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Cultura organizacional y la toma de decisiones. Caso para empresas Pymes de Cali
Juan Carlos Aguilar Joyas Magíster en Administración del Tecnológico de Monterrey
Especialista en Dirección de Recursos Humanos Universidad Politécnica de Catalunya y Economista de la Universidad Autónoma de Occidente. Profesor tiempo completo Universidad Autónoma de Occidente
Email: [email protected]
2
Introducción
La cultura organizacional y la toma de decisiones son elementos
fundamentales y determinantes para cualquier tipo de organización o empresa,
sea esta grande mediana o pequeña. En esta monografía se presenta cómo
estos dos elementos interactúan y guían el comportamiento de las personas y
rumbo de la organización.
A través del estudio se observa como hacen las empresas PYMES en este
caso, para abordar las situaciones de toma de decisiones, en cuanto al modo
de buscar información, mecanismos de participación y creencias o hábitos
generados dentro de la misma y que guían en un momento determinado un
proceder.
Se presenta entonces una descripción de situaciones y practicas
administrativas con el fin de identificar como los elementos de su cultura son
determinantes y que modelos de toma de decisiones se emplean estructural o
empíricamente
1. Fundamentación teórica
Los cambios en las relaciones sociales y la madurez de la industrialización
coinciden con la aparición de diferentes esquemas teóricos e interpretativos de
las organizaciones y del mundo del trabajo, que se vienen a convertir en
teorías de la organización en el trabajo.
Es importante citar algunas referencias relativas al estudio de las
organizaciones y después mostrar diferentes enfoques acerca del significado
de la cultura organizacional y el proceso de toma de decisiones; la intención del
estudio es conocer los aspectos fundamentales de la cultura organizacional en
las empresa y directrices que hay en las ellas, para tomar decisiones
estratégicas.
3
1.1 Las organizaciones
El estudio de la organización ha tenido diferentes enfoques y posturas, Ruiz
Olabuenaga (1995) citado por Brunet y Belzunegui señala los siguientes
aspectos para definir lo que es una organización, “ a) Conjunto de individuos o
de grupos; b) orientados al logro de los objetivos o metas; c) diversificados en
las funciones a desempeñar y una jerarquía de autoridad; d) coordinados por
una orientación racional de todo el comportamiento y con una cierta
continuidad en el tiempo”1, Dávila Ladrón plantea la existencia de diferentes
tipos de organizaciones , en donde no solo se circunscribe al de la empresa,
son organizaciones las empresas privadas y públicas, los ministerios,
asociaciones gremiales ,comerciales industriales, instituciones educativas,
hospitales, asilos, reformatorios, comunidades religiosas, fuerzas armadas,
sindicatos etc. No quiere decir esto, que todas sean iguales, puesto que son de
diferentes tipos, pero entre ellas hay elementos comunes, ya que son
organismos sociales, con orientación al logro de objetivos, con división del
trabajo y que utilizan el recurso humano y recursos materiales, este concepto
coincide con el planteamiento de de Drucker en el sentido de una organización
“es un grupo humano compuesto de especialistas que trabajan juntos en una
tarea común”2 . De acuerdo a estas conceptualizaciones se puede concebir
que la organización está formada por un conjunto de personas en interacción
mutua, duradera y específica, agrupadas y congregadas para conseguir un
determinado fin en productos o servicios, es el espacio donde hay una
cristalización de roles o papeles sociales entorno a lograr la satisfacción de
unas necesidades básicas de la sociedad. En cualquiera de estos aspectos nos
encontramos frente al manifiesto de unos comportamientos comunes
adquiridos y transmitidos con una cierta permanencia o autonomía, por todo
ello una buena forma de conocer la organización y la empresa es a través del
concepto de cultura empresarial o cultura organizacional.
1 Brunet I, y Belzunegui Angel, Teorías sobre la empresa, Edic. Pimámide,2005, Pág. 86
2 Drucker, Peter, la sociedad postcapitalista, editorial Norma 1994,Pag.54
4
El gran desarrollo económico de algunas sociedades ha generado múltiples
problemas y ha hecho necesario intentar su comprensión desde diferentes
disciplinas y uno de ellos es desde la teoría de la organización.
En este campo se pueden considerar algunos grandes modelos teóricos
generales: la escuela clásica, la escuela de relaciones humanas, la escuela
sistémica y escuelas modernas o de hoy. Estas corrientes de pensamiento
enmarcan de una manera las aportaciones principales al estudio de la
organización.
1.2 Teoría clásica de la organización.
En esta escuela aparecida ante las necesidades de interpretación de una
sociedad industrial asentada a principios del siglo XX en Norteamérica y
muchos países Europeos, se destaca la teoría de la burocracia de Weber. La
teoría de la organización científica de Taylor y la teoría de la organización
formal de Fayol. Todos ellos consideran la racionalidad de la persona como
elemento dominante de la actividad humana, y por tanto como el elemento
básico de la organización del trabajo, reduciendo en buena parte la concepción
del hombre a la de homo economicus. El modelo implícito de información de
decisión e información en esta perspectiva es unidireccional sujetadas a la
línea de mando.
Esta teoría se preocupo mas por la organización formal, su preocupación por la
forma, el énfasis en al estructura llevó a varias exageraciones, especialmente
en tiempos, movimientos y productividad. Esta visión de lo formal no consiguió
dar un trato sistemático al comportamiento humano de la organización y a la
interacción de grupos y personas informales, ni a los conflictos
intraorganizacionales y al proceso de decisión.
1.3 El movimiento de las relaciones humanas.
Esta corriente cambia la atención que anteriormente estaba enfocada a la
tarea y estructura organizacional, hacia las personas que trabajan o participan
en la organización. A partir de los años 30 el excesivo racionalismo de la teoría
5
clásica, genera una luz para que florezca la escuela de las relaciones
humanas, donde se tiene presente la actividad humana productiva de una
manera mas natural con unos componentes afectivos e informales que la
caracterizan y le dan un sello distintivo, de esta manera “ los administradores
inician el abandono de la concepción tayloriana de que lo que mas afecta a la
producción es la organización de trabajo conocida como concepción
mecanicista y la idea también tayloriana de que el obrero solo trabaja por
dinero”3 . En esta línea están fundamentalmente los estudios de Mary Parker
Follet, los descubrimientos del Elton Mayo en el experimento de Hawtorne, los
planteamientos humanísticos de Barnard en su búsqueda de los motivos de
integración de las personas, las bases sicológicas desarrolladas por Maslow y
la aplicación desarrollada por otros autores como Hezberg, Mc Gregor,
terminan por darle una mayor consistencia a estas nuevas posturas.
