desempeño

Revista de Ciencias Sociales (Ve)

ISSN: 1315-9518

[email protected]

Universidad del Zulia

Venezuela

Queipo, Beatriz; Useche, María Cristina

El desempeño laboral en el departamento de mantenimiento del Ambulatorio la Victoria

Revista de Ciencias Sociales (Ve), vol. VIII, núm. 3, septiembre, 2002, pp. 486-496

Universidad del Zulia

Maracaibo, Venezuela

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Revista de Ciencias Sociales (RCS)Vol. VIII, No. 3, Septiembre - Diciembre 2002, pp. 486-496

FACES - LUZ · ISSN 1315-9518

El Desempeño laboral en el departamento demantenimiento del Ambulatorio la Victoria

Queipo, Beatriz*Useche, María Cristina**

ResumenEl presente trabajo tiene como objetivo central explorar los factores que influyen en el de-

sempeño del personal del departamento de mantenimiento en el Ambulatorio Urbano III La Victo-ria durante el periodo 1998-1999, ubicado en la parroquia Carracciolo Parra Pérez, urbanización LaVictoria, situado en la zona nor-este en el Municipio Maracaibo, Estado Zulia-Venezuela, esta zonacuenta con una superficie aproximadamente de 123 Km2 y representa el 22,8% del territorio de di-cho municipio, conformada por 50 barrios, donde habitan aproximadamente 200.000 habitantes,según proyección del censo poblacional de 1990. La investigación desarrollada fue de carácter ex-ploratorio y descriptivo , utilizando el estudio de caso como estrategia metodológica. Los resulta-dos indican que el desempeño del personal en el área de mantenimiento es deficiente, debido a queel recurso humano no cuenta con los materiales y herramienta de manera oportuna para realizar suslabores, por lo que las tareas asignadas no pueden llevarse a cabo de manera eficaz. Así mismo seencontró que, el entrenamiento que reciben es insuficiente para ejecutar las actividades asignadas yformarse para ascender dentro de la organización de salud.

Palabras clave: Desempeño, personal de mantenimiento, ambulatorio la victoria, estado Zulia.Venezuela.

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* Asistente de Investigación del Centro de Estudios de la Empresa. Facultad de Ciencias Económicas y Socia-les de La Universidad del Zulia. [email protected].

** Docente - Investigadora del Centro de Estudios de la Empresa. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales.La Universidad del Zulia. [email protected]

Recibido: 01-12-12. Aceptado: 02-09-04

Labor Performance in the Maintenance Departmentin the La Victoria Ambulatory Hospital

AbstractThe objective of this paper if to explore factors that influence the performance of personnel

in the maintenance department in the Urban Ambulatory Hospital in La Victoria over the period1998-1999. The hospital is located in Carracciolo Parra Perez Parrish, in the La Victoria urbaniza-tion , situated in the north-east zone of Maracaibo Municipality, Zulia State, Venezuela. The Parrishhas a surface area of 123 square kilometers and represents 22.8 % of the municipality, including 50barrios with approximately 200.000 inhabitants according to the 1990 census. The research was ex-ploratory and descriptive, and utilized the case study as a methodological instrument. The resultsindicate that the performance of the maintenance personnel is deficient, since the personnel do nothave the materials and equipment necessary to carry out their functions, and for this reason theycannot be efficient. It was also found that they receive inadequate training in order to develop andimprove their abilities and ascend within this health organization.

Key words: Performance, maintenance personnel, la victoria ambulatory hospital, Zulia state,Venezuela.

Introducción

Con el transcurso de la profunda crisiseconómica que ha experimentado la econo-mía venezolana, las empresas públicas y pri-vadas se han visto en la necesidad de adoptar ymantener políticas de racionalización en todaslas áreas, especialmente las relacionadas almantenimiento de los bienes de capital, comoun servicio muy importante para el desempe-ño de cualquier actividad.

La prestación de un servicio produceen el usuario una experiencia que genera al-gún grado de satisfacción; el servicio puedeestar ligado o no a la venta de un producto ma-terial, condicionado al nivel de exigencia ousuario por el precio y la imagen de la institu-ción que lo presta, requiriendo cierto nivel demadurez y cualidades sociales para hacer un

trabajo eficiente, debido a que implica una re-lación personal.

