Desarrollo de Una Propuesta Para La Implementacion de Una Cultura Laboral Flexible

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MÉXICO

CENTRO UNIVERSITARIO UAEM VALLE DE MÉXICO

Desarrollo de una propuesta para la implementación de una cultura laboral flexible en base al nivel de estrés que hoy en día

se ve inmerso el área de sistemas , como consecuencia de una constante innovación de procesos en las empresas.

PROTOCOLO

Que para obtener el título de

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

P r e s e n t a

C. Victoria Pérez Hernández

Asesor:

Atizapán de Zaragoza, Edo. de México

INTRODUCCIÓN

Hablar de la Administración de Riesgos en América Latina es siempre un tema difícil,

porque vivimos realidades muy diferentes, no solo entre países sino, en ocasiones,

dentro de un mismo país, entre una empresa y otra.

A pesar de esto, podemos decir que notamos una evolución muy evidente en los

países latinoamericanos. Las empresas que nunca consideraron seriamente tener

una estructura interna de Administración de Riesgos se encontraron con que el

mercado comenzó a reducirse seriamente y, en algunos casos, con que las

coberturas no estaban disponibles, o las primas en el seguro estaban

extremadamente altas, y recién en ese momento comenzaron a buscar internamente

soluciones y no las encontraron.

Las empresas, en estos primeros años del siglo XXI, se encontraron con nuevas

necesidades de coberturas, a la vez que los costos del seguro dejaron de ser un

elemento marginal en relación con los costos de producción y, en algunos casos,

pasaron a ser de una importancia considerable

Las empresas latinoamericanas lentamente están descubriendo alternativas de

transferencia de riesgos y, aunque el seguro sigue siendo el mayor transferente y

muchas veces el mejor lugar adonde transferir riesgos, en algunas ocasiones, los

mercados no están tan dispuestos, como antes, a aceptar todos los riesgos de un

asegurado. El dilema es que ese asegurado no puede quedarse tranquilo aceptando

alegremente que no hay cobertura o que el riesgo no es asegurable o que su costo

es inalcanzable, sino que debe pensar qué hará con esos riesgos que no puede

transferir y allí comienza un capitulo difícil para todos los que nos ocupamos de esta

a veces dura profesión. El mercado soft, a pesar de algunas expresiones optimistas,

en general ya parece un recuerdo lejano y si el Administrador de Riesgos nunca

pensó en la reducción de riesgos a partir de medidas de prevención y de control,

debe comenzar a hacerlo, no porque filosóficamente descubrió que el siniestro,

aunque fuese pagado finalmente por la aseguradora, siempre genera pérdidas para

Victoria Pérez Hernández UAEM Valle de México2

el asegurado, sino porque ahora puede no tener adonde transferir su riesgo, por lo

menos entre sus mercados tradicionales. Por ejemplo, obtener coberturas de

Responsabilidad Civil para Directivos y Funcionarios de las empresas que exportan a

los Estados Unidos es hoy un gran problema, mientras que no era nada complicado

cinco años atrás. Los seguros de garantías y de cauciones han crecido y la vía de

seguros es una necesidad para las grandes empresas que no quieren limitar el cupo

de crédito con los bancos que debe usar para financiar sus operaciones con los

límites de garantías de todo tipo, desde aduaneras hasta de fiel cumplimiento de

contrato.

Los seguros tradicionales de daños a la propiedad y de responsabilidad civil están

mucho más caros, y sus franquicias en término medio han crecido y ni que hablar del

crecimiento de la Responsabilidad Civil de Productos que, aunque todavía estamos

lejos de los niveles que adquieren en el mundo desarrollado, cada día nos

acercamos un poco más a esas realidades.


CAPITULO I RIESGOS EMPRESARIALES SEGUROS DE DAÑOS

El sector asegurador lleva años inmerso en un permanente proceso de actualización,

promoviendo los cambios necesarios que permitan su adaptación tanto a los nuevos

entornos económicos como a los crecientes niveles de seguridad, transparencia y

eficacia que, cada vez más, demandan los mercados financieros y los ciudadanos.

Necesariamente, estas cada vez más frecuentes incertidumbres, conlleva a que los

supervisores y las propias empresas busquen una mayor seguridad a través de

nuevos enfoques de solvencia, procedimientos de supervisión y de gerencia

empresarial de riesgos.

1.1 Definiciones

a) Contrato de seguro.- es aquel por el cual la empresa aseguradora se obliga,

mediante una prima, a resarcir un daño o pagar una suma de dinero al

verifircarse la eventualidad prevista en el contrato.

b) Primer riesgo. Si al ocurrir un siniestro, la suma asegurada es igual o superior

al minimo fijado por la Compañía, se indemnizara el total de las perdidas

(descontando deducible y/o participación del asegurado en la perdida) hasta

agotar la suma asegurada. En caso de que no se cumpla esta condición, se

aplicara la “Cláusula Proporcional”.

c) Seguro proporcional o Bajo Seguro . disposición que obliga al asegurado a asegurar el valor total de los

bienes. Sin embargo, si en el momento del siniestro la suma asegurada resulta ingerior al valor

asegurable, la aseguradora cubrirá las perdidas en forma proporcional, aplicacdo la siguiente formula:

Suma Asegurada X Pérdida = Base indemnizable

Valor Asegurable

d) Sobre seguro: (Art 95): Cuando se celebre un contrato de seguro por una

suma superior al valor real del bien asegurado y si no hubo dolo o mala fe, el

contrato será valido, pero únicamente hasta la concurrencia del valor real de

bien asegurado, teniendo ambas partes la facultad de perdir la reducción de la


asuma asegurada. La empresa aseguradora no tendrá derecho a las primas

por el excedente; pero le pertenecerán las primas vencidas y la primas por el

periodo en curso, en el momento del aviso del asegurado.

e) Póliza de Riesgos Nombrados: en la caratula de la poliza o en el cuerpo de la

misma se especifican los riesgos que están efectivamente cubiertos, y se

determinan los excluidos. En estas polizas el asegurado en quien tiene que

demostrar la procedencia de su reclamación.

f) Póliza a todo riesgo: en ellas la compañía aseguradora especifica con toda

claridad los riesgos que están excluidos, si determinar los riesgos cubiertos.

En caso de siniestro, y si es rechazo, es la compañía aseguradora la que tiene

que demostrar la improcedencia del mismo.

g) Tipos de valores:

1. Valor de Reposición. Es la cantidad de dinero que cuesta reparar el

bien asegurado.

2. Valor Real. Es igual al valor de reposición, menos la depreciación por

uso, mas la plusvalía.

3. Valor Nuevo de bienes iguales o similares. Es la cantidad necesaria

para reponer los bienes dañados por otros de igual clase y calidad, sin

considerar depreciación por uso.

h) Precio Neto de Venta. Es la cantidad a la que se vende el producto,

incluyendo la utilidad pero descontando los impuestos y costos por fletes y

acarreos.

i) Precio de Costo: es la cantidad que cuensta producir un producto o bien

adquirirlo de su fabricante.

j)

Reporte hidrometeorologico

Reporte terremoto


GLOSARIO

Mercado soft / Soft Market / Mercado débil.- También mercado favorable al

comprador, un mercado en el que hay más vendedores potenciales que

compradores, lo cual crea un entorno con probables caídas rápidas de precios.

(http://es.dailyforex.com/forex-glossary/Soft-Market---Mercado-d%C3%A9bil/1036)

Seguro de caución, o seguro de garantía.- es aquel contrato de seguro mediante

el cual el asegurador se obliga a indemnizar al asegurado por los perjuicios que sufra

en caso de que el tomador del seguro incumpla las obligaciones, legales o

contractuales, que mantenga con éste.

( http://es.wikipedia.org/wiki/Seguro_de_cauci%C3%B3n)

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Antecedentes

Hoy en día la comunicación es algo realmente importante en cualquier sociedad, la

tecnología ha logrado acortar distancias y mejorar las relaciones entre países,

cubriendo necesidades desde las más básicas como las sociales, diversión,

actualización hasta hablar de un ámbito de globalización, economía, finanzas,

fuertes acontecimientos en la bolsa de España o Estados Unidos, y su influencia en

la economía de México; en la política económica de los países, en los acuerdos o

tratados comerciales, la tecnología de la información forma parte importante ya que

nos permite tener acceso rápido, favoreciendo la toma de decisiones a nivel


empresarial.

El antecedente más remoto que se tiene es desde el (Babbage)(1)”siglo XIX, cuando

el matemático e inventor británico Charles Babbage elaboró los principios de la

computadora digital moderna”…,pero no fue hasta que estos conocimientos fueron

aprovechados, que el estrés para programadores e ingenieros, por una constante

carrera en la innovación y originalidad comenzó, esto gracias a la empresa

multinacional (2)“Mac OS (del inglés Macintosh Operating System, en español

Sistema Operativo de Macintosh) es el nombre del sistema operativo creado por

Apple para su línea de computadoras Macintosh. Es conocido por haber sido el

primer sistema dirigido al gran público en contar con una interfaz gráfica compuesta

por la interacción del mouse con ventanas, Icono y menús..”

(3)“…la base del Mac OS clásico, desarrollado íntegramente por Apple, cuya primera

versión vio la luz en 1984”, pero todo el esfuerzo que represento detrás de esta

nueva y primera generación , ya que en un principio MAC esclavizaba a sus

programadores, al grado de exigirles perfección, belleza e innovación.

El desarrollo de ideas subyacentes a partir de esta fecha comenzó como una carrera

entre las dos más grande compañías de computadoras Macintosh y Microsoft” para

innovar tanto el hardware como el software de la misma.

