Upload
doanthuy
View
217
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Delft University of Technology
Evaluatie van prestaties van de politie
Deel 2 van de evaluatie van de Politiewet 2012
van Zanten, Peter; de Boer, Annette; Hoppe, Thomas; van Rosmalen, Flore; Gemke, Pascal; de Bruijn,Hans
Publication date2017Document VersionFinal published version
Citation (APA)van Zanten, P., de Boer, A., Hoppe, T., van Rosmalen, F., Gemke, P., & de Bruijn, H. (2017). Evaluatie vanprestaties van de politie: Deel 2 van de evaluatie van de Politiewet 2012. The Hague: WODC, ministerie vanVeiligheid en Justitie.
Important noteTo cite this publication, please use the final published version (if applicable).Please check the document version above.
CopyrightOther than for strictly personal use, it is not permitted to download, forward or distribute the text or part of it, without the consentof the author(s) and/or copyright holder(s), unless the work is under an open content license such as Creative Commons.
Takedown policyPlease contact us and provide details if you believe this document breaches copyrights.We will remove access to the work immediately and investigate your claim.
This work is downloaded from Delft University of Technology.For technical reasons the number of authors shown on this cover page is limited to a maximum of 10.
55295
Evaluatie van prestaties van de politie Deel 2 van de evaluatie van de Politiewet 2012
Peter van Zanten
Annette de Boer
Thomas Hoppe (TU Delft)
Flore van Rosmalen
Pascal Gemke
Hans de Bruijn (TU Delft)
3 november 2017
© 2017 WODC, ministerie van Veiligheid en Justitie. Auteursrechten voorbehouden
55295
Evaluatie van prestaties van de politie
Inhoud Pagina
1. Inleiding 1
1.1 Algemeen 1
1.2 Belangrijke kanttekeningen bij dit onderzoek 1
1.3 Leeswijzer 3
2. Onderzoekskader en –methoden 4
2.1 Focus 4
2.2 Hypothesen 4
2.3 Beleidslogica 5
2.4 Onderzoeksopzet 7
3. Besparing 230 miljoen 10
3.1 Beschrijving beleidslogica 10
3.2 Operationalisatie van de beleidsmaatregelen 11
3.3 Observaties 11
3.4 Bespreking bijdrage Pw2012 13
4. Professionelere organisatie 16
4.1 Beschrijving beleidslogica 16
4.2 Operationalisatie van de beleidsmaatregelen 17
4.3 Observaties 17
4.4 Bespreking bijdrage Pw2012 20
5. Betere taakuitvoering 25
5.1 Beschrijving beleidslogica 25
5.2 Operationalisatie van de beleidsmaatregelen 26
5.3 Observaties 27
5.4 Bespreking bijdrage Pw2012 31
6. Groter vertrouwen van de burger 39
6.1 Beschrijving beleidslogica 39
6.2 Operationalisatie van de beleidsmaatregelen 39
6.3 Observaties 40
6.4 Bespreking bijdrage Pw2012 40
7. Conclusies 42
55295
Bijlagen:
Bijlage 1: Methodologie
Bijlage 2: Breedteanalyse
Bijlage 3: Diepteonderzoek
Bijlage 4: Implementatie van de Politiewet 2012
Bijlage 5: Verslag Group Decision Room bijeenkomst (16 mei 2017)
Bijlage 6: Literatuur
Bijlage 7: Gesprekspartners interviews, expertsessies, focusgroepen, GDR sessie
Bijlage 8: Lijst van afkortingen
1
55295
1. Inleiding
1.1 Algemeen
Met de invoering van de Politiewet 2012 (Pw2012) wilde de minister van Veiligheid en Justitie
(VenJ) zorgen voor een effectieve, efficiënte en maatschappelijk gewaardeerde politieorganisatie,
die zowel rechtstatelijk als democratisch goed is ingebed.
Artikel 74 van de Pw2012 bepaalt dat de minister van VenJ binnen vijf jaar na inwerkingtreding van
de wet aan de Staten-Generaal een verslag dient te sturen over de doeltreffendheid en de effecten
van de wet in de praktijk. Deze evaluatie wordt uitgevoerd in vier deelonderzoeken; het
voorliggende onderzoek heeft betrekking op prestaties van de politie.
De centrale vraag van het onderzoek ‘prestaties’ is of de keuze voor één politie met één beheerder
tot betere prestaties van de politie heeft geleid. Om die vraag te beantwoorden is goed hanteerbare,
geldige en betrouwbare informatie nodig over de prestaties van de nationale politie zoals beoogd en
in praktijk gebracht met de inwerkingtreding van de Pw2012.
Aangestuurd door een begeleidingscommissie bestaande uit prof.dr. F. Leeuw (Wetenschappelijk
Onderzoek- en Documentatiecentrum (WODC), VenJ) en prof.dr. S. van Thiel (Radboud
Universiteit) hebben Berenschot en de TU Delft in de periode november 2016 – juni 2017
gezamenlijk onderzoek gedaan naar de vraag:
Wat is de bijdrage van de Pw2012 aan het doelmatiger en slagvaardiger werken en beter
presteren van de nationale politie?
1.2 Belangrijke kanttekeningen bij dit onderzoek
Onderzoek naar de bijdrage van de invoering van de Pw2012 aan prestaties van de politie is niet
eenvoudig. Nog los van externe factoren die prestaties van de politie beïnvloeden, zijn er vijf
belangrijke kanttekeningen te maken:
1. De Pw2012 is pas sinds 2013 van kracht.
Doordat de Pw2012 pas recent is ingevoerd, is het aannemelijk dat niet alle beoogde veranderingen
zijn gerealiseerd, en dus ook nog niet alle beoogde veranderingen in prestaties. In bijlage 4 is
toegelicht hoe de implementatie van de Pw2012 tot nu toe is verlopen.
2. De relatie tussen implementatie van de Pw2012 en politieprestaties is per definitie diffuus
Beleid en praktijk zijn twee verschillende werelden. Daarmee is implementatie van beleid in de
praktijk niet altijd duidelijk te observeren. Zo is er bijvoorbeeld geen nulpunt, geen meting van de te
veranderen prestaties bij de invoering van de PW2012. Ook is de implementatie van de Pw2012
geen mechanisch proces, maar gaat het om mensenwerk. Bij een grote organisatie als de nationale
2
55295
politie is dat een groot en complex veranderproces. Daarmee is het vaak lastig om relaties tussen
veronderstelde factoren en bepaalde prestaties te leggen. Bovendien spelen bij de relatief lange
doorlooptijd van de verandering bijzonder veel interveniërende variabelen een rol.
3. Op welke prestaties de Pw2012 invloed zou hebben, was onduidelijk.
Besloten is tot de nationale politie om “….. te komen tot een grotere eenheid van de politie en tot
een beter evenwicht tussen de lokale, regionale en nationale verantwoordelijkheden. De grotere
eenheid in beheer en taakuitvoering zal moeten leiden tot een efficiënter en effectiever opererende
politie en daarmee tot een betere politiezorg.”1. Na invoering van de Pw2012 is in het Inrichtingsplan
nationale politie vervolgens de organisatie uitgewerkt2 en is in de beleidsdocumenten Actualisatie
Realisatieplan nationale politie3 en Herijking realisatie van de nationale politie4 beschreven wat met
de Pw2012 werd beoogd. De gewenste veranderingen waren bij invoering van de nationale politie
echter niet precies geformuleerd, waardoor het lastig is om achteraf vast te stellen of veranderingen
hebben plaatsgevonden of niet.
4. Indicatoren voor prestaties van de politie zijn niet onomstreden.
Los van het feit dat het niet precies duidelijk was welke politieprestaties verbeterd moesten worden
met de invoering van de Pw2012, was ook de meetbaarheid van (veranderingen in) prestaties een
probleem. Analyse van beleidsdocumenten zoals het Inrichtingsplan, het Realisatieplan en de
Herijkingsnota in de ‘Blauwdruk evaluatie wet nationale politie (2014)’5 leidde tot een overzicht van
1763 indicatoren en 207 effectmaten (over prestaties), opgenomen in een Appendix. Op deze
indicatoren zouden veranderingen in de politie ten gevolge van de invoering van de Pw2012
merkbaar kunnen zijn. Veel van deze indicatoren zijn echter geformuleerd als beleidsmatige
richtingen en niet als meetbare gegevens. Het begrippenkader dat volgens de beleidsdocumenten
voor de invoering van Pw2012 betrekking heeft op politieprestaties en wat in deze evaluatie is
gebruikt (onder meer: operationeel leiderschap, vakmanschap, weerbaarheid, eenduidige
dienstverlening, operationele slagkracht, robuuste multidisciplinaire basisteams, informatie gestuurd
werken, en de burger centraal stellen), laat dit ook zien. In veel gevallen is niet duidelijk wat er
precies mee wordt bedoeld. In de beleidsdocumenten zijn deze begrippen niet of beperkt
gedefinieerd en binnen de politie worden ze niet eenduidig gebruikt (er bestaat veelal
onduidelijkheid over de betekenis en invulling van begrippen). Om prestaties van de politie toch te
kunnen meten en beoordelen, zijn in dit onderzoek indicatoren voor politieprestaties geselecteerd in
een stapsgewijs proces, waarbij inzichten vanuit de politie en wetenschap zorgvuldig zijn betrokken.
1 Tweede Kamer der Staten Generaal. Vaststelling van een nieuwe Politiewet (Politiewet 2012.) Vergaderjaar 2006-2007.
Kamerstuk 30880 nr. 3.
2 Inrichtingsplan Nationale Politie. (2012). Ministerie van Veiligheid en Justitie.
3 Actualisatie Realisatieplan Nationale Politie. (2014). Ministerie van Veiligheid en Justitie.
4 Herijkingsnota. Herijking realisatie van de nationale politie. (2015). Ministerie van Veiligheid en Justitie.
5 Blauwdruk evaluatie wet nationale politie. (2014). Erasmus Universiteit Rotterdam.
3
55295
Ondanks dit zorgvuldige proces zijn er verschillende indicatoren geselecteerd waarvan de politie na
presentatie van voorlopige resultaten aangaf dat ze niet bruikbaar zijn om prestaties van de politie
te meten. Overigens moet bij alle gepresenteerde indicatoren bedacht worden dat met indicatoren
de werkelijke situatie per definitie versimpeld wordt weergegeven.
5. Beperkte beschikbaarheid van goede trendgegevens over politieprestaties
Naast dat er geen consensus is over welke indicatoren politieprestaties goed weergeven, is ook de
beschikbaarheid van prestatiecijfers een probleem. Cijfers van voor de invoering van de Pw2012
zijn voor het grootste deel niet in landelijke informatiesystemen opgeslagen. Dat maakt dat er
slechts beperkt trendgegevens voorhanden zijn. Daarnaast zijn trendgegevens uit diverse bronnen
verschillend van aard en kwaliteit. Onderzoek naar trends in prestatiecijfers heeft daardoor slechts
beperkte zeggingskracht.
1.3 Leeswijzer
Dit rapport geeft de aanpak, resultaten en conclusies van het onderzoek naar de bijdrage van de
Pw2012 aan het doelmatiger en slagvaardiger werken en beter presteren van de nationale politie.
Hoofdstuk twee licht het onderzoekskader en –methoden toe. Omdat het onderzoek zich richtte op
vier beleidsdoelstellingen, komen die in het rapport in hoofdstuk drie tot en met zes aan bod. In
hoofdstuk drie wordt de beleidsdoelstelling ‘een besparing van 230 miljoen’ uitgewerkt, in hoofdstuk
vier de beleidsdoelstelling ‘een professionelere organisatie’, in hoofdstuk vijf ‘betere taakuitvoering’
en in hoofdstuk zes ‘groter vertrouwen van de burger’. In elk van deze hoofdstukken worden
achtereenvolgens beschreven (a) de beleidslogica, (b) de operationalisatie van de
beleidsmaatregelen, (c) de belangrijkste observaties uit het breedteonderzoek en het
diepteonderzoek, en (d) een bespreking van de bijdrage van de invoering van de Pw2012, inclusief
kanttekeningen bij de observaties en waargenomen externe factoren. De samenvattende
bevindingen en de bespreking van de bijdrage van de invoering van de Pw2012 geven samen de
contributieanalyse. Tot slot presenteert hoofdstuk zeven de conclusies uit dit onderzoek.
4
55295
2. Onderzoekskader en –methoden
2.1 Focus
De focus van dit onderzoek is gebaseerd op de beleidslogica die is uitgewerkt door de Erasmus
Universiteit Rotterdam in de Blauwdruk Evaluatie nationale politie6. Deze beleidslogica is
samengevat door het WODC; het deel dat betrekking heeft op het onderzoek naar prestaties van de
politie is weergegeven in Figuur 1. prestaties die te maken hebben met beleid gericht op het
behalen van een besparing, een professionelere organisatie, betere prestaties en een groter
vertrouwen van de burger in de politie.
Om verwarring met de overkoepelende titel van dit onderzoek te voorkomen, wordt in het vervolg
van dit rapport het element ‘betere prestaties’ uit figuur 1 aangeduid met ‘betere taakuitvoering’.
Figuur 1: Focus onderzoek prestaties
2.2 Hypothesen
De onderzoeksvragen naar doelmatigheid, slagvaardigheid en betere prestaties zijn, gegeven de
vier met de Pw2012 te bereiken beleidsdoelstellingen, uitgewerkt tot vier hypothesen:
1. De invoering van de Pw2012 leidt tot een besparing van 230 miljoen euro, doordat de
administratieve lastendruk en de overhead zijn verminderd.
6 Blauwdruk evaluatie wet nationale politie. (2014). Erasmus Universiteit Rotterdam.
5
55295
2. De invoering van de Pw2012 leidt tot een professionelere organisatie, doordat operationeel
leiderschap, vakmanschap en weerbaarheid van medewerkers zijn toegenomen en er een
betere, eenduidiger dienstverlening is.
3. De invoering van de Pw2012 leidt tot betere taakuitvoering, doordat de politie meer informatie
gestuurd werkt, meer operationele slagkracht laat zien en robuuste multidisciplinaire basisteams
inzet.
4. De invoering van de Pw2012 leidt tot meer vertrouwen van de burger in de politie, doordat de
burger meer centraal wordt gesteld.
2.3 Beleidslogica
Voor de evaluatie van de bijdrage van de Pw2012 op de prestaties van de politie is het concept
‘Theory of change’ gehanteerd. In de literatuur wordt met een ‘Theory of change’ het geheel
aangeduid van aannames over het veranderproces en de manier waarop beleidsdoelstellingen,
samenhangend met de uiteindelijk gewenste doelen, zullen worden gerealiseerd7. In deze evaluatie
wordt vanwege een eenduidige terminologie niet ‘Theory of change’ aangehouden, maar de term
‘beleidslogica’ gehanteerd. De beleidslogica dient als inhoudelijke leidraad voor deze evaluatie.
Om tot een beleidslogica te komen is de focus van het onderzoek (2.1) verrijkt met informatie uit het
Actualisatie Realisatieplan nationale politie8, de Herijkingsnota9, voortgangsonderzoeken
(bijvoorbeeld “nationale politie op koers?”10) en het Inrichtingsplan nationale politie11. Het
onderzoeksteam heeft vervolgens een beleidslogica geconstrueerd. Deze is schematisch in een
zogenoemde ‘doelenboom’ weergegeven (zie Figuur 2).
7 Anderson, 2006
8 Actualisatie Realisatieplan Nationale Politie. (2014). Ministerie van Veiligheid en Justitie.
9 Herijkingsnota. Herijking realisatie van de nationale politie. (2015). Ministerie van Veiligheid en Justitie.
10 Nationale Politie op koers? Een onderzoek naar de mijlpalen en resultaten van acht operationele doelen in de periode 1
januari - 1 juli 2013. (2013). Inspectie Veiligheid en Justitie.
11 Inrichtingsplan Nationale Politie. (2012). Ministerie van Veiligheid en Justitie.
6
55295
Figuur 2: Beleidslogica (doelenboom)
In Figuur 2 zijn beleid (bestaande uit beleidsmaatregelen en beleidsdoelstellingen) en externe
factoren weergegeven12. De beleidsmaatregelen staan weergegeven in de blauwe ellipsen, de
beleidsdoelstellingen in de gekleurde vierkanten.
12 De begripskeuze ‘beleidsmaatregelen’, ‘beleidsdoelstellingen’ is afkomstig uit de Blauwdruk Nationale Politie.
7
55295
Duidelijk is dat externe factoren een rol spelen bij het al dan niet realiseren van de
beleidsdoelstellingen. Met externe factoren worden die factoren bedoeld die anders zijn dan de
veronderstelde beleidsdoelstellingen, subdoelen en middelen. Voorbeelden zijn een veranderende
(lokale) bevolkingssamenstelling of de internationale vraag naar drugs.13
2.4 Onderzoeksopzet
Om de prestaties van de politie tegen de veronderstelde beleidslogica (2.3) te onderzoeken, zijn
drie deelonderzoeken opgezet: (1) een breedteonderzoek, (2) een diepteonderzoek, en (3) synthese
en interpretatie (contributieanalyse). Figuur 3 geeft de onderzoeksstructuur weer.
Figuur 3: Onderzoeksstructuur
Er is onderzocht wat de prestaties van de nationale politie zijn, door welke factoren deze prestaties
verklaard kunnen worden, en in welke mate de Pw2012 heeft bijgedragen aan deze prestaties.
Daarbij zijn verschillende gegevensvormen en onderzoeksmethoden gebruikt. Gegeven het
pluriforme karakter van de gebruikte gegevens en (complementaire) methoden is hier sprake van
een zogenoemde ‘mixed method’-onderzoek.
Het breedteonderzoek bestaat uit de selectie van prestatie-indicatoren en een analyse van
tijdreeksen van prestatie-indicatoren. Voor dit onderzoek zijn gegevens gebruikt uit politieregistraties
en openbare bronnen. Met het breedteonderzoek wordt een beeld gevormd van de omvang van
13 Onderzoek Betrouwbaarheid van een aantal belangrijke cijfers van de politie. (2013). Inspectie Veiligheid en Justitie.
8
55295
(verschillende soorten van) prestaties van de nationale politie sinds de invoering van de Pw2012.
Met deze analyse alleen kan echter weinig worden gezegd over de bijdrage van de Pw2012 aan de
prestaties van de nationale politie. Er zal moeten worden achterhaald of de gemeten prestaties
(mede) samen gaan met de invoering van de Pw2012. In het breedteonderzoek zijn gegevens
verzameld over een in overleg met de begeleidingscommissie vastgestelde set indicatoren. In figuur
4 is de selectie van indicatoren toegelicht.
Figuur 4: Selectie van indicatoren
Voor de geselecteerde indicatoren zijn gegevens verzameld, deze worden grafisch weergegeven
als trends (zie voor de resultaten Bijlage 2).
Hierbij moet opgemerkt worden dat er voor de vorming van de nationale politie geen nationaal
organisatieverband en/of administratieve organisatie waren. Landelijke cijfers van voor 2013 en
vanaf 2013 zijn daarmee onder verschillende verantwoordelijkheden, op een verschillende wijze en
vanuit verschillende systemen samengebracht. Waar het aannemelijk is dat daardoor trendbreuken
zijn ontstaan, wordt dit vermeld.
Om zicht te krijgen of de invoering van de Pw2012 hebben bijgedragen aan de prestaties is het
diepteonderzoek uitgevoerd. Dit bestaat uit een literatuurstudie, een drietal verdiepende case
studies en focusgroepsbijeenkomsten. Voor de case studies zijn documenten bestudeerd en
interviews gehouden met diverse respondenten van binnen en buiten de politie. Op grond van het
diepteonderzoek zijn casebeschrijvingen opgesteld (zie Bijlage 3).
9
55295
Voor de synthese en interpretatie van de resultaten wordt een contributieanalyse uitgevoerd. In
deze contributieanalyse gaat het om de mate waarin het aannemelijk is dat de invoering van de
Politiewet 2012 per 1 januari 2013 de prestaties van de nationale politie heeft veranderd, rekening
houdend met de relatief recente invoering van de wet en een groot aantal factoren dat naast de wet
de prestaties van de politie heeft beïnvloed. Daarbij wordt gebruik gemaakt van de inzichten die
voortvloeien uit zowel het breedte- als het diepteonderzoek. Uitgangspunt hierbij is dat
veranderingen zijn toe te wijzen aan de Pw2012 als uit de contributieanalyse onder andere blijkt: 1)
dat de veranderingen een logisch, meetbaar en geaccepteerd resultaat zijn van de beleidslogica en
2) dat de volgorde van veranderingen in werkelijkheid zo is als op basis daarvan zou zijn te
verwachten. Essentieel daarbij is dat de veranderingen niet of niet geheel door andere factoren zijn
te verklaren. Een cruciaal element in de contributieanalyse is een Group Decision Room (GDR)-
sessie. De methodologie van het breedteonderzoek, het diepteonderzoek en de contributie-analyse
wordt nader toegelicht in Bijlage 1. De resultaten van de contributieanalyse worden in dit rapport
beschreven in de samenvattende bevindingen en de bespreking per beleidsdoelstelling (hoofdstuk
drie tot en met zes).
10
55295
3. Besparing 230 miljoen
Figuur 5: Beleidslogica voor de besparing van 230 miljoen euro.
3.1 Beschrijving beleidslogica
De structurele besparing van 230 miljoen14 diende voornamelijk gerealiseerd te worden langs twee
paden: (i) het verminderen van de administratieve lastendruk en (ii) het verminderen van de
overhead. De administratieve lastendruk zou worden verminderd door een reductie van
administratieve lasten in de uitvoering van politietaken en in de bedrijfsvoering te realiseren. Dit sluit
aan bij het in 2011 ingezette actieprogramma “Minder regels, meer op straat” dat tot doel heeft de
administratieve lastendruk te verlichten15.
De politie beoogde de overhead te verminderen door het inrichten van het Politie Diensten Centrum
(PDC) en het overhevelen van bedrijfsvoeringprocessen naar het PDC. Door centralisatie van de
bedrijfsvoering zou standaardisatie van processen beter mogelijk worden. Dit zou naar verwachting
moeten leiden tot besparingen. Daarnaast was het de bedoeling door reductie van het aantal
eenheden te komen tot een verminderde overhead, doordat ondersteuningstaken en
bedrijfsvoeringprocessen zouden kunnen worden gebundeld.
14 Opgemerkt wordt dat de oorspronkelijke doelstelling in 2015 in de Herijkingsnota is aangepast naar een
beoogde besparing van 500 miljoen.
15 Minder regels, meer op straat. (2011). Ministerie van Veiligheid en Justitie.
11
55295
3.2 Operationalisatie van de beleidsmaatregelen
Om besparing in het algemeen en vermindering van overhead in het bijzonder te onderzoeken, zijn
voor het breedteonderzoek de volgende indicatoren geselecteerd (zie voor het selectieproces van
indicatoren Bijlage 1):
;Totale kosten van de politie, onderverdeeld naar personeel en middelen ־
.Niet-operationele sterkte ־
Hiernaast is in de casestudies op besparingen ingegaan. Voor administratieve lastendruk is geen
indicator beschikbaar, de ontwikkeling hierin is in de casestudies onderzocht.
3.3 Observaties
3.3.1 Breedteonderzoek
De totale kosten van de politie
stegen van 5,1 miljard euro in
2012 tot 5,3 miljard euro in 2016.
De operationele sterkte van de
politie bleef ongeveer gelijk over
de periode 2009-2016 (ongeveer
50.500 fte). Wanneer naar in- en
uitstroom van operationele
medewerkers in 2015 en 2016
wordt gekeken, valt op dat er per
saldo 2096 fte meer uitstroom is
(exclusief aspiranten)16.
Figuur 6: Kosten middelen en kosten personeel van de politie in Euro's *1000 (2009-2016)
16 Jaarverslagen en jaarrekeningen nationale politie (2009-2015); Interne informatie nationale politie. (2016). Nationale
politie.
12
55295
In de periode 2009-2016 nam de niet-
operationele sterkte af van 13.916 naar
8.790 fte. Het niet-operationele deel van de
totale capaciteit is daarmee afgenomen van
22% in 2009 tot 15% in 2016. Dit wijst op
een afname van de overhead. De materiële
budgetten daalden in die zelfde periode van
ongeveer 1,4 miljard naar ongeveer 1,2
miljard euro (figuur 6). De afname in niet-
operationele sterkte is overigens een trend
die al ingezet was voorafgaand aan de
implementatie van de Pw201217.
Figuur 7: (Niet-)operationele sterkte in fte
3.3.2 Diepteonderzoek
In de casestudies is administratieve lastendruk geoperationaliseerd als de administratieve last zoals
politiemedewerkers die zelf ervaren, en niet als de administratieve lasten die voor rekening komen
voor burgers of ketenpartners. Uit de case studies blijkt dat de administratieve lastendruk in die zin
is toegenomen: schaalvergroting heeft geleid tot meer administratieve procedures en minder
eenvoudige interne afstemming. Dit leidde de afgelopen jaren derhalve tot kostenverhoging. In de
case studies ‘Aanpak drugscriminaliteit in Zuid-Nederland’ en ‘Inkoop opleidingen’ komt dit aspect
naar voren. Tegelijkertijd wordt aangegeven dat er door centralisatie mogelijk goedkoper kan
worden ingekocht door scherper onderhandelen of juist minder goedkoop doordat er alleen grote
spelers overblijven die een hoge prijs bedingen. Er is echter onvoldoende ervaring met
aanbestedingen om daar een uitspraak over te doen. Besparingen van een andere orde zijn niet
waargenomen in de case studies. In de case study ‘Aanpak drugscriminaliteit in Zuid-Nederland’
kwam verder naar voren dat de politie meer administratieve lasten ervaart door de grotere
informatiebehoefte: er wordt meer vastgelegd, geanalyseerd en gerapporteerd om
informatiegestuurd te kunnen werken (zie ook 5.3), specifiek voor de casus ‘Aanpak
drugscriminaliteit in Zuid-Nederland’ ook omdat de intensivering van de aanpak van criminele
samenwerkingsverbanden een onderdeel is van de Nationale Veiligheidsagenda.
3.3.3 Samenvattend
De van te voren gestelde besparingen zijn niet gerealiseerd, maar het percentage niet-operationele
sterkte (te interpreteren als overhead) is wel afgenomen. Uit het diepteonderzoek blijkt dat de
administratieve last die politiemedewerkers ervaren is toegenomen. Voorbeelden van die
administratieve last zijn het moeten voldoen aan aanbestedingsregels bij inkoop en het moeten
voldoen aan een grotere informatiebehoefte.
17 Jaarverslagen en jaarrekeningen nationale politie (2009-2015); Interne informatie nationale politie. (2016). Nationale
politie.
13
55295
3.4 Bespreking bijdrage Pw2012
3.4.1 Algemeen
Een belangrijke verklaring waarom de beoogde besparingen niet zijn gerealiseerd
ligt in keuzes die gemaakt zijn tijdens de begrotingsbesprekingen in 2016, gevoed
vanuit het onderzoek “Inzicht in de omvang van het personele en materiële budget
nationale politie” (kortweg P&M onderzoek) uitgevoerd door PwC. Dat onderzoek liet
namelijk zien dat met de voorziene omvang van het budget voor de materiële lasten
de ambities onvoldoende konden worden gerealiseerd. Dat de beoogde besparingen
niet zijn gerealiseerd, heeft volgens een groot aantal respondenten vanuit de politie
ook voor een deel te maken met het resultaat van de cao-onderhandelingen in
datzelfde jaar. Daardoor kregen politiemedewerkers onder andere over de jaren
2015, 2016 en 2017 een structurele salarisverhoging van 6,5%18
.
Ook is niet bezuinigd op de operationele sterkte, dit omdat politiek de operationele
sterkte van de politie op 49.802 fte was vastgezet. Bovendien vergden
maatschappelijke ontwikkelingen eerder meer dan minder inzet van de politie, zoals
de toename van terroristische dreiging19
, maar ook de toestroom van vluchtelingen,
de intensivering van de opsporing en cybercrime20
en de MH17-ramp21
. Hierbij moet
ook worden aangetekend dat er met invoering van de Pw2012 geen gedwongen
ontslagen zijn gevallen.
Volgens deelnemers aan de GDR-sessie werd bovendien vanwege ontwikkelingen
als cybercrime en terrorismedreiging duurder personeel aangetrokken. Ook werden
volgens hen besparingen op niet-operationele sterkte deels tenietgedaan door de
kosten van externe inhuur. Verder signaleerden zij dat er vanwege de ontkoppeling
van operationele leiding en beheer, prikkels bij operationeel leidinggevenden
ontbreken om te besparen op zaken als reiskosten.
Toch hadden andere ontwikkelingen juist de kosten van politie-inzet kunnen
verminderen, zoals de privatisering van politietaken22
en dat burgers meer in hun
eigen veiligheid investeren23
.
Externe factoren:
Politiek besluit over
begroting
Cao-onderhandelingen
Politiek besluit over
politiecapaciteit
Terrorisme,
vluchtelingen,
intensivering opsporing,
cybercrime; daardoor
ook werving relatief
goedbetaalde
medewerkers
Externe inhuur
Privatisering politietaken
Rol burgers
18 Nederlandse Politiebond. (2015). Politie en minister bereiken cao-onderhandelingsresultaat. Geraadpleegd van
https://www.politiebond.nl/informatie-zoeken/politiebonden-en-minister-bereiken-cao-onderhandelingsresultaat
19 A timeline of terrorism. Geraadpleegd van http://www.shorttails.io/a-timeline-of-terrorism/
20 PWC. (2016) Inzicht in omvang personele en materiële budget nationale politie 2016-2020.
21 NU.nl. (4 augustus, 2014). ‘Gewoon politiewerk lijdt onder inzet MH17’. Geraadpleegd van http://www.nu.nl/vliegramp-
oekraine/3844590/gewoon-politiewerk-lijdt-inzet-mh17.html
22 Devroe, E., & Terwel, P. (2015). De politiefunctie geprivatiseerd? Private beveiliging in België en Nederland. Cahiers
Politiestudies, 3(36), 11-31.
14
55295
3.4.2 Administratieve lastendruk
Dat uit onze bevindingen blijkt dat een groot aantal geïnterviewde
politiemedewerkers de administratieve lastendruk hoog vindt, is door sommige van
hen in verband gebracht met de nadruk op informatie gestuurd werken. Een
dergelijke werkwijze vraagt om meer gegevens en derhalve meer registratie. Zo
wordt gewezen op de administratieve lastendruk door de beweging van
voortschrijdende standaardisering en protocollering die uitmonden in informatie- en
verantwoordingsverplichtingen en procedures24
. Anderen wijzen op de zogenaamde
‘risico-regelreflex’ bij de politie25
. In 2010 heeft het Programma Administratieve
Lastenverlichting26
beschreven welke administratieve processen politiemedewerkers
vooral als knelpunt ervaren: automatiseringssystemen die niet gebruiksvriendelijk
zijn, ingewikkelde formulieren, papieren informatieverstrekking aan het OM,
wildgroei partnerinformatie en ongerichte adressering27
.
In het diepteonderzoek en de GDR-sessie werd de toename in administratieve
lasten gerelateerd aan de schaalvergroting die geleid heeft tot meer administratieve
procedures, een minder eenvoudige interne afstemming en een grotere
informatiebehoefte.
Externe factoren:
Verplichtingen en
procedures voor
informeren en
verantwoorden
Risico-regelreflex
Ervaren administratieve
last
23 Centrum voor criminaliteitspreventie en veiligheid. (2014). Burgers in veiligheid. Geraadpleegd van
https://hetccv.nl/onderwerpen/burgerparticipatie-en-veiligheid/documenten/burgers-in-veiligheid/
24 Nederlandse Politiebond. (2015). Politie en minister bereiken cao-onderhandelingsresultaat. Geraadpleegd van
https://www.politiebond.nl/informatie-zoeken/politiebonden-en-minister-bereiken-cao-onderhandelingsresultaat
25 Onderzoeks- en adviesgroep Politie. (2013). "Minder regeldruk, meer vrijheid" Een onderzoek naar de invloed van
incidenten op het gebied van de Openbare Orde en Veiligheid op de administratieve lasten- en regeldruk bij de politie.
Geraadpleegd van
http://theses.ubn.ru.nl/bitstream/handle/123456789/1638/12%20054%20%20Edo%20Kop.pdf?sequence=1
26 Kamerstukken I 2016, 775303: digitale eindrapportage administratieve lastenverlichting politie. Geraadpleegd van
https://www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2016/06/27/tk-bijlage-eindrapportage-administratieve-lastenverlichting-
politie
27 Ministerie van Binnenlandse zaken en Koninkrijksrelaties. (2010). Administratieve lasten gereduceerd. Vier
korpsinitiatieven voor administratieve lastenreductie. Geraadpleegd van
https://www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2016/06/27/tk-bijlage-eindrapportage-administratieve-lastenverlichting-
politie
15
55295
3.4.3 Overhead28
Uit het Inrichtingsplan Nationale Politie 2012 blijkt de politieke ambitie om het
percentage niet-operationele politiemedewerkers terug te brengen. Daarbij moet
bedacht worden dat die daling al is ingezet voor invoering van de Pw2012, de
vermindering in overhead is daarom niet uitsluitend aan de invoering van de Pw2012
toe te schrijven. Het is volgens deelnemers aan de GDR-sessie echter aannemelijk
dat de vermindering van het aantal eenheden en de inrichting van het PDC hebben
bijgedragen aan vermindering in overhead.
Of vanwege deze ambitie operationele politiemedewerkers steeds meer zelf
ondersteunende en/of administratieve taken op zich nemen, is mogelijk, maar niet
onderzocht. Wel bleek uit inventarisatieonderzoek van AEF naar kaders voor de
uitvoering van het politiewerk dat de nadruk op het behoud van operationele sterkte
minder mogelijkheden geeft om hoger geschoolde functies in te richten bij te politie
en minder prikkels om te investeren in middelen die het werk effectiever of efficiënter
maken.29
Externe factoren:
28 Binnen de politie is informatie beschikbaar over het aantal ‘niet-operationele politiemedewerkers’, dit kan
gezien worden als overhead en wordt daarom in deze deelevaluatie zo gebruikt,
29 Andersson Elffers Felix. (2015). Ruimte voor een professionele politieorganisatie. Een inventarisatieonderzoek naar
kaders voor de uitvoering van het politiewerk Geraadpleegd van
https://www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2017/04/10/tk-bijlage-rapport-aef-ruimte-voor-een-professionele-
politieorganisatie-eindrapport
16
55295
4. Professionelere organisatie
Figuur 8: Beleidslogica voor een professionelere organisatie.
4.1 Beschrijving beleidslogica
Om te komen tot een professionelere organisatie gaat de beleidslogica uit van drie
beleidsdoelstellingen: meer operationeel leiderschap, meer vakmanschap en grotere weerbaarheid,
en een eenduidiger dienstverlening.
Voor het bereiken van meer operationeel leiderschap is een visie op hoofdlijnen beschreven en “het
begrip operationeel leiderschap zal samen met medewerkers nog nader worden uitgewerkt”30. Kern
is dat de leidinggevenden dichter bij de operatie komen te staan.
Meer vakmanschap en een grotere weerbaarheid van de medewerker zou bewerkstelligd moeten
worden door verbeterd onderwijs. Zo was het plan dat er vanuit de Politieacademie meer aandacht
zou worden geschonken aan weerbaarheid en vakmanschap. In de praktijk zou de sociale binding
worden vergroot (bijvoorbeeld door te werken in kleine, vertrouwde teams) en zo de weerbaarheid
van politiemedewerkers te laten toenemen.
30 Actualisatie Realisatieplan Nationale Politie. (2014). Ministerie van Veiligheid en Justitie.
17
55295
Wat betreft een meer eenduidige dienstverlening geldt: “het meeste dat voor eenduidige
dienstverlening gerealiseerd dient te worden is al ontworpen, concreet en bekend. De realisatie
ervan wordt gestuurd door de lijn”31. Een belangrijk aspect is de houding en het gedrag van de
politiemedewerker richting de burger. Daarnaast verlopen de contacten met de burger via
verschillend kanalen passend bij de reden van het contact, waardoor toegankelijkheid wordt
gewaarborgd.
4.2 Operationalisatie van de beleidsmaatregelen
Om professionalisering van de organisatie (operationeel leiderschap, vakmanschap en
weerbaarheid, dienstverlening) te onderzoeken, zijn in het breedteonderzoek de volgende
indicatoren gehanteerd (selectieproces in Bijlage 132):
;klachten bij ombudsman ־
;klachten bij politie ־
;terugmeldingen ־
;tevredenheid van de burger over het laatste contact met de politie ־
.;ziekteverzuim ־
.aantal aangiften ־
Hiernaast is in de case studies aandacht besteed aan de professionalisering van de organisatie
(operationeel leiderschap, vakmanschap en weerbaarheid, dienstverlening).
4.3 Observaties
4.3.1 Breedteonderzoek
Het aantal klachten bij de Ombudsman is sterk afgenomen.33 Het aantal klachten dat rechtstreeks
bij de politie is ingediend, is licht afgenomen, waarbij vermeld moet worden dat het percentage
klachten dat niet in behandeling wordt genomen, is gestegen.34
Het percentage terugmeldingen aan de burger na aangiften was over de jaren 2014 - 2016 redelijk
constant en boven de 90% voor de meeste misdrijven, alleen voor straatroven lag dat wat lager.
31 Actualisatie Realisatieplan Nationale Politie. (2014). Ministerie van Veiligheid en Justitie.
32 De indicatoren die op deze wijze zijn geselecteerd zijn niet per se de indicatoren zijn die binnen de politieorganisatie
worden gehanteerd.
33 Jaarverslagen Nationale Ombudsman. (2009, 2010, 2011, 2013, 2014, 2015).
34 Jaarverslagen nationale politie. (2013-2015). Interne informatie nationale politie (2016).
18
55295
De tevredenheid van burgers over het laatste contact met de politie vertoonde in de periode 2009-
2016 een lichte stijging, de ontevredenheid van burgers daarover daalde.
Het aantal aangiften is vanaf 2011 gedaald.
Het totale ziekteverzuim is sinds 2010 gestegen
van 6,0% naar 7,0%.35 Over alle jaren lag het
ziekteverzuim bij de politie ver boven landelijke
cijfers voor alle andere sectoren. Opgemerkt moet
worden dat vergelijking met andere sectoren echter
slechts beperkt mogelijk is: alleen de politie heeft
een geweldsmonopolie. De toename van
ziekteverzuim bij de politie is te wijten aan
langdurig ziekteverzuim. Kort en middellang
ziekteverzuim namen juist af. FFiguur 9: Ziekteverzuim
Het langdurig ziekteverzuim nam sterk toe vanaf 2013. Dit betreft per jaar zo’n 3000 medewerkers.
Een klein deel hiervan is de toename in het aantal medewerkers dat langer dan twee jaar ziek is: dit
aantal stijgt van 226 op 1 januari 2015 tot 550 op 31 december 201636.
