aLIanZaS El Colegio Ari de Sá y UBEC

tienen éxito al usar TI en el ambiente escolar

a camino dEl

los avances de la c iencia y la tecnología se centran en expandir

los l ími tes del cuerpo humano

NUEvOhOmBrE

E X P E R I E N C Ew w w . t o t v s . c o m / e x p e r i e n c e

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EntREVIStaS

ANDREAS WEIGEND, Ex Vicepresidente de Amazon, dice que el mundo pasa por la

‘Revolución de los Datos Sociales’

VINT CERF, uno de los padres de Internet, vislumbra ahora el futuro

de la Internet de las Cosas

LAÉRCIO COSENTINO, CEO de TOTVS, apuesta por

la creatividad en conjunto con la información

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Realización

PUBLISHER Flavio RozemblattEdItoRa JEFE Flávia dRatovsky

EdItoRa dE InovacIón GabRiela maFoRt

dESIgnERS daniel Razabone / daniela baRReiRa

EqUIPo dE REPoRtaJE andRéa de lima / CaRlos vasConCellos

coLaBoRadoR Reinaldo José lopes

FotógRaFoS anna CaRolina neGRi / léo CoRRêa

tRadUccIón aL ESPañoL eduaRdo lasota

PRESIdEntE dE totvS laéRCio CosentinoEJEcUtIvoS dE totvS RodRiGo CaseRta /

lélio souza / Flávio balestRin

EqUIPo dE MaRKEtIng

diana RodRiGues / CRistiano Cunha / aline luiz

Los artículos firmados son responsabilidad de sus autores y no representan la opinión de la revista, de la editora o de totvS S.a. La reproducción de los contenidos y de los artículos solamente será permitida si la editora lo autoriza previamente por

escrito, con el crédito de la fuente.todos los derechos reservados.

La revista totvS Experience no esta a la venta.

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E X P E R I E N C Ew w w . t o t v s . c o m / e x p e r i e n c e

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para leer la versión digital de esta edición.

BIENvENIDOs

En esta edición de TOTVS Experience, lo invito a reflexionar acerca de la evolución del hombre. En una sociedad en la que hay cada vez más mediación de la tecnología, nos preguntamos cuáles podrán ser las nuevas necesidades y los deseos del individuo del futuro. Incluso vamos más a fondo al cuestionarnos acerca de la manera en que la tecnología viene transformando y posibilitando nuevos comportamientos.

Nos hemos centrado en presentar un contenido que trata sobre la convergencia entre la biología, la tecnología y el ser humano, y cómo algunos estudios relacionados con la biomedicina que se desarrollarán en el futuro pueden cambiar considerable-mente el rumbo de la humanidad. Con la secuenciación del genoma, por ejemplo, se pueden mapear tipos de mutaciones y la propensión a enfermedades, anticipando las características de la carga genética que presenta una determinada población y lo que la salud pública podrá hacer en su beneficio. Es lo que se denomina previsibilidad de comportamientos y acontecimientos frente al universo disponible de datos.

Los seres humanos nunca más serán los mismos después del surgimiento de las tecnologías actuales. De eso podemos estar seguros. En efecto, tenemos que debatir acerca de lo que las próximas generaciones elegirán, de lo van a necesitar en todas las esferas de la vida: salud, familia, educación, entretenimiento, trabajo...

Es precisamente la diversidad y la complejidad del ser humano lo que valoro más, algo que ninguna máquina será capaz de superar. Podemos utilizar robots para am-pliar nuestra capacidad analítica, nuestra expectativa de vida y comodidad, pero el universo particular de cada uno es lo que hace, al final, la diferencia en un mundo con tanta información.

Espero que el enfoque y el contenido de los artículos que leerá a continuación sean de su agrado.

Un abrazo,

Laércio Cosentino, CEO de TOTVS

En una sociedad en la que hay cada vez más mediación

de la tecnología, nos preguntamos cuáles podrán ser las nuevas necesidades y los deseos del individuo del futuro”

imagen para publicación

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06 personaLIDaD

Un médico paulista innova en el diagnóstico de enfermedades genéticas a través de un software que aumenta la precisión y la rapidez del análisis de ADN

08 munDo Ecuador adopta políticas públicas basadas en la Sociedad del Conocimiento, con énfasis en la colaboración y la participación en red

12 enTreVIsTa

El físico Andreas Weigend, quien fue científico jefe de Amazon, dice que vi-vimos en una “Revolución de los Datos Sociales”: saber interpretar las indivi-dualidades es la clave del éxito

16 porTaDa La búsqueda de un superhombre –más fuerte, más sano y más interactivo– mueve a los investigadores en las áreas de neurociencia, biotecnología y robótica

24 acTuaLIDaD

El impacto de la evolución de la Inteligencia Artificial en la manera en que las organizaciones y las personas se relacionan y se posicionan en el mercado

30 soLucIones

TOTVS invierte en aplicaciones para celulares y tabletas que aumentan la pro-ductividad y transforman la manera de hacer negocios

34 comporTamIenTo

Internet de las Cosas se asienta como una nueva evolución tecnológica y abre oportunidades a inversiones sin precedentes

06

08

16

Í N D I C E 4

41 Infografía

El mundo de las cosas conectadas: las proyecciones muestran el tamaño que alcanzará Internet de las Cosas en menos de una década

42 opInIón

La oferta de productos segmentados necesita profesionales especiali-zados, actualizados y en constante colaboración con clientes y grupos de trabajo

44 compeTITIVIDaD

El director ejecutivo de la Fundación Lemann, Denis Mizne, presenta un artículo que trata del rol de la tecnología para impulsar la Educación

46 en foco El incentivo a la creatividad y el enfoque en los talentos individuales son actitudes que aumentan la participación y la motivación de los colabo-radores

52 susTenTabILIDaD La actitud emprendedora social renueva el trabajo voluntario y se une a las formas tradicionales de participación

56 casos De éxITo El Colégio Ari de Sá y la UBEC, pioneros en la utilización de las so-luciones de TOTVS para el área educacional, comentan sus trayec-torias exitosas

46

34

30

P E R S O N A L I D A D 6

La ‘innovación’ siempre ha sido

la palabra clave para el paulista

David Schlesinger. A los 16 años

de edad fue uno de los finalis-

tas de la Feria Internacional de Ciencias

e Ingeniería Intel ISEF –que moviliza a

65.000 alumnos de Secundaria de todo

el mundo– con un trabajo sobre el lin-

foma de Hodgkin. Cuando todavía se

encontraba en el cuarto año de Me-

dicina en la Universidad de São Paulo

(USP), recibió una invitación para cursar

un posdoctorado en Harvard. Trabajó

durante un año en un laboratorio de

esa universidad estadounidense, en la

época en que se desarrollaba el Proyecto

Genoma, por el que se haría la secuen-

El neurólogo David Schlesinger es uno de los creadores de un método que está revolucionando el diagnóstico de las enfermedades genéticas

EL magO DEL

aDNpor Flávia Dratovsky fotos Anna Carolina Negri

David Schelesinger, médico especialista en neurología y genética humana, es el presidente de Mendelics

ciación del 99% de todos los genes humanos. Esa experiencia mar-

có la trayectoria de Schlesinger.

A los 35 años de edad, experto en neurología y genética huma-

na, Schlesinger actualmente es el presidente de Mendelics, labo-

ratorio creado en 2011 en São Paulo y responsable de un examen

que está ayudando a revolucionar el análisis de las enfermedades

genéticas en Brasil. A través del software desarrollado por ese labo-

ratorio, alrededor de cinco mil enfermedades –que abarcan desdes

epilepsias graves y arritmias cardíacas hasta síndromes de predis-

posición al cáncer– obtuvieron un diagnóstico con una precisión

y velocidad nunca antes vistas, por medio del análisis de 20.000

genes presentes en el genoma humano.

Schlesinger comenta que, al principio, la iniciativa generaba un

cierto escepticismo. “Mis socios y yo siempre éramos vistos como

‘los de ideas contrarias’. Todos decían: ‘Esto va a ser muy costoso’.

O ‘Se generarán demasiados datos, algo imposible de analizar’. Sin

embargo, para ser innovador es necesario empezar antes del punto

ideal, ver más allá y avanzar”, dice.

Además de él, fueron tres más los miembros fundadores de

Mendelics: el psiquiatra André Valim; el neurólogo Fernando Kok,

colaborador del Centro de Investigación sobre el Genoma Humano

y Células Madre del instituto de Biosciencias de la USP; y el bioinfor-

mático João Paulo Kitajima, quien participó en el primer Proyecto

Genoma de Brasil. Los cuatro unieron sus conocimientos clínicos, de

Para ser innovador, es necesario empezar antes del punto ideal, ver más allá y avanzar”

genética y de bioinformática, para crear un sistema que interpreta el

examen del genoma. De esta manera, el laboratorio alcanza entre

un 90% y un 95% de precisión, contra el 75% de sus competidores

en otros países. El plan es llegar al 99% hasta el final de este año.

SoftwaRE LLamado abRaCadabRaSchlesinger dice que cada genoma genera 150 gigabytes de da-

tos. En un examen común, el tiempo empleado para analizar cada

gen es de uno a dos meses. Mendelics analiza más de 20.000 genes

en dos semanas. Para tener una idea, el Proyecto Genoma Humano

ha necesitado 13 años y US$ 3.000 millones para realizar la secuen-

ciación de un genoma. En 2008, una nueva tecnología en los Estados

Unidos permitió bajar el costo del proceso a US$ 30 millones. Cuando

Mendelics empezó, ya costaba US$ 20.000. Hoy, el examen cuesta,

para el paciente, US$ 5.000.

Los resultados del software, actualmente en su segunda genera-

ción, son tan buenos que el equipo lo llamó Abracadabra, en referen-

cia a una de las tres Leyes de Clarke, del escritor de ficción científica

Arthur C. Clarke, según la cual “cualquier tecnología suficientemente

avanzada es indistinguible de la magia”. Fuera de bromas, Schlesin-

ger mantiene los pies firmemente apoyados en la ciencia. “No hay

genialidad en nuestro trabajo. Lo que hay es mucho tiempo, dedica-

ción y experiencia”, resume.

d E C I S I o N E S é t i c a sEl impacto del examen en los tratamientos médicos es enor-me. Schlesinger recuerda a una paciente que había padecido durante quince años una fuerte anemia, la cual era tratada como una enfermedad autoinmune. “A través de Abracada-bra descubrimos que se trataba de una enfermedad genética. Eso ayudó a su tratamiento, su familia y la conducta médica”, enumera. En otro caso, tres personas de una misma fami-lia desarrollaron un tipo raro de cáncer. El examen mostró que había una falla en la misma variable en los tres. De este modo, la familia pudo descubrir la enfermedad en otros pa-rientes que también tenían esa mutación.

¿Son nuevos caminos que plantean, en cada avance, una serie de nuevas cuestiones éticas? “No interferimos en la conducta del médico, pero le suministramos la mayor cantidad posible de información. Diez pacientes con la misma enfermedad pueden tener diez maneras distintas de tratamiento clínico. La medicina no es una ciencia exacta”, señala Schlesinger.

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s E P a m á s

Ecuador adopta un plan de transición hacia una sociedad colaborativa y se convierte en un referente a nivel internacional

por Gabriela Mafort

De izquierda a derecha:

Carteles con los slogans de la campaña “Libere el conocimiento”.

Movilización popular en una plaza de Ecuador.

Vista de la ciudad de Quito, con el Volcán Cotopaxi al fondo.

E l gobierno de la bucólica comunidad de Sigchos, ubicada en

medio de la Provincia Cotopaxi, en la Cordillera de los Andes,

acaba de comprar un terreno de aproximadamente dos mil

hectáreas para realizar experiencias que emplean la agricultura co-

laborativa. El ingeniero Mario Andino Escudero, que administra la

región ecuatoriana, está entusiasmado con el laboratorio de fabrica-

ción, llamado FabLab, que planea instalar en el terreno. Estará equi-

pado con impresoras 3D para que los jóvenes agricultores pongan

en práctica ideas innovadoras, impriman piezas y equipos con el

fin de mejorar la producción y reactivar la economía local, esencial-

mente la agrícola. La intención es convertir a FabLab en un modelo

pionero de fabricación abierta, es decir, que los artículos que allí se

fabriquen puedan reproducirse sin costos en otros lugares de Ecua-

dor. La administración de esta “fábrica” se hará de forma compartida

entre empresarios, trabajadores, residentes y el público general.

Escudero, un experto en tecnologías de georreferencia, ha sido uno

de los participantes más activos de la reforma colaborativa que está

cambiando al país, la Sociedad Flok. “Realmente creo que esta iniciativa

cambiará la forma de pensar de mi comunidad. He cambiado la visión

que tenía de la realidad con base en el conocimiento que ha sido difun-

dido, y empiezo a tener nuevas ideas para promover cambios”, afirma.

Formado por una sigla que reúne los conceptos Free, Libre y Open

Knowledge, la Sociedad Flok es un frente de transición que se propone

crear una sociedad basada en la colaboración. En la práctica, esto sig-

nifica trabajar con proyectos que abarcan 12 áreas, como la educación,

la cultura, salud, industria, agricultura e infraestructura tecnológica. El

objetivo es cambiar las formas de producir de la economía tradicional,

jerárquicas y con base en recursos finitos, a formas de participación ho-

rizontal, con base en recursos infinitos, como el conocimiento.

“El mundo busca un cambio en la matriz productiva, como una res-

puesta a la crisis financiera internacional. Se trata de una dura batalla

con el fin de cambiar el modelo económico en Ecuador, rumbo a una

sociedad del conocimiento”, resume Xabier Barandiarán, uno de los lí-

deres de la Sociedad Flok.

CoNSuLtaS a La PobLaCIóN SobRE tEmaS ImPoRtaNtES

La sociedad Flok surgió de una idea del Ministerio del Conocimien-

to de Ecuador, la Secretaría de Innovación y Tecnología y el Instituto

de Altos Estudios Nacionales, con la participación de los principales

movimientos cívicos del país, y su funcionamiento se basa en pro-

cesos en red. En un principio, promovió talleres con la población de

las 24 provincias del país buscando recibir sugerencias sobre los sec-

tores más sensibles a los cambios y definir las herramientas que se

iban a utilizar. También se realizaron entrevistas en profundidad en

algunas comunidades específicas. Con base en la información obte-

nida, se elaboró un documento de síntesis que se publicó en Internet

para poder recibir consultas y comentarios. “El documento del plan

de transición registró aproximadamente 70 comentarios públicos,

número que considero alto por tratarse de un documento denso”,

dice Michel Bauwens, director de Investigación de la Sociedad Flok.

imagen para publicación y shutterstock (volcán)

M U N D O 8

EruPcIóNrEDEs EN

Una vez finalizada esta etapa, se celebró una gran conferencia con la

participación de los organizadores locales y expertos internacionales

interesados en el movimiento ecuatoriano. Durante la cumbre, se de-

batieron en 14 mesas las principales líneas de acción en los diferentes

campos y, al final, se elaboraron documentos con acciones concretas

que incluyeron proyectos-piloto que se iban a realizar en cada área.

“Este es un acontecimiento histórico. La Sociedad Flok legitima un

nuevo paradigma, que busca reconfigurar los papeles del Estado,

del sector privado e incluso de la sociedad civil. Se ha convertido en

un punto focal para la comunidad mundial, que ve por primera vez

la estructuración de un programa colaborativo organizado a nivel na-

cional. Lo que antes teníamos eran pequeños proyectos locales”, dice

Bauwens, también a cargo de la Fundación P2P, quién agrega y alienta

acciones colaborativas en todo el mundo.

Él recuerda que, además de los proyectos, también es importante

crear un nuevo ecosistema legislativo, que proporcione las condiciones

adecuadas para que las iniciativas puedan evolucionar. En este sentido,

en Ecuador se encuentra en marcha la elaboración del Código Orgáni-

co de la Economía Social del Conocimiento, un conjunto de leyes que

respaldará esta transición. El código tiene una página wiki en Internet y

está abierto a colaboraciones de todo el mundo.

América Latina es el lugar ideal para desarrollar un proyecto de este

tipo. Según Bauwens, “hay una convergencia entre el regreso de la im-

portancia del rol del Estado en realizar inversiones en educación y lu-

char contra la pobreza, sumado a un movimiento colaborativo intenso”.

La tECNoLogía gENERa CoLaboRaCIóN

La brasileña Janice Figueiredo coordinó uno de los grupos de tra-

bajo del proyecto en esta primera etapa, con el tema “Infraestructuras

físicas para la vida colectiva”. Ella recuerda que el telón de fondo de

la reforma es crear una alternativa para el período en que vivimos, en

el que el desarrollo tecnológico genera amplias posibilidades de cola-

boración. En la organización Flok, explica la investigadora, la sociedad

civil se convierte en un motor de creación, las decisiones pasan a ser

bottom-up, es decir, desde abajo hacia arriba, y se originan, por tanto,

en la población. El mercado desempeña un nuevo papel: hacer viable

la economía sustentable. El Estado participa más como un socio que

como un administrador preponderante.

“La idea de Flok es invertir la lógica actual y fomentar el intercambio

de conocimiento a través de tecnologías abiertas. De este modo, la

sociedad creará consciencia de una forma natural y consumirá de una

manera más sustentable”, dice Janice. Ella recuerda que los proyectos

basados en la colaboración entre pares, como la iniciativa de sustituir

el transporte particular y compartir el coche, reducen en un 80% el

consumo de energía. “Tiene un efecto representativo sobre los gastos

materiales de la economía”, subraya. Otro ejemplo citado por Janice es

el vehículo Wikispeed que, con el advenimiento de las impresoras 3D,

se fabrica a nivel local en FabLabs.

La Sociedad Flok no ha cumplido todavía un año de funcionamien-

to, pero ya ha inspirado una transición en España. Michel Bauwens

coordinará una iniciativa similar en Cataluña que se basará en el plan

de transición de Ecuador. Este proyecto fue nominado al premio de

Michel Bauwens, director de Investigación de Flok Society

L a SoCIEdad fLok es un frente de tran-sición que tiene como objetivo crear una nueva matriz económica en Ecuador, con base en la producción colaborativa de bienes y servicios.

imágenes para publicación

M U N D O 10

la institución inglesa Katerva, que distingue las iniciativas sustentables

por su contribución al desarrollo humano.

La ComuNIdad INtERNaCIoNaL RECoNoCE

La ImPoRtaNCIa dE La SoCIEdad fLok

Para Neal Gorenflo, director de la red de ciudades colaborati-

vas y de la plataforma Shareable.net, con sede en San Francisco,

la Sociedad Flok es una estrategia pionera. “Es muy coherente eli-

minar las enormes barreras artificiales que existen en la sociedad

para difundir el conocimiento como un cimiento para esa tran-

sición económica”, comenta. Gorenflo acaba de coordinar una

curaduría de proyectos colaborativos alrededor del mundo, una

especie de guía de políticas para la transición hacia nuevos mo-

delos colaborativos. En el estudio, las áreas elegidas como más

importantes fueron: vivienda, transporte, alimentación y empleo.

Representan la mayor parte de los gastos de un hogar y son res-

ponsables de la emisión de una gran cantidad de gas carbónico.

“Esas áreas son esenciales cuando pensamos en los dos principa-

les retos de la humanidad: la igualdad en la calidad de vida y la

crisis ambiental”.

Entre las recomendaciones más importantes de la guía se

encuentran los estacionamientos gratuitos para coches com-

partidos, con la finalidad de fomentar ese tipo de transporte.

Washington y San Francisco, en los Estados Unidos, son dos ciu-

dades que ya adoptaron esta iniciativa, y han obtenido ganancias

financieras y ambientales sorprendentes.

Permitir contratos de alquiler a corto plazo, en áreas residen-

ciales, y modificar las leyes para favorecer la cohabitación y la

creación de ecovillas urbanas también constan entre las priori-

dades sugeridas en el documento. En British Columbia, Canadá,

la alcaldía local estableció una “Zona para Ecovillas” tras sustituir

la antigua legislación para áreas rurales, y creó condiciones para

la implantación de 40 casas individuales, una hacienda orgánica,

un centro de educación y pequeñas industrias, todo esto funcio-

nando de modo colaborativo.

En lo referente a la generación de puestos de trabajo, la reco-

mendación general apunta a estimular pequeños negocios, que

abarcan desde incentivos a restaurantes públicos para empren-

dedores hasta la realización de ajustes en la legislación, con el

propósito de que las pequeñas residencias puedan usarse como

sede de proyectos colaborativos.

“Una frase del futurólogo Bucky Fuller, la favorita en los círcu-

los de innovación, dice: ‘Nunca se cambia algo luchando contra la

realidad. Para cambiar algo, es necesario construir un nuevo mo-

delo que haga obsoleto el anterior’”, recuerda Gorenflo.

El éxito de la Sociedad Flok, en Ecuador, está íntimamente

vinculado a la cultura de los pueblos indígenas de esa región,

que tienen como base la civilización Inca, conocida histórica-

mente por su organización de alto nivel tecnológico e inteli-

gencia sustentable. El apoyo de estas comunidades ha sido un

aliado importante en esta transición.

“Los conocimientos de las culturas andino amazónicas in-

fluyen directamente en el equilibrio de las relaciones sociales

con el entorno natural y cósmico. Son una fuente de bienes-

tar, de felicidad y de productividad entre generaciones, lo que

denominamos Sumak Kawsay, o Buen Vivir”, explica Ana Lucía

Tasiguano, experta en gestión para el desarrollo comunitario e

integrante del grupo Saberes Ancestrales del proyecto Flok.

El investigador Michel Bauwens comenta que la principal

lección que aprendió en Ecuador es que los líderes que más se

entusiasmaron con los proyectos colaborativos fueron los repre-

sentantes de las comunidades indígenas, “para quienes el com-

partir es un estilo característico de sus vidas”. Bauwens destaca

que existen algunos retos por superar en el mundo con este

cambio de modelo, como la postura jerárquica del Estado. No

obstante, la Sociedad Flok es la primera señal de la inevitable

irrupción de las redes.

Usted ha comentado que el mundo está viviendo una Revolución de los Datos Sociales, un giro en la Historia, con cambios en las estructuras del poder y de la organización de la sociedad. La Revolución Industrial fue una transición de pequeñas manufacturas a una producción realizada en grandes máquinas. ¿Cuál es el principal cambio promovido por la Revolución de los Datos Sociales?

En la Revolución Industrial, cada trabajador era igualmente reemplazable. En cambio, la Revolución de los Datos Sociales convierte a cada persona en un ser único. Nosotros celebramos ahora la individualidad y cultivamos las relaciones. Es la época en que vivimos. Los individuos volvieron a ser los protagonistas, mientras que la Revolución Industrial les quitó ese papel a las personas.

¿Cuáles son, en general, las competencias claves que las empresas deben buscar en los tiempos actuales?

Personas con habilidad para contar historias, que sean curiosas. En el pasado, cuando trabajábamos

l físico Andreas Weigend es consultor de las empresas más grandes del mundo en el tema “cómo transformar bases de datos en negocios de valor”. Ya ha ocupado el puesto de director científico del sitio web minorista Amazon.com y, al lado de Jeff Bezos, ha creado estrategias acordes con la máxima que dice: “La única realidad es la realidad del con-sumidor”. Se trata de un conferenciante prestigioso a nivel mundial, con participaciones en la Asamblea General de las Naciones Unidas y el Foro Económico mundial, quien opina que las empresas necesitan asumir la transparencia como una nueva regla y aceptar que la visión tradicional de privacidad ha quedado en el pasado.

Como director de de Social Data Lab, de la Universidad de Stanford, Weigend sostiene que el movimiento que ha bautizado como la “Revolución de los Datos Sociales” promoverá la individualidad humana, con efectos importantes en todos los sectores. En un paseo por las calles y cuestas de Santa Teresa, en Río de Janeiro, concedió una entrevista exclusiva a ToTvs Experience.

en fábricas tradicionales, las personas curiosas no eran necesarias, al contrario; antes se veía con agrado a los empleados que decían: “Estoy aquí haciendo únicamente mi trabajo”. En los días de hoy tienen más valor los profesionales que cuestionan su propio trabajo, que se preguntan si lo que hacen realmente es lo correcto. Además, antiguamente las personas tenían que aprender, en primer lugar, cómo manejar datos. En la época actual, es mucho más fácil encontrar personas con esta habilidad, incluso grandes empresas, como ToTvS, ya hacen ese trabajo. Entonces, el valor en los días actuales está en las personas que hacen buenas preguntas, crean buenas historias y que debaten con base en datos. Saber dialogar con los datos es la nueva destreza. El valor está en interpretar y analizar los datos.

En Era de la Internet de las Cosas, el universo digital será multiplicado por nada menos que diez veces hasta 2020. ¿Cuáles serán las reglas básicas para afrontar esta nueva dinámica? ¿Cómo transformar datos masivos en nuevos negocios?

nombre: andreas weigend

De: freiburg, alemania

currícuLum: Ex Vicepresidente de amazon.com, consultor, conferenciante, profesor de las universidades uC berkeley y Stanford, es director de Social data Lab, en Stanford

R E T R A T O H A B L A D O

Los individuos volvieron a ser los protagonistas, mientras

que la Revolución Industrial les quitó ese papel a las personas”

E N T R E V I S T A 12

LaNuEva rOPaDEL rEY

La transparencia se establece como la regla del mundo empresarial, y el reto es encantar al nuevo consumidorpor Gabriela Mafort fotos Léo Corrêa

Andreas Weigend en Santa Teresa, barrio histórico de Río de Janeiro

Bueno, en general, la regla número uno es empezar con la pregunta y no con los datos. Como ya lo he mencionado, administrar datos hoy en día es más fácil, pero hacer la pregunta correcta, saber qué información se debe extraer, es algo difícil y estratégico. El segundo paso es saber que muchas preguntas ya fueron respondidas por otras personas o empresas y están accesibles en bases de datos online. Muchas veces, el desafío consiste sólo en reunir las respuestas que alguien ya ha dado.

En este mundo en el que las empresas, los gobiernos y las personas generan una cantidad gigantesca de datos, existe un movimiento colectivo de apertura y más transparencia de la información. Usted expresó en una conferencia en Santa Clara, California, que aboga por la apertura creciente de la información de las empresas.

Creo que la privacidad en los días actuales es una ilusión. No hay duda de que actualmente la privacidad es un sinónimo de transparencia, y las empresas necesitan

actuar con respeto. Es muy triste ver, por ejemplo, cuando las empresas fingen ofrecer cosas diciendo que son para usted, cuando en realidad son para ellas mismas. Este es un error de estrategia. Las compañías deben ser transparentes, deben permitir que usted acompañe de cerca lo que están haciendo con los datos que usted ha suministrado y no forzar la situación. La privacidad es el derecho que se tiene a estar solo, sin que se vulneren los límites. Entonces, la transparencia que respeta el deseo del consumidor es la nueva privacidad.

Usted comentó acerca de los errores estratégicos que se comenten en las relaciones con el consumidor. ¿Cuáles son las métricas correctas para esta nueva realidad de la transparencia?

Si los departamentos de marketing siguen las métricas equivocadas, terminan por molestar inconscientemente al cliente. Pero si las empresas formulan la ecuación correcta del negocio, van a estar alineadas con su consumidor. Yo, por ejemplo, comparto mi geolocalización y usted puede, a través de mi sitio web, saber en cuál asiento viajaré en mi

E N T R E V I S T A 14

El valor en los días actuales está en las personas que saben

contar historias. Saber dialogar con los datos es la nueva destreza”

próximo vuelo. Pero eso no quiere decir que estoy dando permiso a que cualquier persona hable conmigo durante el vuelo. Estoy dando a la empresa toda la información, y espero tener mejores servicios de acuerdo con mi perfil, pero que no se sobrepasen los límites cuando diga ‘no’. Las métricas correctas se orientan por el intento de medir la satisfacción y el encantamiento del consumidor. ¿Cuán encantado está el consumidor?

Esta edición trata de la tecno-especie, es decir, el nuevo hombre que manejará una cantidad enorme de datos disponibles. ¿De qué manera el acceso a los datos impactará en la vida humana, en el cuidado del hombre con la salud, por ejemplo? Imagine una startup de Palo Alto que ofrece atención médica dondequiera que la persona se encuentre. Se vale de las conexiones que tenemos para conectar a quienes tienen preguntas médicas y quienes tienen las respuestas. La moneda emergente de este modelo es la social: los médicos que responden bien se ganan el respeto de sus pares. Entonces, si usted tiene que someterse a un

procedimiento médico, puede considerar contratar a ese médico que hizo comentarios acertados y pagarle de forma adecuada. otra novedad en este sistema económico es la propiedad. En Estados Unidos, en los registros de la salud, el médico que apunta mi presión arterial es el que tiene mi historial clínico. ¿No debería ser yo, que soy el dueño del corazón al que se mide la presión, quien debería tener esos datos? Las aplicaciones que monitorean la salud están empezando a cambiar esa propiedad de lugar.

¿Cómo ve usted la ingeniería de la computación aplicada a la medicina? Usted mencionó que ahora resulta más fácil diagnosticar e incluso tratar las enfermedades porque las personas están compartiendo datos.

Hoy, miles de millones de personas usan celulares con varios sensores y un sinfín de aplicaciones, como las de salud, que miden la frecuencia cardíaca y saben cómo, cuánto y cuán rápido usted está caminando. Producen esos datos durante las 24 horas del día para miles de millones de personas. Esta escala de medición de datos a través de la tecnología es algo realmente nuevo.

¿Qué tendencias de negocios surgirán de este escenario?

Creo que la nueva frontera tecnológica no surgirá a través de equipos carísimos, que cuestan millones de dólares, no será de esa forma como ocurrirá nuestra próxima ola de descubrimientos. La innovación derivará en mayor medida de la transformación de la gran cantidad de datos. veo que eso será la tecnología que hará la diferencia.

Tecnologías que unen neurociencia, robótica y biotecnología ofrecen la promesa de transcender la naturaleza humana, pero son muchos los obstáculos que hay que superar

qué ocurriría si biólogos extraterrestres, nacidos en un sistema estelar a

años luz de distancia de nosotros, pusieran los pies (o apéndices equivalentes)

sobre la Tierra por primera vez y trataran de clasificar a la especie humana?

Se podría suponer que una civilización capaz de realizar viajes interestelares tam-

bién tiene un excelente dominio de la teoría de la evolución, lo que conduciría a sus científicos a

catalogar a los seres humanos dentro de un grupo en el cual también estarían las especies con

por Reinaldo José Lopes

¿Q

P O R T A D A 16

un parentesco cercano al del hombre. Según el biogeógrafo y es-

critor estadounidense Jared Diamond, de la Universidad de Califor-

nia, en Los Ángeles, responsable de esbozar el experimento mental

descrito líneas arriba, lo más natural es que los biólogos extraterres-

tres, siguiendo los principios evolucionistas, nos clasificaran senci-

llamente como “el tercer chimpancé” (expresión que da título a uno

de los más elocuentes libros de Diamond, lanzado en 2011 en Brasil).

En otras palabras, desde el punto de vista desapasionado

de un visitante de otro planeta, los humanos no pasarían de ser

una especie ligeramente idiosincrásica del gran simio africano,

muy parecida a los otros dos tipos de chimpancés de la Tierra,

el chimpancé común (Pan troglodytes) y el bonobo o chimpan-

cé pigmeo (Pan paniscus). Incluso hay científicos – terráqueos,

esta vez – que sostienen que sería más justo incluir a esos pri-

mates en nuestro propio genero biológico, lo que pondría al

ya conocido Homo sapiens en compañía del Homo troglodytes y

del Homo paniscus. Alianzas políticas sofisticadas, fabricación de

herramientas, tradiciones culturales, capacidad de reconocerse

en el espejo e incluso guerras de conquista – fenómenos que,

durante siglos, parecían una exclusividad del hombre – son sólo

el comienzo de la lista de características que compartimos con

ellos.

El punto es saber si las próximas décadas serán el escenario

de los primeros actos del divorcio entre el ser humano y sus ‘pri-

mos’, o mejor dicho, entre los humanos y todas las otras formas

de vida en la Tierra. Para algunos visionarios, la combinación de

una serie de tecnologías emergentes, desde la medicina rege-

nerativa hasta la ciencia de la computación, puede hacer que,

en un futuro no tan distante, el hombre transcienda su condi-

ción modesta de “tercer chimpancé”.

El escenario real, sin embargo, es mucho más complicado. A pe-

sar de la aceleración del conocimiento en lo referente a potenciar

las capacidades humanas por medio de la tecnología y de la bio-

medicina, aún existen barreras importantes del conocimiento que

hay que superar. La propuesta contenida en las próximas páginas

es ver más allá del hype para formarnos una imagen más precisa

de las promesas y de los peligros al buscar la transcendencia, y

anticipar cómo será el nuevo hombre y sus necesidades en un

mundo marcado cada vez más por la mediación de la tecnología.

INtERaCCIóN CEREbRo-máquINaDesde el punto de vista de quien apuesta por las redefini-

ciones radicales de la naturaleza humana, sería justo decir que

la ceremonia de apertura del Mundial de Fútbol de este año

fue un anticlímax casi tan grande como la derrota que sufrió

Brasil. Mucha gente esperaba un espectáculo futurista, cuyo

astro sería el exoesqueleto diseñado por el equipo del neuro-

científico brasileño Miguel Nicolelis, un artefacto controlado

“por la fuerza de la mente” que ayudaría a un joven parapléjico

a caminar y dar el puntapié inicial del torneo.

Al menos frente a las cámaras, este hecho no ocurrió confor-

me a lo planeado, el joven que vestía ese esqueleto sólo con-

siguió patear suavemente la pelota, en una demostración que

duró unos pocos segundos. En entrevistas, Nicolelis afirmó que

las restricciones de tiempo impuestas por la FIFA habrían sido

responsables de la aparente falta de resultados de su proyecto,

según comenta. En los ensayos preliminares, varios voluntarios

con parálisis pudieron dar pasos con el artefacto y patear con

gran precisión.

Para poner un punto final a la polémica, el neurocientífico y sus

compañeros de trabajo tendrán que publicar sus resultados en

una revista especializada, que pasará por la revisión de otros ex-

pertos del área: mecanismo principal de la comunidad científica

para evaluar la importancia de un experimento. De todas formas,

lo sucedido en el estadio Itaquerão sirvió para poner en evidencia

que todavía es necesario superar una gran cantidad de obstáculos

antes de que las denominadas interfaces cerebro-máquina dejen

de ser considerados prototipos poco confiables.

¿ D E c h I m P a N c é

a I N m O r t a L?

Entre las posibilidades de la interacción cerebro-máquina,

las que incluyen el control de movimientos de objetos exter-

nos son las más simples, ya que el conocimiento de los “mapas”

motores en la corteza cerebral es uno de los más consolidados.

Una frontera aún más ambiciosa implica maximizar las capaci-

dades cognitivas humanas con ayuda electrónica, a través de

“chips de memoria”, por ejemplo. Finalmente, la información

necesaria para hablar un nuevo idioma o aprender Historia, por

ejemplo, se traduce en un conjunto de conexiones y flujos de

neurotransmisores entre las células del cerebro. Conectarse a

una “memoria USB cerebral” podría ser una forma de adquirir

rápidamente estos datos sin asistir a horas de clases.

El problema es que, aunque se haya logrado avanzar en el co-

nocimiento de los mecanismos de la memoria, todavía estamos

lejos de saber si es posible transformar datos electrónicos en in-

formación codificada en el cerebro. Esto se debe, entre otras co-

sas, al hecho de que parece ser que las experiencias “en el mundo

real” – en el caso de aprender un idioma, los movimientos de la

boca para pronunciar las palabras – son indispensables para es-

tablecer las conexiones entre las neuronas que crean la memoria.

Para el director del Instituto del Cerebro de la Universidad Fede-

ral de Rio Grande do Norte (UFRN), Sidarta Ribeiro, el amplio espec-

tro de la interacción hombre-máquina no carece de implantes so-

fisticados. “Lo que nos convertirá en cyborgs en el futuro no serán

los chips cerebrales, sino la sofisticación de la comunicación de

las computadoras y de Internet con nuestras interfaces sensomo-

toras. Un ejemplo de esto sería transformar el actual Google Glass

en un lente de contacto”, dice. En la opinión del experto, la unión

cerebro-silicio será marginal en la combinación hombre-máqui-

na. “Los canales de comunicación que la evolución construye

– los inputs sensoriales y los outputs motores – son interfaces

mucho mejores que los estímulos y los registros eléctricos en el

cerebro”, dice Ribeiro.

RobotS, dESdE LoS mICRo haSta LoS maCRoSi la unión permanente entre el cerebro y la máquina es un

gran reto por superar, puede ser interesante concentrarse en

la parte de la ecuación relacionada con las máquinas, opinan

otros investigadores. ¿Podrá la robótica “pura” desvelarse como

la respuesta a nuestros anhelos de transcendencia, sea como

un apoyo indispensable al bienestar humano o como un cami-

no para dar nuevas alas a la consciencia?

Una de las propuestas más audaces, planteada por ingeniero

aeroespacial norteamericano Eric Drexler en los años ochenta,

está relacionada con la nanotecnología, una técnica de mani-

pulación de objetos a escala nanométrica, o mil millonésimas

Se considera a la nanotecnología uno de los caminos que pueden llevar a una posible transcendencia humana

P O R T A D A 18

sh

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k

Lo que nos va a convertir en cyborgs no son los chips

cerebrales, sino la sofisticación de la comunicación de las computadoras con nuestras interfaces sensomotoras”

de metro. Drexler sostenía que era posible construir nanorro-

bots con capacidad de autorreplicación (más o menos como

células vivas). Estos nanoautómatos podrían controlarse a dis-

tancia para realizar tareas mientras navegasen en la corriente

sanguínea y en los órganos de un paciente, corrigiendo de-

fectos en el ADN y destruyendo bacterias o células tumorales.

Al cabo de algunas décadas, la nanotecnología de hecho se ha

consolidado como uno de los abordajes más importantes para la

creación de nuevos productos en distintas áreas de la industria,

inclusive en el campo biomédico. Sin embargo, no existe ningún

nanoautómato a la vista, ni una estimativa de cuándo navegarán

en la corriente sanguínea. “Las teorías de Drexler no tienen una

gran acogida entre investigadores del área”, dijo el físico Cylon

Gonçalves da Silva, coordinador adjunto de programas especiales

de la Fundación de Amparo a la Investigación del Estado de São

Paulo (Fapesp) y experto en nanotecnología. El sueño de los na-

nobots tropezó con la propia naturaleza del mundo nanométrico.

Gonçalves da Silva explica que el mundo nanométrico es

dominado por una constante agitación de las moléculas en

suspensión, sobre todo en un medio líquido como el cuerpo

humano. “Lograr que un robot microscópico se desplace en ese

entorno es como tratar de hacer que una pelota de ping-pong

se mueva libremente en un balde de miel”, compara. Esto hace

que los proyectos simplistas, como construir un nanosubmari-

no para viajar en las arterias, se vuelvan inviables: los engranajes

quedarían “emplastados”. “Esta visión mecanizada de la nanotec-

nología sugiere un cierto desprecio por la ‘carne’, por la materia

biológica humana, dando a entender que los objetos fabricados

con metales y circuitos son superiores a esas células supuesta-

mente primitivas”, dice el físico británico Richard Jones, de la Uni-

versidad de Sheffield, autor del libro Soft Machines: Nanotechno-

logy and Life.

Jones propone una visión alternativa para este campo. Según

él, el mejor camino para las máquinas a escala nanométrica es

incorporar los diseños de la biología, inspirándose en motores

moleculares proteicos y otras estructuras típicas de las células.

Serían máquinas “blandas”, como sugiere el título de su libro. A

esta propuesta se suman cada vez más adeptos de la comunidad

científica, pero para ponerla en práctica es necesario volver a ha-

cer bosquejos, diseños preliminares y mucha investigación básica.

Además, la capacidad de procesamiento de los sistemas elec-

trónicos sigue en ascensión en el mundo microscópico. Para los

estudiosos, como el inventor y futurólogo estadounidense Ray

Kurzweil, esta trayectoria ascendente apunta a que la capaci-

dad de reconocimiento computacional se equiparará a la ca-

pacidad natural humana en las próximas décadas: en una vista

a Brasil en 2012, él pronosticó que el año 2029 será la “fecha

mágica” en que eso ocurrirá.

Uno de los campos en los que han invertido más los científicos es el

de la interacción hombre-máquina

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Las ideas de Kurzweil son radicales, pero su historial como

futurólogo es respetable: en la década de 1980 ya pronostica-

ba la popularización de Internet. Este inventor es un entusias-

ta de las máquinas inteligentes – según él, algo inevitable – y

de la posibilidad de unirnos a ellas. Para él, dentro de pocas

décadas se podrá estar una buena parte del tiempo conecta-

do a ambientes virtuales 3D indistinguibles del mundo real, y

hasta finales de siglo se podrá pasar todo el tiempo en esos

ambientes. La consciencia del usuario podría transferirse es su

totalidad a ambientes in silico y ya no sería dependiente de su

soporte orgánico “tradicional”.

Es probable que muchos de nosotros aún estemos aquí para

constatar los pronósticos de Kurzweil. Desde el punto de vista

del conocimiento actual, sus predicciones se basan en presupo-

siciones polémicas. La principal, es la idea de que crear máqui-

nas con inteligencia y consciencia sea una simple cuestión del

poder de procesamiento. Es una posibilidad – tal vez exista real-

mente una masa crítica de procesamiento de datos, similar a la

obtenida por la masa de neuronas del cerebro humano, a partir

de la cual la inteligencia simplemente aflore, como un epifenó-

meno – pero es igualmente posible que se trate de un problema

de arquitectura y no del poder de procesamiento. En este caso,

mientras no se descifre la clave de esta arquitectura, añadir más

y más terahertz al procesador no resolverá el problema.

En lo referente a la arquitectura, el problema científico de

la consciencia humana sigue siendo un reto. Y, como dice el

filósofo de la mente Daniel Dennett, de la Universidad Tufts

(EE.UU.), tal vez no aparezca fácilmente un incentivo para

recrear algo como la mente humana. “¿Podríamos, en tesis,

crear un pájaro mecánico capaz de hacer todo lo que hace

un pájaro real? Sí, pero no valdría la pena. Lo mismo podría

decirse de los robots conscientes. Desarrollar uno sería más

caro que enviar astronautas a la Luna”, compara.

EL oCtaVo día dE La CREaCIóNLas dificultades con las que se han deparado los métodos

electrónicos y robóticos al tratar de intervenir en sistemas bio-

lógicos complejos, como nuestros cuerpos y cerebros, podrían

indicar que el camino más factible es tratar de hablar la misma

“lengua” del organismo humano: el idioma del ADN. De hecho,

en ese material genético se encuentran las instrucciones para po-

der construir máquinas biológicas, al menos en líneas generales.

Intervenir de una manera profunda y precisa en este contexto es

el objetivo de la biología sintética, que tiene entre sus paladines a re-

putados exponentes, como Craig Venter, biólogo emprendedor es-

tadounidense que encabezó el esfuerzo privado de secuenciación

del genoma humano y hoy dirige un instituto que lleva su nombre.

La biología sintética, desde el punto de vista conceptual, pre-

tende ir más allá de la creación de organismos transgénicos. La

idea no es sólo introducir puntualmente uno u otro gen de interés

(un tramo de ADN que aporta resistencia a herbicidas, por ejem-

plo) en el genoma de plantas o animales, sino diseñar nuevas vías

metabólicas completas, o inclusive “personalizar” organismos en

su totalidad. Esto vale tanto para la búsqueda de nuevos procesos

industriales – en vez de depender del petróleo para producir plás-

tico, podríamos usar bacterias sintéticas – como para el organismo

humano. Los cromosomas sintéticos podrían albergar ADN capaz

de corregir enfermedades genéticas o algunas características con-

sideradas deseables, desde la inteligencia hasta la longevidad, pa-

sando por el color de los ojos. Sin embargo, primero es necesario

entender con más precisión cómo los genes interaccionan entre sí

en el ambiente donde el organismo se desarrolla. “Creo que la res-

tricción es experimental”, dice el biólogo brasileño Alyson Muotri,

que trabaja en la Universidad de California, en San Diego. “Para

sacar conclusiones de causalidad al respecto de la relación entre

un gen y un estímulo ambiental, necesitamos evidencias basadas

en experimentos controlados. Cuando tengamos esas evidencias,

probadas y comprobadas, podremos entonces entrar en la fase de

modelización y previsión”.

Con seguridad, el conocimiento en esta área va en aumento, y

llevará a maneras nuevas y más eficaces de afrontar problemas

económicos, ambientales y de salud. Sin embargo, lo que he-

mos descubierto hasta ahora sobre la naturaleza biológica del

“tercer chimpancé” sugiere que nunca debemos subestimarla.

Se trata de un tipo de complejidad que equilibra resiliencia y

fragilidad, lo que significa que se necesita mucho conocimiento

y cuidado antes de lograr algún tipo de cambio.

P O R T A D A 20

El futurólogo Ray Kurzweil sostiene que dentro de algunas

décadas será posible vivir en ambientes virtuales en 3D”

En un mundo colmado de tecnología, en el que cada uno tiene una

aspiración, un deseo, lo que hace la diferencia es el múltiple uni-

verso particular de cada ser humano. Para Laércio Cosentino, CEO

de TOTVS, incluso con Big Data y su capacidad inexorable de ofrecer

información calificada, la diversidad de la complejidad de ser humano

siguen siendo la mayor riqueza de una sociedad, algo que ninguna má-

quina será capaz de superar. Lea a continuación la entrevista que Con-

sentino concedió a ToTvs Experience.

Entrevista_L a é r c i o C o s e n t i n o

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P O R T A D A 22

¿Cómo describiría las diferencias entre el hombre de hoy y el del inicio del siglo XX, en lo que convenimos llamar “tec-nología”, y lo que nos permite hacer?

Lc: Hoy, todo lo que vemos ya ha sido digitalizado. Cualquier búsqueda, cual-quier nueva información, cualquier com-plemento de lo que usted ya sabe, si lo necesita, solo tendrá que entrar en un sitio web de búsquedas para obtener in-formación. Este exceso de información requiere que tengamos una opinión so-bre todo lo que sucede en el mundo. Y, de esta forma, sobra poco tiempo para reflexionar, para estudiar, para conocer un poco más y en profundidad. Antigua-mente, la falta de información nos daba tiempo incluso para buscar respuestas. Ahora, con la gran carga de actividades que tenemos, no disponemos de tiempo para asimilar toda la información. Tene-mos que elegir entre lo que queremos y lo que no.

¿Cree usted que anteriormente el hom-bre era más profundo, más complejo que el de hoy? ¿Cree que el hombre de hoy es más superficial en sus eleccio-nes teniendo en cuenta la velocidad y las necesidades actuales?

Lc: En el pasado, uno no podía ser su-perficial porque la información no nos acompañaba. Uno tenía que, efectiva-mente, profundizar, tener conocimiento de los asuntos, para poder argumentar y tomar partido. Era necesario respaldar lo que se decía para que tuviera credi-bilidad. Hoy en día, uno pone un asunto en debate y, rápidamente, las personas se conectan y buscan información para apoyar o rechazar lo que se dice. An-tiguamente se iba a la universidad en búsqueda de conocimiento. El conoci-miento estaba allí. Lo máximo que se

tenía era un libro que consultar. Hoy, uno va a la escuela, pero ya sabe de antemano cuál será el tema de la clase, cuál será la disciplina, es posible anti-cipar todo. ¿Cuál es el papel del profe-sor? ¿Escribir en el pizarrón? Uno va a la universidad para debatir temas, para ser orientado, acompañado.

¿Cuáles son las nuevas tecnologías o tendencias que se vislumbran y que podrán aumentar la brecha entre lo que éramos y lo que podremos ser?

Lc: El principal punto que estamos debatiendo se llama comunicación de datos. Mientras no sea posible darle movilidad a la información, el mundo no avanzará de forma significativa. Con la disponibilidad de Internet en dispositi-vos móviles, es posible hacer una gran diferencia, pues se puede en cualquier tiempo y lugar buscar una información para obtener conocimiento, para posi-cionarse, para participar en un debate y para tomar una decisión. El gran avan-ce, de hecho, llegó con la red mundial de computadoras.

Las tecnologías de mejoramiento huma-no, sean genéticas, cibernéticas o far-macológicas, son señaladas como una de las principales vertientes tecnológi-cas para el cambio de la “humanidad”. ¿Está de acuerdo? ¿Cuáles van a ser las principales manifestaciones que pro-porcionarán en el futuro?

Lc: Junto con toda esa tecnología, toda esa innovación, se tienen avances sis-témicos en determinados campos de nuestras vidas. Sea en la forma de es-tudiar, de trabajar o de vivir. El avance tecnológico puede contribuir a mejorar la salud de cada uno de nosotros. Hay varios campos que podemos enume-

No basta con ofrecer lo que el cliente quiere.

Es necesario ofrecerle lo que él no sabe que quiere y que va a facilitar su vida”

rar aquí, como el de transporte y otros. Cuando el tema es la salud, por ejem-plo, hoy en día se habla del genoma y su secuenciación, que permite estudiar los distintos tipos de mutaciones, la propen-sión a las enfermedades, inclusive las hereditarias. Es posible anticipar y evi-tar problemas de salud. Tener acceso a una tecnología como esa es una ventaja increíble, tanto para que uno se compor-te de manera diferente como para vivir mejor, con calidad. En el caso de la sa-lud también hay otro factor: la cuenta de este servicio público no cierra en ningún país. La esperanza de vida aumenta pro-gresivamente y se podrá saber, de ante-mano, en qué medida la carga genética de una determinada población influirá en el costo de la salud pública. Al tener esa información importante, es posible anticiparse y evitar problemas, así las cuentas podrán cerrar. Es la llamada previsibilidad de comportamientos y de hechos frente a la masa de datos y de información con la que se cuenta. En el caso de la educación, cuando el alumno ya sabe lo que le van a enseñar, de nada sirve mostrarle lo que puede conseguir en Internet. Hay que mostrarle casos prácticos: por qué sucedió de esa ma-nera, cómo puede aplicar ese tema con base en el ejemplo, dónde puede encon-trar nueva información sobre ese asunto.

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¿Cuáles son los vectores que usted ve en esos nuevos comportamientos que son la clave del cambio?

Lc: Quien quiera ofertar algún produc-to a esta nueva generación tendrá que estar un paso adelante en lo referente a las necesidades de cada uno de noso-tros. Es tanta la información que nos lle-ga, que no conseguimos intercambiarla, no conseguimos conversar con nadie. Las personas pierden la simplicidad de vivir, de dialogar, de conversar, de dar un abrazo. No sirve de nada decir lo obvio a esta nueva generación, sino señalar un camino. Si voy a viajar y un

agente de viajes sabe adónde voy, por ejemplo, él tiene que darme una suge-rencia de algo que me guste, tiene que investigar sobre mí. O tal vez sobre lo que no me guste, pues servirá como punto de contraste.

Con la conexión, las redes y las nuevas tecnologías, el ser humano nunca más será el mismo. Punto. De eso podemos tener plena seguridad. Las tecnologías que surgirán serán un subproducto de la elección de ese individuo que tiene un comportamiento diferente. Por eso creo que lo más importante es debatir sobre esos nuevos comportamientos. A

partir del momento en que se hace un rastreo, empiezan a llegar ofertas todo el tiempo. Y uno dice: “No quiero más. Quiero elegir”. Es necesario buscar algo diferente. Desde el punto de vista de los datos, en el caso de una empresa, el sentido común cree que es importan-te saber lo que su cliente quiere. Eso cualquiera puede hacerlo. Es necesario ofrecerle al cliente lo que no sabe que quiere y que podría usar para facilitar su vida. Falta creatividad para que el conjunto de esa información, el denomi-nado Big Data, sea usado en beneficio de cada uno de nosotros.

INtELIgENcIa artIfIcIaLEl futuro, poblado por máquinas pensantes, promete cambiar la forma en que nos relacionamos y trabajamos

por Carlos Vasconcellos

EL LargO camINO DE La

a c t u a l i d a d 24

“Estamos lejos del ideal romántico de las máquinas autónomas que vemos en el cine

o en los libros de ciencia ficción”

Detección de fraudes ban-

carios, toma de decisiones

financieras, redacción de

noticias simples para sitios

web, diseño táctico al servicio del fút-

bol, ofertas al por menor customizadas,

programación personalizada de músi-

cas y películas. Estas son sólo algunas

de las numerosas aplicaciones posibles

que ofrece el desarrollo de tecnologías

de Inteligencia Artificial que utilizan

las empresas e instituciones de inves-

tigación científica. Sin las herramientas

creadas a partir de este rubro de la cien-

cia de la computación, avances como

la secuenciación del ADN o la mejora

de la calidad del pronóstico del tiem-

po habrían sido imposibles. Este listado

podría extenderse casi perpetuamente.

¿Cuál es el límite? Existen controver-

sias. “Estamos lejos del ideal romántico

de las máquinas autónomas que vemos

en el cine o en los libros de ciencia ficción,

como la computadora HAL, de la película

“2001, Una Odisea del Espacio”, dice Fabio

Cozman, coordinador de la Comisión Espe-

cial de Inteligencia Artificial de la Sociedad

Brasileña de Computación. “Por otro lado,

hemos logrado avances importantes en el

desarrollo de máquinas capaces de apren-

der a partir de nuevos inputs de datos y en

la comprensión de lenguaje natural”.

Estas aplicaciones ya se pueden ver en los

principales sitios web de compras, búsque-

da o entretenimiento. “El sistema de Google

tiene mucho que ver con los principios de

la Inteligencia Artificial, que también está

presente en los sistemas que recomiendan

productos de Amazon, o en el algoritmo

que controla las sugerencias de películas en

la página de Netflix”, dice Cozman.

En la práctica, el Big Data Analytics vie-

ne cambiando como las organizaciones y

las personas se relacionan y hacen nego-

cios. El Observatorio de Innovación en Negocios de la Unión Europea estima que el

mercado de soluciones de Inteligencia Artificial va a crecer exponencialmente, desde

€ 700 millones en 2013 a € 27.000 millones en 2015. Otro estudio, publicado por la

Universidad de Oxford en 2013, señala que la IA podría sustituir a la mitad de los em-

pleados en los Estados Unidos en un futuro próximo.

Para Domingos Monteiro, CEO de Neurotech, empresa especializada en solu-

ciones de Inteligencia Artificial, la tecnología permite que el hombre supere los

límites de su capacidad analítica. “Esto es fundamental en un mundo en el que la

toma de decisiones se vuelve cada vez más compleja”, observa.

Monteiro señala como ejemplo las operaciones en el mercado minorista. “Hace 15

años, Internet era una plataforma embrionaria y las ventas minoristas no existían”, re-

350 a.caristóteles intenta

describir de una forma sistemática

el conjunto de reglas que rige la

mente humana en la toma de decisiones

racionales

1312

El filósofo catalán ramon Lull especula por primera vez acerca

de la posibilidad de efectuar pensamientos

racionales de una manera artificial.

1936El matemático británico

alan Turing diseña una máquina que

demuestra la viabilidad de realizar cualquier cálculo formalmente

definido a través de un aparato físico.

1943

Warren McCulloch y Walter Pitts presentan un modelo

de neuronas artificiales, considerado el primer trabajo

de campo en esta área. El término Inteligencia Artificial

todavía no existía.

1955Herbert simon, allen

newell y JC Shaw desarrollan el IPL-11, el primer lenguaje de programación orientado a la resolución de problemas. Un año más tarde, crean el Logic Theorist, capaz de demostrar

teoremas matemáticos.

1956

La expresión Inteligencia Artificial es acuñada por John mccarthy, Marvin Minsky y Claude Shannon

en una conferencia científica. Las asombrosas predicciones de los científicos para los 10 años siguientes no se materializaron.

1960Robert K.Lindsay

desarrolla el Sad Sam, un programa para la

lectura de frases en inglés con capacidad de inferir

conclusiones a partir de la interpretación de textos.

DESDE LOS ALBORES DE L A FILOSOFíA HASTA L A CIENCIA AVANzADA:

cuerda. “Hoy, las empresas del sector necesitan manejar la infor-

mación que recaban en los puntos de venta, en el sitio web de

compras, en las aplicaciones móviles, en los call center. Esto genera

una complejidad que el ser humano no es capaz de procesar sin la

ayuda de la Inteligencia Artificial”.

Esas herramientas incrementarán cada vez más su participación.

Un estudio de Gartner apunta a que el 90% de los datos que esta-

rán disponibles en 2016 todavía no han sido producidos. “No hay

posibilidad de acompañar ese crecimiento geométrico sin herra-

mientas tecnológicas”, señala Monteiro. “Es una cuestión de super-

vivencia. Quien no tenga eso en cuenta estará en desventaja”.

El término singularidad fue usado por primera vez en 1965 para de-signar el momento en que una máquina inteligente, capaz de mejorar indefinidamente su propio diseño y rendimiento, adquiriría consciencia propia. Las implicaciones éticas nos remiten al mito griego de Prome-teo, quien robó el fuego de los dioses.

Teóricamente, es posible que no haya una barrera física que impi-da la creación de una matriz superior al cerebro humano. Pero esto involucra aspectos éticos y riesgos. Recientemente, en un artículo que escribió en conjunto con los científicos Stuart Russel, Max Tegmark y Frank Wilczek, el físico Stephen Hawking advirtió sobre este peligro: “Es tentador despreciar la idea de máquinas extrema-damente inteligentes como algo de la ciencia ficción. Pero eso se-ría un error, potencialmente, nuestro peor error en toda la Historia”. Para ese grupo de científicos, el advenimiento de la singularidad sería probablemente el mayor acontecimiento en la historia de la

humanidad, con potencial para generar tanto grandes beneficios como estragos gigantescos.

Fabio Cozman, coordinador de la Comisión Especial de Inteligencia Arti-ficial de la Sociedad Brasileña de Computación, considera dos grandes aspectos: ¿Es realmente posible crear máquinas conscientes? ¿Se de-sea hacerlo? “Es una discusión interesante, pero que no está en el cen-tro de la atención de un desarrollo tecnológico más pragmático”, dice.

Para Cozman, la introducción de la Inteligencia Artificial en el día a día de la sociedad ya es lo suficientemente grande para suscitar discusio-nes éticas e incluso políticas sin pasar al campo de las especulaciones futuristas. “Hay mucho por discutir, como los límites de la privacidad, el control de la obtención de datos o posibles violaciones de los dere-chos civiles al usar la Inteligencia Artificial en sistemas de vigilancia y espionaje”, concluye.

L a é t i c a y l a s m á q u i n a s

De hecho, hay un factor generacional que intensificará el

uso de las tecnologías de Inteligencia Artificial en los negocios.

Dentro de 15 a 20 años, los niños nacidos al final de la prime-

ra década del Siglo XXI tendrán una edad económicamente

activa. “Esa generación será la primera que habrá crecido en

una cultura de conexión móvil. Ellos tendrán una configuración

muy diferente de la Generación Y, X y de los Baby Boommers,

con un poder de elección que ninguna generación anterior ha

tenido”, señala Monteiro.

“Las empresas necesitarán herramientas para entender el vo-

lumen de información que generarán esos consumidores, quie-

a c t u a l i d a d 26

eliza, un software escrito por Joseph Weizenbaun, del MIT, simula ser un

psicoterapeuta y engaña a algunos pacientes que creen que están hablando con un

terapeuta de verdad.

1967

1973Shank y Abelson desarrollan

los scripts que sirven de base para muchas técnicas

usadas en la Inteligencia Artificial y la programación de computadoras hasta los

días de hoy.

1997

La computadora autónoma Deep blue derrota al campeón de ajedrez gary Kasparov.

2009Sistemas terapéuticos inteligentes, en fase de

desarrollo, permiten detectar emociones para la interacción con niños

autistas.

2011

IBM crea la supercomputadora Watson. La máquina gana una ronda de tres

juegos consecutivos de Jeopardy, un gameshow de la TV americana, contra los dos mayores campeones del programa. IBM dona el premio de US$ 1 millón a

instituciones de caridad.

2014Un software ruso, que simula la

personalidad de un muchacho de 13 años, eugene goostman, aprueba el Examen de Turing. Más del 30%

de los científicos que conversaron en un chat con Eugene pensaron que se trataba de un muchacho de verdad.

Los científicos cuestionan esa experiencia, alegando que se habría

realizado sin mucho rigor.

nes prácticamente han nacido con un celular en la mano”, añade

Monteiro. “Esa capacidad de captar e interpretar datos va a hacer

la diferencia entre quién liderará el mercado y quién se extinguirá”.

Sin embargo, Monteiro señala que – al menos mientras la tec-

nología de la Inteligencia Artificial no suba de nivel – la inteligen-

cia humana todavía se encargará de la interpretación de los datos.

“La capacidad de análisis de los sistemas de IA es tan grande que

muchas veces encuentran correlaciones equivocadas, conocidas

como espurias, las cuales pueden llevar a conclusiones falsas si la

inteligencia humana no las descarta”, dice.

Eso ocurrió en un estudio sobre el desempeño escolar, en

Brasil, en el cual el sistema estableció una correlación entre ba-

jas calificaciones y la distribución de la merienda escolar. “La

muestra consideraba alumnos de escuelas privadas y públicas.

Los alumnos de las escuelas privadas, con mejor rendimiento,

no recibían merienda, pero esa relación era sólo casual y las

máquinas no podían interpretar esa condición”, añade.

De todos modos, mientras la Inteligencia Artificial no alcanza

ese nivel, nos está ayudando a afrontar este mundo cada vez más

complejo que la inteligencia humana viene creando cada día.

Yo, robot – Isaac asimovOlvídese de la película protagonizada por Will Smi-th y lea la obra original de Asimov. En una serie de cuentos, el autor trata de responder a la pregunta: ¿Qué se debe hacer para evitar que las máquinas inteligentes se rebelen contra sus creadores? ¿Es posible controlar la Inteligencia Artificial por me-dio de reglas previamente programadas, como las famosas 3 Leyes de la Robótica?

neuromancer – William gibsonEl libro que inspiró el universo de la trilogía cinematográfica Matrix. Henry Dorsett Case es un hacker que roba datos valiosos en el ciberespacio, una región virtual tridimensio-

nal donde toda la información del planeta está reunida. El futuro señalado por Gibson es una distopía, pero su visión de la Inteligencia Artifi-cial es bastante cercana a los rumbos que apre-senta esa tecnología en el mundo real.

ghost in the shell – masanume shirowManga que mezcla ciencia ficción, suspenso po-licíaco y una pizca de filosofía. Una policía cyborg migra por diferentes cuerpos mientras caza a Pu-ppet Master, un hacker criminal en una Tokio futu-rista. El enemigo es una entidad creada en un mar de información, quien ha abandonado la forma física para convertirse en un elemento electrónico, capaz de invadir la mente de sus víctimas.

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L A I N T E L I G E N C I A A R T I F I C I A L E N L A F I C C I ó N

allen Institute for brain science – Es un centro que reúne a los in-vestigadores más creativos de la neurociencia. Esta institución trabaja en el Human Brain Project, que pretende crear una infraestructura de computación a gran escala utilizando supercomputadoras y máquinas que simulan la biofísica del cerebro humano. https://www.alleninstitute.org/

mIT computer science and artificial Intelligence Laboratory – Creado a partir de la fusión de los laboratorios de Ciencia de la Computación y de Inteligencia Artificial, en 2004, el CSAIL reúne a algunos de los exponentes más brillantes del área, entre ellos Tim Berners-Lee, creador de la World Wide Web. En este laboratorio, dirigido por la experta en robótica, Daniela Rus, se realizan investi-gaciones multidisciplinarias importantes en campos como Big Data, Robótica y Comunicación Inalámbrica. http://www.csail.mit.edu/

centre for the study of existential risk – Vinculado a la Universidad de Cambridge, este centro de investigación se dedica a estudiar poten-ciales amenazas a la supervivencia de la especie humana, entre las que se encuentra la Inteligencia Artificial. La institución investiga la creación de protocolos seguros para el desarrollo de esa tecnología. http://cser.org/

The future of Humanity Institute – Instituto afiliado a la Facultad de Filosofía de la Universidad de Oxford. Usando matemáticas, filosofía y cien-cia, el centro trata de anticipar los riesgos y las oportunidades de la revo-lución tecnológica. La Inteligencia Artificial y el uso de la tecnología para la creación de cyborgs están en la agenda de la institución. http://www.fhi.ox.ac.uk/

machine Intelligence research Institute – El MIRI está formado por un grupo de programadores autónomos de California, cuya misión es garantizar que la creación de Inteligencia Artificial sobrehumana tenga un impacto positivo en la sociedad. Ellos temen falta de transparencia en el desarrollo de los algoritmos que dirigen las tecnologías de la Inteligencia Artificial. http://intelligence.org/

google x Labs – Tiene un objetivo declarado. Sergey Brin y Larry Page quieren completar el ciclo de la Inteligencia Artificial y crear algún día máquinas con inteligencia humana. Para ello, mantienen el Google X Labs, donde se desarrollan investigaciones de punta en IA y robótica. Allí se creó el proyecto de Google Glass y del coche automático sin con-ductor. http://www.businessinsider.com/google-on-artifical-inte-lligence-2014-7

future of Life Institute – Es una organización creada por algunas de las mentes más brillantes de Silicon Valley y cuenta con científicos, como el físico Stephen Hawking y el director del Centro de Sistemas Inteligentes de la Universidad de Berkeley, Martin Rusell, entre sus consejeros. Recientemen-te, este grupo hizo pública una advertencia importante sobre los riesgos del desarrollo sin control de la Inteligencia Artificial. http://thefutureoflife.org/

a c t u a l i d a d 28

sa un gigantesco problema logístico. Por

eso necesitamos software más veloz y al-

goritmos para la toma de decisiones que

incluyan variaciones fuera del patrón

que un ser humano no percibiría”, dice.

“Esta revolución no tiene vuelta atrás”,

agrega Nepomuceno. “¿Quiere volver al

pasado? Mate algunos miles de millones

de personas. Sin la tecnología no será po-

sible sustentar la población del planeta”.

Temas como la privacidad y el control

de datos, a su vez, son tensiones que

históricamente acompañan el propio

desarrollo de la tecnología, observa el in-

vestigador. “Cuando surgió la imprenta,

nadie firmaba sus libros por temor a ter-

minar en la hoguera. La figura del autor

surge cuando la Iglesia disminuye la pre-

sión contra posibles herejías”, recuerda

Nepomuceno. Ahora, vivimos una crisis

de gobernanza causada por las nuevas

tecnologías de la información. “De esta

crisis, surgirán nuevos modelos sociales,

políticos y económicos, con el desarrollo

de nuevos patrones cognitivos, en un

proceso radical a mediano y largo plazo”.

PERíodo dE INCubaCIóNPara Nepomuceno, la tecnología de

la Inteligencia Artificial en este escena-

rio comienza a dirigirse hacia algo más

sofisticado, con herramientas que cada

vez más son capaces de aprender con

la experiencia y que perfeccionan su

capacidad de decisión. “Cuando esas

máquinas puedan crear condiciones

para reproducirse solas habremos

dado inicio a una nueva especie. Otro

ser, con otro cerebro que, para él, no

será artificial, sino natural”, pronostica.

Carlos Nepomuceno, estudioso de

la cultura digital, periodista y doctor en

Ciencia de la Información, viene acom-

pañando el desarrollo de la cultura digital

desde 1994. Según él, con Internet se in-

trodujo un cambio de paradigma similar

al que hubo con la creación de la impren-

ta y la invención de la radio y el televisor.

En este contexto, Nepomuceno ve

el desarrollo de las herramientas de Inte-

ligencia Artificial como algo que forma

parte de la evolución humana. “Siempre

fuimos una tecno-especie”, dice. “Un

león o un pez cuentan sólo con su cere-

bro natural, sin herramientas de apoyo.

Pero el hombre, no. El lenguaje y la escri-

tura ya son tecnologías cognitivas, pero

con el tiempo hemos incorporado esos

mecanismos como algo natural”.

El investigador explica que, por medio

de estos y de otros mecanismos, nues-

tro cerebro crea un ambiente cognitivo

que aumenta su potencial a través de

herramientas cada vez más complejas.

En este sentido, para el doctor, las inves-

tigaciones sobre la Inteligencia Artificial

son, por tanto, apenas un round más en

la eterna lucha del hombre para perfec-

cionar su propia mente.

dESafío LogíStICoSegún Nepomuceno, esto fue esencial

para afrontar los desafíos del crecimiento

de la población. “La población del plane-

ta se ha incrementado de 1.000 millones

a 7.000 millones en 200 años, lo que cau-

la tEcno-EsPEciE “Esto no es una ficción más”, con-

tinúa Nepomuceno. “En los laborato-

rios de punta, esa posibilidad empie-

za a aparecer”. Naturalmente, un salto

de este tipo no ocurrirá rápidamente,

pero, de acuerdo con el investigador,

ya es posible vislumbrarlo.

“Peter Drucker solía decir que cuando

uno ve un árbol pequeño puede anti-

cipar hacia donde crecerán sus ramas.

Las primeras redes de transmisión de

datos a distancia fueron creadas en la-

boratorio en los años sesenta. Después

tuvimos redes para el público acadé-

mico en los años ochenta, hasta el co-

mienzo de la masificación a mediados

de la década siguiente y el advenimien-

to de las redes sociales, a partir de 2004.

Todas las tecnologías tienen un perío-

do de incubación, y con la Inteligencia

Artificial eso no es diferente”.

En cuanto a las implicaciones éticas

incluidas en el proceso de creación de

una máquina consciente, Nepomuce-

no pondera que cualquier tecnología

libera y aprisiona al mismo tiempo.

“Basta ver lo que ha sucedido con los

smartphones”, dice. “De todos modos,

hay una diferencia entre dejar que la

evolución tecnológica ocurra y perder

completamente el control de esa evo-

lución”, concluye.

European Commision: http://migre.me/mr8LO

oxford martin School: http://migre.me/mr8Sl

the Independent: http://migre.me/mr8Uz

s E P a m á s

TOTVS invierte en aplicaciones para aparatos móviles que aumentan la agilidad y la productividad, transformando la manera tradicional de hacer negociospor Flávia Dratovsky

ransformar el día a día del usuario cotidiano en sintonía

con los nuevos comportamientos, buscando cambiar la

manera tradicional de hacer negocios. Este es el objetivo

de las soluciones desarrolladas por TOTVS en el ámbito de

la movilidad. “Se trata de aplicaciones que transforman los procesos

y aumentan la agilidad y la productividad. Esto va más allá de sim-

plemente incorporar la interfaz del sistema a un celular o tablet. La

preocupación se centra siempre en saber cómo la aplicación pro-

mueve un acercamiento entre el profesional y el sistema de gestión

y cómo cambiará la manera en que ejecuta una tarea”, define el vi-

cepresidente de Sistemas y Segmentos de TOTVS Gilsinei Hansen.

De este modo, las soluciones de TOTVS llegan a entornos antes

hostiles a la tecnología, como el campo, donde las tablet se utilizan

en las plantaciones (recuadro al lado); en las zonas de obras – don-

de los dispositivos móviles sustituyen los formularios de papel – o

en camiones de entrega, con la automatización de la distribución

de mercancías. Son más de 40 aplicaciones que recorren todos los

segmentos de TOTVS. “Añadir más tecnología a los procesos de la

empresa acorta el tiempo necesario para realizar una determinada

tarea; crea otras formas de hacerlo; elimina etapas”, enumera Hansen.

Cada vez más, el mercado busca soluciones de gestión que re-

conozcan que los usuarios ya no están sólo sentados detrás de sus

escritorios. Las empresas requieren soluciones que acerquen su sis-

tema al momento y al lugar en que los procesos de hecho ocurren,

en Brasil, por ejemplo, la cultura corporativa de uso de smartpho-

nes es muy fuerte.

TOTVS desarrolla tres categorías de aplicaciones móviles. En

la primera, los procesos de negocios se llevan a cabo a través

aL aLcaNcE DE Las maNOs

de la interfaz Fluig, por medio de una capa de workflow y de una

aplicación para celulares y tablets. La segunda categoría, TOTVS

Smart Mobile, se centra en la captura de datos, reportes y accio-

nes. Para crearla, TOTVS utiliza una plataforma integrada de desa-

rrollo rápido con todos los programas de la empresa.

La tercera categoría de aplicaciones móviles es la que reúne conte-

nido especializado. Requiere múltiples fuentes de información, pro-

venientes de ERPs y de otros sistemas, y las integra en los dispositivos

móviles a través de una operación muy especializada. En esta cate-

goría se encuentran aplicaciones como GeoSales, para el sector de

distribución y logística, y AgroMobile, para la agroindustria.

Con una arquitectura abierta y conectada, todas estas solucio-

nes permiten que los clientes personalicen y desarrollen nuevas

aplicaciones con facilidad. “La aplicación de esta tecnología en

los sistemas de gestión de TOTVS ha impuesto una aceleración en

el sentido de adoptar una arquitectura más abierta y conectada.

Avanzamos en un camino que ya estábamos recorriendo, de aco-

plar más APIs (Application Programs Interface) a nuestro software,

lo que facilita la personalización”, explica Hansen.

CoNVERgENCIa dE dISPoSItIVoSPara lograr una integración completa de los usuarios, es ne-

cesario prestar atención en la convergencia de dispositivos, de

tal modo que las interfaces sean similares. “Si un representante

comercial usa una agenda de visitas en su dispositivo móvil, lo

recomendable es que encuentre el mismo ambiente al usar su

computadora de mesa. Por eso, diseñamos ventanas muy pare-

cidas. Sin importar desde dónde trabaja el usuario – sea en la

gEstIóN

T

S O L U C I O N E S 30

La tecnología móvil ha llegado a las plantaciones del grupo Amaggi, con sede en Cuiabá, y ha cambiado de forma favorable el trabajo del día a día. La división Amaggi Agro – que administra 223,4 mil hec-táreas de producción de soja, maíz y algodón en Mato Grossso – es precursora en el segmento y desde 2010 utiliza tablets con la solución AgroMobile, de TOTVS, para la toma de datos en el campo.

“Con las soluciones que existían en esa época, los datos obtenidos en las plantaciones llegaban a la oficina, pero permanecían allí. Los empleados en la línea de frente difícilmente tenían acceso a los indi-cadores. Queríamos hacer el camino de vuelta: llevar esos indicadores hasta el campo, porque son esos profesionales los que, si están bien informados, ayudan a tomar decisiones y optimizar tareas”, comenta el gerente de control de producción de Amaggi Agro Ricardo Moreira.

Al reemplazar los formularios en papel, el sistema AgroMobile ofre-ce toma de datos agrícolas y control fitosanitario, con indicación de plagas, lugares de inspección e historial de incidencias, además de

a m a g g I f u E P i o n E r a E n E l a g r o m o B i l E

almacenamiento de voz, textos, vídeos y fotos. A través de su GPS nativo, se puede mapear cada área de la plantación.

Esta herramienta es fruto de una estrecha colaboración entre Amaggi y TOTVS. “Invitamos a un equipo de TOTVS a quedarse unos días en la plantación para conocer el ambiente del usuario final, donde pudieron ver las dificultades que tienen los coordina-dores que usan tablets, trabajando bajo el sol, sin muchos recur-sos”, dice Moreira.

Los resultados de la aplicación fueron muy positivos. El tiempo de input de datos disminuyó. Ingresar los datos de los formularios en papel en el sistema tardaba hasta 10 días. Ahora la calidad y la precisión de la información aumentaron. Y la inclusión digital de los empleados ha impulsado su interacción en la empresa. “Fue una inversión pionera que tuvo el apoyo de la dirección del Grupo, que buscaba solucionar nuestra necesidad de manejo sustenta-ble, optimizando recursos y evitando el derroche”, resume Ricardo

tablet, en el móvil o en la oficina–, la experiencia de uso tiene que

ser muy parecida”, opina Hansen.

Se lanzarán nuevas actualizaciones de las aplicaciones, al me-

nos, cada dos meses, a través de Fluig u otras plataformas. Debi-

do a que las soluciones móviles son más objetivas y diseñadas

para que la operación sea sencilla, su desarrollo es menos com-

plejo y transforma la propia manera de estructurar el sistema.

“Las aplicaciones móviles encajan perfectamente dentro del

principio de TOTVS de lanzar releases que complementen sus

soluciones, es decir, actualizaciones más constantes, con me-

nos volumen de cambios y una transición más suave entre las

versiones”, dice Hansen.

imagen para publicación

fLuIg y moXtRa, colaBoración En movilidad colaBorativa

Moxtra, una de las más prometedoras startups de Mobile Collabora-

tion de Silicon Valley, Estados Unidos, es la primera alianza internacional

de la plataforma Fluig, de TOTVS. El Mashup combina la gestión de do-

cumentos (ECM) de la plataforma de productividad y la colaboración

con herramientas innovadoras de la web y conferencia de voz, además

de la edición de documentos por grupos de trabajo de Moxtra.

“Esta alianza marca la inauguración de la estrategia de TOTVS de

hacer mashups internacionales con Fluig. De este modo, fortalece-

mos nuestras propias innovaciones en sinergia con la experiencia de

empresas líderes en sus segmentos en el extranjero. Fluig se convier-

te en una puerta de entrada hacia los mejores avances en tecnolo-

gía a nivel mundial”, señala la Vicepresidenta de Plataformas y Cloud

de TOTVS Marilia Rocca.

El confundador y CEO de Moxtra es Subrah Iyar (nacido en India),

radicado en los Estados Unidos. Este ejecutivo es un emprendedor

experimentado en la industria SaaS (Software as a Service) y es uno

de los pioneros en conferencias web, fundador de WebEx Commu-

nications, comprada por Cisco Systems en 2007. Para Marilia, alian-

zas como esta aportan agilidad al acceso a tecnologías innovadoras:

“Uniendo la experiencia en colaboración móvil de Moxtra con la ges-

tión de documentos de Fluig, logramos ofrecer una innovación que,

en vez de tardar dos años para salir de la fase de diseño en TOTVS,

hoy llega al mercado en seis meses”.

La aplicación Moxtra permite que el usuario organice, desde un mó-

vil o tablet, conferencias con distintos participantes. En la reunión, los

documentos almacenados en ECM de Fluig de la empresa se com-

parten por cloud y todos los participantes pueden colaborar, intro-

duciendo anotaciones de texto o de voz. Al final, el documento con

todas las anotaciones se almacena otra vez en Fluig, como un archivo

adjunto al anterior. A través de la web y del móvil, se puede utilizar el

servicio de chat, una conversación con voz y pantalla compartida sin la

necesidad de instalar plug-ins, a diferencia de las demás herramientas

para reuniones disponibles en el mercado.

Es una solución que concita un gran interés en segmentos como sa-

lud, educación y construcción, puesto que tienen la necesidad de tra-

bajar a distancia con grupos para realizar debates y hacer una edición

colaborativa de documentos. “Una constructora, por ejemplo, puede

debatir aspectos de la planta de un edificio en una reunión con varios

ingenieros, promover cambios en esa planta, hacer anotaciones, gra-

bar la reunión, guardarla en el sistema de la empresa, con todo docu-

preventa Ágil - Para el sector minorista. Se trata de una aplica-ción que se integra al ERP de la empresa y permite que vendedo-res hagan presupuestos y registren las compras del consumidor en el sistema sin necesidad de acudir a un terminal de atención. De este modo, se puede registrar y hacer el seguimiento de las necesidades del cliente en la tienda y realizar una preventa a través de un smartphone.

Top mobile - Para o segmento de ingeniería y diseño, construc-toras y desarrolladores. Asegura el seguimiento real de los cos-tos en el lugar donde se ejecutan los proyectos. Con esta apli-cación es posible lograr una mejor planificación de los equipos de mano de obra y un mayor control de los gastos con material.

ToTVs geosales - Para mayoristas y distribuidores. Se trata de una solución de automatización de la fuerza de ventas con inte-ligencia comercial. Permite la visualización de mapas de ventas, clientes activos e inactivos, gestión de pedidos y de reportes.

rastreo de flotas - Se centra en la gestión de vehículos, a tra-vés de una integración con sistemas de rastreo de vehículos de carga, lo que optimiza los viajes y reduce los costos logísticos.

Time sheet - Aplicación que registra las horas trabajadas y el lanzamiento de gastos reembolsables. Se destina a oficinas de abogados.

educa mobile - Plataforma de aprendizaje móvil, con matrícu-la, cursos y evaluaciones.

salud - Permite gestionar la agenda consolidada de médicos, además de una guía con los establecimientos asociados a la red de atención médica.

crm mobile - Hace el check-in y check-out del vendedor, la inclusión de prospectos en el CRM y la gestión de horas.

Industria - Aplicación con funciones como la notificación am-biental y la solicitación de mantenimiento de activos.

Algunas aplicaciones ofrecidas por TOTVS

En Moxtra , el proyecto de construcción se debate en grupo

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blic

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ión

S O L U C I O N E S 32

mentado, como un acta, y crear una nueva versión de la planta”, explica

Marilia. A través del recurso de identidad de Fluig, es posible definir a

las personas que participarán en la reunión – empleados de la empre-

sa, proveedores, clientes – y asignarles distintos niveles de acceso. “La

aplicación combina recursos sociales, de gestión de contenido (ECM) y

los de identidad de Fluig”, explica la Vicepresidenta, recordando que la

plataforma Fluig ofrece además de la gestión de documentos, proce-

sos, análisis de datos y herramientas de integración con otros sistemas.

La integración con Moxtra es nativa en Fluig y se conoce como Fluig

Meetings. “El cliente está tranquilo porque confía en una empresa bra-

sileña que conoce bien sus necesidades, que ofrece una interfaz Fluig

integrada a cualquier sistema transaccional, y sabe que esa interfaz lo

conectará a todo el mundo”, comenta Marilia Roca.

Cofundador y CEO de Moxtra,

después de haber creado el sis-

tema pionero WebEx, Subrah Iyar

es considerado un líder visionario

y emprendedor en la industria de

SaaS. En una entrevista concedi-

da a ToTvs Experience, habla

sobre el interés de su empresa en

el mercado brasileño, donde los dispositivos móviles son protagonistas.

Y revela que el día a día de sus hijos lo ayudó a crear Moxtra y apostar por

una herramienta innovadora de colaboración.

¿De qué forma TOTVS y Moxtra pueden colaborar entre sí en esta asociación?sI: TOTVS es innovadora en soluciones para empresas y nosotros so-mos innovadores en aplicaciones de comunicación y colaboración. Los usuarios han tratado de unir las tres C: contexto, comunicación y cola-boración. Con esta alianza, esperamos poder combinar el ámbito de las soluciones de TOTVS con la comunicación poderosa y colaborativa de Moxtra, a efectos de aumentar la eficiencia y la productividad del usuario final. Es una asociación muy importante para Moxtra y una oportunidad para tener acceso a los mercados brasileños y latinoamericanos.

¿Cómo analiza el mercado en Brasil y en América Latina?sI: Es un mercado esencialmente mobile first (acceso a Internet priori-tariamente a través del celular). Brasil es el quinto en número de sus-criptores de celulares a nivel mundial, con una cantidad mayor que el número de habitantes. Para la mayoría de esos usuarios, el teléfono celular fue su primera experiencia en computación. El diseño de todas nuestras herramientas y soluciones también es mobile first. El diseño de todas nuestras features es mobile first. Creemos que estamos par-ticularmente bien adaptados para este mercado, porque construimos

nuestras soluciones basadas en la comunicación y la colaboración mó-vil y hemos extendido esa característica a la web.

¿Cuál es la principal diferencia y las innovaciones más importantes de Moxtra?sI: Moxtra une todas las herramientas necesarias para realizar un trabajo en equipo de un modo más eficaz. Para tareas en grupo, es necesario contar con formas poderosas para que todos se comuni-quen en cualquier momento y en cualquier lugar. Por eso, nuestras soluciones ofrecen todas las herramientas: mensajes, gestión de tareas, páginas y anotaciones para colaboración visual y reuniones. Nuestros recursos son fáciles de usar, tanto en los dispositivos mó-viles como en la web. No vemos a ninguna empresa cerca de poder ofrecer lo que ofrecemos. Con nuestro Moxtra SDK, los clientes de TOTVS tienen acceso a nuestras funciones directamente desde una solución TOTVS.

¿Cómo su experiencia anterior lo impulsó a crear esta aplicación?sI: La mayor parte de nuestro equipo trabajó de forma conjunta en We-bExe, fuimos líderes en conferencia web. Vimos el crecimiento vertigi-noso del intercambio de mensajes de texto entre los consumidores y la llegada del universo digital a todo el planeta. Es evidente que la movilidad es la gran tendencia de nuestra generación. Cuando mis hijos eran es-tudiantes no conseguían encontrar una solución que respondiera a sus necesidades de estudio en grupo. Eso hizo que me diera cuenta de que las soluciones disponibles, creadas antes de los mensajes y celulares, no satisfacían las necesidades del nuevo estilo de vida ‘mobile’. Nos dedica-mos a crear una nueva solución centrada en la comunicación en grupo y la colaboración para nuestro nuevo estilo de vida.

¿Cuáles son los próximos proyectos de la compañía?sI: Tenemos muchos lanzamientos nuevos e interesantes para Moxtra. Está en nuestros planes añadir vídeo a Moxtra Meeting. Moxtra SDK seguirá recibiendo nuevas funciones. Estamos centrados en hacer que las páginas sean más poderosas y en desarrollar nuevos e interesantes features que permitirán la integración de Moxtra con otras aplicaciones móviles, además de promover cambios en las notificaciones para ha-cerlas más prácticas, entre otras novedades.

E n t r e v i s t asuBrah iyar

En las soluciones móviles de TOTVS la interfaz en el móvil y en la computadora de mesa es la misma

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imagen para publicación

por Gabriela Mafort

Internet de las Cosas se consolida como la tercera ola tecnológica y genera

oportunidades multimillonarias en negocios

rEvOLucIóNINvIsIBLE

C O M P O R T A M I E N T O 34

L a profunda revolución tecnológica que definirá el siglo XXI pa-

sará desapercibida en nuestra rutina. Los dispositivos se van

incorporando al cotidiano y poco a poco llegarán a formar par-

te de las actividades en su totalidad, hasta el punto de que no será

posible distinguir lo que es tecnología y lo que no lo es. Si al leer

esta frase ha establecido una relación con la ya íntima computación

personal y móvil que nos rodea a través de computadoras portátiles,

tabletas y celulares conectados por redes inalámbricas, avance al ca-

sillero número tres en el mapa de este juego.

Piense, por ejemplo, en una estación inteligente de servicios, don-

de se compra combustibles a través de sensores que son capaces

de identificar el vehículo y sugerir automáticamente que es nece-

sario realizar un cambio de aceite; o imagine que llega a su casa de

veraneo, la cual dispone de un sistema de termostatos que se pone

en funcionamiento en cuanto usted entra en la vivienda, ajustándo-

se a la temperatura ideal. Todo esto casi sin intermediación humana.

Esta última idea, desarrollada por una startup en California, ha

sido comprada recientemente por Google por un importe que

asciende a unos US$ 3.000 millones, lo apunta a que la gigante

de Internet entra de lleno en la tercera ola de la computación, la

denominada Internet de las Cosas (Internet of Things – IoT, por sus

siglas en inglés). “Estamos en un momento donde hay disponibili-

dad de interoperación entre los diferentes dispositivos a través de

Internet y la tecnología adecuada para emplear computadoras y

sensores en los artefactos de nuestro día a día”, explica el profesor

Guilherme Travassos, de Coppe-UFRJ, experto en computación

ubicua e interfaz hombre-máquina.

Este desarrollo tecnológico viene acompañado por una retrac-

ción de los precios, haciendo posible la consolidación de la de-

nominada “tercera plataforma”. “Internet de las Cosas, o comuni-

cación entre máquinas, tuvo un pequeño auge en los años 2000,

pero no fue adelante por su alto costo. En aquel entonces los

sensores eran caros. En esa época solo se desarrolló la tecnolo-

gía, pero no las soluciones basadas en ella. Las aplicaciones sólo

han empezado a desarrollarse más recientemente”, señala Ram

Rajagopal, investigador brasileño encargado del Laboratorio de

Sistemas Sustentables de la Universidad de Stanford, en Palo

Alto, California. Uno de los objetivos del laboratorio es justamen-

te crear sistemas de sensores innovadores vinculados a software

analítico, lo que se conoce como servicio end-to-end, o sea, abar-

ca los sensores y el análisis de los datos que generan.

SERVICIoS quE adquIEREN máS RELEVaNCIa Además de Google, empresas como Cisco System, General Electric

(GE), Intel Networks y TOTVS desarrollan proyectos vinculados a la IoT.

Pero “cualquier industria pasará a ser una empresa de software”, antici-

pó el CEO de GE, Jeff Immelt, en una de sus cartas anuales a los accio-

nistas. Él quiso decir que todos los sectores tendrán que comprender

el impacto de esta nueva ola e incorporar la computación en el diseño

de los productos que fabrican, definiendo una nueva lógica de produc-

ción. “Los productos conectados van a generar datos, los cuales serán

más valiosos que los productos en sí, generando una nueva gama de

servicios que ofrecerán las empresas”, según consta en el análisis de un

reciente informe del Massachusetts Institute of Technology (MIT) so-

bre el tema. Un buen ejemplo de esto es la empresa norteamericana

Climate Corporation, creada por dos ex empleados de Gooble y com-

prada por Monsanto por aproximadamente US$ 1.000 millones el año

pasado. La empresa analiza los datos generados por sensores ubicados

en las plantaciones, pero innovó en el modelo de negocios al asociarse

a aseguradoras y empezar a vender seguros que protegen al sector

agrícola contra las condiciones climáticas adversas.

“Hay un gran cambio basado en la IoT, no exclusivamente para TI, sino

también en todos los sectores de la economía, y es importante debatir

los impactos que esto puede generar, no sólo en el ámbito económico,

sino también en el social”, analiza Vicente Goetten, director ejecutivo de

TOTVS Labs, en Silicon Valley. Para Goetten, algunas profesiones corren

riesgo de extinción, como efecto de esa revolución. “Si pensamos en

una combinación entre el coche autónomo conectado de Google y la

empresa de taxi Uber, que ofrece servicios a pedido, tal vez ya no será

necesario usar conductores en un futuro próximo”.

REtoS dE adaPtaRSE a La Iot

Este nuevo proceso hiperconectado crea la necesidad

de que las empresas tengan nuevas habilidades. “En el en-

torno de la Internet de las cosas, en el nombre del cargo

Chief Information Office (CIO), común en las empresas, la letra

I deja de referirse a Information y pasa a indicar Innovation. El profe-

sional tendrá la misión de buscar creación de valor a partir de la apli-

cación de tecnología en el negocio, sea mejorando la eficiencia, sea

creando nuevas fuentes de ingresos. Tendrá que estar más conec-

tado con las operaciones y las estrategias de la corporación de lo

que está hoy”, dice el consultor Cezar Taurion, de Litteris Consulting.

Asimismo, los equipos de trabajo deben ser multidisciplinarios, in-

cluyendo a profesionales de distintas áreas, desde programadores a

innovadores, que puedan trabajar de forma coordinada para aportar

soluciones a pedido para los clientes. “El advenimiento de la Inter-

net de las Cosas transforma la manera como las empresas deben

plantearse la gestión de su identidad. Si hace una década las corpo-

raciones de tecnología concentraban sus esfuerzos en controlar y

monitorear el acceso a los datos de los usuarios de software, la nueva

frontera de la gestión de identidad se depara ahora con el acceso de

las cosas al sistema”, señala Vicente Goetten, de TOTVS Labs.

La política de gestión de personal, en el entorno IoT, tiene que

incluir grandes esfuerzos de colaboración con el exterior. “En el

rEvOLucIóNINvIsIBLE

momento de desarrollar sus aptitudes clave, el enfoque de las

empresas cambia para centrarse en nuevas alianzas, en vez de

construir únicamente habilidades internas. Comprender cómo

los otros integrantes del ecosistema se monetizan adquiere im-

portancia a largo plazo”, dijo Rene DiResta, de O’Reilly AlphaTech

Ventures, que invierte en proyectos innovadores, en un texto del

blog de Harvard Business Review (HBR).

La generación de valor de los productos también se rige por

nuevas reglas. “En las empresas tradicionales, generar valor sig-

nifica captar las necesidades duraderas de los clientes y fabricar

productos bien diseñados. En el mundo de la IoT, los productos

ya no son una obra terminada. Debido a las actualizaciones de

datos, se pueden incluir nuevos recursos y funciones todo el

tiempo. Y las necesidades de los clientes pueden captarse en

tiempo real y monetizarse constantemente”, escribe Gordon Hui,

consultor de Smart Design, en el blog de HBR.

Esas necesidades tienen un enorme potencial de negocios. El merca-

do de la Internet de las Cosas genera, hoy, ingresos por US$ 5 billones,

pero debe situarse en US$ 9 billones en 2020, con un ritmo de creci-

miento del 8% por año hasta esa fecha, según International Data Cor-

poration (IDC). Sólo el sector de Tecología de la Información (TI) debe

incrementar sus ingresos con proyectos de IoT en un 12% en el mismo

período. Una gran parte de esos negocios provendrá del sector públi-

co en proyectos de Ciudades Inteligentes, que tienden a promover un

acercamiento entre gobiernos y ciudadanos, a través de procesos más

eficientes, con una reducción de costos y aumento de productividad.

Niza, Francia, un estacionamiento inteligente avisa a los conductores

sobre los espacios vacantes, y tiene el potencial de reducir los atascos

de tránsito en hasta un 30%, además de disminuir la emisión de CO2.

“En mercados más maduros, el consumidor impulsa el desarrollo

de este movimiento. En Brasil, este tipo de tecnología está llegando

poco a poco, no podemos decir que ya es un mainstream”, dice We-

ber Canova, vicepresidente de Tecnología de TOTVS. En la opinión

de Canova, el país necesita invertir en la infraestructura de cone-

xión y también en el acceso a los dispositivos, porque muchos de

ellos son importados y llegan con precios muy caros. “Sufrimos con

el costo en Brasil. Viajo para mantenerme al día con lo que ocurre

en el extranjero, pero es necesario respetar el momento actual. Lo

que diferencia al país es el acceso (o la falta de acceso) a esas tec-

nologías”, explica. Dos sectores que Canova destaca en Brasil con

potencial de convertirse en líderes de proyectos de la Internet de

las Cosas son el de seguros, que ya ha utilizado el uso de sensores

localizados de vehículos, y también el de salud, que abre nuevas

posibilidades al hacer que la relación entre médicos y pacientes sea

más digital, con boletines médicos actualizados en tiempo real.

LaS tECNoLogíaS dE VEStIR ya foRmaN PaRtE dEL hombRE Con sensores que se acoplan al cuerpo y miden su desempeño

al ejercitarse, relojes inteligentes y gafas con acceso a Internet, el

ser humano se convierte en un integrante de la Internet de las Co-

sas. Conocidos como wearables, esas “prótesis” de la computación

conectar productos en la web será como la electricidad del siglo xxI

Songdo, en Corea del Sur, fue una de las primeras ciudades de Asia

que puso en marcha proyectos relacionados con la Internet de las

Cosas. Esta ciudad tiene planes de invertir alrededor de US$ 40.000

millones en los próximos 10 años en sistemas como, por ejemplo,

una consola residencial de pantalla táctil para monitorear los gastos

con energía eléctrica, la cual genera reportes online para el gobier-

no. En la ciudad de Lake, en Florida, las inversiones giran en torno a

US$ 2.000 millones para la próxima década, en proyectos que inclu-

yen el uso de videoconferencias en con sultas médicas. El paciente

puede recibir atención y hacer exámenes médicos sencillos, como

auscultarse el corazón, a través de un sistema online. En la ciudad de

Para Canova y Goetten,

de TOTVS, el mercado brasileño

esta abriéndose hacia la IoT

imá

ge

ne

s p

ara

pu

blic

ac

ión

C O M P O R T A M I E N T O 36

diseñadas para el cuerpo humano todavía buscan un producto

que realmente domine el mercado (lo que se conoce como killer

application). Las estimativas del IDB señalan que, en 2015, los fa-

bricantes comercializarán aproximadamente 19 millones de pro-

ductos wearables, una cifra baja al compararla con los miles de

millones de smartphones vendidos en 2013

Pero, pese a que la tecnología promueve la interconexión de las

máquinas, los deseos de los consumidores deben seguir siendo el

centro de todo. En una entrevista exclusiva concedida a ToTvs

Experience, directo desde la unidad matriz de Mountaina View,

el vicepresidente de Google, Vint Cerf (véase la entrevista com-

pleta en la pág. 38), alerta: “Las empresas que no sean capaces de

adaptarse a este nuevo paradigma de la IoT perderán cuota de

mercado. Los fabricantes de equipos y también los de aplicacio-

nes tendrán que actualizarse con relación a la tecnología, a los es-

tándares y a las preferencias de los clientes”, dijo Cerf. De acuerdo

con la empresa consultora Trend Watching, la revolución de la In-

ternet de las Cosas no significa únicamente transformar cualquier

aparato en dispositivos conectados o inteligentes y olvidarse del

enfoque en el consumidor. El reto, subraya la consultora, es saber

lo que el consumidor realmente necesita y quiere.

“El mundo que imaginamos para los próximos diez años es, sin

duda, fascinante y aterrador al mismo tiempo. Creo que estamos

viviendo una verdadera perfect storm causada por la combinación

de la Internet de las Cosas y sensores, Big Data, impresoras 3D, ve-

hículos autónomos, drones y dispositivos móviles”, opina Vicente

Goetten, de TOTVS Labs.

Si la sensación que usted tiene al leer este artículo es de

que habrá una sobrecarga de información con tantos dispositi-

vos generando datos entre sí, mantenga la calma. Según Mark

Weiser, creador de la expresión “computación ubicua” –omni-

presente en la vida cotidiana de la gente–, a medida que las má-

quinas vayan incorporándose en la vida humana y se conviertan

una parte que la conforma, será más sencillo resolver el proble-

ma de la cantidad masiva de datos. En un artículo clásico para

Scientific American en el que acuñó este término, a principios

de los años noventa, Weiser dice que un paseo en el bosque

genera mucho más información que un sistema informático. No

obstante, “las personas consideran que el paseo es relajante y

las computadoras son frustrantes”. Según opina, cuando las má-

quinas formen parte del ambiente humano –como en el mundo

de la Internet de las Cosas–, usar una computadora será tan re-

lajante como darse un paseo en el bosque

5 pRoyECtoS DE IntERnEt DE L aS CoSaS q u E u s t E d d E B E c o n o c E r

Denox - www.denox.com.br

Denox, con sede en Belo Horizonte, es especializada en el monitoreo a distancia de personas, seguridad y auto-matización. Creó una solución en seguridad y monitoreo doméstico que combina Internet de las Cosas (IoT) con una red de amigos y vecinos.

sparkLabs - www.sparklabs.com

La estadounidense SparkLabs fabrica un kit que permite desarrollar productos para Internet de las Cosas, llamada Spark Core, y una plataforma que posibilita conectar esos dispositivos entre sí, denominada Spark Cloud.

sensys - www.sensysnetworks.com

Sensys fue fundada en el año 2003 y se especializa en sistemas de sensores para monitorear el tránsito. Viene generando una captación de datos sin precedentes para las agencias de transportes, y usa una solución de senso-res inalámbricos de bajo costo.

fitbit (Wearable) - www.fitbit.com

La startup californiana FitBit tiene casi el 50% de cuota en el mercado de dispositivos de vestir (wearable) en Estados Unidos. Su producto principal es el brazalete (smartBand) Fitbit Flex, que monitorea la salud del usuario, generando datos a partir del número de pasos, la distancia recorrida, las calorías quemadas y las horas dormidas. Genera el aná-lisis como, por ejemplo, de la calidad del sueño.

bovcontrol - www.bovcontrol.com.br

La brasileña BovControl hace el monitoreo del ganado a través de sensores y también ofrece un sistema de análi-sis de datos. Cerca del 40% de los negocios de la empre-sa ya se hace fuera de Brasil.

El Apple Watch es una de las apuestas

en el sector wearable

El matemático e informático Vinton Gray Cerf, conocido como

uno de los padres de Internet, es vicepresidente y “Chief Interne-

t-Evangelist” de Google desde 2005. Concedió una entrevista ex-

clusiva a ToTvs Experience. Él cree que la Internet de las Cosas,

con máquinas más inteligentes, posibilitará un futuro de abun-

dancia, y alerta sobre la importancia de la creatividad humana.

Usted ha dicho recientemente, en una conferencia, que la Internet de las cosas será una colaboración gigantesca entre redes y que, desde la perspectiva de los negocios, hace más sentido estar dentro que fue-ra en esta nueva fase de la computación. En su opinión, ¿cómo este nuevo escenario va a cambiar el juego para la industria? ¿Qué tipo de empresas perderán mercado y cuáles incrementarán su cuota? ¿Cuál será la nueva posición de las piezas en ese tablero de ajedrez?

Vc: Desde el punto de vista de los fabricantes de equipos, los dispositivos con conexión a Internet serán atractivos en la medida en que el software pueda actualizarse con facilidad, que pueda informar su estado a distancia y que permita el uso de coman-dos remotos. Las empresas que no sean capaces de adaptar sus aparatos a ese paradigma perderán mercado. La integración será importante; es decir, todos los dispositivos tienen que estar inter-conectados en red y con interfaces que trabajen con protocolos comunes. Muchos de esos aparatos estarán vinculados a servi-cios, por lo que las empresas suministrarán desde la fabricación de equipos hasta los servicios de análisis de datos.

Los fabricantes de equipos y de aplicaciones (imaginemos aplica-ciones móviles, pero no exclusivamente las de este tipo) tendrán que acompañar las tecnologías, los estándares y la preferencia de los clientes. Las normas serán importantes y las empresas exitosas participarán en la creación de estándares, o al menos seguirán de cerca este debate.

Internet de las Cosas sólo será posible debido al protocolo IPv6, que aumenta exponencialmente la cantidad de direcciones IP disponibles y hace que sean más seguras y estables. ¿Será posible medir la explo-sión de Internet de las Cosas cuanto el IPv6 se encuentre funcionando con el 100% de su capacidad?

Vc: El IPv6 ofrece una capacidad casi ilimitada para identificar dispositivos. El gran reto será la configuración de un gran núme-ro de dispositivos en casas, oficinas e instalaciones industriales. Tal vez los fabricantes de dispositivos activados por IPv6 estén dispuestos a informar el volumen de productos comercializados, como el McDonald’s lo hizo una vez, con sus ¡20.000 millones de hamburguesas! Lo que está menos claro es si será posible medir el número de dispositivos exclusivos en uso, pues muchos pueden operar a nivel local detrás de cortafuegos (firewall)

Usted mencionó en un reciente hangout que está animado con las posibilidades de Internet de las Cosas, pero también advirtió que la IoT necesitará un gran cambio en la manera como se escribe el sofware. ¿Cuáles son los principales cambios que la industria de la computación tiene que hacer y cómo avanzar en esa dirección?

Vc: La seguridad, la confidencialidad y la definición del diseño son requisitos críticos. El software tiene que ser comprobadamente resistente a ataques y a varios tipos de fallas. Los programadores tendrán que incorporar el hábito de escribir software con caracte-rísticas demostrables de seguridad, propiedades de autenticación consistentes y uso de cifrado para la confidencialidad.

Además de la seguridad, otra barrera para el desarrollo de loT, como lo ha mencionado, son los protocolos, es decir, la creación de estándares comunes de comunicación entre las máquinas. Las empresas están creando algunas joint-ventures para defender sus intereses en este proceso de transición. ¿Usted ve esta situa-ción como un gran problema para el desarrollo de ese mercado? ¿Cómo minimizarlo?

Entrevista_ V i n t C e r f

imágenes para publicación

C O M P O R T A M I E N T O 38

Vc: La noción de abundancia de Peter Diamandis* es aplicable aquí. Creo que podemos mirar hacia adelante y estimar que ha-brá una reducción de costos a través de la robótica y máquinas más inteligentes, edificios inteligentes, ciudades inteligentes. Sin embargo, necesitaremos de una gran dosis de ingenio humano para diseñar y construir esos sistemas. La customización masiva, usando una palabra antigua, puede ser nuestro futuro.

*Nota ToTvs Experience: En el Libro “Abundancia, el futuro es mejor de lo que se imagina”, el fundador de singularity University Peter Diamandis sostiene que debido al progreso tecnológico en los campos de la inteligencia artificial, la robótica, la nanotecnolo-gía y otras, en las próximas dos décadas tendremos más avances que en los últimos dos siglos.

mIt technology Review: http://migre.me/mr9eI

s E P a m á s

Vc: Ese es un gran problema. La iniciativa del Grupo de Interope-rabilidad de Smart Grid es un intento de reunir a las empresas para debatir acerca de las desventajas de los protocolos y los están-dares comunes, pero muchas veces el hecho de contar con más incentivos interfiere en la adopción de estándares comunes. Este es un reto por superar, pero espero que con el tiempo, los proyec-tos basados en el estándar IPv6 demuestren ser más atractivos.

Google ha comprado recientemente la empresa Nest, especializa-da en inventar dispositivos de la Internet de las Cosas para casas, como termostatos y detectores de humo inteligentes. ¿Es esta una señal de que la empresa apuesta por las aplicaciones domés-ticas de Internet de las Cosas como un campo rentable en este nuevo mercado?

Vc: Es evidente que la adquisición de Nest demuestra con an-ticipación que la IoT tiene un rol en la misión más general de la información de Google. La gestión de dispositivos, la medición, el monitoreo, el control, el procesamiento de la información, todo esto es esencial para los intereses de Google.

Algunos expertos dicen que la inteligencia humana se está volviendo obsoleta. Las máquinas conectadas pueden incluso simular el cere-bro del ser humano y tomar mejores decisiones que los humanos, al menos técnicamente. Algunos científicos dicen que estas máquinas superinteligentes superarán la inteligencia del hombre. ¿Cómo ve el papel humano en este futuro de máquinas?

Vc: Creo que esa es una postura excesivamente pesimista. Esos sistemas aumentan nuestra capacidad de conocer las cosas o en-contrarlas (piense sobre las búsquedas de Google). Al considerar que los dispositivos tienen más información, en la que basan sus acciones, parecerán más inteligentes, pero no debemos confundir computación con consciencia!

La Internet de las Cosas creará oportunidades económicas sin precedentes para las empresas, la gente y los países. ¿Usted cree que estamos caminando hacia un mundo más sustentable, con procesos más eficientes, cuyo enfoque se centrará en las necesi-dades específicas del consumidor?

Las empresas que no se adapten sus aparatos a los paradigmas de la

IoT perderán mercado. Muchos equipos estarán vinculados a servicios”

ELmuNDODELascOsascONEctaDasINtERNEt dE LaS CoSaS = Iot (Internet of Things en inglés)

Fuente: GSMA/Machina Research

Machine to Machine

TabletsPCs/Laptops

Mobile hansets

Local network infrastructure

Disp

ositi

vos

cone

ctad

os (e

n m

iles

de m

illon

es)

30

25

20

15

10

02010 20202014

Servicios públicos

+37% (US$ 36 mil

mllns)

Automotriz

+46% (US$ 202 mil

mllns)

Productos electrónicos

+38% (US$ 445 mil

mllns)

Equipos de oficina

-3%

La Iot hoy

Las máquinas conectadas superan los

p c s y m Ó v I L E S

m E r c a D O s máS PRomEtEdoRES

crecimiento del uso de máquinas conectadas (Ingreso potencial con la IoT en 2020)

Fuente: GSMA/Machina Research

Manufactura / cadenas

de suministro

+12%

Ciudades inteligentes

+17%Salud

+41% (US$ 91 mil

mllns

Edificios inteligentes

+40%

2014

billones

270millones

22%dEL TOTaL

590millones

4,4BILLONES DE GIGABYTES

7%5US$

187mIL mLLNS

Ingresos con la IoT

Automóviles conectados*

Datos útiles para análisis

Electrónicos conectados*

Universo Digital

Cosas conectables

Cosas conectadas

I N F O G R A F Í A 40

Internet de las Cosas se refiere a la interconexión de objetos –máquinas, dispositivos electrónicos, sensores– con

Internet. Este nuevo tipo de computación (Internet Industrial), debe generar una revolución en los negocios y

crear más de oportunidades para las empresas.

Impacto de la IoT en los usuarios de TI

(compradores)

CIudadES máS INtELIgENtES

Fuente: Cisco Consulting Services

% Ciudades

%

% Federal

63

22

15

% beneficios a nivel mundial con la Internet

de las Cosas

INtErNEt DE Las cOsas ImPuLSa LoS NEgoCIoS

Líderes de oportunidades

Brasil

Fuente: Cisco

India

México Rusia

Australia

China

Fuente: IDC

en tI

Crecimiento anual global del sector de TI (hoy) +4%

+12%Impacto de la IoT

sobre las empresas de TI (proveedores hasta 2020)

+8%

principales oportunidades

E N B R a S I L

SEGUROS (TRANSPORTES)

SALUD

ENTRETENIMIENTO

EDUCACIóN (A DISTANCIA)

+

Fuente: IDC y GSMA * vendidos

...y mañana

(Provincia)Estado

2020

1,4mil mllns

35 DEL%TOTAL

4,2mil mllns

44BILLONES DE

GIGABYTES

15%9billones

US$

212mIL mLLNS

Si el principal negocio de una compañía es el software de gestión, con algunas líneas de ser-

vicios asociadas, ¿cuáles serían sus principales retos? Considerando que la tecnología es un

medio y no un fin, los desafíos más recientes de TOTVS recaen en la segmentación del mer-

cado de software, la especialización en la formación de personas para atender a este mer-

cado tan diverso y la gestión de los procesos de fusión y adquisición de nuevas culturas corporativas.

La segmentación del mercado de software, en el caso de TOTVS, reúne más de diez campos

de operación – educacional, construcción y proyectos, salud, minorista, distribución y logística,

agronegocio, servicios financieros, manufactura, servicios y área legal – para los cuales existen

productos propio. Enfrentar este universo requiere no sólo una profunda comprensión de los

segmentos, sino también incrementos en la formación de profesionales de las áreas de desa-

rrollo, soporte, comercial y atención, entre otros.

Para empezar, es necesario invertir en la especialización de los profesionales que trabajan, di-

recta e indirectamente, en esos rubros. Por eso, la empresa acaba de establecer una alianza con

un prestigioso grupo educativo privado de Brasil. Esto permitirá interferir en los contenidos (pro-

gramas curriculares) de las disciplinas de ciencias de la computación y análisis de sistemas. Aún

en fase de conclusión, esta alianza tiene que mantenerse confidencial. Además, se entiende que

es esencial participar en los eventos emblemáticos de estos segmentos, no sólo para presentarse,

sino también para acceder a información,

evaluar tendencias y, principalmente, es-

cuchar a los públicos de interés.

Se constata que, hasta un determinado

momento pasado, solamente se buscaba

a un buen desarrollador. Ahora, es necesa-

rio contar con un desarrollador que tenga

un profundo conocimiento del segmen-

to con el que se relaciona, que sea capaz

de hacer un análisis mercadológico, de la

competencia, comparar cuotas de merca-

do, proyectar riesgos y oportunidades de

innovación, además de saber conversar y

dominar el argot profesional de su traba-

jo. En salud, por ejemplo, si un profesional

no sabe lo que significa GCIH (Gestión y

Control de Infección Hospitalaria), de poco

sirven sus otros fundamentos. No basta

saber codificar, es imprescindible saber

asociar la codificación con el sector en el

que se trabaja. Por ese motivo, y de mane-

ra permanente, se mantiene a los profesio-

nales médicos de la empresa en el equipo

de salud; a los agrónomos en el agronego-

cio; a los ingenieros que interfieren en las

soluciones de construcción, en proyectos;

y a los profesionales de educación en el

sector homónimo, sólo para citar algunos

ejemplos. Son ellos quienes ayudan a inte-

ractuar y entregar las mejores soluciones.

s E g m E N t a c I ó N Y fOrmacIóN DE PErsONas

La búsqueda de especialización y eficiencia en la consolidación de una marca

O P I N I Ó N 42

Gustavo Bastos es director tanto del segmento de construcción y proyec-tos como del educacional de TOTVS

CLIENtES CoLaboRatIVoSMás allá de los reconocidos focus groups, siempre se invita a los clien-

tes a hablar sobre el desempeño de los productos, pues como usua-

rios, son ellos los que pueden aportar ideas para mejorarlos. De este

modo, es posible lograr una aproximación real con los clientes, buscar

la personalización de soluciones y el fortalecimiento de las relaciones.

Un ejemplo exitoso de esta convivencia entre empresa y clien-

tes fue una solución móvil para el agronegocio, cuya pantalla te-

nía que ser clara y con las letras oscuras para permitir la lectura,

dado que el sol la ofusca si la combinación de colores es inversa.

Un desarrollador no podría saber esa necesidad de antemano. Es

una observación simple, que impacta innegablemente en la cali-

dad del producto, y podría incluso hacerlo inviable.

A pesar de que TOTVS tiene un historial de éxito, sigue afron-

tando otros retos recurrentes de la interacción, la competencia, la

percepción y el monitoreo del mercado de tecnología, que tro-

piezan, entre otras variables, en propuestas de crowdtest (prueba

de software) y crowd development (desarrollo colectivo).

La LECCIóN dE La CaSa PRódIgaEn TOTVS, el lema ‘desarrollar aquello en lo que creemos y poner

en práctica lo que desarrollamos’ se lleva al extremo dentro y fuera

de casa. Esta máxima exige no sólo coherencia, sino un aprendizaje

permanente, escuchar con detenimiento, tanto al público interno

como al externo.

Un referente en el tema es la red social interna, que trajo consigo

necesidades como un nuevo dress code, recién adoptado, y trabajo

home office. El equipo de TOTVS, participante activo en esta red,

está formado en su mayoría por un contingente de jóvenes inno-

vadores de la generación Millenium que desprecian la jerarquía, y

tienen la necesidad de expresarse y ser únicos, son apreciadores de

la tecnología y el confort. La adopción de un nuevo patrón de ves-

timenta y home based fueron entonces muy acertadas. Son eviden-

cias de una comunicación en red y colaborativa, por medio de una

plataforma tecnológica, que se remite al core business de la empresa.

Un vez más, hacer la tarea de casa es muy significativo y revelador.

Es un hecho que un post en la red social interna tiene el poder

de reclutar y provocar cambios, promover acciones, despertar un

espíritu solidario. Ese es, por excelencia, un espacio privilegiado para

exponerse, intercambiar y disminuir considerablemente la comuni-

cación por e-mail. Aunque las puertas de muchos gestores se en-

cuentren abiertas al diálogo sobre cualquier tema, la comunicación

digital en red parece que se ha convertido en un fuerte aliado en la

gestión organizacional de la compañía.

De esta red social interna, surgen buenas ideas y señales de acti-

tud emprendedora endógena. Allí, también tienen espacio distintas

comunidades de discusión de las áreas de marketing, relaciones hu-

manas, educacional, comercial, infraestructura y soporte social, con

encuestas, timelines, uploads de documentos, y se hace a diario el

seguimiento de todo esto, buscando datos que sirvan de base para

la toma de decisiones y los roadmaps, que planean y comunican la

visión de futuro. Entre los aspectos destacados de esa interacción

online se encuentra el debate entre técnicos y clientes, siendo que

estos últimos muchas veces se anticipan y resuelven los problemas

de sus pares. Lo mejor de todo es el acercamiento de los segmen-

tos, pues así se fortalecen las relaciones y los beneficios para todos.

uP to datETemas como Design thinking, Adaptive learning, Internet of

Things y Big Data son recurrentes en la agenda de cualquier em-

presa de tecnología y en el caso de TOTVS, no es diferente, ya sea

para, respectivamente, enfocarse en la resolución de problemas

relacionados con la adquisición de información, el análisis del

conocimiento y proponer soluciones; como también para utili-

zar computadoras como dispositivos de enseñanza interactivos,

con el propósito de unir el mundo físico y el mundo digital; o

para manejar un gran volumen de datos, volátiles o no, y a gran

velocidad. Esos no son tan sólo conceptos, pues se transforman

en algo inteligente, tanto para TOTVS como para el mercado.

La empresa dispone de muchos datos estratégicos y de gestión,

razón por la que es esencial hacer asociaciones inteligentes a par-

tir de esos datos, como sucede con las iniciativas de performance

empresarial de las áreas de Business Analytics (BA) y GoodData.

Cuestiones éticas y de gobernanza afectan su gestión. Por lo tan-

to, las políticas de seguridad y gestión de la identidad tienen que

estar impecables y actualizadas.

Cuando un gestor de TOTVS admite que la preocupación

y la insatisfacción son ingredientes inherentes a la supera-

ción, el lograr metas y alcanzar resultados son algo más que

factores comunes en el negocio. Lo que se busca es ofrecer

soluciones con el ADN de la marca, que hacen más simple

y más fácil la vida de la gente. Esta es una misión totalmen-

te posible, por eso es bueno estar preparado para lograrlo.

Y, como diría Stephen Covey, “la tecnología reinventará los

negocios, pero las relaciones humanas seguirán siendo la

clave del éxito”.

Existe una metáfora simple y que a menudo se

usa para ilustrar la urgencia de acercar la inno-

vación a la educación: si una persona del siglo

XIX desembarcara hoy en una sala de cirugía o en

una fábrica automovilística, sin duda tendría mucha

dificultad para reconocer no sólo los instrumentos

de trabajo, sino también los procedimientos. En el

caso de las escuelas, en cambio, nuestro personaje

del pasado todavía encontraría un ambiente que

le sería muy familiar. Con excepción de uno u otro

pequeño cambio, nuestras aulas nos recuerdan

mucho a las que existían hace más de 100 años: los

pupitres en filas, el profesor adelante y los alumnos

prestando atención (o no) a la clase.

Aunque ya sea casi un cliché, este ejercicio de

imaginación todavía es eficaz para enfocarnos en

un problema importante: la tecnología aún no ha

hecho por la educación lo que ya hace en otros

sectores de nuestra sociedad. El sistema educati-

vo tradicional no está logrando los resultados de

aprendizaje que se necesitan. Actualmente, tras

concluir la educación primaria – después de nueve

años asistiendo al colegio – apenas el 22% de los

estudiantes brasileños saben lo que deberían saber

del idioma portugués y tan sólo el 12%, de mate-

máticas. En este escenario, una cosa es cierta: Brasil

no va a dar un salto cualitativo y rápido en materia

de educación sólo con cambios incrementales. Es

necesario innovar.

Sin despreciar el aula ni el profesor, el adaptive learning impulsa y facilita el aprendizaje por Denis Mizne

EDUCACIóN Y TECNOLOGíA:,

aLIaDOs DE PEsO

C O M P E T I T I V I D A D 44

La tecnología tiene un enorme potencial para

ayudar a que la educación supere grandes retos,

con la urgencia necesaria. No va a solucionar nada

sola y no es un fin en sí misma. Corresponde a la so-

ciedad y a los profesores definir qué quieren que los

alumnos aprendan, pero la tecnología puede ser un

medio para garantizar que el aprendizaje se haga

de una forma contemporánea, efectiva y que dé

autonomía a los alumnos a hacer realidad sus pro-

yectos de vida. La tecnología también es un aliado

importante cuando pensamos a gran escala. En un

país de dimensiones continentales, con 55 millones

de alumnos y 2 millones de docentes en la educa-

ción básica, esto es crucial. Millones de estudiantes

pueden usar, al mismo tiempo, innovaciones como

las plataformas de aprendizaje y las aplicaciones.

Además de la escala, la tecnología permite que el

alumno aprenda a su propio ritmo, con lenguajes

mucho más familiares a su día a día y con distintos

tipos de contenido: vídeos, textos, juegos etc.

En la Fundación Lemann, apostamos mucho por

esa estrategia y tenemos una serie de iniciativas

que ya se están implementando en las escuelas, a

través del uso de la innovación y la tecnología para

potenciar el aprendizaje. Un ejemplo de esto es la

Khan Academy, una plataforma inteligente con

más de 300.000 ejercicios y miles de vídeos de cla-

ses, la más grande en el mundo para aprender ma-

temáticas. Cada alumno tiene un perfil – como en

una red social – y estudia conforme a sus propias

dificultades y necesidades y va obteniendo puntos

y medallas. De este modo, el estudiante sigue un

trayecto individual de aprendizaje que garantiza

que ningún asunto pase sin antes ser entendido y

dominado. A su vez, el profesor puede visualizar el

desempeño de cada alumno, en tiempo real.

Con este tipo de feedback, el profesor tiene un apoyo

más para proponer actividades diferentes a los alum-

nos que presentan más dificultad y a los que ya han do-

minado el contenido. Incluso puede también organizar

la clase en grupos o parejas de estudiantes de tal forma

que quienes ya dominan el asunto ayudan a su compa-

ñero, lo anterior es una entre varias dinámicas posibles

en el aula. Esto viene sucediendo con frecuencia con

los 23.000 alumnos que ya usan la Khan Academy en

colegios públicos en todo Brasil. Sin la tecnología y por

medio de evaluaciones en papel, es mucho más difícil

para el profesor – casi inviable – hacer un análisis cons-

tante del aprendizaje y programar clases más persona-

lizadas. Así, cae un gran mito: la tecnología no sustituye

al profesor. Al contrario, es un apoyo para que el profesor

pueda dedicarse a orientar y mediar el aprendizaje, de

un modo más cercano al alumno.

A medida que el debate avanza en Brasil, parece que

el enfoque gradualmente se va desplazando en la direc-

ción correcta: de la compra de una tablet o una laptop a

la preocupación con lo que viene dentro de estos apara-

tos. Una vez más: la tecnología como medio y no como

fin. En este sentido, el dominio del lenguaje de la tecno-

logía por parte de las nuevas generaciones también sur-

ge cada vez más como tema en los debates sobre inno-

vación y educación. En algunos países del mundo, como

en Inglaterra, aprender programación ya forma parte de

la currícula formal. Incluso en EE.UU., el presidente Oba-

ma ha convocado a la nación a aprender a programar,

señalando la importancia que tiene el dominio de este

lenguaje para el país. En Brasil, ya están disponibles, en

portugués, herramientas gratuitas para aprender a pro-

gramar, como Codecademy y Scratch.

A pesar de haber experiencias concretas que mues-

tran que la tecnología puede ayudar a que los estu-

diantes aumenten su dedicación, además de facilitar

el aprendizaje y el trabajo de los profesores, todavía es

posible identificar alguna resistencia en cuanto a la in-

tensificación y la ampliación de su uso en la educación.

Algunas personas temen, por ejemplo, que la tecno-

logía sea un camino hacia la experiencia de un apren-

dizaje sin ninguna estructura, con clases antagónicas

respecto al modelo más tradicional de la educación. Es

otro mito que se tiene que derribar: la tecnología no

pretende y no debe eliminar los distintos aprendizajes

pedagógicos obtenidos con la experiencia en el salón

de clase. La tecnología se suma al colegio y potencia el

trabajo de quien enseña.

Al contrario de otros aspectos de la educación, aún

estamos en un nivel relativamente cercano al de otros

países en lo referente a los avances obtenidos con el

uso de la tecnología en la educación. Lograr que Brasil

no tenga un desfase en ese punto, nos ayudará a ga-

rantizar a los alumnos – independientemente de las

condiciones sociales y económicas o del lugar donde

viven – el derecho que tienen a aprender.

Denis Mizne es director ejecuti-vo de la Fundación Lemann. Con-tribuir a mejorar la calidad del aprendizaje de los alumnos bra-sileños y formar una red de líderes transformadores son los grandes objetivos de la institución.

http://www.fundacaolemann.org.br

s E P a m á s

ima

ge

n p

ara

pu

blic

ac

íon

por Carlos Vasconcellos ilustración Daniel Razabone

Ha quedado atrás el tiempo en que un estudiante

se graduaba en la universidad y se incorporaba

directamente a un programa de aprendices de

alguna gran empresa, y avanzaba en esa com-

pañía, subiendo los escalones de la carrera en

una estructura vertical hasta el momento de su jubilación. Ese

modelo de comportamiento está prácticamente en extinción

y tiende a convertirse en sólo un recuerdo en la vitrina del

museo de las prácticas corporativas del siglo XX.

Esto sucede no sólo porque el mercado laboral y las empre-

sas han cambiado, sino porque los profesionales también han

cambiado. Las nuevas generaciones viven en una sociedad

más veloz y conectada, con otras aspiraciones que el modelo

empresarial del siglo pasado ya no logra satisfacer. Al mismo

tiempo, en un mercado cada vez más ágil y competitivo, el

compromiso de los empleados con la empresa tiene una dife-

rencia importante.

“El principal costo cuando no se logra ese compromiso es de

tiempo”, dijo Larissa Moutinho, coach certificada por The Coa-

ching Clinic. “Mientras una empresa patina en su intento de

fortalecer el compromiso y la dedicación de sus propios em-

pleados, otra ya está preparada para conquistar clientes y au-

mentar su rentabilidad. También hay costos de reclutamiento

& selección y de conocimiento, dado que, con el alto índice de

Para retener talentos y aumentar la participación de los trabajadores es necesario entender lo que motiva a las nuevas generaciones de profesionales

cOmPrOmIsO:E L N O m B r E D E L J u E g O

E N F O C O 46

rotación (turnover), los empleados que salen constantemente

llevan consigo la información que obtuvieron en la empresa y

que otro empleado tardará en incorporar. Eso aparte del riesgo

de perder a profesionales que son contratados por empresas

competidoras, algo cada vez más común en el mercado actual”.

Pero si el nombre del juego es compromiso, ¿qué puede au-

mentar la implicación de profesionales cada vez más volubles?

Al contrario de los trabajadores de la postguerra, moldeados

por un deseo de estabilidad que forjó las estructuras y una gran

parte de las reglas del mundo corporativo, los nuevos profesio-

nales quieren disfrutar caminando junto con este proceso de

cambio, dice Larissa. “Con la generación X vino la búsqueda por

la individualización y el crecimiento por la meritocracia, gene-

rando una carrera para diferenciarse”, dice.

“Hoy, los nuevos profesionales quieren disfrutar caminando

junto con este proceso de cambio. Adónde llegarán se hizo me-

4 n u E v o s P E r f i l E s P r o f E s i o n a l E sHoy, los nuevos profesionales quieren disfrutar caminando junto

con este proceso de cambio. Adónde llegarán se hizo menos importante que el camino que tienen que recorrer, por eso, una nueva palabra cobra fuerza: propósito”

E N F O C O 48

CONFLICTO g e n e r a c i o n a l“Esta nueva generación no respeta a los mayores, nuestros conocimientos, y cree que todo gira en torno de su propio om-bligo”. ¿Sabe usted cuándo se dijo esta frase?” pregunta Paulo Alvarenga, socio director de la consultora Crescimentum. “La mayoría cree que fue en la década de 1970 o 1960, pero esa frase fue hallada en una inscripción egipcia que data de cuatro mil años antes de Cristo”, revela. “En verdad, la próxima gene-ración siempre planteará sus diferencias y sacará a las organi-zaciones de la zona de confort”.

Alvarenga observa que en las grandes corporaciones actuales conviven en el organigrama hasta cuatro generaciones distin-tas. “Tenemos desde profesionales con el perfil de recibir y

ejecutar pedidos hasta los que son más cuestionadores, que de-safían el status quo”, dice. Para deshacer este nudo, Alvarenga cree que las empresas necesitan mejorar su comunicación. “Las organizaciones en Brasil tienen que gestionar mejor las expecta-tivas, dejar claro lo que esperan de los jóvenes profesionales, que tienen sed de feedback”, explica. Según Alvarenga, es posible enseñar ese tipo de cultura. “Ofrecemos programas de inmersión total para formación de líderes, con feedback entre los pares”.

Pero las dificultades de comunicación no se limitan sólo a eso en el ambiente corporativo brasileño. Entre los jóvenes del país hay una cierta dificultad para lidiar con las críticas. “En Estados Uni-dos, la crítica constructiva es bienvenida, pero aquí muchas veces eso todavía se considera un ataque personal”, observa Alvaren-ga. “Se puede cambiar esa situación e implementar una cultura de feedback en la organización, pero es necesario que haya un ambiente abierto para que este proceso funcione”, concluye.

Sea a causa de las redes sociales o de las tecnologías móviles, el mercado laboral ha cambiado. El sitio web es-pecializado Work Inteligently describió los cuatro nuevos perfiles profesionales del siglo XXI. Sabemos que nadie encaja totalmente en esos clichés, pero estamos seguros de que son muy comunes en el mercado.

always-on millennial - Son profesionales considerados expertos en medios tecnológicos y sociales, pero con ca-racterísticas que hacen que sea difícil trabajar con ellos. Egocéntricos, narcisistas y, para algunos, perezosos.

on-the-go mobile pro - Llevan la oficina al lugar donde están. Trabajan desde varios lugares con varias aplicaciones y dispositivos móviles. Es raro verlos en la empresa, pero cuando están allí, siempre tienen una tableta o un smartpho-ne en la mano.

Intrapreneur - Actúan con espíritu emprendedor dentro de la organización. Ofrecen valor sorprendente o inespe-rado a sus empresas, lo que capitaliza las nuevas oportu-nidades de negocios.

The Data analytic - Estos profesionales, vistos como in-trovertidos, consideran que los números, las estadísticas y los datos son elementos esenciales para la empresa. Una cualidad valiosa en la Era de la Información.

Entrevista_ a n t ô n i o m e n d o n ç a

El eje de la búsqueda de talentos en el mundo corpora-

tivo ha cambiado, y ese fenómeno afecta a todos los sec-

tores de la economía, algo que es incluso más evidente en

la industria de tecnología. “Los empleados eligen, cada vez

más, a las empresas y no lo contrario”, afirma Antonio Men-

donça, socio director de la consultora Russel Reynolds en

Brasil, especializado en el área de Tecnología de la Informa-

ción. “Las nuevas generaciones, a partir de la Generación Y,

tienen una expectativa alta con relación a la carrera y quie-

ren ambientes de trabajo con una estructura más flexible,

sin tanta formalidad, que sea personalizada e interactiva”.

¿Qué ha cambiado en la búsqueda de profesionales talen-tosos durante los últimos diez años?Antônio Mendonça: Hace 10 años, las mejores empresas buscaban a los mejores profesionales en el mercado. Hoy, me arriesgo a decir que ocurre lo contrario. Los mejores talentos eligen dónde quieren trabajar. Hay un desequilibrio entre la oferta y la demanda de mano de obra, especialmente en el mercado brasileño, en áreas innovadoras, como el de-sarrollo de software, seguridad cibernética o data analytics.

¿Qué factores pueden atraer a estos profesionales a las empresas de tecnología?AM: Claramente, hay un cambio de actitud en los nuevos profesionales. Para responder a esta situación, necesita-mos una rutina más dinámica. Las nuevas generaciones quieren ambientes de trabajo con una estructura más fle-xible, con menos formalidad, personalizada e interactiva.No se trata de un cambio superficial. Trabajé como con-sultor en una empresa que quería volverse más digital,

pero el presidente no usaba correo electrónico. Por tan-to, no basta con imitar el ambiente distendido y el área de recreación de Google si no se emplea una cultura corporativa adecuada ni se atrae a las personas correc-tas a la organización.

¿Qué es lo que quieren esas “personas correctas”?AM: Los profesionales que presentan el mejor retorno a la inversión para la empresa no son seducidos úni-camente por el dinero, aunque ese sea un factor im-portante. Ellos quieren una empresa alineada con su posicionamiento psicológico, social e incluso ideológi-co. Quieren las conexiones sociales que la organización puede proporcionar. Desde el punto de vista del sector de la tecnología, también es importante, como factor de atracción, que las empresas estén incluidas en un ecosistema innovador, como sucede en Silicon Valley, donde hay una cadena productiva que retroalimenta la innovación. En el caso de Brasil, que no posee un eco-sistema tan desarrollado como ese, lo que se busca es que las empresas al menos estén cerca de los principa-les centros de investigación del país.

Pero no fue sólo la actitud de los profesionales lo que ha cambiado. El mercado de trabajo también ha pasado por grandes transformaciones durante las últimas décadas.AM: Sí. Antes, los jóvenes tenían algunas opciones profe-sionales: derecho, ingeniería, administración de empre-sas, medicina, periodismo. Hoy, la lista está mucho más grande; gestión de redes sociales, gestión de residuos, sostenibilidad, diseño de juegos virtuales. Un curso de alto nivel para formación de jefes de cocina es una al-ternativa respetable de carrera y de vida. Además, los profesionales tienen que afrontar, cada vez más, un mer-cado sin fronteras. El mercado de trabajo es el mundo. Especialmente para quienes trabajan con la innovación.

¿Cómo acompañar este proceso y poder entender lo que piensan y sienten los nuevos profesionales dentro de la empresa?AM: No es que las herramientas tradicionales se hayan que-dado obsoletas, sino que contar únicamente con ellas es insuficientes para acompañar la velocidad de los cambios. Antes, un estudio de clima laboral tardaba un año hasta su conclusión. Hoy, es posible realizar ese seguimiento prácti-camente en tiempo real, por medio de software de gestión como los de TOTVS. No obstante, acompañar los cambios en el clima laboral no basta. Es necesario entender los datos y actuar con rapidez para que la empresa siga siendo atractiva.

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blic

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ión

La falta de compromiso de los trabajadores tiene un elevado cos-to, no sólo para las empresas, sino también para la economía y la sociedad. El estudio State of the American Workplace, del Institu-to Gallup, señala que sólo el 30% de los empleados está compro-metido de forma activa en sus locales de trabajo. Entre los demás, el 50% dice que solamente pasa su tiempo en la empresa y el 20% restante demuestra su descontento —lo que influye de for-ma negativa en sus compañeros de trabajo— realizando servicios de mala calidad y faltando al trabajo. Según Gallup, la “falta de compromiso activo” del 20% cuesta entre US$ 450.000 millones a US$ 550.000 millones por año a la economía estadounidense.

El impacto se siente directamente en el balance de las empresas donde el compromiso es más bajo. De acuerdo con el estudio, las empresas que tenían una proporción de 9,3 empleados compro-metidos por cada 1 empleado con compromiso negativo regis-traron una ganancia por acción un 147% más alta que la de sus competidores, en el período entre 2011 y 2012. En comparación, las empresas encuestadas que tenían 2,6 empleados compro-metidos por cada 1 comprometido negativamente tuvieron una

¿ c u á n t o c u E s ta l a fa lta d E c o m P r o m i s o ?ganancia por acción 2% más baja que la de sus competidores en el mismo período.

Gallup señala que el liderazgo tiene un papel clave en la empre-sa para superar la barrera del compromiso. Según el Instituto, los gerentes que se centran en las habilidades y fortalezas de su equipo pueden prácticamente eliminar la falta de compro-miso activo, lo que incrementaría al doble el promedio nacional de compromiso de esos empleados.

La encuesta también indica que las generaciones que se acer-can al final de su carrera están más comprometidas, mientras que los denominados Millennials (nacidos entre mediados de la década de 1980 y la primera mitad de los años noventa), son los más propensos a cambiar de empleo en los próximos 12 meses si se presenta un aumento de actividad en el mercado laboral. La encuesta también mostró que, en promedio, las mu-jeres son un poco más comprometidas que los hombres, y que los empleados con curso universitario tienen más probabilidad de presentar experiencias positivas y comprometidas en el tra-bajo que sus compañeros sin diploma.

nos importante que el camino que tienen que recorrer y, por eso,

una nueva palabra cobra fuerza: propósito”, explica Larissa. “Los

trabajos anticuados, en los que un mismo empleado tiene que

pasar décadas repitiendo básicamente los mismos procedimien-

tos, son simplemente impensables para esta nueva generación.”

En este sentido, es importante aprovechar los talentos indivi-

duales de cada perfil profesional. “Utilice lo que cada uno sabe

hacer mejor y ayude a cada perfil a desarrollar nuevas habilida-

des y a minimizar sus puntos débiles. Si una persona tiene ex-

periencia y trabaja bien con los medios tecnológicos y sociales,

por ejemplo, explote esa característica”, dice Larissa. “Si valora

la libertad que proporcionan las tecnologías móviles, no trate

de aprisionarlo en la estructura de la organización y procure

administrar plazos y metas”.

Ylana Miller, socia directora de Yluminarh y profesora de

IBMEC-RJ, cree que las características del profesional contem-

poráneo no dependen tanto de su generación, sino de sus ca-

racterísticas individuales. “Es necesario entender los motivos

de cada uno y luego comprometerlos con la organización”,

dice. “Una pregunta importante es: ¿por qué ese profesional

ha elegido a esta organización? Cuando entiendo lo que él

quiere, puedo diseñar programas para retenerlo”.

Para Ylana, cada organización debe encontrar su propio cami-

no para lograr que los empleados se comprometan, en vez de

seguir fórmulas prefabricadas. “Realizar benchmarking de las me-

jores prácticas de recursos humanos del mercado es bueno para

abrir la mente, pero uno no puede sencillamente trasplantar las

prácticas del vecino y creer que también darán resultados”, ar-

gumenta. “La práctica de gestión de personas tiene que estar

centrada en la estrategia de la organización. O sea, es necesario

conocer el ADN de la empresa, cuáles son sus necesidades y el

perfil profesional que satisface esas características específicas”.

Los planes de carrera, por lo tanto, deberían tratar al máximo de

tener en cuenta esas características personales. “Es necesario eva-

luar bien el potencial del profesional que se está contratando, para

saber si los intereses de esa persona están alineados con la cultura

y las necesidades de la compañía, con el fin de que el empleado

Elegir al profesional con el perfil correcto facilita los mecanismos

de compromiso y dedicación y evita pérdida de tiempo, dinero y productividad”

E N F O C O 50

W.Chan Kim y Renée Maugborne, de la escuela de negocios In-sead, de París, son los creadores de la Estrategia del Océano Azul. Este modelo estratégico se basa en la creación de nue-vos nichos de mercado, “océanos azules”, espacios vírgenes e inexplorados, donde la empresa ejercería sola su liderazgo, con competidores irrelevantes.

Ahora, Kim y Maugborne proponen aplicar su estrategia al lide-razgo de las empresas, para que puedan liberar —con rapidez y bajo costo— los talentos y las energías inexplorados por sus organizaciones. Según ellos, el liderazgo dentro de una empresa debe ser visto como un servicio. Los profesionales de la em-presa pueden comprar o no ese servicio. La idea es aplicar la Estrategia del Océano azul para convertir a esos no clientes (o con falta de compromiso) en clientes (comprometidos).

El primer paso es centrarse más en las actividades y las accio-nes que los líderes pueden tomar para crear motivación, y no en el perfil del líder. Es evidente que los valores y el carácter del líder importan —y mucho— pero eso es algo difícil de cambiar. Sin embargo, cualquier persona puede cambiar de actividades si recibe una orientación correcta.

Desde esa lógica, es posible evaluar las actividades que son cold spot (que consumen el tiempo de los líderes sin agregar valor) o hot spot (que energizan a los empleados e inspiran a los colaboradores a usar talentos subaprovechados o ignora-dos por los líderes).

Observar la realidad de los líderes de la empresa e identificar las necesidades es esencial para que el cambio sea efectivo. Otro as-pecto importante es distribuir el liderazgo en todos los niveles de la

T o d o a z u l e n e l l i d e r a z g o

organización. Esto es clave para el buen desempeño de la empresa, dado que los líderes de alto rango no tienen cómo evaluar de cerca las acciones de los niveles intermedios ni los de la primera línea.

El segundo paso para el Liderazgo del Océano Azul, dicen Kim y Maugborne, es desarrollar perfiles alternativos de liderazgo. Para ello, se invita a los líderes a pensar fuera de las fronteras de la empresa en búsqueda de ejemplos que agreguen valor al liderazgo, incluyendo experiencias personales y familiares. Al mismo tiempo, las actividades del cold spot se incluyen en una lista de actividades que se deben reducir o eliminar, mientras que las actividades del hot spot deben ampliarse en el caso de que ya se realicen, o crear-se, si todavía no forman parte de la rutina de los líderes.

El resultado de ese trabajo en los distintos niveles de liderazgo se presenta a los empleados, quienes dan su feedback. A partir de ahí, la alta dirección elabora nuevos perfiles de liderazgo —que serán institucionalizados— para el futuro de la organización. Es importan-te señalar que, aunque la alta dirección tiene la última palabra, todos los niveles de liderazgo deben votar en la definición de esos perfiles para que el modelo dé resultados, comentan Kim y Maugborne.

De acuerdo con los investigadores, la aplicación de los principios del Liderazgo azul en una empresa británica logró que la organización redujera del 40% al 11% la rotación (turnover) de sus 10.000 emplea-dos al cabo de un año de su implementación. De este modo, se pudo reducir a la mitad los costos en reclutamiento y formación. El ahorro total —incluyendo la reducción del absentismo— se situó en US$ 50 millones. Por otra parte, el nivel de satisfacción de los clientes subió 20% y las encuestas de clima laboral interno señalaron una reducción considerable del estrés, con una mayor dedicación de su personal.

s E P a m á s

gallup: ht tp: //migre.me/mr9n4

tenga posibilidades de desarrollo”, dice Ylana. En la práctica esto

quiere decir que si las oportunidades de crecimiento son sólo ver-

ticales, la empresa puede desmotivar a sus profesionales. “Si usted

asciende un técnico a líder de equipo, puede terminar por perder

un buen técnico sin conseguir tener un buen líder”, señala. Alexan-

dre Kalman, socio de Hound Recrutamento, añade: “El plan de ca-

rrera debe imponer retos y ser factible para que pueda generar

compromiso”. Kalman también llama la atención acerca de los cui-

dados necesarios en el momento de la selección. Elegir al emplea-

do con el perfil correcto facilita los mecanismos de compromiso y

participación y evita pérdida de tiempo, dinero y productividad.

“La empresa tiene que saber lo que desea el nuevo profesional y

debe estar alineada con las expectativas del contratado para que

esa unión sea perfecta. Un error de evaluación cuesta muy caro,

incluso más cuando hablamos de cargos de liderazgo”.

Kalman recuerda que, en 2008, la economía brasileña vivía un

período de reactivación intensa, con un gran volumen de contra-

taciones en el mercado corporativo. “Vimos que entonces muchas

empresas hacían contrataciones sin tener en cuenta el perfil profe-

sional y se basaban sólo en la capacidad técnica”, dice. ¿Cuál fue el

resultado? “Muchos empleados contratados en esa época renun-

ciaron o fueron despedidos de las empresas, con un gran costo

para la organización y para la carrera profesional de esos trabaja-

dores. Esto hizo que desde entonces, muchas empresas brasileñas

repensaran sus estrategias de recursos humanos e incluyeran as-

pectos más personales en sus procesos de selección”.

Es importante que el IOS no

tenga una dependencia exclusiva de TOTVS, ampliando sus beneficios sociales” sergio serio Filho, ejecutivo de Relaciones Institucionales de TOTVS

vOLuNtarIaDOcOrPOratIvOUn camino para ampliar el sentido del trabajo

por Andréa de Lima

L a búsqueda por un mundo mejor, con un sentido y felicidad, no se resume únicamente

al ámbito personal ni a la participación en causas sociales. Tanto en la vida privada

como en el mundo laboral, lo que proponía el voluntariado clásico, basado en la filan-

tropía estadounidense de ayuda al prójimo, ahora se ha renovado y ha pasado a tener una

relación directa con la denominada actitud emprendedora, sobre todo para la generación

Millenium, en la que “se ha echado por tierra” separar lo público de lo privado.

No es en vano que las empresas, las organizaciones locales e internacionales han apos-

tado por esta versión de voluntariado que incorpora una actitud emprendedora. Entre las

cuales se destacan Junior Achievement, Endeavour, Aiesec y Bliieve. Otra iniciativa utilizada

por individuos y organizaciones, principalmente en el mundo de los negocios, como tam-

bién en ingeniería y diseño contemporáneo, es la llamada design thinking, que ha aumenta-

S U S T E N T A B I L I D A D 52

do su influencia entre las distintas disciplinas, como una forma

de afrontar y solucionar problemas. Los emprendedores exito-

sos y líderes de startups asumen un trabajo voluntario aplicado

a su sueño con una energía inagotable, inclusive están dispues-

tos a aprender con los errores y a realizar otra vez esas iniciativas

cuando no logran alcanzar el resultado que deseaban

EXPoRtaNdo taLENtoSLa emprendedora social Lorrana Scarpioni afirma que “creía

que era necesario tener muchos recursos para emprender”. Aho-

ra, cree que existe una alternativa más humana y sustentable

para adquirir experiencias, conocimiento y vivencias de colabo-

ración. Influenciada por documentales sobre economía creativa

y colaboración online, en mayo de 2012 decidió crear Bliieve,

una red social y colaborativa de intercambio de tiempo. Por me-

dio de esa plataforma digital, que ya reúne a 40 mil usuarios en

78 países, las personas pueden, por ejemplo, ofrecer una hora

de clase de español y, con ello, ganar créditos, que pueden ser

igualmente intercambiados por cualquier actividad de una hora

que esté disponible en el sistema. Con 23 años de edad, gradua-

da en relaciones públicas y derecho, Scarpioni forma parte de la

red de desarrollo y de jóvenes líderes Global Shapers Commu-

nity, una iniciativa del Foro Económico Mundial, y acaba de ser

nominada a la lista del MIT Technology Review Inovators under 35.

Practicante de voluntariado desde los 12 años en Curitiba,

donde nació, ella comenta que a los 14 años dio clases de edu-

cación sexual y prevención en escuelas públicas de la periferia

de la capital paranaense a través del proyecto Menarca. Por esa

labor recibió un premio de la Unesco. “Siempre he sido muy

inquieta, líder en el colegio, con enfoque en las realizaciones,

era una característica de mi personalidad. Decido y me pongo

manos a la obra”, declara la joven, que hasta 2012 no conocía el

concepto de negocio social ni de startup, a partir de los cuales

es posible generar ingresos y un impacto social positivo.

“Tuve esa experiencia en Aiesec, una de las mayores organi-

zaciones estudiantiles del mundo para el desarrollo de líderes y,

después de seis meses de planificación – en colaboración con

tres profesionales y un programador, el único con remunera-

ción desde el principio–, fundé Bliive”, dice la emprendedora,

quien fue seleccionada junto con tres profesionales a participar

en el Programa Sirius de aceleración de la Universidad de Glas-

gow (Escocia), donde vive desde mayo. El programa continúa

hasta mediados de 2015.

“Introduje la posibilidad de expansión de Bliive al mercado

europeo, donde queremos operar simultáneamente con el equi-

po de Brasil, tan pronto como logremos captar fondos. Es nece-

sario tener un poco de humildad para reconocer que no basta

con tener un millón si no se sabe qué hacer con ese dinero. Tene-

mos que aprender con cada error. El problema no es equivocar-

se, es no aprender con el error. Es necesario acometer, construir

prototipos para equivocarse pronto y, enseguida, arreglarlo con

rapidez y, por supuesto, disfrutar de la jornada”, añade.

TOTVS actúa junto a su brazo de responsabilidad social, el IOS. El Bliive es una red social de intercambios colaborativos

Incluso viviendo en un mundo en el que hay una gran pre-

sión por la autofinanciación, la sustentación financiera y las

financiaciones de nuevas iniciativas, todo envuelto en mucha

burocracia para sacarlas del papel, el voluntario emprendedor

es capaz de simular condiciones extremadamente dinámicas

en una economía emergente y fomentar una actitud empre-

sarial capaz de producir resultados sustentables. Estos son los

nuevos emprendedores, o como se ha señalado, los pensado-

res del diseño (del original en inglés design thinking).

Para Sarah Stein Grenberg, directora de d.school, de la Uni-

versidad de Stanford, las habilidades en design thinking son la

base para encontrar patrones ocultos y hacer que algo real y

accionable surja de un ambiente incierto.

EL Core busIness PuLSa EN EL bRazo SoCIaL En este escenario, de evolución de la acción social y de la

inversión social clásica hacia una inversión social estratégica,

TOTVS desarrolla su programa de voluntariado corporativo y

actúa a través de su brazo de responsabilidad social: el Instituto

de Oportunidad Social (IOS).

Fundado hace 16 años por voluntarios de la empresa, con

el propósito de capacitar a jóvenes de la red pública de educa-

ción y a personas discapacitadas para el mercado de trabajo, la

misión del IOS es “buscar, apoyar y monitorear la empleabilidad

de jóvenes y personas discapacitadas, que tengan menos acce-

so a las oportunidades del mercado laboral”.

Es importante recordar que este movimiento empezó mu-

cho antes, en 1997, a partir de una acción de voluntariado en la

antigua Microsiga. De esa formación para el trabajo y desarrollo

de personas, sobre todo en el sector de tecnología, nació el Ins-

tituto Microsiga y, en 2006, cuando Microsiga pasó a ser llamada

TOTVS, surgió el Instituto de Oportunidad Social como una en-

tidad jurídica independiente de la empresa. TOTVS centraliza en

el IOS acciones y recursos de su inversión social privada.

P a r a C a M B I a R E l M U n D o Lanzado en 2008 en EE.UU., el libro más re-ciente de John Elkington – quien acuñó el tér-mino triple botton line – en colaboración con pamela Hartigan, “Emprendedores Sociales: el ejemplo inusual de las personas que están transformando el mundo” (http://www.amazon.com.br/power-Unreasonable-people-Entrepre-neurs-Leadership-ebook /dp/B0044Xv706/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1403898987&s-r=8-1&keywords=john+elkington), de la Editorial campus-Elsevier, muestra la participación de los emprendedores sociales en el perfeccionamiento de la gestión moderna de negocios y cómo estas personas se parecen a los profesionales interesados en fines lucrativos.

S U S T E N T A B I L I D A D 54

Maisa Signor, líder de Relaciones Institucionales de IOS,

cuenta que en 2008 llevó a cabo una actualización en la mi-

sión de la organización. A partir de la formación para el trabajo,

evolucionó a una efectiva empleabilidad del público objetivo:

jóvenes de 15 a 24 años, estudiantes de la red pública, espe-

cialmente si tienen bajos ingresos, y personas discapacitadas.

“Tratamos temas como la inclusión y ampliamos el alcance de

las oportunidades más allá del sector de tecnología y del tama-

ño de la empresa. Nos centramos en la calificación de mano de

obra para el mercado, transformando vidas, generando ingre-

sos y realización profesional, desde una mirada profunda en el

desarrollo humano, exaltando el papel del liderazgo”.

Sergio Serio Filho, ejecutivo de Relaciones Institucionales de

TOTVS, comenta que el IOS está directamente vinculado al core

business de la empresa. “TOTVS considera importante que el IOS

sea una organización sin dependencia exclusiva de la empresa,

permitiendo que otras compañías inviertan en su modelo de

capacitación y aumenten los beneficios sociales del Instituto”,

afirma Sergio, que trabaja desde hace nueve años en TOTVS y

tiene a su cargo el área de oportunidad social de la empresa.

La gran diferencia del IOS es, según el ejecutivo, que cuenta

con toda la estructura y soporte de TOTVS, que cede las licencias

de sus soluciones en software de gestión para la capacitación

gratuita del Instituto. “Asimismo, TOTVS incentiva a sus filiales y

franquicias a adoptar el sistema de capacitación del IOS en las

ciudades de Belo Horizonte, Río de Janeiro, Uberlândia, Pouso

Alegre, Curitiba, Cuiabá y Joinville, además del Núcleo IOS, en la

capital paulista”, comenta el ejecutivo. El Instituto cuenta tam-

bién con el apoyo de facultades, universidades y otras organiza-

ciones sociales para mantener su estructura.

Hoy, emprender e innovar son temas convergentes,

tanto desde el punto de vista individual como colectivo. Y, al final, sólo tenemos ganadores, dentro y fuera de los muros de la empresa”Daniela Cabral, gestora ejecutiva de Relaciones Humanas de TOTVS

Esta inversión de TOTVS cierra un ciclo importante en la

compañía, trabajando su know-how a servicio de lo social, ya

que los alumnos conocen en la práctica el funcionamiento del

trabajo administrativo en los distintos departamentos de las

empresas, todo gracias al aprendizaje obtenido con la opera-

ción del software de TOTVS. Maisa Signor concluye: “El Institu-

to es un caso de inversión social estratégica y demuestra que

TOTVS ve en la responsabilidad social corporativa un pilar im-

prescindible para el futuro de sus operaciones: el IOS capacita

mano de obra en tecnología TOTVS, contribuyendo a la susten-

tabilidad de la empresa”.

Además del apoyo institucional de la compañía, se anima

a los empleados de TOTVS a actuar como voluntarios en el IOS

por medio de tres frentes: tutoría de jóvenes, orientando alum-

nos en sus pasos profesionales y estudios; conferencias centra-

das en temas como el comportamiento, la ciudadanía, la tec-

nología y la carrera profesional y; cursos técnicos (lenguaje de

programación y Office avanzado, por ejemplo). De este modo,

exalumnos del IOS trabajan actualmente en grandes empresas

como Fundepag, Balaska y Certisign, por ejemplo.

Incluso en el voluntariado corporativo, el trabajo siempre está

centrado en las personas. Se constata que la necesidad de un pro-

pósito mayor rompe la barrera de la realización personal, expan-

diéndose hacia la esfera de la planificación estratégica corporativa.

“Hoy, emprender e innovar son temas convergentes, tanto desde

el punto de vista individual como colectivo. Y, al final, sólo tene-

mos ganadores, dentro y fuera de los muros de la empresa”, afirma

Daniela Cabral, ejecutiva de Relaciones Humanas de TOTVS.

El éxito del Instituto está respaldado por cifras: en promedio,

el 70% de los jóvenes aprobados logran inserción en el mercado

laboral después de terminar el curso, en puestos laborales que

van desde aprendices y practicantes hasta cargos efectivos, un

promedio de 700 nuevos empleos por año. Desde su fundación,

el IOS ya ha formado a más de 25 mil alumnos.

http://www.jabrasil.org.brhttp://www.endeavor.org.brhttp://www.aiesec.org.brhttp://bliive.com

http://dschool.stanford.eduhttp://www.voluntariado.org.brhttp://www.ios.org.br

ht tp://www.techo.org/paises/brasil/teto/o-que-e-teto/

s E P a m á s

EDucacIóNEl Colegio Ari de Sá, en Ceará, y la Unión Brasiliense de Educación y Cultura (UBEC) agilizan procesos y obtienen más integración con las soluciones de TOTVS creadas para instituciones de educaciónpor Flávia Dratovsky

cONEctaDa

Integración entre operaciones, informaciones

más precisas y agilidad en los procesos, mejor

comunicación, enfoque en el core business. Son

muchos los beneficios observados en las empre-

sas que adoptan las soluciones TOTVS en el área de

Educación. El Colegio Ari de Sá, en Ceará, y la Unión

Brasiliense de Educación y Cultura, que cuenta con

establecimientos de educación en cuatro estados,

son algunos ejemplos de experiencias exitosas.

El Colegio Ari de Sá es una Institución de edu-

cación infantil, primaria y secundaria con cuatro

unidades en Fortaleza, el cual ha integrado sus

operaciones financieras y académicas con las so-

luciones de TOTVS, y los resultados han sigo signi-

ficativos: la tecnología agilizó procesos esenciales

de la escuela y aportó más precisión a la toma

de decisiones. Con aproximadamente nueve mil

alumnos en total, el colegio implementó las so-

luciones educacionales de TOTVS a partir del año

2009, sustituyendo las tareas que antes se hacían

manualmente –como la matrícula, la rematrícula

y el registro de calificaciones– y disminuyendo el

tiempo necesario para esas tareas.

“Nuestra mayor deficiencia se encontraba

en los procesos académicos, principalmen-

te en el registro de las calificaciones por

parte de los profesores. Anteriormente, las

calificaciones se registraban en una tabla

La Universidad Católicade Brasília está integradapor un sistema de TOTVS

vitor Gontijo

C A S O S D E É X I T O 56

en papel, que era digitalizada y luego se introducía en el sis-

tema. Hoy, los profesores ingresan las calificaciones directa-

mente en el portal de la escuela, por medio de la Gestión

de Contenido de TOTVS, lo que agiliza el proceso y evita el

retrabajo”, comenta Andrey Lima Barbosa, gerente de TI del

Colegio Ari de Sá.

Esta institución fue una de las pioneras en el uso de la solución de

TOTVS para el área educacional. La tecnología integró los departamen-

tos de contabilidad y fiscal con el escolar. “Nosotros ya vislumbrábamos,

en el año 2009, el futuro de esta herramienta por su grado de integra-

ción con el sector financiero, de contabilidad, de contenido educativo

y el cuerpo docente. La solución de TOTVS ofrecía una posibilidad muy

concreta de crecimiento y consolidación”, dice Andrey. Para el gerente

de TI, esta integración es uno de los aspectos destacados del sistema.

“Con la centralización de los datos, empezamos a trabajar con informa-

ción más asertiva, lo que permite poder generar informes con más fa-

cilidad, ofreciendo mejores datos para la toma de decisiones por parte

de la dirección, con base en distintos escenarios”, afirma.

Para él, el mayor reto era introducir la tecnología en el día a día de

la escuela. La visualización de las calificaciones por parte de los estu-

diantes, la comunicación entre ellos, los profesores y la institución eran

algunas de las dificultades existentes en el Colegio Ari de Sá. La imple-

mentación del Portal Educacional de TOTVS tuvo el papel de promo-

ver el acercamiento de los padres y responsables con la escuela: a tra-

vés del portal es posible acompañar toda la vida escolar del alumno,

revisar extractos financieros y realizar solicitudes a la secretaría.

El conjunto de soluciones también ha contribuido a que el área

de TI se alineara más con las necesidades del negocio. “Las herra-

mientas de TOTVS y la atención personalizada de la franquicia de

Fortaleza nos ayudaron a reposicionar el área de TI dentro de la

empresa. Hoy no nos limitamos a resolver asuntos de infraestruc-

tura tecnológica: ahora participamos en la toma de decisiones y

contribuimos a agregar valor a nuestro negocio”, comenta Andrey.

Además del software educacional y del Portal del Alumno, el

Colegio Ari de Sá ha implementado soluciones de Gestión Aca-

démica, de Procesos de Selección, E-learning, Gestión Financiera,

Gestión de Compras y Gestión de Stock. Los procesos de la biblio-

teca de la institución también se gestionan con tecnología de la

compañía. Y esta alianza todavía tiene mucho campo para crecer:

en 2015, se inaugurará la Facultad Ari de Sá, que también contará

con soluciones TOTVS para la educación universitaria.

La ubEC tIENE uNIdadES EN EStadoS dIfERENtES Integrar las diferencias geográficas y administrativas era uno de los

retos del equipo de TI de la Unión Brasiliense de Educación y Cultura.

La UBEC mantiene siete unidades de enseñanza ubicadas en distintos

Las herramientas de TOTVS nos

ayudaron a reposicionar el área de TI. Hoy participamos en las decisiones”Andrey Lima Barbosa, gerente de TI del Colegio Ari de Sá

El Colegio Ari de Sá adopta en sus cuatro unidades las

soluciones de TOTVSimagen para publicación

lugares, como el Distrito Federal (DF), Minas Gerais, Tocantins y Goiás,

por lo que estaba en búsqueda de acortar la distancia física y la diversi-

dad de su negocio y poder centralizar la información y sus decisiones.

En este proceso, las soluciones de TOTVS fueron fundamentales.

“La UBEC trabaja con niveles que van desde la educación infan-

til hasta la universitaria. Es una de las pocas instituciones del país

que ofrece tanto guardería maternal como cursos de doctorado.

Por eso, tenemos una diversidad de necesidades muy grande”, des-

cribe Leonardo Nunes Ferreira, director ejecutivo de la UBEC. Con

3.800 empleados en total, el grupo está formado por la Universidad

Católica de Brasília y el Centro Educacional Católica de Brasilia; el

Centro Universitario del Este de Minas Gerais (Unileste), el Colégio

Padre de Man y el Centro Educacional Católica del Este de Minas

(CECMG); la Facultad Católica de Tocantins y la unidad Ubec-Cen-

taf, que ofrece cursos técnicos en agropecuaria, en Goiás. Además,

también mantiene un Centro de Servicios Compartidos en Brasíli.

El objetivo al adoptar las soluciones de TOTVS era establecer

una única base de datos para todo el grupo. La alianza tuvo inicio

en 2008, con la implantación de los módulos administrativos y fi-

nancieros de la compañía. “Optamos por hacer una implantación

gradual, comenzando por las unidades más pequeñas hasta llegar

a las más grandes, dado que así era más fácil poner a prueba el sis-

tema y corregir eventuales problemas. El equipo de TOTVS siguió

de cerca todo este proceso, a través de una colaboración muy es-

trecha. Revisamos y actualizamos nuestros procesos para reformu-

larlos dentro las mejores prácticas del sistema TOTVS, y, por otro

lado, la empresa también realizó el importante trabajo de entender

las necesidades más apremiantes de la UBEC”, comenta el director.

En 2010 se inició la implantación del sistema educacional Classis-

Net en las instituciones del grupo. Este ciclo fue concluido en 2012, con

la instalación de la plataforma en la unidad más grande: la Universidad

Católica de Brasilia. “Además de las soluciones del área educacional,

cuando implantamos el CSC también instalamos el sistema Protheus,

para atender al cliente, y el ECM de Fluig”, destaca Leonardo Nunes.

La adopción de las soluciones de TOTVS unificó los procesos,

posibilitó un mejor acceso a la información y aumentó la confiabili-

dad de los datos, permitiendo acompañar de forma más detallada y

rápida el desempeño de la institución, tanto en el área académica y

pedagógica, como en la administrativa. “Obtuvimos velocidad de de-

cisión, conectividad y seguridad en la consistencia de los datos. Aho-

ra, durante el proceso decisorio, la asertividad es mucho mayor”, dice.

Con los datos que suministra el sistema, es posible mapear, por

ejemplo, cómo se ha realizado la captación de alumnos –cuántos

son provenientes de programas como el ProUni, de transferencia

de otras instituciones o que han ingresado por el examen de ad-

misión de la Universidad – y planificar actividades de acuerdo con

el perfil. El ritmo de matrículas renovadas en el semestre es otro

dato que se puede acompañar a diario. “Con base en esa informa-

ción, podemos contactar con alguna unidad para alertar sobre la

lentitud del ritmo de las renovaciones y la necesidad de realizar una

campaña con los alumnos. En resumen, el sistema TOTVS nos po-

sibilita tener mucho más control sobre el negocio”, analiza Nunes.

Con esta plataforma ya consolidada entre los empleados – la

UBEC cuenta con un equipo interno de TI especializado en solucio-

nes TOTVS, dividido en grupos de soporte al área administrativa y

a la gestión académica– el próximo paso de la alianza con TOTVS

será ampliar las interfaces ofrecidas a los alumnos a ambientes como

el Portal Educacional. “En un primer momento, nuestro trabajo se

centró en organizar la casa, para luego ofrecer servicios a padres y

alumnos. Estamos preparándonos para entrar en la próxima fase el

año que viene”, adelanta el director ejecutivo.

El Centro Educacional Católica de Brasília es una de las unidades mantenidas por la UBEC en tres estados y en el DF

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