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“Desarrollo Local e Incubadora de Empresas”. Redes participativas en función de los objetivos estratégicos de la región.
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Este es uno de los trabajos monográficos que pertenece a los alumnos de la cátedra “Innovación y gestión local”(UNQ), del segundo cuatrimestre de 2004.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE QUILMES Diploma en Ciencias Sociales
“Desarrollo Local e Incubadora de Empresas.
Redes participativas en función de los objetivos estratégicos de la región.
Alumno: Hugo A. Frigione Leg. N º14975
Profesor: Daniel Cravacuore
Segundo Cuatrimestre 2004
“Desarrollo Local e Incubadora de Empresas”. Redes participativas en función de los objetivos estratégicos de la región.
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Introducción
“El nuevo modelo de gestión…propone un gobierno transparente, democrático y con un perfil protagonista y regulador, capaz de formular centralmente sus estrategias en políticas públicas, negociarlas con las fuerzas sociales…. e implementarlas de una forma descentralizada, según las características y prioridades de cada región y, las aspiraciones y demandas de su población.” Caccia Bava; Sociólogo.
Dentro de la dinámica económica de América Latina, especialmente durante la década del
noventa, se han constituido instrumentos de promoción de la innovación, los cuales se caracterizan
por la interacción virtuosa entre universidades, gobiernos y empresas, una dinámica que ha sido
descripta por algunos autores con la metáfora de “La triple Hélice”1.
Uno de dichos emprendimientos se denomina incubadora de empresas, y al igual que los
parques o polos científicos y tecnológicos, están altamente difundidos a nivel internacional.
Aquí el conocimiento juega un rol determinante en el desempeño de cada firma: el saber
científico-técnico, promovido en un ambiente favorable, posibilita procesos sociales de innovación.
En el presente trabajo nos centraremos en el proceso desarrollado en el partido de Olavarría
en particular, creemos pertinente el caso como experiencia de gestión innovadora que en función de
objetivos estratégicos de la región es capaz de articular con otros actores locales en red.
En dicho marco, vemos la Incubadora de Empresas como una respuesta proactiva a las
nuevas demandas municipales.
“La incubacion de negocios es un instrumento de desarrollo economico diseñado para
acelerar el crecimiento y el éxito de companias emprendedoras mediante una variedad de
recursos y servicio de apoyo para los negocios. El objetivo principal de una incubadora
consiste producir firmas que terminen siendo financieramente viable y autonoma”, Lic.
Esteban Cassin 2.
Se trata entonces de generar un ambiente favorable a la creacion de empresas. Un modelo
exitoso de incubación, se puede sintetizar en los tres pasos siguientes:
1- Riguroso proceso de busqueda y selección. Los postulantes aceptados ingresan en una etapa de
preincubación en la que deben definir su plan de negocio. Al igual que los capitales de riesgo, las
incubadoras establecen un criterio de selección.
2- Los planes que se consideran viables entran en la etapa de incubación propiamente dicha, que
por lo general no supera los tres años. Durante éstos, la compañía emprendedora es asistida en el
desarrollo de negocios, estrategia, redes de contacto y know how, capacitación, marketing,
aspectos financieros y legales, recursos humanos e infraestructura.
1 Etzkowitz, H y Leydesdorff, L. (1997) han escrito sobre esta interacción sinérgica, creadora de valor. 2 Coordinador del programa incubadoras, parques y polos tecnologicos de la Secretaria de Ciencia, Tecnologia e Innovacion productiva (SECYT).
“Desarrollo Local e Incubadora de Empresas”. Redes participativas en función de los objetivos estratégicos de la región.
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3- El emprendedor se gradúa; si es necesario obtiene financiamiento, genera empleo, crece y
permanece como parte de la comunidad.3
Un poco de historia
Las incubadoras de empresas surguieron en Europa y EEUU durante los años ´50.
La primera experiencia de incubadora norteamericana fue la Silicon Valley. Si bien ésta tuvo
una generación espontanea, no menos cierto es que contó con una fuerte inversión Gubernamental y
apoyo del mundo académico local.
En la actualidad existen en el mundo más de 2500 y cerca dos tercios de ellas actúan en los
EEUU y Europa.
