Cz 1. Edycja 33 Koszty logistyki i zasobowo …...Cz 1. Koszty logistyki i zasobowo-procesowy rachunek kosztów (ZPRK) 1 SP LiZMŁD Edycja 33 dr Tomasz M. Zieliński prezes zarządu

POLAND 2017Wszelkie prawa zastrzeżone – dr T.M. Zieliński i ABC Akademia Sp. z o.o. - 2017 (NIE KOPIOWAĆ)

Cz 1.

Koszty logistyki i zasobowo-procesowy rachunek kosztów

(ZPRK)

1

SP LiZMŁDEdycja 33

dr Tomasz M. Zielińskiprezes zarządu ABC Akademia Sp. z o.o. orazopiekun merytoryczny Akademii Controllingu Sp. z o.o.


Dr. Tomasz M. Zieliński



Secondary Resource Cost Centers

PrimaryResource Cost Centers

Primary and Management Processes

Indirect Cost Objects (Groups/Segments/Projects)

Final Cost Objects (Products/Services/Customers)

Direct Costs

Secondary Processes

Multilevel contribution margin reporting

[ 1] [ 1]

[ 1] [ 1] [ 1]

[5] [5][5][5]

[2][2] [2]

[2]

[4][4]

[3]

[3]

[7] [7]

[8]

[ 11][ 10]

[ 10]

[6]

[9]

Secondary Cost Center

(services)


(services)


Secondary Activity

Primary Cost Center

Primary Activity

Primary Activity

Primary Activity

FCOCustomer

FCO Product/service

FCO Product/service

Management Activity


Direct Costs

Un

use

d C

apac

ity

Co

sts

No

n

Att

rib

uta

ble

Co

sts

Primary Activity

Secondary Activity

ICO ProductGroup

ICO BusinessSustaining

Primary Cost Center

Primary Cost Center

Primary Cost Center

Primary Cost Center

Primary Cost Center

Primary Cost Center

FCOCustomer

ICO CustomerSegment

RPCA

All rights reserved – dr T.M.Zieliński, 201 7

ZASOBOWO & PROCESOWYRACHUNEKKOSZTÓW • Doktor nauk ekonomicznych Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu,

dziedzina: finanse, specjalność: controlling, rachunkowość.

• Autor zasobowo-procesowego rachunku kosztów (ZPRK/RPCA).

• ZPRK/RPCA jest wdrażany w dużych grupach kapitałowych oraz w

przedsiębiorstwach jak: ORLEN Laboratorium, LOTOS Kolej, FirstData

Poland, Electrolux, Komputronik, Sun Garden, Profim, Energa Obrót,

Blachotrapez, z branż produkcyjnych, usługowych, finansowych i handlowych.

• ZPRK/RPCA na uniwersytetach: UEP, SGH, UŁ, US, SGGW.

• Wykładowca na: UEP, SGH, UŁ.

• Stały współpracownik Katedry Controllingu Analizy Finansowej i Wyceny w

UEP.



• Dyrektor Zarządzający, Delegat na Polskę Międzynarodowego

Stowarzyszenia Controllerów ICV – Internationaler Controller Verein )

• Prezes Zarządu firmy ABC Akademia Sp. z o.o. – producenta platformy

zarządczo-controllingowej Doctor Coster®

• Prezes Zarządu i opiekun merytoryczny w Akademia Controllingu Sp. z o.o.


5

Zapraszam do kontaktu

http://www.linkedin.com/in/tomasz-m-zieliński


Międzynarodowe Stowarzyszenie Controllerów – ICVInternationaler Controller Verein

• exo

6


CONTROLLING COMPETENCECome togetherWork togetherGrow together


Controlling – spojrzenie w przyszłość

„Stowarzyszenie ICV da Ci ogromne możliwości rozwoju, przystąpisz także do prestiżowej krajowej i międzynarodowej sieci profesjonalistów. Liczne przykłady karier naszych członków wskazują na to, że zaangażowanie w ICV się opłaca i na pewno będzie ważnym krokiem oraz siłą napędową Twojej ścieżki rozwoju. Dołącz do nas i przekonaj się sam – zapraszam!”

dr Tomasz M. ZielińskiDyrektor Zarządzający ICV POLSKA;Prezes Zarządu w Akademia Controllingu Sp. z o.o.,ABC Akademia Sp. z o.o. oraz stały współpracownik UEP i wykładowca controllingu na UEP, SGH i UŁ.Członek Indywidualny ICV w 2008, Członek Firmowy ICV od 2018.

8


Jesteśmy liderami opinii w dziedzinie controllingu.

Rozwijamy kompetencje Controllerów, aby mogli stać się partnerami biznesowymi.

Ułatwiamy karierę Controllerom. Członkowie ICV odnoszą większe sukcesy

zawodowe.

Zapewniamy szeroką sieć kontaktów dla Dyrektorów Finansowych (CFO) i

controllerów.

ICV jest międzynarodową przestrzenią nowoczesnych kompetencji controllingowych.

Jak siebie postrzegamyCo możemy zaoferować dla Twojego osobistego i zawodowego sukcesu


1975: Założone przez absolwentów CA Controller Akademie

Dziś:

> 6,500 członków w ponad 30stu krajach

> 140 członków firmowych

> 60 regionalnych kół praktyków controllingu w różnych krajach europejskich

> 10 eksperckich grup roboczych

Dream Factory jako think-tank Naszego Stowarzyszenia

Controller Congress: Największa, prestiżowa konferencja controllingowa w Europie dla

ponad 600 uczestników

Kongresy w różnych krajach, łącznie dla ok. 1,500 uczestników

Strona www, publikacje, …

Międzynarodowe Stowarzyszenie ControllerówPoczątek w 1975 r.


Członkowie ICV spotykają się regularnie, kilka razy w roku, w ramach prac ponad 60 regionalnych kół praktyków controllingu w Polsce i

Europie. Spotkania te są dla naszych Członków platformą wymiany wiedzy, doświadczeń oraz kontaktów.

Grupy RoboczeICV reprezentowane jest przez Grupy Robocze w następujących krajach:

Austria

Bośnia i Hercegowina

Bułgaria

Chiny

Chorwacja

Estonia

Niemcy

Węgry

PolskaRumunia

Rosja

(Kaliningrad, Moskwa)

Serbia

Słowenia

Hiszpania

Szwajcaria

Wielka Brytania


Zespoły wiodących praktyków, konsultantów i naukowców łączą wyniki badań z praktycznym doświadczeniem. Pracują oni nad nowymi i

użytecznymi rozwiązaniami controllingowymi odpowiadającymi na bieżące problemy. Wyniki ich prac dostarczane są Członkom naszego

Stowarzyszenia.

Eksperckie Grupy Robocze – „Budujemy rozwiązania“

Green Controlling

CommunicationControlling

BI/Big Data andControlling

Controlling and IFRS

Transfer Prices

Controlling andQuality

Controlling and Risk Management

Project Controlling

Working CapitalManagement

Valuation

Investment Controlling

Digital Transformation

Start-up Controlling

Compliance-Management & Controlling


13


Filozofia Controllingu ICV

Controlling jest procesem zarządczym polegającym na definiowaniu celów, planowaniu i sterowaniu w

taki sposób, aby każdy decydent działał zorientowany na ustalony cel. Nasza filozofia postrzegania

controllingu za główny cel stawia zapewnienie zrównoważonego rozwoju i sukcesu przedsiębiorstw.

Sednem controllingu jest wspólna praca zespołowa menedżerów i controllerów.

Współpraca menedżera i controllera, rozumiana jest jako partnerstwo biznesowe i musi odbywać się na

równorzędnym i równoprawnym poziomie. Wprawdzie to menedżer wyznacza kierunek działania, ale

controllerzy również są współodpowiedzialni za osiąganie celów przez przedsiębiorstwo.

Menedżer ControllerControlling

•Zarządza biznesem•Jest odpowiedzialny za wyniki

•Ma autorytet ekonomiczny•Jest odpowiedzialny za transparentność wyników


Proces Controllingu

Controlling jest dla procesem

zarządczym ukierunkowanym na

realizację celów, który będzie

skuteczny tylko dzięki współpracy

controllerów z menedżerami.

Złożoność procesów controllingowych

w przedsiębiorstwach

i jednocześnie ich znaczenie dla

przyszłości organizacji pokazuje

wyraźnie jak duże znaczenie dla

każdej organizacji może mieć

społeczność controllerów.

