D magazine 6th issue

Ciudades y Gobiernos Locales UnidosComisión de Descentralizacióny Autonomía LocalCités et Gouvernements Locaux UnisCommission Décentralisationet Autonomie Locale

CO

MIS

SIÓ

DE

DE

SC

EN

TRA

LITZA

CIÓ

I AU

TON

OM

IA LO

CA

L DE

CIU

TATS I G

OV

ER

NS

LOC

ALS

UN

ITS

DE

CE

NTR

ALIS

ATION

AN

D LO

CA

L SE

Lf-GO

VE

RN

ME

NT C

OM

MITTE

E O

f UN

ITED

CITIE

S A

ND

LOC

AL G

OV

ER

NM

EN

TS

CO

MIS

IÓN

DE

DE

SC

EN

TRA

LIZ

AC

IÓN

Y A

UTO

NO

MÍA

LO

CA

L D

E C

IUD

AD

ES

Y G

OB

IER

NO

S L

OC

ALE

S U

NID

OS

C

OM

MIS

SIO

N D

éCE

NTR

ALI

SAT

ION

ET

AU

TON

OM

IE L

OC

ALE

DE

CIT

éS E

T G

OU

VER

NE

ME

NTS

LO

CA

Ux

UN

IS

Ciutats i Governs Locals UnitsComissió de Descentralitzaciói Autonomia Local

United Cities and Local GovernmentsDecentralisation and Local Self-Government Committee

PUBLICACIÓN DE LA COMISIÓN DE DESCENTRALIZACIÓN Y AUTONOMÍA LOCAL DE CIUDADES Y GOBIERNOS LOCALES UNIDOS (CGLU)

PUBLICATION DE LA COMMISSION DéCENTRALISATION ET AUTONOMIE LOCALE DE CITéS ET GOUVERNEMENTS LOCAUx UNIS (CGLU)

Partenariado público-privado en la gestión de servicios

Partenariat public-privé dans la gestion des services

Canadá: nuevo capítulo relaciones federal–municipal

Canada: nouveau chapitre relations fédéral–municipal

Informe GOLD III Acceso a los servicios básicos

Rapport GOLD III Accès aux services publics

PUBLICACIÓ DE LA COMISSIÓ DE DESCENTRALITZACIÓ I AUTONOMIA LOCAL DE CIUTATS I GOVERNS LOCALS UNITS (CGLU)

DECENTRALISATION AND LOCAL SELf-GOVERNMENT COMMITTEE Of UNITED CITIES AND LOCAL GOVERNMENTS (UCLG) PUBLICATION

Partenariat publicoprivat en la gestió de serveis

Public-private partnerships in the management of services

Canadà: nou capítol relacions federal–municipal

Canada: new chapter federal – municipal relations

Informe GOLD III Accés als serveis bàsics

GOLD III Report Basic Services for All

D6 ext coberta.indd 1 17/02/14 12:02

SUMARIo

Director: Jordi CastellsEquipo de redacción: Arnau Gutiérrez, Ana Tapia y Laura Pardo

Coordinación: Secretaría de la Comisión de Descentralización y Autonomía Local de CGLUDiputación de BarcelonaTravessera de les Corts, 131Recinte MaternitatPavelló Mestral, pl. 408028 Barcelona

Tel. +34 934 020 759Fax +34 934 022 473c/e [email protected]/comittees/dal

Edición: Gabinete de Prensa y Comunicación de la Diputación de BarcelonaDiseño: Estudi Josep BagàDTP: Ramon OjedaImpresión: NorprintDepósito legal: B-47234-2009

Todos los derechos reservadosLa publicación no puede ser reproducida ni total ni parcialmente, ni registrada en un sistema de recuperación de la información, sin el permiso previo por escrito del editor.

© de los textos: los autores de la edición: Diputación de Barcelona

Foto portada:antikainen / i Stock / Getty Images

El Secretariado de la Comisión de Descentralización y Autonomía Local de CGLU no subscribe necesariamente las opiniones manifestadas en los artículos firmados.

Febrero 2014

Esta publicación se ha impreso en papel 100% reciclado, lo que ha supuesto el siguiente ahorro: 273 kg de basura; 40 kg CO2; 404 km de viaje en un coche europeo estándar5.683 litros de agua; 524 kWh de energía y 444 kg de madera

SUMARI

Director: Jordi CastellsEquip de redacció: Arnau Gutiérrez, Ana Tapia i Laura Pardo

Coordinació: Secretaria de la Comissió de Descentralització i Autonomia Local de CGLUDiputació de BarcelonaTravessera de les Corts, 131Recinte Maternitat. Pavelló Mestral, pl. 408028 Barcelona

Tel. +34 934 020 759Fax +34 934 022 473c/e [email protected]/comittees/dal

Edició: Gabinet de Premsa i Comunicació de la Diputació de BarcelonaDisseny: Estudi Josep BagàDTP: Ramon OjedaImpressió: NorprintDipòsit legal: B-47234-2009

Tots els drets reservatsLa publicació no pot ser reproduïda ni total ni parcialment, ni registrada en un sistema de recuperació d’informació, sense el permís previ per escrit de l’editor.

© dels textos: els autors de l’edició: Diputació de Barcelona

Foto portada:antikainen / i Stock / Getty Images

El Secretariat de la Comissió de Descentralització i Autonomia Local de CGLU no subscriu necessàriament les opinions manifestades en els articles signats.

Febrer 2014

Aquesta publicació s’ha imprès en paper 100% reciclat, fet que ha suposat el següent estalvi: 273 kg d’escombraries; 40 kg CO

2; 404 km

de viatge en un cotxe europeu estàndard; 5.683 litres d’aigua; 524 kWh d’energia i 444 kg de fusta

EDIToRIAL

04 Després de Rabat JordiCastells, director de Relacions Internacionals de la Diputació de

Barcelona

ACTUALITAT

08 Canadà obre un nou capítol en les relacions entre nivell federal i nivell municipal

BrockCarlton, director executiu de la Federació de Municipis de Canadà

16 El paper del partenariat publicoprivat (PPP) en la millora de la gestió dels serveis d’aigua i sanejament

RamonMasip, director de S&T MENA, Aqualogy

30 La Mancomunitat de Catalunya i la pervivència del seu llegat cent anys després de la seva creació

XavierForcadelliEsteller, coordinador general de la Diputació de Barcelona

UNA ESToNA AMB...

38 Jean-Marie Tétart, alcalde de Houdan, vicepresident del departament d’Yvelines i diputat de l’Assemblea Nacional Francesa

MILLoRS PRÀCTIQUES

48 Àgora de les ciutats

INFoRME D’ACTIVITATS

50 Comissió de Descentralització i Autonomia Local. Balanç d’activitats i Pla de treball 2013-2016

RESSENYA DE DoCUMENTS

58 Tercer Informe mundial sobre la Descentralització i la Democràcia Local GoLD III: L’accés als serveis bàsics i el procés d’urbanització mundial

EDIToRIAL

04 Después de RabatJordiCastells, Director de Relaciones Internacionales de la Diputació de

Barcelona

ACTUALIDAD

08 Canadá abre un nuevo capítulo en las relaciones entre el nivel federal y el municipal

BrockCarlton, Director Ejecutivo de la Federación de Municipios de Canadà

16 El papel del partenariado público-privado (PPP) en la mejora en la gestión de los servicios de agua y saneamiento

RamonMasip, Director S&T MENA, Aqualogy

30 La Mancomunidad de Cataluña y la pervivencia de su legado cien años después de su creación

XavierForcadelliEsteller, Coordinador General de la Diputación de Barcelona

UN RATo CoN…

38 Jean-Marie Tétart, alcalde de Houdan, Vicepresidente del departamento de Yvelines y diputado de la Asamblea Nacional Francesa

MEJoRES PRÁCTICAS

48 Ágora de las ciudades

INFoRME DE ACTIVIDADES

50 Comisión de Descentralización y Autonomía Local. Balance de actividades y plan de trabajo 2013-2016

RESEÑA DE DoCUMENToS

58 Tercer Informe mundial sobre la Descentralización y la Democracia Local GoLD III: El acceso a los servicios básicos y el proceso de urbanización mundial

D6 int coberta.indd 1 19/02/14 18:04

EDITORIAL

04 After Rabat JordiCastells,Director of International Relations, Barcelona Provincial Council

NEWS

08 Canada opens a new chapter in federal-municipal relations BrockCarlton, Chief Executive Officer of the Federation of Canadian

Municipalities

16 The role of public-private partnerships (PPPs) in improving the management of water and sanitation services

RamonMasip, Director of S&T MENA, Aqualogy

30 The Commonwealth of Catalonia and the survival of its legacy a hundred years after it was founded

XavierForcadelliEsteller, General Co-ordinator of Barcelona Provincial Council

INTERVIEW WITh…

38 Jean-Marie Tétart, Mayor of Houdan, Vice-president of the department of Yvelines and a deputy in the French National Assembly

BEST PRACTICES

48 Agora of Cities

PROGRESS REPORT

50 Decentralisation and Local Self-Government Committee: Balance of Activities and Working Plan 2013-2016

REVIEW OF DOCUMENTS

58 Third Global Report on Local Democracy and Decentralization (GOLD III Report): Basic Services for All in an Urbanizing World

SUMMARy

Director: Jordi CastellsEditorial team: Arnau Gutiérrez, Ana Tapia and Laura Pardo

Coordination: The Secretariat of the UCLG Decentralisation and Local Self-Government CommitteeBarcelona Provincial CouncilTravessera de les Corts, 131Recinte MaternitatPavelló Mestral, pl. 408028 Barcelona

Tel. +34 934 020 759Fax +34 934 022 473e-mail [email protected]/comittees/dal

Editing: Barcelona Provincial Council Press and PR OfficeDesign: Estudi Josep BagàDTP: Ramon OjedaPrinting: NorprintLegal deposit: B-47234-2009

All rights reservedThis publication may not be reproduced, in whole or in part, or registered in an information retrieval system without prior permission in writing from the publisher.

© of the texts: the authors of the publication: Barcelona Provincial Council

Cover photo:antikainen / i Stock / Getty Images

The Secretariat of the UCLG Decentralisation and Local Self-Government Committee does not necessarily share the opinions expressed in the signed articles.

February 2014

This publication is printed on 100% recycled paper, which has resulted in the following savings: 273 kg of garbage; 40 kg CO

2; 404 km trip on

a standard European car; 5,683 liters of water; 524 kWh of energy and 444 kg of wood

D6 sumari cat-eng.indd 3 19/02/14 17:54

4

Jordi Castells, Director de Relacions Internacionals de la Diputació de Barcelona.

«Imaginar la societat, construir la democràcia» va ser el lema sota el qual, a la Cimera Mundial de Líders Locals i Regionals a Rabat, ens reunírem més de 3.000 delegats per debatre, aportar i transferir coneixement, plantejaments i idees des de diferents territoris, diferents cultures, diferents models ter-ritorials, però amb un únic objectiu: millorar el papers dels ens locals a les societats per tal que les ciutats i els ciutadans vegin millorat el seu entorn i la qualitat de vida i serveis que reben. El present i el futur dels nostres pobles i de les nostres ciutats és el demà de les nostres societats. Un entorn globalit-zat, on els reptes socials i econòmics generen fortes tensions al pressupost però també en la vida social, fa que sigui més necessari que mai definir les estra-tègies i disposar de mecanismes i experiències per afrontar els canvis necessaris per tal que els propers anys, encara amb més impuls, els ens locals siguin un clar referent en l’estructura pública dels nostres països.

La Comissió de Descentralització i Autonomia Local, presidida per la Diputació de Barcelona, ha participat activament a aquesta Cimera. La dele-gació de la Diputació, encapçalada pel president Salvador Esteve, va participar en diversos punts del programa. En primer lloc, es va celebrar la reunió anual de la Comissió de Descentralització i Auto-nomia Local. Cal destacar que en aquesta edició es va celebrar conjuntament amb la Comissió de Finances Locals, presidida per l’alcalde de Rabat. La trobada va reunir un nombrós grup de membres d’ambdues comissions per presentar les activitats realitzades i el pla de treball per al període 2013-16 (a l’apartat ‘Activitats de la Comissió’ en poden veure els detalls).

En el marc de la Cimera, el president de la Co-missió de Descentralització i Autonomia Local va ser l’encarregat de presentar el 3er Informe Global

sobre Descentralització i Democràcia Local (Informe GOLD 3), centrat en la governança dels serveis bàsics a nivell local. Aquest informe —una nota del qual poden trobar a l’apartat Ressenya de documents— demostra l’existència d’una forta correlació entre la millora de serveis bàsics i la participació dels governs locals en la gestió. S’han produït impor-tants avanços en aquest àmbit, però no obstant això segueix sent necessari enfortir capacitats i recursos dels governs locals per millorar la qualitat de vida de les persones. Els serveis bàsics són essencials per garantir la vida i la dignitat humana, però també són fonamentals per al desenvolupament econòmic.

Així mateix, la Comissió fou l’encarregada d’or-ganitzar, conjuntament amb l’Observatori Interna-cional de Democràcia Participativa, una sessió sobre serveis bàsics i participació ciutadana. Aquesta sessió va permetre discutir la relació entre els ser-veis bàsics i la participació ciutadana, els processos d’urbanització i la problemàtica dels assentaments informals (slums) i els nous actors en la prestació de serveis i la col·laboració publicoprivada. En aquest número de D+ també es discuteixen alguns d’aquests temes a través de l’article sobre partenari-ats publicoprivats (PPP).

A Rabat hi va haver moltes altres reunions i trobades interessants, però voldria destacar els resultats del Consell Mundial, on es va renovar la presidència de Kadir Topbas, alcalde d’Istanbul, i es va triar Bogotà com a seu de la propera Cimera Mundial de Governs Locals i Regionals. A més, a partir de Rabat la Diputació de Barcelona ha passat a ser membre de ple dret del Consell Mundial, fet que entenem com un reconeixement a la tasca rea-litzada fins ara en el marc de l’organització mundi-al de governs locals i que voldria compartir amb els membres de la Comissió per la tasca que fan i que ens permet oferir productes d’un altíssim nivell, reflexionar i intercanviar experiències de models organitzatius, sempre en defensa dels interessos del ciutadà i de l’autonomia local, com a administració més propera al ciutadà.

Editorial

després de rabat

D6 01 Editorial.indd 4 17/02/14 12:09

5

“Imagine Society, Build Democracy” was the slogan of the World Summit of Local and Regional Lead-ers in Rabat, which brought together more than 3,000 delegates to debate, contribute and share the knowledge, approaches and ideas that we had ac-quired and devised in our various places of origin, cultures and territorial models, all for a single pur-pose, which was to improve the role of local author-ities in society to ensure that cities and citizens are able to enjoy improvements to their environment and the quality of the services they receive. The present and future of our towns and cities is the tomorrow of our societies. In a globalised environ-ment, in which social and economic challenges are resulting in severe budgetary difficulties and prob-lems for society, there is now more than ever before a pressing need to define the strategies, to put in place the mechanisms and to develop the experi-ences that will enable us to tackle the necessary changes that will ensure that, in the coming years, local authorities are increasingly a benchmark in the structure of public administration in our coun-tries.

The Decentralisation and Local Self-Government Committee, chaired by Barcelona Provincial Coun-cil (Diputació de Barcelona), played an active part in this summit. The Council’s delegation, led by Salvador Esteve, the President of Barcelona Provin-cial Council, participated in the programme on a number of occasions. Firstly, the annual meeting of the Decentralisation and Local Self-Government Committee was held, on this occasion jointly with the Local Finance and Development Committee, chaired by the Mayor of Rabat. At this meeting, at-tended by a large number of members from the two committees, the activities report and work plan for the period 2013-16 were presented (for full details, see the Progress Report section).

During the summit, the chair of the Decentral-isation and Local Self-Government Committee was responsible for presenting the Third Global Report on Local Democracy and Decentralization (GOLD III Report), which looks at the governance of basic ser-vices at a local level. This report – discussed in the Review of Documents section – shows that there is a strong correlation between improvements in basic services and local authorities’ involvement in man-aging them. Major advances have been made in this respect, but there is still a need to strengthen local authorities’ capacities and resources for improving people’s quality of life. Basic services are essential for guaranteeing human wellbeing and dignity, but they are also crucial for economic growth.

In addition, the committee, together with the International Observatory on Participatory Democ-racy, was responsible for organising a session on ba-sic services and citizens’ participation. This session provided an opportunity to discuss the connection between basic services and society’s involvement, the processes of urbanisation and the problems of informal settlements (slums) and the new players involved in the provision of services and public-pri-vate collaborative ventures. In this issue of D+, we take another look at some of these themes in the article on public-private partnerships (PPPs).

There were many other interesting meetings and gatherings at Rabat, but I would like to single out the results of the World Council, where Kadir Topbas, Mayor of Istanbul, was re-elected President of the UCLG and Bogota was chosen to host the next World Summit of Local and Regional Leaders. I would also like to make special mention of the fact that Barcelona Provincial Council became a full member of the World Council in recognition, we believe, of the work done so far within the world organisation of local authorities. I would like to extend this recognition to the members of the De-centralisation and Local Self-Government Commit-tee due to their efforts, which are making it pos-sible for us to offer products of an extremely high standard and to reflect on and share experiences

Editorial

after rabat

Jordi Castells, Director of International Relations, Barcelona Provincial Council

D6 01 Editorial.indd 5 17/02/14 12:09

6

Tant per la Comissió com per CGLU, la Cimera de Rabat ha estat un punt i seguit. Vull remarcar l’agra-ïment a l’organització pel bon desenvolupament de les sessions i reconèixer la seva tasca de mobilitza-ció i gestió del gran nombre de representants que ens hi donàrem cita i, de manera molt especial, a l’hospitalitat que ens oferí la ciutat de Rabat i en el seu nom el seu alcalde, Fatallah Oualalou.

Després de Rabat, nosaltres continuem treba-llant amb l’objectiu de reforçar els processos de des-centralització per millorar la governabilitat local i els serveis a la ciutadania, mentre que CGLU es pre-para per debats de gran alçada en els propers anys (com el futur dels Objectius del Mil·lenni el 2015 i Habitat III l’any 2016). Així doncs, tenim importants reptes i molta feina per fer. Esperem comptar amb vosaltres en aquest repte de futur, apassionant, que ens marcarà els propers anys.

