CURSO DE DIRECCION ESTRATEGICA DE COMERCIALIZACIONM.B.A. Pedro Barrientos Felipa

PROFESOR Mg. Pedro Barrientos F.EconomistaDirector General de ByAsociados. Consultores en marketingMagister por la Universidad del Pacfico, con Mencin en MercadotecniaExperiencia gerencial en diversas empresas, locales y extranjeras en el campo del marketing y la investigacin de mercados.E-mail: byass@terra.com.pe

CONTENIDO DEL CURSOPrimera parteTema 1: La mercadotecnia en la actualidadTema 2: Planeacin estratgica orientada al mercadoTema 3: Anlisis de la industria y la competenciaTema 4: Anlisis de la competitividad d de la empresaTema 5: Desarrollo y utilizacin de la inteligencia comercialTema 6: La eleccin de una estrategia de marketingTema 7: Implantacin de la estrategia para penetrar en el mercadoTema 8: Estrategias de mercado para lderes de mercado y retadores

CONTENIDO DEL CURSOSegunda parteTema 9: Las estrategias de posicionamientoTema 10: Administracin del ciclo de vida de los productosTema 11: Decisiones estratgicas del productoTema 12: Decisiones estratgicas de preciosTema 13: Decisiones estratgicas de distribucinTema 14: Decisiones estratgicas de comunicacinTema 15: Anlisis de rentabilidad y productividad

LA MERCADOTECNIA NO ES MAS QUE UNA FORMA CIVILIZADA DE HACER LA GUERRA, EN LA QUE LA MAYOR PARTE DE LAS BATALLAS SE GANA CON PALABRAS Y MENTALIDAD DISCIPLINADA. Albert W. Emery

El curso de Mercadotecnia Avanzada busca exponer que la gestin empresarial es un anlisis sistemtico y permanente del mercado que trae como consecuencia el desarrollo de productos rentables, destinados a grupos de consumidores especficos y que presentan cualidades distintivas que las diferencian de los competidores inmediatos, asegurando as la empresa una ventaja competitiva defendible.

TEMA I:LA MERCADOTECNIA EN LA ACTUALIDADParece fcil, pero el marketing no es un juego para aficionados.

Al Ries y Jack TroutLas 22 leyes inmutables del marketing

PRINCIPIOS DE UNA EMPRESA ORIENTADA AL MERCADOOrientacin al cliente Orientacin a la competenciaCoordinacin interfuncionalConcentracin en el largo plazoRentabilidadResponsabilidad social

CARACTERSTICAS DEL RESPONSABLE DE MERCADOTECNIAPredominan los profesionales jvenes. Ms de la mitad (52.2%) tenan hasta 35 aos. Una cuarta parte de los entrevistados era mujer y su edad promedio era menor. Esto indica una creciente importancia de la presencia femenina en la actividad.La mayora haba seguido estudios universitarios y cerca del 30% de ellos tenan estudios de postgrado. El rango medio de edades, 36 a 40, tena el mayor nivel promedio de estudios. Entre las mujeres era mayor proporcionalmente, el nmero con postgrado.Un 35.8% de los encuestados vena ejerciendo la especialidad por ms 5 aos lo que indica que no slo se trata de una prctica de profesionales jvenes sino que es una especialidad nueva.La Encuesta determin tambin la alta movilidad de los profesionales en las empresas pues ms de la mitad no tena ms de tres aos continuos.

PERFIL DE UN RESPONSABLE DE MERCADOTECNIALas habilidades ms reconocidas fueron la actualizacin con lecturas de libros y revistas, la asistencia a eventos especializados, y la capacidad de comunicarse bien y ser persuasivo.Los factores que influyen en la toma de decisin son la investigacin de mercados, la informacin proveniente de la fuerza de ventas y el comportamiento de la competencia.Las disciplinas ms apreciadas en la administracin de mercadotecnia es el planeamiento estratgico, ventas, organizacin y liderazgo.Las cualidades deseables de un responsable de mercadotecnia son su sentido de estratega, visin de largo plazo, visin de negocios y saber comunicar ideas.Los principales defectos fueron la improvisacin, falta de plan, el ser conservadores, indecisos y dubitativos.

PRACTICAS DE UN MARKETING OBSOLETOConsiderar que el marketing es sinnimo de ventas y/o publicidadPoner nfasis en la adquisicin de nuevos clientes en vez de dedicarle una mayor atencin a sus actuales clientesBuscar la ganancia en cada transaccin en vez del beneficio vitalicio del cliente.Considerar el costo como determinante del precio en vez de la percepcin del mercado objetivoConsiderar que cada elemento de la mezcla promocional se puede utilizar separado de los objetivos de marketing en vez de integrarlosElaborar e intentar vender un producto en lugar de comprender y responder a las necesidades del consumidor.Considerar que el marketing es slo inspiracin y que no hay principios que cumplir. Es al contrario.Reconocer que con la mercadotecnia vale todo, que lo tico es secundario.

LAS DOS CARAS DEL MARKETINGMARKETING OPERATIVO(gestin voluntarista)Eleccin del segmento/s objetivo

Plan de marketing(objetivos, posicionamiento, tcticas)

Presin marketing integrado (4P) (producto, puntos de venta, precio, promocin)

Presupuesto de marketing

Puesta en marcha de un plan y controlMARKETING ESTRATEGICO(gestin de anlisis)Anlisis de las necesidades: definicin del mercado de referencia

Segmentacin del mercado: macro y micro-segmentacin

Anlisis del atractivo: mercado potencial - ciclo de vida

Anlisis de competitividad: ventaja competitiva defendible

Eleccin de una estrategia de desarrollo

TENDENCIA EN LAS PRACTICAS COMERCIALES ANTES / QUIZAS AHORAAHORA / QUIZS EN EL FUTUROEstn centradas en el productoEstn centradas en el mercado y el consumidorPractican el marketing masivoPractican el marketing objetivoSe mejora por cuenta propiaSe mejora mediante la referenciacinSe manejan desde arriba y abajo y a travs de todos los nivelesSe manejan desde la cpulaSe concentran en la cadena de valorSe concentran en el productoSe concentran en el mercado interno y buscan salir al exteriorSe concentran en el mercado internoSe colabora, se forma redes con otras empresasLo hacen todo a solasSiguen creando nuevas ventajasEncuentran una ventaja competitiva sostenibleMejoran los procesos empresariales con equipos multidisciplinariosOperan con departamentos funcionales

CMO NOS VA?Productos, mercados y canales de distribucinLos ganapanes de hoyVolumen de venta sustancialContribucin adecuada de ingresosEs probable que no crezca mucho.Los ganapanes de maanaTodo el mundo espera tenerlosYa est en el mercado, es aceptado, pero le falta crecerLas especialidades productivasTienen un mercado limitado y determinadoPoseen una funcin genuina y son lderes en su mercadoLos productos en desarrolloNo es realmente un productoEst en proceso de ser lanzadoTiene que demostrar su valaSe puede convertir en lo peor: inversiones en el orgullo ejecutivoLos fracasosNo es difcil determinarlos y tratarlosSe acusan por s solos y se liquidan ellos mismo

CMO NOS VA?Productos, mercados y canales de distribucinLos ganapanes de ayerSuelen tener un gran volumen de ventasSu contribucin a los beneficios dejo de ser importanteSe mantienen en el mercado con tcticas promocionalesEs el producto que construy la compaaPronto se tornarn obsoletos. Nada puede impedir la declinacinLas reparacionesSe vende a clientes que no corresponde, se ofrece a quienes no conviene o usan canales equivocadosPodra ser un ganapn, pero le falta administracinLas especialidades innecesariasSu nombre debera la especialidad que no necesita serTiene un posibilidad real de crecerLas especialidades injustificadasNo cumple realmente econmica en el mercadoLas inversiones en el orgullo ejecutivoEl producto debiera ser un xito ... Pero no lo es.La direccin se niega a enfrentar la realidadLas cenicientas (o durmientes)Podran desempearse bien si se les diera una oportunidad

Orientacin al clienteLOS DETERMINANTES DE LA ORIENTACIN AL MERCADOOrientacin a la com-petenciaCoordina-cin Inter-funcionalConcentra-cin en el largo plazoRentabi-lidadResponsa-bilidad socialDETERMINACION DE LA ORIENTACION AL MERCADOVENTAJA COMPETITIVA DEFENDIBLERENDIMIENTO SUPERIOR A LA MEDIA DE LOS COMPETIDORESCreacin del valor para el compradorValor superior al de la competencia

CARACTERSTICAS DE LOS CONSUMIDORES ACTUALESLos consumidores estn muy sensibilizados por los preciosSon ms exigentes; por sus ingresos limitados esperan recibir una mayor utilidadObservan que para un mismo producto hay diferentes marcas y precios, adems encuentran calidad de produccin.La lealtad hacia sus proveedores est decreciendo.Estn comenzando a darse cuenta que ellos son la parte ms importante de la empresa.Consideran que lo que estn comprando (tangible e intangible) debe estar acompaado por una buena atencin.Consideran que por un producto envasado y con marca deben pagar similar que por un producto a granel.

Los mrgenes de ganancia estn disminuyendo y lo continuarn haciendo.Se estn concentrando en los precios, procurando que no haya mucha diferencia con sus competidores.Se dan cuenta que tienen que aadir ms valor a sus productos; la innovacin es importante.Muchos productos son importados, desplazando en precio, presentacin y calidad a los actuales.La mezcla promocional est poniendo nfasis en otras actividades distintas a la comunicacin masiva.Muchos productos de la misma categora pertenecen al mismo fabricante.La labor relacionada a la fuerza de ventas est exigiendo mejores sistemas de administracin.Los puntos de ventas estn siendo considerados como importantes para penetrar el mercado, especialmente los supermercadosHay ms productos para una misma categora.La segmentacin de mercado se est convirtiendo en una importante variable para el diseo de estrategias.CARACTERSTICAS DE LOS PRODUCTORES ACTUALES

Beneficio del productosBeneficio de los serviciosBeneficio del personalBeneficio de la imagenPrecio monetarioCosto del tiempoCosto de la energaCosto psicolgicoCosto para el consumidorBeneficio total para el clienteValor de entrega al consumidorDETERMI-NANTES DEL VALOR AGREGADO PARA EL CLIENTE

EL RIESGO DEL MARKETING DE MANIPULACINEl marketing salvajeLa oferta de productos defectuosos o peligros en su uso.La exageracin del contenido aparente del producto por un diseo adulador de acondicionamiento.El recurso de prcticas fraudulentas en materia de precios y de poltica de descuentos.El recurso abusivo a los medios promocionales que explotan la impulsividad de los comportamientos de compra.La exageracin por la publicidad de los atributos de un producto y de la promesa que representa.La explotacin por la publicidad de los sufrimientos y ansiedades de los individuos.La incitacin al sobreconsumo por el recurso a la venta forzada o la venta bajo presin.