Según la Small Business Admistration, de los EEUU (NBIA) al cabo de 3 años la tasa de éxito
para negocios incubados oscila entre el 75 y 80 %, frente al 20 o25 % que reportan los nuevos
negocios no incubados. Los datos de la Comisión Europea son similares, indican que 8 de cada 10
empresas cierran antes de completar un año, pero 2 de cada 10 fracasan cuando han sido incubadas.4
Ahora bien, orientándonos hacia América Latina, observamos que Brasil tiene 207 incubadoras
en su territorio y unos 1800 emprendimientos egresados del sistema; en contraste con Argentina en
donde sólo son 33 las incubadoras registradas. 5
Entre muchas otras debilidades, la Argentina no tiene aún un alto índice de “productividad”,
dado que de 282 proyectos incubados sólo egresaron el 9%.
Vamos a ir desplegando lo que a nuestro criterio atenta contra un desarrollo positivo de estas
experiencias, así como también las herramientas máximas que el Gobierno Nacional plantea para el
desarrollo y la competitividad del sector productivo6 .
Una parte de estas experiencias se han desarrollado sobre la base de iniciativas universitarias y
en menor medida de municipios. Podríamos clasificarlas básicamente en:
I. Universitarias.............................................................61%
II. Gubernamentales (Municipales en su mayoría)........22%
III. No-Gubernamentales (Fundaciones) .......................16 %7
En estas últimas debemos considerar las de tipo asociativa o mixta.
3 Redes 14, volumen 7, Bs. As., noviembre 1999. 4 http://www.secyt.gov.ar/noti_taller_incubadoras.htm 5 Se ha triplicado su cantidad de 8 en el 2001 a 33 en el 2003 indudablemente desde que el gobierno a dado un fuerte apoyo, desde el Programa Especial de Incubadoras, Parques y Polos Tecnologicos de la Dirección Nacional de Programas y Proyectos especiales de la Secyt, sólo en el 2003 destinó $3.000.000 Esteban Cassin. http://www.secyt.gov.ar/noti_taller_incubadoras.htm (18/11/04) 6 Ver “PNCTIP 2005” en http://www.secyt.gov.ar/PNCTIP_2005/Proy_PNCTIP_2005_12oct04.doc 7 Tomamos como base 100 las que han respondido a las encuestas realizadas por E.Willis y M. Versino en el Informe realizado durante la Segunda Etapa del Proyecto de Identificación de Actividades Orientadas a la Creación, Desarrollo y Fortalecimiento de Empresas Innovadoras (Convenio SECYT – UNSAM Nº 313 del 6/9/99) cuyo objetivo www.aipypt.org.ar/servicios/documentos
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Marco Contextual
La crisis del sistema de producción capitalista, con utilización de mano de obra y recursos
naturales intensivos, crisis que emerge con una caída en la competitividad del sistema, llevó a una
reconversión del mismo, e incluso a un replanteo equivalente de sus bases teóricas. Hasta la década
del 70´, las teorías de las ventajas comparativas estáticas y de la dotación de factores constituían
una suerte de verdad incuestionable y funcional a la reproducción del sistema.
El cambio de paradigma Tecno-organizativo se impone por necesidad frente a una realidad
que interpela: globalización de la economía, emergencia de nuevas tecnologías informatizadas, la
segmentación de los mercados, la rápida obsolescencia de productos y modelos que redefinen las
características de la organización de la producción. El recurrente amparo de las “fallas de mercado”
jaquea el pensamiento neoclásico que no pondera la capacidad científico-tecnológica como fact or de
producción ni advierte la relevancia que tiene en esta etapa de acumulación capitalista.8
Había llegado a su fin el sistema de producción en cadena (Fordismo) y su perfeccionamiento
con la introducción de métodos científicos para el control de la producción (Taylorismo).
De la producción en gran escala a las pequeñas series.
De la línea de montaje a la automatización flexible.
De la política de stock a la producción justo a tiempo.
“Las nuevas visiones sobre la competitividad de las firmas- al abrir la caja negra y dejar de considerar
al sector y a las firmas como homogéneas- otorgan distinto grado de importancia a las estrategias
empresariales y otorgan un rol clave al progreso técnico y al desarrollo de procesos innovativos”9.
Las capacidades tecnológicas e innovativas no son sólo fruto del esfuerzo de las firmas sino también
del ambiente. El ambiente se entiende como el conjunto de instituciones, agentes y relaciones
existentes que influyen de manera decisiva en el grado de desarrollo que alcan zan las actividades
innovativas. Estas son concebidas como un proceso social e interactivo en un entorno específico y
sistémico. Todo este conjunto de elementos que influyen sobre la capacidad innovativa de las firmas
es lo que denominamos Sistema Nacional de Innovación.10
También Claudio Tecco hace esta observación cuando afirma que “las ventajas comparativas
de las localidades se encuentran en la actualidad definidas cada vez mas por la capacidad de generar
y procesar información con rapidez, por la capacidad de desarrollar nuevas ideas, habilidades y
8 Manual de Bogota. Pág. 24. a 56 Normalización de Indicadores de Innovación Tecnológica en América Latina y el Caribe. Red de Indicadores de Ciencia y Tecnología Iberoamericana/ Interamericana (RICYT) Organización de Estados Americanos OEA Programa CYTED COLCIENCIAS/ OCYT. Marzo 2001 9 Yoguel, Gabriel. Comercio Internacional, competitividad y estrategias empres ariales. El sendero evolutivo de la teoría. Serie Documentos de trabajo Nº4. Colección Investigación. Instituto de la Industria. Universidad Nacional de General San Martín. 10 Manual de Bogota. Pág. 73-74.
“Desarrollo Local e Incubadora de Empresas”. Redes participativas en función de los objetivos estratégicos de la región.
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procesos, así como por la puesta en funcionamiento de sistemas organizativos y productivos más
flexibles.. ”11
En lo socio-económico, la revolución tecnológica que estamos transitando implica un
crecimiento del producto que cada vez precisa menos del factor trabajo (mano de obra) es decir, la
elasticidad empleo/crecimiento es mucho menor que décadas pasadas.
Las Empresas de Base Tecnológica (EBTs), intensivas en conocimiento, son las menos
vulnerables al ciclo global, son productivas/competitivas y poseen un horizonte de sustentabilidad.
Sobre la incorporación de tecnología afirma Castells, M
“Las nuevas tecnologías ni crean ni destruyen empleo: lo transforman, dependiendo de la
forma en que se usan en las empresas. Las dos economías más tecnológicamente avanzadas
del mundo, con diferencia, Japón y Estados Unidos, tienen las tasas más bajas de paro:
3,2% en Japón y 5,1% en Estados Unidos en agosto de 1996. A pesar de la incorporación
masiva de la mujer al trabajo, no hay paro masivo porque en Japón se mantiene la creación
de empleo estable y en Estados Unidos en los cuatro últimos años se han creado diez
millones de nuevos puestos de trabajo, el 60% de los cuales son de nivel técnico y
profesional, con un nive l de educación superior a la media de la actual fuerza de trabajo”12
Pero resulta que en Argentina más de dos terceras partes de la PEA “empleada”, lo está en las
ramas intensivas en trabajo, generalmente con problemas de competitividad (productivas hoy
circunstancialmente por el enorme descenso del costo laboral post -devaluación) y vulnerable a
factores externos.13
Con respecto a Olavarría las palabras citadas de M. Castells respecto de la expulsión de mano
de obra por incorporación de tecnología se ponen de manifiesto en el caso diferencial de la ganadería
respecto de la agricultura, mientras que la alta tecnología en la primera requiere mayor cantidad de
mano de obra (1.5 personas donde antes se precisaba 1); en la agricultura la incorporación
tecnológica con el sistema de siembra directa expulsa mano de obra. 14
Puede ser necesario aclarar que para un país periférico como el nuestro, con una red de
inclusión social tan deteriorada (sobretodo por un estado jaqueado durante los 90´) mayor desempleo
significa mayor pobreza y mayor indigencia15 , y la exclusión social pone en riesgo la gobernabilidad
misma.
Aproximación a la experiencia
11 Claudio Tecco. El gobierno Municipal como promotor del desarrollo local-regional. En Hacia un nuevo modelo de gestión local. (1997) 12 www.lafactoriaweb.com/articulos/ castell1. 13 www.mecon.gov.ar/analisis económico/nro1/ actiempleo.pdf 14Fundación Banco Provincia. Informe sobre desarrollo Humano en la Provincia de Bs. As. 2003.Cáp. IV “El medio rural tecnologías y nuevos escenarios.” 15 Sugerimos www.cta.org.ar/instituto/bolestad0904.html
“Desarrollo Local e Incubadora de Empresas”. Redes participativas en función de los objetivos estratégicos de la región.
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Territorio
El Municipio de Olavarría tiene una superficie de 7715 Km2 y con una densidad de 13.5 hab./km2
16; se encuentra en el centro de la provincia de Buenos Aires y limita al norte con Bolívar y
Tapalqué, al sur con General Lamadrid y Laprida, al este con Azul y Benito Juárez, y al oeste con
Daireaux.
Una población de 103.952 habitantes con una razón de masculinidad del 98%17; de la cual
• 37% tiene primaria completa,
• 21% secundaria incompleta,
• 14% secundaria completa,
• 5% nivel superior no universitario completo,
• 3% nivel superior universitario inconcluso,
• 3% nivel superior universitario completo.18
Perfil
Entre las actividades económicas del partido se destacan la ganadería, la agricultura, y la
minería. Esta última manifiesta una fuerte caída de la actividad desde el año 199819 (tengamos en
cuenta que en el mercado interno la actividad del sector está directamente ligada al nivel de la
construcción) registra fábricas entre las que se destaca: cemento20, cerámicos, piedra triturada, rocas
dimensiónales, entre otras.
Dentro de la oferta exportable, del monto de $5.5 Millones, Cerro Negro S.A. es responsable
del 78%, acompañada por Losa Ladrillos Olavarría y Marmolería Sierra Chica, todas del sector Minero.
Luego, tenemos empresas de fideos, de pallets, mecanizado industrial y automatización electrónica,
fábrica de artículos de seguridad, instalación y mantenimientos industriales, molienda de trigo,
máquinas agrícolas, bolsas de papel, explosivos según informa el DMO 200221 y también se
encuentran la miel, vidrios, cerámicos, hornos, etc.22.
Tiene una destacada presencia la Fundación Export-ar en lo que respecta a comercio exterior
aunque es un camino por recorrer para las pequeñas y medianas empresas.
16 Fundación Banco de la Provincia de Buenos Aires. Informe sobre desarrollo humano en la provincia de Bs. As 2003. 17 Censo 2001. Informe de la Dirección provincial de Estadística. Ministerio de Economía. Información procesada por la dirección de Planeamiento y Desarrollo de la Municipalidad de Olavarría. 18 Informe sobre desarrollo humano en la provincia de Bs. As 2003. Fundación Banco de la Provincia de Bs. As. 19 Sobre base 100 del año 1998 en el 2002 la producción disminuyó a 42_ Fuente estadística Municipal de material extraído de canteras. 20 El 60% de la producción del país se encuentra en Olavarría_ Proyecto Zona de Actividades Logísticas de Olavarría. ZALO. Municipalidad de Olavarría-Secretaría de Desarrollo Económico, Facultad de Ingeniería-UNICEN 2003 – Área de Hidráulica y Vías de Comunicación 21 Según el Diagnóstico Macroeconómico de Olavarría (DMO, 2002) 22 Marina Leal “Experiencias de desarrollo económico local en el centro de la provincia de Bs. As.” En www.argiropolis.com.ar/Leal2.html (20/11/04)
“Desarrollo Local e Incubadora de Empresas”. Redes participativas en función de los objetivos estratégicos de la región.
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Sin embargo, resulta un dato importante, en términos de desarrollo, que las importaciones
alcanzaron $2,02 Mill23 realizadas por tres empresas mineras (en carácter de insumos y materias
primas) y una de explosivos (también vinculada al sector), lo que nos deja una balanza comercial
superavitaria.
Identidad
En común con otros partidos pequeños, Olavarría necesita de asistencia del gobierno
municipal para mejorar la competitividad de las firmas y promover el desarrollo local. Para ello cuenta
con recursos humanos calificados con los que articular políticas:
* Escuelas Técnicas
* Universidad Nacional del Centro
* Universidad Nacional de Lomas de Zamora (Sede Olavarría)
* Escuela de Medicina.
De los cuales es de destacar la Universidad Nacional del Centro con una oferta de once
carreras en su Facultad de Ingeniería, y ocho en la Facultad de Ciencias Sociales.
Poseyendo un claro perfil agrícola-ganadero24; también lidera la minería nacional.
Sin embargo, la primera es una actividad primaria que involucra a 2 puestos de trabajo por
establecimiento25 y la segunda es una actividad que si bien emplea a 28,96 personas por empresas su
naturaleza extractiva implica un techo a la generación de puestos y no agrega valor.
