ód u lo · 1a Etapa: Orientação pela produção Até à revolução industrial a produção era, fundamentalmente local. Era o próprio produtor a gerir as relações com o cliente

UED Unidade de Ensino a Distância

ód u lo

Marketing da novaempresa

Tópicos de estudo

Este módulo está estruturado em 4 tópicos de estudo

l. Estudo da envolvente do marketing

2. Segmentação do mercado

3. Análise de comportamento do Consumidor

4. O Marketing-Mix

Objectivos de aprendizagem

Objectivos gerais de aprendizagem:

. Compreender as noções básicas de marketing.

. Conhecer as variáveis e os critérios de análise

do mercado.

. Identificar as principais variáveis comportamentaisdo consumidor.

. Caracterizar as principais ferramentas domarketing.

UED de Empreendedorismo Online

Tópico

Estudo da envolvente do marketíng

Palavras do Professor

O marketing é um tema muito vasto, por isso, vamos focar apenasalguns pontos essenciais.

Como este módulo está inserido no curso de Empreendedorismo,os tópicos que iremos ver ajudam a sensibilizar para as questõesessenciais, ligadas ao mercado.

Alguns conceitos fundamentais relacionados com a empresa, oconsumidor e o produto ajudam o empreendedor a optar por umaeficaz estratégia de marketing.

O que iremos então conhecer neste tópico?

Como introdução iremos ver, resumidamente, a evolução doconceito de marketing (MKT).Em traços largos, existem actualmente 2 conceitos de MKT: umresultante de uma visão mais tradicional e o outro com uma visão

mais actual.

Vamos então conhecer estas questões desenvolvidas nos pontos

l. Evolução do MKT2. Análise competitiva3. Opções estratégicas de marketing

Os Autores:

Michael Schõn

José Bernar 65Módulo B


1.1

Evolução do Marketing

Assistimos a uma crescente globalização dos negócios onde a concorrênciaé cada vez mais feroz. Uma boa estratégia de MKT é indispensável paraque as empresas conseguiram conquistar ou até «encantar» novos clientes

e mercados. Só assim se podem afirmar numa economia de mercado com

regras cada vez mais rigorosas.

O papel do MKT na orientação da estratégia organizacional é determinante.No entanto, para muitas empresas, continua a ser a "ligação débil" noprocesso que liga o cliente à organização.

No passado, o conceito de MKT foi muitas vezes mal interpretado e hiper-simplificado. Foi confundido com a venda - ela mesma uma actividade

relevante - ou com a ideia ingénuo de "dar aos consumidores o que elesquerem". Sem querer aprofundar muito a questão da evolução, vamosapenas perceber como chegámos ao conceito actual de marketing que terána sua essência existido desde que tem havido comércio.

Não existe propriamente uma data associada ao início do MKT. No entanto

crë-se que as questões hoje tratadas no âmbito do MKT surgiram já com asprimeiras formas de comércio.

As preocupações eram outras, mas nas diferentes conjunturas económicas,políticas e sócio-cultural, em determinada época, que se pode relacionar aevolução do conceito de MKT.

Podemos considerar que a evolução do MKT passou por 4 etapas.Veja a seguir a descrição de cada uma delas.

1a Etapa: Orientação pela produção

Até à revolução industrial a produção era, fundamentalmente local. Era opróprio produtor a gerir as relações com o cliente.Com a revolução industrial e a produção em massa muda a logística dadistribuição e o funcionamento dos mercados mundiais. As relações entreprodutor e consumidor alteram-se, passando a existir uma estrutura dedistribuição complexa entre eles.

66Móduio B

UED Curso de Empreendedorismo Online

A maior preocupação das empresas era fabricar os produtos básicos enão encontrar compradores. O interesse dos gestores era melhorar astécnicas de produção (racionalização), procurando aumentar o "output" ereduzir custos. O mercado absorvia tudo o que era produzido.Esta fase écaracterizada por uma procura superior à oferta

2a Etapa: Orientação pela venda

Ao contrário, a partir do início do Século XX e sobretudo após a I. a GuerraMundial (1914-1918), a venda tornou-se uma preocupação essencial paraa maioria das empresas. Muitas começaram a produzir produtos idênticos,

logo, o cliente passava a ser para as empresas o recurso mais raro. Nestafase, a oferta começava a ser superior à procura. Apareciam os primeirosconcorrentes.

3a Etapa: Orientação pelo mercado/cliente

Após a 2a Guerra Mundial (1939-45), estimulada também pelo plano

MARSHALL a economia europeia entrou numa fase de crescimento. Já nãobastava produzir a baixo custo e promover fortemente os produtos para os Também conhecido porvender. Agora começava a ser importante compreender os mercados e ter rama, _,. te°ïtru?:"em atenção as suas exigências.

Nos anos 50 e 60 as empresas são obrigadas a desenvolver novasestratégias comerciais. Por um lado o excesso de produção ultrapassa aprocura originando uma forte concorrência. Por outro, no final da década de60, vários acontecimentos económicos, sociais e políticos provocam umaenorme instabilidade no mercado a nível mundial.

Eircpaa (1947). DeserMiMdo

pebs EUA. para reconstrução

dcspasesalacbs da Europa.

È nesta época que o marketing começa a ser visto como "Ciência de

Gestão e passa a ter um papel fundamental nas empresas. Implementam-se novas técnicas de estudos de mercado para mudar o centro das suas

atenções do produto para o consumidor. Começam a ser utilizados osmeios de comunicação social, numa escala sem precedentes, informandoos consumidores de que os seus "desejos" estavam agora nas lojas.São desenvolvidas novas técnicas de "Marketing Comercial" como o

Merchandisjng e Promoções de yendas.Métxxfos e praticas que

visam promover e sustentarAs etapas de que temos vindo a falar ajudam-nos a caracterizar as várias

determinadas catsegorias de

fases de evolução das empresas na sua relação com o mercado. Mas isso actividade comerciai. Existemnão significa que não continuem, ainda hoje, a existir e a determinar mesmo vánasapiicaçõesesignscados,a actuação de muitas empresas. Este processo sugere então que passemos depereiente do contexto.ao que chamaremos a quarta etapa da evolução do marketing.

67Módulo B


4a Etapa: Alargamento do âmbito do Marketing - MarketingIntegrado

Como já foi referido, durante muito tempo, o MKT foi considerado "venda",ou seja, começava só após a concepção do produto. Juntava-se em muitoscasos ao papel da publicidade, para apoiar os vendedores.

Aos poucos, as empresas sentiram necessidade de assegurar primeiro umaclientela, antes de produzir um novo produto. Uma clientela plenamentesatisfeita acabou por levar à consequência comercial dos serviços de pós-venda.

Como consequência desta extensão das funções do MKT, distinguem-sehoje:

. MKT Estratégico

. MKT Operacional.

Tal como se deu um alargamento das funções do MKT, também houve umaampliação do seu campo de aplicação. Todos os departamentos da empresapassam a ser orientados pela satisfação das exigências do consumidor, mastendo como objectivo um resultado positivo, que nunca pode existir a curtoprazo.

Definir o marketing não é fácil, no entanto é possível vê-lo como o processode adequação dos recursos da organização às exigências do mercado.Neste sentido podemos falar em duas visões do MKT: visão tradicional evisão actual.

Visão Tradicional

Fundamentada no paradigma "clássico" (anos 60), tem por base a Teoriados 4 Ps (Produto, Preço, Promoção, Local /"place"). Esta orientação temsido questionada nos últimos anos. Estas quatro variáveis são utilizadaspelo MKT operacional para influenciar a procura

Visão Actual

Esta visão apoia-se na Teoria dos 4 Cs (Cliente, Custo, Conveniência eComunicação). Surge em meados dos anos 80 e é conhecido por MarketingRelacional.

Abrange estudo de mercado,

concepção do produto/

seiviço, flxação de preços,

escolha dos canais de

distribuição, elaboração de

estratégias de comunicação.

Podemos sintetizar da seguinte forma estas duas visões

68Módj;o B

Curso de Empreendedorismo Online

Pa De l Acessório Estratéaico (médio e lonao DrazoY

l Âmbito

Aolicacao

Eestrito.. Lato

Bens de arande consumo Todos os bens e serviços

Etaoa Venda, distribuição, publicidade Da concepção ao serviço pós venda

Estas duas visões continuam a ser aplicadas e confundidas como opçõesestratégicas diferentes. Porém, face à concorrência e às características domercado, na actualidade, a visão tradicional do MKT é considerada apenasuma referência.

Destaque

O conceito de MKT, propriamente dito, aparece nos anos 60. Nessa altoj ra,

o MKT estava direcclonado para a produção e tentava vender-se o produtoa quem o quisesse comprar.

Já nos anos 70, as vendas começaram a estar no centro das atenções dasempresas, cuja preocupação primordial seria escoar os produtos.

Desde a década de 80, o MKT está voltado para o cliente e veriflca-seuma mudança de orientação para o mercado.

Mas afinal o que é o MKT?

Sabemos que o marketing é frequentemente mal compreendido, assxiaxb-se

a vendas, publicidade ou pesquisa de mercado.Na verdade, é isto e muito mais!

O MKT preocupa-se com as exigências do consumidor e com a identificaçãode oportunidades de mercado. Está também interessado na rentabilidade

dos recursos da empresa e com a concentração desses recursos nasoportunidades mais adequadas.

Da temática da evolução do MhCT passemos à questão de análise competitiva,

que é essencial ao desenvolvimento da orientação para o mercado, noâmbito do Mh(T.

69Módulo B


1.2

Análise competitiva

O êxito no mercado depende não só da identificação e resposta adequadaaos problemas dos clientes, mas também da capacidade da empresa paraassegurar que a solução lhes apresentada seja por eles percebida comosuperior à da concorrência.

O desenvolvimento das estratégias de MKT deve basear-se simultaneamenteno processo continuo de criação soluções optimizadas e da sua diferenciaçãocompetitiva.

O processo competitivo gira em torno da identificação de uma posiçãoadequada ao mercado servido pela empresa

O que acabámos de dizer implica a necessidade de compreender, deforma completa e detalhada, o contexto competitivo e as característicasespecíficas dos concorrentes.

Questão

Quais são as forças determinantes da análise da competitividade dasempresas?

Essas forças são essencialmente as seguintes: a competitividade domercado; a ameaça da entrada de novos concorrentes; a vulnerabilidade aprodutos substitutos; o poder negociai dos clientes; o poder negociai dosfornecedores; a informação competitiva.

O esforço competitivo tem de se apoiar na capacidade da empresa paraconstruir os seus próprios activos de MKT.

Os activos de marketing podem ser encarados da seguinte forma:

. Nome da marca: qual é a força da imagem ou os valores que sãocriados no mercado através do nome da marca (e. g. Pepsi ou JfíAf)?

70Módulo B

Curso de Empreendedorisrno Online

. Partilha de Mercado: existem fatias do mercado que possamos considerar

nossas? (A lealdade dos consumidores e dos distribuidores constitui, aeste nível, um factor importante).

. Rede de distribuição: estabelecemos canais de distribuição que

permitam fazer chegar os nossos produtos e serviços ao mercado, a umcusto aceitável?

. Quota de mercado: os "efeitos de experiência" e as "economias

de escala" significam que para muitas empresas existem vantagenssubstanciais em serem grandes. Isso poderá refíectir-se nos custos maisbaixos e numa maior visibilidade no mercado.

. Relações com fornecedores: a capacidade de acesso a matérias-primas e a componentes a um custo reduzido, por exemplo, pode

constituir uma vantagem substancial. De forma complementar, acooperação estreita com fornecedores pode levar, com frequência, adesenvolvimentos inovadores de produtos.

. Relações com clientes: "perto do consumidor" tornou-se o mote nosanos 90 e muitas organizações podem testemunhar da vantagem dacriação de laços fortes entre a empresa e os seus clientes.

. Tecnologia de base: terá a empresa capacidades únicas, processos ou"know-how" que sejam capazes de constituir a base para a exploraçãoefectiva da relação produto/mercado?

O marketing baseado nos activos acima referidos permite à empresadesenvolver estratégias bem sucedidas e não pode ser confundido com aorientação para a produção.

A oferta é, essencialmente, uma promessa de benefícios.

Muitas empresas ainda falham em reconhecer este facto básico e continuama colocar a tónica sobre as características do produto em detrimento dosbenefícios.

Sendo assim, a oferta deve ser vista como um pacote de benefícios e/ousoluções e não meramente um conjunto de características do produto.

Uma maneira elucidativa de expressar esta ideia é através de um círculo

concêntrico ao núcleo do produto ou sen/iço.

71

Módulo


Valores Adicionais

Exemplo

imagem

serviço

estilo

suporte

Produto-Ba se

ExemplocomponeTtES, ingredientes

e caratíberistrcas tÉa-itaas

Figura l - Valores adicionais melhoram as características básicas.

Como vemos na Figura l, o círculo exterior reflecte "o valor adicional" parao cliente e contém os elementos de diferenciação do produto ou serviçobase (núcleo) em relação às ofertas competitivas.

Repare que, quanto maior o diâmetro do círculo em relação ao núcleo,maiores são as probabilidades de fixar a diferenciação em relação àconcorrência.

Se, pelo contrário, na promoção só dermos ênfase ao produto-baseestaremos a encorajar o consumidor a percebê-lo exclusivamente comoum bem indiferenciado, uma mercadoria.

Para mais, relativamente fácil à concorrência imitar o produto-base, mesmoestando este protegido através de uma patente.

(Exemplo

O modo como a Apple, Sony e outras se diferenciam não se configuraatravés da tecnologia, por melhor que ela seja, mas através de dimensõesmais amplas como o design, a facilidade de utilização, a qualidadereconhecida e a amplitude das gamas ou as oportunidades de escolha.

Depois de termos reflectido, de forma muito breve, sobre a análisecompetitiva, estamos preparados para a análise das estratégias do MKT.

72Módulo B


1.3

Opções estratégicas de Marketing

A estratégia competitiva pode ser vista como processo de pesquisa contínuapor uma vantagem diferenciada tal como é percebida pêlos clientes. A chaveaqui é a percepção, já que a última questão em análise é perceber como o

cliente avalia a oferta da empresa e a compara com a concorrência.

Questão

Como é que as empresas akançam essa capacidade competithra?

Em resposta podemos dizer que a alcançam através das seguintes opções

estratégicas:

1° Custos competitivos2° Vantagem através do valor3° Vantagem através do valor e dos custos (liderança)3° Estratégia de quota de mercado

Essas opções estratégicas abrangem as seguintes orientações do MKT:

Produza o que consegue vender, não tentar vender o que consegueproduzir;

Lucre com a satisfação do cliente e não tente fazê-lo com o volume de

vendas;

. Comunique a satisfação dos clientes e não as vantagens do produto;

. Planeie a rentabilidade e não os objectivos de vendas;

. Antecipe os problemas dos clientes e não copie a concorrência;

. Fidelize clientes e não lhes venda exclusivamente produtos;

73Módulo B


Assegure a quota de mercado através da fídelização de clientes;

. Fixe o preço com base no valor percebido pelo cliente;

. Oriente toda a organização para os problemas do cliente;

. Rentabilize os investimentos em marketing e não tentar reduzir os custoscomerciais.

Destaque

Para que a estratégia de MICT se coadune com a análise competitwa deveser organizada e gerida como uma actividade contínua. Não deve ser

exduswamente uma resposta aleatória a uma drcunstânda particularque a empresa enfrenta.

74Módulo B


Tópico

Segmentação de Mercado


Os mercados são consumidores e utilizadores com problemas pararesolver. Os produtos são processos contínuos de optimizaçãodas soluções propostas para resolver esses problemas dosconsumidores, e geralmente apresentados pelas empresas.

Em qualquer mercado existem pessoas com o mesmo tipo depreferências relativamente às soluções disponíveis no mercado,para os seus problemas particulares.

Sabendo isto, podemos colocar algumas questões:

Se existem pessoas com preferências comuns, porque não agrupá--las em função da homogeneidade, maior ou menor, das suas

preferências?Porque nãocriargrupos, segmentos de mercado, com característicasespecíficas, sobre as quais as empresas desenvolvam uma maior

"vocação" para servir?Porque não tentar ser o primeiro e depois o melhor, na orientaçãoa esses mercados?

Porque não criar categorias de soluções inovadoras e nelas ser oprimeiro?

Porque não ser o primeiro na mente dos consumidores quequeremos servir, em vez de o tentarmos ser através deste oudaquele produto particular?

A resposta está na segmentação, que não é concorrência entreprodutos, mas sim entre percepções.

75

Módulo


A segmentação é uma dimensão estratégica do marketing queexige uma compreensão detalhada dos mercados servidos, umconhecimento profundo (desenvolvido até se aproximar da intuição)das exigências pessoais dos clientes e o desenvolvimento e entregade propostas de valor cuidadosamente direccionadas para um alvo(target) bem definido.

A segmentação preocupa-se essencialmente com a mportânciacrucial da definição de mercados e de segmentos e da compreensãodo valor; o processo de determinação da proposta de valor aapresentar ao cliente; o desafio que representa a comunicaçãointegrada de marketing; o olhar cuidadoso sobre a entrega e acomunicação da proposta de valor; o controle da relação entre ovalor construído pela empresa e o valor percebido pelo cliente.

Para isto é fundamental analisarmos o processo de Definiçãode mercados; quantificar as exigências de grupos de clientes(segmentos) dentro desses mercados; determinar as propostas devalor adequadas a essas exigências; comunicar essas propostasde valor a todas as pessoas da organização responsáveis pelasua construção e entrega (envolvê-las no processo); promovera participação de todos, de acordo com as suas especializaçõesna empresa, para a entrega das propostas de valor (comunicaçãointegrada); controlar o valor percebido.

Antes de optar por uma estratégia de marketing é importante terpresente a diferença entre as variáveis estratégicas (definição demercados e compreensão do valor; determinação da proposta devalor) e as variáveis tácticas ou operacionais (entrega do valor;controle e acompanhamento do valor percebido).

Assim, neste tópico iremos ver o processo e critérios de segmentaçãodo mercado e compreender os conceitos de fragmentação e dediferenciação.

Estes assuntos estão organizados nos tópicos

l. Processo e critérios de segmentação de Mercado2. Posicionamento no mercado

Os Autores:

Michael Schõn

José Bernar76

Móduio B


Processo e Critérios de Segmentação de Mercado

A definição correcta dos mercados, a segmentação e o posicionamento sãoas três orientações estratégicas fundamentais para o êxito de qualquer pro-jecto de empresa ou Plano de Negócios. No entanto, verifica-se que nageneralidade, continuam a ser muito mal compreendidas pela maioria das

empresas.

O processo de segmentação comporta 3 fases distintas:

1a fase: Definição do mercado e compreensão do valor;

2a fase: Selecção das variáveis/critérios de segmentação e determinaçãoda proposta de valor

3a fase: Construção ou determinação de um ou vários segmentos de mer-cado.

Como foi referido na 2a etapa, existem critérios que devem ser considera-dos no processo de segmentação.

No quadro abaixo estão dispostos os critérios e em que consistem.

2.1

Geográficos Lugar de residência

Características da região e clima

Dimensão e Categoria (cidade,

vila.)

Etc.

Demográficos Idade, Altura e Peso da pessoa

Género (feminino ou masculino)

Composição da família

Etc.

77Módulo B


Sócio - económicos

Psicológicos

Rendimento familiar

Categoria profissional

Nível de instrução

Gastos na educação

Etc.

Crenças (estilo de vida e de con-

sumo, benefícios esperados, etc.)

Atitudes (fidelidade à marca, en-

volvimento no produto, capacidade

de decisão, etc.)

Destaque

Fragmentação de Mercado significa «identificar grupos cada vez maispequenos de consumidores com necessidades desiguais e responder-lhes com produtos feitos à medida». É uma situação em que, devidoao elevado grau de individualização, é difícil distinguir segmentos demercado relativamente homogéneos e economicamente viáveis.

( Exemplo

Na indústria automóvel uma das empresas mais bem sucedidas é aTOYOTA que domina muito bem os seus processos de gestão e de fabrico.Um cliente pode entrar num stand no Japão na 20-Feira de manhã,configurar o carro que deseja e ir buscá-lo na SD-Feira à tarde feito àmedida das suas especificações.

A SONY comercializa uma versão diferente do seu Walkman na

Nomega e na Suécia. Isto porque descobriu que essas 2 regiões tinhamnecessidades próprias que requeriam produtos diferentes.

A McDonalds foi forçada a repensar a sua estratégia devido aos novosconcorrentes. Companhias como CHIU's, TACO BELL OUVE GARDEN,

estão a dividir e conquistar o que era um mercado grande e homogéneopara os hambúrgueres.

Vejamos a aplicação prática do processo de segmentação do mercado e deselecção das variáveis.

Numa 1a fase, a empresa fragmenta o seu mercado para definir segmentosreduzidos e homogéneos. Para tal, compreende primeiro e depois determina

78Móduio B


a proposta de valor que lhe parece ser a mais adequada para esses mercados.Em seguida, a empresa deverá distinguir-se dos seus concorrentes e, com

este objectivo, diferenciar-se no posicionamento, a fim de ser competitivaem cada um dos sub-mercados criados. A diferenciação assenta em

qualidades distintivas, objectivas ou subjectivas, percebidas. Tem tambémuma relação muito estreita com a adequação entre a proposta de valor

entregue pela empresa e a percepção desse valor pelo mercado.

Todo este processo de que referimos apenas alguns dos seus elementosdinâmicos é essencialmente cíclico. Cíclico porque ao controlar o valor

percebido na entrega a organização modifica e refína a compreensão dovalor que é exigido pêlos seus clientes. Esse ciclo pode ser anual, como plano de marketing a documentar o processo de criação de valor pelaempresa. As mudanças ao longo do ano podem conduzir a interacções

rápidas com este processo cíclico para que se criem respostas a novasoportunidades ou problemas particulares.

Usamos neste texto o conceito de "determinação da proposta de valor" paraque ficasse bem claro que nos estamos a reportar ao processo de tornadade decisão. Decisão da oferta ao cliente, ou seja, do valor que o cliente iráreceber e ao mesmo tempo do valor (geralmente o preço de compra e osrendimentos subsequentes) que a organização espera receber em troca.O processo de entrega desta proposta de valor, quer seja através de umproduto físico ou de um sen/iço, é implícito ao conceito de "entrega de

valor". Usamos também o conceito de "proposta" para evidenciar a naturezada oferta no sentido (direcção) empresa para o mercado.

79Módulo B


2.2

Posicionamento no Mercado

O posicionamento no mercado, ou a determinação da proposta de valor,divide-se em sub-processos que constituem o planeamento estratégico demarketing.

Esses sub-processos são

Previsão da estrutura do mercado,Definição de objectivos (valor recebido),Definição da proposta de preço/valor. Custo

. Conveniência

. Comunicação,

. Exigências do consumidor,

. Benefícios do produto/serviço

Definição das estratégias de marketing (definição de como o valor éentregue/comunicado)

. Produto e características do serviço ao cliente

. Preço

. Promoção (comunicação de marketing)

. Local (distribuição)

Este processo deriva do anterior em que se definiram os segmentos de maioratractivo para a empresa, os chamados segmentos-alvo. A empresa baseia-se numa análise das exigências do cliente e na atracção dos diferentessegmentos de clientes.

Antes da empresa planear a proposta de valor para cada um dos segmentosdeve tentar prever a estrutura de mercado. Este sub-processo tem aver com a questão vital da mudança provável da estrutura do mercado,

80Móduio B


independentemente de todas as acções que a empresa possa desenvolver,como resultado de inovações na distribuição.

A definição dos objectivos e a definição da proposta de preço/valor são

essenciais à definição do valor total a apresentar ao cliente. A empresa

começa geralmente por definir o valor que espera receber do segmento,definindo objectivos. Por exemplo, definir a quota de mercado, o volume, o

valor ou contribuição por segmento.

Mas este é apenas um dos membros da equação. O outro consiste nadefinição do valor a ser entregue, em troca, ao cliente.

Aqui, podemos pensar na definição do valor a entregar ao cliente, com

base nos quatro Cs de que já falámos: custo, conveniência, comunicações enecessidades e exigências do consumidor.

Devemos entender que estes quatro Cs traduzem os quatro Ps do marketing,a partir dos quais a empresa resolve aquilo que preocupa o consumidor.

Por exemplo, se o cliente está preocupado com a conveniência na compra,isso influenciará o modo como a empresa irá colocar o produto noscanais de distribuição. De forma semelhante, em vez de produto temosnecessidades e exigências dos consumidores, na definição da proposta devalor, mas que serão objecto de resposta adequada através da concepção

do produto. Os consumidores estão interessados no custo total para elese não exclusivamente no preço de venda fíxado. Por fim, a promoçãotraduz-se num processo de comunicação de duas vias, numa em que osconsumidores expressam as suas exigências e a outra em que aprendemsobre as características da oferta da empresa.

Todos os sub-processos interagem na definição das estratégias demarketing (de como o valor será entregue e comunicado), pela necessidadede reconsiderar a todo o tempo a dimensão actual desse valor. Claro quedevem ser consideradas algumas reformulações dos quatro Ps, do serviçoao cliente, das pessoas e dos processos. Incluímos o serviço ao cliente noconceito produto/serviço por ser, frequentemente muito difícil separar o queé tangível do que é intangível, mas claro que todos os aspectos da relação

com o cliente devem ser planeados.

Pessoas e processos representam dimensões que obviamente necessitamde ser planeadas. Derivam dos aspectos considerados na ênfase dada ao

cliente pêlos quatro Ps. Constituem parte da resposta dada às mudanças,tanto em termos dos recursos humanos, como dos processos que têm

em vista conseguir a oferta do produto, do preço, do local e da promoção

desejados.

81Módulo B

UED Un:dade de Ensino a Distância

Uma vez que todas essas questões sejam resolvidas pode então ser feitauma estimativa dos resultados esperados com as estratégias de marketing,em termos de custos para a empresa e de impacto da proposta de preço/valor, nas vendas. Este sub-processo encerra a espiral que se inicia a partirda fíxação dos objectivos iniciais. Pode acontecer que o resultado dessainteracção exija a reformulação desses mesmos objectivos, se chegar àconclusão que as estratégias definidas não são sufícientes para atingir osobjectivos financeiros vitais para a empresa.