Partiendo de lo anterior, se puede ex-presar que el servicio de mantenimiento esuna actividad que se realiza a los bienes de untercero con el fin de conservar los inmuebles,instalaciones, herramientas, entre otros, encondiciones de funcionamiento seguro, ade-cuado y eficiente, éste no produce la transfe-rencia de un bien tangible pero agrega valor alos objetos sobre los cuales actúa.

Para Testa (1993) y Barquin (1985), elmantenimiento de un bien es una acción pre-ventiva para mantener o conservar la capaci-dad del producto o servicio, eliminando ries-gos durante el período de vida útil de éste, por

medio de la revisión periódica de su trabajo fí-sico, funcional y de la ejecución de las opera-ciones, bien sea, limpieza, ajustes, cambios depiezas menores desgastadas, entre otras.

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__________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. VIII, No. 3, 2002

Daunce afirma que (1997: 98) “el tra-bajo de mantenimiento debe anteponerse a lostrabajos de ampliación o de sustitución de ma-quinarias o equipos y solo debe subordinarse alas labores de producción, siempre y cuandoel análisis demuestre que son más importan-tes”, afirmación que resulta ser un tanto exa-gerada. Indudablemente, que en cualquier ins-titución la actividad fundamental es la pro-ducción de bienes y servicios, pero precisa-mente para que la producción funcione sinobstáculos es necesario conservar en buen es-tado de funcionamiento la infraestructura físi-ca y los equipos, implicando la necesidad decoordinar las actividades de mantenimientocon las de producción.

La planificación del mantenimiento delas instalaciones y equipos, el personal califi-cado y los recursos económicos, son algunosfactores que influyen en el funcionamiento einfraestructura del Centro de Salud y por endeen la impresión de los usuarios y del personalque labora en los Centro de Salud. Sin embar-go, a estos factores necesarios para la presta-ción de un buen servicio de mantenimiento nose les ha conferido la relevancia que realmentetienen, tanto en el orden económico como enla imagen y seguridad del establecimiento.Cuando la gerencia hace de lado las labores deconservación y le dan prioridad a otras activi-dades, generando efectos negativos, ya queuna reparación puede ocasionar incrementosen los costos de funcionamiento a largo plazo,bien sea, por falta de acciones oportunas yprogramadas, así como, por dirigir las activi-dades de los empleados de mantenimiento ha-cia otras acciones que no corresponden consus fines, provocando serias repercusioneseconómicas, además de menoscabar la ima-gen del establecimiento. No existe secreto al-guno para que una institución mantenga susedificaciones y equipos en buenas condicio-

nes, simplemente se deben seguir principiosadecuados a la gestión de mantenimiento.

En tal sentido, para que un Centro deSalud mantenga sus instalaciones y equiposen buenas condiciones y pueda alcanzar conéxito sus objetivos, debe planificar un progra-ma de mantenimiento acorde con sus necesi-dades, entendiendo éste como el resultado deuna “... serie de acciones que concatenadas yde acuerdo a un plan definido propiciar el ren-dimiento optimo de inmuebles y equipos a finde ofrecer un buen servicio, seguridad y con-fort a los usuarios y a los trabajadores”. (Del-mar, 1990:14).

En tal sentido, para Ponton (1996:205)la planificación de “dos grandes tipos de man-tenimiento: correctivo y preventivo, este últi-mo se refiere a los trabajos que se desarrollanpara la correcta operación y servicio de unbien, incluyendo el mantenimiento del edifi-cio (limpieza, pintura, fugas de agua, pisos de-teriorados, carpintería etc), el buen manejo delos equipos, inspecciones sistemáticas, con-trol de los indicadores, detección y correcciónde las fallas iniciales antes que ocurran dañosen la operación”. Así mismo, se considera queel mantenimiento correctivo es la restaura-ción, reconstrucción y transformación.

De acuerdo a lo anterior, se aprecia queel mantenimiento en general, busca prolongarla vida útil en condiciones económicas favo-rables de todos los recursos que empleamosincluyendo el medio ambiente en el cual se de-sarrolla la institución; es decir, éste contra-rresta el desgaste y la destrucción de bienespuesto a nuestro servicio, así como, busca larestitución de su funcionamiento,“el manteni-miento incluye todas las acciones que se to-man para mantener los elementos de la institu-ción en condiciones de servicio, o para restau-rarlos” (Ponton, 1996: 205).

