Definicin e Importancia De Sustitucin de Puestos Claves

El anlisis del puesto se refiere a la descripcin de las tareas, deberes y responsabilidades del cargo, as como de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Podemos establecer que el anlisis de puestos es el proceso de investigacin mediante el cual, se determinan las tareas que componen el puesto, as como los conocimientos y condiciones que debe reunir una persona para poder desempear dichas tareas.

Modelo De Sustitucin De Cargos Clave

Es la representacin visual de quien sustituye a quien en la eventualidad de una vacante futura en la organizacin. El montaje del sistema requiere un organigrama con informacin suministrada por el sistema de informacin gerencia.

Cada empleado se clasifica en tres alternativas de promocin:

1. Desempeo excepcional.2. Desempeo satisfactorio.3. Desempeo regular.4. Desempeo deficiente.

Descripcin Del Cargo

Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisin de un puesto, entre otros.

Pasos Del Proceso De Seleccin:

Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.

Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evala la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algn grado de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente.

Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de stas, conociendo con precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien.

Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean.

En este punto es primordial mencionar que no existe una sola forma de realizar el proceso de seleccin. La manera de disear y ejecutar el proceso depende de las necesidades, prioridades, polticas organizacionales, as como tambin, de los recursos disponibles para ello.

1. Recepcin De Currculum:La recepcin de los Antecedentes de los postulantes la har el rea de Recursos Humanos o la dependencia que presenta la vacante, quienes sern los encargados de evaluar los antecedentes recopilados, de acuerdo a los re quisitos que el cargo exige a su ocupante y, hacer una preseleccin.

2. Evaluacin De Antecedentes Recopilados:La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin. La finalidad de esta etapa es realizar una preseleccin de candidatos, estableciendo una comparacin entre:

Los antecedentes individuales recopilados. La informacin suministrada por el anlisis y descripcin del cargo a seleccionar.

De esta forma, al establecer esta comparacin obtendremos aquellos candidatos que cumplan con los requisitos mnimos o bsicos requeridos, para ocupar determinado puesto, como lo son: Estudios, profesin, experiencia, edad entre otras cosas.

3. Mtodos de Entrevista de seleccin:Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el anlisis de puestos:

3.1Entrevistas individualescon cada empleado.

3.2Entrevistas colectivascon grupos de empleados que desempeen en el mismo trabajo.

3.3Entrevistas con uno o ms supervisoresque tengan un del desarrollo conocimiento fondo del puesto que se est analizando.

La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realiza un trabajo similar o idntico, de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el puesto.

Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no es as, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto.

Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor que ms influye en la decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo.

Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales:

1. Puede el candidato desempear el puesto?

2. Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entienda perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.

Caractersticas De Puestos Claves

Hasta no hace mucho tiempo, objetivos tales como:

Seleccionar excelentes profesionales. Reducir los costes de rotacin. Incrementar la retencin de los buenos profesionales. Planificar un desarrollo profesional especfico para cada trabajo y empleado. Crear la siguiente generacin de directivos. Asegurar que todo el mundo est centrado en la consecucin de los objetivos establecidos en el plan estratgico. Hacer del buen desempeo la norma en la Empresa.

De esta forma se puede calibrar metdicamente cada posicin para conseguir un desempeo excelente y asegurar la contratacin o seleccin de la persona que puede conseguir resultados.

4. Mtodos de Cuestionario:Otro medio eficaz para obtener informacin en el anlisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas con su empleo.

Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir.

El cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificacin muy estructuradas. En la prctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos.

Un cuestionario tpico de anlisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas.

Sus Ventajas:

Es unaforma eficaz y rpida de obtener informacin de un gran nmero de empleados. Menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados.

Desventajas:

El desarrollo y revisin del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado.

5. Mtodos de Observacin Directo:Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser el ms antiguo histricamente como por su eficiencia. Su aplicacin resulta eficaz cuando se consideran estudios de micro movimientos, y de tiempos y mtodos. El anlisis del cargo se efectaobservando al ocupante del cargo, de manera directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones mientras el analista de cargos anota los datos clave de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Es recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos repetitivos.

Algunos cargos rutinarios permiten la observacin directa, pues el volumen de contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observacin. Dado que no es todos los casos la observacin responde a todas las preguntas ni aclara todas las dudas, por lo general va acompaada de entrevistas y anlisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.

En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al trabajador.

Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.

Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la observacin, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo.

A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal.