El desarrollo continuo y con ello las exigencias por la carrea tecnológica, (4)“a partir

de Mac OS X, el sistema es un derivado de Unix que mantiene en su interfaz gráfica

muchos elementos de las versiones anteriores”, una ventaja competitiva bien


(1) Stora Jean Benjamín. 1991. ¿Qué sé acerca del estrés? , Publicaciones cruz 1° Edición México D.F. p.p. 3-37.(2) http://es.wikipedia.org/wiki/Mac_OS(3) http://www.monografias.com/trabajos14/antecedentescompu/antecedentescompu.shtml

http://es.wikipedia.org/wiki/Unix

http://es.wikipedia.org/wiki/Mac_OS_X

http://es.wikipedia.org/wiki/1984

http://www.monografias.com/trabajos14/antecedentescompu/antecedentescompu.shtml

http://es.wikipedia.org/wiki/Mac_OS

http://es.wikipedia.org/wiki/Men%C3%BA_(inform%C3%A1tica)

http://es.wikipedia.org/wiki/Icono_(inform%C3%A1tica)

http://es.wikipedia.org/wiki/Ventana_(inform%C3%A1tica)

http://es.wikipedia.org/wiki/Mouse

http://es.wikipedia.org/wiki/Interfaz_gr%C3%A1fica

http://es.wikipedia.org/wiki/Macintosh

http://es.wikipedia.org/wiki/Computadora

http://es.wikipedia.org/wiki/Apple_Inc.

http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_operativo

http://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_espa%C3%B1ol

http://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_ingl%C3%A9s

http://www.monografias.com/trabajos15/computadoras/computadoras.shtml


http://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtml

utilizada, un nuevo nombre, proceso nuevos, pero la mayor parte eran elementos de

versiones anteriores, el grado de creatividad e innovación disminuyó por las enormes

exigencias de MAC.

Pero realmente fue la rivalidad de estas dos empresas lo que originó la constante

pelea en un mercado completamente nuevo, llegando al grado de comprar la

mercancía del otro para descubrir qué se hacía mal, o qué tenía de innovador.

No tardó mucho cuando una de estas dos compañías tomó la delantera, el primer

Windows que lanzo Microsoft fue en 1985 con el 1.0, tan solo un año después de

MAC, pero no fue sino hasta (5)“… 1993, Microsoft publicó Windows NT 3.1,” un

sistema operativo de negocios con la interfaz de Windows 3.1 pero con un núcleo

totalmente diferente. En 1995, Microsoft puso en venta Windows 95, una nueva

versión del sistema operativo insignia de la compañía con una interfaz de usuario

completamente nueva”, Microsoft marcó un evento realmente importante en la

historia de los sistemas, ya que esta utilizó la innovación y creatividad para superar a

Macintosh.

Una de las estrategias que utilizo Macintosh, fue colocar a sus empleados en contra

de ellos mismos, a dos sistemas operativos que en aquel entonces se producían

para crear una competitividad y presión aun mayor, al grado de explotar a sus

programadores, soló para ser mejor que su rival.

Cabe mencionar que en la actualidad las organizaciones son cada vez más

complejas en cuanto automatización de procesos se refiere, incorporando nuevas


(4) http://www.monografias.com/trabajos14/antecedentescompu/antecedentescompu.shtml(5) www.microsoft.com/Windows

http://es.wikipedia.org/wiki/Windows_95


http://es.wikipedia.org/wiki/Windows_3.1

http://es.wikipedia.org/wiki/Windows_NT_3.1


http://www.microsoft.com/Windows


tecnologías en la forma de trabajar con lo que consiguen competir en el mercado, es

por esto que numerosas empresas, desarrolladoras de software ofrecen sistemas de

información con avanzadas herramientas de diagnóstico, de procesamiento y

reportes, en donde los líderes de la organización pueden monitorear frecuentemente

las variables y establecer de inmediato las acciones contingentes.

Descripción del problema

Desde siempre las empresas han tenido esa sed de competencia en el mercado, y

lo que está detrás de todos estos logros, son miles de esfuerzos de manos y mentes

humanas que día a día hacen que la empresa funcione, ante esto se crearon

programas para prevenir y aliviar el estrés en áreas de producción, administrativas,

para áreas cuyo trabajo es estar en una misma posición durante un largo periodo de

tiempo, pero, ¿Por qué no se implementa programas anti estrés para el área de

sistemas?

El área de sistemas no representa un esfuerzo físico para la empresa, pero si uno

mental, en comparación con todas las demás áreas, el área de sistemas utiliza aun

más su capacidad de creación, innovación con apoyo de sus conocimientos


aritméticos, de sistemas y programación entre otros, que el área de producción,

administrativo, etc.; con esto no se busca decir que no utilicen su capacidad mental

en menor proporción, simplemente que hay perfiles que lo requieren más que otros.

Debido a esto, profesionistas como programadores e ingenieros sufren de un grave

estrés laboral, pero ¿Cómo atacar el estrés laboral en los ingenieros o

programadores?

La cultura laboral o cultura corporativa que se aplica a las organizaciones es rígida y

estricta, podemos decir que la misma cultura corporativa que se aplicaba hace 20

años, se aplica hoy en día, a pesar de las fallas en dicho sistema, se sigue aplicando

por que no existe otro, o se tiene miedo al cambio.

(6) Herskowitz destaca (1948), “… la cultura es como un constructor, es el cuerpo total

de creencias, conductas, conocimientos, sanciones, valores y fines que hacen

posible la vida de las personas”, y a Geertz (1973), “...es un patrón de significados

transmitido históricamente, agrupados en símbolos, esto es: un sistema de

concepciones inherentes expresadas en formas simbólicas por medio de las cuales

se comunican los sujetos perpetuando y desarrollando su conocimiento y actitudes

acerca de la vida. “


Años después estas concepciones se popularizaron, siendo detonantes del libro En

busca de la excelencia de Peters y Waterman (1982) que condujo, por cierto, a los

avances de lo que hoy se conoce como cultura corporativa bajo un contexto de país

desarrollado. Con base en estas definiciones, y los antecedentes de las empresas

Macintosh, podemos decir que estas cualidades no reinaban del todo en sus

organizaciones, se puede decir que por ser las primeras en un nuevo mercado, se

les pasa, es decir, que como empresas nuevas, errores como estos son permitidos,

pero eso hace más grande el problema, ya que no es un gran ejemplo para

empresas que inician hoy en día.

Son los valores, creencias, conocimientos y lo más importante una retroalimentación

lo que debe existir en una cultura corporativa para estas empresas y para las que

existen en nuestros días, sean establecidas o de nueva creación.

No existen programas anti estrés para programadores, hay claros ejemplos de la

existencia de estos programas como es el caso de Japón que ejercita a sus

empleados en determinados momentos del día, y se utilizan técnicas terapéuticas y

orientales como el feng shui para aliviar este mal laboral, pero siempre va dirigido a

áreas de producción, administrativas, logística, no se menciona alguna relación a el

área de sistemas ya que se piensa que lo primordial a tratar es el esfuerzo físico y

no mental.


(6) CULTURA CORPORATIVA Y PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL Denison, Daniel: (1992), Serie Empresarial. Edit Legis

No es posible quedarse con un pensamiento tan antiguo y obsoleto para llegar a ser

una empresa de vanguardia en el ramo o área que se desea, son claros los

ejemplos de empresas multinacionales que no descansan en la innovación de sus

procesos tanto internos como externos, (7)

”Esta revolución organizacional en marcha

empieza a verse en Argentina de la mano de filiales de compañías globales como

Google, Microsoft o Coca-Cola, y también de firmas nacionales como Globant”, no

es de sorprenderse que empresas tan fuertes, tengan muy en claro que estar

actualizados, con pensamientos vanguardistas y mentalidad abierta, es lo mejor

opción de crecimiento para sus compañías, la mayoría de estos se están

automatizando al grado de ser vital, para evitar la obsolescencia y por lo tanto,

perder un lugar en el mercado.

Tal es el caso de Globant, una empresa Argentina dedicada al outsourcing en

tecnologías de la información y a la creación de innovadores software que sean

creativos para la audiencia global; Globant le ha dado un valor mayor a el capital de

trabajo en un sentido mental, por la necesidad de innovación que requiere su giro,

pero empresas como la Coca-Cola, cuyo giro no es tecnológico, está bien enterada

que la automatización de procesos, actualización de software y todo lo que


(7) http://www.lanacion.com.ar/1405756-trabajar-sin-horarios-ni-jefes-ni-mailsL

representa ser la mejor.

Muy probablemente estemos siendo protagonistas de la primera generación que es

consciente de que vivimos un cambio de época. Estamos al fin y al mismo tiempo al

principio de un cambio de era en la historia. Y la conciencia de ello, es un fenómeno

que no le había sucedido antes a la especie humana.

(8)…“hablando en términos generales, una organización se desempeñara mejor si su

fuente de ventaja competitiva es única”, es el área de sistemas la nueva ventaja

competitiva en el mercado, ya que estamos entrando en una época pos-moderno, en

donde la tecnología es lo esencial.

La cultura laboral rígida no permite el desenvolvimiento de los ingenieros y

programadores, por lo tanto, no se está utilizando al 100% de su capacidad; cuando

se nos menciona esto, siempre se relación con cosas como, trabajo duro, constante,

prácticamente sin descanso, pero para el área de sistemas, no es lo rápido y rígido

lo que funciona, al contrario, exige un cambio total en este arcaico proceso de

producción.

(9) “La participación y el compromiso del personal son la principal razón de la

productividad y la eficiencia.

Lejos de pensar que la inversión de capital es la principal generadora del aumento


(8) Kenneth J. Albert MANUAL DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA , Ediciones McGRAW-HILL

(9) Jorge Hermida, Roberto Serra, Eduardo Kastika, ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA, TEORIA Y

PRACTICA, EDICIONES MACCHI p.p375 –hd 30.29-)

de eficiencia, las empresas analizadas en el libro estiman que en su personal está la

fuente del incremento de la productividad.”, muchos autores, y personas han

comprobado y dicho que es el personal la fuerza de la empresa, por que sin ellos no

se mueve.

(10) “Cuando a Watson, presidente de IBM, se le pregunto en qué se basaba la

filosofía de la empresa, no dudo en decir que el pilar más importante era el respeto

por el individuo. Y no parece ser una mera frase de compromiso, por cuanto el tema

ocupa una buena parte del tiempo de la dirección, identifica la revalorización del

tratamiento del personal, y más concretamente de convertir a las gente en personas,

puede encontrarse en Texas Instruments, uno de cuyos gerentes explico que cada

empleado es una fuente de ideas y no simplemente un par de manos.”, son las

empresas tecnológicas, las primeras en darse cuenta que un cambio radical en la

cultura laboral es necesaria en una época pos moderna.