82

Módulo


Síntese

A segmentação de mercado é o processo estratégico de marketingessencial a todas as funções da empresa. Geralmente consideram-se como contribuições para esse processo, a missão e objectivosorganizacionais, os dados externos provenientes da pesquisade mercado e os dados internos provenientes da experiência da

empresa nesses mercados.

Este processo envolve a definição dos mercados em que a empresaestá ou deseje estar. Depois é preciso compreender o valor que o

cliente procura, e prever a evolução futura desse valor percebido.

Por fim, é importante compreender o valor que constitui oposicionamento competitivo da concorrência e o grau de satisfaçãodos clientes. Neste caso também é importante fazer alguma previsãode como a concorrência irá melhorar o valor percebido de modo a

testar a capacidade da empresa para responder a esse desafio.

E muito importante perceber que o processo de segmentação écentral, para todas as funções da empresa!

A formalização do posicionamento ou a determinação da proposta devalor constituem o planeamento estratégico do marketing, pensado

para um período de, pelo menos, três anos. Nalgumas empresassão elaborados planos para cada uma das variáveis dos quatro Ps,tais como o plano de preços, o plano de distribuição, os planos deserviço ao cliente ou o plano de promoções. Contudo, mesmo quenão sejam produzidos quaisquer planos, a empresa toma, de modoimplícito, decisões sobre a oferta ao cliente e de como essa ofertairá ser entregue e comunicada. O conteúdo desses planos deveser discutido e ser aceite por todos os departamentos ou funçõesresponsáveis pela entrega do valor ao cliente.

83Módulo B


Tópico

Análise do Comportamento doConsumidor


O compori:amento do consumidor é outro foco de análise. É

importante saber caracterizar o cliente, perceber o que influenciaa sua escolha e decisão e encontrar as explicações que o levam aassumir determinadas atitudes.

Para isso devemos compreender os factores de tornada de decisão,que são aprofundados nos seguintes pontos:

l. Análise do cliente

2. Variáveis de influência

3. Modelos explicativos

Os Autores

Michael Schôn

José Bernar

84Módulo B


Análise do Comportamento

Começando por esquematizar o comportamento do consumidor face aoproduto, apresentamos o quadro seguinte. Desta forma podemos identificaras seguintes categorias de clientes segundo o seu carácter, meio social,idade, atitude comunicativa e influência social e as suas atitudes.

3.1

Inovadores Aventureiros.

Correm riscos

voluntariamente.

Jovens.

Nível social elevado.

Actividades variadas.

Muito receptivos e

em contacto com

outros inovadores.

Opiniões influentes.Cosmopolitas.

Viajam.

Adopção precoce Respeitáveis.

Sociais.

Status social eleva-

do.Actividades numerosas

e especializadas.

Contactos numerosos.

Mentalidade avançada.

Lêem jornais e revistas.

Opiniões detemninanbesa todos os níveis

sociais.

Maioria precoce Ponderados.

Interessam-se

pelas novidades

mas esperam

que o produtoseja testado.

Status social médio.

Actividades médias.

Contactos com

fontes de informação.

Lêem jornais e re-

vistas.

Opiniões por vezestornadas em con-

ta.

85

Módulo

UED Uni dade de Ensino s Distância

Maioria tardia Cépticos. Status social abaixo Adoptam as ideias j Fraca participaçãoMJDmáspcncfaa±s ' da média. ' do seu nível ou da ' social.

ecaiJElosK Pouco especializados, maioria precoce.Não gostam de Lêem menos.

arriscar.

Retardatários Orientados para Escassos rendimentos.

o "bom" no passado. Idosos.Desconfiança noavanç3tecndógico.

Encostam-seaos

amigos, vizinhos e

parentes.

As suas opiniõesnão contam.

Com base no exposto, vamos agora analisar o cliente e o que é necessárioperceber dele.

1. 1. Análise do Cliente

E preciso analisar os Clientes/Consumidores fínais, cuja tornada de decisãose baseia em factores afectivos, cognitivos e comportamentais. Existe aindaoutro tipo de clientes designados por Clientes Industriais, que tomam umadecisão de uma forma muito mais racional.

Quando nos referimos aos clientes, referimo-nos aos actuais e potenciais,isto é, os clientes actuais da organização, os clientes dos competidores.

QUEM é o cliente?

Clientes não são apenas quem compra, mas também quem consome ou usao produto, ou recebe o serviço. Daí que tenhamos de fazer uma distinçãobásica entre quem compra e quem usa.

E, tendo em conta as características dos clientes, fazemos outra distinçãoentre clientes particulares e empresas.

O QUE compram?

Há dois tipos:

. O que os clientes compram na categoria do produto/serviço.

. O que fazem com ele.

Em relação ao 1° aspecto, deve-se conhecer qual o produto/serviço comprado.Se possível, saber a história de compra dos clientes, as mudanças de umproduto para outro!

86Módulo B


Em relação ao que os clientes fazem com o produto, podemos situar osclientes em 3 categorias:

. Clientes fínais;

. Clientes Industriais;

. Intermediários e Revendedores.

ONDE compram?

Onde se realiza a compra dos produtos/serviços:

. Na empresa;

. Pêlos CTT;

. Pelo telefone / fax

. Pelo correio electrónico ("e-mail");

. Pela Internet.

ONDE se procura a informação?

Sobre a compra dos produtos/serviços.. Nos distribuidores;

. Na empresa;

. Nos organismos estatais;

. Nos meios de comunicação gerais ou especializados,

. Junto de amigos;

. Junto de peritos;

. Pêlos CTT;

. Pelo telefone/fax,

. Correio electrónico,

. Pela Internet.

QUANDO compram?

. Na estação;

. No ano, mês

. Dia do mês, da semana, hora;

. Ciclo económico (expansão, crise),

. Nível de preços (preços correntes; saldos)

COMO escolhem?

Há 6 papéis na COMPRA.

. Aquele que inicia: desencadeia o processo, reclamando a necessidade doproduto/serviço;. Aquele que bloqueia (gatekeeper): impede o vendedor de contactar o

87Móduio B


comprador;

. Aquele que influência: tem o poder de induzir ou condicionar a opção;. Aquele que decide: delibera sobre se compra, o quê, a quem e quando;. Aquele que compra: executa a compra;. Aquele que utiliza: o utente que irá usar o produto ou receber o serviço.

QUE condições de pagamento?

. A pronto;

. A crédito.

QUANTO compram?

A quantidade de produtos adquirida pelo cliente.

QUAL a taxa de utilização do produto/serviço?

. Nâo-utilizador

. Pequeno utilizador («light-user»)

. Médio utilizador

Grande utilizador («heavy-user»)

PORQUÊ?

O QUE justifica a compra é o Valor para o Consumidor, a diferença entre asvantagens que o produto/serviço oferece e o seu preço.

FONTES de valor para o cliente:

Os atributos do produto:. Atributos funcionais e desempenho

. Preço e condições de pagamento

. Características especificas do produto

. Assistência:

o antes da venda: informações

o aquando da venda: atendimento, entrega, instalação, montagem, t-einoo pós-venda: manutenção e reparação

. Imagem do produto e da marca

1. 2. Variáveis de Influência

Vamos agora ver, sucintamente, os tipos de variáveis e de que maneirapodem influenciara indivíduo.

88

Móduio


Pesquisa

Esta informação pode ser consultadaMercator.

mais pormenor no livro

Variáveis Explicativas- Necessidades

- Motivação

- Atitudes

Características Permanentes

- personalidade- imagem de si próprio- estilo de vida

Variáveis explicativas Sociológicas e Psicológicas

- Grupo: - Normas, Estatutos, Comportamentos

Grupos de Referência- Líderes de Opinião

- Classe social: - Classe Social e Modo de Consumo

- Consumo Ostentativo

Classe Social e Locais de Compra- Diferenciação Social e Modo de Consumo- Mobilidade Social

Variáveis culturais

- Família: - Ciclo de Vida da Família

- Processo de Compra Familiar

Destas variáveis, destacamos a atitude, pois envolve outros factores quedevem ser estudados.

Destaque

Atitude é uma predisposição do indivíduo para avaliar um objecto ereagir perante ele.

As atitudes possuem os seguintes elementos:

. Crenças ou elementos cognitivos;

. Sentimentos ou elementos afectivos;

. Tendência para agir ou elemento comportamental

Podemos dizer que a atitude face a um acontecimento varia conforme o graude informação/ conhecimento do caso, assim como do grau de afectividade.

89Módulo B


Isto é, o comportamento varia conforme o nosso estado de espírito edisponibilidade.

As atitudes abrangem 3 componentes: o estádio cognitivo, o afectivo e ocomportamental.

Existem alguns modelos que explicam a atitude. Vamos conhecê-los.

Anexos

No final do manual didáctico, os autores apresentam um modeloexplicativo, com base nas principais variáveis que intervêm no processode decisão de compra.

1.3. Modelos explicativos

A Hierarquia das Necessidades (Maslow)

Abraham MASLQW crê .que as necessidades estão hierarquizadas. Isto querdizer que um consumidor passa uma necessidade n + l sempre que a ne- <19°8 -1970> psicól°g°cessidade deordem n foi satisfeita.

A necessidade não satisfeita é a que explica o comportamento dos indi-víduos. Esta necessidade orientará o indivíduo em direcção a tudo que podesatisfazer.

americano/ conhecido pela

proposta "hierarquia de

necessidades de Maslow",

Num país onde a alimentação é abundante, não se fará publicidade a umproduto alimentar particular, dizendo que ele acalma a fome, pois esta,quando é sentida, pode ser satisfeita por um grande número de outrosprodutos.

A teoria de MASLOW é discutível, uma vez que se observam numerosos

casos em que as necessidades de ordem superior explicam os comporta-mentos dos indivíduos sem que estejam completamente satisfeitas as ne-cessidades de ordem inferior.

Por exemplo, as necessidades de estima ou de pertença são muito mais vi-vás nas sociedades subdesenvolvidas, onde as necessidades físiológicas nãoestão satisfeitas.

E muito importante conhecer a estrutura de necessidades de cada país, noque respeita a:

90Módulo B

U E D Curso de Empreendedorismo Online

Cultura: se é mais ou menos homogénea ou heterogenia.- Sentido de pertença: identificação e pertença de um individuo nacomunidade.

- Reciprocidade: normas de recompensa social.

Auto-estima: motivações psicológicas impostas pela sociedade.- Harmonia de grupo: Sociedades colectivistas ou individualistas.

Estatuto: Tipo de hierarquia e organização social que condiciona o

comportamento.

Podemos tomar como exemplo a estrutura asiática. Esta é bem diferenteda estrutura ocidental. Apesar da Ásia ser culturalmente mais heterogéneado que a Europa, todas as sociedades têm por convicção a harmonia social,sendo esta uma convicção superior e unifícadora.

Exemplo

As sociedades asiáticas são fundamentalmente colectivistas, isto é,

os direitos do indivíduo estão subordinados aos do grupo, para nãoperturbar a harmonia sociaL Esta estrutura, baseada no confucionismo,budismo e no islamismo, contrasta profundamente com o individualismooddentaL Ao passo que os asiáticos se identificam, em termos da suaestrutura social ou dos seus relacionamentos, os ocidentais definem-se

a si próprios em termos de atributos pessoais ou de conquistas.

A Teoria da Dissonância Cognitiva (Leo FESTINGER)

De acordo com Leo FESTINGER , o equilíbrio psicológico de um indivíduosupõe apenas uma estabilidade relativa das suas atitudes mas também a sua (i9is-i989). psicólogocoerência interna. Quando dois elementos de conhecimentos contraditórios americano. autordateoria

da "dissonáncia cognitiva"estão presentes na consciência de um indivíduo, resulta uma tensão, quese pode traduzir num estado de desconforto. Tal conduz a uma reacção porparte do consumidor.

Segundo Festinger, terá tendência pa ra minimizara desvio entre pe/formancesesperadas e reais do produto, sobrevalorizando as suas características.

O consumidor, na busca de informação suplementar sobre o produto/serviço antes e após o acto de compra, pretende diminuir as suas eventuaisdúvidas (o que pode ser garantido, por exemplo, através de um balcão de

informações!).

Modelos de Percepção: A Psicologia da Figura (Teoria de Gestalt, Escola de

Berlim)

O indivíduo não se contenta com "escolher" os estímulos aos quais se expõe,

mas organiza-os e interpreta-os.

91Módulo B


O mecanismo pelo qual organizamos e interpretamos as imagens sensoriaisconstitui um campo de trabalho privilegiado para a reflexão comercial,

Um condicionamento diferente, uma marca, uma etiqueta ou um preçoinduzem um comportamento diferente, conforme a forma como sãoreconhecidos e integrados.

Existem princípios que regem a forma como organizamos as nossaspercepções.

Os trabalhos de psicologia da fígura (Gesta It-Theprie) explicam estes princípiosatravés de algumas teorias. Afirmam que temos tendência a organizar todas ces&fféumtsmoinbaduziveias nossas percepções segundo dois planos: o da figura, elemento central que doatemao-ubfcad°p^ abarcar

a teoria da percepção visual

capta o essencial da nossa atenção e o do fundo, pouco diferenciado. Estebaseada na psfcotogia da forma.

tipo de percepção é apoiado no efeito do contraste. Isto é correntemente inw/^wiwsa.a^K/Q^utilizado em publicidade, p. ex. para realçar o prestígio de um produto.

<Exemplo

Os três modelos supra referidos têm em comum de tentar forneceralgumas ferramentas para explicar o comportamento dos consumidores,tendo em Unha de consideração fenómenos sociais, económicos epsicológicos que influenciam a tornada de decisão de um cliente.

Constituem um ponto de partida para definir uma estratégia demarketlng que será depois posto em prática mediante a formulação dasquatro variáveis que a empresa pode controlar no âmbito do marketing-mix que abordamos no tópico seguinte 4.

92Módulo B


Tóp'co

O Markedng-Mbc


Estudamos nos tópicos anteriores, alguns conceitos fundamentais,que ajudam o empreendedor a planear uma estratégia de

Marketing.Iremos agora compreender a associação entre as variáveisoperacionais do Marketing que induzem a procura: o MarketingMix.

Assim, neste tópico vamos aprofundar

l. Política de Produto

2. Política de Preço3. Política de Comunicação4. Política de Distribuição

Os Autores

Michael Schõn

José Berna r 93Módulo B


4.1

Nota do autor: Os conteúdos são adaptados do livro "Mercator"

Política de Produto

Na concepção tradicional, a empresa era criada à volta do produto. Vivia parae pelo produto. Ao repensar a empresa em função do consumidor, a lógicade mkt modifícou-lhe simultaneamente a vocação e o centro de gravidade.Segundo Peter Drucker,. hoje. e. .o. çonsumidpr que determina, p. .que. e. u. maempresa. E o comerciante que avalia a procura do consumidor e diz ao (19°cl-2005)- Fil°s°f° eprodutor o que este deve fabricar, adm. nis^do., considerado

o pai do marketing moderno.

Autor de inúmeros artigos

O produto deve ser concebido em função do cliente, para o qual os produtos e livros, que fazem da suae serviços oferecem, para além da sua utilidade funcional, um conteúdo °bra uma referência nasimbólico.

Questão

O que é um produto ou serviço?

teoria da administração.

Numa abordagem superficial isto parece ser uma questão ingénua, no entanto,a resposta à questão colocada é essencial para a gestão de marketing.

Até aqui vimos que tudo o que vendemos deve ajustar-se (adequar-se), damelhor maneira possível, com aquilo que o cliente (potencial) quer.

O cliente tem de ter necessidade do produto ou serviço!Deve sentir que era essa a solução que lhe faltava para resolver um prob-lema específico; deve identifícar-se com o produto e/ou serviço oferecidopela empresa.

O produto deve contribuir para o ajudar a resolver algum problema actualque esteja a enfrentar e ainda deve contribuir de alguma maneira para arealização de objectivos pessoais (consumo)

94M ód u'o B

U E D Curso' de Empreendedorismo Online

Do ponto de vista da empresa, precisamos de um produto ou serviço VIÁVELque nos ajude a melhorar a nossa posição actual e que vá ao encontro dos

nossos objectivos. Para isso temos de saber muito bem o que podem serbenefícios potenciais parira os utilizadores.

Exemplo

Valorização do dinheiro / preços competitivosNovidade

Disponibilidade

FaciUdade e rapidez de entrega

Design atraente

Facilidade de utilizaçãoEm vogaSeguroOrgulho de posse

Economia de utilizaçãoBom desempenho / resultados funcionais

Facilidade de utilização de um serviço / multibancoQualidade percebidaEmbalagemVariedade de cores/dimensões/etc

Fiabilidade das especificaçõesMultiplicidade de opções de compraDescontos comerciais e financeiros possíveisReputação da imagem (do fornecedor).

Conveniência / intermpçao ou interferência mínima mm a rotina normalValor de raridade. Peça únicaFacilidade de aquisiçãoServiço pós-vendaDurabilidade

Garantia / opções de garantiaPrestígio ou importância reconhecidaTempo Livre / menos trabalhoAcondicionamento fácil

Economia de espaçoRentabilidade do Investimento

Disponibilidade de peças de substiüjição e upgradeSelecção de acessórios / periféricosFacilidade em seguir as instruçõesProdução nacionalEcologicamente seguroLivre de aditivos artificiais

Assinatura do designer

95Módulo B


Com esta listagem pretende-se ilustrar que, na percepção do consumidor,um produto ou serviço, é sempre mais do que exclusivamente uma entidadefísica, ou uma mera soma das suas partes componentes.

Para o cliente a nossa oferta assume uma totalidade de novas dimensões

de escolha, sendo que, algumas delas, até a nós nos podem surpreender senão as tivermos identificado de forma adequada. Por isso a impori:ância desaber o que para determinado tipo de situação é importante conhecer sobreo consumidor potencial.

Quando o nosso cliente faz uma compra, não adquire um produto ou serviço,mas simultaneamente um conjunto de benefícios (ou vantagens) associados

- um valor total que na percepção têm de ser superior ao preço pago.

No fim do dia será a percepção desses benefícios (potenciais) que influenciaráa sua decisão de compra futura.

Com estas ideias básicas que acabamos de expor podemos passar àclassificação dos produtos, colocando a seguinte questão'

Questão

Como podemos classificar os produtos?

Os produtos podem ser classificados de acordo com os critérios especificadosa seguir.

a) Segundo a natureza económica, de acordo com a Teoria Clássica,tradicionalmente distinguem-se 3 categorias:

. Os produtos independentes (detergentes, calçado);

. Os produtos complementares (veículos e pneumáticos),

. Os produtos substituíveis (café e chá; margarina e manteiga).

b) Segundo a sua posição no processo de produção, são considerados:. As matérias-primas (petróleo, minerais, madeira...);. Os bens de produção (um tapete rolante; equipamento; instalações,

energia,... );. Os bens de consumo (um fato, produtos alimentares,... ).

c) Segundo a sua durabilidade, considera-se:

. Os bens duráveis que servem durante algum/muito tempo(electrodomésticos, automóveis,... );

. Os bens não duráveis que se consomem rapidamente (produtosalimentares,... ).

96

Módjlo B


d) Segundo as necessidades satisfeitas, são considerados os produtos:

que respondem a necessidades fisiológicas;. Que são correntes;. Que são de luxo.e) Segundo o modo de compra:. Bens de comodidade (convenience goods) como cigarros, pão, etc.,

. Bens de concorrência (shopping goods) como calçado etc.;

. Bens de especialidade (speciality goods) como equipamento fotográfico,

viagem mundial, etc.

Acompanhe, a seguir, algumas considerações referentes à política de gama,ao ciclo de vida, às políticas de marca, de embalagem, de qualidade e de

serviços, entre outras questões referentes aos produtos de marketing.

Gama de Produtos

A composição e a extensão da Gama evoluem de modo contínuo.O conjunto de produtos fabricados por uma empresa pode ser muito diverso.Cada uma destas classes de produtos constitui uma Gama que ela própriapode desenvolver em várias Linhas.

Exemplo

Tomemos como exemplo a industria automóvel, para melhor compreenderesta questão da Gama de Produtos. São várias as marcas que fabricamuma dwersidade de produtos: viaturas de turismo, camiões, utílitários,

material agrícola, rolamentos de esferas e motores de competição paraa Fórmula 1, etc.

As Gamas podem ser definidas à volta da mesma tecnologia, de um mesmonegócio, de um mercado ou ainda de um segmento de mercado.

Destaque

Uma Gama é composta por um número maior ou menor de Produtos (ou

de serviços!) que se podem reagrupar em diversos tipos ou Linhas deprodutos.

Cada Linha é composta por vários modelos geralmente desenvolvidos a

partir de um produto-base.

Retomemos como exemplo a industria automóvel: nos parques deestacionamento das fábricas de um grande construtor, podem contar-se até

97Módulo B


Destaque

A Largura de uma Gama mede-se pelo número das suas linhas deproduto.

A Profundidade de uma Linha corresponde ao número de produtos quecomporta.

O Comprimento de uma Gama é o número total de todos os produtosdiferentes que a empresa pode colocar no mercado. É, portanto, a somados produtos (ou modelos) de todas as Linhas.As designações Baixa, Média e Topo de Gama baseiam-se essencialmenteem noções de Preço e de Qualidade de um produto/serviço.

Com base no que foi aqui referido, o posicionamento constitui um atributoestável e durável de um produto. Por isto, os termos Identidade ou atéPersonalidade de Marca, são também utilizados como sinónimos do termo

posicionamento. Pode permanecer o mesmo durante toda a vida desseproduto.

E o que é isto da vida do produto? Iremos ver de seguida este assunto.

Ciclo de Vida do Produto - CVP

Existem dois tipos de ciclos de vida de um produto, a considerar:

Ciclo do desenvolvimento:

1a Fase - Procura de potenciais soluções (necessidades no mercado).2a Fase - Avaliação e selecção de alternativas.3a Fase - Pesquisa

4a Fase - Desenvolvimento e experimentação5a Fase - Protótipos

6a Fase - Preparação da produção em série e arranque da comercialização.

Ciclo do mercado:

1a Fase (Introdução)

Lançamento do Produto no mercado. As vendas crescem lentamente. A

empresa tem de divulgar a novidade via publicidade, promoções, técnicasde merchandising, mkt directo, etc. Nesta fase, ainda não há lucros, devidoaos investimentos feitos anteriormente ao lançamento, e no decorrer dolançamento do produto.

98

Módu'0


2a Fase (Crescimento)

O produto começa a ser conhecido e aceite pelo mercado, de modo quecrescem as vendas e gera lucro.

3a Fase (Maturidade)

Ocorre uma desaceleraçâo do crescimento das vendas, visto que o produtojá é aceite pela maioria dos consumidores potenciais. Os lucros, tendem aestabilizar ou sofrer alguma erosão, devido à maior rivalidade que geralmenteocorre entre os produtos da mesma categoria.

4a Fase (Saturação)

As vendas e os lucros decrescem fortemente.

5a Fase (Declínio)

Cai as vendas/lucros, visto que o produto vai sendo pretendo a favor denovos e melhores produtos substitutos.

Esta última fase pode levar à eliminação do respectivo produto/mercado.Há, porém, também a alternativa de prolongar a "vida de um produto", porexemplo através de um relançamento e/ou de uma reciclagem do produto

(relaunches/revivals), mediante de variações do produto em si.

Exemplo

A Coca-Cola, para relançar o seu produto, depois de ter apresentadonovos produtos, relançou o produto original e chamou-lhe "Classic"Outra forma de relançar foi através da alteração da embalagem.

Apesar de alguns pontos críticos ao modelo, o CVP representa um valiosoinstrumento de planeamento e tornada de decisões para a gestão de um,

ou de uma gama de produtos. Permite optimizar as diferentes políticas queconstituem o mrk-mix de uma organização (preço, produto, distribuição,

comunicação).

Uma empresa deve estar preparada para mudar as suas estratégias à me-dida que o produto ou serviço se move ao longo da sua curva de ciclo de

vida. Mas não é só em relação ao produto que devemos considerar estraté-gias alternativas . As estratégias de preço, distribuição e de comunicação

também devem ser regularmente revistas.

99Móduio B


Por exemplo, os esforços promocionais iniciais (os custos mais relevantesna fase de lançamento/introduçâo) deverão, quase todos, concentrar-seem criar conhecimento do produto, especialmente se se trata de um novoconceito (vantagem exclusiva) de produto ou serviço.

Mais tarde, numa fase mais avançada do ciclo de vida, quando o nível deconhecimento é elevado, é mais provável que a empresa dedique maioratenção e esforço ao posicionamento (atitude mental de preferência) e àimagem (custos relevantes da fase de crescimento) do que anteriormente, nafase de lançamento, em que as preferências são tratadas como homogéneaspara o segmento de mercado seleccionado e o marketing é indiferenciadoem sentido estrito.

Do mesmo modo, os canais de distribuição provavelmente mudam, tal comoo preço.

Pode tornar-se fatal a recusa em ceder a pressões de preços à medida queo mercado alcança a maturidade, porque se a quota de mercado duramentealcançada se perde nesta fase crucial isso bem pode representar perda derentabilidade à medida que a quota de mercado vai diminuindo.

Sendo assim, as condições de mercado mudam durante o ciclo de vida de

um produto ou serviço e as políticas da empresa deverão acompanhar essamudança.

A tabela seguinte ilustra um conjunto de orientações usadas por uma empresa,posicionada no mercado dos problemas de condutibilidade e inteligênciaartifícial para identificação das estratégias de marketing adequadas adiferentes fases do ciclo de vida.

Neste caso, a empresa sintetizava as duas fases, maturidade e saturação:

Becitele

Custos Podem ser elevados Aumentam devido ao Estáveis ou a reduzir Podem ser eleva±6 se

devido aumento em volume à medida que a não forem bem geridos,iëncia e aos custos e à intensidade da experiência aumo-ita e devtío às deseconomi-

de promoção, acção da concorrên- a conoorrênda diminui. as de escala. O volume

cia. de pn3duçao, em geral,

Elevado crescimento baixa.

requer uma grande

capacidade de auto

financiamento.

100Módu'0 B


Procura Imprevisível.

Os pesufcados deriva-

dos das pesquisas de

mercado podem variar

muito.

Os limites superiores po-

dem ser pesquisados mas

a situação é sempre vdátil

no que diz respeto aos

preços e à concorrência.

Razoavelmente

bem definida.

Conhecida e limi-

tada.

