Responsabile del Procedimento: dr Santo Radici DIPARTIMENTO RISORSE UMANE SR/cd

FIRMATA DIGITALMENTE dal Direttore Generale / Direttore Sanitario f.f. / Direttore Amministrativo

OGGETTO: Piano di Organizzazione Aziendale 2011 - 2014. Presa d’atto DGR n.

IX/5005/2013.

IL DIRETTORE GENERALE

Assistito dal Direttore Sanitario f.f. e dal Direttore Amministrativo, che svolge le

funzioni di verbalizzante;

Richiamata la delibera n. 330 dell’1 marzo 2013, con la quale l’Azienda Ospedaliera

approvava il Piano di Organizzazione Aziendale 2011 – 2014 in conformità alle

indicazioni riportate nelle Linee guida approvate con DGR n. VII/14049 dell’8 agosto

2003 e con DGR n. VIII/7289 del 19 maggio 2008 ed alla nota a firma del Direttore

Generale Sanità di cui al protocollo H1.2012.0037640 del 21 dicembre 2012;

Dato che il citato provvedimento n. 330/2013 è stato approvato dalla Giunta

Regionale Lombarda con Deliberazione n. IX/5005 del 07 marzo 2013 con le precisazioni

ed indicazioni di seguito elencate:

▪ l’istituzione dell’U.S.C. Chirurgia Toracica potrà avvenire solo se rientrante nel

riordino della rete delle alte specialità, successivamente alla loro emanazione e previa

ridenominazione di altra Unità Operativa;

▪ la validità del P.O.A. è confermata alla data del 31 dicembre 2014. Entro tale data

dovrà essere completato il processo di soppressione delle Strutture Complesse per le

quali è stata indicata la cessazione;

▪ la copertura delle nuove strutture, sia semplici che complesse, potrà essere effettuata in

conformità al Piano Assunzioni approvato dalla Regione Lombardia e dopo l’avvenuto

processo di accreditamento;

▪ l’attuazione del P.O.A. dovrà compiersi senza ulteriori oneri finanziari in aggiunta a

quelli annualmente assegnati dai competenti organi regionali;

▪ gli organigrammi allegati al Piano Organizzativo dovranno essere sempre ritenuti

prevalenti rispetto a quanto indicato nella parte descrittiva;

▪ eventuali modifiche potranno essere presentate una volta all’anno;

DELIBERAZIONE N. 501/2013 ADOTTATA IN DATA 11/04/2013

Responsabile del Procedimento: dr Santo Radici DIPARTIMENTO RISORSE UMANE SR/cd

FIRMATA DIGITALMENTE dal Direttore Generale / Direttore Sanitario f.f. / Direttore Amministrativo

Visto il Decreto Legislativo 30 dicembre 1992 n. 502;

Vista la legge Regionale 30 dicembre 2009 n. 33;

Vista la DGR n. IX/2633 del 06 dicembre 2011;

Vista la DGR n. IX/4334 del 26 ottobre 2012;

DELIBERA

1. di dare atto che il “Piano di Organizzazione Aziendale 2011 – 2014” dell’Azienda

Ospedaliera Papa Giovanni XXIII di Bergamo che, allegato al presente provvedimento

è parte integrante, è stato approvato dalla Giunta Regionale con Deliberazione n.

IX/5005 del 07 marzo 2013 con le limitazioni e precisazioni meglio evidenziate in

premessa;

2. di dare avvio alle procedure di organizzazione sanitaria ed amministrativa,

d’attuazione del P.O.A., in conformità al cronoprogramma allo stesso allegato.

IL DIRETTORE GENERALE

dr Carlo Nicora

IL DIRETTORE SANITARIO F.F.

dott. Fabio Pezzoli

IL DIRETTORE AMMINISTRATIVO

dr Peter Assembergs

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Piano di organizzazione aziendale 2011 - 2014

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1 Premessa: Gli scenari per l’ospedale del 2020

Per delineare la struttura che i moderni ospedali avranno tra alcuni anni (nel medio periodo) è utile analizzare i trends in essere nel settore sanitario e nella Pubblica Amministrazione in generale secondo il modello della progettazione organizzativa di Mintzberg (1996). I Trends esterni al settore e componenti esterne del settore sanitario sono:

1. La congiuntura economica. Quello che stiamo vivendo è un periodo caratterizzato da una profonda revisione delle relazioni economiche nei Paesi industrializzati, con particolare riferimento alla spesa pubblica. Con l’impegno al pareggio di bilancio, sancito per equiparazione all’ambito europeo1, il nostro Paese sa che dovrà rinunciare ad un finanziamento di alcuni milioni di € nei prossimi due anni2. Visti gli andamenti complessivi dell’economia non si possono prevedere aumenti (ma anzi tagli) fino al 2015, e probabilmente oltre, sancendo la trasformazione da crisi congiunturale a crisi strutturale.

2. Aspettative dell’utenza. Il crescente livello di attenzione della popolazione nei Paesi ad economia avanzata verso benessere e salutismo è solo il segnale di quanto l’atteggiamento verso la sanità sia mutato negli ultimi 20 anni. Fine della vita, cronicità, malattia sono elementi della vita ai quali non ci si rassegna più nelle nuove generazioni. Con tutte le conseguenze che questo punto di vista ha nei comportamenti verso la sanità ed i suoi operatori, anche rispetto alla litigiosità legale.

3. Modifica della popolazione servita. La provincia di Bergamo ha nel 2012 una presenza di cittadini immigrati da altri Paesi pari al 12% dei maschi ed al 10% delle femmine. Anche se inferiore alla regione Lombardia ed all’intera Italia (IV = 141), la struttura demografica della popolazione della provincia di Bergamo nel 2012 presenta un indice di vecchiaia pari a 121,8, con ulteriore peggioramento rispetto all’anno precedente (pari a 114,2). I componenti medi per famiglia della Provincia sono pari a 2,42. Questi tre dati ci indicano i trends della popolazione: sempre più immigrati, sempre più anziani e con famiglie con meno componenti. Le conseguenze immediate: confronto sulla salute con culture diverse, crescita delle patologie cronico degenerative e comorbidità, crescita della fascia fragile della popolazione. Il fenomeno dell’invecchiamento della popolazione italiana è legata al fenomeno del baby boom del dopoguerra: le classi di età più numerose sono quelle nate dopo il 1945 fino al termine degli anni ’70.

4. Il WWW. È uso attuale tra gli utenti della rete informarsi sui propri problemi di salute e di quelli dei familiari attraverso i motori di ricerca sulla rete. Internet per definizione è un luogo libero, dove le informazioni (ed i siti) non vengono controllate se non in caso di indagini per reati. La crescita dell’uso di internet per la salute è elevato, circa il 52 %

1 LEGGE COSTITUZIONALE 20 aprile 2012 , n. 1, Introduzione del principio del pareggio di bilancio nella Carta costituzionale 2 ad oggi circa 5,5 miliardi di Euro in meno rispetto al Patto per la salute nel 2013 e quasi 8 miliardi nel 2014, fatte salvo le eventuali entrate aggiuntive per compartecipazione alla spesa.

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della popolazione3 italiana. L’uso non controllato porta a volte gli utenti a formarsi convinzioni (su autodiagnosi) non corrette che implicano almeno un tempo più lungo per la gestione del rapporto medico-paziente e infermiere-paziente, senza tener conto dei parenti nel caso di anziani od altre categorie fragili.

I trends interni al settore sanitario sono i seguenti:

1. Sviluppo della conoscenza in medicina attraverso l’iperspecializzazione. L’iperspecializzazione è la strada percorsa dalla medicina (e non solo) per raggiungere gli importanti risultati di conoscenza oggi a disposizione (oncologia, cardiologia, infettivologia solo per tre esempi). Tuttavia se il paziente diviene anziano, cronico, e/o comorboso l’organizzazione per specialità entra in difficoltà soprattutto per la presa in carico. La conseguenza per gli ospedali è la crescita della medicina interna come ruolo (e posti letto). Altri modelli organizzativi possono essere adottati (ad esempio hospitalist, co-management) ma sono ancora embrionali nell’esperienza italiana.

2. Incremento della conoscenza attraverso le tecnologie (e dei presidi in particolare), Revisione dei processi. Il rapido incremento della conoscenza in medicina ha permesso l’introduzione di farmaci e presidi particolarmente importanti per la salute della popolazione. La tenue regolazione e la spinta all’innovazione hanno provocato una importante crescita del numero (e della spesa) per presidi che ha di fatto “tecnologizzato” l’ospedale odierno. L’introduzione delle conoscenze ha modificato percorsi e processi di diagnosi e cura, senza che questi siano rivisti a livello complessivo (logistica, uso delle risorse comuni), creando a volte disorganizzazione e assorbimento di risorse elevato. Un uso continuo degli strumenti a disposizione (PDT, Linee guida) è indispensabile e richiamato anche dal recente decreto Balduzzi4.

3. Basso morale / clinical governance. La bassa adesione a modelli professionali di eccellenza produce risultati clinici modesti che causano disaffezione nelle strutture. L’organizzazione professionale5 richiede una conduzione strettamente correlata alla ricerca dell’eccellenza e della qualità del servizio offerto, così da soddisfare professionalmente gli operatori. In questo significato clinical governance6 e organizzazione professionale coincidono perfettamente, creando un antidoto al riconosciuto basso morale degli operatori7.

4. Cambio generazionale. Come osservato la popolazione italiana è più numerosa nelle classi di età nate nel dopoguerra. Non fanno differenza i medici e gli operatori sanitari che nel giro di 10 anni cambieranno (regole sulla quiescenza permettendo) per almeno il 50%. Questo cambio modificherà profondamente le organizzazioni in pochi anni.

5. Reti con hub e spoke. L’offerta di servizi sanitari deve essere organizzata per evitare duplicazioni di servizi e garantire i volumi minimi di produzione per assicurare servizi di

3 L’utilizzo di internet per avere informazioni sulla salute e la sanità è divenuto ormai comune per la maggior parte delle categorie demografiche…. In Italia è il 52% delle persone a citare internet, con un incremento dell’utilizzo che nel 2006 era solo il 36% (SESTO BAROMETRO INTERNAZIONALE EUROP ASSISTANCE -CERCLE SANTÉ 2012) 4 Il DL 158/2012 riporta all’art. 3 …Il Giudice nell’accertare… tiene conto… delle linee-guida e delle buone pratiche accreditate dalla comunità scientifica nazionale e internazionale… 5 Chambers 1962, Mintzberg 1980, Rebora 1990 6 NHS UK White paper “A First Class Service – Quality in the new NHS”, dicembre 2007. Scally G., L.J. Donaldson, BMJ 1998; 317: 61-65 7 WHO, World Health Report 2010

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qualità (vedi clinical governance). La rete per hub & spoke garantisce la massima efficacia di intervento con la miglior efficienza per patologia. Se abbinata ad una approfondita revisione dei punti di offerta permette l’efficacia di sistema.

6. Rapporti tra le professioni. La sostenibilità dei servizi sanitari richiede una revisione dei percorsi per garantire il giusto livello di professionalità per ciascuna attività eseguita. In altri termini il medico deve intervenire al momento necessario, evitando duplicazioni di ruoli e derive organizzative (tipica la distribuzione di farmaci antiretrovirali in reparto).

7. Pay for performance. Al fine di incentivare le attività con livelli qualitativi organizzativi elevati i Paesi industrializzati si stanno organizzando per trasferire quote dei rimborsi a prestazione (DRG) da ospedali con prestazioni inferiori ad ospedali con migliori prestazioni (P4P). Tipico il caso di Medicare (circa 1 miliardo di dollari nel 2012, sarà seguito dai francesi nel 2013) che usa indicatori di customer satisfaction, mortalità in determinate aree (es. cardiologica), infezioni ospedaliere, ricoveri ripetuti, ecc..

I trends osservati sopra determinano, più o meno significativamente, un cambio del modello organizzativo ospedaliero, cioè una lettura differente dalla classica organizzazione per UUOO. Il focus passa da Struttura semplice/struttura complessa/dipartimento a Sale Operatorie, prestazioni ambulatoriali per esterni, Pronto Soccorso, degenze in elezione, MAC, week hospital, terapie intensive, riabilitazione ecc., attraverso quindi una lettura trasversale dell’organizzazione non più focalizzata sui saperi delle singole specialità ma sui saperi dell’organizzazione nel suo complesso. La conseguenza è una più o meno accentuata enfasi sui raggruppamenti omogenei di specialità (per sostenere il paziente comorboso), sui percorsi infraspecialistici e sulla complessità assistenziale. Fig. 1: Passaggio da una organizzazione dell’ospedale di tipo specialistico (verticale) a una di tipo trasversale (per attività omogenee)

Le dimensioni della progettazione organizzativa diventano le seguenti.

1. Per urgenza: percorsi di emergenza ed elezione;

2. Per durata della degenza: DH, WH, ordinaria;

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3. Per percorso clinico/utenza: aree omogenee, intensità di cura e gestione delle comorbidità;

4. Per organizzazione dell’assistenza: complessità assistenziale;

5. Per attività omogenee (risorse condivise): sale operatorie, ambulatoriale (ricoveri = percorsi, aree omogenee).

Se si usano più dimensioni progettuali l’approccio si allarga verso un modello di organizzazione ospedaliera definibile “per conoscenza” o per sapere. Riprendendo i trends esterni in una matrice di impact assessment ricaviamo la figura sotto. Tab. 1: Impatto tra trends interni ed esterni al servizio sanitario.

Il driver principale che ha governato la progettazione della nuova organizzazione è stato il concetto di conoscenza in medicina. Con uno slogan si potrebbe dire che il nuovo ospedale di Bergamo Papa Giovanni XXIII è allestito, ordinato per conoscenza (Ospedale organizzato per

1. Congiuntura economica

2.Aspettative dell’utenza

3.Modifica della popolazione servita

4. WWW

1. Sviluppo della conoscenza in medicina attraverso l’iperspecializzazione

Ricerca di efficienza

Ricerca di servizi specializzati e di informazioni

Crisi del modello sui comorbosi, ricerca di modelli organizzativi patient based

Crescita dell’offerta, uso sempre più elevato del web in cerca di informazioni

2. Incremento della conoscenza attraverso le tecnologie (e dei presidi in particolare), Revisione dei processi.

Introduzione di nuove tecnologie dopo analisi di investimento disinvestimento (pari spesa)

Ricerca di servizi specializzati

Offerta customizzata

Uso sempre più elevato del web in cerca di informazioni

3.Basso morale / clinical governance

Recupero della dimensione professionale

Bassa customer satisfaction, crescita del contenzioso

Crescita del problema organizzativo ospedaliero per mancata adesione dei clinici e delle professioni sanitarie

Crescita delle difficoltà di relazione con l’utenza che arriva con richieste specifiche individuate sul WWW

4.Cambio generazionale Mancata sostituzione, snellimento degli organici

Basso livello di redention di struttura

Opportunità di introduzione di modelli di flessibilità organizzativa e professionale

Miglioramento della comunicazione per vicinanza generazionale

5.Reti con hub e spoke Focus sulla creazione delle reti sinergiche

I pazienti si rivolgono verso l’hub

Opportunità di miglioramento del servizio

coerente

6.Rapporti tra le professioni

Empowerment delle professioni sanitarie

Difficoltà di relazione paziente struttura

Miglioramento delle relazioni

Opportunità di ampliamento della gamma delle prestazioni

7.Pay for performance Richiesta di efficienza

I pazienti si rivolgono verso le strutture meglio valutate

Coerente Ulteriore crescita delle strutture meglio valutate

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sapere ed integrazione), legante della clinical governance e della medicina del futuro, evoluzione dell’ospedale per intensità di cura e per complessità assistenziale. Le sette torri ospitano le degenze e gli ambulatori, mentre una piastra centrale, vero cuore pulsante del Papa Giovanni XXIII, ospita tutti i servizi di diagnosi e cura, dalle sale operatorie alle terapie intensive, dai laboratori al Pronto Soccorso. L’organizzazione si fonda non tanto sulla suddivisione tra reparti, ma sui diversi livelli di intensità dell’assistenza di cui il paziente ha bisogno. La fase acuta di urgenza-emergenza viene gestita nella piastra, mentre le degenze ordinarie trovano spazio nelle torri, così come l’attività ambulatoriale. Le torri e la piastra sono collegate da passerelle ai piani superiori e a piano terra dall’ Hospital Street, un percorso interno sul quale si affacciano gli ambulatori, i servizi d’accoglienza, il CUPS, il Centro Prelievi e i servizi commerciali. Oltre al nuovo presidio ospedaliero l'Azienda eroga prestazioni di alto livello sanitario tecnico scientifico in ambito riabilitativo neurologico e neuropsicologico presso il presidio di Mozzo dove trovano assistenza i pazienti affetti da gravi lesioni cerebrovascolari e spinali di natura sia traumatica che vascolare. In tale ambito si sviluppa anche il sostegno psicologico delle famiglie. Presso l'Hospice di Borgo Palazzo viene assicurata l'assistenza sanitaria di malati terminali anche in età pediatrica, mediante un'équipe che nell'ottica della continuità con il territorio e la famiglia garantisce anche la collaborazione con le associazioni di volontariato oltre che garantire l'erogazione delle cure palliative. Sempre in relazione allo stretto rapporto tra l'ospedale e territorio di competenza dell’A.O. gestisce, tramite il Dipartimento Salute Mentale, alloggi in comunità protette nei quali i pazienti sperimentano forme di aggregazione, di vita comune, di reciproca assistenza di vita con la società civile.

In coerenza con quanto riportato dalla tabella che prevede gli impatti sulle organizzazioni ospedaliere dei prossimi anni, i criteri che hanno supportato l’analisi organizzativa del nuovo POA nella nuova struttura nosocomiale dell’AO in coerenza con le Linee Guida della DG Sanità della Regione Lombardia (Deliberazione Giunta regionale 25/07/2012 - n. IX/3822) sono stati:

• lettura dell’organizzazione per aree omogenee, in coerenza con il superamento delle UUOO richiesto dall’attenzione al paziente ed alle sue evoluzioni;

• rilettura organizzativa per aree di attività trasversali (Sale Operatorie con Recovery

Room, Day Surgery, Terapie intensive, prestazioni specialistiche per pazienti esterni, Pronto Soccorso, ecc.);

• concentrazione delle attività per pazienti esterni in un unico piano; • organizzazione delle attività di assistenza in moduli per migliorare i carichi di lavoro ed

evidenziare le capacità; • lettura trasversale dell’organizzazione per l’attraversamento di pazienti comorbosi,

introduzione di PDT; • avvio della logica di hub & spoke (politrauma, politrauma pediatrico, cardiologica,

stroke); • organizzazione per intensità di cura nella psichiatria attraverso l’introduzione di scale di

valutazione.

Al fine di garantire percorsi trasversali alle aree omogenee e dare spazio alla logica strategica dell’ospedale del futuro sono state pensate le seguenti strutture organizzative:

1. Emergenza Urgenza, con integrazione alle reti; 2. Cancer centre;

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3. Trapianti, con particolare riferimento a pediatria, fegato e polmone; 4. Ospedale per il bambino: dalla nascita alla presa in carico di qualunque patologia.

Le aree trasversali accentueranno la propensione del personale dell’ospedale alla ricerca ed alla formazione in aggiunta all’assistenza qualitativamente elevata, completando le condizioni di base per garantire la clinical governance, cioè una strategia di politica sanitaria mediante la quale le organizzazioni sanitarie si rendono responsabili del miglioramento continuo della qualità dei servizi e del raggiungimento-mantenimento di elevati standard assistenziali, favorendo la creazione di un ambiente che favorisca l’espressione dell’eccellenza professionale. Fig. 2: albero della clinical governance secondo il NHS inglese, riadattato da Ricciardi.

Bibliografia H. Mintzberg, La progettazione dell’organizzazione aziendale, Il Mulino 1996 G. Rebora, Manuale di organizzazione aziendale, Carocci 2001 F. Lega, A. Prenestini, M. Mauri, L'ospedale tra presente e futuro. Analisi, diagnosi e linee di cambiamento per il sistema ospedaliero italiano, Egea, 2010 G. Damiani, W. Ricciardi, Manuale di programmazione e organizzazione sanitaria, Idelson Gnocchi 2011

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SOMMARIO

1 Premessa: Gli scenari per l’ospedale del 2020 .................................................................... 2 PARTE PRIMA – Ospedale Papa Giovanni XXIII ..................................................................... 11 2 COSTITUZIONE E DENOMINAZIONE .............................................................................. 11

2.1 Identità ....................................................................................................................... 11 2.2 Sedi distaccate dell’Azienda ....................................................................................... 12

3 LA MISSION ...................................................................................................................... 12 3.1 Le linee di sviluppo: .................................................................................................... 13 3.2 Relazioni dell’Azienda con l’esterno – Ufficio URP ..................................................... 14 3.3 Rapporti con l'A.S.L. ................................................................................................... 15 3.4 Rapporti con Università .............................................................................................. 15 3.5 Information & Communication Technology nelle Aziende Sanitarie ............................ 16

4 LA VISION ......................................................................................................................... 17 5 GLI ORGANI DELL'AZIENDA ............................................................................................ 19

5.1 Il Direttore Generale ................................................................................................... 19 5.1.1 Le strutture in staff al Direttore Generale ................................................................ 20

5.1.1.1 USS Ufficio Stampa e Comunicazione ............................................................. 20 5.1.1.2 Le funzioni in Staff al Direttore Generale ......................................................... 20

5.2 Il Collegio Sindacale ................................................................................................... 21 5.3 Il Collegio di Direzione ................................................................................................ 21 5.4 Gli Organismi coordinati dal Direttore Generale ......................................................... 21

5.4.1 Comitato di valutazione del codice etico-comportamentale ..................................... 22 5.4.2 Nucleo di valutazione .............................................................................................. 22

6 I DIRETTORI SANITARIO E AMMINISTRATIVO .............................................................. 22 6.1 Il Direttore Sanitario.................................................................................................... 22

6.1.1 Le strutture “in line” al Direttore Sanitario e loro funzionamento .............................. 23 6.1.1.1 La Direzione Medica di Presidio Ospedaliero (DMPO) e la Direzione Medica di Presidio Territoriale (DMPT) ........................................................................................... 23 6.1.1.2 La Direzione Professioni Sanitarie (DPS) ........................................................ 23 6.1.1.3 Il Servizio Farmacia Ospedaliera ..................................................................... 24 6.1.1.4 Formazione, Marketing e Libera Professione ................................................... 25 6.1.1.5 Medicina del Lavoro ......................................................................................... 25

6.1.2 Le USSD e USS in staff alla Direzione Sanitaria ..................................................... 26 6.1.2.1 USSD Continuità Ospedale e territorio............................................................. 26 6.1.2.2 USSD Psicologia Clinica ................................................................................. 27 6.1.2.3 USSD Farmacia Esterna ................................................................................. 27 6.1.2.4 USSD Prevenzione e Protezione ..................................................................... 28 6.1.2.5 USSD Ingegneria Clinica ................................................................................. 28 6.1.2.6 USSD Coordinamento Prelievo e Trapianti di organo ...................................... 29 6.1.2.7 USS Medicina Legale ...................................................................................... 29 6.1.2.8 USS Gestione Qualità ...................................................................................... 30

6.1.3 Gli Organismi coordinati dal Direttore Sanitario ...................................................... 30 6.1.3.1 Comitato di Bioetica ......................................................................................... 30 6.1.3.2 Comitato per il buon uso del sangue ................................................................ 30 6.1.3.3 Comitato Ospedale senza dolore ..................................................................... 30 6.1.3.4 Commissione “Technology Assessment” ......................................................... 31 6.1.3.5 Consiglio dei Sanitari ....................................................................................... 31

