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Cinthia Campi
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I CONFINI ORIZZONTALI
DELL’IMPRESA: LE ECONOMIE
DI SCALA E DI SCOPO
CAPITOLO 2 BESANKO ET AL.
Cinthia Campi
2
IMPORTANZA DELLE ECONOMIE
DI SCALA E DI SCOPO
• CONFINI ORIZZONTALI: identificano quantità e varietà di beni e servizi prodotti dall’impresa – si riferiscono alla sua quota di mercato (o alla dimensione)
• VARIANO tra settori e tra imprese – ESEMPI: oligopoli, piccole imprese, …
• I confini orizzontali sono FUNZIONE delle economie di scala e di scopo (ESS)
• ESS hanno influenza su: dimensioni delle imprese, struttura dei mercati, decisioni strategiche, di prezzo, di entrata. Fondamentali per capire la coerenza strategica
• Coerenza strategica (strategic fit): assicura un vantaggio competitivo sostenibile a lungo termine (barriere all’imitazione)
• FONTI delle ESS: necessarie per formulare una strategia competitiva
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ECONOMIE DI SCALA
• Il costo unitario (medio) di produzione diminuisce
all’aumentare della produzione (quantità), in un certo
intervallo di produzione:
– Il costo marginale è inferiore al costo medio
• Curva del costo medio ad U: diminuisce per la
ripartizione dei costi fissi su quantità maggiori,
aumenta per i limiti di capacità
• Curva del costo medio ad L: la capacità produttiva
non presenta vincoli. Il costo medio raggiunge il
minimo e rimane tale (Dimensione Ottima Minima)
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CURVE DEL COSTO MEDIO:
AD U E AD L
$/unità
Q
$/unità
Q
Costo medio
Costo medio
DOM
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ECONOMIE DI SCOPO
(O DI VARIETA’)
• I costi unitari di produzione diminuiscono all’aumentare
della varietà (numero) di beni e servizi prodotti.
• Osservare il costo totale per la produzione di due o più
beni nella stessa impresa
• CT (QX,QY) < CT (QX,0) + CT (0,QY)
CT (QX,QY) - CT (0,QY) < CT (QX,0) - CT (0,0)
• ESS: possono presentarsi in punto della produzione
(acquisto materie prime, distribuzione, vendita al
dettaglio). IDENTIFICARE LE FONTI
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FONTI DELLE ESS
• LE INDIVISIBILITA’ E LA SUDDIVISIONE
DEI COSTI FISSI
• LE SCORTE
• LA REGOLA CUBO-QUADRATO
• L’AUMENTO DI PRODUTTIVITA’ DI INPUT
VARIABILI
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1. LE INDIVISIBILITA’ E LA
SUDDIVISIONE DEI COSTI FISSI
• Distribuzione dei costi fissi su un volume crescente di prodotto
• Costi fissi: legati alle indivisibilità nel processo di produzione
• Indivisibilità: un input non può scendere al di sotto di un valore minimo (anche per piccole produzioni)
• Le indivisibilità possono dare luogo a costi fissi, e quindi ad ESS, a vari livelli
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COSTI FISSI SPECIFICI AI
PRODOTTI
• Costi fissi per la produzione di un prodotto specifico (attrezzature particolari, spese R&S, formazione, avviamento iniziale,…)
• Se il costo fisso medio diminuisce all’aumentare della produzione, può essere necessario operare a pieno regime dell’impianto (l’impianto sotto-utilizzato porterebbe in perdita).
• Alternativa: una diversa tecnologia
• Tradeoff: tecnologie a costi fissi bassi e costi variabili più elevati oppure tecnologie a costi fissi alti e costi variabili inferiori
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9
EC. DI SCALA PER IL TRADEOFF
FRA TECNOLOGIE ALTERNATIVE
Compl.
Autom.
Parz.
Autom.
