· desventajas de dos modelos de gestión de las operaciones, y en general de las cadenas de suministro: los basados en predecir la demanda futura, Planeación de Ventas y Operaciones

Opinión Almacenamiento

Aplicaciones ytecnologías

SCM

En la segunda parte de este compendio de buenas prácticas logísticas, el autor señala varios aspectos en las áreas operacional y de procesos, que deberían ser tenidos en cuenta en las empresas que están interesadas en desarrollar estándares altos en logística y además ser competitivas.

En este artículo se explicará el funcionamiento del sistema de almacenamiento compacto (Drive in), también conocido como de acumulación, debido a que por su disposición en altura, facilita un importante ahorro en espacio, en los lugares de almacenamiento. Se señalan igualmente las principales ventajas y desventajas de este sistema, muy usados en actividades como la refrigeración.

En la edición anterior se hizo entrega de la primera parte de los resultados del estudio de caracterización logística de diversas empresas. En esta ocasión, comenzamos 2016 con el segundo informe, en el que se da cuenta de los resultados de más de 40 indicadores de procesos logísticos como: Abastecimiento, Planeación, Servicio al Cliente, Transporte, etc.

Dos reconocidos expertos internacionales en Logística hacen un análisis comparativo sobre las ventajas y desventajas de dos modelos de gestión de las operaciones, y en general de las cadenas de suministro: los basados en predecir la demanda futura, Planeación de Ventas y Operaciones (S&OP), y los que están basados en reaccionar a la demanda presente, que son guiados por la demanda real, como Lean y TOC.

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Buenas prácticas logísticas. Parte II

Sistema de almacenamiento Drive In

Tercer estudio de Benchmarking- eLogis

S&Op VersusModelos Pull

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Contáctenos Revista Zonalogistica S.A.S. Nit. 8110275895. Cra 49 No. 61 sur 540. Bodega 117 Sabaneta, Antioquia. Colombia Teléfono: (+574) 378 33 34

Director: Diego Luis Saldarriaga Restrepo ([email protected]) / Comité Editorial: Rafael Marín Vásquez - Diego Luis Saldarriaga Restrepo (MBA, MsC), Valentina Gutiérrez (Ph.D), Luis Alberto Gil Bermúdez / Jefe de Redacción: Mónica Escobar Mesa ([email protected]) / Diseño Gráfico: RnRA ([email protected]) / Fotografía: Archivo y cortesías y Banco de imagenes / Impresión: Panamericana Formas e Impresos S.A.

Zonalogística no se responsabiliza por los conceptos emitidos en los artículos o entrevistas, lo hace la persona que los expresa. El contenido de esta revista no refleja necesariamente la posición del editor. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido en cualquier idioma sin autorización expresa del editor. Derechos Reservados ISSN 1657-2432

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Aunque la oferta de programas educativos en logística en Colombia ha ido en aumento, aún muchos profesionales del país optan por cursarlos en el exterior, bien sea por la reputación y trayectoria del programa y la universidad, o por el interés de un enfoque más internacional en sus perfiles. A continuación un listado de los programas más reconocidos.

57Opciones de formación logística en el mundo

El presupuesto es un asunto clave a la hora de elegir un posgrado en cualquier área del conocimiento, inclusive la logística. En este artículo resumimos algunos de los costos de posgrados en universidades de Colombia y otras muy reconocidas en el exterior.

A propósito del especial en educación superior para el sector logístico, conversamos con Pedro Aguilar Santamaría, Director de la nueva Maestría en Cadena de Abastecimiento de la Universidad Sergio Arboleda en Bogotá (que se abrirá este año), quien detalló algunos aspectos de la oferta académica en el país y la importancia que las empresas le están dando cada vez más a la formación.

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Costos de un posgrado de logística en Colombia y el Exterior

Entrevista: Pedro Aguilar

Educación en elsector logístico




Iniciamos el año ofreciéndoles a nuestros lectores una importante compilación de ofertas en estudios superiores para el sector logístico en Colombia, a nivel técnico, tecnológico, profesional y de posgrados, por institución educativa y algunas de las características de sus perfiles profesionales.

50Opciones de formación logística en Colombia

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Diego Luis Saldarriaga R. MBA, Director @dsaldarriagar

La evoluciónde la logísticase ha dado de la manode la calificación delos profesionales

D esde hace veinticinco años se está hablando de logística en Colombia. En esa época, ya las grandes empresas estaban incorporando áreas de logística, a las que,

inicialmente les encargaban el proceso de transporte; se empezaron a dar cuenta de que el proceso de transporte, aislado del de almacenamiento no producía los resultados de sinergia que debía producir, y entonces pusieron bajo un mismo responsable estos dos procesos. Después, queriendo avanzar un poco más, se encontraron un problema mayor: las órdenes de los clientes estaban desacopladas de todo el sistema aguas abajo, es decir que el cliente tenía muchas preguntas y deseos, pero a su vez muchos interlocutores para que procesaran sus órdenes. Sin embargo, más que muchos interlocutores, éstos se comportaban como silos dentro de la organización y el resultado era que nadie sabía dónde estaba la orden del cliente, cuál era su estatus y mucho menos, cuánto y cuándo le iba a llegar. Se vio la necesidad entonces de integrar el área de servicio al cliente a los procesos de logística ya sincronizados bajo una directriz común.

Posteriormente, empezó la preocupación sobre el capital de trabajo; ya habían pasado los tiempos en los que el mercado absorbía todo lo que se producía con gran velocidad, ahora los mercados eran más competidos y las empresas no podían vender lo que producían a una velocidad razonable por lo que en muchas ocasiones se quedaban con un inventario más allá de sus capacidades, colapsando todo el sistema. Se vio la necesidad de acoplar la gerencia de los inventarios con el sistema de distribución creándose el cargo de planeador de manufactura. Luego se investigó y se encontró que ya las corporaciones como Walmart tenían una vicepresidencia de cadena de suministros, en donde el reabastecimiento a las tiendas comenzó a ser una función logística y no una función comercial, como sucedía.

Todos estos cambios han hecho avanzar el servicio dado a los clientes y se ha encontrado competitividad para atender los mercados.

Las empresas han evolucionado, esto porque sus directivas han evolucionado; esta evolución ha llevado a que en nuestro país, - y no es muy diferente en todos los países de Centro y Suramérica-, se haya generado una demanda de profesionales de la logística, que aún hoy se mantiene y que a su vez ha facilitado la movilidad laboral y el aprecio por los profesionales calificados en este sector.

Y así seguirá siendo por muchos años más, es por esto que cada año ponemos a disposición de nuestra comunidad logística un compendio de programas de postgrado en logística que se ofrecen en el mundo y que le pueden servir de guía para la elección.

Por último, - y no me cansaré de dar este consejo -, recordemos que la educación es la que nos abre las puertas que nos permiten avizorar un mejor futuro, mejores perspectivas; entonces sigamos en esa tónica, capacitémonos, estudiemos, pues nunca es tarde para este propósito.

Catálogo

VentasComprasStock

TransporteLogística

Todo el Conocimiento,un Solo Lugar.

TWEETS TWEETS Y RESPUESTAS

@Zonalogistica 27 nov.Dunkin’ Donuts compite a Starbucks con pedidos por dispositivos móviles #mCommerce http://bit.ly/1LDoKlO

@Zonalogistica 28 nov.La satisfacción del cliente on-line pasa por la eficiencia de la cadena logística http://bit.ly/1IeyIPD

@Zonalogistica 29 nov.#ArtículoEspecializado Administración de Operaciones en el Sector Aéreo – Caso Southwest Airlines http://bit.ly/1QE9sov

@Zonalogistica 30 nov.#ArtículoEspecializado ¿Cómo Lograr el Flujo de Operaciones de un Call Center? http://bit.ly/1lUcMzv

@Zonalogistica 1 dic.Amazon revela detalles de sus entregas por drones http://bit.ly/1XuIpR8

@Zonalogistica 2 dic.#Logística Inversa del Contenedor de Importación y Exportación http://bit.ly/1HkrXYz

@Zonalogistica 4 dic.Gobierno y sector privado firmaron Pacto por la Eficiencia Logística http://bit.ly/1XOsWWN Peajes frenan movilidad de las nuevas autopistas http://bit.ly/1HGvrIQ

TWEETS4.551

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parte II

Por: Raúl Alejandro Vélez O. M.B.A.Consultor Empresarial en Desarrollo Logístico Aplicado.

[email protected]

El objetivo de este compendio, tal como se expresó en la pasada entrega, es tener un catálogo básico y conciso de Buenas Prácticas Logísticas (si se permite BPL’s) que permita dar lineamientos claros para quienes están estableciendo las bases en áreas y procesos logísticos, y para aquellos que conviven en escenarios maduros y sofisticados y que consideren valioso revisar algunos fundamentales de la disciplina, pues siempre es provechoso volver a lo básico.

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E l Consejo Privado de Competitividad afirma, en su Informe Nacional de Competitividad 2014-2015, que “la logística se convierte en un factor fundamental para competir tanto en los

mercados nacionales como en los internacionales. El buen desempeño logístico comprende un conjunto de variables –como infraestructura, competitividad y calidad en servicios de transporte; eficiencia y eficacia en aduanas y puertos; capacidad de seguimiento y localización de mercancías, entre otros–, que permiten optimizar los tiempos y costos de transporte, almacenamiento y distribución, desde la fase de suministro hasta el consumidor final.”

Al contrastar esta afirmación con la situación que se visualiza en la siguiente gráfica, extraída del informe nombrado anteriormente, queda clara la necesidad de implementar cambios estructurales profundos para revertir esta situación. Entre estos posibles cambios, se proponen las mejoras en las prácticas logísticas y, si se quiere, de gestión de cadenas de suministro como un factor clave para lograr incrementar la competitividad desde cada célula del sistema productivo o empresa. Gráfico 1 - Índice de desempeño logístico, 2014

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Es necesario entonces tener una definición clara de la posición de la logística dentro de las organizaciones. Esto, porque a pesar de que la logística está alcanzando cada vez mayor importancia en las empresas, todavía se encuentran muchas en donde la función logística no está valorada. Se considera esta función como un centro de costos y no se cuantifican los beneficios que aporta una adecuada gestión.

Se debe recordar que bajo el análisis efectuado, las Buenas Prácticas Logísticas expuestas se agruparon en tres aspectos o pilares que se consideran fundamentales bajo una tesis propuesta de sostenibilidad de la función logística: pilar operacional y de procesos, pilar estratégico y de gestión y pilar de continuidad y disponibilidad. A continuación se amplía el primero de ellos.

Pilar Operacional y de Procesos.

El punto de partida y la base que debe tener una empresa para determinar si una “mejor práctica” se puede adoptar y/o adaptar redundando en beneficios tangibles para su negocio, es el conocimiento de su modelo operativo. Este conocimiento es generado por las personas y son ellas mismas las que lo deben conservar y poner a disposición para lograr una mejora continua.

BPL 1. Conocimiento y capacidad de análisis de los procesos.

El conocimiento se refiere al know how de las compañías, que básicamente radica en las personas clave que orientan las diferentes operaciones. La capacidad de análisis es entonces poner ese conocimiento al servicio de las operaciones para lograr mediante el análisis, la mejora de los procesos y mayores rendimientos. Básicamente esta BPL es menos común de lo que se pueda pensar por dos razones fundamentales:

1. No hay tiempo para pensar y lo urgente rige sobre lo importante.

2. No se cuenta con el personal idóneo o hay aversión para acompañarse de quien si lo es.

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El primer paradigma, de manera ilógica y jocosa, se vuelve incluso una frase de reuniones y pasillos en muchos entornos empresariales (así no se diga explícitamente). Esto se constata cuando no se tiene claridad de la capacidad de almacenamiento de una instalación; se desconoce o no se cumple con la normatividad para la distribución de un producto o servicio; falta claridad o consistencia en los tiempos de entrega de proveedores o hacia clientes; no hay una promesa de servicio declarada; se sobre o subutilizan equipos como estanterías, vehículos de carga, elevadores, bandas transportadoras; no se tienen medidas de capacidad instalada, rendimiento o productividad; se hacen compromisos con clientes internos y externos sin la certeza de los sobre-costos que acarrearán dichos compromisos; hay escaso control sobre las averías, mermas, incapacidades u horas extras; hay desalineación entra las capacidades instaladas y proyectos con los planes de crecimiento y ventas; no hay seguimiento de las actividades en proceso y las prioridades cambian permanentemente; y lo más extremo: no hay tiempo para darse cuenta de todo lo anterior.

La segunda condición se presenta, precisamente, por no tener bien valorada la función logística dentro de las organizaciones. Esto hace que el personal que atiende la responsabilidad logística no cuente con la formación y experiencia adecuada o simplemente este allí por accidente. Es importante resaltar que en ocasiones aún con personal idóneo, el ritmo de las operaciones limita el tiempo de los empleados. En este caso o en la atención de ciertos proyectos o necesidades, cabe el rol de la asesoría externa, pero encuentra uno que en este factor también hace falta mayor apertura en las organizaciones.

Antes de concluir sobre esta BPL con acciones específicas, vale la pena anotar que, en la región, es común contar con una reducida Gestión de Conocimiento al interior de las firmas y es menor aún en el área logística. Una manera de incorporarlo es enganchar personal o profesionales capacitados en el área, apoyarse en profesionales externos que puedan brindar acompañamiento en cualquiera de las posibles modalidades; tener cálculos construidos y publicados de las variables básicas que deben considerarse en la gestión de las operaciones, propiciar espacios para pensar y analizar cómo mejorar los procesos, y utilizar técnicas y métodos estadísticos prácticos como los recopilados por Hitoshi Kume:

• ElanálisisdePareto• Diagramascausa-efecto• Loshistogramas• Losdiagramasdedispersión• Graficasdecontrol

BPL 2. Métodos y estándares de operación.

Una vez hay conciencia de la importancia y poder del análisis al interior de los procesos y de contar con el personal idóneo para llevar adelante estos exámenes, la definición de métodos y estándares puede surgir con la seguridad de tener los “padrinos” indicados para consolidar, más que las operaciones, al recurso humano que propende por lograr los objetivos propuestos en cuanto costo, nivel de facturación y servicio se refiere.

El proceso de ajuste o incorporación de métodos y estándares parece depender, en principio, de las particularidades del sector o tipo de industria y de las necesidades específicas de las empresas. Al final el objetivo es sólo uno: activar la productividad de la fuerza laboral y poner las operaciones en condiciones competitivas.

Aquí la industria regional debe volver sus ojos a los principios de la Ingeniería Industrial que tanta falta hace aplicar en el sistema productivo de base y en la logística. Aquellos fundamentos son los que podrán dar respuesta a la definición del mejor método de trabajo para empacar un producto manualmente, el área de trabajo normal, el tiempo que se debe tomar la actividad, las herramientas o recursos que debe utilizar, y la forma adecuada de disponerlos; en fin, todos los fundamentos de la administración científica que estudiosos como Frederick Tylor y los esposos Gilbreth, sistematizaron para la humanidad y que son la base para la productividad que logran los empresas en los países desarrollados.

Actualmente hay diferentes corrientes, filosofías o métodos disponibles para adoptar esta BPL:

• TPM–TotalProductiveMaintenance• SixSigma• LeanManufacturing• LeanSixSigmaparalaLogística• JIT–JustInTime• LMS–LaborManagementSystem• MSD–MasterStandartData• SCOR– Supply ChainOperation Reference

Model

Todos tienen como factor común la planeación del trabajo a partir de métodos y estándares comprobados para lograr mayor rendimiento en las operaciones, y todos ya han sido incorporados de uno u otro modo en el mundo de la logística. Está práctica tiene un amplio espectro de herramientas que se pueden adaptar a las necesidades y objetivos. Lo más importante, es tomar la decisión de integrar esta potente práctica en el rediseño o diseño de las operaciones.

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BPL 3. Definición de roles, capacitación, formación y entrenamiento.

Sin importar el tamaño de operación o empresa, es muy importante tener claridad del papel que cada colaborador juega en la alineación, (si se permite utilizar este término del deporte) definida por los directores o coordinadores de las operaciones. La indefinición de los roles hace que todos persigan el balón sin orden alguno y hasta se cometan autogoles, como ocurre en los grupos de futbolistas párvulos. Por eso, es importante tener la descripción de los cargos con la misión y las principales funciones y responsabilidades de cada uno.

Con esta información clara y en permanente actualización, se facilita la definición de las capacitaciones que necesita el personal que hace finalmente que las cosas pasen y que, por ende, debe estar en permanente actualización y perfeccionamiento de sus habilidades y competencias. Obviamente, debe haber un compromiso y convencimiento de la dirección de la compañía respecto al valor que aportan la capacitación, la formación y el entrenamiento del personal en el logro de los resultados. Es importante tener claridad respecto a la diferencia de estos tres conceptos:

Capacitación

Es un conjunto de acciones dirigidas a preparar a una persona para ejecutar y desarrollar satisfactoriamente una tarea específica, dentro de la organización.

Entrenamiento

El entrenamiento es un proceso educativo de corto plazo, orientado a las personas que laboran en un puesto para que desarrollen destrezas y habilidades, asimismo adquieren aptitudes y actitudes adecuadas para el cargo en la organización.

Formación

La formación/educación es un proceso más formal, de larga duración y tiene diferentes niveles, por tanto es una transmisión de conocimientos que prepara para facilitar nuevo aprendizajes.

En este punto existen varias fuentes de información que permiten tener una referencia de los roles y cargos. En particular, en Colombia está disponible mediante el SENA el modelo de certificación de competencias en logística que puede ser consultado por las empresas y demás interesados.

BPL 4. Homologación de conceptos y lenguaje.

El desarrollo de la disciplina logística ha traído consigo la incorporación de un lenguaje técnico propio de la materia que debe enseñarse y homologarse con el personal de las operaciones. Esto permite “hablar en un mismo idioma”, evitar inconvenientes por malos entendidos y acceder a literatura especializada con la certeza de sacar máximo provecho de la misma.

Es común encontrar dificultades en el entendimiento de las instrucciones para ejecutar una acción por la diferencia en el nivel de lenguaje que se da entre los diferentes niveles jerárquicos en las organizaciones. También hay anglicismos que se popularizan en la materia y que se utilizan indistintamente, por ejemplo: “paletizar” en algunas partes se refiere a conformar una estiba con producto y en otras indica enfardar con polietileno stretch una estiba ya conformada.

Inclusive, en las compañías con operaciones en varias zonas dentro de un país o en diferentes países, esta situación se torna un poco más compleja y con mayor razón se requiere esta homologación de conceptos y lenguaje. Puede ser confuso para un colombiano al que su colega peruano le hable de parihuela (estiba) tanto como para alguien del interior de Colombia escuchar la palabra bracero (cotero) de su compañero caribeño.

Más allá de tener un glosario común de referencia, la homologación propuesta permite abordar las oportunidades de mejora con un lenguaje estructurado y posibilita compartir conocimientos entre los miembros del equipo de trabajo de manera fluida. En otras palabras, facilita la gestión del conocimiento y permite la práctica de intercambiar información de calidad basada en un lenguaje avalado y técnico.

BPL 5. Definición de planes de desarrollo para los recursos.

Estos planes de desarrollo son tanto para el recurso humano como para los recursos físicos de las organizaciones. En el primer componente hacen referencia a la educación que reciben las personas que conforman las organizaciones para lograr el crecimiento en su profesión u oficio a fin de estimular la efectividad en el cargo. En este caso, los planes tienen objetivos a largo plazo y generalmente buscan desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar. De manera similar, en el segundo componente, se deben considerar los planes o proyectos que permitan instalar las capacidades operativas necesarias para dar respuesta a los objetivos estratégicos de las firmas.

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La implementación de esta BPL definitivamente exige voluntad y decisión de parte de la dirección de las compañías e igual de valiosa, sea cual sea el tamaño de éstas. Las ganancias radican en que el crecimiento de las personas estará orientado a la obtención de los resultados, las inversiones serán planificadas y se evitarán circunstancias “imprevistas” que generen improductividad y bajo rendimiento en las operaciones. Se han presentado casos de algunos almacenes de producto terminado que operan superando de sobra su capacidad instalada o de vehículos de distribución que han depreciado dos y tres veces.

La falta de una adecuada preparación en ambos aspectos, la formación del personal y la falta de planificación de los recursos físicos, es una de las principales razones para no lograr las mejoras necesarias de cara a los retos crecientes y dinámicos en el que actúan las organizaciones en la actualidad.

En síntesis:

Concretar en la práctica los roles de los colaboradores, métodos de análisis y estándares de operación definitivamente cambia las prácticas de trabajo y esto puede generar confusión si no se tiene por lo menos un mapa aproximado del camino a recorrer y las habilidades y competencias que deben tener los colaboradores para recorrer ese camino con las herramientas necesarias que faciliten llegar a destino de manera exitosa.

Bibliografía

• Informe Nacional de Competitividad 2014-2015. Consejo Privado de Competitividad. Descargado de la página http://www.compite.com.co/site/informe-nacional-de-competitividad-2014-2015/. Fecha 18/11/15

• Herramientas estadísticas para elmejoramientode la calidad. Kume Hitoshi. Editorial Norma. Bogotá. 2002.

• Lean Six Sigma for Supply Chain Management.Martin. James W. Ed. Mc Graw Hill. New York. 2007.

