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CYCLE DE SPECIALISATION EN SANTE PUBLIQUE ET
EN MANAGEMENT DE LA SANTE
FILIERE : Management Hospitalier
PROMOTION (2015-2017)
Mémoire de fin d’études
- ELABORE PAR : Zineb MOKRIM
- ENCADRE PAR : Pr. Majda FELOUATI-Enseignant
chercheur-ENSP
المملكة المغربية
ⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜ ⵜ ⵜⵜⵜⵜⵜⵜ
وزارة الصحة
ⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜ ⵜ ⵜⵜⵜⵜⵜ
المدرسة الوطنية للصحة العمومية
ⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜⵜ
ⵜⵜⵜⵜ
ROYAUME DU MAROC
Ministère de la Santé
Ecole Nationale de Santé Publique
Analyse de la mise en œuvre du processus de gestion des
plaintes et réclamations des usagers au niveau des hôpitaux du
Centre Hospitalier Ibn Sina
ENSP, Rue Lamfadel Cherkaoui, Madinat Al Irfane, Rabat
Tél. : 05.37.68.31.62 - Fax 05.37.68.31.61 - BP : 6329 Rabat -
http://ensp.sante.gov.ma
2
Dédicaces et Remerciements :
Je dédie ce mémoire à mes très chers parents qui n’ont jamais cessé de m’encourager
et de me soutenir.
Je tiens à remercier Professeur Mme Majda Felouati qui a accepté d’encadrer ce
mémoire. Je la remercie aussi pour ses conseils, ses orientations et sa disponibilité.
J exprime mes remerciements aussi à tous les responsables de la DCHIS, les
responsables des hôpitaux et les professionnels qui ont accepté de participer à mon
étude.
Je remercie tous les membres du staff de l’ENSP et particulièrement l’équipe du CDS,
pour leur aide et leur soutien.
Je remercie tous mes collègues particulièrement Mr Mbarek Saddam et Mme Ilham
Benarfa, pour leur encouragement.
Je voudrais remercier aussi toutes les personnes qui ont participé de près ou de loin à
l’élaboration de ce mémoire.
3
TABLE DES MATIERES :
Résumé : ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5
Abstract: --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6
7 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------يخص
I-Introduction --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 9
Objectifs de l’étude : ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 12
II-Méthodes ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 12
1 Design de l’étude --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13
2- Population cible et échantillonnage --------------------------------------------------------------------------------------- 13
3- Définition des variables à l’étude : ---------------------------------------------------------------------------------------- 14
4- Collecte des données : -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 16
5- Plan d’analyse des données ------------------------------------------------------------------------------------------------- 17
6- Considérations éthiques ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 17
7-Validité de l’étude ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 17
II-Informations générales sur le processus de gestion des plaintes des usagers au niveau des hôpitaux du
CHIS ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 18
III- Résultats --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 20
A-Résultats relatifs au degré de mise en œuvre du processus de gestion des plaintes : ------------------------- 20
B- Les facteurs contextuels influençant la mise en œuvre du processus de gestion des plaintes et
réclamations des usagers: ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 29
6- L’indépendance de la fonction ------------------------------------------------------------------------------------------- 34
IV- Discussion ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 37
V-Conclusion ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 43
VI-Références : ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 45
VII- Annexes -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 51
4
Liste des tableaux :
Tableau 1 : Composition de l’échantillon. ........................................................................................................ 14
Tableau 2 : Nombre des plaintes et réclamations par hôpital entre 2010 et 2016 ........................................... 18
Tableau 3: La systémique de gestion des plaintes et réclamations des usagers ................................................ 20
Tableau 4 : Récapitulatif du degré de mise en œuvre du processus de gestion des plaintes et des réclamations
.......................................................................................................................................................................... 27
Tableau 5 : le degré d’acceptation des propositions de l’étude : ...................................................................... 42
Liste des figures :
Figure 1 : Le modèle conceptuel....................................................................................................................... 15
Figure 2 : Processus de gestion des plaintes et réclamations des usagers ...................................................... 21
Liste des annexes :
Annexe 1 : Revue de littérature ........................................................................................................................ 51
Annexe 2 : Grilles d’entretien ........................................................................................................................... 60
Annexe 3 : Grille d’appréciation ...................................................................................................................... 62
Annexe 4 : Document d’implantation du processus des plaintes .................................................................... 63
Annexe 5 : Modèle du registre des plaintes ..................................................................................................... 67
Annexe 6 : Fiche de déclaration des plaintes: ................................................................................................... 68
5
Résumé :
L’évolution des besoins des usagers et les transformations sociologiques et juridiques de la
relation des soins imposent aux établissements de soins une écoute efficace des plaintes et
réclamations. Conscient de cette nécessité, le CHIS a mis en place un processus de gestion des
plaintes dans le cadre de l’implantation de ses indicateurs qualitatifs.
Notre étude vise à décrire le degré de mise en œuvre du processus de gestion des plaintes
dans quatre établissements hospitaliers du CHIS de Rabat, et d’étudier les facteurs contextuels ayant
favorisé ou entravé sa mise en œuvre.
Il s’agit d’une étude qualitative avec étude de cas basée sur une analyse documentaire et sur
les entretiens auprès des responsables de la DCHIS, les responsables des hôpitaux, et les
responsables des unités des plaintes et les professionnels.
Les résultats montrent qu’il y a plusieurs facteurs qui ont influencé la mise en œuvre du
processus des plaintes. D’un côté, la participation des représentants des hôpitaux dans la
planification, le support des responsables de la DCHIS, le support des responsables des hôpitaux et
finalement la disponibilité des ressources sont des facteurs qui ont favorisé la mise en œuvre du
processus de gestion des plaintes. D’un autre côté, l’insuffisance de l’adhésion des professionnels, le
manque d’indépendance de la fonction, le cumul des fonctions ainsi que le profil du responsable de
l’unité des plaintes sont des facteurs qui ont limité la mise en œuvre du processus des plaintes.
La réussite de la mise en œuvre du processus de gestion des plaintes suppose le développement
d’un système d’écoute des usagers au niveau des hôpitaux, et le renforcement du rôle des unités des
plaintes et une sensibilisation des professionnels sur ce rôle.
Mots clés : plainte, réclamation, qualité, implantation, changement.
6
Abstract:
The evolution of the needs of users and the sociological and legal transformations of the
relation of the care impose to the establishments of care a listening of the complaints and claims.
Recognizing this need, CHIS has put in place a complaint management process in the
implementation of its qualitative indicators.
Our study aims to describe the degree of implementation of the complaint management
process in four hospitals of the Rabat CHIS and to study the contextual factors that have facilitated
or hindered its implementation.
This is a qualitative study with a case study based on document analysis and interviews with
DCHIS managers, hospital managers, complaints unit managers and professionals.
The results show that there are several factors that have influenced the implementation of the
complaint process. On the one hand, the involvement of hospital representatives in the planning,
support of DCHIS managers, support of hospital managers and ultimately the availability of
resources have contributed to the implementation of the management process complaints. On the
other hand, inadequate professional accreditation, lack of independence of function, accumulation of
functions and profile of the head of the complaints unit are Factors that have impeded the
implementation of the complaint process.
Successful implementation of the complaint management process involves the development of
a patient listening system at hospitals and the strengthening of the role of the complaint units and the
sensitization of professionals on this role.
Keywords: complaint, claim, quality, implementation, change.
7
يخص
فؼاه اىخحالث االجخاػيت اىقايت ىيؼالقت اىؼالجيت حخطيب اىؤسساث اىصحيت إشاء ظا اىزحفقي إ حطر احخياجاث
حفيذ إطار في اىشناياث ػييت حذبيز بخفيذ اىزمز اإلسخشفائي اب سيا قا األز، بذا ػيا .اىطاىباثاىشناياث ىزصذ
. اىػيت ؤشزاح
اىشناياث بأربؼت سخشفياث باىزمز اإلسخشفائي اب سيا، دراست حذف ذ اىذراست إى صف درجت حفيذ ػييت حذبيز
.اىخي أفادث أ أػاقج حفيذااىؼاو اىسياقيت
يخؼيق األز ببحث ػي غ دراست حاالث بيت ػي ححييو اىثائق قابالث غ سؤىي ذيزيت اىزمز االسخشفائي اب
.سيا، سؤىي اىسخشفياث، سؤىي حذاث اىشناياث اىيي
جت، حؼخبز شارمت ثيي اىسخشفياث في . ذ ػييت اىشناياثحظز اىخائج أ اك اىؼذيذ اىؼاو اىخي أثزث في حفي
سؤىي اىسخشفياث حافز اىارد اىؼاو اىخي اىخخطيط، دػ سؤىي ذيزيت اىزمز االسخشفائي اب سيا، دػ
اىظيفت ،اىجغ بي قاله جت أخز، حبي أ ضؼف اخزاط اىيي ػذ اسخ. ساج في حفيذ ػييت حذبيز اىشناياث
.ىخفيذ ػييت حذبيز اىشناياث اىؼيقتبيا اىسؤه ػي حذة اىشناياث، حؼخبز اىؼاو ظائف مذىل
حؼزيز در حذاث اىشناياث باىسخشفياثو اىزحفقي حطيز ظا االسخاع إى يخطيب اىخفيذ اىاجح ىؼييت حذبيز اىشناياث .
اىيي بذا اىذر حػيت
حغييز حفيذ، طاىبت،جدة، شنايت، : اىزئيسيت اىنياث
8
Liste des abréviations
CHIS
Centre hospitalier Ibn Sina
DCHIS
Direction du centre hospitalier Ibn Sina
HER
Hôpital d’Enfants Rabat
HIS
Hôpital Ibn Sina
HSR
Hôpital des spécialités Rabat
ICPC
Instance Centrale de la Prévention de la Corruption
ISO
International Organization for Standardization
MAT
Maternité Souissi
OMS
Organisation Mondiale de la Santé
RDV
Rendez Vous
SAG
Service des Affaires Générales
SSI
Service des Soins Infirmiers
9
I-Introduction
L’OMS a fait de la qualité des soins une priorité mondiale et une importance stratégique pour
l’optimisation de l’efficacité des systèmes de santé[1]. Il s’agit en fait : « d’une démarche qui doit
permettre de garantir à chaque patient la combinaison d’actes diagnostiques et thérapeutiques qui lui
assurera le meilleur résultat en terme de santé, conformément à l’état actuel de la science médicale,
au meilleur coût pour un même résultat, au moindre risque iatrogène et pour sa plus grande
satisfaction en termes de procédures, de résultats et de contacts humains à l’intérieur du système de
soins ».
La qualité des soins repose sur huit principes (ISO 9001-Version 2008) parmi lesquels
l’écoute patient occupe le premier rang[2]. En effet, tout établissement de soins qui veut mettre en
place un système de management qualité devait instaurer un dispositif d'écoute patient dans un but
de comprendre les besoins actuels et futurs du patient, satisfaire ses exigences et dépasser ses
attentes[3].
Une composante essentielle de ce dispositif est l’écoute des réclamations. Il s’agit d’un
mécanisme qui permet de gérer l’insatisfaction ; qui est inévitable en raison des différentes
perceptions et dimensions impliquées dans la qualité ; et de développer une relation patient de
qualité qui met en valeur le principe de confiance[4] [5] dans les systèmes de santé.
Au Maroc, l’inscription du ministère de la santé dans le système d’écoute des usagers répond à
des garanties constitutionnelles liées simultanément à la qualité des prestations (art 154), et à
l’écoute et le suivi des doléances des usagers (art 156).
En effet, le ministère de la santé a adopté à travers sa stratégie sectorielle 2012-2016 plusieurs
chantiers et réformes. Le concours qualité et l’accréditation des hôpitaux constituent la continuité
d’un long parcours du département ministériel dans la démarche qualité, et ce depuis les années 90.
Ces actions reflètent l’engagement pour l’amélioration de la qualité des prestations prodiguées et le
développement des mécanismes d’écoute des usagers dans les établissements de santé.
En 2012, le ministère de la santé a lancé l’initiative « INTIDARAT », dans un but de
consulter les citoyens et les organisations de la société civile, sur leurs attentes et leurs propositions
en matière de santé.
L’année 2015 quant à elle, a été marquée par la mise en place de l’initiative « CHIKAYAT»
qui a permis à travers sa plate forme électronique (www.chikayatsante.ma) et son numéro de
10
téléphone (0801 00 5353) de récolter et de traiter les réclamations des citoyens. Cette initiative
pose le jalon d’une nouvelle relation des établissements de santé avec leurs usagers en réponse,
d’une part aux transformations sociologiques et juridiques de la relation des soins[6] et d’autre part,
aux nouveaux besoins des patients qui se rapportent aussi bien à l’organisation des soins, à
l’information sur la prise en charge, et à la relation et aux échanges avec les soignants, qu’à
l’harmonie, la continuité et la fluidité du processus de prise en charge globale[7].
Le département pour les années à venir tend ; d’après les travaux de l’atelier d’élaboration de
la stratégie sectorielle 2017-2021 ; à consolider ses choix vers l’amélioration du traitement des
plaintes et vers le développement de l’approche servicielle dans les établissements de santé. Cette
approche est particulièrement importante dans les activités de front office, en contact direct avec
les usagers (services d’accueil, réclamation usager, admissions, etc.)[8].
