5

CUPRINS

1. A FI SAU A NU FI ÎNTREPRINZĂTOR – ANTREPRENORIAT ÎN ROMÂNIA ..... 7

2. PROFILUL ÎNTREPRINZĂTORULUI.......................................................................... 11

1.1. Ce se înţelege prin întreprinzător? Consideraţii referitoare la conceptul de

întreprinzător ........................................................................................................................ 15

1.1.1. Antreprenor, întreprinzător şi intraprenor. ............................................................. 16

1.1.2. Întreprinzător – manager ........................................................................................ 17

1.1.3. Funcţiile întreprinzătorului. Inovaţie şi riscuri....................................................... 18

1.2. Decizia de a deveni întreprinzător. Avem motivaţia necesară? .................................... 20

1.3. Caracteristici ale întreprinzătorului. Există persoane predispuse la antreprenoriat? .... 23

1.4. Întreprinzătorul – un Superman?................................................................................... 27

1.5. Întreprinzătorul - analiza personală.............................................................................. 30

3. PLANUL DE AFACERI.................................................................................................... 33

3.1. Planul de afacere ca instrument managerial .................................................................. 37

3.2. Planul de afacere ca mijloc de atragere a finanţării ...................................................... 38

4. PLANUL DE MARKETING ............................................................................................ 48

5. DIAGNOSTICUL FINANCIAR AL AFACERII ........................................................... 87

5.1. Analiza structurii financiare a întreprinderii ................................................................. 95

5.2. Solvabilitatea şi lichiditatea ........................................................................................ 100

5.3. Indicatori de gestiune .................................................................................................. 104

5.4. Planificarea financiară a afacerii ................................................................................. 105

6. ANALIZA PERFORMANŢEI ŞI RISCULUI ÎNTREPRINDERII ........................... 113

6

7. ORGANIZAREA CONTABILITĂŢII SOCIETĂŢILOR COMERCIALE MICI ŞI

MIJLOCII............................................................................................................................. 142

7.1. Necesitatea armonizării şi convergenţei sistemului contabil românesc ...................... 142

7.2. Sfera de aplicare, obiectul şi metoda contabilă ........................................................... 143

7.3. Principiile contabilităţii ............................................................................................... 148

7.4. Tipuri de registre contabile şi documente justificative ............................................... 151

7.5. Manipularea performanţelor întreprinderii prin inginerii contabile ............................ 174

8. TEHNICI DE NEGOCIERE ŞI COMUNICARE ÎN AFACERI................................ 181

8.1. Elemente privind negocierea şi comunicarea în afaceri.............................................. 181

8.2. Negociatorul ................................................................................................................ 187

8.3. Stilul personal de comunicare ..................................................................................... 196

BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................. 208

ANEXE

7

A FI SAU A NU FI ÎNTREPRINZĂTOR – ANTREPRENORIAT ÎN ROMÂNIA

O trăsătură distinctă a economiilor dezvoltate este reprezentată de rolul vital al

antreprenoriatului ca pilon central al creşterii economice. Întreprinzătorii motivaţi, gata de a-şi

asuma riscuri, înfiinţează firme noi generatoare de locuri de muncă. În mod particular,

progresul tehnologic rapid continuă să genereze noi afaceri şi să ducă la dezvoltarea celor

existente, constituind un factor decisiv pentru adaptarea la noi oportunităţi pe piaţă,

dobândirea de noi cunoştinţe şi creşterea productivităţii.

Conform unor statistici recente, întreprinderile mici şi mijlocii (IMM) reprezintă peste

99% din numărul total al firmelor din România. Aportul lor la economia actuală este

semnificativă, întrucât ele influenţează factori importanţi cum ar fi: creşterea economică,

competitivitatea, schimbările în structura economică şi ocuparea forţei de muncă.

Politica în domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii a devenit în România o parte

integrantă a politicii de dezvoltare regională, datorită rolului pe care îl au acestea, acela de

“locomotive” pentru dezvoltarea economică de lungă durată, în crearea de locuri de muncă şi

contribuţia lor semnificativă la diminuarea şomajului. Dacă se are în vedere faptul că la

începutul anilor ’90 întreprinderile mici şi mijlocii erau aproape inexistente, se poate aprecia

că acestea au avut o dinamică ascendentă. Dezvoltarea IMM-urilor a fost trenată însă de

numeroşi factori, precum accesul dificil la surse de finanţare pentru investiţii pe termen mediu

şi lung şi insuficienţa serviciilor de consiliere şi asistenţă pentru IMM-uri.

Antreprenorul (întreprinzătorul) este acea persoană care îşi asumă riscul începerii

propriei afaceri. Dar şi cel care prin inovaţie şi creativitate poate promova succesul firmei din

care face parte.

Întreprinzătorul este acea persoană care iniţiază singură sau în asociere o afacere,

asumându-şi riscul de a investi capital şi anumite responsabilităţi de a conduce firma. De

regulă întreprinzătorii dispun de experienţă profesională, dar în prezent majoritatea ignoră

cunoaşterea managerială.

Un posibil antreprenor posedă:

- Un simţ dezvoltat de independenţă;

- Dorinţa de a-şi asuma o responsabilitate şi de a conduce o afacere;

- Capacitatea crescută la efort intens şi de durată;

- Preferinţa pentru afaceri cu grad mediu de risc;

8

- Reacţie rapidă, decizii prompte în activitatea curentă ;

- Organizare eficientă a timpului de muncă.

Evoluţia rolului întreprinzătorilor a fost puternic influenţată de principiile şi tehnicile

manageriale, fiind în strânsă legătură cu mediul social din care provine întreprinzătorul. El

trebuie să fie conştient că îşi asumă responsabilităţi de natură economică, etică, socială faţă de

angajat, furnizor, clienţi.

Literatura de specialitate identifică un număr de câţiva factori care conduc la

constituirea unui mediu de afaceri favorabil:

Factorii necesari unei afaceri moderne: forţa de muncă educată şi capitalul.

La aceştia se adaugă prezenţa spiritului întreprinzător. Numărul companiilor active

(sub 20 la 1000 de locuitori) este încă scăzut, faţă de 45-50 pe 1000 de locuitori în UE, iar

procesul de aliniere al reţelelor de afaceri este încă în desfăşurare. Imaginea întreprinzătorului

este încă defavorabilă, 57% din populaţie consideră că oamenii de afaceri sunt toţi sau în

majoritate corupţi. Numai 28.7% din populaţie are un comportament pro-economie de piaţă.

Prezenţa cererii potenţiale: populaţie tânără şi educată, putere de cumpărare şi nivel

de dezvoltare umană, înclinaţia către investiţii a afacerilor.

Antreprenoriat modern

Studiile recente certifică ideea de antreprenoriat modern, orientat către inovare:

conştientizare, managementul inovării, adoptarea TIC, comerţ electronic. Un studiu OCDE

(OCDE, 2003) arată că “activitatea antreprenorială contribuie extensiv la inovare şi adoptarea

noilor tehnologii şi, în ultimă instanţă la creşterea productivităţii. Noile tehnologii sunt de

multe ori mai eficient implementate prin crearea de noi întreprinderi şi restructurarea celor

existente, ambii factori fiind puternic dependenţi de mediul antreprenorial”. Acesta la rândul

său necesită abordări moderne de gestiune a afacerilor, implicând:

- conştientizarea nevoii de şi a utilităţii inovării. Deşi pentru moment în România există

alţi factori care pot avea un impact pozitiv asupra creşterii companiilor, această

situaţie se va schimba în curând. Liberalizarea comercială va continua să actualizeze

preferinţele de consum pe piaţa internă iar veniturile mai ridicate vor elibera resurse

pentru dezvoltarea unor gusturi mai sofisticate.

- management al inovării bazat pe gestiunea intangibilelor, din ce în ce mai important

astăzi ca rezultat a numeroşi factori, cum ar fi “dematerializarea” industriei

prelucrătoare şi industrializarea serviciilor, ca şi acceptarea cunoaşterii ca sursă

9

principală de avantaj competitiv, ca şi pe înţelegerea rolului forţei de muncă înalt

calificate şi a relaţiilor de muncă participative

- adoptarea TIC şi practica de comerţ electronic: În 2002, cheltuielile pentru produse şi

servicii TI în sectorul de afaceri au atins 384 mil. EURO (sau 93 EURO pe persoană

angajată) iar pentru sevicii de comunicaţii 376 mil EURO (sau 91 EURO pe persoană

angajată)1. Cum asta înseamnă mai puţin de 8 EURO pe lună pe persoană angajată atât

pentru produse de TI cât şi pentru comunicaţii, putem aprecia că nivelul este foarte

scăzut.

Deosebit de important, pentru toate companiile, calitatea mediului de afaceri este

puternic corelat cu înclinaţia lor către inovare. În România, mediul de afaceri s-a îmbunătăţit

semnificativ în ultimii ani, dar rămân multe de făcut pentru a crea un mediu prietenos pentru

desfăşurarea afacerilor şi pentru inovare. Câteva instrumente de monitorizare au arătat, între

altele, ca oamenii de afaceri români sunt nemulţumiţi de procedurile de intrare şi ieşire de pe

piaţă, pe care le percep ca obstacole, despre instabilitatea legislativă, sau birocraţie, factori

care cresc costul de oportunitate al afacerii.

Toate aceste bariere de reglementare şi administrative împiedică procesul de creare şi

dezvoltare de afaceri, astfel reducând numărul şi puterea economică a potenţialilor inovatori.

Reglementarea pe pieţele produselor este în concordanţă, în general, cu aquis-ul relevant,

execitând o presiune moderată. Reglementările puternice privind ocuparea, aşa cum sunt cele

din România, ar favoriza, conform studiilor OCDE, industriile high-tech active pe pieţe cu un

grad mai mare de concentrare. Pentru acestea, inovarea este un proces de acumulare, drept

urmare este mai puţin scump să educe un angajat existent decât să angajeze şi să pregătească

unul nou. O dezvoltare ulterioară a industriilor TIC este favorizată de această structură.

Rolul antreprenorului în economie:

• Sunt cei care dezvoltă modele noi şi îndrăzneţe, vin cu soluţii absolut novatoare

• Sunt cei care îşi asumă o parte din riscurile asociate dezvoltării afacerii, au viziunea şi

încăpăţânarea de a reuşi şi de a găsi formula de succes

• Antreprenorii sunt, fără îndoială, “purtătorii” cunoaşterii, cei care o diseminează în

societate şi găsesc formulele stabile în care eficienţa este maximizată

În România antreprenoriatul nu este tocmai o poveste de succes, datorită:

• lipsei de capital iniţial

1 INSSE, datele pe angajat au fost calculate pe baza datelor de ocupare din 2001;

10

• atitudinii faţă de risc

• lipsei de încurajare din partea statului etc.

În acest context susţinerea antreprenoriatului in România se poate face prin:

• Susţinerea IMM-urilor care vin cu idei novatoare prin programe de educare

managerială

• Schimburi de experienţă cu întreprinderi similare din ţările cu experienţă mai vastă în

domeniul antreprenorial

• Încurajarea IMM – urilor prin scutirea de taxe a afacerilor care dezvoltă idei cu

potenţial de succes

• Reducerea obstacolelor birocratice în înfiinţarea şi funcţionarea IMM-urilor

11

PROFILUL ÎNTREPRINZĂTORULUI

A fi întreprinzător poate fi de multe ori soluţia ideală la probleme survenite în viaţa

personală, în cea profesională. Echivalentă cu succesul garantat, cu bunăstarea imediată, cu

satisfacţii care te pot ajuta să creşti în ochii tăi şi în ochii altora: „Cât de greu poate fi la urma

urmei să ai o afacere proprie, numai a ta, să fii propriul tău şef? Voi fi întreprinzător!”

Cei care judecă astfel cad de două ori în greşeală: prima dată atunci când consideră ca a

deschide o afacere este un lucru foarte simplu şi a doua oară când consideră ca a avea o

afacere este tot una cu a fi întreprinzător.

Este unanim acceptat că forţa principală a întreprinderilor mici şi mijlocii nu constă în

disponibilităţile materiale, financiare şi tehnologice, ci, în primul rând, în prezenţa

întreprinzătorului. Ca urmare, diferenţele în performanţele întreprinderilor mici şi mijlocii

sunt în bună parte legate de caracteristicile întreprinzătorului.

Activitatea în domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii reprezintă un proces care are

drept punct central căutarea oportunităţilor pieţei (independent de resursele deţinute de

întreprinzător), continuând cu încercarea fructificării lor şi, în final, culegerea roadelor muncii

întreprinzătorului. Aici apare diferenţierea principală între întreprinzătorul care caută şi

creează resursele şi managerul administrator care încearcă să utilizeze cât mai bine resursele

existente. În plus, mulţi întreprinzători încep procesul de valorificare a oportunităţii fără nici o

altă resursă decât încrederea că au identificat o posibilitate reală de a crea o nouă

întreprindere.

În general, întreprinzătorul îşi pune amprenta asupra întreprinderii printr-un stil de

muncă care prezintă următoarele caracteristici:

– independent;

– individualizat, în funcţie de caracteristicile întreprinzătorului;

Motto: „Pentru unii, lucrul cel mai frumos când eşti întreprinzător particular, mic sau mare - nu contează, este chiar faptul că nu ai un şef căruia să trebuiască să-i dai socoteală de ce faci şi ce nu faci.Poţi să-ţi organizezi timpul cum vrei, eşti stăpân pe acţiunile tale, iei deciziile pe care le vrei, în momentul care ţi se pare mai convenabil, nimeni nu-ţi va reproşa nimic.”

A. Szuder

12

– inovativ-creator;

– generalist, abordând domenii diverse.

Nevoia pentru independenţă însumează o gamă largă de satisfacţii personale

asigurate de faptul că întreprinzătorul lucrează pentru el însuşi şi nu pentru altcineva. Aceasta

cuprinde mai multe satisfacţii importante pe care conducerea şi deţinerea unei întreprinderi

mici şi mijlocii o asigură: controlul personal, contactul direct cu clienţii, posibilitatea de a-şi

dezvolta propriile idei şi de a fructifica oportunităţile pieţei în domeniile în care consideră că

dispune de calităţile necesare, un puternic sentiment al implicării directe şi un sens aproape

egocentric al realizării personale. Drept urmare, independenţa are importante consecinţe

manageriale.

În literatura de specialitate există conceptul de management al stresului conform

căruia activitatea managerială are şi o coordonată legată de prezenţa stresului, managerul

trebuind să acţioneze în direcţia reducerii efectelor sale. Autonomia întreprinzătorului implică

şi un anumit grad de izolare, de singurătate, fiind o componentă a stresului antreprenorial.

Aşadar, activitatea de întreprinzător este însoţită şi de o cantitate de stres. Sursele stresului

antreprenorial se referă la:

1. singurătatea care, într-o anumită măsură, este preţul independenţei, existând puţin

timp pentru familie, prieteni;

2. existenţa unui program încărcat şi permanenta lipsă de timp;

3. probleme cu personalul şi clienţii;

4. asumarea permanentă a responsabilităţii;

5. nevoia pentru realizare ca o dorinţă de a obţine cât mai mult.

În analizarea independenţei întreprinzătorilor trebuie avut în vedere că ea este

considerabil limitată de incertitudinile pieţei. Apar două laturi negative ale căutării şi

menţinerii statutului de independenţă pentru întreprinzători:

1. Creşterea întreprinderii poate fi limitată deoarece aceasta ar putea afecta libertatea

şi independenţa întreprinzătorilor, aceştia fiind obligaţi să delege autoritatea, să creeze

structuri manageriale sau să caute resurse externe de finanţare.

2. O atitudine negativă către activităţile de asistenţă şi consultanţă care sunt privite ca

intervenţii externe nedorite.

Întreprinzătorul îşi vede propria întreprindere ca o simplă extindere a propriei

personalităţi. Aceasta însemnă că întreprinderea nu va reflecta numai entuziasmul şi calităţile

întreprinzătorului, ci şi lipsurile acestuia. Sistemul de management este astfel conceput încât

13

să asigure cerinţele managementului unipersonal. De aceea profilul psihologic, atitudinile şi

cunoştinţele întreprinzătorului pot avea un impact enorm asupra structurilor organizaţionale,

asupra politicilor manageriale şi relaţiilor umane existente în întreprindere.

Profilul educaţiei întreprinzătorului, limitele acesteia, experienţele manageriale

trecute vor influenţa abordarea acestuia asupra managementului. Nivelul de educaţie al

întreprinzătorului, dar mai ales latura sa economică, influenţează performanţele întreprinderii.

În general, educaţia întreprinzătorilor, cel puţin în latura sa managerială, este mai săracă decât

educaţia managerilor din întreprinderile mari atât în cadrul economiilor de piaţă cât şi a celor

de tranziţie. Astfel, se consideră că posibilitatea obţinerii de către întreprinzător a unor locuri

de muncă bine plătite este mai redusă ceea ce ar putea constitui o altă motivaţie pentru cariera

de întreprinzător.

În perioada de tranziţie, motivaţiile negative, care au fost prioritare în luarea deciziilor de a deveni întreprinzător, au condus pe fondul pionieratului în această activitate, a lipsei de concurenţă, la apariţia unui grup de întreprinzători în care cunoştinţele manageriale şi economice sunt foarte scăzute. În multe din aceste cazuri piaţa a sancţionat greşelile întreprinzătorilor, creându-se astfel treptat în rândul lor conştiinţa calităţii actului managerial care trebuie să se bazeze pe o bună cunoaştere a pieţei, a tipului de afacere în care acţionează precum şi pe competenţa intrinsecă a acestora.

Mulţi dintre întreprinzători consideră că simţul economic este suficient pentru a asigura succesul. Acesta poate ajuta administrarea afacerii în fazele de început, dar, odată cu creşterea complexităţii activităţii, cunoştinţele manageriale devin strict necesare, intervenind necesitatea educaţiei în domeniu. La elementele educaţionale trebuie să se adauge creativitatea, talentul într-un anumit domeniu, spiritul de acţiune, o puternică personalitate, empatia, perseverenţa şi imaginaţia.

Timmons (1990) delimitează întreprinzătorul - manager de succes de categoriile de administratori-manageri iniţiatori şi inventatori în funcţie de 2 criterii (figura 1.).

Întreprinzătorul-manager trebuie să dispună nu numai de temeinice cunoştinţe

manageriale, dar şi de o creativitate şi capacitate de inovaţie înalte. Inventatorilor, în ciuda

creativităţii lor, le lipsesc adesea deprinderile de management. Cei care sunt numiţi simpli

iniţiatori ai afacerii au atât o creativitate redusă cât şi calităţi manageriale insuficiente.

Administratorii sunt cei care organizează, supraveghează, asigurând realizarea activităţii

optime, o creativitate înaltă nefiind de multe ori cerută acestora.

14

1. deprinderile manageriale; 2. creativitate şi inovaţie.

Figura nr. 1.

Din acest motiv ne vedem nevoiţi să facem o serie de lămuriri în prezentul capitol:

1. Ce se înţelege prin întreprinzător?

2. Decizia de a deveni antreprenor. Dispunem de motivaţia necesară?

3. Caracteristici ale întreprinzătorului. Există persoane predispuse la antreprenoriat?

4. Întreprinzătorul – un Superman?

5. A fi întreprinzător-analiză personală.

Creativitate şi motivaţie

Inventator Întreprinzător – manager

Iniţiator Administrator – manager

Deprinderi manageriale

15

1.1. Ce se înţelege prin întreprinzător? Consideraţii referitoare la conceptul de

întreprinzător

Cuvântul antreprenor este împrumutat din limba franceză şi se referă la acea

persoană care înfiinţează şi conduce o nouă întreprindere sau organizaţie, şi îşi asumă

responsabilitatea pentru anumite riscuri inerente2.

Dicţionarele stipulează cel mai adesea că termenul de antreprenor se aplică cuiva

care stabileşte o nouă entitate, care oferă un produs sau serviciu nou sau existent, pe o piaţă

nouă sau deja existentă pentru obţinerea unui rezultat financiar sau ne-financiar.

Întreprinzătorii de afaceri au convingeri puternice privind oportunităţile de piaţă şi sunt

dispuşi să accepte un nivel înalt de risc profesional şi financiar care să urmărească

oportunitatea.

Un antreprenor este o persoană care organizează un sistem pentru a crea un produs

sau serviciu în ordine de a obţine profit. Există un sens general acceptat conform căruia

antreprenoriatul implică crearea unei noi organizaţii care adoptă un anumit grad de risc,

neexistând o definiţie comun acceptată.

Antreprenoriatul nu este o poveste nouă. Drept dovadă, primele definiţii au fost date

de Schumpeter în 1934: „Un antreprenor are abilitatea de a organiza resursele şi de a crea

ceva nou”. La aproape 30 de ani distanţă, McClelland defineşte antreprenorii în 1961 ca fiind

activi şi orientaţi către profit. După alţi 30 de ani, Stevenson afirmă că un „antreprenor are

abilitatea de a identifica şi dezvolta oportunităţile de afaceri”.

Prima folosire a termenului de întreprinzător într-un context economic este atribuită

lui Richard Cantillion în lucrarea “Essai sur la nature de commerce en général” (1755).

Drucker (1985) defineşte întreprinzătorul într-un mod pragmatic, dintr-o perspectivă

managerială. El consideră că întreprinzătorul întotdeauna caută schimbarea, o identifică,

răspunde la ea şi o exploatează ca o oportunitate, activitatea acestuia nefiind nici ştiinţă şi nici

artă, ci practică.

2 Richard Cantillon specialist de origine irlandeză care trăia în Franţa a fost cel dintâi care a introdus termenul de

antreprenor ca factor unic care îşi asumă riscuri în economia secolului XVIII. Schumpeter a fost printre cei dintâi

care a adoptat termenul din limba franceză în literatura americană, dar nu l-a folosit în franceză, ci a utilizat

cuvântul german « unternehmer ».

16

Definiţia lui Drucker se concentrează pe existenţa unei adevărate culturi de

întreprinzător, care are la bază exploatarea noilor oportunităţi ale pieţei. Autorul consideră că

elementele caracteristice comportamentului de succes al întreprinzătorului pot fi dezvoltate în

cadrul organizaţiilor existente, asigurându-se un avantaj competitiv. Această definiţie se

înscrie pe linia şcolii pragmatice americane, fiind întâlnită şi la alţi autori (de exemplu,

Timmons, 1990), accentuând mai mult ceea ce face întreprinzătorul, decât ceea ce este el.

1.1.1. Antreprenor, întreprinzător şi intraprenor.

Abundenţa noilor termeni în domeniul antreprenoriatului a generat confuzii. De aici

de multe ori şi utilizarea lor nepotrivită, sau utilizarea unor termeni diferiţi pentru noţiuni care

înseamnă de fapt acelaşi lucru. Este şi cazul termenilor antreprenor, întreprinzător,

intraprenor. Chiar daca semnificaţia lor diferă, toate aceste concepte au un numitor comun:

verbul a întreprinde. Fiecare dintre ei, antreprenorul, întreprinzătorul, intraprenorul sunt

dinamici, iubesc acţiunea şi o subordonează scopurilor proprii.

Diferenţele provin fie din sfera sau localizarea acţiunii lor: întreprinzătorul

acţionează spre binele propriei sale organizaţii, intraprenorul acţionează pentru binele unei

companii mari din care el este doar o mică piesă3.

Nu este suficient însă „să acţionezi” pentru a fi întreprinzător. Definirea acestuia

trebuie să se raporteze şi la alte categorii importante, cum ar fi: a inova, a organiza, a-ţi

asuma riscuri...

Definiţiile date de-a lungul timpului au variat sensibil, fiind conturate în jurul unor

concepte de bază, pe care le vom prezenta în continuare.

INIŢIERE - Întreprinzătorul este persoana care identifică oportunitatea unei afaceri,

îşi asumă responsabilitatea iniţierii acesteia şi obţine resursele necesare pentru începerea

activităţii.

RISC - Întreprinzătorul este persoana care îşi asumă riscurile conducerii unei afaceri.

3 Pinchot (1985) – Intraprenorii sunt antreprenori care acţionează în cadrul unei organizaţii deja constituite

Antreprenorul este ce antreprenorul face...

17

INOVAŢIE - Întreprinzătorul este cel ce gestionează resursele necesare funcţionării

unei afaceri bazate pe inovaţie.

ORGANIZARE - Întreprinzătorul este o persoană fizică autorizată sau o persoană

juridică care, în mod individual sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu

persoane juridice, organizează o societate comercială în vederea desfăşurării unor fapte şi acte

de comerţ în scopul obţinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestări de

servicii, din vânzarea acestora pe piaţă, în condiţii de concurenţă.

Sintetizând putem spune că există definiţii centrate pe :

INIŢIERE

RISC

INOVAŢIE

ORGANIZARE

1.1.2. Întreprinzător – manager

Conceptul de întreprinzător reprezintă, în sens larg, numele dat în teoria economică

proprietarului-manager al unei firme. De multe ori, în analiza întreprinderii mici şi mijlocii

apare sinonimia întreprinzător-întreprindere, existând, mai ales în strategiile de început ale

noii întreprinderi, o suprapunere aproape perfectă între cele două elemente. În procesul creării

şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, întreprinzătorul este actorul principal, factorul

activ şi determinant.

Robbins şi Coultner menţionau că antreprenoriatul este procesul în care un individ

sau un grup de indivizi, prin eforturi organizate, riscă timp şi bani în urmarea oportunităţilor

de a crea valoare şi creştere prin inovare, cu ajutorul resurselor pe care ei le controlează în

mod normal. Cele mai importante teme în definiţia de mai sus sunt: urmarea oportunităţilor,

inovarea, creşterea.

Antreprenorii urmează oportunităţile de creştere a afacerilor prin schimbare, revoluţionare, transformare sau introducerea de noi produse sau servicii.

18

Mulţi cred că organizaţiile antreprenoriale şi micile afaceri sunt unul şi acelaşi lucru,

dar lucrurile nu stau aşa. Sunt o serie de diferenţe cheie între acestea:

- Întreprinzătorii creează organizaţii antreprenoriale – organizaţii care urmează

oportunităţile, care sunt caracterizate prin practici inovative, şi au creşterea şi profitabilitatea

ca scopuri majore.

- O afacere mică, pe de altă parte este o afacere care este posedată, operată şi

finanţată în mod independent., are mai puţin de 9 angajaţi, nefiind necesar ca activitatea

acesteia să implice practici inovative.

Sexton, Kent şi Vesper (1982) consideră şi el că întreprinzător nu e orice proprietar-

manager al unei întreprinderi. Dacă latura inovativă a activităţii sale nu apare, el poate fi

considerat administrator.

Această opinie este acceptată de către majoritatea specialiştilor contemporani în

domeniul antreprenorial. O firmă nu trebuie să fie obligatoriu antreprenorială pentru că este

mică. A fi antreprenor înseamnă în primul rând să fi inovativ, căutând noi oportunităţi. Chiar

când companiile antreprenoriale încep ca fiind întreprinderi mici, ele cresc constant. Unele

companii pot creşte, dar unele rămân afaceri micii datorită opţiunii sau datorită contextului. 4

1.1.3. Funcţiile întreprinzătorului. Inovaţie şi riscuri

Penguin Economics Dictionary (1976), consideră că funcţiile întreprinzătorului sunt:

1. să furnizeze, să procure capitalul necesar firmei;

2. să organizeze producţia prin cumpărarea şi combinarea factorilor de producţie;

3. să-şi asume riscul activităţilor respective, risc care creşte inevitabil prin faptul că

resursele trebuie alocate producţiei înainte ca producţia obţinută să fie vândută.

Considerăm că întreprinzătorului îi pot fi atribuite trei funcţii majore:

1. purtător de risc şi incertitudine;

2. inovator;

3. conducător şi organizator al întreprinderii.

O mare contribuţie în aprofundarea conceptului de întreprinzător şi a rolului acestuia

a fost realizată de Schumpeter. Cuvântul cheie în opera acestuia referitoare la întreprinzător

4 Exemple de antreprenori celebrii sunt proprietarii unor afaceri de renume: Thomas Cook, Walt Disney, Henry

Ford, Bill Gates ş.a. (www.wikipedia.org)

Întreprinzător nu este orice proprietar-manager al unei întreprinderi. Latura inovativă a activităţii sale îi conferă statutul de întreprinzător.

19

este inovaţia, cele două concepte practic suprapunându-se în opera sa. El consideră că

întreprinzătorul este persoana care realizează un nou produs sau un nou proces de producţie,

printr-o nouă combinaţie a factorilor de producţie, în esenţă, printr-o inovaţie. Schumpeter are

în vedere cinci tipuri de inovaţii:

1. apariţia unui bun nou;

2. identificarea unei metode de producţie mai eficace în cazul unui bun deja existent;

3. descoperirea unei noi metode de organizare şi conducere;

4. folosirea unor noi surse de materii prime;

5. descoperirea şi cucerirea de noi pieţe;

În viziunea lui Schumpeter elementele specifice activităţii de întreprinzător există

numai atâta timp cât are loc introducerea unei inovaţii. Adevăratul întreprinzător nu mai este

privit ca persoana care răspunde la forţele pieţei sau la un proces de ajustare determinat de un

raport nou între cerere şi ofertă, ci, mai curând, ca persoană care cauzează schimbarea.

În acest proces deosebit de importantă este evaluarea riscului, a posibilelor

consecinţe ale eşecului în afaceri. În perioada elaborării deciziei de a deveni întreprinzător şi a

cristalizării motivaţiilor care vor sta la baza creării unei noi întreprinderi, întreprinzătorul se

caracterizează printr-un optimism deplin, conceptul de risc fiind greu acceptat, iar eşecul ca

un fenomen care apare la alţi întreprinzători.

El se concentrează asupra oportunităţii, neglijând de multe ori analiza riscului.

Optimismul trebuie temperat de prudenţă, eforturile trebuind îndreptate spre minimizarea

riscurilor şi a incertitudinilor, nu fără să se ajungă la accentuarea pesimismului, a lipsei de

acţiune în fructificarea oportunităţilor. Acestea reprezintă elemente importante în economiile

de tranziţie deoarece pesimismul şi incertitudinea pot influenţa negativ investiţiile şi acţiunile

îndreptate spre valorificarea oportunităţilor.

Liles (1974) a identificat patru zone critice ale riscului:

a) riscul financiar – propriile economii şi garanţiile bancare;

b) riscul carierei – cei care eşuează pot fi acceptaţi mai greu pe piaţa muncii sau pot

stabili mai dificil relaţii de afaceri;

c) riscul familial – stres, emoţii pentru familie, pierderea prestigiului;

d) riscul psihic – întreprinzătorul se poate identifica atât de mult cu afacerea, încât poate

privi eşecul afacerii ca pe unul personal.

În vederea reducerii riscului, există practica de începere a afacerii în timpul liber, în

condiţiile păstrării locului de muncă, evaluându-se astfel valabilitatea activităţii respective.

20

1.2. Decizia de a deveni întreprinzător. Avem motivaţia necesară?

Cercetările efectuate atât în economiile de piaţă, cât şi în cele de tranziţie au

demonstrat că prima motivaţie a întreprinzătorilor nu o constituie banii, realizarea unor

câştiguri financiare cât mai mari, ci aplicarea cunoştinţelor, a experienţei şi ideilor într-un

anumit domeniu, în direcţia valorificării unei oportunităţi a pieţei. Mai mult, se consideră că

întreprinzătorii care sunt motivaţi în mod primar de bani nu constituie o categorie de

întreprinzători care va prezenta reale perspective pentru succes. Bineînţeles, concentrarea

întreprinzătorului asupra oportunităţii va conduce ulterior la realizarea de profit.

Pe fondul oferirii de către întreprinderile de stat a unor produse de multe ori

necorespunzătoare, întreprinzătorii trebuie să fie stimulaţi de ideea creării de produse şi servi-

cii de calitate, conştienţi de necesitatea unor demersuri noi, calitative, în activitatea econo-

mică.

Surse de motivaţie antreprenorială şi idei noi de afaceri

Procesul motivaţional, definit de Schumpeter (1942) drept “impuls inovativ” şi de

McLelland (1961) drept “nevoia pentru realizări”, reprezintă scânteia care declanşează

procesul de creare, lansare a afacerilor de către întreprinzători, drumul spre succes sau spre

eşec al întreprinzătorului. Cooper (1981) a realizat un cadru de analiză cuprinzător pentru

explicarea diverşilor factori care conduc la decizia de a fi întreprinzător şi, în consecinţă, la

motivaţia creării unei noi întreprinderi. Cooper clasifică aceşti factori în 3 grupe:

a) întreprinzătorul însuşi, incluzând aici aspecte care ţin de persoana întreprinzătorului

(factori genetici, familiali, educaţionali, precum şi experienţele anterioare);

Pentru a controla viitorul

Pentru a –mi îndeplini visul Pentru a fi propriul şef

Încredere în propriile forţe

41

Motive pentru a începe o afacere

Inţelegerea pe deplin a Industriei/Profesiei

Brainstorming

Copierea altcuivaHobby

Altele

3736%

7

44

11

Surse pentru noi idei de afaceri

Afaceri de Familie 41362725% 5

Identificarea pieţei nişe

Sursa: “The Rewards,” Inc. State of Small Business, 2001, May 29 2001, 50-51; and Leslie Brokaw, “How To Start an Inc. 500 Company,” Inc. 500, 1994, 51-65

21

b) factori organizaţionali legaţi de organizaţia pentru care întreprinzătorul a lucrat.

Aceşti factori determină posibilitatea părăsirii respectivei organizaţii (natura experienţei şi a

cunoştinţelor dobândite, condiţiile prezente oferite de organizaţie şi perspectivele acesteia) şi,

ulterior, natura noii întreprinderi.

c) diverşi factori de mediu, externi individului şi organizaţiei, care conturează un

mediu mai mult sau mai puţin favorabil pentru crearea unei noi întreprinderi (accesibilitatea şi

disponibilitatea capitalului de lansare, existenţa unor servicii de asistenţă pentru

întreprinderile mici şi mijlocii etc.).

Sandu Petru considera că într-o economie de tranziţie acţiunea acestor factori prezintă

unele particularităţi. În primul rând, se disting drept cei mai importanţi factori organizaţionali.

Acţiunea lor se concretizează, în esenţă, în influenţa şomajului sau a ameninţării cu şomajul,

în sensul că un individ care este şomer sau pe cale de a deveni este mai predispus să accepte

incertitudinea statutului de întreprinzător decât indivizii care au un nivel sigur de venit, iar

cariera acestora prezintă reale perspective. Astfel, starea de insatisfacţie în muncă,

perspectivele programelor de restructurare a întreprinderii, inclusiv a forţei de muncă,

constituie un factor hotărâtor în formarea atitudinii de întreprinzător.

Prima categorie de factori, cea care se referă la persoana întreprinzătorului, începe să se manifeste, conturându-se pas cu pas un statut de întreprinzător. Sandu Petru, într-o analiză a managementului întreprinderilor mici şi mijlocii afirma că în ultimii 50 de ani în România nu a existat o activitate de întreprinzător, rupându-se tradiţia, această activitate fiind redusă până la niveluri nesemnificative. În aceste condiţii, nu se poate vorbi decât într-o mică măsură de o influenţă a educaţiei, a familiei sau a experienţelor anterioare (legate, în primul rând, de activitatea întreprinderilor de stat) în sensul conturării unor valori culturale care pot ghida individul către activitatea de întreprinzător.

Motivaţiile referitoare la crearea unei noi întreprinderi pot fi considerate drept motivaţii “negative” şi/sau motivaţii “pozitive”. Motivaţiile negative, cuprind factorii care forţează mai mult sau mai puţin indivizii spre a deveni întreprinzători (reducerea personalului, salarii mici, închiderea întreprinderii, concediere, carieră nesatisfăcătoare). Motivaţia este constituită nu din căutarea profitului, ci este determinată de încercarea de creare a unui propriu loc de muncă în vederea satisfacerii nevoii de siguranţă a indivizilor, a realizării unor venituri.

O altă grupă de motivaţii, care ar putea fi considerate motivaţii “pozitive”, se referă la obiectivele şi, în final, la avantajele pe care le are în vedere întreprinzătorul în urma creării unei întreprinderi mici şi mijlocii:

22

– dorinţa de a realiza mai mult, inclusiv bani, şi de a lucra pentru profit şi nu pentru salariu;

– dorinţa de prestigiu şi o nouă poziţie socială; – dorinţa de a lucra pentru propria persoană, de a fi propriul său manager; – libertatea de a lua decizii prin implicarea în toate aspectele afacerii; – oferirea unui sentiment de independenţă prin eliberarea de sub controlul şi regulile

unei organizaţii birocratice, mai ales pentru angajaţii dificili, care acceptă greu rolul de subordonaţi;

– eliberarea din limitele unei salarizări standardizate, pentru o muncă standardizată; – dorinţa de a se angaja într-o muncă înalt creativă prin eliminarea activităţilor de

rutină; – aplicarea unor cunoştinţe dobândite în perioada anterioară ca angajat, referitoare la

un produs sau serviciu la un anumit domeniu de activitate; – punerea în practică a unei ambiţii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui hobby; – sesizarea unei oportunităţi a pieţei şi dorinţa de fructificare a acesteia; – existenţa unei conjuncturi favorabile cum ar fi, de pildă, dorinţa de a investi propriile

resurse financiare, posibilitatea de a obţine un credit în condiţii avantajoase sau datorită exis-tenţei unor spaţii disponibile.

În acelaşi timp, procesul luării deciziei de a deveni întreprinzător este strâns legat de evidenţierea problemelor pe care le poate ridica activitatea de întreprinzător, a posibilelor dezavantaje care pot să apară:

– permanenta asumare a responsabilităţii; – confruntarea cu unele variabile necontrolabile ale mediului extern al întreprinderii; – lipsa de securitate în comparaţie cu o slujbă sigură din cadrul unei organizaţii

puternice; – o considerabilă cantitate de muncă şi stres referitoare la derularea propriei afaceri.

Stresul este mai mare pentru proprietarul-manager al unei întreprinderi mici care trebuie să ia toate deciziile singur. În acest fel, activitatea de întreprinzător poate conduce, în ciuda independenţei pe care o presupune, la o izolare şi la un sentiment de singurătate;

– întreprinzătorul riscă mai mult decât perspectiva de a deveni şomer dacă afacerea eşuează.

23

1.3. Caracteristici ale întreprinzătorului. Există persoane predispuse la antreprenoriat?

Au existat preocupări care au demonstrat că se poate contura un “tip antreprenorial”

cu o serie de caracteristici bine delimitate (cum ar fi de exemplu provenienţa din părinţi

antreprenori), conectate cu probabilitatea ca cineva să devină el însuşi antreprenor. Există

însă puţine evidenţe certe, care să poate face legătură directă între aceste caracteristici şi

succesul final al organizaţiei antreprenoriale.

O parte a literaturii economice, mai ales cea referitoare la primele cercetări din

domeniul sectorului mic şi mijlociu, consideră conceptul de întreprinzător strâns legat de

caracteristicile personale ale diferiţilor întreprinzători. În consecinţă, se consideră că aceste

caracteristici ar avea o valoare absolută în dobândirea statutului de întreprinzător şi în

conducerea cu succes a unei întreprinderi, întreprinzătorii fiind născuţi şi nu făcuţi, formând o

categorie distinctă în funcţie de anumite caracteristici, care îi diferenţiază de ceilalţi indivizi.

O altă parte a literaturii şi cercetărilor economice consideră că întreprinzătorii sunt mai bine

analizaţi şi definiţi în funcţie de contextul social în care se află şi grupurile sociale de care

sunt legaţi. Factorul social are, aşadar, un rol primordial în dobândirea statutului de

întreprinzător şi în conturarea anumitor caracteristici.

Există prin urmare două abordări ale procesului de analiză a întreprinzătorilor:

a) abordarea clasică, conform căreia analiza trebuie să aibă la bază valorile

individuale ale întreprinzătorilor;

b) abordarea bazată pe contextul social în care întreprinzătorii îşi desfăşoară

activitatea.

Rezultă interpretări diferite referitoare la formarea motivaţiei principale, la dorinţa de

a deveni întreprinzător, dobândirea ideilor despre noua afacere, la decizia de a intra în afaceri

şi rolul intervenţiei guvernului (tabelul 1).

Tabelul nr. 1

Elemente de analiză Abordarea bazată pe

valorile individuale

Abordarea bazată pe

contextul social

Formarea motivaţiei

principale

“Înnăscută” şi conştientizată de mult

timp

Rezultatul unei game largi de

influenţe (familia, şcoala, cariera).

Influenţele din timpul vieţii

adultului şi dorinţa de a

deveni întreprinzător

Dorinţa vine din interior, ea fiind un

răspuns dat personalităţii

Rezultatul interacţiunii cu alţii.

24

Elemente de analiză Abordarea bazată pe

valorile individuale

Abordarea bazată pe

contextul social

Dobândirea ideilor despre

noua afacere

Şansă, noroc şi datorită caracteristicilor

personalităţii

În conformitate cu cunoştinţele

individului şi cu tipurile de situaţii

sociale în care el se găseşte.

Explicaţia pentru

decizia de a intra în afaceri

Văzută ca un eveniment personal.

Caracteristicile noului întreprinzător

sunt moştenite, existând o căutare

subconştientă pentru o justă

oportunitate.

Poate fi explicată prin intermediul

relaţiilor la nivelul grupului şi a

structurii vieţii cotidiene.

Intervenţia guvernului Deoarece activitatea de întreprinzător

presupune o selecţie naturală (existând

o rată de eşec şi natalitate), însemnă că

intervenţia externă este marginală.

Această intervenţie este cel mai bine

orientată către înlăturarea obstacolelor

mediului (taxe, impozite etc.)

Concepţia că intervenţia socială poate

activa atât individul cât şi mediul către

rezultatele dorite.

Abordarea bazată pe contextul social relevă, pe bună dreptate, că există factori sociali

care pot stimula prezenţa întreprinzătorilor, influenţând comportamentul acestora, cum ar fi:

− influenţele sistemului cultural naţional, bazat pe un sistem de valori;

− modul de receptare a activităţii întreprinzătorilor de către opinia publică;

− influenţa şcolii şi atitudinea ei relevată prin planul de învăţământ faţă de

întreprinderea mică şi mijlocie;

− tradiţiile activităţii de întreprinzător în cadrul familiei;

− existenţa în societate a conduitei de concepere a carierei în întreprinderi mici şi

mijlocii;

− intervenţia guvernului în vederea stimulării sectorului mic şi mijlociu şi a realizării

unei mai bune integrări a acestuia în cadrul economiei.

Aceşti factori influenţează comportamentul indivizilor vis-à-vis de statutul de

întreprinzător. În concluzie, trebuie să avem în vedere că ideile şi ambiţiile fiecăruia sunt

ancorate într-un context social. Modelul tradiţional de analiză trebuie depăşit, întreprinzătorul

aflându-se atât sub influenţa valorilor sociale, cât şi a celor individuale.

25

Figura nr. 2. – Caracteristicile antreprenorilor

Sursa: adaptat după Charles R. Kuehl and Peggy A. Lambing, Small Business: Planning and

Management (Ft. Worth: The Dryden Press, 1994),45.

Aşa cum se vede în figura de mai sus, întreprinzătorii nu dispun numai de calităţi care

să le potenţeze activitatea, ci dau dovadă şi de o serie de lacune care derivă de multe ori din

programul încărcat, din caracterul creativ al gândirii lor, care îi face să se împrăştie uneori în

mai multe direcţii, care îi face să fie superficiali în exercitarea controlului riguros.

Unele cercetări au fost îndreptate, de asemenea, spre conturarea unor tipuri de

întreprinzători. Există în literatura de specialitate un model tradiţional al întreprinzătorului de

succes: needucat, necalificat, emigrant sărac, care se consideră marginalizat social şi care

caută să dobândească o poziţie socială. Unele elemente ale acestui tip de întreprinzător se

întâlnesc în mentalitatea socială din ţările aflate în perioada de tranziţie, la care se adaugă alte

concepţii întâlnite în rândul populaţiei cum ar fi :

– capitalul de lansare al întreprinzătorilor are de multe ori un caracter ilicit;

– unii întreprinzători desfăşoară activităţi pe terenul practicilor ilegale; această

concepţie există din cauza unor activităţi speculative desfăşurate în perioada economiei

Toleranţă pentru Ambiguitate

Încredere în sine

Personalitate

antreprenorială Nivel ridicat de energie

Lipsa constanţei în control

Conştienţi de presiunea factorului timp

Nevoia de a atinge scopurile

26

centralizate şi, într-o anumită măsură, şi în perioada actuală în cadrul pieţei negre sau a

economiei subterane;

– întreprinzătorii se îmbogăţesc exploatând munca altora;

– acumularea capitalului va denatura sistemul de valori ale întreprinzătorilor şi îi va

împinge spre etalarea ostentativă a unui stil de viaţă occidental.

Acestea constituie unele din cauzele receptării negative a activităţii întreprinzătorilor

în rândul unor indivizi, atât în România, cât şi alte economii de tranziţie. Apare în aceste

condiţii necesitatea creării unei culturi de întreprinzător bazată pe valorile moderne, întâlnite

în ţările cu economie de piaţă.

Autori din diferite ţări au căutat să contureze tipul de întreprinzător caracteristic ţării

supuse cercetării. Aceste tipuri stau sub semnul valorilor culturale, al mediilor

economico-social, politic, juridic din aceste ţări. În acelaşi timp, se recunoaşte că, indiferent

de spaţiul geografic şi economic, există un set de caracteristici comune ale întreprinzătorilor.

27

1.4. Întreprinzătorul – un Superman?

De multe ori cei care au afaceri de succes sunt priviţi admirativ de cei din jur. Nu

neapărat pentru succesul pe care îl au, cât pentru energia de care dau dovadă, pentru

creativitatea şi înverşunarea lor în urmarea unor vise.

Din acest motiv ne punem întrebarea: Este întreprinzătorul un Superman?

Nu toţi indivizii au aceeaşi disponibilitate pentru activitatea de întreprinzător de

succes. Întreprinzătorii trebuie să dea dovadă de o serie de trăsături care sunt esenţiale:

asumarea riscului, nevoia pentru realizări, cunoştinţe şi experienţă într-un domeniu,

extrovertit, calităţi manageriale. Uneori, datorită tuturor eforturilor pe care le depun, situaţiilor

tensionate la care sunt nevoiţi să facă faţă, ritmul alert în care îşi derulează activitatea, foarte

mulţi dintre cei aşa zişi „neiniţiaţi” ajung la concluzia că întreprinzătorul este un supra-om, un

superman...

Aceasta nu înseamnă că indivizii care nu prezintă unele din caracteristicile de mai sus

trebuie excluşi de la această activitate, ci doar că indivizii la care le întâlnim au mai mari

şanse de a desfăşura o activitate de succes. De aceea, unele din programele de asistenţă pentru

potenţialii întreprinzători includ definirea clară a atu-urilor şi a punctelor slabe ale indivizilor

pentru ca aceştia să-şi evalueze corect potenţialul de care dispun pentru această activitate.

Oricum, în condiţiile în care caracteristicile de mai sus nu se întâlnesc şi nu există o motivaţie

bine conturată pentru lansarea întreprinderii, devine evident că activitatea de întreprinzător nu

este indicată pentru aceştia, riscurile de eşec fiind foarte mari.

Practica a dus la conturarea unor mituri şi prejudecăţi, cum ar fi:

1. Întreprinzătorii sunt născuţi, nu făcuţi

2. Întreprinzătorii sunt oameni de acţiune, nu filozofi

3. Există un model perfect al întreprinzătorului

4. Întreprinzătorii sunt nişte aventurieri

5. Întreprinzătorii sunt complet independenţi. Întreprinzătorul adoptă singur toate

deciziile privind propria afacere. Procesul decizional, însă, implică anturajul. El depinde de

investitori, parteneri, clienţi, furnizori, angajaţi.

6. Întreprinzătorii sunt inovatori sau inventatori

7. Întreprinzătorii un se pot încadra cu succes în alte organizaţii

8. Singura resursă necesară sunt banii (dar banii nu aduc fericirea).

9. Norocul este de ajuns. Dar trebuie să fii pregătit când te ajunge din urmă.

28

Unele dintre ele pot avea în ele un grăunte de adevăr, însă este greşit a atribui succesul

exclusiv unei singure caracteristici sau însuşiri, aşa cum este cazul afirmaţiilor de mai sus.

Jean Baptiste Say a fost şi întreprinzător, ceea ce i-a permis o mai bună înţelegere a

activităţii acestuia. Definiţia dată de acesta plasează întreprinzătorul într-un rol mai specializat

şi mai detaliat, fiind mai puţin generală. El consideră că întreprinzătorul trebuie să posede

“...judecată, perseverenţă, precum şi o înţelegere a lumii şi a afacerilor. El trebuie să estimeze

cu o precizie tolerabilă importanţa produselor, nivelul probabil al cererii şi factorii de

producţie necesari la un moment dat; pe de altă parte, el trebuie să cumpere materii prime, să-

şi asigure forţa de muncă, să-şi identifice clienţii, acordând o atenţie deosebită economiei şi

ordinii; într-un cuvânt, el trebuie să posede arta controlului şi administraţiei”. Say insistă

asupra necesităţii afirmării simultane a acestor calităţi ca o condiţie a succesului în afaceri.

Dacă oricare din calităţile de mai sus ar lipsi, atunci activitatea întreprinzătorului ar putea

eşua.

Deşi nu există un model ideal pentru întreprinzătorul de succes, pentru toate tipurile

de medii economice, sociale şi pentru toate tipurile de activităţi, analiza mai multor

întreprinzători de succes din economia românească, dar şi a unor întreprinzători celebri din

economiile de piaţă dezvoltate, autori ai unor întreprinderi devenite faimoase pe toate

meridianele (Anexa 1), a condus la elaborarea listei următoare de caracteristici ale

întreprinzătorului de succes (calităţi, aptitudini, personalitate). Desigur, prezenţa însuşirilor

următoare nu poate garanta succesul, dar poate contribui la lansarea cu succes a unei

întreprinderi şi apoi la creşterea ei:

– asumarea riscului fără ca aceasta să fie însoţită de sentimente de teamă;

– o bună opinie despre propria persoană şi încredere în propriile forţe;

– o bună calificare, cunoştinţe şi experienţă într-un anumit domeniu sau chiar talent;

– ambiţios, hotărât şi insistent în urmărirea obiectivelor fără să fie stresat de acestea;

– curiozitate, creativitate (imaginaţie şi inovaţie), capitalizarea ideilor altora;

– extravertit, bune abilităţi comunicaţionale cu angajaţii, clienţii, partenerii de afaceri

etc.;

– nu caută evitarea conflictelor, abordând o manieră deschisă;

– raţional, obiectiv, responsabil, consideră întreprinderea o activitate serioasă,

acordându-i o importanţă maximă;

– o mare nevoie pentru realizări şi satisfacţii personale;

– energic şi sănătos, cu o mare capacitate de muncă;

29

– dispune de arta de a vinde şi de a-şi promova propriile produse şi servicii;

– entuziast, având capacitatea de a-şi motiva subordonaţii;

– acceptă înfrângerea, având capacitatea de a învăţa din greşelile sale şi ale altora şi de

a o lua de la capăt;

– îşi cunoaşte atu-urile şi punctele slabe;

– dispune de calităţi manageriale, spirit de organizare şi putere de decizie, orientare

spre profit şi aptitudini de lider;

– spirit de independenţă;

– se bucură de sprijinul familiei;

– optimist, dar, în acelaşi timp, realist;

– flexibil, cu o mare putere de adaptabilitate, receptiv la schimbări;

– spirit de iniţiativă;

– se bucură de o bună reputaţie;

– banii nu constituie motivaţia principală;

– personalitate puternică;

– echilibrat, matur din punct de vedere emoţional, are capacitatea de a se controla şi de

a trece peste evenimentele neplăcute.

30

1.5. Întreprinzătorul - analiza personală

Propunem în continuare o analiză personală5 utilă tuturor celor care intenţionează să

demareze o afacere şi care se identifică cu caracteristicile întreprinzătorilor prezentate în acest

capitol.

1. Eu sunt singurul responsabil pentru urmărirea obiectivelor mele.

Cei care au avut succes nu se plâng niciodată de situaţii. Ei încearcă să modeleze

aceste situaţii conform voinţei lor.

În orice situaţie, chiar şi în cea mai dramatică, există posibilitatea să alegem între a

reacţiona pasiv şi a acţiona exploatând la maximum resursele pe care le avem la

dispoziţie. A te concentra asupra propriilor limite echivalează cu a alege paralizia. Nu

există eşecul, există doar rezultate.

Nimeni nu a reuşit totul de la prima încercare, toţi au trecut prin eşecuri şi probleme

financiare; au mers însă mai departe, considerând aceste probleme ca fiind temporare

şi schimbând strategia de atac.

3. Lucrurile nu se îmbunătăţesc din întâmplare, ci numai în urma întreprinderii

acţiunilor adecvate.

Cine doreşte să obţină rezultate, reuşeşte urmărind anumite proceduri, nu aşteaptă

daruri din cer

Când urmărim pe cineva din afară, ne este foarte simplu să prevedem rezultatele pe

care le va obţine, pe baza acţiunilor pe care le întreprinde

Să reuşim acest lucru cu noi înşine este mai dificil, dar are o importanţă fundamentală

4. Munca este ceva care trebuie să facă plăcere

Nimeni nu a avut niciodată succes urmărind pur şi simplu îmbogăţirea, ci dimpotrivă,

făcând extraordinar de bine ceva ce îi plăcea

Banii trebuie să reprezinte o consecinţă secundară şi nu scopul cel mai important.

5 A . Szunder, Universitatea Politehnica Bucuresti 6 D. Porojan, C. Bişa – Planul de afaceri, Casa de Editură

Irecson, Bucureşti, 2002, p. 68

31

Altfel nu s-ar explica de ce miliardari ca Bill Gates, Silvio Berlusconi, Donald Trump

continuă sa lucreze 16 ore pe zi fără pauze, deşi ar putea să-şi permită o vacanţă fără

sfârşit.

5. Nu există succes de lungă durată fără sacrificii.

Cine a avut succes s-a implicat cu toate forţele în întreprinderea în care a crezut,

sacrificând prietenii, distracţiile şi odihna.

Nici o mare operă nu s-a realizat într-un timp scurt şi cu implicare redusă.

6. Oamenii reprezintă resursa noastră cea mai importantă.

Analizându-i pe cei care au avut realizări deosebite, vom descoperi că le-au avut

pentru că au ştiut cum sa utilizeze cel mai bine resursele şi capacităţile persoanelor din

jurul lor.

Mulţi dintre creatorii marilor imperii financiare, ca Ford sau Onassis, aveau o pregătire

şcolară limitată, dar au ştiut să se înconjoare cu consilieri competenţi.

7. Dacă reuşim să dam celorlalţi ceea ce doresc şi au nevoie, atunci ei ne vor da ceea

ce noi dorim şi avem nevoie.

Succesul nostru, chiar şi cel exprimat în bani, este măsura exactă a utilităţii noastre

pentru ceilalţi şi pentru societate.

Dacă ceea ce facem nu este util nimănui, indiferent de cât de bine este făcut sau de cât

efort am depus, aceasta nu va produce nici o centimă.

Există, desigur, multe alte credinţe care ne pot fi utile, dar aceasta reprezintă deja cea

mai bună bază de pornire.

Idei preconcepute….

1. Nu sunt eu responsabil pentru ceea ce mi se întâmplă, circumstanţele decid pentru mine.

2. Dacă dau faliment o dată, voi da faliment pentru totdeauna şi nici nu mai merită să încerc.

3. Afacerile merg bine numai dacă există mult noroc.

4. Munca este o povară şi un blestem din ceruri.

5. Rezultatele ar trebui să se obţină imediat şi fără prea multă greutate.

6. Ar trebui să facem totul singuri şi să nu ne încredem în nimeni.

32

7. Ceea ce fac eu ar trebui să fie considerat preţios, chiar dacă nu este util nimănui.

Primele considerente trebuie să vă ghideze în permanentă. Dacă vă regăsiţi în cea

de-a doua categorie, va trebui să reflectaţi bine înainte de a vă hotărî să deveniţi

întreprinzător...

33

3. PLANUL DE AFACERI

Planul de afaceri este un document confidenţial prin care se evaluează şanse de reuşită

ale afacerii în funcţie de strategiile formulate examinând firma din toate perspectivele: resurse

necesare, activităţi, management, marketing, financiar.

Pentru a putea aborda problematica planului de afaceri trebuie sa răspundem la câteva

întrebări:

Ce este un plan de afaceri?

De ce este nevoie de un plan de afaceri?

Care este conţinutul unui plan de afaceri?

1. Planul de afacere este atât un instrument managerial cât şi un mijloc de atragere a

finanţării. Înainte de toate însă, este necesar să înţelegeţi de ce trebuie să scrieţi un plan de

afacere. Dacă nu înţelegeţi motivele şi nu puteţi estima beneficiile pe care vi le poate aduce,

mai mult ca sigur nu veţi putea realiza un plan de afacere adecvat. Obiectivul dumneavoastră

va fi pierdut încă înainte de a începe. Fiţi sigur, planul de afacere este ca o acrobaţie la circ.

Trebuie să-l faceţi impecabil. Investitorii, clienţii, furnizorii, toţi cei implicaţi în afacerea

dumneavoastră nu vă vor lăsa să tot încercaţi până reuşiţi să întocmiţi un plan destul de bun.

În plus, dacă nu sunteţi în stare să scrieţi un plan bun, probabil că nici nu aţi studiat suficient

afacerea respectivă.

Se spune că întocmirea unui plan de afacere se aseamănă cu construirea unei case.

