Desenvolvimento Organizacional

Durval Muniz de Castro

Desenvolvimento

Organizacional

Campinas, 2000

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL DURVAL MUNIZ DE CASTRO

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Conteúdo I - Conceitos Básicos e Histórico ............................................................................................................... 4 Introdução ................................................................................................................................................ 4 Definições ................................................................................................................................................. 4

Desenvolvimento Organizacional – DO ............................................................................................. 4 Outras definições de DO .................................................................................................................. 5 Mudança .......................................................................................................................................... 5 Intervenção ...................................................................................................................................... 6 Cultura ............................................................................................................................................. 6 Cliente .............................................................................................................................................. 6 Patrocinador ..................................................................................................................................... 6 Agente de Mudança ......................................................................................................................... 6 Processo .......................................................................................................................................... 6 Sistema ............................................................................................................................................ 6 Subsistema ...................................................................................................................................... 6 Organização ..................................................................................................................................... 6 Partes interessadas (“stakeholders”) ................................................................................................ 7

Influências Filosóficas ............................................................................................................................... 7 Escola clássica ................................................................................................................................. 7 Escola de relações humanas ............................................................................................................ 7 Pensamento sistêmico ..................................................................................................................... 8

Influências Metodológicas ......................................................................................................................... 8 Laboratórios de treinamento ............................................................................................................. 8 Pesquisa-ação ................................................................................................................................. 8 Pesquisa e realimentação ................................................................................................................ 9 Gestão da qualidade e reengenharia ................................................................................................ 9

Objetivos do Desenvolvimento Organizacional .......................................................................................... 9 Suposições Básicas do Desenvolvimento Organizacional ....................................................................... 10 Cronologia .............................................................................................................................................. 10 II - Consultoria administrativa .................................................................................................................. 14 Introdução .............................................................................................................................................. 14

É possível influenciar sem ter poder sobre as pessoas? ..................................................................... 14 Quem é o cliente? .............................................................................................................................. 15

Quem sabe? Quem se incomoda? Quem pode?............................................................................. 15 Processo da consultoria ...................................................................................................................... 16

Contato Inicial ......................................................................................................................................... 16 Contratação ............................................................................................................................................ 17

Elementos do contrato ........................................................................................................................ 18 1. Limites de análise .................................................................................................................. 18 2. Objetivos do projeto ............................................................................................................... 18 3. Informações necessárias ao consultor ................................................................................... 18 4. Papel do consultor no projeto ................................................................................................. 18 5. Produto oferecido pelo consultor ............................................................................................ 19 6. Apoio e envolvimento do cliente ............................................................................................. 19 7. Cronograma ........................................................................................................................... 19 8. Confidencialidade .................................................................................................................. 19 9. Feedback esperado pelo consultor ......................................................................................... 19

Roteiro para reunião de contratação ................................................................................................... 19 Proposta de consultoria ...................................................................................................................... 22

Conteúdo da proposta .................................................................................................................... 22


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Consultores Internos ........................................................................................................................... 23 Coleta de Dados ..................................................................................................................................... 24

Que dados coletar? ............................................................................................................................ 24 Passos para a coleta de dados ........................................................................................................... 25 Critérios para escolha do método de coleta de dados ......................................................................... 26

Diagnóstico ............................................................................................................................................. 27 Realimentação e decisão de agir ............................................................................................................ 28

Características de uma realimentação útil ........................................................................................... 28 Reunião de realimentação .................................................................................................................. 29

Implementação ....................................................................................................................................... 29 Papel do consultor na implementação................................................................................................. 30 O que leva a uma implementação bem sucedida? .............................................................................. 30

1. Envolvimento ......................................................................................................................... 30 2. Liderança ............................................................................................................................... 31 3. Competências ........................................................................................................................ 32 4. Organização .......................................................................................................................... 32

Obtendo o compromisso do cliente ..................................................................................................... 32 O consultor deve lembrar-se de: ..................................................................................................... 33

Desligamento e acompanhamento .......................................................................................................... 34 III - MODELOS DE COMPORTAMENTO PARA DIAGNÓSTICO E INTERVENÇÃO ............................... 35 Introdução .............................................................................................................................................. 35

Teorias X e Y de Douglas McGregor ................................................................................................... 35 A Organização como Sistema Sociotécnico Aberto ............................................................................. 36 As Seis caixas de Marvin Weisbord .................................................................................................... 38 Modelo geral de comportamento de Porras e Robertson ..................................................................... 39 Modelo de motivação de Maslow ........................................................................................................ 40 Mais Teorias de motivação ................................................................................................................. 40

Fatores Intrínsecos e Extrínsecos de Frederick Herzberg ............................................................... 40 Teoria ERG de Clayton Alderfer ..................................................................................................... 41 Necessidades de McClelland .......................................................................................................... 41 Teoria da Avaliação Cognitiva ........................................................................................................ 41 Teoria do estabelecimento de metas .............................................................................................. 42 Teoria da Equidade ........................................................................................................................ 42 Teoria da Expectativa de Victor Vroom ........................................................................................... 42

Cultura Organizacional ....................................................................................................................... 43 a) Sobrevivência e adaptação ao ambiente externo,................................................................... 43 b) Integração interna .................................................................................................................. 44 c) Realidade, verdade, tempo e espaço ..................................................................................... 44 d) Natureza humana, atividade e relacionamentos ..................................................................... 44

Modelo de mudanças temporárias e duradouras de Peter Senge ........................................................ 45 Estilos de Liderança ........................................................................................................................... 46 Novo conceito de liderança (Lauro de Oliveira Lima) ........................................................................... 46 Processo de mudança organizacional segundo Lewin e Schein .......................................................... 48 Desenvolvimento Organizacional tipo “Grid”........................................................................................ 49

Grade (“grid”) gerencial de Blake e Mouton .................................................................................... 49 Influência do estilo gerencial sobre a participação das pessoas na administração ........................... 50 Influência do estilo gerencial sobre os relacionamentos intergrupais ............................................... 50 Processo de Desenvolvimento Organizacional baseado no “grid” gerencial de Blake e Mouton ...... 51

Modelo de sistemas administrativos 1 a 4 de Likert ............................................................................. 52 Fases de evolução das organizações ................................................................................................. 53

Referências ............................................................................................................................................ 54


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I - Conceitos Básicos e Histórico

Introdução O Desenvolvimento Organizacional ou DO é uma disciplina que aplica conhecimento e técnicas de ciências do comportamento humano para melhorar o desempenho das organizações e a vida das pessoas que trabalham nelas.

O Desenvolvimento Organizacional estuda o processo de mudança planejada das organizações, que são entendidas como sistemas sociais complexos, caracterizados por processos e estruturas. Assim sendo, O DO visa conciliar metas e valores da organização com os das pessoas e grupos que atuam nela.

Definições

Desenvolvimento Organizacional – DO

―Desenvolvimento organizacional é um esforço de longo prazo, liderado e apoiado pela alta administração, para melhorar os processos de visão, envolvimento, aprendizagem e resolução de problemas, através do gerenciamento contínuo e cooperativo da cultura organizacional—com ênfase especial na cultura das equipes formais de trabalho e outras configurações de equipes—utilizando o papel de consultor - facilitador, teorias e técnicas da ciência comportamental aplicada, incluindo a pesquisa-ação.‖ (French e Bell)

Esforço de longo prazo: a mudança duradoura e o desenvolvimento das organizações levam bastante tempo, geralmente vários anos.

Liderança e apoio da alta administração: o processo de mudança é difícil e doloroso, com momentos de sucesso e de desapontamento. Quando a alta administração não dá o apoio necessário, o esforço de mudança costuma ser abandonado ou desvirtuado.

Visão: processo pelo qual os membros da organização criam uma imagem viva do papel e do futuro da organização. Essa imagem guia as realizações das organizações.

Envolvimento: processo pelo qual as pessoas se dedicam ao sucesso das metas da organização, utilizando e desenvolvendo suas habilidade, conhecimento e talentos.

Aprendizagem: através da aprendizagem, as pessoas continuamente expandem sua capacidade de criar os resultados que elas realmente desejam, desenvolvem novas maneiras de pensar e aprendem novas maneiras de aprender em conjunto.

Solução de problemas: métodos usados para diagnosticar situações, resolver impasses, decidir, tomar ações em relação a desafios e oportunidades no ambiente externo ou interno da organização. O DO estimula o uso de processos transparentes de solução de problemas.

Gerenciamento contínuo e cooperativo da cultura organizacional: uma das coisas mais importantes de que uma organização precisa cuidar é sua cultura,


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isto é, o padrão dominante de valores, atitudes, comportamentos, suposições, expectativas, atividades, interações, normas, sentimentos e artefatos. O gerenciamento da cultura deve ser uma tarefa cooperativa, com participação ampla, visando criar e manter uma cultura que satisfaça as aspirações e necessidades das pessoas e ao mesmo tempo promova os propósitos da organização.

Equipes formais de trabalho: as equipes são os componentes básicos das organizações e constituem alvos preferenciais das intervenções de DO. Por equipes formais de trabalho entendem-se as equipes de um chefe e seus subordinados, conforme aparecem no organograma da empresa. Além das equipes formais de trabalho, o DO trabalha com equipes temporárias, como as formadas para execução de projetos, resolução de problemas ou simplesmente treinamento.

Papel de consultor - facilitador: os esforços de mudança planejada são beneficiados pela utilização de uma pessoa especialmente treinada, que contribui para o trabalho do grupo com conhecimento, objetividade e imparcialidade.

Teorias e técnicas da ciência comportamental aplicada: conhecimentos que ajudam a entender as pessoas nas organizações, como elas funcionam e como elas poderiam funcionar melhor, incluindo psicologia, psicologia social, sociologia, antropologia, educação, psicoterapia, economia, política, etc.

Pesquisa-ação: modelo participativo de diagnóstico e ação cooperativos e iterativos, no qual os líderes, membros da organização e praticantes de DO trabalham em conjunto para definir e atuar sobre problemas e oportunidades.

Outras definições de DO

―O Desenvolvimento Organizacional focaliza em assegurar relações saudáveis inter e intra unidades e em ajudar grupos a provocar e gerenciar mudanças. A ênfase primária do Desenvolvimento Organizacional é nos relacionamentos e processos entre e com indivíduos e grupos. Sua intervenção primária é influenciar o relacionamento dos indivíduos e grupos para provocar um impacto sobre a organização como sistema. (McLagan).‖

―Desenvolvimento Organizacional foi definido como uma série de processos planejados pelos quais recursos humanos são identificados, utilizados e desenvolvidos, de maneiras que fortaleçam a efetividade organizacional através do aumento das capacidades de resolver problemas e planejar. (Organization Development: A straightforward reference guide for executives seeking to improve their organizations)‖

Mudança

Mudar é romper uma situação vigente. Implicar mover-se em direção a uma meta, um ideal, uma visão de como as coisas deveriam ser, afastando-se de condições, crenças e atitudes presentes.


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Intervenção

Esforço ou processo de mudança. Significa uma penetração intencional em um sistema em funcionamento, com o propósito de provocar ou introduzir mudanças.

Cultura

Cultura é definida como os valores, suposições e crenças compartilhadas pelos membros de uma organização, que moldam a maneira como eles percebem, pensam e agem. O foco da maioria dos esforços de mudança organizacional é a cultura de uma organização.

Cliente

O cliente é a organização, grupo ou pessoas cujos interesses o agente de mudanças serve. O consultor é responsável perante o cliente.

Patrocinador

Pessoa que apoia, legitima e defende um esforço de mudança ou intervenção de DO. Geralmente possui uma posição destacada na alta administração da organização, para poder exercer a influência necessária.

Agente de Mudança

Pessoa ou equipe responsável por provocar e manter um esforço de mudança. Os agentes de mudança podem ser consultores ou facilitadores, internos ou externos.

Processo

Processo é um fluxo identificável de eventos inter relacionados movendo-se ao longo do tempo em direção a um fim ou meta.

Sistema

No sentido mais simples, sistema é uma série de componentes interdependentes. Organizações podem ser vistas como sistemas sociais porque elas dependem de interações entre pessoas. Qualquer organização que troque informações ou recursos com o ambiente é um sistema aberto.

Subsistema

Parte de um sistema. No caso de uma organização, podem ser as unidades de trabalho, departamentos ou divisões. Em outro sentido, os subsistemas podem cruzar através da organização e abranger atividades, processos ou estruturas. Pode-se focalizar assim os subsistemas de preservação, de adaptação ou de gestão de uma organização.

Organização

―Uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente.‖ (Lawrence e Lorsch)


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Partes interessadas (“stakeholders”)

Pessoas ou grupos que têm interesse em uma organização e que serão afetadas por uma intervenção de DO. As partes interessadas incluem: empregados, clientes, fornecedores, distribuidores, sindicatos e órgãos do governo.

Influências Filosóficas Podemos identificar três orientações que influenciaram o pensamento administrativo, cada uma deles com uma maneira diferente de entender as pessoas, o trabalho, as organizações e as mudanças.

Escola clássica

A escola clássica dominou do fim do século XIX até a década de 30 e ainda influencia bastante as práticas administrativas. Ela derivou do darwinismo social e da vulgarização do trabalho de Frederick Taylor, Frank e Lilian Gilbreth e Henry Gantt.

O darwinismo social acredita que entre os homens, assim com entre outras espécies, não apenas os mais competentes sobrevivem mas eles contribuem para a sociedade de modo desproporcional ao seu número. Por outro lado, os esforços para preservar e melhorar os menos competentes, além de dispendiosos, são potencialmente danosos ao progresso evolutivo natural da humanidade.

A vulgarização do trabalho de Taylor propagou uma visão de eficiência baseada em redução de custos unitários e aumento da produção. Isso resultou em atividades monótonas, supervisão rígida por pessoas cuja autoridade se fundamentava apenas na posição hierárquica e cargos cujo único aspecto atraente é o salário que pagam. Essa escola acredita que os empregados acham o trabalho desagradável, dão mais valor a recompensas financeiras e poucos deles são capazes de trabalhos criativos.

A visão clássica é essencialmente pessimista sobre a natureza humana. Taylor e a administração científica são freqüentemente criticados como desumanos e interessados apenas em aumentar a produção. McGregor sintetizou a atitude da escola clássica na famosa Teoria X.