De la misma manera autores como, Kurt Lewin en 1940, Mason Haire,
Abraham y W.F.Whyte en 1950; Douglas Mc Clelland, Chris Argyris, Renis
Likert, Victor Vroom, Edgar Schein, Edgar Lawler, Robert Blake en 1960 y Jane
Mouton en 1970, desarrollaron el cuerpo conceptual de la teoría de las
relaciones humanas, lo que generó un importante apoyo a la teoría de las
organizaciones.
Todo este movimiento y contribuciones empiezan a gestar la escuela de las
relaciones humanas, que a través de la sicología organizacional, refleja la
evolución de la sicología industrial británica, la cual daba una gran importancia
a las diferencias individuales concernientes a la selección y el entrenamiento, y
concebía la fatiga como un fenómeno fundamentalmente de carácter
fisiológico, casi un desequilibrio orgánico. Así mismo, descubre que la
organización no es solo un aparato económico y técnico, sino un organismo
social donde el hombre es ante todo un ser social y es fundamental para
alinear la tríada organización-personas-entorno
1.4 Teorías sistémicas
3 Hernández y Rodríguez Sergio, Introducción a la administración, Mc.Graw Hill 1994, p.110
6
La aparición de la escuela sistémica en los años sesenta, hace una
consideración del hombre en su conducta laboral, que va desde el homo
económicus, homo socialis al hombre complejo que se desenvuelve en una
organización compleja.
De acuerdo a las consideraciones de Bertalanffy y su planteamiento en cuanto
a los sistemas, es la organización el mejor escenario de representación de un
sistema social conformado por partes interrelacionadas que buscan un
equilibrio dinámico. En este sentido cuando se considera a las organizaciones
como sistemas, es necesario tener presente que se está frente a unos
sistemas abiertos y como sistemas abiertos están constituidos por actividades
interdependientes que unen intereses de los participantes, lo que conlleva a
una gran complejidad de situaciones y dinámicas de gestión.
Katz y Kahn citados por Chiavenato (2004) en su presentación de
características de los sistemas abierto plantean que “toda organización crea su
propia cultura con sus propios tabúes, costumbres y usos. La cultura del
sistema refleja las normas y los valores del sistema formal, su interpretación en
el sistema informal, así como las disputas internas y externas de los miembros
de la organización, sus procesos de trabajo y distribución física, las
modalidades de comunicación y el ejercicio de autoridad dentro del sistema” 4 .
Este tratamiento de lo conductual y cultural dentro de la organización como
sistemas abiertos ha logrado que esta teoría tenga menos críticas, por el hecho
de que esa perspectiva sistémica concuerda con la preocupación funcional,
estructuralista y holística de los países de hoy.
4 Chiavenato Idalberto , Introducción a la teoría general de la Administración, 7 edición, McGraw Hill,
2004. p. 419
7
1.5 Enfoques modernos
La llegada de la era de la información, la innovación tecnológica, los aspectos
medioambientales entre otros, han producido grandes transformaciones a las
organizaciones y a las personas y han generado soluciones emergentes como:
Equipos de alto desempeño, benchmarking, calidad total, reingeniería,
organizacional learning (Argyris), corporación virtual, capital intelectual, ventaja
Competitiva. Brainpower, competencias, gestión del conocimiento,
responsabilidad social. Gobierno corporativo, task force, coaching, teorías del
caos, complejidad etc. Estas corrientes y algunas modas gerenciales destacan
la importancia de entender los procesos al percibir la realidad como una
construcción colectiva y corporativa
La realidad organizacional hoy exige una manera nueva de pensar, en donde el
conocimiento es el eje central de gestión y lo convierte en red. La organización
de hoy en cabeza de cada gerencia debe visualizar la dinámica del los
mercados y del mundo como un conjunto de fenómenos interdependientes,
con una perspectiva es mucho mas amplia, sistémica, holística y
medioambiental para poder enfrentarlo y apartándose de las concepciones
reduccionistas y formales que caracterizaron a las teorías clásicas.
La convergencia de estas teorías desde el homo economicus de la escuela
clásica, el homo sociales de la escuela de la s relaciones humanas y finalmente
el hombre complejo de la escuela sistémica y movimientos modernos , lleva a
considerar la importancia del aspecto conductual en diferentes escenarios,
desde la toma de decisiones por su función vital en el desarrollo de la
organización , al igual que por la complejidad que la acompañan y el escenario
del desarrollo organizacional nutrido por las ciencias del comportamiento,
desarrollado por los miembros de una organización o comunidad y que dan
como resultado el desarrollo o adaptación de una cultura.
8
2 Cultura Organizacional
Se puede decir que el estudio de la cultura organizacional nace de la
antropología, en donde autores desde el siglo XIX se han interesado por
estudiar este concepto.
Para la realización de este estudio, se referencian las definiciones de cultura
organizacional propuestas por varios autores:
La primera definición sobre la cultura la dio en 1871 el antropólogo inglés Sir
Edward B. Taylor como “todo ese complejo que incluye el conocimiento, las
creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y cualesquiera otras
capacidades adquiridos por el hombre en cuanto miembro de una sociedad” 5
Lawrence G. Hrebiniak (2007), Plantea que la cultura tiene muchos aspectos y
normalmente comprende las normas y los valores de una organización,
incluida la visión compartida por sus miembros. “Usualmente la cultura tiene un
componente de comportamiento que define el modo como una organización
hace las cosas, entre ellas la toma de decisiones”6
Robbins (1985), que la juzga como la percepción más o menos uniforme
conservada por los integrantes de una organización en particular que la
diferencia de otra en términos de pautas comunes y estables.
Chiavenato ( 2007) presenta la cultura organizacional como "...las normas
informales, no escritas, que orientan el comportamiento de los miembros de
una organización en el día a día y que dirigen sus acciones en al realización de
los objetivos organizacionales” (p.84)
Méndez (2006) Plantea que la cultura organizacional es dinámica. Por el
proceso de socialización, el hombre la aprende, la internaliza en su vivencia
diaria en la empresa (conciencia individual) y al aplicarla y vivirla la mantiene
vigente con la “exigencia” que los miembros de la organización hacen a través
5 Funiber. Documento “Cultura organizacional estado del arte” 2007
6 Hrebiniak Laurence, Asegúrese de que la estrategia funcione, Wharton school publishing, editorial
Norma,2007, P.341
9
de diversas formas de persuasiones y de presión social, construyendo la
conciencia colectiva” (p.32)
La mayoría de los autores expresan sus pensamientos acerca de la cultura
como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra
haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que comparten los
mismos valores, normas, lenguaje, ritual ,creencias, reglas, procedimientos y
ceremonias.
La cultura se siente y guía el comportamiento diario de gestión “ Y no es algo
que se hereda en su totalidad, pues la cultura es dinámica y es transformada
día a día por las decisiones que se toman”7
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las
influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica
organizacional.