6. Mtodos Mixtos:Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos anteriores, el comit debe tomar la decisin de combinarlos para hacer prctico el anlisis de puestos.

7. Mtodo de informes sucesivos (Bitcora del participante):Sepuede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que hacen durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice.

En trminos generales los datos que rene el anlisis de cargos se concentra en el cuestionario que se disee. Los datos que debe obtener son:

1. Identificacin y actualizacin.

2. Deberes y responsabilidades.

3. Aptitudes humanas y condiciones de trabajo.

4. Niveles de desempeo.

Metodo de Sustitucion de Puestos ClavesEditar017METODOS PARA LA DESCRIPCION Y EL ANALISIS DE PUESTO.La descripcin y el anlisis de puesto constituyen una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. La responsabilidad de proporcionar la informacin sobre el puesto es nicamente de lnea, mientras que la prestacin de los servicios para la recoleccin y organizacin de la informacin es responsabilidad de la funcin de staff, responsabilidad por el analista de puesto. De este modo el analista de puesto puede ser un empleado especializado del staff, as como el jefe del departamento en el que se encuentra el puesto que va ser descrito y analizado e incluso el propio ocupante del puesto.Los mtodos ms utilizados suelen ser los siguientes: Observacin directa. Cuestionario. Entrevista directa. Mtodos mixtos.

METODO DE OBSERVACION DIRECTA.Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por su eficiencia como por ser histricamente uno de los mtodos ms antiguos. Su empleo es muy eficaz en estudios de micromovimientos, as como de tiempos y mtodos. El anlisis del puesto se realiza con la observacin directa y dinmica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puesto anota en una hoja de anlisis de puesto los puntos clave de sus observaciones. Es lo ms adecuado para trabajadores que realizan operaciones manuales o de carcter sencillo y repetitivo. Los puestos rutinarios y repetitivos permiten el uso del mtodo de observacin directa debido a que el amplio contenido de tareas manuales se puede verificar fcilmente por medio de la observacin visual. Como la observacin no siempre proporciona todas las respuestas ni aclara todas las dudas, por lo general se recomienda complementar con una entrevista hecha al ocupante o a su superior.

CARACTERISTICAS DEL METODO DE OBSERVACION DIRECTA.1. La obtencin de datos sobre un puesto se hace mediante la observacin visual de las actividades del ocupante del puesto, realizada por el analista especializado2. Mientras la participacin que tiene el analista en la obtencin de los datos es activa, la participacin del ocupante es pasiva.

VENTAJAS DEL METODO DE OBSERVACION DIRECTA.1.Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen (el analista de puesto) y del hecho de que sea ajeno a los intereses de quien realiza el trabajo.2.No requiere la paralizacin del ocupante del puesto.3.Mtodo ideal para puestos sencillos y repetitivos.4.Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formulacin bsica del analista de puesto (Qu hace? Cmo lo hace? para que lo hace?DESVENTAJAS DEL METODO DE OBSERVACION DIRECTA.1. Costo elevado, pues para que el mtodo sea completo se requiere un tiempo prolongado en el anlisis de puesto.2. La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite la observacin de datos verdaderamente importantes para el anlisis.3. Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.Sea conseja que ese mtodo se emplee en combinacin con otros, de manera que el anlisis resulte mucho ms completo y fiel.

QUIN DEBE HACER LA OBSERVACION?El mtodo de observacin directa debe realizarlo un analista de puestos o una persona capacitada para ello. En realidad, la observacin es tpicamente una funcin de staff.

GRETTY ATALIDO

METODO DEL CUESTIONARIOEl anlisis se efecta al solicitar al personal (generalmente a los ocupantes del puesto por analizar o sus jefes o supervisores) que conteste un cuestionario para el anlisis del puesto, que responda por escrito todas las indicaciones posibles sobre el puesto, su contenido y sus caractersticas.

Si se trata de un gran nmero de puestos similares y de naturaleza rutinaria y burocrtica, es ms econmico y rpido hacer un cuestionario que se les distribuya a todos los ocupantes de esos puestos. Debe ser un cuestionario hecho a la medida que permita obtener las respuestas correctas y una informacin que pueda ser utilizada. Un requisito de este cuestionario es que se somete primero a uno de los ocupantes y a su superior para probar la pertinencia y adecuacin de las preguntas, as como para eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, las lagunas o las dudas en las preguntas.