Editorial

D6 01 Editorial.indd 6 17/02/14 12:09

7

of organisational models for the benefit of society and local administration, the level of government closest to citizens.

For both the committee and UCLG, the Rabat summit marked a new beginning. I would like to extend our thanks to the organisers for their efforts in ensuring the event went according to plan and in mobilising and meeting the needs of the large number of representatives at the summit. I must also express our gratitude to the city of Rabat and its mayor, Fathallah Oualalou, for their hospitality.

Now that the Rabat summit is over, we will be continuing our work to strengthen the processes of decentralisation in order to improve local govern-ance and services to citizens. Meanwhile, the UCLG is preparing for the high-level debates that will take place in the coming years (such as the future of the Millennium Development Goals post 2015 and Hab-itat III in 2016). Consequently, we have important challenges ahead of us and a lot of work to do. We hope you will support us in dealing with these ex-citing challenges, which will have an impact on all our futures.

Editorial

D6 01 Editorial.indd 7 17/02/14 12:09

© p

ho

tos

.co

m /

Ge

tty

Ima

Ge

s

8

ACTUALITAT

Canadà obre un nou capítol en les relacions entre nivell federal i nivell municipalEls governs locals del Canadà estan fent sentir la seva veu a nivell nacional en resposta a la devolució gradual de responsabilitats federals cap a les províncies, els territoris i els municipis que s’ha produït en les darreres dues dècades.

Canada opens a new chapter in federal–municipal relations Canada’s local governments are making their voice heard at the national level in response to the gradual devolution of federal responsibilities to provinces, territories and municipalities that has occurred over the past two decades.

news

Brock Carlton, director executiu de la Federació de Municipis de Canadà des de 2007, compta amb molts anys d’experiència en matèria de desenvolupament dels governs locals.

Brock Carlton, Chief Executive Officer of the Fe-deration of Canadian Municipalities since 2007, he has many years of international experience in local government development.

D6 02 Actualitat.indd 8 17/02/14 11:55


10

Al Canadà, els governs locals estan treballant cada vegada més en la cooperació amb el govern federal, allunyant-se dels greuges constitucionals de llarg recorregut que han ennuvolat el panorama polític del país. Aquesta creixent cooperació sorgeix del canvi gradual de la responsabilitat en àrees com infraestructures, habitatge i seguretat dels governs federal, provincials i territorials cap als governs locals. Cada vegada més, tots els nivells de govern estan reconeixent que moltes qüestions són massa complexes de gestionar amb eficàcia per a qualsevol govern. En canvi, s’està desenvolupant un elevat grau de consens al voltant de la necessitat de co-operar en la definició i resolució de les prioritats nacionals.

Els governs locals al Canadà estan representats a nivell nacional per la Federació Canadenca de Muni-cipis (FCM). A través de la FCM, 2.000 governs locals de tot el país treballen junts per assegurar que les prioritats municipals se situïn al centre de l’agenda federal. Gràcies als nostres esforços, els governs locals són ara una peça clau en l’escenari nacional, en particular durant les eleccions federals. Com hi ha molt en joc per a uns governs locals als quals contínuament se’ls demana fer més amb menys, i a mesura que s’apropa el moment en el qual el govern federal ha de complir amb el seu compromís d’augmentar el finançament als governs locals per a infraestructures, a la FCM estem duplicant els nos-tres esforços per a què els nostres membres, socis i altres parts interessades es mobilitzin, participin i parlin amb una sola veu a nivell nacional.

Prioritats compartides, més col·laboracióEl Canadà és una federació molt descentralitzada composada per 10 províncies i tres territoris. El govern local no està definit a la Constitució, i cada província i territori defineix les facultats, respon-sabilitats i estructura dels governs locals dins de la seva jurisdicció. En conseqüència, el govern federal ha considerat tradicionalment els municipis com a entitats administratives.

In Canada, our local governments are increasingly working in cooperation with the federal government, moving away from long-standing constitutional grievances that have clouded the country’s political landscape. This growing cooperation arises from the gradual shift in responsibility in areas such as infrastructure, housing and policing from the fed-eral, provincial and territorial governments to local governments. Increasingly, all orders of government are recognizing that many issues are too complex to manage effectively for any order of government. Instead, a consensus is evolving around the need to co-operate on defining and resolving national priorities.

Local governments in Canada are represented on a national level by the Federation of Canadian Mu-nicipalities (FCM). Through FCM, 2,000 local govern-ments across the country work together to ensure municipal issues are at the heart of the federal agenda. Thanks to our efforts, local governments are now a key player on the national stage, includ-ing during federal elections. As the stakes grow higher for local governments that are continually asked to do more with less, and as the time comes for the federal government to honor its commit-ment to increase funding to local governments for infrastructure, we are doubling our efforts at FCM to ensure that our members, partners and other stakeholders are mobilized, engaged and speak with one voice on the national stage.

shared priorities, greater collaborationCanada is a highly decentralized federation of 10 provinces and three territories. Local government is not defined in the constitution, and each province and territory defines the powers, responsibilities and structure of local government within its juris-diction. As such, the federal government has tra-ditionally viewed municipalities as administrative entities.

Over the past 25 years, provincial and federal policies and programs in areas such as climate change adaptation, taxation and infrastructure have begun to have a significant impact on our local

news ACTUALITAT


© Jonathan taIllefer / Istock / Getty ImaGes

11

En els últims 25 anys, les polítiques i programes provincials i federals en àrees com l’adaptació al canvi climàtic, la fiscalitat i les infraestructures han començat a tenir un impacte significatiu per als nostres governs locals. Al mateix temps, el govern federal va començar a fer un pas enrere en l’execució de programes en determinats àmbits, com ara igualtat de gènere, assumptes indígenes i desenvolupament internacional, convidant a orga-nitzacions com FCM a col·laborar en la implementa-ció de programes finançats pel govern federal. Per exemple, la FCM administra el Fons Verd Muni-cipal, una dotació federal de 550 milions de dòlars per a projectes relacionats amb la sostenibilitat ambiental als municipis. Amb el suport de fons del Departament Federal de Relacions Exteriors, Comerç i Desenvolupament, la FCM gestiona més de 15 milions de dòlars en assistència anual per al

governments. At the same time, the federal govern-ment began to pull back from program delivery in certain areas, such as gender equality, aboriginal affairs and international development, calling on organizations such as FCM to help deliver federal-ly funded programs. For example, FCM manages the Green Municipal Fund, a $550-million federal endowment for projects related to environmental sustainability in municipalities. Supported by fund-ing from the federal Department of Foreign Affairs, Trade and Development, FCM delivers more than $15 million in annual international development assistance through four main development cooper-ation programs. We also manage federally funded programming related to women in local govern-ment, municipal-aboriginal relations and climate change adaptation.

This shift marked a turning point for Canada’s

La FMC administra el Fons verd municipal, una dotació de 550 milions de dòlars per a projectes de sostenibilitat ambiental en els municipisFCM manages the Green Municipal Fund, a $550-million federal endowment for projects related to environmental sustainability in municipalities.


12

news ACTUALITAT

local governments. Through their own effective delivery on national priorities and our advocacy efforts at FCM, our municipal sector has seen our political capital rise in Ottawa, the nation’s capital. FCM and our members shifted the recognition of the role and place of local governments in a mod-ern Canada from the constitutional to the political arena, opting for a pragmatic approach based on issue-by-issue advocacy that builds the foundations for a new intergovernmental relationship, one poli-cy breakthrough at a time.

In our report titled The State of Canada’s Cities and Communities 2013: Opening a New Chapter1 , FCM details how effective our shift in intergovernmental strategy has been in modernizing federal–munici-pal relations, and how it has increased the capacity of local governments to manage their growing agenda. The report examines a number of impor-tant federal policy and program announcements, as well as the growing municipal footprint on nation-al affairs, and draws conclusions about the foun-dations and the future of the relationship between local governments and the Government of Canada. Unwavering municipal leadership and advocacy led to major gains, the effects of which will be felt for the next decade, and beyond.

Just as FCM was becoming recognized a valued partner in the delivery of federal government programs, Canada’s aging infrastructure and its impact on economic development in all regions of the country, combined with the global economic downturn in 2008, emerged as an issue of vital im-portance to all orders of government.

In 2009, the federal government’s Economic Ac-tion Plan mobilized our municipal sector to deliver federal investments geared at softening the shock of the global economic meltdown while contribut-ing to Canada’s overall economic competitiveness.

desenvolupament internacional a través de quatre programes de cooperació al desenvolupament. També gestiona programes amb fons federals relaci-onats amb la dona a nivell local, les relacions entre municipis i comunitats aborígens, i l’adaptació al canvi climàtic.

Aquest canvi va suposar un punt d’inflexió per als governs locals del Canadà. A través d’una imple-mentació efectiva de les prioritats nacionals i dels esforços d’incidència política per part de FCM, el nostre sector municipal ha experimentat un aug-ment de capital polític a Ottawa, la capital del país. La FCM i els nostres membres van canviar el reco-neixement de la funció i el lloc dels governs locals en el Canadà modern des de l’àmbit constitucional al polític, optant per un enfocament pragmàtic basat en anar tema per tema en matèria d’incidèn-cia política, fet que construeix les bases per a una nova relació intergovernamental basada en avançar pas a pas.

A l’informe “L’estat de les ciutats i comunitats 2013 del Canadà: obrint un nou capítol”,1 la FCM detalla que el nostre canvi d’estratègia intergovernamental ha estat la modernització de les relacions federals i municipals, i com s’ha augmentat la capacitat dels governs locals per gestionar la seva creixent agenda. L’informe examina una sèrie de polítiques i programes federals, així com la creixent presèn-cia municipal en els assumptes nacionals, i extreu conclusions sobre les bases i el futur de la relació entre els governs locals i el Govern del Canadà. Un potent lideratge municipal en matèria d’incidència política ha resultat en importants avanços, els efec-tes dels quals es deixaran sentir durant la propera dècada i més enllà.

En paral·lel al reconeixement de la FCM com a soci principal en la gestió de programes federals, l’enve-lliment de les infraestructures del Canadà i el seu

1 Federation of Canadian Municipalities, The State of Canada’s Cities and Communities 2013. [www.fcm.ca]

1 Federation of Canadian Municipalities, The State of Canada’s Cities and Communities 2013. [www.fcm.ca]


And in 2011, FCM was successful in our efforts to ensure the federal Gas Tax Fund would become a permanent federal transfer to municipalities, an unprecedented gain for our members and all local governments in Canada. This fund now provides predictable, long-term funding for local govern-ments to build and revitalize public infrastructure from roads and bridges to water, energy, public transit and solid waste management systems.

Finally, in its 2013 budget, the Government of Canada not only confirmed a 10-year federal commitment to fixing the country’s crumbling infrastructure, but also bolstered the Gas Tax Fund through a two-per-cent annual index for inflation, placing it on a footing equivalent to Canada’s major federal transfers for health care and social programs. Again, the federal government continues to rely on local governments through FCM to help shape this commitment and see it to fruition.

impacte en el desenvolupament econòmic en totes les regions del país en un moment de recessió econòmi-ca mundial va sorgir l’any 2008 com un tema de vital importància per a tots els nivells de govern.

L’any 2009, el Pla d’acció econòmica del govern federal va mobilitzar el nivell municipal per gestio-nar les inversions federals destinades a mitigar l’im-pacte de la crisi econòmica mundial i contribuir a la competitivitat econòmica general del Canadà. I l’any 2011 la FCM va tenir èxit en els seus esforços destinats a assegurar que la taxa federal a la ben-zina es convertís en una transferència permanent federal als municipis, un augment sense precedents per als nostres membres i els governs locals. Aquest fons proporciona ara un finançament previsible i a llarg termini per als governs locals a fi de construir i revitalitzar la infraestructura pública des de car-reteres i ponts fins a sistemes de gestió de residus sòlids, aigua, energia i transport públic.

13

L’informe “Estat de la Ciutat” fa una crida a una reinvenció de la relació federal-municipal. Es demana que el govern federal reconegui explícitament el paper que les ciutats juguen en la prosperitat nacional i els desafiaments als quals han de fer front

Our State of the Cities report calls for a re-invention of the federal-municipal relationship. It asks that the federal government explicitly recognize the role cities and communities play in national prosperity and the challenges they face


14

© martIn rochefort / Istock / Getty ImaGes

An evolving partnershipThe incremental gains made over the years have set the foundation for a new relationship with the Gov-ernment of Canada and a new role for local govern-ments within the federation. They have increased the capacity and credibility of the municipal sector as a full partner to other orders of government.

As heartening as these gains may be, significant challenges remain in the areas of policy coordi-nation and collaboration. The current division of powers encourages short-term, informal and ad-hoc federal policies in the municipal sector, often de-signed without meaningful consultation with local or provincial/territorial governments. The resulting policies are inevitably geared to respond to short-term political pressures and fail to address deeper issues. Given the growing list of challenges faced by our local governments, the need for collaboration may never have been greater than it is today.

There is no reason why the success enjoyed over the past decade in developing a more comprehen-sive federal approach to infrastructure funding cannot be replicated in relation to the multitude of issues that transcend jurisdictions as defined with-in Canada. These include development cooperation, public safety, immigration, housing and environ-mental stewardship, for example.

For Canada to embrace the 21st century with confidence, it needs cities and communities that are vibrant, competitive and able to contribute ful-ly to its national best interest. For this to happen, FCM’s members need tools adapted to their new realities and roles. Our State of the Cities report calls for a re-invention of the federal-municipal relationship. It asks that the federal government explicitly recognize the role cities and communities play in national prosperity and the challenges they face. Such political recognition must be made tan-gible through a formal and transparent framework to guide federal policy development and program interventions, thereby creating clear accountabili-ties. This political recognition and framework must lead to the collaborative development of policies

Finalment, al seu pressupost de 2013 el Govern del Canadà no només va confirmar el compromís federal de 10 anys destinat a millorar la deteriorada infraestructura del país, sinó que també va aug-mentar els ingressos rebuts a través de la Taxa del Gas amb un augment del 2% a causa de la inflació, situant-la al nivell de les principals transferències federals de Canadà en matèria de salut i programes socials. Una vegada més, el govern federal seguia confiant en els governs locals a través de la FCM per ajudar a donar forma a aquest compromís i por-tar-ho a bon terme.

Un partenariat que evolucionaEls avanços incrementals realitzats durant els dar-rers anys han establert les bases d’una nova relació amb el Govern del Canadà i un nou paper per als governs locals dins la federació. Han augmentat la capacitat i la credibilitat del sector municipal com a soci de ple dret a ulls d’altres nivells de govern.

Malgrat aquests avenços, persisteixen importants desafiaments en matèria de coordinació i col·labora-ció política. L’actual divisió de poders fomenta polí-tiques federals de curt termini, informals i ad-hoc a nivell municipal, sovint dissenyades sense consultar als governs locals o provincials. Les polítiques resul-tants són inevitablement orientades a respondre a les pressions polítiques de curt termini i no abor-den qüestions més profundes. Donada la creixent llista de desafiaments als quals han de fer front els nostres governs locals, la necessitat de col·laboració no podria haver estat més gran del que és avui.

No hi ha cap raó per la qual l’èxit de la darrera dècada en el desenvolupament d’un enfocament federal més ampli pel què fa al finançament d’infra-estructures no pugui ser replicat en altres camps, donada la multitud de problemes que transcendei-xen les jurisdiccions establertes al Canadà. Això inclou, per exemple, la cooperació al desenvolupa-ment, la seguretat pública, la immigració, l’habitat-ge i el medi ambient.

Per a què Canadà es consolidi al segle XXI amb confiança, és necessari que les seves vibrants ciutats

news ACTUALITAT

El Fons federal de l’impost a la gasolina proporciona als governs locals finançament estable per construir i revitalitzar infraestructures públiques.The federal Gas Tax Fund now provides predictable, long-term funding for local governments to build and revitalize public infrastructure.


15

i comunitats siguin competitives i contribueixin plenament al progrés nacional. I per a què això succeeixi, els membres de la FCM necessiten eines adaptades a les noves realitats i als seus nous rols. L’informe “Estat de la Ciutat” fa una crida a una reinvenció de la relació federal-municipal. Es dema-na que el govern federal reconegui explícitament el paper que les ciutats juguen en la prosperitat na-cional i els desafiaments als quals han de fer front. Tal reconeixement polític ha de fer-se tangible a través d’un marc formal i transparent que orienti el desenvolupament de les polítiques federals, aclarint les responsabilitats de cada nivell de govern. Aquest nou marc de treball ha de conduir cap a un desen-volupament cooperatiu en matèria de polítiques pú-bliques a fi que aquestes se centrin en les qüestions que romanen sense resoldre per culpa d’obstacles jurisdiccionals i fórmules obsoletes. Quedar-se curt en aquest àmbit suposaria una limitació de les nos-tres possibilitats d’èxit per a les nostres ciutats i, en conseqüència, per al Canadà.

Actualment, els líders municipals tenen la inten-ció de definir un nou paper que estigui d’acord amb les aspiracions de cadascuna de les seves comuni-tats i les del país. Mantenint una veu unida a través de la FCM, els governs locals estan avançant cap a la consolidació d’un nou rol al Canadà.

Poden trobar més informació sobre la FCM i l’evolu-ció de la relació federal-municipal al Canadà al web www.fcm.ca

and programs that focus on the issues that remain unaddressed under outdated policies and jurisdic-tional obstacles. Anything short of these measures will hinder the ability of cities and communities, and of Canada, to succeed.

Today’s municipal leaders are intent on defin-ing a role within the Canadian federation for their local government that is commensurate with their communities’ aspirations, and their aspirations for Canada. Speaking with a united voice through FCM, they are setting the stage for a new role and place for local governments in the Canadian federation.

Learn more about FCM and the evolving federal–municipal relationship in Canada at www.fcm.ca.


