Desarrollo e implmentación de un Modelo de Investigación, Desarrollo e Innovación

7/17/2019 Desarrollo e implmentacin de un Modelo de Investigacin, Desarrollo e Innovacin

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UNIVERSIDAD POLITCNICA DE VALENCIA

Departamento de Ingeniera de la Construccin y

de Proyectos de Ingeniera Civil

DESARROLLO E IMPLEMENTACIN DE UN MODELO DE

GESTIN DE LA I D i PARA LAS EMPRESAS

CONSTRUCTORAS BASADO EN LA NORMA UNE 166002

TESIS DOCTORAL

Autor:CHRISTIAN LUIS CORREA BECERRA

Dirigida por:Dr. D. Eugenio Pellicer Armiana

Dr. D. Vctor Yepes Piqueras

Valencia, Marzo de 2009


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UNIVERSIDAD POLITCNICA DE VALENCIA

Departamento de Ingeniera de la Construccin y

de Proyectos de Ingeniera Civil

TESIS DOCTORAL

DESARROLLO E IMPLEMENTACIN DE UN MODELO DE GESTINDE LA I+D+i PARA LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS BASADO EN

LA NORMA UNE 166002

Presentada por: CHRISTIAN LUIS CORREA BECERRA

Para la obtencin del

Grado de Doctor por la Universidad Politcnica de Valencia

Dirigida por: Dr. D. Eugenio Pellicer Armiana

Dr. D. Vctor Yepes Piqueras

Tribunal Calificador:

Presidente Dr.

r.

Dr.

Dr.

Calificacin:

Valencia (Espaa), 2009


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A mi esposa e hijos


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AGRADECIMIENTOS

AGRADECIMIENTOS

La realizacin de una tesis doctoral es un trabajo arduo que no es posible sin la colaboracinde muchas y muy diversas partes. A lo largo de todo su desarrollo he encontrado el apoyo y lacolaboracin de muchas personas a las que me gustara expresar, desde estas pginas, mis mssinceros agradecimientos.

En el mbito acadmico quiero dar las gracias a la dedicacin prestada por mis directores detesis, los doctores Eugenio Pellicer Armiana y Vctor Yepes Piqueras. Gracias por laconfianza depositada en m y su continuo apoyo. Gracias por su compromiso, estmulos, y, enespecial, por sus comentarios que han permitido orientar esta investigacin en el caminocorrecto en los momentos de mayor incertidumbre.

Gracias tambin a mis compaeros del Grupo de Gestin del Proceso Proyecto-Construccin

(ProCon) por el apoyo y nimo que en todo momento he recibido de ellos.

Tambin, mis agradecimientos a la direccin de la empresa, especialmente al Director delDepartamento de I+D+i, por haber permitido y facilitado la realizacin del estudio, as como atodos con quienes trabaj en el diseo e implementacin del sistema de I+D+i.

Por ltimo no puedo olvidarme, de darles las gracias a mi esposa e hijos por su comprensinante los momentos no dedicados; sin su soporte, comprensin y cario no habra sido posiblellegar hasta aqu.


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RESUMEN DE LA TESIS

RESUMEN DE LA TESIS

En los ltimos aos, el gobierno espaol ha impulsado diferentes iniciativas para aumentar lainversin en investigacin, desarrollo e innovacin (I+D+i) del tejido empresarial. Entre todasellas destaca la nueva serie de normas UNE 166000 que busca sistematizar el proceso degestin de la I+D+i dentro de la empresa. En concreto para el sector de la construccin, elGobierno de Espaa ha elaborado nuevas clusulas administrativas para la contratacin deobras y servicios. En ellas, se valora la implementacin de innovaciones desarrolladas dentrode proyectos de I+D+i de la empresa, y que se encuentren debidamente justificadas segn lasnormas UNE 166000. Esta variacin en las condiciones del mercado de la construccin,introducido por su principal cliente, es un desafo enorme para un sector tradicionalmente

poco innovador y para el cual no se tienen modelos claros del proceso de innovacin. Aspues, se realiz una investigacin para: en primer lugar, ayudar a la comprensin delproblema de la innovacin en el sector; en segundo lugar, resaltar aspectos claves de lagestin de la innovacin en las empresas constructoras; y, finalmente, plantear

recomendaciones para la implantacin de sistemas de I+D+i en estas empresas. La estrategiautilizada para esta investigacin es el estudio del caso, dado que cuando se inici lainvestigacin el nmero de empresas certificadas por la norma UNE 166002 era insuficiente

para llevar a cabo una estrategia de investigacin cuantitativa.

Los resultados demuestran que la gestin de la I+D+i en las empresas constructoras espaolases un proceso que comienza con la deteccin de oportunidades para innovar desde losrequerimientos y problemas de las partes interesadas (empleados, empresa, clientes,

proveedores, entorno, etc.). La organizacin genera ideas innovadoras para aprovechar estasoportunidades. La direccin selecciona las mejores ideas para transformarlas en proyectos deI+D+i. La direccin organiza y provee los recursos necesarios para llevar a cabo con xito

estos proyectos. Sin embargo, es la unidad responsable de la I+D+i quien debe gestionar losrecursos asignados a la innovacin, administrar la cartera de proyectos de I+D+i e implantarexitosamente las innovaciones. Los resultados de los proyectos de innovacin se aplican a lasobras y a la empresa. Las innovaciones realizadas son evaluadas, mejoradas, aprendidas ytransferidas a futuros proyectos. As, los resultados del proceso de implantacin y los nuevosrequerimientos o problemas alimentan y reinician este ciclo continuo de innovacin.

Las empresas constructoras espaolas innovan principalmente en sus procesos internos.Adems, la adopcin de un sistema de gestin de la I+D+i obedece a la necesidad de mejorarsu puntuacin en las licitaciones pblicas. La existencia de un sistema de gestin de la I+D+iobliga a las empresas constructoras a conocer mejor sus procesos internos y su entorno de

negocio para detectar oportunidades de innovacin, as como potenciar la gestin delconocimiento dentro de ella. Los resultados en I+D+i dependen de la participacin activa delos jefes de obras y la colaboracin con socios tecnolgicos, como consultores, subcontratistasy proveedores especializados. Los principales beneficios conseguidos por el sistema de I+D+ison: aumento de la capacidad tcnica de la empresa, mejora de la imagen pblica y ventajacompetitiva en las licitaciones pblicas.

Palabras claves:

Conocimiento Construccin Estudio del Caso Gestin I+D+i Innovacin


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RESUM DE LA TESI

RESUM DE LA TESI

En els ltims anys, el govern espanyol ha impulsat diferents iniciatives per a augmentar lainversi en investigaci, desenrotllament i innovaci (I+D+i) del teixit empresarial. Entretotes elles destaca la nova srie de normes UNE 166000 que busca sistematitzar el procs de

gesti de la I+D+i dins de l'empresa. En concret per al sector de la construcci, el Governd'Espanya ha elaborat noves clusules administratives per a la contractaci d'obres i servicis.En elles, es valora la implementaci d'innovacions desenrotllades dins de projectes d'I+D+i del'empresa, i que es troben degudament justificades segons les normes UNE 166000. Estavariaci en les condicions del mercat de la construcci, introdut pel seu principal client, s undesafiament molt gran per a un sector tradicionalment poc innovador i, per al qual no es tenenmodels clars del procs d'innovaci. Aix, es va realitzar una investigaci per a: en primerlloc, ajudar a la comprensi del problema de l'innovaci en el sector; en segon lloc, destacaraspectes claus de la gesti de l'innovaci en les empreses constructores; i, finalment, plantejarrecomanacions per a l'implementaci de sistemes d'I+D+i en les empreses. L'estratgiautilitzada per a est investigaci s l'estudi del cas, donat que quan s'inicia l'investigaci lesempreses certificades per la norma UNE 166002 era poques per a dur a terme una investigaciquantitativa.

Els resultats demostren que la gesti de la I+D+i en les empreses constructores espanyoles sun procs que comena amb la detecci d'oportunitats per a innovar des dels requeriments i

problemes de les parts interessades (empleats, empresa, clients, provedors, entorn, etc.).L'organitzaci genera idees innovadores per a aprofitar estes oportunitats. Les millors ideessn seleccionades per la direcci per a transformar-se en projectes d'I+D+i. La direcciorganitza i provex els recursos necessaris per a dur a terme amb xit estos projectes. Noobstant aix, s la unitat responsable de la I+D+i qui ha de gestionar els recursos assignats a

la innovaci, administrar la cartera de projectes d'I+D+i i implementar exitosament lesinnovacions. Els resultats dels projectes d'innovaci sn aplicats a les obres i a l'empresa. Lesinnovacions implementades sn avaluades, millorades, apreses i transferides a futurs

projectes. Aix, els resultats del procs d'implantaci i els nous requeriments o problemesalimenten i reinicien este cicle continu d'innovaci.

Les empreses constructores espanyoles innoven principalment en els seus processos interns.Aix, l'adopci d'un sistema de gesti de la I+D+i obex a la necessitat de millorar la seua

puntuaci en les licitacions pbliques. L'existncia d'un sistema de gesti de la I+D+i obliga ales empresa constructores a conixer millor els seus processos interns i el seu entorn de negoci

per a detectar oportunitats d'innovaci, aix com potenciar la gesti del coneixement dins

d'ella. Els resultats en I+D+i depn de la participaci activa dels caps d'obres i la collaboraciamb socis tecnolgics, com a consultors, subcontractistes i provedors especialitzats. Elsprincipals beneficis aconseguits pel sistema d'I+D+i sn: augment de la capacitat tcnica del'empresa, millora de la imatge pblica i increment competitiu en les licitacions pbliques.

