Upload
others
View
3
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2010 – 2011
De rol van de accountant als bedrijfsadviseur en invloed op de
financiële performantie van KMO’s
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen
Kevin Defauw
onder leiding van
Prof. Patricia Everaert
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2010 – 2011
De rol van de accountant als bedrijfsadviseur en invloed op de
financiële performantie van KMO’s
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen
Kevin Defauw
onder leiding van
Prof. Patricia Everaert
Vertrouwelijkheidsclausule
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of
gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Kevin Defauw
I
Voorwoord Het opbouwen van een masterproef en het bijhorende empirisch onderzoek is een werk van
lange adem. Bij de totstandkoming hiervan heb ik gelukkig de steun ondervonden van
verscheidene mensen. Ik sta er dan ook op deze personen hiervoor uitvoerig te bedanken.
Allereerst is er uiteraard mijn promotor, professor Patricia Everaert. Doorheen het afgelopen
jaar heeft zij mij zowel tijdens mijn stageperiode als voor deze masterproef steeds met raad
en daad bijgestaan. Dankzij haar kritische opmerkingen en creatieve inbreng is deze paper
geworden tot wat ik er vooraf van verhoopt had.
In de tweede plaats bedank ik ook de mensen van het accountantskantoor Lammertyn & Co
uit Kortemark. De stage die zij mij aanboden zorgde voor een ideale aanloop en verkenning
in het professionele vakgebied. In het bijzonder Sofie Hoedt en Stefaan Vandaele bedank ik
voor de vele tijd die ze vrijmaakten om mij overal wegwijs in te maken.
Tot slot zijn er heel wat mensen in mijn persoonlijke leefomgeving die indirect heel wat
steun voor me betekenden. Zo is er uiteraard mijn vriendin Julie die nu reeds vijf jaar aan
mijn zijde staat en mijn grote geluk uitmaakt. Daarnaast zijn er echter ook mijn ouders die
me tijdens mijn opvoeding steeds de vrijheid gunden mijn eigen keuzes te maken en er ook
de verantwoordelijkheid voor op te nemen. Ook mijn broer Jürgen hoort thuis in dit rijtje van
mensen die steeds paraat stonden om te luisteren naar mijn grote en kleine zorgen.
II
Inhoudsopgave
Voorwoord ............................................................................................................................................... I
Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ II
Abstract .................................................................................................................................................. IV
Gebruikte afkortingen ............................................................................................................................. V
Lijst tabellen ........................................................................................................................................... VI
Lijst grafieken ........................................................................................................................................ VII
1. Inleiding ............................................................................................................................................... 1
2. Literatuuronderzoek ............................................................................................................................ 3
2.1 De vraag van KMO’s naar dienstverlening .................................................................................... 3
2.2 Het aanbod door accountants van adviesverlening ...................................................................... 6
2.2.1 Traditionele taken van de accountant ................................................................................... 6
2.2.2 Adviesverlening door de accountant...................................................................................... 8
2.3 Kenmerken van de relatie tussen KMO’s en hun accountant ..................................................... 11
2.4. Impact van adviesverlening ........................................................................................................ 13
3. Methodologie .................................................................................................................................... 16
3.1 Onderzoeksopzet ......................................................................................................................... 16
3.1.1 Populatie............................................................................................................................... 16
3.1.2 Steekproeftrekking ............................................................................................................... 16
3.1.3 Datacollectie ......................................................................................................................... 16
3.1.4 Respsonsgraad ...................................................................................................................... 17
3.1.5 Non-respons ......................................................................................................................... 17
3.2 Maatstaven .................................................................................................................................. 18
4. Resultaten en interpretatie ............................................................................................................... 23
4.1 Beschrijvende statistiek ............................................................................................................... 23
4.2 Traditionele dienstverlening ....................................................................................................... 24
4.2.1 Outsourcingstrategie voor accountingtaken ........................................................................ 24
4.2.2 Verklarend model ................................................................................................................. 25
4.3 Adviesverlening door de externe accountant ............................................................................. 27
4.3.1 Adviesverlening m.b.t. financieel management ................................................................... 29
4.3.2 Adviesverlening inzake fiscale optimalisatie ........................................................................ 30
4.3.3 Juridische bijstand ................................................................................................................ 30
4.3.4 Strategisch advies ................................................................................................................. 31
III
4.4 Impact op de financiële performantie ......................................................................................... 32
4.4.1 Impact op korte termijn (3 jaar) ........................................................................................... 33
4.4.2 Impact op middellange termijn (6 jaar) ................................................................................ 34
5. Conclusies .......................................................................................................................................... 37
Bibliografie ........................................................................................................................................... VIII
Tabellen ................................................................................................................................................ XIII
Grafieken ........................................................................................................................................... XXVII
Bijlagen ............................................................................................................................................. XXVIII
1. Vragenlijst ................................................................................................................................. XXVIII
IV
Abstract
De doelstelling van deze paper is een diepgaander inzicht te verwerven in de vraag vanuit
KMO’s naar dienstverlening door hun externe accountant. Twee onderzoeksvragen worden
hierbij behandeld: (1) Welke zijn de bepalende factoren (kenmerken van de onderneming,
accountant of onderlinge relatie) die deze vraag beïnvloeden? (2) Beïnvloedt deze
dienstverlening de financiële performantie van de onderneming? Het onderzoeksopzet
bestaat uit een vragenlijst die werd uitgestuurd naar 1.826 KMO-zaakvoerders in
Nederlandstalig België. De resultaten wijzen uit dat de leeftijd, sector en grootte van de
onderneming, alsook de looptijd van de relatie met de externe accountant, bepalend zijn
voor de vraag naar traditionele accountingtaken. De vraag naar adviesverlening wordt
eveneens gedetermineerd door de sector en duur van de samenwerking, maar daarnaast
ook door de mate van toewijding binnen de relatie. Tot slot wordt binnen deze paper
aangetoond dat financieel managementadvies op middellange termijn een positieve impact
heeft op de financiële performantie van de onderneming. Hiermee wordt een belangrijke
vaststelling uit Berry et al. (2006) bevestigd.
Kernwoorden: Accountant, Adviesverlening, Financiële performantie, KMO
V
Gebruikte afkortingen
FTE
Full Time Equivalents
IAB Instituut van de Accountants en de Belastingconsulenten
KMO Kleine en Middelgrote Ondernemingen
OLS Ordinary Least Squares
SMP Small and Medium Practices
VI
Lijst tabellen
Tabel 1 Betrouwbaarheidsmaatstaven voor variabelen gemeten d.m.v. meerdere items
Tabel 2 Descriptieve statistieken
Tabel 3 Nominale variabelen
Tabel 4 Outsourcingintensiteit accountingtaken: vergelijking met Everaert et al. (2007)
Tabel 5 Correlatiematrix
Tabel 6 Regressiemodel outsourcing traditionele accountingtaken
Tabel 7 Regressiemodel vraag naar adviesverlening: geaggregeerd
Tabel 8 Regressiemodel vraag naar adviesverlening: financieel managementadvies
Tabel 9 Regressiemodel vraag naar adviesverlening: fiscale optimalisatie
Tabel 10 Regressiemodel vraag naar adviesverlening: juridisch advies
Tabel 11 Regressiemodel vraag naar adviesverlening: strategisch advies
Tabel 12 Regressiemodel impact dienstverlening op financiële performantie (KT)
Tabel 13 Regressiemodel impact dienstverlening op financiële performantie (MLT)
VII
Lijst grafieken
Grafiek 1 Outsourcingstrategie voor accountingtaken
1
1. Inleiding ‘De toekomst is aan de KMO!’ In een vrije tribune hekelt Freddy Michiels, hoofdredacteur
van het economisch maandblad ‘KMO-Insider’ het gebrek aan academische en politieke
aandacht voor de kleine en middelgrote ondernemingen. België, en Vlaanderen in het
bijzonder, staat nochtans bekend als het KMO-land bij uitstek, verantwoordelijk voor meer
dan 85% van onze private werkgelegenheid en welvaart (KMO-Insider, 2010). Tegelijk
constateerde onderzoeksbureau Graydon NV in 2010 een recordaantal faillissementen, met
een groot aantal slachtoffers in de categorie van KMO’s (NSZ, 2011). Een uitdieping van het
academisch onderzoek naar de financiële performantie van deze ondernemingen lijkt dus
actueler dan ooit, en kan eventueel de voorzet vormen voor doorgedreven politieke
besluitvorming die effectiever inspeelt op de reële noden van KMO’s in onze regio.
Het strategisch competentiedenken biedt een interessante invalshoek voor de studie naar
KMO’s. Deze theorie stelt, in aanvulling op ‘the resource-based view’, dat elk duurzaam
concurrentieel voordeel afhankelijk is van de unieke middelen die beschikbaar zijn binnen de
onderneming of bereikbaar zijn in haar directe omgeving (Sanchez & Heene, 2004). Gezien
de beperktheid van interne middelen zal vooral die laatste groep van bereikbare middelen
van primordiaal belang zijn voor KMO’s. Deze ondernemingen zullen zich dan ook laten
bijstaan door een breed spectrum aan adviesverleners. Binnen deze paper zal onze aandacht
uitgaan naar de mogelijke meerwaarde van het advies dat het frequentst gehanteerd wordt,
namelijk dat van de externe accountant (Bennett & Robson, 1999).
De relatie tussen de onderneming en haar externe accountant vormt, sinds de jaren ‘90, in
sterk toenemende mate het voorwerp van academisch onderzoek. Deze wetenschappelijke
interesse groeide naarmate accountants hun pakket van traditionele boekhoudkundige
taken verruimden naar adviesverlening in het brede gamma van probleemstellingen
waarmee de onderneming in haar dagdagelijkse handelen wordt geconfronteerd. Het
onderzoek focuste zich hoofdzakelijk op de verklaring waarom ondernemingen al dan niet
gebruik maken van deze additionele dienstverlening (Johnson, Webber & Thomas, 2007;
Bennett & Robson, 2004; Kirby & King, 1997). Gaandeweg, vanaf de millenniumwisseling,
werd de aandacht uitgebreid naar de eigenlijke toegevoegde waarde van de adviesverlening
2
door de externe accountant. Hoewel dit onderzoek vooralsnog in zijn kinderschoenen staat
werd toch al heel wat baanbrekend werk geleverd. De aanzet werd gegeven door het
onderzoek van Bennett & Robson (2000a) dat voor alle mogelijke adviesverleners naging in
welke mate zij een impact hadden op de groei van de onderneming. Berry, Sweeting & Goto
(2006) bouwden verder op dit onderzoek waarbij specifiek toegespitst werd op de
adviserende taken verleend door de externe accountant.
Dit onderzoek is opgedeeld in twee grote onderzoeksvragen. Allereerst gaan we na welke de
bepalende factoren zijn (kenmerken van de onderneming, het accountantskantoor en de
onderlinge relatie tussen beiden) in de vraag naar zowel traditionele boekhoudkundige
dienstverlening als additionele bedrijfseconomische adviesverlening. In tweede instantie
wensen we ook te controleren in welke mate deze adviesverlening door de externe
accountant al dan niet bijdraagt tot de financiële performantie van de KMO.
Aan het schrijven van deze paper ging een stage vooraf bij het accountantskantoor
Lammertyn uit Kortemark. De ervaring die opgedaan werd bij het behandelen van dossiers
tijdens deze periode vormen een zeer belangrijke aanvulling op de academische literatuur
die bestudeerd werd. Naast de eigen ervaring waren er ook de vele interviews en
gesprekken met medewerkers van dit kantoor doorheen het onderzoek. Deze inbreng vanuit
de professionele omgeving leidde enerzijds tot een adequatere inschatting van de
economische relevantie van bepaalde variabelen en anderzijds tot het opstellen van een
specifiekere vragenlijst naar de ondernemers toe.
De opbouw van deze paper bestaat uit vier grote onderdelen. Allereerst wordt een overzicht
gegeven van de bestaande literatuur rond KMO’s, accountants en hun onderlinge relatie op
basis waarvan de hypothesen van dit onderzoek geformuleerd worden. In een tweede
methodologisch gedeelte wordt uiteengezet op welke manier de gehanteerde variabelen
zullen worden gemeten en wordt de kwantitatieve dataverzameling die voor dit onderzoek
gebruikt werd uitvoerig beschreven. Aansluitend hierop worden de resultaten die volgen uit
de data-analyse in detail besproken en worden de vooropgestelde hypothesen al dan niet
verworpen. In het slot van deze paper worden de conclusies van dit onderzoek samengevat
en worden suggesties geformuleerd voor toekomstig onderzoek.
3
2. Literatuuronderzoek Binnen deze sectie gaan we na wat de bestaande literatuur schrijft over de relatie tussen
KMO’s en hun accountant. Allereerst bekijken we de situatie vanuit het oogpunt van de KMO
en gaan we na hoe deze ertoe komt externe adviseurs in te schakelen. In een tweede
onderdeel bestuderen we de evolutie binnen het accountingberoep van traditionele
boekhoudtaken naar extra adviesverlening. Vervolgens gaan we dieper in op de specifieke
kenmerken die de relatie tussen de KMO en haar externe accountant typeren. Tot slot
hebben we aandacht voor wat de literatuur ons leert over de impact van professionele
adviesverlening op de performantie van KMO’s.
2.1 De vraag van KMO’s naar dienstverlening
Typerend voor vele starters en kleine ondernemers is dat men weliswaar over een sterk
product beschikt, maar men weinig of geen notie heeft van wat de werking en het beheer
van een kleine onderneming juist inhoudt en met zich meebrengt (Kirby, 1986). Bovendien
beschikken deze ondernemers, door de kleine schaal waarop zij actief zijn, vaak niet over de
middelen om zich binnen de onderneming te omringen met mensen die wel ervaring hebben
met deze bedrijfseconomische aspecten. Een mogelijke oplossing, die uitgebreid bestudeerd
werd in de literatuur, bestaat er dan in om via het aankopen van adviesverlening deze
middelenkloof te overbruggen (IFAC, 2010).
Binnen de literatuur wordt vaak de ‘resource-based theory of the firm’ gehanteerd om de
oorsprong van de vraag naar adviesverlening door KMO’s theoretisch te onderbouwen. Deze
theorie stelt in essentie dat eender welke vorm van duurzaam concurrentieel voordeel voor
een onderneming resulteert uit de superieure middelen of activa waarover de onderneming
beschikt (Wernerfelt, 1984). Het competentiedenken bouwt deze theorie verder uit door te
stellen dat niet enkel ‘internal resources’ maar ook ‘firm-addressable resources’ essentieel
zijn (Sanchez & Heene, 2004). Door het integreren van deze interne en externe middelen
kunnen ondernemingen een duurzaam voordeel opbouwen binnen een dynamische
competitieve omgeving (Teece, Pisano & Shuen, 1997). Ten gevolge het specifieke karakter
van de KMO (weinig interne middelen) zal voor deze categorie ondernemingen de nadruk
4
sterk liggen op het extern verwerven van middelen, zeker in materies waarvoor
gespecialiseerde kennis vereist is.
De literatuur bevestigt de assumptie dat KMO’s actief op zoek gaan naar externe
adviesverlening, en dit bovendien in steeds toenemende mate. Onderzoek wijst uit dat
zowat 95% van de KMO’s geregeld advies inwint bij één of meerdere aanbieders van
adviesverlening (Bennett & Robson, 1999). Voortbouwend op de theorie kan een profiel
opgemaakt worden van ondernemingen die geacht worden een grotere vraag naar externe
dienstverlening uit te maken.
Hoe kleiner de onderneming is, en bijgevolg hoe beperkter de interne middelen zijn, hoe
meer we verwachten dat dit gecompenseerd zal worden door externe dienstverlening.
Contra-intuïtief blijkt echter dat deze ondernemingen vaak net in mindere mate een beroep
zullen doen op adviesverlening (Bennett & Robson, 1999; Holmes & Nicholls, 1988). Een
eerste verklaring hiervoor is dat kleinere ondernemers vaak sterk gesteld zijn op de eigen
autonomie en minder gefocust op de groei van de onderneming (Low & MacMillan, 1988).
