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Declaração de Conflitos de Interesseç
• Diretor da NKB Medicina Diagnóstica
Lean na Microbiologia
Conceito de LeanConceito de Lean
Cláudio PereiraDiretor Regional NKB RJ
Agenda
Lean ThinkingSistema de Produção da ToyotaSistema de Produção da ToyotaDesperdíciosComo se tornar Lean?
Lean Thinking
"Lean Thinking" (ou "Mentalidade Enxuta") é um termo cunhado por James W k D i l JWomack e Daniel Jones
Filosofia de gestão baseada no SistemaFilosofia de gestão baseada no Sistema Toyota de Produção (TPS)
Por que a Toyota?
Livro “A Máquina que Mudou o Mundo” (1990)
Resultado de 5 anos de pesquisa em 90 plantas automobilísticas
Revelou que a Toyota desenvolveu novo paradigma
É um sistema de negócios
Por que a Toyota?
Empresa minúscula na década de 30Empresa minúscula na década de 30
Em 1960 produziu 154.000 veículos X 2,5 milhões da GM
N últi F d GM t d iNo último ano superou a Ford e a GM, tornando-se a maior montadora do mundo
Nú 1 lid d d ti id d t bilid dNúmero 1 em qualidade, produtividade e rentabilidade
O Sistema Toyota de Produção
MAIOR QUALIDADE MENOR CUSTO MENOR LEAD TIMEOti i ã d l t é d tí li i ã d d dí iOtimização de valor através da contínua eliminação de desperdícios
JidokaD t t d f it
Just in timeSó o necessário
• Autonomação
• Andons
Detectar defeitos
• Fluxo contínuo
• Sistema puxado
Só o necessário, quando necessário
Andons
• Poka-yokes
• Sistema puxado
• Tempo takt
TRABALHOHEIJUNKAKAIZEN
TRABALHO
PADRONIZADO
Estabilidadestab dade
Pessoas
O Sistema Toyota de ProduçãoPessoas
No centro, as pessoasOrganização descentralizadaOrganização descentralizadaComunicação amplaTreinamento / EducaçãoMulti-funcionalidadeIntegraçãoTrabalho em equipeVisão sistêmicaSenso de propriedade melhoriasSenso de propriedade – melhorias
Em uma determinada planta 80 000 sugestões / ano –Em uma determinada planta, 80.000 sugestões / ano 99% implementadas
Coração do Lean
Eliminar Desperdícios
“Qualquer coisa que não seja a mínima quantidade de equipamentos, insumos, espaço e tempo de trabalho, q p , , p ç p ,
absolutamente necessários para agregar valor ao produto.”
“ If it doesn’t add value, it’s waste”
Sete Desperdícios de Taiichi Ohno
1. Produção em excesso 2 Espera (pessoas ou informações)2. Espera (pessoas ou informações)3. Transporte (movimento de material)4. Processamento (desnecessário)5 E t ( t i l i f ã )5. Estoque (material ou informação)6. Movimentação (pessoas)7. Inspeção / correção (re-trabalho)p ç ç ( )
1) Produção em excessoCalibrações e controles desnecessários ou para testes
em que não há demanda
Testes da área de soro - 339.484 testes em outubro
2%1%2%
Testes "Reportados"Testes ReportadosRepetiçõesControlesCalibradores
95%
2) Espera (tempo sem trabalho)Colaboradores “observando” máquinasColaboradores observando máquinasMateriais aguardando formação de lote / batelada X fluxo
contínuoPessoas em filasMáquinas em preparação e manutençãoG l d ãGargalos na produçãoFalta de insumos
3) TransporteDistância percorrida pelo material entre os processos -Distância percorrida pelo material entre os processos
minimizarTransporte ineficiente
4) ProcessamentoO método (não ideal)O método (não ideal)Uso não inteligente de máquinasProdutos com qualidade superior a necessária (requisitos
não desejados ou comprados pelos clientes)Atividades desnecessárias dentro de processos
produtivosprodutivos
5) EstoqueExcesso de matéria-primaExcesso de matéria primaArmazenamentoPerdas (obsolescência)PessoalSistemas e documentos
Oculta problemas – desequilíbrio da produção, entregas atrasadas de fornecedores, ineficiência da produção
6) MovimentoMovimento é diferente de trabalho!Movimento é diferente de trabalho!Procura por instrumentos ou documentos – 5SLay out adequado para minimizar movimento do operador
7) Inspeção / correção – defeitosCorrigirCorrigirRe-trabalho - repetiçõesInspecionar amostras, guias, fichas, resultados
(minimizar)
Lean
“O que estamos fazendo é observar a linha de O que estamos fazendo é observar a linha de tempo desde o momento em que o cliente nos faz um pedido até o ponto em que recebemos o
t E t d i d li h d pagamento. E estamos reduzindo essa linha de tempo, removendo as perdas que não agregam valor.”
