Customer Relationship Customer Relationship ManagementManagement

Andrea FarinetAndrea Farinet 12 aprile 200512 aprile 2005

2

1. Gli obbiettivi pag. 5

2. CRM: alcune definizioni pag. 7

3. L’attenzione al cliente: pag. 8il Customer Relationship Management (CRM)

4. CRM: lo scenario italiano pag. 11

5. Il CRM: le componenti strutturali pag. 12

6. Il CRM analitico e il CRM gestionale pag. 14

6.1 Il CRM analitico pag. 15

6.2 Il CRM gestionale pag. 20

Indice

3

7. CRM: le implicazioni aziendali pag. 22

7.1 CRM: le implicazioni a livello tecnologico pag. 23

7.2 CRM: le implicazioni a livello marketing pag. 24

7.3 CRM: le implicazioni a livello organizzativo pag. 26

8. Le fasi iniziali di una strategia di CRM pag. 27

8.1 Fase 1. La condivisione degli obiettivi pag. 28

8.2 Fase 2. Analisi dei processi e delle attività pag. 29

8.3 Fase3. Valutazione delle alternative strategiche pag. 30

Indice

4

9. Conclusioni pag. 31

Indice

5

Gli obiettivi della presentazione sono volti a definire:

1. Gli elementi fondamentali e strutturali di una strategia di CRM

(Il CRM analitico ed il CRM gestionale)

2. Le implicazioni aziendali di un progetto CRM

1. Gli obiettivi

6

Che cos’è il CRM?

7

2. CRM: alcune definizioni

Una definizione tecnologica:

“Un insieme di moduli applicativi utilizzati per la conoscenza e la gestione dei diversi tipi di clientela attivi nei differenti canali di contatto e di vendita”.

Una definizione strategica:

“Una cultura aziendale basata su una strategia di lungo periodo di relazioni soddisfacenti con la clientela attraverso molteplici canali di contatto e vendita”. (sportello, telefono, call center, forza commerciale, web, wireless, eventi etc.)

8

3. L’attenzione al cliente: il Customer Relationship Management (CRM)

La strategia di CRM si pone come risultante di un processo di

evoluzione delle strategie messe in atto dalle aziende per il

raggiungimento di un vantaggio competitivo.

Anni 80 Anni 90 Dal 2000

Attenzione alla qualitàdei prodotti

Attenzione ai costi produttivi

Attenzione al cliente

9

3. L’attenzione al cliente: il Customer Relationship Management (CRM) (segue)

Il successo di un’impresa non dipende più soltanto dalle competenze

che si originano in specifiche attività della catena del valore, ma

anche, e in misura sempre più determinante dalla capacità di:

Dal 2000

Attenzione al cliente

Ascoltare il clienteCapirne le reali esigenze

Sviluppare nuovi servizi

Gestire relazioni personalizzate

10

3. L’attenzione al cliente: il Customer Relationship Management (CRM) (segue)

Orientamento alla transazione

Orientamento

al clienteOrizzonte temporale

Obiettivo

Concetto di qualità

Segmentazione

Differenziazione

Utilizzo tecnologia

informatica

Elementi caratterizzanti

Breve periodo

Massimizzare la

redditività della singola

transazione

Tecnica

Poco utilizzata

Pochi elementi non

curati in modo

sistematico

Per ridurre i costi di

sviluppo

Lungo periodo

Massimizzare la redditività della relazione – Customer Satisfaction

Funzionale riferita alla

relazione complessiva

Molto utilizzata

Molti elementi curati in

modo sistematico

Permigliorare la qualità

dei servizi

11

Alcuni dati sulla reatà italiana

1. Assintel e Federcomin hanno presentato i dati di una

ricerca condotta da Sirmi, che ha analizzato l’adozione di

strategie orientate al cliente ed il livello di diffusione di

soluzioni di CRM da parte delle imprese italiane.

