Démarche générale de pilotage et de gestion de projets

PRINCIPES DU MANAGEMENT PAR ET DE PROJETS

-- Quest-ce quun projet?

-- Le management par projets

-- Le management de projet

- - Quelques outils : PBS et WBS

- - Le droulement du projet

- - Lquipe projet

- - Les risques projet

- - Les outils de suivi

- - Synthse

-

P. 2

Un peu dhistoire

Fin XIXe => 2me guerre mondiale : tches rptitives

P. Laborie l LPC Caen

P. 3

Un peu dhistoire

2nde guerre mondiale : Apparition de la gestion de projet (ncessit de coordonner

des tches complexes, problme de l'ordonnancement des tches)tches)

Recherche de solutions techniques (PERT, Gantt)


P. 4

Un peu dhistoire

Aprs la deuxime guerre mondiale : Management des projets spatiaux Ces mthodes stendent progressivement

tous les autres domaines

Effet de mode ?


P. 5

Quest-ce quun projet? Selon lAFITEP-AFNOR (1991)

Un projet est une dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement une ralit venir et implique un objectif atteindre avec des ressources donnes.

ISO 9000 : ISO 9000 : Processus unique qui consiste en un ensemble dactivits

coordonnes et matrises comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but datteindre un objectif conforme des exigences spcifiques, incluant les contraintes de dlais, de cots et de ressources

On parle souvent dobjectif SMART


On parle souvent dobjectif SMART

* Spcifique (dans le sens personnalis) * Mesurable (quels indicateurs ?) * Ambitieux* Raliste (dans le sens accessible : pouvons-nous l'atteindre ?) * Dlimit dans le Temps (combien de temps pour atteindre l'objectif ?)

P. 6

Lien avec la dfinition du dictionnaire

P. Laborie l LPC Caen Daprs D. Imbault, sminaire "Prparer, prsenter, conduire un projet de recherche" 2007

P. 7

On parlera donc projet lorsque le contexte de travail est le suivant

Performances difficiles obtenir

Ressources limites

chances fermes

Complexit organisationnelle Risques dchecRisques dchec Complexit organisationnelle

Contraintes particulires

Impacts mdiatiques importants

Besoin de visibilit

Risques dchecRisques dchec

Rsultatet/ouRessources

"Dmarche projet""Dmarche projet" : - clarifier besoins/contraintes- matriser les risques


- matriser les risques

Daprs D. Imbault, sminaire "Prparer, prsenter, conduire un projet de recherche" 2007

Identifier et limiter

Echec : problme technique et/ou manquement la qualit de la dmarche

Etat desprit







- - Lquipe projet



- - Synthse

-

P. 9

Le management par projets

Management par projets : Se justifie par le besoin dquipes multiculturelles et

multicomptences motives par un objectif communmulticomptences motives par un objectif commun

Impact : Sur lorganisation du projet : ncessit de dfinir des

rgles : Circuit de dcision?

Liens entre les diffrents intervenants (responsabilits, rpartition des rles : qui fait quoi?)


rles : qui fait quoi?)

Sur lorganisation des laboratoires impliqus dans le projet : Quid des responsables hirarchiques, du directeur?..

P. 10


Typologie des quipes projets :

Direction

Chef de projet

Direction

Chef de projet

Direction

Chef de projet


Mtier 2Mtier 1 Mtier 3

100% hirarchique


100% projet


matricielle


P. 11


Le chef de projet doit se rfrer un comit de dcision

Direction

Chef de projet

Comit de dcision

Chef de projet

Comit de dcision

Dcideur unit 1

Dcideur unit 2

Dcideur unit 3


Mtier 2Mtier 1 Mtier 3 Unit 2Unit 1 Unit 3

A lchelle du laboratoire A lchelle de plusieurs laboratoires


P. 12

Les conflits culturels du management par projets


Daprs D. Imbault,

sminaire "Prparer,

prsenter, conduire un

projet de recherche" 2007







- - Lquipe projet



- - Synthse

-

P. 14

Le management de projet

Rsultat

Ressources(cot, dlai, hommes)


Ou bien comment passer dune ide sa ralisation?