Concorrência Amplamente

desconhecida.

Muitas entiïdas novas

fazem abarrotar a carru-

agem.

A conoorrênda é forte.

Conaxrentes margin-

ais abandonam o mer-

cado.

Os restantes tentam

espedalizar-se em

segmentos espedftoos.

Posicfonamento e

Imagem.

Novas entradas são

pouco prováveis.

A concorrência di-

minui.

Fidelização Utilização expaimental,

novo relacionamento,

lealdade baixa.

Alguma lealdade, mas

para garantir as entregas

mutos dientss podem

ter mais do que um

fornecedor

F&drôes de aompra

bem estabeteddos com

uma elevada leatíade

dosdientes.

ExtremamentE estável,

Os dientes não estão

motivados para procurar

novos fornecedores.

Facilidade de

entrada

Relativamente fácil

porque os leaders

potenciais de

mercado ainda não

consolidaram as

suas posições.

Os clientes

auscultam o

mercado na busca

de fornecedores.

Mais difícil à medida

que os fornecedores

começam a fixar

quotas de mercado

bem definidas e ben-

eficiam de economias

de escala.

Difídl, ponque ©<istEm

padrões de compra

definkte.

Os nows negocies tem

de ser vencedores, a

vantagem competitiva

tem de ser exdLisiva

e exige uma elevada

autonomia financeira

FGdem ser elevados

se não forem bem

geridos, devklo às

deseconomias de

escala. O vdume de

produção, em geral,

baixa.

Preço Preço a ser capitalizacto

à medüa da novidade

(devado) ou para pen-

etrar o marado tobcoV

Rditicas de prega com-

petítívas.

Políticas de preço

defensivas.

Conhecida e limi-

tada.

Promoção Activa e agressiva Adnaeagressiw Selectivas

p(;npriali7ada.

Mínima se existir.

Extensão do

produto ou

serviço

Limitada e espedali-

zada destinada a ir ao

enconüu das neces-

sidades ctos oonsumi-

ctoras mais reoentss.

Expansão tápida mm o

objativo de se capitalizar

nas novas oportuntíades.

A amplitude da

extensão decresce ou

cessa.

As opções diminuem

à medtía QLE os itens

improdutivos são

eliminados.

101Módulo B


Depois de analisarmos as varias relações e rtepectivas ponderações entreas variáveis do composto de marketing para cada uma das principais fasesdo ciclo de vida dos produtos, vamos elaborar algumas reflexões sobre amarca, como criação fundamental do marketing, num contexto onde, apenastecnicamente, é difícil ser competitivo.

Destaque

A Marca é um nome, termo, símbolo, sinal, desenho ou qualquercombinação destes elementos que serve para identificar os bens ouserviços de um vendedor ou de um grupo de vendedores diferendando-os dos concorrentes.

A marca serve, em primeiro lugar, para identificar e diferenciar, dando umagarantia de origem e da qualidade do respectivo produto/serviço. A marcadiminui o risco que o consumidor corre ao adquirir o produto, favorecendoa ele o conhecimento do produto. Por vezes, a marca simplifica a tarefados consumidores, principalmente nas compras repetitivas: favorece afídelização.

Questão

Quais as características que uma marca deve possuir?

Para ter hipóteses de sucesso, uma marca deverá ser:

. Legível, audível de pronunciaçâo e memorização fáceis, e isto nas diversaslínguas dos países em que os produtos vão ser lançados.

. Evocadora, quando a marca consegue, por si só, evocar uma característicaessencial do produto, a memorização e aceitação ficam favorecidas.

. Distintiva, a utilização de termos como novo, nacional, mundial, édesaconselhável, pois, não comportam em si a originalidade da marca.

. Ser facilmente declinável, adicionar, caso se revele pertinente, uma partedo nome da marca de outros produtos.

Exemplos: l) Danone, Danessa, Danerolles, Danette, Dany;2) Nestlé, Nescafé, Nestum, Nesquick.

. Estar disponível, o registo e utilização de uma marca é submetido a severalegislação.

Estas são algumas das características que devem ser consideradas. Existem

102Módulo B

Curso de Empreendedorisrno Online

outras que se prendem com a escolha do nome, design, logotipo, masestaríamos a aprofundar questões que envolvem outras áreas de estudo quesaem um pouco do âmbito deste módulo. Como tal, vamos agora observar

alguns componentes que integram uma marca.

Questão

Quais os componentes de uma Marca?

Os componentes de uma marca são:

. Logotipo - é a bandeira da marca;

. Jingle - designa um refrão publicitário.

Por exemplo "Always Coca Cola..."

. Símbolos de marca - podem estar ou não no logotipo.Alguns exemplos: o Mimo da TM N; o Vitinho da MILUPA; a estrela daMERCEDES; o leão da PEUGEOT.

. Assinatura da marca - reserva-se o termo slogan para as frasespublicitárias e o termo assinatura de marca para as expressões queacompanham, na maioria dos casos, as marcas institucionais e, menos, asmarcas produtos.Por exemplo:. INTERMARCHE, os mosqueteiros da distribuição.

. Códigos gráficos ou o grafismo de marca - são elementos permanentesde expressão formal de uma marca. Favorecem a identificação e a atribuiçãoda marca em todos os registos de expressão.Por exemplo: documentos internos da empresa, como o papel de carta, asembalagens, a publicidade/promoção.

Até agora analisámos as características e os componentes das marcas.Vamos agora estudar como ocorre o licenciamento de uma Marca,

O Licenciamento das Marcas

Destaque

O licenciamento das marcas, baseia-se na rentabilizaçâo da marca. Oconsumidor necessita ou deseja associar a uma imagem e pereonalidadeda mesma, funciona como uma referência.

103Módulo B

UED Urrdsde de Ensino a Distância

Os licenciadores (detentores das marcas ou dos direitos) licenciam a utilizaçãodas marcas, imagens, símbolos, personagens, etc., a terceiros, por períodose em condições definidas. Desta forma, podem rentabilizar a sua actividadeao associarem-se à imagem do objecto licenciado.

O licenciamento pode funcionar como extensão da marca (ex. canetasPIERR.E CARDIN) ou através da associação de marcas (ex. a NESTLÈ utilizaas personagens da DISNEY).

Destaque

Os termos Embalagem, Acondicionamento e Packaging são praticamentesinónimos.

Designam um conjunto de elementos que são vendidos com o produtoque o protegem, facilitam o transporte e armazenagem. Estes elementospodem ser a apresentação final do produto contendo instruções deutilização e informação adicional aos consumidores.Funcionam por vezes como forma de identificação do produto.

Quando falamos aqui em embalagens estamos a referirmos o que envolve osprodutos.

Consoante o produto e as suas necessidades de acondicionamento, podemter várias embalagens. Assim, podem ser consideradas 3 categorias deembalagem:

Embalagem primária contém cada unidade de consumo do produto e estáem contacto directo com ele.

Exemplo: caixas de cartão para açúcar; potes de iogurte; garrafas de cerveja;saquetas de sopa; etc.

Embalagem secundária (ou de reagrupamento), que agrupa várias unidadesde consumo do produto para fazer uma unidade de venda.

Exemplo: um pick-up de cartão agrupando 6 potes de iogurte, ou um 6-packde 6 garrafas cerveja; etc.

Embalagem terciária (ou de manipulação), é a que permite transportar umcerto n° de unidades do produto da fábrica para os pontos de venda.Exemplo: as paletes agrupam várias dezenas de packs de cerveja, derefrigerantes, etc.

104Módulo B


Qualidade e Serviço

O consumidor não compra apenas o produto, mas também uma garantiade qualidade e de assistência antes, durante e após a aquisição. A primeiracondição de êxito em mkt consiste em oferecer aos potenciais clientes um

bom produto.

Esta noção abrange na realidade 2 ideias distintas: a da Qualidade do Produtoe a da Vantagem do Produto em relação aos Concorrentes.

Destaque

A Qualidade de um Produto pode ser definido como o nível de atributose desempenho que respondem às expectativas do consumidor.

A qualidade é, por conseguinte, um conceito relativo, na medida em que

depende das expectativas legítimas do cliente que se altera ao longo do

tempo.

Qualidade e Serviço são dois elementos indissociáveis. Hoje, nenhumnegócio pode dispensar a componente serviço. A maior diferenciação entreempresas e produtos passa fortemente pêlos diferentes níveis de serviçosenvolvidos e oferecidos aos clientes. Os serviços podem ser a entrega,instalação, reparação, manutenção, garantia, pós-venda, crédito, etc.

Outro elemento muito importante no composto do mkt é o preço. Este seráo próximo assunto a ser estudado.

105Módulo B


4.2

Política de Preço

Num estado liberal e de livre concorrência é fundamental uma legislaçãoadequada. Neste contexto, é de vital importância a Lei da Concorrência(de 03/12/83). Esta lei visa salvaguardar os interesses dos consumidores,garantir a liberdade de acesso ao mercado e a transparência das regras demercado, reforçar a competitividade dos agentes económicos face à economiainternacional.

O problema básico de qualquer aproximação ao preço baseada nos custos é ade que assume que o cliente está interessado nos nossos custos, sendo que,pelo contrário, o que na realidade se passa, é que o cliente está exclusivamentepreocupado com os seus próprios custos.

O cliente procura adquirir benefícios e é com o propósito de os adquirir queele está predisposto a pagar um determinado preço.

Visto dessa perspectiva, a empresa que elabora uma decisão sobre preço éconfrontada com a necessidade de identificar o valor - na óptica do consumidor

- da proposta de valor contida no processo de decisão de compra.Os custos desse produto tornam-se então irrelevantes (na óptica da empresa)para a decisão sobre o preço baseada no valor, embora aqueles sejampertinentes na determinação da rentabilidade decorrente dessa decisão.

Por outras palavras, custos determinam lucros, nunca preços.

O impacto do conceito de benefício, numa óptica de preço é a seguinte: aempresa deve primeiro identificar os benefícios que o consumidor percebeque o produto oferece, e só depois tentar acertar no valor que o consumidorlhe atribui.

O Preço como variável estratégica do marketing

As 3 outras grandes variáveis do mkt-mix (produto, distribuição e comunicação)criam valor de utilização ou de imagem. A variável preço, para além detambém poder contribuir para a imagem (nomeadamente nos caso dasmarcas!), pretende transformar esse valor em lucro para a empresa. Todas

106Móduio B


as decisões sobre o preço podem ter uma aplicação imediata.

As vantagens de uma política de preço não são protegidas, e é possível, acada instante, ser-se imitado ou ultrapassado pela concorrência.

Contudo, uma estrutura de custos realmente competitiva permite ter uma

política de preços muito concorrencial, que desincentiva a guerra de preços,por os concorrentes não estarem interessados em ter prejuízos no longo

prazo.

Fixar o preço de um produto, no momento do seu lançamento, é umadecisão altamente estratégica: é o posicionamento, a imagem do produto etodo o seu futuro económico que estão em jogo. Desta decisão depende aimportância do segmento a atingir e a natureza das relações da concorrência.Não se pode rever facilmente um preço, se dermos conta de que, apósalgumas semanas de venda, nos enganamos. E difícil subir um preço. E

mais fácil diminuí-lo, mas isso pode ser irreversível.

Existe o hábito, nas empresas, de repartir os custos por produtos para fixaro preço de venda, o que parece ser uma sequência lógica.

Destaque

O mkt introduziu um outro ponto de vista em relação ao preço: é precisopartir da procura, para saber a que preço o consumidor está pronto acomprar, e em que quantidades. Conhecendo este preço, que se designapor preço psicológico (ou preço de aceitação), calcula-se a margem queele deixa, tendo em conta o preço de custo. Se esta margem é negativaou Insuficiente, é preciso reduzir o preço ou renunciar à comercializaçãodo produto.

Estas duas abordagens, através do custo e da procura, são complementares

e devem ter em consideração a política de preços da concorrência.

Na prática, as empresas raramente seguem uma abordagem completa.Existe uma tendência em fixar os preços a partir de elementos parciais

do preço de custo, a partir do preço do concorrente mais importante, oumesmo a partir da ideia, muitas vezes vaga, que têm da sensibilidade dosconsumidores.

Estratégias de Preço

No geral, os custos que constituem o preço de um produto, podem variar

sob a influência de factores externos (por exemplo, uma modificação do

preço de compra de matérias-primas) e de factores internos. Os preçospodem também sofrer uma evolução.

107Módulo B


Destaque

O preço de custo tende a evoluir em função da experiência da empresa.Esta evolução é designada como Curva de Experiência.

O preço é uma variável estratégica no mkt, mas é pouco aproveitada. Asmaiores decisões dizem respeito à fixação do preço de novos produtos.Em seguida, trata-se geralmente só de adaptações tácticas. Os casos demodificações importantes são muito raros: forte ataque de um concorrente,efeito brutal de uma variação do custo das matérias-primas ou da fiscalidade.Porém, a maioria das empresas é prudente em matéria de preço, evitando, omais possível, uma guerra de preços.

Vejamos então algumas estratégias a ter em conta numa política de preços.

Diferenciação do Preço

A diferenciação consiste em pôr à disposição do consumidor uma ofertacujo carácter único seja reconhecido e valorizado por este último, tendo porobjectivo acrescer o valor da oferta. Através da diferenciação do preço, oprodutor tenta atingir diferentes segmentos do mercado, oferecendo produtosa preços adequados.

Preços Chamativos

Trata-se de preços promocionais cujos valores são fixados, tão baixo quantopossível. Tem como objectivo atrair os clientes, para outros produtos cujasmargens são mais elevadas que as dos produtos chamativos.

A venda com prejuízo (ou seja abaixo de preço de compra) está interditapor lei, mas são numerosos os estabelecimentos que vendem a preçosbaixos sem qualquer margem. A escolha dos preços chamativos depende danatureza do sortido e da concorrência. Normalmente, os eleitos são produtosde marca bem conhecidos dos consumidores. Nos hipermercados, é vulgarencontrarem-se cerca de 300 artigos à venda ao preço de custo (preço decompra + despesas de transporte) eventualmente todo o ano.

Preços Aproximados

Muitas vezes, os preços arredondados (20 00, etc. ) são ligeiramentemodificados: 19 90 599 00 etc. deixando o cliente a atribuir o valor do preçodo produto à marca inferior.

Preços Reduzidos

Saldos promocionais; liquidação total/ou parcial; rappel (desconto em %do montante das encomendas feitas durante um determinado período);descontos quantitativos; descontos por rapidez de pagamento; descontosconcedidos dependendo da importância dos clientes; etc

108Módu!o B


Estas são algumas das estratégias para defínir os preços dos produtos. Mas,como já percebemos, ter um preço reduzido ou elevado depende muito do

contexto (mercado, época, localização, etc. ).Sendo uma variável do plano de marketing, tem de estar em sintonia comas outras, podendo até ser o foco de uma campanha de publicidade, como

iremos ver a seguir

109

Módulo


4.3

Política de Comunicação

Modelo de Comunicação

Comunicar é transmitir informações com o objectivo de obter da parte dodestinatário uma modificação de comportamento e de atitude.Um modelo não chega para fazer um bom produto, há que o dar a conhecere valorizar. E o objectivo do sistema de comunicação que o mkt constrói paraalcançar e convencer o mercado por si visado.

Destaque

Entendemos por comunicação o conjunto de sinais emitidos pelaempresa em direcção aos seus dlentes, aos distribuidores, aos líderesde opinião e a todos os alvos.

O Mix da Comunicação

Quando se fala do MIX da Comunicação, referimo-nos, de forma geral, àsvariáveis de comunicação que é possível conjugar para atingir, com maioreficácia (e eficiência), os objectivos pretendidos.

Existem sete tipos de comunicação. Acompanhe a seguir.

Publicidade - é uma variável que se adapta a alvos de grande dimensão e quetem, isoladamente, um efeito médio/longo prazos. Adapta-se a objectivos dotipo incrementar notoriedade, estimulara compra, informar ou dará conhecernovos produtos.

Força de vendas - pode ser considerada a variável de comunicação maiscomplexa. Permite uma adequação permanente do agente da comunicaçãoao seu interlocutor e possibilita não só a transmissão de informação comotambém a recepção de informação de retorno Çfeedback).

Marketing directo - esta variável pode substituir a Força De Vendas namedida em que não só transmite informação ao mercado, como permite

noMódulo B


também receber o seu feed-back.O alvo a que se destina é bem preciso eidentificado e tem um efeito de curto/médio prazos. O dírect maíl, o tele-mkt,o DRA ÇDirect Response Advertising} são as principais acções deste tipo demkt.

Patrocínio e Mecenato - são variáveis que têm um efeito de médio/longoprazos e, apesar de se poderem utilizar na comunicação da marca/produto,adequam-se melhor à comunicação empresarial (institucional). O alvo estáforçosamente ligado ao tipo de evento ou entidade patrocinada e os objectivosa que melhor se adapta são a notoriedade, a imagem/posicionamento, acredibilização e a transmissão de confiança.

Relações Públicas - esta variável adapta-se à generalidade dos públicos,

sendo menos utilizada nos alvos tradicionais da publicidade (consumidorfinal). E muito utilizado em públicos internos (cliente interno) e grupos sociaisespecíficos (comunicação social, associações patronais, órgãos de soberania,autarquias, etc. ), tendo um efeito a longo prazo e é, sobretudo, desenvolvida

na comunicação empresarial.

Promoções - é uma variável exclusiva de produto, com impacto directoe imediato. E utilizado para pequenas ou grandes dimensões, em termosde alvo, de acordo com o seu âmbito de aplicação. Adequa-se sobretudo aobjectivos do tipo estimular a compra, dar a conhecer novos produtos (p. ex.por amostras), promover a experimentação, escoar produtos ou esbater asazonalidade do consumo ou compra de determinados bens/serviços.

Merchandising - esta variável só é considerada de comunicação, na suavertente de sedução, na medida em que a colocação «provocatória» deprodutos no «caminho dos clientes», no interior das lojas, é uma forma decomunicação. Dirige-se a um alvo bem definido (os clientes no ponto de venda)e tem um impacto de curto prazo. Adequa-se basicamente à comunicação deproduto e a objectivos como sejam provocar a decisão de compra, promovernovos produtos (como no caso do MIMO da TMN), e levar à experimentaçãoou consumo do produto/serviço.

De facto, cada uma destas variáveis tem características específicas distintivasdas demais, não só ao nível da forma, mas também ao nível dos objectivos

que permitem atingir, do tipo de alvo a que se dirigem, do impacto imediato

ou cumulativo que têm.

Vejamos agora, de forma genérica, o que envolve uma campanhapublicitária.

A Campanha Publicitária

A elaboração de uma campanha comporta 4 etapas principais as quais os 2

111Módulo B


principais actores, o anunciante e a agência, intervêm com pesos variáveis.A primeira etapa . Consiste na redacção do «briefíng» para a agência queprocede à concepção da campanha, isto numa segunda etapa. Depois deelaborada a mensagem entra-se na terceira etapa que consiste na execuçãoda campanha através dos canais de comunicação escolhidos. A última etapa,já numa fase posterior, avalia a eficácia da campanha.

Para avaliar o impacto e a eficácia de uma campanha publicitária devemser questionados alguns aspectos fundamentais. Estes prendem-se coma memorização, compreensão e aceitação da campanha, a atribuição aoproduto ou marca, a credibilidade da mensagem e por fím a incitação àcompra.

O Plano da Campanha deve conter:

Os elementos a considerar para o plano da campanha devem estar de acordocom os objectivos publicitários definidos, o posicionamento (segmentode mercado) e o target (público-alvo). Devem ainda ser considerados otimíng (duração da campanha), o tom ou mood da campanha (emotivo,racional, afectivo; aqui é importante o «jingle»}, a Promessa (os benefíciospara os consumidores), os meios (media, outdoors, folhetos, etc. ) e oeixo da campanha (ou slogan, que é a frase-chave que identifica toda acampanha)

Deve ainda ter em conta as estratégias de comunicação em função do meioescolhido.

Destaque

Estratégia de Comunicação deve fomentar a experimentação de umproduto/serviço, manter a fidelidade, sustentar uma dada imagem efazer mudar hábitos de consumo. ^

Estes são considerados os principais Objectivos a ter em consideração.

Planeamento de Meios

Ao planear a escolha dos canais de comunicação, deve considerar osobjectivos gerais da publicidade. E fundamental identificar a cobertura alvo,a repetição e a qualidade da comunicação que deve ser adequada ao canalescolhido.

Dos meios que referimos, destacamos os Media, por serem mais abrangentese com maior impacto nos consumidores em geral. Contudo, antes de optarpor este meio deve considerar os custos.

112

Módulo


A Escolha dos Media

Os Media têm um papel cada vez mais importante na ocupação dos tempos

de lazer, em vez do seu papel inicial, orientado para a informação. Oaudiovisual tem contribuído para melhor abranger todas as necessidades dosconsumidores. Simultaneamente, os Media são cada vez mais dominados por

uma lógica económica, isto é, são as suas audiências que condicionam as

receitas publicitárias.A internacionalização, que se tornou possível devido às novas tecnologias, écada vez mais necessária devido ao custo crescente dos programas que omercado nacional não consegue rentabilizar

Tipos de Media

Nos últimos anos temos assistido ao desenvolvimento crescente de novas

formas de comunicação, fruto de um inquestionável avanço tecnológico e dacriatividade dos homens. As empresas e organizações têm actualmente à suadisposição, para além dos media tradicionais (tv, imprensa, rádio e publicidadeexterior) outras ferramentas como o marketing directo (direct mail e tele-mkt,os patrocínios, o mecenato, e uma enorme variedade de suportes inovadores,como os terminais MB (Multi-Banco), as cabines telefónicos, ou os transportes

públicos.

Destes Media salientamos o grupo dos"grandes" media. São considerados comotal a televisão, rádio, imprensa, cinema, publicidade exterior e internet.

Cada um destes Media tem características específicas com um nível e tipo deaudiência bastante diversificada.

Contudo, antes de optar por qual ou quais os meios que irão ser utilizados,deve ter bem claro o que se pretende passar e a quem.

113Módulo B


4.4

Política de Distribuição

Quando referimos aqui distribuição, estamos a pensar no conceito de canalde distribuição.

Destaque

O que é um canal de distribuição?

Por canal de distribuição considera-se o percurso a percorrer por um produtoou serviço desde a fase de produção até aquisição pelo consumidor. Nesteprocesso estão incluídos os intermediários que funcionam como mediadores

entre o produtor e o cliente final. Um Canal de Distribuição é formado porvárias categorias de intermediários do mesmo tipo, pelo que os grossistasconstituem um canal e as cadeias de supermercado, outro.

Iremos agora ver quais as funções e a profundidade dos canais dedistribuição.

As Funções

As funções podem ser divididas em Distribuição Física e Serviços que podemser realizadas pelo produtor ou pêlos intermediários.

Como distribuição física podemos considerar o transporte, armazenamentoe manutenção.

Quanto aos serviços incluem-se a oferta comercial que pode constituir umsortido de produtos (propor ao vendedor vários produtos) e fraccionamentodas embalagens (vender parte da palete ou até unidades avulso). Inclui-setambém a recolha (por exemplo promoções da concorrência) e transmissãode informações que poderá contemplar a promoção do produto (porexemplo expositores). São ainda contempladas nos serviços as funções devenda, pós-venda e financeiras (tipos de financiamento e risco comercial aoassegurarem o pagamento ao produtor sem ter recebido do retalhista).

114Módulo B


A Profundidade

A profundidade de um canal de distribuição é definida pela quantidade de

níveis de intermediários que intervêm no processo.Considera-se um nível quando só existe um intermediário entre o produtor eo consumidor. Para compreendermos melhor esta questão vamos considerarum exemplo de três níveis.

Exemplo

Produtor - - Grossista regional- Retalhista - Consumidor

O facto de existirem vários níveis de intermediários não quer dizer que o

consumidor compre aquele produto mais caro. Se considerarmos que umdeterminado produto é oriundo de uma região distante, se não existiremintermediários o consumidor teria que se deslocar ao locar de produção paraadquirir o produto, o que ficaria, naturalmente, mais dispendioso.

Por isso, a questão económica de um circuito (canal) está relacionada com a

produtividade de cada nível e não tanto com a sua profundidade. Claro queisto depende do produto e da eficiência do intermediário.

A escolha de um circuito

Destaque

Não se pode esquecer que a maioria dos fabricantes e produtores nãodispõe dos recursos suficientes, nem é essa a sua vocação, para colocardirectamente os seus produtos junto dos consumidores. Recorre, paraesse efeito, aos distribuidores, alienando assim uma parte signfficativa

controlo e selecção da sua cUentela final, dos métodos de venda eda própria margem.

Quando a distribuição é fundamental para a comercialização de um produto,o produtor pondera alguns aspectos antes de escolher os intermediários.Deve recolher informações e referências sobre os melhores distribuidores eestabelecer um acordo comercial que favoreça ambas as partes.

Mas antes de escolher os distribuidores, o produtor tem que definir o circuito.Deverá analisar as funções de distribuição para os seus produtos e considerar

as escolhas em função das limitações que possam existir. Ou seja, a soluçãodepende dos objectivos e estratégia definidas, das características do cliente,dimensão do mercado e obviamente das características dos produtos.

Por isso, a escolha de um circuito de distribuição é uma das decisões mais

115Módulo B


importantes para os produtores, tendo para isso de analisar os canais dedistribuição pêlos seguintes critérios:

. Cobertura do Mercado - se é restritiva, selectiva ou intensiva epotencial do canal (n° de segmentos servidos, estrutura fínanceira dasempresas, etc. ).

. Competência e Imagem do Canal - analisa e determina quais asestratégias promocionais utilizados.

. Compatibilidade entre Canais - por força de imperativos legais oupor estratégias de mkt, pode existir incompatibilidade entre canais (ex.medicamentos e alta perfumaria).

. Controlo e Custos dos Canais - nos mercados muito fragmentadosservidos por pequenos distribuidores, o controlo é mais fácil, mas oscustos são mais elevados; nos mercados mais concentrados, a situaçãoe inversa.

. Evolução provável dos Circuitos - os canais também possuem oseu Ciclo de Vida, que responde às mudanças sociais e económicas quesobre eles incidem.

Vamos agora ver qual a situação do comercio em Portugal e o contributo dasdistribuidores e das novas tecnologias de informação e comunicação.