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6.1.3.6 Gruppo di coordinamento per l'attività di gestione del rischio e Comitato valutazione sinistri .......................................................................................................... 31 6.1.3.7 Formazione universitaria delle professioni sanitarie ......................................... 31

6.2 Il Direttore Amministrativo .......................................................................................... 32 6.2.1 Gli Organismi coordinati dal Direttore Amministrativo ............................................. 32

6.2.1.1 Comitato unico di garanzia .............................................................................. 32 6.2.1.2 Commissione Lotta al Tabagismo .................................................................... 33

7 IL MODELLO ORGANIZZATIVO ....................................................................................... 33 7.1 I Dipartimenti .............................................................................................................. 33 7.2 Dipartimenti aziendali e/o interaziendali ..................................................................... 33 7.3 Dipartimenti funzionali: ............................................................................................... 33

7.3.1 Dipartimento inter-aziendale di Farmacologia Clinica (DIFARC) ............................. 33 7.3.2 Dipartimento inter-provinciale Oncologico (DIPO) ................................................... 35 7.3.3 Dipartimento inter-aziendale Medicina Trasfusionale ed Ematologia della Provincia di Bergamo (DMTE). .......................................................................................................... 36

7.4 Dipartimenti gestionali ................................................................................................ 36 7.4.1 Anestesia e Rianimazione ...................................................................................... 36 7.4.2 Cardiovascolare ...................................................................................................... 37 7.4.3 Chirurgico ............................................................................................................... 37 I punti di eccellenza sono gli ambiti trapiantologico, oncologico avanzato e di emergenza/urgenza soprattutto trapiantologica. ................................................................ 37 7.4.4 Diagnostica per immagini ........................................................................................ 37 7.4.5 Emergenza-Urgenza ............................................................................................... 38 7.4.6 Materno infantile e pediatrico .................................................................................. 39 7.4.7 Medicina ................................................................................................................. 39 7.4.8 Medicina di laboratorio ............................................................................................ 40 7.4.9 Neuroscienze .......................................................................................................... 40 7.4.10 Oncologia ed ematologia ..................................................................................... 40 7.4.11 Salute mentale .................................................................................................... 41

7.5 Dipartimenti Area Tecnico-Amministrativa .................................................................. 42 7.5.1 Dipartimento Amministrativo ................................................................................... 42 7.5.2 Dipartimento Servizi & Tecnologie .......................................................................... 42

7.6 Strutture complesse e semplici ................................................................................... 43 8 I MECCANISMI DI DELEGA .............................................................................................. 44 9 L’AFFIDAMENTO DEGLI INCARICHI ............................................................................... 44 10 I SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE .................................................. 44

10.1 Il piano e gli indirizzi strategici .................................................................................... 44 10.2 La programmazione annuale: il sistema di budget e Controllo di Gestione ................. 45

11 LA CONTABILITÀ, GLI ACQUISTI E I CONTRATTI .......................................................... 46 11.1 La contabilità economica ............................................................................................ 46 11.2 Il bilancio .................................................................................................................... 46 11.3 La contabilità analitica ................................................................................................ 46 11.4 Il patrimonio e il finanziamento ................................................................................... 47 11.5 Gli acquisti ................................................................................................................. 47 11.6 I contratti .................................................................................................................... 47

12 IL PERSONALE ................................................................................................................ 47 12.1 La programmazione e il reclutamento ........................................................................ 48 12.2 La valutazione e il sistema premiante ......................................................................... 48

13 POLITICHE RETRIBUTIVE ............................................................................................... 48 13.1 La libera professione e attività a solvenza aziendale .................................................. 49

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13.2 L’area a pagamento ................................................................................................... 50 13.3 Le Sperimentazioni cliniche e le collaborazioni scientifiche liberamente svolte dall’A.O. ................................................................................................................................... 50 13.4 Progetti speciali aziendali ........................................................................................... 51 13.5 Attività svolte in economia di gestione ........................................................................ 51

14 I RAPPORTI SINDACALI .................................................................................................. 51 15 NORMA TRANSITORIA DI PRIMA APPLICAZIONE ......................................................... 52 16 Allegati .............................................................................................................................. 53

16.1 Allegato 1: Organigrammi aziendali ............................................................................ 53 16.2 Allegato 2: Tabella comparativa tra assetto organizzativo vigente (ultimo assetto organizzativo già approvato dalla Giunta Regionale) e quello proposto (comprendente la totalità delle strutture dell’azienda) comprendente la scheda delle competenze di ogni singola struttura (funzionigramma) .................................................................................................... 90 16.3 Cronoprogramma Attivazione POA 2012 ................................................................... 96

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PARTE PRIMA – Ospedale Papa Giovanni XXIII

Qui di seguito è riportato il Piano di Organizzazione Aziendale rappresentativo dell'Azienda Ospedaliera "Papa Giovanni XXIII" con sede a Bergamo in Piazza Organizzazione Mondiale della Sanità – OMS n. 1

2 COSTITUZIONE E DENOMINAZIONE

2.1 Identità

Regione Lombardia, con D.c.r. 13 luglio 2010 – n. IX/15, ha autorizzato il cambio di denominazione dell’Azienda ospedaliera, da Ospedali Riuniti a Papa Giovanni XXIII. Questa circostanza ha dato l’opportunità di esplicitare i tratti salienti dell’identità aziendale, coinvolgendo i quadri aziendali in una riflessione che ha condotto alla scelta del nuovo marchio e della marca. L’ospedale si concepisce come un laboratorio, un luogo di ricerca e confronto mai paghi, in cui tendere sempre non solo alla qualità, ma al miglioramento continuo. Tutte le attività sono tese a raggiungere uno scopo, e non alla pura ripetizione dell’esistente. Un dinamismo destinato a perpetuarsi senza fine, come accade ai viaggiatori che vogliono toccare l’orizzonte. L’ospedale è un luogo aperto: alla città, al Paese, al mondo. Un luogo di cura e di cultura, d’incontro e di scambio. L’ospedale è un luogo flessibile: nell’organizzazione, nella struttura, ma soprattutto nel concepirsi pronto a mettersi in discussione, a cambiare, a migliorare. Questi concetti si sono tradotti in un marchio dinamico, contemporaneo e coraggioso, capace di conciliare queste istanze con la forte identità sottesa al nome “Papa Giovanni XXIII”, di sintetizzare tradizione e innovazione. Il numero romano XXIII si mette in movimento, fino a richiamare l’elica del Dna, simbolo per eccellenza della ricerca scientifica. Sette barre che richiamano inevitabilmente le sette torri del nuovo ospedale. I colori e il lettering sono stati scelti per trasmettere benessere, dinamismo e insieme solidità.

La marca, espressione verbale di tutte le suggestioni precedenti, sottolinea il nostro essere luogo di conoscenza, il prendersi cura e la tensione al miglioramento.

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2.2 Sedi distaccate dell’Azienda

Struttura Ospedaliera Riabilitativa 24030 Mozzo (BG) - via Del Coppo Struttura Ambulatoriale " Matteo Rota" : 24128 Bergamo - via Garibaldi n.13/15 Struttura Ambulatoriale " Borgo Palazzo” : 24125 Bergamo - via Borgo Palazzo n.130 Centri di Dialisi ed Assistenza Limitata (CAL): 24015 San Giovanni Bianco (BG) - via Castelli n.5 - 24125 Bergamo - via Borgo Palazzo n.130 Centri Psicosociali (CPS) - Centri Diurni e Comunita' Protette Media assistenza (CRM): 24125 Bergamo - via Boccaleone,25 24125 Bergamo - via Borgo Palazzo, 130 24126 Bergamo - via Montale, 13 24123 Bergamo - via Tito Livio, 2 24124 Bergamo - via Calzecchi Onesti,8 24129 Bergamo - via Longuelo, 83 24128 Bergamo - via Nino Bixio , 2 Sede di " Largo Barozzi" : 24128 Bergamo – Largo Barozzi n.1

3 LA MISSION

L’Azienda Ospedaliera Papa Giovanni XXIII di Bergamo è un’azienda del sistema regionale previsto dall’art. 1, comma 1, della l.r. 27 dicembre 2006, n. 33, finalizzata a dare risposta ai bisogni di salute della popolazione, attraverso l’erogazione di prestazioni e servizi di diagnosi, cura e riabilitazione alla persona. L’Azienda Ospedaliera profonde il suo impegno e le proprie risorse in tutti i settori della medicina utilizzando le conoscenze più avanzate. I dati dell’attività e i risultati ottenuti collocano l’azienda tra le strutture di maggior rilievo a livello nazionale. L’Ospedale, nel territorio in cui è collocato, concorre alla realizzazione di una rete integrata di strutture e di servizi finalizzata ad offrire la migliore risposta ai bisogni di salute dell’utenza

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proveniente dalla provincia di Bergamo, dalla regione Lombardia e, per particolari competenze, da tutto il territorio nazionale. L’Azienda Ospedaliera esplica la propria leadership: � perseguendo lo sviluppo e la valorizzazione delle competenze professionali di elevata

specializzazione, � contribuendo alla attivazione della rete provinciale organizzata secondo i network di

patologia, svolgendo al riguardo il ruolo di struttura di riferimento provinciale per l’alta specialità e collaborando alla continuità ospedale-territorio in stretta sinergia con l’ASL provinciale.

� confermando il proprio ruolo di riferimento nell’area dell’emergenza-urgenza di alta specializzazione, operando in stretta collaborazione funzionale con l’Agenzia regionale per l’emergenza e urgenza (AREU);

� consolidando la collaborazione ormai pluriennale con Istituti di Ricerca e Università Italiane e Straniere,

� svolgendo attività di formazione finalizzata a trasferire alla clinica le conoscenze e i metodi della ricerca,

� mantenendo in piena efficienza e potenziando il proprio patrimonio tecnologico.

3.1 Le linee di sviluppo:

� Emergenza Urgenza La mission è finalizzata al miglioramento dello stato di salute dell'utenza con patologie di area ortopedico traumatologica e chirurgica, quindi centro di riferimento per pazienti con lesioni traumatiche gravi toraco addominali e multiple degli arti, vertebro midollari e cranio cerebrali. Unica struttura di riferimento Regionale per il trauma pediatrico grave. L'attività clinica in emergenza è svolta con un gruppo professionale di assistenza dedicato, di una sala operatoria H24, un centro di Stroke di terzo livello e un centro per l' I.M.A. � Cancer Center La mission è quella di salvaguardare e promuovere ulteriormente le eccellenze già disponibili in ospedale, quindi migliorare un corretto approccio diagnostico e terapeutico al paziente affetto da neoplasia solida ed ematologica in un’area geografica (provincia di Bergamo) attualmente sprovvista. Il Dipartimento di Oncologia e Ematologia con la presenza di cure palliative, la terapia di supporto e il controllo del dolore permettono un approccio multidisciplinare di intervento anche attraverso una logica di rete ben governata con le strutture del territorio per la gestione dei pazienti neoplastici. I dirigenti delle Strutture a impronta oncologica e del Dipartimento sono presenti ai massimi livelli nelle organizzazioni scientifiche e gestionali del settore sia in ambito nazionale che internazionale. � Trapianti Una delle eccellenze della nostra AO è costituita dall’attività trapiantologica. Dal 1985, anno in cui venne effettuato il primo trapianto di cuore, ad oggi le capacità, l’esperienza, il lavoro multidisciplinare e la numerosità dei pazienti trapiantati (basti solo pensare agli oltre 1.000 trapianti di fegato fino ad oggi effettuati, di cui circa la metà per pazienti pediatrici) hanno portato quest’AO ad essere una delle prime in Italia. Presso l’AO vengono routinariamente eseguiti trapianti di organi solidi (cuore, rene, fegato, polmone e trapianti multi-viscerali con combinazioni di più organi, come ad esempio trapianto di fegato-polmone, rene-pancreas, ecc…), trapianti di cornee e trapianti di midollo osseo (allogenico e autologo). È inoltre attivo da anni un programma di trapianto pediatrico che ha acquisito il prestigio di primo centro nazionale in termini di numerosità di trapianti effettuati (oltre 500 trapianti di fegato eseguiti) e centro

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pioniere per quanto concerne i trapianti di intestino e multi-viscerale pediatrico (una decina quelli eseguiti finora). � Ospedale per il bambino L’AO pone particolare attenzione alla tutela della salute del bambino. Fin dalla nascita e fino al termine dell’età evolutiva vengono infatti assicurati i più alti livelli di assistenza garantendo un approccio multiprofessionale che integra le migliori competenze mediche, neuropsichiatriche e chirurgiche specializzate accompagnate poi da un’altrettanto adeguata fase riabilitativa. Molta attenzione è inoltre posta all’aspetto dell’umanizzazione durante la degenza in ospedale, in modo da favorire il rapporto tra il bambino e la sua famiglia. L’Azienda Ospedaliera di Bergamo intende promuovere la salute, anche attraverso il confronto con Organizzazioni Sanitarie Europee e a tal fine aderisce alla rete internazionale HPH (Health Promoting Hospitals) nell’ambito del programma dell’Ufficio Europeo dell’OMS.

3.2 Relazioni dell’Azienda con l’esterno – Ufficio URP

L’Ufficio Relazioni con il Pubblico (URP) contribuisce alla “mission” aziendale, che vede l’organizzazione dei servizi rivolti all’utenza orientata ai bisogni di quest’ultima e alla nascita di un costruttivo dialogo per comprendere le aspettative sull’ospedale, i punti di forza e quelli di debolezza secondo il parere degli utenti. Il tutto per progettare un servizio realmente a misura d’uomo. L’URP attua tale contributo occupandosi della gestione di tutte le segnalazioni presentate dai cittadini, in forma sia scritta che verbale, dando il dovuto riscontro all’utente e comunicando all’interno la problematica. Nel caso di segnalazioni scritte, viene attivata una formale istruttoria che prevede il coinvolgimento delle figure responsabili dell’unità interessata. Al termine, è quindi data al cittadino una formale risposta, vagliata dalla Direzione Aziendale. L’URP rileva poi sistematicamente la qualità percepita dagli utenti, effettuando indagini con questionari di gradimento, per l’area sia di degenza che ambulatoriale. Si occupa di fornire informazioni / orientamenti ai cittadini che hanno bisogno di supporto per usufruire dei servizi ospedalieri. Tutti i dati raccolti dall’ufficio sono sistematicamente elaborati e portati a conoscenza della Direzione e delle unità per le parti di competenza. Promuove un efficace sistema di comunicazione interna orientato all’umanizzazione e all’accoglienza, proponendo alla Direzione interventi migliorativi per avvicinare il servizio alle esigenze dell’utenza e collaborando con la Direzione stessa per l’effettuazione di progetti specifici utili ad accrescere e migliorare il dialogo con i cittadini. Collabora con la Direzione Aziendale nella gestione delle Associazioni di Volontariato che operano in ospedale, svolgendo soprattutto la funzione d’interlocutore per l’azienda. Nell’ambito dell’accoglienza dell’utenza e della gestione delle sue aspettative, collabora attivamente con l’Ufficio di Pubblica Tutela. Questa è una struttura indipendente dall’azienda che ha il compito di tutelare e rappresentare le istanze sociali e civili dei cittadini, affinchè siano salvaguardati i loro diritti, occupandosi anche di eventuali approfondimenti circa istruttorie relative a reclami, qualora l'utente non si ritenesse soddisfatto della risposta ottenuta dall'azienda ospedaliera. Gestisce la Carta dei Servizi Aziendale, curandone l’aggiornamento, la condivisione all’interno dell’azienda e l’opportuna divulgazione all’utenza. Importante attività svolta dall’ufficio è quella di ascolto e mediazione dei conflitti in ambito sanitario per una risoluzione dei problemi relazionali nati all’interno del rapporto tra utente e operatore ospedaliero.

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3.3 Rapporti con l'A.S.L.

L’AO ha costanti rapporti istituzionali con l’ASL di Bergamo correlati alle specifiche funzioni e ruoli che le due Aziende rivestono all’interno del SSR e che vanno dalla sottoscrizione dei contratti per l’erogazione delle prestazioni di ricovero e ambulatoriali, al monitoraggio dei volumi di prestazioni erogate, alla segnalazione di malattie infettive e contagiose, alla partecipazione ai controlli di completezza e congruenza delle prestazioni mettendo a disposizione dell’ASL tutta la documentazione sanitaria richiesta, alla partecipazione ai controlli relativi al mantenimento dei requisiti di accreditamento fornendo tutta la documentazione richiesta. Oltre a queste funzioni le due Aziende, nel rispetto dei rispettivi ruoli, svolgono diverse altre attività in collaborazione, che vengono di seguito specificate:

• in materia di programmazione socio-sanitaria il tema relativo alla continuità assistenziale, attraverso il supporto della Centrale Operativa Dimissioni protette, i rapporti con l'ASL si articolano su progetti di attivazione dei posti letto per sub-acuti e post-acuti, sulla definizione di protocolli comuni (scheda unica provinciale per la continuità ospedale-territorio), sul protocollo per la continuità dell'assistenza nel paziente terminale.

• attivazione e monitoraggio Ospedalizzazione Domiciliare Cure Palliative; • attivazione e controllo prescrizione informatizzata protesica (RL Assistant); • collaborazione con servizio di promozione della salute dell'ASL in tema di HPH; • partecipazione al Comitato di Distretto dell’ASL, organismo che riunisce il Direttore del

Distretto di Bergamo dell’ASL, i rappresentanti dei Medici di Medicina Generale e dei Pediatri di Libera Scelta del Distretto e, in qualità di invitato, un rappresentante della Direzione Medica dell’AO. Il Comitato affronta tematiche relative alla medicina territoriale e ai rapporti tra questa e le prestazioni offerte dall’AO (ad esempio problematiche inerenti le prestazioni ambulatoriali);

• la Nostra Azienda si coordina con la ASL per la progressiva diffusione dei servizi offerti dal Call Center Regionale nelle strutture pubbliche della Provincia attraverso un periodico riesame delle prestazioni rese prenotabili agli utenti tramite questo servizio;

• nell'ambito del progetto CReG è garantita la partecipazione degli specialisti ospedalieri ai tavoli per l'aggiornamento e la definizione dei percorsi diagnostici e terapeutici (PDT) oltre che la disponibilità degli stessi specialisti all'erogazione di visite specialistiche presso gli studi dei Medici di Assistenza Primaria;

• nell'ambito dei progetti di Screening Oncologici è assicurata la partecipazione degli specialisti ospedalieri ai tavoli interaziendali per l'aggiornamento e la definizione di documenti scientifici d'intesa per garantire il mantenimento delle perfomance di qualità e di risultato degli screening oncologici offerti

3.4 Rapporti con Università

L’azienda ospedaliera, consapevole del fatto che l’integrazione tra l’assistenza, la didattica e la ricerca scientifica costituisce una garanzia di qualità delle cure e un insieme di fattori chiave verso l’innovazione e il miglioramento, ha stipulato nel corso degli anni e ha attualmente in essere specifici atti convenzionali con numerosi atenei, concorrendo così a realizzare una rete di ospedali di riferimento nazionale per l’insegnamento. La vocazione all’insegnamento dell’azienda ospedaliera è testimoniata anche dal numero dei dirigenti medici che svolgono attività didattica presso diverse scuole di specializzazione e dalla regolare presenza, in molte strutture dell’azienda, di studenti, specializzandi e personale in formazione. Coerentemente con l’evoluzione normativa e con la trasformazione della figura dello specializzando da borsista a titolare di contratto di formazione, l’azienda promuove la piena

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partecipazione degli specializzandi alla totalità delle attività istituzionali, nel pieno rispetto delle competenze degli organi universitari nel definirne il percorso formativo. L’azienda ospedaliera ha inoltre stipulato accordi convenzionali per l’espletamento, presso le proprie strutture, di master di I e II livello. Relativamente ai corsi di laurea triennale, sono in vigore convenzioni per la formazione del personale delle professioni sanitarie, in quanto sede dei corsi di laurea in fisioterapia, infermieristica, ostetricia e tecniche di radiologia per immagini. L’azienda ospedaliera concorre a realizzare una rete di ospedali di insegnamento di riferimento nazionale. Tale obiettivo è perseguito con un continuo investimento in sviluppo della professionalità, costante ed organica integrazione tra insegnamento, formazione continua ed assistenza, ricerca scientifica di base, clinica ed assistenziale. Gli obiettivi dell’azienda sono perseguiti nella consapevolezza che assistenza, didattica e ricerca costituiscono una garanzia di qualità delle cure e un insieme di fattori chiave verso l’innovazione e il miglioramento. Nel rispetto delle finalità istituzionali proprie di ciascun ente, i rapporti tra azienda e università sono regolati da specifici accordi convenzionali, stipulati nel corso di molti anni. Esistono poi specifiche autorizzazioni all’espletamento di master e dottorati di ricerca presso le strutture dell’azienda ospedaliera Nell’ambito della collaborazione tra azienda ospedaliera e Università di Bergamo, è attiva una convenzione quadro finalizzata allo sviluppo di forme di collaborazione nei campi della didattica, della formazione e della ricerca, su temi di interesse comune. Grazie a tale accordo quadro sono stati attivati, negli anni, specifici contratti di ricerca e forme di collaborazione che hanno consentito lo sviluppo di progetti in ambito clinico, tecnologico e manageriale, anche con l’introduzione di terapie innovative, di nuove tecnologie e di moderni modelli organizzativi, con risultati di indubbia e reciproca utilità. Recentemente, è stata sottoscritta con lo stesso Ateneo la convenzione di collaborazione scientifica per la costituzione del centro di ricerca universitario in ambito sanitario, denominato “Human factors and technology in healthcare”. Scopi e finalità del centro sono quelli di sviluppare conoscenze che possano migliorare la natura e la fruibilità dei servizi medico-sanitari.

3.5 Information & Communication Technology nelle Aziende Sanitarie

Le moderne organizzazioni sanitarie sono chiamate ad affrontare grandi sfide rivolte all’aumento della qualità, della produttività delle risorse, del rapporto costo-efficacia e della soddisfazione lungo tutto il percorso di cura del paziente. È sempre più evidente la necessita di un processo costante di miglioramento nella qualità e nella sicurezza delle cure: maggiore aderenza alle linee guida, gestione più attenta dell’assistenza, innovazione nella prescrizione dei farmaci, riduzione degli errori medici, acquisizione e presentazione dei dati clinici ovunque sia creata l’informazione e ovunque sia questa necessaria. La riduzione delle risorse finanziarie deve portare all’aumento dell’efficienza e della produttività: uso più appropriato dei servizi, disponibilità dei prontuari farmaceutici, efficace archiviazione e ritrovamento delle cartelle cliniche, migliore gestione dei rimborsi. L’incremento qualitativo nell’assistenza e nella soddisfazione è indirizzato a tutti gli attori del percorso di cura: miglioramento della comunicazione, maggiore soddisfazione degli operatori sanitari e soddisfazione dei pazienti che percepiscono di ricevere un servizio di elevato livello qualitativo. In questo contesto si inseriscono l’introduzione e la diffusione degli strumenti informatici che, in accordo con la Direzione Aziendale, vengono governate dalla funzione ICT.