Escola de relações humanas

A escola de relações humanas emergiu na década de 20, da série de experimentos na fábrica da Western Electric em Hawthorne, que procurou determinar como a produtividade era afetada pelas condições de trabalho. Os pesquisadores concluíram que os trabalhadores respondem mais à maneira como são tratados do que às mudanças nas condições ambientais. Os fatores importantes para a produtividade são as boas relações com os companheiros e o chefe.

Essa escola, que ainda exerce influência na área de administração de pessoal, dá muita importância aos fatores sociais mas ignora os fatores tecnológicos e de produção envolvidos em um negócio. A conseqüência é melhorar o tratamento das pessoas mas deixar os trabalhos delas do jeito que eram antes.

McGregor sintetizou a atitude da escola de relações humanas em sua Teoria Y.


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Pensamento sistêmico

O pensamento sistêmico vê as organizações como sistemas complexos em interação com o ambiente. Esses sistemas são orientados por propósitos e metas, cuja busca envolve a transformação de entradas em saídas. Os sistemas organizacionais compreendem dois grandes subsistemas interdependentes: o subsistema social e o subsistema técnico. Alterações em um deles fatalmente provocam alterações no outro.

O pensamento sistêmico procura conciliar as atitudes das teorias X e Y de McGregor. Essa síntese é dialética, uma vez que as duas são contraditórias.

Influências Metodológicas O desenvolvimento organizacional surgiu nos EUA, na década de 50, a partir de várias aplicações das ciências e técnicas do comportamento à solução de problemas organizacionais.

Laboratórios de treinamento

A técnica de laboratórios para treinamento de sensibilidade foi desenvolvida na década de 40 visando provocar mudanças de comportamento social e começou a ser aplicada em empresas na década de 50. A técnica mais usada é a dos grupos T, que consiste em pequenos grupos não estruturados nos quais os participantes aprendem com suas próprias interações e com a dinâmica do grupo.

O trabalho com grupos é um dos traços marcantes do Desenvolvimento Organizacional, sejam eles grupos formados para treinamento, grupos temporários dedicados a tarefas ou grupos formais de trabalho.

Uma das descobertas importantes que deram origem ao DO foi que as pessoas têm dificuldade em aplicar ao seu trabalho os conhecimentos e habilidades adquiridos em treinamentos, a menos que esses treinamentos sejam ministrados às equipes de trabalho como um todo.

Pesquisa-ação

A pesquisa ação é uma investigação cooperativa entre um cliente e um consultor, consistindo em um diagnóstico preliminar, coleta de dados sobre o cliente, realimentação dos dados para o cliente, análise dos dados e planejamento da ação pelo cliente e implementação da ação. O uso da metodologia de pesquisa ação caracterizou o DO desde seus primórdios.

A idéia básica da pesquisa ação é que, nos sistemas sociais não é possível separar a obtenção de conhecimentos da ação sobre o sistema. Para atuar sobre um sistema social é preciso ter a colaboração das pessoas. As pessoas tendem a acreditar naquilo que elas tiveram oportunidade de experimentar e apoiar as mudanças de cujo planejamento elas participaram.

O ciclo PDCA adotado na gestão da qualidade total é uma adaptação da metodologia de pesquisa ação para uso nas áreas operacionais das empresas.


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Pesquisa e realimentação

A técnica de pesquisa e realimentação constitui uma forma especializada da pesquisa-ação. Seu princípio consiste em aplicar um questionário para medição de atitudes a uma organização, realimentar os resultados a seus membros e discuti-los em grupos, como forma de introduzir mudanças positivas no desempenho.

Gestão da qualidade e reengenharia

A qualidade total é um esforço integrado de uma empresa visando criar um clima no qual os empregados continuamente aperfeiçoam sua capacidade de prover produtos e serviços de valor para os clientes. A qualidade total exige envolvimento, trabalho em equipe, atribuição de poder de decisão aos níveis operacionais e redução das barreiras entre as pessoas. A reengenharia exige a mudança radical da empresa, de modo a maximizar o desempenho de seus processos de negócios. Tanto a reengenharia quanto a qualidade total exigem mudanças de atitudes e comportamento que são facilitadas pelas técnicas de DO.

Objetivos do Desenvolvimento Organizacional Warren Bennis propôs as seguintes metas normativas para os agentes de DO:

1. Melhorar competência interpessoal.

2. Mudança de valores de modo que fatores e sentimentos humanos venham a ser considerados legítimos.

3. Desenvolvimento de maior entendimento entre grupos e dentro deles, de modo a reduzir tensões.

4. Desenvolvimento de gerenciamento de equipes mais eficaz, isto é, a capacidade dos grupos funcionais trabalharem com mais competência.

5. Desenvolvimento de melhores métodos de resolução de conflitos. Em vez dos métodos tradicionais, que recorrem à supressão, compromisso e poder sem princípios, buscar métodos mais racionais e abertos para a resolução de conflitos.

6. Desenvolvimento de sistemas orgânicos de preferência aos mecânicos. Esta é uma forte reação à idéia de organizações como mecanismos que os gerentes operam ―apertando botões‖.

Diferenças entre sistemas organizacionais mecânicos e orgânicos:


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Mecânicos Orgânicos

Baseiam-se em relações de autoridade e obediência

Funcionam através da confiança mútua

Ênfase nos indivíduos e cargos da organização

Ênfase nos relacionamentos entre e dentro de grupos

Insistem em divisão rígida do trabalho e supervisão hierárquica

Encorajam participação em grupos e responsabilidade

Decisão centralizada Compartilhamento amplo de responsabilidade e controle

Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem ou hostilidade

Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas

Suposições Básicas do Desenvolvimento Organizacional Segundo Richard Beckhard as suposições básicas sobre a natureza e funções das organizações adotadas pelos praticantes de DO são:

1. Os elementos dos quais uma organização é feita são grupos (equipes). Assim sendo, as unidades básicas da mudança organizacional são os grupos e não os indivíduos.

2. Uma meta de mudança que sempre se mostra relevante é a redução de competição indevida entre as partes de uma organização e o desenvolvimento de uma condição mais colaborativa.

3. Numa organização saudável, as decisões são tomadas onde as fontes de informação se encontram, e não em um determinado cargo ou nível hierárquico.

4. Organizações, unidades organizacionais e indivíduos gerenciam continuamente seus afazeres em relação a suas metas. Controles são medidas intermediárias, não a base da estratégia gerencial.

5. Uma organização saudável procura desenvolver comunicações abertas, confiança mútua, e credibilidade entre elementos de todos os níveis hierárquicos.

6. ―As pessoas dão apoio àquilo que elas ajudam a criar.‖ O planejamento e a condução do processo de mudança devem contar com a participação ativa daqueles que serão afetados pela mudança. Eles deve sentir-se donos do processo de mudança.

Cronologia 1911 A publicação dos Princípios de Administração Científica de Frederick

Winslow Taylor deu início ao movimento da administração científica, com sua ênfase em estudos de movimentos e tempos e divisão do trabalho em tarefas pequenas e repetitivas, tentando achar ―a melhor maneira‖ de fazer cada trabalho. Engenheiros especializados e supervisores projetavam cada tarefa e certificavam-se de que ela estava sendo feita corretamente. Sistemas de


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pagamento por peça foram concebido para aumentar a motivação evitar a ―cera‖ e a ―folga‖. Tarefas simples e repetitivas minimizavam as habilidades necessárias para os cargos. Os métodos de Taylor rapidamente dominaram os EUA e o mundo todo como a melhor maneira de organizar o trabalho.

1922 O sociólogo alemão Max Weber introduziu o conceito de ―burocracia‖ como o melhor e mais eficiente modo de organizar as pessoas. Autoridade hierárquica forte, divisão do trabalho, regras impessoais e procedimentos rígidos poderiam criar uma máquina humana bem lubrificada chamada organização.

A Administração científica como a maneira de organizar o trabalho e a burocracia como a maneira de organizar as pessoas tornaram-se os paradigmas dominante para as organizações das primeiras décadas do século XX. Esses paradigmas possuíam aspectos atraentes mas também continham sérias falhas que levaram a conseqüências indesejadas. Muitas das pesquisas, teorias e práticas desde a década de 1920 focalizaram os inconvenientes desses dois paradigmas e como superar suas limitações.

1926 Mary Parker Follet, que estudou a teoria da administração e as relações entre trabalhadores e gerentes, publicou um artigo sobre ―A maneira de dar ordens‖ defendendo a liderança participativa e a solução de problemas em conjunto por trabalhadores e gerentes. Boa parte de sua carreira foi dedicada a encontrar maneiras de reduzir conflitos entre trabalhadores e gerentes. Seus artigos foram publicados como livro em 1941.

1927 a 1932 Os famosos estudos de Hawthorne foram realizados na fábrica de Hawthorne da Western Electric Company. Os relatos desses estudos, por Mayo em 1933 e 1945, por Roethlisberger e Dickson em 1939, e por Homans em 1950, afetaram decisivamente as crenças das pessoas sobre o comportamento nas organizações. A pesquisa demonstrou a predominância dos fatores sociais sobre a produtividade e o moral. As pessoas trabalham como pessoas inteiras; seus sentimentos e atitudes a respeito do trabalho, o ambiente do trabalho e o supervisor determinam seu desempenho. Os trabalhos simples e repetitivos deixam-nas alienadas e desanimadas. Normas dos grupos têm efeito mais forte sobre a produtividade do que incentivos econômicos. Pessoas não são porcas, organizações não são máquinas.

1938 O livro As funções do executivo de Chester Barnard divulgou as idéias que ele extraiu de suas experiências como presidente da New Jersey Bell Telephone Company. Barnard encarou as organizações como sistemas sociais que precisam ser eficazes (atingir metas) e eficientes (satisfazer necessidades dos funcionários). Sua teoria da aceitação da autoridade postula que a autoridade deriva da boa vontade dos subordinados em aceitar as orientações, em vez do poder da posição.

1939 Uma pesquisa por Lewin, Lippit e White demonstrou a superioridade da liderança democrática comparada ao autoritarismo e ao ―laissez-faire‖ em termos dos efeitos sobre clima e desempenho de grupos. A liderança democrática parece trazer à tona o que há de melhor no grupo; o autoritarismo causa dependência, apatia, agressividade e desempenho ruim.

1940 Dinâmica de Grupo: o estudo científico dos grupos através de métodos experimentais—foi lançada por Kurt Lewin e seus alunos. Os experimentos iniciais começaram na década de 30.


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1940 a 1960 Os estudos de Hawthorne deflagraram o movimento de relações humanas que floresceu de 1930 a 1960. O movimento de relações humanas defendia a administração participativa, atenção às necessidades sociais dos trabalhadores, treinamento dos supervisores em habilidades interpessoais e humanização do local de trabalho.

1964 a 1947 Nesses anos teve início o movimento de treinamento em laboratório, um precursor direto do Desenvolvimento Organizacional. Melhores relações interpessoais, aumento da autoconsciência, e compreensão da dinâmica dos grupos foram lições aprendidas no treinamento em laboratório. O movimento era dominado por valores humanistas e democráticos.

1948 Ken Benne e Paul Sheats, pioneiros do treinamento em laboratório, propuseram que as funções de liderança de um grupo deveriam ser compartilhadas entre o líder e os membros do grupo e mostraram como isso poderia ser feito.

1948 O artigo ―Superando a resistência à mudança‖ de Lester Coch e John R. P. French mostrou como a resistência à mudança poderia ser minimizada quando a necessidade da mudança é comunicada e as pessoas afetadas pela mudança são estimuladas a participar ativamente em seu planejamento.

1950 Pensamento sistêmico: Ludwig von Bertalanffy apresentou os conceitos da teoria geral dos sistemas e mostrou sua aplicação à física e à biologia. Seu artigo sobre a teoria geral dos sistemas foi publicado em 1956.

1951 A Terapia centrada no cliente de Carl Rogers demonstrou a eficácia da psicoterapia não diretiva, sustentando que as pessoas possuem e si mesmas a capacidade de assumir responsabilidade por seu comportamento e saúde mental, desde que elas disponham de um clima social de apoio e cuidado. O foco de Rogers em comunicações interpessoais efetivas mostrou-se aplicável às relações entre chefes e subordinados.

1951 Sistemas sociotécnicos: Eric Trist e Ken Bamforth da Clínica Tavistock publicaram os resultados de seu trabalho sobre as minas de carvão inglesas. Este artigo introduziu o conceito de organizações como sistemas sociotécnicos, postulando que as organizações compreendem um subsistema social e um subsistema tecnológico e que mudanças em um subsistema acarretam mudanças no outro.

1954 Motivação e Personalidade de Abraham Maslow apresentou uma nova concepção da motivação humana. Maslow considerou que a motivação humana é estruturada em uma hierarquia de necessidades, das mais baixas—como fisiológicas e de sobrevivência—até as mais altas—como auto estima e realização de si mesmo. Segundo a teoria, quando as necessidades inferiores são satisfeitas, as superiores tornam-se dominantes.

1957 Personalidade e Organização foi o primeiro de uma série de livros de Chris Argyris, postulando que existe um conflito inerente entre as necessidades das organizações e as necessidades de adultos maduros e saudáveis.

1960 Douglas McGregor escreveu O Lado Humano da Empresa, onde ele descreve suas famosas hipóteses da Teoria X e Teoria Y. Os adeptos da Teoria X supõem que as pessoas são preguiçosas, sem ambição, rejeitam


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responsabilidades, são centradas em si mesmas, indiferentes às necessidades das organizações, resistem às mudanças e precisam ser conduzidas. Os adeptos da Teoria Y supõem que as pessoas têm potencial para se desenvolverem, para assumirem responsabilidades, e para perseguir as metas organizacionais, desde que disponham de oportunidades e ambiente social apropriado para isso. A tarefa da administração é adequar as estruturas organizacionais, as práticas administrativas e as práticas de recursos humanos de modo a permitir que o potencial das pessoas seja liberado. Além de apresentar a Teoria X e Teoria Y, esse livro popularizou a teoria de motivação de Maslow e introduziu os conceitos de hierarquia de necessidades e realização de si mesmo para gerentes de organizações.

1961 Burns e Stalker descreveram duas formas muito diferentes de estruturas organizacionais—mecânicas e orgânicas. Num ambiente de mudanças lentas, uma estrutura mecânica pode ser apropriada; num ambiente de mudanças rápidas as estruturas orgânicas são preferíveis. As estruturas orgânicas encorajam decisões e autoridade descentralizadas, comunicações abertas e maior autonomia individual.