Daarnaast zullen deze ondernemingen over minder financiële middelen beschikken voor de
aankoop van extern advies (Johnson et al., 2007). De resultaten uit een grootschalig
onderzoek van Bennett & Robson (1999) verzoenen deze twee tegenovergestelde
opvattingen. Zij vonden een inverse U-verdeling tussen de grootte van de onderneming en
het gebruik van externe adviesverlening. Micro-ondernemingen (<10 WN) en grote
ondernemingen kopen minder advies aan ten opzichte van kleine ondernemingen die door
het onderzoek als ‘heavy-users’ naar voor worden gebracht. Aangezien micro-
ondernemingen geen deel uitmaken van de steekproef waarmee binnen dit onderzoek
wordt gewerkt (cf. infra), formuleren we volgende hypothese:
Hypothese 1: Hoe kleiner de onderneming, hoe groter de vraag naar zowel traditionele
boekhouddiensten als bedrijfseconomische adviesverlening door de externe accountant.
Ook van jonge ondernemingen verwachten we dat ze zich in grotere mate zullen laten
omringen door adviesverleners. Deze ondernemingen zijn immers minder vertrouwd met
het wetgevend kader en de diverse operationele uitdagingen waarmee de onderneming
5
wordt geconfronteerd (Blackburn, Carey & Tanewski, 2010). Dit vermoeden wordt bevestigd
door het onderzoek van diverse auteurs (Kirby & King, 1997; Holmes & Nicholls, 1988). We
gaan na of deze hypothese eveneens bevestigd wordt voor wat dienstverlening door de
externe accountant betreft:
Hypothese 2: Hoe jonger de onderneming, hoe groter de vraag naar zowel traditionele
boekhouddiensten als bedrijfseconomische adviesverlening door de externe accountant.
Tot slot zal ook de sector waarbinnen de onderneming actief is bepalend zijn voor het al dan
niet gebruik maken van adviesverlening (Blackburn et al., 2010). Indien er sterke
concurrentie speelt binnen een bepaalde sector zal men zich sneller omringen met externe
adviseurs. De combinatie van extern advies en interne middelen kan immers zorgen voor het
uitbouwen van een competitief voordeel (Johnson et al., 2007). Binnen deze paper gaan we
na of er een onderscheid is naargelang sector, specifiek voor wat de vraag naar
dienstverlening door de externe accountant betreft:
Hypothese 3: De vraag naar zowel traditionele boekhouddiensten als bedrijfseconomische
adviesverlening door de externe accountant is afhankelijk van de sector waarin de
onderneming actief is.
Naast de kenmerken van de onderneming zal ook, en vooral bij micro-ondernemingen, het
profiel van de ondernemer bepalend zijn voor de vraag naar adviesverlening (IFAC, 2010).
Aangezien we deze categorie van ondernemingen echter niet bestuderen, wordt binnen het
bestek van dit onderzoek geen verdere aandacht besteed aan het belang van deze
kenmerken.
Voor het vervolg van onze studie stelt zich de vraag waar ondernemers op zoek zullen gaan
naar adviesverlening. Uit de literatuur blijkt dat vooral accountants, banken en juristen
(advocaten en notarissen) vaak geraadpleegd worden (Bennett & Robson, 1999). Deze
adviesverleners hebben een concurrentieel voordeel op o.a. consultants in het opzicht dat zij
over een ‘open kanaal’ met de onderneming beschikken, door hun technische
dienstverlening (Kirby & King, 1997). Zo zal de accountant door het leveren van zijn
6
traditionele boekhoudkundige taken een vertrouwensrelatie ontwikkelen met de
onderneming, waardoor hij ook voor het verlenen van advies rond diverse
bedrijfseconomische kwesties geraadpleegd zal worden (Marriott & Marriott, 2000).
Accountants, de groep adviesverleners die binnen dit onderzoek onze bijzondere aandacht
krijgt, domineren de markt voor ondernemingen die slechts één bron van adviesverlening
gebruiken (Bennett & Robson, 1999). Ze zijn daarmee voor vele KMO’s one-stop shops
(Everaert, Rommel & Sarens, 2007a) waarbij de onderneming ten rade gaat voor problemen
in talloze domeinen: financieel management, fiscale optimalisatie, juridische bijstand of
strategisch advies.
2.2 Het aanbod door accountants van adviesverlening
Het beroep van accountant heeft sinds de jaren ’80 een heuse transformatie ondergaan, een
evolutie die overigens nog steeds aan de gang is. Het oorspronkelijke business model van de
accountant staat immers onder een toenemende druk die hen steeds meer richting een
uitgebreider aanbod aan adviesverlening stuwt. In het vervolg van dit onderdeel gaan we
dieper in op beide rollen van de accountant: enerzijds de traditionele boekhoudkundige
taken die dus meer en meer op de achtergrond verdwijnen, anderzijds het ontwikkelen van
een aanbod van adviesverlening in diverse bedrijfseconomische domeinen.
2.2.1 Traditionele taken van de accountant
Met de wet van 17 juli 1975 werden Belgische ondernemingen verplicht een boekhouding te
voeren, haar aard en omvang passende. Aanvankelijk was het takenpakket van de
accountant toegespitst op het vervullen van deze wettelijke verplichting. Het eindproduct
van de accountant, de jaarrekening, heeft echter voor veel zaakvoerders weinig
toegevoegde waarde, zeker voor zij die deze niet kunnen interpreteren door een beperkte
boekhoudkundige kennis (Marriott & Marriott, 2000).
Een recent onderzoek binnen de Belgische context (Everaert, Sarens & Rommel, 2007b)
toont aan dat het leeuwendeel van de KMO’s de traditionele boekhoudtaken minstens voor
een gedeelte outsourcet. 53% doet aan selectieve outsourcing, 12% besteedt alle
boekhoudkundige taken uit en de overige 35% doet geen beroep op een externe accountant.
7
Het business model van accountantskantoren die zich richten op dit traditionele takenpakket
komt echter onder toenemende druk te staan en dit omwille van drie oorzaken.
Ten eerste zorgt het feit dat ondernemers de jaarrekening zien als een zogenaamde ‘distress
purchase’ (Rothschild, 1979) ervoor dat zij actief op zoek zullen gaan naar de laagst
mogelijke prijs op de markt, en weinig bezorgd zijn om kwaliteit. Hierbij komt als tweede
oorzaak de scherpe prijsconcurrentie van de grotere ‘Big 4’ accountancypraktijken die het
marktaandeel van kleinere praktijken gevoelig aantasten (Bagchi-Sen & Kuechler, 2000). Een
derde en laatste oorzaak situeert zich aan de vraagzijde van accountantskantoren. De
perceptie van werk met relatief weinig toegevoegde waarde resulteert in een afnemende
instroom van werkkrachten, wat een opwaartse druk zet op de lonen (Vanderwaeren, 2010).
Als gevolg van deze toenemende druk op het traditionele business model komt dit
onderdeel meer en meer op de achtergrond te staan ten voordele van meer lucratieve
adviesverlening (Bagchi-Sen & Kuechler, 2000). Hiermee verdwijnt echter niet de
verplichting voor ondernemingen om een jaarrekening neer te leggen. Hoe voldoen
accountantskantoren aan deze vraag en hoe zullen ze dit in de toekomst doen?
Een eerste mogelijke uitweg bestaat er in ondernemingen aan te moedigen zelf de meest
routinematige boekhoudactiviteiten uit te voeren. Via boekhoudsoftware met een
eenvoudige interface kunnen ondernemingen zonder veel moeite zelf de meest courante
boekingen invoeren. De rol van de accountant verschuift dan grotendeels naar het nazicht
van de ingevoerde boekingen (Everaert et al., 2007a) en het verwerken van de gegevens om
tot de uiteindelijke jaarrekening te komen.
Een tweede potentiële oplossing is het uitbesteden van de routinematige, en dus minder
winstgevende, boekhoudtaken. Thans bestaan er reeds heel wat ondernemingen die zich
specialiseren in deze routineboekingen en ze dus veel goedkoper kunnen uitvoeren (Bagchi-
Sen & Kuechler, 2000). Een nieuwe trend hierbij is het outsourcen naar lage loonlanden. In
India bijvoorbeeld staan heel wat outsourcingbedrijven klaar om de data-input over te
nemen. Grote consultancyspelers zoals Accenture of Capgemini bieden reeds vele jaren
8
zogenaamde ‘boekhoudfabrieken’ aan, zowel near-shore (Oost-Europa) als off-shore (India)
(Vanderwaeren, 2010).
Een nieuwe bedreiging stelt zich in de intentie van zowel de Europese Commissie als het
Europees Parlement om de verplichte jaarrekening af te schaffen voor micro-
ondernemingen, teneinde de administratieve lasten te verminderen (Unizo, 2010).
Accountantskantoren zullen dus mogelijk hun aandeel aan inkomsten uit de traditionele
activiteiten in de toekomst verder zien slinken.
Tot slot dient opgemerkt te worden dat het beeld van de jaarrekening als noodzakelijke kost
volgens accountants uit de praktijk te eenzijdig is. Hoewel vele accountantskantoren zich
beperken tot het puur afleveren van een jaarrekening en dus weinig waarde toevoegen,
trachten andere accountantskantoren dit wel te doen door in een bespreking van deze
jaarrekening de sterkte- en zwaktepunten van de onderneming aan te geven.
2.2.2 Adviesverlening door de accountant
Zoals reeds vermeld zijn vele accountantskantoren, onder de toenemende druk op het
traditionele business model, zich meer en meer gaan toeleggen op additionele
adviesverlening. De gestage opmars in het aanbod van adviserende diensten, die ingezet
werd in de jaren ’80, was echter allesbehalve een evidentie. Verscheidene auteurs
onderzochten waarom ondernemers aanvankelijk geen gebruik maakten van dit aanbod van
adviesverlening door accountants. Hun bevinding is dat het probleem zich zowel in de
kwaliteit van het aanbod als in de beeldvorming bij de ondernemer situeerde.
Accountants zijn niet opgeleid om te kunnen voldoen aan de brede waaier van vragen en
problemen waarmee zij binnen een adviserende rol te maken krijgen. Leinicke & Fish (1990)
suggereren dat een bijkomende training van minimaal 5 à 6 jaar nodig is vooraleer de
accountant een rol als consultant volwaardig kan opnemen. Accountantskantoren dienen
dan ook te investeren in trainingssystemen die instaan voor het continu ontwikkelen van de
vaardigheden van hun personeelsleden om zo in een kwalitatieve dienstverlening naar
ondernemingen te kunnen voorzien (Doving & Gooderham, 2008).
9
Hoewel het belang van professionele training nooit voldoende onderstreept kan worden
(IFAC, 2010) sijpelt ook meer en meer het besef door dat het complete gamma aan
adviesverlening onmogelijk door één en dezelfde persoon geleverd kan worden. Aan deze
vaststelling zal op verschillende manieren tegemoet worden gekomen, naargelang de
grootte van het accountantskantoor.
Grotere accountantskantoren, zoals de zogenaamde ‘Big 4’, zullen streven naar een
heterogeen menselijk kapitaal (Doving & Gooderham, 2008) met specialisten in de
verschillende deeldomeinen. Het beschikken over deze gespecialiseerde departementen
maakt een totaalondersteuning mogelijk en levert deze bedrijven zo een concurrentieel
voordeel op tegenover kleinere spelers in de markt (IFAC, 2010).
Middelgrote accountantskantoren hebben op hun beurt getracht dit concurrentieel nadeel
weg te werken door middel van een nieuw multidisciplinair business model. Er werden
samenwerkingen opgezet waaruit, sinds de jaren ’90, nieuwe geïntegreerde kantoren van
accountants, belastingconsulenten, bedrijfsrevisoren, juristen,… zijn ontstaan
(Vanderwaeren, 2010). Deze tendens vindt ook meer en meer ingang bij kleinere
accountantskantoren, al zal het overgrote deel van deze kantoren eerder gebruik maken van
externe allianties met allerhande specialisten (Doving & Gooderham, 2008). Het ontwikkelen
van een sterk netwerk dat snel en adequaat de klant kan bijstaan met het gepaste advies zal
voor deze kantoren dan ook uiterst belangrijk zijn (IFAC, 2010). De rol van de accountant kan
binnen deze context vergeleken worden met die van een huisarts. De accountant (huisarts)
is vertrouwd met zijn klant (patiënt) door zijn traditionele dienstverlening en kan hem
adviseren bij relatief eenvoudige probleemstellingen. Indien hij echter over onvoldoende
expertise beschikt voor het oplossen van een bepaalde specifiekere probleemstelling kan hij
de klant (patiënt) steeds doorverwijzen naar een specialist die deze dan verder helpt.
Een tweede mogelijkheid voor kleinere accountantskantoren om concurrentieel te blijven
bestaat er in zich te gaan specialiseren. Enerzijds kan men zich toeleggen op één bepaalde
competentie zoals bijvoorbeeld fiscaliteit of financieel management, anderzijds kan men zich
specialiseren binnen de adviesverlening aan een bepaalde specifieke bedrijfsniche
(Vanderwaeren, 2010).
10
Naarmate ofwel de heterogeniteit van kennis binnenshuis, ofwel de hoeveelheid externe
allianties toeneemt, zal een accountantskantoor een grotere verscheidenheid aan
dienstverlening aanbieden. Uit recent onderzoek (Minnaert & De Cock, 2010) bij
accountantskantoren in Nederlandstalig België blijkt dat deze, zonder uitzondering, allen in
staat zijn fiscaal en juridisch advies te verlenen. Daarnaast is het overgrote deel van de
accountantskantoren ook in staat advies te verlenen inzake het financieel management van
de onderneming: investerings- en financieringsbeslissingen, waardering van de onderneming
bij fusie of overname… Een beperkt gedeelte van de kantoren verleent ook advies omtrent
het personeelsbeleid, de algemene strategie of marketing van de onderneming.
Naast de focus op de kwaliteit van het aanbod zal de accountant eveneens oog moeten
hebben voor de perceptie die over hem leeft bij ondernemers. Heel wat van deze
ondernemers beschouwen hun externe accountant immers enkel als een technische
dienstverlener en niet als leverancier van ondernemingsadvies (Kirby & King, 1997). Hierbij
zal de accountant bovendien moeten opboksen tegen een negatieve vooronderstelling bij
ondernemers, gezien zijn traditionele aanbod als weinig waardevol wordt beschouwd
(Marriott & Marriott, 2000). Het is voor accountants dan ook zaak actief adviserende
diensten te promoten bij ondernemers (Kirby & King, 1997). Aanvankelijk diende deze
marketing vooral gezien te worden binnen het bestaande, boekhoudkundige,
klantenbestand van de accountant. Meer recent promoten accountantskantoren hun
adviesverlening ook bij klanten die geen boekhouddiensten aankopen van het kantoor.
Hierdoor ontstaat een nieuw fenomeen van klanten waaraan adviesverlening wordt
verkocht, maar die geen gebruik maken van de boekhoudkundige dienstverlening van het
accountantskantoor.
Binnen deze paper wensen we graag na te gaan in welke mate de kenmerken van het
accountantskantoor, in het bijzonder de grootte ervan, een invloed heeft op de hoeveelheid
boekhoudkundige en adviserende dienstverlening die wordt aangekocht:
11
Hypothese 4: De vraag naar zowel traditionele boekhouddiensten als bedrijfseconomische
adviesverlening verschilt naargelang de grootte van het kantoor waartoe de externe
accountant behoort.
2.3 Kenmerken van de relatie tussen KMO’s en hun accountant
Typerend voor de relatie tussen KMO’s en hun accountant is de sterke onderlinge
vertrouwensband. Hiermee wordt meteen een verklaring geboden voor het feit dat de
accountant de meest geconsulteerde bron van adviesverlening is. Het vertrouwen dat de
ondernemer stelt in zijn accountant resulteert vanuit drie bronnen: institutioneel
vertrouwen, relationeel vertrouwen en vertrouwen in competenties (IFAC, 2010).
Het institutioneel vertrouwen in de accountant vloeit voort uit het sterk uitgewerkte
institutionele kader rond het beroep. Binnen België is de toegang tot het beroep van
accountant wettelijk vastgelegd. De organisatie van het beroep en het toezicht erop gebeurt
door het IAB. Vooraf aan het verkrijgen van een officiële erkenning als accountant doorloopt
men een 3-jarige stage, waarna men dient te slagen voor de bijhorende eindexamens. Het
sterke zelfregulerende kader binnen deze sector verleent accountants institutioneel
vertrouwen bij ondernemers en een concurrentieel voordeel ten aanzien van
adviesverleners uit minder gereguleerde sectoren zoals bijvoorbeeld consultants. Onderzoek
heeft aangetoond dat adviesverleners uit sectoren met een sterk zelfregulerend karakter het
frequentst geconsulteerd worden door ondernemingen: accountants, banken en juristen
(Bennett & Robson, 1999).
