Upload
others
View
10
Download
2
Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
***************
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
***************
DEPARTEMENT GESTION
**************
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : Audit et Contrôle
Présentée par : RAKOTONJATOVO ANDRIANAVONY Ny Hasandratra Faranjambola
Sous l’encadrement pédagogique de :
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana
Professeur en Gestion de l’Université d’Antananarivo
Année universitaire : 2013/2014
Session : Décembre 2014
« IMPACT DU CONTROLE INTERNE DANS LA FONCTION COMMERCIALE »
CAS DE LA SOCIETE GALANA DISTRIBUTION PETROLIERE
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
***************
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
***************
DEPARTEMENT GESTION
**************
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : Audit et Contrôle
Présentée par : RAKOTONJATOVO ANDRIANAVONY Ny Hasandratra Faranjambola
Sous l’encadrement pédagogique de :
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana
Professeur en Gestion de l’Université d’Antananarivo
Année universitaire : 2013/2014
Session : 16 Décembre 2014
« IMPACT DU CONTROLE INTERNE DANS LA FONCTION COMMERCIALE »
CAS DE LA SOCIETE GALANA DISTRIBUTION PETROLIERE
i
REMERCIEMENTS
Tout d’abord, nous tenons à remercier le DIEU TOUT PUISSANT, notre guide sur
toute la réalisation de ce mémoire et sans qui, ce travail n’aurait pas été réalisé.
Veuillez agréer l’assurance de notre profonde gratitude :
Monsieur RAMANOELINA Armand René Panja, Professeur Titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo pour sa volonté de diriger cet université afin de permettre la
production du savoir, sa conservation, sa valorisation et sa transmission ;
Monsieur RAKOTO David Olivaniaina, Maître de conférences, Doyen de la Faculté
de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’Université
d’ANTANANARIVO pour sa bonne direction de la faculté et pour son aide dans la
préparation des dossiers qui nous ont été très utiles ;
Monsieur ANDRIAMASIMANANA ORIGENE Olivier, Maître de conférences, Chef
de Département de Gestion pour sa détermination et ses sacrifices dans le but de
développer et faire prospérer notre Département ;
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur en Gestion, Directeur du
Centre d’Etudes et de recherche en Gestion ; Encadreur pédagogique ; pour votre
encouragement, vos aides précieuses et vos conseils qui ont été très bénéfiques, nous a
permis de mener à bien l’accomplissement de cet ouvrage ;
Tout le corps enseignant au sein du Département de Gestion, de nous avoir dispensés,
durant ces quatre années d’études, les connaissances nécessaires ;
Madame ANDRIAMANANA Miary, Contrôleur interne de la société Galana
Distribution Pétrolière, en donnant de son temps pour répondre aux questionnaires qui
ont permis de réaliser le travail.
De même, nos remerciements vont tout spécialement à nos parents pour leur aide
inestimable et leur soutien indéfectible.
A tous ceux qui ont tendu la main pour nous soutenir dans l’élaboration de ce
mémoire, nous leur adressons nos vifs remerciements.
ii
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
INTRODUCTION
CHAPITRE I: MATERIELS ET METHODES
Section 1: Les matériels
Section 2: Les méthodes
CONCLUSION PARTIELLE
CHAPITRE II:RESULTATS
Section 1: La fonction commerciale de la GDP
Section 2: Le cycle de vente réseau
CONCLUSION PARTIELLE
CHAPITRE III:DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Section 1: Les discussions
Section 2: Les recommandations
CONCLUSION PARTIELLE
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES
TABLES DES MATIERES
iii
LISTE DES ABREVIATIONS
BE : Bon d’Enlèvement
BL : Bon de livraison
BSL : Bon de Sortie de Livraison
CNCC : Compagnie Nationale des Commissaires aux comptes
CRM : Customer Relationship Management
DCD : Diagramme de Circulation des Documents
DCM : Direction Commerciale et Marketing
DOP : Direction des Opérations et de la logistique
DDVHR : Direction Déléguée de la Vente Hors Réseau
DDVR : Direction Déléguée de la Vente Réseau
F: Facture
FO: Front Office
GDP : Galana Distribution Pétrolière
GRC : Gestion de la Relation Client
GRT: Galana Raffinerie Terminale
IFAC: International Federation of Automatic Control
NIF : Numéro d’Identification Fiscal
PCG : Plan Comptable Général
PTP : Plateforme Terminal Pétrolier
QCI : Questionnaire du Contrôle Interne
RCS : Registre de Commerce des Sociétés
SA : Société Anonyme
SEL : Senior Expert Lubrifiant
STAT : Numéro Statistique
iv
LISTE DES FIGURES
FIGURE :
Figure n°1: Organigramme de la direction commerciale et marketing .................................. 19
Figure n°2 : Le processus de vente réseau ............................................................................ 23
v
LISTE DES TABLEAUX
Tableau n°1 : Le diagramme de circulation des documents d’une vente réseau ..................... 24
Tableau° 2 : Le test de conformité ........................................................................................ 27
Tableau n°3 : La grille d’analyse des tâches ......................................................................... 28
Tableau n° 4 : Questionnaires du contrôle interne relatif au cycle vente réseau de la GDP .... 30
Tableau n°5 : La feuille de contrôle...................................................................................... 33
Tableau n°6 : Les contrôles à effectuer selon les risques présents dans les opérations avant la
vente .................................................................................................................................... 44
Tableau n°7 : Les tests à faire selon les risques présents dans le suivi client ......................... 46
Tableau n°8 : Les contrôles afférents au recouvrement et suivi des créances douteuses ........ 47
1
INTRODUCTION
La crise financière et la crise sociopolitique en 2009 qu’a connue Madagascar ont
engendré le ralentissement de son activité économique. « Le secteur du commerce a du mal à
se ressaisir car le budget de consommation des ménages est devenu restreint dû au fait que le
revenu par habitant en 2013 est retombé à son niveau en 2001 ainsi que l’augmentation à plus
de dix point le pourcentage de la proportion de la population vivant sous le seuil de la
pauvreté (proportion qui était déjà élevée avant la crise ) »1 selon l’étude de la Banque
Mondiale sur l’impact de la crise à Madagascar. S’ajoute à leurs conséquences l’effet
conjugué de la dépréciation de l’Ariary, monnaie locale, laquelle provoque la hausse
incontournable des prix des produits.
Notamment, le secteur pétrolier n’a pas été épargné par les crises. Les conséquences
de ces dernières, comme l’imposition du gel de prix à la pompe par l’Etat en 2012, la hausse
du prix de baril de pétrole due à la dévaluation de l’Ariary ainsi que la forte concurrence
présente sur le marché pétrolier, ont généré chez les distributeurs pétroliers des difficultés
d’approvisionnement et des pertes malgré les subventions que l’autorité étatique a offert pour
combler tout manque à gagner.
Ainsi pour être performante et rester compétitif dans un environnement devenu
turbulent et de marché à forte concurrence, l’entreprise doit savoir vendre ses produits et aussi
fournir à ses clients des biens ou services de qualité répondant aux besoins. Tout cela est sous
l’égide de la fonction commerciale. La réalisation de ses objectifs ne peut être atteinte que si
les dirigeants n’établissent des sécurités contribuant à la maîtrise de cette activité
commerciale et à celle de l’entité. Cela nous laisse entrevoir l’importance de la relation entre
le système du contrôle interne et la fonction commerciale. Avant d’aller plus loin, nous
devons tenter de décrire précisément les termes du sujet.
La création d’une entreprise fait l’objet d’un projet à l’intérieur duquel une mission a
été dégagée, des objectifs ont été clairement définis, des stratégies et un plan d’action ont été
élaborés. Pour développer ses activités, les dirigeants s’appuient en partie sur la fonction
commerciale car elle sert d’interface entre le client et l’entreprise. Cette fonction commerciale
gère une politique permanente de compromis entre les impératifs de la direction générale.
1 http://www.ambafrance-mada.org
2
Elle a pour obligation d’atteindre les résultats recherchés par la direction générale et de
répondre aux exigences des clients qui sont infidèles dû à la forte concurrence du marché. Elle
est le pilier de développement économique de l’entreprise car grâce à elle l’entité peut
instaurer une bonne politique de gestion et une organisation interne et externe de vente. C’est
dans cette fonction que se concrétise les efforts de l’entreprise pour exister et se développer
sur son marché. Elle sert à présenter l’offre finale des marchandises aux consommateurs et en
tire une valeur ajoutée qui définira les performances ou contreperformances de l’entité en un
moment donné. La réalisation des objectifs de la société se fait à travers l’atteinte des
objectifs commerciaux.
Face à cela, l’entreprise met en place un dispositif de suivi au niveau des fonctions
qui y sont présentes permettant de garantir sa qualité à travers la performance. Ce dispositif
s’appelle le contrôle interne qui est un ensemble de moyens, de comportements, de procédures
d’actions adaptées aux caractéristiques propres de toute entité. Il contribue à l’efficacité de ses
opérations et à l’utilisation efficiente de ses ressources. Il permet aussi de prendre en compte
de manière appropriée les risques significatifs qu’ils soient opérationnels, financiers ou de
conformité. Il participe à la détection d’erreurs et en apporte des mesures correctives. C’est un
élément indispensable pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Il a pour but de permettre
aux dirigeants l’assurance de la conformité aux lois et aux règlements, de l’application des
instructions et des orientations fixées par la direction générale, du bon fonctionnement des
processus internes de la société surtout ceux concourant à la sauvegarde des actifs et de la
fiabilité des informations financières.
Cependant, actuellement la notion de contrôle n’est pas un souci majeur pour les
dirigeants des sociétés face à leur préoccupation d’augmenter les chiffres d’affaires et le
volume des ventes. Bien que le meilleur des systèmes de contrôle interne ne puisse garantir
une sécurité absolue, on peut dire que la simple mise en place d’un système de contrôle
interne constitue déjà une mesure préventive importante.
Dans ce cadre, nous nous sommes penchés sur l’étude de la Galana Distribution
Pétrolière SA (GDP) car c’est une entreprise qui fait partie du secteur tertiaire et dont
l’activité principale est la distribution et commercialisation des produits pétroliers. Elle fait
partie des grands distributeurs pétroliers présents à Madagascar qui contribue à une masse
importante de l’économie malgache. Elle a su s’adapter à son environnement malgré les
problèmes engendrés par les situations que l’île a traversé dernièrement. La Galana
3
Distribution Pétrolière SA vise toujours à satisfaire davantage ses clients par l’application
efficace de son système et à assurer sa conformité à leurs exigences et aux règles applicables
et s’engage à toujours être à la proximité de ses clients par la création des stations services. A
cet effet, la direction commerciale et marketing a mis en place des stratégies et politiques
pour maintenir le niveau de vente des produits de la GDP. De plus, l’entreprise présente les
caractéristiques nécessaires à l’étude du contrôle interne et de la fonction commerciale.
Compte tenu de ce qui précède, nous posons la question suivante : le contrôle
interne apporte-t-il des améliorations dans l’atteinte des objectifs de la fonction
commerciale ?
Pour répondre à cette problématique, notre recherche s’est portée sur le thème
de : «L’impact du contrôle interne dans la fonction commerciale » en étudiant le cas de la
Société Galana Distribution Pétrolière.
L’objectif global de cette étude est de contribuer au développement des activités de la
fonction commerciale par le biais du contrôle interne.
De cet objectif global découle les objectifs spécifiques de la recherche, d’une part de
permettre aux dirigeants de maîtriser les activités de la fonction commerciale et d’autre part
de détecter les risques d’erreurs et d’anomalies présentes dans les procédures de la fonction
commerciale.
Ainsi, les hypothèses qui font les bases de cette recherche sont les suivantes: d’une
part le contrôle interne assure le respect des procédures des activités de la fonction
commerciale et d’autre part le contrôle interne permet l’amélioration du fonctionnement de la
fonction commerciale.
Afin de répondre à la problématique citée ci-dessus, nous avons appliqué comme
procédure de rédaction de la recherche le modèle IMMRED ou Introduction Matériels et
Méthodes Résultats et Discussions. Il se présente en trois grands chapitres :
Dans le premier chapitre, nous présenterons les matériels et méthodes qui se
subdivisent en deux sections, à savoir les matériels utilisés lors de la recherche, et la
méthodologie de collecte, d'analyse et de traitement de données.
La première section concerne en premier lieu la présentation de l’entreprise. Dans une
première sous-section, nous allons parler des historiques et de l’identification de la société,
4
des activités qu’elle exerce, des produits qu’elle offre et des types de clientèle auxquelles elle
fait face. Dans une deuxième sous-section, nous décrirons le cadre organisationnel de la GDP
qui mettra en exergue sa structure organisationnelle, l’organisation du département de
contrôle interne. Dans la troisième et dernière sous-section, nous parlerons des cadres
théoriques qui servent de base pour le bien fondé de notre étude portant sur la notion de
contrôle interne et celle de la fonction commerciale.
Dans la seconde section, nous parlerons premièrement des méthodes qui nous ont
permis de collecter les informations et les données nécessaires à notre étude comme
l’entretien et la documentation. Deuxièmement, nous étalerons la démarche d’approche de
l’évaluation du contrôle interne qui comporte l’analyse et le traitement des informations
collectées. A cet égard, nous énumérerons aussi les outils qu’on va utiliser lors de cette
évaluation.