L’indagine è stata realizzata su un campione di 700

imprese, appartenenti al settore dell’industria, dei servizi

della finanza, del commercio e della pubblica

amministrazione. Questa ricerca evidenzia che il 64%

delle aziende intervistate si definisce, infatti, customer

oriented

2. Secondo IDC le aziende italiane spenderanno oltre 1.099

milioni di euro nel 2005

4. CRM: lo scenario italiano

12

5. Il CRM: le componenti strutturali

CEO

Leadership aziendale

CRM

Catena del valore

Customer contact center

Call center

Web E-mail

Wap sms

Sales Force

Marketing Vendite Customer Care

Logistica

Mktg relazionale Segmentazione Comunicazione personalizzata Web analysis

Qualità produzione

Personalizzaz. prodotti/servizi Gestione integrata dei canali

Gestione dei punti di contatto Sviluppo servizi ad elevato valore

aggiunto

Rapidità ed efficienza del servizio

Infrastruttura tecnologica

ERP Database Data

Warehouse

Data Mining

CLIENTI

Gestione

della relazione

Contenuti

e servizi

Tecnologia

Le componenti strutturali di una strategia di CRM consistono in via prioritaria in:

•La gestione della La gestione della relazione con i clientirelazione con i clienti

•Lo sviluppo di contenuti Lo sviluppo di contenuti e servizi personalizzatie servizi personalizzati

•L’infrastruttura L’infrastruttura informaticainformatica

13

Come implementare una strategia di CRM?

Sintetizzando possiamo suddividere gli elementi costitutivi di una

strategia CRM in due macro-fasi

CRM analitco CRM gestionale

5. Il CRM: le componenti strutturali (segue)

14

6. Il CRM analitico e il CRM gestionale

Il CRM costituisce una strategia di apprendimento relazionale, in

cui l’informazione riveste un ruolo strategico prioritario.

CRMAnaliticoCRM

Gestionale

•Feedback

•Offerta personalizzata

•Gestione della relazione con il cliente

• Ascoltare il

cliente

Cliente

• Analisi e segmentazione

15

6.1 Il CRM analiticoLe fasi che distinguono il percorso di implementazione di un processo di CRM analitico possono essere così sintetizzate:

 

-         Identificazione dei clienti. In questa prima fase vengono raccolte tutte le informazioni riguardanti i clienti che verranno opportunamente gestite all’interno dei database aziendali.

 

-         Analisi e interpretazione delle informazioni raccolte al fine di sviluppare conoscenza sui clienti (Datamining e Business Intelligence)

 

-         Segmentazione. I clienti vengono suddivisi sulla base del valore per l’impresa in clienti strategici, potenziali, emergenti e di basso valore.

16

6.1 Il CRM analitico (segue)

Sales forceOff line Ricerche di mercato

Call center

Acquisizioneinformazioni

Log-fileON line chat

E-mailComunità vituali

dei clientiClienti emergenti

Clienti a basso valore

MINING

Segmentazione

Clienti profittevoli

Clienti strategici

InterpretazioneAnalisi e

DATA

DATA WAREHOUSE

17

6.1 Il CRM analitico (segue)

Il primo aspetto da cui prende avvio l’analisi dei dati è la

raccolta e l’omogeneizzazione dei dati e delle informazioni

provenienti da diverse fonti.

Pertanto, la Business Intelligence dei dati può essere ottenuta

mediante:

• La mappatura dei punti di contatto e di provenienza

dei dati;• L’integrazione dei dati disponibili (on-line e off-line);

• Lo sviluppo di un supporto tecnologico integrato e

scalabile.

18

6.1 Il CRM analitico (segue)

Sulla base dell’analisi delle informazioni sui clienti si individuano diversi cluster, tenendo conto di alcune variabili:

Su quali dimensioni viene profilata la Clientela?E’ noto il Customer Lifetime Value del singolo Cliente?Su quale base viene segmentata e indirizzata la Clientela prospettica?

MeanStandard Deviation

Value Per Customer

Profittabilitàelevata

Quali sono questi Clienti, e perché non sono profittevoli?In che modo si possono ridurne i costi di gestione e sviluppo?Vi sono Clienti che non è vantaggioso servire alla stregua di altri?

Quali sono questi Clienti?In che modo si può fidelizzarli e svilupparli?In che modo può attrarne altri con analoghe caratteristiche?

Quali sono questi Clienti?In che modo si può sviluppare la profittabilità di questi Clienti?

Dis

trib

uzi

on

e d

ella

Cli

ente

la p

er V

alo

re

Profittabilitàmolto elevata

ProfittabilitàMedia

Profittabilitàdi breakeven

Clienti non profittevoli

19

6.1 Il CRM analitico (segue)

Tempo

Valorecliente

COSTO DI ACQUISIZIONE

PROFITTI PER L’IMPRESA

Il ciclo di vita del cliente in relazione al tempo e al valore generato per l’impresa permette di identificare la profittabilità di ciascun cliente.