Een tweede bron van vertrouwen resulteert uit de sterke relationele vertrouwensband
tussen de ondernemer en zijn accountant. Dit vertrouwen neemt doorgaans toe met de
looptijd van de relatie tussen beiden (Bennett & Robson, 2004). Het is echter uiterst
belangrijk bij langdurige relaties een onderscheid te maken tussen affectieve en calculatieve
toewijding, naargelang de onderliggende motivatie bij de ondernemer voor het voortzetten
van de relatie (Gounaris, 2005).
In het geval van affectieve toewijding bestaat er een sterke connectie tussen de ondernemer
en de accountant, die soms zelfs uitdijt tot in de privélevenssfeer (Blackburn et al., 2010).
12
Het ontwikkelen van een dergelijke relatie vergt een aanzienlijke investering van tijd en
middelen door beide partijen (Werr, Blomberg & Löwstedt, 2009). De impact van het advies
zal dan ook sterk afhankelijk zijn van de mate waarin de accountant en de onderneming deze
investeringen maken (Ramsden & Bennett, 2005). “De klant bezit zelf het probleem en de
oplossing, maar het zijn de klant en de adviseur die samen het onderzoeksproces bezitten
dat zal onthullen wat de beste volgende stap is” (Schein, 1997, p. 207).
Bij calculatieve toewijding is het voortzetten van de relatie gebaseerd op een rekenkundige
logica, namelijk het vermijden van ‘switching costs’ (Geyskens, Steenkamp, Scheer & Kumar,
1996). Deze zijn het geheel van financiële en niet-financiële (tijd en inspanningen) middelen
die verloren gaan ten gevolge van het stopzetten van de relatie met de huidige accountant
en het opzetten van de relatie met een nieuwe accountant (Jones, Mothersbaugh & Beatty,
2000). Wanneer er sprake is van calculatieve toewijding zal het relationele vertrouwen, en
bijgevolg ook het potentieel voor wederzijdse waardecreatie, veel minder groot zijn.
Onderzoek van Young & Denize (1995) toont aan dat switching costs een frequent
geciteerde motivatie is om de relatie met de huidige externe accountant te behouden.
We kunnen veronderstellen dat de mate waarin er affectieve dan wel calculatieve toewijding
bestaat tussen de ondernemer en zijn externe accountant de vraag naar dienstverlening
sterk zal beïnvloeden. We formuleren intuïtief volgende hypothesen:
Hypothese 5a: Indien de relatie tussen de onderneming en haar externe accountant
gekenmerkt wordt door affectieve toewijding zal de vraag naar zowel traditionele
boekhouddiensten als bedrijfseconomische adviesverlening groter zijn.
Hypothese 5b: Indien de relatie tussen de onderneming en haar externe accountant
gekenmerkt wordt door calculatieve toewijding zal de vraag naar zowel traditionele
boekhouddiensten als bedrijfseconomische adviesverlening kleiner zijn.
Een derde en laatste bron van vertrouwen in de accountant volgt uit de perceptie van zijn
competentieniveau. De ondernemer zal zich bij zijn oordeel baseren op zowel de traditionele
dienstverlening van de accountant als de eerder aangekochte adviesverlening. Uit onderzoek
13
van Gooderham, Tobiassen, Doving & Nordhaug (2004) blijkt dat indien de ondernemer deze
diensten als kwalitatief ervoer, hij een grotere waarschijnlijkheid zal hebben om ook in de
toekomst zijn accountant verder in te schakelen voor adviesverlening.
2.4. Impact van adviesverlening
De centrale vraag binnen deze paper bestaat er in na te gaan of de adviesverlening, door de
accountant verleend, een al dan niet meetbare invloed heeft op de financiële prestaties van
KMO’s en dus de ‘markttest’ doorstaat. Het onderzoek hiernaar is helaas vooralsnog in
omvang beperkt. Eerder werd echter wel al heel wat onderzoek verricht naar de invloed van
professioneel advies in het algemeen, abstractie makend van door wie het werd verleend.
Gegeven de hoge faillissementscijfers is de wetenschappelijke interesse in factoren die het
succes of falen ondernemingen verklaren een constante doorheen de tijd.
Voorspellingsmodellen baseerden zich aanvankelijk op financiële ratio’s die aan de hand van
de jaarrekening werden berekend. In eigen land ontwikkelde het onderzoeksteam o.l.v.
professor Hubert Ooghe sinds begin jaren ’80 verscheidene dergelijke ratiomodellen (Ooghe,
Joos & De Bourdeaudhuij, 1995).
Deze modellen bleken echter vaak ontoereikend in het voorspellen van succes of faling.
Binnen het onderzoek van El-Zayaty (1986) werd bijvoorbeeld nagegaan hoeveel van de
ondernemingen waarvan faling voorspeld werd na 5 jaar effectief failliet waren verklaard.
Voor slechts 5 van de 132 onderzochte ondernemingen was dit het geval. Als gevolg van de
teleurstellende voorspellende kracht van ratiomodellen ontwikkelden zich een resem
nieuwe modellen die zich eerder op kwalitatieve elementen baseerden. Een aantal hiervan
namen het al dan niet gebruik maken van professionele adviesverlening op als parameter.
Nagenoeg al deze modellen hadden als uitkomst dat professionele adviesverlening een
significante predictor was voor de slaagkansen van de onderneming (Lussier & Pfeifer, 2001).
Verschillen in succes of faling zijn uiteraard slechts een eerste, grove indicatie voor de
impact van externe adviesverlening. De vraag is of het extern advies ook kan resulteren in
een omzettoename of kostenreductie en bijgevolg dus in een toename van de
winstgevendheid van de onderneming. Ramsden & Bennett (2005) peilden in een onderzoek
14
naar de perceptie hierover bij 194 Britse ondernemers. Wat private adviesverleners betreft
verklaarde 42,5% van de ondernemers dat het aangekochte advies de winst van de
onderneming verhoogde. Deze toename zou hoofdzakelijk te verklaren zijn vanuit een
reductie van de kosten van de onderneming (45,2%), eerder dan door een toename van de
omzet (23,9%).
Specifiek voor wat de meerwaarde van de externe accountant betreft is de literatuur
jammer genoeg dun gezaaid. Binnen een gevalstudie van Everaert et al. (2007a) getuigden
ondernemers dat zij moeilijk de impact van het advies kunnen specificeren. Een
grootschaliger onderzoek in Groot-Brittannië (Bennett & Robson, 2000) bracht al evenmin
hoopgevende conclusies. Binnen dit onderzoeksopzet werd de invloed van adviesverlening
door de verschillende aanbieders op de groei van de onderneming afzonderlijk gemeten.
Van de traditionele aanbieders droegen enkel juridische adviesverleners significant bij tot de
groei van de onderneming.
Op basis van het voorgaande zou men kunnen besluiten dat de literatuur weinig positiefs
voorspelt voor de impact van adviesverlening door de accountant. Recent werd echter een
hoopvoller perspectief geschept op deze onderzoeksvraag.
De belangrijkste meerwaarde in het onderzoek van Berry et al. (2006) is dat niet enkel de
afzonderlijke impact van de accountant wordt beschouwd, maar bovendien ook een
onderscheid wordt gemaakt naargelang het soort advies dat wordt verleend. De impact
wordt gemeten aan de hand van de omzetgroei. De categorieën van adviesverlening zijn:
algemeen ondernemingsadvies, noodadvies, ondersteuning van het financiële management
en de traditionele boekhoudkundige dienstverlening. Zowel voor de ondersteuning van het
financieel management als voor de traditionele dienstverlening groeit de omzet significant
meer (op het 1% significantieniveau) bij gebruikers in vergelijking met niet-gebruikers.
De belangrijkste vaststelling uit dit onderzoek, in vergelijking met alle voorgaande, is dat een
impact kan worden gevonden wanneer we een onderscheid maken tussen de verschillende
soorten van adviesverlening. Voor het eigen onderzoek zal bijgevolg eveneens een
onderscheid gemaakt worden tussen de verscheidene soorten adviesverlening, zij het dat we
15
een andere opdeling in categorieën zullen hanteren: boekhoudkundige diensten, advies
omtrent het financieel management, fiscaal advies, juridisch advies en strategisch advies.
Hypothese 6: Het verlenen van boekhoudkundige diensten door de externe accountant
beïnvloedt de financiële performantie van de KMO.
Hypothese 7: Het verlenen van advies omtrent het financieel management door de externe
accountant beïnvloedt de financiële performantie van de KMO.
Hypothese 8: Het verlenen van fiscaal advies door de externe accountant beïnvloedt de
financiële performantie van de KMO.
Hypothese 9: Het verlenen van juridisch advies door de externe accountant beïnvloedt de
financiële performantie van de KMO.
Hypothese 10: Het verlenen van strategisch advies door de externe accountant beïnvloedt de
financiële performantie van de KMO.
Vooraleer overgegaan wordt tot de beschrijving van het onderzoeksopzet nog een laatste
kanttekening. Het onderzoek van Ramsden & Bennett (2005) wijst erop dat de focus op de
financiële impact van adviesverlening (‘hard outcomes’) al te eenzijdig is. Veeleer situeert
het grootste deel van de toegevoegde waarde van adviesverlening zich volgens hen in
zogenaamde ‘soft outcomes’. Hun onderzoek onderbouwt deze stelling met kracht: 66,1%
van de respondenten erkent dat zij eerder een impact ervaren in ‘soft outcomes’.
Voorbeelden hiervan zijn het beter kunnen omgaan met concrete probleemstellingen
(57,5%) en het beter kunnen managen van de onderneming (53,7%). Gezien we binnen deze
paper onderzoek voeren naar ‘hard outcomes’ formuleren we geen additionele hypothesen
met betrekking tot mogelijke ‘soft outcomes’. Wel zullen we bij het formuleren van de
eindconclusies rekening moeten houden met het feit dat een deel van de toegevoegde
waarde van adviesverlening zich eerder in deze vorm manifesteert.
16
3. Methodologie
3.1 Onderzoeksopzet
3.1.1 Populatie
Het onderzoeksobject binnen deze paper zijn kleine en middelgrote ondernemingen. Voor
het definiëren van een KMO hanteren we de definitie van de Europese Commissie
(Aanbeveling 2003/361/EC): bedrijven die minder dan 250 personen tewerkstellen. Micro-
ondernemingen (met minder dan 10 werknemers) werden eveneens uitgesloten, omdat
deze categorie zich moeilijker leent tot wetenschappelijk onderzoek: de groep is erg
heterogeen en bovendien is het lastiger data te verzamelen over deze ondernemingen,
gezien het vaak eenmanszaken of vennootschappen met een beperkte omzet betreft
waarvoor het voeren van een beperkte boekhouding volstaat. Ondernemingen uit de
financiële sector en publieke bedrijven worden eveneens geweerd gezien deze onderworpen
zijn aan een verschillende boekhoudkundige wetgeving.
3.1.2 Steekproeftrekking
Voor het vormen van de steekproef werd beroep gedaan op een adressenlijst van KMO-
zaakvoerders die ter beschikking werd gesteld door prof. dr. Patricia Everaert. Deze
adressenlijst werd aangekocht in 2008 en bevat in totaal 5.000 adressen die voldoen aan de
definitie van KMO’s. Aangezien de vragenlijst opgesteld werd in het Nederlands, werden
enkel Nederlandstalige ondernemingen weerhouden. Uiteindelijk werden in totaal 1.826
KMO’s uit de database gecontacteerd, aselect getrokken (systematisch: onpare nummers).
3.1.3 Datacollectie
De data werden verzameld via een online vragenlijst. Hierbij werd gebruik gemaakt van
software van de vakgroep Marketing (faculteit Economie & Bedrijfskunde) van de
Universiteit Gent. De vragenlijst is een combinatie van vragen uit de onderzochte literatuur
die herwerkt of uitgebreid werden en eigen vragen die opgesteld werden in overleg met
zowel prof. dr. Patricia Everaert als accountantskantoor Lammertyn. Eenmaal afgewerkt
werden de vragenlijst, vooraleer ze te verspreiden, voorgelegd aan twee ondernemers1, als
1 Een pré-test werd uitgevoerd bij Daniël Verduyn van Verduyn NV op 19/03/2011 en bij Tom De Prêtre van
Dekleir Houtconstructies BVBA op 21/03/2011.
17
pré-test. Op basis hiervan werden onduidelijkheden weggewerkt en was de vragenlijst klaar
voor verspreiding. De looptijd van het onderzoek was twee weken, na de eerste week werd
een herinnering verstuurd om de responsgraad verder te verhogen.
3.1.4 Respsonsgraad
De vragenlijst werd opgestart door 300 van de 1.826 steekproefelementen, 228 onder hen
vervolledigden de vragenlijst tot het eind. Hoewel in de begeleidende mailing duidelijk werd
aangegeven dat het onderzoek handelde over de relatie tussen de KMO en haar externe
accountant verklaarde een gedeelte van de ondernemers bij de eerste vraagstelling niet
samen te werken met een externe accountant/accountantskantoor. Deze respondenten
dienden verwijderd te worden, net zoals de elementen die niet binnen de begrenzingen van
de steekproef vielen (vb. financiële instellingen, grote en micro-ondernemingen). Uiteindelijk
werden 176 elementen meegenomen in de finale data-analyse, een effectieve responsgraad
van 9,64%. Vergelijkbare onderzoeken binnen de Belgische context met een gelijkaardige
steekproef leveren een gelijkaardige responsgraad op van ca. 10%, vb. Everaert et al.
(2007b). 76% van de vragenlijsten werd ingevuld door de zaakvoerder zelf, 21% door de
financieel directeur of hoofdboekhouder en de overige 3% door diverse kaderleden die
nauw betrokken zijn bij de relatie met de externe accountant. Het feit dat de verzamelde
data nagenoeg allemaal verleend werden door het topkader van de onderneming bezorgt
het onderzoek een hoge betrouwbaarheid.
3.1.5 Non-respons
Om na te gaan of er een mogelijke vertekening bestaat door non-respons suggereren
Armstrong & Overton (1977) een vergelijking van de belangrijkste data te maken tussen
respondenten die de vragenlijst snel na de uitnodiging invulden enerzijds en zij die dit pas
laat deden anderzijds. Latere respondenten worden hierbij gezien als een proxy voor non-
respons. Binnen dit onderzoek trekken we de grens tussen vroege en late respons op het
moment van het versturen van de herinnering. Op dat moment hadden 110 van de 176
effectieve respondenten de vragenlijst vervolledigd. De analyse onthult geen significant
verschil tussen vroege en late respondenten kenmerken van de onderneming: aantal
werknemers (p=0,756) en leeftijd van de onderneming (p=0,218). Ook voor de belangrijkste
constructen binnen het onderzoek bestaat er geen onderscheid: outsourcingintensiteit van
18
de traditionele boekhoudtaken (p=0,745), financieel managementadvies (p=0,190), advies
inzake fiscale optimalisatie (p=0,511), juridisch advies (p=0,302) en strategisch advies
(p=0,320). Uit deze tests voor non-respons mogen we dan ook besluiten dat er geen
vertekening bestaat door ondervertegenwoordiging van een bepaalde categorie
ondernemingen.
3.2 Maatstaven
-- VOEG TABEL 1 IN --
Boekhoudkundige dienstverlening – Voor het meten van de mate waarin de
boekhoudkundige activiteiten uitbesteed worden aan de externe accountant gebruiken we
een construct (8 items) dat gebaseerd is op Jones (2002) en eerder gehanteerd werd binnen
een onderzoek van Everaert et al. (2007b). Deze 8 items scoren met een Cronbach’s alfa van
0,817 hoog op interne consistentiebetrouwbaarheid. Uiteindelijk werden dezelfde zes items
weerhouden als in het onderzoek van Everaert et al. (2007b) om zo een vergelijking over tijd
te kunnen maken. Door het verwijderen van deze twee items werd de Cronbach’s alfa verder
verhoogd naar 0,822. De zes resterende items die het construct uitmaken peilen voor zes
boekhoudkundige basistaken (inboeken, opmaak tussentijdse resultatenrekening, afsluiten
boekhouding, opstellen jaarrekening, aangiftes BTW en vennootschapsbelastingen) naar het
percentage dat intern wordt uitgevoerd en het percentage dat wordt uitbesteed aan de
externe accountant. Van de zes outsourcingpercentages wordt het gemiddelde in rekening
gebracht als de mate van boekhoudkundige dienstverlening door de externe accountant.