Le second chapitre traite sur les résultats collectés lors de l’entretien. Dans une
première section nous allons parler des activités de la direction déléguée vente réseau. L’étude
de la fonction commerciale de la GDP s’effectue à travers l’exercice de cette fonction par la
DDVR parce que lors de l’entretien nous avons été orientés vers cette direction. Pour bien
comprendre notre domaine d’étude et de pouvoir bien analyser l’existant, ce chapitre mettra
en exergue deux sections qui portent sur l’organisation de la fonction commerciale et ses
opérations, le cycle vente réseau et les outils du contrôle interne au service de la fonction
commerciale.
Dans le troisième et dernier chapitre, nous entamons la discussion et la
recommandation. Il se divise également en deux sections à savoir : d’une part, la discussion
qui n’est autre que l’analyse des résultats pour dégager les forces et les faiblesses ; et d’autre
part les recommandations, les propositions de solutions relatives aux faiblesses des
procédures dégagées lors de l’évaluation du système de contrôle interne.
5
CHAPITRE I: MATERIELS ET METHODES
Dans tous travaux de recherches, il est important de fournir en théorie tous les
éléments permettant la reproduction exacte de l’étude. Le fondement de cette dernière se
repose sur la méthodologie qui est composée des matériels et méthodes. En effet, elle est
indispensable pour la description du domaine d’étude, des cadres théoriques et la présentation
des outils d’investigation utilisés pour la collecte, le traitement et l’analyse des résultats. Dans
ce cadre, nous allons voir dans la première section les matériels et dans la seconde les
méthodes.
Section 1: Les matériels
Cette section regroupe les éléments de base de cette étude. A cet effet, il est jugé
nécessaire du fait qu’il démontre les diverses matérielles qui servent de support exploités pour
l’établissement du mémoire.
Cette première section se divise en trois sous sections. Notre première sous-section
concerne la présentation de l’entreprise étudiée : la Galana Distribution Pétrolière. L’objectif
est de donner quelques informations sur cette entreprise depuis sa création jusqu’à sa situation
actuelle. La seconde sous-section comporte le cadre organisationnel qui décrit la structure
organisationnelle de la GDP, l’organisation du département de contrôle interne. La troisième
et dernière sous-section concerne les matériels utilisés tout au long de notre étude, surtout
durant la collecte des données et d’étaler le cadre théorique de l’étude.
1.1 Présentation générale de la société
Elle se porte sur la présentation générale de la Société GALANA DISTRIBUTION
PETROLIERE qui nous permettra de savoir son fonctionnement et le déroulement des
différentes tâches dans le but de mieux comprendre notre cadre d’étude, et qui nous mènera
vers nos analyses.
1.1.1 Identification et historique de la société
L’étude sur terrain nous a permis de connaitre la GDP. Parlons d’abord du Groupe
GALANA à Madagascar. Ce Groupe est constitué par la Galana Raffinerie Terminal, le
Plateforme Terminal Pétrolier et Galana Distribution Pétrolière.
6
GALANA RAFFINERIE TERMINAL ou GRT est une Société ayant pour activité
principale le raffinage c'est-à-dire la transformation des pétroles bruts en produits dérivés.
Actuellement, l’activité de GRT siégeant à Tamatave reste uniquement le stockage des
produits pétroliers.
Quant au PLATEFORME TERMINAL PETROLIER ou PTP, elle est implantée à
Tamatave et son activité principale est la construction, l’installation, l’aménagement et la
location de différents types de plateforme, fixe ou mobile, à usage de jetée pétrolière. Notons
qu’elle est la plus récente dans le groupe. Pour GALANA DISTRIBUTION PETROLIERE
ou GDP, nous discernerons sa description dans cet ouvrage.
La société Galana Distribution Pétrolière est une société anonyme dont le siège
sociale se trouve à PRADON Center, lot IVG 203, Rue Rainizanabololona Antanimena. La
Galana Distribution Pétrolière est l’une des filiales du groupe Galana, créée en l’an 2000. Elle
constitue l’un des acteurs majeurs du secteur pétrolier de la Grande Ile. Après la privatisation
de SOLIMA en 1998 ; plusieurs lots économiquement viables ont été constitués.
Le lot n°4 concernait la distribution et était réparti entre quatre (4) compagnies de
distribution: Galana Distribution Pétrolière, Total Marketing Madagascar, Shell et Jovenna.
A cette époque, la GDP collaborait avec « Gulf Oïl International » et assurait la
distribution des lubrifiants portant la marque Gulf.
En janvier 2004, la Galana Distribution Pétrolière effectue un rebranding et se lance
dans un programme de modernisation et de professionnalisation de son réseau de vente
(stations services). Cela a aboutit à la création d’une nouvelle image (nouvelle identité
visuelle) du Groupe dont Galana était devenue la marque commerciale du groupe avec un
nouveau slogan : « Notre énergie à votre service ».
En 2012, le groupe Galana crée la plateforme pétrolière ou PTP implantée à
Toamasina. Son activité principale est la construction, l’installation, l’aménagement et la
location de différents types de plateforme, fixe ou mobile, à usage de jetée pétrolière.
1.1.2 Activités
A l’issue de la répartition des différents lots en 1999, la société GDP Madagascar a
obtenu le quatrième lot (distribution). Actuellement, elle a pour activité principale la vente des
produits pétroliers notamment les produits blancs et les produits noirs. Dans le domaine de
7
distribution des produits pétroliers, on appelle produits blancs tous les produits classiques que
les clients trouvent directement chez les lieux de distribution (stations services).Ces produits
blancs sont : le super carburant, l’essence tourisme, le pétrole, le gasoil et le pétrole lampant.
En revanche, la vente des produits noirs ne se fait pas en générale dans les stations services.
Ces produits noirs sont les « fuel-oil ». Ce type de produit est utilisé par des clients
consommateurs comme des entreprises de transformation ou de production pour des usages
spécifiques.
A part ces deux activités, la société vend aussi des lubrifiants et des gaz. Ces deux
dernières activités sont considérées comme des activités annexes à l’entreprise.
1.1.3 Les principaux clients de la GDP
Pour la société GDP, il existe deux grands types des clients : les revendeurs et les
consommateurs finaux.
1.1.3.1 Les revendeurs
Ces revendeurs sont appelés aussi des clients « réseau ».Ces clients réseau
regroupent toutes les stations services qui sont reparties dans toute l’ile. Les stations services
de la GDP sont au nombre de 65. La gestion de ces stations services est confiée à des gérants
libres mais l’inspection, l’entretien et la maintenance sont à la charge de la GDP. Les stations
services revendent les produits pétroliers venant de la logistique pétrolière (dépôt pétrolier) à
des prix qui sont fixés par l’entreprise. Elles vendent aussi des lubrifiants G-lubrifiant.
Il est à noter qu’à part la vente des carburants et des lubrifiants dans les stations
services, il existe d’autres activités pour satisfaire les besoins de la clientèle telles le service
entretien et lavage, la boutique et même le parking.
1.1.3.2 Les consommateurs finaux
Les consommateurs finaux ou clients « conso » sont des particuliers ou des entreprises
qui utilisent les produits pétroliers pour leurs propres besoins. Ce type de client passe
directement leur commande à la GDP et que cette dernière leur livre les produits ensuite.
8
1.2 Cadre organisationnel de la GDP
1.2.1 La structure organisationnelle de la GDP
Sur le plan hiérarchique, sous l’ordre du Conseil d’Administration, le Directeur
Général se trouve au sommet de l’organigramme et juridiquement, il représente la société.
L’instance dirigeante de la Galana Distribution Pétrolière comprend six (06) directions, sous
la tutelle de la Direction Générale, qui sont :
la Direction Financière et Administratif ;
la Direction informatique ;
la Direction Commerciale et marketing ;
la Direction Opération et Logistique ;
la Direction des Ressources Humaines ;
la Direction de la Sécurité Humaine et de l’excellence opérationnelle.
Cette structure est représentée par un organigramme. Par définition,
« l’organigramme est une représentation schématique des liens fonctionnels, organisationnels
et hiérarchiques d’une entreprise. Il sert ainsi à donner une vue d’ensemble de la répartition
des postes et des fonctions au sein d’une structure »2. Comme il a été souligné précédemment,
on compte (6) directions au sein de la Société. Mais comme nous avons effectué une enquête
auprès de la direction commerciale et marketing, nous établirons l’organigramme
correspondant à cette direction. Celle de la Société sera fournie en annexe1.
1.2.2 Organisation du département de contrôle interne
Auparavant, la Galana Distribution Pétrolière a fait l’objet d’un audit externe depuis
quelques années mais pour assurer la bonne marche de ses activités la Direction Générale a
décidé de mettre en place récemment un département de contrôle interne pour s’assurer du
respect des procédures établies, de l’application des instructions de la direction et pour
détecter les risques significatives pouvant entraver à la réalisation des objectifs. Ce
département est rattaché directement à la Direction Générale. Le contrôle interne de la GDP
est sous la responsabilité de trois contrôleurs internes.
2 http://www.petite-entreprise.net/
9
1.3 Cadre théorique de l’étude
Ce paragraphe regroupe les outils théoriques qui font les bien-fondés de cette étude. Il
relate les notions théoriques sur le contrôle interne et aussi sut la fonction commerciale.
1.3.1 Théorie sur le contrôle interne
1.3.1.1 Définition
Les définitions du contrôle interne sont nombreuses et ont eu le plus souvent comme
auteurs des organisations professionnelles de comptables, mais on retient les deux définitions
ci après. Il en est ainsi de la définition du contrôle interne donnée en 1977 par le Conseil de
l’Ordre des Experts Comptables : « Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités
contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’un côté d’assurer la protection, la
sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre l’application des
instructions de la Direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste
par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise,
pour maintenir la pérennité de celle-ci».3
D’après l’IFAC: «le contrôle interne est l’ensemble des politiques et procédures mises
en place par la direction de l’entité en vue d’assurer dans la mesure du possible la gestion
rigoureuse et efficace de ses activités ».4
D’après la CNCC : « Le contrôle interne est constitué par l’ensemble des mesures de
contrôle, comptables ou autres, que la direction définit, applique et surveille, sous sa
responsabilité, afin d’assurer la protection du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des
enregistrements comptables et des comptes annuels qui en découlent».
Les définitions sont variées mais elles ne sont pas fondamentalement contradictoires.
On perçoit bien que tous s’accordent pour préciser qu’il ne s’agit pas là d’une fonction, mais
d’un ensemble de dispositifs mis en œuvre par les responsables de tous niveaux pour maîtriser
le fonctionnement de leurs activités.
3 Cours d’Audit Général, 4ème année, Département Gestion, Faculté DEGS, Année Universitaire 2012-2013. 4 Cours d’Audit Général, 4ème année, Département Gestion, Faculté DEGS, Année Universitaire 2012-2013.
10
1.3.1.2 Les objectifs du contrôle interne
Le contrôle Interne concourt à la réalisation d’un objectif général que l’on peut
décliner en objectifs particuliers. L’objectif général c’est la continuité de l’entreprise dans le
cadre de la réalisation des buts poursuivis. Pour atteindre cet objectif général, on assigne au
contrôle interne des objectifs permanents. Ces différentes définitions permettent de faire
ressortir les principaux objectifs de contrôle interne.
Le premier consiste à l’application des instructions et des orientations fixées par la
Direction Générale. Ces instructions et orientations doivent être communiquées aux
collaborateurs concernés, en fonction des objectifs assignés à chacun d’entre eux, afin de
fournir des orientations sur la façon dont les activités devraient être menées. Ces instructions
et orientations doivent être établies en fonction des objectifs poursuivis par la société et des
risques encourus.
Le second est pour l’assurance de protection et de sauvegarde du patrimoine de
l’entreprise. Sur le plan contrôle interne, le patrimoine de l’entreprise comprend le bien, le
droit,… La protection de patrimoine est le fait de défendre la société contre un danger, un
agresseur. « La sauvegarde du patrimoine complète et prolonge la protection d’une manière
permanente. Autrement dit, elle complète et prolonge la protection dans la mesure où elle vise
plus précisément la conservation et la préservation à plus long terme ».5
Le troisième : à la fiabilité des informations financières et comptables qui sont les
bases de décisions de tous les utilisateurs, tant au niveau de l’entreprise que les acteurs
économiques qui sont à l’extérieur de l’entreprise. Ainsi, la fiabilité des informations exige
certaines conditions qui sont définies dans le cadre conceptuel du PCG 2005 telles que les
conventions comptables de base, les caractéristiques de la qualité de l’information financière
et les principes comptables fondamentaux.
Le quatrième se rapporte à la conformité aux lois et aux règlements auxquels
l’entreprise est soumise. Les lois et les règlements en vigueur fixent des normes de
comportement que la société intègre à ses objectifs de conformité.
5 Cours contrôle interne, 4ème année, Département Gestion, Faculté DEGS, Année Universitaire 2012-2013
11
1.3.1.3 Les dispositifs du contrôle interne
Au cours de chaque mission d'audit, les faiblesses, insuffisances, disfonctionnements
ou erreurs relevés par l'auditeur trouveront toujours leur cause première dans la défaillance
d'un des dispositifs de contrôle interne mis en place par le responsable. Il est donc
indispensable pour les dirigeants d’en avoir une connaissance précise. Ces dispositifs peuvent
être regroupés sous les rubriques suivantes, à savoir les objectifs, les moyens, le système
d'information, l’organisation, les procédures et la supervision. Ces dispositifs en nombre fini
et regroupés donnent au contrôle interne sa cohérence. Rappelons que le cadre ainsi présenté
n'est pas le seul possible, il existe d'autres regroupements mais nous retrouvons
fondamentalement les mêmes notions, l'important est qu'il y en ait un.