CFM = 0,01 $
CM manodopera = 0
CM materie prime = 0,03
CMT = 0,04
CFM = 0,04 $
CM manodopera = 0
CM materie prime = 0,03
CMT = 0,07
CFM = 0,0025
CM manodopera = 0,01
CM materie prime = 0,03
CMT = 0,0425
500 M. lattine/anno
CFM = 0,01
CM manodopera = 0,01
CM materie prime = 0,03
CMT = 0,05
125 M. lattine/anno
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BREVE/LUNGO PERIODO
• Economie di scala di breve periodo:
– le riduzioni dei costi medi dovute all’aumento del livello di utilizzo della capacità produttiva dell’impianto già scelto.
• Economie di scala di lungo periodo:
– le riduzioni dei costi medi dovute alla scelta di una tecnologia diversa o di un impianto di maggiori dimensioni.
• Un’impresa che inizia la produzione può scegliere il tipo di impianto. Nel lungo periodo le imprese possono scegliere sia la tecnologia produttiva che la quantità prodotta.
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INDIVISIBILITA’: ALTA
INTENSITA’ DI CAPITALE
• Produzione CAPITAL INTENSIVE:
gran parte dei costi totali sono legati a investimenti di capitale (costi fissi elevati)
– Costi indivisibili; costi medi decrescenti; tagli alla produzione inefficaci; elevate economie di scala
• Produzione MATERIALS OR LABOUR INTENSIVE (ad alta intensità di lavoro o di materia prima):
gran parte dei costi totali sono legati a materie prime/manodopera (costi variabili elevati)
– Costi divisibili; costi medi pressoché invariabili con la produzione; scarse economie di scala
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COSTI FISSI
ESOGENI / ENDOGENI
• Costi fissi ESOGENI: spese fisse legate alla
produzione (es. di avviamento dell’attività)
– Determinano la struttura del mercato
• Costi fissi ENDOGENI: spese fisse non necessarie
per la produzione (es. R&S, spese pubblicitarie)
– l’impresa li sostiene se i benefici addizionali superano i
costi addizionali, ma non sono necessari
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RETI HUB AND SPOKE:
EC. DI SCOPO (1/3)
• Reti hub and spoke: la distribuzione di beni/servizi avviene come in una ruota a raggi. Es. trasporto aereo, ferrovia, tlc.
• Trasp. Aereo: un prodotto è un binomio di due città (tratta). Passeggeri trasportati da città, poste sulla circonferenza, verso un hub centrale e da lì verso un’altra città. E’ un’impresa multiprodotto (opera più di una tratta).
• Ec. di scopo: se il costo medio diminuisce all’aumentare del n° di tratte operate (n° di prodotti)
• Economie di densità: sono economie di scala legate ad una determinata tratta (riduzione del costo medio con l’aumento del volume di traffico sulla tratta). Dipendono dai costi fissi
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RETI HUB AND SPOKE:
EC. DI SCOPO (2/3)
• Volume di traffico: ricavo per passeggero per miglio
– (revenue-passenger mile), ossia il n° di passeggeri su una tratta molt. per il n° delle miglia
• Costo medio: costo totale diviso per il volume di traffico
• Economie di densità: riduzioni del costo medio all’aumento del volume di traffico su quella tratta. Ripartizione dei costi fissi specifici del volo (es. carburante, personale, servizi a terra); economie legate alle dimensioni degli aerei
• Costi variabili (es. pasti, biglietteria): bassi rispetto ai fissi
• Aumento del fattore di carico (passeggeri/posti disponibili) con un piccolo incremento dei costi totali: il costo medio
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RETI HUB AND SPOKE:
EC. DI SCOPO (3/3)
• Con ulteriore aumento del volume di traffico: introduco aerei più grandi. Costo minore (ho lieve incremento del personale e del carburante; il costo proporzionale della costruzione dell’aereo è minore)
• Economie di scopo: date dall’interazione fra economie di densità e la rete hub-and-spoke
– Esempio: una singola tratta vs. tratta con hub-and-spoke
• Aereo più grande, fattore di carico maggiore economie di densità costo passeggero per miglio inferiore sulla tratta
• Voli più frequenti
• Conseguente aumento dei fattori di carico sulle altre tratte, con riduzione dei costi medi
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Sistema hub and spoke vs point to point
Il trasporto aereo prima e dopo la
deregolamentazione
2 sistemi diversi per 2 diversi
modelli di business
A
F
E
D
C
B H
A