1961 Novos padrões de administração de Rensis Likert apresentou dados e teorias comprovando a superioridade de um estilo democrático de liderança no qual o líder é orientado para o grupo e para as metas e compartilha as decisões com o grupo de trabalho. Este estilo foi contraposto a um estilo autoritário.

1966 Psicologia Social das Organizações de Daniel Katz e Robert L. Kahn apresentou a primeira abordagem completa de organizações como sistemas abertos.

1969 Publicação da série de livros sobre DO da Addison Wesley, escritos por profissionais de destaque, que exerceram grande influência. Esses livros foram traduzidos e publicados no Brasil.

1980 Gestão da qualidade: as técnicas de gestão da qualidade, inicialmente concebidas nos EUA por ocasião da segunda guerra mundial, e depois adotadas e desenvolvidas pelos japoneses no esforço de recuperação econômica do pós-guerra, popularizaram-se em todo o mundo.

1982 Em busca da excelência: a década de 80 foi marcada pela busca de competitividade pelas empresas norte-americanas e do ocidente em geral, com a busca de modelos de excelência, como os pesquisados por Womack e Jones, em ―A Máquina que Mudou o Mundo‖ e por Peters e Waterman, em ―Vencendo a Crise‖.

1990 Reengenharia: as empresas procuraram melhorar seu desempenho competitivo através da reestruturação radical orientada aos processos. A pressa e os cortes de pessoal levaram a vários resultados negativos.

1990 Equipes auto-gerenciadas: um dos mais poderosos conceitos de renovação organizacional.

1990 Aprendizagem organizacional: reunindo conhecimentos das áreas de comportamento organizacional, educação e pensamento sistêmico, a escola de aprendizagem organizacional ganhou popularidade com a publicação da Quinta Disciplina, de Peter Senge.


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II - Consultoria administrativa

Introdução Consultoria é o que acontece quando alguém com um problema ou dificuldade procura ajuda de uma pessoa com competência especializada para solucionar o problema ou resolver a dificuldade.

A missão do consultor é ajudar uma organização a mudar:

influenciando e aconselhando pessoas;

persuadindo e ajudando a fazer as coisas de modo diferente;

adaptando a organização a novas tecnologias, mudanças no mercado, novas estruturas organizacionais.

O consultor deve estar preparado para provocar mudanças sem dispor de autoridade. No caso de um consultor interno, sua posição na organização pode ser baixa.

Com a mudança do ambiente de trabalho para um clima de cooperação em vez de autoritarismo, no qual as pessoas devem assumir compromissos, os gerentes freqüentemente atuam como consultores e conselheiros de sua própria equipe.

Consultor é uma pessoa que precisa influenciar outros ou aconselhá-los sobre possíveis linhas de ação para melhorar a efetividade de qualquer aspecto de suas operações, sem qualquer autoridade formal sobre eles ou escolhendo não usar qualquer autoridade que possa ter.

É possível influenciar sem ter poder sobre as pessoas? Algumas pessoas causaram grandes impactos sobre a humanidade através do poder de que dispunham: os imperadores romanos, tzares da Rússia, Napoleão, Hitler, Stalin, etc. A influência dessa pessoas muitas vezes foi negativa, limitando a liberdade das pessoas e causando sofrimentos.

Em contraste, algumas pessoas foram ainda mais influentes sem dispor de poder nenhum: Cristo, Maomé, Buda, Sócrates, Confúcio, Platão, Madre Tereza de Calcutá, Betinho. Eles tiveram um efeito positivo, ajudando as pessoas a serem mais felizes, mais livres, mais sábias.

Como esses líderes conseguiram influenciar e provocar mudanças sem ter poder?

Capturando a imaginação das pessoas de modo que elas adotem novas idéias como sendo suas próprias;

Adotando uma postura centrada nas pessoas, procurando estimula-las e envolve-las, em vez de controla-las;

Sendo sensíveis às necessidades das pessoas.

A consultoria em negócios pode focalizar as seguintes especializações:

contabilidade e auditoria,

informática,

planejamento estratégico,


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pesquisa operacional

desenvolvimento organizacional,

pesquisa e desenvolvimento,

treinamento e desenvolvimento,

saúde e segurança.

Quem é o cliente? Cliente é aquele que solicita ajuda ao consultor, a quem ele deve responder, em cujo benefício deve atuar, cujos interesses deve promover. Às vezes é difícil entender claramente quem é o cliente: uma pessoa, um departamento ou uma organização como um todo? Diferentes elementos da organização cliente podem ter posições e interesses diferentes ou mesmo conflitantes, deixando o consultor em dúvida quanto à conduta mais adequada.

Quem sabe? Quem se incomoda? Quem pode?

Para reconhecer se estamos lidando com os clientes certos, podemos fazer três perguntas:

Quem sabe? Quem tem as informações necessárias para identificar e resolver o problema? Geralmente os colaboradores da fábrica ou da linha de frente possuem esse conhecimento.

Quem se incomoda? Quem são as pessoas que se incomodam o problema a ponto de estarem dispostas a agir para resolve-lo? Os gerentes dos setores afetados costumam ser os mais interessados.

Quem pode? Quem tem autoridade para mobilizar os recursos necessários para que o problema seja resolvido? Normalmente o poder está nas mãos da alta administração da empresa.

1. Contato inicial

7. Saída

2. Contratação 3. Coleta de

dados

4. Diagnóstico

5. Prognóstico

6. Implementação

O processo da consultoria


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Processo da consultoria O processo de consultoria compreende sete passos, cuja seqüência é apresentada na figura acima.

1. Contato inicial: visa estabelecer uma relação de trabalho entre o cliente e o consultor;

2. Contratação: esclarecer e, conforme necessário, formalizar o que o cliente espera do consultor e o que o consultor espera do cliente;

3. Colher dados: obter informações objetivas e sistemáticas sobre o problema ou situação;

4. Interpretar o significado dos dados, explicar o problema, entender a situação;

5. Prognóstico: propor alternativas de ação, tomar decisões, planejar a solução;

6. Implementação: acompanhar a implementação da solução planejada, dando apoio e avaliando os resultados obtidos;

7. Saída: fazer os arranjos necessários para o acompanhamento posterior e desligar-se do processo.

Contato Inicial O contato inicial acontece quando uma pessoa entra em contato com o consultor, geralmente por telefone, para falar de algum problema que ele está experimentando. As razões para que o cliente procure o consultor podem ser várias:

1. O cliente ouviu falar de um trabalho que o consultor fez anteriormente;

2. O cliente leu um trabalho escrito pelo consultor ou assistiu a uma palestra do consultor;

3. O consultor foi recomendado por alguma pessoa;

4. O chefe do consultor foi contatado anteriormente e acha que ele pode ajudar o cliente.

Em qualquer desses casos, a pessoa procura o consultor porque está percebendo a existência de um problema que não está sendo tratado de forma adequada pelos processos organizacionais normais. Geralmente, o consultor não sabe exatamente qual é esse problema e assim a melhor atitude é marcar uma reunião exploratória para entender melhor a situação e verificar se há a possibilidade efetiva de iniciar o processo de consultoria. Os objetivos dessa reunião são:

1. Determinar melhor qual é o problema;

2. Avaliar se o envolvimento do consultor vai realmente proporcionar ajuda valiosa ao cliente;

3. Avaliar se o problema realmente interessa ao consultor;

4. Testar a possibilidade de um bom relacionamento entre o consultor e o cliente;

5. Marcar os próximos passos do processo, caso o resultado da reunião seja positivo.

Quem deve participar da reunião exploratória?


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Alguém que exerce influência sobre a organização;

Alguém que aprecia a idéia de obter a colaboração de um consultor;

Alguém que tem uma percepção dos problemas e oportunidades da organização cliente;

Alguém que tem familiaridade com o processo de consultoria e entende a necessidade do cliente participar ativamente.

Na reunião exploratória é bom evitar a presença de pessoas hostis, céticas, ou que possuam idéias erradas sobre o trabalho do consultor. Se o consultor precisar lidar com resistências nessa etapa, ele vai precisar convencer o cliente e não vai conseguir manter uma postura exploratória. Durante o desenvolvimento do processo será necessário lidar com as resistências de forma adequada mas a reunião exploratória não é o momento adequado para isso.

Durante o contato inicial, o consultor deve fazer questões que:

1. Esclareçam e destaquem as características do problema e da situação que o cliente está enfrentando;

2. Testem a disposição do cliente para ser franco e aberto com o consultor;

3. Forneçam ao cliente informações sobre o que o consultor pode fazer e que atitudes ele pode esperar do consultor.

O consultor deve ser cauteloso quando:

O cliente mostra-se esquivo, evitando qualquer crítica a sua organização;

O cliente mostra-se confuso quanto aos objetivos da consultoria ou quanto à possibilidade do consultor ajuda-lo efetivamente;

O consultor sente que não conseguirá estabelecer um bom relacionamento com o cliente;

O cliente acha que já sabe tudo sobre o problema e como resolve-lo;

O cliente acha que o consultor é perito em um assunto que não é a área de competência do consultor;

O cliente tem uma concepção formada e completamente errada sobre como um consultor organizacional atua;

O cliente quer que o consultor apenas confirme uma solução que ele considera correta.

Quando uma consultoria dá errado, geralmente os problemas começam no princípio do relacionamento. Assim sendo, o consultor deve ser muito cuidadoso no contato inicial, procurando esclarecer quaisquer dúvidas.

Contratação Um contrato é uma concordância explícita do que o consultor e o cliente esperam um do outro e de como eles vão trabalhar juntos. Ele pode ser verbal mas às vezes precisa ser escrito. Contratos com consultores externos costumam ser escritos, especialmente porque há dinheiro envolvido. Mesmo no caso de consultoria interna é bom ter alguma coisa por escrito, mesmo que seja apenas uma carta.


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Em qualquer caso, precisa haver pelo menos um contrato psicológico claro entre o consultor e o cliente. Independentemente do grau de formalismo e da necessidade de registrar informações, é indispensável uma comunicação clara sobre o que se espera que vá acontecer no projeto.

Elementos do contrato As expectativas a serem comunicadas, esclarecidas e negociadas na contratação devem incluir pelo menos os seguintes elementos:

1. Limites de análise

Esclarecer o problema a ser estudado e até onde essa análise deverá se estender. Às vezes é bom explicitar o que não está incluído no escopo do projeto.

2. Objetivos do projeto

Melhorias esperadas caso a consultoria seja bem sucedida. Em geral, existem três espécies de melhorias que o cliente pode obter da consultoria:

Resolver um problema específico;

Aprender a lidar com o problema por si mesmo, no futuro;

Melhorar as habilidades gerenciais da organização.

3. Informações necessárias ao consultor

Um dos problemas cruciais que os consultores enfrentam é obter as informações que ele precisa para fazer bem o seu trabalho. Por outro lado, os membros da organização cliente ficam inseguros sobre quais informações podem ser oferecidas ao consultor. Eles desejam mostrar ao consultor o que realmente acontece mas ao mesmo tempo têm medo. Por isso, o consultor precisa deixar logo muito claras as suas necessidades de informações.

4. Papel do consultor no projeto

Como o consultor vai trabalhar com o cliente. Existem três possibilidades básicas:

Como especialista: o consultor diz o que o cliente deve fazer, com base em seus conhecimentos e nas informações obtidas, e o cliente simplesmente obedece às recomendações;

Como mão de obra: o consultor executa as tarefas determinadas pelo cliente;

Como cooperador: o consultor estuda a situação junto com o cliente para determinar o que precisa ser feito e, em seguida, dá apoio ao cliente para implementar as ações decididas.


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5. Produto oferecido pelo consultor

O que o consultor efetivamente entregará ao cliente, como: relatórios, reuniões, palestras, treinamentos, etc. Que tipo de feedback o consultor dará? Que informações constarão do relatório? Quais os itens abrangidos no treinamento? Ser claro em relação ao produto é importante para justificar o preço cobrado e o tempo estimado para fazer o projeto. Isto também é importante para permitir uma avaliação objetiva do andamento do projeto. Às vezes o cliente descobre que gostaria de receber produtos a mais durante o projeto. Quando os produtos foram bem especificados no início fica mais fácil mostrar que o contrato precisa ser revisto.

6. Apoio e envolvimento do cliente

Projetos de desenvolvimento organizacional, nos quais um dos objetivos é desenvolver a capacidade gerencial, só podem ser eficazes mediante a cooperação entre consultor e cliente. É fundamental deixar clara a contribuição que o cliente deverá dar ao longo de todo o projeto, por exemplo: participar da coleta de dados e da análise, tomar as decisões necessárias nos prazos previstos, dar início à implementação, permitir que o consultor acompanhe o processo, discutir abertamente as dificuldades.

7. Cronograma

Normalmente, em função de outros compromissos, o consultor precisa de um prazo adequado para poder começar a trabalhar no projeto. Um bom cronograma deve prever marcos intermediários como entrega de produtos, realização de workshops, etc. É bom deixar reuniões e workshops previstas desde o início para que os membros da organização cliente possam agenda-las. Às vezes um projeto atrasa porque os gerentes do cliente não encontram espaço em suas agendas para reuniões e trabalhos com o consultor.

8. Confidencialidade

É bom estabelecer logo as informações a serem preservadas pelo consultor. Às vezes isso é mais difícil para um consultor interno, que pode sentir-se constrangido ao esconder certas informações de seus próprios chefes. É importante preservar as informações consideradas delicadas pelo cliente.

9. Feedback esperado pelo consultor

É conveniente que o consultor tenha acesso a informações sobre a evolução do projeto depois de seu desligamento. Afinal, querendo ou não, o consultor é co responsável pelos resultados. Pode ser prevista uma reunião ou então a remessa de informações sobre o sistema.

Roteiro para reunião de contratação O roteiro abaixo não é uma agenda rígida a ser imposta e sim um guia que corresponde às preocupações típicas de uma negociação de projeto de consultoria. Normalmente o consultor conduz o processo, apresentando os tópicos sob sua responsabilidade e solicitando a manifestação do cliente nos momentos adequados.


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Os primeiros passos da reunião de contratação devem transmitir confiança ao cliente. Em vez de falar sobre banalidades, uma boa maneira de começar é com uma declaração positiva sobre como o consultor se sente em relação ao cliente. Em seguida, o consultor precisa demonstrar de forma objetiva sua compreensão do problema do cliente, considerando sua gravidade e dificuldade, confirmando então que é possível fazer algo para melhorar ou resolver totalmente a situação. Neste momento, o consultor precisa mostrar-se sensível às percepções do cliente.