Paraules clau:

Coneiximent Construcci Estudi del Cas Gesti I+D+i Innovaci


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SUMMARY OF THE THESIS

SUMMARY OF THE THESIS

In recent years, the Spanish Government impelled different initiatives to increase theinvestment in research, development and innovation (R&D&i) of the economy. Among theseinitiatives, the new series of standards UNE 166000 aims to systematize the management

process of the R&D&i within the company. Specifically, for the construction sector, theSpanish Government elaborated new administrative clauses for the contracting ofconstruction works and services. The implementation of innovation inside R&D&i projectsof the company should be properly justified according to the standards UNE 166000. Thisvariation in the construction markets conditions, introduced by its main client, is anenormous challenge for a traditionally little innovative sector, which doesn't have clearinnovation process models. Therefore, an investigation was carried out: firstly, to help in theunderstanding of the problem of the innovation in the sector; secondly, to remark key aspectsfor the management of the innovation in the construction companies; and, finally, to outlinerecommendations for the implementation of R&D&i systems in these companies. Thestrategy used for the investigation is the case study; when the investigation started, thenumber of companies certified by the standard UNE 166002 was insufficient to carry out aquantitative investigation.

The results demonstrate that the management of R&D&i in the Spanish constructioncompanies is a process that begins with the detection of opportunities to innovate from therequirements and problems of the interested stakeholders (employees, company, clients,suppliers, environment, etc.). The organization generates innovative ideas to take advantageof these opportunities. The best ideas are selected by the company managerial staff to

become R&D&i projects. The managerial staff organizes and provides the necessaryresources to carry out these projects successfully. However, it is the unit responsible for

R&D&i who should negotiate the resources assigned to the innovation, administrate thebudget of the R&D&i projects and implement the innovations successfully. The results of theinnovation projects are applied in the construction works of the company. The implementedinnovations are evaluated, improved, learned and transferred to future projects. This way, theresults of the implementation process and the new requirements or problems feedback andrestart this continuous cycle of innovation.

The Spanish construction companies innovate mainly in their internal processes. Therefore,the adoption of a R&D&i management system obeys to the necessity of improving its scorein the public bids. The existence of a R&D&i management system forces the constructioncompanies to know its internal processes and business environment to detect innovation

opportunities, as well as to develop its own knowledge management. The results in R&D&idepend on the active participation of the construction site manager and the collaboration withtechnological partners, such as consultants, subcontractors and specialized suppliers. The

benefits obtained by the R&D&i system are: the enhancement of the companies technicalcapacity; the improvement of the companies public image; and the increase of theircompetitiveness in public bids.

Keywords:

Knowledge Construction Case Study Innnovation Management R&D&i


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INDICE

NDICE

PARTE I: INTRODUCCIN

0.

Resumen ejecutivo

1

1. Introduccin 11

1.1. Antecedentes 11

1.2. Enunciado del problema 12 1.3. Planteamiento de la investigacin 14 1.4. Contenido 14 1.5. Metodologa de la investigacin 16 1.6. Fuentes bibliograficas 17

PARTE II: ESTADO DEL ARTE

2. Marco terico de la innovacin en las empresas 21

2.1. Introduccin 21

2.2 Gestin empresarial 23 2.3 Competitividad 24 2.4 Calidad y su gestin en la empresa 26 2.5 Innovacin y su gestin en la empresa 31 2.6 Conocimiento y su gestin en la empresa 42

2.7 Normalizacin 54 2.8 Gestin del cambio organizativo 67

3. Contexto del sector de la construccin espaol 83

3.1 Introduccin 83

3.2 El sector de la construccin espaol y sus empresas 84 3.3 La innovacin en el sector de la construccin espaol 92 3.4 Anlisis de la I+D+i: encuesta de la construccin 102

4.

Estado de la cuestin de la innovacin en la construccin

109

4.1 Introduccin 109

4.2 Anlisis de estado de la cuestin 110 4.3 El concepto de innovacin 118 4.4 La gestin de la innovacin en el sector de la construccin 123 4.5 Factores determinantes en el desempeo de la I+D+i 133 4.6 Modelos de I+D+i para empresas construtoras 140


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INDICE

PARTE III: METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

5.

Metodologa: estudio del caso

147

5.1. Introduccin 147

5.2. Que es un estudio del caso? 148 5.3. Justificacin de la eleccin de la empresa 148 5.4. El proceso de investigacin 150 5.5. Calidad metodolgica y cientfica del estudio de caso 161

PARTE IV: ANLISIS, DISCUSIN Y CONCLUSIONES

6. Unidad de anlisis 165

6.1 Introduccin 165

6.2 La empresa 169 6.3 Anlisis de la I+D+i en la empresa 178 6.4 Propuestas de lneas de actuacin 182 6.5 Diseo e implementacin del sistema de gestin de I+D+i 184 6.6 Salidas del sistema de I+D+i 205 6.7 Encuestas de validacin del sistema de I+D+i 208 6.8 Listado de fuentes de informacin 213

7. Anlisis de los datos resultados y discusin 217

7.1 Introduccin 217

7.2 Anlisis de los datos de la empresa 218 7.3 Resultados del anlisis: proposiciones 230 7.4 Discusin de los resultados del caso del estudio 242 7.5 Validacin e interpretacin de los resultados 254 7.5 Apndice: diagramas de argumentacin 282

8. Conclusiones 305

GLOSARIO DE TRMINOS

321

BIBLIOGRAFA 329

ANEXOS 341

A.1 Resumen de fichas de registro 341 A.2 Tabla resumen del proceso de agrupacin 351 A.3 Tabla de registro 359 A.4 Cuestionarios de validacin interna 393 A.5 Cuestionarios de validacin externa 405LISTA DE FIGURAS 421

LISTA DE TABLAS 427


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RESUMEN EJECUTIVO


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Desarrollo e implementacin de un modelo de gestin de la I+D+i para las empresas constructoras

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RESUMEN EJECUTIVO

La creciente competencia entre las empresas constructoras espaolas unido al hecho de la

cada de la demanda por la entrada en un periodo de recesin econmica obliga a estas

empresas a luchar por recursos cada vez ms escasos y a ofrecer productos y servicios de

mayor valor aadido a sus clientes. En este contexto, la direccin debe plantearse nuevasestrategias que incrementen la supervivencia de su empresa. A estas circunstancias se aade el

reciente pliego de clusulas administrativas para la contratacin de obras del Ministerio de

Fomento que valora especficamente la aplicacin de la investigacin, el desarrollo y la

innovacin (I+D+i). En sus clusulas se seala que: se valorarn en particular la utilizacin

en obra de tecnologas que hayan sido desarrolladas en el marco de proyecto I+D+i que

supongan una mejora de la calidad y valor tcnico de la obra, y cuya justificacin pueda ser

debidamente documentada. Dicha justificacin podr realizarse mediante la acreditacin,

segn la serie de normas UNE 166000. Aportar proyectos de I+D+i certificados aumenta la

puntuacin en licitaciones pblicas y, en consecuencia, las posibilidades de obtener nuevos

contratos. De ah el gran inters por conseguir un sistema de gestin de la I+D+i que genereproyectos certificables. Adems, esta demanda es previsible que aumente en la medida que

nuevos pases introduzcan normas similares, como por ejemplo est ocurriendo en Portugal.

La normalizacin de la gestin de la innovacin evidencia la ausencia del conocimiento

necesario para guiar a los responsables de las constructoras en la creacin de sistemas de

gestin de la I+D+i certificables, eficientes y eficaces. La eficiencia en la elaboracin de

proyectos innovadores eleva las opciones en la adjudicacin de contratos pblicos y su

eficacia mejora los resultados de la empresa en aras a su supervivencia.

La norma UNE 166002 fija los requisitos mnimos para la gestin de la I+D+i en cualquier

empresa que quiera certificarse. Se basa en los principios metodolgicos de la normas ISO9001. Asi pues, utiliza el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar para estructurar el proceso

de gestin de la innovacin; obliga a formular polticas y objetivos de I+D+i; y exige la

existencia de una unidad responsable y la elaboracin de procedimientos especficos. Pero,

son estos requerimientos suficientes para desarrollar proyectos que contribuyan cumplir los

objetivos de innovacin de las empresas constructoras?.

Entre las dificultades que presenta el sector y sus empresas para innovar y sistematizar la

I+D+i se encuentran: la heterogeneidad y fragmentacin; la intervencin de numerosas

profesiones en sus procesos; el carcter nico de los proyectos de construccin; la existencia

de una fuerte dependencia con los ciclos econmicos; y el uso de una mano de obra intensiva,

de baja capacitacin y con gran movilidad. Ms aun, todas ellas crean un entorno distinto alde otros sectores econmicos.

Por tanto, esta investigacin se centra en la gestin de la I+D+i para responder a los

interrogantes planteados. Se trata de esclarecer en qu medida los sistemas de I+D+i en las

empresas constructoras deben considerar el proceso de innovacin del sector, los

requerimientos de la norma UNE 166002 y la idiosincrasia de la empresa. Asimismo, su

implantacin a largo plazo en los procesos internos requiere tcnicas aportadas por la teora

del cambio

Este planteamiento permite establecer los objetivos principales de la tesis:

1.

Identificar aquellos aspectos clave que definen un sistema de gestin de la innovacin en

las empresas constructoras, en especial de tamao medio/grande (vese el epgrafe 8.4, pp.

313-317).


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Captulo 0. RESUMEN EJECUTIVO

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2. Elaborar un modelo general de sistema para cualquier constructora que desee incorporar la

gestin de la I+D+i en sus procesos (vese la Figura 8.3. Validacin del modelo GIDi

modificado, p. 316).