La cultura organizacional posee elementos que ayudan a los empleados a
percibir cómo funciona la organización y a dictar normas de comportamiento.
La cultura forma un conjunto de maneras de pensar, sentir y actuar de
naturaleza estable y que configuran un sistema de normas de
comportamientos predominantes sobre aspectos importantes, como la actitud
frente al cambio y al riesgo, el grado de apertura al mundo exterior
2.1 Cultura y relaciones interpersonales
Dentro de la cultura organizacional, las relaciones interpersonales son un
hecho obligado de estudio porque ayudan al logro de los objetivos
organizacionales. Las adecuadas relaciones interpersonales y el buen trato
recibido por los superiores, se relacionan con el desempeño de la empresa.
El investigador Geert Hofstede, en su trabajo realizado en cerca de 50 países
en el campo de las relaciones entre culturas nacionales y entre culturas dentro
de las organizaciones, mostró que hay asociaciones culturales a nivel regional
7 Schneider Ben, Resiliencia, editorial Norma,2007.P.251
10
y nacional que afectan el comportamiento de las organizaciones. Desarrolló el
llamado Modelo de las cinco dimensiones para identificar los patrones
culturales de cada grupo.
Dimensión Descripción
Distancia en el poder
El grado en el que miembros 'menos poderosos' de una sociedad esperan la existencia de diferencias en los niveles de poder. Un puntaje más alto sugiere que hay expectativas de que algunos individuos tendrán mucho más poder que otros. Países con elevada distancia en el poder son típicamente más violentos. Un puntaje bajo refleja la perspectiva de que la gente debe tener derechos iguales. Las naciones latinoamericanas y árabes están catalogadas como las más altas en esta categoría; las escandinavas y germánicas en las más bajas.
Individualismo vs. colectivismo
El individualismo es contrastado con el colectivismo, y se refiere al grado al que la gente espera valerse por sí misma o, alternativamente, actuar principalmente como miembro de un grupo u organización. Los Estados Unidos son la sociedad más individualista.
Masculinidad vs. feminidad
Se refiere al valor asignado a los tradicionales roles de los géneros. Valores masculinos incluyen la competitividad, asertividad, ambición y la acumulación de riqueza y posesiones materiales. En una cultura masculina, la mayoría de la gente cree que solo los hombres se deben preocupar por las carreras lucrativas y que las mujeres no deben trabajar muy duro ni estudiar si no quieren. En una cultura femenina, hay más casos de mujeres en carreras tradicionalmente ocupadas por los hombres (por ejemplo las ingenierías) que en una cultura masculina. Japón es considerado por Hofstede como la cultura más "masculina", y Suecia como la más "femenina".
Evasión de la incertidumbre
Refleja el grado al que una sociedad acepta la incertidumbre y los riesgos. En términos sencillos, las culturas con más puntaje en esta escala evitan tomar riesgos. Las culturas mediterráneas y Japón son las más altas en esta categoría.
Orientación a largo plazo vs. orientación a corto plazo
Se refiere a la importancia que se da en una cultura a la planeación de la vida a largo plazo en contraste
Fuente:Wikipedia.org
Investigadores como Trompenars, Alfons, ha identificado varios procesos
valorativos fundamentales sin los cuales las organizaciones generadoras de
riqueza no podrían existir.
11
Universalidad o particularidad. Referente a códigos y reglas, ¿debería
imponerse la regla general o dicho caso debería ser considerado sobre la base
de sus cualidades únicas, sin tener en cuenta la norma?
Individualismo o colectivismo, se pretende de esta manera mirar el predominio
de una de estas partes, en donde el individualismo gira en torno a las personas
y el colectivismo lo hace en torno a personas como grupos sociales.
Neutralidad o afectividad, hace referencia al manejo emocional en las
relaciones sin distinción de poderes y se plantea que en una cultura afectiva las
emociones se expresan en forma abierta y emocional. Incluso se puede decir
que esta dimensión, en la sociedad actual se está viendo representada en las
llamadas “tribus urbanas” de los “emo” en donde algunos jóvenes de nuestra
ciudades buscan el sentido de la vida a través de la emotividad.
Análisis o integración. ¿Somos más eficaces como gerentes cuando
analizamos un fenómeno en sus partes o cuando integramos y configuramos
dichas partes en pautas, relaciones y contextos más generales?
Relaciones específicas o difusas, en las relaciones específicas las personas
separa su trabajo de la vida privada, y tienen un amplio espacio público y en las
relaciones difusas, las personas son indirectas, más cerradas e introvertidas,
su espacio publico y privado es igual
Orientación interna versus orientación externa. ¿Cuáles son las pautas más
importantes para la acción: nuestras opiniones, decisiones y compromisos
orientados hacia el bien de la organización misma, o los indicios,
requerimientos y tendencias del mundo exterior a los cuales nos debemos
ajustar?
Tiempo secuencial versus tiempo sincronizado. ¿Es más importante hacer las
cosas con rapidez, en el lapso más breve posible, o sincronizar los esfuerzos
de modo de coordinar la labor?
12
Igualdad o jerarquía. ¿Es más importante que consideremos a los empleados
como iguales a fin de obtener de ellos lo mejor que pueden dar, o debemos
poner el acento en la opinión y autoridad de la jerarquía que los evalúa?
Hofstede y Trompenaars de acuerdo a sus investigaciones sugieren que la
cultura de cada uno de los países influye en muchos aspectos en la cultura de
sus organizaciones.
En particular, los fundadores y otras personas clave de la organización
constituyen un factor fundamental en el desarrollo de la cultura. La cultura es
algo que se desarrolla durante el curso de la interacción social, por ello es
lógico que al existir diferentes sistemas de valores surjan divisiones
subculturales (Robbins) 2004, esto da la pauta para que dentro de una misma
organización habrá grupos formados en función, por ejemplo, del
comportamiento que los une a la empresa o bien por los códigos o lenguajes
que se manejan dentro de las divisiones funcionales en las que se
desempeñan.
En la Cultura Organizacional queda todavía mucho trabajo por hacer, muchas
barreras que saltar dentro de la empresa, se trata de todo aquello que tenga
que ver de una u otra forma con el mundo de los “símbolos, rituales y la
ideología" 8.