Em seguida cada parte apresenta seus desejos e ofertas. O consultor pede ao cliente que apresente suas expectativas, incluindo o que ele espera que o consultor faça e que tipo de facilidade e apoio ele está disposto a oferecer. Cabe então ao consultor expressar suas próprias expectativas, tomando o cuidado de apresentar claramente suas necessidades sem entrar numa linha de contestação ao que o cliente propôs. Às vezes, chega-se logo a um acordo mas pode ser necessária uma negociação e até uma nova reunião para que as partes tenham tempo de refletir sobre suas posições.

Quando é constatada a dificuldade de chegar ao acordo, o consultor pode propor que se examine a maneira como a reunião está sendo conduzida: como ele e o cliente se sentem, se existem barreiras ou discordâncias fundamentais. Caso as resistências seja esclarecidas, o processo pode continuar com melhores chances de sucesso.

Quando fica claro que a possibilidade de acordo é mínima, recomenda-se uma saída que não exija compromissos das partes mas que deixe a porta aberta para uma possível mudança de posição no futuro. Por exemplo, o cliente se compromete a chamar novamente o consultor caso haja alguma mudança que viabilize novas negociações. Feito isso, a negociação é encerrada.

Tendo chegado ao acordo, o consultor pede ao cliente que confirme sua satisfação e compromisso com o projeto, perguntando, por exemplo, como se sente e quais suas expectativas quanto à implementação com sucesso das soluções desenvolvidas. Em contrapartida, o consultor deve manifestar seu apoio e apreciação à atitude do cliente por dispor-se a realizar o projeto.

Antes de encerrar a reunião é fundamental rever as ações a serem tomadas em decorrência da decisão de dar seqüência ao projeto, estabelecendo prazos e responsáveis.


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Início

Reconhecimento Pessoal

Compreensão do problema

Desejos e ofertas do cliente

Desejos e ofertas do consultor

Feedback do cliente

Apoio ao cliente

Confirmação das ações

Acordo?

Fim

Renegociar

Negociável?

? Sim

Não

Sim

Não

Minimizar investimento

Roteiro para contratação: esta seqüência de passos ajuda as partes a esclarecer suas posições e obter um

acordo efetivo.

Cumprir os passos acima assegura que há um acordo efetivo para a execução do projeto, oferecendo boa perspectiva de sucesso para o consultor. Mesmo assim, é bom lembrar que nenhum contrato é definitivo e os pontos acertados na reunião de contratação podem exigir renegociação posteriormente.


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Proposta de consultoria Algumas vezes, durante o processo de contratação, o cliente solicita ao consultor que apresente uma proposta por escrito. Nesse caso, é importante que o consultor disponha de informação suficiente para apresentar uma proposta que realmente atenda às necessidades e expectativas do cliente. O ideal é fazer a reunião de contratação antes e apresentar a proposta depois para formalizar o que foi acordado. Às vezes isso não é possível e nesse caso o consultor deve obter o máximo de informações na reunião exploratória e, se possível, pedir dados e entrevistas adicionais com pessoas chave da organização.

A proposta de consultoria é uma oferta de assistência ou serviços a um cliente potencial. A proposta reflete a competência do consultor para pensar e organizar soluções para o problema do cliente. Por outro lado, os clientes normalmente consideram suas experiências e contatos anteriores com o consultor, para decidir sobre a contratação.

Uma boa proposta deve demonstrar:

Uma perspectiva orientada para o cliente;

Boa compreensão dos problemas e necessidades do cliente;

Um plano de ação realista para atacar o problema;

Conhecimento do problema e de sua importância para o cliente;

Credibilidade e reputação para fornecer os tipos de produtos e serviços oferecidos;

Confiança e bom relacionamento com o cliente;

Custos compatíveis com os benefícios que a proposta oferece ao cliente.

Conteúdo da proposta

Uma proposta deve incluir:

1. Descrição do problema: o motivo para execução do trabalho, o problema que o processo de consultoria deverá resolver;

2. Metodologia ou plano de trabalho: uma visão geral sobre como o consultor abordará o problema, visando prevenir o cliente sobre o que esperar e provendo uma estrutura para as atividades do consultor;

3. Resultados e benefícios esperados: explicitando as vantagens que o cliente deverá obter, de forma objetiva, se possível quantificada;

4. Cronograma: incluindo quando o trabalho terá início, a seqüência de passos e durações respectivas, o prazo para conclusão do processo completo;

5. Experiência prévia do consultor: histórico da empresa ou unidade de consultoria, serviços prestados, clientes atendidos, exemplos de como o consultor resolveu problemas semelhantes;

6. Equipe e carga horária: informações sobre os responsáveis pelo serviço e dedicação prevista ao projeto;

7. Suposições adotadas: condições necessárias, esperadas pelo consultor, para que o projeto produza os resultados esperados;


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8. Custos: podem ser previamente fixados, para a execução completa dos serviços, ou variáveis, de acordo com horas e quantidade de trabalho efetivamente desenvolvido.

Consultores Internos Os consultores internos pertencem a uma unidade que presta serviços dentro da organização. Assim sendo, eles precisam responder a seus chefes e observar as metas, procedimentos e diretrizes da unidade, além de satisfazer as necessidades do cliente. Por outro lado, eles às vezes não tratam com o nível mais alto da unidade cliente, o que quer dizer que o cliente de contato precisa entender-se com seu próprio chefe. Isso implica em contratos triangulares ou quadrangulares.

Chefe do consultor

Consultor Cliente

Contrato Triangular: o consultor interno precisa negociar com o cliente e com seu próprio chefe.

No caso de um contrato triangular, o consultor interno precisa negociar com seu chefe condições que lhe permitam fazer o trabalho sem estar sempre recorrendo ao chefe, o que significa:

Definição clara da tarefa e das expectativas, antes de ser enviado para o projeto;

Acesso fácil ao chefe;

Ajuda quanto aos elementos não técnicos e políticos;

Liberdade para negociar o contrato, com base nas orientações previamente fornecidas;

Evitar imposições sobre a forma como o projeto deve ser conduzido.

Chefe do consultor

Consultor Cliente

Chefe do cliente


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Contrato quadrangular: a negociação do contrato envolve os chefes do consultor e do cliente de contato.

Num contrato quadrangular o consultor precisa chegar a um acordo com o cliente mas nenhum dos dois possui autoridade para comprometer-se com as decisões envolvidas. Isso significa que o processo torna-se mais demorado e pode ser muito desgastante quando é preciso voltar atrás em pontos previamente combinados. O consultor precisa entender as dificuldades inerentes a essa situação e fazer o melhor possível, sem se desmotivar, para levar o processo avante. Se possível, ele deve tentar reunir-se com as várias partes envolvidas e tentar remover os obstáculos que estão atrapalhando.

Coleta de Dados Com a conclusão da etapa de contratação, o consultor tem condições de dar início ao trabalho. A primeira coisa a fazer é obter os dados que vão permitir entender e determinar as causas do problema do cliente. Os objetivos da coleta de dados são:

Coletar dados que permitam entender o problema apresentado pelo cliente e também os problemas subjacentes;

Avaliar o clima organizacional e gerencial no qual o diagnóstico e as recomendações serão recebidos;

Lidar com a resistência do cliente a compartilhar informações;

Encarar as entrevistas como elementos do processo de mudança;

Reduzir os dados obtidos a um conjunto compreensível e gerenciável;

Conduzir a coleta e análise dos dados de forma precisa e objetiva.

Que dados coletar? Os pontos a serem pesquisados para análise do problema podem incluir:

Áreas-chave Exemplos de itens específicos:

A. Sistemas e políticas

1. Sistema de recompensas: tipos de recompensas usadas e diretrizes sobre sua distribuição.

2. Sistema de avaliação de desempenho: como são criadas expectativas e o desempenho é monitorado.

3. Sistema de carreira: procedimentos para desenvolvimento e progressão das pessoas dentro da organização.

B. Procedimentos organizacionais

1. Tomada de decisões: como são tomadas as principais decisões e quem é envolvido no processo.

2. Comunicações: direção, forma e conteúdo do fluxo de informações.

3. Projeto dos cargos: descrições dos cargos, incluindo potencial motivador de cada cargo.

4. Burocracia: existência de práticas e procedimentos que impeçam funcionamento eficaz.


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C. Comportamento das lideranças

1. Apoio: comportamentos que demonstram consideração pelos funcionários e pelo que eles têm a dizer.

2. Facilitação: assistência oferecida pelos supervisores (por exemplo, planejamento, treinamento, realimentação) para desenvolver o desempenho dos subordinados.

3. Formação de equipes: encorajamento pelos supervisores aos membros do grupo para trabalhar em conjunto e atingir as metas coletivas.

D. Processos de grupo

1. Comunicação: métodos usados pelos membros do grupo para se comunicarem.

2. Atividades: métodos usados pelos membros do grupo para planejarem e coordenarem suas atividades.

E. Níveis de satisfação

1. Reações: como os funcionários reagem aos sistemas organizacionais, incluindo políticas e procedimentos, e como eles reagem aos comportamentos de membros da organização, incluindo supervisores e colegas.

Passos para a coleta de dados O processo de coleta de dados envolve sempre as seguintes escolhas:

1. Identificar o problema apresentado pelo cliente: o problema apresentado pelo cliente é o ponto de partida para o processo. Para investiga-lo será necessário identificar e estudar problemas subjacentes.

2. Decisão de prosseguir: o objetivo de realizar a coleta de dados deve ser sempre a ação visando melhorar o desempenho e não simplesmente fazer uma pesquisa.

3. Selecionar as dimensões: deve-se limitar o número de tópicos a serem pesquisados, uma vez que uma pesquisa muito extensa pode ser perturbadora.

4. Decidir quem deve ser envolvido: níveis hierárquicos, setores e número de pessoas a serem pesquisados. Lembrar que fazer perguntas sempre cria expectativas.

5. Escolher o método de coleta de dados:

a. Entrevista: individual ou em grupo, estruturada ou não estruturada;

b. Questionário: bom para grande número de pessoas;

c. Análise de documentos: bom para números, resultados e dados oficiais, dá impressão de objetividade;

d. Observação direta: observar o trabalho das pessoas, participar de reuniões e atividades diversas, visitar fábricas e instalações;

e. Experiência do consultor: percepções do consultor sobre a organização, a maneira como ele é tratado, a maneira como as pessoas se comportam em relação ao problema e ao projeto.

6. Fazer a coleta de dados, como planejado, até constatar que os dados necessários já forma obtidos.


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7. Afunilar os dados: sintetizar, organizar e reduzir o volume de dados a uma quantidade gerenciável;

8. Formatar os dados: escolher a melhor forma de representação: gráficos, tabelas, textos, de modo que produzam impacto visual e sejam fáceis de entender;

9. Avaliação dos dados: os dados são significativos? Permitem tirar conclusões?

Critérios para escolha do método de coleta de dados Existem seis critérios que podem ser usados:

1. Eficiência: considera os custos e o tempo requeridos para coletar e analisar os dados de um determinado número de fontes. A preocupação com a eficiência é imposta pela necessidade de desenvolver um quadro completo e confiável da situação observando restrições de custo e prazo do trabalho de consultoria. A técnica mais eficiente, em termos de economia de recursos, é o questionário padronizado. A menos eficiente é a observação direta. A análise de registros e documentos pode ser eficiente quando eles são mantidos em ordem. As entrevistas apresentam eficiência média mas podem se tornar caras, devido ao numero de pessoas e horas envolvidas, e sua análise pode ser difícil e demorada.

2. Objetividade; indica se o resultado obtido é independente das posições particulares do consultor e dos pesquisados. Alguns consultores gostam de oferecer sempre as mesmas soluções para vários clientes em diferentes situações, indicando falta de objetividade. A objetividade é prejudicada quando uma só pessoa faz todas as entrevistas e análises. Quanto mais pessoas e pontos de vistas diferentes são envolvidos, permitindo-se a análise crítica, maior a objetividade. Os questionários padronizados e a análise dos registros de desempenho são os instrumentos que mais favorecem a objetividade.

3. Comparabilidade: indica a facilidade de comparar resultados ao longo do tempo para determinar o progresso. Os instrumentos que proporcionam dados numéricos e forma padronizada facilitam as comparações. No caso de questionários, é possível criar bases de dados resumindo informações colhidas ao longo de vários anos. Registros organizacionais com dados numéricos sobre desempenho também facilitam as comparações, desde que analisados com cuidado para evitar distorções.

4. Abrangência: indica se o método permite abranger um amplo espectro de problemas e níveis de avaliação. As entrevistas estruturadas e os questionários são convenientes para coletar dados abrangentes, uma vez que permitem que o processo seja planejado com mais rigor e detalhes.

5. Precisão e validade: indica se as informações obtidas retratam fielmente o que está acontecendo na organização. Todos os instrumentos de coleta de dados são precisos e válidos, desde que seja usada a metodologia correta para planejamento, aplicação e análise.

6. Flexibilidade: indica a possibilidade de modificar os instrumentos de coleta e análise dos dados em qualquer estágio do processo de avaliação. Isso pode ser importante quando problemas importantes e inesperados se manifestam


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durante a coleta de dados. A flexibilidade é a grande vantagem das entrevistas, especialmente as não estruturadas.

Diagnóstico O objetivo do diagnóstico é mobilizar para a ação sobre um determinado problema. Existem diferenças entre as abordagens orientadas a pesquisa e a ação:

Diferenças entre consultoria e pesquisa científica

Orientação para pesquisa Orientação para ação

Interessada em todos os fatores que exercem

influência sobre o problema estudado

Interessada nos fatores que influenciam o

problema e estão sob controle do cliente

Quanto mais completo e abrangente o diagnóstico, melhor.

É suficiente que o diagnóstico seja significativo. Ser completo e abrangente pode ser inoportuno.

O pesquisador pode fazer suas análises e tirar suas conclusões, sem envolver a organização.

O envolvimento do cliente nas decisões, análises e conclusões da pesquisa é fundamental.

A pesquisa deve ser desinteressada, com ênfase na objetividade. Não há espaço para

sentimentos e emoções do pesquisador.