4.3.2 Diepteonderzoek
Uit de case studies blijkt dat veel politiemedewerkers zich er van bewust zijn dat veel processen nu
centraal zijn ingericht, dat er sprake is van integraal management. Als gevolg hiervan is de politie
als organisatie in transitie en dit leidt tot onduidelijkheid en onzekerheid voor de medewerkers. Zo
was de inbedding van medewerkers die zich richten op voetbal en veiligheid, onduidelijk tot eind
2016. In dat jaar is besloten dat de operationeel medewerkers onderdeel zouden vormen van de
basisteams en dat de planning door de afdeling Regionale Conflict en Crisisbeheersing (RCCB)
gebeurt. Er lijkt ook sprake te zijn van verschillende snelheden in de transitie van de
politieorganisatie. Uit de case study ‘Inkoop van opleidingen’ blijkt een dergelijk verschil in snelheid:
het PDC voert voor de eenheden de eigenlijke centrale inkoop uit, terwijl de eenheden (eigenlijk)
nog niet klaar zijn met de inrichting van de vraagarticulatie. Ook gaat de samenwerking tussen de
HRO-specialist in de eenheid en het PDC nog niet zoals gepland, en is de personele capaciteit bij
het PDC voor de inkoop van opleidingen nog niet op orde. Wat betreft het beleidsmatig gewenste
werken in kleinschalig teamverband is waargenomen dat veelal dezelfde mensen op dezelfde plek
zijn blijven zitten. Het lijkt er derhalve op dat er in de operatie naar gestreefd is om reeds bestaande
35 Interne HRM-informatie nationale politie. (2010-2016).
36 Informatie over ziekteverzuim langer dan twee jaar is op landelijk niveau niet beschikbaar in de jaren voor 2015. Sinds
2015 heeft de politie een landelijk personeelssysteem.
19
55295
samenwerkingsverbanden te laten voortbestaan, ondanks de andere lijnen die werden voorgesteld
in het Inrichtingsplan Nationale Politie. Hierbij moet worden bedacht dat het in het Inrichtingsplan
Nationale Politie geen doel op zich was om mensen te verplaatsen naar een ander
samenwerkingsverband.
Politiemedewerkers kunnen minder variëren in hun aanpak, afhankelijk van de lokale situatie. Dit
kwam vooral naar voren in de casestudy ‘Aanpak drugscriminaliteit in Zuid-Nederland’ en sluit aan
bij het streven naar een meer uniforme, effectieve werkwijze die invoering van de Pw2012 beoogde.
Ook kunnen politiemedewerkers elkaar gemakkelijker vinden. Dit blijkt uit alle drie casestudies,
onder andere door de invoering van één elektronisch adresboek (‘Blueview’). Een voordeel van de
schaalvergroting is dat operationeel overleg tussen eenheden van een strategischer niveau is dan
het geval was voor de invoering van de Pw2012. Dit blijkt vooral uit de casestudy ‘Voetbal &
veiligheid’.
Aanpakken zoals in de casus ‘Voetbal & Veiligheid’ en de Taskforce en Intensivering Aanpak
drugscriminaliteit in Zuid-Nederland bestonden al voordat de Pw2012 werd ingevoerd. Het is echter
aannemelijk dat de centrale organisatie en aansturing die het gevolg zijn van de Pw2012 deze
aanpakken hebben versterkt.
Bij centrale inkoop van opleidingen vindt standaardisatie van reguliere opleidingen plaats, waardoor
er naar verwachting meer eenduidigheid komt in de wijze waarop politiemedewerkers worden
opgeleid. Bedacht moet worden dat de centrale inkoop van opleidingen nog in een beginfase is.
Begin 2017 was de inkoop van één van de centraal aangeboden opleidingen afgerond en waren
andere in een gunningsfase. Verbetering van onderwijs werd waargenomen in standaardisatie van
opleidingen. Tegelijkertijd stelden verschillende geïnterviewden dat er wat betreft onderwijs nog veel
te verbeteren viel.
4.3.3 Samenvattend
Uit de indicatoren die in verband kunnen worden gebracht met het contact tussen politie en burgers,
zoals het aantal klachten, blijkt dat het beeld over de politie weinig verandert in de tijd, en dat het
mogelijk iets positiever geworden. Zo is de tevredenheid van burgers over het laatste contact met
de politie licht gestegen.
Samenhangend met de transitie die de politie als organisatie doormaakt, leeft er onduidelijkheid en
onzekerheid onder de medewerkers. Wel zien politiemedewerkers in de uitvoering duidelijke
voordelen van de centralisatie, bijvoorbeeld dat politiemedewerkers uit verschillende delen van het
land elkaar makkelijker kunnen vinden. Dat er vaker gekozen wordt voor een uniforme werkwijze
wordt door operationele politiemedewerkers niet altijd als de beste aanpak gezien.
Een sterke stijging van langdurig ziekteverzuim valt samen met de invoering van de Pw2012. Inzet
op professionalisering is waar te nemen in de onderzochte case studies, bijvoorbeeld als het gaat
om verbetering van onderwijs en centralisatie van (bedrijfsvoerings-)processen.
20
55295
4.4 Bespreking bijdrage Pw2012
4.4.1 Operationeel leiderschap
Wat onder operationeel leiderschap wordt verstaan, is uitgewerkt door een landelijke
werkgroep.37
Dit gedachtegoed leeft echter nog niet breed bij de politie: het bleek
niet mogelijk om er indicatoren voor te vinden en uit de casestudies bleek dat
politiemedewerkers geen eenduidig beeld hebben van wat operationeel leiderschap
is. Vaak wordt er onder verstaan het leiding geven aan de praktische uitvoering van
de politietaak en de ondersteuning daarvan. Of dit is toe- of afgenomen met
invoering van de Pw2012, is onduidelijk.
Uit de GDR-sessie bleek dat de operatie meer centraal is komen te staan, zoals
blijkt uit briefings, van nationaal tot lokaal. Tegelijkertijd heeft de reorganisatie van
de politie voor dermate veel onduidelijkheid en onzekerheid onder medewerkers en
leidinggevenden gezorgd, dat meer aandacht voor operationeel leiderschap mogelijk
nog niet manifest is geworden. Mogelijk heeft ook de scheiding tussen operatie en
beheer de indruk gegeven dat leidinggevenden minder invloed hebben: operationeel
leidinggevenden kunnen minder voor elkaar krijgen doordat ze geen eigen budget
meer hebben.
Externe factoren:
Onduidelijkheid over
gedachtegoed
‘operationeel
leiderschap’
4.4.2 Vakmanschap
Uit het diepteonderzoek (casus inkoop opleidingen) en beleidsdocumenten38
blijkt
dat ingezet is op het vakmanschap van de politie. Zo worden opleidingen
gestandaardiseerd en worden specifieke opleidingen ontwikkeld op het gebied van
veranderende criminaliteit (cybercrime, terrorisme) en is de informatievoorziening
verbeterd met landelijke informatiesystemen en de uitrol van smartphones via Mobiel
Effectief Op Straat (MEOS). Ook is beoogd het percentage politiemensen met
minimaal hbo-niveau op 20% te brengen. Berichtgeving in de media duidt er op dat
dit niet wordt gehaald (15% werkt op hbo-niveau), maar dat het aandeel
hoogopgeleiden sinds 2013 wel is gegroeid39
.
Externe factoren:
4.4.3 Weerbaarheid
Weerbaarheid op straat
Uit de GDR-sessie kwam naar voren dat de Integrale Beroepsvaardigheid Training
Externe factoren:
37 Welten, B. (2013). Eindrapport: traject operationeel leiderschap nationale politie. Geraadpleegd van
https://www.politieacademie.nl/kennisenonderzoek/kennis/mediatheek/PDF/89134.PDF
38 Minister van Veiligheid en Justitie. (2015). Contouren voor een effectieve, toekomstbestendige opsporing.
39 Algemeen Dagblad (7 september 2015). Politie kampt met tekort aan hoogopgeleide agenten. Geraadpleegd van
http://www.ad.nl/binnenland/politie-kampt-met-tekort-aan-hoogopgeleide-agenten~ad0d9b3d/
21
55295
(IBT) is verbeterd, en dat daarin meer aandacht is voor weerbaarheid van de politie
op straat. De invoering van de Pw2012 heeft derhalve mogelijk deels bijgedragen
aan meer weerbaarheid.
Onduidelijkheid en onzekerheid van medewerkers
Onderzoek over de invoering van de basisteams geeft aan dat de kracht van
informele relaties is verzwakt40
. Dit is niet in lijn met de beleidsmaatregel gericht op
het vergroten van weerbaarheid: het ‘werken in kleine (vertrouwde) teams’. In die zin
zou de invoering van de basisteams als gevolg van de Pw2012 negatief hebben
kunnen bijdragen aan een van de beleidsdoelstellingen: het vergroten van
weerbaarheid.
Onduidelijkheid en onzekerheid van medewerkers kunnen samenhangen met het
plaatsingsproces dat in de evaluatieperiode speelde. Dat het waarom van de
Pw2012 en de daarop volgende reorganisatie niet klip en klaar uit documenten als
het Inrichtingsplan Nationale Politie blijkt, heeft die onzekerheid bij medewerkers
waarschijnlijk niet verminderd.
Gevoelens van onzekerheid, en daarmee verminderde weerbaarheid, kunnen echter
ook samenhangen met externe factoren. Zo was er in de onderzochte periode
sprake van dreiging van terrorisme41
, economische recessie42
, en onzekerheid ten
gevolge van decentralisaties in het sociale domein en veranderingen in de zorg43
.
De mate waarin onzekerheid binnen de politie speelt en speelde, is mogelijk
beïnvloed door dit soort maatschappelijke verschijnselen.
Ziekteverzuim
Er vanuit gaande dat de verzuimpercentages binnen de politie trendmatig zijn te
interpreteren, zou de toename van het langdurig ziekteverzuim kunnen
samenhangen met onzekerheid rondom de personele reorganisatie en met de nog
niet optimale sturing op het ziekteverzuim vanwege het lopende plaatsingsproces
(bron: nationale politie, Jaarverslag 2015). Het inrichten van een Taskforce
‘Langdurig verzuim’ en een landelijke verzuimregistratie maken duidelijk dat de
politie hier op wil sturen. Een alternatieve (bijkomende) verklaring voor de toename
Terrorisme
Economische recessie
Decentralisaties in het
sociale domein
Veranderingen in de
zorg
Verouderend
werknemersbestand
Hoge betrokkenheid
medewerkers
40 Politie & Wetenschap. (2016). Basisteams in de Nationale Politie.
41 Internationale Spectator. (2015). Tien jaar Dreigingsbeeld Terrorisme Nederland: verandering in continuïteit.
Geraadpleegd van https://www.internationalespectator.nl/pub/2015/10/tien_jaar_dreigingsbeeld_terrorisme_nederland/
42 Centraal Bureau voor de Statistiek. (2016). Minister Kamp: ‘Nederlandse economie zit weer in de voorhoede van Europa’.
Geraadpleegd van https://www.cbs.nl/nl-nl/corporate/2016/07/minister-kamp-nederlandse-economie-zit-weer-in-de-
voorhoede-van-europa-
43 Continu Onderzoek Burgerperspectieven. (2014). Burgerperspectieven 2014 I 4.
22
55295
in langdurend ziekteverzuim zou een verouderend werknemersbestand kunnen
zijn44
. De invoering van de landelijke verzuimregistratie binnen de politie, en
daarmee de standaardisatie van de registratie, is misschien ook een verklaring voor
de toename van het langdurig ziekteverzuim – mogelijk was er eerder ook al meer
langdurig ziekteverzuim en zijn de trends toch niet zo eenduidig te interpreteren.
Wat opvalt is dat kortdurend verzuim is afgenomen. Werkproblemen als werkdruk en
slecht georganiseerd werk worden vaak in verband gebracht met kortdurend
verzuim45
. Het is aannemelijk dat dergelijke werkproblemen na invoering van de
Pw2012 een rol spelen. Onderzoek laat zien dat hoge betrokkenheid van
medewerkers samenhangt met minder verzuim46
. De hoge betrokkenheid van
medewerkers verklaart wellicht waarom de Pw2012 geen bijdrage heeft geleverd
aan de mate van kortdurend verzuim.
Overigens constateerde TNO in 2014 dat de kwaliteit van de gerapporteerde
verzuimpercentages van de politie niet goed is47
. Alhoewel de verzuimregistratie
sindsdien is verbeterd, vergelijking van verzuimpercentages van de politie met
andere economische activiteiten kan dus alleen met de nodige voorzichtigheid.
44 Volksgezondheidszorg. Ziekteverzuim. Geraadpleegd van
https://www.volksgezondheidenzorg.info/onderwerp/ziekteverzuim/cijfers-context/huidige-situatie#node-
ziekteverzuimpercentage-naar-leeftijd
45 ArboNed. Kort frequent verzuim. Geraadpleegd van https://www.arboned.nl/kort-frequent-verzuim
46 Flycatcher. (2014). Verzuim kan omlaag door hogere betrokkenheid en lagere werkdruk. Geraadpleegd van
https://www.flycatcher.eu/nld/over-flycatcher/on-the-fly/verzuim-kan-omlaag
47 TNO. (2014). Langdurig verzuim bij de Nederlandse politie.
23
55295
4.4.4 Betere/eenduidiger dienstverlening
Uit de GDR-sessie kwam naar voren dat de Pw2012 heeft bijgedragen aan een
eenduidiger dienstverlening. Het landelijke dienstverleningsconcept zorgt voor
landelijke normen, bijvoorbeeld over terugmeldingen na aangifte en over de wijze
waarop intakemedewerkers burgers tegemoet treden. Ook heeft de multi-channel
strategie geleid tot een meer identieke wijze waarop aangiften worden gedaan en
klachten worden ingediend.
Voor aangiften betekent dit ‘multichannel-strategie’ dat een burger via verschillende
media - internet, telefoon, op het politiebureau of op locatie (en dus ook thuis) –
contact kan hebben met de politie. Daarbij is de idee dat aangiften van relatief lichte
delicten zo veel mogelijk via internet dan wel telefoon worden gedaan. Het aandeel
internetaangiften is de laatste jaren gestegen tot 37%, maar is niet zonder
problemen: regelmatig ontbreekt belangrijke (aanvullende) informatie op de aangifte,
zodat er geen vervolg aan kan worden gegeven door de politie bij gebrek aan
noodzakelijke informatie. En aangifte op het politiebureau blijkt vaak pas mogelijk na
het maken van een afspraak. Het aandeel aangiften bij politiebureaus is duidelijk
gedaald: in Rotterdam en Amsterdam met 7 tot 10%48
. Ook wordt gerapporteerd dat
aangiften via internet vaak onvolledig zijn en dat de mogelijkheid om door te vragen
bij het slachtoffer ontbreekt. De sluiting van politiebureaus versterkt dit effect verder
nog. In aangiften zullen hierdoor vaak opsporingsindicaties ontbreken49
. In het
onderzoek naar de Basisteams in de nationale politie werd aangegeven dat in de
optiek van veel politiemensen de drempels voor burgers zijn toegenomen50
.
Uit ons onderzoek bleek dat de afname van het aantal aangiften sterker was dan die
van aangiftebereidheid en slachtofferschap. Dit wijst mogelijk op het missen van
aangiften door de ‘multichannel-strategie’. Dit maakt het aannemelijk dat
‘eenduidiger dienstverlening’ met de invoering van de Pw2012 niet altijd ook betere
dienstverlening betekent.
Dat het aantal klachten ingediend bij de Ombudsman sterker afnam dan bij de
politie, lijkt er op te wijzen dat burgers in de afgelopen jaren minder ernstige
misstanden zijn gaan ervaren. De Nationale Ombudsman relateert de daling aan de
invoering van de Pw2012, waardoor de politie een professionaliseringsslag kon
maken bij de interne klachtenbehandeling.51
Het valt wel op dat er relatief veel
Externe factoren:
-
48 Politie & Wetenschap. (2016). De aangifte van delicten bij de multichannelstrategie van de politie.
49 Secondant. (2017). Ophelderingsprestatie blijft achter. Geraadpleegd van http://www.ccv-
secondant.nl/platform/article/ophelderingsprestatie-blijft-achter/
50 Politie & Wetenschap. (2016). Basisteams in de Nationale Politie.
51 Jaarverslag Nationale Ombudsman. (2014).
24
55295
klachten bij de Nationale Ombudsman in 2016 over de politie waren in vergelijking
met andere instituties; alleen het aantal klachten over de Belastingdienst lag
hoger52
. Omdat klachtbehandeling bij de politie een separaat onderdeel van de
evaluatie van de Pw201253
is, beperkt dit onderzoek zich tot bovenstaande
constateringen.
Binnen de ‘multichannel-strategie’ past ook de bevinding dat er duidelijk meer wordt
ingezet op terug melden.
52 Jaarverslag Nationale Ombudsman. (2016).
53 Inspectie Veiligheid en Justitie. (2015) Klachtenbehandeling door de politie.
25
55295
5. Betere taakuitvoering
Figuur 10: Beleidslogica voor betere taakuitvoering.
5.1 Beschrijving beleidslogica
Een betere taakuitvoering is een veelomvattend doelstelling en van groot belang bij de invoering
van de Politiewet 2012. De beleidslogica onderscheidt binnen het doel ‘betere taakuitvoering’ drie
beleidsdoelstellingen: (i) beter informatie gestuurd werken, (ii) meer operationele slagkracht en (iii)
robuuste multidisciplinaire basisteams.
De inrichting van de informatieorganisatie (zowel de landelijke als regionale) is de voornaamste
maatregel om beter informatie gestuurd werken te realiseren. Beoogd wordt dat de
informatieorganisatie leidinggevenden ondersteunt bij de voorbereiding van briefing en debriefing en
dat er een actueel veiligheidsbeeld is op de geprioriteerde veiligheidsproblemen.
In de beleidslogica is voorzien dat robuuste multidisciplinaire basisteams de basispolitietaken
(intake, opsporing, noodhulp en handhaving openbare orde) vervullen en garant staan voor de
dagelijks benodigde operationele slagkracht.
De basisteams, net als beter informatie gestuurd werken, zouden moeten leiden tot meer
operationele slagkracht. Ook soepeler op- en afschalen worden gezien als elementen van
operationele slagkracht: daarmee wordt massa en expertise bijeengebracht waar nodig.
26
55295
5.2 Operationalisatie van de beleidsmaatregelen
Gezien de diversiteit aan politie-activiteiten is voor een groot aantal indicatoren gekozen voor het
breedteonderzoek. Deze variëren van throughput indicatoren die een beeld kunnen scheppen van
de werkwijze, tot output en outcome indicatoren. Het selectieproces voor relevante indicatoren is
beschreven in Bijlage 1.
Om operationele slagkracht te onderzoeken, zijn de volgende indicatoren gehanteerd:
;reactietijd na prio-1 en prio-2 meldingen ־
;aantal aanhoudingen (op heterdaad) ־
;aantal aangehouden verdachten ־
ophelderingspercentage (alle misdrijven, moord/doodslag en gewelds- en seksuele ־
misdrijven);
.aantal aangepakte criminele samenwerkingsverbanden (CSV’s) ־
Om robuuste multidisciplinaire basisteams te onderzoeken, zijn de volgende indicatoren (betrekking
hebbend op basispolitietaken) gehanteerd:
;aantal alcoholcontroles ־
;aantal bekeuringen ־
;aantal HALT-verwijzingen/afhandelingen ־
;aantal gehoorde verdachten ־
;aantal in verzekering gestelde verdachten ־
;het oordeel over het functioneren van politie in de buurt ־
.tevredenheid over het functioneren van politie in de buurt ־
Om informatie gestuurd werken te onderzoeken, zijn de volgende indicatoren gehanteerd:
;aantal BVI-IB uitvragen door ketenpartners ־
.aantal BVI-IB bevragingen per mobiele telefoon ־
De taakuitvoering van de politie kan niet los worden gezien van trends in verschillende vormen van
criminaliteit en indicatoren die daar mee te maken hebben. Daarom zijn ook trends onderzocht die
niet direct betrekking hebben op die taakuitvoering, namelijk:
- slachtofferschap
- aantal incidenten
- aantal aangifte- en meldingsbereidheid
27
55295
Hiernaast is er in het diepteonderzoek speciale aandacht geweest voor de taakuitvoering van de
politie, in het bijzonder op operationele slagkracht, robuuste multidisciplinaire basisteams en
informatie gestuurd werken.
5.3 Observaties
5.3.1 Breedteonderzoek
Over de laatste jaren rapporteert het CBS een afname in het aantal geregistreerde misdrijven en het
percentage van de bevolking dat aangeeft slachtoffer te zijn geworden van een misdrijf
(slachtofferschap). Uit de politiegegevens blijkt ook een afname in het aantal incidenten. Dit geldt
ook voor het aantal aanhoudingen, het aantal aangehouden verdachten en het aantal gehoorde
verdachten.54 Tegelijkertijd daalt de aangifte- en meldingsbereidheid licht.
De operationele slagkracht van de politie, geoperationaliseerd zoals aangegeven in 5.2, varieert
over de jaren. Zo was het percentage aanhoudingen op heterdaad sinds 2012 stabiel en nam het
ophelderingspercentage van gewelds- en seksuele misdrijven toe.55 Het ophelderingspercentage
van alle misdrijven samen nam echter af. Het percentage opgehelderde gevallen van moord of
doodslag nam ook af.56 Het aantal aangepakte criminele samenwerkingsverbanden (CSV’s57) nam
toe. De reactietijd van de politie op prio-1 en prio-2-meldingen is sinds 2012 ongeveer stabiel
gebleven.58
De robuuste multidisciplinaire basisteams richten zich op lokale prioriteiten. Het oordeel over het
functioneren van de politie in de buurt59 is in de periode sinds 2009 licht verbeterd60. Dit beeld komt
ook naar voren uit de tevredenheid van burgers over het functioneren van de politie in de buurt: het
percentage (zeer) ontevreden burgers daalde na 2012 en het percentage (zeer) tevreden burgers is
sinds 2013 gestegen.
54 BVI stuurkubus. (2010-2016). Nationale politie.
55 Kalidien, S.N. (2016). Criminaliteit en rechtshandhaving 2015. Ontwikkelingen en samenhangen (tabel 4.1). Justitie en
statistiek. 1-190.
56 BVI stuurkubus. (2012-2016). Nationale politie.
57 De registratie van CSV’s is echter verschillend uitgevoerd in de loop der jaren . Sinds 2013 vindt er afstemming plaats over
de registratie tussen politie en OM, daarvoor niet, waardoor de gegevens tot 2013 minder betrouwbaar zijn. Vanaf 2015
wordt een ruimere definitie van CSV’s gehanteerd dan daarvoor.
58 BVI stuurkubus. (2012-2016). Nationale politie.
59 Data 2012-2015 uit Veiligheidsmonitor. (2015). Bureau voor de Statistiek; Data 2016 uit Veiligheidsmonitor. (2016). Bureau
voor de Statistiek.
60 De Veiligheidsmonitor geeft aan dat het verschil tussen 2012 en 2016 significant is.
28
55295
Wat betreft de basispolitietaken die de robuuste multidisciplinaire basisteams uitvoeren, valt op dat
het aantal alcoholcontroles en het aantal bekeuringen sinds 2013 zijn afgenomen. 61 Het aantal
HALT verwijzingen62 was volgens het OM over de jaren ongeveer stabiel, terwijl het aantal
geregistreerde HALT-afhandelingen door de politie sinds 2012 is afgenomen. Het aantal gehoorde
verdachten is sinds 2010 gestaag afgenomen; het aantal in verzekering gestelde verdachten is
daarentegen licht gestegen sinds 2010.63
Informatie gestuurd werken, geoperationaliseerd als het gebruik van het centrale operationele
politiesysteem BVI-IB, is sinds 2013 sterk toegenomen. Zo bevragen ketenpartners het
politiesysteem steeds meer. Het gaat dan om de volgende ketenpartners: Algemene Inlichtingen- en
Veiligheidsdienst (AIVD), Ministerie van Buitenlandse Zaken (ook voor Nieuw Visum Informatie
Systeem), Douane, Sociale Inlichtingen- en Opsporingsdienst (SIOD), Fiscale Inlichtingen- en
Opsporingsdienst (FIOD), Inspectie Leefomgeving en Transport (ILT), Immigratie- en
Naturalisatiedienst (IND), Koninklijke Marechaussee (KMAR) en Militaire Inlichtingen- en
Veiligheidsdienst (MIVD). Het aantal unieke bevragingen door ketenpartners werd in de periode
2013-2016 bijna 3,5 keer zo groot: van ongeveer 280.000 tot meer dan 1.235.000.64
Het centrale operationele politiesysteem BVI-IB werd in diezelfde periode ook steeds meer per
mobiel geraadpleegd. Samengenomen raadpleegden politie en ketenpartners het systeem in 2013
ruim 4 miljoen keer per mobiele telefoon, en in 2016 zelfs ruim 16 miljoen keer.
5.3.2 Diepteonderzoek
De operationele slagkracht van de politie is toegenomen, blijkt uit de casestudies. Op- en
afschalen is eenvoudiger geworden. Ook is het gemakkelijker om samenwerking met en bijstand
van andere eenheden te organiseren. Specifiek in de casus ‘Aanpak van drugscriminaliteit in Zuid-
Nederland’ bleek dat het eenvoudiger is geworden om de inzet van capaciteit over meer eenheden
te coördineren, om samen te werken als eenheden en om capaciteit tussen eenheden uit te
wisselen. Zo bleek het in de casus ‘Voetbal & veiligheid’ gemakkelijker te zijn geworden om een
beroep te doen op bijstand van andere eenheden. Dit heeft als voordeel dat er minder vaak
wedstrijden verplaatst hoeven te worden. Een nadeel kan zijn dat mensen uit andere eenheden
soms minder makkelijk opereren in een ander geografisch gebied, omdat ze het minder goed
kennen. Dit bleek bijvoorbeeld ten aanzien van de bereden politie in de case study ‘Voetbal &
veiligheid’. De inzet van de ME is eenvoudiger en slimmer te organiseren, bleek uit beide case
studies. Zo wordt de ME-inzet nu in een keer over een groter gebied gepland. Dan kunnen
61 Interne informatie nationale politie. (2012-2016).
62 Halt-verwijzingen door politie (aangeleverd door OM) (2009-2015) uit Kalidien, S.N. (2016). Criminaliteit en
rechtshandhaving 2015. Ontwikkelingen en samenhangen (tabel 8.1). Justitie en statistiek. 1-190.
Halt Afhandelingen (2012-2016) uit BVI stuurkubus. (2012-2016). Nationale politie.
63 BVI stuurkubus. (2010-2016). Nationale politie.
64 BVI stuurkubus. (2013-2017). Nationale politie.
29
55295
politieteams zich bijvoorbeeld stationeren tussen twee locaties waar problemen kunnen ontstaan,
bijvoorbeeld twee steden waar er tegelijkertijd voetbalwedstrijden plaatsvinden, en kan de ME snel
bij beide ter plaatse zijn.
Over de werking van robuuste multidisciplinaire basisteams hebben de case studies weinig
informatie opgeleverd. De invoering van Pw2012 heeft tot grotere teams geleid, en het is voor
sommige functies enige tijd onduidelijk geweest waar medewerkers zouden worden geplaatst (zie
ook paragraaf 3.3). Ook worden er politiebureaus gesloten. In de case studies is ook naar voren
gekomen dat ondanks de invoering van de Pw2012 en de reorganisatie daarna, er grotendeels met
dezelfde mensen wordt gewerkt, maar dan in een ander organisatorisch verband. Ook wordt
gerapporteerd dat deze mensen veelal dezelfde taken hebben behouden. Uit de case study ‘Aanpak
van drugscriminaliteit in Zuid-Nederland’ bleek dat de wijkagent te veel taken heeft en daardoor
minder dan verwacht kan toekomen aan acties in het kader van aanpak van de drugscriminaliteit.
De wijkagent kan ook beperkter dan beoogd aanwezig zijn in de wijk vanwege het grote aantal
taken.
Aandacht voor informatie gestuurd werken65 werd al in 2013 gerapporteerd. De focus op meer
informatie gestuurd werken, blijkt onder andere uit de mate waarin het politiesysteem BVI-IB wordt
geraadpleegd, ook door ketenpartners. In de nationale briefing wordt de actuele veiligheidssituatie
op nationaal niveau in alle openheid gedeeld en besproken binnen de politie, wordt de voortgang op
verschillende veiligheidsthema’s kritisch wordt met kwantitatieve en kwalitatieve informatie en krijgt
communicatie naar de burger veel aandacht66. In de agendering van thema’s voor de nationale
briefings in de jaren 2014-2016 is in dit onderzoek waargenomen dat de beleidsdoelstelling die het
vaakst besproken werd, ‘informatie gestuurd werken’ betrof, gevolgd door een ‘professionelere
organisatie’.
Uit de case studies blijkt enerzijds dat informatie gestuurd werken belangrijk wordt gevonden, maar
anderzijds dat het kan worden verbeterd, zo is er nog maar zeer beperkt sprake van het gebruik van
een intelligence agenda. Ook is naar voren gekomen dat de politiemedewerkers behoefte hebben
aan meer informatiedeling tussen eenheden en aan betere analyses die aansluiten op de operatie.
Ketenpartners in de case study ‘Voetbal & veiligheid’ stelden dat de politie te veel op basis van
ervaringen in het verleden risico’s inschat, en te weinig op basis van actuele informatie. In de case
study ‘Aanpak drugscriminaliteit in Zuid-Nederland’ hadden enkele respondenten kritiek op de focus
op de aanpak met ‘korte klappen’, waardoor informatie gestuurd werken op basis van landelijke,
grondig onderbouwde analyses op de achtergrond raakt, hoewel dergelijke analyses en lange
termijn strategieën ook nog steeds bestaan. Systemen om informatie gestuurd werken mogelijk te
maken, zijn deels nog in ontwikkeling of worden verbeterd (bijvoorbeeld ‘YouForce’,
‘Opleidingsmanager’ en het ‘Voetbalvolgsysteem’). Hiernaast spelen transitieproblemen een rol.
65 Nationale Politie op koers? Een onderzoek naar de mijlpalen en resultaten van acht operationele doelen in de periode 1
januari - 1 juli 2013. (2013). Inspectie Veiligheid en Justitie.
66 Persoonlijke observatie. Nationale briefing, sessie 17 mei 2017.
30
55295
Verschillende geïnterviewde experts gaven bijvoorbeeld aan dat de juiste mensen nog niet altijd op
de juiste plek werken.”
Ook kan de organisatorische verandering van de politie nieuwe barrières opwerpen voor informatie
gestuurd werken. Een voorbeeld hiervan is de organisatorische scheiding tussen de
informatieorganisatie (DLIO en DRIO) en de recherche, zoals in de case study ‘Aanpak
drugscriminaliteit in Zuid-Nederland’ naar voren kwam. Een fundamenteel probleem is dat de
(geanalyseerde) informatie die ter beschikking wordt gesteld aan agenten op operationeel niveau,
onvoldoende aansluit op de operationele behoefte. Er worden overigens oplossingen gezocht om de
analyses beter te laten aansluiten, zoals met de oprichting van de ‘Voetbalcel’ in sommige
eenheden, waarbij operationele medewerkers en informatiemedewerkers fysiek dicht bij elkaar
zitten. Uitwisseling van gegevens met ketenpartners ten behoeve van informatie gestuurd werken is
vaak lastig omdat de juridische gronden daarvoor ontbreken of omdat kennis van de Wet
Politiegegevens onvoldoende is. Het gaat dan om ketenpartners van de politie zoals gemeenten,
Openbaar Ministerie (OM), Belastingdienst, Douane, Fiscale inlichtingen en opsporingsdienst
(FIOD), Koninklijke Marechaussee en Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND). Convenanten tussen
deze partners in de Regionale Informatie en Expertise Centra (RIEC) ondervangen dit slechts
gedeeltelijk.
5.3.3 Samenvattend
Het CBS rapporteert in de Veiligheidsmonitor dat de geregistreerde criminaliteit afneemt, maar
sommige prestaties van de politie op het vlak van criminaliteitsbestrijding nemen sterker af, zoals
het aantal aanhoudingen en het ophelderingspercentage van alle misdrijven samen, en van moord
en doodslag in het bijzonder. 67,68 Een relatie met de Pw2012 is niet eenvoudig te leggen.
Uit het diepteonderzoek blijkt dat operationele slagkracht in de zin van ‘samenwerking met en
bijstand van andere eenheden’ eenvoudiger is te organiseren sinds de invoering van de Pw2012.
De trend voor het functioneren van de politie in de buurt69, op te vatten als het functioneren van de
robuuste multidisciplinaire basisteams, is licht verbeterd. Trends voor bijna alle indicatoren voor de
productiecijfers van robuuste multidisciplinaire basisteams in hun basispolitietaken geven een daling
aan. Een duidelijke uitzondering is de reactietijd: die is stabiel, zij het (nog steeds) onder de norm
van 90% voor prio-1-meldingen. Uit de case studies blijkt dat de instelling van robuuste
multidisciplinaire basisteams in de praktijk nog weinig heeft betekend70: er wordt veel met dezelfde
mensen als voorheen gewerkt, en die hebben veelal dezelfde taken behouden.
67 Geregistreerde criminaliteit 2010-2016; soort misdrijf, regio [dataset]. (2017). Centraal Bureau voor de Statistiek; Aantal
incidenten uit BVI stuurkubus. (2012-2016). Nationale politie.
68 BVI stuurkubus. (2012-2016). Nationale politie.
69 Data 2012-2015 uit Veiligheidsmonitor. (2015). Bureau voor de Statistiek; Data 2016 uit Veiligheidsmonitor. (2016). Bureau
voor de Statistiek.
70 Deze evaluatie is kort na instelling van de basisteams uitgevoerd. Wellicht wordt de mobiliteit onder het personeel groter.
31
55295
Informatie gestuurd werken wordt belangrijk gevonden, en het is duidelijk dat er op wordt ingezet en
dat er meer informatie kan worden gedeeld dan voor de invoering van de Pw2012. In de
bestudeerde cases bleek dat er echter problemen waren met informatiesystemen (een nieuw
systeem was bijvoorbeeld nog niet operationeel of een bestaand systeem was verouderd). Wel is
duidelijk dat het belangrijke politiesysteem BVI-IB veel en in toenemende wordt gebruikt.
Informatiedeling tussen eenheden en met ketenpartners wordt belangrijk gevonden, maar er zijn
vaak nog organisatorische en/of juridische barrières. Informatie gestuurd werken wordt verder
bemoeilijkt doordat applicaties en programma’s die niet genoeg aansluiten op de operatie taken.
Informatie gestuurd werken lijkt daarom sinds de invoering van de Pw2012 nog niet duidelijk te zijn
verbeterd.
5.4 Bespreking bijdrage Pw2012
5.4.1 Algemeen
In het publieke debat wordt soms een relatie gelegd tussen politieprestaties en
criminaliteitscijfers. De geregistreerde criminaliteit daalt71
, evenals de
jeugdcriminaliteit – die laatste samenhangend met veranderingen bij jeugdigen: een
veranderd tijdsgebruik en activiteitenpatroon van jongeren, een dalend
alcoholgebruik onder jongeren en dalend aantal voortijdige schoolverlaters72
.
Externe factoren:
Daling geregistreerde
criminaliteit
Daling jeugdcriminaliteit
Mogelijk wordt echter niet alle criminaliteit geregistreerd. In de discussienotitie
‘Opsporings- en vervolgingstekort’ ten behoeve van het Bestuurlijk Ketenberaad van
december 201673
, concluderen de top van de politie en het OM dat de
criminaliteitscijfers de werkelijke omvang van de misdaad niet betrouwbaar
weergeven. Volgens deze notitie komt dit door capaciteitsgebrek bij de
opsporingsdiensten en een daling van de aangiftebereidheid onder burgers en
bedrijven. Dat de criminaliteit verandert, dat bijvoorbeeld cybercriminaliteit
toeneemt, draagt daar aan bij. Bij cybercriminaliteit gaat het steeds meer om
koopfraude en minder vaak om identiteitsfraude of ‘hacken’, en slachtoffers hiervan
doen doorgaans weinig melding en aangifte bij de politie74
.
Onderregistratie van
criminaliteit
Veranderende
criminaliteit
71 Centraal Bureau voor de Statistiek. (2016) Geregistreerde criminaliteit daalt met 5 procent. Geraadpleegd van
https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2016/11/geregistreerde-criminaliteit-daalt-met-5-procent
72 Justitiële verkenningen. (2017). Dalende jeugdcriminaliteit.
73 https://www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2017/01/17/tk-bijlage-discussienotitie-opsporings-en-vervolgingstekort-
ten-behoeve-van-het-bestuurlijk-ketenberaad
74 Centraal Bureau voor de Statistiek. (2015). Slachtofferschap cybercrime en internetgebruik.
32
55295
Niet onvermeld kan blijven dat er geluiden opgaan dat de prestaties van de politie in
de opsporing verslechterd lijken te zijn, ondanks dat er door de gedaalde criminaliteit
per aangegeven misdrijf in principe meer capaciteit beschikbaar is, omdat veel
aangiften via internet gebeuren en aangiften niet adequaat worden opgepakt75
.
Hoe dan ook moet bedacht worden dat er geen een-op-een-relatie bestaat tussen
criminaliteitscijfers en politieprestaties. Uit internationaal onderzoek van Michael
Tonry blijkt dat de criminaliteitscijfers in Westerse landen al jaren afnemen, terwijl
het politiebeleid in die landen verschilt76
. Vollaard en anderen geven als redenen
hiervoor onder meer de toegenomen (technische) preventie-inspanningen van
burgers en overheid om het aantal woninginbraken en autokraken tegen te gaan en
het zogeheten “hot spot policing”77
. Belangrijke factoren voor de afname in
criminaliteitscijfers zijn volgens Marc Schuilenburg de toename van
misdaadpreventie, het inschakelen van private beveiligers en de vergrijzing78
.
Andere auteurs wijzen juist op de verstrengeling van onder- en bovenwereld, door te
beschrijven hoe criminele netwerken in Zuid-Nederland, vaak via drugscriminaliteit,
greep hebben op een deel van het openbare leven79
.
Toename
misdaadpreventie,
inschakelen private
beveiligers, vergrijzing
Verstrengeling onder- en
bovenwereld
75 Secondant. (2017). Ophelderingsprestatie blijft achter. Geraadpleegd van http://www.ccv-
secondant.nl/platform/article/ophelderingsprestatie-blijft-achter/
76 Tonry, M. (2015). Is cross-national and comparative research on the criminal justice system useful? European Journal of
Criminology, 12(4).
77
Veelbelovende verklaringen voor de daling van de criminaliteit na 2002. (2009). B. Vollaard, P. Versteegh en J. van den
Brakel (TILEC, Universiteit van Tilburg / Politie Haaglanden / Centraal Bureau voor de Statistiek). Verkenningen 38.