Taiichi Ohno
Como se tornar Lean?
Definir o que é Valor do ponto de vista do cliente.Definir o que é Valor do ponto de vista do cliente. Necessidade do cliente gera o valorEmpresa determina qual é essa necessidade e procura
ti f ê lsatisfazê-la
Como se tornar Lean?
Mapear o Fluxo de Valor para cada família de produtos.Mapear o Fluxo de Valor para cada família de produtos. Separar os processos em:aqueles que agregam valoraqueles que não agregam valor mas são importantesaqueles que não agregam valor e podem ser eliminados
Mapeamento do Fluxo de Valor
MontadoraSão JorgeAços
São Paulo
CONTROLE DEPRODUCÃO Previsões de
90/60/30 diasFax
Semanal
Previsão de6 semanas
PedidoDiárioMRP
Fluxo da Informações
18.400 pçs/mês12.000 “E”6.400 “D”
Bandeja=20 pçs2 Turnos
Bobinas 500 pésSemanal Diário
Programação Semanal
Programação diária de entregas
920 pçs/dia
Diário
Terças eQuintas
diária de entregas
EXPEDICÃOMONTAGEM 2MONTAGEM 1SOLDA 2SOLDA 1ESTAMPARIA
T/C = 1 seg.
200 T
T/C = 39 seg. T/C = 46 seg. T/C = 62 seg. T/C = 40 seg.
Bobinas5 dias
4.600 E2.400 D
EEE
1.100 E600 D
1.600 E850 D
1.200 E640 D
2700 E1.440 D
E E E
7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias1 1 1 1 1
T/R = 1 hora
1
T/R = 10 min.
1
T/R = 10 min.
1
T/R = 0
1
T/R = 0
15 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias
1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos
Lead time
Tempo de Processamento
= 23,6 dias
= 188 seg.
Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100%Disponib. = 100%Disponib. = 85%
Fluxo de Materiais
Como se tornar Lean?
Constituir um Fluxo Contínuo. Redução do tamanho dos lotes. Velocidade.
Produção Puxada. Inversão do fluxo produtivo. O ç pconsumidor passa a "puxar" a produção, eliminando estoques e agregando valor ao produto.
A3 TRIAGEM – NKB (Setembro/2006)Objetivo: Eliminar desperdícios visando atender nosso cliente com maior qualidade, velocidade e confiabilidade, gerando valor a empresa.
Metas GBO T i FUTUROMetas
Lead Time- 1hRedução de EspaçoAtrasos Zero
QualidadeCliente final- ZERO defeitos
GBO - Triagem Atual
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Abertura de Caixas Abertura de Lotes Digitação Fracionamento Distribuição
Tem
po (s
)
Takt=210 s / Lote 30 req
GBO - Triagem FUTURO2 Linhas em paralelo
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Abertura de Caixa Digitação de Nome Digitação de Exames Fracionamento Distribuição
Tem
po (s
)
Takt=7 s / Lote 1 req
Estado Atual:
Cliente final ZERO defeitosLiberação de capacidade
AB.LOTE F
R
A
C
I
F
R
A
C
I NDIGITAÇÃO
DISTRI
I
O
N
A
M
E
N
T
I
O
N
A
M
E
N
T
NE
IBUIÇÃOAB
C A
I
X
T
O
T
O
PRATELEIRA PRATELEIRA
A
S
Estado Futuro:
FRACIONAMENTO
DIGITAÇÃO
NE
Ab.
C
A
I
X
A
D
I
S
T
R
FRACIONAMENTO
SAb.
C
A
I
X
A
S
I
B
U
I
Ç
Ã
O
NE
Plano de Ação: ÃPlano de Ação:
FernandaColocar Digitação em paralelo6FernandaExcluir inserção de Lote5FernandaEstabelecer DOGO Light4FernandaTreinamento Vendedores no cadastro via Web3TodosTreinamento no FIFO2AdrianaAumentar Frequência de Entregas1
PRINCIPAL
REVISÃO DEZNOVOUTSET
PRAZORESPONSÁVELAÇÃO
CRONOGRAMAIMPLEMENTAÇÃO - TRIAGEM
INDICADORES LEAD TIME % ERROS ESTOQUE ESPAÇO
AdrianaMudança Lay Out10SelmaConsulta a Arquiteto9MarcosInstalação de Varais8MarcosInstalação de Esteira7FernandaColocar Digitação em paralelo6
ATUAL
META
Como se tornar Lean?
Perfeição. A busca do aperfeiçoamento contínuo.
A Busca da Perfeição
Próximo Estado Futuro
Estado Futuro
Estado Atual Estado Original
Obrigado pela atenção!