L'hôpital ; plus que toute autre organisation de santé est confronté aux plaintes et aux
réclamations des usagers. Il représente un lieu naturel de création et d’expression des conflits et des
plaintes[9].
Une étude réalisée sur dix ans ; par le campus universitaire belge Brugmann concernant 212
plaintes écrites adressées à la direction médicale ; a montré que 52% des plaignants veulent informer
la direction de l’hôpital ou demandent une information[10].
Une autre étude ; dans un hôpital australien ; sur 1308 plaintes verbales pour une période de 30
mois, a montré que 71% des plaintes sont liées à une mauvaise communication ou au traitement
fourni. 97% des plaintes ont été résolu par une explication et / ou une excuse. Et aucune plainte n'a
fait l’objet d’un litige[11].
Dans deux autres études menées en Angleterre, les principaux motifs de plaintes renvoient
aux problèmes de communication (manque d'information, comportement inadéquat ou manque de
respect, manque d'écoute, point de vue du patient non pris en considération) [12].
Ces études nous renseignent sur les principaux motifs des plaintes et sur les attentes des
plaignants, et aux quels, les établissements des soins peuvent être réactifs par le développement
d’un bon système d’écoute usager, et l’amélioration de la communication dans la relation des soins
et services.
Dans nos hôpitaux, les informations sur les plaintes sont insuffisantes. En effet, les plaintes
semblent un indicateur de qualité négligé, alors qu’il pourrait ; associé à d’autres indicateurs et
11
sources d’informations ; constituer un élément essentiel pour la vigilance des actes [13] et la
connaissance des besoins des usagers. Il permet d’informer sur la qualité perçue et sur le vécu des
usagers pendant leur passage à l’hôpital.
Conscient de cette insuffisance, le CHIS a adopté dans le cadre de renforcement de son
programme de management de la qualité, plusieurs indicateurs qualitatifs touchant différentes
dimensions de la performance hospitalière1. Parmi ces indicateurs, on trouve l’indicateur lié aux
plaintes et aux réclamations des usagers.
L’implantation de l’indicateur ‘plaintes et réclamations’ dans les établissements du CHIS a
suscité une réflexion et une planification, concrétisées par la mise en place du processus de gestion
des plaintes à travers l’adoption des supports informationnels pour la collecte des données et
surtout à travers la création des unités de gestion des plaintes et réclamations dans quatre
établissements hospitaliers. Il s’agit de l’hôpital de la maternité Souissi, de l’hôpital des spécialités
de Rabat, de l’hôpital Ibn Sina, et de l’hôpital d’enfants de Rabat.
Nous nous demandons ainsi quel est le degré de la mise en œuvre du processus de gestion des
plaintes dans ces hôpitaux ? Et quels sont les facteurs qui favorisent ou qui entravent sa mise en
œuvre ?
1 Bulletin d’information du Centre Hospitalier Ibn Sina n 4 2009, p3
12
Objectifs de l’étude :
Tenant compte des difficultés liées à la gestion des plaintes des usagers dans les
établissements de santé, notre étude vise à :
-Déterminer le degré de mise en œuvre du processus de gestion des plaintes dans les quatre
hôpitaux du CHIS.
-Analyser les facteurs qui favorisent ou entravent la mise en œuvre du processus de gestion des
plaintes et réclamations dans les dits hôpitaux.
II-Méthodes
Pour évaluer le degré de mise en œuvre du processus de gestion des plaintes et les facteurs
influençant son implantation, nous avons adopté l’analyse de l’implantation. En effet, lorsque les
effets de l’introduction d’une intervention sont non nuls et peu robustes[14], il est pertinent
d’adopter une analyse d’implantation afin d’étudier les processus de changement survenus. Dans
notre cas, le processus de gestion des plaintes ; comme conçu dans le document d’implantation ; est
une innovation organisationnelle qui a suscité un changement dans les pratiques et l’organisation
des hôpitaux.
Pour étudier ce changement, nous avons opté pour le cadre conceptuel de Denis et
Champagne. Ce cadre repose sur cinq modèles : un modèle rationnel qui met l’accent sur le
contrôle hiérarchique et la qualité de la planification, un modèle politique basé sur le support des
agents d’implantation, sur le contrôle qu’ils exercent et sur la cohérence entre les motifs au support
et les objectifs de l’intervention, un modèle de développement organisationnel fondé sur un style
participatif de gestion et le renforcement des compétences , un modèle structurel basé
essentiellement sur les attributs organisationnels, les attributs des gestionnaires et le contexte
organisationnel et un modèle psychologique qui met le point sur les déterminants de l’acceptation du
changement [15] (voir annexe n 1 : revue de littérature).
13
1 Design de l’étude
Il s’agit d’une étude descriptive à visée évaluative basée sur une approche qualitative.
L’approche qualitative permet de donner un sens aux données et de mieux comprendre une
problématique[16]. Le devis proposé est une étude de cas, cas multiples à niveaux d’analyse
imbriqués. Selon Yin, les méthodes appropriées pour l’analyse de l’implantation sont principalement
les études de cas[15].
Notre étude correspond au type 1b de l’analyse de l’implantation proposé par Champagne, qui
permet de comprendre les variations observées dans la mise en œuvre d’une intervention.
Le milieu de l’étude : notre étude est effectuée dans les sites suivants :
- L’hôpital des spécialités de Rabat (HSR) ;
- La maternité Souissi Rabat (MAT) ;
- L’hôpital Ibn Sina (HIS);
- L’hôpital d’enfants(HER).
Le choix est justifié par l’opérationnalisation des unités des plaintes dans les dits hôpitaux et
par la production de l’indicateur lié aux plaintes. L’hôpital Moulay Youssef a été exclut de l’étude
parce qu’il s’est avéré après deux entretiens qu’il y a eu seulement un transfert des activités des
plaintes à l’unité d’assistance sociale sans qu’il y est une création de l’unité et une production
régulière de l’indicateur.
2- Population cible et échantillonnage
Population de l’étude
La population étudiée est composée de la population impliquée dans l’implantation du
processus de gestion des plaintes, selon trois niveaux d’analyse : les responsables à la DCHIS, les
responsables des hôpitaux, les responsables des unités des plaintes et les professionnels.
Echantillonnage
Nous avons opté pour un échantillonnage par choix raisonné jusqu’à saturation des données,
afin de recueillir l’information nécessaire pour répondre à notre sujet d’étude.
14
Tableau 1 : Composition de l’échantillon.
Niveau de collecte des données nombre
Niveau stratégique : les responsables à la direction du
CHIS : unité de la qualité, service de l’information et de
l’évaluation de la performance, service des affaires juridiques
et sociales
05
Niveau tactique : les chefs de service des affaires générales
ou les chefs du service des soins infirmiers (responsables sur
l’implantation du processus) et les surveillants généraux
07
Niveau opérationnel : les responsables des unités des
plaintes, et les professionnels (médecins, infirmiers,
administratif).
14
Total 26
3- Définition des variables à l’étude :
Nous avons adapté le modèle conceptuel de Champagne et al aux spécificités et aux résultats de
notre étude concernant la mise en œuvre du processus de gestion des plaintes.
La variable dépendante correspond au le degré de mise en œuvre du processus de gestion des
plaintes et réclamations des usagers. Les variables indépendantes sont représentées par les facteurs
influençant l’implantation du processus des plaintes. Il s’agit de quatre modèles : le modèle
politique, le modèle de développement organisationnel, le modèle psychologique et le modèle
structurel qui permettent de donner des explications pertinentes à notre étude.
15
Figure 1 : Le modèle conceptuel
Facteurs psychologiques
Facteurs politique
Facteurs de développement organisationnel
Degré de mise en
œuvre du processus
de gestion des
plaintes et
réclamations des
usagers.
Facteurs structurels
P1 : Participation dans la planification
P2 : Support des responsables de la DCHIS
P3 : Support des responsables de l’hôpital
P4 : Disponibilité des ressources
P5 : Degré d’adhésion des
professionnels de la santé.
P6 : Cumul des fonctions
P7 : Indépendance de la fonction
P8 : Profil du responsable de la fonction
16
Propositions de recherches
Proposition 1 : la participation des représentants des hôpitaux (équipe opérationnelle) dans la
planification est un facteur de développement organisationnel qui aurait influencé le degré de mise
en œuvre du processus.
Proposition 2 : le degré de support des responsables de la DCHIS est un facteur politique qui aurait
influencé la mise en œuvre du processus.
Proposition 3 : le degré de support des responsables des hôpitaux est un facteur politique qui aurait
influencé la mise en œuvre du processus.
Proposition 4: La disponibilité des ressources est un facteur politique qui aurait influencé la mise
en œuvre du processus.
Proposition 5: le degré d’adhésion des professionnels de la santé est un facteur psychologique qui
aurait influencé la mise en œuvre du processus.
Proposition 6 : le cumul des fonctions est un facteur structurel qui aurait influencé le degré de mise
en œuvre du processus.
Proposition 7 : l’indépendance de la fonction est un facteur structurel qui aurait influencé le degré
de mise en œuvre du processus.
Proposition 8 : le profil du responsable de l’unité est un facteur structurel qui aurait influencé le
degré de mise en œuvre du processus.
4- Collecte des données :
Les méthodes de collecte des données qui sont utilisées :
L’entretien : nous avons réalisé des entretiens auprès des acteurs à différents niveaux sur la base
d’une grille d’entretien pré testée.
La grille d’évaluation : Pour connaitre le degré de mise en œuvre du processus de gestion des
plaintes, nous avons élaboré une grille d’évaluation des activités réalisées sur la base du document
de l’implantation, de la norme ISO 10002 VS 2014 et de la revue de littérature. Cette grille est
destinée aux responsables des unités des plaintes.
17
La consultation des documents : nous avons pu consulter plusieurs documents en rapport avec
notre étude. Il s’agit notamment des documents de la DCHIS et des documents des hôpitaux : les
rapports, les procès verbaux des réunions, les guides, les présentations, les bulletins d’information,
les notes d’information.
5- Plan d’analyse des données
Pour étudier les données en se basant, nous avons adopté l’analyse de contenu développée par
Miles et Huberman à travers trois étapes : la retranscription des données, la présentation des
données et la rédaction des conclusions[17]
6- Considérations éthiques
Pour assurer le respect des considérations éthiques, nous avons procédé comme suit :
-Une demande d’autorisation administrative pour la réalisation de l’étude auprès de la direction du
CHIS et des médecins chefs des hôpitaux inclus dans l’étude.
-Une demande d’accord de participation à l’étude à tous les interviewés.
-L’introduction de chaque entretien par une présentation claire de l’objet de l’étude et l’information
des participants sur le respect de la confidentialité et de l’anonymat.
7-Validité de l’étude
La validité interne
Le recours à des sources multiples ou la triangulation par l’utilisation des entretiens semi
directifs, la consultation des documents et la grille d’observation, permet à accroitre la validité
interne de notre étude, et à contrôler les sources d’erreurs.
La validité externe
Le choix d’étude de cas multiple nous permet de parler de validité externe qui repose sur une
généralisation analytique qui permet de vérifier la possibilité de répliquer les résultats d’un cas à
l’autre[14].
18
II-Informations générales sur le processus de gestion des plaintes des usagers au
niveau des hôpitaux du CHIS
La mise en œuvre du processus de gestion de plaintes fait partie du projet d’implantation des
indicateurs qualitatifs du CHIS qui démarré en fin 2007, touchant les différentes dimensions de la
performance hospitalière. Il s’agit de neuf indicateurs : les délais des RDV, la durée moyenne de
séjour, le taux d’infections nosocomiales, les accidents de transfusion sanguine, la mortalité
primaire et secondaire, les plaintes et réclamations, les enquêtes de satisfaction des patients, les
indicateurs liés aux ressources humaines (absentéisme et grèves), et le nombre de jours
d’immobilisation des plateaux techniques.
Pour le processus de gestion des plaintes, il a débuté en 2009 par la mise en place de la
procédure de gestion des plaintes, et par l’utilisation des supports de collecte des informations sur la
plainte: la fiche de déclaration de la plainte et le registre des plaintes.
Par la suite, le processus s’est renforcé par la mise en place des unités des plaintes dans les
quatre hôpitaux du CHIS qui font l’objet de notre étude.
La mise en place du processus de la gestion des plaintes et des unités des plaintes s’est basée
sur le guide de référence des indicateurs qualitatifs (voir annexe n 4) élaboré par les responsables de
la DCHIS et les représentants des hôpitaux.
Hiérarchiquement, les unités relèvent du service des affaires générales selon le guide. Ce
choix est respecté au niveau de l’HIS et l’HSR. A la MAT, la gestion des plaintes a été confiée au
service des soins infirmiers vu que le service des affaires générales n’a pas les ressources humaines
suffisantes. A l’HER, les plaintes ont été sous la responsabilité du service des affaires générales,
mais elles relèvent depuis 2015 de la responsabilité directe du médecin chef de l’hôpital.