F
E
D
C
B H
Rete hub and spoke (H&S)
e vettori tradizionali
Rete point to point (P2P)
e vettori low cost
(N -1) N(N -1)/2
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Il sistema H&S e i vettori tradizionali
Vantaggi
Svantaggi
Carenze infrastrutturali degli aeroporti
Ritardi
Sistema point to point Sistema hub & spoke
A B
C C
A B AB
AC
BC
AB
BC
AC • Economie di scala
• Economie di densità
• Economie di scopo
• Elevate frequenze dei voli
Concentrazione arrivi e partenze in
determinate fasce orarie
+
=
Aerei più grandi Aerei più piccoli
Migliore sfruttamento di:
Arrivi e partenze aeroporto di Atlanta
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2. LE SCORTE
• Giacenze per ridurre al minimo il rischio di stock-out (esaurimento delle scorte)
• Costo delle scorte: interessi sulle spese di produzione, rischio di deprezzamento
• Conseguente aumento dei costi medi delle merci vendute
• Gestire le scorte in modo che siano più ridotte di quelle della concorrenza (Wal-Mart)
• Teoria delle code: le grandi imprese possono tenere scorte inferiori, in termini di percentuale delle vendite
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3. REGOLA CUBO - QUADRATO
• Aumentando il volume del contenitore in una certa proporzione (es. il doppio), la superficie aumenterà in misura proporzionalmente inferiore (es. meno del doppio)
• In molti processi produttivi: – Capacità produttiva: proporzionale al volume del
contenitore della produzione
– Costo totale: proporzionale alla superficie del contenitore
• Capacità produttiva Costo medio
• Esempi (oleodotti, magazzinaggio)
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ALTRE FONTI DI ESS
• Fonti di ESS, non legate al processo
produttivo (viste finora), sono:
• Negli acquisti
• Nella pubblicità
• Nella ricerca e sviluppo
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ESS NEGLI ACQUISTI
• Le imprese concedono sconti a coloro che acquistano in grandi volumi. Perché?
– per il venditore può essere meno costoso vendere a un solo compratore (costo fisso: es. contratto, consegna)
– i venditori possono voler concludere affari con un grande compratore, per assicurarsi un flusso di attività costante
– chi acquista in grandi quantità è più attento al prezzo
• Le imprese non devono necessariamente fondersi; possono costituire alleanze finalizzate agli acquisti
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ESS NELLA PUBBLICITA’
• Il costo per consumatore della pubblicità di un certo prodotto è minore per le grandi imprese:
– Minori costi per l’invio di messaggi pubblicitari ai consumatori potenziali: i costi fissi sono distribuiti su una base più ampia di consumatori
– Portata pubblicitaria maggiore
• Effetto ombrello (umbrella branding): un’ampia linea di prodotti sotto lo stesso marchio
– Aumento dell’efficacia degli annunci (altri prodotti della stessa marca)
– Riduzione dei rischi su nuovi prodotti (reputazione)
– Rischi: diseconomie di scopo; identità di marchio
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ESS NELLA R&S
• Investimenti in R&S: nuovi prodotti, miglioramento di prodotti e/o processi di produzione
• Indivisibilità significative ( un livello minimo)
• Economie di scala, es. società farmaceutiche:
– alti costi fissi prodotto costi fissi medi variabili, in funzione del volume di vendite
• Economie di scopo: effetto di spillover della R&S:
– Le idee messe a punto su un determinato progetto sono utili per un altro
– Portafoglio di ricerca diversificato
• ESS: possono influire sulla struttura di mercato
• Non è chiaro il rapporto tra dimensioni e capacità innovativa di un’impresa; vantaggi delle piccole imprese
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FONTI DELLE
DISECONOMIE DI SCALA
(lèggere)
• Esistono limiti alle economie di scala
• Costi del lavoro: di solito le imprese più grandi
pagano salari più elevati
• Incentivi ed effetti della burocrazia
• Frazionamento delle risorse specializzate
• Conflitti di interessi
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CURVA DI APPRENDIMENTO
(O DI ESPERIENZA)
• Vantaggi di costo dall’accumulo di esperienza e competenza tecnica
• Sia i lavoratori che le organizzazioni possono apprendere
• Benefici: costi inferiori, qualità superiore, marketing
