/ Mening

/ Transformation

/ Dilemmaer

/ Potentiale

/ Portefølje

/ Strategisk ledelse

/ Ambition

Den strategiske udviklingsvej kræver modige og visionære ledere, der skaber retning for

organisationen og sikrer, at organisationens mål, værdier og organisering reelt bliver formet i

fællesskab med de fagprofessionelle medarbejdere i en nøglerolle.

“

4 5

INDHOLD/ Perspektiver til fremtidens ledere

Ressourcekurven knækker

Fremtidens organisationer skal mobiliseres

Hvad med at vende strategiprocessen på hovedet?

Porteføljeledelse og dilemmaer

Organisasjonskulturen er den største utfordring

Når du skal sætte retning – og ud over rampen

Aktiver de ressourcer der ikke er dine

side 6

side 15

side 23

side 29

side 35

side 43

side 49

De fagprofessionelle organisationer er under hastig forandring, og forandringerne kan ikke håndteres med mere af det, vi allerede gør. Udfordringerne er mere komplekse, end vores traditionelle styringsredskaber kan håndtere, og vi må derfor nytænke vores drift, udvikling og strategiske ledelse. Og hvordan gør vi så det? Det handler denne lille bog om.

Mads Espersen Mobilize Strategy Consulting

Jesper Højberg ChristensenMobilize Strategy Consulting

VI HAR BRUG FOR AT INNOVERE VORES TILGANG TIL STRATEGISK LEDELSE/ Vores bidrag

6 7

Mange fagprofessionelle organisationer kæmper med stigende krav om mere og bedre service inden for rammerne af stadigt færre ressourcer. Løsningen er ofte at bede med-arbejderne om at løbe endnu hurtigere – ofte på bekostning af den faglige kvalitet. Men hvad sker der, når nye produktivitetskrav og besparelser rulles ud over medarbej-dere, der i forvejen løber stærkt?

Forventninger til øget produktivitet og kvalitet i velfærdssystemet er ikke en nyhed. Det har været på dagsordenen de seneste 10 - 15 år, hvor særligt New Public Manage- ment har præget effektiviseringen af produktionen gennem topstyrede måle- og kontrolsystemer. Man kan populært sige, at mens forventningerne til produktion og kvalitet er fortsat med at stige, bl.a. som følge af en øget international konkurrence, er de tilgængelige ressourcer til at kunne levere denne kvalitet stagneret eller faldet. Det er i store træk den stigende forskel mellem de to kurver, der har fremmet effekti-viseringsbehovet:

Ressourcekurven knækker

Effektiviseringer inden for den eksisterende vidensrammeUdviklingen er hidtil sket i to faser, hvor man i høj grad er lykkedes med at effektivisere de velfærdsmæssige serviceydelser. I den første fase har man udnyttet de stordrifts-fordele, som kunne opnås gennem fusioner, og man har centraliseret en lang række opgaver, som før blev varetaget decentralt – ofte med opgavegentagelse som en for-dyrende konsekvens. Omkostningsreduktionerne er altså i denne fase i høj grad sket på tværs af organisationer, eksempelvis gennem fusioner af kommuner og hospitaler, men ligeledes gennem sammenlægninger af eksempelvis hospitalsafdelinger og ud-dannelsessteder inden for samme organisation.

I fase to har fokus i stedet været rettet mod organisationernes interne drift. Nogle vil sikkert nikke genkendende til KPI-ledelse (Key Performance Indicator), hvor organi-sationen med stramme og ofte mange centralt definerede mål har forsøgt at skabe effektiviseringer gennem minutiøs styring og standardisering af processer og arbejds-gange. Man har effektiviseret ved at reducere omkostningerne til eksempelvis admi-nistration eller ved at øge aktiviteten, fx normeringen af børn pr. pædagog i børne-haverne. Denne tilgang har uden tvivl skabt nødvendige produktivitetsforbedringer. Eksempelvis er aktivitetsniveauet pr. medarbejder på landets sygehuse steget med omkring 40 pct. fra 2001-2013.

Men der findes en grænse for, hvor langt ind til benet, der kan skæres og effektiviseres, før den faglige kerneydelse rammes, og kvaliteten falder. Kendetegnende for både fase et og to er, at de tager udgangspunkt i den eksisterende vidensramme, hvor for-bedringer med afsæt i den eksisterende driftstænkning i tilstrækkelig grad har kunnet lukke gabet mellem forventnings- og ressourcekurven. Det har med andre ord været nok at lave justeringer og forbedringer af den eksisterende funktionsmåde, mens be-hovet for reel nytænkning har været perifært.

Sådan er det ikke længere. Mulighederne for yderligere besparelser og effektivise-ringer synes mange steder i den offentlige sektor nær ved opbrugt. Det er i hvert fald holdningen hos mange af de medarbejdere, som skal udføre effektiviseringerne i dagligdagen. Flere faglige organisationer advarer eksempelvis i stigende grad om, at deres medlemmer brænder ud, når det øgede arbejdspres spænder ben for, at de kan levere den kvalitet, som deres faglighed byder dem. Og det er ganske enkelt van-skeligt at passe børn, ældre eller syge hurtigere eller med færre hænder, end man gør i dag, når de oplagte effektiviseringer allerede er hjemtaget. I hvert fald hvis man gør det på samme måde som i dag.

Mange fagprofessionelle medarbejdere er i dag så hårdt pressede, at de hver især kæmper med det yderste af neglene for at levere de forventede resultater i driften. De risikerer derved at udvikle sig til individuelle gennemsnitsmedarbejdere, der ikke har overskud eller blik for at skabe faglig udvikling, og de føler sig næppe motiverede for at skabe det fælles bedst mulige. De faglige medarbejdere er således blevet stærkt demotiverede, og resultatet bliver ofte en selvforstærkende effekt, hvor kvaliteten daler yderligere. Forsøget på fortsat at effektivisere på denne måde risikerer derfor at skabe dårligere kvalitet og lavere effektivitet – på trods af de erklærede hensigter om det modsatte.

Fase 2Fase 1 Fase 3

Forventninger til produktion og kvalitet

Ressourcer

Effektiviserings - og innovationsbehov

8 9

En ny fisk ser dagens lysDer er i høj grad behov for at lede efter nye veje, der kan håndtere det stigende gab mellem de to kurver, for vi kan hverken forvente, at konkurrencen bliver mindre, eller at vi får flere ressourcer tilført i en tid, hvor ressourcerne prioriteres med stadigt hårdere hånd. Pilen peger i retning af nye typer af innovative løsninger eller ”intelligente effektivise-ringer”. En fase tre, hvor man fx i højere grad bryder med de eksisterende vidensram-mer og skaber helt nye fagligt orienterede metoder og redskaber til at løse opgaverne. En fase tre, hvor man arbejder samskabende på tværs af sektorer med civilsamfundets organisationer om at løse de samfundsmæssige udfordringer, som både offentlige og private organisationer er sat i verden for.

Et sådan faseskift kræver en ny tilgang til ledelse. De ledelsesgreb og redskaber, der i dag anvendes til at skabe kontrollerede effektiviseringer, kommer til kort, når der skal tænkes nyt, og når innovative opgaveløsninger skal udvikles. Derfor har de fagprofes-sionelle organisationer brug for mere strategisk og fagligt involverende ledelse end nogensinde før – og en ny hovedvej for strategisk udvikling.

”Fisken” ovenfor synliggør en anden vej end den normale effektiviseringstilgang, dvs. den kortsigtede (markeret med en linje øverst i figuren), hvor man dag for dag forsøger at løfte produktion og kvalitet, fx arbejde mere eller lidt hurtigere. Den kendte optimeringsvej, som har præget fase 1 og 2, er tillokkende, og som vi så ikke uden et vist potentiale for forbedringer, men som hovedvej er den særdeles farlig. Der er nemlig en tendens til, at denne vej ikke i længden giver de resultater, man sigter mod, men tværtimod kan lede til dalende motivation, produktion og kvalitet.

Den strategiske udviklingsvej (markeret som den nederste linje i figuren) er en alter-nativ vej for lederen. En sværere og mere modig vej. Lad os med det samme slå dette fast: Strategisk udvikling tager ressourcer væk fra produktionen og driften her og nu for at bruge disse ressourcer til udvikling, der måske leder til stigende produktivitet, effektivitet og kvalitet på længere sigt. Derfor er det vigtigt at erkende, at den strate-giske udviklingsvej også kan betyde en reel nedgang i produktionen og kvaliteten her og nu – i hvert fald i forhold til, hvis man havde brugt alle ressourcerne på den daglige produktion. For strategisk udvikling er en investering, som man skal tro på vil løfte fremtidens produktion ved at give organisationen en større produktionsevne på sigt.

Så hvad gør man som fagprofessionel leder, når forventningerne til produktion og kvali-tet stadig stiger, mens ressourcekurven knækker? Hvis vi skal undgå den nedadgående spiral, er der hårdt brug for, at organisationerne træder ind i ny fase, hvor ledelsens primære opgave bliver at motivere til innovation og fælles faglig udvikling og stiller skarpt på at udfolde medarbejdernes fælles faglige potentiale. For det er de hårdt-prøvede fagprofessionelle medarbejdere, der ligger inde med nøglen til de innovative løsninger, der muliggør, at der kan arbejdes anderledes og smartere.

StrukturreformCentralisering

Stordriftsfordele«Professionalisering» af ledelseUdbygning af stabsfunktioner

LEANLøbe hurtigere

New Public ManagementFokus på omkostninger

Kontrol og top-down målstyringFjernt besluttede forandringer

og mål

Udvide vidensrammenArbejde anderledes og klogt

Viden om værdiskabelseBåde faglig udvikling og

omsætning / implementeringFå et større fagligt potentiale udløst

Mobilisere og få de fagprofessionelle

miljøer med

Fase 1Fusion

Fase 2Effektivisering

Fase 3Innovation

Inden for den eksisterende vidensramme: faglig udvikling og innovation er ”nice to have”

Tid

Produktion og kvalitet

Produktion her og nu

Investering i strategisk udvikling

10 11

Organisatoriske transformationerVi skal altså transformere vores organisationers måde at fungere på strategisk og ledelsesmæssigt. Vi skal væk fra kortsigtet effektivisering, strategisk styring, top-down kæft-trit-og-retning-NPM, og fagprofessionelle organisationer ledt som en fabrikshal eller pølsefabrik, hvor fokus ensidigt er på den årlige sammenhæng mellem produkti-on og økonomi. At have styr på økonomi og produktion er afgørende vigtigt, men er i sig selv ikke nok og kan vise sig at være illusorisk, hvis denne sikkerhed er med til at udhule både nutidens og ikke mindst fremtidens kvalitet. Hvad hjælper det, at man med stor sikkerhed kan komme ind på et sygehus og blive opereret inden for bud-gettet, hvis man dør af det? Er det nok, at de studerende kan få deres undervisning hver uge, hvis det, de lærer, ikke er godt nok til, at de – og samfundet – kan klare sig internationalt efter endt studie?