P. 15

Le management de projetCela va consister rpondre aux questions suivantes :

- Que veut-on raliser?

- Sans a priori sur la solution technique : quel est le besoin? quelles sont les fonctions attendues? (Cahier des Charges Fonctionnel)

- Quelles sont les spcifications? (Spcification Technique de Besoin)

- Quel instrument allons-nous raliser pour rpondre ce besoin, ces fonctions, c(s)es

Rsultat


- Quel instrument allons-nous raliser pour rpondre ce besoin, ces fonctions, c(s)es spcifications? (Dossier de Dfinition)

- Qui fait quoi? (Plan de Management, Memorandum Of Understanding)

Cela implique de former une quipe projet, dfinir les rles et responsabilits de chacun, les liens

entre ces personnes et la mme chose au niveau de chaque partenaire (laboratoire, institution)

- Comment on sy prend? (Plan de DEVeloppement)

Cela implique didentifier au plus tt les risques en vue de les matriser tout au long du projet

Ce PDEV aidera justifier les cots, le planning




Mais aussi :

- Combien cela va coter?

Le planning et le budget permettront de matriser les dlais et les dpenses

et a remettre jour les rponses ces questions pour coller au mieux avec lavancement du

projet.

P. 16

1re tape : le dveloppement de lide

Dfinir l'ide en terme de rsultats attendus et diffrencepar rapport la situation actuelle ( tat de lart )

Rflexion personnelleIde mal dfinie

par rapport la situation actuelle ( tat de lart ) Quoi? plutt que Comment? Pour rpondre quel(s) besoin(s) scientifique(s)?

Quels sont les enjeux, les retombes ?

Dfinir les objectifs par rapport aux enjeux : Expliciter le lien objectifs-enjeux


Expliciter le lien objectifs-enjeux Dfinir le rsultat attendu Expliquer en quoi les objectifs sont les plus adapts pour

rpondre aux enjeux

P. 17

1re tape : le dveloppement de lide

Ces objectifs sont souvent dfinis par les physiciens (demandeurs, partenaires, futurs utilisateurs)

Sont intgrs la discussion des ingnieurs motivs par le Sont intgrs la discussion des ingnieurs motivs par le sujet, chargs de mener une premire rflexion quant la faisabilit de la demande

A cet instant, on a donc effectu une analyse de ltat de lart et on connat lobjectif final dans ses trs grandes


lart et on connat lobjectif final dans ses trs grandes lignes.

Mais : comment prciser cet objectif et y parvenir sans trop dencombres? i.e. clarifier les besoins/contraintes et matriser les risques







- - Lquipe projet



- - Synthse

-

P. 19

Le principe fondamental du management de projet

Passer dun objet raliser : Abstrait, flou, Compliqu, Gros, dapproche difficile

un ensemble de constituants: (Plus) simples,


Mieux connus, Organisables, Petits, matrisables

P. 20

Quelques outils de la conduite de projet

Premier outil : larborescence produit


PBS (Product Breakdown Structure), Product Tree

P. 21

Arborescence produit

dcomposition cohrente et organise du produit dont la ralisation est l'objet du projet

expression exacte de tout (matriel, logiciel) ce qui doit tre accompli

Quest-ce?

expression exacte de tout (matriel, logiciel) ce qui doit tre accompli pour aboutir la fin du projet

labore par lquipe projet (sous la supervision des responsables du projet, en particulier du responsable technique)

Utilit

dcomposer le produit en lments grables.

identifier : tches, ressources (mtiers i.e. personnes, dlais, cots)


identifier : tches, ressources (mtiers i.e. personnes, dlais, cots)ncessaires llaboration du produit, les responsabilitscorrespondantes et toutes les interfaces.

aider la mise en place de la gestion de la Documentation.

faire ressortir les niveaux dintgration.

P. 22

Exemple darborescence produit

1Structure mcanique

Emetteur2

Amplificateurde puissance

2.1

Oscillateur 2.2.1

Tube

Alimentationdu tube (HT)

2.1.2

2.1.1

Emetteur

Rcepteur3

RA

DA

R M

ET

EO

0

Source 2.2

Antenne2.3

Antenne3.1

3.2

Electronique rcepteur

Oscillateur (quartz)

Mlangeurs

Amplis

2.2.2

2.2.3

Ampli faible bruit

Mlangeurs

Amplis

3.2.1

3.2.2

3.2.3


Remarquez la numrotation : elle nest pas alatoire!