Anumite activităţi se pot desfăşura concomitent (de exemplu, montajul instalaţiilor tehnice şi

finisajele exterioare), iar alte activităţi nu pot fi întreprinse decât succesiv (de exemplu,

ridicarea pereţilor se poate face numai după turnarea fundaţiei). Anumite materiale, cum ar fi

cărămizile şi betonul sunt standardizate şi imediat accesibile, iar altele de exemplu, instalaţiile

de încălzire, baia, alte facilităţi - pot fi sofisticate, scumpe şi ceva mai greu de procurat. Tot

astfel, planul de afacere comportă alternativ etape de colectare şi de asamblare a informaţiilor

care, finalmente, vor fi coerent integrate. Unele sunt deja în posesia managerului sau pot fi

găsite în publicaţiile de specialitate. Altele trebuie să fie procurate şi prelucrate uneori cu

ajutorul unui consultant. Integrarea informaţiilor poate urma un drum şovăitor (precum unele

case din suburbie unde, în funcţie de banii proprietarului, se mai adaugă câte o cameră, o

magazie sau un garaj, totul dând impresia unui provizorat inestetic şi nefuncţional) sau se

poate conduce după un plan “arhitectonic” elaborat cu profesionalism.

Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente:

34

• omul de afaceri (antreprenorul), care îşi asumă conştient anumite riscuri şi doreşte să

obţină un anumit profit;

• ideea de afacere (mai multe activităţi care consumă şi generează profit;

• mediul de afaceri (un mediu în care se desfăşoară aceste activităţi).

Deci este foarte important să cunoaşteţi cum să întocmiţi un plan bun de afacere.

2. De ce este nevoie de un plan de afaceri?

Planul de afacere are multiple utilizări, dar nu e indicat sa încercaţi să scrieţi un plan

care să le satisfacă pe toate deodată. Un singur plan pur şi simplu nu va fi suficient, indiferent

de utilizare. Trebuie să scrieţi planuri diferite, fiecare adaptat utilizatorului vizat.

Pare complicat, nu-i aşa? Totuşi, acest lucru nu este chiar atât de complicat şi nici nu

cere extraordinar de mult timp. Odată ce aţi întocmit un plan de afacere (sau ştiţi să o faceţi),

cu puţin efort îl puteţi extinde sau adapta unei noi cerinţe. Formatul standard al unui plan de

afacere este în esenţă acelaşi. Diferenţa constă în a insista asupra acelor parţi sau capitole care

prezintă interes pentru destinatarul lui: investitori, echipa managerială, furnizori, clienţi, etc.

Planul de afacere are în esenţă două roluri fundamentale:

1) Este un instrument managerial de analiză, implementare, supraveghere şi control a

unei afaceri.

2) Este un mijloc de atragere de fonduri pentru finanţare.

Pentru a înţelege mai bine scopul şi utilizarea planului de afacere să aruncăm o privire

asupra procesului investiţional şi a momentului în care se cere întocmirea unui plan de

afacere.

Orice proces investiţional cuprinde trei faze:

1. faza pre-investiţională

2. faza investiţională

3. faza operaţională

Fiecare fază, la rândul ei, este alcătuită din trei tipuri de activităţi:

• activităţi de consultanţă

• activităţi de engineering

• activităţi industriale.

Deosebit de importantă pentru reuşita sau eşecul unui proiect este faza pre-

investiţională. Studierea aspectelor comerciale, tehnice, financiare şi economice şi mai ales

35

interpretarea lor poate genera costuri ridicate, dar va contribui la evitarea înregistrării unor

costuri şi mai ridicate ca urmare a realizării unei investiţii proaste.

În această fază apare şi planul de afacere. În cadrul fazei pre-investiţionale distingem

trei etape:

1. Etapa de identificare - constă în identificarea oportunităţilor pentru investiţie; se

întocmesc studii de oportunitate.

2. Etapa de pre-selecţie şi întocmire - constă în analiza alternativelor proiectului şi

selecţia preliminară; studiile efectuate sunt studii de pre-fezabilitate şi fezabilitate sau

planul de afacere.

3. Etapa de evaluare - în aceasta etapă se iau decizii privind investiţia şi se evaluează

proiectul; studiile întocmite sunt rapoartele de evaluare.

Tot în faza pre-investiţională se folosesc şi studiile funcţionale sau ajutătoare. Aceste

studii analizează anumite aspecte ale proiectului de investiţie. Ele sunt succint prezentate în

tabelul următor:

Tabelul 2.

Denumirea tipului de

studiu

Exemple Comentarii

1. Studiile de

marketing

• proiecţii ale cererii

• penetrarea anticipată a pieţei

2. Studiul resurselor

(materiilor prime,

materialelor şi

utilizărilor)

• studiul disponibilităţii actuale

şi previzionate a resurselor de

bază

• studiul tendinţelor preţului în

prezent şi previzionat pentru

aceste materii prime şi

materiale

3. Teste de laborator

sau teste pilot

• rezistenţa la cutremur

• comportamentul clădirii la

condiţiile de umiditate

Prin aceste teste se

determină posibilitatea

folosirii unor materii prime

4. Studii de

amplasament

• studiul cheltuielilor pentru

amenajarea amplasamentului

Se întocmesc în scopul

calculării costurilor

36

Denumirea tipului de

studiu

Exemple Comentarii

• studiul cheltuielilor de

transport

5. Studii de mediu • studii pentru evaluarea

condiţiilor actuale de mediu:

studii ale emisiilor actuale,

poluanţi potenţiali pe termen

lung datoraţi mijloacelor de

transport etc.

6. Studiul

economiilor de

scară

• studiul dimensiunilor firmei

pentru stabilirea celor mai

economice dimensiuni

Aceste studii analizează:

• alternativele

tehnologice

• alternativele pentru

costuri investiţionale

• alternative la pentru

costuri de producţie

• alternativele pentru

preţuri

Aceste studii prezintă

caracteristicile generale

calculând rezultatele

economice pentru fiecare

capacitate de producţie în

parte.

7. Studii pentru

alegerea

echipamentului

• studiul fiabilităţii

echipamentelor

Atât planul de afacere cât şi studiul de fezabilitate şi cel de pre-fezabilitate vor folosi

aceste tipuri distincte de studii integrându-le într-o lucrare ce încearcă să acopere toate

aspectele implicate de o anumită afacere. Astfel, scopul planului de afacere este de a realiza o

37

planificare a unei afaceri fie pentru a desfăşura activităţile pe această bază, fie pentru a atrage

investitori sau credite prin intermediul ei.

3.1. Planul de afacere ca instrument managerial

Atunci când întocmiţi un plan de afacere pentru a-l folosi la derularea zilnică a

operaţiunilor de producţie trebuie să procedaţi în felul următor:

1. Stabiliţi exact câţi bani aveţi la dispoziţie, ce posibilităţi de atragere a altor investitori

există, cât doriţi să câştigaţi şi ce puteţi face cel mai bine.

2. Identificaţi domeniile în care firma are experienţă.

3. Studiaţi atent piaţa pentru a observa oportunităţile, pericolele precum şi poziţia pe care o

ocupă firma în raport cu concurenţa (punctele slabe şi punctele forte ale firmei dvs.). Atunci

când realizaţi o analiză SWOT (Pericole, Oportunităţi, Puncte Forte, Puncte Slabe sau POFS)

nu confundaţi pericolele cu punctele slabe ale firmei şi oportunităţile cu punctele forte.

Pericolele şi oportunităţile sunt factori ce ţin de mediul în care funcţionează firma, în timp ce

punctele forte şi punctele slabe sunt factori interni, caracteristici firmei respective. Afirmaţia

“productivitate slabă a firmei de construcţii” de exemplu, va fi considerată un punct slab al

firmei atunci când se referă la faptul că firma de construcţii are o productivitate mai mică

decât alte firme concurente şi asemănătoare. Dar, aceeaşi afirmaţie va reprezenta un pericol ,

atunci când productivitatea scăzută este o caracteristică a ramurii de construcţii- montaj.

4. Pe baza analizei anterioare POFS, a resurselor şi posibilităţilor pe care le aveţi, puteţi

identifica produsul pe care să-l oferiţi pieţei. Acesta poate fi de exemplu, construcţia de garaje

auto, construcţia de locuinţe sau activităţi de modernizare şi restaurare a clădirilor mai vechi,

construcţii industriale, etc.

5. Evaluaţi resursele şi calculaţi câştigul. Dacă profitul realizat este satisfăcător puteţi trece la

studierea şi întocmirea celorlaltor capitole din planul de afacere şi anume: asigurarea

resurselor şi modul de organizare, problemele de aprovizionare şi instruirea forţei de muncă,

etc. În caz contrar, veţi renunţa la afacerea respectivă.

38

Concluzie:

Atunci când întocmiţi un plan de afacere pentru uz managerial porniţi de la piaţă, apoi

efectuaţi calculele financiare şi abia apoi treceţi, dacă afacerea este interesantă, la completarea

celorlalte capitole.

3.2. Planul de afacere ca mijloc de atragere a finanţării

Planul de afacere se mai poate întocmi, în afara de cazul descris mai devreme şi pentru

a atrage investitori sau pentru a solicita un credit. În general, băncile vor fi de obicei mai

conservative. Ele vor fi interesate mai ales de situaţia activelor fixe ale firmei de construcţii şi

de colateralul oferit. Ceea ce le interesează nu este originalitatea ideii sau profitabilitatea

afacerii, ci în primul rând vor să ştie dacă îşi vor recupera banii. Pe de altă parte, investitorii

vor fi mai dispuşi să rişte. Bineînţeles, acest risc şi-l vor asuma pentru a obţine profituri mai

mari. Atunci când scrieţi planul de afacere trebuie să acordaţi atenţie aspectelor de care sunt

interesaţi cei care îl vor citi. Cei care acordă finanţarea studiază următoarele elemente:

1. În primul rând ei vor studia echipa managerială. Dacă aceasta are credibilitate şi

transmite încredere, finanţatorii vor lua în considerare propunerea de finanţare. Altfel, dacă

cei care conduc afacerea nu vor inspira încredere şi competenţă, planul întocmit de ei nu poate

asigura pe investitori că va fi şi pus în aplicare, exact cum se prezintă pe hârtie.

2. Dacă echipa managerială convinge investitorii de profesionalismul ei, aceştia vor trece apoi

la analiza situaţiei financiare. Ei vor studia situaţia financiară curentă şi previzionată pentru

principalele trei situaţii financiare care se întocmesc în astfel de ocazii şi anume (Anexa 2):

a) Contul de profit şi pierdere - pentru a vedea dacă firma este profitabilă sau nu , în general

b) Bilanţul - pentru a vedea care este situaţia activelor (dotării firmei) precum şi cea a

datoriilor ei.

c) Fluxul de numerar – pentru a şti care sunt sumele exacte de bani de care dispune, în mod

concret (nu pe hârtie).

Apoi vor fi analizaţi principalii indicatori financiari ai firmei.

3. Abia acum, dacă informaţiile anterioare au fost suficient de convingătoare, investitorii vor

studia produsul şi serviciile oferite.

4. Urmează, în ordine, planul de marketing, care, la rândul său, are două părţi:

a) Analiza pieţei. Aici se vor analiza:

39

- Segmentarea, care poate fi:

• pe produs

• după stilul de viaţă

• geografică

• după anotimp, an, etc.

- Avantajele concurenţiale:

• performanţele actuale

• calitate şi încredere

• eficienţa producţiei

• distribuţia

• preţul

• imaginea publică

• contacte şi relaţii de afacere.

b) Strategiile de marketing, unde principalele întrebări puse vor fi:

- Ţin strategiile propuse cont de evaluarea pieţei şi a capacităţii firmei ?

- Se adresează produsul unui segment îngust sau întregii pieţe ?

- Strategiile se bazează pe documente sau pe presupuneri ?

5. Acum, se va trece la parcurgerea celorlalte informaţii , bineînţeles, în cazul în care

până în acest moment oferta propusă a fost satisfăcătoare.

Diferenţa dintre planul de afacere şi studiul de fezabilitate

Ce este planul de afacere?

Să zicem că într-o bună zi aveţi o idee care consideraţi că punând-o în practică vă va

aduce câştiguri mari. Veţi pune pe hârtie această idee, pentru a vedea care sunt materiile

prime şi echipamentele de care aveţi nevoie şi calculaţi ce puteţi câştiga astfel. Cu alte cuvinte

faceţi un plan, acesta este planul de afacere. Planul de afacere poate fi foarte detaliat şi amplu

sau poate fi foarte sumar. Cu cât afacerea propusă de el este mai riscantă şi mai complicată,

implicând sume mari de bani, cu atât şi analiza trebuie să fie mai temeinică.

Ce este studiul de fezabilitate?

Planul de afacere porneşte de la o idee (care poate fi un obiect de construcţii sau un

serviciu), pe care o descrie de la implementare până la obţinerea rezultatelor. În planul de

afacere ni se dă o firmă şi un produs. Ceea ce vom face este să urmărim evoluţia produsului

40

respectiv în cadrul firmei în vederea rezultatelor lui. Atât firma cât şi produsul sunt elemente

date pe care planul de afacere le analizează.

Studiul de fezabilitate stabileşte “fezabilitatea” proiectului de investiţie. Pentru studiul

de fezabilitate doar firma este dată, produsul urmând să fie determinat pe parcursul studiului.

Produsul este deci o variabilă. Studiul de fezabilitate realizează un diagnostic al firmei. El

analizează viabilitatea diferitelor alternative care se deschid în urma acestui diagnostic. Un

produs sau o tehnologie pot fi foarte performante. Implementarea lor poate însă să nu dea

rezultatele scontate datorită particularităţilor firmei. Poate chiar să o facă insolvabilă şi, chiar

mai rău să o aducă în pragul falimentului. Studiul de fezabilitate stabileşte care este

“afacerea” cea mai rentabilă pentru o anumită firmă.

O altă diferenţă între planul de afacere şi studiul de fezabilitate este gradul mai mare

de detaliere a studiului de fezabilitate, întocmit în general de echipe de specialişti.

Care este conţinutul unui plan de afaceri?

Planul de afaceri trebuie sa fie un instrument de lucru simplu, sugestiv şi pragmatic.

Prin abordarea anumitor aspecte, întreprinzătorul demonstrează că are o percepţie globală

asupra afacerii, că înţelege toate aspectele, atât cele tehnice cât si cele financiare sau de

resurse umane.

La întocmirea unui plan de afaceri trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

• Viziune, strategie

• Istoric, management, resurse umane, activitate curentă

• Analiza pieţei

• Analiza costurilor de operare

• Investiţii necesare

• Proiecţii financiare

• Anexe

Metodologiile de întocmire a planului de afacere

Atunci când aceste studii se întocmesc cu scopul obţinerii unor finanţări este normal

că cei care vor acorda aceşti bani (investitori, bănci) să influenţeze formatul planului de

afacere sau al studiului de fezabilitate. Ei dau banii! Ei pun condiţiile! Ei vor cere, în vederea

acordării finanţării întocmirea unui plan de afacere sau , după caz, întocmirea unui studiu de

fezabilitate.

41

Nu numai că investitorii pot hotărî dacă va trebui să fie un plan de afacere sau un

studiu de fezabilitate. Ei pot pretinde şi că în componenţa acestor studii să fie cuprinse

anumite informaţii în funcţie de interesele care le au. Mai mult ei pot cere ca informaţia să fie

organizată într-un anumit mod. De asemenea, pot preciza care trebuie să fie capitolele

planului de afacere, structura şi conţinutul lor.

Diferitele formate pe care le poate lua planul de afacere sau studiul de fezabilitate sunt

denumite metodologii de întocmire.

Ceea ce este important de reţinut este faptul că informaţiile cuprinse într-un plan de

afacere, respectiv într-un studiu de fezabilitate sunt în general aceleaşi, pentru toate

metodologiile existente. Ceea ce diferă este modul de prezentare, de grupare pe capitole.

Conţinut orientativ

1.) Cuprinsul

2.) Sinteza. Va cuprinde:

• Misiunea

• Avantajul concurenţial propriu (specific)

• Proiecţii ale vânzărilor şi profiturilor

• Nevoi financiare şi de resurse

• Procedura şi eşalonarea înapoierii banilor către investitori sau creditori

• Capitalul pentru care solicitaţi finanţare

3.) Contextul afacerii:

• Potenţialul de creştere al industriei (în termeni monetari)

• Particularităţi ale produsului dvs., care îl fac mai atractiv.

• Tendinţe economice: documente care arată tendinţele favorabile pieţei dvs.

• Tendinţele şi starea industriei.

4.) Profilul afacerii

• Ce tip de afacere vizaţi?

• Istoricul afacerii, cum aţi ajuns aici?

• Care sunt tendinţele economice? Există documente care confirmă tendinţele

favorabile pieţei dvs.?

• Detalii organizatorice:

- structura juridică

-resursele personalului

42

- modele productive

- organigrama

• Factorii care influenţează afacerea:

- economici locali

- sezonalitatea

- dependenţa de un anumit furnizor sau client.

• Care sunt caracteristicile activităţii de Cercetare- Dezvoltare:

- tipul de proceduri pentru testarea pieţei ?

- rezultatele obţinute ?

-dezvoltarea produsului ?

- controlul impus prin lege al procesului şi / sau produsului ?

• Aveţi (ca firmă) contracte şi acorduri cu terţi? De exemplu: contract de vânzare,

service, închiriere, aprovizionare etc.

• Care sunt operaţiile procesului de producţie?

a) Pt. un produs (un obiect de construcţii), cuprind:

- echipamente, maşini şi utilaje

- materii prime

- stocuri şi consumabile

- cerinţe de personal

- cerinţa de spaţiu

- estimări ale capitalului

- sistemul de depozitare (al materiilor prime)

- perfecţionarea profesională.

b) Alte informaţii care demonstrează de ce dvs. în special veţi avea succes pe

piaţă.

5.) Profilul pieţei

• Precizaţi care sunt clienţii produselor sau serviciilor

• Acoperirea geografică pe care o realizaţi ca dimensiuni şi populaţie

• Potenţialul de creştere al pieţei - ţintă

• Capacitatea dvs de a satisface cerinţele pieţei.

• Modul prin care planul de afacere va asigura atragerea unor noi clienţi păstrând în

acelaşi timp clienţii deja existenţi.

6.) Schimbări anticipate şi răspunsuri planificate

43

• În legătura cu concurenţa:

- care sunt principalii concurenţi: asemănări şi deosebiri faţă de dvs.

- punctele lor forte şi slabe

- cum obţineţi “supremaţia”: avantajul unic în vânzare?

- ce va face concurenta şi cum veţi răspunde?

• Punctele dvs. slabe şi ce veţi face pentru a le compensa

- uzura morală sau fizică

- produse mai ieftine anticipate

- tendinţe ciclice ale pieţei

- un posibil declin economic

- plecarea angajaţilor cheie

- sezonalitatea produselor şi serviciilor

- pachete de beneficii oferite angajaţilor.

• Factori legaţi de legislaţie:

- autorizaţie de construire

- restricţii privind desfăşurarea activităţii

- modificări viitoare ale politicilor guvernamentale şi ale legislaţiei care vor

afecta afacerea dvs. şi cum veţi proceda (ca firmă).

• Aspecte privind protecţia

- metode de protecţie folosite de dvs. (patente, protejarea know- how-ului, etc)

- cum asiguraţi confidenţialitatea secretelor profesionale?

• Conducerea

- evoluţia echipei manageriale

- proceduri manageriale pentru asigurarea continuităţii conducerii

- planuri pentru înlocuirea personalului important în caz de demisie, deces,

pensionare.

• Personalul

- nevoile anticipate ale personalului (cerinţe, pregătire, beneficii, extindere) şi

modul de rezolvare.

- politica minorităţilor

- politica privind angajaţii permanenţi şi angajaţii colaboratori externi

- politici pentru rasism sau prejudecăţi.

7.) Planul de marketing

44

• Aspecte esenţiale:

- publicitate

- promovare

- comercializare

- studiul pieţei

Întrebări esenţiale: cum şi de ce? (de exemplu:

- cum pot atrage clienţi?

- de ce vor cumpăra ei de la mine?)

• Planul de marketing

- strategiile de marketing folosite

- motivaţiile pentru aceste strategii:

- informaţii

- test de fezabilitate

- palmaresul concurenţilor

- idei creative despre piaţă

- preţul-ofertă: “Cereţi cât permite piaţa”.

- programarea timpului

- bugetul de marketing

- politicile de garanţie

- prezentare şi ambalaj

- resurse necesare implementării planului

- cum veţi urmări răspunsul pieţei faţă de compania dvs.?

- cum veţi alege alternativele?

- intenţiile privind reclama şi promovarea

- mijloacele de comunicare utilizate şi costurile corespunzătoare.

8.) Situaţia financiară cuprinde:

• Situaţii istorice:

- Contul de profit şi pierdere pe ultimii trei ani

- Bilanţul pe ultimii trei ani

- Fluxul de numerar pe ultimii trei ani

• Situaţii previzionate:

- Bugetul de venituri şi cheltuieli pentru următorii 3-5 ani

- Bilanţul pentru următorii 3-5 ani

45

- Fluxul de numerar pentru următorii 3-5 ani. (v. tabele anexate)

• Analiza pragului de rentabilitate:

• Indicatori financiari

1. Rata lichidităţii generale:

2. Rata lichidităţii imediate

3. Rata de acoperire a serviciului datoriei

a) Înainte de impozitare

b) După impozitare

4. Marja de profit

5. Rentabilitatea capitalului

6. Rentabilitatea activelor totale

Deci, în concluzie planul de afacere ar trebui să urmărească:

1. Sinteza

2. Descrierea companiei

3. Produsul

4. Pieţe de desfacere

5. Marketing

6. Capacitate de producţie

7. Impactul proiectului de investiţie propus

8. Date financiare

9. Planul financiar

10. Preconizări financiare.

Aspectul şi prezentarea planului de afacere

Un plan de afacere trebuie să fie curat, conservator, simplu, bine scris, clar, fără

greşeli şi legat corespunzător. El trebuie să impresioneze fără a lăsa impresia că aţi cheltuit

mulţi bani pe nimicuri. Dacă îl folosiţi pentru obţinere de finanţare el trebuie legat în timp ce

pentru utilizare internă este suficientă îndosarierea lui.

Va trebui să susţineţi acest plan de afacere. Prezentarea să fie profesională şi grafică.

Folosiţi materiale pentru retroproiectoare. Prezentaţi informaţia sub formă de tabele şi grafice.

Greşeli frecvente ale unui plan de faceri:

• Lasă impresia că este întocmit “ în ultima clipă”.

46

• Lipsa evidentă de direcţie şi conştiinciozitate.

• Nedemonstrarea cunoaşterii aprofundate a principalilor concurenţi şi colaboratori precum

şi impactul lor asupra firmei.

• Prea multe detalii şi opinii personale despre firmă şi prea puţin despre potenţialul ei şi

principalele repere.

• O descriere prea tehnică a produsului, prea amănunţită sau prea vagă.

• Neglijarea asigurării protecţiei sau neprecizarea modului în care produsul finit este protejat

pentru riscuri sau concurenţă.

• Se semnalează prea multe incertitudini asupra climatului legislativ.

• Planuri inadecvate de dezvoltare, perfecţionare a produsului, extindere, în vederea

menţinerii poziţiei pe piaţă.

• Cunoaştere inadecvată sau insuficientă a industriei şi tendinţelor.

• Incapacitatea de a furniza o evaluare a unui specialist sau a unei firme independente cu

privire la produs/ serviciu.

• Proiecţii nerealiste ale cotei de piaţă (ca de exemplu sentimentul că veţi acapara 100% din

piaţă)

• Incapacitatea de a demonstra că vă cunoaşteţi bine produsul/serviciul şi ştiţi cum să-l

vindeţi.

• Estimarea incorectă a potenţialului pieţei sau a modificărilor impuse de tendinţele

economice, sociale sau altele.

• Necorelarea preţurilor cu nevoile pieţei ţintă, cerinţele sau abilitatea de plată

• Prezentarea faptelor în aşa fel încât să pară că piaţa vă este aservită în loc să fie invers

• Adresarea şi abordarea în mod nediferenţiat a pieţei: nesegmentarea în diferite componente

şi Neidentificarea profilului acestora: definirea prea generală a pieţei.

• Neidentificarea principalilor concurenţi

• Subestimarea potenţialului şi capacităţii concurenţilor

• Supoziţia că nu aveţi concurenţă

• Nedemonstrarea faptului că sunteţi la curent cu planurile concurenţilor şi cu ciclurile

afacerii lor

• Presupunerea că vânzările dvs., resursele, fie ele interne sau externe se pot implementa cu

cheltuieli minime şi într-un timp record

• O strategie prea generală, neraţională sau neaplicabilă

47

• Neprezentarea unui plan de succesiune sau de management de criză în eventualitatea

pierderii unor oameni cheie

• Subestimarea cheltuielilor

• Supraestimarea veniturilor şi presupuneri nerealiste în elaborarea proiecţiilor financiare

pentru a demonstra posibilitatea succesului atunci când studiile din planul de afacere nu

justifica aceste cifre.

48

4. PLANUL DE MARKETING

Planul de marketing este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii voastre. El

constituie mijlocul de implementare a strategiei de marketing alese. El trebuie să se bazeze pe

înţelegerea clară a obiectelor de marketing ale firmei, a ceea ce se doreşte a fi realizat de

afacerea respectivă în viitor.

Un astfel de plan vă ajută să identificaţi acţiunile specifice activităţii de marketing, să

le organizaţi şi să le coordonaţi. Elaborarea acestui plan vă obligă să evaluaţi ceea ce se

întâmplă pe piaţă şi ce impact are aceasta asupra activităţii firmei. De asemenea, vă oferă un

punct de referinţă pentru evaluări ulterioare.

Unele firme evită planificarea de marketing din cauza timpului şi efortului necesar

pentru a concepe propria politică în formă scrisă. Unii manageri consideră că timpul lor este

prea preţios pentru a şi-l cheltui cu altceva decât problemele operaţionale de zi cu zi. Mulţi

cred că pot supravieţui şi fără asemenea planuri de marketing.

Realitatea este însă că nu poţi să vinzi ceva fără să concepi – într-o formă oricât de

rudimentară – un plan de marketing. În aceste timpuri, când pieţele din întreaga lume devin

din ce în ce mai competitive, este necesară utilizarea marketingului pentru a canaliza

vânzările în direcţia cea bună. Ca document cu o structură formală, planul de marketing îl

disciplinează pe cel care îl concepe, îl ajută să îşi aranjeze gândurile, cifrele şi concluziile într-

o ordine logică, ce poate fi urmărită şi de către alţii. Oamenii nu înţeleg întotdeauna proiecte

financiare, dar pot fi animaţi printr-un plan de marketing bine scris şi bine gândit.

Nu există plan perfect. Nu ai de unde să ştii ce va fi peste 12 luni sau cinci ani. Însă,

dacă nu ai un plan – eşti condamnat. Ca urmare, mai bine un plan inexact decât deloc. Dacă e

să facem o analogie cu un căpitan de vas pe ocean: mai bine să te abaţi de la curs cu 5, chiar

10 grade decât să nu ai cea mai vagă idee pe unde te afli şi unde te duci. Căpitanii fără hartă

sunt rareori amintiţi pentru a fi descoperit ceva mai mult decât fundul oceanului.

Multe companii cu produse cerute pe piaţă au falimentat din cauza slăbiciunii

strategiei de marketing sau datorită lipsei acesteia

Planul de marketing reprezintă un document scris în care sunt prezentate direcţia pe

care o va urma compania, activităţile concrete care vor da direcţia aleasă, precum şi

argumentele pe baza cărora s-a optat pentru această direcţie.

49

Trebuie să menţionăm faptul că una din cele mai importante părţi a planului de afaceri

o constituie secţiunea planului de marketing. Această secţiune trebuie să fie captivantă şi

provocatoare. Ea nu trebuie doar să explice un concept, ea trebuie să „vândă” o afacere

planificată ca o oportunitate de investiţie şi care e grevată de un risc bine echilibrat.

Pentru a fi eficient, este necesar ca planul de marketing să fie construit în corelaţie cu

planificarea şi gestionarea generală a bugetului. Planul de afaceri cuprinde mai mult decât

planul de marketing, şi anume: locaţii, personal angajat, finanţe, alianţe strategice etc.

Cuprinde „viziunea”, cuvintele care transpun într-un limbaj entuziast scopurile firmei.

Scopul acestui capitol al planului de afaceri este acela de arăta în ce mod afacerea

planificată intenţionează să satisfacă cererea şi de a demonstra capacitatea de adaptare

continuă a acesteia la condiţiile pieţei. Această secţiune trebuie să fie captivantă şi

provocatoare. Va trebui să formuleze un plan pentru vânzarea produselor şi/sau serviciilor

firmei.

Ea trebuie să „vândă” o afacere planificată ca o oportunitate de investiţie şi care e

grevată de un risc bine echilibrat.6

Planul de marketing îndeplineşte următoarele funcţii7:

Identificarea surselor avantajului competitiv al firmei pe pieţele pe care

operează;

Orientarea activităţii organizaţiei în funcţie de mutaţiile din mediul intern şi

extern;

Diminuarea sau evitarea impactului nefavorabil al unui mediu instabil sau

turbulent;

Stabilirea clară, în termeni financiari şi nefinanciari, cantitativi şi calitativi, a

obiectivelor viitoare;

Coordonarea eforturilor depuse de serviciile/compartimentele/departamentele

firmei pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing şi generale ale companiei;

Creşterea gradului de implicare a personalului, prin specificarea sarcinilor pe

acre le vor îndeplini şi a intervalelor de timp aferente;

Alocarea resurselor pentru diferite activităţi de marketing, în funcţie de

contribuţia lor la îndeplinirea obiectivelor stabilite;

Asigurarea îndeplinirii unitare, de către toţi managerii şi specialiştii firmei, a

obiectivelor, strategiilor şi programelor de acţiune;

7 V. Balaure (coord.) –Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002, p. 585

50

Oferirea unor puncte de referinţă pentru evaluarea rezultatelor obţinute, în

vederea adoptării măsurilor necesare de amplificare a rezultatelor pozitive şi de

corectare a aspectelor negative.

Planul de marketing va identifica cele mai promiţătoare oportunităţi de afaceri pentru

companie şi va pune în evidenţă căi de penetrare, acaparare şi menţinere a poziţiilor pe pieţele

identificate. Este în acelaşi timp, un instrument de comunicare ce îmbină toate elementele

unui mix de marketing într-un plan de acţiuni coordonat. Aceasta prezintă sarcinile pe

persoane, termene şi modalităţi de acţiune pentru atingerea obiectelor.

Un plan general de marketing al unei firme poate fi alcătuit din mai multe planuri de

dimensiuni mai mici, corespunzătoare unor produse sau domenii individuale.8

Planul de marketing este cel mai important document:

• Pentru a asigura o activitate eficientă şi bine direcţionată a departamentului de

marketing;

• Pentru a stabili activităţile departamentului de marketing în cursul unui an financiar.

Planul de marketing poate fi folosit la9:

- pregătirea unei argumentaţii pentru a introduce un nou produs;

- regândirea abordării de marketing pentru produsele existente;

- construirea unui întreg plan de marketing pentru un departament,

compartiment sau firmă, pentru a fi inclus în planul de afaceri.

Planul de marketing are şi unele limite de care trebuie să ţineţi cont în fundamentarea

planului unei afaceri10:

• nu este un instrument ce-i permite managementului să prezică viitorul cu precizie

extremă;

• nu va feri managementul de posibilitatea unor greşeli;

• nu va oferi căi de rezolvare a tuturor problemelor majore ce apar;

• analiza critică la momentul respectiv va rămâne o cerinţă de bază;

• nu va rămâne neschimbat pe parcursul duratei planificate; vor fi necesare corecturi

în concordanţă cu evoluţia reală a mediului economic.

8 J. Westwood – Planul de marketing pas cu pas, Ed. Rentrop & Straton, Bucureşti, 1999, p. 9 9 www.rubinian.com/marketing 10 R.D.Hisrich, M.P.Peters – Entrepreneurship - Starting, Developing and Managing a New Enterprise, Irwin,

Boston, 1992, p. 29

51

Pentru elaborarea unui plan de marketing este necesar înţelegerea deplină a

următoarelor aspecte:

• Produsele şi serviciile pe care le oferiţi; caracteristicile şi avantajele acestora;

• Cerinţa clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface;

• Piaţa-ţintă şi trăsăturile comportamentale în calitate de cumpărător;

• Produsele sau serviciile de concurenţă; cele existente sau potenţiale.

Tipuri de planuri

În funcţie de intervalul de timp la care se referă, planul de marketing poate fi strategic

sau tactic. Planul strategic acoperă un interval de timp mai mult de un an, fiind de regulă

întocmit pentru intervale cuprinse între 3-5 ani, iar planul tactic acoperă un interval de timp de

până la un an, fiind de regulă asociat anului fiscal.

În practică, planul strategic este defalcat anual în planuri tactice, care sunt mai

detaliate şi în acelaşi timp pot să cuprindă eventualele corecţii ale acestuia.11

Nu toţi au nevoie sau doresc pregătirea unui plan de marketing complet. Pot exista

situaţii când vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zonă

geografică bine definită. De asemenea, poţi avea nevoie să analizezi datele din punct de

vedere istoric, pentru a vedea piaţa potenţială pentru produsele tale, sau potenţialul produsului

în sine.

Realizaţi planul în mod regulat. Strategia adoptată anul trecut nu mai poate fi eficientă

în condiţiile de piaţă de anul acesta. Nu uitaţi să elaboraţi acest plan trimestrial, dacă nu, cel

puţin anual. Trebuie să vă acordaţi periodic un moment de a vă gândi realmente la afacerea

voastră: dacă vă oferă vouă şi angajaţilor ceea ce doriţi, dacă nu ar putea fi aduse unele

inovaţii, dacă exploataţi la maximum produsele, vânzările şi pieţele de desfacere. Cel mai bun

moment pentru o astfel de reflecţie este elaborarea planului de marketing.

Unele companii îşi trimit oamenii-cheie ai departamentului de marketing în locuri

retrase: acasă la acţionarul majoritar sau la un motel din localitate, departe de telefoane şi

faxuri, pentru a se putea concentra asupra trasării unor linii exacte ale cursului de urmat în

viitorul apropiat.

Deşi cuprinde o structură formală, planul de marketing poate fi folosit fie ca document

formal (oficial), fie informal (de lucru), caracteristica fiindu-i flexibilitatea.12

11 C. Florescu, P. Mâlcomete, N. Al. Pop (coord.) – Marketing. Dicţionar explicativ, Ed. Economică, Bucureşti,

2003, p. 523

52

În cadrul planului de marketing este examinată situaţia curentă a companiei

(elementele relevante pentru funcţia de marketing), sunt identificate oportunităţile şi

problemele ce pot să apară în mediu, punctele tari şi slabe, sunt formulate obiectivele, sunt

definite strategiile, este prezentat detaliat programul de acţiune pentru atingerea obiectivelor

şi sunt specificate procedurile de control şi de adaptare din mers a planului.

Etapele elaborării planului de marketing sunt13:

a) Clarificarea şi notarea a ceea ce anume doriţi să realizaţi. Această etapă vă oferă

câteva idei la care să reflectaţi şi întrebări la care să răspundeţi pentru a vă permite

clarificarea şi precizarea rezultatului dorit.

b) Evaluarea rezultatului dorit. În această fază se va evidenţia importanţa identificării

profitului şi a cifrei de afaceri, elemente cu rol important în ceea ce priveşte aprobarea

planului sau obţinerea finanţării;

c) Identificarea consecinţelor pe carele va avea planul de marketing;

d) Stabilirea pieţei ţintă;

e) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizaţi;

f) Stabilirea punctului forte;

g) Evidenţierea modalităţilor de comunicare cu audienţa ţintă;

h) Stabilirea bugetului de marketing;

i) Evaluarea eficienţei planului de marketing

Forma nu este atât de importantă pe cât este elaborarea; aceasta din urmă este un

proces care vă obligă să formulaţi obiectivele activităţii şi să stabiliţi strategia acesteia din

perspectiva obiectivelor.

Planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing, utilizând

informaţiile celorlalte compartimente, orientat după obiectivele specifice ale firmei şi

misiunea ei, şi cuprinde următoarele secţiuni: rezumatul, zona de activitate şi descrierea

pieţei, auditul de marketing, concurenţa, analiza SWOT, obiectivele de marketing, strategiile

de marketing, programul de marketing, bugetul de marketing, implementarea planului de

marketing, controlul şi adaptarea acestuia, precum şi anexele.

Singura regulă strictă referitoare la structura planului de marketing este că nu există

reguli stricte. Planul de marketing variază în funcţie de domeniul de activitate, de mărimea

firmei şi de stadiul evoluţiei acesteia.

12 www.rubinian.com/marketing - Ghidul planului de marketing 13 Knight, P. – The Highly Effective Marketing Plan, Pearson Education Limited, 2004, p. 9

53

Cuprinsul planului de marketing trebuie să cuprindă părţile importante ale planului

tău. Este de preferat să te limitezi la o singură pagină. Locul lui în conţinutul planului este la

început.

1. REZUMATUL planului de marketing prezintă motivaţia pentru care a fost realizat,

structura, principalele probleme identificate şi soluţiile date. Sunt expuse pe scurt principalele

obiective ale planului, programele de acţiune şi bugetele necesare pentru realizarea lor.

Rezumatul este redactat după ce au fost concepute celelalte capitole ale planului.

Prezentarea principală:

• cuprinde informaţii despre firmă şi explică pe scurt aspectele esenţiale ale obiectului

de activitate;

• descrie succint obiectul de activitate şi produsul sau serviciul oferit;

• specifică ideea de bază şi obiectivele societăţii;

• enumără numele persoanelor din echipa de conducere şi prezintă organigrama firmei;

• rezumă obiectivele actuale de marketing şi strategiile adoptate.

I. Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activităţii şi a produsului sau

serviciului oferit.

dacă activitatea a început deja, specificaţi de cât timp vă desfăşuraţi activitatea

în zona respectivă. În descrierea obiectului de activitate menţionaţi volumul de

vânzări şi piaţa vizată. Scoateţi în evidenţă realizările obţinute.

dacă activitatea nu a început încă, menţionaţi pregătirea şi experienţa pe care o

aveţi în domeniu şi care vă îndreptăţesc să conduceţi o astfel de afacere.

Menţionaţi informaţii asemănătoare despre partenerii din afacere şi despre

ceilalţi membri ai echipei de conducere.

II. Ideea de bază (deseori numită „declaraţia de intenţie”) şi obiectivele firmei

Declaraţia de intenţie este formulată în termeni relativ abstracţi, cum ar fi:

supravegherea copiilor în condiţii deosebite;

Obiectivele sunt formulate în termeni concreţi, cum ar fi: „supravegherea copiilor în

condiţii optime, din oraşul X şi creşterea numărului de înscrieri cu 25% în 12 luni”.

54

III. Prezentarea echipei de conducere

• tipul: proprietate unică, structură partenerială sau societate pe acţiuni;

• echipa de conducere, numele membrilor, CV-urile acestora pot fi anexate în secţiunea

„Anexe”;

• structura acţionariatului, necesarul de personal de specialitate şi auxiliar şi gradul de

calificare a acestuia;

• consiliul director.

IV. Obiectivele principale şi strategii în domeniul marketingului

2. ZONA DE ACTIVITATE ŞI DESCRIEREA PIEŢEI vizează:

1. descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor:

- dacă nu v-aţi ales o zonă în care să vă desfăşuraţi activitatea, menţionaţi anumite zone sau

amplasamente pe care le aveţi în vedere, precum şi criteriile pe baza cărora veţi alege una din

acestea. Trebuie să luaţi în considerare: apropierea de client, posibilităţile de parcare, accesul

la mijloacele de transport, personalul disponibil, depozitarea şi deplasarea mărfii, respectarea

legislaţiei (administrative, siguranţei individuale, sănătăţii), paza şi posibilităţile de extindere;

aspecte negative care ar afecta activitatea de vânzare (cum ar fi lipsa unui spaţiu de parcare

adecvat). Încercaţi să oferiţi soluţii pentru aceste probleme. Nu uitaţi că nici o zonă nu este

perfectă. Încercaţi să transformaţi dezavantajele în avantaje;

- planul pentru o posibilă extindere. Intenţionaţi să schimbaţi zona ? Veţi oferi şi alte produse

sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea ? Veţi angaja personal ?

Care este modul de contactare al clienţilor, în cazul în care activitatea desfăşurată nu

implică deplasarea clienţilor la sediul firmei ? Cum se va realiza schimbul de produse sau

servicii ? De exemplu, în cazul în care vă desfăşuraţi activitatea în domeniul consultanţei, vă

oferiţi serviciile de acasă sau la sediul clientului ? Dacă produsul sau serviciul sunt

comercializate prin intermediul cataloagelor de vânzări sau pe Internet, menţionaţi

modalitatea în care clienţii vor beneficia de produsul şi/sau serviciul firmei.

2. identificarea şi descrierea scurtă a industriei în care afacerea se înscrie;

3. tendinţele la nivel naţional şi internaţional în acest sector;

4. caracteristicile specifice ale pieţei;

5. cele mai importante aplicaţii ale produsului/serviciului;

55

6. preferinţele consumatorului;

7. preţurile practicate (tendinţe şi elasticitate).

3. PIAŢA-ŢINTĂ – reprezintă un segment de piaţă selectat, asupra căruia firma îşi

concentrează eforturile şi acţiunile de marketing. Pentru fiecare segment-ţintă compania va

elabora un program special de marketing.

De exemplu, Reebok oferă încălţăminte de sport pentru oameni obişnuiţi,

pentru sportivi, pentru practicanţi de aerobic, pentru jogging etc.

Fiecare categorie de potenţiali cumpărători constituie o piaţă-ţintă, căreia i se oferă un

anumit produs, la un preţ adecvat caracteristicilor produsului, într-un anumit canal de

distribuţie şi cu o promovare potrivită.

Planul de marketing poate analiza o piaţă regională, naţională sau internaţională.

În concluzie, pentru reuşita în comercializarea eficientă a oricărui produs, este esenţial

ca toate eforturile să se concentreze spre piaţa-ţintă. Planificarea strategiei fără să ştiţi pe cine

încercaţi să atrageţi, este ca şi cum a-ţi organiza o petrecere fără să ştiţi nimic despre invitaţi.

Iată câteva reguli de care trebuie să ţineţi seama în ceea ce priveşte piaţa-ţintă:

• specificaţi mărimea pieţei-ţintă. Nu uitaţi că piaţa este formată din indivizi care au

ceva în comun, nu este un loc sau un lucru anume. Includeţi date statistice concrete

despre dimensiunea pieţei-ţintă şi evoluţia acesteia: lărgire, reducere, staţionare. Dacă

piaţa-ţintă evoluează, explicaţi de ce;

• când descrieţi piaţa-ţintă faceţi referire la:

caracteristici: vârstă, venit, sex, rasă, număr de copii pe familie, stare civilă,

zonă (urbană, rurală);

comportament al potenţialilor clienţi;

cerinţele manifestate: cum sunt acestea satisfăcute de produsul ales;

• specificaţi atitudinea clienţilor faţă de activitatea de cumpărare. Cum cheltuiesc banii

disponibili ? Cât de mult cumpără ? Cât de des ?

Puteţi avea în vedere mai multe pieţe-ţintă. Mai întâi identificaţi piaţa de bază: clienţii

care cumpără produsul sau serviciul pe care îl oferiţi cel mai des. Includeţi apoi grupurile

secundare, dacă veţi considera că acestea reprezintă o sursă de profit. Identificaţi

caracteristicile fiecărui grup, deoarece este posibil să fie nevoie de o altă strategie.

56

Pentru segmentarea pieţei sunt utilizate o serie de criterii, grupate în funcţie de

produse şi servicii ce fac obiectul afacerii:

a) criterii de segmentare a pieţei în cazul bunurilor de consum:

vârstă, sex, stare civilă, venit;

localizare geografică;

poziţie socială/pregătire;

ritmul de consum (regulat/ocazional, crescut/scăzut);

caracteristici psihologice ale consumatorului;

beneficiul urmărit (de exemplu pentru producătorii de pastă de dinţi clienţii pot

urmări absenţa cariilor, dantura mai albă);

b) criterii de segmentare a pieţei în cazul produselor industriale:

industrie beneficiară;

cantitatea/frecvenţa achiziţiilor;

modul de achiziţie al produselor (licitaţie, intermediari, prelungirea

contractelor existente);

serviciile post-vânzare solicitate.

Planul de marketing trebuie să realizeze şi o evaluare a interesului probabil al

consumatorului răspunzând la următoarele întrebări:

Care pieţe sunt de primă importanţă ? Care este cauza ? Această situaţie se va modifica în

timp ?

Ce produse doresc clienţii ? (produsele actuale ale firmei, îmbunătăţite, noi)

Cu ce frecvenţă cumpără ei aceste produse ?

Ce aşteaptă clienţii ? (în termeni de calitate, performanţă, servicii post-vânzare)

Care sunt reacţiile lor ?

Câţi bani sunt dispuşi ei să cheltuiască pentru produse/servicii de genul celor pe care le oferiţi

Greşelile cel mai des întâlnite în segmentarea pieţei-ţintă sunt următoarele :

• estimarea mărimii pieţei pe baza unor statistici depăşite sau care se referă la o piaţă

mai largă decât cea urmărită (gradul de generalizare al indicilor statistici cu care se

lucrează trebuie să fie atent dimensionat);

57

• presupunerea că toată lumea reprezintă un cumpărător al produsului/serviciului

dumneavoastră;

• neclaritatea identificării caracteristicilor ce definesc segmentul de piaţă-ţintă;

• presupunerea că trebuie să aveţi o piaţă-ţintă „imensă”- o piaţă bine definită pe care

compania dumneavoastră o poate deservi este mult mai bună;

• graba de a trage concluzia că piaţa-ţintă are nevoie de dumneavoastră - mai bine

explicaţi cum veniţi în întâmpinarea nevoilor ei;

• subestimarea importanţei focalizării vânzării unui produs/serviciu specific asupra unui

grup specific;

• încercarea de a ataca mai multe pieţe în acelaşi timp - particularizaţi dacă sunteţi la

început;

• presupunerea că toate segmentele de piaţă conţin un amestec asemănător de companii

mari, mijlocii şi mici (de exemplu: dacă pe piaţa unui produs 90% din vânzări sunt

către trei mari companii, iar firma noastră poate realiza doar vânzări către clienţi de

dimensiuni medii, atunci clienţii-ţintă urmăriţi de noi vor reprezenta max.10% din

piaţă);

• nedetectarea unor caracteristici ale pieţei (neobişnuite, dar foarte importante) - de

exemplu: identificarea situaţiei mai sus menţionate.

4. AUDITUL (ANALIZA) DE MARKETING – reprezintă o examinare sistematică şi

periodică a mediului de marketing, strategiile şi activităţile de marketing ale firmei, în

scopul de a recomanda un plan de acţiune pentru îmbunătăţirea performanţelor de

marketing ale acesteia.

Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun

desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing.

Analiza mediului cuprinde auditul extern şi auditul intern.

Auditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora firma nu are controlul

direct14:

- factori politici: gradul de protecţie a persoanei şi proprietăţii, legislaţia, sistemul de

impozite şi taxe, constrângerile locale, sistemul politic şi obiectivele lui, politica de comerţ

internaţional, politica de investiţii ş.a. 14 C. Florescu, P. Mâlcomete, N. Al. Pop – op. cit., p. 523

58

- factori economici: evoluţia PIB-ului, nivelul de trai, puterea de cumpărare a

populaţiei, şomajul, inflaţia, blocajul financiar, perspectivele creşterii economice, fluxurile

internaţionale de capital dinspre şi înspre piaţă, preţurile energiei electrice, ale materiilor

prime etc.;

- factori socio-culturali: nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei,

comportamentul social, emigrare/imigrare, distribuţie pe vârste a populaţiei, caracteristicile

psihoculturale ale naţiunii, tradiţii, obiceiuri, religie, probleme de educaţie, probleme de

mediu ş.a.

- factori tehnologici: noile descoperiri în domeniul ştiinţific, caracteristici ale

tehnologiei producţiei, disponibilitatea resurselor, viteza transferului tehnologic, tehnologii şi

echipamente moderne;

- Piaţa: mărime, dezvoltare, tendinţe, produse sau servicii atractive, preţuri, practici

comerciale, reglementări de piaţă, canale de distribuţie, localizare geografică, mijloace şi

tehnici de comunicaţie etc.;

- Competitori: cote de piaţă, principalii concurenţi, mărci de produse, metode de

marketing utilizate, posibilităţi de diversificare a produselor.

Auditul intern are în vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puţin

controlabile de către companie:

Indicatorii economico-financiari ai firmei: volumul şi structura vânzărilor, cote de

piaţă, organizarea activităţilor de marketing, variabilele mixului de marketing etc.;

Resursele disponibile: mijloace financiare şi umane;

Sistemele şi procedurile proprii.

AUDITUL DE MARKETING Auditul extern Auditul intern I. Macromediul de marketing

natural demografic tehnologic economic

Vânzările firmei (totale pe zone geografice, pe segmente de piaţă, pe clienţi, pe produs); Cota de piaţă a produsului; Costuri şi profit la nivelul produsului;

59

socio-cultural politic şi juridic

II. Micromediul extern de marketing Piaţa Piaţa totală: mărime, segmente, repartizare geografică, tendinţe de creştere, produse, preţuri, profituri Concurenţa - concurenţă majoră - cote de piaţă, reputaţie - capacităţi de producţie - politica de distribuţie - puncte tari, puncte slabe - profit Furnizori - problemele lor - condiţiile puse - disponibilităţi Distribuitori - Canale principale - Puterea distribuitorilor - Cooperare în canale Grupuri de interes

categorii de public probleme şi/sau oportunităţi create şi

atitudinea firmei faţă de ele

Mixul de marketing Politica de produs Preţuri Distribuţie Comunicare-promovare Organizarea activităţilor de marketing Sistemele de marketing Sistemul de cercetare Sistemul de planificare Sistemul de control Strategia de marketing Misiunea firmei Obiectivele de marketing Strategia

Figura 3. Componentele auditului de marketing

5. CONCURENŢA

Nu subestimaţi niciodată adversarul!

Este posibil ca undeva în Univers să existe o planetă unde produsele şi serviciile nu au

concurenţă. Totuşi pe Pământ nu este cazul unei astfel de afirmaţii.

60

În mod sigur veţi avea concurenţi pentru afacerea dumneavoastră. Cunoscându-vă

competitorii vă puteţi crea strategia potrivită pentru lupta cu ei. Ignorându-i sau spunând că nu

există vă condamnaţi la eşecul demersului dumneavoastră.

Când analizaţi mediul concurenţial al afacerii trebuie să determinaţi punctele slabe ale

concurenţilor şi modul în care pot fi exploatate acestea. În plus va trebui să aveţi în vedere că

trebuie să conferiţi produsului/serviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii

succesului pe piaţă.

Trebuie identificată concurenţa în mod concret şi corect. De exemplu, faptul că cineva

vinde acelaşi produs ca şi dumneavoastră nu înseamnă neapărat ca vă este competitor, poate

că vinde pe o piaţă diferită sau într-o zonă geografică diferită, aşa cum faptul că cineva vinde

un alt produs nu înseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil,

de exemplu cazul untului şi margarinei).

Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoarele:

Aflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă, motivul pentru care

consumatorii vă preferă produsele. Ulterior veţi face cunoscută această poziţie într-un mod

eficient, pentru a câştiga noi clienţi.

Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru

îmbunătăţirea produsului pe care îl oferiţi.

Puteţi afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt

satisfăcute. De exemplu, dacă intenţionaţi să produceţi şi să distribuiţi delicatese culinare,

puteţi constata că acestea nu sunt comercializate într-o anume regiune a oraşului. Dacă puteţi

satisface cerinţe care nu au fost încă satisfăcute, veţi obţine o nouă piaţă de desfacere.

Observând activitatea concurenţei, puteţi afla mai multe despre propria piaţă. De

exemplu, o firmă concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit interval de

timp. Ce puteţi afla în acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează

piaţa?

Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive, puteţi evita greşeala

costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut. Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai

profitabil.

Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea

concurenţilor sunt: Registrul Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice),

publicaţii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat), contactarea directă a

61

firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deţine informaţii

despre acestea.

Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici:

gradul de concurenţă;

surse de concurenţă viitoare;

A. Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzând la următoarele întrebări:

Care sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe

piaţă? Care este cota lor de piaţă?

Cine sunt concurenţii lor indirecţi?

Care este mărimea concurenţilor?

Care este profitabilitatea lor?

Ce trend au afacerile lor?

Cum îşi desfăşoară activitatea?

Cum îşi fac promovarea?

Care le sunt punctele tari şi punctele slabe?

Cum sunt produsele/serviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastră?

Cine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi?

Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii

lor:

calitatea produselor/serviciilor oferite;

fidelitatea produselor oferite;

nivelul stocurilor;

percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor;

politica de preţ;

localizarea lor;

pregătirea personalului;

service-ul, garanţiile oferite;

metodele de vânzare, canalele de distribuţie;

termenele de livrare;

politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor;

renumele firmei sau a fondatorilor ei;

modul de realizare a promovării.

62

În concluzie, conţinutul unui studiu al mediului concurenţial trebuie să includă

următoarele elemente:

Numele firmelor concurente. Este recomandabil să faceţi o listă cu toate firmele

concurente şi să obţineţi informaţii despre cele care ar putea intra pe piaţă în următorul an.

Lista cu produsele firmei concurente va include date despre: zona unde se

comercializează, calitate, modul în care li se face publicitate şi strategia de promovare,

personal/angajaţi, metode de distribuţie, asistenţă oferită clienţilor etc.

Punctele forte şi cele slabe ale concurenţei este bine să fie observate din perspectiva

consumatorilor dumneavoastră. Alcătuiţi o listă cu punctele slabe şi cele forte. Decideţi cum

veţi folosi punctele slabe în avantajul dumneavoastră şi cum veţi aborda obstacolele

reprezentate de punctele forte ale concurenţei.

Obiectivele şi strategia concurenţei. Informaţii cu privire la aceste aspecte pot fi

obţinute din raportul anual. Cu toate acestea, veţi fi probabil nevoiţi să întreprindeţi o

activitate de „detectiv” sau să analizaţi informaţia obţinută din mai multe surse pentru a

înţelege obiectivele şi strategia concurenţei.

Evoluţia pieţei. Piaţa pe care vă comercializaţi produsul se dezvoltă suficient încât să

existe clienţi pentru toţi ofertanţii? Este concurenţa atât de strânsă încât să vindeţi în primul

rând clienţilor concurenţei? Dacă da, aveţi nevoie de un argument puternic.

În urma realizării unei analize comparative a informaţiilor disponibile puteţi să aflaţi

asemănările şi deosebirile dintre concurenţi, cauzele pentru care unii sunt mai eficienţi decât

alţii, care sunt factorii care contribuie la succesul acestora. Apoi va trebui să raportaţi afacerea

dumneavoastră la ceea ce aţi aflat despre concurenţă.

Care este competiţia pe piaţă ? Este o piaţă în care toţi fac bani şi se dezvoltă sau este

o piaţă în care concurenţii se calcă pe picioare ?

Concurenţii sunt cu mult mai puternici decât dumneavoastră ? Dacă da, care va fi

efectul acestui dezavantaj?

Există câteva „trucuri” care pot fi de succes pe piaţa respectivă? Dacă da, le puteţi

deprinde şi utiliza şi dumneavoastră?

Există unele alternative operaţionale care nu sunt prea intens utilizate de concurenţi şi

care consideraţi că pot crea avantaje competitive ? Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt

unele capcane/probleme pe care nu le-aţi întrezărit ?

Concurenţa, ca şi clienţii, este într-o continuă mişcare. Nu subestimaţi niciodată

concurenţii!

63

Informaţii cu privire la concurenţă se pot obţine prin următoarele metode:

Vizite personale. Astfel, dacă este posibil, vizitaţi zona în care îşi desfăşoară activitatea

firmele concurente. Observaţi cum se poartă angajaţii acesteia faţă de clienţi. Cum sunt

expuse produsele? Care sunt preţurile?

Discuţii cu clienţii. Personalul implicat în vânzarea produselor vine în mod frecvent în contact

cu clienţii actuali sau potenţiali. Aceştia cumpără şi de la firme concurente. Încercaţi să aflaţi

părerea lor despre produsele concurenţei, dar şi despre ale dumneavoastră.

Publicitatea. Analizaţi modul în care firmele concurente fac publicitate pentru a afla care este

piaţa ţintă, poziţia pe piaţă, caracteristicile şi avantajele produselor oferite, preţul lor.

Conferinţe sau prezentări. Nu rataţi conferinţele sau prezentările organizate de concurenţă.

Ştiind ce expoziţie sau eveniment comercial frecventează concurenţa puteţi obţine informaţii

despre strategia de marketing şi piaţa ţintă.

Modul de expunere a produselor. Priviţi în mod critic şi din perspectiva clientului potenţial

modul în care o firmă concurentă îşi expune produsele. Ce „spune” acest lucru despre firmă?

Materiale tipărite: presa economico-financiară, presa de specialitate (marketing şi

publicitate), ziarele locale şi revistele economice, presa din domeniu şi din domenii înrudite,

baze de date, raporturi anuale, „Pagini aurii”.

Alcătuiţi un dosar pentru fiecare firmă concurentă. Pe măsură ce obţineţi informaţii

despre strategia de marketing, sugestii de la vânzători sau clienţi, referitoare la firmă, articole

de ziar, anexaţi-le la dosar. Când va trebui să elaboraţi sau să actualizaţi studiul mediului

concurenţial veţi avea deja câteva surse de informaţie.

Competiţia nu este neapărat un lucru rău. Există Coke şi Pepsi, Nike şi Reebok, Metro

şi Selgros, iar această listă poate continua. Valoarea concurenţei rezultă din faptul că vă

obligă să analizaţi cu cine concuraţi şi de ce aveţi nevoie pentru a obţine succesul în domeniul

dumneavoastră, pe piaţă şi în afaceri. Concurenţii chiar vă ajută să vă clarificaţi strategia de

vânzare şi să aflaţi cum să vă diferenţiaţi mai bine de ceilalţi.