Comércio em Portugal

Apesar do dinamismo e adaptação às constantes alterações do mercado, ocomércio em Portugal é considerado uma actividade secundária. A Indústria e

os Sen/iços continuam a ocupar os lugares da frente na tabela de actividadescom mais projecção nacional.

Porém novos conceitos, modelos e métodos de gestão têm contribuído parao seu maior desenvolvimento. Isto deve-se à entrada de distribuidores

internacionais no nosso mercado. È fundamentalmente nos sectores

alimentar e do vestiário que surgem novas parcerias e o franchising entredistribuidores estrangeiros e empreendedores ou fabricantes nacionais.

Um outro factor de mudança que vem contribuir largamente e numa escalamundial para a projecção do comércio é a Internet. O comércio electrónico

(e-com mercê), surge com um enorme potencial sendo utilizado em quasetodos os ramos de actividades, hoje em dia.

E com este assunto, que iremos aprofundar um pouco mais, que terminamoseste tópico.

116Módulo B


O Comércio Electrónico

O comercio electrónico trás imensas vantagens para os consumidores como

para as empresas.

Nomeadamente, as PMEs poderão benefíciar do comércio electrónico, tendo

como principais vantagens:

. Supressão de intermediários;

. Circulação da informação em tempo real,Novas formas de fazer negócios;

. Crescimento nos negócios com base no Tele-Marketing.

Muitas empresas Americanas e europeias estão a aproveitar a Internet como

veiculo para concretizarem os seus negócios.

Vejamos alguns exemplos de Empresas presentes na Internet e a diversidade

de novos serviços que este suporte lhes permite disponibilizar.

Exemplos

A Federal Express atrai cerca de 18 000 pessoas por dia ao seu site, porlhes dar oportunidade de enviar as suas encomendas on-üne.

A HOLIDAY INN acrescentou ao seu slte mais recentemente novas

potendalidades: os clientes podem consultar a disponibilidade e os

preços do hotel, oferecendo ainda a possibilidade de fazerem reservasnos seus 2100 hotéis à volta do mundo inteiro.

De acordo com um estudo da IDC em 1997, estava prevista a seguinteevolução do Comércio Mundial através da Internet:

Total de Utilizadores

Total de Páginas naWEB

28 milhões

71 milhões

50 milhões_

251 milhões

71 milhões

545 milhões

175 milhões

4.443 milhões

Segundo Niçplas Negroppnte < em 2QQ5, existii-ap cerca de mil nnilhoes deutilizadores clientes do e-commerce.

Desta explosão do comércio electrónico, surge a grande oportunidade de ummercado digital para inúmeros bens e sen/iços. Os processos de produção e

distribuição podem ser modernizados pelo uso da informação digital pela in-ternet, ou pelas redes intranet ou extranet.Por exemplo, os bilhetes de avião, os CDs, os jornais, o software, e as

transacções bolsistas vão deter os maiores fluxos económicos da economiadigital do futuro. A distribuição destes produtos/serviços deixará de ser física,passando a ser gerada electronicamente.

Um dos gurus das novas

tecnologias do Media Lab.

117Móduio B


Este crescimento exponencial do comércio digital nas transacções designadascomo business-to-business (b2b), é suportado pela internet e pêlos principaisSoftwares de Gestão (como a SAP e a BAAN).

O comércio digital one-to-one será a forma de comércio com maior crescimento

em número de transacções e o business-to-business (b2b), em volume denegócios.

118Módulo B


Síntese

As quatro variáveis produto, preço, comunicação e distribuição

constituem os instrumentos operacionais do marketing. E através

delas que se estabelece a relação entre a proposta de valor quea empresa pretende criar e a percepção que o poetencial clientetem dessa proposta. São as variáveios por excelência do plano

de marketing. Entre si, têm ponderações diferentes consoante osobjectovos a atingir. Se, por exemplo, o produto ou serviço tiversido recentemente lançado pela empresa então, a maior ponderação,o maior peso relativo corresponde à comunicação, pois que dar aconhecer o produto ao segmento ao qual ele se destina.

Cada uma das quatro variáveis é constituída por diferentescomponentes que serão seleccionados pela empresa de acordo como mercado alvo pré-defínido, que pretende atingir, no âmbito da suaestratégia de marketing.

119

Módulo


^^

Referências

Denis, L. ; Lendrevie, J. ; Lévy, J. ; Dionísio, P. ; Rodrigues, J.V. (2004), Mercator XXI- Teoria e Prática do Marketing, Publicações Dom Quixote, 10a Edição, Lisboa.

Fletcher, Tony, Russell-Jones, Neil. (1999), Marketing com Sucesso, Pergaminho, iaEd., Lisboa.

Pina e Cunha, Miguel; Duarte, M. ; 0'Shaughnessey, N. ; Marcelino, A.. (2004)Marketing - Conceitos e Casos Portugueses, Escolar Editora, Lisboa.

120Módulo

Curso de Empreendedorismo O n li ne

ódu

Gestão financeira

Tópicos de estudo

Este módulo está estruturado em 2 tópicos de estudo:

l. Gestão financeira da nova empresa

2. O financiamento da nova empresa


Objectivos gerais de aprendizagem:

. Compreender o processo financeiro nos seusmovimentos fundamentais.

. Analisar os principais indicadores característicosda evolução financeira da empresa,

. Perceber a relação entre financiamento e equilíbriofínanceiro.


Tópico

Gestão financeira da nova empresa


O conteúdo deste tópico mostra algumas ferramentas práticas queauxiliam o empreendedor a perceber a posição financeira da suaempresa. Isto ajuda a compreender qual a sua necessidade paraminimizar o risco de insucesso no futuro.

Estas ferramentas permitem antecipar mudanças e planear asestratégias apropriadas para as enfrentar. Não representamum tempo de dedicação exagerado e podem ser facilmenteinformatizadas. Facultam informação oportuna sobre a saúdefinanceira da sua empresa e permitem a detecção de dificuldadesfinanceiras antes que elas se transformem em crises difíceis deultrapassar.

Assim, neste tópico iremos ver que ferramentas são estas e para

que são utilizadas. Acompanhe a sequência

l. Mapas financeiros fundamentais2. Análise de rácios

3. Mapas previsionais4. Análise do ponto crítico

O Autor

José Berna r

137Módulo C


1.1

Mapas financeiros fundamentais

O sucesso e a sobrevivência, a longo prazo, da organização, depende dasua capacidade para gerar lucros.

Gerar lucros não é qualquer coisa que ocorra acidentalmente. Requerplaneamento cuidado e uma capacidade efectiva de gestão, e claro, tambémum pouco de sorte.

Para alcançar objectivos que se traduzam em resultados positivos deveestar consciente da posição financeira da empresa e das alterações quedecorrem ao longo do tempo.

A gestão dos activos financeiros de uma empresa é uma das tarefas quepode representar um dos maiores desafios. Os registos fínanceiros exigemum conhecimento dos princípios fundamentais da contabilidade, o quegeralmente não acontece com um grande número de empreendedores.

Para gerir uma empresa e apresentar bons resultados é importante quese dominem as ferramentas básicas da gestão, usar dados fíáveis naelaboração dos mapas fínanceiros e conhecer as técnicas de análise destes

mapas (rácios, mapas comparativos, etc. ).

Estas ferramentas são necessárias para que a empresa conheçaperiodicamente a sua situação financeira. Com esta informação é possíveldiagnosticar problemas financeiros e evitar que se transformem em sériasameaças para a empresa.

Destaque

São três os mapas financeiros que permitem ver a "saúde" financeira daempresa: o balanço, a demonstração de resultados e o mapa de origem

aplicação de fundos.

De seguida, vamos estudar atentamente cada um deles.

138Módulo C


Balanço

Destaque

O balanço dá uma estimativa do valor da empresa numa determinadadata. Periodicidade MensaL

Podemos dividir o balanço em dois grandes grupos: os bens da empresa(tangíveis e intangíveis) e o que é exigível sobre esses activos pêlos credores

e proprietários da empresa

Estes balanços constroem-se com base na equação fundamental dacontabilidade

Expressão Matemática

A=P+SLActivos é igual a Passivos mais Sitoiação

Qualquer acréscimo ou decréscimo de um dos membros da equação deveser balanceado por igual acréscimo ou decréscimo do outro membro, daí onome de balanço.

Questão

Qual a estrutura do Balanço?

O primeiro grande grupo do balanço enuncia os activos da empresa e mostrao valor total de tudo o que a empresa possui, isto é, o Activo.

. Os activos correntes são constituídos por dinheiro e outros itens(como valores a receber e existências), converiríveis em dinheiro, num

determinado período, que deve corresponder ao ciclo de operações daempresa, sendo este variável de actividade para actividade.

. Os activos fixos são adquiridos para utilização prolongada, sendoelevado, o seu grau de permanência no balanço.

. Os activos intangíveis incluem itens que, embora valorizáveis, não têmum valor tangível dada a sua natureza, como por exemplo, os direitosde autor, as patentes e inclusivamente o valor de mercado da própria

empresa e que não tem de corresponder ao seu valor contabilístico.

139Módulo C


O segundo grupo do balanço mostra o Passivo, ou o que é exigível àempresa, isto é, o que os credores podem exigir sobre os activos daempresa.

. O passivo corrente é constituído por aqueles débitos que devem serpagos num determinado prazo ou dentro do ciclo de operações normalda empresa.

O passivo de médio e longo prazo é constituído por exigibitidades demédio e longo prazo, e por isso, com um grau de permanência elevadono balanço da empresa.

. O capital próprio da empresa ou o capital investido pêlos proprietáriosda empresa também aparece representado neste grupo. Isso significaque acreditam no potencial do projecto.

Demonstração de resultados

Destaque

Mostra o resultado líquido positivo (lucro) ou negativo (prejuízo, peida)alcançado num determinado penado.

A demonstração de resultados, compara os custos com os proveitos de umciclo de actividade normal da empresa. Também conhecida como

conta de "ganhos e

A demonstração de resultados é como que uma representação dinâmica,da capacidade da empresa para gerar resultados.

Para calcular o resultado líquido, registam-se:

. Os proveitos resultantes das vendas de bens e serviços decorrentes daactividade principal da empresa.

. Os proveitos de outras actividades (rendas, investimentos, juros, etc.)devem também ser incluídos como proveitos na demonstração deresultados.

perdas"

. O custo das existências vendidas representa o custo total dos bens eserviços vendidos, durante um determinado ciclo de exploração.

. Os custos operacionais incluem todos aqueles que directamentecontribuem para a produção e distribuição dos bens.

. Custos gerais são custos indirectos decorrentes do funcionamento

140

Módulo C


normal da empresa.. Os outros custos incluem todos aqueles que, não se enquadrando

em nenhuma das rubricas anteriores, ou não resultando donormal funcionamento da empresa, têm obrigatoriamente de serconsiderados.

A diferença entre os proveitos totais e os custos totais dá-nos o resultadolíquido do período a que a demonstração de resultados se refere.

Mapa de origem e aplicações de fundos

Questão

O mapa de origem e apUcação de fundos a variação do fundo demaneio da empresa desde o início da actividade.

Para preparar este mapa, devem ser reunidos ps balanços e as demq^de resultados, correspondentes ao período que se pretende analisar.

Vejamos os casos de origem e aplicação de fundos:

"Ó' 'mapa' 'de ' origem' 'é'aplicação de fundos étambém denominado

mapa de variação defundos circulantes ou

mapa de variação defluxos de caixa.

;amRecursos financeiros

Despesas

custos de exploração aos quais não correspondem saídas de fundos.Como se trata de um bem já pago pela empresa a sua amortização éuma origem de fundos.

. Em seguida registam-se as aplicações ou utilizações destas origens defundos, por exemplo na compra de instalações e equipamentos.

A diferença entre o total das origens e o total das aplicações representará oaumento ou a diminuição do fundo de maneio da empresa.

A análise das variações do fundo de maneio e a identificação das suasrazões permite à empresa a elaboração de planos financeiros de actividade

mais ajustados à realidade da empresa.

Síntese

O balanço, a demonstração de resultados e o mapa de origem e aplicaçãode fundos não são elaborados apenas para uso dos contabilistas ouespecialistas em finanças empresariais.Saber elaborá-los não é suficiente. Deve-se compreender e saber usar a

informação neles contida considerando-a essencial ao sucesso (ou até àsobrevivência) da empresa.

141Módulo C


1.2

Análise de rácios

A análise de rácios é um método de expressar as relações entre doiselementos contabilísticos quaisquer, com base numa técnica que sejasignificativa para a análise financeira.

Estas comparações ajudam a determinar, por exemplo, se existem valoresmuito elevados de existências, ou custos operativos elevados. Permitemver se está a ultrapassar os limites de crédito que lhe foram concedidos, oupara responder a quaisquer outras questões relativas à sua eficiência.

Através da análise dos mapas financeiros, pela aplicação de rácios, épossível antecipar problemas potenciais. Também se pode identificar,forças importantes que podem vir a ser essenciais à concretização deoportunidades de negócio.

Questão

Quantos rádos devem ser observados, periodicamente, para conseguirum controlo financeiro adequado sobre a sua empresa?

O número de rácios a utilizar é apenas limitado pelo número de contasregistadas nos mapas financeiros da empresa. De qualquer modo, aexperiência demonstra que os rácios perdem significado e eficácia quandosão demasiado detalhados.

Como já percebemos, a análise financeira permite avaliar o desempenhode uma organização em relação ao seu passado e também aos seus

concorrentes. E fundamental no processo de tornada de decisão.

Por isso, devemos pensar que há um conjunto de questões fundamentaisque devem ser assinaladas:

. Qualquer avaliação desta natureza se baseia sempre no passado,ou seja, em indicadores produzidos em resultado de uma actuaçãopassada.

142Módulo C


. Apesar das tendências reveladas através deste tipo deanálises deverem ser tornadas em conta, elas não podem serautomaticamente projectadas no futuro, ou seja, temos deter a certeza que o contexto significativo que produziu essastendências se mantém ou se agravou

. A análise é tão credível quanto o forem os procedimentoscontabilísticos aplicados na preparação dos dados utilizados.

. Sempre que forem feitas comparações entre empresas deve-seter presente a variedade de critérios contabilísticos aplicados

pelas várias empresas.

Assim, existem alguns rácios fundamentais que permitem controlara posição financeira da sua empresa sem se sentir asfíxiado pordetalhes financeiros. Falaremos neste tópico de alguns Rácios deLiquidez e Rácios de Rentabilidade.

Para visualizar melhor estes rácios, que iremos ver com maisdetalhe, vamos considerar como exemplo, para as "AplicaçãoPrática", o seguinte balanço e demonstração de resultadosmuito simplificados.

2007 OBS.

ACTIVO

l. Imobilizado Liquido 160. 670 160.670

1. 1 Imobilizações Incorpóreas 3. 500

1. 2 Imobilizações Corpóreas 166.470

Terrenos 59. 150

Edifícios 74. 650

Equipamentos 22. 375

Mobiliário 10. 295

2. Amortizações 9. 300

3. Existências 455. 455 686. 985

4. Provisões para Depreciação de Existências

5. Dívidas de Terceiros - Médio e Longo Prazo

6. Dividas de Terceiros - Curto Prazo 179. 225

6. 1 Clientes 179. 225

7. Provisões para Cobranças Duvidosas 6. 000

8. Disponibilidades 49. 855

9. Acréscimos e Diferimentos

10. TOTAL DO ACTIVO

CAPITAL PRÓPRIO

11. Capital/Acções Próprias 267. 655

143Módulo C


16, TOTAL DO CAPITAL PRÓPRIO

PASSIVO

18. Dívidas a Terceiros - Médio e Longo Prazo

18. 1 Dividas a Instituições de Crédito

18. 2 Dívidas a Fornecedores de Imobilizado

18. 3 Dividas a Sócios (Suprimentos)

18. 4 Outras Dividas

19. Dívidas a Terceiros - Curto Prazo

19. 1 Dividas a Instituições de Crédito

19. 2 Fornecedores

19. 3 Estado e Outros Entes Públicos

19. 4 Sócios (Suprimentos)

19. 5 Outras Dividas

20. Acréscimos e Diferimentos

21. TOTAL DO PASSIVO

22. PASSIVO + CAPITAL PRÓPRIO

267. 655

212. 150

212. 150

236. 500

236. 500

131. 350

580.000

847. 655

367. 850

2007 OBS.

PROVEITOS

l. Vendas Líquidas 1. 870. 841 1. 309. 589

2. Prestações de Serviços

6. TOTAL DE PROVEITOS 1. 870.841

CUSTOS OPERACIONAIS

7. Custo das Matérias Consumidas 1. 290. 117 580. 724

Existência Inicial 805. 745

Compras 939. 827

Matérias disponíveis 1. 745. 572

Existência Final 455. 455

Margem Bruta de Exploração 580. 724

8. Fornecimentos e Serviços Externos 214. 795

8. 1 Publicidade 149. 670

8. 2 Seguros 56. 125

8.3 Comunicação 9. 000

9. Custos com o Pessoal 231. 000

10. Amortizações do Exercício 27. 700

12. Impostos 25. 000

14. TOTAL DE CUSTOS OPERACIONAIS 1. 788. 612

16. Custos Financeiros 21. 600

20. RESULTADO ANTES DE IMPOSTOS 60. 629 3, 81

144Módulo C


Rácios de liquidez

São utilizados como indicadores da capacidade da empresa para

cumprir as suas obrigações de curto prazo.

Os rácios de liquidez dizem-nos se a empresa está ou não emcondições de cumprir as suas obrigações de pagamento, à medidaem que estas vão vencendo.

Rácio de Liquidez Corrente (RLC)

Destaque

O rácio de liquidez corrente mede a solvênda da empresa. Indica, a partirdos activos correntes, a capacidade de pagar as dMdas (exigibilidades)correntes.

Calcula-se do modo seguinte:


RLC=AC/PCRácio de Liquidez Corrente é igual ao Activo Corrente a dividir petoPassivo Corrente.

Aplicação Prática:RLC = 686, 985 / 367. 850== T. 87"""''

Os activos correntes são aqueles que se espera converter em dinheirodurante o ciclo normal da actividade e que normalmente incluem : disponível, caixa e bancos /clientes.realizável e existências. Podem ainda incluir títulos de curto prazo (altamente

convertiveis em disponibilidades no mercado).

O passivo corrente ou exigível de curto prazo são aquelas obrigações quenormalmente se vencem num prazo fixo determinado, nunca superior a

um ano, e incluem as dívidas a pagar a fornecedores correntes, impostos ediferimentos.

Bens ou matérias primas.

O raçio de liquidez corrente e nornnalmente usado para medir a splyenciade curto prazo da empresa. Também conheddo por

Recto de capital dePara ver a aplicação prática disto, vamos pegar nos valores do nosso

funcionamento ou de

exemplo, trabalho.

A empresa está a manter valores excessivos de disponibilidades inactivasou pode estar a sobredimensionar as existências. Neste caso, a empresapode liquidar 53. 5% (1/1. 87=0. 535) dos seus activos correntes e ainda

assim conseguir pagar a totalidades dos seus créditos de curto prazo.

145Módulo C


Um rácio maior não constitui necessariamente um bom sinal. Pode significarque a organização não está a utilizar com eficácia os seus activos de curto

prazo. O rácio óptimo de activos correntes varia de empresa para empresa,com as empresas mais voláteis a requererem rácios mais elevados.

A partir do momento em que, a baixa rotação de existências se verifique,em determinada empresa, então a sua capacidade de cumprir obrigações decurto prazo é melhor aferida pela utilização do rácio de liquidez imediata.

Sabia que...

A maioria dos analistas financeiros sugere que as empresas mantenhamum ráciode liquidez corrente de 2:1 (i.e., dois euros de activo corrente porcada curo de passivo corrente) para manter uma confortável segurançade capital de funcionamento.

Rácio de Liquidez Imediata (RLI)

Destaque

O rácio de liquidez imediata é uma medida mais próxima da liquidezefectiva da empresa porque eluddaa capaddade dos seus activos demaior liquidez para assegurarem a cobertura do passivo corrente ouexigível de curto prazo.

Pode ser calculado assim:


U= (AC- E) / PCLiquidez Imediata é igual ao resultado da subtracçao do Activo Correntepelas Existências, a dividir pelo Passivo Corrente.

Aplicação Prática

LI = (686. 985 - 455. 455) , 367. 850= 0. 63

Os activos com maior grau de liquidez, geralmente incluem o disponível, orealizável e títulos altamente convertíveis.

As existências não podem ser imediatamente convertidas em disponível.A maioria das empresas determina o valor dos activos de maior grau deliquidez subtraindo, ao valor total do activo corrente o valor das existências.

Uma outra razão da subtracçâo das existências prende-se com o facto de,em caso de falência, as existências serem os activos em que as perdas sãomais prováveis de acontecer

146Módulo C


O rácio de liquidez imediata é uma medida mais específica de avaliar a

capacidade da empresa em cumprir as suas obrigações de curto prazo econstitui um teste mais rigoroso da sua liquidez. Expressa a capacidade depagar as dívidas correntes, na hipótese das vendas cessarem de imediato.

Sabia que...

Geralmente o valor 1 é considerado satisfatório. Um rácio inferior a 1:1

indicia que a empresa está muito dependente das existências e dasvendas futuras para assegurar o pagamento das suas dividas correntes.Um rácio de valor superior a 1:1 indica um elevado grau de segurançafinanceira.

Empresas estáveis podem operar com valores um pouco inferiores.

Rácios de Leverage

Destaque

Estes rácios a relação entre o financiamento próprio daempresa (detentores de capital, sócios) e o proporcionado pêlos seuscredores. Constituem o instmmento de medida padrão do nível (ou daprofundidade) de endMdamento de uma empresa.

Estes rácios identificam as fontes de capital da empresa.Geralmente as empresas com baixos rácios de risco financeiro são menos oefíne-se como credoresafectadas em períodos de recessão económica, mas os retornos destasempresas também são menores em períodos de crescimento.

externos e detentores de

capital.

Inversamente, empresas com rácios de risco financeiro elevado são maisvulneráveis em períodos de derrapagem económica, mas têm um elevado

potencial para maiores lucros.

Sabia que...

O termo "Leverage" refere-se essendaünente ao efeito potenciador queo risco financeiro tem sobre a rentabilidade da empresa.

O rácio de risco financeiro ou de endividamento (solvabilidade total) medea percentagem dos activos totais fínanciados pêlos seus credores.

O rácio mais comum

147Módulo C



Endividamento = ET / AT

Endividamento é igual ao Exigível Total a dividir pelo Activo TotaL

Aplicação Prática:

Endividamento = (367. 850 + 212. 150) / 847. 655= 0.68

O endividamento total inclui todo o passivo corrente e de médio e longoprazo. O total do activo representa a soma dos activos correntes, corpóreose incorpóreos.

Os rácios elevados significam que a grande fatia do financiamento provémdos credores da empresa. Os detentores de capital geralmente preferemrácios de risco financeiro elevado. Caso contrário, os recursos financeiros daactividade, têm de provir dos proprietários ou resultarão da angariação denovos interessados com capital para investir. Neste caso, isso pode significardesistir de uma parte do controlo da empresa.

Também se a grande maioria dos activos da empresa é financiada porcredores, pode ser que o proprietário (ou proprietários) tenha a capacidadepara, com um investimento pessoal mais reduzido, gerar lucros.

Apesar de tudo, os credores preferem sempre rácios de endividamentomoderados porque, para eles o risco de perda é menor em caso de falência

da empresa. Rácios de endividamento elevados representam sempre,tanto para os credores em geral como para os bancos um risco demasiadoelevado.

Capacidade de Endividamento

Destaque

Este rácio compara o capital em divida com o detido pela empresa.É a medida da capacidade, da empresa, para responder adequadamenteàs suas obrigações, tanto em relação aos seus proprietários como emrelaçâoaos seus credores.

Este rácio expressa também a relação entre as contribuições de capital dapari:e dos credores e aquela dos titulares do capital da empresa.

148Módulo C


Calcula-se da seguinte forma


CE=PT/SLTCapaddade de endividamento é igual ao Passivo total a dividir pelaSituação Líquida TangíveL

Aplicação Prática:Capacidade de endividamento = (367. 850 + 212. 150) , (267. 655 -

3. 500)= 2. 20

O passivo total ou exigivel total é a soma do passivo corrente com opassivo de médio e longo prazo. A situação líquida tangível representa oinvestimento dos detentores de capital da empresa na actividade que estarealiza. A situação líquida é geralmente a soma do capital inicial com osresultados transitados e retidos pela empresa subtraídos de todos os activos

incorpóreos (Good Will) que a empresa detenha.

Diferença entre o valor

contabilistíco e o valor

de mercado de uma

empresa.

Quanto mais elevado for este rácio mais elevado será o risco para os credorese por consequência menor a capacidade de obtenção de empréstimos. Aempresa é vista pêlos credores gerais e pêlos financeiros como não tendocapacidade de endividamento.

Inversamente, um rácio pouco elevado é frequentemente associado a ummaior nível de segurança financeira, ou menor risco financeiro, dando à

empresa maior capacidade para recorrer ao crédito.

Sabia que...

À medida que o rácio de endividamento (ou de capacidade deendividamento, como é referido por muitos autores) se aproxima da

relação 1:1, há muito maior equilíbrio de interesses.

Isto quer dizer, que o interesse pela actividade desenvolvida pela empresa(pelo seu mercado) aproxima-se bastante do dos seus proprietários. Neste

caso existe capacidade de endividamento porque existe autonomia financeira,

sendo que esta, muitas vezes é medida por um rácio, que tendo o mesmosignificado, tem no entanto uma forma de cálculo derivada, aparentementediferente.

Se o rácio for superior, então as exigências dos credores sobre a empresasão maiores do que as dos titulares do capital e a actividade pode estardescapitalizada, ou seja, o empreendedor (no caso de ser o responsável

pela criação da empresa) não detém o capital necessário levando a empresaa uma dependência financeira pouco aconselhável.

149Módulo C


Também é útil determinar a rotação do resultado antes de juros e impostos ^suitado Antes de JL.

(RA.JI).sobt'eoscustos financeiros. É uma medida da capacidade da empresa e impostos.em liquidar os encargos financeiros do endividamento.

Expressão Matemática< .'.., -...

RRAJI = (RAI + CF)/CFRotação do RAJI é iguala soma dos Resultados Antes de Impostos e dosCustos Financeiros a dividir pêlos Custos Financeiros.