No obstante, posee una importante industria manufacturera (que sí agrega valor) con 2735
puestos de trabajo (7.64 puestos por empresa), cuyo fruto (el salario) se vuelca en modo significativo
sobre el sector de comercio minorista que genera 3306 puestos de trabajo (1,84 por comercio). Sólo
estas dos actividades absorben 6041 empleados (el 52.90 % de la PEA “empleada”)26.
En este marco, en 1994, la entonces Secretaría de Promoción Social al plantear el proyecto
fundacional de la Incubadora de Empresas propuso:
“Que se multipliquen los emprendimientos dando lugar a pequeñas empresas”27
Análisis del caso:
Liderazgo: el Intendente radical, Elios Eseverri, asume en el período 1983/87. Desde el año 1987 la
provincia de Buenos Aires es gobernada por el partido Justicialista y en aquel recambio institucional el 23 Según el Diagnóstico Macroeconómico de Olavarría (DMO, 2002) 24 Según el Diagnóstico Macroeconómico de Olavarría (DMO, 2002) el 97% de la superficie del Partido de Olavarría es un recurso de la actividad agropecuaria. Municipalidad de Olavarría. Secretaría de Desarrollo Económico. 25Fuente: Dirección de Planeamiento y Desarrollo_ Municipalidad de Olavarría. Enero 2000. www.olavarria.gov.ar/IndicadoresEconomi/index/eco.htm. (28/11/04) 26 Fuente dirección de Planeamiento y Desarrollo_ Municipalidad de Olavarría_ Enero 2000. www.olavarria.gov.ar/IndicadoresEconomi/index/eco.htm. (28/11/04) 27 Documento “Incubadora de empresas de Olavarría”. Secretaría de Desarrollo Económico de la Municipalidad de Olavarría; en Incubadora de empresas Olavarría. Daniel Cravacuore _Mimeo_(2000)
“Desarrollo Local e Incubadora de Empresas”. Redes participativas en función de los objetivos estratégicos de la región.
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radicalismo también se retira de la intendencia. Sin embargo, desde 1991 hasta la última elección de
2003, Elios Eseverri ha revalidado títulos cuatro veces consecutivas, incluso independientemente del
impacto que significó el fracaso, en términos de gobernabilidad, de la última gestión radical a nivel
nacional.
Gestión: es importante señalar algunos puntos que hacen a una gestión innovadora y con eje en el
desarrollo local, por parte de la intendencia:
• La Administradora Gubernamental Mónica Iturburu, llevó adelante un proceso de
reorganización administrativa y espacial, en procura de un uso más racional (eficiente y
eficaz) de los recursos (humanos y materiales) del municipio. Respondiendo exclusivamente al
Intendente.28
• La Secretaría de Salud desarrolló el S.I.A.M.O, sistema prepago del hospital municipal, que
posibilitó que el mismo sea productor de medicamentos
• La Secretaría de Promoción Social, desarrolló el Programa”Familia sustituta”, “Centro de día”29
como herramientas de inclusión social.
• También se desarrolló el Programa de Emergencia Habitacional; trabajo articulado con la
Secretaría de Obras Públicas y la Subsecretaría de Acción Social, que hizo posible la
construcción de las primeras 40 viviendas construidas por cooperativas de ex planes jefas y
jefes de hogar.30
• El Proyecto: Zona de Actividades Logísticas Olavarría (ZALO) que tiene como objetivo mejorar
la competitividad de la producción local en los mercados regional, nacional y del MERCOSUR
(integrando en sí el Proyecto Parque de granos de Olavarría-Dic 97-, y el Proyecto Resguardo
Aduanero de Olavarría –Sep 01-31
• El Plan Estratégico Participativo; desarrollado durante 2001/2002 pretendiendo encontrar
líneas rectoras para los actores durante la próxima década para el desarrollo local de
Olavarría.