Avant d’apprécier le degré de mise en œuvre du processus de gestion des plaintes, il serait
intéressant de donner une idée sur le bilan d’activité des unités :
Tableau 2 : Nombre des plaintes et réclamations par hôpital entre 2010 et 2016
Année Hôpital
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Hôpital Ibn Sina (HSR)
11 46 36 15 33 79 16 (1er
semestre)
Hôpital d’enfants Rabat(HER)
14 13 10 12 11 9 65
Hôpital des spécialités Rabat(HSR)
4 14 8 21 12 12 17
Maternité Souissi (MAT)
4 4 11 14 4 4 5
Source : service de l’information et de l’évaluation de la performance de la DCHIS
19
A travers ce bilan, il ressort que :
-Le nombre le plus élevé des plaintes enregistrées est au niveau de l’unité de l’HIS. Cette unité
s’occupe principalement des plaintes
-Depuis la création de l’unité des plaintes en fin 2015 à l’HER (gérée par quatre personnes), le
nombre de plaintes a considérablement augmenté.
-D’après les informations recueillies, le nombre des plaintes enregistrées reste au deca des plaintes
reçues suite à une insuffisance de notification.
*L’exploitation des plaintes selon les motifs reste difficile vu que :
-le bilan des plaintes englobe les plaintes adressées par les usagers et quelques plaintes adressées
par les professionnels, alors que le système de plaintes comme il a été conçu est adressé uniquement
aux usagers des hôpitaux.
- Il n y a pas une classification des plaintes selon des catégories bien déterminées, ce qui empêche
d’avoir une idée globale sur la nature des plaintes.
20
III- Résultats
A-Résultats relatifs au degré de mise en œuvre du processus de gestion des
plaintes :
Pour connaitre le degré de mise en œuvre du processus de gestion des plaintes, nous avons
utilisé une grille d’appréciation basée sur le document d’implantation, les lignes directrices pour le
traitement des réclamations dans les organismes de la norme ISO 10002V20142 et la revue de
littérature, les entretiens avec les différents intervenants impliquées dans le processus et l’analyse
documentaire.
Pour clarifier le processus de gestion des plaintes, nous avons essayé de le schématiser
comme suit, afin de l’expliciter et de pouvoir se situer par rapport à sa mise en œuvre.
Le premier schéma nous donne une idée sur les output et les outcomes d’un système de
plainte. Le second nous permet de décrire les composantes du processus des plaintes qui feront
l’objet de notre analyse.
Tableau 3: La systémique de gestion des plaintes et réclamations des usagers
Input Process Output Outcomes
Plainte
-plainte usager
-Réception (RH et
RM)
-Enregistrement
(fiche de
plainte/registre)
Analyse et
détermination des
actions à mener
-Ecoute
-Interaction
-évaluation de la
plainte.
-Etude de la plainte
-Décision
-Communication de
la décision
Mise en œuvre de la
ou les solutions
-Mise en œuvre de la
décision ou de
l’action
-Evaluation du degré
de la satisfaction de
l’usager
-Analyse des plaintes
-Mesures préventives
ou correctives
Amélioration de la
qualité des soins et
services et
connaissance des
besoins des usagers
-Connaissance des
besoins des usagers
-Protection des droits
des usagers.
-Participation au
processus de la
planification
stratégique.
2 https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:10002:ed-2:v1:fr
21
Figure 2 : Processus de gestion des plaintes et réclamations des usagers
Communication client amont
Réception et enregistrement
de la réclamation
Accusé de réception de la
réclamation
Evaluation de la réclamation
Etude de la réclamation
Résolution
Communication de la
décision
Clôture de la réclamation
Analyse des réclamations
Mesures préventives et
correctives
Informations relatives au processus de réclamation connues des clients
(ou et comment réclamer, recours)
-Enregistrement avec les pièces justificatives
-Identification de la solution souhaitée par le réclamant
-Identification de toute information nécessaire au traitement efficace
-Sur place, Par courrier, email, téléphone
-Selon des critères comme la gravité, la sécurité, la complexité et les
répercussions
-Prévoir la nécessité et la possibilité d’une action immédiate
-Examen approfondi des informations pertinentes
-Adapter le niveau d’étude à la gravité et à la fréquence d’apparition
Décision ou action proposée
Dès qu’une action ou décision pertinente pour le réclamant est prise
-Mise en œuvre du traitement de la réclamation
-Enregistrement de l’acceptation du client
Exploitation et analyse des données relatives aux réclamations
Prise des mesures préventives et correctives
Retour d’information Interactivité et feedback sur les réclamations
22
1- La communication client amont :
La Communication sur la procédure
D’après les données collectées, la communication sur la procédure de dépôt des plaintes est
insuffisante dans les quatre hôpitaux. La procédure n’est pas affichée dans les locaux et elle n’est
pas indiquée sur les documents donnés au patient. D’après un interviewé : « la communication sur le
processus des plaintes est insuffisante que ce soit pour le personnel de l’hôpital ou pour les
patients».
La Signalisation
Pour la signalisation, l’unité des plaintes est identifiée en arabe et en français à l’HIS et à la
MAT alors que dans les deux autres hôpitaux, les unités ne sont pas encore identifiées. D’après un
interviewé à l’HER : «les moyens sont dégagés pour l’aménagement d’un nouvel local pour l’unité
des plaintes au niveau de l’entrée principale de l’hôpital et pour la signalisation». A l’HSR,
l’installation de la signalisation est en cours de réalisation.
L’emplacement des unités
Concernant l’emplacement des unités, il est accessible dans les différentes structures vu que
les unités sont placées au niveau du rez de chaussée des hôpitaux soit à l’entrée principale de
l’hôpital (MAT) soit prés de l’administration (HIS et HSR) ou au niveau des urgences (HER :
provisoirement).
D’après un interviewé à la MAT : « l’emplacement de l’unité est parfait, il permet une
accessibilité à tous les usagers surtout que l’unité avoisine l’accueil principal de l’hôpital ».
Pour un interviewé à l’HSR « l’unité est accessible, elle est située près de l’administration, mais le
local est partagé entre la gestion des plaintes et le parc auto, ce qui nuit au déroulement des
activités ».
Les modalités de transmission des plaintes
Selon les données recueillies, plusieurs possibilités sont offertes pour transmettre une plainte.
Il y a une possibilité pour les usagers d’exprimer des plaintes orales ou de déposer des plaintes
écrites sur place, ou à travers un courrier adressé à l’hôpital.
23
Porter plainte par téléphone ou par courrier électronique adressé directement à l’établissement
n’est pas encore envisageable dans les quatre hôpitaux. Mais, l’usager peut s’adresser à « Chikaya
Santé » via courrier électronique ou par son numéro de téléphone pour exprimer sa plainte. Comme
il peut s’adresser à la DCHIS ou à d’autres instances comme le médiateur du Royaume, le conseil
national des droits de l’homme ou les associations.
Pour les boites de réclamations qui représentent une modalité de transmission des plaintes,
elles étaient installées mais non utilisées par les usagers, ce qui a fini par abandonner ce mode de
transmission des réclamations. A la MAT, un projet de mise en place des boites de réclamations au
niveau de chaque service hospitalier est en cours de réalisation, et ce dans le cadre de démarrage du
projet de médiation hospitalière.
La gratuité d’accès
Un autre aspect qui facilite l’accessibilité selon la norme ISO 10002 vs 2014 est la gratuité des
frais de dépôt de la plainte. En effet, l’accès au processus de gestion des plaintes est gratuit dans les
quatre hôpitaux pour tout plaignant que ce soit le patient, son tuteur ou son accompagnant.
A partir des données recueillies pour les activités liées à la communication client amont, et qui
nécessitent principalement des ressources matérielles, elles sont suffisamment réalisées, l’affichage
de la procédure, et la mise en place d’autres canaux de transmission des plaintes (boites de
réclamations, courrier électronique) restent manquantes.
2- Réception et enregistrement de la plainte
Sur la base des données recueillies, la réception de la plainte se fait par l’accueil du plaignant à
l’unité des plaintes, sa mise en confiance, et son écoute afin de pouvoir comprendre la source de
l’insatisfaction et ses attentes.
Après entretien, le responsable de l’unité vérifie si la plainte est fondée. Une fois elle l’est, le
responsable propose d’enregistrer la plainte sur la base d’une pièce d’identité. Pour ce faire, le
responsable utilise la fiche de déclaration de la plainte, et le registre des plaintes qui permet de
centraliser la réception des différentes plaintes. La fiche utilisée est en français. Elle a été traduite en
arabe pour mieux faciliter son utilisation au niveau de l’HSR.
24
L’enregistrement des plaintes n’est pas systématique. Les plaintes enregistrées sont les plaintes
que leurs porteurs veulent formaliser alors que les plaintes orales traitées sur le champ ne sont pas
enregistrées.
Lorsqu’une plainte est exprimée hors les horaires normaux du travail, le surveillant général
assure son traitement, sans aucune coordination avec l’unité des plaintes, ce qui entraine une sous
notification des plaintes. Selon un interviewé : « Nous avons distribué les fiches de déclaration des
plaintes aux surveillants, et dans les services de l’hôpital, mais elles ne sont pas utilisées ». Un
surveillant nous a dit que : « notre rôle dans le processus des plaintes est clair, en tant que
surveillants, nous gérons les plaintes exprimées en dehors de l’horaire normal du travail et nous
informons le médecin chef sur les plaintes ou les incidents graves… pour l’unité des plaintes, elle
gère les plaintes dans les horaires normaux et surtout les plaintes écrites ».
L’utilisation de la fiche est limitée à l’unité des plaintes dans les quatre hôpitaux alors que
l’équipe qui a élaboré de la fiche ; afin de favoriser la notification ; parle de receveur de plainte qui
n’est pas nécessairement le responsable de l’unité.
A partir des données collectées, le manque de sensibilisation du personnel sur l’importance de
la notification des plaintes influence la réalisation de cette activité.
3- Accusé de réception de la plainte.
D’après les données collectées, aucun accusé de réception de la plainte n’est donné au
plaignant au niveau des quatre unités. Les responsables des unités des plaintes considèrent que cette
activité ne relève pas de leurs compétences.
4- Evaluation et étude de la plainte
Dans cette étape, le responsable de l’unité se base sur l’entretien avec le plaignant et les
pièces justificatives pour évaluer la plainte et déterminer la possibilité d’une action immédiate avec
les services concernés ou solliciter l’intervention des chefs hiérarchiques pour trouver une solution
immédiate à la plainte.
Si la plainte ne peut pas être traitée immédiatement, elle fait l’objet d’investigations
déclenchées par le médecin chef de l’hôpital, ou/ et une procédure écrite qui consiste à envoyer un
courrier au service ou à la personne concerné au nom du médecin chef de l’hôpital afin d’apporter
25
des explications et des informations à la plainte. Un interviewé considère que : « le support des
responsables est essentiel pour pouvoir assurer l’étude d’une plainte ».
D’après les entretiens réalisés, il y a des situations où l’entité concernée ne répond pas à la
plainte. Dans ce cas, une lettre de rappel est adressée en précisant les délais prévus selon la
réglementation. Un interviewé considère que : « la collaboration de certains services ou entités pour
l’étude de la plainte reste insuffisante ».
5- Résolution de la plainte
Selon les données recueillies, une fois les informations nécessaires sont disponibles, une
décision est prise par le responsable de l’unité en concertation avec les responsables ou par le
médecin chef. D’après un répondant : « Des plaintes sensibles comme la corruption ou des plaintes
liées au comportement du personnel nécessitent le support et l’intervention directe du médecin chef
de l’hôpital pour leur résolution ».
La décision peut prendre plusieurs formes : le redressement d’une situation, la garantie de la
jouissance d’un droit, des explications ou des excuses.
6- Communication de la décision et clôture de la plainte
Selon les données recueillies, le responsable de l’unité des plaintes prend contact, après prise
de décision, avec le plaignant par téléphone et l’informe de la décision. Lorsqu’il est injoignable,
une lettre de réponse est envoyée au plaignant à l’adresse donnée lors de l’entretien.
Concernant le délai de réponse aux plaintes, il ne dépasse pas ; à partir des documents
consultés ; le délai prévu dans la réglementation (60j) dans les quatre hôpitaux. Les responsables
des unités disposent de la circulaire du ministre de la santé comme document de référence en matière
de délai de réponse
Lorsque le plaignant accepte la décision, le responsable de l’unité veille sur sa mise en œuvre,
il clôture la plainte et il classe le dossier. Pour les plaignants non satisfaits, aucune procédure n’est
prévue.
7- Analyse des plaintes et prise des mesures préventives ou correctives
A partir des documents consultés, il s’avère que le manque d’enregistrement des plaintes ne
permet pas de faire une exploitation et une analyse effective des données relatives aux plaintes afin
26
d’apporter les mesures correctives nécessaires. Toutefois, et d’après les entretiens réalisés, plusieurs
plaintes ont permis à l’hôpital de prendre des décisions correctives par exemple : les délais de
RDV, la réorganisation des consultations.
Un interviewé nous a raconté qu’à travers une plainte, un problème organisationnel méconnu
par l’administration a été résolu : «… une plainte déposée par une personne réclamant le refus d’un
service à l’hôpital de donner un RDV pour un examen disponible. Après investigations, il s’est
avéré qu’il n y avait pas une coordination entre le dit service et le service de réanimation pour
assurer la réalisation de l’examen nécessitant la présence d’un réanimateur. Une fois la cause du
problème a été déterminée, la direction a décidé de consacrer un jour par semaine pour la
réalisation de cet examen aux patients ».
D’après les données recueillies, l’analyse des plaintes suppose une formation continue en la
matière, et un outil informatique pour faciliter l’exploitation des données relatives aux plaintes.