CARACTERISTICAS DEL CUESTIONARIO1. La obtencin de datos sobre un puesto se realiza por medio del llenado de un cuestionario que realiza el ocupante del puesto o su superior para el anlisis de puesto.2. Mientras la participacin del analista de puesto en la obtencin de los datos (llenado del cuestionario) es pasiva, la participacin del ocupante (quien lo contesta) es activa.

VENTAJAS DEL CUESTIONARIO.1. El cuestionario puede ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus jefes directos, de manera conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visin ms amplia del contenido y de sus caractersticas, adems de contar con la participacin de varios niveles.2. Es el mtodo ms econmico para el anlisis de puesto.3. Es el mtodo ms completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de los puestos, contestado por ellos y devueltos con la relativa rapidez. Esto no ocurre con los dems mtodos para el anlisis de puesto.4. Es el mtodo ideal para analizar puestos de alto niel, sin afectar el tiempo y las actividades de los ejecutivos.

DESVENTAJAS DEL CUESTIONARIO.1. El cuestionario est contraindicado para puestos de bajo nivel, en los cuales los ocupantes pueden tener dificultades para interpretarlo y responderlo por escrito.2. Exige planeacin y realizacin cuidadosa.3. Tiende a ser superficial y distorsionado.

QUIEN DEBE ELABORAR YA APLICAR EL CUESTIONARIO?El cuestionario debe ser elaborado por un analista de puesto en funcin de los factores de anlisis elegidos. Posteriormente, debe ser enviado a los ocupantes a los gerentes para que lo llenen y devuelvan. Con el cuestionario, el analista de puesto tiene toda la informacin necesaria sobre cada uno de los puestos de la organizacin. Se preserva la responsabilidad de lnea del gerentey tambin la funcin de staff en trminos de la preparacin y obtencin de los datos.

YENY MORA

METODO DE LA ENTREVISTA.El mtodo de la entrevista ms flexible y productiva la entrevista que el analista de puestos le hace al ocupante del puesto. Si la entrevista est bien estructurada, se puede obtener informacin sobre todos los aspectos del puesto, sobre la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que lo componen y sobre los porqus y cundos. Se pueden desarrollaren relacin con las habilidades que se requieren para el puesto, adems es posible cruzar informaciones obtenidas de ocupantes de otros puestos similares, verificando las discrepancias en la informacin; y si es necesario, se pueden realizar consultas al supervisor inmediato para asegurarse de la validez de las declaraciones obt4enidas. Garantiza una interaccin directa entre analista y empleado, lo que permite la eliminacin de dudas y sospechas, especialmente en el caso de empleados difciles o reacios. ltimamente, es el mtodo preferido entre los responsables de la planeacin del anlisis de puesto. Se basa en el contacto directo y en los mecanismos de colocacin y de participacin.El mtodo de la entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al puesto que se desea analizar, por medio de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato. Se puede hacer solo con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.

CARACTERISTICAS DE LA ENTREVISTA DIRECTA.1. La obtencin de datos sobre el puesto se hace por medio de una entrevista, con preguntas y respuestas verbales entre el analista y el ocupante del puesto.2. La participacin es activa, tanto del analista como del ocupante del puesto en la obtencin de los datos.

VENTAJAS DE LA ENTREVISTA DIRECTA.1. Obtencin de los datos del puesto a travs de las personas que mejor lo conocen.2. Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.3. Es el mtodo de mayor conveniencia y el que proporciona un mayor resultado en el anlisis, debido a la obtencin estandarizada y racional de los datos.4. No tiene contradicciones: se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.

DESVENTAJAS DE LA ENTREVISTA.1. Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el personal, que resultan en una fatal de compresin y no aceptacin de sus objetivos.2. Posibilidad de una confusin entre opiniones y hechos.3. Prdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien para esa tarea.4. Costo operacional elevado: es necesario analistas con experiencia y la paralizacin del trabajo del ocupante.

QUIEN DEBE EMPLEAR LA ENTREVISTA?La entrevista con el ocupante, despus con el supervisor para efectos de confirmacin, debe ser realizada por el analista de puestos. la funcin de staff, entrevistar para obtener los datos, y la responsabilidad de lnea, proporcionar la informacin respecto a los puestos, se preservan.