78 NRC. (12 augustus, 2015). ‘De prestaties van de politie zijn nog nooit zo goed geweest als nu’. Geraadpleegd van
https://www.nrc.nl/nieuws/2015/08/12/de-prestaties-van-de-politie-zijn-nog-nooit-zo-go-1521821-a1223893
79 Tops, P., & Tromp, J. (2017). De achterkant van Nederland. Hoe onder- en bovenwereld verstrengeld raken. Amsterdam,
Nederland: Balans.
33
55295
Ook moet bedacht worden dat criminaliteitscijfers niet los moeten worden gezien van
externe factoren in de rechtsgang. Zo is er een beweging is om misdrijven niet
alleen via het strafrecht, maar ook bijvoorbeeld via bestuursrecht aan te pakken80
.
Als reden daarvoor wordt gegeven dat criminaliteit zo effectiever valt te bestrijden,
onder meer omdat de procedure sneller is te doorlopen. Ook spelen andere
ontwikkelingen in de strafrechtketen een rol, zoals de centralisatie van het OM, het
tekort aan rechters, een versnelde afhandeling van bepaalde zaken81,82
en de
verschuiving van een repressief/reactief naar een preventief rechtssysteem83
. Deze
ontwikkelingen zijn niet eenduidig: zo is het mogelijk dat een tekort aan rechters tot
minder en een versnelde afhandeling tot meer rechterlijke uitspraken leiden.
Inzet bestuursrecht i.p.v.
strafrecht
Ontwikkelingen in
strafrechtketen
80 Tops, P., & Tromp, J. (2017). De achterkant van Nederland. Hoe onder- en bovenwereld verstrengeld raken. Amsterdam,
Nederland: Balans.
81 Kamerstukken I 2013, 371547: Voortgang versterking prestaties strafrechtketen. Geraadpleegd van :
https://www.rijksoverheid.nl/actueel/nieuws/2013/07/05/strafzaken-sneller-en-beter-afgehandeld-door-digitalisering-
strafrechtketen/
82 Openbaar Ministerie. Supersnelrecht. Geraadpleegd van https://www.om.nl/vaste-onderdelen/zoeken/@32983/snelrecht/
83 Minister van Veiligheid en Justitie. (2016). Recht en veiligheid in de 21
e eeuw.
34
55295
5.4.2 Operationele slagkracht
Samenwerking met en bijstand van andere eenheden zijn eenvoudiger te
organiseren sinds de invoering van de Pw2012. Opschalen is door de nieuwe
inrichting eenvoudiger geworden. Bij de Nuclear Security Summit84
en het Zwarte
Cross festival85
bleek dat ook het geval. De politie kan bij grote evenementen echter
niet onbeperkt worden ingezet, anders ontstaat er een tekort aan beschikbare
menskracht op andere tijden in het jaar86
.
Externe factoren:
De toename in bovenregionale samenwerking tussen politieeenheden en
ketenpartners blijkt ook uit de aanpak van CSV’s. Deze aanpak was reeds gestart
voor invoering van de Pw2012, en nu de aanpak van CSV’s op de
Veiligheidsagenda staat, kan het binnen de politie op bijzondere aandacht rekenen.
En, hoewel de registratie niet goed is gestandaardiseerd over de jaren, laat de trend
zien dat met deze aanpak steeds meer CSV’s worden aangepakt. Opgemerkt moet
worden dat ‘aanpak’ niet betekent dat een CSV daarna ophoudt te bestaan, maar
wel dat het een CSV lastig wordt gemaakt. De politie rapporteert dat er signalen zijn
dat de aanpak effect sorteert. Zo is in de productieketen van drugs schaarste
ontstaan en levert de aanpak telkens nieuwe informatie op over de georganiseerde
criminaliteit87
. Of de aanpak van CSV’s werkelijk leidt tot minder criminaliteit, is
daarmee nog niet duidelijk. De verstrengeling van onder- en bovenwereld is
onverminderd een probleem88
. De invoering van de Pw2012 heeft mogelijk
bijgedragen aan de aanpak van CSV’s als prioriteit, maar een relatie tussen de
Pw2012 en het terugdringen van CSV’s kan niet eenduidig worden gelegd.
Verstrengeling onder- en
bovenwereld
Hiernaast is het aannemelijk dat het beter informatie gestuurd werken en de
invoering van de robuuste multidisciplinaire basisteams de operationele slagkracht
waarschijnlijk heeft vergroot.
84 Politie. Nuclear Security Summit. Geraadpleegd van https://www.politie.nl/themas/nuclear-security-summit.html
85 Erasmus Universiteit Rotterdam. (2015). Evaluatie Politiewet 2012 in de eenheid Oost-Nederland en landelijke thema’s.
86 Trouw. (2017). ‘Grenzen politie-inzet allang bereikt door evenementen zoals inhuldiging. Geraadpleegd van
https://www.trouw.nl/home/-grenzen-politie-inzet-allang-bereikt-door-evenementen-zoals-inhuldiging-~a6314125/
87 Politie. (2017). De strijd tegen ondermijnende drugscriminaliteit in cijfers. Geraadpleegd van
https://www.politie.nl/nieuws/2017/februari/20/09-de-strijd-tegen-ondermijnende-drugscriminaliteit-zuid-nederland-in-
cijfers.html
88 Tops, P., & Tromp, J. (2017). De achterkant van Nederland. Hoe onder- en bovenwereld verstrengeld raken. Amsterdam,
Nederland: Balans.
35
55295
5.4.3 Robuuste multidisciplinaire basisteams
Geografische schaal
Het is aannemelijk dat Pw2012 heeft bijgedragen aan een verbeterde samenwerking
binnen de politie, tussen eenheden en teams, omdat grenzen tussen voormalige
regio’s zijn geslecht. Echter, de geografische schaal van basisteams is in sommige
delen van het land erg groot geworden om effectief samen te werken en lokale
verankering te behouden. Ook Van der Torre & van Valkenhoef vonden dat de politie
door de invoering van de basisteams in landelijk gebied onvoldoende aanwezig is89
.
De invoering van robuuste multidisciplinaire basisteams heeft met zich meegebracht
dat er politiebureaus werden (en nog steeds worden) gesloten. Het totaal aantal van
400 bureaus in 2014 wordt verminderd naar 167 tot 202590
. Daardoor neemt de
geografische bereikbaarheid van de politie af. De telefonische bereikbaarheid van de
politie is ook niet zoals beoogd:, ook al was het percentage bellers dat binnen 20
seconden het Regionale Servicecentrum (RSC) aan de lijn kreeg in januari 2017
verdubbeld ten opzichte van september 201691
. Het is aannemelijk dat de
verminderde geografische bereikbaarheid te maken heeft met de Pw2012, tegelijk is
echter de digitale bereikbaarheid vergroot. Dit sluit aan bij algemene
maatschappelijke ontwikkelingen als digitalisering en schaalvergroting in
dienstverlening in het algemeen.
Externe factoren:
Digitalisering en
schaalvergroting
89 Torre, van der, E.J. en Valkenhoef, van, J.M. De lokale betekenis van basisteams. Politieacademie 2017.
90 NOS. (2014). Groot aantal politiebureaus gaan dicht. Geraadpleegd van http://nos.nl/artikel/2009067-groot-aantal-
politiebureaus-gaat-dicht.html
91 Kamerstukken I 2017: De slechte bereikbaarheid van de politie.
36
55295
Wijkagent
De Pw2012 heeft bijgedragen aan een toename van het aantal wijkagenten, zij het
nog niet het beoogde aantal. De in artikel 38a van de Politiewet 2012 gestelde norm
(elke eenheid heeft ten minste één wijkagent op de vijfduizend inwoners) is met een
bezetting van 92% van de wijkagentfunctie net niet gehaald in 2016. De korpschef is
verzocht om uiterlijk eind 2017 een bezetting van 97 procent te realiseren.92
Dat de wijkagent te veel taken heeft, zoals naar voren kwam in het diepteonderzoek,
is ook in de media naar voren gekomen93
. Ook onderzoek van de Politieacademie
liet dat zien94
. En in bestuurskundige kringen wordt aangegeven dat van wijkagenten
niet alles verwacht mag worden95
. Rond de positie van wijkagenten leeft nog veel
onduidelijkheid: soms is de wijkagent meer in een isolement gekomen, en wordt van
hen te veel een regisserende rol verwacht. Vooral in grootstedelijke basisteams leeft
bij veel wijkagenten het gevoel dat ze te weinig in de wijk aanwezig kunnen zijn96
.
Met de invoering van de Pw2012 is mogelijk een te ambitieuze verwachting van de
wijkagent geschapen. Desondanks is de tevredenheid en het oordeel van de burger
over het functioneren van de politie in de buurt gestegen.
Basispolitietaken
Basispolitietaken worden in mindere mate uitgevoerd dan voorheen, als naar
productiviteitscijfers van de politie wordt gekeken. Of de invoering van de Pw2012
daar aan heeft bijgedragen, is onduidelijk. Wel is duidelijk dat de inrichting van
basisteams uitgaat van een generalistisch samengesteld team, los van de
maatschappelijke context ervan. Daarmee wordt het onduidelijk hoe de politiesterkte
is afgestemd op de maatschappelijke context van de basisteams97
.
In de beantwoording van Kamervragen over het aantal alcoholcontroles in het
verkeer (nr. 2017Z01793, ingezonden 6 februari 2017) maakt de minister van
Veiligheid en Justitie duidelijk dat het aantal geregistreerde alcoholcontroles over de
laatste jaren geen volledig beeld geeft van alle alcoholcontroles, omdat de politie
Maatschappelijke
context basisteams
92 Jaarverslag nationale politie (p. 40-41). (2016).
93 NOS. (8 juni, 2016) Wijkagenten worden overbelast. Geraadpleegd van http://nos.nl/artikel/2109804-wijkagenten-worden-
overbelast.html
94 Torre, van der, E.J. en Valkenhoef, van, J.M. De lokale betekenis van basisteams. Politieacademie 2017.
95 Vereniging voor Bestuurskunde. (2016). Wijkagenten zijn geen wonderdokters. Geraadpleegd van
http://www.bestuurskunde.nl/2016/06/19/wijkagenten-geen-wonderdokters/
96 Politie & Wetenschap. (2016). Basisteams in de Nationale Politie.
97 Torre, van der, E.J. en Valkenhoef, van, J.M. De lokale betekenis van basisteams. Politieacademie 2017.
37
55295
meer inzet op individuele controles met als argumentatie dat massale
alcoholcontroles via social media bekend worden. Die individuele controles komen
echter niet allemaal in de registratie terecht98
. Een relatie met de invoering van de
Pw2012 is niet duidelijk. Onderzoek uit 2012 laat zien dat het aan alcoholgebruik
gerelateerd aantal verkeersdoden en -gewonden de jaren daarvoor is gedaald.
Desondanks waren naar schatting 60 tot 135 verkeersdoden per jaar het gevolg van
alcoholgebruik99
.
Al sinds 2008 maken bekeuringen geen deel uit van de landelijke prioriteiten van de
politie100
. In 2010 schafte de minister van Veiligheid en Justitie de bonnenquota af.
Achtergrond van de afname van het aantal bekeuringen in 2015 was derhalve niet
een veranderd landelijk beleid. De achtergrond voor die afname was het feit dat de
politie minder boetes uitschreef om een betere cao af te dwingen101
. Of dit een
relatie heeft met de invoering van de Pw2012 is niet helemaal duidelijk, wel is
duidelijk dat de cao-onderhandelingen niet los gezien kunnen worden van de
reorganisatie.
Cao-onderhandelingen
De reactietijd op prio-1-meldingen moet volgens een eigen recente politienorm102
op
landelijk niveau voor minstens 90% van de meldingen minder dan 15 minuten zijn.
Op eenheidsniveau werd dit in 2015 echter alleen gehaald in de eenheid Den Haag
en Midden-Nederland103
. In andere eenheden ligt dit lager en wordt de norm niet
gehaald. Gesuggereerd is dat gebieden waar de reactienorm te vaak niet worden
gehaald, een lage incidentdichtheid hebben104
. Het niet halen van de politienorm
heeft met de invoering van de Pw2012 overigens waarschijnlijk niets te maken.
Sterker nog, in ander onderzoek wordt juist gesteld dat de noodhulporiëntatie in
basisteams belangrijker is geworden105
.
98 Kamerstukken I 2017: Alcoholcontroles in het verkeer.
99 Trimbos instituut. Verkeer. Geraadpleegd van https://www.alcoholinfo.nl/publiek/cijfers/verkeer1
100 Parlementaire Monitor. (2008). Brief minister over politiekorpsen waar agenten aangestuurd worden d.m.v. bonnenquota.
Geraadpleegd van https://www.parlementairemonitor.nl/9353000/1/j9vvij5epmj1ey0/vhyh92ft0qym
101 NOS. (4 februari, 2016). Inderdaad minder verkeersboetes door cao-acties politie. Geraadpleegd van
http://nos.nl/artikel/2084888-inderdaad-minder-verkeersboetes-door-cao-acties-politie.html
102 Deze politienorm is anders opgebouwd dan de norm die voor invoering van de Pw2012 werd gehanteerd.
103 Politie. (2016) Aanrijdtijden politie. Geraadpleegd van https://www.politie.nl/wob/korpsstaf/2016-aanrijdtijden-politie-
2015.html
104 Politie. (2016). Aanrijdtijden zijn nog niet helemaal gehaald. Geraadpleegd van
https://www.politie.nl/nieuws/2016/april/6/norm-aanrijtijden-nog-niet-helemaal-gehaald.html
105 Politie & Wetenschap. (2016). Basisteams in de Nationale Politie.
38
55295
5.4.4 Informatie gestuurd werken
Het is aannemelijk dat de Pw2012 heeft bijgedragen aan de invoering van uniforme
informatiesystemen en dat daardoor informatie gestuurd erken is verbeterd, kwam
uit de GDR-sessie naar voren. Ook is het aannemelijk dat de Pw2102 heeft
bijgedragen aan een verbeterde samenwerking tussen politie-eenheden vanwege de
zelfde organisatieopbouw, wat ook bijdraagt aan beter informatie gestuurd werken.
Of de inrichting van een aparte informatieorganisatie, samenhangend met de
invoering van de Pw2012, ook heeft bijgedragen aan informatie gestuurd werken, is
niet duidelijk.
Externe factoren:
Uit ons onderzoek blijkt dat informatie gestuurd werken en de inrichting van
informatieorganisaties bij de politie nog in ontwikkeling zijn. De invoering van de
Pw2012 heeft het werken met landelijke informatiesystemen (bijvoorbeeld BVI-IB) en
het delen van informatie sterk vergemakkelijkt. Echter, niet alles is al op orde. Zo is
in ander onderzoek gevonden dat er kritische kanttekeningen zijn bij een centraal
sturingsinstrument: de briefing. Deze zou vaak weinig (nieuwe) inhoud hebben106
.
De vraag rijst echter of informatie gestuurd werken in andere delen van de overheid
wel succesvol is ingevoerd. In de bredere context van het Ministerie van Veiligheid
en Justitie is het nog in ontwikkeling107
, en dit geldt ook voor andere ministeries,
bijvoorbeeld bij het Ministerie van Buitenlandse Zaken108
. En bij veel gemeenten kan
informatie gestuurd werken nog aan terrein winnen109
. Een blik op ontwikkelingen in
de maatschappij leert dat het invoeren van informatie gestuurd werken tijd nodig
heeft. Duidelijk is dat de politie sterk inzet op informatie gestuurd werken en dat er in
de praktijk diverse successen worden geboekt110
.
Implementatie heeft tijd
nodig
106 Politie & Wetenschap. (2016). Basisteams in de Nationale Politie.
107 Ministerie van Veiligheid en Justitie. (2016). De informatiestrategie 2017-2022 van het Ministerie van Veiligheid en
Justitie. Informatie raakt mensen.
108 I Strategie. (2016). Aansluiten bij de wereld van morgen.
109 Binnenlands Bestuur. (2016). Zinvolle regie op besturen met data. Geraadpleegd van
http://www.binnenlandsbestuur.nl/digitaal/kennispartners/js-consultancy/zinvolle-regie-op-besturen-met-data.9555295.lynkx
110 Hengst, M. den, Brink, T., ten & Mors, J. ten (red.). (2017) Informatie gestuurd politiewerk in de praktijk.
39
55295
6. Groter vertrouwen van de burger
Figuur 11: Beleidslogica voor groter vertrouwen van de burger.
6.1 Beschrijving beleidslogica
Binnen de beleidsdoelstelling ‘groter vertrouwen van de burger in de politie’ zijn verschillende
tactische en operationele doelstellingen te onderscheiden die zijn geformuleerd in het
Realisatieplan.111 In deze evaluatie is de volgende hypothese opgesteld: de invoering van de
Pw2012 leidt tot meer vertrouwen van de burger, doordat de burger meer centraal wordt gesteld. In
het onderzoek is verondersteld dat het ‘centraal staan van de burger’ kan worden gerelateerd aan
mechanismen als onder andere; burgerparticipatie, zichtbaarheid van de politie in de publieke
ruimte, toegankelijkheid van de politie (‘multichannel-strategie’), aandacht voor slachtoffers, en
proactieve communicatie.
6.2 Operationalisatie van de beleidsmaatregelen
Het vertrouwen in de politie wordt gemeten door gebruik te maken van kwantitatieve en kwalitatieve
gegevens. Van verschillende indicatoren die betrekking hebben op percepties van burgers over de
politie, zijn gegevens verzameld uit de Veiligheidsmonitor van het CBS. Het selectieproces voor
relevante indicatoren is beschreven in Bijlage 1. De volgende indicatoren zijn gehanteerd:
;vertrouwen in de politie ־
;vertrouwen in verschillende instituties ־
;onveiligheidsgevoelens algemeen en in de buurt ־
;tevredenheid over laatste contact met politie in gemeente ־
;tevredenheid over het totale functioneren van de politie algemeen en in de buurt ־
.oordeel van burgers over het functioneren van de politie in de buurt ־
Hiernaast is in de casestudies op vertrouwen van de burger in de politie ingegaan.
111 Realisatieplan Nationale Politie (p.22-24). (2012). Ministerie van Veiligheid en Justitie.
40
55295
6.3 Observaties
6.3.1 Breedteonderzoek
Cijfers uit de Veiligheidsmonitor laten zien dat het vertrouwen van burgers in de politie redelijk
constant is gebleven over de jaren 2009 tot en met 2016, waarbij er vanaf 2012 van een lichte
stijging sprake is. Het vertrouwen in de politie is hoger dan dat in veel andere instituties. Uit cijfers
van de Veiligheidsmonitor blijkt dat de tevredenheid met de politie (over het laatste contact met de
politie in de gemeente, over het totale functioneren van de politie in het algemeen en in de buurt)
licht is toegenomen vanaf 2012. Daarbij zijn de ontevredenheid over de politie en
onveiligheidsgevoelens in de buurt licht afgenomen.
6.3.2 Diepteonderzoek
Uit de interviews kwam naar voren dat de politiemedewerkers zich over het algemeen bewust zijn
dat de burger centraal staat. Geïnterviewden van de politie gaven bijvoorbeeld aan dat zij door de
zichtbaar geïntensiveerde aanpak voetbal en veiligheid het idee hebben dat het vertrouwen van de
burger is gegroeid. Geïnterviewden van de politie gaven ook aan dat de politie meer bezig is met
communiceren met de burger. Zo wordt er bewust duidelijk en veelvuldig gecommuniceerd over
acties van de politie in de aanpak van drugscriminaliteit. Deze geïnterviewden leggen daarnaast ook
de relatie tussen het vertrouwen van de burger in de politie en het sluiten van politiebureaus, waarbij
zij stellen dat door het sluiten van politiebureaus het vertrouwen mogelijk kan dalen.
6.3.3 Samenvattend
Het vertrouwen in de politie is hoog en constant. De tevredenheid van de burger over het
functioneren van en het contact met de politie is groter geworden. Meer communicatie vanuit de
politie wordt gerelateerd aan het centraal stellen van de burger.
6.4 Bespreking bijdrage Pw2012
Uit dit onderzoek blijkt dat het vertrouwen van de burger in de politie over de jaren
2009-2016 redelijk stabiel is gebleven of licht is gestegen. Ook blijkt het vertrouwen
van de burger in de politie hoger dan het vertrouwen van de burger in andere
instituties, los van de invoering van de Pw2012.
Externe factoren:
Veel vertrouwen in de
politie, los van Pw2012
41
55295
De politie stelt dat ze “voor een groot deel de legitimiteit ontleent aan het vertrouwen
dat de burger in haar stelt”112
. De politie onderneemt daarom steeds meer
verschillende acties waarin de burger centraal staat. Het is waarschijnlijk dat de
invoering van de Pw2012 daar een rol in speelt. Zo bestaat er sinds januari 2014 het
Landelijk Meldpunt Misstanden voor integriteitskwesties en meldingen van
(vermoedens van) misstanden.113
Misstanden binnen de politie, zoals bleek na
bekendwording van politiemol Mark M, hebben grote impact op de beeldvorming
rondom de politie.114
Ook heeft de politie een aantal instrumenten (triage, lokaal
casusoverleg en een audit) ontwikkeld om de voortgang van het proces van terug
melden te stimuleren. Volgens de politie maken deze instrumenten “sturing op het
afhandelen van meldingen mogelijk.”115
De politie is van mening dat het
terugkoppelen bijdraagt aan verhoogd vertrouwen in de politie.
Met de inrichting van de nationale politie is ook meer ingezet op lokaal gebonden
politiezorg door middel van wijkagenten, waarbij de relatie tussen de burger en de
politie centraal staat. Uit onderzoek blijkt het contact met de lokale politie, de
wijkagent, van invloed op het vertrouwen van de burger in de politie.116
Uit interviews
met de politie is wel gebleken dat het verschilt per regio en per situatie in hoeverre
de wijkagent voldoende toekomt aan zijn of haar wijk gebonden politietaken en dan
vooral het contact met de burger. Zo zouden wijkagenten in meerdere gebieden
overbelast zijn met niet wijk gebonden politietaken.117
Veel niet wijkgebonden
taken bij wijkagent
Een externe factor die invloed kan hebben gehad op het vertrouwen van de burger
in de politie, is mediaberichtgeving.118
De politie communiceert bewust en veelvuldig,
onder andere over de aanpak van criminaliteit, zoals acties gericht tegen
drugscriminaliteit. Door middel van deze proactieve communicatie straalt de politie
het beeld van daadkracht uit.119
Of de toename in dit soort communicatie is
toegenomen sinds de invoering van Pw2012, is onduidelijk.
Mediaberichtgeving
112 Jaarverslag nationale politie (2016) (p.73).
113 Jaarverslag nationale politie (2016) (p. 74).
114 NRC (16 december 2016). Hoe een mol bij de politie zijn gang ging. Geraadpleegd van
https://www.nrc.nl/nieuws/2016/12/16/hoe-een-mol-bij-de-politie-zijn-gang-ging-5809475-a1537182
115 Jaarverslag nationale politie (2016) (p. 42).
116 Politie & Wetenschap. (2013). Vertrouwen in de politie: trends en verklaringen.
117 Vereniging voor Bestuurskunde. (2016). Wijkagenten zijn geen wonderdokters.
118 Kosse, E. (2013). Vertrouwen in de politie en de invloed van mediaberichten. Faculteit Gedragswetenschappen.
119 Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. (2007). %’100%. Een onderzoek naar het vertrouwen van
burgers in de politie’.
42
55295
7. Conclusies
De Pw2012 is pas sinds 2013 van kracht. De implementatie is nog in volle gang en lang niet alle
beoogde veranderingen zijn gerealiseerd. Dat werd ook al duidelijk gemaakt in de herijkingsnota in
2015. Eerst moest de basis op orde worden gebracht. Het is dus eigenlijk te vroeg om vast te stellen
welke prestaties zijn toe te schrijven aan de Pw2012. Daar komt bij dat veel van de gestelde doelen
zijn geformuleerd als beleidsmatige richtingen en niet als meetbare eenheden en is er sprake van
een beperkte beschikbaarheid van goede trendgegevens over de prestaties uit de
registratiesystemen van de politie.
Met deze beperkingen in het achterhoofd, zijn de onderstaande conclusies gebaseerd op een
breedteonderzoek waarin trends in een set indicatoren zijn bestudeerd en een diepteonderzoek,
bestaande uit een literatuurstudie, een drietal verdiepende case studies en
focusgroepsbijeenkomsten. Vermeld moet worden dat de weergave van bevindingen uit alleen het
breedte- of alleen het diepteonderzoek moet worden vermeden. Tezamen vormen ze input voor
onze contributieanalyse en krijgen de bevindingen zeggingskracht.
Op basis van het breedteonderzoek, het diepteonderzoek en de contributieanalyse tezamen, wordt
in dit hoofdstuk de hoofdvraag van deze evaluatie beantwoord:
Wat is de bijdrage van de Pw2012 aan het doelmatiger en slagvaardiger werken en beter
presteren van de nationale politie?
Doelmatigheid
1. De beoogde besparingen zijn niet zijn gerealiseerd en dat heeft o.a. te maken met het
resultaat van de cao-onderhandelingen en de inhuur van (duur) personeel120. Wel is het
waarschijnlijk dat de Pw2012 heeft bijgedragen aan het verlagen van de overhead door de
reductie van de niet operationele sterkte121.
2. Het is waarschijnlijk dat de Pw2012 heeft bijgedragen aan de toename van de
(gepercipieerde) administratieve lastendruk122.
Slagvaardigheid
3. Het is niet duidelijk of de Pw2012 heeft bijgedragen aan meer operationeel leiderschap123.
Wel is het aannemelijk dat de Pw2012 door standaardisatie en focus in de opleidingen op
120 Zie met name 3.4.1
121 Zie met name 3.4.3
122 Zie met name 3.4.2
123 Ziet met name 4.4.1
43
55295
dit aspect in beperkte mate heeft bijgedragen aan meer vakmanschap124. Ook is het
aannemelijk dat de Pw2012 door de multichannel-strategie heeft bijgedragen aan een
eenduidiger dienstverlening, maar het is niet duidelijk of dit een verbetering betreft125.
Mogelijk worden aangiften door deze strategie gemist.
4. Het is aannemelijk dat de Pw2012 door de schaalvergroting en focus op veiligheidsthema’s
de operationele slagkracht van de politie heeft vergroot126.
Prestaties
5. Daling van de geregistreerde criminaliteit is lastig in verband te brengen met de
taakuitvoering van de politie na invoering van de Pw2012. Trends in criminaliteitscijfers zijn
niet exclusief te relateren aan de wijze waarop de politie haar taken uitvoert, er zijn veel
andere factoren van invloed hierop127.
6. Het is aannemelijk dat de Pw2012 door de beschikbaarheid van landelijke
informatiesystemen en de focus op briefings heeft bijgedragen aan beter informatie
gestuurd werken128.
7. Het is waarschijnlijk dat de Pw2012 door de schaalvergroting en de invoering van robuuste
multidisciplinaire basisteams heeft bijgedragen aan een verbeterde samenwerking binnen
de politie, tussen eenheden en tussen teams, maar dat is niet overal het geval129.
8. Basispolitietaken worden in mindere mate uitgevoerd dan voorheen, als naar
productiviteitscijfers van de politie wordt gekeken. In welke mate de Pw2012 daar aan heeft
bijgedragen, is echter onduidelijk130.
9. Het is waarschijnlijk dat de invoering van de Pw2012 door meer communicatie met de
burger en aandacht voor slachtoffers heeft bijgedragen aan het centraal stellen van de
burger131.
124 Zie met name 4.4.2
125 Zie met name 4.4.4
126 Zie met name 5.4.2
127 Zie met name 5.4.1
128 Zie met name 5.4.4
129 Zie met name 5.4.3
130 Zie met name 5.4.3
131 Zie met name 6.4
55295
Bijlage 1
Methodologie
1
55295
Breedteonderzoek
Het breedteonderzoek bestaat uit: (i) een selectie van prestatie-indicatoren en (ii) een analyse van
tijdreeksen met een aantal van de geselecteerde prestatie-indicatoren.
Selectie van prestatie-indicatoren
Ter voorbereiding van het breedteonderzoek zijn evaluatieonderzoeken uit Appendix E van de
Blauwdruk Evaluatie Nationale Politie bestudeerd. Uit deze Blauwdruk van onderzoekers van de
Erasmus Universiteit Rotterdam zijn met name evaluatieonderzoeken gericht op meting van
“effecten” (waarmee zowel ‘output’- als sommige ‘outcome’-indicatoren worden gerekend)
bestudeerd132. Dit is aangevuld met recenter gepubliceerde evaluatieonderzoeken met dezelfde
focus, afkomstig van het WODC en de nationale politie. Voorts is bij de selectie van de prestatie-
indicatoren rekening gehouden met de beleidslogica van de Pw2012, uitgewerkt door het WODC op
basis van de Blauwdruk Evaluatie Nationale Politie. Het deel van de beleidslogica dat betrekking
heeft op prestaties betreft de volgende thema’s: het realiseren van een besparing van 230 miljoen
euro; het opzetten en onderhouden van een professionelere organisatie; het verbeteren van
prestaties; en het vergroten van het vertrouwen van de burger in de politie.
Geschikte indicatoren zijn aanvankelijk gezocht in de 1763 indicatoren uit Annex C van de
Blauwdruk Evaluatie Nationale Politie, en daarbinnen op de 270 ‘effectmaten’. Na de literatuurstudie
is een ‘shortlist’ van 33 prestatie-indicatoren opgesteld. Daarbij is rekening gehouden met een
zestal criteria, te weten: meetbaarheid, betrouwbaarheid, beschikbaarheid van kwantitatieve
gegevens met betrekking tot een bepaalde indicator, toerekenbaarheid, politieke relevantie, en
professionele relevantie. Uit deze shortlist is vervolgens door prestatie-indicatorexperts van de TU
Delft een selectie van 25 kernindicatoren gemaakt.
Om deze gereduceerde lijst vervolgens te toetsen op herkenbaarheid en geldigheid is deze met
praktijkexperts en politieonderzoekers besproken tijdens een workshopsessie die plaatsvond op 30
november 2016 te Utrecht. Tijdens de expertsessie waren politievertegenwoordigers van
planning&control en van de onderzoekscoördinatie van de korpsstaf, van het PDC, unit inkoop
opleidingen aanwezig, aangevuld met een hoofdonderzoeker van de Blauwdruk Evaluatie Nationale
Politie, een contactpersoon van het WODC, en een vertegenwoordiger van het AEF-
onderzoeksteam133. Tijdens de workshopsessie is een aantal indicatoren aan de eerder opgestelde
lijst toegevoegd. Deze is vervolgens voorgelegd aan de begeleidingscommissie. Vervolgens heeft
de begeleidingscommissie in samenwerking met het WODC de onderzoekers gevraagd deze lijst uit
te breiden (met name met outputindicatoren en met indicatoren uit de nationale Veiligheidsmonitor)
tot 40 indicatoren.
132 Dat wil zeggen: onderzoek gerubriceerd in Appendix E onder de termen: politiemedewerkers, cultuur,
resultaten en publiek.
133 Dit was gedaan om de verbinding met het deelonderzoek naar de bedrijfsvoering van de Pw2012 te borgen.
2
55295
In november 2016 is het eerste contact gelegd met de politie om gegevens te verkrijgen voor deze
40 indicatoren. Herhaaldelijk overleg met een controller van de korpsstaf in de periode tot april 2017
heeft geleid tot levering van 25 van de 40 indicatoren. Om het inzicht in de prestaties van de politie
te vergroten, zijn hiernaast 16 indicatoren geïdentificeerd. Daarvan waren er zes afkomstig van de
politie en 10 vanuit openbare bronnen.
Om trends te kunnen samenstellen, zijn in principe gegevens over de periode 2009-2016 (vier jaar
voor de invoering van de Pw2012 en vier jaar erna) verzameld. Een aantal gegevens van de politie
waren niet over de gehele periode voorhanden. Om te beginnen zijn er in de periode vóór de
invoering van de Politiewet slechts in beperkte mate landelijk geaggregeerde gegevens
beschikbaar. Dit wordt veroorzaakt door de verscheidenheid aan ICT-systemen en
registratiemethoden die door de verschillende voormalige korpsen werden gebruikt. Daarnaast geldt
voor sommige indicatoren dat de gegevens hiervan niet altijd eenduidig zijn gedefinieerd, of
vanwege regionale verschillen of vanwege wijzigingen in de loop der jaren (bijvoorbeeld ‘reactietijd
noodhulp’ waarin eerst de aanrijtijd niet werd meegenomen, maar in de huidige definitie wel).
Deze voorbereiding heeft het onderzoeksteam in staat gesteld om in het breedteonderzoek inzicht
te krijgen in de te kiezen indicatoren en in het diepte-onderzoek een interviewleidraad op te stellen
voor de interviews en focusgroepsbijeenkomsten.
Gegevensbronnen
Voor gegevens hebben we geput uit jaarverslagen van de Politie, de Basisvoorziening Informatie
van de Politie, MTO-rapportages, de Veiligheidsmonitor, Veiligheidsindexen van specifieke
districten, CBS Statline en uit onderzoek beschikbaar via de WODC-site (documenten en data
beschikbaar via https://www.wodc.nl/cijfers-en-prognoses/ en monitorrapporten elders op de
website).
Tijdreeksanalyse van prestaties
Om te onderzoeken of er veranderingen zijn waar te nemen in de beoogde prestaties vóór en ná
invoering van de Pw2012 is een tijdreeksanalyse uitgevoerd. Op basis van de geselecteerde
prestatie-indicatoren zijn gegevens verzameld in bestaande datasets in openbare bronnen en van
de politie. Uit deze gegevens zijn tijdreeksen gereconstrueerd. Deze tijdreeksen zijn met een
descriptieve ‘intervention time series analysis’ bestudeerd: tijdreeksen zijn geïnterpreteerd op basis
van visuele observatie. Statistische analyse van de trends was niet mogelijk vanwege het geringe
aantal datapunten (in de meeste gevallen waren er per indicator maar zes of zeven jaarcijfers
beschikbaar). Waar significantietests door andere bronnen (secundaire bronnen) vermeld was, is dit
overgenomen en opgenomen in de beschrijvingen bij de tijdreeksen.
3
55295
Diepteonderzoek
Na het breedteonderzoek ging het diepteonderzoek in op de achtergronden van prestaties van de
politie. Dit bestond uit verdiepend case study-onderzoek, inclusief het bevragen van experts,
belanghebbenden en gebruikers. Deze deelstudies zullen nader worden toegelicht.
Case studies
In het case study-onderzoek vond verdiepend onderzoek plaats naar de bijdrage van de Pw2012
aan de behaalde prestaties in een aantal van te voren geselecteerde cases. In de cases werd
gevraagd naar veranderingen in de afgelopen jaren en werd gevraagd naar de thema’s
besparingen, professionele organisatie, prestaties en vertrouwen van de burger in de politie.
De basis voor de selectie van cases waren de Blauwdruk Evaluatie Nationale Politie en de
Herijkingsnota. Bij de selectie van cases is rekening gehouden met verschillende factoren, zoals:
verscheidenheid aan politietaken (opsporing, noodhulp, preventie, openbare orde),
omgevingsfactoren en schaal (internationaal, nationaal, regionaal en lokaal), typen prestaties, en de
rolneming van de politie (d.w.z. de politie als dienstverlener, productiebedrijf, probleemoplosser, als
ketenpartner en/of als coproducent). Op deze wijze hadden de cases betrekking op een breed scala
aan taken en prestaties van de politie. Hiernaast representeerden de geselecteerde cases
verschillende elementen van de geconstrueerde beleidslogica. In overleg met de
begeleidingscommissie zijn vervolgens de volgende cases geselecteerd: (a) drugscriminaliteit in
Zuid-Nederland, (b) Voetbal & veiligheid, en (c) Inkoop opleidingen.
1. De aanpak van voetbalvandalisme en overlast kan bij uitstek gezien worden als een taak op het
gebied van openbare orde. Ook kent de aanpak van voetbalvandalisme preventieve taken en
opsporingstaken. Doordat wedstrijden gespeeld worden op verschillende niveaus is de aanpak
lokaal, regionaal, nationaal en zelfs internationaal georiënteerd. Voor voetbalvandalisme is speciale
wetgeving opgesteld, namelijk de Wet Maatregelen Bestrijding Voetbalvandalisme en Ernstige
Overlast (Wet MBVEO). Interessant aan deze case is dat deze nationale wet op lokaal niveau
geïmplementeerd moet worden door de politie in samenwerking met de burgemeester en Officier
van Justitie.
2. De aanpak van drugscriminaliteit in Zuidelijk Nederland is een case waarin voornamelijk de
politietaken opsporing en preventie duidelijk belicht worden. Drugsproblematiek is een regio- en
landgrensoverschrijdende problematiek. Hierdoor is de geografische setting van deze case zowel
lokaal, als regionaal, nationaal en internationaal georiënteerd. De politie vervult met de aanpak van
drugscriminaliteit een rol als probleemoplosser, ketenpartner en coproducent. Naast het oplossen
van drugsproblematiek levert de politie met opsporing nieuwe verdachten aan ketenpartners in de
strafrechtsketen. Daarnaast zal bij het onderzoeken van deze case duidelijk worden in welke mate
en met welke andere actoren de politie samenwerkt in de aanpak van het drugsprobleem. Tot slot,
de resultaten zullen ook meer inzicht geven in de prestatiedoelen van de politie, namelijk de
professionaliteit van de politieorganisatie en het vertrouwen van de burger in de politie.
4
55295
3. De case inkoop van opleidingen is nuttig om de rol van de politie als productiebedrijf te
onderzoeken en te analyseren. De resultaten die zullen voortkomen uit dit onderzoek geven inzicht
in de professionaliteit van de politieorganisatie en in de besparingen die de politie heeft beoogd te
bereiken met de invoering van de Politiewet 2012.
4. De case vertrouwen van de burger in de politie zit verwerkt in de voorgaande cases en zal bij
het analyseren van deze cases aan de orde komen.
Samengevat in tabel 1 is weergegeven hoe de drie eerstgenoemde cases verschillende politietaken,
settings en type prestaties/rol van de politie representeren.
Tabel 1: Politietaken, settings en type prestaties/rol politie per case
Case Politietaken* Settings Type prestaties en rol politie
Aanpak van drugscriminaliteit in het zuiden van het land
Opsporing, preventie Lokaal, regionaal, nationaal, internationaal
Probleemoplosser, ketenpartner, co-producent
Voetbal&veiligheid Openbare orde, preventie, opsporing
Lokaal, regionaal, nationaal, internationaal
Probleemoplosser, ketenpartner, co-producent
Centrale inkoop opleidingen
Ondersteunend voor politietaken
Regionaal, nationaal Productiebedrijf
*In twee taak gerelateerde cases staan vooral de vetgedrukte politietaken centraal.
De drie casestudies zijn uitgevoerd door documenten te raadplegen en interviews af te nemen. De
geïnterviewde personen zijn aangeduid in tabel 2. Voor de cases drugscriminaliteit in Zuid-
Nederland en Voetbal & veiligheid is gekozen tot een geografische inperking naar de Noord-
Brabantse en Rotterdamse situatie.