1.3.2 Théorie sur la fonction commerciale
1.3.2.1 Définition
La fonction commerciale est la fonction qui permet de fournir un produit sur le
marché. « Son acte central est la vente. Et cette dernière, est pour l’entreprise, à la fois sa
« raison » et son moyen d’être :
- sa raison d’être, puisque l’entreprise a pour mission de mettre les biens ou les
services qu’elle acquiert, transforme ou produit, à la disposition de leurs utilisateurs ;
- son moyen d’être, puisque c’est la rémunération de ces biens ou de ces services qui
assure sa rentabilité, sa pérennité, et sa croissance »6.
Il en résulte que la Fonction commerciale est un fonction essentielle, autant dire vitale,
de l’entreprise.
P. CHARPENTIER affirme que « la fonction commerciale regroupe toutes les
activités liées directement ou non à la fonction de ses biens ou ses services. Elle intègre dans
l’acte de vente proprement dit, la distribution, les activités d’analyse des marchés, d’études
des comportements des consommateurs, de prévisions des ventes, de communication et de
promotion, avec la réaffirmation de la souveraineté du client et le développement des outils
6 GERBIER J. « Organisation et fonction de l’entreprise : traité fondamental » , Edition lavoisier TEC&DOC, Paris 19936, page 845.
12
du marketing. La fonction commerciale tend à voir désormais un rôle d’intégration de
l’ensemble des fonctions de l’entreprise »7.
De ce fait, la fonction commerciale n’a pas seulement le rôle de vendre ce que
l’entreprise produit, mais de détecter, d’identifier, de conquérir, de conserver et de
développer, un marché d’utilisateurs, ou de consommateurs, des produits de l’entreprise face à
une concurrence nationale et, de plus en plus international.
1.3.2.2 Structure et organisation commerciale8
Il y a quatre grands types « classique » de structure commerciale à savoir
l’organisation géographique, l’organisation par ligne de produits, l’organisation par marché
ou type de clients, et le cas spécifique de la grande distribution. Nous allons voir ci-dessous
les détails sur ces organisations.
L’organisation géographique
Appelée aussi structure par zone, elle ne tient pas compte de la variété des produits et
de la clientèle. C’est généralement une structure qui sert de base pour des combinaisons
complexes. C’est pratiquement la seule possible lorsqu’on travaille avec des forces de vente
supplétives ou délégués car le contrat d’agent commercial porte en général sur une zone
géographique. Cette structure trouve tout son sens quand les clients doivent être visités
fréquemment, que la gamme de produits est homogène et qu’elle peut être vendue par des
vendeurs au même profil.
L’organisation par ligne de produits
Celle-ci est adaptée d’une part quand l’entreprise commercialise des gammes de
produits diversifiées comportant des particularités techniques distinctes. La connaissance des
produits impose des profils de commerciaux différents. D’autre part quand les produits sont
tellement nombreux qu’un seul commercial ne peut les suivre. Les cibles clients ou les
interlocuteurs chez un même client sont distincts et les habitudes de consommation ou d’achat
différentes.
7 CHARPENTIER P. « Organisation et gestion de l’entreprise », Edition Nathan, Paris 1997, page 230. 8 BLANC M.et LE GALL M. « Tout sur la fonction commerciale », Edition Dunod, Paris 2006, page 514.
13
L’organisation par marché ou type de clients
Cette organisation convient quand l’entreprise s’adresse à des marchés ou des circuits
de distribution qui nécessitent une approche différente. Par exemple, grand public et industriel
(vente de matériel de cuisine pour les particuliers et les professionnels…), secteur public et
secteur privé …
Section 2: Les méthodes
Dans le cadre de cette section, nous allons montrer la méthodologie de collecte des
données et les approches adoptées pendant notre recherche en vue de vérifier nos hypothèses.
Cette première section se divise en deux sous sections. Notre première sous-section concerne
les méthodes de collecte des données. L’objectif est de démontrer les méthodes que nos avons
utilisées pour obtenir les données primaires et secondaires. La seconde sous-section comporte
la démarche d’approche de l’évaluation du contrôle interne. Elle nous permet de décrire la
manière dont les données seront traitées et analysées et permet de décrire les outils
nécessaires à cela.
2.1 Méthode de collecte des données
Il existe plusieurs techniques applicables dans la méthodologie pour collecter des
informations et des données nécessaires pour une recherche. Dans notre cas d’espèce, nous
avons opté pour l’entretien, la documentation et l’observation.
2.1.1 L’entretien
Il existe principalement trois techniques d’entretien à savoir : l’entretien face à face,
l’entretien par correspondance et l’entretien par téléphone. Dans le cadre de notre étude, nous
avons opté pour l’entretien face à face par laquelle on a utilisé un guide d’entretien. Les
informations sont recueillies d’une part, lors des discussions avec les principaux responsables
de manière à obtenir une vue d’ensemble sur la nature de ses opérations, de ses produits et de
ses services, et d’autre part, lors des visites des lieux d’exploitation permettant de comprendre
les implantations, les relations entre les diverses unités. Cela nous a permis de collecter les
renseignements de caractère général concernant l’entreprise (l’identification de la société; son
fonctionnement; les renseignements concernant l’administration, la direction et le contrôle) et
les données sur l’activité de l’entreprise: l’historique de la société, l’organigramme...).
14
2.1.2 La documentation
La documentation, elle définit la recherche de décimation et des documents sur un
sujet qui, jusqu’à nos jours, prouve encore son utilité et sa valeur. Les documents écrits que
nous avons étaient plus ou moins rares. En effet, nous avons effectué la documentation à la
bibliothèque, à l’internet pour plus d’information.
2.1.3 L’observation
Il existe deux types d’observation : l’observation participante qui permet de conserver
une approche interne et l’observation non participante qui permet au chercheur de conserver
un point de vue externe. Nous n’étions pas stagiaires ou personnel au sein de l’entreprise
visitée, alors nous avons opté pour cette dernière approche. Cependant, nous devons noter
que, par ce canal, nous ne pouvions pas avoir toutes les informations. Bien que nous les ayons
complétées par la recherche documentaire via les articles produits au sein de l'entreprise, il a
fallu utiliser l'entretien pour en recueillir davantage.
2.2 Limite de l’étude
L’étude sur le contrôle interne au service de la fonction commerciale de l’entreprise
évoque des difficultés. Ces difficultés sont constatées d’avantage à l’accès des informations
nécessaires à l’étude du présent thème. Pour certaines éléments tel que le diagramme de
circulation de document, nous avons confronté les données recueillies issues de la Direction
Déléguée Vente Réseau et du Département de contrôle interne. Par la comparaison de ces
informations, nous avons établi un flow chart de la fonction commerciale de la Galana
Distribution Pétrolière dans un aspect général nécessaire à notre étude.
2.3 La démarche d’approche d’évaluation du contrôle interne
Ce paragraphe présentera l’approche et les outils théoriques portant sur le contrôle
interne. Pour ce faire, après la prise de connaissance de l’entreprise, l’évaluation du contrôle
interne se fait par l’étude des procédures. Cette étude des procédures passe tout d’abord par la
prise de connaissance des procédures et puis par l’identification des forces et des faiblesses.
15
2.3.1 Prise de connaissance des procédures
La prise de connaissance générale d'une entreprise ne suffit pas pour porter une
appréciation sur son contrôle interne. Un examen particulier des procédures doit être effectué.
Par procédure, il faut entendre principalement les consignes d'exécution des taches, les
documents utilisés, leur contenu, leur diffusion et leur conservation, les autorisations et
approbations, la saisie et le traitement des informations nécessaires à la vie de l'entreprise et à
son contrôle. Chaque service, chaque fonction de l'entreprise peut utiliser des procédures qui
lui sont spécifiques; c'est pourquoi la description des procédures doit s'effectuer au cours
d'une ou plusieurs entrevues avec les responsables de la fonction intéressée.
Dans notre cas d’espèce, il s’agit de décrire les procédures relatives à une vente réseau
puisque notre étude s’est portée sur la Direction déléguée vente réseau.
2.3.2 Identification des forces et faiblesses
C'est la phase capitale de l'analyse des procédures, celle-ci: dégage les points forts du
système (sécurité du contrôle interne), décèle les points faibles du système (défaillances du
contrôle interne), permet au réviseur de porter une appréciation sur les procédures. Cette
appréciation constitue la première évaluation du contrôle interne. Elle porte sur la conception
de l'organisation en place mais ne présume pas de sa bonne application par les exécutants.
L’évaluation de ces procédures se fait par l’étude: du diagramme de circulation des
documents, questionnaire de contrôle interne, la feuille points de contrôle, le test de
conformité.
2.3.3 Les outils d’analyse du contrôle interne
Ce paragraphe recense les différents outils que l’on utilise pour évaluer les dispositifs
mis en place par la société. Ces outils sont : le diagramme de circulation également appelé
flow chart ; le questionnaire du contrôle interne ; la feuille de contrôle et le test de
conformité.
2.3.3.1 Le diagramme de circulation de document
Un diagramme de circulation est une représentation graphique d'une suite d'opérations,
dans laquelle les différents documents, postes de travail, de décisions, de responsabilité,
16
d'opérations sont représentés par des symboles réunis les uns aux autres suivant l'organisation
administrative de l'entreprise, définition donnée par l'ordre des experts comptables.
L'établissement d'un diagramme de circulation suppose l'emploi d'une table de
symboles, il existe plusieurs tables mais le choix de l'une d'entre elles n'est pas fondamental. Il
faut seulement que le graphisme soit le plus simple possible et qu'à l'intérieur d'un groupe de
travail les symboles utilisés soient toujours les mêmes.
2.3.3.2 Le questionnaire du contrôle interne
Ce sont des questionnaires employés pour évaluer le contrôle interne, il existe
plusieurs sortes de questionnaires. Néanmoins, ils sont souvent "fermés" c'est à dire qu'ils sont
conçus de telle sorte que les réponses aux différentes questions se font par "oui" ou par "non".
De plus, les réponses négatives impliquent généralement des faiblesses de contrôle interne
qu'il convient ensuite d'examiner précisément.
L'utilisation de ces questionnaires et surtout celles des questions fermées aboutit à une
classification des points de contrôle en deux catégories:
• Les points forts: ils correspondent aux réponses positives obtenues et indiquent que
l'entreprise dispose théoriquement de mesures appropriées propres à atteindre les
objectifs de contrôle interne.
• Les points faibles: par opposition aux points forts, ils résultent des réponses négatives
aux différentes questions et ils concernent une ou plusieurs failles des procédures.
2.3.3.3 Le test de conformité
Cet outil permet de s'assurer que la procédure qu'on a appréhendée est bien celle en
vigueur dans l'entreprise. Les tests de conformité, appelés également tests sur cycles complets
ou tests structurels, ont pour objet de vérifier la description de la procédure du début jusqu'à la
fin ou du "berceau jusqu'au tombeau" pour employer une expression imagée.
Il est possible de procéder de deux manières différentes:
Confirmation verbale: l'auditeur contacte les différents exécutants qui
interviennent dans la procédure contrôlée afin, d'une part, de s'en faire confirmer le
déroulement et, d'autre part, de vérifier l'existence des éléments matériels qui sont impliqués
par sa mise en œuvre (visa, tampons….).
17
Etude de quelques opérations: l'auditeur, à partir d'un document, retrace son
cheminement suivant l'ordre indiqué sur le diagramme en vérifiant les différentes opérations
effectuées. L'importance quantitative du test doit être limitée à l'examen d'un petit nombre
d'opérations, en principe une seule transaction est même suffisante pour apprécier la réalité du
système. Cependant si ce système comporte plusieurs variantes, il est indispensable de tester
chacune d'entre elles (par exemple: ventes exportation, ventes au personnel, ventes deuxième
choix….).
Les tests de conformité permettent de rectifier les erreurs de compréhension qui
incombent à l'auditeur; de corriger les inexactitudes dans les informations recueillies apurés
de ses interlocuteurs; d'approfondir la connaissance des procédures, notamment sur les points
de contrôle du système.
2.3.3.4 La méthode des points de contrôle
Elle consiste à recenser les objectifs prioritaires du contrôle interne relatifs à la
procédure étudiée; à décrire les différents moyens dont dispose l'entreprise pour atteindre ces
objectifs et à apprécier la manière dont les objectifs sont atteints.
A cet effet, il faut établir une feuille de contrôle qui récapitule l’évaluation des
objectifs des procédures. Il mentionne pour chaque objectif les moyens utilisés par
l’entreprise. Elle sera complétée ultérieurement par les résultats des contrôles de
fonctionnement qui permettront de procéder à l’évaluation définitive des procédures.
CONCLUSION PARTIELLE
Pour conclure ce chapitre, nous avons déterminé les matériels et méthodes nécessaire
pour mener à bien notre étude. Ils nous permettent de bien appréhender le sujet. A cet égard,
nous avons défini les éléments clés du thème et étalé les théories qui délimitent notre étude.