8- Le retour d’information
Selon les interviewés, le bilan annuel sur les plaintes ne fait pas l’objet de communication
avec les professionnels et/ou les usagers de l’hôpital. « Aucune réunion n’a été programmée pour
discuter les motifs des plaintes entre les responsables de l’hôpital et le personnel » déclare un
responsable de l’unité des plaintes. Un autre interviewé déclare que : « tant qu’il n y a pas de
feedback sur la gestion des plaintes, le processus reste inachevé et sans valeur ajoutée ».
Par ailleurs, le bilan des plaintes n’est pas affiché dans les locaux de l’hôpital pour informer
les usagers, les professionnels et les clients de l’hôpital de cette activité. D’après un interviewé : «
Je crois que la publication du bilan des plaintes peut poser polémique dans l’hôpital…. Ca peut être
vu comme une atteinte aux performances et aux compétences des équipes ».
Sur le plan administratif, le bilan d’activité des plaintes est adressé à l’unité de statistique de
l’hôpital et au service de l’information et de l’évaluation de la performance de la DCHIS sous forme
d’un tableau qui détermine le service concerné par la plainte et le motif de la plainte. Toutefois, ce
bilan reste difficile à exploiter.
27
Tableau 4 : Récapitulatif du degré de mise en œuvre du processus de gestion des plaintes et
des réclamations
Processus de gestion des
plaintes et réclamations
Activités Hôpital
MAT HSR HIS HER
Communication client amont Communiquer sur la procédure de
déposer une plainte ou une réclamation :
-Procédure affichée dans les locaux de
l’hôpital
Communiquer sur l’unité des plaintes :
-unité fonctionnelle
-Signalisation en arabe et en français
-Emplacement accessible
-Modalités de transmission de la
plainte :
Ecrit
Oral
Courrier électronique/ téléphone
Boite de réclamations
-Accéder gratuitement au processus des
plaintes
NR
R
R
R
R
R
NR
CR
R
NR
R
CR
R
R
R
NR
NR
R
NR
R
R
R
R
R
NR
NR
R
NR
R
CR
R
R
R
NR
NR
R
Réception et enregistrement
de la réclamation
Enregistrer la réclamation ou la plainte
(fiche de plainte et registre des plaintes)
PR
PR
PR
PR
Accusé de réception de la
réclamation
-Accuser réception de la plainte ou la
réclamation
NR NR NR NR
Evaluation de la réclamation
Evaluer la réclamation ou la plainte
et prévoir une action immédiate
R R R R
Etude de la réclamation Etudier profondément la réclamation
-Contact du service concerné : courrier
-Investigations
-collaboration du service concerné
PR
R
PR
R
R
PR
PR
R
PR
PR
R
PR
28
Résolution de la réclamation Proposer une décision ou une action :
-décision mentionnée sur la fiche de
plainte et le registre des plaintes
R
R
R
R
Communication de la
décision
-Informer le plaignant de la décision par
téléphone
-Répondre dans les brefs délais (60j
max**)
R
R
R
R
R
R
R
R
Clôture de la réclamation
-Mettre en œuvre le traitement de la
réclamation
-Enregistrer l’acception du client
R
PR
R
PR
R
PR
R
PR
Analyse des réclamations
-Exploiter et analyser les données
relatives aux plaintes et réclamations
NR
NR
NR
NR
Prise des mesures
préventives ou correctives
-Prendre les mesures préventives ou
correctives
PR
PR
PR
PR
Retour d’information
-Communiquer sur les plaintes :
-organiser des réunions avec le
personnel
-Publier le rapport sur la gestion des
plaintes pour le public
NR
NR
NR
NR
NR
NR
NR
NR
*les niveaux de réalisation de chaque activité du processus :
-Réalisé (R) : signifie que l’activité est totalement réalisée. Partiellement réalisé (PR) : signifie que l’activité
est réalisée entre 20 et 80%. En cours de réalisation (CR) : signifie que l’activité est programmée et sera
bientôt réalisée. Non réalisé (NR)) : signifie que l’activité n’est pas encore réalisée.
**circulaire du ministre de la santé n 7 du 19 février 2014 prévoit un délai maximum de 60j pour répondre
aux plaintes écrites des usagers.
29
B- Les facteurs contextuels influençant la mise en œuvre du processus de gestion
des plaintes et réclamations des usagers:
1- La participation des représentants des hôpitaux dans la planification:
Selon les entretiens réalisés auprès des responsables du CHIS et l’analyse des documents, le
projet d’implantation des indicateurs qualitatifs a été piloté par un comité qui assure le suivi et la
coordination entre les différents groupes de travail. Ce comité est composé du chef de la division des
affaires médicales et des stratégies, du chef de la division des soins infirmiers et d’un cadre infirmier
au service de l’information et de l’évaluation de la performance du CHIS.
Le dit comité a tenu le 01/10/2007 une réunion de cadrage au siège de la direction du CHIS
durant la quelle cinq commissions ont été créées associant des professionnels de différents profils et
représentant les établissements du CHIS.
Pour la commission chargée des plaintes et réclamations et des enquêtes de satisfaction, elle
était composée du responsable qualité à la DCHIS comme point focal, et des représentants des
établissements hospitaliers à savoir les référents qualité, les assistantes sociales et les responsables
des hôpitaux. Cette commission a tenu plusieurs réunions pour planifier et déterminer les objectifs
du projet, décrire le processus et les moyens nécessaires pour sa mise en place, et produire les
supports informationnels que les responsables des unités utilisent pour la collecte de l’indicateur
plaintes (voir annexe).
Selon un interviewé : « La réunion des représentants des hôpitaux et des représentants de la
DCHIS a permis une réflexion enrichissante sur tous les aspects du problème, et une planification
basée d’une part, sur l’expérience des professionnels qui sont en relation directe avec les plaintes et
les réclamations, et d’autre part, sur la base des orientations stratégiques de la DCHIS et les
principes du management qualité ».
Les travaux de la commission ont été validés par la DCHIS, et ils ont permis, en plus des
travaux des autres groupes, la réalisation d’un guide de référence pour l’implantation des neuf
indicateurs qualitatifs du CHIS.
Le travail de l’équipe de planification ; résumé dans le guide de référence ; a permis de
faciliter l’implantation du processus de gestion des plaintes. Selon un autre interviewé : « le
guide contient les éléments essentiels pour implanter le processus des plaintes ». Toutefois,
certains interviewés impliqués dans le processus ne voient pas l’effet de la démarche participative
dans la planification sur le degré de mise en œuvre du processus des plaintes.
30
2- Le support et l’appui des responsables de la DCHIS :
Selon les entretiens réalisés avec les responsables de la DCHIS, la gestion des plaintes et des
réclamations constitue un élément essentiel pour améliorer la prise en charge des patients, connaitre
leurs besoins et protéger leurs droits « Aujourd’hui, une gestion efficace des plaintes est un défi
majeur de l’administration publique qui veut développer une nouvelle relation avec les citoyens, une
relation basée sur la confiance et sur la préservation des droits » selon un participant.
Dans le même sens d’idée, un responsable à la DCHIS nous a dit que : « …il est temps de
mettre en place un système d’écoute des usagers et de développer une culture de droits dans nos
établissements de soins ».
La mise en œuvre des indicateurs qualitatifs et plus particulièrement les plaintes et les
réclamations, qui a démarré le premier Janvier 2009, a été précédée par plusieurs réunions
d’information et de sensibilisation :
-Une réunion à la direction du CHIS, des chefs de service des soins infirmiers le 7 novembre 2008.
-Une réunion à la direction du CHIS, des responsables des unités des statistiques sanitaires des
établissements le 14 novembre 2008.
-une réunion au niveau de tous les établissements du CHIS, réunissant tous les intervenants dans le
processus de production des indicateurs qualitatifs durant le mois de décembre 2008.
Selon un responsable du CHIS « Notre rôle était un rôle d’appui et de sensibilisation sur
l’utilisation des supports informationnels des plaintes à travers la programmation d’un calendrier
de rencontres avec les responsables et le personnel de chaque établissement hospitalier : le
personnel du service des affaires générales, le personnel du service des soins infirmiers, et le
personnel des ressources humaines ».
Pour accompagner davantage les hôpitaux dans la gestion des plaintes, la DCHIS s’est
engagée en 2012 et en collaboration avec l’instance centrale de la prévention de la corruption, dans
un projet de développement du système de réception et de traitement des plaintes et des
dénonciations au sein des hôpitaux du CHIS. Le but de ce projet étant d’encourager le signalement
de tout acte ou anomalie afin d’avoir une base de données sur tous les profils de risque et pouvoir
prendre les mesures nécessaires. Selon un responsable du CHIS : « une étude préliminaire réalisée
31
avec l’ICPC a permis de questionner notre système de gestion des plaintes et de déterminer les
dysfonctionnements liés à ce système ».
Dans les travaux de collaboration entre le CHIS et l’ICPC, des commissions ont été désignées
pour réfléchir sur plusieurs thématiques liées à la gestion des plaintes à savoir la catégorisation des
plaintes et réclamations, et le développement d’une application informatique pour la gestion des
plaintes. Toutefois, ce projet n’est pas adopté jusqu’à maintenant. D’après un responsable à la
DCHIS : « les travaux réalisées entre le CHIS et l’ICPC sont très utiles pour le développement du
système de plainte actuel».
Par ailleurs, la direction du CHIS a organisé une formation sur la gestion des réclamations en
Octobre 2013 d’une durée de trois jours pour le personnel impliqué dans le processus,
principalement les chefs de service des affaires générales et quelques responsables des unités des
plaintes.
Le support des responsables du CHIS dans l’implantation du processus de gestion des plaintes
est observé également par l’organisation de plusieurs rencontres en partenariat avec le centre
hospitalier Esquirol de Limoges. Ces rencontres effectuées en 2013 et en 2016 ont permis un partage
de l’expérience française dans la mise en place d’une unité de relations avec les usagers, des
discussions sur le cadre juridique qui régit la gestion des plaintes en France et sur la procédure de
gestion et de traitement des plaintes.
Les acteurs locaux ont reconnu l’importance du support du CHIS dans le développement de la
gestion des plaintes. Selon un interviewé : « c’est à travers l’appui des responsables du CHIS,
l’ouverture sur d’autres organismes et à travers le partage des expériences nationales et
internationales qu’on peut développer notre système de gestion des plaintes ».
3- Le support et l’appui des responsables de l’hôpital :
Les responsables de l’hôpital accordent de l’importance au processus de gestion des plaintes
qui permet d’être à l’écoute des usagers et de connaitre leurs besoins et leurs attentes.
Au niveau de l’HER, une note d’information a été diffusée pour sensibiliser les services de
l’hôpital à collaborer avec l’unité des plaintes. A la MAT « le manuel sur les indicateurs qualitatifs
a été diffusé à tous les infirmiers chefs de l’hôpital sous format électronique » selon un responsable
de l’hôpital, et c’est ce que nous a confirmé un autre interviewé.
32
Concernant l’implantation des unités des plaintes, une note d’information a été diffusée par les
médecins chefs des quatre établissements hospitaliers, pour informer le personnel de la création
d’une unité des plaintes. Toutefois, peu de professionnels interviewés sont au courant de cette note.
Le support des responsables de l’hôpital au processus de gestion des plaintes est régulier. Un
responsable nous a dit que « En tant que responsables, nous sommes impliqués directement dans le
processus de gestion des plaintes afin de pouvoir assurer le fonctionnement normal de
l’établissement ». Selon un autre responsable de l’hôpital : « Beaucoup de plaintes sont gérés en
collaboration avec notre service et le médecin chef de l’hôpital ce qui permet un suivi régulier des
activités de l’unité ».
Les responsables des unités des plaintes ont évoqué l’appui de la direction de l’hôpital comme
facteur important pour assurer le fonctionnement des unités. En effet, les médecins chefs
interviennent directement dans les plaintes qui nécessitent des investigations et des enquêtes. « Sans
le support du médecin chef, aucune action ne peut être prise ou mise en œuvre surtout dans le cas
des plaintes graves» selon un responsable d’unité.
Toutefois, les interviewés ont soulevé le manque de suivi et d’information sur les données
relatives aux plaintes. Selon un participant « le travail des unités des plaintes reste méconnu pour les
professionnels en l’absence de communication régulière sur les résultats des plaintes ».
4- L’adhésion des professionnels au processus de gestion des plaintes :
A travers les entretiens réalisés auprès des professionnels de la santé, il s’avère que de
nombreux interviewés méconnaissent l’existence d’une unité des plaintes dans leur établissement.
Selon un répondant : « le traitement d’une plainte est une tache administrative, elle doit être gérée
par l’administration ».
D’autres interviewés sont informés de l’existence d’une unité des plaintes. Selon un
interviewé : « lors de mon recrutement en 2013, je me suis renseigné sur les services de l’hôpital et
on m’a informé qu’il y a une unité de gestion des plaintes ».
Concernant les activités de sensibilisation et de formation sur le processus des plaintes. La
majorité des répondants ont déclaré leur méconnaissance de ces activités. Selon un interviewé :
« nous n’avons reçu aucune réunion sur le processus de gestion des plaintes »
33
Concernant leur perception du rôle de l’unité, plusieurs interviewés ont évoqué que les unités
sont dépourvues de tout pouvoir et elles ne peuvent apporter aucun changement dans les hôpitaux.