Rotação do RAJI= (60. 629 + 21.600) / 21.600= 3. 81

Sabia que...

O RAJI é o lucre da empresa antes da dedução de juros e de Impostos.O denominador mostra o valor total dos juros suportados pela micro-empresa no perfódo em anáUse.

Uma rotação elevada evidencia a facilidade da empresa em gerarresultados que cubram a totalidade dos encargos financeiros suportadospêlos empréstimos obtidos. Os credores vêem isso como sinal favorável à

negociação de novos empréstimos.

A situação inversa revela o estrangulamento financeiro da empresa, sendoque o seu resultado económico (outra designação de RAJI) não é sufícientepara absorver a totalidade dos custos financeiro se a rotação for inferior aum.

O endividamento é um instrumento fínanceiro poderoso quando manuseadocom muito cuidado. O efeito multiplicador do endividamento sobre o lucro

gerado tem de ser adequado a cada situação partiicular da actividade daempresa.

A gestão cuidada do endividamento pode melhorara performance da empresae aumentar a sua produtividade. O tratamento fiscal do endividamento,torna-o bem mais barato como meio de crescimento financeiro, do que ocapital próprio.

Rácios de Actividade

Destaque

Os rácios de actividade são indicadores da eficiência da gestão e daeficiência da utilização dos activos postos à disposição da empresa.

150Módulo C

UED Unidade de Ensino a Distancia

Estes rácios ajudam a avaliar a performance da empresa. Expressam aeficácia da utilização dos recursos. Consideram-se recursos, todos os meios

projectados, postos à disposição do empresário para que este consiga,através da sua utilização, a maior efíciência possível na gestão da sua

empresa.

Comparando as vendas com os recursos utilizados para as gerar é possíveldeterminar a efíciência das operações de gestão.

Rotação Média de Existências

Destaque

O rácio de rotação média das existências de uma mede onúmero de vezes que o inventário médio ([Existência Inicial + ExistênciaFinal]:2) é completamente renovado (pela venda ou reposição) duranteum período de análise.

A média das existências (ou inventário médio) calcula-se somando asexistências no início do período às do final e dividindo o resultado por dois.

O rácio da rotação média de existências calcula-se assim:


RME=CMC/NMERotação Média de Existências é Igual ao Custo das MercadoriasConsumidas a dividir pelo Nível médio de Existências.

Aplicação Prática:Rotação Média de Existências = l. 290. 117, [(805.745 + 455.455), 2]

= 2.05 vezes por ano

Em alguns casos calcula-se a rotação das existências usando as vendasem substituição do Custo das Mercadorias Consumidas e Vendidas, mas amaioria das empresas valoriza as existências a custo de aquisição. Seja comofor, é sempre mais apropriado usar os custos das mercadorias vendidas no

calculo da rotação.

Este rácio diz até que ponto o inventário está a ser bem gerido, se estáa ser insuficiente (ruptura frequente de stocks) sobredimensionado, ou

mesmo obsoleto. Isto é, a velocidade a que existências se movem através

da empresa.

151Módulo C


Sabia que...

Para determinara média de diasem que osstocks permanecem na empresa,basta dividir o número de dias a que corresponde o período contabllísticoem análise pelovalordorádo de rotação média de existências (em geral365 dias /valor do rácio de rotação média de existências). Ao resultadogeralmente chama-se "dias de inventário".

Uma rotação elevada significa que a empresa tem uma gestão das existên-

cias saudável, adequada ao mercado em que actua, com liquidez e umapolítica de vendas orientada por uma boa estratégia de preços e de serviçopós-venda. O inverso indica que as existências têm um grau de liquidezbaixo.

As actividades que têm a capacidade de rodar com maior velocidade as

existências, requerem um investimento em stocks menor para produzir umdeterminado volume de vendas. Isso significa que as empresas nessa situ-ação têm menos capital imobilizado em stocks do que em lugares vaziosnas prateleiras. As empresas nessas circunstâncias beneficiarão de um mel-hor fluxo de tesouraria e de lucros mais elevados.

Este rácio de rotação média de existências, se não for utilizado comprecaução, pode conduzir a más interpretações. Por exemplo, um elevadorácio pode significar que a empresa tem ruptura de stocks frequentes.

Outro problema reside no próprio cálculo do valor médio de existências, quepressupõe uma actividade sem grandes flutuações, no período em análise.

Não existe para este rácio um valor padrão. A análise financeira sugere queum rácio favorável para uma empresa depende do tipo de actividade, dasua dimensão, rentabilidade, do seu método de valorização de existênciase de outros factores relevantes.

Prazo Médio de Recebimento

Destaque

Este rácio mede o número de vezes que as contas a receber rodamdurante o período em análise. Quanto maior for este rácio, mais curto é

o tempo de cobrança.

O rácio de prazo médio de recebimento, da empresa, expressa o númeromédio de dias de cobrança, isto é, o período de tempo entre uma venda acrédito (a emissão da factura) e o seu recebimento.

152Módulo C


Para calcular este rácio, primeiro calculamos a rotação dos recebimentos.Se as vendas a crédito da empresa cujos mapas financeiros temos vindoa analisar tivesse sido de 1. 309. 589 , a rotação dos recebimentos teriasido'


RR = VC (ou vendas liquidas) / C

Rotação dos Recebimentos é igual às Vendas a crédito (ouliquidas) a dividir pelo número de Clientes.

Aplicação Prática:Rotação dos Recebimentos = 1. 309. 589 / 179. 225

= 7. 31 vezes por ano

Partindo deste valor de rotação de contas a receber, facilmente calculamoso prazo médio de cobrança:


PM R = dias do período contabilístico / RCRPrazo Médio de Recebimentos é igual ao numero de dias do períodoconta bllístico a dividir pela rotação de contas a receber.

Aplicação Prática:Rotação Média de Recebimentos = 365 dias / 7. 31

= 50 dias

Na generalidade dos casos, quanto maior for o prazo médio de cobrança deuma empresa, maior é a probabilidade de vir a ter de enfrentar situaçõesde crédito em risco de cobrança.

Uma das aplicações mais úteis deste rácio deriva da sua comparação como prazo médio de cobrança típico da indústria ou do sector de actividade

em que a empresa se insere. Tal comparação indica o grau de controloque a empresa tem sobre as suas vendas a crédito e sobre as técnicas decobrança.

Sabia que...

Uma regra de referência, neste sugere que o prazo médio derecebimentos de uma empresa nunca deve ser superior em mais de 1/3

ao fixado nas suas condições de crédito contratuais. Na mesma ópticade análise, um rádo muito baixo pode indicar uma perda em vendas, porpolíticas de crédito demasiado restritivas.

153Módulo C


A análise comparativa só faz sentido (sempre) para empresas no mesmosector de actividade.

Prazo Médio de Pagamentos

Destaque

üïmo inverso do prazo médio de cobrança, o prazo médio de pagamentoexpressa o número de dias que a empresa leva a pagar os seus débitos,as suas dividas de curto prazo ou correntes, as suas contas a pagar.

E do mesmo modo que o prazo médio de cobrança medido em dias. Paracalcular este rácio calculamos também, primeiro a rotação das contas apagar-


RP=C/FRotação dos Pagamentos é igual às Compras a dividir pêlosfornecedores.

Aplicação PráticaRotação dos Pagamentos = 939. 827 / 236. 500

= 6. 16 vezes por ano

A partir deste valor (6. 16 vezes ano) calculamos o prazo médio depagamento:

Expressão Matemática; . . . . .. -

PMP=diasdoPC/RPPrazo Médio de Pagamento é igual ao número de dias do períodocontabiUstico a dividir pela rotação de pagamentos.

Aplicação Prática:Prazo Médio de Pagamentos = 365 dias / 6. 16

= 59.3 dias

Em média, esta empresa demora 59 dias a pagar as suas dívidas aosfornecedores.

Embora seja louvável que o empreendedor consiga uma gestão de tesouraria

em que mantenha o dinheiro do seu lado o mais tempo possível, a extensãoexagerada destes prazos pode conduzir a uma imagem desfavorável.

154Módulo C


O que é de facto ideal nestas situações, é que o prazo médio de pagamentocoincida (ou exceda um pouco) o tempo necessário à transformação dasexistências em vendas e, na melhor das hipóteses, em dinheiro. Neste caso,os fornecedores financiam as suas existências e as suas vendas a crédito.

Uma das comparações mais significativas para este rácio é a do prazo médiode pagamentos do sector. Se esse prazo de pagamento da empresa excederessa referência sectorial, isso pode indicar estrangulamentos de tesourariaou uma má politica de créditos concedida a clientes.

Se, pelo contrário, o prazo médio de pagamento for inferior ao das condiçõespadrão oferecidas pêlos fornecedores, então isso pode ser um sinal de quea empresa não sabe gerir a tesouraria.

Rotação do Activo Total

Destaque

A rotação do activo total é uma medida da da empresa paragerar resultados com os seus activos totais. Expressa com que grau deeficiência a empresa tem usado os seus actívos para gerar rentabilidade

das vendas. Mede o grau de eficiência global da gestão na utilização doInvestimento TotaL

Este rácio calcula-se do seguinte modo


RAT=VL/ATLRotação do Activo Total é igual às Vendas Líquidas a dividir pelo ActivoTotal Líquido.

\

Aplicação Prática:Rotação do Activo Total = 1. 870.841 / 847. 655

= 2. 21

O denominador deste rácio, activo total líquido, é a soma de todos os

activos da empresa (disponível, realizado, existências, terrenos, instalações,equipamentos, tudo o que a empresa possua) deduzidas as amortizações.

Este rácio só é significativo quando comparado com o de empresas similaresdo mesmo sector de actividade.

Uma rotação do activo total abaixo do da média da indústria significa quea empresa não está a gerar o volume de vendas adequado ao investimentoque realizou.

155Módulo C


A Rotação do Imobilizado Líquido mede a eficiência global da gestão nautilização do Investimento Produtivo, Equipamentos e Instalações.

Trata-se de uma abordagem mais específica que a anterior, que tentasobretudo situar-se na eficiência de utilização do investimento estratégicoque a empresa realizou e que vai ter de rentabilizar a médio e longoprazo.

Como o anterior, só faz sentido através da comparação com os das empresassimilares do mesmo sector de actividade.


RIL=VL/IL

Rotação do ImobiUzado Líquido é igual às Vendas Liquidas a dividir peloImobilizado Líquido.

Aplicação PráticaRotação do Imobilizado Liquido = 1. 870. 841 / 160. 670

= 12

Estes valores variam entre as indústrias de capital intensivo e aquelas quesendo mais convencionais, embora não sendo de mâo-de-obra intensiva,estão dimensionadas de forma a conseguirem rácios menores.

Rácio de Rotação do Fundo de Manejo

Destaque

O rácio de rotação do Fundo de Maneio mede a quantidades de euros devendasgerados por <ada euro de Fundo de Maneio (Fundode Maneio =Acth/os Correntes - Passivos Correntes).

Este rácio diz o grau de eficiência com que está a usar o Fundo de Maneioda empresa para produzir vendas. Calcula-se assim


l ...,,.. -. -.;'--. ;'. '^'-... ;^-'?.-;;. 1;;...::^RRFM = VL / (Activos correntes- Passivos correntes)Rácio de rotação do Fundo de Manejo é igual às Vendas Líquidas a

dividir pelo resultado da subtracção dos Activos correntes pelo Passivoscorrentes. ;


Rácio de rotação do Fundo de Maneio = 1.870.841 / (686.985 - 367. 850)= 5. 86

156Módulo C


Por um lado, um rácio demasiado baixo significa que o Fundo de Maneio nãoé eficiente ou rentável. Por outro lado, um rácio demasiado elevado aponta

para um nível inadequado de Fundo de Maneio para manter um nível óptimode vendas, o que coloca os credores numa posição mais vulnerável.

Este rácio é bastante útil para que seja mantido um nível de Fundo de

Maneio suficiente à medida que a empresa vai crescendo.

E crucial manter um nível de Fundo de Manejo adequado ao crescimento da

empresa e aos diferentes montantes de vendas.

Rácios de Rentabilidade

Destaque

Os Rácios de rentabilidade

empresa.

o grau de eficiência da gestão da

Os Rácios de Rentabilidade descrevem o grau de sucesso com que a empresatem conduzido a sua actividade. Rentabilidade não é mais do que o resultado

de um vasto conjunto de políticas e decisões de gestão.

A Margem de Lucro Sobre as Vendas

Destaque

Este rácio mede o lucro da empresa por euro de vendas. Apercentagem calculada mostra o valor em cêntimos que sobra depois dededuzidos todos os custos e impostos.

A Margem de Lucro é calcula-se do modo seguinte:


MLVL=RL/VLMargem de Lucro sobre as Vendas líquidas é igual ao Resultado Líquido

{ a droidir pelas Vendas Líquidas.

Aplicação Prática:Margem de Lucro sobre as Vendas líquidas = 60. 629 / 1. 870. 841

= 3. 24 %

A maioria dos empreendedores acredita que é necessária uma elevadamargem de lucro para que um negócio tenha sucesso, mas isso é um mito.

157Módulo C


Para avaliar este rácio adequadamente, deve considerar-se o valor dos

activos da empresa, a rotação de existências e de recebimentos, e a suacapitalização total.

Por exemplo, um supermercado típico, geralmente tem uma margem delucro médio sobre as vendas de cerca de um cêntimo por cada euro devendas, mas as suas existências podem rodar mais de vinte vezes por anoe o recebimento das vendas é imediato. Se a margem de lucro sobre asvendas está abaixo da obtida da concorrência, isso pode significar umaestratégia de preços desadequada ou custos excessivamente elevados ouos dois.

Se a margem de lucro sobre as vendas é excessivamente baixa, deve ser

verificada a margem bruta sobre as vendas e jdentjfícada a razão pela qualuma margem bruta elevada se transforma numa margem líquida baixa. vendas llquldas menos

o custo dos produtos

vendidos, expressa em

Geralmente o que acontece é que se está perante uma estrutura financeira percentagem das vendasdesadequada, geradora de elevados custos financeiros, prejudicial à liquidasrentabilidade do investimento total (R. O. I ).

Retum On Investment


R.OJ. =RL/AT -:. ;, ;:', ^".. -". ;--, 1. ^";-, '1"'1-11- . ' !';. . .--'..Rentabilidade do Investimento Total é igual aos Resultados Líquidos adividir pelo Activo TbtaL

A Rentabilidade do Investimento Total é potenciada (ou não) por umaestrutura financeira adequada, que aqui se representa pela autonomiafínanceira.

A relação entre essa rentabilidade conseguida com o investimento total e a

adequação maior ou menor da estrutura fínanceira é que potência (ou não)a rentabilidade do capital próprio (R. O. E. ).

Return On Equity

Este rácio (R. O. E. ) mede a taxa de recuperação ou de retorno do investimento

obtida pêlos titulares do capital da empresa. Mostra a percentagem doinvestimento dos proprietários no negócio, obtida anualmente através doslucros, sendo por isso um dos indicadores mais importantes da rentabilidadee da eficiência da gestão da empresa.

Expressão Matemáticai . . , .., " , -,.. ' , -,. ..,,, : ,,.,.,;

R.O.E. =RL/CPRentabiUdade do Capital Próprio é igual aos Resultados Líquidos adividir pelo Capital Próprio.

158Módulo C


Aplicação PráticaR. O. E. = 60.629/267. 655

=22.65 %

Este rácio compara os lucros alcançados no período contabilístico com omontante investido no negócio, nesse período, pêlos proprietários. Se esta

taxa de retomo for demasiado baixa, então é porque esse capital deveriaestar investido noutra aplicação mais rentável.

Geralmente é difícil determinar as razões da falta de rentabilidade de uma

organização se não compreendermos a interligação da Liquidez, com oLeverage, a Actividade e a Rentabilidade, mostrando como estes rácios sãoimportantes na compreensão da formação da rentabilidade total de umaempresa.

A análise integrada da rentabilidade económica e financeira demonstra como

a rentabilidade do activo total e a margem e o autofínanciamento (utilizaçãodo endividamento ou a gestão do equilíbrio financeiro) interagem para formara rentabilidade do capital próprio.

Devem ser estudadas as possibilidades de aumentar os preços para melhoraros lucros, ou baixar os preços para aumentar o volume de vendas e assimreduzir os custos, ou ainda procurar novos produtos ou mercados, porexemplo. Analistas de Custos e Especialistas de Produção podem investigarcaminhos para a redução de custos.

Na óptica da Rotação do Activo, gestores operacionais e financeiros devemanalisar o efeito da redução de investimentos em vários activos, tal como oefeito de estruturas financeiras alternativas.

A interpretação de rácios

Os rácios são instrumentos de medida úteis para a avaliação da performanceda empresa. Permitem isolar os problemas potenciais antes da sua

transformação provável em situações de crise. De qualquer modo jamais se

substituem ao controlo financeiro. O cálculo dos rácios não é sufíciente paraassegurar o controlo financeiro adequado.

Destaque

Um dos usos mais úteis de utilização destes rácios é o da sua comparaçãocom os das empresas similares do mesmo sector de actividade.

'^

Comparando as estatísticas financeiras da empresa com as médias sectoriais,é possível identificar áreas problemáticas e manter o controlo financeiro.

159Módulo C


Existem várias organizações que regularmente compilam e publicamestatísticas financeiras sectoriais, incluindo os rácios chave, sintetizandoa performance financeira de muitas actividades em vários sectores de

actividade. Uma dessas organizações e talvez a mais conhecida é a Dun &Bradstreet, mas existem muitas outras, que talvez seja útil consultar

160Módulo C


Síntese

Ao comparar os rácios da sua empresa com indicadores estatísticospublicados, o empreendedor deve ter sempre presente que acomparação é feita com MEDIAS,

A meta deve ser a de adquirir e exercer a capacidade de gestão quepermita à sua empresa superar os rácios médios de desempenhopublicados.

Quando se compara o desempenho financeiro da empresa comas estatísticas financeiras publicadas, naturalmente encontram-se

diferenças. Deve-se então concentrar naqueles valores que estejamsubstancialmente fora das médias publicadas. De qualquer modo,convém assinalar que um rácio diferente da média, só por si, nãosignifica que a empresa esteja com problemas financeiros.

Antes de fazer quaisquer mudanças na política financeira da sua

empresa, o empreendedor deve interpretar a razão dos desvios queidentificou, relativamente às médias sectoriais.

Existirá sempre uma razão válida para a diferença observada. Emalguns casos, também pode acontecer que o desvio aponte para umproblema fínanceiro que não requeira atenção imediata.

Esta interpretação deve ser complementada com a análise dos ráciosda empresa, ao longo do tempo. Como já foi referido, esses ráciossão instantâneos financeiros da empresa e é através do examedas tendências ao longo do tempo que se pode detectar mudançasgraduais que de outro modo passariam despercebidas.

A análise de rácios não substitui a análise e a gestão financeiras.

Os rácios são essencialmente instrumentos adequados à avaliaçãoda performance financeira e auxiliares úteis de definição de uma

política de gestão e na identificação de problemas operacionaisespecificas.

161Módulo C


1.3

Mapas previsionais

Muitas das novas empresas não têm sucesso porque não constróem planospara as suas necessidades financeiras. Nenhum empreendedor deve lançaruma empresa sem primeiro criar um plano de negócios bem estruturado.E isto que lhe permite obter o capital necessário para poder funcionaradequadamente. Um elemento determinante para a criação deste plano éo orçamento. Trata-se uma ferramenta de gestão essencial que se debruçasobre os resultados e as exigências de capital futuros.

Destaque

A criação de mapas financeiros previsionais, através do processo deorçamentaçâo, ajuda o empreendedor a transformar as metas emrealidade.

Quando abre a sua empresa deverá levantar algumas questões:

Questão

Que lucro operacional espera obter?Se o objectívo é akançar um determinado valor de lucro operadonal,que volume de vendas deverá conseguir? ' ? i ,

Que patamares de custos variáveis e fixos se esperam atingir para essevolume de vendas?

A resposta a estas e a outras questões deve estar presente na formulaçãode um plano de negócios para uma nova empresa. Apesar disso, muitosempreendedores continuam a gerir as suas empresas sem recorrer àorçamentaçâo e aos mapas financeiros dela derivados.

Preocupamo-nos aqui com a criação de uma demonstração de resultados ede um balanço previsionais para a nova empresa.

Estes mapas previsionais estimam a rentabilidade da actividade e as condições

162Módulo C


financeiras para os meses futuros. Como estes quadros de análise projectam

a posição financeira da empresa até ao final do período de previsão, ajudama seguir o melhor caminho em termos de solidez financeira e a sustentar

adequadamente o futuro crescimento da empresa.

Estes mapas devem ser elaborados trimestralmente, a não ser que uma

situação financeira precária conduza à sua preparação mensal.

Demonstração previsional de resultados

A determinação dos fundos necessários para arrancar com a nova empresae os exigíveis para a manter em funcionamento, são, talvez, as tarefas mais

importantes com que se confronta o empreendedor,

E óbvio que o capital necessário para arrancar com uma nova actividade

depende do tipo de negócio, a sua localização, exigências de stock, volumede vendas e outros factores. Mas o certo é que a nova empresa deve possuiro capital necessário para cobrir de todos os custos de início de actividade,

incluindo os fundos para arrendar ou comprar instalações, licenças,equipamentos, publicidade, ferramentas e fornecimentos. Deve tambémcontemplar uma reserva de capital para manter a empresa em actividadeaté começar a gerar resultados.

O que acontece muitas vezes é que o empreendedor é demasiado optimista,

mesmo quando elabora planos fínanceiros. E frequente não reconhecer que oscustos inicialmente previstos excedem os proveitos. Este período de prejuízoé normal e pode durar alguns meses, um ano ou mais. O empreendedor

tem de se pagar a si próprio e às pessoas que com ele trabalham, manterníveis de existências adequados, tirar parirido de descontos comerciais efinanceiros, conceder crédito a clientes e responder a obrigações pessoaisdurante todo esse tempo.

Destaque

Uma demonstração de resultados, pode ser elaborada de duas formas:Desenvolver uma previsão de vendas e trabalhar a partir daí até

, chegar a um resultadoFixar um objectivo de lucro e construir sobre ele toda a

operacionalidade necessária para alcançar um volume de vendasque o suporte.

Cada vez mais se trabalha a partir de um objectivo de lucro que deve serfíxado para que se possa determinar o volume de vendas necessário a queseja alcançado. E elaborada uma folha de cálculo onde se regista os custos

envolvidos para alcançar esse nível de vendas. Em qualquer empresa, oresultado anual deve ser sufíciente para remunerar o empreendedor (ou

163Módulo C


os proprietários) com um retomo que seja satisfatório em termos do tempodedicado à gestão e ao risco do investimento.

Qualquer empreendedor que ganhe menos do que ganharia a trabalhar paraterceiros decididamente fez uma má escolha quando criou a empresa. Oresultado líquido a alcançar deve ser pelo menos igual ao que ganharia atrabalhar para um terceiro.

A meta de lucro para o empreendedor deverá ser igual à soma de umsalário razoável pelo tempo dedicado à sua empresa e uma rentabilidadedo investimento que seja superior à das aplicações de capital disponíveisno mercado. Determinar este valor deve ser a primeira questão a pensar naelaboração de uma demonstração de resultados previsional.

O empreendedor deve então primeiro traduzir essa meta de resultado

(líquido) num volume de vendas líquido para o período projectado. Para isso,deve consultar (no mínimo) as estatísticas publicadas para o seu sector deactividade. As Demonstrações de Resultados previsionais são geralmenteconstruídas para períodos anuais e fazem parte do Plano de Negócios.Neste, geralmente são projectadas a vários anos. Comparam os custos eos proveitos incorridos na actividade e constituem um relatório fundamental

sobre o potencial de um projecto para gerar resultados. Constituem a baseda avaliação da viabilidade económica de qualquer projecto porque permitemexplicitar:

. Os resultados económicos previstos em valor absoluto e em percentagemdas vendas.

. O peso de cada recurso ou factor em relação ao custo total daactividade.

. O peso dos custos de estrutura e as suas repercussões na dimensãocritica da actividade total.

Devem ser simuladas para que se faça as variáveis incontroláveis própriasdo contexto em que actua alterações da procura, evolução tecnológica,capacidade negociai de fornecedores e clientes, perdas de competitividade,acções da concorrência, entre muito outras, uma primeira aproximação àvulnerabilidade relativa do projecto em relação, que caso a caso.

Mais do que a exposição teórica, um exemplo prático pode ajudar a percebercada uma das características já referidas.

<Exemplo

Para compreendermos melhor, vejamos o seguinte exemplo.

164

Módulo C

UED Curso de Empfeendedorismo Online

Vender 20. 000 unidades ao preço de venda unitário de 25 porunidade.

Elaboração de uma ordem de produção para 21. 500 unidades, dasquais, no fím do ano, ficaram em vias de fabrico 500.

O custo variável operacional unitário de produção é de 16 por

unidade, repartida de acordo com o quadro seguinte:

Euros

Custo das matérias 10,00

Mão-de-obra directa 4, 00

Energia 2, 00

Valor total unitário 16, 00

Custos fixos de produção de 42. 414

Euros

Mão-de-obra indirecta 24. 949, 00

Amortização de equipamentos fabris 7. 485, 00

Amortização de equipamentos de movimentação 1. 497, 00

Amortização de edifícios fabris 998, 00

Outros custos industriais 7. 485, 00

Valor total 42.414,00

Custos variáveis de distribuição de l por unidade vendida

Euros

Custos de transporte 0, 35Comissões 0, 40

Provisão para créditos de cobrança duvidosa 0, 25

Valor total unitário 1, 00

Custos fixos de distribuição de 22.454

Euros

Custos com pessoal 17. 454, 00

Amortização de edifícios 1. 000, 00

Amortização de equipamentos de transporte 1. 000, 00

Outros custos 3. 000, 00

Valor total 22. 454, 00

Custos de gestão e financeiros de 57. 382

Euros

Custos de gestão 12. 474, 00

Custos financeiros

Empréstimo de longo prazo 26. 945, 00

Empréstimo de curto prazo - materiais 17. 963, 00

Valor total 57. 382, 00

165Módulo C


Consideremos as vendas:

20. 000 unidades x 25 = 500. 000

Variação de stocks: Produtos fabricados - 1.000Produtos em vias de fabrico - 500

Basta sabermos que a variação de produtos em vias de fabrico é de 500unidades para podermos perceber que, só tendo sido vendidos 20.000 dos21. 500 colocados na produção, 1. 000 foram produzidos mas não vendidos.Sê-lo-âo, provavelmente no próximo período, e permanecem então naempresa, em armazém, valorizados ao custo de produção.