• Para poder instrumentarlo, se desplegaron varias acciones entre las cuales destacamos la
firma de un acuerdo con el BID (FOMIN) de financiamiento del proyecto “Programa de
Desarrollo Local y Competitividad de Pequeñas empresas”, tendiente a desarrollar
proveedores de grandes empresas; y cluster sectoriales (Metalmecánico, Agropecuario, y de la
28 Estrategia de cambio en los municipios: El caso de reubicación espacial y reorganización administrativa en la municipalidad de Olavarría (Provincia de Bs As – Argentina.) A.G. Mónica Silvana Iturburu. 29Cravacuore, Daniel. (2000) Documento “Incubadora de empresas de Olavarría”. Secretaría de Desarrollo Económico de la Municipalidad de Olavarría; en Incubadora de Empresas Olavarría. Mimeo. 30Entrevista a M.del Rosario Endere 25/11/04. Según el Informe de Desarrollo Humano de la provincia de Buenos Aires a Septiembre 2003 Olavarría tenía registrados 3341 beneficiarios del Plan Jefes & Jefas identificados. De este grupo, quienes provenían de la construcción, previa capacitación en cooperativismo, se conformaron 26 cooperativas. 31 Proyecto Zona de Actividades Logísticas de Olavarría. ZALO. Municipalidad de Olavarría-Secretaría de Desarrollo Económico, Facultad de ingeniería-UNICEN 2003 – Área de Hidráulica y Vías de Comunicación
“Desarrollo Local e Incubadora de Empresas”. Redes participativas en función de los objetivos estratégicos de la región.
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Construcción). Con un subprograma de fomento de la cultura emprendedora, y
establecimiento de un sistema de información territorial.
Organigrama Municipal:
A partir del 95´ de la Intendencia dependen dos direcciones (Prensa Ceremonial y Protocolo;
y Coordinación y Despacho) y 5 secretarías: Gobierno, Economía y Hacienda, Obras y Servicios
Públicos, Salud Pública y Desarrollo Económico.
La Secretaría de Desarrollo Económico surge de una división de la Secretaría de Promoción
Social, y recoge de ella el Proyecto “Incubadora de Empresas de Olavarría”.
A cargo de Desarrollo Económico (y responsable de la Incubadora) es nombrada la Dra. Stella
Maris Dufour.
Desde 1997, permaneciendo bajo su órbita, la Secretaría designa a María Rosario Endere a
cargo de la Incubadora. Función que hasta el día de hoy desempeña.
Orígenes:
La reconversión tecnológica y la ya mencionada reducción en un 58% de la actividad del
principal sector económico, en cuanto a generación de riqueza, es sumamente importante porque tras
de sí vienen encadenados otros tantos puestos de trabajo que cesan (comercio, servicios,
manufacturas). Cabe señalar, que siendo un actor social importante, Cerro Negro S.A. pide al
Municipio que de una repuesta, a sus recientes ex – empleados, pero sin comprometerse en la
solución.32
Población
Entre quienes estrenaron la experiencia, se encontraban un capataz, un tornero, un ingeniero,
y un electricista industrial; todos ex – empleados de Cerro Negro S.A. También un carpintero, un
fabricante de bridas para caños y un industrial plástico; quienes desarrollaron un invernáculo
automatizado.33
Hoy se anuncia como población: profesionales, técnicos e idóneos con conocimiento de la
actividad a emprender. Grupos de personas con proyecto innovador, actitud emprendedora y un
capital mínimo.
La incubadora, por su parte, de los posibles emprendimientos que cumplieren con los
requerimientos, seleccionará aquellos de las actividades priorizadas, que presenten mayor
asociatividad con otros incubados, generen mayor cantidad de puestos de trabajo, mayor utilización
de materia prima local, menor impacto ambiental.
Objetivo estratégico del municipio:
32 Cravacuore, D. (2000) Mimeo 33 Cravacuore, D. (2000) Mimeo
“Desarrollo Local e Incubadora de Empresas”. Redes participativas en función de los objetivos estratégicos de la región.
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“Generar actividad económica como eje para incentivar el desarrollo de emprendedores”
Objetivo estratégico de la Secretaría:
“Generar una red de pequeñas y medianas empresas en pos del desarrollo local”
Herramienta.
“Centro de servicios a la Microempresa.”
Las tareas/metas del Centro son:
1) Información, asesoramiento y formación.
a) Como transformar una idea-proyecto en un microemprendimiento.
b) Asesoramiento técnico en producciones primarias intensivas
c) Asesoramiento en Diseño Gráfico y Comunicación Empresarial
d) Gestión: costo, administración, etc. de empresas en marcha.
2) Incubación de microempresas.