Os consultores são pagos para promover os interesses da organização. Os sentimentos e

emoções devem ser valorizados.

Não faz diferença nenhuma se a organização vai aprovar ou não os resultados obtidos pelo pesquisador.

Conseguir a aprovação e o compromisso da organização é fundamental para o sucesso do consultor.

O modelo a seguir mostra os passos para a execução do diagnóstico.

Problema apresentado

Redefinição do problema

Quadro simples e claro do

que está acontecendo

Como o problema está sendo gerenciado

Problema técnico dos negócios

Recomendações

Dados

Modelo de diagnóstico: o que os dados revelam sobre o problema e o que deve ser

feito para resolver.


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Ao fazer o diagnóstico deve-se ter em mente os seguintes objetivos:

1. Focalizar o estudo nos próximos passos que o cliente deverá tomar;

2. Usar linguagem simples, do dia a dia;

3. Prestar atenção ao relacionamento, incluir o cliente em todas as decisões, lidar com a resistência à medida que ela se manifesta;

4. Considerar os dados sobre como a organização está funcionando ecomo o problema está sendo gerenciado.

Para permitir que o problema seja entendido aplica-se um ou mais modelos de desempenho do negócio e comportamento organizacional (tratados no item correspondente da apostila de DO).

Realimentação e decisão de agir Todas as etapas anteriores do processo de consultoria tiveram como objetivo levar o cliente à decisão de agir em relação ao problema. Assim sendo, a realimentação é um ponto culminante do processo. Os próprios gerentes responsáveis pela organização cliente esperam receber recomendações e decidir ações a serem tomadas. Quando o processo de consultoria é bem conduzido, a decisão de agir surge de forma natural: basta que o consultor exponha os resultados e conduza a reunião de forma organizada.

Os critérios para uma boa realimentação são:

1. Expor as informações de forma simples e concisa: evitar linguagem técnica difícil de entende, usar analogias e exemplos do dia a dia se for o caso;

2. Expor dados sobre negócio e pessoas: apresentar os dados relativos aos processos de negócio e sociais, considerando resultados, relacionamentos, estilo gerencial e sentimentos;

3. Gerenciar a reunião: cumprir as etapas de forma racinalmente estruturada, de modo a chegar naturalmente às decisões necessárias;

4. Concentrar-se no aqui e agora da reunião: observar o processo, lidando com resistências, desdobramentos e sentimentos, atendendo às necessidades manifestadas pelo cliente;

5. Não assumir a resistência como pessoal: esta ;é a etapa onde há maior possibilidade de resistência, que não deve ser assumida de forma pessoal pelo consultor.

Características de uma realimentação útil Dar feedback Receber feedback

1. Limitado: oferecer as informações em

pequenas doses, especialmente quanto há possibilidade de impacto emocional.

2. Descritivo: oferecer exemplos

recentes para esclarecimento.

3. Verificável: a informação é suportada por outras fontes e casos recentes.

1. Entender: ouvir atentamente para buscar melhor

entendimento.

2. Esclarecer: pedir exemplos específicos e recentes.

3. Distinguir informações de emoções: estar consciente das emoções e de suas origens. As emoções podem ser

relacionadas a vários aspectos, como a fonte de feedback, o ambiente, as conseqüências esperadas e a importância das informações para as pessoas e o grupo.


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4. Controlável: permite que os receptores controlem as informações fornecidas.

5. Não conclusivo: proporciona

informações que estimulam futuras interações para definir melhor os problemas e, quando apropriado, levem a mudanças.

4. Resumir: repetir o seu entendimento do feedback oferecido para a fonte.

5. Avaliar a validade: determinar se as informações são corretas.

6. Pedir sugestões: pedir ajuda sobre possíveis mudanças.

7. Estabelecer objetivos: estabelecer metas para mudança.

Reunião de realimentação Os passos para a reunião de realimentação são apresentados na figura abaixo.

Relembrar contrato original

Apresentar agenda

Expor o diagnóstico

Expor as recomendações

Reações do cliente

Decisão de continuar

Avaliar compromisso

Avaliar metas do consultor

Dar apoio ao cliente

Processo de realimentação

Implementação A implementação é a parte decisiva do processo de consultoria. O sucesso da consultoria é efetivamente avaliado pelas mudanças efetivamente implementadas e pelas melhorias que elas trazem ao desempenho, ao ambiente de trabalho, à qualidade de vida das pessoas da organização.


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Papel do consultor na implementação O envolvimento do consultor na implementação das mudanças pode ser um dilema. A participação geralmente é definida no contrato entre o consultor e o cliente. De qualquer maneira, o consultor sempre possui alguma responsabilidade pela implementação bem sucedida do projeto. Existem três possibilidades válidas:

Desligar-se do processo quando o cliente disponha de um plano de ação claro, competências adequadas e boas perspectivas de sucesso. Neste caso, o consultor pode passar ao desligamento, prevendo um acompanhamento mais tarde.

Assumir um papel ativo na implementação, com responsabilidades bem definidas e adequadas ao papel do consultor.

Assumir um papel de facilitar e apoiar o processo, agindo como observador e treinador, para ajudar o cliente com problemas administrativos ou técnicos. Geralmente, este último é o papel mais adequado para o consultor no processo de implementação.

O que leva a uma implementação bem sucedida? Existem quatro fatores que contribuem muito para que a implementação seja bem sucedida:

1. Envolvimento

A mudança costuma ser um processo difícil e até doloroso mas quando existe envolvimento as pessoas têm mais facilidade para enfrentar as dificuldades.

Existe envolvimento quando os colaboradores da organização sentem que são donos do processo de mudança. Existem seis fatores que contribuem para isso:

Quantidade de informação que as pessoas têm sobre as mudanças;

Extensão em que as pessoas participaram das decisões sobre as mudanças;

Confiança que as pessoas depositam nas pessoas que comandam o processo de mudança;

Experiência prévia com processos semelhantes;

Impacto que a mudança terá sobre as pessoas;

Peculiaridades das pessoas e do grupo.

A aceitação das mudanças pelas pessoas depende do estilo de trabalho dos gerentes e do consultor. Num caso extremo, o consultor e os gerentes fazem o diagnóstico e tomam todas as decisões, que são então apresentadas e impostas ao grupo. No outro extremo, as pessoas afetadas pela mudança participam de todo o processo de coleta de dados, diagnóstico e decisão. Nem sempre é possível manter um estilo participativo. Quando não há participação, a aceitação das decisões depende da confiança que as pessoas têm nos tomadores de decisões e das informações fornecidas abertamente, tão logo as decisões sejam tomadas.

Para escolher o estilo mais adequado deve-se considerar:

Envolvimento emocional do grupo: se o grupo tem um envolvimento emocional muito grande com a decisão, incluindo possibilidade de demissões,


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promoções ou reorganizações, é conveniente que os gerentes assumam maior parcela de responsabilidade.

Tempo disponível: quando realmente não existe tempo para um processo envolvendo mais pessoas, é importante que as pessoas sejam informadas das restrições e dos motivos que levaram às decisões.

Tamanho do sistema cliente: quando o sistema cliente é muito grande pode ser impraticável envolver todas as pessoas na decisão. Neste caso, chefes e supervisores devem fazer reuniões para explicar a situação às pessoas e ajuda-las a lidar com seus sentimentos e posições.

Confidencialidade: existem decisões que precisam ser tomadas em segredo devido a motivos comerciais, devendo ficar restritas a um pequeno número de pessoas. Geralmente essas decisões são poucas e raras.

Maturidade do grupo: quando um grupo está acostumado a um estilo autocrático ou quando existe receio em participar das decisões. Isso pode ser um sintoma de descontentamento com a organização e a administração. Essa situação pode ser um indicador de problemas que merecem atenção.

A figura abaixo apresenta o contínuo de estilos de participação no processo de decisão sobre as mudanças.

Ações decididas pelos gerentes e

consultores, sem participação dos

colaboradores envolvidos. Ações decididas com participação

de todos os envolvidos, inclusive

no diagnóstico.

Gerentes e consultores fazem o diagnóstico e impõem as decisões.

Gerentes e consultores fazem o diagnóstico, tomam as decisões mas permitem que as pessoas discutam as implicações.

Gerentes e consultores fazem o diagnóstico e propõem decisões sujeitas a mudanças.

Gerentes e consultores fazem o diagnóstico mas envolvem o grupo na tomada de decisões.

Todo o sistema cliente é envolvido no diagnóstico e nas decisões.

Estilos de envolvimento dos colaboradores

2. Liderança

Existe liderança quando as pessoas que comandam o processo estão efetivamente comprometidas com a implementação. Muitos projetos de desenvolvimento organizacional fracassam simplesmente porque membros importantes da equipe


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gerencial simplesmente não acreditam neles. Que incentivo um funcionário pode ter quando o presidente da empresa simplesmente não está interessado?

3. Competências

Para que as pessoas sejam capazes de implementar as mudanças, elas devem possuir as condições necessárias para executar seus papéis. A competência envolve três aspectos:

Cognitivo: as pessoas possuem os conhecimentos para implementar as mudanças?

Comportamental: as pessoas possuem as habilidades e a experiência prática para executar suas tarefas adequadamente?

Emocional: existem atitudes e sentimentos impedindo as pessoas de se comprometerem com as mudanças?

Conhecimentos

Sentimentos Comportamentos

Competência

O triângulo da competência

4. Organização

O processo de mudança só poderá ser implementado com sucesso caso tenha sido adequadamente planejado e organizado. Às vezes, as equipes envolvidas na implementação provêm de setores diferentes, possuem formações e culturas diferentes. Às vezes elas pertencem a departamentos com um passado de conflitos. Quando os projetos envolvem muitas pessoas, é comum que ocorram problemas de comunicação.

Por todos esses motivos, ao planejar a implementação é preciso considerar os problemas de trabalho em equipe, resolução de conflitos, cooperação, comunicação, procedimentos e aspectos culturais.

Obtendo o compromisso do cliente O compromisso do cliente com a mudança é crucial para o sucesso da consultoria. Alguns indicadores de falta de compromisso são:


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Hostilidade: demonstrações de antipatia pelo projeto ou pelo consultor;

Objeções: os clientes demonstram uma capacidade inesgotável para encontrar defeitos no projeto;

Má vontade para pensar nas ações: quando o cliente reconhece e entende o problema mas não consegue pensar em alternativas de ação;

Má vontade para pensar no processo: quando o cliente consegue entender o problema e as alternativas mas não quer encarar os problemas do processo de implementação;

Agendas escondidas: a resistência pode decorrer de objetivos ou conflitos ocultos, de pessoas ou grupos;

Protelação: os clientes concordam quanto ao plano a ser implementado, mas não conseguem estabelecer uma data razoável para tomar as ações, alegando outras prioridades, eventos críticos, etc;

Ausência de implementação: o sinal mais grave de falta de compromisso é quando o cliente mostra-se de acordo com o plano mas simplesmente não faz a implementação.

Quando existem indícios de falta de compromisso, o consultor pode ser tentado a conspirar com o cliente. Isto acontece quando o consultor faz de conta que tudo está bem e tolera a falta de compromisso do cliente com a implementação. É importante que o consultor não adote essa atitude e sim que procure identificar e expor os motivos da resistência do cliente. Algumas maneiras de fazer isso:

Confrontação: mostrar ao cliente que sua atitude está em desacordo com as decisões que ele tomou;

Aceitação: ajudar o cliente a esclarecer seus sentimentos, dúvidas e inseguranças e superar as dificuldades;

Catalisador: ajudar o cliente a identificar as vantagens e desvantagens do novo sistema, até reconhecer que, mesmo não sendo perfeito, seus inconvenientes são compensados por suas vantagens.

O consultor deve lembrar-se de:

Transmitir apoio e entusiasmo;

Observar e dar feedback ao cliente;

Ouvir e aconselhar quando as coisas dão errado;

Ajudar o cliente a fazer ajustes no plano;

Identificar problemas de processo que impedem a implementação bem sucedida;

Reunir partes do sistema cliente para trabalhar com problemas de processo, como conflitos, falta de comunicação, etc.;

Ajudar pessoas de formações ou áreas funcionais diferentes a trabalharem juntas;

Preparar equipes para a mudança;


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Proporcionar atividades de treinamento e educação, para indivíduos e grupos;

Ajudar os gerentes a liderar e dar apoio ao processo de mudança;

Manter portas abertas a outros setores cujo envolvimento pode ajudar o processo;

Confrontar inconsistências entre o que foi planejado e o que está realmente acontecendo.

Desligamento e acompanhamento O momento ideal para o consultor se desligar do cliente é ao término da implementação das mudanças. Desligar-se da organização cliente assegurando a continuidade do projeto e programando acompanhamento para ocasião oportuna é o desafio final do consultor. O desligamento deve ser preparado através de:

1. Envolvimento e preparação prévia de elementos do sistema cliente para assumir as tarefas desempenhadas pelo consultor, por ocasião da saída deste.

2. Redução gradual da participação do consultor durante a fase final do projeto, para que o cliente se acostume a resolver seus problemas sem ajuda do consultor.

3. Planejamento desde o início de um resultado final da colaboração, como um relatório, artigo ou outra publicação, para marcar o fim do projeto.

4. Acerto de um plano mínimo de manutenção e apoio, como visitas ou reuniões, anuais ou semestrais de acompanhamento.

5. Acerto de uma celebração das realizações resultantes da colaboração.

Às vezes o consultor pode sentir-se tentado a abandonar um projeto antes da implementação, porque não está obtendo cooperação e encontra dificuldade ou desinteresse em progredir rumo às metas estabelecidas. Não faz sentido insistir em um projeto cujo destino certo é o insucesso mas, antes de tomar qualquer passo para encerrar o projeto, o consultor deve confrontar as dificuldades que está encontrando e tentar resolve-las em conjunto com o cliente. Dessa maneira, muitos projetos aparentemente fadados ao fracasso, acabam transformando-se em grandes sucessos.

O consultor deve começar a preparar sua saída bem antes do fim do contrato. O ideal é começar o quanto antes, de modo a permitir que o cliente se prepare para isso e evitar o choque de um desligamento abrupto.

Alguns consultores relutam em desligar-se de um projeto por medo de ficarem sem serviço, o que, no caso de consultores internos, pode significar a demissão. Na verdade a preparação para o desligamento cria a oportunidade para que outros trabalhos sejam identificados, especialmente quando o consultor obtém bons resultados de seu trabalho.