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El Desempeño laboral en el departamento de mantenimiento del ambulatorio la victoriaQueipo, Beatriz; Useche, María Cristina ___________________________________________

Lo planteado anteriormente lleva aconsiderar que el mantenimiento es funda-mental para poder garantizar un buen servicioy satisfacer las necesidades de la comunidadque acude a estas instituciones, así como, quelas personas que laboran en esas institucionesse encuentren en un ambiente donde predomi-ne el orden, la limpieza y la conservación delas instalaciones, concordando esta actividadde acuerdo a Ponton (1996) con la misión, ob-jetivos y metas de los centros de salud, ya quela orientación de ésta se encuentra dirigida aprestar una atención óptima al usuario y debeser un aspecto relevante para garantizar opor-tunidad, seguridad, calidad y eficiencia de losservicios que se les suministran a los usuarios.Por lo que se consideró importante y objeto deeste estudio explorar los factores que influyenen el desempeño del personal del departamen-to de mantenimiento en el Ambulatorio LaVictoria del Municipio Maracaibo.

1. Factores que Influyen en elDesempeño Laboral del Personal

Según Chiavenato (2000: 359) el de-sempeño laboral “es el comportamiento deltrabajador en la búsqueda de los objetivos fija-dos; éste constituye la estrategia individualpara lograr los objetivos” y de acuerdo aMilkovich y Boudreau, (1994) este tiene unaserie de características individuales, entre lascuales se pueden mencionar: las capacidades,habilidades, necesidades y cualidades, entreotros, que interactúan con la naturaleza deltrabajo y de la organización para producircomportamientos que afectan los resultados.Sin embargo, las organizaciones consideranotros factores de gran importancia como lapercepción del empleado sobre la equidad, ac-titudes y opiniones acerca de su trabajo, ya

que si sólo se tomara en cuenta el desempeñodel empleado, sería muy difícil determinar dequé manera mejorarlo; de acuerdo a Milko-vich y Boudreau, (1994: 95) “las medicionesindividuales de éste no podrían revelar si elbajo desempeño se debe a una asistencia irre-gular o a una baja motivación.”

El desempeño de un puesto de trabajocambia de persona a persona, debido a que este

influye en las habilidades, motivación, trabajoen grupo, capacitación del trabajador, supervi-sión y factores situacionales de cada persona; asícomo, la percepción que se tenga del papel quese desempeña; dado que la habilidad refleja lascapacidades y técnicas de trabajo, las capacida-des interpersonales y conocimiento del puestode trabajo; para Gómez et al (1999: 229) “ lacantidad de esfuerzo que se aplicara en una tareadeterminada depende del trabajador.”

Los Centros de Salud para poder ofre-cer un buen servicio de salud pública a losusuarios deben considerar aquellos factoresque se encuentran correlacionados e incidende manera directa en el desempeño de los tra-bajadores, entre los cuales se consideraronpara esta investigación: la satisfacción del tra-bajador, autoestima, trabajo en grupo, super-visión y capacitación para el trabajador:

Con respecto, a la satisfacción del tra-bajador Davis y Wnewetrom (1991: 203)plantea que esta “es el conjunto de sentimien-tos favorables o desfavorables con los que elempleados percibe su trabajo, que se mani-fiestan en determinadas actitudes laborales”.La cual se encuentra relacionada con el conte-nido del puesto; es decir, la naturaleza del tra-bajo y con los que forman el contexto laboral-supervisión, grupo de trabajo, estructura orga-nizativa, entre otros la satisfacción en el traba-jo es un sentimiento de placer o dolor que di-fiere de los pensamientos, objetivos y de las

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intenciones del comportamiento; estas actitu-des ayudan a la gerencia a entender las reac-ciones de los empleados ante sus tareas y pre-decir el efecto de estas reacciones en el com-portamiento futuro.