16

ACTUALITAT

El paper del partenariat publicoprivat (PPP) en la millora de la gestió dels serveis d’aigua i sanejamentLa participació del sector privat en la gestió dels serveis d’aigua i sanejament ha estat vinculada a aquesta activitat des de l’inici del que podríem anomenar la seva “etapa moderna”. L’objectiu d’aquest article és donar una visió sintètica dels diferents models de PPP, analitzar les claus del seu èxit, les millores que comporta en el servei públic i quines són les tendències principals en aquest àmbit.

The role of public-private partnerships (PPPs) in improving the management of water and sanitation servicesThe private sector has been involved in running water and sanitation services since the start of what we might term the ‘modern phase’. The purpose of this article is to give an overview of the various PPP models and to analyse the keys to setting them up successfully, improvements in the public service and the latest trends.

nEws

Ramon Masip, Director S&T MENA, Aqualogy. Ramon Masip, Director S&T MENA, Aqualogy.



18

nEws ACTUALITAT

A mitjans del segle XIX, s’inicien a Europa una sèrie de projectes de clavegueram i de canalització per resoldre els problemes sanitaris freqüents que afectaven a la societat de l’època (còlera, disenteria, etc.) i que els estudis vinculaven amb la qualitat de l’aigua. Al darrere de tot això hi havia un entorn molt precari, amb un sistema molt primitiu de con-ducció i subministrament d’aigua per al consum, i unes infraestructures de sanejament molt defici-ents o en molts casos inexistents.

La qüestió dels PPP ha estat tractada extensa-ment des de la darrera dècada del segle passat, tot i que en pocs casos s’ha estudiat d’una manera con-sistent i basada en mostres estadísticament vàlides. De la mateixa manera, la participació privada no ha estat exempta de crítiques i té detractors i defen-sors. Amb massa freqüència, el que s’ha publicat o expressat ha estat basat en aspectes polítics o ideo-lògics, amb informació massa esbiaixada.

Què és un PPP?Es podria entendre el partenariat publicoprivat (PPP) com qualsevol forma de col·laboració entre una entitat pública i una empresa privada en la gestió dels serveis d’aigua i sanejament. En aquest sentit ampli es pot considerar pràcticament qualse-vol tipus d’activitat, i la frontera entre les diferents opcions es presenta de forma difusa. Així doncs, és difícil establir una taxonomia rigorosa i exhaustiva de les diferents modalitats de PPP, tot i que exis-teixen definicions acceptades pels diferents actors involucrats (Taula 1).

Els PPP poden analitzar-se des de diferents punts de vista. Així, per exemple, en un primer nivell podem considerar l’aportació de solucions i tecno-logies per part del sector privat per a la millora dels serveis. Ens trobaríem davant un nivell bàsic de PPP, i es realitzaria mitjançant la prestació d’assistència tècnica, consultoria tècnica i estratègica, i l’apor-tació d’eines de gestió, subministrament d’equips, externalització de processos, disseny, enginyeria, construcció d’infraestructures, etc. Aquests tipus de serveis són aportats per empreses privades a ope-

In the mid-19th century, a series of sewage and pipework projects were launched in Europe in or-der to resolve the health-related problems affecting society at that time (cholera, dysentery, etc.) that studies had found were associated with water qua-lity. Underlying these problems was a highly unsa-tisfactory set-up consisting of an extremely primi-tive network of pipes for channelling and supplying water to consumers and very poor or in many cases non-existent sanitation facilities.

The issue of PPPs has been discussed and stu-died at length since the 1990s, although rarely in a consistent manner based on statistically valid data. In addition, there has been disapproval of private partnerships, which have their critics as well as their proponents. All too often, public statements are based more on politics or ideology, so informa-tion is used non-objectively.

what is a PPP?A public-private partnership (PPP) can be viewed

just like any form of collaboration between a public body and a private company in managing water and sanitation services. In this broad sense, almost any kind of activity can be considered and there is no clear boundary between the various options. Consequently, it is difficult to draw up a strict and exhaustive taxonomy of the various types of PPP, though there are definitions accepted by the va-rious parties involved (Table 1).

PPPs can be analysed from various points of view. For example, we might consider the provision by the private sector of solutions and technologies to improve services. This would be a basic level of PPP, which would take the form of technical assis-tance, advice on technology and strategy, and the supply of management tools and equipment, pro-cess outsourcing, design, engineering, infrastruc-ture construction, etc. Services of this nature are provided by private companies to public service operators (and potentially also to private operators). Given authorities’ increasing requirements in re-lation to standards of quality and efficiency and


19

radors públics del servei (aquesta activitat també pot tenir lloc amb una operadora privada). Donat el nivell creixent de requisits per part de les adminis-tracions en relació als estàndards de qualitat i als indicadors d’eficiència i rendiment, aquests serveis, encara que d’un nivell operatiu més bàsic, van as-sumint un paper cada vegada més rellevant en el conjunt dels PPP. Un aspecte que els caracteritza és el seu fort component tecnològic i d’innovació.

Un cas de prestació d’aquests tipus de serveis que cada vegada és més considerat és el dels Perfor-mance Based Contracts,1 on l’empresa que aporta els serveis rep una part rellevant dels seus ingressos en funció de la consecució i manteniment d’uns nivells òptims en alguns indicadors rellevants del servei (per exemple, la millora del rendiment de les xarxes d’aigua potable i la millora dels indicadors de la gestió del client en els projectes de reducció d’aigua no facturada).

Un altre tipus de PPP seria aquell on hi ha una delegació, total o parcial, de la responsabilitat de

performance indicators, these services, even if at a more basic operational level, are becoming ever more important in PPPs as a whole. One charac-teristic aspect is their considerable technological and innovative component. An example of this type of service provision that is being given increasing consideration is the performance-based contract, in which the company providing the services receives a significant part of its revenue based on attaining and maintaining optimal levels in some of the key service indicators (for example, better performance in drinking-water networks and improvement in the client’s management indicators in projects to reduce unbilled water).

In another type of PPP, the authority delegates full or part responsibility for running the services to the private company. One example of this would be the management contract, in which the private operator takes over all or part of an area of mana-ging the water and sanitation services. Another example is the O&M (operations and maintenance) contract, in which the private company takes on the management of a particular installation or process, normally drinking-water and waste-water treatment plants. In both these cases, the private operator makes none of the investments that may

1 En aquest article s’utilitza la nomenclatura anglosaxona per facilitar les possibles referències a d’altres publicacions.

Un primer nivell de PPP és l’aportació de solucions i tecnologies per part del sector privat per a la millora dels serveis. A basic level of PPP, would be the provision by the private sector of solutions and technologies to improve services


Després de 150 anys d’aplicació, es pot afirmar que el model PPP ha estat un èxit als països desenvolupats on s’ha implantat amb un notable impacte positiu. Les claus d’aquest impacte rauen en la contribució financera del sector privat, que ha permès afrontar les inversions en uns terminis i volums inviables per al sector públic i, encara més important, en el fet que els PPP han suposat la introducció d’unes millors pràctiques de gestió empresarial, orientada a la qualitat, l’eficiència, l’eficàcia i la viabilitat financera dels serveis

After 150 years in operation, PPPs have been a success in the developed countries where they have been introduced. The keys to their considerable positive impact are related to the financial contribution made by the private sector, which has made it possible for investments to be made over timespans and for sums that would be impracticable for the public sector on its own. Even more importantly, PPPs have led to the introduction of the best business management practices that address the quality, efficiency, effectiveness and financial viability of services


21

la gestió dels serveis per part de l’administració en l’empresa privada. Un exemple serien els Mana-gement Contracts, en què l’operador privat es res-ponsabilitza d’algun àmbit de la gestió dels serveis d’aigua i sanejament de forma integral o parcial; o els contractes d’O&M (operacions i manteniment), en els quals s’assumeix la gestió d’alguna instal-lació o procés particular, normalment plantes de tractament d’aigua potable i d’aigües residuals; en tots dos casos l’operador privat no assumeix cap de les inversions que puguin ser necessàries. En aquest tipus de PPP la remuneració a l’operador privat pot variar en funció dels indicadors prioritaris del pro-jecte (cobertura del subministrament, qualitat del servei, etc.).

N’hi ha d’altres que suposen més implicació per part de l’operador privat, incloent també inversió en alguns casos. Entre els més representatius d’aquesta tipologia trobaríem els contractes de Concessió i els de Leasing-Affermage o les variants dels projectes tipus BOT2; aquest darrer vinculat a la construcció d’infraestructures amb finançament privat.

Un cas particular, normalment vinculat al mo-del de Concessió, és el de les empreses mixtes. En aquest cas l’empresa titular de la concessió és una empresa mixta on, tant l’administració pública com l’empresa privada hi tenen participacions. Aquesta última exerceix el paper d’operadora del servei i té una participació minoritària (tot i que sovint s’acos-ta al 50 %). És un model amb un alt nivell d’implan-tació a Espanya i a diversos països d’Amèrica Llatina i en general ha tingut èxit ja que facilita una gestió sostenible a llarg termini.

be necessary. In this type of PPP, the private opera-tor’s remuneration may vary in accordance with the project’s priority indicators (supply coverage, service quality, etc.).

Other PPPs require greater involvement by the private operator, including making investments in some instances. The most representative of these PPPs are concession contracts and lease-affermage contracts, as well as the various versions of the BOT (build-operate-transfer) project,2 which is associated with infrastructure construction using private fi-nancing.

One particular case, normally associated with the concession model, is that of mixed companies. In this instance, the company holding the conces-sion is a mixed public-private company owned by both the authority and the company. The private company operates the service and has a minority shareholding in the mixed company (though often close to 50%). This type of PPP has become wides-pread in Spain and in several countries in Latin America. In general, it has been successful due to the fact that it facilitates long-term sustainable management.

2 BOT són les sigles corresponents a Build-Operate-Transfer, terme que s’utilitza per a projectes, normalment d’infraestructures, que són finançats, construïts i operats per l'empresa privada durant un període mitjà-llarg de temps. L'operador privat rep els ingressos per a la inversió i per la operació durant el període establert i l’administració pública contractant n’adquireix la propietat al final d’aquest període.

2 BOT (build-operate-transfer) contracts are normally awarded for infrastructure projects financed, built and operated by a private company over a medium or long-term period. The private operator is remunerated for the investment and operation over the agreed period, after which ownership of the infrastructure is transferred to the contracting public authority.


22

ACTUALITAT

Taula 1. Models PPP

Tipus de contracte

Management Contract

Affermage

Leasing

Concessió

Disinvestment

Definició de les responsabilitats de l’operador

Ofereix serveis de gestió dels serveis

Dirigeix l’empresa, cobra una bestreta (generalment diferent a la tarifa del client) basada en el volum d’aigua venut, però no fi-nança inversions en actius d’infraestructura.

Contracta personal i és responsable de la operació i el manteniment.

Dirigeix l’empresa, retè ingressos de les tarifes del client, paga una renda a l’administració pública contractant, però no fi-nança inversions en actius d’infraestructura.

Contracta personal i és responsable de la operació i el manteniment.

Dirigeix l’empresa i finan-ça inversions, però no és propietària d’actius d’in-fraestructura. Pot existir una quota de concessió a pagar per l’operador. Contracta personal i és responsable de la operació i el manteniment.Finança i gestiona la inversió.

Dirigeix l’empresa, finança inversions i és propietària d’actius d’infraestructura. En la majoria de casos la propietat dels actius s’obté mitjançant compra.

Contracta personal i és responsable de la operació i el manteniment.Finança i gestiona la in-versió.

Font d’ingressos per l’operador

Quota fixa + prima (en funció dels indicadors de gestió)

Quota del affermage vinculada al volum d’aigua venuda i/o produïda.

Ingressos de clients (tarifa)



Riscos

Depèn del tipus de la prima per resultats. Risc baix.

Riscos operatius i comercials

Riscos significa-tius

Riscos operatius i comercials


Riscos operatius, comercials i asso-ciats a la inversió:


Riscos operatius, comercials i asso-ciats a la inversió:


Propietat dels actius d’explotació

Administració pública contrac-tant

Operador

Operador

Operador

Operador

Propietat dels actius d’infraes-tructura

Administració pú-blica contractant

Administració pública contractant



Operador

Durada

3-5 anys

5 – 15 anys

5 – 15 anys

20-30 anys

Indefinida

Font: elaboració pròpia a partir de dades de PPIAF / World Bank i UNECE Public-Private Partnership Initiative.


23

Table 1. PPP models

Type of contract

Management Contract

Affermage

Lease

Concession

Disinvestment

Description of operator’s responsibilities

Offers services to manage services.

The company directs, charges an advance pay-ment (generally different to the client’s tariff) based on the volume of water sold, but it does not finance investments in infrastructure assets.

It employs staff and is responsible for operation and maintenance.

The company directs, with-holds revenue from the client’s tariffs and pays a return to the contracting public authority but does not finance investments in infrastructure assets.

It employs staff and is responsible for operation and maintenance.

The company directs and finances investments but it does not own infrastruc-ture assets. The operator may have to pay a fee for the concession.It employs staff and is responsible for opera-tion and maintenance. It finances and manages investment.

The company directs, finances investments and owns the infrastructure assets. In most cases, own-ership of the assets is ac-quired by purchasing them.

It employs staff and is responsible for opera-tion and maintenance. It finances and manages investment.

source of operator’s revenue

Fixed payment + bonus (based on management indicators).

Affermage fee linked to the volume of water sold and/or produced.

Revenue from clients (tariff).



Risks

Depends on the type of perfor-mance bonus. Low risk.

Operational and commercial risks.

Significant risks.

Operational and commercial risks.

Significant risks.

Operational and commercial risks associated with the investment.

Significant risks.

Operational and commercial risks associated with the investment.

Significant risks.

Ownership of operating assets

Contracting public authority

Operator

Operator

Operator

Operator

Ownership of infrastructure assets





Operator

Term

3-5 years

5-15 years

5-15 years

20-30 years

Open-ended

nEws

Source: Drawn up in-house based on data from PPIAF/World Bank and the UNECE Public-Private Partnership Initiative.


24

Les claus de la implantació de PPP als països desenvolupatsEl model PPP ha funcionat amb èxit als països des-envolupats en els darrers 150 anys. La seva implan-tació no ha estat generalitzada, ni s’ha produït de la mateixa manera a tots ells, ni és l’única fórmu-la de gestió en aquells on es troba present. Per una banda, hi ha països on no s’ha implantat el model PPP, com els Països Baixos, on els serveis d’aigua i sanejament són gestionats exclusivament per entitats públiques, o Alemanya, on la participació privada és molt minoritària. D’altra banda hi ha països amb una àmplia implantació de PPP. Seria el cas de països com Espanya, on més del 50 % dels serveis de subministrament d’aigua potable (en termes de població servida) són gestionats mitjançant diferents models PPP, amb una forta implantació dels models de concessió i d’empresa mixta; o França, amb una participació del sector privat en els serveis de distribució d’aigua potable del 72 % (en termes de població servida, BIPE-FP2I 2008), on el model d’Affermage és el dominant.

Després de 150 anys d’aplicació, es pot afir-mar que el model PPP ha estat un èxit als països desenvolupats on s’ha implantat amb un notable impacte positiu. Les claus d’aquest impacte rauen en la contribució financera del sector privat, que ha permès afrontar les inversions en uns terminis i volums inviables per al sector públic i, encara més important, en el fet que els PPP han suposat la introducció d’unes millors pràctiques de gestió empresarial, orientada a la qualitat, l’eficiència, l’eficàcia i la viabilitat financera dels serveis. Ha estat un procés continu i progressiu en què, al llarg dels anys, els models de gestió s’han adaptat a les necessitats i requeriments de cada moment. Altres factors d’èxit han estat la presència d’un marc legal adequat i la descentralització (en la majoria de països la gestió es realitza a nivell municipal) que en molts casos ha passat per un procés de corporativització prèvia. La convivèn-cia entre la gestió privada i la gestió pública dels serveis ha suposat una competència sana que ha

The keys to setting up PPPs in developed countriesThe PPP model has worked successfully in devel-oped countries for the last 150 years. The concept has not been introduced widely and it has not been implemented in every developed country, nor is it the only management method to exist in those countries where it has been adopted. In countries where the PPP model has not been introduced, such as the Netherlands, water and sanitation services are run solely by public bodies. There are other countries, among them Germany, where the PPP model is employed but private participation is extremely low. However, there are countries where PPPs are widely implemented. This is true of Spain, where more than 50% of drinking-water services (measured by the population served) are managed by means of one type of PPP or another, the most common by far being concession or public-private company models, and also of France, where the private sector is involved in 72% of drinking-water supply services (measured by the population served, BIPE-FP2E 2008), the most predominant type of PPP here being the affermage model.

After 150 years in operation, PPPs have been a success in the developed countries where they have been introduced. The keys to their considerable pos-itive impact are related to the financial contribu-tion made by the private sector, which has made it possible for investments to be made over timespans and for sums that would be impracticable for the public sector on its own. Even more importantly, PPPs have led to the introduction of the best busi-ness management practices that address the quali-ty, efficiency, effectiveness and financial viability of services. This has been an ongoing, gradual process in which models have been adapted over the years to meet the needs and requirements of the particu-lar time. Other keys to success are the existence of a legal and regulatory framework appropriate for decentralisation (in most countries, management is conducted at a municipal level), which in many cases has involved a prior process of corporatisa-

nEws ACTUALITAT


© gjp311 / iStock / getty imageS

25

ajudat a elevar els estàndards de gestió als més alts nivells.

Malgrat això, hi ha certa controvèrsia i contes-tació respecte a la participació privada. Aquesta no és majoritària ni homogènia a tots els països, així per exemple, hi ha una contestació molt baixa a països com Espanya i França, amb un alt nivell d’implantació de PPP, contestació pràcticament nul·la al Regne Unit, on tenen plena privatització, i en canvi hi ha una forta oposició en països amb una nul·la o molt baixa presència de PPP, com és el cas d’Alemanya o els Països Baixos. Aquesta contestació té majoritàriament una base ideològica i poc con-text d’anàlisi qualitatiu i quantitatiu fiable (amb una mostra estadística vàlida).