• h t t p : //www. cepa l . o r g /pub l i c a c i one s /xml/5/4605/indice.htm. “Formación para el trabajo, capacitación y entrenamiento: observaciones en américa latina y el caribe (sugerencias de políticas)”. Consultado en 20/11/15.

• http://psicologiayempresa.com/conceptos-de-capacitacion-entrenamiento-y-educacion.html. Consultado en 24/11/15.

Drive InTambién es conocido como sistema de almacenamiento compacto o por acumulación, debido a que por su disposición en altura, facilita un importante ahorro en espacio en los lugares de almacenamiento.

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El sistema de almacenamiento Drive In está conformado por pasillos que tienen dos columnas verticales que a su vez cuentan con soportes de carriles para cargas paletizadas. Dentro de esos pasillos de este sistema (generalmente tienen un acceso abierto- al frente), ingresan los montacargas con el fin de colocar las estibas en los carriles de soporte.

E stos sistemas están compuestos por grandes estanterías en las que la mercancía se dispone sobre los largueros a los que acceden carretillas elevadoras dentro de ellas.

Dentro de las características que se mencionan en este tipo de sistemas de almacenamiento, se encuentran la de su alta capacidad para almacenar carga y de referencias de mercancía de gran peso.

Este sistema está compuesto generalmente por estanterías de variada altura que están divididas por pasillos interiores dotados de rieles por los que se movilizan las carretillas en las que se transporta la carga de forma elevada (Ver Figura 1).

Desde los pasillos principales, las carretillas (que solo pueden acceder a los productos desde la parte frontal del bloque compacto de las estanterías) son llevabas hasta el punto en el interior de la calle en donde va ubicado el pallet.

Figura 1 - Sistema de Almacenamiento compacto Drive In.Características

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1 Bastidor2 Larguero Compacta3 Cartela4 Carril GP75 CarrilC6 Pie puntal

7 Placas de nivelación8 Anclajes9 Calle de rigidización (sistema constructivo 1)10 Atirantado superor (sistema constructivo 2)11Carníl guía (opcional)

Fuente: Mecalux

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Para la ubicación de la carga sobre los estantes, un operario es el encargado de manipular una carretilla eléctrica contrapesada que lleva a cuestas el pallet que se va a almacenar.

De la profundidad y altura de las calles de carga, dependerá a su vez la cantidad de producto que se va a depositar en la estantería, lo cual deja una evidente ventaja frente a los sistemas de almacenamiento convencionales.

Sin embargo, para optimizar este sistema, se recomienda que el almacenamiento se haga por referencia del producto, pues al ubicar un mismo artículo en una sola calle, se pueden reducir considerablemente el número de movimientos /manipulaciones que se realizan de los artículos.

Precisamente este sistema está pensado de cierta forma para que se utilice con cargas que además de que tienen altos tiempos de almacenamiento (poca rotación), tienen gran cantidades de unidades por referencias (mercancías homogéneas).

A continuación se hará un comparativo (Ver tabla 1) acerca de las mayores ventajas y desventajas que ofrece este sistema:

Tabla 1 - Ventajas y desventajas del sistema Drive In

VENTAJAS DESVENTAJAS

Baja financiación.Es difícil el manejo de múltiples referencias de productos.

Requiere de poca tecnología y energía.

Hay un riesgo de daños de la mercancía cuando se manipula dentro de la estantería.

Permite buen aprovechamiento del almacén.

Cuando se monta el sistema tiene una alta complejidad desmontarlo y modificarlo.

No necesita un alto grado de mantenimiento.

Tiene limitaciones para realizar las clasificaciones o determinar fechas de caducidad de la mercancía.

Una vez ubicada la mercancía no hay posibilidades de deterioro debido a que no se apilan las referencias una sobre otra.

Por sus medidas fijas, requiere de medios de transporte que sean adaptables a las dimensiones de las estanterías.

La capacidad de almacenaje del sistema compacto es superior a la del sistema convencional.

Solamente se pueden colocar pallets de una sola dimensión.

Este sistema además ofrece la oportunidad de combinarlo con el tradicional, para lograr un mayor margen de operaciones.

Respecto al proceso de almacenamiento, lo que se recomienda es que se lleve a cabo por medio de ciclos por módulo de estantería, haciéndolo de arriba hacia abajo y de forma contraria cuando se trata del desalmacenaje.

Cuando se utiliza el almacenamiento compacto Drive In, se hace uso de los beneficios del apilado en bloque y de estanterías, además aprovechando una facilidad de cuidado de los productos que son puestos en la estantería.

En cuanto al manejo que debe seguirse con este sistema, lo que se hace previamente es que la carretilla eleva el pallet con la mercancía hasta la estantería donde se dispondrá, teniendo en cuenta que la carretilla que se usará no debe ser de mayor tamaño que la estantería y el pallet.

De esta forma, en la parte superior, se pueden ubicar paletas que están completas y que se podrían comercializar así, mientras que en los niveles más bajos, lo ideal es que se dejen paletas de las cuales se puede hacer picking. Usar este sistema, versus el convencional, puede representar un importante ahorro de espacio de hasta el 95%. Adicionalmente, se han ido desarrollando varias tecnologías que se acoplan a estos sistemas haciéndolos más rápidos y precisos, como carretillas automáticas que ingresan y extraen los pallets de las estanterías por órdenes de operarios que incluso pueden manejar las operaciones con controles de mandos.

Este tipo de sistema de almacenamiento compacto facilita adicionalmente los flujos de mercancías conocidos como LIFO (Last In First Out - Última Entrada Primera Salida), así como los FIFO (First In First Out - Primera Entrada Primera Salida), siempre y cuando se acompañe de la implementación de una adecuada gestión de carga.

Dentro de los lugares donde más uso se le da al sistema Drive In, se cuentan las cámaras frigoríficas, debido a que requieren un máximo aprovechamiento del espacio para el almacenaje de los productos que necesitan una temperatura específica.

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Luego de que en la edición pasada se presentara el primer informe sobre los resultados (caracterización de las empresas que participaron) del Tercer Estudio de Medición del Desempeño Logístico Empresarial realizado en conjunto por la Universidad de Antioquia, La Fundación Universitaria CEIPA, la Fundación eLogis y la Revista Zonalogística; en esta oportunidad presentamos la entrega final, la cual contiene los resultados de más de 40 indicadores, de procesos logísticos como: Abastecimiento, Planeación, Servicio al Cliente, Transporte, Almacenamiento, Comercio Exterior, al igual que los indicadores Gerenciales.

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2. Resultados de los Indicadores

2.1 Análisis de Frecuencia de Respuesta de Indicadores Logísticos

La administración de la cadena de suministro (Supply Chain Management o SCM) “comprende la planeación y administración de todas las actividades de adquisiciones y compras, conversión, y de administración de Logística. Incluye también la coordinación y colaboración entre canales, los cuales pueden ser proveedores, intermediarios, proveedores de logística y clientes. En esencia, SCM integra las actividades de suministro y demanda dentro de y entre las compañías” (Council of Supply Chain Management Professionals, 2003).

Es así como en este estudio se evalúan 40 indicadores agrupados en siete subprocesos del proceso logístico, siendo estos: Gerenciales, Planeación de la oferta y la demanda, Abastecimiento, Almacenamiento, Transporte, Comercio exterior y Servicio al Cliente.

A partir de los resultados del “Tercer Estudio de Medición del Desempeño Logístico Empresarial” se evidencia que el grupo de indicadores que obtuvo mayor porcentaje promedio de respuesta fue el Subproceso Gerencial; este promedio se ve influenciado por la alta respuesta al indicador Costo Logístico como Porcentaje de las Ventas (84,2%), sin embargo, la respuesta en este grupo de indicadores varía en un 40%, siendo el indicador de este grupo con el menor porcentaje de respuesta el Porcentaje de Costo Logístico Variable (42,1%).

En contraposición el grupo de indicadores que obtuvo menor porcentaje promedio de respuesta fue el Subproceso Comercio Exterior (27,2%), pues parece ser que las empresas o no reportan los indicadores, o no los miden.

Los indicadores que se reportaron con mayor frecuencia fueron Costo Logístico como Porcentaje de las Ventas (84,2%), Días de inventario de producto terminado (78.9%) y Utilización de Capacidad de Almacenamiento (73,7%).

De otro lado, los indicadores que se reportaron con menor frecuencia fueron Costo de exportación como Porcentaje de las Ventas (10,5%), Costo de Transporte Primario (10,5%), y Costo de importación como Porcentaje de las Compras (15,8%). Dada la baja respuesta, los resultados de estos indicadores no se analizan.

ww

w.z

onal

ogis

tica

.com

/ E

dici

ón 8

8-2

016

Apl

icac

ione

s y

tecn

olog

ías

20

68,4%

63,2%

52,6%

42,1%

15,8%

10,5%

68,4%

63,2%

52,6%

42,1%

42,1%

26,3%

78,9%

42,1%

42,1%

36,8%

84,2%

63,2%

47,4%

42,1%

42,1%

36,8%

31,6%

26,3%

15,8%

10,5%

73,7%

63,2%

57,9%

57,9%

52,6%

47,4%

31,6%

47,4%

42,1%

42,1%

36,8%

36,8%

36,8%

26,3%

0% 10%

38.3

%54

.9%

27.2

%59

.2%

50.0

%4

9.1%

42.

1%

% de Respuestas por Grupos de Indicadores

TRA

NSP

ORT

E

PLA

NEA

CIÓ

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A Y

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MIE

NTO

COM

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O E

XTE

RIO

RG

EREN

CIA

LES

20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Costos de transporte como porcentaje de las ventas

Ciclo de la orden en transporte

Utilización de capacitación de transporte

Averías en transporte

Costos de Transporte de última milla

Costos de transporte primario

Devoluciones

Fill Rate

Rechazos

OTIF (On Time in Full)

Quejas y reclamos del cliente

Entregas perfectas al cliente

Días de invetario de producto terminado

MAPE • Error del pronóstico

Inventarios obsoletos

Cumplimiento de planes de producción

Costo logístico como porcentaje de las ventas

Lo total de la orden

Porcentaje de costo logístico fijo

Porcentaje de costo logístico variable

Tiempo promedio para importar

Tiempo promedio de nacionalización

Tiempo promedio para exportar

Tiempo promedio de devolución de contenedores vacíos

Costo de importación como porcentaje de la compra • LANDED

Costo de exportación como porcentaje de la venta

Utilización de capacidad de almacenamiento

Error en la precisión del inventario

Averías en el CEDI

Ciclo de la orden en almacén

Precio alquiler de bodegas por metro cuadrado

Costo de almacenamiento como porcentaje de las ventas

Productividad mano de obra en almacenamiento

Días de inventario de materia prima

Rechazos

Entregas perfectas del proveedor

Devoluciones

OTIF (On Time in Full )

Fill Rate

Quejas y reclamos al proveedor

No se reportan indicadorescon % de respuesta

inferiores al 20%

A continuación se detalla lo encontrado:

ww

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ogis

tica

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/ E

dici

ón 8

8-2

016

Apl

icac

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s y

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olog

ías

21

Grupos Indicador% de

Rta gran empresa

% de Rta mediana empresa

% de Rta pequeña empresa

Unidades Lectura

Ger

enci

ales

Ciclo total de la orden 83% 17% 0% Horas

Costo logístico como porcentaje de las ventas 88% 13% 0% Porcentaje

Porcentaje de costo logístico variable 88% 13% 0% Porcentaje

Porcentaje de costo logístico fijo 89% 11% 0% Porcentaje

Aba

stec

imie

nto

Entregas perfectas del proveedor 75% 13% 13% Porcentaje

Días de inventario de materia prima 89% 11% 0% Días

Quejas y reclamos al proveedor 100% 0% 0% Porcentaje

Fill rate 100% 0% 0% Porcentaje

OTIF ( On Time In Full) 100% 0% 0% Porcentaje

Rechazos 88% 13% 0% Porcentaje

Devoluciones 86% 14% 0% Porcentaje

Plan

eaci

ón d

e la

dem

anda

Días de inventario de producto terminado 93% 7% 0% Días

Inventarios obsoletos 88% 13% 0% Porcentaje

MAPE- Error de pronóstico 88% 13% 0% Porcentaje

Cumplimiento de planes de producción 100% 0% 0% Porcentaje

Alm

acen

amie

nto

Utilización de capacidad de almacenamiento 93% 7% 0% Porcentaje

Costo de almacenamiento como porcentaje de las ventas 89% 11% 0% Procentaje

Precio alquiler de bodegas por metro cuadrado 90% 10% 0% $/m2

Ciclo de la orden en almacén 91% 9% 0% Horas

Averías en el CEDI 91% 9% 0% Porcentaje

Error en la precisión de inventario 92% 8% 0% Porcentaje

Productividad mano de obra en almacenamiento 83% 17% 0% Cajas/operario

Tran

spor

te

Averías en transporte 88% 13% 0% Porcentaje

Costo de transporte de última milla 100% 0% 0% $/(km*Ton)$/(Km+*m3)

Utilización de capacidad de transporte 80% 10% 10% Porcentaje

Costo de transporte como porcentaje de las ventas 100% 0% 0% Porcentaje

Ciclo de la orden en transporte 92% 8% 0% Horas

Costo de transporte primario 100% 0% 0% $/(km*Ton)$/(Km+*m3)

Com

erci

o ex

teri

or

Tiempo promedio de nacionalización 71% 14% 14% Días

Tiempo promedio de devolución de contenedores vacíos 60% 20% 20% Días

Costos de importación como porcentaje de la compra - LAND 67% 33% 0% Porcentaje

Tiempo promedio para exportar 83% 0% 17% Días

Tiempo promedio para importar 88% 13% 0% Días

Costos de exportación como procentaje de la venta 100% 0% 0% Porcentaje

Serv

icio

al c

lient

e

Quejas y reclamos del cliente 88% 13% 0% Porcentaje

Fill Rate 92% 8% 0% Porcentaje

OTIF (On Time In Full) 88% 13% 0% Porcentaje

Entregas perfectas al cliente 100% 0% 0% Porcentaje

Rechazos 90% 10% 0% Porcentaje

Devoluciones 92% 8% 0% Porcentaje

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tica

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016

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22

2.1.2 Análisis de Frecuencia de Respuesta de Indicadores Logísticos por Actividad Principal de las EmpresasCuando se analiza el porcentaje promedio de respuesta según la Actividad Principal de las Empresas, clasificadas en la sección 1 como: Operador Logístico, Fabricante, Distribuidor Mayorista y Distribuidor Minorista; se observa que los Fabricantes son los que reportan en promedio más indicadores.

El porcentaje de respuesta de las empresas Distribuidoras Mayoristas es similar al de las Distribuidoras Minoristas. En este sentido, se puede observar que al menos una empresa Distribuidora Mayorista mide el 87,5% de los indicadores, y un 53% de los indicadores fueron reportados por más del 20% de los Distribuidores Mayoristas; mientras que en el caso de los Distribuidores Minoristas se puede observar que hubo una respuesta del 72,5% de los indicadores de al menos una empresa de esta categoría, y un 40% de los indicadores fueron reportados por más del 20% de los Distribuidores Minoristas.

Los Minoristas reportan más que los Mayoristas en el caso de Transporte y Servicio al Cliente.

De otro lado, los Operadores Logísticos reportan sólo el 40% de los indicadores y los dos indicadores más medidos por ésta categoría son Utilización de capacidad de transporte (20,0%) y Tiempo promedio de devolución de contenedores vacíos (40,0%).

0,0%54,2%

19,2%26,6%

11,8%

13,4%2,1%

8,1%54,5%

35,0%10,8%

4,9%56,7%

24,1%14,2%

3,1%

24,4%64,3%

8,1%1,8%

GERENCIALES

ABASTECIMIENTO

PLANEACIÓN DE LA DEMANDA

ALMACENAMIENTO

TRANSPORTE

COMERCIO EXTERIOR

SERVICIO AL CLIENTE

% de Respuesta promedio por grupo de Indicadores según Actividad Principal

22,9%13,7%

7,5%63,2%

10,9%18,4%

61,6%

72,7%

Operador logístico Fabricante Distribuidor Mayorista Distribuidor Minorista

No se reportan indicadores con % de respuesta

inferiores al 20%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%

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016

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23

Grupos Indicador% de

Rta gran empresa

% de Rta mediana empresa

% de Rta pequeña empresa

% de Rta operador logístico

Unidades Lectura

Ger

enci

ales

Ciclo total de la orden 25% 25% 50% 0% Horas

Costo logístico como porcentaje de las ventas 25% 19% 50% 6% Porcentaje

Porcentaje de costo logístico variable 13% 0% 75% 13% Porcentaje

Porcentaje de costo logístico fijo 11% 0% 78% 11% Porcentaje

Aba

stec

imie

nto

Entregas perfectas del proveedor 25% 13% 50% 13% Porcentaje

Días de inventario de materia prima 33% 22% 44% 0% Días

Quejas y reclamos al proveedor 20% 20% 60% 0% Porcentaje

Fill rate 14% 14% 71% 0% Porcentaje

OTIF ( On Time In Full) 14% 14% 71% 0% Porcentaje

Rechazos 25% 13% 63% 0% Porcentaje

Devoluciones 29% 0% 71% 0% Porcentaje

Plan

eaci

ón d

e la

dem

anda

Días de inventario de producto terminado 33% 20% 47% 0% Días

Inventarios obsoletos 25% 13% 63% 0% Porcentaje

MAPE- Error de pronóstico 25% 0% 63% 13% Porcentaje

Cumplimiento de planes de producción 14% 0% 86% 0% Porcentaje

Alm

acen

amie

nto

Utilización de capacidad de almacenamiento 21% 14% 57% 7% Porcentaje

Costo de almacenamiento como porcentaje de las ventas 22% 22% 56% 0% Procentaje

Precio alquiler de bodegas por metro cuadrado 20% 10% 60% 10% $/m2

Ciclo de la orden en almacén 18% 18% 55% 9% Horas

Averías en el CEDI 45% 18% 365 0% Porcentaje

Error en la precisión de inventario 25% 0% 67% 8% Porcentaje

Productividad mano de obra en almacenamiento 17% 17% 67% 0% Cajas/operario

Tran

spor

te

Averías en transporte 13% 25% 50% 13% Porcentaje

Costo de transporte de última milla 0% 67% 33% 0% $/(km*Ton)$/(Km+*m3)

Utilización de capacidad de transporte 20% 205 40% 20% Porcentaje

Costo de transporte como porcentaje de las ventas 15% 23% 54% 8% Porcentaje

Ciclo de la orden en transporte 17% 25% 50% 8% Horas

Costo de transporte primario 0% 50% 100% 0% $/(km*Ton)$/(Km+*m3)

Com

erci

o ex

teri

or

Tiempo promedio de nacionalización 14% 0% 71% 14% Días

Tiempo promedio de devolución de contenedores vacíos 20% 0% 40% 40% Días

Costos de importación como porcentaje de la compra - LAND 33% 0% 67% 0% Porcentaje

Tiempo promedio para exportar 0% 0% 83% 17% Días

Tiempo promedio para importar 13% 13% 75% 0% Días

Costos de ecportación como procentaje de la venta 0% 0% 100% 0% Porcentaje

Serv

icio

al c

lient

e

Quejas y reclamos del cliente 25% 25% 50% 0% Porcentaje

Fill Rate 17% 17% 67% 0% Porcentaje

OTIF (On Time In Full) 13% 25% 63% 0% Porcentaje

Entregas perfectas al cliente 0% 40% 60% 0% Porcentaje

Rechazos 30% 30% 40% 0% Porcentaje

Devoluciones 31% 23% 46% 0% Porcentaje

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24

2.2 Resultados de los Indicadores por Categorías

2.2.1 Indicadores Gerenciales

INDICADOR: COSTO LOGÍSTICO COMO PORCENTAJE DE LAS VENTAS

100.00

90.00

80.00

70.00

60.00

50.00

40.00

30.00

20.00

10.00

0.00

Con Mayor Oportunidad Mejor Promedio 50% empresas

Todas las empresas

Gran empresa Antioquia + Ejecafetero

Centro

REGIÓN ACTIVIDAD

Fabricante

TAMAÑOTOTAL

Indicador Tipo de análisis

Categoría de análisis

Con Mayor Oportunidad Mejor Promedio 50%

empresas3er

cuartil

% de empresas

en el tercer cuartil

Unidades Lectura

Cos

to lo

gíst

ico

com

o po

rcen

taje

de

las

vent

as

TOTAL Todas las empresas 100.00 2.95 22.14 6.00 5.00 31.25

Porcentaje

TAMAÑO

Pequeña empresa No se mide No se

mideNo se mide No se mide No se

mide No se mide

Mediana empresa 8.60 5.00 6.80 6.80 5.90 50.00

Gran empresa 100.00 2.95 24.33 6.00 5.12 28.57

REGIÓN

Antioquia + Eje Cafetero 8.60 2.95 5.47 5.00 4.65 28.57

Caribe 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00

Centro 90.00 5.00 33.67 6.50 6.00 50.00

Pacífico 8.00 5.92 6.96 6.96 6.44 50.00

ACTIVIDAD

Distribuidor Minorista 88.00 2.95 32.32 6.00 4.48 33.33

Distribuidor Mayorista 8.60 5.00 6.15 5.50 5.00 50.00

Fabricante 90.00 4.30 16.59 6.46 5.35 25.00

Operador Logístico 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00

El costo logístico de una empresa está constituido por los costos en que incurre una empresa para garantizar un determinado nivel de servicio a sus clientes. Es un indicador global que depende de los resultados de otros indicadores logísticos (costos de distribución, costos de transporte, costo de servicio al cliente). El nivel óptimo de desempeño dependerá de la configuración del sistema logístico de la empresa y su cadena de suministro. Esto explica la amplia variabilidad de los resultados cuando se analizan todas las empresas que reportaron información, de las cuales el mejor desempeño fue 2.95% y el de mayor oportunidad fue de 100%, con un promedio de 22.14%. La menor variabilidad se observa en las empresas ubicadas en la región de Antioquia-Eje cafetero, donde el mejor resultado fue de 2.95% y el de mayor oportunidad fue de 8.6%, con un promedio de 5.47%. En cuanto a los fabricantes, el mejor resultado fue 4.3% y el de mayor oportunidad fue de 90%, con un promedio de 16.59%. Es de resaltar que la mayoría de las empresas tiene costos logísticos inferiores a 6.46%.