I stedet skal vi mod en strategisk ledelsesform, hvor vores organisationer kan investere i fremtiden. Hvor den strategiske ledelse fungerer så godt, at styr på økonomi og pro-duktion ikke betyder kortsigtet top-down styring, der ødelægger den faglige kvalitet af det, man laver. Organisationer, hvor de faglige miljøer brænder for at innovere – og effektivisere – fordi de bliver ledt, så de forstår nødvendigheden og ser mulighederne. Strategisk og faglig ledelse skal være så god, at man formår at hjemtage det enorme uudnyttede potentiale, de faglige organisationer stadig har.

Dette kræver en enorm transformation af vores organisationer – organisatorisk, ledel-sesmæssigt og strategisk – ingen tvivl om det. En transformation, som er udfordrende og angstprovokerende, men som samtidig er spændende: ”kan det virkelig lade sig gøre? Denne transformation bliver svær, for kultur, styring og politik er lagt tilrette for at håndtere den gamle måde at arbejde på. Man kan sige, at organisationernes omver-den i udgangspunktet ikke gør transformationen nemmere. Men dette bør ikke være argument for, at de fagprofessionelle organisationer og deres ledelser ikke går i gang med transformationen, for hvilke alternativer er der egentligt?

Det starter med en klar fælles retningDenne nye tilgang til ledelse markerer et afgørende skifte fra strategisk styring til strategisk ledelse. Hvor strategisk styring i høj grad handler om at forsøge at forudse og planlægge fremtiden gennem top-down styrede mål og metoder med meget lidt autonomi til de faglige miljøer selv, er det i strategisk ledelse i højere grad et spørgs-mål om at sætte en klar ambition og retning og derefter mobilisere organisationen til at arbejde i denne retning. Både den strategiske styring og strategiske ledelse inde-bærer målarbejde. Men hvor det i den strategiske styring er topledelsen, der fastsætter målene, skabes de fælles mål i den strategiske ledelse gennem en mobiliseringspro-ces, som kræver en høj grad af involvering af de faglige miljøer, mellemledere og med-arbejdere. De faglige miljøer skal ligeledes selv tage stilling til og beslutte sig for, hvor-dan de fælles mål skal nås.

Strategisk ledelse kan derfor illustreres på følgende måde:

Fællesmål

Fællesværdier

Fællesorganisation

Strategiske dilemmaer

Ambition Det vi stræber imod

Det vi skal udvikle os gennem(arena for udvikling )

Det der skal understøttevores udvikling

Hvor strategisk styring derfor i udpræget grad er en top-down baseret proces, er der i strategisk ledelse tale om en kontinuerligt skiftende proces mellem top-down og bottom-up. Ledelsen afgiver i et strategisk ledelsesperspektiv en del af den hierarki-ske magt, men får til gengæld fælles mål, som de faglige miljøer reelt føler sig knyttet til. Hvor strategisk styring tager sit udgangspunkt i en transaktionsbaseret ledelsesstil (belønning eller straf afhængigt af om medarbejderne lever op til de centralt fastsatte mål) har strategisk ledelse mere afsæt i en transformationsbaseret ledelsesstil, hvor lederens opgave er at skabe engagement og fælles forståelse.

Den løbende opgave for ledelsen er derfor i høj grad at fastlægge og løbende itale-sætte den grundlæggende ambition; det vi sammen stræber imod. En samling af selv-ledede individer og enheder skal vide, hvad de vil sammen, og hvorfor de er sammen i denne organisation. Det er det, den fælles ambition handler om, og ambitionen er et absolut væsentligt, men ofte overset element i strategisk ledelse. Hvad er formålet med det, vi laver? Hvilken værdi skal vi sammen skabe i samfundet? Hvad er det, vi sammen brænder for? Det skal ambitionen give et klart bud på.

Uden en klar fælles ambition, helst omsat i en bærende fortælling, er det ikke muligt at få det fælles engagement frem; dét som vi hver især gerne vil stå på tæer for at nå. Uden en stærk fælles fortælling, som vi brænder for, vil vi ikke give den en ekstra skalle og få det fælles potentiale udløst. Ambitionen skal motivere os til det at yde vores bedste, og motivationen er stærk i en ambitiøs organisation, fordi ambitionen udpeger en større sag end os selv; en sag som vi gerne vil bidrage til. Det at arbejde for en større sag er stærkt fremmende for den faglige medarbejders indre motivation.

12

Ledelse er en dilemmafyldt disciplinStrategisk ledelse betyder også erkendelse af en række dilemmaer, forstået som mod-satrettede legitime hensyn, som er naturlige i et foranderligt miljø med krydspres mellem forventninger og ressourcer. Det kan handle om prioriteringer mellem mod-stridende styringssignaler, mellem modstridende politiske mål eller mellem organi-sationens krav og medarbejdernes behov. Et gymnasium kunne eksempelvis have en ambition og et mål om at ligge i top mht. løfteevnen, altså hvor godt de formår at løfte eleverne karaktermæssigt. Men betyder dette, at vi skal bruge alle lærernes kræfter endnu bedre nede i klasselokalerne i morgen, eller at lærerne skal mere på seminar for at tale om faglig udvikling fremadrettet? Vi er nødt til at forholde os til og håndtere disse dilemmaer gennem reelle og konstruktive dialoger, hvis ikke de skal udvikle sig til ressourcekrævende konflikter. Strategisk ledelse handler derfor i meget høj grad om at håndtere dilemmaer, og modsatrettede legitime hensyn må hele tiden forstås og balanceres.

I dilemmaerne kan den overordnede ambition desuden guide os. Ambitionen hjælper os til at diskutere disse dilemmaer, og den kan udgøre den ledestjerne, vi kan bruge, når vi skal lave svære prioriteringer. At kunne arbejde med dilemmaerne kræver først og fremmest, at vi accepterer, at de er der. Gør vi dilemmaerne til omdrejningspunkt for den strategiske udvikling, vil vi se, at organisationen reelt flytter sig, for det er ofte i dilemmaerne, at medarbejdernes engagement og faglige drivkraft står tydeligst frem. Ved at forholde os direkte til de strategiske dilemmaer bliver vi sammen klogere i stedet for at føle os handlingslammede i et krydspres, som vi ikke ser en vej ud af.

Den strategiske udviklingsvej kræver modige og visionære ledere, der skaber retning for organisationen og sikrer, at organisationens mål, værdier og organisering reelt bliver formet i fællesskab med de fagprofessionelle medarbejdere i en nøglerolle. Det er dén opgave, denne bog handler om.

MOBILIZE STRATEGY CONSULTINGVi har startet Mobilize Strategy Consulting, fordi vi ser et stigende behov for at transformere de fagprofessionelle organisationers strategiske ledelse. Vi hjæl-per organisationer med at mobilisere og udfolde deres strategiske potentia-le, og vi støtter ledere i at håndtere de mange strategiske dilemmaer og i at involvere de fagprofessionelle miljøer i udviklingen af fælles mål, mening og handling.

Læs mere om os på www.mobilize-nordic.com.

Vi udvikler os gennem dilemmaer“

15

I mange organisationer har svaret på stadig mere komplekse udfordringer været at arbejde mere fokuseret, og mange topledelser har brugt omfattende ressourcer på at udvikle fine og gennemarbejdede strategier på glitret papir. Men som bl.a. ledel-seseksperterne Kaplan og Norton, der har udviklet Balanced Scorecard-metoden, har påvist, er det et mindretal af strategierne, der faktisk bliver omsat til de resultater, de havde til formål at skabe.

Fremtidens organisationer skal mobiliseres Vores firmanavn Mobilize skal ikke forstås metaforisk – det skal forstås helt bogsta-veligt. For strategisk ledelse opnås kun, hvis man som leder evner at mobilisere de fagprofessionelle medarbejdere, de eksterne interessenter og alle gode kræfter i det hele taget. Mobiliseringsledelse er derfor en afgørende forudsætning for reel strate-gisk ledelse af fagprofessionelle organisationer.

Søren Barlebo Rasmussen er Managing Partner i Mobilize Strategy Consulting

Det starter med en fælles retning“

16 17

Skal organisationen reelt bedrive strategisk ledelse, kræver det, at lederen på alle ni-veauer arbejder med at få sin mobiliseringstrekant på plads. Mobiliseringstrekanten har nemlig til formål at få dét potentiale forløst, som de selvledede individer og or-ganisatoriske enheder (fx et team) rummer. Et potentiale, som ikke udløses af sig selv, men som kræver ledelse på tre dimensioner – de tre hjørner af trekanten: Fælles mål, Mening og Handling.

Mobiliseringsledelse kræver også noget af lederen som individ: personligt lederskab. Lederen må nødvendigvis gå forrest og sikre, at de fælles mål reelt opleves som fælles; at de giver mening og omsættes til handling.

Fælles mål: Det starter med en stærk fælles retningSom vi allerede har beskrevet tidligere, er det afgørende med en klar, fælles ambition, og ambitionen må nødvendigvis sættes af den øverste ledelse. En ambition handler om vores evne til at producere værdi i samfundet i fremtiden, og på denne måde kan en ambition være abstrakt og lidt verdensfjern. Den skal oversættes. I hverdagen har vi behov for mere konkrete fælles mål. Hvad er det for et potentiale, vi gerne vil realisere det næste års tid eller to, og hvad skal vi blive bedre til for at lykkes?

Det er her, de mere konkrete forpligtende fælles mål kommer ind i billedet. De er den del af mobiliseringstrekanten, som mere konkret beskriver, hvad vi forpligter os på at opnå sammen i den kommende periode. Hvor er det, vi sammen vil arbejde på at forbedre og udvikle os? De fælles mål skal både være ambitiøse, men også realistiske. Det skal være muligt at opnå dem med de ressourcer, vi nu en gang har til rådighed, og de fælles mål skal naturligvis understøtte den overordnede ambition.