Os produtos em vias de fabrico, quando encerramos um ciclo de exploração,estão em diferentes fases do processo de fabrico e, por conseguinte, comdiferentes graus de incorporação de factores produtivos. Vamos assumir queo grau de incorporação médio se situará nos 50%. Nesse caso 500 produtosem vias de fabrico terão absorvido:

- 100 % de matérias

- 50% dos outros factores produtivos

A produção do período em análise corresponde, por consequência, a:

21. 000 unidades com incorporação total

500 unidades com 50% da incorporação, o que é equivalente a 250unidades com total incorporação de factores de produção.

Voltando agora às tabelas anteriores podemos verificar que o total dos custosfíxo de produção era de 42.414 , o que corresponde a uma imputação de 2

por unidade produzida.

42. 414 / 21. 250 u =2 por unidadeUnidade

Sendo assim, o custo industrial total da produção unitária será de 18 ,resultantes da soma dos custos seguintes:

Euros

Custo variável operacional unitário de produção 16, 00

Custo fixo operacional unitário de produção 2, 00

Custo industrial total unitário 18,00

166Módulo C


O custo industrial unitário médio dos produtos em vias de fabrico será de:

Euros

Custos das matérias 100% 10, 00

Custo da mão de obra directa 50% 2, 00

Custo de energia 50% 1, 00

Imputaçâo de custos fixos 50% 1, 00

Custo industrial médio unitário p. v. f. 14, 00

Valor da variação das existências de produtos fabricados e em vias defabrico:

Euros

Variação das existências de produtos fabricados 1, 000 u x 18 18. 000, 00

Variação das existências de produtos em vias de fabrico 500 u x 14 7. 000, 00

Valor total da variação de existências do período 25. 000, 00

Estamos agora em condições de construir a demonstração de resultados

previsional para o ano de 2007:

Euros

Valor líquido das vendas 20. 000 u x 25 500. 000, 00

Variação das existências de produtos fabricados 1.000 u x 18 18. 000, 00

Variação das existências de p. v.f 500 u x 14 7. 000, 00

TOTAL DOS PROVEITOS 525. 000,00

CUSTOS INDUSTRIAIS 384. 914, 00

Variáveis 342. 500, 00

Consumo de matérias 21. 500 u x 10 215. 000, 00

Consumo de energia 21. 250 x 2 42. 500, 00

Mão-de-obra directa 21.250 x 4 85. 000, 00

Fixos 42. 414, 00

Mao-de-obra indirecta 24. 949, 00

Amortizações industriais 7. 845 + 1.497 +998

9. 980, 00

Outros custos industriais 7. 485, 00

CUSTOS COMERCIAIS 42.454, 00

Variáveis 20. 000, 00

Custos de transporte 20. 000 u x 0, 35 7. 000, 00

Comissões 20. 000 x 0, 40 8. 000, 00

Provisão para créditos de cobrança duvidosa 1% do valor das ven-das

5. 000, 00

Fixos 22.454, 00

Custos com pessoal 17. 454, 00

Amortizações comerciais 1. 000 + l. 000 2. 000, 00

Outros custos comerciais 3. 000,00

CUSTOS DE GESTÃO E FINANCEIROS 57. 382, 00

Custos de gestão 12.474, 00

Custos financeiros 26. 945 + 17. 963 44. 908, 00

TOTAL DOS CUSTOS 484.750,00

LUCRO OPERACIONAL 15. 250, 00

167Módulo C

Unidade de Ensino a Distância

Toda esta exposição de natureza prática deveria ser acompanhada por umtrabalho de leitura e interpretação das estatísticas, que sai fora do propósitodesta formação,

A elaboração da Demonstração de Resultados Previsional é, como já foidito, uma parte importante do Plano de Negócios. Isto porque obriga oempreendedor a analisar a rentabilidade futura da nova empresa e servecomo o primeiro instrumento de estudo da viabilidade da decisão de criar

uma nova empresa.

O balanço previsional

O empreendedor deve elaborar um Balanço Previsional que explicite os activose passivos e situação patrimonial da empresa. Naturalmente a tendência é

preocupar-se mais com a rentabilidade e esquecer, por serem menos óbvios,os activos da empresa. O que se passa é que, em muitas situações, se iniciaa actividade com uma posição financeira débil devido ao esquecimento dasexigências em activos. Para prevenir estas situações deve ser elaborado umBalanço Previsional em que são listados os activos indispensáveis à actividadee as obrigações relativas a esses activos.

O Disponível, por exemplo, é um dos activos mais úteis que a empresa possui;tem um grau de liquidez elevado e pode ser rapidamente transformado emoutros activos tangíveis.

Questão

Mas quanto é que a empresa deve ter de disponível para iniciar a suaactividade?

Claro que não existe um valor padrão que se aplique a todas as empresasque se vão criar. Existe, no entanto, uma regra que ajuda a determinar esse

montante e que nos diz que o disponível deve cobrir os custos operacionais,líquidos de amortizações (um custo a que não corresponde nenhuma saídade fundos) pelo período de rotação das existências.

Para a elaboração do Balanço Previsional é fundamental saber ler o Balanço,analisar e interpretar rácios, compreender a origem e aplicação de fundos.Só depois é que se deve proceder à sua construção partindo de pressupostosrelacionados com a criação da empresa

iExemplo

Com base no exemplo anterior, na análise de dados, é possível ainstruiralgumas rubricas do Balanço PrevisionaL

168Módulo C


Baseamo-nos numa Demonstração de Resultados em que os custosoperacionais totais eram de 1. 788. 612 . Sobre este valor podemos consideraruma depreciação média anual que, em termos estatísticos, se aproxima dos

0. 09% do volume líquido das vendas, neste caso 16.838 .

Custos Operacionais = 1.788.612 Depreciação = 1. 870.841 x 0. 009 = 16.838 Disponível Médio Anual = 1. 788. 612 - 16. 838 = 1. 771. 774


DN=DMA/RMEDisponível Necessário é igual ao Disponível Médio Anual a dividir pela

Rotação Média de Existências.

Aplicação Prática:Disponível necessário = 1. 771. 774 / 2. 05 vezes por ano

= 864. 280

Questão

Podemos colocar algumas questões sobre este vaiou

Como entender a relação entre o valor da Disponibilidade Necessária edo Fundo de Maneio Necessário?

Qual a relação que existe entre as duas rotações?Como justificar a diferença entre os dois valores?

A discussão das possíveis respostas ajuda a compreender a diferençaentre fluxos económicos e fluxos financeiro. Esta reflexão permite também

perceber o que está na base da elaboração dos orçamentos financeiros e detesouraria.

No entanto, convém, desde já, clarificar o seguinte:

Destaque

A relação inversa entre a rotação média de existêndas da empresa e asua exigência de disponível: quanto maior a rotação média de existências

l menor o disponível necessário.

A determinação do stock máximo que a actividade deverá suportar istorequer algum conhecimento dos métodos associados à gestão de stockse das noções de stock máximo, mínimo, ponto de encomenda, e tempode entrega.Uma estimativa grosseira do stock médio de existências necessário aociclo de operações da empresa pode, ainda, ser calculaido a partir dainformação apresentada na demonstração de resultados (previsional) edas estatísticas publicadas.

169Módulo C


Continuando com o exemplo que temos vindo a seguir, vamos então ver oque está na base da elaboração do orçamento de tesouraria e financeiro.

Neste caso tínhamos de custo das matérias consumidas 1. 290. 117 e de

rotação média das existências 2. 05 vezes por ano, assim sendo:


RME=CMC/EM

Rotação Média de Existências é igual ao Custo das Matérias Consumidasdividir pela Existência Média.

Aplicação Prática:2.05 vezes por ano = 1. 290. 117 / Existência Média

Existência Média = l. 290. 117 / 2.05 vezes por anoExistência Média = 629. 325

O empreendedor pode ainda estimar os activos fíxos (terrenos, edifícios,

equipamentos, viaturas, entre outros) e incluí-los no Balanço previsionalcomo acima fízemos para tratar os rácios.

Para completar o Balanço previsional, devem ser registados todos os passivosou exigibilidades que pesam sobre os activos da empresa.

Estes mapas previsionais podem ser construídos de várias maneiras diferentes,dependendo da informação disponível e da fiabilidade dessa informação.

Questão

Outra questão que agora se coloca é a de saber se a sua empresa vaigerar meios financeiros suficientes para Uquidar oportunamente asdívidas que se vão vencendo?

A resposta a esta questão pode ser objectivamente dada através da realizaçãodos Mapas Previsionais e Orçamentos de Tesouraria, onde se inscrevem,todos os pagamentos que devem ser efectuados e todos os recebimentosque se prevêem.

fExemplo

Trabalhemos, como exemplo, um modelo simples de tesouraria.

170

Módulo C


Tesouraria JAN. FEV. MAR. ABR. MAI. JUN. JUL. AGO. SET. OUT. N O V. DEZ.Recebimentos

Vendas a dinheiro 1. 000 1. 500 1. 500 2. 000 2. 000 2. 500 2. 500 3. 000 2. 500 2. 500 2. 000Clientes 7. 000 8.000 9. 000 10.000 11.000 12. 000 14. 000 6. 000 9. 000 14. 000 14. 000 13. 000Outros

Pagamentos

400 500 500 300 400 500 500 400 600 500 500 500

'.v...

Fornecedores 2. 500 3. 600 4.000 3. 500 4. 100 5. 000 6. 000 4. 000 6. 000 5. 500 5. 000 5.000Bancos 1. 500 2. 000 1. 700 1. 300 1. 500 1. 000 4. 500

Remunerações 3. 000 3. 000 4. 000 4. 000 4. 000 4. 000 8. 000 4.000 4. 000 4. 000 8. 000 4. 000Segurança Social 600 600 600 800 800 800 800 1. 600 800 800 800 1. 600Impostos 500 800 700 750 900 1.000 900 800 1, 000 900 900 800Compras a dinheiro 300 550 600 600 700 750 800 300 900 800 600 600Diversos

Saldo do mês (A-B)

200

-200

250

-800

300

-900

300

1. 050

400

1. 000

450

2. 000

500

o

300

-4. 600

600

-5. 200

500

4. 500

550

1. 150

500

í -. _' t

3. 000Saldo no início do mês 500 300 -500 -1.400 -350 650 2. 650 2. 650 -1.950 -7. 150 -2. 650 -1. 500Saldo do mês -200 -800 -900 1. 050 1. 000 2. 000 o -4. 600 -5. 200 4. 500 1. 150 3. 000Saldo no fim do mês 300 -500 -1.400 -350 650 2. 650 2. 650 -1.950 -7. 150 -2. 650 -1. 500 1. 500

71Módulo C


A análise deste mapa de tesouraria permite identificar dois períodosprováveis de descoberto de tesouraria. Um de Fevereiro a Maio e outro de

Agosto a Dezembro. Podemos assim, antecipadamente, calcular os valores

financeiros necessários para abson/er aqueles descobertos. Ao mesmo tempodeve pensar-se nas alternativas de financiamento mais adequadas (tipos definanciamento, valores totais e prazos) para os suprir e construir um saldonormal disponível.

Questão

Como se constróem os saldos normais disponíveis?

Com base nos saldos fínais do orçamento de tesouraria que elaborámosanteriormente tentaremos pensar essa questão e apresentá-la sob a forma

de um Orçamento Financeiro para o primeiro semestre de 2007, partindo dopressuposto a que o saldo mínimo de tesouraria aceitável seria de 250 e ataxa de juro de 20%.

Assim sendo, podemos elaborar um quadro de financiamento:

Descoberto Saldo de

Tesouraria Disponível

Fevereiro 500 + 250 + Juros do Financiamento

Março 1400 + 250 + Juros do Financiamento

Abril 350 + 250 + Juros do Financiamento

Numa primeira análise, obsen/ando os saldos finais de tesouraria de Maio e

de Junho, parece-nos possível enquadrar, nestes meses, o pagamento dosfinanciamentos a obter em Fevereiro e Março.

Faríamos uma primeira aproximação em que consideraríamos o seguinteplano de financiamento:

No mês de Fevereiro, um financiamento de 800 amortizável, 40% em Maioe 60% em Junho.

No mês de Março, um financiamento de 1. 000 a amortizar integralmenteem Junho.

172Módulo C


JAN. FEV. MAR. ABR. MAI. JUN.

S_aldo.do mês (A-B)_ -200 -800 -900 1. 050 1.000 2. 000

Saldo no início do mês 500 300 252 302 1. 352 2. 032

Saldo do mês_ -200 -800 -900 1. 050 1. 000 2. 000

Saldo no fim do mês ( C ) 300 -500 -648 1. 352 2. 352 4. 032

Empréstimo 800 1. 000

Saldo ( D ) 300 352 1. 352 2. 352 4. 032

Juros -48 -50

Amortização empréstimo -320 -1.480

Saldo no fim do mês 300 252 302 1. 352 2. 032 2. 552

Como se trata de uma primeira tentativa, vamos tentar avaliar a sua via-

bilidade através da elaboração de um Orçamento Financeiro para os doisprimeiros meses de 2007.

Notas:

Os juros calcularam-se da seguinte forma-Fevereiro

800 x 0. 4 (40%) x 3/12 (3 meses) x 0. 20 = -16800 x 0. 6 (60%) x 4/12 (4 meses) x 0. 20 = -32

Março1.000 x 3/12 (3 meses) x 0.20 = -50

A diferença entre os saldos finais, correspondentes ao orçamento financeiroe de tesouraria e, são as seguintes:

2. 650 - 2. 552 = 98

O que corresponde ao montante dos juros a pagar.

Pela observação do quadro de orçamentação financeira, correspondente àprimeira tentativa, verificamos que o plano de financiamentos proposto de-verá ser melhorado:

No fim do mês de Fevereiro está cumprida a condição do saldo do fim do mês(disponível) ser, pelo menos, igual a 250 .

Contudo, os saldos dos meses de Abril e Maio são elevados demais, suportan-do assim um outro plano de amortizações para os mesmos fínanciamentos,

com a vantagem de diminuirmos os encargos financeiros.

E viável a amortização de 1. 102 , diferença entre 1. 352 , saldo do orça-mento fínanceiro e 250 , a disponibilidade mínima.

173Módulo C


E possível amortizar em Abril de 2007, 800 , liquidando-se a totalidadedo empréstimo do mesmo valor realizado em Fevereiro e ainda 300 do

segundo empréstimo, de 1. 000 , realizado em Março de 2007, sendo que ovalor residual em divida, ou seja 700 , (1. 000 - 300) serão liquidados emMaio de 2007.

Deve ser então elaborada uma segunda tentativa de Orçamento Financeiro,com os seguintes valores:

JAN. FEV. MAR. ABR. MAI. JUN.

Saldo do mês ÍA-B1 -200 -800 -900 1050 1000 2000

Saldo no início do mês 500 300 273 345 295 595

Saldo do mês -200 -800 -900 1050 1000 2000

Saldo no fim do mês f C 1 300 -500 -627 1395 1295 2595

Empréstimo 800 1000

300 373 1395 1295 2595

Juros -27 -28

Amortização empréstimo -1100 -700

Saldo no fim do mês 300 273 345 295 595 2595

Notas:

Os juros calcularam-se da seguinte forma:

Fevereiro

800 x (2/12) x 0,2* = - 27

Março

300 x (1/12) x0,2 = - 5700 x (2/12) x 0, 2 = - 23

Repare-se que, se estivéssemos a trabalhar em milhares de euros a diferençaem encargos financeiros que esta segunda tentativa representava, de cercade 44% a menos de custos financeiros!

98-55 = 43 /(43. 000 )

174Módulo C


1.4

Análise do ponto crítico (Breakeven)

Destaque

O ponto crítico (ou Breakeven) é o nível de actividade (euros de vendasou quantidades produzidas) em que a empresa não tem nem lucro nemprejuízo.

Neste nível de actividade, os proveitos operacionais totais igualam os custosoperacionais totais. Através da análise dos custos, pode ser calculado o nívelmínimo de actividade que mantenha a empresa operacional em termoseconómicos.

O ponto crítico ajuda a pensar no nível de vendas que terá de atingir para

alcançar um determinado lucro objectivo. Permite também reflectir sobreo potencial da empresa para gerar resultados. E, por isso, um instrumentode planeamento. Pode, inclusivamente, servir para demonstrar que aoportunidade de negócio identificada não é tão "oportuna" quanto se

pensava.

O ponto crítico de vendas é o montante das vendas que produz uma margembruta que absorve totalmente os custos de estrutura. A análise do ponto críticoé essencialmente de curto prazo e assenta em determinados pressupostos,

entre os quais, podemos referir os mais importantes:

l. Supõe-se que o comportamento dos custos e dos proveitos assume a

forma linear, correspondente a uma função linear do tipo Y =A + BX.

2. Supõe-se que não existem variações de investimento para o período emanálise.

3. Supõe-se ainda que as funções representativas de custos e proveitos nãoassumem valores extremos, isto é, próximos da capacidade instalada da

nova empresa.

Os custos, numa dimensão económica e operacional, dividem-se em fixos evariáveis. Os custos fixos operacionais totais não variam com o volume de

actividade. Os custos variáveis operacionais totais, variam proporcionalmente

com variações da actividade. 175Módulo C


A actividade e a capacidade instalada representa m-se em quantidadesproduzidas (monoprodução) ou em valor de vendas (multiproduçao). Sobreo regime de multipmdução haveria muito mais a dizer mas, a sua análise,excede o propósito deste programa.

Outra questão que deve ser apenas assinalada prende-se com o facto deestarmos a considerar a relação entre custos totais e a actividade realizada.

Pelo contrário, se pensarmos em custos unitários, os custos fixos operacionaisunitários têm um comportamento variável, sendo a sua variação proporcionalao volume de actividade.

Quanto maior a quantidade produzida, menor será a parcela do custo fixo aimputar a cada unidade. A isto chama-se efeito de escala. Os custos variáveis

operacionais unitários são sempre fixos por unidade; isto é, a quantidadeproduzida é igual à parcela de custo variável a imputar a cada unidade. Porisso o custo variável operacional total aumenta para variações da actividadepara um mesmo nível de capacidade instalada.

Pelo que vimos, não será correcto afirmar de que um determinado preçode venda produz um certo lucro, visto que este verifica-se em função dopreço e das quantidades vendidas. O que será correcto afirmar-se é queum determinado preço de venda produz uma determinada margem, à qualchamamos margem directa, e que esta será igual à diferença entre o preço devenda unitário e o custo variável unitário. É a margem que ficará disponívelpara a cobertura dos custos fixos e que gerará, ou não, um lucro em funçãodo nível de actividade ou das quantidades produzidas.

O ponto crítico de vendas pode calcular-se geométrica ou analiticamente,partindo nos seguintes conceitos:

Preço de venda unitário do bem

Custo variável operacional unitário do bem

Quantidade vendida do bem

m

E

Margem directa unitária

Custos fixos operacionais totais ou montante dos encargos de estruturaPc Ponto crítico das vendas ou ponto morto ou limiar de rentabilidade

Sendo assim:

Os custos variáveis operacionais totais Cv serão iguais a q x cvA margem directa total (M) será igual a q x M

O ponto crítico das vendas corresponde à quantidade vendida que gera umamargem directa total igual ao montante dos custos fixos operacionais totais.

Um valor de M, tal que, M = E.

O ponto crítico das vendas (Pc) é igual à razão entre os custos fixos operacionaistotais (F) e a margem unitária (m); [Pc= E\ : m]

176Módulo C


Síntese

Em jeito de conclusão, devem distinguir-se três aspectosfundamentais para a compreensão desta ferramenta (análise doponto crítico). Isto permite saber quanto é que devemos produzire vender para abson/ermos os custos operacionais totais. Isto é,a partir de que nível de produção ou de vendas é que a empresacomeça a ter resultados positivos.

Em síntese são estes os aspectos fundamentais

l. Cada unidade vendida produz uma Margem Unitária igualà diferença entre o preço de venda unitário e o custo variável

operacional unitário - Margem Directa (M).

2. As Margens Unitárias vão cobrindo os custos fixos operacionais

(ou encargos de estrutura) à medida que as quantidades produzidasou unidades vendidas vai aumentado.

3. No Ponto Crítico das Vendas, a margem total formada, cobreintegralmente os custos fixos operacionais totais.

4. A partir do ponto crítico toda a margem adicional é lucro bruto,pois já não existem mais custos operacionais totais (nem fíxos, nemvariáveis) a cobrir.

A análise do ponto crítico deve ser objecto de vários casos práticosque ajudem ao domínio efectivo deste instrumento.

177Módulo C


r .

'opico

O financiamento da nova empresa


A obtenção de dinheiro para iniciar uma nova empresa éfrequentemente sentida pêlos futuros empreendedores como umobstáculo difícil de ser superado.

Nunca foi fácil para as pequenas organizações atraírem capitalporque o risco é sempre grande, ou pelo menos, é percebido comotal pela maioria dos potenciais fínanciadores e investidores.

Os desaires sofridos pela indústria financeira nos últimos

anos contribuíram ainda mais para que a tarefa dos futurosempreendedores se complicasse. A banca tornou-se mais exigentecom os critérios de análise do risco de crédito; o capital de riscotornou-se mais conservador e os investidores privados ficarammais cuidadosos.

Em síntese, muitos empreendedores queixam-se das dificuldadesde acesso ao crédito. Apesar de tudo, continuam a existir

oportunidades de financiamento: o segredo é saber para ondeolhar. De outro modo, o problema não está na falta de fontes de

financiamento, mas sim em não se saber como consegui-los.

Neste tópico iremos conhecer algumas opções disponíveis parafinanciamento, no que respeita a:

l. A importância do financiamento2. Tipos de financiamento3. Capital de risco

178Módulo C


2.1

A importância do financiamento

A probabilidade do êxito como empreendedor tem muito a ver com a

negociação de fundos. Esta prática requer mais tempo e energia do quemuitos podem supor.

O financiamento da nova empresa pode ocupar até cerca de metade dotempo disponível do potencial empreendedor. Trata-se de um processo quechega a durar meses, gastando energias e afastando o empreendedor do quepensava ser a gestão da nova actividade. Tal situação pode criar tensões quepodem mesmo conduzir à desistência.

Em alguns casos, o potencial empreendedor tem a criatividade e ascapacidades necessárias para fazer arrancar e gerir uma nova empresa. Noentanto pode faltar-lhe conhecimento e a capacidade para vender a sua ideiaaos investidores e fínanciadores e, sem um financiamento adequado, a novaempresa não se consegue fixar.O empreendedor pode então passar por diversas situações de subcapitalizaçâo.

Destaque

A subcapitalização é uma estrutura de capitais desadequada. É dasprincipais causas de fracasso de muitos pequenos negócios.A falta de capital inicial debilita a estrutura financeira da nova empresae deixa-a mais vulnerável ao insucesso.

O dinheiro de que um empreendedor necessita para iniciar a nova empresa é

conhecido por capital inicial, capital provável, ou capital injectável.De facto, e independentemente das classificações, trata-se aqui de verdadeirocapital de risco, já que os investidores no novo projecto precisam de estar

preparados para a eventualidade de tudo perderem ou, como bem esperam,obter elevados lucros.

A compensação por investir numa nova empresa não se obtém sob a formade dividendos ou de juros (a remuneração habitual do mercado de capitaisou dos empréstimos concedidos). Em vez disso, essa compensação surge novalor da nova empresa, que pode vir a ser muito superior ao esperado.Onde encontrar o capital inicial depende, em parte, da natureza da actividadea desenvolver e do montante do capital necessário. 179

Módulo C


iExemplo

O criador de uma empresa de software terá exigências diferentes, emtermos de capital, do que aquele de uma metalomecânica especializadaem mobiliário urbano. Mesmo que ambos contactem os mesmos tipos definanciadores e de Investidores, cada um deles terá maior sucesso juntodas fontes que desenvolvam uma maior especialização na indústria em

E, portanto, importante conhecer a natureza do capital de que se precisa, demodo a que só se perca tempo com as fontes de capital melhor direccionadaspara a actividade que se quer iniciar.

Encontrar dinheiro para lançar uma nova empresa é um processo que sealterou significativamente após a década de noventa.

Muitas das principais fontes de financiamento características da década de

oitenta desempenham, agora, um papel quase irrelevante para as novasempresas.

Contudo, surgem outras fontes de financiamento. Alguns exemplos são osprogramas regionais de desenvolvimento, as grandes empresas nacionais einternacionaisl.

Existem matrizes de financiamento que listam as fontes de financiamentopotenciais relacionadas com as várias fases do ciclo de vida dos váriosnegócios.

Como acabámos de estudar, o capital é uma característica fundamental nolançamento de uma nova empresa. Vamos saber um pouco mais sobre oassunto.

180Módulo C


2.2

Tipos de financiamento

Ao proceder-se ao estudo da estrutura financeira de qualquer projecto denova empresa, surgem duas questões fundamentais:

Questão

Os meios financeiros disponíveis à nova empresa são adequados àsnecessidades?

Para isso é necessário fazer um estudo do equilíbrio financeiro, da liquidez eda solvabilidade. O equilíbrio financeiro é construído com fontes de capital e

as suas aplicações.

Em relação à liquidez, ela existe quando o grau de conversão dos activos emdinheiro é rápida.

Solvabilidade é a capacidade para às exigências, em pagamento e em prazo,das responsabilidades financeiras assumidas.

Questão

Será que a actividade gera rendlmentos/resultados suficientes pararemunerar todos os que nela participam? Assegura, ao mesmo tempo, acontinuidade da organização e a expansão da actividade?

A resposta tem a ver com a produtividade e a rentabilidade. Isto, em termosfinanceiros, traduz-se na obtenção de margens e de valor acrescentado. Trata-

se portanto da eficiência da nova empresa.

Estas questões são muito importantes, sobretudo para os gestores. Asrespostas permitem determinar os pontos fortes e fracos da organização, oque, realizado antecipadamente, possibilita a tornada de medidas correctivas

para melhorar a estratégia da empresa.