La importància dels PPP als països en desenvo-lupament

S’ha treballat molt en l’anàlisi de les claus de l’èxit en la implantació de PPP als països en desen-volupament, a partir de l’experiència acumulada en els projectes d’èxit (la majoria), i també en els pro-jectes que no han prosperat (la minoria). En aquest apartat presentem una síntesi de les claus per a la correcta implantació de PPP.

Un primer requisit per a la implantació de PPP és el reconeixement per part de l’administració pública de la necessitat de millora del servei (en alguns casos també la necessitat d’obtenir finança-ment per a aquesta millora) i el convenciment que un model PPP és la opció adequada.

La fase prèvia a la posada en marxa d’un PPP és fonamental. És molt important l’adequada comu-nicació i interacció amb totes les parts interessades (ciutadans, sindicats, administracions implica-des, etc.) així com una determinació detallada d’aspectes com l’establiment o reforma d’un marc legal i regulatori adequat, quin model PPP és el que millor s’ajusta a les necessitats i a les possibilitats, com s’estructurarà el projecte dins del context or-ganitzatiu i de serveis de l’administració pública (descentralització, corporativització), l’establiment de les regles de mercat (tarifes, remuneració de

tion. The co-existence of private and public service management has led to healthy competition that has helped to raise standards of management to the very highest levels.

Nevertheless, there are certain objections and some controversy over private-sector involvement. This is not true across the board, nor is it uniform in all countries. There is very little complaint in coun-tries such as Spain and France, for example, where numerous PPPs have been set up, and there is virtu-ally no disapproval in the United Kingdom, where full privatisation has been implemented, yet there is strong opposition to PPPs in countries where very few or indeed no such partnerships have been estab-lished, as in Germany and the Netherlands. These objections are based largely on ideological grounds and are not founded on reliable qualitative and quantitative analysis of a statistically valid sample.

The importance of PPPs in developing countriesConsiderable work has been done to analyse the keys to the success of setting up PPPs in developing countries based on the experience acquired during successful projects (the majority) and those that have not done well (the minority). In this section, we present a summary of the keys to the successful introduction of PPPs.

The first requirement for setting up a PPP is that the public authority must recognise that there is a need to improve the service (in some cases, it must also acknowledge the need to obtain finance to make this improvement) and it must be in no doubt that the PPP model is the most suitable option for achieving this.

The phase leading up to the launch of a PPP is fundamental. Satisfactory communication and interaction between all stakeholders (citizens, trade unions, the authorities concerned, etc.) is very im-portant, as is a detailed description of aspects such as the establishment or reform of the appropriate legal and regulatory framework, a determination of the type of PPP best suited to the needs and possibil-ities, the way the project is to be structured within

Els possibles canvis que puguin produir-se en la situació financera dels països, l’evolució de les tecnologies, etc. fan indispensable una certa flexibilitat en els contractes PPP.Possible changes that may arise in countries’ financial situation, advances in technology, etc., make an element of flexibility essential in PPP contracts.


26

l’operador, etc.), la definició precisa de les respon-sabilitats de l’operador, l’anàlisi i l’assignació de riscos, etc.

Un PPP sostenible i durador s’ha de fonamen-tar, d’una banda, en unes regles molt clares i perfectament definides des de l’inici del projecte. D’altra banda, s’han de considerar certs criteris de flexibilitat en aquells PPP de durada mitjana o llarga. Els possibles canvis que puguin produir-se en la situació financera dels països, l’evolució de les tecnologies, etc., fan indispensable una certa flexibilitat en els contractes PPP. Alguns dels motius d’abandonament o rescissió de contractes PPP més comuns han estat vinculats a la rigidesa en alguns aspectes clau (tarifes, inversions, etc.) que han im-pedit una necessària adaptació davant de canvis de context no previstos o davant la necessitat de corregir possibles errors en la concreció inicial del projecte.

Respecte a l’impacte que aquests projectes han tingut als països en desenvolupament i al dilema “gestió privada versus gestió pública”, es pot con-cloure que la comparació entre alguns indicadors de rendiment i de qualitat del servei posa de mani-

the context of the public authority’s organisation and services (outsourcing or corporatisation), the establishment of market rules (tariffs, operator re-muneration, etc.), a detailed definition of the opera-tor’s responsibilities, risk analysis and apportioning of liabilities, etc.

To ensure that a PPP is sustainable and lasting, it must be founded on very clear rules that are fully defined from the outset of the project. However, a degree of flexibility must be allowed for in medium and long-term PPPs. Possible changes that may arise in countries’ financial situation, advances in tech-nology, etc., make an element of flexibility essential in PPP contracts. Some of the most common reasons for PPP contracts being surrendered or rescinded have been linked to rigidity in certain key aspects (tariffs, investments, etc.), which have blocked ad-aptations that may be required due to unexpected changes in circumstances or to correct possible mis-takes in the initial determination of the project.

With regard to the impact that these projects have had in developing countries and to the di-lemma of private versus public management, a comparison and an analysis of certain performance

nEws ACTUALITAT

Un PPP sostenible i durador s’ha de fonamentar, d’una banda, en unes regles molt clares i perfectament definides des de l’inici del projecte. D’altra banda, s’han de considerar certs criteris de flexibilitat en aquells PPP de durada mitjana o llarga

To ensure that a PPP is sustainable and lasting, it must be founded on very clear rules that are fully defined from the outset of the project. However, a degree of flexibility must be allowed for in medium and long-term PPPs


27

fest millores evidents si s’analitzen abans i després de la posada en marxa d’un PPP.3

Alguns indicadors:• Un augment del 12 % de connexions residen-

cials. • Un augment del 19 % en la cobertura de serveis

de sanejament.• Un augment del 18 % de l’aigua facturada per

empleat (del PPP).• Un augment del 45 % en les taxes de les factures

d’electricitat• Un augment del 41 % en el nombre d’hores de

servei diari d’aigua.D’altra banda, l’excés en el nombre d’empleats

en la gestió pública ha fet que, amb la posada en marxa d’un PPP i la corresponent cerca d’eficiència, en molts casos s’hagi produït una reducció de la plantilla. Per tant, un dels aspectes que s’han de considerar en l’establiment d’un PPP és l’avaluació i la cerca de l’equilibri entre l’eficiència i l’impacte social de la possible pèrdua de llocs de treball.

Respecte a l’augment de tarifes a causa del PPP,

and quality-of-service indicators before and after the launch of a PPP show clear improvements made following implementation of these partnerships.3

Some indicators:• A 12% rise in domestic connections.• A 19% rise in the coverage of sanitation services.• An 18% rise in billed water per employee (in the

PPP).• A 45% rise in electricity bill collection rates.• A 41% rise in the number of hours during which

water is supplied each day.The overstaffing in public management, on the

other hand, has meant that in many cases, when a PPP is set up, the pursuit of efficiency gains has resulted in reductions in the number of employees. Consequently, one of the aspects to be considered in launching a PPP is an evaluation of and a search for a balance between efficiency and the social impact of any possible job losses.

With regard to tariff rises due to the launch of a PPP, the study concludes that there is no con-nection between them. Changes in charges have

3 Per valorar l’impacte d'aquests projectes ens remetem als resultats de dues publicacions: Public-Private Partnerships for Urban Water Utilities: A Review of Experiences in Developing Countries, Philippe Marin, 2009 i Does Private Sector Participation Improve Performance in Electricity and Water Distribution?, Katharina Gassner, Alexander Popov, Nataliya Pushak, 2009. Ambdues publicades per PPIAF, World Bank. La primera d’elles examina l’impacte dels PPP sobre els serveis d'aigua, sanejament i distribució d’energia elèctrica utilitzant un conjunt de dades de més de 1.200 empreses de serveis públics a 71 països en desenvolupament i economies en transició. La mostra inclou 301 empreses de serveis públics amb PPP i 926 empreses de propietat estatal (amb gestió pública) amb més d’una dècada de funcionament. El conjunt de dades compilat és únic pel que fa a la seva cobertura i abast, i la seva composició fa que sigui possible abordar per primera vegada els problemes metodològics que han obstaculitzat l’obtenció de resultats concloents.

3 To assess the impact of these projects, we consulted the results of two publications published by PPIAF, World Bank: Public-Private Partnerships for Urban Water Utilities: A Review of Experiences in Developing Countries, Philippe Marin, 2009; and Does Private Sector Participation Improve Performance in Electricity and Water Distribution?, Kathari-na Gassner, Alexander Popov, Nataliya Pushak, 2009. The first of these examines the impact of PPPs on water and sanitation services and electricity distribution based on a dataset from more than 1,200 companies providing public services in 71 developing countries and transi-tion economies. The sample includes 301 companies providing public services that are part of a PPP and 926 state-owned companies (publicly managed) that have been operating for more than ten years. The compiled set of data is unique in terms of its coverage and size, and its composition makes it possible to address for the first time the methodological problems that have affected empirical research and have made it difficult to obtain conclusive results.


28

l’estudi conclou que no hi ha cap relació. Les varia-cions de tarifa s’han produït en entorns de gestió pública i en casos PPP, i s’han produït fonamental-ment per la necessitat de cobrir inversions i assu-mir un equilibri financer del servei.

Un cas d’èxit: Orà (Algèria) En 2007, el govern algerià va llançar un concurs públic per l’impuls de tres contractes de gestió delegada (Management Contracts) a tres de les províncies més importants del país: Orà, Annaba i Constantina. Aquests projectes PPP formen part d’un pla estratègic del govern algerià (que inclou la construcció de grans dessalinitzadores, trans-vasaments i altres infraestructures) i tenia com a objectiu resoldre el problema endèmic de subminis-trament d’aigua i sanejament que històricament ha tingut el país. El projecte es va estructurar amb el suport del Banc Mundial.

Una de les característiques d’aquest PPP és que ha suposat un procés radical de descentralització. A Algèria la responsabilitat de la gestió del subminis-trament d’aigua i del sanejament la tenia, a nivell global a tot el país, la ADE (Algérienne des Eaux) i la ONA (Office National de l’Assainissement) respec-tivament. La posada en marxa d’aquest PPP va su-posar la creació prèvia d’una empresa pública per a cada projecte. La nova empresa, 100 % pública, assu-meix una gestió integral del servei, inclosos l’aigua i el sanejament, i li són transferits tots els actius de la ADE i de la ONA corresponents, tant humans com tècnics i d’instal·lacions.

L’empresa AGBAR és l’adjudicatària del contracte de gestió delegada, per un període de cinc anys i mig, de l’empresa pública SEOR, creada a la provín-cia d’Orà.

En aquest cas, la tarifa de l’aigua està subvencio-nada per l’estat i una de les millores obtingudes ha estat la disminució del nivell de subvenció necessari per a cobrir les necessitats operatives de l’empresa. En aquest quadre es presenta l’evolució dels princi-pals indicadors.

occurred in both publicly-managed and PPP envi-ronments and are caused in the main by the need to cover the costs of investments and to ensure that the service is financially balanced.

Case study of successful PPP implementation : Oran, AlgeriaIn 2007, the Algerian government set up a public competition for three management contracts in three of the most important provinces in the country, Oran, Annaba and Constantine. These PPP projects were part of a strategic plan drawn up by the Algerian government with the support of the World Bank (to include the construction of large desalination plants, water diversion projects and other infrastructure), the purpose of which was to resolve the country’s longstanding and widespread problem of water supply and sanitation.

One of the characteristics of this PPP is that it entailed a sweeping process of decentralisation. In Algeria, the ADE (Algérienne des Eaux) and the ONA (Office National de l’Assainissement) are respon-sible for the overall running of the water supply and sanitation services for the entire country. The launch of the PPP meant that a public company for each project had to be set up beforehand. The new company, entirely in public hands, took over the full running of the service, including water and sanitation, and all the corresponding ADE and ONA assets (human resources, technology and installa-tions) were transferred to it.

The AGBAR company was awarded the manage-ment contract for a period of five and half years by the SEOR public company, which covers the prov-ince of Oran.

In this case, the water tariff is heavily subsidised by central government and one of the improve-ments achieved is a reduction in the level of sub-sidy required to meet the company’s operational needs. The following table shows the changes in the main indicators.

nEws ACTUALITAT


29

Indicadors 2008 2013

Nombre de clients 200.833 287.000

Continuïtat del subministrament d’aigua 8 h 24 h

Població amb aigua 24h dia / 7 dies setmana 10 % 99,7 %

Nombre d’analítiques de qualitat de l’aigua / any 8.841 365.048

Ingressos anuals 7,24 M € 21,61 M €

Renovació de xarxes d’aigua 29 km/any 170 km/any

Renovació de xarxes de sanejament 8,5 km/any 60 km/any

Subvenció de l’Estat 0,45 €/m3 0,23 €/m3

Indicators 2008 2013

Number of clients 200,833 287,000

Continuity of the water supply 8 h 24 h

Population receiving water 24/7 10% 99.7%

Number of water-quality analyses per year 8,841 365,048

Annual revenue €7.24 M €21.61 M

Renewal of water network 29 km/year 170 km/year

Renewal of sanitation network 8.5 km/year 60 km/year

State subsidy €0.45/m3 €0.23/m3


MA

NC

OM

UN

ITAT

DE

CAT

ALU

NYA

. OB

RA

RE

ALI

TZA

DA

191

4-19

23

30

ACTUALITAT

La Mancomunitat de Catalunya i la pervivència del seu llegat cent anys després de la seva creacióLa Diputació de Barcelona va impulsar, el 1914, la creació d’un organisme que unís les quatre administracions provincials catalanes: la Mancomunitat. Concebuda com una opció per restablir la unitat administrativa de Catalunya, el seu naixement va ser objecte d’una limitació important en quant a les competències, les quals havien de provenir de les delegacions de les mateixes diputacions i el poder central.

The Commonwealth of Catalonia and the survival of its legacy a hundred years after it was foundedIn 1914, Barcelona Provincial Council worked to set up a body, the Commonwealth (Mancomunitat de Catalunya), which would serve as a federation of the four provincial authorities in Catalonia as a way to restore the administrative unity of Catalonia. At its founding, its powers and responsibilities were severely limited, as they had to be delegated to it by the provincial authorities themselves and central government.

news

Xavier Forcadell i esteller, coordinador general de la Diputació de Barcelona, secretari municipal i professor associat de Dret Administratiu a la Uni-versitat Rovira i Virgili de Tarragona. És també coor-dinador dels actes de commemoració del centenari de la Mancomunitat (1914-2014).

Xavier Forcadell i esteller, General Co-ordinator of Barcelona Provincial Council, municipal secre-tary, associate lecturer in Administrative Law at Rovira i Virgili University in Tarragona and co-or-dinator of the events to commemorate the Com-monwealth’s centenary (1914-1924).



32

La Mancomunitat de Catalunya,1 ara fa cent anys, va néixer com el producte d’una estratègia de país i catalanista que, malgrat considerar que les diputa-cions eren un instrument aliè, va trobar en la unió provincial una opció per restablir la unitat adminis-trativa de Catalunya, pas indispensable en el procés de construcció nacional. El fracàs de la Solidaritat Catalana i dels intents de reforma local, unit a la convulsió derivada dels fets de la Setmana Tràgica, va derivar en un retrocés del moviment nacionalis-ta català que revifà amb la voluntat de mancomu-nar les quatre diputacions catalanes. En aquesta voluntat s’hi van barrejar les aspiracions relaciona-des amb la regionalització de l’administració local, la descentralització administrativa i l’autonomia política regional amb l’estratègia del catalanisme conservador, que desitjava l’autogovern sense afec-tar l’hegemonia del règim establert. Es considerava, doncs, un objectiu factible per part de totes les forces polítiques del moment. Prat de la Riba, com a home d’estat, conscient del context polític del mo-ment, va saber guanyar com ningú la col·laboració de les més grans personalitats polítiques i intel·lec-tuals de l’època i va fer confluir la voluntat de tot un poble en la configuració d’un projecte comú: la Mancomunitat de Catalunya.

La seva constitució formal es remunta al 6 d’abril de 1914, moment en què Prat de la Riba, president de la Diputació de Barcelona, impulsava la idea de crear un organisme que unís les quatre diputacions catalanes: la Mancomunitat de Catalunya. El seu naixement, però, va ser objecte d’una limitació important pel que fa a les competències, les quals,

The Commonwealth of Catalonia1 was set up a hundred years ago as part of a Catalanist strategy to build the country. Even though provincial councils were regarded as separate bodies, it was believed that a union of the provinces would be a way to re-establish the administrative unity of Catalonia, a necessary step in the process of national construc-tion. The collapse of Catalan Solidarity (an electoral coalition) and the failure of attempts to achieve local reform, together with the upheaval stemming from the events of the Tragic Week, represented a reversal for the Catalan nationalist movement, which was re-vitalised by the determination to create a federation of the four Catalan provincial councils.

The aspirations of those who sought to set up the Commonwealth were various and included the regionalisation of local government, administrative decentralisation and regional political autonomy. Conservative Catalanists also had an interest in the Commonwealth, as their strategy was to ensure self-government without affecting the hegemony of the established regime. It was, then, seen as a feasi-ble objective by all the political forces of the time. Prat de la Riba, as a man of state mindful of the political circumstances of the day, was able to gain the support of the most important political and intellectual figures of the period and managed to get the entire populace behind a joint project, the Commonwealth of Catalonia.

The Commonwealth was formally constitut-ed on 6 April 1914, when Prat de la Riba, who was president of Barcelona Provincial Council, promoted the idea of creating a body that would

news ACTUALITAT

1 Aquest article ha estat confeccionat a partir del discurs del propi autor pronunciat en el marc de la intervenció realitzada a l’acte de presentació del Centenari de la Mancomunitat, que tingué lloc al Saló Sant Jordi del Palau de la Generalitat el dia 24 de maig de 2013, i que comptà amb la presència del Molt Honorable President del Govern de la Generalitat de Catalunya, de la Molt Honorable Presidenta del Parlament de Catalunya i dels presidents de les quatre diputacions catalanes.

1 This article is based on the speech given by the author during the intervention held to mark the centenary of the Commonwealth in the Saló Sant Jordi in the Palau de la Generalitat (seat of the Catalan government) on 24 May 2013, attended by the President of the Gene-ralitat de Catalunya, the President of the Parliament of Catalonia and the presidents of the four Catalan provincial councils.