Financieel managementadvies – Deze categorie van adviesverlening incorporeert een
waaier aan verscheidene adviestaken. We identificeren deze adviestaken vanuit een lijst die
opgesteld werd in het kader van Minnaert & De Cock (2010), waarbij alle adviestaken van de
externe accountant worden opgesomd. Deze lijst met 18 items is gebaseerd op onderzoek
van Doving & Gooderham (2008) en werd verder verfijnd in samenspraak met prof. dr.
Patricia Everaert. De adviestaken binnen deze lijst die betrekking hebben op het financieel
management van de onderneming zijn: kasplanning/budgettering, investeringsbeslissingen,
financieringsbeslissingen, waardering van bedrijven bij fusies/overnames en tot slot ook het
19
uitbesteden van de CFO-functie wat de facto neerkomt op een bundeling van alle
voorgaande adviestaken. Rond deze adviestaken werd een construct van 7 items
opgebouwd dat, met behulp van een 7-punt-Likertschaal, meet in welke mate voor het
financieel management van de onderneming beroep wordt gedaan op de externe
accountant. Het construct bezit een Cronbach’s alfa van 0,836 die verhoogd werd tot 0,848
door het verwijderen van één item. Van de resterende zes items wordt het gemiddelde
berekend als waarde voor het construct ‘financieel managementadvies’. Er werd eveneens
een keuzemogelijkheid ‘niet van toepassing’ ingevoegd voor het geval de onderneming niet
eerder geconfronteerd werd met de specifieke situatie. Zo is het plausibel dat de
onderneming niet eerder betrokken was in overnames of fusies en daardoor nooit eerder
nood had aan de waardebepaling van een andere onderneming.
Fiscaal advies – Het is van groot belang op te merken dat met fiscaal advies niet de
traditionele aangiftes van BTW en vennootschapsbelasting wordt bedoeld, gezien deze
opgenomen werden onder het construct boekhoudkundige dienstverlening. Met het
construct fiscaal advies wensen we na te gaan in welke mate de onderneming zich laat
bijstaan door haar externe accountant inzake fiscale optimalisatie. De meting gebeurt
analoog aan de wijze waarop advies inzake financieel management werd gemeten, net zoals
dat het geval zal zijn voor de overige adviesdomeinen: juridisch en strategisch advies. Het
construct behaalt een Cronbach’s alfa van 0,783 die niet verder verhoogd kon worden door
het verwijderen van bepaalde items.
Juridisch advies – Voor het meten van dit construct nemen we drie deeldomeinen van
juridisch advies in rekening. Het betreft de takken van het recht waarmee de gemiddelde
onderneming in aanraking komt: vennootschapsrecht, handelsrecht en sociaal recht. Het
opnemen van handelsrecht en sociaal recht is een uitbreiding op de lijst waarin enkel
vennootschapswetgeving werd opgenomen als adviestaak voor de externe accountant. De
interne consistentiebetrouwbaarheid van het construct (α=0,737) kon enkel verhoogd
worden door het verwijderen van het item vennootschapswetgeving. Gezien dit echter het
belangrijkste item is volgens de omvattende lijst waarop we ons baseren, werd besloten alle
vijf de items mee te nemen in de berekening van de gemiddelde score voor het construct.
20
Strategisch advies – Bij de opbouw van dit construct werd hoofdzakelijk gefocust op de
betrokkenheid van de externe accountant bij het formuleren van de doelstellingen van de
onderneming, het systematisch re-evalueren van de strategie en het aanreiken van
opportuniteiten tot groei van de onderneming. Daarnaast worden ook aspecten met
betrekking tot essentiële strategische domeinen zoals marketing en personeelsbeleid in
rekening gebracht. Het construct bezit een zeer hoge Cronbach’s alfa van 0,901 zodat er
geen items verwijderd dienden te worden.
Financiële performantie – Voor het model dat de impact van de bovenvermelde soorten
adviesverlening nagaat dienen we op zoek te gaan naar een afhankelijke variabele die de
voor- of achteruitgang in de financiële toestand van de KMO meet. Binnen de literatuur
wordt veelal de evolutie in omzet (Bennett & Robson, 2000a; Berry et al., 2006),
winstgevendheid of tewerkstelling (Bennett & Robson, 2000a) als criterium gehanteerd, al
zijn deze methodes zeker niet vrij van enige kritiek.
De belangrijkste tekortkoming van het omzetcijfer is dat het slechts één element van de
winstgevendheid meet, terwijl uit onderzoek naar voor kwam dat de toegevoegde waarde
van adviesverlening zich volgens ondernemers hoofdzakelijk in kostenreductie situeert
(Ramsden & Bennett, 2005). De discussie omtrent het omzetcijfer is in deze echter
irrelevant, gezien de omzet niet wordt weergegeven binnen de verkorte jaarrekening die van
toepassing is op een behoorlijk aantal van de steekproefelementen. Ter vervanging dienen
deze ondernemingen hun brutomarge te rapporteren. We nemen dan ook ‘toename/afname
van de brutomarge’ op als eerste potentiële afhankelijke variabele. Met deze variabele
wordt overigens ook tegemoet gekomen aan de kritiek op het omzetcijfer dat een mogelijke
kostenreductie niet incalculeert. Binnen de brutomarge wordt een groot gedeelte van de
kosten immers wel in rekening gebracht.
Met winstgevendheid als criterium dienen we eveneens omzichtig om te springen. Bepaalde
ondernemingen zullen immers hun winstcijfer systematisch manipuleren door middel van
‘earnings management’ of ‘creative accounting’. Het rapporteren van een
ondergewaardeerd winstcijfer wordt ingegeven door fiscale motieven, daar waar een
overwaardering vaak het gevolg is van de principal-agent problematiek binnen de
21
onderneming (Healy & Wahlen, 1999). Desalniettemin zal worden nagegaan of de
‘toename/afname van de winst na belastingen’ een geschikte afhankelijke variabele vormt
binnen het model waarmee binnen dit onderzoek gewerkt wordt. Tot slot wordt ook de
evolutie in werkgelegenheid (gemeten in FTE) als afhankelijke variabele uitgeprobeerd.
Voor elk van de potentiële afhankelijke variabelen zullen we de procentuele
toename/afname voor de laatste 3 en 6 jaar in rekening brengen. Deze methode is
gebaseerd op Bennett & Robson (2000). Bij het opstellen van de modellen zullen we telkens
de onderneming waarvoor de relatie met hun externe accountant korter is dan
respectievelijk 3 en 6 jaar uitsluiten. Van deze ondernemingen valt immers moeilijk in te
schatten in welke mate zij een vergelijkbare vraag naar dienstverlening hadden in de relatie
met hun vorige externe accountant.
Grootte onderneming – Binnen de literatuur worden doorgaans twee verschillende
methoden gehanteerd voor het meten van deze variabele. Enerzijds kan men het totaal van
de activa als proxy gebruiken, anderzijds kan men gebruik maken van het aantal
personeelsleden. Binnen deze paper opteren we voor de laatste methode: het aantal
personeelsleden in voltijdse equivalenten (FTE). Omwille van de scheve verdeling van deze
variabele wordt het natuurlijk logaritme van deze variabele gebruikt.
Leeftijd onderneming – Hierbij wordt gepeild naar het oprichtingsjaar van de onderneming
om zo de leeftijd te kunnen berekenen. Als controlevariabele in het model dat de groei van
de onderneming meet verwachten we een negatieve coëfficiënt. De literatuur (Storey, 1994)
wijst immers uit dat jongere ondernemingen snellere groeiers zijn. Aangezien we ook hier te
maken hebben met een scheve verdeling, berekenen we opnieuw het natuurlijk logaritme.
Sector onderneming – Binnen de vragenlijst werden in totaal acht verschillende categorieën
van sectoren opgenomen, naast een optie ‘andere’. Aan de hand van de NACE-index
(inbegrepen in de Belfirst database) reduceren we deze categorieën tot een
dummyvariabele. Hierbij maken we een opdeling tussen ondernemingen die behoren tot de
dienstensector enerzijds (1) en zij die behoren tot de nijverheidssector anderzijds (0).
22
Exporteur – We verwachten een snellere groei bij ondernemingen die exporteren, zoals
bleek uit onderzoek van Bennett & Robson (2000a). Binnen de vragenlijst wordt gepeild naar
het gedeelte van de omzet dat wordt behaald via export van producten. Hierbij worden vijf
intervallen van elk 20% breed als keuzemogelijkheden opgegeven, naast een zesde optie
waarmee de onderneming kan aangeven dat ze niet exporteert.
‘Big 6’ – De invloed van de grootte van het accountantskantoor op de vraag vanuit
ondernemingen naar dienstverlening is een onderwerp dat sterk leeft bij
praktijkdeskundigen. De sterk verschillende eigenschappen van enerzijds de grote mondiale
accountancyspelers (met een meer heterogeen menselijk kapitaal) en anderzijds de
zogenaamde SMP’s (die pretenderen zeer dicht bij de klant te staan) kunnen er inderdaad
voor zorgen dat er een onderscheid bestaat tussen beiden. We trekken de figuurlijke lijn
binnen dit onderzoek door middel van het, in de professionele omgeving, gangbare begrip
‘Big 6’ (Deloitte, Ernst&Young, PWC, KPMG, BDO, Grant Thornton). De dummyvariabele
krijgt een waarde 1 indien de externe accountant tot één van deze zes kantoren behoort en
een waarde 0 indien dit niet het geval is.
Affectieve toewijding – Voor het meten van dit construct werd, net zoals voor het construct
calculatieve toewijding, gebruik gemaakt van de vragenlijst die werd opgesteld in het kader
van de masterproef van Katrien Kestens (2008). Het construct affectieve toewijding telt zes
items, hoofdzakelijk gebaseerd op Kumar, Scheer & Steenkamp (1995), en gemeten aan de
hand van een zeven-punt-Likertschaal met een extra optie ‘geen idee’. De items werden
vermengd met de items die calculatieve toewijding meten om de betrouwbaarheid van de
respons te verhogen. De Cronbach’s alfa voor het construct affectieve toewijding bedroeg
aanvankelijk 0,690 maar kon verhoogd worden tot 0,745 door het verwijderen van één item.
De alfa voor dit construct binnen het onderzoek van Katrien Kestens (2008), waar hetzelfde
item verwijderd werd, lag licht hoger (α=0,774). De uiteindelijke waarde voor het construct
werd bekomen door het gemiddelde te nemen voor de vijf resterende items.
Calculatieve toewijding – Het meten van dit construct gebeurt met behulp van vijf items die
grotendeels gebaseerd zijn op Gounaris (2005) en Jones, Reynolds, Mothersbaugh & Beatty
(2007). Het vijfde item, een nieuw item uit het onderzoek van Kestens (2008) werd opnieuw
23
verwijderd om zo de Cronbach’s alfa te verhogen van 0,839 naar 0,859. Het construct heeft
hiermee een grote interne consistentiebetrouwbaarheid, zowel in vergelijking met de
affectieve tegenhanger als met hetzelfde construct binnen het onderzoek van Katrien
Kestens (α=0,785). Opnieuw bekomen we de waarde voor het construct door het
gemiddelde te nemen van de vier overblijvende items.
Duur samenwerking – Binnen de literatuursectie werd gesteld dat de impact van de looptijd
van de relatie tussen de onderneming en haar externe accountant van ondergeschikt belang
werd geacht aan het type relatie: affectieve dan wel calculatieve toewijding. Door het
opnemen van deze variabele binnen het regressiemodel dat de vraag naar traditionele en
additionele dienstverlening verklaart wensen we na te gaan in welke mate dat deze
assumptie standhoudt. De verdeling van deze variabele is scheef zodat gewerkt zal worden
met het natuurlijk logaritme.
4. Resultaten en interpretatie 4.1 Beschrijvende statistiek
In tabel 2 worden voor alle afhankelijke, verklarende en interactievariabelen de belangrijkste
kernstatistieken weergegeven: gemiddelde, mediaan, minimum, maximum en de
standaardafwijking. Daarnaast werden in tabel 3 frequentietabellen opgenomen voor de
twee nominale variabelen binnen het onderzoek.
-- VOEG TABEL 2 & 3 IN --
Deze descriptieve statistieken leren ons allereerst meer over de kenmerken van de
ondernemingen die meegenomen werden in de finale data-analyse. De gemiddelde
responderende onderneming beschikt over 47,5 personeelsleden (FTE); 71% behoort tot de
categorie van kleine ondernemingen, de overige 29% zijn middelgrote ondernemingen. De
leeftijd van de onderneming is gemiddeld 40,5 jaar. Dit hoge getal vloeit voort uit de
samenstelling van de database waaruit de steekproef getrokken werd, waarin relatief weinig
jonge ondernemingen zijn opgenomen. Deze vaststelling heeft mogelijk negatieve
implicaties op het testen van de hypothesen rond de invloed van de leeftijd van de
24
onderneming. 35% van de ondernemingen vallen te catalogeren onder de dienstensector,
65% behoren tot de nijverheidssector. Vooral de industrie (33,0%), de bouwnijverheid
(26,7%) en de groot-en kleinhandel (16,5%) zijn ruim vertegenwoordigd bij de
responderende ondernemingen. Tot slot stellen we ook nog vast dat 2/3 van de
ondernemingen niet of slechts in zeer beperkte mate exporteren.
De doorsnee KMO blijkt honkvast aan haar externe accountant. De gemiddelde duur van de
samenwerking bedraagt net geen twee decennia (19 jaar). Daarnaast merken we ook nog op
dat 22% van de responderende ondernemingen een beroep doet op een externe accountant
die behoort tot de ‘Big 6’. Heel wat ondernemers beschouwen de rechtstreekse vraag naar
de naam van hun externe accountant duidelijk als gevoelig, gezien het hoge gehalte aan
ontbrekende waarden (75/176). Hierop werd vooraf geanticipeerd door een optie toe te
voegen deze vraag niet te beantwoorden, om zo te vermijden dat de vragenlijst vroegtijdig
afgesloten zou worden. Het eerder beperkte aantal valide waarden (101) kan er mogelijk toe
leiden dat de statistische significantie van verschillen tussen beide groepen
accountantskantoren minder groot zal zijn.
4.2 Traditionele dienstverlening
4.2.1 Outsourcingstrategie voor accountingtaken
Binnen het onderzoek van Everaert et al. (2007b) werd, naargelang de
outsourcingintensiteit, een opdeling gemaakt tussen drie strategieën: total insourcing (0-
20%), selective outsourcing (20-80%) en total outsourcing (80-100%). In het vervolg van dit
onderdeel wensen we de resultaten van beide onderzoeken naast elkaar te leggen en te
vergelijken om zo na te gaan of er in de relatief korte tussenperiode (4 jaar) sprake is van
enige verschuiving in de vraag naar traditionele dienstverlening door de externe accountant.
-- VOEG TABEL 4 IN --
Daar waar we doorheen de tijd een evolutie verwachten naar een lagere
outsourcingintensiteit, merken we dat er integendeel een stijging van 35% in 2007 naar ca.
40% in 2011 te noteren valt. De tijdspanne tussen beide onderzoeken mag dan weliswaar
slechts 4 jaar bedragen, desalniettemin mogen we besluiten dat enige scepsis op zijn plaats
25
is bij de gangbare consensus dat de traditionele dienstverlening van de externe accountant
in razendsnel verval zou zijn. Daarentegen stellen we wel vast dat de enige negatieve
evolutie over de bestudeerde periode waar te nemen valt bij het inboeken van facturen en
financiële transacties, niet toevallig de meest routinematige en eenvoudige van alle
traditionele boekhoudtaken. Uit de tabel blijkt eveneens, weinig verrassend, dat de externe
accountant nog steeds voornamelijk ingeschakeld wordt voor de
vennootschapsbelastingaangifte (77%) en het opstellen van de jaarrekening (68%).
-- VOEG GRAFIEK 1 IN --
Voor wat de outsourcingstrategie van KMO’s betreft zien we een sterke stijging bij
ondernemingen die de accountingtaken selectief outsourcen. Deze stijging gaat ten koste
van het gehalte ondernemingen dat volledig outsourcet, maar ook van het percentage dat
de boekhoudtaken volledig binnenshuis uitvoert.