Selon un répondant : « l’unité des plaintes et des réclamations est dans l’incapacité de gérer la
majorité des plaintes vu que ces dernières n’ont pas de solution : horaire de médecins difficile à
contrôler, prestations non disponibles… ». Un autre répondant considère que : « les attributions de
l’unité ne sont pas réglementées, son pouvoir d’agir est quasi absent. Il s’agit tout simplement d’un
effet de mode qui va finir par s’éteindre »
L’adhésion des professionnels au processus de gestion des plaintes parait insuffisante. Les
responsables de l’hôpital et les responsables des unités justifient le manque d’adhésion des
professionnels au processus de gestion des plaintes par la perception négative de la plainte comme
étant un moyen qui remet en cause leurs pratiques et leurs compétences. Selon un responsable de
l’unité des plaintes : « La résistance de la part des professionnels est observée lorsque un
professionnel est sujet d’une plainte, il y a rarement une acceptation de la plainte…. le traitement
des plaintes liées au personnel nécessite beaucoup de délicatesse et de communication afin d’arriver
à une solution satisfaisante ». Un autre responsable de l’unité nous informe que « … certains
responsables de services refusent de collaborer pour résoudre une réclamation ce qui nécessite
souvent l’intervention du médecin chef ». Un autre nous a confié que « Des fois, notre intervention
est considérée comme une immixtion dans les activités des services».
5- Le cumul des fonctions
Sur la base des données recueillies, les responsables des unités ne disposent pas de fiche de
poste qui permet de déterminer leurs activités et taches et pour délimiter leur champ d’intervention.
En effet, les responsables des unités des plaintes exercent d’autres fonctions et attributions à l’HSR
et la MAT. Ils exercent respectivement des activités liées au service des affaires générales, et des
activités liées à l’assistance et l’accueil.
Selon un responsable d’un hôpital : « l’affectation d’une personne à plein temps pour la
gestion des plaintes serait une mauvaise utilisation des ressources humaines vu que le nombre de
plaintes est faible ». D’un autre point de vue, un responsable de l’unité considère que : « le bilan
d’activité ne reflète pas les activités réalisés et la charge de travail supportée ». Il s’avère à travers
les entretiens, qu’il y a un manque de traçabilité et une sous notification des plaintes orales.
34
Par ailleurs, un responsable de l’unité des plaintes considère que : « l’activité de gestion des
plaintes à elle seule prend beaucoup de temps, elle est souvent complétée par des activités d’accueil,
d’orientation, d’information et d’accompagnement surtout en l’absence d’un accueil central bien
structuré ».
A l’opposé, un interviewé considère que : « la limitation du travail à la gestion des plaintes
serait une restriction dans les compétences de la personne qui gère cette activité ».
Le cumul des fonctions est vu, par certains interviewés, comme un facteur entravant la mise
en œuvre du processus de gestion des plaintes.
6- L’indépendance de la fonction
Plusieurs interviewés ont remis en cause l’indépendance du personnel chargé des plaintes.
Selon un participant : « l’indépendance du responsable de l’unité vis-à-vis de tous services de
l’hôpital est une condition pour réussir la gestion les plaintes ». Un autre responsable d’un hôpital
nous a confié que : « pour assurer la neutralité, la personne qui gère les plaintes ne doit pas avoir
des liens hiérarchiques ou d’appartenance avec le service concerné par la plainte ».
Dans le même sens d’idée, un interviewé considère que : « le responsable de l’unité des
plaintes aura tendance à minimiser les plaintes qui concernent le service auquel il appartient ».
A l’HER, l’unité est attachée directement au médecin chef de l’hôpital. Selon un interviewé :
« l’attachement direct de l’unité au médecin chef permet une certaine indépendance dans la
décision ».
Le manque d’indépendance de la fonction peut avoir un impact sur le déroulement de l’étude
de la plainte et sur la prise de décision. D’après un interviewé : « une étude objective d’une plainte
suppose une indépendance hiérarchique de la personne chargée du traitement des plaintes ».
D’après les résultats de notre étude, le manque d’indépendance de la fonction de gestion des
plaintes est considéré comme un facteur qui entrave la mise en ouvre du processus de gestion des
plaintes des usagers.
7- Le profil du responsable de l’unité des plaintes :
Dans les quatre sites de l’étude, les profils qui gèrent les plaintes varient d’une structure à
l’autre. A l’HIS, l’unité est gérée par une secrétaire depuis un an. A la maternité Souissi, l’unité est
35
gérée depuis sa mise en place en 2012 par une responsable de l’unité d’assistance et d’accueil. Pour
l’HSR, l’unité est gérée par un surveillant de soins depuis 2015. Pour l’HER, l’unité est créée en fin
2015 et elle est gérée par quatre techniciens.
Certains interviewés considèrent que la gestion des plaintes nécessite un ensemble de
compétences surtout en matière de communication, d’écoute et de relations avec les différents
services et unités de l’hôpital, mais aussi en matière des soins. Selon un professionnel : « la gestion
des plaintes doit être confiée à des personnes qui disposent de grandes capacités en matière de
communication et de gestion de conflits ». Un autre interviewé considère que « la plainte en
domaine de santé est particulière, le responsable de son traitement doit avoir une bonne
connaissance en matière des soins et du fonctionnement des hôpitaux ».
Un responsable à la DCHIS nous a dit que : « L’adéquation du profil avec le poste est
essentielle pour assurer une bonne gestion des plaintes…une formation continue pourrait aider en
ce sens ».
En matière de formation continue, les responsables des unités des plaintes, affectés à partir de
2015 (HIS, HER, HSR) n’ont reçu aucune formation en matière de gestion des plaintes ou de
médiation hospitalière.
D’un autre point de vue, un interviewé nous a dit que : « le profil de la personne influence peu
sur le processus, il s’agit d’un processus simple, ce qui importe c’est le pouvoir de décision dont il
dispose »
Le profil du responsable de l’unité des plaintes est considéré par certains interviewés comme
un facteur qui entrave le processus des plaintes.
8- La disponibilité des ressources :
D’après les résultats de la grille d’appréciation et les entretiens réalisés, il s’avère que les
ressources matérielles ont permis de soutenir la mise en place du processus des plaintes. En effet,
dans chaque établissement hospitalier, un local a été dédié pour la gestion des plaintes. Son
emplacement est accessible, ce qui permet de bonnes conditions pour la réception et l’écoute des
plaignants. Toutefois, au niveau de l’HSR, le local est partagé avec l’unité parc auto.
D’autres ressources ont favorisé la mise en œuvre du processus des plaintes. Il s’agit
notamment de la signalisation (HIS et MAT), et de la disponibilité des supports informationnels
36
(affectés par la DCHIS à tous les hôpitaux). D’autres moyens restent manquants comme le
développement d’autres canaux de transmission des plaintes (les boites de réclamations, le courrier
électronique), et l’outil informatique qui pourrait aider à mieux gérer les données relatives aux
plaintes. D’après un interviewé : « Actuellement, les données liées aux plaintes sont difficiles à
exploiter d’où la nécessité de mettre en place une application informatique pour faciliter la
présentation et l’exploitation des données sur les plaintes de tous les hôpitaux du CHIS».
Sur le plan de disponibilité des ressources humaines, l’affectation d’une personne pour la
réception et la gestion des plaintes influence positivement la mise en œuvre du processus des
plaintes. En effet, au démarrage de l’implantation du processus des plaintes, le chef de service
concerné (chef du SAG pour HSR, HER, HIS et le chef du SSI de la Mat) était responsable à la fois
de la gestion des plaintes et des activités de son service. Après création des unités des plaintes, une
personne a été affectée pour assurer cette activité. Toutefois, à l’HER, la gestion des plaintes est
assurée par quatre personnes, ce qui était vu par certains interviewés, comme un sureffectif dans
l’unité.
37
IV- Discussion
Les résultats de notre étude ont permis d’identifier un certain nombre de facteurs qui ont
influencé la mise en œuvre du processus de gestion des plaintes et de déterminer les éléments à
améliorer pour favoriser l’implantation sur la base du cadre conceptuel de Denis et Champagne.
En effet, la planification de la mise en œuvre du processus de gestion des plaintes s’est basée
sur une approche participative en impliquant les représentants des hôpitaux et les gens de terrains
confrontés aux plaintes des usagers, pour déterminer les éléments de mise en œuvre du processus et
les moyens nécessaires pour récolter les données sur les plaintes.
L’implantation du processus des plaintes fait appel à la démarche qualité. Cette démarche qui
se base sur la participation des professionnels, facilite la conduite du changement et aide à partager
le sens de changement[18][19]. Dans les travaux de Nutt (1987), et de Dunphy et Stace (1993), la
participation des personnes et des groupes concernés par le changement dans l’identification des
problèmes et dans la planification est présentée comme une action qui permet de faciliter le
changement [20] de développer son appropriation et son soutien[21]
Dans les résultats recueillies, la participation des représentants des hôpitaux dans la
planification pour l’implantation du processus de gestion des plaintes est vue par quelques
interviewés comme un facteur favorisant sa mise en œuvre au niveau des quatre hôpitaux.
L’implantation du processus de gestion des plaintes a connu également un support et un
accompagnement de la part des responsables de la direction du centre hospitalier Ibn Sina à travers
les rencontres avec les différents responsables des hôpitaux, les réunions de sensibilisation et les
sessions de formations organisées au profit des personnes impliquées dans le processus. Denis et
Champagne considèrent que le succès d’une intervention est tributaire au soutien des acteurs qui
exercent des contrôles importants[22]. D’autres auteurs ont considéré que le soutien actif et visible
de la direction à l’équipe d’implantation joue un rôle déterminant dans le succès de la mise en œuvre
d’une intervention[20] [23]. Dans son livre objectif qualité, l’auteur considère que la direction joue
un rôle prioritaire pour démontrer l’impact positif de l’implantation du système management
qualité sur l’excellence et la pérennité de l’organisation[2].
Les résultats de notre étude sur le support des responsables du CHIS comme facteur favorisant
la mise en œuvre du processus de gestion des plaintes est vérifiée.
38
Le support et l’appui des responsables des hôpitaux a permis également de faciliter la mise en
œuvre du processus de gestion des plaintes à travers notamment l’implication dans la résolution des
plaintes, l’accompagnement des unités des plaintes et l’affectation des ressources nécessaires pour
leur fonctionnement. Plusieurs études ont conclu que les compétences des responsables
opérationnels font la différence entre le succès ou l’échec d’un programme de changement dans les
organisations , et que le suivi en continu de la mise en œuvre des projets[21] et l’engagement
représentent les éléments essentiels pour réussir une opération de changement[24].
Le support des responsables des hôpitaux est vu ainsi comme un facteur qui favorise la mise
en œuvre du processus des plaintes, mais ce support peut être développé davantage surtout en
matière de communication des données sur les plaintes et en matière de prise des mesures
préventives et correctives.
La proposition liée à l’adhésion des professionnels au processus de gestion des plaintes est
également vérifiée. Il ressort en fait que l’adhésion des professionnels est insuffisante. Dans
l’étude ‘ Making Change Work’, mille cinq cents dirigeants d’entreprise de tous pays sont interrogés
sur les principaux obstacles au changement, 58% mentionnent la difficulté à changer les états
d’esprit et les comportements[25].
En effet, atténuer la résistance et convaincre les personnes impliquées dans le changement
supposent une préparation qui se fait principalement par la formation et la communication, comme
leviers [26] permettant de dépasser les perceptions négatives ainsi que les peurs d’ordre émotif et
psychologique face au changement[27].
Pour la formation, elle permet une adaptation au changement[28].Elle peut aussi jouer un rôle
plus déterminant, qui est celui de la motivation[29]. Toutefois, une formation peut être inutile si elle
ne répond pas aux attentes des participants : indifférence au contenu de la formation, insuffisance
des outils ou des moyens, absence de délégation pour agir, mauvais timing, avantages peu clairs, et
travail d’adaptation important pour mettre en pratique les compétences acquises[25].
Concernant la communication, l’enquête Cegos « connaissance des indicateurs économiques et
implication des salariés » a établit une corrélation forte entre le niveau d’information sur
l’organisation et l’implication du personnel[30]. En effet, la communication permet d’accompagner
le changement [31] [32]et d’obtenir l’adhésion du personnel si les moyens d’un dialogue sont
fournis, le débat contradictoire est facilité et le sens de la communication est construit et
partagé[33].
39
Dans les projets de changements, la communication ne peut être traitée comme un simple
dispositif de transmission d’une information mais une relation au cours de laquelle les personnes se
construisent une représentation du changement et de l’intérêt que celui-ci peut présenter[34][35] . La
communication devient plus facile avec les technologies d’information et de communication
notamment avec le développement de l’intranet, qui permet la transformation de la communication
interne, le décloisonnement des services et le développement de la transparence et le contact proche
avec la hiérarchie. Au niveau du CHIS, le personnel est connecté à travers un collecticiel qui permet
de faciliter le partage d’informations sur les différents aspects et activités des établissements
hospitaliers et de la DCHIS. Cet outil pourrait améliorer la communication en matière des données
relatives aux plaintes.