Ils vont nous servir à analyser les résultats obtenus. Les matériels nous permettent de bien
connaître la zone d’étude et délivrent les théories utiles pour mener le mémoire. En revanche,
les méthodes regroupent les démarches effectuées pour la collecte des données primaires et
les données secondaires et l’approche méthodologique à adopter pour l’analyse des
informations collectées figurant dans les résultats et les outils auxquels on a eu recours pour
vérifier les hypothèses. A son issu, nous allons voir dans le chapitre suivant les résultats
obtenus.
18
CHAPITRE II: RESULTATS
Les entretiens auprès des responsables concernés de la GDP nous ont permis de
collecter les données nécessaires pour répondre à la problématique posée. A l’appui des
recherches documentaires, nous avons subdivisé ce deuxième chapitre en deux sections bien
distinctes: la première section traite sur la fonction commerciale de la GDP, et la seconde
section sur le cycle de vente réseau.
Section 1: La fonction commerciale de la GDP
Cette section nous est utile pour bien appréhender la fonction commerciale afin de
pouvoir l’analyser. Cette section se subdivise en deux sous-sections : premièrement
l’organisation de la fonction commerciale qui relate les objectifs de cette fonction, sa
structure organisationnelle. Deuxièmement, elle parle des opérations de la fonction
commerciale de la GDP comme les opérations avant la vente, les opérations de vente
proprement dit et les opérations après la vente.
1.1 Organisation de la fonction commerciale de la GDP
1.1.1 Les objectifs de la fonction commerciale
En tant que société de distribution et de commercialisation, l’objectif commercial de la
GDP est de promouvoir ses ventes, accroître ainsi son chiffre d’affaires et augmenter le
volume des ventes. Pour réaliser ces objectifs, d’une part les acteurs de la fonction
commerciale de la GDP (tels que le DCM, le DDVHR, le DDVR) doivent écouter et répondre
au mieux à toutes les attentes de sa clientèle ; et d’autre part ils se lancent dans la construction
et dans la réhabilitation de station service permettant ainsi à l’entreprise d’être à la proximité
de ses clients.
1.1.2 La structure organisationnelle de la fonction commerciale
La structure est une définition des tâches, fonctions et des relations formelles dans une
entreprise. Elle est matérialisée et représentée par un schéma appelé « organigramme ».Celle
de la direction commerciale se présente comme suit :
19
Figure n°1: Organigramme de la direction commerciale et marketing
Source: descente sur terrain, octobre 2014
La fonction commerciale de la GDP est assurée par la Direction Commerciale et
Marketing (DCM) qui regroupe l’ensemble du personnel qui travaille à toutes les opérations
de conception et de réalisation concernant la commercialisation de produits pétroliers. Elle
construit les conditions d’une performance durable, fixe les orientations et dont les
compétences relèvent plus du leadership que du management. Elle intervient de plus en plus
dans la gestion de la relation client (GRC ou CRM)9. La direction commerciale et marketing
de la GDP comprend : le Directeur Commercial et Marketing, le Directeur Délégué de la
Vente Hors Réseau, le Directeur Délégué de la Vente Réseau et le Senior expert Lubrifiant.
1.1.2.1 Le directeur commercial et Marketing
Le premier responsable de la fonction commerciale de la Galana Distribution
Pétrolière est le Directeur commercial et Marketing. Il est le premier vendeur de son
entreprise. Il définit, anime et supervise la stratégie commerciale de l’entreprise. Il est rattaché
au directeur général et participe de droit au comité de direction de l’entreprise. Au quotidien
son interlocuteur fonctionnel est le directeur administratif et financier. La société ne possède
pas de directeur marketing, donc le directeur commercial élabore également la stratégie
marketing. Il favorise l’augmentation du chiffre d’affaires, des parts de marché et des marges
et développe les compétences des équipes commerciales. Ses missions sont les suivantes :
Définition de la stratégie commerciale ;
Pilotage et mise en œuvre de la politique commerciale ;
9 GRC : gestion de la relation client, CRM : custommer relationship management, deux termes pour désigner
l’outil logiciel permettant une gestion unique des informations client dans l’entreprise.
Directieurcommerciale et marketing
Directeur Déléguée Vente Hors Réseau
(DDVHR)
Directeur Déléguée Vente Réseau
développeur réseau
délégué commercial réseau
Senior expert lubrifiant
20
Développement commercial grands comptes ou consommateurs.
Il a comme subordonnés directs le Directeur Délégué Vente Hors Réseau(DDVHR), le
Directeur Délégué Vente réseau(DDVR) et le Senior Expert Lubrifiant (SEL).
1.1.2.2 Le Directeur Délégué de Vente Hors Réseau
La vente hors réseau de la Galana Distribution Pétrolière consiste à cibler une clientèle
d’entreprise ou d’organisation. De ce fait, il pratique le commerce B to B qui est sous
l’autorité du DDVHR. Ses missions sont les suivantes :
Elaboration de la politique commerciale du « Business to Business » ;
Déploiement local de la politique commerciale ;
Gestion et pilotage de l’activité.
1.1.2.3 Le Directeur Délégué de Vente Réseau
La direction déléguée des ventes Réseau s’occupe de l’écoulement des produits dans
les stations services. Ses missions consistent à:
L’élaboration de la politique commerciale locale au niveau local ;
s’occuper de la mise en place de nouvelles stations services ;
Faire un déploiement local de la politique commerciale ;
Gérer et à piloter l’activité.
1.1.2.4 Le Senior Expert Lubrifiant
Il a pour mission principale la vente des produits adaptés à un usage spécifique compte
tenu des caractéristiques du matériel (moteur ou machine industrielle) et autres paramètres.
Elle professionnalise le service entretien par la définition des moyens matériels : la tenue, les
affiches gammes, les banderoles en bâche et le manuel vidange ; et des moyens techniques
comme mise en marche, réparation et suivi des matériels de vidange et graissage. Elle assure
la formation des personnes dans la formation LUBRIFIANTS et le manuel de vidange.
1.2 Les opérations de la fonction commerciale de la GDP
On peut distinguer trois types d’opérations effectuées par la fonction commerciale de
la GDP. Ces opérations sont : les opérations avant la vente, les opérations de la vente
21
proprement dit et les opérations après la vente. Pour mieux appréhender le sujet, nous allons
développer ci-dessous ces opérations.
1.2.1 Les opérations avant la vente
Les opérations avant la vente de la GDP consistent à une prospection effectuée par la
DDVHR dans le cas d’une vente hors réseau tandis qu’elles consistent en la recherche de
gérant pour le cas d’une vente réseau effectué par la DDVR.
1.2.1.1 La prospection
La prospection commerciale consiste à rechercher de nouveaux clients qu’on appelle
prospect. En général, la prospection est souvent l’affaire de la publicité mais dans le cas d’une
vente à une clientèle d’entreprise ou à des particuliers comme celui de la vente hors réseau de
la GDP elle est à la charge (des commerciaux) de la force de vente et du marketing. Cette
prospection commerciale va permettre à la GDP de développer sa clientèle et donc son chiffre
d’affaire. C’est une des opérations les plus importantes pour la DDVHR car les enjeux d’une
prospection réussie sont multiples pour la GDP à savoir : le développement du chiffre
d’affaires sur le portefeuille de clients existants, la favorisation de la relation sur le long terme
avec les clients existants, le développement des relations avec de nouvelles entreprises et de
nouveau partenaires.
1.2.1.2 La recherche de gérant
Suite à la construction d’une nouvelle station service ou à l’abandon d’un ancien
gérant, la DDVR procède à la recherche de gérant par un appel d’offre. Elle effectue une
étude sur la situation et capacité financière faisant l’objet d’un rapport au directeur
commercial et marketing. Lors de la réunion collégiale, ce dernier met à la connaissance du
comité les candidatures présentant les qualités requises du profil de gérant recherché. Une fois
le gérant choisi par ce comité, le DDVR se charge de la signature du contrat de location
gérance et en définit les clauses du contrat et la modalité de paiement. Le gérant a à sa charge
les charges d’exploitation de la station service (l’eau et l’électricité, l’assurance, la
rémunération du personnel de la station service) et s’occupe du recrutement des employés de
la station service. Le Directeur délégué de vente réseau collabore avec un développeur réseau
ou développeur formateur pour la formation du gérant et celle des employés de la station
service.
22
1.2.2 Les opérations de la vente proprement dit
Par définition, « une vente est une convention par laquelle le vendeur s’oblige à livrer
un bien ou un service, et l’acheteur à le payer. En d’autres termes, une vente est l’opération
par laquelle un bien ou un droit détenu par un vendeur est cédé à u acheteur contre une
somme d’argent (prix de vente »10. Les opérations de la vente proprement dit concernent la
vente active au client fait par les commerciaux ou par l’intermédiaire des stations services. On
peut donc distinguer deux types de vente effectué par la GDP qui sont :
1.2.2.1 La vente hors réseau
Comme nous l’avons dit auparavant, la vente hors réseau consiste à vendre des
produits pétroliers à des particuliers ou à des entreprises. Cette vente est prise charge par la
DDVHR.
1.2.2.2 La vente réseau
Pour écouler ses produits pétroliers, la GDP vend à un type de client appelé « client
juridique » qui est représenté par les stations services. En effet, ces derniers sont les clients
directs de l’entreprise car ils achètent les produits pétroliers à leurs comptes et les revendent
ensuite au grand public.
1.2.3 Les opérations après la vente
Notamment pour le cas de la vente réseau, il s’agit du suivi des activités des stations
services. Dans cette activité, la direction déléguée vente réseau met en charge au délégué
commercial réseau le suivi et la supervision des stations services. Dans sa mission, il effectue
une descente sur terrain pour constater la réalisation des objectifs assignés par la GDP et de
relever les problèmes rencontrés par la station service entravant à l’atteinte de ces objectifs. Il
effectue l’analyse des écarts entre la réalisation et les prévisions qu’il a obligation de
communiquer à son supérieur hiérarchique.
Section 2: Le cycle de vente réseau
Comme nous l’avons cité ci-dessus, l’opération de vente proprement dit fait partie des
opérations essentielles de la fonction commerciale de la GDP. Pour mieux évaluer le système
de contrôle interne de cette fonction, nous avons choisi d’étudier la vente réseau. Cette section
10 http://www.wikipedia.org/
23
réception et traitement de la commande
la livraison de la marchandise
le suivi des comptes client
le recouvrement
nous aide donc à mieux connaître cette vente réseau pour pouvoir l’analyser après. Dans un
premier temps, nous allons décrire les étapes de la vente réseau, dans un second temps nous
allons effectuer la prise de connaissance des procédures afférentes à cette vente et dans un
troisième et dernier temps, nous étudions les outils du contrôle interne au service de la
fonction commerciale.
2.1 La description de la vente réseau
Les différentes étapes concourant à la réalisation de la vente aux stations services
s’expliquent par le schéma suivant :
Figure n°2 : Le processus de vente réseau
Source : descente sur terrain, octobre 2014
2.2 Les procédures du contrôle interne au niveau du cycle vente réseau
Pour prendre connaissance du contrôle interne de l’entreprise, il faut saisir l’ensemble
des méthodes et des procédures. C’est dans cette partie que nous allons faire la description des
procédures du cycle vente réseau pour connaître le contrôle interne dans la fonction
commerciale. Pour décrire chaque étape de ces procédures depuis la réception des commandes
jusqu’à l’encaissement, on utilise à cette fin le diagramme de circulation des documents qui
suit :
24
Tableau n°1 : Le diagramme de circulation des documents d’une vente réseau
PROCEDURES DIAGRAMME INTERVENNANT -Réception bon de
commande en 3
exemplaires venant du
client et vérification
des données de
commande et
approbation de la
commande.
-Saisie des données sur
système informatique
et contrôle des en-cours
et solvabilité du client.
-Enregistrement du bon
de commande et
émission ordre de
livraison.
-Préparation de
l’expédition : planning
de livraison et contrôle
des données de
livraison et
approbation.
Direction déléguée
vente réseau
-Front office
-Contrôleur de
crédit
Front Office
Direction Opération
et Logistique
Oui
Non
Commande client
BC 3
DDVR FO DOP
Saisie
Crédit client
Circuit déblocage
Enregistrement
Ordre de livraison
Planning livraison
Préparation
25
-Etablissement BE et
BL (en 3 exemplaires
de chaque) et réception
BSL de la LP en 3
exemplaires au retour
du bon d’enlèvement
qui lui est envoyé.
-Récupérations des
documents par le
chauffeur et livraison.
-Retour BE, BL, BSL
signé par le client lors
de la réception des
produits et contrôle
(numéro de bon de
sortie de livraison, date
de livraison et
réception de produit).
-Confirmation de
livraison et envoie du
BL au FO.
-Etablissement facture
en 3 exemplaires et
enregistrement facture
visé par le directeur
administratif et
financier.
Direction opération
et logistique
Transporteur
client
Transporteur
DOP
DOP
FO
Logistique pétrolière
Création
BSL 3 BL 3 BE 3
Livraison
signature
Retour documents
DOP
FO Enregistrement
BL 2 BE 2 BSL 2
A
F 3
Enregistrement
clientnt
DDVR Service compta
B
26
-Rapprochement
facture et bon de
livraison et facture et
classement.
-Réception du chèque
venant du client,
encaissement
(enregistrement) dans
le système
informatique et envoie
du chèque au service
comptabilité.
-lettrage et
comptabilisation du
chèque.
-remise à
l’encaissement.
Service contrôle de
gestion
Front Office
Service comptable
Service trésorerie
Source : descente sur terrain, octobre 2014.