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L’innovazione tecnologica ICT rientra quindi in un processo complessivo, che coinvolge l’intera organizzazione aziendale, e viene attuata con progetti strategici che vedono la cooperazione di un numero crescente di attori. Tutti i progetti prevedono un intenso e diffuso sforzo di riorganizzazione dell’intera struttura per supportare il cambiamento organizzativo che ha nell'innovazione tecnologica un elemento abilitante. L'introduzione e l’evoluzione del Sistema Informativo Ospedaliero porteranno a: � fornire un supporto ICT allineato alle esigenze aziendali; � completa dematerializzazione dei documenti, anche in ambito amministrativo � completa informatizzazione del percorso clinico, fino alla eliminazione della cartella clinica

cartacea; � allineamento preciso e puntuale agli obiettivi regionali per l’ambito ICT ed al progetto CRS-

SISS. La collocazione ad un livello strategico della funzione ICT assume quindi un ruolo decisivo per: � definire un piano di comunicazione che illustri vantaggi e possibili criticità dell’introduzione

delle tecnologie informatiche; � la creazione di gruppi di lavoro misti tra professionisti sanitari, management, personale ICT

e personale amministrativo al fine di costruire insieme soluzioni su misura per l’intera organizzazione;

� avviare un percorso di formazione continua per tutto il personale all’utilizzo delle innovazioni introdotte.

4 LA VISION

Nei processi di erogazione delle attività sanitarie, tecniche ed amministrative l'Azienda Ospedaliera di Bergamo si ispira ai seguenti principi:

a. Qualità delle cure e verifica dei risultati Prestare massima attenzione alla qualità delle cure perseguendo con determinazione l’efficacia e l’appropriatezza delle prestazioni erogate, sulla base dei principi e della metodologia della medicina fondata sulle prove di efficacia. Introdurre nella gestione corrente, ad ogni livello di responsabilità, i principi del miglioramento continuo della qualità. Consolidare la realizzazione di un sistema di indicatori orientato alla valutazione delle prestazioni offerte e alla verifica dei risultati raggiunti.

b. Integrazione e continuità delle cure Assicurare integrazione e coordinamento tra le diverse professionalità e le varie unità organizzative, garantendo la continuità delle cure attraverso l’organizzazione dipartimentale e la formalizzazione di percorsi diagnostico-terapeutici orientati alla soluzione globale dei problemi di salute delle persone; “riorientare” i servizi sanitari anche rispetto all’idea della promozione della salute, tramite la rete degli Health Promoting Hospitals.

c. Innovazione scientifica e ricerca Promuovere l’innovazione, la formazione, l’aggiornamento e la ricerca clinica in linea con la vocazione di un ospedale di rilievo nazionale e di alta specializzazione e in stretto collegamento con le attività di assistenza, avvalendosi anche della Fondazione Ospedale Maggiore di Bergamo e delle Università Italiane e Straniere.

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d. Equità Garantire ai cittadini uguali opportunità di accesso alle prestazioni sanitarie, secondo criteri espliciti e coerenti con la mission aziendale, curando la personalizzazione e l’umanizzazione delle cure, nel rispetto dei diritti e della dignità della persona.

e. Sicurezza Assicurare una adeguata qualità di vita lavorativa agli operatori che, a vario titolo, prestano la loro attività negli ambienti ospedalieri, garantendo luoghi di lavoro salubri e sicuri; riducendo il più possibile i rischi al fine di evitare possibili danni agli operatori e alle persone assistite.

f. Coordinamento e rete di servizi Promuovere l’integrazione ospedale-territorio, anche attraverso l’avvio di sperimentazioni finalizzate all’attivazione di un livello intermedio tra ospedale e domicilio e all’utilizzo appropriato ed efficiente dei reparti ospedalieri e sviluppare nuove modalità di assistenza domiciliare.

g. Partecipazione e volontariato Sostenere le Associazioni di tutela dei diritti del cittadino e di volontariato che operano in campo sanitario, coinvolgendole nel raggiungimento delle finalità dell’Azienda e favorendo le azioni di sensibilizzazione che le Associazioni vorranno promuovere in maniera integrata e coerente con la strategia e la mission aziendali.

h. Rapporto con le istituzioni Mantenere un alto livello di confronto con le Istituzioni locali e con le rappresentanze sindacali in modo da rendere esplicite le scelte organizzative e la politica sanitaria perseguita.

i. Efficienza e responsabilità Eliminare gli sprechi e le inefficienze organizzative e gestionali, assegnando ai dirigenti l’autonomia circa l’utilizzo delle risorse loro attribuite e la responsabilità del raggiungimento degli obbiettivi loro assegnati. Attivare forme concrete di verifica dei comportamenti aziendali.

j. Sviluppo della qualità professionale Promuovere, ad ogni livello funzionale, opportunità di qualificazione e di sviluppo professionale, attraverso la pianificazione e la realizzazione di programmi di formazione e aggiornamento continuo finalizzati alle specifiche esigenze di sviluppo e miglioramento di ogni singolo settore.

k. Sviluppo dell’etica aziendale Creare una cultura aziendale ispirata a principi e valori etici condivisi, al fine di garantire un’equa ed efficace gestione delle relazioni umane e delle transazioni, promuovere un’immagine positiva dell’azienda e creare fiducia verso l’esterno, definendo le responsabilità etiche e sociali dei propri dirigenti e dipendenti nonché dei fornitori, verso i diversi gruppi di stakeholders.

l. Cooperazione internazionale Promuovere e sostenere iniziative a favore di Paesi in via di sviluppo, con l’obiettivo di migliorare le capacità di intervento da parte delle strutture sanitarie, sia attraverso missioni in loco di équipe multidisciplinari, sia attraverso la formazione presso l’azienda ospedaliera di personale proveniente dai Paesi stessi

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L’Ospedale dovrà essere sempre di più organizzato per essere luogo a misura d’uomo, centrato sulla persona e sulle sue esigenze, luogo dell’accoglienza e della cura. L’A.O. di Bergamo è deputata all’assistenza sanitaria polispecialistica per patologie acute di alto e medio livello di complessità: intende quindi concorrere allo sviluppo della rete sanitaria provinciale nel rispetto delle indicazioni, della programmazione e degli indirizzi regionali. Obiettivi prioritari sono il miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia degli interventi, l’aumento dell’appropriatezza nell’uso delle risorse, la messa a punto di strumenti e modelli innovativi attraverso cui sostenere un sistema di qualità e di valutazione delle azioni intraprese per la tutela del benessere oltre che della salute dei cittadini, la promozione di strategie di confronto e la ricerca di sinergie, il superamento di servizi settoriali e l’introduzione di servizi integrati, che considerino la globalità delle persona in tutte le sue dimensioni, in aderenza alle linee di sviluppo fissate dal Piano Socio Sanitario Regionale. All’interno di tale rete l’Azienda Ospedaliera si propone quale nodo primario di riferimento assicurando la collaborazione, il confronto e l’integrazione delle competenze specifiche, nel rispetto del ruolo e della mission propria di ogni Struttura. L’azienda ospedaliera Papa Giovanni XXIII è un luogo di cura, ricerca e formazione. Si prende cura di coloro che scelgono l’Ospedale di Bergamo per rispondere al loro bisogno di salute. Cura e assistenza sono rivolte ai pazienti; per questo tutta l’organizzazione mette al centro la persona che si affida all’AO, cercando soluzioni innovative e senza smettere mai di porsi domande. Opera puntando alla massima appropriatezza possibile, così ricerca, formazione e integrazione delle conoscenze sono elementi essenziali del modo in cui concepire la propria attività quotidiana. L’AO è un’azienda pubblica a valenza nazionale, con rapporti di collaborazione in ogni parte del mondo, grazie alla considerazione acquisita in oltre 80 anni di vita dagli Ospedali Riuniti. E' centro di riferimento per numerose attività, e punta a consolidare il ruolo internazionale di benchmark per l’appropriatezza e la qualità di cura, assistenza e processi. I traguardi raggiunti, infatti, non sono mai considerati dei punti d’arrivo, ma tappe di un percorso in continua evoluzione.

5 GLI ORGANI DELL'AZIENDA

5.1 Il Direttore Generale

E’ il Legale rappresentante nonché Responsabile della gestione complessiva dell’Azienda. Adotta il Piano di Organizzazione Aziendale, nomina il Direttore Amministrativo, il Direttore Sanitario e i Responsabili delle Strutture Aziendali. Al Direttore Generale sono riservati tutti i poteri di gestione: in particolare verifica, anche attraverso l’istituzione dell’apposito servizio di controllo interno di cui al D.L.vo 502/92, mediante valutazione comparativa dei costi, dei rendimenti e dei risultati, la corretta gestione delle risorse attribuite ed introitate, nonché l’imparzialità e il buon andamento dell’azione amministrativa. Il Direttore Generale per lo svolgimento delle proprie attività di indirizzo programmatorio e gestionale si avvale della Direzione Aziendale, del Collegio di Direzione, della Conferenza dei primari con il supporto del nucleo di valutazione.

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5.1.1 Le strutture in staff al Direttore Generale

5.1.1.1 USS Ufficio Stampa e Comunicazione

L’Ufficio Stampa e Comunicazione supporta la Direzione Generale dell’Azienda nella programmazione e nella gestione delle attività di comunicazione, con particolare riferimento ai rapporti con i media, alla comunicazione interna e alla comunicazione e alle relazioni esterne con altri enti e istituzioni. In particolare l’Ufficio propone alla Direzione il Piano di Comunicazione annuale, in linea con gli obiettivi di comunicazione regionali e con le linee strategiche aziendali coordinandone le attività in esso previste, gestisce le media relation in riferimento alle procedure aziendali, funge da redazione centrale del sito Internet e dell’Intranet aziendale (coordinando l’attività delle redazioni decentrate) e si rapporta con la struttura di comunicazione della Direzione Generale Sanità di Regione Lombardia e con gli Uffici Stampa e Comunicazione di altri enti e istituzioni L’Ufficio supporta il personale di tutte le Unità dell’Azienda nei rapporti con i media e nelle comunicazioni interne, rapportandosi in particolare con l’USC Formazione, Marketing e Libera Formazione, l’URP e la Direzione Medica di Presidio.

5.1.1.2 Le funzioni in Staff al Direttore Generale

Risk management Funzione aziendale che, in un contesto di muldisciplinarietà ed integrazione con altre funzioni aziendali, si propone come elemento catalizzatore di sviluppo di politiche, progetti e strumenti volti alla individuazione e di monitoraggio del rischio clinico, di promozione di tutte le azioni necessarie alla riduzione del rischio e di sviluppo della cultura della sicurezza .

Prevenzione protezione Funzioni stabilite dall’art.9 del D.Lgs. 626/94, integrato e modificato dal D.Lgs. 242/96. Con l’avvento del D.Lgs 81/08 e s.m.i. tali funzioni sono state confermate e consistono nella valutazione dei rischi lavorativi, nell’elaborazione delle misure preventive e protettive e nella formazione ed informazione dei lavoratori. Tali funzioni sono assicurate, secondo un’impostazione metodologica multidisciplinare, privilegiando nella prassi operativa i rapporti di collaborazione e integrazione con gli altri attori del sistema prevenzionale disegnato dal decreto 81/2008 s.m.i., a partire dal medico competente, l’esperto qualificato, il medico autorizzato e i Rappresentati dei lavoratori per la sicurezza.

Medico autorizzato Funzione aziendale che assicura la sorveglianza medica dei lavoratori esposti al rischio da radiazioni ionizzanti classificati come lavoratori “esposti di categoria A". E’ altresì assicurata la sorveglianza medica eccezionale (art. 91, D.Lgs. n. 230/1995) e gli adempimenti in caso di esposizioni accidentali o di emergenza (art. 89, comma 1, lett. d), D.Lgs. n. 230/1995).

Esperto qualificato Funzione aziendale mediante la quale sono assicurate le misurazioni, gli esami, le verifiche e le valutazioni di carattere fisico, tecnico e radio tossicologico sia per assicurare il corretto funzionamento dei dispositivi di protezione sia per fornire tutte le altre indicazioni necessarie a formulare provvedimenti atti a garantire la sorveglianza fisica della protezione dei lavoratori e della popolazione. La sorveglianza fisica della radioprotezione è definita dall`art. 4, comma 3, lettera u) del d.lgs. 230/1995 come l`insieme dei dispositivi adottati, delle valutazioni, delle misure e degli esami effettuati, delle indicazioni fornite e dei provvedimenti formulati dall`esperto qualificato al fine di garantire la protezione sanitaria dei lavoratori e della popolazione

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Medico Competente Funzione Aziendale avente la finalità di affrontare le problematiche inerenti la salute dei lavoratori, di concerto con gli attori della prevenzione e con i diversi interlocutori aziendali coinvolti a vario titolo nella gestione delle problematiche stesse La funzione già delineata nel D.Lgs. 303/56, è stata introdotta e definita dal D.Lgs.277/91, quindi dal D.Lgs.626/94 e ripresa dal D.Lgs. 81/08, (riferimento attuale per la sicurezza e la salute sui luoghi di lavoro). Tale funzione assicura la sorveglianza sanitaria dei lavoratori che discende dal Documento di Valutazione dei rischi, alla cui stesura il Medico Competente partecipa. Allo scopo di assicurare la salute e la prevenzione della stessa a tutti i lavoratori sono programmate delle visite preventive, periodiche, su richiesta dell’interessato ed al rientro dopo assenze per malattia superiori ai 60 giorni, nonché è prevista la tenuta della documentazione sanitaria e la partecipazione a sopralluoghi.

5.2 Il Collegio Sindacale

È un organo dell’Azienda Ospedaliera disciplinato in conformità all’art. 3 comma 1 quater del D.Lgs 502/92. Il Collegio Sindacale: • vigila sull’osservanza delle leggi, accerta la regolare tenuta della contabilità e la conformità

del bilancio alle risultanze dei libri e delle scritture contabili, ed effettua periodicamente verifiche di cassa

• riferisce periodicamente alla Regione, anche su richiesta di quest’ultima, sui risultati del riscontro eseguito, denunciando immediatamente i fatti se vi è fondato sospetto di gravi irregolarità.

5.3 Il Collegio di Direzione

È un organo dell’Azienda Ospedaliera disciplinato in conformità all’art. 3 comma 1 quater del D.Lgs 502/92. L’istituzione e la composizione dell’organo è disciplinata dalla Regione Lombardia, in modo da garantire la partecipazione di tutte le figure professionali presenti nell’azienda o nell’ente e specificandone le competenze e i criteri di funzionamento, nonché le relazioni con gli altri organi aziendali. Il Collegio di direzione, in particolare, concorre al governo delle attività cliniche, partecipa alla pianificazione delle attività, incluse la ricerca, la didattica, i programmi di formazione e le soluzioni organizzative per l’attuazione dell’attività libero-professionale intramuraria. Il Collegio di direzione concorre inoltre allo sviluppo organizzativo e gestionale delle aziende, con particolare riferimento all’individuazione di indicatori di risultato clinico-assistenziale e di efficienza, nonché dei requisiti di appropriatezza e di qualità delle prestazioni. Partecipa altresì alla valutazione interna dei risultati conseguiti in relazione agli obiettivi prefissati ed è consultato obbligatoriamente dal direttore generale su tutte le questioni attinenti al governo delle attività cliniche.

5.4 Gli Organismi coordinati dal Direttore Generale

Sono coordinati operativamente dal Direttore Generale i seguenti Organismi:

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5.4.1 Comitato di valutazione del codice etico-comportamentale

Organo collegiale, dotato di autonomia e indipendenza rispetto all’organo di gestione dell’azienda ospedaliera, preposto a vigilare in ordine all’efficacia e all’osservanza del Codice etico comportamentale. In particolare il CdV deve: • vigilare sull’effettiva applicazione del modello organizzativo, verificando la coerenza tra i

comportamenti teorici ed i comportamenti di fatto; • analizzare l’adeguatezza del modello organizzativo, verificando la sua capacità di prevenire

di fatto i comportamenti non voluti; • vigilare affinché vengano mantenuti nel tempo i requisiti di solidità e funzionalità del Codice

etico-comportamentale; • curare il necessario aggiornamento dinamico del Codice etico-comportamentale, nel caso in

cui le analisi operate rendano necessario effettuare correzioni ed adeguamenti

5.4.2 Nucleo di valutazione

Il Nucleo di valutazione, così come disciplinato in Regione Lombardia, assolve le funzioni espressamente previste dal d.lgs. n. 150/2009 e supporta l’attività di programmazione strategica dell’Azienda. In particolare è strumento e supporto del Direttore Generale per la corretta attività di controllo interno anche attraverso il confronto con i Responsabili delle Strutture Aziendali coinvolte nei processi di valutazione.

6 I DIRETTORI SANITARIO E AMMINISTRATIVO

6.1 Il Direttore Sanitario

• Coadiuva il Direttore Generale nell’esercizio delle sue funzioni. • Partecipa, unitamente al Direttore Generale, che ne ha la responsabilità, e al Direttore

Amministrativo, alla direzione dell’Azienda. • Dirige, a livello strategico, i Servizi sanitari ai fini tecnico-organizzativi ed igienico-sanitari

e fornisce parere obbligatorio al Direttore Generale sugli atti relativi alle materie di competenza devolute dall’ordinamento, identificando ai fini programmatori la domanda di assistenza sanitaria.

• Svolge attività di indirizzo, coordinamento, supporto, verifica nei confronti dei Responsabili dei Servizi sanitari e promuove l’integrazione dei Servizi stessi.

• Definisce le strategie e gli indirizzi per l’adozione di provvedimenti, anche straordinari, contingibili e/o urgenti.

Il Direttore Sanitario, per esercitare il ruolo affidatogli dalla normativa e dal presente atto di indirizzo organizzativo, si avvale delle strutture dei dipartimenti sanitari, della direzione medica di presidio, della direzione delle professioni sanitarie e del servizio di farmacia ospedaliera, da lui dipendenti gerarchicamente.

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6.1.1 Le strutture “in line” al Direttore Sanitario e loro funzionamento

Le moderne esigenze delle aziende sanitarie, ispirate al modello organizzativo della “governance clinica” e la specificità dell’Azienda Ospedaliera, richiedono l’applicazione di un modello organizzativo innovativo. In materia di gestione dei servizi sanitari aziendali, deve essere rafforzata ulteriormente l’autonomia tra le funzioni di direzione strategica, affidate dalle norme nazionali e regionali al Direttore Sanitario Aziendale, e le funzioni di gestione operativa, affidate dalle stesse norme alla Direzione Medica di Presidio, alla Direzione delle professioni sanitarie. Tale suddivisione deve garantire la chiarezza degli ambiti di reciproca responsabilità e soprattutto l’efficacia degli interventi a garanzia del raggiungimento degli obiettivi di mandato e di quelli annuali della Direzione strategica aziendale.

6.1.1.1 La Direzione Medica di Presidio Ospedaliero (DMPO) e la Direzione Medica di Presidio Territoriale (DMPT)

La USC Direzione Medica di Presidio comprende organizzativamente la seguente struttura: • USS Ufficio Relazioni con il pubblico Il Direttore dell’USC Direzione Medica Presidio Ospedaliero” ha la responsabilità organizzativa, gestionale ed igienico-sanitaria del Presidio ospedaliero e dirige con autonomia tecnico-funzionale i Servizi sanitari relativi, con particolare riferimento alle attività dello stabilimento ospedaliero. Ha anche competenze medico-legali, scientifiche, di formazione ed aggiornamento e di promozione della qualità delle prestazioni sanitarie. Il Direttore dell’USC Direzione Medica Presidio Territoriale ha la responsabilità organizzativa, gestionale ed igienico-sanitaria del Presidio ambulatoriale e territoriale e dirige con autonomia tecnico-funzionale i Servizi sanitari relativi, con particolare riferimento alle attività ambulatoriali extra-ospedaliere ed ai rapporti con il Territorio. Ha anche competenze medico-legali, scientifiche, di formazione ed aggiornamento e di promozione della qualità delle prestazioni sanitarie. Entrambi i Direttori operano sulla base degli indirizzi stabiliti dal Direttore Sanitario Aziendale e concorrono al raggiungimento degli obiettivi fissati dal Direttore Generale. Si avvalgono, nell’esercizio delle proprie competenze, delle USS e degli uffici di staff aziendali con i quali sono chiamati a collaborare.

6.1.1.2 La Direzione Professioni Sanitarie (DPS)

La USC Direzione delle Professioni Sanitarie è una struttura complessa, dotata di autonomia gestionale, che opera in staff al Direttore Sanitario Aziendale. La DPS è una struttura titolare di indirizzo, direzione, organizzazione e coordinamento del personale infermieristico, ostetrico, tecnico-sanitario, riabilitativo e della prevenzione nonché degli operatori di supporto e dell’ambito sociale che operano nell'Azienda ospedaliera in conformità con la pianificazione strategica e gli obiettivi aziendali. ll Dirigente della DPS è responsabile del governo assistenziale nelle sue diverse componenti e concorre al perseguimento della mission aziendale assicurando qualità, appropriatezza, efficacia ed efficienza tecnico-organizzativa delle attività assistenziali erogate nell’ambito della prevenzione, cura, riabilitazione e palliazione sulla base delle funzioni e delle responsabilità attribuite a ciascun professionista nel rispetto dei profili delineati dalla norma nonché degli specifici codici deontologici.

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Concorre all'organizzazione di idonei percorsi clinico-assistenziali basati sull'integrazione delle diverse competenze professionali per garantire una risposta appropriata ai bisogni di assistenza sanitaria delle persone assistite. La DPS si articola in tre livelli:

• livello Aziendale con funzioni di pianificazione e programmazione strategica, direzione, indirizzo, coordinamento e valutazione delle articolazioni decentrate secondo gli obiettivi e le linee di indirizzo della Direzione Aziendale;

• livello Dipartimentale con funzioni di integrazione organizzativa e funzionale delle risorse; sviluppo della qualità dell'assistenza attraverso la progettazione, gestione e valutazione di interventi di miglioramento trasversali;

• livello di Struttura Complessa con funzioni di programmazione, organizzazione, verifica delle prestazioni erogate e coordinamento delle risorse professionali coinvolte.

Alla DPS sono attribuite le seguenti responsabilità: • partecipazione al processo di budget per quanto attiene la definizione degli obiettivi e

l'attribuzione delle risorse; • progettazione e sviluppo di modelli organizzativi assistenziali innovativi coerenti con le

indicazioni legislative e della letteratura e considerati in un’ottica di qualità e di sostenibilità economica;

• gestione del personale attraverso la programmazione, gestione e direzione delle risorse garantendone il migliore impiego nei processi di lavoro attraverso la pianificazione del fabbisogno, la valutazione delle competenze, l’elaborazione dei programmi di accoglienza e di inserimento, la valutazione e la valorizzazione;

• analisi del fabbisogno formativo, definizione dei piani formativi, promozione e realizzazione di interventi di formazione e aggiornamento del personale afferente in coerenza con gli obiettivi aziendali;

• la definizione e l’adozione di standard assistenziali, la misurazione degli esiti e la valutazione del rischio clinico e della sicurezza dei processi finalizzata a garantire la massima tutela per gli utenti e per gli operatori;

• partecipazione allo sviluppo e verifica del sistema informativo aziendale con particolare riguardo ai flussi e agli strumenti informativi relativi alle attività assistenziali;

• utilizzo di una documentazione clinico-assistenziale integrata e sviluppata a tutti i livelli dell’organizzazione;

• partecipazione all'elaborazione e all'implementazione dei progetti relativi al miglioramento della qualità e promozione di progetti di ricerca e di sviluppo professionale;

• partecipazione alla definizione degli indirizzi concernenti l'applicazione del contratto dì lavoro, l'identificazione di sistemi premianti e di un sistema di valutazione delle prestazioni professionali.