Concernant le cumul des fonctions, l’indépendance de la fonction et le profil du responsable
sur les plaintes comme facteurs structurels influençant le processus de gestion des plaintes, ils sont
également vérifiés. En effet, ces éléments n’étaient pas prévus dans notre devis de recherche au
départ, mais nous les avons dégagés lors des entretiens réalisés.
La gestion des plaintes est considérée comme une fonction qui peut être exercée en parallèle
avec d’autres fonctions et activités dans deux hôpitaux : l’HSR et la MAT.
Au Québec, avant la loi de 2005, les responsables du traitement des plaintes pouvaient
cumuler plusieurs fonctions. Ce cumul de fonctions avait pour conséquence de ne pas développer
des compétences propres à celle du responsable de traitement des plaintes [36].
Le cumul des fonctions est observé également dans d’autres pays comme la Belgique, et il est
considéré comme une limitation à l’indépendance de la fonction3.
Dans son livre sur les conflits au travail, l’auteur considère que la multiplicité des rôles peut
avoir pour conséquence l’accroissement des conflits au travail, l’augmentation du stress, de
l’agressivité ou du retrait de l’individu[33]. La réflexion sur le travail à faire est particulièrement
importante dans les activités liées à la relation client afin de rester en harmonie avec la qualification
du personnel, le sens réel de son travail et la satisfaction des clients[37].
Le cumul des fonctions est vu par certains interviewés comme un facteur qui entrave le
processus des plaintes. Toutefois, ce cumul et son impact sur le déroulement des activités devrait se
3 Avis commission fédérale « droits du patient » 19 Mai 2017 sur:
http://organesdeconcertation.sante.belgique.be/sites/default/files/documents/2017.05.19_avis_fonction_de_mediation_prevue_dans_la_loi_relative_aux_droits_du_patient.pdf
40
baser sur des méthodes d’analyse et d’amélioration des postes (analyse de l’activité)[38], en tenant
compte en autres de la charge du travail, de la taille de l’organisation et de l’homogénéité des
fonctions cumulées.
Concernant l’insuffisance de l’indépendance de la fonction, elle affecte négativement le
processus de gestion des plaintes et la qualité de traitement des plaintes, selon la majorité des
participants.
Au Québec, les commissaires aux plaintes relèvent directement du conseil d'administration de
chaque établissement. Ce choix du législateur vise d'une part, le renforcement de la transparence et
de la crédibilité des mécanismes d'examen des plaintes et, d'autre part, l’amélioration de la qualité
des services et le respect des droits des usagers et qui demeurent de la responsabilité du conseil
d’administration [36].
En Belgique, dans l’avis de la commission fédérale « droits du patient» sur la fonction de
médiation prévue dans la loi relative aux droits du patient, la commission a mis le point sur la
fragilité de l’indépendance du médiateur de l’hôpital, vue sa position d’employé dans l’institution
où il travaille. Cette position peut engendrer un risque de perte d’autonomie du médiateur, un risque
d’association ou d’interférence d’autres services dans le processus, et un risque de difficultés pour
imposer son indépendance face à son employeur.
Les responsables de la gestion des plaintes n’exercent pas explicitement le rôle de médiateur,
mais ils interviennent dans plusieurs plaintes entre patient et professionnel pour apporter des
solutions au problème. A l’HER, l’unité des plaintes est directement rattachée au médecin chef de
l’hôpital, ce qui favorise son indépendance.
Il est à préciser que la question de l’indépendance de la fonction est prise en considération par
la DCHIS dans le projet de médiation au niveau de la maternité Souissi. Ainsi, les membres du
comité local de la médiation qui sont déjà désignés ; y compris le responsable de la gestion des
plaintes nommé comme médiateur non médical ; sont rattachés directement au médecin chef de
l’hôpital.
L’indépendance de la fonction ne se limite pas qu’aux liens hiérarchiques. En effet,
l’indépendance trouve son corollaire dans l’autonomie au travail. La responsabilité confiée avec en
particulier l’autonomie et les marges de manœuvres réelles laissées ont de l’impact sur l’adhésion et
l’engagement de la personne. Cette autonomie nécessite de dépasser la crainte que les initiatives
prises échappent au contrôle de l’organisation. Elle suppose également de favoriser l’expression et
41
d’accepter le débat[30]. Elle est essentielle en matière de gestion des plaintes si l’organisation veut
rejoindre les attentes particulières de chaque client[39].
Le manque d’indépendance du responsable de l’unité des plaintes est considéré, par la majorité
des interviewés, comme un facteur qui entrave le processus de gestion des plaintes.
A propos du profil adéquat de la personne chargée de la gestion des plaintes, les répondants
ont considéré que cette personne doit avoir des compétences communicationnelles et relationnelles
et aussi des connaissances suffisantes en matière des soins et des procédures de fonctionnement de
l’hôpital.
Il y’ a peu d’écrits sur le profil ou les compétences nécessaires pour cette fonction, en matière
de santé. En effet, Paquin a dégagé une tendance générale qui appuie l'importance des aptitudes
communicationnelles chez les personnes qui gèrent des plaintes, sans préciser de quelles aptitudes il
est question[36].
En Belgique, la commission fédérale « droits du patient » considère que la fonction de
médiation suppose une formation exigeante en termes de connaissances et d’aptitudes à acquérir, et
que l’exigence d’un diplôme d’études supérieures seulement ; pour être médiateur ; est insuffisante.
Dans les métiers relation client, des compétences développées en matière d’accueil, de
communication et de relationnel sont nécessaires[4]. Détrie décrit un ensemble de qualités pour le
profil qui dirige une structure réclamations client. Il s’agit notamment de la courtoisie, l’empathie, la
résistance au stress, la connaissance des procédures et l’aptitude au travail en équipe[40].
Une activité de service comme la gestion des plaintes suppose de disposer d’un personnel
motivé [39] et de mettre en place des outils et des scripts interactionnels précis qui ont pour but de
sécuriser le personnel, de l’aider à mieux gérer l’interaction, d’anticiper les scénarios possibles,
d’acquérir plus d’assurance et de confiance pour faire preuve de plus d’empathie vis-à-vis des
plaignants[8]. Dans ce sens, la formation continue peut aider à motiver et à développer les
compétences nécessaires.
Il s’avère ainsi que le profil du responsable de la gestion des plaintes peut être un facteur qui
limite la mise en œuvre du processus de gestion des plaintes.
La proposition liée à la disponibilité des ressources est également vérifiée. La mise en œuvre
du processus des plaintes a suscité d’une part l’affectation des ressources humaines pour le
42
fonctionnement des unités des plaintes, et d’autre part l’affectation des ressources matérielles à
travers l’aménagement de l’unité, la signalisation et la disponibilité des supports.
En effet, allouer les ressources nécessaires est une étape essentielle pour la mise en œuvre
d’un changement [41]. Selon la norme ISO 9001 V2008, la direction doit assurer la disponibilité des
ressources pour la mise en œuvre du système de management de la qualité[42] [43]. sa maitrise et
son efficacité dépend considérablement du personnel, des méthodes et des ressources allouées[44].
La disponibilité des ressources aussi bien humaines que matérielles est un facteur qui a facilité
l’implantation du processus de gestion des plaintes. Toutefois, d’autres moyens et matériaux
peuvent être dégagés principalement l’outil informatique pour améliorer la mise en œuvre du
processus.
Tableau 5 : le degré d’acceptation des propositions de l’étude :
Propositions Degré d’acceptation
Elevé Moyen faible
P1 : participation des représentants des hôpitaux à la planification *
P2 : support des responsables de la DCHIS *
P3 : support des responsables des hôpitaux *
P4 : degré d’adhésion des professionnels de la santé *
P5 : cumul des fonctions *
P6 : indépendance de la fonction *
P7 : profil du responsable de l’unité des plaintes *
P8 : disponibilité des ressources *
43
V-Conclusion
Le processus de gestion des plaintes est mis en place dans un but de favoriser l’écoute des
usagers et d’améliorer la qualité des soins et services rendus. Sa mise en œuvre a été influencée par
un ensemble de facteurs contextuels.
D’une part, la participation des représentants des hôpitaux dans la planification, le support des
responsables de la DCHIS, l’appui des responsables des hôpitaux, et la disponibilité des ressources
matérielles et humaines sont des facteurs contextuels qui ont favorisé l’implantation du processus de
gestion des plaintes.
D’autre part, l’insuffisance de l’adhésion des professionnels, le manque d’indépendance de la
fonction, le cumul des fonctions et le profil du responsable sur la fonction sont des facteurs qui ont
entravé la mise en œuvre du processus des plaintes.
Ces facteurs sont à prendre en considération lors de la mise en œuvre du processus des plaintes
dans les autres établissements hospitaliers et surtout que la DCHIS est s’engagée à développer
davantage la gestion des plaintes à travers notamment l’adoption d’un projet de médiation
hospitalière, qui va bientôt démarrer au niveau de la maternité Souissi, comme expérience pilote.
En guise de conclusion, nous proposons des pistes pour l’amélioration de la gestion des
plaintes dans les établissements de soins :
- Adopter une réglementation qui détermine la procédure de traitement plaintes y compris la
médiation hospitalière, et les différents recours possibles.
-Expliciter les droits des patients et sensibiliser le personnel et les usagers sur ces droits, afin
d’éviter les plaintes non fondées suite à une méconnaissance des droits et de développer une culture
de primauté des droits des usagers et une culture d’acceptation positive de la plainte.
-Instaurer un système écoute client dans tous les établissements du CHIS à travers le développement
de plusieurs mécanismes d’écoute (enquêtes de satisfaction, tables rondes, groupes de discussion
thématique, clients mystères…) et développer ses indicateurs de suivi et de monitoring, dans un but
d’avoir le maximum d’informations sur les besoins des usagers.
-Sensibiliser les professionnels de la santé de leur rôle en matière de prévention des plaintes et
réclamations surtout à travers le développement de la communication dans la relation soignant
soigné.
44
- Elaborer, diffuser et adopter un document relatif aux bonnes pratiques en matière de gestion des
plaintes dans les établissements de santé, qui permet de faciliter le travail aux personnes chargées de
la gestion des plaintes.
-Favoriser la création des associations des usagers et les considérer comme des partenaires pour
veiller sur le respect des droits des usagers dans un cadre conventionnel bien défini.
-Faire une évaluation continue du processus de gestion des réclamations, dans le cadre des activités
du système management qualité et dans un but de pallier aux insuffisances constatées.
- Développer des procédures d’articulation et de coordination de la gestion des plaintes entre les
établissements hospitaliers et le service juridique et social de la DCHIS qui traite également les
plaintes écrites des usagers.
-Favoriser la gestion des plaintes par la généralisation de la médiation hospitalière dans tous les
établissements du CHIS, comme moyen institutionnel pour prévenir et traiter les plaintes, en
collaboration avec les associations des usagers.
45
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51
VII- Annexes
Annexe 1 : Revue de littérature
Dans notre revue de littérature, nous allons traiter dans un premier point la réglementation de
la gestion des plaintes et les étapes du processus de la gestion des plaintes.
Dans le second point, nous allons voir les modèles de changements pour identifier les facteurs
qui ont favorisé ou entravé la mise en œuvre du processus des plaintes dans les hôpitaux du CHIS.
Plainte et réclamation
Une réclamation peut être considérée comme l'expression de l'insatisfaction ou du
mécontentement de la part des clients, auprès d’une partie responsable (Landon 1980) [45]. Il s’agit
d’une action entreprise par un individu, impliquant la communication d’une remarque négative sur
un produit ou un service (Jacoby et Jaccard, 1981)[46]. La réclamation est aussi un signal qui
permet d’initier le processus de résolution de la réclamation, d’étudier la réclamation et d’intervenir
sur les causes de la réclamation.
La norme ISO10002V2004 définit la réclamation comme toute expression de mécontentement
adressé à un organisme, concernant ses produits ou le processus même de traitement des
réclamations, duquel une réponse ou une solution est explicitement ou implicitement attendue.
L’acception anglo-saxonne « complaining Behavior » considère la réclamation comme faisant
partie d’un ensemble de réponses à l’insatisfaction perçue (Crié, 2001) [47].
Chabry et Al considère que La réclamation est un « moment de vérité » qui nécessite de
prendre en compte avec sincérité et efficacité le mécontentement des clients dans un but de les
transformer en clients reconnaissants et confrontés dans leur fidélité[48].
Les plaintes et les réclamations sont souvent utilisées comme synonymes. Toutefois, on peut
soulever une nuance entre les deux notions. Lorsque l'organisme visé est une administration, dont le
client est alors un assujetti, la réclamation s'apparente à une plainte auprès de cette autorité, en vue
de faire reconnaître l’existence d’un préjudice et/ou d'un droit du client4.
Gestion des plaintes et médiation
4 https://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A9clamation_client
52
La gestion des plaintes consiste à répondre à une plainte par la recherche d’une solution
satisfaisante pour le client alors que la médiation est : « une démarche librement décidée par la
quelle une personne ou un groupe entreprend devant autrui, une dynamique de lien….elle a pour but
d’accéder à une perspective nouvelle et de construire un meilleur univers relationnel », selon
Mussaud [49].