Mediante la Incubación de empresas puntualmente:
a) Proveer al microempresario de un espacio físico por cuatro años, a precios promocionales.
b) Apoyo constante e integral a su gestión para que pasado el periodo incubado, pueda
instalarse en su propio espacio y expandirse.
3) Cooperación y asociatividad
a) Impulso y apoyo al desarrollo de formación de grupos afines
b) Formación de asociaciones estratégicas.
Conclusión
Sin duda alguna, la experiencia de Incubadora de Empresas Olavarría es una propuesta
innovadora de Gestión Local, en la cual vemos reflejada varios tópicos de los vistos durante el
presente seminario.
Comenzamos observando que esta experiencia, como toda innovación, está íntimamente
ligada a la presencia de un liderazgo claro. Que la idea de desarrollo local supera al crecimiento
económico. Del crecimiento económico son protagonistas un puñado de actores, los mismos que
supieron interpretar el cambio tecnológico y poseían los medios para hacer frente a este tiempo
global. Los otros, los ciudadanos que no lograron entrar en el nuevo reparto de tareas, empujarían
violentamente los índices de desempleo, y conformarían un cada vez mayor y más peligroso sector
social: los excluidos.
En sintonía con Caccia Bava cuando dice “el salto de calidad en las gestiones municipales
populares y democráticas esta en promover una gestión matricial e integrada de las políticas urbanas
“Desarrollo Local e Incubadora de Empresas”. Redes participativas en función de los objetivos estratégicos de la región.
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y sociales orientadas para resolver problemas de la población en territorios específicos y
determinados…Esta orientación debe movilizar de manera descentralizada, articulada y horizontal toda
la administración pública, tornando así la gestión territorial y la inclusión social en metas del
gobierno.”34 parecería ir por momentos la gestión de este líder.
Creemos que la exclusión social es un camino de ida, del que se puede volver.
La experiencia que analizamos muestra un sendero de inclusión, que mediado por la
formación, desemboca en trabajo; trabajo genuino, trabajo productivo.
Cuando el municipio hace uso de las llamadas metodologías de Planificación Participación y
Gestión Asociada (PPGA)35 durante el 2001/2002, queda de manifiesto los objetivos para próxima
década: “Desarrollo Local y Competitividad de Pequeñas empresas”, “Fomento de la cultura
emprendedora”
Acá creemos ver un límite, pues el programa de incubación prevé un egreso del mismo en
cuatro años; y existen resistencias a ello; por lo que sostenemos son necesarios cambios actitudinales.
Sin dudas el programa es socialmente exitoso por la generación de empleo. Un proyecto que
no compromete las cuentas municipales, que busca la autofinanciación y que genera cerca del 5% de
los empleos lo es sin dudas.
Económicamente mejorable si se orientase hacia incorporación de tecnología, que permitiese
una mayor creación de riqueza y competitividad. En este aspecto es crítica la sinergia que pudiese
formarse con el principal actor del conocimiento científico tecnológico local (Universidad Nacional del
Centro).
Nuestro concepto de desarrollo local se nutre en trabajos como los de Claudio Tecco36 o
Sergio Boisier37 en los cuales la articulación de actores de la propia localidad se destaca como una
tarea clave, y en ella el Municipio es un actor fundamental.
El programa “Incubación de Empresas” es un accionar dentro de un Proyecto Político Local38
que hace base en el territorio y sus capacidades endógenas, especialmente en aquellas que Oscar
Madoery ha dado en llamar los “Intangibles del desarrollo” (formación, organización, conducta,
valores, interacción y aprendizaje, redes de confianza y colaboración – todo lo que llamaríamos
entorno favorable).
34 Caccia Bava (2003) Participación, representación y nuevas formas de diálogo público. Pobreza Urbana & desarrollo_ Alianza para el Desarrollo Local. Año 9 Nº21 Junio 2003 35 Hector Poggiese (2003) Alianzas transversales para la reconfiguración de las políticas sociourbanas. Pobreza Urbana & desarrollo_ Alianza para el Desarrollo Local. Año 9 Nº21 Junio 2003 36 Claudio Tecco. (1997) El gobierno Municipal como promotor del desarrollo local-regional. En Hacia un nuevo modelo de gestión local. 37 Sergio Boisier (2001) Desarrollo(Local)¿De qué estamos hablando? En Transformaciones globales, instituciones y políticas de desarrollo local. 38 Oscar Madoery (2001) El proyecto Político como alternativa de desarrollo. En revista Política y Gestión Vol II Universidad Nacional de Rosario. Rosario Argentina
“Desarrollo Local e Incubadora de Empresas”. Redes participativas en función de los objetivos estratégicos de la región.