B. Surse de concurenţă viitoare

În conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează:

un produs nou – ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducând la suplimentarea

pe piaţă a ofertei pentru produsul respectiv;

industriile tinere – unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat din punct

de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor;

64

piaţa tehnologiilor evoluate – unde procesele şi produsele au o evoluţie fulminantă.

Ca urmare, sunt necesare informaţii cu privire la:

firmele ce încearcă să intre pe piaţă în prezent şi modalităţile lor de acţiune;

ce alte produse mai produc aceste firme;

aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută în vedere;

principalii factori de influenţă ai pieţei (de ex.: performanţele produsului, preţul, calitatea,

service-ul, design-ul, distribuţia etc.).

Barierele de intrare pe piaţă se referă la următoarele elemente:

costuri iniţiale mari/necesar de capital;

experienţă deosebită în domeniul respectiv;

dificultăţi de producţie sau proiectare;

saturaţia pieţei;

identitatea mărcii;

accesul la distribuţie;

politica guvernamentală etc.

6. ANALIZA SWOT (acronim compus din (S) „strenghts” – puncte tari, (W) „weaknesses” –

puncte slabe, (O) „opportunities” – oportunităţi şi (T) „threats” - ameninţări) urmăreşte să

evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern în care aceasta îşi

desfăşoară activitatea.

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care

acestea le deţine în raport cu alte firme din ramura sau din mediul în care acţionează) şi

punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa).

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care

pot reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri

(acele elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea).

În acest fel veţi putea încerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care

dispuneţi, să vă depăşiţi slăbiciunile, să profitaţi de ocaziile favorabile şi să vă apăraţi

împotriva eventualelor riscuri.

Analiza SWOT răspunde întrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă într-adevăr

firma şi produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze împlinirea planului şi, de

asemenea, care vor fi limitările din cadrul acestui proces.

Prin urmare, analiza SWOT reprezintă:

65

• un mijloc de identificare a punctelor tari, punctelor slabe, oportunităţilor şi

ameninţărilor ce influenţează afacerea;

• un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii

oportune;

• bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii;

• operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare;

Analiza SWOT poate fi utilă ori de câte ori managerul realizează o analiză sau o

planificare a activităţii. Totodată, poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei, a

resurselor de evaluare anuală a performanţei ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan.

Dacă este realizată corect, analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor

cheie ale afacerii pe care le cunoşti mai bine şi realizarea de prezumţii (presupuneri) în zonele

asupra cărora există cunoştinţe mai puţin detaliate. În urma acestei analize vei putea decide

dacă firma ta îşi poate îndeplini planul, şi în ce condiţii. Este foarte important să fii total

sincer.

6.1. Analiza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic, pentru evaluarea punctelor tari

şi a celor slabe şi pentru a stabili, pe această bază, dacă ea are competenţele necesare pentru a

fructifica oportunităţile. În acest sens, managementul companiei sau un consultant extern

evaluează competenţele firmei în ceea ce priveşte următoarele activităţi: marketing, cercetare-

dezvoltare, producţie (forţa de muncă, capacitatea de producţie etc.), resurse umane,

aprovizionare (resurse materiale), contabilitate (resurse financiare).

Analiza mediului intern vizează, în principal, următoarele aspecte:

în domeniul produsului: mixul de produse, volumul de vânzări cantitative, valorice

totale, pe pieţe, pe sortimente de produse, pe clienţi, ciclul de viaţă al produsului,

ambalarea, condiţionarea, etichetarea, produsele noi ce vor fi lansate, produsele

vechi ce urmează a fi scoase din fabricaţie etc.;

în domeniul preţului: preţurile practicate pe pieţe, produse, clienţi, profitul obţinut

(global, pe produse, pe pieţe), rentabilitatea produselor, adaosuri respectiv reduceri

de preţ etc.;

în domeniul distribuţiei: canalele de distribuţie, intermediarii, costul distribuţiei –

totale, pe canale şi intermediari, pe produse, eficienţa distribuţiei, comisioane

plătite, etc.;

66

în domeniul comunicării şi promovării: canalele de comunicaţie, suporturile

promoţionale realizate, costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etc.

Un punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj

concurenţial. Ea se poate concretiza într-o capacitate strategică, o poziţie geografică, reţeaua

de marketing, calificarea personalului etc.

Punctele tari pot fi legate de organizare, mediu, relaţiile publice şi imaginea pe piaţă,

cota de piaţă, personalul angajat etc.

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme, poate fi punctul slab al

alteia.

Faceţi prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate şi onestitate, fără a

încerca să fiţi modeşti. Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă

puneţi următoarele întrebări:

Care sunt „vârfurile afacerii”?

Ce vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali ?

Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii ?

Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse ?

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa

angajaţilor, mediul de lucru cooperant, programul de pregătire a personalului etc.

Iată, de exemplu, o serie de posibile puncte tari:

o gama largă de produse;

o calitatea ridicată a produselor firmei;

o cota de piaţă relativ ridicată;

o condiţiile igienice deosebite în care se desfăşoară procesul tehnologic;

o verificarea calităţii produselor în fiecare etapă a fluxului tehnologic;

o tehnologie superioară;

o existenţa unor patente (ex: Kodak, Polaroid, Xerox au apărut pe baza unor patente, dar

aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite);

o imagine mai bună a produsului (ex. motociclete Harley Havidson, echipament Nike);

o parametri ridicaţi, conform STAS, la materia primă utilizată;

o birouri noi, moderne, sistem nou de computere;

o tradiţia deţinută de firmă în domeniu;

o costuri şi preţuri mai scăzute;

o poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produse;

67

o nivelul înalt al exporturilor;

o stabilirea preţurilor la produsele finite, ţinând cont de cererea şi oferta de pe piaţă;

o acces la materiile prime principale cu costuri mai mici;

o existenţa unei reţele proprii de desfacere a produselor;

o stabilirea şi experienţa personalului în domeniul de activitate al societăţii;

o personalul companiei are o distribuţie echilibrată în jurul vârstei mijlocii;

o reţea de distribuţie puternică;

o protecţia socială asigurată salariaţilor de către societate;

o localizare centrală (vad comercial).

Iată şi câteva avantaje potenţiale în lupta concurenţială cu firmele mai mari,

experimentate:

• management mai flexibil;

• posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite

nişe de piaţă;

• legătură mai strânsă cu clienţii pe piaţa ţintă.

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică, un factor, un element al mixului care

poate provoca un dezavantaj concurenţial. Se poate referi la calitatea produsului, la

performanţa tehnologiei, acoperirea pieţei etc.

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma, ci de a face o

evaluare corectă a situaţiei de fapt.

Va trebui să răspundeţi la întrebări de tipul următor:

Există verigi slabe în cadrul unităţii ?

Ce obstacole împiedică progresul firmei ?

Resursele disponibile sunt suficiente ?

Activitatea societăţii este acceptabilă ?

Care elemente de afacere trebuie întărite sau îmbunătăţite ?

Piaţa este destul de largă ?

Ce generează reclamaţiile primite ?

Va fi forţa de muncă adecvat pregătită ?

O firmă poate avea printre punctele slabe:

o lipsa de flexibilitate;

o unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente,

dese şi costisitoare;

68

o utilaje uzate moral;

o gradul scăzut de informatizare a societăţii;

o gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transport;

o lipsa unor utilaje speciale în fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung,

aşa cum are o parte a concurenţei;

o lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi);

o nivel scăzut al vânzărilor;

o comercializarea unor mărci mai puţin solicitate;

o lipsa activităţii de marketing;

o insuficienţa resurselor financiare;

o designul neatractiv al unor ambalaje, cu efecte negative în prezentarea şi promovarea

produselor firmei;

o comunicare defectuoasă între firmă şi clienţi;

o acţiunile publicitare insuficiente;

o management insuficient pregătit, motivat sau fără experienţă, ineficientă delegare a

atribuţiilor;

o ponderea scăzută a personalului cu studii superioare;

o absenteismul angajaţilor;

o personal nou, fără experienţă, în număr mare;

o service necorespunzător;

o lipsa surselor de finanţare a noilor investiţii;

o amplasare/locaţie nefavorabilă (în special pentru activităţi comerciale);

o lipsa unor produse/servicii noi;

o lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecurilor;

o declinul pieţei principalului produs/serviciu;

o competitivitatea scăzută şi preţurile mari;

o nerespectarea obligaţiilor legale;

o lipsa unor strategii generale;

o lipsa corelării între departamente şi între angajaţi;

o zonă lovită puternic de recesiune;

o personalul de vânzări propriu este neexperimentat;

o prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă.

69

Analiza punctelor tari şi slabe se poate desfăşura în următoarele etape, completându-se un

formular ca cel din figura următoare: Performanţa Importanţă

Factorul Forţă

majoră

Forţă

minoră Neutră Slăbiciune Mare Medie Mică

Marketing

Reputaţia firmei

Cota de piaţă

Calitatea produsului

Calitatea serviciilor

Eficienţa politicii de preţ

Eficienţa distribuţiei

Eficienţa promovării

Eficienţa forţei de vânzare

Cercetare – dezvoltare

- inovare

Acoperirea geografică

a pieţei

Finanţe

Costul/capital disponibil

Profitabilitatea

Stabilitatea financiară

Producţie

Mijloace

Economii de scară

Capacitate

Calificarea forţei de muncă

Ritmicitatea forţei de muncă

Aptitudini tehnice

Organizare

Conducere vizionară

Angajaţi motivaţi

Organizare flexibilă

Capacitate de orientare

Figura nr. 4. Analiza forţelor şi slăbiciunilor

Sursa: Adaptare după Ph. Kotler, Managementul marketingului, Teora, 1997, p. 125

6.2. Analiza mediului extern vizează investigarea şi analiza „actorilor” micromediului de

marketing al firmei (clienţi, intermediari, concurenţi, public, furnizori) şi forţelor, tendinţelor

70

care se manifestă în micromediul de marketing: mediul demografic, economic, natural,

tehnologic, juridic şi politic, socio-cultural.

Acest proces permite identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern pe

termen scurt, mediu şi lung.

Oportunitatea de marketing este o circumstanţă (deschidere, şansă, ocazie), care

permite agentului economic să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive. Ea se

poate concretiza într-un produs sau o normă tehnologică, în modificarea unui produs existent,

deschiderea unei noi pieţe, fuziunea cu o altă societate, cooperarea cu alţi producători,

abandonarea unui produs pe care clienţii nu-l mai doresc etc.15

Oportunitatea poate fi definită şi ca un domeniu sau sector de activitate în care firma

poate spera să beneficieze de un avantaj diferenţial. Avantajul diferenţial începe în momentul

în care competenţele distinctive ale firmei îi permit acesteia să fructifice mai uşor şi mai bine,

în raport cu concurenţii săi, condiţiile necesare exploatării cu succes a oportunităţilor. Pentru a

beneficia de un avantaj diferenţial, competenţele distinctive ale firmei trebuie să fie utile

pentru clienţii şi distincte n raport cu concurenţa.16

Intuirea oportunităţilor presupune studiul mediului economic, politic, demografic etc.

pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companiei.

Ce oportunităţi aţi remarcat şi pe care concurenţa dumneavoastră le-a omis ?

Piaţa se mişcă în direcţia dorită de dumneavoastră ?

Anticipaţi un salt favorabil în domeniul fiscal, economic, în nivelul cererii sau al ofertei de

produse ?

Iată câteva exemple de oportunităţi:

o o nouă legislaţie favorabilă;

o apariţia unei noi tehnologii;

o slăbiciuni ale concurenţei;

o reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale, cu efecte pozitive care decurg

de aici (credite cu dobânzi mici, stabilitate a costurilor pe termen lung, ş.a.);

o realizarea unor produse noi;

o apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existente;

o investirea unui nou director de vânzări;

15 Gh. Al. Catană – Marketing – filozofia succesului de piaţă, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2003, p. 184 16 N. Paina, M. D. Pop - Politici de marketing, Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 1998, p. 21

71

o număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs, existând astfel posibilitatea

fructificării capacităţii de producţie proprii;

o numirea unui nou guvern;

o restructurarea personalului de vânzări;

o efectuarea de specializări în domeniul tehnicilor avansate de vânzare;

o retehnologizarea uzinelor vechi;

o program de investiţii de amploare;

o asocierea cu un investitor;

o evoluţie favorabilă a ratei dobânzii;

o deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firme;

o apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţii;

o întinerirea/îmbătrânirea populaţiei (în funcţie de piaţa-ţintă a firmei);

o deschiderea unei filiale (fabrici) în altă zonă care generează costuri reduse.

Ameninţarea este o piedică, o evoluţie nefavorabilă care ar putea diminua vânzările

sau profiturile agentului economic şi ar genera dezavantaje concurenţiale.

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunităţile enumerate mai sus pot constitui

pericole. Astfel, în funcţie de caracteristicile firmelor prezente pe piaţă, ceea ce reprezintă

oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul.

Ameninţările pot fi concrete sau potenţiale.

Ca exemple de ameninţări putem enumera:

o adaptarea unei legislaţii restrictive, nestimulative, care nu încurajează investiţiile;

o uzura morală a produselor sau serviciilor oferite;

o recesiunea economică, scăderea veniturilor reale ale populaţiei;

o nivelul şomajului şi inflaţiei, rata ridicată a dobânzilor la credite;

o fiscalitatea excesivă (taxe, impozit pe profit, TVA mari);

o apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintă;

o lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip, dar superioare din

punct de vedere calitativ sau mai ieftine, cumpărătorii preferându-le pe acestea;

o blocarea într-o regiune nefavorabilă a ţării;

o schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru

produsele oferite de firmă;

o produse cu preţuri scăzute provenite din import;

o firmele concurente extind personalul de vânzări din teren;

72

o în interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vânzări şi

marketing;

o falimentarea unui furnizor important; probleme în ceea ce priveşte aprovizionarea cu

materii prime;

o demisia/transferul unor salariaţi cheie;

o legislaţia de protecţie a mediului înconjurător;

o schimbări demografice;

o apariţia unor conflicte, acte de terorism.

De exemplu, industria turismul este deosebit de sensibilă la acţiunile teroriste.

În timpul războiului din Golf şi conflictului din Iugoslavia, ameninţarea creşterii

terorismului a dus turismul şi călătoriile în străinătate într-o stare de panică ce a

clătinat liniile aeriene, agenţiile de turism, hotelurile şi celelalte segmente ale

industriei. Acelaşi efect l-a avut şi arestarea liderului PKK de către autorităţile turce în

anul 1999. Acţiunile teroriste din 11 septembrie 2001 au provocat efecte

dezastruoase asupra companiilor aeriene din SUA şi Europa. Atentatele din vara lui

2005 de la Londra, Kusadasi şi din staţiunea egipteană de lux Sharm El-Sheikh au

avut de asemenea efecte negative asupra turismului.

Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale

firmei şi ale produselor sale, însă cele mai multe derivă din mediul de piaţă, din evoluţiile

privind segmentele cheie de piaţă şi, evident, din direcţia concurenţei.

6.3. Implicaţiile analizei SWOT

Care este poziţia pe piaţă a firmei – în prezent – faţă de cerere ?

Care sunt factorii cheie SWOT care trebuie luaţi în considerare în proiect ?

Care sunt implicaţiile factorilor sau grupului de factori cheie SWOT ?

Au fost eficiente strategiile legate de factorul cheie SWOT aplicate până în prezent?

Ce strategii alternative ar trebui luate în considerare ?

Sunt aceste alternative strategice compatibile cu mediul extern al firmei ?

Această strategie propune resurse realiste ?

Merită să mergem pe strategia aceasta ?

Cum vor reacţiona competitorii ?

73

Pe ce ar trebui să punem accent în cadrul viitorului ciclu de planificare ?

Iată o serie de recomandări pentru o analiză SWOT de succes:

Alegeţi persoanele potrivite pentru aceste operaţiuni.

Alegeţi un conducător al echipei de analiză potrivit.

Fiţi obiectiv şi realist în ceea ce priveşte punctele tari şi punctele slabe.

Analiza trebuie să vă ofere o imagine clară asupra următoarelor aspecte:

• unde se poziţionează societatea dumneavoastră astăzi;

• unde ar putea ajunge ea în viitor;

Fiţi specific ! Evitaţi strategiile „gri”!

Analizaţi întotdeauna ţinând cont de serviciile existente deja în sectorul de activitate

respectiv: folosiţi exprimări de genul „suntem mai buni sau suntem mai slabi decât firma X”

(care se bucură de un renume).

Faceţi analiza SWOT scurtă, simplă şi la obiect ! Evitaţi analizele complexe şi sofisticate !

În urma realizării unei analize SWOT pot apare următoarele greşeli:

• Subestimarea punctelor slabe;

• Pierderea din vedere a influenţelor externe şi tendinţelor perceptibile ale pieţei;

• Ignorarea rezultatelor celorlalte etape ale procesului de planificare.

7. OBIECTIVELE DE MARKETING

„Vreţi să-mi spuneţi şi mie, vă rog, încotro ar trebui să merg ?”

„Depinde foarte mult unde vrei să ajungi”, spuse pisica.

„Nu prea-mi pasă unde...”, spuse Alice.

„Atunci nu contează încotro o iei”, spuse pisica.

Alice în Ţara Minunilor, Lewis Carol

74

Multe firme îşi stabilesc obiective vagi, cum ar fi „creşteri”, „îmbunătăţiri”, fără o

definire clară înţelesului acestora. Dacă nu aveţi o idee clară încotro vă îndreptaţi, atunci cum

veţi şti când aţi ajuns acolo ?

Obiectivele de marketing derivă din obiectivele generale ale firmei, prin ele

urmărindu-se păstrarea echilibrului între produse şi pieţe, în general (vânzarea produselor

existente, extinderea lor pe segmente noi de piaţă şi dezvoltarea de noi produse pe segmente

de piaţă noi) şi, în particular, pot fi şi obiective de personal etc.17

Obiectivele de marketing privesc echilibrul dintre produse şi pieţele acestora. Sunt

legate de ce produse vrei să vinzi, în care pieţe.

Este recomandabil să limitaţi numărul obiectivelor la maxim 6-8. Un număr prea mare

de obiective periclitează îndeplinirea lor şi îngreunează controlul gradului de realizare.18

Realizarea acestor obiective trebuie să se concretizeze în vânzări; dacă nu, trebuie să

reformulaţi obiectivele iniţiale. Lista obiectivelor de marketing care trebuie atinse trebuie

cuantificată sub forma comenzilor, cifrei de vânzări, procentului de piaţă şi profitului.

Obiectivele de marketing trebuie să trateze:

- cifra de vânzări pe perioada planului, analizată pe produse şi segmente de

piaţă;

- procentul de piaţă pe perioada planului, analizat pe produse şi segmente de

piaţă;

- profitul brut al vânzărilor.

Obiectivele trebuie să fie clare (cu cât este totul mai clar, cu atât şi ceilalţi vor înţelege

mai bine), preferabil măsurabile şi să menţioneze intervalul de timp preconizat pentru

realizare.

De exemplu:

o Informarea pieţei-ţintă despre caracteristicile şi avantajele produsului, fapt care va

determina o creştere de 10% a veniturilor într-un an;

17 C. Florescu, P. Malcomete, N. Al. Pop (coord.) – Marketing. Dicţionar explicativ, Editura Economică,

Bucureşti, 2003, p. 524 18 R. D. Hisrich, M. P. Peters – Entrepreneurship – Starting, Developing and Managing a New Enterprise, Irwin,

Boston, 1998, p. 162

75

o Intensificarea sensibilităţii consumatorilor faţă de produs cu 20% într-un an;

o Micşorarea sau îndepărtarea atitudinii negative a consumatorilor faţă de produs, fapt

ce va determina o creştere de 20% a vânzărilor în mai puţin de 6 luni.

Nu toate obiectivele de marketing sunt cuantificabile (ca de exemplu, valoarea cifrei

de afaceri, numărul clienţilor, cota de piaţă, teritoriul acoperit). Există şi obiective calitative

precum: cercetarea comportamentului consumatorului potenţial faţă de oferta companiei,

îmbunătăţirea ambalajului, schimbarea produsului, găsirea unui nou distribuitor etc.

Obiectivele de marketing vizează subiecte precum:

- vânzarea unor produse existente pe pieţe existente;

- vânzarea unor produse existente pe pieţe noi;

- vânzarea de noi produse pe pieţe existente

- vânzarea de produse noi pe pieţe noi.

Dacă formulaţi mai multe obiective fiţi consecvenţi, nu vă contraziceţi. De asemenea,

celelalte componente ale planului de marketing – strategia, bugetul, activităţile propriu-zise,

controlul, evaluarea – trebuie stabilite astfel încât să contribuie la realizarea obiectivelor.

Stabilirea obiectivelor şi finalizarea celorlalte componente ale planului de marketing

vă ajută să vă formaţi o imagine asupra realităţii. Aveţi resursele necesare pentru realizarea

obiectivelor?

Obiectivele financiare se transpun în obiective de marketing, dintre care cele mai

relevante sunt: volumul fizic al vânzărilor, încasările din vânzări, cote de piaţă ale firmei,

preţul mediu pe unitatea de produs ş.a.

Este important a nu se confunda obiectivele cu strategiile. Obiectivul este ceea ce

doreşti să obţii; strategia este modul cum obţii acel lucru.

8. STRATEGIILE DE MARKETING

Strategiile de marketing ale planului conturează modalităţile prin care vor fi realizate

obiectivele de marketing. În primul rând trebuie stabilită strategia şi apoi trebuie pregătite

planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă.

Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta în mod concret să aduci la îndeplinire strategiile

şi obiectivele de marketing.

76

În cadrul planului strategic putem identifica strategii de piaţă şi strategii

corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs, preţ, distribuţie şi

promovare).

În planul tactic strategiile sunt concretizate în acţiuni în vederea realizării obiectivelor

(de exemplu, utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piaţă reprezintă pentru

firmă o strategie de marketing, însă, la nivelul planului tactic, selectarea unor anumiţi

distribuitori reprezintă o tactică).

În cazul unei firme mici şi mijlocii se practică în general alegerea unei strategii de

nişă, ca urmare, IMM-ul va putea beneficia de particularităţile acesteia şi anume:

Posibilitatea obţinerii unui profit sigur şi suficient de mare;

Lipsa de interes pentru competitorii mari.

Specializarea de nişă poate fi19:

• Pe clienţi (produsul este executat pe anumiţi clienţi, pe bază de comandă);

• Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piaţă);

• Pe canale de distribuţie (adoptarea acelor canale de distribuţie neexploatate de

concurenţă);

• Pe zone geografice (abordarea acelor pieţe pe care concurenţii nu au pătruns

încă din motive variate – lipsă de interes, imposibilitate de acces, lipsă de

resurse).

Produsul poate fi un obiectiv concret, un serviciu sau o idee.

Descrieţi amănunţit produsul/serviciul, menţionând caracteristicile şi avantajele pe

care le oferă clienţilor.

Menţionaţi de ce anume aveţi nevoie şi ce veţi face pentru a comercializa produsul

sau serviciul; cum este fabricat.

Preţul

În această secţiune va trebui să enumeraţi preţurile produselor şi să descrieţi strategia

de stabilire a preţului. Enumeraţi marjele de preţ pentru categoriile de produse. De exemplu,

dacă produceţi cosmetice, menţionaţi preţurile şi nu componentele preţului de producţie

(mijloace – preţuri cuprinse între 20-100 u.m. pe produs).

Este indicat să specificaţi reducerile pe care le acordaţi clienţilor mai vechi, celor care

cumpără en-gross sau care plătesc pe loc.

19 D. Porojan, C. Bişa – Planul de afaceri, Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2002, p. 92

77

În plus, se va menţiona în ce condiţii se va efectua vânzarea. De exemplu, „valoarea

netă scadentă în 30 de zile”, planificarea detaliată a plăţilor, dacă se acceptă cărţi de credit.

În funcţie de contextul existent la un moment dat, firmele pot adopta următoarele

strategii de ajustare a preţului:

Acordarea de rabaturi şi bonificaţii;

Utilizarea preţurilor diferenţiate (funcţie de cumpărători, tipuri de produse, locuri de

desfacere sau momentul de timp);

Utilizarea preţurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel încât să stimuleze intenţia

de achiziţie;

Utilizarea preţurilor promoţionale (uneori mai mici decât costurile de producţie);

Utilizarea preţurilor orientate spre valoare: mixul calitate-servire este oferit la un preţ

acceptabil;

Utilizarea preţurilor utilizate pe criterii geografice etc.

În anexe va trebuie să includeţi o listă amănunţită a preţurilor.

Distribuţia

În planul de marketing se recomandă să se menţioneze informaţii cu privire la piaţă,

vânzare şi distribuţie:

capacitatea de producţie şi de depozitare, perioada de fabricaţie;

vânzare en-gross sau en-detail sau ambele metode;

vânzare prin magazin/prin poştă/în mod direct, prin agenţi comerciali;

zona în care se comercializează produsul.

Se va explica modalitatea prin care clienţii intră în posesia produsului, specificându-se ce

metode de vânzare se vor folosi:

• Metode agresive pentru a obţine un volum mare de vânzări în scurt timp;

• Metode moderate punând accentul pe starea de confort a clientului, care va

reveni să cumpere chiar dacă în prezent nu o face.

În această secţiune se vor oferi răspunsuri şi la întrebări de tipul următor:

Cum pot fi racolaţi şi plătiţi distribuitorii (dacă e cazul) ?

Care este eficienţa scontată în vânzări ?

Cât de mare se preconizează a fi comanda obişnuită ?

Cum va plăti clientul ?

78

În procesul de selecţie a canalelor de distribuţie utilizate de afacere se va ţine seama de

următoarele aspecte20:

Modul de distribuţie ales este în concordanţă cu dorinţele clienţilor ?

S-a avut în vedere natura produselor distribuite ? (cazul mărfurilor perisabile sau

fragile)

Tipul de distribuţie ales permite realizarea volumul de vânzări dorit ? (unele

impedimente în livrare pot împiedica/frâna vânzările firmei)

Canalul de distribuţie este compatibil cu imaginea pe care afacerea doreşte să şi-o

creeze/menţină pe piaţă ? (e greu de crezut că vom fi abordaţi pe stradă de agenţi

comerciali care vor să vândă ceasuri Tissot ! cu excepţia cazului în care aceşti

comercianţi sunt excroci)

Cum distribuie concurenţa ? Merită adoptat modelul lor de distribuţie sau poate fi

găsit unul mai eficient ?

Poate fi asigurat costul canalului de distribuţie ales ?

Firmele care vor realiza distribuţia au posibilitatea de a obţine un profit satisfăcător

din această activitate ?

Tipul ambalajului este în concordanţă cu tipul de distribuţie ales ?

Promovarea

Fără să cădeţi în capcana furnizării unor detalii mărunte şi relevante trebuie să creaţi

totuşi o imagine suficient de elocventă în care afacerea îşi va promova produsele/ serviciile.

În această secţiune va trebui să se răspundă la întrebări de genul:

Ce căi specifice de promovare veţi folosi pentru a ajunge la client ?

Cât de des va fi utilizată fiecare ?

Cât vă costă fiecare ?

De ce aţi ales aceste căi de promovare ?

De ce materiale aveţi nevoie ? (pliante, broşuri, pagina web, etc.)

Cine vă va crea aceste materiale ? Cât vor costa ?

De ce aţi decis să folosiţi aceste materiale şi nu altele ?

Care este costul materialelor per client efectiv cucerit ?

Costurile implicate în promovare pot fi dimensionate ţinând cont de următoarele

aspecte:

20 D. Porojan, C. Bişa – op. cit., p. 94

79

• Cât ne putem permite;

• Procentul din valori;

• Să facem precum competitorii;

• Analiza cost-beneficii (presupune experienţă şi încredere crescută în efectele

promovării);

Pentru a putea concepte mesajul promoţional potrivit trebuie să vă puneţi în pielea

clientului, adică să vă întrebaţi de ce ar cumpăra el produsul/serviciul dumneavoastră ?

De ce clienţii ar cumpăra produsul ? – implică o identificare a cauzelor ce generează decizia

de cumpărare.

De ce ar cumpăra produsul/serviciul dumneavoastră ? – arată de unde provine diferenţierea

faţă de concurenţă (firma are o nişă de piaţă diferită, are produse mai atractive etc.).

La realizarea reclamei, firma trebuie să-şi definească priorităţile informaţionale ce pot

fi:

• prezentarea firmei;

• prezentarea produselor/serviciilor oferite;

• prezentarea unui produs/serviciu nou, a avantajelor şi specificităţii acestuia;

• lansarea unui mesaj subliminal, crearea unei conexiuni între produs şi

utilizatorii potenţiali;

• informarea clienţilor despre reducerile de preţ sau alte oportunităţi

promoţionale oferite.

Dacă aţi creat un plan de relaţii publice includeţi o copie a acestuia şi o listă a

mijloacelor de informare în masă vizate. Aceasta va demonstra că ştiţi exact cum veţi ajunge

la audienţa dorită.

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri: defensive, de dezvoltare şi ofensive.

Strategia defensivă (de apărare) – este construită pentru a preveni pierderea clienţilor

existenţi. Această alternativă strategică ia în considerare punctele slabe ale analizei

SWOT şi construieşte strategia ţinând cont de ele. Strategii defensive tipice ar putea

fi21:

- îmbunătăţirea imaginii firmei;

- îmbunătăţirea calităţii / siguranţei produselor / serviciilor;

- îmbunătăţirea siguranţei livrărilor;

- îmbunătăţirea stilului de prezentare / ambalare a produsului / serviciului; 21 www.rubinian.com/marketing

80

- îmbunătăţirea performanţelor produsului;

- îmbunătăţirea durabilităţii produsului;

- eliminarea erorilor produsului.

Strategiile de dezvoltare – sunt folosite pentru a oferi clienţilor existenţi o gamă mai

largă de produse şi servicii. Strategiile de dezvoltare tipice sunt:

- creşterea gamei dimensiunilor / culorilor / materialelor oferite;

- creşterea gamei de servicii oferite;

- creşterea gamei de opţiuni şi trăsături;

- descoperirea unor noi utilizări ale produsului;

- dezvoltarea unui nou produs;

- îmbunătăţirea produsului din punct de vedere al protecţiei mediului.

Strategiile ofensive (de atac) – sunt folosite pentru atragerea de noi clienţi. Strategiile

ofensive tipice sunt:

- schimbarea politicii de preţuri;

- folosirea de noi canale de distribuţie;

- găsirea de noi puncte de distribuţie;

- intrarea pe noi pieţe geografie;

- intrarea pe noi sectoare de industrie.

9. PROGRAMUL DE MARKETING (planul de acţiune concretă)

Strategiile şi tacticile odată schiţate, trebuie transformate în programe sau planuri de

acţiune, care îţi vor permite să dai instrucţiuni clare angajaţilor şi colaboratorilor.

Fiecare plan de acţiune concretă trebuie să cuprindă:

1. situaţia curentă: unde eşti;

2. scopurile: ce vrei să faci, încotro vrei să te îndrepţi;

3. acţiunea: ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acţiune poate fi împărţită în

mai multe etape – spre exemplu, dacă acţiunea este producerea unei broşuri,

etapele vor fi: realizarea fotografiilor necesare, pregătirea informaţiilor tehnice,

pregătirea modului de prezentare etc.);

4. persoana responsabilă: cine va face acţiunea;

5. data începerii;

6. data încheierii;

7. costurile.

81

Ca urmare, în cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei

(produs, preţ, distribuţie, promovare), trebuie stabilit: Ce se va face ? Cine ? Când ? Unde ?

Cât va costa ? Vor fi menţionate acţiunile specifice pentru implementarea strategiilor, graficul

de desfăşurare în timp a lor, persoanele responsabile şi bugetul pentru fiecare acţiune.

De exemplu, dacă firma va lua parte la târguri, expoziţii se specifică: data, obiectivul

participării, cine va fi delegat din partea firmei, rezultatele preconizate, strategia de marketing

abordată.

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame, a unui tabel, a unei axe

temporale. Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau în funcţie de tipul de

eveniment. De exemplu, puteţi enumera toate activităţile planificate pentru fiecare lună sau

puteţi grupa activităţile cu conţinut asemănător (cum ar fi cele specifice relaţiilor publice)

indiferent de perioada anului când ar avea loc.

În momentul în care planurile de acţiune au fost detaliate, vor fi combinate pentru a

forma planurile mai mari (cele privind produsele, preţurile, distribuţia, promovarea), care vor

apărea în planul de marketing. Odată combinate, se va constitui un program cu termene

concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing.

Chiar dacă în planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind

produsele, preţurile, distribuţia, promovarea) şi programul cu termene, fiecare dintre planurile

componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele

acţiuni.22

10. BUGETUL DE MARKETING cuprinde, la capitolul „Venituri”, sumele alocate pentru

marketing, iar la capitolul „Cheltuieli”, sumele necesare activităţile de marketing prevăzute în

planul de marketing.

Obiectivele de marketing pot fi stabilite şi strategiile sau planurile de acţiune pot fi

concepute, însă toate acestea trebuie să fie eficiente din punct de vedere al costurilor. În cazul

în care costul implementării strategiilor şi realizării planurilor de acţiuni este mai mare decât

contribuţia la profitul firmei realizat în urma previzionării vânzărilor adiţionale, nu are nici un

rost punerea acestora în practică.

Stabilirea bugetelor defineşte resursele necesare pentru a duce la îndeplinire planul şi

cuantifică costul şi riscurile financiare implicate.

22 www.rubinian.com/marketing

82

Informaţia minimală ce trebuie inclusă aici este costul total al implementării planului.

Trebuie reconfirmată contribuţia la creşterea veniturilor şi profitului, care să justifice

cheltuielile planurilor de acţiune şi cele ale planurilor privind promovarea vânzărilor.

Având în vedere că planul de marketing este parte a planului de afaceri al firmei,

managerul de marketing şi vânzări trebuie să lege şi să coordoneze diversele planuri separate

de marketing împreună, pentru a forma un plan general de marketing. Trebuie deci decis nu

numai în privinţa bugetului general al planului de marketing, ci şi în privinţa costurilor

planurilor de marketing componente, calculându-se apoi efectul acestora asupra planului de

afaceri.

Vor fi prevăzute următoarele categorii de cheltuieli: studiul pieţei, publicitate, relaţii

publice etc. Toate costurile şi veniturile suplimentare vor avea un efect asupra contului de

profit şi pierdere al companiei.

11. IMPLEMENTAREA PLANULUI DE MARKETING este procesul care transformă

programele de marketing în sarcini de lucru a căror execuţie va asigura atingerea obiectivelor

planului respectiv.

Compartimentul de marketing din cadrul companiei are ca atribuţie implementarea

planului de marketing, răspunderea revenind managerului acestui compartiment.

Va trebui să se răspundă concret la întrebările: Cine? Ce? Şi Cum? Răspunsurile

concrete sunt: persoana X (membrii organizaţiei), activitatea Y (acţiunile planificate),

procedura Z (schimbarea organizaţiei).

12. CONTROLUL IMPLEMENTĂRII PLANULUI DE MARKETING ŞI

ADAPTAREA

În cadrul acestei secţiuni sunt detaliate procedurile de monitorizare a aplicării

programului operaţional şi de evaluare a gradului de realizare a obiectivelor, precum şi

procedura de efectuare a corecturilor acolo unde este nevoie.

De regulă, obiectivele şi bugetele sunt defalcate pe luni sau trimestre, ceea ce permite

managerilor şi evalueze cu uşurinţă rezultatele obţinute în fiecare perioadă, să le compare cu

83

obiectivele şi să ia măsurile corective necesare. Mediul de marketing se va schimba pe

parcursul execuţiei planului, ceea ce va necesita revizuirea modului de implementare a

acestuia şi chiar a strategiei şi obiectivelor.23

Pe măsură ce pregăteşti planul de marketing, ai pus bazele unui sistem de planificare

de marketing. Odată pus la punct, acest sistem poate fi utilizat şi în viitor.

În mod similar, planul tău de marketing nu este bătut în cuie. Pe măsură ce este implementat,

vei observa că vor apărea modificări ale condiţiilor economice, unele strategii se vor dovedi

nu atât de eficiente cum le-ai dori, şi pot apărea întârzieri în ducerea la îndeplinire a planurilor

de acţiune. Uneori personalul va lăsa de dorit, alteori te vei trezi că unii pleacă din firmă.

Există şi situaţia inversă, când planul se poate dovedi mult prea de succes, şi nivelurile

estimate pentru doi ani vor fi atinse intr-unul singur.

Implementarea planului de marketing ar trebui monitorizată şi, dacă apar deviaţii

importante, va trebui să modifici obiectivele, strategiile, să revizuieşti termenele şi bugetele.

O asemenea procedură de actualizare trebuie inclusă în plan.

Acest capitol poate fi foarte succint, spre exemplu: “planul de marketing va fi revizuit

o dată la 6 luni”.

Anexele

În ultima secţiune a planului de marketing sunt anexate documentele care confirmă

informaţiile sau oferă date suplimentare despre capitolele planului. Anexaţi numai

documentele la care aţi făcut referire în secţiunile anterioare. De exemplu, aici pot fi incluse

lista amănunţită a preţurilor, CV-urile membrilor echipei de conducere, tabele, rezultatele

studiului de piaţă etc.

Titlurile documentelor trebuie să fie clare şi uşor de identificat, astfel încât cititorul să

relaţioneze informaţia din secţiunile planului de marketing cu anexa corespunzătoare.

Redactarea planului de marketing

Înainte de a începe redactarea, adunaţi tot materialul informativ de care veţi avea

nevoie, evitând astfel întreruperile discordante în conceperea şi redactarea planului de

marketing. Astfel, va trebui să aveţi:

- ultimele rapoarte financiare ale firmei şi cifra vânzărilor pe produse şi pe zone

pe ultimii 3 ani sau chiar de la intrarea în afaceri;

23 Gh. Al. Catană – Marketing – filozofia succesului de piaţă, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003, p. 207

84

- o listă cu fiecare produs sau serviciu alături de cea a pieţelor–ţintă;

- un tabel organizaţional în care să includeţi angajaţii (dar se poate omite);

- o descriere a pieţei de desfacere: concurenţa, limite geografice, tipologia

cumpărătorilor, canale de distribuţie existente, orice informaţie referitoare la

fluctuaţiile de piaţă (atât demografice, cât şi legate de produse);

- cereţi angajaţilor de la departamentul desfaceri şi cel de relaţii cu publicul să

vă furnizeze o listă cu părerile lor despre cele mai importante elemente care ar

trebui incluse. Nu este obligatoriu să le introduceţi pe toate, dar este indicat să

le luaţi în consideraţie.

Planul scris va trebui să conţină toate informaţiile cheie care se impun a fi cunoscute.

El trebuie să fie clar, concis, uşor de citit eliminându-se detaliile de prisos şi irelevante. Ar fi

bine să nu aşezi capitolele într-o prezentare neîntreruptă. Începe o pagină nouă pentru fiecare

nou capitol. Întăreşte şi măreşte dimensiunea titlurilor capitolelor şi subcapitolelor; întăreşte

expresiile principale.

Recomandări de redactare24:

• planul de marketing va începe în mod obligatoriu cu un cuprins şi se va încheia

cu anexe;

• fiecare secţiune a planului se va începe pe o pagină separată, chiar dacă în

acest fel unele pagini ar cuprinde doar câteva rânduri;

• se utilizează o mărime rezonabilă a caracterelor pentru tipărirea documentelor,

care să permită o citire uşoară; pentru a avea un aspect profesionist şi a

prezenta informaţiile rapid, foloseşte caractere simple (Arial, Tahoma,

Verdana), ale căror dimensiuni să fie potrivite – nici să umple sărăcia planului,

nici să detalieze prea mult conţinutul (prin acest plan nu trebuie să dovedeşti

calităţi artistice, ci doar profesionalismul tău);

• nu încercaţi să înghesuiţi mai multe figuri pe o pagină;

• nu folosiţi un limbaj de specialitate care să nu fie înţeles de toţi cei care vor

intra în posesia planului de marketing;

• renunţaţi la textul care nu este absolut necesar, deoarece un plan prea lung nu

va fi citit.

Greşeli în elaborarea planului de marketing 24 J. Westwood – Marketing Plan, Kogan Page Limited, London, 1996, p. 10

85

Iată câteva din cele mai întâlnite greşeli care apar planul de marketing:

• Întocmirea unui plan de marketing superficial, fără detalii sau, mai rău, fără substanţă

(scopuri şi obiective de marketing);

• Definirea prea generală a pieţei-ţintă şi presupunerea că succesul va rezulta din

simpla câştigare a unei părţi din această piaţă imensă;

• Lipsa unei serioase analize a mediului economic – trebuie să ştiţi unde aţi fost şi unde

sunteţi pentru a şti încotro vă îndreptaţi. Analiza judicioasă a mediului permite

identificarea unor scopuri şi obiective rezonabile;

• Obiective nerealiste – rezultă în special din lipsa de aprofundare a mediului;

• Ignorarea unor posibile mişcări ale concurenţei şi a unor deficienţe de produs

(prima categorie poate fi contracarată printr-o atentă monitorizare a mediului

concurenţial, iar a doua poate rezulta din graba de a scoate produsul pe piaţă).

• Definirea neclară a pieţei-ţintă;

• Încercarea de abordare a unei pieţe prea extinse în locul concentrării pe o strategie de

nişă;

• Emiterea presupunerilor despre piaţă fără o cercetare de piaţă minimală sau fără

suport concret;

• Neidentificarea specifică a mediilor de publicitate pe care le veţi utiliza pentru

promovarea produsului;

• Omisiunea unor „detalii”, cum ar fi când, unde, de ce sau cum veţi cuceri clientul-

ţintă, cu detalii privind costurile implicate;

• Să presupuneţi că simpla scădere a preţurilor va duce automat la o creştere a

vânzărilor;

• Lipsa unei clarificări privitoare la influenţa unor eventuale schimbări viitoare

asupra pieţei dumneavoastră.

Prezentarea planului

După ce a fost conceput şi redactat, planul trebuie transmis atât celor care trebuie să-şi

dea acordul cu privire la implementarea lui, cât şi celor care îl vor implementa efectiv. Este

necesar să te asiguri că a fost înţeles de toate persoanele implicate. Dacă un plan nu este

comunicat în mod corect celor care îl vor duce la îndeplinire, va eşua.

86

Cel mai bine este nu să trimiţi planul prin poştă celor avizaţi, ci să-l prezinţi tu însuţi.

Un plan prost înţeles este mai rău decât inexistenţa planului, deoarece fie va fi realizat

incorect, fie nu va fi realizat deloc. Colaborarea şi consultarea adecvată şi a altor persoane pe

parcursul elaborării planului face ca acesta să devină „planul nostru” şi nu „planul meu”.

Astfel, persoanele care au fost implicate vor fi motivate să contribuie la o bună implementare

a lui. Un plan de marketing este un document cu un caracter confidenţial, care este de un

interes considerabil pentru concurenţă. Ca urmare, trebuie acordată o atenţie specială

distribuirii copiilor acestuia numai unor anumite persoane: managerilor superiori ai firmei,

conducătorilor departamentelor de contabilitate, cercetare-dezvoltare şi de producţie, care ar

putea fi afectaţi sau implicaţi în rezolvarea planului de marketing. O greşeală poate fi

distribuirea întregului plan tuturor celor implicaţi. Distribuirea planului complet trebuie să fie

foarte controlată, chiar numerotată.

Prezentarea publică a planului trebuie să fie clară şi mai concisă decât documentul

scris. Astfel, un plan elaborat pe parcursul a câtorva luni va trebui expus într-o oră sau chiar

mai puţin.

Se va utiliza prezentare de slide-uri în PowerPoint cu ajutorul unui laptop şi a unui

videoproiector.

În concluzie, planul de marketing, ca şi planul de afaceri, este un instrument extrem de

puternic, însă cu două condiţii: să fie realist şi să fie realizat în mod profesionist.

87

5. DIAGNOSTICUL FINANCIAR AL AFACERII

Orice afacere, orice organizaţie prezintă aspecte financiare care determină decizii

financiare punându-se problema alegerii şi a alocării resurselor financiare.

Diagnosticul financiar (parte componentă a diagnosticului global, economic al firmei)

este definit în literatura de specialitate25 drept „studiu metodic a situaţiei şi evoluţiei unei

întreprinderi sub aspectul structurii financiare şi a rentabilităţii, plecând de la bilanţ, contul de

rezultate şi alte informaţii oferite de întreprindere, mai ales din anexe şi raportul anual”.

Acest diagnostic răspunde mai multor obiective:

- permit la intervale regulate să se facă o analiză asupra gestionării trecute, asupra

realizării echilibrului financiar, asupra rentabilităţii, solvabilităţii, lichidităţii şi riscului

financiar al întreprinderii.

- stau la baza deciziilor luate atât de direcţia generală cât şi de direcţia financiară cu

privire la investiţii, finanţare, distribuţia dividendelor etc.;

- constituie baza previziunilor financiare;

- servesc ca instrument de control de gestiune.

Pentru administratori, importanţa diagnosticului dat prin analiza financiară este

fundamentală, deoarece aduce clarificări necesare luării deciziilor, nu numai în politica

financiară ci şi în politica generală a întreprinderii.

Cu utilitate în gestiunea financiară pe termen lung (deciziile privind investiţiile,

finanţarea şi repartizarea profitului) dar şi pe termen scurt (deciziile de trezorerie, gestiunea

trezoreriei şi a ciclului de exploatare), acest diagnostic (cunoscut în literatura de specialitate

sub numele de management financiar) determină judecăţi asupra sănătăţii financiare a

întreprinderii, punctelor forte şi slabe ale gestiunii financiare prin care se pot aprecia riscurile

trecute, prezente şi viitoare ce decurg din situaţia financiară şi răspunde nevoii managerului în

a avea informaţii despre afacerea sa legate de: 26

- creştere: cum s-a desfăşurat activitatea întreprinderii în perioada examinată şi care a

fost ritmul creşterii acesteia în raport cu ritmul sectorului, dacă întreprinderea are suficiente

resurse pentru investiţii şi un necesar de fond de rulment satisfăcător pentru activitatea curentă

fără riscul de a dezechilibra structurile financiare;

25 Willi Păvăloaia, Marius Paraschivescu, C. Cojocaru, Analiza financiară, Ed. NEURON, Focşani, 1994, pg. 7; 26 Silvia Petrescu, Diagnostic economic-financiar, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2004, pg. 15;

88

- rentabilitate: dacă rezultatele obţinute sunt pe măsura mijloacelor folosite şi dacă

creşterea a fost însoţită de o rentabilitate suficientă;

- echilibru: care este structura financiară a întreprinderii şi dacă aceasta este

echilibrată, în sensul aptitudinii întreprinderii de a face faţă angajamentelor pe termen scurt şi

lung, în contextul raportului între masele de capitaluri: proprii sau împrumutate;

- riscuri: care sunt ele, dacă întreprinderea prezintă puncte de vulnerabilitate şi dacă

există un risc de faliment crescut sau nu.

Informaţiile necesare acestui diagnostic se obţin din documentele de sinteză – Bilanţ,

Contul de profit şi pierdere, Situaţia modificării capitalului propriu, Situaţia fluxurilor de

numerar, adaptate şi prelucrate în funcţie de obiectivele vizate prin diagnostic.

Decizia de investire se referă la plasarea capitalurilor într-o anumită operaţiune

în anumite condiţii de cost al capitalului utilizat (propriu sau împrumutat) şi de rentabilitate

scontată.

Costul capitalului utilizat este preţul pe care trebuie să-l plătească întreprinderea

pentru a se aproviziona cu capitaluri şi, în acelaşi timp, rentabilitatea minimă cerută de

aducătorii de fonduri (acţionari, creditori) pentru a finanţa proiectele întreprinderii. Dacă

întreprinderea investeşte în proiecte cu rentabilitate mai mică decât costul capitalului va fi

sancţionată de piaţă astfel încât într-o finanţare prin îndatorare va obţine pierderi contabile

în măsura în care rezultatele financiare sunt mai mici decât cheltuielile financiare (rata plus

dobânda) sau, dacă întreprinderea este finanţată prin capital propriu pierderile contabile se

recuperează micşorându-l pe acesta. În schimb, dacă întreprinderea investeşte în proiecte cu

rentabilitate mai mare decât costul capitalului, indiferent de maniera de finanţare, nu numai

că nu va avea probleme cu suportarea cheltuielilor financiare, dar se creează şi posibilităţi

reale de creştere a volumului capitalului propriu.

Se poate aplica în decizia de investiţii următorul raţionament:

- toate investiţiile a căror rentabilitate ≥ costul capitalului pot fi acceptate

- toate investiţiile a căror rentabilitate < costul capitalului trebuie respinse

Decizia de finanţare reprezintă opţiunea întreprinderii în acoperirea nevoilor de

finanţare a proiectelor avute în vedere fie prin fonduri proprii fie prin împrumuturi. Oricare

ar fi însă structura financiară ea va înregistra rezultate pozitive dacă rentabilitatea obţinută

sau previzionată este superioară costurilor de finanţare.

89

Într-o abordare generală, pentru afacerile aflate în derulare, diagnosticul financiar

cuprinde27:

1. Un studiu al bilanţului, (static şi dinamic, pe orizontală şi pe verticală, fiecare

punând în evidenţă corelaţii cu semnificaţii deosebite în aprecierea situaţiei financiare a

întreprinderii);

2. Un studiu al contului de rezultat pentru a studia performanţele degajate de

întreprindere.

3. Analiza planului financiar pentru afacerile aflate atât la debut (cu rolul de a

documenta, justifica şi convinge) cât şi pentru cele în derulare (în vederea unor noi investiţii).

1. Diagnosticul financiar pe baza informaţiilor degajate de bilanţ

“Bilanţul este considerat “fotografia” întreprinderii, care indiferent de forma de

prezentare, trebuie să ofere răspuns la o serie de întrebări specifice celui care efectuează

analiza”.28

Aceste întrebări decurg din modul în care se realizează egalitatea între activele şi

pasivele bilanţului, egalitate care transpune o identitate fundamentală între două reprezentări

diferite ale aceleiaşi mărimi economice, sursele fondurilor (originea lor), trebuind să

corespundă cu utilizările (necesităţile) cărora le au fost efectuate.

Bilanţul contabil constituie un document de sinteză care pune în evidenţă situaţia

patrimonială a întreprinderii la un moment dat prin intermediul ecuaţiei29:

Situaţia netă a patrimoniului (capitaluri proprii) = Activ bilanţier – Datorii bilanţiere

Acest document prezintă mărimea resurselor şi utilizărilor la care a recurs un agent

economic în cursul unei perioade de gestiune.

În plan mondial există în principal două abordări în ceea ce priveşte analiza statică a

bilanţului contabil30:

● optica funcţională (bilanţ funcţional sau economic): având la bază perspectiva

continuităţii activităţii, posturile de activ şi pasiv sunt grupate ţinând cont de funcţiile

principale ale unităţii: de investiţii, de exploatare şi finanţare;

27 Petre Brezeanu (coord), Diagnostic financiar – instrumente de analiză financiară, Ed. Economică, Bucureşti, 2003,

pg. 366-367; 28 Petrescu, S., “Diagnostic economic financiar”, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004, p. 203 29 Cistea, M., “Contabilitatea întreprinderii”, vol. I, Bucureşti, 1997, p. 460 30 Revista “Gestiunea şi contabilitatea firmei”, nr.6, iunie 2004, p. 28

90

● optica financiară (bilanţ financiar): având la bază perspectiva încetării activităţii,

posturile de activ sunt grupate după gradul de lichiditate, iar posturile de pasiv după criteriul

exigibilităţii.

Indiferent de abordarea aleasă (financiară sau funcţională) analiza statică a bilanţului

se bazează pe prelucrarea bilanţului contabil astfel încât să se ajungă la un bilanţ retratat ce

urmează să pună în evidenţă indicatori precum: fond de rulment (FR), necesar de fond de

rulment (NFR), trezoreria (T).

1.1. Echilibrul financiar exprimat prin indicatorii: : fond de rulment (FR), necesar

de fond de rulment (NFR), trezoreria (T).

Echilibrul financiar al bilanţului contabil presupune un echilibru între cele două

componente ale sistemului: utilizări (nevoi) şi resurse. Pentru a se asigura o stare de echilibru

perfect, ar trebui ca activele şi pasivele să fie perfect corelate din punct de vedere al

maturităţii, respectiv:

Active cu lichiditate peste un an = Pasive cu exigibilitate peste un an;

Active cu lichiditate sub un an (cu excepţia celor de trezorerie) = Pasive cu exigibilitate

sub un an (cu excepţia celor de trezorerie);

Active de trezorerie = Pasive de trezorerie.

O astfel de gestiune ar presupune ca toate scadenţele plăţilor şi ale încasărilor să fie

perfect corelate, respectiv zilnic să se poată asigura un echilibru perfect între încasări şi plăţi.

Bineînţeles că, în practică rareori se va putea asigura această stare de echilibru. În

aceste condiţii, se recomandă să se înregistreze un sold de trezorerie pozitiv (dar nu de mari

dimensiuni), pentru a se putea face faţă eventualelor crize de lichiditate.

Analiza pe baza bilanţului financiar îşi propune, înainte de orice, evidenţierea acestei

stări de echilibru. Se poate afirma că această opţiune este specifică mai mult instituţiilor

bancare şi mai puţin managementului financiar al firmei.

Analizând pe orizontală bilanţul financiar, se consideră că “menţinerea echilibrului

financiar se realizează atunci când resursele permanente finanţează utilizările permanente

iar resursele temporare finanţează utilizările temporare”16.

Pornind de la un anumit echilibru care trebuie să existe între durata unei operaţii de

finanţat şi durata mijloacelor de finanţare corespunzătoare, bilanţul financiar pune în evidenţă

două reguli principale ale finanţării, respectiv (1) nevoile permanente de alocare a fondurilor

băneşti vor fi acoperite din capitaluri permanente, îndeosebi din capitaluri proprii, în timp ce

16 Georgescu, N., “Analiza bilanţului contabil”, Bucureşti, 1999, p. 94

91

(2) nevoile temporare vor fi, în mod normal, finanţate din resurse temporare. Nerespectarea

regulilor de finanţare va determina o situaţie de dezechilibru financiar.

Cele două părţi ale bilanţului financiar, cuprinzând elemente de activ în strânsă

corespondenţă cu cele de pasiv, reflectă echilibrul financiar pe termen lung şi echilibrul

financiar pe termen scurt.

Când sursele permanente sunt mai mari decât necesităţile permanente de alocare a

fondurilor băneşti, întreprinderea dispune de un fond de rulment (FR). Acest excedent de

resurse permanente degajat de ciclul de finanţare al imobilizărilor poate fi utilizat sau „rulat”

pentru reînnoirea activelor circulante. Deci, fondul de rulment apare ca o marjă de securitate

financiară care permite întreprinderii, să facă faţă, fără dificultate, riscurilor diverse pe termen

scurt31. Această marjă de securitate financiară garantează solvabilitatea întreprinderii

permiţând acesteia, în caz de probleme comerciale sau la nivelul ciclului financiar al

exploatării, conservarea unei anumite autonomii, respectiv a unei independenţe financiare faţă

de creanţierii săi. Noţiunea de fond de rulment poate avea mai multe formulări, însă două

dintre ele prezintă interes în mod deosebit. Este vorba de fondul de rulment net sau

permanent, pe de o parte, şi fondul de rulment propriu pe de altă parte. Fondul de rulment

permanent pe baza bilanţului financiar constituie un fond de rulment lichiditate sau fond de

rulment financiar „FRF” şi poate fi stabilit prin două modalităţi32:

1. FR = CAPITALURI PERMANENTE33 - NEVOI PERMANENTE

(exclusiv amortizările de activ) (în valoare netă)

În această abordare fondul de rulment financiar este o parte a capitalurilor permanente

degajată de etajul superior al bilanţului pentru a acoperi nevoile de finanţare din partea de jos

a bilanţului (a activelor circulante), rămasă după finanţarea imobilizărilor.

2. FR = ACTIV CIRCULANT NET34 - DATORII MAI MICI DE UN AN

(cu lichiditate < 1 an) (inclusiv creditele bancare curente)

31 V. Dragotă şi Colectiv, Management financiar – Analiza financiară şi gestiune financiară operaţională –

vol.1, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 155 şi următ. 32 G. Vintilă, Diagnosticul financiar şi evaluarea întreprinderilor, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1998,

pag. 23. 33 Capitalurile permanente exclusiv amortizările de activ, dacă bilanţul este exprimat în valori brute. 34 Provizioanele pentru deprecierea activului circulant nefiind considerate resurse permanente, în mod

corespunzător activele circulante vor fi preluate în calculul FRF la valoarea netă corespunzătoare valorii reale a

acestora.

92

În această ipoteză, fondul de rulment financiar evidenţiază surplusul activelor

circulante nete în raport cu datoriile temporare, sau partea activelor circulante nefinanţată de

datoriile pe termen scurt.

Prima modalitate de exprimare este specifică practicii şi literaturii de specialitate din

Franţa, iar a doua, ţărilor anglo-saxone. Dar, trebuie menţionat că, indiferent de modalitatea

de calcul, în logica financiară nu există decât un singur fond de rulment financiar.

În funcţie de mărimea celor două mase bilanţiere din partea de sus a bilanţului

financiar, pot fi puse în evidenţă următoarele trei situaţii:

- Capitaluri permanente > Activ imobilizat net => FRF > 0. Deoarece fondul de

rulment financiar este pozitiv, capitalurile permanente finanţează o parte din activele

circulante, după finanţarea integrală a imobilizărilor nete. Această situaţie pune în evidenţă

fondul de rulment financiar ca expresie a realizării a echilibrului financiar pe termen lung şi a

contribuţiei acestuia la înfăptuirea echilibrului financiar pe termen scurt.

