordringer ift. tidsplaner, da de økonomiske rammer holder er der alene tidsmæssige forskydninger indenfor budget. Portfolio risk log viser samme billede.
- Risiko: Flere projekter fremhæver risikofaktorerne –særligt processer og grunddata nævnes i risklogs.
Risiko
Projekter
Ganttoverbl ik – alle porteføl jer
Porteføljerisks
DSD
Porteføl je
Princip
Balancere de tre foregående ekstremer.
Konsekvenser i 2019
• Alle spor har økonomi til at igangsætte og gennemføre flere (ikke alle) indsatser i 2019
• Alle spor (minus PBL DIGITAL) udsætter enkelte indsatser 1-4 kvartaler.
• PBL digital igansætter alle planlagte 2019 indsatser med reduceret økonomi svarende til samlet råderum på ca. 28 %
• Der er overbudgetteret med ca. 2,4 mio. (netto 0,8 mio.) = 41,4 mio ialt (puljen er reelt på ca. 40,6 mio (39 mio.+1,6 mio.)
• Egenfinasiering i ADM, søgning af fonde og evt. afskrivning/aktivering er ikke anvendt i scenariet og kan øge råderummet
Forskning
• Alle planlagte indsatser starter op i 2019 og CLAUUDIA kører videre (dog med hardware udvidelser i Q1 2020; OBS det
kan afsøges, om fonde evt. kan bidrage til hardwareudvidelser).
• To indsatser forskydes økonomisk til Q3 2019; 1.1 Koordineret engagement i digitalisering og 4.1. Eksponering af
videnproduktion.
PBL Digital
• Starter alle planlagte indsatser op i 2019.
• Nedjusterer økonomien for stort set alle indsatser (på nær ansættelser/aflønning) fra mål om 40 % til ca. 28 %
• OBS på at evt. ”efterslæb” muligvis skal indhentes i 2020 + 2021 (eller sættes der evt. ”tæring efter næring” ift. 2019?)
Vidensamarbejde
• Indsatser skubbes økonomisk til ét kvartal senere og deraf principielt ikke økonomisk berørt ift. ønskede indsatser;
forudsat at betalinger styres hen over årsskiftene i strategiperioden*
• Projektår 1 (f.eks. 1. februar 2019 til 31. januar 2020 hen over to budgetår) har således 4,7 mio. og kan gennemføre
planlagte aktiviteter for 2019 med delvis betaling januar 2020. Projektår 2 og 3 (projektår 3 afsluttes 31/12 2021) har
sammenlagt ca. 14,7 mio. til at realisere de ønskede indsatser (svarende til ca. 19 % p.a.)
Kompetence
• Midler flyttes til andre spor i 2019, da der foregår kompetenceudvikling her. I 2020 og 2021 er der ca. 5 % af puljen.
• Anvender i 2019 ca. 0,5 mio. til projektansættelse til forandringsagent, der arbejder med gevinstrealiserings i DSD
strategiske projekter. 0,2 mio til rådighed til andre indsatser.
ADM
• Udsætter udvalgte indsatser 2-4 kvartaler (sporet kan evt. omprioritere ift. DSD governance)
• Alle projekter, der er i gennemførelsesfasen fortsættes.
• I 2019 prioriteres: STADS udskiftning (Q1), Business Intelligence/BISS (Q1), Robotics (Q3) (sporet kan evt. omprioritere
ift. DSD governance)
• OBS sporet bør finde egenfinansiering for at fremrykke indsatser eller skabe yderligere råderum til indsatser
• Udsættes til 2020: Nyt regnskabs- og indkøbssystem, International boligadministration, Digital Eksamen og Digitale
eksamensbeviser
• Gennemføres ikke: Webbetalingsmodul (0,5 mio.) og Machine Learning Lab (1 mio.)
0
10
20
30
40
%-fordeling
Spor %-fordeling af 39 mio.
2019
Mio. Kr. tildeling
2019
Forskning 33 % 12,9
PBL Digital 28 % 10,8
Vidensamarbejde 9 % 3,4
Kompetence 2 % 0,7
Administration 35 % 13,6
Total 107 % 41,4
(42 %**)
(21 %**)
** Alternativ procentfordeling, hvis SOL, It-Kvud og Digital Eksamen omkostninger flyttes fra ADM til PBL Digital
* F.eks. kan mulige betalinger ift. systemanskaffelser/-implementering for Q4 2019 ske januar 2020
fremfor f.eks. december 2019; betyder at projekterne i praksis arbejder med økonomi pr. projektår 1, 2, 3
osv. i stedet for budgetår 2019, 2020, 2021 osv.