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25

El costo logístico fijo corresponde a aquellos que no varían con el volumen de la operación de la empresa, por ejemplo, mantenimiento de instalaciones, administración, entre otros. Al igual que el costo logístico variable, no existe un estándar de rango óptimo de costo logístico fijo aplicable a todos los tipos de empresas y negocios. Se observa gran variabilidad en los resultados, con un mínimo de 2% y un máximo de 100%, con un promedio de 38.34%. Los fabricantes tienen un nivel mínimo de 2.3% y un máximo de 80%, con un promedio de 34.23%.

INDICADOR: PORCENTAJE DE COSTO LOGÍSTICO FIJO

100.00

80.00

60.00

40.00

20.00

0.00


Todas las empresas Gran empresa

ACTIVIDAD

Fabricante

TAMAÑOTOTAL

100.00

80.00

60.00

40.00

20.00

0.00


Todas las empresas Gran empresa

ACTIVIDAD

Fabricante

TAMAÑOTOTAL




empresas 3er cuartil% de

empresas en el tercer

cuartilUnidades Lectura

Porc

enta

je d

e co

sto

logí

stic

o fi

jo


Porcentaje

TAMAÑO

Pequeña empresa No se mide No se

mide No se mide No se mide No se mide No se mide

Mediana empresa 5.50 5.50 5.50 5.50 5.50 100.00

Gran empresa 100.00 2.00 42.45 37.50 24.25 25.00

REGIÓN


Caribe 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00

Centro 80.00 37.00 58.50 58.50 47.75 50.00

Pacífico 45.60 30.00 37.80 37.80 33.90 50.00

ACTIVIDAD

Distribuidor Minorista No se mide No se

mide No se mide No se mide No se mide No se mide


Fabricante 80.00 2.00 34.23 37.00 18.50 28.57


ww

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26

INDICADOR: CICLO TOTAL DE LA ORDEN

El indicador de Ciclo Total de la Orden de Compra, mide el tiempo transcurrido entre la realización del pedido y la recepción del mismo. Si bien los niveles óptimos varían dependiendo de la tipología de los productos y de las negociaciones entre cliente y proveedor, se considera que es una buena práctica tener tiempos de ciclo de orden, bajos. Estas consideraciones se reflejan en los resultados obtenidos: el ciclo total de la orden promedio fue de 41 horas, la empresa con mayor oportunidad de mejora tiene un ciclo total de la orden de 240 horas y la de mejor desempeño tiene un ciclo total de 1 hora. El 50% de las empresas tiene tiempos de ciclo total de la orden, inferiores a 15 horas. Este comportamiento es similar para la gran empresa, para las ubicadas en Antioquia-Eje cafetero y para los fabricantes. Difiere para las empresas ubicadas en la región, las cuales tienen tiempos de ciclo de la orden muy bajos, con resultados de 1 hora como mejor desempeño y 7 horas como el de mayor oportunidad.







Cicl

o to

tal d

e la

ord

en


Porcentaje

TAMAÑO

Pequeña empresa No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide

Mediana empresa 24.00 1.00 12.50 12.50 6.75 50.00

Gran empresa 240.00 2.00 46.22 14.60 4.00 40.00

REGIÓN


Caribe No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide

Centro 6.80 1.00 3.56 4.00 2.00 40.00

Pacífico 22.40 3.00 12.70 12.70 7.85 50.00

ACTIVIDAD



Fabricante 240.00 2.00 66.57 23.20 7.85 33.33

Operador Logístico No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide


Gran empresa Antioquia + Eje cafetero Centro Fabricante

ACTIVIDADREGIÓNTAMAÑO

Todas las empresas

TOTAL

0

50

100

150

200

250

300

ww

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tica

.com

/ E

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27

2.2.2 Indicadores de Servicio al Cliente

INDICADOR: FILL RATE







Fill

Rat

e


Porcentaje

TAMAÑO


Mediana empresa 98.6 98.6 98.6 98.6 98.6 100.0

Gran empresa 85.0 99.0 93.7 94.6 97.6 27.3

REGIÓN

Antioquia + Eje cafetero 85.0 98.6 93.4 94.6 90.0 42.9

CARIBE No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide

CENTRO 92.0 99.0 96.0 97.0 94.5 33.3

PACÍFICO 90.0 98.0 94.0 94.0 92.0 50.0

ACTIVIDAD



Fabricante 85.0 99.0 93.4 93.3 98.1 25.0


El Fill Rate mide la capacidad de respuesta de la empresa en términos de la entrega de pedidos completos al cliente, comparando las unidades pedidas con las entregadas. El valor de mayor oportunidad a nivel consolidado y por categorías de análisis fue del 85%. El promedio general fue de 94.15%, con un valor máximo de 99%. El 50% de las empresas tiene un indicador de Fill Rate superior al 95.79%. El comportamiento de los resultados de este indicador es muy homogéneo entre las categorías de análisis: gran empresa, Ubicación en Antioquia-Eje cafetero y Fabricantes.


Fabricante

ACTIVIDAD

Antioquia + Eje cafetero

REGIÓN

Gran empresa

TAMAÑO

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Todas las empresas

TOTAL

ww

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/ E

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28

INDICADOR: OTIF (ON TIME IN FULL)

Este indicador tiene gran relevancia para la medición de la eficiencia de un proceso logístico. Mide la capacidad de la empresa para entregar pedidos completos, a tiempo y en el lugar pactado con el cliente. A nivel general, hay una alta variabilidad en los resultados del OTIF en las empresas del estudio, ya que se evidencia un rango de resultados desde 14% como valor de mayor oportunidad, hasta 97 % como el mejor resultado de la muestra; el promedio general es de 76.8 %, aunque el 50% de las empresas tiene desempeño con valores superiores al 84%, lo cual sería aceptable en el ámbito nacional, pero no en el contexto internacional. En el caso de los fabricantes, se observa una menor variabilidad, ya que el valor mínimo reportado fue de 75%, el promedio es de 86%, y el 50% de las empresas tiene un desempeño superior al 88%.







OTI

F (O

n Ti

me

In F

ull)


Porcentaje

TAMAÑO


Mediana empresa 90.6 90.6 90.6 90.6 90.6 100.0

Gran empresa 14.0 97.0 74.9 80.0 89.0 28.6

REGIÓN

ANTIOQUIA + EJE

CAFETERO75.0 90.6 83.9 85.0 78.8 25.0


CENTRO 14.0 97.0 66.3 88.0 51.0 33.3

PACÍFICO 80.0 80.0 80.0 80.0 80.0 100.0

ACTIVIDAD



Fabricante 75.0 97.0 86.0 88.0 90.0 40.0


Fabricante

ACTIVIDAD

Gran empresa

TAMAÑO

Todas las empresas

TOTAL

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0


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olog

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29







Ent

rega

s pe

rfec

tas

al c

lient

e


Porcentaje

TAMAÑO


Mediana empresa No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide

Gran empresa 74.0 86.0 78.8 80.0 80.0 60.0

REGIÓN

ANTIOQUIA + EJE

CAFETERO80.0 80.0 80.0 80.0 80.0 100.0


CENTRO 74.0 86.0 80.0 80.0 77.0 33.3

PACÍFICO 74.0 74.0 74.0 74.0 74.0 100.0

ACTIVIDAD


Distribuidor Mayorista No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide

Fabricante 74.0 80.0 76.0 74.0 77.0 33.3


INDICADOR: ENTREGAS PERFECTAS AL CLIENTE

El indicador de entregas perfectas al cliente mide el porcentaje de pedidos que la empresa entrega a tiempo, completos, en buen estado y sin problemas en la documentación. Este indicador arrojó poca variabilidad, pero en un rango de desempeño relativamente moderado. El valor de mayor oportunidad fue de 74% y el máximo nivel de desempeño reportado fue de 86%, con un promedio de 78.8%. el 50% de las empresas tiene un indicador de entregas perfectas al cliente inferior al 80%.


Todas las empresas

TOTAL

Gran empresa

TAMAÑO

100.00

90.00

80.00

70.00

60.00

50.00

40.00

30.00

20.00

10.00

0.00

ww

w.z

onal

ogis

tica

.com

/ E

dici

ón 8

8-2

016

Apl

icac

ione

s y

tecn

olog

ías

30

INDICADOR: PORCENTAJE DE RECHAZOS

En los procesos logísticos los rechazos se dan cuando la mercancía retorna al proveedor dado que no fue aceptada por el cliente al momento de la entrega, debido a que no cumple uno o varios de los requerimientos pactados (integridad del producto, tiempo de entrega, entre otros). A nivel general, las empresas tienen un porcentaje de rechazos promedio de 2.7% con un mínimo de 0.2% y un valor máximo de 16.4%. El 50% de las empresas tiene un indicador de rechazo inferior al 1%.







Rec

hazo

s


Porcentaje

TAMAÑO


Mediana empresa 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 100.0

Gran empresa 16.4 0.2 2.8 1.0 0.8 33.3

REGIÓN

Antioquia + Eje cafetero 1.6 0.2 0.9 0.9 0.8 33.3


CENTRO 16.4 1.0 5.4 2.0 1.8 25.0

PACÍFICO No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide

ACTIVIDAD



Fabricante 1.0 0.2 0.8 0.9 0.7 25.0




REGIÓN

Gran empresa

TAMAÑO

Todas las empresas

TOTAL

50

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0

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016

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ías

31







Día

s de

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Porcentaje

TAMAÑO


Mediana empresa 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 100.00

Gran empresa 90.00 18.00 45.86 45.00 30.25 28.57

REGIÓN



Centro 90.00 24.00 46.83 45.50 33.75 33.33

Pacífico 45.00 22.00 33.50 33.50 27.75 50.00

ACTIVIDAD



Fabricante 90.00 22.00 43.86 33.00 27.50 28.57


2.2.3 Indicadores de Planeación de Oferta y Demanda

INDICADOR: DÍAS DE INVENTARIO DE PRODUCTO TERMINADO

El indicador de número de días de inventario de producto terminado determina el periodo de tiempo para el cual la empresa mantiene inventarios para responder a las fluctuaciones de la demanda. Si bien no es posible establecer estándares universales, la comparación más adecuada es con las empresas dedicadas a la misma actividad comercial o que están en la misma posición dentro de la cadena de suministro. Debido a esto, el indicador presenta una alta variabilidad en los resultados, pero es posible afirmar que la mitad de las empresas participantes tienen más de 45 días de inventario de producto terminado. En el caso colombiano, además de las consideraciones sobre tipo de producto, otro factor determinante para establecer la política de inventarios es la ubicación de la planta de producción o centro de distribución; por las particularidades de la geografía y las deficiencias en infraestructura de transporte. Debido a esto y a la particular concentración demográfica de Colombia hacia el centro del país y no hacía los puertos marítimos, las empresas ubicadas en la región Centro necesitan mantener un mayor nivel de inventario de producto terminado para responder a los requerimientos del mercado en comparación con las ubicadas en Antioquia o el Pacífico.

1009080706050403020100

Toda

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TOTAL TAMAÑO REGIÓN ACTIVIDAD

Gra

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016

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32

INDICADOR: MAPE (ERROR PORCENTUAL MEDIO ABSOLUTO DEL PRONÓSTICO)

El MAPE es un indicador del desempeño del pronóstico de la demanda en términos porcentuales, esto es, el porcentaje de error entre la demanda real y la pronosticada. Tiene gran importancia en empresas fabricantes cuyo sistema de producción es del tipo Make To Stock, donde no hay una demanda previamente conocida sino que la cantidad a producir se determina con base en pronósticos de la demanda (por ejemplo, la mayoría de empresas de productos de consumo masivo). Por lo general, y como se evidencia en los resultados, los fabricantes tienen niveles de MAPE más altos que los distribuidores (mayoristas en este caso, dado que los minoristas participantes manifestaron no medir este indicador), debido probablemente a que estos trabajan bajo sistemas de preventa que minimizan el error en el pronóstico. Se resalta la necesidad de medir el MAPE a nivel de los distribuidores minoristas, ya que en la medida que se use como insumo para la toma de decisiones en transporte, almacenamiento y gestión de inventarios, podría redundarles en disminución de costos.







MA

PE -

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el p

ronó

stic

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Porcentaje

TAMAÑO


Mediana empresa 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 100.00

Gran empresa 45.00 5.00 26.00 24.00 19.00 28.57

REGIÓN


Caribe 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 100.00

Centro 45.00 45.00 45.00 45.00 45.00 100.00

Pacífico 25.00 25.00 25.00 25.00 25.00 100.00

ACTIVIDAD

Distribuidor Minorista No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide


Fabricante 45.00 20.00 31.80 25.00 24.00 40.00



Fabricante

ACTIVIDAD


REGIÓN

Gran empresa

TAMAÑO

Todas las empresas

TOTAL

50

40

45

35

25

15

5

30

20

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0

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016

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ías

33







Cum

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Porcentaje

TAMAÑO



Gran empresa 55.00 96.70 84.51 92.88 95.00 42.86

REGIÓN



Centro 55.00 55.00 55.00 55.00 55.00 100.00

Pacífico 92.88 95.00 93.94 93.94 93.41 50.00

ACTIVIDAD



Fabricante 55.00 96.70 84.10 93.94 95.00 50.00


INDICADOR: CUMPLIMIENTO DE PLANES DE PRODUCCIÓN

Los planes de producción tienen como objetivos ajustar la producción a las fluctuaciones detectadas en la demanda, a través de la toma de decisiones de compras de insumos y materias primas, coordinación de cargas de trabajo, secuenciación y despachos. Independientemente del tipo de producto o sector económico, es una buena práctica tener niveles de cumplimiento de planes de producción altos y en la medida de lo posible cercanos al 100%. Es un indicador importante para las empresas fabricantes, y aunque los resultados muestran una alta variabilidad, es de destacar que la mitad de las empresas fabricantes participantes en el estudio tienen niveles de cumplimiento de planes de producción superiores al 93.94%.

Todas las empresas

TOTAL

Gran empresa

TAMAÑO ACTIVIDAD

Fabricante


100.00

90.00

80.00

70.00

60.00

50.00

40.00

30.00

20.00

10.00

0.00

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016

Apl

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ías

34

INDICADOR: INVENTARIOS OBSOLETOS

El indicador de porcentaje de inventarios obsoletos mide los resultados de la gestión de inventarios para evitar mantener en stock artículos de periodos de ventas no vigentes o no comercializables. Una gestión de inventarios eficiente requiere un control estricto para evitar mantener ítems obsoletos. Los resultados de este indicador están relacionados con la capacidad de la empresa para pronosticar su demanda (ver indicador MAPE). Así, y tal como se evidencia en los resultados mostrados, es razonable que los fabricantes tengan en promedio un nivel más alto de inventarios obsoletos que los distribuidores mayoristas y minoristas. A medida que nos desplazamos en la cadena de suministro en el sentido del flujo de bienes desde el fabricante, distribuidor mayorista hasta el distribuidor minorista, va disminuyendo el nivel de inventarios obsoletos. Aunque la mitad de las empresas fabricantes tienen un porcentaje de inventario obsoleto inferior al 6%, hay oportunidad de mejora para disminuir estos niveles aún más.







Inve

ntar

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Porcentaje

TAMAÑO


Mediana empresa 0.13 0.13 0.13 0.13 0.13 100.00

Gran empresa 40.00 1.00 12.00 6.00 4.50 28.57

REGIÓN


Caribe 75.00 90.60 83.90 85.00 78.75 0.25

Centro No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide No se mide

Pacífico 14.00 97.00 66.33 88.00 51.00 33.33

ACTIVIDAD



Fabricante 40.00 4.00 14.60 6.00 5.00 40.00



Todas las empresas

TOTAL

Gran empresa

TAMAÑO ACTIVIDAD

Fabricante

45

40

35

30

25

20

15

10

15

10

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016

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ías

35Indicador Tipo de

análisisCategoría de

análisisCon Mayor

Oportunidad Mejor Promedio 50% empresas 3er cuartil

% de empresas


Unidades Lectura

Cos

to d

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porc

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Porcentaje

TAMAÑO


Mediana empresa 2.78 2.78 2.78 2.78 2.78 100.00

Gran empresa 94.00 0.00 15.73 2.57 1.93 25.00

REGIÓN



Centro 94.00 3.00 48.50 48.50 25.75 50.00

Pacífico 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 100.00

ACTIVIDAD



Fabricante 3.00 0.00 2.03 2.13 2.00 40.00


2.2.4 Indicadores de Almacenamiento

INDICADOR: COSTO DE ALMACENAMIENTO COMO PORCENTAJE DE LAS VENTAS

Este indicador refleja el peso del almacenamiento en las operaciones de la empresa, medido en términos del porcentaje respecto a las ventas totales. Por ello, los niveles óptimos de desempeño variarán principalmente dependiendo de la actividad económica principal: empresas fabricantes tendrán una operación de almacenamiento con menor peso que aquellas dedicadas al almacenamiento como actividad principal. Esto se refleja en los resultados, donde se evidencia que las empresas cuya actividad económica es la fabricación, el costo de almacenamiento representa en promedio el 2.03%, en los distribuidores mayoristas es el 2.24% y en los distribuidores minoristas es el 57%. Si se analiza por ubicación geográfica, la distribución de los resultados es muy dispar entre la región Centro y la región Pacífico, explicado en gran medida por lo manifestado al inicio, en el sentido de que en los resultados de este indicador pesa más la actividad económica de la empresa.

Fabricante

ACTIVIDAD


REGIÓN

Gran empresa

TAMAÑO

Todas las empresas

TOTAL

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0


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016

Apl

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ías

36

INDICADOR: ERROR EN LA PRECISIÓN DEL INVENTARIO

Este indicador expresa la diferencia en términos porcentuales entre el inventario físico y el inventario teórico. El nivel de resultados óptimo dependerá del número de artículos mantenidos en inventario y del uso de herramientas tecnológicas como soporte de la gestión de inventarios. Esto explica los resultados obtenidos, donde se evidencia que los fabricantes tienen un porcentaje de error en la precisión del inventario menor que los distribuidores mayoristas (quienes generalmente manejan mayor número de SKU s en el inventario). En cuanto a la ubicación geográfica, las empresas ubicadas en la región Centro tienen un indicador más alto que las ubicadas en Caribe y Pacífico, pero este resultado no se explica por la ubicación geográfica de ellas sino por el hecho de que son distribuidores mayoristas.







Err

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vent

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Porcentaje

TAMAÑO


Mediana empresa 99.00 99.00 99.00 99.00 99.00 100.00

Gran empresa 20.00 0.00 4.21 1.00 0.65 27.27

REGIÓN


Caribe 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 100.00

Centro 80.00 2.00 30.67 10.00 6.00 33.33

Pacífico 1.00 0.30 0.65 0.65 0.48 50.00

ACTIVIDAD



Fabricante 20.00 0.30 4.54 1.49 1.00 50.00


Antioquia + Ejecafetero

REGIÓN

Gran empresa

TAMAÑO

Todas las empresas

TOTAL

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0


ww

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016

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ías

37Indicador Tipo de


análisisCon Mayor


% de empresas


Unidades Lectura

Uti

lizac

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de

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amie

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Porcentaje

TAMAÑO


Mediana empresa 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00

Gran empresa 70.00 100.00 86.81 88.50 95.00 30.77

REGIÓN


Caribe 85.00 85.00 85.00 85.00 85.00 100.00

Centro 70.00 100.00 84.50 84.00 71.50 25.00

Pacífico 82.00 85.00 83.50 83.50 82.75 50.00

ACTIVIDAD



Fabricante 70.00 96.00 86.44 86.75 95.00 37.50


INDICADOR: UTILIZACIÓN DE CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO

Este indicador mide la eficiencia en el uso de la capacidad de almacenamiento disponible de la empresa. Su nivel de desempeño depende en gran medida de la habilidad de la empresa para planear la capacidad de sus operaciones logísticas además de la estacionalidad de la oferta y demanda del producto. Por el nivel de alcance de la actividad desarrollada es razonable que los distribuidores mayoristas tengan un porcentaje de utilización más alto que los distribuidores minoristas y los fabricantes, como se evidencia en la tabla. Si bien, por aspectos financieros es recomendable tener porcentajes de utilización de capacidad de almacenamiento cercanos al 100%, en ciertos casos se requiere cierta holgura disponible para tener capacidad de respuesta a las fluctuaciones de la demanda.