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III - MODELOS DE COMPORTAMENTO PARA DIAGNÓSTICO E INTERVENÇÃO

Introdução Conforme foi visto anteriormente, o Desenvolvimento Organizacional visa melhorar o desempenho das empresas aplicando conhecimentos e técnicas das ciências comportamentais aplicadas. Isso quer dizer que as intervenções de DO não podem ser planejadas com base em palpites ou em técnicas da moda. É preciso em primeiro lugar entender a situação da organização para que os resultados da intervenção sejam previsíveis. Por isso, os primeiros passos de uma intervenção são a coleta de dados e sua interpretação, formando um diagnóstico da situação e possibilitando um prognóstico sistemático das ações recomendadas e resultados esperados.

Um modelo é uma formulação teórica que descreve um padrão de comportamento de um sistema. Quando uma determinada situação é encontrada, podemos esperar que o sistema tenda a se comportar de determinada maneira e apresentar reações previsíveis a certas ações. Um exemplo de modelo de comportamento muito conhecido é a crise da adolescência: quando um indivíduo está passando pela crise da adolescência, espera-se que reaja à autoridade dos pais, se identifique com seu grupo de pares, procure experiências sexuais, etc.

A seguir são apresentados alguns dos modelos mais usados em Desenvolvimento Organizacional, usados para diagnosticar organizações e programar ações para resolver os problemas enfrentados por elas.

Teorias X e Y de Douglas McGregor Douglas McGregor considerou que os comportamentos administrativos dependem das crenças básicas adotadas pelos gerentes. Ele identificou dois padrões conflitantes de crenças básicas, que denominou Teoria X e Teoria Y.

A teoria X é relacionada à escola clássica de administração e sua preocupação fundamental é com o desempenho. A abordagem adotada atualmente em Organização, Sistemas e Métodos deriva diretamente dessa linha.

A teoria Y é relacionada à escola de relações humanas e sua preocupação fundamental é com o bem estar das pessoas. A abordagem adotada em Administração de Recursos Humanos deriva diretamente dessa maneira de pensar.

Na verdade a confrontação entre os dois modelos deve ser vista como um diálogo ao qual cada um dá sua contribuição e não como uma disputa em que só um tem razão.


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Teoria X Teoria Y

As pessoas são preguiçosas e indolentes. As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.

As pessoas evitam o trabalho. O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar.

As pessoas evitam a responsabilidade a fim de se sentirem mais seguras.

As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.

As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.

As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.

As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas são criativas e competentes.

A Organização como Sistema Sociotécnico Aberto A teoria dos sistemas sociotécnicos entende que uma organização é um sistema aberto que visa realizar uma missão fundamental, cujo sucesso depende da otimização coordenada de suas dimensões sociais, econômicas e tecnológicas bem como de seu ajuste ao ambiente externo onde ela atua.

Para otimizar a organização como um todo é preciso entende-la como um sistema

aberto, isto é, usando as noções de fornecedores entradas transformações

saídas clientes.

Grupos de trabalho e unidades organizacionais devem ser entendidos como sistemas sociotécnicos interdependentes. As organizações possuem aspectos técnicos e sociais que interagem entre si, e portanto precisam ser considerados simultaneamente ao conceber sua estrutura. Se a organização do trabalho é concebida pensando apenas nos aspectos técnicos, isso pode levar à ruptura do subsistema social, prejudicando o desempenho do sistema como um todo. Inversamente, se a estrutura é concebida pensando apenas nos aspectos comportamentais e relacionamentos entre as pessoas, os aspectos tecnológicos serão deficientes e o desempenho final será ruim.

Isso quer dizer que, no projeto de sistemas organizacionais, seus elementos econômicos, técnicos e sociais precisam ser considerados ao mesmo tempo. A otimização isolada de apenas um deles não levará ao melhor desempenho do todo. Por outro lado, a otimização do todo não leva à otimização de cada uma das partes isoladamente.

A otimização conjunta dos três subsistemas é possível porque existem alternativas de estruturas organizacionais. Com as mesmas restrições tecnológicas e econômicas é possível escolher entre diferentes formas de organização do trabalho, levando a diferentes resultados para os aspectos sociais e psicológicos. Assim, tendo em vista as restrições existentes, em termos de lucratividade, produtividade e tecnologia, os administradores devem escolher a forma de organização que atenda às necessidades do subsistema social.

Um conceito fundamental é o de missão principal ou tarefa primária da organização. A missão principal (ou negócio) de uma organização é a tarefa que ela precisa fazer para sobreviver. É para cumprir essa missão principal que os aspectos sociais, tecnológicos e econômicos precisam ser conjuntamente otimizados.


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Um aspecto fundamental da abordagem sociotécnica é a importância do trabalho em equipe. Os trabalhadores ficam mais satisfeitos quando trabalham em grupos. Os grupos podem desempenhar tarefas integradas, complexas, e isso é mais satisfatório para as pessoas. O pensamento sociotécnico encoraja a adoção de equipes de trabalho semi-autônomas. Essas equipes, que podem chegar a 40 ou 50 pessoas, funcionam como grupos sociais auto-regulados e auto-organizados, capazes de se auto-administrarem, mantendo-se em altos níveis de produtividade. Os controles e as decisões são tomados pelo próprio grupo, sem interferências externas dos gerentes. Dentro dos grupos existe uma grande flexibilidade de rotação de tarefas e os trabalhadores são encorajados a tornarem-se polivalentes. Além da satisfação com o trabalho, o sistema proporciona outras vantagens importantes. Por exemplo, o grupo executa mais trabalho pois as pessoas nunca ficam sem trabalho: quando uma pessoa termina sua tarefa ela ajuda na tarefa do companheiro. Os problemas de administração do trabalho grupo são tratados rapidamente e junto ao lugar onde ocorrem, exigindo pouquíssima interferência das chefias.

Um último aspecto importante da abordagem sociotécnica é que, como os grupos semiautônomos executam a maior parte das funções administrativas e de controle, sua implantação libera os administradores para executar a tarefa muito mais importante de administração das fronteiras, isto é, do relacionamento da organização com o ambiente externo, assegurando que os resultados do trabalho do grupo atendam às necessidades e expectativas da organização como um todo e do mercado, e que o grupo tenha os recursos necessários para trabalhar com eficácia e eficiência.

Saídas

Objetivos

e valores

TecnologiaEstrutura

Psico-social

Administrativo

Subsistemas

Entradas

Fluxo de materiais, energia, informação


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As Seis caixas de Marvin Weisbord

Este modelo indica pontos a serem investigados no diagnóstico de problemas organizacionais. Por exemplo, se uma empresa tem problemas com um determinado produto, esses problemas provavelmente têm origem em uma ou mais das seis caixas. Ao fazer o diagnóstico, o consultor deve considerar tanto os aspectos formais quanto informais de cada caixa.

PROPÓSITO: Em que negócio estamos?

ESTRUTURA: Como dividimos o

trabalho?

RECOMPENSAS: As tarefas necessárias

recebem incentivos?

MECANISMOS DE APOIO: Aplicamos técnicas

adequadas de coordenação?

RELACIONAMENTOS: Como gerenciamos os conflitos entre as pessoas?

LIDERANÇA: Alguém cuida do equilíbrio entre as

caixas?

AMBIENTE


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Modelo geral de comportamento de Porras e Robertson O modelo a seguir, elaborado por Porras e Robertson, mostra os fatores que influenciam o desempenho das organizações:

Ambiente

Fatores

físicos

Tecnologia

Visão

Arranjos

organizacionais

Fatores

sociais

1. Metas 2. Estratégias 3. Estrutura 4. Diretrizes e

procedimentos administrativos

5. Sistemas administrativos

6. Sistemas de recompensa

7. Propriedade

1. Cultura 2. Estilo gerencial 3. Processos de

interação 4. Padrões e

redes informais 5. Atributos

individuais

1. Configuração espacial

2. Ambiente físico 3. Decoração de

interior

4. Arquitetura

1. Ferramentas, equipamentos, máquinas

2. Tecnologia de informação

3. Projetos de cargos 4. Projeto do fluxo de

trabalho 5. Procedimentos

técnicos

6. Sistemas técnicos


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Modelo de motivação de Maslow O psicólogo Abraham Maslow formulou um modelo da motivação humana que exerce grande influência sobre o pensamento administrativo. Esse modelo considera que as necessidades humanas organizam-se segundo uma hierarquia, na qual as necessidades de nível mais baixo prevalecem sobre as de nível mais alto. Apesar disso, são exatamente as aspirações do nível mais alto que levam à realização do potencial dos seres humanos, à vida feliz e aos momentos de plenitude.

Mais Teorias de motivação

Fatores Intrínsecos e Extrínsecos de Frederick Herzberg

Motivadores são os fatores que fazem a pessoa sentir-se bem no trabalho. Esses fatores são inerentes à própria pessoa ou ao trabalho em si, isto é, intrínsecos: (1) realização, (2) reconhecimento, (3) trabalho em si, (4) responsabilidade, (5) progresso, (6) crescimento.

Higiênicos são os fatores cuja ausência provoca mal estar. Esses fatores são relacionados à organização e ao ambiente externo, isto é, extrínsecos: (1) diretrizes e administração da empresa, (2) supervisão, (3) relacionamento com superiores, (4) condições de trabalho, (5) salário, (6) relacionamento com colegas, (7) vida pessoal, (8) relacionamento com subordinados, (9) status, (10) segurança.

Auto- Realização

Auto estima

Sociais

Segurança

Funções fisiológicas

Trabalho criativo e desafiante

Valores humanos

Autonomia, responsabilidade, participação

Orgulho e reconhecimento

Promoções

Amizade dos colegas

Interação com clientes

Relações com chefia

Condições seguras de trabalho

Remuneração e benefícios

Estabilidade do emprego

Condições saudáveis de trabalho

Conforto físico

Horário de trabalho razoável e intervalos de

descanso


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Teoria ERG de Clayton Alderfer

Existem três grupos de necessidades essenciais:

Existência: exigências básicas para existência material. Equivale aos elementos fisiológicos mais segurança de Maslow.

Relacionamento: desejo de relacionamentos interpessoais significativos. Equivale aos fatores sociais e ao componente social da auto estima de Maslow.

Crescimento: desejo de desenvolvimento pessoal. Inclui aspectos intrínsecos da auto estima mais a realização de si mesmo de Maslow.

Mais de uma necessidade pode estar operante ao mesmo tempo.

Quando uma pessoa é bloqueada na satisfação de um nível mais alto, ela regride aumentando necessidades de nível mais baixo. Por exemplo, se o crescimento profissional é frustrado ela vai se preocupar mais com salário.

Fatores culturais podem mudar a influência dos fatores. Por exemplo, no Japão e na Espanha os fatores sociais são mais importantes que os fisiológicos.

Necessidades de McClelland

As pessoas podem possuir em maior ou menos grau três tipos de motivação:

Realização: desejam sucesso em suas atividades. Para elas a realização pessoal é mais importante do que as recompensas. Procuram fazer as coisas da melhor maneira possível, superando a si mesmas e aos outros

Poder: desejam causar impacto sobre as pessoas. Querem ser influentes, controlar o comportamento dos outros. Gostam de prestígio, competição, status. Sua preocupação com desempenho é secundária.

Afiliação: desejam ser apreciadas, estimadas e aceitas pelos outro. Buscam amizade, preferem cooperação a competição, apreciam situações onde há compreensão mútua.

Os realizadores são bons empreeendedores mas nem sempre dão bons gerentes. Os gerentes das grandes empresas geralmente possuem alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação.

É possível treinar uma pessoa para aumentar sua necessidade de realização.

Teoria da Avaliação Cognitiva

Quando uma pessoa recebe recompensas extrínsecas por um trabalho intrinsecamente motivador, o interesse intrínseco pelo trabalho diminui. A explicação comum para isso é que a pessoa sente uma perda de controle sobre seu próprio comportamento.

Se acreditarmos na teoria da avaliação cognitiva, devemos seguir a orientação defendida por Deming fazendo o pagamento independente do desempenho.

As evidências experimentais demonstram que existe realmente uma relação entre motivação intrínseca e recompensa extrínseca mas o seu impacto sobre empregados no trabalho é restrito porque:

Em muitos trabalhos a motivação intrínseca é naturalmente muito baixa;


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Em alguns trabalhos, a motivação intrínseca é naturalmente muito alta;

Assim sendo o efeito só aparece para trabalhos com motivação intrínseca média, que são poucos.

Teoria do estabelecimento de metas

As pessoas são motivadas pelas metas estabelecidas:

Metas bem definidas são mais estimulantes do que genéricas (tipo: ―faça o que puder!‖ ou ―dê o melhor de si!‖);

Desde que haja capacidade e aceitação, quanto mais ambiciosa a meta, maior o desempenho;

Desde que haja aceitação, metas estabelecidas por outros (por ex., um chefe) são tão motivadoras quanto metas estabelecidas pela própria pessoa;

Participação no estabelecimento das metas contribui para sua aceitação. A participação supera resistências. As pessoas se comprometem quando participam das decisões quanto às metas.

As pessoas têm desempenho melhor quando recebem feedback. Feedback gerado por elas mesmas tem mais efeito que feedback recebido de outros. O desempenho é melhor quando as pessoas têm condições de avaliar por si mesmas os resultados de seu trabalho.

Compromisso com a meta: a pessoa comprometida não reduz nem abandona a meta estabelecida.

Auto confiança: a pessoa acredita que é capaz de realizar a tarefa. Enfrentam desafios em situações difíceis, sem abandonar ou reduzir a meta. Conseguem responder adequadamente a realimentação (feedback) negativa (críticas).

Efeito da cultura: funciona bem em culturas onde subordinados são mais independentes, buscam desafios e consideram desempenho importante (EUA, Canadá). Algumas culturas (Portugal, Chile) não apresentam essas características.

Teoria da Equidade

As pessoas comparam a relação do esforço que estão aplicando ao trabalho com as recompensas que estão obtendo. Podem tomar como comparação pessoas dentro ou fora da mesma empresa, situações passadas ou oportunidades de outros empregos. Quando percebem uma situação injusta, procuram compensar mudando o esforço ou tentando mudar o contexto (ex.: trocar de emprego).

Teoria da Expectativa de Victor Vroom

A motivação depende de como a pessoa percebe três relações de causa e efeito:

Esforço Desempenho: a pessoa acredita que com mais esforço pode melhorar desempenho.