3. Recomendar acciones que aumenten la probabilidad de xito en la implantacin del

sistema de I+D+i en las prcticas habituales de la organizacin (vese el epgrafe 7.4.3, p.

252).

La literatura es clara cuando afirma que la eleccin de la metodologa empleada en la

investigacin depende del tipo hiptesis a contrastar, del control que se tenga sobre los

sucesos a estudiar y del momento de ocurrencia de estos. El empleo de tcnicas estadsticas

no es apropiado en este caso dado que exigen que el nmero de individuos sea, al menos, el

doble que las variables que interesa medir. De hecho, slo haba una constructora certificada

al inicio de esta investigacin, cuatro a 31 de diciembre de 2006, y ocho a 31 de diciembre de

2007. Fue necesario, por lo tanto, considerar otras estrategias de investigacin. El estudio del

caso aparece como la ms adecuada para responder a los objetivos de este trabajo; es idnea

para tratar una situacin en la cual hay muchas ms variables de inters que datos. Las

preguntas fundamentales que se quieren esclarecer con esta metodologa son las siguientes(vese la Tabla 8.1, pp. 313-314):

1. Porqu las empresas constructoras innovan?

2. Qu aspectos son los ms relevantes para la confeccin de un sistema de I+D+i?

3. Cmo implantar un sistema de I+D+i en las empresas constructoras?

Para realizar el estudio del caso se busc una constructora representativa de las empresas de

tamao intermedio-grande. La empresa seleccionada permiti que el estudio se llevara a cabo

facilitando los datos necesarios y participando en la definicin del sistema. La investigacin

contempl un perodo de 3 aos: desde el 1 de Noviembre de 2005 hasta el 31 de Octubre de

2008.

Para sistematizar el proceso de la I+D+i en la constructora seleccionada para el caso se

resume el marco terico existente en un modelo explicativo de la gestin de la innovacin que

luego se utiliza para generar, implantar y certificar el sistema asociado. De esta manera, se

determina si el modelo propuesto es suficiente para explicar las interrogantes planteados en la

tesis, se elaboran proposiciones sobre la gestin de la I+D+i en las constructoras espaolas y

se identifican acciones para facilitar su implantacin.

Para ello, el proceso de investigacin se

desarroll en tres etapas:

1. Elaboracin del marco terico del sistema: un estudio del estado del arte fundament la

construccin del marco conceptual que permitiera plantear los principales aspectos de la

gestin de la I+D+i en las empresas constructoras, ayudar en el diseo e implantacin delsistema de gestin, facilitar el proceso de recoleccin y anlisis de los datos del caso, y

finalmente, generar las proposiciones explicativas del sistema.

2. Implantacin del sistema: puesta en prctica del marco conceptual elaborado y su

introduccin en los procesos de la empresa. Durante este periodo, se recogieron los datos

necesarios procedentes de diversas fuentes: observacin participativa, documentacin de

la empresa y encuestas con personas claves dentro y fuera de la organizacin. De esta

manera fue posible determinar mltiples evidencias de los hechos explicativos del

fenmeno.

3.

Elaboracin de las proposiciones y su validacin: se buscaron, evidencias decisivas que

permitiesen confirmar las proposiciones planteadas desde el marco conceptual o, en su

caso, construir nuevas. Para ello se trabaj con el programa ATLAS.ti, basado en el


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anlisis cualitativo de datos textuales. Finalmente, las proposiciones se validaron

externamente a travs de una encuesta a:

a. Ocho directivos de la empresa constructora objeto de estudio.

b. Nueve expertos de reconocido prestigio en el sector de la construccin espaol.

c. Siete constructoras del total de ocho certificadas por la UNE 166002 a fecha de

diciembre de 2007; la encuesta se complet con una entrevista dirigida de dos horas deduracin aproximada.

El modelo elaborado (vese Figura 4.12, p. 143) para sistematizar la innovacin a partir de la

informacin recogida seala que las constructoras deberan captar ideas novedosas

provenientes de diferentes fuentes de la organizacin. Las ideas se transforman en proyectos

de I+D+i certificados o resultados de I+D+i a travs del proceso de innovacin establecido en

el sistema. Este proceso debe vigilar y vincular a la constructora con su entorno, adems de

utilizar y potenciar sus capacidades organizativas. De este modo, los resultados de la I+D+i

tienen un impacto positivo en la empresa, en general, y en las obras, en particular. Tambin,

se sugiere que el sistema debe elaborarse considerando las capacidades organizativas y el

entorno de la constructora. Finalmente, los resultados son representados en el modelo (vaseFigura 7.16, p. 277) para confimar los aspectos claves de la gestin de la I+D+i detectados en

la investigacin.

Adems, este modelo exige: una estrategia en innovacin que gue la I+D+i, una organizacin

motivada, cualificada y liderada por la direccin, as como el apoyo de otros sistemas de

gestin complementarios: calidad, conocimiento, vigilancia tecnolgica y aprendizaje

organizativo. Tambin requiere la integracin del sistema con los procesos de la empresa.

Veinte son las proposiciones que emergen fruto del anlisis de los datos provenientes del

proceso de diseo e implantacin del sistema de I+D+i. Su validez es valorada externamente

segn tres niveles: Fuerte, Aceptable y Dbil. Los resultados obtenidos son los que se reflejan

a continuacin (vese la Tabla 7.27, pp. 276 y 278):

Fuerte:

1. La principal fuente de innovacin para las empresas constructoras proviene de los

problemas tcnicos que aparecen en la ejecucin de una obra.

2.

Las empresas constructoras, cuando innovan, lo hacen fundamentalmente en los

procesos.

3.

La participacin de socios tecnolgicos, como consultores, subcontratistas y

proveedores facilita la innovacin de las empresas constructoras.

4. La adopcin de un sistema de I+D+i mejora la capacidad tcnica de una empresa

constructora. Aceptable:

5. Las empresas constructoras innovan, entre otras razones, para afrontar a los

requerimientos de clientes cada vez ms exigentes.

6. La direccin impulsa proyectos de I+D+i para mejorar la competitividad de la empresa

constructora.

7. La implantacin de un sistema de gestin de la I+D+i en las empresas obedece a la

necesidad de generar una diferenciacin positiva que valoren los clientes.

8. La implantacin de un sistema de gestin de la I+D+i mejora la gestin del

conocimiento de una empresa constructora.

9. Las empresas constructoras que adoptan un sistema de I+D+i conocen mejor su

entorno externo.


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Captulo 0. RESUMEN EJECUTIVO

6

10.El control de los procesos internos de una empresa constructora (produccin y gestin

fundamentalmente) constituye una fuente de informacin bsica para la generacin de

ideas innovadoras.

11.La existencia de un sistema de calidad certificado segn la norma ISO 9001 facilita la

implantacin de un sistema de gestin de la I+D+i en las empresas constructoras.

12.

La existencia de un sistema de gestin de la I+D+i estimula la contratacin deempresas especializadas que aporten valor al proceso innovador.

13.La implicacin activa del jefe de obra en el proceso innovador tiene un impacto

significativo en los resultados de la I+D+i de una empresa constructora.

14.La innovacin en la construccin requiere de la participacin de equipos

multidisciplinares.

15.La adopcin de un sistema de I+D+i incrementa la competitividad de la empresa

constructora.

16.La certificacin de un proyecto de innovacin mejora los resultados de una obra.

17.La innovacin en la construccin se frena cuando los directivos de las empresas

constructoras no la perciben como una estrategia competitiva.

18.

La priorizacin de los procesos productivos en las empresas constructoras dificultan ladeteccin de oportunidades para la innovacin.

Dbil:

19.La adopcin de un sistema de gestin de la I+D+i en una empresa constructora permite

innovar siguiendo una estrategia previamente definida.

No existen evidencias en las entrevistas para validar:

20.La teora de gestin del cambio es vlida para implantar un sistema de gestin de la

I+D+i en una empresa constructora.

La interpretacin de los resultados obtenidos de esta investigacin plantea lo siguiente (vese

el epgrafe 7.5, pp. 278-281):

Los sistemas formales de I+D+i nacen como respuesta a los nuevas bases administrativas

del Ministerio de Fomento. De este modo, responden a los requerimientos de su principal

cliente.

Las bases administrativas del Ministerio de Fomento, al evaluar el vnculo entre las

innovaciones desarrolladas y los requerimientos tcnicos de la obra licitada, alientan a las

constructoras a priorizar la innovacin en sus procesos productivos, especialmente, en las

obras.

Para innovar en sus procesos, las constructoras utilizan principalmente sus capacidades

internas. La resolucin de los problemas de las obras requiere la participacin activa de los

jefes de obra, que son piezas fundamentales a la hora de aportar ideas en I+D+i y en la

implantacin y evaluacin de la innovacin en la obra. La sistematizacin de la innovacin permite a las constructoras identificar aquellas

actividades de I+D+i de las que carecen de la experiencia, recursos o capacidad tcnica

necesarias. As pues, se facilita la contratacin o agrupacin con socios tecnolgicos que

superan las deficiencias tcnicas necesarias para innovar.

La ejecucin de los proyectos de I+D+i requiere la participacin de equipos

multidisciplinares formados por especialistas de la empresa, socios tecnolgicos

(consultores, subcontratistas y proveedores) y centros de investigacin.

Como consecuencia de la innovacin, las constructoras mejoran su capacidad tcnica.

Adems, se incrementa su valoracin en licitaciones pblicas y mejora su imagen externa.