6.1.1.3 Il Servizio Farmacia Ospedaliera

Il Servizio, governato dalla USC Farmacia, è preposto alla gestione di farmaci, dispositivi medici e diagnostici, supportando la Direzione nella definizione della politica aziendale del farmaco e dei dispositivi. L’USC Farmacia si articola nelle seguenti strutture:

• USS Galenica Clinica • USS Farmacoeconomia Logistica del Farmaco • USS Dispositivi Medici

Le principali funzioni del Servizio di farmacia ospedaliera sono: • informazione al corpo sanitario sulle caratteristiche dei farmaci, disinfettanti, dispositivi

medici, diagnostici e consulenza alle Strutture aziendali per il loro impiego

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• partecipazione al processo di budget per quanto attiene alla definizione ed all’attribuzione dei prodotti farmaceutici da impiegarsi in relazione agli obiettivi fissati

• produzione di galenici magistrali (formule magistrali, farmaci orfani, farmaci non reperibili in commercio o preparazioni sperimentali, antiblastici, miscele nutrizionali e monodose).

• partecipazione allo sviluppo e verifica del sistema informativo aziendale con particolare riguardo ai flussi,agli strumenti informativi relativi all’impiego dei prodotti farmaceutici e alla prescrizione informatizzata.

• concorso nell’analisi dei costi dei fattori produttivi, dei consumi per centro di costo, nell’analisi di farmacoeconomia e di farmacoepidemiologia, con particolare riguardo alla gestione del “File F” e dei farmaci “Off-label”

• farmacovigilanza e vigilanza sull’impiego dei dispositivi medici su delega del Direttore Sanitario Aziendale

• collaborazione alla gestione delle sperimentazioni cliniche di farmaci e presidi

6.1.1.4 Formazione, Marketing e Libera Professione

La USC Formazione, Marketing e Libera Professione attua la propria attività negli ambiti di seguito descritti:

• Ambito formazione: governa i processi di sviluppo e crescita professionale del personale afferente all’Azienda in quanto definisce il Piano di Formazione Aziendale annuale, coordina l’attività del Comitato tecnico scientifico e delle attività connesse allo status Aziendale di Provider ECM accreditato presso il sistema ECM-CPD Lombardo. Gestisce inoltre le attività didattiche e di aggiornamento a favore del personale afferente all’Azienda intra ed extra sede, supporta a livello amministrativo, logistico e organizzativo le attività didattiche interne, la realizzazione di attività congressuali, seminari e di attività scientifica in genere organizzate dalle strutture aziendali per utenti interni ed esterni alla stessa. Infine gestisce sia gli spazi didattici e congressuali aziendali, e le relative attrezzature tecnologiche, che il centro di documentazione scientifica / Biblioteca scientifica aziendale e di suoi rapporti con il Servizio Bibliotecario Biomedico Lombardo (SBBL) a favore del personale afferente alla azienda stabilmente o temporaneamente, compresi gli studenti iscritti alle sedi distaccate presso l’azienda dei Corsi di Laurea universitari.

• Ambito Marketing sanitario, Libera professione e attività scientifica: governa le politiche aziendali di offerta di servizi in regime di solvenza e delle attività di ricerca e sviluppo in particolare; definisce il Piano di Marketing aziendale, supporta la gestione amministrativa alle attività di Fund raising, promuove le attività connesse alle prestazioni erogate in solvenza e libera professione con coordinamento gestionale e organizzativo dei settori che per i vari ambiti di competenza presidiano le attività collegate (Ufficio Servizi a pagamento presso la USC Bilancio e programmazione, CUPS, DMP e DPS, USC Risorse umane, Sistemi informativi). Gestisce le convenzioni attive per servizi erogati a soggetti terzi, coordina le attività aziendali di raccordo con le attività specifiche della Fondazione Ricerca Ospedale Maggiore (FROM) e con le funzioni proprie del Comitato di bioetica a supporto dell’attività scientifica

6.1.1.5 Medicina del Lavoro

La USC Medicina del lavoro comprende organizzativamente la seguente struttura: • USS Sorveglianza Sanitaria dei Lavoratori.

Le Funzioni e compiti della USC (UOOML) sono definiti nella DGR 3/12/1999 – N. 6/46797

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La UOOML è una USC certificata qualità, fa parte della rete pubblica della Prevenzione nei luoghi di lavoro della Regione Lombardia ed è coordinata dalla UO Prevenzione. La sua mission si identifica nella tutela della salute della popolazione lavorativa della provincia di Bergamo Le principali attività sono sia di tipo clinico-diagnostico, quali la diagnosi di Malattia Professionale e Giudizi di Idoneità alla mansione specifica (tipo DH), che di tipo consulenziale, sui temi della valutazione dei rischi, sorveglianza sanitaria, ergonomia, tossicologia industriale, stress e lavoro. La USC ha inoltre compiti di ricerca in MdL, epidemiologia, sviluppo e formazione in collaborazione con DP ASL e UO Prevenzione della RL (Piani Regionali).

6.1.2 Le USSD e USS in staff alla Direzione Sanitaria

Le USSD in staff al Direttore Sanitario si caratterizzano per una responsabilità diretta a livello aziendale; tale connotazione le identifica nel POA quali articolazioni sovradipartimentali (viene per semplicità mantenuta la sigla USSD e viene identificato, da un punto di vista gestionale, il Direttore Sanitario quale equivalente del Direttore di Dipartimento).

6.1.2.1 USSD Continuità Ospedale e territorio

L'aumento delle persone affette da patologie croniche e degenerative e/o ridotta autonomia funzionale, il processo di riqualificazione della funzione d'assistenza ospedaliera unitamente allo sviluppo di una sensibilità più attenta agli aspetti qualitativi delle cure, hanno imposto negli ultimi anni, un radicale mutamento delle strategie sanitarie con un'attenzione particolare al rilancio e allo sviluppo dei progetti di cure a domicilio o in strutture socio-assistenziali. Per affrontare il problema della continuità delle cure si fa riferimento ai modelli concettuali quali quelli di Disease management e Clinica! Governance, che facilitino la comunicazione, l'informazione e l'interazione fra i diversi attori della rete e la popolazione assistita. L'efficacia delle cure in queste fasce di popolazione è strettamente correlata alla loro continuità, quindi all'efficienza organizzativa del sistema sanitario locale. Anche la D.G.R. n° VIII/10804 del 16.12.2009 che definisce le regole per la gestione del Servizio Sanitario Regionale per il 2010 sottolinea come la promozione della continuità delle cure e l'integrazione dell'ospedale con il territorio sono elementi fondamentali di un sistema sanitario improntato a principi di efficienza, efficacia, qualità e di autentica tutela della salute. In materia di programmazione socio-sanitaria il tema relativo alla continuità assistenziale, intesa come "il prendersi cura" della persona e della sua famiglia nella loro globalità e complessità, risulta essere prioritario e centrale sia per la nostra Azienda che per quanto concerne la programmazione dell'ASL (deliberazione del Direttore Generale n° 145 del Marzo 2010), della provincia di Bergamo, che quella degli Ambiti territoriali del territorio. L'obiettivo è quello di individuare possibili percorsi integrati di risposta ai bisogni delle persone che si trovano in particolari situazioni di fragilità e che necessitano di assistenza continua. La Centrale Dimissioni Protette afferisce alla Direzione Professioni Sanitarie e risponde ai bisogni di salute che nascono dalla condizione di fragilità. Assicura in primo luogo una correlazione tra gli interventi assistenziali e un coordinamento dei diversi settori impegnati in grado di garantire alle persone fragili ricoverate nella nostra Azienda la necessaria continuità delle cure ospedaliere, domiciliari e residenziali, in secondo luogo una lettura adeguata della complessità dei problemi da affrontare attraverso la valutazione multi dirnensionale e multidisciplinare capace di misurare le diverse componenti della fragilità e infine lo sviluppo di competenze in grado di gestire la complessità del percorso di cura.

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Sostiene la continuità assistenziale quale parte integrante della buona pratica clinica e assistenziale collaborando nell'attivazione della rete provinciale organizzata secondo gruppi di patologia sostenendo la continuità ospedale territorio in stretta sinergia con 1'ASL provinciale ed i Comuni della Provincia, gestendo lo sviluppo dei percorsi di integrazione Ospedale-Territorio, in modo da favorire una concreta continuità delle cure attraverso il miglioramento dei rapporti con i Servizi Socio-Sanitari Territoriali, sostenendo l'integrazione ospedale territorio anche attraverso l'avvio di sperimentazioni finalizzate all'attivazione di un livello intermedio tra ospedale e domicilio e l'utilizzo appropriato ed efficiente delle strutture ospedaliere, sviluppando nuove modalità di assistenza domiciliare e garantendo il coordinamento della rete dei servizi intraospedaliera e la loro integrazione con i servizi territoriali, con l'obiettivo di creare un servizio centralizzato per il governo delle dimissioni protette e di raccordo tra le attività ospedaliere e territoriali, per una pianificazione precoce e multidisciplinare delle dimissioni.

6.1.2.2 USSD Psicologia Clinica

L’Unità di Psicologia Clinica ha il compito di programmare ed organizzare le prestazioni di natura professionale psicologica in ambito ospedaliero anche mediante una sistematica rilevazione ed analisi dei bisogni e delle domande di intervento psicologico connesse all’attività e all’organizzazione all’Azienda Ospedaliera. Promuove e gestisce progetti che si avvalgono della professionalità dello psicologo nel campo dell’attività diagnostica, terapeutica, riabilitativa e di sostegno, svolge, inoltre, attività didattica e formativa e di ricerca psicologica in ambito sanitario in collaborazione con le Unità e i Dipartimenti ospedalieri, le Università e gli Enti esterni convenzionati. Collabora, per quanto di competenza, all’attività che l’Azienda Sanitaria svolge a favore dei detenuti della Casa Circondariale. Le attività vengono svolte in favore di soggetti ricoverati in regime ordinario, di day hospital o di day surgery e nella fase successiva o precedente al ricovero su progetti specifici. Afferiscono all’Unità di Psicologia Clinica gli Psicologi che prestano la loro attività nelle singole realtà dell’Azienda ad eccezione della Psichiatria e Neuropsichiatria Infantile. E’ prevista la presenza dello psicologo anche presso le sedi distaccate dell’USC Medicina Fisica e Riabilitativa e dell’Hospice. L'Unità di Psicologia Clinica articola le proprie attività nell’area diagnostica clinico-psicologica, nell’area della consultazione e del sostegno, nell’area della valutazione psicologica relativamente ad ambiti quali, ad esempio, il trapianto e valutazione e riabilitazione neuropsicologica; nell’ambito della psicologia del lavoro e della promozione della salute e dell’attenzione al soggetto in cura e alla famiglia e nell’area della ricerca e valutazione dei processi e degli esiti e nell’area della formazione.

6.1.2.3 USSD Farmacia Esterna

La mission è finalizzata a garantire l’attività istituzionale sul territorio di Farmacia aperta al Pubblico convenzionata nel complesso degli interventi che accompagnano la dispensazione del farmaco. La Farmacia Esterna si preoccupa di fornire al paziente le informazioni e i chiarimenti opportuni circa: conservazione, contenuto, attività terapeutica, posologia, controindicazioni, effetti collaterali e incompatibilità di qualunque natura dei medicinali dispensati. In questo contesto la Farmacia Esterna deve fornire, in condizione di riservatezza per il paziente, consigli e indicazioni igieniche, sanitarie e alimentari, a completamento e sostegno dell'evoluzione e della appropriatezza della terapia, mirando al recupero e al mantenimento dello stato di salute. Grande rilevanza riveste l’informazione fornita agli operatori sanitari dell’Azienda attraverso invio di circolari, organizzazione di incontri nei singoli reparti o dipartimenti e informazioni telefoniche su tutto ciò che concerne gli aspetti farmacologici, tecnici e normativi relativi dei farmaci e presidi medici.

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Infine favorisce lo sviluppo della qualità dei processi di competenza attraverso la progettazione e la gestione di interventi di miglioramento orientati alla soddisfazione del cliente La farmacia esterna è sempre un importante punto di riferimento per i pazienti che accedono ai servizi dell’azienda ospedaliera. A garanzia della particolare attenzione riservata al cliente la Farmacia Esterna si è dotata di un sistema gestione qualità e attualmente lavora al miglioramento continuo in ottemperanza alla normativa vigente in materia UNI EN ISO 9001:2008.

6.1.2.4 USSD Prevenzione e Protezione

Il Servizio di Prevenzione e Protezione (SPP) agisce in stretto contatto con tutte le organizzazioni funzionali della AO, con rapporti di contiguità operativa soprattutto con le Funzioni aziendali che agiscono per mandato istituzionale in maniera trasversale: Direzione medica di presidio, Direzione delle professioni sanitarie, Ufficio qualità, Formazione e aggiornamento, Uffici dell’area amministrativa. Al SPP è richiesta la verifica del rispetto sostanziale di tutto il complesso quadro normativo nel campo dell’igiene e della sicurezza nei luoghi di lavoro e la messa a regime di un sistema in sintonia con le indicazioni della letteratura e delle Regione Lombardia in tema di gestione del rischio clinico.

6.1.2.5 USSD Ingegneria Clinica

L’Ingegneria Clinica si occupa dell’aspetto gestionale e strategico delle tecnologie biomediche con l’obiettivo primario di garantirne l’uso sicuro, appropriato e vantaggioso dal punto di vista economico e della sicurezza. In tal modo contribuisce alla mission aziendale per ciò che riguarda la sicurezza e l’appropriatezza delle prestazioni, il costante investimento in tecnologie d’avanguardia e l’innovazione continua. Svolge un ruolo di supporto alla Direzione Aziendale per l’aspetto gestionale e strategico delle tecnologie, attraverso le seguenti principali attività: programmazione degli acquisti (in collaborazione con la Struttura amministrativa di riferimento e la direzione medica di presidio), valutazioni di Hospital based Technology Assessment finalizzate all’introduzione di nuove tecnologie o dispositivi, attuazione del piano degli investimenti tecnologici (capitolati, valutazione offerte, collaudo, formazione), controllo dell’effettuazione della manutenzione delle apparecchiature in dotazione all’azienda, analisi delle possibili situazioni di rischio. Le attività multidisciplinari inerenti la gestione delle tecnologie biomediche svolte dall’Ingegneria Clinica, per il ruolo di interfaccia fra tecnologia e cura della salute giustificano la necessità di collaborazione con diverse realtà aziendali ed extra aziendali. Per quanto riguarda la consulenza alla pianificazione del fabbisogno delle tecnologie biomediche, l’attività viene svolta con i direttori delle strutture sanitarie, la direzione medica di presidio, la farmacia interna e le strutture amministrative deputate all’effettuazione delle procedure di gara necessarie alle acquisizioni. In fase di installazione, addestramento e collaudo delle tecnologie è spesso inevitabile interfacciarsi con la struttura tecnica, i sistemi informativi, la fisica sanitaria, il servizio di prevenzione e protezione e le ditte fornitrici. Durante l’esercizio delle apparecchiature, oltre alla ditta che gestisce direttamente la manutenzione, le attività vengono svolte in collaborazione con le ditte fornitrici o manutentrici. Per la valutazione di eventuali situazioni di rischio, la collaborazione è costante con il servizio di prevenzione e protezione aziendale.

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Collabora con i servizi tecnici per fornite loro le specifiche tecnologiche necessarie all’allestimento di locali di nuova realizzazione o in ristrutturazione in modo congruo con le tecnologie in essi utilizzati. Esternamente all’azienda, l’Ingegneria Clinica collabora con gli organi Regionali partecipando attivamente alle riunioni del Gruppo Tecnico Ingegneri Clinici Lombardi (GTICL).

6.1.2.6 USSD Coordinamento Prelievo e Trapianti di organo

La Unità Strutturale Semplice Coordinamento prelievo e trapianto d’organi dell’Azienda Ospedaliera ha la competenza per quanto attiene il processo donazione e trapianto relativo a tutta l’area della provincia di Bergamo che comprende oltre alla stessa Azienda Ospedaliera anche altre due aziende ospedaliere pubbliche (Bolognini di Seriate e Treviglio Caravaggio) e tre ospedali privati accreditati ( Policlinico San Marco di Zingonia, Policlinico San Pietro di Ponte San Pietro e Istituto Humanitas Gavazzeni), dotati di terapia intensiva e tutti inseriti nella Rete di donazione e prelievo d’organi e tessuti per trapianto attivamente dal 2005. Quanto sopra esplicitato è previsto dalla DGR di Regione Lombardia dell’8 febbraio 2002, N° 7/7987, avente per oggetto la Riorganizzazione delle attività di prelievo a scopo di trapianto; in tale delibera sono stati istituiti i 18 Coordinamenti di Area Vasta della Lombardia, corrispondenti al territorio provinciale di competenza. In tal modo il Coordinamento di Bergamo ottempera a tutti gli effetti al punto 4. della Conferenza stato-regioni del 21 marzo 2002, che istituisce la Rete Nazionale Trapianti e che si riporta qui di seguito: “4. I Coordinamenti Locali, a carattere aziendale o interaziendale, esercitano la loro attività di strutture primarie addette al reperimento di organi e tessuti nel territorio e nelle strutture ospedaliere dell’Azienda sanitaria di loro competenza”. L’Azienda Ospedaliera ha una intensa attività di prelievo di organi e tessuti compreso il sangue da cordone ombelicale, insieme ad una spiccata attività trapiantologica di organi e tessuti; vengono trapiantati tutti gli organi a pazienti adulti e bambini.

6.1.2.7 USS Medicina Legale

L’attività medico legale è svolta nel pieno rispetto della Mission aziendale. Svolge in autonomia attività di istruttoria delle richieste di risarcimento danni per responsabilità professionale in ambito aziendale, attività di gestione del contenzioso giudiziario, di espressione di pareri per eventi di responsabilità professionale e sulla gravità della colpa in eventi di responsabilità professionale in ambito aziendale. Svolge inoltre attività di consulenza aziendale in ambito di medicina necroscopica e di consulenza aziendale (responsabile procedimento) in merito a problematiche inerenti il consenso informato alle cure, il segreto e la privacy, il rilascio di documentazione sanitaria a privati o enti, attività di informativa all’Autorità Giudiziaria (referto ex art. 365 c.p. per ipotesi di delitti perseguibili d’ufficio, segnalazioni di violenza sessuale, segnalazione al tribunale dei Minori di abusi su minori). Svolge inoltre attività di consulenza aziendale per il riconoscimento a dipendenti di patologia grave che richieda terapia salvavita. Coordina il gruppo di lavoro aziendale sulla redazione della Procedura contenzione e la Commissione permanente aziendale Verifica qualità della documentazione sanitaria e consenso informato. Offre consulenza su richiesta in merito a problematiche medico legali in corso di redazione di specifiche procedure aziendali e media i conflitti (in collaborazione con l’URP) per la prevenzione/riduzione del contenzioso Aziendale. Partecipa al collegio per accertamento sulla realtà della morte.

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6.1.2.8 USS Gestione Qualità

La Unità Strutturale Semplice Gestione Qualità collabora e supporta la Direzione Aziendale nella promozione del sistema gestione qualità Aziendale. In particolare assicura che i processi necessari per il Sistema Gestione per la Qualità siano predisposti, attuati e tenuti aggiornati riferendo alla direzione sulle prestazioni del sistema e su ogni esigenza per il miglioramento. Compito dell’ufficio è anche promuovere l’analisi dei processi gestionali, organizzativi e produttivi dell’Azienda, collaborando alla definizione delle procedure correlate ed al piano di qualità aziendale. Coordina la stesura della documentazione del Sistema Qualità, redigendo il rapporto del Sistema Qualità, al fine di consentire il riesame della Direzione, tutto questo attraverso il coordinamento delle attività richieste dall’iter di certificazione del sistema qualità aziendale, mantenendo i rapporti con l’Ente Terzo e le società di consulenza. Svolge inoltre attività di collaborazione nell’ambito della gestione di iniziative da intraprendere nell’ambito della customer satisfation, e all’interno dei gruppi di lavoro in tema di qualità e sicurezza, nonché referente aziendale per il progetto regionale di miglioramento della qualità.

6.1.3 Gli Organismi coordinati dal Direttore Sanitario

Sono coordinati operativamente dal Direttore Sanitario i seguenti organismi:

6.1.3.1 Comitato di Bioetica

E’ un organismo autonomo che ha il compito di valutare i protocolli di sperimentazioni cliniche e di esprimere parere vincolante in merito: il parere positivo è necessario per l’autorizzazione allo svolgimento dello studio clinico in Azienda. • Sviluppa riflessioni in tema di bioetica correlate allo svolgimento dell’attività sanitaria e

promuove la crescita delle “medical- humanities” nel contesto assistenziale aziendale. • Promuove e realizza iniziative di formazione sui temi specifici di bioetica, in collaborazione

con la struttura formazione ed aggiornamento. • Promuove la riflessione in azienda sull’uso “etico” delle risorse. L’attività del Comitato è disciplinata da un regolamento che definisce gli ambiti di intervento, la composizione, l’organizzazione e i principi di funzionamento.

6.1.3.2 Comitato per il buon uso del sangue

Definisce gli standard e le procedure per l’utilizzazione del sangue, la richiesta massima di sangue per tipo di intervento (MSBOS); promuove la pratica della trasfusione di sangue autologo (autotrasfusione); coinvolge organizzativamente le Unità Operative di diagnosi e cura su programmi di risparmio di sangue, emocomponenti e plasmaderivati; contribuisce al perseguimento dell’autosufficienza di sangue, emocomponenti e plasmaderivati; definisce i controlli di sicurezza e verifica; valuta la pratica trasfusionale nei singoli reparti (audit-medico); favorisce l’informatizzazione del sistema di donazione e trasfusione ospedaliero, stabilisce rapporti di collaborazione con i referenti per le attività trasfusionali delle case di cura private.

6.1.3.3 Comitato Ospedale senza dolore

Ha il compito di assicurare un osservatorio specifico del dolore nelle strutture sanitarie; di coordinare le azioni delle differenti équipe e della formazione continua del personale medico e delle professioni sanitarie. Promuove gli interventi idonei ad assicurare nelle strutture sanitarie la disponibilità dei farmaci analgesici, in particolare degli oppioidi, in coerenza con le indicazioni

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fornite dall’OMS, assicurando inoltre la valutazione periodica del loro consumo. Promuove protocolli di trattamento delle differenti tipologie di dolore; l’educazione continua sui principi di trattamento del dolore, sull’uso dei farmaci e sulle modalità di valutazione del dolore. Effettua il monitoraggio dei livelli di applicazione delle linee guida e della valutazione di efficacia delle stesse; promuove, elabora e diffonde del materiale informativo rivolto agli utenti

6.1.3.4 Commissione “Technology Assessment”

E’ un organismo che si occupa della gestione delle tecnologie sanitarie in Azienda. Si compone di tre sottogruppi: • Commissione per l’uso razionale del farmaco: revisione ed aggiornamento del Prontuario

Terapeutico Ospedaliero; definizione di linee guida di utilizzo dei farmaci e promozione dell’analisi del consumo dei farmaci attraverso il monitoraggio di specifiche categorie; promozione dell’attività di informazione sull’uso del farmaco; promozione dell’attività di farmacovigilanza.