Otro aspecto a considerar es el grado deimportancia que tiene el trabajo para las perso-nas que lo ejecutan, ya que en ocasiones un tra-bajo puede ser interesante más no fundamentalpara los miembros de la institución. Por lo quela satisfacción, de acuerdo a Nash (1989: 237-238) que puede sentir una persona al realizar sutrabajo está centrado en el “hecho de que estéocupando un cargo que le permita utilizar susdestrezas y que concuerde con sus intereses”,ya que las personas se sienten más satisfechascuando trabajan con gente competente, perso-nas sinceras que se comunican con frecuencia,evitan traslados innecesarios y reconocen unabuena labor cuando ésta se produce; por lo quela satisfacción está muy ligada a la calidad de lasupervisión, debido a que el supervisor esquien tiene la responsabilidad de movilizar lasenergías de los subalternos para encaminarlas alas metas organizacionales.

Para Strauss (1981: 81) “los superviso-res hacen mucho más que vigilar a los subal-ternos. Toman decisiones técnicas; represen-tan a sus departamentos en las negociacionescon otros departamentos, con la alta gerenciay con organizaciones externas; realizan tam-bién un interminable trabajo de oficina. Ade-más, en sus relaciones con los subalternos lossupervisores hacen mucho más que darles es-tructura y apoyo. Por ejemplo, les suministranherramientas, información y asistencia técni-ca; y en muchos casos ayudan a administrar elsistema de remuneración que premia, auncuando desgraciadamente no siempre, el de-sempeño es efectivo”.

Los supervisores pueden comunicar susentido de aprobación a los trabajadores de

muchas formas: interesándose activamentepor ellos como personas, escuchando sus pro-blemas, elogiándolos cuando se justifica,mostrándose tolerantes cuando se cometenerrores, siempre que no afecten gravemente lacalidad del servicio y no sean reiterativos, en-tre otros. La actitud general del supervisor ha-cia los subalternos en especial la confianzaque tenga en su habilidad es más importanteque cualquier otro acto.(Strauss, 1981: 91).

Indudablemente, el autoestima es otroelementos a tratar, debido a que es un sistemade necesidades del individuo, manifestando lanecesidad por lograr una nueva situación en laempresa o dentro del grupo de trabajo, asícomo el deseo de ser reconocido. En el autoes-tima es muy importante aquellos trabajos queofrezcan oportunidades a las personas paramostrar sus habilidades, así como aquellos tra-bajos que hacen sentir a los individuos que soncapaces de realizar ciertas tareas, actividades olograr determinadas metas. (OPS, 1989).

Al respecto Strauss (1981: 54-55) afir-ma que “el significado de una tarea se relacio-na íntimamente con su identidad, o sea, la ca-pacidad de completar una tarea identificable.Todos sentimos que hemos realizado algocuando podemos dividir el trabajo en unida-des identificables y completarlas con éxito”.En el caso de mantenimiento se trata de un ser-vicio que da valor agregado a un bien tangibley produce un resultado observable que no sepuede separar de las personas que lo realizan,las cuales pueden perfectamente responsabili-zarse de sus logros y de sus fallas. Por lo tanto,las tareas son identificables y los trabajadorespueden sentir orgullo por la labor prestada, es-pecialmente si ésta es reconocida por los be-neficiarios. De acuerdo a Strauss (1981: 54),“es un esfuerzo, en gran parte inútil muchasveces, para despertar el orgullo de los trabaja-dores por su labor muchas compañías llevan a

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cabo actividades de relaciones públicas, talescomo, concursos en que a los empleados se lesdan premios por escribir cartas en donde des-criben su trabajo o premios al “empleado delmes”. Aunque el impacto de estos esfuerzosno dura mucho tiempo, acciones de este tipono son descartables, siempre y cuando no seconstituyan la única vía de desarrollo de la au-toestima de los trabajadores.

También es cierto, que la labor realiza-da por los trabajadores puede mejorar si se tie-ne contacto directo con los usuarios a quienessirven, o si pertenecen a un equipo de trabajo,conduciéndolos a evaluar la calidad del grupo,aunque para algunos, él termino “grupo” pue-de estar referido a un determinado número depersonas que trabajan juntas o que simple-mente se encuentran presentes en un salón almismo tiempo. Para otros, la definición apli-caría únicamente a individuos que pertenecena una organización y que están unidos por ob-jetivos comunes.

