DESARROLLO ORGANIZACIONAL · 2012-11-30 · CAMBIO ORGANIZACIONAL Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos,

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

M.A. Sabino Valentín Olivares

2 M.A. Sabino Valentín Olivares

DETONANTES DE LA NECESIDAD DEL

CAMBIO

Fundamentalmente las exigencias y las oportunidades externas.

Iinternamente los problemas de orden técnico/ económico / social y de dirección.


VARIABLES A CONSIDERAR

Externamente con la Globalización que incremento el nivel de competencia entre las empresas , la mayor regulación y el fuerte desarrollo tecnológico en el ámbito de las comunicaciones.

Internamente los conflictos del liderazgo y la creciente insatisfacción del empleado en su trabajo.


CAMBIO ORGANIZACIONAL

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso.


AGENTES DE CAMBIO Cambios significativos requieren claridad de los roles en

el proceso del cambio y…

Legitiman y dirigen el cambio

Identifican y comunican la razón

del cambio y guían el proceso

Patrocinadores

Facilitan y orientan

Participan e implantan

Agentes

del Cambio

Miembros

del Equipo

Líderes del

Cambio


COMPETENCIAS EN LOS AGENTES DE

CAMBIO


Objetivos

1. Sensibilidad a los cambios en personal clave, a las percepciones de la alta dirección y a las condiciones del mercado.

2. Claridad a la hora de especificar objetivos.

3. Flexibilidad para responder a los cambios.

Papeles

4. Capacidad para crear equipos de trabajo.

5. Cualificación para crear redes.

6. Tolerancia a la ambigüedad.

Comunicación

7. Habilidades de comunicación.

8. Habilidades de relación interpersonal.

9. Entusiasmo personal.

10. Estimulación de la motivación y el compromiso de los demás.

Negociación

11. Capacidad para vender los planes e ideas a los demás.

12. Negociación con los agentes clave.

Dirección

13. Conciencia política.

14. Capacidad para influir.

15. Gran perspectiva.

MODELO DE CAMBIO


CAMBIO GRADUAL


Cambios del entorno

Cambio estratégico

incremental

Tiempo

Magnitud d

el cam

bio

FUERZAS A FAVOR Y EN CONTRA


CONDICIONES QUE FACILITAN EL

CAMBIO

Las personas.....

Tienden a cambiar cuando han participado en la decisión

del cambio.

Apoyan el cambio cuando ellas lo planearon pero se

resisten a él cuando no fueron quienes lo idearon.

Cambiarán al estar convencidas de que las recompensas

exceden al dolor del cambio.

M.A. Sabino Valentín Olivares 11


CAMBIO

Las personas.....

Tienden a cambiar cuando la dirección del cambio es

apoyada por personas dignas de mérito.

Cambian más rápidamente en un ambiente libre de

amenazas.

Están prestas al cambio al tener aptitudes, conocimientos

y destrezas para el cambio.



CAMBIO

Las personas.....

Tienden al cambio si confían en los motivos de quienes

las inducen a él.

Cambian si son capaces de influir recíprocamente.

Ganar....ganar.

Cambiarán gradualmente según vean el éxito.

Mantienen el cambio según el grado de ser soportado

por su ambiente.


FUERZAS A FAVOR Y EN CONTRA


LA RESISTENCIA AL CAMBIO



Fuerzas a favor del cambio

Organización orientada al

cliente y cercana a él.

Planteamiento y estructura

flexibles.

El cambio es normal.

Informalidad y redes.

Trabajo duro.

Lugar de trabajo agradable.

Fuerzas en contra del cambio

“Actividad central” = evaluación

del trabajo.

Individualismo de los asesores.

Complacencia con los cambios.

Ausencia de coordinación en la

información.

Procesos de inducción

inadecuados.

Estructura excesivamente

compleja.

Demasiadas reuniones y

memorias.

Incentivos y controles a individuos

en vez de a grupos.