Alimentations4

Banc de test 5

Informatique dacquisition

3.3

Chssis

Cartes

Logiciel

Ecran

3.3.1

3.3.2

3.3.3

3.3.4

Quelle quipe technique

pour notre projet radar?

Quelles interfaces?

Quel cot (budget)?

Quel dlai (planning)?

Arborescence produit du VTT

P. Laborie l LPC Caen23

P. 24

Autre exemple :

PBS de :

SP2_DM_8150_I009596V3.0


P. 25


Deuxime outil : lorganigramme des tches (appel galement organigramme technique)


WBS (Work Breakdown Structure)

P. 26

Organigramme des tches

liste des tches accomplir et les ressources ncessaires associes pour aboutir la ralisation de chaque lment ( chaque niveau dintgration)

Quest-ce?

inclut forcment les tches de gestion de projet (binme, coordinateurs de sous-systme, ingnieur systme, qualit, sret, assistance administrative), ainsi quintgration et tests (ventuellement maintenance)

chaque tche identifie fait l'objet d'une fiche de tche (work package).

Utilit


Les tches et moyens ncessaires pour raliser le produit et ses sous-ensembles sont identifis et dcrits de manire unique; les responsabilits dont ils relvent sont clairement dtermines.

organisation rationnelle et efficace

P. 27

De larborescence produit dcoule lorganigramme des tches

RADAR METEO

Responsabilit technique Qualit Intgration, tests

Emetteur

Structure mcanique

Responsabilit scientifique

Source

Amplificateur de puissance

Antenne

Oscillateur

Mlangeurs

Amplis Rcepteur

Tube

Alimentation du tube (HT)

Bien entendu, chacune des

cases est associe une fiche


Antenne

Electronique rcepteur

Informatique dacquisition Ampli faible bruit

Mlangeurs

Amplis

Chssis

Cartes

Logiciel

Ecran Banc de test

Alimentations

associe une fiche de tche

P. 28


Outil 2 bis : les fiches de tches

Quelques exemples


WP (Work Package)

P. 29

Fiche de tche

Projet/logo :

Phase : Rfrence fiche de tche :

Intitul de la tche :

Dure:

Entit responsable de la tche Entit responsable de la tche

Laboratoire / Industriel : Responsable :

Entres ncessaires :

Description dtaille de la tche :Ce dont le responsable de la

tche a besoin

Se faire aider par le responsable de la tche


Rsultat attendus et fournitures :

Tches exclues :

Ressources ncessaires :

livrable

Matriel, logiciel, personnel, sous-traitance

responsable de la tche

P. 30

SECTION OU ACTIVIT :CODE DE LA TCHE : B1.1 NOM DE LA TCHE : FOURNIR UN CONVERTISSEUR

INDICE : DU : RESPONSABLE : LABORATOIRE :

TRAVAUX RALISER

Rdiger les spcifications fonctionnelles du convertisseurConcevoir un convertisseur pouvant recevoir 200KW de deutonsOptimiser les diffrents paramtres (taille, vitesse, faisceau primaire)Concevoir la motorisation du convertisseurDfinir les tests effectuerConstruire un prototype et le testerConstruire un prototype et le testerEtudier le dmontage/remontage du convertisseurAnalyser les risques de pannes du convertisseurIntegrer les exigences de sretLister les servitudes pour le convertisseurFournir le convertisseur finalRdiger les procdures de rglage de la cible

ENTRES SORTIES

B9.1A

B15

Exigences de sretSpcification faisceau primaireExigences maintenance nuclaire

Rapport de testsDossier de sretRapport de dmontabilitPlans du convertisseurListe des servitudesConvertisseurSpcifications fonctionnelles