Tabel 2: Verdeling van geinterviewden per casestudy naar verschillende geledingen
Casus Type geïnterviewde Schaal
Casus 1: Drugscriminaliteit Zuid-Nederland
2 operationele politiemedewerkers
3 strategische politiemedewerkers
3 ketenpartners (OM, gemeenten)
4 landelijk
4 regionaal
Casus 2: Voetbal & veiligheid 2 operationele politiemedewerkers
3 strategische politiemedewerkers
3 ketenpartners (voetbal, OM)
4 landelijk
4 regionaal
Casus 3: Inkoop van opleidingen 2 operationele politiemedewerkers
2 politiemedewerkers PDC
1 ketenpartner (politieacademie)
3 landelijk
2 regionaal
5
55295
Van alle interviews zijn interviewverslagen gemaakt. Uitspraken in deze verslagen zijn geordend
naar de beleidsdoelstellingen en externe factoren die prestaties kunnen hebben beïnvloed. Op basis
van deze ordening van uitspraken, aangevuld met informatie uit beschikbare secundaire literatuur,
zijn vervolgens case-study-verslagen gemaakt. Daarin zijn de cases gereconstrueerd, en is
gereflecteerd op wat de prestaties van de politie in de bestudeerde cases waren. Vervolgens zijn de
beschrijvingen besproken met experts in focusgroepbijeenkomsten, een bijeenkomst per case. Het
doel van deze focusgroepbijeenkomsten was (a) validatie van de beschrijving en de resultaten van
deze cases te valideren (correctheid van de weergave van zaken) en (b) bespreking van wat deze
weergave betekent in relatie tot de invoering van de Pw2012, en wat mogelijke verstorende factoren
zouden kunnen zijn. Vervolgens zijn naar aanleiding van het commentaar van de deelnemers
feitelijke correcties doorgevoerd in de casebeschrijvingen. Deze gecorrigeerde casebeschrijvingen
werden nogmaals per mail aan de deelnemers van de focusgroepbijeenkomsten voor akkoord
voorgelegd.
Om een zinvolle vergelijking tussen de case studies te maken (om overeenkomsten en verschillen
te duiden, en patronen te herkennen) is een vergelijkende analyse uitgevoerd, een zogenoemde
‘cross-case analyse’. Daartoe heeft het gehele onderzoeksteam in twee interactieve sessies begin
maart 2017 de casebeschrijvingen doorgesproken en geanalyseerd. De resultaten zijn vervolgens
gerapporteerd aan en besproken met de begeleidingscommissie op 23 maart 2017 te Utrecht.
6
55295
Contributieanalyse
In de deelstudie ‘contributieanalyse’ werden de resultaten uit het breedte- en het diepteonderzoek
op een gestructureerde manier geïntegreerd. Op deze wijze onderzochten we de prestaties van de
nationale politie in de periode 2009-2016 en de mogelijke bijdrage van de invoering van de Pw2012
of andere factoren aan veranderingen in die prestaties.
Vragen die centraal stonden in de contributieanalyse:
1) Heeft de Pw2012 er aan bijgedragen dat de politie doelmatiger is gaan werken134?
2) Heeft de Pw2012 er aan bijgedragen dat de politie slagvaardiger is gaan werken?
3) Heeft de Pw2012 er aan bijgedragen dat de politie beter presteert?
De contributieanalyse heeft vervolgens plaatsgevonden in deelanalyses: doelboomanalyse,
constructie van een contributiebetoog en een GDR-sessie.
Doelboomanalyse
In beleid kunnen doelen, dubdoelen, middelen en middel-doelrelaties worden onderscheiden. Voor
de evaluatie van de bijdrage van de Pw2012 op de prestaties van de politie hebben we het concept
‘Theory of change’ gehanteerd. Om deze ‘Theory of change’ te construeren hebben we een
doelboomanalyse uitgevoerd op het beleid zoals dat is beschreven in diverse beleidsdocumenten.
Met deze analyse wordt het beleid schematisch gereconstrueerd als ‘doelboom’ waarbij duidelijk
wordt wat het hoofddoel is, en wat subdoelen, middelen en de relaties tussen deze
beleidselementen zijn (Van de Graaf & Hoppe, 1989).
In de beleidslogica zoals het WODC die heeft opgetekend zijn er vier beleidsdoelstellingen
onderwerp van studie in het deelonderzoek prestaties. De doelboom is weergegeven in paragraaf
2.3. De vier beleidsdoelstellingen zijn vervolgens op basis van de doelboomanalyse uitgewerkt tot
hypothesen:
1. De invoering van de PW2012 leidt tot een besparing van 230 miljoen, doordat de
administratieve lastendruk en de overhead zijn verminderd.
2. De invoering van de PW2012 leidt tot een professionelere organisatie, doordat operationeel
leiderschap, vakmanschap en weerbaarheid van medewerkers zijn toegenomen en er een
betere, eenduidiger dienstverlening is.
134 In dit geval wordt ‘doelmatigheid van prestaties’ bedoeld en niet ‘doelmatigheid van effecten’, zoals
gebruikelijk is in effectiviteitsonderzoek van beleid.
7
55295
3. De invoering van de PW2012 leidt tot betere prestaties, doordat de politie (a) beter
informatiegestuurd werkt, meer operationele slagkracht laat zien en robuuste multi-disciplinaire
basisteams inzet
4. De invoering van de PW2012 leidt tot meer vertrouwen van de burger, doordat de burger meer
centraal is gesteld.
Concept contributiebetoog
Met het uitwerken van een contributiebetoog is nagegaan of het aannemelijk is dat de Pw2012
daadwerkelijk heeft bijgedragen aan prestaties van de politie. Daarbij was het uitgangspunt de
eerder geformuleerde ‘Theory of change’ of doelenboom. Vervolgens is op basis van inzichten uit
het breedteonderzoek en het diepteonderzoek nagegaan in hoeverre prestaties al dan niet kunnen
worden verklaard vanuit de Theory of change.
Om te beginnen is bij het zoeken naar verklaringen gebruik gemaakt van de zogenaamde
‘procesopsporing-aanpak’ (‘process tracing’; Gerring, 2007). Met deze aanpak zijn mechanismen
voor te verklaren fenomenen blootgelegd. Daarbij is als vertrekpunt het optreden van een te
verklaren fenomeen genomen (voor dit onderzoek: een bepaalde prestatie van de politie).
Vervolgens zijn de schakels van alle mogelijke in verband gebrachte achterliggende factoren in
kaart gebracht. Op basis van documentstudie, interviews uit het diepteonderzoek en contrafactuele
vergelijking werd de relatie met invoering van de Pw2012 onderzocht. ‘Procesopsporing’ vond
plaats aan de hand van de geconstateerde prestaties van de politie. Daarbij werden de resultaten
van de tijdreeksanalyse als uitgangspunt genomen.
Na dit proces werd een concept contributiebetoog opgesteld. Daarbij is voor de bijdrage van de
invoering van de Pw2012 aan prestaties van de politie ondersteunende argumentatie gevonden, of
is gebleken dat veranderingen samen hingen met andere factoren die niet in directe zin te maken
hadden met de invoering van de Pw2012. Waar nodig is in deze stap extra bewijs verzameld uit
informatie die in het breedteonderzoek en het diepte-onderzoek naar voren is gekomen. Waar over
de jaren veranderingen optraden in prestaties, of uit de case studies bleek dat bepaalde prestaties
meer of mindere mate worden gerealiseerd, werd nagegaan of er een mogelijke samenhang was
met Pw2012 of dat er een andere mogelijke verklaring was.
GDR-sessie
Een ‘Group Decision Room’ (GDR) is een instrument waarmee in korte tijd (computergestuurd) een
grote groep deelnemers (maximaal 25 personen) wordt bevraagd. Doordat antwoorden via de
computer gegeven worden, komen alle deelnemers aan bod en komt de respons direct in beeld.
Hier kan vervolgens een discussie over worden gevoerd.
Op 16 mei 2017 is in Utrecht een GDR-sessie gehouden onder een groep van 12 politie-experts.
Het doel was het testen van de houdbaarheid van het concept contributiebetoog. Tijdens de sessie
werden de belangrijkste resultaten van de contributieanalyse besproken aan de hand van stellingen.
8
55295
De experts gaven vervolgens aan in welke mate zij het eens waren met deze stellingen. De
resultaten werden door de GDR-software geanalyseerd en gepresenteerd. Dit gaf een beeld van de
mate waarin zij het eens waren met onderdelen van het concept contributiebetoog. Op basis van dit
beeld vond vervolgens een groepsdiscussie plaats. Daarin werd specifiek gezocht naar argumenten
die tegen de veronderstelde bijdrage van de Pw2012 aan de prestaties van de politie pleitten. Er
was ook ruimte voor opmerkingen en aanvullingen ten aanzien van de contributieanalyse in het
bijzonder en het prestatie-onderzoek in het algemeen.
Definitief contributiebetoog
Na het verwerken van de uitkomsten van de GDR-sessie werd waar nodig aanvullende informatie
gezocht om argumenten voor of tegen een bijdragen van de Pw2012 aan de prestaties van de
politie te onderbouwen. Ten slotte werd het definitieve contributiebetoog opgesteld.
55295
Bijlage 2
Breedteanalyse
1
55295
Bijlage 2. Breedteanalyse
Besparing 230 miljoen
Figuur 1: Kosten middelen en personeel van de politie (2009-2016).
Bron: Jaarverslagen/Jaarrekeningen politie 2009-2016 (2016 is voorlopige jaarrekening)
Kwaliteit: Goed (jaarlijkse accountantscontrole)
Observatie: In de periode 2009 - 2015 zijn de kosten voor personeel gestegen van €3.528.850.000 naar €4.099.457.000 (een stijging van 16%). In de periode 2013-2016 zijn deze ook gestegen (een stijging van zo’n 5%), hoewel de stijging vooral in de periode 2015-2016 zit.
De kosten voor middelen bleven in de periode 2013-2016 vrijwel constant, en waren bovendien lager dan de periode daarvoor. De totale kosten voor personeel en middelen (samen) stegen in de periode 2013-2016 licht van €5.139.371.000 in 2013 tot €5.351.965.000 (een stijging van 4%). Het percentage kosten personeel op het totaal aan kosten nam van 76% in 2013 toe tot 77% in 2016. In de jaren voor 2013 was dat percentage lager, gemiddeld 73%. Hier treedt na 2013 een trendbreuk op.
3.528.850 3.563.462 3.651.992 3.729.007 3.912.619 3.869.874
4.099.457 4.116.414
1.362.936 1.275.402 1.368.218
1.415.742 1.226.752 1.290.566 1.239.026 1.235.551
4.891.786 4.838.864 5.020.210
5.144.749 5.139.371 5.160.440 5.338.483 5.351.965
72% 74%
73% 72%
76% 75%
77% 77%
60%
70%
80%
90%
100%
€ 0
€ 1.000.000
€ 2.000.000
€ 3.000.000
€ 4.000.000
€ 5.000.000
€ 6.000.000
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Kosten (bedragen x €1.000)
Kosten middelen
Kosten personeel
Percentage kosten personeel van totaal kosten middelen
2
55295
Figuur 2: Operationele sterkte en niet-operationele sterkte in fte.
Bron: 2009-2015: jaarverslagen politie; 2016: interne gegevens
Kwaliteit: Goed (jaarlijkse accountantscontrole)
Observatie: Operationele sterkte (inclusief aspiranten; gemeten in fte) laat van 2009 tot 2013 een lichte stijging zien. Na 2013 slaat de stijging echter om in een daling tot 50.493 fte in 2016. De operationele sterkte is daarmee terug op het niveau van 2011. Operationele sterkte is tussen 2012 en 2016 met 1.059 fte afgenomen. Wanneer naar in- en uitstroomgetallen van operationele sterkte in 2015 en 2016 wordt gekeken valt op dat er per saldo 2096 fte meer uitstroom is (exclusief aspiranten).
Niet-operationele sterkte (gemeten in fte) laat een dalende trend zien tussen 2009 en 2016. Van 2012 naar 2013 vindt er een sterkere daling plaats. De niet-operationele sterkte is tussen 2012 en 2016 met 3.436 fte afgenomen. Wanneer dit wordt vermenigvuldigd met de gemiddelde kosten per fte in 2016 (kosten personeel 2016/totaal fte 2016= € 69.150,63) komt de totale besparing op niet-operationeel personeel uit op ruim € 230 miljoen. Wanneer naar in- en uitstroomgetallen van niet-operationele sterkte in 2015 en 2016 wordt gekeken valt op dat er per saldo 492 fte meer uitstroom is.
Het percentage niet-operationele sterkte van het totale personeelsbestand vertoont tussen 2009 en 2016 een tamelijk constant dalende trend van ongeveer 1% per jaar. Alleen tussen 2012 en 2013 is de daling scherper (2%). Vanaf 2015 lijkt het percentage niet-operationele sterkte zich te handhaven rond de 15%. Hoewel de trend na invoering van de Pw2012 (op 1 januari 2013) dalend is, kan niet gesteld worden dat deze afwijkt van de langjarige trend sinds 2009.
49.597 49.745 50.587 51.552 51.598 51.442 50.509 50.493
13.916 12.983 12.649 12.226 10.316 9.446
8.963 8.790
63.513 62.728 63.236 63.778 61.914 60.888
59.472 59.283
22% 21%
20% 19%
17% 16% 15% 15%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
(Niet-)operationele sterkte (fte)
Operationele sterkte Niet-operationele sterkte Percentage niet-operationeel van totaal
3
55295
Professionelere organisatie
Figuur 3: Aantal klachten over de politie, ingediend bij de Nationale Ombudsman.
Bron: Jaarverslagen Nationale Ombudsman van 2009, 2010, 2011, 2013, 2014, 2015. Geraadpleegd van www.nationaleombudsman.nl
Kwaliteit: Goed. De trendbreuk tussen 2011 en 2012 hangt samen met dat de Nationale Ombudsman vanaf 2012 ook mondelinge klachten ging registreren.
Observatie: Het aantal klachten was tussen 2009 en 2011 vrij constant.
Vanaf 2013 daalde het aantal klachten ook. Tussen 2014 en 2015 daalde het aantal klachten vrij fors van 2502 naar 1735.
2958 2792
2502
1735
1021 1219 1226
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Aantal klachten bij nationale ombudsman
Aantal klachten ingediend bij nationale ombudsman (mondelinge afhandellng mogelijk)
Aantal klachten ingediend bij nationale ombudsman (mondelinge afhandeling nog niet mogelijk)
4
55295
Figuur 4: Aantal klachten over de politie, ingediend bij de politie..
Bron: Jaarverslagen politie 2013-2016 (voorlopig)
Kwaliteit: Politieregistratie, openbaar gemaakte cijfers.
Klachten worden niet in behandeling genomen als deze niet voldoen aan de criteria van de klachtenregeling.
Observatie: Het totaal aantal klachten dat is ingediend bij de politie is sinds 2013 gedaald. Vooral na 2014 heeft er een daling plaatsgevonden. Het percentage niet in behandeling genomen klachten steeg van 21 naar 28%.
10339 10898
10117 9837
2209 2951 2956 2785
21%
27% 29% 28%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Aantal klachten ingediend bij politie
Aantal klachten ingediend bij politie
Aantal klachten ingediend bij politie maar niet in behandeling genomen*
Percentage klachten niet in behandeling genomen
5
55295
Figuur 5: Percentage van het aantal delicten waarna het slachtoffer een teugmelding krijgt van de politie, naar soort delict.
Bron: Interne database politie
Kwaliteit: Politieregistratie, interne stuurinformatie.
Observatie: Voor alle gemeten vormen van terugmelding geldt dat de trend tussen 2014 en 2016 redelijk constant is, met uitzondering van het percentage terugmeldingen na straatroven, dat laat een daling zien van 93% in 2014 tot 90% in 2016.
95% 94% 94%
88%
86%
88%
93% 92%
90%
80%
90%
100%
2012 2013 2014 2015 2016
% Terugmelden
% terugmelden (<14 dagen) woning inbraken
% terugmelden (<14 dagen) overvallen
% terugmelden (<14 dagen) straatroven
% terugmelden (<14 dagen) geweld (bedreiging, mishandeling, openbare geweldpleging)
6
55295
Figuur 6: On-)tevredenheid over laatste contact met politie in gemeente.
Bron: (Zeer) tevreden: 2009-2015: Veiligheidsmonitor 2015 (gecorrigeerde gegevens); 2016: Veiligheidsmonitor 2016.
(Zeer) ontevreden: 2009-2011: geen gecorrigeerde gegevens beschikbaar; 2012-2015: Veiligheidsmonitor 2015; 2016: Veiligheidsmonitor 2016
Kwaliteit: Goed
Openbare informatie
Observatie: De tevredenheid van burgers over het laatste contact met de politie (tevreden en zeer tevreden) vertoont in de periode 2009-2016 een lichte stijging en de trend is vrij constant. Volgens de Veiligheidsmonitor zijn er tussen 2012 en 2016 geen significante verschillen waar te nemen.
Voor het percentage burgers dat (zeer) ontevreden was over het laatste contact met de politie geldt dat het percentage na 2012 is gedaald met 2,8%.
55,0% 53,6%
57,1% 58,6% 57,9% 59,3% 60,3% 61,5%
19,2% 18,6% 18,1% 17,6% 16,4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
(On)tevredenheid over laatste contact met politie in gemeente
% (zeer) tevreden % (zeer) ontevreden
7
55295
Figuur 7: Percentage ziekteverzuim bij de politie, in het onderwijs en in de gezondheids- en welzijnszorg en het landelijk gemiddelde percentage ziekteverzuim.
Bron: Centraal Bureau voor de Statistiek. (2016, 22 december). Ziekteverzuimpercentage; bedrijfstakken (SBI 2008) en bedrijfsgrootte [dataset]. Geraadpleegd van: www.statline.cbs.nl
Kwaliteit: Goed. Openbare gegevens.
Observatie: Het ziekteverzuim is na 2013 gestegen (van 5,7% in 2013 tot 7% in 2016). Ten aanzien van de trend sinds 2009 is de stijging na 2013 opmerkelijk.
Vergeleken met het landelijk gemiddelde ziekteverzuim en met dat in het onderwijs en in de gezondheids- en welzijnszorg valt op dat zowel het niveau als de stijging bij de politie hoger zijn dan in andere sectoren.
5,7% 6,0%
6,2%
5,7% 5,7% 6,1%
6,8% 7,0%
4,1% 4,2% 4,2% 4,0% 3,9% 3,8% 3,9%
5,0% 5,1% 5,1% 5,0% 5,0% 4,9% 4,9%
0%
2%
4%
6%
8%
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Ziekteverzuim
Ziekteverzuim Politie
Ziekteverzuim Landelijk gem. (alle economische activiteiten)
Ziekteverzuim Onderwijs
Ziekteverzuim Gezondheids- en welzijnszorg
8
55295
Figuur 8: Percentage ziekteverzuim onderverdeeld naar duur van het ziekteverzuim bij de politie.
Bron: Politie, interne HRM-gegevens
Kwaliteit: Politieregistratie, interne stuurinformatie.
Observatie: Wanneer naar de lengte van het ziekteverzuim wordt gekeken (onderverdeeld naar ziekteverzuim kort, middel en lang) valt op dat langdurig ziekteverzuim (meer dan 43 dagen) na 2013 toeneemt ten opzichte van de langjarige trend vanaf 2010. Tot 2013 was het gemiddelde 3,7%. Daarna neemt het percentage toe tot 5,3%, waarbij met name de stijging tussen 2014 (4,2%) en 2015 opvalt (5,2%). Het ziekteverzuim middel blijft daarentegen vrijwel constant (rond 1%) in de periode 2010-2016, en het ziekteverzuim kort daalt zelfs licht (van 1,1% in 2010 tot 0,7% in 2015 en 2016).
1,1% 1,1% 1,0% 1,0% 0,9% 0,7% 0,7%
1,2% 1,1% 1,0% 1,1%
1,0% 1,0% 1,0%
3,7% 3,9% 3,7% 3,6% 4,2%
5,2% 5,3%
6,0% 6,2%
5,7% 5,7%
6,1%
6,8% 7,0%
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
8%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Ziekteverzuim
% ziekteverzuim kort (0 t/m 7 dagen) % ziekteverzuim middel (8 t/m 42 dagen)
% ziekteverzuim lang (43 of meer dagen)
9
55295
Figuur 9: Ziekteverzuim onderverdeeld naar duur van het ziekteverzuim bij de politie, geïndexeerd naar het percentage ziekteverzuim per categorie van duur in 2010.
Bron: Politie, interne HRM-gegevens
Kwaliteit: Politieregistratie, interne stuurinformatie.
Observatie: Wanneer naar de geïndexeerde cijfers van de lengte van het ziekteverzuim wordt gekeken, valt op dat het ziekteverzuim lang (43 dagen of langer) toeneemt vanaf 2013 (naar 143 in 2016), terwijl het ziekteverzuim kort (64 in 2016) en ziekteverzuim middel (83) zijn gedaald. Over de gehele linie is een lichte stijging zichtbaar (naar 117 in 2016). Tot 2013 volgden de geïndiceerde ontwikkelingen voor ziekteverzuim ongeveer dezelfde trend. Dit veranderde na 2013.
64
83
143
117
40
60
80
100
120
140
160
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Index Ziekteverzuim
Index Ziekteverzuim kort (0 t/m 7 dagen) (2010=100)
Index Ziekteverzuim middel (8 t/m 42 dagen) (2010=100)
Index Ziekteverzuim lang (43 of meer dagen) (2010=100)
Index Ziekteverzuim totaal (2010=100)
10
55295
Figuur 10: Aantal opgenomen aangiften bij de politie.
Bron: BVI stuurkubus
Kwaliteit: Politieregistratie, interne stuurinformatie
Observatie: Het aantal opgenomen aangiften is sinds 2011 gedaald. Als we de periode vanaf 2013 bezien, zien we een daling van 937.267 in 2013 tot 751.873 in 2016, een daling van bijna 20%.
983.697 1.014.301
971.728 937.267
870.171 815.115
751.873
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Aantal aangiften opgenomen
Aantal aangiften opgenomen
11
55295
Betere prestaties
Meer operationele slagkracht
Figuur 11: Reactietijd van de politie op prio-1 en prio-2-meldingen.
Bron: BVI stuurkubus
Kwaliteit: Politieregistratie, interne stuurinformatie.
Observatie: In de jaren 2012-2016 bleef het percentage reactietijd voor prioriteit 1 (binnen 15 minuten ter plaatse) en het percentage reactietijd voor prioriteit 2 (binnen 30 minuten ter plaatse) ongeveer constant.
84,9% 85,4% 86,3%
84,8% 84,3%
81,2% 81,6% 82,9% 82,4% 82,0%
70%
80%
90%
100%
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Reactietijden
% reactietijden Prio 1 binnen norm (0-15 min) % reactietijden Prio 2 binnen norm (0-30 min)
12
55295
Figuur 12: Aantal delicten waarvoor de politie aanhoudingen heeft gedaan.
Bron: BVI stuurkubus
Kwaliteit: Politieregistratie, interne stuurinformatie.
Observatie: Een dalende trend wordt geobserveerd bij het aantal aanhoudingen (delicten) door de politie. Dit aantal is sinds 2012 gedaald, tussen 2013 en 2016 met ruim 18%.
163.937
150.531
142.315
132.013
123.402
100.000
120.000
140.000
160.000
180.000
2012 2013 2014 2015 2016
Aanhoudingen (delict)
Aantal aanhoudingen door politie
13
55295
Figuur 13: Aantal verdachten (op heterdaad) aangehouden door de politie.
Bron: BVI stuurkubus
Kwaliteit: Politieregistratie, interne stuurinformatie.
Observatie: Ook het aantal verdachten aangehouden door de politie neemt in de periode 2012-2016 gestaag af. Een vergelijkbaar beeld bestaat bij het aantal verdachten aangehouden op heterdaad.
Het percentage aanhoudingen heterdaad op het totaal aantal aanhoudingen is in de periode 2012-2016 vrij constant; het varieert tussen 78% en 82%.
144.194 138.834
134.652 126.865
114.632
185.535
174.792
166.629
155.656
146.229
78%
79% 81% 82% 78%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
100.000
120.000
140.000
160.000
180.000
200.000
2012 2013 2014 2015 2016
Verdachten aangehouden
Verdachte aangehouden heterdaad (aanhoudingen)
Aantal verdachten aangehouden door politie
Percentage heterdaad aanhoudingen van aanhoudingen
14
55295
Figuur 14: Aantal misdrijven/incidenten en percentage opgehelderde misdrijven.
Bron: Centraal Bureau voor de Statistiek. (2017, 1 maart). Geregistreerde criminaliteit; soort misdrijf, regio [dataset]. Geraadpleegd van: http://statline.cbs.nl/Statweb/publication/?DM=SLNL&PA=83648ned&D1=0,3-5&D2=0-1,18,41,58-59,68,72-75&D3=0&D4=a&HDR=T,G3&STB=G2,G1&VW=T. Aantal incidenten: BVI stuurkubus
Kwaliteit: CBS: goed.
BVI Stuurkubus: politieregistratie, interne stuurinformatie.
Observatie: Sinds 2010 zijn zowel het aantal misdrijven als het aantal incidenten gestaag gedaald.
Wanneer gekeken wordt naar het percentage opgehelderde misdrijven valt op dat sinds 2010 een daling optreedt (van 28% in 2010 naar 23% in 2016), met een sterker dalende trend vanaf 2014.
Opmerkingen: Het is niet duidelijk waarom het aantal door CBS geregistreerde misdrijven en het aantal door de politie geregistreerde incidenten verschilt.
1.200.825 1.206.565 1.154.950
1.105.565
1.025.630 978.730
928.870
1.191.874 1.207.176
1.119.031 1.072.772
996.683 956.816
908.439
28% 27% 27% 26% 27% 25%
23%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
1.400.000
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Aantal misdrijven en aantal incidenten
Aantal misdrijven (CBS) Aantal incidenten (BVI)
Percentage misdrijven opgehelderd (CBS)
15
55295
Figuur 15: Ophelderingspercentage van gewelds- en seksuele misdrijven.
Bron: Kalidien S.N. (2016). Criminaliteit en rechtshandhaving 2015. Ontwikkelingen en samenhangen. WODC. Tabel 4.1
Kwaliteit: Openbare informatie.
Observatie: Wanneer naar de langjarige trend van het ophelderingspercentage van gewelds- en seksuele misdrijven vanaf 2009 wordt gekeken, valt op dat het ongeveer constant is gebleven.
64,5% 66,6% 66,9% 70,4% 69,5% 69,7% 67,8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Ophelderingspercentage gewelds- en seksuele misdrijven
Ophelderingspercentage gewelds- en seksuele misdrijven
16
55295
Figuur 18: Ophelderingspercentage van moord en doodslag.
Bron: BVI Stuurkubus
Kwaliteit: Politieregistratie, interne stuurinformatie
Observatie: Het ophelderingspercentage van moord en doodslag is gedaald in de periode 2012-2016.
Opmerkingen: De variatie over de jaren hangt samen met het geringe aantal datapunten (249 in 2012, tot 177 in 2016).
88%
72% 75%
84% 83%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Percentage misdrijven moord/doodslag opgehelderd
% misdrijven moord/doodslag opgehelderd
17
55295
Figuur 19: Aantal aangepakte CSV’s.
Bron: 2009-2012: Politie & Openbaar Ministerie. (2015). Verantwoording aanpak georganiseerde criminaliteit 2014. Geraadpleegd van: https://www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2015/07/07/ verantwoording-aanpak-georganiseerde-criminaliteit-2014.
2012-2016: LOGC (OM systeem)
Kwaliteit: Matig.
Vanaf 2013 vindt er afstemming (validatie) plaats tussen Politie en OM over de registraties. Voor die tijd was dat minder het geval. De gegevens van 2009-2012 zijn daarom minder betrouwbaar.
Vanaf 2015 wordt een ruimere definitie van CSV’s gehanteerd dan daarvoor.
Observatie: In de periode 2013-2016 is het aantal CSV’s jaarlijks gestegen.
531
619 620
788
952 1025
1188
1352
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1.600
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Aangepakt Criminele Samenwerkingsverbanden (CSV's)
Aantal aangepakte CSV's
18
55295
Robuuste multidisciplinaire basisteams
Figuur 20: Aantal alcoholcontroles.
Bron: Interne database politie
Kwaliteit: Redelijk
Interne stuurinformatie
Observatie: Het jaarlijks aantal alcoholcontroles is sterk gedaald over de periode 2013-2016.
Opmerkingen: Gegevens over 2014 verkregen door de NOS met een beroep op de Wet openbaarheid van bestuur (WOB).
6.025*
5.046
3.755
3.097
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Alcoholcontroles
Alcoholcontroles
19
55295
Figuur 21: Aantal bekeuringen.
Bron: Interne database politie
Kwaliteit: Redelijk
Interne stuurinformatie
Observatie: Het totaal aantal bekeuringen is in de periode 2012-2014 vrij constant: het varieert tussen de aantallen 672.185 en 716.923. Tussen 2014 en 2015 treedt er echter een trendbreuk op. Het aantal bekeuringen daalde van 672.185 in 2014 naar 336.856 in 2015; dat is ongeveer een halvering. Daarna nam het weer toe.
683.252 716.923
672.185
336.856
490.440
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
800.000
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Totaal aantal bekeuringen
Totaal aantal bekeuringen
20
55295
Figuur 22: Aantal HALT verwijzingen en afhandelingen.
Bron: Halt-verwijzingen door politie (aangeleverd door OM): Kalidien S.N. (2016). Criminaliteit en rechtshandhaving 2015. Ontwikkelingen en samenhangen. WODC. Tabel 8.1.
Halt Afhandelingen (BVI): BVI stuurkubus
Kwaliteit: Goed/redelijk
Interne stuurinformatie politie en OM
Observatie: Tussen 2009 en 2011 daalde het aantal HALT-verwijzingen, dat wil zeggen het aantal dat het OM registreerde als aangeleverd door de politie. In de erop volgende jaren steeg het aantal licht.
Het aantal HALT-afhandelingen, dat wil zeggen wat in de politiesystemen geregistreerd staat als zodanig (gemeten sinds 2012), vertoonde echter een ononderbroken dalende trend.
Opmerkingen: Het is niet duidelijk waarom het aantal HALT-verwijzingen en het aantal HALT-afhandelingen verschilt. Mogelijk is de registratie van HALT-afhandelingen in de politieregistratie niet compleet.
10.845
8.409
7.166 7.411 7.441 7.643 7.496
7.048
6.377
5.096 4.686
4.320
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
HALT verwijzingen en afhandelingen
Halt-verwijzingen door politie (aangeleverd door OM) HALT Afhandelingen (BVI)
21
55295
Figuur 23: Aantal verdachten gehoord
Bron: BVI stuurkubus
Kwaliteit: Interne stuurinformatie
Observatie: Tussen 2010 en 2011 was het aantal gehoorde verdachten ongeveer 291.000. Tussen 2012 en 2016 neemt het aantal gehoorde verdachten echter constant af van 265.140 tot 190.002, een daling van ca. 28%.
291.821 290.470
265.140
244.413 226.107
206.706 190.002
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
350.000
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Aantal verdachten gehoord
Aantal verdachten gehoord
22
55295
Figuur 24: Aantal verdachten in verzekering gesteld.
Bron: BVI stuurkubus
Kwaliteit: Interne stuurinformatie
Observatie: De trend van het aantal in verzekering gestelde verdachten stijgt tussen 2012 en 2016 licht.
63.313 65.388
62.747
66.312 65.453 67.762
66.669
30.000
35.000
40.000
45.000
50.000
55.000
60.000
65.000
70.000
75.000
80.000
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Aantal verdachten in verzekering gesteld
Aantal verdachten in verzekering gesteld
23
55295
Figuur 25: (On)tevredenheid over totale functioneren van de politie in de buurt.
Bron: 2012-2015: Veiligheidsmonitor 2015; 2016: Veiligheidsmonitor 2016
Kwaliteit: Goed
Openbare informatie
Observatie: Op het gebied van tevredenheid van burgers over het functioneren van politie in de buurt worden eveneens vrij constante trends geïdentificeerd. Voor het percentage (zeer) ontevreden burgers geldt dat na 2012 een daling optreedt. Wat betreft het percentage (zeer) tevreden burgers valt op dat er sinds 2013 een stijging is opgetreden (van 2%). Volgens de Veiligheidsmonitor is het verschil tussen 2012 en 2016 significant.
Opmerkingen: Een trendmatige vergelijking over een langere periode is niet mogelijk, omdat tot 2012 een andere meetmethode werd gebruikt.
25,3% 25,3% 26,1% 26,1%
27,3%
9,2% 9,1% 8,4% 8,1%
7,1%
0%
10%
20%
30%
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
(On)tevredenheid over totale functioneren van politie in buurt
% (zeer) tevreden % (zeer) ontevreden
24
55295
Figuur 26: Oordeel over het functioneren van de politie in de buurt.
Bron: 2009-2015: Veiligheidsmonitor2015 (gecorrigeerde gegevens); 2016: Veiligheidsmonitor 2016
Kwaliteit: Goed
Openbare informatie
Observatie: Het oordeel over het functioneren van de politie in de buurt lijkt in de periode sinds 2009 iets te zijn verbeterd (van 5,1 in 2009 tot 5,5 in 2016). De jaarlijkse metingen van oordelen laten een constant beeld zien, waarin sprake is van weinig variatie en een lichte trendmatige stijging
5,1 5,1 5,2 5,2 5,2 5,3 5,3 5,5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Oordeel functioneren politie in de buurt
Oordeel over functioneren politie in de buurt
25
55295
Beter informatiegestuurd werken
Figuur 27: Aantal unieke BVI-IB uitvragingen door ketenpartners.
Bron: BVI Stuurkubus
Kwaliteit: Interne stuurinformatie
Observatie: Het aantal keer dat ketenpartners informatie opvroegen uit BVI-IB is sterk gestegen in de periode 2013-2016. In 2016 waren er meer dan vier keer zoveel unieke BVI-IB uitvragingen door ketenpartners.
277.594
552.533
1.087.320
1.236.483
319.698
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
1.400.000
2013 2014 2015 2016 2017
Aantal unieke BVI-IB uitvragingen door ketenpartners
26
55295
Figuur 28: Aantal BVI-IB uitvragingen per mobiel door politie en ketenpartners.
Bron: BVI Stuurkubus
Kwaliteit: Interne stuurinformatie
Observatie: Het aantal keer dat per mobiel informatie werd opgevraagd uit BVI-IB is sterk gestegen in de periode 2013-2016. In 2016 werd BVI-IB meer dan drie keer zoveel bevraagd per mobiel vergeleken met 2013. Het aandeel IB-bevragingen met een Blackberry nam af. Bevragingen met Android en MEOS namen toe.
Opmerkingen: MEOS staat voor Mobiel Effectiever Op Straat (MEOS): via apps op een telefoon, scannen, identificeren, integraal bevragen en een bon schrijven
5.280.291
8.552.597
11.202.066
17.451.681
5.998.398
0
4.000.000
8.000.000
12.000.000
16.000.000
20.000.000
2013 2014 2015 2016 2017
Aantal BVI-IB bevragingen per mobiel (door ketenpartners en politie)
IB bevragingen per mobiel (Android) IB bevragingen per mobiel (Blackberry)
IB bevragingen per mobiel (MEOS) IB bevragingen per mobiel totaal
27
55295
Criminaliteit
Figuur 29: Slachtofferschap
Bron: Centraal Bureau voor de Statistiek. (2017). Veiligheidsmonitor 2016. Geraadpleegd van: www.cbs.nl
Kwaliteit: Goed
Observatie: Slachtofferschap is sinds 2009 gedaald van 22% naar 17,3%. Dit komt neer op een daling van 21% ten opzichte van 2009.
Opmerkingen: Het slachtofferschap is het percentage mensen dat in het betreffende jaar slachtoffer is geworden van een gewelds-, vermogens-, of vandalismedelict.
22,0% 20,8% 20,3% 19,8% 19,8%
18,9% 17,6% 17,3%
0%
10%
20%
30%
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
26a. Slachtofferschap
% slachtoffer van delict
28
55295
Figuur 30: Aantal misdrijven/incidenten.
Bron: Aantal misdrijven: Centraal Bureau voor de Statistiek. (2017, 1 maart). Geregistreerde criminaliteit; soort misdrijf, regio [dataset]. Geraadpleegd van: http://statline.cbs.nl. Aantal incidenten: BVI stuurkubus
Kwaliteit: CBS: goed.
BVI Stuurkubus: politieregistratie, interne stuurinformatie.
Observatie: Sinds 2010 zijn zowel het aantal misdrijven als het aantal incidenten gestaag gedaald.
Opmerkingen: Het is niet duidelijk waarom het aantal door CBS geregistreerde misdrijven en het aantal door de politie geregistreerde incidenten verschilt.
1.200.825 1.206.565 1.154.950
1.105.565
1.025.630 978.730
928.870 1.191.874 1.207.176
1.119.031 1.072.772
996.683 956.816
908.439
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
1.400.000
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Aantal misdrijven en aantal incidenten
Aantal misdrijven (CBS) Aantal incidenten (BVI)
29
55295
Figuur 31: Percentage van de bevolking dat aangeeft bereid te zijn delicten te melden of aan te geven.
Bron: 2009-2015 Veiligheidsmonitor 2015; 2016: Veiligheidsmonitor 2016
Kwaliteit: Goed.
Openbare informatie
Observatie: Tussen 2009 en 2016 vertoont het percentage meldingen van delicten een lichte dalende trend van 41,6% in 2009 naar 34,2% in 2015. De aangiftebereidheid laat eveneens een licht dalende trend zien (van 32,2% in 2009 tot 24,7% in 2016), hoewel er tussen 2013 en 2014 even sprake was van een lichte stijging. De trends voor zowel meldingsbereidheid als aangiftebereidheid blijken niet af te wijken van de langjarige dalende trend die teruggaat naar 2005
135.
135 Bernasco, W., & Weijer, S. van der. (2016). Aangifte- en meldingsbereidheid: Trends en determinanten. Amsterdam:
NSCR Geraadpleegd van: https://www.wodc.nl/onderzoeksdatabase/2674-aangiftebereidheid.aspx
32,2% 30,1%
31,7%
28,7% 28,1% 28,6% 26,8%
24,7%
41,6% 41,3% 40,9%
38,4% 37,9% 37,9% 36,3%
34,2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Meldings- en aangiftebereidheid
% aangiften van delicten % meldingen van delicten
30
55295
Figuur 32: Percentage van de bevolking dat aangeeft bereid te zijn delicten te melden of aan te geven, geïndexeerd naar 2009.
Bron: 2009-2015 Veiligheidsmonitor 2015; 2016: Veiligheidsmonitor 2016
Kwaliteit: Goed
Openbare informatie
Observatie: De geïndexeerde tijdreeksen voor meldings- en aangiftebereidheid laten een dalende trend zien van 2009 tot 2016, en in het bijzonder een sterke daling tussen 2014 en 2016. Wat daarbij opvalt is dat aangiftebereidheid daarbij sterker is gedaald dan meldingsbereidheid. Vooral na 2014 vond een vrij sterke daling plaats van zowel meldings- als aangiftebereidheid.