A B
BL F
Redressement
Chèque
saisie
Lettrage
Enregistrement
Banque
Journal banque
Compte client
27
2.3 Les outils du contrôle interne au service de la fonction commerciale
2.3.1 Le test de conformité
Il s’agit du suivi de documents à travers tous les postes et les tâches accomplis sur ces
documents pour s’assurer de l’application de procédures écrites. Dans notre cas, nous avons
procédé à la confirmation verbale suite au contact des différents exécutants qui interviennent
dans la procédure contrôlée afin, d'une part, de s'en faire confirmer le déroulement et, d'autre
part, de vérifier l'existence des éléments matériels qui sont impliqués par sa mise en œuvre.
Ce test de conformité est récapitulé dans un tableau qui regroupe les réponses aux questions
posées.
Tableau n° 2 : le test de conformité
Questions Réponses
Quels sont les contrôles liés au
cycle vente ?
- le contrôle des données effectives à la commande
- le contrôle du suivi client
- le contrôle des documents après la livraison
- la conformité de la facture avec le bon de commande et
bon de livraison
- la comptabilisation des factures de vente
- le contrôle du recouvrement des créances
Quels sont les documents
relatifs à la vente réseau ?
-bon de commande, Bon d’enlèvement, bon de sortie de
livraison, bon de livraison, ordre de livraison
-facture
-journal, fichier client, balance
Quels sont les documents
entrant dans le processus
d’établissement d’une facture ?
-bon de commande
-bon de livraison
A qui sont destinés chacun des -client
28
trois exemplaires de la
facture ?
-le service comptabilité
-la direction déléguée vente réseau
Qui signe :
-la facture ?
-le bon de commande pour
approbation?
-le bon de livraison ?
- Le directeur administratif financier
- Le délégué commercial réseau
- Le directeur des opérations et logistique
Source : descente sur terrain, octobre 2014.
2.3.2 La grille d’analyse des tâches
Les grilles d'analyse du contrôle interne font ressortir les fonctions assumées par les
postes de travail. Ce sont des tableaux à double entrée, effectuant l'inventaire des différentes
opérations réalisées. Elles permettent d'appréhender le principe de séparation des tâches au
sein d'un service.
Tableau n°3 : La grille d’analyse des tâches
Société GDP Service assumant les fonctions
Fonctions Direction
déléguée
vente
réseau
Front
Office
Direction
opération
et
logistique
Comptabilité Contrôle
de
gestion
Contrôleur
de crédit
Réception des
commandes
X
Examen des en-
cours clients et
solvabilité du
client
X
29
Enregistrement
des commandes
X
Etablissement du
Bon
d’enlèvement e
bon de livraison
X
Expédition des
marchandises
X
Confirmation de
la livraison
X
Etablissement de
la facture
X
Le
rapprochement
bon de
livraison/factures
X
Enregistrement
des factures
X
Enregistrement
comptable des
factures
X
La vérification
de l’exhaustivité
de la
comptabilisation
des factures et
avoirs
X
30
Réception
règlement client
X
Les remises en
banque
X
Source : Descente sur terrain
2.3.3 Les questionnaires du contrôle interne
Le questionnaire de contrôle interne nous permet de savoir la qualité de contrôle
interne au niveau du processus de vente de la direction déléguée vente réseau, de connaître si
l’organisation de cette dernière en matière de vente est satisfaisante ou non vis-à vis de ce que
le contrôle interne exige dans ce domaine, il nous sert aussi de document de base durant toute
notre étude.
Tableau n° 4 : Questionnaires du contrôle interne relatif au cycle vente réseau de la GDP
ENVIRONNEMENT GENERAL DE CONTROLE INTERNE OUI NON
1. La direction est-elle consciente de la nécessité d'un contrôle
interne performant?
X
2. Y a-t-il un manuel de procédures ? X
APPROBATION DES CONDITIONS GENERALES DE VENTE OUI NON
3. Si les ventes sont faites sur tarif :
- ce tarif est-il régulièrement révisé par les personnes autorisées ?
-les mises à jour sont-elles formellement communiquées aux
personnes chargées d’établir les factures ?
-vérifie-t-on que les prix pratiqués correspondent au dernier tarif
en vigueur ?
X
X
X
4. Si les factures sont éditées par ordinateur :
- le fichier contenant les prix est-il régulièrement contrôlé ?
- s’assure-t-on que les mises à jour sont correctement saisies ?
X
X
5. L’accès au fichier prix est-il protégé ? X
6. Les délais de paiement accordés sont-ils également approuvés
par des personnes autorisées ?
X
31
7. Les commandes des clients sont-elles enregistrées sur des bons
de commande propres à l'entreprise permettant de suivre leur
réalisation ultérieure ?
de donner tous les éléments nécessaires à l'expédition et à
la facturation ? Les commandes sont elles revues et approuvées
avant acceptation, en ce qui concerne ?
la disponibilité des marchandises ?
la solvabilité des clients?
X
X
X
X
EXPEDITION
8. Le service expédition prépare-t-il un bon de livraison pour toute
marchandise expédiée ?
X
9. Si oui, ces documents sont-ils pré numérotés ? X
FACTURATION
10. Les factures sont-elles établies à partir des documents de
livraison ?
X
11. Les factures originales sont-elles suffisamment différentes des
copies pour éviter des confusions ?
X
12. Existe-t-il un rapprochement régulier entre les documents de
livraison (ou de services rendus) et les factures pour identifier les
retards et leurs causes ?
X
13. Les retards sont-ils utilisés pour passer les écritures de
régularisation en fin de période ?
X
14. Contrôle-t-on que toutes les lignes de bons de livraison sont
facturées ?
X
15. La déduction des acomptes est-elle contrôlée ? X
19. Les calculs des factures (y compris la TVA) sont-ils vérifiés ?
32
20. Les factures et avoirs sont-ils envoyés directement aux clients
par le service facturation ?
X
COMPTABILISATION
21. Les factures et avoirs sont-ils pré numérotés ? X
22. Existe-t-il un contrôle permettant de s'assurer que le total du
journal des ventes est
égal au total des factures et avoirs émis dans la période ?
X
23. Les imputations au journal des ventes et aux comptes
individuels clients sont-elles contrôlées ?
X
PROTECTION DES ACTIFS
24. Existe-t-il une procédure permettant de fixer des limites
maximales de crédit par client ?
X
25. Ces limites sont-elles revues régulièrement ? X
26. Si oui, les en-cours clients (factures non réglées, effets à
recevoir y compris ceux qui sont escomptés, commandes en cours
de livraison) sont-ils suivis et contrôlés avant acceptation des
commandes ?
X
27. Le service chargé de l'acceptation des commandes est-il
régulièrement informé des incidents de paiement ?
X
Source : descente sur terrain, octobre 2014.
2.3.4 La feuille de contrôle
La feuille de contrôle recense les dispositifs mis en place par la société afin
d’atteindre les objectifs du contrôle interne et révèle les procédures qui ne font pas l’objet de
contrôle au sein de l’entreprise. La feuille de contrôle est représentée par le tableau suivant :
33
Tableau n°5 : La feuille de contrôle
Business process Objectifs Contrôles Contrôle mise en
place par la GDP
Oui non
Recherche de
gérant
S’assurer que les
actions
commerciales
sont conformes
avec la politique
commerciale
1. tenue d’une liste noire à
l’interne.
2. utilisation d’une liste noire de
source externe.
X
X
3. mise à jour régulière de cette
liste noire.
X
4. tenue d’un dossier de base
pour chaque client.
X
5. mise à jour périodique des
données concernant les clients.
X
6. contrat dûment signé. X
7. visite systématique des clients. X
8. mise à jour périodique des
données concernant les clients.
X
9. évidence sur les approbations
obtenues en termes de prix .
X
Suivi client Assurer
l’application de la
politique de
crédit à la lettre
10. évaluation périodique des
clients et classification par
niveau de risque.
X
11. méthode de fixation des
plafonds de crédit bien définie.
X
12. suivi des chèques en cours de X
34
Source : descente sur terrain, octobre 2014.
paiement et des comptes avec
des retards de paiement répétitif.
13. évaluation ou révision
périodique des conditions des
clients :
- Délai de paiement
- Montant des garanties
X
14. mise à jour périodique des
informations commerciales des
clients.
X
Recouvrement et
suivi des créances
douteuses
S’assurer d’un
suivi rigoureux
en terme de
recouvrement
afin d’éviter les
créances
douteuses
15. rapport périodique de
l’avocat.
X
16. rapport sur les feedbacks
reçus sur la base des relances
envoyées.
X
17. suivi des calendriers de
paiement convenus avec les
clients en contentieux.
X
18. rapport sur tous les
calendriers de paiement en place.
X
19. rapport périodique des
agences de recouvrement.
X
20. réunion périodique avec les
agences de recouvrement.
X
35
CONCLUSION PARTIELLE
L’objectif de ce second chapitre est d’exposer les résultats obtenus auprès de
l’entreprise enquêtée à propos de l’organisation de la fonction commerciale et de l’application
du contrôle interne dans cette fonction. Nous avons pu voir que dans l’exercice de la fonction
commerciale, la direction déléguée vente réseau accomplissait trois types d’activité : la
recherche de gérant, la vente proprement dite et le suivi des stations services. Comme la vente
est l’une des activités principales de la fonction commerciale, nous avons pu voir les
procédures rattachées à la vente réseau et les outils d’évaluation du contrôle interne.
En réponse aux hypothèses posées, nous allons analyser et approfondir ces résultats dans le
troisième et dernier chapitre intitulé: discussions et recommandations.
36
CHAPITRE III: DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Après avoir décrit les résultats, le dernier chapitre de notre mémoire se subdivise en
deux sections : les discussions qui permettent d’analyser les résultats obtenus au cours
desquelles nous mettons en exergue les forces et les faiblesses du système, et ensuite les
recommandations afférentes aux faiblesses dégagées.
Section 1: Les discussions
Cette section constitue l’analyse des résultats issus du troisième chapitre. Elle permet
de dégager les forces et les faiblesses tant dans la fonction commerciale que dans le contrôle
interne. Il traite dans une première sous-section les forces de la GDP tant sur le plan
organisationnel que sur les procédures, dans une seconde sous-section les faiblesses de ces
mêmes procédures et en dernière sous-section la validation des hypothèses.
1.1 Les forces
Les points forts font référence aux réponses positives du questionnaire du contrôle
interne et aux contrôles mise en place par la GDP figurant dans la feuille de contrôle.
L’analyse de ces derniers nous a permis de dégager les forces suivantes :
1.1.1 Les forces au niveau de la GDP
1.1.1.1 Les forces sur le plan organisationnel
Un dirigeant ne peut effectuer à lui seul le contrôle de tous les activités de l’entreprise
parce que sa supervision personnelle est limitée. Dans cette fonction, il est assisté par
l’organisation en place. Cette organisation repose sur deux idées essentielles : d’une part
l’existence d’une structure organisationnelle et d’autre part, le respect de la règle de
séparation de fonction.
L’existence d’un organigramme évoque la structuration de la GDP ce qui constitue
une force pour elle. En effet, cet organigramme a mis en évidence les différents services et
leurs tâches respectives, par exemple : le service Front Office est responsable de la
facturation. Il représente l’architecture de la GDP, les diverses liaisons qui existent entre les
services et les membres qui la composent, par exemple : la liaison fonctionnelle entre la
direction générale et le service de contrôle interne qui est en position d’état major ; la liaison
hiérarchique entre la direction générale et la direction administratif et financier.
37
L’existence d’une séparation de fonction est affirmée dans ce contexte. En effet, le
principe d’organisation nécessite son application, ce qui constitue l’une des règles du
contrôle interne pour pouvoir apprécier ce dernier. Pour cela, il faut éviter qu’un agent cumule
les fonctions dans l’exercice d’une activité. La grille d’analyse des tâches, présentée sous
forme de tableau dans notre cas soutient cette affirmation car elle ne démontre aucun cumul
de fonction. Cela permet d’effectuer les recoupements et les contrôles réciproques qui sont à
la base de l’évaluation du système de contrôle interne.
Spécifiquement, nous pouvons voir une fonction commerciale qui centralise les
commandes des clients. Elle est bien distincte des fonctions de facturation, d’encaissement, de
comptabilisation et de recouvrement. L’organisation de cette fonction commerciale se fait par
type de client. Ce type d’organisation favorise la relation de la GDP avec ses clients et lui
donne une meilleure connaissance de ses derniers et leurs comportements d’achat.
1.1.1.2 Existence d’une fonction d’audit
Bien que le département d’audit interne ne soit pas encore mise en place dans la GDP,
on peut apercevoir l’existence d’une fonction d’audit interne à travers l’existence du
département de contrôle interne. Cette fonction d’audit interne a pour rôle d’évaluer le
contrôle interne dont les premiers responsables sont les 3 contrôleurs internes. Dans
l’accomplissement de leur mission, ils adoptent une approche d’audit interne et de contrôle
permanent. La GDP a aussi à sa disposition divers types de contrôleurs tels que le contrôleur
de gestion et le contrôleur de crédit qui sont sous l’autorité du directeur administratif
financier. Ils contribuent tous à la maîtrise de l’entité et à l’amélioration de sa performance.
L’étude de la fonction commerciale de la GDP s’est centrée sur l’étude de la direction
déléguée vente réseau. Cette direction s’occupe de la vente à un type de clientèle réseau. Cette
délégation de pouvoir lui incombe la responsabilité de promouvoir les ventes à des stations
services.