© ARXIU GENERAL DE LA DIPUTACIÓ DE BARCELONA – AGDB

33

havien de procedir de les delegacions de les matei-xes diputacions i el poder central. No obstant això, i malgrat el seu reconeixement per Reial Decret de 18 de desembre de 1913, aquestes atribucions no es van arribar a realitzar per part de l’Estat.

Tot i basar-se en la federació de quatre diputaci-ons, la Mancomunitat va esdevenir un clar exemple de descentralització respecte l’estructura adminis-trativa establerta per l’Estat central, articulada a través de les províncies d’ençà de l’aprovació del Decret de Javier de Burgos de 30 de novembre de 1833. De fet, es pot afirmar que la Mancomunitat de Catalunya va ser pionera i que la seva articulació va contrarestar l’estructura centralitzadora existent en configurar-se a partir de la voluntat i autonomia de les províncies catalanes i de la resta de governs lo-cals de Catalunya. Amb tot, però, la Mancomunitat va significar també la unió del territori de Catalu-nya sota un ideal catalanista per l’assoliment d’una fita comuna. D’aquí que el Decret de desembre de 1913 respongués a la demanda catalana de consti-tuir la Mancomunitat amb moltes restriccions i que les atribucions a concedir per part del poder central no s’arribessin a materialitzar.

encompass the four Catalan provincial councils, the Commonwealth of Catalonia. At its founding, however, its powers and responsibilities were se-verely limited, as they had to be delegated to it by the provincial authorities themselves and central government. Despite the Royal Decree of 18 Decem-ber 1913 recognising the Commonwealth, central government did not transfer powers and responsi-bilities to it.

Even though the Commonwealth was a federa-tion of the four provincial councils, it became a clear example of decentralisation in comparison with central government’s administrative structure of the provinces set up following approval of Javier de Burgos’s Decree of 30 November 1833. Indeed, the Commonwealth of Catalonia was a pioneering body and its formation countered the existing centralis-ing structure since it was constituted in accordance with the wishes and the autonomy of the Catalan provinces and the other local authorities in Catalo-nia. In addition, however, the Commonwealth also represented the union of the territory of Catalonia, a Catalanist yearning, to achieve a common goal. Hence, the decree of December 1913 responded to

L’obra de la Mancomunitat va suposar també la modernització de l’educació i la difusió del coneixement i la cultura.The work of the Commonwealth also led the modernisation of education and the spread of knowledge and culture.


Malgrat que la Mancomunitat va desplegar la seva tasca en un context de dificultats, dins el marc configurat per les divisions provincials i sense comptar amb les competències que, per raó de la seva tasca, li corresponien, en Prat de la Riba la dotà del contingut que les institucions estatals no li varen conferir i la convertí en una institució ambi-ciosa, nodrida d’un accentuat patriotisme nacional capaç de dur a terme obres i projectes que perviuri-en al llarg del temps, com són, entre d’altres: l’Ins-titut d’Estudis Catalans, l’Escola d’Administració Pública de Catalunya o la Biblioteca Nacional. L’obra de la Mancomunitat també va suposar una millora de les infraestructures arreu del territori, la moder-nització de l’educació i la difusió del coneixement i la cultura, tasca sempre inspirada per l’ideari cata-lanista propi de la Mancomunitat.

Igualment remarcable va ser la tasca de la Man-comunitat vers els governs locals del seu àmbit territorial. De fet, va ser a través d’aquests ens que aquesta institució arribava als ciutadans en el des-plegament de la tasca de beneficència i d’assistèn-cia a les persones i en l’aproximació de la llengua i la cultura catalana al conjunt de la població. A

the Catalan demand to establish the Commonwealth by putting in place numerous restrictions and ensur-ing that the transfer of powers and responsibilities by central government never took place.

Even though the circumstances in which the Commonwealth pursued its work were difficult, given the framework established for the provincial divisions and the lack of the powers and responsi-bilities it should have had by virtue of its work, Prat de la Riba gave it the capacities that central govern-ment institutions would not and turned it into an ambitious body imbued with national patriotism and with the ability to undertake works and pro-jects that have survived the passing of time, such as the Institute of Catalan Studies, the Catalan School of Public Administration and the National Library. The work of the Commonwealth also led to an im-provement in infrastructure around the country, the modernisation of education and the spread of knowledge and culture, a task inspired by the Com-monwealth’s Catalanist ideology.

Equally remarkable was the work done by the Commonwealth in relation to the local authorities within the area it covered. In fact, local authorities

34

news ACTUALITAT

Tot i basar-se en la federació de quatre diputacions, la Mancomunitat va esdevenir un clar exemple de descentralització respecte l’estructura administrativa establerta per l’Estat central, articulada a través de les províncies d’ençà de l’aprovació del Decret de Javier de Burgos de 30 de novembre de 1833

Even though the Commonwealth was a federation of the four provincial councils, it became a clear example of decentralisation in comparison with central government’s administrative structure of the provinces set up following approval of Javier de Burgos’s Decree of 30 November 1833


més, era clara la voluntat de la Mancomunitat de comptar amb els governs locals com a expressió primera i més genuïna de la participació dels ciu-tadans a la vida pública, i és que la Mancomunitat era, en realitat, una administració local. En aquest sentit, Prat de la Riba, quan orientava la seva obra a l’assoliment d’una fita comuna i comptant molt especialment amb el món local, mantenia que: «Tenir els ajuntaments és tenir també a Catalunya. Renovar la vida de les corporacions municipals, deslliurar-les de l’esclavitud de la vella política, fer-hi arribar la primavera de la nostra renaixença que vivifica i fecunda i regenera, és renovar i deslliurar i fecundar tot Catalunya. Que dels municipis surten els diputats que legislen, i els municipis eduquen els homes de la raça per la vida pública. Per admi-nistrar i governar, per a treballar profitosament en les superiors empreses col·lectives.»2

Aquesta convicció de la Mancomunitat d’anar més enllà i esdevenir una institució que, aprofitant el caràcter de proximitat inherent a la seva condició d’administració local, nodrís des de la base la socie-tat catalana del sentiment catalanista que impulsa-ria l’articulació de les primeres estructures d’Estat, es feia també evident quan Prat de la Riba afirmava, el 1917, en ser reelegit per segona vegada President de la Mancomunitat de Catalunya, que: «No hem fet la Mancomunitat per a tenir una Diputació més gran, ni per a donar a l’ànima catalana un petit cos d’administració subordinada, secundària: una província. Tots, anant més o menys enllà, qui detu-rant-se aviat, qui veient lluny encara el terme del seu ideal, tots volem per a Catalunya un cos d’Estat, tots sentim que la voluntat popular catalana exi-geix imperiosament, més o menys accentuades o atenuades, formes d’Estat».

Amb la seva acció, la Mancomunitat va depassar àmpliament els llindars en què la voldria haver reclòs la seva norma creadora i, amb ella, va que-

provided a channel for the Commonwealth to reach citizens, as it was through them that it pursued its tasks for the benefit of and to assist people and to bring the Catalan language and culture to the pop-ulace as a whole. In addition, the Commonwealth was resolved to make the most of local authorities as the first and most genuine expression of citizens’ involvement in public life. In this respect, the Com-monwealth was itself, in reality, a local authority. When Prat de la Riba was focusing his efforts on achieving a common goal and was drawing particu-larly on local support, he asserted:

«To have town and city councils is also to have Catalonia. To renew the life of municipal corpora-tions, to free them from the slavery of the old pol-itics, to make spring come to our renaissance that gives life, nourishes and regenerates is to renew and free and nourish the whole of Catalonia. From the municipalities come the deputies who legislate, and the municipalities educate men of the race for public life, to administer and govern, to work profit-ably in higher collective enterprises.»2

This belief that the Commonwealth could go further and become an institution which, by making the most of the proximity inherent in its position as a local authority, would instil Catalanist feeling in Catalan society from the ground up and thereby foster the shaping of the first state struc-tures, was also evident when Prat de la Riba stated in 1917 on being re-elected President of the Com-monwealth of Catalonia:

«We have not created the Commonwealth to have a larger provincial council, to give to the Catalan soul a small subordinate, secondary governing body: a province. We all of us, heading more or less towards the same goal, some of us stopping sooner and oth-ers seeing the achievement of their ideals as being further off, we all of us want a body of state for Cat-alonia, we all of us feel that the will of the Catalan

35

2 «Les eleccions municipals»; La Veu de Catalunya, 1 de noviembre de 1905.

2 «Les eleccions municipals», La Veu de Catalunya, 1 November 1905.


36

«No hem fet la Mancomunitat per tenir una Diputació més gran, ni per a donar a l’ànima catalana un petit cos d’administració subordinada, secundària: una província. Tots, anant més o menys enllà, qui deturant-se aviat, qui veient lluny encara el terme del seu ideal, tots volem per a Catalunya un cos d’Estat, tots sentim que la voluntat popular catalana exigeix imperiosament, més o menys accentuades o atenuades, formes d’Estat.» Prat de la Riba, al ser reelegit president de la Mancomunitat, el 1917

«We have not created the Commonwealth to have a larger provincial council, to give to the Catalan soul a small subordinate, secondary governing body: a province. We all of us, heading more or less towards the same goal, some of us stopping sooner and others seeing the achievement of their ideals as being further off, we all of us want a body of state for Catalonia, we all of us feel that the will of the Catalan people urgently demands the forms of state, be they more or less accentuated or more or less attenuated» Prat de la Riba on being re-elected President of the Commonwealth of Catalonia in 1917


37 37

dar demostrada la capacitat dels catalans per a regir-nos. De fet, tot i la seva dissolució prematura amb la dictadura de Primo de Rivera, la Mancomu-nitat va sembrar la llavor per la reinstauració del que posteriorment seria la Generalitat Republicana i, passada la Guerra civil i la Dictadura franquista, la Generalitat actual, institució continuadora d’una sòlida voluntat que, tot i arrelar en el passat, s’ha desenvolupat sempre cara el futur.

Catalunya compta amb un llegat que li ve donat per la Mancomunitat i que, en el seu moment, va significar un solc espiritual que es va fer visible també sobre el territori, en assentar les bases per la recuperació de Catalunya a partir del món local. És per això que l’any del centenari de la seva creació la Generalitat de Catalunya, les quatre diputacions catalanes i un seguit d’altres institucions, seguint l’esperit de l’obra la Mancomunitat i d’Enric Prat de la Riba, han previst la realització d’un seguit d’acti-vitats que han de contribuir explicar la seva magna obra al voltant de quatre grans eixos inspirats en els àmbits en els que la Mancomunitat va desplegar la seva tasca: un eix institucional i d’afirmació nacio-nal, adreçat al reconeixement d’institucions impul-sades per la Mancomunitat; un eix divulgatiu, basat en l’organització d’exposicions; un eix acadèmic, centrat en la col·laboració amb institucions acadè-miques, i un quart eix adreçat a garantir la continu-ïtat de la tasca de la Mancomunitat.

En un moment com l’actual, cal aprofitar el camí marcat per Prat de la Riba i les persones que conformaren la Mancomunitat, en tant que confi-guradors de veritables estructures d’Estat, per cons-truir la Catalunya que lliurement decideixin els catalans, tot fent honor a aquells que ens han prece-dit però sempre amb la mirada posada en el futur.

people urgently demands the forms of state, be they more or less accentuated or more or less attenuated.»

The Commonwealth went far further in its actions than the constraints with which it was fet-tered in its founding articles, thereby demonstrat-ing the ability of we Catalans to govern ourselves. In fact, despite the fact that it was prematurely abol-ished by the regime of the dictator Primo de Rivera, the Commonwealth sowed the seeds for the restora-tion of the Republican Generalitat (Government of Catalonia) and, after the Civil War and Franco’s dic-tatorship, of the Generalitat as we know it today, an institution that has continued to uphold that self-same staunch determination which, though rooted in the past, has always worked for the future.

Catalonia enjoys a legacy given to it by the Com-monwealth which, in its day, was fertile land that extended across the country, as the seeds of the re-covery of Catalonia that began at a local level were sown in it. For this reason, in the centenary year of the Commonwealth’s founding, the Generalitat de Catalunya, the four Catalan provincial councils and other institutions are following the spirit of the Commonwealth and Enric Prat de la Riba and are planning to hold a series of activities that will help to explain its impressive work. These activities will revolve around four core ambits inspired by the are-as in which the Commonwealth worked: an institu-tional ambit that encompasses national affirmation and a recognition of the bodies promoted by the Commonwealth; an awareness-raising ambit, based on the organisation of exhibitions; an academic am-bit, centred on collaboration with academic bodies, and a fourth ambit which is aimed at ensuring the continuity of the Commonwealth’s work.

In times like these, we must make the most of the path marked out by Prat de la Riba and the people who made up the Commonwealth, as they forged true structures of state. In times like these, we must follow in their footsteps to build a Catalonia deter-mined freely by Catalans, honouring those who went before us while looking ahead to the future.

Enric Prat de la Riba, primer president de la Mancomunitat de Catalunya, 1914-1917. Enric Prat de la Riba, fisrt president of the Commonwealth of Catalonia, 1914-1917.


38

UNa estoNa amb...

Jean-marie tétart, alcalde de Houdan, vicepresident del departament d’Yvelines i diputat de l’assemblea Nacional Francesa Jean-Marie Tétart, format com a enginyer de ponts i camins, és funcionari francès d’alt nivell. Des de 1995 és alcalde de Houdan i vicepresident del departament d’Yvelines. Ha estat secretari de la Federació Mundial de Ciutats Unides, que a partir de 2004 es va fusionar amb altres xarxes per formar CGLU. Des de 2012 és diputat a l’Assemblea Nacional Francesa per la Unió per un Moviment Popular (UMP).

Jean-marie tétart, mayor of Houdan, Vice-president of the department of Yvelines and a deputy in the French National assemblyJean-Marie Tétart trained as a bridges and highways engineer and is a French senior civil servant. He has been the Mayor of Houdan since 1995 and is Vice-president of the department of Yvelines. He served as secretary-general of the World Federation of United Cities, which merged in 2004 with other international networks to form the UCLG. In 2012, he became UMP (Union for a Popular Movement) deputy in the French National Assembly.

iNterView witH...

D6 05 Una Estona.indd 38 17/02/14 12:17

D6 05 Una Estona.indd 39 17/02/14 12:17

40

alcalde, vicepresident del departament d’Yvelines, diputat de l’assemblea Nacional... vostè té múltiples funcions. Quina és la més gratificant i per què?En 35 anys, he tingut el plaer d’ocupar càrrecs electes a nivell municipal, intermunicipal i departa-mental, i des de fa 18 mesos a nivell nacional. Està clar que quan es té l’oportunitat de treballar per a un territori, un municipi o una intermunicipalitat, s’obté una gran satisfacció. Aquesta posició permet apreciar millor que en altres llocs l’evolució de la societat, les seves necessitats, les seves preocupaci-ons, les seves expectatives. És una responsabilitat que aporta la satisfacció de poder canviar les coses, encara que amb humilitat, veure com els habitants s’apropien dels nous equipaments i serveis.

Aquesta funció es construeix sobre un pacte de confiança format per altres electes, habitants, actors econòmics i actors de la societat civil. És un càrrec que no permet eludir responsabilitats; no es pot donar l’esquena als ciutadans descontents. El càrrec obliga a rendir comptes. Per això, el més gra-tificant per mi ha estat construir progressivament, durant gairebé quinze anys, una mancomunitat de 37 municipis, que duu a terme un veritable projecte de territori. I això algunes vegades comporta reco-neixements i elogis! Què més es pot demanar?

Vostè ha estat secretari general de la Federa-ció mundial de Ciutats Unides, que a partir de 2004 es va fusionar amb altres xarxes interna-cionals per formar CGLU. Per què és important que existeixi una organització mundial de go-verns locals?Cal tenir en compte, en primer lloc, que no hi ha cap tema que no tingui un impacte en les autoritats locals; des de l’escalfament global a la gestió de la sortida de conflictes, de la lluita contra la pobresa a l’educació, els governs locals són sempre parts im-plicades en els efectes i en les solucions i en el seu desenvolupament. No ha estat fins que la globalitza-ció no s’ha imposat progressivament, no només per raons econòmiques sinó també mediambientals,

mayor, Vice-president of the department of Yve-lines, deputy in the National assembly, you have numerous different roles. which of these gives you the greatest satisfaction and why?Over the course of 35 years, I have had the pleasure of being elected to executive roles at a municipal, inter-municipal and departmental level. I have been discovering my parliamentary role over the last 18 months. When you have the opportunity to serve a territory, a commune or a number of communes, over the long term, you obviously draw a lot of satis-faction from it. It’s a position which, more than any other, makes you aware of the changes in society, in its demands, its sufferings and its hopes. It’s a responsibility that brings with it the satisfaction of being able to change things, even modestly, of see-ing them change, of seeing residents embrace new amenities and services.

It’s a role that is founded on a pact of trust reached with other elected representatives, residents, economic actors and stakeholders in associations. It’s a role that does not allow you to sidestep your respon-sibilities: you can’t cross to the other side of the road to avoid unhappy residents. It’s a role that forces you to be accountable. The most satisfying thing for me, therefore, has been gradually to build over a period of almost 15 years an inter-municipality of 37 communes that is running a veritable territorial project. And sometimes you get thanks and compli-ments! What more could anyone ask for?

You were secretary-general of the world Federa-tion of United Cities, which merged with other in-ternational networks to form the UCLG in 2004. why do you believe it’s important for there to be a world organisation of local authorities?You must remember that there is not a single sub-ject in the whole world that does not concern local authorities: be it global warming or conflict man-agement, combating poverty or education, local authorities are always affected by the consequences and play a part in the solutions and progress to be set in motion. Ever since globalisation gradually

UNa estoNa amb... iNterView witH...

D6 05 Una Estona.indd 40 17/02/14 12:17

HOUDAN. DÉPARTEMENT DES YVELINES

41

que la governança local no ha estat percebuda com a reguladora de canvis, amortidora d’impactes o suport de dinàmiques de canvi.