Det er vigtigt at skelne mellem resultatmål og udviklingsmål. Resultatmålene beskriver den kvalitet, vi skal sikre i perioden. En kvalitet, vi ikke må gå under – så vil det skade vores organisation og fælles brand. Udviklingsmålene derimod beskriver de udviklin-ger, vi gerne vil lykkes med i perioden: hvad skal vi blive dygtigere eller bedre til for at lykkes med vores resultatmål? For begge typer af mål, og måske særligt for udvik-lingsmålene, er to ting helt afgørende: for det første skal de selvledede individer selv være med til at formulere dem, og målene skal være udtryk for det, de tror på, at de sammen kan realisere af potentiale (ikke hvad ledelsen tror på). For det andet er det vigtigt, at vi er læringsorienterede, når vi følger op på målene.

Giver det mening giver det forandringMålene skal samtidig give mening – det skal opleves som meningsfuldt og efterstræ-belsesværdigt at forfølge disse mål. Her har ledelsen på alle niveauer en uhyre vigtig opgave. Ledelsen må i høj grad søge at engagere de fagprofessionelle medarbejdere i at formulere de fælles mål og sikre, at den nødvendige information er tilgængelig.

Meningen opstår dog ofte igennem handling. Behandler vi målene, som om de er meningsfulde, så kan vi sætte handlinger i gang, som gør målene meningsfulde: ”Det er troen på at livet er noget værd, der genererer de handlinger, der gør livet noget værd”, som William James skriver. Det kan vi omformulere til: ”det er troen på, at må-lene er noget værd, der generer de handlinger, der gør målene noget værd”.

Med andre ord: Det er ofte nemmere at handle sig ind i en ny tænkning, end det er at tænke sig ind i en ny handling – vi må derfor sætte fokus på at sætte handlinger i gang. Det er handlinger, som kan være med til at opnå målet; det er handlinger, som påvirker og påvirkes af kulturen, og det er handlinger, der kan skabes mening i. Derfor er handlingerne et helt centralt element i mobiliseringstrekanten: de fælles mål er – uanset om de opleves som meningsfulde eller ej – intet værd, hvis vi ikke begynder at handle anderledes, men blot fortsætter med at gøre, som vi hele tiden har gjort.

Organisationskultur

I vores optik skyldes det, at strategisk udvikling alt for ofte bliver set som en forsimplet proces, hvor det at have mål for organisationen fejlagtigt sidestilles med strategisk udvikling. Men hvad er målene værd, hvis medarbejderne alligevel ikke engagerer sig i at omsætte dem til handling, og hvis eksempelvis kulturen understøtter en helt anden adfærd, end den målene kræver eller beskriver? Målene er vigtige, men de udgør kun en delmængde af organisationens samlede strategiske udvikling.

Mobiliseringstrekanten synliggør sammenhængen mellem vigtige elementer i den mobiliseringsproces, der skal sikre, at vi reelt udvikler os strategisk:

Fælles mål

Dilemmaerog det personlige

lederskab

Handling Mening

18 19

Ofte begår faglige ledere dog den fejl, at de selv tager ansvaret for at igangsætte handlinger i stedet for at lade de fagprofessionelle handle, hvor de ser et behov. Hvor mange ledere har eksempelvis ikke rammesat ønskede handlinger i et stort projekt, hvor de selv har siddet for bordenden? Men nøglen til at skabe mening i organisatio-nen går ikke gennem handlinger planlagt i toppen, men derimod ved at lade medar-bejderne handle lige netop, når det giver mening for dem, med afsæt i de mål, de selv har været med til at formulere.

Kultur er rammen om alt vi gørSelvom mål, mening og handling er vigtigt, er det dog ofte kulturerne i organisationen, der styrer den reelle adfærd. Kulturerne styrer hverdagens automatiske handlinger og den måde, vi håndterer dilemmaerne på, og dermed kan kulturerne ubehandlet være med til at gøre strategisk udvikling til noget, vi snakker om, men som vi ikke får til at ske i hverdagen.

Vi må derfor meget bevidst arbejde ledelsesmæssigt med, at organisationens kulturer understøtter vores mål, og vi er nødt til at være enige om, hvilke værdier, vi skal leve op til for at nå de fælles mål. Det er en svær og ikke altid misundelsesværdig ledelses-opgave at få rejst spørgsmål om kultur og værdier i selvledede enheder, der ikke altid ser ideen i sådanne drøftelser. I hvert fald ikke før de er gennemført.

Mange stærke fagpersoner ser det som en tåbelig leg med flotte ord (tillid, service osv.) på kaffekopper som en slags ”bullshit bingo”. Men hvor kultur ofte er noget, vi betrag-ter med en vis distance, og som noget, der er vanskelig at ændre, giver eksempelvis drøftelser af konkrete dilemmaer mulighed for at udforske og udfordre de gældende kulturer. Netop derfor er dilemmaerne vigtige af forholde sig til og adressere ledel-sesmæssigt.

I kernen af mobiliseringsledelse står lederens arbejde med sig selv som person. Det gør det, fordi lederen må gå forrest og sikre, at der både udvikles fælles mål, skabes mening og handling, og fordi lederen i høj grad selv er med til at forme og udvikle kulturerne. Personlige ledelsesværdier som mod, tillid og ydmyghed er ofte centrale for den strategiske leder af en enhed med mange selvledede individer. Ledelsesvær-dier som sjældent opleves af medarbejderne i praksis, hvis ikke der arbejdes bevidst med den personlige dimension. Mobiliseringsledelse uden fokus på den personlige dimension er som at læse om farverne. Man fanger ikke de afgørende pointer.

Hvis mobiliseringstrekanten er ”på plads” (det er den selvfølgelig aldrig helt - det er altid en on-going proces), vil enheden have gode forudsætninger for at klare sig godt. Meget mere ledelse behøver selvledede enheder ikke. Resten handler om strategisk koordinering mellem enhederne for at få organisationen som helhed til at fungere – men det er en anden historie. Så brug det næste lederseminar til at få mobilise-ringstrekanten til at stå helt klart for alle. Den skal være lige i skabet!

Søren Barlebo Rasmussen er Managing Partner i Mobilize Strategy Consulting. Han har været leder af en række offentlige og private bestyrelser, bl.a. formand for det Danske Akkrediteringsråd i seks år, og har arbejdet som selvstændig konsulent siden 2007. Søren beskæftiger sig primært med strategi-, organisations- og ledelsesudvik-ling i faglige organisationer, hvor viden, forskning og faglig udvikling spiller en stor rolle. Hans kompetencer ligger inden for områderne ledelse i det offentlige, ledelse i politisk ledede organisationer, strategisk ledelse, forandringsledelse, hospitalsledel-se, universitetsledelse og forskningsledelse. I løbet af de seneste fem år har han i særdeleshed haft fokus på udvikling af ledergrupper, strategisk ledelse og strategisk koordination i store offentlige organisationer. Søren er uddannet cand.merc.dat og ph.d. i forskningsledelse fra Copenhagen Business School (CBS). Han har desuden været institutleder og dekan ved selvsamme institution. Som supplerende uddannelse har han en lederuddannelse fra Harvard University.

Hvor er I?Hvor kommer I fra?

Hvor skal I hen? “

23

Hvad med at vende strategiprocessen på hovedet?Det er en udbredt forestilling, at strategi handler om, at man enten har en særlig evne til at kunne se ind i fremtiden, eller at man på baggrund af udførlige analyser, bevidste valg og en nøje udtænkt implementeringsplan formår at foregribe den fremtid, som vil komme. Men måske handler strategi ikke om at besidde særlige forudsigelses-evner. Og måske handler strategi slet ikke om at analysere og siden implementere. Måske kan det være hensigtsmæssigt også at gøre det omvendte: nemlig at handle og derefter analysere!

Sverri Hammer er partner i Mobilize Strategy Consulting

Strategi som meningsskabelsebegynder med en handling“

24 25

Og resten er vist, som man siger, historie. For salget gik fantastisk godt, og selv om det mest var varer, der var i overskud, og selvom flere af dem var dyrere end de tilsvarende varer i butikken på Islands Brygge, så var der snart udsolgt. Lajboschitz havde fundet opskriften på en succes: sælg det hele for en tier. Butikkerne skiftede efterfølgende navn fra Zebra til Tiger.

Det er et godt eksempel på det, vi kalder strategi som meningsskabelse. Lajboschitz handlede, da han satte priserne til en tier, og skabte efterfølgende blot mening i dét, han havde gjort: virkede det, eller virkede det ikke? Når vi taler om strategi som me-ningsskabelse, så handler det om at sætte handlinger i gang og så forsøge at skabe mening heri.

Disruption af strategiprocessenDigitale start-ups (herunder de allerede etablerede som Google og Facebook) gør det samme. Når de disrupter en branche, gør de det også ud fra denne disruptede stra-tegimodel, der overhaler mastodonternes. De analyserer ikke deres brugere/købere med fokusgrupper og surveys, men afprøver hele tiden real-time på deres platforme forskellige tilbud af kommerciel og mindre kommerciel art, justerer løbende og lærer bagefter ud fra det. Men i mange store driftsorganisationer har man stadig kun den konventionelle strategiproces. Og det fører indimellem til det, man i managementlit-teraturen kalder paralysis by analysis, altså at man kan blive paralyseret af at analysere for meget.

Der er simpelthen for mange data, der peger i for mange retninger, og man kan ikke finde hoved og hale heri. Strategi som meningsskabelse er det modsatte heraf og betyder, at vi først (eller i hvert fald hurtigt) ud fra nogle formodede scenarier handler, og er meget opmærksomme på, hvad vores forsøgshandlinger bringer og så til sidst prøver vi at skabe mening i, hvad der er sket. Så i stedet for langstrakte analyser sidder vi på bagkant og kigger på den faktiske adfærd og kan så spørge: Hvad lærte vi, og hvad skal vi så gøre mere eller mindre af?