2.2. Algunos casos en Colombía. Tomado de Gestión humana.com
Alpina y su cultura de innovación. Esta compañía fue la primera compañía en
industrializar productos típicos como el arequipe y la avena, y con su
innovación abrió nichos de mercado donde hoy participan más de 15 marcas
en el caso de la avena. Fue la primera empresa a la que se le ocurrió unir el
yogurt con el cereal, una idea que le dio la vuelta al mundo y que ha sido
adaptada en Argentina, Estados Unidos y algunos países europeos. Supo
transformar un producto tradicional y ya maduro como el néctar, en un nuevo
concepto (Frutto) que hizo crecer 55% la categoría en un año. Logró modificar
la proteína láctea para producir el primer yogurt colombiano para bebés, que
8 Da Silva Reinaldo, Teorías de la Administración, editorial Thomson,2002, p.421
13
además ayuda a la regeneración de la flora intestinal de los lactantes
La base de esta gestión en Alpina consistió en que, pese a que ha sido vista
como un ejemplo de innovación, en el 2005 Alpina tuvo el valor de revaluar su
modelo y de entender que estaba más orientada a desarrollar proyectos de
extensión que otra cosa. Por otra parte, se pasó de concebir la innovación
como un tema de desarrollo de productos y/o empaques, a pensarla como un
proceso para generar proyectos de negocios. Dividieron claramente los
proyectos de innovación de los de extensión, y se empoderó a toda la
organización con el ADN innovador.
Colombiana Kimberly y Colpapel. En estas compañías el liderazgo participativo
y efectivo, y comunicación abierta en todos los niveles de la organización
soportan la cultura organizacional.
"Este año, los resultados operacionales comparados con los de 2005 serán
casi el doble. Para lograrlo, la compañía ha invertido en su gente tiempo y
dinero de manera decidida, buscando consolidar tres factores que
consideramos han sido clave para el logro de los objetivos: la cultura
organizacional, la alineación de objetivos y la comunicación abierta", dice
Álvaro Javier Castaño, gerente de Recursos humanos.
Uno de los ejes de la estrategia es el programa de líderes, el cual tiene como
propósito alinear, y mejorar las habilidades de liderazgo.
Para fortalecer la estrategia de comunicación abierta y transparente que se ha
venido trabajando en los últimos años, en 2006 se desarrolló el mecanismo de
comunicación en doble vía denominado "Cascadas", el cual busca que la
información y las decisiones tomadas en el comité de gerencia y comercial
fluyan oportunamente hacia todos los colaboradores y que a su vez puedan
manifestar abiertamente sus dificultades para implementar y ejecutar estas
decisiones. "Con este mecanismo, hemos logrado que todos los empleados
estén informados semanalmente de los aspectos relevantes del negocio",
Javier Castaño
14
“Participamos en la toma de decisiones de la empresa. Somos como una gran
familia, somos parte de la estrategia para obtener los mejores resultados. Me
siento orgullosa de trabajar en Kimberly, esto me permite ser una profesional
competitiva", afirma Nelly Patiño, analista financiera de ventas.
De lo anterior se puede reflexionar que la cultura se ha visto como un intento
de desarrollar un marco interpretativo que los miembros de la organización
pueden usar para ayudarse a dar significado a las actividades organizativa. De
esta manera se puede decir que si la cultura en general es lo que caracteriza a
cada sociedad y la distingue de otras, la cultura de una organización estará
conformada por el conjunto de comportamientos diferentes de sus miembros
que define límites, transmite una sensación de identidad a los integrantes y
facilita la aceptación de un compromiso.
3 Estilos de liderazgo
La cultura de una organización no nace de la nada y por eso es fundamental el
papel liderazgo o rol de los fundadores de la organización, es por eso que el
presente estudio también se encarga de observar algunos de los estilos de
dirección y tipos de liderazgo cuyas consecuencias pueden incidir en la cultura
y el proceso de toma de decisiones. La influencia del líder y su personalidad
queda impregnada en la cultura “ La cultura de Hyundai es una manifestación
de su fundador Chung Ju Yung. El estilo acérrimo y competitivo de Hyundai y
su carácter disciplinado y autoritario son las mismas características con que
suele describirse a Chung”9 Los grupos tienden a hablar y actuar a través de
una sola persona, que generalmente es un líder, este individuo es un
instrumento del grupo que les ayuda a lograr sus individuos por esto y para
organizarse los grupos nombran su propio líder. Las habilidades del líder son
valoradas en la medida en que le agregan valor al grupo o equipo.
El líder tiene que intercambiar poder y la responsabilidades entre los
integrantes del grupo, esta distribución juega un papel importante en la toma de
decisiones y por lo tanto en el soporte que el grupo le da a la decisión final. El
9 Roobins Stephen, Comportamiento organizacional, decima edición, editorial Pearson,2004, p531
15
poder del líder también procede del control del medio que los otros miembros
del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad.
Mientras los miembros del grupo establecen que el líder es el mejor medio
disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrán en esa
perspectiva, siempre y cuando sientan que este les esta dando más de lo que
ellos aportan. Todo líder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe
ser útil a sus seguidores, puesto que “ determina a donde se necesitan ir, indica
el camino acertado, convence de que es preciso ir allá y conduce a su grupo a
través de los obstáculos a la tierra prometida"10 o no será líder. En la medida
en que él atienda el bienestar de sus seguidores, los perderá. Pero si en la
búsqueda del bienestar de sus seguidores, él ignora la prosperidad de la
sociedad en su conjunto, lo más probable es que lleve a su grupo a estrellarse
con el grupo, haciendo más difícil a sus seguidores apoyarlo.
4. La toma de decisiones
“La vida es la suma de todas las elecciones de uno” Albert Camus
Algunas referencias históricas:
Periodo Hecho
Prehistoria Durante milenios, las decisiones humanas son guiadas por las interpretaciones de las entrañas, el humo, los sueños y otros elementos similares; cientos de generaciones de chinos dependen de la sabiduría poética y de las instrucciones adivinatorias compiladas en el IChing. Los griegos consultan al oráculo de Delfos. Los profetas y videntes de todo tipo avistan el futuro
SigloV A.C En una de las primeras formas de auto gobierno democrático, los ciudadanos masculinos de Atenas toman decisiones mediante votaciones.
333.A.C Alejandro el Grande corta con su espada el nudo gordiano, demostrando cómo los problemas difíciles pueden ser resueltos con golpes audaces.
1602 Enfrentando el que podría ser el dilema más famoso de la literatura occidental, Hamlet se debate en torno a “ser o no ser”.
1641 René Descartes propone que la razón es superior a la experiencia, como camino para obtener conocimiento y establece el marco del método científico.
1738 Daniel Bernoulli establece las bases de la ciencia del riesgo, mediante el examen de hechos al azar desde el punto de vista de cuánto desea o teme un individuo cada resultado posible.
1900 El trabajo de Sigmund Freud sobre el inconsciente sugiere que las acciones y las decisiones de las personas están a menudo influenciadas por causas ocultas en la mente.
10 Lowney Chris, El liderazgo al estilo de los jesuitas, Editorial Norma,2004, p.16
16
1947 Rechazando la idea clásica de que los tomadores de decisionesse comportan con una racionalidad perfecta, Herbert Simon sostiene que debido a los costos de obtener información, los ejecutivos toman decisiones sólo con una “racionalidad restringida”; lo que hacen estar decisiones suficientemente buenas.