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Fabricante

ACTIVIDAD


REGIÓN

Gran empresa

TAMAÑO

Todas las empresas

TOTAL


ww

w.z

onal

ogis

tica

.com

/ E

dici

ón 8

8-2

016

Apl

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ías

38

INDICADOR: PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA EN ALMACENAMIENTO







Prod

ucti

vida

d m

ano

de o

bra

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lmac

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o


Cajas/Operario

TAMAÑO


Mediana empresa 1867.00 1867.00 1867.00 1867.00 1867.00 100.00

Gran empresa 17.00 18600.00 5958.60 2054.00 8572.00 40.00

REGIÓN



Centro 17.00 8572.00 3547.67 2054.00 1035.50 33.33

Pacífico 550.00 550.00 550.00 550.00 550.00 100.00

ACTIVIDAD



Fabricante 17.00 18600.00 5305.25 1302.00 6190.50 25.00


La productividad de mano de obra en almacenamiento se mide en términos de número de cajas movilizadas por operario. Si bien hoy día muchas operaciones de manejo de materiales tienen poca intervención humana, este indicador sigue siendo una guía de la gestión eficiente del almacén. A pesar de la importancia del indicador, se evidencia el poco uso que se hace del mismo en las Pymes y en los distribuidores, ya que solo se obtuvieron resultados representativos de Grandes Empresas Fabricantes.

20000

18000

16000

14000

12000

10000

8000

6000

4000

2000

0

Gran empresa

TAMAÑO

Todas las empresas

TOTAL


ww

w.z

onal

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tica

.com

/ E

dici

ón 8

8-2

016

Apl

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ione

s y

tecn

olog

ías

39Indicador Tipo de


análisisCon Mayor


% de empresas


Unidades Lectura

Pre

cio

alqu

iler d

e bo

dega

s po

r met

ro c

uadr

ado


$/m2

TAMAÑO


Mediana empresa 59528.00 59528.00 59528.00 59528.00 59528.00 100.00

Gran empresa 37000.00 11000.00 21156.11 22000.00 15000.00 33.33

REGIÓN


Caribe 11000.00 11000.00 11000.00 11000.00 11000.00 100.00

Centro 37000.00 25000.00 31000.00 31000.00 28000.00 50.00

Pacífico 15705.00 15705.00 15705.00 15705.00 15705.00 100.00

ACTIVIDAD



Fabricante 37000.00 11700.00 21067.50 18852.50 15176.25 33.33


INDICADOR: PRECIO DE ALQUILER DE BODEGAS POR M2

Este indicador mide la razón entre el precio pagado por unidad de área de almacenamiento. Presenta fluctuaciones entre un valor mínimo de 11.000 $/m2 y un valor máximo de 59.528 $/m2, con un promedio de 24.993 $/m2. En el caso de los fabricantes, debido a la naturaleza de su actividad, los resultados varían entre 11.700 $/m2 y 37.000 $/m2, lo cual es coherente, dado que los precios varían dependiendo de la ubicación geográfica, tipo de uso del suelo, maquinaria y equipo necesario para manejo de materiales, instalaciones especiales de almacenamiento, entre otros aspectos.


Gran empresa Antioquia + Eje cafetero Fabricante

ACTIVIDADREGIÓNTAMAÑO

Todas las empresas

TOTAL

0

20000

10000

30000

40000

50000

60000

70000

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40

2.2.5 Indicadores de Transporte

INDICADOR: COSTO DE TRANSPORTE COMO PORCENTAJE DE LAS VENTAS

El costo de transporte es uno de los mayores componentes del costo logístico total. Su rango de desempeño adecuado depende de la magnitud del transporte dentro de la operación global de la empresa y su cadena de suministro. Así, en empresas cuya actividad principal es el transporte es razonable tener costos de transporte como porcentaje de las ventas relativamente altos (operadores logísticos, por ejemplo), al contrario de lo ocurrido con empresas manufactureras. Esta consideración anterior se refleja en los resultados del indicador consolidado donde se evidencia un amplio rango de variación entre 1.42% como el mejor resultado y 97% como el resultado de mayor oportunidad, con un promedio de 12.91%. En el caso de las empresas cuya actividad principal es la fabricación, los resultados son consistentes con la consideración inicial: el mejor desempeño fue de 2% y el de mayor oportunidad fue de 4%, con un promedio de 3.3%; el 50% de las empresas tiene desempeño inferior al 3.78%.







Cos

to d

e tr

ansp

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com

o po

rcen

taje

de

las

vent

as


Porcentaje

TAMAÑO



Gran empresa 97.0 1.4 12.9 4.0 3.3 30.8

REGIÓN


Caribe 97.0 97.0 97.0 97.0 97.0 100.0

Centro 4.0 1.4 3.1 4.0 2.0 40.0

Pacífico 4.0 3.8 3.9 3.9 3.8 50.0

ACTIVIDAD



Fabricante 4.0 2.0 3.3 3.8 2.7 28.6


100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Fabricante

ACTIVIDAD


Centro

REGIÓN

Gran empresa

TAMAÑO

Todas las empresas

TOTAL


100

90

80

70

60

50

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30

20

10

0

Fabricante

ACTIVIDAD


Centro

REGIÓN

Gran empresa

TAMAÑO

Todas las empresas

TOTAL


100

90

80

70

60

50

40

30

20

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0

Fabricante

ACTIVIDAD


Centro

REGIÓN

Gran empresa

TAMAÑO

Todas las empresas

TOTAL


ww

w.z

onal

ogis

tica

.com

/ E

dici

ón 8

8-2

016

Apl

icac

ione

s y

tecn

olog

ías

41Indicador Tipo de


análisisCon Mayor


% de empresas


Unidades Lectura

Cic

lo d

e la

ord

en e

n tr

ansp

orte


Horas

TAMAÑO


Mediana empresa 24.0 24.0 24.0 24.0 24.0 100.0

Gran empresa 72.0 2.0 17.6 4.0 2.0 36.4

REGIÓN


Caribe 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 100.0

Centro 24.0 2.0 8.5 4.0 3.5 25.0

Pacífico 34.0 2.0 18.0 18.0 10.0 50.0

ACTIVIDAD



Fabricante 72.0 2.0 26.3 24.0 7.5 33.3


INDICADOR: CICLO DE LA ORDEN EN TRANSPORTE

El indicador de Ciclo de la Orden en Transporte mide el tiempo transcurrido entre el despacho del producto desde el CEDI hasta su entrega al cliente. Depende del tipo de transporte utilizado y de la distancia entre el CEDI y el lugar de entrega al cliente. Por tanto, sus resultados dependerán en gran medida de la ubicación del CEDI y de donde se desarrolle la actividad comercial de la empresa. Las empresas ubicadas en la región Antioquia-Eje Cafetero que son principalmente fabricantes tienen un tiempo de ciclo de la orden en transporte promedio de 29.2 horas, explicado esencialmente por la el tiempo necesario para llegar a los sitios de consumo del resto del país. Este indicador presenta una alta variabilidad dependiendo del sector, tipo de negociación, entre otros factores.


Fabricante

ACTIVIDAD


REGIÓN

Gran empresa

TAMAÑO

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Todas las empresas

TOTAL

ww

w.z

onal

ogis

tica

.com

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dici

ón 8

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REGIÓN


Caribe 80.0 80.0 80.0 80.0 80.0 100.0

Centro 70.0 96.0 83.0 83.0 76.5 50.0

Pacífico 90.0 90.0 90.0 90.0 90.0 100.0

ACTIVIDAD



Fabricante 80.0 96.0 88.8 89.5 91.5 25.0


INDICADOR: UTILIZACIÓN DE CAPACIDAD DE TRANSPORTE

Este indicador corresponde a la razón entre la capacidad de transporte actual utilizada y la capacidad disponible de la empresa. Es una medida de la habilidad de la empresa para planear su operación de transporte y tiene gran importancia cuando esta se hace con transporte propio. Los resultados del indicador muestran una alta variabilidad con desempeños que fluctúan entre 60% como valor mínimo y 96% como valor máximo, con un promedio de 83.8%. No hay un patrón característico a resaltar por actividad comercial, región o tamaño de las empresas.



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S&Op Versus Modelos Pull:¿Conflicto Crónico?Dos enfoques de avanzada han ganado fuerza y adeptos en los últimos años en lo relacionado con la gestión de las operaciones, y en general de las cadenas de suministro: aquellos que están basados en predecir la demanda futura y que se encuentran bajo la denominación de Planeación de Ventas y Operaciones (S&OP, por sus siglas en inglés), y los que están basados fundamentalmente en reaccionar a la demanda presente, que son los modelos guiados por la demanda real, como Lean y TOC (Teoría de Restricciones).Por: Carol Ptak

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U na pregunta ronda las mentes gerenciales: ¿Cuál enfoque es mejor?¿Debemos subordinar las operaciones de cada proceso de la cadena de suministro (compras, producción, distribución,

comercialización) al futuro o al presente?

A simple vista, parecería que se crea un conflicto crónico entre ambos enfoques y por lo tanto un gerente se vería obligado a escoger uno solo de ellos. Esto a su vez crea argumentos robustos en cada orilla que explican por qué el enfoque contrario está equivocado: quienes siguen un enfoque S&OP sostienen que los modelos guiados por la demanda presente o el consumo real no pueden reaccionar bien a algunas situaciones de variabilidad en la demanda, ya que es necesario anticiparse lo suficiente debido a los largos tiempos de entrega o abastecimiento de cada eslabón de la cadena.

Por el contrario los seguidores y expertos de los modelos guiados por la demanda real, sostienen que los procesos de planeación o pronósticos de la demanda no poseen la exactitud que se requiere para brindar un nivel de servicio muy alto (>98%) sin causar un problema de inventarios y todos sus efectos negativos colaterales.

Ambos argumentos son robustos y están en lo correcto, pero eso no necesariamente crea un conflicto crónico. La mayoría de quienes lanzan argumentos contra el otro enfoque, conocen muy bien su modelo de pensamiento pero no dominan el modelo de la contraparte. Por lo anterior, y ante algunas opiniones que hemos tenido la oportunidad de leer y escuchar, que sostienen que no hay solución a este conflicto, tomamos la decisión de escribir este artículo.

Comencemos por ver el tema en perspectiva: no es lo mismo tomar decisiones para el mediano plazo(de 3 a 18 meses) o largo plazo (más allá de 18 meses), que para el corto plazo. Las decisiones de mediano y largo plazo generalmente tienen que ver con la planeación de recursos que implican CAPEX, especialmente con aquellas inversiones necesarias para ampliar la capacidad instalada o la infraestructura en la cadena de suministro como maquinaria y equipo, plantas de producción, bodegas, centros de distribución, plataformas, ente otras. También se trata de diseñar los flujos futuros óptimos a lo largo de la cadena de suministro, para que estén acordes a los retos y condiciones del entorno. Estas decisiones no pueden ser tomadas viendo el corto plazo, ya que optimizar estos flujos, así como construir o rediseñar uno de estos nodos de la cadena no toma pocas semanas o meses. Por lo tanto, si por ejemplo construir una línea de producción o planta nueva se toma 1 año, es necesario anticiparse por lo menos ese tiempo y todo deberá partir de una adecuada planeación de la demanda para poder dimensionar la expansión de la capacidad necesaria. Esto tiene varias implicaciones:

1. Para tomar este tipo de decisiones no se requiere un pronóstico o planeación detallada a nivel de SKU-zona-semana, ya que para planear un nuevo centro de distribución o planta de producción bastaría con saber cuál es el volumen total del flujo de producto que manejará ese nodo mensualmente, agregado por cada familia o tipo, con el fin de tomar las decisiones adecuadas.

2. Esta agregación hace que los pronósticos a nivel de familia-región/país-mes tengan una exactitud muy razonable para tomar decisiones de mediano y largo plazo. En este caso, la agregación está a nuestro favor.

3. Las decisiones de mediano y largo plazo están mucho más relacionadas con el tiempo que toma ejecutar la decisión de expansión de la capacidad o el periodo de tiempo para el cual se requiere la decisión de optimización, diseño y/o inversión, y menos relacionadas con los tiempos de abastecimiento de cada eslabón de la cadena, los cuales se mueven en el corto plazo.

Por las razones anteriores, los que abogan por la muerte definitiva de los pronósticos o los planes de ventas no verán su sueño hecho realidad, porque las decisiones a medio y largo plazo siempre tendrán que ver el futuro como base para su análisis y ejecución (y los gerentes de ventas y directores lo necesitan como una referencia para la determinación de objetivos). Como consecuencia, los principios y las buenas prácticas propuestas por S&OP seguirán teniendo vigencia hoy y en el futuro.

Sin embargo, el corto plazo es un mundo de una naturaleza muy diferente. En este mundo se mueven casi todas las decisiones operacionales de planeación y ejecución: qué, cuándo y cuánto comprar, producir y distribuir. Por ello, este es el mundo cotidiano de quienes trabajan en compras, producción y distribución; no importa si la empresa es un fabricante, mayorista, distribuidor o una cadena de tiendas.

Ahora, si usted aplica al muy corto plazo (semana actual) los principios de planeación de demanda descritos arriba en el marco de un proceso de S&OP, déjeme adivinar su día a día: usted sostiene algunas conversaciones incómodas y asiste a reuniones en donde se expone cómo a pesar de tener excesos de inventario en algunos productos, en otros tienen problemas de nivel de servicio y se pierden ventas... y la magnitud de estos problemas no es pequeña.

Si usted pertenece a un área operacional, de seguro piensa que todo mejoraría si el área comercial le suministrara pronósticos o planes de venta con mayor exactitud; y si usted está en el área comercial opina que tener planes con niveles de inexactitud de un dígito es una ciencia oculta que raya en la hechicería, y que lo que hay que hacer es lograr que los procesos operacionales sean más confiables para poder vender con tranquilidad. ¿Se le hace familiar?

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Inclusive si pronósticos detallados con altos nivel de exactitud fueran posibles, el nivel de servicio y la rotación de inventarios no mejorarían porque sincronización en el abastecimiento de los componentes requeridos para su fabricación, seguiría siendo imposible debido a otros factores de variabilidad. El problema es que tener un pronóstico perfecto es una imposibilidad teórica: ¡el pronóstico perfecto es un pedido u orden de un cliente!

Los procesos operacionales toman decisiones en el muy corto plazo a nivel de SKU, es decir, usted no puede decirle a una fábrica de calzado que fabrique este mes 100.000 pares del calzado que desee, ¡ojalá se pudiera!, sino cuánto producto fabricará esta semana por cada SKU.

Lo mismo le sucede a un comprador de una empresa mayorista o una cadena de tiendas: él desea saber cuánto producto comprar de cada SKU de cada proveedor, y cuándo hacerlo. Esto quiere decir que el nivel de detalle que se requiere para tomar decisiones de muy corto plazo (esta semana/mes) es alto: se requiere información a nivel SKU-zona-semana. Teniendo esto en cuenta, ahora un pronóstico exacto y preciso a nivel de familia-región/país-mes para tomar decisiones confiables de mediano y largo plazo, se convierte en una herramienta muy poco confiable para tomar decisiones de muy corto plazo a nivel de SKU-zona-semana.

Es como si le pidieran a un tirador que lanzara un dardo y acertara en un blanco amplio (familia-región/país-mes), y luego le pidieran que con el mismo dardo le acertará al centro de ese blanco (SKU-zona-semana). Incluso si el dardo tuviera mejor tecnología, dicho tiro sería inexacto si pretendiera pegarle al centro del blanco. Esto último explica por qué a pesar de tener mejores algoritmos en nuestros costosos ERPs, los planeadores siguen ajustando sus planes en el muy corto plazo y teniendo múltiples reprocesos. Aún las empresas que tienen MAPEs de un solo dígito, poseen grandes desviaciones cuando este indicador es visto a nivel de SKU-zona-semana, ¡y es en este nivel que se mueven las decisiones de qué, cuándo y cuánto producir, comprar o distribuir!

Por lo tanto, las técnicas y prácticas de S&OP que ponderamos y sugerimos usar para el mediano y largo plazo, provocan un corto circuito en el muy corto plazo, si el objetivo es lograr que una empresa obtenga un nivel de servicio diferenciador, mayor al 98%, que le otorgue una verdadera ventaja competitiva en el mercado al resolver una necesidad importante e insatisfecha de los clientes: tener SIEMPRE (no el 95% de las veces. Eso sería como ser 95% fiel, es decir, ¡infiel!) el producto que el cliente desea (no el producto que hay), en el lugar y momento que ellos desean (no mañana, ni en la tienda que está al otro lado de la ciudad), al precio/costo adecuado (incluyendo el tema del costo de manejo de los inventarios, y no solo el costo del producto y el transporte).

Para el muy corto plazo, se necesita un modelo capaz de asumir el hecho que no podemos predecir con exactitud la demanda a nivel de SKU-zona-semana y aun así dar niveles de servicio mayores al 98% con inventarios considerablemente menores.

Entonces una idea de ruptura emerge: ¿qué pasaría si nuestra cadena de suministros fuera capaz de reaccionar con mayor velocidad y flexibilidad para atender cualquier demanda presente razonable, brindando un alto nivel de servicio? Lo primero que salta a la vista es que si podemos reaccionar a la demanda presente, entonces no necesitaríamos pronosticar el muy corto plazo, así que esto eliminaría nuestra dependencia de estas proyecciones para las próximas semanas.

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En segunda medida, el nivel de inventario necesario sería menor debido a que todos sabemos que hay una relación entre la velocidad de los tiempos de respuesta y los inventarios. Y como tercer aspecto, los niveles de servicio mejorarían porque con mejores tiempos sería posible reaccionar más rápido para cerrar la brecha de falta de disponibilidad antes que sea demasiado tarde, especialmente cuando la demanda aumenta súbitamente y con una magnitud significativa, o cuando los tiempos de abastecimiento son perturbados por un imprevisto como una máquina dañada, un derrumbe en la carretera o un problema de orden público.

La velocidad de reacción siempre será una de las mejoras armas en la lucha contra “Murphy”, quien a veces parece recibir un salario fijo en nuestra empresa por vivir o hacer estragos en nuestras plantas o bodegas o la de nuestros proveedores (Ley de Murphy: ¡lo que puede salir mal, saldrá mal! Corolario: Murphy era un optimista).

¿Cómo sería posible lograr la velocidad y flexibilidad requerida? ¿Acaso estamos sugiriendo eliminar los inventarios? NO. Los inventarios agregan valor en la cadena en la medida en que nos sirven para cumplir las promesas de valor a los clientes en términos de disponibilidad y oportunidad, y sin inventarios sería prácticamente imposible lograr la velocidad y flexibilidad suficiente que esta nueva idea requiere porque nuestro tiempo total de entrega sería más largo que el tiempo que los clientes tolerarían esperar la entrega de su orden.

¿Deberíamos entonces esforzarnos por reducir los tiempos de entrega de los proveedores, la planta, o los procesos logísticos? NO. Hay otras formas más simples de reducir los tiempos, sin invertir tanto esfuerzo, dinero y tiempo valioso. Seguramente algunos de quienes leen este artículo ya han intentado este camino y los resultados han sido buenos, pero no tan buenos como para que sus niveles de servicio superen el 98% con mucho menos inventarios. Debemos tener en cuenta por ejemplo, que a pesar que sus proveedores más cercanos tengan un tiempo de respuesta de 3 ó 4 días, si usted les compra el mismo SKU solo 1 vez al mes, entonces nunca podrá tener menos de 1 mes de inventario y su disponibilidad no será alta porque si la demanda cambia, ese producto tendrá que esperar varias semanas antes que su cadena de suministro logre reaccionar a dicho cambio.

Muchas veces cuando finalmente logra reaccionar, ya el producto no se necesita y la demanda nuevamente ha cambiado. Lo mismo le pasa a las plantas de producción y a los procesos de distribución que tienen frecuencias de programación o de despacho demasiado lentas, y esto es independiente a los tiempos de respuesta de sus proveedores, plantas y/o transporte, que es donde hemos estado enfocando por varios años una gran cantidad de esfuerzo, tiempo, dinero y otros recursos. Hay que encontrar una forma RAZONABLE de mejorar nuestras frecuencias de compra, de programación de la producción, y de despacho o distribución.

Otro elemento fundamental para aumentar la velocidad y flexibilidad de nuestras operaciones es usar el inventario como herramienta para generar un punto de desacople en la cadena. ¿Qué quiere decir esto? Que una posición de inventario debe estar diseñada para poder atender la demanda regular de un producto durante un tiempo de abastecimiento, y también la variabilidad de su demanda y de su abastecimiento, con el fin de que cualquier pedido sea recibido por el nodo que posee esa posición de inventario (y ese pedido no entre a la planeación del nodo anterior de la cadena) y pueda ser despachado COMPLETAMENTE desde allí.

Por ejemplo, si usted es fabricante y recibe pedidos de sus clientes, esta idea de ruptura implica que esos pedidos son despachados desde su centro de distribución y no que ese pedido entra al proceso de planeación / programación de la planta. El pedido ¡no entra a la planta! Por lo tanto, lo que debe hacer la planta es reponer la cantidad de producto que le haga falta a la posición de inventario que se ha determinado como objetivo, teniendo en cuenta sus restricciones técnicas y de eficiencia (lotes mínimos de producción, por ejemplo). Esto permite que la gran mayoría de las urgencias salgan de la planta y se minimicen los constantes reprocesos en los procesos de planeación y de ejecución de la producción.