Ejemplo

CÓMO VENCER LA RESISTENCIA AL

CAMBIO

Educación y Comunicación.- La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad.



CAMBIO

Participación.- Es difícil que la gente se resista a un cambio en el que ha participado desde sus orígenes. Por esa razón es muy importante darle participación a la gente y obtener su compromiso.



CAMBIO

Facilitación y apoyo.- Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuye cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la garantía de éxito.



CAMBIO

Manipulación y Cooptación.- La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando información falseada. La cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los líderes de un grupo de resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.



CAMBIO

Negociación.- Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para la organización.



CAMBIO

Coerción.- La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos.


ADMINISTRACION DEL CAMBIO



. “Descongelación” y la dirección del cambio

Preguntas y desafíos.

“Se siente la necesidad” del cambio.

Distintas visiones sobre las causas de los problemas y sus soluciones.

Recogida de información.

Búsqueda política de apoyos.

Comprobación de nuevas ideas.

Primeras señales que se transforman para que tengan sentido dentro del paradigma.

Presiones políticas para no cambiar las cosas.

Intentos por reconciliar, dentro del paradigma actual, las visiones contrapuestas.

Se acepta la información que tiene sentido dentro del paradigma.

Resistencia a las nuevas ideas.

“SÍNTOMAS” DE LA ORGANIZACIÓN

PRESIONES A FAVOR

DE LA CONFORMIDAD

ETAPAS

Mecanismos para

descongelar

Experimentación

Anticipación de la

organización

Flujo de la organización

Creación de

información

Se vuelve a congelar (la señalización o

confirmación del cambio) Se mantiene el cambio o

MODELO DE EFICACIA DE STEPHEN

COVEY


Sea proactivo.- No significa sólo tomar la iniciativa sino ser responsable de su propia vida. Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Su conducta no es producto de la circunstancias sino producto de su decisión consciente, de sus valores. Su respuesta no es sólo una reacción a los estímulos externos, es una elección consciente, es una respuesta basada en valores.



COVEY

Empiece con un fin en mente.- Realice con seriedad su visualización, con sistema, empezando con el cuadro o el paradigma de vida como marco de referencia o criterio para el examen de todas las otras cosas. Empezar con un fin en mente significa comenzar con una clara comprensión de su destino. Significa saber a dónde vamos.



COVEY

Establezca primero lo primero.- Es la realización, la actualización, es el ejercicio de la voluntad interdependiente para llevar a la realidad el primero y segundo hábito. No se puede pasar a principios sin tomar primero conciencia de los propios paradigmas y sin comprender como hay que cambiarlos y alinearlos con los principios. Darle prioridad a lo importante en vez de a lo urgente.



COVEY

Piense en Ganar - Ganar.- No es una técnica sino una filosofía total de la interacción humana. Es una estructura de la mente y del corazón que constantemente procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas y ve la vida como un escenario cooperativo y no competitivo.



COVEY

Procure primero comprender y después ser comprendido.- Principio de comunicación empática que es la clave de la comunicación interpersonal efectiva. Escuche antes de hablar.



COVEY

La Sinergia.- Principio de la cooperación creativa. Es la esencia del liderazgo transformador. Simplemente definida la sinergia significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. La sinergia cataliza, unifica y libera las más grandes energías del interior de la persona. Cuando las personas trabajan verdaderamente en equipo son mucho más que la suma de sus capacidades individuales.



COVEY

Afile la Sierra.- Significa preservar y realzar el mayor bien que usted posee: usted mismo. Significa renovar en forma equilibrada las cuatro dimensiones de su naturaleza: La física, la espiritual, la mental y la social-emocional. Supone ejercer las cuatro dimensiones de nuestra naturaleza, regular y congruentemente, de manera sabia y equilibrada. Nosotros somos los instrumentos de nuestra propia ejecución, y para ser efectivos debemos reconocer la importancia de dedicar tiempo regularmente a afilar la sierra en las cuatro dimensiones.