1951 Kenneth Arrow introduce lo que se conocerá como Teorema de la Imposibilidad, el cual sostiene que no puede existir un conjunto de reglas para la toma de decisiones social que satisfaga todos losrequerimientos de la sociedad.
1960 Edmund Learned, C. Roland Christiansen, Kenneth Andrews y otros desarrollan el modelo de análisis SWOT (siglas en inglés parafortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas), útil para tomar decisiones cuando el tiempo es escaso y las circunstancias complejas.
1984 W. Carl Kester aumenta la conciencia corporativa sobre las opciones reales, al sugerir que los ejecutivos piensan en las oportunidades de inversión como opciones sobre el crecimiento futuro de la empresa. Daniel J. Isenberg explica que los ejecutivos a menudo combinan una planificación rigurosa con la intuición, cuando se enfrentan a un alto grado de incertidumbre.
2005 En Blink, Malcolm Gladwell explora la noción de que nuestras decisiones instantáneas son en ocasiones mejores que aquellas que se basan en análisis extensos y racionales.
Fuente: Adaptado de Leigh Buchanan y Andrew O’Connell, Una breve historia de la toma de decisiones, Harvard Bussiness review, Enero 2006
Como se observa todo individuo se esfuerza por tomar buenas decisiones,
puesto que ellas tienen gran influencia en el éxito o fracaso de la sociedad u
organización.
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección
entre varias opciones para resolver diferentes situaciones que consiste, en
elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver una
dificultad actual o potencial a nivel individual o colectivo y es caracterizada por
que esa persona ó personas hagan uso de su razonamiento y pensamiento
para tomar un fallo en las mejores condiciones posibles; la decisión requiere de
sabiduría y adquiere notable importancia cuando ya no hay más tiempo para
recoger información. La situación es cómo decidir y en que momento se debe
suspender la recolección de información y varía de acuerdo con cada nueva
situación que se intenta resolver ya que la recolección de la información cuesta
tiempo y dinero.
En la toma de decisiones entran en juego la información que se recoge tanto
para los aspectos que están a favor como en contra de la dificultad, con el fin
de definir sus limitaciones. Si se carece de investigación profunda, la decisión
entonces debe basarse en los datos disponibles. Es preferible que quien tome
la decisión tenga conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean o
17
de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un
curso de acción ganador
Pero las personas que toman decisiones necesitan comprender en forma clara
los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de
acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita también la
información y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo
con la meta deseada. Por ultimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor
solución mediante la selección de la alternativa que satisfaga de un modo más
efectivo el logro de la meta.
Chris Argyris (1974), nos dice que las decisiones son tomadas de acuerdo a
modelos mentales que simbolizan nuestra percepción del entorno
"abstracciones de la realidad" (teoría en uso) y no por la teoría explícita (teoría
en acción) que sólo se utiliza para justificar a otros. De esta forma el contexto
real es percibido distinto por las personas de acuerdo a su costumbre ó su
estilo de vida y el uso de sus sentidos.
Herbert Simon (1957), premio Nobel de Economía 1978, considera las
organizaciones como un sistema de toma de decisiones. Simón reflexiona
concluyendo que tomar decisiones es sinónimo de administración y que es el
elemento dinámico que activa y mantiene la administración. Además el
administrador dedica una gran parte de su tiempo a tomar decisiones y plantea
que las decisiones son formalizadas en forma racional limitada, es decir las
personas tratan de comportarse lo más racional posible dentro de las límites de
la información restringida, delimitada capacidad cognitiva y a veces con
objetivos en dificultades buscando soluciones agradables y no óptimas. La
empresa busca un comportamiento racional en término de sus metas y
objetivos, por lo tanto ésta debe contribuir en establecer rutinas de decisión que
simplifiquen los fallos y minimicen los espacios entre la racionalidad de los
individuos y la racionalidad deseada en la empresa.
18
Para que puedan marchar y perdurar las organizaciones, se deben tomar
decisiones. Los administradores en todos los niveles toman decisiones: desde
el supervisor hasta el gerente general y presidente de la Junta.
En general, en una organización se están tomando constantemente decisiones.
La toma de decisiones es definitiva no solo en la cultura de la organización sino
en la eficacia de la misma.
Heliriegel y Slocum indican qué tanto le gusta al administrador asumir riesgos y
como se refleja en su forma de tomar decisiones. Los administradores que
evitan los riesgos hacen todo lo posible por tratar de jugar a la fija. Los
administradores que les gusta asumir riesgos desean tomarlos y pueden
buscar de una forma agresiva situaciones riesgosas que les ofrezca la
posibilidad de resultados significativos.
Los criterios juegan un papel fundamental en al toma de decisiones, tal como lo
plantea Tichy y Bennis (2007) puesto que es el criterio del líder es lo que
determina el éxito o fracaso de una empresa. “El criterio es un fenómeno
complejo demasiado entrelazado con la suerte y las vicisitudes de la historia,
demasiado influido por el estilo personal para poder definirse con exactitud”11
4.1. Modelos en la toma de Decisiones
4.1.1 Racionalidad Económica Ilimitada. (Individualismo Metodológico).
Este modelo se basa en dos suposiciones: Asume que las personas poseen
racionalidad económica. La racionalidad económica existe cuando las personas
tratan de maximizar los logros, como por ejemplo, obtener el máximo de
rendimiento o producir el máximo de unidades. Asume que las personas tratan
de maximizar los logros de una forma ordenada y lógica.
11 Tichy, Noel, Bennis Warren. Tomar decisiones basadas en criterio, Harvard Bussiness review,
Diciembre 2007, p. 82
19
Los pasos para tomar una decisión, según este modelo son:
• Descubrir los síntomas del problema o la dificultad.
• Determinar el objetivo que va a obtener o defina el problema que va a
• solucionar.
• Desarrollar criterios para poder evaluar las situaciones alternas.
• Un criterio puede ser costo-beneficio; y otro, puede ser el de obtener
utilidades;
• Otro criterio puede ser el de no despedir personal, etc.
• Identificar todas las alternativas.
• Considerar las consecuencias de cada alternativa.
• Escoger la mejor alternativa.
4.1.2. Modelo de Mintzberg, Raisinghani y Theoret
Definen una decisión como un compromiso específico para una acción
(generalmente un compromiso de recursos) y un proceso de decisión como una
serie de acciones y factores dinámicos que comienza con la identificación de
un estímulo para la acción y termina con el compromiso específico para la
acción. Para ellos, estratégico significa importante en términos de las acciones
realizadas, los recursos que se han comprometido o, los precedentes que se
han fijado con anterioridad.
Este modelo describe tres fases características pero no indica una relación
secuencial entre ellas.