TIPOS DE COMPORTAMIENTO ETICOJerarqua de comportamientosFase 5: Los convencidos. Se trata de las empresas que han llevado la reflexin muy lejos y que tienen un cdigo de tica difundido, conocido y respetado por los miembros de la organizacin. Fase 4: Los convertidos. En este grupo se encuentran las empresas que reconocan que quiz fuera necesario hacer compensaciones entre beneficio y tica. En la descripcin de la misin de la empresa, se hace referencia a los valores y a las reglas ticas a respetar. Fase 3: Los simpatizantes. Las empresas que forman parte de este grupo reconocen que mantener un buen entendimiento con la comunidad social es un factor importante y que es del inters directo de la empresa. Fase 2: Los legalistas. Lo que es legal es tico. La nica obligacin de la empresa es respetar la ley al pie de la letra. Fase 1: Los amorales. Es el nivel ms bajo. El objetivo consiste en realizar el mximo beneficio a cualquier precio. El inters de los propietarios y de los dirigentes de la empresa son las nicas partes a tener en consideracin.

EL MARKETING Y LAS OPORTUNIDADESLas oportunidad de marketing, es un aspecto de la necesidad e inters del comprador en el cual hay una alta probabilidad de que una compaa pueda sacar provecho satisfaciendo esa necesidad.El marketing es el arte de encontrar, desarrollar y aprovechar las oportunidades.

FUENTES DE OPORTUNIDADESSuministrar algo que es escasoSuministrar un producto o servicio existentes de manera nueva o superiorSuministrar un nuevo producto o servicioMtodo de deteccin del problemaMtodo IdealMtodo de la cadena de consumo

EL CIRCULO VIRTUOSO DEL MARKETING ESTRATEGICOProductos adaptados a las necesidadesAmpliacin del mercadoNuevos grupos de compradoresInversiones econmicas de escalaProductividad Disminucin de costosDisminucin de los preciosDemanda

PRINCIPALES DECISIONES DE LA MERCADOTECNIA INTERNACIONALConsiderar el ambiente de mercadotecnia globalDecidir si se debe ingresar al mercado internacionalDecidir a que mercados se va a ingresarDecidir cmo ingresar al mercadoDecidir sobre el programa de mercadotecnia globalDecidir sobre la organizacin de mercadotecnia global

USOS Y BENEFICIOS DEL MARKETING EN UNA ECONOMIA GLOBALIZADAUna mejor planificacin a nivel de segmentos dentro de un pas.Mayor eficiencia para identificar nichos y oportunidades comparando pases.Mejor comunicacin internacional acerca de las mejores estrategias y tcticas dentro del segmento de mercado.Una mejor disciplina financiera para decidir entre inversiones competitivas para investigacin y desarrollo.Mejor sucesin de pensamiento y capacidades de marketing, como resultado de proporcionar paradigmas y marcos de referencia de marketing comunes.Un mejor seguimiento mundial de los competidores ms importantes.Una mejor memoria de archivo para nuevos administradores quienes toman posesin de la responsabilidad del segmento.Mejor control de la oficina central.

CASO DE DISCUSION 1.1Slo adrenalina?Durante el reciente mundial de ftbol, Corea Japn, uno de los auspiciadores de la transmisin fue RON CABO BLANCO, el cual promova va televisin el consumo del producto a travs de un spot publicitario que mostraba a dos jvenes exponiendo su intrepidez ubicndose debajo de los rieles de un tren mientras el vehculo pasaba. En su opinin: A qu consumidor quera llegar el producto a travs de la publicidad?Desde el punto de vista mercadolgico cul es su opinin respecto al mensaje publicitario?Asumi o no la empresa su responsabilidad social?En cada uno de los casos justifique su respuesta.

TEMA 2:PLANEACION ESTRATGICA ORIENTADA AL MERCADOSin un plan no podemos realizar las cosas en forma eficiente y adecuada, puesto que no sabemos lo que ha de hacerse ni cmo llevarlo a cabo.

William Stanton, Michael Etzel, Bruce WalkerFundamentos de marketing

Cul es el mercado de referencia y cul es la misin estratgica de la empresa en dicho mercado?En este mercado de referencia cul es la diversidad de productos mercado y cules son los posicionamientos susceptibles de ser adoptados?Cules son los atractivos intrnsecos de los productos mercados y cules son las oportunidades y amenazas de su entorno?Para cada producto mercado cules son las bazas de la empresa, sus fortalezas y debilidades y el tipo de ventaja competitiva que posee?Qu estrategia de cobertura y desarrollo adoptar, y qu nivel de ambicin estratgica seleccionar para los productos mercado que forman parte de la cartera de la empresa?Cmo traducir los objetivos estratgicos seleccionados a nivel de cada uno de los medios del marketing operativo: producto, precio, plaza, promocin?ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO DE MARKETINGSeis preguntas claves a resolver

ETAPAS BASICAS DE LA PLANEACIONAnalisis de la situacinEstablecimiento de objetivosDesarrollo de estrategias y programasPresupuestos y cronogramasSuministro de coordinacin y controlActividades de contingencia.

El plan expresa el sistema de valores, la filosofa de la direccin de la empresa y pone de manifiesto una visin comn del futuro en el seno del equipo directivo.El plan explica la situacin de partida y describe los contratiempos y las evoluciones acaecidos en el entorno, lo que hace que las elecciones efectuadas y los resultados alcanzados sean ms inteligibles para la direccin general.El plan es un instrumento de coordinacin que permite mantener una coherencia entre los objetivos y favorecer un arbitraje en base a criterios objetivos cuando haya conflictos o incompatibilidades.El plan facilita el seguimiento de las acciones emprendidas y permite una interpretacin objetiva de las desviaciones entre objetivos y resultados.El plan incrementa la agilidad de las reacciones de la empresa frente a cambios imprevistos, en la medida en que ya se haya llevado a cabo una reflexin sobre el alcance de estos cambios para la empresa.El plan permite una organizacin y una gestin ms rigurosa, basadas en normas, en presupuestos, en un calendario y no en improvisaciones.IMPORTANCIA DEL PLAN ESTRATEGIGO

ESTRATEGIA CORPORATIVACules productos se van a ofrecerCules mercados se van a servirELEMENTOS DE LA PLANEACIN DEL MARKETING CORPORATIVOESTRATEGIA DE LA MEZCLA DE PRODUCTOSCon qu deber contribuir cada producto a la firmaCmo debern asignarse los recursos a travs de los productosPlaneacin del marketing corporativo

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ESTRATEGIA CORPORATIVAPROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DEL ENTORNOMISION Y OBJETIVOS CORPORATIVOSRECURSOS Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALESESTRATEGIA CORPORATIVA

FUERZAS COMPETITIVAS QUE DETERMINAN LA CAPACIDAD DE LA EMPRESACompetidores en el sector

Rivalidad entre los competidores existentesSustitutosCompradoresProveedoresCompetidores potencialesPoder de negociacin de proveedoresAmenaza de nuevos ingresos al sectorPoder de negociacin de compradoresAmenaza de productos o servicios sustitutos

Economas de escalaDiferencias propias del productoIdentidad de marcaCostos intercambiablesRequerimientos de capitalAcceso a la distribucinVentajas absolutas de costosCurva de aprendizaje del propietarioAcceso a los insumos necesariosDiseo de productos de bajo costoPolticas gubernamentalesRetornos esperadosI. AMENAZA DE NUEVOS INGRESOSBarreras de entrada

Diferenciacin de insumosCostos intercambiables de proveedores y empresas en el sector industrialPresencia de insumos sustitutosConcentracin de proveedoresImportancia del volumen para el proveedorCosto relativo de las compras totales en el sector industrialImpacto de insumos en el costo o diferenciacinAmenaza de integracin hacia adelante en relacin con la amenaza de integracin hacia atrs en las empresas en el sector industrial.II. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORESDeterminantes de su poder

Conocimiento de la industriaCostos fijosSobrecapacidad intermitenteDiferencias del productoIdentidad de marcaCostos intercambiablesConcentracin y balanceComplejidad de la informacinDiversidad de competidoresPlataformas empresarialesBarreras de salidaIII. INTENSIDAD DE LA RIVALIDADDeterminantes de la rivalidad

Concentracin de compradores contra concentracin de empresasVolumen de compraNegociacin para la absorcin de costos por parte del comprador o proveedorInformacin del compradorCapacidad de integrarse hacia atrsProductos de sustitucinEmpujeIV. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORESDeterminantes de su poderPrecio / compras totalesDiferencias en productosIdentidad de marcaImpacto sobre la calidad / desempeoUtilidades del compradorIncentivos de los tomadores de decisionesPALANCA NEGOCIADORASENSIBILIDAD AL PRECIO

Desempeo del precio relativo de los sustitutosCostos intercambiablesPropensin del comprador a sustituirV. AMENAZA DE SUSTITUTOSDeterminantes de la amenaza de sustitucin

El acontecimiento se presenta de golpe y es inesperado.Plantea problemas para los que la empresa no tiene ninguna experiencia anterior.La incapacidad de reaccionar rpidamente conduce a prdidas financieras importantes o a una perdida de oportunidad.La respuesta es urgente y no puede gestionarse por las instancias y procedimientos habituales.LA PLANIFICACION DE URGENCIA Sorpresas estratgicas

LA PLANIFICACION DE URGENCIAPasos de un sistema de gestin de lo imprevistoIdentificar los puntos sensibles y las zonas de peligro por medio de un anlisis de vulnerabilidad. Poner en marcha, con anterioridad un sistema de vigilancia y de seales de alarma basado en la medida de lo posible en indicadores.Preparar un Plan de Reaccin o de reorientacin listo para ser operativo, que se apoye en una estrategia alternativa previamente identificada.Adoptar este procedimiento para los riesgos importantes.

DECISION RELATIVA RESPECTO A QUE MERCADOS INGRESARPara decidir salir al extranjero, la empresa necesita definir sus objetivos y polticas de mercadotecnia internacional qu proporcin buscar de las ventas extranjeras en el total?La empresa deber decidir s comercializa en pocos o en muchos pases.La empresa debe decidir el tipo de pases a los que considerar. Los pases candidatos sern evaluados sobre tres criterios fundamentales:Atractivo de mercadoVentaja competitivaRiesgo

DECISION RELATIVA RESPECTO A QUE MERCADOS INGRESARCuando se trata del atractivo de un mercado, existen cinco pasos para calcular el nivel probable de rendimiento sobre inversiones:Estimacin del potencial actual del mercadoPronstico de potencial y riesgo futuro del mercadoPronstico del potencial de ventasPronstico de costos y utilidadesEstimado del nivel de rendimiento sobre inversin

DECISION DE LA FORMA DE INGRESAR AL MERCADOExportacin indirectaExportacin directaLicenciasAsociacin en participacinInversin directa

CASO DE INVESTIGACION 2.1. La gloria de GLORIALa empresa GLORIA en su lnea de productos de consumo masivo ha logrado ir ms all de la leche evaporada; de la etiqueta azul y blanca que conocamos en nuestra infancia, hoy en en da hay una gran variedad de presentaciones de leches evaporadas y tambin otras categoras de productos envasados como leche fresca, quesos, yogurt, jugos de frutas y atn.En su opinin:Qu ha impulsado a esta organizacin a tener una amplia mezcla de productos?Qu nuevos mercados debera atender y con qu productos podra hacerlo?Cules son las principales amenazas y riesgos que debe tener en cuenta para seguir desarrollndose?