COVEY


Controles

Historias

• Rivalidad / competencia.

• “Solitarios”.

• Trabajar duro.

• Lugar de trabajo agradable.

• Niveles de salario.

Símbolos

• Hacerse notar pareciendo en la organización muy

ocupado.

• Tener una oficina (pero otros la utilizan).

• Conferencias en lugares de prestigio.

• Áreas de trabajo abiertas y desordenadas.

• Terminología de valoración de trabajo.

Rituales y

rutinas

• Los asesores están con los clientes.

• Proceso inductivo mínimo.

• Grupos y fiestas improvisadas.

• Muchas reuniones.

• Poca comunicación de abajo arriba.

• No hay comunicación si no es mediante memorias.

Paradigma

• La actividad central consiste en evaluar el

trabajo.

• Individualismo y autonomía.

• Experiencia generalista en RR.HH.

• Cambio gradual institucionalizado.

Poder

• En función del acceso a los clientes.

• Más posición, experiencia y redes

interpersonales.

• Cumplimiento de objetivos de ventas y

facturación individuales.

• Procedimientos de control de la

evaluación del trabajo.

• Incentivos financieros.

Organización

• Matriz compleja.

• Flexible, reacciona ante los

clientes.

• Redes informales.

• Responsabilidades poco

claras.

FUERZAS QUE BLOQUEAN Y FOMENTAN

LOS CAMBIOS

REACCIONES DE RESISTENCIA AL

CAMBIO


Distracción de recursos.

Aprovechamiento de las inercias.

Conseguir que los objetivos sean vagos y complejos.

Fomentar y aprovechar la falta de concienciación en la organización.

“Gran idea, hagámosla bien”.

Disipar las energías.

Reducir la influencia y la credibilidad del agente de cambio.

Hacer las cosas mal.

REACCIONES AL CAMBIO


CÓMO CONTRARRESTAR ESTAS

REACCIONES


Definir una dirección y unos objetivos claros.

Definir una programación simple por etapas.

Adoptar un papel negociador, facilitador, amalgamador.

Buscar y reaccionar ante la resistencia.

Confiar en el cara a cara.

Aprovechar una crisis.

Lograr apoyos pronto.

Crear un equipo de proyecto, grupo de trabajo o comité directivo.

INTENSIDAD DEL CAMBIO


FASES DEL CAMBIO


Fases “En

qué orden”

Elementos

“Qué”

Impulsores

“Cómo”

Liderazgo

Comunicación e Involucración

Competencias para el Cambio

Sistema de Medición

Proceso EstructuraPersonas TecnologíaCultura

“Descon-gelar” Movilizar Realizar Reforzar Sostener

PLAN DE CAMBIO


Tipos de cambio estratégico

Diagnóstico de las necesidades de cambio estratégico

Dirección de los procesosde cambio estratégico

Papeles en el proceso de cambio

Procesos simbólicos

Cambio en lascomunicaciones

Tácticas de cambio

Procesospolíticos

Estilos de direccióndel cambio

Estructura y control

Cambio de rutinas


UN MARCO PARA DIRIGIR EL CAMBIO

ESTRATÉGICO

Intervenciones diseñadas para mejorar la efectividad de los individuos

Orientación y consejo , Educación y capacitación para incrementar ,habilidades y conocimientos ,Rediseño del trabajo, Moldeamiento de la conducta , etc..

Intervenciones diseñadas para mejorar la efectividad de las diadas/triadas

Consultoría de procesos, Técnicas de negociación de rol, Conciliación de terceras partes, etc.

Intervenciones diseñadas para mejorar la efectividad de equipos y grupos

Formación de equipos, Análisis del campo de fuerza, Técnicas de análisis de rol, Admón. por objetivos de equipo , etc.

Intervenciones diseñadas para mejorar la efectividad de las relaciones intergrupo

Actividades intergrupo, Espejo de la organización, Participación, Consultoría de procesos, Retroalimentación de encuestas.