Principais objectivos da função financeira

A função financeira abarca um conjunto de acções que concorrem para arealização de vários objectivos:. Permite avaliar os meios monetários disponíveis e as necessidades de 181

Módulo C


recursos, tendo em vista o equilíbrio dos fluxos económicos e financeiros,

. Prevê as melhores aplicações financeiras e fontes de financiamento, paraoptimização dos proveitos e encargos financeiros;

. Alerta os empreendedores, para que introduzam as medidas necessárias àobtenção de níveis de efíciência e de rentabilidade adequados.

Destaque

A gestão financeira determina quais os recursos financeiros, capitaispróprios e alheios, que possibilitem à empresa atingir e manter o nívelde actividade desejada.

Não é indiferente para a empresa se utiliza capitais próprios ou alheios, poisas exigências de remuneração são diferentes.

A estabilidade e a rendibilidade financeira da empresa é afectada pela proporçãoentre capitais próprios e alheios, utilizados no seu financiamento.

O estudo da estrutura financeira da nova empresa visa, essencialmente,determinar as relações entre o grau de liquidez das aplicações e os prazos deexigibilidade dos fundos utilizados.

O equilíbrio financeiro deve traduzir uma estrutura financeira adequada, istoé, a solvabilidade, a curto e a médio prazos.

A curto prazo, a função financeira traduz-se na gestão de tesouraria da empresa.Esta regula os pagamentos e dos recebimentos relativos às responsabilidadesassumidas.

A longo prazo, o gestor fínanceiro optimiza a estrutura financeira daempresa para atingir simultaneamente os objectivos de estabilidade e derentabilidade.

Fundo de Maneio

Destaque

O Fundo de Manejo (FM) é um indicador do equilíbrio financeiro daempresa. Está associado ao grau de liquidez das aplicações de fundos eao grau de exigibilidade das origens de fundos.

Considera-se assim, que o fundo de maneio é uma margem de segurança daempresa.

O equilíbrio fínanceiro na estrutura de capitais de uma empresa existe se for182

Módulo C


observada a regra do equilíbrio financeiro mínimo, que será o assunto a serestudado a seguir.

Regra do equilíbrio financeiro mínimo

Os capitais utilizados para financiar qualquer elemento do activo - stocks,imobilizações ou outros - devem ficar à disposição da empresa, pelo menos,

enquanto permanecerem os itens adquiridos com esses capitais.

Apesar disso, o equilíbrio financeiro não pode ser estudado de uma forma tão

simplista, pois uma empresa está em constante mutação. Deve ser analisadonuma perspectiva de fínanciamento global, e não item a item.

Destaque

Nessa óptica, entende-se que haverá equilíbrio numa estruturafinanceiraquando há um ajustamento entre os graus de liquidez e de exigibilidadedas dívidas. Isto é, se os compromissos assumidos perante terceiros

estiverem cobertos pela capacidade de transformação dos activos emmeios Uquidos.

Considerando que podem ocorrer desvios na previsão das datas de recebimentoe/ou pagamento ou alterações na duração do ciclo de exploração, o equilíbriode uma estrutura financeira deve ter em conta uma margem de segurança.Esta é constituída por capitais permanentes destinados a financiar uma partedos capitais circulantes. A essa margem de segurança dá-se o nome de Fundode Maneio Liquido, e a empresa estará equilibrada em termos financeirosquando este for sufíciente.

Fundo de Maneio Líquido

O conceito de Fundo de Maneio Líquido pode ser visto segundo duas

perspectivas: a do financiamento e a do investimento.

. Sob a óptica do financiamento será o excedente dos capitais permanentessobre as imobilizações liquidas, calculado pela diferença entre os capitaispermanentes e as imobilizações líquidas;

. Sob a óptica do investimento será a diferença entre os capitais circulantese as dívidas de curto prazo que não são imediatamente exigidas pêloscredores e que aparecem associadas ao ciclo de exploração.

A determinação do Fundo de Maneio Líquido (FML) suficiente ao equilíbrio

da estrutura financeira depende de vários factores. Estes são diferenciadosconsoante as características de actividade e de mercado em que a nova

empresa se insere.183

Módulo C


Em termos teóricos, o FML deverá ser suficiente para

. Financiar os capitais circulantes com características mais fíxas, como os

stocks mínimos indispensáveis, saldos de clientes e disponibilidades comcaracterísticas de permanência. Este fínanciamente deve ser no montante

que excede a obtenção de créditos de funcionamento com carácter regulare permanente. Os créditos de funcionamento dependem muito dascondições conseguidas junto dos principais fornecedores.

. Minimizar riscos que possam alterar desfavoravelmente o activo circulante,como os créditos de cobrança duvidosa, stocks de difícil alienação eoutros.

Alguns factores que implicam um aumento do FML sufíciente:

. O acréscimo da duração do ciclo de exploração - tempo médio que decorreentre a entrada e a saída do stock em armazém;

. O aumento do período de tempo necessário ao fabrico;

. A expansão da actividade instalada;

. A diversificação dos negócios ou penetração noutros mercados;

. O aumento do preço dos factores de produção;

. O aumento de prazos no crédito concedido a clientes;

. A redução dos prazos na obtenção de crédito de fornecedores.

Destaque ;

O FML deve ser o suficiente para cobrir a margem de segurança,determinada peta diferença entre os capitais circulantes e as dívidas decurto prazo. . .

Cálculo do Fundo de Manejo Necessário

O Fundo de Maneio Necessário (FMN) depende das condições operacionaisvigentes em cada empresa, sendo, por conseguinte, variável e diferente emcada uma das organizações.

As necessidades de fundo de maneio estão estreitamente ligadas à gestão docurto prazo e ao ciclo de exploração.

O funcionamento do ciclo de exploração exige a presença de activos que sepodem agrupar em três espécies:

. Stocks de matérías-primas, mercadorias e produtos;

. Créditos concedidos a clientes;

. Disponibilidades de meios monetários.

A aquisição de stocks está associado o endividamento a terceiros, cujo níveldepende das condições de crédito obtidas e do volume das compras.

184Módulo C


São estas variáveis (stocks, dívidas de terceiros e disponibilidades) quepermitem avaliar as necessidades de fundo de maneio e portanto o nível defundo de maneio necessário.


O Fundo de Manejo Necessário (FMN) é à entre oscapitais circulantes com características mais fixas (CCmf) e as dívidas aterceiros de curto com carácter de permanência maior na empresa(DTcp).

De onde:

FM N = CCmf

O FMN depende:

DTcp

Do valor médio do investimento corrente em stocks. O valor médio das

existências (stocks) depende das condições de aprovisionamento, daduração dos ciclos de exploração e do custo dos factores de produção;

Dos saldos médios existentes nas dívidas de terceiros de curto prazo.Depende sobretudo das condições estabelecidas para as vendas, emtermos de plafonds de crédito e de prazos de pagamento concedidos;

Do nível médio de disponibilidades para pagamentos correntes, de modo adispor-se de meios monetários suficientes. Tem em vista evitar potenciaissituações de rotura de tesouraria;

Dos saldos médios das dívidas a terceiros de c. p., que de forma regular sevão mantendo na empresa, assumindo um carácter de permanência. Sãovalores que dependem das condições de crédito obtidas no mercado.

185

Módulo C


2.3

Capital de risco

Uma vez que identificado o tipo de capital, de que o empreendedor necessitapara criar a empresa, deve procurar no mercado financeiro esses fundos.

Ao pesquisar as várias fontes de fundos, encontra várias alternativas quese enquadram, basicamente, em duas grandes categorias. São elas ofínanciamento de capital próprio e de capital alheio.

Vamos conhecê-las de seguida.

3. 1. Capital Próprio

Financiamento de capital próprioEste financiamento representa o investimento pessoal do criador da novaempresa. E designado também por capital de risco. São estes investidores os

primeiros a assumir o risco primário, que, no caso de insucesso perdem os seuspróprios fundos. Contudo, se o risco for superado, ou seja, se a nova empresativer sucesso, são os primeiros a obter os benefícios que, eventualmente,podem vir a ser substanciais.

Fontes comuns de capital próprio

A grande vantagem do capital próprio é o facto de não ser um empréstimo.Ao investidor, apenas é garantida a participação na gestão da nova empresa euma percentagem dos ganhos futuros. São várias as fontes comuns de capitalpróprio:

. Poupanças pessoais. Esta é certamente a fonte mais segura defundos. Seja qual for a forma jurídica escolhida para a nova empresa,o empreendedor deve investir uma parte do seu próprio dinheiro. Aliás,regra geral na Europa, o empreendedor deverá investir, em capitalpróprio, pelo menos 50% dos fundos necessários ao arranque da novaempresa. Se a contribuição do empreendedor for inferior à metade do

capital inicial exigido, terá de obter um empréstimo elevado. Só assimgarante o financiamento da nova empresa. Porém, o plano de reembolsosvai exercer uma forte pressão sobre os cash flows gerados.

. Amigos e familiares. Depois de investir o seu capital, o empreendedor186

Módulo C


deve consultar amigos e familiares. Estes podem ter interesse em investirno seu projecto. Dada a sua relação privilegiada com o empreendedor,são facilmente mobilizados para investir, sendo mais condescendentes

que os investidores externos.

Porém este recurso tem alguns perigos que é preciso assinalar. Expectativas

irrealistas ou riscos mal compreendidos podem pôr em causa amizades erelações familiares. Para evitarqueessassituaçõesaconteçam, o empreendedordeverá apresentar honestamente a oportunidade de investimento e a naturezados riscos envolvidos.

Deverá considerar o impacto do investimento na vida de cada um daquelesque está a envolver. È sempre melhor manter o acordo exclusivamente noplano dos negócios. Ambas as partes deverão tratar todos os empréstimos e

investimentos numa perspectiva profissional, qualquer que seja a natureza dasua relação. Os detalhes devem ser fixados e aceites por todos previamente,ponderando as seguintes questões

Questão

Quanto dinheiro está em Jogo?É um empréstimo ou um investimento?Como deverá o investimento ser realizado?

Como deverá ser pago o empréstimo?O que se faz se a nova empresa não for viável?

. Investidores privados. Trata-se de uma categoria de investidores poucoconhecida mas que deve ser identificada pelo novo empreendedor.Actualmente, representa uma percentagem considerável da origemprimária do capital próprio de muitas pequenas e médias empresas.Deve conhecer muito bem o passado do investidor com quem pretendenegociar. Apresentar uma carta de intenções, com detalhes do acordo quese pretende estabelecer. Esse acordo deve ser o mais simples possível,com base na clareza e honestidade. Propor acordos de financiamentoalternativos. Não deve condicionar o relacionamento à mera obtenção defundos.

Parceiros. Deve ponderar a hipótese de criar uma sociedade. Desta forma,para obter os fundos de que necessita e partilhar os benefícios e os riscos

potenciais da actividade a lançar. Podemos dizer que, de um modo geral,existem dois tipos de sócios: os que são totalmente responsáveis pela

nova empresa e os que nela têm uma responsabilidade limitada.

Outras empresas. Existem grandes empresas que se dispõem a financiar

pequenas empresas. Geralmente mantêm fundos de capital de risco parafinanciamento de novos projectos. Procuram essencialmente aquelesprojectos que lhes facilitem a concepção de novos produtos ou de sistemas

que tornem a sua própria actividade mais produtiva.187

Módulo C


. Mercado de capitais. O empreendedor pode ir ao mercado de capitais(bolsas de valores) para obter uma pari:e do capital de que necessitapara o investimento inicial. Embora se possa obter os fundos necessários,geralmente, este é um processo demasiado moroso, caro e complexo. Logoque uma pequena empresa faça uma oferta pública inicial nada volta a ser

como dantes. Ir ao mercado fazer uma oferta pública não é para todas aspequenas empresas. De facto, são poucas as que têm capacidade para tal.Pode ter vantagens por se obterem montantes elevados de fundos e acessomelhorado a futuros financiamentos. Promove a imagem da empresa, acapacidade para atrair e manter quadros-chave e participar em negócios detítulos com elevadas rentabilidades. As desvantagens relacionam-se com oaumenta as despesas, a despersonalização da iniciativa do empreendedoro que leva à perda da privacidade e do potencial controlo. Obriga àapresentação de relatórios e prestação de contas aos accionistas.

. Empresas de capital de risco. Estas empresas também podem representaruma origem de fundos primários, embora a maior parte prefira nãoinvestir na criação de novas empresas em fase de projecto. Investem empequenas empresas, já em actividade, na expectativa de obterem lucroselevados na venda futura das suas participações de capital.

3. 2. Capital Alheio

Destaque

Geralmente designam-se por capital alheio ou exigível a médio e longoprazo aqueles fundos obtidos pelo empreendedor através de empréstimoe que têm oe ser reembolsados com juros.

Actualmente são raros os empreendedores que possuem poupanças capazesde financiar os custos de criação de uma empresa. Assim sendo, quasetodos recorreram a linhas de crédito ou a empréstimos para iniciar a suaactividade.

As organizações vocacionadas para a concessão de crédito, existem emmaior número do que as de investidores, embora os empréstimos para acriação de novas empresas possam ser tão ou mais difíceis de obter quantoos investimentos.

Embora o recurso ao crédito permita ao empreendedor não pôr em risco ocontrole total da sua empresa, é, de qualquer modo, um passivo a assinalarno balanço e que deve ser pago com juros em períodos determinados.

E importante frisar que as pequenas empresas se situam num patamar derisco superior ao das médias e grandes empresas. Por isso, pagam jurosmais elevados pois quanto maior for o risco, maior será o prémio de retornoexigido.

188Módulo C


A banca mais especializada oferece taxas de juro mais baixas, correspondendo

geralmente às prime-rates.

Tipos e Fontes de Capital Alheio

Existem, no mercado, inúmeras fontes de capital alheio ou de opções de créditodisponíveis para empreendedores. Estas diferenciam-se pela disponibilidade,

flexibilidade e complexidade.

Nem todas as fontes de capital alheio são favoráveis à criação de uma empresaExige-se ao empreendedor o conhecimento das diferentes oportunidadescomerciais e quais os apoios associados a políticas de desenvolvimento. Adecisão mais correcta para a obtenção deste tipo de fundos, aumenta as suasprobabilidades de sucesso.

. Banca comercial. Os bancos comerciais concentram a maior fatia da

oferta de crédito às iniciativas de criação de empresas. Apesar disso,como já foi referido, tendem a ser conservadores na contratação dosempréstimos que promovem à criação de empresas. Estes projectos

são, geralmente, considerados de elevado risco pêlos analistas bancários.A apresentação de um plano de negócios tem de reflectir a geraçãoadequada de cash flows. Como se trata apenas de projecções, é sempreexigida alguma forma de garantia complementar. E o caso dos seguros derisco de crédito, que por serem elevados, encarecem significativamenteo valor dos reembolsos a pagar. Isto torna o custo real do capital alheio,de médio e longo prazo, muito superior ao custo proposto na contratação

do empréstimo.

. Empréstimos de curto prazo. Os empréstimos realizados com prazo

inferior a um ano, constituem as operações típicas, concedidas às pequenase médias empresas. São fundos geralmente utilizados para fazer face

a estrangulamentos de tesouraria, para comprar stocks, para financiarcréditos a clientes ou para tirar partido de descontos financeiros. Sãopagos depois das necessidades de financiamento do ciclo de exploração

terem sido ultrapassadas e os créditos sobre clientes se terem convertidoem dinheiro.

. Empréstimos comerciais. São empréstimos de curto prazo, geralmente

pagos de uma só vez no final do prazo acordado. Este prazo pode ir de trêsa seis meses e não é sujeito a seguros. Por vezes, o juro é imediatamente

deduzido ao montante concedido, sendo apenas disponibilizado o valordiferencial ou líquido de juros.

Convém também assinalar, que a banca ao conceder empréstimos maiselevados, exige à empresa um saldo médio em Depósitos à Ordem. Pornorma, este saldo corresponde a 10% do montante em dívida. Estes valoresfuncionam como seguro de risco do crédito concedido. Quando assim nãoprocedem, aumentam as taxas de juro ou as comissões. 189

Módulo C


Outras modalidades de obtenção de fundos devem ser analisadas e relacionadas

às situações que, na empresa, podem determinar o acesso ao crédito.

Hiperligaçâo

Para saber mais sobre o merrado de capitais, aconselhamos a consultado slte: www.iapmei.pt.Este site é formado por uma Rede de Gabinetes de Empresa do lAPMEI,e contém informações sobre os produtos e serviços ligados aos Estados.

Perante a criação de uma nova empresa é importante saber construir um bomplano de negócios. E dele que depende o financiamento. O contracto com obanco deve ser aliado a uma rápida decisão sobre as operações propostas e auma saudável independência financeira, mantendo-se os encargos financeirosa um nível aceitável.

Assim, deixamos aqui algumas sugestões ao futuro empreendedor.

O empreendedor deve analisar de forma objectiva se o capital próprio ésuficiente para financiar o risco da nova actividade.

Deverá reflectir sobre a velocidade de rotação dos activos fíxos. e circulantes.Assim, vai libertando, rapidamente, as aplicações financeiras e aumentando

a liquidez. Deve também avaliar a possibilidade de substituir compras deequipamento por contratos de "leasing". Reflectir sobre as vantagens edesvantagens associadas à subcontratação, evitando assim a aquisição deequipamentos de custo elevado.

Convém nunca esquecer a fundamentação, na óptica do banco, dos projectosque apresentamos para pedido de financiamento.

Cada grupo de interessados na empresa, tem uma óptica de análise diferente.Pode ser a da empresa, a dos bancos e a físcal.

O empreendedor deve saber "ler" os relatórios de natureza contabilística e

financeira e que lhe devem ser regularmente apresentados.

190Módulo C


Síntese

E importante assinalar alguns aspectos fundamentais, que oempreendedor deve ter presente, quando pensa em financiamento.Não existem projectos livres de risco. Esse risco deve sempredeterminado e, se possível, financiado por capitais próprios.

A banca avalia o risco das empresas baseando-se na análise dasituação económica e financeira, dos resultados económicos obtidosnos últimos anos e da solvabilidade da empresa. Esta última é

determinada a partir da relação entre capitais próprios e capitaisalheios ou entre capitais próprios e o total do activo líquido. Rüscb^à análise da repartição dos capitais alheios entre aqueles que sãoexigíveis a curto prazo e os que o são a médio e longo prazo.

O banco salvaguarda sempre o seu próprio risco, ou seja, o riscoassociado ao crédito que concede. Assim, garante a boa aplicaçãodos recursos financeiros de que dispõe.

Para tal, procede à avaliação cuidada da probabilidade de receber, nosprazos contratados, o capital que cede e os juros correspondentes.E por isso, fundamental, conhecer o comportamento da empresaao longo do tempo. Saber qual o valor patrimonial representadopela empresa e a competência provável da equipa de gestão.Identifica o sector de actividade em que a empresa actua e o seuposicionamento competitivo nesse mercado. Neste ponto avalia aagressividade comercial da empresa e a opinião dos clientes e dosfornecedores sobre a empresa. A empresa deve mostrar capacidadede pesquisa, inovação e desenvolvimento.

O banco mostra também interesse na cultura existente na empresa,quais os instrumentos ou técnicas de gestão que utiliza e a suacapacidade para facultar garantias.

A qualquer banco interessa saber o destino que a empresa dará aosfundos que lhe disponibiliza.

Toda a informação produzida pela empresa visa, antes de tudo,melhorar a sua eficiência, isto é, a qualidade da sua gestão. Isso

deve ser feito através da análise cuidada da situação económica efinanceira da empresa, o grau de eficácia das acções desenvolvidas

e o potencial futuro da empresa. Ter presente o risco da interacçãoda empresa com a envolvente e a sua autonomia em relação a

191Módulo C


clientes, fornecedores e bancos. Conhecer a situação dos mercadosem que actua e a sua provável evolução. E fundamental que existacoerência dos princípios organizativos em que se baseia a sua

estrutura para atingir os objectivos fixados.

Como conclusão podemos dizer que o empreendedor deve apresentarcom clareza e qualidade a informação sobre a nova empresa.Quanto melhor for essa informação maior facilidade tem na escolha

do financiamento e maior confiança dá aos grupos interessados naempresa.

Nesse grupo, estão naturalmente incluídos os bancos.

192Módulo C


ód u lo

Plano de Negócios

Tópicos de estudo

Este módulo está estruturado em 2 tópicos de estudo:

l. Importância do Plano de Negócios

2. A estrutura do Plano de Negócios


Objectivos gerais de aprendizagem

. Entender a importância e em que consiste o planode negócios.

. Conhecer a estrutura do plano de negócios.

. Compreender os elementos constituintes do planode negócios e o que incluir em cada um.

. Ilustrar alguns cuidados a ter na elaboração doplano de negócios.


Tópico

A importânda do Plano de Negados


Agora que já se decidiu a ser empreendedor, já desenvolveu o seu

modelo de negócio (Módulo A), seleccionou o mercado alvo e sabecomo actuar a nível das políticas do marketing-mix (Módulo B),determinou o montante de investimento necessário e as fontes

de financiamento (Módulo C), é o momento de escrever o seuplano de negócios. Nesta parte apresentamos os elementos queconstituem um plano de negócios.

A forma mais eficaz de apresentar o negócio é descrever aoportunidade que o empreendedor identificou - isto é, o problemaa resolver ou a necessidade a satisfazer - e, depois, descrevercomo o negócio vai ser direccionado para essa necessidade.

Lembre-se que o plano de negócios é o documento que vaiapresentar, por exemplo, a fínanciadores para tentar captar o seuinteresse.

Não divulgue o seu plano de negócios a qualquer pessoa porqueeste é o documento descritivo do que a sua nova empresa vaifazer

O Autor

Manuel Portugal

Patrícia Silvia194

Módulo D


Conceitos gerais

Questão

O que é um Plano de Negócios?

Um plano de negócio é uma narrativa escrita que descreve o que o novonegócio pretende atingir. Na maioria das situações o plano de negócio temdois usos - dentro da empresa e fora da empresa: dentro da empresa,o plano ajuda a desenvolver um "road map" a seguir na execução dasestratégias e planos, fora da empresa, apresenta aos investidores potenciaise outros stakeholders qual é a oportunidade de negócio que a empresapersegue e como o pensa fazer.

A estrutura base do plano de negócios é bastante padronizada porque há umconjunto de elementos que são, necessariamente, sempre importantes. Porexemplo, é importante perceber o seu modelo de negócios. É importantesaber qual é o mercado alvo que deseja conquistar. É importante conhecerquem são os seus concorrentes. Mas, é também importante conhecer osmontantes do investimento e as fontes de financiamento.

Vamos ver brevemente cada uma destas partes.

Na verdade, cada um destes assuntos já foi tratado individualmente em

Módulos anteriores pelo que agora fazemos apenas uma breve compilação.

Questão

Quem vai escrever o plano de negócios?Devo contratar alguém especializado?

Deve ser o empreendedor a escrever o Plano de Negócios e não os

especialistas, embora o empreendedor possa, e deva, socorrer-se do apoiode especialistas para a sua elaboração. A ajuda de um especialista ou deum consultor é importante mas é também importante que você participeactivamente na sua elaboração.

195Módulo D

Curso de Empreendedorismo

Porquê? Porque durante este processo vai detectar lacunas, inconsistências,fontes de incerteza em que não tinha pensado.

Vamos, então, ver o plano de negócios e lembramos que o objectivo écompreender os principais tópicos de um plano de negócios.

Avisamos que: elaborar um plano de negócios não é tarefa que se façarapidamente e vai exigir algum esforço de pesquisa, pensamento, análise e

possivelmente conversa com conhecidos para ir melhorando a sua ideia.

Mas antes de passarmos à análise de cada um dos elementos da estrutura

do plano de negócios:

Destaque

Escreva o plano de forma simples e concisa mas coerente e completa.

Isto é, evite palavreado complexo, frases longas, erros ortográfícos, frasesde compreensão difícil, parágrafos demasiado longos. Antes, foque osaspectos essenciais, inclua figuras e tabelas que facilitem a compreensãodos dados e informações, escreva de forma objectiva e inclua dados eprevisões realistas e que consiga suportar e explicar.

No fundo, a questão importante é:

Questão

Qual ou quais as mensagens que quer transmitir no plano de negócios?

Há um conjunto de mensagens importantes:

. Quem é o empreendedor ou equipa promotora e qual a sua competência

para este negócio?

. Em que consiste o produto ou serviço?

. O mercado alvo é realista? Atractivo? Atingível?

. O negócio tem viabilidade económica... viabilidade estratégica...

viabilidade organizacional?

. As previsões financeiras têm sentido? Estão elaboradas com base emdados realistas?

196Módulo D


Destaque

Note que os planos podem falhar por variadas razões e na sua maioriaestas prendem-se com a elaboração imperfeita do plano.

. Qual a ideia que o promotor tem para a nova empresa?

Alguns exemplos de imperfeições:

. Os objectivos definidos não são realistas demonstrando fraca capacidadede análise dos empreendedores.

. O empreendedor não se compromete suficientemente com o negócio.

. O empreendedor não fez uma análise da concorrência.

. A análise do mercado alvo não está bem fundamentada em necessidades

identificadas ou a sua dimensão não é realista face à capacidade danova empresa.

. O empreendedor não transmite confiança.

. Apresentação deficiente do plano.

. Todas estas lacunas são ultrapassáveis!

197Módulo D

UED de Empreendedorismo Online

Tópico

A estrutura do Plano deNegócios


A estrutura base do plano de negócios é bastante padronizada

porque há um conjunto de elementos que são, necessariamente,sempre importantes. Por exemplo, é importante perceber o seumodelo de negócios. E importante saber qual é o mercado alvoque deseja conquistar. E importante conhecer quem são os seusconcorrentes. Mas, é também importante conhecer os montantesdo investimento e as fontes de financiamento.

Vamos ver brevemente cada uma destas partes.

O Autor

Manuel Portugal

198Módulo D


Um plano de negócios poderá ter vários níveis de complexidade; contudo,deverá ter uma estrutura como a ilustrada abaixo e descrita sumariamentede seguida.

Estrutura do Plano de Negócios

l. Introdução ou Sumário Executivo2. Apresentação da Empresa3. Análise do meio envolvente

4. Análise do mercado

5. Estratégia da Empresa

6. Plano de Marketing7. Plano de Organização e de Recursos Humanos8. Plano de Produção ou Operações9. Plano Económico - Financeiro

10. Calendário de Execução11. Anexos

1. Introdução ou Sumário Executivo

O sumário executivo é uma parte importante do plano de negócios, vistoque é a primeira parte a ser lida pêlos potenciais investidores. Desta forma,se não for claro e interessante e não demonstrar os méritos do negócio... éprovável que desencoraje os analistas de uma leitura integral do plano.