Desempenho Recompensa: a pessoa acredita que o desempenho produzirá uma recompensa determinada.

Recompensa Metas pessoais: a medida em que as recompensas oferecidas pela organização são atraentes para a pessoa.


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Esta teoria explica porque muitos empregados esforçam-se pouco, limitando-se a fazer o mínimo. Quantas pessoas responderiam sim a estas três perguntas:

1. Se eu me esforçar mais serei recompensado?

2. Se meu desempenho for reconhecido serei recompensado por isso?

3. Se for recompensado, as recompensas valerão a pena?

Cultura Organizacional Edgar Schein define a cultura de um grupo como: Um padrão de premissas básicas compartilhadas que o grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou bem o bastante para ser considerado válido e, portanto, para ser ensinado aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.

Níveis da cultura organizacional

As suposições que integram a cultura organizacional são sobre: (a) sobrevivência e adaptação ao ambiente externo, (b) integração interna, (c) realidade, verdade, tempo e espaço e (d) natureza humana, atividade e relacionamentos.

a) Sobrevivência e adaptação ao ambiente externo,

Premissas ligadas ao gerenciamento de tarefas e resolução de problemas:

Missão e estratégia: entendimento comum da missão essencial, tarefa primária, funções manifestas e latentes;

Metas: consenso sobre as metas derivadas da missão essencial;

Meios: consenso sobre os meios a serem usados para atingir as metas, como estrutura organizacional, divisão de trabalho, sistemas de recompensas e autoridade;

Avaliação: consenso sobre os critérios a serem usados para medir o sucesso do grupo na realização de suas metas, como o sistema de medição e controle;

Correção: consenso sobre as estratégias a serem usadas quando as metas não estiverem sendo atingidas.

Artefatos

Valores adotados

Premissas básicas

subjacentes

Estruturas e processos organizacionais visíveis

(difíceis de decifrar)

Estratégias, metas, filosofias

(justificativas adotadas)

Crenças, percepções, idéias e sentimentos inconscientemente tomados como certos

(origens profundas dos valores e ações)


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b) Integração interna

Premissas ligadas aos dilemas básicos que um grupo precisa resolver para se integrar:

Linguagem comum e categorias conceituais: permitem que os membros do grupo se comuniquem de forma eficaz;

Limites do grupo e critérios para inclusão e exclusão: permitem que o grupo se defina e identifique quem faz parte dele e quem não é membro;

Distribuição de poder e status: determina as regras de divisão dos ganhos, as maneiras aceitas como os membros ganham, mantêm e perdem poder, permitindo que os sentimentos de agressão dos membros sejam administrados;

Normas de intimidade, amizade e amor: regras do jogo para as relações entre pares, entre sexos, e como lidar com abertura e intimidade no contexto das atividades organizacionais, permitindo que os membros administrem seus sentimentos de afeto e amor;

Definição e atribuição de recompensas e punições: o grupo precisa saber o que é heróico, o que é pecado e precisa ter um consenso sobre o que é recompensa e o que é punição;

Atitudes perante o inexplicável—ideologia e religião: todos os grupos precisam enfrentar acontecimentos inexplicáveis, aos quais é necessário atribuir significado de modo que os membros saibam com agir na presença deles, evitando a ansiedade de lidar com o que é inexplicável e incontrolável.

c) Realidade, verdade, tempo e espaço

Natureza da realidade e verdade: premissas básicas compartilhadas que definem o que é real e o que não é, o que constitui um fato no domínio físico e no domínio social, como a verdade pode ser determinada e como a verdade é descoberta ou revelada;

Natureza do tempo: Premissas que definem o conceito de tempo no grupo, como o tempo é definido e medido, quantas espécies de tempo existem e a importância do tempo na cultura;

Natureza do espaço: Premissas compartilhadas sobre a natureza do espaço e sua distribuição, como o espaço é alocado e possuído, significado simbólico do espaço ao redor da pessoa, papel do espaço na definição de aspectos de relacionamentos, como grau de intimidade e definição de privacidade;

d) Natureza humana, atividade e relacionamentos

Significado da natureza humana: premissas compartilhadas sobre o que significa ser humano e quais atributos são considerados intrínsecos ou essenciais ao ser humano. A natureza humana é boa, má ou neutra? Os seres humanos podem se aperfeiçoar ou não?

Natureza da atividade humana: o que é considerado certo que as pessoas façam em seus relacionamentos com o ambiente, qual é o nível adequado de atividade ou passividade, como deve ser a relação entre a organização e o ambiente, o que é trabalho e o que é brincadeira?

Natureza dos relacionamentos humanos: o que é certo em termos de relacionamentos entre pessoas, em termos de amor e de poder; a vida é cooperativa ou competitiva;


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individualista, colaboração entre o grupo ou comunitária? Qual é o contrato psicológico adequado entre empregadores e empregados? A autoridade é fundamentada em tradição, consenso moral, lei ou carisma? Quais são as premissas básicas sobre a resolução de conflitos e sobre como as decisões devem ser tomadas.

Modelo de mudanças temporárias e duradouras de Peter Senge O modelo abaixo, desenvolvido por Peter Senge, permite distinguir os fatores que levam a mudanças temporárias e duradouras:

As mudanças duradouras na organização decorrem do processo de aprendizagem em grupo das pessoas, enquanto elas trabalham e vivem na empresa. Na medida em que elas são sensíveis ao que está acontecendo e desenvolvem uma consciência da situação, elas formam atitudes e crenças, que por sua vez levam-nas a desenvolver novas habilidades e capacidades. Este é um domínio de mudanças lentas. Ele é também influenciado por um nível mais alto, da ordem social e cultural na qual a empresa se insere.

O domínio onde mudanças mais rápidas podem ocorrer, e onde são iniciadas as mudanças organizacionais é o domínio da ação ou da arquitetura organizacional. Neste domínio estão as infra-estruturas da empresa, como organogramas, procedimentos, sistemas administrativos, etc. Estes sistemas são adaptados de acordo com idéias diretoras sobre o negócio, como a missão, propósito e objetivos da empresa. Além disso, a arquitetura organizacional é afetada por conhecimentos e

Ordem

Implicada

Idéias

diretoras

Inovações na

infra estrutura

Teorias, métodos,

ferramentas

Resultados

Atitudes e

crenças

Consciência e

sensibilidade

Habilidades e

capacidades

Domínio das mudanças

duradouras

(Ciclo da aprendizagem

profunda)

Domínio da ação

(Arquitetura

organizacional)


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tecnologias, como hipóteses sobre a motivação das pessoas, sobre o comportamento do cliente, metodologias como a gestão da qualidade, reengenharia, etc. A arquitetura influencia os processos organizacionais que vão produzir os resultados de que a empresa precisa para viver.

Com o tempo, as mudanças a nível de arquitetura influenciam o nível das mudanças profundas ou domínio da cultura, à medida que as pessoas aprendem.

Estilos de Liderança

Autoritário Democrático Laissez-faire

1. Toda determinação de diretrizes é feita pelo líder.

1. Todas as diretrizes são objeto de discussão e decisão do grupo, encorajado e assistido pelo líder.

1. Completa liberdade para decisões do grupo ou dos indivíduos, com um mínimo de participação do líder.

2. Os passos e técnicas para execução das atividades são ditados pela autoridade, um de cada vez, de modo que futuros passos ficam, em grande parte, incertos.

2. A perspectiva sobre o futuro da atividade é obtida durante o período de discussão. Os passos gerais para as metas do grupo são esquematizados e, quando o aconselhamento técnico é necessário, o líder sugere dois ou mais procedimentos alternativos, entre os quais o grupo pode escolher.

2. Vários subsídios são oferecidos pelo líder, que deixa claro que ele fornecerá informações quando solicitado. Fora isso, o líder não toma parte na discussão.

3. O líder geralmente determina as tarefas e os companheiros de cada um.

3. Os membros são livres para trabalhar com quem eles escolherem e a divisão das tarefas é deixada ao grupo.

3. O líder não participa da atribuição de tarefas.

4. O dominador tende a ser pessoal nos elogios e críticas do trabalho de cada um; permanece distante da participação ativa, a não ser quando faz demonstrações.

4. O líder é “objetivo” ou “orientado aos fatos” em seus elogios e críticas; procura ser um membro normal do grupo sem assumir uma parte especial do trabalho.

4. Evita fazer comentários sobre as atividades dos membros, a não ser quando interrogado; não tenta avaliar ou regula a seqüência dos acontecimentos.

Novo conceito de liderança (Lauro de Oliveira Lima) Lewin classifica os estilos de chefia em:

1. DISPLICENTE (―laissez faire‖),

2. AUTORITÁRIO (despótico)

3. DEMOCRÁTICO (deliberativo)

Muitos autores adotam, como princípio, que a chefia é um fenômeno irremovível do grupo, podendo ser mais ou menos frouxa ou democrática, mas nunca ausente. Adotamos o ponto de vista que a chefia é um fenômeno estrutural da organização social imposto ao grupo, jamais algo intrínseco à existência do grupo. A LIDERANÇA supera a chefia quando o grupo fica autônomo. A liderança não se fixa (chefia): é


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emergencial e funcional. O escalonamento e a hierarquia não são fenômenos de grupo, mas imposição da estrutura social. O grupo tende ao nivelamento e à diversificação dos papéis. Pode-se substituir a obediência pela cooperação.

À idéia de chefia opomos a de PAPEL. No grupo em que todos os membros têm papéis bem definidos e a ação resulta de deliberação (autonomia), a chefia passa a ser um papel entre outros, se não desaparecer totalmente. Só o marginalizado (indivíduo sem papel no grupo) precisa de chefe para agir. A coordenação de um grupo em estado de equilibração vem da deliberação. No grupo maduro a ordem resulta da cooperação. Liderança é a emergência dos papéis. Integrar o indivíduo no grupo é atribuir-lhe um papel na ação grupal.

EVOLUÇÃO DA ORDEM:

1. ANARQUIA – O primeiro contato dos indivíduos independe de regras (a+nomos). À medida que o grupo se estrutura, aparecem as normas (ordenação).

2. DOMINAÇÃO – Enquanto os membros do grupo não interiorizam as normas, a regra aparece encarnada no CHEFE. Um grupo imaturo precisa de um chefe para ordenar-se.

3. LIDERANÇA – Quando o grupo se estrutura, a chefia é substituída pelas ―regras do jogo‖ e a liderança torna-se emergencial. A chefia dissolve-se em papéis. A ―ordem‖ torna-se cooperação.

COOPERAÇÃO – A ordem não é um valor absoluto. Sua validade decorre da participação do indivíduo na elaboração das regras do jogo. Ser livre é participar na ordenação.

Sem normas é impossível a convivência de indivíduos livres para agir. A norma não se opõe ao conceito de liberdade. Todo grupo tem normas. A norma pode ser imposta pelo chefe ou construída pelo grupo. O que se discute não é a lei, mas sua origem: imposição x deliberação? Autonomia é a capacidade de elaborar leis. Livre é o indivíduo que age de acordo com as normas estabelecidas pelo grupo em estado de autonomia. A liberdade se afirma pela participação na elaboração das normas. Ser livre é participar.

“ N Ã O H Á L Í D E R , H Á L I D E R A N Ç A . A S I T U A Ç Ã O É Q U E

D E T E R M I N A O L Í D E R . ”

O termo liderança está hoje tão desgastado e confuso que vem sendo usado para qualquer tipo de influência de um indivíduo sobre outro, podendo esta influência ir desde a mais abstrata persuasão lógica até a mais brutal dominação física.

Pretendemos, neste curso, tornar o conceito de liderança bem nítido e diferenciado de ideologia, demagogia, chefia, caudilhismo, peritagem, condução e outras formas de influência. Pretendemos que a liderança é um aspecto apenas do grupo autônomo.

Chamaremos, pois, liderança a permissão que um grupo autônomo dá a cada um de seus membros para assumir a regulação do conjunto (coordenação do grupo) na ocasião em que a situação corresponda às aptidões específicas de cada um deles.

Porque passa de um membro ao outro do grupo, de acordo com as circunstâncias da vida grupal, conforme aparece oportunidade para cada um assumir o co-mando, chamaremos esse processo de liderança emergencial, para significar que a situação emergente faz o líder.


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Não tem pois cabimento, segundo esta definição de liderança, indagar-se “quais as qualidades do líder”: só a circunstância dirá que membro do grupo, naquela ocasião, é o mais indicado para assumir a liderança. Em cada momento, a liderança se corporifica em um dos membros do grupo.

Pode-se, portanto, facilmente verificar se determinado grupo é de liderança. Se a liderança não flutua e emerge circunstancialmente, provavelmente não há o fenômeno de liderança no grupo. Neste caso não diremos que o agrupamento é um grupo, mas um bando.

As pessoas que popularmente são chamadas de líderes naturais, segundo esta definição de liderança devem ser chadas de caudilhos, condutores, chefetes, caciques, fuehrer, duce, uma vez que não permitem que a liderança transite pelos membros do grupo.

Uma das características da liderança emergencial é a resistência que o eleito apresenta para assumir a liderança, quando o grupo o designa. Em geral, na liderança emergencial, o escolhido surpreende-se com a indicação e reluta em assumir o co-mando.

A escolha do líder emergencial, em geral, é unânime, espontânea e sem discussão, como se o grupo tivesse tido um insight: parece extremamente natural a todos os membros do grupo que, naquela circunstância, X assuma o co-mando do grupo.

Na liderança emergencial, logo que cessam os motivos para que alguém seja colocado no co-mando do grupo, o escolhido para a emergência volta a nivelar-se com os demais membros do grupo, mesmo sem deliberação consciente do grupo.

A fixidez do co-mando, portanto, é o melhor sinal de que em determinado grupo (isto é, bando) não há liderança, segundo a definição supra, salvo se a vida do grupo é tão uniforme e sem acontecimentos que não exija mudanças na liderança.