Intervenciones diseñadas para mejorar la efectividad de la organización total

Sistemas socio técnicos, Estructuras paralelas de aprendizaje, Adm. Por objetivos, Análisis cultural, Juntas de confrontación, Visión, Actividades de planificación/admón. Estratégica, Retroalimentación de encuestas, Programas de calidad de vida en el trabajo, Control total de la calidad, Cambio de sistemas a gran escala

GRUPO OBJETIVO TIPOS DE INTERVENCIONES


TIPOS DE INTERVENCIONES


NATURALEZA DEL CAMBIO

Cambio gradual Cambio de transformación

Proactivo

Armonización

Transformaciones planificadas

Reactivo

Adaptación

Transformaciones forzadas

PAPEL DE LA

DIRECCIÓN

Tipos de cambio estratégico

PATRONES DE DESARROLLO

ESTRATEGICO


Patrones de desarrollo estratégico

Continuidad Incremental Flujo Transformativo


EL MARCO CONCEPTUAL DE GEMINI Cambio Estratégico Planificado

TRANSFORMACIÓN

Reestructuración Revitalización

Renovación Nuevo marco

(reframe)

Las cuatro “erres” de la transformación

de Gemini

RIESGOS DE LA DESVIACION

ESTRATEGICA


Tiempo

Mag

nit

ud

de

l cam

bio

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3/4 Cambio incremental Flujo Transformación o desaparición

Cambio estratégico

Cambio en el entorno

1

5

2

3

4


SÍNTOMAS DE LA DESVIACIÓN ESTRATÉGICA

Una cultura y un paradigma muy homogéneos.

apoye a otros miembros de la organización.

Importantes resistencias del poder ante los cambios.

Ausencia de información sobre el mercado.

Poca tolerancia cuando se ponen en duda los supuestos o se crean desafíos.

“Eso ya lo intentamos hace tiempo y no funcionó”.

Deterioro de los resultados.

Confianza excesiva en el precio, los costos o la competencia.


RESULTADOS

La Evaluación del Cambio

Cuatro Niveles de Cambio

1. El Afectivo (actitud ante la intervención)

2. El Aprendizaje (conocimiento adquirido por participante)

3. Los Cambios Conductuales (nuevas acciones de los participantes en su empleo)

4. Los Cambios de Desempeño (mejorar de la productividad, participación de mercado, etc.)

MODELO KIRPATRICK

RESULTADOS

CONDUCTA

APRENDIZAJE

REACCION

NIVEL INTERROGANTES MEDIDAS

CALIDAD

ACCIDENTES

PRODUCTIVIDAD

ROTACION

MORAL

COSTOS

GANANCIAS

EVALUACION DEL

DESEMPEÑO

TEST ESCRITOS

TEST DE RENDIMIENTO

SIMULACIONES

CUESTIONARIOS

Esta la Org /Unid

Mejorando con

El entrenamiento

Están los trabajadores actuando diferente

Después del entrenamiento.

Están los trabajadores usando las

Habilidades y conocimientos adquiridos

Hasta que punto los trabajadores saben

Mas y tienen mas habilidades después del

Entrenamiento que lo que sabían antes

A los trabajadores les gusto el programa

Los entrenadores pueden sugerir mejoras

Al programa

EVALUACIÓN DEL CAMBIO



es el nombre que recibe el conjunto de intervenciones de cambios planeados, construidos

sobre valores humanístico-democráticos, que buscan mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los

empleados

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

VALORES DEL DO

Respeto por las personas.- Se considera a todas las

personas, como el elemento más valioso de la organización,

como personas responsables, y se les trata con dignidad y

respeto.

Confianza y apoyo.- Se busca la organización eficaz y

saludable caracterizada por la confianza, autenticidad,

franqueza y clima de apoyo.


VALORES DEL DO

Igualdad de poder.- Las organizaciones eficaces restan

énfasis a la autoridad y control jerárquico, no establecen

relaciones de superior a inferior, sino de igual a igual.