• Calcolo della diminuzione dei costi medi col raddoppio (cumulato) della produzione
• Effetti dell’apprendimento sulla qualità
• Economie di scala v. Economie di apprendimento:
• Ec. di scala: costo medio inferiore con aumento della scala in un determinato momento
• Ec. di apprendimento: costo medio inferiore con l’esperienza accumulata nel tempo
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STRATEGIE DA CURVA DI
APPRENDIMENTO
• Alcune imprese producono più di quanto sia ottimale nel breve periodo: aspettativa dell’apprendimento per diminuire i costi
• Esempio:
– Costo di produzione unitario: 2,5 $
– Dopo aver prodotto 20.000 pezzi, il costo unitario è 2 $
– L’impresa ha già prodotto 10.000 pezzi
– Ha un ordine per 200.000
– Riceve un’offerta per produrre subito 10.000 pezzi
– Qual è il prezzo minimo da accettare per l’offerta?
• Produrre 200.000 pezzi costa: 10.000 x 2,5 + 190.000 x 2 = 405.000 $
• Produrre 10.000 pezzi prima costa 10.000 x 2,5 = 25.000
E successivamente produco tutti i 200.000 a 2 $ (ho superato la soglia di apprendimento). Pertanto risparmio (dopo) 5.000 $.
• E’ come se i 10.000 dell’offerta costassero 20.000 $ anziché 25.000 $
• Prezzo minimo 2 $ (non 2,5 $)
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MODELLO CRESCITA/QUOTA
(BOSTON CONSULTING GROUP)
• Strategia della curva di apprendimento per gestire un portafoglio di prodotti (BCG) Matrice crescita/quota
• Distinguere i propri prodotti in base a crescita del mercato (H/L) e quota di mercato (H/L) 4 categorie
• Sfruttare la curva di apprendimento e la curva del ciclo di vita di un prodotto
• Aumentare la produzione nelle fasi iniziali del ciclo di vita di un prodotto in un mercato in crescita e con quota elevata (rising star) o anche modesta (problem child) economie di apprendimento
• Usare i profitti dei prodotti situati in un mercato stabile o in declino ma con quota elevata (cash cow) per finanziare gli altri
• Meriti e critiche
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Crescita
del
mercato
elevata
Crescita
del
mercato
bassa
Quota di mercato
elevata
Quota di mercato
bassa
RISING STAR PROBLEM
CHILD
CASH COW DOG
MATRICE CRESCITA/QUOTA
(BOSTON CONSULTING GROUP)
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APPRENDIMENTO,
ORGANIZZAZIONE, EC. DI SCALA
• La strategia della curva di apprendimento implica che a breve termine i profitti possano essere negativi, anche se a lungo termine il bilancio sarà positivo
• I manager compensati in base ai profitti di breve periodo possono non sfruttare i benefici della curva di apprendimento, a meno di contabilizzarne i benefici
– Manager: trovare equilibrio tra stabilità e cambiamento; max. benefici dell’apprendimento; saper distinguere
• L’apprendimento varia a seconda delle imprese e dei processi
• Problemi organizzativi di HRM:
– condivisione informazioni, turnover, creatività …
• Le economie di apprendimento possono essere elevate anche quando le economie di scala sono minime (es. attività complesse material / labour intensive) e viceversa (es. attività semplici capital intensive)
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ESS, DIMENSIONI E
REDDITIVITA’
• Le ESS assicurano alle grandi imprese un vantaggio di costo sulle piccole
• …fino a spingerle fuori dal mercato o in nicchie da loro non servite
• Esiste un legame tra sopravvivenza e crescita:
• Impianti manifatturieri Usa 1963-1982: la > parte ha chiuso in 10 anni; quelli rimasti si sono sviluppati significativamente; i nuovi, di dimensione di 1/3 degli esistenti, hanno triplicato le dimensioni i 10 anni
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STRATEGIE DI ESPANSIONE
• Strategie di espansione della produzione:
Interne o Esterne
• Interna: utili non distribuiti, capitale proprio e passività
– Gestione del portafoglio prodotti (es. BCG), sviluppo nuovi prodotti, diversificazione geografica
• Esterna: rapporti con altre imprese
– Fusioni per sinergie (ec. di scala da sfruttare)
• Elevato livello di efficienza con le ec. di scala
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RAPPORTO TRA QUOTA DI
MERCATO E REDDITIVITA’
• Rilevata una correlazione positiva tra quota di mercato
e redditività di un’impresa (con ESS)
– Aumento della quota di mercato come obiettivo strategico?