Primera Fase: Fase de identificación en la toma de decisiones estratégicas. La
primera fase es la de la Identificación que comprende dos rutinas: la de
reconocimiento de la decisión y la de diagnóstico. En el reconocimiento de la
decisión se reconocen oportunidades, problemas y crisis, y se recuerda la
actividad de decisión.
20
Segunda Fase: Fase de desarrollo. La segunda fase, la de desarrollo, es el
alma de este modelo. En esta fase se desarrollan una o más soluciones a un
problema o a una crisis o a la elaboración de una oportunidad.
El desarrollo puede describirse en función de dos técnicas: la de búsqueda y la
de diseño.
Se realiza la búsqueda para encontrar soluciones listas. Se identifican cuatro
tipos de búsqueda: Búsqueda de la memoria, es buscar en la memoria de la
organización, sea en los archivos o consultando a personas. Búsqueda pasiva
en la que se espera que aparezcan alternativas no pedidas. La tercera fase de
búsqueda comprende la activación de "generadores de búsqueda", para
producir alternativas, tal como hacer saber a los proveedores que hay interés
en cierta clase de equipo. La búsqueda activa en la que se busca directamente
las alternativas de cualquier fuente. La técnica de diseño se utiliza para
desarrollar soluciones especiales o para modificar soluciones anteriores.
Tercera Fase: Fase de selección. En la fase de selección, el último paso en el
proceso de decisión, se escoge la mejor alternativa.
Sin embargo, debido a que la fase de desarrollo con frecuencia se descompone
una decisión en una serie de sub decisiones y cada una de éstas necesita, por
lo menos, de un paso de selección, un proceso de decisión puede involucrar un
gran número de pasos de selección, muchos de ellos entrelazados con la fase
de desarrollo.
El estudio que los autores realizaron sugiere que la selección es un proceso de
muchas etapas, que involucra progresivamente una, investigación profunda de
las alternativas.
Primero, las rutinas de selección se aplican secuencialmente a una sola
elección. Luego se utiliza la rutina de separación para reducir el número de
alternativas a unas pocas alternativas viables.
21
Después se utiliza la rutina de evaluación -elección, para investigar las
alternativas viables y seleccionar un curso de acción. Esta rutina de evaluación-
elección, utiliza tres formas: juicio, negociación y análisis. En la etapa de juicio,
una persona hace una elección en su mente con procedimientos que no explica
o que no puede explicar. En la negociación, la selección se realiza por un grupo
de tomadores de decisiones con objetivos conflictivos, cada uno ejerciendo su
juicio. En el análisis, la evaluación se realiza, generalmente, por tecnócratas,
seguido luego por una elección administrativa por medio de juicio o
negociación.
Finalmente, se utiliza la autorización para que en un nivel más alto de la
jerarquía se ratifique el curso de acción escogido.
4.1.3. Modelo de Kepner-Tregoe.
Kepner Tregoe ha concentrado sus esfuerzos en la administración efectiva de
las personas que colaboran en una organización teniendo en cuenta sus
habilidades, sus competencias y su ambiente de desempeño.
La metodología de Kepner Tregoe distingue cuatro procesos separados:
• El análisis de situación.
• El análisis de problemas.
• El análisis de decisiones.
• El análisis de los problemas potenciales
4.1.4 Comportamiento Organizacional (Cyert y March).
Existe la organización un conjunto incompleto de objetivos que son
incompatibles entre ellos. La racionalidad es limitada: hay que dividir los
grandes problemas en pequeños problemas. Hay que resolver los problemas
secuencialmente. Todos los problemas no se pueden resolver
simultáneamente. Escoger criterios de selección simple, apropiados al
problema que se busca resolver, que sean pocos, para poder satisfacerlo.
5. Metodología Propuesta
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Este trabajo se enmarca en un nivel exploratorio y descriptivo. En primer lugar,
el tipo de estudio exploratorio tiene como objetivo la formulación de un
problema para posibilitar una investigación, partiendo del conocimiento previo
que se tiene sobre el problema, los trabajos realizados por otros autores, la
información no escrita que poseen personas que participan del problema, de
esta forma, el nivel de conocimiento adquirido por otros autores y las fuentes
de información existentes sobre el problema de investigación ayudan a definir
este nivel de investigación. Este tipo se estudio se complementa con el
descriptivo, donde se hará la descripción de las características que identifican
los diferentes elementos y componentes como su interrelación.
Este tipo de estudio permite la utilización de cuestionarios, informes y
documentos realizados por otros investigadores. Se utilizó además un
muestreo aleatorio para la recolección de la información, sometido a
codificación, tabulación y análisis estadístico. Desde este ángulo, se delimitó el
problema de investigación a empresas de la Ciudad de Cali, por tanto, se
presenta una descripción sobre la toma e decisiones y la cultura, identificando
las características más representativas encontradas en cada uno de los casos
Se adopta una perspectiva descriptiva, de tal manera que se traten de
comprender los fenómenos sociales a partir de los actores implicados en el
fenómeno a estudiar; es decir no solo los directivos sino también aquellos a
quienes también afecta la toma de decisiones y la cultural organizacional.
5.2 Técnicas de la Investigación y recolección de información
Se recolectaron los datos a través de la aplicación de una entrevista diseñada,
que incluía varias dimensiones que marcan una cultura, además de la
bibliografía secundaria, producto de diagnósticos y trabajos de investigación
enfocados al tema de la toma de decisiones y cultura.
23
Las empresas objeto de la investigación fueron 5 con características diferentes
en tamaño y actividad con el fin de encontrar coincidencias o divergencias en
sus estilos, dadas las particularidades de cada una.
Aplicada la encuesta se realizó el trabajo de tabulación y codificación, lo que
permitió el análisis de la información recogida.
5. Resultados de la cultura y la toma de decisiones en las Pymes
Para el análisis de la información es preciso tener en cuenta algunos elementos
organizacionales y de cultura que intervienen en la toma de decisiones y entre
ellos se consideraron los siguientes y cómo son tenidos en cuenta al momento
de la toma de decisiones
• Misión y visión en la toma de decisiones En la toma de decisiones es importante anotar que según la muestra de
entrevistados, los elementos y factores tenidos en cuenta se fundamentan en el
conocimiento y la experiencia, consenso o participación de otros empleados de
u nivel igual o superior jerárquicamente. Igualmente en una de las cinco
empresas manifiestan que buscan siempre el bienestar reciproco para la
empresa y los trabajadores.
En la empresa cuando el fundador no ha tenido una formación profesional, la
toma de decisiones se enmarca dentro de una cultura del riesgo “miremos a ver
que pasa” y esta decisión muchas veces no tiene en cuenta los valores
organizacionales.
En las empresas donde el tomador de decisiones tiene formación profesional,
buscan siempre que la toma de decisiones este direccionada por la misión y
visión.