TEMA 3:ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y LA COMPETENCIAAunque los competidores pueden ser en realidad amenazas, los competidores correctos pueden reforzar en lugar de debilitar la posicin competitiva de la empresa en muchos sectores industriales.

Michael PorterVentaja competitiva. Creacin y sostenimiento de un desempeo superior

LAS EMPRESAS Y SUS COMPETIDORESCinco cosas sobre los competidoresQuienes son los competidores?Cules son sus estrategias?Cules son sus objetivos?Cules son sus fuerzas y debilidades?Cules son sus patrones de reaccin?Cuidado con los competidores invisibles

I. NIVELES DE COMPETIDORESCompetencia de marca: Una empresa puede considerar a sus competidores como otras firmas que ofrecen bienes y servicios similares a los mismos clientes y a precios similares.Competencia de industria: Una empresa percibe como sus competidores a todas las empresas que fabrican el mismo producto o tipo de productos.Competencia de forma: Una empresa puede considerar como competidores a todos los fabricantes de productos que proporcionan el mismo servicio.Competencia genrica: Una empresa puede considerar como competidores a todas las empresas que compiten por el mismo valor de consumo.

CONCEPTO INDUSTRIAL DE LA COMPETENCIAUna industria se define como un grupo de empresas que ofrece un producto o tipo de productos que son sustitutos prximos.

PRINCIPALES FACTORES QUE DETERMINAN LA ESTRUCTURANmero de vendedores y grado de diferenciacin.Barreras contra la entrada y el movimiento.Barreras contra la salida y la contraccin.Estructura de costos.Integracin vertical.Investigacin global.

II. IDENTIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORESLos competidores ms cercanos de una empresa son aquellos que persiguen el mismo mercado meta con la misma estrategia.Un grupo estratgico es un conjunto de firmas que siguen la misma estrategia en un determinado determinado.Diagrama del campo de batalla de producto y mercado para ....Segmentacin del productoSegmentacin de clientes

POSICION PROTEC-CIONISTAMATRIZ DIRECCIONAL DE POLITICAS DE MERCADEOINVERTIR PARA ESTRUCTURAR

ESTRUCTURAR EN FORMA LIMITADA

ESTRUCTURAR EN FORMA SELECTIVASELECTIVIDAD/ADMINISTRAR PARA OBTENER INGRESOSEXPANSIN LIMITADA O COSECHARPROTEGERSE Y REORIENTARSEADMINISTRAR PARA OBTENER MAS INGRESOSFINIQUITAR

FuerteTermino medioDbilAltoMedioBajoGRADO DE ATRACTIVO DEL MERCADOGRADO DE FORTALEZA DE LA EMPRESAIII. DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE LOS COMPETIDORES

Es necesario reunir informacin fundamental reciente sobre los negocios de cada competidor:Ventas Participacin de mercadoMargen de utilidadRendimiento sobre la inversinFlujo de efectivoNuevas inversionesUso de la capacidadINFORMACION PRIMARIAINFORMACION SECUNDARIASISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVAIII. VALORACION DE LA FUERZA Y VULNERABILIDAD DE LA COMPETENCIA

V. ESTIMACION DE LOS PATRONES DE REACCION DE LA COMPETENCIACOMPETIDOR REZAGADO: Algunos competidores no reaccionan con rapidez o energa.COMPETIDOR SELECTIVO: Un competidor podra reaccionar slo ante un cierto tipo de ataques y no hacerlo ante otros.COMPETIDOR TIGRE: Esta empresa reacciona con rapidez y energa ante cualquier situacin en sus dominios. Un competidor tigre seala que lo mejor que podra hacer otra firma sera no atacar, ya que luchar hasta el final si se ve atacado.COMPETIDOR ALEATORIO: Algunos competidores no exhiben un patrn predecible de reaccin.

DISEO DE UN SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVAIdentificar los tipos vitales de informacin competitiva que se requiere, identificando las fuentes de informacin y responsables.Desarrollar mtodos eficaces para la recopilacin de los datos, sin violar las normas legales o ticas.Verificar la validez y confiabilidad de los datos, interpretarlos y organizarlos de manera adecuada.Hacer llegar la informacin a quienes toman las decisiones pertinentes y se responde as a la gerencia acerca de los competidores.

VI. BENEFICIOS ESTRATEGICOS DE LOS COMPETIDORESAbsorber las fluctuaciones de la demanda.Aumentar la capacidad de diferenciar.Servir a segmentos no atractivos.Proporcionar una sombrilla de costo.Mejorar la posicin de negociacin con mano de obra o reguladores.Bajar el riesgo antimonopolio.Aumentar la motivacin.AUMENTAR LA VENTAJA COMPETITIVA

VI. BENEFICIOS ESTRATEGICOS DE LOS COMPETIDORESAumentar la demanda del sector industrial.Proporcionar una segunda o tercera fuente.Reforzar los elementos deseables en la estructura del sector industrial.MEJORAR LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL PRESENTE

VI. BENEFICIOS ESTRATEGICOS DE LOS COMPETIDORESCompartir los costos de desarrollo del mercado.Reducir los riesgos del comprador.Ayudar a estandarizar o legalizar una tecnologa.Promover la imagen del sector industrialAYUDA AL DESARROLLO DEL MERCADO

VI. BENEFICIOS ESTRATEGICOS DE LOS COMPETIDORESAumentar la probabilidad e intensidad de represalias.Simbolizar la dificultad de una entrada exitosa.Bloquear las avenidas de entradas lgicas.Atiborrar los canales de distribucin.BLOQUEAR LA ENTRADA

VII. PRUEBAS DE UN BUEN COMPETIDORCreble y viable.Debilidades claras, autopredecibles.Comprende las reglas.Suposiciones realistas.Conocimiento de costos.Una estructura que mejora la estructura del sector industrial.Un concepto estratgico inherentemente limitante.Moderar las barreras de salida.Metas reconciliables.

VIII. CARACTERISTICAS DE UN BUEN COMPETIDORTiene intereses estratgicos moderados en el sector industrial.Tiene un blanco de retorno sobre inversin comparable.Acepta su utilidad actual.Desea la generacin de efectivo.Tiene un horizonte a corto plazo.Tiene una aversin al riesgo.

IX. TRAMPAS DE SELECCIN DE COMPETIDORESNo distinguir entre competidores malos y buenos.Llevar a la desesperacin a los competidores.Tener demasiada participacin.Atacar a un buen lder.Entrar a un sector industrial con demasiados competidores malos.

CASO DE INVESTIGACION 3.1 Nuevo aceite Cocinero?Hace poco ALICORP ha relanzado al mercado el aceite comestible COCINERO, el mismo que tiene en el mercado mas de cuarenta aos. Ahora est en la categora de los aceites vegetales. En su opinin:Es adecuada la decisin que ha tomado la gerencia, considerando que la empresa tiene otros aceites comestibles en la misma categora?Cul considera que ser el comportamiento de los competidores?Cambiarn los consumidores tpicos de este producto, slo porque es una marca? podra sacar provecho la competenciala industria de aceite de grasa animal est desapareciendo?Recomendamos visitar supermercados para apreciar el grado de competitividad del mercado de aceites comestibles. Asimismo, la pgina web de ALICORP

TEMA 4:ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESASi se ignora, o no se tiene en cuenta, aquello que puede hacer de nuestra oferta algo nico o al menos diferente- y tratamos de ser de todo para todo el mundo, se perder la identidad y terminaremos siendo nada para nadie.

Jack TroutDiferenciarse o Morir. Cmo sobrevivir en un entorno competitivo de alto riesgo

NOCION DE LA VENTAJA COMPETITIVACaractersticas o atributos que posee un producto o una marca que le da cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos.Ventaja competitiva externa: Cuando se apoya en unas cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador, bien disminuyendo sus costos de uso, bien aumentando su rendimiento de uso.Ventaja competitiva interna: Se apoya en una superioridad de la empresa en el rea de costos de fabricacin, la administracin o de gestin del producto que aporta un valor al productor dndole un costo unitario inferior al del competidor prioritario.

ETAPAS PARA RELIZAR UN ANALISIS COMPETITIVODefinir el mercado objetivo: Establecimiento de los lmites de inters para el mercado de un producto e identificacin de los segmentos especficos dentro de dichos lmites.Identificar competidores directos: Aquellos que con mayor probabilidad le quitarn a la empresa sus clientes (actuales o potenciales) por cuanto sirven al mismo mercado objetivo.Examinar las fuerzas competitivas del mercado: La naturaleza e intensidad de la competencia y la dinmica competitiva estn influenciados por las fuerzas del mercado.Evaluar la ventaja competitiva: Los gerentes deben tener una visin de las ventajas relativas que posee cada competidor. Esto lleva a examinar tanto las posiciones de ventaja logrados (desde la perspectiva del cliente) como las capacidades y los recursos que constituyen las fuentes de ventaja.

Smbolos Medios de comunicacinAtmsferaAcontecimien-tosI. DEFINIR EL MERCADO OBJETIVOCompetenciaCortesaCredibilidadConfiabilidadcapacidad de respuestaComunicacinEntregaInstalacinCapacitacin de clientesServicio de consultoraReparacinMiscelneosCaractersticasDesempeoCumplimiento de las especificacionesDurabilidadConfiabilidadReparabilidadEstiloDiseoPRODUCTOPRODUCTOPRODUCTOPRODUCTOVARIABLES DE DIFERENCIACIONDEFINICION DEL MERCADO OBJETIVOPRODUCTOTamao y crecimiento del segmentoAtractivo estructural del segmentoObjetivos y recursos de la empresa

CRITERIOS PARA ESTABLECER DIFERENCIASDiferenciar es establecer una serie de diferencias significativas para distinguir la oferta de la empresa de los de la competencia.Importante: la diferencia incluye un beneficio altamente valorado por una cantidad apreciable de clientes.Distintiva: Nadie ms debe ofrecer esa diferencia, o bien la empresa debe ofrecerla en forma ms distintiva.Superior: la diferencia es superior a otras maneras de alcanzar las mismas ventajas.Comunicable: Es posible comunicarla a los compradores y stos pueden captarla.Exclusiva: La competencia no puede imitarla fcilmente.Costeable: El comprador puede pagar la nueva diferencia.Rentable: La empresa descubrir que es rentable introducir la diferencia.