La médiation peut être définie aussi comme un processus de négociation, facilité par une tierce
personne qui n’exerce pas de pouvoir de décision sur le fond, et qui permet aux parties concernées,
de résoudre une situation conflictuelle ou rétablir une relation[50]. Elle a pour rôle de prévenir les
plaintes par la promotion de la communication entre le patient et les prestataires de soins, d’apporter
des solutions aux plaintes, et d’informer le patient des possibilités de recours en l’absence de
solutions[51].
La gestion des plaintes face aux besoins des usagers.
L’usager des établissements de santé est un client d’une prestation de service complexe et
multiforme. Il a des attentes diverses et multidimensionnelles en matière des soins et services.
Ware propose une classification de ces attentes selon huit dimensions : relations humaines,
qualité technique des soins, accessibilité et commodité, aspect économique, efficacité des soins,
continuité des soins, environnement physique et disponibilité[52].
En matière de qualité des services plus particulièrement, Johnston a listé 18 déterminants. Il
s’agit de : l’accessibilité, l’esthétique, l’attention ou l’obligeance, la disponibilité, la prévenance
(orienter les clients en restant à leur disposition), la propreté et l’ordre, le confort, le dévouement, la
communication, la compétence, l’amabilité, la souplesse, la convivialité, la fonctionnalité,
l’intégrité, la fiabilité, la réactivité et finalement la sécurité [53].
Le système de gestion des plaintes devrait tenir compte de ces besoins lors de réception et de
traitement des plaintes afin de pouvoir proposer des solutions satisfaisantes et de prendre les
mesures correctives nécessaires [54].
La réglementation en matière de gestion des plaintes
La gestion des plaintes présente un mécanisme qui englobe la participation publique, le
respect des droits des usagers et l’amélioration de la qualité des soins et services[36]. Elle est
garantie par des textes juridiques dans plusieurs pays.
53
Au Québec, la gestion des plaintes est réglementée par la loi sur les services de santé et les
services sociaux qui prévoit un régime d’examen des plaintes permettant à une personne s’estimant
lésée dans ses droits d’exprimer son insatisfaction ou de déposer une plainte [55]. Le régime est
assuré par le commissaire aux plaintes et à la qualité des services ; comme premier recours ; qui a la
responsabilité de traiter les plaintes des usagers et de faire des rapports au conseil d’administration
de l’établissement[56], à travers son rôle de médiateur. Le commissaire aux plaintes, dans le cas des
plaintes liés aux professionnels, fait appel à un médecin examinateur pour le traitement des plaintes.5
Dans le deuxième recours, il est prévu la possibilité de s’adresser au protecteur du citoyen en cas
d’insatisfaction.
En France, la gestion des plaintes était régit par la loi de 2002 relative aux droits du patient et
qui a instauré officiellement la fonction de médiation[49]. Actuellement, la gestion des plaintes est
réglementée par la loi n 2016-41 du 26 janvier 2016 qui prévoit une commission des usagers,
composée de deux médiateurs (un médiateur médecin et un médiateur non médecin) et de deux
représentants des usagers, pour assurer la gestion des plaintes et veiller sur le respect des droits des
usagers.
Au Maroc, la constitution prévoit que les services publics soient à l’écoute de leurs usagers et
assurent le suivi de leurs observations, propositions et doléances (art 157) et garantie la protection
des droits de l’homme à travers des instances comme le médiateur qui a pour mission, dans le cadre
des rapports entre l’administration et les usagers, de défendre les droits(art 162). Ainsi, tout citoyen
lésé dans ses droits peut contacter le médiateur. Toutefois, les plaintes en santé ont un caractère
spécifique surtout lorsqu’il s’agit des plaintes liées aux soins d’où l’intérêt de textes juridiques
spécifiques à la gestion des plaintes en santé.
Le processus de gestion des plaintes et réclamations :
Selon la norme ISO 8402, un processus est un ensemble de moyens et activités qui
transforment des éléments entrants en éléments sortants[7].
Le processus de gestion des plaintes est basé sur neuf principes directeurs. Il s’agit de la
visibilité, l’accessibilité, la réactivité, l’objectivité, les frais, la confidentialité, l’approche orientée
client, la responsabilisation et l’amélioration continue (ISO 10002 vs 2014). Dans notre étude, nous
5 http://sante.gouv.qc.ca/systeme-sante-en-bref/plaintes/
54
nous sommes basés principalement sur les lignes directives de cette norme pour faire l’évaluation de
la mise en œuvre du processus des plaintes dans les hôpitaux du CHIS.
Selon Johnston, le processus de gestion des plaintes peut être divisé en quatre sous-
dimensions : l’accessibilité, l’interaction, les résultats et la proactivité[57].
L’accessibilité consiste à fournir les informations nécessaires pour déposer une plainte.
Pour l’interaction, les travaux d’Albaum (1967) et de Fisher et Al (1976) ont montré
l’importance de la qualité de l’interaction directe dans la satisfaction client[8].
Pour les résultats, Lors de la réparation ou de la résolution de la réclamation, il faut se rendre
compte de trois dimensions selon Tax et Brown : la justice procédurale qui correspond aux règles et
aux procédures que tout client doit respecter pour se voir rendre justice, la justice interactive qui
implique la prise en considération des attentes des clients, la proposition des explications et
l’engagement par des efforts pour la résolution du problème [58]. Ces efforts doivent être perçus
comme honnêtes, sincères et polis. Et la justice par le résultat qui correspond à ce que reçoit le client
en compensation des pertes et des inconvénients qui sont survenus du fait de l’organisation[8]. Dans
un service, le client évalue aussi bien le résultat de la prestation qu’il soit tangible ou intangible, que
l’expérience c'est-à-dire la manière dont est proposée et vécue la prestation[59].
Concernant la proactivité, le processus de gestion des plaintes doit tirer l’organisation d’un
mode d’action réactif vers un mode d’action proactif à travers la détection des prémices de
l’apparition des problèmes[60].
Selon Chabry et Al, Le processus de la gestion des réclamations compte cinq étapes clés : le
recueil et l’enregistrement de toutes les réclamations client écrites ou orales, l’analyse de la
réclamation pour vérifier si elle est fondée et réponse du client, le traitement curatif dans les délais
prévus, puis le déclenchement, si nécessaire d’actions correctives pour éviter la réapparition et enfin
le bilan des réclamations et l’exploitation d’indicateurs[48].
Gonzales et Al proposent trois indicateurs pour mesurer l’efficacité du système de gestion des
plaintes : le temps de réponse au client, le pourcentage des plaintes réglées par rapport aux plaintes
reçues, et l'évaluation du niveau du service rendu [61].
L’analyse de l’implantation
55
L’analyse de l’implantation consiste à étudier les relations entre une intervention et son
contexte durant sa mise en œuvre, dans un objectif d’apprécier les changements provoqués.
L’analyse de l’implantation comprend quatre types distingués comme suit :
L’analyse de l’implantation de type 1-a : qui cherche à expliquer le processus de transformation
de l’intervention, à identifier les relations causales qui entrainent cette transformation dans la forme,
la nature et l’envergure de l’intervention suite à son implantation dans un contexte donné.
L’analyse de l’implantation de type 1-b : qui vise à expliquer l’écart entre l’intervention planifiée
et l’intervention implantée.
L’analyse de l’implantation de type 2 : qui cherche à connaitre l’influence du degré de mise en
œuvre de l’intervention sur les effets attendus de celle-ci.
L’analyse de l’implantation de type 3 : qui a pour objectif d’étudier l’interaction entre le contexte
d’implantation et l’intervention sur les effets observés[14].
L’analyse de l’implantation contribue à la réflexion sur les principaux enjeux dont il faut tenir
compte, pour réduire les risques d’échec des interventions en basant sur les théories de changement.
Le changement organisationnel :
Le changement organisationnel peut être défini comme : « toute modification relativement
durable dans un sous système de l’organisation, pourvu que cette modification soit observable par
ses membres ou par les gens qui sont en relation avec ce système » (Collerette, Deliste et Perron,
1997) [24].
Le changement organisationnel peut être défini aussi comme une opération complexe et
risquée dont la réussite n’est pas garantie à l’avance [62]. Il est caractérisé à différents niveaux par :
la rupture, la coexistence et la récurrence. Pour la rupture, le changement nécessite de faire accepter
le risque de perdre un existant connu pour un avenir incertain[63]. Concernant la coexistence, le
changement est basé sur la continuité. Il y a en fait une cohabitation entre la forme ancienne et la
forme nouvelle[38]. Pour la récurrence, toutes les organisations privés ou publiques font face à
des changements récurrents, suite à la rapidité et l’ampleur avec lesquelles l’environnement
politique, économique et social évolue.
56
A ces éléments, on peut ajouter pour les organisations publiques : la multiplicité des
intervenants, les missions larges, les ressources financières, et la présence fréquente de nombreux
groupes d’intérêt (Huerta Melchor, 2008).
Les modèles de changement organisationnel de Denis et Champagne
Les modèles de Denis et Champagne que nous avons adoptés dans notre étude permettent
d’expliquer les facteurs de réussite et d’échec de l’implantation d’un changement dans les
organisations. Ces modèles sont : le modèle rationnel, le modèle de développement organisationnel,
le modèle psychologique, le modèle structurel et le modèle psychologique.
Le modèle rationnel :
Le modèle rationnel représente la conception traditionnelle du changement planifié dans les
organisations. Ce modèle considère que le sommet stratégique est le décideur dans l’organisation et
que ses directives seront exécutées par les autres niveaux.
Selon le modèle rationnel, quatre facteurs favorisent une mise en œuvre suffisante d’une
intervention :
1-la qualité du processus de planification qui exige une identification du problème, une
détermination des alternatives et d’un choix de solution adéquat.
2-l’exercice d’un contrôle hiérarchique suffisant sur les personnes responsables d’implanter
l’intervention
3-un degré de cohérence élevé entre les attentes du sommet stratégique et les comportements des
autres niveaux suite à l’introduction de l’intervention
4-une communication adéquate des directives aux agents d’implantation et une forte conformité
entre leurs comportements et les dites directives.
Mintzberg critique ce modèle et considère que la planification stratégique entraine une rigidité
organisationnelle inappropriée à la flexibilité nécessaire aux environnements complexes. Le
changement basé principalement sur la planification stratégique conduit à trois erreurs :
57
-L’erreur de prédétermination apparaissant lorsque les plans envisagés se fondent sur des prédictions
fausses du futur.
-L’erreur de formalisation conduisant à une vision simplifiée de la réalité.
-L’erreur de détachement de la réalité opérationnelle, lorsque le sommet stratégique insiste sur la
réflexion au détriment de l’action[64].
Le modèle de développement organisationnel :
Selon beckhard (1975), le développement organisationnel est : « un effort planifié de la totalité
de l’organisation dirigé du sommet pour augmenter l’efficacité de l’organisation et sa santé, par
l’intervention programmée dans les processus de l’organisation utilisant le savoir de la science du
comportement »[64]. Le DO regroupe un ensemble de techniques de changement organisationnel
qui permettent de maitriser le déroulement du changement par la direction générale. Ce courant
s’appuie sur les travaux de Lewin, en particulier sur leurs dimensions humaniste et participative.
Le développement organisationnel se définit aussi comme une approche globale du
changement organisationnel dans laquelle les employés formulent le changement requis et le mettent
en œuvre eux-mêmes, souvent avec l’aide d’un facilitateur ou d’un expert. Ce courant recourt aux
sciences du comportement dans le but d’accroitre l’efficacité de l’organisation[65].
D’après ce modèle, la présence d’un style participatif de gestion, la décentralisation des
processus de décisions, les programmes d’enrichissement des taches et de mécanismes favorisant
une bonne communication dans l’organisation, permettent de favoriser le contexte d’implantation
d’une intervention.
Pour Beckhard, le développement organisationnel doit se centrer sur les problèmes de
motivation, de pouvoir, de communication, de normes culturelles, de relations interpersonnels, de
relations entre groupes et de gestion des conflits.
Le modèle psychologique
Selon l’approche psychologique, les individus ont tendance à résister à l’implantation d’une
intervention malgré leur adhésion de principe à cette dernière. Le concept de ‘résistance au
changement’ a été mobilisé par Kurt Lewin dans ses travaux sur le changement social, Lewin
considère la résistance comme un équilibre dynamique de force agissant dans des directions
opposées.
58
Pour M.Crozier et E. Friedberg, la résistance au changement est l’expression légitime d’une
analyse rationnelle des risques encourus par les individus lors d’un changement[66].
La résistance au changement constitue le plus grand problème à surmonter lorsqu’un
changement est introduit. Selon les résultats d’études empiriques (lines, 2004), la résistance au
changement est liée négativement à l’atteinte des objectifs du changement[63].
Trois facteurs orientent l’implantation de l’intervention d’après le modèle psychologique. Il
s’agit de :
-L’absence d’un écart entre les modes habituels d’action d’individus et les exigences de
l’intervention.
-L’adoption d’un processus d’échange parmi les membres concernés de l’organisation
-l’instauration des mécanismes de renforcement de nouvelles normes d’intervention recherchées.
Le modèle structurel :
Selon ce modèle, les attributs organisationnels (taille, centralisation, formalisation, niveau
d’expertise, etc), le contexte organisationnel (incertitude environnementale, degré de compétition,
aisance organisationnelle, degré d’urbanisation etc) et les attributs des gestionnaires (attention portée
à l’innovation, orientation cosmopolitaine ou locale) sont les principales caractéristiques qui
permettent de réussir l’implantation d’une intervention.