• El entorno social y la toma de decisiones. El avance y herramientas tecnológicas son fundamentales para estas
empresas en todos sus procesos y por ende en la toma de decisiones, puesto
24
que facilitan el manejo de datos, permiten reducir tiempos en decisiones no
programadas.
La influencia del entrono social, legal, medioambiental y económico son
significativas en cualquier tipo de organización y las decisiones lógicas o
intuitivas deben contemplar el riesgo asociado a ellas. En al caso de una de las
empresas a raíz del problema político con Venezuela en Marzo del presente
año, la empresa tuvo que tomar medidas de emergencias no programadas en
su plan anual, entre las que estuvo: reducir la producción por las importaciones
desde el vecino país, puesto que el producto (químico) era inmodificable y no
existe sustituto directo. Se opto en este caso a actuar bajo la incertidumbre.
Las decisiones tomadas por la industria en la cual se desenvuelven estas
empresas, ya que todas son pymes, inciden fuertemente en su operación, ya
que en muchos casos son sus principales clientes y con alguna ocasión toman
medidas que los afectan.
A pesar de que estas empresas son pymes, las decisiones en materia
económica de los países del Grupo Andino, inciden directamente en las
decisiones en las decisiones que la empresa ha planeado e incrementan el
riesgo de las decisiones no programadas.
• Procesos internos Desde el punto de vista de la gerencia general la contribución de la decisión al
sistema de producción es total puesto, que determina los recursos a conseguir,
cómo serán aplicados y la manera de relacionarse con los proveedores
buscando inspirar confianza y fidelidad.
En cuanto a procesos de gestión humana tenidos en cuenta a la hora de la
toma de decisiones se tienen, las evaluaciones, los resultados del clima laboral,
indicadores y el entrono general.
Los participantes en la toma de decisiones en las empresas seleccionadas son
en su mayoría el grupo directivo siempre y cuando estas sean de tipo radical o
25
determinante para el rumbo de la empresa, como un nuevo producto, o cambio
de proveedor.
Las formas de socialización de los procesos tecnológicos, en el 50 % de estas
empresas se llevan a cabo a través de un programa o software en donde los
colaboradores tienen acceso a la información de la compañía en cuanto a
novedades y nuevos procesos.
• Mecanismos en la toma de decisiones
En las empresas encuestadas las formas para tomar las decisiones están
basadas en la experiencia y el análisis en cuanto a los mecanismos no se
evidencio una estructura definida para su ejecución y regularmente hay una
combinación de decisiones programadas y no programadas.
El 50% de las empresas encuestadas manejan un alto grado de flexibilidad en
la toma de decisiones puesto que contemplan diferentes escenarios para evitar
así el riesgo de error. El otro 50% de ellas si manejan un alto grado de rigidez
debido a su tipología de empresas familiares. Respecto a la evaluación de las
consecuencias de cada decisión el 50% de las empresas utilizan unos
indicadores para efectuar un seguimiento de las misma manera lo hacen a
través de grupos de trabajo para identificar cambios en la estrategia si no se
han cumplido los objetivos y finalmente en todas esta evaluación se ve
representado en los resultados obtenidos.
Los criterios sobre los cuales se basan para la toma de decisiones son
esencialmente económicos (Racionalidad económica limitada) y llaman la
atención también el criterio de satisfacción al cliente.
Frente al proceso para la implementación de las decisiones existe una
coincidencia en cuanto a la forma de hacerlo. Se inicia con la detección o
identificación de la necesidad se evalúan esas necesidades teniendo en cuenta
su relevancia para la empresa de la misma manera se lleva a cabo como una
especie de evaluación y análisis de la situación para tomar la decisión final,
26
decisión que en todos los casos se lleva a la gerencia general para su
aprobación y puesta en marcha.
A la pregunta referida a la incertidumbre en la toma de decisiones podemos
agregar que en Colombia y lógicamente sus empresas el factor de
incertidumbre es un acompañante permanente debido a las condiciones
económicas, políticas, ambientales y sociales en que estas se desenvuelven,
por ejemplo “Todo el tiempo, ahora con el caso de Venezuela toco reducir
ordenes de compra porque las importaciones se frenaron y como se avecinada
un panorama tenso decidimos no vender casi 350 millones de pesos para no
quedarle mal al cliente” declaración de funcionario de la empresa de productos
químicos.
“Una vez cuando llegaba una mercancía desde Argentina, nos habían dicho
que no nos podían traer lo suficiente debido a que había un gran pedido para
una cadena de restaurantes en Cali, pero los Argentinos no nos habían
asegurado si la mercancía llegaba o no completa y necesitábamos hacer el
negocio con el restaurante y no podríamos dejarlo perder, por ello decidimos
tomar una decisión a la ligera y acordamos con la cadena de restaurantes que
el pedido se lo llevábamos el que era y a los dos días después los otros vinos.”
Gerente de importadora de vinos Ltda.
Esas empresas cuando necesitan asesoría especializada para la toma de
decisiones realizan regularmente benchmarking, invitan expertos en un
determinado tema para tener orientación en cuanto a decisiones realmente
estratégicas para la empresa.
Las cualidades necesarias sugeridas por estas empresas para el tomador de
decisiones deberían ser: responsabilidad, seguridad, honestidad, objetividad,
tener perspectiva, ser una persona abierta a las opiniones de los demás y al
estudio constante del lector y lógicamente competencias de ejecución.
• Símbolos e imagen
27
En este aspecto solo el 20% de las empresas maneja o reconoce sus símbolos
representado principalmente en el logotipo de la misma manera se puede decir
que el 60% tiene una definición genérica de su empresa entre las cuales
podemos citar “ Cuidado total en manos de expertos” laboratorio farmacéutico
y integridad continua” Empresa de productos químicos “y todo para nuestra
familia Congelados” Empresa de alimentos.
En cuanto a la consideración de supersticiones, agüeros o cabalas y tabúes
que afecten la toma de decisiones, estas empresas no consideran ninguno de
estos elementos, dicen que lo único que tienen en cuenta es el comportamiento
que tiene el mercado.
Respecto a los mitos, ideas, filosofías o doctrinas administrativas que orienten
su quehacer en la mayoría de estas empresas y como en casi todas las
empresas de Colombia, estos aspectos de cultura organizacional generalmente
se viven y expresan en un ambiente amigable, cordial e incluso de hermandad
y esto obedece en gran parte a la antigüedad de los empleados de las
empresas.
• Valores
Cada una de estas empresas a definido sus valores y la manera de cómo
socializarlos y aprehenderlos y esto se han transmitido a través de
capacitaciones, la cotidianidad del ambiente de trabajo y reglamentos internos.
Estos valores adquiridos pretenden buscar la objetividad por encima de
intereses personales en la toma de decisiones.