II. IDENTIFICACIN DE LOS COMPETIDORES DIRECTOSNmero de vendedoresDiferenciacin del productoBarreras contra la entrada y al movimientoBarreras contra la salida y a la reduccinEstructuras de costosIntegracin verticalAlcance territorialConducta en preciosEstrategia de desa-rrollo y publicidad del productoEstrategia de distribucinInvestigacin e innovacinInversin en infraestructuraTcticas legalesEficiencia de produccin y asignacinAvance tecnolgicoRentabilidadEmpleoESTRUCTURA DE LA COMPETENCIACONDUCTA / ESTRATEGIASDESEMPEO / EVALUACION

III. EXAMINAR LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADOINTENSIDAD COMPETITIVA ENTRE LOS ACTUALES COMPETIDORESPODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTESPODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORESAMENAZAS DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOSAMENAZAS DE NUEVOS PARTICIPANTESCuanto mayor sea la orientacin colectiva de estas fuerzas, ms intensa ser la competencia y menor la ganancia potencial para aquellos que compiten en ese mercado.INTENSIDAD COMPETITIVA ENTRE LOS ACTUALES COMPETIDORES

Economas de escalaProductos protegidos por patentesLa fuerza de una imagen de marcaEl costo de transferencia, real o psicolgico que el comprador debe soportar para cambiar.Acceso a los canales de distribucinEl efecto de experiencia y las ventaja de costes

BARRERAS DE ENTRADA PARA NUEVOS COMPETIDORES

Compras importantes en relacin a la cifra de ventas del vendedor.Los productos a adquirir son una parte importante de sus costos.Los productos estn poco diferenciados y hay diversos proveedores.Los costos de transferencia son reducidos.Los clientes representan una amenaza real de integracin hacia el origen.El cliente dispone de informacin completa sobre la demanda.CONDICIONES DEL NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

Los competidores son numerosos o son aproximadamente iguales en tamao o poder.El crecimiento de la industria es lento, dejando las ganancias en la participacin de mercado como el nico medio de crecimiento.Los productos y servicios son esencialmente no diferenciados.El costo para los compradores de cambiar de proveedor es bajo, porque los vendedores no han acordado la forma de comprometer a sus clientes en una relacin de largo plazo.Las economas de escala son significativas o el producto es perecedero, generndose la tentacin de reducir precios para establecer volumen.La industria se caracteriza por frecuentes perodos de excesiva capacidad de produccin.Las empresas permanecen en el mercado a pesar de las bajas utilidades por la lealtad de la gerencia hacia un negocio o porque la empresa tiene activos especializados que son difciles de vender.INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES

Habilidades superioresSistemas o acuerdosRecursos superioresIV. EVALUACION DE LA VENTAJA COMPETITIVASatisfaccinLealtadParticipacin de mercadoRentabilidadValor superior para el clienteCostos relativos bajosInversin de las utilidades para mantener una ventajaFUENTES DE VENTAJAVENTAJAS POSICIONALESRESULTADOS DEL DESEMPEO

FUENTES DE VENTAJASHABILIDADES SUPERIORES Capacidad de generar nuevos productos innovadores.Manufactura de precisin para garantizar la calidad.Capacidad para administrar grandes presupuestos publicitarios.Obtener la colaboracin del distribuidor para las exhibiciones y las promociones de venta al por menor. Acuerdos contractuales a largo plazo.Productos y servicios complementarios que incrementan el valor o utilizacin del producto principal.Especificaciones del producto segn solicitud del cliente, que simplifican la repeticin de pedidos por parte de ste.Derechos de propiedad intelectualPatrimonio de marcaRecursos tangibles: activos fsicos, recursos financieros, recursos de marketingHABILIDADES SUPERIORESSISTEMAS O ACUERDOSRECURSOS DE LA ORGANIZA-CION

REVISION DE LOS INDICADORES DE EFICIENCIAFILOSOFA DEL CLIENTEORGANIZACIN DE LA MERCADOTECNIA INTEGRADAINFORMACION DE MERCADOTECNIA ADECUADADiseo de la organizacin para satisfacer a los electoresElaboracin de planes por tipo de clientesConocimiento del sistema total de mercadotecnia: proveedores, medios de comunicacin, competidores, consumidores, entornoControl e integracin de las principales funcionesTrabajo en equipo de la gerencia y las diversas unidades de la organizacinOrganizacin del proceso de desarrollo de nuevos cuadrosRealizacin de investigaciones de mercado de consumidores, competenciaIdentificacin del potencial de los diversos segmentos y territoriosActividades para medir y mejorar la efectividad de los costos y gastos

REVISION DE LOS INDICADORES DE EFICIENCIAORIENTACION ESTRATEGICAEFICIENCIA OPERATIVAIntensidad en la organizacin para realizar una planeacin formalMedicin de la efectividad de las estrategias actuales de mercadotecniaLa organizacin y su capacidad para responder a situaciones de emergenciaEficiencia de la comunicacin e instrumentacin de estrategias de mercadotecniaRealizacin de un trabajo eficaz entre todos en la empresaCapacidad de la gerencia para reaccionar rpida y efectivamente ante desarrollos repentinos

Un empresario con experiencia en la produccin y comercializacin de gaseosas en la zona norte del pas, considerando que este fin de ao y el verano del 2003 se identificarn por un fuerte calor, el cual se origina por el Fenmeno del Nio, ha decidido incursionar con sus productos en la ciudad de Lima. El nombre de la gaseosa es RICAKOLA y tiene aceptacin en los principales departamentos del norte (Piura, Lambayeque, Tumbes y Cajamarca). Tiene cuatro presentaciones: 284 ml. (S/. 0.50 precio al pblico), 600 ml (S/. 1.00), 1,650 ml. (S/ 2.30) y 3,100 ml (S/. 3.00). Los colores, que se relacionan a los colores son: amarilla, negra y roja.El empresario, cuyos hermanos ocupan los principales puestos de la organizacin, lo contrata a usted como consultor externo para solicitarle sus servicios de mercadlogo. Para tal caso le solicita se sirva presentarle un informe en el cual se exponga la capacidad competitiva del producto. Dentro de siete das exactos usted deber exponer sus conclusiones en la reunin de Directorio, la cual ha sido convocada para tratar slo el resultado de su informe.CASO DE INVESTIGACION 4.1Analisis competitivo de RICAKOLA

TEMA 5:DESARROLLO Y UTILIZACION DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIONEl marketing actual se est convirtiendo en una batalla basada ms en la posesin de informacin que en la posesin de otros recursos.

Philip KotlerEl marketing segn Kotler. Cmo crear, ganar y dominar los mercados

Qu informacin es necesaria para desarrollarnuestro producto?

SISTEMA DE INFORMACION DE MERCADOTECNIAConjunto de procedimientos y mtodos para la recopilacin planeada y regular, el anlisis y la presentacin de informacin para utilizarse en la toma de decisiones de mercadotecnia.Compaginacin: bsqueda y recopilacin de datos de mercadotecnia.Procesamiento: edicin, tabulacin y resumen de datosAnlisis: computacin de porcentajes y razones o ndices; combinacin de datos de ventas y costos y varias otras tareas matemticasAlmacenamiento y recuperacin: clasificacin, insercin en archivos y localizacin de datosEvaluacin: determinacin de la calidad (precisin de la informacin)Diseminacin: encauzamiento de la informacin til a los encargados de la toma de decisiones correspondientesFUNCIONES DEL S.I.M.

GERENTE DE MERCADOTECNIASISTEMA DE REGISTROS INTERNOSSISTEMA DE INTELIGENCIA COMERCIALSISTEMA DE APOYO DE DECISIONES DE MERCADOTECNIASISTEMA DE INVESTIGACION DE MERCADORumoresLibros y peridicosSubordinadosOtros gerentesSuperiores de la empresaPersonal de la empresaAmigos dentro del tipo de negocioAmigos fuera de la esfera del negocioAsesoresClientesFUENTES DE INFORMACION DE MERCADOTECNIA

Qu tipos de decisin se toman regularmente?Qu tipo de informacin se necesita para tomar estas decisiones?Qu tipo de informacin se obtiene regularmente?Que tipos de estudios especiales se solicita peridicamente?Que tipo de informacin le gustara tener a la empresa que en la actualidad no obtiene?Cul es la informacin que la empresa quisiera a diario, o bien, semanal, mensual o anualmente?Qu tipo de documentos y reportes comerciales le gustara a la gerencia que se le enviaran con regularidad?Cules son los temas especficos de los que la gerencia busca informacin?Qu tipos de anlisis de datos le gustara tener disponibles?Cules se consideran que son las mejoras ms tiles que podran realizarse en el sistema actual de informacin tcnica?CUESTIONARIO PARA DETERMINAR NECESIDADES DE INFORMACIN DE MERCADOTECNIA

SISTEMA DE REGISTROS INTERNOSInformacin de carcter interno: pedidos, precios, inventarios, cuentas por cobrar o pagar y otros. Por medio de esta informacin se pueden detectar oportunidades y problemas importantes.Ciclo pedido-embarque - facturacin. La rapidez en el ciclo es muy importante: la entrega a tiempo.Sistema de elaborar informes de ventas: el diseo de estrategias de marketing necesita de reportes actualizados de ventas.Sistema de informes orientados al consumidor: el sistema de informacin debe considerar lo que los ejecutivos piensan que necesitan, lo que en realidad necesitan y lo que econmicamente factible.

SISTEMA DE INTELIGENCIA COMERCIALConjunto de procedimientos y recursos que utilizan los directivos para obtener informacin diaria sobre los desarrollos pertinentes en el mbito de la mercadotecnia.Perspectiva Indirecta. Exposicin general a la informacin donde el directivo no tiene en mente ningn propsito especfico.Perspectiva condicional. Exposicin directa, sin involucrar investigacin activa, de un rea o tipo de informacin identificado con ms o menos claridad. Investigacin informal. Un esfuerzo relativamente limitado y no estructurado, para obtener informacin especfica o para un fin particular.Investigacin formal. Un esfuerzo deliberado -por lo regular siguiendo un plan, procedimiento o metodologa especficos- para asegurar informacin especfica.SEGUIMIENTO DEL AMBITO

RECOPILACION DE INFORMACIN ESPECFICA: ESPIONAJE EN LA COMPETENCIAObtencin de informacin por medio de personas contratadas anteriormente por la competencia o sus empleados.Obtencin de informacin por medio de personas que hacen negocios con los competidores.Obtencin de informacin por medio de materiales publicados y documentos pblicos.Obtencin de informacin observando a los competidores, o analizando la evidencia fsica.

SISTEMA DE INVESTIGACION DE MERCADOSDiseo sistemtico, recoleccin, anlisis y presentacin de la informacin y descubrimientos relevantes acerca de una situacin de mercadotecnia especfica a la que se enfrenta la empresa.

PROPOSITOS DE LA INVESTIGACION EXPLORATORIAFormular un problema o definirlo de manera ms precisaIdentificar cursos alternativos de accinDesarrollar hiptesisAislar variables y relaciones clave para su anlisis posteriorGanar comprensin para desarrollar un enfoque del problemaEstablecer prioridades para una investigacin posterior

PROPOSITOS DE LA INVESTIGACION DESCRIPTIVA

Describir las caractersticas ms importantes de los grupos como son los consumidores, vendedores, organizaciones y reas de mercado.Estimar el porcentaje de unidades que presentan cierto comportamiento en una poblacin especfica.Determinar cmo se perciben las caractersticas del producto.Determinar el grado de asociacin de las variables de mercado.Para hacer predicciones especficas.