100
93
98
89
87 89
83
77
100 99 98
92 91 91
87
82
70
75
80
85
90
95
100
105
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Index: Meldings- en aangiftebereidheid
Index Aangiftebereidheid (2009=100) Index Meldingbereidheid (2009=100)
31
55295
Groter vertrouwen van de burger
Figuur 33: Ophelderingspercentage van moord en doodslag.
Bron: 2009-2015: Veiligheidsmonitor2015 (gecorrigeerde gegevens); 2016: Veiligheidsmonitor 2016
Kwaliteit: Goed
Openbare informatie
Observatie: Het vertrouwen dat burgers hebben in de politie blijft in de periode 2009-2016 op een constant niveau, van 6,3 in 2009 tot 6,4 in 2016; met een variatie tussen 6,1 en 6,4. In 2012 en 2013 is de score iets lager (6,1), maar vanaf 2014 worden weer hogere beoordelingen gemeten.
6,3 6,3 6,4 6,1 6,1 6,3 6,3 6,4
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Vertrouwen in politie
Schaalscore vertrouwen in politie (10=hoog, 1=laag)
32
55295
Figuur 34: Vertrouwen van de burger in verschillende instituties.
Bron: Centraal Bureau voor de Statistiek. (2017, 3 februari). Vertrouwen in mensen, recht en politiek; Europese vergelijking [dataset]. Geraadpleegd van: http://statline.cbs.nl/Statweb/publication/?DM=SLNL&PA=80518ned&D1=a&D2=0&D3=15&D3=a&D4=3-.
Kwaliteit: Goed
Openbare informatie
Observatie: Het vertrouwen in de politie is sinds 2010 licht gestegen. Wat opvalt wanneer ook naar vertrouwen in andere instituties wordt gekeken, is dat (a) het vertrouwen in de politie groter is, en (b) dat vertrouwen in politie in de periode 2010-2014 niet is gedaald.
Het vertrouwen in veel van de andere instituties is wel gedaald, zoals in het parlement, politieke partijen, het Europese parlement en de Verenigde Naties. Het vertrouwen in sommige andere instituties is wel licht gestegen of gelijk gebleven, zoals in het rechtssysteem, politici, en in andere mensen, maar wordt lager gewaardeerd dan het vertrouwen in de politie.
4,0
4,5
5,0
5,5
6,0
6,5
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Vertrouwen in mensen, recht en politiek
Vertrouwen in Politie (ESS) Vertrouwen in Andere mensen
Vertrouwen in Rechtsysteem Vertrouwen in Politici
Vertrouwen in Parlement Vertrouwen in Politieke partijen
Vertrouwen in Eurppees parlement Vertrouwen in Verenigde Naties
33
55295
Figuur 35: Onveiligheidsgevoelens algemeen en in de buurt.
Bron: 2009-2015: Veiligheidsmonitor 2016 (gecorrigeerde gegevens); 2016: Veiligheidsmonitor 2016
Kwaliteit: Goed
Openbare informatie
Observatie: De trend in onveiligheidsgevoelens van burgers in het algemeen laat in de periode 2009-2016 een vrij gelijkmatig dalende trend zien.
De trend in onveiligheidsgevoelens van burgers in de buurt lijkt over de periode 2009-2015 vrij constant (rond 18,4%). Van een daling of stijging lijkt geen sprake. Wat opvalt is dat na 2013 eerst een kleine daling optreedt (van 18,8% in 2013 tot 18,1% in 2015), en tussen 2015 en 2016 een flinke daling (van 18,1% naar 16,4%).
18,5% 18,0% 18,7% 18,0% 18,8% 18,2% 18,1% 16,4%
38,3% 39,1% 37,5% 36,6% 36,7% 35,9% 35,6% 34,7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Onveiligheidsgevoelens (in buurt en algemeen)
% mensen dat zich wel eens onveilig voelt in de buurt
% mensen dat zich wel eens onveilig voelt algemeen
34
55295
Figuur 36: Ophelderingspercentage van moord en doodslag.
Bron: 2009-2011: geen gecorrigeerde gegevens beschikbaar; 2012-2015: Veiligheidsmonitor 2015; 2016: Veiligheidsmonitor 2016
Kwaliteit: Goed
Openbare informatie
Observatie: Het percentage burgers dat (zeer) tevreden is over het totale functioneren van de politie, stijgt licht na 2012, van 28,9% in 2012 tot 31,9% in 2016. In de Veiligheidsmonitor wordt gesteld dat het verschil tussen 2015 en 2012 significant is. Het percentage burgers dat (zeer) ontevreden is, daalt na 2012 (van 10,2% in 2012 naar 7,8% in 2016).
Opmerkingen: Een trendmatige vergelijking over een langere periode is niet mogelijk, omdat tot 2012 een andere meetmethode werd gebruikt.
28,9% 28,4% 29,9% 30,2%
31,9%
10,2% 10,2% 8,9% 9,3%
7,8%
0%
10%
20%
30%
40%
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
(On)tevredenheid over totale functioneren van politie
% (zeer) tevreden % (zeer) ontevreden
35
55295
Figuur 37: Oordeel functioneren van politie in de buurt
Bron: Data 2009-2015: Centraal Bureau voor de Statistiek. (2015). Veiligheidsmonitor 2015. Geraadpleegd van: www.cbs.nl.
Data 2016: Centraal Bureau voor de Statistiek. (2016). Veiligheidsmonitor 2016. Geraadpleegd van: www.cbs.nl
Kwaliteit: Goed
Openbare informatie
Observatie: De score van het oordeel over het functioneren van de politie in de buurt is licht gestegen. Het verschil tussen de 2015 en 2016 is significant, alsmede het verschil tussen 2015 en 2012. De score is een schaalscore gebaseerd op zeven stellingen (zie de Veiligheidsmonitor voor deze stellingen).
5,1 5,1 5,2 5,2 5,2 5,3 5,3 5,5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Oordeel functioneren politie in de buurt
Oordeel over functioneren politie in de buurt
55295
Bijlage 3
Diepteonderzoek
1
55295
Voetbal en veiligheid
Feitelijke beschrijving
De politie heeft bij het betaald voetbal algemene politietaken zoals het informeren van partners over
veiligheid rond en tijdens de wedstrijd van een betaald voetbalorganisatie (BVO), het opstellen van
een operationeel draaiboek, het begeleiden van (risico-)supporters binnen en buiten de regio, en het
handhaven van de openbare orde en rust buiten het stadion.
In de aanpak Voetbal en Veiligheid werkt de politie nauw samen met gemeenten, het Openbaar
Ministerie (OM), BVO’s en de KNVB. Doel van de aanpak is het bevorderen en handhaven van de
openbare orde en veiligheid.
Door de Wet maatregelen bestrijding voetbalvandalisme en ernstige overlast (Wet MBVEO; ook wel
Voetbalwet genaamd) hebben de burgemeester en de officier van justitie sinds 2010 de
bevoegdheid maatregelen te treffen ter bestrijding van voetbalvandalisme en ernstige overlast. Het
gaat dan bijvoorbeeld om een gebiedsverbod en/of een meldplicht. In 2015 zijn deze maatregelen
door wijziging van de Gemeentewet en het Wetboek van Strafrecht verder aangescherpt.
De politie heeft een landelijke gestandaardiseerde aanpak die sterk gebaseerd is op
informatiesturing en die over de jaren 2009-2015 niet is veranderd. Voorafgaand aan een BVO-
wedstrijd bespreken politie, gemeente, OM en BVO de categorisering van de wedstrijd en eventuele
verplichte vervoersregelingen; de burgemeester besluit. De politie bepaalt haar inzet op basis van
deze categorisering en vervoersregelingen.
BVO-wedstrijden worden geregistreerd in het Voetbal Volg Systeem (VVS). Hierin legt de politie
informatie vast die van belang is voor de openbare orde en veiligheid. Naast de politie gebruiken de
BVO’s, de KNVB en het OM dit systeem voor de registratie van wedstrijd-, fenomeen- en
persoonsgegevens.
In opdracht van het Ministerie van VenJ doet het Auditteam Voetbal en Veiligheid onderzoek naar
geweld bij voetbal in Nederland. Het Centraal Informatiepunt Voetbalvandalisme (CIV) is een politie-
instelling gericht op het uitwisselen van informatie over voetbal en veiligheid.
De inzet van de politie was in de seizoenen 2008/2009-2009/2010 relatief hoog en schommelt sinds
seizoen 2010/2011 rond de 300.000 uur. Het aantal incidenten lag in de seizoenen 2008/2009 tot
en met 2012/2013 rond de 700, in de laatste twee seizoenen rond de 800. De output van de politie,
weergegeven als het aantal aanhoudingen per seizoen, was meer dan 1800 in seizoen 2008/2009
en daarna gemiddeld ongeveer 800 per seizoen. Een verklaring voor deze trendbreuk met ingang
van seizoen 2010/2011 is ons niet bekend. De trend is weergegeven in figuur 38.
2
55295
Figuur 38: Input (uren politie-inzet) en output (incidenten en aanhoudingen) over de jaren 2008-2015 (Bron: Jaaroverzichten veiligheid en openbare ordebeheersing rondom het Nederlands betaald voetbal, Centraal Informatiepunt Voetbalvandalisme).
In de Nationale Briefing is Voetbal&veiligheid in de periode 2014-2016 in totaal zeven keer
geagendeerd, waarvan vijf keer in 2015. Er zijn onderwerpen die veel vaker aan de orde zijn
geweest; daaruit blijkt dat dit geen prioritair veiligheidsonderwerp is voor de politie.
Percepties
Aanpak in de praktijk
De aanpak Voetbal en Veiligheid bestaat al meer dan 10 jaar en wordt als succesvol gezien door
alle betrokkenen. Er zijn minder incidenten dan voordat deze aanpak werd gehanteerd. En hoewel
het aantal incidenten de laatste jaren tamelijk stabiel is, hebben stakeholders het gevoel dat het
rustiger is rond voetbalwedstrijden. De aanpak Voetbal en Veiligheid is een integrale aanpak van
verschillende stakeholders gezamenlijk. De politie heeft binnen deze aanpak de rol van
ordehandhaver. Dat begint met een analyse van de mate van risico op ordeverstoring, vervolgens
het voorkomen en tenslotte het bestrijden ervan. Voor de politie als geheel is het een landelijk
gestandaardiseerde, relatief kleine taak, die een beperkte en planbare inzet vergt. Voor basisteams
die actief zijn in een gebied met een grote BVO, is het echter een taak die relatief veel inzet vergt.
Die inzet wordt in de regel door het betreffende basisteam geleverd; bij internationale wedstrijden
leveren andere basisteams bijstand.
Voor de politie is het onderscheid tussen ‘binnen het stadion’ en ‘buiten het stadion’ belangrijk. De
politie heeft in de loop der jaren de verantwoordelijkheid voor het voorkomen van voetbalgeweld
270.000
280.000
290.000
300.000
310.000
320.000
330.000
340.000
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
Aantal incidenten
Aantal aanhoudingen doorpolitie
Aantal uren inzet
3
55295
binnen het stadion meer bij de BVO’s zelf neergelegd. De politie is vooral gericht op
ordehandhaving buiten het stadion, ordehandhaving binnen het stadion doet de politie in overleg
met de stewards.
Voorafgaand aan het voetbalseizoen bespreken de politie, gemeente, OM en BVO gezamenlijk of
wedstrijden in de A-, B- of C-categorie136 vallen. In veel regio’s is hierover ook overleg met
supporters. De risico-inschatting wordt zes weken voor een wedstrijd verfijnd en bekrachtigd met
een besluit van de burgemeester. De politie is de belangrijkste adviseur van de burgemeester, ook
als er verschillen van mening zijn tussen de politie en een BVO. Op basis van het besluit van de
burgemeester zet de politie vervolgens capaciteit in. Soms wordt de risico-inschatting mede
ingegeven door de capaciteit die de politie wil inzetten.
In de praktijk verschilt de aanpak tussen gemeenten. Sinds de invoering van de voetbalwet en de
Politiewet 2012 kan men beter over de grenzen van gemeenten heen kijken, bijvoorbeeld door in
Eindhoven op een klein incident te reageren, waardoor in Amsterdam een peloton ME wordt
bespaard.
Besparing
De aanpak Voetbal en Veiligheid binnen de nationale politie is zeer informatiegestuurd. Alhoewel
het streven naar efficiency nooit het doel van de aanpak was, zou de informatiesturing kunnen
leiden tot een hogere mate van efficiency. De aanpak Voetbal en Veiligheid laat echter geen
besparingen zien: er wordt jaarlijks zo’n 300.000 uur politie ingezet binnen de aanpak. Een
kanttekening hierbij moet worden geplaatst dat de totale uitgaven aan veiligheid omtrent
voetbalwedstrijden ook uitgaven door clubs omvatten, Op dit moment werkt de KNVB aan het in
kaart brengen van deze kosten om tot een volledig beeld te kunnen komen van de inzet en uitgaven
omtrent voetbalveiligheid.
Er wordt door de politie niet gestuurd op een maximum aantal uren dat ingezet wordt. Per
risicowedstrijd wordt afhankelijk van de risicoschatting bepaald wat de benodigde politie-inzet is. Bij
bijzondere evenementen of grote politieke aandacht kan de inzet hoger zijn.
De organisatorische inbedding van de politiemedewerkers op dit domein leidt ook niet tot besparing.
Zo vertelde een van de geïnterviewden dat er vroeger een districtschef was, dan een hoofd Voetbal
en dan een operationeel team, maar dat nu toegewerkt wordt naar een inrichting met een
districtschef, dan een teamchef, dan een Operationeel Specialist C en vervolgens een operationeel
team: een extra laag vergeleken met de situatie voor de reorganisatie.
136 Categorie A is een wedstrijd met een laag risico en kent geen (reis)beperkende maatregelen voor de
supporters. Categorie B is een wedstrijd met midden risico; de supporters kunnen op eigen gelegenheid reizen,
of met behulp van een combiregeling - als supporters van de bezoekende club verplicht een toegangskaartje
inclusief vervoersbewijs moeten aanschaffen. Categorie C is een wedstrijd met hoog risico en kent altijd een
combiregeling.
4
55295
Het reorganiseren van het politiebestel heeft ook effect gehad op de verdeling van het geld voor de
aanpak van Voetbal en Veiligheid. Zo zijn grote korpsen er wat betreft hun financiële armslag op
achteruitgegaan, kleine er op vooruit. De innovatie van grote korpsen is daardoor achteruitgegaan,
maar uiteindelijk ”gaan we er met z’n allen op vooruit”, stelt een van de geïnterviewden.
Professionele organisatie
Op landelijk niveau wordt met stakeholders (exclusief gemeenten) al jaren constructief
samengewerkt in de zogenoemde ‘Regiegroep Voetbal en Veiligheid’. Er wordt door de regionale
politie-eenheden ook nauw samengewerkt met andere ketenpartners zoals veiligheidshuizen137. Het
samenwerkingsverband op het gebied van Voetbal en veiligheid houdt in dat regelmatig overleg
wordt gevoerd in de driehoek burgemeester, OM en politie, in verschillende steden ook in de
vierhoek burgemeester, OM, politie en BVO.
Sinds de nieuwe inrichting van de politie merken stakeholders dat er door de politie op het gebied
van wedstrijdplanning beter wordt samengewerkt binnen politieregio’s. Zo wordt de inzet van ME
beter gecoördineerd tussen verschillende speelsteden binnen een politieregio, waardoor meer
wedstrijden in een regio doorgang kunnen vinden op eenzelfde dag.
Na de invoering van de nationale politie was het lang onduidelijk waar het aandachtsgebied Voetbal
en veiligheid zou worden ondergebracht. In veel eenheden was het binnen een basisteam
georganiseerd, maar niet in alle gevallen. Sinds kort is er een landelijk model waarin Voetbal en
veiligheid wordt opgepakt door het basisteam. Dit model is nog niet helemaal uitgedacht: de vraag is
nu met name of er hiervoor capaciteit aan het korps moet worden toegevoegd, of dat dit vanuit de
huidige capaciteit moet worden ingevuld.
In de eenheid Oost-Brabant bestaat de functie operationeel specialist Regionaal bureau conflict en
crisisbeheersing (RCCB). Het gaat daarbij om het organiseren van veiligheid samen met de
ketenpartners. Dit RCCB, dat het gebied van twee basisteams bedient, houdt ten opzichte van de
zes BVO’s (PSV, Jong PSV, FC Eindhoven, FC Oss, FC Den Bosch en Helmond Sport) hetzelfde
dienstverleningsconcept aan. Ook in Rotterdam is de aanpak beheersmatig ondergebracht bij het
RCCB.
Ook heeft de nationalisatie van de politie tot een grote reorganisatie geleid. Sommige
geïnterviewden vertellen dat er onrust is in de organisatie en dat het door de grootschaligheid het
onpersoonlijker is geworden. Er is veel onzekerheid (“waar kom ik terecht?”) en dat al vier jaar. Ook
is er ondercapaciteit door niet-gevulde vacatures en onervarenheid bij nieuwe mensen. Een andere
geïnterviewde stelt dat de personele wijzigingen in de praktijk meevallen, bijvoorbeeld omdat in met
name grotere eenheden de zelfde mensen nog werken aan Voetbal en veiligheid. Dit komt omdat
de inrichtingsregels van de Blauwdruk Nationale Politie niet precies zijn gevolgd – anders waren
deze mensen ‘kwijtgeraakt’. Maar doordat de eenheden enige vrijheid hebben genomen,
functionaliteit boven formaliteit hebben gesteld, is kennis op de juiste plaatsen behouden. Toch
137 Netwerksamenwerkingsverbanden, die partners uit de strafrechtketen, de zorgketen, gemeentelijke partners
en bestuur verbinden in de aanpak van complexe problematiek.
5
55295
ervaren ketenpartners binnen dit onderzoek dat de reorganisatie negatieve effecten heeft. Men wijt
die niet aan de inzet van politiemedewerkers, integendeel, hun loyaliteit wordt geroemd. Ook ziet
men het niet terug in de prestaties van de politie op straat. Maar door de reorganisatie komen
politiemedewerkers op andere plekken, en voor ketenpartners kost het tijd om nieuwe mensen te
leren kennen. Geïnterviewden stellen dat dat de aanpak Voetbal en Veiligheid vertraagt.
Betere prestaties
De invoering van de Politiewet heeft op de prestaties in de aanpak van voetbalvandalisme geen
invloed gehad, stellen de geïnterviewden. Grote veranderingen in de aanpak hebben zich ook niet
voorgedaan. Wel willen de politie, gemeenten, OM en BVO’s met het project ‘Voetbal2020’
voetbalwedstrijden gastvrijer en toegankelijker maken door enerzijds de harde kern van
risicosupporters aan te pakken, anderzijds door maatregelen af te bouwen die voor grote groepen
supporters niet nodig blijken te zijn (zoals begeleid transport).
Het lijkt erop dat voetbalvandalisme rondom wedstrijden vooral door betere samenwerking van
politie en stakeholders beheersbaarder is geworden. Daarmee is het probleem overigens nog niet
de wereld uit. Denk bijvoorbeeld aan het groeiende, moeilijk controleerbare probleem van
gewelddadige ontmoetingen tussen supportersgroepen in buitengebieden.
De aanpak door de politie richt zich nu vooral op ‘stukmaken’, dat wil zeggen het in de kiem smoren
van plannen van risicosupporters. De harde kern wordt in de gaten gehouden door de politie.
Daarnaast worden bestuurlijke instrumenten en preventieve maatregelen op basis van de
Voetbalwet vaker toegepast (zoals de ‘persoonsgebonden aanpak’); dit is niet gerelateerd aan de
invoering van de PW2012. Dit is tot dusver echter amper van de grond gekomen. Als oorzaak
hiervan worden capaciteitsproblemen bij de politie en gemeente genoemd, maar ook gebrekkige
dossiervorming bij (vooral) de politie.
Informatiegestuurd werken
Het informatiegestuurd werken van de politie binnen Voetbal en Veiligheid verloopt als volgt:
Wensen ten aanzien van het competitieschema doorgeven, zodat aan de voorkant wordt gestuurd
op het relatieve belang van bepaalde wedstrijden.
Samen met stakeholders elke wedstrijd indelen in een risicoklasse.
Het VVS raadplegen om preciezer in te zoomen op de risico’s van een bepaalde wedstrijd, social
media volgen en informanten spreken om emoties rond een wedstrijd te peilen.
Op basis van vele informatiebronnen een informatiepakket samenstellen en op basis daarvan de
inzet bepalen.
Adviseren over individuele casussen.
Het VVS is een belangrijke informatiebron, toegankelijk voor politie (operationele teams,
intelligence-onderdelen), OM, KNVB afdeling veiligheid, veiligheidsmedewerkers van BVO’s en de
Koninklijke Marreschaussee. Het bevat informatie over de politie-inzet, de ondersteuning die de
6
55295
bezoekende politie-eenheid biedt, aanhoudingen, soorten incidenten, stadionverboden, hooligan
profielen en dergelijke. Het VVS levert up-to-date managementinformatie ten behoeve van
voorbereiding en planning van politie-inzet. Het VVS wordt ook gevuld door BVO’s; echter, niet alle
BVO’s werken hier aan mee. Mede om die reden, maar ook omdat informatie in het VVS te weinig
specifiek is, wordt het VVS niet in alle eenheden veel gebruikt.
Een nadeel is dat VVS een gesloten systeem is. Uitwisseling met andere systemen is niet mogelijk.
Men werkt toe naar een integratie van de functionaliteiten van VVS in het bestaande
politieregistratiesysteem.
In de praktijk komt de informatie die de operationele politieteams daadwerkelijk gebruiken, ook veel
uit het eigen netwerk en ‘warme’ contacten. Hiernaast worden intelligenceproducten van de DRIO
met daarin het Team Operationele Inlichtingen (TOI), Team Criminele Inlichtingen (TCI) en de
Voetbalcel gebruikt. Voor de operatie is het heel belangrijk dat de informatie juist is. Als de
informatie niet betrouwbaar of niet gecontroleerd genoeg is, wordt de politie-inzet ‘aan de veilige
kant’ gepland, als een soort verzekering. Vanuit de politieoperatie wordt aangegeven dat daar nog
veel winst is te behalen. Dit wordt onderschreven door partners die tevens aangeven dat de risico-
inschatting door de politie te vaak op basis van routine en informatie uit het verleden plaatsvindt,
terwijl meer op basis van actuele informatie zou moeten worden gepland.
De Voetbalcel bestaat niet in alle eenheden, maar in ieder geval in Rotterdam en Oost-Nederland,
en is operationeel sinds januari 2017. De Voetbalcel komt voort uit het project ”Sluitende aanpak
hooligans” en wordt bemand door mensen met operationele ervaring op het gebied van Voetbal en
Veiligheid. De Voetbalcel vergaart alle informatie omtrent wedstrijden van de BVO’s – en geeft
actuele informatie van goede kwaliteit. Elke lidstaat van de Europese Unie heeft verplicht een
National Football Information Point (NFIP). Het Centraal Informatiepunt Voetbalvandalisme (CIV),
onderdeel van DLIO, vervult voor Nederland die rol. Een NFIP kijkt bij internationale wedstrijden
hoeveel supporters er naar het land van bestemming gaan en welke kenmerken ze hebben. De
eindverantwoordelijkheid voor de openbare orde ligt altijd in het ontvangende land. Het CIV zorgt
voor informatie-uitwisseling tussen de nationale politie en buitenlandse partijen.
Informatiegestuurd werken is voor Voetbal en Veiligheid belangrijker geworden door de Voetbalwet.
Op basis van de Voetbalwet kunnen ook niet-strafbare feiten - en niet alleen bewijsmateriaal -
relevant zijn voor het totale beeld van overlast. Informatiegestuurd werken is niet belangrijker
geworden door de invoering van de Politiewet.
Problematisch voor informatiedeling tussen politie en stakeholders is dat de informatie nog steeds
niet uniform en niet algemeen toegankelijk is. Stakeholders hadden verwacht dat door de invoering
van de Politiewet informatie beter beschikbaar kwam, dat de ICT beter werd. Maar ook koppeling
van basale informatiesystemen gaat nog niet goed. Of de vernieuwing van het VVS informatiedeling
tussen ketenpartners gaat verbeteren, is de vraag. De Wet Politiegegevens (WPG) stelt
voorwaarden aan het delen van informatie afkomstig van de politie. De grenzen die de wet stelt met
betrekking tot informatiedeling wordt door de meerdere geïnterviewden ervaren als een berperking
van het informatiegestuurd werken. Het Regionale Informatie- en ExpertiseCentrum (RIEC) biedt
maar deels een oplossing voor informatiedeling tussen politie en ketenpartners, Juridische gronden
7
55295
om informatiedeling mogelijk te maken, ontbreken veelal. Wel constateren de geïnterviewden
binnen en buiten de politie dat informatie binnen de nationale politie beter wordt gedeeld,
ondersteund door de landelijke registratiesystemen. Ook kunnen politieagenten elkaar nu via een
landelijk systeem, de ‘bereikbaarheidsgids’, makkelijker benaderen - wat ook gebeurt.
Operationele slagkracht
Volgens sommige geïnterviewden is de operationele slagkracht groter geworden: “je kunt
makkelijker een beroep doen op bijstand”. In het geval van Voetbal en Veiligheid is het gebrek aan
capaciteit geen argument meer om een wedstrijd te verbieden. Maar ondersteuning vanuit andere
teams of eenheden levert soms praktische problemen op. Zo kan een vraag om bereden politie
beantwoord worden met aanbod vanuit een ander deel van het land, met ruiters die de weg niet
kennen. Ook kunnen er spanningen ontstaan vanwege cultuurverschillen. En dit gaat ten koste van
het operationele resultaat.
Robuuste multidisciplinaire basisteams
De verantwoordelijkheid voor een BVO ligt nu bij de basisteams. Voor wedstrijden van een BVO in
de C-categorie wordt een Staf Grootschalig Bijzonder Optreden (SGBO) geactiveerd en leveren
andere basisteams bijstand aan het basisteam waar de BVO zijn thuisbasis heeft. Het vragen om
bijstand van andere basisteams heeft veel impact binnen de teams, omdat het de gewone planning
van inzet en daarmee de roosters van politiemedewerkers verstoort. Dat zou met name effect
kunnen hebben op de beschikbaarheid van wijkagenten.
Sinds de invoering van de Politiewet gaat het in Noord-Brabant in de samenwerking van het OM
met de politie nog maar om twee in plaats van om zeven teams. Een aantal geïnterviewden stelt dat
dit geen voor- of nadeel betekent voor de manier waarop wordt gewerkt.
Burger meer centraal
Een enkele geïnterviewde verwacht dat burgers merken dat ze, vergeleken met een paar jaar
geleden, veiliger naar een stadion kunnen. Waarschijnlijk is daarmee het vertrouwen van de burger
gegroeid. De meeste geïnterviewden vinden echter dat ze hier geen uitspraak over kunnen doen.
Sommige geïnterviewden stellen dat de rust in de stadions is toegenomen. Ook de KNVB
benchmarkonderzoeken laten zien dat voetbal binnen stadions als steeds veiliger wordt ervaren,
ondanks het gedrag van supporters in sommige vakken. Wellicht speelt een rol dat incidenten snel
worden aangepakt, waardoor de meeste mensen ze niet zien. Een relatie met de invoering van de
Politiewet wordt niet gelegd.
Andere factoren
Niet alleen de PW2012 kan invloed hebben gehad op veranderingen op het gebied van Voetbal en
veiligheid. Sterker nog, de belangrijkste factor binnen deze case is de aanpak van Voetbal en
veiligheid zelf, ondersteund met maatregelen in de Voetbalwet van 2010, aangescherpt in 2015,
stellen bijna alle geïnterviewden. Deze multi-stakeholderaanpak heeft geleid tot een andere en
waarschijnlijk effectievere bestrijding van voetbalgeweld, los van de invoering van de Politiewet.
8
55295
Aanpak drugscriminaliteit in Zuid-Nederland
Feitelijke beschrijving
De aanpak van georganiseerde criminaliteit en ondermijning in Zuid-Nederland heeft sinds 2010
veel aandacht gekregen. Enerzijds vanwege de omvang van de problemen die – mede door een
intensievere aanpak – aan het licht komen, anderzijds door de inspanningen die worden geleverd
en de resultaten die zijn geboekt.
De problematiek is niet gering, met name rond de hennepteelt en synthetische drugs is een illegale
bedrijfstak gegroeid die ondermijnend is voor de reguliere economie en zelfs voor de rechtsstaat.
Meer en meer is duidelijk geworden dat de ondermijnende criminaliteit desastreuze gevolgen heeft
voor de samenleving. Als reactie op deze problematiek is sinds 2010 de aanpak van
drugscriminaliteit en ondermijning in Zuid-Nederland geïntensiveerd en is ingezet op een integrale
aanpak. Dit heeft geleid tot indrukwekkende resultaten. Zo werd alleen al in 2015 meer dan 36
miljoen euro aan vermogen afgepakt, werden er meer dan 120 criminele samenwerkingsverbanden
aangepakt of onderzocht, en werden ruim 600 interventies gedaan138139. Daarnaast heeft de aanpak
de omvang en ernst van de problematiek nog beter in beeld gebracht. De omvang van de
problemen en de resultaten die worden geboekt heeft de minister doen besluiten de aanpak ook na
2016 voort te zetten.140
Betrokken partijen en samenwerkingsverbanden
De politie maakt bij de bestrijding van drugscriminaliteit deel uit van een omvangrijke samenwerking
tussen verschillende overheidspartners. Hierbij spelen twee projecten een centrale rol: de Taskforce
Brabant Zeeland (in het vervolg: Taskforce) en de Intensivering Zuid (in het vervolg: Intensivering).
Beide projecten zijn gericht op een integrale aanpak van (drugs)criminaliteit en ondermijning.
Daarnaast spelen met name de RIEC’s (Regionale Informatie en Expertise centra) een belangrijke
rol als informatieknooppunten.
138 Nationale politie en Openbaar Ministerie. (2016). Jaarbericht
Intensivering aanpak ondermijning in Zuid-Nederland. Geraadpleegd van: https://www.om.nl/vaste-
onderdelen/zoeken/?zoeken_term=jaarbericht+intensivering+zuid
139 Taskforce Brabant Zeeland. (2016). Taskforce BZ in beweging Jaaroverzicht 2015. Geraadpleegd van:
https://www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2016/06/15/tk-taskforce-bz-in-beweging-jaaroverzicht-2015
140 Kamerstukken I 2016: Aanpak ondermijnende criminaliteit in Zuid Nederland: rapportages van de Taskforce
Brabant Zeeland en Intensivering Zuid Nederland. Geraadpleegd van:
https://www.rijksoverheid.nl/documenten/kamerstukken/2016/06/15/tweede-kamerbrief-aanpak-ondermijnende-
criminaliteit-in-zuid-nederland-rapportages-van-de-taskforce-brabant-zeeland-en-intensivering-zuid-nederland
9
55295
Taskforce Brabant Zeeland
De Taskforce is in 2010 ontstaan vanuit het initiatief dat werd genomen door de burgemeesters van
de vijf grootste steden in Brabant (de B5): Eindhoven, Tilburg, 's-Hertogenbosch, Breda en
Helmond. De gemeenten werden overspoeld door criminaliteit, bestuurders werden bedreigd en de
overheid kwam als onmachtig naar voren. Dit riep de behoefte op tot een krachtige en integrale
aanpak. Hierop werd de Taskforce B5 opgericht waarin deze gemeenten samenwerken, met het
ministerie van Veiligheid en Justitie, de politie, het OM, de Belastingdienst, de FIOD en de
Koninklijke Marechaussee, aan een gemeenschappelijk aanpak. Sinds 1 januari 2014 zijn alle
gemeenten in Brabant en Zeeland bij de taskforce betrokken en is de naam veranderd naar
Taskforce Brabant Zeeland.141 De Taskforce richt zich op het bestrijden van georganiseerde en
ondermijnende criminaliteit en focust zich voornamelijk op synthetische drugs, hennep en ‘Outlaw
Motorcycle Gangs’ (OMG’s). De Taskforce is vooral een aanjager en ondersteuner van de aanpak.
De Taskforce opereert binnen de geografische afbakening van Zeeland en Brabant.
Intensivering Zuid
De Intensivering bestaat uit vrijgemaakte capaciteit bij zowel de politie als het OM. De nationale
politie in dit verband volgens de Veiligheidsagenda 125 fte: de regionale eenheden Zeeland West-
Brabant, Oost-Brabant en Limburg leveren ieder 25 fte en de landelijke eenheid levert 50 fte. Het
OM levert hier bovenop 15 fte. Sinds de oprichting in 2014 richt de Intensivering zich binnen de
aanpak van georganiseerde misdaad en ondermijning voornamelijk op de productie van
synthetische drugs en de georganiseerde hennepteelt. Voor zowel de Taskforce als de Intensivering
heeft de minister in 2016 besloten deze de komende jaren voort te zetten. De Intensivering opereert
binnen Zeeland, Brabant en Limburg.
RIEC’s
Binnen de aanpak van drugscriminaliteit spelen de RIEC’s (Regionale Informatie en Expertise
centra) als informatieknooppunten een belangrijke rol. Het RIEC opereert onder een convenant dat
informatiedeling mogelijk maakt tussen de verschillende partners die binnen de aanpak een rol
spelen. De partijen kunnen bij het RIEC hun informatie en analyses ‘op tafel leggen’ en gezamenlijk
besluiten welke informatie wordt opgewerkt en waar actie wordt ondernomen. Daarnaast voeren de
RIEC’s ook zelf analyses uit en dragen zodoende bij aan de benodigde intelligence voor de aanpak.
Rol van politie
De politie vervult in elk van de bovengenoemde projecten en samenwerkingsverbanden een
belangrijke rol. De Intensivering bestaat voor het grootste deel uit politiemensen, komend vanuit de
verschillende regionale eenheden en landelijke eenheid. Ook binnen de Taskforce heeft de politie
een belangrijke rol. De politie vervult taken vanuit de regionale eenheden en de landelijke eenheid.
Drugscriminaliteit en/of criminele samenwerkingsverbanden zijn in de jaren 2014-2016 maandelijks
141 Rijksoverheid. (2013). Aanpak van B5 breidt uit naar heel Brabant en Zeeland. Geraadpleegd van:
https://www.rijksoverheid.nl/actueel/nieuws/2013/12/10/aanpak-van-b5-breidt-uit-naar-heel-brabant-en-zeeland
10
55295
geagendeerd voor de nationale briefing. Voor de politie is het dus een prioritair
veiligheidsonderwerp.
De aanpak in de praktijk
In deze paragraaf wordt de aanpak belicht zoals deze uit de interviews naar voren kwam. Ook wordt
waar mogelijk een link gelegd met de Politiewet 2012 en de vorming van de nationale politie (de
nieuwe inrichting).
De huidige aanpak van drugscriminaliteit leidt – ten opzichte van de situatie voor de oprichting van
de Taskforce en de Intensivering – tot meer samenwerking op het gebied van informatie-uitwisseling
en interventiemaatregelen. Dit geldt zowel voor samenwerking tussen verschillende politie-
eenheden als tussen verschillende partners en de politie. Met name de landelijke eenheid is meer
gericht op samenwerking met regionale eenheden, “voorheen zaten we op een eiland, nu
overleggen we bijna wekelijks met de eenheden en RIEC’s”.
De nieuwe aanpak moet de criminaliteit ‘verstoren’. Dit betekent dat de focus is verlegd van
grotendeels langdurige strafrechtelijke onderzoeken naar ‘korte klappen’. Deze worden zowel vanuit
de strafrechtelijke keten ingezet (zoals voorheen voornamelijk gebeurde), als vanuit een integrale
aanpak waarin partijen als gemeenten en de belastingdienst een belangrijke rol spelen.
Voorbeelden van een integrale aanpak zijn de sluiting van panden door gemeenten panden of
maatregelen van de Belastingdienst om vermogen van criminelen af te pakken. Deze integrale
aanpak vergt “een bredere blik dan alleen boeven vangen”, omdat er niet meer puur strafrechtelijk
wordt gekeken naar drugscriminaliteit. Er wordt nu meer gekeken naar de “problemen die optreden”.
Bij een afweging tussen een strafrechtelijk onderzoek of een pand sluiten (bestuurlijke maatregel)
wordt nu eerder voor het laatste gekozen, omdat hiermee overlast direct wordt aangepakt en de
criminele activiteit verstoord wordt.
Door een aantal geïnterviewden wordt gesteld dat de focus nu teveel is komen te liggen op de ‘korte
klappen’, waardoor de politie niet meer ‘hoog’ in de criminele netwerken kan komen. De effectiviteit
kan worden vergroot als er meer focus komt op het analyseren van informatie en er dieper
onderzoek wordt gedaan om verbanden tussen signalen te vinden.
Hoewel het belang van een de integrale aanpak door alle partijen wordt onderschreven, plaatsen
sommige geïnterviewden vraagtekens bij de noodzaak en wenselijkheid van het bestaan van de
verschillende initiatieven – de Taskforce en de Intensivering– naast elkaar. Het is niet altijd duidelijk
of en in hoeverre deze elkaar overlappen in taakuitvoering. Zeker voor gemeenten blijkt het lastig
om dit onderscheid te zien. Daardoor kan er verwarring ontstaan over wie waar mee bezig is. Dit
werpt ook de vraag op: ”Waar ligt het gezag nu eigenlijk?” Door het bestaan van deze initiatieven
naast elkaar vinden sommigen de aanpak versnipperd.
Naast versnippering is er ook sprake van overlap tussen de Taskforce en de Intensivering,
voornamelijk op operationeel niveau. De vrijgemaakte capaciteit voor de Intensivering is namelijk
gedeeltelijk ingevuld door dezelfde ‘integrale afpakteams’ die ook onder de Taskforce opereren. Elk
team bestaat uit 15 mensen (twee van de FIOD, drie van de Belastingdienst, één bestuurlijke liaison
en negen politiemensen). Toen het OM en de politie startten met de Intensivering, werden de reeds
11
55295
bestaande afpakteams hierin belegd om tot de 25 fte per regionale eenheid te komen. In feite
werken deze teams dus onder zowel de Intensivering als de Taskforce. Dit bemoeilijkt de
operationele leiding, omdat er vanuit twee kanten wordt aangestuurd.
Voor de oprichting van de Intensivering en de Taskforce was er ook al sprake van een regio-
overschrijdende aanpak van regio-overschrijdende criminaliteit. Dit had vorm gekregen in Boven
Regionale Rechercheteams. De capaciteit die hierin belegd was, is grotendeels opgegaan in de
Intensivering.
Het ontstaan van deze vernieuwde aanpak staat los van de inwerkingtreding van de Politiewet 2012
en de vorming van de nationale politie. Voor de maatschappelijke problemen rond de
georganiseerde misdaad en ondermijning was een andere en intensievere aanpak noodzakelijk;
deze aanpak zou ook zonder de Politiewet 2012 in gang zijn gezet. In hoeverre de Politiewet 2012
of de vorming van de nationale politie invloed hebben op de uitvoering en prestaties van deze
aanpak wordt in het vervolg besproken.