Meningsskabelse giver retningI det øjeblik, vi begynder at formulere, er vi allerede i gang med at handle. ”Formule-ring er implementering”, som Karl Weick siger. Hvis man i en organisation begynder at tale om, at det kunne være en idé at fusionere med en anden organisation, så vil alene talen om dette sætte tanker og handlinger i gang. Nogle vil måske tænke, at de bliver overflødige og vil begynde at søge job andre steder. Andre vil måske forsøge at positionere sig til den nye fremtid i organisationen, mens andre igen allerede på dette tidspunkt vil arbejde mod en fusion. Således kan blot talen om en idé eller et fænomen være med til at sætte handlinger i gang, der fremmer eller går imod det. Mening i organisationen skabes altså ofte uafhængigt af de endelige målsætninger eller indsatser, ledelsen beslutter.

Forskellen på den konventionelle måde at tænke strategi og strategi som menings- skabelse kan illustreres med følgende model:

Strategi som meningsskabelse begynder altså med handlingsafprøvning. Vi sætter handlinger i gang og forsøger at skabe mening heri. Teoretikere bag dette paradigme, for eksempel de Bono og Weick, taler om, at ”strategi er efterrationaliseret held”. Meget strategi viser sig ligesom madlavning at være ting, der er blevet afprøvet, og hvis det har fungeret, så har man gjort mere af det. For nogle kan det sikkert virke provokerende, men hvis man tænker efter, står eksemplerne i kø.

Tiger eller ”ta’ en tier for det hele”I dag findes der langt over 500 Tiger-butikker på verdensplan og manden bag, Lennart Lajboschitz, er for længst blevet milliardær. Ret imponerende i betragtning af, at han etablerede sin første butik i København i 1995. Men det skete ikke på baggrund af en særlig evne til at forudsige fremtiden eller med afsæt i store udførlige analyser, om-hyggelige valg og en gennemtænkt implementering. Det var snarere udtryk for, at han først handlede og sidenhen så på, hvad der faktisk virkede.

Pia Olsen fortæller i bogen ”En tiger på spring”, at Lajboschitz havde lejet nogle billige butikslokaler i Gothersgade og fyldt butikken med varer, som han havde i overskud fra sin butik på Islands Brygge. Hans svigerinde manglede et sommerferiejob og indret-tede butikken, men da den var klar til åbning, var Lajboschitz på ferie, og der var ikke blevet fastsat priser. Så da svigerinden ringede for at høre, hvad hun skulle tage for varerne, udbrød han spontant: ”Tag en tier for det hele”.

ImplementeringStrategivalgAnalyse

Konventionel strategimodel:

Strategi som meningsskabelse:

KonsekvensAnalysereHandle

26 27

Sverri Hammer er partner i Mobilize Strategy Consulting. Han arbejder typisk med strategi og strategiimplementering, sparring af ledere og organisationsudvikling og holder mange foredrag om især Weicks univers. Som 32-årig blev han leder af Han-delsgymnasiet i Køge og fire år senere blev han rektor for Haslev Seminarium. Efter mere end 10 år som leder stiftede han det meget succesfulde konsulentfirma Hammer & Glahn. Han har i mange år som lektor på DTU og ekstern lektor på CBS undervist ledere i ledelse. Det er blevet til undervisning af omkring 2000 offentlige ledere og 1000 private ledere. Sverri arbejder især med offentlige organisationer og interes-seorganisationer. En stærk drivkraft for Sverri er at forstå og videreformidle svære stofområder til gavn for ledere, som ønsker at forbedre sig. Et særligt fokus ligger på Karl Weick og hans teori om meningsskabelse i organisatorisk kontekst. Sverri er cand. scient. pol. fra Københavns Universitet og har desuden sidefag i psykologi. Herudover er han certificeret i MBTI 1 (Myers-Briggs Type Indicator), MBTI 2 og Neo-pir.

Karl Weick har en historie om en ungarsk alpeenhed, der farer vild, mens en snestorm trækker op. De er ved at opgive håbet, men så finder en af dem et kort. Kortet giver dem håb og en tro på, at de kan finde hjem. De bivuakerer, udstår snestormen, og med kortet finder de hjem. Det pudsige er, finder de ud af bagefter, at det er et kort over Pyrenæerne og ikke Alperne, de har fulgt. Måske er det sådan, at når man er faret vild, så vil ethvert kort hjælpe. Kortets funktion er måske mest af alt at: give tro på og et håb om, at vi kan finde derhen, hvor vi vil, og: at sætte os i gang med at handle. Da soldaterne begynder at gå efter det forkerte kort, begynder de at søge information, de ser bjergtinder, dale, klippespalter mv. Da de næppe kan få kortet til at passe, må de hele tiden være opmærksomme i deres handlen, og på et eller andet tidspunkt skal de nok få øje på en kendt bjergtop, en vej, røg fra en skorsten eller en bro. De gør vel blot, som Lennart Lajboschitz gjorde med sin nye butik; de handler og skaber mening heri. Lajboschitz havde et mål om at skabe en god forretning, soldaterne ønskede at komme hjem, og begge parter handlede, og skabte mening heri. Med succes vel at mærke.

Hvordan gør man så?Hvad skal vi så gøre, hvis vi ønsker at arbejde med strategi som meningsskabelse? Og kan man altid arbejde strategisk på denne måde? Strategi som meningsskabelse minder jo unægteligt om at prøve sig frem, og så se hvad der sker, og det vil i mange offentlige organisationer være ganske utænkeligt, da vi stadig er præget af en klassisk strategiforståelse.

Hvis strategi som meningsskabelse skal lykkes, er der nogle forskellige elementer man skal være opmærksom på. For det første: Vi skal ligesom de, der var faret vild i Alperne, have en idé om, hvor vi vil hen. Muligvis ændrer vi destination undervejs, men der må være en retning eller et sted, vi ønsker at bevæge os hen imod. Weick siger i den sammenhæng: ”En smule strategi kan generere en hel masse - for meget strategi kan paralysere eller splintre en organisation”. Så der skal være en fælles retning eller fælles ambition af en art. Det er ikke nok bare at kaste en masse terninger vilkårligt.

For det andet: Vi skal sætte handlinger i gang, der kan flytte os i retning af vores mål, og så må vi selv og vores medarbejdere være kritisk opmærksomme: hvad virker, og hvad virker ikke? Og endelig for det tredje må vi herfra løbende skabe mening i, hvad det er, vi gør. Så forstået på den måde bliver strategien et spørgsmål om at skabe mening i dét mest fremadpegende af det, der allerede er i gang.

Er strategi som meningsskabelse kun muligt for historiske militærenheder og excentri-ske milliardærer? Nej, Novo Nordisk er også blevet Nordens mest værdifulde organi-sation målt på markedsværdi ved at blive ved med at vurdere, hvad de er gode til, og så gøre mere af det. Men det er – som man siger – en anden historie, og den må en anden hellere fortælle.

Organisationen skal være værdifuld for medarbejderne“

29

Lars Christian Lassen er partner i Mobilize Strategy Consulting

Strategiske dilemmaer og porteføljeledelse i fagprofessionelle organisationer

Værdiskabelse i fagprofessionelle organisationer er helt afhængig af de fagprofes- sionelle medarbejdere. Men de dygtige medarbejdere kommer ikke af sig selv – de skal tiltrækkes gennem god strategisk ledelse, der tager dem alvorligt. Novo Nordisk har i flere år været i top tre i det årlige survey i det amerikanske tidsskrift ”Science” over attraktive industrielle arbejdspladser. Tiltrækningen af de dygtige medarbejdere og mobiliseringen af deres potentiale har været baseret på en stærk ledelsesfilosofi. En ledelsesfilosofi, som bl.a. formår at balancere hensynet til de stærke fagpersoner med hensynet til organisationen som helhed. Det har gennem årene krævet udvikling af en robust porteføljeledelse og evnen til at håndtere de mange og konstante stra-tegiske dilemmaer.

Ledelsesfilosofien i Novo Nordisk har taget udgangspunkt i den grundlæggende op-fattelse, at organisationen er de mennesker, som arbejder der, og at de fagprofessio-nelle medarbejdere har potentialet til at innovere organisationen og produkterne – og dermed gøre en forskel og skabe værdi for kunderne og for samfundet som helhed. Ledelsesopgaven må have fokus på skabe at retningen og rammerne for, at de fag-professionelle individer kan udløse dette potentiale. De har brug for ledelse og vil

30 31

forholde sig konstruktivt kritiske til en ledelse, som forstår og respekterer deres faglige integritet. Det handler med andre ord om at gøre organisationen mere værdifuld for medarbejderne, som allerede er værdifulde - og som med den rigtige ledelse og i den rigtige organisation i endnu højere grad kan mobilisere deres potentiale og blive end-nu mere værdiskabende. Det kan nok opfattes som at vende klassisk human ressource management på hovedet – og det er fuldstændig korrekt!

En klar ambition og håndtering af de strategiske dilemmaer er nøglen til succesDe dygtige fagprofessionelle individer rummer altså potentialet for organisationens innovation, og de har brug for respekt for deres faglige integritet og autonomi for at ud-løse dette potentiale. Innovation er en ”holdsport”, og organisationens fulde potentiale for impact og værdiskabelse udløses kun, hvis individerne arbejder sammen for at indfri et større formål. Det er således den overordnede strategiske ledelsesopgave at formule-re den klare ambition og det større formål, som sætter retningen og rammerne, samtidig med at den respekterer individernes faglige integritet og autonomi.

Dét er den strategiske innovationsledelses fundamentale dilemma: vi skal både re-spektere den individuelle autonomi og udløse det fælles organisatoriske impact. Vi definerer dilemmaer som modsatrettede legitime hensyn, og de strategiske dilemma-er ”går ikke over”. De vil altid være der, og der vil altid være behov for at balancere de mangfoldige hensyn. Det er ikke et ”enten-eller”, men altid et balanceret ”både-og”, og ureflekteret risikerer organisationen nemt at få en slagside. Ambitionen, det større formål og værdierne er retningsgivende for syntesen af dilemmaerne og dermed pri-oriteringer og handlinger.

Mange fagprofessionelle organisationer oplever også et strategisk dilemma mellem udvikling og drift. Det er forståeligt, selvom udvikling og drift ubetinget er hinandens forudsætning. Organisationer, som forstår og handler efter dette, vil også kunne skabe

mening og mobilisere de fagprofessionelle om de nødvendige effektivisereringer. Skal vi fortsat udvikle os, er vi nødt til at frigøre ressourcer til udviklingen, og disse ressour-cer kan oftest kun findes gennem effektiviseringer af den eksisterende drift.