• Commissione per l'uso razionale del Diagnostico: opera in ambito di Diagnostica per Immagini e Medicina di Laboratorio con la finalità di definire, alla luce della Medicina delle Evidenze, i corretti percorsi diagnostici anche al fine di abolire esami desueti e/o introdurne di nuovi con miglior rapporto costo/efficacia. La Commissione opererà in stretta collaborazione col Controllo di Gestione per la sorveglianza degli aspetti economici.

• Commissione per l'uso razionale del dispositivo medico: revisione ed aggiornamento del Repertorio dei Dispositivi Medici Ospedaliero; definizione di linee guida di utilizzo dei Dispositivi Medici e promozione dell’analisi del consumo dei Dispositivi Medici attraverso il monitoraggio di specifiche categorie; promozione dell’attività di informazione sull’uso del Dispositivo Medico; promozione dell’attività di "dispositivo-vigilanza".

6.1.3.5 Consiglio dei Sanitari

E’ un organismo con funzioni di consulenza tecnico-sanitaria presieduto dal Direttore Sanitario. Fornisce parere al Direttore Generale per le attività tecnico-sanitarie, anche sotto il profilo organizzativo e per gli investimenti ad esse correlati.

6.1.3.6 Gruppo di coordinamento per l'attività di gestione del rischio e Comitato valutazione sinistri

Le funzioni che i due organismi devono svolgere sono integrate e tra loro coordinate in quanto, mentre il Gruppo di coordinamento diventa il riferimento per tutta la gestione del rischio in azienda, il Comitato ristretto si occupa della specifica tematica relativa alla gestione dei sinistri. Obiettivo che il Comitato Valutazione Sinistri deve perseguire è la minimizzazione dell’impatto economico del sinistro, fornendo un contributo alla definizione della politica di copertura assicurativa aziendale. La composizione di tali Organismi rispetta quanto esplicitamente indicato dalle rispettive fonti normative e dagli specifici atti costitutivi.

6.1.3.7 Formazione universitaria delle professioni sanitarie

I Corsi di Laurea in Fisioterapia, Infermieristica, Ostetricia, Tecniche di Radiologia Medica per Immagini e Radioterapia, attivati in Azienda in collaborazione con l’Università degli studi di Milano-Bicocca, sono organizzati e gestiti nel rispetto degli specifici Ordinamenti Didattici e dei Piani degli Studi Universitari attualmente vigenti in materia.

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L'organizzazione dei Corsi è articolata in tre anni e comprende diverse attività formative di base, caratterizzanti, affini o integrative che si sviluppano sia attraverso l’attività didattica teorico-pratica sia con tirocinio clinico. Per l'apprendimento di alcuni contenuti scientifici ritenuti significativi vengono organizzate attività elettive, seminariali e visite documentative presso strutture e centri di rilevante interesse. Il numero degli studenti assegnati all’Università di riferimento è determinato in base alla programmazione nazionale e regionale con Decreto Ministeriale mentre il numero di studenti assegnati alla sede dell’ A. O. è stabilito dall’Università di riferimento. L’insegnamento teorico è affidato a docenti della Facoltà di Medicina e Chirurgia dell’Università degli studi di Milano - Bicocca sia da docenti dipendenti dell’Azienda Ospedaliera di Bergamo o di istituzioni del servizio sanitario collegate per le attività di tirocinio. Alcune lezioni teoriche, sono trasmesse in teledidattica direttamente dalla sede dell’Università degli studi di Milano – Bicocca. Le attività di tirocinio consentono agli studenti di acquisire capacità e competenza attraverso la sperimentazione diretta sul campo.

6.2 Il Direttore Amministrativo

• coadiuva il Direttore Generale nell’esercizio delle sue funzioni. • partecipa, unitamente al Direttore Generale, che ne ha la responsabilità, e al Direttore

Sanitario, alla direzione dell’Azienda. • dirige a livello strategico i servizi amministrativi ai fini tecnico-organzzativi e fornisce parere

obbligatorio al direttore generale sugli atti relativi alle materie di competenza devolutegli dall’ordinamento;

• svolge attività di indirizzo, coordinamento, supporto, verifica nei confronti dei responsabili dei servizi amministrativi e di supporto e promuove l’integrazione dei servizi stessi;

• definisce le strategie e gli indirizzi per l’adozione di provvedimenti anche straordinari, contingibili e/o urgenti, sugli atti relativi alle materie di competenza.

Il Direttore Amministrativo, per esercitare il ruolo affidatogli dalla normativa e dal presente atto di indirizzo organizzativo, si avvale delle strutture dei dipartimenti amministrativi a lui dipendenti gerarchicamente.

6.2.1 Gli Organismi coordinati dal Direttore Amministrativo

Sono coordinati operativamente dal Direttore Amministrativo i seguenti organismi:

6.2.1.1 Comitato unico di garanzia

Il comitato unico di garanzia per le pari opportunità, la valorizzazione del benessere di chi lavora e contro le discriminazioni è costituito ai sensi dell’art.57 del D.lgs n°165/2001 e si propone di ottimizzare la produttività, migliorare l’efficienza del lavoro pubblico, stimolare il senso di appartenenza collegato alla garanzia di un ambiente di lavoro rispettoso dei principi di pari opportunità, di benessere organizzativo e di contrasto a qualsiasi forma di discriminazione e di violenza morale o psichica per i lavoratori. Il Comitato opera in stretto rapporto con la direzione aziendale ed esercita compiti propositivi consultivi e di verifica coerenti con le finalità previste dalle disposizioni di legge in materia con specifico riferimento alla direttiva della PCM del 4 marzo 2011. Formula proposte di azioni positive in ordine alla prevenzione e risoluzione delle situazioni di criticità, anche al fine di realizzare misure di tutela dei dipendenti dell’A.O. Raccoglie dati relativi agli aspetti quantitativi e qualitativi del fenomeno.

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6.2.1.2 Commissione Lotta al Tabagismo

Promuove e coordina le azioni rivolte agli operatori e ai pazienti per la prevenzione del tabagismo effettuando il monitoraggio dell’efficacia di tali iniziative. Convocazione, verbali e archiviazione sono a cura della Segreteria del Commissione stessa.

7 IL MODELLO ORGANIZZATIVO

7.1 I Dipartimenti

L’organizzazione dipartimentale continua ad essere il modello ordinario di gestione operativa di tutte le attività aziendali con la finalità di assicurare la buona gestione amministrativa e finanziaria, nonché dare concreta attuazione alle politiche di governo clinico. Il Dipartimento può essere costituito solo se raggruppa più strutture complesse e semplici di particolare specificità. Il Dipartimento è pertanto un’articolazione organizzativa dell'Azienda che raggruppa un insieme omogeneo di attività complesse e semplici che richiedono una programmazione ed un coordinamento unitario con risultati in termini di efficienza ed efficacia misurabili.

7.2 Dipartimenti aziendali e/o interaziendali

Sono dipartimenti derivati dall’aggregazione di Strutture appartenenti all’azienda o ad aziende sanitarie diverse. Le tipologie possono essere: • gestionale: dove si realizza la gestione integrata di attività assistenziali • funzionale: con limitata integrazione operativa e gestionale, ma con un ruolo di indirizzo e di

governo culturale e tecnico di alcuni settori sanitari. L’organizzazione dei singoli Dipartimenti è definita da un regolamento generale aziendale, nelle cui linee di indirizzo vengono successivamente definiti i singoli regolamenti dipartimentali. Ognuno di questi regolamenti tiene conto e rispetta le esigenze, gli obiettivi e i compiti specifici assegnati dalla Direzione Aziendale a ciascun Dipartimento e definisce gli ambiti di integrazione tra i vari Dipartimenti. Sono organi del Dipartimento il Direttore del Dipartimento e il Comitato di Dipartimento. La Direzione di Dipartimento è affidata su base fiduciaria dal Direttore Generale ad uno dei Direttori delle Strutture Complesse afferenti al Dipartimento, tenendo conto degli obiettivi assegnati al Dipartimento stesso, nonché dell’esperienza professionale, organizzativa e gestionale e della capacità di leadership dei candidati.

7.3 Dipartimenti funzionali:

7.3.1 Dipartimento inter-aziendale di Farmacologia Clinica (DIFARC)

Il Dipartimento di Farmacologia Clinica, già operativo presso l’AO dal 1996, si propone di proseguire le attività scientifico/organizzative in atto e di promuovere una nuova realtà dipartimentale che si configuri come rete di strutture sanitarie a valenza provinciale in linea con le esigenze aziendali ed innovativa nella realtà lombarda. Il DIFARC, in linea con gli obiettivi regionali di assicurare la continuità e l’integrazione delle cure, attraverso la valutazione, la condivisione, la gestione dei percorsi diagnostici terapeutici omogenei ed integrati, si pone l’obiettivo di promuovere l’attuazione di programmi multidisciplinari nell’ambito farmaceutico/farmacologico per garantire la miglior cura possibile

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alla persona assistita mediante la sinergia di competenze clinico/assistenziali e tecnico/organizzative. Il DIFARC è uno strumento funzionale flessibile che risponde agli obiettivi delle Aziende Sanitarie coinvolte favorendo sia l’appropriatezza, la sicurezza, la qualità e l’efficienza delle prestazioni sanitarie che il mantenimento e lo sviluppo delle conoscenze e delle competenze dei professionisti coinvolti. Il DIFARC si propone di contribuire a: • migliorare le prestazioni diagnostico/terapeutiche e clinico/assistenziali con l’integrazione

delle professionalità facenti parte del Dipartimento; • realizzare una migliore e più efficace assistenza sanitaria a livello di informazione,

prevenzione, diagnosi e terapia, attraverso un razionale utilizzo delle risorse assegnate, la definizione di linee guida e protocolli terapeutici e la verifica delle prestazioni condivise;

• promuovere l'attività di ricerca e didattica, la formazione e l'aggiornamento professionale degli operatori sanitari.

Il DIFARC individua competenze specifiche, professionalità, settori di attività da coinvolgere nel dipartimento attivando collaborazioni privilegiate, permanenti o estemporanee, con professionalità e strutture fortemente coinvolte nella problematica del bene sanitario; a tal proposito può richiedere la collaborazione di altre strutture esterne a quelle storicamente integrate nelle varie aziende, quali ad esempio l’Istituto di Ricerche Farmacologiche Mario Negri e Dipartimenti Universitari, con modalità che saranno concordate con la Direzione Sanitaria delle Aziende Ospedaliere e di consolidare i rapporti collaborativi con l’ASL Provincia di Bergamo. Il DIFARC promuove l’uso razionale del bene farmaceutico-sanitario (farmaci e dispositivi medici) nell’ottica della continuità assistenziale offrendo gli strumenti per il corretto trattamento terapeutico, la valutazione farmaceutica, farmacologica, farmacoeconomica e la farmaco e dispositivo vigilanza. Tale mission viene perseguita mediante le professionalità individuate e la sinergia delle competenze cliniche, di diagnosi e cura e di monitoraggio proprie delle esperienze ospedaliere e delle strutture esterne coinvolte. Vuole garantire la tracciabilità del farmaco e del dispositivo medico per singolo paziente, dalla prescrizione all’allestimento e somministrazione/impiego, secondo appropriatezza e verificando interazioni del farmaco e del dispositivo nel rispetto di linee guida accreditate e di protocolli operativi condivisi. Articolazione organizzativa funzionale

• USC Farmacia Ospedaliera - Azienda Ospedaliera Papa Giovanni XXIII – Bergamo • USD Farmacia Esterna - Azienda Ospedaliera Papa Giovanni XXIII - Bergamo • USC Farmacia Ospedaliera - Azienda Ospedaliera Bolognini di Seriate • USC Farmacia Ospedaliera - Azienda Ospedaliera Treviglio

Il DIFARC si propone di: - individuare percorsi terapeutici innovativi volti alla appropriatezza prescrittiva e alla

razionalizzazione e contenimento della spesa e la farmaco e dispositivo vigilanza, al fine di garantire la prestazione erogata alla persona assistita assicurandone la cura migliore nell’ottica della continuità assistenziale ospedale-territorio.

- garantire un’informazione scientifica indipendente agli operatori sanitari e alle persone assistite relativamente al bene farmaceutico-sanitario per assicurare l’appropriatezza prescrittiva anche nell’ottica della razionalizzazione della spesa farmaceutica e garantire informazioni corrette sull’uso dei farmaci e dei dispositivi medici.

- ottimizzare la gestione del Farmaco e del Dispositivo Medico secondo logiche di efficacia, sicurezza, qualità, economicità ed equità.

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- garantire la Formazione del personale sanitario e delle persone assistite al fine di migliorare il percorso del bene farmaceutico sanitario dalla prescrizione alla somministrazione/utilizzo nell’ottica della razionalizzazione delle risorse e della continuità assitenziale ospedale-territorio relativamente alla: � corretta prescrizione, dispensazione e somministrazione del bene farmaceutico

sanitario indirizzato al personale medico; � corretta gestione, preparazione/somministrazione/utilizzo del bene farmaceutico

sanitario indirizzato al personale infermieristico; � farmacovigilanza/dispositivo vigilanza; � programmi formativi specifici relativi alla tematica oncologica, nutrizionale, health

tecnology assessment, rischio clinico, nuove metodiche. - promuovere la cultura della Farmaco/Dispositivo Vigilanza attraverso la sensibilizzazione e

la formazione degli operatori sanitari relativamente alla normativa, alle basi teoriche, agli strumenti e alle modalità applicative delle segnalazioni spontanee.

- proporre e aderire a progetti /protocolli di gestione innovativa del bene sanitario:

Il Dipartimento funzionale interaziendale svolge un ruolo di coordinamento di funzioni e di attività specifiche svolte in Aziende diverse.

7.3.2 Dipartimento inter-provinciale Oncologico (DIPO)

I D.I.P.O. sono stati istituiti dalla Regione Lombardia nel 1999 a supporto alla Rete Oncologica Lombarda (ROL) per promuovere l'integrazione a livello provinciale delle competenze professionali, delle strutture e delle risorse tecnologiche che operano in campo oncologico, per assicurare qualità ed efficienza nella prevenzione, diagnosi, cura e riabilitazione delle paziente con malattia oncologica. I D.I.P.O. svolgono un ruolo di collegamento e integrazione tra tutti i soggetti che si occupano di patologia oncologica nelle diverse province, secondo i principi della interdisciplinarietà orientata al paziente. Il Piano Oncologico della Regione Lombardia prevede 22 Dipartimenti Interaziendali Oncologici Provinciali.

Mission: • la promozione della collaborazione su obiettivi chiari e definiti di tutti i soggetti coinvolti nella

gestione del paziente oncologico • la condivisione delle risorse • la condivisione delle conoscenze scientifiche • garantire che il malato neoplastico riceva la terapia più appropriata.

Tali obiettivi vengono raggiunti tramite: • la definizione di percorsi clinico assistenziali e il migliore accesso alle prestazioni • la promozione dell’interdisciplinarietà nei processi diagnostici e terapeutici • la sperimentazione di modelli organizzativi per migliorare l’integrazione ospedale – territorio • la promozione della ricerca e della crescita professionale • la valorizzazione del volontariato

Il DIPO di Bergamo è stato istituito nel 1999 ed ha operato seguendo quanto in precedenza elencato. Fanno parte del DIPO di Bergamo i rappresentanti delle seguenti strutture:

� AO Papa Giovanni XXIII (USC Cure Palliative, USC Immunoematologia e Medicina Trasfusionale, USC Ematologia)

� AO Treviglio-Caravaggio

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� AO Bolognini Seriate (Ospedale “Pesenti Fenaroli” di Alzano Lombardo) � ASL della provincia di Bergamo � Humanitas Gavazzeni (Bergamo) � Policlinico San Marco (Zingonia) � Policlinico San Pietro (Ponte S. Pietro) � Clinica Castelli (Bergamo) � Casa di Cura San Francesco (Bergamo) � Associazione Cure Palliative Onlus

7.3.3 Dipartimento inter-aziendale Medicina Trasfusionale ed Ematologia della Provincia di Bergamo (DMTE).

Il DMTE Bergamo, ai sensi della legge regionale dell’8 febbraio 2005, è struttura di coordinamento, indirizzo e organizzazione delle attività concernenti il sistema donazione-trasfusione, e la prevenzione, diagnosi e cura delle malattie del sangue, di cui all’art. 5 della legge n 107/90. Il DMTE Bergamo comprende i SIMT di Bergamo, Seriate e Treviglio, ha sede presso l’Azienda Ospedaliera di Bergamo e svolge le funzioni indicate all’art. 7 della citata legge regionale per il seguente territorio di competenza e per le seguenti Aziende Sanitarie e Istituti di ricovero e cura: Azienda Ospedaliera papa Giovanni XXIII di Bergamo, Azienda Ospedaliera Bolognini Seriate, Azienda Ospedaliera Treviglio-Caravaggio, Cliniche Humanitas-Gavazzeni, Clinica Castelli, Casa di cura S. Francesco, Casa di cura Villa Sant’Apollonia, Policlinico San Pietro, Policlinico San Marco, Istituto Beato Palazzolo. Il DMTE ha il compito di :

• Promuove l’unificazione dei percorsi delle varie strutture, con particolare riferimento ai percorsi di qualità in conformità alle Linee Guida, ai protocolli e alle procedure adottate

• Verifica periodicamente gli obiettivi programmati e i risultati raggiunti • Promuove attività innovative anche nell’ambito della ricerca

7.4 Dipartimenti gestionali

7.4.1 Anestesia e Rianimazione

Il Dipartimento di Anestesia e Rianimazione svolge un ruolo cruciale nell’ambito delle attività cliniche del Ospedale Papa Giovanni XXIII. Infatti fornisce un supporto continuo a tutte le diverse attività chirurgiche che vi si svolgono, alcune di estrema complessità e specializzazione (chirurgia dei trapianti, cardiochirurgia, trapianti di cuore). Il lavoro quotidiano degli anestesisti rianimatori, impegnati nelle sale operatorie e nei reparti di terapia intensiva, consente ai chirurghi di svolgere una notevole mole di interventi chirurgici in sicurezza e con le più moderne metodiche di anestesia e rianimazione post-operatoria. In molti casi l’apporto dei rianimatori è essenziale nella conduzione di casi complessi, spesso provenienti da varie parti d’Italia. Inoltre gli anestesisti rianimatori forniscono assistenza e supporto ai reparti e al Pronto soccorso nel trattamento delle emergenze, in particolare grazie all'attività del personale del 118, fornendo primo soccorso ai casi di arresto cardiaco e grave insufficienza respiratoria e seguendo il paziente attraverso il delicato percorso terapeutico (diagnostica, trasporto intra ed extraospedaliero). Parallelamente all'attività di supporto anestesiologico, il Dipartimento di Anestesia Rianimazione è impegnato nell'applicazione e nello sviluppo di tutte le più moderne tecnologie mediche, di cui questo ambito è particolarmente ricco, tra cui l'utilizzo delle tecniche di assistenza circolatoria e respiratoria extracorporea, l'utilizzo dell'ecografia per il monitoraggio cardiaco, il trattamento del politraumatizzato, l'esecuzione dei blocchi periferici, e molto altro.

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Svolge inoltre attività didattica per alcune università lombarde, consentendo la frequenza di specializzandi del corso di specializzazione in anestesia e rianimazione.

7.4.2 Cardiovascolare

Il Dipartimento Cardiovascolare dell’Ospedale Papa Giovanni XXIII di Bergamo rappresenta, in ambito europeo, uno dei pochi modelli clinico-organizzativi in grado di diagnosticare e trattare tutte le patologie cardiovascolari, dalle cardiopatie congenite del neonato e del bambino alle patologie cardiovascolari complesse dell’adulto, adottando le tecniche mediche, interventistiche e chirurgiche più moderne e attivando collaborazioni scientifiche a progetti di ricerca. Oltre alla cura dei pazienti il Dipartimento Cardiovascolare ha profuso enormi sforzi negli ultimi anni nella ricerca clinica e sperimentale e nel campo della solidarietà internazionale nei paesi in via di sviluppo, inglobando questa attività nella mission Dipartimentale. Tutte le strutture afferenti al Dipartimento si confrontano costantemente con la comunità scientifica attivando il trasferimento di conoscenze nei paesi in via di sviluppo essendo sede dell’International Heart School che opera nel settore da circa 20 anni con lo scopo di : � formare medici stranieri provenienti da tutti i Paesi in sviluppo o da Paesi di recente o

prossima associazione alla Unione Europea, nei differenti settori delle discipline cardiovascolari (Cardiochirurgia, Cardiologia, Anestesia e Terapia Intensiva);

� contribuire a creare, in questi Paesi, uno staff di medici specializzati nelle varie discipline in campo cardiovascolare che possano assumere, nell’arco di breve tempo, ruoli di responsabilità nell’ambito delle strutture sanitarie del Paese.

� aumentare i livelli assistenziali, sia da un punto di vista qualitativo che quantitativo, per le malattie cardiovascolari in questi Paesi.

� Promuovere continuamente la Solidarietà e l’opportunità di scambi culturali e scientifici tra medici, ricercatori, infermieri durante missioni, sia pediatriche che per adulti, in paesi emergenti, paesi originari di studenti/ex-studenti dell’IHS

7.4.3 Chirurgico

Il Dipartimento di Chirurgia dell’Ospedale Papa Giovanni XXIII fornisce ai pazienti prestazioni chirurgiche integrate di alto livello, in collaborazione con altre discipline come la Gastroenterologia, la Pneumologia, l’Oncologia Medica, l’Anatomia Patologica, l’Anestesia e Rianimazione e la Radiologia diagnostica e operativa. I punti di eccellenza sono gli ambiti trapiantologico, oncologico avanzato e di emergenza/urgenza soprattutto trapiantologica. La prestazione chirurgica è inserita in un percorso multidisciplinare che coinvolge anche altre discipline e che viene modellato in funzione delle esigenze cliniche specifiche del paziente. La costruzione dei processi di cura, costantemente aggiornati, è ispirata al principio di centralità del paziente e si fonda sempre sulla migliore evidenza scientifica disponibile. L’elevata complessità della casistica trattata e un forte impegno da parte degli operatori consentono e stimolano una costante attività di ricerca, soprattutto clinica, nell’ambito delle terapie innovative, in partcolar modo rispetto ai trapianti d’organo, all’oncologia avanzata e nel campo dell’emergenza/urgenza.