O sumário executivo deve ser curto e dar uma "radiografia" do negócio.

Questão

O que é que isto significa?

Significa que deve fazer uma apresentação breve da empresa, do modelode negócio, da oportunidade no mercado e a razão da oportunidade (porexemplo, face a uma alteração da legislação), da necessidade a satisfazer(exemplo: qual o valor que o produto ou serviço irá acrescentar ao cliente),do investimento, da inovação tecnológica inerente e de possíveis vanta-gens competitivas.

2. Apresentação da Empresa

A apresentação da nova empresa é essencial.

Questão

Mas o que é importante salientar?

199Módulo D


Neste ponto, não há grande novidade, devendo ser breve mas incluindo

alguns aspectos relevantes como sejam

. Nome/denominação social

. Logotipo

. Direcção da Empresa (promotores)

. Contactos e página Web (se existir)

. CAE - código de actividade económica

. Forma jurídica

. Participações sociais e repartição pêlos sócios

Os promotores são, tipicamente, um dos aspectos que os investidoresanalisam atentamente. Portanto é fundamental que, além das informaçõesbásicas - como sejam os dados pessoais (nome, naturalidade, residência,etc. ), a formação académica e outra formação complementar, a actividadeprofissional actual e a experiência profissional - incluamos quaisquer outroselementos que permitam demonstrar as competências individuais.

Note que informação adicional, tal como seja um currículo mais longo, podeser remetido para anexo, pelo que incluímos aqui informação objectiva.

3.Análise do Meio Envolvente

A análise do meio envolvente vai descrever e analisar o ambiente em que a

empresa vai operar.

O objectivo é identificar os elementos que podem afectar as operações daempresa, afectem ou não outras empresas a operar no mesmo sector deactividade. Assim, quando fazemos a análise do ambiente devemos estar apensar nos diversos factores ambientais representados na figura seguinte:

Figura l; Elementos do meio envolvente que podem afectar as operações da empresa. 200Módulo D


Vamos agora distinguir cada um destes elementos:

. Demográficos: os factores demográficos referem-se, por exemplo, àevolução da taxa de crescimento populacional, taxa de envelhecimento

ou rejuvenescimento da população, distribuição etária, distribuição porsexo (ou género), as categorias sócio-profíssional, os níveis de for-mação, etc.

. Culturais: os aspectos culturais reflectem-se na evolução dos valores

e normas dominantes, nos estilos de vida, nas atitudes a respeito dotrabalho, nas crenças e práticas religiosas, etc.

. Sociais: incluímos aqui a evolução e repartição dos rendimentos, asreivindicações, a ocorrência de instabilidade por virtude de confrontossociais e laborais, os hábitos e costumes, etc.

. Ambientais: evolução da legislação e da preocupação da população coma protecção, preservação e conservação do ambiente natural.

. Tecnológicas: evolução dos conhecimentos científicos, investigaçãocientífica e técnica, desenvolvimentos tecnológicos, difusão nacional einternacional das inovações e tecnologias.

. Económicas: evolução das estruturas produtivas e distribuição, da con-juntura geral e sectorial, do consumo, dos investimentos, do nível de

emprego, dos preços, da facilidade de obtenção de crédito, da despesapública, etc.

. Políticas: incidência das políticas económicas, política externa, a ati-tude perante a empresa privada.

. Legais (jurídicas e regulatórias): enquadramento jurídico da actividade

da empresa, a existência de legislação que interfere positiva ou negati-vãmente com o sector de actividade, aspectos específicos da regulam-entação do trabalho e da concorrência.

. Relações Internacionais: as relações internacionais são particularmenteimportantes para empresas que dependam mais fortemente de impor-tações e exportações ou da prestação de serviços a clientes multina-

cionais ou estrangeiros. Devemos, portanto, analisar a estabilidade

económica e política do espaço onde pretendemos operar e potenciaisriscos derivados de políticas proteccionistas.

Questão

Mas, o que devemos observar ao analisar o ambiente?

201Módulo D


Note que, apesar do ambiente externo ser multidimensional, isto não sig-nifica que você vá ter de analisar cada uma e todas estas dimensões. Podefazer uma análise breve de todos os elementos descritos anteriormente,mas o fundamental é fazer uma análise mais profunda das variáveis que

lhe serão benéficas e daquelas que representam maior risco para a nova

empresa.

4. Análise do Mercado

A análise do mercado é essencial e consiste em sabermos quem são os nos-sós clientes e concorrentes.

Clientes

Questão

Afinal, quem são os seus clientes?Como define o mercado alvo?

Que necessidade é que a nova empresa vai procurar satisfazer?Os clientes potenciais estão dispostos a pagar por esse produto ouserviço?

Estas são algumas das perguntas que vai responder nesta secção. Portanto,vai identificar o mercado alvo e qual o critério de segmentação que lhe

permite definir quem são, onde estão, quando compram, porque compram,para que compram e qual o uso que dão ao que compram.

A análise do mercado exige, portanto, que façamos uma análise da procuraexistente (claro, é sempre importante prever se esperamos novas entradasno mercado e quais os modelos de negócio que estas empresas poderão vira seguir - lembre-se que indústrias rentáveis atraem o interesse de out-

rãs empresas e de empreendedores). Mas, o essencial é que a análise dos

clientes potenciais permite-lhe pensar melhor sobre a sua oferta. Ou seja,permite ajustar as características físicas do produto, a embalagem, o preço,os canais de distribuição, as tácticas promocionais (ex. : publicidade).

t<^ llr 11

Quem compra

O que compra

Porque compra

Quanto compra

Onde compra

Quanto paga

Clientes/Consumidores

Produtos/Serviços

Motivações da compra

Dimensão do mercado

Canais de distribuição

Nível de preços

202Módulo D


Concorrentes

Questão

O que é que eles estão a fazer?Como competem?

Que vantagens têm?

Um processo semelhante deve ser seguido para a análise da concorrência,observando quem são, onde estão, quais os atributos do seu produto, quaisos canais de distribuição que utilizam, quais as condições de preço queoferecem, etc.

A análise dos concorrentes - isto é, de outras empresas já a operar no mercadoque satisfazem a mesma necessidade ou uma necessidade semelhante - é,também fundamental. Em particular é importante percebermos como é quea nossa nova empresa se posiciona face aos concorrentes? Será pelo modelode negócio?

iExemplo

Por exemplo, a Deli Computers estabeleceu que apenas venderia osseus computadores pela Internet. Como é que esta forma de operar édiferente de empresas como a IBM ou a COMPAQ ou a Toshlba? Quenecessidade terá a Deli idenüfícado?

Ou seja, vamos expor porque é que o produto ou serviço tem condições desucesso num dado mercado alvo, face às necessidades verificadas, e comoa nova empresa se diferencia dos concorrentes. Recorde, novamente, queesta diferenciação pode ser conseguida oferecendo maior qualidade, menorpreço, melhor serviço de assistência e serviço pós-venda, maior efíciência(por exemplo: menor consumo de energia), menor impacto ambiental,horário de abertura mais alargado, ambiente do estabelecimento maisanimado ou acolhedor, entre muitos outros.

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Quem fabrica

O que fabrica

Quanto vende

Onde vende

Como vende

^iSIKeao5"concoírcnïë? ^\

Concorrência

Produtos concorrentes

Quotas de mercado

Canais de distribuição

Preço e condições de venda

203Módulo D


5. A Estratégia da Empresa

Já tratámos da estratégia para a nova empresa.

O plano de negócios deve conter uma parte dedicada à estratégiaespecificando aspectos como a visão, missão, os objectivos da empresa,a diferenciação do negócio, a análise SWOT (que analisamos à frente) e aestratégia adoptada face ao mercado alvo e aos concorrentes.

Em pari:e, a estratégia é a continuação da análise que fizemos antes quandoestudámos a concorrência na medida em que estabelece como a empresa

vai concorrer.

A visão e a missão

A estratégia da empresa é sempre (ou deve ser) orientada por objectivose estes são enquadrados pela visão e pela missão que os empreendedoresdefinem para a nova empresa

Destaque

A visão consiste numa declaração da direcção em que a empresa pretendeseguir. É, assim, orientadona do que a empresa deseja ser e deve serIndicativa do caminho a seguir, da Imagem que quer dar de si própria eda filosofia que guiam a sua actuação.

A missão é uma declaração que deve reflectir a razão de ser da empresa,qual o seu propósito, o que é que faz, indicando o porquê da suaexistência.

Os objectivos

Os objectivos devem ser específicos e podem ser definidos em termos demúltiplas dimensões. Por exemplo, podemos definir objectivos em termosde quota de mercado, de penetração no mercado, de expansão da gamade produtos, da diversificação geográfica das operações, mas tambémobjectivos em termos de lucros.

Destaque

Os objectivos indicam as intençõesbásico paia chegar ao destino pretendido.

da empresa e o caminho

As metas são as acções específicas mensuráveis que constituem ospassos para se atingir os objectivos.

204Módulo D


Desta forma as metas deverão ser específicas, mensuráveis, alcançáveis,relevantes e com horizontes temporais bem definidos.E, pois, importante que as metas sejam SMART: Específicas, Mensuráveis,Atingiveis, Relevantes, Temporais.

A análise SWOT

A Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) é umaferramenta utilizada para fazer análise do cenário (ou análise do ambiente),utilizado como base para gestão e planeamento estratégico de uma empresa.No fundo, o que estamos a fazer ao conduzir uma análise SWOT é olhar parao ambiente interno da empresa (Forças e Fraquezas) e para o ambienteexterno (Oportunidades e Ameaças).

Se o objectivo é tornar o seu plano atractivo, devemos ressaltar qualquerponto forte da empresa e procurar minimizar possíveis pontos fracos(idealmente tentar solucioná-los).

Embora o ambiente externo esteja fora do controlo directo da empresa edo empreendedor, a nova empresa deve conhecê-lo e monitorizá-lo comfrequência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças.E, claro, a empresa pode sempre adaptar-se ao seu ambiente, tentarinfluenciá-lo (através de lobbying, associações comerciais e industriais) ousimplesmente mudar de ambiente.

Questão

Mas, que estratégia prosseguir?

Quanto a isto podemos optar por seguir uma das três estratégias genéricasdefinidas pelo professor Michael Porter, Professor na Universidade de Harvard,nos EUA:

l. Liderança pêlos custos: a empresa procura simplesmente reduzir aomáximo os seus custos de produção para oferecer preços mais baixosque qualquer outro concorrente;

2. Diferenciação: a empresa oferece um produto/serviço diferente do dosconcorrentes. Onde está a diferença? Pode estar no sen/iço, na qualidade,na imagem, na fíabilidade, no design, ... no fundo, em qualquer atributoque seja valorizado pelo mercado alvo;

3. Foco (ou enfoque): a empresa persegue um pequeno segmento demercado (ou nicho) e, eventualmente, tenta ser líder nesse segmento.

A estratégia tem de estar em sintonia com os objectivos, o marketing eas capacidades de recursos da empresa - nomeadamente os recursos

financeiros para financiar planos de expansão da carteira de produtos,mercados (geográficos) ou de negócios.

205Módulo D


6. O Plano de Marketing

Questão

que serve o plano de marketing?

Tal como já foi abordado no Módulo B, é no plano de marketing quedescrevemos qual vai será estratégia global de marketing nas suas dimensõesde Produto, Preço, Distribuição e Comunicação (também designadas por

marketing-mix).

Devemos esclarecer quais os objectivos de vendas e os pressupostos emque assentam essas projecções da capacidade de vender, mas fundamentalagora é como aplicamos o marketing-mix para ao mercado em termos de:

Política de Produto/Serviço - temos de definir o produto/serviçoque comercializa, incluindo aspectos como a embalagem, design, marca,

quantidade, etc;

Política de Preço - definir o preço e as condições de venda, incluindocondições de pagamento e comparando o preço face ao cobrado pêlosconcorrentes e ao rendimento disponível do mercado alvo. E fundamentaldecidir de imediato se vai procurar uma estratégia de preços de penetração(preço baixo para encorajar a experimentação) ou de desnatação (preçoelevado que vai baixando à medida que os progressos permitem reduzircustos e se pretende atrair novas clientelas);

Política de Comunicação - utilizando os vários instrumentos decomunicação, publicidade, promoções, relações públicas, utilizados parapromover o negócio junto do seu público-alvo.

Política de Distribuição - estabelecer qual o melhor canal de distribuiçãopara chegar ao cliente (ex. : retalhistas, grossistas, venda directa, vendapor catálogo, etc. ),

7. O Plano de Organização e de Recursos Humanos

As empresas necessitam de recursos humanos e de uma estruturaorganizacional para funcionarem eficazmente. Isto significa que é necessárioplanear as necessidades de recursos humanos, as competëncias que estesdevem possuir e as suas tarefas. Portanto, é importante que inclua umadescrição breve da estrutura organizativa e da planificação dos recursoshumanos, incluindo aqui aspectos como-

206Módulo D


Uma apresentação da equipa de trabalho, número de trabalhadores,funções e estrutura,Um organograma,

As capacidades necessárias e perfil desejado,Um programa de formação dos colaboradores.

8. O Plano de Produção ou de Operações

E na parte correspondente ao plano de operações que vamos descrevercomo se realiza a fabricação dos produtos ou a prestação de serviços. Emalguns casos, o que será dependente da complexidade da própria produçãoe tecnologia utilizada, poderemos ter vantagem em analisar o layout deprodução e explicar cada uma das fases do processo de produção/prestaçãode serviços.

Em particular, no caso dos serviços, se o modelo de negócio for novo,precisaremos de explicar em que consiste. No entanto, note que já naintrodução e mesmo no sumário executivo pode ter incluído uma brevedescrição. Evite demasiada repetição e seja sucinto, coerente e exponhatoda a informação relevante.

9. O Plano Económico - Financeiro

E no plano económico-fínanceiro que o empreendedor demonstra ascapacidades da sua nova empresa quanto à viabilidade financeira daempresa e probabilidade de sucesso.

E aqui que incluímos os aspectos relativos ao plano de investimento, easpectos os relativos ao plano de financiamento.

Assim, o plano económico-financeiro vai incluir as demonstrações financeiras(balanço, demonstração de resultados, mapas de aplicações e origem defundos) para análise histórica, e para a projecção da evolução do negócionos próximos anos (em regra, três a cinco anos).

Este plano deve, também, incluir um orçamento de tesouraria (previsãode recebimentos e pagamentos a realizar num determinado período) pelomenos para o primeiro ano de actividade e, eventualmente, uma análisedo ponto crítico das vendas - volume de vendas em valor e em quantidadepara o qual a empresa obtém "lucro zero", tal como analisámos no Móduloc.

Assim, revendo um conceito que devemos ter presente-

207Módulo D


Questão

A demonstração de resultados reflecte os proveitos e os custosocorridos ao longo de um determinado período de tempo - trimestre,semestre ou ano. A diferença entre os proveitos e custos constitui olucro da empresa durante o período considerado.

É no plano de investimento que se discrimina quais as rubricas onde sãofeitos os investimentos (exemplo: equipamentos fabris e de escritório,edifícios, patentes, marcas, software, decoração, viaturas, etc. ) e quais osmontantes envolvidos.

Portanto, especifícaremos todos os recursos que a nova empresa vainecessitar para poder funcionar.

Em essência, o plano de financiamento vai descriminar quais os recursosfinanceiros necessários à empresa e quais as fontes de fínanciamento.

Recorde que, como vimos no Módulo de financiamento, o empreendedorpode recorrer quer ás suas próprias poupanças, empréstimos de familiaresou amigos, quer a financiamentos externos, como sejam os capitais de risco,os empréstimos bancários e os financiamentos ou subsidias de programasde incentivo ao investimento, ao desenvolvimento tecnológico e à criaçãode empresas.

O plano económico-fínanceiro vai englobar os seguintes elementos:

. Plano de Tesouraria (Orçamento de Tesouraria) - serve para controlaro dinheiro disponível na empresa, analisa a evolução global do volumee natureza das operações financeiras. - Isto é, responde à questão:'Como estamos a usar os nossos meios líquidos?'

. Plano de Exploração (Demonstração de Resultados) - serve para medirse a actividade é rentável ou não. -'Que desempenho estamos a ter ou

esperamos ter?'

. Balanço de Situação (Balanço) - serve para mostrar a situação patrimonialda empresa; proporciona uma "fotografia" da situação patrimonial daempresa. - 'Que recursos temos e como os aplicamos?'

. Indicadores de Gestão (Análise de Rácios) - sen/e para analisara viabilidade do negócio. Alguns exemplos incluem os rácios derentabilidade, o ponto morto das vendas, o valor actualizado líquido(VAL), a taxa interna de rentabilidade (TIR), o prazo de recuperação decapital (PRC), entre outros.

208Módulo D


Análise de Sensibilidade (Construção de Cenários) - serve para analisara viabilidade do negócio, quando alterados determinados factores domeio que envolve o negócio. Trata-se assim de medir os riscos do

negócio face a alterações em certas dimensões do ambiente externo, daprodução ou do mercado.

10. O Calendário de Execução/IMPLEMENTAÇÃO

'As ideias e as estratégias são importantes, mas o verdadeiro desafio é asua execução."

Percy Barnevick, ex-presidente da ABB.

Elaborar um cronograma de execução é uma boa ideia. Com a sua elaboraçãonão só ficamos com uma melhor ideia do tempo que cada etapa demora,como também nos permite ver o estado de adiantamento do projecto.

Para o efeito elabora-se normalmente um cronograma, que pode serrepresentado grafícamente como na figura que segue usando um diagramade Gantt que nos permite ver quando é que cada uma das etapas começae termina.

Tempo

l Tarefa s

8 10 11 12 13 14 15

B

D

±

Hoje em dia, existem numerosos pacotes de software de gestão daprodução que utilizam o método GANTT.

Destaque

O diagrama de GANTT é um instrumento muito simples de compreendere de utilizar. É, acima de tudo, um instrumento de visualização! Não odevemos esquecer.

209Módulo D


A sua utilização limita-se aos problemas simples que não comportem tare-fas numerosas (se assim fosse teria como consequência a ilegibilidade totaldo gráfico).

11. Comunicar com o plano de negócios

Tendo em conta que o plano de negócios é um documento para quem o lê,e não para quem o faz, este deverá ser elaborado de forma eficaz, pelo quedeverá tentar respeitar as seguintes regras:

Regra n° l: Assegurar a facilidade de leitura

. Ter em conta que os leitores potenciais do plano de negócios têm muitosoutros documentos para ler. É fundamental que o seu texto esteja bemformatado e seja de fáci compreensão;

. Não ultrapassar as 15 a 40 páginas, mais anexos;

. Focar os aspectos essenciais, de forma clara e concisa, e se necessárioconstruir um glossário com os termos técnicos utilizados no plano.

Regra n° 2: Adequar o Plano de Negócio ao tipo de leitor

. O plano de negócios pode ter diversos objectivos, pelo que se podedirigir a diversos tipos de indivíduos ou instituições;

. Elaborar diferentes versões do documento, adaptáveis a cada

destinatário.

Regra n° 3: Dar um aspecto profissional ao documento

Qualidade do papel,

O design e material da capa,

A qualidade de impressão;

Incluir um índice, com subtítulos e números de páginas.

210Módulo D


Regra n° 4: Evidenciar a qualidade da equipa

. Provar que a empresa é constituída por colaboradores qualificados ecom legitimidade e credibilidade e que estes colaboradores possuemas capacidades e os conhecimentos necessários para responder aosdesafios - dificuldades e oportunidades - que se deparem à empresa,

. Demonstrar que se trata de uma empresa coesa e empenhada;

. Incluir o currículo detalhado dos principais colaboradores da equipa,destacando as suas realizações e em particular as que são relevantespara a actividade da nova empresa.

Regra n° 5: Apresentar uma abordagem focada no mercado

. Não cair no erro de fazer uma abordagem demasiadamente focadas nascaracterísticas intrínsecas do produto, isto é, nas características técnicas,tais como preço, entre outras.

. Concentrar o plano na forma como o produto ou serviço vai serrecebido pelo mercado e como vai satisfazer as necessidades dos seusconsumidores actuais e potenciais.

Regra n° 6: Mostrar que o negócio é único

. Explicar o factor crítico de sucesso do negócio, isto é, aquelascaracterísticas únicas e que lhe dão uma vantagem competitiva face aosseus concorrentes actuais e potenciais.

Regra n° 7: Fazer referência aos riscos do negócio

. O plano deve evidenciar os pontos fortes da empresa e as oportunidadesdo mercado, como também os eventuais pontos fracos e ameaçasexternas;

. A referência aos riscos e a forma de os prevenir e minimizar revelaque os responsáveis da empresa são realistas e têm consciência das

dificuldades, o que constitui um factor de credibilização.

Regra n° 8: Apresentar projecções realistas

. O plano deve ser realista quanto à capacidade da empresa e o potencialde mercado dos seus produtos ou sen/iços;

211Módulo D


. Não exagerar em questões como a dimensão do mercado, o volumede vendas e a quota de mercado esperados, a capacidade produtivainstalada.

. A questão dos custos de produção, o número e dimensão dosconcorrentes.

Regra n° 9: Terminar o Plano de forma positiva

. Enfatizar o que se propõe, um bom negócio;

. Demonstrar confiança e terminar a apresentação em "alta", mostrarclaramente que se trata de um negócio irresistível.

Regra n° 10: Obter uma revisão crítica

. Antes de se dar por concluído o plano de negócios, mostrá-lo a outraspessoas de confiança cujo julgamento se considere relevante e incorporaras suas sugestões;

. Uma análise crítica e fundamentada do plano de negócios pode ser o

"toque" extra para um plano de negócios perfeito.

212Módulo D

Unidade de Ensino a Distância

Síntese

Neste capítulo evidenciou-se a importância de um plano de negóciose da apresentação de um roteiro para a sua criação.

Note-se contudo que existem vários modelos de planos de negócios,tendo-se adoptado esta sequência de estruturação a títuloexemplifícativo de um modelo de PN a seguir.

Um modelo é exactamente isso, um "modelo".

Serve apenas para dar uma visão geral do que é um Plano de Negóciose eventualmente aproveitar a estrutura ou parte dela e adaptá-laao "seu negócio". Mas cada projecto é único, mesmo que se trate damesma área de actuação. Se o seu negócio apresentar peculiaridadesem relação ao modelo de plano de negócio apresentado, não hesiteem adaptá-lo a suas necessidades específicas.

Se estiver a pensar em lançar uma pequena empresa, não tenhadúvidas, faça o seu próprio Plano de Negócio. Isso vai dar-lhe maiorsegurança na implementação e na direcção do projecto. Agora,se estamos a falar de projectos de maior porte, digamos, algumacoisa envolvendo mais de dois dígitos (em milhares) é bom procurarespecialistas. Mas mesmo nesse caso, é muito importante que seenvolva de forma plena na elaboração do Plano. Se pretende usaro seu Plano de Negócio para obter financiamento, terá de ter muitocuidado na apresentação; porém, a consistência dos dados queconstam no seu projecto é bem mais importante.

Apesar de tentar mostrar confiança no sucesso do seu negócio,deverá ser conservador nas suas análises e, principalmente, nasestimativas financeiras. Além disso, é essa a melhor forma de seplanifícar no mundo real dos negócios e vai dar credibilidade ao seuPlano de Negócios.

E por fím, não se assuste se, depois de planificado, tiver de alterarparcialmente seu projecto depois de lançado o negócio. Isso éabsolutamente normal. Afinal de contas, se não houvesse incerteza,não haveria riscos, e se não houvesse riscos, não haveria o lucro.

213Módulo D


^ Referências

Dornelas, J., (2005), Empreendedorismo - Transformando Ideias em Negócios,Campus, Rio de Janeiro.

Leite, E., (2002), O Fenómeno do Empreendedorismo, Edições Bagaço, Recife.

www.empreende.com. br , acedido a 15 de Maio de 2007

www. planodenegocios. com. br , acedido a 15 de Maio de 2007.

214Módulo D

Manuel Portugal Ferreira

Doutorado em Gestão de Empresas pelaUniversidade de Utah, EUA.

Área de investigação: estratégias internacionaisde empresas multinacionais.

Actualmente Professor Adjunto no InstitutoPolitécnico de Leiria.

http://www. estg. ipleiria. pt/~portugal

Patrícia da Costa Silva

Licenciada em Economia pela Universidade deCoimbra, especialização em Empreendedorismoe Valorização da Investigação.Gestora de projectos no Instituto Politécnico deLeiria.

Michael Schõn

Licenciatura em "Pedagogia de Gestão" (Univer-sidade de Mannheim, Alemanha).Doutorando em "Marketing e ComércioInternacional" (UEX, Espanha).Área de Investigação: Marketing Educativo;Marketing Relacional; CRM; Alumni Marketing.Partner do Internetmarketing-Institut ProfNet(http://www.profnet. de) , Alemanha.Docente de Gestão e Marketing no IPL/ESADdesde 1998.

215

José Bernar

Formação especializada em Gestão estratégicadePME's.Doutorando em Linguagens, Identidades e

Mundializaçao, Cruzamento das Faculadadesde Economia e Literatura da Universidade de

Coimbra.

Experiência profíssional em Gestão de Empresas(contabilidade, orçamentaçâo e gestão financeira,Marketing e comunicação) nas áreas da industriade transformação e comunicação.

Nuno Almeida

Mestrado em Economia e Estratégia Industrial

pela Faculdade de Economia da Universidade deCoimbra.

Diploma de Estudos Avançados (D. E. A. ) emMarketing e Comércio Internacional pelaUniversidad de Extremadura (Espanha).Professor do Instituto Politécnico de Leiria desde

2001.

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Região

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i - UTiitfeida de orsfna a dtoânda

Rua das Olhalvas

2414-016 Leina - PORTUGALtel. (+351) 244 845 052fax (+351) 244 845 059

ued@lpleiria. ptwww. ipleina. pt

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ód u lo · 1a Etapa: Orientação pela produção Até à revolução industrial a produção era, fundamentalmente local. Era o próprio produtor a gerir as relações com o cliente