Besparing
Of er door de Politiewet 2012 een besparing is opgetreden, is moeilijk in te schatten volgens alle
geïnterviewden. Zij hebben geen zicht op de uitgaven. Bovendien is de effectiviteit van de aanpak
van drugscriminaliteit moeilijk te meten, waardoor een uitspraak over efficiëntie lastig is.
Wel stelt een van de geïnterviewden dat door schaalvergroting in de nieuwe inrichting het werk
beter kan worden gecoördineerd. “Nu kun je de ene dag vier bakens plaatsen in Noord-Nederland
en de dag erna vier in Zuid-Nederland. Voorheen zou dit bij wijzen van spreken één baken per dag
per regio zijn.”
De centralisatie van beheer vergroot de bureaucratie. Door de centralisatie zijn de afstanden binnen
de organisatie vergroot, waardoor de onderlinge (informele) communicatie is verminderd. Hierdoor
moet meer worden geleund op formele communicatie en samenwerking, wat bureaucratischer is.
“Er zijn nu veel meer procedures en er moeten meer lagen worden doorlopen”.
Een voordeel van het centrale beheer is dat bepaalde processen efficiënter kunnen worden
uitgevoerd, zoals de aanschaf van nieuwe telefoons. In dit laatste geval lijkt de schaalvergroting tot
een besparing te leiden omdat lokale eenheden zich niet met het inkoopproces hoeven bezig te
houden.
De administratieve lastendruk is over het algemeen niet verlicht, eerder verzwaard. Dit is volgens de
meeste geïnterviewden echter niet toe te schrijven aan de Politiewet 2012 en/of de nieuwe
inrichting, maar komt door externe factoren zoals nieuwe wet- en regelgeving en nieuwe politieke
prioriteiten.
Professionele organisatie
De afwisseling tussen de korte termijn ingrepen (“de korte klappen”) en de traditionele langlopende
onderzoeken vraagt een andere ‘mindset’ bij de politie, met name bij de recherche. Nu de focus in
de aanpak is verlegd naar met name ‘korte klappen’ zou de recherche “tussen lange onderzoeken
12
55295
door makkelijk een kleine zaak kunnen doen”, maar deze mogelijkheden worden nog niet altijd
benut. De transitie naar deze nieuwe werkwijze is nog niet voltooid.
De vorming van de nationale politie heeft volgens een van de geïnterviewden een negatief effect
gehad op het “ondernemerschap en creativiteit” op lokaal niveau. Door de centralisatie van beheer
wordt het nemen van lokaal initiatief bemoeilijkt. Zo is de aanschaf van nieuwe (innovatieve)
hulpmiddelen niet meer eenvoudig lokaal te regelen. Budgethouders zitten tegenwoordig “hoger in
de organisatie”, waardoor de lokale autonomie beperkter is. Dit is voornamelijk in de integrale
aanpak problematisch, omdat dit een nieuwe manier van werken vergt waarin innovatie en
experimenteren belangrijk zijn. De andere kant van het verhaal is dat eenheden nu in mindere mate
“zelf opnieuw het wiel uitvinden”. De dienstverlening lijkt door de centralisatie uniformer te zijn
geworden. Voorheen was er bijvoorbeeld sprake van een scheefgroei in salarissen. Een functie kon
in de ene regio beter worden betaald dan een zelfde functie in een andere regio. Dat is nu gelijk
getrokken.
Kijkend naar de personele samenstelling bij de politie stellen de geïnterviewden dat deze binnen
hun werkgebied niet echt is veranderd. Hierbij moet worden aangetekend dat de samenstelling nog
niet overal definitief is, omdat verschillende vacatures nog moeten worden gevuld. Dit heeft vrij lang
geduurd en zal waarschijnlijk pas in 2017 grotendeels voltooid zijn. De effecten hiervan moeten
daarom nog worden afgewacht.
De nieuwe inrichting bevordert de aansturing en coördinatie. Een van de geïnterviewden meent
zelfs dat de nieuwe inrichting “bijna voorwaardelijk is aan de Intensivering”. Voornamelijk omdat er
minder spelers en daarmee minder agenda’s zijn. Deze geïnterviewde illustreerde dit met een
voorbeeld: “in de nieuwe inrichting zijn er maar vier recherchechefs waar ik mee moet afstemmen,
in het verleden was dat een veelvoud hiervan”. Het wordt makkelijker geacht mensen achter
hetzelfde initiatief te krijgen. Dit draagt bij aan de realisatie van de integrale aanpak, de eenheden
hebben minder vrije ruimte dan de voormalige korpsen; een andere geïnterviewde stelt: “de korpsen
kunnen niet meer alleen in hun eigen gebiedje blijven”.
Verder stelt een geïnterviewde dat de politieorganisatie intern overzichtelijker en transparanter is
geworden. Het is duidelijker waar men moet zijn met een bepaalde vraag: “Je ziet makkelijker waar
ieders vierkante meter is”.
Tot slot heeft de reorganisatie zijn tol geëist bij de politiemedewerkers. Vele geïnterviewden gaven
aan dat dit een zware wissel heeft getrokken en nog steeds trekt op de organisatie. Er is bij veel
mensen onzekerheid over het behoud van hun functie. Duidelijkheid is bij veel mensen lang uit
gebleven. Een gevolg van de functiewisselingen is dat kennis verdwijnt en als gevolg hiervan
nieuwe collega’s moeten worden ingewerkt, dat kost tijd.
13
55295
Betere prestaties
Informatiegestuurd werken
Proces
Informatiegestuurd werken speelt een belangrijke rol binnen de aanpak van drugscriminaliteit.
Belangrijk in dit proces is het RIEC convenant. Tot ongeveer vijf jaar geleden “werkten de
overheidspartijen nog voornamelijk in hun eigen koker”. Onder het RIEC-convenant zijn de
verschillende overheidspartijen nu in staat informatie te delen, dit is volgens de geïnterviewden erg
nuttig. De informatiedeling tussen de verschillende overheidspartijen gaat volgens de meeste
geïnterviewden steeds beter, of, zoals een van de geïnterviewden aangeeft: “de koudwatervrees is
er grotendeels af”.
Informatiegestuurd werken vindt op dit moment vooral plaats op ad-hoc basis. Hierin zijn MMA
(Meld Misdaad Anoniem) en TCI (Team Criminele Inlichting) meldingen belangrijke
informatiebronnen. Veel geïnterviewden geven aan dat er nog veel winst valt te boeken op het
gebied van informatiegestuurd werken. De koppeling van verschillende meldingen en ‘signalen’ aan
een thema zou nog beter kunnen. “Er wordt enorm veel informatie vastgelegd, maar te weinig
geanalyseerd”. Hierdoor vindt proactief werken, gebaseerd op trend- en patroonanalyses, bijna niet
plaats. “Vanuit de intelligence zouden we veel meer moeten kunnen”.
Het gebrek aan proactief werken is ook een gevolg van de sturing van acties. Deze is vooral gericht
op ‘korte klappen’ en “het laaghangende fruit”. Om effectief te zijn is snel handelen op signalen
voldoende. Het maken van analyseproducten voor een langere termijn kost tijd en capaciteit die ook
kan worden besteed aan interventies.
De informatiedeling tussen verschillende politie-eenheden gebeurt nog onvoldoende. Er ontstaan
per regio informatie-silo’s met als gevolg dat regio’s niet altijd in voldoende mate weten waar een
andere regio mee bezig is. De vorming van deze informatie-silo’s wordt door verschillende
geïnterviewden onderkend. Over de oorzaak die hieraan ten grondslag ligt wordt verschillend
gedacht. Zo wordt de oorzaak enerzijds gelegd bij gesloten ICT systemen die informatiedeling
tussen eenheden (“al gaan deze steeds meer open”), anderzijds wordt de oorzaak gelegd bij de
prioriteiten van de regionale eenheden. Er wordt aangegeven dat deze teveel in hun eigen
geografische domein bezig zijn en te weinig over de regiogrenzen heen kijken. Hierdoor wordt te
weinig initiatief genomen om actief informatie en kennis te delen. “Het is lastig om voor elkaar te
krijgen dat iedereen van zijn eigen eiland komt”. De nieuwe inrichting van de nationale politie of de
Politiewet 2012 hebben hier (nog) geen verandering in gebracht.
Organisatie
Bij de landelijke eenheid wordt de loskoppeling van de landelijke informatieorganisatie (DLIO) en de
operationele organisaties (DLR) als ineffectief ervaren. De afstand tussen de analisten van
informatieorganisatie aan de ene kant en operationele medewerkers (rechercheurs, operationele
leiders) aan de andere kant is door de splitsing vergroot. Hierdoor moeten mensen uit de operatie
een analist ‘opvragen’ bij de informatieorganisatie, terwijl deze voorheen onderdeel waren van
dezelfde organisatie. Door deze vergroting van afstand sluiten vraag en aanbod geregeld minder
14
55295
nauw op elkaar aan. Zo komt het voor dat analisten een mooi intelligence product maken, terwijl de
operatie geen capaciteit heeft om hier actie aan te verbinden. Wanneer die capaciteit later wel
beschikbaar is, zijn de intelligence producten inmiddels verouderd en moeten deze worden
geactualiseerd voordat ze bruikbaar zijn. “De informatieorganisatie en de opsporing zijn losgeknipt
en dat werkt niet”.
De nieuwe informatieorganisatie bevat een aantal verschillende afdelingen op eenheidsniveau (o.a.
A&O, TCI, DIK). Deze afdelingen hebben allen hun eigen chefs die “vooral hun eigen tokootje
draaiende willen houden”, zoals een van de geïnterviewden meldde. Dit hindert onderlinge
samenwerking en afstemming. Voorheen waren de verschillende diensten beter geïntegreerd met
de praktijk en waren het in mindere mate “afzonderlijke eilandjes”.
Zowel voor de DLIO als de DRIO’s geldt dat de kwaliteit van de intelligenceproducten sterk wisselt.
Dit hangt samen met het verschil in kwaliteit tussen analisten. Er is geen systematisch
bijscholingstraject voor analisten, waardoor deze tijdens het werk moeten leren indien zij
onvoldoende kwaliteit leveren. Ook wordt een gebrek aan operationele kennis opgevoerd als reden,
waardoor zij de “vraag achter de vraag” niet begrijpen. “De kwaliteit van de analisten ligt niet erg
hoog”, “de informatieorganisatie is een zorgenkindje”. Daarnaast geldt dat ook de
informatievoorziening aan de informatie organisatie vaak onder de maat is. Het ‘garbage in, garbage
out’ principe speelt hierin dus ook een rol. De RIEC’s maken naast het faciliteren van
informatiedeling onder het RIEC-convenant ook analyses in opdracht van gemeenten en het OM.
Over de waarde van deze analyses is een groot deel van de geïnterviewden echter kritisch. De
producten sluiten vaak niet aan op de behoeften van de operatie of vragen meer capaciteit dan bij
de politie op dat moment voorhanden is. Een gebrek aan operationele kennis, en aan kennis van de
capaciteit van de politie bij het RIEC wordt hierbij aangegeven als voornaamste reden. Ook is het
RIEC voornamelijk gericht op lange termijn analyses, terwijl de Taskforce en Intensivering staan
voor snelheid en korte klappen. Bij de beslissingen omtrent het maken van analyses bij het RIEC is
echter een vertegenwoordiger van de politie aanwezig, Deze is niet in voldoende mate in staat de
analyses van het RIEC aansluitend te maken met wensen en capaciteit van de politie.
Operationele slagkracht
Er bestaat ambiguïteit over de betekenis van het woord slagkracht. Een aantal gehoorde visies
hierop zijn:
“Slagkracht gaat vooral over kwantiteit, terwijl het zou moeten gaan over hoe
slagvaardigheid je bent m.a.w. ‘hoe effectief je bent’. Aantallen zeggen niets over wat je
teweeg brengt”.
“Slagkracht is het vermogen van de politie om iets te doen met de incidenten of informatie
die op je afkomen. Ik ben niet positief over deze definitie, want je kunt niet elk incident en
elke informatie behandelen. We hebben altijd te weinig capaciteit”.
“Operationele slagkracht gaat over of je de juiste mensen op de juiste plek op het juiste
moment kunt krijgen.”
15
55295
“Operationele slagkracht is actief kunnen reageren op een signaal dat er is. Dat je daar
daadwerkelijk mee aan de slag kunt en het niet blijft liggen.”
Een gemeenschappelijke deler lijkt te kunnen worden gevonden in het op tijd op de juiste plaatst op
de been brengen van de juiste kwaliteit en de juiste capaciteit voor het afhandelen van incidenten,
informatie en onderzoeken tot en met vervolging. Desalniettemin is duidelijk dat er veel
verschillende visies bestaan op de betekenis van slagkracht.
Het op de been brengen van de juiste kwaliteit en de juiste capaciteit vergt coördinatie en op dat
gebied is volgens de meeste geïnterviewden winst geboekt. Het inzetten van bijvoorbeeld ME of
arrestatieteams is eenvoudiger geworden door de nieuwe inrichting. De inzet van expertise en
mankracht vanuit andere politieregio’s is door de vernieuwde organisatie vergemakkelijkt.
Binnen de aanpak van drugscriminaliteit is de slagkracht door de integrale aanpak vergroot. Binnen
zowel de Taskforce als de Intensivering wordt gewerkt met korte communicatielijnen die snel
handelen mogelijk maken. Bovendien zorgt de intensieve aanpak ervoor dat “signalen die voorheen
niet werden opgepakt nu wel worden opgepakt.” Deze observaties lijken vooral voort te komen uit
de nieuwe aanpak. De invloed van de Politiewet 2012 of de nieuwe inrichting wordt door de
geïnterviewden niet gemerkt.
Robuuste multidisciplinaire basisteams
De basisteams zijn groter geworden in de nieuwe inrichting, daarmee zijn ook hun
verantwoordelijkheden toegenomen. Ook zijn de mensen grotendeels nog dezelfde als voor 2013,
waardoor er feitelijk weinig is veranderd.
De rol van de wijkagent is meer omvattend geworden. De wijkagent heeft een netwerkfunctie,
verbindt de partijen. Dit helpt de landelijke eenheden enorm met het vinden van de juiste personen
binnen de samenwerkingsverbanden. Daarnaast is de wijkagent is het natuurlijke aanspreekpunt
voor gemeenten.
Een van de geïnterviewden merkt op dat de samenwerking tussen de basisteams steeds beter gaat.
Zeker in 2016 is er, nadat er tijd nodig was om de nieuwe inrichting op orde te brengen, meer
samenwerking tussen teams en tussen de teamrecherche en districtsrecherche. Deze
samenwerking verloopt vooral beter op ad hoc basis, de politie is namelijk erg doel- en actiegericht.
Het plannen op de lange termijn gaat moeizamer.
Een probleem dat optreedt bij de basisteams is dat zij een capaciteitsprobleem hebben door
“weeffouten in het inrichtingsplan”. Niet alle taken zijn in het inrichtingsplan opgenomen die de
basisteams uitvoeren. In de praktijk hebben met name wijkagenten daardoor minder tijd over om in
de wijk te zijn. Ook heerst er over de taken van de wijkagent verschil van opvatting, omdat de taken
van de wijkagent niet voldoende zijn afgesproken en gecommuniceerd
Burger meer centraal
Of de aanpak van drugscriminaliteit tot een groter vertrouwen van de burger in de politie leidt, is
moeilijk aan te geven volgends de geraadpleegde personen. De aanpak is gericht op het uitdelen
van “korte klappen” die zichtbaar zijn. Vervolgens wordt bewust duidelijk en veelvuldig
16
55295
gecommuniceerd over de acties van de politie. Een voorbeeld hiervan is het ophangen van een
tekst op een huis waar een plantage is opgeruimd in de trend van “dit pand is gesloten door de
burgemeester”. Dit wordt gedaan om de burger te laten weten dat de overheid krachtig optreedt
tegen de criminaliteit. De aanname is dat dit vertoon van actie en veelvuldige communicatie door
met name de politie leidt tot een groter vertrouwen van de burger. Of dit daadwerkelijk zo is kan
geen van de geïnterviewden met zekerheid zeggen.
Sommige geïnterviewden stellen dat de nieuwe inrichting wellicht juist negatieve effecten zal
hebben op het vertrouwen van de burger door het sluiten van politiebureaus. Deze “terugtrekkende
beweging” leidt tot een verlaagd service niveau. Zo komen burgers nu aan bij een politiebureau dat
gesloten is en moeten zij via een intercom met een ander politiebureau communiceren dat wel
geopend is. “Dat is killing voor het vertrouwen”.
Andere factoren
Door de geïntensiveerde aanpak van (drugs)criminaliteit en ondermijning in Zuid-Nederland is
duidelijker geworden hoe groot het probleem is. Ondanks de geïntensiveerde aanpak spreken vele
geïnterviewden van “dweilen met de kraan open”. Het probleem is zeer groot. Dit heeft te maken
met het feit dat er de afgelopen decennia te weinig aandacht aan is besteed. Daarnaast is
drugshandel een internationale handel waarop de Nederlandse autoriteiten beperkt invloed kunnen
uitoefenen. Zuid-Nederland is in dit internationale speelveld met haar goede infrastructuur, gunstige
ligging ten opzichte van het buitenland en grote haven een gunstige locatie voor productie en
distributie.
Een andere factor is de politieke prioriteitenstelling. De politiek heeft een belangrijke stem in de
prioriteitenstelling van de politie. Zodra de politiek een bepaalde prioriteit aanwijst moet de politie
hier vrijwel direct naar handelen. Op deze manier wordt soms capaciteit weggehaald bij het ene
thema ten faveure van een ander thema. Zo heeft ‘contraterrorisme’ en de vluchtelingenopvang
capaciteit weggetrokken bij de aanpak van drugscriminaliteit.
Verder kunnen incidenten een invloed hebben op de beschikbare capaciteit. Zo zijn veel analisten
getrokken naar het onderzoek naar de vliegtuigramp met de MH17. Deze analisten konden
vervolgens niet meer worden ingezet binnen de aanpak van ondermijning en drugscriminaliteit in
Zuid-Nederland.
Voor de administratieve lastendruk is steeds veranderende en strenger wordende wet- en
regelgeving een belangrijke versterkende factor. Ook neemt de complexiteit van rechtszaken toe,
waardoor deze meer tijd en capaciteit bij met name de recherche kosten. Een voorbeeld hiervan is
een veranderde houding van de advocatuur in strafzaken. Zij dienen constant nieuwe
onderzoeksvoorstellen waardoor zaken zeer vertraagd worden; “dat is een zorgelijke en tijdrovende
ontwikkeling”.
17
55295
Inkoop opleidingen
Feitelijke beschrijving
Huidige inkoopproces
Met de komst van de nationale politie is op basis van het inrichtingsplan het Politie Dienstencentrum
(PDC) opgericht als uitvoeringsorganisatie voor de bedrijfsvoeringsfuncties142. Het PDC wordt in het
Realisatieplan Nationale Politie beschreven als “de katalysator van de toekomstige efficiënte en
professionele Bedrijfsvoering die vanuit een schaalvergroting zal resulteren in een structurele
jaarlijkse besparing oplopend tot uiteindelijk € 230 miljoen”.143 Onderdeel van deze schaalvergroting
is het harmoniseren van onderwijs voor de politie, zodat opleidingen collectief kunnen worden
ingekocht. Voor de invoering van de PW2012 konden korpsen onderwijs naar eigen wens laten
ontwikkelen. Als gevolg van de schaalvergroting worden meer opleidingen collectief ingekocht144, en
daardoor is er meer zicht op rechtmatigheid.
Het PDC organiseert sinds 2014 het grootste deel van het inkoopproces van opleidingen145. De
verantwoordelijkheid voor het inkopen van opleidingen boven 5000 euro ligt bij de Dienst Facility
Management (FM) van het PDC.146 Bij dergelijke opleidingen neemt HRO contact op met FM voor
een inkoopadvies. Wanneer er aanbesteed moet worden, neemt FM-Inkoopmanagement (FM-IM)
de regie en neemt HRO zitting in de projectgroep om de gevraagde diensten/producten te
beschrijven en te beoordelen. Deze procedure geldt niet voor opleidingen van de Politieacademie147
(PA), voor opleidingen onder de 5.000 euro of voor individuele opleidingen bij externe aanbieders in
het kader van studiefaciliteiten. De inkoop van PA-opleidingen verloopt via HRO. Inkoop van
individuele opleidingen bij externe aanbieders verloopt via de individuele medewerker nadat deze
142 Uitvoeringsprogramma Vorming Nationale Politie (p.12). (2011). Ministerie van Veiligheid en Justitie.
143 Realisatieplan Nationale Politie (p.47) (2012). Ministerie van Veiligheid en Justitie.
144 Tot op heden wordt door de politie op zes percelen Europees aanbesteed met betrekking tot opleiding en
ontwikkeltrajecten. Deze aanbestedingen betreffen de volgende zes percelen: vakopleidingen, talen, soft skills,
mobiliteit en ontwikkelinstrumenten, pensioeninzicht en bedrijfshulpverlening. Daarnaast worden de ICT-
opleidingen en projectmanagementopleidingen collectief aanbesteed in samenwerking met het Rijk. Alleen de
aanbesteding van ICT-opleidingen is in implementatiefase. De overige aanbestedingen zijn nog in de
gunningsfase.
145 In deze case wordt met het ‘inkoopproces van opleidingen’ het geheel aan inkoopactiviteiten voor diverse
soorten opleidingen bedoeld.
146 Ministerie van Veiligheid en Justitie. (2012). Inrichtingsplan Nationale Politie.
147 Per 1 januari 2017 is de Politieacademie (hierna: PA) opgenomen in het nationale politiebestel (6) Oud-
medewerkers van de PA zijn nu in dienst bij de politie gekomen en worden uitgeleend aan de PA, dat nu als
zelfstandig bestuursorgaan fungeert, bestaande uit twee directieleden, ten behoeve van de onderwijsuitvoering
en -ondersteuning.
18
55295
formeel goedkeuring van HRO heeft gekregen. Voor de andere externe opleidingen geldt dat er
onder de 5000 euro geen inkoopadvies nodig is van FM; inkoop geschiedt via HRO. Hierna zal de
focus van de casebeschrijving liggen op het inkoopproces van opleidingen anders dan bij de
Politieacademie.
Binnen de Dienst FM is niet alleen Inkoopmanagement betrokken bij de inkoop, ook de afdeling
Producten- en Dienstenmanagement (PDM).148 PDM draagt zorg voor de implementatie van
contracten en voor de doeltreffendheid, doelmatigheid, standaardisatie en de regie over de
levenscyclus van producten en diensten. Inkoopmanagement is verantwoordelijk voor de uitvoering
van aanbestedingen, de begeleiding van offertetrajecten en het bewaken van de kwaliteit en
rechtmatigheid van de inkoop.149 Deze afdelingen werken samen met de Dienst Human Resources
(HR), waarbij het team HR Ontwikkelen en Opleiden van het PDC (HRO) adviseert, signaleert en
monitort. In specifieke gevallen is HRO ook uitvoerend als het gaat om het inkopen van opleidingen.
Voormalige inkoopproces
Voor de centralisatie van de bedrijfsvoering beheerden de 26 (voormalige) politiekorpsen elk hun
eigen budgetten en waren ze zelf verantwoordelijk voor het inkopen van opleidingen voor hun eigen
medewerkers. Deze regionaal gestuurde inkoop zorgde ervoor dat ook de inkoopstrategie van
opleidingen door de korpsen zelf werd bepaald. Op basis daarvan werden er contracten gesloten
met externe leveranciers.
Ontwikkel- en opleidingsplannen
Per januari 2017 wordt van hoofden bedrijfsvoering in de regionale eenheden verwacht dat zij voor
1 maart Teamplannen, bestaande uit onder andere ontwikkel- en opleidingsplannen, voor hun
eenheid in kaart hebben gebracht voor het jaar 2018. Het is de bedoeling dat zij hierin worden
bijgestaan door HR-adviseurs (1e lijn advies) en de HRO-specialisten (2
e lijn advies), die in elke
eenheid het inhoudelijke schakelpunt met HRM vormen. De Teamplannen moeten het PDC in staat
stellen op een effectieve en efficiënte manier collectief opleidingen in te kopen. HRO toetst daarbij
ook de Teamplannen van de regionale eenheden aan de binnen de directie vastgestelde
prioriteiten, het budget en de capaciteit.150 De besluitvorming op prioriteiten voor opleidingen ligt
echter bij de eenheden.
Het vroeg in kaart brengen van de ontwikkel- en opleidingsplannen is in lijn met de strategische
veranderingen en gewenste cultuurelementen van de nationale politie, zoals een geïntegreerde
benadering van ontwikkelen en opleiden.151 Dan wordt het de bedoeling dat medewerkers zelf de
verantwoordelijkheid gaan nemen in het opstellen van een individueel ontwikkel- en opleidingsplan
en hierover in overleg gaan met hun leidinggevende. Deze visie is vormgegeven in het beleidskader
148 Realisatieplan Nationale Politie. (2012). Ministerie van Veiligheid en Justitie.
149 Inrichtingsplan Nationale Politie. (2012). Ministerie van Veiligheid en Justitie.
150 Inrichtingsplan Nationale Politie (p.246) (2012). Ministerie van Veiligheid en Justitie.
151 Inrichtingsplan Nationale Politie (p.246) (2012). Ministerie van Veiligheid en Justitie.
19
55295
Resultaat- & Ontwikkelcyclus. Het digitale ondersteuningssysteem hiervoor is Youforce
Performance Management. Uiteindelijk is het de bedoeling dat naast Youforce Performance
Management ook Youforce Opleidingsmanager wordt geïmplementeerd, waarop het
onderwijsaanbod komt te staat en waar men zich zichzelf kan indelen in opleidingsklasjes.
Percepties
In deze paragraaf wordt de inkoop van opleidingen belicht zoals deze uit de interviews naar voren
kwam. Ook wordt waar mogelijk een link gelegd met de Politiewet 2012 en de vorming van de
nationale politie (de nieuwe inrichting).
Aanpak in de praktijk
Uit de interviews is gebleken dat rond de inkoop van opleidingen bij de politie allerlei ontwikkelingen
spelen, zoals de centralisering van bedrijfsvoering, de daarbij veranderende rol- en taakverdeling
voor inkoop, veranderingen in budgetverantwoordelijkheid voor inkooptrajecten, het gebruik van
digitale ondersteuningssystemen, en de inbedding van veranderingen in de organisatie(cultuur).
Het ontwikkelen en in werking brengen van onder andere het centrale inkoopproces van opleidingen
binnen het PDC is halverwege 2014 opgestart. In de voorbereiding op deze reorganisatie is de
‘HRO Raad van 12’ opgericht. Deze bestond uit afgevaardigden vanuit alle regionale eenheden, en
richtte zich voornamelijk op het adviseren van de landelijke HRO Projectgroep, die verantwoordelijk
was voor het bouwen van HRO. De HRO-medewerkers (ongeveer 150 mensen, nog exclusief de
medewerkers die tot 2017 in dienst waren van de PA) vallen sinds de invoering van de PW2012 niet
meer onder hun voormalige korpschef (nu Politiechef), maar onder de Dienstleiding HR-PDC.
Operationeel worden de HRO medewerkers aangestuurd door één Teamchef, wat zorgt voor een
grote span of control.
Het inkoopproces van opleidingen wordt inmiddels steeds meer centraal georganiseerd, zo blijkt uit
de interviews, hoewel er inkooptrajecten zijn waarvoor een eenheid verantwoordelijk blijft,
bijvoorbeeld voor specialistische opleidingen met externe, geoormerkte financiering.
De gewenste centraal georganiseerde en vraaggestuurde inkoopcyclus van opleidingen loopt nog
niet zoals vooraf bedacht. Gedurende de interviews zijn knelpunten benoemd die ten grondslag
(kunnen) liggen aan de moeizame veranderingen in de inkoop van opleidingen bij de politie. Deze
zullen hierna worden toegelicht.
Besparing
Sinds de invoering van de PW2012 is het opleidingsbudget sterk gedaald (van ongeveer 112
miljoen euro in 2012 naar ongeveer 50 miljoen euro in 2016).
Ontwikkelkosten
Uit de interviews blijkt dat de hoeveelheid verschillende opleidingen is afgenomen. Tegenwoordig
vertaalt HRO de wensen en eisen met betrekking tot opleidingen naar een collectief
opleidingsaanbod voor het gehele politiebestel. Waarschijnlijk beperkt dit de ontwikkelkosten per
20
55295
opleiding. Echter, daardoor sluit het gestandaardiseerde aanbod niet altijd aan bij de
ontwikkelvraag.
Effect van aanbesteding op de kosten
Door de inwerkingtreding van de Aanbestedingswet 2012 moet de inkoop van opleidingen boven de
aanbestedingsgrens (€ 207.000,-) Europees worden aanbesteed. Sinds 2014 vinden deze
aanbestedingen volledig digitaal plaats. Door het centraliseren van het beheer van de politie en
daarmee de inkoop van opleidingen moeten veel inkooptrajecten nu Europees worden aanbesteed.
In principe kan de marktwerking door de aanbesteding leiden tot een lagere kostprijs. Uit de
interviews onder medewerkers van de afdeling Inkoop blijkt dat dit inderdaad het geval is.
Aanbestedingen pakken echter soms ook duurder uit, doordat er minder aanbieders op de markt
zijn die op de collectieve opleidingsaanvraag kunnen ingaan. Ook vinden eenheden
aanbestedingstrajecten soms (te) lang duren om medewerkers effectief op te kunnen leiden. De
vraag is of dit zo is. De oude (regionale) contracten lopen namelijk gewoon door tot het moment dat
de nieuwe ingaan.
Het terugdringen van de (kosten van de) overhead werd bij de vorming van de nationale politie ook
benoemd als een van de methoden om besparingen mogelijk te maken. Het is voor mogelijk om,
voor de periode 2009-2016, de werkzaamheden op het gebied van inkoop opleidingen uit te
drukken in aantallen fte. De reden hiervoor is dat er weinig inzicht was en is in de hoeveelheid uren
die medewerkers, met als deelfunctie inkopen van opleidingen, bestreden aan het inkoopproces.
Echter, de aanbestedingen kosten veel tijd en betekenen veel extra werk vergeleken met de situatie
voor de invoering van de nationale politie. En doordat het centrale inkoopproces van opleidingen
nog niet zo is georganiseerd als beoogd, zijn er meer mensen mee bezig dan uiteindelijk nodig zal
zijn wanneer “de juiste mensen op de juiste plek zitten” en het inkooptraject volledig digitaal
plaatsvindt. Anderzijds, door de centralisatie van inkoop zijn er minder verschillende partijen
betrokken bij het proces. De verschillende partijen zijn teruggebracht naar overwegend HRO en FM.
Deze verminderde versnippering van taken (en overhead) kan theoretisch bijdragen aan verhoogde
efficiency.
21
55295
Kosten door ‘overvragen’
Sinds het centraliseren van het inkoopproces hebben sommige medewerkers in de regionale
eenheden het gevoel dat zij de controle over de ontwikkeling en opleidingen van hun medewerkers
kwijtraken. Dit resulteerde na de centralisatie van het inkoopproces in een trend waarbij regionale
eenheden zich inschreven voor meer dan het aantal opleidingsplaatsen dat ze nodig hadden. Dat
had veel ‘no-shows’ en bijkomende kosten tot gevolg. Het te ruim aanvragen van opleidingsplekken
speelde ook voor de centralisatie van het inkoopproces. Dit gebeurde d.m.v. het aanvragen van NN-
plekken (niet op naam). Doordat de hoofden bedrijfsvoering van de eenheden toen bij elkaar zijn
gaan zitten, werd dit vervolgens tegengegaan. De sessie met de hoofden bedrijfsvoering vond
plaats toen er nog sprake was van een vraagarticulatie (in Excel) waarbij zij in overleg de plekken
verdeelden waarbij er sprake was van krapte. Momenteel is er geen gestructureerde vraagarticulatie
voor het inkopen van opleidingen. Eenheden schrijven in via ‘tegel YF Studiefaciliteiten’ in op
opleidingsplekken die centraal door HRO zijn ingekocht op basis van historische gegevens en
centraal HRO budget.
De geïnterviewden verwachten dat het aantal inschrijvingen en aantal gerealiseerde opleidingen wel
meer op elkaar zal aansluiten als medewerkers zich in de toekomst zelf digitaal kunnen inschrijven.
Overigens zullen vraag en aanbod nooit naadloos op elkaar aansluiten, omdat allerlei
gebeurtenissen (bijvoorbeeld evenementen of demonstraties) meer politie-inzet kunnen vergen,
zodat politiemedewerkers onverwacht eerder geplande opleidingen niet kunnen volgen.
Professionele organisatie
Meerdere geïnterviewden geven aan dat het succes van een gecentraliseerde inkoop van
opleidingen wordt beïnvloed door de huidige werkwijze in de organisatie. Hierin zijn verschillende
aspecten te onderkennen:
Samenwerking in ontwikkeling
Binnen het PDC wordt momenteel voor de inkoop van opleidingen samengewerkt tussen de Dienst
FM en HRO. Volgens de geïnterviewden beginnen deze samenwerkingsverbanden zich steeds
beter te ontwikkelen. De samenwerking tussen de eenheden, de gedeconcentreerde152 (eerstelijns)
HR-adviseurs, gedeconcentreerde (tweedelijns) HRO-specialisten in de regionale eenheden en het
PDC op het gebied van inkoop, is nog in ontwikkeling.
Op dit moment zijn er nog veel ‘lijntjes’ tussen mensen van eenheden en het PDC die met elkaar
werkten voordat het Inrichtingsplan werd doorgevoerd. Dat is ook wel logisch, omdat de processen
nog niet goed zijn ingericht en mensen nog niet op de juiste plekken zitten.
Sommige geïnterviewden geven aan dat de processen nog niet zo lopen als bedoeld, doordat de
reorganisatie niet in alle eenheden even snel heeft plaatsgevonden. De vermindering van niet-
operationele sterkte, en daarmee de inrichting van HRO, is sneller gegaan dan dat de eenheden zijn
152 Gedeconcentreerd: deze medewerkers zijn onderdeel van het centrale HRO-team maar in de eenheden
werkzaam.
22
55295
gereorganiseerd. Respondenten geven aan dat er tijd nodig is om een en ander in de praktijk in te
richten. Zij verwachten ook dat de bedrijfsvoeringsprocessen, waaronder de inkoop van opleidingen,
voor verschillende eenheden ook enigszins zal blijven verschillen, omdat de regionale behoeften
niet gelijk zijn en dat er ook verschillen zullen blijven met betrekking tot de inhoud van de
ontwikkelvraag.
Sommige geïnterviewden geven aan dat er een afweging nodig is van maatwerkwensen en
standaardisatie van opleidingen. Er is wellicht te weinig ruimte gelaten voor regionale wensen en
maatwerk wanneer het gaat om politie-specifiek onderwijs.
Ontwikkel- en opleidingsplannen
De samenwerking tussen het PDC en de regionale eenheden is op dit moment nog niet zodanig dat
de ontwikkelvragen helder en tijdig in beeld zijn en het aanbod aansluit op de behoefte. Hoewel de
aanwezigheid van een HRO-specialist in de eenheid als gunstig wordt ervaren, levert hij of zij vaak
nog maar beperkt ondersteuning aan de formulering van de ontwikkel- en opleidingsplannen in
termen van 2e lijns-advies. De HRO-specialisten hebben namelijk nog veel organisatorische en
administratieve taken en worden ook ingezet binnen de implementatie van landelijke trajecten en in
de uitwerking van VTU’s (Verzoek tot Uitvoering). Ook ondersteunt een groot deel van de HR-
adviseurs de teamchef nog maar beperkt op dit gebied, doordat zijn nog in hun ‘oude rol’ zitten. De
beperkte ondersteuning van de Teamchef door de HR-adviseur en HRO-specialist maakt dat een
grondige vraagarticulatie van opleidingen niet goed van de grond komt.
Nog vaak scepsis over werkwijze
Onder de medewerkers in de eenheden leeft er vaak scepsis over de snelheid van de ontwikkeling
en levering van onderwijs, de beschikbaarheid van opleidingen voor hun eenheid en de ontwikkeling
van het digitale inschrijfsysteem Opleidingsmanager. Een van de geïnterviewden geeft aan dat
negatieve ervaringen in het verleden daar een verklaring voor kunnen zijn.
Verbeterde verantwoording over inkoop
Voor de invoering van de Politiewet 2012 had elk korps een eigen manier om opleidingen in te
kopen en daar verantwoording over af te leggen. Na invoering zijn alle regionale boekhoudingen
omgezet naar een centrale boekhouding. In 2016 heeft HRO het vormgeven op centraal niveau van
Inkoop, Prestatieverklaring, Budgetverantwoordelijkheid, Rapportages , etc. afgerond.
is de politie in staat om de inkoop van opleidingen juist te boeken en daarmee juist te
verantwoorden. Daardoor wordt zichtbaar als er iets niet conform wet- en regelgeving wordt
ingekocht. Dat leidt er toe dat de rechtmatigheid van het inkopen van opleidingen is toegenomen.
23
55295
Betere prestaties
Informatiegestuurd werken
Youforce is nog in ontwikkeling: de tegel153 Studiefaciliteiten wordt momenteel al wel gebruikt (een
intern bestelsysteem, geen plansysteem). De pilot van Youforce Performance Management en
Youforce Opleidingsmanager moeten nog plaatsvinden. Mede doordat de Performance
Management-module in Youforce nog niet geïmplementeerd is, heeft het PDC geen duidelijk beeld
van de ontwikkel- en opleidingsvraag vanuit de regionale eenheden. PDC-medewerkers geven aan
vertrouwen te hebben dat onder andere de module Youforce Performance Management en de
module Youforce Opleidingsmanager een positieve bijdrage zullen gaan leveren aan het verder
ontwikkelen van vraaggestuurd inkopen van opleidingen.
De door ons geïnterviewde personen gaven aan dat voor de invoering van de PW2012 de
ontwikkel- en opleidingswensen of niet in kaart werden gebracht, of dat dit werd bijgehouden in
Excel-bestanden per korps. Ook nu gebruiken sommige eenheden nog Excel-bestanden om
ontwikkel- en opleidingsvragen bij te houden of opleidingen te verdelen over medewerkers, andere
eenheden doen dit niet. In de transitiefase waarin de nationale politie verkeert, vinden sommige
geïnterviewden het werken met deze Excel-bestanden belangrijk, omdat dit de enige manier is om
zicht te houden op de totale ontwikkelvraag van eenheid.
Het is voor het inkopen van opleidingen van belang om verder te blijven ontwikkelen op het gebied
van informatiegestuurd werken. De geïnterviewden geven bijvoorbeeld aan dat goed nagedacht
moet blijven worden over het wel of niet koppelen of zelfs integreren van (welke) verschillende
digitale systemen binnen het politiebestel.