An

alit

yka

Analityka

Analityka

Planowanie strategiczne

Planowanie, budżetowanie i prognozowanie

Controlling inwestycji

Kalkulacja kosztów – rachunek kosztów

Raportowanie zarządcze

Partnerstwo biznesowe

Controlling projektów

Zarządzanie danymi

Dalsze doskonalenie:organizacji, procesów, narzędzi i systemów controllingowych

Międzynarodowe Stowarzyszenie Controllerów (ICV - Internationaler Controller Verein) za International Group of Controlling (IGC)

Co

ntr

olli

ng

fun

kcyj

ny

(pro

du

kcji,

sp

rzed

aży,

bad

ań i

ro

zwo

ju, i

tp.)

Controlling ryzyka


Controller jako partner biznesowy kadry zarządzającej

Controllerzy, którzy chcą być postrzegani

przez menedżerów jako równorzędni

partnerzy biznesowi muszą wystarczająco

znać działalność biznesową własnej firmy.

Znajomość zadań menedżera oznacza

zrozumienie biznesu, który jest przez niego

prowadzony.

W przeciwnym przypadku liczby łatwo tracą

znaczenie i sens.

Business Partner

Umiejętności analityczne

„Logika”

Umiejętnościkomunikacyjne

Znajomość biznesu

Kompetencje behawioralne

„Psycho-Logika”

Niezłomność „twardy

kręgosłup”

Znajomość narzędzi

i koncepcji


projektowanie i wdrażanie platform

zarządczo-controllingowych opartych

na zasobowo-procesowym rachunku

kosztów (ZPRK/RPCA) oraz

oprogramowaniu Doctor Coster®

projektowanie i wdrażanie

dedykowanych rozwiązań Business

Intelligence (BI) wspierających

zarządzanie w obszarze controllingu,

sprzedaży, produkcji, logistyki

oraz usług

usługi outsourcingowe związane z

utrzymaniem i rozwojem systemów

zarządczo-controllingowych oraz

rozwiązań Business Iintelligence w

przedsiębiorstwach z różnych branż


Platforma zarządczo – controllingowa


19

• Platforma zarządczo-controllingowa Doctor Coster® to odpowiedź na wyzwania stawiane obecnie przed nowoczesnymi rachunkami kosztów stanowiącymi podstawę zaawansowanych systemów zarządczo-controllingowych.

• Wyzwania te wynikają przede wszystkim z potrzeby dostarczenia menedżerom czytelnej i wiarygodnej informacji o planowanych oraz rzeczywistych kosztach i rentowności produktów, usług, grup produktowych oraz klientów i segmentów klientów.

• Ponadto szczegółowość prowadzonych systemów controllingowych wymaga wsparcia wyznaczania szczegółowych celów i monitorowania ich wykonania na wszystkich szczeblach organizacyjnych w ramach jednej, zaawansowanej platformy zarządczo-controllingowej.

• Projektowanie i utrzymywanie zaawansowanych rachunków kosztów w systemach klasy ERP, narzędziach do budżetowania, narzędziach business intelligence lub w arkuszach MS Excel jest bardzo trudne i pracochłonne z powodu nieprzystosowania interfejsu oraz braku gotowych procedur obliczeniowych.


20

Platforma zarządczo-controllingowa Doctor Coster® to rozwiązanie, które wspiera prowadzenie procesów controllingowych z wykorzystaniem zaawansowanych koncepcji rachunku kosztów jak np.:

• Zasobowo-procesowy rachunek kosztów (ZPRK/RPCA)

• Resource Consumption Accounting (RCA)

• Activity Based Costing (ABC)

• Grenzplankostenrechnung (GPK)

• Time Driven ABC

• Lean Accounting (LA)

• Throughput Accounting (TA)

• Standard Costing (SC)

Nowoczesne koncepcje controllingowe (ZPRK/RPCA/ABC/GPK) potrzebują narzędzi informatycznych pozwalających na ich efektywne projektowanie, rozwój i utrzymanie oraz narzędzi udostępniających informacje zarządcze w formie dostosowanej do potrzeb i zadań odbiorców na wszystkich szczeblach zarządzania przedsiębiorstwem.


Powiązanie logiki zasobowo-

procesowego rachunku kosztów (ZPRK)

z funkcjonalnościami Corporate

Performance Management (CPM) oraz

Business Intelligence and Analytics

(BI&A) to MAGICZNY TRÓJKĄT, który

wyróżnia platformę zarządczo –

controllingową Doctor Coster® spośród

innych systemów informatycznych

wspierających realizację procesów

zarządczych.


BUILDING MATERIALS

FMCG

SERVICES

PLASTICS

DISTRIBUTION

ASSEMBLYFINANCIAL SERVICES LOGISTICS

AUTOMOTIVE

CHEMICALS

TELECOMMUNICATION

EDUCATION

PRINTING

UTILITY

WATER SUPPLY

FURNITURE

• Doświadczenia z wielu branż:

– Produkcja

– Handel

– Usługi

– Logistyka

– Infrastruktura

– Usługi finansowe

– Banki

– Edukacja



• Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu– SP: Green Controlling and Finance, Laboratorium Doctor Coster®

– SP: Analiza Ekonomiczna i Controlling, Laboratorium Doctor Coster®

– SP: Rachunkowości i Finansów, Laboratorium Doctor Coster®

– SP: Logistyki i Zarządzania Łańcuchem Dostaw, Laboratorium Doctor Coster®

• Szkoła Główna Handlowa– SP: Akademia Controllingu w Grupach Kapitałowych, Laboratorium Doctor Coster®

• Uniwersytet Łódzki– SP: Controlling i Rachunkowość Zarządcza

• Uniwersytet Warszawski – SP: Efektywność i Ryzyko w Opiece Zdrowotnej

• Uniwersytet Technologiczno – Przyrodniczy w Bydgoszczy– Katedra Inżynierii Zarządzania - Laboratorium Doctor Coster®

– KONFERENCJA NAUKOWA: Rachunkowość zarządza i controlling – najlepsze praktyki

• Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie– Katedra Ekonomiki i Organizacji - Laboratorium Doctor Coster® dostępne dla studentów

• Uniwersytet Szczeciński– KONFERENCJA NAUKOWA: Rachunkowość zarządza i controlling – najlepsze praktyki

– Katedra Rachunkowości i Controllingu: Laboratorium Doctor Coster®

24

Współpraca z najważniejszymi ośrodkami rachunkowości zarządczej w Polsce


Autor: Tomasz M. ZielińskiTytuł: Zasobowo-procesowy rachunek kosztów. ZPRK/RPCA

Książka jest doskonałym oraz kompletnym zbiorem teoretycznej ipraktycznej wiedzy na temat zaawansowanego zasobowo-procesowegorachunku kosztów (ZPRK/RPCA)967 stron

Autor: Tomasz M. ZielińskiTytuł: Mądrość strategiczna, doskonałość operacyjna i zysk.

Książka zawiera podstawy zasobowo-procesowego rachunku kosztów272 strony


Plan prezentacji cz.1.

• Model Poziomów Dojrzałości Rachunku Kosztów (IFAC)

• Koszty wytworzenia produktów

• Koszty logistycznej obsługi klientów

• Definicja i struktura Zasobowo - Procesowego Rachunku Kosztów (ZPRK/RPCA)

• Podsumowanie

26


Model Poziomów Dojrzałości Rachunku Kosztów

• Międzynarodowa Federacja Księgowych (IFAC), globalna organizacja zrzeszająca 179 organizacje księgowych i rewidentów w 130 krajach, opublikowała Model Poziomów Dojrzałości Rachunku Kosztów.

• Polskę reprezentują:

• Stowarzyszenie Księgowych w Polsce oraz

• Krajowa Izba Biegłych Rewidentów (KIBR)

• Model ten stanowi materiał uzupełniający do Międzynarodowych Wytycznych Dobrych Praktyk w zakresie Oceny i Ulepszenia Metod Kalkulacji Kosztów zarówno w sektorze komercyjnym, publicznym, edukacyjnym i nie działającym dla zysku.

27

12

3

45

7

10

11

6

8

12

9

Costing Continuum // Levels of Maturity

LevelLevel ##

EXPENSE TRACKING, COST REPORTINGand CONSUMPTIONS RATES

DEMAND DRIVEN PLANNING with CAPACITY SENSITIVITY

Blind

ProcessVisibillity

OutputVisibillity

ImprovedOutput

Information/ Approximate

Accuracy

ImprovedTreatmentof Indeirect

Costs

CustomerDemandSensitive

UnusedCapacityAware

PullActivity-based

ResourcePlanning

Time-driven

ABC

ResourceConsumptionAccounting

Simulation

bookkeeping

process & leanaccounting

Direct costs who(3) and with (4) support costs to output groups

Standard costing to individualoutputs;

Project accl; Job order costing

Push Activity-based costing (ABC); Productcosts

Level 6 withChannel & customerprofitabilityReporting;

Cost to serve

Unusedcapacitycosts(estimeled)

(ABRP); Forecastdriver quantities X unit consumptionrates;

Driver basedbudgeting

(TDABC); Forecastdriver quantities X timeconsumtionrates;

Direct costfocus;

Repetivitiveworkconditions

RCA: Level 9 withproportionalcosting atdirect andsupport depts.