Si usted es un mayorista o una cadena de tiendas, le sucedería lo mismo en su centro de distribución, solo que la planta no es de usted sino de sus proveedores y las implicaciones positivas de este enfoque las recibiría su proceso de compras. Y por cierto: le sucede exactamente lo mismo al siguiente eslabón de la cadena, es decir, a sus clientes directos, distribuidores o cadena de tiendas, los cuales tienen exactamente los mismos problemas con sus niveles de servicio y rotación de inventarios solo que más grandes en magnitud, y son ellos quienes deben enfrentar la incómoda tarea de dar la cara al cliente final y explicarle por qué no está disponible el producto que desea en ese punto de venta, en ese momento de verdad.

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Por lo tanto, si usted logra resolver esta constante e importante preocupación gerencial de sus clientes, que hace que actualmente tengan excesos del producto que no necesita para la venta y al mismo tiempo posea ventas perdidas de los productos que sí necesita, entonces su nueva propuesta de valor será valorada por ellos, y su empresa obtendrá una Ventaja Competitiva VERDADERA, si su fuerza de ventas aprende a venderla.

¿Y ésto no es lo que hacemos en nuestras empresas? ¿No es ésta justamente la idea de los inventarios de seguridad? NO! Piense un poco más en esto: los inventarios de seguridad no cumplen completamente con estas condiciones porque están diseñados para absorber la variabilidad que proviene del abastecimiento, y no están diseñados para afrontar demanda regular, lo cual nos lleva a volver a pronosticar o planear esa parte de la demanda… y vuelve a suceder lo descrito en párrafos anteriores debido a la inexactitud e imprecisión de dichos pronósticos a nivel de SKU-Zona-Semana.

Por otro lado, los métodos basados en coberturas de inventario y otros modelos Make to Stock/Forecast, tienden a tomar los pedidos presentes o pronosticados de los clientes como entrada para planear/programar sus plantas y/o compras y esto ocasiona que cuando el pedido llega finalmente al centro de distribución de la empresa, ya esté comprometido para un cliente específico y no genere el efecto de desacople que queremos en una posición de inventario: usted no puede tomar ese inventario en su centro de distribución para despachar los pedidos que están entrando, porque ya está comprometido para otro cliente desde que inició el proceso de compra o producción. ¿Ahora ve la diferencia? Por esta razón, los inventarios muchas veces terminan dejando entrar a la demanda y su variabilidad a su proceso de producción o compras, y no cumplen su función de protegerlo… Son un “Cortafuegos de papel”.

El sistema de almacenamiento Drive In está conformado por pasillos que tienen dos columnas verticales que a su vez cuentan con soportes de carriles para cargas paletizadas. Dentro de esos pasillos de este sistema (generalmente tienen un acceso abierto- al frente), ingresan los montacargas con el fin de colocar las estibas en los carriles de soporte.

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Ahora, si las posiciones de inventario sí cumplieran este rol, entonces el tiempo de reabastecimiento de una de estas posiciones de inventario hasta la siguiente posición, sería menor que el tiempo actual. Además, si cada eslabón de la cadena lo único que tiene que hacer es reponer el inventario faltante a la siguiente posición de inventario establecida, el proceso se vuelve más simple y es posible mejorar la frecuencia con la que se compra, produce o distribuye un producto, lo cual reduce nuevamente el tiempo total de reposición y robustece esta idea. Con este nuevo y reducido tiempo de reposición, el inventario necesario sería indudablemente menor, y nuestra capacidad de reacción ante los cambios en la demanda sería mucho mayor, lo cual haría que los niveles de servicio se incrementen considerablemente, aún si la variabilidad de la demanda que su empresa enfrenta es alta.

El tipo de posición de inventario que se debe usar depende principalmente del tipo de flujo y la variabilidad que se enfrenta. Sin embargo, todos sabemos que la demanda puede cambiar más allá de la variabilidad para la cual estas posiciones de inventario han sido diseñadas, o que los tiempos de reabastecimiento pueden alargarse debido a algún imprevisto (¡Murphy ataca!). Un verdadero modelo “Demand Driven” o guiado por la demanda necesita poseer un método que cambie dinámicamente el tamaño de esas posiciones de inventario acorde con esas situaciones, especialmente cuando enfrentamos entornos con altos coeficientes de variación.

Finalmente, es importante que usted sepa que los modelos guiados por la demanda no están desconectados de los procesos de S&OP. Tiene perfecto sentido que S&OP gobierne el mediano y largo plazo y un modelo guiado por la demanda presente gobierne el muy corto plazo (las semanas próximas y la actual). A lo largo del horizonte de planeación, es necesario adaptar las posiciones o amortiguadores de inventario con suficiente anticipación si la compañía decide realizar una promoción en algún producto o enfrentará una temporada o estación. Para contener la variabilidad y asegurar una adecuada rotación de inventarios con altos niveles de servicio, sin desestabilizar el modelo de operaciones, las posiciones o amortiguadores de inventario deben adaptarse a esas necesidades.

Lo que hacemos entonces es simple: S&OP provee la demanda proyectada a nivel de SKU –Zona–Semana para el corto plazo, y cuando la variabilidad de dicha demanda proyectada supere a la demanda histórica en un umbral definido por la variabilidad de la demanda que los

“Buffers” actuales son capaces de soportar (por ejemplo: si la demanda proyectada es un 50% mayor a la demanda histórica), entonces los “Buffers” son recalculados usando la demanda proyectada. Este tipo de recálculos no significa volver al modelo anterior, porque la demanda planeada o futura se usa solo para calcular la posición objetivo de inventario, pero la reposición de qué, cuándo y cuánto comprar, producir, o distribuir, sigue siendo gobernada por la demanda o consumo presente.

Demand Driven MRP es un novedoso y poderoso modelo multinivel enfocado en gestión de inventarios y planeación de materiales con ejecución alineada para cualquier compañía. Esta metodología está revolucionando industrias alrededor del mundo, y sus pilares están fundamentados en MRP/DRP, Teoría de Restricciones, Lean, Six Sigma y componentes innovadores para la gestión de operaciones y cadenas de suministro.

Carol Ptak es co-creadora del modelo de Demand Driven MRP y Co-fundadora y Socia del Demand Driven Institute (DDI). Desarrolló el concepto de Demand Driven Manufacturing (DDM). Su enfoque innovador ha sido reconocido por publicaciones como CFO Magazine y el New York Times por sus significativos resultados en la industria de la manufactura y el software. [email protected]

Alfonso Navarro Bustamante, es un reconocido consultor gerencial internacional en las áreas de Estrategia, Logística y Operaciones, para grandes organizaciones y grupos empresariales de Latinoamérica y Asia, como NUTRESA, AUTECO, y PLASTICAUCHO / VENUS, entre otros. Representante del Demand Driven Institute y Ex Country Manager de Goldratt Consulting para Colombia. Experto certificado internacionalmente en Demand Driven MRP. [email protected]

Para el muy corto plazo, se necesita un modelo capaz de asumir el hecho que no podemos predecir con exactitud la demanda a nivel de SKU-zona-semana y aun así dar niveles de servicio mayores al 98% con inventarios considerablemente menores.

En los últimos años ha sido evidente el crecimiento que se ha dado en el sector logístico nacional, no solamente por la importancia que ha tomado esta área en las organizaciones, sino porque se ha entendido lo fundamental que es la profesionalización de los diferentes miembros de este sector, tan estratégico para el país.

Opciones de

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Poco a poco la oferta de programas de logística a toda escala se ha incrementado, incluso al punto de ofrecer ya en el país varios doctorados en esta materia.

Las universidades, tanto públicas como privadas ofrecen a los profesionales de este sector, capacitación que va desde seminarios, diplomados o pregrados, hasta maestrías y como se mencionó antes, doctorados, que vienen fortaleciendo educativamente a los miembros de un sector que cada día toma más relevancia en Colombia y que ha comenzado a aceptar que le hace falta mejorar en este sentido.

A continuación, les presentamos un listado en el que seleccionamos gran parte de los diferentes programas tanto a nivel técnico, tecnológico, como profesional y de posgrados, por institución educativa y algunas de las características en las que se enfocan sus perfiles profesionales.

Universidad/Institución

Nombre del programa Descripción del perfil Lugar donde se

ofrece Información

Universidad de la Sabana

Administración de mercadeo y logística internacionales

El objeto de estudio es el conocimiento teórico-práctico de la administración, el mercadeo y la logística en el contexto internacional.

Sede Chía

http://www.unisabana.edu.co

Especialización en Gerencia Logística

Gerente, ejecutor, asesor o consultor en empresas nacionales o internacionales en solución de problemas relacionados con cadenas de abastecimiento, almacenes e inventarios, compras, suministros, evaluación, etc.

Chía/Cundinamarca y Bucaramanga/

Santander

Doctorado en Logística y Gestión de Cadenas de Suministros

Investigadores que pueden diseñar, conducir, gestionar y evaluar investigaciones combinando el uso de enfoques, metodologías, filosofías y herramientas, para la generación de alternativas que contribuyan al desarrollo armónico de los sistemas logísticos.

Sede Chía

Universidad Jorge Tadeo Lozano

Especialización en Logística Comercial Nacional e Internacional

Los egresados son dirigentes, gestores empresariales, que racionalicen los flujos físicos de productos al menor costo, optimicen procesos de aprovisionamiento, producción,almacenamiento, alistamiento y distribución, promoviendo la integración de la cadena de abastecimiento.

Sedes Bogotá y Santa Marta

http://www.utadeo.edu.co

Aunque existen muchos programas que con otros nombres profundizan en el tema de logística, este listado hace referencia principalmente a los que son explícitos e incluyen las palabras logística y abastecimiento en su nombre.

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ofrece Información

Universidad Militar Nueva Granada

Diplomado Logística con énfasis en Cadena de Abastecimiento

Bogotáhttp://www.umng.

edu.co

Especialización en Gerencia de Logística Integral

El especialista tendrá conocimientos de diseño, planeación, administración, optimización e integración de sistemas logísticos y manejo de herramientas informáticas.

Maestría en Logística Integral

El egresado podrá desarrollar una visión integral de los procesos logísticos. Coordinar, promover y desarrollar actividades de investigación aplicada a la optimización de Sistemas Logísticos.

Universidad de los Andes

Especialización en Gerencia de Abastecimiento

El programa tiene como objetivo principal desarrollar en los profesionales habilidades para enfrentar desafíos en el área de abastecimiento como demanda nacional e internacional y construcción de relaciones estratégicas de valor con proveedores.

Bogotá

http://www.uniandes.edu.co

http://www.uniandes.edu.co

Universidad Externado de Colombia

Especialización en Gerencia: Logística y Comercio Internacional

Este egresado cuenta con habilidades en temas de mercadeo, gerenciales, económicos, logísticos y financieros en torno de las políticas empresariales y del Estado frente a su manejo, la realidad social y económica del país.

Bogotáhttp://portal.

uexternado.edu.co/index.html

Universidad Sergio Arboleda

Programa profesional en Logística empresarial

Este programa se enfoca en el aporte de una ventaja competitiva para las empresas. Los profesionales tendrán la capacidad de realizar modelación de sistemas logísticos a nivel internacional.

Bogotáhttp://www.

usergioarboleda.edu.co

Maestría en Gerencia de Cadena de Suministros

Esta maestría es nueva y se estima que sea abierta al público en el primer semestre de 2016.

Universidad EAN


Entrega herramientas para proponer sistemas de gestión efectivos que permitan determinar una estructura de costos logísticos para identificar y desarrollar sistemas de planeación, aprovisionamiento, producción, entrega y logística de reversa; etc.

Bogotá http://ean.edu.co

Maestría en Gerencia de la cadena de abastecimiento

La Maestría le permitirá al estudiante desarrollar y fortalecer competencias para gestionar las operaciones y la cadena logística en la empresa.

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ofrece Información

Fundación UniversitariaUnipanamericana

Administración Logística

El profesional podrá diseñar planes de mejoramiento logístico dentro de la organización y administrar procesos de la cadena de suministros.

Bogotá y Villavicencio

http://unipanamericana.

edu.co

Tecnología en Administración Logística

Bogotá

Corporación Universitaria Iberoamericana

Técnico profesional en logística

El Técnico podrá desarrollar competencias basadas en el uso de tecnologías de información y comunicación, para apoyar diferentes tareas logísticas.

Bogotáhttp://www.

iberoamericana.edu.co

Tecnología en Logística

El programa de Tecnología en Logística cuenta con una trayectoria de más de 7 años enfocado en formar profesionales que responden a continuos problemas de las organizaciones en cuanto al envío de bienes y/o servicios proveedor/cliente.


Profesional con capacidad y disposición de proponer soluciones en el campo logístico, empresas y estructurar proyectos de infraestructura logística.

Fundación Universitaria Los Libertadores

Especialización en Gestión Logística Internacional

Especialistas altamente competentes en gestión de procesos logísticos en organizaciones y cadenas productivas, orientados a la innovación y la competitividad de las empresas.

Bogotáhttp://www.

ulibertadores.edu.co/

Universidad del Rosario

Administración en logística y producción

Profesionales con capacidad crítica y analítica sobre los diferentes eslabones de la cadena de suministro (abastecimiento, producción y distribución) tanto para bienes como para servicios.

Bogotá http://www.urosario.edu.co/c

Universidad Libre de Colombia

Especialización en Logística y Cadena de suministro.

Se ofrece una sólida fundamentación científica, técnica, y ética, así como, competencias para responder a escenarios diversos en el ámbito empresarial en procesos de compras, almacenamiento, inventario, producción, distribución y servicio al cliente, etc.

Sede Barranquilla

http://www.unilibre.edu.co

Especialización en negocios Internacionales con énfasis en logística internacional

Sede Cali

Universidad Piloto de Colombia

Especialización en gestión de redes de valor y logística

Se fundamente en el conocimiento de Cadenas de Suministro o Cadenas de Abastecimiento en la realidad global: Supply Chains o Redes de Valor.

Bogotá http://www.unipiloto.edu.coMaestría en

Gerencia Logística en Redes de Negocios

Talento humano que a nivel estratégico requieren las empresas colombianas para asumir con éxito los retos que traen consigo las macro-tendencias globales.

Universidad Distrital Francisco José de Caldas

Especialización en Ingeniería de Producción y Logística

Habilidad para la solución de problemas y diseño de soluciones inherentes a la Gestión de la Producción y Logística.

Bogotáhttps://www.

udistrital.edu.co

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ofrece Información

UniempresarialProfesional en Marketing y logística

Se imparten conocimientos teóricos y prácticos en la gestión de procesos de la cadena de abastecimiento y de mercado, logrando formular estrategias que contribuyan a la productividad.

Bogotáhttp://www.

uniempresarial.edu.co/es/home

UniminutoTécnica Laboral en logística Empresarial

Profesional con capacidad de ejecutar actividades en el área de almacenamiento, despacho y distribución del producto y/o servicio en compañías comercializadoras, manufactureras y de servicios.

Sede Bello- Antioquia

http://www.uniminuto.edu

Universidad del Valle

Especialización en logística

Ofrece una importante capacitación sobre modelos gerenciales empíricos empleados en logística, y las técnicas cuantitativas aplicadas exitosamente a sistemas logísticos reales en distintas partes del mundo.

Calihttp://www.

univalle.edu.co

Universidad Autónoma de Occidente


Formación de tecnólogos con capacidad de planificar, implementar y controlar el flujo eficaz y eficiente de los bienes, servicios e información desde su punto de origen al punto de consumo de una cadena de suministro.

Calihttp://www.uao.

edu.co/


Este magíster contará con conocimientos, herramientas y competencias para la creación, administración y optimización de cualquier sistema logístico, de la cadena de suministro.

Universidad Pontificia Javeriana de Cali

Especialización en logística Integral

El perfil se enfoca en la gestión y coordinación de actividades logísticas basadas en una mayor eficiencia en los sistemas productivos.

Calihttp://www.

javerianacali.edu.co

Universidad EAFIT

Especialización en Dirección de Operaciones y logística

Estos profesionales se enfocan en la toma de decisiones relacionadas con la dirección de operaciones y logística, definición de estrategias, y en la ejecución y control de los planes de acción.

Medellín y Pereirahttp://www.eafit.

edu.co

Universidad de Antioquia

Especialización en Logística integral

Medellín, Carmen de Viboral y

Apartadó

CEIPAEspecialización en Gerencia logística

El objetivo de la Especialización es formar especialistas con capacidad de análisis y dominio de las últimas tendencias logísticas, a través de estrategias que le permitan establecer relaciones entre la empresa y su entorno.

Medellínhttp://www.ceipa.

edu.co/sitio

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ofrece Información

Esumer

Tecnología en gestión logística

Capacita en procesos de logística de las organizaciones, haciendo énfasis en el manejo de herramientas cuantitativas y cualitativas; con un fuerte enfoque en adecuados niveles de servicio al cliente en la cadena de abastecimiento.

Medellín http://www.

esumer.edu.co


Especialización en Gerencia Logística Internacional

El magister estará en capacidad de intervenir procesos logísticos de las organizaciones públicas y privadas, con un conocimiento profundo del contexto nacional e desde los ámbitos de la consultoría y la investigación.

Maestría en logística Integral

Universidad de Medellín

Especialización en Logística

Crear estrategias de logística en la organización, según los demás miembros de la cadena de valor e identificar tendencias en planeación, gestión, abastecimiento, distribución y operaciones.

Medellín http://www.udem.

edu.co

Maestría en Logística

La Maestría busca ofrecer una formación integral mediada por la cultura investigativa para desarrollar conciencia, metodologías y, en general, competencias para solucionar problemas asociados a la gestión de cadena de abastecimiento.

Corporación Universitaria Remington

Tecnología en Gestión Logística

El egresado de este programa puede desempeñarse como Jefe de Abastecimiento, de Bodega, de Inventarios o de Logística.

Apartadó Armenia, Barbosa,

Barranquilla, Cartagena

http://www.uniremington.edu.co

Universidad de Caldas


Tecnólogos competentes para solucionar problemas en diferentes eslabones de la cadena de suministros, flujos de materiales e información de aprovisionamiento, producción, empaque, almacenamiento, transporte,etc.

Manizaleshttp://www.

ucaldas.edu.co

Escuela Naval de Cadetes Almirante Padilla

Especialización en Logística

Cartagenahttp://www.

escuelanaval.edu.co

Maestría en Gestión Logística

Formar profesionales de América Latina, en enfoque, métodos y técnicas contemporáneas de diagnóstico, análisis, diseño y gestión del Supply Chain y sistemas logísticos.

Cartagena

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ofrece Información

Universidad Tecnológica de Bolívar

Tecnología en Logística de Transporte Internacional de Mercancías

Busca formar tecnólogos altamente competitivos en los diferentes campos relacionados con la recepción y despacho de mercancías, operación de equipos de transporte y manejo de mercancías, normatividad en cuanto a ICOTERMS,administración recursos en la cadena, y apoyo para los procesos logísticos.

Cartagenahttp://www.

unitecnologica.edu.co/

Especialización en Logística de Transporte Internacional de Mercancías

El objetivo del programa es formar Especialistas con capacidad para analizar y evaluar las actuales cadenas logísticas de las organizaciones y descubrir e implantar nuevas cadenas de logística, previendo las tendencias.


La Maestría busca ampliar y desarrollar los conocimientos para la solución de problemas en el área de la logística integral, dotando al estudiante de las conceptualizaciones, metodologías y herramientas, que lo habilitan como investigador.

Fundación Universidad del Norte

Especialización en logística del transporte internacional de mercancías

Estos profesionales se pueden desempeñar en organizaciones de distribución física internacional, comercio, manufactura o de servicios, y empresas de transporte nacional e internacional (puertos, navieras, operadores logísticos, zonas francas, zonas de actividad logística (ZAL), seguros, bancas, entre otras).

Barranquillahttp://www.

uninorte.edu.co

Especialización en Logística Empresarial

Podrán ocupar cargos relacionados con la logística de la empresa en áreas de compras, inventario, abastecimiento, distribución, transporte,etc.

Universidad Autónoma del Caribe


Es la primera Universidad en la Costa Atlántica en ofrecer la Maestría en Logística Integral. Los contenidos del programa responden a la permanente y dinámica demanda que a diario se presenta en el sector empresarial para la preparación de su talento humano en temas de Logística.

Barranquillahttp://www.uac.

edu.co

Escuela de logística del Ejército


Formar administradores logísticos en la lógica de la administración de la cadena de valor, teniendo en cuenta el efecto del comportamiento del entorno en el desarrollo de las operaciones logísticas nacional e internacionalmente.

Bogotáhttp://www.escueladelogistica.edu.co


Universidad Santiago de Cali

Especialización en Gerencia Logística Integral (VIRTUAL)

El especialista se podrá desempeñar como: Gerente, Director o Jefe de Logística; Director de Producción, Jefe de Embalaje, Analista de Distribución, Jefe de transporte y embalaje, Director de Inventarios, Jefe de Compras, y afines.

Calihttp://posgrados.

usc.edu.co

Opciones de

logística en el mundoColombia ha dado importantes pasos en materia de oferta educativa para la comunidad logística, sin embargo, es poco, en comparación con lo que han adelantado otros países no solo en cuanto a programas de educación, sino también a investigación de los diferentes procesos en esta área.