Si les ONG són legítimes per representar a la població, les autoritats locals també ho són. No obstant això, durant dècades han estat totalment ignorades per les institucions internacionals. Els governs locals han estat menyspreats en la seva capacitat d’impulsar i guiar el procés. Per tant, sí, les associacions internacionals de municipis han d’agrupar-se en una organització mundial de Governs Locals a fi d’explicar les orientacions i de-cisions dels organismes nacionals i internacionals i crear condicions i parternariats favorables per al seu desenvolupament.

foisted itself upon us, local government has, as nev-er before, come to be seen as a mechanism to regu-late these developments, as a cushion that absorbs their impact and as a means of support for dynamics of change. This is true not just for financial reasons but for environmental reasons too.

If NGOs can legitimately represent the popula-tion, then local authorities can too. Yet they were totally ignored for decades by international bodies. Local authorities are regarded as a spare wheel when in fact they are in a position to be the engine driving the vehicle along. So yes, there was a need to bring international associations of towns and cities togeth-er in a world organisation of local authorities, to shed light on the directions and decisions of national and international bodies and to create the conditions and partnerships that would foster their implementation.

«El més gratificant per mi ha estat construir progressivament una mancomunitat de 37 municipis, que duu a terme un veritable projecte de territori».«The most satisfying thing for me, has been gradually to build an inter-municipality of 37 communes that is running a veritable territory project».

D6 05 Una Estona.indd 41 17/02/14 12:17

42

You are a member of the senior civil service in France. in some countries, like your own, the civil service has traditionally been highly regard-ed. elsewhere, however, public employees seem to represent a problem rather than a solution. what’s your view?In certain countries, public employees can be regarded as a problem, they are even often an ad-justment variable in plans to promote economic recovery. It’s true that in France the civil service has always played an important role, with public employees of excellent quality regardless of their position in the hierarchy or the job they do. They are well trained and benefit from a rewarding ca-reer plan and from the vast pool of jobs available in local authorities. Senior civil servants continue to occupy most of the decision-making posts in the public sphere, of course, in the para-governmental realm and in the private sector where doors have been opened for them. There are also dispropor-tionately more of them in the world of politics than their numbers in the general population would

en alguns països, com en el seu, la funció pú-blica ha estat tradicionalment ben valorada. No obstant això, en d’altres països, els funcionaris semblen representar més un problema que no pas una solució. Com a membre que és del cos de funcionaris d’alt nivell de l’administració pú-blica francesa, què n’opina vostè?En alguns països els funcionaris públics poden ser considerats un problema, fins i tot sovint són la variable de reajustament en els plans de recu-peració econòmica. És cert que a França la funció pública sempre ha tingut un paper important, amb funcionaris d’alta qualitat, independentment dels seus nivells i funcions jeràrquiques. Els funcionaris estan ben formats, tenen una bona carrera profes-sional i constitueixen un important jaciment de personal per les administracions locals. Pel que fa als funcionaris d’alt nivell, continuen ocupant la major part dels càrrecs de decisió del sector públic, del para-públic i sovint també del sector privat, amb el qual ja s’han establert vincles. També estan pre-sents al món de la política en una proporció major


«Les associacions internacionals de municipis han d’agrupar-se en una organització mundial de governs locals a fi d’explicar les orientacions i decisions dels organismes nacionals i internacionals i crear condicions i parternariats favorables per al seu desenvolupament»

«There was a need to bring international associations of towns and cities together in a world organisation of local authorities, to shed light on the directions and decisions of national and international bodies and to create the conditions and partnerships that would foster their implementation»

D6 05 Una Estona.indd 42 17/02/14 12:17

suggest. Is that good? Is that bad? I have no idea!That’s the history of my country: it has built itself successfully with both public employees and the private sector. Things are evolving today under pressure arising from financial constraints and European directives. The select and highly selec-tive grandes écoles, which have come in for such criticism, are today sending as many people out into government bodies as they are into the private sector! The real challenge is not so much to reduce the number of public employees in services but to ensure that the reduced staff is of excellent quality, because the more you cut civil servants, the better they must be in order to make recommendations, negotiate, contract, evaluate judiciously, effectively, authoritatively.

You are also a special adviser to the president of the institut de la Gestion Déléguée (iGD; in-stitute of Public-Private Partnerships). Can you tell us about the iGD and its work?The IGD is a foundation of companies that spe-cialises in public services and in promoting con-tracting-out in all its forms, in particular PPPs. Its members include public authorities, associations of local authorities, banks that finance authorities and user associations. The IGD works to promote the contracting-out of public services by negotiat-ing the conditions of their evolution with national governments and the European authorities. It also drafts documents potentially required for contract-ing-out the management of services (contracting documents, performance indicators, etc.), it ensures documentary and legal oversight and draws up feedback, evaluations, etc.

Following the World Summit on Sustainable De-velopment in Johannesburg, the institute launched a debate on universal access to basic services and was very closely involved in the drafting of the “International Guidelines on Decentralization and Access to Basic Services for All”. It was also instru-mental in setting up a four-way dialogue in many countries, an approach also used to draw up the

al seu pes demogràfic. És això positiu? És negatiu? Ho desconec. Aquesta és la història del meu país, amb els funcionaris i el sector privat s’ha construït el que som. Les coses evolucionen sota la pressió econòmica, les directrius europees, i avui dia les grandes écoles, tan criticades, alimenten tant a les administracions com al sector privat! El veritable desafiament no és tant el de reduir el nombre de funcionaris en els serveis, sinó ser capaços de dur a terme un ajustament efectiu, ja que per més que es redueixi la funció pública, ha de ser de bona qua-litat, per poder prescriure, negociar, contractar i avaluar amb pertinència, eficàcia i autoritat.

Vostè és també assessor especial del Presi-dent de l’institut de la Gestion Déléguée - iGD. Podria presentar-nos l’iGD i definir-nos les se-ves missions?L’Institut de la Gestió Déléguée (IGD) és una fun-dació d’empreses dedicades als serveis i al foment de la contractació en totes les seves formes, i en particular dels parternariats publicoprivats (PPP). Reuneix administracions, associacions d’adminis-tracions locals, bancs de finançament d’administra-cions, i associacions d’usuaris. L’IGD treballa per a la promoció de la delegació de la gestió dels serveis públics, negociant les condicions d’execució amb els poders públics nacionals i europeus. També s’ocupa de preparar la documentació que acompa-nya la gestió serveis, com ara documents de contrac-tació, indicadors de rendiment..., també assegura el control documental i jurídic i elabora informes i avaluacions.

Des de la Cimera sobre el Desenvolupament Sostenible a Johannesburg, l’IGD ha engegat un debat sobre l’accés universal als serveis bàsics, es-tretament vinculat a l’elaboració de les “Directrius internacionals de descentralització i accés als ser-veis bàsics per a tots”. A més a més és l’origen en molts països del desenvolupament a quatre bandes, que s’ha aplicat també en l’elaboració de l’informe GOLD III. Igualment treballa perquè les administra-cions locals estiguin a la base de la prestació de ser-

43

«A França, la funció pública sempre ha jugat un paper important, amb funcionaris d’alta qualitat, independent dels seus nivells i funcions».«In France the civil service has always played an important role, with public employees of excellent quality regardless of their position or the job they do».

D6 05 Una Estona.indd 43 17/02/14 12:17

GOLD III Report. Similarly, it works to ensure that local authorities are seen as being at the heart of the provision of basic services, that they are respon-sible for these services but that they can use any kind of contractual and reversible form of privatisa-tion to outsource them to suitable operators. You were one of the main collaborators on the GoLD iii report, presented in rabat during the UCLG world Congress. what are the main con-clusions reached by this report?The GOLD III Report finds firstly that, happily, ten years after the adoption of the Millennium Develop-ment Goals, people’s access to basic services (water, sanitation, waste management, energy, transport, etc.) has improved. However, it also finds that the degree of progress varies. For example, there have been major advances in Latin America but in other countries in South East Asia and in urban areas in Sub-Saharan Africa the level of access has not im-proved or has even fallen.

The report also confirms that progress is made more readily and is better consolidated in places where decentralisation and local authorities have real powers and resources, regardless of the level of revenue in these countries. This confirms that local authorities should be given a central role, which will entail territorial reorganisations to find the right level of subsidiarity, giving them the resourc-es to take on this role and authorising them to find means of financing, including borrowing.

We need to come up with new ways of managing public services, in particular using all the forms of partnership that involve the skills of the private sector. Approaches to management have in effect diversified due to the emergence of companies that provide public services and to the participation of the private sector in service provision. You can also see that the private sector is calling less and less for privatisation or concession as an option but instead for all forms of partnership founded on reversible outsourcing. The report emphasises that any type of management, whatever it might be, must ulti-

veis bàsics, assumint la responsabilitat, encara que puguin delegar la contractació a altres operadors.

Vostè ha estat un dels principals col·laboradors de l’informe GoLD iii, la publicació presentada a rabat durant el Congrés de CGLU. Quines són les principals conclusions d’aquest informe?L’informe GOLD III constata en primer lloc que, afortunadament, deu anys després de l’adopció dels Objectius de Desenvolupament del Mil·lenni, l’accés de la població als serveis bàsics (aigua, sanejament, gestió de residus, energia, transport...) ha millorat. Però també mostra que s’avança de forma desigual: es produeixen grans avanços a Amèrica Llatina, però també veiem un estancament i deteriorament en alguns països del sud-est asiàtic i a les zones urbanes de l’Àfrica subsahariana.

L’informe també confirma que els progressos són més ràpids i consolidats allà on la descentralització i els governs locals estan més desenvolupats, amb poders i recursos reals, independentment del nivell d’ingressos d’aquests països. Aquest fet confirma que cal situar els governs locals en un paper central, la qual cosa permetrà les reorganitzacions territorials per trobar el nivell adequat de subsidiarietat, dotant dels recursos necessaris per poder assumir-ho, i per-metent l’accés al finançament incloent el préstec.

Cal idear nous mètodes de gestió dels serveis pú-blics, especialment incorporant totes les formes de col·laboració associades a capacitats del sector privat. Els mètodes de gestió s’han diversificat amb l’apari-ció d’empreses de serveis públics i la participació del sector privat en la prestació d’aquests serveis. D’altra banda, s’observa que el sector privat reivindica cada vegada menys l’opció de privatització o concessió, en pro d’altres formes d’associació basades en una contractació reversible. L’informe subratlla que, sigui quin sigui el tipus de gestió, ha de basar-se en la participació ciutadana i l’enfortiment de la planifi-cació urbana. Es reconeix als Estats la responsabilitat d’organitzar el sector dels serveis públics, i a les auto-ritats locals el deure de prestar el servei amb la lliure elecció dels mètodes de gestió.


D6 05 Una Estona.indd 44 17/02/14 12:17

mately be founded on citizens’ involvement and on improved operational urban planning. It recognises that states are responsible for organising the public services sector and that local authorities have a duty to organise the service and a free choice in deciding on the management method.

what in your view are the main challenges that governing bodies in europe face when it comes to improving public services?Improving public services or simply maintaining their high standard? One might well ask. When pro-viding basic services, you come up against a series of factors that are difficult to balance. Clearly, the first thing we must do is take note of the reduced resources for financing solidarity (subsidies and do-nations) and of the obligation to keep tariffs down in response to the difficulties faced by households and companies. At the same time, unemployment and the fall in household resources, as well as a growing awareness of sustainable development, is causing an evident reduction in public service con-

segons vostè, a europa, quins són els principals desafiaments als quals s’enfronta l’administra-ció pel que fa a la millora dels serveis públics?Es refereix a millorar els serveis públics, o simple-ment mantenir-los en el nivell adequat? Podríem plantejar-nos aquesta pregunta. La provisió de serveis bàsics s’enfronta a una equació la solució de la qual és complexa. És obvi que en primer lloc hem d’adonar-nos de la disminució dels recursos de finançament solidari (subvencions i donacions), tot i tenir l’obligació de limitar les tarifes en funció de les dificultats de les llars o empreses. Al mateix temps, a causa de la desocupació, la reducció dels recursos en les llars i una major consciència de la necessitat d’un desenvolupament sostenible, hi ha hagut un descens en el consum de serveis públics, i per tant hi ha menys ingressos però els mateixos costos fixos.

Per complicar l’equació, es constata que les obli-gacions resultants de les normes, la jurisprudència contagiosa o simplement les exigències dels consu-

45

«L’informe GOLD III constata que, afortunadament, deu anys després de l’adopció dels Objectius de Desenvolupament del Mil·lenni, l’accés de la població als serveis bàsics (aigua, sanejament, gestió de residus, energia, transport, etc.) ha millorat, però també mostra que s’avança de forma desigual»

«The GOLD III Report finds that, happily, ten years after the adoption of the Millennium Development Goals, people’s access to basic services (water, sanitation, waste management, energy, transport, etc.) has improved. However, it also finds that the degree of progress varies»

D6 05 Una Estona.indd 45 17/02/14 12:17

46 46

sumption, so receipts are down even though fixed costs are the same.

To complicate matters, the constraints arising from rules and regulations, case law and simply consumers’ demands are continuing to increase rapidly with no regard for the costs they give rise to. This is irresponsible. We have to rethink the balance of services and we would unquestionably benefit from a pause in the enactment of legislation. These are the real challenges for public services, not a war waged over public or private service management.

what are the main advantages and disadvan-tages of public-private partnerships? where and how should they be put in place?The public-private partnership is a relatively vague notion that enables different degrees and types of alliance between a public authority (in general a local authority) and a local, national or interna-tional private company. The partnership is formally agreed in a contract that lays out the objectives, the responsibilities, the roles of each party, the financing methods, conditions regarding change and the reversibility of the partnership. But isn’t that also the framework that ought to govern the relationship between a local authority and its local public company if that is the choice the authority has made?

In a PPP, the private company provides its own technical expertise in certain tasks that it can ex-pand to infinity, since it can apply a particular field of expertise in a number of partnerships. It also contributes collective expertise acquired in numer-ous terrains, expertise resulting from the accumu-lation of management experiences with different infrastructures, with user populations that vary by virtue of their culture and financial resources, with different service objectives. The public-private part-nership is also founded on two powerful motivating forces: the profit motive, which is linked to results and competitiveness; and penalties, which are ap-plied in the case of unsatisfactory results. While private partners may only rarely provide substantial

midors continuen creixent de manera irresponsa-ble malgrat les despeses que se’n deriven. Hem de replantejar-nos l’equilibri dels serveis i per a això és indispensable tenir una pausa normativa. Aquests són els veritables desafiaments dels serveis públics, i no tant la guerra publicoprivada sobre la seva gestió.

Quins són els principals avantatges i inconve-nients dels parternariats publicoprivats? on i com han de ser aplicats?El partenariat publico-privat és un concepte relatiu que permet graus i formes diferents de col·labora-ció entre una autoritat pública (un govern local, en general, i una empresa privada local, nacional o internacional). El partenariat es formalitza en el marc d’un contracte que defineix els objectius, les responsabilitats i funcions de cadascuna de les parts, les modalitats de finançament, les condicions d’execució i la reversibilitat del partenariat. Però, no és aquest també el marc que hauria de regir la relació entre un govern local i la seva empresa pública local? En aquest partenariat, la part priva-da aporta una experiència tècnica en les diferents especificitats, que es poden ampliar fins a d’infinit ja que es pot replicar una experiència concreta en diferents parternariats.

També aporta una experiència col·lectiva adqui-rida en diversos àmbits, basada en l’acumulació d’experiències de gestió amb infraestructures dife-rents, usuaris diversos tant per la seva cultura com pels recursos econòmics, i objectius dels serveis di-ferents. El partenariat publico-privat es basa també en el potent motor que constitueixen els incentius o beneficis, que estan lligats als seus resultats i a la seva competitivitat, juntament amb un altre potent motor que són les sancions en cas de resultats insu-ficients. Encara que el soci privat no aporti més que el finançament per la inversió, pot haver d’assumir altres responsabilitats financeres per fer de facilita-dor en la captació d’altres socis inversors.

Els inconvenients existeixen, com a tots els con-tractes; si les dues parts no tenen la mateixa capaci-tat de negociació, si no són suficientment transpa-


D6 05 Una Estona.indd 46 17/02/14 12:17

47

HOUDAN. DÉPARTEMENT DES YVELINES

47

finance for investment, they nevertheless make things financeable due their ability to put dossiers together and to play the part of the facilitator vis-à-vis financing bodies.Drawbacks exist, as with any contract, only if the two parties do not have an equal capacity to nego-tiate, if they are dishonest, if the circumstances of the service and the region to be served are not well known, if the clauses concerning change in the con-tract are unrealistic or unsuitable. There is, then, a need to raise local authorities’ capacities to enable them to outsource to private companies that not only provide but are a public service, a description deserved by most private companies that operate in the realm of basic services.

rents, si la situació del servei o el territori on aquest es presta no es coneix bé, si els termes/clàusules d’execució del contracte no són realistes o no estan adaptats… És necessari, per tant, augmentar la capa-citat dels governs locals perquè puguin contractar a empreses privades de serveis públics.

«L’Informe GOLD III reconeix als Estats la responsabilitat d’organitzar els serveis públics, i a les autoritats locals el deure de prestar el servei amb la lliure elecció del mètode de gestió».«The GOLD III Report recognizes that states are responsible for organising the public services sector and that local authority have a duty to organise the service and a free choice in deciding on the management method».

D6 05 Una Estona.indd 47 17/02/14 12:17

MILLORS PRÀCTIQUES

Descripció

L’ÀgoradelesCiutatsésunespaidetrobadaentrealcaldesiexpertsd’AmèricaLlatina,laregióMediterràniaiEuropa,creatambl’objectiudepromoureeldiàlegil’intercanvideconeixementsalvoltantdelagovernabilitatlocal,ideferfrontalsreptesactuals.Laprimeraediciód’aquestainiciativaesvacelebraralaciutatdeBarcelonael2013,ivatractarelstemessegüents:elslideratgesnecessarisalesciutatsperferfrontalasituacióactual,ladescentralitzaciópolíticaifiscal,ilesaliancesambelterritori(cooperaciópublicoprivada).Elsprincipalsresultatsd’aquestactes’hanrecollitenunapubli-cacióanomenadaÀgora de les Ciutats. Els reptes estratègics de la governabilitat local.