Unlimate inconsumtionrates

Copyright Copyright ©©JulyJuly 2009 by 2009 by thethe

InternationalInternational FederationFederation ofof AccountantsAccountants (IFAC).(IFAC).

Model Poziomów Dojrzałości Rachunku Kosztów, jest doskonałym narzędziem benchmarkingowym, które może być wykorzystane przez organizacje do samooceny w zakresie:

1. aktualnego poziomu zaawansowania Rachunku Kosztów oraz

2. wytypowania, do którego z wyższych poziomów dojrzałości Rachunku Kosztów firma może aspirować w przyszłości.


Model Poziomów Dojrzałości Rachunku Kosztów

Poziom dojrzałości

5

Tradycyjny rachunek kosztów

Rachunek kosztów standardo-wych

Kalkulacja projektowa / zleceniowa

6

Rachunek kosztów działań –podejście klasyczne

Kalkulacja kosztów poszczegól-nychproduktów i usług

7


Poziom 6 oraz kalkulacja kosztów i rentowności klientów oraz kanałów dystrybucji

8

Kosztyniewykorzy-

stanychzasobów

8aRachunek kosztów działań -podejście klasyczne lub rachunek kosztów standardo-wych

8bZasobowo-Procesowy Rachunek Kosztów Rzeczywistych

Resource Consumption Accounting

10

Time-drivenABC 12

Symulacje

KOSZTY RZECZYWISTE,RAPORTOWANIE KOSZTÓW I STAWEK ZUŻYCIA

PLANOWANIE KOSZTÓW I POTENCJAŁU ZASOBÓW

11

Zasobowo-Procesowy

Rachunek Kosztów



Zasobowo-Procesowy Rachunek KosztówPlanowanych

Zasobowo-Procesowy Rachunek KosztówStandardowych

1


brak kalkulacji

2


Kalkulacja podziałowa prosta

Lean accounting

3


Rachunek kosztów zmiennychdla grup produktowych

4


Rachunek kosztówpełnychdla grup produktowych

Opracowanie: T.M. Zieliński na podstawie IFAC 2009

9

Planowany Rachunek Kosztów Działań

GPK Grenzplan-

kosten-rechnung

Budżetowanie elastyczne

Flexiblebudgeting


Rozwój rachunku kosztów


5




6



7



8

Kosztyniewykorzy-

stanychzasobów




10

Time-drivenABC 12

Symulacje



11

Zasobowo-Procesowy

Rachunek Kosztów





1


brak kalkulacji

2



Lean accounting

3



4




9


GPK Grenzplan-

kosten-rechnung


Flexiblebudgeting


Rachunek kosztów działań ABC

Grenzplankosten-rechnung (GPK)

Zasobowo-Procesowy

Rachunek Kosztów (ZPRK)

Resource ConsumptionAccounting (RCA)





5




6



7



8

Kosztyniewykorzy-

stanychzasobów




10

Time-drivenABC 12

Symulacje



11

Zasobowo-Procesowy

Rachunek Kosztów





1


brak kalkulacji

2



Lean accounting

3



4




9


GPK Grenzplan-

kosten-rechnung


Flexiblebudgeting

Zasobowo-Procesowy

Rachunek Kosztów (ZPRK)

Resource ConsumptionAccounting (RCA)

Rozwój rachunku kosztów:• koszty i rentowność klientów,• szczegółowość do poziomu zasobów i działań,• kalkulacja kosztów uzasadnionych (planowanych), • wyodrębnianie kosztów niewykorzystanych zasobów, • wgląd w koszty marginalne.







• Podsumowanie

31


32

Cel wykładu

• Przedstawienie koncepcji zasobowo-procesowego rachunku kosztów (ZPRK/RPCA) jako narzędzia:

– wspierającego osiąganie doskonałości operacyjnej poprzez wyznaczanie szczegółowych celów i ich monitorowanie oraz

– stanowiącego wspólny język menedżerów i controllerów będących partnerami biznesowymi.


33

BeataController Produkcji, Business Partner

RafałMenedżer Wydziału Tworzyw Sztucznych

Co moglibyśmy zrobić, aby nasza działalność była jeszcze bardziej efektywna i zyskowna?

Na których produktach zarabiamy najwięcej, a których wytwarzanie jest zbyt drogie?


34

Przekroczyliśmy budżet na usługi remontowe.

Największy narzut kosztów pośrednich ma grupa kształtki?

Mamy duże odchylenia na surowcach.

Stosujemy amortyzację degresywną.

Koszty pośrednie rozliczamy proporcjonalnie do robocizny! ?

TKW nie uwzględnia kosztów magazynów surowcowych.




35

Jaki mamy stopień wykorzystania linii wytłaczania?

Poprawimy OEE o 10% jaka będzie z tego korzyść?

Zastosujemy nowe mieszanki surowcowe jak zmieni to nasze wyniki?

Ile kosztuje utrzymanie wtryskarek?

Jak przyspieszymy wytłaczanie o 10% to jak spadnie koszt wytworzenia rynien??

Ile zyskamy jak skrócimy czasy przezbrojeń o 20%?




36

Jaki mamy stopień wykorzystania linii wytłaczania?

Poprawimy OEE o 10% jaka będzie z tego korzyść?

Zastosujemy nowe mieszanki surowcowe jak zmieni to nasze wyniki?

Ile zyskamy jak skrócimy czasy przezbrojeń o 20%

Jak przyspieszymy wytłaczanie o 10% to jak spadnie koszt wytworzenia rynien?

Ile kosztuje utrzymanie wtryskarek?

Przekroczyliśmy budżet na usługi remontowe.

Największy narzut kosztów pośrednich ma grupa kształtki?

Mamy duże odchylenia na surowcach.

Stosujemy amortyzację degresywną.

Koszty pośrednie rozliczamy proporcjonalnie do robocizny!

TKW nie uwzględnia kosztów magazynów surowcowych.



Nie umiem pomóc? Po co nam controlling?


37

Zasobowo-procesowy rachunek kosztów (ZPRK)

wspólny język




38

Firma GUTTERPIPE


39



Co moglibyśmy zrobić, aby nasza działalność była jeszcze bardziej efektywna i zyskowna?

Na których produktach zarabiamy najwięcej, a których wytwarzanie jest zbyt drogie?


40

Tradycyjne zarządzanie kosztami w Dziale Produkcji

• Najczęściej stosowaną metodą prezentowania kosztów menedżerom jest podział przedsiębiorstwa na MPK Komórek organizacyjnych a dalej ujęcie rodzajowe kosztów

• MPK (centra kosztów) reprezentują komórki organizacyjne lub obszary działalności• Przedstawianie informacji kosztowej w ujęci kosztów rodzajowych skłania menedżerów do

myślenia w kategoriach cięcia kosztów

numer konta

rodzajowegonazwa konta rodzajowego Koszt

404-01 Wynagrodzenia 860 000 zł

402-04 Leasing 500 000 zł

405-01 Świadczenia na rzecz pracowników 360 000 zł

400-01 Amortyzacja 280 000 zł

404-02 Wynagrodzenia (umowy zlecenia) 260 000 zł

402-01 Usługi obce – remontowe 240 000 zł

401-01 Zużycie Energii Elektrycznej 180 000 zł

402-02 Czynsze i dzierżawy 160 000 zł

401-02 Zużycie materiałów 116 000 zł

402-03 Usługi obce pozostałe 100 000 zł

409-01 Pozostałe koszty rodzajowe 78 000 zł

403-03 Podatki 70 000 zł

3 204 000 zł

MPK 520 WYDZIAŁ TWORZYW SZTUCZNYCH (KOSZTY RODZAJOWE)

Razem

?