Cuando los trabajadores se reúnen y sa-tisfacen un conjunto de necesidades, se produ-ce una estructura que posee un sistema establede interacciones dando origen a lo que se hadenominado grupo. Dentro de esta estructurase producen fenómenos y se desarrollan cier-tos procesos, tales como, la cohesión del gru-po, la uniformidad de sus miembros, el surgi-miento del liderazgo, patrones de comunica-ción, entre otros. Para la Organización Pan-americana de la Salud (OPS) (1989: 116) “lasacciones que desarrolla un grupo descansanen gran medida en el comportamiento de suspersonas”. En tal sentido, hay que apreciarque la naturaleza de los individuos imponecondiciones que deben ser ponderadas ade-cuadamente para un trabajo efectivo de grupo,debido a que la participación de las personasen trabajo de equipo responde a intereses y ne-

cesidades individuales, por lo que es impres-cindible ofrecer condiciones apropiadas queposibiliten una satisfacción de dichas necesi-dades. “El logro o no de esta condición tienesu impacto más inmediato en el comporta-miento de la persona misma. Cuando el indi-viduo logra satisfacción, tenderá a desarrollarlas conductas apropiadas para el desempeñoeficiente de su labor y a persistir en ellas,mientras que cuando se siente frustrado el su-jeto tenderá a comportarse en forma inadecua-da, pudiendo llegar al abandono del grupo. Sinduda, la motivación en el ámbito individualgenera efectos significativos en los resultadosdel grupo”. (OPS, 1989: 117).

Otro aspecto que juega un rol impor-tante y debe ser considerado es la capacitación

del trabajador, entendiendo ésta como “ unproceso de formación implementado por elárea de recursos humanos con el objeto de queel personal desempeñe su papel lo mas efi-cientemente posible” (Droveta, 1992: 4).

La capacitación es un medio muy po-deroso para mejorar la productividad, segúnNash (1989: 229), los programas de capacita-ción producen resultados favorables en el80% de los casos. El objetivo de ésta es pro-porcionar información y un contenido especí-fico al cargo, o promover la imitación de mo-delos. El autor considera que limitarse a gene-rar las destrezas necesarias para solucionarproblemas técnicos, no es quizás una medidaeficaz, porque el efecto de esta capacitaciónno es duradero “y no se debe pretender utili-zarla para remediar todos los problemas labo-rales causados por conflictos interpersonales,de gerencia o sistemas de remuneración malconcebidos” (Nash, 1989: 90).

Generalmente, la gente se queja del en-trenamiento recibido. El aprendizaje a nivelprofesional se produce durante el peregrinar

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de éstos por la organización, preguntandocómo se hacen las cosas, cometiendo errores ycorrigiendo. Es común que no exista un plansistemático de entrenamiento para cada pues-to de trabajo. Los programas formales de en-trenamiento cubren poco las necesidades rea-les del puesto; las quejas vienen porque for-malmente casi todo el mundo en la organiza-ción siente que le falta capacitación y desco-noce los procedimientos para conseguirla.

En el caso de los obreros, generalmen-te, son enseñados por los supervisores, quie-nes lo hacen a su manera, pero sin una meto-dología sistematizada por la institución; éstesólo llega hasta asegurarse de que más o me-nos conocen su trabajo y lo no aprendido serarealizado por su supervisor.

Otro factor influyente sobre los yamencionados, son las herramientas y recursosde trabajo, aunque los trabajadores tengan losniveles más elevados de motivación no po-drán hacer bien su trabajo si no tienen los en-seres adecuados para realizarlo; por lo que su-ministrar a los trabajadores de los medios ne-cesarios para desempeñar su trabajo es un as-pecto importante dentro de la supervisión a lahora de supervisar el desempeño del trabaja-dor, así lo afirma Strauss (1981: 90) cuandoexpresa que, ” los recursos de mantenimientocomo el suministro de herramientas, materia-les y sobre todo de información esencial esuno de los aspectos más importante del oficiode supervisión”.

La remuneración del personal del man-tenimiento, especialmente la remuneracióncomo incentivo, es una de las técnicas más po-derosas que tienen a su alcance los gerentespara mejorar la productividad. Desde AdamSmith pasando por Taylor, hasta los más re-cientes estudiosos de la administración, hanpropuesto diferentes técnicas de remunera-

ción, tales como los incentivos, a fin de incre-mentar la misma. De acuerdo a Nash (1989:234) después de la Segunda Guerra Mundial,la influencia que ejerció la Escuela de Rela-ciones Humanas condujo a los psicólogos dela administración, a proponer estrategias queamortiguaran los graves efectos de la divisiónextrema del trabajo y de la vinculación del sa-lario con el desempeño del trabajado publico;Como bien es sabido una de las del sector desalud publica son los bajos sueldos y salariosque ofrecen a los trabajadores

2. Resultados

En la presente investigación se identifi-caron las características y las formas de con-ducta y actitudes del universo estudiado. Laestrategia metodológica seleccionada fue elestudio de caso, ya que permite obtener infor-mación de una forma más detallada y permiteidentificar aspectos estructurales del objeto deestudio. La metodología fue cualitativa, paralo cual fue diseñada una encuesta, la cual fueaplicada a los usuarios. Así mismo, se desa-rrolló metodología cuantitativa para obtenerfrecuencias de las variables estudiadas.

Entre las técnicas de recolección de da-tos, se combinaron diferentes instrumentos derecolección de información, como: a) La ob-servación directa del proceso de trabajo demantenimiento y de sus resultados, b) Análi-sis de documentos pertinentes al objeto de in-vestigación y, finalmente c) Encuesta al su-pervisor y al total del personal de manteni-miento, conformado por veintiún personas,por ser una población pequeña; para recono-cer la naturaleza de dicho trabajo y algunos as-pectos de las relaciones laborales. Los dos ins-trumentos para recolectar la información estu-vieron comprendidos por 38 preguntas cerra-das cada uno, con escala tipo likert, permitien-

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do recolectar toda la información necesaria eindispensable para caracterizar y analizar laconducta laboral y la calidad del servicio en elárea de mantenimiento.

La discusión se realizó a la luz de lasteorías manejadas con anterioridad, para ex-plicar los resultados o poner en tensión la teo-ría con la realidad. Los aspectos o variablesanalizados fueron los siguientes: a) Satisfac-ción del trabajador, b) autoestima, c)trabajoen grupo d) supervisión, e) capacitación parael trabajo, f) recursos para mantenimiento y g)remuneración del personal.

En relación a la Satisfacción del traba-jador, en el Ambulatorio la Victoria se pudoobservar que los trabajadores de manteni-miento experimentan una alta satisfacción porel trabajo, debido a que éste les parece intere-sante (66,7% + 23,8%) y además se sienten agusto con él. No hay rechazo hacia las tareasasignadas y se sienten contentos de pertenecera su grupo de trabajo, ya que entre ellos existeapoyo y solidaridad; lo cual los estimula a rea-lizar sus tareas y celebrar los logros de suscompañeros.

Vemos entonces, que desde el punto devista de la satisfacción respecto al trabajo, noexisten riesgos que puedan afectar el desem-peño del trabajo de mantenimiento; esto a pe-sar de que buena parte de las responsabilida-des no correspondan en sentido estricto a untrabajo verdaderamente interesante, pues setrata de tareas rutinarias, especialmente en elcaso de los trabajadores de saneamiento. Sinembargo, la satisfacción se corresponde conlas expectativas que cada cual se forma deacuerdo a las oportunidades y los retos que sele presentan.

Con respecto, al autoestima, entre lasnecesidades de los trabajadores se refleja undeseo de reconocimiento para demostrar habi-

lidad en la sociedad; orientándose a elevar elego de los individuos. Una actividad que brin-da facilidades para demostrar las capacidadesde los individuos, tendrá un valor especialcomo medio de satisfacer ese menester. (Or-ganización Panamericana de la Salud (OPS):1989). En el Ambulatorio La Victoria el 45%del personal reconocen que existen oportuni-dades de desarrollo y crecimiento en el traba-jo. Sin embargo, el resto de los trabajadores nolo siente así, lo cual indudablemente está vin-culado a la naturaleza repetitiva y poco com-pleja de algunas tareas, especialmente las vin-culadas a saneamiento.