Confrontación.- No se pueden esconder los problemas. Se

les debe enfrentar abiertamente.

Participación.- Entre más personas se involucren en el

cambio y en las decisiones que lo rodean, más se sentirán

comprometidas con la implantación de las decisiones de

cambio.


CARACTERÍSTICAS DEL DO


PROCESO DEL DO


MODELO DEL PROCESO DE ACCIÓN

DEL DO


DESARROLLO ORGANIZACIONAL


DESARROLLO AL FACTOR HUMANO


FRASES


"El objetivo supremo de un hombre es satisfacerse a sí mismo como un individuo creativo, de acuerdo con sus propias

potencialidades innatas y dentro de los límites de la realidad".

Carl Jung.

FRASES


"El hombre saludable está motivado ante todo por sus necesidades de desarrollar y realizar sus potencialidades totales y capacidades.... Lo que un hombre puede ser, debe serlo". Abraham Maslow.

FRASES


"Las funciones primarias de cualquier organización, religiosa, política, cultural o industrial, debe ser satisfacer las necesidades del hombre para que disfrute de una existencia significativa". Frederick Herzberg.

FRASES


"La productividad es la capacidad del hombre para emplear sus poderes y realizar las potencialidades inherentes a él". Erich Fromm.

FRASES


"A menos que existan oportunidades de trabajo para satisfacer estas necesidades de alto nivel (autosatisfacción), la gente estará desposeída, y su comportamiento reflejará esta privación". Douglas McGregor.


ESTRATEGIAS DE CAMBIO


Cada organización diseña sus propias estrategias como un traje a la medida de sus necesidades, no obstante analizaremos los principales enfoques generales: El Modelo de Tres Pasos de Kurt Lewin. El Modelo de Investigación de la Acción. El Modelo de Eficacia de Stephen Covey.

EL MODELO DE CAMBIO DE TRES

PASOS DE LEWIN



PASOS DE LEWIN


El descongelamiento son los esfuerzos por sensibilizar a la gente para generar conductas de cambio y vencer las presiones de la resistencia individual y del conformismo del grupo.


PASOS DE LEWIN


El movimiento viene a ser el cambio propiamente dicho.


PASOS DE LEWIN


El recongelamiento consiste en la estabilización de una intervención de cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y limitantes.


PASOS DE LEWIN


Las fuerzas impulsoras son las fuerzas que respaldan el cambio, y que hacen que los comportamientos se alejen de la statu quo. Las fuerzas limitantes son las que se resisten al cambio, son las fuerzas que restringen el alejamiento del statu quo.

EL MODELO DE INVESTIGACIÓN DE

LA ACCIÓN


Proceso de cambio basado en la captación sistemática de datos y después en la selección de una acción de cambio, basada en lo que los datos analizados indicaron. El proceso de investigación de acción consiste en cinco pasos: diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación. Estos pasos se aproximan mucho al método científico. 1. Diagnóstico 2. Análisis 3. Retroalimentación 4. Acción 5. Evaluación


Diagnóstico: El agente de cambio, que con frecuencia es un consultor externo en investigación de acción, inicia recabando datos que aporten información sobre el clima organizacional, sobre los problemas, preocupaciones y cambios necesarios de acuerdo con los miembros de la organización. Este paso es fundamental para saber con precisión lo que requiere la organización.


LA ACCIÓN


Análisis. Se analiza la información recopilada en el diagnóstico y el agente de cambio sintetiza esta información en áreas de oportunidad o preocupación, y acciones posibles.


LA ACCIÓN


Retroalimentación. Consiste en compartir con la gente la información y datos que se encontraron en los pasos anteriores 1 y 2 y obtener de los empleados, con la ayuda del agente de cambio, el desarrollo de proyectos o planes de acción para implantar cualquier cambio que sea necesario.