DDCB1.11B1.11B1.13B15


Spcifications fonctionnellesProcdures de rglage

B15B8

n de la tche d'origine de l'entre n de la tche destinataire de la sortie

TRAVAUX EXCLUS

POINTS DE CONTRLE

RISQUES ET DISPOSITIONS PRVUES

P. 31

Organigramme des tches, fiches de tches

Quelques commentaires: Chaque fiche de tche doit tre rdige par la personne en

charge de la tche (et approuve par les responsables),charge de la tche (et approuve par les responsables), Les fiches de tches peuvent tre regroupes de faon

cohrente pour former des lots de travaux, Les personnes travaillant sur les mmes thmes peuvent tre

regroupes en groupe de travail (working group), Chaque tche aboutit la fourniture dun livrable

(deliverable).


(deliverable).

P. 32






Rsultat












Mais aussi :




projet.







- - Lquipe projet



- - Synthse

-

P. 34

Le droulement du projet

piloteDemandeurs,

utilisateurs Equipes techniques,

dcideur(s)

proposition

piloteutilisateurs potentiels

techniques,sous-traitants


P. 35

Le droulement du projet

dcideur(s)

Demandeurs, utilisateurs

Equipes techniques,RS RTutilisateurs

potentielstechniques,sous-traitants

RS RT

pilote


P. 36

Lquipe projet

Responsable scientifique : relations institutionnelles et scientifiques avec la collaboration, animation du groupe scientifique (simulations, prparation de lanalyse des

donnes, publications, communication )donnes, publications, communication )

recherche de financement.

Responsable technique : responsabilit technique du projet, coordination gestion des ressources humaines et financires affectes au

projet.

Pour des projets de grande taille, sadjoindra ce binme :


Pour des projets de grande taille, sadjoindra ce binme :- un ingnieur systme,- un responsable qualit,- un contrleur projet.A eux tous, ils auront la charge de : la cohrence, la stratgie, la gestion des alas, la circulation de linformation, lanimation de lquipe projet

> 10%

+

Lingnieur systme

Responsable de: l'allocation des spcifications de performances aux sous-ensembles, du suivi du bilan instrumental de performances et d'interfaces. du suivi du bilan instrumental de performances et d'interfaces. du plan d'intgration et dessais.

Systme

S/S 1 S/S 2 S/S 3

Niveau 0

Niveau 1Spcifications / Bilans


S/S 1 S/S 2 S/S 3Niveau 1

Niveau 2

Spcifications / allocations

Bilans

Lingnieur qualit

Son objectif est que le projet soit structur, pilot, document. Pour cela, il tablit le rfrentiel qualit du projet, le met (fait mettre)

en uvre et en assure le suivi.en uvre et en assure le suivi.

Bref, il est charg de faire exister et faire vivre ce que nous racontons ici

Le contrleur projet assure la gestion de la planification, des ressources humaines et

financires


financires

Mais aussi : assistante administrative

P. 39

Lquipe projet Bien videmment :

Lquipe projet est compose aussi de personnes charges de raliser les diffrentes parties du projet responsables de l'intgration

et des essais

lectroniciens

mcaniciens opticiens

thermiciens

informaticiens

spcialistes du vide


Chaque sous-systme (2me niveau du PBS) peut tre considr comme un projet, avec ses propres responsables

thermiciens spcialistes du vide







- - Lquipe projet



- - Synthse

-

P. 41

Quest-ce quun risque projet?

Possible, pas certain

PPPP

Risque = vnement redout

Impact nfaste sur :- cots,- dlais,

PPPP

GGGG


Constat : limprvu nest

pas forcment imprvisible

mais il est souvent le

fait dune rflexion initiale

insuffisante

- dlais,- performances.

GGGG

Risques SSR

P. 42

Exemples dvnements redouts

Risque de mobilit dune personne ayant un savoir-faire essentiel au projet,

Le sous-traitant considre notre projet comme tant non-prioritaire, Le sous-traitant considre notre projet comme tant non-prioritaire,

Faillite dun sous-traitant,

Un de nos partenaires considre notre projet comme tant non-prioritaire,

Lacunes ou doublons au niveau des tches si les rles nont pas t clairement dfinis


Une nouvelle technologie surpasse celle quon a choisi

P. 43

La connaissance des risques projet, qui est une dmarche danticipation, va lui permettre de :

rpondre comment on sy prend ,

Intrt dune analyse de risques pour le chef de projet

?