DELIMITACION

Espacial. –

La presente investigación va dirigido a empresas tecnológicas, ya que hoy en día la

relación empresa-tecnología es vital, haciendo un énfasis a empresas de nueva

creación, ya que los inicios son los más importantes de la empresa, es recomendable

que la primera acción este bien fundamentada, ya que esta puede definir el futuro de

la empresa, para un fracaso o un éxito.


Temporal.-

La presente investigación tiene inicio en el (11) “…siglo XIX, cuando el matemático e

inventor británico Charles Babbage elaboró los principios de la computadora digital

moderna. Inventó una serie de máquinas, como la máquina diferencial, diseñadas

para solucionar problemas matemáticos complejos. Muchos historiadores consideran

a Babbage y su socia, la matemática británica Augusta Ada Byron (1815-1852),

como a los verdaderos inventores de la computadora digital moderna. Fue aquí

donde la invención, la creatividad y la razón, dieron pauta a una serie de esfuerzos

mentales y no físicos, un desgaste que personas que intentaban innovar este nuevo

concepto experimentaron, aunque este no era relevante para ellos en aquella época,

esto se puede considerar como el antecedente más remoto de esta investigación.

La tecnología de aquella época no era capaz de trasladar a la práctica sus acertados

conceptos; pero una de sus invenciones, la máquina analítica, ya tenía muchas de

las características de un ordenador moderno.

OBJETIVOS

Generales:

Desarrollar una propuesta para la implantación de una cultura laboral flexible en

base al nivel de estrés que hoy en día se ve inmerso el área de sistemas, como

consecuencia de una constante y necesaria innovación de muchos de los procesos


(11) Stora Jean Benjamín. 1991. ¿Qué sé acerca del estrés?, Publicaciones cruz 1° Edición México D.F. p.p. 3-37.

(10) Jorge Hermida, Roberto Serra, Eduardo Kastika, ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA, TEORIA Y PRACTICA, EDICIONES MACCHI p.p375 –hd 30.29-)

http://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtml


http://www.monografias.com/Matematicas/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos55/historias-de-matematicos/historias-de-matematicos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT

http://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtml


http://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtml

de evolución que sufren las empresas. El implantar una cultura laboral flexible

permite a la empresa evitar gastos como programas anti estrés para áreas como es

la de sistemas, beneficiando el nivel de productividad de la misma.

Particulares:

Comprender los requerimientos del área de sistemas

Proveer lineamientos de cómo implementar un programa de cultura laboral

flexible dentro de la empresa.

Prevenir el estrés laboral para el área de sistema y evitar la necesidad de un

programa anti estrés para el mismo.

Identificar los procesos clave que intervienen en el área de sistemas

Identificar las características entre cultura laboral flexible y cultura laboral

rígida.

Establecer el marco general de trabajo, las metas acordes con el impacto

directo en el negocio, determinar procesos clave y sus indicadores de

desempeño, identificar al equipo de trabajo, establecer redes de colaboración

y retroalimentación continua.


Analizar y establecer los pasos generales necesarios para obtener la

implantación del programa cultura laboral flexible

Impulsar la formación de equipos de trabajo y desarrollo de un sistema de

gestión de la calidad dentro del programa cultura laboral flexible

Identificar las competencias laborales necesarias y establecer el plan de

desarrollo de los recursos humanos

JUSTIFICACIÓN

Debió a la constante innovación tecnológica e informática, se considera a el área de

sistemas un importante motor para la empresa, más que nada para que este a la

vanguardia en automatización, sistemas, programas, etc.; pero ya que son pocos los

estudios sobre dicha profesión, es decir, el área de sistemas es tratado de igual

forma que cualquier otra área de producción, sin considerar que cada área requiere

de distintos tratos.

Esta falta de atención a representado enormes costos por la innecesaria

implantación de programas anti estrés, y se dice “innecesaria” ya que pueden ser

evitados. Tal y como (Davis, Newstron, 2002) concluyeron que “…la motivación es

indispensable para el funcionamiento de las organizaciones y, sin importar con


cuanta tecnología y equipo cuente una organización, esos recursos no pueden

usarse hasta que los libere y guíen personas motivadas.”, dentro de esta motivación

esta el trato que se les dé a los ingenieros, ya que para evitar el estrés que sufren

día con día, no funcionan ejercicios y estiramientos, al contrario de el área de

producción, se puntualizara que los ingenieros un ambiente laboral relajado, sin

presiones y la necesidad de un uniforme o traje formal de trabajo.

La cultura laboral flexible ofrece además de mayor productividad, un ambiente más

ligero para los trabajadores del área de sistemas, además de que la organización

obtiene ganancias aun mayores que las ya registradas, además de ventajas como:

Tener directivos comprometidos con el desarrollo de un sistema de la calidad

Estar convencida de la importancia de la implantación de una cultura laboral

flexible para el área de sistemas.

Tener una perspectiva a largo plazo sobre las cuestiones de la calidad.

METODOLOGIA

El presente trabajo se basa:

Metodología explicativa

Metodología descriptiva

Con un apoyo en fuentes de información como son:


Documentación grafica

Documentación bibliográfica

PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

¿Porque es útil la aplicación de una cultura laboral flexible en el área de sistemas?

¿Qué sucede en una organización que carece de una cultura laboral flexible?

¿Qué tipo de organizaciones pueden implementarlo?

¿Qué es la cultura laboral?

HIPÓTESIS

La cultura laboral flexible, apoya a los programadores, ingenieros, informáticos en el

aspecto de creatividad e innovación, y ese es un factor que hoy en día debe

apoyarse si es que la empresa pretende mantener su lugar en el mercado.

La cultura laboral rígida sobre la que siempre hemos trabajo comienza a ser

obsoleta, pero no por ser diferente quiere decir que no funcione, es lo flexible lo que

da paso a la creatividad de estas personas que día a día crean e innova software que

facilite la vida de la empresa y del consumidor.

Un gran ejemplo de esto es la empresa Google, la cual no tiene una empresa, si no

que ha adoptado un ambiente tan común y cómodo para sus trabajadores, que por lo

único que se tienen que preocupar es por el trabajo, se puede pensar que lo flexible

es igual a despilfarro, descontrol e irresponsabilidad, pero si se está tratando con

profesionales, y bajo ciertas normas, el programador se puede desarrollar de manera

independiente y dar buenos resultados a su empresa.


Google no considera los formalismos, reglas o dictaduras importantes, para este gran

líder en internet lo importante es que su capital de trabajo vale oro, y más aun su

capacidad intelectual de crea e innovar.

MARCO TEÓRICO

ESTADO DEL ARTE

Reportaje:

(12)“En esta excelente nota periodística realizada por el prestigioso Periodista

Argentino, Federico Wiemeyer, especialista en Internet, para el Noticiero de

Televisión de Canal 13 de Buenos Aires, TELENOCHE y para el canal de cable de

Todo Noticias TN, desde Mountain View, California, EE UU. Nos muestra como es

esta gran empresa GOOGLE por dentro y las curiosidades que muestran los que

trabajan en ella.”

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.

Antecedentes del estrés

El concepto de estrés data del año (13) “…1930, donde un joven de nacionalidad

austriaca con 20 años de edad, estudiante de segundo año de la carrera de medicina

llamado Hans Selye, hijo del cirujano austriaco Hugo Selye, se dio cuenta que todos

los enfermos a quienes estudiaba y analizaba, tenían síntomas comunes y


(12) http://www.teledocumentales.com/planeta-google/

(13) Stora Jean Benjamín. 1991. ¿Qué sé acerca del estrés? , Publicaciones cruz 1° Edición México D.F. p.p. 3-37.

http://www.teledocumentales.com/planeta-google/

generales: cansancio, falta de hambre, pérdida de peso, astenia, etc. Esto sorprendió

a Selye, y lo denominó el "Síndrome de estar Enfermo".

Hans Selye fue graduado y luego realizó un doctorado en química orgánica en la

misma universidad a la que iba, donde desarrolló sus famosos experimentos del

ejercicio físico extenuante con ratas de laboratorio que comprobaron la elevación de

las hormonas suprarrenales, es decir, la ACTH, adrenalina y nor-adrenalina, la atrofia

del sistema linfático y la presencia de ulceras gástricas. Al conjunto de estas

modificaciones orgánicas el doctor Selye lo llamo "estrés biológico".”

Selye comprobó entonces que muchas enfermedades desconocidas tal como las

cardiacas, la hipertensión arterial y los trastornos emocionales o mentales no eran

más que cambios fisiológicos como un resultado de un prolongado estrés en los

órganos de choque mencionados y que estas variaciones podrían estar

predeterminadas genética o constitucionalmente.

No obstante, continuando sus investigaciones, añadió a sus ideas, que no

únicamente los agentes físicos nocivos actuando directamente en el organismo

animal son productores de estrés, sino que también, como en el caso del hombre, las

demandas de carácter social y las amenazas del entorno de la persona que

requieren de capacidad de adaptación provocan el trastorno del estrés.

A partir de este momento, el estrés ha involucrado en su estudio la participación de

varias disciplinas médicas, biológicas y psicológicas con la aplicación de diversas y

avanzadas tecnologías.


CONCLUSIÓN

Hoy en día hablar de el lugar número uno en el mercado, implica tecnología, ya sea

de información, de procesos, producción, sea cual sea, es necesaria ya que así lo

demanda la sociedad, por desgracia detrás de todo lo bueno y relajante hay cosas no

tan agradables, como son el estrés laboral que responsables de tanta innovación

como son los programadores e ingenieros sufren día a día en ambientes que quizá

no son los adecuados para ellos, esto debido a que la cultura que se tiene es arcaica

y antigua, se puede decir que se ha implementado el mismo sistema desde hace

años y no se cambia por qué no hay por, si me produce resultados, ¿Por qué no?

Pero las cosas ya no son como antes y todo evoluciona, para bien o para mal, está

evolucionando nuestro entorno, y las exigencias son cada vez más altas.

Como administrador tratare con muchas clases de personas, y el estrés es algo de

todos los días, así que, si ya se han creado programas anti estrés para producción,


también es importante y vital hacerlo para áreas donde el esfuerzo físico no es lo

primordial.

Es sorprendente como un programador o ingeniero se relaja y des-estresa, pues con

simplemente estar frente a un monitor jugando o caminando, se des-estresa, pero

esto no es posible con lo rígidas que pueden ser las empresas. Es indispensable

pensar en esta área tan importante para la empresa, y no hacerlo después, cuando

las consecuencias sean irreversibles.