LA ACCIÓN


Acción. Los empleados con el apoyo y asesoría del agente de cambio desarrollan las acciones específicas necesarias para corregir los problemas que se han identificado.


LA ACCIÓN


Evaluación. Dando un seguimiento al desarrollo de las acciones, el agente de cambio evalúa la eficacia de los planes de acción, comparando los cambios subsecuentes, con los datos de referencia.


LA ACCIÓN



LA ACCIÓN


MÉTODOS DE CAPACITACIÓN

UTILIZADOS EN EL DO

•Capacitación de Laboratorio

• Juego de Papeles o role-playing

• Simulaciones

• Moldeado del Comportamiento

• Juegos Vivenciales

• Grupos de Encuentro.


CONCLUSIONES

El Desarrollo Organizacional es una estrategia de intervención que se vale de los procesos humanos de grupo para centrarse en la cultura global de una empresa, con objeto de lograr el cambio planeado.


CONCLUSIONES

Destaca la organización entera como un sistema operacional. Utiliza ampliamente diversas técnicas de capacitación para llevar a los grupos a funcionar como verdaderos equipos sinérgicos.


CONCLUSIONES

A pesar de sus limitaciones, el Desarrollo Organizacional (DO) es una excelente práctica para introducir el cambio y la renovación de las empresas


CONCLUSIONES

Defiende los valores humanísticos y sus programas generalmente se sirven de un agente de cambio que colabora en la investigación de información, en la retroalimentación y la capacitación a través de diversos métodos de aprendizaje experiencial dentro de la teoría de contingencia.


CONCLUSIONES

No se opone a ninguna otra estrategia o modelo y se puede combinar con ellas en la búsqueda de la eficacia.

CONSTRUCCIÓN DE UN MAPA DE

DIAGNOSTICO


1

¿Qué es lo que trata de

hacer la organización?

12

¿Cuál es el problema?

¿Quién lo tiene?

¿Quién puede arreglarlo?

¿Quién debe ser implicado?

¿Cómo sabremos que el problema

ha sido arreglado?

2

¿Cómo afecta la estructura

formal la manera en la que la

gente funciona?

3

¿Cómo premia la

organización a la conducta?

4

¿Dónde reside el poder de

decidir para producir el

cambio?

5

¿Cómo se soluciona le

conflicto?

6

¿Cómo las unidades de la

gente y la organización se

encuentran en la

competencia, el aislamiento y

la colaboración?

7

¿Qué desea la gente y a que

aspira?

8

¿Cuáles son las normas, valores y

presuposiciones de la

organización acerca de la gente?

9

¿Cómo se lleva acabo la

reunión de staff?

10

¿Cómo emplean los gerentes

su tiempo?

11

¿Cuál de estas condiciones es

inconsistente con respecto a otras?

CAMBIO ESTRATÉGICO DE LA

CULTURA-ISLA


Pro

ceso

cu

ltu

ral Cultura llamada principal

Cultura que se desea

Cultura en forma de isla

Tiempo

Iniciación del cambio cultural

AGENDA DE UN PLAN DE ACCIÓN


¿Cómo va a emplearse el plan?

¿Ha escuchado usted al cliente?

¿Es compartido el plan con el cliente?

¿Ha sido compartido el diagnóstico con el cliente?

¿Este plan es apoyado por todos los que están

implicados?

¿Si no, o por qué no?

¿Cuáles son los riesgos de este plan?

¿Cuál es el costo de no actuar?

¿Qué efectos marginales podría tener esta acción?

¿Cuáles son beneficios del capital humano?

¿De dónde proviene la acción para esta acción?

¿Qué clase de aprendizaje tendrá lugar y cómo?

¿Quién lo hará? ¿Cuándo lo hará? ¿Por qué lo hará? ¿Cuánto costará?

¿Cuánto se ahorrará? ¿Cómo lo sabremos?

¿Cómo aprenderemos?

LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN

Identificación Necesidades

Acción

Cambio

Disonancia

Funcionalidad

Disponibilidad

Uso social

Producto social

Producción Organizacional

Producción del equipo

Tarea o misión de la unidad

Costo social

Utilidad Social

Papeles

Conciencia

Retroalimentación

Fuentes Internas

Sistema de liderazgo

Clima Organizacional

Proceso de liderazgo Proceso Administrativo

Dirección

Decisión

Motivación

Fuentes externas

Sistema Organizacional

Estructuras y políticas

Conducta

Sentimiento

Información

Fuentes

Metas


CAMBIO DE LA CANDUCTA

Autoafirmación

Apertura

Integración

Práctica

Aceptación

Experimentación

Conciencia

Crisis

Retroalimentación


TÉCNICAS DEL D. O.


Consultoría de proceso

(personal y grupal)

Educación y entrenamiento

(sistema del personal)

Cambio tecnológico cultural y estructural

(unidad u organización total)

Solución de problemas en intergrupos

(organización de la unidad )

Retroalimentación de datos

(grupo, unidad, organización vertical u

horizontal)

Desarrollo del equipo (organización de la

unidad )

Progresión característica

DESARROLLO DE EQUIPO


Objetivos Habilidades

¿Cómo somos o como podemos? ¿Cuál (es) (son) nuestra (s):

1. Llegar a ser más efectivos? 1. Conducta?

2. Solucionar problemas? 2. Sentimientos-actitudes?

3. Tomar decisiones? 3. Papeles con quién (es)?

4. Emplear mejor nuestro tiempo? 4. Habilidad para comunicar?

5. Planear colaborativamente? 5. Aceptación de los demás?

6. Asegurar y controlar la

información necesitada? 6. Estilo de liderazgo y gerencial?

7. Administrar y delegar a través de

nuestras políticas? 7. Necesidades y frustraciones?

8. Desarrollar normas útiles y

culturales a través de nuestra

conducta?

8. Habilidades de dar y emplear

retroalimentación

T-GROUPS Y DESARROLLO DE

EQUIPO


T- groups Desarrollo de Equipo

1. Propósito a) Examen de valores, planteamientos, comportamientos en cuanto a la manera como afectan a uno mismo y a los demás.

1. Propósito a) Examen del proceso de tomas de decisiones, control de resultados, comunicación, autoridad y patrones de trabajo.


EQUIPO



2. Técnicas/acontecimientos a) Interacción entre los miembros. b) Examen de comportamientos y papeles que bloquean o facilitan el aprendizaje. c) Establecimiento de estilos de liderazgo apropiados a una tarea dada. d) Énfasis en la situación de “aquí y ahora” (se refiere a los valores, asuntos y sentimientos en un marco de tiempo específico). e) Examen de las consecuencias de las necesidades emocionales no confrontadas. f) Normas del grupo establecidas. g) Experimento para lograr apertura y confianza h) Sin estructuración i) Sin agenda predeterminada

2. Técnicas/acontecimientos a) Interacción entre los miembros. b) Examen de comportamientos y papeles que bloquean o facilitan el aprendizaje y la ejecución. c) Examen de los efectos de los estilos actuales de liderazgo. d) Énfasis en datos internos del grupo actual (resultados, procesos de toma de decisiones) e)Dependencia de los objetivos proyectados: del contenido y proceso (proceso-trabajo) o del contenido solo. f) Examen de las normas existentes. g) Planes proyectados para modificar cambios y experimentos. h) Sin estructuración, pero flexibles. i) Preplaneado de acuerdo al objetivo proyectado.


EQUIPO



3. Tiempo Tiempo corto: de tres días a una semana.

3. Tiempo De dos a tres días. Para reforzamiento y revisión, tiempo a largo plazo.

4. Quién Participantes extraños, más comúnmente.

4. Quién Incluye al jefe/subordinados, usualmente grupos formales.

5. Dónde Fuera del lugar de trabajo

5. Dónde Generalmente fuera del lugar de trabajo

MODELO DE DESARROLLO DE

EQUIPO


Proceso de desarrollo

organizacional

Proceso de desarrollo de

equipo

1. Identificación de los problemas 2. Establecimiento de las prioridades de los

problemas.