Dilemmaer kan her og nu virke frustrerende. Hvis vi går efter den ene side i dilemmaet, kan vi ikke få den anden. Og vi kan nemt blive uenige, da vi prioriterer de forskellige sider af dilemmaet forskelligt. Nogle vil helst driften, andre udviklingen. Nogle er mest til centralisering, andre er stærke fortalere for decentralisering. Men det må vi ikke lade os snyde af. Det er gennem god strategisk ledelse, hvor vi arbejder med dilem-maerne og bliver klogere på dem, at vi udvikler os som organisation. Hvordan kan vi bedre udnytte vores ressourcer så både drift og udvikling prioriteres på samme tid? Hvis vi finder gode svar på det, er vi virkelig kommet videre som organisation, og nøg-len til dette findes i strategisk brug af porteføljeledelse.

Porteføljeledelse er strategisk innovationsledelse i praksisHvor projektledelse handler om at gøre tingene rigtigt, drejer porteføljeledelse sig om at gøre de rigtige ting. Porteføljeledelsen søger at balancere organisationens samlede udviklingsprojekter med henblik på den nuværende og fremtidige værdiskabelse, her-under at sikre balancen mellem udvikling og drift. Porteføljeledelse må således håndtere en række strategiske dilemmaer: Hvor skal vi lægge balancen mellem trinvis og radikal innovation? Hvor skal vi lægge balancen mellem fokus og bredde i porteføljen? Hvordan skal balancen mellem udviklingsfaserne i vores portefølje være?

I store fagprofessionelle organisationer med flere ledelseslag har ledergrupperne en vigtig rolle i den strategiske koordination, som er nødvendig for at finde den rette balancering af porteføljen. Topledelsen fastsætter formål, retning og rammer på det overordnede strategiske niveau. De fagprofessionelle miljøer har indsigten til at vurdere, hvad der på den baggrund er mulige projekter og realistiske mål, og de må fastlæg-ge metoder og detaljerede planer. De strategiske mål bliver med andre ord fastsat i en kombineret top-down og bottom-up proces, hvor ledergrupperne på de forskellige niveauer må sørge for koordination oppefra og ned, på tværs, og nedefra og op.

Organisatorisk impact (ambitionen og det større formål)

Lav HøjIndividuel autonomi

Strategiskledelse

Italesætte og håndtere dilemmaer

• Syntese• Balance• Vekselvirkning

Lav

Høj

Styringslogik• Strategiske prioriteter• Omverdenskrav• Prognoser i forhold • til fremtid• Linjeledelse

Udviklingslogik• Ildsjæle• Bottom up• Forskningens natur i

forhold til kvalitets- • udvikling

Portefølje af forskningsprojekter

32 33

Lars Christian Lassen er partner i Mobilize Strategy Consulting og bestyrelsesmedlem hos CBS Executive. Han har tidligere været projektleder og funktionschef inden for Forskning & Udvikling, inden han var direktør for Human Resources i Novo Nordisk A/S fra 2005 til 2015 – en periode hvor organisationen voksede fra 20.000 til 40.000 medarbejdere i 75 lande og blev Skandinaviens mest værdifulde aktieselskab, samti-dig med at kulturen og værdierne blev bevaret.Lars besidder en dyb og bred viden samt solid praktisk erfaring inden for emner som ledelses- og organisationsudvikling, strategisk ledelse, innovation og porteføljeledelse i fagprofessionelle miljøer.Lars er læge og ph.d. fra Københavns Universitet, og har supplerende uddannelse i strategisk ledelse fra IMD Business School og Harvard Business School.

Porteføljeledelsen må her forholde sig til det grundlæggende dilemma: Det er vigtigt, at de fagprofessionelle individer har mulighed for at udfolde sig og realisere deres po-tentiale. Samtidig er ressourcerne begrænsede, og ledelsen må prioritere i lyset af den samlede portefølje og organisationens overordnede formål og strategiske retning. Le-delsen må have modet til at træffe beslutninger uden at kende facitlisten og være åben for eventuelt senere tilpasning af strategien til virkeligheden, herunder også luk-ke projekter ved de forskellige stage gates, som illustreret i modellen nedenfor.

Beslutningen om porteføljens sammensætning er altså i sidste ende et ledelsesan-liggende. Det er et ledelsesansvar at træffe en beslutning på det bedst mulige – og oftest ufuldstændige – grundlag. Ikke at træffe en beslutning er også en beslutning. Det er samtidig ledelsens ansvar, at beslutningen virkelig træffes på det bedst mulige faglige grundlag og således også er baseret på relevant og substantielt fagprofes- sionelt input.

Den direkte og ærlige dialog er nøglen til den nødvendige og frugtbare kombinati-on og balancering af sikringen af strategisk retning, prioritering og effektivitet - og samtidig respekt for individernes faglige integritet og deres mulighed for at udfolde sig og innovere. Den organisation, som bedst mestrer at håndtere den strategiske innovationsledelses fundamentale dilemma - at give autonomi til det enkelte individ og samtidig skabe en fælles organisatorisk retning og impact - vil have de bedste forudsætninger for at klare sig i den globale konkurrence om at udvikle innovative produkter til gavn for kunderne.

Stage gate

Projekter

Stage gateStage gate

Værdi for kunden

35

Organisasjoner er i dag i kontinuerlig endring. Både offentlige og private virksomheter blir utsatt for krav om tilpasning og effektivisering i en stadig mer internasjonal kon-kurranse. For å lykkes fremover utarbeides det nye visjoner og strategier, og organi-sasjonsendringer iverksettes. Alt for at organisasjonen skal stå bedre rustet til å møte fremtidige utfordringer. Alle konsekvenser av endringer blir vurdert, både i forhold til hvordan omgivelsene vil reagere på dem, og effektene de kan få internt i organisasjo-nen. Som regel forsøker ledelsen å involvere de ansatte i dette arbeidet og slik redu-sere faren for at strategien skal lede til uønskede resultater. Før ledelsen iverksetter tiltakene de kommer frem til, vurderes det nøye hvordan de kan implementeres i or-ganisasjonen på en best mulig måte for å forebygge den potensielle motstanden som måtte komme. Hvordan skal endringene kommuniseres, og til hvem? Hva skal sies når?

Are Syversen er partner og daglig leder af Mobilize Strategy Consultings norske afdeling i Oslo

Mot til å slippe organisasjonen løs“

Organisasjonskulturen er den største utfordring

Kultur, og spesielt organisasjonskultur er noe de fleste ansatte i en organisasjon har en oppfatning om og som ofte blir et samtaletema i organisasjonen – ihvertfall om de ansatte har kritiske synspunkter. Samtidig blir de fleste svar skyldig når de får spørs-målet om hva kulturen faktisk er? Organisasjonskultur er noe de fleste har meninger om, men de færreste kan si hva er. Det er dette som gjør det krevende for mange ledere å arbeide med utvikling av organisasjonskulturen, og samtidig ligger det et stort potensiale i dette arbeidet.

36 37

Til tross for dette svært grundige forarbeidet viser det seg ofte at resultatet av end-ringene allikevel overrasker. Enten handler det om at motstanden ble større enn for-ventet, eller at endringene ikke synes å ha noen effekt. Arbeidet blir gjort på samme måte som før. I værste fall viser det seg at endringene, til tross for det grundige arbei-det som er gjort, i enkelte deler av organisasjonen faktisk får den motsatte effekten av hva ledelsen ønsket. Dette kan være vanskelig å forstå, og det dukker fort opp et behov for å forklare. Forklaringene har en tendens til å rette seg mot et fenomen som alle vet er viktig, men som er vanskelig å gjøre noe med: organisasjonskulturen.

Kulturen kan endres i tre steg”Culture eats strategy for beakfast”. Dette sitatet, som ofte tilskrives Peter Drucker, blir brukt for å poengtere kulturens betydning for organisasjoners strategiske utvikling. En god strategi er sikkert viktig, men om organisasjonen ikke tar egen kultur på alvor, er faren stor for at de strategiske ambisjoner forblir ambisjoner og ikke realiteter. Organi-sasjonen er helt avhengig av å mobilisere medarbeiderne til å jobbe sammen på nye måter for å lykkes med å realisere sine potensialer og å utvikle seg. Spesielt i fagprofe-sjonelle organisasjoner hvor medarbeiderne har en sterk identitet til eget fagområde og ofte er indre motiverte, kan ikke ledelsen fortelle medarbeiderne hvordan de skal jobbe for at organisasjonen skal nå sine mål. Skal organisasjonen nå sine strategiske ambisjoner er den helt avhengig av å mobilisere de ansattes engasjement, slik at de selv tar ansvar for å utvikle samhandlingen på tvers i organisasjonen. Så hvordan kan organisasjonene lykkes med det? Generelt handler det om at lederne har mot til å slip-pe organisasjonen løs, og legge til rette for gode prosesser blant de faglige ansatte. Det er tre sentrale utfordringer i dette:

Fagmiljøene selv blirutfordret til å sette

ambisjoner for miljøenes utvikling

Fagmiljøene selv beskriver hva de forventer av en

god samarbeidskultur, og av hverandre som gode

faglige kollegaer

Hver enkelt medarbeider starter med å se seg selv en kultur-bygger som gjennom egen atferd har en effekt på

miljøet rundt seg

1. 2. 3.

Først og fremst handler det om å legge til rette for at fagmiljøene selv blir utfordret til å sette ambisjoner for miljøenes utvikling. Fagpersoner er ambisiøse og generelt opp-tatt av faglig utvikling. Ved å anerkjenne deres kompetanse og erfaring, og samtidig utfordre dem til å beskrive deres felles fremtidige ambisjon for miljøet, blir de aner-kjent og lyttet til. Når de utfordres til å beskrive hva de sammen skal oppnå i fremtiden, blir resultatet som regel mer ambisiøst enn ledelsen forventer. I tillegg mobiliseres et felles engasjement. Det er ikke noen som forteller dem hva de skal få til – de sier det selv, og det er i seg selv nytt og motiverende.

Det neste steg handler om å omsette felles ambisjoner til endret praksis. Igjen handler det om å anerkjenne de faglige medarbeiderne gjennom at ledelsen tar medarbeider-nes felles ambisjoner på alvor. En realisering av miljøets potensiale krever interaksjon og samspill på tvers av fagområder og enkeltpersoner. Dette innebærer at de faglige må arbeide annerledes sammen fremover. Hvordan dette kan gjøres er det de faglige selv som er best i stand til å si noen om.