Uiteraard is het belangrijk na te gaan of deze contra-intuïtieve verschillen niet verklaard
kunnen worden door de samenstelling van de responderende ondernemingen. De grootte
van de onderneming, hier gemeten aan de hand van het aantal personeelsleden, zal immers
een belangrijk onderscheidend vermogen hebben op de outsourcingintensiteit (cf. infra). De
gemiddelde onderneming in het onderzoek van Everaert et al. (2007b) was met 37
personeelsleden aanzienlijk kleiner dan dit het geval is binnen het huidige onderzoeksopzet
(47,5). A priori hadden we dus een lagere outsourcingintensiteit kunnen verwachten, en een
groter gehalte aan ondernemingen die de accountingtaken volledig insourcen. Het feit dat
we net de tegenovergestelde conclusie dienen te maken wijst er andermaal op dat, anno
2011, de traditionele accountant/boekhouder geenszins dood en begraven is.
4.2.2 Verklarend model
Voorafgaand aan het formuleren van de regressiemodellen controleren we de
correlatiematrix als een eerste graadmeter voor het bestaan van multicollineariteit tussen
de verscheidene variabelen binnen de modellen die we hanteren.
-- VOEG TABEL 5 IN –
26
De Pelsmacker & Van Kenkhove (2006) suggereren een grens van 0,5 vooraleer we een
correlatie als materieel sterk dienen te beschouwen. Geen van de variabelen die binnen de
modellen ter verklaring van de aangekochte dienstverlening worden gebruikt scoren
onderling hoger dan deze score.
Om de vraag naar traditionele dienstverlening door de externe accountant te verklaren
stellen we volgend lineair regressiemodel op:
TRADITIONEEL= β0 + β1 Affective + β2 Calculative + β3 Ln(DuurSamenwerking) + β4 Ln(FTE) +
β5 Ln(LeeftijdOnd) + β6 Diensten + β7 Big6
-- VOEG TABEL 6 IN –
Het model verklaart 21,8% van de variatie van de variabele outsourcingintensiteit van
traditionele accountingtaken (F=3,709, p=0,001). Alle voorwaarden voor het uitvoeren van
een OLS-regressie werden nagegaan, waarbij geen problemen werden vastgesteld.
De veronderstelling dat de duur van de samenwerking op zich geen verklarende factor is
wordt meteen ontkracht met dit eerste model. Daar waar geen van beide relatieconstructen
de outsourcingintensiteit significant beïnvloeden is dit wel het geval voor de duur van de
samenwerking. Het positieve teken wijst erop dat ondernemingen die langer samenwerken
met hun externe accountant een hogere vraag naar traditionele accountingtaken vertonen.
Het type accountantskantoor waarbij de onderneming haar traditionele dienstverlening
aankoopt heeft volgens het model geen significante invloed op de outsourcingintensiteit.
Tot slot merken we op dat elk van de drie ondernemingskarakteristieken een significante
invloed (op het 10%-niveau) hebben op de hoeveelheid accountingtaken die worden
aangekocht bij de externe accountant. Vooral de grote invloed van de sector waarin de
onderneming actief is valt op (significant op het 1% niveau). Ondernemingen uit de
dienstensector besteden gemiddeld 14% minder uit aan de externe accountant in
27
vergelijking met hun tegenhangers uit de nijverheidssector. De coëfficiënten voor leeftijd en
grootte van de onderneming hebben zoals verwacht een negatief teken.
Bovenstaande vaststellingen ondersteunen de eerste drie hypothesen: de karakteristieken
van de onderneming (grootte, leeftijd en sector) hebben een invloed op de hoeveelheid
aangekochte accountingtaken. De vierde en vijfde hypothese, die betrekking hebben op de
eigenschappen van het accountantskantoor en de onderlinge relatie, worden daarentegen
weerlegd. Belangrijk is ook de vaststelling dat de duur van de samenwerking wel degelijk een
afzonderlijke invloed uitoefent.
Als overgang naar het onderdeel met betrekking tot de vraag naar adviesverlening merken
we nog op dat deze voor wat betreft financieel management (r=0,225, p=0,003) en fiscale
optimalisatie (r=0,207, p=0,006) gecorreleerd is aan de mate waarin traditionele
dienstverlening wordt aangekocht. Dit is echter niet het geval voor de vraag naar
adviesverlening inzake juridische (r=0,077, p=0,310) of strategische (r=0,047, p=0,539)
aangelegenheden. Hiermee wordt de stelling (cf. supra) bevestigd dat meer en meer
accountantskantoren adviesverlening verkopen aan klanten die niet of zeer beperkt gebruik
maken van de boekhoudkundige diensten van de accountant.
4.3 Adviesverlening door de externe accountant
Vooraleer we voor elk van de vier types adviesverlening afzonderlijk nagaan welke de
bepalende factoren zijn in de vraag ernaar, stellen we eerst een geaggregeerd model op
voor adviesverlening door de externe accountant in het algemeen. Hiertoe berekenen we
voor de vier adviestaken een gemiddelde, als afhankelijke variabele binnen volgend lineair
regressiemodel:
ADVIES= β0 + β1 Affective + β2 Calculative + β3 Ln(DuurSamenwerking) + β4 Ln(FTE) + β5
Ln(LeeftijdOnd) + β6 Diensten + β7 Big6
-- VOEG TABEL 7 IN --
28
Het model bezit een sterk verklarende kracht, gegeven de hoge R² (0,320). De F-waarde
bedraagt 6,26 en is sterk significant met p=0,000. Er werd aan alle voorwaarden voldaan tot
het opstellen van een OLS-regressiemodel.
Meteen merken we op dat affectieve en calculatieve toewijding binnen dit model wel over
een sterk verklarende kracht beschikken, daar waar dit voor traditionele adviesverlening niet
het geval was. Ook de variabele ‘duur van de samenwerking’ blijft echter sterk significant (op
het 1% niveau), naast de beide relatieconstructen. De coëfficiënten voor affectieve
toewijding en duur van de samenwerking bezitten het verwachte positieve teken. Naarmate
de samenwerking langer duurt of de affectieve band tussen ondernemer en externe
accountant sterker wordt zal er een grotere vraag naar adviesverlening ontstaan. Verrassend
daarentegen is dat ook de variabele calculatieve toewijding de hoeveelheid aangekochte
adviesverlening op een positieve manier beïnvloedt. De gedetailleerde analyse per categorie
van adviesverlening brengt mogelijk een verklaring voor dit contra-intuïtieve resultaat.
Opnieuw merken we dat het type accountantskantoor geen significante invloed heeft op de
hoeveelheid aangekochte adviesverlening. De coëfficiënt bezit het negatieve teken, net zoals
dit voor traditionele dienstverlening het geval was, suggererend dat Big 6-accountants over
het algemeen minder ingeschakeld worden. Deze vaststelling kan echter niet statistisch
hard worden gemaakt, mede door het beperkt aantal waarnemingen.
De grootte en leeftijd van de onderneming hebben geen statistisch significante invloed op de
vraag naar adviesverlening. Enkel de sector waartoe de onderneming behoort blijkt opnieuw
een beïnvloedende factor te zijn. Het negatieve teken wijst erop dat ondernemingen uit de
dienstensector minder adviesverlening zullen aankopen, nadat eerder al bleek dat dit ook
voor traditionele accountingtaken het geval is (cf. supra).
Bovenstaande vaststellingen leiden er toe hypothesen 1&2 (grootte en leeftijd van de
onderneming) te verwerpen, en hypothese 3 (sector) te aanvaarden. Daarnaast wordt ook in
dit onderdeel hypothese 4 verworpen. Wat de relatiekenmerken betreft aanvaarden we
hypothese 5a (affectieve toewijding) en verwerpen we hypothese 5b (calculatieve
29
toewijding). Tot slot voegen we aan deze conclusies ook nog toe dat de duur van de
samenwerking opnieuw een significante invloed blijkt uit te oefenen.
In het vervolg van dit onderdeel zullen we voor elk van de vier domeinen van
adviesverlening (financieel management, fiscale optimalisatie, juridisch en strategisch
advies) nagaan welke factoren de vraag ernaar bepalen. Dit moet ons toelaten een beter
inzicht te verwerven in de bovenvermelde conclusies in verband met adviesverlening door
de externe accountant in het algemeen.
4.3.1 Adviesverlening m.b.t. financieel management
De mate waarin ondernemers een beroep doen op de diensten van de externe accountant
om advies te verlenen inzake het financieel management van zijn/haar onderneming
verschilt naargelang het soort advies. Wanneer de onderneming geconfronteerd wordt met
een mogelijke overname of fusie zal de externe accountant nagenoeg altijd betrokken partij
zijn (81% verklaart zich minstens gedeeltelijk akkoord met deze stelling). Het opmaken van
een waardering bij dergelijke dossiers scoort dan ook significant hoger dan eender welk
ander deelaspect van financieel management. Op een tweede plaats komt, eveneens met
een significant verschil op de overige items, het advies bij de financieringsbeslissingen van
de onderneming. In een gesprek met een KMO-zaakvoerder, in het kader van het pré-testen
van de vragenlijst, kwam reeds naar voor dat ondernemers vaak geneigd zijn te financieren
met interne middelen, maar er via een simulatie door hun externe accountant van overtuigd
worden dat het lonender is met extern kapitaal te werken.
-- VOEG TABEL 8 IN --
In tegenstelling tot het geaggregeerde model bieden affectieve en calculatieve toewijding
geen verklaring voor de gevraagde hoeveelheid adviesverlening. De duur van de
samenwerking zal de vraag naar bijstand in het financieel management daarentegen wel
verhogen. Daarnaast blijkt opnieuw de hogere vraag van ondernemingen uit de
nijverheidssector.
30
4.3.2 Adviesverlening inzake fiscale optimalisatie
Accountancy en fiscaliteit zijn erg sterk met elkaar verweven. De samenhang tussen beide
disciplines is overigens ook institutioneel verankerd met het Instituut van de Accountants en
Belastingconsulenten (IAB). De idee van onderlinge samenhang is ook pertinent aanwezig
binnen de perceptie van ondernemers. Zo was er bij het pré-testen van de vragenlijst één
ondernemer die het consequent over zijn ‘fiscalist’ had wanneer hij doelde op de externe
accountant waarmee hij samenwerkt.
Het grote belang van fiscaal advies binnen de werkzaamheden van accountantskantoren
komt sterk naar voor uit de verzamelde data. Met een gemiddelde waarde voor het
construct van 6,11 verklaart de gemiddelde KMO zich ‘akkoord’ met de stelling dat de
externe accountant de onderneming bijstaat inzake fiscale optimalisatie.
-- VOEG TABEL 9 IN --
Enkel het construct affectieve toewijding beïnvloedt de afhankelijke variabele significant.
Hoe hoger de mate van affectieve toewijding in de relatie tussen ondernemer en
accountant, hoe meer de onderneming zich zal laten bijstaan voor fiscale optimalisatie.
4.3.3 Juridische bijstand
Hoewel heel wat accountantskantoren beschikken over een interne gespecialiseerde
afdeling, blijft juridische adviesverlening aan KMO’s vooralsnog beperkt. Enkel voor het
voldoen aan de diverse vennootschapsrechtelijke vereisten doet de gemiddelde
onderneming vaak een beroep op zijn/haar externe accountant. Assistentie bij juridische
geschillen komt zeker voor, maar blijft vooralsnog eerder uitzondering dan regel.
-- VOEG TABEL 10 IN –
Elk van de drie variabelen rond de onderlinge relatie blijkt over een statistisch significante
coëfficiënt te beschikken (op het 10%-niveau). Vooral de positieve coëfficiënt van het
construct calculatieve toewijding valt op (betrouwbaar op 1%-niveau). Een mogelijke
verklaring is dat ondernemingen als het ware vasthangen aan hun externe accountant
31
doordat lang lopende juridische geschillen bij deze worden behandeld. Op dat moment is
het vanuit kostenperspectief niet opportuun voor de onderneming om van externe
accountant te veranderen.
Naast de relatiekenmerken beïnvloedt ook de leeftijd van de onderneming de gevraagde
hoeveelheid juridische bijstand. Het negatieve teken van de coëfficiënt wijst erop dat hoe
ouder de onderneming is, hoe minder ze zich voor juridische materies zal laten bijstaan door
de externe accountant.
4.3.4 Strategisch advies
Uit onderzoek van Minnaert & De Cock (2010) bleek dat 24% van de accountantskantoren
advies verlenen inzake strategische planning. Deze categorie van adviesverlening staat met
andere woorden vooralsnog in haar kinderschoenen en dat blijkt ook duidelijk uit de
verzamelde data. Met een gemiddelde score van 2,8 voor het construct (op een 7-punt-
Likert-schaal) verklaart de gemiddelde onderneming zich ‘eerder niet akkoord’ met de
stelling zich in strategische materies te laten bijstaan door de externe accountant. Het
uitvoeren van een t-test bracht ook geen significante verschillen aan het licht naargelang het
soort strategisch advies: marketing, personeelsbeleid of algemeen strategisch management.
-- VOEG TABEL 11 IN --
Uit het model blijkt dat enkel de relatiekenmerken een significante invloed hebben op de
vraag naar strategische adviesverlening. De sterke significantie voor affectieve toewijding is
weinig verbazingwekkend. Ook het positieve verband met de duur van de samenwerking is
na voorgaande vaststellingen niet verwonderlijk. Wat daarentegen wel verrassend lijkt is dat
het construct calculatieve toewijding opnieuw het positieve teken bezit en tevens sterk
significant is (op het 1%-niveau). Daar waar bij juridische adviesverlening nog een plausibele
redenering kon worden aangegeven voor deze positieve coëfficiënt, is dit bij strategisch
advies niet mogelijk. Verder onderzoek moet uitwijzen waarom meer strategisch advies
wordt gevraagd aan de accountant wanneer de relatie met de onderneming gekenmerkt
wordt door calculatieve toewijding.
32
Tot slot stellen we ook nog vast dat geen van de kenmerken van het accountantskantoor of
van de onderneming een significante invloed hebben op de hoeveelheid gevraagde bijstand
in strategische aangelegenheden.
4.4 Impact op de financiële performantie
Als sluitstuk van dit onderdeel wensen we na te gaan in welke mate de dienstverlening door
de externe accountant de prestaties van de onderneming beïnvloedt. Vooraleer een model
op te stellen bekijken we eerst opnieuw de correlatiematrix (tabel 5). We merken dat alle
takken van adviesverlening onderling sterk gecorreleerd zijn. Vooral de correlatie van het
financieel management met zowel juridisch (r=0,586, p=0,000) als strategisch advies
(r=0,621, p=0,000) is problematisch hoog. Deze twee soorten adviesverlening correleren
overigens ook onderling erg hoog (r=0,575, p=0,000). Aangezien de vraag naar strategische
adviesverlening vooralsnog zeer beperkt is en de vraag naar juridische adviesverlening
geconcentreerd op slechts één domein zullen we deze twee categorieën niet opnemen in
het regressiemodel. Hierdoor vervallen hypothesen 9 en 10. Dit betekent dat we traditionele
dienstverlening, financieel managementadvies en advies inzake fiscale optimalisatie als
verklarende variabelen zullen opnemen in het model. We komen tot volgend OLS-
regressiemodel:
PERFORMANTIE= β0 + β1 Traditioneel + β2 Financieel+ β3 Fiscaal + β4 Ln(FTE) + β5
Ln(LeeftijdOnd) + β6 Export
Voor elk van de drie potentiële maatstaven voor performantie werden modellen opgesteld,
waaruit bleek dat het hanteren van ‘brutomarge’ als afhankelijke variabele veruit de beste
resultaten behaalde voor de significantie van het model. Bijgevolg zullen we voor het vervolg
verder werken met de wijziging in brutomarge over de twee bestudeerde periodes.
Uitschieters in deze variabele zijn vaak te wijten aan uitzonderlijke, oncontroleerbare
omstandigheden en zijn als dusdanig verstorend voor het model. Bijgevolg werden in beide
modellen de outliers verwijderd om zo de significantie van het model te verhogen. Het
betreft hierbij telkens slechts een handvol waarden.
33
4.4.1 Impact op korte termijn (3 jaar)
-- VOEG TABEL 12 IN --
Als eerste bekijken we het model met als afhankelijke variabele de wijziging in de
brutomarge over een periode van 3 jaar (periode 2006-2009). Het model waarin enkel de
drie controlevariabelen werden opgenomen verklaart 7,6% van de variatie over de
afhankelijke variabele. Door het toevoegen van de drie verklarende variabelen met
betrekking tot de dienstverlening van de externe accountant (traditionele accountingtaken,
financieel managementadvies en advies inzake fiscale optimalisatie) verhoogt de
verklaringskracht van het model tot 9,2% (F=2,377, p=0,032). Deze toename is eerder
beperkt wat er op wijst dat de externe accountant de financiële performantie van de
onderneming op korte termijn amper beïnvloedt. Vooraleer we overgaan tot de analyse van
de individuele coëfficiënten gaan we na of voldaan is aan alle assumpties van het OLS-
regressiemodel: geen multicollineariteit, normale distributie van de residuen en
homoscedasticiteit.