Burns et Stalker, auteurs de la contingence structurelle, ont conclu à travers leurs recherches
que la structure d’une organisation dépend de facteurs externes et ils ont distingués deux types
d’organisations et de structures d’entreprises : les organisations mécanistes (division accentuée du
travail) adaptés à des environnements stables et les organisations organiques (taches continuellement
redéfinis) adaptés à des environnements moins stables. Les auteurs précisent que la plupart des
organisations ne sont ni totalement mécanistes, ni totalement organiques.
Pour Schandler ;dont les travaux s’apparente aux théories de la contingence [67]; la structure
est un construit, elle est le produit de la stratégie de l’entreprise. Elle fait ainsi l’objet de
transformation et d’innovation (création de nouveaux types de fonctions, de nouvelles unités
organisationnelles). Selon lui, des conditions d’environnement différentes impliquent des structures
différentes[68].
59
Dans le même sens, Gorz ; un des auteurs du courant structuraliste ; considère que les
organisations à l’ère actuelle commencent à repenser l’organisation du travail, entre autres par des
tentatives de recomposition des taches ou de restitution d’une certaine forme d’autonomie au
travail[69].
Le modèle politique :
Ce modèle se base sur l’analyse stratégique des organisations et l’étude du pouvoir. Mintzberg
considère que les attitudes dans une organisation correspondent à un jeu du pouvoir dans lequel
différents détenteurs d’influence cherchent à contrôler les décisions et les actions.
Pour Crozier, l’organisation est un construit social où les conflits et les intérêts divergents
expliquent en grande partie les comportements adoptés par les individus et les groupes qui la
composent, à travers des jeux de pouvoir[67]. Ce jeu de pouvoir influence la mise en œuvre des
interventions.
Le modèle politique met en avant le rôle spécifique des dirigeants de l’organisation, qui se
fondent sur leur autorité légitime et leur pouvoir pour impulser à un moment donné, un changement
spécifique (Courpasson, 1998)[66].
Pour Pettigrew, la dynamique du changement repose sur l’analyse de trois dimensions : 1-le
contexte qui comprend le contexte interne (la dimension structurelle, culturelle et politique) et le
contexte externe.2-le contenu qui fait référence au domaine spécifique concerné par les
changements. 3- les processus qui mettent l’accent sur la manière dont les actions des différents
acteurs tentent de faire passer l’organisation d’un état présent à un état futur[64]
D’après le modèle politique, un contexte favorable à l’implantation d’une intervention est
tributaire de trois facteurs :
-Un support important accordé par les agents de l’implantation à l’intervention.
-L’exercice d’un contrôle suffisant par les agents de l’implantation dans l’organisation.
-Une forte cohérence entre les motifs sous jacents au support qu’ils accordent à l’intervention et les
objectifs qui y sont associés[15].
60
Annexe 2 : Grilles d’entretien
Je vous remercie d’avoir accepté de participer à cette étude, qui s’inscrit dans le cadre de
l’élaboration de mon mémoire de fin d’études pour l’obtention d’un Master en Management des
Services de Santé à l’École National de Santé Publique. Cette recherche est intitulée : « Analyse de
l’implantation du processus de gestion des plaintes et réclamations au niveau des hôpitaux du
CHIS », elle vise à analyser le degré de mise en œuvre du processus de gestion des plaintes, et à
identifier les facteurs qui l’ont influencé.
Je compte sur votre collaboration et je vous assure que les données recueillies lors de cette entrevue
seront traitées d’une façon confidentielle et l’anonymat sera entièrement respecté.
1-grille d’entretien avec les responsables au niveau de la DCHIS:
- Que pensez-vous du processus de gestion des plaintes ?
- Comment vous avez planifié pour le processus de gestion des plaintes ? ? Est ce que le mode
participatif en planification a influencé sa mise en œuvre ?
-Quel était votre rôle en matière de l’implantation du processus de gestion des plaintes ?
- Comment appréciez-vous le degré de mise en œuvre du processus de gestion de plaintes ?
Concernant l’appui et le support dans la mise en œuvre du processus : pouvez vous décrire
les mesures d’appui et de support ?
Concernant l’adhésion des professionnels de la santé au processus
Concernant les ressources affectées à l’unité de gestion des plaintes
- Quels sont les obstacles à la mise en œuvre du processus de gestion des plaintes ? Et comment
peut-on améliorer la mise en œuvre du processus de gestion des plaintes ?
2-grille d’entretien avec les responsables des hôpitaux
-Comment vous voyez le processus de gestion des plaintes ?
-Est ce que vous avez participé à la planification de l’intervention ? Est ce que ce mode participatif a
influencé sa mise en œuvre ?
-Quel était votre rôle en matière de l’implantation du processus de gestion des plaintes ?
- Comment appréciez-vous le degré de mise en œuvre du processus de gestion de plaintes ?
61
Concernant le support et l’accompagnement de la DCHIS dans la mise en œuvre du
processus
Concernant les ressources affectées au processus
Concernant l’adhésion des professionnels de la santé au processus
- Quels sont les obstacles à la mise en œuvre du processus de gestion des plaintes ? Et comment
peut-on améliorer la mise en œuvre du processus de gestion des plaintes ?
3-grille d’entretien avec les responsables des unités de gestion des plaintes des hôpitaux :
- Comment voyez-vous le processus de gestion des plaintes ? Et votre fonction ?
-Est ce que vous avez participé à la planification de l’intervention ? Est ce que ce mode participatif
influence sa mise en œuvre ?
-Quel était votre rôle en matière de l’implantation du processus de gestion des plaintes ?
-Quel est le degré de support des responsables du CHIS dans la mise en œuvre du processus de
gestion des plaintes ?
-Quel est le degré de support des responsables de l’hôpital dans la mise en œuvre processus de
gestion des plaintes ?
- Que pensez-vous des ressources déployées pour la mise en œuvre du processus de gestion des
plaintes ?
-Quel est le degré d’adhésion des professionnels de la santé au processus de gestion des plaintes?
- Quels sont les autres obstacles à la mise en œuvre du processus de gestion des plaintes ? Et
comment peut-on améliorer la mise en œuvre du processus de gestion des plaintes ?
4-grille d’entretien avec les professionnels:
Comment vous voyez le processus de gestion des plaintes ?
-Quelles sont les activités de sensibilisation, d’information ou de formation que vous avez
reçue concernant le processus de gestion des plaintes? Est ce que vous collaborez avec les unités de
gestion des plaintes ?
-Que pensez-vous des ressources déployées pour la mise en œuvre du processus de gestion des
plaintes ?
- Quels sont les obstacles à la mise en œuvre du processus de gestion des plaintes ? Et Comment
peut-on améliorer le processus de gestion des plaintes ?
62
Annexe 3 : Grille d’appréciation
Processus de gestion des
plaintes et réclamations
Activités Hôpital
MAT HSR HIS HER
Communication client amont Communiquer sur la procédure de
déposer une plainte ou une réclamation :
-Procédure affichée dans les locaux de
l’hôpital
Communiquer sur l’unité des plaintes :
-unité fonctionnelle
-Signalisation en arabe et en français
-Emplacement accessible
-Modalités de transmission de la
plainte :
Ecrit
Oral
Courrier électronique/ téléphone
Boite de réclamations
-Accéder gratuitement au processus des
plaintes
Réception et enregistrement
de la réclamation
Enregistrer la réclamation ou la plainte
(fiche de plainte et registre des plaintes)
Accusé de réception de la
réclamation
-Accuser réception de la plainte ou la
réclamation
Evaluation de la réclamation
Evaluer la réclamation ou la plainte
et prévoir une action immédiate
Etude de la réclamation Etudier profondément la réclamation
-Contact du service concerné : courrier
-Investigations
-collaboration du service concerné
Résolution de la réclamation Proposer une décision ou une action :
-décision mentionnée sur la fiche de
plainte et le registre des plaintes
Communication de la
décision
-Informer le plaignant de la décision par
téléphone
-Répondre dans les brefs délais (60j
max**)
Clôture de la réclamation
-Mettre en œuvre le traitement de la
réclamation
63
-Enregistrer l’acception du client
Analyse des réclamations
-Exploiter et analyser les données
relatives aux plaintes et réclamations
Prise des mesures
préventives ou correctives
-Prendre les mesures préventives ou
correctives
Retour d’information
-Communiquer sur les plaintes :
-organiser des réunions avec le
personnel
-Publier le rapport sur la gestion des
plaintes pour le public
Annexe 4 : Document d’implantation du processus des plaintes6
F- Plaintes et Réclamations
Définitions
Qu’est-ce qu’une plainte? C’est la manifestation d’attentes auxquelles il n’y a pas eu satisfaction
Qu’est-ce qu’une réclamation? Toute expression de mécontentement adressé à un organisme, concernant ses produits
ou le processus même de traitement des réclamations, duquel une réponse ou une
solution est explicitement ou implicitement attendue (ISO10002V2004).
Principes directeurs 1. Visibilité: informations quant à comment et ou formuler une réclamation ;
2. Accessibilité: Être d’accès facile (lieu, fiche, signalisation, …) Être accessible
dans les deux langues officielles
3. Réactivité: Permettre de traiter rapidement les plaintes, dans les délais impartis, et
de tenir les gens au courant de l’évolution de la situation
4. Objectivité: Permettre de résoudre efficacement les problèmes et prévoir les
recours appropriés
5. Frais
6. Confidentialité: Respecter la confidentialité souhaitée par les usagers
7. Approche orientation client
8. Responsabilisation
9. Amélioration continue
1- Présentation de l’indicateur
Objectifs à atteindre 1. Déceler les dysfonctionnements et apporter des actions correctives
2. Mesurer l’insatisfaction des usagers
3. Améliorer la qualité de la PEC
4. Développer une culture de l’écoute à tous les niveaux
5. Favoriser l’expression des usagers
Processus concerné 1. Le service des affaires générales
6 Guide de référence de l’implantation des indicateurs qualitatifs p 49 à p 51
64
2. Le bureau des statistiques
3. Unité management de la qualité (DAMS)
65
Responsable de l’indicateur . Le service des affaires générales.
Données à collecter . L’identification du receveur de la plainte
. Date heure
. L’identification du plaignant
. Service/chambre.
. Items
. Motif de la doléance ou la plainte
. Solution apportée par le receveur de la plainte
Mode de réclamation . Oral (entretien)
. Par téléphone
. Par écrit
. Par courrier électronique
. Autre (média…….)
Mode de collecte des données . L’écoute
. La boite de réclamations
. Adresse Email
. Le courrier
L’outil . La fiche de déclaration
. Le registre de plainte
. Le courrier électronique
. Le téléphone
. Autre
Circuit de l’information
. Plaignant
. Points focaux pour la réception et le traitement des plaintes et doléances
(interlocuteurs des usagers=médiateur)
. Service des affaires générales
. Bureau des statistiques
. Unité de Management de la Qualité
66
Lieu de collecte Le Service des affaires générales : Unité de réception des plaintes et doléances
Fréquence de collecte Chaque jour
Méthode de calcul de l’indicateur Exploitation statistique (en nombre, par service, par motif ou par domaine d’activité)
Taux de réclamation = Nbre de réclamations/Nbre de benéficiairesx100 pour une période donnée
Valeur actuelle
Non disponible
Valeur cible Tendance vers zéro
Commentaire . Institutionnaliser la réception des plaintes et doléances=médiateur
. Assurer l’information et la sensibilisation du personnel et des usagers de cette
procédure
. Mettre en place un protocole de traitement des plaintes et doléances
. Proposer un lieu d’écoute pour les réclamations
. Instaurer un système d’évaluation et de suivi
. Documentation des données
. Prendre des mesures nécessaires
. Généraliser en interne (personnel)
67
Annexe 5 : Modèle du registre des plaintes
N° de la fiche Date de la
déclaration
Motif de la
plainte
Description
des faits
Solution
apportée
68
Annexe 6 : Fiche de déclaration des plaintes:
Etablissement :………………
Fiche N°…………………………
Identification du plaignant :
Nom, prénom………………………………………………………………………………………
CIN……………………………………………………………………………………………………..
Adresse………………………………………………………………………………………………
Qualité……………………………………………………………………………………………….
Personne concernée par la plainte…………………………………………………..
Tel……………………………………………………………………………………………………..
Service/chambre………………………………………………………………………………
N° d’entrée……………………………………………………………………………………….
Motif de la plainte……………………………………………………………………………..
Date de déclaration…………………………………………………………………………..
Description des faits……………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………….
Identification du receveur de la plainte :
Nom, prénom………………………………………………………………………………………
Profil …………………………………………………………………………………………………..
Tel……………………………………………………………………………………………………….
Date de réception ……………………………………………………………………………..
Heure…………………………………………………………………………………………………
Solution apportée par le receveur de la plainte :…………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………..………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………
……
Signature du plaignant Signature du receveur
![CYCLE DE SPECIALISATION EN SANTE PUBLIQUE …La finalité de l’accueil de l’usager [3-6] vise à établir une relation de confiance, de soutien et de sécurité qui favorisent](https://img.dokumen.tips/doc/110x75/5e78b5394f33c618611c64e4/cycle-de-specialisation-en-sante-publique-la-finalit-de-laaccueil-de-lausager.jpg)