1.1.2 Les forces au niveau des opérations commerciales
1.1.2.1 Les points forts au niveau des opérations avant la vente
Comme nous l’avons cité auparavant, les opérations avant la vente de la fonction
commerciale de la GDP consistent à la prospection des clients et à la recherche de gérants. La
38
feuille de contrôle nous a permis de dégager les points forts au niveau de ces opérations. Ces
points forts sont :
Utilisation d’une liste noire à l’interne
Lors de la sélection de la candidature en réponse à l’appel d’offre pour la recherche de
gérant, la GDP se réfère à une liste noire à l’interne pour clients. Cette liste noire à l’interne
regroupe les noms des personnes physiques qui ont déjà opéré auparavant avec la GDP, et y
figure les informations retraçant les antécédents du client qui sont jugés non fiables. La liste
noire est établie à partir des éléments permettant l’identification d’un client, que ce dernier
présente sans conditions spécifiques à la société. Ces éléments permettent de réduire le risque
de contracter et de vendre à une personne insolvable ou surendettée, réduisant ainsi les pertes
financières.
Utilisation de dossier de base pour chaque client
L’utilisation d’un dossier de base pour chaque client permet à l’entreprise de bien
gérer sa clientèle. Il lui est nécessaire pour l’identification de ses clients, le suivi des visites,
l’évolution des chiffres d’affaires…
Ces mesures prises par la GDP assurent la conformité des actions commerciales avec
la politique commerciale.
1.1.2.2 Les forces au niveau des procédures du cycle vente réseau
Le questionnaire du contrôle interne nous permet de soulever les forces qui
correspondent au dispositif mis en place par la société afin d’atteindre les objectifs du
contrôle interne au niveau du cycle vente réseau. Au cours de son application, nous avons pu
remarquer que les points forts non appliqués n’existent pas en raison de l’adaptation du
questionnaire de contrôle interne après la phase d’analyse de l’existant. Ces forces sont
énumérées dans les points suivant :
Approbation des conditions générales de vente
La GDP tient un dossier sur les structures de prix sur une base mensuelle qui regroupe
les tarifs destinés pour chaque type de client. Elle effectue une révision régulière de ce tarif
dont les mises à jour sont formellement communiquées au front office pour l’établissement
39
des factures. Aussi, elle s’assure de la correspondance du prix pratiqué avec le dernier tarif en
vigueur.
Traitement de la commande
Pour traiter ses commandes, l’entreprise utilise un bon de commande en trois
exemplaires qui permet de donner tous les éléments nécessaires à la livraison de la
commande et à la facturation de la vente. Une vérification des données relatives à la
commande tels que les spécifications techniques des produits, les prix et les conditions de
vente (paiement) … et un contrôle de la situation du crédit du client par rapport au plafond de
crédit qui lui est attribué ainsi que la date de la livraison permet d’approuver la commande
avant son acceptation, ce qui permet de réduire les risques d’acceptation d’une commande
non-conforme ou d’une commande par une personne non autorisée.
La livraison
La direction des opérations et de la logistique utilise des documents tels que : le bon
d’enlèvement, le bon de sortie de livraison et le bon de livraison en trois exemplaires de
chaque lors de la livraison des marchandises. Avant leur établissement, un contrôle est
effectué sur les données relatives à cette livraison et le planning de livraison qui nécessite
l’approbation d’un responsable. Ces documents nécessitent la signature du client pour pouvoir
confirmer la livraison à leur retour après la vérification des dates de livraison et la date de
réception des produits. Ces mesures prisent par la GDP permet d’éviter :
- La non livraison, la livraison incompatible ou partielle d’une commande ou sa
livraison tardive (erreur sur l’adresse ou sur le lieu de livraison…)
- Une livraison non-conforme à la commande (caractéristiques du produit, quantité,
qualité, date de livraison, lieu de livraison…).
La facturation
Une facture pré numérotée est établie en trois exemplaires à partir des bons de
livraisons communiqués par la direction des opérations et de la logistique. La facture
originale est suffisamment différente des copies pour éviter des confusions par la
différentiation de couleur. Les rapprochements entre les factures et les bons de livraisons
sont effectués régulièrement pour identifier les retards et les causes.
40
Pour réduire les risques de : non facturation d’une livraison ou de toutes les livraisons
(exhaustivité) ; facturation tardive d’une livraison ; facturation erronée ou incomplète
(condition tarifaires : prix, TVA, remises, montant net, caractéristiques du produit, quantité,
qualité, date de livraison, lieu de livraison…) et perte de marge. A cet égard, la GDP a mis en
place des contrôles pour vérifier que : toutes les lignes des bons de livraisons sont facturés; la
déduction des acomptes est effectuée et l’exactitude des calculs des factures.
Comptabilisation
Lors de la comptabilisation d’une facture, un contrôle permanent est mis en place pour
s’assurer que le total des journaux de vente est égal au total des factures et avoir émis dans la
période. Le service de comptabilité vérifie les imputations au journal des ventes et aux
comptes individuels. Ces contrôles permettent d’éviter: le non comptabilisation d’une
facture ; la mauvaise imputation, par exemple : compte inapproprié et la centralisation erronée
ou période de comptabilisation incorrecte.
Suivi des clients
La GDP applique une procédure permettant de fixer les limites maximales de crédit
par client. A cet effet, ces limites sont révisées régulièrement par un responsable. Dans ce
cadre, il effectue des opérations pour assurer l’application de la politique de crédit à la lettre
qui constitue l’objectif du contrôle interne dans cette procédure. Ces opérations sont les
suivantes :
- Le suivi et le contrôle des en-cours clients avant l’acceptation des commandes ;
- Le suivi des chèques en-cours de paiement et des comptes avec des retards de
paiement répétitif ;
- Le contrôle sur l’évaluation périodique des conditions des clients (délai de paiement,
montant des garanties).
Recouvrement et suivi des créances douteuses
Un contrôle sur le rapport périodique de l’avocat et celui de tous les calendriers de
paiement prédéfinis est mis en place afin d’assurer un suivi rigoureux en terme de
recouvrement évitant ainsi les créances douteuses.
41
1.2 Les faiblesses
Cette sous-section a pour objectif de mettre en exergue les points faibles du contrôle
interne de la GDP au niveau de la fonction commerciale. Ils font référence aux contrôles qui
ne sont pas effectués par la société figurant dans la feuille de contrôle. En général, ces
faiblesses se caractérisent par l’absence de contrôle au niveau de certaines opérations.
1.2.1 Les faiblesses au niveau des opérations avant la vente
Premièrement, on a pu constater en analysant la feuille de contrôle que la prospection
et la recherche de gérant sont des opérations qui présentent des risques. En effet, cette feuille
de contrôle a mis en évidence le fait que d’une part, la GPD utilise effectivement des listes
noires de source interne ; et d’autre part que la GDP avait en sa possession des listes noires
venant de la Société Malgache de Recouvrement (SOMAREC) mais ne les utilisait pas.
L’utilisation de la liste noire à l’interne n’est pas suffisante pour garantir la fiabilité
d’un client. D’une part, elle ne tient compte que des clients qui étaient en relation auparavant
avec la société. D’autre part, elle ne prend pas en compte des nouveaux prospects qui
pourraient être non crédible et insolvable.
Deuxièmement, la feuille de contrôle a pu mettre en évidence l’absence de contrôle
sur : la mise à jour régulière des listes noires ; la mise à jour des données physiques et réelles
concernant les clients ; la personne qui a le droit de signer le contrat avec le client.
Ces faiblesses sont à l’origine des risques : d’acceptation d’un client douteux,
d’existence d’un client fictif et de non-conformité par rapport aux réglementations.
1.2.1.1 Le risque d’acceptation d’un client douteux et le risque d’existence d’un
client fictif
Le risque d’acceptation d’un client douteux et le risque d’existence d’un client fictif
engendreraient le non paiement d’une facture qui constitue une charge pour l’entreprise et une
annulation d’une créance client. Cette facture impayée a une conséquence sur les chiffres
d’affaires de l’entreprise et la présentation de la TVA.
42
1.2.1.2 Le risque de non-conformité par rapport aux règlements
Le risque de non-conformité par rapport aux règlements entraîne le non réalisation des
objectifs de conformité de la société car elle peut ne pas intégrer à ses objectifs les lois et les
règlements en vigueur qui fixent des normes de comportements à suivre.
1.2.2 Les faiblesses au niveau du cycle vente réseau
1.2.2.1 En terme de prix
L’entreprise n’a pas une totale liberté de manœuvrer pour fixer ses prix. Elle doit en
effet tenir compte des contraintes de son environnement. Il s’agit de contraintes juridiques.
En effet, l’Etat prend des mesures de nature réglementaires ou législatives pour limiter le
niveau des prix et/ou la progression des prix. Les entreprises sont alors tenues de respecter ces
limitations de marge ou ces blocages de prix.
Il présente une absence de contrôle sur l’assurance des approbations obtenues en terme
de prix. Ceci a pour risque le non respect de la politique de prix engendrant des marges de
prix erronées c'est-à-dire qu’il y a une erreur de calcul du prix de vente engendrant ainsi des
comptes de recettes et des résultats majorés ou minorés. L’absence de directive favorise les
problèmes avec les clients concernant les prix. Il faut veiller à ce que chaque catégorie de
clients bénéficie de conditions de prix. Cela favorise non seulement la “transparence”, mais
sécurise également la marge bénéficiaire.
1.2.2.2 Suivi client
On a pu remarquer à l’aide de la feuille de contrôle l’existence du risque
d’insolvabilité du client ainsi que celui de l’attribution du plafond de crédit non justifié à des
clients à haut risque et sans mesure d’allègement d’effet mis en place au niveau de cette
procédure. Cela est dû à l’absence de contrôle sur l’évaluation périodique des clients et
classification par niveau de risque et la mise à jour périodique des informations commerciales
clients. Ils causent une mauvaise gestion et produisent une incidence sur l’évaluation de la
provision pour perte de valeur des créances.
1.2.2.3 Le recouvrement et le suivi des créances douteuses
Le recouvrement et suivi des créances douteuses sont une opération importante pour
l’entreprise. En ce sens, que le recouvrement de créances est une activité réglementée
43
consistant à utiliser tous les moyens légaux, amiables et/ou judicaires, pour obtenir du client
le paiement de la créance due à l’entreprise. On a pu constater à l’aide de la feuille de contrôle
l’absence de contrôle dans les rapports sur les feedbacks reçus sur la base des relances
envoyées ainsi que sur les suivis des calendriers de paiement convenus avec les clients en
contentieux. A cet effet, l’objectif d’assurer un suivi rigoureux en terme de recouvrement afin
d’éviter les créances douteuses peut ne pas être réalisé. Ils produisent ainsi le non
recouvrement des créances douteuses dû à un manque de suivi et provoquent un retard sur les
saisies conservatoires ou exécutoires dû à un retard de suivi.
1.3 Vérification des hypothèses
Notre première hypothèse était : « le contrôle interne assure le respect des procédures
des opérations de la fonction commerciale. En effet, le contrôle interne s’avère être
nécessaire pour bien maîtriser les activités de la fonction commerciale. Dans notre cas, les
outils d’évaluation du contrôle interne comme le diagramme de circulation des documents
nous a permis de décrire les procédures établies au niveau du cycle vente. Le test de
conformité nous a permis de nous assurer qu’un élément de contrôle interne est effectivement
appliqué. A cet effet, l’analyse effectuée par l’utilisation de ces deux outils du contrôle interne
permet d’affirmer cette hypothèse car il démontre l’existence d’un manuel de procédure et son
application. Les réponses non appliquées du questionnaire de contrôle interne n’existent pas
parce que le questionnaire a été à la GDP après la prise de connaissance du système existant.
Quant à notre deuxième hypothèse, il s’agissait du fait que le contrôle pouvait
améliorer l’exercice de la fonction commerciale. Nous tenons à rappeler que l’un des
principaux objectifs du contrôle interne cité dans le cadre théorique était d’améliorer la
performance de la société, ceci par la mise en évidence des faiblesses de la société. La feuille
de contrôle a dégagé les faiblesses dans le système pouvant engendrer des risques pour
l’entité. On peut affirmer la deuxième hypothèse en raison du fait que le dispositif de contrôle
interne ne se limite pas seulement à la détection des risques d’erreurs et de fraudes mais aussi
il s’intéresse à faire des recommandations dans le but d’améliorer la performance. Dans notre
cas, nous allons donner des recommandations qui visent à améliorer l’exercice de cette
fonction améliorant ainsi sa performance.
44
Section 2: Les recommandations
Les recommandations sont des solutions proposées à l’entreprise suivant les faiblesses
de chaque étape de procédures de vente. Cette section vise à mettre en relief les
recommandations rattachées aux faiblesses citées ci-dessus en vue d’améliorer l’exercice et la
performance de la fonction commerciale. Ces recommandations concernent notamment la
recherche de gérant, en termes de prix, dans le suivi des clients et dans les recouvrements.