Andere factoren
Politiek-bestuurlijke invloed
Naast ontwikkelingen rondom de invoering van de PW2012 is er ook een andere factor die een rol
speelt in de ontwikkelingen rond de inkoop van opleidingen bij de politie. De factor die in een
interview nadrukkelijk werd genoemd, is de invloed van politiek-bestuurlijke keuzes. Het komt voor
dat het Ministerie van VenJ bezuinigt op bepaalde opleidingen, terwijl de organisatie van de
opleiding al in gang is gezet en er dus kosten zijn gemaakt. Dit speelt met name voor opleidingen
met exogene financiering, zoals eind 2016 gebeurde met opleidingen op het gebied van
cybercriminaliteit.
153 Met ‘tegel’ wordt een knop / aanklinkbare icoon bedoeld.
55295
Bijlage 4
Implementatie van de Politiewet 2012
1
55295
In april 2011 maakte het Ministerie van VenJ plannen bekend het politiebestel te willen veranderen
aan de hand van de Politiewet 2012. De wet bepaalde dat alle 26 politiekorpsen (25 regiokorpsen
en de KLPD) zouden opgaan in één nationaal politiekorps, met een hoofdkantoor en verdeeld in tien
regionale eenheden, een landelijke eenheid en een Politiedienstencentrum (PDC) onder een
eenhoofdige leiding, waar een groot deel van de bedrijfsvoeringstaken zou worden gecentraliseerd.
Het was de bedoeling dat er uiteindelijk 6000 fte niet-operationele sterkte zou worden
ondergebracht.154 Het zou de omvangrijkste reorganisatie worden die de Nederlandse overheid ooit
had meegemaakt.155 Overigens waren enkele diensten reeds gecentraliseerd vóór de inrichting van
de nationale politie.156
In december 2012 zijn een Inrichtingsplan en een Realisatieplan voor de invoering van de wet
bekendgemaakt. Het Inrichtingsplan beschrijft de ambitie van de nationale politie, de inrichting en
opbouw van het korps, de sturing en de organisatiestructuur van de korpsleiding, staf korpsleiding,
regionale eenheden, landelijke eenheid en het politiedienstencentrum. Tevens gaat het plan in op
medewerkersparticipatie en medezeggenschap.157 Het Realisatieplan beschrijft de vorming van de
nationale politie. Het omvat een periode van vijf jaar na inwerkingtreding van de nieuwe Politiewet
2012. Het Realisatieplan beschrijft welke veranderstrategie en –activiteiten het korps onderneemt
om de gewenste situatie eind 2017 te realiseren, wat de planning is, wat de definitie van de
mijlpalen, en de inrichting van communicatie, governance, monitoring en rapportage.158
De Politiewet 2012 is op 1 januari 2013 in werking getreden. Er is intensief overleg nodig, dat een
halfjaar zal duren.159 Hoewel in 2013 een groot deel van de mijlpalen uit het realisatieplan conform
planning wordt gerealiseerd, lopen een aantal processen niet volgens planning, zoals bijvoorbeeld
de invoering van het landelijk functiegebouw.160 Het reorganisatieproces, dat met de implementatie
van de PW 2012 gepaard gaat, loopt vertraging op.
154 Nationale politie (2012) Inrichtingsplan bijlage.
155 Jaarverslag nationale politie 2013.
156 . Zo was er bijvoorbeeld de Voorziening tot samenwerking Politie Nederland voor beleidsontwikkeling, inkoop, verzekering
en ontwikkeling, exploitatie en beheer van ICT-voorzieningen (Instellingsbesluit Voorziening tot samenwerking Politie
Nederland artikel 2.3). Deelname aan VtsPN was verplicht (Regeling Voorziening tot samenwerking Politie Nederland artikel
2.4). (uit AEF, 2017, rapportage naar bedrijfsvoering nationale politie).
157 Inrichtingsplan, 2012
158 Realisatieplan, 2012
159 Jaarverslag nationale politie 2013.
160 Jaarverslag nationale politie 2013.
2
55295
Ook wordt duidelijk dat de reorganisatie het dagelijkse van de politie werk (extra) lastig maakt. In het
Jaarverslag geeft de korpschef aan: “Wij hebben nog zo veel achterstand en ons staat nog zo veel
te doen.”161 De komst van één korps maakt knelpunten uit het verleden inzichtelijk. Zo wordt er
bijvoorbeeld beter inzicht in het feitelijke ziekteverzuim verkregen. Dit stelt de nationale politie in
staat om de lijnen uitzetten om met stringente maatregelen het ziekteverzuim structureel terug te
dringen.
In 2014 jaar wordt er vanuit de maatschappij veel gevraagd van de politie: zij levert een bijdrage aan
een topontmoeting (de Nuclear Security Summit) en ziet zich genoodzaakt de onheilspellende
schaduw van gewelddadig jihadisme te adresseren. Ook gaat de politie zich bezighouden met de
bestrijding van botnets en cybercriminele dienstverleners op het web. Het korps versterkte de
digitale deskundigheid binnen alle eenheden en voert politiebreed standaardwerkwijzen voor digitale
opsporing in.162 Een jaar later, in 2015, hebben het vluchtelingenvraagstuk en de aanpak van
terrorisme een grote impact op de politieorganisatie. Er wordt veel van de nationale politie
gevraagd.
Ondertussen is duidelijk dat het realisatieplan herijkt moet worden. In augustus 2015 wordt deze
herijking vastgesteld. Hiermee lijkt er een belangrijke stap te zijn gezet om de knelpunten en
uitdagingen binnen de politie te adresseren. Zo blijkt de ambitie om het aantal functieomschrijvingen
binnen de politie drastisch terugbrengen, veel omvattender en tijdrovender dan verwacht.163
Daardoor zijn (bepaalde) mijlpalen van het realisatieplan en de planning van het PDC met anderhalf
jaar verschoven.164
In de herijking wordt aangegeven dat er meer tijd wordt genomen om de basis op orde te brengen,
de personele reorganisatie met voorrang af te ronden, meer te investeren in de sturing, en de
kennis en kunde van de politieprofessional te versterken.165 Dit blijkt nodig, want de
politieorganisatie staat onder druk. Het ziekteverzuim is bijna 7 procent. Dit wordt te hoog gevonden
en heeft bovendien effect op de beschikbare capaciteit. Ook wordt duidelijk dat de politie het gebied
van technologie en informatievoorziening nog versterkt kan worden. Binnen het PDC, dat de
uitvoering moet ondersteunen, blijkt dat er een lange adem nodig om de integratie van de
bedrijfsvoeringprocessen op orde te krijgen.166
161 Jaarverslag nationale politie 2014.
162 Jaarverslag nationale politie 2014.
163 Het LFNP (landelijke functiehuis) was echter niet gereed voor de start van de nationale politie (en had dat wel moeten
zijn), en leidde daarmee tot vertraging in de personele reorganisatie vertraagd.
164 Politiedienstencentrum, Hoofdpuntenrapportage programma realisatie maart, 2015 (uit: AEF, 2017, rapportage naar
bedrijfsvoering nationale politie).
165 Jaarverslag nationale politie 2015.
166 Jaarverslag nationale politie 2015.
3
55295
In oktober 2015 vertrekt de eerste korpschef van de nationale politie Gerard Bouman nadat uit een
onderzoek van de afdeling Veiligheid, Integriteit en Klachten van de politie naar de bestedingen van
de Centrale Ondernemingsraad blijkt dat die voor een belangrijk deel "onrechtmatig en ondoelmatig”
zijn.167 In november 2016 treedt de hele Centrale Ondernemingsraad van de politie terug. De gang
van zaken bij de Centrale Ondernemingsraad komt de politie op veel kritiek te staan.
In het najaar van 2015 wordt bekend dat het (reorganisatie)project drie jaar langer gaat duren dan
aanvankelijk gepland, en pas in 2020 of 2021 zal worden afgerond. De samenvoeging van 26
regio’s tot één nationaal korps blijkt door voormalig minister Opstelten (VVD) te optimistisch te zijn
ingeschat.168
In 2016 sluit de nationale politie de ‘woelige’ fase van reorganisatie af. De werkdruk blijft echter
onverminderd hoog. Dit uit zich onder meer in onderbezetting, te weinig doorstroomkansen en (nog
steeds) een hoog ziekteverzuim.169 Bij de inrichting van het PDC wordt voortgang geboekt, maar de
bedrijfsvoering wordt nog onvoldoende stabiel gevonden om de grote hoeveelheid aan operationele
taken op het gewenste niveau te ondersteunen. Een tekort aan personeel en specifieke
competenties zijn daar debet aan.
Een meevaller voor de nationale politie in 2016 is dat het kabinet in haar Miljoenennota ruim 200
miljoen euro beschikbaar stelt.170 Daarmee wordt er geanticipeerd op de ‘grote financiële problemen’
van de nationale politie171. De reorganisatie is duurder dan werd ingeschat en de operatie lijkt
vertraagd. De extra middelen zullen worden aangewend om de basis verder op orde te krijgen, de
organisatie beter aan te sturen, kennis en kunde versterken, en aandacht te creëren voor het welzijn
van politiemensen.172 Ook is het geld bedoeld voor de opsporing en wijkagenten.173
167 NOS, Politie doet aangifte tegen oud-voorzitter ondernemingsraad, 12 oktober 2016, weblink:
http://nos.nl/artikel/2137349-politie-doet-aangifte-tegen-oud-voorzitter-ondernemingsraad.html
168 NRC, Reorganisatie nationale politie kost 250 miljoen extra’ , 21 maart 2016, weblink:
https://www.nrc.nl/nieuws/2016/03/21/reorganisatie-nationale-politie-kost-250-miljoen-extra-a1408434
169 Jaarverslag nationale politie 2016.
170 Tubantia, Miljoenennota: 221 miljoen voor politie, weblink: http://www.tubantia.nl/binnenland/miljoenennota-221-miljoen-
voor-politie~a4e0069f/
171 Uit een vertrouwelijk rapport van PWC naar de financiële situatie van de nationale politie bleek juist dat er zeker 250 tot
300 miljoen euro extra nodig is. (NRC, 21 maart, 2016).
172 Jaarverslag nationale politie 2016.
173 NRC, Dit zijn de opvallendste zaken uit de Prinsjesdagstukken; Meer geld voor defensie en politie, minder asielzoekers
en iets extra’s voor arme gezinnen, 16 september 2016; weblink: https://www.nrc.nl/nieuws/2016/09/16/dit-zijn-de-
opvallendste-zaken-uit-de-prinsjesdagstukken-a1521861
4
55295
Inmiddels wordt geconstateerd dat de kosten voor de hervorming ten opzichte van de
oorspronkelijke begroting zijn overschreden met zo’n 230 miljoen euro174. Daar komt nog 250
miljoen euro bij. Daarop wordt in de media gesuggereerd dat de kosten voor de reorganisatie ruim
twee keer zo veel zijn geworden dan aanvankelijk werd beoogd.175
Ontwikkelingen in de bedrijfsvoering ter ondersteuning van de operatie
Wat betreft prestaties van de nationale politie is het belangrijk om nog even in te gaan op
ontwikkelingen die zich afspeelden in de bedrijfsvoering ter ondersteuning van de operatie. In het
herijkingsplan van de nationale politie werd gesteld dat: “De bedrijfsvoering van de politie
ondersteunend is aan de taakuitvoering die deels landelijk, deels regionaal maar vooral lokaal wordt
vormgegeven onder verantwoordelijkheid van het gezag, de burgemeesters en Officieren van
Justitie voorop.”176 De politie stelde eerder zelf dat gezien de grote transformatieopgave die nog niet
afgerond is de bedrijfsvoering “in haar werkwijze nog niet dienstbaar genoeg” is en “nog niet
voldoende gericht is op de operatie” 177 Zo heeft het PDC veel gewerkt met tijdelijke werknemers,
waardoor knelpunten ontstonden in continuïteit en kennisniveau. De bezuinigingen op de niet-
operationele sterkte vaak genoemd als oorzaak van problemen. Vooral de capaciteitsreductie van
het PDC gedurende de reorganisatie en centralisatie heeft tot knelpunten geleid. Daarnaast ervaart
de operatie dat door de besparingen op de niet-operationele sterkte er meer werk bijkomt aan de
kant van de operatie.
Wat verder aandacht verdient (ten aanzien van ontwikkelingen in bedrijfsvoering ter ondersteuning
van de operatie), is dat de nationale politie (en dan in het bijzonder het PDC) er in geslaagd is om
harmonisatie van 26 ICT-systemen te realiseren en de toegankelijkheid van gegevens te
verbeteren.178 Dit was hard nodig, want de politie had structurele ICT-problemen. Zo kampten
verschillende korpsen al langere tijd met verouderde software en slechte beschikbaarheid van
systemen. Er werd gewerkt met verschillende systemen of verschillende versies, waardoor
informatie-uitwisseling moeilijk was. Al vóór de vorming van de nationale politie werd er een
programma ingericht om deze problemen op te lossen.179
174 De politie heeft het geld nodig om aan alle eisen te kunnen voldoen, zou in het PWC-rapport staan. (NRC, 21 maart,
2016).
175 NRC, Reorganisatie nationale politie kost 250 miljoen extra’ , 21 maart 2016, weblink:
https://www.nrc.nl/nieuws/2016/03/21/reorganisatie-nationale-politie-kost-250-miljoen-extra-a1408434
176 Nationale politie (2015) Rapport plan voor de herijking van de realisatie nationale politie 2015, p. 19. (uit: AEF, 2017,
rapportage naar bedrijfsvoering Nationale Politie).
177 Nationale politie (2015) Rapport plan voor de herijking van de realisatie Nationale Politie 2015, p. 17. (uit: AEF, 2017,
rapportage naar bedrijfsvoering nationale politie).
178 Politiedienstencentrum (2016) Rapportage Programma in werking brengen PDC december 2016 . (uit: AEF, 2017,
rapportage naar bedrijfsvoering nationale politie).
179 Het Aanvalsprogramma Informatievoorziening, dat in 2011 van start ging.
5
55295
Tijdens de implementatie van PW 2012 liep dit programma door, en zal naar verwachting eind 2017
worden afgerond. De resultaten en activiteiten worden dan overgedragen aan de lijn. Een
onderzoek in 2016 liet echter zien dat dat er onvoldoende middelen beschikbaar zijn om de
vastgestelde ICT-ambities waar te maken, en dat medewerkers merken dat ICT-systemen wel (en
beter) beschikbaar zijn, maar dat zij nog weinig zien van de voorgenomen vernieuwingen.180
180 Algemene Rekenkamer (2016) ICT politie 2016. (uit: AEF, 2017, rapportage naar bedrijfsvoering nationale politie).
55295
Bijlage 5
Verslag Group Decision Room bijeenkomst (16 mei 2017)
1
55295
Datum: 16 mei 2017
Locatie: Berenschot, te Utrecht
Tijdens de GDR-sessie zijn acht stellingen besproken met een groep politiemedewerkers (operatie
en bedrijfsvoering; zie bijlage 6). Deze stellingen waren gebaseerd op de voorlopige bevindingen uit
het diepte- en breedteonderzoek.
Per stelling zijn mogelijke verklaringen voorgelegd; elk van deze verklaringen zijn door de
aanwezigen individueel beoordeeld op de mate waarin ze aannemelijk waren (1=zeer
onaannemelijk tot 5=zeer aannemelijk). Dit is hierna weergegeven in tabelvorm.
Vervolgens zijn de verklaringen besproken en zijn kanttekeningen geplaatst. Per verklaring is
weergegeven of uit de groepsdiscussie kwam of ze aannemelijk of onaannemelijk waren, of dat de
meningen verdeeld waren.
Ten slotte konden de aanwezigen per stelling extra verklaringen noemen.
In de volgende pagina’s zijn deze beoordelingen en uitkomsten van de groepsdiscussie per stelling
weergegeven.
2
55295
Stelling 1: Door de invoering van de Pw2012 is er minder overhead, maar de besparingen zijn
niet gerealiseerd.
Resultaten
Nr. Verklaringen 1 2 3 4 5 Mean SD
1 Er is minder overhead door de inrichting van het PDC. 1 0 0 7 4 4.08 0.26
2 Er is minder overhead doordat er minder eenheden zijn. 1 1 0 7 3 3.83 0.29
3 De besparingen zijn niet gerealiseerd, omdat de politiek heeft aangegeven dat er
49.500 fte operationele medewerkers moeten zijn.
1 2 0 4 5 3.83 0.34
4 De besparingen zijn niet gerealiseerd, omdat maatschappelijke ontwikkelingen
meer operationele capaciteit van de politie vergen.
3 2 2 2 3 3.00 0.38
5 De besparingen zijn niet gerealiseerd, omdat met de vakbonden is afgesproken
dat er geen gedwongen ontslagen zullen vallen.
0 6 1 5 0 2.92 0.24
6 De besparingen zijn niet gerealiseerd, omdat de vertrekregelingen niet gunstig
genoeg waren.
1 7 1 3 0 2.50 0.24
Interpretatie
Nr. Uitspraak over verklaring Kanttekeningen *
1 Verklaring 1 wordt gezien als een aannemelijk tot zeer
aannemelijke verklaring. De daling van de niet-
operationele sterkte – de overhead – houdt volgens de
meeste respondenten direct verband met de inrichting
van het PDC.
A
2 Verklaring 2 wordt gezien als aannemelijk. Door de
centralisatie van het beheer is ondersteuning bij de
eenheden weggehaald.
A
3 Het feit dat de OS niet onder dit niveau mocht dalen
leidde ertoe dat er op materieel en op de niet-
operationele sterkte diende te worden bespaard. Het
beperkte de NP daarmee in de vrijheid om besparing in
te richten op operationeel gebied.
A
4 Er geldt net als bij verklaring 3 dat er niet op de OS kon
worden gesleuteld. Gezien het constant blijven van de
OS is er geen capaciteit bij gekomen. Maatschappelijke
ontwikkelingen lijken daarom dus geen invloed te
De stijging van personeelskosten, ondanks het
stabiel blijven van de OS en de daling van de NOS
kan zijn te wijten aan duurder personeel dat nodig is
door maatschappelijke ontwikkelingen (CTER,
V
3
55295
hebben gehad. cybercrime, etc.)
5 Enerzijds zou het gewenst zijn als mensen die
boventallig zijn zouden kunnen vertrekken, anderzijds
zijn veel mensen toch weggegaan door dreigende
boventalligheid.
Gedwongen ontslagen leveren pas op de langere
termijn besparingen op .
V
6 Het is wel toegepast bij de leiding en NOS. Bij de OS is
het niet toegepast terwijl er wel behoefte aan was.
Vertrekregelingen vergen eerste een investering en
leveren later pas een besparing op.
OA
Andere verklaringen
o.a.
11
De vraag naar politiediensten is gewijzigd door cybercrime, terrorisme, etc. Daardoor is duurder personeel
aangetrokken.
o.a.
24
Weinig zicht op reiskosten en perverse prikkels deze in te perken. Er zijn budgetten voor ‘reiskosten’ en ‘auto’s’,
maar deze worden niet gekoppeld. Als men eigenaar is van het budget zou vaker een leaseauto worden gegeven
i.p.v. dure reiskosten te declareren. Door centralisering is er geen prikkel tot zuinig besteden van geld.
o.a.
8
De loonkosten zijn gestegen door nieuwe cao afspraken.
o.a.
10
De reductie van de niet-operationele sterkte en de openstaande vacatures worden (deels) tenietgedaan door
externe inhuur. Deze is niet opgenomen in het beeld van de sterkte en de personeelskosten. Door externe inhuur
zouden de besparingen op de overhead dus kleiner kunnen zijn dan weergegeven.
42 Er is in feite vooral herverdeeld in plaats van bespaard. Er wordt toegewerkt aan een uniforme standaard. Dat
vergt in sommige eenheden investeringen, terwijl het voor andere eenheden een achteruitgang is.
*A= aannemelijk, OA= onaannemelijk, V=meningen zijn verdeeld.
4
55295
Stelling 2: De weerbaarheid van politiemedewerkers is niet toegenomen door invoering van
de Pw2012.
Resultaten
Nr. Verklaringen 1 2 3 4 5 Mean SD
1 Weerbaarheid van politiemedewerkers neemt af bij onzekerheid in de
organisatie, dit vertaalt zich in ziekteverzuim.
0 0 0 8 4 4.33 0.12
2 Toename van het langdurig ziekteverzuim is een gevolg van het verouderend
personeelsbestand.
0 1 5 6 0 3.42 0.16
3 Toename van het langdurig ziekteverzuim is een gevolg van slechte registratie
van en sturing op ziekteverzuim in het verleden.
2 3 1 6 0 2.92 0.30
4 Het korte en middellange ziekteverzuim is afgenomen, daaruit blijkt dat de
weerbaarheid van politiemedewerkers is toegenomen.
1 3 4 3 0 2.82 0.23
Interpretatie
Nr. Uitspraak over verklaring Kanttekeningen *
1 De lange duur van de reorganisatie en wijzigende spelregels hebben geleid tot onzekerheid
en stress.
A
2 Wordt gezien als redelijk aannemelijk, echter heeft men hier geen bewijs voor gezien A
3 Verdeeldheid over deze verklaring is te wijten aan verschil tussen registratie en sturing. Er
werd volgens de respondenten altijd al op gestuurd. Echter, de registratie is problematisch.
Door de reorganisatie werd sturen bovendien bemoeilijkt omdat de heldere link tussen chefs
en collega’s was vertroebeld. Hierdoor had men minder overzicht. Al met al is de trend van
het ziekteverzuim na 2013 ondanks de slechte registratie niet te ontkennen.
V
4 De vraag is of kort en middellang ziekteverzuim een goede indicator is voor weerbaarheid.
Daarover verschillen de meningen. Ook kan de daling het gevolg zijn van onzekerheid
rondom eigen positie, “men denkt wel even na voor een ziekmelding”.
V
Andere verklaringen
o.a.
1
De kwaliteit van de IBT (integrale beroepsvaardigheid training) is toegenomen; met onder andere meer aandacht
voor fysieke en mentale weerbaarheid.
o.a.
13
Het nieuwe functiehuis zorgt voor onduidelijkheid over verantwoordelijkheid van leidinggevende. Voorheen was
chef verantwoordelijk voor sturing op werk en p-zorg. Nu is dat geknipt, dat zorgt voor onduidelijkheid.
*A= aannemelijk, OA= onaannemelijk, V=meningen zijn verdeeld.
5
55295
Stelling 3: De invoering van de Pw2012 heeft mogelijk geleid tot eenduidiger dienstverlening.
Resultaten
Nr Verklaringen 1 2 3 4 5 Mean SD
1 Aangiften kunnen overal in Nederland op identieke wijze plaatsvinden
(multichannel-aanpak).
0 0 1 10 1 4.00 0.10
2 Klachten kunnen overal in Nederland op identieke wijze worden ingediend
(multichannel-aanpak).
0 1 1 9 1 3.83 0.17
3 De mogelijkheid tot het doen van internetaangiften heeft geleid tot minder
aangiften waar op geacteerd kan worden.
0 6 2 0 2 2.80 0.29
4 De multichannel-aanpak wordt gehinderd door de sluiting van politiebureaus. 2 6 2 1 0 2.18 0.21
Interpretatie
*A= aannemelijk, OA= onaannemelijk, V=meningen zijn verdeeld.
Nr. Uitspraak over verklaring Kanttekeningen *
1 Wordt gezien als aannemelijk. Door houding van mensen kan
het nog verschillen per eenheid
en bureau
A
2 Wordt gezien als aannemelijk. Het is eenduidiger geworden. - A
3 Wordt gezien als niet aannemelijk. Aangifte doen via internet verlaagd de
drempel, maar ook de mate van detail in aangiftes. Voor analyses daardoor
minder waardevol. Het is eenduidiger geworden, maar de vraag is of het
beter is geworden.
- OA
4 Dit wordt gezien als niet aannemelijk. Het belang van persoonlijk contact
moet echter niet worden onderschat, zeker in achterstandswijken.
OA
Andere verklaringen
9 Houding en gedrag van intake medewerkers is belangrijk. Er is een landelijk dienstverlenigsconcept waaruit intake
trainingen voortkomen. Die moeten leiden tot eenduidig beleid en kwaliteit.
o.a.
19
Het sterke landelijk dienstverleningsconcept is een direct gevolg van de NP. Dit zorgt voor landelijke normen
(zoals terugbellen na aangifte) en een eenduidig beleid (bijvoorbeeld op het gebied van communicatie)
6
55295
Stelling 4: Het is onduidelijk of de Pw2012 heeft geleid tot meer operationeel leiderschap.
Resultaten
Nr. Verklaringen 1 2 3 4 5 Mean SD
1 Het is onduidelijk wat operationeel leiderschap betekent. 2 2 4 3 1 2.92 0.30
2 Door centralisatie van beheer zijn integrale managementtaken (inkoop e.d.) uit
handen genomen van lokale leidinggevenden wat leidt tot meer operationeel
leiderschap.
2 6 1 3 0 2.42 0.26
Interpretatie
Nr. Uitspraak over verklaring Kanttekeningen *
1 Enerzijds is onduidelijk wat de exacte definitie van operationeel
leiderschap is. Anderzijds is er volgens de respondenten onder
leidinggevenden meer focus op operatie gekomen. Op hoofdlijnen
lijkt er dus sprake van meer operationeel leiderschap, zonder dat
men dit exact kan definiëren.
V
2 Wordt gezien als niet aannemelijk vanwege rolonduidelijkheid.
Enerzijds moeten leidinggevenden zich volgens het LFNP minder met
operatie bezig houden, anderzijds staat in briefings dat ze dit juist
meer moeten doen.
Er lijkt een verschil te zijn tussen
operationeel experts (die meer
operationeel zijn) en teamchefs (die
minder operationeel geworden zijn)
OA
Andere verklaringen
4 Het verschilt per gebied. Op het platteland wordt meer operationeel leiding gegeven dan in de steden.
12 Doordat leidinggevenden geen eigen budget meer hebben kunnen ze minder voor elkaar krijgen.
18 In briefings over beheer is er nu meer aandacht voor de operatie dan voorheen. Dit duidt op meer focus op operatie .
*A= aannemelijk, OA= onaannemelijk, V=meningen zijn verdeeld.
7
55295
Stelling 5: De invoering van robuuste multidisciplinaire basisteams heeft niet geleid tot
betere prestaties van de politie.
Commentaar op bevindingen:
Algemeen: met de gepresenteerde grafieken wordt het concept robuuste multidisciplinaire
basisteams teveel platgeslagen. Veel zaken hangen met elkaar samen en zijn niet terug te brengen
tot één indicator, dat is ook niet de bedoeling geweest van het realisatieplan. In de rapportage is het
van groot belang dat nuance wordt aangebracht.
Reactietijden: Er zijn verschillende definities gehanteerd over de jaren, dit kan de cijfers
vertroebelen. Over de jaren zijn wijzigingen doorgevoerd in wat wel en niet onder prio 1 en prio 2
valt.
Op grond van dit commentaar zijn de tevoren opgestelde verklaringen niet beoordeeld; wel hebben
de aanwezigen andere verklaringen genoemd. Dit is hieronder weergegeven.
Andere verklaringen
o.a. 12 Door de nieuwe inrichting is de samenwerking verbeterd, tussen eenheden en teams, maar ook integraal. De
grenzen tussen voormalige regio’s worden geslecht.
o.a. 6 De wijkagenten functioneren steeds beter. De ontwikkeling is dat wijkagenten een meer regisserende rol hebben
(ook al is dit in het ene team al meer het geval dan in de andere). Bovendien zijn er meer bij gekomen.
31 De geografische schaalgrootte van basisteams is soms te groot. De gevolgen hiervan zijn niet meegenomen bij
de inrichting.
*A= aannemelijk, OA= onaannemelijk, V=meningen zijn verdeeld.
8
55295
Stelling 6: De invoering van Pw2012 heeft informatiegestuurd werken versterkt.
Resultaten
Nr. Verklaringen 1 2 3 4 5 Mean SD
1 Door de invoering van uniforme informatiesystemen is informatiegestuurd werken
verbeterd.
0 0 1 5 4 4.30 0.16
2 De verbeterde samenwerking tussen politie-eenheden draagt bij aan beter
informatiegestuurd werken.
1 0 0 6 2 3.89 0.27
3 De inrichting van een afzonderlijke informatieorganisatie draagt niet bij aan beter
informatiegestuurd werken.
4 4 2 0 0 1.80 0.19
Interpretatie
Nr. Uitspraak over verklaring Kanttekeningen *
1 Wordt gezien als aannemelijk tot zeer aannemelijk. De koppeling van
informatiesystemen bevordert informatiegestuurd werken.
A
2 Wordt gezien als aannemelijk tot zeer aannemelijk. Uniforme ICT
infrastructuur draagt hieraan bij. Daarnaast wordt meer samenwerking
gezocht tussen eenheden, wat wordt vergemakkelijkt door zelfde
organisatieopbouw.
A
3 Wordt gezien als onaannemelijk tot zeer onaannemelijk. De structuur
van de organisatie mag niet bepalend zijn, het zit in gedrag en een
gezamenlijke focus aanbrengen.
Een enkeling vindt dat de afbakening
van de informatieorganisatie wel is
doorgeslagen
OA
Andere verklaringen
-
*A= aannemelijk, OA= onaannemelijk, V=meningen zijn verdeeld.
9
55295
Stelling 7: Operationele slagkracht is verbeterd sinds de invoering van de Pw2012.
Resultaten
Nr Verklaringen 1 2 3 4 5 Mean SD
1 Door beter informatiegestuurd werken is de operationele slagkracht verbeterd. 0 0 0 4 7 4.64 0.12
2 Door de nieuwe inrichting is een bovenregionale aanpak (bijvoorbeeld CSV’s,
voetbal&veiligheid) eenvoudiger te organiseren.
0 0 0 4 7 4.64 0.12
3 Door de robuuste multidisciplinaire basisteams is de operationele slagkracht
verbeterd.
0 1 0 6 4 4.18 0.21
Interpretatie
Nr. Uitspraak over verklaring Kanttekeningen *
1 Deze verklaring wordt gezien
als zeer aannemelijk.
A
2 Deze verklaring wordt gezien
als zeer aannemelijk
A
3 Deze verklaring wordt gezien
als aannemelijk
Kan per eenheid verschillen. In Amsterdam is er door de basisteams feitelijk
weinig veranderd. Wijkteams zijn samengevoegd, “that’s it”.
A
Andere verklaringen
o.a.
1
Opschalen is door de nieuwe inrichting eenvoudiger geworden
o.a.
4
Betere focus op thema’s (OMG’s, plofkraken, etc.) heeft geleid tot meer slagkracht.
*A= aannemelijk, OA= onaannemelijk, V=meningen zijn verdeeld.
10
55295
Stelling 8: De invoering van de Pw2012 heeft het vertrouwen van de burger niet verslechterd
Resultaten
Nr. Verklaring 1 2 3 4 5 Mean SD
1 Het vertrouwen van de burger is toegenomen door beter functioneren. 0 0 2 6 3 4.09 0.17
Interpretatie
Nr. Uitspraak over verklaring Kanttekeningen *
1 Deze verklaring wordt gezien als aannemelijk. Beter functioneren door bijvoorbeeld
meer wijkagenten en beter terug melden.
A
Andere verklaringen
o.a.
6
De inzet van social media (bijvoorbeeld door wijkagenten) leidt tot betere communicatie wat waarschijnlijk leidt tot
meer vertrouwen
o.a.
3
Negatieve media aandacht leidt tot negatieve beeldvorming. NP is vaak negatief in het nieuws. Ook politiek laat
zich regelmatig negatief uit over politie. Dit kan het vertrouwen van de burger schaden.
13 Buitenlandse ontwikkelingen bij politie aldaar stralen ook af op NP (bijvoorbeeld rassenrellen in de VS)
*A= aannemelijk, OA= onaannemelijk, V=meningen zijn verdeeld.
55295
Bijlage 6 Literatuur
1
55295
Onderstaand treft u een overzicht met de geraadpleegde literatuur en een overzicht met de
bestudeerde literatuur. De bestudeerde literatuur bevat de bronnen die zijn doorgenomen ten
behoeve van de dataverzameling. De geraadpleegde literatuur zijn de bronnen waaruit informatie is
geput bij de beschrijving van de achtergrond van dit onderzoek en de bespreking van resultaten.
Geraadpleegde literatuur
Actualisatie Realisatieplan Nationale Politie. (2014). Ministerie van Veiligheid en Justitie.
Algemeen Dagblad (7 september 2015). Politie kampt met tekort aan hoogopgeleide agenten.
Geraadpleegd van http://www.ad.nl/binnenland/politie-kampt-met-tekort-aan-hoogopgeleide-
agenten~ad0d9b3d/
Andersson Elffers Felix. (2015). Ruimte voor een professionele politieorganisatie. Een
inventarisatieonderzoek naar kaders voor de uitvoering van het politiewerk Geraadpleegd van
https://www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2017/04/10/tk-bijlage-rapport-aef-ruimte-voor-
een-professionele-politieorganisatie-eindrapport
ArboNed. Kort frequent verzuim. Geraadpleegd van https://www.arboned.nl/kort-frequent-verzuim
A timeline of terrorism. Geraadpleegd van http://www.shorttails.io/a-timeline-of-terrorism/
Blauwdruk evaluatie wet nationale politie. (2014). Erasmus Universiteit Rotterdam.
Binnenlands Bestuur. (2016). Zinvolle regie op besturen met data. Geraadpleegd van
http://www.binnenlandsbestuur.nl/digitaal/kennispartners/js-consultancy/zinvolle-regie-op-besturen-
met-data.9555295.lynkx
BVI-BOSZ database. (2012-2016). Nationale politie.
BVI-IB database. (2012-2016). Nationale politie.
BVI stuurkubus. (2009-2016). Nationale politie.
Centraal Bureau voor de Statistiek. (2015). Criminaliteit en veiligheidsbeleving.
Centraal Bureau voor de Statistiek. (2015). Slachtofferschap cybercrime en internetgebruik.
Centraal Bureau voor de Statistiek. (2016) Geregistreerde criminaliteit daalt met 5 procent.
Geraadpleegd van https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2016/11/geregistreerde-criminaliteit-daalt-met-5-
procent
Centraal Bureau voor de Statistiek. (2016). Minister Kamp: ‘Nederlandse economie zit weer in de
voorhoede van Europa’. Geraadpleegd van https://www.cbs.nl/nl-nl/corporate/2016/07/minister-
kamp-nederlandse-economie-zit-weer-in-de-voorhoede-van-europa-
Centrum voor criminaliteitspreventie en veiligheid. (2014). Burgers in veiligheid. Geraadpleegd van
https://hetccv.nl/onderwerpen/burgerparticipatie-en-veiligheid/documenten/burgers-in-veiligheid/
Continu Onderzoek Burgerperspectieven. (2014). Burgerperspectieven 2014 I 4.
2
55295
Coosto [online tool voor social media monitoring].
Devroe, E., & Terwel, P. (2015). De politiefunctie geprivatiseerd? Private beveiliging in België en
Nederland. Cahiers Politiestudies, 3(36), 11-31.
Erasmus Universiteit Rotterdam. (2015). Evaluatie Politiewet 2012 in de eenheid Oost-Nederland en
landelijke thema’s.
Eysink Smeets, M., & Baars, J. (2016). Vertrouwen in de politie: in de functie of in het functioneren?
Tijdschrift voor de Politie, 3(16), 6-10.
Flycatcher. (2014). Verzuim kan omlaag door hogere betrokkenheid en lagere werkdruk.
Geraadpleegd van https://www.flycatcher.eu/nld/over-flycatcher/on-the-fly/verzuim-kan-omlaag
Geregistreerde criminaliteit 2010-2016; soort misdrijf, regio [dataset]. (2017). Centraal Bureau voor
de Statistiek.
Halt-verwijzingen door politie (aangeleverd door OM) (2009-2015) uit Kalidien, S.N. (2016).
Criminaliteit en rechtshandhaving 2015. Ontwikkelingen en samenhangen (tabel 8.1). Justitie en
statistiek. 1-190
Hengst, M. den, Brink, T., ten & Mors, J. ten (red.). (2017) Informatiegestuurd politiewerk in de
praktijk .
Herijkingsnota. Herijking realisatie van de nationale politie. (2015). Ministerie van Veiligheid en
Justitie.
Inrichtingsplan Nationale Politie. (2012). Ministerie van Veiligheid en Justitie.
Inspectie Veiligheid en Justitie. (2015) Klachtenbehandeling door de politie.
Internationale Spectator. (2015). Tien jaar Dreigingsbeeld Terrorisme Nederland: verandering in
continuïteit. Geraadpleegd van
https://www.internationalespectator.nl/pub/2015/10/tien_jaar_dreigingsbeeld_terrorisme_nederland/
Interne HRM-informatie nationale politie. (2010-2016).
Interne informatie nationale politie. (2009-2016). Nationale politie.
I Strategie. (2016). Aansluiten bij de wereld van morgen.
Jaarverslagen en jaarrekeningen nationale politie (2009-2016).
Jaarverslagen Nationale Ombudsman. (2009-2016).
Justitiële verkenningen. (2017). Dalende jeugdcriminaliteit.
Kalidien, S.N. (2016). Criminaliteit en rechtshandhaving 2015. Ontwikkelingen en samenhangen
(tabel 4.1). Justitie en statistiek. 1-190
3
55295
Kamerstukken I 2013, 371547: Voortgang versterking prestaties strafrechtketen. Geraadpleegd van
https://www.rijksoverheid.nl/actueel/nieuws/2013/07/05/strafzaken-sneller-en-beter-afgehandeld-
door-digitalisering-strafrechtketen/
Kamerstukken I 2016, 775303: digitale eindrapportage administratieve lastenverlichting politie.
Geraadpleegd van https://www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2016/06/27/tk-bijlage-
eindrapportage-administratieve-lastenverlichting-politie
Kamerstukken I 2017: Alcoholcontroles in het verkeer.
Kamerstukken I 2017: De slechte bereikbaarheid van de politie.
Ministerie van Veiligheid en Justitie. (2011). Minder regels, meer op straat.
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. (2007). %’100%. Een onderzoek naar het
vertrouwen van burgers in de politie’.
Ministerie van Binnenlandse zaken en Koninkrijksrelaties. (2010). Administratieve lasten
gereduceerd. Vier korpsinitiatieven voor administratieve lastenreductie. Geraadpleegd van
https://www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2016/06/27/tk-bijlage-eindrapportage-
administratieve-lastenverlichting-politie
Ministerie van Veiligheid en Justitie. (2012). Realisatieplan Nationale Politie.
Minister van Veiligheid en Justitie. (2015). Contouren voor een effectieve, toekomstbestendige
opsporing.
Ministerie van Veiligheid en Justitie. (2016). De informatiestrategie 2017-2022 van het Ministerie
van Veiligheid en Justitie. Informatie raakt mensen.
Minister van Veiligheid en Justitie. (2016). Recht en veiligheid in de 21e eeuw.