Las entrevistas sugieren que las constructoras no aplican, de momento, los principios del

cambio organizativo en la implantacin de sus sistemas, aunque realizan algunas fases del


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proceso de cambio. Esta circunstancia limita la integracin del sistema en los procesos

habituales donde intervienen los empleados y el desarrollo de una cultura innovadora.

La gestin de la I+D+i en las constructoras es un proceso cclico que comienza con la

deteccin de oportunidades para innovar de los procesos productivos: en las obras y en la

empresa. En el primer caso, los jefes de obras son la principal fuente de ideas para innovar y,en el segundo caso es la direccin, donde las mejores ideas son seleccionadas para

transformarse en proyectos de I+D+i. La direccin organiza y provee los recursos necesarios

para llevar a cabo con xito estos proyectos. Sin embargo, es la unidad responsable de la

I+D+i quien debe gestionar los recursos y administrar la cartera de proyectos. Los resultados

de la innovacin se aplican en las obras o en la empresa. Los clientes juegan un rol

fundamental a nivel de obra, pues son los responsables de aceptar o rechazar la innovacin.

Las novedades desarrolladas son evaluadas, mejoradas, aprendidas y transferidas a futuros

proyectos. As, los resultados del proceso de implantacin, los problemas en obra o en la

empresa retroalimentan y reinician este ciclo.

Los requsitos de la norma UNE 166002 son insuficientes para asegurar que los productos delsistema de I+D+i tengan un impacto positivo en los resultados de las constructoras, dado que

son incompletos en lo concerniente a la gestin del conocimiento. Resulta necesario integrar

conceptos provenientes de la gestin de la calidad, del conocimiento, el aprendizaje

organizativo y vigilancia tecnolgica en un sistema coherente con la organizacin. Adems,

se requiere estudiar otros sistemas de I+D+i en las constructoras para confirmar la generalidad

del modelo planteado en el estado del arte.

De los resultados se concluye que (vese el epgrafe 8.4, pp. 315-317):

1. La sistematizacin de la gestin del conocimiento y de la vigilancia tecnolgica deben

abordarse con la implantacin de la I+D+i.

2.

La innovacin no se considera una herramienta de competitividad por los directivos. Se

centran en innovar principalmente en procesos productivos. Por tanto, no contemplan

todas las opciones para innovar (productos, procesos, organizativas y de mercadotecnia) y,

en consecuencia, no aprovechan todo el potencial de la I+D+i.

3.

La falta de conocimiento sobre de I+D+i en el sector obliga a comprometerse en la

formacin de todos los actores del proceso proyecto-construccin, especialmente los

clientes y los organismos certificadores.

A la vista de los resultados obtenidos en este trabajo, se recomiendan especialmente dos lneas

de investigacin futuras (vese el epgrafe 8.6, p. 317):

La generalizacin del modelo propuesto mediante el anlisis de mltiples casos deestudio.

La gestin del conocimiento y su rol dentro del proceso innovador de la empresa.

Finalmente y en una apretada sntesis, conviene destacar el hecho de que este trabajo

contribuye a entender la I+D+i en las empresas constructoras. Para ello, plantea un modelo de

gestin de la I+D+i y un conjunto de proposiciones explicativas. Estas aportaciones se basan

en resultados empricos obtenidos de la aplicacin del modelo a una constructora empleando

la metodologa del caso de estudio que han sido validados externamente mediante encuestas y

entrevistas.

Como colofn del resumen ejecutivo, y para una mayor comprensin del trabajo realizado, seincluye en la pgina siguiente un esquema del proceso de investigacin seguido en la tesis.


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REPRESENTACIN GRFICA DEL PROCESO DE INVESTIGACIN DE LA TESIS


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INTRODUCCIN


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1 INTRODUCCIN ..................................................................................................11

1.1 ANTECEDENTES..........................................................................................111.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA ................................................................. 121.3 PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN..........................................14

1.3.1 Objeto......................................................................................................141.3.2 Objetivos.................................................................................................141.3.3 Alcance....................................................................................................14

1.4 CONTENIDO .................................................................................................151.5 METODOLOGA DE INVESTIGACIN.....................................................161.6 FUENTES BIBLIOGRAFICAS.....................................................................17


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1 INTRODUCCIN

1 1 ANTECEDENTES

La innovacin es un concepto muy abierto, pudindose interpretar en general como laintroduccin de mejoras en procesos, productos o servicios. Normalmente, el concepto deinnovacin se utiliza para referirse a procesos de cambio tecnolgico. En cualquier caso, lainnovacin puede considerarse como: un proceso, que en ningn caso es involuntario sino

por el contrario, sistemtico e intencionado. Aqu juega un papel importante el grado deconexin de la empresa con el entorno, no requiriendo ser compleja para tener xito, pero sorientada hacia una aplicacin concreta y ambicionando situar a la empresa en una posicin

privilegiada1. Por esto, resulta ms oportuno definir la innovacin como el proceso deadopcin de un cambio no trivial, generado por el reconocimiento de una necesidad o

problema interno o externo a la empresa, que desemboca en la creacin o desarrollo de

nuevos productos o procesos y que significan un aumento de su competitividad. Enconsecuencia, la innovacin incluye la explotacin con xito de las nuevas ideas (Innovacin= Invento + Explotacin)2y el concepto de cambio3.

Innovar requiere la participacin activa del empresario y del agente investigador. Elempresario aporta su visin y accin para transformar en un xito comercial la mejoradesarrollada por el investigador. La innovacin como resultado de un proceso eminentementeempresarial permite hacer algo que antes no era posible o, al menos, no tan bien o taneficientemente. De esta forma, la innovacin transforma los procesos operativos, productos yservicios para mejorar la eficiencia operativa de la organizacin, y cambiar el modo en que laempresa se relaciona con sus socios, proveedores y clientes. As, la innovacin modifica

sustancialmente las estructuras de cualquier sector industrial y constituye un elemento clavepara la competitividad de las empresas.

Actualmente, la mayora de las empresas ven en la estrategia de costes su principalherramienta de competitividad. Para ellas, la rentabilidad est supeditada a ofrecer bienes oservicios de mayor valor para los clientes con respecto a los ofrecidos por sus competidores;de este modo podrn incrementar sus precios u ofrecer bienes y servicios similares a losofertados por la competencia, pero a precios inferiores. Sin embargo, el reconocimiento de unentorno turbulento ha llevado a las empresas a reformular la estrategia competitiva.Actualmente la clave est en ser diferente, concepto distinto al de eficacia operativa en que sefundamenta la estrategia de costes. Concentrarse en la mejora de la eficacia operativa cuando

los competidores estn reinventando la industria es muy arriesgado. Adems, resulta difcilque las estrategias basadas en coste sean sostenibles en un mundo inmerso dentro de uncreciente proceso de globalizacin, especialmente, cuando la normalizacin y estandarizacinde productos y servicios hace fcil la copia por parte de los competidores. De esta forma lainnovacin se transforma en un elemento importante de la competitividad empresarial.

1 Molina H. (1995) La innovacin tecnolgica y sus implicaciones estratgicas empresariales: un enfoquedescriptivo. Institut de Cultura Juan Gil-Albert, Valencia.2Escorsa P., Valls J. (2003) Tecnologa e innovacin en la empresa. Universidad Politcnica de Catalua,Barcelona.3

Muoz-Seca B., Riverola J. (2003) Del buen pensar y mejor hacer: mejora permanente y gestin delconocimiento. Ed. McGraw-Hill, Madrid.


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Captulo 1. INTRODUCCIN

12

Porter4es rotundo al afirmar que la competitividad de una nacin depende de la capacidad desu industria para innovar y mejorar, y que las empresas consiguen ventajas competitivasmediante la innovacin. Tambin es explcito el Libro Verde de la Innovacin, publicado porla Comisin Europea en diciembre de 1995, el cual seala5: el crecimiento, el mantenimientodel empleo y la competitividad pasan inevitablemente por la innovacin. La innovacin es

la fuerza motriz que impulsa a las empresas hacia objetivos ambiciosos a largo plazo y la queconduce a la renovacin de las estructuras industriales y a la aparicin de nuevos sectores deactividad econmica6. As, la innovacin y los procesos innovadores actualmente es uno delos principales factores que determinan las ventajas comparativas de las economasindustriales avanzadas7.

La situacin de la Unin Europea en materia de innovacin es insatisfactoria en relacin consu nivel cientfico. Se plantea la necesidad de elaborar un sistema de innovacin rentable enlas empresas y se menciona la paradoja europea, en la cual, a pesar de la existencia desectores donde los resultados cientficos y tecnolgicos son comparables, o superiores a los

principales competidores EEUU y Japn los resultados industriales y comerciales son

inferiores o estn en declive8. An ms, Espaa presenta un considerable retraso con laUnin Europea en materia de I+D+i tanto en inversin total sobre el PIB como a la

participacin empresarial en la financiacin de esta inversin.

Por todo lo anterior, la supervivencia y el aumento de la competitividad de las empresasespaolas justifica la innovacin. En este contexto, el gobierno espaol ha impulsado el

programa Ingenio 2010 buscando aumentar la inversin en Investigacin + Desarrollo +innovacin (I+D+i) del tejido empresarial. Recientemente, la serie de normas UNE 1660009ha sido publicada para impulsar la innovacin. Con estas normas, se pretende estandarizar lasactividades de I+D+i con el objetivo de sistematizar y homogeneizar criterios en dichasactividades, fomentar la transferencia de tecnolgica y obtener una herramienta que permita ala administracin pblica valorar proyectos de I+D+i. Se busca con esta norma unaherramienta para que las empresas certificadas con la ISO 9001 cambien su actitud pasiva,cuyo nico objetivo es la obtencin de la certificacin, hacia una actitud ms activa y centradaen la mejora continua de sus procesos por medio de las actividades de I+D+i.