2.1 Recommandations au niveau des opérations avant la vente
« Le client est au cœur de l’entreprise en raison du fait que toutes les fonctions et les
offres sont orientées vers le client plutôt que vers le produit ou le service »11. De ce fait,
l’entreprise doit être très méticuleuse dans le choix de sa clientèle lors de la prospection et de
la recherche de gérant. Pour cela, en plus de l’utilisation d’une liste noire à l’interne,
l’entreprise doit recourir à l’utilisation des listes noires de source externe. Elle doit aussi
vérifier la dernière mise à jour de la liste noire. En complément de ces opérations, la GDP doit
aussi effectuer certains contrôles au niveau de ces opérations. Ils sont regroupés dans le
tableau suivant :
Tableau n°6 : les contrôles à effectuer selon les risques présents dans les opérations avant la vente
Risques Contrôles à effectuer
Acceptation d’u client douteux - vérifier les fichiers d’évaluation de risque ainsi
que les approbations sur les plafonds de crédit.
- vérifier la mise à jour des données concernant
le client sur CRM.
Existence de client fictif - vérifier l’existence de contrat pour chaque
client servi et ce contrat est dûment signé par qui
de droit à l’interne.
-vérifier que ce contrat type est validé par
l’avocat.
11 http://portail-des-pme.fr/commercial-marketing/2656-le-client-au-cur-de-lentreprise
45
- vérifier si la GDP a en sa possession les copies
des cartes RCS , NIF , STAT, certificat de
résidence éventuellement facture JIRAMA ou
numéro de téléphone fixe pour recouper l’adresse
physique du client, état 211 Bis.
Risque de non-conformité par rapport
aux règlementations
- vérifier si tous les clients ont fait l'objet d'une
visite au moins une fois dans l'année (gros clients
et stations services).
- vérifier les rapports de visite des commerciaux.
Source: investigation personnelle
2.2 Recommandations en termes de prix
La politique de prix désigne un ensemble de décisions et d’actions réalisées pour
déterminer la structure et le niveau de la tarification des biens et/ou des services proposée aux
clients acquis ou à conquérir. Pour remédier au risque de non respect de cette politique, la
direction commerciale doit avoir l’assurance ou la confirmation des approbations obtenues en
termes de prix. A cet effet , pour remédier au calcul des marges erronées, il faudrait prendre
un échantillon de prix pour des clients donnés et vérifier que le prix approuvé est conforme à
ce qu'il y a dans le système ; vérifier l'approche adoptée et la validation en terme de taux de
change à utiliser surtout dans un contexte où l’Ariary est très volatile.
2.3 Le suivi client
Le suivi des ventes est un sujet très important au sein d’une société, si ce n’est le sujet
majeur. Le suivi des ventes se fait par le suivi client. Ce dernier aide bien l’entreprise à
connaître les profils et les besoins du client. L’un des objectifs du contrôle interne dans ce
cadre est d’assurer l’application de la politique de crédit à la lettre. Dans ce contexte, la
politique de crédit qui permet de définir les tâches des différents intervenants dans la gestion
du crédit est un élément à risque.
Pour remédier aux différents risques qui pourraient entraver à la réalisation de cet
objectif, la société doit évaluer périodiquement les clients et les classer par niveau de risque et
mettre à jour périodiquement les informations commerciales des clients. A cet effet, les
contrôles à effectuer par la société sont énumérés dans le tableau suivant selon le risque :
46
Tableau n°7 : les tests à faire selon les risques présents dans le suivi client
Risques test à faire
Insolvabilité du client - vérifier si l’adresse du client a été dûment précisée dans
le contrat ;
- vérifier que tous les documents requis pour évaluation
sont bien classés avec les approbations nécessaires en
termes de plafond de crédit et classification de niveau de
risque ;
- vérifier si l’instrument de paiement à utiliser est clarifié
dans le contrat;
- vérifier les lettres de rappel et de relance envoyées ainsi
que les mises en demeures éventuelles.
Attribution de plafond de crédit
non justifié à des clients à haut
risque et sans mesure de
mitigation mise en place
- vérifier s’il y a un délai convenu entre l’équipe
commerciale et l’équipe de crédit sur la durée de
l’évaluation du plafond de crédit;
- s’assurer que le délai est raisonnable afin d’éviter des
conséquences commerciales;
- revoir par extraction la date de révision de risque et de
plafond de crédit des clients.
-Livraison à des clients avec des
impayés ou des dépassements de
plafond sans approbation
appropriée ;
-livraison à des clients à haut
risque sans approbation
appropriée.
- vérifier si des actions concrètes sont prises pour les cas
des comptes avec des retards de paiement répétitifs;
- contrôler les mesures prises pour les cas des clients avec
des chèques retournés;
- contrôler s’il y a des révisions de plafond de crédit à la
hausse pour le cas des comptes avec des dépassements de
plafond répétitif;
- contrôler s’il y a des réductions de plafond de crédit
pour le cas des comptes avec des retards de paiement
répétitif;
47
-informations commerciales non
mises à jour pouvant entrainer
des pertes en cas d’impayées ;
- changement de niveau de
risque pouvant entrainer des
créances douteuses.
- vérifier si les cautions bancaires sont dument vérifiées
auprès de la banque en terme d’authenticité et auprès de
l’avocat en terme de forme et de fond sur l’exécution;
- vérifier s’il y a e des changements d’adresse des clients
qui ne sont pas mis à jour dans le système;
- vérifier si au au-delà de 2 rejets de chèques sur une
période donnée, le client est mis au comptant pendant une
période probatoire.
Source : investigation personnelle
2.4 Le recouvrement et suivi des créances douteuses
Le recouvrement et suivi des créances douteuses est une opération importante pour
l’entreprise. En ce sens, que le recouvrement de créances est une activité réglementée
consistant à utiliser tous les moyens légaux, amiables et/ou judicaires, pour obtenir du client
le paiement de la créance due à l’entreprise. A cet effet, pour assurer un suivi rigoureux en
terme de recouvrement afin d’éviter les créances douteuses, la société doit effectuer les
mesures suivantes :
Tableau n°8 : les contrôles afférents au recouvrement et suivi des créances douteuses
Risques Contrôle à effectuer
-non recouvrement des créances
douteuses dû à un manque de suivi-
-provisions créances douteuses
-retard sur les saisies
conservatoires ou exécutoires dû à
un retard de suivi
- vérifier le rapport d’envoi de la lettre de relance et de
la lettre de mise en demeure si elles sont bien
enregistrées.
- voir le rapport de suivi des titulaires du compte et de
l’équipe de crédit.
- vérifier si le délai prescrit par la politique est
respectée (lettre de mise en demeure 45 jours après
échéance au plus tard).
Mise en place d’un calendrier de
paiement très étendu et non justifié
-s’assurer le respect des calendriers de paiement en
place convenus avec les clients.
48
Risque de non recouvrement des
créances douteuses
- vérifier si pour les cas des créances de longues dates
des conditions spéciales sont appliquées afin
d’encourager les agences de recouvrement.
Source: investigation personnelle
CONCLUSION PARTIELLE
L’analyse des résultats obtenus auparavant nous a permis de mettre en évidence les
forces et les faiblesses tant dans les procédures que dans le contrôle interne mise en place au
niveau de la fonction commerciale de la direction déléguée vente réseau de la GDP. A cet,
nous avons pu confirmer les hypothèses posées au début de notre ouvrage. Ce dernier chapitre
est vraiment utile par rapport aux autres parce qu’il a permis d’apporter des réponses à la
question : « le contrôle interne apporte- t-il des améliorations dans l’atteinte des objectifs de
la fonction commerciale ? ». En effet, on a pu affirmer d’une part que le contrôle interne visait
au respect des procédures des activités de la fonction commerciale pour contribuer à la
maîtrise de ses activités, et d’autre part que le contrôle interne pouvait améliorer le
fonctionnement du cette dernière par la prévention de risques et de fraudes détectée lors de
l’analyse des faiblesses.
49
CONCLUSION GENERALE
En guise de conclusion, l’élaboration de chaque partie du devoir visait d’une manière à
ce que l’état de santé de l’entreprise soit mis en évidence par l’utilisation du contrôle interne
pour avoir une bonne organisation commerciale. Selon l’analyse que nous avons menée à cet
effet, on peut déduire que le contrôle interne est devenu un dispositif incontournable dans la
mesure des risques inhérents à l’activité de l’entreprise et à la conduite des opérations de la
façon la plus efficiente et sécurisée possible. La majorité des objectifs du contrôle interne
converge vers la maîtrise des activités de l’entreprise telle que l’activité commerciale dans
notre cas et le pilotage efficace de l'organisation. Ainsi, le contrôle interne institue dans
l'entreprise une culture d'autocontrôle à savoir la vérification par chaque collaborateur de la
qualité et de la conformité de son travail. Dans notre cas, l’étude s’est porté sur : « l’impact du
contrôle interne dans la fonction commerciale ».
Nous pouvons dire que la fonction commerciale est une fonction importante dans une
entreprise car elle se trouve en tête des six fonctions dans la hiérarchie des fonctions avancée
par Fayol12 (la fonction administrative, la fonction financière, la fonction comptable, la
fonction de sécurité, la fonction technique, la fonction commerciale). Dans l’exercice de ses
activités, elle est en liaison directe avec les autres services : administratifs, financiers et
étroitement avec le service de la comptabilité.
Cette étude est centrée sur un problème bien défini qui s’articule dans la question
suivante : « le contrôle interne apporte- t-il des améliorations dans l’atteinte des objectifs de la
fonction commerciale ? ». Ce travail de mémoire a été réalisé pour contribuer au
développement des activités de la fonction commerciale par le biais du contrôle interne. Pour
bien répondre à la problématique, deux hypothèses ont été avancées: la première hypothèse
était le respect des procédures des activités de la fonction commerciale par le contrôle
interne ; et la seconde, l’amélioration du fonctionnement de la fonction commerciale.
Le travail a été mené sur l’étude de cas de la société Galana Distribution Pétrolière
SA. C’est une entreprise de commercialisation et de distribution. Elle évolue dans le secteur
pétrolier et a donc comme activité principale la vente de produits pétroliers comme les
produits blancs, les produits noirs et les lubrifiants. Faisant partie des 4 grands distributeurs
pétroliers de Madagascar, elle a pour obligation d’améliorer son image auprès de sa clientèle
et leur offrir des produits et des services suivant des normes. Etant frappé par les diverses 12 Administration industrielle et générale
50
problèmes de son environnement, la société a toujours su s’adapter et étant présente dans le
secteur tertiaire depuis de nombreuses années, cela nous a amené à étudier son cas.
Ainsi, pour démontrer ces deux hypothèses énoncées précédemment, une démarche
méthodologique a été adoptée pour la recherche des informations nécessaires et pour la
rédaction de chaque phase du mémoire. La confirmation ou l’infirmation de ces hypothèses se
base sur l’analyse de l’application du contrôle interne dans la direction déléguée vente réseau
qui exerce une fonction commerciale et ainsi que sur l’analyse de la littérature y
correspondant.
Pendant l’élaboration de ce mémoire, des obstacles sont survenus pour limiter l’étude.
Ces limites concernent les contraintes de temps, en effet le temps accordé aux entretiens avec
le personnel était limité ; et les contraintes informationnelles du fait que certaines
informations sont confidentielles.
Dans le premier chapitre appelé Matériels et Méthodes, nous avons défini les matériels
nécessaires à l’analyse et les méthodes déployées pour traiter les données. Les matériels
concernent l’exposition du domaine d’étude et des références théoriques. Pour la définition de
la zone d’étude, on a eu recours à plusieurs techniques dans la collecte des données telles que
la technique d’entretien face à face au sein de la société GDP avec les responsables concernés,
ainsi que l’élaboration d’un guide d’entretien. La collecte de ces données primaires à été
complétée par les recherches bibliographiques qui nous ont permis de connaître les idées des
différents auteurs et des notions essentielles sur le contrôle interne et sur la fonction
commerciale. Ainsi que par les recherches webographiques qui complètent les données issues
de la recherche bibliographie par les différents avis des auditeurs et contrôleurs et autres
théoriciens. Pour la méthode d’analyse et traitement des données, nous avons utilisé les outils
d’analyse du contrôle interne en référence à la commerciale à savoir : le diagramme de
circulation des documents, la grille d’évaluation des tâches, le test de conformité, le
questionnaire du contrôle interne, la feuille de contrôle ou les points de contrôle.
L’application de cette méthodologie et la compréhension du thème nous ont permis de
récolter les informations nécessaires pour répondre à la problématique. Ces informations font
références aux résultats, affichés dans le second chapitre, obtenus lors de l’entretien aux seins
de la GDP et qui font références à la description de la fonction commerciale de la GDP et aux
procédures du cycle vente réseau. Ils nous ont permis de déterminer la mise en œuvre du
contrôle interne et les résultats de leurs applications.
51
De ce fait, nous avons vu les outils de l’évaluation du contrôle interne au service de la
fonction commerciale. Nous avons aperçu comme outil le diagramme de circulation de
document d’une vente réseau qui décrivait les procédures ou les étapes de cette vente depuis
la réception des commandes jusqu’à l’encaissement, la grille d’analyse des tâches qui
indiquait les divers services qui collaboraient à l’exercice des fonctions de l’activité
commerciale. Nous avons vu aussi, les points de contrôle établi par la GDP dans ces
procédures pour leur supervision par la fiche de contrôle.
C’est à partir de ces résultats que nous avons pu effectuer les discussions qui figurent
dans le troisième chapitre. On accomplit à cet égard l’analyse et l’interprétation des résultats
fournis par les différents outils développés dans la partie précédente. Ainsi, au cours de ces
discussions, nous avons pu mettre en exergue les points forts et les faiblesses du dispositif de
contrôle interne.