• La correlazione non indica un rapporto causale: il
meccanismo economico dietro ai dati è più complesso
• Potenziare la quota di mercato non necessariamente
accresce la redditività d’impresa
• Se tutte le imprese cercassero di potenziare la quota di
mercato, il risultato sarebbe una riduzione della
redditività di tutte (il totale è sempre del 100%)
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APPENDICE
(saltare)
VALUTARE LE ECONOMIE DI SCALA E
DI APPRENDIMENTO
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IMPRESA DIVERSIFICATA
• Impresa diversificata: produce per numerosi mercati
• Riduzione dei costi e miglioramento dell’efficacia di mercato
• Economie di scala e di scopo come motivazione
• Diversificazione
– correlata: basata sui mercati o sulle tecnologie comuni
– non correlata
• Impresa conglomerata: fortemente e ampiamente diversificata
Cinthia Campi
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MISURARE LA
DIVERSIFICAZIONE
• Richard Rumelt (1974): concetto di correlazione per misurare come un’impresa sia diversificata
• Attività di produzione, o settore (business)
• Impresa: corporate
• Attività correlate sul piano della tecnologia, della produzione o dei canali di distribuzione
• Osservare la % dei ricavi dell’impresa derivanti:
– Dalla sua attività principale
– Dal suo gruppo più ampio di attività correlate
– Dalle fasi di un processo di produzione verticalmente integrato
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SCHEMA DI RUMELT:
4 TIPI DI CORRELAZIONE
•70
%
•95
%
•Ricavi da
attività
principale
•N° di attività
correlate alla
principale
•IMPRESA AD
ATTIVITA’: •Singola (single business): oltre il 95%
dell’attività è concentrato in un solo settore
•Correlata: meno del 70% dei ricavi dal business
principale, ma ha altre altre linee di attività correlate
•Dominante: tra il 70% e il 95%
dei ricavi da un’attività principale
•Non correlata (Conglomerale): meno del
70% dei ricavi dal business principale e
poche linee di attività correlate
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SCHEMA DI RUMELT:
ESEMPI
•70% •95% •Ricavi da attività
principale
•N° di attività correlate
alla principale
•De Beers, KLM
•GlaxoSmithKline,
New York Times
•Daewoo, ICI, Nestlé
•Hanson, ITT,
Beatrice
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TENDENZA ALLA
DIVERSIFICAZIONE: IMPRESE USA
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1950 1970
Imprese
single
business
Imprese
conglome
rate
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1980 1990
Imprese
single
business
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40
LA STORIA
• Attività di diversificazione: alti e bassi negli ultimi 120 anni
• Misurare l’attività di diversificazione esaminando le fusioni e le acquisizioni
• Diversificazione: anche attraverso sviluppo interno di nuove aree e joint-ventures con altre imprese
• Storia della diversificazione negli USA: ondate di fusioni – concentrazioni di monopolio, misure antitrust,
oligopoli, integrazione verticale, economie di scala, investimenti in altri business (conglomerate), leveraged buyout, acquisire quote di mercato in settori specifici, accesso ai mercati internazionali
Cinthia Campi
41
PERCHE’ LE IMPRESE SI
DIVERSIFICANO?