PROCESO DE INVESTIGACION DE MERCADOS

Definir el problema y objetivos de la investigacin.Desarrollo de un plan de investigacin: fuentes de informacin, mtodos de investigacin, instrumentos de investigacin, plan de muestreo y mtodos de contacto.Recabar la informacinAnlisis de la informacinPresentacin de hallazgos

INVESTIGACIN INTERNACIONAL VIA INTERNETEstudios en lneaGrupos de enfoque en lneaSeguimiento de visitantes en webMedicin de la publicidadSistemas de identificacin de clientesListas de marketing por e-mail

SISTEMA DE APOYO A LAS DECISIONES DE MERCADOTECNIAConjunto coordinado de datos, sistemas, herramientas y tcnicas que se apoya en programas y equipos de computacin mediante los cuales la organizacin recaba e interpreta informacin importante proveniente de empresas y del entorno y la convierte en una base para emprender acciones de mercadotecnia.

Existe demasiada informacin de mercadotecnia de tipo errneo.No se tiene la suficiente informacin de tipo correctoLa informacin est tan dispersa en toda la compaa que localizar datos simples constituye por lo comn un enorme esfuerzo.En ocasiones, los subordinados suprimen informacin importante que consideran que dar un reflejo poco favorable de su desempeo.A menudo la informacin llega demasiado tarde para ser til.La informacin llega con frecuencia en una forma que no permite conocer su precisin, y no hay nadie que pueda confirmarla.PROBLEMAS CON LA INFORMACION

TEMA 6:LA ELECCION DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETINGA diferencia de los objetivos de mercadotecnia que son especficos, cuantificables y mensurables, las estrategias de mercadotecnia son descriptivas. Explica cmo se cumplir con los objetivos cuantificables.

Roman Hiebing & Scott C. CooperCmo preparar el exitoso plan de mercadotecnia

ANALISIS DE CARTERA DE NEGOCIOSMATRIZ DE CRECIMIENTO - PARTICIPACION (BCG)VENTAJA COMPETITIVALiderazgo en costosDiferenciacinEspecializacinESTRATEGIAS DE CRECIMIENTOIntensivoIntegracinCrecimientoESTRATEGIAS COMPETITIVASLiderReradorSeguidorEspecialistaTIPOLOGIA DE ESTRATEGIAS

MATRIZ DE CRECIMIENTO - PARTICIPACINndice de crecimiento del mercadoESTRELLASINTERROGANTESPERROSVACAS DE EFECTIVOElevadoParticipacin relativa de mercadoBajoElevadoBaja

ESTRATEGIA DEL LIDERAZGO EN COSTOSEsta estrategia implica una vigilancia estrecha de los gastos de funcionamiento, de las inversiones en productividad que permiten valorar los efectos experiencia, de las concepciones muy estudiadas de los productos y de los gastos reducidos de ventas y de publicidad a la vez que el acento est puesto esencialmente en la obtencin de un coste unitario bajo, en relacin a sus competidores. El hecho de tener una ventaja en costos constituye una proteccin eficaz contra las cinco fuerzas competitivas:

Respecto a sus competidores directos, la empresa puede resistir mejor a una eventual competencia de precios y obtener adems un beneficio a nivel de precio mnimo para competencia.Los clientes fuertes no pueden hacer bajar los precios ms que hasta un nivel correspondiente al del competidor directo mejor situado.Un precio de costo bajo protege a la empresa de los aumentos de costos impuestos por un proveedor fuerte.Un precio de costo bajo constituye una barrera de entrada para los nuevos competidores y tambin una buena proteccin respecto a los productos sustitutivos.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACINEsta estrategia tiene por objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes para el comprador y que le diferencien de las ofertas de los competidores. La empresa tiende a crear una situacin de competencia monopolstica donde detente un poder de mercado, debido al elemento distintivo. Protege a la empresa de las cinco fuerzas competitivas, pero de una manera muy diferente

Frente a los competidores directos, la diferenciacin reduce el carcter sustituible del producto, aumenta la fidelidad, disminuye la sensibilidad al precio y por ello mejora la rentabilidad.Debido a la mayor fidelidad de la clientela, la entrada de competidores nuevos se hace ms difcil.La rentabilidad ms elevada aumenta la capacidad de resistencia de la empresa a los aumentos de coste impuestos por un eventual proveedor fuerte.Finalmente, las cualidades distintivas del producto y la fidelidad de la clientela constituyen, igualmente, una proteccin frente a los productos sustitutivos.

ESTRATEGIA DE ESPECIALIZACIONEl objetivo es, asignarse un poblacin-objetivo restringida y satisfacer las necesidades propias de este segmento mejor que los competidores, los cuales se dirigen a la totalidad del mercado. Esta estrategia implica, por consiguiente, bien diferenciacin, bien liderazgo en costos, o bien las dos a la vez, pero nicamente respecto a la poblacin-objetivo escogida.Una estrategia de concentracin permite obtener cuotas de mercado altas dentro del segmento al que se dirige, pero que son necesariamente dbiles en relacin al mercado global.

RIESGOS DE UNA ESTRATEGIA BASADA ENCambios tecnolgicos que anulan la ventaja obtenida gracias a las inversiones anteriores y gracias al efecto experiencia.Difusin de la tecnologa a bajo costo entre recin llegados y entre los imitadores.Incapacidad para detectar a tiempo los cambios a efectuar en los productos por exceso de atencin en el problema del costo.Inflacin en los costos que reduce el diferencial de precios necesario para imponerse frente a la competencia.LIDERAZGO DE COSTOS

RIESGOS DE UNA ESTRATEGIA BASADA ENLa diferencial de precios necesario para mantener el elemento de diferenciacin se hace demasiado elevado en relacin a los precios competidores.Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado se disipan debido a la banalizacin del producto.Las imitaciones reducen el impacto de la diferenciacinDIFERENCIACION

RIESGOS DE UNA ESTRATEGIA BASADA ENLa diferencial de precios en relacin a los productos competidores no especializados llega a ser demasiado importante.Las diferencias entre los segmentos y el mercado global se disipan.El segmento cubierto se subdivide en subsegmentos ms especializados.ESPECIALIZACION

LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTOUn objetivo de crecimiento en el seno del mercado de referencia en el cual opera; se hablar entonces de crecimiento intensivo.Un objetivo de crecimiento realizado en el seno del sector industrial a travs de una extensin horizontal, por arriba o por debajo de su actividad bsica; se trata de crecimiento integrado.Un objetivo de crecimiento que se apoya en las oportunidades situadas fuera de su campo de actividad habitual; se trata del objetivo de crecimiento por diversificacin.Una empresa puede tratar de definirse un objetivo de crecimiento a tres niveles diferentes.

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO POR LOS PRODUCTOSAdicin de caractersticasAmpliar la gama de productosRejuvenecimiento de una lnea de productosMejora de la calidadAdquisicin de una gama de productosRacionalizacin de una gama de productosESTRATEGIAS DE DESARROLLO PARA LOS PRODUCTOSNuevos segmentosNuevos circuitos de distribucinExpansin geogrficaESTRATEGIAS DE PENETRACION DE MERCADOSDesarrollar la demanda primariaAumentar la cuota de mercadoAdquisicin de mercadosDefensa de una posicin de mercadoRacionalizacin del mercadoOrganizacin del mercadoEstrategias de crecimiento intensivoEs justificable para una empresa cuando sta no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos de que dispone en los mercados que cubre actualmente.

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN HORIZINTALEl objetivo es reforzar la posicin competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidoresESTRATEGIAS DE INTEGRACIN HACIA ABAJOUna estrategia de integracin hacia el consumidor tiene como motivacin bsica asegurar el control de las salidas de los productos sin las cuales la empresa esta asfixiada.Estrategias de integracinESTRATEGIAS DE INTEGRACION HACIA ARRIBAEst generalmente guiada por la preocupacin de estabilizar, o de proteger, una fuente de aprovisionamiento de importancia estratgica.Se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratgica para ella, situadas en el sector industrial en el cual se inserta.

Estrategias de crecimiento por diversificacinESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION CONCENTRICALa empresa sale de su sector industrial y comercial y busca aadir actividades nuevas, complementarias de las actividades existentes en el plano tecnolgico y/o comercial. El objetivo es beneficiarse de los efectos de sinergia debidos a la complementariedad de las actividades y extender as el mercado potencial de la empresa.Se justifica si el sector industrial, en el cual se inserta la empresa, no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o de rentabilidad, ya sea por que la competencia ocupa una posicin demasiado fuerte, ya sea por que el mercado de referencia est en declive.ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION PURALa empresa entra en actividades nuevas sin relacin con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnolgico como en el comercial. El objetivo es orientarse hacia campos completamente nuevos a fin de rejuvenecer la cartera de actividades.

Esta tipologa se basa en la importancia de la cuota de mercado.Estrategias del lderEstrategias del retadorEstrategias del seguidorEstrategias del especialistaLAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Estrategias del lderDESARROLLO DE LA DEMANDA PRIMARIA: : descubrir nuevos usuarios del producto, promover nuevos usos de los productos existentes, aumentar las cantidades utilizadas por ocasin de consumo.ESTRATEGIA DEFENSIVA: Proteger la cuota de mercado constriendo la accin de los competidores ms peligrosos. Casos: defensa de posiciones, defensa de los flancos, defensa preventiva, defensa de contraofensiva, defensa mvilESTRATEGIA OFENSIVA (expansin de la participacin): Extender la cuota de mercado. El objetivo es beneficiarse al mximo de los efectos de experiencia y de mejorar as la rentabilidad. Esta estrategia se apoya en la hiptesis de la existencia de una relacin entre la participacin de mercado y rentabilidad.ESTRATEGIA DE DESMARKETING: Una empresa dominante reduce su participacin en el mercado, con el fin de evitar las acusaciones de monopolio o cuasi monopolio.

Estrategias del retadorSon estrategias agresivas cuyo objetivo declarado es ocupar el lugar del lder.Los dos problemas claves a los cuales est enfrentado el retador son: a) la eleccin del campo de batalla sobre el cual basarse para atacar a la empresa lder, y b) la evaluacin de su capacidad de reaccin y defensa.ATAQUE FRONTAL: Ataca las fortalezas de ste en lugar de su debilidades. ATAQUE A LOS FLANCOS: El principio es la concentracin de la fuerza contra la debilidad. ATAQUE ENVOLVENTE: Significa el lanzamiento de una gran ofensiva sobre varios frentes, de modo que el enemigo deba proteger el frente, flancos y retaguardia al mismo tiempo.ATAQUE DE DESVO: Significa al enemigo y atacar mercados ms fciles, a fin de ampliar la propia base de recursos. ATAQUE GUERRILLERO: ste consiste en lanzar pequeos ataques intermitentes sobre diferentes territorios del oponente, a fin de molestarlo y desmoralizarlo, y a la larga garantizar una cabeza de puente permanente

Estrategias del seguidorEn vez de atacar al lder, estas empresas persiguen un objetivo de coexistencia pacfica y de reparto consciente del mercado, alineando su actitud a la del lder reconocido del mercado.Caractersticas principales de sus estrategiasSegmentar el mercado de manera creativaUtilizar eficazmente la investigacin y desarrolloPensar en pequeoLa fuerza del directivoClonImitadorAdaptador

Estrategias del especialistaLa clave de esta estrategia es la especializacin en un nicho.Para ser rentable y duradero, un nicho debe poseer cinco caractersticas:Representar un potencial de beneficio suficiente.Tener un potencial de crecimiento.Ser poco atractivo para la competencia.Corresponder a las capacidades distintivas de la empresa.Poseer una barrera de entrada defendible.