ROSA ZAPATA

METODO MIXTO.Es evidente que cada uno de los mtodos de obtencin de informacin para el anlisis del puesto tiene ciertas caractersticas, ventajas y desventajas. Para neutralizar las desventajas y sacar el mayor provecho posible de las ventajas, la opcin es utilizar mtodos mixtos. Estos son combinaciones elctricas de dos o ms mtodos de anlisis. Los mtodos mixtos ms utilizados son:1. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este ultimo llena el cuestionario y despus es sometido a una entrevista rpida, con el cuestionario como referencia.2. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el supervisor, para ampliar a aclarar los datos obtenidos.3. Cuestionario y entrevista ambos con el supervisor.4. Observaciones directa con el ocupante y entrevista con el supervisor.5. Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante.6. Cuestionario con el supervisor y observacin directa con el ocupante, entre otros.En la eleccin de una de estas combinaciones se deben considerar tanto las particularidade4s de la empresa como los objetivos del analista y la descripcin de puestos, el personal disponible para las tareas, etctera.

MODELO DE SUSTITUCION DE CARGOS CLAVE

Es la representacin visual de quien sustituye a quien en la eventualidad de una vacante futura en la organizacin. El montaje del sistema requiere un organigrama con informacin suministrada por el sistema de informacin gerencia.

Cada empleado se clasifica en tres alternativas de promocin:

1. Desempeo excepcional

2. Desempeo satisfactorio

3. Desempeo regular

4. Desempeo deficiente

MODELO BASADO EN EL FLUJO DE PERSONAL

Es un modelo vegetativo y conservador, de naturaleza contable, adecuado para organizaciones estables y sin planes de expansin, en las cuales la nica preocupacin es llenar las vacantes existentes y dar continuidad a lo cotidiano.Este modelo puede anticipar las consecuencias de las contingencias como la poltica de promocin de la organizacin, aumento de la rotacin o dificultades de reclutamientos. Es muy til en el anlisis de las consecuencias del sistema de carreras, cuando la organizacin adopta una poltica coherente en ese sentido.

MODELOS DE PLANEACION INTEGRADA

La planeacin de personal tiene en cuenta cuatro factores o variables:

a) Volumen de produccin planeado por la organizacin

b) Cambios tecnolgicos en la organizacin, que modifican la productividad del personal

c) Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamiento de los clientes

d) Planeacin de carreras dentro de la organizacin.

El modelo integrado es un modelo sistmico de planeacin de personal que permite un diagnostico adecuado para tomas decisiones.

EJEMPLO DE MODELO DE SUSTITUCIN DE PUESTOS CLAVESDentro de la empresa Iusacell, desde hace un mes se ha seguido el desempeo del Lic. Ortiz quien tiene el cargo de Jefe de Depto. de Ventas en la Compaa, el Lic. Ortiz aunque ha cumplido satisfactoriamente con las expectativas del puesto desde que fue promovido a este, desde hace 2 meses ha cado el enfoque primordial de su funcin; por esta razn el Director general a puesto en marcha como estrategia, que si este no mejora su desempeo tomara como accin la sustitucin en su cargo; aunque ya tiene 3 prospectos aun no sabe cul de los tres ser el ms apto para hacerse cargo del Departamento. Por esta razn ha decidido utilizar el modelo de Sustitucin de Cargos Clave para tomar la mejor decisin.Candidatos: 1. Lic. Jos Martin 2. Lic. Alma Fonseca 3. Sr. Gustavo Buenda.Primer paso: Cada empleado se clasificara entre 3 alternativas de promocin, de acuerdo a su desempeo para el rea vacante.(A) Listo para promocin inmediata (B) Requiere mayor experiencia en el rea (C) Empleado con sustituto ya preparado Lic. Jos Martin (a) Lic. Alma Fonseca (a) Sr. Gustavo Buenda (B)Segundo paso: Cada uno de los empleados ser evaluado de acuerdo a su trabajo.(1) Desempeo excepcional (2) desempeo satisfactorio (3) desempeo regular (4) desempeo deficienteSr. Jos Martin (2) Lic. Alma Fonseca (1) Lic. Gustavo Buenda (2)

Al realizar esta evaluacin a sus tres candidatos el Director General, concluy que:1. El Sr. Jos Martin est listo para ser promovido inmediatamente, pero su desempeo es satisfactorio.2. La Lic. Alma Fonseca tambin est lista para ser promovida inmediatamente y su desempeo es excepcional.3. En cambio, el Lic. Gustavo Buenda requiere mayor experiencia en el rea y su desempeo es considerado como satisfactorio, por lo que es descartado de la lista de candidatos a ocupar el cargo.