Processo de mudança organizacional segundo Lewin e Schein Kurt Lewin identificou três estágios no processo de mudança social:

Estágio 1 Descongelar: Criar motivação e disposição para mudar através de:

a) Desconfirmação ou falta de confirmação

b) Criação de culpa ou ansiedade com estado atual

c) Provisão de segurança psicológica para a mudança

Estágio 2 Mudar através da reestruturação cognitiva: Ajudar o cliente a ver coisas, julgar coisas, sentir coisas e reagir a coisas de forma diferente, a partir de um novo ponto de vista obtido através de:

a) Identificação com um novo modelo de papel, mentor, etc.

b) Observação do ambiente em busca de novas informações relevantes

Descongelar Mudar Recongelar


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Estágio 3 Recongelar: Ajudar o cliente a integrar o novo ponto de vista com:

a) A personalidade total e o conceito de si mesmo

b) Relacionamentos significativos

Desenvolvimento Organizacional tipo “Grid” Existem três abordagens do Desenvolvimento Organizacional:

1. Orientação técnica: visa resolver problemas do trabalho e dos processos da empresa. Intervenções típicas são melhoria contínua, kaizen, etc. Elas atacam os problemas técnicos do trabalho mas não procuram mudar os comportamentos das pessoas.

2. Orientação a processos: visa melhorar a interação entre as pessoas, através de trabalhos em grupo para remoção de barreiras, percepção de si mesmos, estilos de liderança. Os resultados podem demorar a aparecer e cria-se uma dependência em relação ao facilitador de trabalho em grupo.

3. Orientação cognitiva (teórica): baseada em um modelo de comportamento que indica aos gerentes como eles podem melhorar seu comportamento para obter melhores resultados, tanto em termos de relacionamento quanto em termos de desempenho do trabalho e dos processos organizacionais. Esse modelo é o Grid Gerencial de Blake e Mouton.

Grade (“grid”) gerencial de Blake e Mouton

Os gerentes de uma organização precisam conciliar duas orientações conflitantes, em relação à produção e em relação às pessoas, para realizar suas funções. Se medirmos a intensidade dessas duas orientações de um gerente segundo uma escala de 1 a 9 (onde 1 significa nenhuma preocupação e 9 preocupação máxima), e marcarmos o resultado em um gráfico (x × y), teremos o grid (matriz) gerencial. O gráfico abaixo mostra uma representação do grid gerencial, com os estilos gerenciais mais típicos assinalados.

Preocupação com as

pessoas

Alta

Baixa

Preocupação com a produção Baixa Alta

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Estilo 1.9 Preocupação com as pessoas e total despreocupação

com a produção

Estilo 1.1 Pouca preocupação com as pessoas e

pouca preocupação

com a produção

Estilo 9.9 Excelência.

Preocupação com pessoas e com

produção. Estilo 5.5

Mediocridade. Alguma preocupação

com a produção e

com as pessoas

Estilo 9.1 Preocupação com

a produção e despreocupação

com pessoas.


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Podemos associar a preocupação com produção à Teoria X e a preocupação com as pessoas com à Teoria Y. Este modelo indica a necessidade de combinar as duas orientações para atingir o desempenho gerencial mais eficaz.

Influência do estilo gerencial sobre a participação das pessoas na administração

Estilo Tipo de participação

9.1 Não há muita oportunidade para participar. As pessoas sentem que, embora tenham contribuições a fazer, estas não são procuradas e provavelmente serão rejeitadas se apresentadas voluntariamente.

1.9 As pessoas procuram não criticar para não serem mal interpretadas ou com receio de não receberem apoio imediato. As soluções são do tipo ―mínimo denominador comum‖ e o comportamento é superficial e efêmero.

1.1 Há pouco envolvimento e pouco comprometimento. As pessoas podem estar fisicamente presentes e próximas mas mentalmente ausentes ou distantes.

5.5 A tomada de decisões é do tipo acomodativo ou do meio do caminho, da colcha de retalhos, que deixa todos descontentes.

9.9 A participação faz-se necessária para alcançar melhor resposta. A solução do problema dá-se pela participação e pelo comprometimento. Todavia, a situação 9.9, para ser efetiva, deve basear-se em pessoas que tenham conhecimento e competência, sem o que poderá levar a soluções errôneas.

Influência do estilo gerencial sobre os relacionamentos intergrupais

Estilo Padrões de relacionamentos intergrupais

9.1 De hostilidade intergrupal, baseada em suspeita e desconfiança mútua. Pode desenvolver disputas estimulantes entre os envolvidos mas provoca perda de eficiência empresarial. A atitude predominante é a de ganhar ou perder.

1.9 As pessoas procuram não criticar para não serem mal interpretadas ou com receio de não receberem apoio imediato. As soluções são do tipo ―mínimo denominador comum‖ e o comportamento é superficial e efêmero.

1.1 Situação de isolamento. Não há aspirações quanto à solução de problemas de coordenação intergrupal. Os indivíduos retrocedem de ambos os lados, procurando tornar desnecessária a cooperação entre os grupos. Ocorre duplicação de esforços, pois cada departamento duplica certas atividades dentro dele mesmo, para não precisar recorrer às habilidades e competências de outros.

5.5 Situação de trégua inquieta, quando os participantes utilizam a negociação, a transigência, o rateio e a acomodação para obterem algum grau de coordenação e cooperação.


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9.9 De comunicações abertas e francas, encarando com franqueza as discordâncias e controvérsias, com flexibilidade suficiente para solucionar os problemas. As fronteiras existem, uma vez que a departamentalização é uma estrutura corrente e válida da empresa, mas as atitudes das pessoas volta-se para o tratamento construtivo dos problemas e necessidades através dela.

Processo de Desenvolvimento Organizacional baseado no “grid” gerencial de Blake e Mouton

A implementação do DO tipo ―grid‖ compreende um ciclo de seis etapas:

1. Seminário sobre modelo de liderança: o programa de trabalho é apresentado, e os participantes aprendem a aplicar o modelo de liderança, fazendo uma avaliação inicial do estilo usado na empresa.

2. Desenvolvimento de equipes: depois de participarem do seminário, as equipes de trabalho procuram melhorar seu desempenho e relacionamento com base no modelo aprendido, usando instrumentos de desenvolvimento de equipes e com um facilitador.

3. Relacionamento entre equipes: este trabalho procura eliminar barreiras e melhorar o desempenho, identificando e esclarecendo os problemas e expectativas existentes.

4. Desenvolvimento estratégico: é feita uma avaliação da situação do negócio, da missão, dos objetivos estratégicos, dos processos críticos e das metas de desempenho para subsidiar a reestruturação da organização.

5. Implementação e gerenciamento: As mudanças são detalhadas e implementadas, sendo feito seu gerenciamento, com avaliações e ações corretivas.

6. Consolidação: o processo de DO é revisto e avaliado, bem como os resultados obtidos, para decidir sobre necessidade de continuar e mudanças na abordagem.

Seminário

sobre modelo de liderança

Desenvolvi-

mento de equipes

Relaciona-mento entre

equipes

Desenvolvi-

mento estratégico

Implementa-

ção e geren-ciamento

Consolidação

Início

Fim


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É conveniente observar que a aplicação deste processo de DO não precisa ser restrita à grade gerencial de Blake e Mouton. Ele pode ser combinado com outros modelos teóricos, de acordo com as peculiaridades e necessidades da organização cliente.

É interessante comparar o processo de DO tipo grid com o modelo das seis caixas de Marvin Weisbord, que indica os fatores que determinam o desempenho da organização. Com um programa de DO desse tipo, todas as seis caixas são trabalhadas, isto é: Liderança, Relacionamentos, Propósitos, Estrutura, Mecanismos de Apoio e Recompensas. Assim sendo, existe uma expectativa razoável em relação à melhoria de desempenho e da competência gerencial da organização.

Modelo de sistemas administrativos 1 a 4 de Likert Segundo Likert, as organizações seguem quatro padrões ou estilos administrativos, que ele denominou sistemas 1 a 4. Cada um dos sistemas é caracterizado em termos de 4 variáveis principais, conforme tabela abaixo.

Sistemas

Variáveis

1 Autoritário Coercitivo

2 Autoritário Benevolente

3 Consultivo

4 Participativo

Processo de decisão

Totalmente centralizado na cúpula da organização.

Centralizado na cúpula mas permitindo diminuta delegação de caráter rotineiro.

Consulta aos níveis inferiores permitindo participação e delegação.

Totalmente delegado e descentralizado. Nível institucional define políticas e controla resultados.

Sistema de comunicações

Bastante precário. Apenas comunicações verticais descendentes carregando ordens.

Relativamente precário, prevalecendo comunicações descendentes sobre as ascendentes

Procura-se facilitar o fluxo no sentido vertical (descendente e ascendente) e horizontal..

Sistemas de comunicação eficazes contribuindo para o sucesso da empresa.

Relações interpessoais

Provocam desconfiança. Organização informal é vedada e considerada prejudicial. Cargos e tarefas confinam as pessoas.

São toleradas com certa condescendência. Organização informal incipiente é considerada como uma ameaça à empresa.

Certa confiança nas pessoas e nas suas relações. A empresa procura facilitar o desenvolvimento de uma organização informal sadia.

Trabalho realizado em equipes. Formação de grupos torna-se importante. Confiança mútua, participação e envolvimento pessoal intensos.

Sistema de recompensas e punições

Ênfase em punições e medidas disciplinares. Obediência estrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (de cunho estritamente salarial..

Ênfase em punições e medidas disciplinares mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais mais freqüentes. Recompensas sociais são raras.

Ênfase nas recompensas materiais (principalmente salários). Recompensas sociais ocasionais. Raras punições ou castigos.

Ênfase nas recompensas sociais. Recompensas materiais e salariais freqüentes. Punições são raras e, quando ocorrem, são definidas pelos grupos.


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Os Sistemas 1 e 2 correspondem às organizações mais tradicionais, nas quais a administração é focalizada nos indivíduos, enquanto os Sistemas 3 e 4 são adotados por organizações mais modernas, cuja administração é focalizada nos grupos. Os quatro sistemas não têm limites definidos entre si: uma empresa pode estar acima do Sistema 2 e abaixo do Sistema 3, ou seja, ao redor de 2,5. Pode também ser 2 no processo de decisão e 3 no sistema de recompensas. Pode ter um departamento onde predomine o Sistema 1 (por exemplo, na Produção), enquanto em outro prevalece o Sistema 4 (por exemplo, Processamento de Dados)

O Sistema 1 geralmente é encontrado em empresas que utilizam mão de obra intensiva e tecnologia rudimentar, nas quais o pessoal empregado é de nível extremamente baixo, como ocorre na área de produção das empresas de construção civil ou construção industrial (construção de hidrelétricas, pavimentação de estradas, etc.).

O Sistema 2 é freqüentemente encontrado em empresas industriais que utilizam tecnologia mais apurada e mão de obra mais especializada mas mantendo ainda alguma forma de coerção para não perder o controle sobre o comportamento das pessoas (como no caso as área de produção e montagens de empresas industriais, nos escritórios de certas fábricas, etc.).

O Sistema 3 é usualmente empregado em empresas de serviços (como é o caso dos bancos e financeiras) e em certas áreas administrativas de empresas industriais mais organizadas e avançadas em termos de relações com empregados.

O Sistema 4 é encontrado em empresas que utilizam tecnologia sofisticada e nas quais o pessoal é extremamente especializado e desenvolvido (como é o caso de empresas de propaganda, de consultoria em engenharia e administração) e os profissionais desenvolvem atividades complexas.

Fases de evolução das organizações Segundo Larry Griner, as organizações passam por um processo de evolução com cinco fases, desde sua criação até a maturidade.

1. Fase pioneira: a empresa ainda é pequena, não existem rotinas nem procedimentos formais mas seus fundadores conseguem supervisionar as atividades com facilidade. Há uma grande flexibilidade e impera o espírito empreendedor.

2. Fase de expansão: a organização cresce e expande suas operações, procurando aproveitar as oportunidades oferecidas pelo mercado.

3. Fase de regulamentação: com o crescimento, a empresa sente a necessidade de estabelecer normas para a coordenação das atividades e criar rotinas de trabalho.

4. Fase de burocratização: a organização passa a funcionar com base nos procedimentos formais estabelecidos, com uma cadeia de comando bem definida, divisão do trabalho detalhada, impessoalidade nas relações. Torna-se rígida, inflexível e resistente a mudanças.

5. Fase de reflexibilização: a organização procura encontrar novamente a flexibilidade e a inovação que ela perdeu anteriormente, através do exame


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dos processos organizacionais e introdução consciente de sistemas organizacionais flexíveis.

Aspectos Fase 1 Pioneira

Fase 2 Expansão

Fase 3 Regulamentação

Fase 4 Burocratização

Fase 5 Reflexibilização

METAS PRIORITÁRIAS

Produção e venda

Expansão de mercado

Eficiência de operações

Consolidação da organização

Resolver problemas e inovar

ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO

Informal Descentralizada e geográfica

Centralizada e funcional

Rígida e centralizada

Desenvolvimento de equipes descentralizadas

ESTILO DA ALTA ADMINISTRA-ÇÃO

Individualista e empreendedor

Delegativo Diretivo Observador Participativo

SISTEMA DE CONTROLE

Resultados do mercado

Relatórios e centros de lucro

Modelos e centros de custo

Planos e centros de investimento

Metas múltiplas dirigidas

PERFIL DA REMUNERAÇÃO DA GERÊNCIA

Posse e propriedade

Bônus individuais Salários e merecimentos aumentados

Lucros divididos e opções de ações

Gratificações de equipe

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Consulting Services. New York: McGraw-Hill, 1995.

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3. Block, P., Consultoria: O desafio da liberdade. São Paulo: Makron, 1991.

4. Block, P., Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Makron, 1991.

5. Mocsányi, D. C., Consultoria: o que fazer, como vender. São Paulo: Editora Gente, 1997.

6. Oliveira, D. P. R., Manual de Consultoria Empresarial: conceitos, metodologias, práticas. São Paulo: Atlas, 1999.

7. Schein, E., Process Consultation Revisited. Reading: Addison-Wesley, 1999.

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11. Senge, P. e outros, The Fifth Discipline Fieldbook - Strategies and Tools for Building a Learning Organization. New York: Currency Doubleday, 1994.

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14. Robbins, S. P., Organizational Behavior. Upper Saddle River, Prentice Hall, 1998.

15. Lima, L. O., Treinamento em Dinâmica de Grupo, Petrópolis, Vozes, 1973.

16. White, R. e Lippitt, R., Comportamento do Líder e Reação dos Membros em Três ―Climas Sociais‖ em Cartwright, D., e Zander, A., Dinâmica de Grupo, São Paulo, Herder, 1972.

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