Pipeline
PipelineStrategisk indsats # Indsatsnavn Projektnavn 2019 2020 2021
Forskning 1.1 Koordineret engagement i digitalisering2.1 Infrastruktur og rådgivning CLAAUDIA hardware
CLAAUDIA lønningerCLAAUDIA AI cloud
2.2 Infrastruktur og rådgivning3.1 Data managementD.O. CLAUUDIA - udvidelse af kapacitet CLAUUDIA hardware udvidelse4.1 Eksponering af videnproduktion
Projektkoordinator UdmøntningsarbejdeØvrig Ph.D. Manager udvikling (SDU)
PBL Digital 5.1 Kompetencecenter for digitalt understøttet læring (centralt)Kompetencecenter for digitalt understøttet læring (decentralt)
6.1 Udvikling af digitalt understøttede læringsformer (gen. + fagdidaktisk)6.2 EVU6.37.1 Digitale læringsressourcer - pilotprojekter og cases7.28.18.29.1 Digitale kompetencer i studieordningerAlle D.O. Understøtte alle indsatser tværgående Fakultetsforankrede indsatser - projektledelse
Styring af udmøntning UdmøntningsarbejdeVidensamarbejde
10.1+
11.1
CRM foranalyseCRM fase 1/3CRM fase 2/3CRM fase 3/3Digitale samarbejdsplatformeVidereudvikling af CRMAnalyse af afdækkende indsatser (fra workshop)Samarbejdsplatforme - virksomhederSamarbejdsplatforme - studerendeSamarbejdsplatforme - forskningssamarbejderSamarbejdsplatforme - projektbørsDatastudio til ledelses- og beslutningsinformation
Kompetence 12.1 Afdækning af behov for nye kompetencer og nødvendige forandringer13.1
Gennemførsel af initiativer og opfølgning på ændret adfærd, samt måling af resultater og gevinster13.2
Udmøntningsarbejde, Forandringsagent, løn Koordinering og indsatser omkring gevinstrealisering i DSD strategiske projekterAdministration 14.1 Nyt regnskabs- og indkøbssystem (14.1 + 15.1 + IT-principper: Fælles statslig løsning)
Forberede den kommende udskiftning af STADS (14.1 + 15.1)Digital Eksamen (14.1 + 15.1 + strategi for de administrative områder Indsatsområde 1 & 3)
15.1 WBM 2.0 (WebBetalingsModul)Robotics i administrative processer
15.2 International Boligadministration (14.1 + 15.1 + 15.2)15.3 Machine Learning LabØvrig GDPR GDPR
Kørende ADM portefølje herunderBIIS – Business Intelligence styrket infrastruktur (15.1 + 15.2 + 15.3)It-KvUd (14.1 + 15.1 + 15.2)RUS2 implementering (14.1 + 15.1)Skemalægning og lokalebookning (SOL) (14.1 + 15.1 + 15.2)Stat-HR (14.1 + 15.1 + 15.2)AAU-ID (14.1 + 15.1 + 15.2)Masterdata Management (14.1 + 15.1 + 15.2)Digitale Eksamensbeviser (14.1)
Porteføljeoverblik - DSD
Afvigelsesforklaring
# Projekt Parametre Afvigelsesforklaring Ansvarlig
1 SOL Projekt
Tid
Risk
Projektet har efter pilotfasen
identificeret en række udfordringer,
som samlet set peger på projektet skal
adresse disse i en ny plan
PL
2 Statens HR Tid, Risk Moderniseringsstyrelsen har meldt
forsinkelse på Statens HR med
forventning om go live i April.
PL
3 GDPR Tid, Scope Der er aktiviteter der skal løbes i mål af
ITS og driften efter projektet. Nyt
projekt uder definition
PL
Afvigelsesforklaring - SOL
Projektets komplikation
- Projektet er i gang med at skabe overblik over sammenhænge, mv.
- Der skal snart tages beslutning om evt. fortsættelse af pilot / udrulning
- Prioritet om at støtte piloten vs. Skabe overblik – støtte til piloten har 1. prioritet
SOL Projekt
- Projektet har afsluttet pilotprojekt
- Pilotprojektet har afdækket en række problemer med at få processer og IT til understøtte hinanden
- Der er desuden en række data issues – herunder grunddata disse er løst for piloten men er til stedet for
fremtidige
- Målet om at skabe centralisering og fælles processer
Udfordring
Situation
I gang med et samlet review der
- skal vise hvor udfordringerne ligger på hhv. forretningsprocesserne, data og it-systemer i et samlet overblik
- koble erfaringerne fra piloten ind i et samlet overblik over samspil mellem data, IT og processer
- samlet risikoanalyse af projektets samlede risikoprofil
- vurdere forskellige udrulningsscenarier
- ny projektplan hvor læring fra pilot, risiko og konsekvenser er indarbejdet med beskrivelse af forsinkelse
- eksternt review af pkt. 1-5
- Dette præsenteres samlet på næste styregruppemøde 15. Februar
Plan !
Understøttende aktiviteterFor at hjælpe projektet er følgende gjort
- Eskaleret til underleverandør og p.t. foregår diskussion
om nye kompetencer fra dem
- Allokeret sparingspartner (intern projektleder) til at sikre
overblik
- Allokeret test manager til at sikre implementering af test
strategi
- Udvidet fokus fra styregruppen og aktivt inddrager
senior bruger i centrale beslutninger
- Skabe ro om en ”plan for plan” fremgangsmåde
Økonomi
ITS
Porteføl je
Porteføljeoverblik - ITS
Afvigelsesforklaring
# Projekt Parametre Afvigelsesforklaring Ansvarlig
4 ID
Gateway
Tid, Risk Det er ikke muligt at få
specifikationer på interface fra
Moderniseringsstyrelsen - heller
ikke en dato for hvornår de
kommer. Drop dead date for design
fra Modst. er 14/2-2019
PL
5 RES Tid, Risk Udviklingen af release til marts er
forsinket - prioritering og
mitigering sker med forretning
PL
Governance &
Kvalitetssikring
Status på forbedringsprojekt- N y p r o j e k t m o d e l
Update:
Afholdt workshop vedr. statens projektmodel
Principiel model klar
Kvalitetssikring diskuteret og holdes på minimum
Issues Risici Beslutninger / Eskalationer
1. Hvordan forholder vi os til nye
projekter – hvornår er der
deadline for nye skabeloner
2. Stort arbejde ift.
gevinstrealiseringsarbejdet
3. Udrulning til styregrupper
1. Tidspres ift. skabeloner der er
meget omfattende arbejde
2. Afhængigheder til andre spor
3. Nøglepersoner er gengangere i
mange forbedringsprojekter
1. Ingen.