L’obiettivo fondamentale raggiungibile utilizzando tecniche di analisi dei dati è l’identificazione dell’intero ciclo di vita del cliente.

20

6.2 Il CRM gestionaleLe fasi che distinguono il percorso di implementazione di un processo di CRM analitico possono essere così sintetizzate:

-         Gestione della relazione. Si cerca di attivare una molteplicità di strumenti per gestire in modo profittevole la relazione con i clienti, gestendo i diversi punti di contatto e le interazioni con i clienti.

 -        Personalizzazione. Si sviluppano prodotti e servizi personalizzati sulle specifiche esigenze del singolo cliente.

 -         Fidelizzazione della clientela. Si sviluppano relazioni fiduciarie e di customer satisfaction, e si generano attività di cross selling e upselling, aumentando la redditività di impresa di lungo periodo.

 -         Feed-back. Si attua un processo di feedback per comprendere i nuovi bisogni dei consumatori e modificare conseguentemente l’offerta.

21

6.2 Il CRM gestionale (segue)

Posta

Fax

Telefono

Web

IdealeE-mail

E-mail risposta automatica

Interattività con il cliente

Costo contatto

Tradizionale Alto Valore

Convenienza

E-chat

VOIP

22

7. CRM: le implicazioni aziendali

Le implicazioni fondamentali che si presentano all’organizzazione

aziendale possono essere identificate a differenti livelli, comprendenti

ciascuno un grado diverso di complessità.

Si avranno quindi:

1) Implicazioni a livello tecnologico

2) Implicazioni a livello marketing

3) Implicazioni a livello organizzativo

23

ERP

+

Altri

SW

gest.li

Fonti esterne

Persone: Forza vendita, canali indiretti, ecc.

DataWarehouse

Telefono (call center, cellulare, ecc.)

Fax

Internet: sito Web,

portali, community, e-

survey, e-customer service, .

Posta elettronica

Media tradizionali

(mailing, coupon, …)

Cu

sto

mer

Inte

racti

on

Syste

ms

(PU

SH

& P

ULL)

Tools di BUSINESS INTELLIGENCE

ANALYTIC APPLICATIONS

AltriData

Base interni (indiv., storici,

…)

7.1 CRM: le implicazioni a livello tecnologico (segue)

CRM Analitico CRM gestionale

24

7.2 CRM: le implicazioni a livello marketing

Il CRM costituisce un importante supporto informativo per lo sviluppo e

l’implementazione della politica e della metodologia di marketing

personalizzato.Attraverso il CRM - wireless si possono analizzare, interpretare e meglio

utilizzare i dati aziendali per lo sviluppo di un sistema cognitivo sui

cliente.L’obiettivo è quello di individuare e costruire cluster con segmenti

omogenei per meglio indirizzare le attività di marketing.

Andranno

individuati:

• clienti ordinari

• clienti strategici

• clienti potenziali

Per operare nel:

• mercato servito

• mercato servibile

• mercato attivabile

25

ANALISI DI VULNERABILITA’ DELLA CLIENTELA BUSINESS

CLIENTI STRATEGICI CLIENTI ORDINARI CLIENTI MARGINALI

INVESTIRE

MARGINALMENTE

MASSIMIZZARE

FIDELIZZARE

AUMENTARE

FIDELIZZAZIONE

MANTENERE

SENZA

INVESTIRE

MANTENERE

SENZA

INVESTIRE

DISINVESTIRE

DIROTTARE SU ALTRI CANALI

MINIMIZZARE L’INVESTIMENT

O

Soddisfazione

della

clientela

bassa

alta

AREA DI

VULNERABILITA’ DISINVESTIRE

MARKETING

ANALITICO

7.2 CRM: le implicazioni a livello marketing (segue)

26

7.3 CRM: le implicazioni a livello organizzativo

A livello organizzativo il CRM fornisce indicazioni per la riorganizzazione

dei processi interni per ottenere il coinvolgimento e la soddisfazione di

tutte le persone nei processi di relazione e di contatto con la clientela.

E’ necessario attuare un’attività di individuazione e misurazione di tutte le

attività e processi operativi coinvolti dalle nuove tecnologie CRM e

Wireless e contestualmente individuare le nuove metriche per la

valutazione delle singole attività e delle persone coinvolte nel progetto

CRM.