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Estos “Intangibles del desarrollo” son la huella digital del capital social de cada comunidad, y
como tal debemos plantear la no replicabilidad automática y acrítica del programa. No obstante es útil
conocer y tenerlo en consideración.
Bibliografía
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“Desarrollo Local e Incubadora de Empresas”. Redes participativas en función de los objetivos estratégicos de la región.
14
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“Desarrollo Local e Incubadora de Empresas”. Redes participativas en función de los objetivos estratégicos de la región.
15
Anexos:
ACTIVIDADES ECONOMICAS
Establecimientos Industriales, Comerciales y Prestaciones de Servicios Habilitados en el
Partido de Olavarría
Actividad Establecimientos Empleados
Agricultura, Ganadería y
Pesca 33 66
Explotación de Minas y
Canteras 24 695
Industrias Manufactureras 358 2.735
Construcción 177 340
Comercio al por mayor 98 321
Comercio al por Menor 1.798 3.306
Instituciones Financiera y
Seguros 37 320
Servicios Técnicos.
Profesionales, etc 544 1.326
Servicios Sociales y
Personales 1.201 2.310
TOTAL 4.270 11.419
Observaciones: el total de
cuentas incluidas corresponde a
los contribuyentes que han
solicitado habilitación o
constancia de inscripción y que
por su actividad están obligados
a ello. Existen otras actividades
que no están obligadas a
inscribirse (por Ej. Profesionales)
por lo tanto no se encuentran en
el presente listado.
Fuente: Dirección de
Planeamiento y Desarrollo -
Municipalidad de Olavarría -
Enero 2000
“Desarrollo Local e Incubadora de Empresas”. Redes participativas en función de los objetivos estratégicos de la región.
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En el siguiente cuadro vemos la contracción del mayor actor económico:
El Centro de Servicios a la Microempresa nos suministró los siguientes cuadros:
1. Información sobre la evolución analizada año a año;
“Desarrollo Local e Incubadora de Empresas”. Redes participativas en función de los objetivos estratégicos de la región.
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Lo cual arrojaría una tasa de supervivencia de los proyectos del 82%:
Estado de actividad
Actividad82%
s/actividad
10%
No se encontro8%
Actividad s/actividad No se encontro
Información analizada hasta
Fecha del informe 15/06/1999 Dic-00 25/08/2002 10/08/2003 10/08/2004
1998 1999-2000 2001 2002 2003
Microemprendimientos
visitados 148 161 244 139 256
Se encontraron en
actividad 105 120 104 163 179
Se habían asociado 0 5 5
Se habían vendido 0 5 4
Sin actividad pero c/posib.
de reinicio 19 40 0
No contestaron 0 51 0 30
Subtotal de los activos 105 71% 130 81% 183 75% 203 85% 209 82%
Habían Cesado 43 29% 31 19% 41 17% 32 13% 26 10%
No se hallaron 0 0 20 8% 4 2% 21 8%
Total 148 100% 161 100% 244 100% 239 100% 256 100%
“Desarrollo Local e Incubadora de Empresas”. Redes participativas en función de los objetivos estratégicos de la región.
18
Como ha evolucionado el tema de empleos
Fecha del informe 15/06/1999 Dic-00 25/08/2002 10/08/2003 10/08/2004
Personal ocupado 1998
1999-
2000 2001 2002 2003
Sobre el total de los activos 105 120 104 162 199
Permanente no Familiar 38 147 90 41 67 59
Permanente familiar 59 88 80 81 45 61
Temporario 0 0 62 31 25
Socios 7 11 4 6 208
Total personal ocupado 246 174 184 149 353
Propios microempresarios 105 120 113 162 199
Total de personas ocupadas 351 294 297 311 552
Porcentaje por
microemprendimiento 3,34 2,45 2,86 1,92 2,77
Discriminando por rubros:
Empredimientos por rubros
9,8%
24,9%
5,8%
12,0%
2,7%4,4%
10,7%
4,0%
12,9%
4,4% 4,4% 3,1%0,9%
0,0%5,0%
10,0%15,0%20,0%25,0%30,0%
Agricu
ltura
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ticult
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Servic
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Apicult
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