PRODUCTOS, MERCADOS Y CANALES DE DISTRIBUCIONLos ganapanes de hoyLos ganapanes de maanaLas especialidades productivasLos productos en desarrolloLos fracasosLos ganapanes de ayerLas reparacionesLas especialidades innecesariasLas especialidades injustificadasLas inversiones en el orgullo ejecutivoLas cenicientas (o durmientes)

TEMA 7:IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA PARA PENETRAR EN EL MERCADOEl marketing tiene que ver con todas las grandes cosas que gustan y con todas las cositas desagradables que deben hacerse en cada uno de los rincones y rinconcitos de la organizacin para conseguir el propsito de la empresa de atraer y conservar clientes.

Theodore LevittLa moda del marketing. Caminos para un crecimiento empresarial

LAS TAREAS PRINCIPALESDesarrollar una organizacin que sea capaz de ejecutar con xito la estrategia.Establecer un presupuesto que apoye la estrategia.Instalar sistemas administrativos de apoyo (polticas, procedimientos, sistemas de informacin y controles).Disear recompensas e incentivos que estn estrechamente relacionados con los objetivos de rendimiento y la estrategia.Moldear la cultura corporativa para que concuerde con la estrategias.Ejercer un liderazgo estratgico

LAS TAREAS PRINCIPALESQu debe hacerse ahora contra lo que debe hacerse despus.Qu s lo que requiere mucho tiempo y atencin personalQu se puede delegarPROGRAMA DE ACCIONES DEL IMPLANTADOR DEL PROGRAMA

DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR LA ESTRATEGIATareas especficasCrear en la organizacin una estructura que apoye a la estrategia de penetracin.Desarrollar las habilidades y capacidades bsicas necesarias para ejecutar con xito la estrategia.Seleccionar a las personas para las posiciones clave.1

Gua para ajustar la estructura a la estrategiaDefinir con exactitud las funciones y tareas clave necesarias para ejecutar con xito la estrategia.Reflexionar sobre la forma en que las funciones y unidades de la organizacin cruciales para la estrategia se relacionan con aquellas que son rutina y con aquellas qu3 proporcionan apoyo directo al producto.Hacer que las unidades del negocio internacional y las funciones cruciales para la estrategia sean los principales bloques de construccin de la penetracin.Determinar los grados de autoridad necesarios para dirigir cada unidad de la organizacin, teniendo en mente tanto los beneficios como los costos de la toma de decisiones descentralizada.Proporcionar coordinacin entre las diversas unidades de la organizacin.

ESTABLECER UN PRESUPUESTO QUE APOYE A LA ESTRATEGIATareas especficasVer que todas las unidades de la organizacin tengan un presupuesto suficientemente grande para que cumplan con su parte del plan estratgico.Asegurarse de que los recursos se usen de manera eficiente para obtener el mayor valor por cada dlar.2

INSTALAR SISTEMAS INTERNOS DE APOYO ADMINISTRATIVOTareas especficasEstablecer y administrar polticas y procedimientos que ayuden a las estrategias.Desarrollar sistemas administrativos y operativos que proporcionen a la organizacin capacidades cruciales para la estrategia.Generar a tiempo la informacin estrategia adecuada (SIM).3

Recomendaciones para disear informes formalesLos sistemas de informacin y de informes deben incluir slo los datos y la informacin que sean necesarios para tener una imagen confiable de lo que est sucediendo en los negocios internacionales.La recopilacin de datos estadsticos y la presentacin de los informes deben ser oportunas.El flujo de informacin y de datos estadsticos debe ser sencillo.Los sistemas de informacin y los informes deben tratar de evitar sorpresas y de generar seales de advertencia oportunas en lugar de simplemente producir la informacin.Los informes estadsticos deben mostrar con claridad las variaciones importantes o anormales del plan.

DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA DE RECOMPENSAS E INCENTIVOS EFICAZTareas especficasMotivar a las unidades y a los individuos de la organizacin para que hagan su mejor esfuerzo en relacin con el funcionamiento de la estrategia.Disear recompensas e incentivos que motiven a las personas relacionadas a hacer todo lo necesario para ejecutar con xito la estrategia.Promover una orientacin a los resultados.4

Diseo eficaz de recompensas e incentivosEl pago por apoyar en penetrar debe ser una pieza importante, no banal, del paquete total de compensaciones.El plan de incentivos debe abarcar a todos los que apoyaron en la penetracin de nuevos mercados y no slo a los gerentes.El sistema se debe administrar con un cuidado y justicia escrupulosos.Los incentivos deben relacionarse estrechamente con la obtencin de slo los objetivos de rendimiento definidos en el plan estratgico.Los objetivos de rendimiento que debe lograr cada persona segn se espera deben incluir resultados que esta persona pueda efectuar.

MOLDEAR LA CULTURA CORPORATIVA PARA QUE CONCUERDE CON LA ESTRATEGIATareas especficasEstablecer valores compartidos.Establecer normas ticas.Crear un ambiente laboral que apoye a la estrategia.Crear en la cultura un espritu de alto rendimiento.5

Acciones para implantar valores y el cdigo de ticaRespaldo de la alta direccinIncorporar la declaracin de valores y el cdigo de tica en los programas de capacitacinPoner atencin explcita en los valores y la tica durante el reclutamiento y la contratacin.Comunicar los valores y los cdigos de tica, as como los procedimientos para su cumplimento.Participacin y vigilancia en todos los niveles implicados.Adoctrinar oralmente

EJERCER EL LIDERAZGO ESTRATEGICOTareas especficasDirigir el proceso de moldear los valores y la cultura, y derrochar energa en el logro de la estrategia.Mantener a la organizacin con un espritu innovador, sensible y oportunista.Enfrentar las polticas de estrategia, saliendo delante de las luchas por el poder, y crear consenso.Reforzar las normas y la conducta tica.Iniciar acciones correctivas para mejorar la ejecucin de la estrategia.6

Funciones de liderazgo que ayudan a implantar la estrategiaMantener una perspectiva de lo que est pasando y de cmo estn funcionando las cosas.Promover una cultura con la cual la organizacin se vigorice para lograr la estrategia y que funcione a un nivel alto.Mantener la organizacin sensible a las condiciones cambiantes, alerta a las nuevas oportunidades y pletricas de ideas innovadoras.Crear consenso, enfrentar la poltica de la formulacin e implantacin de la estrategia, y, reprimir las guerras de poder.Reforzar las normas ticas.Emprender acciones correctivas para mejorar el ejercicio de la estrategia y el rendimiento estratgico general.

CASO DE INVESTIGACION 7.1 Implantacin de la estrategiaUn productor de truchas ubicado en Tarma tiene la intencin de ingresar en el mediano plazo al mercado internacional con su producto, particularmente a Italia. Pero, ha decidido primero ingresar al mercado de Lima, para de esta manera experiencia en la produccin y comercializacin. El productor tiene la idea de que los principales mercados son los supermercados que tienen exigentes medidas de calidad de producto y los terminales pesqueros (Villa Mara y Ventanilla). Considera que tiene la suficiente capacidad para atender a estos intermediarios. Incluso, cuenta con los contactos en los operadores logsticos.El productor sabe que es necesario tener una orientacin al cliente, sin embargo tiene dudas acerca de cmo implantar la estrategia, tanto para el mercado local como internacional. En tal sentido, le solicita que lo asesore y para tal caso le solicita que le presente un informe detallado de las acciones que tendra que llevar a cabo.

TEMA 8:ESTRATEGIAS DE MERCADO PARA LIDERES DE MERCADO Y RETADORESPara tener xito hoy en da la empresa debe orientarse al competidor. Debe buscar los puntos dbiles en las posiciones de sus competidores y despus atacarlos mercadolgicamente.

Al Ries & Jack TroutLa guerra de la mercadotecnia

CUALIDADES DE UN GENERAL DE MERCADOTECNIADebe ser lo bastante flexible para ajustar la estrategia a la situacin y no viceversa.Debe tener valor. An cuando un general de mercadotecnia posee una mente abierta para escuchar todos los puntos de vista, en determinado momento debe tomar una decisin.Debe ser intrpido. Cuando la ocasin es oportuna, deben ser capaces de atacar rpida y decididamente.Debe conocer los hechos. Establece la estrategia desde la base hasta el punto ms alto del terreno, empezando por los detalles.Requiere buena suerte. Despus de la planeacin y ataque hay que ser afortunado; aunque, claro, cuando uno ha hecho bien su trabajo la suerte est de su parte.Debe conocer las reglas. Para jugar bien un partido, primero hay que aprender las reglas o principios del mismo y , segundo, hay que dividirlos; es decir, se debe aprender a jugar sin pensar en las reglas.

EL GERENTE Y LA COMPETENCIALos gerentes deben esperar que un competidor respalde agresivamente un producto o marca a travs de la reduccin de precios o aumentando los gastos de marketing cuando el competidor tiene:Una ventaja especfica de costos debido al mejor volumen de ventas y economas de escala, instalaciones de produccin modernas o automatizadas, costo de mano de obra ms bajos, propiedad de sus fuentes de componentes o materias primas, o procesos de produccin superiores.Un gran nmero de productos rentables en otros mercados que pueden servir como vacas lecheras para generar financiamiento para este producto.La reputacin de ser un competidor dentro de una sola industria y, por tanto, altamente comprometido en mantener una fuerte presencia en este mercado;Inversiones importantes recientemente realizadas en investigacin y desarrollo en este mercado; o,Una posicin financiera que le permita generar recursos adicionales y amplios a travs de prstamos, segn las necesidades.

POSICIONES COMPETITIVAS EN EL MERCADO OBJETIVODOMINANTE: Controla la conducta de los dems competidores y tiene una amplia gama de opciones estratgicas.FUERTE: Es capaz de tomar acciones independientes sin poner en peligro su posicin a largo plazo, y mantener sta sin importar las acciones de los competidores.FAVORABLE: Tiene una fortaleza que puede explotar en estrategias especficas, y una oportunidad superior al promedio para mejorar su posicin.SOSTENIBLE: Opera a un nivel lo bastante satisfactorio para garantizar la continuidad en los negocios, pero existe bajo el dominio de la empresa dominante y tiene una oportunidad menor que el promedio para mejorar su posicin.DEBIL: Tiene un desempeo insatisfactorio, pero existe la oportunidad de mejora y debe cambiar, o de otro modo salir del mercado.NO VIABLE: Tiene un desempeo insatisfactorio y no cuenta con oportunidades de mercadeo.

PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE MERCADOTECNIA A LA DEFENSIVAPrimero: Slo el lder del mercado tiene la opcin de jugar a la defensiva.Segundo: La mejor estrategia defensiva es el coraje para atacarse a uno mismo.Tercero: Los movimientos enrgicos de la competencia siempre debern ser bloqueados.

PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE LA MERCADOTECNIA A LA OFENSIVAPrimero: La principal consideracin es la fuerza de la posicin del lder.Segundo: Hallar una debilidad en el punto fuerte del lder y atacarlo.Tercero: El ataque deber lanzarse hacia un frente tan reducido como sea posible.

PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE FLANQUEOPrimero: Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse dentro de un rea no disputada.Segundo: La sorpresa tctica tiene que ser un elemento importante del plan.Tercero: La persecucin es tan crtica como el ataque mismo.

PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE GUERRILLASPrimero: Hallar un segmento del mercado lo suficientemente pequeo para defenderlo.Segundo: No importa lo prspero que se llegue a ser, no hay que actuar nunca como un lder.Tercero: Estar preparado para retirarse apresuradamente ante una noticia de ltimo momento.

ESTRATEGIAS DEL LIDER DE MERCADOExpansin del mercado totalNuevos usuariosEstrategias de penetracin de mercado.Estrategia de un nuevo mercadoEstrategia de expansin geogrficoNuevos usos

Ms usosExpansin de la participacin de mercadoLos lderes en el mercado pueden mejorar su rentabilidad an ms al elevar la participacin en el mercado

ESTRATEGIAS DEL LIDER DE MERCADODefensa de la participacin en el mercadoDefensa de posiciones: la mejor idea de defensa bsica consiste en desarrollar una fortaleza inexpugnable en torno al propio territorio.Defender los flancos: El lder de mercado no slo debe cuidar su territorio, sino erigir adems puestos para proteger un frente dbil o bien servir como base de invasin para un contraataque.Defensa preventiva: Una forma ms agresiva de defensa es lanzar un ataque al enemigo antes de que ste comience la ofensiva contra la empresa.Defensa de contraofensiva: Cuando se ataca a la mayora de los lderes de mercado, stos respondern con un contraataque.Defensa mvil: El lder alarga el dominio sobre nuevos territorios que pudieran funcionar centros futuros para defensa u ofensa.

ESTRATEGIAS DE LOS QUE PLANTEAN RETOS CONTRA EL MERCADOAtaque frontal: Se dice que una agresor lanza un ataque frontal cuando enfrenta sus masas directamente con el oponente. Ataca las fortalezas de ste en lugar de su debilidades. El resultado depende de quin tenga ms fuerza y duracin.Ataque a los flancos: El principio es la concentracin de la fuerza contra la debilidad. Es particularmente atractivo para un agresor que posea menos recursos que el oponente.Ataque envolvente: Significa el lanzamiento de una gran ofensiva sobre varios frentes, de modo que el enemigo deba proteger el frente, flancos y retaguardia al mismo tiempo.

ESTRATEGIAS DE LOS QUE PLANTEAN RETOS CONTRA EL MERCADOAtaque de desvo: Significa al enemigo y atacar mercados ms fciles, a fin de ampliar la propia base de recursos. Esta estrategia ofrece tres lneas de enfoque: diversificarse en productos no relacionados, hacerlo en menos mercados geogrficos y a pasar a nuevas tecnologas para sustituir en los productos ya existentes.Ataque guerrillero: Es una opcin para los ms pequeos y carentes de capital. ste consiste en lanzar pequeos ataques intermitentes sobre diferentes territorios del oponente, a fin de molestarlo y desmoralizarlo, y a la larga garantizar una cabeza de puente permanente

ESTRATEGIAS DE LOS ADEPTOS AL MERCADOClon: copia los productos, distribucin, publicidad, etc.. El clon no da origen a nada, sino que acta como un parsito de las inversiones del lder del mercado.Imitador: Copia algunas cosas del lder, pero mantiene la diferenciacin en trminos de empaque, publicidad, precios, etc..Adaptador: Toma los productos del lder, los adapta y muchas veces los mejora.

ESTRATEGIAS DE LOS NICHOS DE MERCADOUn tamao y poder de compra suficientes para ser rentable.Potencial de crecimiento.No tiene inters para los competidores principales.Tiene las habilidades y recursos requeridos para servir al nicho en forma superior.La empresa puede defenderse contra el ataque de un competidor importante por medio de la buena voluntad que desarroll entre los clientesCARACTERISTICAS DEL NICHO IDEAL

Especialista en usuarios finales: Se especializa en atender un tipo de usuario final.Especialista en nivel vertical. Se especializa en algn nivel vertical de la cadena de valor de produccin y distribucin.Especialista en tamao de cliente: Se concentra en vender a clientes pequeos, de tamao medio o grandes.Especialista en un cliente especfico: Se limita a vender a uno o pocos clientes importantes.Especialista geogrfico: Vende slo en cierta localidad, regin rea geogrfica.Especialista en productos o lneas de productos: Produce un solo producto o lnea.PAPELES ESPECIALIZADOS ABIERTOS A LOS ESPECIALISTAS EN NICHOS DE MERCADO - I

Especialista en caractersticas de producto: La empresa se especializa en producir cierto tipo de artculo o caractersticas de producto.Especialista en taller: La compaa personaliza sus productos para clientes individuales.Especialista en calidad y precio: La empresa opera en el extremo inferior o superior del mercado.Especialista en servicio: La empresa ofrece uno o ms servicios no disponibles a otras empresas.Especialista en canales: La empresa se especializa en servir slo a un canal de distribucin.PAPELES ESPECIALIZADOS ABIERTOS A LOS ESPECIALISTAS EN NICHOS DE MERCADO - II

CASO DE INVESTIGACION 8.1 La estrategia de KOLA REALUna de las mejores estrategias que identifica a la mercadotecnia peruana es la realizada por KOLA REAL. Su estrategia se bas en precios bajos en nuevos mercados. No actu sobre la demanda actual, sino sobre mercados que no eran atendidos. En esto baso su desarrollo y xito.Esta estrategia afect significativamente a los lderes pues en los ltimos aos se han dedicado a mejorar su estructura de costos y han logrado disminuir sus precios al consumidor. Adems ahora estn actuando en un mercado ms grande y la estrategia de precios bajos dej de ser relevante. Ahora la estrategia se basa en el productos y marcas. Quizs ello ha llevado a KOLA REAL a ponerle nombre a determinadas gaseosas; ya no se llaman simplemente Kola Real, ahora tienen el nombre de Plus Kola (negra) y Sabor de Oro (amarilla) y tal vez a las otras les ponga un nombre propio..Qu principios de la guerra mercadolgica aplic y est aplicando KOLA REAL? es adecuado lo que est haciendo? tienen futuro los productos con las estrategias de los lderes y de aquellos que plantean retos?

CASO DE INVESTIGACION 8.2 ARTIKA al ataque?El verano del 2002 permiti apreciar el desarrollo de una nueva marca de chupetes helados: ARTIKA, que al parecer dentro del mercado de S/.. 0,50) est aplicando una estrategia de guerrillas que afecta lentamente al lder del mercado. Hasta este momento, esta nueva marca, tiene dos tipos de chupetes: uno de ellos y el ms importante tiene hasta 10 presentaciones (sabores), lo cual le otorga cierta ventaja sobre la competencia. Ya est ingresando al mercado de chupetes de S/. 1.00.En nuestra opinin, el lder (Donofrio Nestl) reaccionar de alguna manera pues los resultados de ARTIKA podran alentar a otros a afectar su posicin cuasimonopolstica. Eso lo podemos apreciar en el reingreso de Lamborghini y el lanzamiento de Vane Vane. Al parecer, el verano del 2003 se pondr ms interesante pues cada uno querr defender los logros de este ao.Considerando que para las empresas el futuro es lo ms importantes, una herramienta que ayuda a ver las posibilidades es el ANALISIS COMPETITIVO, complementando con los conceptos de lder, retadores y nichos. En tal sentido, haga uso de esta metodologa para ARTIKA y obtenga las conclusiones que le ayudaran en la prxima campaa.

TEMA 9:LAS ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTOEl enfoque fundamental del posicionamiento no es crear algo nuevo y diferente, sino manipular lo que ya est en la mente; revincular las cosas que ya existen.

Al Ries y Jack TroutPosicionamiento

DIFERENCIACIONEs establecer una serie de diferencias significativas para distinguir la oferta de la empresa de los de la competencia.POSICIONAMIENTOConsiste en disear la oferta de la empresa de modo que ocupe un lugar claro y apreciado en la mente de los consumidores meta.

PAUTAS PARA UN POSICIONAMIENTO EFECTIVO - IPosicionarse con una diferencia efectiva.Posicionar para aprovechar el uso normal, no para tratar de cambiarlo.Posicionar a partir de las fuerzas del producto y de las debilidades de la competencia para satisfacer la necesidad de un mercado.Estudiar la conveniencia de combinar las diferencias del producto para conseguir un posicionamiento ms fuerte.Usar en lo posible una investigacin cuantificable del mercado.Cuando no se sepa exactamente cmo posicionar un producto, tomar como gua al mercado meta y sus deseos / necesidades.

PAUTAS PARA UN POSICIONAMIENTO EFECTIVO - IISi se tiene un producto de paridad, buscar con mucho cuidado y largo tiempo una necesidad o deseo significativos que no hayan sido atendidos por la competencia.Usar el nombre del producto cuando convenga para lograr un posicionamiento adecuado.Asegurarse que todos los elementos de la mezcla de mercadotecnia refuerzan su posicionamiento.Dejar suficiente tiempo para que el posicionamiento coseche el xito, apoyndolo con una inversin importante en cuanto a recursos de tiempo y mercadotecnia.Procurar que el enunciado de posicionamiento sea muy simple y suscinto.

ACCIONES QUE PUEDEN PERJUDICAR UN POSICIONAMIENTO EFECTIVO - INo se debe tratar de posicionar todo sobre el producto para todos. Posicionar significa sacrificio.Evitar posicionarse contra un seguidor si la empresa es el lder.A menos que se pueda ofrecer en forma constante un precio bajo, no posicionarse exclusivamente a partir de l, porque no es fcil mantener ese posicionamiento.No cambiar posicionamiento si ha dado buenos resultados y si no ha habido cambios en el producto, en el de la competencia o en el mercado meta.De ser posible no hay que hacer esfuerzo para posicionarse directamente contra otro competidor.

ACCIONES QUE PUEDEN PERJUDICAR UN POSICIONAMIENTO EFECTIVO - IINo posicionarse directamente contra un lder, a menos que se planee aceptar una posicin secundaria en el mercado o que se cuente con una superioridad del producto y con suficientes recursos de mercadotecnia para superar el lder.Rehuir a la tentacin de utilizar de utilizar dos posicionamientos en el mismo producto destinado al mismo mercado meta.No posicionar el producto de modo que no pueda corresponder al posicionamiento.En lo posible no cambiar el posicionamiento en un solo movimiento si se considera que se perder parte considerable de clientes. Posicionar un paso a la vez, pero pensando siempre a largo plazo.

ACCIONES QUE PUEDEN PERJUDICAR UN POSICIONAMIENTO EFECTIVO - IIINo tomar el primer posicionamiento que se le ocurra a la empresa; repasar el nmero de posicionamientos alternativos.No esperar llegar de inmediato al posicionamiento del producto. El posicionamiento tal vez sea un concepto fcil de entender, pero resulta extremadamente difcil de aplicarlo. Para llegar al posicionamiento correcto se requieren tiempo y concentracin.