• Per due ragioni:
– La diversificazione può avvenire a beneficio dei
proprietari (shareholders) dell’impresa,
aumentando l’efficienza della corporate
– Se i proprietari non sono coinvolti nella
decisione, la diversificazione può riflettere le
preferenze dei manager dell’impresa
Cinthia Campi
42
ECONOMIE DI SCALA E DI SCOPO
(1/2)
• Le ESS sono un punto di partenza per interpretare la
performance delle imprese diversificate
• Aspettativa di aumento del market share con le
fusioni (ec. di scala)
• Ec. di scopo: dai modelli osservati di diversificazione,
non sembrano derivare da tecnologie condivise o da
gruppi di consumatori condivisi:
– stesse tecnologie e/o stessi mercati ec. di scopo
– invece molte imprese diversificate hanno realizzato prodotti
con scarse affinità tecnologiche o di mercato
Cinthia Campi
43
ECONOMIE DI SCALA E DI SCOPO
(2/2)
• Ec. di scopo: possono invece provenire dalla
possibilità di estendere le competenze organizzative,
al momento sotto-utilizzate, su altre aree
• Logica generale dominante: i manager acquisiscono
competenze specifiche –finanza, s.i.- su cui si basano
business apparentemente non correlati.
• Rischio di giustificare qualunque diversificazione,
senza legami tra le attività (business). Difficile
sostenere la tesi della realizzazione di ec. di scopo
Cinthia Campi
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DOMANDA
• Molte diversificazioni si realizzano attraverso
fusioni e acquisizioni:
– sono basi legali per unire le imprese
• Perché allora le imprese non sfruttano le economie
senza necessità di un cambio legale di proprietà?
• Ad esempio, perché non realizzano ec. di scopo
coordinando tra loro imprese indipendenti? (senza
necessità di incorporarle in un’unica impresa)
Cinthia Campi
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RISPOSTA: ECONOMIE SUI COSTI
DI TRANSAZIONE
• Teece: l’impresa unica multi-prodotto è una scelta efficiente quando i costi di transazione, per coordinare imprese indipendenti, sono elevati
• Molte decisioni riguardanti la scelta di diversificare o di operare come imprese indipendenti seguono la logica della minimizzazione dei costi di transazione
• I costi di transazione sono maggiori se sono coinvolte attività specializzate (capitale umano, routine organizzative, …)
• In assenza di tali attività, il coordinamento di mercato è una scelta efficiente: i costi di transazione non risultano essere un problema rilevante
Cinthia Campi
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ESEMPIO (1/2)
• Organizzazione dell’istruzione superiore: le UNIVERSITA’
• Rappresentano la “fusione” di dipartimenti separati, ciascuno
dei quali potrebbe offrire programmi educativi; sono contigui
gli uni agli altri, ma operano autonomamente
• Tuttavia gli studenti tendono a seguire corsi in più
dipartimenti, e questo crea ec. di scala nel collocare i
dipartimenti vicini tra loro e vicino alle strutture comuni
(biblioteca, alloggi, attrezzature sportive, mense, …), che
sono investimenti specifici
• Pertanto il valore degli investimenti fatti da un dipartimento
dipende dall’azione degli altri dipartimenti.
Cinthia Campi
47
ESEMPIO (2/2)
• Ad es., anche se un dipartimento recluta i migliori professori, il loro valore nelle classi non si realizza appieno se l’università non è in grado di attrarre studenti di elevata qualità.
• Questo potrebbe accadere se, ad es., gli altri dipartimenti fossero di bassa qualità, o se rifiutassero di sostenere scelte quali il miglioramento della biblioteca, l’installazione dei laboratori, di computer, degli alloggi.