1 2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA

El sector de la construccin es conocido como poco innovador10. La construccin espaolaocupa el quinto lugar en produccin en la Unin Europea - muy cerca del Reino Unido,Francia o Italia - y sus grandes empresas han ganado excelentes contratos en Europa y

Amrica11. Sin embargo, sus directivos no consideran la innovacin como un elemento clavede competitividad y sobre todo, carecen de un movimiento innovador fuerte, como en

4Porter M. (1990) The competitive advantage of nations. Free Press, Nueva York.5Comisin Europea (1995) Libro verde de la innovacin. Comisin Europea, Bruselas.6Comisin Europea (1995) Libro verde de la innovacin. Comisin Europea, Bruselas.7 Molina H. (1995) La innovacin tecnolgica y sus implicaciones estratgicas empresariales: un enfoquedescriptivo. Institut de Cultura Juan Gil-Albert, Valencia.8Comisin Europea (1995) Libro verde de la innovacin. Comisin Europea, Bruselas.9AENOR (2006) UNE 166000:2006 Gestin de la I+D+i: Terminologa y definiciones de las actividades deI+D+i. Ediciones AENOR, Madrid.10

Yepes V., Pellicer E., Correa Ch. (2006) Standardizing the innovation in the Spanish construction industry.X Congreso Internacional de Ingeniera de Proyectos, 13-15 de Septiembre, Valencia.11 SEOPAN (2007) Construccin: informe anual 2006. Ed ANCOP, Madrid.


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Inglaterra en la dcada pasada (ver informes de Egan12, Latham13y el Movimiento por laInnovacin14). De hecho, el sector espaol solo invierte en investigacin y desarrollo (I+D)la dcima parte de la media europea15. Las empresas constructoras solo dedican a I+D+i el0,122%, sobre las ventas, esfuerzo muy inferior al medio del sector en Europa que est entorno al 1%16. Eso sin contar con que Europa esta por detrs de Japn en donde las cinco

mayores compaas dedican anualmente a la I+D+i aproximadamente el 1,3% de sufacturacin17.

Para mejorar esta situacin el sector de la construccin espaol ha emprendido diversasiniciativas. Entre ellas destaca la Plataforma Espaola de la Construccin para la InnovacinTecnolgica18, cuyo objetivo es la integracin de los agentes involucrados en el proceso

proyecto-construccin y la propagacin de las iniciativas. Entre las ayudas por parte delEstado se encuentran las desgravaciones fiscales, que pueden llegar a suponer entre un 30% yun 70% del gasto correspondiente19y el Plan Nacional de Investigacin Cientfica, Desarrolloe Innovacin Tecnolgica 2007-2011. Con todo, el nuevo pliego de clusulas administrativas

para la contratacin de obras del Ministerio de Fomento, por el sistema de concurso, ha tenido

un impacto mayor para incentivar a las empresas constructoras. Estas clusulas incorporan enla evaluacin de ofertas tcnicas una quinta variable sobre tecnologa e I+D+i que puedellegar a suponer entre el 10% y el 25% de la puntuacin total, segn la importanciatecnolgica de la obra. Esta clusula seala que: se valorarn en particular la utilizacin enobra de tecnologas que hayan sido desarrolladas en el marco de proyecto I+D+i quesupongan una mejora de la calidad y valor tcnico de la obra, y cuya justificacin pueda serdebidamente documentada. Dicha justificacin podr realizarse mediante la acreditacin,segn la serie de normas UNE 166000.

Lo anterior, refleja claramente que la I+D+i constituye un factor prioritario para laadministracin pblica, siendo determinante para la competitividad y la permanencia de laempresas constructoras en el mercado. Por tanto, las empresas tienen la necesidad deimplementar, en el corto y medio plazo, sistemas de gestin que permitan desarrollar

proyectos de I+D+i certificables. Asimismo, dicho sistema debe ser integrado con lossistemas de gestin existentes en la empresa, como por ejemplo el de calidad o el demedioambiente.

El desarrollo e implemento de un sistema de I+D+i en las empresas constructoras requierevencer las dificultades impuestas por las caractersticas propias del sector. Se oponen aldesarrollo de un proceso sistemtico de innovacin aspectos como la heterogeneidad yfragmentacin del sector, la intervencin de numerosas profesiones, el carcter nico de la

mayora de los proyectos de construccin, la dependencia de los ciclos econmicos y el uso

12Egan J. (1998) Re-thinking construction. Report of Construction Task Force on the Scope for Improving theQuality and Efficienciy of UK Construction, DETR. Consultado el 30 de Mayo de 2006, enhttp://www.constructingexcellence.org.uk/.13Latham M. (1994) Constructing the team. Joint Review of Procurement and Contractual Arragements in theUK Construction Industry: Final Report, HMSO, Londres.14http://www.constructingexcellence.org.uk/.15Villar-Mir J. (2001) I+D+i en el sector de la construccin. Revista de Obras Pblicas, 3409, pp 7-29.16Villar-Mir J. (2001) I+D+i en el sector de la construccin. Revista de Obras Pblicas, 3409, pp 7-29.17

Villar-Mir J. (2001) I+D+i en el sector de la construccin. Revista de Obras Pblicas, 3409, pp 7-29.18 http://www.construccion2030.org.19Garca, A. (2005) Fomento de la I+D+i. Revista Rutas, 111, p. 3.


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de mano de obra intensiva, de baja capacitacin y con gran movilidad20. Otra dificultadaadida es que la inversin en I+D no garantiza la innovacin para la empresa21.

Todo ello justifica la investigacin del proceso de innovacin en el sector de la construccinpara facilitar la creacin y el desarrollo del sistemas de gestin de la I+D+i que lleven a cabo

proyectos innovadores. Se pretende averiguar si la certificacin de los proyectos y del sistemade gestin de la I+D+i incrementan la competitividad de las empresas.

Planteamos como hiptesis de trabajo que la innovacin es una solucin creativa a losproblemas tcnicos de las obras o necesidades de los clientes. Adems, esta requiere un cicloque permita la deteccin de las oportunidades de cambio, la generacin de proyectosinnovadores, el aprendizaje organizativo y la memorizacin de las soluciones para

proyectos similares. Para ello, se integran conceptos provenientes de la gestin de la calidad,la gestin del conocimiento, el aprendizaje organizativo y la vigilancia tecnolgica en unsistema coherente con la indiosincracia de la empresa constructora.

1 3

PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN

1 3 1 Objeto

El objeto del trabajo es la gestin de la I+D+i en las empresas constructoras espaolas.

1 3 2

Objetivos

Los principales objetivos perseguidos por este trabajo son los siguientes:1. Analizar el estado del conocimiento de la gestin de la innovacin aplicada al sector de laconstruccin.

2. Proponer el estudio de caso como una estrategia de investigacin para la gestin de lainnovacin en el sector de la construccin.

3. Establecer los aspectos claves a contemplar en el diseo e implemento de un sistema degestin de la innovacin en las empresas constructoras.

4. Disear e implantar un sistema de gestin de la I+D+i certificable por la UNE 166002 enuna empresa constructora.

5. Plantear proposiciones que orienten y faciliten el diseo e implantacin de un sistema deI+D+i en las empresas constructoras.

1 3 3 Alcance

El alcance del trabajo se limita a aquellas empresas constructoras espaolas que incorporen unsistema de gestin de la I+D+i en sus procesos de negocio.

20

Villar-Mir J. (2001) I+D+i en el sector de la construccin. Revista de Obras Pblicas, 3409, pp 7-29.21Dulaimi, M. (1995) The challenge of innovation in construction. Building Research and Information, 23 (2),pp. 106-109.


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1 4 CONTENIDO

El presente trabajo se estructura en cuatro partes fundamentales: introduccin, estado del arte,metodologa y, finalmente, anlisis, discusin y conclusiones. Todo ello se plasma en ochocaptulos:

1.

Introduccin.2. Marco terico de la innovacin en las empresas.3. Contexto del sector de la construccin espaol.4. Estado de la cuestin de la innovacin en la construccin.5. Metodologa: estudio del caso.6. Unidad de anlisis.7. Anlisis de los datos, resultados y discusin.8. Conclusiones.

En la INTRODUCCION se incluyen seis epgrafes: antecedentes; enunciado del problema;planteamiento de la investigacin (incluye el objeto, los objetivos y el alcance de lainvestigacin); contenido resumido del trabajo; la metodologa de investigacin; y las fuentes

bibliogrficas.

El CAPITULO 2 contiene el marco terico, que presenta un modelo preliminar que permitesintetizar y comprender la innovacin y su rol como herramienta de competitividad de laempresa. El captulo se divide en varios epgrafes que explican los principales aspectos delmodelo planteado: gestin empresarial y disciplinas relacionadas con ella (gestin de lacalidad, gestin del conocimiento y gestin de la innovacin). Tambin se exponen los

principios de la teora de gestin del cambio, dado que la implantacin del sistema de I+D+ien la empresa implica modificar la estrategia de negocio, la integracin del proceso deinnovacin con los existentes y un cambio de los procedimientos de trabajo.

El CAPITULO 3 profundiza en el sector de la construccin en Espaa. Para ello, se analiza elproceso proyecto-construccin en general, y las empresas constructoras en particular, paradescubrir la situacin actual en I+D+i y precisar las caractersticas del proceso de innovacinen el sector de la construccin espaol.

El CAPITULO 4 incluye el estado actual del conocimiento sobre el proceso de innovacin enla construccin. Cada epgrafe se desarrolla a partir de los resultados obtenidos del anlisis

bibliogrfico realizado con el uso de mapas mentales y matrices de afinidad. As pues, sepresenta los factores ms determinantes en la gestin de la I+D+i de las empresas

constructoras.