DIFERENCIACION DEL PRODUCTOCaractersticas: Son los elementos que complementan el funcionamiento bsico del producto.Rendimiento de la calidad (desempeo): Se refiere a los niveles de operacin de las caractersticas primarias del producto.Cumplimiento de las especificaciones: Es el grado en que el diseo y las caractersticas de operacin de un producto se acercan a la norma deseada.Durabilidad: Es una medida de la vida operativa del producto.Seguridad de uso: Es el grado de probabilidad de que un producto funcione bien o sin fallas en un lapso determinado.Capacidad de reparacin: Es la medida de la facilidad en que se repara un producto cuando funciona mal o se descompone.Estilo: Es la manera en que el comprador aprecia el producto y cmo se siente con l.Diseo: El elemento integrador.

Principios bsico de un buen diseoEs innovador.Mejora la utilidad de un producto.Es esttico.Muestra la estructura lgica de un producto; su forma sigue a la funcin.No obstruye.Es honesto.Es duradero.Es consistente hasta el ltimo detalle.Es consciente del medio ambiente (ecologa).Es el diseo mnimo.

DIFERENCIACION DE SERVICIOSEntrega: Comprende la manera en que el cliente recibe el producto e incluye la rapidez, el esmero y la atencin con que se hace el envo.Instalacin: Abarca el trabajo que debe efectuarse para que un producto funcione en determinado lugar.Capacitacin al cliente: Supone capacitar a los empleados del cliente o al mismo cliente para que utilicen el equipo adquirido de manera adecuada y eficaz.Servicio de asesora: Comprende los datos, informacin y publicidad que el vendedor ofrece sin costo o por un precio mnimo a los compradores.Reparaciones: Se refiere a la calidad del servicio de reparacin que la empresa ofrece a sus clientes.Servicios diversos: Las empresas pueden descubrir muchas otras maneras de agregar valor mediante servicios diferenciados: pueden mejorar la garanta o el contrato de mantenimiento de la competencia, o bien establecer premios de descuento.

DIFERENCIACION DEL PERSONALCompetencia: Los empleados poseen la capacidad y conocimientos necesario.Cortesa: Los empleados son amables, respetuosos y considerados.Credibilidad: Los empleados inspiran confianza.Confiabilidad: Los empleados proporcionan el servicio con consistencia y exactitud.Capacidad de respuesta: Los empleados atienden sin demora las solicitudes y los problemas de los clientes.Comunicacin: Los empleados tratan de comprender al cliente y de comunicarse claramente con l.Las empresas pueden ganar una fuerte ventaja competitiva se contratan a mejor personal que la competencia y lo capacitan ms.El personal bien capacitado posee seis caractersticas:

DIFERENCIACION DE IMAGENSmbolos: Una imagen fuerte consta de uno o ms smbolos que identifican a la empresa o a la marca.Medios audiovisuales y escritos: Los smbolos elegidos deben incluirse en anuncios que expresen la personalidad de la empresa o la marca.Ambiente: El aspecto fsico en que la organizacin fabrica o distribuye sus productos y servicios es otra importante fuente de imagen.Actividades: Una organizacin puede crear su imagen a travs del tipo de actividades en que participa.

CRITERIOS PARA PROMOVER UNA DIFERENCIAImportante: La diferencia incluye un beneficio altamente valorado por una cantidad apreciable de clientes.Distintiva: Nadie ms debe ofrecer esa diferencia, o bien la empresa debe ofrecerla en forma ms distintiva.Superior: La diferencia es superior a otras maneras de alcanzar las mismas ventajas.Comunicable: Es posible comunicarla a los compradores y estos pueden captarla.Exclusiva: La competencia no puede imitarla fcilmente. Costeable: El comprador puede pagar la nueva diferencia.Rentable: La empresa descubrir que es rentable introducir la diferencia.

ERRORES IMPORTANTES DE POSICIONAMIENTOSubposicionamiento: Algunas empresas descubren que los clientes apenas tienen una vaga idea de la marca y de hecho no saben nada especial de ella.Sobreposicionamiento: El pblico puede tener una imagen demasiado reducida de la marca.Posicionamiento confuso: El pblico puede tener una imagen confusa de la marca; esta impresin acaso resulte del anuncio de demasiadas cualidades o del frecuente cambio de posicionamiento de la marca.Posicionamiento dudoso: Es posible que al pblico le cueste trabajo creer en la publicidad al confrontarla con las caractersticas, el precio y el fabricante del producto.

CASO DE INVESTIGACION 9.1 SAPOLIO un buen movimiento?Si usted visita los supermercados (Wong, Vea, Metro y Santa Isabel) se podr dar cuenta que SAPOLIO ha decidido hacer una extensin de marca, motivo por el cual ha introducido nuevos productos; quiz pueda ser resultado del xito del producto primigenio en un determinado segmento (pulidor para cocina).En su opinin, es importante el posi-cionamiento para el productor? desconcierta al consumidor esta conducta al consumidor? Preparar un informe justificando su respuesta

TEMA 10:ADMINISTRACIN DEL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOSAunque los especialistas en mercadotecnia cambien las caractersticas tangibles o subjetivas de un producto, la meta es siempre mejorar la capacidad del producto para satisfacer las necesidades del consumidor.

Charles Schewe y Reuben SmithMercadotecnia. Conceptos y aplicaciones

ENTENDIENDO EL CICLO DE VIDADecir que un producto tiene ciclo de vida significa afirmar cuatro cosas:Los productos tienen una vida limitada.Las ventas del producto pasan por distintas etapas, cada cual supone retos diferentes para la empresa.Las utilidades aumentan y disminuyen en las diferentes etapas del ciclo de vida del producto.Los productos requieren estrategias diferentes de mercadotecnia, finanzas, produccin, compras y recursos humanos en cada etapa de su ciclo de vida.

ESTRATEGIAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTOMadurezIntroduccinDecadenciaCrecimientoDesarrollo del productotiempoUtilidadesVentasPrdidas / InversinVentas / Utilidades

ETAPAS DEL CICLO DE VIDAINTRODUCCIN: Perodo de crecimiento lento en las ventas, en la medida que el producto se introduce en el mercado. En esta etapa no existen utilidades debido a los grandes gastos que supone la introduccin del producto.CRECIMIENTO: Perodo de rpida aceptacin del mercado y mejora importante de las utilidades.MADUREZ: Perodo de reduccin en el crecimiento de las ventas, debido a que el producto ya alcanz la aceptacin de la mayora de los compradores potenciales. Las utilidades se estabilizan o reducen debido al aumento en los programas de mercadotecnia para defender el producto en contra de la competencia.DECADENCIA: Perodo en el que las ventas muestran una cada y las utilidades se reducen.

CICLOS DE VIDADE LA CATEGORA DEL PRODUCTO: ciclos prolongados de vida. Categoras en decadencia: los diarios; categoras en crecimiento: internet, alimentos orgnicos.DE LA FORMA DEL PRODUCTO: exhiben las historias normales de ciclo de vida de ste en forma ms fiel que las categoras de producto. La videograbadora de cinta a la que usa disco compacto.DE LAS MARCAS DE PRODUCTO: pueden tener un ciclo corto o prolongado.

CICLOS DE VIDA ESPECIALESESTILO: Es un modo bsico y distintivo de expresin que aparece en el campo de la conducta humana.MODA: Es un estilo aceptado o popular en un momento determinado en un campo especfico. Las modas tienden a crecer con lentitud, permanecer populares durante algn tiempo y decaer en forma lenta.Etapa de distincinEtapa de imitacinEtapa de moda masivaEtapa de decadenciaLOCURA: Son modas que llegan con rapidez al ojo del pblico, se adoptan con gran celo, alcanzan la cspide de inmediato y declinan muy rpido. Su ciclo de aceptacin es breve, y tienden a atraer slo a unos pocos y limitados seguidores.

ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA EN LA ETAPA DE INTRODUCCION(precio-promocin)ESTRATEGIA DE COBERTURA RPIDALanzar el producto con un precio elevado y con un nivel alto de promocin.La empresa cobra un precio alto a fin de recuperar tanta utilidad por unidad como sea posible.La promocin elevada acta para acelerar el nivel de penetracin en el mercado.Una gran parte del mercado potencial desconoce el producto.Quienes lo conocen estn ansiosos de tenerlo y tienen capacidad para pagar el precio que se pide, y,La empresa encara una competencia potencial y desea desarrollar preferencia por la marca. Esta estrategia tiene sentido bajo los siguientes supuestos:

ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA EN LA ETAPA DE INTRODUCCION(precio-promocin)ESTRATEGIA DE COBERTURA LENTALanzar el nuevo producto a un precio elevado y con escasa promocin.El alto precio ayuda a recuperar tantas utilidades brutas por unidad como sea posible y el bajo nivel de promocin mantiene reducidos los gastos de mercadotecnia.El mercado est limitado en tamao.La mayor parte de ste est consciente del producto.Los compradores desean pagar un precio elevado y la competencia potencial no es inminente. Esta estrategia tiene sentido cuando:

ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA EN LA ETAPA DE INTRODUCCION(precio-promocin)ESTRATEGIA DE PENETRACION RPIDAConsiste en lanzar el producto a un precio bajo y gastar mucho dinero en promocin.Esta estrategia promete la penetracin ms rpida en el mercado y la participacin ms rpida del mismo.El mercado es grande, desconoce el producto.La mayora de los compradores es sensible al precio.Existe una fuerte competencia potencial.Los costos unitarios de produccin de la empresa caen con la escala de la produccin y la experiencia acumulada de la misma.Esta estrategia tiene sentido cuando:

ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA EN LA ETAPA DE INTRODUCCION(precio-promocin)ESTRATEGIA DE PENETRACION LENTAConsiste en lanzar el nuevo producto a un pre-cio ms bajo y con un nivel bajo de promocin.El precio bajo invitar a una aceptacin rpida del producto y la empresa mantiene bajos sus costos de promocin a fin de dar cuenta y obtener una mayor utilidad.La empresa cree que la demanda de mercado tiene una alta elasticidad con respecto al precio, pero es mnimamente elstica con respecto a la promocin.El mercado es grande.Est muy consciente del producto.Es sensible al precio.Existe cierta competencia potencial.Esta estrategia tiene sentido cuando:

ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA EN LA ETAPA DE CRECIMIENTOLa empresa mejora la calidad del producto y le agrega nuevas caractersticas que mejoren el diseo.La compaa agrega nuevos modelos y productos colaterales.Entra a nuevos segmentos de mercado.Aumenta la cobertura de distribucin y entra a nuevos canales de distribucin.Cambia de una publicidad de conciencia a una de preferencia del producto.Reduce los precios para atraer a la siguiente capa de compradores sensibles de precio.

ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA EN LA ETAPA DE MADUREZModificacin de MercadoModificacin del productoModificacin de la mezcla de Mercadotecnia

ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA EN LA ETAPA DE MADUREZModificacin de MercadoConvencer a los usuarios actuales de las marcas a elevar su uso anual de la mismaLa empresa podra expandir el mercado para su marca madura al manejar los dos factores que configuran el volumen de ventasConvertir a los no usuariosEntrar a nuevos segmentos del mercadoGanar a los clientes de los competidoresUso ms frecuenteMs uso por ocasinUsos nuevos y ms variados.Expandir el nmero de usuarios

Mejora de l