Nationale politie op koers? Een onderzoek naar de mijlpalen en resultaten van acht operationele
doelen in de periode 1 januari - 1 juli 2013. (2013). Inspectie Veiligheid en Justitie.
Nederlandse Politiebond. (2015). Politie en minister bereiken cao-onderhandelingsresultaat.
Geraadpleegd van https://www.politiebond.nl/informatie-zoeken/politiebonden-en-minister-bereiken-
cao-onderhandelingsresultaat
NU.nl. (4 augustus, 2014). ‘Gewoon politiewerk lijdt onder inzet MH17’. Geraadpleegd van
http://www.nu.nl/vliegramp-oekraine/3844590/gewoon-politiewerk-lijdt-inzet-mh17.html
NOS. (2014). Groot aantal politiebureaus gaan dicht. Geraadpleegd van
http://nos.nl/artikel/2009067-groot-aantal-politiebureaus-gaat-dicht.html
NOS. (4 februari, 2016). Inderdaad minder verkeersboetes door cao-acties politie. Geraadpleegd
van http://nos.nl/artikel/2084888-inderdaad-minder-verkeersboetes-door-cao-acties-politie.html
NOS. (8 juni, 2016) Wijkagenten worden overbelast. Geraadpleegd van
http://nos.nl/artikel/2109804-wijkagenten-worden-overbelast.html
4
55295
NRC. (12 augustus, 2015). ‘De prestaties van de politie zijn nog nooit zo goed geweest als nu’.
Geraadpleegd van https://www.nrc.nl/nieuws/2015/08/12/de-prestaties-van-de-politie-zijn-nog-nooit-
zo-go-1521821-a1223893
NVZ kwaliteitsvenster. Geraadpleegd van https://www.nvz-kwaliteitsvenster.nl/
Onderzoek Betrouwbaarheid van een aantal belangrijke cijfers van de politie. (2013). Inspectie
Veiligheid en Justitie.
Onderzoeks- en adviesgroep Politie. (2013). "Minder regeldruk, meer vrijheid" Een onderzoek naar
de invloed van incidenten op het gebied van de Openbare Orde en Veiligheid op de administratieve
lasten- en regeldruk bij de politie. Geraadpleegd van
http://theses.ubn.ru.nl/bitstream/handle/123456789/1638/12%20054%20%20Edo%20Kop.pdf?sequ
ence=1
Openbaar Ministerie. Supersnelrecht. Geraadpleegd van https://www.om.nl/vaste-
onderdelen/zoeken/@32983/snelrecht/
Parlementaire Monitor. (2008). Brief minister over politiekorpsen waar agenten aangestuurd worden
d.m.v. bonnenquota. Geraadpleegd van
https://www.parlementairemonitor.nl/9353000/1/j9vvij5epmj1ey0/vhyh92ft0qym
Politie. (2016) Aanrijdtijden politie. Geraadpleegd van https://www.politie.nl/wob/korpsstaf/2016-
aanrijdtijden-politie-2015.html
Politie. (2016). Aanrijdtijden zijn nog niet helemaal gehaald. Geraadpleegd van
https://www.politie.nl/nieuws/2016/april/6/norm-aanrijtijden-nog-niet-helemaal-gehaald.html
Politie. (2017). De strijd tegen ondermijnende drugscriminaliteit in cijfers. Geraadpleegd van
https://www.politie.nl/nieuws/2017/februari/20/09-de-strijd-tegen-ondermijnende-drugscriminaliteit-
zuid-nederland-in-cijfers.html
Politie. Nuclear Security Summit. Geraadpleegd van https://www.politie.nl/themas/nuclear-security-
summit.html
Politie & Wetenschap. (2013). Vertrouwen in de politie: trends en verklaringen.
Politie & Wetenschap. (2016). Basisteams in de Nationale Politie.
Politie & Wetenschap. (2016). De aangifte van delicten bij de multichannelstrategie van de politie.
PWC. (2016) Inzicht in omvang personele en materiële budget nationale politie 2016-2020.
Secondant. (2017). Ophelderingsprestatie blijft achter. Geraadpleegd van http://www.ccv-
secondant.nl/platform/article/ophelderingsprestatie-blijft-achter/
TNO. (2014). Langdurig verzuim bij de Nederlandse politie.
Tonry, M. (2015). Is cross-national and comparative research on the criminal justice system useful?
European Journal of Criminology, 12(4).
5
55295
Tops, P., & Tromp, J. (2017). De achterkant van Nederland. Hoe onder- en bovenwereld
verstrengeld raken. Amsterdam, Nederland: Balans.
Torre, van der, E.J. en Valkenhoef, van, J.M.(2017) De lokale betekenis van basisteams.
Politieacademie.
Trimbos instituut. Verkeer. Geraadpleegd van https://www.alcoholinfo.nl/publiek/cijfers/verkeer1
Trouw. (13 januari, 2017). Nederlandse politie ziet de meeste misdaad niet. Geraadpleegd van
https://www.trouw.nl/home/-nederlandse-politie-ziet-de-meeste-misdaad-niet-~ab52ba07/
Trouw. (2017). ‘Grenzen politie-inzet allang bereikt door evenementen zoals inhuldiging.
Geraadpleegd van https://www.trouw.nl/home/-grenzen-politie-inzet-allang-bereikt-door-
evenementen-zoals-inhuldiging-~a6314125/
Tweede Kamer der Staten Generaal. Vaststelling van een nieuwe Politiewet (Politiewet 2012.)
Vergaderjaar 2006-2007. Kamerstuk 30880 nr. 3.
Veiligheidsmonitor. (2009-2016). Centraal Bureau voor de Statistiek.
Vertrouwen in mensen, rechten en politie; Europese vergelijking [dataset]. (2017). Centraal Bureau
voor de Statistiek.
Volksgezondheidszorg. Ziekteverzuim. Geraadpleegd van
https://www.volksgezondheidenzorg.info/onderwerp/ziekteverzuim/cijfers-context/huidige-
situatie#node-ziekteverzuimpercentage-naar-leeftijd
Veelbelovende verklaringen voor de daling van de criminaliteit na 2002. (2009). B. Vollaard, P.
Versteegh en J. van den Brakel (TILEC, Universiteit van Tilburg / Politie Haaglanden / Centraal
Bureau voor de Statistiek). Verkenningen 38.
Vereniging voor Bestuurskunde. (2016). Wijkagenten zijn geen wonderdokters. Geraadpleegd van
http://www.bestuurskunde.nl/2016/06/19/wijkagenten-geen-wonderdokters/
Welten, B. (2013). Eindrapport: traject operationeel leiderschap nationale politie. Geraadpleegd van
https://www.politieacademie.nl/kennisenonderzoek/kennis/mediatheek/PDF/89134.PDF
6
55295
Bestudeerde literatuur
Bron
Brontitel Publicatiedatum
Politie Bijlage voortgangsbericht politieonderwijs 2016
Cahiers politiestudies Tussen politiepraktijk en politieopleiding 2012
Politieonderwijsraad Werkplan onderwijsraad 2015
Politie Inkoopbeleid Politie 2016
Politieacademie Inkoopbeleid Politieacademie 2016
Parool Bezuinigingen opleidingen politie 2014
Ministerie van Financiën Onderzoek verbeterprogramma inkoop nationale politie 2015
Blog Korpschef Bouman toont leiderschap in blog over inkoopbeleid politie 2014
Motivaction research and strategy document
Burgers over politie & buitengewoon opsporingsambtenaren 2013
Tijdschrift voor de politie Vertrouwen in de politie 2015
Thesis Vertrouwen in de politie en de invloed van mediaberichten 2013
DSP groep vertrouwen in de politie 2006
Politie & Wetenschap en Erasmus
Universiteit Vertrouwen in de politie : trends en verklaringen 2013
Politie, VU, Gemeente Amsterdam Serieus nemen: over het vertrouwen van burgers in de Amsterdamse politie 2015
Thesis Lammers Oordelen over de politie 2004
OM Uitvoering nota samenspannen tegen XTC 2002
Overheid Beleidsnota samenspannen tegen XTC 2001
Intraval Evaluatie XTC nota (plan van aanpak) 2002
WODC Tussentijdse evaluatie samenspannen tegen XTC 2005
WODC Eindevaluatie samenspannen tegen XTC 2007
WODC en Trimbos Evaluatie van het Nederlandse drugsbeleid 2009
Universiteit Tilburg en PA Wijkaanpak en ondermijnende criminaliteit 2014
Nationale politie en OM Jaarbericht intensivering aanpak ondermijning in Zuid-Nederland 2016
Politie Aanpak ZN in cijfers: opbrengst intensivering: resultaten 2014-2016 2016
Politie Taskforce BZ in beweging jaaroverzicht 2014 2016
Politie Taskforce BZ in beweging jaaroverzicht 2015 2015
Politie Voortgangsrapportage taskforce bzL 2015-2016 2016
Taskforce BrabantZeeland Programmatische aanpak ondermijning 2014
Taskforce BrabantZeeland Amendement financiële ondersteuning Taskforce Brabant Zeeland 2016
Niet gehad en wel genoemd door Karijn van Doorne
Integraal Appel Universiteit Tilburg (over Hennep)
Politie Gecoördineerde actie tegen drugscriminaliteit in het Zuiden 2016
RIEC Streefbeeld bestuurlijke informatiepositie 2012
7
55295
Wetenschappelijk onderzoek Kenniswerkplaats Veiligheid &
Veerkracht
Impulsen tegen ondermijning De Taskforce Brabant - Zeeland wetenschappelijk tegen het licht
gehouden
2016
Politie CIV Jaaroverzicht 2014-2015 2015
Politie CIV jaaroverzicht 2013-2014 2014
Politie CIV jaaroverizcht 2012-2013 2013
Politie CIV jaaroverizcht 2011-2012 2012
Politie CIV jaaroverizcht 2010-2011 2011
Politie CIV jaaroverizcht 2009-2010 2010
Politie CIV jaaroverizcht 2008-2009 2009
Politie CIV Jaaroverzicht 2007-2008 2008
Politie CIV Jaaroverzicht 2006-2007 2007
Politie Politie-inzet bij voetbalwedstrijden 2006
Auditteam VV voetbalveiligheid 2009-2012 2013
Politie Voetbalvandalisme 2016
Min van V&J Kader voor beleid Voetbal en Veiligheid 2011
Min van V&J Toegankelijk, gastvrij en veilig voetbal: impuls aan normalisatie 2015
Politieacademie: lectoraat openbare orde en gevaarbeheersing
De politieaanpak van voetbalwedstrijden in Nederland 2011
Minister van V&J Landelijk actieplan voetbal en veiligheid 2012
Onderzoek in opdracht auditteam VV Auditteam Voetbal en Veiligheid: van routing naar maatwerk. Aanbevelingen voor een risico gestuurde voorbereiding op wedstrijden in het betaald voetbal
2016
Politieacademie Doctrine Intelligence gestuurd politiewerk 2009
Min BZK Informatie gestuurde Politie 2009
WODC Beleidslogica in figuur
Erasmus Universiteit Rotterdam Eindrapportage Blauwdruk evaluatie wet nationale politie 2014
Erasmus Universiteit Rotterdam Eindrapportage Blauwdruk evaluatie wet nationale politie - Appendix 2014
Politieacademie lectoraat gebied gebonden politie
Informatie gestuurde politie van en met blauw 2011
WODC Rechercheprocessen bij de bestrijding van georganiseerde criminaliteit 2011
Politie & Wetenschap en Center for public innovation
Informatie gestuurde dienders: informatiesturing tussen theorie en praktijk 2014
Politie & Wetenschap en bureau
Bruinsma Van intel tot operatie 2015
Proces: tijdschrift voor Strafrechtspleging Informatierijk en toch kennisarm?’ Rede uitgesproken 2010
Politie
Aanvalsprogramma Informatievoorziening Politie
Voortgangsrapportage Tweede Kamer april 2016 – september 2016
2016
8
55295
Tijdschrift voor de Politie
Stol, W.Ph. (2007). ‘Informatie voor politiewerk: basisprincipes’. In: C. Fijnaut, E. Muller, U. Rosenthal & E. van der Torre (red.). Politie. Studies over haar werking en organisatie. Alphen aan den Rijn: Samsom.
Den Hengst, M. & D. Commissaris (2007). ‘Informatiegestuurde politie’. In: Het Tijdschrift voor de Politie 69-7/8: 10-14.
2007
Proces: tijdschrift voor Strafrechtspleging Den Hengst, M.(2012). ‘Intelligencegestuurd politiewerk: een maturity model’. In: Proces 91-3: 167-178.
2012
ACP Politiesterkte nader bezien 2011
Politie Landelijk functiehuis 2008 2008
Min V&J Operationele sterkte politie ultimo 2011 2012
Politie & Wetenschap Strategische onderzoek agenda 2015-2019 2015
Min V&J Samenvatting concept inrichtingsplan nationale politie 2016
Politie& Wetenschap en Universiteit Nijmegen
Onnodige' bureaucratie binnen het basispolitiewerk 2015
Politie& Wetenschap en Universiteit
Nijmegen Basisteams in de Nationale politie 2016
Min V&J Antwoorden Kamervragen over het bericht dat de politie ontevreden is over de robuuste basisteams. Tevens het aanbieden rapport
Basisteams in de Nationale Politie
2016
Directie HRM Nationale Politie & TNO De politieorganisatie een flexibele organisatie 2012
Min V&J Vierde onderzoek vorming NP 2015
Min V&J Beleidsreactie rapport basisteams in de NP 2016
Min V&J Vijfde onderzoek vorming NP 2016
AEF Duijneveldt, I. van e.a. (2012) Administratieve lastendruk bij opsporing Zware en Georganiseerde Criminaliteit. Een nulmeting. Utrecht: AEF.
2012
Politie Stuive, K. & S. Grimmelikhuizen (2006). ‘Laaghangend fruit: Meer blauw op straat door administratieve vereenvoudiging’. Het Tijdschrift voor de Politie,
nr. 10, 30-33.
2006
Kwartiermaker NP
Kwartiermaker Nationale Politie (2013). Programmaplan Administratieve
Lastenverlichting (versie juni 2013).
2013
Programma administratieve
lastervelichting
Vlek, F. (2014). Administratieve (bal)last en de politie: op zoek naar het goede spoor.
Kritische beschouwing in opdracht van het Programma Administratieve Lastenverlichting (ALV). Zeist: PALV.
2016
Min V&J Inrichtingsplan Nationale Politie 2012
Rijksoverheid Politiewet 2012 2012
Min V&J Uitvoeringsprogramma Vorming Nationale Politie 2011
9
55295
Uni Rotterdam Eindrapportage Evaluatie Nationale Politie Eenheid Oost-Nederland Erasmus Universiteit Rotterdam / 28 september 2015
2015
Uni Rotterdam (Samenvatting) Eindrapportage Evaluatie Nationale Politie Eenheid Oost-Nederland
Erasmus Universiteit Rotterdam / 28 september 2015 2015
Tijdschrift voor de Politie De evaluatie van de eenheid Oost-Nederland: een maat voor niets
2015
Min V&J, politie, Min BZK Jaarverslag Nederlandse Politie 2008 2009
Min V&J, politie, Min BZK Jaarverslag Nederlandse Politie 2009 2010
Min V&J, politie, Min BZK Jaarverslag Nederlandse Politie 2010 2011
Min V&J, politie, Min BZK Jaarverslag Nederlandse Politie 2011 2012
Min V&J, politie, Min BZK Jaarverslag Nederlandse Politie 2012 2013
Min V&J, politie, Min BZK Jaarverslag Nederlandse Politie 2013 2014
Min V&J, politie, Min BZK Jaarverslag Nederlandse Politie 2014 2015
Min V&J, politie, Min BZK Jaarverslag Nederlandse Politie 2015 2016
Min V&J, politie, Min BZK Jaarverslag Nederlandse Politie 2016 2017
Min V&J Jaarverslagen Ministerie van Veiligheid en Justitie 2009 2010
Min V&J Jaarverslagen Ministerie van Veiligheid en Justitie 2010 2011
Min V&J Jaarverslagen Ministerie van Veiligheid en Justitie 2011 2012
Min V&J Jaarverslagen Ministerie van Veiligheid en Justitie 2012 2013
Min V&J Jaarverslagen Ministerie van Veiligheid en Justitie 2013 2014
Min V&J Jaarverslagen Ministerie van Veiligheid en Justitie 2014 2015
Min V&J Jaarverslagen Ministerie van Veiligheid en Justitie 2015 2016
Min V&J Voortgangsbrief vorming NP 2016
CBS Veiligheidsmonitor -landelijk rapport 2009 2010
CBS Veiligheidsmonitor -landelijk rapport 2010 2011
CBS Veiligheidsmonitor -landelijk rapport 2011 2012
CBS Veiligheidsmonitor -landelijk rapport 2012 2013
CBS Veiligheidsmonitor -landelijk rapport 2013 2014
CBS Veiligheidsmonitor -landelijk rapport 2014 2015
CBS Veiligheidsmonitor -landelijk rapport 2015 2016
CBS Veiligheidsmonitor - landelijk rapport 2016 2017
De Nationale ombudsman De Nationale ombudsman - jaarverslag 2009 2012
De Nationale ombudsman De Nationale ombudsman - jaarverslag 2010 2012
De Nationale ombudsman De Nationale ombudsman - jaarverslag 2011 2012
De Nationale ombudsman De Nationale ombudsman - jaarverslag 2012 2013
De Nationale ombudsman De Nationale ombudsman - jaarverslag 2013 2014
De Nationale ombudsman De Nationale ombudsman - jaarverslag 2014 2015
De Nationale ombudsman Klachten per beleidsterrein - jaarverslag 2015 2016
10
55295
Min BZK Politie Kerngegevens 2002 2003
Min BZK Politie Kerngegevens 2003 2004
Min BZK Politie Kerngegevens 2004 2005
Min BZK Politie Kerngegevens 2005 2006
Min BZK Politie Kerngegevens 2006 2007
Min BZK Politie Kerngegevens 2011 2012
PolBIS Kerncijfers politie: hoofdstuk 1-4 2010
TPC Onderzoek Prestatiemeting in de publieke sector 2014
Politie & Wetenschap De professionaliteit van de politie 2012
Inspectie V&J Nationale politie op koers 2013
Universiteit Tilburg Politieproductiviteit
Triangulatie voor valide en betrouwbare productiviteitsmeting bij de politie 2014
Cahier Aanpakken georganiseerde criminaliteit in drie proeftuinen 2010
BBSO & Radboud Universiteit Nijmegen
De aangifte van delicten
bij de ‘multichannelstrategie’ van de politie
2015
Inspectie V&J Tweede onderzoek vorming NP 2014
Politie Actualisatie realisatieplan NP 2014
Inspectie V&J Inspectie Veiligheid en Justitie (2013). Nationale politie op koers? Den Haag: Inspectie VenJ.
2013
Politie & Wetenschap Voer voor kwartiermakers 2012
Tijdschrift voor economie en management
Prestaties en prestatiemanagement in de publieke sector 2006
Min V&J Herijkingsnota: herijking realisatie NP 2015
Tijdschrift voor HRM Nieuw HRM model voor Nederlandse politie 2011
Min V&J Ministerie van Veiligheid en Justitie (2011). Minder regels, meer op straat (factsheet). Den Haag: Ministerie van Veiligheid en Justitie.
2011
Politiebond Halverwege de Nationale politie 2015
Inspectie V&J Inspectie Veiligheid en Justitie (2012). Aangifte doen: de burger centraal? Den Haag: Inspectie VenJ.
2012
Politie&Wetenschap en Twynstra&
Gudde Speciaal blauw 2014
WODC en Universiteit Groningen
Eindrapportage Leeronderzoek Het sturingsvraagstuk Nationale Politie – verhoudingen met de
minister van Veiligheid en Justitie Groningen,
2015
Politie Beheerplan 2016 2016
11
55295
Nationale briefing Prestatiesturing 2016
Min V&J Derde onderzoek vorming nationale politie 2015
Min V&J Politie onderwijsverslag 2016
CBS Criminaliteit en rechtshandhaving data; hoofdstuk 4 2016
CBS Criminaliteit en rechtshandhaving data; hoofdstuk 5 2016
CBS Criminaliteit en rechtshandhaving data; hoofdstuk 8 2016
O.a. WODC Criminaliteit en rechtshandhaving 2009 2010
O.a. WODC Criminaliteit en rechtshandhaving 2010 2011
O.a. WODC Criminaliteit en rechtshandhaving 2011 2012
O.a. WODC Criminaliteit en rechtshandhaving 2012 2013
O.a. WODC Criminaliteit en rechtshandhaving 2013 2014
O.a. WODC Criminaliteit en rechtshandhaving 2014 2015
O.a. WODC Criminaliteit en rechtshandhaving 2015 2016
Tweede Kamer der Staten-Generaal Kamerstukken - topic politie/veiligheid 2009
Tweede Kamer der Staten-Generaal Kamerstukken - topic politie/veiligheid 2010
Tweede Kamer der Staten-Generaal Kamerstukken - topic politie/veiligheid 2011
Tweede Kamer der Staten-Generaal Kamerstukken - topic politie/veiligheid 2012
Tweede Kamer der Staten-Generaal Kamerstukken - topic politie/veiligheid 2013
Tweede Kamer der Staten-Generaal Kamerstukken - topic politie/veiligheid 2014
Tweede Kamer der Staten-Generaal Kamerstukken - topic politie/veiligheid 2015
Tweede Kamer der Staten-Generaal Kamerstukken - topic politie/veiligheid 2016
KNVB KVVB Veiligheidsmonitor 2015/2016
Politie MTO’s politie
Politie Basisvoorziening Informatie politie
Politie Overige data ontvangen van de Politie
WODC 5 jaar Lokale Projecten Polarisatie en Radicalisering Resultaatinventarisatie over de periode 2007-2011 2012
WODC
Bedreigende identiteiten: de wisselwerking tussen anti-islambewegingen en de radicale
islam 2016
Centraal Bureau voor de Statistiek Criminaliteit en veiligheidsbeleving: Landelijke en regionale trends 2015
Amnesty International Proactief politieoptreden vormt risico voor mensenrechten 2013
Amnesty International Gelijkheid onder druk: de impact van etnisch profileren 2013
Tijdschrift voor de Politie Etnisch profileren: wat weten we nou echt? 2014
Cahiers Politiestudies De politiefunctie geprivatiseerd? Private beveiliging in België en Nederland 2015
Raad voor Strafrechtstoepassing en Jeugdbescherming
Visie op strafrechtelijke sanctietoepassing: versterken van samenhang, betrokkenheid en vertrouwen 2016
Cahiers Politiestudies Meten is weten 2016
WODC Het gebruik van drones 2015
Inspectie V&J Onderzoek Betrouwbaarheid van een aantal belangrijke cijfers van de politie
2013
12
55295
Tijdschrift voor de Politie De effectiviteit van de operationele politiebriefing 2013
BVI-BOSZ Interne informatie nationale politie 2012-2016
BVI Stuurkubus Interne informatie nationale politie
Centraal Bureau voor de Statistiek kwantitatieve data: o.a. misdaadcijfers 2010-2016
Openbaar Ministerie Verantwoording aanpak georganiseerde criminaliteit 2014
Openbaar Ministerie LOGC
Justitie en Statistiek
Kalidien, S.N. (2016). Criminaliteit en rechtshandhaving 2015. Ontwikkelingen en samenhangen (tabel 8.1). Justitie en statistiek. 1-190
2016
Centraal Bureau voor de Statistiek Vertrouwen in mensen, rechten en politie; Europese vergelijking 2017
Nederlandse Politiebond Politiebonden en minister bereiken cao-onderhandelingsresultaat 2015
Onderzoeks- en adviesgroep Politie
"Minder regeldruk, meer vrijheid "Een onderzoek naar de invloed van incidenten op het gebied van de Openbare Orde
en Veiligheid op de administratieve lasten- en regeldruk bij de politie 2013
Kamerstuk - Minister van V&J digitale eindrapportage administratieve lastenverlichting politie. 2016
Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijksrelaties
Administratieve lasten gereduceerd. Vier korpsinitiatieven voor administratieve
lastenreductie 2010
Andersson Elffers Felix Ruimte voor een professionele politieorganisatie. Een inventarisatieonderzoek naar kaders voor de uitvoering van het politiewerk 2015
Tops, P., & Tromp, J. De achterkant van Nederland. Hoe onder- en bovenwereld verstrengeld raken. Amsterdam, Nederland: Balans. 2017
Shorttails A timeline of terrorism
NU.nl ‘Gewoon politiewerk lijdt onder inzet MH17’ 2014
PWC Inzicht in de omvang van het personele en materiële budget nationale politie 2016 – 2020 2016
Centrum voor criminaliteitspreventie en veiligheid Burgers in veiligheid 2014
Openbaar Ministerie Supersnelrecht
Ministerie van V&J Recht en vieligheid in de 21 eeuw 2016
Internationale Spectator. Tien jaar Dreigingsbeeld Terrorisme Nederland: verandering in continuïteit. 2015
Centraal Bureau voor de Statistiek Minister Kamp: ‘Nederlandse economie zit weer in de voorhoede van Europa’ 2016
Continu Onderzoek Burgerperspectieven Burgerperspectieven 2014 I 4 2014
TNO Langdurig verzuim bij de Nederlandse politie 2014
Volksgezondsheidszorg Ziekteverzuim
13
55295
ArboNed Kort frequent verzuim
Secondant Ophelderingsprestatie blijft achter 2017
NVZ NVZ kwaliteitsvenster
Inspectie V&J Klachtenbehandeling door de politie 2015
Centraal Bureau voor de Statistiek Geregistreerde criminaliteit daalt met 5 procent 2016
Justitiële verkenningen Dalende jeugdcriminaliteit 2017
Trouw Nederlandse politie ziet de meeste misdaad niet 2017
Centraal Bureau voor de Statistiek Slachtofferschap cybercrime en internetgebruik 2015
European Journal of Criminology Is cross-national and comparative research on the criminal justice system useful? 2015
NRC De prestaties van de politie zijn nog nooit zo goed geweest 2015
Politie Nuclear Security Summit
Trouw Grenzen politie-inzet allang bereikt door evenementen zoals inhuldiging'
Politie De strijd tegen ondermijnende drugscriminaliteit Zuid-Nederland in cijfers 2017
Politie Groot aantal politiebureaus gaan dicht 2014
Kamerstuk - Minister van V&J De slechte bereikbaarheid van de politie 2017
NOS Wijkagenten worden overbelast 2016
Vereniging voor Bestuurskunde Wijkagenten zijn geen wonderdokters 2016
Kamerstuk - Minister van V&J Alcoholcontroles in het verkeer 2017
Trimbos instituut Verkeer
Parlementaire Monitor Brief minister over politiekorpsen waar agenten aangestuurd worden d.m.v. bonnenquota – Politie 2008
NOS inderdaad minder verkeersboetes door cao-acties politie 2016
Politie Aanrijdtijden politie 2016
Politie Aanrijdtijden politie nog niet helemaal gehaald 2016
I Strategie Aansluiten bij de wereld van morgen 2016
Tijdschrift voor de politie. Vertrouwen in de politie: in de functie of in het functioneren? 2016
14
55295
Coosto Data-analyse bij CBS met Coosto
Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
Een onderzoek naar het vertrouwen van burgers in de politie’. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties 2007
Van Dijk, T., & Van Veen, M Vertrouwen in de politie: communicatie, wederkerigheid en crime-fighting. 2015
NSCR Aangifte- en meldingsbereidheid: trends en determinanten. 2016
Kamerstuk - Minister van V&J
Aanpak ondermijnende criminaliteit in Zuid Nederland: rapportages van de Taskforce
Brabant Zeeland en Intensivering Zuid Nederland. Geraadpleegd van: 2016
Rijksoverheid Aanpak van B5 breidt uit naar heel Brabant en Zeeland. 2013
Politie Overige interne informatie van de politie
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
%’100%. Een onderzoek naar het vertrouwen van burgers in de politie’. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. 2007
Ministerie van Veiligheid en Jusititie Realisatieplan Nationale Politie 2012
Welten Eindrapport: traject operationeel leiderschap nationale politie. 2013
Ministerie van Veiligheid en Justitie Contouren voor een effectieve, toekomstbestendige opsporing 2015
Algemeen Dagblad Politie kampt met tekort aan hoogopgeleide agenten. 2015
Flycatcher. Verzuim kan omlaag door hogere betrokkenheid en lagere werkdruk. 2014
Hengst, M. den, Brink, T., ten & Mors, J. ten (red.).
Informatiegestuurd politiewerk in de praktijk 2017
Ministerie van Veiligheid en Justitie
De informatiestrategie 2017-2022 van het Ministerie van Veiligheid en Justitie.
Informatie raakt mensen. 2016
55295
Bijlage 7
Gesprekspartners interviews, expertsessies, focusgroepen, GDR-sessie
1
55295
Gesprekspartner 1 Functie Organisatie(onderdeel) Gesprekspartner 2 Functie
Nico Goos Senior Adviseur Korpscontrol
Korpsstaf - Directie Financiën en Control
Gert-Jan van Asperen
Beleidsadviseur politie Eenheid Rotterdam
Frank Paauw Politiechef
Carlos Bertens Unithoofd Landelijke Eenheid van de politie
Ron Maas Voorzitter NIK -Hoofd Nationale Briefing
Korpsstaf Berdien Zuurveen Analist Team Nationale Briefing
Gert-Jan Bosland Organisatieadviseur en projectleider in de sector Veiligheid en Openbaar Bestuur
Onder andere Berenschot
Harro Spanninga Managing Director strategisch ICT- en informatiebeleid in de publieke sector
Berenschot
Margreeth van Dorssen
Managing consultant veiligheid en crisismanagement
Berenschot
2
55295
Interviews aanpak drugscriminaliteit
Gesprekspartner 1 Functie Organisatie(onderdeel) Gesprekspartner 2 Functie
Rien Jansen Teamleider Landelijke eenheid van de politie
Ferry Baali Coördinator Integrale Aanpak en Projectleider OMG's
Landelijke eenheid van de politie (daarbinnen: Dienst Landelijke Recherche)
Mark Toonen Operationeel specialist C (teamleider)
Dienst Regionale Recherche (Eenheid Zeeland-West-Brabant)
Karijn van Doorne Beleidsmedewerker Landelijk Parket Openbaar Ministerie (Taskforce Zebra)
Toon Lourensen Toegevoegd teamchef cluster synthetische drugs en intensivering ondermijning Zuid-Nederland
Landelijke eenheid (DLIO)
Soekie van Zundert
Manager Integrale Veiligheidszorg
Gemeente Eindhoven
Floris van Laanen Senior beleidsadviseur Gemeente Eindhoven
3
55295
Interviews voetbal & veiligheid
Gesprekspartner 1 Functie Organisatie(onderdeel) Gesprekspartner 2 Functie
Theo Hofstee Hoofdofficier van Justitie OM Amsterdam
Jan Bluyssen Manager competitiezaken
KNVB Chris van der Poll Beleidsadviseur wedstrijdorganisatie betaald voetbal
Stephan Hoogervorst
Operationeel expert Politie eenheid Rotterdam (BVE)
Twan Toebes Coördinator voetbal en veiligheid (PSV)
Politie eenheid Oost-Brabant
Danny ten Brink Operationeel medewerker B
Politie Landelijk Eenheid (CIV)
Ingmar van de Mark
Operationeel medewerker (gespecialiseerd in ICT)
Roel Krijtenburg Officier van Justitie Openbaar Ministerie
Soekie van Zundert
Manager Integrale Veiligheidszorg
Gemeente Eindhoven
Floris van Laanen Senior beleidsadviseur Gemeente Eindhoven
Frank Paauw Politiechef Politie eenheid Rotterdam
Gert-Jan van Asperen
Beleidsadviseur
4
55295
Interviews inkoop opleidingen
Gesprekspartner 1 Functie Organisatie(onderdeel) Gesprekspartner 2 Functie
Peter Joosten Relatiemanager HRM Politie eenheid Rotterdam
Reinoud Abbing Hoofd Bureau Onderwijs & Begeleiding
Politie regio Brabant-Noord
Michiel Dirksen HRO expert (Youforce) Landelijke Eenheid van de politie
Angela Veldhuijzen
Adviseur en projectleider Politiedienstencentrum
Alexandra Poolman
Bedrijfsvoering specialist Politieacademie Rob van Buuren Coördinator Productbeheer
August van Fulpen
Strategisch adviseur Korpsleiding
Landelijke Eenheid van de politie
Bea Aubri HRO expert (HR expertise opleiden & ontwikkelen)
Bea Aubri
HRO expert (HR expertise opleiden & ontwikkelen)
Politiedienstencentrum
5
55295
Expertsessie (30-11-2016)
Aanwezigen Functie Organisatie(onderdeel)
Nico Goos Senior Adviseur Korpscontrol
Korpsstaf / Directie Financiën en Control
Bea Aubri HRO expert (HR expertise opleiden & ontwikkelen)
Politiedienstencentrum
Gabriele Jacobs Associate Professor Erasmus University Rotterdam - Rotterdam School of Management, Erasmus University
Barbara van Caem Adviseur onderzoek Politie, staf korpsleiding, directie operatien, kennis & innovatie
Ruben van Genderen
Consultant AEF
Carlos Bertens Unithoofd Landelijke Eenheid van de politie
Willemien de Jongste
Senior wetenschappelijk medewerker
WODC
6
55295
Expertsessie (15-02-2017)
Aanwezigen Functie Organisatie(onderdeel)
Alexandra Mispelblom Beijer
Projectmedewerker/deelprojectleider Kwaliteit & Toezicht HRM
Landelijke eenheid van de politie
Nico Goos Senior Adviseur Korpscontrol
Korpsstaf / Directie Financiën en Control
Razia Ghauharali Onderzoeker WODC
Lieuwe Luinenburg
Adviseur onderzoek Politie, staf korpsleiding, afdeling bestuurszaken
Elisabeth Brein
Onderzoeker Erasmus University Rotterdam - Rotterdam School of Management, Erasmus University
7
55295
Focusgroep voetbal & veiligheid (17-02-2017)
Aanwezigen Functie Organisatie(onderdeel)
Ryan Lagerwey Evenementen coördinator
Politie Eenheid Rotterdam (operationeel commandant FC Dordrecht)
Astrid Hakvoort Beleidsadviseur OM Rotterdam (ondersteunt Bert Punt op gebied van voetbalveiligheid)
Bert Punt Landelijk beleidsadviseur voetbal en veiligheid
OM Rotterdam
Marc van de Laar Veiligheidscoördinator PSV
Jos Koevoets Adviseur openbare orde en veiligheid
Gemeente Breda
8
55295
Focusgroep aanpak drugscriminaliteit (15-02-2017)
Aanwezigen Functie Organisatie(onderdeel)
Ton de Bodt Teamleider Generieke Opsporing
Dienst Landelijke Recherche
Ton Slingerland Strategisch projectleider RIEC
Dienst Landelijke recherche
Tijmen Leijen
Coördinator ondermijnende criminaliteit
Gemeente Tilburg
9
55295
Focusgroep inkoop opleidingen (15-02-2017)
Aanwezigen Functie Organisatie(onderdeel)
Bea Aubri HRO expert (HR expertise opleiden & ontwikkelen)
Politiedienstencentrum
Alexandra Poolman
Bedrijfsvoering specialist Politieacademie
Joost Haans Senior onderwijskundig adviseur, directie HRM, team HRO
Politiedienstencentrum
Willemien Los Hoofd bedrijfsvoering Politie eenheid Zeeland West Brabant
10
55295
Group Decision Room bijeenkomst (16-05-2017)
Aanwezigen Functie Organisatie(onderdeel)
Andrea Loerts Voormalig teamchef, loopt nu mee met sectorhoofd
Politie Noord-Nederland
Famke van Spaendonk Sectorhoofd district Flevoland
Politie Midden-Nederland
Johan Hartskamp Sectorhoofd Dienst Regionale Recherche
Politie Midden-Nederland
Aart Garssen Sectorhoofd Dienst Regionale Recherche
Politie Oost-Nederland
Arjan Mengerink Districtschef Politie Oost-Nederland
Niels Hageman Adviseur politiechef Politie Amsterdam
Tim Roskam HRM medewerker Politiedienstencentrum
Jasper Jan Bos Eenheidscontroller Politie Oost-Nederland
Annemarie van Velsen Hoofd bedrijfsvoering en hoofd operatiën
Politie landelijke eenheid
11
55295
Wil Nuij Beleidsadviseur Politie landelijke eenheid
Jan ter Mors Programmamanager – portefeuille IGP
Politie landelijke eenheid
Peter Versteegh Veiligheidsadviseur bij de politie – onderzoeker
Politie landelijke eenheid
dr. Guus Meershoek Universitair docent Bestuurskunde en Lector Politiegeschiedenis
Universiteit Twente Politieacademie
55295
Bijlage 8
Lijst van afkortingen
1
55295
AEF Andersson Elffers Felix
AIVD Algemene Inlichtingen- en Veiligheidsdienst
BVI-BOSZ Basisvoorziening Informatie - Betere Opsporing door Sturing op Zaken
BVI-IB Basisvoorziening Informatie - Integraal Bevragen
CBS Centraal Bureau voor de Statistiek
CIV Centraal Informatiepunt voetbalvandalisme
CSV’s Criminele samenwerkingsverbanden
CTER Contraterrorisme
DLIO Dienst Landelijke Informatieorganisatie
DRIO Dienst Regionale Informatieorganisatie
FIOD Fiscale Inlichtingen- en Opsporingsdienst
FM-IM Facility Management – inkoop management
GDR Group Decision Room
IBT Integrale Beroepsvaardigheid Training
ILT Inspectie Leefomgeving en Transport
IND Immigratie- en Naturalisatiedienst
KMAR Koninklijke Marechaussee
KNVB Koninklijke Nederlandse Voetbalbond
LFNP Landelijk Functiehuis Nationale Politie
ME Mobiele Eenheid
MEOS Mobiel Effectief Op Straat
MIVD Militaire Inlichtingen- en Veiligheidsdienst
MMA Meld Misdaad Anoniem
MTO Medewerkerstevredenheidsonderzoek
NFIP National Football Information Point
OM Openbaar Ministerie
OMG Outlaw Motorcycle Gangs
OS Operationele sterkte
PA Politieacademie
2
55295
PDC Politie Diensten Centrum
PDM Producten- en Dienstenmanagement
Pw2012 Politiewet 2012
RCCB Regionale Conflict en Crisisbeheersing
RIEC Regionale Informatie en Expertise Centra
RSC Regionale Servicecentrum
SGBO Staf Grootschalig Bijzonder Optreden
SIOD Sociale Inlichtingen- en Opsporingsdienst
TCI Team Criminele Inlichtingen
TOI Team Operationele Inlichtingen
VenJ Veiligheid en Justitie
VTU Verzoek tot Uitvoering
VVS Voetbalvolgsysteem
Wet MBVEO Wet Maatregelen Bestrijding Voetbalvandalisme en Ernstige Overlast
WOB Wet openbaarheid van bestuur
WODC Wetenschappelijk Onderzoek- en Documentatiecentrum
WPG Wet Politiegegevens