Om het bestaan van multicollineariteit na te gaan bestuderen we, in navolging van de
correlatiematrix, de VIF-waarden. Gujarati & Porter (2009) stellen dat indien één of
meerdere waarden hoger zijn dan 10, er zich mogelijk een probleem inzake
multicollineariteit stelt. De maximale VIF-waarde binnen dit model bedraagt echter slechts
1,226 zodat we mogen stellen dat de resultaten van het model niet vertekend zijn door
multicollineariteit. Het uitvoeren van een Kolmogorov-Smirnov test (p=0,630) toont aan dat
we de normaliteit van de residuen niet dienen te verwerpen. Een scatterplot toont visueel
aan dat ook aan de laatste voorwaarde, homoscedasticiteit, is voldaan binnen het model. In
de wetenschap dat aan alle voorwaarden van het OLS-regressiemodel is voldaan, kunnen we
overgaan tot de individuele analyse van de coëfficiënten.
Geen van de drie soorten dienstverlening door de externe accountant blijkt de financiële
performantie significant (op het 10%-betrouwbaarheidsniveau) te beïnvloeden. Deze
vaststelling leidt er toe dat we, althans voor wat de korte termijn betreft, hypothesen 6, 7 &
8 dienen te verwerpen. De enige statistisch significante variabele binnen het model is het
34
exportgehalte van de onderneming (p < 0,01). Verrassend is echter het negatieve teken van
deze coëfficiënt. Binnen het onderzoek van Bennett & Robson (2000a) had deze
controlevariabele immers een positief teken (significant op 1%-niveau): hoe meer de
onderneming exporteert, hoe hoger de groei van de financiële performantie over de
bestudeerde periode. Binnen de geografische context waarin dit onderzoek plaatsvond blijkt
de omgekeerde stelling geldig: hoe hoger het exportgehalte, hoe lager de groei in de
financiële performantie van de onderneming. De resultaten voor het tweede model zullen
moeten bevestigen of deze stelling al dan niet standhoudt op middellange termijn.
4.4.2 Impact op middellange termijn (6 jaar)
-- VOEG TABEL 13 IN --
In tweede instantie wensen we na te gaan in welke mate het model dat het verschil in de
afhankelijke variabele meet over 6 jaar verschilt van het voorgaande model. Het model
waarin enkel de controlevariabelen werden opgenomen verklaart ditmaal 8,6% van de
variatie in de afhankelijke variabele. Na toevoeging van de drie verklarende variabelen met
betrekking tot de dienstverlening door de externe accountant heeft het model een
verklaringskracht van 11,8% (F=2,855, p=0,012). Dit verschil van 3,2%, dubbel zo hoog dan
de stijging van 1,6% bij het eerste model, wijst erop dat de invloed van de variabelen die
binnen dit onderzoek centraal staan van groter belang is dan dit voor de korte termijn het
geval was. Alvorens de analyse verder te zetten gaan we eerst opnieuw na of aan alle
voorwaarden voor het opstellen van een lineair regressiemodel voldaan is.
Met een maximale VIF-waarde van 1,216 stelt zich opnieuw geen probleem inzake
multicollineariteit. Aan de normale verdeling van de residuen is eveneens opnieuw voldaan,
zo blijkt uit het uitvoeren van een Kolmogorov-Smirnov test (p=0,173). Tot slot kunnen we
visueel nagaan dat er zich geen patroon voordoet in de variantie van de residuen, zodat ook
aan de laatste voorwaarde van homoscedasticiteit is voldaan.
Net zoals in het model voor de korte termijn is de variabele die de invloed van de
outsourcingintensiteit van traditionele accountingtaken nagaat niet significant (p=0,518).
35
Hypothese 6 wordt hiermee definitief verworpen en dit impliceert ook dat de tegengestelde
conclusie uit het onderzoek van Berry et al. (2006) gefalsifieerd wordt: boekhoudkundige
dienstverlening door de externe accountant draagt niet bij tot de financiële performantie
van de onderneming.
De coëfficiënt voor advies inzake financieel management is positief en bovendien statistisch
significant op het 10%-betrouwbaarheidsniveau (p=0,061). Dit resultaat ligt dan weer wel in
de lijn van het onderzoek van Berry et al. (2006) waarin een gelijkaardige vaststelling werd
gedaan. We aanvaarden op basis van dit model hypothese 7 die stelt dat financieel
managementadvies de financiële performantie van de onderneming beïnvloedt, althans wat
de middellange termijn betreft. De bèta-waarde leert ons erop dat voor elke wijziging van
één standaardafwijking in de variabele ‘financieel managementadvies’, de brutomarge over
de bestudeerde periode stijgt met 0,168 standaardafwijkingen. Deze graadmeter maakt het
mogelijk, in het vervolg van dit onderdeel, de impact van deze variabele te vergelijken met
deze van andere significante variabelen.
Fiscaal advies blijkt een negatieve impact te hebben op de financiële performantie van de
onderneming op middellange termijn. Hoewel de coëfficiënt niet statistisch significant is op
het 10%-niveau (p=0,160) en we bijgevolg hypothese 8 dienen te verwerpen, duidt de
negatieve coëfficiënt, gekoppeld aan de hoge bèta (-0,125) erop dat deze vaststelling wel
degelijk economisch relevant is. Het negatief teken lijkt verrassend, daar waar we algemeen
verwachten dat het advies van de externe accountant de financiële prestaties op een
positieve wijze zal beïnvloeden. Advies inzake optimalisatie vormt hierop echter een
uitzondering, zo toont dit onderzoek aan. De achterliggende logica is in wezen eenvoudig en
kwam ook aan bod tijdens de stageperiode voorafgaand aan dit onderzoek.
De doelstelling van fiscale optimalisatie zal er steeds in bestaan er voor te zorgen dat de
onderneming niet meer belastingen betaalt dan echt noodzakelijk is. Het verlagen van de
brutomarge is hiertoe uiteraard een handig hulpmiddel. Een in de praktijk, bij KMO’s,
frequent gebruikte techniek hiertoe is het oprichten van een tweede vennootschap. Op deze
manier ontstaat vaak een uitgesponnen fiscale structuur waarin elk van de business units
ondergebracht wordt in een afzonderlijke ondernemingsentiteit. Het gevolg is dat door
36
spreiding van de winst de onderneming maximaal gebruik kan maken van het verminderde
tarief op de laagste belastingschijven. Het spreiden van de winst over verschillende
entiteiten impliceert uiteraard een procentuele afname van de brutomarge van de
moedervennootschap. Hiermee wordt een plausibele verklaring geboden voor het negatieve
teken voor het advies inzake fiscale optimalisatie.
Wat de controlevariabelen binnen het model betreft, stellen we vast dat zowel het
exportgehalte (p=0,022, bèta=-0,199) als de leeftijd van de onderneming (p=0,020, bèta=-
0,202) statistisch significante waarden vertonen. De negatieve invloed van de mate waarin
de onderneming exporteert, die reeds werd aangetoond in het model op korte termijn, blijkt
dus ook op middellange termijn overeind te blijven. Het is onduidelijk wat de achterliggende
oorzaak is van deze vaststelling die lijnrecht tegen de bestaande academische literatuur
ingaat. Het negatieve teken voor de leeftijd van de onderneming is daarentegen niet
onverwacht. Deze vaststelling bevestigt vroeger onderzoek (Storey, 1994) waarin gesteld
wordt dat jongere ondernemingen snellere groeiers zijn.
Het is de kritische lezer ongetwijfeld niet ontgaan dat er zich binnen het regressiemodel een
potentieel probleem inzake causaliteit voordoet. De omgekeerde stelling, sneller groeiende
ondernemingen laten zich in hogere mate bijstaan door de adviesverlening van hun externe
accountant, lijkt immers evenzeer plausibel. Uiteraard werden ook vroegere auteurs
geconfronteerd met dit probleem. In een afzonderlijk onderzoek gingen Bennett & Robson
(2000b) daarom na in welke mate de groei van de onderneming de vraag naar
adviesverlening beïnvloedt. Voor wat de externe accountant betreft werd geen statistisch
significant verband gevonden. We dienen er ons desalniettemin bewust van te zijn dat de
geografische context van dit onderzoek verschillend is zodat de verstorende invloed van
causaliteit binnen dit onderzoek niet helemaal uit te sluiten valt.
37
5. Conclusies De ambitie van deze paper bestond erin een diepgaander inzicht te verwerven in de vraag
vanuit KMO’s naar dienstverlening van de externe accountant en na te gaan of deze een
meetbare meerwaarde met zich meebrengt. Hiertoe werd een vragenlijst uitgestuurd naar
zaakvoerders van KMO’s uit het Nederlandstalig gedeelte van België waarbij werd gepeild
naar de mate waarin zij gebruik maken van de dienstverlening van hun externe accountant.
Een eerste onderzoeksvraag wenste na te gaan in welke mate kenmerken van de
onderneming, de externe accountant of hun onderlinge relatie de vraag naar zowel
traditionele accountingtaken als additionele adviesverlening beïnvloeden. Wat de
karakteristieken van de onderneming betreft werd voor beide soorten dienstverlening
vastgesteld dat ondernemingen uit de dienstensector minder geneigd zijn de externe
accountant in te schakelen. Leeftijd en grootte van de onderneming blijken beiden een
negatieve impact te hebben op de outsourcingintensiteit van traditionele accountingtaken,
conform de bestaande literatuur. Opmerkelijk is echter dat deze vaststelling niet
doorgetrokken mag worden naar de additionele adviesverlening door de externe
accountant. Voor deze categorie van dienstverlening blijkt er geen onderscheid te zijn in
gevraagde hoeveelheid naargelang leeftijd of grootte van de KMO.
De kenmerken van de externe accountant, en zijn/haar kantoor, blijken evenmin een invloed
uit te oefenen op de mate waarin bijstand wordt gevraagd door ondernemingen. Binnen dit
onderzoek werd een tweedeling gemaakt tussen de grotere accountancyspelers (‘Big 6’) en
SMP’s. De resultaten wijzen erop dat accountants uit SMP’s frequenter worden
ingeschakeld, maar deze vaststelling kon niet statistisch hard worden gemaakt.
Tot slot werd ook nagegaan in welke mate de kenmerken van de relatie tussen de
ondernemer en zijn externe accountant de vraag naar dienstverlening bepalen. De duur van
de samenwerking blijkt zowel voor traditionele dienstverlening als adviesverlening een
positieve impact te hebben. Het bestaan van affectieve dan wel calculatieve toewijding is
enkel voor wat adviesverlening betreft een onderscheidende factor. Verrassend is dat niet
enkel affectieve toewijding, maar ook calculatieve toewijding de vraag vergroot.
38
Binnen de tweede onderzoeksvraag werd nagegaan of de dienstverlening door de externe
accountant de financiële performantie van de KMO beïnvloedt. Het onderzoek rond dit
thema is vooralsnog zeer beperkt en bovendien diffuus in conclusievorming. Het onderzoek
van Bennett & Robson (2000a) vond geen impact voor adviesverlening door de externe
accountant, daar waar Berry et al. (2006) wel een significante invloed vonden door een
opdeling te maken in de verschillende soorten adviesverlening: zowel traditionele
dienstverlening als financieel managementadvies zorgden ervoor dat gebruikers beter
scoorden in omzettoename vergeleken met niet-gebruikers.
Gezien de hoopvolle resultaten van Berry et al. (2006) werd ook binnen dit onderzoek
gebruik gemaakt van een opdeling in verschillende soorten dienstverlening: traditionele
accountingtaken, financieel managementadvies en advies inzake fiscale optimalisatie. Het
meten van de financiële performantie gebeurde door de toename/afname in de brutomarge
van de onderneming te meten over de laatste 3 en 6 jaar.
Het eerste model, dat de impact op korte termijn (3 jaar) meet, vond voor geen van de
soorten dienstverlening een positieve beïnvloeding van de financiële performantie. Het
model op de middellange termijn (6 jaar) bracht duidelijkere resultaten naar voor. KMO’s die
hun accountant inschakelen bij het financieel management van de ondernemingen scoren
significant beter in evolutie van de financiële performantie, net zoals bleek uit het onderzoek
van Berry et al. (2006). Tegengesteld aan deze paper werd echter geen significante invloed
gevonden voor de traditionele dienstverlening van de accountant.
Nieuw is de negatieve invloed van het advies dat werd verleend inzake fiscale optimalisatie
van de onderneming. Hoewel deze niet significant is, biedt ze een interessante aanvulling op
voorgaand onderzoek, dat deze variabele niet in rekening bracht. Het is immers mogelijk dat
deze negatieve invloed in voorgaande onderzoeken de positieve impact van de andere
domeinen van adviesverlening neutraliseerde en daardoor de resultaten vertekende.
39
Beperkingen - Dit onderzoek kent twee grote beperkingen die de betrouwbaarheid van het
onderzoek in gevaar brengen. Ten eerste dienen we rekening te houden met de tijdspanne
tussen de periode waarover de groei van de onderneming gemeten werd (2003/2006-2009)
en het tijdstip van de bevraging (2011). Gezien binnen dit onderzoek werd aangetoond dat
de vraag naar adviesverlening stijgt met de looptijd van de relatie tussen ondernemer en
accountant, kunnen we veronderstellen dat de mate waarin advies werd verleend
verschillend is over de periode. De assumptie dat adviesverlening gelijk blijft indien de KMO
nog steeds samenwerkt met dezelfde externe accountant wordt hiermee grotendeels
ondergraven. Een tweede belangrijke tekortkoming is dat niet kan worden vastgesteld of
problemen inzake causaliteit de resultaten verstoren. Er kon weliswaar worden aangetoond
dat dit niet het geval is binnen de Britse context (Bennett & Robson, 2000b), maar er bestaat
geen enkele garantie dat deze resultaten zonder meer te veralgemenen zijn naar de
geografische context waarbinnen dit onderzoek plaatsgreep.
Toekomstig onderzoek – Het wegwerken van bovenstaande beperkingen vormt een
interessante insteek voor toekomstig onderzoek en kan de conclusies die binnen dit
onderzoek geformuleerd werden valideren. Allereerst kan een longitudinaal
onderzoeksopzet een verschil in adviesverlening over de bestudeerde periode incalculeren.
De verzamelde data vormen een perfect startpunt om dit onderzoek verder uit te werken.
Als tweede kan ook het probleem van causaliteit ondergraven worden door een onderzoek
identiek aan dat van Bennett & Robson (2000b) uit te voeren binnen de Belgische context.
Daarnaast tonen de resultaten binnen deze paper ook de potentiële meerwaarde aan van
toekomstig onderzoek dat specifieker ingaat op de diverse technieken die gehanteerd
worden in het kader van fiscale optimalisatie en de impact hiervan op de financiële
parameters van de onderneming.
VIII
Bibliografie Armstrong, J. and Overton, T. (1977), Estimating Non-Response Bias in Mail Surveys, J.
Market Res., Vol. 6, p. 396-402.
Bagchi-Sen, S. and Kuechler, L. (2000), Strategic and Functional Orientation of Small and
Medium Sized Enterprises in Professional Services: an Analysis of Public Accountancy, Service
Industries Journal, Vol. 20, No. 3, p. 117-146.
Bennett, R.J. and Robson, P.J.A. (1999), The Use of External Business Advice by SMEs in
Britain, Entrepreneurship and Regional Development, Vol. 11, No. 2, p. 155-180.
Bennett, R.J. and Robson, P.J.A. (2000a), SME Growth: The Relationship with Business Advice
and External Collaboration, Small Business Economics, Vol. 15, No. 3, p. 193-208.
Bennett, R.J. and Robson, P.J.A. (2000b), The use and impact of business advice by SMEs in
Britain: an empirical assessment using logit and ordered logit models, Applied Economics,
Vol. 32, p. 1675-1688.
Bennett, R.J. and Robson, P.J.A. (2004), The Role of Trust and Contract in The Supply of
Business Advice, Cambridge Journal of Economics, Vol. 28, No. 4, p. 471-488.
Berry, A.J., Sweeting R. and Goto J. (2006), The Effect of Business Advisers on the
Performance of SMEs, Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 13, No. 1,
p. 33-47.