INTRODUCCIÓN

La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado

interés desde los años 80 hasta nuestros días, dejando de ser un elemento periférico

en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia

estratégica.

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización

ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la

participación y conducta madura de todos los miembros de la organización, sí las

personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo

permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia,

hacia el éxito.

El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los

empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de

reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura

organizacional.

En el presente trabajo trataremos de dejar lo más claro posible ambos conceptos y

sus implicancias dentro de la administración y de las organizaciones.

II .- CULTURA ORGANIZACIONAL

La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción y

sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción).

Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero,


campesino).

La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales

y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período

determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones,

tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano,

tradiciones y creencias. Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad

producto de la interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom

Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto

antropológico y psicosocial a las organizaciones.

Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de

valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa

u organización. A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que

coinciden en la definición del término.

Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi todos

los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales

de una empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y

conductas." (p.2).

Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un

sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones

típicas de determinada organización."(p. 464)

García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma característica de pensar y

hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de

personalidad a escala individual..." (p.33).

De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos

autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a

una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte


de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos,

normas, lenguaje, ritual y ceremonias.

La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias

externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.

Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y

valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La

cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente

interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperación y de dedicación y la

raigambre de la institucionalización de propósitos dentro de una organización. En

este sentido la principal responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el

tono, el paso y el carácter de que es conducente a los cambios estratégicos de cuya

instrumentación él es responsable.

Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofías, ideologías y

aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organización; luego debe

discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por

último, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa.

¿Cómo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratégico dentro de la cultura

de la organización? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera

constante, las creencias, políticas e ideologías de más arraigo dentro de la

organización, separando las que pueden ser benéficas para la creación y puesta en

práctica del cambio estratégico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los

elementos positivos podrán utilizarse para construir el futuro.

Después de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG

determinará la extensión de sus efectos y proyectará la forma de eliminarlos o

limitarlos. El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas


de valores, permitirá determinar la buena disposición y el grado de consentimiento al

cambio.

Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores

y creencias y valores de la organización: la ambición. En tanto el sistema de valores

determina la buena voluntad y disposición de al cambio, las ambiciones reflejan el

rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y

colectivas de los miembros de una organización evidencian sus deseos de cumplir

las metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG

debe estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la

organización, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles,

coherentes y explícitos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados

incluirán declaraciones de la misión, de las metas y sus prioridades y de los objetivos

de la compañía. Cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y

positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la

organización. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor único más

importante para la puesta en práctica efectiva del cambio estratégico.

La siguiente figura, representa el papel de un dirigente en su labor de dar forma y

alineación al sistema de valores y a las aspiraciones de la cultura.

LIDERAZGO

Visión Iniciativa

Perspicacia Energía

Emprendedor Magnetismo

ASPIRACIONES


Misión

Metas u objetivos

Prioridades

Estrategias

SISTEMAS DE VALORES

Filosofías

Ideología

Creencias

Valores

Políticas

La organización de una compañía es el instrumento por medio del cual se cumplen

las aspiraciones de sus miembros. Cada compañía formula planes, se compromete a

cumplirlos y, después, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica. Ésta

es su estrategia. Para desarrollar una organización eficiente, el DG debe tomar en

cuenta tanto las aspiraciones que han de alcanzarse como las estrategias que han

de realizarse.

La misión y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades

generales y específicas del DG. Los sistemas y las personas proporcionan la

información esencial que se utiliza para tomar decisiones. La fijación de metas,

objetivos, sub objetivos, etc., a todo lo largo de la organización sienta las bases para

la toma de decisiones clave. El dar valor o fijar prioridades a las distintas metas y

objetivos estimulan los procesos de decisión; el despliegue de responsabilidades


aclara el papel que un determinado gerente desempeña en la decisión.

RECOMPENSAS

El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que mezcle la

remuneración total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros

más entusiastas y más dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que

existe cierta vinculación entre el éxito de la empresa y su beneficio personal.

a) Retribución de los ejecutivos:

Los planes de retribución a los ejecutivos son vehículos de pago especiales

desarrollados para motivar y recompensar a los directivos clave de una organización.

Entre estos incentivos se destacan:

- Salario base

- Incentivo o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos reúnen los requisitos

para recibir gratificaciones, además del salario, basadas en los resultados a corto

plazo. El importe de la gratificación varía directamente con el nivel de resultados o

rendimiento de un año a otro. Este plan tiene como objetivo estimular a los ejecutivo

a mejorar la rentabilidad de la empresa a corto plazo.

- Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se

desarrollan cuando éstos reúnen los requisitos necesarios para la obtención de

premios a lo largo de varios años. La finalidad de estos planes es motivar y

recompensar a los ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo

plazo de una sociedad. Sirven para alinear sus intereses con los de los accionistas,

equilibran los objetivos de rentabilidad a corto plazo y les dan la oportunidad de

acumular capital.


- Prestaciones al empleado. El propósito es minimizar los impuestos actuales y servir

de fuente de ingresos o de acumulación de capital para la jubilación.

- Pequeños beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos

(comedor para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehículos de la empresa,

seguros de vida, préstamos de la empresa, servicios personales, etc.)

b) Retribuciones del personal de ventas:

El diseño de un programa de retribución se convertirá en algo rutinario y con

frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen conocimiento del entorno que rodea al

personal de ventas.

Las remuneraciones más habituales son las siguientes.:

- Plan empresarial:

- Comision fija

- Salario base más un incentivo variable controlado

- Salario base más prima

CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente

utilizados por destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura

organizacional en una empresa:

Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos,

misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.


Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.

Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los

líderes.

Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.

Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos

más importantes.

Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.

Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la

organización (épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro,

las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de

insubordinación, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)

Cómo está diseñada y estructurada la organización. El diseño del trabajo, los

niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o

de otro tipo para la diferenciación y los mecanismos con que se logra la

integración transmiten mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y

aprecian.

Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información,

control y los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de

información, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información, el

momento y la manera de efectuar la evaluación del desempeño y otros

procesos valorativos transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes

suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el reclutamiento, selección,

promoción, nivelación, jubilación y "excomunión" del personal. (Los criterios

implícitos y, posiblemente inconscientes que los líderes usan para determinar

quién "encaja" y quién "no encaja" en los papeles de los miembros y en los

puestos claves de la organización.)

LA ORGANIZACIÓN COMO FENOMENO CULTURAL


El experto en ciencias políticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en una

"sociedad de las organizaciones". Tanto en Japón, Alemania, Hong Kong, Inglaterra,

EE.UU., Rusia y Canadá y otros países industrializados, las grandes organizaciones

probablemente influyen de un modo alienante que si viviéramos en una remota tribu

en las junglas de América del Sur. Esto es completamente obvio, pero muchas de las

características de la cultura descansan sobre cosas obvias. Por ejemplo, ¿ cuánta

cantidad de gente organiza su vida basándose en los distintos conceptos del trabajo

y el ocio? Siguen rígidas rutinas 5 ó 6 días a la semana, viven en un lugar y trabajan

en otro, visten uniformemente, defienden la autoridad y consumen mucho tiempo en

el mismo tiempo sitio realizando un conjunto repetitivo de actividades. Para un

extranjero la vida diaria es un peculiar conjunto de creencias rutina y rituales que la

identifican como una cultura totalmente distinta cuando se compara con otras

sociedades más tradicionales.

Antropólogos y sociólogos han estudiado concienzudamente estas diferencias. Por

ejemplo, en las sociedades donde la casa es la unidad económica básica y

productiva (más que una organización) encontraremos que el trabajo tiene un

significado diferente y, por lo general, ocupa mucho menos del tiempo de una

persona. Las distinciones que se sacan entre "significado" y "fin", entre "actividad

ocupacional y economía general" y "organización social", tienden a ser más

imprecisas y los sistemas de actitudes y creencias más cohesivas. El sociólogo

francés Emile Durkheim ha demostrado que el desarrollo de los modelos

tradicionales del orden social, ideales comunes, credos y valores y dan modelos mas

fragmentados de creencias y prácticas basadas en la estructura ocupacional de la

nueva sociedad.

La división del trabajo, característica de las sociedades industriales, crea problemas

de integración o más exactamente descrita como un problema descrita como un

problema de la "cultura de la gestión".


Ha habido que encontrar caminos para hallar y unir la sociedad de nuevo; los

gobiernos, la religión, los medios de comunicación y otras instituciones relativas a la

conformación de las opiniones y creencias juegan un importantísimo papel en este

proceso.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de

ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de

realizar, hacia dónde debe marchar la empresa, etc . A modo de entender más la

diferencia que existe entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de

definiciones que permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos

términos en las organizaciones.

Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de

propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los

empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de

características del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los

miembros de esta.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que

sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo

que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las

personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.

Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de

las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la

empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización

con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo

obtendrá logros a corto plazo.


Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo

cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la

rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o

discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o

adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima

organizacional.

El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la

empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes

la integran. En resumen, es la expresión personal de la "opinión" que los

trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello

incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento

con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo, que puede

estar expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración,

cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. A continuación se presenta una escala

que ejemplifica algunos de los principales climas que pueden encontrarse en una

organización:

ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

1. Desvinculación

Describe un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con

la tarea que realiza.

2. Obstaculización

Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de qué están agobiados con

deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando

su trabajo.


3. Espritu

Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades

sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la

tarea cumplida.

4. Intimidad

Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de

satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización

de la tarea.

5. Alejamiento

Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e

impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

6. Énfasis en la producción

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha.

La administración es altamente directiva, insensible a la retroalimentación.

7. Empuje

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer

mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se

orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.


8. Consideración

Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como

seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.

9. Estructura

Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se

refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el

papeleo y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?

10. Responsabilidad

El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas

sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

11. Recompensa

El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en

el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las

políticas de paga y promoción.

12. Riesgo

El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿se insiste en correr

riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada


13. Cordialidad

El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de

trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales

amistosos e informales.

14. Apoyo

La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo

mutuo, desde arriba y desde abajo.

15. Normas

La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el

énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales

y de grupo.

16. Conflicto

El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones;

el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se

disimulen.