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Como se mencionará más adelante, la escogencia de universidades en el extranjero depende de muchos factores, entre ellos el económico (remítase al artículo de costos de un postgrado en

Colombia y el exterior), aunque una de las principales razones por las que los profesionales optan por continuar su formación académica en otro país, tiene que ver con la trayectoria de los programas y el nivel de reconocimiento.

Universidad(País)

Nombre del programa/ Duración Descripción Web

EAE Business School (Barcelona y Madrid, España)

Master Internacional Supply Chain

Management & Logistics

Este Master impartido con la metodología blended, que combina periodos de formación online con un presencial en Barcelona, está dirigido a directivos del área de operaciones y procesos logísticos en sus compañías. Fue catalogado en 2014 como el segundo mejor master en su categoría de España.

https://www.eae.es/

Zaragoza Logistics Center (Zaragoza, España)

Máster en Ingeniería en logística y Supply Chain Management

(10 meses)

Ofrece la combinación de un grado de la cadena de suministro de clase mundial, en un entorno global. Fue creado en 2004 en colaboración con el Instituto Tecnológico de Massachusetts ( MIT). Este programa se dicta en Zaragoza y en Massachusetts.

http://www.zaragozalogistics.

com/

ENAE Businnes school(Murcia, España)

Máster en Logística y Dirección de Operaciones(10 meses)

En este Master el participante tendrá la oportunidad de conocer las principales técnicas y herramientas para una correcta gestión del flujo de materiales y su información asociada, recorriendo las áreas de producción, logística, compras y gestión de proyecto.

http://www.enae.es/

Universidad de Oviedo

(España)

Máster en Transporte y Gestión Logística

(2 años)

En el programa, reconocido internacionalmente como uno de los de mayor prestigio, se capacitan profesionales en un entorno cambiante y globalizado que puedan transformar dificultades en oportunidades de una forma creativa, esto especialmente en los campos del transporte y la gestión logística.

http://www.uniovi.es/

Case Western Reserve University, Weatherhead School Of Management(Cleveland- Estados Unidos)

Master en Gestión de la Investigación y Supply Chain Management-Operaciones(3 Semestres/ tiempo completo)

Este programa está diseñado para individuos con formación cuantitativa que tratan de obtener una posición en la gestión de las operaciones o de un puesto de gestión en las empresas de fabricación, de servicios o de consultoría que son parte de sofisticadas cadenas de suministro nacional o global.

http://case.edu/schools/

Instituto tecnológico de Massachusetts–MIT (EE.UU.)

Master en Gestión de la cadena de suministro (10 meses)

Los estudiantes logran al final de sus estudios, una Maestría en Ingeniería en el grado Logística, en un programa reconocido como el primer postgrado de ingeniería de su tipo de los EE.UU. enfocado principalmente en perfeccionar los conocimientos de los asistentes, sobre la cadena de suministro a través de un intenso programa que incluye entre otros pilares, el desarrollo de la habilidad comunicativa, entrenamiento en liderazgo y una amplia interacción con la industria.

http://scm.mit.edu/program

Georgia Tech Institute(Atlanta, EE.UU)

Maestría en Supply Chain Engineering

Este programa está enfocado en la formación de capital humano especializado en el análisis y solución de problemas relacionados con la cadena de suministro a nivel nacional e internacional.

http://www.gatech.edu/

A continuación, les mostramos un listado construido luego de la selección de algunos de los programas de educación superior más importantes en el mundo, y las opciones más buscadas por los profesionales, entre ellos los colombianos, para capacitarse en el área logística.

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Universidad(País)


UBH School of Business and Management(Alemania)

Master en gestión de Transporte y Logística(2 años)

Tiene un enfoque especial hacia la aviación y el transporte de mercancías y es ideal para complementar estudios de gestión relacionada con el turismo, la aviación, economía o administración de empresas o que han estudiado ingeniería. Se basa en enseñar a comprender la relación económica entre los sectores de transporte y logística.

http://www.iubh.de/de/

Zhejiang Wanli University(China)

Maestría en Ingeniería Logística

Uno de los pocos programas de este tipo, se dicta en una de las mejores universidades de ese país, y está enfocado en el tema de estrategia de la logística, la gestión de las operaciones de logística, y las tareas de ingeniería, tales como instalaciones, diseño e implementación de la tecnología de la logística.

http://www.csc.edu.cn

Universidad Madero(Puebla, México)

Maestría en Logística Internacional (2 años)

Tiene como objetivo la formación de profesionales con conocimiento y herramientas necesarias para un entorno laboral internacional. Está dirigido a profesionales enfocados en el comercio exterior. Ofrece un programa enfocado en el fortalecimiento y desarrollo de los ejecutivos encargados del sector logístico.

www.umad.mx/index.php/maestria-

en-logistica-internacional

Universidad Autónoma de Nuevo León(San Nicolás de los Garza, México)

Maestría en Logística y Cadena de Suministros(9 tetramestres)

Formar recursos humanos que puedan cubrir integralmente las necesidades específicas que actualmente tienen tanto el sector empresarial como el gubernamental, abarcando el proceso de Cadena de Suministro interno y externo para satisfacer los requerimientos de los mercados desde los proveedores hasta la entrega del producto al cliente.

http://www.uanl.mx/

Universidad Anáhuac (México D.F. México)


Los egresados podrán desarrollar modelos y sistemas utilizando herramientas de ingeniería para el diseño y optimización de procesos de control de inventarios, distribución y transporte.

http://www.anahuac.mx

Universidad Interamericana de Panamá(Panamá)

Maestría en gestión Logística del Transporte Multimodal(1 año y 6 meses)

Conocerá la Logística del Transporte internacional de mercancías Identificará las cadenas de transporte, alternativas factible de transportación y criterios de selección, así también mostrará capacidad analítica en las operaciones comerciales internacionales.

http://www.uip.edu.pa

Universidad Tecnológica de Panamá (Ciudad de Panamá, Panamá)

Maestría en Sistemas Logísticos y Operaciones con Especialización en Centros de Distribución

Está orientada a formar Gerentes de Logística y Operaciones; con enfoque multimodal. Contiene elementos necesarios para crear una estrategia exitosa con todos los miembros de la Cadena de Valor, dentro del marco de la organización y considerando la situación del mercado global.

http://www.fii.utp.ac.pa

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Universidad(País)


Escuela Superior Politécnica del Litoral (Guayaquil, Ecuador)

Maestría en Control de Operaciones y Gestión Logística

Este programa constituye una oferta formativa de nivel profesional y directivo que se adecúa a los requerimientos reales de las operaciones logísticas y del control de las operaciones que se adaptan al entorno globalizado actual.

www.mol.espol.edu.ec/principal

Universidad de Guayaquil (Guayaquil, Ecuador)

Maestría en Administración de Logística y Transporte

Es un programa diseñado para formar especialistas del más alto nivel y capacitados para diseñar estrategias para el manejo de inventarios, logística y distribución.

www.maeug.edu.ec/logistica-y-

transporte

Universidad Nacional de Cuyo (Mendoza, Argentina)


Estructurado en 4 módulos teórico-prácticos y la realización de un Proyecto Logístico como parte del Trabajo de Tesis. La Carrera está orientada a lograr un nivel de formación avanzada vinculada con el estudio integral de la cadena Logística, tales como: Producción, Calidad, Almacenamiento, Transporte y Distribución.

[email protected]

Universidad Latina (San José de Costa Rica)

Maestría en Logística Empresarial

Propone la formación de profesionales que se adapten al éxito en el ámbito de la logística empresarial y que estén en capacidad de responder adecuadamente a las demandas del entorno. Las habilidades fomentadas en el posgrado permiten que los egresados implementen acciones para optimizar la calidad de los procesos de la cadena de suministros, así como el conocimiento de los modelos actuales aplicados en la toma de decisiones.

www.ulatina.ac.cr/posgrados/

Esca School Of Management (Marruecos)

Master en Compras y logística (15 meses medio tiempo)

El objetivo de este curso es proporcionar a los candidatos, las habilidades necesarias para cumplir con sus responsabilidades como gestores de " centro de beneficios"

http://www.esca.ma/

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¿Se siente seguro con las tomas físicas de inventarios?Metodología probada para mantener exactitudes confiables de los inventarios

Seguridad y confiabilidad en el proceso.

Tecnología de captura de datos que se adapta a su ERP.

Imparcialidad en el manejo de sus inventarios.

Entrega de gran valor al cliente

Información eficiente y exactaen corto tiempo.

www.zonalogistica.com

•315 502 [email protected]•318 337 [email protected]•(574)378 3140

de postgrados en Colombia y el Exterior

Dependen de aspectos como el país y su divisa, y también del grado de especialización (especializaciones, maestrías o doctorados), sin embargo, otro factor que también influye de cierta manera en los costos, tiene que ver con el reconocimiento de la Universidad o Institución de educación donde se ofrezca.

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Según un breve sondeo realizado con algunas universidades tanto de Colombia como de otros países, estudiar un posgrado en el país puede costar de acuerdo con el nivel, (Especialización,

Maestría o Doctorado) alrededor de 40 millones en promedio, mientras que en programas de posgrado en el exterior, el valor puede fluctuar entre 25.000 dólares o 30.000 euros.

En ese sentido, un factor fundamental para calcular este costo, tiene que ver con la duración del posgrado y también las características de la institución educativa donde se curse, es decir, si es estatal o privada, por ejemplo.

Hay que tener en cuenta que las maestrías y doctorados son programas más avanzados que las especializaciones y tienen un tiempo de duración mayor, que además, como en el caso del doctorado, implica el desarrollo de una investigación técnica con resultados que aporten a la sociedad en el sector estudiado.

En el caso de Colombia, existen más de 33 universidades, fundaciones universitarias y escuelas de negocios que ofrecen posgrados en el área logística y sus actividades derivadas, no obstante, muchos profesionales siguen buscando opciones de especialización en otros países, a pesar de que en la mayoría de los casos resultan más costosos (sin contar con los gastos de sostenimiento).

Las opciones más demandadas están en países como Estados Unidos, México, Canadá, y en Europa principalmente en España, que es donde hay un alto desarrollo de programas de posgrados en esta materia, además con amplio reconocimiento de su calidad.

Hablando específicamente de los costos, frente a los de Colombia, las ofertas de Canadá y Argentina figuran entre las más económicas.

Nombre Programa Universidad Tiempo Costo

Master in Science in Business Administration – Transportation and Logistics

The University of British Columbia

8.108 dólares canadienses/ año

Master on management – Logistics and supply chain Management

University of Windsor 16 meses 15.000 dólares canadienses

En el primer caso, se habla de diferencias de hasta el 40% en el costo de los posgrados que se ofrecen en este país norteamericano, en comparación con los de otros como en España.

Adicionalmente, el sistema educativo de ese país ha sido catalogado como de alto nivel de calidad, a lo que se suma las condiciones de vida que han sido clasificadas por la ONU como de las mejores en el mundo.

También existe una gran facilidad para obtener becas, de ahí que cientos de miles de estudiantes elijan este destino, incluyendo los programas de logística.

Es así, como en Canadá por ejemplo, el Master en Logistics Management que ofrece el Centennial College (en Toronto), con una duración de dos semestres (8 meses) tiene un costo de $7,341 dólares canadienses (ver tabla 1) aproximadamente, (con seguro médico incluido) en el primer semestre y de $6,641 en el segundo, siendo estos valores un promedio de lo que cuestan en otras universidades de este país.

Otros posgrados reconocidos en Canadá son los siguientes (con valores a diciembre de 2015):

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Argentina es otra de las naciones americanas en donde los incentivos para realizar estudios de educación superior son numerosos por lo que el atractivo es grande sobre todo en lo económico; estando un posgrado de este tipo, entre 120.000 y 180.000 pesos argentinos, unos 19 millones de pesos colombianos.

Aun así, Estados Unidos continúa siendo uno de los destinos preferidos por los profesionales en todas las ramas, incluso en el área de logística, para desarrollar estudios de posgrado. Una de las razones más claras es que las universidades de esta nación ocupan los primeros lugares del ranking mundial de las más importantes, además de que en las instituciones de educación de carácter estatal existen subsidios parciales del Gobierno, lo que hace que la oferta sea amplia por todo el territorio.

En ese sentido, el precio de un posgrado en este país depende mucho del tipo de universidad y grado de especialización, aunque se pudo hallar algunas universidades en donde una maestría y un doctorado costaban lo mismo por año (por su puesto teniendo más tiempo de duración el doctorado).

A continuación, referenciamos algunas maestrías y doctorados con sus respectivos costos:


Master of Science in Logistics and Supply Chain Management

Wright State University

Tiempo completo (33 credit hours)

US$ 12,060

Master in Managerial Logistics North Dakota State

University

12 meses/ tiempo completo

US$ 13.609 / año, (unos 29.259.350 Pesos Colombianos)

Doctorate in Transportation and Logistics

US$13.609/ por año

Dual Master Of Science In Logistics And Supply Chain Management Program

Georgia Institute of Tecnology

US$ 27.000/por año

Master Of Engineering In Logistics

Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT)

Tiempo completo (9 meses)

US$ 43.210/año, algo así como 93 millones de pesos Colombianos

Master of science in logisticUniversity of Texas At Arlington

US$ 15.226/ año

Master Of Science In Industrial Engineering With Concentration In Logistics

US$ 15.226 dólares al año (unos 33 millones de pesos Colombianos)

Master Of Arts In Global Logistics

California State University Long Beach

US$14.382 por año

Phd. In LogisticsUniversity of North Texas

US$11.966 por año

Master Of Science In Logistics Management

Florida Institute of Technology

Virtual US$13.986 por año

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Europa, otro destino fuerte

La oferta de posgrados en el área de logística en Europa, es liderada por la que se ofrece en España y Reino Unido. Allí, se encuentran importantes universidades y escuelas de negocios que tienen una gran trayectoria, sobre todo en el tema de investigación. Además, muchos de los programas se ofrecen bajo la figura de convenios internacionales con instituciones de otros países tanto de Europa como de América, incluso con la posibilidad de que los estudiantes realicen prácticas y tengan acceso a grandes proyectos logísticos.

Algunas ofertas educativas (no incluyen inscripciones/proceso de admisión) están entre los 5.000 y 15.000 euros para maestrías, aunque en Alemania y Holanda los precios son mucho más asequibles, siendo el principal impedimento el idioma.


Máster en Logística y Dirección de Operaciones

ENAE Business School (Murcia, España)

6.900€ semestre

Máster en Transporte y Gestión Logística

Universidad de Oviedo(España)

2 años (120 créditos)

10.000 €

Master en gestión de Transporte y Logística

UBH School of Business and Management(Alemania)

2 años4,450 EUREU. Int € 5,050.

Msc. Logistics And Supply Chain Management

University of Hull (Reino Unido)

1 año 14.700 euros

Ph.D. Logistics And Operations Management.

Cardiff University (Reino Unido)

17.500 euros

Msc. International LogisticsFontys University of Applied Scienc(Holanda)

4.700 euros

Msc. International Supply Chain Management

4.700 euros

En Colombia

Como se ha mencionado antes, la oferta educativa a nivel logístico en Colombia ha crecido bastante en los últimos años, aunque lo que se observa es que la tendencia de cursar estos posgrados en el exterior, también va relacionada con el tema de competitividad y la idea de ampliar el perfil para tener mejores opciones laborales.

En Colombia se han desarrollado varias acciones en pro de la educación del talento humano relacionado con la cadena de abastecimiento.

Una de esas, es la iniciativa conjunta entre los industriales y el Gobierno, denominada Centro Latinoamericano para la Innovación en Logística (CLLI), que tiene el propósito de impulsar a a Colombia como un pilar fundamental para la investigación en el área logística y de cadenas de abastecimiento.

Este constituye así el tercer punto de un proyecto denominado Global Scale Network del Centro de Transporte y Logística del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) de Estados Unidos, que junto a los otros dos que están en Boston (EE.UU.) y Zaragoza

en España, se enfocan en la capacitación de profesionales y empresarios de estos países en diversos temas relativos a la cadena de abastecimiento.

Hablando específicamente de los costos de realizar posgrados en Colombia, se observa que el valor de las especializaciones o maestrías están más o menos al mismo nivel de la oferta general de los otros posgrados en el país. Se puede estimar un valor promedio de $750.000 a $850.000 por crédito académico considerando que las especializaciones son de alrededor de 30 créditos y las maestrías de 50.

Es importante hacer ver que la oferta puede variar de una Institución de Educación Superior a otra, dependiendo de las condiciones y lo que ofrecen, como lo manifiesta Pedro Aguilar, director de la Maestría en Gerencia de Cadena de Suministros de la Escuela Internacional de Administración y Marketing, PRIME Business School de la Universidad Sergio Arboleda.

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Aguilar señala que hay programas cuyo costo también puede incluir sus esquemas de procesos internacionales o de otros aspectos diferenciadores que pueden así mismo hacer variar el valor.

Les mostramos algunos de esos posgrados y su valor por semestre:


Maestría en Logística Integral Universidad de Antioquia (Medellín) 2 años 4´510.450 por semestre

Maestría en Logística integral Universidad Militar Nueva Granada(Bogotá) 2 años $6’240.000 por semestre

Maestría en Logística Integral Institución Universitaria ESUMER (Medellín) 2 años 5’953.000 por semestre

Especialización En Gestión De Redes De Valor Y Logística Universidad Piloto De Colombia 15'218.000 por semestre

Especialización En Gerencia Logística

Universidad Sergio Arboleda (Bogotá) 1 año 17´850.000 + Valor de la

inscripción

Doctorado en Logística y Gestión de Cadenas de Suministros Universidad de la Sabana 6 semestres 11´500.000/ semestre

Referente a las facilidades en financiación que ofrecen las universidades en el país, se cuentan los descuentos que realizan muchas por el pago de contado sobre la totalidad de la matrícula del programa académico, los que se hacen por ser egresados de pregrados, además de las becas y las opciones que dan las diversas entidades bancarias.

Finalmente les dejamos algunas opciones en otros continentes:


Phd Doctor in philosophy (business) transport and logistics studies (by research)

Australia 4 años 37100 dolares australianos

Master of engineering (Integrated Logistics Management)

Royal Melbourne Institute of Technology University (Australia)

2 años tiempo completo

32.640 dólares australianos

Master of Engineering Technology (Manufacturing) - Production and Operation Management - Logistics (By Research)

Universiti Kuala Lumpur (UniKL)(Malasia)

4,000.00 Ringgit (US$940)

Master of Science (MSc) in Industrial Logistics Systems

The Hong Kong Polytechnic University

1 año tiempo completo

HK$120,000.00 (US$ 15,480) por año /HK $4,000 Per Credit

MSc (Supply Chain and Logistics) by Coursework Only

Nanyang Technological University SINGAPUR

1 año tiempo completo

S$39,600.00 (US$28,072) por año

Tabla 1 - Valores de algunas monedasal cambio colombiano *Al 19 de dic/2015

País /Moneda Cantidad A Peso colombiano*

Estados Unidos/ dólar 1.000 (dólares de 100) 3’328.000 pesos

Argentina/Peso argentino 1.000 165.000 Pesos

Canadá/ dólar canadiense 1.000 1’825.000 Pesos

México/peso mexicano 1.000 155.000 Pesos

Europa/Euro 1.000 (Euros de 500) 2´410.000 Pesos

Pbx: (054) 444 69 70Fax: (054) 309 52 [email protected] principal: Cra. 50 #79 Sur - 101 Int.10 -Unidad Industrial Stock Sur - La Estrella, AntioquiaSedes: Medellín - Bogotá - Pereirawww.superpack.com.co

• Maquila de empaque de productos de línea y promociones.• Código de Barras• Empaque Sachet• Flowpack pequeño y gran formato• Engomado Hotmelt• Acondicionamiento secundario de procesos logísticos de productos importados y nacionales• Rotulación Inkjet• Cumplimos BPM y BPMC• Tampografía

"La oferta educativa en logística, es cada vez más apreciada por el

Tuvimos la oportunidad de entrevistar a Pedro Alejandro Aguilar, Decano de Finanzas y Comercio, y Director de la nueva Maestría en Gerencia de Cadena de Suministros (que se abre este primer semestre de 2016) de la Escuela Internacional de Administración y Marketing, PRIME BUSINESS SCHOOL, de la Universidad Sergio Arboleda en Bogotá, quien nos habló de varios temas de a la actualidad del sector logístico nacional.

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Este Magíster en Docencia e Investigación Universitaria; especialista en Docencia e Investigación, especialista en Evaluación y Desarrollo de Proyectos de Inversión; es un ingeniero mecánico

con amplia experiencia en planeación estratégica, gestión logística, administración de la cadena de abastecimiento y producción.

Dentro de su trayectoria, se cuenta la experiencia adquirida en grandes compañías de Colombia como la Organización Corona en donde se desempeñó en las áreas de Producción y Logística, teniendo, entre otras, la responsabilidad como coordinador nacional de Inventarios y líder de Cadena de Abastecimiento y Distribución. Además laboró en Gricol S.A. donde ocupó el cargo como Gerente de Producción y Gerente de Diseño y Desarrollo de Productos.

En cuanto a su recorrido académico, ha sido investigador destacado y docente, estando en este momento a cargo de la Maestría en Gerencia de Cadena de Suministros de la Escuela Internacional de Administración y Marketing, PRIME BUSINESS SCHOOL, de la Universidad Sergio Arboleda en Bogotá.