L’ÀgoradelesCiutatsformapartd’unainiciativadecairemésglobalGOBERNACIUDAD,pensadapermillorarl’eficàciailacapacitatdelmónlocal,adaptant-loalsnousreptesqueesplantegenmitjançantlideratgepolític,innovacióinstitucio-naliprojeccióexteriordelsmunicipis.GOBERNACIUDADenglobaunconjuntd’activitatsentrelesqualsdestaquenl’ÀgoradelesCiutatsielCurs“NovaGestiódeCiutats”adre-çatapolíticsitècnicsd’altnivelldegovernslocalsiregionals.

Objectius

L’ÀgoradelesCiutatstél’objectiudefomentareldebatpolíticalvoltantdelagovernabilitatlocalidevaloritzarl’acciódelsgovernslocalsmitjançanteldiàleg,l’intercanvideconeixe-mentsilesbonespràctiques.Estractadecapacitaridotar

alsgovernslocalsdelsrecursosnecessarispermillorarl’eficà-ciail’eficiènciadelessevespolítiques,fentfrontalsreptescomunsifacilitantlaconvivènciailescondicionsdevidadelaciutadania.

Àmbit d’aplicació/Importància

L’àmbitd’aplicaciód’aquestainiciativaescentraprincipalmentenlesciutats,entenentperciutatsespaiscentralsdegovern;nu-clisurbansonviuenmésdedostercerespartsdelshabitantsdelplanetaionlessevespolítiquespúbliquestenenungranimpacteenelbenestardelsciutadans.Lesciutatssóneixosdedesenvo-lupament,d’innovació,creativitat,pluralitaticonvivència,aixícomtambéespaisd’exclusió,decontaminació,d’inseguretat;sónactorsqueoperenenl’àmbitinternacionaliesprojectenicompeteixenperlarecercad’oportunitatsdedesenvolupament.

Elslideratgeslocals,enunmónenconstantcanviienprogressi-vaglobalització,tenencadavegadamésrellevànciapública.Aixímateix,existeixunconsensinternacionalonelsgovernslocalssónactorsfonamentalsenelsprocessosdedesenvolupamentijuguenunpaperclauenlasortidadelacrisi.Noobstantaixò,perquèpuguindesenvolupardeformacorrectalasevamissió,ésfonamentaldotar-losdepoderpolíticiderecursossuficients,ireforçarlasevavisióestratègicaicapacitatperarticularambdiferentsactors.

Socis

Aquestespais’emmarcadinsdelconjuntd’activitatspresentadesperGOBERNACIUDAD,unainiciativalideradaperlaDiputaciódeBarcelona,laFundacióInternacionaliperaIberoamèricad’AdministracióiPolítiquesPúbliques(FIIAPP)ilaFundació

Ortega-Marañón.Malgratelssocisprincipalssónespanyols,lainiciativacomptaambunaxarxadegovernslocalsiinstitucionsassociadesd’Europa,AmèricaLlatinailaregióMediterrània.

Àgora de les Ciutats, espai de trobada entre alcaldes i experts d’Amèrica Llatina, la regió Mediterrània i Europa

D6 06 Millors pràctiques.indd 48 17/02/14 12:19

BEST PRACTICES

Description

AgoraofCitiesisaforumformayorsandexpertsfromLatinAmerica,theMediterraneanregionandEuropesetuptopromotedialogueandthesharingofknowledgeconcerninglocalgovernanceandtoaddressthechallengeswefacetoday.ThefirstmeetingofthisinitiativewasheldinBarcelonain2013andlookedatthefollowingissues:theleadershiprequi-redincitiestotacklepresent-daycircumstances;politicalandfiscaldecentralisation;andalliances(public-privateco-operation).ThemainresultsofthiseventarepresentedinapublicationentitledAgora of Cities. The strategic challenges of local governance.

AgoraofCitiesispartofawiderinitiative,GOBERNACIU-DAD,whichisintendedtoimprovetheeffectivenessandcapacityoflocalauthoritiesbyenablingthemtoadapttothenewchallengesthroughpoliticalleadershipandinstitutio-nalinnovationandbypromotingthemselvesoutsidetheirownmunicipalboundaries.GOBERNACIUDADincludesaseriesofactivities,amongthemAgoraofCitiesandtheNewManagementofCitiesCourse,whichisaimedatpoliticiansandseniorstaffinlocalandregionalauthorities.

Objectives

AgoraofCitiesisintendedtofosterpoliticaldebateonlocalgovernanceandtoadvancelocalauthorities’actionthroughdialogueandthesharingofknowledgeandbestpractices.Itspurposeistogivelocalauthoritiesthecapacitiesandre-

sourcestheyneedtoimprovetheeffectivenessandefficiencyoftheirpoliciesbyaddressingsharedchallenges,facilita-tingpeacefulco-existenceandimprovingtheconditionsofcitizens’lives.

Scope

Thisinitiativefocusesinthemainoncities,whichareseenascoreareasofadministration;urbannucleuseswheremorethantwo-thirdsoftheworld’spopulationlive;placeswhosepublicpolicieshaveanenormousimpactoncitizens’wellbeing.Citiesarecentresofdevelopment,innovation,creativity,pluralityandco-existence;theyarealsoplacesofexclusion,pollutionandinse-curity.Theyareactorsthatoperateataninternationallevel,thatpromotethemselvesandthatviewitheachotherinthesearchforopportunitiesforgrowth.

Thepublicimportanceoflocalleadershasbeenrisinginthesetimesofconstantchangeandincreasingglobalisation.Inaddi-tion,thereisinternationalagreementthatlocalauthoritiesarekeyplayersintheprocessesofgrowthandthattheyhaveanessentialroletoplayinouremergencefromthepresentcrisis.Nevertheless,toenablethemtofulfiltheirmissionadequately,theymustbegivensufficientpoliticalpowerandresourcestodoso,andtheirstrategicvisionandabilitytoengagewithotheractorsmustbestrengthened.

Partners

ThisforumisoneofarangeofactivitiesmountedbyGOBERNACIUDAD,aninitiativeledbyBarcelonaProvincialCouncil,theInternationalandIbero-AmericanFoundationforAdministrationandPublicPolicies(FIIAPP)andtheOrtega-MarañónFoundation.

ThemainpartnersareSpanish,buttheinitiativehasanetworkofpartnerlocalauthoritiesandotherbodiesinEurope,LatinAmericaandtheMediterraneanregion.

Agora of Cities, a forum for mayors and experts from Latin America, the Mediterranean region and Europe

D6 06 Millors pràctiques.indd 49 17/02/14 12:19

50

The Commission aims to strengthen decentraliza-tion and local self-government in order to improve local governance in all regions of the world and, thus, to achieve more efficient local governments and a better service provision to citizens. Its work contributes to the global Organisation strategy in this area.

This document provides a summary of the main activities undertaken by the Committee from 2010 to 2013 and presents the 2013-2016 working plan of the UCLG Committee on Decentralization and Local Self-Government. This new plan is the contin-uation of the work that it the Commission has been developing during the previous mandates. This is structured following UCLG strategic priorities: 1) Leadership and Governance, 2) Representation, 3) Intelligence, 4) Cooperation and 5) Organization.

1. Leadership and governanceIn order to contribute to the definition of a com-mon strategy for decentralization and local govern-ance, the Committee has performed during this period as an observatory of analysis in decentraliza-tion and local governance processes in the world, to define advocacy strategies of political influence and to strengthen local self-government according to the realities of each country or region. Thus, defin-ing and implementing the following initiatives: • Supporting the World Secretariat in the prepa-

ration and dissemination of the Third Global Report on Decentralization and Local Democracy (GOLD Report), giving financial support as well as helping with the elaboration of contents and dissemination of reports.- GOLD II. Local Government Finance: The Chal-

lenges of the 21st Century (2010)- GOLD III. Access to basic services and world

urbanization- During 2013-2016, support will be given to

definition, development and dissemination of GOLD IV

La Comissió té l’objectiu de reforçar els processos de descentralització i autonomia local per tal de mi-llorar la governabilitat local a totes les regions del món, amb la finalitat d’aconseguir governs locals més eficients i millorar els serveis a la ciutadania. El seu treball contribueix a l’estratègia de CGLU en aquest àmbit.

El present document recull un resum de les principals activitats realitzades per la Comissió de Descentralització i Autonomia Local durant el període 2010-2013, i presenta el pla de treball pel mandat 2013-2016. Aquest nou pla és la continuació del treball que la Comissió ha dut terme durant els mandats anteriors. El document s’estructura seguint les prioritats estratègiques de CGLU: 1) Li-deratge i Governabilitat; 2) Representació; 3) Intel·li-gència; 4) Cooperació i 5) Organització.

1. Lideratge i governabilitat Amb l’objectiu de contribuir a la construcció d’una estratègia comuna en favor de la descentralització i l’autonomia local, la Comissió, durant aquest període, ha actuat com a observatori d’anàlisi en els processos de descentralització i governabilitat local al món, per tal de definir estratègies d’incidència política i enfortir el paper dels governs locals adap-tant-se a les realitats de cada país o regió. En aques-ta línia ha desenvolupat un seguit d’activitats: • Suport al Secretariat Mundial en l’elaboració i

difusió de l’Informe Mundial de la Descentralitza-ció i la Democràcia Local (Informe GOLD), parti-cipant activament en forma de suport econòmic, així com en l’elaboració dels continguts i en la difusió dels resultats obtinguts. - GOLD II. Finançament dels Governs Locals:

Reptes del segle XXI (2010)- GOLD III. L’accés als serveis bàsics i el procés

d’urbanització (2013)- En el període 2013-2016, es donarà suport a la

definició, elaboració i difusió del GOLD IV.

50

Progress rePortINForMe D’ACtIVItAts

Comissió de Descentralització i Autonomia LocalBalanç d’activitats i Pla de treball 2013-2016

Committee on Decentralisation and Local self-governmentBalance of Activities and Working Plan 2013-2016

D6 07 Inform.indd 50 19/02/14 17:44

51

• Boosting the UCLG Global Observatory on De-centralisation and Local Democracy as a tool of knowledge in the analysis of advance and reces-sion of the decentralization process worldwide.

• Strengthening the communication strategy as a key element of the Committee action, in order to promote the principles of decentralization and local self-government worldwide. This includes the dissemination of those activities carried out by the Committee itself, as well as from the rest of its members and partners. The Committee is focused on the development and improvement of the following communication tools: - The Committee’s website is a breaking news

platform on decentralization and local govern-ance issues of interest to local governments. The aim is to achieve an updated, dynamic website which encourages interaction between

• Impuls a l’Observatori Mundial de Descentralit-zació i Democràcia Local de CGLU, com a eina de coneixement en l’anàlisi d’avanços i retrocessos de la descentralització al món.

• Reforç a l’estratègia de comunicació, element fonamental d’acció de la Comissió per promoure els principis de la descentralització i l’autonomia local a nivell mundial. La Comissió ha desenvolu-pat diferents eines de comunicació amb l’objectiu de difondre i compartir els coneixements, activi-tats i estratègies que s’han dut a terme. En aques-ta nova etapa la Comissió centrarà el seu treball en la millora i innovació d’aquestes eines: - La pàgina Web de la Comissió és una plataforma

d’actualitat al voltant de la descentralització i la governabilitat local que agrupa informació d’in-terès per als governs locals. L’objectiu d’aquest període és aconseguir una Web més dinàmica,

La Comissió té l’objectiu de reforçar els processos de descentralització i autonomia local per tal de millorar la governabilitat local a totes les regions del món, amb la finalitat d’aconseguir governs locals més eficients i millorar els serveis a la ciutadania. El seu treball contribueix a l’estratègia de CGLU en aquest àmbit

The Commission aims to strengthen decentralization and local self-government in order to improve local governance in all regions of the world and, thus, to achieve more efficient local governments and a better service provision to citizens. Its work contributes to the global Organisation strategy in this area

D6 07 Inform.indd 51 19/02/14 17:44

52 52

members of the Committee and the World Sec-retariat.

- Periodic sending of circulars to members and partners of the Committee with information re-garding the mission and activities of the same.

- The Bulletin of Decentralization, published monthly, is a leading news publication, of the activities of the commission and other future agenda activities, published in four languages (English, French, Spanish and Catalan). The newsletter with 800 subscribers has become one of the main communication tools of the Commission.

- Social media is the latest tool that has been in-corporated into the communication strategy of the Commission. Through the revitalization of twitter and other social networks is to explain in an agile and fast work of the commission as well as the latest developments around decen-tralization and local governance.

2. representationThe work done by the Committee is a means to promote decentralization processes internationally and to support local and regional self-government. With this slogan and with the intention to increase the influence of local and regional governments in the formulation of policies, the Committee has devoted a substantial part of its work to collaborate with interested partners, participate in specialized initiatives and create analysis documents: • Collaboration with multilateral organizations in

order to ensure representation of local govern-ments in these organisms, as for example:- Promotion of the Guidelines on Decentraliza-

tion and Strengthening of Local Authorities and the Guidelines on Access to Basic Services of UN Habitat.

- Support for the elaboration and promotion of the Iberoamerican Charter of Local Self-Govern-ment.

que fomenti la interacció entre els membres de la Comissió i del Secretariat Mundial.

- Les circulars són la eina de comunicació inter-na de la Comissió. Mitjançant correu electrònic s’informa amb detall als membres i socis de la Comissió de les activitats i d’altres informaci-ons d’interès.

- El butlletí de la Descentralització, de periodi-citat mensual, és un recull de notícies destaca-des, de les activitats realitzades per la Comissió i d’activitats d’agenda futura, editat en quatre idiomes (anglès, francès, espanyol i català). El butlletí amb uns 800 subscrits ha esdevingut una de les principals eines de comunicació de la comissió.

- Les xarxes socials son l’última eina que s’ha incorporat a la estratègia de comunicació de la Comissió. A través de la dinamització de twitter i altres xarxes socials es pretén difondre d’una manera àgil i ràpida el treball de la Comissió, així com les últimes novetats al voltant de la descentralització i la governabilitat local.

2. representacióEl treball de la Comissió promou els processos de descentralització a nivell internacional i dóna su-port a l’autonomia dels governs locals i regionals. Amb aquesta consigna, i amb la intenció d’augmen-tar la influència dels governs locals i regionals en la formulació de polítiques, la Comissió ha dedicat i dedica una part important del seu treball a col·la-borar amb socis d’interès, participar en iniciatives especialitzades i crear documents d’anàlisi: • Col·laboració amb organismes multilaterals per

tal d’assegurar la representació dels governs lo-cals en aquests organismes, com per exemple:- Promoció de les Directrius de Descentralització

i Enfortiment de les Autoritats Locals i d’Accés als Serveis Bàsics d’ONU Habitat.

- Suport a l’elaboració i promoció de la Carta Iberoamericana d’Autonomia Local.

- Recolzament a la constitució del grup de minis-


D6 07 Inform.indd 52 19/02/14 17:44

53 53

- Support for the creation of the group of minis-ters of Latin American local governments.

- Steering Committee of the UN Habitat project “Identification of good practices, public policies and legislation enabling for the local provision of basic urban services”

• Participation in specialized meetings in order to promote the principles of decentralization from a global perspective. Some of this meetings have been:- Programme on National Decentralization Dia-

logues- Iberoamerican Forum of Local Governments- World Urban Forum

• Preparation of analytical and political incidence documents to gain political influence in the deci-sion-making process of international bodies, and

tres de governs locals llatinoamericans- Participació al Comitè de Pilotatge del projecte

d’ONU Habitat “Identificació de bones pràcti-ques, polítiques públiques i legislació facilita-dora per a la provisió local de serveis urbans bàsics”.

• Participació en trobades especialitzades amb l’ob-jectiu de promoure els principis de la descentra-lització des d’un punt de vista global. Algunes de les trobades han estat:- Programa de Diàlegs Nacionals de Descentralit-

zació - Fòrum Iberoamericà de Governs Locals.- Fòrum Urbà Mundial

• Elaboració de documents d’anàlisi i incidència política per influir políticament en les decisions dels organismes internacionals, protegir i fomen-

Salvador Esteve, president de la Comissió Descentralització i Autonomia Local durant la seva intervenció davant el Bureau executiu de CGLU, a Rabat.Salvador Esteve, chairman of the Decentralisation and Local Self-Government Committee in his speech in the UCLG executive bureau in Rabat.

D6 07 Inform.indd 53 19/02/14 17:44

54

Per enfortir els processos de descentralització és necessari que els governs locals i regionals disposin d’eines d’anàlisi, informació i capacitació ajustades a la situació actual. Aquest fet ha permès definir estratègies, compartir coneixements i millorar la posició dels governs locals

In order to strengthen decentralization, local and regional governments require the provision of analysis tools, specific information and training, all tailored to the current situation. This allows them to define strategies, share knowledge and improve their position

D6 07 Inform.indd 54 19/02/14 17:44

55 55

to protect and promote local interests globally:- Concept note about the risks and opportunities

of decentralization.- Task force on decentralization and the role of

local and regional autonomies in the legislative process, and its implementation at European level through the CIVEX Commission of the Committee of the Regions.

3. IntelligenceIn order to strengthen decentralization, local and regional governments require the provision of analysis tools, specific information and training, all tailored to the current situation. This allows them to define strategies, share knowledge and improve their position. To ensure this, the Committee will continue promoting the following activities: • Decentralisation and Local Governance Online

Course, created to meet the training demands of different sections, members and governments. It provides technical and practical knowledge, enhancing its participants’ capacity-building and creating a common space for debate. This training is given in parallel in two versions, one in English and the other one in Spanish. In 2013, the 4th edition of the course took place.

• Edition of Magazine D+ on Decentralization and Local Self-Government, delivered biannually in four languages, and including reflection papers, news and interviews. This publication is made thanks to the contribution of local elected mem-bers and experts in this field.