17. Identidad

El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un

equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.


18. Conflicto e inconsecuencia

El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución e instrucciones

son contradictorias o no se aplican uniformemente.

19. Formalización

El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las

responsabilidades de cada posición.

20. Adecuación de la planeación

El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del

trabajo.

21. Selección basada en capacidad y desempeño

El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño,

más bien que en política, personalidad, o grados académicos.

22. Tolerancia de errores

El grado en que los errores se traten en una forma de apoyo y de aprendizaje, más

bien que en una forma amenazante, correctiva o inclinada a culpar.

· Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer, y otros investigadores.

TEORÍAS RELACIONADAS


LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL.

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar,

en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las

actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían.

Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización

existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una

organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar

decisiones para organizar.

Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en

forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la

división del trabajo.

Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados

y tareas se suele conocer como la departamentalización.

Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de

los departamentos produce una jerarquía en la organización.

Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en

un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso

se conoce como Coordinación.

División del trabajo.

En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un famoso pasaje

sobre la especialización del trabajo en la producción de alfileres. Smith, al describir el

trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: "Un hombre tira del alambre, otro lo

endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo para ponerle la

cabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un

día.Sin embargo, como explica Smith, "si todos hubieran trabajado por separado, en


forma independiente cada uno habría producido, en el mejor de los casos 20 alfileres

al día". Como observó Smith, la gran ventaja de la división del trabajo es que, al

descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en las

que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se

multiplica en forma geométrica. (En la actualidad se utiliza en término "División del

trabajo" en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de

que todas las tareas de la organización, desde la producción hasta la administración,

se pueden subdividir). ¿ Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La

respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad física o psicológica

para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas

complejas, aún suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades

requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo crea tareas

simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por

consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta

en cierto trabajo. Además, como crea una serie de trabajos, las personas pueden

elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se ciñan a sus talentos o intereses.

Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al

desarrollo de la especialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar

las artes, las ciencias y la educación. La especialización del trabajo también tiene

desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos y si sólo cada

trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil que se presente la

enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. Karl Marx

consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de clases de

la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento

puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan

repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto

que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas

de la especialización laboral.

Departamentalización.


Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales

de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que

se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica

de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la

departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en

cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se

pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas

variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y

departamentos de una organización serán diferentes que los de otras.

Jerarquía.

Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por la

cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Este

interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas

y departamentos que dependen, directamente, de un gerente específico.

Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a

controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan

que especifica quién depende de quien, estas líneas de dependencia son

características fundamentales de cualquier organigrama.

El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce

como jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director

(directores) de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la

organización. Por regla general, estos directores se conocen como director general,

Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los

diversos niveles de la organización. Elegir un tramo de control administrativo en la

jerarquía organizacional es importante por dos razones:

En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones

laborales en un departamento específico. Un tramo demasiado amplio podría


significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados

reciban poca dirección o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden

ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Además, las actividades

de los empleados quizás se vean afectadas también. En un departamento

donde una docena de empleados o más están reclamando retroalimentación,

existe potencial para la frustración y los errores. Por el contrario, un tramo

demasiado corto es ineficiente porque los gerentes están subutilizados.

En segundo término, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones

que se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de

jerarquía organizacional. Los niveles estrechos de administración producen

jerarquías altas con muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y

más bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la

toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con

rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquías planas, con

menos niveles administrativos entre la cima y la base.

En la actualidad los investigadores están de acuerdo en que no hay una

extensión ideal de la administración. Escoger una extensión requiere sopesar

los factores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los

empleados. Por ejemplo, resulta apropiada una expansión más amplia de la

administración para los gerentes y empleados más experimentados. Otro

asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las jerarquías

altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rápidas. Por ello, las

jerarquías y extensiones del control administrativo puede y deben cambiarse

con el tiempo.

Coordinación

La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de

departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización

con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la


organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su

departamento, a expensas de las metas de la organización.

El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del

grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades

que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre

unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor

grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante,

el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre

unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un

trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del

ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las

organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un

mayor nivel de coordinación.

a) Diferenciación e integración.

La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del

trabajo y la especialización laboral. La especialización suele separa a las personas

en las organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de

actividades particulares e identificables. La coordinación entraña volver a reunir a la

gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que

desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas

organizacionales. Irónicamente, cuanto más requiere una organización que exista

una coordinación eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir

cuando las tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han

señalado que la división del trabajo implica algo más que las obligaciones de trabajo

individuales, por ejemplo, administrar un almacén o escribir el texto de un anuncio.

Además, influye en la forma que los empleados perciben a la organización y su papel

dentro de la misma, así como la forma en que las personas se

relacionan con los demás. Estas diferencias, que Lawrence y Lorsch llaman


diferenciación, pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades

del trabajo. Estos autores han identificado cuatro tipos de diferenciación. En primer

lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia

perspectiva en cuanto a las metas de la organización y las formas de perseguirlas.

Por ejemplo, los contadores podrían ver el control de costos como el elemento más

importante para el éxito de la organización, mientras que los comercializadores

quieren más variedad de productos y mejor calidad. En segundo, personas de la

misma unidad de trabajo suelen tener una percepción del tiempo

diferente. Por ejemplo, el personal de producción está acostumbrado a manejar crisis

que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigación y

desarrollo quizás esté preocupado por problemas cuya solución tardará muchos

años.

La percepción del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciación: los estilos

interpersonales. Por ejemplo, en producción, donde las personas por regla general

tienen que tomar decisiones rápidas, éstas podrían favorecer una comunicación un

tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de investigación y desarrollo

podrían preferir una comunicación más tranquila, una que fomente el torbellino de

ideas y el análisis de muchas alternativas. Por último, la formalidad de los

departamentos puede ser diferente. Mientras que una unidad de producción quizás

necesite normas muy específicas para los resultados, en el departamento de

personal pueden existir normas más generales. Las diferencias pueden producir

conflictos entre las personas y entre las unidades de la organización. Sin embargo, la

solución constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una

organización. Cuando diversos miembros de la organización presentan sus puntos

de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran que se escuche su voz

cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y

los conocimientos específicos de lo departamento independientes. En lugar del

término coordinación, Lawrence y Lorsch usan integración para describir la medida

en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan

que mientras los departamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar


integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que

contribuyen a realizar las tareas. Quizás sea útil que el departamento de ventas

ofrezca su opinión sobre los anuncios a los artistas gráficos que los preparan. Sin

embargo, si los vendedores se consideran adjuntos del departamento de publicidad,

entonces el funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad se verá

afectado en forma negativa.

b) Coordinación efectiva

La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación

depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la

información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen,

tanto mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es conveniente pensar

que la coordinación es cuestión de procesamientos de información.

Podemos enfocar la coordinación efectiva de las siguientes tres maneras:

1) Utilizar técnicas básicas de la administración.

2) Ampliar las fronteras

3) Reducir la necesidad de coordinación

1) Utilizaremos técnicas básicas de la administración cuando se requiera una

coordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismos

básicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de

la organización. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la

cadena de mando facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una

serie de reglas y procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen

las tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e independiente. Otra técnica

básica más es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo

(Management by walking around). Con esta técnica, los gerentes se toman tiempo


para "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de producción

observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados.

2) Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre

departamentos aumenta notablemente, quizás sea más conveniente crear un vínculo

permanente entre los departamentos. Se dice que este vínculo cumple con el papel

para ampliar fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con éxito

entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos

departamentos y pueden ayudar a la comunicación entre ellos. Por ejemplo, en

ocasiones, los miembros del departamento de ingeniería y de mercadotecnia hablan

diferentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede

traducir el lenguaje de la mercadotecnia, orientando a los clientes, al lenguaje

de la ingeniería, orientando a los productos y viceversa.

3) Reducir la necesidad de coordinación cuando se necesita tanta

coordinación que los métodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor

enfoque sería reducir la necesidad de una coordinación estricta. Jay Galbraith

describe 2 formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades

independientes. El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que

unas unidades tengan "manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras.

Otra forma de reducir la necesidad de coordinación consiste en crear unidades

independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de

una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos

EL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

Su evolución en el transcurso del tiempo.

Podemos identificar 4 etapas en la evolución del diseño organizacional,


a) Enfoque clásico

b) Enfoque tecnológico de las Tareas

c) Enfoque ambiental

d) Reducción de tamaño

a) En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración

buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura

organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick

Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico

para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y

eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización,

en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y

por una serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas

organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la

especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades

para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima

impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia.

Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una

cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y

la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la

burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su

opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como

otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron

en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en

el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre

ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad

lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.


b) En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió

en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización

que son muy importantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos

de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de

productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por

Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una

organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward

dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con

sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas

partidas; dos, producción de grandes partidas y en masa, y 3, producción en

procesos. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En

primer término, cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la

de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En

otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las

organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.

En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel

aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye

cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. Debido a que los

empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de producción unitaria como de

procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de

trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la

gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares

puede ser supervisada por un solo gerente.

En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa,

aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan

ayuda en el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para poder

concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más

mantenimiento y programación, además lo dos generan más papeleo.


Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la

estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la

tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que

las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). En el caso de las empresas

grandes, parece que l impacto de la tecnología se siente, principalmente, en los

niveles más bajos de la organización.

c) Enfoque ambiental. En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns

y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que

incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al

diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización:

el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la

organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos

para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de

niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema

orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas.

Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar

órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los

niveles de la organización para obtener información y asesoría. Después de estudiar

una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema

mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema

orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes

cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas. En

un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga

realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es

conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir

de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los

miembros d la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas,

y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas.

Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se


requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los

miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos

turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por

informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta.

d) Con relación a la Reducción de Tamaño, en años recientes, los gerentes de

muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de

diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del

entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en

general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración

suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una

reducción de tamaño.

Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus

organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas

dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento

económico sostenido surgían con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas

desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron

excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que

cambiaban a toda velocidad.

Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas

industrias, la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de

empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Además

los avance tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy

burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a

sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente son, eficiencia,

productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y

flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los

mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en

el diseño organizacional.


Teoría del Clima Organizacional de Likert.