Blackburn, R., Carey, P. and Tanewski, G.A. (2010), The Role of Trust and Professional Ethics
in the Supply of External Business Advice by Accountants to SMEs, Working Paper, Australian
Centre for Financial Studies – Finsia Banking and Finance Conference 2010.
De Pelsmacker, P. and Van Kenhove, P. (2006), Marktonderzoek: methoden en toepassingen
(tweede editie), Amsterdam: Pearson Education Benelux.
IX
Doving, E. and Gooderham, P.N. (2008), Dynamic capabilities as antecedents of the scope of
related diversification: the case of small firm accountancy practices, Strategic Management
Journal, Vol. 29, No. 8, p. 841-857.
El-Zayaty, A. (1986), Business Failure Prediction: An Analysis of Type II Prediction Errors,
Doctoraatsverhandeling, City University of New York.
Everaert, P., Rommel, J. & Sarens, G. (2007a), Business advice from accountants: developing
a comprehensive picture for small companies, paper prepared for EAA Annual Conference,
25-27 April 2007, Lisbon.
Everaert, P., Sarens, G. & Rommel, J. (2007b) Sourcing strategy of Belgian SMEs: empirical
evidence for the accounting services, Production, Planning & Control, Vol. 18, No. 18, p. 716-
725.
Geyskens, I., Steenkamp, J.E.M., Scheer, L.K. and Kumar, N. (1996), The effects of trust and
interdependence on relationship commitment: A trans-Atlantic study, International Journal
of research in Marketing, Vol. 13, No. 4, p. 307-317.
Gooderham, P.N., Tobiassen, A., Doving, E. and Nordhaug, O. (2004), Accountants as Sources
of Business Advice for Small Firms, International Small Business Journal, Vol. 22, No. 1, p. 5-
20.
Gounaris, S.P. (2005), Trust and commitment influences on customer retention: insights
from business-to-business services, Journal of Business Research, Vol. 58, No. 2, p. 126-140.
Gujarati, D.N. and Porter, D.C. (2009), Basic Econometrics – Fifth Edition, New York: The
McGraw-Hill Companies, Inc.
Healy, P.M. and Wahlen, J.M. (1999), A Review of the Earnings Management Literature and
its Implications for Standard Setting, Accounting Horizons, Vol. 13, No. 4, p. 365-383.
X
Holmes, S. and Nicholls, D. (1988), An Analysis of the Use of Accounting Information by
Australian Small Business, Journal of Small Business Management, Vol. 26, No. 2, p. 57-69.
IFAC (2010), The Role of Small And Medium Practices in Providing Business Support to Small-
and Medium- sized Enterprises, Information Paper, International Federation of Accountants,
April.
Johnson, S., Webber, D.J. and Thomas, W. (2007), Which SMEs use External Business Advice?
A Multivariate Sub-regional Study, Environment and Planning A, Vol. 39, No. 8, p. 1981-1997.
Jones, M. (2002), Accounting for Non-Specialists, Chichester: John Wiley and Sons.
Jones, M.A., Mothersbaugh, D.L. and Beatty, S.E. (2000), Switching barriers and repurchase
intentions in services, Journal of Retailing, Vol. 76, No. 2, p. 259-274.
Jones, M.A., Reynolds, K.E., Mothersbaugh, D.L. and Beatty, S.E. (2007), The Positive and
Negative Effects of Switching Costs on Relational Outcomes, Journal of Service Research, Vol.
9, No. 4, p. 335-355.
Kestens K. (2008), Accountants and owner-managers of small firms: exploring the personal
trust relationship, Thesis.
Kirby, D.A. (1986) , ‘The Small Retailer’, in J. Curran et al. (eds.), The Survival of the Small
Firm: The Economics of Survival and Entrepreneurship. Volume 2, Aldershot: Gower.
Kirby, D.A. and King, S.H. (1997), Accountants and Small Firm Development: Filling the
Expectation Gap, The Services Industries Journal, Vol. 17, No. 2, p. 294-304.
KMO-Insider (2010), De toekomst is aan de KMO, URL: <http://www.kmo-
insider.biz/nieuws/artikels/de-toekomst-aan-de-kmo>.
XI
Kumar, N., Scheer, L.K.and Steenkamp, J.E.M. (1995), The Effects of Perceived
Interdependence on Dealers Attitudes, Journal of Marketing Research, Vol. 32, No. 3, p. 348-
356.
Leinicke, L.M. and Fish, G.L. (1990), A Different Approach to Serving Clients, Journal of
Accountancy, Vol. 169, No. 1, p. 53-60.
Low, M.B. and MacMillan, I.C. (1988), Entrepreneurship: Past Research and Future
Challenges, Journal of Management, Vol. 14, No. 2, p. 139-161.
Lussier, R.N. and Pfeifer, S. (2001), A Crossnational Prediction Model for Business Success,
Journal of Small Business Management, Vol. 39, No. 3, p. 228-239.
Marriott, N. and Marriott, P. (2000), Professional Accountants and the Development of a
Management Accounting Service for the Small Firm: Barriers and Possibilities, Management
Accounting Research, Vol. 11, No. 4, p. 475-492.
Minnaert, E. & De Cock, K. (2010), De Accountant als Adviseur, Thesis.
NSZ (2011), Recordaantal faillissementen in 2010 en weinig hoop op beterschap, URL:
<http://www.nsz.be/nl/nieuws/economisch/recordaantal-faillissementen-in-2010-en-
weinig-hoop-op-beterschap/>.
Ooghe, H., Joos, P. & De Bourdeaudhuij, C. (1995), Financial distress models in Belgium: The
result of a decade of empirical research, The International Journal of Accounting, Vol. 30, No.
3, p. 245-274.
Ramsden, M. and Bennett, R.J. (2005), The benefits of external support to SME’s: ‘Hard’
versus ‘soft’ outcomes and satisfaction levels, Journal of Small Business and Enterprise
Development, Vol. 12, No. 2, p. 227-243.
XII
Rothschild, M.L. (1979), Marketing Communications in non-business situations or why it’s so
hard to sell brotherhood like soap, Journal of Marketing, Vol. 43, No. 2, p. 11-20.
Sanchez, R. and Heene, A. (2004), The New Strategic Management: Organization,
Competition and Competence, New York: John Wiley & Sons, Inc.
Schein, E.H. (1997), The concept of client from a process consultation perspective, a guide
for change agents, Journal of Organizational Change Management, Vol. 10, No. 3, p. 202-
216.
Storey, D.J. (1994), Understanding the Small Business Sector, London: Routledge.
Teece, D.J., Pisano, G. and Shuen, A. (1997), Dynamic Capabilities and Strategic
Management, Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 7, p. 509-533.
Unizo (2010), Jaarrekening KMO’s binnenkort afgeschaft?, URL:
<http://www.unizo.be/uwzaakleiden/viewobj.jsp?id=440071>.
Vanderwaeren, K. (2010), Accountants en belastingsconsulenten: quo vadis? Over trends in
de financiële sector van de cijferberoepen, Accountancy & Tax, 2010/1.
Wernerfelt, B. (1984), A Resource-Based View of the Firm, Strategic Management Journal,
Vol. 5, No. 2, p. 171-180.
Werr, A., Blomberg, J. and Löwstedt, J. (2009), Gaining external knowledge – boundaries in
managers’ knowledge relations, Journal of Knowledge Management, Vol. 13, No. 6, p. 448-
463.
Young, L. and Denize, S. (1995), A concept of commitment: alternative views of relational
continuity in business service relationships, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol.
10, No. 5, p. 22-37.
XIII
Tabellen
Tabel 1: Betrouwbaarheidsmaatstaven voor variabelen gemeten d.m.v. meerdere items
Maatstaven en items Alfa Alfa Bron
Traditionele accountingtaken (8 items) 0,817 0,823 1. Inboeken van aankoopfacturen, verkoopfacturen en financiële transacties
X X 1-8: Gebaseerd op Jones (2002) en
2. Opmaken van een tussentijdse resultatenrekening X X Everaert et al. (2007) 3. Opmaken van een kasplanning X 4. Opmaken van een lijst met openstaande klanten X 5. Afsluiten van de boekhouding X X 6. Opstellen van de jaarrekening X X 7. Opmaken van de Belgische BTW-aangifte X X 8. Opstellen van de aangifte voor de Belgische vennootschapsbelasting
X X
Advies inzake financieel management (7 items) 0,837 0,849 1. Bij het nemen van investeringsbeslissingen vraag ik mijn accountant een uitgebreide kosten-batenanalyse op te maken.
X X 1-6: Aangepaste versie van Doving & Gooderham (2008)
2. Ik beschouw de accountant als de financieel manager van mijn onderneming.
X X
3. De accountant staat de onderneming bij in de periodieke opmaak van een kasplanning.
X X
4. Indien er problemen ontstaan bij het aangaan of hernieuwen van leningen onderhandelt mijn accountant met de bank.
X X
5. Wanneer mijn onderneming een overname plant vraag ik mijn accountant een waardering op te maken.
X X
6. De accountant adviseert mij hoe ik mijn projecten het best financier: met eigen vermogen of vreemd vermogen.
X X
7. De jaarrekening wordt elk jaar besproken in een persoonlijk onderhoud met de accountant.
X 7: Nieuw item
Advies inzake fiscale optimalisatie (3 items) 0,783 1. De accountant zorgt ervoor dat mijn onderneming niet meer belastingen betaalt dan echt noodzakelijk.
X 1-3: Nieuwe items
2. Bij problemen met de belastingdiensten verwijs ik door naar mijn accountant.
X
3. Fiscale optimalisatie is een onderwerp dat besproken wordt met mijn accountant.
X
XIV
Advies inzake juridische aangelegenheden (5 items) 0,737 1. Mijn accountant zorgt ervoor dat ik aan alle vennootschapsrechtelijke vereisten voldoe.
X 1: Aangepaste versie van Doving &
2. Wanneer facturen van klanten onbetaald blijven, vraag ik juridisch advies aan mijn accountant.
X Gooderham (2008) 2-5: Nieuwe items
3. Wanneer de onderneming in aanraking komt met gerechtelijke instanties handelt mijn accountant de zaak af.
X
4. Bij geschillen met werknemers ga ik ten rade bij mijn accountant.
X
5. Pas wanneer de accountant mij niet verder kan helpen neem ik een advocaat in de arm.
X
Advies inzake strategische aangelegenheden (5 items) 0,901 1. De accountant helpt mij te bepalen welke strategie de onderneming zal volgen.
X 1-5: Aangepaste versie van Doving &
2. De accountant staat mij bij in aanwervingen van sleutelfuncties in de onderneming.
X Gooderham (2008)
3. Ik doe beroep op mijn accountant om periodiek mijn onderneming strategisch door te lichten.
X
4. Mijn accountant reikt mij opportuniteiten aan om de onderneming verder te laten groeien.
X
5. De accountant geeft bij gelegenheid zijn/haar mening over de marketingstrategie van de onderneming.
X
Affectieve toewijding (6 items) 0,690 0,745 1. Ik werk graag samen met mijn accountant en dit is belangrijk voor het behouden van de relatie.
X X 1,3,4: Aangepaste versie van Kumar
2. Ik doe graag zaken met mijn accountant omwille van zijn totale inzet.
X X et al. (1995) 2,5,6: Gebaseerd op
3. Ik zou de relatie met mijn accountant niet verbreken, doordat ik het belangrijk acht met deze accountant geassocieerd te worden.
X Kestens (2008)
4. Ik heb een vriendschappelijke band met mijn accountant. X X 5. Ik wil de samenwerking met mijn accountant behouden omdat deze naar wens verloopt.
X X
6. Ik behoud de band met mijn accountant omdat hij volgens mij tot de beste in zijn vak behoort.
X X
XV
Calculatieve toewijding (5 items) 0,839 0,859 1. Ik blijf bij mijn accountant omdat ik mij hiertoe verplicht voel.
X X 1,4: Gebaseerd op Jones et al. (2007)
2. Ik blijf bij mijn accountant omdat er geen waardige alternatieven zijn.
X X 2,3: Aangepaste versie van Gounaris
3. Ik blijf bij mijn accountant omdat de kosten die verbonden zijn aan het veranderen te hoog zijn.
X X et al. (2005)
4. Ik blijf bij mijn accountant omdat ik geen andere keus heb.
X X
5. Ik blijf bij mijn accountant tot ik een andere heb gevonden die beter beantwoordt aan mijn verwachtingen.
X 5: Gebaseerd op Kestens (2008)
XVI
Tabel 2: Descriptieve statistieken
Gem. Med. Min. Max. Stand. Afw.
Δ Financiële performantie (%) Δ Brutomarge 2006-2009 12,56 8,16 -95,53 150,81 34,32 Δ Brutomarge 2003-209 66,15 36,33 -97,00 2745,16 220,44 Δ Winst na belastingen 2006-2009 671,94 -12,61 -3.450 -68.678 5.517 Δ Winst na belastingen 2003-2009 261,84 33,54 -7632 21.050 1.868 Δ FTE 2006-2009 9,61 4,76 -58,67 244,44 30,38 Δ FTE 2003-2009 40,97 15,36 -54,41 1.133 108,10 Traditionele accountingtaken (%) Inboeken van facturen 6,91 0,00 0,00 100,00 23,94 BTW-aangifte 20,11 0,00 0,00 100,00 37,84 Tussentijdse resultatenrekening 25,98 0,00 0,00 100,00 38,88 Afsluiten van de boekhouding 40,30 22,50 0,00 100,00 41,65 Opstellen van de jaarrekening 68,15 100,00 0,00 100,00 39,84 Opstellen aangifte vennootschapsbelasting 77,02 100,00 0,00 100,00 37,76 Traditionele accountingtaken construct 39,74 35,00 0,00 100,00 27,01 Opmaken van een kasplanning (R) 8,23 0,00 0,00 100,00 24,45 Opmaken van lijst met openstaande klanten (R) 3,14 0,00 0,00 100,00 16,46 Additionele adviesverlening (7-punt-Likertschaal) Financieel managementadvies 3,38 3,33 1,00 7,00 1,43 Advies inzake fiscale optimalisatie 5,96 6,00 2,00 7,00 1,02 Advies inzake juridische aangelegenheden 3,24 3,00 1,00 6,50 1,09 Advies inzake strategische aangelegenheden 2,78 2,50 1,00 6,40 1,43 Overige variabelen Affectieve toewijding (7-punt-Likertschaal) 5,30 5,40 1,80 7,00 0,93 Calculatieve toewijding (7-punt-Likertschaal) 2,35 2,00 1,00 6,00 1,06 Duur Samenwerking (aantal jaren) 19,00 18,50 1,00 70,00 11,98 Aantal personeelsleden (aantal FTE) 47,48 35,75 15,00 195,00 33,24 Leeftijd onderneming (aantal jaren) 40,45 34,00 5,00 214,00 27,44 Omzet uit export (5-punt-schaal; interval: 20%) 1,58 1,00 0,00 5,00 1,67
Tabel 3: Nominale variabelen Ja Neen
De onderneming behoort tot de dienstensector (%) 35% 65% Mijn accountant behoort tot de Big 6 (%) (n=101) 22% 88%
XVII
Tabel 4: Vergelijking met Everaert et al. (2007) Everaert et al.