Det er de selv som kjenner til deres daglige utfordringer – ikke ledelsen. Derfor må de selv få muligheten til å beskrive hva de forventer av en god samarbeidskultur, og av hverandre som gode faglige kollegaer. Ledernes oppgave er å legge til rette for prosesser hvor medarbeiderne får snakke sammen om dette, uten selv å være en del av dem. Det siste er avgjørende for den videre oppfølging – dette kommer vi tilbake til i neste steg.

Som regel kommer medarbeiderne frem til generelle beskrivelser av verdier som ser fine ut, men som ikke er tydelig nok til å kunne regulere konkret atferd. For at det ikke skal stoppe med slike generelle formuleringer, er det avgjørende at miljøene også utarbeider gode og konkrete eksempler på handlinger som understøtter de enkelte verdier. Slik kan miljøets egne verdier bli retningsgivende for konkret atferd som bidrar til å utvikle den samarbeidskultur de selv mener er nødvendig for å nå deres felles ambisjon.

Så langt har arbeidet handlet om å prate sammen om felles verdier og forventninger. Siste steg handler om å skape en reell endring. Dette forutsetter at de fagprofesjonelle ikke bare snakker om felles forventninger til hverandre, men faktisk endrer atferd – fra ord til handling! Involvering og ansvarliggjøring av medarbeiderne gjennom en åpen prosess, skaper nettopp en forpliktelse til å endre atferd i henhold til de felles spillere-gler de har kommet frem til. Så lenge lederne selv ikke har bidratt til resultatet, innser medarbeiderne at de ikke kan forvente at ledelsen tar ansvaret for oppfølgingen.

Det primære ansvaret for at miljøet skal endres i den retning de selv ønsker, må de ta selv. Hver enkelt medarbeider starter med å se seg selv som en kultur-bygger som gjennom egen atferd har en effekt på miljøet rundt seg. Lederens oppgave blir å følge de samme forventninger som alle de andre. Lederens atferd blir lagt merke til, og har stor effekt for miljøet. Når lederen lever opp til miljøets forventninger, blir det vanske-lig for de andre å ikke gjøre det.

Medarbeiderne må ta ansvar for kulturendringeneSom et resultat av en slik prosess utvikles selvregulerende miljøer som tar et selvsten-dig ansvar for samhandlingskulturen. Dersom forventninger brytes av enkeltpersoner, er det kollegaene selv som gjør vedkommende oppmerksom på det – med henvisning til de felles forventninger som alle har vært med å sette. De felles forventningene dan-ner fort normen for samspillet internt, og overraskende hurtig blir de naturlige; ”det er slik vi gjør det her hos oss”. Miljøet utvikler nye atferds-normer, ofte uten å tenke over hvorfor – og det utvikles en ny kultur.

38 39

Are Syversen er partner og daglig leder af Mobilize Strategy Consultings norske afde-ling i Oslo. Før dette arbejdede han som selvstændig konsulent i to år med hovedfo-kus på ledelse og strategisk samspil i akademiske institutioner. Are er tidligere partner i Institutt for Medskapende Ledelse (IML), hvor han primært arbejdede med organi-sations- og ledelsesudvikling, organisationskultur, coaching mm. Han har ligeledes erfaring som seniorkonsulent i AFF, en af de førende efteruddannelsesorganisationer i Norden. Are er en meget erfaren forandringskonsulent med speciel opmærksomhed på stra-tegiske kulturforandringer og samspil i større vidensorganisationer, både i den private og offentlige sektor. I tillæg hertil har han stærke kompetencer inden for områderne ledelsesudvikling, forskningsledelse, teamudvikling, coaching, organisationskultur, konfliktløsning og organisatorisk samspil.Han har en cand.mag. og en cand.polit. med hovedfag i socialantropologi ved Univer-sitetet i Trondheim. Som officer i det norske militær arbejdede Are i en årrække med militært lederskab, bl.a. på Luftkrigsskolen og Forsvarets Institutt for ledelse.

Det kanskje mest interessante i et organisasjonsperspektiv, er effekten en slik prosess i et miljø eller faglig enhet har for samarbeidet med resten av organisasjonen. Når de felles forventninger til den gode kollega har satt seg som norm i en enhet, kan de ikke legges vekk i samspillet med andre deler av organisasjonen. De ligger til grunn for alt samspill, enten det er internt i enheten, eller mot organisasjonen forøvrig.

Gjennom de lokale prosessene vil forskjellige enheter og faglige miljøer utvikle egne sett med forventninger og verdier til hverandre som de får et eieforhold til – det er ”deres” verdier. Selv om forskjellige miljø og enheter har jobbet med sine interne verdier, viser det seg at de som regel er svært like på tvers av enhetene. Her ligger det en mulighet for organisasjonen til å skape en syntese av alle verdisettene, og å utvikle felles verdier for organisasjonen som helhet. Størst effekt av en slik ”bottom up” prosess får organisasjonen dersom det velges ut representanter fra de respektive miljøene til å gjøre denne syntesen.

Dette bør ikke være ledere, men faglige medarbeider og andre sentrale representan-ter for miljøene. De organisatoriske verdiene, som regel ikke mer enn 4-5, vil utgjøre et overordnet rammeverk - romslige nok til at alle enhetene fortsatt kan bruke ”sine” verdier i det daglige samspillet. Samtidig vil de overordnede verdiene for organisasjo-nen være meningsfulle for alle enhetene.

Prosessene med å utvikle felles ambisjoner, tydeliggjøre forventningene til hverandre og konkretisere atferd i de lokale miljøer, er avgjørende for å mobilisere organisasjo-nens faglige ressurser. Slik vil miljøene, og etter hvert hele organisasjonen, utvikle en ny kultur som bidrar til å øke samhandlingen og interaksjonen mellom enkeltpersoner og mellom enheter. Kulturen vil på denne måten bidra til å realisere organisasjonens potensial, og understøtte den overordnede strategi.

De stærke fagmiljøer har et enormt innovationspotentiale“

43

Mange ledelser ser det som en ny udfordring at binde deres ofte stærkt komplekse og heterogene organisationer sammen. Og kittet i dag, hvor kunderne har frit valg og medarbejderne ikke er der per tvang og sagtens kan tage et andet velbetalt job, er kommunikation. For tiden er det oftest et ”Why”, en mission, vi diskuterer. Før det var det en ”fortælling”, før igen en ”brandidentitet” og i 90’erne oftest en ”vision” eller ”værdier”. Der er faglige forskelle, men for ledelser er bestræbelsen, på tværs af konsulenters modegriller, i alle tilfælde bare at sætte retning for organisationen og dermed for kundernes oplevelse og samtidig være et meningsspejl for medarbejdere, så de kan se, hvad de forventes at leve op til.

Når du skal sætte retning – og ud over rampen

Hvordan får ledelsen kommunikeret den retning de vil have virksomheden i? Hvordan får de det gjort, så det opleves konsistent, og hvordan får de medarbejderne til selv at leve og gentage det? Det er en moderne udfordring, for i gamle dage holdt man mund og gjorde, som der blev sagt; i dag skal ledelsen selv skabe legitimitet og bl.a. afklare, om virksomheden har én identitet eller mange – én fortælling eller flere.

Jesper Højberg er partner i Mobilize Strategy Consulting

Én retning, én fortælling“

44 45

Ledelsernes usammenstemte elevatorfortællingerBeder man forskellige ledere i den samme ledelsesgruppe fortælle deres organisa-tions elevatorpitch på 10 sekunder, vil man opleve, at der sjældent er to fortællinger, der er ens. Og vi snakker ikke om vægtlægning, betoning eller eksempler. Vi snakker om selve den strategiske position, det vil sige dét udgangspunkt, der tages for hele organisationens drift og udvikling.

Der er ofte ikke sammenhæng mellem den fælles forretningsstrategi og så den retning og mening ledelsen (hver især) gerne vil sætte. Det kan da kaldes et basalt ledelses-kommunikationsproblem! Og måske et godt sted at starte, når ledelsen undrer sig over, at medarbejderne ikke kan ”kommunikere organisationen”.

Lad os se et eksempel. I figuren nedenfor har vi på en akse sammenfattet, hvad de 80 øverste ledere på Københavns Universitet (KU) ville fortælle i et elevatorpitch om KU. Aksen går fra størrelse over ydelse og kompetencer til værdier og vision. Som man kan se, er spredningen stor, men tyngden i de (både kritiske og mere positive) fortællinger ligger omkring, at det er et stort og gammelt universitet.

Det bemærkelsesmæssige er, at den selv samme ledelse har mange forskellige fortællinger om den samme organisation. Det skaber selvsagt ikke det bedste ud-gangspunkt for en fælles strategisk udvikling!

Styrken ved valg og fravalgSkal organisationen udvikle et mere fast og varigt fremadrettet ståsted kan man se på, hvor de internationale og nordeuropæiske ’konkurrenter’ ligger og udvikle forskellige scenarier, der i fuld udfoldelse beskriver, hvad universitetet især sætter i gang, hvordan det fremtræder, og hvad det fortæller.

Pointen med denne proces er, at ledelsen får et mere fælles og objektivt blik på de valgmuligheder, som den strategisk har for at sætte en retning, og den får et fæl-les fagligt vokabular at ’battle’ om mulighederne i. Hvad betyder det for eksempel eksternt ift. de 50 andre bedste universiteter at vælge en talentposition, som ikke er elitær, men inkluderende og netværksbaseret? Og hvordan kan topledelsen internt italesætte, at organisationen ikke skal udvikle sig i retning af et ensartet masseuniver-sitet, men efter at være blandt de bedste på udvalgte områder?

Processen skal give ledelsen et ståsted, hvorfra man kan tackle nedskæringer til den ene side og krav om højere kvalitet til den anden. Og det er muligt, for netop ud fra en sådan type positionering kan man skære til benet for meget mere at satse på det, der er fremadpegende talent.

En fælles fortælling – eller min egen I alle organisationer, men for højere læreanstalter især, kommer så den næste udfor-dring: alle ser sig selv som noget helt unikt og særligt i deres enhed (fakultet/insti-tut/center), så alle forventer at skulle have sin egen særidentitet og egen fortælling inklusive hjemmeside (KU har fx til orientering over 2000 hjemmesider). Den konflikt er indbygget i moderne organisationer af mere eller mindre selvledende enheder og relativt nærsynede fagprofessionelle.