?

?

rpondre comment on sy prend , mieux jauger la pertinence des marges (cot, dlai)

Cf. expos Grard Claverie








- - Lquipe projet



- - Synthse

-

P. 45






Rsultat












Mais aussi :




projet.

P. 46

Les outils de suivi

Il faut voir le management dun projet comme un systme asservi : le projet ne se droulera jamais comme on la crit au dbut. La matrise des risques aidera matriser ces carts.ces carts.

EXEMPLE : PLANNING ET BUDGET SONT PREVISIONNELS

Rfrentielprojet


indicateurs

planning,budget,tests/essais,jalons (revues),suivi dactions

Les revues de projet : dfinitions et objectifs

La revue : 2 dfinitions complmentaires Examen entrepris pour dterminer la pertinence, ladquation et lefficacit de ce qui

est examin pour atteindre des objectifs dfinis (ISO 9000)P. 47

Examen systmatique des lments, ralis par des personnes qui ne sont pas elles-mmes responsables du projet et visant valuer les rsultats obtenus un moment donn de celui-ci. (ECSS-P-001A)

Le but dune revue est deffectuer une vrification critique par une quipe non directement concerne par les activits et vise aider :

- valuer la validit des lments techniques en relation avec les prvisions et les


- valuer la validit des lments techniques en relation avec les prvisions et les exigences contractuelles ;

- faciliter lapplication des actions correctives et/ou prventives en cas de drive ou dinsuffisance ;

- matrialiser la transition vers ltape suivante (franchissement de jalon).

P. 48

Les principes

Dcide des actions

Autorit dcisionnaire

(comit directeur, comit de

Propose desrecommandations

Dcide des actions

Groupesoumis revue

(comit directeur, comit de pilotage)

(Tout ou partie quipe projet)


Pose des questionsRpond aux questions

Groupe de revue

(experts)

P. 49

Les acteurs : le groupe soumis revue

Ensemble des personnes qui va devoir rpondre aux questions poses par le groupe de revue.

Cest un rle difficile, car quand on est fortement impliqu dans un projet : On ne comprend pas que dautres posent des questions, On ne comprend pas que dautres ne puissent pas

comprendre pourquoi on a fait cela,

On ne comprend pas que lon puisse tre critiqu.


On ne comprend pas que lon puisse tre critiqu.

Des rponses du groupe soumis revue va dpendre la capacit du groupe de revue tablir des recommandations constructives.

Une revue nest pas un examen mais un outil daide pour le projet. Elle ne sera

vraiment utile que si les recommandations sont prises en considration

P. 50

Le suivi des actions








- - Lquipe projet



- - Synthse

-

P. 52

Synthse

revues


revues

P. 53

Exemple dapplication REP

Exemple de document rdig pour une revue de fin de

phase de faisabilit

(DOSION : projet de de dosimtrie de faisceau en

ligne LPC/CIMAP/GANIL).


ligne LPC/CIMAP/GANIL).

Budget total : 100 k, ~20 h.an

Document utile pour le projet mais aussi pour les demandes de financements et les nouveaux arrivants

P. 54

Planning prvisionnel du projet (Gantt)


P. 55

Rfrences essentielles

Deux sites publics ddis la conduite de projets scientifiques: http://www.in2p3.fr/actions/qualite_projets/ (IN2P3) http://gns.cnes.fr (CNES)

Au CEA : Au CEA : http://www-dpsnqualite.cea.fr:8000/

qualite/liblocal/docs/mapro2/accueil.asp-ref_document=336.htm Evaluation et suivi des projets au Dapnia (Ph. Rebourgeard, 25/10/05)

(rf. DAPNIA/DIR-PROJ 05-073 Ph. R)

Autres : les ECSS (European Cooperation for Space Standardization) :

http://www.ecss.nl ,


http://www.ecss.nl , lINCOSE (INternational COuncil on Systems Engineering ) :

http://www.incose.org.







- - Lquipe projet



- - Synthse

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Documents

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