- Capitaluri permanente < Activ imobilizat net => FRF < 0. Valoarea negativă a

FRF reflectă absorbirea unei părţi din resursele temporare pentru finanţarea unor nevoi

permanente, contrar principiului de finanţare: nevoilor permanente li se alocă resurse

permanente. Această situaţie generează un dezechilibru financiar, care trebuie analizat în

funcţie de specificul activităţii desfăşurate de întreprinderea respectivă. Dezechilibrul poate fi

considerat o situaţie periculoasă, alarmantă în cazul întreprinderilor cu profil industrial, fiind

o situaţie permisă întreprinderilor cu activitate comercială, pentru care datoriile faţă de

furnizorii de mărfuri pot fi asimilate resurselor permanente.

- Capitaluri permanente = Activ imobilizat net => FRF = 0. Această situaţie mai

puţin probabilă, implică o armonizare totală a structurii resurselor cu necesităţile de alocare a

acestora.

Pornind de la a doua modalitate de calcul a fondului de rulment financiar, pe baza

elementelor din partea de jos a bilanţului, pot fi evidenţiate de asemenea trei situaţii:

- Activ circulant net > Datorii pe termen scurt => Capitaluri permanente > Activ

imobilizat net => FRF > 0. Această situaţie reflectă o perspectivă favorabilă întreprinderii

sub aspectul solvabilităţii sale.

- Activ circulant net < Datorii pe termen scurt => Capitaluri permanente < Activ

imobilizat net => FRF < 0. Situaţia în care activele circulante transformabile în lichidităţi

sunt insuficiente pentru rambursarea datoriilor pe termen scurt şi reflectă, cel puţin la prima

vedere, o stare de dezechilibru, o situaţie nefavorabilă sub aspectul solvabilităţii. Dacă

93

scadenţa medie a activelor circulante este mai apropiată decât a datoriilor pe termen scurt,

echilibrul financiar poate fi asigurat şi în condiţiile unui FRF negativ. Acesta este cazul

întreprinderilor cu activitate comercială.

- Activ circulant net = Datorii pe termen scurt => Capitaluri permanente = Activ

imobilizat net => FRF =0. În această situaţie, cel mai puţin probabilă, activele circulante

acoperă „strict” datoriile pe termen scurt, fără posibilitatea degajării unui excedent de

lichiditate.

Se constată că ambele modalităţi de stabilire a fondului de rulment pun în evidenţă

două aspecte diferite dar complementare ale aceluiaşi indicator.

Fondul de rulment financiar poate fi analizat, în continuare, în funcţie de structura

capitalurilor permanente, analiză care pune în evidenţă gradul în care echilibrul financiar se

asigură prin capitalurile proprii. Indicatorul care relevă acest grad de autonomie financiară,

sau de libertate în luarea deciziilor de investiţii privind dezvoltarea întreprinderii, este fondul

de rulment propriu, adică excedentul capitalurilor proprii în raport cu imobilizările nete,

determinat conform relaţiei:

FR propriu = CAPITALURI PROPRII – IMOBILIZĂRI NETE

Rezultatul negativ al următoarei relaţii de calcul, denumit fond de rulment

împrumutat, reflectă măsura îndatorării pe termen lung, pentru finanţarea nevoilor pe termen

scurt:

FR împrumutat = FR – FR propriu

Dacă avem în vedere structura de finanţare a fondului de rulment financiar, constatăm

că existenţa acestuia (FR pozitiv) nu exprimă întotdeauna o situaţie de echilibru financiar în

condiţii de autonomie financiară (FR propriu - poate fi negativ), întrucât fondul de rulment

financiar poate fi constituit integral pe seama împrumuturilor pe termen lung (FR împrumutat

- pozitiv), iar marja de siguranţă pe care acesta o asigură pentru finanţarea nevoilor temporare

protejează întreprinderea de riscul insolvabilităţii numai până la scadenţa acestor datorii nu şi

în perspectivă.

Practica economică consideră că pentru societăţile cu profil industrial, fondul de

rulment ar trebui să reprezinte 1/3 din mărimea cifrei de afaceri.

Pornind de la un anumit echilibru, care trebuie să existe între nevoile temporare şi

resursele temporare, bilanţul patrimonial pune în evidenţă un alt indicator de echilibru

financiar denumit nevoia de fond de rulment (NFR).

94

NFR = NEVOI TEMPORARE (active circulante exclusiv disponibilităţile) –

RESURSE TEMPORARE (exclusiv credite bancare pe termen scurt)

Dacă nevoia de fond de rulment este pozitivă, ea semnifică un surplus de nevoi

temporare, în raport cu resursele temporare posibile de mobilizat. Situaţia în care nevoia de

fond de rulment este pozitivă, poate fi considerată normală, numai dacă este rezultatul unei

politici de investiţii privind creşterea nevoii de finanţare a ciclului de exploatare. În caz

contrar, nevoia de fond de rulment poate evidenţia un decalaj nefavorabil între lichiditatea

stocurilor şi creanţelor, pe de o parte, şi exigibilitatea datoriilor de exploatare, pe de altă parte,

respectiv încetinirea încasărilor şi urgentarea plăţilor. Valoarea sa negativă evidenţiază

surplusul resurselor temporare, în raport cu nevoile corespunzătoare de capitaluri circulante,

sau necesităţi temporare mai mici decât sursele temporare posibile de mobilizat. Asemenea

situaţie poate fi apreciată favorabil, dacă este rezultatul accelerării rotaţiei activelor circulante

şi al angajării de datorii cu scadenţe mai mari, adică s-au urgentat încasările şi s-au relaxat

plăţile. Acesta este un caz frecvent întâlnit la întreprinderile cu activitate comercială, datorită

creditelor - furnizor mult mai mari decât creditele - client. În acest caz, nevoia de fond de

rulment negativă constituie o sursă temporară, care nu trebuie finanţată, ci dimpotrivă, ea

finanţează fondul de rulment şi trezoreria.

În caz contrar, nevoia de fond de rulment negativă evidenţiază o situaţie nefavorabilă,

datorată unor întreruperi temporare în aprovizionarea şi reînnoirea stocurilor, sau în

activitatea de producţie.

În cadrul analizei patrimoniale, diferenţa dintre fondul de rulment financiar şi nevoia

de fond de rulment reprezintă trezoreria netă (TN).

TN = FOND DE RULMENT – NEVOIA DE FOND DE RULMENT

Trezoreria netă pozitivă este rezultatul întregului echilibru financiar al întreprinderii.

Dacă trezoreria netă este pozitivă, atunci excedentul de finanţare, expresia cea mai

concludentă a desfăşurării unei activităţi eficiente, se va regăsi sub forma disponibilităţilor

băneşti în conturi bancare şi în casă. Înregistrarea unei trezorerii nete pozitive în cadrul mai

multor exerciţii succesive evidenţiază o rentabilitate economică ridicată şi posibilitatea

plasării rentabile a disponibilităţilor băneşti pentru întărirea poziţiei întreprinderii pe piaţă.

Trezoreria netă negativă semnifică un dezechilibru financiar, un deficit monetar

acoperit prin angajarea de noi credite pe termen scurt. Această situaţie evidenţiază dependenţa

întreprinderii de resursele financiare externe şi astfel se limitează autonomia financiară a

95

întreprinderii pe termen scurt. Această dependenţă financiară nu trebuie să fie interpretată

implicit ca o stare de insolvabilitate.

Echivalenţa între fondul de rulment financiar şi nevoia de fond de rulment corespunde

unei situaţii în care echilibrul trezorerie este perfect asigurat, fără excedent, sau fără deficit.

Aceasta înseamnă că fondul de rulment financiar permite finanţarea integrală a nevoii de fond

de rulment, şi atunci întreprinderea poate evita dependenţa sa faţă de resursele de trezorerie.

Din analiza evoluţiei trezoreriei de la un exerciţiu la altul, se desprinde un indicator cu

o deosebită putere de sinteză denumit cash-flow. Creşterea trezoreriei nete, pe perioada

exerciţiului contabil analizat, reprezintă cash-flow-ul perioadei (CF), determinat conform

relaţiei:

CF = TN1 – TN0 , unde

TN1 (TN0) - trezoreria netă la sfârşitul (începutul) exerciţiului contabil

Dacă cash-flow-ul perioadei este pozitiv, această situaţie reflectă o creştere a

capacităţii reale de finanţare a investiţiilor, în consecinţă o îmbogăţire a activului net real, o

confirmare a majorării valorii proprietăţii. O valoare negativă a cash-flow-ului, sugerează o

situaţie inversă.

5.1. Analiza structurii financiare a întreprinderii

Analiza structurii financiare a patrimoniului întreprinderii urmăreşte reflectarea

raporturilor dintre elementele patrimoniale şi mutaţiile care au loc în cadrul resurselor şi a

utilizărilor permanente şi curente. Metoda utilizată în analiză este metoda „ratios” – a ratelor.

Ratele de structură financiară se stabilesc ca raport între un post (sau o grupă de

posturi) de activ sau pasiv şi totalul bilanţului, precum şi ca raport între diferite componente

de activ sau de pasiv. Deşi simplă din punct de vedere tehnic, această metodă furnizează

informaţii edificatoare privind situaţia financiară a firmei, mai ales în cazul analizelor

comparative în timp şi spaţiu.

5.1.1. Analiza ratelor de structură ale activului

a) Rata activelor imobilizate (RAi), calculată ca raport procentual între activele

imobilizate şi totalul bilanţului, reprezintă de fapt ponderea elementelor patrimoniale ce

servesc întreprindea în mod permanent şi reflectă gradul de investire a capitalului în

întreprindere şi gradul de imobilizare a activului

96

100totalActiv

eimobilizat Active×=AiR

Acest indicator măsoară gradul de investire a capitalului în întreprinderea respectivă.

Conţinutul diferit al componentelor imobilizate, precum şi reacţia nuanţată a acestor

componente la acţiunea factorilor tehnici, juridici, economici, justifică utilizarea în teoria şi

practica economică a unor rate complementare:

a1) rata imobilizărilor corporale (Ric) calculată cu relaţia:

100 totalActivcorporale iImobilizăm

×=icR

Mărimea acestei rate este determinată, în primul rând, de natura activităţii. Rata este

mare pentru acele activităţi ce solicită echipamente importante ca volum sau costisitoare şi

este mică în acele activităţi care solicită o slabă dotare tehnică.

Pentru firmele din acelaşi sector de activitate, rata imobilizărilor corporale depinde de

opţiunile strategice ale fiecăreia, de politica de dezvoltare, de condiţiile concrete în care-şi

desfăşoară activitatea. Datorită condiţiilor variate care au incidenţă asupra acestui indicator,

este foarte dificil de stabilit o mărime optimă, o rată de referinţă. Totuşi, specialiştii apreciază

că, pentru firme comparabile, rata activelor imobilizate arată mărimea capacităţii acestora de a

rezista în cazul unei crize, de a se adapta la schimbarea bruscă a tehnicii sau a cerinţelor

pieţei. La firmele cu o pondere ridicată a imobilizărilor corporale, operează mai dificil o

transformare a activelor sale imobilizate în disponibilităţi.

a2) Rata imobilizărilor financiare (Rif) care exprimă intensitatea legăturilor şi

relaţiilor financiare pe care o firmă le-a stabilit cu alte unităţi, mai ales cu ocazia operaţiilor de

creştere şi se calculează astfel:

100Im×=

totalActivfinanciareobilizariRif

Politica de investiţii financiare este strâns legată de mărimea firmei. Aceasta explică

valorile mici ale ratei imobilizărilor financiare în cadrul firmelor mici şi invers.

b) Rata activelor circulante (RAc) reprezintă ponderea activelor circulante în totalul

bilanţului şi se calculează cu relaţia:

100totalActiv

circulante Active×=AcR

Între RAi şi RAc se formează relaţia: 1=+ AcAi RR .

Pentru procesul de decizie sunt operaţionale ratele analitice ale activelor circulante

astfel:

97

b1) Rata stocurilor (Rs)

Rata stocurilor (Rs) reflectă ponderea celor mai puţin lichide active circulante în total

active circulante:

100 totalActiv

Stocuri×=sR

Aceasta ia valori diferite de la un sector la altul în funcţie de natura activităţii: mai

ridicate la firmele din sfera producţiei şi distribuţiei de bunuri materiale şi foarte scăzută în

sfera serviciilor.

Interpretarea evoluţiei în timp a stocurilor, respectiv a ratei stocurilor, necesită

corelarea la nivelul activităţii, admiţându-se ca ecuaţie minimă de echilibru structural:

ICA>IS, unde, ICA – indicele cifrei de afaceri; IS – Indicele stocurilor.

Prin urmare, o creştere a volumului de activitate generează o sporire justificată a

stocurilor. Încetinirea rotaţiei stocurilor, formarea stocurilor fără mişcare sau cu mişcare lentă

se apreciază negativă datorită dificultăţilor de transformare în lichidităţi şi consecinţelor

negative asupra solvabilităţii firmei.

b2) Rata creanţelor comerciale (RC)

Gradul de lichiditate al creanţelor comerciale este mai mare decât cel al stocurilor.

100 totalActiv

comerciale Creante×=cR

Mărimea acestei rate este determinată de natura relaţiilor firmei cu partenerii externi

din aval, de termenele de plată pe care le acordă clientelei sale. Ea înregistrează valori scăzute

sau nule în firmele aflate în contact direct cu o clientelă numeroasă ce-şi achită cumpărăturile

în numerar (comerţul cu amănuntul, prestări de servicii către populaţie).

b3) Rata disponibilităţilor băneşti şi a plasamentelor

Rata disponibilităţilor (RD,P) arată ponderea celor mai lichide active în totalul activelor

circulante, reflectând gradul de lichiditate imediată a activelor curente.

100totalActiv

plasament de mobiliare Valori Disponibil, ×

+=PDR

şi în analitic, rata disponibilităţilor şi rata plasamentelor.

Rata disponibilităţilor reflectă ponderea disponibilităţilor în patrimoniul firmei,

informaţiile sale fiind însă deosebit de fragile, necesitând o interpretare nuanţată de la caz la

caz. Însăşi mărimea (nivelul) disponibilităţilor poate avea dublă semnificaţie. O valoarea

ridicată a disponibilităţilor poate reflecta o situaţie favorabilă în termeni de echilibru

financiar, dar poate fi şi semnul unor resurse ineficient utilizate, al unor resurse neproductive.

98

De asemenea, trebuie să ţinem seama de faptul că disponibilităţile pot înregistra

variaţii de mare amplitudine în intervale foarte scurte: în câteva zile încasările pot să crească

foarte mult datorită unor intrări importante de fonduri sau dimpotrivă, să scadă ca urmare a

unor plăţi foarte concentrate în timp.

5.1.2. Analiza ratelor de structură ale pasivului

Ratele de structură ale pasivului permit aprecierea structurii financiare, a politicii

financiare a firmei, prin punerea în evidenţă a compoziţiei pasivului relevând aspecte privind

stabilitatea şi autonomia financiară a acesteia.

a) Rata stabilităţii financiare (Rsf) reflectă legătura dintre capitalul permanent de care

firma dispune în mod stabil (pe o perioadă de cel puţin 1 an) şi patrimoniul total.

100 totalPasiv

permanent Capitalul×=sfR

b) Rata autonomiei financiare globale (Rafg)

Autonomia financiară exprimă aptitudinea întreprinderii de a face faţă angajamentelor

financiare, măsurându-se cu ajutorul unor rate care exprimă gradul de lichiditate –

solvabilitate şi gradul de îndatorare.

100 totalPasiv

scurt termen pe Datorii

)(100 totalPasivpropriu Capital

×=

×=

afg

afg

R

sau

lepatrimoniaăţiisolvabilitrataR

Ponderea capitalului propriu, respectiv a datoriilor în totalul pasivului diferă de la un

caz la altul, în primul rând, în funcţie de politica financiară a firmei respective, de condiţiile

concrete ale fiecărei firme, de eficienţa deciziilor financiare.

Anumiţi autori recomandă ca satisfăcătoare pentru echilibrul financiare, 31R afg ≥ .

Prin urmare, existenţa unui capital propriu egal sau mai mare cu o treime din pasivul

firmei este o premisă a autonomiei financiare a acesteia.

În cadrul ratei autonomiei financiare globale, semnificaţie deosebită are:

b1) Rata autonomiei financiare la termen permite aprecierea mai precisă prin

implicarea structurii capitalului permanent.

Se poate calcula după relaţiile:

(1) 100permanent Capitalul

propriu Capitalul×=AftR

99

Specialiştii apreciază că, pentru asigurarea autonomiei financiare, capitalul propriu

trebuie să reprezinte cel puţin jumătate din cel permanent. Deci: ( ) 5,01 ≥AftR .

(2) 100lung şimediu termen pe Datorii

propriu Capital×=AftR

Acest raport exprimă gradul de independenţă financiară a firmei, independenţă

asigurată atunci când capitalul propriu este egal sau mai mare comparativ cu suma obligaţiilor

la termen.

Prin urmare: ( ) 12 ≥AftR .

c) Rata de îndatorare globală (Rig) măsoară ponderea datoriilor în patrimoniul

firmei:

1;100 totalPasiv totaleDatorii

<×= igig RR

Cu cât valoarea acestui indicator este mai îndepărtată de 1, cu atât creşte autonomia

financiară a firmei.

O semnificaţie deosebită în cadrul ratei de îndatorare globală are rata de îndatorare la

termen (Rit) care se calculează prin raportarea obligaţiilor (datoriilor) pe termen mediu şi lung

fie la capitalul permanent (1): 100permanent Capital

lung şimediu termen pe Datorii×=itR , fie la capitalul

propriu

(2): 100propriu Capitalul

lung şimediu termen pe Datorii×=itR .

Rata de îndatorare, indiferent de forma sa de calcul, caracterizează dependenţa

(independenţa) financiară a firmei şi gradul de risc al politicii sale financiare.

În privinţa unor structuri financiare ideale sau acceptabile există câteva principii

esenţiale, printre care amintim:

- activele stabile (ciclice sau aciclice) nu trebuie să fie finanţate din datorii pe termen

scurt (de trezorerie); numai activele ocazionale (nestabile) pot fi finanţate tranzitoriu din

asemenea datorii.

- finanţarea activelor stabile prin îndatorarea pe termen mediu şi lung este admisă cu

condiţia ca aceasta să nu reprezinte mai mult de 50% din capitalurile permanente şi să poată

fi rambursată progresiv prin autofinanţare până întreprinderea ajunge la autonomie financiară

(finanţarea din capitaluri proprii)

100

5.2. Solvabilitatea şi lichiditatea

În general ,”solvabilitatea reprezintă capacitatea unei persoane fizice sau juridice de a

stinge la scadenţă obligaţiile faţă de creditorii săi”35, referindu-se în mod deosebit la

obligaţiile pe termen mediu şi lung.

Analiza solvabilităţii întreprinderii36 urmăreşte capacitatea acesteia de a-şi achita

obligaţiile totale din resurse totale. Pa baza acestui indicator se poate evalua riscul

incapacităţii de plată pe termen lung. Din acest punct de vedere în aprecierea solvabilităţii se

utilizează mai multe rate din structura pasivului ce caracterizează autonomia financiară şi

îndatorarea întreprinderii37 (pct. 1.2.2)

Se adaugă acestora următoarele rate:

Capacitatea de rambursare a datoriilor(Crd) care arată măsura în care sursele

potenţiale de autofinanţare degajate din activitatea întreprinderii pot acoperi datoriile totale.

Crd = totaleDatorii

areautofinant de aCapacitate

Nivelul optim se consideră a fi de 1,00 însă doar sub nivelul minim acceptabil de

0,33 întreprinderea se află în pericolul incapacităţii de plată.

Capacitatea de rambursare a datoriilor cuprinde capacitatea brută de rambursare a

datoriilor (Cbrd) şi capacitatea netă de rambursare a datoriilor (Cnrd).

Capacitatea brută de rambursare a datoriilor (Cbrd) arată măsura în care sursele

potenţiale de autofinanţare degajate din activitatea de exploatare a întreprinderii pot să

acopere datoriile totale ale acesteia.

Cbrd = totaleDatorii

exploataredin brut Excedent

Capacitatea netă de rambursare a datoriilor (Cnrd) arată măsura în care

autofinanţarea netă poate acoperi datoriile totale ale întreprinderii. Practic, arată un raport

între sursele proprii şi cele împrumutate sau atrase.

Cnrd = totaleDatorii

uiexercitiul areaAutofinant

35 Dobrotă, N., Dicţionar de economie, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pg. 115; 36 Florea, C., Analiza economico-financiară. Teorie şi studii de caz, Editura Nevali, Cluj Napoca, 2002, pag: 52. 37 Silvia Petrescu, Op. Cit., pg. 239;

101

Rata cheltuielilor financiare38(Rcf) arată măsura în care cheltuielile financiare

consumă numerar din acumulările brute ale activităţii de exploatare.

Rcf =

ui)exercitiul productia afaceri, de cifra ,exploataredin l(rezultatuexploataredin brut Excedent financiare Cheltuieli

Nivelul maxim acceptabil este de 60%, peste acesta întreprinderea se va afla în

pericolul înregistrării de numerar negativ.

Se consideră, de asemeni, că întreprinderea este solvabilă în măsura în care activul real

este suficient pentru a-i permite plata tuturor datoriilor. Sunt operaţionale următoarele relaţii:

Rata solvabilităţii generale

Rata solvabilităţii generală (Rsg) arată măsura în care activele totale ale întreprinderii

pot acoperi datoriile totale ale acesteia. Practic arată măsura în care datoriile pot fi acoperite

pe seama activelor.

Rsg = totaleDatorii

activ Total

Nivelul minim acceptabil este de 1,66, însă valoarea normală ar fi de cel puţin 2,00.

Raportul de solvabilitate generală (Rsg) mai arată ponderea activului contabil net

(negrevat de datorii) în total activ.

Rsg = activ Total

contabilnet Activ

În cazul acestui indicator nivelul normal este de cel puţin 50% , însă se acceptă un

nivel minim de 35%.

Rata solvabilităţii financiare

Rata de solvabilitate financiară (Rsf) arată măsura în care activele totale ale

întreprinderii pot acoperi datoriile financiare totale.

Rsf = totalefinanciare Datorii

activ Total

Pentru a se situa în afara pericolului incapacităţii de plată, întreprinderea trebuie să

înregistreze un nivel minim acceptabil de 2,00

38 Mironiuc, M., Analiza financiară. Studii de caz, Editura Junimea, Iaşi, 2000, pag: 60.

102

Pentru ca întreprinderea să fie într-o situaţie satisfăcătoare nu este suficient ca ea să-şi

poată achita datoriile (să fie solvabilă), ci trebuie să le poată achita la scadenţa convenită,

adică să posede suficiente lichidităţi pentru a respecta scadenţele.

Lichiditatea măsoară aptitudinea întreprinderii de a faţă obligaţiilor pe termen scurt

şi reflectă capacitatea de a transforma rapid activele circulante în disponibilităţi (bani).

Lichiditatea se referă deci la proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma

în bani, aceasta putând fi şi un criteriu de grupare a posturilor în bilanţ.

Bilanţul românesc sub formă verticală, legiferat prin O.M.F. nr. 94/ 20.02.2001,

inspirat din norma contabilă internaţională I.A.S.1, “Prezentarea situaţiilor financiare”, oferă

date şi informaţii în vederea determinării unor indicatori de lichiditate cum ar fi:

- Fondul de rulment;

- Lichiditatea generală (current ratio);

- Lichiditatea imediată (quick ratio).

Fondul de rulment39 reprezintă acea sumă cu care totalul activelor circulante depăşesc

totalul datoriilor pe termen scurt.

Este un indicator important al lichidităţii datorită faptului că datoriile pe termen scurt

reprezintă obligaţii ce trebuie achitate într-o perioadă mai mică de un an, iar activele

circulante curente (pe termen scurt) reprezintă active ce trebuie transformate în bani sau

consumate într-o perioadă mai mică de un an sau decât ciclul normal de exploatare (dacă

acesta are o durată mai mare de un an).

Prin definiţie, aşa cum prezentam anterior, datoriile curente trebuie onorate din active

curente. Astfel, excesul de active circulante faţă de datoriile pe termen scurt, reprezintă active

circulante nete disponibile pentru continuarea activităţii economice.

Această diferenţă reprezintă fondul de rulment ce poate fi utilizat pentru cumpărarea

de stocuri, obţinerea de credite şi finanţarea unor vânzări în creştere.

Deci, lipsa fondului de rulment poate conduce chiar la falimentarea întreprinderii.

Fondul de rulment se determină cu relaţia:

Fond de rulment = Active circulante – Datorii pe termen scurt

Lichiditatea generală (current ratio)

“Lichiditatea presupune existenţa unor disponibilităţi băneşti suficiente pentru

achitarea la scadenţă a datoriilor întreprinderii (inclusiv dobânda pentru împrumuturile

acordate de creditori) dar şi pentru acoperirea unor nevoi neprevăzute de mijloace băneşti”.40

39 Ionescu, C., Informare financiară în contextul internaţionalizării contabilităţii, Editura Economică, 2003, pg. 224;

103

Acest indicator, întâlnit în literatura de specialitate43 şi sub denumirea de coeficientul

lichidităţii generale (working capital ratio), este strâns legat de fondul de rulment şi este

considerat a fi un bun indicator al capacităţii întreprinderii de a-şi onora facturile şi de a-şi

rambursa creditele contractate.

Lichiditatea generală (LG) arată marja conferită firmei de activele sale curente în

respectarea obligaţiilor curente. Se determină ca raport între activele circulante şi datoriile pe

termen scurt ale întreprinderii, cu relaţia:

curentePasivecirculantecurenteActiveLG )(

=

Mărimea acestei rate depinde de viteza de rotaţie a activelor curente. Se apreciază că

valoarea minimă admisă poate varia între 1,2 – 1,8, funcţie de sectorul de activitate. Dacă

acest indicator depăşeşte valoarea 1, atunci întreprinderea poate să-şi achite obligaţiile

curente, pe măsură ce devin scadente, fiind consecinţa unui fond de rulment pozitiv.

În caz contrar, lipsa de lichidităţi, consecinţa unui fond de rulment negativ poate

conduce la încetare de plăţi, echivalând cu risc de insolvabilitate (faliment).

De multe ori, însă, indicatorul lichidităţii generale poate conduce la concluzii eronate,

deoarece în calculul lui sunt folosite mărimile furnizate de către bilanţul companiei, care

reprezintă situaţia trecută a acesteia şi nu cea prezentă. Totodată, indicatorul nu ţine cont de

succesiunea şi frecvenţa în timp a plăţilor şi a încasărilor.

În activele curente (circulante) intră şi stocurile (mărfuri, produse finite) a căror

lichiditate nu este cunoscută cu certitudine, aspect care i-a determinat pe bancheri să calculeze

alţi doi indicatori de lichiditate: lichiditatea intermediară şi lichiditatea imediată.

Lichiditatea intermediară (Testul acid – Quick Ratio) (LI), nu ţine cont de stocuri şi

exclude din calcule creanţele incerte pentru că nu pot fi mobilizate rapid pentru a face faţă

unui necesar urgent de lichidităţi.

curentePasivecerteCreanteitatiDisponibil

curentePasiveincerteCreanteStocuricurenteActiveLI +

=−−

=

Lichiditatea imediată (de trezorerie) (Li) confundată deseori cu lichiditatea

intermediară, reprezintă raportul dintre activele lichide şi pasivele curente.

40 Păvăloaia, W., Paraschivescu, M-D.,Cojocaru, C., “Analiza financiară şi modele de politică economică în

societăţile comerciale”, Editura Neuroni, Focşani, 1994, p. 21 43 Sava, S., coordonator pentru versiunea în lb. română, “Dicţionar MicMilan de economie modernă”, Editura Codecs,

Bucureşti, 1999, p. 63

104

Activele lichide sunt compuse din numerar şi majoritatea investiţiilor la termen care

pot fi rapid transformate în bani. Stocurile nu se pot include în categoria activelor lichide

deoarece, ele nu pot fi transformate imediat în bani.

)( exigibileimediatcurentePasivePlasamenteitatiDisponibilLi +

=

Acest concept, chiar dacă este considerat o perfecţionare a indicatorului lichidităţii, nu

reprezintă decât o imagine completă şi adusă la zi a situaţiei curente a întreprinderii. De

asemenea, el ignoră intrările şi ieşirile de numerar, de mare importanţă pentru activitatea

companiei. Valoarea minimă a raportului cuprinsă între 0,2-0,3 reflectă o garanţie de

lichiditate, fiind asigurată achitarea obligaţiilor pe termen scurt.

Lichiditatea la vedere (Lv) apreciază măsura în care creditele bancare pe termen scurt

pot fi acoperite pe seama disponibilităţilor băneşti din casierie şi conturi bancare.

scurttermenpebancareCreditebancareconturisicasierieinbanestiitatiDisponibilLv =

Valorile de referinţă ale indicatorului sunt cuprinse în intervalul 0,85 – 1,15.

Pentru a obţine o informaţie în dinamică cu privire la lichiditate se impune calcularea

acesteia pe baza mai multor bilanţuri succesive, creîndu-se astfel posibilitatea exprimării unei

tendinţe.

Mai mult, bilanţul nu poate explica contribuţia diverselor activităţi desfăşurate de către

întreprindere la obţinerea lichidităţii constatate de acesta.

5.3. Indicatori de gestiune

O categorie aparte de indicatori utilizaţi în analiza financiară sunt indicatorii de

gestiune.

Rata de rotaţie a activelor circulante se determină fie ca raport între un flux şi

soldul unui anumit activ circulant, fie invers. În prima variantă se obţine numărul de rotaţii a

acestuia.

Principalele rate de rotaţie ale activelor circulante sunt:

a) Rata de rotaţie a stocurilor care se poate calcula pentru fiecare

categorie de stocuri astfel:

• Rata de rotaţie a stocurilor de mărfuri:

Rmf = 360vândutemãrfuriloraachizitiede Costul

mãrfuri demediu Stocul×

105

Rata de rotaţie a stocurilor de materii prime:

Rmp = 360prime materiilor al achizitie de Costul

prime materii demediu Stocul×

± DS

Rata de rotaţie a produselor finite:

Rpf = 360complet)cont (în vândutãProductia

finite produse demediu Stocul×

b) Rata de rotaţie a creanţelor comerciale:

Rc = 360TVA)(inclusivCA

Clienti×

sau

Rc = 360)TVA inclusiv (CA

scadenta la nejunse si scontate efecte×

+Clienti

c) Rata de rotaţie a activului total (în număr de rotaţii):

R = net Activul

) totalerisau venitu (CA

5.4. Planificarea financiară a afacerii

Activitatea financiară precede activitatea tehnico-organizatorică de creare şi punere în

funcţiune a unei întreprinderi. În mod obligatoriu la demararea unei noi afaceri este necesară o

prognoză a situaţiilor financiare, „plan financiar”, care vor avea rolul de a documenta, justifica

şi convinge de viabilitatea şi eficienţa afacerii, devenind „cel mai important reper în evaluarea

atractivităţii afacerii”41. Mai mult decât planul de afaceri, planul financiar constituie pilonul de

susţinere al întregii afaceri pentru că aici investitorul descoperă la ce nivel al câştigurilor se

poate aştepta iar creditorul cunoaşte capabilitatea debitorului de a se achita de obligaţii.

Managementul financiar solid este una dintre cele mai bune căi pentru ca afacerea să

rămână profitabilă şi solvabilă. Fiecare pas făcut cu succes în lumea afacerilor depinde de cât

de bine vei putea conduce afacerea din punct de vedere financiar pentru că în fiecare an mii de

afaceri cu un potenţial ridicat de succes dau faliment din cauza managementului financiar

prost.

Această secţiune include în mod normal o previziune a contului de profit şi pierdere, a

bilanţului şi a fluxului de numerar (cash-flow).

41 Dumitru Porojan, Cristina Bişa, Planul de afaceri, Editura IRECSON, Bucureşti, 2002, pg. 167;

106

Previzionarea contului de profit şi pierdere

Previziunea contului de profit şi pierdere este precedată de previziunea vânzărilor, a

producţiei şi a cheltuielilor.

Punctul de plecare în previzionarea situaţiilor financiare îl reprezintă previziunea cifrei

de afaceri, în funcţie de mărimea căreia se poate determina necesarul de mijloace şi resurse

necesar derulării afacerii.

Estimarea cifrei de afaceri este un proces complex care trebuie sa aibă în vedere

obligatoriu elemente precum stabilitatea preţurilor şi capacitatea de producţie existentă.

Ca metode (simple) de previzionare a cifrei de afaceri sunt utilizate în practică:

a) Analiza dimensiunii pieţei prin : analiza nevoilor clienţilor, numărul cumpărătorilor

potenţiali, posibilitatea de a stabili legături pe termen lung cu aceştia, frecvenţa şi mărimea

comenzilor, cota de piaţă pe care o veţi deţine; analiza caracteristicilor produsului, a dinamicii

pieţei şi a strategiilor concurenţilor funcţie de care poate fi ajustată politica de preţuri. Dacă

firma este vulnerabilă la un atac din partea concurenţei sau la o schimbare bruscă în

preferinţele consumatorilor este indicat a verifica dacă există capacitatea de a depăşi astfel de

situaţii.

b) estimarea de către fiecare agent de vânzări a cifrei de afaceri posibil de obţinut pe

zona sa şi cumularea acestor valori;

c) determinarea trendului cifrei de afaceri a firmei în ultimii ani şi a trendului

industriei respective, care prin agregare dă posibilitatea obţinerii cifrei de afaceri previzionate;

d) luarea în considerare numai a vânzărilor din ultimul an şi majorarea/micşorarea

acestora cu un anumit procent, funcţie de percepţiile referitoare la perioada următoare.

Previziunea producţiei arată care sunt cantităţile care pot fi fabricate din fiecare

produs, în funcţie de vânzările aşteptate şi de capacităţile de producţie. Prin simulări trebuie

confruntate previziunile vânzărilor cu constrângerile economice, tehnologice, financiare şi

umane. Pentru determinarea programului optimal de producţie se foloseşte adesea

programarea liniară.

Planificarea producţiei porneşte de la confruntarea ansamblului previziunilor de

vânzări cu anumite constrângeri interne legate de producţie, cum ar fi:

capacităţile de producţie sunt considerate nemodificabile pe termen scurt;

resursele umane disponibile sunt limitate;

anumite costuri de producţie nu trebuie depăşite;

trebuie respectate anumite termene.

107

Previziunea cheltuielilor

Un volum mare al încasărilor nu este o realizare prea mare dacă nivelul cheltuielilor

este încă şi mai ridicat. Volumul cheltuielilor trebuie previzionat cu atenţie şi monitorizat pe

tot parcursul derulării afacerii. Cheltuielile pe care urmează să le angajaţi nu vor avea o

structură omogenă şi, din acest motiv, trebuie făcută distincţie între diferitele destinaţii ale

resurselor de care dispuneţi.

O primă distincţie importantă este cea dintre cheltuielile iniţiale – care vor fi efectuate

pentru a pune în mişcare noua afacere – şi cele aferente activităţii curente după atingerea

parametrilor propuşi. Primele trebuie efectuate de regulă o singură dată, în perioada iniţială,

perioadă în care şi afacerea este mai vulnerabilă. Cea de-a doua categorie de cheltuieli va avea

un nivel mai stabil în timp, dar este şi mai îndepărtată în timp faţă de momentul întocmirii

planului de afaceri. Este foarte important să existe un grafic al celor două categorii de

cheltuieli şi să fie determinate cu precizie momentul în care afacerea va începe să funcţioneze

la capacitatea normală. În cazul în care acest moment este mai îndepărtat în realitate decât s-a

crezut iniţial, s-ar putea ca rentabilitatea afacerii să nu mai fie cea scontată. Atunci când

previzionaţi cheltuielile cu activitatea curentă, va trebui să determinaţi şi mărimea stocurilor

necesare. Un volum prea mare va ţine resurse imobilizate în mod inutil, în timp ce un volum

prea redus creează riscul unor întreruperi forţate ale activităţii. Va trebui să puteţi justifica

nivelul pentru care aţi optat.

O altă distincţie importantă este cea între cheltuielile fixe – cele care trebuie suportate

şi atunci când nu se desfăşoară vreo activitate “productivă” – şi cele variabile – de exemplu,

cheltuielile cu materiile prime sau salariile personalului direct productiv. Este recomandabil

ca această grupare a cheltuielilor să fie precedată de o analiză atentă – distincţia perfectă

dintre cele două categorii există mai degrabă în teorie decât în practică. De exemplu, banii

investiţi într-un utilaj specializat vor fi mai greu de recuperat decât cei investiţi într-un utilaj

cu mai multe întrebuinţări posibile în cazul eşecului afacerii, este mai uşor să reduceţi

volumul aprovizionărilor cu materii prime decât să concediaţi salariaţi, fie ei şi 'direct

productivi”. Chiar dacă formatele standard ale unui plan de afaceri nu includ astfel de detalii,

ele sunt necesare în formarea unei imagini realiste asupra viitorului afacerii. Mai ales în cazul

în care aveţi mai multe produse/servicii, este bine să determinaţi cheltuielile, veniturile şi

rentabilitatea pe unitate de produs.

108

Agenţia Naţională pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii recomandă pentru previziunea

Contului de Profit şi Pierderi următorul format:

CONTUL DE PROFIT SI PIERDERI – previziuni (adaptare)

An 1

An 2 An 3

ACTIVITATEA DE EXPLOATARE

Cifra de afaceri, din care:

- Vânzări existente (fără proiect)

- Vânzări generate de proiect

Cheltuieli de exploatare pentru realizarea

cifrei de afaceri, din care:

- Materii prime şi materiale, cost mărfuri

- Cheltuieli cu personalul direct productiv

(inclusiv CAS)

- Cheltuieli cu personalul de conducere

(inclusiv CAS)

- Alte cheltuieli cu personalul (inclusiv

CAS)

- Chirii, redevenţe leasing operaţional

- Utilităţi (combustibil, energie, apa, gaze

etc.)

- Transport

- Costuri funcţionare birouri

- Reclama/Publicitate

- Deplasări

- Asigurări

- Întreţinere şi reparaţii

- Servicii profesionale

- Impozite pe clădiri, terenuri, mijloace de

transport etc.

- Amortizarea mijloacelor fixe

109

An 1

An 2 An 3

Alte venituri din exploatare

Alte cheltuieli de exploatare

Rezultat din exploatare (A-B+C-D) 0 0

ACTIVITATEA FINANCIARA

Venituri financiare total

Cheltuieli financiare, total din care: 0 0

- Dobânzi bancare

- Alte cheltuieli financiare

Rezultat financiar (F-G) 0 0

ACTIVITATEA EXCEPŢIONALĂ

Venituri excepţionale

Cheltuieli excepţionale

Rezultat excepţional (I-J) 0 0

Profit brut (E+H+K) 0 0

Impozit pe profit

Profit net 0 0

Proiecţia fluxului de numerar este importantă pentru că arată surplusul/deficitul de

numerar ce va caracteriza afacerea în perioada previzionată., capacitatea firmei de a face faţă

costului finanţării.

FLUX DE NUMERAR (CASH FLOW) – previziuni (adaptare)

din care: OPERATIUNEA TOTAL

trim. I trim. II trim. III trim. IV

1. Total încasări:

- din activitatea curentă

(exploatare)

- din alte activităţi

110

din care: OPERATIUNEA TOTAL

trim. I trim. II trim. III trim. IV

- din credite

2. Total plăţi:

- pentru activitatea curenta total,

din care:

* materii prime si materiale

* utilităţi

* salarii

* impozite si taxe

- pentru investiţii;

-rambursări credite/leasinguri,

existente, din care:

* rate

* dobânzi

- rambursări credit solicitat, din

care:

* rate

* dobânzi

- alte plăti

3. Flux net de numerar al perioadei

(1-2)

4. Disponibil de numerar al lunii

precedente

5. Flux de numerar cumulat

Bilanţul contabil previzionat contribuie la identificarea surselor şi utilizării fondurilor

pentru perioada următoare a cărui grad de detaliere depinde de necesităţile de informare a

utilizatorilor. Acest bilanţ trebuie întocmit în concordanţă cu contul de rezultat previzionat şi

proiecţia fluxului de trezorerie. Se consideră util următorul format:

111

BILANŢ previzionat (adaptare)

ACTIV suma PASIV suma

ACTIVE IMOBILIZATE

Imobilizări necorporale

Imobilizări corporale

Imobilizări financiare

CAPITALURI PROPRII

Capital social

Prime legate de capital

Diferenţe de reevaluare

Rezerve

Rezultatul reportat

Rezultatul exerciţiului

Subvenţii pentru investiţii

Provizioane reglementate

I Active imobilizate TOTAL I Capitaluri proprii TOTAL

ACTIVE CIRCULANTE

Stocuri

Creanţe

Disponibilităţi

II Provizioane pentru riscuri şi

cheltuieli

DATORII

Împrumuturi şi datorii asimilate

Furnizori şi conturi asimilate

Clienţi-creditori

Alte datorii

II Active circulante TOTAL III Datorii TOTAL

III Conturi de regularizare şi

asimilate

IV Conturi de regularizare şi

asimilate

TOTAL ACTIV (I+II+III) TOTAL PASIV (I+II+III+IV)

Previziunile financiare trebuie întocmite cu prudenţă pentru nu se strecura erori care ar

putea influenţa negativ finanţatorul. Cele mai frecvente erori sunt:

1. Neincluderea situaţiilor financiare (reale şi previzionale) în planul de afaceri sau

omiterea uneia dintre ele;

2. Prezentarea unor valori ale cifrei de afaceri şi profitului previzionat nerealiste şi

nefondate;

3. Omiterea ipotezelor privind proiecţiile financiare, ca explicaţii a originii cifrelor

avansate;

4. Subestimarea cheltuielilor şi neincluderea unor cheltuieli aşteptate şi evidente;

112

5. Includerea unor valori exagerate ale salariilor şi cheltuielilor curente ale activităţii;

6. Obţinerea unui randament al investiţiei neobişnuit pentru industria respectivă;

7. ignorarea constituirii unor rezerve de siguranţă pentru situaţii neprevăzute;

8. Necorelarea informaţiilor prezentate în Bilanţ, Contul de Rezultat, Fluxuri

financiare ;

9. Situaţii financiare care nu sunt realizate conform standardelor de prezentare

obligatorii

etc

Pe baza acestor situaţii şi a indicatorilor calculaţi pot fi determinate riscurile asociate

afacerii astfel încât gestiunea financiară a acesteia să se desfăşoare fără probleme şi să fie

realizată strategia de dezvoltate economică şi socială a firmei.

Concluzii:

Cele mai de succes afaceri sunt cele în care planificarea este considerată ca o activitate

continuă, în care se urmăresc atât obiective pe termen lung cât şi pe termen scurt. A avea un

plan nu trebuie să fie un scop în sine, ci un instrument prin care te asiguri că activităţile de zi

cu zi se desfăşoară într-un cadru organizat. Pentru afacerile de succes planul reprezintă un

cadru care îi dă posibilitatea de a fi flexibil şi de a reacţiona prompt atunci când se ivesc

oportunităţi. Existenţa fizică a unui plan facilitează actualizări în timpi reali, corelate cu

influenţele generate de apariţia de noi oportunităţi. Ştiind că cea mai mare parte a activităţilor

se desfăşoară conform planului, există timp pentru a exploata acele oportunităţi.

Monitorizarea continuă a modului în care se desfăşoară afacerea este importantă pentru a

putea determina dacă scopurile şi obiectivele

sunt îndeplinite. Sondajele în rândul întreprinderilor mici şi al celor în dezvoltare sugerează că

aceia care folosesc planificarea au şanse mai mari de a face profit.

113

6. ANALIZA PERFORMANŢEI ŞI RISCULUI ÎNTREPRINDERII

Analiza performanţei întreprinderii

Obiectivul situaţiilor financiare prevăzut de Cadrul General al IASC este acela de a

oferi informaţii despre poziţia financiară, performanţele financiare şi modificările poziţiei

financiare a întreprinderii, care sunt utile unei sfere largi de utilizatori în luarea deciziilor

economice. Utilizatorii situaţiilor financiare solicită informaţii referitoare la performanţa

financiară a entităţii deoarece aceste informaţii ajută utilizatorii să evalueze capacitatea

întreprinderii de a genera fluxuri de trezorerie, să-şi formeze raţionamente despre eficienţa cu

care entitatea şi-a folosit resursele şi poate dezvolta resurse suplimentare şi să ofere

utilizatorilor un răspuns, astfel încât ei să îşi revizuiască evaluările anterioare asupra

performanţei financiare pentru perioadele din trecut şi să poată modifica evaluările pentru

perioadele viitoare sau să dezvolte estimări pentru acestea. Conceptul de performanţã este

perceput diferit de partenerii întreprinderii, în funcţie de interesele lor: managerii sunt

concentraţi asupra performanţei globale a întreprinderii lor; investitorii actuali şi potenţiali

sunt interesaţi de rentabilitatea investiţiilor lor; salariaţii, de stabilitatea şi rentabilitatea

întreprinderii; creditorii, de solvabilitatea întreprinderii; clienţii, de stabilitatea întreprinderii.

Prin urmare, măsurarea performanţei se poate realiza diferit în funcţie de obiectivele

utilizatorilor. Însă, ceea ce interesează este definiţia performanţei care să satisfacă toţi

utilizatorii. În diversitatea de definiţii se disting trei mari orientări care nu sunt divergente:

- definiţia performanţei în funcţie de nivelul de realizare a obiectivelor sale

strategice;

- definiţia performanţei în funcţie de crearea valorii;

- definiţia performanţei în funcţie de productivitatea şi eficacitatea întreprinderii42.

Performanţa întreprinderii nu se rezumã în mod simplist doar la rezultatele financiar-

contabile superioare, respectiv profitabilitate maximă, echilibru financiar stabil, capacitate de

a genera cash flow necesar funcţionării şi extinderii în perspectivă, ci vizează toate aspectele

non-financiare şi financiare ale activităţii sale. Investitorii nu sunt interesaţi numai de trecutul

istoric al companiei, reflectat în mod relevant de indicatorii financiari ci mai ales de

perspectivele viitoare de dezvoltare generate de resursele materiale, financiare, umane,

informaţionale şi organizaţionale ale acesteia. Conceptul de performanţă globală a companiei

42 *** Standardele Internaţionale de Contabilitate, Bucureşti, Editura Economicã, 2001

114

are la bazã teoria deţinătorilor de interese. Managerii nu pot maximiza valoarea firmei dacă

ignoră interesele partenerilor săi sociali: acţionari, salariaţi, creditori, furnizori, clienţi etc.

Performanţa firmelor cotate este influenţată semnificativ de forma de guvernare corporativă,

respectiv de capacitatea factorilor decizionali de a identifica şi armoniza interesele celor mai

semnificativi parteneri sociali ai acestora. Armonizarea acestor interese se asigură prin

intermediul sistemului de guvernanţă corporativă (în engl. corporate governance)43.

Obiectivul major al întreprinderii este mărirea averii participanţilor la viaţa

întreprinderii (acţionari, salariaţi, creditori, stat), pe de o parte, cât şi creşterea valorii sale

pentru asigurarea propriei dezvoltări, pe de altă parte44. Maximizarea valorii întreprinderii nu

poate fi apreciată doar în raport cu patrimoniul net (activ total – datorii totale) sau bogăţia

acumulată de întreprindere (valoarea patrimonială) ci, în egală măsură, trebuie analizată în

raport cu proiectele şi activităţile viitoare în care patrimoniul este şi va fi angajat. De aceea

trebuie avute în vedere rezultatele aşteptate în viitor, ca urmare a valorificării patrimoniului

acumulat45. Realizarea acestui obiectiv este condiţionată de desfăşurarea unei activităţi

rentabile, care să permită remunerarea factorilor de producţie şi a capitalurilor imobilizate,

indiferent de provenienţă.

Orice afacere implică o investiţie care are drept consecinţă rezultatul aşteptat de

investitor. Cu cât acest rezultat este mai mare, cu atât se pot forma noi surse disponibile

pentru alte investiţii în diverse scopuri: stimularea partenerilor, asigurarea propriei dezvoltări,

crearea de rezerve46, care pot contribui la sporirea producţiei, cifrei de afaceri, productivităţii

muncii, îmbunătăţirea calităţii produselor, reducerea costurilor, creşterea profitului şi a

rentabilităţii etc., legate nemijlocit de modul în care se utilizează resursele materiale, umane,

financiare, informaţionale ale societăţii47. Rentabilitatea unei afaceri rezultă din comensurarea

efectelor concretizate în venituri cu eforturile depuse reflectate în cheltuielile aferente.

După modul în care se realizează comparaţia între efecte şi eforturi în analiza

rentabilităţii se utilizează două serii de indicatori de evaluare:

- în mărimi absolute

43 http://www.biblioteca.ase.ro 44 Petrescu, Silvia, Diagnostic economic-financiar. Metodologie. Studii de caz, Editura Sedcom Libris, Iaşi,

2004, pag. 154 45 Vintilă, Georgeta, Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2004,

pag. 16 46 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 154 47 Bîrsan, Mihaela, Analiza economico-financiară în unităţile industriale, Note de curs

115

- în mărimi relative.

Indicatorii exprimaţi în mărimi absolute se obţin ca marje (diferenţe) între venituri şi

cheltuieli, iar cei în mărimi relative se obţin ca rate (rapoarte) între rezultate şi cheltuieli sau

capitaluri utilizate.

Marjele caracterizează insuficient gradul de rentabilitate al întreprinderii, deoarece

pot exista pot exista unităţi foarte rentabile cu marje mici şi invers, rentabilităţi slabe cu marje

mari. Numai ratele caracterizează real gradul de rentabilitate, exprimând în modul cel mai

sintetic eficienţa utilizării capitalurilor.

Analiza rentabilităţii se realizează pe baza datelor din contul de rezultat Profit şi

pierdere, situaţie financiară anuală redactată în termeni de flux, care cuprinde ansamblul

fluxurilor patrimoniale ce permit crearea bogăţiei plecând de la ansamblul cheltuielilor şi

veniturilor. Soldul net al contului (creditor sau debitor) reflectă performanţa întreprinderii,

respectiv capacitatea de a genera fluxuri viitoare de numerar prin utilizarea resurselor

existente.

Prezentarea contului de rezultat poate fi realizată în două moduri:

- după natură

- după funcţii

În prima variantă, contul de rezultat este redat sub formă de tabel, în debit

înregistrând cheltuielile, iar în credit, veniturile.

Structura contului de profit şi pierdere sub formă tabelară permite determinarea

marjelor de rentabilitate pe cinci niveluri:

DEBIT Contul de profit şi pierdere CREDIT

Cheltuieli pe tipuri de activităţi Venituri pe tipuri de activităţi

Cheltuieli din exploatare Venituri din exploatare

(+) Rezultatul din exploatare (-)

Cheltuieli financiare Venituri financiare

(+) Rezultatul financiar (-)

(+) Rezultatul curent = Rezultatul din exploatare + Rezultatul financiar (-)

Cheltuieli extraordinare Venituri extraordinare

(+) Rezultatul extraordinar (-)

Cheltuieli totale Venituri totale

(+) Rezultatul brut = Rezultatul curent + Rezultatul extraordinar (-)

116

Cheltuieli pe tipuri de activităţi Venituri pe tipuri de activităţi

Impozit pe profit

(+) Rezultatul net al exerciţiului (-)

Reglementările contabile româneşti armonizate (OMFP nr.94/2001) preferă formatul

contului după natură în listă, dar Nota explicativă 4 – Analiza rezultatului din exploatare cere

detalierea acestui rezultat şi după destinaţie.

Studiul modului de determinare a rezultatului constituie preambulul analizei

rentabilităţii, al diagnosticului financiar şi al evaluării întreprinderii.

Tabloul soldurilor intermediare de gestiune

Contul de rezultat al exerciţiului furnizează date care pot fi analizate pentru a obţine

indicatori necesari gestiunii, prin intermediul Tabloului soldurilor intermediare de gestiune

(Cascada SIG), solduri care pot fi împărţite în două categorii: SIG – activitate şi SIG –

rentabilitate48. Soldurile intermediare de gestiune reprezintă, de fapt palierele succesive în

formarea rezultatului final. Construcţia indicatorilor se realizează în cascadă pornind de la cel

mai cuprinzător (producţia exerciţiului şi marja comercială) şi încheind cu cel mai sintetic

(rezultatul net al exerciţiului). Fiecare sold intermediar reflectă rezultatul gestiunii financiare

la treapta respectivă de acumulare49.

Solduri intermediare de gestiune – activitate

Primul sold intermediar de gestiune îl reprezintă marja comercială. Acesta

cuantifică nivelul de performanţă financiară înregistrat de firmă din activitatea comercială. Ca

modalitate de calcul, indicatorul trebuie să ţină cont de toate veniturile şi cheltuielile din

activitatea de comercializare a mărfurilor:

Marja comercială = Venituri din vânzarea mărfurilor – Costul mărfurilor

vândute

Marja comercială raportată la costul mărfurilor vândute reprezintă practic adaosul

comercial practicat de firmă. În aceste condiţii se poate identifica politica practicată de firmă:

preţuri mari – rulaj încet sau preţuri mici – viteză rapidă de circulaţie a mărfurilor50.

48 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 155, 156 49 Vintilă, Georgeta, lucr.cit., pag. 81 50 Dragotă, V., Ciobanu, AnaMaria, Obreja, Laura, Dragotă, Mihaela, Management financiar. Analiză financiară

şi gestiune financiară operaţională, vol. I, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 179

117

Marja comercială este principalul indicator de apreciere a performanţelor unei

activităţi comerciale. Dacă cifra de afaceri este un indicator de volum al activităţii, suma

marjei comerciale, generată de cifra de afaceri realizată, este indicatorul indispensabil pentru

aprecierea gestiunii unei întreprinderi comerciale. Practica demonstrează că, două

întreprinderi cu activitate comercială pot realiza, cu aceeaşi cifră de afaceri, marje comerciale

diferite. Analiza tendinţei în timp a ratei marjei comerciale (marja comercială/cifra de afaceri

sau marja comercială/costul mărfurilor) şi compararea acesteia cu cele înregistrate de alte

întreprinderi, din acelaşi sector, constituie elementele de bază în evaluarea performanţelor

financiare ale acestor întreprinderi.

Mărimea marjei comerciale este un element care trebuie apreciat în funcţie de tipul

politicii de vânzare promovată de întreprindere. De exemplu, marjele comerciale ridicate

corespund în general, întreprinderilor specializate în comerţ de lux care asigură şi service

după vânzare. Din contră, întreprinderile care dispun de suprafeţe comerciale mari şi practică

metode de vânzare prin autoservire vor înregistra marje comerciale mai reduse.

Pentru aprecierea oportunităţii politicii comerciale promovată de întreprindere, marja

comercială trebuie descompusă pe produse sau evidenţiată pe ramuri de activitate. De

asemenea, variaţia marjei trebuie explicată în funcţie de rotaţia stocurilor, ştiut fiind faptul că

reducerea marjei ar trebui, în mod normal, să fie compensată printr-o creştere a vânzărilor,

care conduce, în principiu, la o reorientare a politicii comerciale.

În fine, marja comercială se constituie ca un indicator de bază pentru studiile

previzionale, permiţând determinarea pragului de rentabilitate sau punctului critic al unei

activităţi comerciale (cheltuieli fixe/marja comercială unitară).

În mod similar, şi cu semnificaţie apropiată, întreprinderile industriale sau de service

pot calcula un indicator denumit marja asupra consumurilor materiale ca diferenţă între

producţia exerciţiului şi consumurile materiale (cumpărări de materii prime şi materiale minus

creşterea sau plus diminuarea stocurilor de materii prime şi materiale în cursul perioadei de

gestiune). Această marjă este cu atât mai semnificativă cu cât producţia imobilizată este mai

redusă şi consumul de materiale important.

Următorul sold intermediar de gestiune este reprezentat de producţia exerciţiului,

care include valoarea bunurilor şi serviciilor „fabricate” de întreprindere pentru a fi vândute,

stocate sau utilizate pentru nevoile proprii. Producţia exerciţiului include trei elemente:

producţia vândută, producţia stocată şi producţia imobilizată51:

51 Vintilă, Georgeta, lucr. cit., pag. 82,83

118

Producţia exerciţiului (Qe)= Producţia vândută (Qv) + Producţia stocată

( ∆± Qs) + Producţia imobilizată52, unde:

Producţia vândută (Qv) cuprinde produsele vândute şi serviciile prestate la preţ de

facturare, fără taxe, fiind componenta principală a cifrei de afaceri din activitatea de bază.

Producţia stocată (Qs) cuprinde variaţia stocurilor de produse finite, semifabricate,

producţie neterminată şi se calculează ca diferenţă între stocurile finale (soldul creditor al

contului 711) şi stocurile iniţiale (soldul debitor al contului 711):

∆ S = Sf – Si53

Producţia imobilizată (Qi) cuprinde lucrările efectuate de întreprindere, fără a fi

destinate pieţei, ci conservării şi folosirii în interes propriu, cum sunt: imobilizările corporale

şi necorporale realizate în regie proprie şi alte investiţii efectuate prin efort propriu54.

Producţia exerciţiului fiind conceptul central în calculul soldurilor intermediare de

gestiune, alături de marja comercială, merită diferenţiat de indicatorul cifră de afaceri. La

întreprinderile cu activitate mixtă, cifra de afaceri evidenţiază vânzările de mărfuri şi

producţia vândută, în timp ce la întreprinderile industriale aceasta reflectă doar producţia

vândută. Ignorând anumite aspecte esenţiale privind activitatea întreprinderii, cum sunt

decalajele între momentul fabricării şi cel al facturării antrenând variaţia stocurilor ca şi

producţia imobilizată care uneori pot înregistra valori semnificative, cifra de afaceri poate să

genereze o imagine deformată asupra activităţii întreprinderii. Dimpotrivă, producţia

exerciţiului oferă o imagine mai fidelă a activităţii reale a întreprinderii pe durata perioadei de

gestiune.

Producţia exerciţiului este un indicator inevitabil, dar ambiguu, întrucât este

constituit din elemente eterogene: unele sunt evaluate la preţ de vânzare, cum este cazul

producţiei vândute, iar altele, la cost de producţie (producţia stocată şi cea imobilizată)55.