Størrelse / facts Ydelse / fag Kompetence Værdier Vision(Hvad vi faktuelt er) (Hvad vi laver) (Hvad vi kan) (Hvem er vi?) (Hvad vi stræber efter)

KU er det største i Norden

KU er det ældste i DK

KU er top-100 ranking

KU er tværfakultært

KU er en mastodont

KU har en klassisk faglighed og mange forskellige fag

KU bedriver grundforskning

KU repræsenterer ideenuniversitet

KU er internationalt

KU tror det er internationalt

KU har de dygtigste forskere

KU har de bedste studerende(med højest snit)

KU har et godt samarbejdsmiljø

Tungt administrativt system

KU er støvet og gammeldagsKU er en sammenbragt familieKU har ingen fællesindentitet“Dem-og-os”-kultur

KU skal være et eliteuniversitetKU skal være internationaltKU skal skabe samfundsværdi

Position nu:størrelse og ydelseKU er så og så stor, og så og så gammel og laver det og det

Position 1:Kompetence / værdiKU har talentet og eliten til at gå foran

Position 2:Ydelse / værdiKU har fagene til atlave dybdegåendetværfagligtsamarbejde

Position 3:Værdi / VisionKU gør verden til et bedre sted

Position 4:VisionKU vil være bedst

Størrelse / facts Ydelse / fag Kompetence Værdier Vision(Hvad vi faktuelt er) (Hvad vi laver) (Hvad vi kan) (Hvem er vi?) (Hvad vi stræber efter)

KU er det største i Norden

KU er det ældste i DK

KU er top-100 ranking

KU er tværfakultært

KU er en mastodont

KU har en klassisk faglighed og mange forskellige fag

KU bedriver grundforskning

KU repræsenterer ideenuniversitet

KU er internationalt

KU tror det er internationalt

KU har de dygtigste forskere

KU har de bedste studerende(med højest snit)

KU har et godt samarbejdsmiljø

Tungt administrativt system

KU er støvet og gammeldagsKU er en sammenbragt familieKU har ingen fællesindentitet“Dem-og-os”-kultur

KU skal være et eliteuniversitetKU skal være internationaltKU skal skabe samfundsværdi

46 47

Spørgsmålet hos de fagprofessionelle medarbejdere vil ofte lyde: ”Er vi på KU én stemme eller 40.000 forskellige stemmer?” Og løsningen kan findes på Niels Bohrs in-stitut: Vi er begge dele, både bølge og partikel, både én stemme og 40.000 stemmer, alt efter hvordan vi ser det. Set udefra med brandingbriller er KU ét, og vi, der ikke er ansat der, er nødt til at placere det ét sted i vores hjerne relativt til sammenlignelige institutioner. Helt som vi gør med alt fra Carlsberg til Kongehuset. Men set indefra med medarbejderbriller, vil alle, og især forskere, ønske at synliggøre forskellene og de unikke karakteristika ved lige netop deres fagområde. Set fra et ledelsesmæssigt synspunkt er det selvfølgelig ønskeligt, at de dog reflekterer det, deres arbejdsplads ønsker at fremhæve.

Den slags kan ikke, og slet ikke på et universitet, presses ned over medarbejdere. Det er ikke legitimt. Det skal udvikles og samskabes på hvert niveau. Hver enhed skal ud-vikle deres konsekvenstagning af den retningsskabende position for dem selv. Hvad betyder det for jura, at de skal være talentfulde, og hvor skal de så placere sig i den europæiske konkurrence om forskningshøjde og funding? I moderne branding gives der svar på det, men ikke et evigt.

Det er derimod en kontinuerlig refleksionsproces inden for en ramme, der ideelt er sat af den retning og de strategiske mål, ledelsen på hvert koordineret niveau sætter. Identitetsarbejdet går aldrig over. Færdig bliver man aldrig; især fordi brandet reelt ejes af omverdenen og dermed hele tiden er til forhandling i alle mulige udvekslinger.

Etos, logos, patos. Når du som leder skal ud over rampenMen ét er, at retningen kun opleves som legitim, hvis ledelsen har skabt den med ind-dragelse af medarbejderne, og hvis ledelsen holder fast og ikke bare skifter position, som vinden blæser. I det offentlige er det ikke ualmindeligt, at man leder på sympati, siger det medarbejderne kan lide at høre og forklarer det ubehagelige med beslutnin-ger oven- eller udefra. I det private er det ofte modsat: man sætter tingene igennem per autoritet. Kunsten er at lede med det, man kan kalde generaliseret agtelse dvs. både turde lytte og inddrage og være fast og tydelig også om det ubehagelige.

Når man så skal på talerstolen med det ubehagelige budskab, fx nedskæringer, er det afgørende selvfølgelig at have styr på sin logos, sin position, og det at kunne argumentere og vinkle indholdet ud fra retningen. Den retorik, Aristoteles udfoldede for 2000 år siden, havde dog også to andre hovedkategorier, der stadig er relevante: etos og patos.

Etos handler om talerens troværdighed, og vi behøver ikke være politiske eksperter for at forstå, hvor relevant det er. Analysen af det kan jo dels have den konsekvens, at man ikke nødvendigvis selv er bedste sendebud, men skal inddrage andre afsendere, dels skal man gennemtænke, hvordan man vil optræde samt hvor og hvornår man vil give plads for diskussioner mellem folk og mellem dem og en selv. Den måde man kan rum-me de udbrud og indvendinger, der kommer, er mindst lige så vigtig som de indholds- argumenter man har øvet i sine Question/Answer-sessioner.

Patos handler om, hvilke følelser man vækker hos modtageren, med det man siger. Og her er det min erfaring, at mange ledere kan udvikle sig på to planer. Det første er i historiefortællingen, hvor den strukturelle sprogvidenskab har udviklet en række model-ler, der i sin essens siger, at det at tale i modsætningen helt-skurk og have en disposition med spændingskurve gør, at langt flere køber ind i den, end de utallige dots på power- points, ingen bagefter kan huske. Det andet er, at man skal gennemtænke, hvilke bil-leder, både forstået som fotos/videoer og forstået som metaforer, man fortæller sin historie i.

Både etos og patos kan læres, trænes og mestres. Det allersværeste, især hvis man selv er optaget af sin lederfaglighed, er ikke at ende i over-kommunikation om driften, af logos-facts i lange PowerPoint præsentationer, ingen kan huske alligevel. Og under-kommunikation af retningen. Og så er vi tilbage ved, hvordan du fortæller ståstedet, der hvor du fortæller din organisations fremtid fra. Det skal du først og sidst gennem-tænke, hvis du skal mobilisere medarbejderne om jeres resultat- og udviklingsmål.

Jesper Højberg er partner i Mobilize Strategy Consulting. Herudover er han stif-ter af bl.a. Nextwork, Advice A/S, Kforum, og Groupcare. Han er bestyrelsesmed-lem i en række fonde og virksomheder bl.a. Psykiatrifonden, DanBan (Forum for Business Angels), Synoptikfonden og Synoptik A/S. Jesper har været meget aktiv i undervisningsmæssige og forskningspolitiske sammenhænge, bl.a. som medlem af Akkrediteringsrådet og i projektgruppen bag FORSK2015 og som formand for DI’s kompetencepanel. Han er førende ekspert i strategisk kommunikation og branding, adjungeret professor på CBS og en erfaren topledelsesrådgiver på større og vanske- lige forandringsprocesser. Jesper har en mag.art. i dansk og litteraturvidenskab.

PatosLogosEtos

49

Forestil dig et øjeblik at du er rektor på et middelstort dansk gymnasium. Hvis du kun-ne investere i et tiltag, som på få år kunne løfte gennemførselsprocenten med 10 %, ville det så ikke være attraktivt? Eller hvis du som rektor for et universitet kunne mindske fra-faldet blandt nye studerende med 15 %, ville det så ikke lyde som en god investering? Begge dele er faktisk lykkedes for en række uddannelsesinstitutioner i byen Cincinnati i den amerikanske stat Ohio. Og det er blot to eksempler på en opsigtsvækkende udvikling i byens uddannelsessystem, der ellers i mange år var præget af stort frafald, lave karakterer og en markant social slagside.

Aktivér de ressourcer der ikke er dine

De fleste fagprofessionelle organisationer står i dag overfor at skulle løse og håndtere udfordringer og opgaver, der er så komplekse, at organisationerne ikke kan lykkes på egen hånd. Det kalder på helt nye alliancer og samarbejdsformer, hvor organisatio-nens ressourcer indgår i et større kredsløb. Til gengæld er der for organisationen et hidtil uudnyttet potentiale i at kunne mobilisere ressourcer udenfor organisationens traditionelle ramme.

Mads Espersen er ledelses- konsulent i Mobilize Strategy Consulting

Find muligheder uden for organisationen“

50 51

Eksemplet fra Cincinnati kommer vi tilbage til. Det er interessant at studere, fordi det netop repræsenterer et wicked problem, som de fagprofessionelle ledere i stigende grad står overfor: en udfordring, der er så kompleks, at den stort set er umulig at løse. I eksemplet fra Cincinnati er udfordringen, at de unges uddannelsesniveau og kom-petencer ikke blot afhænger af, hvordan folkeskolen klæder de unge bedst muligt på til en ungdomsuddannelse, eller af hvordan universitetet indretter uddannelserne, så de bedst muligt understøtter de studerendes læring. Problemet er i lige så høj grad afhængig af de unges opvækstvilkår, deres sociale trivsel og en lang række andre fak-torer, som den enkelte fagprofessionelle leder ikke har en kinamands chance for at påvirke.

Et andet eksempel på et wicked problem ser vi på hospitalerne, hvor en stor gruppe patienter (typisk med svære sociale udfordringer) igen og igen dukker op i systemet uden, at den enkelte læge eller sygeplejerske kan gøre andet end at behandle endnu engang og konstatere, at patienten er en hyppig gæst. Eller når de såkaldt multisyge patienter ender som kastebold mellem forskellige hospitaler – eller endda indenfor hospitalets forskellige afdelinger. Patienter, som også ofte er velkendte ansigter hos eksempelvis kommunens socialforvaltning. Disse wicked problems er ikke nye, men der er mange eksempler på, at kompleksiteten i problemerne er stigende.