Dans un premier temps, nous avons pu voir à l’aide des outils d’évaluation du contrôle
interne que les procédures définis au sein de la direction déléguée vente réseau en matière de
vente réseau étaient bien appliquées, ceci étant soutenu pas le test de conformité. Nous avons
aussi pu constater qu’aucun cumul de fonction n’a été détecté car le minimum de séparation
de fonction a été respecté c'est-à-dire que dans la mesure du possible, les fonctions suivantes
sont accomplies par des personnes différentes : autorisation de commande, comptabilisation,
livraison de marchandises, vérification de facture, envoi d'états de comptes. La bonne
application des procédures et le respect de la séparation de fonction contribuent à la maîtrise
des activités de la fonction commerciale, ce qui nous permet de confirmer la première
hypothèse.
Cependant, lors de l’analyse de ces résultats on a pu relever les manquements aux
contrôles de certains points dans les procédures. Ils constituent les faiblesses pour la fonction
commerciale car certaines procédures présentent des risques. A cet effet, nous avons avancé
des recommandations. Ces dernières constituent les solutions proposées pour éviter ces
risques et améliorant ainsi l’exercice de la fonction commerciale. Toutefois, nous tenons à
préciser que les solutions proposées ici présentes sont loin d’être parfaites. Mais, leur
application, avec le minimum de rigueur, pourrait beaucoup contribuer à l’amélioration du
contrôle interne présent dans la GDP. De ce fait on peut confirmer la deuxième hypothèse.
D’après ce que nous avons affirmé ci-dessus, nous pouvons retenir que le contrôle
interne vise essentiellement au bon fonctionnement de l’entreprise. Le contrôle interne n’est
52
pas un événement isolé ou une circonstance unique, mais un ensemble d’actions qui se
répandent à travers toutes les activités de l’entreprise. Il est là pour soutenir la conduite de
l’entreprise et assurer une activité administrative correcte, respectueuse du droit, économe et
efficace. C’est un outil de gestion pour la direction qui ne saurait se substituer à elle. La
direction ne peut attendre du contrôle interne qu’une assurance raisonnable, et non une
assurance absolue c'est-à-dire que le contrôle interne ne constitue pas une protection absolue
contre les malversations éventuelles ou une mauvaise gestion. En effet, le contrôle interne
n’empêche pas les fraudes et l’erreur. Mais par son aspect dissuasif il peut les prévenir. Si
toutefois il venait à s'en produire, les moyens mis en œuvre en permettraient une décision sans
retard. La probabilité d’atteindre des objectifs est soumise aux limites inhérentes à tout
système de contrôle interne, qu’il s’agisse du jugement exercé lors des prises de décision qui
peut être défaillant, de la nécessité d’étudier le rapport coûts/bénéfices avant la mise en place
de contrôles ou qu’il s’agisse de dysfonctionnements qui peuvent survenir en raison d’une
défaillance humaine ou technique. Si tels sont les impacts du contrôle interne dans la fonction
commerciale quelle sont les apports du contrôle de gestion dans la fonction commerciale ?
VI
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE
Bibliographie :
BLANC M.et LE GALL M. « Tout sur la fonction commerciale », Edition Dunod,
Paris 2006, page 514.
CHARPENTIER P. « Organisation et gestion de l’entreprise », Edition Nathan,
Paris 1997, page 230.
GERBIER J. « organisation et fonctionnement de l’entreprise : traité fondamentale » ;
Edition lavoisier TEC &DOC ; Paris 1993, page 845.
Webographie :
http://www.ambafrance-mada.org/Etude-de-la-baque-mondiale-sur-l
http://www.petite-entreprise.net/
http://www.wikipedia.org/
Cours :
Cours d’Audit Général, 4ème année, Département Gestion, Faculté DEGS, Année
Universitaire 2012-2013.
Cours de Contrôle interne, 4ème année, Département Gestion, Faculté DEGS, Année
Universitaire 2012-2013.
VII
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : organigramme de la GDP Annexe 2 : Table de symbole du Diagramme de circulation des documents
Annexe 3 : Guide d’entretien
VIII
Annexe n°1 : Organigramme de la GD
Direction Générale
Direction informatique
Direction Administrative et
Financière
Chef compable
Contrôleur de gestion
Contrôleur de Crédit
Front Office
Direction ressource Humaine
Direction opération et logistique
direction commerciale et
marketing
Direction déléguée vente hors réseau
Direction déléguée vente réseau
Senior expert Lubrifiant
Direction Sécurité Humaine et excellance
opérationnelle
Département cotrôle interne
VIIII
Annexe n°2 : La table de symboles du diagramme de circulation des documents
- Symboles d’opérations
-Création, préparation d’un document.
-Approbation, autorisation : la matérialisation de l’opération est
mentionnée dans le symbole.
-Contrôle, rapprochement de 2 ou plusieurs documents : la
matérialisation de l’opération est mentionnée dans le symbole.
-Vérification, autres opérations (enregistrements, report…) : la
matérialisation est mentionnée dans le symbole.
- Symboles de flux
non
oui
1
Début, origine ou fin, sortir de document en dehors
Ex :
- Début ;
- Fin ;
- Document venant d’un service ;
- Destinataire de document.
Circulation physique de document.
Circulation d’information.
Renvoi à une page.
Alternative de décision.
Début, origine.
Début
Service demandeur
Fin
Fournisseur
A
IXI
- Symbole de documents
Document facilement circulable en 1 ou plusieurs
exemplaires (factures, bon de commandes, demandes
d’achat…).
Le chiffre indique le nombre d’exemplaire.
- Symbole de classement
Classement temporaire. La lettre indique le
mode de classement :
-N = numérique ;
- A= alphabétique ;
- D = chronologique.
Classement définitif.
Destruction de document.
B.C 5
B.C
12
A
X
Annexe n°3 : Guide d’entretien
I. Connaissance générale de l’entreprise :
1. Quel est la raison sociale de la société Galana Distribution Pétrolière ?
2. Quel est le secteur d’activité de la société Galana ?
3. Quel est le métier de la société Galana ?
4. Quel est l’historique de la société Galana ?
5. Quels sont les produits de la société Galana ? Ses produits phares ?
6. Qui sont les clients de la société Galana ?
7. Comment travaillez-vous avec l’Etat à propos de ses besoins en carburant et
lubrifiant ?
8. Qu’en est-il des grosses sociétés, des établissements publics ou privés qui
consomment d’avantage que les autres, et existe-t-il des procédures spécifiques dans
leur contrat de vente ?
9. Qui sont vos concurrents dans le métier ?
II. La fonction commerciale :
10. Comment s’organise votre fonction commerciale ?
11. Quelles sont ses missions et objectifs ?
12. Utiliser vous des manuels de procédures dans cette fonction ? pouvons-nous en avoir
accès ?
13. Si non, quelles sont les procédures de la gestion commerciale ?
14. Comment s’organise votre réseau de vente ? (votre réseau de distribution)
15. Qui sont vos représentants ou vos distributeurs ? Comment collaborez-vous avec eux?
Quel rôle joue les gérants de stations services ?
16. Combien de stations services Galana possède-t-elle dans tout Madagascar?
17. Qui vous approvisionne en produits pétroliers ? Comment ?
18. Quels plans d’action commerciale engagez-vous pour promouvoir la vente des
produits ?
XI
TABLES DES MATIERES
REMERCIEMENTS ............................................................................................................... i
SOMMAIRE.......................................................................................................................... ii
LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................. iii
LISTE DES FIGURES.......................................................................................................... iv
LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................... v
INTRODUCTION ................................................................................................................. 1
CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES ................................ ................................ ........ 5
Section 1: Les matériels ................................................................................................. 5
1.1 Présentation générale de la société .................................................................... 5
1.1.1 Identification et historique de la société ..................................................... 5
1.1.2 Activités .................................................................................................... 6
1.1.3 Les principaux clients de la GDP ............................................................... 7
1.1.3.1 Les revendeurs ........................................................................................ 7
1.1.3.2 Les consommateurs finaux ...................................................................... 7
1.2 Cadre organisationnel de la GDP ...................................................................... 8
1.2.1 La structure organisationnelle de la GDP ................................................... 8
1.2.2 Organisation du département de contrôle interne........................................ 8
1.3 Cadre théorique de l’étude ................................................................................ 9
1.3.1 Théorie sur le contrôle interne ................................................................... 9
1.3.1.1 Définition ............................................................................................... 9
1.3.1.2 Les objectifs du contrôle interne ........................................................... 10
1.3.1.3 Les dispositifs du contrôle interne ......................................................... 11
XII
1.3.2 Théorie sur la fonction commerciale ........................................................ 11
1.3.2.1 Définition ............................................................................................. 11
1.3.2.2 Structure et organisation commerciale ................................................... 12
Section 2: Les méthodes .............................................................................................. 13
2.1 Méthode de collecte des données .................................................................... 13
2.1.1 L’entretien ............................................................................................... 13
2.1.2 La documentation .................................................................................... 14
2.1.3 L’observation .......................................................................................... 14
2.2 Limite de l’étude ............................................................................................. 14
2.3 La démarche d’approche d’évaluation du contrôle interne ............................... 14
2.3.1 Prise de connaissance des procédures....................................................... 15
2.3.2 Identification des forces et faiblesses ....................................................... 15
2.3.3 Les outils d’analyse du contrôle interne ................................................... 15
2.3.3.1 Le diagramme de circulation de document ............................................ 15
2.3.3.2 Le questionnaire du contrôle interne ..................................................... 16
2.3.3.3 Le test de conformité ............................................................................ 16
2.3.3.4 La méthode des points de contrôle ........................................................ 17
CONCLUSION PARTIELLE .............................................................................................. 17
CHAPITRE II:RESULTATS ................................ ................................ ................................ .... 18
Section 1: La fonction commerciale de la GDP ............................................................ 18
1.1 Organisation de la fonction commerciale de la GDP ....................................... 18
1.1.1 Les objectifs de la fonction commerciale ................................................. 18
1.1.2 La structure organisationnelle de la fonction commerciale ....................... 18
1.1.2.1 Le directeur commercial et Marketing ................................................... 19
1.1.2.2 Le Directeur Délégué de Vente Hors Réseau ......................................... 20
XIII
1.1.2.3 Le Directeur Délégué de Vente Réseau ................................................. 20
1.1.2.4 Le Senior Expert Lubrifiant .................................................................. 20
1.2 Les opérations de la fonction commerciale de la GDP ..................................... 20
1.2.1 Les opérations avant la vente ................................................................... 21
1.2.1.1 La prospection ...................................................................................... 21
1.2.1.2 La recherche de gérant .......................................................................... 21
1.2.2 Les opérations de la vente proprement dit ................................................ 22
1.2.2.1 La vente hors réseau.............................................................................. 22
1.2.2.2 La vente réseau ..................................................................................... 22
1.2.3 Les opérations après la vente ................................................................... 22
Section 2: Le cycle de vente réseau .............................................................................. 22
2.1 La description de la vente réseau..................................................................... 23
2.2 Les procédures du contrôle interne au niveau du cycle vente réseau ................ 23
2.3 Les outils du contrôle interne au service de la fonction commerciale ............... 27
2.3.1 Le test de conformité ............................................................................... 27
2.3.2 La grille d’analyse des tâches................................................................... 28
2.3.3 Les questionnaires du contrôle interne ..................................................... 30
2.3.4 La feuille de contrôle ............................................................................... 32
CONCLUSION PARTIELLE .............................................................................................. 35
CHAPITRE III:DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ................................ ............. 36
Section 1: Les discussions............................................................................................ 36
1.1 Les forces ....................................................................................................... 36
1.1.1 Les forces au niveau de la GDP ............................................................... 36
1.1.1.1 Les forces sur le plan organisationnel .................................................... 36
1.1.1.2 Existence d’une fonction d’audit ........................................................... 37
XIV
1.1.2 Les forces au niveau des opérations commerciales ................................... 37
1.1.2.1 Les points forts au niveau des opérations avant la vente ........................ 37
1.1.2.2 Les forces au niveau des procédures du cycle vente réseau .................... 38
1.2 Les faiblesses .................................................................................................. 41
1.2.1 Les faiblesses au niveau des opérations avant la vente ............................. 41
1.2.1.1 Le risque d’acceptation d’un client douteux et le risque d’existence d’un client fictif .......................................................................................................... 41
1.2.1.2 Le risque de non-conformité par rapport aux règlements ....................... 42
1.2.2 Les faiblesses au niveau du cycle vente réseau ......................................... 42
1.2.2.1 En terme de prix ................................................................................... 42
1.2.2.2 Suivi client ............................................................................................ 42
1.2.2.3 Le recouvrement et le suivi des créances douteuses ............................... 42
1.3 Vérification des hypothèses ............................................................................ 43
Section 2: Les recommandations .................................................................................. 44
2.1 Recommandations au niveau des opérations avant la vente ............................. 44
2.2 Recommandations en termes de prix ............................................................... 45
2.3 Le suivi client ................................................................................................. 45
2.4 Le recouvrement et suivi des créances douteuses ............................................ 47
CONCLUSION PARTIELLE .............................................................................................. 48
CONCLUSION GENERALE .............................................................................................. 49
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE ............................................................................ VI
LISTE DES ANNEXES ....................................................................................................... VI
TABLES DES MATIERES ................................................................................................. XI