3. Desarrollo y comportamiento de los datos concernientes a esos problemas.

4. Planeación de acción conjunta (se enfatizan las alternativas)

1. Los problemas son solicitados por los miembros del grupo – usualmente, los datos son recopilados mediante entrevistas individuales.

2. El grupo decide qué problemas de los datos que tiene seleccionará para trabajar con ellos con prioridad y planeación.

3. Los datos se comparten por todos los miembros (hasta que un grupo haya establecido un clima de confianza, los comentarios específicos son presentados anónimamente)

4. Los planes y compromisos son determinados por el grupo para que sean trabajados e implantados sobre el trabajo.

MODELO DE DESARROLLO DE

EQUIPO


Proceso de desarrollo

organizacional

Proceso de desarrollo de

equipo

5. Ejecución y examen de las alternativas seleccionadas.

6. Revisión periódica y acción ulterior.

5. La ejecución puede requerir la cooperación de los subordinados.

6. Mediante la revisión de la ejecución se

hacen los cambios, se seleccionan las nuevas alternativas y se efectúa la evaluación.


BIBLIOGRAFÍA

COVEY, Stephen R., LOS SIETE PRINCIPIOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA.- Editorial PAIDOS. OVEY, Stephen R., LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS.- Editorial PAIDOS. DAVIS, Keith y John W. Newstrom, COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO.- Editorial McGRAW-HILL / INTERAMERICANA DESSLER, Gary, ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN (Enfoque Situacional).- Editorial PRENTICE-HALL HISPANOAMERICANA. DÍAZ Merigo, Angel, EL DIRIGENTE.- DIME Editores. GILMER, B. von Haller, PSICOLOGÍA INDUSTRIAL.- Ediciones MARTÍNEZ ROCA. GRENSING, Lin, LA FUERZA DE LA MOTIVACIÓN.- Editorial SELECTOR HODGETTS, R.M. y S. Altman, COMPORTAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES.- Editorial McGRAW-HILL. HODGETTS, Richard M., EL SUPERVISOR EFICIENTE.- Editorial McGRAW-HILL / INTERAMERICANA HOLLAND, J.C. y B.F. Skinner, ANALISIS DE LA CONDUCTA.- Editorial TRILLAS KIRSTEN, Rainer y Joachim Müller - Schwarz, ENTRENAMIENTO DE GRUPOS.- Editorial MENSAJERO. KLAUS, A., PRACTICA DE LA DINAMICA DE GRUPOS.- Editorial HERBER. KOLD, D.A., I.M. Rubin y McIntyre, PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES (Experiencias).- Editorial PRENTICE-HALL HISPANOAMERICANA. KOPELMAN, Richard E., ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES.- Editorial McGRAW-HILL RODRIGUEZ Estrada, Mauro, LOS VALORES CLAVE DE LA EXCELENCIA.- Editorial McGRAW-HILL / INTERAMERICANA. ROBBINS, Stephen P., COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.- Editorial PRENTICE-HALL HISPANOAMERICANA. SCHULTZ, D.P., PSICOLOGÍA INDUSTRIAL.- Editorial INTERAMERICANA. SILICEO Aguilar, Alfonso, LIDERAZGO PARA LA PRODUCTIVIDAD EN MEXICO.- Editorial LIMUSA SILICEO Aguilar, Alfonso, LIDERES PARA EL SIGLO XXI.- Editorial McGRAW-HILL. SMITH, C. y H. Wakeley, PSICOLOGÍA DE LA CONDUCTA INDUSTRIAL.- Editorial McGRAW-HILL CANALES PÉREZ, Laura; RELACIONES INDUSTRIALES, Sin Editorial TÉCNOLOGICO DE LAREDO

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