7.4.4 Diagnostica per immagini

Il dipartimento è costituito da quattro Unità Strutturali Complesse: Fisica Sanitaria, Medicina Nucleare, Neuroradiologia, Radiologia, e da un’Unità Semplice Dipartimentale USSD Radiologia interventistica. Le differenti unità operative mantengono la loro autonomia, indipendenza e responsabilità, riconoscendo nel contempo la loro interdipendenza, adottando di conseguenza codici

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concordati di comportamenti clinico-assistenziali, didattici e di ricerca, e sequenze operative condivise (processo produttivo). Il dipartimento rappresenta un punto nodale di numerosissimi processi produttivi aziendali, perciò il suo funzionamento è in grado di condizionare il raggiungimento di molti obiettivi aziendali. Infatti i compiti della diagnostica radiologica (Radiologia e Neuroradiologia), unitamente alla Medicina Nucleare e con il supporto della Fisica Sanitaria, comprendono oggi numerose e diversificate prestazioni sia diagnostiche, sia terapeutiche, la cui qualità è ovviamente dipendente dalla quantità e dalla qualità del personale dei vari ruoli, dalle risorse in apparecchiature di elevata tecnologia, dagli investimenti nella stessa evoluzione tecnologica, dalla quantità e qualità di sviluppo dei sistemi informativi. L’armonizzazione delle funzioni clinico-diagnostiche all’interno del dipartimento deve consentire la fluidificazione dei processi produttivi globali dell'Azienda, non solo nei termini della qualità del servizio offerto al paziente e al medico referente, ma anche ottimizzando i costi secondo il criterio dell'efficienza (in generale tanto più i processi sono standardizzabili, tanto minore è il loro costo). Fondamentali all’interno del dipartimento sono considerate finalità quali implicano la formazione e l'aggiornamento, la didattica, la ricerca, l'educazione e l'informazione sanitaria, oltreché la promozione di iniziative finalizzate all'umanizzazione dei rapporti degli operatori della struttura sanitaria con gli assistiti e i loro familiari. Tra gli obiettivi strategici e generali del dipartimento verranno quindi riconosciuti anche la corresponsabilizzazione di tutti gli operatori sanitari di ogni livello sul piano professionale, in relazione alle rispettive mansioni o funzioni, l'aggiornamento e il perfezionamento professionale ai fini di un’assistenza sanitaria sempre più qualificata, l'incremento della ricerca, la valutazione e verifica della qualità dell'assistenza fornita. L’attività globale del dipartimento pone anche attenzione ai processi sanitari che avvengono nel territorio. Infatti lo stesso paziente passa attraverso gli uni e gli altri in rapporto alle sue necessità e al suo stato di salute. I ricoveri ordinari ospedalieri (ove vengono concentrati i processi di terapia del malato "acuto") possono essere resi appropriati e puntuali, riducendo i costi della ospedalizzazione, solo razionalizzando e in qualche modo unificando i processi diagnostico-terapeutici in cui è coinvolta la diagnostica per immagini, adattandoli alle esigenze del paziente non ospedalizzato e a quelli del medico di medicina generale, non trascurando inoltre il ruolo che può svolgere la diagnostica per immagini in nuove aree di servizio assistenziale quale la prevenzione e la diagnosi precoce prima del ricovero e la riabilitazione e l'assistenza domiciliare dopo il ricovero in ospedale.

7.4.5 Emergenza-Urgenza

Il Dipartimento ha come mission il miglioramento dello stato di salute dell'utenza con patologie di area ortopedico traumatologica, chirurgica e inerenti alle cure alla patologia della persona in condizioni di urgenza attraverso l'erogazione di prestazioni sanitarie e assistenziali, di base e di alta complessità rispettando gli aspetti di accessibilità, tempestività e la continuità degli interventi assistenziali, i livelli e le modalità di erogazione delle prestazioni nell'ottica del governo clinico. Obiettivi del Dipartimento sono l'integrazione nell'attività assistenziale, didattica e di ricerca che si realizza mediante la pianificazione di attività realmente funzionali a quella di integrazione, tra assistenza didattica e ricerca. L'attività di ricerca deve essere finalizzata all’applicazione clinica. Il miglioramento dell'efficienza organizzativa è ottenuta tramite l'integrazione delle attività, delle strutture e l'adozione di un metodo di lavoro interdisciplinare. La predisposizione di linee guida aventi lo scopo di definire i livelli qualitativi e quantitativi delle prestazioni tramite l'ottimizzazione della gestione del personale, la gestione e l'utilizzo comune di spazi, attrezzature e tecnologie.

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Il miglioramento della qualità del servizio coerentemente con le linee stabilite dall'Azienda quali: appropriatezza delle prestazioni, umanizzazione, riduzione delle lista d'attesa, qualità percepita dall'utente rappresenta un ulteriore obiettivo del dipartimento. Una stretta cooperazione con altre discipline, in particolare la Chirurgia plastica ricostruttiva, la chirurgia maxillofacciale, la neurochirurgia ed il Dipartimento di Anestesia e Rianimazione garantisce un trattamento ottimale. L’alto numero di pazienti con traumi multipli trattati si riflette nella attività clinica ed in alcuni indirizzi di ricerca. L’attività clinica in emergenza è svolta utilizzando strutture e risorse dedicate quali un gruppo professionale di assistenza al Trauma (Trauma Team) che agisce in un ambiente dedicato (Shock Room) e ha a dsiposizione una sala operatoria h 24 con il supporto continuo delle Unità di Anestesia e Rianimazione.

7.4.6 Materno infantile e pediatrico

Il Dipartimento Materno-Infantile e Pediatrico è un’articolazione organizzativa che raggruppa un insieme di strutture semplici e complesse di particolare specificità che si occupano della tutela della salute della donna, della tutela della maternità e della paternità, della tutela della salute dei bambini e degli adolescenti. L’insieme di queste attività richiede una programmazione ed un coordinamento unitari. Mission del Dipartimento è fornire servizi completi e di qualità per la salute della donna e del bambino, tenendo anche conto degli aspetti culturali, etici e sociali di una società multietnica. In particolare la tutela della salute femminile e del bambino passa attraverso:

- l’assistenza alla famiglia nel desiderio di procreazione, che può contare sulla disponibilità dei migliori strumenti tecnico-professionali;

- la professionalità nel percorso di preparazione ed assistenza al parto, con programmi che accompagnano le mamme in attesa dall’inizio della gravidanza fino ai primi mesi di vita del bambino;

- l’assistenza e la cura durante e dopo la dimissione dei neonati patologici che hanno bisogno di vari livelli di terapia (compresa l’assistenza pre e post operatoria al neonato chirurgico);

- percorsi di prevenzione e cura medico-chirurgica e riabilitativa specializzata che accompagnano tutti i bambini dalla nascita fino al termine dell’età evolutiva;

- l’attenzione agli aspetti di umanizzazione durante la permanenza in ospedale in modo da favorire il rapporto tra il bambino e la sua famiglia;

- l’approccio multi-professionale, integrando le diverse competenze mediche, neuropsichiatriche e chirurgiche specializzate per l’età infantile, garantisce un’assistenza globale;

- l’integrazione con le strutture territoriali; - la garanzia di un’efficace servizio di emergenza-urgenza ostetrico-ginecologica e pediatrica

24 ore su 24 con integrazione tra le diverse strutture ospedaliere.

Presso il Dipartimento è inoltre attivo da tempo un programma di trapianto pediatrico che ha acquisito il prestigio di primo centro nazionale in termini di numerosità di trapianti effettuati (oltre 500 trapianti di fegato effettuati e centro pioniere per quanto concerne i trapianti di intestino e multi-viscerale pediatrico, una decina quelli effettuati fino ad oggi) ed esperienza del team medico-infermieristico.

7.4.7 Medicina

Il Dipartimento di Medicina è costituito da insieme di strutture semplici e complesse di particolare specificità che includono tutte le specializzazioni internistiche dell’Azienda

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Ospedaliera. Gli obiettivi del Dipartimento si concretizzano in un forte impegno a garantire i migliori livelli di assistenza nel campo della Medicina Interna, generale e specialistica, coniugando questo impegno con la ricerca clinica e la didattica. Il Dipartimento inoltre è l’ambito in cui vengono discusse collegialmente le soluzioni organizzative e di indirizzo nell’impiego delle risorse nel momento fondamentale della contrattazione di budget. Nell’ambito del Dipartimento, le unità trovano un terreno comune per collaborazioni cliniche e scientifiche e uno spazio per momenti formativi di approfondimento a gruppi di lavoro su temi di comune interesse.

7.4.8 Medicina di laboratorio

Il Dipartimento di Medicina di laboratorio (DML) fornisce informazioni clinicamente utili al fine di orientare al meglio la diagnosi, prognosi e monitoraggio dello stato di salute e/o malattia dei pazienti; svolge la propria attività attraverso l’analisi di campioni costituiti da liquidi biologici e tessutali di origine umana all’interno di un Sistema di Gestione della Qualità conforme alla norma UNI EN ISO 9001:2008. Il DML si articola sulle seguenti Unità Strutturali rispondenti ai requisiti costitutivi dei “Servizi di Medicina di Laboratorio ed attività di prelievo”:

� USC SMeL specializzato in Anatomia patologica � USC SMeL specializzato in Microbiologia e Virologia � USC SMeL generale di base - Analisi Chimico-Cliniche � USD Centro Unico Prelievo � USD Controllo Infezioni Ospedaliere � USD SMeL specializzato in Citogenetica e Genetica Medica � USD Banca Biologica

L’attività dipartimentale è codificata in un Regolamento di Dipartimento che disciplina la programmazione di incontri tra i Direttori di Unità ed il responsabile del Comparto e un Comitato di Dipartimento al fine di pianificare, coordinare ed aggiornare l’attività del DML sulla base della strategia aziendale.

7.4.9 Neuroscienze

Il Dipartimento è costituito da insieme di strutture semplici e complesse di particolare specificità che includono tutte le aree delle specializzazioni. Gli obiettivi perseguiti dal dipartimento sono i seguenti:

� L’integrazione tra le varie componenti del dipartimento, inclusa quella infermieristica � Miglioramento nella gestione della patologia oncologica e dell’emergenza, � L’inizio di una organizzazione in rete per la gestione dell’emergenza neurologica e

neurochirurgica; � Il proseguimento dell’attività didattica nei confronti degli specializzandi nelle singole

discipline. Il Dipartimento è impegnato in progetti di ricerca clinica in attività didattica a livello nazionale ed europeo per la formazione dei giovani neurochirurghi sin dai primi anni di specializzazione con un progetto didattico riguardante le craniotomie su modelli di plastica. Il Dipartimento è in contatto con numerose istituzioni italiane e straniere d’eccellenza:

7.4.10 Oncologia ed ematologia

Il Dipartimento di Oncologia ed Ematologia ha tra i suoi più importanti obiettivi: • garantire piani di continuità assistenziale e terapeutica, in una logica di attenzione al

paziente nella sua globalità non solo nella fase terminale della malattia;

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• realizzazione di un piano di formazione del personale e promozione di eventi formativi; • promozione della ricerca scientifica in ambito clinico e di laboratorio; • valorizzazione della presenza delle forme di volontariato mediante azioni di formazione e

condivisione; • condivisione di procedure comuni per la formazione ed inserimento del personale

infermieristico neo assunto; • verifica di una corretta comunicazione tra reparti e Farmacia per la predisposizione dei

farmaci chemioterapici.

7.4.11 Salute mentale

I Dipartimenti di Salute Mentale sono l’articolazione voluta dalla Regione Lombardia all’interno delle Aziende Ospedaliere, per farsi carico della cura dei disturbi psichici, ma soprattutto della promozione della salute mentale. Sono stabilmente in rapporto con uno specifico territorio di riferimento, dal quale provengono i pazienti in cura. Questo garantisce il principio della continuità terapeutica, cioè la possibilità di essere seguito stabilmente dagli stessi professionisti. Dal punto di vista dell’impegno istituzionale, questo consente un rapporto stabile, coerente e reciproco con le istituzioni e gli enti pubblici territoriali, per realizzare quella che viene oggi chiamata “psichiatria di comunità”. Il DSM del “Papa Giovanni XXIII” comprende due strutture complesse di psichiatria, e si prende carico integralmente dei pazienti residenti in Bergamo e nei numerosi comuni limitrofi. Caratteristiche peculiari dell’impegno nei confronti dei pazienti sono:

1. l’attenzione al lavoro d’équipe, con il coinvolgimento appropriato di tutti i professionisti necessari,

2. essere l’erogazione di interventi anche psicoterapeutici, secondo diversi orientamenti e scuole, ponendosi tra le strutture pubbliche lombarde più attive in tal senso

3. il legame con il territorio, attraverso la collaborazione con il privato sociale, con il volontariato e con le istituzioni, e attraverso la partecipazione a progetti clinico scientifici innovativi (come “Lavoro&Psiche”, dedicato agli inserimenti lavorativi dei pazienti con problemi psichiatrici).

Il DSM si è assunto alcuni impegni non convenzionali e fortemente innovativi: • il riconoscimento e la presa in carico precoce dei disturbi dell’umore in adolescenza, in una

dimensione fortemente integrata con tutte le agenzie del territorio; • l’approfondimento, sul piano clinico e terapeutico, oltre che gestionale, delle specificità

poste dal disagio psichico dei pazienti migranti; • la costruzione di specifici percorsi di integrazione territoriale attraverso lo strumento del

“case manager”, rispetto al quale il DSM ha anche promosso ed attuato, con l’Università di Milano-Bicocca, un Master di primo livello;

• la promozione – e non solo la cura – della salute mentale, attraverso la promozione di specifici progetti di ricerca e di lavoro contro lo stigma per individuare nuove e più efficaci strategie di comunicazione, in particolar modo rivolte ai più giovani e con il supporto delle istituzioni scolastiche, e per riorganizzare secondo gli innovativi principi dell’intensità di cura l’assistenza all’interno dei reparti ospedalieri;

• la promozione e tutela della salute mentale in carcere, così come il supporto, per quanto necessario, a pazienti disabili psichici con una eventuale sovrapposizione di problematiche psichiatriche;

• rapporto articolato su molteplici livelli con le Associazioni dei familiari.

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7.5 Dipartimenti Area Tecnico-Amministrativa

I Dipartimenti dell’area tecnica Amministrativa, seguendo la linea di programmazione aziendale, contribuiscono al perseguimento delle qualità e dell’efficienza dei processi amministrativi attraverso l’adozione di modalità organizzative improntate all’innovazione. I principi generali su cui i Dipartimenti dell’area tecnica Amministrativa costruiscono la loro articolazione e azione sono: • il decentramento delle responsabilità gestionali e la graduazione delle funzioni dirigenziali, al

fine di conseguire gli obiettivi generali e specifici concordati con la Direzione Generale; • l’integrazione delle competenze e delle professionalità attraverso la sperimentazione di

progetti specifici contenenti nuove soluzioni organizzative; • l’introduzione di elementi di innovazione tecnologica e strutturale, dominati dalla flessibilità e

disponibilità al cambiamento; • la costituzione di gruppi multidisciplinari per la realizzazione di progetti-obiettivo, con

attribuzione di compiti predefiniti di carattere organizzativo, gestionale, di studio e di ricerca. I Dipartimenti previsti dal piano organizzativo della nostra Azienda Ospedaliera sono:

7.5.1 Dipartimento Amministrativo

II Dipartimento Amministrativo è la struttura identificata per concorrere al raggiungimento degli obiettivi delle aree amministrative con funzione di coordinamento dell'attività, oltre che strumento di condivisione ed integrazione di know-how. Trattasi di dipartimento gestionale volto all'individuazione di linee guida per l'ottimizzazione dell'attività e per l'omogeneizzazione dei procedimenti amministrativi. In particolare, il dipartimento amministrativo ha il compito di : - definire la regolamentazione delle procedure operative, curandone l'integrazione perché

siano utilizzabili contestualmente da più UU.OO.; - sviluppare e attivare progetti o procedure trasversali da attuarsi per il raggiungimento di

specifici risultati, che possono essere gestiti da équipe composte dalle diverse unità operative di area amministrativa;

- promuovere azioni di monitoraggio della rispondenza delle decisioni e delle attività delle unità amministrative agli indirizzi generali di programmazione e alle disposizioni della Direzione Aziendale, nel rispetto delle competenze attribuite o delegate agli altri livelli dirigenziali;

- rilevare il fabbisogno formativo degli operatori e dei dirigenti afferenti alle unità operative; - attuare il rispetto e l'attuazione della normativa regionale e nazionale; - verificare il raggiungimento degli obiettivi perseguiti con l'organizzazione dipartimentale ed

in particolare il razionale utilizzo delle risorse umane, tecnologiche e dei materiali di consumo;

- attuare la gestione operativa del budget assegnato al Dipartimento. Garantisce inoltre un'attività continua di analisi e valutazione dei percorsi amministrativi e delle relative performance, al fine di ridurre il carico burocratico nei confronti dei cittadini e degli operatori e aumentare l'efficienza del servizio sanitario offerto.

7.5.2 Dipartimento Servizi & Tecnologie

II Dipartimento Servizi e Tecnologie è la struttura identificata per concorrere alla Mission Aziendale mediante il raggiungimento degli obiettivi delle aree tecniche e di supporto alle attività sanitarie con funzione di coordinamento dell'attività, oltre che strumento di condivisione ed integrazione di know-how. Trattasi di dipartimento gestionale volto all'individuazione di linee guida per l'ottimizzazione dell'attività di supporto e servizio alle UU.OO. Sanitarie ed amministrative, di gestione delle

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concessioni, della cura e valorizzazione dei beni patrimoniali di tutta l’Azienda, d’implementazione, sviluppo e innovazione dei servizi informatici . In particolare, il dipartimento servizi & tecnologie ha il compito di : - definire la regolamentazione delle procedure operative, curandone l'integrazione perché

siano utilizzabili contestualmente da più UU.OO.; - sviluppare e attivare progetti o procedure trasversali da attuarsi per il raggiungimento di

specifici risultati, che possono essere gestiti da équipe composte dalle diverse unità operative di area tecnica e dei servizi;

- promuovere azioni di monitoraggio della rispondenza della decisioni e delle attività delle unità tecniche e amministrative agli indirizzi generali di programmazione e alle disposizioni della Direzione Aziendale, nel rispetto delle competenze attribuite o delegate agli altri livelli dirigenziali;

- rilevare il fabbisogno formativo degli operatori e dei dirigenti afferenti alle unità operative; - implementare il rispetto e l'attuazione della normativa regionale e nazionale; - verificare il raggiungimento degli obiettivi perseguiti con l'organizzazione dipartimentale ed

in particolare il razionale utilizzo delle risorse umane, tecnologiche e dei materiali di consumo;

- attuare la gestione operativa del budget assegnato al Dipartimento. Garantisce inoltre un'attività continua di analisi e valutazione dei bisogni sanitari allo scopo di assicurare l’implementazione e garantire l’efficienza delle nuove tecnologie. Assicura il puntuale approvvigionamento di farmaci e presidi sanitari allo scopo di aumentare l'efficacia del servizio sanitario offerto.

7.6 Strutture complesse e semplici

Le Strutture Complesse (USC) sono costituite da un insieme di attività individuabili dall'omogeneità delle prestazioni, delle competenze e dei servizi erogati. La loro costituzione presuppone l’individuazione di fattori di complessità in relazione ai quali si determina la graduazione delle strutture. I fattori di complessità, oggettivamente dimostrabili, sono: • strategicità rispetto alla mission aziendale; • complessità e specializzazione delle materie o delle patologie trattate; • complessità del sistema di relazioni intra ed extra aziendale; • interdisciplinarietà; • servizi sul territorio • livello di autonomia e responsabilità; • rilevanza economica ed autonomia delle risorse gestite. Sono strutture complesse anche quei servizi aziendali, di forte rilevanza strategica, dotati di autonomia gestionale e/o tecnico professionale.

Per strutture semplici s'intendono articolazioni di Strutture Complesse (USS), di Dipartimento (USSD) o in staff alla Direzione Aziendale (USSD), individuate come un insieme di attività che richiedono una programmazione e gestione unitaria dettata da criteri dì efficienza ed efficacia. Le strutture semplici a valenza dipartimentale o in staff alla Direzione Aziendale godono di autonomia gestionale e finanziaria. I criteri di identificazione per ciascuna delle tipologie sono: • le USS, articolazioni di Strutture Complesse, rispondono all’esigenza di suddividere dal

punto di vista organizzativo la complessità di alcune Strutture Complesse; sono quindi a tutti gli effetti settori presidiati da un dirigente responsabile delle risorse assegnate, dell’attività clinico–assistenziale o amministrativa e di ricerca e del raggiungimento degli obiettivi assegnati direttamente dal Direttore della USC

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• le USSD, articolazioni di Dipartimento, devono possedere i requisiti di cui sopra oltre ad un grado di autonomia del responsabile particolarmente elevato e non riconducibile all’interno di una Struttura Complessa. Queste Strutture Semplici afferiscono direttamente al Direttore di Dipartimento e negoziano annualmente in ambito dipartimentale con la Direzione le risorse e gli obiettivi.

• le USSD e USS IN STAFF hanno la caratteristica di riguardare funzioni tipicamente coordinate dalla Direzione Generale o Sanitaria; esprimono un elevato contenuto professionale e rispondono al mandato di svolgere la loro attività funzionalmente e trasversalmente su tutte le Strutture Aziendali.

8 I MECCANISMI DI DELEGA

Il conferimento delle deleghe si basa su criteri che identificano nei dirigenti la responsabilità nella fase di attuazione delle politiche gestionali dell’azienda ospedaliera. Il Direttore Generale ha responsabilità di indirizzo generale e di controllo e si avvale per la gestione dell’azienda del Direttore Amministrativo e del Direttore Sanitario e dei dirigenti per le specifiche competenze individuate in questo piano o in appositi regolamenti. Al fine di favorire il processo di integrazione delle attività, le deleghe possono essere definite in base a specifici contenuti di responsabilità evidenziati dal piano di organizzazione e dai relativi regolamenti.

9 L’AFFIDAMENTO DEGLI INCARICHI

Tutti gli incarichi, sia gestionali che professionali nonché di responsabile di posizione organizzativa, sono attribuiti nel rispetto di quanto previsto dalla vigente normativa dal CCNL e dall’accordo aziendale. Gli incarichi gestionali previsti sono quelli di Direzione di: • Dipartimento • Struttura Complessa • Struttura Semplice Gli incarichi di eccellenza previsti sono di tre tipologie: • Incarichi di Alta Specializzazione • Incarichi Professionali:

- affidati a dirigenti con anzianità inferiore ai 5 anni. - affidati a dirigenti con anzianità superiore ai 5 anni

Tutti gli incarichi devono essere attribuiti con provvedimento motivato.

10 I SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE

10.1 Il piano e gli indirizzi strategici

Periodicamente è definito, sentite le OO.SS., un piano strategico aziendale che ha lo scopo di individuare gli obiettivi a medio termine soprattutto in funzione dell’implementazione delle attività presso il nuovo ospedale. In particolare il piano deve contenere: • gli obiettivi strategici;

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• il quadro delle risorse necessarie e disponibili; • le priorità aziendali anche in funzione dell’implementazione delle attività del nuovo ospedale • il coerente piano di sviluppo delle professionalità • i sistemi di valutazione delle performance

Il piano strategico è adottato dal Direttore Generale, secondo quanto stabilito dalle Direttive regionali e identifica le linee guida per la realizzazione del budget annuale.

10.2 La programmazione annuale: il sistema di budget e Controllo di Gestione

Il budget rappresenta la modalità attraverso cui realizzare la programmazione delle attività e l’allocazione delle risorse annuali. Per ciascuna Struttura e per ciascun Dipartimento gestionale sono individuati gli obiettivi da perseguire, le risorse destinate, le principali azioni da percorre, le politiche da realizzare. E’ affidata dal responsabile ad ogni specifico dirigente la responsabilità del raggiungimento degli obiettivi espressi. I dirigenti preposti alle articolazioni organizzative sono responsabili del perseguimento degli obiettivi assegnati. Il modello aziendale si sviluppa secondo il seguente percorso: • la Direzione Aziendale identifica (sulla base degli obiettivi determinati dalla Regione, dal

piano strategico, dalle specificità organizzative, dalla disponibilità di risorse, dalle emergenze ed urgenze), i criteri necessari alla realizzazione della proposta di budget da parte delle varie articolazioni organizzative.

• i Dipartimenti Gestionali, le Strutture Complesse, le Strutture Semplici in staff o dipartimentali predispongono una proposta di piano di attività annuale.

• la Direzione Aziendale definisce gli obiettivi di ciascuna articolazione organizzativa attraverso un processo di confronto e approfondimento secondo il metodo della contrattazione.