• Database of Best Practices on decentralisation and local governance, tool designed to facilitate and promote the exchange of best practices and to strengthen the role of local governments in the decentralization process, the provision of quality public services and the improvement of local funding.

tar els interessos locals a nivell global: - Concept note sobre els riscos i oportunitats de la

descentralització.- Task force sobre la descentralització i el paper de

l’autonomia local i regional en el procés legisla-tiu, així com la seva implementació a nivell euro-peu a través de la Comissió CIVEX del Comitè de les Regions.

3. Intel·ligènciaPer enfortir els processos de descentralització és necessari que els governs locals i regionals disposin d’eines d’anàlisi, informació i capacitació ajustades a la situació actual. Aquest fet ha permès definir estratègies, compartir coneixements i millorar la posició dels governs locals. Per això, la Comissió continua apostant per les següents activitats: • Curs online de Descentralització i Governabilitat

Local, concebut per respondre a les demandes de formació de les diferents seccions, membres i governs, aportant coneixement tècnic i pràctic, enfortint les capacitats dels participants i creant un espai de reflexió comú per fomentar el debat. Aquesta formació està composta per dos versions una en anglès i un altra en espanyol. Al 2013 s’ha dut a terme la quarta edició del curs.

• Revista D+ de Descentralització i Autonomia Local, de caràcter bianual, quatrilingüe i d’abast mundial, amb articles de reflexió, notícies d’actu-alitat i entrevistes. Aquesta publicació s’elabora a través d’aportacions d’electes locals, experts en aquest àmbit i col·laboradors de la Comissió.

• Banc de Bones Pràctiques en descentralització i governabilitat local, accessible a través de la pàgi-na Web de la Comissió, és una eina pensada per afavorir i fomentar l’intercanvi de bones pràcti-ques i reforçar el paper dels governs locals en els processos de descentralització, provisió de serveis públics de qualitat i millora de finançament local.

D6 07 Inform.indd 55 19/02/14 17:44

56 56


4. CooperationDecentralized cooperation has proven to be an effective tool for the exchange, promotion and pro-gress of local governance. During this period, the Committee has worked in this field, gaining experi-ence - especially with regards to the regions of Latin America and the Mediterranean, and taking part of international cooperation networks. Therefore, the Commission favours decentralized cooperation and cooperates with international projects through:• Collaboration with local and regional govern-

ments’ networks, such as Arco Latino (space for cooperation between provinces and second-level territorial administrations of Spain, France, Italy and Portugal).

• Support for decentralized cooperation and local governance projects, such as the Central Amer-ican and Caribbean Conference for State Decen-tralization and Local Development (Conferencia Centroamericana y del Caribe por la Descentral-ización del Estado y Desarrollo Local - CONFED-ELCCA) or the Local Med-Morocco Platform (a network of Catalan and Moroccan municipalities that promotes learning, systematization and ex-change of experiences between them, in the field of local public policies).

• Promotion of training and learning initiatives amongst local governments, like GOBERNA CIU-DAD, which promotes dialogue, and the exchange of knowledge and best practices between local governments.

5. organization In order to strengthen the role of the World Organi-sation and contribute to the development of a joint strategy that favours local and regional governance in the world, the Committee carries out activities in various fields: • Stimulation of the Committee members, in order

to facilitate their collaboration and involvement in the activities proposed by the Committee, and to create a joint working plan that meets their goals and needs.

4. CooperacióLa cooperació descentralitzada ha demostrat ser un bon instrument d’intercanvi, promoció i progrés per als governs locals. Durant aquests anys, la Co-missió ha acumulat experiència en aquest àmbit, especialment en les regions d’Amèrica Llatina i la Mediterrània, i ha participat en xarxes de coope-ració internacional. En aquest sentit la Comissió aposta per la cooperació descentralitzada i per la col·laboració en projectes internacionals:• Col·laboració amb xarxes de governs locals i regio-

nals, com ara l’Arc Llatí (una xarxa de cooperació entre províncies i administracions de segon nivell d’Espanya, França, Itàlia i Portugal).

• Suport a projectes de cooperació descentralitzada i governabilitat local com la Conferència Centrea-mericana i del Carib per la Descentralització de l’Estat i Desenvolupament Local (CONFEDELCCA), o la Plataforma Local Med-Marroc (una xarxa de municipis catalans i marroquins que promou l’aprenentatge, la sistematització i l’intercanvi d’experiències en polítiques públiques locals).

• Promoció de la capacitació i l’aprenentatge en-tre els governs locals a través d’iniciatives com GOBERNA CIUDAD, que fomenta el diàleg, i l’in-tercanvi de coneixements i de bones pràctiques de governs locals.

5. organitzacióPer tal de reforçar el paper de l’Organització Mundial i contribuir a desenvolupar una estratègia conjunta en favor dels governs locals i regionals del món, la Comissió du a terme activitats en diversos àmbits: • Dinamització dels membres de la Comissió, amb

el propòsit de facilitar la col·laboració i implicació dels mateixos en les activitats proposades per la Comissió i crear un pla de treball conjunt que cobreixi els seus objectius i necessitats.

• Participació en els òrgans de govern de CGLU per donar suport a l’estructura de l’Organització i mi-llorar la qualitat del seu treball, així com en les reunions anuals de comissions i grups de treball coordinades pel Secretariat Mundial.

D6 07 Inform.indd 56 19/02/14 17:44

57 57

• Participation in the UCLG governing bodies as a way to support to the structure of the organi-zation and improve the quality of their work, as well as in the annual meetings of committees and working groups coordinated by the World Secretariat.

• Promotion of and coordination with UCLG re-gional sections and committees in order to create common workspaces, adding efforts and reduc-ing duplication. In this sense, the Committee has notably collaborated with the Mediterranean Interregional Committee, the Development Coop-eration and City Diplomacy Committee and the Local Finance and Development Committee.

• Promoció i coordinació entre les seccions regio-nals i comissions de CGLU per tal de crear espais de treball comú, sumant esforços i reduint les duplicitats. En aquest sentit, destaca les diferents col·laboracions amb la Comissió de la Mediterrà-nia, la Comissió al Desenvolupament i Diplomà-cia de les Ciutats i la Comissió de Finances Locals.

D6 07 Inform.indd 57 19/02/14 17:44

58 58

The GOLD Report, the third edition of which is about to be published, has established itself as a key document for fostering debate on the state of local and regional authorities, local democracy and decentralisation. GOLD I focused on the responsibil-ities of local authorities, GOLD II on their financing and now GOLD III offers a wide-ranging view of the process of world urbanisation and the governance of basic services.

As Salvador Esteve, the President of Barcelona Provincial Council, pointed out at the presentation of the report at the United Cities and Local Gov-ernments World Congress in Rabat, the document examines the “way to build a future in which every-one can live with dignity in a prosperous society that respects social justice and environmental sus-tainability, for which universal, high-quality basic services are needed.”

The report demonstrates that progress towards achieving the Millennium Development Goals is due largely to the level of decentralisation and the work done by local authorities in close collabora-tion with national governments. Consequently, it calls for unity and for improved distribution of powers and responsibilities between various agents: international organisations, the various tiers of government (national, intermediate and local) and citizens, who should enjoy increased involvement in decisions made on managing of basic services. In fact, it has been shown that the sharing of best practices among authorities is one of the most ef-fective ways to improve management.

The report divides the world into seven regions (Africa, Asia Pacific, Eurasia, Europe, the Middle East and West Asia, Latin America and North Amer-ica) and also has a special section given over to ana-lysing metropolises. It should be noted that it has proved difficult to determine the situation in some areas (particularly rural areas), as there is no data available for analysis.

Nevertheless, the report studies the various aspects of managing basic services in great depth, thereby fulfilling its main purpose and becoming

L’Informe GOLD s’ha consolidat, ja en la seva tercera edició, com a document de referència per fomentar el debat sobre l’estat dels governs locals i regionals, la democràcia local i la descentralització. Si GOLD I es va centrar en les responsabilitats dels governs locals i GOLD II en el seus mitjans de finan-çament, l’informe GOLD III ofereix en aquesta oca-sió una panoràmica sobre el procés d’urbanització mundial i la governança dels serveis bàsics.

Com va destacar Salvador Esteve, president de la Diputació de Barcelona, en la presentació de l’infor-me al Congrés Mundial de Ciutats i Governs Locals Units a Rabat, el document examina “la manera de construir un futur en què totes les persones pu-guin viure amb dignitat, en una societat pròspera, respectuosa amb la justícia social i la sostenibilitat ambiental, fet que fa imprescindible l’existència de serveis bàsics universals i de qualitat”.

L’Informe demostra que els progressos en la consecució dels Objectius de Desenvolupament del Mil·lenni es deuen en gran part al nivell de descen-tralització i a la feina dels governs locals en estreta col·laboració amb els governs nacionals. Així, fa una crida a la unitat per la millora de la distribució de competències entre diversos agents: organitzacions internacionals, governs de diferents nivells (nacio-nal, intermedi, local), i ciutadans, que haurien de veure augmentada la seva capacitat de participació en les decisions sobre la gestió dels serveis bàsics. De fet, queda demostrat que l’intercanvi de bones pràctiques entre governs és una de les eines més efectives per la millora en la gestió.

L’estudi estableix set subdivisions regionals (Àfri-ca, Amèrica del Nord, Amèrica Llatina, Àsia-Pacífic, Euràsia, Europa, i Orient Mitjà i Àsia Occidental, juntament amb una secció específica d’anàlisi de les metròpolis). Cal tenir en compte que en alguna d’elles ha resultat difícil determinar quin és l’estat de la qüestió, ja que en moltes àrees (especialment a les àrees rurals) no hi ha dades disponibles per a l’anàlisi.

No obstant això, l’informe és exhaustiu en l’estu-di dels diversos aspectes de la gestió de serveis bà-

REVIEW OF DOCUMENTSRESSENYA DE DOCUMENTS

Tercer Informe mundial sobre Descentralització i Democràcia Local GOLD III L’accés als serveis bàsics i el procés d’urbanització mundial

Third Global Report on Local De-mocracy and Decentralization (GOLD III Report)Basic Services for All in an Urbanizing World

D6 08 ressenya.indd 58 17/02/14 12:23

59 59

the key document for fostering debate and the sharing of practices between authorities and for reflecting on the degree to which the Millennium Development Goals, the Post-2015 Development Agenda and the new Habitat III Urban Agenda are being achieved.

GOLD III shows that the main problems relating to access to basic services are concentrated in the marginal neighbourhoods on the outskirts of urban areas. In most of the regions studied, local authori-ties are directly or indirectly responsible for manag-ing basic services, but they do not all have the real powers and the necessary resources to provide these services.

Many countries in Asia, Latin America and Africa are nearing almost universal coverage, in-cluding access to better sources of drinking water, but coverage is falling in Sub-Saharan Africa, the Caucasus and Central Asia. The proportion of the urban population with running water in their homes has risen by more that 20 percentage points

sics i per tant sí ha acomplert el seu objectiu princi-pal, convertint-se en document de referència per al foment del debat, l’intercanvi de pràctiques entre governs i la reflexió sobre l’estat de consecució dels Objectius de Desenvolupament del Mil·lenni, l’Agen-da de Desenvolupament Post-2015 i la nova Agenda Urbana Habitat III.

GOLD III demostra que els principals problemes d’accés als serveis bàsics es concentren als barris marginals de les perifèries urbanes. A la majoria de les regions estudiades, les autoritats locals tenen responsabilitats directes o indirectes en la gestió dels serveis bàsics, però no a totes tenen poders reals ni recursos necessaris per oferir aquests serveis.

Molts països d’Àsia, Amèrica Llatina i Àfrica s’es-tan acostant a nivells de cobertura gairebé univer-sals amb accés a fonts millorades d’aigua potable, però la cobertura està disminuint a l’Àfrica subsaha-riana, el Caucas i l’Àsia Central. La proporció de la població urbana amb aigua corrent a les seves llars s’ha incrementat en més de 20 punts percentuals

Presentació del tercer Informe Global sobre Descentralització i Democràcia Local (GOLD III) al Congrés Mundial de Ciutats i Governs Locals Units a Rabat.Presentation of the third Global Report on Decentralization and Local Democracy (GOLD III) in the World Congress of United Cities and Local Governments in Rabat.

D6 08 ressenya.indd 59 17/02/14 12:23

60 60

in many countries since 1990, but there are numer-ous others where there has been no improvement or a reduction between 1990 and 2010. For exam-ple, in Sub-Saharan Africa in 2010 only 16% of the population had a water supply in their homes, an increase of 1% over 1990. In South Asia, the per-centage stood at 25% in 2010 and 20% in 1990. With regard to improved sanitation facilities, even if we accept the inadequate standards used, just 30% of the population of Sub-Saharan Africa and 41% of the population of South Asia had access to these services in 2010.

In low-income and some middle-income coun-tries, the lack of electricity and the widespread use of cheap fuels and equipment result in high levels of air pollution and an increased risk of fire. It is estimated that around 700 million residents in urban areas do not have access to clean fuels and 279 million do not have electricity. In high-income countries, about 90% of waste is collected and treat-ed, whereas in middle-income countries the average

en molts països des de 1990, però en d’ altres aques-ta provisió s’ha estancat o disminuït entre 1990 i 2010. Per exemple, l’any 2010 a l’Àfrica subsahariana només el 16% de la població rebia aigua a domicili, amb un augment de l’1% respecte al 1990. A Àsia del Sud, el percentatge era del 25% el 2010, i del 20% el 1990. Fins i tot considerant els baixos estàndards utilitzats sota el terme “instal·lacions sanitàries millorades”, només el 30% de la població d’Àfrica subsahariana i el 41% de la població d’Àsia del Sud tenien accés a aquests tipus de serveis el 2010.

Als països d’ingressos baixos i a alguns països d’ingressos mitjans, la falta d’electricitat i l’ús generalitzat d’equipaments i combustibles barats generen alts nivells de contaminació de l’aire i augmenten el risc d’incendi. S’estima que al voltant de 700 milions d’habitants urbans no tenen accés a combustibles nets i que 279 milions no disposen d’electricitat. Als països d’ingressos alts, aproxima-dament el 90% de les escombraries són recollides i tractades, mentre que als països d’ingressos mitjans

REVIEW OF DOCUMENTSRESSENYA DE DOCUMENTS

GOLD III shows that the main problems relating to access to basic services are concentrated in the marginal neighbourhoods on the outskirts of urban areas. In most of the regions studied, local authorities are directly or indirectly responsible for managing basic services, but they do not all have the real powers and the necessary resources to provide these services

GOLD III demostra que els principals problemes d’accés als serveis bàsics es concentren als barris marginals de les perifèries urbanes. A la majoria de les regions estudiades, les autoritats locals tenen responsabilitats directes o indirectes en la gestió dels serveis bàsics, però no a totes tenen poders reals ni recursos necessaris per oferir aquests serveis

D6 08 ressenya.indd 60 17/02/14 12:23

61 61

collection rate is 75%. In low-income countries, the average is around 41%.

One general trend identified is underinvestment in public transport. Despite the efforts made in re-cent years to provide innovative solutions, the new systems have been insufficient and are often poorly integrated into existing transport systems.

It is forecast that the world population will ex-ceed 8,000 million in 2030, rising to 9,000 million by 2050. Most of this growth will occur in urban areas, which will see their populations rise by 1,400 million in the next 15 to 20 years. A crucial aspect of our future will, therefore, depend on national and sub-national governments’ capacity to supply basic services in a constantly changing world.

As a consequence, the report points out that it is essential for basic services to be made a priority, which will involve developing long-term strategic plans to expand basic infrastructure and devising sustainable financial strategies that will guaran-tee access to services; promoting innovative mul-ti-stakeholder and multi-level alliances and part-nerships; and boosting internal capacities for de-fining policies on basic services and managing and overseeing them. The report emphasises the need to reinforce the role of local authorities by taking advantage of the potential of their administration at grass-roots level and by making the most of citi-zens’ involvement, which has proven to be crucial to achieving the Millennium Development Goals.

The final version of GOLD III, a report that runs to more than 400 pages, was presented in Rabat at the Fourth World Congress of the UCLG in October and will be published in 2014, although the Execu-tive Summary is already available.

la taxa de recollida és del 75%. La mitjana als països d’ingressos baixos es troba al voltant del 41%.

Com a tendència general, es detecta falta d’in-versió al transport públic. Malgrat els esforços realitzats durant els últims anys per proporcionar solucions innovadores, els nous sistemes han estat insuficients i sovint mal integrats amb els sistemes de transport existents.

Es preveu que el 2030 la població mundial superi els 8.000 milions d’habitants i que el 2050 sigui de 9.000 milions. Gran part d’aquest creixement es produirà a les àrees urbanes, que veuran incremen-tada la seva població en 1,4 mil milions durant els propers 15 o 20 anys. Un aspecte determinant del nostre futur dependrà, per tant, de la capacitat que tinguin els governs nacionals i subnacionals per subministrar serveis bàsics en un món en constant creixement.

Amb aquest objectiu, l’informe destaca com a essencial fer dels serveis bàsics una prioritat, fet que implicarà desenvolupar plans d’acció a llarg termini per ampliar infraestructures bàsiques i estratègies financeres sostenibles que assegurin l’accés; pro-moure aliances i parternariats multi-actor i multini-vell innovadors, i reforçar les capacitats internes per definir les polítiques, gestionar i supervisar els ser-veis bàsics. Com a aspecte destacat, és necessari re-forçar el rol dels governs locals, aprofitant el poten-cial de la seva gestió de base i la participació social, que s’ha mostrat determinant per la consecució dels Objectius de Desenvolupament del Mil·lenni.

La versió final de GOLD III, que és un document de més de 400 pàgines, va ser presentada a Rabat amb ocasió del 4t Congrés Mundial de CGLU a l’oc-tubre i serà publicada el 2014, tot i que ja està dis-ponible el resum executiu.

D6 08 ressenya.indd 61 17/02/14 12:23

Ciutats i Governs Locals UnitsComissió de Descentralitzaciói Autonomia Local

United Cities and Local GovernmentsDecentralisation and Local Self-Government Committee

D6 08 ressenya.indd 62 17/02/14 12:23