E’ importante, inoltre, realizzare dei seminari di condivisione delle linee

guida del progetto CRM ed, in particolare, delle metodologie di marketing,

dei nuovi aspetti operativi e delle nuove tecnologie ICT

27

Fase 1: Incontro con il vertice aziendale per la definizione e la

condivisione degli obiettivi e delle priorità di una strategia di CRM

Fase 2: Analisi dei processi e delle attività operative dell’azienda

mediante la suddivisione delle stesse a livello di marketing, di

organizzazione e di tecnologia.

Fase 3: Valutazione e impostazione delle alternative strategiche per una

corretta realizzazione di una strategia di CRM e definizione di un

programma di lavoro puntuale a livello di marketing, di organizzazione e

di tecnologia

8. Le fasi iniziali di una strategia di CRM

Fase 1. Condivisione obiettivi

Fase 2. Analisi dei processi e delle attività

Fase 3. Valutazione delle alternative strategiche

Marketing Organizzazione Tecnologia

28

8.1 Fase 1. La condivisione degli obiettivi

• Condividere con l’alta direzione gli obiettivi attesi dallo Condividere con l’alta direzione gli obiettivi attesi dallo

sviluppo di un progetto CRM;sviluppo di un progetto CRM;

• Definire con precisione le persone coinvolte all’interno Definire con precisione le persone coinvolte all’interno

dell’azienda;dell’azienda;

• Pianificare il piano di lavoro.Pianificare il piano di lavoro.

29

8.2 Fase 2. Analisi dei processi e delle attività

Gli obiettivi di questa fase possono essere così definiti:

MARKETING

•analisi dei singoli punti di contatto/relazione con la clientela attuale e potenziale

•analisi delle informazioni esistenti e disponibili a sostegno delle attività di relazione/gestione della clientela acquisita

•analisi delle informazioni necessarie per migliorare la gestione/relazione dei clienti attuali e potenziali

ORGANIZZAZIONE

•analisi dei processi operativi esistenti in termini di attività, ruoli, flussi informativi, qualità e tempi rispetto all’adozione di un sistema CRM

•Analisi delle competenze professionali esistenti e individuazione del gap rispetto alle nuove tecnologie

TECNOLOGIA

•analisi dei supporti informatici che sostengono la rilevazione, l’archiviazione e l’utilizzazione di questi punti di contatto

•Individuazione e misurazione dei diversi sottosistemi informatici a supporto dei singoli sottosistemi

30

Nella fase di valutazione verrà delineata la strategia consigliata per

raggiungere gli obiettivi prefissati. Verranno analizzate le diverse

alternative strategiche possibili, in termini di logiche di marketing, di

organizzazione e di tecnologia.

8.3 Fase3. Valutazione delle alternative strategiche

MARKETING

•Scelta delle condizioni di creazione e alimentazione del Database clienti

•Analisi e segmentazione della clientela nelle diverse tipologie

•Definizione dei criteri di profilazione e configurazione dei clienti

•Predisposizione delle metodologie di marketing per interpretare il comportamento dei clienti

ORGANIZZAZIONE

•Definizione delle nuove attività e dei nuovi processi da attivare per implemetare una strategia CRM

•Definizione dei criteri per la creazione di un team interfunzionale per lo sviluppo di un progetto CRM

•Individuazione delle nuove metriche per la valutazione delle singole attività e delle persone coinvolte

TECNOLOGIA

•Definizione di un percorso di normalizzazione dei sistemi e dei linguaggi utilizzati per favorire l'integrabilità dei sistemi

•Analisi delle necessità in termini di moduli applicativi per il CRM analitico e gestionale

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Il CRM costituisce un’opportunità culturale a disposizione di ogni impresa

per ripensare in modo profondo le relazioni con la propria clientela

Ascoltare la clientela - bisogni ed aspettative - dai diversi canali di

contatto

Segmentare la clientela al fine di poter sviluppare servizi

personalizzati per ogni segmento

Istituire un dialogo bidirezionale secondo criteri di trasparenza e di

equicità

9. Conclusioni

32

9. Conclusioni (segue)

L’implementazione di una strategia di CRM non è complessa da attuare

se effettuata con gradualità. E’ un processo di apprendimento

relazionale.

• Il primo passo da affrontare è costituito dalla condivisione e dalla

consapevolezza dell’intera organizzazione di affrontare un cambiamento

culturale e di sviluppare un diverso “approccio” ai clienti.

Ascoltare e comprendere i bisogni dei clientiper sviluppare servizi di elevato valore in gradodi aumentare la Customer Satisfaction