L’insieme dei budget delle articolazioni aziendali costituisce il budget aziendale Il sistema di reporting dei costi e delle attività costituisce sistema informativo indispensabile per tutta la dirigenza aziendale. Il sistema di Budget è gestito dalla USS di Controllo di Gestione che è dotata di competenze gestionali, organizzative ed economico-finanziarie finalizzate a supportare la Direzione Aziendale e i Direttori di Struttura nel perseguire gli obiettivi aziendali attraverso la predisposizione e l’utilizzo degli strumenti gestionali più opportuni. Le principali attività della USS Controllo di Gestione consistono nella predisposizione della reportistica periodica Direzionale e di Struttura, riferita ai principali paramenti aziendali, con particolare riferimento agli obiettivi di budget; al coordinamento del processo di budget, inclusa la predisposizione di proposte relative ad azioni correttive. Si occupa della corretta tenuta della contabilità analitica al fine di provvedere alla rilevazione di costi, ricavi e risultati per tutte le articolazioni organizzative dell’azienda; della gestione del piano dei centri di costo, nonché della verifica della coerenza tra lo stesso e la struttura organizzativa aziendale definita dal POA. Gestisce inoltre i dati di Contabilità Analitica destinati ad alimentare i flussi istituzionali verso la Regione Lombardia, supporta la funzione di auditing interno mediante la predisposizione dei report per la Direzione Aziendale in collaborazione con la Direzione Medica di Presidio, il Dipartimento di Farmacologia Clinica, l’USC Amministrazione, Finanza e Controllo e l’USC Approvvigionamenti. Predispone e gestisce il Nomenclatore Aziendale. La USS opera in completa autonomia gestionale ed in stretto coordinamento con altre strutture aziendali ed in particolare con La Direzione Medica di Presidio, la Direzione delle Professioni Sanitarie, la USC Farmacia, la USC Approvvigionamenti, la USC Amministrazione, Finanza e Controllo.

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11 LA CONTABILITÀ, GLI ACQUISTI E I CONTRATTI

11.1 La contabilità economica

La contabilità economico patrimoniale ha lo scopo di determinare il risultato di esercizio e il correlato capitale di funzionamento, nonché di fornire tutte le informazioni utili per la gestione economica dell’azienda. L’Azienda Ospedaliera di Bergamo adotta questo sistema contabile in base alla normativa nazionale e regionale vigente, nonché in relazione alle specifiche direttive regionali, conformi ai principi del codice civile ed ai principi contabili nazionali e comunitari. La contabilità generale rileva e registra i fatti esterni di gestione, con il metodo della partita doppia, le scritture di assestamento e di rettifica e si conclude con le scritture di chiusura ed il bilancio di verifica. Per il monitoraggio ed il controllo concomitante della spesa sanitaria, la contabilità generale viene chiusa virtualmente ogni tre mesi con la redazione dei documenti contabili richiesti dalla Regione per adempiere a quanto richiesto dai Ministeri interessati. Nel conto economico del rendiconto trimestrale sono indicati tutti i costi e i ricavi di competenza del periodo, con proiezione alla chiusura dell’esercizio. La Struttura Amministrazione, Finanza e Controllo, tramite le USS Bilancio e Rendicontazione e Economico–Finanziario, cura tutti i processi di acquisizione, di classificazione e di gestione delle risorse finanziarie dell’Azienda, di qualsiasi natura e provenienza, nel rispetto delle norme statali, regionali e regolamentari disciplinanti la materia e delle competenze ed attribuzioni degli altri Servizi Amministrativi dell’Azienda.

11.2 Il bilancio

L’Azienda annualmente redige un bilancio preventivo ed un consuntivo. Il bilancio preventivo ha lo scopo di prevedere, programmare, autorizzare e controllare i costi ed i ricavi. Lo schema di bilancio è quello indicato dalle direttive regionali e si compone dello Stato Patrimoniale, del Conto Economico e della Nota integrativa, documenti redatti ai sensi delle disposizioni vigenti su schemi e modulistica predisposti dalla Regione Lombardia. Tutti i documenti contabili, ivi compresi i bilanci, sono verificati dal Collegio Sindacale. I bilanci sono accompagnati da una circostanziata Relazione sulla gestione del Direttore Generale e del Collegio Sindacale. Il bilancio d’esercizio (o consuntivo): • Fornisce tutte le informazioni utili alla direzione strategica, alla Regione, ai dipendenti, agli

operatori economici in contatto con l’Azienda; • Rispetta i seguenti postulati: completezza, prevalenza degli aspetti sostanziali ed economici

rispetto a quelli formali, chiarezza, neutralità, prudenza, periodicità, comparabilità dei dati fra le Aziende del S.S.R. e nell’ambito della stessa azienda tra un anno e l’altro.

Nella relazione sulla gestione vengono forniti elementi utili alla sua intelligibilità in aggiunta a quanto scritto nella nota integrativa ovvero l’andamento della gestione, la situazione aziendale, il contesto in cui opera, i piani operativi che l’azienda intende sviluppare, i rapporti con le altre Aziende pubbliche o private operanti nel SSR.

11.3 La contabilità analitica

L’Azienda adotta la contabilità analitica allo scopo di rilevare costi, rendimenti e risultati per centro di costo, nonché per verificare costantemente il livello di realizzazione degli obiettivi di budget.

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La contabilità analitica produce report periodici a cadenza mensile o trimestrale con la rilevazione di costi, ricavi e risultati per tutte le articolazioni organizzative dell’Azienda.

11.4 Il patrimonio e il finanziamento

L’Azienda, per il conseguimento dei propri obiettivi e dei propri fini istituzionali utilizza il proprio patrimonio che è costituito da tutti i beni mobili ed immobili ad essa appartenenti come risultanti a libro cespiti, nonché da tutte le condizioni materiali e immateriali impiegate nei processi di produzione tecnica e di produzione dei servizi.

11.5 Gli acquisti

La funzione acquisti è garantita in modo unitario per tutta l’Azienda dalla struttura “Approvvigionamenti”. La funzione acquisti è svolta utilizzando tutte le tecnologie che possono promuovere una economicità e un incremento di servizio nei confronti di tutti gli utilizzatori dei beni e servizi. In virtù della DGR n. 8/3776 del 13.12.2006, l’USC Approvvigionamenti dispone di un’organizzazione strutturale con al centro il RUP (Responsabile Unico del Procedimento, individuato nel Dirigente Responsabile dell’USC Approvvigionamenti) e attorno una serie di ambiti di responsabilità suddivisi per competenze e grado di autonomia. L’Azienda aderisce ai progetti: “osservatorio acquisti regionali” e “osservatorio regionale prezzi e tecnologie”, impegnandosi a fornire, alla scadenza determinata e con le modalità previste, i dati relativi ai propri acquisti.

11.6 I contratti

L’attività contrattuale per l’acquisizione di beni e servizi è organizzata nel rispetto dei criteri di trasparenza, economicità dell’attività amministrativa, concorrenza e par condicio dei concorrenti e seguendo le procedure previste dal Nuovo Codice dei contratti entrato in vigore il 1° luglio 2006 – L. 163/2006. Le modalità specifiche e dell’attività contrattuale sono disciplinate da uno specifico regolamento.

12 IL PERSONALE

Le risorse umane, se da un lato assorbono una significativa entità di risorse finanziarie, dall’altro rappresentano un importante elemento qualificante delle strutture e della qualità delle prestazioni per la rilevanza della professionalità da esprimere e della delicatezza e centralità del rapporto con l’utenza. La gestione del personale rappresenta per l’Azienda Ospedaliera di Bergamo la leva gestionale di maggiore importanza per tutti i processi di miglioramento della qualità del servizio. Per questo motivo le persone rappresentano il “fattore critico di successo” per un’azienda che eroga servizi. La funzione personale dell’Azienda Ospedaliera di Bergamo focalizza il proprio modello di gestione sugli elementi che ruotano attorno ai valori della qualità del servizio, dell’orientamento al risultato, dell’efficacia, dell’efficienza e del senso di appartenenza all’organizzazione, abbandonando tutti i retaggi dell’approccio burocratico. Sono quindi rilevanti gli investimenti in procedure, strumenti, e cultura orientati a supportare l’azienda e i suoi operatori nello sviluppo di nuove modalità di gestione, cogliendo le opportunità a tal fine offerte dai CC.CC.LL e ponendo la dovuta attenzione al monitoraggio del clima aziendale. La crescita dell’Azienda si ottiene attraverso la professionalità degli operatori e dell’ambiente di lavoro a vantaggio del paziente.

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12.1 La programmazione e il reclutamento

La selezione del personale nell’Azienda Ospedaliera di Bergamo è volta a mantenere e sviluppare il patrimonio aziendale di risorse umane, in termini quantitativi e qualitativi, ottimizzando funzionalmente la dotazione complessiva e rispettando i “valori aziendali”. Oltre a rappresentare la modalità di acquisizione di nuove risorse umane è anche momento importante per costruire l’immagine dell’Azienda sul mercato; è proprio attraverso la qualità dei propri operatori che l’Azienda Ospedaliera riesce ad essere performante sia in termini clinico assistenziali che di qualità percepita dagli utenti. La selezione quindi diventa un momento essenziale e delicato per la scelta delle qualità individuali che siano poste al servizio della migliore utilizzazione possibile al fine di sinergizzare i comportamenti e favorire quindi uno sviluppo armonico di tutta l’attività dell’azienda. Il processo di selezione aziendale persegue, nel rispetto della vigente normativa in materia, l’obiettivo di scegliere gli individui che possiedono le qualità e caratteristiche più idonee al livello di attività e dei compiti da svolgere, con soddisfazione reciproca.

12.2 La valutazione e il sistema premiante

La valutazione delle risorse professionali dell’Azienda Ospedaliera di Bergamo rappresenta un processo molto importante e di grande valore. Si tratta di uno strumento molto articolato e problematico poiché riguarda le persone. Valutare nelle organizzazioni significa dare valore, apprezzare comportamenti organizzativi e capacità tecniche - professionali, finalizzati a un risultato in un’ottica di sviluppo. Nel valutare le attività di un dirigente o di un operatore del comparto, la valutazione è rappresentata da un "apprezzamento" delle prestazioni e dei risultati8 dei singoli all'interno del più ampio sistema organizzativo (unità operative o centri di costo per il controllo di gestione) e del rapporto tra risultati attesi e risultati effettivi. Il sistema di valutazione dell’Azienda Ospedaliera di Bergamo basa le proprie attività sul piano triennale delle performance di cui all’art.10 del D.lvo 150/2009 e fa riferimento ai seguenti principi: • aumentare il livello di responsabilizzazione e promuovere l’autonomia dirigenziale; • orientare i comportamenti verso gli aspetti ritenuti più critici dall’organizzazione; • retribuire equamente; • assegnare gli incarichi; • favorire l’identificazione con l’Azienda; • orientare verso obiettivi predefiniti; • riorientare i ruoli; • sostenere i processi di cambiamento; • favorire nuovi percorsi di crescita professionale. I meccanismi operativi contemperano le richieste normativo contrattuali ai principi ispiratori e presidiano la valutazione di posizione, la valutazione di risultato e l’incentivazione nonché la valutazione per la progressione orizzontale e verticale del personale dirigente e del comparto.

13 POLITICHE RETRIBUTIVE

L’Azienda Ospedaliera di Bergamo deve regolamentare con specifica disciplina le retribuzioni “accessorie” riconosciute ai propri dipendenti in virtù dell’espletamento di attività che, detto personale, individualmente o in équipe, esercita fuori dall’orario di lavoro con costi a carico

8in questo caso diretto è il collegamento con il sistema budgetario che utilizza gli obiettivi e i risultati raggiunti dai dirigenti (collegati alle quantità di risorse umane e materiali utilizzate) per esprimere valutazioni sui dirigenti dei diversi centri di responsabilità.

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diretto dell’assistito, delle assicurazioni, dei fondi integrativi del SSN specificatamente finalizzati o di sponsor esterni. L’Azienda mediante un piano di programmazione determina i volumi di attività istituzionale e “accessoria” nel rispetto dei parametri stabiliti dalle Leggi e dai Regolamenti, fissa le condizioni di esercizio di entrambe e i criteri che regolano l’erogazione delle prestazioni e le priorità di accesso alle suddette attività. Tale attività genera per il dipendente un debito orario, qualora sia svolta nel normale orario di lavoro e non può superare il tetto orario settimanale fissato dalla normativa di riferimento e dai contratti di lavoro. Rientrano nelle retribuzioni accessorie: • la libera professione; • l’area a pagamento; • le sperimentazioni cliniche e le collaborazioni scientifiche liberamente svolte dall’Azienda

Ospedaliera; • progetti speciali aziendali; • attività svolte in economia di gestione.

13.1 La libera professione e attività a solvenza aziendale

Per attività svolte in libera professione si intendono le attività di diagnosi e cura che, avendo optato per il rapporto di lavoro esclusivo, i dirigenti medici e altre professionalità della dirigenza del ruolo sanitario possono esercitare fuori dall’orario di lavoro istituzionale, in regime ambulatoriale, di day hospital, day surgery e di ricovero ordinario, in favore e su libera scelta dell’assistito che individua nominativamente il professionista di riferimento cui affidarsi fiduciariamente e con oneri a carico dello stesso, anche a mezzo di assicurazioni o fondi sanitari integrativi. L’esercizio delle attività deve essere preventivamente autorizzato. L’attività di libera professione intramuraria del professionista titolare della autorizzazione è sempre aggiuntiva rispetto alla attività istituzionale e deve essere resa fuori dall’orario di servizio e con incremento del debito orario. Per attività di solvenza si intendono le prestazioni richieste all’Azienda da parte di singoli utenti o da parte di organizzazioni collettive (es. assicurazioni o fondi integrativi) ovvero altre aziende sanitarie e non, che si rivolgono all’Azienda Ospedaliera per ottenere prestazioni secondo tariffe predefinite tramite contratti o convenzioni onerose. Sono comprese nell’attività in solvenza sia prestazioni che coinvolgono la dirigenza sanitaria, sia prestazioni erogabili direttamente da altre tipologie di professionisti nell’ambito dei rispettivi servizi di cui gli utenti facciano eventuale richiesta con oneri a proprio carico (es. assistenza ostetrica al parto, attività infermieristica ambulatoriale, attività di riabilitazione fisioterapica ecc.). L’Azienda provvede ad erogare le prestazioni richieste nel contesto organizzativo delle proprie attività ordinarie, avvalendosi di professionisti idonei per specialità e settore di attività. Questi potranno essere: - professionisti dipendenti che operano nell’ambito del proprio debito orario contrattuale

ovvero, qualora effettuino le attività in orario aggiuntivo al normale debito orario, operano in regime assimilato alla libera professione facendo riferimento ai compensi definiti con tariffario aziendale per tale tipologia di attività;

- professionisti non dipendenti selezionati in base a criteri di qualificazione ed esperienza, idonei a garantire gli stessi standard di assistenza che l’Azienda è in grado di fornire con il proprio personale, che operano con contratti specificamente individuati in rapporto alle esigenze delle attività cliniche previste.

L’esercizio dell’attività libero-professionale intramuraria viene garantito ai professionisti nel rispetto dei seguenti principi:

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• corrispondere alle normative vigenti ed al regolamento aziendale sull’esercizio della libera professione e delle attività in solvenza aziendale

• non essere in contrasto con le finalità dell’Azienda, salvaguardando l’integrale e prioritario assolvimento dei compiti d’istituto e la piena funzionalità dei servizi;

• salvaguardare il primario ruolo istituzionale del servizio pubblico, diretto ad assicurare l’accessibilità alle cure sanitarie necessarie a chiunque ne faccia richiesta nei tempi utili a soddisfare il bisogno sanitario;

• garantire parità di trattamento degli utenti, indipendentemente dall’avvalersi del regime istituzionale ovvero di quello libero-professionale, garantendo la medesima qualità ed efficacia di prestazioni e rispetto dei tempi di risposta previsti dalle esigenze cliniche, dalle norme, nonché dalle linee guida e dagli indirizzi regionali;

• garantire la trasparenza dell’offerta di prestazioni e delle relative tariffe attraverso la predisposizione di apposito Tariffario;

• valorizzare le professionalità del personale dipendente operante nell’Azienda; • sviluppare il lavoro di gruppo, della solidarietà degli operatori anche riconoscendo

economicamente il differente apporto quali-quantitativo dei singoli.

13.2 L’area a pagamento

E’ istituita nell’Azienda Ospedaliera di Bergamo l’area a pagamento, prevista ai sensi del D.G.R. n. VI/47675 del 29 dicembre 1999 e disciplinata da specifico Regolamento. L’area a pagamento è finalizzata a ridurre i tempi di attesa per l’esecuzione delle prestazioni di specialistica ambulatoriale, in conformità ai parametri di riferimento fissati dalla Regione e dalle ASL, in modo che l’erogazione di tali prestazioni sia garantita nei tempi previsti. A tal fine nelle unità strutturali critiche si incrementano i volumi di attività mediante prestazioni aggiuntive all’attività ordinaria, permettendo all’utente di ottenere la prestazione in tempi congrui. L’”Area a Pagamento” è uno degli istituti economici delle retribuzioni “accessorie” riconosciuti dai contratti collettivi nazionali di lavoro ai dipendenti del Servizio Sanitario Nazionale e recepito dal contratto collettivo integrativo aziendale sottoscritto con le Rappresentanze Sindacali dei dipendenti. I soggetti istituzionali di riferimento per l’area a pagamento sono: • la Direzione Aziendale • la Direzione Sanitaria, la Direzione Amministrativa tramite gli uffici competenti.

13.3 Le Sperimentazioni cliniche e le collaborazioni scientifiche liberamente svolte

dall’A.O.

L’A.O. di Bergamo in quanto struttura aperta all’innovazione scientifica e alla ricerca clinica si è dotata di un nuovo regolamento che disciplina l’attività di ricerca con l’obiettivo di incrementarla mediante procedure e regole nuove e più snelle. Contestualmente vuole incentivare e avviare la partecipazione di un numero sempre maggiore di figure professionali verso la ricerca. La sperimentazione clinica finalizzata al miglioramento della pratica clinica quale parte integrante dell’assistenza sanitaria non ai fini industriali, consiste in “ qualsiasi studio sull’uomo finalizzato a scoprire o verificare gli effetti clinici, farmacologici e/o altri effetti farmacodinamici di uno o più medicinali sperimentali, e/o a individuare qualsiasi reazione avversa ad uno o più medicinali sperimentali, e/o a studiarne l’assorbimento, la distribuzione, il metabolismo e l’eliminazione, con l’obiettivo di accertarne la sicurezza e/o l’efficacia” (art. 2, comma 1 lettera a del D. Lgs. n.211/2003), che presenti tutti gli ulteriori requisiti previsti dall’art. 1, comma 2, del D.M. 17.12.04 e dal D.M. 21/12/07. Rientrano nella nuova disciplina anche l’acquisizione di sponsorizzazioni e finanziamenti esterni per i progetti di studio e ricerca, attraverso fondi pubblici.

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13.4 Progetti speciali aziendali

Il lavoro nell’Azienda Ospedaliera di Bergamo è strutturato in funzione della mission aziendale e degli obiettivi che la Regione assegna annualmente al Direttore Generale. Tali obiettivi, in ragione della loro priorità e valenza, vengono scomposti e partecipati alle aree sanitarie, tecniche e amministrative, secondo le proprie competenze, ruolo e responsabilità. Il percorso seguito è suddiviso per fasi: • La programmazione con l’individuazione del progetto speciale costruito per raggiungere l’obiettivo

• La scelta del metodo realizzata in funzione delle risorse disponibili e in termini di costi/benefici

• L’attività con la concretizzazione del processo • Il risultato quale momento di produzione dell’output • La verifica tramite il confronto tra l’obiettivo e il risultato raggiunto • La valutazione come il momento di analisi delle cause degli scostamenti tra il risultato e l’obiettivo

Il raggiungimento degli obiettivi, ancorché legato al riconoscimento di una retribuzione “accessoria”, rappresenta un importante strumento di incentivazione al miglioramento continuo della qualità e appropriatezza delle prestazioni nella nostra Azienda Ospedaliera.

13.5 Attività svolte in economia di gestione

L’Azienda Ospedaliera di Bergamo deve disciplinare con proprio Regolamento quelle attività espletate all’interno dell’Azienda che possono determinare economie di gestione e/o incrementi di produttività e miglioramento dei servizi, anche in relazione all’ottimizzazione delle risorse. Partendo dagli obiettivi di: recupero dello spirito motivazionale e di riconoscimento della professionalità del personale da un lato, e dall’altro di favorire l’innovazione dell’organizzazione e la realizzazione di maggiori entrate per l’Azienda saranno realizzate dal personale, preventivamente autorizzato, iniziative e lavori, fuori dall’orario di lavoro, che consentiranno entrate economiche e risparmi di gestione per l’Azienda Ospedaliera. Vi rientrano quelle attività che rispondono alle seguenti caratteristiche: • svolgimento dell’attività fuori dall’orario di servizio, • non riconducibilità all’attività ordinaria, • eccezionalità e durata limitata, • effettiva convenienza economica dell’attività svolta, • aumento qualitativo e/o quantitativo delle attività anche in relazione e una eventuale

ottimizzazione delle risorse, • non riconducibilità ad attività commerciale. Il ricorso a tale forma di retribuzione “accessoria” è considerato eccezionale, da svolgersi all’interno dell’Azienda anche in alternativa alla concessione di servizi in appalto.

14 I RAPPORTI SINDACALI

L’Azienda attribuisce a stabili relazioni sindacali una valenza strategica, finalizzata a creare un clima ambientale favorevole allo sviluppo delle migliori condizioni di lavoro e all’ottimale utilizzo delle risorse umane. Il confronto con le rappresentanze sindacali assume quindi un ruolo centrale nella gestione delle risorse umane. Per tale ragione la Direzione Aziendale presidia direttamente gli aspetti di organizzazione e di gestione del personale a livello di politiche e strategie, affidando lo svolgimento della ordinaria attività di gestione dei rapporti sindacali al

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Direttore della USC Organizzazione e sviluppo che, nell’ambito della delega ricevuta, agisce in nome e per conto dell’Azienda. Egli assicura: • la calendarizzazione degli incontri con le OO.SS. nel rispetto delle normative contrattuali; • la informazione preventiva e successiva alle OO.SS. aziendali come previsto dalla

normativa e la informazione e comunicazione interna relativa agli accordi sindacali; • la rendicontazione degli incontri e la predisposizione le proposte degli accordi sindacali

interni; • le funzioni di interfaccia tra la Direzione Aziendale, le organizzazioni presenti nell’Azienda e

gli altri organismi a ciò deputati (Unità di valutazione, ecc); • il supporto alla Direzione Aziendale nell’individuazione delle linee di indirizzo riguardanti la

contrattazione decentrata.

15 NORMA TRANSITORIA DI PRIMA APPLICAZIONE

Per adeguare la realtà esistente al nuovo modello organizzativo l’Azienda è legittimata a variare l’articolazione interna delle strutture attualmente operanti (Dipartimenti, Strutture Complesse, Semplici e le altre Strutture Organizzative previste) secondo la necessaria gradualità e i tempi coerenti con la normativa di riferimento e la finalità degli obiettivi da realizzare. Ciò avverrà attraverso specifici piani attuativi che definiranno tempi e modalità. Per eventuali modificazioni che si rendessero necessarie, relativamente agli incarichi dirigenziali ed alle posizioni organizzative in atto, si procederà nel rispetto della vigente normativa di riferimento e dei regolamenti aziendali in materia, precisando che l’approvazione del presente piano non comporta nessuna modifica automatica degli stessi.