• La “proprietà comune” dei dipartimenti permette di realizzare una politica unica su molti aspetti e sugli investimenti specializzati
• Per contro, molte scuole paraprofessionali (es. Tecnici sanitari) sono organizzate individualmente. Tendono ad essere focalizzate e ad offrire il training in un solo settore. Gli studenti interessati all’educazione paraprofessionale non richiedono corsi in altre aree e utilizzano solo i loro laboratori specializzati: non c’è il problema di holdup.
• Data l’assenza di costi di transazione, non sorprende che molte di queste scuole siano autonome
Cinthia Campi
48
DIVERSIFICAZIONE DEGLI
INVESTIMENTI (1/2)
• I singoli azionisti hanno un vantaggio dal diversificare i propri investimenti, poiché riducono il rischio di una grossa perdita causata dal fallimento di una singola impresa
• Solo una piccola % dei ricavi di un’impresa altamente diversificata proviene da un unico business. Quindi un azionista è più protetto dai rischi
• Tuttavia gli azionisti possono diversificare il proprio portafoglio personale (acquisto di azioni, obbligazioni, fondi comuni), senza che i manager debbano farlo per loro
• L’unico caso di convenienza è che ci siano guadagni di efficienza, o che gli investitori non siano in grado di diversificare il proprio portafogli da soli
Cinthia Campi
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DIVERSIFICAZIONE DEGLI
INVESTIMENTI (2/2)
• Le strategie di portafoglio non sempre creano valore aggiunto per gli azionisti (es. acquisizione di Kraft da parte di Philip Morris)
• Anche l’idea dell’impresa come banchiere che finanzia le proprie attività (matrice crescita/quota BCG) è discutibile
• Una strategia di diversificazione può avere successo solo se l’impresa che si diversifica è in grado di individuare quelle imprese che sono sottovalutate dal mercato
• Deve avere informazioni migliori degli altri, o una conoscenza specifica dell’attività da valutare (ma in questo caso le imprese sono correlate)
• Acquisto di imprese target: rischio di pagare troppo
Cinthia Campi
50
COSTI POTENZIALI DELLA
DIVERSIFICAZIONE
• Ci sono almeno due ragioni perché la
diversificazione possa presentare dei costi:
– Le attività di influenza
– La necessità di sistemi di controllo
Cinthia Campi
51
COSTI DI INFLUENZA (1/2)
• I manager della corporate valutano ciascuna divisione per allocare le risorse (in sede di programmazione strategica e degli investimenti)
• Il successo dipende dalla qualità delle informazioni ricevute e dall’abilità dei manager nel valutarle
• La valutazione deve essere obiettiva, senza che i propri sentimenti influenzino le decisioni
• Le lobby interne possono condizionarle e avere effetti sull’efficienza delle allocazioni
Cinthia Campi
52
COSTI DI INFLUENZA (2/2)
• I manager di una divisione agguerrita possono ottenere
risorse che sarebbero meglio destinate altrove (e aver speso
in attività di influenza)
• Il valore totale sarebbe più elevato se quella divisione fosse
un’entità separata, che compete per le risorse sul mercato
• I mercati finanziari distribuiscono risorse alle imprese, con
il controllo degli analisti finanziari: un errore di
valutazione fa diminuire il prezzo delle azioni
• Pertanto i mercati finanziari ripartiranno le risorse alle
imprese indipendenti con maggiore efficienza dei manager
di una corporate
Cinthia Campi
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SISTEMI DI CONTROLLO
• La gestione delle corporate necessita di costosi sistemi di controllo, per:
– Premiare i dirigenti per i profitti ottenuti
– Legare la loro carriera al raggiungimento di obiettivi
• I mercati finanziari forniscono automaticamente incentivi, senza necessità dei sistemi interni di controllo
• Opzioni non di mercato (quindi diverse da fusioni e acquisizioni) per gli stessi obiettivi della diversificazione
Cinthia Campi
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RAGIONI MANAGERIALI PER LA
DIVERSIFICAZIONE
• Mantenimento o miglioramento della posizione dei manager
• Comportamenti opportunistici