Indeks działania

/ operacjiNazwa działania / operacji Koszt Wielkość j.m. Koszt. jedn. Odch. (R/R)

D.01 Wytłaczanie 812 160 zł 80 000 metry bież. 10,15 zł 98,18%

D.02 Formowanie wtryskowe 507 600 zł 5 200 cykle prod. 97,62 zł 115,38%

D.03 Montowanie produktów 432 400 zł 40 000 montaże 10,81 zł 95,83%

D.04 Przezbrajanie linii wytłaczania 235 000 zł 200 przezbr. linii 1 175,00 zł 83,33%

D.05 Pakowanie wyrobów 225 600 zł 9 000 opakowania 25,07 zł 106,67%

D.06 Przewożenie wyrobów do magazynu 225 600 zł 4 000 jedn. log. 56,40 zł 103,45%

D.07 Przygotowywanie mieszanek surowcowych 169 200 zł 11 000 tony miesz. 15,38 zł 96,26%

D.08 Przezbrajanie wtryskarek 150 400 zł 80 przezbr. wtr. 1 880,00 zł 111,11%

D.09 Stablilizowanie produkcji wytłaczania 141 000 zł 200 przezbr. linii 705,00 zł 93,75%

D.10 Kontrolowanie jakości produkcji 112 800 zł 800 kontrole 141,00 zł 125,00%

3 011 760 zł

WYDZIAŁ TWORZYW SZTUCZNYCH (DZIAŁANIA / OPERACJE)

Razem

41

Zarządzanie kosztami działań (ZPRK/RPCA) w Dziale Produkcji

• Procesowy rachunek kosztów (ABC – Activity Based Costing) prezentuje informację kosztową w ujęciu procesów i działań

• Przedstawianie informacji kosztowej w ujęci procesów skłania menedżerów do myślenia w kategoriach optymalizacji i usprawniania

• Rachunek kosztów ABC jest jednym z filarów koncepcji ZPRK/RPCA =


Indeks działania












3 011 760 zł


Razem

numer konta



402-04 Leasing 500 000 zł










403-03 Podatki 70 000 zł

3 204 000 zł


Razem

Od rodzajowego do procesowego rachunku kosztów

• Pytanie:

– Jak rozliczyć koszty rodzajowe na procesy?

• Odpowiedź:

– Do rozliczenia kosztów rodzajowych na procesy potrzebne są Centra Kosztów Zasobów.

• Brak odpowiedniego ujęcia zasobów w rachunku kosztów jest jedną z podstawowych przyczyn niepowodzeń wdrażania ABC.


indeks Centrum

Kosztu Zasobunazwa Centrum Kosztu Zasobu Koszt

Wielkość

zużycia

(wykorz.)

j.m. Koszt. jedn.%

wykorz.

520-01 Operatorzy Wtryskarek 642 000 zł 35 000 rbh 18,34 zł 87,50%

520-02 Operatorzy Linii Wytłaczania 498 000 zł 19 000 rbh 26,21 zł 95,00%

520-03 Linie produkcyjne 150 420 000 zł 900 mh 466,67 zł 94,74%

520-04 Wtryskarki 150 340 000 zł 2 700 mh 125,93 zł 93,10%

520-05 Zespół ds. Przezbrojeń 250 000 zł 2 400 rbh 104,17 zł 97,96%

520-06 Hala Produkcyjna 210 000 zł 6 000 m2 35,00 zł 88,24%

520-07 Gaz technologiczny 190 000 zł 76 000 m3 2,50 zł 100,00%

520-08 Energia Elektryczna 180 000 zł 360 000 kwh 0,50 zł 100,00%

520-09 Pozostałe zasoby 140 000 zł 10 000 tony prod. 14,00 zł 100,00%

520-10 Mieszalniki 130 000 zł 900 mh 144,44 zł 75,00%

520-11 Wózki widłowe czołowe 90 000 zł 1 350 mth 66,67 zł 90,00%

520-12 Wózki widłowe boczne 74 000 zł 1 080 mth 68,52 zł 90,00%

520-13 Silosy do granulatu PCV 40 000 zł 200 m3 200,00 zł 80,00%

3 204 000 zł

MPK 520 WYDZIAŁ TWORZYW SZTUCZNYCH (ZASOBY)

Razem

43

Centra Kosztów Zasobów (ZPRK/RPCA) w Dziale Produkcji

• Centra Kosztów Zasobów to koncepcja która zakłada, że w ramach Komórek Organizacyjnych:– najpierw wyodrębniane są centra kosztów zasobów ( tzw. pule zasobów - Resource Pools) reprezentujące

poszczególne zasoby lub grupy jednorodnych zasobów, – a dopiero na tak wyodrębnionych Centrach Kosztów Zasobów (MPK-ach) księgowane są odpowiednie konta

kosztów rodzajowych;

• Aktualnie najbardziej na świecie promowane systemy rachunkowości zarządczej, jak Resource Consumption Accounting (RCA) i Grenzplankostenrechnung (GPK), rekomendują szczegółowe podejście wyodrębniania kosztów zasobów organizacyjnych stawiając je jako pierwszy z obiektów zarządzania i kalkulacji kosztów

• Rachunek GPK jest drugim z filarów koncepcji ZPRK/RPCA=


Jednorodność zasobów ujmowanych w danym Centrum Kosztu Zasobu

• Podstawowym kryterium wyodrębniania Centrów Kosztów Zasobów (tzw. puli zasobów), stosowanym w Zasobowo-Procesowym Rachunku Kosztów, jest: jednorodność i homogeniczność.

• Jednorodność definiowana jest, jako charakterystyka jednego lub wielu zasobów lub wkładów o podobnej technologii lub umiejętności, która pozwala na jednakowe traktowanie kosztów tych zasobów w modelu kosztowym [IMA 2012].

44


250 000 kWH

200 m2

10 rbh

30 rbh

Koszt niewykorzystany 27 200 zł

Koszt całkowity centrum kosztu zasobu184 800 zł 95 200 zł

280 000 zł

561,78 zł Stawka centrum kosztu zasobu

Wielkość niewykorzystana 180

Wykorzystanie / dostępność 450 630

410,67 zł 151,11 zł

Pośrednie

elementy

kosztoweD 34 UW Remontowanie maszyn

D 32 UW Przeglądy okresowe

550-10 Hala produkcyjna

540-54 Energia elektryczna

Koszt pośredni całkowity133 000 zł 7 000 zł

140 000 zł

2 000 zł

8 000 zł

125 000 zł

5 000 zł

Centrum kosztu zasobu: Linia Produkcyjna nr 1 CK 520-01

Miara wielkości przerobu zasobu: MaszynogodzinyRzeczywista: Praktyczna:

450 630

Element kosztowy Koszt zmienny Koszt stały

Bezpośrednie

elementy

kosztowe


402-01 Usługi remontowe 32 000 zł

401-01 Części zamienne 17 000 zł

401-02 Materiały pomocnicze 2 800 zł

407-01 Ubezpieczenie 4 200 zł

Koszt bezpośredni całkowity51 800 zł 88 200 zł

140 000 zł

Linia Produkcyjna

nr 1

Koszt całkowity i jednostkowy zasobu



40 licencji

200 m2

30 rbh

120 rbh

Stawka centrum kosztu zasobu15,00 zł 26,00 zł

41,00 zł



Wykorzystanie / dostępność 2 800 3 000


120 000 zł

Koszt pośredni całkowity- zł 20 000 zł

20 000 zł

Pośrednie

elementy

kosztowe

550-50 System informatyczny ERP 2 500 zł

550-10 Hala produkcyjna 3 500 zł

D 24 UW Rekrutowanie 3 000 zł

D 21 UW Przetwarzanie płac 11 000 zł

Centrum kosztu zasobu: Zespół Operatorów Maszyn CK 520-14

Miara wielkości przerobu zasobu: RoboczogodzinyRzeczywista: Praktyczna:

2 800 3 000

Bezpośrednie

elementy

kosztowe

405-01 Wynagrodzenia podstawa 40 000 zł

406-01 Świadczenia od wyn. - podstawa 12 000 zł

405-02 Wynagrodzenia premie 34 000 zł

406-02 Świadczenia od wyn. - premie 8 000 zł

401-12 Odzież robocza 6 000 zł

Koszt bezpośredni całkowity42 000 zł 58 000 zł

100 000 zł

Element kosztowy Koszt zmienny Koszt stałyZespół Operatorów

Maszyn



80 licencji

800 m2

200 rbh

250 rbh


Wielkość niewykorzystana 1 000

Stawka centrum kosztu zasobu52,00 zł 36,67 zł

88,67 zł



480 000 zł


70 000 zł

Pośrednie

elementy

kosztowe

550-55 System informatyczny CRM 6 000 zł

550-80 Budynek biurowy 12 000 zł

D 52 UW Szkolenia wewnętrzne 25 000 zł

D 21 UW Przetwarzanie płac 27 000 zł

Centrum kosztu zasobu: Zespół Telemarketerów CK 527-12

20 000 zł

60 000 zł

200 000 zł

30 000 zł

100 000 zł

410 000 zł

150 000 zł 260 000 zł Koszt bezpośredni całkowity

Bezpośrednie

elementy

kosztowe

402-12 Szkolenia zewnętrzne

406-02 Świadczenia od wyn. - premie

405-02 Wynagrodzenia premie

406-01 Świadczenia od wyn. - podstawa

405-01 Wynagrodzenia podstawa

Miara wielkości przerobu zasobu: Roboczogodziny6 000

Praktyczna:

5 000

Rzeczywista:

Element kosztowy Koszt stałyKoszt zmiennyZespół Telemarketerów


7000 m2

2000 kWH

200 rbh

300 rbh


Wielkość niewykorzystana 4 000

Stawka Centrum Kosztu Zasobu1,50 zł 8,50 zł

10,00 zł


Koszt Całkowity Centrum Kosztu Zasobu9 000 zł 85 000 zł

94 000 zł

Koszt Pośredni Całkowity1 000 zł 49 000 zł

50 000 zł

Pośrednie

elementy

kosztowe

550-89 Teren zakładu 4 000 zł

540-54 Energia elektryczna 1 000 zł

D 32 UW Przeglądy okresowe 15 000 zł

D 39 UW Remontowanie dachu 30 000 zł

Centrum Kosztu Zasobu: Hala Magazynowa CK 530-27

Miara Wielkości Przerobu Zasobu: Metry kwadratoweRzeczywista: Praktyczna:

6 000 10 000

Element kosztowy Koszt zmienny Koszt stały

Bezpośrednie

elementy

kosztowe


402-01 Usługi sprzątania 6 000 zł

401-01 Materiały do czystości 2 000 zł

407-01 Podatek od nieruchomości 7 800 zł

407-01 Ubezpieczenie 2 200 zł

Koszt Bezpośredni Całkowity8 000 zł 36 000 zł

44 000 zł

Hala Magazynowa




8 CPU

70 rbh

40 rbh

20 rbh



Stawka centrum kosztu zasobu- zł 900,00 zł

900,00 zł

Wykorzystanie / dostępność 60 100

Koszt całkowity centrum kosztu zasobu- zł 90 000 zł

90 000 zł


30 000 zł

Pośrednie

elementy

kosztowe

540-54 Serwery aplikacji 4 000 zł

D 41 UW Administrowanie SI 14 000 zł

D 42 UW Modyfikacje SI 8 000 zł

D 43 UW Testowanie poprawek 4 000 zł

Bezpośrednie elementy

kosztowe


402-06 Usługi serwisowe 16 000 zł

Centrum kosztu zasobu: System informatyczny ERP CK 550-50

Miara wielkości przerobu zasobu: Liczba licencjiRzeczywista: Praktyczna:

60 100

Koszt bezpośredni całkowity- zł 60 000 zł

60 000 zł

Element kosztowy Koszt zmienny Koszt stałySystem

informatyczny ERP


RESOURCES

READY TO USE DASHBOARDS


indeks Centrum


Wielkość

zużycia

(wykorz.)

j.m. Koszt. jedn.%

wykorz.














3 204 000 zł


Razem

numer konta



402-04 Leasing 500 000 zł










403-03 Podatki 70 000 zł

3 204 000 zł


Razem

Indeks działania












3 011 760 zł


Razem

Od rodzajowego do zasobowo-procesowego rachunku kosztów

(ZPRK/RPCA)

Koszty rodzajowe i kalkulacja kosztów zasobów

Zużycie zasobów i kalkulacja kosztów procesów


52

Działanie

• Działanie to jednorodna, identyfikowalna i mierzalna część pracy wykonywana przez określone zasoby przedsiębiorstwa w celu osiągania policzalnych rezultatów

• (np. wystawianie faktur, kompletowanie dostaw, przezbrajanie maszyn, szlifowanie wyrobów, pakowanie produktów, ofertowanie klientów)

• Działania są dynamiczne, są realizowane w czasie.


100 kg

700 mh

300 rbh522-01 Zespół Magazynierów 30 000 zł 100 000 zł

522-10 Owijarki 10 000 zł 12 000 zł

Działanie / operacja: Foliowanie palet wysyłkowych D 03.07

Miara Wielkości Przerobu Działania: Liczba zafoliowanych paletRzeczywista:

10 000

Element kosztowy Koszty zmienny Koszty stały

40 000 zł

Miara Wielkości Przerobu Działania: 10 000

Elementy kosztowe

"Zasób - Działanie"

Efekt rozliczenia kosztów

centrów kosztów zasobów

Koszt Jednostkowy8,00 zł 11,20 zł

19,20 zł

Koszt Całkowity80 000 zł 112 000 zł

192 000 zł

522-30 Folia stretch

Foliowanie palet wysyłkowych

Koszt całkowity i jednostkowy działania



320 mh

160 rbh

1 000 m3


197 000 zł



197,00 zł

Elementy kosztowe




520-01 Linia wytłaczania 130 000 zł 30 000 zł

520-10 Zespół operatorów linii 7 000 zł 10 000 zł

522-01 Gaz technologiczny 20 000 zł


Działanie / operacja: Wytłaczanie rynien D 12.01

Miara Wielkości Przerobu Działania: Liczba wytłoczonych tonRzeczywista:

1 000

Wytłaczanie rynien


1250 rbh



20,00 zł


50 000 zł

Elementy kosztowe




527-30 Zespół BOK 12 500 zł 37 500 zł


Działanie / operacja: Przetwarzanie zamówień D 80.01

Miara Wielkości Przerobu Działania: Liczba przetworzonych zamówieńRzeczywista:

2 500

Przetwarzanie zamówień



240 rbh

7 m3

200 mh

200 dh

Działanie / operacja: Oznaczanie ołowiu w benzynach D 07.82

Miara Wielkości Przerobu Działania: Liczba wykonanych badańRzeczywista:

120


540-01 Laboranci 4 800 zł 9 600 zł

Elementy kosztowe




540-88 Azot czysty 120 zł

540-02 Polarografy 1 000 zł

540-03 Dygestoria 200 zł


15 720 zł

Miara Wielkości Przerobu Działania: 120


131,00 zł

Oznaczanie ołowiuw benzynach




500 rbh

1000 rbh

250 rbh

Miara Wielkości Przerobu Działania: 500

Koszt Jednostkowy- zł 215,00 zł

215,00 zł

Koszt Całkowity- zł 107 500 zł

107 500 zł

Elementy kosztowe




570-01 Specjaliści ds. kredytów 22 500 zł

570-02 Analitycy kredytowi 60 000 zł

570-03 Rzeczoznawcy 25 000 zł


Działanie / operacja: Zatwierdzanie wniosków kredytowych D 12.01

Miara Wielkości Przerobu Działania: Liczba zatwierdzanych wnioskówRzeczywista:

500

Zatwierdzanie wniosków

kredytowych


numer

produktunazwa produktu

Koszt całkowity

wytworzenia

Koszt stały

wytworzenia

Koszt zmienny

wytworzeniaPrzychód Marża I stopnia

Marża I

stopnia

Marża I st.

K. zmienne

P.01 Rynna dachowa brąz 4m (75mm) 963 763 zł 520 432 zł 443 331 zł 1 128 000 zł 164 237 zł 14,56% 60,70%

P.02 Rynna dachowa czerwień 4m (75mm) 843 293 zł 455 378 zł 387 915 zł 800 880 zł 42 413 zł- -5,30% 51,56%

P.03 Rura Spustowa brąz 4m (75mm) 632 470 zł 341 534 zł 290 936 zł 727 560 zł 95 090 zł 13,07% 60,01%

P.04 Lej spustowy brąz (75mm) 391 529 zł 211 426 zł 180 103 zł 366 600 zł 24 929 zł- -6,80% 50,87%

P.05 Narożnik wewnętrzny czerw. (75mm) 180 706 zł 97 581 zł 83 125 zł 225 600 zł 44 894 zł 19,90% 63,15%

3 011 760 zł 1 626 350 zł 1 385 410 zł 3 248 640 zł 236 880 zł 7,29% 57,35%

Koszty niewykorzystanych zasobów 192 240 zł

Zysk ze sprzedaży [zł] 44 640 zł

Zysk ze sprzedaży [%] 1,37%

Razem

KOSZTY I RENTOWOŚĆ PRODUKTÓW

Koszty działań rozliczane w oparciu o wielkości ich wykonania

indeks Centrum


Wielkość

zużycia

(wykorz.)

j.m. Koszt. jedn.%

wykorz.














3 204 000 zł


Razem

numer konta



402-04 Leasing 500 000 zł










403-03 Podatki 70 000 zł

3 204 000 zł


Razem

Koszty rodzajowe ujmowane na poziomie jednorodnych zasobów produkcyjnych

Indeks działania












3 011 760 zł


Razem

Koszty zasobów rozliczane w oparciu o wielkości operacyjne ich

zużycia (wykorzystania)

Ko

szty

nie

wyk

orz

ysta

nyc

h z

aso

bó

w

Zasobowo-procesowy rachunek kosztów (ZPRK/RPCA)

=


numer

produktunazwa produktu

Koszt całkowity

wytworzenia

Koszt stały

wytworzenia

Koszt zmienny

wytworzeniaPrzychód Marża I stopnia

Marża I

stopnia

Marża I st.