Valoarea adăugată cuantifică plusul de valoare adăugat de firmă prin activitatea

desfăşurată56., exprimând creşterea de valoare rezultată din utilizarea factorilor de producţie,

52 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 156 53 Petrescu, Silvia, Mironiuc, Marilena, Analiza economico-financiară. Teorie şi aplicaţii, Editura Tiparul, Iaşi,

2002, pag. 56 54 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 51 55 Vintilă, Georgeta, lucr. cit., pag. 82,83 56 Dragotă, V., Ciobanu, AnaMaria, Obreja, Laura, Dragotă, Mihaela, lucr. cit., pag. 180

119

îndeosebi a forţei de muncă şi a capitalului, peste valoarea bunurilor şi serviciilor provenind

de la terţi, în cadrul activităţii curente a întreprinderii57.

Ca modalitate de determinare a acestui indicator, se utilizează două metode:

1. metoda substractivă (sintetică), care determină valoarea adăugată ca diferenţă

între producţie şi cumpărări, sensul pieţei amonte:

Valoarea adăugată (Vad)= Producţia exerciţiului (Qe) + Marja comercială (Mc)

– Consumurile intermediare (Ci)

2. metoda aditivă (analitică), care presupune un demers invers, vizând elementele de

repartiţie care compun valoarea adăugată în care se înglobează de fapt costul factorilor de

producţie ce trebuie remuneraţi58. Este o metodă de repartiţie care presupune însumarea

elementelor structurale ale valorii nou create: cheltuieli cu personalul (salarii şi cheltuieli cu

protecţia socială) (Chp), impozitele şi taxele fără TVA (I + Tx), cheltuieli financiare (Ch fin),

ajustările activelor imobilizate şi activelor circulante (Aj), rezultatul net (Rn):

Vad = Chp + (I + Ix) + Ch fin + Aj + Rn59

Întreprinderea produce bunuri şi servicii, dar consumă o parte a producţiei altor

întreprinderi şi numai diferenţa dintre ceea ce produce şi ceea ce consumă în acest scop

măreşte valoarea propriei producţii.

Această producţie traduce rolul creator al întreprinderii, exprimă crearea sau

creşterea valorii aduse de întreprindere bunurilor şi serviciilor achiziţionate de la terţi prin

activităţile de producţie sau de comercializare şi măsoară ceea ce adaugă întreprinderea la

circuitul economic prin propria activitate.

Din aceste considerente, valoarea adăugată are o importanţă mai mare decât cifra de

afaceri, care nu poate oferi o imagine adevărată a întreprinderii, în sensul că pot exista

întreprinderi cu aceeaşi cifră de afaceri, foarte deosebite după obiectul de activitate, care însă

realizează valoare adăugată diferită, singura care le poate măsura puterea economică reală.

Ca poziţie, valoarea adăugată se situează între cumpărări (piaţa în amonte) şi vânzări

(piaţa în aval), fiind instrumentul de măsură a acţiunilor autonome ale întreprinderii care

caracterizează mai fidel performanţa acesteia60.

Curent utilizată în practica financiară, valoarea adăugată prezintă interes pentru că:

57 Vintilă, Georgeta, lucr. cit., pag. 83 58 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 55 59 idem, pag. 61 60 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 54

120

- realizează legătura dintre nivelul micro şi macroeconomic. Prin agregarea valorilor

adăugate ale întreprinderilor la nivel macroeconomic se obţine Produsul Intern Brut;

- reprezintă un criteriu pentru aprecierea aportului specific al întreprinderii la

realizarea producţiei sale. Valoarea adăugată este un indicator mai sintetic decât cifra de

afaceri şi producţia. Numai valoarea adăugată este indicatorul care măsoară aportul specific al

întreprinderii la realizarea producţiei sale;

- este criteriul de apreciere a creşterii întreprinderii. Rata creşterii cifrei de afaceri

este adesea nerealistă. Numai rata privind creşterea valorii adăugate permite evaluarea

creşterii reale a întreprinderii (în caz de inflaţie, rata de creştere trebuie deflatată);

- măsoară gradul de integrare al întreprinderii, prin raportul valoare

adăugată/producţie (cifra de afaceri). Cu cât rezultatul raportului este mai mare, cu atât

întreprinderea este mai mult integrată, adică îşi poate asigura ea însăşi un număr mare de faze

de fabricaţie, mergând de la materiile prime la elaborarea produselor finite, fără a recurge la

serviciile altor întreprinderi, pentru executarea unor lucrări sau furnizarea unor subansamble.

Se remarcă de asemenea că pe măsură ce gradul de integrare creşte, se aşteaptă o creştere

semnificativă a nevoii de fond de rulment pentru exploatare, pentru care trebuie căutate noi

surse de finanţare;

- evidenţiază structura exploatării, prin intermediul ratelor de repartizare a valorilor

adăugate;

- reflectă gradul de utilizare a factorilor de producţie. Se poate constata că pentru

acelaşi nivel al valorii adăugate, şi cu structuri de exploatare identice, utilizarea factorilor de

producţie poate fi diferită. Această diferenţiere este determinată de randamentul diferit al

utilizării forţei de muncă şi a echipamentelor productive afectate efectiv activităţii de

exploatare (valoare adăugată/număr de personal; valoare adăugată/imobilizări de exploatare).

Legătura dintre cele două rapoarte este asigurată de rata intensităţii capitalistice (echipament

pe salariat):

Randamentul muncii = Intensitatea capitalistică × Randamentul echipamentelor

- permite realizarea unor clasificaţii sectoriale. Astfel, la o extremitate, se vor situa

întreprinderile comerciale care revând ceea ce cumpără, cu o valoare adăugată slabă, iar la

cealaltă extremitate, firmele de consultanţă, care cumpără puţin şi vând cu o valoare adăugată

importantă. Între cele două şi sectorul industrial se întâlnesc întreprinderi de înaltă tehnologie,

cu o valoare adăugată ridicată, iar pe de altă parte, industria constructoare de maşini, cu o

valoare adăugată modestă.

121

Eficienţa informaţiilor furnizate de noţiunea de valoare adăugată se fundamentează

pe o interpretare prudentă a indicatorului. De pildă, creşterea valorii adăugate nu este neapărat

un semn de prosperitate pentru întreprindere, în măsura în care această creştere poate fi

însoţită de o scădere bruscă a performanţelor comerciale şi de o înrăutăţire a trezoreriei61.

Trezoreria este diferenţa dintre fondul de rulment net global (Resurse durabile –

Utilizări stabile) şi necesarul de fond de rulment de exploatare şi din afara exploatării

(Active din exploatare sau din afara exploatării – Pasive din exploatare sau din afara

exploatării). Ea reprezintă de asemenea ansamblul disponibilităţilor băneşti rămase la

dispoziţia întreprinderii după ce se scad creditele de trezorerie (Disponibilităţi – Credite de

trezorerie). Un fond de rulment superior necesarului de fond de rulment va conduce la o

trezorerie pozitivă. Un fond de rulment inferior nevoilor de fond de rulment va genera o

trezorerie negativă.

Aşadar, trezoreria rezumă în sine ansamblul echilibrelor bilanţiere, iar analiza

variaţiei sale va fi luată în calculul tablourilor de fluxuri62.

În legătură cu rolul valorii adăugate în interpretarea structurii de exploatare a unei

întreprinderi, se pot prezenta două aspecte:

- majorarea cheltuielilor cu personalul poate angaja o creştere a valorii adăugate, în

timp ce rezultatul şi rentabilitatea întreprinderii se pot reduce brusc;

- creşterea valorii adăugate poate fi rezultatul creşterii stocurilor de produse finite

fabricate la costuri foarte ridicate pe care piaţa va fi incapabilă să le absoarbă datorită

preţurilor de vânzare pe care ar trebui să le practice.

Aceste aspecte conduc la o interpretare prudentă a valorii adăugate în raport cu

factorii care au generat-o63.

Aceste solduri intermediare de gestiune caracterizează performanţa întreprinderii în

activitatea de producţie şi comercială şi stabilesc legătura între activitatea economică şi

rezultatul final64.

Solduri intermediare de gestiune – rentabilitate

Excedentul brut de exploatare (EBE) scoate în evidenţă fluxurile de numerar

implicate în activitatea de exploatare a întreprinderii, mărimea sa fiind dată de diferenţa dintre 61 Vintilă, Georgeta, lucr. cit., pag. 86,87 62 Avare, Ph., Legros, G., Ravary, L., Lemonnier, P., Gestiune şi analiză financiară, Editura Economică,

Bucureşti, 2002, pag. 47 63 Vintilă, Georgeta, lucr. cit., pag. 87 64 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 156

122

acestea. În condiţiile în care întreprinderea realizează un câştig din activitatea sa de

exploatare, acest sold intermediar poartă denumirea de excedent brut din exploatare, în caz

contrar, când sunt obţinute pierderi, se vorbeşte de o insuficienţă brută de exploatare65; se

stabileşte ca diferenţă între valoarea adăugată (plus subvenţiile de exploatare), pe de o parte,

şi impozitele, taxele şi cheltuielile de personal, pe de altă parte:

Excedentul brut al exploatării = (Valoarea adăugată + Subvenţii de exploatare)

– (Cheltuieli cu personalul + Impozite, taxe şi vărsăminte asimilate).

Rolul excedentului brut al exploatării poate fi urmărit sub trei aspecte:

- excedentul brut al exploatării este o măsură a performanţelor economice ale

întreprinderii. Sub acest aspect, indicatorul va fi reţinut în calculul rentabilităţii economice

sau al ratei marjei brute de exploatare. Un excedent brut al exploatării suficient de mare va

permite întreprinderii reînnoirea imobilizărilor sale prin amortizări, acoperirea riscurilor din

provizioanele constituite şi asigurarea finanţării sale care antrenează cheltuieli financiare, iar

diferenţa va fi distribuită statului (impozit pe profit), acţionarilor (dividende) şi/sau conservată

prin autofinanţare.

- excedentul brut al exploatării este independent de politica financiară a

întreprinderii, de politica de investiţii, de politica de dividend, de politica fiscală şi de

elementele excepţionale.

Acest sold intermediar de gestiune nefiind perturbat de politica întreprinderii în

materie de finanţare, investiţii, provizioane, fiscalitate, furnizează informaţii semnificative cu

privire la performanţele industriale şi comerciale, fiind recomandat în studii previzionale şi

analize comparative ale întreprinderilor aparţinând aceluiaşi sector de activitate. El poate pune

în evidenţă, mai bine decât rezultatul final, o deficienţă structurală a întreprinderii în plan pur

industrial şi comercial.

- excedentul brut al exploatării reprezintă o resursă financiară fundamentală pentru

întreprindere. Sub rezerva producţiei imobilizate şi a decalajelor generatoare de creanţe,

stocuri şi datorii cu consecinţe aspra trezoreriei, excedentul brut de exploatare constituie

resursa financiară fundamentală care va fi utilizată pentru menţinerea sau creşterea capacităţii

de producţie a întreprinderii, plata cheltuielilor financiare, a impozitului pe profit şi

dividendelor, rambursarea împrumuturilor angajate anterior. Dar, această resursă financiară

fundamentală nu este decât o resursă de trezorerie potenţială, un cash-flow potenţial degajat

de exploatare, susceptibil de a se transforma în disponibilităţi pe măsura reglementării

65 Dragotă, V., Ciobanu, AnaMaria, Obreja, Laura, Dragotă, Mihaela, lucr. cit., pag. 183

123

decalajelor dintre nevoile şi resursele exploatării. Acest aspect decurge chiar din metodologia

de calcul al excedentului brut de exploatare:

Excedentul brut al exploatării = Venituri din exploatare – Cheltuieli pentru

încasabile exploatare

plătibile66

Rezultatul din exploatare (Rexp) este calculat şi raportat de către întreprindere în

cadrul situaţiilor sale financiare şi reprezintă diferenţa între veniturile şi cheltuielile totale

implicate de activitatea de exploatare a firmei. Acest sold intermediar de gestiune este

influenţat de politica de investiţii67, de regimul de amortizare practicat, de provizioane, este

independent de politica financiară şi fiscală a întreprinderii68 şi ne arată în mod indirect suma

dintre resursele create de întreprindere prin activitatea sa de exploatare direcţionată către

menţinerea dotărilor materiale ale firmei.

Relaţia de calcul a acestui indicator este:

Rezultatul din exploatare = EBE + Venituri din provizioane privind activitatea

de exploatare + Alte venituri de exploatare – Cheltuieli cu amortizările şi provizioanele

de exploatare – Alte cheltuieli de exploatare

SAU

Rezultatul din exploatare = Venituri din exploatare – Cheltuieli din exploatare

Conform OMFP nr. 94/200169, elementele de venituri şi cheltuieli excepţionale care

se regăsesc în noul formular la rubrica „Cheltuieli cu despăgubiri, donaţii şi activele cedate”

(ct. 658), vor fi integrate la „Alte cheltuieli de exploatare”, respectiv „Alte venituri de

exploatare” şi ca urmare intră în valoarea rezultatului de exploatare raportat de întreprindere.

Locul lor este luat de veniturile şi cheltuielile extraordinare, acestea reprezentând venituri şi

cheltuieli care nu provin din activităţile curente ale întreprinderii şi ca urmare nu apar frecvent

sau cu regularitate (de exemplu, cheltuielile privind calamităţile, respectiv veniturile din

subvenţii pentru evenimente extraordinare şi altele asimilate). Ca rezultat, analiştii financiari

vor trebui să acorde o atenţie deosebită estimării valorii reproductibile a rezultatului de

exploatare, independentă de influenţele circumstanţelor excepţionale generatoare de profit sau 66 Vintilă, Georgeta, lucr. cit., pag. 87, 88 67 Dragotă, V., Ciobanu, AnaMaria, Obreja, Laura, Dragotă, Mihaela, lucr. cit., pag. 183 68 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 157 69 Ordin al Ministrului Finanţelor Publice pentru aprobarea reglementărilor contabile armonizate cu Directiva a

IV-a a Comunităţilor Economice Europene şi cu Standardele Internaţionale de Contabilitate, publicat în

Monitorul Oficial al României, nr. 85/20 februarie 2001

124

pierderi. În ceea ce priveşte cheltuielile de exploatare privind amortizările şi provizioanele,

acestea se regăsesc grupate în cadrul rubricilor „Ajustarea valorii imobilizărilor corporale şi

necorporale” (ct. 6811 + 6813 – 7813 – 7815) şi „Ajustarea valorii activelor circulante” (ct.

654 + 9814 – 754 – 7814).

Nivelul rezultatului de exploatare oferă informaţii privind mărimea resurselor

determinate de activitatea de exploatare pe acre întreprinderea se poate baza pentru acoperirea

cheltuielilor sale financiare. Resursele acumulate din activitatea din exploatare, la care se

adaugă eventual veniturile financiare obţinute de către întreprindere, ar trebui să depăşească

nivelul cheltuielilor financiare ale acesteia. În caz contrar va avea loc un transfer de valoare

de la proprietari către creditorii întreprinderii70.

Rezultatul financiar este rezultatul din activitatea financiară, cuprinde elemente de

fluxuri financiare şi elemente ce corespund riscurilor ataşate, fiind intermediar între rezultatul

din exploatare şi rezultatul curent.

Rezultatul financiar = Venituri financiare – Cheltuieli financiare71

Rezultatul curent este determinat atât de rezultatul exploatării normale şi curente,

cât şi de cel al activităţii financiare. Este rezultatul tuturor operaţiilor curente ale

întreprinderii.

Rezultatul curent = Rezultatul exploatării + Venituri financiare – Cheltuieli financiare

Nefiind perturbat de elementele extraordinare, acest sold permite analiza dinamicii

rezultatelor curente ale întreprinderii pe mai multe exerciţii succesive72.

Rezultatul extraordinar provine din activitatea neobişnuită a întreprinderii, nefiind

legat de activitatea curentă şi se determină cu relaţia:

Rezultatul extraordinar = Venituri extraordinare – Cheltuieli extraordinare

Rezultatul brut al exerciţiului constituie soldul rezidual între veniturile totale şi

cheltuielile totale şi se determină cu relaţia:

Rezultatul brut al exerciţiului = Venituri totale – Cheltuieli totale73

Potrivit reglementărilor legale, întreprinderea poate repartiza profitul brut pentru:

- constituirea de rezerve legale, până la 1/5 din valoarea capitalului social vărsat;

- acoperirea pierderilor din anii precedenţi74. 70 Dragotă, V., Ciobanu, AnaMaria, Obreja, Laura, Dragotă, Mihaela, lucr. cit., pag. 184 71 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 157 72 Vintilă, Georgeta, lucr. cit., pag. 89 73 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 157 74 Horomnea, E., Bazele contabilităţii. Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004, pag. 327

125

Rezultatul net al exerciţiului exprimă mărimea absolută a rentabilităţii financiare

cu care vor fi remuneraţi acţionarii pentru capitalurile proprii subscrise. Acest profit net

trebuie să fie susţinut de existenţa unor posibilităţi monetare reale, altfel va rămâne doar un

potenţial de finanţare75. Relaţia de determinare a acestui indicator este:

Rezultatul net al exerciţiului = Rezultatul brut al exerciţiului – Impozit pe profit76

Sunt obligate la plata impozitului pe profit, următoarele persoane:

a) persoanele juridice române;

b) persoanele juridice străine care desfăşoară activitate prin intermediul unui sediu

permanent în România;

c) persoanele juridice străine şi persoanele fizice nerezidente care desfăşoară

activitate în România într-o asociere fără personalitate juridică;

d) persoanele juridice străine care realizează venituri din sau în legătură cu

proprietăţi imobiliare situate în România sau din vânzarea/cesionarea titlurilor de participare

deţinute la o persoană juridică romană;

e) persoanele fizice rezidente asociate cu persoane juridice române, pentru veniturile

realizate atât în România cât şi în străinătate, din asocieri fără personalitate juridică. În acest

caz impozitul datorat de persoana fizică se calculează, se reţine şi se varsă de către persoana

juridică romană77.

Impozitul pe profit se determină prin aplicarea asupra profitului impozabil a unei

cote de impozit, actualmente de 16 %, cu unele excepţii:

- 6 % pentru profitul provenit din export realizat din activitate proprie sau prin

activitate de comision;

- 80 % pentru veniturile rămase după scăderea cheltuielilor deductibile şi a fondului

de rezervă, în cazul Băncii Naţionale78;

- contribuabilii care desfăşoară activităţi de natura barurilor de noapte, a cluburilor de

noapte, discotecilor, cazinourilor sau pariurilor sportive şi la care impozitul pe profit aferent

acestor activităţi este mai mic decât 5 % din veniturile realizate din aceste activităţi, datorează

un impozit pe profit rezultat în urma aplicării cotei de 5 % asupra veniturilor rezultate din

aceste activităţi79. 75 Vintilă, Georgeta, lucr. cit., pag. 92 76 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 157 77 http://www.softagency.ro 78 Horomnea, E., lucr. cit., pag. 327 79 http://www.softagency.ro

126

Din profitul net se pot face repartizări pentru:

- participarea salariaţilor la profit;

- constituirea de rezerve, altele decât cele legale;

- dividende de plată80.

Capacitatea de autofinanţare şi autofinanţarea

Alături de soldurile intermediare de gestiune, în analiză este utilizat indicatorul

„capacitatea de autofinanţare”, exprimând în termeni monetari capacitatea firmei de a-şi

asigura dezvoltarea prin mijloacele financiare proprii.

Literatura de specialitate a consacrat două metode calcul al acesteia, cunoscute sub

denumirea de metodă substractivă, respectiv metoda adiţională.

Indicator calculat pe baza contului de rezultate, capacitatea de autofinanţare exprimă

practic o diferenţă între veniturile încasabile ale firmei şi cheltuielile plătibile ale acesteia.

Capacitatea de autofinanţare nu poate evidenţia situaţia încasărilor şi a plăţilor efective cu

aceeaşi claritate ca şi o situaţie a trezoreriei, dar, în absenţa altor surse de informare, se poate

constitui ca o posibilă aproximare a situaţiei acestora. Având în vedere faptul că acest

indicator măsoară numerarul potenţial creat de întreprindere prin intermediul activităţii sale,

în determinarea sa nu se iau în calcul elementele de venituri şi cheltuieli care nu presupun

intrări sau ieşiri de numerar din trezoreria firmei. În această categorie intră toate veniturile şi

cheltuielile calculate de întreprindere cu amortizarea şi provizioanele pentru evidenţierea

uzurii sau a deprecierii valorii activelor din proprietatea sa.

Metoda substractivă porneşte de la ideea de bază a capacităţii de autofinanţare a

firmei, şi anume de la nivelul potenţial al resurselor de finanţare (existent la nivelul

trezoreriei), reflectat prin relaţia de calcul următoare:

CAF = Venituri încasabile – Cheltuieli plătibile

Trecând prin cascada soldurilor intermediare de gestiune, relaţia de calcul devine:

CAF = EBE + Alte venituri din exploatare – Alte cheltuieli din exploatare +

Venituri financiare81 - Cheltuieli financiare82 + Venituri extraordinare83 - Cheltuieli

extraordinare84 - Participarea salariaţilor la profit - Impozit pe profit85

80 Horomnea, E., lucr. cit., pag. 327 81 Cu excepţia veniturilor din provizioane 82 Cu excepţia cheltuielilor financiare de natura amortizărilor şi provizioanelor 83 Cu excepţia veniturilor extraordinare din cesiunea elementelor de activ, cotelor părţi din subvenţii virate

asupra rezultatului exerciţiului, veniturilor extraordinare din provizioane

127

Dacă excedentul brut al exploatării reprezintă un cash-flow potenţial brut de

exploatare, atunci capacitatea de autofinanţare este echivalentă unui cash-flow potenţial net

global. Comparativ cu excedentul brut din exploatare, capacitatea de autofinanţare prezintă

incovenientul de a fi mai sensibila decât primul, fiind influenţată de amortizări, provizioane şi

impozitul pe profit. În compensare însă, ea prezintă avantajul de a cuprinde în calcul toate

elementele care generează cash-flow-ul întreprinderii. Prin limitele şi avantajele lor, aceste

două noţiuni devin complementare şi nicidecum exclusive.

Metoda adiţională are meritul de a pune în evidenţă elementele contabile,

negeneratoare de fluxuri monetare, antrenate de calculul capacităţii de autofinanţare. În

procedeul adiţional se porneşte de la rezultatul net al exerciţiului, la care se adaugă

cheltuielile calculate (amortizări şi provizioane) neplătibile la o anumită scadenţă, scăzându-

se veniturile calculate (venituri din provizioane). În măsura în care capacitatea de

autofinanţare nu ţine cont decât de operaţiile de gestiune curentă, operaţiile extraordinare de

capital vor fi excluse din calcul86:

CAF = Rezultatul net al exerciţiului + Amortizări şi provizioane – Reluări din

amortizări şi provizioane + Valoarea contabilă a elementelor de activ cedate – Venituri

din cesiuni de elemente de activ – Subvenţii pentru investiţii virate în contul de rezultat

– Participarea salariaţilor la profit

Această metodă simplă şi rapidă nu explică originea capacităţii de autofinanţare şi

ansamblul fluxurilor de trezorerie care vor naşte operaţiuni, ci informează asupra utilizării

acesteia pentru acoperirea pierderilor probabile şi a riscurilor (provizioanelor), finanţarea

creşterii, remunerarea capitalului propriu (dividende) şi rambursarea împrumuturilor.

În legătură cu capacitatea de autofinanţare se pot face o serie de precizări:

- este un flux de trezorerie efectivă sau potenţială care cuprinde inexactităţi şi este

eterogenă în conţinut, deoarece include mai multe feluri de resurse: unele ce rămân timp scurt

în întreprindere, iar altele, disponibile a fi utilizate o perioadă îndelungată, pentru a asigura

finanţări structurale.

84 Cu excepţia valorii nete contabile a elementelor de activ cedate şi a cheltuielilor extraordinare privind

amortizările şi provizioanele 85 Dragotă, V., Ciobanu, AnaMaria, Obreja, Laura, Dragotă, Mihaela, lucr. cit., pag. 186 86 Vintilă, Georgeta, lucr. cit., pag. 95

128

- concură la menţinerea valorii întreprinderii, fiind un factor de creştere a acesteia

prin propriile mijloace, putând să dispună de capitaluri suplimentare, prin apelarea la

împrumuturi.

- vizează finanţarea noilor investiţii, întărirea fondului de rulment, rambursarea

împrumuturilor la termen pentru completarea mijloacelor de finanţare a programului de

investiţii, rambursarea datoriilor bancare de finanţare a investiţiilor, distribuirea de dividende.

În final, capacitatea de autofinanţare serveşte la determinarea unor rate financiare de

performanţă şi pentru determinarea unui alt sold rezidual important pentru întreprindere:

autofinanţarea.

Autofinanţarea (AF) constituie partea din capacitatea de autofinanţare care rămâne la

dispoziţia întreprinderii după deducerea dividendelor distribuite.

Autofinanţarea = Capacitatea de autofinanţare – Dividende distribuite

Autofinanţarea reprezintă îmbogăţirea întreprinderii, fiind un mijloc de finanţare pe

care aceasta îl găseşte în propriile forţe, care îi va întări structura financiară, mărind fondul de

rulment. Ea constituie o resursă proprie de care dispune întreprinderea prin prezenţa

capitalurilor proprii, a căror absenţă conduce la dezechilibrarea structurii bilanţului.

Există situaţii în care întreprinderea are capacitate de autofinanţare, dar nu are o

autofinanţare suficientă care se traduce prin apelarea la împrumuturi de toate felurile, ceea ce

are ca efect prezenţa datoriilor în pasivul bilanţului.

Creşterea autofinanţării presupune reducerea dividendelor distribuite, ceea ce

nemulţumeşte acţionarii, care doresc remunerarea capitalurilor investite, dar ea poate fi

utilizată pentru noi investiţii.

Nivelul ideal al autofinanţării este dificil de apreciat, dar teoretic pot fi semnalate cel

puţin trei situaţii:

- autofinanţarea minimă care cuprinde numai amortismentele şi provizioanele, când

întreprinderea doreşte să se retragă de pe o piaţă în regres, urmând să-şi producă numai

sumele necesare reînnoirii mijloacelor de producţie.

- autofinanţarea de menţinere este necesară pentru păstrarea nivelului producţiei şi

continuitatea întreprinderii, fără dezvoltarea ei, cu posibilitatea acoperirii valorii de înlocuire a

potenţialului de producţie. Pe lângă amortismentele şi provizioanele corespunzătoare

pierderilor probabile, autofinanţarea de menţinere trebuie să cuprindă compensarea creşterii

preţurilor.

129

- autofinanţarea de dezvoltare este cerută în cazul în care se doreşte creşterea

producţiei pe seama investiţiilor care necesită nevoi de finanţare suplimentare sau pentru

întărirea necesarului de fond de rulment. Este o autofinanţare de menţinere plus un supliment

pentru a pune în operă mijloace mai performante şi poate fi însoţită de alte surse de

finanţare87.

Analiza ratei rentabilităţii

Ratele de rentabilitate evidenţiază caracteristicile economice şi financiare ale

întreprinderilor, permiţând compararea performanţelor industriale şi comerciale ale acestora.

În general, ratele de rentabilitate se determină ca raport între efectele economice şi financiare

obţinute (diferite marje de acumulare) şi eforturile depuse pentru obţinerea lor88.

Principalii indicatori prin care se poate analiza rata rentabilităţii sunt:

- rata de rentabilitate comercială (măsoară rezultatele obţinute în raport cu activitatea

întreprinderii)

- rata de rentabilitate economică (măsoară rezultatele obţinute în raport cu mijloacele

economice)

- rata de rentabilitate financiară (măsoară rezultatele obţinute în raport cu mijloacele

financiare)

- rata rentabilităţii resurselor consumate (exprimă preponderent interesele

managerilor întreprinderii)

- rata rentabilităţii capitalului avansat sau ocupat (exprimă preponderent interesele

investitorilor)89

Ratele de rentabilitate comercială apreciază randamentul diferitelor stadii ale

activităţii întreprinderii la formarea rezultatului, fiind determinate ca raport între marjele de

acumulare şi cifra de afaceri sau valoarea adăugată.

Există următoarele categorii de rate:

a) Rata marjei comerciale, utilizată îndeosebi de întreprinderile cu activitate

comercială.

Rata marjei comerciale = Marja comercială/Vânzări de mărfuri

Această rată pune în evidenţă strategia comercială a întreprinderii analizate. Astfel, o

marjă comercială redusă implică cheltuieli generale riguroase şi recurgerea la forme de

87 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 160, 161, 163 88 Vintilă, Georgeta, lucr. cit., pag. 190 89 Ţole, M., Analiza economico-financiară a agenţilor economici, Editura Sylvi, Bucureşti, 2002, pag. 199

130

distribuire a mărfurilor care permit reducerea costurilor privind personalul şi economii asupra

cheltuielilor de transport, stocaj, depozitare, etc. O marjă comercială ridicată reclamă

cheltuieli generale sporite şi deci servicii mai bune către clienţi.

De asemenea, rata marjei comerciale apreciază influenţa constrângerilor pieţei şi a

politicii preţurilor de vânzare. Creşterea ratei însoţită de o diminuare a vânzărilor semnifică

faptul că întreprinderea încearcă să-şi menţină marjele promovând o politică de preţuri înalte.

Dimpotrivă, o rată a marjei comerciale în scădere însoţită de o creştere puternică a vânzărilor

evidenţiază faptul că întreprinderea preferă reducerea preţurilor de vânzare în scopul cuceririi

unui nou segment de piaţă. În fine, situaţia în care creşterea ratei marjei comerciale este

însoţită de o creştere a cifrei de afaceri relevă o situaţie favorabilă pentru întreprindere,

respectiv, punerea în vânzare de produse cu performanţe superioare sau ocuparea pe piaţă a

unei poziţii concurenţiale forte.

b) Rata marjei brute de exploatare sau rata EBE măsoară nivelul rezultatului brut de

exploatare independent de politica financiară, politica de investiţii, de incidenţa fiscalităţii şi a

elementelor extraordinare.

RataEBE = Excedentul brut de exploatare/Cifra de afaceri

Această rată indică aptitudinea proprie a activităţii de exploatare de a degaja profit.

c) Rata marjei nete exprimă eficienţa globală a întreprinderii, respectiv, capacitatea

sa de a realiza profit şi de a rezista concurenţei.

Rata marjei nete = Rezultatul net al exerciţiului/Cifra de afaceri

Această rată prezintă facilităţi de calcul, deoarece nu presupune o pregătire prealabilă

a datelor, fiind recomandată în analizele financiare vizând perioade scurte dar şi întreprinderi

mici.

d) Rata marjei nete de exploatare pune în evidenţă eficienţa activităţii de exploatare

sub toate aspectele: industrial, administrativ şi comercial.

Rata marjei nete de exploatare = Rezultatul exploatării/Cifra de afaceri

Rezultatul exploatării prezintă avantajul de a fi influenţat de amortismente şi

provizioane, devenind un rezultat net al exploatării.

e) Rata marjei brute de autofinanţare măsoară surplusul de resurse de care dispune

întreprinderea pentru a-şi asigura dezvoltarea şi/sau remunerarea acţionarilor săi.

Rata marjei brute de autofinanţare = Capacitatea de autofinanţare/Cifra de afaceri

f) Rata marjei asupra valorii adăugate măsoară rezultatul brut de care dispune

întreprinderea după deducerea cheltuielilor de exploatare pentru 100 lei bogăţie creată.

131

Rata marjei asupra valorii adăugate = Excedentul brut al exploatării/Valoarea

adăugată90

Rata rentabilităţii economice este definită ca raport între rezultatul exerciţiului

înainte de deducerea sarcinilor financiare (dobânzi, impozite) şi capitalul permanent (propriu

şi împrumutat pe termen mediu şi lung).

Re = 100KpPtb

× , unde:

Ptb – rezultatul exerciţiului înainte de deducerea sarcinilor financiare şi impozitelor

Kp – capitalul permanent

În lucrările de specialitate rata rentabilităţii economice se mai întâlneşte şi sub forma:

Re = 100AePe

× , unde:

Pe – rezultatul exploatării

Ae – activele economice aferente exploatării

Rata rentabilităţii economice reflectă performanţa economică a întreprinderii,

independent de finanţare şi de sistemul fiscal.

Rata rentabilităţii financiare se exprimă prin raportul dintre rezultatul net şi

capitalul propriu:

Rf = 100KprPn

× , unde:

Pn – profitul net

Kpr – capitalul propriu91.

Rentabilitatea financiară reprezintă capacitatea întreprinderilor de a degaja profit net

prin capitalurile proprii angajate în activitatea sa.

În funcţie de indicatorii utilizaţi la numărătorul raportului, rentabilitatea financiară a

unei societăţi pe acţiuni mai poate fi determinată astfel:

- rentabilitatea financiară = Rezultatul curent înainte de impozit/Capitaluri proprii

- randamentul capitalurilor proprii = Dividende/Capitaluri proprii

Deşi foarte utilizată în analiza financiară, această rată trebuie să ţină cont de

metodologia de determinare a profitului net, respectiv, de regimul de calcul al amortizărilor şi

90 Vintilă, Georgeta, lucr. cit., pag. 191, 192 91 Ţole, M., lucr. cit. pag. 200

132

provizioanelor, al cheltuielilor deductibile şi nedeductibile avute în vedere la determinarea

bazei de calcul a impozitului pe profit.

Rentabilitatea financiară remunerează acţionarii, fie prin acordare de dividende, fie

sub forma majorării rezervelor care reprezintă o creştere a averii proprietarilor, prin

încorporarea lor în capital, şi deci o creştere a valorii acţiunii92.

Rata rentabilităţii financiare exprimată în funcţie de rata rentabilităţii economice, rata

dobânzii împrumuturilor şi creditelor bancare, coeficientul capacităţii de îndatorare şi cota de

impozit pe profit, se poate determina pe baza formulei:

)i1(KprDRd)-(ReRe Rf −⎥

⎦

⎤⎢⎣

⎡×+= , unde:

i – cota de impozit pe profit93

În această relaţie fundamentală, termenul (Re - Rd) este numit levier, iar termenul

D/Kpr – braţul levierului.

Efectul generat de îndatorare antrenează modificarea nivelului rentabilităţii

capitalurilor proprii, în sensul creşterii sau scăderii sale, după cum rentabilitatea economică

este superioară sau inferioară costului mediu al datoriilor. Acest efect va fi amplificat prin

braţul levierului, cu cât ponderea îndatorării în sursele sale de finanţare va fi mai ridicată.

Dacă levierul (Re - Rd) este pozitiv, rentabilitatea financiară va fi cu atât mai mare

cu cât îndatorarea va fi mai importantă, astfel încât fiecare procent de creştere a îndatorării va

determina o creştere a rentabilităţii financiare egală cu diferenţa dintre Re şi Rd.

Întreprinderea are în acest caz interesul să se împrumute la maxim, pentru a beneficia de

efectul de levier.

Dacă levierul (Re - Rd) este negativ, creşterea îndatorării întreprinderii are efect

nefavorabil asupra rentabilităţii financiare, astfel încât, cu fiecare procent de creştere a

îndatorării, rentabilitatea financiară se va diminua cu diferenţa dintre rata rentabilităţii

economice şi rata medie a dobânzii.

Îndatorarea are, în acest caz, efect de măciucă, determinând scăderea rentabilităţii

capitalurilor proprii. În această situaţie, întreprinderea va trebui să muncească pentru bancheri

săi.

Relaţia prezentată anterior evidenţiază şi efectul fiscalităţii asupra rentabilităţii

financiare. Astfel, dacă întreprinderea este profitabilă, fiscalitatea atenuează efectul de levier.

92 Vintilă, Georgeta, lucr. cit., pag. 196 93 Ţole, M., lucr. cit. pag. 201

133

Dimpotrivă, dacă întreprinderea este deficitară, fiscalitatea nu influenţează rentabilitatea

financiară şi formula devine:

KprD)Rd(ReReRf ×−+= ,

iar îndatorarea are o influenţă negativă asupra rentabilităţii capitalurilor proprii. Acest efect

nefavorabil apare deoarece rata dobânzii îşi menţine nivelul contractual prestabilit, în timp ce

rata rentabilităţii economice înregistrează niveluri scăzute. În caz de dificultate, întreprinderea

îndatorată este expusă pierderilor severe, ca urmare a cheltuielilor financiare de plată. Se

constată, în acest caz, că riscul este cu atât mai mare cu cât întreprinderea este mai

îndatorată94.

Rata rentabilităţii resurselor consumate se stabileşte ca raport între rezultatul

aferent cifrei de afaceri a întreprinderii şi costul mărfurilor (producţiei) vândute:

100cq

)cp(q100

cqcqpq

100cq

PcRcv

v

v

vv

v

××

−=×

×

×−×=×

×=

∑∑

∑∑ ∑

∑, unde:

∑ × pq v - structura mărfurilor (producţiei) vândute în preţ de vânzare, exclusiv

TVA

∑ × cq v - structura mărfurilor (producţiei) vândute în cost de achiziţie (de

producţie)

Factorii care influenţează sunt:

- structura vânzărilor (producţiei);

- costurile de achiziţie (de producţie)

- preţurile de vânzare

Rata rentabilităţii capitalului avansat sau ocupat se stabileşte ca raport între

rezultatul curent al exerciţiului (exploatare şi financiar) şi capitalul avansat (fix şi circulant)95.

În concluzie, rentabilitatea unei întreprinderi nu poate fi apreciată făcând abstracţie

de riscurile cu care se confruntă, riscuri corespunzătoare rentabilităţii economice şi financiare:

risc economic, concretizat în efectul de levier operaţional şi riscul financiar, exprimat prin

efectul de levier negativ. Riscul financiar adânceşte riscul economic, traducându-se printr-o

mai mare vulnerabilitate a trezoreriei (la cheltuielile privind dobânda se adaugă şi cele de

94 Vintilă, Georgeta, lucr. cit., pag. 201 95 Ţole, M., lucr. cit. pag. 202

134

rambursare a împrumuturilor), care în final generează o incapacitate de plată a întreprinderii,

adică riscul de faliment96.

Analiza riscului întreprinderii

Există o convergenţă a părerilor celor care studiază economia şi, mai ales, a celor

care activează în acest domeniu, potrivit căreia riscul în afaceri este ceva normal. Este o

componentă firească şi de neînlăturat din lumea afacerilor. Dispariţia lui creează derută,

ineficienţă şi generează comportamente nefireşti ale întreprinderilor, cum s-a constat în

sistemele totalitare. Atunci, riscul s-a diminuat, adesea chiar a dispărut, fiindcă economia a

fost condusă prin pârghii de comandă de sorginte administrativă.

Multitudinea factorilor, care generează riscul afacerilor, determină manifestarea

acestuia în diferite ipostaze:

1. Riscul de piaţă

Orice studiu al pieţei ar efectua o firmă, nu poate afla cu precizie dacă tot ce va

produce se va şi vinde. Cererea faţă de produsele unei firme este, de regulă, mai mult elastică

decât stabilă, deoarece preferinţele şi orientările consumatorilor, nivelul preţului şi mărimea

ofertei competitorilor sunt imprevizibile. Aşa că, instabilitatea cererii, a vânzărilor, a preţului,

determină apariţia riscului în viaţa întreprinderilor.

2. Riscul economic (de exploatare)

Activitatea întreprinderilor diferă de la o ramură la alta, firmele confruntându-se cu

situaţii diferite datorită interacţiunii unor factori, cum ar fi:

- variabilitatea cererii, care face încasările nesigure, ca de altfel şi posibilităţile de

plată a furnizorilor şi de extindere a afacerii;

- fluctuaţia preţurilor de achiziţie a factorilor de producţie utilizaţi influenţează

nivelul costurilor şi mărimea profitului firmei;

- calitatea activităţii de marketing, care poate influenţa sau nu firma să adopte

modificările impuse de conjunctura pieţei;

- competenţa managerilor, reflectată în oportunitatea deciziilor luate, de care depinde

ulterior succesul sau eşecul afacerii97.

96 Vintilă, Georgeta, lucr. cit., pag. 210 97 Prunea, Petru, Riscul în activitatea economică. Ipostaze. Factori. Modalităţi de reducere, Editura Economică,

Bucureşti, 2003, pag. 106, 107

135

Riscul economic este legat de structura costurilor de exploatare (în fixe şi variabile)

şi depinde în mod direct de ponderea mai mare sau mai mică a cheltuielilor fixe în totalul

cheltuielilor.

Pentru estimarea riscului de exploatare şi a riscului financiar, practica afacerilor

utilizează un instrument de analiză cunoscut sub denumirea de pragul de rentabilitate, care

permite stabilirea condiţiilor necesare realizării echilibrului microeconomic, cu sau fără profit

(punctul mort).

Pragul de rentabilitate reprezintă volumul de activitate (volumul fizic al vânzărilor)

numit volum critic, la care veniturile (cifra de afaceri critică) echilibrează cheltuielile, la

punctul mort rezultatul fiind egal cu zero.

Riscul de exploatare decurge din fluctuaţiile rezultatului exploatării în funcţie de

poziţia faţă de pragul de rentabilitate (punctul mort) şi de structura costurilor de exploatare în

fixe şi variabile.

O primă modalitate de apreciere a riscului de exploatare are la bază marja de

securitate (qv – qcritic sau Ca – Cacritică) şi intervalul de siguranţă ( 100q

qq

critic

criticv ×−

sau

100Ca

CaCa

critică

critică ×−

), care reflectă poziţia cifrei de afaceri faţă de pragul de rentabilitate. Studii

statistice arată că un interval de siguranţă de până la 10 % arată o situaţie instabilă, unul de 20

% caracterizează situaţia relativ stabilă, iar peste 20 % arată o situaţie confortabilă în raport cu

pragul de rentabilitate.

Intervalul de siguranţă exprimă capacitatea întreprinderii de a-şi modifica producţia

şi de a se adapta la cerinţele pieţei. Cu cât valoarea lui este mai mare, cu atât flexibilitatea

întreprinderii este mai ridicată şi, riscul economic este mai redus.

Aprecierea şi evaluarea riscului economic se poate realiza pe baza coeficientului

levierului de exploatare (CLE) numit şi grad de echilibrare a funcţionării întreprinderii.

Acest coeficient exprimă sensibilitatea rezultatului din exploatare la variaţiile

vânzărilor, fiind elasticitatea care măsoară creşterea procentuală a acestui rezultat, ca răspuns

la creşterea cu un procent a vânzărilor:

CLE =

)Ca(q)Ca(q

xpRexpRe

∆

∆

136

Având în vedere că rezultatul din exploatare provine în cea mai mare parte din

vânzarea producţiei (mărfurilor), factorial CLE poate fi determinat în funcţie de volumul fizic

al vânzărilor (q) sau în funcţie de cifra de afaceri (Ca):

- în funcţie de volumul fizic, CLE este egal cu raportul:

CLE = xpRe

MCVChf)vp(q)vp(q

=−−

− , unde:

MCV = Ca – Chv = Rexp + Chf = marja costurilor variabile

Relaţia arată că, pentru un nivel dat al producţiei, CLE şi implicit riscul de

exploatare, este cu atât mai mare, cu cât cheltuielile fixe sunt mai mari:

CLE = xpRe

ChfxpRe +

Pe plan financiar, rezultă că dacă o întreprindere are un coeficient al levierului de

exploatare ridicat, schimbări mici ale vânzărilor vor avea consecinţe majore asupra

rezultatului exploatării: acesta creşte mult la creşterea vânzărilor, dar scade la fel de mult la

reducerea acestora; acesta este riscul de exploatare asumat de întreprindere, risc ce depinde de

cuantumul cheltuielilor fixe.

- în funcţie de cifra de afaceri, CLE este egal cu raportul:

CLE =Chf)vp(q

pq−−

×

În concluzie, fluctuaţiile rezultatului exploatării care traduc riscul economic depind

de: cifra de afaceri, ponderea cheltuielilor fixe şi proximitatea de punctul mort a producţiei

vândute98.

3. Riscul financiar

Întreprinderile se confruntă în permanenţă cu un risc economic deoarece nu au un

control mulţumitor asupra veniturilor viitoare. Dar, alături de acest risc, intervine încă unul

suplimentar, ori de câte ori apelează la împrumuturi99, care implică cheltuieli financiare

pentru remunerarea datoriilor (dobânzi) şi influenţează rentabilitatea întreprinderii – riscul

financiar.

Acest risc se manifestă prin sensibilitatea rezultatului net la variaţiile rezultatului

exploatării şi se apreciază cu ajutorul coeficientului levierului financiar (CLF):

98 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 179, 185, 186 99 Prunea, Petru, lucr. cit., pag. 109

137

CLF =

xpRexpRe

RnetRnet

∆

∆

CLF exprimă modificarea procentuală a rezultatului net ca răspuns la modificarea cu

un procent a rezultatului exploatării şi mărimea lui este direct proporţională cu gradul de risc

financiar.

Coeficientul levierului financiar şi riscul aferent se determină pe baza contului de

profit şi pierdere, în care rezultatul net presupune deducerea impozitului pe profit din

rezultatul brut:

Rnet = Rbrut × (1 - i) [Rexp – Chfin + (Vfin + Rextr)] × (1 - i)

Cum veniturile financiare şi rezultatul extraordinar nu sunt legate de activitatea

curentă, CLF devine egal cu expresia:

CLF = ChfinxpRe

xpRe−

Importanţa acestui coeficient decurge din faptul că rezultatul net condiţionează atât

beneficiul şi dividendele pe acţiune, cât şi autofinanţarea întreprinderii, care cointeresează

personalul, acţionarii şi proprietarii întreprinderii100.

Pentru a preveni riscul financiar întreprinderile trebuie să-şi calculeze şi să-şi asigure

un prag de rentabilitate, configurat ca un interval de încredere şi nu ca un reper valoric

predeterminat. Amplitudinea acestui interval este determinată de nivelul incertitudinii în care

evoluează întreprinderea în cauză. Când ea tinde spre zero, cu siguranţă va fi vorba de o

rentabilitate punctuală şi nu un interval în care profitabilitatea se realizează cu probabilitate

mulţumitoare. Iar, când incertitudinea este ridicată, intervalul de încredere are o dimensiune

atât de mare, încât devine neutilizabil în procesul decizional101.

4. Riscul datorat schimbărilor în tehnologie

Deoarece evoluţia tehnologiei are un rol atât de important în activitatea

concurenţială, anticiparea schimbărilor în acest domeniu poate îmbunătăţi poziţia unei firme

pe piaţă. După cum orice ezitare, întârziere sau eroare în previzionarea evoluţiei tehnologiei

sau în achiziţionarea celor mai adecvate realizări în domeniu, poate aduce prejudicii nebănuite

întreprinderilor. Cine nu descoperă şi nici nu ajunge să cunoască caracteristicile ramurii, care

determină particularităţile evoluţiei tehnologiei, va pierde. Explicaţia se află în faptul că 100 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 188 101 Prunea, Petru, lucr. cit., pag. 110

138

factorii, sursele şi efectele schimbărilor progresive ale tehnologiei nu vor fi aceleaşi ca în

situaţia discontinuităţii din acest plan102.

5. Riscul valutar

Întreprinderile, care folosesc devize pentru desfăşurarea activităţii lor, se expun

riscului valutar. Acesta se manifestă sub forma posibilităţii înregistrării unor pierderi, fie ca

urmare a păstrării sau încasării unei valute, fie datorită efectuării, sau numai a proiectării

realizării de operaţiuni de schimb valutar, la o dată ulterioară predeterminată. Modificarea

cursului de schimb la valuta deţinută sau la cea folosită într-un contract de credit în devize sau

de import-export produc efecte diferite la părţile implicate, în funcţie de noul raport dintre

valutele tranzacţionate. Astfel, dacă valuta respectivă se depreciază, proprietarul ei şi

creditorul înregistrează o pierdere, în timp ce debitorul obţine un câştig. Acesta se expune la

un risc de schimb şi pierde, dacă până la scadenţa datoriei lui, moneda în care se exprimă

obligaţia de plată se apreciază.

Într-o situaţie identică ajunge şi cel care investeşte în altă ţară, în care rata dobânzii şi

perspectivele de câştig sub forma profitului sunt mai înalte, dacă scade cursul de schimb al

valutei în care şi-a plasat capitalul în străinătate.

Riscul de schimb valutar afectează într-un mod asemănător şi rezultatele financiare

ale întreprinderilor dintr-o ţară, când ele îşi convertesc, în momentul decontării, preţul din

contract, exprimat în moneda naţională, într-o valută străină103.

Situaţiile, în care se întâlneşte riscul valutar, sunt multiple. Pentru o analiză

aprofundată se recomandă studierea lucrărilor de specialitate, în care aceste aspecte sunt

abordate pe larg.

6. Riscul de faliment (insolvabilitate)

Un obiectiv major al diagnosticului financiar în aprecierea stării de sănătate

financiară a întreprinderii îl constituie evaluarea riscurilor ce îi însoţesc activitatea, din care

unele semnalează vulnerabilitatea, iar altele prefigurează falimentul (insolvabilitatea) ce

ameninţă supravieţuirea.

Cumularea riscului economic cu cel financiar prin intermediul coeficientului

levierului total (CLT) permite evaluarea riscului global – economic şi financiar – cu atât mai

ridicat, cu cât cheltuielile legate de amortizare şi dobânzi deţin o pondere mai mare în totalul

cheltuielilor.

102 Idem, pag. 108 103 Idem, pag. 201

139

Mărimea riscului activităţii economico-financiare interesează nu numai

întreprinderea care apelează la credite, ci mai ales băncile creditoare, care consideră că pentru

a beneficia de un credit, întreprinderea trebuie să prezinte o bonitate financiară, care să

exprime o garanţie a gestionării sănătoase a activităţii la toate nivelurile, de la cel operaţional

la cel strategic.

În acest sens, evaluarea completă a stabilităţii întreprinderii şi a posibilităţii de a

înregistra pierderi care să anticipeze degradarea situaţiei financiare, până la riscul de faliment,

se poate realiza prin intermediul indicatorilor ce exprimă calitatea activităţii economico-

financiare:

- solvabilitatea patrimonială exprimă gradul în care capitalurile proprii asigură

acoperirea obligaţiilor pe termen lung şi a creditelor prin elemente patrimoniale.

Aceasta trebuie să aibă valori peste 0,3 şi o evoluţie ascendentă. O valoare sub 0,3

este un semnal de prudenţă deosebită ce impune o alertă crescută din partea băncii

finanţatoare, întreprinderea fiind falimentară.

- lichiditatea exprimă capacitatea de achitare la termen a obligaţiilor pe termen scurt

din resursele băneşti disponibile.

Lichiditatea trebuie să aibă valori supraunitare pentru a arăta existenţa unui

supliment de resurse care să facă faţă incidentelor ce pot apărea în mişcarea capitalului

circulant.

- trezoreria constituie partea care rămâne din resursele stabile după ce au fost

finanţate imobilizările şi necesarul de fond de rulment şi exprimă aptitudinea întreprinderii de

a se finanţa din resursele stabile.

O trezorerie negativă implică recurgerea la credite bancare de trezorerie pentru

plăţile curente, ceea ce arată dificultăţi financiare pe termen scurt.

- rata rentabilităţii financiare reflectă capacitatea întreprinderii de a obţine profit net

prin utilizarea capitalurilor proprii şi este favorizată de recurgerea la împrumuturi în cazul

unui efect de levier financiar pozitiv.

Prin sistemul de rate şi de echilibru financiar, diagnosticul financiar permite

evidenţierea punctelor tari şi a punctelor slabe ale gestiunii financiare, respectiv a

performanţelor şi a riscului economic şi financiar, dar nu oferă posibilitatea evaluării evaluării

riscului de faliment care ameninţă continuitatea întreprinderii aflate în dificultate.

Cauzele care pot conduce la faliment sunt numeroase şi vizează:

- reducerea activităţii;

140

- reducerea marjelor şi ratelor de rentabilitate;

- apariţia şi amplificarea problemelor de trezorerie, de management,

- falimentul unor clienţi, reducerea pieţelor de desfacere, blocajul în lanţ, etc

Studiul cauzelor falimentului a condus la concluzia că acesta nu este un fenomen

brutal, ci un rezultat al unei degradări progresive a situaţiei financiare a întreprinderii, riscul

de insolvabilitate fiind previzibil cu câţiva ani înaintea încetării plăţilor104.

În loc de concluzii, merită a fi reţinute „ameninţările” şi „factorii de succes” ai

riscului:

Cele “10 ameninţări” în cazul neevaluării riscului:

1. Amplasarea greşită a afacerii. Aceasta ţine de politica de marketing: presupune

nepromovarea unor reclame corecte şi nealegerea unei pieţe favorabile desfacerii produsului.

2. Prea mult capital în active fixe. Eficienţa utilizării activelor fixe este scăzută.

3. Lipsa de capital. S-au făcut investiţii prea mari în active fixe şi nu mai există

suficient capital circulant pentru continuarea procesului de producţie.

4. Probleme cu creditele. Nu există resurse pentru rambursarea datoriilor.

5. Proasta gestionare a stocurilor. Dublarea vânzărilor nu implică dublarea

stocurilor. Stocurile vor creşte numai de 1/4 ori.

6. Expansiune necontrolată. Se lansează produse pe o piaţă care nu a fost cercetată

în prealabil.

7. Capitalizare neadecvată. Ea este determinată de riscul activităţii. Dacă riscul este

mare ,dividendele cerute de investitori vor fi mari. Din profitul obţinut se plătesc dividendele

şi partea investită va fi mică.

8. Lipsa de experienţă şi de calificare. Nu există interes pentru ridicarea gradului

de pregătire profesională a celor angajaţi.

9. Probleme cu personalul. Dacă activitatea merge prost personalul va fi tentat să îşi

găsească alt loc de muncă.

10. Birocraţia. Aceasta se găseşte în activităţile ale căror rezultate nu mai sunt

satisfăcătoare.

Daca se analizează aceste ameninţări se constată ca una derivă din cealaltă ca un

efect cu propagare în lanţ.

104 Petrescu, Silvia, lucr. cit., pag. 261, 262

141

Cei “7 factori de succes” în cazul evaluării riscurilor:

Specialiştii au analizat factorii care determină succesul activităţii unei întreprinderi.

Ei consideră că dacă se urmăreşte realizarea anumitor condiţii, performanţa este asigurată.

Condiţiile stabilite sunt:

1. Tendinţa spre acţiune. Fiecare angajat este capabil să acţioneze zi de zi, fără a

aştepta ordine de la cineva.

2. Apropierea de client pentru înţelegerea nevoilor acestuia. Activitatea de

producţie trebuie să aibă un dublu scop: realizarea unui produs calitativ superior şi

satisfacerea necesităţilor unui anumit segment de consumatori.

3. Autonomie în luarea deciziilor. Toată activitatea trebuie împărţită în

compartimente care ştiu exact ce au de făcut şi unde de fapt se iau deciziile.

4. Conducerea simplă şi bazată pe valori. Americanii denumesc aceasta KISS = “a

păstra lucrurile simple”(de la keep it short and simple).

5. Realizarea scopului propus sau denumit plastic “croşetarea modelului

potrivit”. Ideea constă în aceea că un produs nou se lansează numai pe o piaţă cunoscută, iar

pe o piaţă nouă se vinde numai un produs deja cunoscut. Niciodată un produs nou nu se

lansează pe o piaţă nouă, pentru că riscul este foarte mare.

6. Un personal bine pregătit şi dedicat. Activitatea presupune un lanţ de oameni

implicaţi în procesul de producţie de la furnizorul iniţial la clientul final. Dacă fiecare este

interesat în activitatea pe care o desfăşoară şi depune o muncă de calitate, riscul ca în procesul

de producţie să apară întreruperi este foarte mic.

7. Un control cât mai scurt al activităţii. Nici un aspect al controlului nu trebuie

neglijat în nici o fază a activităţii.

Orice conducător analizând continuu activitatea de care răspunde şi ţinând cont de

factorii menţionaţi mai sus, poate asigura succesul afacerii.

142

7. ORGANIZAREA CONTABILITĂŢII SOCIETĂŢILOR COMERCIALE MICI ŞI

MIJLOCII

Realizarea unei economii de piaţă funcţionale, moderne şi eficiente implică

transformări ample şi profunde în toate domeniile. Restructurările de ordin economic,

instituţional şi social privesc în mod necesar şi sistemul de gestiune a activităţii firmelor,

instituţiilor şi chiar a gospodăriilor populaţiei. În formarea gândirii economice şi în special a

unui comportament economic, un rol important revine contabilităţii. Contabilitatea

contemporană îşi propune să reflecte adevărul economic şi imaginea fidelă a patrimoniului şi

situaţiei financiare a întreprinderii, bazate pe reprezentarea concretă, exactă şi reală a faptelor

de gestiune, a documentelor financiar-contabile, pe respectarea normelor legale şi, mai presus

de toate, a cerinţelor raţionalităţii economice. Prin informaţiile pe care le produce şi le

furnizează şi prin exigenţele mari pe care le promovează, contabilitatea îi învaţă pe toţi cei ce

gestionează afacerile întreprinderilor să-şi previzioneze fluxurile economice-monetare,

resursele prezente şi viitoare, ca suport de neînlocuit al angajării cheltuielilor şi investiţiilor.

Prin acest capitol ne propunem să facem o sinteză a unor informaţii obligatorii de

cunoscut de orice persoană interesată în demararea unei afaceri, scurte abordări în legătură cu

organizarea contabilităţii la nivelul întreprinderilor mici şi mijlocii. Intenţionăm ca în ediţiile

viitoare ale acestui ghid să putem dezvolta pe clasele planului de conturi particularităţile ce

apar, reglementările în domeniu şi deasemenea aplicaţii pentru a exemplifica diferite

operaţiuni economico-financiare. Putem pleca în abordarea contabilităţii la nivelul

întreprinderilor mici şi mijlocii de la ce spunea profesorul american P. A. Samuelson, laureat

al Premiului Nobel pentru economie (1970), „ este absolut indispensabil omului modern de a

se iniţia cât de puţin în elementele contabilităţii. Toţi cei ce lucrează în economie trebuie să

fie în măsură să înţeleagă cele două procedee esenţiale: bilanţul şi contul de profit şi

pierdere”.