Aprovechando su conocimiento sobre el sector y la educación superior en esta área, hablamos con él de varios temas.

ZONALOGISTICA: ¿Qué tanta acogida tienen los programas (pregrados, especializaciones y maestrías, entre otros) de capacitación en la cadena de suministros en la actualidad?

PEDRO ALEJANDRO AGUILAR: “Los empresarios y los gremios y en general el Estado, han venido ampliando la conciencia con respecto a la importancia que tiene la Logística y la Administración de la Cadena de Suministros, lo que ha permitido que las Instituciones de Educación Superior hayan desarrollado especializaciones llegando a que, del total de ellas, el 63% lograron su registro calificado en los últimos tres años (la más antigua es del año 2004, Fuente: SNIES). Con respecto a nivel de maestrías, igualmente el 65% de ellas han obtenido su registro calificado en los últimos tres años, considerando que la más antigua data del 2008 (Fuente: SNIES). Lo anterior evidencia que el mercado laboral ha venido requiriendo un mayor nivel de profesionalismo en lo relacionado con la logística y la ACS (Administración de la Cadena de Suministros) igualmente impulsado por la necesidad de lograr mejoras en los niveles de competitividad no solo a nivel local sino internacional. Se considera que, como lo dijera Peter Drucker en la última década del siglo XX la logística es la última frontera de la competitividad (y la rentabilidad) empresarial. Esto anterior deja concluir entonces que las diferentes ofertas que se tiene de parte de las IES (Instituciones de Educación Superior) ha venido siendo altamente apreciada por el mercado”.

ZLG: ¿Existen áreas de mayor predilección para quienes quieren realizar una especialización o maestría en logística?

P.A.A: “En general existen dos enfoques en los posgrados de logística: aquellos orientados a la ingeniería (más específicamente a la industrial) y los otros a la administración (management). De acuerdo con esto, diría que las maestrías en Colombia están repartidas (Ingeniería/administración) en un 50/50 y las especializaciones en un 60/40 aproximadamente”.

ZLG: ¿Qué evaluación hace usted del nivel que tiene Colombia en lo referente a la formación en cadena de suministros?

P.A.A: “En el caso particular de la Universidad Sergio Arboleda, la Especialización en Gerencia Logística tiene más de 1.100 egresados desde su creación, lo cual permite prever que, juntamente con las otras especializaciones y maestrías, han provisto de un talento humano calificado para los retos logísticos de las empresas. Sin embargo, es de vital importancia intentar calificar qué grado de importancia realmente le están dando las empresas (sobre todo medianas y pequeñas) a usar adecuadamente este recurso en la generación de ventajas competitivas”.

ZLG: ¿Qué áreas logísticas no están incluidas dentro del portafolio educativo del país y que usted considere que sería necesario ofrecerlas o desarrollarlas?

P.A.A: “La oferta es amplia y cubre la mayoría de las áreas relacionadas con la logística. No obstante lo anterior, creo que es necesario darle también un enfoque estratégico y que el valor agregado del talento humano se dé desde los más altos niveles de la organización”.

ZLG: ¿En qué sector o área de la cadena de suministro están las mayores oportunidades para el desarrollo de los profesionales en Logística?

P.A.A: “Considero que en los esquemas de integración y colaboración entre los miembros de la cadena. Las herramientas y las técnicas asociadas al desempeño logístico están estudiadas y son conocidas, pero es necesario fortalecer de mejor manera los esquemas de colaboración e integración (relaciones ganar-ganar) entre los diferentes eslabones (internos y externos). De esta forma, el desarrollo de modelos de negociación, de alianzas estratégicas y otros modelos asociativos, son fundamentales para el éxito de las cadenas de abastecimiento”.

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ZLG: ¿Existen en Colombia suficientes profesionales en logística, con la suficiente preparación académica y la experiencia en la industria como para atender la creciente demanda de profesores y catedráticos en los posgrados en logística?

P.A.A: “Creo que todavía no se tiene el personal necesario. Los académicos con los que generalmente contamos son de canteras desarrolladas por la experiencia. Afortunadamente en nuestro país han venido aflorando aquellos formados a comienzos de siglo, con la vocación docente y que están empezando a proveer las plazas necesarias”.

ZLG: ¿Qué tanto se están haciendo investigaciones en los posgrados y maestrías en logística en Colombia como para esperar que den un real aporte a la innovación y el desarrollo acelerado de la cadena de abastecimiento?

P.A.A: “Las investigaciones son escasas en Colombia. La mayoría de ellas son asociadas a temas de ingeniería, lo cual es totalmente necesario, pero hace falta una mayor profundidad en la investigación en modelos gerenciales y estratégicos asociados a la logística. Por lo anterior, creo que sería esencial que desde la misma academia promovamos una mayor intensidad en la investigación aplicada en casos reales de empresas exitosas”.

ZLG: Dado que la formación en logística que se tiene en los pregrados es muy baja, ¿Qué le recomendaría usted a los profesionales como formación previa y como experiencia profesional antes de emprender un posgrado, con el fin de obtener el máximo beneficio?

P.A.A: “Efectivamente la formación especializada en pregrados en logística es muy escasa lo que implica que el acercamiento de los profesionales al tema se da más por efectos de la labor empresarial. De lo anterior, sugeriría que aquellos profesionales que aspiren a una posgrado en el área hayan tenido un proceso de interacción entre la estrategia y la táctica en las operaciones de la empresa (industrial o de servicios) y que así mismo tengan una visión integral del negocio aun cuando su labor esté centrada en alguna de las funciones logísticas de la organización”.

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¿Qué nuevas habilidades deben tener los profesionales en logística para ser competentes en una economía globalizada?

“De acuerdo con un estudio realizado por Ernst&Young (Aiming for the top, A guide for aspiring COOs and their organizations, EY, 2013) es fundamental que los Directores de las Cadenas de Suministros y las mismas organizaciones desarrollen siete competencias consideradas como clave para el futuro. Estas competencias son:

Transformación: el dominio de la gestión del cambio

"Una de las habilidades clave es ser capaz de ser un agente de cambio y romper los silos (organización por funciones)", dice de AXA Group COO Véronique Weill. Es la capacidad de llevar a la gente para interactuar con el negocio y para empujar en una dirección diferente, o hacer que la gente haga cosas que tal vez no les gustaría".

Estrategia: la participación en las discusiones a nivel de alta dirección

"El director de operaciones debe comprender e influir en lo que la junta y el CEO quieren lograr, así como la forma en que a continuación puede transformar o convertir esas expectativas en acciones para diferentes funciones en la organización" , dice Buddhadeb Das Gupta, director de operaciones de Nous Infosystems, una firma india de TI en rápida expansión.

Cumplimiento: establecer y hacer cumplir los controles de la operación

Al otro lado de varios sectores, el escrutinio regulatorio de los controles organizativos se está intensificando, poniendo aún más presión sobre las empresas para asegurarse de que el suyo está establecido y ejecutado de manera apropiada. La responsabilidad de establecer y hacer respetar esos controles a menudo recae en el director de la Cadena de Suministros.

Estructura: diseñar e implementar el modelo operativo de la organización

El modelo de operación de cualquier empresa se puede dividir en las personas, procesos y tecnologías. Pero la magia que hace que un modelo pueda tener éxito se encuentra en la forma en que se configura y se alinea con la estrategia global y en la forma en la que se mide su rendimiento.

Rendimiento: el dominio de identificar y mejorar las eficiencias

Véronique Weill, del Grupo COO de AXA, describe un objetivo específico de reducción de los gastos: "Es un enfoque en la eficiencia, pero también se trata de estar centrados en el cliente. Se trata de tener una visión transversal de las diferentes funciones que permiten lograr los objetivos de servicio con eficiencia”, señala.

Observación: conocimiento profundo de la industria y el mercado

"Usted realmente tiene que conocer a sus clientes y su mercado. Esto no significa que tenga que estar en el máximo nivel de detalle en cada uno de sus flujos de trabajo o modelos de negocio, pero usted debe tener una fuerte apreciación de cómo operan los mercados", dice Andrew Watts, Director Global de Administración de Clientes en la empresa de medios de servicios de Thomson Reuters.

Global: la búsqueda de un enfoque de gestión multicultural

Kamal Tandon, director de operaciones de la firma india de productos de consumo Nalli Seda, pasó parte de su carrera en los EE.UU., antes de trasladarse a la India en 2005: "Cada cultura tiene sus propios problemas. En algunos países, como la India, la familia es lo primero, mientras que el trabajo está en segundo lugar.

la Logística de

Eroski

Esta cooperativa de consumo constituye una de las principales empresas de distribución de mercancías de España, contando con más de 2.000 tiendas en diversos formatos en todo el territorio español.

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Carrefour

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El corte Inglés

Consum

AhorraMas

Regionales*

Pequeñas familias**

*Masymas. Condis, Cadisa, Supersol, Alimerka.*Sánchez Romero, Dani, Hiber, Open25, La despensa, etc

Coordinar la operación de más de 2.000 tiendas y alrededor de 38.000 empleados, es uno de los grandes retos que ha enfrentado exitosamente esta cadena, la cual además funciona bajo un

modelo de negocio muy diferente al tradicional: el cooperativismo.

Eroski se ubica dentro de las cuatro cadenas de supermercados líderes de España (ver tabla 1.), ofreciendo entre su variado portafolio, desde los productos de la canasta familiar tradicionales, hasta venta de calzado y electrodomésticos; viajes, tiendas de deporte, perfumerías, ópticas, gasolineras, seguros y telefonía móvil...

Esta multiplicidad de productos y servicios ha hecho que la atención a sus tiendas multiformatos sea todo un reto que han tenido que afrontar logísticamente con las mejores herramientas.

Tabla 1 - Mercado minorista de la alimentaciónen España 2015

En los primeros10 meses han sido61 los establecimientos transformados(8 hipermercados y 53 supermercados), con una inversión de 32,3 millones de euros. Además, se han abierto 52 nuevas tiendas franquicias por un montante total superior a los 11 millones.

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Y es que manejar semejante volumen de mercancías, planear y despachar; transportar y abastecer para una cadena de este tamaño requiere de una rigurosidad implacable en toda la cadena de suministros.

Para Eroski, la automatización ha sido clave en este sentido y desde hace algunos años ha adoptado tecnología que le ayude a hacer sus procesos más eficientes.

Es así como comenzó a desarrollar proyectos de plataformas logísticas cuya base es la automatización. En la actualidad cuenta con alrededor de 22 que le permiten tener una cobertura amplia el territorio español, con más de 333.000 metros cuadrados, distribuidos básicamente en tres tipos de plataformas: las de Productos de Alimentación, las de Alimentos Frescos y las de Productos no Alimentarios.

Durante el primer semestrede 2015, las ventas de Eroski en el canal on-line crecieron un 15%, potencializando la web del supermercado, en la que se pueden encontrar más de 10.000 productos. Más de dos millones de visitas se contaron en el sitio web durante la primera mitad de 2015.

Algunas de las renombradas que tiene son: Plataforma logística en Pla-Za, San Agustín de Guadalix, en Madrid; Plataforma de Zaragoza, y la de Elorrio en Vizcaya, la más reciente y moderna.

Estos centros de distribución son vitales, pues desde allí se envían suministros a los diferentes establecimientos de venta (hipermercados, supermercados y autoservicios) con que cuenta la cadena en cada zona. De hecho, una de las estrategias de esta cadena consiste en adquirir muchos de los productos de su portafolio en los mercados locales, logrando también mayor control sobre la frescura y calidad.

En el caso de la plataforma logística en Elorrio (7.500 m2), cuya automatización fue inaugurada en noviembre del 2014, se pudo mejorar hasta en un 50% la productividad en la planta, logrando la gestión automática del 70% de la operación (que antes estaba a cargo de los empleados) en torno a unas 2.000 toneladas de mercancías que se manipulan en esta plataforma cada día.

Así, los productos llegan a la plataforma y casi sin que haya intervención humana, son clasificados, almacenados y una vez se preparan los pedidos se envían a las casi 400 tiendas y alrededor de 30 hipermercados que existen en la zona norte de España.

El proceso general que se lleva a cabo en estas plataformas empieza con los pedidos realizados a los proveedores que se hacen una vez por semana teniendo en cuenta las necesidades de las tiendas. Un pedido por plataforma hace mucho más fácil cualquier proceso.

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Cuando llegan a los muelles de descarga, los productos se reciben bajo el sistema cross-docking. Los pallets que llegan pueden ser monorreferencia o multirreferencia para una sola tienda y cuando es así, se envían directamente a la playa correspondiente del hipermercado que lo necesite, siendo esto una de las mayores ventajas, pues los pallets conformados de tal forma necesitaron los mínimos movimientos posibles en los almacenes de destino, lo cual agrega más eficiencia a la operación.

De toda la mercancía que llega a una plataforma, cerca del 80% sale de las instalaciones el mismo día que entra, mientras que el restante 20% se despacha el día siguiente, cuando se tenga todos los productos como para llenar un camión con destino a alguna de las tiendas más pequeñas,

Esta planta puede gestionar alrededor de 140.000 cajas diarias por medio de picking, lo que significa unas 4.000 cajas cada hora.

Otras plataformas como la de San Agustín del Guadalix (Madrid), han llegado a afianzarse como un referente internacional gracias a su efectiva gestión de productos frescos.

Precisamente, la automatización de estas plataformas ha permitido poner en marcha el despacho más ágil de pedidos sobre todo de fruta y verdura, que sin tanta manipulación garantiza su frescura, además de que estos sistemas automáticos mejora la productividad, reduce errores, estandariza el servicio, garantiza las condiciones higiénicas y el total aseguramiento de la trazabilidad de estos productos desde el origen hasta su consumo.

Dentro de las ventajas de estas plataformas se cuentan:

• Aumentodelarotacióndelosstocks (un día de stock).• Disminucióndelastareasdemanipulación;lospedidosparalas

tiendas son preparados por estos proveedores.• Organizaciónóptimadelosmuellesdeentradaysalida.• Liberación de espacios para el almacenamiento y elpicking de

otras categorías, orígenes, flujos...

Logística y transporte

El tema de medio ambiente ha cobrado gran importancia para Eroski, que por medio de varias medidas implementadas, ha avanzado significativamente en la reducción del consumo de combustible y energía, y, por ende, en menos emisiones de dióxido de carbono.

Las siguientes son algunas de las medidas que se han tomado en cuanto a la operación:

• Vehículos ecológicos. Desde 2010 vienen incorporando vehículos ecológicos para el reparto de los pedidos a domicilio y las compras online en Euskadi y Barcelona. Además se han incorporado bicicletas con asistencia eléctrica para ese mismo fin.

• Aprovisionamiento en origen. Los vehículos de Eroski viajan hasta las empresas de los proveedores para recoger el producto y así aprovechan mejor sus cargas, ya que viajan llenos y se reduce el número de kilómetros que recorren en vacío.

• Optimización de rutas. Por medio de la implantación de un sistema optimizador de rutas TMS (Transport Manager Sistem), se ha podido hacer una planificación y monitorización de todos los procesos de transporte (salidas, rutas, horarios, kilómetros…), lo cual ha permitido optimizar las rutas según los pedidos reales.

• Operación nocturna en ciudades. La distribución nocturna de los pedidos ofrece beneficios como poder hacer la distribución con camiones más grandes, y así se usan menos. También se reduce el uso de combustible, las emisiones de CO2 y el ruido, aportando además al tráfico.

Nuevos modelos

Una grave crisis económica y la alta competencia obligó a esta cadena a replantear su negocio, vendiendo buena parte de sus tiendas en los últimos años y además repotenciando su estrategia multicanal, apuntándole fuertemente a la virtualidad y servicios especiales.

Uno de ellos, es el servicio de recogida de la compra sin salir del vehículo, conocido como ‘Click & Drive‘, el cual se ofrece en varios de los supermercados a donde los clientes llegan en sus carros a los parqueaderos, en los que hay dispuesto personal en puntos específicos que se encarga de poner en los maleteros del usuario, el pedido que previamente hizo por internet.

Adicionalmente se ha ido implementando el servicio Click&Collect con el que se abre la posibilidad de hacer también las compras por internet y recogerlas en un lugar del almacén sin necesidad de hacer filas o esperar.

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Tiene una superficie total de 17’075.200 Km², extensión que lo posiciona como el país más grande del mundo. Se trata de la

Federación Rusa, que está ubicada en el norte de Asia y la zona oriental de Europa (parte occidental de los Montes Urales,

entre el Océano Ártico, Europa y el Norte del Océano Pacífico).

el gigante Euroasiático

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Sin embargo, su gran extensión no es directamente proporcional a su desempeño logístico, que según el Logistics Performance Index (LPI) Publicado por el Banco Mundial el año pasado, se sitúa en el

puesto 90 en el mundo.

Este estudio que se realiza cada dos años, evidenció (ver tabla 1.) que uno de los aspectos en los que más se ha desarrollado este país a nivel logístico es en el de la puntualidad en el transporte de carga, siendo por el contrario el tema de eficiencia aduanera, el peor calificado con un puntaje de 2,20 de 5,00.

Tabla 1 - Calificación del desempeño logístico de RusiaFuente: The World Bank, 2014

Aspecto evaluado Puntaje Puesto

La eficiencia aduanera. 2,20 133

Calidad de la infraestructura 2,59 77

Competitividad de transporte internacional de carga.

2,64 102

Competencia y calidad en los servicios logísticos.

2,74 80

Capacidad de seguimiento y rastreo a los envíos.

2,85 79

Puntualidad en el transporte de carga. 3,14 84

Federación Rusa, 2014

LPI

Customs

Infraestructure

International shipmentsLogistic competence

Tracking & tracing

Timeliness54321

Como ocurre en muchos países en la actualidad, el transporte marítimo es el modo más utilizado para el comercio exterior de Rusia, que además posee grandes zonas de lagos o aguas interiores como el lago Baikal, el Mar Caspio y el Mar Negro, también operadas como vías de acceso al interior del país.

Puertos

En ese sentido, existen más de 40 puertos y sub puertos, que atienden todo el tráfico comercial tanto nacional como internacional, estando dentro de los cuatro más destacados los de Novorossiysk, San Petersburgo, Vladivostok y Kaliningrado; reconocidos por sus capacidades de transporte marítimo de contenedores.

En general, los puertos rusos se agrupan en 3 grandes zonas, con el fin de abarcar la principal vía de entrada al país. Los principales que atienden el ingreso por el norte (Mar Báltico): son los de San Petersburgo y Kaliningrado . El ingreso por el sur (Mar Negro) es atendido por el puerto de Novorossiysk, mientras que por el extremo oriente (Océano Pacífico), el puerto de Vladivostok es el más importante para la operación comercial marítima.

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Un aspecto fundamental que deben tener en cuenta los exportadores que quieren vender sus productos en Federación Rusa, es el de la normatividad que existe en cuanto al empaque y etiquetado de las mercancías.

La mayoría de estos puertos cuentan con características muy especiales para la operación, debido entre otras cosas, por las condiciones de clima, que hacen que hayan muchas zonas que se congelan en invierno y por ejemplo sea necesario el uso de rompehielos.

Los puertos además ofrecen servicios como cargue y descargue de los vehículos, recepción, entrega y mantenimiento de bienes, y el almacenamiento de la carga; entre tanto, los operados logísticos ofrecen servicios de inspección, pesaje, reenvasado, etiquetado y clasificación de las mercancías; así como la provisión de infraestructura para el anclaje de los buques en el puerto equipos de manipulación de carga, limpieza de los espacios de carga del buque, etc.

Como uno de los valores agregados, estos puertos tienen importantes conexiones con el interior del país, por medio de redes de ferrocarriles e intermodales.

Aeropuertos

En materia de infraestructura aeroportuaria, Rusia posee 1.260 aeropuertos, de los cuales 620 operan en pistas sin pavimentar y tan solo 593 aeropuertos tienen pistas pavimentadas. De estos, existen solo 51 cuyas pistas superan los 3.047 kilómetros de longitud, siendo los más importantes los de Moscú- Domodedovo, y el Pulkovo en San Petersburgo.

Desde y hacia este país, la movilización de carga y mercancías se da a través de conexiones con varios aeropuertos de Europa como los de Londres y Frankfurt, al igual que Miami, desde donde es despachada a Moscú.

Infraestructura terrestre

Respecto a la infraestructura de transporte por tierra, está compuesta por una red de carreteras que se extiende sobre 933,000 Kms., de los cuales 754,900 Kms. están pavimentados (incluyendo 30.000 Km de autopistas). Adicionalmente existe un sistema ferroviario que conecta internamente varias regiones del país por medio de casi 90.000 kilómetros de vías férreas.

En ese sentido, el ferrocarril Oktyabrskaya, uno de los más importantes, brinda servicios al puerto de San Petersburgo y forma parte de los denominados Ferrocarriles de Rusia

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(RZhD), la empresa ferroviaria nacional de la Federación Rusa. El de Oktyabrskaya es el más antiguo de Rusia y va desde la Terminal de Leningrado en Moscú hasta más allá del Círculo Polar Ártico en Murmansk.

Los diferentes modos de transporte que se han desarrollado en Rusia determinan de igual forma cómo es la relación con sus socios comerciales alrededor del mundo.

Con base en eso, las principales relaciones comerciales son con los países cercanos en Europa, a los cuales exporta sobre todo minerales, metales, productos químicos y caucho; y en los cuales compra maquinaria, equipos, artículos alimenticios y materias primas para la agricultura.