La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece que el

comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del

comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos

perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.

Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una

organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se

cita:

1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están

orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene

resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la

administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado

interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento,

comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que

son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organización.

3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables

causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer

los resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y

pérdida.

La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos

grandes tipos de clima organizacionales, estos son:

1. Clima de tipo autoritario.

1.1. Sistema I. Autoritario explotador

1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.


2. Clima de tipo Participativo.

2.1. Sistema III. Consultivo.

2.2. Sistema IV. Participación en grupo.

El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la dirección

no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la

interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son

tomadas únicamente por los jefes.

El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la

dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de

motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control.

En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin

embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que

tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados

tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe

interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por

el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.

El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por

parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles,

la comunicación fluye de forma vertical-horizontal - ascendente - descendente. El

punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por

rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la

amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el

equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la

participación estratégica.


Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura

rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV

corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima

favorable dentro de la organización.

EFICACIA ORGANIZACIONAL

Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este segundo capítulo, la cultura y

clima organizacional determinan comportamiento de los empleados en una

organización; comportamiento este que determina la productividad de la organización

a través de conductas eficientes y eficaces.

Toda organización debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de

ella a fin de lograr sus objetivos.

La eficiencia consiste cómo se hacen las actividades dentro de la organización, el

modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades,

cuáles resultados se persiguen y sí los objetivos que se traza la organización se han

alcanzado.

Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en

ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal

altamente motivado e identificado con la organización, es por ello que el empleado

debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos

deberán tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana

para poder alcanzar índices de eficacia y de productividad elevados.

Teorías relacionadas con la motivación del ser humano:

Teoría de Mayo.


El objetivo inicial de la Teoría de Mayo era estudiar el efecto de la iluminación en la

productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las

relaciones humanas. Las principales conclusiones de los experimentos fueron las

siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los

trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma,

sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos humanos desempeñan

un papel muy importante en la motivación, las necesidades humanas influyen en el

grupo de trabajo; (c) los trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus necesidades

económicas y buscar la comodidad material; (d) los trabajadores responden a la

influencia de sus colegas que a los intentos de la administración por controlarlos

mediante incentivos materiales; (e) los trabajadores tenderán a formar grupos con

sus propias normas y estrategias diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha

propuesto la organización.

Teoría de los factores de Herzberg.

La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow; Herzberg

clasificó dos categorías de necesidades según los objetivos humanos superiores y

los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son

los elementos ambientales en una situación de trabajo que requieren atención

constante para prevenir la insatisfacción, incluyen el salario y otras recompensas,

condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de supervisión.

La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes internas y de las

oportunidades que proporcione el trabajo para la realización personal. De acuerdo

con esta teoría, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido

puede reaccionar con apatía, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales.

Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial para crear un

clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.


Modelo de Poder - Afiliación - Realización de Mc Clelland.

Tres categorías básicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliación y la

realización a logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas categorías

según cuál de las necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se

interesan ante todo en el poder buscan puestos de control e influencia, aquellos para

los que la afiliación es lo mas importante buscan las relaciones agradables y

disfrutan al ayudar a otros. Los que buscan la realización quieren tener éxito, temen

al fracaso, tienen una orientación hacia el logro de tareas y son autosuficientes.

Estas tres necesidades no son mutuamente excluyentes. Los patrones motivadores

se pueden modificar mediante programas de entrenamientos especiales. Mc

Clelland.

Teoría de Campo de Lewin.

En la creencia de que el comportamiento es el resultado de la reacción individual al

ambiente, Lewin llegó a las siguientes conclusiones acerca de la motivación: (a) la

motivación depende la percepción individual subjetiva sobre la relación con su

ambiente, (b) el comportamiento se determina por medio de la interacción de

variables, es decir, la tensión en el individuo la validez de una meta y la distancia

psicológica de una meta, (c) los seres humanos operan en un campo de fuerzas que

influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magnético, por lo que la

gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto

del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan.

ESTADO DEL CONOCIMIENTO

Al analizar la actividad del hombre contemporáneo encontramos un aspecto

importante en la actualidad. Este aspecto lo podemos describir como un intenso

proceso de interacción del hombre con la organización. Ésta forma un pilar


fundamental dentro de la sociedad, pues es innegable reconocer que las

organizaciones rodean a las personas por todas partes y cada día más, se hace

latente el contacto directo del hombre con la misma. Es así como, la gente nace en

las organizaciones, y generalmente mueren en ellas. Al igual que la vida social está

enmarcada de patrones y paradigmas culturales que permiten el desarrollo de los

individuos, las organizaciones cuentan con su propia cultura que facilita la integración

y el crecimiento de todas aquellas personas que forma parte dentro de la misma. Es

esa cultura la que va a establecer la diferencia entre las organizaciones de un estado

o país y a su vez va a demostrar el grado de solidez dentro de una sociedad.

Para captar el concepto que actualmente prevalece sobre cultura organizacional es

necesario indicar que en las últimas tres décadas se ha podido apreciar una

revolución en la manera de comprender a las organizaciones y al rol del

administrador, aquello que se observó en el alejamiento de los principios y en el

enfoque de la administración científica dominante en la primera mitad de este siglo, y

que consideraba a la organización como a una máquina, por lo que se buscó la

eficiencia a través de la división de las tareas y funciones, fragmentándolo todo. En lo

tocante a las aproximaciones socio técnicas, a través de la escuela de las relaciones

humanas lograron revelar la importancia del factor humano. Al llegar la década de los

setenta se inició el desarrollo de una nueva visión de la organización al reconocerlas

como culturas más que como máquinas al tiempo que se retomaban las

concepciones y estructura metodológica de la antropología.

Se reconoce que del enfoque antropológico ha derivado el concepto actual de cultura

organizacional. Destaca Herskowitz (1948), quien vio a la cultura como a un

constructo que describía el cuerpo total de creencias, conductas, conocimientos,

sanciones, valores y fines que hacen posible la vida de las personas, y a Geertz

(1973), quien la considera como a un patrón de significados transmitido

históricamente, agrupados en símbolos, esto es: un sistema de concepciones

inherentes expresadas en formas simbólicas por medio de las cuales se comunican

los sujetos perpetuando y desarrollando su conocimiento y actitudes acerca de la

vida.


Si bien fue hasta los años ochenta que estas concepciones se popularizaron, siendo

punta de lanza el libro En busca de la excelencia de Peters y Waterman (1982) que

condujo, por cierto, a los avances de lo que hoy se conoce como cultura corporativa

bajo un contexto de país desarrollado. Más adelante, Gareth Morgan (1986) con su

libro Imágenes de la Organización logró un buen avance en la concepción simbólica

a través de sus metáforas acerca de la cultura organizacional.

Con base en estas definiciones, podemos aproximarnos a un concepto de cultura

organizacional que resume gran parte de lo hasta ahora expuesto: el conjunto de

procesos de producción, circulación y consumo de patrones de conducta

significativos y simbólicos de la filosofía e identidad que permea a una organización,

cada uno de los cuales tienen formas específicas de ser generado, transmitido y

reconocido / apropiado.

Así, la cultura organizacional, concebida como un conjunto de valores y creencias

compartidas, representa la percepción común que los integrantes tienen de la

empresa y desempeña varias funciones importantes: transmite un sentido de

identidad a sus integrantes, facilita la creación de un compromiso personal con algo

más amplio que los intereses individuales, incrementa la estabilidad del sistema

social y, por último, controla y modela las actitudes y el comportamiento.

Existen cinco diferentes líneas de investigación que abordan la relación entre el

concepto de cultura y la organización. En las dos primeras la cultura desempeña un

papel tanto de variable independiente (externa) como dependiente (interna), en las

tres últimas, la cultura se emplea como una metáfora, a saber:

La cultura organizacional como variable

La administración comparada y el concepto de cultura consideran que el mundo

social se autoexpresa en términos de las relaciones que existen entre sus integrantes

más estables y definidos, conocidas con el nombre de variables. Ambos enfoques

comparten la idea de que la organización es semejante a un organismo que existe

dentro de un ambiente, mismo que presenta imperativos para su conducta (Smircich,


1983).

Cuando se considera que los valores característicos de la cultura de una

organización se introducen a través de sus integrantes, se observa a la cultura como

una variable independiente, revelando su presencia a través de patrones de

actitudes, valores y comportamiento de sus elementos. En el momento que la cultura

se concibe como una variable dependiente, se considera a las organizaciones como

instrumentos sociales que no sólo producen bienes y servicios sino también

fenómenos culturales como son los rituales, los símbolos, las leyendas y los mitos,

aún cuando ellas mismas forman parte de un contexto cultural más grande.

Usualmente la cultura expresa valores, ideales y creencias compartidas por sus

integrantes, mismos que se manifiestan a través de diferentes medios simbólicos,

tales como los mitos, los rituales, las historias, las leyendas y el lenguaje

especializado (Robbins, 1987).

La cultura como una metáfora básica

Algunos investigadores conciben a las organizaciones como culturas, las perciben

como algo que es en sí misma y no se limitan a observar la cultura como un simple

elemento más de la organización. Al estudiar a la cultura como una metáfora básica,

ellos observan a las organizaciones como formas de expresión y como

manifestaciones de la conciencia humana, de tal manera que éstas puedan ser

comprendidas e investigadas no sólo en términos económicos o materiales, sino

también en sus aspectos expresivos, ideológicos y simbólicos (Smircich, 1983).

De acuerdo con esta visión que distingue a la organización como cultura,

reconociendo por lo tanto que cada organización es diferente, cabría preguntarse si

en el ámbito de la administración se realiza un estudio de la organización en mayor

medida que en la organización misma. Lo que se requeriría sería una revisión

periódica realizada por investigadores externos, no conformarse únicamente con las

observaciones del personal, quienes ya fueron contagiados de ciertos patrones de


conducta derivados de la cultura organizacional en la que se encuentran inmersos,

de lo cual se infiere que se encuentran reproduciéndolos de manera casi

inconsciente. Sería necesario, entonces, un enfoque en que la organización fuera no

sólo el objeto, sino el lugar de investigación.

Hasta ahora, dado que no existe una visión integral del trabajador como individuo

inmerso en una organización particular que irá conformando una cultura cuyo reflejo

inmediato se dejará sentir en la productividad, todos los modelos de cultura

organizacional que se pretenden "ideales" para una organización productiva tienen

que ver con la eficacia, la destreza, la velocidad y la eficiencia, que deberán de

alcanzarse siempre por los mismos medios y técnicas. Esto otorga un enfoque

economicista y lineal a la cultura organizacional.

La creciente necesidad de las empresas por competir ya no sólo en un mercado

nacional, sino de amoldarse continuamente a las exigencias de un mercado

mundializado, obliga a sus administradores a estar trabajando en forma continua y en

diálogo creativo con las tendencias internacionales. Las diferentes interpretaciones

de las tendencias que suelen hacer los administradores en un entorno de

incertidumbre, genera que cada empresa se convierta en una forma de expresión

específica, una manifestación de la conciencia humana y que se distinga por su

peculiar estilo de ser dirigida, lo cual se traduce en que, lejos de eliminar las

diferencias, multiplican los tipos de cultura organizacional y propician diversas

apropiaciones e interpretaciones de las posibles oportunidades y amenazas en

relación con las tradiciones de las que provienen los sujetos dedicados a la

administración, es decir, los nuevos dirigentes.

Una razón fundamental para que la administración identifique a la organización como

cultura, se halla en el reconocimiento de la cultura, entendida como expresión de las

interacciones cotidianas entre los individuos, lo que consiste en la infinitamente

opaca y persistente intercomunicación de significados altamente rutinarios que

conforman el pequeño mundo de cada individuo y su reproducción cotidiana hacia el


exterior, tanto como en las evoluciones de larga duración o interrupciones de corta

duración que puedan producirse.

Existen diversas visiones para entender esta metáfora de la organización como

cultura, por ejemplo, en la visión cognoscitiva, la cultura consiste en conocimientos

compartidos; para la simbólica, la cultura es un sistema de significados compartidos

y, por último, para las perspectivas estructurales y psicodinámicas, la cultura es una

manifestación de la forma en que opera la mente inconsciente.

Conclusiones

Basadas en lo anterior, se deduce la exigencia de que el nuevo administrador sepa

ver más allá de los modelos mecanicistas o lineales que apremian a mayor

productividad en la empresa en detrimento del desarrollo organizacional integral; se

trata de ver cuál es el entorno real en que se desenvuelve una organización y cuáles

son los determinantes que orillan a sus miembros a actuar y tomar decisiones de una

determinada forma. Lo anterior implica reconocer a la organización como un

fenómeno cultural y, como se ha señalado, aceptar que la tarea del administrador, en

la toma de decisiones ante un mundo complejo, requiere la adopción de modelos y

metodologías que recuperen los de otras disciplinas, para evitar con ello el

reduccionismo de las posturas positivistas en la mera búsqueda de la eficiencia y la

productividad.

En la misma vertiente, la actitud poco respetuosa de la heterogeneidad en los

modelos de organización que se imponen como los únicos y deseables, desconocen

las circunstancias particulares de cada región y orillan a los administradores a

cambiar la naturaleza de las relaciones entre los miembros de una organización para

adecuarlas a un modelo "ideal". Así, en medio de intentos abrumadoramente

voluntariosos, algunos directores y gerentes convirtieron paradigmas como la

reingeniería de procesos, válida en muchos aspectos organizacionales, en consignas

sobre despidos y recortes de personal drásticos e intempestivos.


Finalmente, la modalidad de pensamiento que concibe a la cultura como una

metáfora básica es pertinente para los estudios organizacionales, pues esta visión

permite un análisis social y organizacional a un nivel más complejo. En esta

perspectiva no se considera que el mundo social tenga una existencia objetiva e

independiente, por el contrario, se le reconoce como un patrón de relaciones

simbólicas que están sustentadas a través de los procesos de interacción humana:

éste es el enfoque que permitirá mejores interpretaciones y propuestas alternativas

de desarrollo social y organizacional.

Similitud entre clima y cultura organizacional

Ambos conceptos se concentran en características comportamentales al nivel de

organización e implícitamente sostienen que las unidades organizacionales son un

nivel viable para el análisis del comportamiento.

Ambos conceptos a una amplia variedad de fenómenos. Los temas van desde

hipótesis profundamente sostenidas, que forman la base de una cultura, hasta

procedimientos reales y patrones de conducta que tienen sus raíces en esas

hipótesis.

Ambos conceptos comparten un problema semejante. Ellos tienen que explicar la

forma como las características comportamentales de un sistema afectan la conducta

del individuos, mientras al mismo tiempo explican la forma en que la conducta de los

individuos, con el tiempo, crea las características de un sistema organizacional

EJEMPLOS CONCRETOS

EJEMPLO 1

Análisis del factor de cultura organizacional como una opción para mejorar la

efectividad y la eficiencia del desempeño las organizaciones.


La investigación se ubica tanto en la ciudad capital de Panamá como en la ciudad

de Norman Oklahoma, la ciudad de Oklahoma, la ciudad de Dallas en Texas, la

Universidad de Oklahoma y la Universidad Tecnológica de Panamá.

Los antecedentes, y el vislumbre del problema, se relaciona y concierne a las

organizaciones panameñas; incluyendo la mayor empresa la cual es el canal. Se

plantea dentro de un ambiente económico de desarrollo con muchas amenazas y

defectos. Consiste, pues, en la imposibilidad, en términos generales, de las

empresas en lograr los óptimos niveles de productividad a fin de hacerle frente a las

exigencias de competitividad del mercado; tanto nacional como regional e

internacional. Dentro del área de productividad competitiva, el problema se limita a la

situación particular de desarrollo y de exigencias que rodea a la empresa productiva

panameña; incluyendo la empresa del canal de Panamá. Como objetivos generales,

se perseguían no sólo el identificar sino, además, lograr conocimientos acerca de las

experiencias vividas en otros países en lo concerniente a las transformaciones del

factor cultural en sus empresas. Así mismo se buscaba identificación, y

conocimiento, de las técnicas, las metodologías y los programas utilizados para con

tal fin. Por último, se anhelaba, tras la identificación, el análisis, la relación y la

recomendación de aplicación para con la situación panameña; luego, claro está, de

la escogencia de experiencias y técnicas pertinentes según análisis comparativo que

se pudiese efectuar.

Como supuestos de la investigación se mantuvieron las creencias de que resultados

convincentes de la tarea podían obtenerse mediante los métodos siguientes:

Consultas a técnicos expertos, investigaciones bibliográficas sobre el tema, consultas

con empresas que hubiesen vivido la experiencia de la aplicación del factor de

cambio organizacional, y por último el hecho de que, una vez identificado, el factor de

cambio cultural organizacional podría contribuir a favorecer nuevos rumbos

productivos en las empresas; particularmente ante un ambiente externo amenazador

y cambiante.


La hipótesis lógica que se deducía era el planteamiento de que: Las experiencias

vividas, y los conocimientos adquiridos por personas, técnicos, expertos y por las

empresas, sobre el manejo del factor de cambio cultural organizacional, podía ser

transferido, adecuado y aplicado a nuestro entorno panameño tanto gerencial-

empresarial como económico; todo ello con miras a lograr un crecimiento o desarrollo

y una posición competitiva relacionada a nuestro mercado comercial.

El marco de justificación, e importancia, de la investigación se proponía por cuanto

que respondía a una gran realidad crucial económica panameña que bien podría

afectar a nuestro país en su desarrollo productivo futuro. La proposición pretendía,

mediante análisis comparativos de las experiencias técnicas pertinentes, no sólo

identificar y relacionar sino, además, realizar recomendaciones de aplicación a los

organismos gubernamentales del caso tanto como a la comunidad productiva a fin de

que se pudiesen aprovechar los aportes dentro de la situación panameña. La

propuesta sentía la certeza de poder aportar a la solución en la dirección del cambio

que tendrá que enfrentar nuestro país, particularmente a partir del año 2,000. No

podemos dejar de relacionar, como parte del logro de la investigación, el

aprovechamiento inmediato generalizado, tanto a lo interno para con el estudiantado

como para con el entorno externo privado y gubernamental. En el ambiente interno,

para con el estudiante, porque el tema forma parte de la materia que dicta el sujeto

investigador; garantizándose así un efecto multiplicador de conocimientos hacia la

masa educanda tecnológica. Para el ambiente externo, gubernamental y privado,

porque la U.T.P. y su Facultad de Ingeniería Industrial están llamadas a servir de

orientadoras a la labor productiva del ambiente económico, social y tecnológico de

nuestro país. Para con la empresa privada, nuestra institución ya tiene canales de

relación en base a su tarea educativa, de investigación y de extensión. En cuanto al

gobierno, los canales han sido establecidos por la presencia constante que, desde

sus inicios, la Universidad Tecnológica a sabido ganar en cada uno de sus proyectos

de aporte al desarrollo nacional; proyectos a los cuales se le a solicitado integrarse

por las distintas administraciones de gobierno desde su creación en 1981.

Todo lo anterior garantiza el mejor flujo del resultado de ésta investigación hacia las


manos ejecutoras necesitadas. La metodología seguida para recabar u obtener los

datos consistió en:

Investigaciones bibliográficas; reuniones con técnicos, consultores y expertos

conocedores del tema; visitas informativas, de observación y de consultoría a

empresas panameñas y norteamericanas (limitadas a la ciudad de Norman, de

Oklahoma, y de Dallas) y asistencias a conferencias sobre el tema investigado.

Se enfatiza en ésta sección el rol de las instituciones ( gubernamentales, privadas, y

no-lucrativas) como los agentes captadores del recurso de mano de obra correcto en

nuestro medio; a quienes les toca la tarea de colaborar en el logro de las exigencias

de eficiencia, y productividad, a través de su función de selección de los recurso

humanos. Sin descartar la misión de otros factores, externos a las empresas, se

plantea que la aplicación de ésta función podría lograr soluciones a corto plazo.