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16 Allegati

16.1 Allegato 1: Organigrammi aziendali

Tavola 1.1 Direzioni e Dipartimenti

DIRETTORE

GENERALE

DIRETTORE AMMINISTRATIVO DIRETTORE SANITARIO

DIPARTIMENTO

CARDIOVASCOLARE

DIPARTIMENTO DI

ANESTESIA E

DIPARTIMENTO CHIRURGICO

DIPARTIMENTO

EMERGENZA-URGENZA

DIPARTIMENTO DI

ONCOLOGIA ED EMATOLOGIA

DIPARTIMENTO DI SALUTE

MENTALE

DIPARTIMENTO DI MEDICINA

DIPARTIMENTO DELLE

NUEROSCIENZE

DIPARTIMENTO DIAGNOSTICO

PER IMMAGINI

DIPARTIMENTO MEDICINA DI

LABORATORIO

DIPARTIMENTO MATERNO –

INFANTILE PEDIATRICO

DIPARTIMENTO AMMINISTRATIVO

DIPARTIMENTO SERVIZI & TECNOLOGIE

DIPARTIMENTO INTER-AZIENDALE

DI FARMACOLOGIA CLINICA

DIPARTIMENTO INTER-PROVINCIALE

ONCOLOGICO

DIPARTIMENTO INTER-

AZIENDALE MEDICINA

TRASFUSIONALE ED

EMATOLOGIA DELLA

PROVINCIA DI BERGAMO

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Tavola 1.2 Organi Aziendali

DIRETTORE GENERALE COLLEGIO DI DIREZIONE COLLEGIO SINDACALE

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Tavola 2.1 staff delle Direzioni Aziendali

DIREZIONE

GENERALE

DIREZIONE

AMMINISTRAZIONE

DIREZIONE

SANITARIA

Consiglio dei sanitari

Comitato di Bioetica

Comitato valutazione sinistri

Gruppo Coor. Attività di

gestione del rischio

Comitato Ospedale senza

dolore

Comitato di valutazione

del codice etico-

comportamentale

Nucleo di Valutazione

Comitato per il buon uso del

sangue

Commissione “Tecnology

Assessment”

Comitato Unico di Garanzia

Comitato lotta al tabagismo

Formazione Universitaria

delle Professioni Sanitarie

Responsabile delle Funzioni:

Esperto qualificato, Risk

Management, Prevenzione e

Protezione, Medico

competente, Medico

autorizzato

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Tavola 2.1 staff delle Direzioni Aziendali

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Tavola 2.2 Dipartimento Gestionali

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Tavola 2.2 Dipartimento Gestionali

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Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali

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Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali

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Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali

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Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali

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Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali

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Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali

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Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali

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Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali

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Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali

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Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali

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Tavole 2.2 Dipartimenti Gestionali

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Tavole 3.1. Descrizione Dipartimenti Funzionali

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Tavole 3.1. Descrizione Dipartimenti Funzionali

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Tavole 3.1. Descrizione Dipartimenti Funzionali

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Tavola 1.1 Direzioni e Dipartimenti POA 2008-2011

DIRETTORE

GENERALE

DIRETTORE AMMINISTRATIVO DIRETTORE SANITARIO

DIPARTIMENTO CARDIOVASCOLARE

DIPARTIMENTO DI

ANESTESIA E RIANIMAZIONE

DIPARTIMENTO DI CHIRURGIA

DIPARTIMENTO DELLE

CHIRURGIE SPECIALISTICHE

DIPARTIMENTO DI ONCOLOGIA

ED EMATOLOGIA

DIPARTIMENTO DI SALUTE

MENTALE

DIPARTIMENTO DI MEDICINA

DIPARTIMENTO CHIRURGIA SISTEMA

NERVOSO E SCIENZE

NEUROLOCHICHE

DIPARTIMENTO DIAGNOSTICO

PER IMMAGINI

DIPARTIMENTO MEDICINA DI

LABORATORIO

DIPARTIMENTO MATERNO –

INFANTILE PEDIATRICO

DIPARTIMENTO RISORSE UMANE

DIPARTIMENTO TECNICO E DEI SERVIZI

ALBERGHIERI

DIPARTIMENTO INTER-

AZIENDALE DI FARMACOLOGIA

CLINICA

DIPARTIMENTO INTER-

PROVINCIALE ONCOLOGICO

DIPARTIMENTO INTER-

AZIENDALE MEDICINA

TRASFUSIONALE ED

EMATOLOGIA DELLA

PROVINCIA DI BERGAMO

DIPARTIMENTO

EMERGENZA - URGENZA DI

ALTA SPECIALIZZAZIONE

DIPARTIMENTO PREVENZIONE

SORVEGLIANZA DELLE

INFEZIONI

DIPARTIMENTO

IMMUNOLOGIA E CLINICA

DEI TRAPIANTI

DIPARTIMENTO BILANCIO E

PROGRAMMAZIONE

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Tavola 1.2 Organi Aziendali POA 2008-2011

DIRETTORE GENERALE COLLEGIO SINDACALE

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Tavola 2.1 staff delle Direzioni Aziendali POA 2008-2011

DIREZIONE

GENERALE

DIREZIONE

AMMINISTRAZIONE

DIREZIONE

SANITARIA

USSA Coordinamento

Prelievo e Trapianti

USSA Continuità

Ospedale e Territorio

USSA Epidemiologia

USSA Igiene

USSA Tossicologia Clinica -

Centro Antiveleni

USSA Ingegneria Clinica

USC Farmacia USC Formazione

e

Aggiornamento

USC

Presidio Ospedaliero USS Galenica

USS Farmacoeconomia

Logistica

USSA Ospedale Beato

Papa Giovanni XXIII

USSA Farmacia Esterna

(in line)

DIREZIONE

MEDICA DI

USC Presidio Ambulatoriale Territoriale

USSA Prevenzione e Protezione

USSA Dimissioni Protette

USC

Pianificazione e Sviluppo

USSA Valutazione e Gestione

Attività Strategiche

USC Sistemi Informativi e

organizzativi

USC Affari

generali e Legali

USSA Controllo di Gestione

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Tavola 2.2 Dipartimento Gestionali - Dipartimento Risorse Umane POA 2008-2011

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Tavola 2.2 Dipartimento Gestionali - Dipartimento Tecnico e dei Servizi Alberghieri POA 2008-2011

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Tavola 2.2 Dipartimento Gestionali - Dipartimento Bilancio e Programmazione POA 2008-2011

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Tavola 2.2 Dipartimenti Gestionali POA 2008-2011

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Tavola 2.2 Dipartimenti Gestionali POA 2008-2011

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Tavola 2.2 Dipartimenti Gestionali POA 2008-2011

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Tavola 2.2 Dipartimenti Gestionali POA 2008-2011

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Tavola 2.2 Dipartimenti Gestionali POA 2008-2011

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Tavola 2.2 Dipartimenti Gestionali POA 2008-2011

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Tavola 2.2 Dipartimenti Gestionali POA 2008-2011

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Tavola 2.2 Dipartimenti Gestionali POA 2008-2011

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pag. 87 di 96

Tavola 2.2 Dipartimenti Gestionali POA 2008-2011

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pag. 88 di 96

Tavola 2.2 Dipartimenti Gestionali POA 2008-2011

PIANO

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Tavola 2.2 Dipartimenti Gestionali POA 2008-2011

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16.2 Allegato 2: Tabella comparativa tra assetto organizzativo vigente (ultimo assetto

organizzativo già approvato dalla Giunta Regionale) e quello proposto (comprendente la

totalità delle strutture dell’azienda) comprendente la scheda delle competenze di ogni

singola struttura (funzionigramma)

SINTESI POA 2008 SINTESI POA 2012

Staff della Direzione Generale Staff della Direzione Generale

USC Affari generali e legali USS Staff Ufficio Stampa e Comunicazione

USC Sistemi Informativi e organizzativi

Dipartimento Amministrativo

USSA Controllo di gestione USC Affari Generali

USC Accoglienza e Front-Office

Dipartimento Bilancio e Programmazione USS Accettazione Amministrativa

USC Approvvigionamenti

USS Approvvigionamenti area sanitaria USC Amministrazione, Finanza e Controllo

USS Bilancio e Rendicontazioni

USC Bilancio e Programmazione USS Economico-Finanziario

USS Servizi a pagamento USS Legale interno e Audit

USS Servizi finanziari USS Controllo di gestione

Dipartimento Risorse Umane USC Politiche e Gestione del Personale

USC Politiche del Personale USS Acquisizione e gestione del personale

USS Gestione personale dipendente USS Gestione Economica e Previdenziale

USS Gestione personale non dipendente

USSD Valutazione risorse umane e obiettivi di mandato

USC Gestione Economico e Previdenziale del Personale

Dipartimento Servizi & Tecnologie

USSD Gestione personale convenzionato Specializzandi e frequentatori USC Approvvigionamenti

USS Approvvigionamenti sanitari

Dipartimento Tecnico e dei Servizi Alberghieri

USC Impiantistica USC Informatica e Telecomunicazioni

USS Tecnica

USC Servizi alberghieri e di supporto USC Servizi a gestione diretta

Staff della Direzione Amministrativa USC Ufficio Tecnico

USC Pianificazione e sviluppo organizzativo USS Proprietà esterne e Nuovi Progetti

USSA Valutazione e Gestione Strategica USSD Servizi in concessione

Dipartimento Cardiovascolare Dipartimento Cardiovascolare

USC Cardiochirurgia USC Cardiochirurgia 1

USS Chirurgia dei Trapianti

USC Cardiologia I USS Chirurgia delle coronarie

USS Elettrofisiologia ed Elettrostimolazione Cardiaca

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USC Cardiologia II Diagnostica interventistica USC Cardiologia 2- Diagnostica interventistica

USC Chirurgia Vascolare USC Cardiologia 1 - Scompenso e Trapianti di cuore

USS Chirurgia Endovascolare USS Elettrofisiologia ed Elettrostimolazione Cardiaca

USSD Centro Trapianti di cuore USC Chirurgia Vascolare

USSD Ambulatori Dipartimento Cardiovascolare USS Chirurgia Endovascolare

USSD Cardiochirurgia Pediatrica e delle Cardiopatie Cangenite

USSD Cardiochirurgia Adulti USSD Cardiochirurgia 2 - Pediatrica e delle Cardiopatie Cangenite

Dipartimento di Anestesia e Rianimazione Dipartimento di Anestesia e Rianimazione

USC Anestesia e Rianimazione 1 USC Anestesia e Rianimazione 1

USS Anestesia Pediatrica

USS Prericovero, Day-Week Surgery

USS Gestione anestesiologica nei Trapianti

USC Anestesia e Rianimazione 2 USC Anestesia e Rianimazione 2

USS Anestesia Cardiochirurgica

USS Anestesia Ostetrica

USS Anestesia Specialistica 1

USS Anestesia e rianimazione Neurochirurgica

USS Terapia Intensiva Cardiochirugia

USS Anestesia e rianimazione Cardiochirurgica

USS Anestesia in Ostetricia e Ginecologia

USC Anestesia e Rianimazione 3 USC Anestesia e Rianimazione 3

USS Endoscopia respiratoria interventistica

USC Anestesia e Rianimazione 4

USSD Terapia Intensiva Pediatrica

USSD Coordinamento Attività Terapia Intensiva Pediatrica USSD Gestione Blocchi Operatori

USSD Centrale SSUEm 118

Dipartimento di Chirurgia Dipartimento Chirurgico

USC Chirurgia Generale 1 USC Chirurgia Generale 2 - Senologica

USC Chirurgia Generale 2 USC Chirurgia Generale 3 e dei Trapianti addominali

USC Chirurgia Generale 3 USC Oculistica

USC Urologia USC Chirurgia Plastica

USSD Chirurgia Toracica USC Urologia

USSD Chirurgia Tiroidea

USC Odontoiatria e Stomatologia

USC Dermatologia

USC Chirurgia Toracica

USSD Chirurgia Maxillo Facciale

Dipartimento delle Chirurgie Specialistiche Dipartimento di Emergenza urgenza

USC Ortopedia e Traumatologia USC Chirurgia Generale 1

USS Traumatologia D'Urgenza

USS Chirurgia oncologica avanzata

USC Medicina Fisica e Riabilitazione USC Ortopedia e Traumatologia

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USS Riabilitazione per i gravi traumi cranio encefalici

USS Traumatologia D'Urgenza

USS Unità spinale USS Chirurgia sostitutiva articolare

USC Medicina del Lavoro USC Centro di EAS

USS Servizio Sanitario Aziendale USS Medicina d'Urgenza

USS Cardiologia del Lavoro ed Egonometria

USSD AAT 118 - Bergamo (struttura organizzativa non Accreditabile)

USC Chirurgia Plastica USSD Centrale Operativa 118 - Bergamo

USSD Tossicologia - Centro Antiveleni

USC Ocolustica

USC Odontoiatria

USS Patologia orale

USSD Chirurgia Maxillo - Facciale Adulti

Dipartimento di Chirurgia del sistema nervoso e scienze neurologiche Dipartimento delle Neuroscienze

USC Neurochirurgia USC Neurochirurgia

USS Neurotraumatologia

USC Neurofisiopatologia

USS Centro per la Diagnosi e la Cura dell'Epilessia USC Neurologia

USS Neuro-Monitoraggio Intraoperatori USS Neurofisiopatologia

USS Malattie autoimmuni

USC Neurologia

USC Otorinolaringoiatria

USC Otorinolaringoiatria

USS ORL Day Hospital e Day Surgery USC Riabilitazione Specifica

USS Riabilitazione per i gravi traumi cranio encefalici

USSD Accettazione ed Emergenza Neurologica

USS Unità spinale

USSD Centro provinciale Malattie di Parkinson

USSD Neuroimmunologia per la diagnosi ed il trattamento della sclerosi multipla USSD Neurologia- Centro Provinciale Malattie Parkinson

Dipartimento di Medicina Dipartimento di Medicina

USC Dermatologia USC Malattie Endocrine - Diabetologia

USS Endocrinologia

USC Diabetologia USS Dietologia Clinica

USC Endocrinologia

USC Gastroenterologia 1 – epatologia e trapiantologia USC Gastroenterologia 2 – endoscopia digestiva

USC Gastroenterologia I - epatologia e trapiantologia USC Epatologia

USC Gastroenterologia II - endoscopia Digestiva UCS Malattie Infettive

USS Patologie HIV correlate e terapie innovative

UCS Malattie Infettive

USS Terapia Antivirale USC Medicina Interna

USS Medicina Geriatrica e delle Fragilità

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USC Medicina Generale I USC Nefrologia – abilitazione al trapianto di rene

USS Fisiopatologia renale

USC Medicina Generale II

USS Dialisi

USS Centro Trapianti di Reni

USC Nefrologia e Dialisi

USS Emodialisi Intra Ospedaliera USC Pneumologia

USS Dialisi Peritoneale

USS Fisiopatologia respiratoria

USS Trapianti Renali

USS Patofisiologia Renale USSD Reumatologia

USSD Malattie Rare ( struttura organizzativa non Accreditabile)

USC Pneumologia

USS Oncologia Pneumologica

USS Gestione Ambulatoriale e day service

USC Centro EAS

USS Medicina d'urgenza Breve

USSD Reumatologia

USSD Neuroendocrinologia

USSD Dietologia Clinica

Dipartimento di Oncologia ed Ematologia Dipartimento di Oncologia ed Ematologia

USC Cure Palliative USC Cure Palliative e Hospice

USC Ematologia

USS Malattie Mieloproliferattive Croniche USC Ematologia

USS Day Hospital Ematologico USS Malattie Mieloproliferattive Croniche

USC Oncologia I

USS Centro di Terapia Cellulare

USS Oncologia Gastroenterologica

USS Centro trapianto midollo osseo

USC Oncologia II USC Oncologia

USC Radioterapia USS Oncologia Gastroenterologica

USC Immunoematologia e Medicina Trasfusionale USC Radioterapia

USS Immunogenetica

USS Aferesi Produttiva USC S.I.M.T

USS Emostasi e Trombosi

USS Immunogenetica

USS Aferesi produttiva

Dipartimento di Salute Mentale Dipartimento di Salute Mentale

USC Psichiatria I USC Psichiatria I

USS Servizio Psichiatrico di diagnosi e cura 1

USS Servizio Psichiatrico di diagnosi e cura 1

USS Centro Psico Sociale 1

USS Centro Psico Sociale 1

USC Psichiatria II USS Riabilitazione psicosociale 1

USS Servizio Psichiatrico di diagnosi e cura 2

USS Centro Psico Sociale 2 USC Psichiatria II

USS Comunità Protette

USS Servizio Psichiatrico di diagnosi e cura 2

USS Centro Psico Sociale 2

USSD Psichiatria di consultazione

USS Riabilitazione psicosociale 2

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ORGANIZZATIVO

AZIENDALE

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USSD Psicologia Clinica

USSD Psichiatria – psichiatria di consultazione

Dipartimento Diagnostica per immagini Dipartimento Diagnostica per immagini

USC Fisica Sanitaria USC Fisica Sanitaria

USC Medicina Nucleare

USC Neuroradiologia USC Medicina Nucleare

USC Radiodiagnostica

USC Radiologia diagnostica per immagini 1

USSD Radiologia Interventistica

USC Radiologia diagnostica per immagini 2 – Neuroradiologia

USSD Radiologia diagnostica per immagini – Radiologia Interventistica

Dipartimento Medicina di Laboratorio Dipartimento Medicina di Laboratorio

USC Anatomia e Istologia Patologica USC SMeL specializzato in Anatomia Patologica

USC Laboratorio analisi chimico-cliniche USC SMeL generale di base - Analisi chimico cliniche

USC Microbiologia e Virologia USC SMeL specializzato in Microbiologia e Virologia

USS Microbiologia Ambientale e Prevenzione e Sorveglianza delle Infezioni

USSD Punto Prelievi

USSD Centro Unico Prelievo USSD Banca biologica (struttura organizzativa non Riscontrabile attualmente nell’assetto accreditato)

USSD Laboratorio Genetica Medica USSD SMeL specializzato in Citogenetica e Genetica Medica

USSD Controllo Infezioni Ospedaliere

Dipartimento materno- infantile e pediatrico Dipartimento materno- infantile e pediatrico

USC Ostetricia e ginecologia USC Chirurgia Pediatrica

USS Area del Parto: Ambulatori e Reparto di Ostetricia Fisiologica

USS Day Hospital e Diagnosi Ambulatoriale USC Neuropsichiatria dell'infanzia e dell'Adolescenza

USS Area di Medicina Materno Fetale: Ambulatori e Reparto di

Patologia della gravidanza e Diagnosi Prenatale

USS Centro di fisiopatologia della riproduzione USC Ostetricia e ginecologia

USS Gravidanza Fisiologica e parto

USC Patologia Neonatale

USS Medicina Materno Fetale

USS Terapia Intensiva Neonatale

USC Patologia Neonatale

USC Chirurgia Pediatrica

USS Terapia Intensiva Neonatale

USC Neuropsichiatria infantile USC Pediatria 1

USS Oncologia Pediatrica

USC Pediatria USS Pediatria d'Urgenza

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AZIENDALE

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USSD Ecografia Neonatale e Pediatrica

USSD Pediatria 2 - Epatologia e Gastroenterologia Pediatrica e dei Trapianti

USSD Epatologia e Gastroenterologia Pediatrica e dei Trapianti USSD Ostetricia e Ginecologia - Procreazione

Medicalmente Assistita

USSD Chirurgia Cranio-Maxillo facciale pediatrica

USSI Cardiologia Pediatrica e delle cardiopatie congenite

Staff della Direzione Sanitaria Staff della Direzione Sanitaria

USC Farmacia USC Farmacia

USS Galenica

USS Galenica Clinica

USS Farmacoeconomia Logistica

USS Farmacoeconomia Logistica del Farmaco

USS Dispositivi Medici

USSA Tossicologia Clinica - Centro Antiveleni

Direzione Professoni Sanitarie USC Direzione Professioni Sanitarie

Strutture coordinate dal DS USC Formazione , Marketing e Libera Professione

USC Formazione e Aggiornamento

USC Direzione Medica Presidio Ospedaliero

USSA Prevenzione e Protezione USS Ufficio Relazione con il pubblico

USSA Farmacia Esterna

USSA Dimissioni Protette

USSA Ingegneria Clinica USC Medicina del Lavoro

USS Sorveglianza Sanitaria dei Lavoratori

Direzione Medica di Presidio Ospedaliero

USC Presidio Ospedaliero USC Direzione Medica Presidio Territoriale

USC Presidio Ambulatoriale e Territoriale USSD Continuità Ospedale e Territorio

USSD Coordinamento Prelievo e Trapianti d'Organo

USSA "Ospedale Beato Papa Giovanni XXIII" USSD Psicologia Clinica

USSA Epidemiologia USSD Farmacia Esterna

USSA Coordinamento Prelievo e Trapianto d'Organi

USSA Continuità Ospedale Territorio USSD Prevenzione e Protezione

USSA Igiene USSD Ingegneria Clinica

USS Staff Gestione della Qualità USS Staff Medicina Legale

DIPARTIMENTI TECNICO SCIENTIFICI DIPARTIMENTI FUNZIONALI

Dipartimento Emergenza Urgenza di Alta Specializzazione

Dipartimento Immunoematologia e clinica dei trapianti Dipartimento inter-aziendale di Farmacologia clinica

Dipartimento inter-aziendale di Farmacologia clinica Dipartimento inter- provinciale oncologico

Dipartimento inter-aziendale medicina trasfusionale ed ematologia della provincia di Bergamo

Dipartimento inter-aziendale medicina trasfusionale ed ematologia della provincia di Bergamo

Dipartimento Prevenzione e Sorveglianza delle infezioni

Dipartimento oncologico provinciale

PIANO

ORGANIZZATIVO

AZIENDALE

POA Rev.: 2

Data:01/03/2013

pag. 96 di 96

16.3 Cronoprogramma Attivazione POA 2012

CRONOPROGRAMMA ATTIVAZIONE POA 2012 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

FASE 1 - ATTI AMMINISTRATIVI AZIENDALI DI APPROVAZIONE POA

FASE 2 - RIORGANIZZAZIONE AZIENDALE

- ATTIVAZIONE NUOVE STRUTTURE

- CAMBIAMENTO AFFERENZA AI DIPARTIMENTI

- DISMISSIONE STRUTTURE

FASE 3 - RIDEFINIZIONE COMPETENZE

- RIDEFINIZIONE FUNZIONI E RESPONSABILITA'

- ASSEGNAZIONI NUOVI INCARICHI

FASE 4 - ATTIVAZIONE NUOVO ASSETTO ORGANIZZATIVO

FASE 5 - COMPLETAMENTO NUOVO POA

SOPPRESSIONE - USC Cardiologia I

ASSEGNAZIONE GERARCHICAdella USS Elettrofisiologia ed Elettrostimolazione Cardiaca A USC CARDIOLOGIA - SCOMPENSO TRAPIANTI DI CUORE

SOPPRESSIONE - USC Neurofisiopatologia

SOPPRESSIONE - USS Centro per la Diagnosi e dell'epilassia

TRASFORMAZIONE - USS Neuro - Monitoraggio intraoperatori IN USS Neurofisiopatologia