(2007) Defauw (2011)
Inboeken van facturen en financiële transacties
8,4% 6,9%
Opmaken van tussentijdse resultatenrekening 20,9% 26,0%
Afsluiten van de boekhouding 38,6% 40,3%
Opstellen van de jaarrekening 56,3% 68,2%
Opmaken van de Belgische BTW-aangifte 14,6% 20,1%
Opmaken van aangifte vennootschapsbelastingen 71,2% 77,0%
Boekhoudtaken algemeen 35,0% 39,7%
XVIII
XIX
*** significant op het 0.01 level (2-zijdig) ; ** significant op het 0.05 level (2-zijdig) ; * significant op het 0.10 level (2-zijdig)
Tabel 6: Outsourcingintensiteit traditionele accountingtaken AFHANKELIJKE VARIABELE: OUTSOURCINGINTENSITEIT TRADITIONELE ACCOUNTINGTAKEN (%)
Coeff. Beta T-Waarde
Constante
62,502 2,137**
Affectieve Toewijding
3,721 0,124 1,304
Calculatieve Toewijding
-1,324 -0,054 -0,570
LN(Relatieduur)
7,258 0,221 2,344**
LN(Aantal Personeelsleden FTE)
-7,822 -0,172 -1,803*
LN(Leeftijd Onderneming)
-7,663 -0,179 -1,871*
Dienstensector
-13,912 -0,252 -2,701***
Big 6-accountantskantoor
-4,244 -0,065 -0,710
R²
0,218
Adjusted R²
0,159
F-Waarde
3,709***
XX
*** significant op het 0.01 level (2-zijdig) ; ** significant op het 0.05 level (2-zijdig) ; * significant op het 0.10 level (2-zijdig)
Tabel 7: Vraag naar adviesverlening: geaggregeerd AFHANKELIJKE VARIABELE: VRAAG NAAR ADVIESVERLENING (7-punt-Likertschaal)
Coeff. Beta T-Waarde
Constante
1,930 1,961*
Affectieve Toewijding
0,349 0,322 3,638***
Calculatieve Toewijding
0,238 0,271 3,044***
LN(Relatieduur)
0,323 0,273 3,104***
LN(Aantal Personeelsleden FTE)
-0,117 -0,071 -0,801
LN(Leeftijd Onderneming)
-0,210 -0,136 -1,522
Dienstensector
-0,347 -0,174 -2,003**
Big 6-accountantskantoor
-0,210 -0,090 -1,045
R²
0,320
Adjusted R²
0,269
F-Waarde
6,260***
XXI
*** significant op het 0.01 level (2-zijdig) ; ** significant op het 0.05 level (2-zijdig) ; * significant op het 0.10 level (2-zijdig)
Tabel 8: Vraag naar adviesverlening: financieel managementadvies AFHANKELIJKE VARIABELE: VRAAG NAAR FINANCIEEL MANAGEMENTADVIES (7-punt-Likertschaal)
Coeff. Beta T-Waarde
Constante
1,599 0,999
Affectieve Toewijding
0,234 0,144 1,505
Calculatieve Toewijding
0,174 0,130 1,348
LN(Relatieduur)
0,541 0,303 3,18***
LN(Aantal Personeelsleden FTE)
-0,121 -0,049 -0,508
LN(Leeftijd Onderneming)
-0,157 -0,068 -0,699
Dienstensector
-0,736 -0,244 -2,592**
Big 6-accountantskantoor
-0,330 -0,094 -1,007
R²
0,218
Adjusted R²
0,158
F-Waarde
3,627***
XXII
*** significant op het 0.01 level (2-zijdig) ; ** significant op het 0.05 level (2-zijdig) ; * significant op het 0.10 level (2-zijdig)
Tabel 9: Vraag naar adviesverlening: fiscale optimalisatie AFHANKELIJKE VARIABELE: VRAAG NAAR ADVIES INZAKE FISCALE OPTIMALISATIE (7-punt-Likertschaal)
Coeff. Beta T-Waarde
Constante
3,553 3,350***
Affectieve Toewijding
0,365 0,346 3,525***
Calculatieve Toewijding
0,041 0,048 0,483
LN(Relatieduur)
0,142 0,123 1,263
LN(Aantal Personeelsleden FTE)
0,055 0,034 0,348
LN(Leeftijd Onderneming)
0,000 0,000 -0,003
Dienstensector
-0,239 -0,123 -1,280
Big 6-accountantskantoor
-0,204 -0,090 0,349
R²
0,166
Adjusted R²
0,103
F-Waarde
2,645**
XXIII
*** significant op het 0.01 level (2-zijdig) ; ** significant op het 0.05 level (2-zijdig) ; * significant op het 0.10 level (2-zijdig)
Tabel 10: Vraag naar adviesverlening: juridisch advies AFHANKELIJKE VARIABELE: VRAAG NAAR JURIDISCH ADVIES (7-punt-Likertschaal)
Coeff. Beta T-Waarde
Constante
2,989 2,648***
Affectieve Toewijding
0,193 0,168 1,761*
Calculatieve Toewijding
0,330 0,334 3,483***
LN(Relatieduur)
0,216 0,172 1,824*
LN(Aantal Personeelsleden FTE)
-0,197 -0,113 -1,187
LN(Leeftijd Onderneming)
-0,380 -0,233 -2,431**
Dienstensector
-0,171 -0,081 -0,867
Big 6-accountantskantoor
-0,093 -0,037 -0,406
R²
0,226
Adjusted R²
0,167
F-Waarde
3,842***
XXIV
*** significant op het 0.01 level (2-zijdig) ; ** significant op het 0.05 level (2-zijdig) ; * significant op het 0.10 level (2-zijdig)
Tabel 11: Vraag naar adviesverlening: strategisch advies AFHANKELIJKE VARIABELE: VRAAG NAAR STRATEGISCH ADVIES (7-punt-Likertschaal)
Coeff. Beta T-Waarde
Constante
-0,794 -0,497
Affectieve Toewijding
0,624 0,378 4,027***
Calculatieve Toewijding
0,374 0,256 2,731***
LN(Relatieduur)
0,384 0,210 2,272**
LN(Aantal Personeelsleden FTE)
-0,157 -0,062 -0,666
LN(Leeftijd Onderneming)
-0,245 -0,104 -1,100
Dienstensector
-0,328 -0,107 -1,166
Big 6-accountantskantoor
-0,187 -0,052 -0,578
R²
0,268
Adjusted R²
0,212
F-Waarde
4,718***
XXV
XXVI
XXVII
Grafieken
Grafiek 1: Outsourcingstrategie accountingtaken
35%
53%
12%
Everaert et al. (2007)
Total insourcing Selective outsourcing Total outsourcing
28%
64%
8%
Defauw (2011)
Total insourcing Selective outsourcing Total outsourcing
XXVIII
Bijlagen 1. Vragenlijst
Begeleidende mail: Geachte Heer,
Geachte Mevrouw,
In het kader van mijn masterproef voer ik momenteel een onderzoek uit naar de rol van de externe accountant binnen KMO's. De ambitie van dit onderzoek, dat wordt begeleid door professor dr.
Patricia Everaert, is om meer klaarheid te scheppen in de meerwaarde die uit de samenwerking tussen
de onderneming en haar accountant voortvloeit.
Op onderstaande link vindt u een korte vragenlijst, het invullen hiervan duurt slechts een 5-tal minuutjes. Uit deze studie zal afgeleid kunnen worden op welke manier u zelf de relatie met uw
accountant kunt optimaliseren, om er een grotere meerwaarde voor uw onderneming uit te halen. Het
spreekt dan ook voor zich dat u, indien gewenst, na afloop van het onderzoek een samenvatting krijgt met de belangrijkste bevindingen.
Daarnaast maakt u door het invullen van deze bevraging ook kans op het winnen van een Bongo-
restaurantbon ter waarde van 50 euro, als waardering voor uw bereidwillige medewerking. Met deze bon kunt u terecht in meer dan 50 gezellige restaurants over gans België!
Alle antwoorden worden volstrekt anoniem verwerkt en niet voor commerciële doeleinden gebruikt. Alvast van harte bedankt!
V1. Hoe lang, uitgedrukt in jaren, werkt u al samen met uw huidige externe accountant/accountantskantoor? (maak indien nodig een schatting) (V1_DuurSamenwerking)
o Aantal jaren: o Ik maak momenteel geen gebruik van de diensten van een externe accountant.
V2. In deze vragen willen we graag weten in welke mate uw onderneming voor de diverse boekhoudtaken een beroep doet op een interne en/of een externe boekhouder. (V2_Traditioneel) Voorbeeld 1: Uw onderneming boekt alle facturen zelf in. U vult dan in: % door interne boekhouder= 100% % door externe boekhouder= 0% Voorbeeld 2: Uw onderneming boekt alle facturen zelf in, maar de externe boekhouder komt af en toe langs om dit na te kijken en/of correcties aan te brengen. U schat dat ongeveer 80% van het werk intern wordt gedaan en 20% door de externe boekhouder. U vult dan in: % door interne boekhouder= 80% % door externe boekhouder= 20% Voorbeeld 3: Uw externe boekhouder boekt alle facturen voor u in. U vult dan in: % door interne boekhouder= 100% % door externe boekhouder= 100%
XXIX
Hoe schat u de werkverdeling voor volgende boekhoudtaken in? % door
interne % door externe
1. Inboeken van aankoopfacturen, verkoopfacturen en financiële transacties
2. Opmaken van een tussentijdse resultatenrekening
3. Opmaken van een kasplanning
4. Opmaken van een lijst met openstaande klanten
5. Afsluiten van de boekhouding (vb. afschrijvingen, voorraadwijzigingen, leningen, overlopende rekeningen)
6. Opstellen van de jaarrekening (balans, resultatenrekening)
7. Opmaken van de Belgische BTW-aangifte
8. Opstellen van de aangifte voor de Belgische vennootschapsbelasting.
V3. Met welke frequentie werden volgende activiteiten verricht gedurende het laatste jaar?
Maandelijks Drie- Maandelijks
Zes- Maandelijks
Jaarlijks Niet in het laatste jaar
1. Opmaak tussentijdse resultatenrekening
2. Bespreking tussentijdse RR met de accountant
3. Afsluiting van de boekhouding
4. Bespreking jaarrekening met de accountant
V4. Duid voor de volgende stellingen aan in welke mate u er akkoord mee gaat. Indien uw onderneming niet eerder geconfronteerd werd met het specifieke probleem, duid de optie ‘niet van toepassing’ aan. (V4_Financieel) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
1. Bij het nemen van investeringsbeslissingen vraag ik mijn accountant een uitgebreide kosten-batenanalyse op te maken.
2. Ik beschouw de accountant als de financieel manager van mijn onderneming.
3. De accountant staat de onderneming bij in de periodieke opmaak van een kasplanning.
4. Indien er problemen ontstaan bij het aangaan of hernieuwen van leningen onderhandelt mijn accountant met de bank.
XXX
5. Wanneer mijn onderneming een overname plant vraag ik de accountant een waardering op te maken.
6. De accountant adviseert mij hoe ik mijn projectn het best financier: met eigen vermogen uit de onderneming of vreemd vermogen.
7. De jaarrekening wordt elk jaar besproken in een persoonlijk onderhoud met de accountant.
1= Helemaal niet akkoord; 2= Niet akkoord; 3= Eerder niet akkoord; 4= Noch niet akkoord, noch akkoord; 5= Eerder akkoord; 6= Akkoord; 7= Helemaal akkoord; 8= Niet van toepassing
V5. Duid voor de volgende stellingen aan in welke mate u er akkoord mee gaat. Indien uw onderneming niet eerder geconfronteerd werd met het specifieke probleem, duid de optie ‘niet van toepassing’ aan. (V5_Fiscaal) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
1. De accountant zorgt ervoor dat mijn onderneming niet meer belastingen betaalt dan echt noodzakelijk.
2. Bij problemen met de belastingdiensten verwijs ik naar mijn accountant.
3. Fiscale optimalisatie is een onderwerp dat besproken wordt met mijn accountant.
1= Helemaal niet akkoord; 2= Niet akkoord; 3= Eerder niet akkoord; 4= Noch niet akkoord, noch akkoord; 5= Eerder akkoord; 6= Akkoord; 7= Helemaal akkoord; 8= Niet van toepassing
V6. Duid voor de volgende stellingen aan in welke mate u er akkoord mee gaat. Indien uw onderneming niet eerder geconfronteerd werd met het specifieke probleem, duid de optie ‘niet van toepassing’ aan. (V6_Juridisch) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
1. Mijn accountant zorgt ervoor dat ik aan alle vennootschapsrechtelijke vereisten voldoe, zoals het opstellen en wijzigen van de statuten.
2. Wanneer facturen van klanten onbetaald blijven, vraag ik juridisch advies aan mijn accountant.
3. Wanneer de onderneming in aanraking komt met gerechtelijke instanties handelt mijn accountant de zaak verder af.
4. Bij geschillen met werknemers ga ik ten rade bij mijn accountant.
5. Pas wanneer de accountant mij niet verder kan helpen neem ik een advocaat in de arm.
1= Helemaal niet akkoord; 2= Niet akkoord; 3= Eerder niet akkoord; 4= Noch niet akkoord, noch akkoord; 5= Eerder akkoord; 6= Akkoord; 7= Helemaal akkoord; 8= Niet van toepassing
XXXI
V7. Duid voor de volgende stellingen aan in welke mate u er akkoord mee gaat. Indien uw onderneming niet eerder geconfronteerd werd met het specifieke probleem, duid de optie ‘niet van toepassing’ aan. (V7_Strategisch) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
1. De accountant helpt mij te bepalen welke strategie de onderneming zal volgen.
2. De accountant staat mij bij in aanwervingen van sleutelfuncties binnen de onderneming.
3. Ik doe beroep op mijn accountant om periodiek mijn onderneming strategisch door te lichten.
4. Mijn accountant reikt mij opportuniteiten aan om de onderneming verder te laten groeien.
5. De accountant geeft bij gelegenheid zijn/haar mening over de marketingstrategie van de onderneming.
1= Helemaal niet akkoord; 2= Niet akkoord; 3= Eerder niet akkoord; 4= Noch niet akkoord, noch akkoord; 5= Eerder akkoord; 6= Akkoord; 7= Helemaal akkoord; 8= Niet van toepassing
V8a. Duid aan in welke mate u met de volgende stellingen omtrent de relatie met uw externe accountant al dan niet akkoord gaat. (V8a_Affective) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
1. Ik werk graag samen met mijn accountant en dit is belangrijk voor het behouden van de relatie.
2. Ik doe graag zaken met mijn accountant omwille van zijn totale inzet.
3. Zelfs als het mogelijk was zou ik de relatie met mijn accountant niet verbreken, doordat ik het belangrijk acht met deze geassocieerd te worden.
4. Ik heb een vriendschappelijke band met mijn accountant.
5. Ik wil de samenwerking met mijn accountant behouden, omdat deze naar wens verloopt.
6. Ik behoud de band met mijn accountant omdat hij volgens mij tot de beste in zijn vak behoort.
1= Helemaal niet akkoord; 2= Niet akkoord; 3= Eerder niet akkoord; 4= Noch niet akkoord, noch akkoord; 5= Eerder akkoord; 6= Akkoord; 7= Helemaal akkoord; 8= Geen idee
V8b. Duid aan in welke mate u met de volgende stellingen omtrent de relatie met uw externe accountant al dan niet akkoord gaat. (V8a_Calculative)
XXXII
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
1. Ik blijf bij mijn accountant voornamelijk omdat ik mij hiertoe verplicht voel.
2. Ik blijf bij mijn accountant omdat er geen waardige alternatieven zijn.
3. Ik blijf bij mijn accountant omdat de kosten die verbonden zijn aan het veranderen van accountant te hoog zijn.
4. Ik blijf bij mijn accountant omdat ik geen andere keus heb.
5. Ik blijf bij mijn accountant tot ik een andere heb gevonden die beter beantwoordt aan mijn verwachtingen.
1= Helemaal niet akkoord; 2= Niet akkoord; 3= Eerder niet akkoord; 4= Noch niet akkoord, noch akkoord; 5= Eerder akkoord; 6= Akkoord; 7= Helemaal akkoord; 8= Geen idee
V9. In welk jaar werd de onderneming opgericht? (V9_LeeftijdOnderneming) V10. Welk van onderstaande sectoren beschrijft de activiteit van uw onderneming het beste? (V10_Sector)
o Landbouw, jacht, bosbouw en visserij (0) o Industrie(0) o Productie en distributie van elektriciteit, gas en water (0) o Bouwnijverheid (0) o Groot-en kleinhandel (1) o Horeca (1) o Vervoer, opslag en communicatie (1) o Onroerende goederen, verhuur en diensten aan bedrijven (1) o Andere:
0= Nijverheid; 1= Diensten
V11. Welk percentage van de omzet van de onderneming vloeit voort uit export? (V11_Export)
o De onderneming doet niet aan export o 1-20% o 21-40% o 41-60% o 61-80% o 81-100%
V12. Beschikt uw onderneming over een interne (hoofdboekhouder) en of financieel directeur?
o Ja o Neen
XXXIII
V13. Wat is de naam van het accountantskantoor waarvan uw onderneming momenteel klant is? (V13_Big6)
o Naam van het accountantskantoor: o Ik wens deze vraag niet te beantwoorden.
V14. Welke is uw functie binnen de onderneming?
o Bedrijfsleider (1) o (Hoofd)boekhouder/Financieel directeur (2) o Andere (3):
V15. Vink aan:
Ik wens na afloop de conclusies van de studie te ontvangen. Ik wens mee te dingen naar de restaurantbon t.w.v. 50 euro.
Indien u minstens één van bovenstaande opties aanvinkte, vul dan hier het e-mailadres in waarop wij u mogen contacteren: