Descubriendo El Alma Del Servicio

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Descubriendo el alma del servicio Los nueve pilares del éxito sustentable en los negocios

por Leonard L. Berry

RESUMEN EJECUTIVO

Hoy en día, los clientes suelen asumir que están adquiriendo productos que carecen de defecto alguno. Esto representa un gran problema para las compañías, que se ven en la necesidad de diferenciarse de la competencia, a través del servicio que ofrecen en torno a sus productos.

En este sentido, es importante descubrir cuál es el “alma” o los valores que yacen bajo las estrategias y operaciones diarias de la compañía. Sólo así será posible propiciar una serie de condiciones que mejoren el desempeño de los em-pleados y su interacción con clientes y proveedores.

Así pues, para que la compañía mantenga un éxito perdura-ble, debe concentrar sus esfuerzos en establecer valores ge-renciales que engranen con los valores personales de los miembros de la organización. Esto permitirá que los emplea-dos no pierdan de vista el objetivo primordial de la misma, y que brinden un servicio de calidad.

Manteniendo el éxito en las compañías de servicios Las empresas de servicios deben enfrentarse a tres retos espe-cíficos:

1. Operar con efectividad mientras crecen rápidamente. Las compañías de servicios crean valor a través de su desempe-ño. Pero este desmejora cuando el crecimiento debilita las prácticas organizacionales sobre las que descansan tanto las habilidades como la motivación de los empleados.

2. Operar con efectividad en una guerra de precios. Por lo general, la falta de una clara diferenciación entre servicios que compiten entre sí, propicia que los gerentes abusen, uti-lizando los precios como una herramienta de mercadeo. La raíz de esto está en que muchos gerentes consideran que para el cliente es lo mismo precio que valor. El precio es parte del valor, no su equivalente. En lo que al éxito sustentable se refiere, mientras más dura sea la guerra de precios, más importante será la calidad del servicio. De lo contrario, cuando la competencia baje el precio, no quedarán sino opciones ligadas a este mismo.

3. Mantener el espíritu empresarial inicial de las compañías más jóvenes y pequeñas . El éxito sustentable requiere de una

constante innovación y mejoramiento. Pero estos dos ele-mentos se desarrollan mejor en las condiciones típicas de las compañías más nuevas y pequeñas, que en las más grandes y maduras.

A pesar de estos peligros, algunas compañías de servicios mejoran su situación porque logran brindar una atención más humana a sus clientes, en particular, y a la comunidad, en general. Sólo la implementación de fuertes valores institucio-nales permitirá que los empleados desarrollen todo su potencial individual y que, en cuanto miembros de una comunidad, contribuyan a la creación de valor atractivo, tanto dentro como fuera de la compañía. A continuación, los nueve pilares del éxito:

1. Un liderazgo que se preocupe por los valores. 2. Mantener la concentración en la estrategia. 3. Abogar por la excelencia en la ejecución. 4. Controlar el destino. 5. Mantener relaciones sobre la base de la confianza. 6. Invertir en el éxito de los empleados. 7. Actuar con simplicidad.

8. Cultivar la marca. 9. Ser generoso.

Valores que mantienen el éxito El mayor tesoro de una empresa son sus valores o ideales. Estos reflejan aquello que es estimado por el líder, y lo que es valioso para la organización. Revelar el “alma” de la compañía renueva el compromiso entre sus miembros.

Cuando se cuenta con valores organizacionales claros, que engranen con los valores más profundos de los empleados, se logra una gran estabilidad. El sistema de valores debe mante-nerse estable aún cuando las estrategias y las tácticas corporati-vas cambien. Los valores deben propiciar que la corporación prefigurada en el papel se transforme, en la práctica, en una comunidad.

Liderando con valores Los líderes que se preocupan por los valores, deben infundir estos mismos a todo el tejido corporativo, no ya con órdenes o reglas, sino a través de un conjunto de valores fundamentales.

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Estos últimos serán capaces de inspirar el logro individual y la toma de decis iones en la medida en que engranen con los valo-res fundamentales de cada empleado. Este tipo de compatibili-dad energiza la compañía de un modo tal, que los empleados ya no tienen sólo un empleo, sino un objetivo de vida.

Para lograr impulsar la adopción de valores en la organización, el líder debe:

1. Explicar en modo sencillo el sueño al que se aspira. 2. Definir el éxito organizacional. 3. Vivir los valores. 4. Cultivar el liderazgo. 5. Reafirmar los valores en tiempos difíciles. 6. Retar todo lo establecido. 7. Fomentar la pasión.

Enfocar la estrategia Tal y como las empresas se benefician de un conjunto claro de valores, también se benefician de una estrategia clara que surge a partir de aquellos. Esta estrategia fundamental es la defini-ción del negocio, y es raro que cambie. Con el fin de evitar desviarse de la estrategia central, las compañías deben saber cómo quieren crear valor para los clientes. En otras palabras, deben mantener constantemente la razón de ser de la compañía.

Las estrategias fundamentales de las compañías presentan ele-mentos similares:

1. Se concentran en satisfacer una necesidad específica del mercado, en vez de mercadear un producto específico para esa necesidad.

2. Aprovechan la oportunidad de ofrecer al cliente algo valioso que antes no recibía.

3. Se concentran en atender los mercados elegidos de un modo superior.

4. Se concentran en la estrategia fundamental, lo que facilita su presentación al cliente.

El mantenimiento de la estrategia fundamental es un sistema integrado de sub-estrategias que transforma una idea básica (estrategia fundamental) en un servicio, o en un producto tangiblemente mercadeado. Así pues, mientras que las sub-es-trategias constituyen un sistema de actividades que representan colectivamente el diseño del negocio, la ejecución del mismo es la oferta de mercadeo. El diseño del negocio suele cambiar a medida que la compañía añade o quita actividades que permi-tan implementar con mayor efectividad la estrategia fundamen-tal. Sin embargo, el cambio provocado, que se produce cuando se reta lo establecido o se busca un mejor desempeño, es una constante en las mejores compañías.

Excelencia en la ejecución Independientemente de lo bueno que sea, un plan estratégico es insuficiente para impulsar el éxito. Un plan estratégico mal aplicado es una licencia para que la competencia se apodere de todo el negocio. Por tal motivo, las compañías deben concen-trarse no sólo en las estrategias, sino en la ejecución de las mismas. Para mejorar constantemente el modo de ofrecer sus servicios y para elevarse sobre la competencia, las compañías deben:

1. Competir por el mejor talento.

2. Propiciar encuentros que permitan a los empleados contrarrestar la fatiga física y mental propia de proveer ser-vicios de calidad.

3. Disponer las cosas (uniformes, papelería, etc.) de manera tal que se ofrezca un mensaje en particular.

4. Crear sistemas lo suficientemente flexibles como para que el servicio pueda ajustarse a los requerimientos del cliente.

5. Escuchar activamente para motivar y guiar mejoras tanto en la estrategia como en su ejecución.

6. Estructurar las mejoras para estimular y procesar la ejecución innovadora.

Controlar el destino Muchas compañías pierden control sobre su futuro porque crecen demasiado rápido (este es un problema típico de las compañías de servicios). Cuando crecen muy rápidamente, este tipo de compañías socava no sólo su capacidad para elegir y entrenar correctamente a sus nuevos empleados, sino, además, la intensidad con que los valores de la organización son enseñados y reforzados, y la pasión con la que la estrategia fundamental es perseguida.

Las compañías deben crecer de un modo que no ponga en peligro la excelencia operacional. Para tal fin, deben:

1. Seguir su propio ritmo e invertir a largo plazo.

2. Evitar poner en manos de terceros el control de procesos que están relacionados directamente con la percepción que tiene el cliente acerca de la calidad y el valor.

3. Innovar constantemente y tratar constantemente de ir más allá de su desempeño actual.

Relaciones fundamentadas en la confianza Las relaciones fundamentadas sobre la base de la confianza son un elemento fundamental de este tipo de compañías. La importancia de aquellas yace en el hecho de que son la conexión futura con clientes, socios, y empleados. Las relacio-nes con empleados y socios de negocios (por ejemplo, provee-dores y representantes independientes) ayudan a la compañía a forjar relaciones con los clientes.




Es de suma importancia empezar por construir las relaciones de los empleados antes que las de los clientes. Los empleados que mantienen una actitud del tipo “es sólo un empleo”, no están lo suficientemente comprometidos con su trabajo o em-presa como para que generen compromiso de parte del cliente. En cuanto a los socios de negocios, estos proveen los benefi-cios que recibe el cliente. Así pues, aquellos deben esforzarse por mejorar las relaciones entre el cliente y la compañía, tanto como lo harían los empleados.

Las compañías no pueden construir verdaderas relaciones si no media la confianza, que es el resultado de la percepción que se tiene de la equidad y competencia de una compañía. Dado que las compañías de servicios ofrecen productos por los que tiene que pagar el clie nte antes de disfrutarlos, la confianza es imprescindible. Así como los clientes dejan una compañía que no les da confianza, los empleados y socios podrían hacer lo mismo.

Invirtiendo en el éxito de los empleados A pesar de que las compañías no suelen invertir en sus empleados, debido a la rapidez con que cambian el personal, las compañías de servicios han adoptado un enfoque distinto. Invierten en infraestructura, herramientas e incentivos necesa-rios para que los empleados tengan éxito.

Al invertir en aquellos que se quedan, en vez de ahorrar en aquellos que se van, las compañías establecen altos estándares de desempeño para sus empleados y los preparan para manejar exitosamente dichos estándares. En este tipo de compañías, el éxito del cliente está en función del éxito del empleado.

Actuando con simplicidad La mayoría de las compañías se vuelven más burocráticas y reglamentadas a medida que crecen, lo que le dificulta a clientes y empleados manejar el sistema.

En cambio, las compañías de servicios deberían actuar con simplicidad frente a los clientes, es decir, ser rápidas, flexibles, personales, diligentes y pequeñas. Asimismo, deben actuar con simplicidad frente a los empleados, creando comunidades que compartan una misma visión y misión, basada en la colaboración.

Cultivar la marca Cuando se trata de servicios, la marca principal es la compañía misma. Así pues, la marca juega un papel muy importante en las compañías de servicios porque incrementa la confianza del cliente en algo que es invisible. La marca le permite al cliente visualizar y entender mejor el servicio.

Las compañías de servicios que tienen marcas fuertes , revelan un esfuerzo consciente por ser diferentes y por desarrollar una personalidad propia. Dado que estas nunca mercadean su

oferta como si fuera una mercancía, en su tratamiento de la marca domina la invención sobre la imitación.

Las grandes marcas trascienden las características y beneficios específicos del producto, y establecen una conexión con la audiencia en cuestión. Producen sentimientos de confianza, afecto y cercanía. Así pues, las compañías que hacen énfasis en el precio en sus espacios publicitarios, pierden la posibilidad de establecer una conexión emocional con sus clientes.

Las compañías deben preguntarse: “¿gracias a qué queremos ser fa mosos con nuestros clientes?”, para captar y poder comunicar la respuesta a través de la marca.

Generosidad La generosidad supone grandes beneficios para las compañías de servicios porque esta se gana los corazones (una diferencia de suma importancia en compañías en las que seres humanos crean valor para otros seres humanos). Es importante motivar a los empleados a través de la generosidad, para que estos, a su vez, se ganen al cliente. La generosidad podría llegar también al cliente a través de la equidad de las políticas y prácticas de la compañía, o de sus inversiones en la comunidad.

Sin embargo, para que sea efectiva, la generosidad debe:

1. Tener un fin.

2. Estar canalizada.

3. Estar integrada a la cultura y la estrategia de la compañía.

4. Estar orientada hacia ciertos resultados.

Algunas lecciones Hemos recabado información y consejos de las mejores compañías de servicios de todo el mundo, y estos son algunos de los resultados:

1. Los valores organizacionales humanos promueven la excelencia humana.

2. Los valores fuertes dependen de líderes fuertes.

3. El liderazgo estable estabiliza el valor.

4. El liderazgo que toma en cuenta los valores impulsa todos los demás pilares del éxito.

5. La constancia en los objetivos lleva a la creación de valor para el cliente.

6. Los objetivos “superiores ” son motivadores.

7. Una estrategia bien ejecutada disminuye las oportunidades de la competencia.

8. Atraer gente idónea es la primera regla para una buena ejecución.

9. Es importante perseguir el éxito desde los propios térmi-nos de la compañía.




10. Mantener el éxito en los servicios requiere de confianza.

11. El futuro de una compañía de servicios se mide por el vigor de sus relaciones.

12. Invertir en los empleados contribuye a mejorar su desempeño.

13. Actuar con sencillez es actuar en grande.

14. El contacto directo y la alta tecnología se sustentan mutuamente.

15. Realzar la marca significa brindar el servicio.

16. La generosidad impulsa el éxito del servicio.

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Título original : Discovering the Soul of Service

Editorial : Free Press

Publicado el : febrero de 1999

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