K. zmienne

P.01 Rynna dachowa brąz 4m (75mm) 963 763 zł 520 432 zł 443 331 zł 1 128 000 zł 164 237 zł 14,56% 60,70%

P.02 Rynna dachowa czerwień 4m (75mm) 843 293 zł 455 378 zł 387 915 zł 800 880 zł 42 413 zł- -5,30% 51,56%

P.03 Rura Spustowa brąz 4m (75mm) 632 470 zł 341 534 zł 290 936 zł 727 560 zł 95 090 zł 13,07% 60,01%

P.04 Lej spustowy brąz (75mm) 391 529 zł 211 426 zł 180 103 zł 366 600 zł 24 929 zł- -6,80% 50,87%

P.05 Narożnik wewnętrzny czerw. (75mm) 180 706 zł 97 581 zł 83 125 zł 225 600 zł 44 894 zł 19,90% 63,15%

3 011 760 zł 1 626 350 zł 1 385 410 zł 3 248 640 zł 236 880 zł 7,29% 57,35%




Razem

KOSZTY I RENTOWOŚĆ PRODUKTÓW


indeks Centrum


Wielkość

zużycia

(wykorz.)

j.m. Koszt. jedn.%

wykorz.














3 204 000 zł


Razem

numer konta



402-04 Leasing 500 000 zł










403-03 Podatki 70 000 zł

3 204 000 zł


Razem

Koszty rodzajowe ujmowane na poziomie jednorodnych zasobów produkcyjnych

Indeks działania












3 011 760 zł


Razem



Ko

szty

nie

wyk

orz

ysta

nyc

h z

aso

bó

w

Zasobowo-procesowy rachunek kosztów (ZPRK/RPCA)

=

4 cele

szczegółowe

Cel II: Zapewnienie, aby rzeczywiste zużycie (wydajność)

zasobów było zgodne lub mniejsze od ustalonych przez

technologów standardów wydajności zasobów

(pracowników, maszyn, systemów, itp.) w operacjach i

całych procesach

Cel I: Prowadzenie działalności operacyjnej w sposób uznany

przez menedżerów za „optymalny”

Cel III: Zapewnienie, aby rzeczywiste stawki kosztowe

zużycia (utrzymania) zasobów (pracowników, maszyn, systemów, materiałów,

budynków, itp.) były zgodne lub niższe od zaplanowanych stawek

w budżecie.

Cel IV: Wyeliminowanie lub „sprzedaż” niewykorzystanych

zasobów.

Realizacja czterech celów pozwala na osiągnięcie zaplanowanego kosztu wytworzenia produktu oraz kosztu obsługi klientów

Jeżeli zostaną również zrealizowane cele dotyczące cen

sprzedaży produktów to …

POLAND 2017Wszelkie prawa zastrzeżone – dr T.M. Zieliński i ABC Akademia Sp. z o.o. - 2017 (NIE KOPIOWAĆ) 60

Pięć Podstawowych Poziomów Kosztów

• Zasobowo-Procesowy Rachunek Kosztów wyróżnia pięć Podstawowych Poziomów Kosztów, z możliwością ich dekompozycji, jako podstawową kategorię wynikową przyjmowaną w analizie kosztów i wielostopniowych marż pokrycia kosztów

Poziom produktu

Poziom Grupy Produktowej

Poziom Klienta

Poziom Segmentu Klienta

Poziom Przedsiębiorstwa

Koszty Poziomu Produktu

Koszty Poziomu Grupy Produktowej

Koszty Poziomu Klienta

Koszty Poziomu Przedsiębiorstwa

Koszty Poziomu Segmentu Klienta

Koszty niewykorzystanych zasobów

Marża I Stopnia

Marża II Stopnia

Marża III Stopnia

Marża IV Stopnia

Marża V Stopnia

Marża VI Stopnia

xx zł

xx zł

xx zł

xx zł

xx zł

xx zł

xx zł

xx zł

xx zł

xx zł

xx zł

xx zł

PRZYCHODY xx zł Wielostopniowa prezentacja informacji wynikowej, stosowana

w nowoczesnych rachunkach kosztów, zakłada rozpatrywanie

kosztów oraz rentowności w ujęciu stopni, których zadaniem jest

zapewnienie rozdzielczościinformacji wynikowej i

umożliwienie uznawania określonych zakresów informacji

za istotne lub nieistotne w zależności od tego, na jakim

poziomie szczegółowości produktów czy klientów

wykonywana jest analiza.


PROFITABILITY

READY TO USE DASHBOARDS







• Podsumowanie

62


63

Tradycyjne i nowoczesne zarządzanie kosztami logistycznej obsługi klientów


numer konta



402-04 Leasing 234 742 zł










403-03 Podatki 32 864 zł

1 504 225 zł

MPK 533 DZIAŁ LOGISTYKI (KOSZTY RODZAJOWE)

Razem

64

Tradycyjne zarządzanie kosztami w Dziale Logistyki

• Najczęściej stosowaną metodą prezentowania kosztów menedżerom jest podział przedsiębiorstwa na MPK Komórek organizacyjnych a dalej ujęcie rodzajowe kosztów

• MPK (centra kosztów) reprezentują komórki organizacyjne lub obszary działalności• Przedstawianie informacji kosztowej w ujęci kosztów rodzajowych skłania menedżerów do

myślenia w kategoriach cięcia kosztów


65

Zarządzanie kosztami działań (ABC/ZPRK/RCA) w Dziale Logistyki

• Procesowy rachunek kosztów (ABC – Activity Based Costing) prezentuje informację kosztową w ujęciu procesów i działań

• Przedstawianie informacji kosztowej w ujęci procesów skłania menedżerów do myślenia w kategoriach optymalizacji i usprawniania

• Rachunek kosztów ABC jest jednym z filarów koncepcji ZPRK/RCA

numer procesu

(działania)nazwa procesu (działania) Koszt Wielkość j.m. Koszt. Jedn. Odch. (R/R)

D.02 Kompletowanie miksów paletowych 386 569 zł 3 800 palety kompl. 101,73 zł 105,12%

D.03 Transportowanie zamówień 365 496 zł 75 000 km 4,87 zł 96,48%

D.04 Kontrolowanie wydań magazynowych 205 812 zł 190 000 linie wydań 1,08 zł 113,66%

D.11 Foliowanie palet wysyłkowych 111 854 zł 3 800 palety

foliowane29,44 zł 96,52%

D.05 Przetwarzanie zleceń transportowych 107 380 zł 3 400 zlecenia 31,58 zł 94,69%

D.15 Kompletowanie pełnopaletowe 54 965 zł 4 000 kompl.

pełnopal.13,74 zł 90,12%

D.01 Załadowywanie pojazdów 61 475 zł 7 800 palety zał. 7,88 zł 91,89%

D.12 Obsługa reklamacji logistycznych 52 527 zł 40 reklamacje 1 313,17 zł 114,83%

D.13 Generowanie dokumentów wydań 48 053 zł 3 400 wydania 14,13 zł 105,93%

D.14 Wystawianie faktur 39 395 zł 5 800 faktury 6,79 zł 89,09%

1 433 527 zł

DZIAŁ LOGISTYKI (DZIAŁANIA / OPERACJE)

Razem


numer procesu














1 433 527 zł


Razem

numer konta



402-04 Leasing 234 742 zł










403-03 Podatki 32 864 zł

1 504 225 zł


Razem

Od rodzajowego do procesowego rachunku kosztów

• Pytanie:

– Jak rozliczyć koszty rodzajowe na procesy?

• Odpowiedź:

– Do rozliczenia kosztów rodzajowych na procesy potrzebne są Centra Kosztów Zasobów.

• Brak odpowiedniego ujęcia zasobów w rachunku kosztów jest jedną z podstawowych przyczyn niepowodzeń wdrażania ABC.


numer Centrum


Wielkość

zużycia

(wykorz.)

j.m. Koszt. jedn.%

wykorz.