7.1. Necesitatea armonizării şi convergenţei sistemului contabil românesc

România se află astăzi în plin proces de armonizare şi convergenţă a sistemului său

contabil cu normele contabile internaţionale. Armonizarea contabilă este considerată un

143

proces ireversibil, fiind determinată de nevoia de comparabilitate a situaţiilor financiare

impusă de mondializarea economiilor, cu predilecţie a pieţelor financiare. Nevoia de

armonizare şi convergenţă în contabilitate presupune adaptarea şi desfăşurarea unor activităţi

riguros organizate ce pot fi asimilate dreptului contabil internaţional, concretizate în obiective

de ,normare a contabilităţii” şi, respectiv, de ,,normalizare a contabilităţii”.

Un prim pas spre armonizarea contabilităţii româneşti l-au făcut societăţile mari,

cotate la Bursa de Valori Bucureşti, unele regii autonome, companii şi societăţi naţionale,

alte întreprinderi de interes naţional, precum şi unele categorii specifice de unităţi ce

operează pe piaţa de capital, care îndeplinesc două criterii economico-financiare prevăzute.

În acest sens, s-a emis Ordinul ministrului finanţelor nr. 403 / 1999 care apoi a fost înlocuit cu

OMFP nr. 94/2001.

Procesul armonizării contabilităţii româneşti s-a extins şi la unităţile mici şi mijlocii,

dar armonizarea şi convergenţa contabilităţii acestora urmează să se facă doar cu directivele

europene de profil. În această privinţă s-au conceput Reglementări contabile simplificate,

compatibile cu Directivele europene, aprobate prin OMFP nr.306/2002, aplicate de la

1.01.2003. În momentul elaborării acestei lucrări la nivelul Ministerului Finanţelor Publice se

discută despre normele de aplicare a OMFP 907/2005 privind unificarea celor două ordine

despre care am amintit anterior, astfel ca toţi agenţii economici să aibă aceeaşi reguli de

raportare financiară în concordanţă cu directivele europene.

7.2. Sfera de aplicare, obiectul şi metoda contabilă

Sfera de aplicare

Reglementările contabile simplificate, aprobate prin OMFP nr. 306/2002 se aplică de:

• Persoanele juridice prevăzute la art.28 alin.(4) din Legea contabilităţii nr.

82/1991, republicată, modificată şi completată prin Legea nr. 420/2004. Este cazul

acelor persoane juridice, considerate unităţi mici şi mijlocii, care se armonizează

doar cu Directivele europene şi nu cu Standardele internaţionale de contabilitate,

deci altele decât cele la care face referire OMFP nr. 94/2001.

• Persoane juridice încadrate prin O.G. nr. 24/26 iulie 2001 în categoria

microîntreprinderilor. Persoanele juridice menţionate mai sus aplică

reglementările contabile simplificate dacă îndeplinesc cel puţin două dintre

criteriile următoare:

144

– cifra de afaceri până la 7,3 milioane EURO;

– total active, până la 3,65 milioane EURO;

– numărul mediu de salariaţi până la 50 salariaţi.

Criteriile respective se stabilesc pe baza situaţiilor financiare anuale întocmite la finele

anului precedent, după cum urmează:

• cifra de afaceri, pe baza datelor înscrise în formularul „Contul de profit şi

pierdere” încheiat la 31 decembrie a anului precedent;

• total active, pe baza datelor înscrise în formularul „Bilanţ” încheiat la data de 31

decembrie a anului precedent;

• numărul mediu de salariaţi, pe baza datelor înscrise în nota explicativă

„Informaţii privind salariaţii, administratorii şi directorii” încheiată la data de 31

decembrie a anului precedent.

Cifra de afaceri şi total active se stabilesc pe baza ratei de schimb lei/euro la sfârşitul

exerciţiului financiar precedent.

Obiectul contabilităţii unităţilor mici şi mijlocii îl formează: patrimoniul acestora,

rezultatele financiare şi elementele extrapatrimoniale.

a) Patrimoniul – obiect al contabilităţii

Sub aspect juridic, patrimoniul poate fi definit ca fiind totalitatea drepturilor şi

obligaţiilor în expresie bănească aparţinând unei persoane fizice sau juridice. Sub aspectul

economic, patrimoniul poate fi definit ca reprezentând totalitatea, respectiv, universalitatea

valorilor corporale (tangibile) şi necorporale (netangibile), contabilizate sub formă de bunuri

materiale, nemateriale ori financiare, de avere circulantă, de trezorerie (cash, depozite bancare

şi alte valori) şi creanţe. Ele trebuie să aparţină subiectului de drept care este întreprinderea şi

care intră sub incidenţa cadrului juridic creat pentru stimularea activităţilor într-o economie de

piaţă.

Între obiectele de drepturi şi obligaţii, pe de o parte, şi drepturile şi obligaţiile, pe de

altă parte, stă persoana fizică sau juridică în calitatea sa de subiect de drepturi şi obligaţii.

Forma de prezentare a patrimoniului în contabilitate este aceea a unei balanţe cu două

părţi egale. În mod convenţional, partea din stânga egalităţii poate fi denumită patrimoniu

economic, iar cea din dreapta egalităţii, patrimoniu juridic. Deci, egalitatea generalizatoare

este:

Patrimoniul economic = Patrimoniul juridic

145

Reluând forma de prezentare a patrimoniului în contabilitate, prin prisma elementelor sale

componente, putem formula egalitatea celor două părţi prin ecuaţia:

Bunuri economice = Drepturi + Obligaţii

În contabilitate, bunurile economice sunt cunoscute ca active patrimoniale, iar

drepturile şi obligaţiile, ca pasive patrimoniale, de unde apare o altă ecuaţie a patrimoniului:

Active patrimoniale = Pasive patrimoniale

Atât activele patrimoniale cât şi pasivele patrimoniale pot fi clasificate după criterii diferite.

b) Rezultatele financiare – obiect al reflectării

Patrimoniul aflat în administrarea agenţilor economici suferă mişcări şi transformări

complexe în timpul derulării obiectului lor de activitate. Asemenea modificări ale

elementelor patrimoniale au drept ţintă obţinerea unor rezultate financiare.

„Rezultatul poate fi o mărime valorică pozitivă, denumită profit sau beneficiu, atunci

când veniturile sunt mai mari decât cheltuielile, sau o mărime valorică negativă, denumită

pierdere, în situaţia inversă”105. Deci, alături de patrimoniu considerat obiect al contabilităţii,

efectul mişcării, respectiv al transformării lui prin operaţii care generează fie cheltuieli, fie

venituri, intră în obiectul aceleiaşi contabilităţi.

Cheltuielile agenţilor economici reprezintă sumele sau valorile plătite sau de plătit

pentru: consumurile, lucrările executate şi serviciile prestate de care beneficiază unitatea

patrimonială, cheltuieli cu personalul, executarea unor obligaţii legale sau contractuale. De

asemenea, în cadrul cheltuielilor se mai cuprind amortizările şi provizioanele constituite,

valoarea contabilă a activelor cedate, distruse sau dispărute ori alte consumuri legate de

evenimente extraordinare.

Veniturile agenţilor economici sunt sumele sau valorile încasate sau de încasat din:

livrările de bunuri, executarea de lucrări, prestările de servicii şi din avantajele pe care

unitatea patrimonială a consimţit să le primească, executarea unei obligaţii legale sau

contractuale din partea terţilor; din producţia stocată; producţia imobilizată; diminuarea sau

anularea provizioanelor; vânzarea activelor cedate şi din alte operaţii extraordinare.

Atât cheltuielile cât şi veniturile înregistrate în contabilitate se închid prin rezultatul

exerciţiului. Ca atare, rezultatul exerciţiului, respectiv profitul sau pierderea, se determină ca

diferenţă între veniturile şi cheltuielile exerciţiului, indiferent de data încasării sau plăţii lor.

Rezultatul exerciţiului poate face obiectul mai multor ecuaţii de echilibru şi anume:

• pentru determinarea lui pe baza conturilor de rezultate:

105 Feleagă N., Ionaşcu I., Contabilitatea financiară, voi. I, Editura Economică, Bucureşti, 1993, pag. 105

146

Rezultat = Venituri - Cheltuieli sau Venituri = Cheltuieli ± Rezultat

• pentru determinarea lui pe baza bilanţului contabil patrimonial:

Rezultat = Capitaluri proprii – Capitaluri proprii

exerciţiul „N” exerciţiul „N-1”

c) Elementele extrapatrimoniale – obiect al reflectării contabile

Agenţii economici se pot afla în situaţia în care unele drepturi şi obligaţii, precum şi

unele bunuri să nu poată fi integrate în activul şi pasivul unităţii patrimoniale, fiind

considerate extrapatrimoniale. În această categorie se cuprind:

• angajamente (giruri, cauţiuni, garanţii) acordate sau primite în relaţiile cu terţii;

• mijloace fixe luate cu chirie;

• valori materiale primite spre prelucrare sau reparare, în păstrare sau custodie;

• debitori scoşi din activ, urmăriţi în continuare;

• redevenţe, locaţii de gestiune, chirii şi alte datorii asimilate;

• stocuri de natura obiectelor de inventar;

• efecte scontate neajunse la scadenţă;

• alte valori extrapatrimoniale.

Contabilitatea acestor elemente extrapatrimoniale se realizează cu ajutorul conturilor

în afara bilanţului, denumite şi conturi de ordine şi evidenţă. În funcţie de opţiunea unităţii

patrimoniale, contabilitatea respectivelor elemente se poate ţine în partidă simplă sau în

partidă dublă.

d) Informaţiile manageriale – produsul contabilităţii de gestiune

Dacă informaţiile cu privire la mişcarea şi transformarea patrimoniului, cele cu privire

la conturile de rezultate şi cele privind elementele extrapatrimoniale sunt produsul

contabilităţii financiare, informaţiile manageriale, utilizate de factorii de conducere ai

agenţilor economici sunt produsul contabilităţi de gestiune, considerată şi contabilitate

managerială sau internă. Ca atare, metodologia de organizare a contabilităţii în România se

bazează pe concepţia dualistă (în dublu circuit).

• Contabilitatea de gestiune trebuie să fie independentă faţă de contabilitatea

financiară;

• Atât cheltuielile cât şi veniturile unităţii fac obiectul ambelor contabilităţi, dar

colectarea şi înregistrarea lor în cele două contabilităţi au în vedere obiective

specifice, folosindu-se grupări şi metodologii de lucru diferite.

147

Contabilitatea de gestiune reprezintă un mod specific de prelucrare a informaţiilor

contabile, având, în principal, următoarele obiective:

• cunoaşterea costurilor diferitelor funcţii ale agenţilor economici (de producţie,

comercială, administrativă, cercetare-dezvoltare);

• asigurarea bazei de evaluarea a bunurilor obţinute din producţia proprie,

înregistrate în contabilitatea financiară la „cost de producţie”;

• explicarea rezultatelor obţinute, calculând costurile produselor (bunuri şi servicii),

pentru a le compara cu preţul de vânzare aferent acestora);

• stabilirea previziunilor privind cheltuielile şi veniturile (costuri prestabilite,

bugete etc);

• obţinerea indicatorilor de gestiune ce permit să se constate şi să se explice

eventualele abateri faţă de previziuni.

Contabilitatea de gestiune are, drept obiect furnizarea tuturor informaţiilor în măsură

să permită luarea deciziilor de către manageri. Deşi organizarea contabilităţii de gestiune în

ţara noastră este obligatorie, aceasta beneficiază de facilităţi sporite în ceea ce priveşte

posibilităţile de adaptare de către fiecare agent economic, în funcţie de specificul activităţii şi

de nevoile de informare în vederea actului decizional.

Metoda contabilităţii conturează modul de studiu şi de cercetare a obiectului

acesteia, precum şi mijloacele utilizate pentru realizarea sarcinilor sale. În acest mod se

înfăptuieşte interdependenţa şi condiţionarea dintre obiectul şi metoda contabilităţii, întrucât

obiectul arată ce trebuie studiat şi cercetat, iar metoda ne spune cum trebuie realizat obiectul

său. În acest sens putem enumera:

Principiul dublei reprezentări. Potrivit concepţiei economico-juridice a

patrimoniului, acesta se dedublează în contabilitate ca patrimoniu economic şi patrimoniu

juridic.

Principiul dublei înregistrări. Echilibrul bilanţier este evidenţiat în contabilitate

printr-o altă trăsătură specifică metodei sale de lucru, şi anume dubla înregistrare Orice

modificare a patrimoniului presupune înregistrări contabile pentru modificarea a cel puţin

două elemente patrimonial. De menţionat că dubla înregistrare asigură raporturi de echilibru

nu numai între cele două forme de reflectare a patrimoniului (patrimoniul economic şi

patrimoniul juridic) ci şi între venituri, cheltuieli şi rezultate.

Principiul înregistrării cronologice şi sistematice. înregistrarea în contabilitate a

148

operaţiilor economice şi financiare se face în contabilitate atât în ordine cronologică, adică în

succesiunea lor în timp, cât şi grupate, respectiv sistematizate pe grupe sau structuri

componente ale patrimoniului

Rezultatul înregistrărilor cronologice este consemnat în „Registrul Jurnal”, iar cele ale

înregistrării sistematice în Registrul „Cartea Mare” 106

Principiul înregistrării sintetice şi analitice. Reflectarea în contabilitate a

operaţiilor economice şi financiare se poate face:

– Pe grupe sau categorii de bunuri economice, drepturi şi obligaţii, în cadrul

contabilităţii sintetice;

– Pe feluri de bunuri, drepturi şi obligaţii în cadrul contabilităţii analitice.

Între contabilitatea sintetică şi cea analitică există o strânsă interdependenţă, ele

formând un tot unitar în procesul de furnizare a datelor şi informaţiilor necesare, între cele

două forme de realizare a contabilităţii agenţilor economici există atât asemănări cât şi

deosebiri.107

Principiul generalizării şi sintetizării informaţiilor. Informaţiile obţinute din

înregistrarea şi prelucrarea datelor privind operaţiile economice şi financiare ce au loc la

nivelul agenţilor economici sunt sintetizate şi raportate cu ajutorul bilanţului. Ca atare,

bilanţul cu componentele sale este un document de sinteză contabilă care prezintă situaţia

patrimoniului economic şi juridic la un moment dat precum şi rezultatele financiare obţinute.

7.3. Principiile contabilităţii

Obiectivul fundamental al contabilităţii îl reprezintă furnizarea de informaţii care să

ofere o imagine fidelă asupra situaţiei patrimoniului şi rezultatelor obţinute. Aşa cum se arată

în Directiva a IV-a a CEE, menirea contabilităţii unei întreprinderi este de „a furniza

documente de sinteză care să ofere o imagine fidelă a patrimoniului, a situaţiei financiare şi a

rezultatului, în scopul furnizării de informaţii utile ansamblului de utilizatori atunci când

aceştia iau decizii economice”.

Înfăptuirea imaginii fidele de către contabilitate necesită ca informaţiile furnizate de

către aceasta să îndeplinească următoarele condiţii108: 106 OMFP nr. 1850/2004 privind registrele şi formularele financiar-contabile 107) Pântea I.P., Contabilitatea analitică, Editura Dacia, Cluj, 1984, pag. 10. 108 Ristea M., Noul sistem contabil din România, Editura Cartimex, Bucureşti, 1993, pag. 20.

149

• datele contabile să fie înregistrate în contabilitate în timp util pentru a fi prelucrate

şi utilizate;

• informaţiile contabile să ofere utilizatorilor o descriere adecvată, să fie corecte şi

complete;

• contabilizarea faptelor să fie în acord cu baza lor juridică şi economică;

• informaţiile de sinteză să servească utilizatorilor pentru luarea deciziilor

economice;

• informaţiile furnizate de contabilitate să rezulte din aplicarea cu bună credinţă a

regulilor şi procedeelor contabile.

Pentru creşterea încrederii în imaginea fidelă furnizată de către contabilitate trebuie ca

la organizarea contabilităţii agenţilor economici să se ţină seama de mai multe principii. Vom

prezenta, în continuare, principiile ce trebuie avute în vedere la organizarea contabilităţii,

cuprinse în legislaţia românească:

Continuitatea activităţii. Activitatea unui agent economic este urmărită în accepţiunea de

continuitate, în sensul că unitatea patrimonială îşi continuă în mod normal funcţionarea într-

un viitor previzibil fără a intra în stare de lichidare sau de reducere sensibilă a activităţii. În

consecinţă, evaluarea elementelor patrimoniale este efectuată într-o perspectivă continuă a

activităţii unităţii. La finele anului calendaristic, considerat un exerciţiu financiar, se

întocmesc situaţiile financiare prevăzute de lege. Dacă activitatea unităţii este întreruptă în

timpul anului printr-o decizie de lichidare, continuitatea exploatării se întrerupe, la data

respectivă trebuind să se întocmească situaţiile financiare corespunzătoare.

Permanenţa metodelor. Coerenţa şi comparabilitatea informaţiilor contabile

implică constanţă în aplicarea regulilor şi procedurilor contabile de evaluare a patrimoniului

precum şi prezentarea lor prin situaţiile financiare. Metodele de lucru contabile trebuie să

rămână aceleaşi de la un exerciţiu la altul, ceea ce asigură comparabilitatea datelor nu numai

în timp, ci şi în spaţiu. Pot totuşi să apară schimbări de metode, dacă o altă procedură se

dovedeşte mai bună pentru informarea agentului economic. În această ipoteză trebuie

prezentată clar schimbarea procedurii şi calculată influenţa ei asupra exerciţiului financiar

curent. Despre acest lucru se fac menţiuni în notele explicative din situaţiile financiare anuale.

De exemplu societatea comercială Mega Prod. S.A. a achizionat un echipament pentru

prelucrarea tutunului, a cărui durată utilă de funcţionare este de 10 ani şi pentru care a plătit

10.000 RON. Managerul societăţii estimează că utilajul va fi folosit constant în timp şi, de

aceea, amortizarea lineară este cea mai potrivită metodă contabilă. După doi ani de activitate

150

deosebit de profitabilă, managerul ajunge la concluzia că profitul este prea mare, iar cererea

de dividende din partea acţionarilor frânează continuarea investiţiilor în noi utilaje. De aceea

din dorinţa de a micşora profitul, managerul decide modificarea metodei de amortizare: de la

lineară la degresivă. Principiul permanenţei metodelor interzice punerea în practică a unei

asemenea decizii.

Prudenţa impune, în esenţă, contabilizarea oricărei pierderi probabile şi

necontabilizarea profiturilor sperate, chiar dacă acestea sunt foarte probabile. Prudenţa

presupune, printre altele, stabilirea la finele anului a unui patrimoniu real care poate fi

valorificat la preţurile pieţei libere la data respectivă, indiferent de preţurile cu care figurează

în contabilitate. Desfăşurarea activităţii exerciţiului curent sau anterior poate determina

deprecieri, riscuri şi pierderi posibile, generate de supraevaluarea elementelor de activ şi a

veniturilor, ori de subevaluarea elementelor de pasiv şi a cheltuielilor. Prudenţa temperează

optimismul exagerat al oamenilor de afaceri şi oferă în acelaşi timp creditorilor o marjă de

siguranţă. De exemplu o societate primeşte o amendă de la Agenţia de Protecţie a

Consumatorilor de 10.000 RON pentru abateri constatate de inspectori. Societatea nu este de

acord şi deschide o acţiune la instanţa de judecată pentru anularea amenzii. La închiderea

exerciţiului 2004 consilierii juridici apreciază că societatea va pierde procesul în faţa instanţei

de apel fapt care va antrena costuri în valoare de 30.000 RON. Deşi sentinţa nu este încă

definitivă, în contabilitatea societăţii trebuie înregistrată o cheltuială egală cu pierderea

probabilă.

Independenţa exerciţiului. Este cunoscut şi ca principiul autonomiei exerciţiului.

Presupune delimitarea în timp a veniturilor şi cheltuielilor aferente activităţii unui agent

economic pe măsura angajării acestora şi trecerii lor la rezultatul exerciţiului la care se referă.

Exerciţiile financiare au, de regulă, o durată de 12 luni. În această perioadă efectele

tranzacţiilor şi a altor operaţii economice sunt luate în considerare din momentul în care se

produc şi nu din momentul mişcării sau decontării lor. Ca atare, cheltuielile aferente

exerciţiului curent se înregistrează în contabilitatea acestor exerciţii chiar dacă se vor plăti în

exerciţiile viitoare. De asemenea, veniturile aferente exerciţiului curent se înregistrează în

contabilitatea acestor exerciţii chiar dacă încasarea lor se va face în perioadele viitoare.

Creanţele şi datoriile agentului economic a căror facturare şi decontare se fac ulterior, vor fi

reflectate în contabilitate cu ajutorul unor conturi distincte prevăzute în planul de conturi.

Nerespectarea acestui principiu influenţează direct mărimea rezultatului financiar al

exerciţiului curent.

151

Evaluarea separată a elementelor de activ şi pasiv. În vederea stabilirii valorii

totale corespunzătoare a unor poziţii din bilanţ, se determină separat valoarea aferentă fiecărui

element individual de activ sau pasiv.

Intangibilitatea bilanţului de deschidere. Bilanţul de deschidere a unui nou exerciţiu

financiar trebuie să corespundă bilanţului de încheiere a exerciţiului precedent. Se interzice

modificarea patrimoniului de la sfârşitul anului ce trebuie reportat la începutul anului viitor.

Orice schimbări de metodă sau corectarea unor erori trebuie să fie transparente. Eventualele

erori constatate în contabilitate, după aprobarea şi depunerea situaţiilor financiare anuale,

trebuie corectate în anul în care acestea se constată, prin înregistrări contabile adecvate,

Situaţiile financiare ale exerciţiilor anterioare nemaiputând fi modificate.

Necompensarea. Presupune interdicţia compensărilor între avere şi datorii, între

drepturi şi angajamente, între elemente de activ şi de pasiv. De asemenea, nu pot fi

compensate poziţiile de cheltuieli cu cele de venituri, ori plusurile de valoare cu minusurile de

valoare, în cadrul mecanismului aplicării principiului prudenţei.

De exemplu o societate a cumpărat materii prime de la un furnizor în valoare de

50.000 RON şi i-a livrat în schimb produse finite în valoare de 30.000 RON. În bilanţul

societăţii va figura o datorie de 50.000 RON şi o creanţă de 30.000 RON şi nu o datorie de

20.000 RON.

7.4. Tipuri de registre contabile şi documente justificative

1. Registre contabile obligatorii

Desfăşurarea activităţii în cadrul întreprinderilor implică multiple operaţii economico-

financiare care sunt consemnate în documente justificative. Operaţiile economice şi

financiare consemnate în documentele justificative sunt înregistrate în ordine cronologică şi

sistematică grupate în registrele contabile.

Registrele de contabilitate sunt documente obligatorii în care unităţile înregistrează

documentele primare şi centralizatoare în ordine:

• cronologică (în ordinea datelor de întocmire a documentelor şi a numărului de

ordine a acestora)

• sistematică (după natura şi felul lor).

Pentru operaţiile economico-financiare care nu au la bază un document justificativ,

trebuie întocmite note de contabilitate (înregistrarea amortizării mijloacelor fixe, repartizarea

152

cheltuielilor şi a veniturilor etc), iar pentru operaţiile de acelaşi fel şi din aceeaşi perioadă de

gestiune se pot întocmi documente centralizatoare, în vederea înregistrării operaţiilor

economice şi financiare consemnate în documentele justificative, se face contarea acestora.

Datele înregistrate în documentele justificative, în notele contabile precum şi în

documentele centralizatoare sunt preluate în Registrul-jurnal în ordine cronologică şi li se

atribuie un număr de înregistrare.

1.1. Registrul jurnal este documentul contabil în care se efectuează înregistrarea tuturor

tranzacţiilor şi operaţiilor, în ordine cronologică, prezentându-se sumele debitoare şi

creditoare a conturilor utilizate.

Acesta este de fapt un jurnal zilnic sau lunar în care se reflectă micşorarea sau

majorarea patrimoniului unităţii, după caz; nu sunt admise ştersături şi spaţii libere.

Registrul-jurnal se întocmeşte de persoanele juridice într-un singur exemplar, după ce

a fost numerotat, şnuruit, certificat şi parafat la Administraţia Financiară din zona în care este

înregistrată firma. Pentru a se evidenţia fiecare operaţie, se întocmeşte câte un articol separat,

procesul de înregistrare a acestora numindu-se jurnalizare sau înregistrare cronologică.

Datorită sporirii volumului operaţiilor contabile s-au diferenţiat două categorii de

jurnale: auxiliare (analitice) şi generale.

Sumele din Registrul-jurnal (debitoare şi creditoare) se preiau la sfârşitul fiecărei luni

în balanţa de verificare.

Între balanţa de verificare şi Registrul-jurnal există corelaţie:

Total Rulaj din Registrul Jurnal = Total Rulaj din Balanţa de verificare

Exemplu: Societatea comercială X efectuează următoarele operaţiuni economice şi

financiare în luna decembrie 2005.

1.12.2005 - înregistrarea pe bază de factură a unei reparaţii făcute de un terţ asupra

unui utilaj în valoare de 50.000 lei, TVA 19%.

5.12.2005 - se achiziţionează de la furnizori materii prime la preţ de cumpărare

500.000 lei, TVA 19%, din care se consumă 30% în aceeaşi zi.

6.12.2005 - înregistrarea şi achitarea chiriei aferente lunii decembrie pentru sediul

social al firmei în valoare de 15.000.000 lei, TVA 19%.

8.12.2005 - înregistrarea achiziţiei unui mijloc de transport de la societatea Alfa S.A.

în valoare de 3.000.000 lei, TVA 19%.

153

Registrul Jurnal nr. decembrie 2005 Nr. Data Documentul Simbol cont Sumele

înreg. înreg. Felul Nr. Data D C D C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ; 1 1.12.05 Factură 456032 1.12.05 Fz.l 628

4426

401

401

50000

9500

50000

9500

2 5.12.05 Factură 767874 5.12.05 Fz.2 301

4426

401

401

500000

95000

500000

950003 5.12.05 Bon 51 5.12.05 601 301 150000 150000 4 6.12.05 Factură 766537 6.12.05 Fz.3 612

4426

401

401

1500000

2850000

1500000

28500005 6.12.05 Chitanţă 768637 6.12.05 Fz.3 401 5311 17850000 17850000

6 8.12.05 Factură 456565 8.12.05 Fz.4 2133

4426

401

401

8000000

570000

8000000

570000 De reportat: 45074500 45074500

Registrele auxiliare capătă forma: jurnalul aprovizionărilor, jurnalul vânzărilor, jurnalul de încasări şi /sau plăţi

şi jurnalul pentru operaţii diverse.

Jurnal pentru cumpărări

Nr.

cit.

Document Vânzător Cod

fiscal

Total

facturi Neimpozabile

Cumpărări ,

Data Nr.

19%

Bază TVA ?

7 5.12.05 767874 Fz.2 235 595.000 - 500.000 95.000

Total 595.000 500.000 95.000

1.2. Registrul Cartea Mare este folosit pentru înregistrarea şi gruparea operaţiunilor

economico-financiare după natura lor, în ordinea efectuării lor cronologice. Acesta serveşte

la stabilirea rulajelor lunare şi a soldurilor pe conturi sintetice la unităţile ce aplică forma de

înregistrare pe jurnale, la verificarea înregistrărilor contabile efectuate, la furnizarea de date,

pentru efectuarea analizei activităţii economico-financiare a unităţii şi la întocmirea balanţei

de verificare. Cel mai des întâlnite sunt:

a) - fisele de cont pentru operaţiuni diverse, utilizate pentru evidenţa analitică a

furnizorilor, clienţilor, creditorilor, etc.

Exemplu: societatea comercială „X” la data de 11.12.05 achiziţionează un utilaj în

valoare 15.000.000 lei, TVA 19%.

154

Simbol cont Cartea mare (şah) Denumirea contului

“Mijloace fixe” 213

Credit Pagina 1

Nr .din

registrul

jurnal

Data

operaţiei

Suma Conturi corespondente

281

8 11.12.05 15.000.000 15.000.000

Simbol cont

Cartea mare (şah)denumirea contului

“Furnizori de Imobilizări” 404

Credit Pagina1

Nr. din

registru

1jurnal

Data

operaţiei

Suma Conturi corespondente 213

4426

9 11.12.05 17.850.000 15.000.000 2.850.000

Simbol cont

Cartea mare (şah) Denumirea contului

“TVA deductibilă” 4426

Credit Pagina 1

Nr.din

registrul

jurnal

Data

operaţiei

Suma Conturi corespondente 4424

10 11.12.05 2.850.000 2.850.000

Simbol cont Cartea mare (şah) Denumirea contului “TVA

de recuperat” 4424

Credit Pagina 1

Nr.din

registrul

jurnal

Data

operaţiei

Suma Conturi corespondente 4426

11 11.12.05 2.850.000 2.850.000

b) - fişele de cont pentru valori materiale folosite pentru evidenţa analitică a valorilor materiale (materiale,

produse, mărfuri etc.)

Unitatea de

măs. (kg)

Magazia FIŞA DE CONT PENTRU VALORI MATERIALE

Preţ unitar

Cod

Simbol

cont

Document Cantitate Valoare Data

Felul Nr. Intrată Ieşită Stoc Debit Credit Sold

1 2 3 4 5 6 7 8 9

- fişă de cont ŞAH sau pe conturi corespondente asigură evidenţa sistematică pe luna

respectivă. Serveşte la efectuarea contabilităţii sintetice a operaţiunilor economico-financiare

155

în unităţile în care se utilizează forma de înregistrare “Maestru şah” şi la întocmirea balanţei

de verificare a conturilor sintetice. Pentru fiecare cont se deschid câte două fişe: una pentru

debitul contului şi alta pentru creditul contului, înregistrarea efectuându-se pe baza

documentelor justificative sau a notelor contabile. La sfârşitul lunii fişele de cont se

totalizează şi se verifică:

pentru fişele de debit, totalul sumelor debitoare ale contului, desfăşurat pe conturi

corespondente creditoare;

pentru fişele de credit, totalul sumelor creditoare ale contului, desfăşurat pe conturi

corespondente debitoare.

CARTEA-MARE (ŞAH) Debit Pag.

Denumirea contului • Credit

Nr.din

registrul

jurnal

Data operaţiei

200....

Suma Conturi corespondente

d)- fişa de cont Carte Mare Centralizatoare.

Cartea Mare se completează la sfârşitul lunii servind la stabilirea rulajelor şi soldurilor

fiecărui cont sintetic cumulat de la începutul anului. Rulajul debitor se desfăşoară pe conturi

corespondente creditoare, iar rulajul creditor este indicat global. Creditul conturilor se preia

din: jurnale care se deschid lunar pentru fiecare cont sintetic.

Carte Mare Contul....

sold

D C

Conturi corespondente creditoare Total

rulaj

debitor

Total

rulaj

creditor

Lunile

Cont

Jurnal

Cont

Jurnal

Cont

Jurnal

Cont

Jurnal

Cont

JurnalSold iniţial

Ianuarie

Februarie

Martie

Trim. I

etc.

Registrele prezentate mai sus se folosesc în cadrul tuturor tehnicilor de înregistrare a

datelor. Diferenţierea dintre registre în cadrul folosirii unor tehnici diferite de prelucrare este

forma pe care o îmbracă, conţinutul rămânând acelaşi.

156

1.3. Registrul Inventar este un document contabil obligatoriu de înregistrare anuală

şi de grupare a rezultatelor inventarierii patrimoniului. Acesta reprezintă un centralizator a

datelor cu privire la datele patrimoniale din listele de inventariere, grupate după natura lor pe

structurile patrimoniale de activ şi datorii.

Registrul-inventar se numerotează, se şnuruieşte şi se parafează la Administraţia

Financiară.

Diferenţele valorice constate cu ocazia inventarierii şi consemnate în Registrul-

inventar; corectează valoarea de înregistrare a elementelor patrimoniale, aducând-o la

valoarea actuală (de inventar). Operaţiile cuprinse în Registrul-inventar sunt operaţii

pregătitoare de închidere a exerciţiului financiar pentru întocmirea bilanţului contabil.

Registrul-inventar la data de 31.12.200.... Diferenţe din

evaluare (de

înregistrare)

Nr.

crt.

Recapitulaţia

elementelor

de

inventariere

Valoarea

contabilă

Valoarea de

inventar

Valoare Cauzele

diferenţei

1 2 3 4 5 6

2. Documente justificative.

Înregistrarea operaţiilor economice şi financiare în conturi se face după consemnarea

prealabilă a acestora în documente corespunzătoare a operaţiilor respective. Deoarece

asemenea documente preced şi fundamentează datele cuprinse în ele, acestea se numesc

documente justificative.

Documentele justificative reprezintă unul din elementele componente ale metodei

contabilităţii, fără ele contabilitatea neputând face dovada efectuării operaţiilor respective.

„Orice operaţiune patrimonială se consemnează în momentul efectuării ei într-un

înscris care stă la baza înregistrărilor în contabilitate, dobândind astfel calitatea de document

justificativ. Ele angajează răspunderea persoanelor care le-au întocmit, vizat şi aprobat, ori

înregistrat în contabilitate”.109

În afara funcţiei informaţionale a documentelor justificative ce constă în suportul

material al înregistrării operaţiilor economice şi financiare în contabilitate, documentele

justificative îndeplinesc şi o funcţie gestionară. Ele fac dovada înfăptuirii operaţiilor şi

109 Legea contabilităţii nr. 82/1991, art. 6.

157

angajează răspunderi, drepturi şi obligaţii cu privire la existenţa şi mişcarea elementelor

patrimoniale.

Documentele justificative cuprind, de regulă, următoarele elemente principale:

• denumirea documentului;

• denumirea şi sediul unităţii patrimoniale care întocmeşte documentul;

• numărul şi data întocmirii acestuia;

• menţionarea părţilor care participă la efectuarea operaţiei patrimoniale (când este

cazul);

• conţinutul operaţiei patrimoniale, iar în cazurile necesare şi temeiul legal al

efectuării ei;

• datele cantitative şi valorile aferente operaţiei efectuate;

• numele şi prenumele, precum şi semnăturile persoanelor care le-au întocmit, vizat

şi aprobat, după caz;

• alte elemente menite să asigure consemnarea completă a operaţiilor efectuate.

După întocmire, documentele justificative se supun verificării şi prelucrării, care

constă în:

• verificarea formei, prin care se urmăreşte dacă s-au completat toate datele obligatorii

din formular, dacă ele corespund cu cele din anexe, dacă există semnăturile necesare

şi s-au întocmit în numărul de exemplare prevăzut, etc.

• verificarea aritmetică, prin care se urmăreşte dacă sunt bine făcute calculele

aritmetice;

• verificarea de fond, ce presupune urmărirea legalităţii, necesităţii, realităţii,

oportunităţii şi economicităţii operaţiilor economice şi financiare pentru care s-au

întocmit.

Pentru înregistrarea în contabilitate, documentele justificative sunt supuse analizei

contabile şi contării, adică înscrierii pe ele a conturilor sintetice şi analitice debitoare şi

creditoare.

Contarea şi înregistrarea în contabilitate se face document cu document sau după o

prealabilă centralizare a documentelor justificative ce se referă la operaţii de aceeaşi natură şi

din aceeaşi perioadă.

Sub aspect metodologic, înregistrarea în contabilitate a operaţiilor economice şi

financiare se face cronologic, prin respectarea succesiunii documentelor justificative

158

individuale sau centralizatoare, în funcţie de data de întocmire sau intrare în unitate şi

sistematic în registrele deschise pe conturi sintetice şi analitice.

Pentru a-şi îndeplini menirea lor, documentele justificative trebuie să beneficieze de o

circulaţie cât mai rapidă şi mai raţională din momentul şi de la locul întocmirii sau intrării în

unitate şi până la momentul predării lor la arhivă.

Ele trebuie să parcurgă un traseu cât mai scurt şi într-o anumită ordine de succesiune,

cu reţineri şi opriri minime şi numai la departamentele şi persoanele împuternicite în acest

scop. După întocmirea, verificarea şi înregistrarea lor, documentele justificative sunt supuse

operaţiei de clasare.

• Clasarea documentelor are ca scop să asigure identificarea cu uşurinţă a acestora

atunci când sunt căutate pentru furnizarea informaţiilor necesare organelor de

conducere şi control. Ea trebuie să fie simplă, elastică şi adaptabilă specificului

unităţii. Documentele justificative ca şi cele de altă natură trebuie păstrate în condiţii

care să asigure integritatea lor pentru a anumită perioadă de timp.

Documentele justificative care au stat la baza înregistrărilor în contabilitate, ca şi

registrele de contabilitate se păstrează în arhiva generală a agenţilor economici timp de 10

ani, cu începere de la data încheierii exerciţiului în cursul căruia au fost întocmite, cu

excepţia statelor de salarii, care se păstrează timp de 50 de ani.110 Tot 50 de ani se păstrează

în arhiva generală şi situaţiile financiare anuale ale agenţilor economici.

3. Evaluarea contabilă a elementelor patrimonială

Pentru evaluarea elementelor din bilanţ, se stabilesc prin actele normative în vigoare,

următoarele reguli:

a) - la data intrării în unitate, bunurile se evaluează şi se înregistrează în contabilitate la

valoarea de intrare denumită valoare contabilă, care se stabileşte astfel:

• bunurile reprezentând aport la capitalul social, la valoarea de aport, stabilită în urma

evaluării;

• bunurile obţinute cu titlu gratuit, la valoarea justă. În contextul prezentelor

reglementări (OMFP nr. 306/2002), prin valoare justă se înţelege suma de bani pentru

care un activ ar putea fi schimbat de bunăvoie între două părţi aflate în cunoştinţă de

cauză, în cadrul unei tranzacţii, cu preţul determinat obiectiv. În aceste cazuri,

valoarea de aport şi, respectiv, valoarea justă, se substituie costului de achiziţie;

110 Legea contabilităţii nr. 82/1991, art. 25

159

• bunurile procurate cu titlu oneros, la cost de achiziţie;

• bunurile produse în unitate, la cost de producţie.

b) - evaluarea elementelor de activ şi de pasiv cu ocazia inventarierii se face la valoarea

actuală a fiecărui element, denumită valoare de inventar, stabilită în funcţie de utilitatea

bunului, starea acestuia şi preţul pieţei.

În cazul creanţelor şi datoriilor, această valoare se stabileşte în funcţie de valoarea lor

probabilă de încasat, respectiv de plată;

c) - la încheierea exerciţiului, elementele de activ şi de pasiv de natura datoriilor se

evaluează şi se reflectă în situaţiile financiare anuale simplificate la valoarea de intrare,

respectiv valoarea contabilă pusă de acord cu rezultatele inventarierii. În acest scop,

valoarea de intrare sau contabilă se compară cu valoarea stabilită pe baza inventarierii

astfel:

– pentru elementele de activ:

- Diferenţele constatate în plus între valoarea de inventar şi valoarea de intrare nu se

înregistrează în contabilitate, aceste elemente menţinându-se la valoarea lor de intrare.

- Diferenţele constatate în minus între valoarea de inventar stabilită la inventariere şi

valoarea contabilă netă a elementelor de activ se înregistrează în contabilitate pe

seama unei amortizări suplimentare, în cazul activelor amortizabile pentru care

deprecierea este ireversibilă sau se constituie un provizion pentru depreciere, atunci

când deprecierea este reversibilă aceste elemente menţinându-se, de asemenea, la

valoarea lor de intrare.

Prin valoare contabilă netă se înţelege valoarea de intrare, mai puţin amortizarea şi

provizioanele pentru depreciere, cumulate.

– pentru elementele de pasiv de natura datoriilor:

- Diferenţele constatate în minus între valoarea de inventar şi valoarea de intrare nu se

înregistrează în contabilitate, aceste elemente menţinându-se la valoarea lor de

intrare.

- Diferenţele constatate în plus între valoarea stabilită la inventariere şi valoarea de

intrare a elementelor de pasiv de natura datoriilor se înregistrează în contabilitate prin

constituirea unui provizion, aceste elemente menţinându-se, de asemenea, la valoarea

lor de intrare.

La fiecare dată a bilanţului, elementele monetare şi nemonetare exprimate în valută

trebuie raportate utilizând cursul de schimb de la data încheierii exerciţiului. Diferenţele de

160

curs valutar, favorabile sau nefavorabile, între cursul de la data înregistrării creanţelor sau

datoriilor în valută sau faţă de cursul la care au fost raportate în situaţiile financiare anterioare

şi cursul de schimb de la data încheierii exerciţiului, se înregistrează la venituri sau cheltuieli,

după caz.

d) - la data ieşirii din unitate, bunurile se evaluează şi se scad din gestiune la valoarea lor de

intrare, denumită şi valoare contabilă sau cost istoric, în cazul bunurilor de natura

stocurilor şi a titlurilor de valoare similare sau identice care au valori de intrare diferite,

evaluarea acestora la ieşire se poate face utilizând, după caz, una din următoarele metode:

metoda costului mediu ponderat, metoda primei intrări primei ieşiri (FIFO), metoda

ultimei intrări primei ieşiri (LIFO), metoda costului standard etc.

4. Conducerea contabilităţi la nivelul întreprinderilor mici şi mijlocii

Conducerea contabilităţii unităţilor mici şi mijlocii este prevăzută prin lege astfel:

a) Persoanele juridice conduc contabilitatea, de regulă, în compartimente distincte, conduse

de către directorul economic, contabilul şef sau altă persoană împuternicită să

îndeplinească această funcţie. Aceste persoane trebuie să aibă studii economice superioare

şi răspund, împreună cu personalul din subordine, de organizarea şi conducerea

contabilităţii.

b) Contabilitatea poate fi condusă pe bază de contracte de prestări de servicii în domeniul

contabilităţii, încheiate cu persoane fizice sau juridice autorizate în condiţiile O.G. nr.

65/1994 privind organizarea activităţii de expertiză contabilă şi a contabililor autorizaţi, cu

modificările şi completările ulterioare, care răspund, potrivit legii.

c) La persoanele juridice la care contabilitatea nu este organizată în compartimente distincte,

care nu au personal calificat încadrat, potrivit legii, sau nu au contracte de prestări de

servicii în domeniul contabilităţii, încheiate cu persoane fizice sau juridice autorizate în

condiţiile O.G. nr. 65/1994 şi care au înregistrat o cifră de afaceri de până în echivalentul

în lei a 50.000 euro, răspunderea pentru conducerea contabilităţii revine administratorului

sau altei persoane care are obligaţia gestionării unităţii respective.

5. Planul de conturi

Pentru îndeplinirea obiectivelor ce-i revin, contabilitatea trebuie să se folosească,

printre altele, şi de planul de conturi.

161

Planul de conturi general este principalul instrument de normalizare a contabilităţii

româneşti, acesta se bazează pe clasificarea zecimală a conturilor şi se prezintă sub forma

unei liste de conturi sintetice de gradul 1 şi gradul 2.

În planul de conturi regăsim trei elemente:

a) Clasele de conturi. Sunt simbolizate cu o cifră de la 1 la 9.

Clasele 1-8 aparţin contabilităţii financiare, fiind grupate în:

Conturi bilanţiere :

- conturi de imobilizări (clasa2);

- conturi de stocuri şi producţie în curs de execuţie (clasa3);

- conturi de terţi (clasa 4);

- conturi de trezorerie (clasa5);

Conturi de rezultate;

- conturi de cheltuieli (clasa 6),

- conturi de venituri (clasa 7).

Conturi speciale (clasa 8).

Clasa 9 aparţine contabilităţii de gestiune.

b) Grupele de conturi. Sunt formate din două cifre, din care prima cifră aparţin clasei în care

se încadrează grupa. Ele nu sunt operaţionale în sensul că nu se folosesc la contarea

operaţiilor care fac obiectul înregistrărilor în contabilitate.

c) Conturile sintetice. Sunt operaţionale, adică se folosesc în contabilitatea curentă pentru

contarea şi înregistrarea operaţiilor economice. Se prezintă în două forme şi anume:

- conturi sintetice de gradul I, care sunt simbolizate cu trei cifre. Unele dintre acestea

nu se detaliază pe alte conturi sintetice de grad inferior, situaţie în care sunt operaţionale.

Altele se detaliază pe conturi de grad inferior, situaţie în care conturile sintetice de gradul I

rămân neoperaţionale;

- conturi sintetice de gradul II sunt cele simbolizate cu patru cifre şi provin din

detalierea conturilor cu trei cifre.

Cifra 9 în poziţia a 3-a a conturilor cu trei cifre ce fac parte din aceeaşi grupă schimbă

funcţia contabilă a contului respectiv faţă de celelalte conturi. De exemplu, din grupa 16

„Împrumuturi şi datorii asimilate “ fac parte următoarele conturi: 161, 162, 166, 167, 168 şi

169. Primele cinci conturi au funcţia contabilă de pasiv, iar ultimul, care are cifra 9 în poziţia

a 6-a , are funcţia contabilă de activ.

162

Cifra 9 în poziţia a 2-a pentru conturile din clasele 2-5 se referă la provizioanele

aferente activelor care fac obiectul acestor clase. Aşa este cazul conturilor din grupele 29, 39,

49, 59, toate fiind conturi de provizioane.

Între conturile de cheltuieli şi venituri există o anumită relaţie în ce priveşte

simbolizarea lor. A doua cifră din simbolul lor este identică, atât pentru cheltuieli cât şi pentru

venituri. Astfel:

• Grupele 60-65 reprezintă grupele de conturi de cheltuieli din activitatea de

exploatare, iar grupele 70-75 reprezintă grupele de conturi de venituri din

activitatea de exploatare.

• Grupa 66, reprezintă conturi de cheltuieli financiare, în timp ce grupa 76 reprezintă

conturi de venituri financiare.

• Grupa 67 indică conturile cheltuielilor extraordinare, iar grupa 77 reprezintă

conturile de venituri extraordinare (câte un cont pentru fiecare grupă).

• Grupa 68 cuprinde conturile de cheltuieli cu amortizările şi provizioanele, iar grupa

78 cuprinde conturile veniturilor din provizioane.

Dezvoltarea în analitic a conturilor sintetice se face de către fiecare unitate

patrimonială în funcţie de specificul activităţii şi necesităţile proprii.

Planul de conturi emis de Ministerul Finanţelor Publice pentru unităţile mici şi

mijlocii este difuzat acestora şi cu norme metodologice privind utilizarea lui.

6. Situaţiile financiare anuale

Obiectivul principal al contabilităţii este furnizarea de informaţii care să asigure o

imagine fidelă asupra poziţiei financiare şi modificărilor poziţiei financiare ale unităţii, în

scopul utilizării acestora informaţii de către utilizatorii interni (investitorii actuali, manageri,

salariaţi) şi externi (creditori, clienţi, furnizori, statul prin instituţiile sale, mediul

înconjurător) în procesul fundamentării deciziilor economice.

Pentru realizarea acestui obiectiv, este necesar ca lucrările curente de contabilitate să

se sintetizeze periodic în informaţii, care să fie relevante pentru caracterizarea activităţii

desfăşurate de o unitate patrimonială într-o perioadă de timp (exerciţiu financiar). Acest scop

poate fi îndeplinit prin întocmirea periodică a unor documente de sinteză contabilă.

6.1. Structura situaţiilor financiare anuale care trebuie întocmite de câtre persoanele

juridice diferă în funcţie de mărimea acestora, conform datelor sintetizate astfel:

163

a) Persoanele juridice care îndeplinesc cel puţin două dintre criteriile menţionate mai jos,

vor aplica Reglementările contabile simplificate, armonizate cu directivele europene

(OMFP 306/2002):

cifra de afaceri până la 7,3 milioane de euro;

- total active până la 3,65 milioane de euro;

Număr mediu de angajaţi până la 50.

Persoanele juridice care se încadrează în această categorie întocmesc situaţii financiare anuale

care se compun din: Bilanţ, Cont de profit şi pierdere, Politici contabile şi Note explicative.

b) Persoanele juridice care nu îndeplinesc criteriile menţionate mai sus, vor aplica

Standardele Internaţionale de Raportare Financiară (IFRS) şi întocmesc Situaţii

financiare anuale compuse din: Bilanţ, Cont de profit şi pierdere, Situaţia modificărilor

capitalului propriu şi Note Explicative.

c) Microîntreprinderile care au între 1-9 salariaţi şi o cifră de afaceri de până la 100.000

de euro, întocmesc situaţii financiare anuale compuse din Bilanţ, Cont de profit şi

pierdere şi Date informative.

6.2. Lucrările preliminare întocmirii conturilor anuale

Încheierea exerciţiului financiar şi elaborarea situaţiilor financiare anuale, presupun o

serie de lucrări preliminare.

1. Întocmirea balanţei de verificare primare - adică o balanţă de verificare a

conturilor înainte de inventariere.

Cu acest prilej se descoperă şi se corectează toate erorile care au dus la ştirbirea

relaţiilor de echilibru (la nivelul conturilor între debitul şi creditul acestora, a egalităţilor care

trebuie să existe între conturile analitice şi contul sintetic căruia le sunt subordonate). În acest

tip de balanţă de verificare, clasa 6 “Conturi de cheltuieli” prezintă încă sold, reprezentând

cheltuielile făcute în cursul lunii decembrie şi înregistrate conform documentelor justificative,

iar conturile clasei 7 “Conturi de venituri” prezintă şi ele sold creditor, reprezentând veniturile

lunii decembrie.

2. Inventarierea generală a patrimoniului - are ca scop stabilirea situaţiei reale a

patrimoniului firmei şi punerea de acord a evidenţei cu realităţile constatate în urma

inventarierii, precum şi evaluarea elementelor patrimoniale la nivelul valorii reale. Aceasta

întrucât între datele furnizate de balanţa de verificare şi mărimile reale pot apărea nepotriviri.

De aceea se va efectua un inventar general al unităţii patrimoniale. În vederea stabilirii

lipsurilor sau a plusurilor de valori materiale constatate cu ocazia inventarierii, se întocmesc

164

“Listele de inventariere”. Pentru bunurile depreciate se vor întocmi liste separate pentru a

putea comisia de inventariere să facă propuneri pentru constituirea provizioanelor pentru

depreciere sau de înregistrare a unor amortizări suplimentare. Pe baza listelor de inventar şi a

procesului verbal se fac consemnări în Registrul-inventar.

3. Contabilizarea operaţiilor de regularizare, constă în consemnarea articolelor

contabile în Registrul Jurnal corespunzătoare operaţiunilor de regularizare privind: diferenţele

de inventar, amortizările excepţionale, provizioanele pentru depreciere, provizioanele pentru

riscuri şi cheltuieli, diferenţele de curs valutar, delimitarea în timp a cheltuielilor şi

veniturilor, precum şi înregistrarea variaţiei stocurilor în condiţiile aplicării metodei

inventarului intermitent. Ca urmare a inventarierii pot rezulta plusuri şi minusuri de inventar

care se înregistrează în contabilitate cu denumirea de regularizare a rezultatului inventarierii .

În principiu, plusurile se înregistrează ca intrare în patrimoniul societăţii, iar

minusurile se valorifică în două feluri :

- dacă se prezumă vinovăţie, se trec în sarcina persoanei vinovate pe cale civilă prin

recuperarea directă din garanţii şi în numerar sau pe calea Codului Muncii în funcţie de

contractul de muncă al salariatului cu patronul firmei;

- dacă lipsurile nu se datoresc vinei cuiva, se decontează după caz asupra cheltuielilor

sau veniturilor unităţii patrimoniale.

4. Determinarea rezultatului contabil Se referă la operaţiunea de închidere a

conturilor de venituri şi cheltuieli ale perioadei curente. Astfel cheltuielile curente vor fi

preluate în debitul contului 121 “Profit şi pierdere” iar veniturile curente în creditul contului

121 “profit şi pierdere”.

5. Determinarea impozitului pe profit, repartizarea profitului şi contabilizarea

acestor operaţiuni .

Astfel, pornindu-se de la rezultatul înainte de impozitare (adică profitul contabil), se

determină profitul impozabil, aplicându-se reglementările impuse de Ministerul Finanţelor.

În principiu, pornindu-se de la profitul contabil (venituri - cheltuieli), relaţia de calcul

este :

Profitul impozabil = Rezultatul exerciţiului înainte de impozitare (profitul contabil) +

Cheltuielile cu impozitul pe profit - Deduceri fiscale – Cheltuieli deductibile +

Cheltuieli nedeductibile – Pierdere fiscală de recuperat din anii precedenţi

sau:

165

Profit impozabil = Total venituri – Total cheltuieli – Cheltuieli deductibile +

Cheltuieli nedeductibile – Pierdere fiscală de recuperat din anii precedenţi

Din categoria cheltuielilor nedeductibile fac parte depăşirile privind cheltuielile de

protocol, pentru deplasări, provizioane, amenzi, penalităţi etc.

6. Întocmirea balanţei de verificare finală

Din registrul jurnal mişcările reflectate ulterior întocmirii balanţei de verificare

primare, se sistematizează în registrul cartea-mare în partida deschisă fiecărui cont. Pe baza

cărţii mari se va întocmi balanţa de verificare finală care trebuie să conţină cel puţin soldurile

de la începutul anului, rulajul conturilor în cursul exerciţiului şi soldul final.

7. Închiderea conturilor de activ şi a conturilor de pasiv

Pentru a marca închiderea exerciţiului cronologic, se utilizează contul 892 “Bilanţ de

închidere” care va primi în debit soldul final al conturilor din mulţimea conturilor de bilanţ

rămase încă nesoldate până în acest moment, iar în credit soldul final creditor al conturilor

încă nesoldate până în acest moment.

8. Completarea conturilor anuale

Sub denumirea de conturi anuale regăsim următoarele structuri: Bilanţ, Contul de

profit şi pierdere şi Anexe.

Elaborarea bilanţului

Dat fiind că în bilanţ se prezintă elementele patrimoniului, pe de o parte sub aspectul

componenţei (Activ), iar pe de altă parte sub aspectul provenienţei (Pasiv), rezultă în mod

obligatoriu că suma totală a Activului este egală suma totală a Pasivului.

În modelul continental de bilanţ, sistematizarea substanţei de activ se face în ordinea

crescătoare a lichidităţii (de la mai puţin transformabilă în bani la mai uşor transformabilă în

bani), iar pasivul se sistematizează în ordinea crescătoare a exigibilităţii la plată (de la cele

mai puţin exigibile la cele care trebuie achitate la termen).

Potrivit legii la întocmirea bilanţului contabil se au în vedere următoarele reguli:

- posturile înscrise în bilanţ trebuie să corespundă cu datele înregistrate în contabilitate,

care să reflecte situaţia reală a elementelor patrimoniale stabilite pe baza inventarului;

- compensările între conturile ce se înscriu în bilanţ şi respectiv, între venituri şi

cheltuielile din contul de profit şi pierdere nu sunt admise.

166

Pe baza bilanţului devine posibilă cunoaşterea situaţiei patrimoniului firmei la un

moment dat şi anume la închiderea exerciţiului.

Bilanţul cuprinde un sistem de indicatori, dintre care unii sunt stabiliţi pe baza datelor

din contabilitatea curentă, iar alţii rezultă în urma prelucrării acestor date.

Procedeul prin care se ajunge de la soldurile conturilor – aşa cum se prezintă în

balanţa de verificare - la sistemul de indicatori din bilanţ este divers. Astfel unii indicatori

reprezintă soldurile unor conturi sintetice sau conturi analitice, alţii rezultă prin însumarea a

acestor solduri, iar alţii se obţin prin însumarea unor indicatori deja determinaţi.

Bilanţul contabil întocmit de agenţii economici din România oferă acestora

posibilitatea comparării evoluţiei activităţii, întrucât, nivelul indicatorilor este prezentat în

două momente: la începutul anului şi în momentul de la finele exerciţiului. Pentru începutul

anului nivelurile indicatorilor se preiau din bilanţul contabil încheiat pentru anul precedent.

Putem concluziona că bilanţul contabil reprezintă punctul final cu care se încheie

lucrările contabilităţii curente dintr-o perioadă dată şi reprezintă punctul de plecare pentru

contabilitatea curentă din perioada de gestiune următoare.

Elaborarea contului de profit şi pierdere

În redactarea acestuia se utilizează datele conţinute de conturile clasei 6 “Conturi de

cheltuieli” şi conturile clasei 7 “Conturi de venituri” colectate la sfârşitul fiecărei luni în

debitul şi respectiv în creditul contului 121 “Profit şi pierdere”, cumulat de la începutul

anului.

În contul “Profit şi pierdere” (modelul –sistem de bază) veniturile şi cheltuielile sunt

grupate pe feluri de activităţi, astfel că în urma comparării la fiecare nivel să se poată stabili:

• rezultatul din exploatare (ca diferenţă dintre venituri şi cheltuieli de exploatare);

• rezultatul financiar (diferenţa dintre venituri şi cheltuieli financiare);

• rezultatul curent al exerciţiului (profit sau pierdere);

• rezultatul extraordinar (diferenţa venituri şi cheltuieli extraordinare);

• venituri totale;

• cheltuieli totale;

• rezultatul brut al exerciţiului (profit sau pierdere);

• impozitul pe profit;

• rezultatul net al exerciţiului (profit sau pierdere).

Şi în acest cont anual vom avea posibilitatea comparării datelor întrucât există două

coloane: una privind datele din anul anterior, preluate din Contul profit şi pierdere încheiat la

167

31 decembrie a anului anterior şi alta cu datele prelucrate din balanţa de verificare finală a

anului curent.