Según los resultados obtenidos el gru-po de trabajadores de mantenimiento del Am-bulatorio la Victoria tiene conocimiento de laimportancia de sus tareas para la prestación deun buen servicio de salud y de la significaciónque tienen para la comunidad los servicios quebrinda el ambulatorio. Esto indica que los tra-bajadores tienen conocimiento del significadoo importancia de su labor, de que ésta es reco-nocida y que tienen oportunidad de contribuircon una labor social. “El significado de la la-bor realizada puede aumentar si a los trabaja-dores se les permite tener contacto directo conlas personas a quienes sirven o si son miem-bros de un equipo pequeño de trabajo (desdeluego siempre que el grupo como un todo estemotivado para rendir)”. (Strauss, 1981: 54).

Otro aspecto tratado fue el trabajo en

grupo, donde los intereses y necesidades indi-viduales son aspectos que afectan la participa-ción de las personas en un grupo de trabajo,aunado a una serie de condiciones que permi-tan satisfacer las mismas. El logro de ésta tie-ne su trascendencia en el comportamiento delas personas. Cuando se logra satisfacción, losindividuos se inclinan a continuar conductasapropiadas para el desempeño eficiente de sus

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tareas y a proseguir en ellas, ya que la motiva-ción efectos representativamente en los gru-pos. (OPS, 1989). Así mismo, se consideróque un indicador apropiado para evaluar eltrabajo en grupo es el grado de colaboraciónque existe entre sus miembros, lo cual eviden-cia la participación espontánea, más allá de lasexigencias laborales, encontrándose una altacolaboración (76,2 + 4,8) entre los trabajado-res de mantenimiento, esto nos indica que haysolidaridad entre los miembros del grupo.

Indiscutiblemente, que el comporta-miento del grupo depende en grado significa-tivo de la supervisión en el Ambulatorio LaVictoria, la mayoría de los trabajadores reco-nocen que el supervisor cumple con uno de losaspectos más importante de su labor como esel suministro de información; además, orientaa los trabajadores y se preocupa porque susinstrucciones sean claras y oportunas; esto ra-tifica que el supervisor tiene conocimiento deltrabajo que dirige y tiene la capacidad de ha-cer que su personal lo obedezca.

Por otro lado, se observa que existe unarelación de alto contenido humano con los tra-bajadores, ya que es considerado como la ma-yoría de ellos y escucha sus problemas. Por lotanto, no es de extrañar que el supervisor sea re-conocido como líder por más del 60% de lostrabajadores; sin embargo, existe una minoría(14,3%) que no lo percibe como tal. Por otraparte, no debe pasarse por alto que el supervi-sor falla al no reconocer suficientemente la im-portancia del trabajo desempeñado por sus su-bordinados, lo cual en todo caso no ha afectadoél estimulo y la satisfacción del trabajador.

Las tareas son asignadas por el supervi-sor tomando en cuenta de manera predomi-nante tanto el cargo desempeñado por el traba-jador como sus destrezas, la capacitación reci-bida y las necesidades surgidas durante el de-sarrollo del trabajo de mantenimiento. Alre-

dedor de un 70% de los trabajadores recono-cen que estos criterios son bastante aplicadosy en alto grado. Sin embargo, no debe pasarsepor alto que un porcentaje menor de trabaja-dores (14% a 19%) cuestiona la no aplicaciónde los criterios mencionados.

Para Strauss (1981) las satisfaccionesde los subalternos se ven afectados por diver-sos aspectos de la vida organizacional distin-tos del comportamiento del supervisor. La sa-tisfacción del subalterno depende en gran par-te de los factores antes mencionados, como lanaturaleza de la labor que se le confíe y lasprácticas globales de la organización relativasa remuneración, promoción, seguridad en elempleo, educación y adiestramiento.

En tal sentido la situación del Ambula-torio La Victoria es un reflejo de lo expuesto,debido a que la capacitación de los trabajado-res es muy débil en este centro asistencial, yaque el 70% del personal del área de manteni-miento no reciben cursos de capacitación.