• Potenziale di divergenza fra azione dei manager e interesse degli azionisti (efficienza)
• Ricerca della crescita: acquisire nuove quote di mercato più che lo sviluppo interno
• Per evitare la perdita del posto di lavoro (il licenziamento):
• 1. Rifiuto di acquisizioni
• 2. Riduzione dei rischi di una performance scadente, diversificando:
– la performance di un’impresa diversificata rispecchia meglio la situazione generale
– Effettivamente le imprese controllate dai manager diversificano più di quelle controllate dagli azionisti
Cinthia Campi
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VERIFICHE EMPIRICHE
• In sintesi: la diversificazione può essere una valida
scelta solo se aggiunge valore in qualche modo: le
risorse in portafoglio devono valere più che sotto
qualsiasi altra forma proprietaria
• Le fonti di miglioramento del rendimento delle
imprese diversificate restano poco chiare
• Spesso ad un’ampia diversificazione si associa un
rendimento modesto
Cinthia Campi
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STUDI SULLA PERFORMANCE
• Studiare il rendimento in termini di redditività del capitale investito
• Relazione tra performance e diversificazione: poco chiara
• Rumelt: relazioni sistematiche: – Livello di diversificazione moderato:
• redditività del capitale superiore
– Da moderato ad alto: • redditività modesta o scarsa
• Mercati ristretti: rendimento superiore
• Diversificazione non correlata: risultati inferiori alla diversificazione basata sui mercati (la migliore) e a quella basata su tecnologie comuni
Cinthia Campi
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VALUTAZIONI DEL MERCATO
• Due correnti di ricerche:
– Valuation studies: confronto delle valutazioni
del mercato tra imprese diversificate e non
– Event studies: cambiamenti nelle valutazioni
del marcato in risposta all’annuncio di
acquisizioni per diversificazioni
Cinthia Campi
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VALUATION STUDIES
• Se una conglomerata riceve metà dei ricavi dal settore
automobilistico e metà dai televisori, si esamina prima
il valore azionario nei due settori (quanto vale un $
posti in un settore); si può prevedere il valore di
ciascuna metà della conglomerata
• Lo confronto col suo effettivo valore di mercato
• Risultati: i valori azionari delle diversificate valgono
MENO (circa il 15%) delle non diversificate
• Non è tuttavia chiaro il motivo
Cinthia Campi
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EVENT STUDIES (1/2)
• Reazioni del mercato agli annunci di eventi di diversificazione:
– Fusioni, acquisizioni, dismissioni, acquisizioni ostili
• Le informazioni si trasferiscono nei nuovi prezzi azionari
• Il valore di mercato di un’impresa riflette, in ogni istante, il suo flusso futuro di profitti
• Le reazioni di borsa sono quindi indicative delle aspettative dalle diversificazioni
Cinthia Campi
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EVENT STUDIES (2/2)
• Risultati:
– Tendenza all’aumento del valore delle imprese madri e bersaglio
– Nella maggior parte dei casi, gli azionisti delle imprese target hanno beneficiato di un consistente aumento di redditività (circa il 30%)
• La ricchezza può venire dissipata nella competizione tra imprese per il controllo
• Le imprese acquirenti hanno maggiori guadagni se la scelta è su imprese correlate
• La diversificazione deve sfruttare le risorse specializzate e intangibili
Cinthia Campi
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PERFORMANCE DI LUNGO
PERIODO
• Il rendimento di lungo termine delle imprese diversificate
appare modesto
• Porter: fallimento delle politiche di acquisizione; modesti
risultati per joint-ventures e alleanze strategiche
• Importanza della politica antitrust per la concentrazione
orizzontale e verticale
• Mancato investimento in R&S
• Prestazioni superiori per imprese che si diversificano in
base a un nucleo centrale di risorse e integrano le attività
• Combinare ec. di scopo e vantaggi sui costi di transazione