El CAPITULO 5 propone y justifica el estudio de caso como estrategia de investigacin de lainnovacin en el sector de la construccin, principalmente porque en la actualidad el nmerode empresas certificadas por la norma UNE 166002 es insuficiente para llevar a cabo unaestrategia de investigacin cuantitativa. Asi pues, se detalla el proceso de investigacinrealizado para recolectar, registrar, analizar los datos del caso de estudio y, posteriormente,extraer y validar las proposiciones.

El CAPITULO 6 muestra la unidad de anlisis del caso de estudio. La unidad de anlisiscorresponde al rea de construccin de una empresa de tamao medio. Para mantener la

confidencialidad, el nombre as como algunos datos cualitativos han sido alterados. Estaempresa fue asesorada por investigadores de la UPV para mejorar su rendimiento en I+D+i,


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desarrollar un sistema de I+D+i e implantarlo, para finalmente certificarlo por la norma UNE166002. As pues, a lo largo de este captulo: se describe la empresa; se expone su situacinen I+D+i; se revelan las actuaciones propuestas a la alta direccin; se explica el sistema deI+D+i, asi como el proceso de implantacin seguido; y se comentan las salidas del sistema deI+D+i. Para terminar, se resumen los resultados de las encuestas internas realizadas durante

todo el perodo de la investigacin.

El CAPITULO 7 describe y ejemplifica el proceso utilizado para el anlisis de los datos de laempresa. Este proceso considera las etapas de: recoleccin y registro de las fuentes deinformacin de la empresa en una base documental; extraccin y anlisis de los datos segn lateora fundamentada de datos; construccin de las proposiciones de esta tesis con diagramasde argumentacin; finalmente, la validacin mediante encuestas y entrevistas externas que

permitan generalizar los resultados.

El CAPITULO 8 expone las conclusiones capitulares y generales de esta tesis. Se resumen lasproposiciones planteadas y su grado de validacin. Finalmente, se incluyen las propuestas y

las futuras lneas de investigacin.

1 5 METODOLOGA D E INVESTIGACIN

La metodologa utilizada para llevar a cabo esta investigacin consta de seis etapas:1. Estudio del estado del arte: Se pretende construir el marco conceptual necesario para:

plantear el problema; generar las hiptesis o proposiciones que explican el fenmeno enestudio; guiar la investigacin; y generar modelos explicativos preliminares del fenmeno.Para ello, se realizaron las siguientes actividades: a) recopilacin de la documentacin; b)registro y almacenamiento de la informacin; c) anlisis, clasificacin y seleccin de la

informacin; d) codificacin de la informacin relevante; e) elaboracin de modelos deinnovacin.2. Recoleccin de datos:La recogida de la informacin necesaria para el estudio de caso

utiliza diversas fuentes. Entre ellas, las fundamentales corresponden a la observacinparticipativa, la documentacin de la empresa y las encuestas y entrevistas a personasclaves dentro y fuera de la organizacin.

3. Anlisis de datos:Se utiliza principalmente la tcnica de anlisis de datos denominadapattern-matching22. Esta tcnica consiste en la bsqueda de evidencias decisivas en elestudio de caso que permitan confirmar las explicaciones o proposiciones planteadas al

problema en estudio y que excluyan explicaciones alternativas. Para realizar esta tarea, seemplea el programa ATLAS.ti basado en el procedimiento de anlisis de datos cualitativos

denominado teora fundamentada de los datos.4. Resultados del estudio del caso:Las conclusiones finales del estudio son consecuencia de

la validacin interna y externa de las proposiciones del estudio. Ello se realiza en dosetapas: a) conclusiones del caso nico (validacin interna); y b) generalizacin de losresultados del caso de estudio (validez externa). Finalmente, se relaciona las proposicionesdel estudio con una teora o conjunto de ellas; adems, se utilizan estas conclusiones paraconstruir modelos explicativos.

5 Conclusiones y recomendaciones:Como resultado final de la investigacin se presentanlas conclusiones y recomendaciones originadas de los procesos previos. Se pretende quesirva de soporte para el desarrollo de sistemas de I+D+i en empresas constructorasenmarcados dentro de los requisitos fijados por la serie de normas UNE 166000.

22Yin R. (2003) Case study research: design and methods. Sage Publications, Londres.


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1 6 FUENTES BIBLIOGRAFICAS

Para esta investigacin se utilizaron las siguientes fuentes bibliogrficas:1. Biblioteca General de la Universidad Politcnica de Valencia (UPV).2. Polibuscador: Es el portal de consulta de los recursos electrnicos de la Biblioteca de la

UPV23.3. Base de Datos TESEO24: Agrupa las tesis doctorales espaolas.4. Aplicacin informtica Reference Manager: Permite almacenar la informacin

encontrada.5. Bases de datos del ISBN25: Informacin bibliogrfica de libros editados en Espaa.6. COTEC: Fundacin para la Innovacin Tecnolgica26.7. Base de Datos de la American Society of Civil Engineers27.

Con el fin de obtener un completo estado del arte del proceso de innovacin en el sector de laconstruccin, se comenz con una bsqueda en Internet de artculos a travs de la base dedatos y revistas electrnicas utilizando las siguientes palabras claves: Innovation,Knowledge y Construction. Adicionalmente se buscaron libros en la base del ISBN y enla biblioteca general de la UPV sobre innovacin, gestin del conocimiento y calidad.

La mayora de los artculos cientficos se obtuvieron del Polibuscador o directamente por elservicio de prstamo interbibliotecario de la Universidad Politcnica de Valencia. Para cadauno de los artculos se analiz la referencia de citas bibliogrficas, lo cual signific el iniciode un ciclo de bsqueda iterativo. De la base de datos TESEO se obtuvieron tesis relacionadasdirectamente con el tema en estudio.

La bibliografa se clasifica en seis grupos:1. Libros: Aquellos en los cuales se basa este trabajo, especialmente en su marco terico, y

que son de inters para ampliar informacin.2. Publicaciones peridicas: Corresponde aquellos que se relacionan con el objeto de trabajo

y estn en la bibliografa. Para cada uno de estos artculos se complet una fichabibliogrfica, que se explica y adjunta en el epgrafe 4.2.

3. Tesis y DEAs: Son trabajos de investigacin acadmica de diferentes universidades queaportaron informacin sobre el marco terico y, en especial, sobre el procedimiento deinvestigacin elegido para esta investigacin.

4. Normas: Aquellas relacionadas principalmente con la innovacin y temas afines comocalidad y medioambiente. Las normas asociadas directamente a la innovacin son: UNE166000 Gestin de la I+D+; BS 7000-1:1999 Design management system; y prNP

4456 Gesto da investigao, desenvolvimento e inovao (IDI).5. Informe: Documentos relacionados con el rendimiento en I+D+i del sector de laconstruccin. Estos informes pertenecen principalmente a la fundacin COTEC,SEOPAN, Comisin Europea, etc.

6. Direcciones de internet: Son las pginas Web consultadas y referenciadas a lo largo deesta tesis. Normalmente, de ellas se obtienen datos estadsticos y de inters general.

23http://metalib.upv.es.24www.mcu.es/TESEO/.25

www.mcu.es/bases/spa/isbn/ISBN.html.26www.cotec.es.27www.pubs.asce.org/cedbsrch.html.


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MARCO TERICO

de la innovacin en las empresas


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2 MARCO TERICO DE LA INNOVACIN EN LAS EMPRESAS............................. 212.1 INTRODUCCIN ................................................................................................... 212.2 GESTIN EMPRESARIAL.................................................................................... 232.3 COMPETITIVIDAD ............................................................................................... 24

2.4 CALIDAD Y SU GESTIN EN LA EMPRESA ................................................... 262.4.1 Planes de mejora de la calidad ......................................................................... 272.4.2 Sistemas de gestin de la calidad..................................................................... 29

2.5 INNOVACIN Y SU GESTIN EN LA EMPRESA............................................ 312.5.1 Fuerzas para innovar ........................................................................................ 322.5.2 Tipologa de la innovacin............................................................................... 332.5.3 El proceso de innovacin................................................................................. 352.5.4 Innovacin tecnolgica en las empresas.......................................................... 402.5.5 Gestin de la innovacin.................................................................................. 41

2.6 CONOCIMIENTO Y SU GESTIN EN LA EMPRESA....................................... 422.6.1 Problemas y conocimiento............................................................................... 44

2.6.2 El ciclo de creacin de conocimiento en las organizaciones ........................... 452.6.3 La gestin del conocimiento ............................................................................ 482.6.4 El aprendizaje organizativo.............................................................................. 51

2.7 NORMALIZACIN................................................................................................ 542.7.1 Definicin......................................................................................................... 552.7.2 Certificacin..................................................................................................... 562.7.3 Normas de calidad e innovacin...................................................................... 56

2.8 GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZATIVO ....................................................... 672.8.1 El cambio organizativo .................................................................................... 672.8.2 Los orgenes del cambio .................................................................................. 702.8.3 Obstculos para la implantacin del cambio.................................................... 742.8.4 El proceso de implantacin del cambio ........................................................... 772.8.5 Modelo para la implantacin del cambio......................................................... 79


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2 MARCO TERICO DE LA INNOVACIN EN LAS

EMPRESAS

2.1

INTRODUCCIN

El punto de partida de la investigacin se basa en comprobar cmo la gestin de la calidad yde la innovacin son elementos clave en la competitividad de las empresas (ver Figura 2.1).La competitividad de las empresas depender del trabajo conjunto de la calidad y lainnovacin, enmarcadas dentro de sus propios sistemas de gestin. La calidad y su mejoracontinua busca maximizar la competitividad de las empresas a travs del perfeccionamientode los productos, los servicios y las personas. La innovacin incrementa la competitividad al

producir un salto tecnolgico en los procesos, productos y servicios mejorando radicalmentelos resultados de la empresa. El conocimiento y su aprendizaje permiten vincular y aplicar losresultados de proceso de mejora continua e innovacin al sistema general de gestin

empresarial. De esta forma, la gestin del conocimiento y su sistema, incluyendo elaprendizaje, se transforma en el nexo entre la calidad, la innovacin y la gestin empresarialcon el objetivo ltimo de incrementar la competitividad de la empresa.