Når opgaven er for kompleks til opgavefordelingsledelseDe komplekse problemstillinger udfordrer os, fordi de passer dårligt med vores klas-siske ledelses- og organisationsmodeller, der bygger på opgavefordeling. Gymnasie-rektoren bliver ikke belønnet for at sikre, at de unge på sigt finder en plads på arbejds-markedet eller for, at de ikke bliver klienter i det offentlige overførselssystem. Hun bliver i høj grad målt på gymnasiets evne til at producere adgangsgivende kompeten-cer til videregående uddannelser. På samme måde bliver overlægen ikke belønnet og anerkendt for sin evne til at håndtere patienternes ensomhed eller sociale mistrivsel, selvom man ved, at det sikkert er en del af grunden til, at patienten bliver ved med at komme igen. Det giver umiddelbart god mening, for ingen leder kan påtage sig det fulde ansvar for en udfordring så kompleks som unges uddannelse eller for udsatte borgeres sociale trivsel.

Desværre fører den klassiske opgavefordeling til suboptimering i systemet: hver orga-nisation gør lige akkurat det, den har fået til opgave, uden at have fokus på, hvordan opgaveløsningen påvirker helheden. Det sker ikke af ond vilje, eller fordi lederne ikke har forståelse for helheden, men simpelthen fordi vi har skabt et system, der ikke har helheden i fokus. Vi har med andre ord udviklet et system, hvor vi forsøger at bekæmpe suboptimering internt i organisationerne, mens vi på samme tid suboptimerer mel-lem organisationerne. Opgavefordelingen og bekæmpelsen af suboptimering internt i organisationerne gennem standardiserede effektiviseringer og best-practices har i dén grad præget den New Public Management-orienterede ledelsesfilosofi, som har kendetegnet den danske velfærdsstat de seneste 30 år.

Som fagprofessionel leder kan du sikkert nikke genkendende til, at det bliver sværere og sværere at leve op til forventningerne. Du forventes ikke blot at levere på et højt, ofte internationalt, niveau, men du skal samtidig gøre det for færre ressourcer. Det

er en umulig løsning på et umuligt problem, og resultatet bliver desværre ofte, at vi beskytter de få ressourcer, vi har, hvilket igen skaber en uheldig suboptimering. Orga-nisationerne lukker sig om sig selv og skaber en dem-og-os kultur, hvor frygten for ikke at præstere lammer medarbejdernes kreativitet. Når vi fastholder en klassisk opgave-fordelingsorganisering og -ledelse i en tid, hvor kompleksiteten i samfundsudfordrin-gerne i stigende grad kræver, at vi ikke suboptimerer mellem organisationerne, har det derfor ikke blot betydning for vores samfund og for organisationerne, men i høj grad også for lederne og medarbejderne. Hvis ikke medarbejderne tror på, at deres arbej-de for alvor gør en forskel i forhold til det, de brænder for, så brænder de hurtigt ud.

Løsningerne findes i partnerskaber – og i en ny forståelse af ressourcerOpgaven for den fagprofessionelle leder er derfor at anerkende, at organisationen sandsynligvis ikke selv er i stand til at løse den eller de komplekse opgaver, den står overfor, men samtidig at skabe en tro i organisationen på, at opgaven kan løses, og at løsningen findes i at skabe alliancer ud af organisationen, hvor igennem flere orga-nisationer med samme formål løfter i fælles flok. Lederen skal med andre ord i højere grad arbejde målrettet med at aktivere de ressourcer, der ikke findes indenfor lede-rens traditionelle ledelsesrum. Det kræver et bredere perspektiv på de ressourcer, som lederen har til rådighed, som illustreret i figuren nedenfor:

At aktivere ressourcer på tværs af organisationerne er netop, hvad man har gjort i Cin-cinnati, og tallene viser som illustreret i starten, at de lykkes hermed. Tilbage i 2006 gik en række organisationer på tværs af uddannelsesområdet sammen og gav hinanden håndslag på at arbejde ud fra fælles definerede uddannelsesmål. Mange års fejlslagne indsatser i de enkelte organisationer og på de enkelte uddannelsesniveauer havde skabt et behov for i højere grad at arbejde tættere sammen: Universiteterne kunne ikke længere blot kritisere gymnasierne for de unges lave faglige niveau, og gymnasierne kunne ikke blot skylde skylden på folkeskolernes evne til at gøre de unge uddannelses-parate. Sammen formede de forskellige organisationer et fælles initiativ under titlen Strive Partnership, og initiativet byggede på en teori, som siden har fået navnet

Budget

Medarbejder-ressourcer

Andre offentligeorganisationer Lederens udvidede

ressourcerum

Lederens traditionelleressourcerum

Det brede civilsamfund

52 53

Collective Impact. Da John Cania og Mark Kramer første gang udførligt beskrev meto- den i 2011 oplistede de fem principper, som alliancerne skal bygge på for at lykkes:

1. En fælles agenda2. Fælles målesystemer3. Gensidige aktiviteter og indsatser4. Løbende kommunikation5. En fælles organisering

Helt centralt er det, at aktørerne i partnerskabet eller alliancen finder en fælles sam-fundsmæssig udfordring: noget de sammen vil ændre. Hver organisation vil tilgå part-nerskabet med forskellige perspektiver, men det er evnen til at identificere den fælles opgave, fx at hæve det samlede uddannelsesniveau (og dermed de unges jobchan-cer), der skaber et fælles udviklingsrum. Partnerskabet sætter sammen en række mål-sætninger, som organisationerne efterfølgende forpligter sig på at følge i sine egne strategier, og det aftales i fællesskab, hvordan der skal følges op på, om målsætnin-gerne nås. Det kræver eksempelvis en udveksling af data, som sikrer en transparens i partnerskabet. Det er ligeledes afgørende, at partnerskabets målsætninger får reel betydning i or-ganisationernes daglige drift. Hvor organisationerne normalt selv sætter sine mål-sætninger – eller måske defineres de politisk – er der i Collective Impact teorien en forudsætning om, at partnerskabets målsætninger også er de enkelte organisationers strategiske målsætninger, og at de daglige aktiviteter og investeringer i nye initiativer derfor tager udgangspunkt i disse.

Den løbende kommunikation mellem partnerskabets organisationer er også vigtig. Mens det ofte vil være i topledelsen, at partnerskabet tager form og målsætningerne formuleres, så er det i høj grad de faglige medarbejdere, der skal omsætte partnerska-bets målsætninger til reelle forandringer i organisationerne. Det betyder, at det ikke blot er lederne, der skal arbejde mere ud af organisationen – det skal de fagprofessi-onelle medarbejdere i høj grad også.

En løbende kommunikation og et vedvarende fokus på de fælles målsætninger for-udsætter også, at der skabes en fælles organisering mellem de deltagende partnere i form af et tværgående sekretariat. Det er en nødvendighed, fordi der ellers er en reel risiko for, at en eller flere af partnerne ender med at overtage styringen af partnerska-bet, hvormed de fælles målsætninger ofte vil blive tilsidesat til fordel for den styrende organisations egne snævre interesser.

Samskabende ledelse giver nye perspektiverCollective Impact er en metode til samskabende ledelse. Hos King’s Health Partners i London, der er et partnerskab mellem en række hospitaler og universitetet King’s Col-lege London, har man gennem samskabende ledelse og et tværgående partnerskab på tværs af forskning og klinik (og på tværs af hospitalerne og universitetet) formået at skabe bemærkelsesværdige resultater ud fra en fælles vision om et bedre sund-

Mads Espersen er ledelseskonsulent i Mobilize Strategy Consulting. Herudover er han næstformand i Frivilligrådet og medlem af Børns Vilkårs advisory board. Han har tid-ligere arbejdet som senioranalytiker og projektleder hos tænketanken Mandag Mor-gen og som konsulent i HK Danmark, og Mads har ligeledes omfattende erfaring fra den frivillige sektor; bl.a. som landsformand for Ungdommens Røde Kors, som næstformand i ungdomskommissionen for det Internationale Røde Kors og som be-styrelsesmedlem i Børnesagens Fællesråd. Mads er en erfaren procesleder og analy-tiker med speciale i forandringsledelse og strategisk samskabelse mellem frivillige, private og offentlige organisationer. Hans primære kompetenceområder er strategisk transformation, samskabelse, ledelsesudvikling, kulturudvikling og generel analyse af organisatoriske udviklinger og governance. Mads er uddannet cand.merc. fra Aarhus School of Business og har desuden certificeringer i projektledelse (Prince2), Manage-ment of Portfolios (MOP) og Jungiansk typeindeks (JTI).

hedsvæsen for patienterne. På fem år er King’s College London således rykket fra nummer 27 til 11 på Times liste over verdens bedste universiteter, og på det britiske forskningskvalitetsindeks er man rykket frem til en plads som nummer syv fra en plads som nummer 22 i 2008. Samtidig er 84 % af forskningen nu karakteriseret som væren-de ”verdensledende” eller ”internationalt excellent”, mens dette kun var 61 % i 2008. Men hvad vigtigere er: patienterne oplever et mere sammenhængende sundheds- væsen. Alt sammen fordi de centrale organisationer har formuleret og arbejder efter en række fælles mål. De forskellige organisationer har altså sammen nået mål, som de næppe havde realiseret, hvis de havde arbejdet hver for sig.

Når samskabende ledelse er interessant, er det fordi denne ledelsesform skaber mulighed for, at organisationen kan lykkes med sin komplekse opgave ved ikke ale-ne at mobilisere de ressourcer, den internt har til rådighed, men ved at engagere ressourcer i det omgivende samfund. Ved at orientere sig selv og sine medarbejde-re mod omverdenen, skabes der altså en farbar vej i en ellers ofte umulig opgave med at sikre stadig højere kvalitet for færre tilgængelige ressourcer. Det er svært, og det bryder med mange års ledelsespraksis, men erfaringerne fra Cincinnati, London og mange andre steder viser, at det kan lade sig gøre.

54

Vores drivkraft er, at alle ledere og medarbejdere skal se

mening i fælles fokuserede strategiske målsætninger og

tage ansvar for at levere bæredygtig værdiskabelse og

robusthed ift. den stigende internationale konkurrence,

som vidensorganisationer befinder sig i.

“