La participación del gobierno

Se destaca la magnitud y la delicadeza de la tarea que necesariamente tendrá que

caberle al gobierno dentro del área de la estimulación y la coordinación a fin de que

podamos lograr tanto el auge económico como la aplicación eficiente del recurso

humano; todo ello aparte de las gestiones y proyectos que hasta el momento se

hayan realizado o se estén realizando. Damos así importancia al papel que puede, y

debe, jugar el gobierno. El área de la formación educativa (escuelas primarias,

secundarias, y niveles universitarios) se presta para un impacto inmediato, del

gobierno, en la búsqueda de la nueva mentalidad y/o actitud de nuestro recurso

humano. En su rol ordenador, y supervisor, de las fuerzas económicas del mercado,

el gobierno podría alentar, a la vez que es beneficiado por, la iniciativa privada por

medio de la generación de una fusión de las políticas públicas y privadas las cuales

podrían traer como consecuencia el bienestar nacional.

FUENTE: Autor: Ing. Pedro Ricardo Rebolledo I., Universidad Tecnológica de

Panamá, Facultad de Ingeniería Industrial


EJEMPLO Nº 2

Un Trabajo Especial de Grado realizado en Bolivia, presentado como requisito para

optar al Título de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, presenta un muy

buen ejemplo sobre la situación de la cultura y el clima dentro de una organización.

El objetivo de esta investigación fue analizar la importancia de la cultura y clima

organizacional como factores determinantes en la eficacia del personal civil en el

contexto militar.

Las Fuerzas Armadas Nacionales de Bolivia, cuya misión es la Seguridad y Defensa

del país, pese a tener una misión definida, sus integrantes Ejército, Armada, Aviación

y Guardia Nacional, no tienen la misma cultura y por consiguiente los climas de

trabajo difieren uno del otro; el lenguaje, los símbolos, los ritos, las creencias, los

valores, las creencias y las doctrinas son totalmente distintas.

En el seno de esta Organización Castrense labora personal civil profesional, técnico,

secretarial y obrero que apoyan los procesos administrativos que se dan en cada una

de las Fuerzas para cumplir la misión que tienen asignada en la Constitución de la

República Bolivariana de Venezuela. Este personal civil se ve afectado por diversos

factores que inciden en su eficacia, algunos de ellos son los diferentes estilos de

liderazgo, la comunicación, la alta rotación del personal militar, el choque entre los

valores de la organización castrense y los valores individuales del personal civil; todo

ello genera un descontento que lógicamente repercute en los ambientes de trabajo,

desarrollando climas de trabajos ambiguos, tensos y autoritarios que merman la

eficacia del personal en sus actividades, sin perder de vista el comportamiento de

éste, que en el común de los casos se tornan retantes o apáticos ante lo que sucede

en la organización.

La formación castrense radica en la naturaleza de la organización, es por ello que la

misma recalca valores de obediencia, disciplina, subordinación, respeto por la

jerarquía, honor y lealtad; valores estipulados en la Ley Orgánica de las Fuerzas


Armadas Nacionales, mientras que los valores del personal civil son más diversos,

enmarcados en los núcleos familiares, los institutos educativos de procedencia y

además están dirigidos a considerar aspectos del ser humano como: respeto por la

persona, consideración, comunicación fluida, alegría, humor, sinceridad, originalidad,

trabajo en equipo compartido entre muchos otros.

Como resultado de esta situación se puede concluir que:

La cultura organizacional castrense es rígida y desequilibrada, puesto que el

área operativa o explícita de la organización no guarda coherencia alguna con

el área implícita de la misma (creencias, valores), lo que ha desencadenado

en los grupos de referencia que la integran, actitudes conformistas,

impulsivas y auto-proteccionistas identificadas a través del respeto por las

reglas internas, culpabilidad cuando se rompen las normas, temor a

represalias, dependencia, conducta estereotipada, confusión conceptual,

temor a ser reprendido, oportunismo y control, entre muchos otros.

El ritmo de desarrollo de una cultura depende del grado de su disposición a

cambiar. Las condiciones del cambio son determinadas en gran medida por el

liderazgo. En el contexto militar se evidencia la resistencia al cambio

precisamente por el estilo de liderazgo imperante en la organización, esto no

permite una conciencia plena de la importancia del desarrollo cultural y el

equilibrio que debe existir entre los grupos de referencia para transitar por el

camino del camino del éxito. Todos saben y cuestionan pero nadie impulsa

una verdadera cruzada hacia el cambio que les permita trabajar en climas

retantes, participativos y pro-activos. Si las personas se oponen al cambio es

porque así lo establece la cultura laboral.

El deficiente desarrollo de la cultura en la organización castrense ha llevado a

la organización a manejar en una actividad laboral normalizada y

reglamentada, obviando a las personas como sujetos, como seres humanos

que necesitan de la satisfacción de necesidades.


La falta de una proyección cultural en ambos sentidos (militares - civiles) ha

ocasionado la deserción del personal civil calificado hacia otras fuentes de

empleo en la empresa privada; ya que la forma de trato del personal civil, la

intolerancia de éstos, por la cultura organizacional y los climas de trabajos

tensos, han llevado a los profesionales civiles ha buscar mejores

oportunidades de trabajo donde realmente se valore su conocimiento,

satisfaga sus necesidades económicas, sociales y tenga una verdadera

planificación de carrera. Esto representa para la organización una pérdida,

puesto que la capacitación de ese personal para desempeñar cargos en la

misma es costosa, el profesional se lleva su conocimiento y lo utiliza como

trampolín para acceder a otras organizaciones que realmente valoran su

profesionalismo y conocimiento.

Los climas organizacionales tensos influyen sobre la deserción del personal

civil calificado de la organización castrense hacia otras fuentes de trabajo.

La conducta es el espejo de la cultura y el liderazgo; partiendo de esta

premisa se concluye que las características presentes en el personal civil han

sido inducidas y fomentadas por la actual cultura y los climas de trabajo.

Fuente:

Autor: Carvajal Peña, Gladys.

Universidad Santa María, Decanato de postgrado y extensión, Dirección de

investigación Especialización en gerencia de recursos humanos.

VII RELACION CON OTROS CONOCIMIENTOS DE LA CARRERA

Desarrollo organizacional:

Se refiere a los cambios de carácter intencional y previstos con anticipación dentro

de una organización. La noción es macroscópica y sistemática. Se habla en términos

empresariales y globales, y a lo largo busca transformar las empresas mecanicistas

en orgánicas, mediante el cambio organizacional, para modificar la cultura


empresarial y hacer compatibles los objetivos organizacionales con los objetivos

individuales de los empleados.

La única manera posible de cambiar las organizaciones es cambiar su "cultura", esto

es cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven.

Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias,

expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de

determinada organización.

Cada organización es un sistema complejo y humano, con características propias,

con su cultura propia y con su sistema de valores. Todo este conjunto de variables y

debe observarse continuamente, analizarse e interpretarse, ya que la comunicación

organizacional influye en el clima existente en la organización.

Políticas de recursos humanos (RRHH):

Surgen en función de la racionalidad de la filosofía y de la cultura organizacional. Las

políticas son las reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas

se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientación

administrativa para impedir que os empleados desempeñen funciones que no desean

y que ponen en peligro el éxito de las funciones especificas.

Las políticas son guías para la acción y sirven para dar respuesta a las cuestiones o

problemas que pueden presentarse con frecuencia, y que hacen que los

subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que estos les

solucionen cada caso.

Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones

aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar, por medio de ellos, los objetivos

organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales.

Cada organización pone en practica las políticas de recursos humanos que más


convenga a su filosofía y a sus necesidades. Una política de recursos humanos debe

alcanzar lo que la organización quiere en los siguientes aspectos:

- Alimentación de RRHH

- Aplicación de RRHH

- Mantenimiento de RRHH

- Desarrollo de RRHH

- Control de RRHH

CONCLUSIONES

· Partiendo del análisis de las teorías y términos sobre cultura y clima organizacional,

se concluye que ambos términos son de relevada importancia y práctica de todas las

organizaciones. De ellos dependerá la eficacia y productividad de las mismas.

· La cultura es un campo magnético que reúne todo el ser de la organización y a

todos los que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades

organizacionales, contiene la información sobre los valores, principios, rituales,

ceremonias y los mismos líderes de la organización. Si las personas se

comprometen y son responsables con sus actividades laborales, se debe a que la

cultura se los permite y por consiguiente los climas organizacionales son favorables.

· La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que de ella

hacen, revista una vital importancia para la organización. Las características

individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los fenómenos

objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la

conforman son interpretados y analizados para constituir la percepción del clima en

la organización.


Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las

percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para

interpretar la realidad que los rodea, estas también se ven afectadas por los

resultados obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces que el clima

organizacional es un fenómeno circular en el que los resultados obtenidos por las

organizaciones condiciona la percepción de los trabajadores, condicionan el clima de

trabajo de los empleados.

· Se quiso insistir en la realidad de las presiones externas que circundan las

organizaciones; tanto en Panamá como en cualquier país de nuestra América. Las

reacciones ante éstas cargas que imponen el ambiente externo-internacional deben

merecer una respuesta; respuestas que podrían visualizarse en formas de

estrategias y/o políticas adecuadas a la particular visión futura estratégica. Se

comparten, algunas sugerencias de estrategias ante las amenazas de ambientes

externos variables como los vividos hoy día.

· La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembro de una

comunidad tienen en común. La cultura organizacional es un sistema de valores y

creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma

de decisiones y los sistemas de control interactúan para producir normas de

comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir sustancialmente al éxito a largo

plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las

actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la

gente que desempeña roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las

responsabilidades más importantes de la administración es dar forma a los valores y

normas culturales.

· La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una desventaja debido a

que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones. Los valores

compartidos facilitan también la motivación, la cooperación y el compromiso. Esto

conduce a la eficiencia de la organización. Sin embargo, una cultura fuerte no es


apropiada para un medio organizacional y una estrategia básica puede ser

ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo

administrativo.

· La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofía administrativa. La filosofía

administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que

guían su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una

manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una manera particular en que

un administrador se comporta, con las limitaciones que le impone la cultura

organizacional y guiado por su filosofía personal.

· Las creencias básicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para diseñar las

organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a

convertirse en profecías que se cumplen. Las organizaciones que son administradas

en forma positiva tienden a ser más satisfactorias para los participantes y también

pueden ser más efectivas y eficientes.

· La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones estables-mecanisistas

para dar lugar a las organizaciones flexibles.

BIBLIOGRAFÍA

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Desarrollo de Una Propuesta Para La Implementacion de Una Cultura Laboral Flexible