Se cuentan entre esos países aliados a Italia, Alemania, China, Turquía, Ucrania y los Países Bajos, mientras que en temas de importaciones los principales socios comerciales son Alemania, China, Italia, Ucrania y Estados Unidos.

Rusia y Colombia

Según el perfil logístico de este país realizado por Procolombia, en 2013, se exportaron desde Colombia hacia Rusia 40.463 toneladas, que correspondieron a US$ 116.7 millones en valor FOB. Siendo la mayor cantidad de carga (67.2 %) transportada por vía marítima.

Precisamente, desde Colombia los exportadores pueden acceder a un servicio marítimo directo desde Santa Marta hacia San Petersburgo, que tiene una duración aproximada desde los 22 días, sino hasta los 38 días, si se hace alguna de las conexiones que ofrecen las navieras.

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Requisitos para la exportación

Frente al tema de impuestos, además del arancel cobrado, la Federación Rusa tiene dos gravámenes más: el primero es el Impuesto al Valor Agregado (IVA) que es de 20% para mercancía en general y 10% para productos alimenticios, (se calcula sobre el valor CIF de importación-costo, seguro y flete).

Por otro lado, el segundo impuesto es un sobrecargo de Aduanas que es equivalente al 0.15% del valor comercial y está compuesto por dos porciones que son pagadas por un lado en Rublos (moneda rusa), equivalente al 0.1% y por otro, en moneda del país emisor (0.05%).

Empaque y Etiquetado

Finalmente, un aspecto fundamental que deben tener en cuenta los exportadores que quieren vender sus productos en Federación Rusa, es el de la normatividad que existe en cuanto al empaque y etiquetado de las mercancías.

El Comité del Estado Ruso de Estandarización, Metrología y Certificación (Gosstandart), determina que tanto para los productos rusos, como para los que son importados, se debe contar con información en ruso.

Para el caso de los alimentos, deben indicar en sus etiquetas información de su valor en peso y volumen, calorías, tiempo de vigencia, información legal del fabricante y datos de la empresa responsable, siendo mucha más la información exigida cuando se trata de alimentos.

Cibergrafía:

•DoingBusiness2014.• http://www.napi.ru/enabout• http://eng.customs.ru/index.php• PerfillogísticodeRusia.Procolombia.• BancoMundial.2014.

Principales datos sobre el comercio exterior con Rusia

Exportación Importación

Documentospara Exportar

Díaspara Exportar

Costo de exportaciónpor contenedor

Documentospara Importar

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Costo de exportaciónpor contenedor

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Se trata de los asistentes Restuff-IT ™ (cargadores) y Destuff-IT ™ (descargador), dos dispositivos altamente innovadores en el mercado, que están diseñados para ayudar a los operarios que cargan y descargan manualmente productos desde el piso hasta contenedores y remolques, brindando un grado de ergonomía óptimo para las personas que lo utilizan.

Fabricados por Engineered Lifting Systems & Equipment Inc. (ELS), una empresa que ofrece soluciones de manejo de materiales y equipos de elevación. La línea de productos Destuff-IT está constituida por unas cintas transportadoras de elevación, que ayudan a movilizar cajas y otras mercancías de mediano tamaño desde el suelo hasta un camión, por ejemplo.

Con esta herramienta, los operarios logran aumentar su rendimiento considerablemente (hay casos de hasta 900 cajas en una hora- según el tamaño y el peso), reduciendo a la vez la fatiga y tensión muscular.

La implementación de este equipo ayuda a volver más eficiente el manejo de una sola SKU o decenas, haciendo más fácil la clasificación y paletización.

Dentro de los beneficios ergonómicos, la plataforma facilita que el personal operativo esté de pie en la parte frontal de la máquina teniendo acceso a los controles de orden, conducción y dirección, pudiendo determinar la altura vertical de la plataforma, así como el posicionamiento.

Algunas de sus aplicaciones son:

• Centros 3PL (centros de gestión de laLogística).

• Muellesdeembarquedeentradaysalida.• MuellesdeCruzdondeserequiereselección

manual• Muelles de descarga de almacén para

manipulación cajas, bolsas, etc.• Pisocargado[no]paletizadas.

Asistentes paracargar y descargar

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Planean revivir terminal de carga en el Cortissoz

Se trata de una iniciativa que fue socializada el pasado mes de diciembre por parte de la Agencia Nacional de Infraestructura (ANI), con la cual se pretende recuperar, mediante una Asociación Público-Privada (APP) la terminal de carga que antes existía en inmediaciones al aeropuerto Ernesto Cortissoz, ubicado en el municipio de Soledad, Atlántico.

El proyecto, denominado Centro Logístico Aeroportuario (CELA), había sido presentado a privados en 2011 y por el momento se encuentra en la fase de factibilidad, en la cual se contemplan inversiones por 7.000 millones de pesos.

Según expusieron los representantes de la ANI, el CELA incluirá la construcción, equipamiento, operación, mantenimiento y conservación de un centro logístico aeroportuario que servirá para ofrecer los servicios de llegada, salida, guarda, custodia o depósito de carga, y servicios conexos en dos bodegas que estarán en terrenos públicos que pertenecen al aeropuerto.

Frente al proyecto, detalló el representante del mismo que se utilizará el modelo de concesión que impulsa el Gobierno Nacional, con lo cual particulares podrán invertir en él.

Esta terminal de carga permitiría que se aumente el flujo de operaciones en el aeropuerto que presta sus servicios a Barranquilla principalmente.

Ruta de carga Brasil-Ecuador, en prueba

La idea es que Brasil, pueda llegar a movilizar carga hasta el puerto ecuatoriano de Manta atravesando el río Amazonas. Para eso, se ha puesto a prueba, una fase del proyecto de una ruta que conecta el puerto de Manaos, en el estado brasileño de Amazonas, con la terminal portuaria de Manta, en Ecuador.

Con esta ruta, se espera reducir el tiempo de transporte de carga entre el norte de Brasil y países asiáticos como Japón y China, además de traer grandes beneficios al comercio exterior ecuatoriano.

El corredor para movilización de carga arranca en el río Negro en Manaos, pasando por Perú. Luego llega al puerto fluvial de Providencia en Ecuador, desde donde se conecta por carretera con el puerto de Manta.

Barranquilla, ciudad piloto de pacto de eficiencia logística

El pasado mes de diciembre se llevó a cabo la firma de un Pacto por la Eficiencia Logística en Colombia, con el que se realizaron una serie de compromisos por parte del Gobierno Nacional y los empresarios.

Precisamente, luego de eso, el pacto fue llevado también a Barranquilla, ciudad que fue elegida como piloto de esta alianza a nivel nacional.El pacto permitirá fortalecer los corredores de comercio internacional y mejorar la competitividad en América Latina.

La prueba piloto se realiza desde hace unas semanas con una operación nocturna con la que se espera medir los índices de movilidad en la ciudad y a su vez compararlos con la operación durante el día, según indicaron los responsables. Esta ciudad fue elegida debido a que fue la primera en mostrar su interés en impulsar la mejora de sus procesos logísticos.

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Zara continúa posicionando probadores multimedia

A poco más de un mes de que el gigante del retail Zara, implementara herramientas de última generación en sus almacenes, para que en sus vestidores los clientes puedan ver cómo les queda una prenda sin necesidad de medírsela, esta herramienta se ha convertido en todo un hit.

Los vestidores virtuales, como han sido denominados, se han vuelto un gran paso en el tema de implementación de tecnología en la atención al cliente en el mundo y desde que fue anunciado se ha venido instalando en cada una de las 2.055 tiendas Zara que hay en todo el planeta, hasta que finalmente todas tengan el sistema.

Además del objetivo primario de esta tecnología, también se pretende disminuir el hurto de prendas, ya que al entrar y salir del vestidor, hay un escáner que se encarga de determinar que el cliente entre y salga con el mismo número de piezas.

Ranking de plataformas logísticas de Europa

Se dio a conocer a finales del año, el último estudio sobre el desempeño de las plataformas logísticas que existen en Europa, arrojando como resultado el ranking 2015.

Después de analizar la información de entre más de 90 parques logísticos europeos, la consultora especializada Deutsche GVZ y el Institute of Shipping Economics and Logistics de Alemania, realizó un top 20 de las mejores plataformas de este continente.

El listado es liderado por Italia con la plataforma Interporto Verona seguido de tres plataformas alemanas; en quinto lugar se encuentra la española Plaza Logística Zaragoza. Dicho informe, se centró en un trabajo de prospección después de haber compilado información sobre los centros investigados y en la visita de los técnicos a las instalaciones europeas de más de 30 países de toda Europa.

Entre los 40 indicadores de rendimiento evaluados, se destacan los del estado de desarrollo, las fortalezas y debilidades y la ubicación dentro de la Red Europea de Transporte.

SDI Vatic Group, compartió con clientes

El pasado 02 de diciembre se llevó a cabo la celebración “Coctel fin de año para clientes de SDI Vatic Group”. El evento, se realizó en el Club El Nogal de Bogotá y reunió a clientes, socios, empleados y aliados, entre los que estuvieron personalidades de diferentes sectores como el de moda, retail, alimentos, etc. permitiéndoles disfrutar de una copa en una agradable noche.

El Gerente General de SDI Colombia Camilo Duque, repasó brevemente algunos detalles de cómo ha sido el progreso de la compañía y expresó su agradecimiento para todos aquellos que de una manera u otra han hecho parte de los logros que hemos obtenido “Cambiando las reglas de la cadena de suministro”, a la vez que invitó a todos los presentes a seguir formando parte de la historia de SDI Vatic Group.

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50 años de servicio

En un acto muy especial realizado en el Country Club de Medellín el pasado 24 de noviembre, la compañía de transportes TDM celebró sus primeros 50 años de existencia, con la presentación de un libro titulado ‘La esencia de lo perdurable’ en donde los escritores Emperatriz Muñoz y José Guillermo Ánjel, recopilaron historias de la creación de esta empresa.

El evento contó con la presencia de directivos, fundadores y sus familias, empleados y varios invitados, quienes también presenciaron un conversatorio realizado con los autores de esta publicación, que además llevaron a cabo lecturas de varios fragmentos de los siete capítulos que lo componen.

Al respecto, el gerente de TDM Transportes, Juan David Gaviria, señaló que la idea de hacer este libro, era básicamente “que enseñara a hacer empresa, a la vez que contara también un poco de la historia del transporte en Colombia y específicamente cómo se vivió en Antioquia y así entender que Colombia existe gracias al desarrollo del transporte”.

De esta forma, en las páginas de este libro están plasmadas no solo las bases sobre las que se cimentó esta organización, valores y tradición, sino también la oportunidad de mostrar un gran ejemplo de emprendimiento y perseverancia.

En ese sentido, Luisa Cristina Domínguez, directora administrativa de TDM, manifestó que con la celebración de sus primeros 50 años, quisieron honrar el trabajo de todas las personas que han aportado al

crecimiento de esta compañía: fundadores, colaboradores, familias, trabajadores y por eso, “honrar es ser coherente y hacer presente esos valores fundacionales que van asociados a trascender, a generar vivencias perdurables, sostenibilidad y tener presente siempre a las personas”.

En cuanto a los retos que se vienen para la compañía, la directiva expresó que el más grande es seguir siendo coherentes con esos valores fundacionales a pesar de todos los desafíos que existen desde el punto de vista técnico, comercial y competitivo.

Finalmente, Domínguez dijo que se vienen muchos proyectos en temas como el de la integralidad desde el punto de vista de la operación y desde la vocación de servicio transporte.

La sede principal de TDM está en Medellín, pero tienen presencia en los distintos puertos como Cartagena y Buenaventura.

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por la eficiencia logística en Colombia

El pasado viernes 4 de diciembre se llevó a cabo en Bogotá la firma del Pacto por la Eficiencia Logística, entre los sectores público y privado del país.

En el evento, en que estuvo presente también el director de la Revista Zonalogística, Diego Luis Saldarriaga, se concretó por primera vez en el país, una agenda común que se espera ayude a impulsar de forma notable la competitividad del país, por medio de operaciones sin interrupciones y sin sobrecostos a la hora de llevarse a cabo procesos de comercio exterior.

Al respecto, la Ministra de Transporte, Natalia Abello Vives, quien fue una de las personas que impulsó este acuerdo, señaló que tener infraestructura no es lo único que se requiere para disminuir los tiempos de tránsito y por ende reducir costos de transporte, sino que también es necesario mejorar la cadena logística y convertirla en intermodal.

Este acuerdo reúne entonces diferentes gremios, especialmente los vinculados al Sector Transporte, así como los ministerios de Transporte, Comercio, Industria y Turismo, el Departamento Nacional de Planeación, la Dirección de Tránsito y Transporte de la Policía Nacional, la Federación Colombiana de Agentes Logísticos en Comercio Internacional (Fitac), la Asociación Nacional de Comercio Exterior (Analdex), la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (Andi), la Cámara Colombiana de la Infraestructura (CCI), la Federación Colombiana de Transportadores de Carga por Carretera (Colfecar), la Federación Nacional De Comerciantes (Fenalco), la Federación de Aseguradores Colombianos (Fasecolda), la Asociación Bancaria y de Entidades Financieras de Colombia (Asobancaria) y la Fundación Logyca.

De esta forma, con este pacto, se pretende lograr la facilitación del comercio y buscar políticas y estrategias que estén acorde con los principios de eficiencia, eficacia y coordinación entre los privados y el Gobierno.

Dentro de los objetivos que tiene este pacto se encuentran el de fomentar la provisión de servicios de calidad en logística y transporte, desarrollar infraestructura intermodal y equipamiento, promover corredores logísticos integrales y articulados, así como el desarrollo de la investigación, capacitación y la formación de recursos humanos de excelencia en toda la cadena logística, en el marco de relaciones institucionales fortalecidas

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FebreroConvertech 2016

Fecha: 27 al 29 enero 2016Lugar: Tokio, JapónWeb: http://convertingtechnologyexpo.com/

Esta feria trianual, está dedicada a mostrar lo más novedoso de la industria de conversión e impresión, y ofrece este espacio como una oportunidad para desarrollar nuevos negocios. Está dedicada a sectores como los de la impresión y gráfica, la logística, el packaging, las industrias de los plásticos, contenedores y envases, así como el etiquetado y materiales. Los asistentes a esta feria, tendrán la oportunidad de conocer de mano de los expositores, las últimas tendencias en cuanto a máquinas para el procesamiento, gestión de materiales, distribución física, dirigida por la fábrica, sistemas de control, etc.

Como novedad especial, en esta oportunidad, habrá una exposición denominada “La conversión de la tecnología”, en donde se mostrará los desarrollos más impresionantes en materiales funcionales, electrónica de imprimibles, entre otros.

Fruit Logística 2016

Westpack 2016

Fecha: 3,4 y 5 de febrero de 2016Lugar: Berlín, AlemaniaWeb: http://www.fruitlogistica.de/en/

Fecha: 9 - 11 de febrero de 2016Lugar: Anaheim, EE.UU.Web: http://westpack.packagingdigest.com/

Berlín, Alemania, será nuevamente la capital mundial del comercio de frutas y verduras, con la realización de la versión 2016 de la feria Fruit Logística, que se desarrollará como un espacio para productores, proveedores, mayoristas, minoristas y prestadores de servicios, que podrán realizar no solo contactos, sino también actualizarse con las últimas novedades del sector.

Esta exposición anual, está dirigida a los profesionales de todas las industrias que buscan comprar, mantener y conocer lo último en tecnología de envasado. Las categorías incluidas en el programa son: máquinas y componentes de maquinaria, materiales, servicios, software, robots y más. Los asistentes también podrán tener acceso a expertos disponibles para asesorar en áreas específicas tales como la industria cosmética y el cuidado personal, embalaje, manipulación de materiales y logística, etc.

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Marzo

Abril

14a Feria Internacional LogiMAT 2016

Lugar: Stuttgart (Alemania)Fecha: 8, 9 y 10 de marzo de 2016Página Web: www.logimat-messe.de

Logimat 2016, se basa en un espacio para la oferta de productos innovadores, soluciones y sistemas de adquisiciones, almacén, producción y logística de distribución. En esta oportunidad, la feria, que se realizará en su versión 14, en el nuevo centro de exposiciones en los expositores Stuttgart Airport, contará con la participación de los principales expositores a nivel internacional, así como profesionales relacionados con la logística y tomadores de decisiones de las empresas de la industria, comercio y servicios, quienes mostrarán las últimas novedades e innovaciones del sector.

El tema central en esta versión del evento, será el de productos innovadores, soluciones y sistemas para la logística de compras, almacén, producción y distribución.

Esta feria, debido a su importancia, se ha convertido en un evento de casi inexcusable asistencia para los mejores profesionales y empresas relacionados con el sector en todo el mundo.

The cargo Show, Mena 2016

Logistic, Summit & Expo

Fecha: 8 – 9 de marzo de 2016Lugar: Dubai International Convention and Exhibition Centre UAE

Lugar: México D.F.Fecha: 6-7 de abril de 2016Web: http://logisticsummit.com/

Este evento es reconocido como uno de los espacios más novedosos y con las últimas tendencias para los profesionales y miembros de la cadena de suministro que estén interesados en aprender a optimizar las operaciones logísticas en sus empresas y la eficiencia en el movimiento de carga a través de carreteras, ferrocarriles, mar y aire, por medio de la convergencia de la tecnología y la estrategia.

Cual sea el rol que se tenga dentro de la cadena de suministros, este encuentro, el mayor en su tipo en África del norte y el Medio Oriente, promueve el relacionamiento entre partners de toda una red logística en la que se puede encontrar lo que se necesite.

Con más de 300 expositores del tema de transporte, infraestructura logística, entre otros temas, The Cargo Show espera recibir en esta ocasión alrededor de 9.000 visitantes de todo el mundo.

Dirigido a la gerencia media y alta de áreas como la logística, operaciones, Supply Chain, transporte, compras, abastecimiento, planeación, comercial, marketing, producción, comercio exterior, entre otras; así como a gerentes de áreas funcionales que estén interesados en integrar procesos; este evento, contará con la presencia de gurúes y expertos mundiales que marcan tendencia en el conocimiento de la supply chain, quienes compartirán sus nuevos hallazgos y consejos.

Este es considerado como el foro de capacitación en Logística y Supply Chain de mayor nivel en México y Centroamérica, debido a que ofrece un espacio ideal para conocer las tendencias y proyecciones que marcarán el curso de los próximos años y que lo ayudarán a tomar las mejores decisiones en sus estrategias de supply chain.

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Logística yoperaciones en la

Autor: Ignacio Soret Los SantosEditorial: ESIC EDITORIALPáginas: 28

En este libro, el autor analiza el papel tan fundamental de la logística a la hora de adquirir un producto, dándole valor agregado al ciclo productivo.

En ese sentido, se analiza cómo cuando el cliente recibe su producto a tiempo y en las condiciones esperada, se da respuesta al conocido desajuste existente entre el proceso de producción y la etapa de consumo, dos fases separadas la una de la otra en tiempo y lugar.

Es por eso, que igualmente el autor menciona la influencia de la globalización en esas fases y cómo los consumidores cada día están más lejos de los centros de producción, haciendo que la cadena de suministros sea con el tiempo más difícil de gestionar.

Precisamente esa gestión se entiende como el conjunto de estrategias por medio de las cuales se desarrollan las actividades y empresas que la integran.

Como aspecto paralelo, Soret trata el aspecto de la colaboración como parte indispensable en la mejora de procesos, tomando a las empresas como una sola para alcanzar un beneficio global.

Adicional a la gestión de la cadena de suministro, se analizan otras actividades como la gestión de recursos humanos, infraestructuras, administración, mantenimiento y el aporte que hacen las nuevas tecnologías y la información a las operaciones eficientes.

En relación con la integración de la que depende la logística en la actualidad, finalmente el autor explica cómo ha evolucionado el concepto de operaciones fluidas de distribución y producción, en el nuevo entorno económico mundial.

TRANSPORTE Y PLANIFICACIÓNPARA UN CAMINO

LLENO DE OPORTUNIDADES

Tel. (1) 344 0680 -344 0636 BogotáGerencia Comercial:[email protected]

www.tnclogistica.com

Manejode POP

TransporteMultimodal

Manejo de Centros de

Distribución

Operadoresde equipos

de alto volumen

Almacenamiento,alistamiento ytransferenciade vehículos

Bogotá Calle 13 #47 -51Medellín Km. 15 Vía Girardota -Copacabana Parqueadero Súper 3 al lado del Restaurante Los Tres Potrillos

Cali Cll. 14 Nº 27 A -106 Bodega 1, Bloque 3b, Zona Industrial Arroyoondo. Vía Cali -Jumbo Km. 4Barranquilla Cll 30 No 32-32 Of. 2, Barrió San Roque Ed. Petromil

Cartagena Av. Buenos Aires Diag. 21 A No. 48-06, Local 1, Hotel Mar de PlataSanta Marta Cll. 11 No. 1C-23, Edificio Posihueca Of. 202

Ibagué (Bodega) Cra 16 No. 67-406, Local 16Buenaventura Diag. 3ª No. 3ª -06, Edificio Don Lucas Local 201

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· desventajas de dos modelos de gestión de las operaciones, y en general de las cadenas de suministro: los basados en predecir la demanda futura, Planeación de Ventas y Operaciones