Los resultados obtenidos con relación alos recursos de mantenimiento manifestaronque los trabajadores de mantenimiento (50%)no disponen de los materiales y repuestos queellos necesitan para cumplir efectivamente consus tareas. El supervisor afirma que solamenteel personal de limpieza recibe los materiales in-dispensables para cumplir con sus labores, elresto tiene que esperar que se consigan los ma-teriales y repuestos para realizar las tareas o co-rregir las fallas presentada. De allí, que el equi-po de mantenimiento deba ingeniarse para tra-bajar sin los implementos necesarios o desarro-llar estrategias para conseguirlos por vías dife-rentes a las institucionales.

Con respecto a la remuneración delpersonal de mantenimiento, el instrumento re-flejó que en los trabajos de mantenimiento laremuneración es baja y la posibilidad de pro-moción es poca, aunque en los centros de sa-

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lud este tipo de trabajo requiere de un gran es-fuerzo físico, ya que las personas permanecende pié la mayor parte del día, realizando un alabor extenuante.

3. Conclusiones

La prestación de un servicio, es una mi-sión difícil que presenta cualquier instituciónpública o privada hoy en día, en el caso del Am-bulatorio La Victoria, partiendo de las varia-bles analizadas se puede derivar que existenelementos que afectan el desempeño de los tra-bajadores; unos positivos, como el agrado quesiente gran parte del personal de mantenimien-to al realizar su trabajo; la importancia que laspersonas le dan al mismo; la armonía y coope-ración entre los trabajadores para el desempeñode sus labores y tareas; así como, contar con unsupervisor que transmite en forma clara las ta-reas a realizar para alcanzar los objetivos.

Sin embargo, se percibieron otros ele-mentos negativos que influyen en el desempe-ño de las personas que laboran en ese departa-mento como la baja remuneración y pocos be-neficios e incentivos como elementos desmo-tivadores para el trabajador al no obtener losingresos necesarios para satisfacer sus necesi-dades básicas, como: alimentación, educa-ción, transporte y vestimenta, entre otros; as-pectos que la institución debe considerar paraque los trabajadores sientan que la labor querealizan en su trabajo es importante y determi-nante en el proceso de prestación del servicio.

Así mismo, un deficiente sistema decapacitación, que no transmita la importanciay el requerimiento de mantener limpia unainstitución de salud, dificulta el desempeño ypor tanto la eficiente prestación de cualquierservicio. Aspectos que interfieren en el interésy motivación de algunos trabajadores por rea-

lizar su trabajo de la mejor manera posible.Los trabajadores que laboran en El Ambulato-rio La Victoria sienten que no se presta sufi-ciente atención a sus problemas laborales,esto reduce el grado de pertenencia, orgullo ylealtad, impidiendo a la gerencia de este cen-tro de salud alcanzar a un mejor desempeño desus trabajadores y elevar los niveles de autoes-tima y motivación, lo cual repercute en bene-ficio del usuario.

En relación a la planificación y progra-mación de las actividades y en cada uno de losdepartamentos en el Ambulatorio La Victoriano existe bosquejo del trabajo a realizar y mu-cho menos un programa que le permita al su-pervisor, tener una guía para realizar coordi-nadamente las tareas, por lo que el trabajo esasignado empíricamente y de acuerdo a la per-cepción y experiencia del supervisor de man-tenimiento.

La gerencia del Ambulatorio La Victo-ria no maneja la teoría de la expectativa en elrecurso Humano, que se basa en el incrementode la productividad y la motivación de los tra-bajadores, en el estímulo de la necesidad al lo-gro, establecer metas que puedan ser alcanza-bles y conlleven a la satisfacción intrínseca delos trabajadores, mediante la concordanciaentre el desempeño establecido con el desem-peño real y evitando tareas repetitivas y ruti-narias para que las personas no se sientan ago-tadas por la costumbre de hacer constante-mente lo mismo.

Cabe destacar, que aunque el desempeñose refiere en gran medida a los recursos huma-nos, ésta no es la única razón que afecta a esteproblema, otros elementos como la deficiente ytardía asignación presupuestaria, le dificulta a laorganización utilizar eficazmente sus recursoshumanos, técnicos y financieros para prestar unbuen servicio a los usuarios.

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Bibliografía Citada

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