Elaborarea Notelor explicative

Notele explicative vin să completeze datele prezentate prin Bilanţ, Situaţia

patrimoniului şi Contul profit şi pierdere, realizând o imagine clară şi completă asupra

situaţiei financiare. Ele au mai multe componente:

1. Active imobilizate;

2. Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli;

3. Repartizarea profitului;

4. Analiza rezultatului din exploatare,

5. Situaţia creanţelor şi datoriilor;

6. Principii, politici şi metode contabile;

7. Acţiuni şi obligaţiuni;

8. Informaţii privind salariaţii, administratorii şi directorii;

9. Exemple de calcul şi analiză a principalilor indicatori economico – financiari;

10. Alte informaţii.

NOTELE EXPLICATIVE LA SITUAŢIILE FINANCIARE ANUALE SIMPLIFICATE

–EXEMPLE DE PREZENTARE111

• Conţinutul recomandativ al Notelor explicative (prevăzut de OMFP nr. 306/2002), se

prezintă astfel:

NOTA 1 ACTIVE IMOBILIZATE Valoarea brută**) Deprecieri***)

(amortizare şi provizioane)

Elemente

de activ*)

Sold la 1 Creşteri Reduceri Sold la 31 Sold la 1 Creşteri Reduceri Sold la 31

0 1 2 3 4=1+2+3 5 6 7 8=5+6+7

111 Notele explicative nu sunt limitative.

168

*) Pentru cheltuielile de cercetare – dezvoltare se vor prezenta motivele imobilizării şi

“perioada” de amortizare, cu justificarea acesteia.

**) Se vor prezenta modificările acesteia în funcţie de tratamentele contabile aplicate.

***) Se vor prezenta ajustările care privesc exerciţiile anterioare.

NOTA 2 PROVIZIOANE PENTRU RISCURI ŞI CHELTUIELI Transferuri*) Denumirea

Provizionului

Sold la

1 ianuarie În cont Din cont

Sold la

31 decembrie

0 1 2 3 4=1+2+3

*) Cu explicarea naturii acestora.

NOTA 3 REPARTIZAREA PROFITULUI

- mii lei - Destinaţia Suma

Profit net repartizat:

Rezerva legală

Acoperirea pierderii contabile

Dividende

Alte repartizări

Profit net nerepartizat

NOTA 4 ANALIZA REZULTATULUI DIN EXPLOATARE

- mii lei - Indicatorul Exerciţiul

precedent

Exerciţiul

curent

0 1 2

1. Cifra de afaceri netă

2. Costul bunurilor vândute şi al serviciilor prestate

(rd. 3+4+5)

3. Cheltuielile activităţii de bază

4. Cheltuielile activităţilor auxiliare

5. Cheltuielile indirecte de producţie

6. Rezultatul brut aferent cifrei de afaceri nete (rd.

1-2)

7. Cheltuielile de desfacere

169

Indicatorul Exerciţiul

precedent

Exerciţiul

curent

0 1 2

8. Cheltuieli generale de administraţie

9. Alte venituri din exploatare

11. Rezultatul din exploatare

(rd. 6-7-8+9)

NOTA 5 SITUAŢIA CREANŢELOR ŞI DATORIILOR

- mii lei – Termen de lichiditate Creanţe Sold la

31 decembrie

(col. 2+3)

Sub 1 an Peste 1 an

0 1 2 3

- mii lei - Termen de exigibilitate Datorii*) Sold la

31 decembrie

(col. 2+3+4)

Sub 1 an 1 – 5 ani Peste 5 ani

0 1 2 3 4

Total, din care :

*) Se vor menţiona următoarele informaţii:

• clauzele legate de achitarea datoriilor şi ratele dobânzii aferente împrumuturilor;

• datoriile pentru care s-au depus garanţii sau au fost efectuate ipotecări:

- valoarea datoriei;

- valoarea şi natura garanţiilor;

valoarea obligaţiilor pentru care s-au constituit provizioane.

NOTA 6 PRINCIPII, POLITICI ŞI METODE CONTABILE

Se vor prezenta :

• Abaterile de la principiile contabile şi schimbarea metodelor de evaluare, menţionându-se:

Natura;

Motivele;

170

Evaluarea efectului asupra patrimoniului, a rezultatului şi poziţiei financiare.

• Reguli de evaluare alternative, menţionându-se:

- Elementele afectate şi valoarea acestora la costul istoric;

- Baza de evaluare adoptată;

- Ajustările efectuate în vederea aplicării regulilor de evaluare alternative;

- Influenţa asupra rezultatului;

- Conţinutul, limitele şi modalităţile de aplicare.

• Suma dobânzilor incluse în costul de producţie al activelor imobilizate şi circulante cu

ciclu lung de producţie.

NOTA 7 ACŢIUNI ŞI OBLIGAŢIUNI

Se vor prezenta următoarele informaţii:

- Capital social subscris;

- Numărul şi valoarea totală a fiecărui tip de acţiuni emise;

- Acţiuni răscumpărabile:

• Data cea mai apropiată şi data limită de răscumpărare;

• Caracterul obligatoriu sau neobligatoriu al răscumpărării;

• Valoarea eventualei prime de răscumpărare.

- Acţiuni emise în timpul exerciţiului financiar:

• Tipul de acţiuni;

• Numărul de acţiuni emise;

• Valoarea nominală totală şi valoarea încasată la distribuire;

• Drepturi legale de distribuire:

numărul, descrierea şi valoarea acţiunilor corespunzătoare;

perioada de exercitare a drepturilor;

preţul plătit pentru acţiunile distribuite.

- Obligaţiuni emise:

• tipul obligaţiunilor emise

• valoarea emisă şi suma primită pentru fiecare tip de obligaţiuni

• obligaţiuni emise de persoana juridică, deţinute de o persoană

nominalizată sau împuternicită de aceasta:

valoarea nominală

valoarea înregistrată în momentul plăţii.

171

NOTA 8 INFORMAŢII PRIVIND SALARIAŢII, ADMINISTRATORII ŞI

DIRECTORII

Se vor face menţiuni cu privire la:

- Salarizarea directorilor şi administratorilor:

- valoarea avansurilor şi creditelor acordate directorilor şi administratorilor în timpul

exerciţiului:

– rata dobânzii

– principalele cauze ale creditului

– suma rambursată până acea dată

– obligaţii viitoare de genul garanţiilor asumate de persoana juridică în numele

acestora.

- Salariaţi:

• Număr mediu aferent exerciţiului

• Număr mediu (fiecare categorie)

• Salarii plătite sau de plătit, aferente exerciţiului

• Cheltuieli cu asigurările sociale

• Alte cheltuieli cu contribuţiile pentru pensii

NOTA 9 EXEMPLE DE CALCUL ŞI ANALIZĂ A PRINCIPALILOR INDICATORI

ECONOMICO-FINANCIARI

1. Indicatori de lichiditate

( )indicatorul lichidităţii curente Active curente

indicatorul capitalului circulant Datorii curente=

• valoarea recomandată acceptabilă – în jurul valorii de 2;

• oferă garanţia acoperirii datoriilor curente din activele curente.

( )indicatorul lichidităţii imediate Active curente Stocuri

indicatorul test acid Datorii curente−

=

172

2. Indicatori de risc

Capital împrumutata) indicatorul lichidităţii imediate 100Capital propriu

Capital împrumutatsau 100Capital angajat

= ×

= ×

unde:

• capital împrumutat = credite peste 1 an

• capital angajat = capital împrumutat + capital propriu

b) indicatorul privind acoperirea dobânzilor determină de câte ori persoana juridică poate

achita cheltuielile cu dobânda. Cu cât valoarea indicatorului este mai mică, cu atât poziţia

persoanei juridice este considerată mai riscantă:

profit îna int ea plăţii dobânzii şi a impozitului pe profit număr de oricheltuieli cu dobânda

=

3. Indicatori de activitate (indicatori de gestiune) furnizează informaţii cu privire la:

- viteza de intrare sau de ieşire a fluxurilor de numerar ale persoanei juridice

- capacitatea persoanei juridice de a controla capitalul circulant şi activităţile comerciale de

bază ale întreprinderii

- viteza de rotaţie a stocurilor (rulajul stocurilor) aproximează de câte ori stocul a fost rulat

de-a lungul exerciţiului financiar:

cos tul vânzărilor număr de oristocul mediu

=

Sau:

- număr de zile de stocare indică numărul de zile în care bunurile sunt stocate în unitate

stoc mediu 365cos tul vânzărilor

×

- viteza de rotaţie a debitelor clienţi:

• calculează eficacitatea persoanei juridice în colectarea creanţelor sale

• exprimă numărul de zile până la data la care debitorii îşi achită datoriile către persoana

juridică

Sold mediu clienţi 365Cifra de afaceri

×

173

O valoare în creştere a indicatorului poate indica problemele legate de controlului

creditului acordat clienţilor şi în consecinţă, creanţe mai greu de încasat (clienţi rău platnic).

- viteza de rotaţie a creditelor – furnizori aproximează numărul de zile de creditare pe care

persoana juridică îl poate obţine de la furnizorii săi. În mod ideal ar trebui să includă doar

creditorii comerciali:

( )Sold mediu furnizori 365

Achiziţii de bunuri fără servicii×

- unde pentru aproximarea achiziţiilor se poate utiliza costul vânzărilor sau cifra de afaceri.

- viteza de rotaţie a activelor imobilizate – evaluează eficacitatea activelor imobilizate prin

analiza cifrei de afaceri raportate la activele imobilizate.

Cifra de afaceriActive imobilizate

- viteza de rotaţie a activelor totale:

Cifra deafaceriTotal active

4. Indicatori de profitabilitate – exprimă eficienţa persoanei juridice în realizarea de

profit din resursele disponibile. Rentabilitatea capitalului angajat – reprezintă profitul

pe care îl obţine persoana juridică din banii investiţi în afacere

Pr ofitul îna int ea plăţii dobânzii şi a impozitului pe profitCapitalul angajat

unde: capitalul angajat se referă la banii investiţi în persoana juridică atât de către acţionari,

cât şi de creditorii pe termen lung. Include capitalul propriu şi datoriile pe termen lung sau

active totale – datorii curente).

b) Pr ofitul brut din vânzăriMarja brută din vânzări 100Cifra de afaceri

= ×

O scădere a procentului poate scoate în evidenţă faptul că societatea nu este capabilă

să îşi controleze costurile de producţie sau să obţină preţ de vânzare optim.

NOTA 10 ALTE INFORMAŢII. Se prezintă:

a) Informaţii cu privire la prezentarea persoanei juridice.

b) Informaţii privind relaţiile persoanei juridice cu filiale, întreprinderi asociate sau cu alte

societăţi în care se deţin titluri de participare strategice.

174

c) Modalitatea folosită pentru exprimarea în moneda naţională a elementelor de activ şi

pasiv, a veniturilor şi cheltuielilor evidenţiate iniţial într-o monedă străină.

d) Informaţii referitoare la impozitul pe profit:

- proporţia dintre activitatea curentă şi cea extraordinară;

- reconcilierea dintre rezultatul exerciţiului şi rezultatul fiscal, aşa cum este prezentat în

declaraţia de impozit pe profit.

e) Cifra de afaceri: prezentarea acesteia pe sectoare economice şi tipuri de pieţe de

desfacere;

f) Cheltuielile cu chiriile şi ratele achitate în cadrul unui contract de leasing operaţional;

g) Onorariile plătite persoanelor care verifică situaţiile financiare anuale simplificate;

h) Angajamente acordate;

La acestea se adaugă şi alte informaţii pe care firma le consideră necesare a fi

prezentate.

În conformitate cu prevederile articolului 114, aliniat 1, 2 şi 3 din Legea contabilităţii

81/1990, activitatea societăţilor comerciale trebuie verificată şi supravegheată de cenzori.

Aceste verificări, în principal, privesc: activitatea economico – financiară, gestiunea societăţii,

Bilanţul şi Contul de Profit şi Pierdere, dacă sunt legal întocmite şi în concordanţă cu

registrele obligatorii de ţinut.

Despre toate acestea şi eventualele propuneri, cenzorii întocmesc un raport amănunţit,

pe care îl prezintă adunării generale.

Adunarea generală a acţionarilor sau asociaţilor, nu poate aproba Bilanţul anual şi

Contul Profit şi Pierdere dacă acestea nu sunt însoţite de raportul cenzorilor.

7.5. Manipularea performanţelor întreprinderii prin inginerii contabile

Ingineria contabilă este o denumire mai puţin întâlnită în literatura de specialitate,

fiind intitulată de regulă, contabilitate creativă şi constituind subiectul unei literaturi bogate în

ultimii 20 de ani.

175

În decursul timpului, contabilitatea a fost tratată şi ca o artă: „arta de a falsifica/truca

un bilanţ”112; „arta de a-şi calcula beneficiile”113; „arta de a prezenta un bilanţ”114; „arta de a

pune bani deoparte sau provizioanele”115; şi de ce nu o “arta plastică”116.

Situaţiile financiare au fost asemănate şi cu fiinţa umană, unul dintre primele articole

franţuzeşti tratând despre ceea ce, avea să devină „contabilitatea creativă”. Bertolus117 (1988),

imagina un comisar de conturi pântecos, ţinând în braţe o dansatoare a cărei ţinută

vestimentară (foarte lejeră) era garnisită cu cifre. Această imagine a avut până la urmă

destinul ei, căci numeroase articole au vrut să arate apoi că, precum o dansatoare, situaţiile

financiare trebuie să fie: (mai mult sau mai puţin) îmbrăcate (Audas118, 1993, Agede,119

1994), după ce au fost în prealabil curăţate (Feitz120, 1994; Silbert,121 1994) şi cosmetizate

(Polo122, 1994). Ele pot fi machiate (cu rimelul amortizărilor şi fardul provizioanelor,

înfrumuseţate (Loubiere123, 1992) sau să aibă un lifting fiscal. Dansatoarea noastră se

transformă într-un exponat vandabil de rasă dacă muşchii amortizărilor sunt lucraţi şi dacă

provizioanele sunt armonizate ca un trup bine făcut (Adege124, 1994). Paralela cu dansatoarea

112 Bertolus J.J., “L'art de truquer unbilan”, Science & vie économie n° 40, juine 1988, pag. 58-60 citat de

Stolowy H., “Existe -t - il vraiment une comptabilité creative?”, Revue de Droit Comptable, n° 94-4, décembre

1994. pag.79-108 113 Lignon M., “L' art de calculer ses benefices”, L'Entreprise n° 50, November 1989, pag. 17,18,20, Stolowy H,

op.cit. 114 GouninI., “L'art de présenter un bilan”, La Tribune , 28 mars 1991, pag. 11 c. 115 Ledouble D., “La créativité en comptabilité, Semaine Juridique (J.C.P.), Ed. Droit comptable, 25 février 1993,

n° 224 , Stolowy H. op. cit. 116 Bertolus J.J., Stolowy H. op. cit 117 Audas J., “Le window-dressing ou l'habillage des bilans. Option finance n° 242, 18 janvier 1993, pag.29

Stolowy H. op. cit 118Audas J., “Le window-dressing ou l'habillage des bilans. Option finance n° 242, 18 janvier 1993, pag.29,

Stolowy H. op. cit

15 Adege P., --« Habiller ses comptes », L Entreprises nr. 106, Juillet, 1994, pag. 82-85, Stolowy H. op. cit 120 Feitz A., “La BIMP innove pour nettoyer son bilan”, Option finance n° 309, 30 mai 1994, pag. 49-21, Stolowy

H., op. cit. 121 Silbert N., “Club Méditerranée-Le nettoyage des comptes”, La vie française, ler au 7 février 1994, pag. 12,

Stolowy H., op. cit. 122Polo J.F., “La toilette des comptes avant la privatization”, Les Échos, 19 janvier 1994, pag.1,11 123 Loubiere P., “Pour embellir ses comptes”, Thomson cede ses brevets”, Libération, 5 mai 1992 124 Adege P., --« Habiller ses comptes », L Entreprises nr. 106, Juillet, 1994, pag. 82-85, Stolowy H. op. cit

176

încetează să mai funcţioneze în momentul în care remarcăm şi eventuale plombe (petice) sau

probe de dopaj (Groussard,125 1992; Feitz126 1994).

Recurgerea la noţiunea de “inginerie contabilă” o argumentăm prin faptul că aceasta

poate fi asimilată cu activitatea de creaţie, de proiectare, de cercetare, de conducere a

“procesului tehnologic” de către profesioniştii contabili, din care rezultă “imaginea

favorabilă”, dorită a companiei.

Sunt şi situaţii când această noţiune se utilizează cu umor profesional, ca atunci când

profesioniştii contabili se amuză unii de alţii, de practicile contabile mai obscure.

Folosită în mod serios, noţiunea “inginerie contabilă” creează iluzia unei situaţii mai

favorabile a poziţiei financiare şi a performanţelor companiei. La acest nivel, ingineria

contabilă a condus la un număr de scandaluri contabile şi la propuneri de “reforme contabile”

focalizate de obicei pe ultima analiză a capitalului şi a factorilor de producţie, care reflectă în

mod real, modul în care se adaugă valoarea.

După părerea noastră, indiferent de titulatura pe care o poartă, ingineria contabilă sau

contabilitatea creativă, se referă la practicile de contabilitate care derivă din practicile de

contabilitate standard. Ele se caracterizează prin complicaţii excesive şi o creativitate similară

scrierii unui roman, având ca scop prezentarea favorabilă a poziţiei financiare şi

performanţelor companiei. Situaţiile financiare obţinute din această “tehnologie”, nu sunt

deloc plictisitoare, ci dimpotrivă, au toată complexitatea unui roman, de unde şi denumirea de

“creativ” sau “inovator”.

Acest “proces tehnologic” de creare a unei imagini favorabile a poziţiei financiare şi

performanţelor companiei “reprezintă cea mai mare înşelătorie de la Calul Troian încoace” şi

“[...] este legitimă [...]”127.

Numeroşi autori au abordat problematica ingineriei contabile în maniere diferite, pe

care le prezentăm în continuare128:

125 Groussard V., “Les resultants de Thomson dopes par ses brevets”, La Tribune de l'Expansion, 4 mai 1992,

pag.7, Stolowy H., op. cit. 126 Feitz A., “10 tehniques pour doper les résultats”,Option finance, 18 juillet 1994, pag.14-18. 127 Griffths I. , - Creative accounting, Sidgwichk &Jackson, 1986, pag.1. 128 Breton G. şi Taffler R. J., “Creative accounting and Investment Analyst Response”, Accounting and Business

Research, vol.25, b. 98, par. 81-92;Colasse B., “25 ans de comptabilité générale, une nouvelle naissance d'une

vieille discipline”, în Paris Dauphine, 25 ans de sciences d'organisation, Masson, 1995; Jameson M., “A practical

guide to creative accounting, Kogan Page; Raybaud-Turillo B. Şi Teller R., “Comptabilité créative”,

Encyclopédie de Gestion, ed. a II-a, 1997, vol.3, par.508-527;Stolowy H., “Comptabilité créative”, Enciclopédie

177

■ este “o tehnică de prezentare a conturilor anuale care permite prezentarea celei mai

favorabile imagini a rezultatelor şi a bilanţului. Este de asemenea, o tehnică de

comunicare care vizează să valorizeze prin situaţiile financiare imaginea potrivită a

unei societăţi pentru investitori” (Trotman, 1993) ;

■ împodobirea conturilor este rezultatul alegerii de către manager a anumitor principii

sau metode de prezentare în scopul înşelării utilizatorului. Conturile astfel manipulate

se conformează literei legilor şi normelor, dar nu neapărat şi spiritului lor (Breton şi

Taffler, 1995);

■ regrupează practicile de informare contabilă, aflate adesea la limita legalităţii, puse în

aplicare de anumite întreprinderi, care, nesocotind reglementarea şi normalizarea,

caută să înfrumuseţeze imaginea pe care contabilitatea o dă poziţiei şi performanţelor

economice şi financiare (Colasse B., 1995);

■ este un instrument de ameliorare a conturilor, un suport şi o consecinţă a ingineriei

financiare şi fiscale (Rayband-Turillo şi Teller, 1997);

■ [...] nu vine în întâmpinarea legii. Ea acţionează deseori în spiritul legilor şi normelor

contabile, însă este clar că ea contravine spiritului lor. Este vorba în primul rând, de

maniera utilizării regulilor, de descoperirea flexibilităţii acestor reguli, dar şi de

neputinţa acestora de a arăta care ar fi fost situaţiile financiare în cazul respectării lor

de o manieră strictă (Jameson, 1998);

■ [...] este un ansamblu de procedee care vizează fie modificarea nivelului rezultatului în

scopul maximizării sau minimizării sale, fie prezentarea situaţiilor financiare fără ca

acestea două să se excludă reciproc (Stolowy, 1999).

Ingineria contabilă a preocupat şi profesioniştii contabili. Ei sunt de părere că în

procesul de prezentare a rezultatelor generate de tranzacţiile şi evenimentele economice, apar

judecăţi diferite, care facilitează manipularea poziţiei financiare şi a performanţelor

întreprinderii, fără a încălca legea şi normele contabile: “[...] respectă litera, dar, evident nu şi

spiritul acestora [...]”129.

O viziune asupra ingineriei contabile, dar şi cea mai complexă este expusă de Naser,

considerând-o”: 1) procesul prin care, dată fiind existenţa unor breşe în reguli, se manipulează

cifrele contabile şi, profitând de flexibilitate, se aleg acele practici de măsurare şi informare ce

de Comptabilité, Côntole de Gestion et Audit, Economica, 1999, par. 157-178; Trotman M., “Comptabilité

britannique”, Ed. Economica, Delesalle E., Delesalle F., op. cit., pag.58-59 129 Jameson M., “A practical guide to creative accounting, Kogan, Page, 1998. pag.7-8,20, op. cit.

178

permit transformarea documentelor de sinteză din ceea ce el ar trebui să fie în ceea ce

managerii doresc; 2) procesul prin care tranzacţiile sunt structurate de asemenea manieră încât

să permită «producerea» rezultatului contabil dorit”130.

Mulţi dintre noi s-au întrebat poate dacă frauda şi ingineria contabilă sunt două noţiuni

sinonime. Răspunsul este categoric nu. Frauda este acţiunea de rea-credinţă prin care se

încalcă legea, are caracter negativ, în timp ce ingineria contabilă respectă legea, dar nu şi

spiritul ei.

Deşi diverse, abordările prezentate au în opinia noastră un numitor comun, acela că,

ingineria contabilă este legală şi are ca obiectiv crearea unei imagini distorsionate a

companiei, prezentând-o mai prosperă, mai atractivă, inducând în eroare investitorii.

1. Cine şi de ce recurge la ingineriile contabile

Cine recurge la ingineriile contabile? Răspunsul este: managerii. După părerea

noastră, ei sunt cei care pot să manipuleze rezultatul şi în consecinţă să manipuleze

performanţa.

Studiile efectuate în Statele Unite ale Americii (de Advertising Age, Business Week,

PR Week) privind comunicarea financiară a marilor companii americane au evidenţiat că

“patronul « face » imaginea întreprinderii şi a produsului (...). Personalitatea managementului

joacă un rol din ce în ce mai important pe o piaţă din ce în ce mai volatilă: în doi ani, numărul

celor care au decis să investească în funcţie de încrederea lor în manageri, a crescut de la 77 la

88% (...). Factorul dominant este credibilitatea managementului şi capacitatea sa de a pune în

aplicare strategia anunţată”.

Malo şi Giot (1995) apreciază că şi profesioniştii contabili şi normalizatorii contabili

încurajează ingineriile contabile; ei afirmă că “de câţiva ani, specialiştii în împodobirea

conturilor se înmulţesc în băncile de afaceri, iar normalizatorii prosperă în marile cabinete.

Suntem în trecere de la era în care contabilitatea era algebra dreptului la epoca în care dreptul

modelează reprezentarea contabilă”131.

130 Naser C., “Creative financial accounting:its nature and use, Pretince Hall, 1993, pag.59, citat de Feleagă N.,

Malciu L., “ Politici şi opţiuni contabile, Fair Accounting versus Bad Accounting”, Ed. Economică, Bucureşti,

2002, pag.390 131 Malo J.L., Giot H., “L'élasicité du résultat selon les dimensions temps et espace”, AFC 1995, Modeles

comptables et modeles d'organisation, par. 111-1135, citat de Delesalle E., Delesalle F., pag.59

179

De ce se recurge la ingineriile contabile?

Rayband - Turillo şi Teller132 (1997) sunt de părere că argumentul cel mai

elocvent este caracterul variat al activităţilor economice care implică o serie de

particularităţi privind măsurarea acestora. Pentru a putea reprezenta cât mai bine o

activitate dată este necesară existenţa opţiunilor şi a posibilităţii de alegere în materie de

evaluare, care conduc la “netezirea rezultatului”.

Salustro E. şi Lebru H. (1994) consideră că recurgerea din ce în ce mai mult la

ingineriile contabile are la bază perioadele de criză cărora întreprinderile le fac faţă cu

greu, deoarece “îngustează portofelul şi trezoreria şi sunt la originea riscurilor pe care

tehnica contabilă nu le traduce decât imperfect”133. Ca urmare, managerii “îşi pun

imaginaţia la încercare” pentru a ascunde situaţia nefavorabilă a companiei şi implicit

pentru a ameliora prezentarea situaţiilor financiare.

Dematerializarea întreprinderii ca efect al ambiguităţii normelor contabile în

materie de active necorporale, reprezintă în opinia lui Bazet J.L.134 (1995), un alt factor

care argumentează recurgerea la ingineriile contabile.

La rândul său, Audiri S135. (1994) consideră că globalizarea întreprinderilor, ce are

la bază circulaţia liberă a capitalurilor pe pieţele financiare, având ca obiectiv prioritar

maximizarea valorii acţiunilor, justifică apelarea la practicile ingineriei contabile.

Chiar şi utilizatorii situaţiilor financiare, prin primordialitatea excesivă acordată

rezultatului contabil, stimulează companiile să-şi cosmetizeze performanţele.

După părerea noastră, ingineriile contabile pot ascunde prin amânare şi atenuare

veştile proaste despre performanţele întreprinderii, însă, nu la infinit, deoarece acestea

sunt descoperite cu ajutorul fluxurilor de numerar.

132 Raybaud-Turillo B. Şi Teller R., “Comptabilité créative”, Encyclopédie de Gestion, ed. a II-a, 1997, vol.3,

par.508-527; citat de Delesalle E., Delesalle F., 59 133 Salustro E., Lebrun H., “L'incidence sur les comptes dans un contexte de crise”, Revue de droit Comptable

nr.94-1, martie 1994, par.68-69, citat de Delesalle E., Delesalle F, pag.61. 134 Bazet J.L., “Investissements immatériels et information comptable et financiere”, AFC 1995, Modeles

comptables et modeles d'organisation, citat de Delesalle E., Delesalle F., pag.61. 135 Audiri S, “Le destin de la globalization”, Revue Française de Gestion, Octobre, 1994 citat de ., Delesalle E.,F.,

pag.61-62

180

2. Tehnici de detectare a inginerilor contabile

De regulă, companiile cunosc dezvoltări rapide la începutul activităţii lor, moment în

care, toţi cei implicaţi speră că dezvoltarea puternică va continua nedefinit şi preţul acţiunii

reflectă în mod invariabil aceste speranţe. Însă, la un moment dat, firma ajunge la o saturaţie a

pieţei, iar rata creşterii încetineşte.

Cum încetinirea creşterii coboară preţul acţiunii, managerii apelează la creativitate

pentru a cosmetiza căderea. Una dintre tehnicile ingineriei contabile practicată este

“canalizarea surplusului de marfă”. Prin această “inginerie”, compania stimulează cererea,

încurajând clienţii să comande produse care nu le sunt atât de necesare, oferindu-le condiţii

de plată pe termen îndelungat. În acest mod, veniturile companiei cresc, implicit şi

rezultatul, dar nu şi fluxurile de numerar, deoarece compania nu încasează banii de la

clienţi.

Reducerea previziunilor de câştiguri sau raportarea de câştiguri sub aşteptări este o veste proastă pentru investitori, deoarece determină scăderea spectaculoasă a preţului acţiunilor.

Este şi motivul pentru care investitorii cercetează minuţios în scopul detectării ameninţărilor privind declinul câştigurilor viitoare. Evident, aceasta nu presupune luarea unui calculator în mână şi examinarea situaţiilor financiare, ci, există o modalitate simplă, aceea de a compara fuxul de numerar generat de activitatea de exploatare cu venitul net.

Investitorii înţelepţi depistează “şmecheriile”, căutând cazurile în care venitul net creşte, dar nu şi fluxul de numerar din activitatea de exploatare.

Pentru a explica acest proces, vom exemplifica situaţia unei companii producătoare de camere de filmat. Compania a avut o profitabilitate fluctuantă până în exerciţiul financiar 1998, când câştigurile raportate au fost de 6 milioane USD. În 1999, câştigurile au crescut la 7,7 milioane USD, iar în 2000 au crescut surprinzător la 19,6 milioane USD. Informaţia “cheie”, fluxul de numerar din exploatare a înregistrat o scădere de 45 de procente în exerciţiul financiar 2000 faţă de 1999. Este un semnal de alarmă, întrucât câştigurile au crescut mai mult decât dublu, în timp ce fluxul de numerar generat de activitatea de exploatare a scăzut. Aşa cum era de aşteptat, câştigurile s-au transformat în pierderi în exerciţiul financiar următor. În luna octombrie a anului 2000, preţul unei acţiuni a ajuns la 40 USD, continuând să scadă şi în lunile următoare până la nivelul de 5 USD.

După părerea noastră, nu întotdeauna creşterea câştigurilor concomitent cu scăderea fluxului de numerar generat de activitatea de exploatare sunt efectele unei inginerii contabile însă, astfel de situaţii atenţionează de cele mai multe ori declinurile viitoare ale câştigurilor.

181

8. TEHNICI DE NEGOCIERE ŞI COMUNICARE ÎN AFACERI

8.1. Elemente privind negocierea şi comunicarea în afaceri

Negocierea a constituit şi, cu siguranţă, va mai constitui, mult timp, un subiect foarte

controversat de discuţii. Există puncte de vedere conform cărora „ Negocierea are loc când

cineva are un lucru pe care vi-l doriţi şi pentru care sunteţi dispus să vă tocmiţi – sau nu.”

Ajungerea la o înţelegere prin intermediul negocierii nu este doar o problemă de aplicare a

unui repertoriu de tactici şi tehnici, indiferent de natura conflictului. Negocierea este mai

degrabă similară cu o călătorie - nu poţi prezice rezultatul înainte de a face călătoria.

Chiar dacă majoritatea ,,negociatorilor” şi unii negociatori se bazează pe fler şi pe ceea

ce au învăţat şi/sau au fost învăţaţi să facă, ne permitem să apreciem că multe dintre

elementele împrumutate din domeniul psihologiei şi aplicabile în afaceri, cu scopul de a ne

crea ideea necesităţii unui parteneriat relaţional de tip câştigător — câştigător sunt

indispensabile oricărui viitor şi/sau actual profesionist.

În contextul celor menţionate, putem afirma că, printre cele mai eficiente mijloace cu

care specialiştii operează în relaţiile interpersonale, se înscriu şi analiza bioenergetică,

programarea neurolingvistica şi analiza tranzacţională.

1.1 Utilizarea programelor neurolingvistice în relaţiile de afaceri

La Universitatea din Santa Cruz (California), doi cercetători americani

(informaticianul Richard Handler şi psiholingvistul John Grinder) au format o echipă care a

pus bazele a ceea ce ei numeau ,,excelenţa în relaţiile interpersonale” - programarea

neurolingvistica (PNL).

Pentru Handler şi Grinder excelenţa era sinonimă cu eficacitatea, demersul lor

fundamental fiind îndreptat către relevarea, în relaţiile interpersonale, a răspunsurilor la

întrebarea ,,cum?” şi, mai puţin, la cea ,,de ce?”, ambele însă în legatură cu un comportament,

o emoţie şi/sau o strategie. În acest context, Handler şi Grinder au definit PNL ca fiind un

ansamblu de mijloace de studiere a comunicării interpersonale şi a structurii experienţei

subiective a acesteia.

182

Termenul de ,,programare” se referă la aptitudinea fiecăruia dintre noi de a putea

,,produce” şi ,,transpune”, în practică, o extrem de variată şi complexă gamă de programe

comportamentale. Practic, fiecare dintre noi suntem ,,programaţi” sau ne ,,programăm” să

acţionăm ca un veritabil ..calculator” în ceea ce priveste ,,organizarea interioară”. Astfel,

avem posibilitatea ca, apelând acelaşi ,,program”, să reproducem acelaşi comportament,

acelaşi proces de gândire şi/sau aceleaşi senzaţii, precum şi să învăţăm să ne limităm şi/sau să

ne dezvoltăm propriile acţiuni în demersul nostru către reuşită. Practic, a ne ,,programa”

creierul înseamnă atât a-l învăţa să facă şi altceva, cât şi a-l ,,incita” să ,,meargă” în direcţia

dorită de noi, în ,,acord” cu imaginea pe care o avem sau pe care ne-am creat-o asupra unui

lucru sau a unei stări de fapt.

Termenul ,,neuro” se referă la percepţiile senzoriale care ne determină starea interioară

(neurologică, în sens propriu şi, respectiv, emoţional-subiectivă, în sens figurativ). Aceasta

înseamnă ca fiecare dintre noi poate percepe şi interpreta realitatea înconjurătoare

,,apropiind-o” eului său, astfel încât să poată fi capabil să-şi creeze ,,micul său univers”, în

care să acţioneze cum şi când vrea. De asemenea, termenul ,,neuro” se referă şi la modul

nostru de a gândi, la comportamentele noastre şi la stările interne pe care le trăim, în sensul

determinării acestora de către activitatea cerebrală şi de conexiunile neuronilor noştri. În acest

context, este evident faptul că creierul nostru are capacitatea de a reţine (conserva) ceea ce am

învăţat, dar şi de a-şi ,,instala”, la ,,comandă”, noi ,,elemente” învăţate (dobândite). În acest

context, cu cât vom şti să nu facem diferenţa între o experienţă trăită şi una imaginară, cu atât

mai mare va fi puterea noastră de a acumula toate resursele necesare depăşirii oricărei situaţii

critice (dificile). Este, o dată în plus, unul dintre motivele fundamentale pentru a fi convinşi că

întotdeauna, absolut întotdeauna, mai există o şansă, nimic nefiind ,,pierdut” sau

,,irecuperabil” cu caracter definitiv.

Termenul ,,lingvistică” face referire la mijloacele de comunicare apelate, respectiv la

comportamentul nostru verbal şi nonverbal. Astfel, limbajul ne structurează experienţa şi

reflectă propria noastră manieră de a gândi şi de a percepe evenimentele, ,,trădându-ne” sau

relevându-ne personalitatea, comparativ cu cea a semenilor noştri.

PNL relevă faptul că, încă de la naştere, fiecare persoană, deci fiecare dintre noi,

recurge la transpunerea în practică a unor comportamente, în vederea atingerii scopurilor

şi/sau a obiectivelor propuse, precum şi a soluţionării aspectelor (problemelor) cu care se

confruntă.

183

1.2. Tendinţe actuale privind derularea unei negocieri

Ce este, practic, o negociere? Atât timp cât acceptăm ideea (de altfel, dovedită a fi

esenţială) că succesul în afaceri este generat şi asigurat numai de clienţi fideli şi repetitivi, nu

avem dreptul (nici cel puţin, moral) de a aplica tot felul de teorii care ne explică ce şi cum

trebuie să facem pentru ca, finalmente, să putem răsufla uşuraţi şi să mai ,,bifăm” încă un

succes al inferiorizării şi păcălirii clienţilor.

Acceptând, aşadar, că negocierea nu înseamnă şi nici nu este nimic complicat, ci

numai o succesiune de etape şi/sau faze în care trebuie să fim perfect stăpâni pe noi înşine şi,

mai ales, pe capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile noastre persuasive, ne permitem să

supunem atenţiei dumneavoastră şi un alt punct de vedere. Respectiv, vă propunem să

acceptaţi procesul negocierii ca pe o succesiune de cinci etape, în cadrul cărora, predominant,

intervin elemente comportamentale de rutină.

În acest context, subscriem opiniei unor autori, conform căreia negocierea este o

succesiune de cinci etape, care pot fi denumite ,,Regula celor 5 C”136 şi constau în:

contactarea interlocutorului; cunoaşterea interlocutorului; convingerea interlocutorului;

concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens; consolidarea relaţiei parteneriale

deschise, cu scopul de a ne asigura clienţi fideli şi repetitivi.

A. Contactarea interlocutorului

Această primă etapă a unei negocieri durează, de regulă, foarte puţin: între 30 de

secunde şi un minut. Aşa cum experienţa o demonstrează, primele zeci de secunde ale

momentelor contactării interlocutorului sunt de o maximă şi decisivă importanţă. Modul în

care salutăm, modul în care ne prezentăm, modul în care respectăm.

Aplicarea, în intervalul a numai câteva zeci de secunde, a tuturor elementelor învăţate,

dobândite şi exersate în ani şi ani de pregătire poate fi de natură să decidă, adeseori

ireversibil, percepţia, senzaţiile şi chiar impresia pe care le vom genera interlocutorului:

privirea ,,deschisă” şi ,,primitoare”, zâmbetul ,,cald” (şi, evident, neostentativ), mimica

facială, destinsă (chiar ,,nevinovată”), denotând mult calm şi stăpânire de sine, volumul,

136 Ovidiu Nicolescu – Managementul general al organizaţiei – Abordări moderne în management şi economia

organizaţiei, Editura Economică, 2004, pag. 254.

184

debitul, accentul, intensitatea şi inflexiunea vocii, strângerea ,,caldă” şi ,,asigurătoare” de

mână, corelată cu gestul (extrem de atent, bine pregătit şi exersat al oferirii propriei cărţi de

vizită), amplitudinea respiraţiei, mimica şi gesturile se constituie în tot atâtea elemente ale

mecanicii exprimării capabile să ne confere şanse reale, majorante în demersul nostru către

reuşită.

În contradicţie cu aceste câteva elemente comportamentale (aparent) simple şi, care,

totuşi, necesită o maximă ,,acurateţe” în execuţie, ne permitem să vă sugerăm să nu vă

complicaţi şi să nu recurgeţi, pe cât posibil, niciodată la unele ,,trucuri de succes”

recomandate de mari ,,specialişti”. Spre exemplu, rămâne numai la latitudinea dumneavoastră

să decideţi dacă este, cu adevărat, folositor, să procedaţi aşa cum ne sfătuieşte Giblin în ,,Cele

trei metode fundamentale de abordare a oamenilor”. „Puteţi să luaţi ceea ce va trebuie de la

celălalt cu forţă, prin ameninţări, intimidări sau înşelându-l. Puteţi deveni un cerşetor al

relaţiilor interumane, adică îi puteţi implora pe ceilalţi să vă dea lucrurile pe care le doriţi.

Puteţi opera pe baza unui schimb echitabil”. După cum vă rămâne tot dumneavoastră dreptul

să decideţi dacă negocierea este, într-adevăr, o succesiune a celor cinci faze prezentate de Tim

Kindle, specialist în management: ,,Pregătirea, Propunerea, Dezbaterea, Tocmeala şi

Încheierea” sau să fiţi ,,dur” şi să ,,intraţi”, încă din etapa de contactare a interlocutorului, aşa

cum putem vedea atât de des în viaţa noastră: aerul ,,de sus”, de netă şi afişată ,,superioritate”,

,,plin de sine”, orgolios şi blazat şi denotând un calm (cel puţin aparent) pe care îl impuneţi

prin simpla dumneavoastră ,,prestanţă”, ,,eleganţă” şi aroganţă cu care va manifestaţi într-o

prezenţă ,,scenică” în care nu uitaţi să apelaţi la aproape nici unul dintre numeroasele filtre

fiziologice şi psihologice pe care le cunoaşteţi din sursele ,,bibliografice” comportamentale

(atent) studiate. Sau să fiţi acel atât de ,,atent”, ,,riguros” şi ,,ştiinţific” personaj care ştie cum

trebuie şi este capabil să abordeze proxemica în afaceri şi, mai ales, legile psihologice

fundamentale ale percepţiei şi manipulării.

B. Cunoaşterea interlocutorului

Multe persoane afirmă că nu poţi cunoaşte un om într-o viaţa, dar nu în câteva minute.

Perfect de acord şi cu acest punct de vedere, pe care avem obligaţia (cel puţin) morală să îl

respectăm, dar „Cum se face că unii profesionişti în afaceri reuşesc să îşi decodifice, în numai

câteva minute, interlocutorii?” şi, de asemenea, cum se face că, de regulă,” simţim din prima

cam cu cine avem de-a face?” În primul caz este vorba nu numai de experienţă, ci şi de multă

185

ştiinţă, iar în cel de-al doilea, de instinctul, de flerul şi chiar de percepţiile fiecăruia dintre noi.

Şi tocmai diferenţa dintre cele două cazuri este cea care explică enorma distanţă care există

între, haideţi să-i denumim, ,,profesori” şi ,,diletanţi”.

Un ,,profesor” se pregăteşte, adeseori, cu asiduitate, ani şi ani de zile. El crede în

extraordinara importanţă a fiecărui detaliu comportamental, pe care îl învaţă, şi-l impune şi îl

exersează adeseori până la exasperare. Şi nu rareori recurge la ,,roluri” minuţios compuse şi

pregătite, interpretate şi repetate în faţa camerei de luat vederi şi a unui monitor TV. După

cum, de asemenea, crede în tehnicile de formare ,,outdoor” şi li se supune, contra unor sume

de bani deloc neglijabile, iar rezultanta o constituie, întotdeauna, înalta performanţă în afaceri,

ca şi în viaţa privată.

Un ,,diletant” îl putem vedea, zilnic: este personajul care nu are timp nici măcar pentru

sine, dar pentru a se pregăti. Este, de regulă, un om competent din punct de vedere

profesional, conştiincios, muncitor şi dornic de afirmare. Dar, în acelaşi timp, este ,,poet” şi

parcă aşteaptă, mereu, ca cineva să îi arate ce şi cum trebuie să facă. Ba mai mult, este chiar

dornic ca cineva din anturaj (şef, coleg, cunoscut sau prieten), să îi ,,supervizeze” acţiunile (şi,

în cel mai fericit caz, iniţiativele). Din nefericire, acest ,,diletant” se află, cu grade de

intensitate diferite, chiar în ,,interiorul” fiecăruia dintre noi. Şi parcă îi este teamă să creadă

că, într-adevăr, poate şi trebuie să înveţe şi să dea mai mult, să fie mult mai exigent cu

propria-i persoană şi apoi şi cu anturajul din mediul ambiant, pentru că numai prin impunerea

propriei rigori are şanse în demersul său către reuşită.

Dar oare ce ne împiedică să putem şi noi? Simplu: uneori, inconştienţa şi, adeseori,

comoditatea şi lipsa de voinţă! Pentru că, după cum vom vedea, totul este atât de simplu, cât

şi perfect posibil! Cu o singură condiţie: să fim convinşi că putem, fiecare dintre noi, mult mai

mult.

Şi, totuşi, cunoaşterea interlocutorului este nu numai rapid, ci şi perfect posibilă.

Astfel, va fi necesar doar să ştim şi să avem voinţa de a exersa şi repeta (este adevărat, poate

chiar luni şi ani de zile, până la dobândirea reflexelor necesare), cele câteva dintre

considerentele pe care le-am expus, referitoare la programarea neurolingvistică.

C. Convingerea interlocutorului

Această a treia etapă a unei negocieri ca, de fapt, şi ultimele două, presupune, în

esenţă, aplicarea unor principii şi reguli comportamentale dovedite a fi, în marea lor

186

majoritate, exclusiv de rutină. Aşadar, experienţa şi ,,ştiinţa” noastră de a “juca” vor avea un

rol primordial în reuşita finală. Negocierea implică, în afara primelor doua etape, aplicarea

unor reguli şi principii clare, unanim recunoscute (şi, sperăm, şi cunoscute). În acest context,

apelând la programarea neurolingvistică în afaceri, precum şi la majoritatea condiţiilor

esenţiale pentru a reuşi, în etapa de convingere a interlocutorului vom recurge la cele mai

indicate mijloace recomandabile a fi utilizate în negocieri şi/sau vânzări.

D. Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens

În aceasta penultimă etapă a unei negocieri ambele ,,părţi” vor avea de stabilit, într-un

mod cât mai concret (de regulă, printr-un contract), consideraţiile lor privind punctele de

vedere asupra cărora s-a reuşit ajungerea la consens. Nu ne-am propus şi nici nu dorim să

insistăm asupra modalităţilor tehnice de elaborare a unui contract. Avem însă cel puţin

obligaţia morală de a semnala câteva dintre cele mai mari pericole pe care trebuie să le

evităm, cu orice preţ. Astfel, este recomandabil să nu acceptaţi, niciodată, atât timp cât

interesele nu v-o impun, o relaţie contractuală bazată pe termeni ,,vagi”, facil interpretabili.

În sensul celor menţionate, tot ca ,,tendinţă” actuală, menţionăm şi faptul că mai există

,,interlocutori” care doresc să profite, la maximum, mai ales în cazul persoanelor tinere, de

emotivitatea, de sinceritatea ,,deschisă” şi, în special, de lipsa de experienţă a acestora. Sub

semnul unei amabilităţi măgulitoare, şi nu rareori excesivă, respectivii sunt, poate, cei mai

periculoşi ,,întreprinzători”. Ei nu se sfiiesc să promită, oricui şi orice, numai pentru a-l

determina pe interlocutor să semneze, iar consecinţele sunt uşor observabile. La nivel macro,

riscul de a ne pierde până şi ultimele ,,rămăşiţe” de factori naţionali de producţie a atins, deja,

cote probabilistice alarmante, în timp ce, la nivel micro, concluziile continuei ,,încurajări” a

întreprinzătorilor mici si mijlocii le putem percepe zilnic.

E. Consolidarea relaţiei parteneriale deschise

Consolidarea relaţiei parteneriale deschise este, fără îndoială, unul dintre cele mai

importante obiective ale oricărui întreprinzător profesionist.

Ideea că ,,marea lovitură” este calea cea mai sigură spre eşec nu credem că mai trebuie

relevată. De numeroase dovezi elocvente în acest sens dispunem sau avem, fiecare dintre noi,

zilnic. Extrem de puţini dintre cei care şi-au dovedit ,,arta şi măiestria” de a ,,dirija” şi

187

,,interpreta”, concomitent, chiar şi la mai multe ,,instrumente”, ,,partituri” comportamentale

complet sau total diferite au reuşit în afaceri. Cu certitudine că suntem conştienţi de riscul

enorm pe care ni-l asumăm, respectiv acela de a fi ,,blamaţi” pentru aceasta. Concluzionând

asupra consideraţiilor generale privind tendinţele actuale în derularea unei negocieri, ne

permitem să apreciem, din nou, că, în condiţiile în care dorim, realmente, crearea unui

parteneriat durabil şi stabil cu viitorii noştri parteneri de afaceri, nu credem în viabilitatea

tehnicilor şi tacticilor de negociere. Pentru că, practic, numai de noi şi de abilităţile noastre

profesionale depinde câştigarea încrederii interlocutorilor, cu scopul de a ne crea clienţi fideli

şi repetitivi.

Experienţa demonstrează că procesul negocierii implică, prioritar, respectarea unor

reguli şi principii clare, precise şi, în general, nu numai foarte bine cunoscute, ci şi

recunoscute de aplicanţii lor.

8.2. Negociatorul

Adevărul este că a negocia bine ţine mai curând de artă, de talent şi vocaţie, decât de

ştiinţă. Negocierea cere intuiţie, spontaneitate, empatie, răbdare, putere, perspicacitate, farmec

personal şi alte însuşiri primite sau nu ca zestre nativă. Arta de a negocia ţine în mod profund

de structura de personalitate, de temperamentul şi caracterul fiecărei persoane. Negociatorul

rasat se naşte cu abilitatea de a comunica empatic şi persuasiv, de a se putea identifica afectiv

cu emoţiile şi sentimentele interlocutorului.

Empatia este fenomenul de rezonanţă emoţională şi afectivă care, într-un mod subtil,

dificil de conştientizat, asigură baza comunicării interpersonale şi a înţelegerii psihologice

spontane a celuilalt.137 Aceasta înseamnă incomparabil mai mult decât a cunoaşte din cărţi

psihologia umană sau a-şi însuşi şcolăreşte fel de fel de trucuri, tehnici, tactici şi strategii de

negociere.

Pe de altă parte însă, la fel de adevărat este şi faptul că cineva născut înzestrat nu

devine un bun negociator cu una, cu doua, fără a parcurge un lung proces de şlefuire, învăţare,

formare şi experimentare, fără a-şi însuşi secretele retoricii, ale logicii, ale argumentării, ale

psihologiei şi comunicării interpersonale. Zestrea nativă nu face mulţi bani fără ştiinţa de a

negocia. Peste vocaţia înnăscută intervin amprenta mediului, educaţia, formarea, experienţa

de viaţă, efortul personal, încercarea şi eroarea etc., care se depun în straturi succesive,

137 Norbert Aillamy, Larousse de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996

188

şlefuind personalitatea nativă. Dacă sunt puternice şi de durată, influenţele externe pot

modifica semnificativ zestrea nativă. Pot forma o nouă personalitate, un nou caracter. Viaţa

boemă de lungă durată, de pildă, pot modifica definitiv şi iremediabil datul nativ al unei

persoane.

1. Portret,, la minut”

De-a lungul anilor, ne confruntăm şi negociem cu oameni fel de fel. Cei pozitivi ne pot

înrâuri viaţa în bine. Dar cum să-i aflăm într-un minut? Dincolo de abilităţi paranormale, de

miracole, de afinităţi personale, atracţii şi simpatii spontane, iată un portret în cuvinte-cheie

pentru negociatorul de succes (adaptare după o idee întâlnită la Hassan Souni):

• Onestitatea Tactul

• Munca Inspiraţia

• Umanismul Iniţiativa

• Libertatea interioară Voinţa.

• Persuasiunea Zâmbetul curat

• Optimismul

Pornind de la aceste 11 cuvinte-cheie, avem un portret în linii mari al negociatorului. El

este nimeni altul decât OMUL POZITIV. El rămâne demn şi vertical în paginile unei cărţi.

Onestitatea pare a fi însuşirea supremă a marilor negociatori şi diplomaţi. Onestitatea

şi nu viclenia! Mulţi oameni cred sincer că viclenia e cheia marilor negociatori. Oricând sunt

gata să aducă drept dovada numele unui Talleyrand sau a altora ca el. Nimic mai fals. Doar

Onestitatea asigură durabilitatea unei relaţii între persoane şi organizaţii. Ea este ruda

apropiată cu sinceritatea şi loialitatea, cu felul de a fi cinstit, deschis şi curat, lipsit de viclenie.

Onestitatea deschide singurul drum adevărat către celălalt. În orice caz, fiinţa umană percepe

onestitatea şi sinceritatea ca total opuse demagogiei şi vicleniei. În faţa unui caracter onest

regăsim mai mare siguranţă decât în faţa legii sau a unui contract abia semnat.

Munca tenace, hărnicia negociatorului înseamnă o altă însuşire de mare rang a celui

înzestrat şi antrenat. Munca tenace înseamnă răbdarea de a ajunge la capăt, atât de necesară

negociatorului, iar nu nerăbdarea de a trece la altceva, de a schimba. Disponibilitatea sa la un

efort de durată rămâne una dintre garanţiile succesului. Pentru asta, este nevoie de sănătate şi

energie vitală. Munca tenace şi disciplinată este izvor de confort fizic şi psihologic pentru

negociator, ca şi pentru partenerii săi. Hărnicia creşte tonusul şi puterea sa de negociere.

189

Umanismul este iubirea de oameni, fără de care nu foloseşte nimănui să fie cel mai

puternic negociator. Includerea umanismului între valorile morale perene nu mai este

negociabilă la început de mileniu III. Încrederea negociatorului în valoarea şi potenţialul uriaş

al fiinţei umane este marea calitate a celui înzestrat. Animat de concepţii umaniste, el are

respect pentru sine şi pentru partenerii de negociere. Poate fi generos, dar drept. Poate milita

pentru dezvoltarea liberă a personalităţii umane, dar nu oricum. Poate fi îngăduitor cu

inerentele imperfecţiuni, dar cu măsură. Nu ia în tragic existenţa unor poziţii subiective.

Umorul, înclinaţia spre glumă şi autoironie, sub o înfăţişare jumătate veselă, jumătate

serioasă, fac casă bună cu umanismul şi negocierea. Viaţa nu-i aşa grea şi lumea nu-i aşa rea

pe cât cred cinicii. Nici aşa neutră şi rece cum cred raţionaliştii. Negociatorul umanist înţelege

că, adesea, logica sentimentelor prevalează asupra logicii minţii. Roboţii nu negociază.

Libertatea interioară este o altă importantă însuşire a negociatorului bun. Ar fi ideal să

negociezi liber de prejudecăţi, independent, autonom şi neatârnat. Abia atunci poţi fi natural şi

degajat. Libertatea interioară dă omului dreptul de a fi stăpân pe ceea ce face şi pe ceea ce nu

face. Negociatorul liber poate fi demn, vertical, ferit de prejudecăţi şi prea adâncă plecăciune.

Un negociator strâns cu uşa, înghesuit în prerogativele prea înguste conferite de un mandat cu

prea multe limite minime şi maxime devine nu partener dificil.

Persuasiunea înseamnă darul de a convinge şi arta de a argumenta pe care le

stăpâneşte negociatorul înzestrat şi antrenat. Persuasiunea vine din retorica discursului, dar şi

din pasiunea oratorului. Fără pasiune, discursul rămâne de lemn. Pasiunea îi înflăcărează pe

oameni, îi face entuziaşti şi plini de ardoare. Pasiunea este oratorul care convinge şi pietrele.

Desigur, pasiunea şi nu patima. Negociatorul pătimaş este ,,sclavul pasiunilor”. Apoi, mai este

nevoie de cunoştinţe de psihologie şi de stăpânirea unor tehnici de comunicare. Perseverenţa,

insistenţa şi stăruinţa conturează o altă dimensiune a persuasiunii. Mesajele care se repetă se

supraimprimă în memoria pasivă şi devin mai convingătoare.

Optimismul este mina de aur a bunului negociator. Optimismul înseamnă încredere în

viitor şi grija de a vedea faţa frumoasă şi plăcută a lucrurilor, partea luminată a lunii,

jumătatea plină a paharului. Optimismul este în bună măsură o chestiune de încredere în sine,

de atitudine şi de voinţă. El vine din interior, din încrederea robustă în propriile forţe, din

generozitate. Binele precumpăneşte răul, chiar şi atunci când nu trăim în cea mai bună dintre

lumi. Un negociator optimist este generos, dar prudent. O parte din el crede cu tărie în aceea

că partenerii au de câştigat din soluţia negociată, iar o altă parte rămâne de veghe.

190

Zâmbetul adevărat, surâsul curat şi prietenos intră în mod obligatoriu în recuzita

negociatorului. De regulă, cel care zâmbeşte în afară o face şi pe dinăuntru. Un zâmbet

convinge mai mult decât o pledoarie întreagă. Surâsul cald poate fi dăruit şi niciodată

cumpărat. Umorul relaxează momentele de tensiune, destinde atmosfera şi uşurează obţinerea

unor concesii.

Iniţiativa este un aliat de partea celui care propune, începe, iese la rampă şi întreprinde

cel dintâi o acţiune. Iniţiativa este de partea celor puternici, a celor activi, care decid şi nu

aşteaptă să decidă alţii. Cel care rămâne pasiv, în expectativă, nu poate lua iniţiativa de partea

sa. Negociatorul puternic are nevoie de iniţiativă.

Tactul este acel minunat simţ al măsurii şi al fineţii în comportamentul unei persoane.

El permite adoptarea atitudinii corecte şi convenabile în aproape orice situaţie.

Negociatorul cu tact are o măsura în toate, are un simţ al ritmului, al cadenţei în care

este mai bine să se desfăşoare evenimentele. Măsura este greu s-o afli singur, fără să ţii seama

şi de partener. Oamenii pierd uşor măsura atunci când sunt pe val şi merge totul strună, ca şi

în faţa încercărilor grele ale vieţii. Negociatorul rasat nu se îmbată cu apă rece, nu-şi pierde

măsura, răbdarea, calmul şi luciditatea în clipele grele, dar nici în cele false.

Inspiraţia este harul aceluia care găseşte acul în carul cu fân, şi asta din mers, fără să

mai dezlege încărcătura. Inspirat este omul curtat de muze, dar şi cu adevărat implicat în ceea

ce face. La prima vedere, pare copilăros, trăsnit, ghiduş, dar, într-un fel inocent, găseşte soluţii

la care nu se aşteaptă nimeni. Omul inventiv şi creativ schimbă lumea, doar aparent în joacă.

La o privire mai atentă, inspiraţia este un fenomen imposibil fără iubire şi implicare. Implicat

este cel care simte partenerul, ca şi pe sine însuşi. Cel care se implică trăieşte din plin relaţiile

în care se angajează. Intră în vâltoare, nu stă pe margine.

Voinţa este resursa celor care nu mai au alte resurse, dar nu despre ei este vorba aici.

Voinţa nu-i ultima, ci prima resursă a celor puternici, născuţi pentru a câştiga. Pentru ei,

exerciţiul voinţei devine atât de uşor şi de simplu, încât nu mai cere efort. Trece aproape

neobservat, încrâncenarea voinţei nu-i de dorit pentru nimeni. Perdanţii recurg la

încrâncenarea voinţei, nu câştigătorii. Pentru negociator este importantă voinţa de a reuşi

împreună, de a juca la victorie fără să-şi zdrobească partenerul. Voinţa vine şi din motivaţia

ce-l mână spre obiectiv, dar nu se confundă cu ea. ,,A ridica moralul” sau „a da o şansă” se

traduce prin ,,a transmite o doză de voinţă”' cuiva. Voinţa este diferenţa dintre succes şi eşec.