Figura 2.1. Modelo de competitividad en la empresas

28

La calidad se define por la norma ISO 9000:2000 como el grado en que un conjunto decaractersticas inherentes cumple con los requisitos. Innovacin, segn la norma UNE166000, es la actividad cuyo resultado es la obtencin de nuevos productos o procesos, omejoras sustancialmente significativas a las existentes. Conocimiento es la capacidad pararesolver un determinado conjunto de problemas. El aprendizaje modifica el comportamiento

28Pellicer E., Yepes V., Correa Ch. (2008) Enhancing R&D&I through standardization and certification: thecase of Spanish construction industry. Revista Ingeniera de Construccin, 23 (2), pp. 112-119.


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Captulo 2. MARCO TERICO DE LA INNOVACIN EN LAS EMPRESAS

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de los individuos dentro de la organizacin para reflejar las nuevas y mejores prcticas. Lanormalizacin transforma en rutinas las actividades asociadas a cada uno de ellos. Finalmente,no debemos olvidar que la implantacin de un sistema de gestin de la innovacin requiere uncambio en la manera de hacer las cosas; este cambio debe ser gestionado por la direccin y,

por lo tanto, debe hacer uso de las teoras y tcnicas de la gestin del cambio organizativo

para alcanzar el xito, entendido como el uso habitual y permanente de este cambio por partede los empleados.

Una clave para la incorporacin de los procesos asociados a la calidad, la innovacin y lagestin del conocimiento a los procesos empresariales existentes es la normalizacin de estosnuevos procesos. La normalizacin permite transformar en rutinas actividades que no lo eran.De esta manera, identificando las actividades y sus interacciones es posible construir sistemasde gestin integrados con los procesos de la empresa. Las normas UNE 166000 proporcionanherramientas para que las empresas normalizen, planifiquen, midan y mejoren el proceso deinnovacin, en general, y cada una de sus actividades, en particular.

Los cambios responden a un entorno cada vez ms competitivo, en el cual, las empresas sepreguntan cmo obtener mayores beneficios, cmo ser diferente y mejor; cmo asegurar unaorganizacin flexible y dinmica. La respuesta puede ser la creacin de una estrategiaorganizativa novedosa. Sin embargo, es evidente que existe una clara relacin entre laestrategia organizativa, sus procesos y los resultados obtenidos. Un elemento clave para laimplantacin de estrategias es que la organizacin sea dinmica, y que a la vez sea gil paraadaptar su gestin a las necesidades cambiantes.

La estrategia ser posicionar a la organizacin para que alcance una ventaja competitivasostenible. Esto significa considerar las opciones sobre cules son las industrias en las quequeremos participar, cules son los productos y servicios que deseamos ofrecer y cmoasignar los recursos corporativos para lograr esa ventaja. Su meta fundamental es crear valor

para los accionistas y las dems partes interesadas brindando valor al cliente. Para formularuna estrategia slida, hace falta tanto un anlisis como una sntesis y, por lo tanto, es un actoracional y creativo a la vez. Las estrategias slidas estn arraigadas en la compresin profundade qu valoran los clientes actuales y potenciales, cmo se desarrollan los mercados, cmoopera la competencia y cmo habrn de cambiar esos elementos.

En conclusin, la gestin de la calidad, la gestin de la innovacin y la gestin delconocimiento son las disciplinas que pueden contribuir a que las empresas cumplan con susobjetivos, mejoren su competitividad y, en consecuencia, deben contemplarse en una

estrategia competitiva. La calidad permite aumentar la competitividad por medio de la mejoracontinua de las actividades, con el fin de minimizar los costes. La gestin de la innovacinpermite abordar lo que antes no era posible o al menos, no tan bien o eficientemente. Lagestin del conocimiento permite a la organizacin determinar las mejores prcticas,documentarlas e introducirlas eficaz y eficientemente en sus procesos. La introduccin deestos sistemas de gestin a los procesos generales de las empresas requiere de lanormalizacin. La normalizacin permite identificar y rutinizar cada una de las actividades

pertenecientes a estos sistemas. Es por ello que, reconocida la importancia de estos sistemasde gestin para la competitividad de las empresas, actualmente se estn impulsando procesosde normalizacin para cada una de ellas.


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2.2 GESTIN EMPRESARIAL

Las empresas son organizaciones de capital y trabajo destinadas, bajo la coordinacin delempresario, a la produccin o intermediacin de bienes y servicios aptos para el mercado conel fin de obtener beneficios29. Actualmente todas las empresas se deben enfrentar a una

incuestionable e imparable tendencia hacia la globalizacin de la economa. Esto hasignificado una competencia global, un aumento del nmero de competidores, el incrementode la presin sobre los mercados, la sofisticacin de la demanda, etc. Es decir, un nmeromayor de empresas compiten por un nmero mayor de consumidores. Esta circunstancia haforzado a las organizaciones a redefinir sus metas y objetivos tradicionales. En lugar deaspirar a producir ms al menor coste, ahora se pretende mejorar lo existente o sustituirlo poralgo completamente distinto y ms atractivo por su utilidad o accesibilidad. Sin embargo, elobjetivo ltimo sigue siendo generar beneficios. Asimismo, la existencia de un entornoturbulento est afectando todas las relaciones de la empresa con el exterior; han visto como seintensifica la competencia y se hace necesario planificar ms rpidamente y a ms corto plazo.

Fayol30 distingue seis tipos de operaciones empresariales. Entre ellas, la gestin oadministracin que debe trazar el programa general de accin de la empresa, de constituir elcuerpo social, de coordinar los esfuerzos, de armonizar los actos. La gestin pretende que las

personas acten como un equipo tras la conquista de las metas de la organizacin. Paraalcanzar estos objetivos la empresa debe desarrollar cinco funciones administrativas:1. Prever: escrutar el provenir y trazar el programa de accin. Est representado por la

actividad de planificar, es decir, formular planes y programas.2. Organizar:constituir el doble organismo, material y social, de la empresa.3. Dirigir: hacer funcionar el cuerpo social de la empresa, las personas que constituye la

organizacin.4. Coordinar:vincular, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos.5. Controlar:velar porque todo suceda conforme a las reglas establecidas y a las rdenes

dadas.

La gerencia constituye un elemento clave en la bsqueda de la eficiencia. Una buenadireccin decide, coordina y controla los procesos productivos, lo que permite que lasempresas acten como un sistema encaminado a cumplir eficientemente los objetivos. Cadauno de los objetivos requiere la toma de decisiones a partir de la informacin y los recursosdisponibles. Existen distintos tipos de decisiones empresariales: estratgicas, tcticas yoperativas. Las primeras normalmente implican asignacin de recursos importantes conimpacto a largo plazo sobre el conjunto de la organizacin. Mediante este tipo de decisiones

las empresas buscan la adaptacin al entorno en las mejores condiciones posibles. Lacompetitividad a largo plazo depende de la elaboracin, por parte de la direccin, deestrategias competitivas y sostenibles. Las segundas se encuadran en otro nivel; su objetivo esmovilizar recursos de la organizacin para desarrollar las decisiones estratgicas. Lasdecisiones operativas se caracterizan por ser rutinarias y repetitivas, lo que permiten su

programacin, y en caso de desviaciones o errores, que puedan corregirse rpidamente.

Las empresas deben formular e implantar estrategias en funcin de sus recursos y capacidadespara alcanzar una posicin de ventaja competitiva. La estrategia es el arte de dirigir lasoperaciones empresariales, y es una funcin de la alta direccin; las decisiones para lograr

29

Pellicer E. (2007) Gestin de empresas consultoras. Master Universitario en Consultora de Ingeniera Civil,Valencia.30Fayol H. (1916) Administration gnerale et industrielle. Ed. Dunod, Pars.


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los objetivos sern estrategias, y los mismos, las vas o caminos para conseguirlos31. En otraspalabras, son los mtodos segn los cuales las empresas reaccionan con su entorno,despliegan sus principales recursos y dirigen sus esfuerzos hacia la consecucin de susobjetivos. Para elaborar una estrategia la empresa debe conocer las oportunidades y lasamenazas del entorno, valorando sus puntos fuertes y dbiles. En la elaboracin de su

estrategia la empresa debe identificar las fuerzas y condiciones que determinan su xitoeconmico y su buen posicionamiento estratgico. Para ello, resulta til el uso del modelo delas cinco fuerzas32; y la teora de recursos y capacidades de Porter33.

2.3 COMPETITIVIDAD

El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos ysocioeconmicos. Es la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, demantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener ymejorar una determinada posicin en el entorno. Sin embargo, este enfoque ha sido

cuestionado y actualmente se define como la capacidad que tiene una empresa para producirbienes y servicios de calidad, que logren el xito y aceptacin del mercado. Ello se debe a laampliacin del marco de referencia de los agentes econmicos que han pasado de una actitudautoprotectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo. La competitividadincide en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocio, lo que est

provocando una evolucin en el modelo de empresa y empresario. La ventaja competitiva deuna empresa descansara en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los quedispone (los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menormedida) que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos.Todo ello supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica. Por otra

parte, el concepto de competitividad sugiere la idea de "excelencia", o sea, de eficiencia y

eficacia de la organizacin.