533-01 Pracownicy sekcji kompletacji 230 986 zł 12 000 rbh 19,25 zł 85,71%

533-02 Samochody ciężarowe 222 535 zł 75 000 km 2,97 zł 83,33%

533-03 Pracownicy sekcji przyjęć 176 526 zł 10 000 rbh 17,65 zł 95,24%


533-05 Kierowcy 126 761 zł 4 800 rbh 26,41 zł 96,00%

533-06 Budynek magazynowy 107 981 zł 1 200 m2 89,98 zł 85,71%

533-07 Wózki widłowe unoszące 98 592 zł 5 200 mth 18,96 zł 96,30%

533-08 Wózki widłowe wysokiego składowania 89 202 zł 2 900 mth 30,76 zł 98,31%

533-09 Energia Elektryczna 84 507 zł 170 000 kWH 0,50 zł 100,00%

533-10 Pozostałe zasoby 65 728 zł 100 etaty 657,28 zł 100,00%

533-11 Pracownicy administracji magazynu 61 033 zł 1 800 rbh 33,91 zł 94,74%

533-12 Owijarki palet 32 864 zł 2 400 mth 13,69 zł 80,00%

533-13 Palety 20 657 zł 400 szt 51,64 zł 100,00%

533-14 Folia stretch 18 779 zł 3 800 kg 4,94 zł 100,00%

1 504 225 zł

MPK 533 DZIAŁ LOGISTYKI (ZASOBY)

Razem

67

Centra Kosztów Zasobów (ZPRK/RCA/GPK) w Dziale Logistyki

• Centra Kosztów Zasobów to koncepcja która zakłada, że w ramach Komórek Organizacyjnych:– najpierw wyodrębniane są centra kosztów zasobów ( tzw. pule zasobów - Resource Pools) reprezentujące poszczególne zasoby lub grupy

jednorodnych zasobów,

– a dopiero na tak wyodrębnionych Centrach Kosztów Zasobów (MPK-ach) księgowane są odpowiednie konta kosztów rodzajowych;

• Aktualnie najbardziej na świecie promowane systemy rachunkowości zarządczej, jak Resource Consumption Accounting (RCA) i Grenzplankostenrechnung (GPK), rekomendują szczegółowe podejście wyodrębniania kosztów zasobów organizacyjnych stawiając je jako pierwszy z obiektów zarządzania i kalkulacji kosztów

• Rachunek GPK jest drugim z filarów koncepcji ZPRK/RCA


numer konta



402-04 Leasing 234 742 zł










403-03 Podatki 32 864 zł

1 504 225 zł


Razem

numer Centrum


Wielkość

zużycia

(wykorz.)

j.m. Koszt. jedn.%

wykorz.













533-13 Palety 20 657 zł 400 szt 51,64 zł 100,00%


1 504 225 zł


Razem

numer procesu














1 433 527 zł


Razem

Od rodzajowego do zasobowo-procesowego rachunku kosztów (ZPRK/RCA)

Koszty rodzajowe i kalkulacja kosztów zasobów

Zużycie zasobów i kalkulacja kosztów procesów


numer konta



402-04 Leasing 234 742 zł










403-03 Podatki 32 864 zł

1 504 225 zł


Razem

numer Centrum


Wielkość

zużycia

(wykorz.)

j.m. Koszt. jedn.%

wykorz.













533-13 Palety 20 657 zł 400 szt 51,64 zł 100,00%


1 504 225 zł Razem


Koszty rodzajowe ujmowane na poziomie jednorodnych zasobów

numer procesu





D.11 Foliowanie palet wysyłkowych 111 854 zł 3 800 palety foliowane 29,44 zł 96,52%


D.15 Kompletowanie pełnopaletowe 54 965 zł 4 000 kompl. pełnopal. 13,74 zł 90,12%





1 433 527 zł Razem




numer

klientanazwa klienta / kontraktu (zlecenia) Koszt LOK [zł] Koszt stały LOK

Koszt zmienny

LOKMarża II stopnia

Marża III

stopnia

Marża III

stopnia

Marża III st.

K. zmienne

K.01 FAGO 645 087 zł 296 740 zł 348 347 zł 718 000 zł 72 913 zł 1,02% 5,15%

K.02 TRANSTEL 186 358 zł 85 725 zł 100 634 zł 185 000 zł 1 358 zł- -0,07% 4,56%

K.03 MEDIAMARCHE 243 700 zł 112 102 zł 131 598 zł 249 000 zł 5 300 zł 0,21% 4,71%

K.04 TESLOMARKET 43 006 zł 19 783 zł 23 223 zł 48 000 zł 4 994 zł 1,04% 5,16%

K.05 LUPO 315 376 zł 145 073 zł 170 303 zł 350 000 zł 34 624 zł 0,99% 5,13%

1 433 527 zł 659 422 zł 774 104 zł 1 550 000 zł 116 473 zł 0,75% 5,01%




Razem

KOSZTY I RENTOWOŚĆ KLIENTÓW


Ko

szty

nie

wyk

orz

ysta

nyc

h z

aso

bó

w

Zasobowo-procesowy rachunek kosztów (ZPRK/RCA)


70

Przedstawianie informacji kosztowej

• Sposób przedstawiania informacji kosztowych menedżerom ma znaczenie

• Przedstawianie informacji kosztowych w ujęciu procesów i działań w sposób automatyczny kieruje menedżera do myślenia w kategoriach usprawnień a nie cięcia kosztów (redukowania zasobów);

• Menedżerowie zarządzają działaniami a nie kosztami, ponieważ to wykonywanie działań powoduje powstawanie kosztów;

• Działania są naturalne dla człowieka, dlatego też informacja kosztowa przedstawiona w ujęciu czynnościowym jest doskonale rozumiana w całej organizacji;

• Procesowe ujęcie organizacji nastawione jest na przyszłość (wspiera rozwój), natomiast ujęcie kosztowe nastawione jest na redukowanie zasobów („zwijanie” działalności).







• Podsumowanie

71

POLAND 2017Wszelkie prawa zastrzeżone – dr T.M. Zieliński i ABC Akademia Sp. z o.o. - 2017 (NIE KOPIOWAĆ) 72

Zasobowo-procesowy rachunek kosztówResource and Process Consumption Accounting (RPCA)

RESOURCE CONSUMPTION ACCOUNTING

RCA

GRENZPLAN-KOSTENRECHNUNG

GPK

ACTIVITY BASED COSTING

ABC

Koncentracja na wydajności zasobów

Koncentracja na działaniach (procesach)

Korzyści ujęcia zasobowego

Korzyści ujęcia procesowego

Analiza i zarządzanie wydajnością zasobów

Analiza i zarządzanie procesami

Integracja GPK i ABC w ramach jednego

zasobowo-procesowego rachunku kosztów

ZASOBOWO-PROCESOWY RACHUNEK KOSZTÓW

ZPRK


Zasobowo-Procesowy Rachunek Kosztów

• Zasobowo-Procesowy Rachunek Kosztów* to kompleksowy, systematyczny zarządczy rachunek kosztów:

– integrujący założenia niemieckiego Grenzplankostenrechnung (GPK) i amerykańskiego activity based costing (ABC),

– przetwarzający zgodnie ze ściśle zdefiniowanymi regułami dane finansowe i niefinansowe w informacje zarządcze o kosztach zasobów, procesów oraz o kosztach i rentowności zarówno produktów, usług, jak i klientów,

– przedstawione w sposób wielowymiarowy

– z zachowaniem rozdzielczości informacji kosztowych

– zarówno w ujęciu kosztów rzeczywistych, jak i planowanych,

– niezbędnych do wsparcia decyzji krótko-, średnio- i długoterminowych na wszystkich poziomach zarządzania przedsiębiorstwem.

73

*Opracowanie: T.M. Zieliński, 2014, rozprawa doktorska „Zasobowo-procesowy rachunek kosztów w przedsiębiorstwie, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

POK Segmentklienta

Centra kosztów zasobów–wspierające

Centra kosztów zasobów–podstawowe

Działania podstawowe i zarządcze

Pośrednie obiektykosztowe (grupy/segmenty/projekty)

Finalne obiekty kosztowe (produkty/ usługi/klienci)

Koszty bezpośrednie

Działania wspierające

Wieloblokowei wielostopniowe

marże pokrycia kosztów

[ 1 ] [ 1 ]

[ 1 ] [ 1 ] [ 1 ]

[ 5] [ 5][ 5][ 5]

[ 2][ 2] [ 2]

[ 2]

[ 4][ 4]

[ 3]

[ 3]

[ 7] [ 7]

[ 8]

[ 1 1 ][ 1 0]

[ 1 0]

[ 6]

[ 9]

Zasoby realizujące usługi

wewnętrzne


wewnętrzne

Zasobyw spółdzielone

Usługi wewnętrzne

Zasobypodstawowe

Działaniapodstawowe



FOK KlientFOK KlientFOK Produkt/usługa

FOK Produkt/usługa

Działania zarządcze



Ko

szty

nie

wyk

orz

ysta

nyc

h z

aso

bó

wK

osz

tyn

iep

rzyp

isyw

aln

e


Usługi wewnętrzne

POK Grupaproduktowa

POK FirmaI inne

Zasobypodstawowe

Zasobypodstawowe

Zasobypodstawowe

Zasobypodstawowe

Zasobypodstawowe

Zasobypodstawowe

ZPRKRPCA

Wszelkie prawa zastrzeżone – dr T.M.Zieliński, 2014-2017.