Voinţa este funcţia psihică care, la nivel conştient, orientează individul către realizarea

obiectivelor sale. Ea focalizează energiile spre atingerea obiectivelor. Este trăsătura de

191

caracter a acelor persoane care iau decizii interioare ferme şi nu mai dau înapoi în faţa

obstacolelor

2. Alte însuşiri care contează

Cele 11 trăsături de penel din „Portret la minut” n-au epuizat nici pe departe calităţile

şi defectele întâlnite la negociatorul de succes. Cu toate acestea, el este un om şi nu un zeu.

Calităţile inventariate deja se regăsesc la el într-o măsură rezonabilă. Unele lipsesc, altele vin

să le suplinească. La drept vorbind, negociatorul „perfect” nu există. Când cineva încearcă să

,,joace” rolul acestuia devine nesuferit şi nu mai convinge pe nimeni. Nimeni nu face

confidenţe unui interlocutor „perfect”. Amănuntele contează la un bun negociator.

Capacitatea de a asculta activ, cu atenţie şi dăruire, este una dintre calităţile importante

ale negociatorului. Experţii în comunicare avertizează că ascultarea nu-i o treabă simplă. Este

nevoie de exerciţiu repetat de concentrare asupra discursului interlocutorului.

Spiritul competitiv, ţinuta demnă şi distincţia sunt semne ale puterii înnăscute.

Intimidează, impresionează, conferă plus de credibilitate şi taie elanurile ofensive ale

competitorilor.

Sănătatea, experienţa şi vârsta sunt alte caracteristici care conferă greutate în

negociere. Studiile au arătat că există o plajă optimă pentru vârsta negociatorului cuprinsă

între 30 şi 50 de ani. O dată cu scăderea acuităţii senzoriale şi a atenţiei, începe să scadă şi

randamentul negociatorului. În diplomaţie, plaja vârstei potrivite este cu 10-15 ani mai

ridicată decât cea din afaceri.

Capacitatea de negociere

în diplomaţie

20 30 40 50 60 70 80 vârsta

Figura 4.: Vârsta negociatorului şi puterea de negociere.138

138 Ştefan Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 2000, pag. 131.

192

Solida pregătire profesională şi stăpânirea problemelor aflate în discuţie sunt alte

caracteristici importante pentru negociatorul de succes.

Erudiţia, bogăţia informaţiilor mass-media, lecturile, cultura muzicală şi

cinematografică pot avea o importanţă deloc neglijabilă în arsenalul negociatorului de succes.

Umple cu uşurinţă golurile sau face diversiune, la nevoie.

Motivaţia negociatorului este o caracteristică individuală importantă pentru

angajamentul personal în tratative de orice natură. Există motivaţii:

a) individualiste;

b) de grup;

c) competitive.

Motivaţiile individualiste privesc avantaje, interese şi profit personal. Cele de grup

privesc spiritul de echipă şi sentimentul apartenenţei la organizaţie sau comunitate. Sunt

importante atunci când negocierea cade în sarcina unei delegaţii sau vânzarea se face în

echipă. Motivaţiile competitive privesc spiritul de luptător şi dorinţa de a fi mai bun decât

partenerul.

Motivaţia negociatorului influenţează considerabil intensitatea angajamentului:

tenacitate, perseverenţa, insistenţa în argumentaţie, răbdare, efort de durată. Negociatorul

insuficient motivat de partea pe care o reprezintă rămâne modest ca efort, răbdare şi durată. În

plus, poate fi uşor motivat de cealaltă parte. Două negocieri pe piaţa aeronautică pot fi

sugestive din acest punct de vedere: un contract Airbus - Panam a fost semnat după 18 luni de

negociere, în septembrie 1985, iar altul, Airbus - Tarom, în 1990, sub guvernul Roman, a fost

perfectat în câteva ceasuri.

3. „Culoarea” negociatorului

În „Negocierea perfectă”, Gavin Kennedy sugerează o idee simplă şi utilă de

clasificare a personalităţii de ansamblu a unui negociator după un cod al culorilor.

Personalitatea şi comportamentul oamenilor care negociază afaceri, politică, diplomaţie,

bucătărie sau orice altceva poate fi încadrată în trei mari stiluri: roşu, albastru şi violet.139

Negociatorii roşii sunt cei agresivi şi dominatori. Sunt gata oricând să ceară ceva, fără

să ofere altceva la schimb. Gata să primească fără să dea. Cred că totul li se cuvine. Atacă

agresiv şi dominator, porniţi să intimideze, să stăpânească şi să exploateze. În viziunea omului

roşu, ,,mai bine” înseamnă mai mult pentru el şi „mai puţin pentru partener”. Roşii merg

139 Kennedz, Gavin – Negocierea perfectă, Editura Naţional, Bucureşti, 1998.

193

adesea mascat. Folosesc trucuri murdare. Ameninţă, constrâng şi trişează. Pentru moment,

adesea, ei obţin ceea ce vor, aşa cum vor. Pe termen lung însă, relaţiile lor nu rezistă. Câştigă

tranzacţia, dar pierd relaţia, precum împăratul Roşu şi Harap-Alb. Negociatorul roşu este

„buldozerul”.

Negociatorii albaştri sunt blânzi, concesivi şi supuşi, gata să ofere fără să ceară, să

dea, fără să primească la schimb. Dispuşi să cedeze, să lase de la ei, numai să fie pace, să nu

piardă relaţia. Ei sacrifică propriile dorinţe şi interese. Ofertele şi concesiile lor unilateral

provoacă exploatare. În viziunea albastrului, ,,mai bine pentru amândoi” înseamnă ,,mai mult

pentru partener şi mai puţin pentru sine”. Negociatorul albastru este „papă-lapte.

Unul şi acelaşi negociator poate fi atât roşu, cât şi albastru; roşu cu unii parteneri, în

unele situaţii sau momente şi albastru cu alţi parteneri, în alte situaţii sau momente. Este roşu

atunci când are intenţii dominatoare şi comportamente agresive. Este albastru atunci când are

intenţii de cedare şi comportamente concesive. Uneori, deşi pleacă de la intenţii albastre, se

întâmplă pur şi simplu să nu reziste tentaţiei de a fi roşu, de a vâna ocaziile, de a lua ceva fără

să dea altceva la schimb.

Negociatorul violet este o combinaţie pragmatica între roşu şi albastru. El negociază

pe principiul schimbului. Nu oferă fără să ceară, dar nici nu cere fără să ofere la schimb. Nu

primeşte fără să dea. Propune simultan atât oferta, cat şi cererea: ,,Dacă tu..., atunci eu...”.

Asta înseamnă că este cooperant şi are grijă de propriile interese, dar şi de ale partenerului.

Când sunt în joc interesele sale, devine roşu. Se bate dominator pentru ele. Când sunt în joc

interese extrem de importante pentru partener, devine albastru, înţelege şi cedează.

Acest simplu şi sumar cod al culorilor ne ajută să înţelegem cât de important poate fi

să ,,citim” partenerul la primul contact şi să-i ghicim culoarea. Câştigăm mai uşor când ştim

cu ce fel de om avem de-a face, la ce să ne aşteptăm şi de unde să-l apucăm. Atunci când

negociem cu un roşu, nu vom face ca el, dar nici nu vom fi albaştri. Nu vom ridica tonul, nu

vom bate cu pumnul în masă, dar nici nu vom răspunde amabil şi supus la abuz, aroganţa şi

agresiune. Dacă vom reuşi să rămânem violeţi, şansele de succes vor putea creşte. La nevoie,

vom fi roşii. Pentru asta vom fi gata să jucăm şi puţin teatru. Când ne îmbrăcăm în roşu, deja

căpătam un plus de agresivitate.

194

4. Temperamentul negociatorului

Temperamentul priveşte ansamblul trăsăturilor neurofiziologice care determină

diferenţieri psihice între persoane, mai ales sub aspectul capacităţii energetice şi al dinamicii

comportamentale. Înnăscut în cea mai mare măsură, completat şi şlefuit de mediul de viaţă

într-o proporţie redusă, temperamentul uman a fost clasificat încă de Hipocrat din Kos(sec. V

î.e.n.) în patru tipuri de bază: sangvin, coleric, flegmatic şi melancolic. Ele corespund celor

patru umori ale organismului: sângele, bila albă, limfa şi bila neagră.

Elementele care configurează temperamentul sunt energia psihică (Forţa), viteza de

reacţie la stimuli (Mobilitatea) şi raportul excitaţie/inhibiţie (Echilibrul). Amplificând puţin

lucrurile putem spune că:

• sangvinul este puternic, mobil şi echilibrat. Are mare nevoie de schimbare, trece cu

mare uşurinţă dintr-o stare sufletească în alta; pune capul pe pernă şi adoarme, iar când

sună deşteptătorul, este în picioare în câteva clipe. Este pândit totuşi de primejdia

superficialităţii, pentru că-i lipseşte tenacitatea, perseverenţa;

• colericul este puternic, mobil şi dezechilibrat. În cazul său, excitaţia este mai puternică

decât inhibiţia. Are ,,acceleraţie” bună, dar îi lipseşte frâna. O dată ambalat, colericul

este greu de oprit. Este impetuos, sociabil, pasionat şi consumă mari cantităti de

energie în timp scurt. Se supără tare şi cu uşurinţă, dar uită repede;

• flegmaticul este puternic şi echilibrat, dar lent. Trece cu dificultate dintr-o stare

sufletească în alta şi este rezistent la schimbare. Chiar şi ideile şi le schimbă cu mare

dificultate şi prezintă riscul de a fi fixist, încăpăţânat. Îi este greu să se apuce de ceva

nou, iar dacă se apucă îi este greu să se lase. Este tenace, perseverent şi poate fi

profund. Se supără greu, dar ţine minte;

• melancolicul este relativ lipsit de energie şi foarte sensibil la stimulii de tot felul din

mediul înconjurător. Este instabil emoţional, iar reacţiile şi comportamentele sale sunt

destul de imprevizibile.

Primele trei tipuri de temperamente sunt, de la caz la caz, mai mult sau mai puţin

adecvate pentru un negociator de succes, dar cel de-al patrulea nu este potrivit şi poate fi

acceptat sau întâlnit doar ca excepţie.

195

Tabel 3. Cum se manifestă temperamentul

Temperamentul

Caracteristica

Sangvin Coleric Flegmatic Melancolic

energia psihică mare f. mare mare slabă

viteza de reacţie mare prea mare redusă aleatoare

gestica şi mimica adecvate vii reţinute oricum

sociabilitatea mare mare redusă singuratic

decizia rapidă pripită târzie imprevizibila

tendinţa către

compromis

mare

mică

mică

inexistentă

dispoziţia adecvată irascibil reţinută tristă

argumentaţia adecvată pătimaşă tenace emoţională

flexibilitatea adecvată bună slabă aleatorie

Se poate nuanţa configuraţia personalităţii negociatorului apelând la caracterologie

(studiile olandezilor G. Heymans şi E.D. Wiersma sau ale lui C.G. Jung) şi aducând în

discuţie opt tipuri de personalitate psihologică: nervosul, activul, sentimentalul, pasionatul,

realistul, nonşalantul, flegmaticul şi apaticul.

• nervosul: emotiv, mobil în gândire, mereu în căutare de noi experienţe, impulsiv,

instabil şi nu tocmai activ. Se plictiseşte uşor. Creează tensiuni în echipă;

• colericul - activ, emotiv, chiar exuberant, optimist, de o mare vitalitate. Uneori,

devine violent pentru că aşteaptă rezultate palpabile imediate. Manifestă o mare

nevoie de activitate;

• sentimentalul: emotiv, inactiv, sensibil, idealist, scrupulos, iubitor de adevăr şi cu un

puternic simţ al demnităţii, timid şi melancolic; abandonează partida când întâmpină

dificultăţi, dar poate deveni violent la cea mai mică provocare;

• pasionatul: emotivitate excesivă, nerăbdare şi independenţă. Este dominator, insistent,

dar are tendinţa de a-şi nesocoti interesele. Pătimaş, cade pradă unor înclinaţii cărora li

se consacră în întregime;

• sangvinul: controlează emoţiile. Este optimist, expansiv, sociabil, uşor adaptabil,

realist şi stabil psihic. Poate fi analitic şi rece, dar relativ lipsit de profunzime, intuiţie

şi tenacitate ;

• flegmaticul: emotivitate slabă, inactiv sau calm şi lent. Stăpân pe sine şi plin de reguli

196

este greu influenţabil, lipsit de elasticitate;

• apaticul: lipsit de emotivitate, inactiv, inert, placid, conformist, secretos, greu de

descifrat, dispus să renunţe la orice;

• amorful: lipsit de emotivitate, pasiv, lipsit de ambiţie şi nepăsător până la neglijenţă.

Poate fi frivol, nonşalant şi foarte stabil psihic, dar gata să braveze, să simplifice

lucrurile.

Caracteristicile temperamentale ale negociatorului, asociate cu trăsăturile sale de

caracter, cu experienţa de viaţă şi în afaceri, ca şi cu gradul de însuşire a ştiinţei de a negocia,

conduc la conturarea unor trăsături de personalitate şi calităţi mai complexe. Dincolo de toate

acestea, negociatorul de succes are întotdeauna ceva în plus, ceva inefabil ce ţine de charismă.

8.3. Stilul personal de comunicare

În probleme dezbătute anterior, privind strategia de negociere, a fost abordat pe larg

stilul de negociere al unei persoane şi strategia adecvată a acesteia. În cele ce urmează, vom

aborda câteva aspecte privind stilul de comunicare şi legătură sa cu temperamentul şi

caracterul persoanei.

Maniera ta de comunicare şi maniera mea de comunicare sunt două mostre de

comportament pe care ceilalţi îl pot observa ca atare, la tine sau la mine. Impresiile pe care ei

şi le fac despre noi sunt marcate de felul în care salutăm, zâmbim sau ne încruntăm, păstrăm

distanţa, vorbim, ascultăm, gesticulăm, privim etc.

Fiecare persoană are un stil propriu de a comunica cu ceilalţi. Un preot, un marinar, un

balerin sau un zugrav, de exemplu, va purta în stilul personal, în atitudinea, postura şi gestica

sa, ceva ce-i va trăda meseria şi preocupările. Fiecare se va comporta şi va comunica într-un

mod care îi este propriu. De fapt, cea mai mare parte dintre judecăţile pe care le formulăm

despre oameni, noi despre ceilalţi şi ei despre noi, sunt bazate pe stilul de comunicare.

Stilurile rămân relativ stabile în timp, iar diferenţele între stilurile personale de comunicare

rămân la fel de stabile.

Prima impresie despre partenerul de afaceri se formează în primele patru minute ale

primului contact. Este impresia cea mai durabilă şi, dacă nu intervin erori grave de percepţie,

este cea mai adevărată. Şansa primei impresii o avem doar o singură dată.

197

Componentele de bază ale stilului de comunicare sunt: distanţa, postura, privirea şi

contactul vizual, mimica, gestica, vorbirea, tonul şi inflexiunile vocii, pauzele şi ritmul

vorbirii, ascultarea, îmbrăcămintea şi accesoriile, imaginea de sine, sociabilitatea şi

dominanţa.

Putem admite că stilul personal de comunicare este un dat nativ, ca şi temperamentul,

spre exemplu, dar numai până la un punct. Adevărul este că propriul stil de comunicare poate

fi modelat şi luat sub autocontrol. Dacă cineva are un stil de comunicare reflexiv, întrerupt de

frecvenţe pauze de gândire, riscă să fie dominat uşor de un partener energic şi dinamic. Dacă

îşi cunoaşte propriul stil şi îl evaluează corect pe al partenerului, poate recurge la ajustări şi

adaptări care diminuează riscurile. În concluzie, poate fi util respectarea a trei imperative :

- înţelege propriul stil de comunicare;

- învaţă să evaluezi rapid stilul celor cu care intri în contact;

- adaptează propriul stil de comunicare la stilurile celor care te interesează.

1. Dominanţă, sociabilitate şi versatilitate

Între trăsăturile de personalitate care diferenţiază oamenii unii de alţii, trei sunt cu

adevărat importante pentru configurarea atitudinilor şi comportamentelor care diferenţiază

stilurile de comunicare. Acestea sunt dominanţa, sociabilitatea şi versatilitatea.

A. Dominanţa

Tendinţa unor persoane de a etala o atitudine excesiv parentală, afişând ostentativ

preocupare, îngrijorare şi responsabilitate, cu intenţia secretă de a acapara şi controla timpul şi

spaţiul comunicării este o forma de dominare. Putem pune în discuţie două categorii de

dominanţă : slabă şi puternică.

Dominanţa slabă este aceea manifestată de persoanele mereu gata să asculte şi să

servească pe ceilalţi, nerăbdătoare să le iasă în întâmpinare să se supună. Nu ţin atât să se

afirme, să se impună, pe cât sunt dispuse să se lase orientate, controlate, chiar stăpânite. În

capitolul anterior, persoanele cu astfel de tendinţe comportamentale excesive au fost botezate

generic cu numele de papă-lapte. Stilul lor de negociere este concesiv, orientat către cedare.

Ele nu sunt potrivite pentru negocieri în care se aplică strategii de dominare, compromis sau

cooperare.

Dominanţa puternică este aceea manifestată de persoanele gata oricând să impună, să

orienteze şi să dea sfaturi, chiar şi atunci când nimeni nu le-o cere. Ridică pretenţii mari şi

198

sunt mereu dornice de afirmare, mereu gata să domine, să controleze, să stăpânească, să

invadeze spaţiul şi timpul comunicării. Pe aceştia i-am numit mai sus, ca fiind stilul buldozer.

Stilul lor de negociere este autoritar, orientat către dominare. Nu sunt potrivite pentru

negocieri amiabile, în care se aplică strategii de cedare, compromis sau cooperare.

Este uşor de înţeles că majoritatea negociatorilor manifestă o dominanţă moderată,

situată undeva, pe un nivel intermediar, între cea slabă şi cea puternică. În plus, dominanţa

este o caracteristică de raportare şi variază în funcţie de partenerul de comunicare. E mai uşor

să afişăm dominanţa puternică în faţa celor cu dominanţa slabă, dar nu neapărat şi invers. În

ceea ce priveşte dominanţa specifică fiecăruia dintre noi, este dificil să ne autoapreciem. Nu

ne putem vedea pe noi înşine, în mod obiectiv.

B. Sociabilitatea

Sociabilitatea reprezintă aptitudinea de a stabili cu uşurinţă relaţii cu ceilalţi. În stilul

de comunicare, aceasta se manifestă prin tendinţa unor persoane de a căuta sistematic să

stabilească relaţii cu ceilalţi şi de a se bucura efectiv de acestea. Sociabilitatea este o trăsătură

de personalitate bipolară şi, la rândul ei, poate fi ridicată sau redusă.

Sociabilitatea ridicată este caracteristica persoanelor extrovertite. Ele au tendinţa de a-

şi exterioriza sentimentele, de a provoca insistent schimburi afective şi intelectuale cu ceilalţi.

Sunt prietenoase, deschise. Exprimă emoţiile, sentimentele şi opiniile într-o manieră directă.

Sociabilitatea redusă este caracteristica persoanelor introvertite. Ele au tendinţa de a se

retrage în sine, de a se dezinteresa de anturaj, de mediul ambiant şi de a căuta satisfacţii în

lumea interioară. Au puţini prieteni. Sunt singuratice, taciturne şi destul de stângace în

societate.

Aptitudinea de a negocia este puternic influenţată de gradul de sociabilitate a

persoanei. Majoritatea negociatorilor manifestă o sociabilitate moderată, situată undeva, pe un

nivel intermediar, între cea ridicată şi cea redusă. Sociabilitatea este o caracteristică de

raportare şi variază în funcţie de partener. E mai uşor să fii deschis şi sincer cu un partener

deschis şi sincer.

2. Cinci stiluri de comunicare

În raport cu jocul dintre dominanţa puternică sau slabă şi sociabilitatea ridicată sau

redusă se poate face distincţie între cinci stiluri de comunicare: emotiv, autoritar, reflexiv,

199

îndatoritor şi flexibil. Primele patru sunt stiluri de bază, iar al cincilea este o combinaţie

oportunistă între primele patru.

1. Stilul emotiv

Stilul emotiv este caracteristic persoanelor la care dominanţa este puternică şi

sociabilitatea ridicată. Ambele, la niveluri înalte. Persoanele cu acest stil:

• sunt expresive, vorbesc repede, gesticulează mult, folosesc mâinile şi mimica feţei;

• devin patetice, uneori se inhibă, alteori se pripesc ;

• au comportament dinamic, oriental spre acţiune şi risc;

• sunt atrase de relaţiile informale şi refractare la cele oficiale;

• sunt empatice, au putere de convingere înnăscută, bazată pe risipa de energie şi

emoţie.

Persoanele cu stil de comunicare emotiv sunt, de regulă, buni negociatori. Sunt cele

mai potrivite pentru negocierile bazate pe strategii de cooperare şi compromis.

2. Stilul autoritar

Stilul autoritar sau dominator este cel caracteristic persoanelor la care se combină

dominanţa puternică cu sociabilitatea scăzută. Persoanele cu un astfel de stil:

• sunt parentale, afişează o atitudine serioasă, grijulie;

• exprimă opinii clare, într-o manieră hotărâtă, deseori rigidă;

• sunt dificil de abordat, comunică cu oarecare efort şi, în ciuda atitudinii ostentativ

grijulii, rămân adesea indiferenţi;

• au un comportament mai dur, mai ferm, mai impunător, ridică multe pretenţii, au

gesturi ferme şi glas sonor.

Persoanele cu un stil de comunicare autoritar sunt cele mai conforme cu denumirea

generică de buldozer şi sunt potrivite doar pentru negocierile bazate pe strategia de dominare.

3. Stilul reflexiv

Stilul reflexiv este rezultatul asocierii dintre dominanţa slabă şi sociabilitatea scăzută.

Persoanele cu un astfel de stil:

• sunt perfecţioniste, îşi impun un puternic control emoţional;

• exprimă opiniile într-o manieră formală, caută îndelung cuvintele şi formulează cu

grijă excesivă fraze adesea preţioase;

• sunt aparent liniştite, stau mai la o parte, par veşnic preocupate de altceva;

• preferă ordinea, o refac cu migală, caută un mediu de muncă ordonat;

• sunt lente, meticuloase, le place să revadă detaliile şi nu pot lua decizii rapide;

200

• sunt introvertite, preferă singurătatea şi nu sunt prea buni parteneri de conversaţie.

Persoanele cu un stil de comunicare reflexiv sunt cel mai puţin înzestrate cu aptitudini de

negociator. Cel mult sunt potrivite pentru negocierile bazate pe strategia de evitare.

4. Stilul îndatoritor

Stilul îndatoritor rezultă din combinaţia dintre o sociabilitate ridicată şi o dominanţă slabă.

Persoanele cu un astfel de stil de comunicare:

• cedează uşor, se supun, se sacrifică, răbdătoare, sensibile;

• nu ţin să se afirme, să joace vreun rol în luarea deciziilor;

• ascultă cu multă atenţie şi înţelegere;

• de regulă, evită să-şi folosească puterea şi atu-urile;

• manifeste căldură în vorbire, ca şi în scris. Se bazează pe forţa de convingere a

prieteniei;

• atunci când iau totuşi decizii, le exprimă într-o manieră serioasă, oarecum

impersonală, străină.

Persoanele cu un stil de comunicare îndatoritor sunt conforme cu denumirea de papă-

lapte. Sunt potrivite mai curând pentru negocierile bazate pe strategia de cedare. Nu trag la

victorie.

5. Stilul flexibil

De cele mai multe ori, dominanţa şi sociabilitatea unei persoane nu sunt suficiente

pentru a-i defini clar stilul de comunicare. Cele mai multe persoane joacă diverse roluri

sociale şi au o personalitate complexă, schimbătoare, instabilă. Acest fapt face necesară

implicarea unei a treia dimensiuni a stilului de comunicare: versatilitatea.

Versatilitatea este aptitudinea multora dintre noi de a-şi adapta stilul de comunicare în

funcţie de situaţie şi de partener, pentru a obţine maximum de avantaje şi aprobare socială.

Versatilitatea este graduală şi înseamnă adaptabilitate, flexibilitate, mobilitate, nestatornicie,

dar şi inconsecvenţă, oportunism şi duplicitate. Despre o persoană prea versatilă, prea

schimbătoare, vom putea spune că este alunecoasă.

Versatilitatea rămâne o caracteristică oarecum independentă de stilul de comunicare.

Stilul de bază rămâne relativ stabil. Versatilitatea priveşte doar ceea ce este jucat şi

schimbător în comportamentul unei persoane. Este ceea ce se adaugă sau se retrage mereu, fie

pentru a uşura comunicarea, fie pentru a manipula pe cei din jur, fie pentru ambele.

Atunci când intervine şi versatilitatea, avem de-a face cu stilul flexibil sau versatil.

Acesta este stilul de comunicare tipic pentru un bun negociator, caracterizat prin încercarea

201

permanentă, deliberată şi controlată conştient de a schimba mereu propriul stil, discursul,

atitudinea, postura, gestica etc., în raport cu situaţia sau partenerul. Flexibilitatea acţionează în

ideea de a veni precis şi concret în întâmpinarea diferitelor nevoi ale diferiţilor parteneri.

Practic, în grade diferite, majoritatea oamenilor adoptă stilul flexibil, în sensul că se adaptează

mereu situaţiei şi partenerului. Ei fac însă acest lucru pornind de la unul dintre stilurile de

bază, cel care le este propriu, fie acesta emotiv, autoritar, reflexiv sau îndatoritor. Stilul

flexibil, ,,jucat” cu discernământ şi măsură, este cel mai eficient în negocierea afacerilor. Nu

şi în relaţiile interpersonale.

Deşi stilurile de comunicare sunt diferite unele de altele, cu adevărat nu poate fi pusă

problema ,,celui mai bun stil”, ci doar aceea a „celui mai potrivit” stil pentru o negociere sau

alta, pentru o situaţie concretă. Nici un stil nu este bun sau rău în sine. Doar mai mult sau mai

puţin adecvat cu partenerul, ambianţa, problema pusă în discuţie sau cu alte variabile ale

negocierii.

3. Concluzii

Iată, în continuare, cei şase paşi ai oricărei negocieri. Reamintiţi-vă succesiunea lor,

înainte de a vă angaja dumneavoastră înşivă într-o negociere:

• Îmi fac planul să cunosc partenerul cu care voi negocia. Obiectivul meu este să

desfăşor contactul iniţial într-o atmosferă prietenoasă, relaxantă şi

profesională.

• Îi împărtăşesc celuilalt obiectivele şi scopurile. În acelaşi timp, încerc să

anticipez ce anume va urma, înţelegând scopurile şi obiectivele celeilalte părţi.

Este posibil ca, pe parcursul acestui pas, să existe o atmosferă de cooperare şi

încredere reciprocă.

• Pentru a iniţia procesul, trebuie ridicate problemele specifice. Studiez toate

temele negocierii, înainte de lansarea discuţiei, pentru a determina modul în

care este mai avantajos să le prezint grupate sau separate. Odată ce acest lucru

s-a realizat, chestiunile pot fi apoi abordate una câte una.

• După ce problemele au fost definite, este absolut esenţial să se evidenţieze

domeniile în care apar dezacorduri sau conflicte. Numai după ce s-a realizat

acest lucru este posibilă rezolvarea conflictelor într-o manieră acceptabilă

pentru ambele părţi.

202

• Cheia succesului oricărei negocieri apare atunci când ambele părţi îşi

reevaluează poziţiile şi determină care este nivelul acceptabil al

compromisului. În timpul acestui pas, îmi voi aminti de principiul

oferă/primeşte.

• Pasul final este făcut atunci când ambele părţi confirmă toate acordurile la care

s-a ajuns. Mă asigur că nu poate apărea nici o neînţelegere mai târziu,

transpunând toate acordurile în scris (dacă este posibil) şi discutându-le şi cu

cealaltă parte. Acordul reciproc este scopul final al oricărei negocieri.

Pasul 1 - Cunoaşterea reciprocă.

Negocierea seamănă cu orice altă situaţie socială care are ca scop realizarea unei

afaceri. Ea se derulează mult mai uşor atunci când părţile dedică puţin timp şi pentru

cunoaşterea reciprocă. Este foarte util ca, înainte de a începe negocierea, să-i evaluăm pe toţi

cei implicaţi. Profilele individuale ale participanţilor se constituie într-un excelent ghid pentru

determinarea gradului de importanţă presupus de problemele discutate, a dificultăţii şi

cerinţelor negocierii, a calităţilor impuse de subiect privind pregătirea dumneavoastră ca

negociator. Atunci când începe procesul de negociere, trebuie să observi, să asculţi şi să reţii.

O regulă de bază recomandă ca începutul să fie întotdeauna prietenos şi relaxant, dar să

păstreze, totuşi, atmosfera de afaceri.

De exemplu Betty este interesată de cumpărarea unui frigider nou. Ea a studiat mica

publicitate din ziare şi a ales un magazin care pare a avea preţuri convenabile. Ea a analizat

suficient ofertele şi ştie foarte bine ceea ce vrea, şi, totodată, are o idee clară despre cât trebuie

să plătească. La intrarea în magazin, Betty s-a prezentat vânzătoarei , a aflat numele acesteia

şi i-a comunicat că ar dori ca o persoană care se pricepe la frigidere să-i arate modele

disponibile. Ea are mare grijă să-şi prezinte cât mai clar scopul, făcând acest lucru pe un ton

adecvat afacerii pe care doreşte să o încheie. Totodată ea observă atitudinea vânzătoarei şi

încearcă să descopere indicii asupra politicilor de vânzare din cadrul magazinului, asupra

disponibilităţii de negociere precum şi asupra dorinţei de a satisface noii clienţi.

203

Pasul 2 – Declararea scopurilor şi a obiectivelor

După începerea negocierii, urmează formularea scopurilor şi obiectivelor fiecărei părţi

implicate. În acest punct nu vor fi menţionate problemele specifice, deoarece părţile abia au

început să-şi exploreze una alteia nevoile. Persoana care vorbeşte prima despre problema în

cauză poate spune, de exemplu: „ Aş dori să mă asigur că înţelegerea dintre noi va funcţiona

într-un mod benefic pentru toţi cei implicaţi”. Nu s-a sugerat nici o condiţie încă, dar s-a făcut

o declaraţie pozitivă privind acordul în discuţie şi care este favorabilă tuturor participanţilor.

Persoana care a făcut declaraţia de început va trebui, apoi, să aştepte un răspuns de la

cealaltă parte, pentru a afla dacă şi acesta are scopuri şi obiective similare. Dacă există

divergenţe, acesta este momentul potrivit pentru a le afla.

În mod normal formularea iniţială a unor declaraţi pozitive şi agreabile reprezintă o

idee bună. Nu este timpul acum pentru ostilităţi sau poziţii defensive. Trebuie clădită o

atmosferă de cooperare şi încredere reciprocă.

În timp ce vânzătoarea se oferă să-i prezinte frigiderele disponibile, Betty comentează:

„ Sper să găsesc modelul pe care îl doresc, la un preţ rezonabil. Am fost atrasă de magazin,

deoarece se pare că sunteţi capabili să faceţi profit şi, în acelaşi timp, să le oferiţi clienţilor

posibilitatea unor achiziţii convenabile. Cred că ambele aspecte sunt importate”.

Pasul 3 – Începerea procesului

Anumite negocieri sunt complexe şi ridică multe probleme Altfel nu presupun decât

rezolvarea unui număr redus de aspecte. De asemenea, problemele individuale pot diferi

foarte mult din punct de vedere al complexităţii. Nimeni nu poate prevedea direcţia înspre

care se va îndrepta negocierea, înainte ca fiecare parte să-şi fi prezentat problemele. Pot exista

şi nevoi ascunse, pe care nici o parte nu le-a prezentat, dar acestea vor ieşi la suprafaţă pe

măsură ce lucrurile vor evolua.

Adesea, problemele sunt prezentate grupat, astfel încât soluţia uneia este legată de

soluţia alteia. De exemplu: „ Nu cumpăr cuptorul la acest preţ decât dacă includeţi în contract

un an de garanţie.”

Invers, se poate încerca o separare a problemelor astfel încât acestea să fie abordate

diferit. De exemplu, în cazul vânzării unei case zugrăvite, vânzătorul poate prefera să discute

204

despre casă şi despre finisări ca fiind două chestiuni separate. Cumpărătorului poate să i pară

necesar ca ambele aspecte să fie considerate împreună. În astfel de negocieri, toate problemele

au legătură unele cu celelalte. Nici un element al negocierii nu se consideră a fi rezolvat până

când toate celelalte nu sunt rezolvate.

Un negociator priceput, înainte de începerea negocierii, va studia problemele cu foarte

mare atenţie, pentru a fi în măsură să determine cum este mai avantajos: să combine sau să

separe diferitele aspecte?

După ce negociatorii au trecut în revistă elementele, aceştia trebuie să înceapă să le

negocieze rând pe rând. Părerile faţă de importanţa chestiunilor abordate la început diferă

foarte mult: unii cred că negocierea trebuie să înceapă cu problemele minore, argumentează

aceasta prin faptul că problemele minore pot fi rezolvate mai uşor, ceea ce ar duce la crearea

unui climat mai favorabil pentru acordurile viitoare. Ceilalţi cred că este mai bine să se

înceapă cu problemele majore, deoarece, dacă nu pot fi rezolvate în mod satisfăcător, celelalte

chestiuni nu mai au nici o importanţă.

Vânzătoarea îi răspunde lui Betty, întrebând-o cum ar dori să fie frigiderul în ceea ce

priveşte mărimea, accesoriile şi eficienţa funcţionării. De asemenea, o întreabă despre marja

în care ar dori să se înscrie preţul. Betty îşi prezintă pretenţiile, iar vânzătoarea confirmă că

pot fi satisfăcute de aproape toate mărcile pe care le posedă. Ea îi mai spune că unele dintre

caracteristicile selectate sunt deosebite, ceea ce face ca preţul să iasă din marja pe care a

comunicat-o. Betty răspunde: „ Nu văd de ce ar trebui să se întâmple acest lucru.”

Pasul 4 – Exprimarea dezacordului şi conflictului

După ce au fost definite problemele, apar adesea conflicte şi dezacorduri – lucru

firesc, la care trebuie să ne aşteptăm. Un bun negociator nu încearcă niciodată să evite această

fază, deoarece îşi dă seama că tranzacţiile pot fi încheiate cu succes tocmai în timpul acestui

joc al cererii şi ofertei.

Dezacordurile şi conflictele rezolvate corespunzător apropie, în cele din urmă cele

două părţi. Dar dacă nu sunt corect abordate, ele sporesc divergenţele. Conflictul are

capacitatea de a scoate la suprafaţă deosebirile dintre punctele de vedere, şi de a cristaliza

adevăratele dorinţe şi cerinţe ale negociatorilor.

205

Când îşi prezintă problemele, cei mai mulţi negociatori prezintă, de fapt, ceea ce

doresc. Este sarcina celuilalt negociator de a descoperi de ce au nevoie aceştia sau ceea ce

sunt dispuşi să accepte. Există puţini negociatori care obţin tot ceea ce doresc, chiar şi într-o

negociere de succes . Dar un bun negociator luptă să obţină cât se poate de mult, înţelegând

că, în acelaşi timp, sunt necesare anumite compromisuri sau schimburi ale scopurilor iniţiale.

Acest tip de confruntare poate cauza stres. Prin urmare, este foarte important să

reţinem că aplanarea unui conflict, în asemenea împrejurări, nu este un test de verificare a

puterii, ci o oportunitate de a dezvălui nevoile reale ale oamenilor. Aceste lucruri, bine

înţelese, pot conduce la găsirea unor domenii în care se poate realiza acordul sau

compromisul.

Betty alege modelul pe care îl vrea şi întreabă cât costă. Vânzătorul spune:”899,99

dolari”. Betty este şocată, deoarece, după câte înţelesese din anunţ frigiderul nu ar fi trebuit

să coste mai mult de 750 de dolari şi, în consecinţă, ea îi spune şi vânzătorului acelaşi lucru.

Vânzătorul evidenţiază că modelul respectiv are două atribute noi, ce nu fuseseră incluse în

modelul prezentat spre vânzare. Betty recunoaşte acest lucru, dar continuă să se intereseze de

rostul suplimentului la preţ.

Pasul 5 – Reevaluarea şi compromisul

Într-un anumit punct al negocierii, una din părţi merge mai departe şi propune un

compromis. Formulările care reflectă acest lucru încep prin cuvintele: „Haideţi să presupunem

că.....”, „Dar dacă:..?”, „Ce aţi spune dacă....?”. Atunci când lansează asemenea declaraţii,

celălalt negociator trebuie să asculte cu mare atenţie pentru a-şi da seama dacă se încearcă un

compromis. Răspunsul trebuie să fie formulat cu mare grijă. O încercare prea bruscă de a

accepta oferta poate face ca partenerul să se retragă, deoarece se ajunge la un climat care nu

este de natură să determine un joc al cererii şi al ofertei.

Atunci când răspundem unei oferte, cea mai potrivită cale este de a o reformula. „Îmi

vindeţi această maşină, aşa cum este ea cu 750 de dolari mai puţin decât preţul afişat?”. Acest

mod de a răspunde are cel puţin trei avantaje:

• oferta poate fi îmbunătăţită, deoarece vânzătorul poate avea impresia că ecoul

provenit de la dumneavoastră este negativ.

206

• Vânzătorul poate încerca o justificare a preţului. Acest lucru ar da posibilitatea

unei noi confruntări.

• O reformulare vă dă timp pentru a vă gândi la o contra-ofertă. Reţineţi că dacă,

totuşi, celălalt negociator doar reformulează oferta, nu trebuie decât să o

confirmaţi, nu să o îndulciţi. Confirmarea dumneavoastră îl va obliga pe

celălalt negociator să o accepte, să o respingă sau să prezinte o altă alternativă

După ce au mai discutat puţin, Betty spune: „ Nu pot plăti atât de mult. Mă duc în altă

parte.” Vânzătorul sugerează cumpărarea unu model mai ieftin, dar Betty rămâne fermă pe

poziţie. Atunci vânzătorul spune:” Puteţi oferi 825 de dolari?” Betty răspunde: „825 dolari ?”

Vânzătorul adaugă: „ Preţul include transportul şi montajul.” Betty răspunde: Nu pot depăşi

suma de 775 dolari”.

Pasul 6 – Înţelegerea sau acordul de principiu

Când se ajunge la un acord, este necesar ca respectiva înţelegere să fie şi declarată. O

decizie cu privire la modalitatea efectivă de realizare a tranzacţiei este necesară, în special în

cazul în care este nevoie de o aprobare suplimentară. Acest lucru presupune, în mod normal

transpunerea termenilor acordului în scris. Dacă este posibil, redactarea acordului trebuie

făcută în timp ce părţile se află împreună, astfel încât acestea să poată conveni asupra

formulărilor.

Deoarece acordul este obiectivul final al oricărei negocieri, este foarte important să

determinaţi, încă de la început, nivel de autoritate al părţii cu care negociaţi. De exemplu, unii

vânzători negociază doar pentru a vă afla poziţia, după care vă informează că nu au autoritatea

de a vă accepta condiţiile. După care se duc la cineva din biroul din spate, care respinge

tentativa de „ acord” pentru a obţine condiţii mai bune.

Atunci când aveţi autoritatea de a încheia un anumit acord, străduiţi-vă întotdeauna să

negociaţi cu o persoană care are acelaşi nivel de autoritate.

Vânzătorul răspunde ofertei lui Betty de 775 de dolari, spunând: „ Nu pot să vi-l ofer

la acest preţ, dar cu 799 dolari îl puteţi avea.” Betty spune: „ Bine, e în regulă. Dacă în

contract sunt incluse transportul şi instalarea, îmi puteţi scrie factura”.

Vă propun spre final următorul studiu de caz pentru al analiza şi pentru a decide voi ce

poziţie trebuie să abordaţi.

207

Obiectivul lui Liviu este de a-şi vinde propriul vehicul cu un preţ care să-i asigure

posibilitatea cumpărări unuia nou. El vrea 6200 euro, dar ştie că dealear-ul nu i-ar da decât

4800 euro. Pentru a-şi cumpăra o altă maşină, el are nevoie de 5000 euro. Astfel el s-ar putea

mulţumi şi cu 5000 de euro pentru maşina lui.

Obiectivul lui Laura este de a cumpăra pentru fiica ei o maşină uzată, dar în stare

bună, cu mai puţin de 5500 de euro. Ea doreşte să-şi păstreze o mică rezervă, în vederea unor

reparaţii şi pentru achiziţionarea de cauciucuri de zăpadă.

Punctele de conflict cele mai probabile între Liviu şi Laura sunt preţul şi echipamentul

cu ce trebuie utilată maşina. Puterea lui Liviu provine din faptul că posedă o maşină în stare

bună, care place fiicei lui Laura şi care se înscrie în marja de preţ a acesteia. Un avantaj

suplimentar provine din faptul că maşina lui Liviu este atractivă şi pentru alţii.

Laura are avantaj în faptul că există mai multe maşini uzate pe care ar putea să le

cumpere la preţul oferit de ea. Laura mai are avantajul timpului, un element foarte important

şi chiar presant pentru Liviu, în timp ce ea are 3 luni de căutare la dispoziţie.

Posibilele puncte de compromis includ preţul, cauciucurile pentru zăpadă şi/sau

radiocasetofonul, precum şi înţelegerea asupra micilor zgârieturi.

Sugestie: Există mai multe variante posibile pe care trebuie să la analizaţi înainte de a

începe negocierea. Succes în AFACERI.

208

BIBLIOGRAFIE

2. Atanasiu Pop –Contabilitatea financiară Românească, armonizată cu directivele

contabile europene şi cu standardele internaţionale de contabilitate, Editura

Intelcredo, Deva, 2002

3. Avare, Ph., Legros, G., Ravary, L., Lemonnier, P., Gestiune şi analiză financiară,

Editura Economică, Bucureşti, 2002.

4. Bîrsan, Mihaela, Analiza economico-financiară în unităţile industriale, Note de

curs.

5. Dragotă, V., Ciobanu, Ana Maria, Obreja, Laura, Dragotă, Mihaela, Management

financiar. Analiză financiară şi gestiune financiară operaţională, vol. I, Editura

Economică, Bucureşti, 2003.

6. Emil Horomnea – Tratat de contabilitate, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2005.

7. Gheorghe Creţoiu, Ion Bucur – Contabilitate – fundamentele şi noul cadru juridic,

Editura All Beck, Bucureşti, 2004.

8. Horomnea, E., Bazele contabilităţii. Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris,

Iaşi, 2004.

9. Iacob Petru Pântea - Contabilitatea financiară actualizată la standardele europene,

Editura Intelcredo, Deva, 2005.

10. Niculae Feleagă, Ion Ionaşcu- Tratat de contabilitate financiară, vol. 1 şi 2, Editura

Economica, Bucureşti, 1998.

11. Petrescu, Silvia, Diagnostic economic-financiar. Metodologie. Studii de caz,

Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004.

12. Petrescu, Silvia, Mironiuc, Marilena, Analiza economico-financiară. Teorie şi

aplicaţii, Editura Tiparul, Iaşi, 2002.

13. Prunea, Petru, Riscul în activitatea economică. Ipostaze. Factori. Modalităţi de

reducere, Editura Economică, Bucureşti, 2003.

14. Ţole, M., Analiza economico-financiară a agenţilor economici, Editura Sylvi,

Bucureşti, 2002.

15. Valentina Capotă – Contabilitate, Editura Niculescu, Bucureşti, 2003.

16. Vintilă, Georgeta, Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Didactică şi

Pedagogică, Bucureşti, 2004.

209

17. xxx – Legea contabilităţii nr.82/1991, cu modificările şi completările ulterioare.

18. xxx – Ordinul Ministerului Finanţelor Publice nr. 306/2002 pentru aprobarea

Reglementărilor contabile simplificate armonizate cu Directivele europene.

19. xxx – Ordinul Ministerului Finanţelor Publice nr. 94/2001 pentru aprobarea

Reglementărilor contabile armonizate cu Directiva a IV- a a Comunităţii

Economice Europene şi cu Standardele Internaţionale de contabilitate.

20. xxx – Catalogul formularelor cu regim special privind activitatea financiară şi

contabilă - modele şi norme de întocmire şi utilizare, Ed. Economică, Bucureşti,

2001.

21. xxx – Colecţiile revistelor de specialitate: “Revista generală de contabilitate şi

expertiză”, “Tribuna economică”, “Finanţe, credit şi contabilitate”, “Expertiza

contabilă”, 1998-2002.

22. http://www.biblioteca.ase.ro.

23. http://www.softagency.ro.

210

Întreprinzători de la A la Z140 ANEXA 1

A

• Ernst Abbe (1840-1905) fizician şi întreprinzător german

• Hermann Abs (1901-1994) bancher german

• Josef Ackermann (*1948) managerul (elveţian) al băncii Deutsche Bank (mare bancă

particulară din Germania)

• Giovanni Agnelli (1921-2003) întreprinzător italian, Fiat

• Umberto Agnelli (1934-2004) întreprinzător italian, Fiat

B

• Tomáš Batá (1876-1932) întreprinzător ceh, producător internaţional de încălţăminte

• Friedrich Bayer (1825-1880) întreprinzător german la firma Bayer din oraşul

Leverkusen

• Berthold Beitz (*1913) manager german

• Carl Benz (1844-1929) Daimler-Benz

• Silvio Berlusconi (*1936) politician italian

• Christoph Blocher (*1940) întreprinzător elveţian

• William Edward Boeing (1881-1956) Boeing

• Ludwig Bölkow (1912-2003) inginer şi întreprinzător german

• Carl Borgward (1890-1963) constructor german de automobile, Borgward

• Robert Bosch (1861-1942)

• Hellmuth Buddenberg († 2003) întreprinzător german

• Franz Burda (1903-1986) întreprinzător german

• Adolphus Busch

C

• Andrew Carnegie (1835-1919) întreprinzător american

• Thomas Chippendale (1718-1779) designer şi producător de mobilă

• André Citroën (1878-1935) Citroën

• Thomas Cook (1808-1892) întreprinzător britanic şi pionier în domeniul turismului

D

• Gottlieb Daimler (1834-1900) întreprinzător german

• Adolf Dassler (1900-1978) întreprinzător german (Adidas, numele provine de la Adi

Dassler))

140 Sursa: http://ro.wikipedia.org/wiki/List%C4%83_de_%C3%AEntreprinz%C4%83tori_renumi%C5%A3i

211

• Rudolf Dassler întreprinzător german (Puma)

• Michael Dell (*1965) Dell Computer

• Henri Detering (*1866) întreprinzător olandez

• Walt Disney (1901-1966) The Walt Disney Company

• John Boyd Dunlop a înfiinţat compania Dunlop

• William Durant (1881-1947) a înfiinţat General Motors

E

• Thomas Alva Edison (1847-1931) întreprinzător american şi inventator

• George Eastman (1854-1932) întreprinzător american, a înfiinţat compania Kodak

F

• Enzo Ferrari (1898-1988) pilot de curse italian şi cel care a înfiinţat compania Ferrari

• Carlton S. (Carly) Fiorina, manageră, Lucent Technologies şi Hewlett Packard

• Samuel Fischer (1859-1934) tipograf german

• Friedrich Flick (1883-1972) industriaş german

• Henry Ford (1863-1947)

• Otto A. Friedrich (1902-1975) întreprinzător german

G

• Bill Gates - (*1955) Microsoft

• Jean Paul Getty - (1892-1976) întreprinzător american

• Karl Godulla - (1781 - 1848) întreprinzător german, “regele” prusac al zincului

• Max Grundig - (1908-1989) Grundig AG întreprinzător german

H

• Glückel von Hameln (1646-1724)

• Ruth Handler (1916-2002) creatoarea păpuşii Barbie

• Friedrich Harkort (1793-1880) întreprinzător german

• João Havelange (*1916) întreprinzător brazilian

• Tokuji Hayakawa (1894-1980) cel care a înfiinţat corporaţia “Sharp“

• Hans-Werner Hector (*1940) întreprinzător german

• Ernst Heinkel (1888-1958) întreprinzător german

• Alfred Heineken (1923-2002) întreprinzător olandez

• Fritz Henkel (1848-1930) întreprinzător german, Henkel

• William Hewlett (1913-2001) Hewlett-Packard

• Soichiro Honda (1906-1991) întreprinzător japonez la corporaţiaHonda

212

• August Horch (1868-1951) costructor de automobile german, a înfiinţat firmeleHorch

şi Audi

• Howard Hughes (1905-1976) întreprinzător american

I

• Michael Illbruck (*1960) întreprinzător şi sportiv german

J

• Steve Jobs (*1955) co-fondator al companiei Apple Computer

• Wolfgang Joop (*1944) designer şi om de afaceri la compania Joop

• Hugo Junkers (1859-1935) inginer şi întreprinzător german Junkers & Co.

K

• Ingvar Kamprad (*1926) întreprinzător suedez, fondatorul companiei IKEA

• Adnan Kashoggi (*1935) întreprinzător din Arabia Saudită

• Helmut Kindler (*1912) tipograf german

• Karl Klamann (*1958) fabricant german de lentile de contact

• Klaus Kleinfeld (*1957) managerul firmei Siemens

• Kurt A. Körber (1909-1992) industriaş german

• Alfred Krupp (1812-1887) inventator şi industriaş german

L

• Niki Lauda (1949-) pilot de Formula 1 şi întreprinzător

• Peter Ludwig (1925-1996) întreprinzător german

• Louis Jean Lumière (1864-1948) întreprinzător şi chimist francez

M

• Julius Maggi

• Reinhard Mannesmann (1856-1922) întreprinzător german (Mannesmann)

• Robert Ian Maxwell (1923-1991)

• Wilhelm Maybach (1846-1929)

• Cosimo de Medici (1389-1464)

• Hans Lutz Merkle (1913-2000)

• Carl Miele (1869-1938) întreprinzător german (Miele)

• Liz Mohn (Bertelsmann)

• Reinhard Mohn (*1921) (Bertelsmann)

• Gordon Moore (*1929) Intel

• Akio Morita (1921-1999)

213

• Rupert Murdoch (*1931) întreprinzător multimiliardar american (mass media)

• Konosuke Matsushita (1894-1989) Matsushita Electric Industrial Co. (Panasonic)

N

• Jacques Necker (1732-1804) bancher elveţian

• Josef Neckermann (1912-1992) întreprinzător german

• Alfred Bernhard Nobel (1833-1896) inventator şi industriaş suedez

O

• Adam Opel (1837-1895) întreprinzător german (Opel care acum ţine de firma

americană General Motors (GM))

• Gustav Otto (1883-1926), fiul inventatorului motorului Otto, fabrica sa de avioane a

devenit mai târziu compania BMW

• Nikolaus Otto (1832-1891) inventatorul motorului Otto

• Pierre Omidyar (*1967) fondatorul platformei de vânzări pe internet eBay

P

• David Packard (1912-1996) Hewlett-Packard

• Bernhard Paul (*1947)

• Ignaz Petschek (1857-1934)

• Heinrich von Pierer (* 1941) manager (Siemens AG)

• Marco Polo (1254-1324)

• Ferdinand Porsche (1875-1951) Porsche

Q

• Günther Quandt (1881-1954)

• Harald Quandt (1921-1967)

• Herbert Quandt (1910-1982)

R

• Jorgen Skafte Rasmussen (1878-1964)

• Walther Rathenau (1867-1922) întreprinzător german

• Philo Remington (1816-1889)

• Adolf Riedl (1921-2003)

• John D. Rockefeller (1839-1937)

• Dirk Rossmann (*1946)

• Mayer Amschel Rothschild (1743-1812)

• Ernst Rowohlt (1887-1960) editor german

214

S

• Ernst Sachs (1867-1932)

• Jil Sander (*1943) întreprinzătoare germană (modă)

• Gustav Schickedanz (1895-1977) întreprinzător german Quelle

• Oskar Schindler (1908-1974)

• Otto Schott (1851-1935) întreprinzător german

• Dieter Schwarz [

• Carl von Siemens (1829-1906) întreprinzător german

• Carl Friedrich von Siemens (1872-1941) întreprinzător german

• Friedrich Siemens (1826-1904) întreprinzător german

• Georg von Siemens (1839-1901) întreprinzător german

• Werner von Siemens (1816-1892) întreprinzător german

• Wilhelm Siemens întreprinzător german

• Paul Silverberg (1876-1959)

• Axel Springer (1912-1985) editor german

• Friedrich Springorum (1858-1938)

• Leopold Stiefel

• Hugo Stinnes (1870-1924) întreprinzător german

• Levi Strauss (1829-1902) Levi Strauss & Company

T

• Liviu Turdean directorul fabricii Farmec de produse cosmetice din Cluj-Napoca

• Petru Turc directorul fabricii Armătura din Cluj-Napoca

• Michael Thonet (1796-1871) industriaş german (mobilă)

• August Thyssen (1842-1926) industriaş german (industria grea, metale)

• Fritz Thyssen (1873-1951) industriaş german

• Donald John Trump (*1946) întreprinzător

• Jürgen Thumann (*1941) întreprinzător german

Ţ

• Ion Ţiriac om de afaceri român, fost tenisman

U

V

• Cornelius Vanderbilt (1794-1877) întreprinzător

• Amerigo Vespucci (1454-1512) comerciant şi marinar florentin

215

W

• Sam Walton (1918-1992) a înfiinţat compania Wal-Mart

• Karl Wlaschek (Austria) a înfiinţat compania Billa

• Steve Wozniak (*1950) Apple Computer

• Reinhold Würth (*1935) întreprinzător german

X

Y

Z

• Carl Zeiss (1816-1888) întreprinzător german (optică)

• Ferdinand Graf von Zeppelin (1838-1917) întreprinzător german

• Konrad Zuse (1910-1995) întreprinzător german la compania Zuse, preluată de

compania Siemens

216

ANEXA 2 Contul de profit şi pierdere

Nr.

Crt. DENUMIREA INDICATORULUI Anul –2 Anul –1 Anul 0 Anul 1

1 VENITURI DIN EXPLOATARE (rd2+rd3)

2 Venituri din producţia vândută

3 Venituri din vânzarea de mărfuri

4 CHELTUIELI PENTRU EXPLOATARE

(rd5+…+rd13)

5 Costuri totale materii prime şi materiale (inclusiv

materiale consumabile şi cheltuieli de transport)

6 Cost mărfuri vândute

7 Combustibil, energie, apă

8 Lucrări şi servicii executate la terţi

9 Salarii directe (inclusiv CAS, 2% pentru sănătate,

ajutor de şomaj, 3% pensie suplimentară, impozit)

10 Salarii indirecte (inclusiv CAS, 2% pentru sănătate,

ajutor de şomaj, 3% pensie suplimentară, impozit)

11 Amortizări

12 Cheltuieli reclamă, protocol, publicitate

13 Alte cheltuieli

14 PROFIT DIN EXPLOATARE (rd1-rd4)

15 Venituri financiare, din care:

16 - din diferenţe de curs

17 - din dobânzi

18 Cheltuieli financiare, din care:

19 - din dobânzi

20 PROFIT IMPOZABIL (rd14+rd15-rd18)

21 Impozit pe profit (r141 x rd20)

22 PROFIT NET (rd20-rd21)

141 Rata de impozitare

217

Bilanţ Nr. Crt DENUMIREA INDICATORULUI Anul -2 Anul -1 Anul 0

1 ACTIVE

2 Terenuri

3 Mijloace fixe

Mijloace fixe – amortizare

4 Amortizarea mijloacelor fixe

5 Mijloace fixe în execuţie

6 Mijloace fixe în execuţie 6=2+3+4+5

7 Imobilizări financiare

8 TOTAL ACTIVE IMOBILIZATE 8=6+7

9 Materii prime şi materiale

10 Producţia neterminată

11 Produse finite şi mărfuri

12 Alte stocuri

13 TOTAL STOCURI 13=9+10+11+12

14 Clienţi

15 Debitori

16 Alţi debitori

17 Conturi la bănci, casa şi acreditivele

18 TOTAL ACTIVE 18=13+14+15+16+17

19 VĂRSĂMINTE, PRELEVĂRI ŞI PIERDERI

20 TOTAL ACTIV 20=8+18+19

21 PASIV

22 Capital social

23 Rezerve

24 Profit nerepartizat

25 Alte fonduri

26 Profit (Pierdere)

27 TOTAL CAPITALURI 27=22+23+24+25±26

28 Furnizori

29 Avansuri clienţi

30 Alte obligaţii

31 Împrumuturi pe termen lung

32 Împrumuturi pe termen scurt

33 TOTAL DATORII 33=23+29+30+31+32

34 TOTAL PASIV 34=27+33

218

Fluxul de numerar (pentru planificare financiară)

(în mii lei dacă nu se specifică altfel)

Anul

1

Anul 2 Anul 3 Anul 4 Anul 5 NR.

CRT.

DENUMIREA INDICATORULUI

Col 1 Col 2 Col 3 Col 4 Col 5

1 Total intrări numerar (rd2+rd6+rd9)

2 1. Intrări de fonduri (rd3+rd4+rd5)

3 Acţiuni

4 Împrumuturi pe termen lung

5 Împrumuturi pe termen scurt

6 2. Venituri din exploatare (rd7+rd8)

7 Venituri din vânzări

8 Venituri din acţiuni şi obligaţiuni

9 3. Alte venituri

10 Venituri financiare (din dobânzi)

11 Total ieşiri de numerar

(rd12+rd15+rd16+rd17+rd18+rd19+rd20+rd21)

12 4. Creşterea activelor fixe

13 Active fixe

14 Cheltuieli de pre-producţie (fără dobândă

plătită)

15 5. Creşterea activelor curente

16 6. Cheltuieli de producţie

17 7. Cheltuieli comerciale

18 8. Impozit pe profit

19 9. Cheltuieli financiare (Dobânzi plătite)

20 10. Sume rambursate pentru împrumuturi

21 11. Dividente plătite

22 Surplus (deficit) (rd1 – rd11)

23 Flux de numerar cumulat =rd22;

(col1)

=rd22;

col2+rd23

col1

=rd22;

col3+rd23

col2

=rd22;

col4+rd23

col3

=rd22;

col5+rd23

col4