Una posicin estratgica requiere que la empresa entregue a sus clientes bienes y servicios devalor, es decir, que satisfagan las necesidades y expectativas que no han sido cubiertas porotros. Dicho valor se traduce bsicamente en el precio que estan dispuestos a pagar por los

bienes y servicios. El posicionamiento estratgico nace de tres estrategias genricas:1. El liderazgo en coste:Consiste en lograr un liderazgo en costes en un sector determinado

mediante un conjunto de polticas orientadas a tal fin.2. Diferenciacin:Se refiere a la estrategia que se concentra en la consecucin de algunas

diferencias en cualquier aspecto importante y deseado por el comprador, lo que le brindala posibilidad de elevar el precio y por ende, el margen de beneficio.

3. La alta segmentacin:Especializacin en un grupo de compradores en particular, ya seaen un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico.

El modelo de cinco fuerzas permite identificar los distintos factores externos que influyen enla competitividad. Estas son: la amenaza de entrada de nuevos competidores, el poder denegociacin de los compradores, el poder de negociacin de los proveedores, y la amenaza de

productos sustitutos. La teora de recursos y capacidades explica las razones por las que las

31 Fernandez M. (1991) Introduccin a la gestin: management. Universidad Politcnica de Valencia,Valencia.32Porter M. (1980) Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. The Free Press,

Nueva York.33Porter M. (1980) Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. The Free Press,Nueva York.


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empresas de un mismo sector, sujetos a las mismas fuerzas externas, presentan una distintacompetitividad y rentabilidad. Esta teora clasifica los recursos, en dos amplias categoras:tangibles e intangibles. Los primeros comprenden los activos fsicos que posee la empresa, ylos segundos son aquellos activos no fsicos que por su naturaleza, son difciles de identificary cuantificar. Aspectos como la marca, el saber hacer, las relaciones con los clientes y

proveedores, y muchos otros recursos intangibles han tomado un papel protagonista para lasempresas, debido a que proporcionan caractersticas diferenciadoras y permiten laconsecucin y sostenimiento de la competitividad.

Actualmente, la mayora de las empresas ven en la rentabilidad su principal objetivo. Larentabilidad est supeditada a ofrecer productos de mayor valor a sus clientes con respecto alos ofrecidos por sus competidores, por lo cual podr incrementar precios u ofrecer bienes yservicios similares a los de la competencia, pero a precios inferiores. El grado de rentabilidaddepende de la relacin entre el valor aadido y el coste total de las actividades necesarias paracrearlo. Es aqu donde cobra importancia la Cadena de Valor de Porter34 que analiza lasecuencia de actividades y flujos de informacin que se debe dar en una empresa y sus

proveedores para disear, producir, comercializar, distribuir y apoyar sus productos.

Cada vez ms empresas empiezan a valorar como elementos importantes de su competitividadaspectos como calidad, reingeniera, aprendizaje, innovacin, etc. La mejora contina de lacalidad la agranda la competitividad de una empresa. La gestin de la calidad sita al clientecomo norte que gua la actividad empresarial. La orientacin hacia los procesos, como flujode las actividades que darn como resultado la satisfaccin de los clientes, exige nuevastcnicas de trabajo que permitan la integracin entre los agentes implicados.

Pero, el reconocimiento de un entorno turbulento para las empresas ha llevado a Porter35 areformular el concepto de estrategia como la eleccin deliberada de actividades diferentes delas que ofrecen los competidores, o bien, de formas distintas de llevar a cabo las mismasactividades. La clave de la estrategia est en ser diferente. Concentrarse en la mejora de laeficacia operativa cuando los competidores estn reinventando la industria puede ser muyarriesgado. Adems, resulta difcil que las estrategias basadas en coste sean sostenibles en unmundo globalizado, especialmente, cuando la normalizacin de productos y servicios hacems fcil la copia por parte de los competidores. De esta forma, la innovacin se transformaen un elemento ctico de la competitividad empresarial.

La innovacin como resultado de un proceso eminentemente empresarial permite hacer algoque antes no era posible. Transforma los procesos operativos, productos y servicios para

mejorar la eficiencia operativa de la organizacin y cambia el modo en que la empresa serelaciona con su ecosistema de socios, proveedores y clientes. La innovacin modificasustancialmente las estructuras de cualquier sector industrial y se transforma en un elementoclave para la competitividad de las empresas.

Para llevar a cabo las actividades de mejora o reformulacin de productos, servicios oprocesos las empresas deben ser capaces de buscar, mantener, mejorar y transferir el saberhacer de las actividades y procesos. La expresin saber hacer contiene dos nocionesesenciales. El saber, representado por la adquisicin de conocimiento, y el hacer, que esel arte de poner en accin este conocimiento al servicio de un determinado objetivo. La

34

Porter M. (1980) Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. The Free Press,Nueva York.35Porter M. (1996) What is strategy?. Harvard Business Review, 74 (6), pp. 61-78.


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gestin del conocimiento reconoce que el conocimiento es el elemento ms valioso y sepreocupa por su creacin, su transferencia y utilizacin eficaz. Se redescubre que lo msimportante de las empresas no son los recursos materiales, sino sus personas, dotadas deconocimientos, creatividad, iniciativa, etc. De la lgica centrada en las herramientas de

produccin, se ha pasado progresivamente a la valorizacin del saber hacer36. En otras

palabras, el conocimiento y su administracin constituyen un factor competitivo esencial en elactual mundo empresarial.

En conclusin, la calidad orienta a la empresa hacia el cliente, las herramientas para ladeteccin y evaluacin de problemas, y la bsqueda de la mejora continua en cada procesoincluyendo el I+D+i. La innovacin busca soluciones novedosas y distintas a las actuales. Lagestin del conocimiento permite que las mejores soluciones a los problemas sean puestas en

prctica y asimiladas por la organizacin. Finalmente la gestin del conocimiento y elaprendizaje organizativo permiten llevar a la prctica las mejoras realizadas, independiente desu grado de innovacin.

2.4

CALIDAD Y SU GESTIN EN LA EMPRESA

La mejora continua busca maximizar la competitividad de la organizacin a travs delperfeccionamiento de sus productos, servicios y personal. La mejora consiste en no aceptar elestado de calidad actual y elevarlo a niveles sin precedentes ms cerca de la perfeccin37.Sin embargo, la mayora de las empresas mantienen una estructura organizativa para la

produccin carente de una disposicin que le permita desarrollar mejoras permanentes de lacalidad. Por ello, la introduccin de un sistema de gestin de calidad proporciona el marco dereferencia para la mejora de la competitividad de la empresa. Un sistema de calidad permiteanalizar los requisitos del cliente, definir procesos que contribuyen al logro de productos

aceptables para el cliente y mantener procesos bajo control38

. Desgraciadamente, el espritupor la certificacin de los sistemas de calidad ha significado, en algunos casos, la creacin deuna burocracia paralela a la organizacin real, que se encarga de la documentacin y enconsecuencia se pierde el objetivo de mejorar la gestin de sus actividades

Dependiendo del aspecto enfatizado, la calidad puede estar basada en la fabricacin, elcumplimiento de las expectativas del cliente, el producto o su valor. Por ello, definiremoscalidad segn la norma ISO 9000:2000 como el grado en que un conjunto de caractersticasinherentes cumple con los requisitos. Las caractersticas de la calidad pueden ser: inherentes,es decir, permanentes, existen en el producto o servicio; asignadas, no son intrnsecas al

producto o servicio y por consiguiente no son caractersticas de la calidad; cuantitativas y

cualitativas.

Los orgenes de la mejora continua se puede remontar a Aristteles, a quien se le atribuye lafrase39: Somos lo que hacemos de forma repetitiva. La excelencia, es entonces, no un acto,sino un hbito. Este pensamiento encierra la filosofa principal de la calidad: crear el hbitode mejorar continuamente en cada accin que se emprende en la empresa. Recomendacionessobre la estructura organizativa para la mejora sugieren la existencia de un comit superior de

36Back J. (2000) Gestin del conocimiento. Ed. AENOR, Madrid.37Velasco J. (2005) Gestin de la calidad: mejora continua y sistemas de gestin. Ed. Pirmide, Madrid.38

AENOR (2000) UNE-EN ISO 9000 Sistema de gestin de la calidad: fundamentos y vocabulario. Ed.AENOR, Madrid.39http://humano.ya.com/elocuax/aristoteles/aristoteles13.htm.


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la calidad y equipos de trabajo que lleven a cabo los proyectos. En el mismo sentido, lascaractersticas principales de las empresas inmersas en la filosofa de la calidad son40:1. Actividades con la participacin de todos los departamentos y la implicacin de todo el

personal, encabezado por la alta direccin.2. Amplia aceptacin del principio primero calidad en la gestin.

3.

Poltica definida de despliegue de objetivos y gestin.4. Aplicacin de auditoras de calidad.5. Programas de aseguramiento de la calidad abarcando desde planificacin y desarrollo

hasta las ventas.6. Actividades de crculos de calidad.7. Formacin y adiestramiento en calidad.8. Desarrollo y aplicacin de tcnicas de calidad.

La gestin de la calidad implica la creacin continua de valor para el cliente, la optimizacinde procesos productivos y el desarrollo del potencial humano. Por ello, deben ser entendidoscomo un conjunto de elementos mutuam

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Desarrollo e implmentación de un Modelo de Investigación, Desarrollo e Innovación