Respecto a las celebraciones y sus contribuciones a la toma de decisiones es
preciso anotar que ante todo, la sociedad Colombiana es una sociedad de
celebraciones y por su puesto las empresas participan activamente en ellas.
Para saber su grado de influencia se cita las siguiente declaración “El objetivo
de las celebraciones es generar en los empleados, no solamente espacios de
esparcimiento, sino también que sientan que la empresa les hace un
reconocimiento a su gestión, dado que son uno de los principales “recursos”
28
con que cuenta la empresa, de modo que con las diferentes actividades de
capacitación, las de salud ocupacional, la fiesta de fin de año, el día de la
familia, las convenciones de ventas y en fin las ceremonias y celebraciones las
personas “se pongan la camiseta” para desarrollar todo su potencial y generar
una actitud proactiva para que, entre otras, la toma de decisiones, ya sea
tomada por ellos mismos o por la empresa, sea la más acertada” Laboratorio
farmacéutico.
• Relaciones personales.
Para el común de estas empresas las relaciones personales tiene mucha
importancia, puesto que un clima laboral adecuado contribuye mas al
cumplimiento de objetivos. Para que estas relaciones se desarrollen de la mejor
manera es indispensable tener la capacidad de separar los problemas
laborales de los personales.
En cuanto a las relaciones jerárquicas con sus superiores estas empresas
guardan una estrecha relación de cordialidad, compromiso y puertas abiertas,
se observa un estilo de dirección un poco participativo y una cultura de poca
formalidad.
• Subculturas. Para tomar una decisión deben considerarse todas las áreas que participan en
el proceso que se evalúa, con el fin de considerar cualquier factor limitante que
pueda existir.
Estas empresas también consideran que la estructura de la organización facilita
la toma de decisiones debido a que permite dar respuesta inmediata a cada
empleado en su área, haciendo que se tomen decisiones correctas, en el
momento correcto. Igualmente por la estilo participativo ( en cuatro de las
cinco) facilita conocer el punto de vista de los otros teniendo en cuenta su
formación profesional, religión etc, y así tomar la decisión con mayor
objetividad.
29
Se destaca que en estas empresas no existe discriminación por grupos étnicos,
religiones y procedencia geográfica.
• Identidad Lo que mas acerca al personal con la empresa, es lo que se haga en pro del
bienestar y estas regularmente se ejecutan a través de capacitaciones,
convivencias orientación laboral y familiar, políticas de compensación (No
muchas), celebraciones y el ambiente de camaradería , de esta manera se
aprende la cultura. Contrario a esto lo que causa distanciamiento es la
proyección laboral (Ascensos) la falta de compromiso frente a los empleados y
que no se tome en cuenta la opinión del empleado.
• El liderazgo En este aspecto si hay algunas diferencias debido a las características de las
empresas sus mercado e incluso por la formación profesional de sus dirigentes.
Se encuentra por ejemplo el caso de la comercializadora internacional de vinos
que no tiene personajes que los alienta tomar decisiones, pero en cambio el
gerente consulta mucho a su secretaria, debido a sus conocimientos, además
que le brinda siempre una visión diferente de la situación.
En las otras empresas igualmente no tienen personajes como par inspirarse y
tomar decisiones, estas siempre se toman de acuerdo a los conocimientos
recibidos en la universidad e incluso consejos de profesores.
• Modelos de toma de decisiones Para este proceso de identifica cómo cada uno de los entrevistados en las
empresas hace uso de cada de los modelos definidos en el marco teórico. En
este sentido se asume que cada una de ellos aplica un modelo específico si
cumple completamente las características de éste.
De las cinco empresas entrevistadas solo dos se alcanzan a enmarcar un poco
dentro del modelo de Minttzberg, Raisinghani y Theoret, aunque este no se
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utiliza de una manera estructurada en la toma de decisiones. Una de las cinco
adopta un poco el modelo de Kepner Tregoe.
6. Conclusiones
Para la toma de decisiones el tipo de información relevante que tiene en
cuenta las empresas, en cualquiera de las actividades, es antes que
información, es la experiencia y el consenso.
En el proceso de toma de decisiones, debido a la alta incertidumbre que se
maneja en la sociedad Colombiana el tipo de información más relevante y dada
a análisis por las empresas (sin importar su sector) es: la relacionada con los
variables económicas, las variables de tipo social, tecnológico y político, y
llama la atención que en muy poca proporción se relaciona factores
relacionados con el medio ambiente, dada la importancia que día gana en la
gestión empresarial.
Otra información tenida en cuenta para la toma de decisiones, es la de tipo
legal seguida del análisis de los proveedores y el análisis de la competencia,
son las más consultadas. Es por esta variedad y poca especificidad que se
vuelve difícil identificar cuáles son las variables o criterios que permiten
establecer un patrón de toma de decisiones en estas empresas
Es conveniente mencionar que las empresas no cuentan con sistemas
estructurados, ni de especialistas adaptados a las características de sus
necesidades para la toma de decisiones y no tiene conocimiento de los
modelos presentados.
Indiferentemente a los resultados finales de esta investigación, abordar
trabajos en estos temas es importante debido al poco acercamiento que ha
tenido el sector académico en la evaluación de los estilos de dirección de los
dirigentes de nuestras empresas y sobre todo observar la racionalidad en las
decisiones que se toman en ellas.
31
Se puede considerar que los resaltados arrojados en esta investigación son
significados en el sentido que muestra estilos de tomas de decisiones
diferentes, fundamentados unos en la racionalidad y otros en la manipulación
de los directamente afectados por la decisión.
Es importante resaltar como el ambiente de trabajo (experimento demostrado
por Mayo) influye fuertemente en la cultura y por ende en la toma de
decisiones, tal como se evidenció en estas empresas, en donde en gran parte
de ellas, la camaradería, la confianza y el consenso son bases para la toma de
decisiones.
Se evidencia que los tomadores de decisiones adquirieron experiencia en
otras empresas antes de llegar a la organización donde se encuentran
actualmente y en este proceso Independientemente del modelo que se sigue
en la toma de decisiones, se encontró que son de vital importancia la
“participación” del conocimiento, seguido por la experiencia y no se guían por
personajes sino por su conocimiento.
Entre el 60 y 70% de los encuestados ocupan cargos de gerente general o
Jefe de área en las empresas.
Estas empresas han adoptado un modelo propio para su toma de decisiones
en donde se tiene muy en cuanta la participación, el dialogo. No se
caracterizan por ser arriesgadas y mas bien son un poco conservadoras y ni
presentan mecanismos para medirlas ni calcula sus posibles consecuencias
Adicional a esto, el hecho de encontrar que se utilizan muy pocos modelos
teóricos o de simulación como apoyo a las decisiones genera una pregunta que
debe responderse en una futura investigación: ¿Cuáles son las características
que deben cumplir los modelos de simulación para incrementar su utilización a
nivel empresarial?
32
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