POK Segmentklienta










[ 1 ] [ 1 ]

[ 1 ] [ 1 ] [ 1 ]

[ 5] [ 5][ 5][ 5]

[ 2][ 2] [ 2]

[ 2]

[ 4][ 4]

[ 3]

[ 3]

[ 7] [ 7]

[ 8]

[ 1 1 ][ 1 0]

[ 1 0]

[ 6]

[ 9]


wewnętrzne


wewnętrzne


Usługi wewnętrzne

Zasobypodstawowe





FOK Produkt/usługa




Ko

szty

nie

wyk

orz

ysta

nyc

h z

aso

bó

wK

osz

tyn

iep

rzyp

isyw

aln

e


Usługi wewnętrzne

POK Grupaproduktowa

POK FirmaI inne

Zasobypodstawowe

Zasobypodstawowe

Zasobypodstawowe

Zasobypodstawowe

Zasobypodstawowe

Zasobypodstawowe

ZPRKRPCA


Zasobowo-Procesowy Rachunek Kosztów to kompleksowy, systematyczny zarządczy

rachunek kosztów

POK Segmentklienta










[ 1 ] [ 1 ]

[ 1 ] [ 1 ] [ 1 ]

[ 5] [ 5][ 5][ 5]

[ 2][ 2] [ 2]

[ 2]

[ 4][ 4]

[ 3]

[ 3]

[ 7] [ 7]

[ 8]

[ 1 1 ][ 1 0]

[ 1 0]

[ 6]

[ 9]


wewnętrzne


wewnętrzne


Usługi wewnętrzne

Zasobypodstawowe





FOK Produkt/usługa




Ko

szty

nie

wyk

orz

ysta

nyc

h z

aso

bó

wK

osz

tyn

iep

rzyp

isyw

aln

e


Usługi wewnętrzne

POK Grupaproduktowa

POK FirmaI inne

Zasobypodstawowe

Zasobypodstawowe

Zasobypodstawowe

Zasobypodstawowe

Zasobypodstawowe

Zasobypodstawowe

ZPRKRPCA


Koszty produkcji, działalności podstawowej

Koszty sprzedaży

Koszty zarządu

Koszty działalności pomocniczej, wspierającej

POK Segmentklienta










[ 1 ] [ 1 ]

[ 1 ] [ 1 ] [ 1 ]

[ 5] [ 5][ 5][ 5]

[ 2][ 2] [ 2]

[ 2]

[ 4][ 4]

[ 3]

[ 3]

[ 7] [ 7]

[ 8]

[ 1 1 ][ 1 0]

[ 1 0]

[ 6]

[ 9]


wewnętrzne


wewnętrzne


Usługi wewnętrzne

Zasobypodstawowe





FOK Produkt/usługa




Ko

szty

nie

wyk

orz

ysta

nyc

h z

aso

bó

wK

osz

tyn

iep

rzyp

isyw

aln

e


Usługi wewnętrzne

POK Grupaproduktowa

POK FirmaI inne

Zasobypodstawowe

Zasobypodstawowe

Zasobypodstawowe

Zasobypodstawowe

Zasobypodstawowe

Zasobypodstawowe

ZPRKRPCA


Centra kosztów zasobów

Procesy i Działania

Finalne i Pośrednie Obiekty Kosztowe

Integracja GPK i ABC w ramach jednego

zasobowo-procesowego rachunku kosztów

Struktura zasobowo-procesowego rachunku kosztów umożliwia również spełnienie wymagań stawianych przez ustawę o rachunkowości oraz

Krajowe Standardy Rachunkowości i Międzynarodowe Standardy Sprawozdawczości

Finansowej.







• Podsumowanie

78


79

PODSUMOWANIE


Zasobowo-Procesowy Rachunek Kosztów

• Zasobowo-Procesowy Rachunek Kosztów* to kompleksowy, systematyczny zarządczy rachunek kosztów:

– integrujący założenia niemieckiego Grenzplankostenrechnung (GPK) i amerykańskiego activity based costing (ABC),

– przetwarzający zgodnie ze ściśle zdefiniowanymi regułami dane finansowe i niefinansowe w informacje zarządcze o kosztach zasobów, procesów oraz o kosztach i rentowności zarówno produktów, usług, jak i klientów,

– przedstawione w sposób wielowymiarowy

– z zachowaniem rozdzielczości informacji kosztowych

– zarówno w ujęciu kosztów rzeczywistych, jak i planowanych,

– niezbędnych do wsparcia decyzji krótko-, średnio- i długoterminowych na wszystkich poziomach zarządzania przedsiębiorstwem.

80

*Opracowanie: T.M. Zieliński, 2014, rozprawa doktorska „Zasobowo-procesowy rachunek kosztów w przedsiębiorstwie, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

POK Segmentklienta










[ 1 ] [ 1 ]

[ 1 ] [ 1 ] [ 1 ]

[ 5] [ 5][ 5][ 5]

[ 2][ 2] [ 2]

[ 2]

[ 4][ 4]

[ 3]

[ 3]

[ 7] [ 7]

[ 8]

[ 1 1 ][ 1 0]

[ 1 0]

[ 6]

[ 9]


wewnętrzne


wewnętrzne


Usługi wewnętrzne

Zasobypodstawowe





FOK Produkt/usługa




Ko

szty

nie

wyk

orz

ysta

nyc

h z

aso

bó

wK

osz

tyn

iep

rzyp

isyw

aln

e


Usługi wewnętrzne

POK Grupaproduktowa

POK FirmaI inne

Zasobypodstawowe

Zasobypodstawowe

Zasobypodstawowe

Zasobypodstawowe

Zasobypodstawowe

Zasobypodstawowe

ZPRKRPCA



82

Korzyści z wdrożenia ZPRK/RCA• Zwiększenie konkurencyjności i zyskowności dzięki dostępowi do kluczowych informacji zarządczych

o rentowności produktów, usług i klientów bazujących na przyczynowo - skutkowym rachunku kosztów

• Budowa i wzmocnienie wizerunku nowocześnie zarządzanego przedsiębiorstwa

• Poprawa wykorzystania zasobów oraz unikanie ponoszenia kosztów niewykorzystanych zasobów

• Zmniejszenie ryzyka „Spirali Śmierci Kosztów Stałych” wynikającej z nieuzasadnionego alokowania kosztów niewykorzystanych zasobów do produktów, usług i klientów

• Wsparcie procesu ustalania cen i ofertowania klientów rzetelną informacją o kosztach i rentowności klientów oraz produktów

• Uzyskanie lepszego zrozumienia elastyczności kosztowej przedsiębiorstwa poprzez dostarczenie informacji o kosztach marginalnych

• Zwiększenie efektywności procesów produkcyjnych, usługowych oraz sprzedażowych

• Zwiększenie świadomości kosztowej wśród szerokiego grona pracowników

• Skuteczne delegowanie i podniesienie trafności decyzji w na wszystkich poziomach zarządzania

• Spełnienie wymagań stawianych przez ustawę o rachunkowości oraz Krajowe Standardy Rachunkowości (KSR) i Międzynarodowe Standardy Sprawozdawczości Finansowej (MSSF/MSR).


83

Institute of Management Accountants (IMA) –• największa na świecie organizacja controllerów i specjalistów ds. rachunkowości

zarządczej - 65 000 członków• Dokument: Conceptual Framework for Managerial Costing, MCCFTF, 2012.

International Federation of Accountants – IFAC – (Międzynarodowa Federacja Księgowych) • 179 organizacji członkowskich ze 130 krajów świata, obejmuje ponad 2,5 finansistów• Polskę reprezentują:

• Stowarzyszenie Księgowych w Polsce oraz • Krajowa Izba Biegłych Rewidentów (KIBR)

• Dokument: Evaluating the Costing Journey: a Costing Levels Continuum Maturity Model, PAIB, 2009.

Consortium of Advanced Management International (CAM-I ) - międzynarodowe konsorcjum przedsiębiorstw, organizacji rządowych oraz naukowych. CAM-I rozwija koncepcje i metody zarządzania kosztami, zarządzania procesami oraz efektywnością. Członkowie: Bank of America, Grant Thornton, SAS Institute, The Boeing Company, U. S. Army, Whirlpool Corporation, Chrysler, IBM, Lockheed Martin, NASA, Procter & Gamble i inne.• Grupa Robocza: Cost Management Section - RCA Interest Group, 2001 – 2008.

Światowe organizacje wspierające i rekomendujące Resource Consumption Accounting (RCA)


Dziękuję!!!

84

dr Tomasz M. Zielińskiprezes zarządu ABC Akademia

Documents

Cz 1. Edycja 33 Koszty logistyki i zasobowo …...Cz 1. Koszty logistyki i zasobowo-procesowy rachunek kosztów (ZPRK) 1 SP LiZMŁD Edycja 33 dr Tomasz M. Zieliński prezes zarządu